Teora conductual Teora conductual o liderazgo basado en las conductas del directivo.

La imposibilidad de encontrar rasgos para caracterizar a los lderes llev a los investigadores a buscar los comportamientos que presentan lderes especficos, preguntndose si hay algo nico en lo que hacen los buenos lderes, en su comportamiento, con los que se pretende descubrir cules son las conductas de los lderes eficaces, de manera que sea posible ensear qu comportamiento permite acceder al liderazgo. Existen dos lneas de investigacin: la de las funciones, y la de los estilos de direccin. Segn la primera, las funciones que se necesita que el lder desarrolle son al menos, dos: 1) relativas a las tareas, ofreciendo informacin, soluciones, resultados; 2) funcin de cohesionar el grupo, de mantenerlo unido, de que funcione armoniosamente. Dentro de las investigaciones sobre el comportamiento de los lderes, un aspecto en el que se ha profundizado ampliamente ha sido el referente a los estilos de direccin y los resultados a los que conduce cada uno de ellos. El ms conocido fundamenta la distincin entre los estilos de direccin en el uso que hacen los lderes de la autoridad. As se distingue entre: Lderes autocrticos o autoritarios, que toman decisiones sin consultar a sus subordinados, tienden a ser dogmticos, orientados a la asignacin de tareas, y esperan que sus subordinados acaten su mando. Lderes democrticos, hacen que sus subordinados participen en la toma de decisiones, solicitan opiniones e ideas del grupo, tienden a ser ms abiertos, facilitar la cooperacin y apoyar a los miembros del grupo. Laissez-faire, generalmente otorga al grupo libertad completa para tomar sus decisiones. Con este estilo los lderes dan muy poca o ninguna orientacin a sus subordinados, limitndose a dejar que ellos decidan la mejor forma para realizar el trabajo. Teoras del comportamiento de la persona: Se basan en la observacin del comportamiento de diferentes lderes. Aqu podemos destacar: A. Teora X y Teora Y: Douglas McGregor afirma que existen dos modelos radicalmente de personas en relacin a su actitud frente al trabajo, lo que llevar a dos visiones diferentes en la direccin de personas: a. Por un lado estn las personas a las que no les gusta el trabajo, no quieren

asumir responsabilidades, prefieren que les manden, trabajan slo para ganar dinero (Teora X). b. Por otro lado estn los que aman el trabajo, son activos, les gusta asumir responsabilidades, son creativos, independientes, etc. (Teora Y). Dependiendo de la concepcin que tenga el lder de los individuos (X o Y), ejercer un estilo de liderazgo autoritario o participativo. B. Teora de la Malla Gerencial:

Robert Blake y Jane Mouton, partiendo de estudios anteriores, elaboraron una rejilla o malla gerencial en la que se pueden identificar hasta 81 estilos de liderazgo diferentes dependiendo de la conducta del lder: a. Si est ms preocupado por las personas

b. Si su mayor inters es la produccin.

Teora del Liderazgo Situacional: Segn esta teora no existe un estilo de liderazgo mejor que otro. Lo relevante son las caractersticas especficas de cada situacin laboral (empleados, actividad, lugar, etc.) para adaptarse a ella. Paul Hersey y Ken Blanchard son los creadores de este modelo de liderazgo situacional. Segn ellos el estilo de liderazgo debe elegirse en funcin de la interaccin entre: La conducta directiva de tarea: Alta o Baja (rdenes sobre cmo, donde y cuando hacer el trabajo).

La conducta de relacin o apoyo emocional que ofrece el lder a los empleados: Alta o Baja. La madurez de los empleados y su nivel de preparacin(sealan 4 niveles de madurez: M1-Baja, M2-Moderada-M3, M4-Alta).

De esa interaccin resultan 4 estilos de liderazgo diferentes:

A.

El lder Instructor: Es el lder autoritario que dice a los empleados qu, cmo, cuando y donde realizar la tarea. La comunicacin se realiza de forma unilateral descendente. Es necesario este liderazgo, ya que el nivel de madurez de los empleados (M1) es muy bajo, necesitan que les indiquen lo que deben hacer.

B.

