Vous êtes sur la page 1sur 550

LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES

Sexta

Edi cin

LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES

Gary Yukl
University at Albany State University of New York

Traduccin
Yago Moreno L6pez
yagomoreno@blueyonder.co .uk

PEARSON

Prentice Hall

Madrid Mxioo Santa Fe de Bogot Buenos Aires Caracas Lima Montevideo


SanJuan San Jos Santiago SaoPaulo WhitePlains

j
Gary A. Yokl

Datos de catalogacin biblingrfica

Liderazgo en las orgaulmclones.

6.' edld6n
PEARSON EDUCACIN, S A., Mlldrid,2008
ISBN: 978-34-8322344-4

Mmeria: 658 Organizacin y gestin de empresas


Rmna10: t95 x 25 mm Nginas: 552

Au!horized uanslationfrom lile Englislllanguoge edion, entled LEADERSHJP IN ORGANIZATIONS. 6" Edirion by Yl/KL, GARY A., pubUshed by Pearson Education, lnc, pubUslling as Prentice HaU, Copyriglu Cl 2006. All riglus reserved. No part of tls book may be reproduced or transmined in arry form or by arry means, electronic or 11U!cllanical, including phorocopying, recording or by any informar ion storage retrieval system, withow permission from Peorson Educa/ion, lnc. SPANISH languoge edirion published by PEARSON EDUCACIN S.A., Copyright C 2008.
DERECHOS RESERVADOS C> 2008 PEARSON EDUCACIN S.A. C/ Ribera del Loira, 28 28042 Madrid (Espaa)

Gary A. Yllkl liderazgo en las organkaciones


ISBN: 978-84-8322-344-4
Depsito Legal: Bquipo editorial: Editor: Alberto Caizal Tcnico editorial: Marla Varela Equipo de produccin: Director: Jos Antonio Ciares Tcnico: Jos Antonio Hemn Diseo de cubierta: Equipo de diseo de PEARSON EDUCAClN, S.A. Composicin: JOSUR TRATAMIENTO DE TEXTOS, S.L. Notas sobre enlaces a pginas web !Venas: Este libro puede incluir enlaces a sitios web gestionados por terceros y ajenos a PBARSON EDUCACIN S.A. que se incluyen slo con finalidad informativa. PBARSON BDUCACIN S.A. no asume ningn tipo de responsabilidad por los daos y perjuicios derivados del uso de los datos personales que pueda bacer un te.rcero encatgado del mantenimiento de las pginas web ajenas a PEARSON EDUCACIN S.A. y del funciuBaJniento, accesibilidad o mantenitniento de los sitios web no gestionados por PEARSON EDUCACIN S.A. Las referencias se proporcionan en el estado en que se encuentran en el momento de publicacin sin gatantas, expresas o implcitas, sobre la informacin que se proporcione en eUas. Impreso por: IMPRESO EN ESPAA- PRINTED IN SPAIN
Este libro ba sido impreso ooo papel y tintJis eoolgicos

Por su amor, apoyo y comprensin, este libro est dedicado a Maureen.

Contenido
Prefacio.................................................................................................................. CAPTULO 1 Introduccin: la naturaleza del liderazgo.................................
La naturaleza del trabajo de direccin ...... ..... .. .. ......................

xi 1 23 53 85 121 151 187 223 259 295 331 369 403 435 459 479 527

CAPTULO 2

CAPTULO 3 Perspectivas sobre la conducta del liderazgo eficaz ................ CAPTULO 4 CAPTULO 5 CAPTULO 6 CAPTULO 7 CAPTULO 8 CAPTULO Liderazgo participativo, delegacin de responsabilidades y delegacin de poder .. ... .. .. .... .. .. .. .. .. ..... .. ... ..... .. ... .. .. .... .. .. .. ........ Creacin de papeles didicos, atribuciones y el papel de los seguidores................................................................................. Poder e influencia .. .. .... .. . .. .. . .. .. . .. ... .. .. .... .. ... .. .. . .. .. . .... . .. ... .. .. .... . Rasgos y habilidades directivas .. .... .. .. .. .. .. .. .. .. .... .. .... .. .. .. .. .. .. .. Las primeras teorias contingentes sobre el liderazgo directivo....................................................................................

9 Liderazgo carismtico y transformacional.. ........... .... .. ... .........

CAPTULO 10 Liderazgo del cambio en las organizaciones .. .... .. ... .. .. . .. .. .. .... . CAPTULO 11 Liderazgo en equipos y decisiones de grupo........................... CAPTULO 12 Liderazgo estratgico de los ejecutivos .................. ... ... .. ......... CAPTULO 13 Desarrollo de las habilidades de liderazgo .... ..... ..... ............... CAPTULO 14 Liderazgo tico y diversidad .................... ...... .. .. ...... ............... CAPTULO 15 Revisin e integracin.............................................................. Referencias ..... ..... ..... ... ... .. ..... .......... ..... ..... ... .. ... ..... ..... ..... ..... ..... ... .. ... ... .. ..... ......... ndice analtico .... ..... ... ... .. ..... .......... ..... ..... ... .. ... ..... ..... ..... ..... ..... ... .. ... ... .. ..... .........

ndice
Prefacio .. .... .. .. . .. .. . .... . ..... ...... .... ... .. . . .. .. .. .... . .... . ...... .... .. ... .. .. .. .. .. .. . .... . ..... ...... .... ... .. CAPTULO 1 Introduccin: la naturaleza del liderazgo .......... ...............
las definiciones del liderazgo. .. .. .. .... . .. .. . .. .. .. .. . .... . .. . .. .. .. .. .. . .. .. . .. ... .. .. .... . .. .. .. El liderazgo eficaz........................................................................................ Revisin de los principales enfoques de investigacin .... .......... .......... ........ Niveles de conceptuacin del liderazgo....................................................... Otras bases para comparar las teoras sobre el liderazgo............................. Organizacin de este libro............................................................................
xi
1

2 10

12 15 18 19 23
24 36 40 41 41 42

CAPTULO 2 La naturaleza del trabajo de direccin..............................

Los patrones de actividad en el trabajo de direccin .............. ........ .............


Los estudios de los determinantes situacionales .............. ............ ........ ........ Cambios en la naturaleza del trabajo de direccin....................................... Hasta dnde llega la discrecionalidad de los directivos? ........................... las limitaciones de los estudios descriptivos ................................................ Aplicaciones para los directivos.................................................................. ..

CAPTULO 3 Perspectiva<; sobre la conducta del liderazgo eficaz.........


Los estudios de liderazgo de la Universidad de Ohio S tate......................... Las conductas de liderazgo .. .. . .. .. ........... ... .. ... .. .... .. .... .. .... .......... .... .. .... .. .. .... Las limitaciones de los estudios basados en encuestas................................ Experimentos de conductas orientadas a las tareas y a las relaciones......... La investigacin basada en los incidentes crticos....................................... El lder alto-alto .. .. ... .. .... ...... .... .. ... ..... .. ... .. .. ... .. .. .. ...... .... ..... .. ... .. .. ... .. .... ........ Taxonomas de la conducta de liderazgo...................................................... Conductas especficas a la tarea .. ... .. ... .... .. ..... ... ..... .... .. ..... ... .. ... .... .. ..... ... .... . Conductas especficas orientadas hacia las relaciones............................ ..... Evaluacin del enfoque conductista .................. ..... ................................. .....

53
54 54 58 60 61 62 65 71 75 79 85 86 88

CAPTULO 4 Liderazgo participativo, delegacin de responsabilidades y delegacin de poder .. .. .. .. .. .. .. .... .. .... .. .. .. .. .. .. .. .. .... .. .... .. .. ... .
El cracter del liderazgo participativo........ .... .. .... .. .. .. .. .. .. .. .. .... .. .... .. .. .. .. .. ... . Repercusiones del lideracgo participativo.. .... ...... .... ...... ...... .... .. .... .. .... ........

{ndice

Investigacin sobre los efectos del liderazgo participativo ......................... . Modelo de decisin normativa .................................................................... . Aplicaciones: lneas directrices para el liderazgo participativo ........... ....... . Delegacin de responsabilidades ................................................................. . Aplicaciones: lneas directrices de la delegacin de responsabilidades ....... . Delegacin de poder recibido ....................................................................... .

90 93
98

102 107 111


121 122

CAPTULO 5 Creacin de papeles didicos, atribuciones y el papel de los seguidores ....................................................................... .


La teoa del inten:ambio lder-miembro..................................................... . Atribuciones del lder sobre los subordinados ............................................ . Aplicaciones: correccin de las deficiencias de rendimiento ...................... . Atribuciones del seguidor y teoas implcitas ............................................ . Gestin de las impresiones .......................................................................... . Contribuciones de los seguidores a un liderazgo eficaz .............................. . Autogestin ................................................................................................. . Aplicaciones: lneas directrices para los seguidores ................................... . Integracin del papel de lder y seguidor ................................................... ..

127 129 133 135 138 139


141

144
151 154 164

CAPTULO 6 Poder e influencia .............................................................. ..


Tipos y fuentes de poder ............................................................................. . Cmo se adquiere y se pierde poder ............................................................ Consecuencias del poder del cargo y del poder personal ............................ . Cunto poder debean tener los lderes? .................................................. . 'Ilicticas de influencia .................................................................................. . R>der y conducta de influencia .................................................................... . Utilizacin y eficacia de las tcticas de influencia...................................... .

Conceptos de poder e influencia .............................. ................................... . 152

166 167 170 176 177 187

CAPTULO 7 Rasgos y habilidades directivas ......................................... .

Carcter de los rasgos y habilidades ........................................................... . 188 Investigacin sobre los rasgos y habilidades del lder ................................. . 189 Rasgos directivos y eficacia ......................................................................... . 196 Habilidades y eficacia directiva.................................................................... . 205 Otras competencias relevantes ..................................................................... . 209 Relevancia situacional de las habilidades .... ...................................... .......... . 212 Evaluacin de la investigacin sobre los rasgos .... ....................................... 214 Aplicaciones para los directivos.................................................................... 216

CAPTULO 8 Las primeras teoras contingentes sobre el liderazgo directivo ................................................................................


Modelo contingente del compaero menos preferido.................................. Thoa del camino-metas del liderazgo.........................................................

223
224 227

fndice
Thora del liderazgo situacional.................................................................... Teora de los sustitutos del liderazgo ... ....... ... ... .. ... .. ... ..... ..... ...... ..... .. .. ... ..... Modelo de multiples vnculos . ... .......... ....... ... ... .. ... .. ... ..... ..... ...... ..... .. .. ... ..... Teora de los recursos cognitivos . ........ ....... ... ... .. ... .. ... ..... ..... ...... ..... .. .. ... ..... Evolucin general de las teoras contingentes............................................... Aplicaciones para los directivos....................................................................

xi

232 234 238 245 248 249 259

CAPTULO 9 Liderazgo carismtico y transformacional..........................


Dos teoras iniciales ...................................................................................... . Thora del autoconcepto del liderazgo carismtico ..................................... . Otros conceptos del carisma........................................................................ . Consecuencias del liderazgo carismtico .................................................... . Carismticos positivos y negativos .............................................................. . Liderazgo transfonnacional ......................................................................... . Mtodos de investigacin para valorar las teoras ....................................... . Liderazgo transfonnacional frente a liderazgo carismtico ........................ . Evaluacin de las teoras ............................................................................. . Aplicaciones: lneas directrices para los lderes .......................................... .

260 263
265

269 269
273

276
281 282 284

CAPTULO 10 Liderazgo del eambio en las organizaciones .................... .


