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Cours ADM - 111

Cours 4 La planification stratgique

Principes dadministration
Bloc 1 Management, Entreprises et gestionnaires (2 cours)
Bloc 2 Prise de dcision (1 cour)
Bloc 3 Planifier, contrler er organiser (Approche et pratique de cas) (3 cours)

Intra

Principes dadministration
Bloc 4 Diriger (Culture, valeurs, GRH) (1 cours)

Bloc 5 Intgration des fonctions et la simulation Glo-Bus (1 cours)

Bloc 6 Simulation Glo-Bus (3 cours)

Examen Final

Globus
Gr 2- 29 Mars (PM- 16H00-20H00) plutt que le 31 Mars (1001&1003) et le 06 Avril plutt que le 07 Avril de 12h00-16h00 (1001&1003)

Plan de la session
Retour sur la prise de dcision en groupe Planification Quest-ce que cest? Le processus Comment en faire? Stratgies corporatives Gestion de portefeuille Les stratgies de croissance Tactiques stratgiques Fusions-acquisition Alliances stratgiques Stratgies daffaires Pestel Analyse sectorielle Les stratgies gnriques (Porter) Diffrenciation Leadership de cot Stratgies fonctionnelles

La dcision en groupe
Exercice : La tempte

Avantages et dsavantages de la prise de dcision en groupe


Avantages
1. Plus de connaissances 2. Perspectives diffrentes 3. Meilleure comprhension 4. Augmente lacceptation

Dsavantages
1. Pression sociale 2. Minorit domine 3. Perte de temps 4. Dplacement du but

La planification,
c'est rpondre aux :

Quoi faire? Comment le faire? Quand le faire? O le faire?

Le processus de planification
MISSION MENACES et OPPORTUNITS ENVIRONNEMENT FORCES et FAIBLESSES ENTREPRISE OBJECTIFS STRATGIES

ENJEUX

TACTIQUES CONTRLES

tapes cls du processus de planification stratgique


Dfinir la mission, la vision et les valeurs corporatives

Fixer le objectifs et buts corporatifs


Dfinir la stratgie corporative

Dfinir les stratgies daffaires


Stratgies fonctionnelles Marketing, RH Oprations Finance SIG

La stratgie dentreprise
Elle donne une direction, une orientation Elle concentre les efforts : elle favorise la coordination des activits Elle dfinit lorganisation : la distingue de toute autre organisation Elle est source de cohrence : elle empche les membres de lorganisation de sgarer Elle exprime les fondements sur lesquels sera ralise la planification oprationnelle ou les plans tactiques

tapes cls du processus de planification stratgique


Dfinir la mission, la vision et les valeurs corporatives

Fixer le objectifs et buts corporatifs


Dfinir la stratgie corporative

Dfinir les stratgies daffaires


Stratgies fonctionnelles Marketing, RH Oprations Finance SIG

Planification et Direction gnrale


laborer une vision : ce que lentreprise veut devenir moyen/long terme
Mobilisatrice et inspirante Positive et accessible Partage par une quipe qui doit la soutenir

Dfinir une mission : ce que lentreprise veut accomplir court/moyen terme


Elle prcise lessence de ses services Elle tablit un ensemble de lignes directrices qui guideront les stratgies Elle prcise le genre dorganisation conomique et humaine quelle dsire tre
Source: Confrence internationale, Alvin Toffler, Groupe Innovation, 1994

MISSION
La raison dtre ou la mission d'une entreprise constitue la raison fondamentale de son existence. Lnonc de mission est, en gnral, une phrase ou un paragraphe qui formule cette raison afin qu'elle constitue un repre stable dans le changement quotidien (durable). Il importe de souligner quil n'existe pas de bon ou de mauvais nonc de mission, mais plutt des noncs qui ont un effet de mobilisation, d'inspiration ou qui laissent les gens indiffrents. En principe, une mission devrait intgrer les lments de rponse aux questions fondamentales suivantes: Pourquoi l'entreprise existe-t-elle? Quelle est sa raison d'tre?

Exemples de mission
Ambulance Saint-Jean : Notre mission est de permettre aux Canadiens d'amliorer leur sant, leur scurit et leur qualit de vie par la prestation de programmes de formation et de services communautaires. CGI : La mission de CGI est de fournir ses clients des services professionnels de la plus haute qualit, comptence et objectivit, afin de pleinement satisfaire leurs objectifs en informatique, processus d'affaires et gestion. SNC Lavalin : SNC-Lavalin ralise sa mission grce au savoir-faire de ses employs, en contribuant au succs de ses clients, qui elle offre des services valeur ajoute, et en investissant constamment dans lamlioration de ses comptences techniques et de gestion. SNC-Lavalin sengage produire un rendement suprieur, au bnfice de ses actionnaires.