El lder Persuasivo: Tiene un comportamiento directivo as como de apoyo. En este caso la comunicacin circula en ambas direcciones, ascendente y descendente ya que el

nivel de madurez de los empleados es moderado (M2), quieren pero no saben realizar la tarea. C. El lder Participativo: La toma de decisiones se realiza por el lder y los empleados, el lder se preocupa de facilitar el trabajo. El nivel de madurez del empleado es moderado (M3), los empleados saben pero no quieren asumir responsabilidades. D. El lder que delega: Proporciona poca dedicacin a la tarea y a la relacin de apoyo. Los empleados poseen alto grado de Madurez (M4), tienen confianza en s mismos por lo que pueden y quieren responsabilizarse de su trabajo. De acuerdo con la teora de Hersey y Blanchard el lder debe conocer perfectamente el nivel de preparacin (madurez) de sus trabajadores y el trabajo a realizar por cada uno para as poder adaptar su estilo de liderazgo a la situacin concreta de su organizacin.
TEORIAS DEL COMPORTAMIENTO: Surgen de 1940 a 1950, propugnan que es posible ensear a los administradores comportamientos de lder. Estos aportes provienen de las Universidades de Ohio, Michigan y Texas. 1 Estudios de la Universidad de Ohio de 1950 a 1960: Apreciamos dos facetas en el comportamiento del lder: la consideracin, que est dada por ls sensibilidad y hacia las personas de su grupo y la estructura inicial que es la preocupacin por las tareas y responsabilidades. Estas facetas determinan la valoracin que puede hacerse de un lder como democrtico, autocrtico, etc. Por lo general los lderes que demuestran mayor consideracin y responsabilidad logran un mejor desempeo. 2 Estudios de la Universidad de Michigan: en 1947: Se nota dos tipos de comportamiento en los lderes: los que se preocupan por el trabajo a realizar y los que lo hacen por sus subordinados. b) Esto se manifiesta en que los lderes que se preocupan ms por las personas logran ms productividad y satisfaccin. 3 Estudios de la Universidad de Texas: que da lugar a la cuadrcula gerencial. LAS TEORIAS CONTINGENTES: De 1960 a 1990. Dicen que los administradores alcanzaran el xito como lderes cuando sepan que liderazgo quieren ejercer, diagnostican las situaciones y las modifican, uniendo estas y el estilo adecuadamente. A continuacin los modelos de Fiedler, Evans y House, Hersey y Blanchard. 1 El modelo de Fiedler en 1967: Propugna que el estilo del lder vaya de la mano con la situacin, adecundose a sta; la situacin es ptima cuando hay una buena relacin del lder con su grupo y ste ejerce poder sobre su gente y hay una visualizacin clara de los objetivos. Si esto no se da se tendr que cambiar al lder o la situacin. 2 El modelo de Evans y House, que define la Teora de la Ruta-Objetivo. Fuente: http://es.shvoong.com/social-sciences/1651092-teorias-liderazgo/#ixzz1uo02IDEi

EORAS BASADAS EN EL COMPORTAMIENTO TEORA X Y TEORA Y

Teora X: Estilo de liderazgo en el que los lideres indican a los subordinados lo que se espera de ellos, los instruyen en el desempeo de sus labores insisten en que cumplan ciertos estndares y se cercioran de que todos sepan quien es el jefe, se cree que lo que principalmente motiva a la gente es el dinero y que el personal se muestra renuente a cooperar y posee deficientes hbitos de trabajo. Teora Y: Estilo de liderazgo en el que los lideres creen que las personas tienen inters por el trabajo, estn dispuestas a cooperar y poseen actitudes positivas. En este caso los lideres adoptan un estilo de liderazgo participativo consultando y pidiendo opinin a su personal TEORAS SITUACIONALES O DE CONTINGENCIAS MODELOS CONTINGENCIA En vista de la incapacidad de los modelos de comportamiento para identificar estilos de liderazgo consistentemente adecuados a todas las situaciones, fue necesario desarrollar otras teoras. De acuerdo con las teoras de contingencias de liderazgo, cada situacin determina un estilo por usar. Las 4 teoras de contingencias de liderazgo mas influyentes son: La de Fiedler, la de Hersey y Blanchard el modelo de ruta meta de house TEORAS DE CONTINGENCIAS DE FIEDLER Teora segn la cual, el xito del liderazgo depende de la correspondencia entre el estilo de un lder y las demandas de una situacin. Es decir que la eficacia de un estilo de liderazgo esta en funcin de que se le emplee en la situacin indicada. De acuerdo con este modelo un directivo debe conocer su estilo de liderazgo, diagnosticar la situacin particular en la que se encentra y despus buscar la coincidencia entre su estilo y la situacin especifica TEORA DE LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD Esta teora seala que los niveles de conducta directiva y de apoyo de un lder deben basarse en el nivel de disposicin del personal. El comportamiento directivo ocurre cuando un lder se sirve de la comunicacin unidireccional para detallar los

deberes a sus seguidores. El comportamiento de apoyo se da cuando el lder se sirve de la comunicacin bi-direccional para escuchar, alentar e involucrar a sus seguidores en la toma de decisiones. La disposicin es la capacidad de un subordinado para establecer metas altas pero alcanzables en relacin con sus tareas, a si como su buena voluntad para aceptar la responsabilidad de su cumplimiento