Procesos de cambio en las organizaciones .................................................... Influencia de la cultura de la organizacin ................................................... . Desarrollo de una visin .............................................................................. . Implementacin del cambio ........................................................................ . Aplicaciones: lneas directrices para liderar el cambio ............................... . Innovacin y aprendizaje de la organizacin .............................................. . Aplicaciones: lneas directrices para aumentar el aprendizaje y la innovacin .................................................................................................... .

295
296
301

306
312

313 319
322

CAPTULO 11 Liderazo en equipos y decisiones de grupo ...................... .


La naturaleza de los equipos ....................................................................... . Liderazgo en distintos tipos de equipos ....................................................... . Procedimientos para facilitar el aprendizaje del equipo .............................. . Aplicaciones: lneas directrices para crear equipos ...................................... . Toma de decisiones en los grupos ............................................................... . Funciones del liderazgo en las reuniones .................................................... . Aplicaciones: lneas directrices para liderar reuniones ............................... .

331 332
341 345 348

352
354

357

CAPTULO 12 Liderazgo estratgico de los ejecutivos ............................. .


Restricciones para los ejecutivos ................................................................. . Atribuciones sesgadas sobre los altos ejecutivos ....................................... .. Investigacin sobre los efectos de la sucesin del liderazgo ...................... .

369
370 372 373

xii

{ndice

Cambio evolutivo y liderazgo estratgico . ..... ..... ..... ..... ..... ... ... .. ..... ..... ......... R:>der poltico y liderazgo estratgico .. ....... ... ... .. ... .. ... ..... ..... ...... ..... .. .. ... ..... Tenencia de un cargo y liderazgo estratgico...... ................................. ........ BJ.uipos ejecutivos...... ................................. ................................................. Cmo influyen los lderes sobre el rendimiento de la organizacin............. Supervisin del entorno... .............................................................................. furmulacin de la estrategia..........................................................................
CAPTULO 13 Desarrollo de las habilidades de liderazgo- ...

375 378 379 380 384 390 393 403 404 405 407 412 414 426 427 429 435 435 445 448 453 459 460 464 467 471 476 479 527

Programas de formacin en liderazgo........................................................... Diseo de una formacin eficaz .... ... .. .. .. . ...... ... ... .. ... .. .... .. ... .. .. . ..... .... ... .. ....... 'Iecnicas especiales para la formacin en liderazgo...................................... Aprendizaje a partir de la experiencia......... .................................................. Actividades de desarrollo............................ .................................................. Actividades de autoayuda............................................................................. Condiciones favorecedoras del desarrollo.................................................... Ferspectiva de sistemas del desarrollo delliderazgo................................. ...
CAPTULO 14 Liderazgo tico y diversidad ...............................................

Liderazgo tico............................................................................................. Gnero y liderazgo .... ..... ..... ....................... ..... .. ... ............ ........... ..... ..... ....... Liderazgo en distintas culturas .. ..... .. ... ... .. .. ... .. .. .. . .... .. ....... ... ... .. .. ... .. .. .. . ....... Gestin de la diversidad ...... .... ...... ....... ... ..... ........ .......... ..... ........ .. ...... ..........
CAPTULO 15 Revisin e integracin ....... ..... .. ... ..... ....... ........... ..... ..... .......

Principales conclusiones de la investigacin sobre el liderazgo ...... ..... ....... Hacia un marco conceptual integrador......................................................... Sesgos en la conceptuacin del liderazgo . .... ...... ..... .. .... .. ... .... . ..... ....... ....... . Temas relativos a los mtodos de investigacin........................................... Reflexiones a modo de conclusin...............................................................
Referencias ....................................................................................................... ... ndice analtico....................................................................................................

Prefacio

Este libro trata sobre el liderazgo en las organizaciones. Su principal foco de atencin es ellliderazgo directivo en contraposicin con el liderazgo parlamentario, el liderazgo de los movimientos sociales, o el liderazgo emergente en los grupos informales. El libro presenta una revisin general de la teora y la investigacin sobre el liderazgo en las organizaciones formales. El tema de la eficacia del liderazgo es re especial inters, y el anlisis vuelve recurren temen te a la pregunta de qu es lo que hace que una persona sea un lider eficaz. El contenido del libro refleja una preocupacin dual por la teora y la prctica. He intentado satisfacer a dos audiencias distintas que tienen preferencias algo diferentes. La mayora de los acadmicos prefiere un manual que proporcione una detallada explicacin y una evaluacin crtica de las principales teoras, as como una revisin y evaluacin exhaustivas de la investigacin emprica. Estn ms interesados en la calidad de la investigacin y en qu tipo de investigacin adicional se necesita que en las aplicaciones prcticas. Muchos acadmicos se muestran escpticos sobre el valor de las prescripciones y lneas directrices para profesionales, y consideran que son prematuras a falta de una mayor investigacin. Por el contrao, la mayora de profesionales quiere respuestas inmediatas sobre qu es lo que tienen que hacer y cmo hacerlo para ser ms eficaces como lideres. Necesitan abordar los retos actuales de su trabajo y no pueden esperar durante dcadas hasta que los acadmicos resuelvan sus desa::uerdos tericos y obtengan respuestas definitivas. La mayora est ms interesada en identificar remedios y prescripciones tiles que en averiguar cmo se descubri este conocimiento. Estas distintas preferencias son una de las principales razones del muy lamentado desacuerdo entre cientficos y profesionales de la direccin y de la psicologa organizacional-industrial. Creo que es importante que los directivos y gestores comprendan la complejidad del liderazgo eficaz, la fuente de ruestros conocimientos sobre el liderazgo en las Qrganizaciones, y las limitaciones de este conocimiento. Anlogamente, creo que es importante que los acadmicos piensen ms en cmo se pueden aprovechar sus teoras e investigaciones para mejorar la prctica directiva. Hay demasiada investigacin sobre el liderazgo que est diseada nicamente para analizar pequeas preguntas esotricas que slo tienen inters para unos pocos acadmicos que publican en las mismas publicaciones. Los acadmicos se sentirn encantados al descubrir que se explican y critican las principales teoras, se revisan y resumen las investigaciones empricas, y se ofrecen muchas referencias para permitirles hacer un seguimiento con una lectura complementaria sobre los temas de especial inters. El campo del liderazgo sigue en estado de fermentacin, con muchas continuadas controversias sobre cuestiones conceptuales y metodolgicas. El libro aborda estos temas siempre que es posible, en vez de limitarse a presentar las teoras y resumir las conclusiones sin preocuparse por la calidad de la investigacin que hay detrs. En vez de detallar una interminable serie de teoras y estudios, el libro se centra en aquellas que son ms relevantes e informativas. El libro revisa lo que sabemos sobre la eficacia del liderazgo, y la edicin actual refleja los significativos progresos de nuestra comprensin del mismo desre que se public la primera edicin en 1981.

xiv

Prefacio

Faca D os profesionales he intentado mostrar una mejor apreciacin de la complejidad del liderazgo directivo, la importancia de disponer del conocimiento terico correspondiente y la necesidad de ser flexible y pragmtico en la aplicacin de este conocimiento. La edicin actual propon:iona mucbas directrices y recomendaciones para mejorar la eficacia directiva, pero no es un manual del profesional con tcnicas sencillas y recetas secretas que garanticen el xito instantneo. El propsito de las directrices es ayudar al lector a comprender las repen:usiones prcticas de la teora e investigacin sobre el liderazgo, y no prescribir de manera exacta cmo tiene que hacer las cosas el lder. La mayora se basa en una investigacin limitada, y no son infalibles , Una gran parte de los captulos tiene uno o dos breves casos de estudio diseados para ayudar al lector a lograr una mejor comprensin de las teoras, conceptos y lneas directrices presentadas. Los casos describen acontecimientos que se han producido en organizaciones reales, pero se han modificad> en alguna ocasin para que sean ms tiles para el aprendizaje de conceptos bsicos y de prcticas eficaces. Los casos piden al lector que analice los procesos conductuales, identifique ejemplos de conwctas eficaces e ineficaces, y sugiera formas eficaces de abordar la situacin que se ha descrito. Los casos requieren de 20 a 30 minutos para su debate. Existe un manual del profesor con detallados anlisis de los casos y sugerencias de uso. Tambin incluye un examen de preguntas de respuesta mltiple para cada captulo sobre las principales cuestiores abordadas, adems de ejen:icios para utilizar en clase (por ejemplo, juegos de rol) y algunas actividades fuera del aula que ayudan a los alumnos a comprender cmo pueden aplicar la teora y las lneas directrices. Dada su atencin al liderazgo eficaz en las organizaciones, este libro es especialmente relevante para los individuos que ejen:en actualmente como directivos o que esperan convertirse en directivos en un futuro prximo. Th.mbin es adecuado para ser utilizado como libro de texto fundamental en cursos universitarios o de postgrado. Estos cursos se encuentran en muchas facultades o departamentos distintos, tales como, administracin de empresas, psicologa, sociologa, administracin educativa, administracin pblica y administracin de la atencin sanitaria. El libro tambin es til para directivos en prcticas que estn buscando algo ms que respuestas superficiales a preguntas dificil es sobre liderazgo. Est siendo muy utilizado en gran cantidad de pases distintos, y ya se ha traducido a otros idiomas, incluyendo el chino, el coreano, el indonesio y el griego.
GaryYukl Albany, Nueva York Diciembre 2004

LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES

C APTUL O

INTRODUCCIN: LA NATURALEZA DEL LIDERAZGO

O:ljetivos de aprendizaje
Al estudiar este captulo, debe llegar a entender: Por qu existen tantas definiciones distintas del liderazgo. Las lneas principales de controversia sobre las diferencias e ntre el liderazgo y la direccin de empresas. La definicin del liderazgo que se establece e n este libro. Por qu resulta tan dificil evaluar la eficacia del liderazgo . Los distintos indicadores que se emplean para evaluar la eficacia del liderazgo. Cules son los aspectos del liderazgo q ue ms se han estudiado durante los ltimos 50 aos. Cmo se puede describir el liderazgo e n trminos de un proceso individual, didico, grupal u organizacional. La organizacin de este libro.