Vision
Une vision est une image de lavenir que les gestionnaires cherchent crer. Elle est dcrite au prsent, comme si elle se produisait maintenant. De nature plus concrte, la vision donne forme et direction lavenir de l'entreprise. En comparaison avec la mission, qui elle reprsente le pourquoi de l'existence de l'entreprise, la vision dcrit davantage ce que lentreprise voudrait tre. Formule adquatement, elle devrait reprsenter un dfi pour les parties prenantes, tout en suscitant leur intrt et leur enthousiasme. En rsum, la vision devrait rpondre la question suivante : Comment voit-on notre organisation dans cinq ans, ou encore dix ans?

Exemples de vision :
CGI : La vision de CGI est dtre un leader de classe mondiale du secteur des TI et de la gestion des processus daffaires, qui contribue la croissance et au succs de ses clients. Compact Computers : tre le principal fournisseur dordinateurs personnels et de serveurs dordinateurs personnels dans tous les marchs. Disneyland : tre lendroit sur terre o lon est le plus heureux

Les avantages pour une organisation davoir une vision


La majorit des organisations ont une vision de leurs succs futurs, mais rares sont celles qui prennent le temps de la partager. En partageant sa vision, l'organisation permettra aux cadres et aux employs de : Connatre la situation future vers laquelle ils doivent travailler ; Ajuster leurs faons de travailler en consquence de cette situation future.

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Dfinir la mission, la vision et les valeurs corporatives

Fixer le objectifs et buts corporatifs


Dfinir la stratgie corporative

Dfinir les stratgies daffaires


Stratgies fonctionnelles Marketing, RH Oprations Finance SIG

Les objectifs
Prciser les rsultats atteindre:
La part de march souhaite Le taux de croissance vis Le % de profit escompt Le rendement des investissements

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Dfinir les stratgies daffaires


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Lentreprise multi-activits
Sige

Divisions

Activits

Les stratgies corporatives


Stratgies de croissance, de maintien ou de retrait Stratgies sur les gammes de produits, les marchs viss et les couples produits/marchs Manuvres stratgiques : alliances, acquisitions, impartition..

Stratgies de croissance (Ansoff, 1981)


Produit Actuel Actuel Pntration Nouveau Dveloppement de gamme

March

3
Extension 2 Diversification Combinaison produits/marchs 4

Nouveau

Horizontale: situation dans laquelle une entreprise contrle, sur un territoire donn, plusieurs units de production ou de distribution de mme nature qui fabriquent ou distribuent des produits identiques ou similaires Verticale: situation dans laquelle une entreprise contrle les diffrentes phases d'un processus de production.
Par exemple, Quebecor, qui publie des quotidiens, des hebdomadaires, des magazines, est galement prsente dans le secteur de l'imprimerie et dans celui de la distribution (Messageries Dynamiques)

Intgration horizontale et verticale

Diversification
Diversification relie: Les AOL-Time Warner, Vivendi Universal, Bertelsmann et autres normes conglomrats qui dominent, l'chelle internationale, les divers secteurs de l'information et du divertissement, constituent la meilleure illustration de ce type d'intgration. Ils sont prsents tout autant dans la production que dans la distribution de produits culturels, dans les domaines du disque, du cinma, du livre comme du journalisme.

Diversification non-relie (Type conglomrat)


Power Corporation est un exemple de ce type de conglomrat:
Filiale Gesca (presse crite), le groupe est un acteur important des mdias. Secteur des services financiers (assurance-vie et fonds de placement). l'chelle internationale, sa participation dans Pargesa Holding lui accorde une prsence importante dans quelques grandes entreprises europennes du domaine des communications, mais galement de la production industrielle, de l'nergie et des services financiers.

Palich, Cardinal et Miller, 2000


tudie 55 tudes sur la relation diversification et performance Modle curvilinaire
La performance augmente mesure que les firmes voluent dune stratgie dactivits simples de la diversification relie, mais la performance diminue lorsque les firmes vont de la diversification relie de la diversification non relie

Simple

Relie

Non relie

La matrice BCG
PART DE MARCH RELATIVE

leve

Faible

leve CROISSANCE DU MARCH Faible

toiles

Dilemmes

Vaches lait

Poids morts

Quels sont les produits qui sont rentables?


leve (Potentiel de croissance)

?
Investir Investir slectivement (en fonction de lanalyse de la concurrence)

Attrait du march

$
Faible

Chien
Dsinvestir

Maintien

Part de march (profitabilit) leve Faible

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Dfinir la stratgie corporative Dfinir les stratgies daffaires Stratgies fonctionnelles Marketing, RH Oprations Finance SIG

Les strates de lenvironnement


Macro-environnement Industrie

Groupes stratgiques

Lorganisation

Marchs

Champ sectoriel

Les menaces et opportunits


valuer lenvironnement global i.e. prendre en considration les diverses tendances (PESTEL)
Politiques conomiques Sociales et dmographiques Technologiques cologiques Lgales

valuer lenvironnement sectoriel par lanalyse concurrentielle (Porter)