Teoras del comportamiento Teoras que proponen que, comportamientos especficos diferencian a los lderes de los que no lo son. Si la investigacin de las caractersticas hubiera tenido xito, habra proporcionado una base para seleccionar a las personas adecuadas, para asumir las posiciones formales en grupos y organizaciones que requieran de liderazgo. Si los estudios del comportamiento hubieran sido determinantes crticos del liderazgo, podramos entrenar personas para as tener un abasto infinito de lderes eficaces. Los estudios de la Universidad Estatal de Ohio Los investigadores buscaron identificar las dimensiones independientes del comportamiento del lder. Los investigadores encontraron dos dimensiones: 1. La estructura de inicio: Se refiere a la medida por la cual el lder puede definir y estructurar su papel y los de sus subordinados, en la bsqueda del logro de la meta. Incluye el comportamiento que trata de organizar el trabajo, las relaciones de trabajo y las metas. El lder que se califica en estructura de inicio, podra ser descrito como alguien que asigna tareas particulares a los miembros de un grupo, espera que los trabajadores mantengan estndares definitivos de desempeo y enfatiza el cumplimiento de las fechas lmite. 2. La consideracin: Se describe como la medida en la cual, es probable que una persona tenga relaciones de trabajo, caracterizada por la confianza mutua respecto a las ideas de los subordinados o inters por sus sentimientos. El grado en que muestra inters por la comodidad, el bienestar, el estatus y la satisfaccin de los seguidores. Un lder con alta consideracin podra ser descrito como una persona que ayuda a los subordinados en sus problemas personales, es amistoso y uno puede acercarse a l, y trata a todos los subordinados como sus iguales. La extensa investigacin, basada en estas definiciones que los lderes con altos ndices de estructura de inicio y consideracin (un lder alto alto ) tienden a lograr un gran desempeo y satisfaccin del subordinado, con ms frecuencia que aquellos que califican bajo ya sea en consideracin, estructura de inicio o en ambas dimensiones. No siempre da como resultado consecuencias positivas a grandes tasas de ausentismo injustificado y rotacin, as como a los bajos niveles de satisfaccin en el trabajo de los trabajadores que desarrollan tareas rutinarias. En conclusin, los estudios de Ohio State surgieron que el estilo alto alto generalmente produjo resultados positivos. Los estudios de la Universidad de Michigan

El grupo de Michigan encontr dos dimensiones del comportamiento que nombraron orientacin al empleado y orientacin a la produccin. Los lderes que estaban orientados al empleado eran descritos como personas que enfatizaban las relaciones interpersonales; mostraban un inters personal en las necesidades de sus subordinados y aceptaban las diferencias individuales entre los miembros. Los lderes orientados a la produccin, en cambio, tendan a enfatizar los aspectos tcnicos o laborales del trabajo, su preocupacin principal era el logro de las tareas del grupo y los miembros del grupo eran considerados medios para tal fin. Las conclusiones favorecan a los lderes orientados la empleado, pues se vieron asociados con una alta productividad de grupo y una alta satisfaccin en el trabajo. Los estudios escandinavos Su premisa bsica es que en un mundo cambiante, los lderes deberan mostrar un comportamiento orientado al desarrollo. Estos son los lderes que valoran a la experimentacin, buscan nuevas ideas y generan y ponen en prctica el cambio. Mientras las conclusiones iniciales deben ser guardadas hasta encontrar ms evidencias que las confirme, parece que los lderes que demuestran un comportamiento orientado al desarrollo, tienen ms subordinados satisfechos. Si bien es cierto, todos estos modelos han tenido un xito modesto para identificar relaciones consistentes entre los patrones de comportamiento del liderazgo y el desempeo del grupo, lo que parece faltar es la consideracin de los factores situacionales que influyen en el xito o el fracaso.