El liderazgo es un tema q ue ha despertado un gran inters desde siempre. El trmino sugiere la imagen re individuos poderosos y dinmicos: comandantes de ejrcitos victoriosos, directores de imperios empresariales instalados e n sus despachos de lujo, y hombres y mujeres que cambian la fortuna d e las naciones. Las hazaas de lderes valientes y clarividentes son la esencia de las leyendas y de la mitologa. Gran parte de nuestra historia es el relato de los lderes militares, polticos, religiosos y sociales, a <pienes atribuirnos el mrito o la culpa de los ms significados acontecimientos histricos, aun cuando m estra comprensin de las causas reales de los mismos y de la influencia del lder es limitada. fusiblemente, la fascinacin general que ejerce el liderazgo sea c onsecuencia del carcter misterioso del proceso, y del hecho de que a todos nos afecta en la vida. Por qu determinados lderes (como Gandhi, M ahoma o Mao Tse-Thng) inspiraron tanto ardor y devocin? Cmo llegaron otros (como

CAPITULO 1

Introduccin: La naturaleza de/liderazgo

Julio Csar o Alejandro Magno) a crear sus grandes imperios? Cmo es posible que algunas personas aparentemente sin cualidades sobresalientes (como AdolfHitler o Claudio Csar) consiguieran encumbrarse al poder? Por qu la gente defenestr tan repentinamente a determinados lderes (como Wmston Churchill o Indira Gandhi) a pesar de su evidente poder y de sus xitos? Porqu algunos lderes gozan ool apoyo de un grupo de seguidores leales que estarian dispuestos a sacrificar sus propias vidas por ellos, mientras los subordinados de otros los desprecian hasta llegar a urdir su asesinato? las cuestiones relativas al liderazgo han sido objeto de especulaciones desde siempre, pero la investigacin cientfica del liderazgo no comenz hasta entrado el siglo xx. Gran parte de estas investigaciones se ha centrado en los determinantes de la eficacia del liderazgo. As, las ciencias sociales han intentado descubrir cules son las caractersticas, habilidades, comportamientos, fuentes de poder y aspectos situacionales que determinan la capacidad de un lder de influir sobre sus seguidores y conseguir sus objetivos. Entre las cuestiones ms importantes que se han investigado figuran las causas de la emergencia de algunas personas como lderes y los determinantes que condicionan las acciones del lder, pero el tema principal ha sido elli.derazgo eficaz. Aunque los cientficos han conseguido arrojar algo de luz sobre los enigmas del liderazgo, quedan muchos interrogantes. Este libro repasa las principales teoras y resultados de la investigacin en el cam{X) de la eficacia, destacando el liderazgo en la direccin de las organizaciones formales, como las empresas, las administraciones pbli.cas, los hospitales o las universidades. Este primer captulo introduce el tema mediante una discusin de las distintas concepciones del liderazgo , los distintos criterios utilizados en la evaluacin de la eficacia y los diferentes enfoques adoptados en el estudio del liderazgo. Adems, ofrece una visin global de la obra y explica cmo se organizan los distintos temas.

Las definiciones del liderazgo


liderazgo es una voz del lxico comn que se ha incorporado a la terminologa tcnica de una discipli.na cientfica, pero sin una redefinicin precisa. Por consiguiente, tiene connotaciones ajenas que provocan cierta ambigedad en su significado (Janda, 1960). Por otra parte, el empleo de otros conceptos imprecisos, tales como poder, autoridad, direccin, administracin, control o supervi.sin para describir fenmenos parejos tambin provoca cierta confusin. En este sentido, la observacin de Bennis (1959, pg. 259) sigue siendo tan acertada hoy como aos atrs:
El concepto del liderazgo siempre nos resulta esquivo, o surge de otra guisa y su natumleza escurrjdiza y compleja nos vuelve a confundir. Por ello, hemos inventado una proliferacin de trminos para abordar la idea... por lo que el concepto sigue sin tener una definicin adecuada.

Los cientficos tienden a definir el li.derazgo a partir de perspectivas particulares y los aspectos del fenmeno que ms les interesan. Despus de repasar exhaustivamente la literatura sobre el liderazgo, Stogdill (1974, pg. 259) concluy que: "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas cpe han pretendido definir el concepto." La marea de nuevas definiciones ha continuado sin menguar oosde que Stogdill hizo su observacin: el liderazgo se ha definido en trminos de caractersticas, conductas, influencias, patrones de interaccin, relaciones de papeles o el desempeo de los puestos administrativos. La Thbla 1-1 presenta algunas de las definiciones ms representativas propuestas a lo largo oo los ltimos 50 aos. las definiciones del liderazgo reflejan mayoritariamente la hiptesis de que el fenmeno supone un proceso en el que una personaejen:e su influencia sobre otras para dirigir, estructurar y facilitar las actividades y relaciones dentro de un grupo u organizacin. No obstante, las numerosas definiciones del liderazgo no parecen tener mucho ms en comn, y difieren en muchos aspectos, tales como la perso-

CAPITULO 1

Introduccin: La naturaleza de/liderazgo

TABLA 11

Definiciones del liderazgo

El liderazgo es "el comportamiento de un individuo... que dirige las actividades de un grupo hacia una meta comn:' (Hemphill y Coons, 1957, pg. 7). El liderazgo es "el aumento de la influencia por encima del cumplimiento mecnico de las directrices habituales de la organizacin." (Kalz y Kahn , 1978, pg. 528). "Fllide.razgo se ejeroe cuando las personas .. . movilizan .... recursos institucionales, polticos y psicolgicos, entre otros, para despertar, captar y satisfilcer las motivaciones de sus seguidores." (Burns, 1978, pg. 18). "El liderazgo se realiza en el proceso mediante el cual uno o ms individuos consiguen delimitar o definir la realidad de otros." (Smirchch y Morgan, 1982, pg. 258). El liderazgo es " el prooeso de influir sobre las actividades de un grupo organizado hacia la consecucin de sus metas." (Rauch y Bebling, l984,pg. 46). "El liderazgo se refiere a la articulacin de las visiones , la incorporacin de los valores y La creacin de un entorno en el que se consiguen las cosas:' (R.icbards y Engle, 1986, pg. 206). "El liderazgo es el proceso de insuflar un propsito (una direccin con sentido) al esfuerzo colectivo y de generar un esfuerzo voluntario parn La consecucin de un objetivo: (Jacobs y Jaques, l990,pg. 28 1). El " liderazgo es la capacidad de trascender una cultura ... para iniciar procesos de cambio evolutivo ms adaptativos: (Schein, 1992, pg. 2). "El liderazgo es el proceso de hacer comprensibles las actividades de los individuos para ayudarlos a comprender y comprometetse: (Drath y Palus, 1994, pg. 4). El liderazgo es "la capacidad de un individoo de influir sobre otros, motivarlos y facilitar su contribucin. a La eficacia y el xito de La organizacin.. . ". (House el al., 1999, pg. 184).

na que ejerce la influencia, el propsito de la influencia, la manera en que se ejerce o los resultados del

intento de influir. Estas diferencias no son meras discusiones e ntre cientficos quisquillosos, sino el reflejo de un profundo desacuerdo sobre la identificacin de los lderes y de los procesos de liderazgo. Aquellos investigadores que discrepan en su concepto del liderazgo tambin eligen distintos fenmeros como objeto de estudio e interpretan los resultados de distintas maneras. Cuando los investigadores establecen una definicin restringida del liderazgo, es ms probable que tambin adopten una pers~ctiva ms estrecha en cuanto a los procesos a estudiar, y a la vez es menos probable que d. e scubran asuntos que no estn relacionados con sus hiptesis iniciales sobre el liderazgo eficaz, o que entren e n contradiccin con tales hiptesis . Por otra parte, algunos tericos (por ejemplo Alvesson y Sveningsson, 2003; Miner, 1975) han llegp.do a cu estionar si el liderazgo es siquiera til como constructo cientfico, a la vista del enorme espectro de significados que tiene el trmino. No obstante, la mayoa de los investigadores e n el campo de la ciencia de la conducta y de los profesionales parecen aceptar que el liderazgo es un fenmeno real y cpe es importante para la eficacia de las organizaciones. No parece, pues, que el aluvin de artculos y libros acerca del liderazgo vaya a disminuir a corto plazo.

Un papel especializado o un proceso de influencia compartida?


La cuestin de si el liderazgo debe considerarse como un papel especializado o un proceso de influencia compartida es una controversia clave. Un punto de vista es que todos los grupos desarrollan tna especializacin de papeles, incluido un papel de liderazgo al que le son inherentes determinadas resx>nsabilidades y funciones que no es posible compartir ms extensivamente sin poner en peligro la eficacia del grupo . Se designa "lder" a la persona que se supone que desempea este papel especializado

CAPITULO 1

Introduccin: La naturaleza de/liderazgo

re liderazgo. Los otros miembros del grupo son Jos denominados "seguidores", aunque alguno puede ayudar al lder principal a desarrollar sus funciones de liderazgo. La distincin entre los papeles dellider y del seguidor no excluye que una misma persona desempee Jos dos a la vez: por ejemplo, el director re un departamento ser un lider para los empleados de su departamento, pero tambin ser el seguidor re los ejecutivos de alto nivel de la organizacin. Lo investigadores que conciben el liderazgo como un p.pel especializado muestran normalmente un mayor inters por los atributos que determinan la seleccin de los individuos designados como Jideres, la conducta tpica de Jos lideres designados y los efectos de esta conducta sobre otros miembros del grupo o de la organizacin. Otra forma de ver el liderazgo es como un proceso de influencias que ocurre con naturalidad dentro de los sistemas sociales y se disemina entre sus miembros. Los autores que defienden esta perspectiva consideran ms til estudiar el "liderazgo" como un proceso social en vez de un papel especializam. Bajo este punto de vista, cualquier miembro de un sistema social puede manifestar el liderazgo en ocasiones, mientras que no existe ninguna diferencia clara entre lderes y seguidores. Por tanto, diferentes personas pueden desarrollar determinadas funciones de liderazgo, influyendo en las tareas del grupo, su manera de afrontar las mismas y la forma en que los individuos se relacionan entre s. Consecuentemente, las decisiones importantes sobre lo que hay que hacer y cmo hacerlo se toman mediante un proceso interactivo que abarca a numerosos individuos, influyendo cada uno de ellos sobre los dems. Los investigadores que conciben el liderazgo como un difuso proceso comn tienden a interesarse ms por los complejos procesos de influencia que se desarrollan entre los miembros del grupo , el contexto y las condiciones que determinan el momento y la manera en que ocurren, adems de las oonsecuencias para el grupo o la organizacin.
1ipiticacin de los procesos de influencia
Por otra parte, la controversia acerca de la definicin del liderazgo abarca no slo la cuestin de cp.in ejerce la influencia, sino tambin la tipificacin de dicha influencia y de sus resultados. Algunos tericos prefieren restringir la definicin del liderazgo al ejercicio de la influencia como resultado de un compromiso entusiasta de los seguidores, a diferencia de un cumplimiento indiferente o una obediencia ms o menos .reacia. Alegan estos tericos que la persona que controla las recompensas o castigos potenciales para manipular u obligar a sus seguidores en realidad no ejerce el ''liderazgo", y adems abusa de su poder. El punto de vista contrario afirma que esta definicin es demasiado restrictiva porque excluye alguros procesos de influencia que resultan importantes para comprender la eficacia o ineficacia del directivo en determinadas situaciones. Por tanto, la manera en que se define el liderazgo no debe determinar la respuesta a la cuestin cientfica de los fundamentos de la eficacia en el liderazgo. Es decir, se puede conseguir un mismo resultado mediante el empleo de diversos mtodos de influencia, y el mismo tipo de influencia puede dar resultados dispares segn el carcter de la situacin. Incluso las personas cpe se ven manipuladas, u obligadas a emprender determinadas acciones, pueden llegar a comprometerse, si a la postre descubren que la alternativa es en realidad Jo mejor para ellos y para su organizacin. El uso tico del poderes un asunto de legtimo inters para los estudiosos del liderazgo, pero no debe limitar la definicin del liderazgo ni la eleccin de procesos de influencia para el anlisis.

El propsito de los intentos de influir


Otro debate acerca de los intentos de influencia relevantes al liderazgo se centra en los objetivos y resultados finales. Desde un punto de vista, el liderazgo se desarrolla solamente cuando se influye en

CAPITULO 1

Introduccin: La naturaleza de/liderazgo

otras personas para que acten de forma tica y a [a vez beneficiosa tanto para la organizacin como para el individuo. Esta definicin dellidemzgo exduye los intentos de influir que resulten irrelevantes y peijudiciales para los seguidores, como podrian ser los esfuerzos de un lder de obtener un beneficio p!rsonal .a su costa. La postura contraria incluira todos los intentos de influir sobre las actitudes y conductas de los seguidores dentro del contexto organizacional, independientemente del propsito original o del beneficiario real de tales esfuerzos. En este sentido, las acciones dellidemzgo suelen obedecer a motivos mltiples, y rara vez es pos1ble determinar hasta qu punto son altruistas y no egostas. Los resultados de las acciones de los lderes suponen una mezcla de costes y beneficios, algunos indeseados, y Jla deduccin de los propsitos puede ser, por tanto, muy dificil: a pesar de las mejores intenciones, las acciones del lder resultan a veces peijudiciales y no beneficiosas para sus seguidores . Por otra parte, cuando son las necesidades personales del lder las que motivan sus acciones, los resultados pueden a veces proporcionar beneficios no previstos para sus seguidores y la organizacin. Por tanto, no debe limitarse el campo de estudio de los procesos dellidemzgo a su objetivo pretendido.