Le modle PESTEL
PPolitique Stabilit gouvernementale Politique fiscale Rgulation du commerce extrieur R P S
ycles conomiques volution du PNB

conomique
Cc

aux dintrt

TT
PP olitique montaire IIn flation C Chmage

Protection sociale SSocioculturel Dmographie Distribution des revenus Mobilit sociale Changements de modes de vie Attitude par rapport au loisir et au travail Consumrisme

D D M C A C

Revenu disponible

Niveau dducation

Pestel
Technologique Dpenses publiques de R&D Investissements privs et publics sur la technologie Nouvelles dcouvertes, nouveaux dveloppements Vitesse des transferts technologiques Taux dobsolescence cologique Lois sur la protection de lenvironnement Retraitement des dchets Consommation dnergie

Lgal Lois sur les monopoles Droit du travail Lgislation sur la sant Normes de scurit

Analyse concurrentielle
(selon Porter)

valuation des forces de la concurrence La menace de nouveaux arrivants Le pouvoir des clients Le pouvoir des fournisseurs Les produits substituts La lutte entre les concurrents actuels

ANALYSE STRUCTURELLE DUNE INDUSTRIE


BARRIRES L ENTRE conomies d chelle
Image de narque Besoins en capitaux Accs au rseau de distribution Politique gouvernementale, etc.

Nouveaux entrants
MENACES

DTERMINANTS DE LA RIVALIT
Croissance Cots fixes Surcapacit Diffrenciation Concentration Diversit des concurrents, etc

Fournisseurs
POUVOIR DES FOURNISSEURS
Cots de conversion Concentration Importance quantit pour foun. Effets sur cot/ diffrenciation Menace d Intgration, etc.

P o u v o i r

Concurrents
Intensit de la rivalit

P o u Acheteurs v o i r POUVOIR DES


ACHETEURS

MENACES

Substituts

Cots de conversion Concentration Importance de la quantit achete Effets sur cot/ diffrenciation Menace d Intgration Sensibilit au pric, etc.

Le modle des 5 forces de la concurrence


Entrants potentiels Menace des entrants potentiels Pouvoir de ngociation des clients

Fournisseurs

Intensit concurrentiell Pouvoir de e ngociation des Fournisseurs

Clients / Distributeurs

Menace des produits ou services substituables Produits de substitution


Source : M.E. Porter, Choix stratgiques et concurrence, Economica, 1982.

Exercice Pestel et analyse de secteur Air Canada


Par quipe Glo-Bus

Lanalyse SWOT
Ce que lon sait faire

Analyse interne de lorganisation

Forces Faiblesses Capacit stratgique Actions mener Facteurs clefs de succs

Analyse externe de lenvironnement

Opportunits
Menaces

Ce quil faut faire

Forces, faiblesses et enjeux


Suite lidentification des menaces et opportunits,

il faut

procder au diagnostic interne:


valuer sa capacit concurrentielle Identifier les lments de diffrentiation ou de valeur ajout du processus de livraison/fabrication (produits ou services) Mesurer ses comptences

En conclure les principaux enjeux et dfis

Les stratgies daffaires


Comment concurrencer ? Stratgie de domination par les cots Stratgie de diffrentiation pour le client Stratgie de focalisation

Les stratgies gnriques de Porter


Leadership de cots Offrir des produits substituables au moindre cot Differentiation Distinguer les produits et services de faon pouvoir vendre un prix suprieur

Focus Suivre une ou lautre des stratgies dans une ligne troite de march (niche)

tapes cls du processus de planification stratgique


Dfinir la mission, la vision et les valeurs corporatives

Fixer le objectifs et buts corporatifs


Dfinir la stratgie corporative Dfinir les stratgies des units daffaires stratgiques Stratgies fonctionnelles Marketing, RH Oprations Finance SIG

Les stratgies fonctionnelles


Ce sont dabord les stratgies relis aux fonctions de lentreprise
Stratgies de communication de gestion financire de contrle de recherche et dveloppement

Ce sont galement les stratgies de gestion internes de lentreprise


structures organisationnelles dlgation du pouvoir culture valeurs encadrement des comportements

Elles ont pour objectif principal doptimiser la gestion dentreprise et de transformer les comptences distinctes en avantages concurrentiels Elles sont complmentaires ou sous-jacentes aux stratgies daffaires Elles sont trop souvent oublies Il est essentiel de les revoir en priode de changement

SAQ
Stratgies fonctionnelles

La semaine prochaine
Livre fin du chapitre 5 (planification), Chap.9 (Contrle) p.427-444 Recueil de textes127-134 Dbute le cours avec Cas Venmar et invite S.Bergeron

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