La influencia basada en la razn y en las emociones


La mayora de las definiciones dellidemzgo enumeradas anteriormente destacan los procesos racionales y cognitivos. Durante aos, pues, se ha tendido a considerar ellidemzgo como un proceso en el que los lderes influyen en sus seguidores para alimentar la conviccin de que su cooperacin e n la consecucin de un objetivo comn redundar en su inters. De hecho, muy pocas concepciones del liderazgo reoonocan la importancia de las emociones como base del ejercicio de la influencia hasta la dcada de 1980. No obstante, muchas concepciones recientes dellidemzgo resaltan los aspectos emocionales de la influencia mucho ms que Jos aspectos racionales. Desde este punto de vista, solamente los aspectos del liderazgo basados en las emociones y los valores pueden explicar los excepcionales logros de determinados grupos u organizaciones. Los lderes estimulan a sus seguidores a sacrificar voluntariamente sus intereses personales para conseguir un fin superior; por ejemplo, los soldados arriesgan la vida para cumplir con su misin y proteger a sus compaeros. La importancia relativa de los procesos racionales y emocionales, y la forma en que interactan Jos dos, son cuestiones que se resolvern mediante la investigacin emprica, y es por tanto importante que la conceptuacin del liderazgo no excluya ningn tipo de proceso.

El liderazgo frente a la direccin


Existe una continua controversia acerca de la diferencia entre el liderazgo y la direccin. Obviamente, una persona puede ser un lder sin ser un directivo (por ejemplo, puede ser un lder informal) y, de la misma manera, una persona puede ser un directivo sin ejercer el liderazgo . De hecho, existen empleados cuyos puestos les definen como "directivo" aunque carezcan de subordinados (por ejemplo, un directivo de cuentas). Aunque nadie propone que la direccin empresarial sea equivalente al liderazgo , el grado de solapamiento es un asunto que sf suscita un profundo desacuerdo. Algunos autores (por ejemplo, Bennis y Nanus, 1985; Zaleznik:, 1977) afirman que el liderazgo y la direccin son procesos cualitativamente diferentes entre s, y hasta excluyentes. En este sentido, Ja distincin ms extrema supone que la direccin y ei liderazgo no pueden confluir en una mism a persona: en otras palabras, determinadas personas son directivos y otras son lderes. Estas definiciones de lderes y directivos suponen que sus valores son incompatibles y sus personalidades diferentes: los direc-

CAPITULO 1

Introduccin: La naturaleza de/liderazgo

tivos valoran la estabilidad, el orden y la eficiencia, pero los lderes estiman la flexibilidad, la innovacin y la adaptacin; los directivos se preocupan por los procedimientos e intentan mejorar el desemx:o de las personas, mientras los lideres se interesan por el sentido de las cosas y buscan el acuerdo ocerca de las prioridades. En este sentido, Bennis y Nanus (1985, pg. 21) opinaron que los "directivos son personas que hacen las cosas bien y los lderes son personas que nacen lo que es correcto" . No obstante, la investigacin no apoya la asociacin del liderazgo o de la direccin empresarial con determinados tipos de personalidades y, de hecho, los individuos apenas reflejan estos estereotipos extremos, los cuales, por otra parte, insinan que los directivos son ineficaces. La palabra " directivo" denota profesionalmente a un colectivo numeroso, y seria poco sensible denigrar a todas estas personas mediante 1m estereotipo negativo. Otros estudiosos (por ejemplo Bass, 1990; Hick:man, 1990; Kotter, 1988; Mintzberg, 1973; Rost, 1991) consideran el liderazgo y la direccin de empresas como procesos distintos, pero sin presuponer cpe los lderes y los directivos sean personas de distinta naturaleza. La definicin de estos dos procesos vaa algo segn el autor. Porejemplo,Mintzberg (1973) describi el liderazgo como uno de los diez p.peles de la direccin de empresas (vase el Captulo 2): el liderazgo incluye la motivacin de los subordinados y la creacin de condiciones favonibles para la tarea. Los otros nueve papeles (por ejemplo, asignador de recursos, negociador) encierran una variedad de responsabilidades de direccin, pero el liderazgo se considera un papel esencial para la direccin que subyace a todos los dems. Por otra parte, Kotter (1990) distingui entre la direccin empresarial y el liderazgo en trminos de los procesos principales y los resultados perseguidos. De esta manera, la direccin procura la capacidad de prever y el orden mediante: (1) la definicin de objetivos operativos basados en planes de accin con sus correspondientes calendarios, y la asignacin de los recursos; (2) la planificacin de los recursos humanos (mediante el establecimiento de estructuras y la asignacin de las personas a determinadas tareas); y (3) el seguimiento de los resultados y la resolucin de los problemas. El liderazgo, por otra parte, provoca el cambio organizacional mediante: (1) el desarrollo de una visin de futuro y de las estrategias necesarias para realizar el cambio; (2) la comunicacin y explicacin de dicha visin; y (3) la motivacin y el estmulo para conseguir la visin. Segn Kotter, tanto la direccin como el liderazgo suponen la toma de decisiones acerca de las acciones precisas, adems de la creacin de las redes de relaciones adecuadas y del aseguramiento del xito. No obstante, los dos procesos encierran determinados elementos incompatibles: un liderazgo fuerte no debe perturbar el orden y la eficiencia, mientras cpe una direccin fuerte puede, a veces, disuadir a los individuos de tomar riesgos o de innovar. Ambos procesos son necesarios para el xito de la organizacin: una direccin fuerte a solas puede crear una l:mocracia sin sentido, pero un liderazgo fuerte a solas puede implementar cambios que no resultan prcticos. En este sentido, la importancia relativa de los dos procesos y la mejor manera de integrarlos rependern de la situacin en un momento dado. Rost (1991) defini la direccin como una relacin de autoridad entre el directivo y sus subordinaoos para producir y comercializar bienes o servicios. Defini el liderazgo, en cambio, como una relacin de influencias multidireccionales entre elliderr y sus seguidores con el mutuo fin de conseguir un cambio real. Los lderes y los seguidores se influyen mutuamente en el transcurso de una interaccin ro coercitiva para decidir cules son los cambios que desean realizar. Por consiguiente, los directivos p.teden ser lderes, pero solamente cuando mantienen relaciones de influencia de este tipo. Rost afirm cpe el liderazgo no era necesario para que un directivo fuera eficaz a la hora de producir y comercializar los bienes y servicios. Sin embargo, aunque la autoridad puede ser una base suficiente para influir sobre los subordinados, parece ser necesaria una relacin de liderazgo para influir sobre personas sobre cpienes el lder no tiene autoridad (como sus iguales). Por otra parte, una relacin de liderazgo con los subordinados tambin parece necesaria en las organizaciones expuestas a cambios ineludibles, que en la actualidad son la mayorla.

CAPITULO 1

Introduccin: La naturaleza de/liderazgo

la definicin de la direccin y del liderazgo como papeles, procesos o relaciones diferenciados puede, no obstante, ocultar ms de lo que revela cuando da lugar a teoras simplistas acerca dellliderazgo eficaz. La mayora de los cientficos parece estar de acuerdo en sealar que el xito de los directivos o gestores de las organizaciones modernas incluye necesariamente una actividad de liderazgo. Por ello, la manera ms indicada de integrar los dos procesos parece un tema tan complejo como bsico en la literatura organizacional (Yukl y Lepsinger, 2004). La respuesta no surgir del debate sobre las definiciones idneas. La discusin acerca de lo que debe incluirse dentro del campo de los procesos fundamentales del liderazgo debe dirimirse mediante la investigacin emprica y no determinarse a priori a travs de juicios subjetivos.

El liderazgo directo frente al indirecto


la mayora de las definiciones del liderazgo, y de las teoras acerca del liderazgo eficaz, se centran en las conductas que se utilizan para influir directamente sobre los seguidores. Adems, la mayora de las teoras y de los estudios empricos abordan la in.fluencia directa sobre los subordinados inmediatos, aunque los cuadros medios de direccin tambin pueden influir directamente sobre los empleados de escalafones inferiores, sobre sus iguales y superiores, y sobre terceros, como son Jos clientes o consumidores. Algunos tericos distinguen entre el liderazgo directo y el indirecto (Hunt, 1991 ; Lord y Mahar, 1991; Yammarino, 1994; Yukl y Lepsinger, 2004). En este sentido, el liderazgo indirecto puede aloptar diversas formas , y algunas ofrecen la oportunidad de establecer una influencia ms fuerte y duradera que la ejercida a travs del liderazgo directo. Cuando la influencia directa de un consejero delegado se transmite por la jerarqua desde arriba (por ejemplo, desde el consejero delegado a los mandos medios, a los gerentes de nivel inferior y a los empleados), el resultado es una "cascada" de efectos que puede considerarse un ejemplo del liderazgo indirecto por parte del consejero delegado (Bass, Waldman, Avolio y Bebb, 1987; Waldman y Yammarino, 1999; Yammarino, 1994). ste difiere del ejercicio de la influencia directa ejercida sobre los empleados de nivel inferior a travs de las reuniones, los discursos televisados, los mensajes de correo electrnico o la participacin en sus actividades (por ejemplo, la asistencia a sesiones de orientacin o formacin). El liderazgo directo y el indirecto no son excluyentes, y pueden conjugarse sistemticamente para aumentar los efectos conseguidos. la influencia de los programas formales, los sistemas de direccin y las formas estructurales supone otra manifestacin del liderazgo indirecto (Hunt, 1991; Lord y Maher, 1991; Yukl y Lepsinger, 2004). Muchas grandes organizaciones tienen programas y sistemas de direccin diseados para mejorar las plantillas y la planificacin de recursos humanos, la formacin y el desarrollo, la remuneracin y otros aspectos retributivos, la seguridad, el reconocimiento y los premios, las mejoras de procesos y de calidad, la calidad de la vida laboral , el aprendizaje y la innovacin, la direccin del conocimiento y la delegacin de poder a los empleados. Son varios los sistemas formales empleados para facilitar el control, la coordinacin, la innovacin, la eficiencia, el crecimiento y la diversificacin: entre otros ejemplos, se podra mencionar la formacin de unidades especializadas, las unidades descentralizadas, la homogeneizacin de unidades o instalaciones, la formalizacin (a travs de normas y procedimientos) , los equipos multifuncionales y autodirigidos, l a cooperacin con proveedores, las alianzas estratgicas y las adquisiciones. En la mayora de las organizaciones, solamente los altos ejecutivos gozan de la autoridad suficiente para implementar programas nuevos, cambiar las formas estructurales y negociar las relaciones formales con otras entidades (vase el Captulo 12) . De nuevo, los efectos del liderazgo indirecto resultan ms fuertes cuando se apoyan sistemticamente en las distintas formas de liderazgo directo ejercidas por los

CAPITULO 1

Introduccin: La naturaleza de/liderazgo

directores a todos los niveles. Por ejemplo, un programa para fomentar la red11ccin de costes tendr ms posibilidades de xito c11ando la alta direccin de la empresa explica la necesidad del mismo y da ejemplo con su propia cond11cta. Un tercer tipo de liderazgo indirecto corresponde a la influencia del lder en la cultllra organizacional, que se puede definir como el conjunto de creencias y valores compartidos por los miembros de la <rganizacin (Trice y Beyer, 1991; Schein, 1992). De esta manera, los lderes pueden optar por reforzar o por modificar las creencias y los valores culturales existentes. Hay numerosas vas para influir sobre la cultllra, que pueden corresponder a una influencia directa (por ejemplo, la comllDicacin de una visin persuasiva o el liderazgo a tmvs del ejemplo) o a otms manifestaciones de la influencia indirecta, como la modificacin de la estructllra de la organizacin o de los sistemas de recompensas (vase el Captulo 10).

Definicin funcional de la terminologa principal


En el actual estado de desarrollo de la disciplina, no sera ni viable ni deseable intentar resolver la controveJrSia sobre la definicin ms adecuada del liderazgo ya que, al igual que todos los constructos re las ciencias sociales, esta definicin es arbitmria y subjetiva. Algunas definiciones pueden resultar ms tiles que otms, pero no existe llDa nica definicin "correcta" que capte toda la esencia del liderazgo y, de momento, ser ms adecuado emplear las distintas concepciones del liderazgo como fuente de diferentes perspectivas de un fenmeno complejo multi.factico. En la investigacin cientfica, la definicin operativa del liderazgo depende en gran medida del objetivo del investigador (Campbell, 1977), que podra ser la identificacin de los lderes, la detenninacin de los mtodos de seleccin, la averiguacin de las pautas de su conducta, la exploracin de los factores de eficacia o, incluso, el anlisis de la necesidad de tener a un lder. Como apunta Kaonel (1978, pig. 476): ''Por consiguiente, es muy difcil acordar llDa definicin nica del liderazgo que resulte a la vez lo suficientemente general como para dar cabida a todos los variados significados en juego y lo suficientemente especfica como para lograr que la variable sea operativa". Siempre que sea posible, se reben disear los estudios del liderazgo para proporcionar informacin que resulte relevante en todo el espectro de definiciones, permitiendo comparar la utilidad de las distintas concepciones propuestas y la formacin de un consenso. En este libro se establece 110a definicin amplia del liderazgo, de forma que considera varios factores determinantes del xito del esfuerzo colectivo realizado por los miembros de un grupo o de una organizacin en el desarrollo de tareas importantes. Concretamente, se utiliza la siguiente definicin:
El liderazgo es el proceso de influir sobre otras personas para conseguir su comprensin y consenso acerca de las acciones y medidas necesarias en una situacin dada, y el proceso de facilitar los esfuerzos individ.tales y colectivos para conseguir objetivos comunes.

La definicin incluye pues, no slo los esfuerzos de influir sobre el grupo u organizacin y facilitar su trabajo actual, sino tambin los esfuerzos de garantizar que el grupo est preparado para afrontar

los retos futuros. Se incluyen tanto la influencia directa como la indirecta. La Thbla 1-2 resume las diferentes maneras en que los lderes pueden influir sobre la eficacia de 110 grupo u organizacin. En este libro, el liderazgo se concibe tanto como un papel especializado como cmo un proceso de influencia social. El papel puede ser desempeado por ms de un individuo (es decir, el liderazgo puede ser compartido o distribuido), aunque se supone cierta diferenciacin de papeles en todos los grupos y organizaciones. Por otra parte, se consideran tanto los procesos racionales como los emocionales como aspectos fundamentales del liderazgo. No se adopta hiptesis alguna acerca de los resultados de los pro-

CAPITULO 1

Introduccin: La naturaleza de/liderazgo

TABLA 1-2 Las 6reu de Influencia del Uder


La interpretacin de los acontecimientos externos por parte de los miembros del grupo La eleccin de los objetivos o estrategias La motivacin de los miembros del grupo para conseguir los objetivos La confianza mutua y la cooperacin de los miembros del grupo La organizacin y coordinacin de las actividades laborales La asignacin de los recursos a las actividades u objetivos El desarrollo de las competencias y de la confianza del grupo El aprendizaje y la puesta en comn de nuevos conocimientos por parte de los miembros del grupo La inclusin de apoyos y cooperacin externos El diseo de las estructuras formales , los programas o Jos sistemas Las creencias y los valores compartidos por los miembros del grupo

cesos de influencia, debido a la dificultad y subjetividad inherentes en su valoracin. En este sentido, la definicin del liderazgo no se restringe a los procesos que necesariamente dan lugar a resultados "satisfactorios". De hecho , la forma en que los procesos de liderazgo afectan a los resultados es en s uno de los principales temas de investigacin y, por tanto, no sea adecuado introducir un sesgo a travs de la definicin del liderazgo. El enfoque empleado se centra claramente en el proceso y no en la p!rsona, y no se supone la equivalencia de estas figuras. Como consecuencia, los trminos lder, directivo y jefe se emplean indistintamente en este libro para referirse a las personas que ocupan puestos en los que se exige el desempeo del papel del lder, pero sin suponer nada con respecto a las conductas o xitos reales. Los trminos subordinado y dependencia directa se emplean indistintamente para referirse a las personas supervisadas o evaluadas por el lder en el curso de sus actividades laborales principales. Algunos autores anglosajones emplean la voz staff(adjunto) como sustituto de subordinado, pero esa terminologa crea una confusin innecesaria. La palabra adjunto tiene la connotacin de una posicin especial de apoyo, y la mayora de Jos subordinados no desempea tales funciones. Adems, el trmino staff tiene determinadas peculiaridades gramaticales en ingls (es decir, puede ser contable o no oontable), lo cual aumenta las posibles confusiones. El trmino asociado ha ganado popularidad en las organizaciones empresariales como otro sustituto de subordinado, porque implica una relacin en la que los empleados se suponen valorados y apoderados. No obstante , asociado es un trmino algo difuso, y con l no se consigue distinguir claramente entre una relacin de autoridad directa y las relaciones formales de otro tipo (por ejemplo entre los iguales o los socios). En aras de la claridad, esta obra mantiene el empleo de la voz subordinado para denotar la existencia de una relacin de autoridad formal. Por otra parte, se emplea el trmino seguidor parra describir a una persona que reconoce al lider principal como la fuente primaria de las directrices de trabajo, sin entrar en el grado de autoridad formal cpe dicho lder ejerce en realidad. A diferencia de subordinado, el trmino seguidor no excluye los procesos de lliderazgo que surgen aun cuando no haya ninguna relacin formal de autoridad. As, los seguidores pueden ser personas que no tienen ninguna dependencia directa, como los compaeros de trabajo, los miembros de un equipo, los socios o los agentes externos. Sin embargo, el trmino seguidor no se emplea para describir a aquellos miembros de la organizacin que rechazan de plano a su lder formal y buscan la manera de retirarlo del cargo; esas personas se denominan con ms propiedad rebeldes o insurgentes.

1O CAPITULO 1 Introduccin: La naturaleza de/liderazgo

El liderazgo eficaz
Igual que sucede con las definiciones dellider.azgo, las concepciones de la eficacia suelen variar segn ei autor. Los criterios elegidos para evaluar la eficacia dei lder son fiel reflejo del concepto impiicito o explcito dellider.azgo que tiene el investigador. La mayoa de los cientficos valora la eficacia del liderazgo en trminos de las consecuencias de las acciones del lder para sus seguidores y otras partes interesadas de la organizacin. Se han considerado resultados de muchos tipos, entre otros, el comportamiento y crecimiento del grupo o de la organizacin del lder; su preparacin para afrontar los retos y las crisis; la satisfaccin de los seguidores con su lder; el compromiso de los seguidores con los objetivos de grupo; el bienestar psicolgico y el desarrollo personal de los seguidores; la retencin por el lder de su estatus dentro del grupo; y su progreso hacia posiciones de ms autoridad dentro de la organizacin .. En este sentido, la medida de la eficacia de un lder que ms frecuentemente se emplea corresponde al grado de cumplimiento de las tareas y de la consecucin de los objetivos por la unidad organizacional. Mgunos ejemplos de las medidas de cumplimiento o consecucin de objetivos incluyen los beneficios netos, el margen de beneficio, el crecimiento de las ventas, la cuota de mercado, el rendimiento re las inversiones, el rendimiento de los activos, la productividad, el coste unitario de produccin o los costes global.e s sobre el gasto presupuestado. Por otra parte, las medidas subjetivas incluyen las valoraciones de la eficacia obtenidas de los superiores dellider, de sus iguales y de sus subordinados. Otro indicador habitual de la eficacia del lder consiste en la actitud de sus seguidores hacia l. Hasta qu punto consigue el lder satisfacer las necesidades y expectativas de los seguidores? Los seguidores aprecian, respetan y admiran a su lder? Tienen los seguidores un compromiso fuerte con las instrucciones del lder, o las resisten, desoyen o subvierten? Las actitudes de los seguidores se miden normalmente a travs de encuestas y entrevistas. Por otra parte, estos aspectos de la conducta de los seguidores tambin ofrecen un indicador indirecto de su insatisfaccin con, u hostilidad hacia, el lder. Los ejemplos de dichos indicadores incluyen el absentismo laboral,la dimisin voluntaria, las quejas a la direccin de la empresa, las solicitudes de transferencia,la ralentizacin del trabajo o el sabotaje deliberado de los equipos y las instalaciones. Por otra parte, la eficacia de lder se mide en ocasiones en trminos de su aportacin a la calidad, percibida por los seguidores o por los agentes externos, de los procesos grupales. El lder es capaz de mejorar la cohesin de grupo y la cooperacin y motivacin entre sus miembros, la resolucin de los problemas,la toma de decisiones o la resolucin de los conflictos? Qu aporta el lder a la eficiencia re la especializacin por papeles, la organizacin de las actividades, la acumulacin de recursos o la disposicin del grupo a afrontar los cambios y las crisis? Es capaz el lder de mejorar la calidad de la vida laboral, aumentar la confianza de sus seguidores, aumentar sus competencias o contribuir a su crecimiento psicolgico y desarrollo personal? Resullta difcil valorar la eficacia de un lder cuando existen tantas medidas alternativas y queda tan x>co claro cul de ellas puede ser la ms relevante. Algunos investigadores han procurado combinar varias medidas para establecer un nico criterio compuesto, aunque este enfoque exige la aplicacin de valoraciones subjetivas de la ponderacin asignada a cada medida. Por otra parte,los criterios mltiples resultan especialmente difciles cuando surgen correlaciones negativas, cuya presencia indica que existen compensaciones entre los criterios, de tal manera que el incremento de uno supone un descenso de otros. Por ejemplo, el crecimiento de las ventas o de la cuota de mercado (por ejemplo, mediante una reduccin de precios y un incremento simultneo del gasto de publicidad) puede acarrear a veces un recremento del beneficio ltimo. Por otra parte, un aumento de la produccin (mediante la aceleracin del ritmo de trabajo) puede, a veces, implicar un coste en forma de un empeoramiento de la calidad del producto. En ocasiones, el rpido crecimiento se consigue (por ejemplo, mediante el endeudamiento

CAPITULO 1

Introduccin: La naturaleza de/liderazgo

11

excesivo para financiar la expansin) a costa de una situacin financiera ms dbil, que puede deseml:x>car incluso en la quiebra de la empresa en el caso de un repentino empeoramiento de las condiciones econmicas. Finalmente, una mejora de la eficiencia (por ejemplo, mediante la especializacin) puede llevar a la prdida de flexibilidad.

Los resultados inmediatos y los diferidos


Algunos resultados se producen con ms inmediatez que otros. Por ejemplo, el resultado inmediato de un intento de influencia podra ser que el seguidor se muestre dispuesto a cumplir con las instrucciones del lder, mientras un efecto ms diferido sea el nivel de desempeo de los seguidores en la realizacin de la tarea. Se pueden analizar los efectos dellfder como una cadena causal de variables en la que cada "eslabn" media entre los efectos de la variable anterior y de la posterior. La Figura 1-1 ofrece un ejemplo: cuanto ms se ha avanzado por la cadena causal, mayores el periodo de tiempo que se necesita para que se produzca el efecto. En el caso de los criterios situados al final de la cadena causal, existe un intervalo considerable (de meses o aos) hasta que se hacen patentes los efectos de las a:ciones del lder. Adems, los criterios basados en los resultados finales son ms susceptibles a la influencia de elementos ajenos (por ejemplo la economa global o las condiciones del men:ado). En los casos de efectos diferidos a ~o plazo y con una ..contaminacin" significativa de los acontecimientos externos, los criterios basados en los resultados finales tienen menor utilidad como indicador de la eficacia que los resultados ms inmediatos.

Vlsln nsplradora

Esfuerzo de bs seguidores ~ Calidad y Productividad Beneficio de la unidad

Formacin y asesoramiento

Competencias de los seguidores

RGURA 11 cadena cauul de dos tipos de conducta del Uder

Los efectos inmediatos y diferidos provocados por ellfder se miden a menudo con un mismo criterio. Sin embargo, ambos tipos de efectos no tienen siempre la misma naturaleza y, cuando no concuerdan, el resultado inmediato puede ser radicalmente distinto de los diferidos. Por ejemplo, se pueren aumentar los beneficios a corto plazo mediante la eliminacin de actividades costosas cuyo impacto en los resultados se difiere en el tiempo, como son el mantenimiento de las instalaciones , la investigacin y el desarrollo, la inversin en tecnologas nuevas y la formacin de los empleados. A ~o plazo, es probable que el efecto neto de recortar estas actividades esenciales implique una reduccin de los beneficios, porque las consecuencias negativas se acumulan gradualmente, superando al final los efectos positivos. Lo contrario tambin ocurre: el aumento de la inversin en determinadas actividad.e s tender a reducir los resultados inmediatos pero, a la vez, a incrementar los beneficios a largo plazo.

12

CAPITULO 1

Introduccin: La naturaleza de/liderazgo

Qu criterios se deben usar?


La valoracin de la eficacia del liderazgo no es una cuestin sencilla, ya que la seleccin de criterios ade-

cuados depende de los objetivos y valores del evaluador, y los valores varan de una persona a otra. lPor ejemplo, la alta direccin puede favorecer criterios distintos de los preferidos por los empleados, los clientes o los accionistas. Para mitigar los problemas debidos a la incompatibilidad de criterios, los efectos diferidos y las distintas preferencias de las partes interesadas, puede ser conveniente incluir a varios de los empleados en la investigacin cientfica de la eficacia y analizar el impacto del lder bajo cada uno durante un periodo dilatado. E n este sentido, las concepciones mltiples d!e la eficacia sirven, al igual que las concepciones mltiples del liderazgo, para ampliar nuestras perspectivas y aumentar el alcance de la investigacin.

Revisin de los principales enfoques de Investigacin


La atraccin del liderazgo como tema de investigacin y la existencia de mltiples concepciones del fenmeno han dado lugar a una enorme, y a menudo desconcertante, literatura, y los esfuerzos por organizar la misma segn Jos principales enfoques y perspectivas aplicadas han encontrado un xito slo parcial. Quizs uno de los mtodos ms tiles es el de clasificar la teora y los estudios del liderazgo segn la variable principal considerada. Concretamente, los tres tipos de variables ms relevantes para la comprensin del liderazgo eficaz son: (1) las caractersticas del lder; (2) las caractersticas de los seguidores; y (3) las caractersticas de la situacin. La Tabla 1-3 presenta ejemplos de variables clave dentro de cada categora, y la Figura 1-2 resume las principales relaciones causales entre las mismas.

TABLA 1-3 Variables claw en laeteorru eobre el liderazgo


Caractersticas del lder
Rasgos (motivaciones, personalidad, valores) Confianza y optimismo Habilidades y competencias Conducta Integridad y tica Tcticas de influencia Atribuciones acerca de los seguidores Rasgos (necesidades, valores, anto-concepto) Confianza y optimismo Habilidades y competencias Atribuciones sobre el lder ConfianzA en el lder Compromiso con la tarea y esfuerzo Satisfaccin con el empleo y el lder

Caractersticas del seguidor

Caracteristicas de la situacin
Tipo de unidad organizacional

'Thmio de la unidad Posicin, poder y autoridad del lder Estructura y oomplejidad de la tarea
Interdependencia de tareas Incertidumbre ambiental Dependencias externas

CAPITULO 1

Introduccin: La naturaleza de/liderazgo


Actltudes y Resultados <XI'lductas de f-de desempeflo bs seguidores

13

Rasgos y competencias delllder

.....

Conducta delllder

.... .....

Procesos Influencia

....

f--

Variables sltuaoionales

FIGURA 12 Relaciones cauates entre losllpos principales de proce1os de liderazgo

Fn la mayora de las teoras dellidemzgo destaca una de estas categoras ms que las otras como mse de su explicacindellidemzgo. Enes te sentido, la mayora de las teoras desarrolladas en las ltimas c inco dcadas se centra e n las caractersticas del lder, y habitualmente se centran en uno de los tipos definidos, a saber: los rasgos, los comportamientos y el poder. Por ello, puede ser til clasificar las teoras y las investigaciones empricas e n funcin de cinco enfoques distintos: (1) el enfoque de rasgos; (2) el enfoque conductista; (3) el enfoque poder-influencia; (4) el enfoque situacional; y (5) el enfoque integrador. Las siguientes secciones ofrecen una descripcin breve de cada uno de estos enfoques.

El enfoque sobre los rasgos


El enfoque sobre los rasgos, que destaca atributos de los lderes como la personalidad, los motivos y los valores, y las competencias, fue de los primeros adoptados para el estudio dellidemzgo . El supuesto subyacente de este planteamiento es que algunas personas son lderes naturales, dotadas de determinados rasgos que no poseen otras. Las primeras teoras dellidemzgo atribuan el xito en la direccin empresarial a unas capacidades extraordinarias, como una energa sin lmites, una intuicin penetrante, una anticipacin fuera de lo comn y un poder de persuasin irresistible. Durante las dcadas de 1930 y 1940, se realizaron cientos de estudios de rasgos para revelar estas cualidades tan escurridizas, pero el enorme esfuerzo de investigacin desarrollado fracas en su intento de identificar los rasgos que garantizaban el xito. Una de las causas de este fracaso fue la falta de atencin a las variables interventoras de la cadena causal que explican cmo afectan los rasgos a los resultados diferidos como el rendimiento del grupo o el ascenso del lder. La metodologa dominante implicaba la bsqueda de una correlacin significativa entre Jos atributos individlllales de lder y algn criterio de xito del liderazgo, pero sin explorar ninguno de los procesos explicativos. No obstante, Ja acumulacin durante aos de la evidencia obtenida de estudios mejor diseados permiti a Jos cientficos progresar en su comprensin de la relacin entre los atributos de los lderes y las conductas y eficacia del liderazgo.

El enfoque conductista
El enfoque conductista surgi a principios de la dcada de 1950 como resultado de la decepcin de muchos investigadores con el enfoque sobre los rasgos, que los llev a centrarse ms en el trabajo real de los directivos. La investigacin conductista se puede dividir e n dos subcategoras. Una primera lnea de investigacin analiza la forma en que los directivos dividen su tiempo y las pautas tpicas de sus actividades, responsabilidades y funciones. Una parte de las investigaciones

14

CAPITULO 1

Introduccin: La naturaleza de/liderazgo

resarrolladas bajo este enfoque tambin explora la manera en que los directivos hacen frente a las exigencias, limitaciones y conflictos del papel inherentes a sus cargos. Por otra parte, muchos estudios del trabajo de direccin aplican mtodos descriptivos de recopilacin de datos, como la observacin directa, los diarios, las encuestas de descripcin de cargos y las ancdotas obtenidas en entrevistas. A p!Sar de que esta lnea de investigacin no se dise para evaluar el liderazgo de manera directa, arroja bastante luz sobre el tema: la eficacia del lder depende en parte del xito del directivo a la hora de resolver los conflictos de papeles, gestionar las exigencias, reconocer las oportunidades y superar las limitaciones. La otra subcategora del enfoque conductista se centra en la identificacin de las conductas de liderazgo ms eficaces.Lametodologa predominante se apoya en los estudios de campo utilizando encuestas de descripcin de conductas. A lo largo de los ltimos 50 aos, cientos de estos estudios han analizado la correlacin entre las conductas de liderazgo y una serie de indicadores de la eficacia. Entretanto, un menor nmero de estudios utiliza experimentos de laboratorio, experimentos de campo e inciden.tes crticos para identificar las diferencias entre la conducta de los lderes eficaces y la de los lderes ineficaces.

El enfoque poder-influencia
La investigacin del poder-influencia analiza los procesos que se desarrollan entre los lderes y otras personas. Al igual que muchos estudios de rasgos y conductas, una parte de la investigacin bajo el enfo<pe de poder-influencia adopta una perspectiva centrada en el lder, que se basa en la hiptesis implcita de una causalidad unic;iireccional (es decir, los lderes actan y los seguidores rellecionan), Esta lnea de investigacin propone explicar la eficacia del liderazgo en trminos de la cantidad y tipo de poder <pe posee el lder, y la manera en que lo ejerce. El poder se considera importante porque permite influir, no slo en los subordinados, sino tambin en los iguales, los superiores y los agentes externos de la organizacin, como los clientes y los proveedores. La metodologa preferida ha sido el uso de encuestas para relacionar el poder del lder con una serie de medidas de la eficacia. No obstante, otros estudios del poder-influencia han empleado encuestas e incidentes descriptivos ma determinar la manera en que los lderes influyen sobre las actitudes y conductas de sus seguidores. El estudio de las tcticas de influencia puede considerarse un puente que une el enfoque de poderinfluencia con el conductista. En este sentido, la utilizacin de las distintas tcticas de influencia se contrasta en trminos de su eficacia .relativa a la hora de conseguir que otros agentes sigan las directrices del Hder. Por otra parte, el estudio del liderazgo participativo se centra en el reparto del poder y la delegacin de poder a los seguidores, pero a la vez queda fuertemente enraizada en la tradicin de la investigacin conductista. Numerosos estudios han empleado las encuestas para establecer correlaciones entre las percepciones del liderazgo participativo por parte de los subordinados y varios criterios de la eficacia, como la satisfaccin, el esfuerzo y el rendimiento. Tambin se han diseado experimentos de laboratorio y de campo para contrastar los estilos de liderazgo autocrticos con los participativos. Finalmente, se han utilizado casos descriptivos de directivos eficaces para analizar cmo emplean los procesos consultivos y la delegacin para generar en otros agentes un sentido de propiedad de las decisiones.

El enfoque situacional
El enfoque situacional destaca la importancia d!e los factores contextuales que afectan a los procesos de liderazgo. Las principales variables situacionales incluyen las caractersticas de los seguidores,

CAPITULO 1

Introduccin: La naturaleza de/liderazgo

15

la natura[eza del tnibajo realizado por la unidad del lder, el tipo de organizacin y la naturaleza del entorno. Este enfoque se divide en dos subcategorlas principales. Una primera lnea de investigacin pretende determinar hasta qu punto los procesos de liderazgo son generales o propios de las distintas crganizaciones, niveles de direccin y culturas. La principal metodologa aplicada es el estudio comparativo de dos o ms situaciones: las variables dependi.entes pueden ser las percepciones o actitudes de los directivos, sus actividades y pautas de conducta o los procesos de influencia. La segunda subcategora de la investigacin situacional pretende identificar aquellos aspectos de la situacin que "moderan" la relacin entre los atributos del lder (por ejemplo rasgos, competencias o oonducta) y la eficacia. Se supone que los distintos atributos sern eficaces en situaciones diferentes, y cpe el mismo atributo no tiene por qu ser el ptimo en todas las situaciones. Las teoras que explican estas relaciones se denominan, en ocasiones, teoras contingentes del liderazgo. Por otra parte, existe una form.a ms extrema de la teora situacional (de sustitucin del liderazgo) que identifica las condiciones que convertiran el liderazgo en redundante o innecesario (vase el Captulo 8).

El enfoque integrador
El enfoque integrador supone el anlisis de ms de un tipo de variable del liderazgo. En los ltimos aos, cada vez ms investigadores han querido combinar dos o ms variables del liderazgo en un mismo estudio, aunque es todava raro encontrar una teora que abarque todas (es decir, rasgos, conducta, procesos de influencia, variables situacionales y resultados). La teora del autoconcepto del lliderazgo carismtico (~ase el Captulo 9), que pretende explicar por qu los seguidores de algunos lderes se prestan a 1,JD esfuerzo mprobo y l!Ceptan sacrificios personales para conseguir el objetivo o misin del grupo, constituye un buen ejemplo del enfoque integrador.

Niveles de conceptuacin del liderazgo


El liderazgo se puede concebir: (1) como un proceso intraindividual; (2) como un proceso didico; (3) como un proceso grupal; y (4) como un proceso organizacional. Se puede considerar que estos niveles constituyen una jerarqua, como se refleja en la Figura 1-3. La mayora de las teoras se centran en

Organizaclonales

Grupales

Didicos

Individuales

FIGURA 1-3 Nlwles de conceptUacl6n de loe proceeoe de ncterazgo

16

CAPITULO 1 Introduccin: La naturaleza de/liderazgo

los procesos que ocurren en uno solo de estos niveles, dada la dificultad de desarrollar una teoria a mltiples niveles que sea a la vez detallista y de fcil aplicacin. El nivel considerado determinar el tipo de variables y criterios aplicados en la valoracin del liderazgo y los tipos de procesos mediadores empleados para explicar el liderazgo eficaz. El nivel de conceptuacin tambin influye sobre la metooologa analtica seleccionada para contrastar una teora (vase el Captulo 15).

Los procesos intraindividuales


Las teoras centradas en los procesos que se desarrollan en el seno del individuo son poco frecuentes, porque la mayora de las definiciones del liderazgo tienen en cuenta los procesos entre personas. Sin embargo, varios cientficos han empleado diversas teoras psicolgicas de toma de decisiones, de motivacin o de cognicin para explicar la conducta de un determinado lder. Este enfoque constituye el punto de partida de algunas de las teoras de procesos decisorios cognitivos que desarrollan los lderes (vase el Captulo 2) y en ciertas descripciones de los rasgos y competencias de los lderes asociaoos con la motivacin de convertirse en lder (vase el Captulo 7). La teora de la autodireccin, otro ejemplo pertinente, describe la manera en que una persona puede llegar a ser un lder, o seguidor, ms eficaz (vase el Captulo 5). La autodireccin (a veces denominado autoliderazgo) supone la identificacin de los objetivos y las prioridades personales, la gestin eficaz del tiempo, el seguimiento de la propia conducta y sus consecuencias, y un esfuerzo de aprendizaje para alcanzar la eficacia en la consecucin de los objetivos personales. La comprensin de los procesos intraindividuales ofrece una va til para mejorar la teora del liderazgo. Sin embargo, la portacin potencial del enfoque intrainc;Jividual del liderazgo es algo limitada, porque no tiene cabida en esta lnea de investigacin un aspecto que la mayora de los tericos consideran como el proceso fundamental del liderazgo: la influencia sobre otras personas.

Los procesos didicos


El enfoque didico se centra en la relacin entre el lder y otro individuo, normalmente un seguioor. La mayora de las teoas didicas concibe el liderazgo como un proceso de influencia recproca entre el lder y otro. Este planteamiento parte del supuesto implcito de que no se puede comprender el liderazgo eficaz sin analizar el carcter de las influencias mutuas que se dan entre el lder y el seguidor a lo largo del tiempo. Las claves son el desarrollo de una relacin de cooperacin y confianza con el seguidor, y el ejercicio de la influencia para motivarlo y estimular su compromiso. La teora del intercambio lder-miembro, descrita en el Captulo 5, ofrece un ejemplo de este enfoque. sta explica la evolucin de las relaciones didicas a lo largo del tiempo desde los intercambios ocasionales a las alianzas cooperativas basadas en objetivos compartidos. Sin embargo, la teora, aunque reconoce que un lder establecer mltiples relaciones didicas, se centra claramente en el desarrollo de una nica relacin. Por otra parte, gran parte de la investigacin del poder y de las tcticas de influencia (Captulo 6) se concibe tambin en trminos de los procesos didicos. La mayo da de las teoas de la eficacia del liderazgo resumidas en los Captulos 8 y 9 se basa principalmente en una conceptuacin a nivel didico. Estas teoas reconocen normalmente que los procesos grupales u organizacionales desempean un papel en el liderazgo, pero no lo describen explcitamente. Por otra parte, aunque la investigacin de los procesos didicos arroja algo de luz sobre el tema del liderazgo, a menudo subestima la importancia del contexto en el que ocurre la relacin didica. Por ejemplo, puede resultar pejudicial crear una relacin de cooperacin con un subordinado si de esta manera se minan las relaciones con otros.

CAPITULO 1

Introduccin: La naturaleza de/liderazgo

17

Procesos grupales
Otra perspectiva del liderazgo consiste en considerar que se trata de un proceso grupal. Dos aspectos fundamentales son el carcter del papel del liderazgo dentro del grupo encargado de una tarea y la aportacin del lder a la eficacia del grupo. Las teorias de la eficacia del grupo aportan conocimientos importantes acen:a de los procesos de liderazgo y los criterios para la valoracin de la eficacia del liderazgo. La extensa mvestigacin realizada de grupos y equipos pequeos ha identificado una serie de determinantes clave de la eficacia, como la adecuada organizacin del trabajo para aprovechar Jos recursos humanos y materiales, el grado de compromiso entre los miembros en el desempeo de sus papeles de trabajo, la confianza que tienen los miembros en el xito de su trabajo (la "potencia"), y el graoo de confianza mutua entre Jos miembros y de cooperacin en la consecucin de Jos objetivos. El Captulo 11 ofrece una descripcin de las distintas teorias conductistas que describen los procesos del liderazgo en diferentes grupos o equipos, y en el Captulo 12 se analiza el liderazgo en los equipos ejecutivos. Las reuniones constituyen un contexto particular en el estudio del liderazgo como proceso grupal. Gran parte del tiempo de cualquier directivo se pasa en reuniones formales e informales para resolver problemas o tomar decisiones conjuntamente con otras personas. As pues, los procesos de ]liderazgo cpe aseguran la eficacia en las reuniones de grupo constituyen un aspecto clave para la teoa e investigacin en el campo del liderazgo. Esta cuestin, analizada en el Captulo 11, ha sido mvestigada por los cientficos conductistas durante las ltimas cinco dcadas. Otra cuestin clave para el enfoque grupal es la explicacin del liderazgo emergente en grupos formal.e s e informales: por qu algunos miembros tienen ms influencia que otros?; qu determina la eleccin del lder; y por qu pierden algunos lderes su credibilidad y la confianza de sus seguidores? La teora del mten:ambio social descrita en el Capftulo 6 es un ejemplo de una teora que liban:a estas cuestiones.

Los procesos organizacionales


Aunque el enfoque grupal permite una mejor comprensin de la eficacia del liderazgo que el enfocpe didico o el mtraindividual, adolece tambin de limitaciones importantes. Normalmente, un grupo existir dlentro de un sistema social ms amplio, y su eficacia no se puede entender si la mvestigacin se centra exclusivamente en los procesos rotemos del mismo. El anlisis a nivel organi.zacional caracteriza el liderazgo como un proceso que ocurre dentro de un sistema amplio y abierto en el que los gruJ:X>S constituyen subsistemas (Fleishman et al., 1991; Katz y Krabn, 1978; Mumford, 1986). La supervivencia y prosperidad de una organizacin dependen de su adaptacin al entorno y de la aiquisicin de recursos. En este sentido, una organizacin empresarial tiene que ser capaz d.e comercializar sus productos o servicios con xito. La adaptacin se mejora a travs de la anticipacin a las recesidades y deseos de los clientes; de la evaluacin acertada de las acciones y planes de los competidores; de la valoracin de los factores limitadores y de los riesgos (por ejemplo, el desarrollo normativo, la posible escasez de materias primas o las acciones hostiles de Jos enemigos); y de la identificacin de aquellos productos y servicios que mejor se adecuen a la capacidad productiva de la organizacin. Algunas actividades relevantes para la adaptacin mcluyen la recopilacin e interpretacin de informacin sobre el entorno; la identificacin de las amenazas y oportunidades; el desarrollo de estrategias eficaces de adaptacin; la negociacin de acuerdos que favorecen a la organizacin; la implantacin de medidas para generar en los agentes externos una impresin favorable de la organizacin y sus productos; y las acciones diseadas para ganar la cooperacin y el apoyo de los agentes exter-

18

CAPITULO 1

Introduccin: La naturaleza de/liderazgo

ros de los que dependa la organizacin. Todas estas actividades corresponden a aspectos del liderazgo estratgico. La swpervivencia y la prosperidad dependen tambin de la eficiencia del proceso de transformacin utilizado por la organizacin e n la fabricacin de sus productos y servicios. La eficiencia se puede aumentar mediante la bsqueda de vas ms racionales de organizar y realizar el trabajo, y la toma de decisiones acerca de la mejor forma de emplear la tecnologa, los recursos materiales y humanos. En este sentido, las responsabilidades del liderazgo incluyen, por ejemplo, el diseo de una estructura organizacional adecuada, la delimitacin de las relaciones de autoridad y la coordinacin de las operadores en las distintas unidades especializadas de la organizacin. El liderazgo estratgico en las organizaciones se describe en los Captulos 1O y 12.

Otras bases para comparar las teorras sobre el liderazgo


Las variables clave y el nivel de conceptuacin no son, sin embargo, las nicas maneras de comparar las teoas sobre el liderazgo. Esta seccin ofrece una breve descripcin de otras tres distinciones <pe se encuentran a menudo en la literatura del liderazgo: (1) las teoas centradas en el lder frente a las centradas en el seguidor; (2) las teoas descriptivas frente a las normativas; y (3) las universales frente a las de contingencias. Sin embargo, ms q ue u na dicotoma ntida, cada una de estas distinciones debe considerarse como un continuo en el que puede situarse la teoa. Por ejemplo, una teorla puede incluir elementos descriptivos adems de normativos, elemen tos universales adems de elementos contingentes, o un e nfoque centrado a partes iguales e n los lderes y e n los seguidores.

Las teoras centradas en los lderes frente a las centradas en los seguidores
Otra manera til de clasificar las teoas sobre el liderazgo es valorar hasta qu punto se centran en el lder o e n los seguidores. E n este sentido, la mayorla de las teoas sobre el liderazgo destaca l as caractesticas y acciones del lder sin preocuparse e n exceso por las caractesticas de los seguidores, y este enfoq ue suele ser ms intenso e n las teoas e investigaciones que identifican los rasgos, las competencias y las conductas que con tribuyen a la eficacia. Por otra parte, muchas teoas contingentes (Captulo 8) tambin resaltan las caractesticas del lder en mayor medida que las de los seguidores. De hecho, las investigaciones empricas y tericas que se centran fundamentalmente en las caractesticas de los seguidores son comparativamente escasas. E n este sentido, la teoa de la delegacin de x>der explica cmo ven los seguidores sus posibilidades de influir sobre los acontecimien tos importantes (vase el Captulo 4), y la teoa de la atribucin describe la manera en que los seguidores ven la influencia del lder en los acontecimientos y resultados (vase el Captulo 5). Las otras teoas comentadas en el mismo captulo explican cmo pueden influir los seguidores activamente e n su papel laboral y sobre sus relaciones con el lder, superando e l papel de sujetos pasivos de la influencia del lder. Por otra parte, la teoa de los sustitutos del liderazgo (vase el Captulo 8) describe los aspectos situacionales y las atribuciones de los seguidores que restan importancia al lder jerrquico, y la teoa del contagio emocional del carisma (vase el Captulo 9) describe la forma en q ue los mismos seguidores desarrollan una influencia mutua. Finalmente, las teoas de grupos autodiri.gidos se centran en la distribucin de las funciones del liderazgo e ntre los miembros del grupo, y entre un coordinador interno y tm moderador externo (vase el Captulo 11) . En resumen, las teoas centradas nicamente en el lder o en los seguidores tienen menos utilidad <pe las que ofrecen una explicacin ms equilibrada. A este respecto, tanto las caractesticas de los lderes como las de los seguidores tienen cabida en algunas de las teoas comentadas e n los Captulos 8

CAPITULO 1

Introduccin: La naturaleza de/liderazgo

19

y 9 como determinantes del liderazgo eficaz. Por otra parte, la mayora de las teoras sobre el poder del lder (Captulo 6) destacan que las percepciones que tienen los seguidores de su lder, adems de su conmeta y las condiciones objetivas, afectan a la influencia real que puede ejercer el lder.

Las teoras descriptivas frente a las normativas


La naturaleza descriptiva o normativa de una teora del liderazgo es otra distincin importante. Las teoras descriptivas explican los procesos de liderazgo, describen las actividades tpicas de los lderes y ociaran la incidencia de determinadas conductas en determinadas situaciones. Las teoras normativas , por su parte, proponen directrices para la actuacin de los lderes si quieren ser eficaces, o identifican las condiciones necesarias para el empleo eficaz de determinadas conductas. Las dos perspectivas no son, sin embargo, excluyentes y una teora puede incluir elementos de los dos tipos. En este sentido, una teora que explica una pauta de conducta tpica de los lderes (es decir, una teora descriptiva) podra a su vez identificar los aspectos ms positivos de la misma (teora normativa). Pero tampoco tienen estas dos perspectivas necesariamente que coincidir: por ejemplo, la pauta tpica de conducta observada en los lderes puede o no ser la ptima. En este sentido, una teora normativa resultar de especial utilidad cuando exista alguna contradiccin entre el comportamiento tpicamente observable en los lderes y la conducta que en realidad ofrecera la eficacia mxima.

Las teoras universales frente a las de contingencias


Una teora universal es la que describe cierto aspecto del liderazgo aplicable a todo tipo de situaciones, y puede ser descriptiva o normativa. En este sentido, una teora descriptiva universal describira las funciones hasta cierto punto tpicas de todos los lderes: una teora normativa universal, en cambio, estipulara las funciones esenciales para la eficacia .de todos los lderes. Las teoras contingentes, por otra parte, se refieren a ciertos aspectos del liderazgo que resultan de aplicacin en algunas situaciones pero no en otras. De nuevo,las teoras contingentes pueden ser tanto descriptivas como normativas. De esta manera, una teora contingente descriptiva explicara cmo vara normalmente la conducta del lder en determinadas circunstancias, mientras que una teora contingente normativa especificara la conducta ms eficaz en cada tipo de situacin. La distincin entre las teoras universales y contingentes es una cuestin de grado y no constituye una dicotoma clara; muchas teoras, de hecho, se sitan entre los dos polos. Por ejemplo, li!Da teora normativa puede establecer que un tipo determinado de liderazgo (por ejemplo el liderazgo transformacional comentado en el Captulo 9) es siempre eficaz, pero a la vez reconocer que lo es menos en determinadas situaciones que en otras.

Organizacin de este libro


La diversidad y complejidad de la literatura existente dificultan la organizacin de una obra que pretende ofrecer un resumen general del tema del liderazgo, ya que ninguna clasificacin de la literatura recoge por s sola todas las distinciones importantes. La Tabla 1-4 resume la forma en que se han empleado estas distinciones para organizar los diversos temas en captulos. La principal base de organizacin de los captulos corresponde al tipo de variable de liderazgo considerado .. El libro parte de una revisin del enfoque conductista (Captulos 2 y 3), seguido por el enfo<pe poder-influencia (Captulo 6), el enfoque de rasgos (Captulo 7) y el enfoque situacional (Captu-

20

CAPITULO 1

Introduccin: La naturaleza de/liderazgo

TABLA1-4 Organlacl6n de la obra


Base de organh,acin Capiulo principal Captulo secundario

linea de investigacin Rasgos/competeiiCias de lder Conducta del lder Poderlhluencia Situacional Integradora Nivel de conceptuacin Individual Didico
Grupo

7 2,3 6 2,8 9, 15 7 5
ll

8, 9, 12, 13 4, 5,8, 9, 10, 11 , 12 4, 8, 9, JO, 12 6, 9 , 12, 14 12 2,4,5, 12 6 , 8,9 4, 6,8,9, 12 2, 9

Organizacin

10, 12

los 2 y 8). A pesar de que surgi antes que el enfoque conductista, el enfoque de rasgos se abarcar ms !delante debido a la dificultad de comprensin de los rasgos si no se vinculan a la conducta y a los procesos de influencia. Las lneas de investigacin importantes que utilizan las diversas variables principales se tratarn en captulos independientes siempre que sea posible. De esta manera, el liderazgo participativo, que hace uso tanto del enfoque conductista como del de poder-influencia, se comenta en el Captulo 4, y las principales teoras del liderazgo carismtico y transformacional, habitualmente clasificadas como "integradoras" porque se inspiran en ms de un enfoque, se consideran en el Captulo 9. La base secundaria de organizacin del material es el nivel analtico. As, el liderazgo didico y los enfoques basados en los seguidores se comentan en el Captulo 5, los enfoques basados en el grupo en el Captulo 11 , y los enfoques organizacionales en los Captulos 10 y 12. Por otra parte, las teorias transformacio:nales y carismticas comentadas en el Captulo 9 son principalmente didicas, aunque a veces se amplan para incluir otros elementos del anlisis grupal u organizacional. El desarrollo de las com~tencias del liderazgo constituye un tema transversal independiente, que se comenta en el Captulo 13. Por otra parte, el Captulo 14 aborda algunas cuestiones transversales particulares como el liderazgo tico, el gnero y el liderazgo, las diferencias culturales en el liderazgo y la direccin de la diversidad. Finalmente, el Captulo 15 ofrece una visin global del tema y de los principales hallazgos en el camIX> del liderazgo eficaz, adems de una critica de las limitaciones conceptuales y metodolgicas, y de los temas emergentes sobre la esencia del liderazgo.

11

Resumen

Aunque se han propuesto mltiples definiciones delliderazgo,la mayora supone que el fenmeno est vinculado a unos procesos de influencia cuyofin es facilitar la realizacin de alguna tarea colectiva. No obstante, las definiciones difieren en muchos aspectos, entre ellos el sujeto que ejerce la influencia, el beneficiario, la forma de desplegar la influencia y los resultados del intento de influir. Algunos tericos defienden el tratamiento diferenciado del liderazgo y de la direccin como papeles o procesos distintos, aunque las definiciones propuestas no resuelven importantes cuestiones con respecto al alcance de cada proceso y las interrelaciones existentes entre ambos. No existe ninguna definicin " corree-

CAPITULO 1

Introduccin: La naturaleza de/liderazgo

21

la" del liderazgo que cubra todas las situaciones posibles, por lo que lo importante es su utilidad a la

hora de profundizar nuestra comprensin del liderazgo eficaz. La mayora de los investigadores evala la eficacia del liderazgo en trminos de las consecuencias para los seguidores y otras partes interesadas de la organizacin, a pesar de las diferencias entre los investigadores respecto ala seleccin de las variables. En este sentido, existen grandes discrepancias en muchos aspectos importantes, entre otros la inmediatez de los criterios y su susceptibilidad a la medicin subjetiva u objetiva. Por tanto, y a la vista de la inherente complejidad del tema y de las diferentes preferencias de los agentes implicados, es necesario considerar mltiples criterios a la hora de evaluar la eficacia del liderazgo. El liderazgo se ha estudiado desde muchas perspectivas en funcin de las preferencias metodolgicas de los investigadores y de su definicin del liderazgo. La mayora de los cientficos se centra solamente en algn aspecto restringido del fenmeno , y la mayora de los estudios empricos se puede clasificar dentro de determinadas lneas de investigacin, como los enfoques de rasgos, conductista, de p;>der y situacional. En los ltimos aos se han intensificado los esfuerzos por conseguir integrar estos enfoques. Buena parte de la investigacin del liderazgo carismtico ilustra esta tendencia. El nivel analtico, que incluira el estudio al nivel intra-individual, didico, grupal u organizacional, tambin ofrece un criterio para la clasificacin de la investigacin terica y emprica en el campo del liderazgo. Aunque cada nivel ofrece sus hallazgos propios, sera deseable profundizar ms en los proresos grupales y organizacionales, y hace falta una mayor integracin transversal. El grado relativo en que cada teora se enfoca en el lder o en los seguidores constituye otra base ma la diferenciacin de las teoras. Durante dcadas, la investigacin se centr en las caractersticas del lder, mientras consideraba a los seguidores tan slo como el sujeto pasivo de la influencia del lder. Hace falta un enfoque ms equilibrado, y se han conseguido progresos en esta direccin. Por otra parte, las teoras del liderazgo se pueden clasificar como normativas o descriptivas segn destaquen " lo que debe haber" y "lo que hay". Una ltima base de diferenciacin (universal frente a contingencias) corresponde al grado en que cada teora se centra en procesos o relaciones de liderazgo que son esencialmente iguales en todas las situaciones o en los que varan de manera especfica de una situacin a otra.

11

Preguntas para la revisin y el debate


l. Describa algunas de las similitudes y diferencias en las formas de definir el liderazgo. 2. Es importante la manera de definir el liderazgo? Explique y defienda su punto de vista. 3. Describa los argumentas a favor y en contra de distinguir entre los lderes y los directivos. 4. Por qu resulta tan dificil medir la eficacia del liderazgo? 5. Qu criterios se han empleado para evaluar la eficacia del liderazgo? Son algunos de estos criterios ms tiles que otros? 6. Explique los enfoques de rasgos, conductista y de poder-influencia., Qu ideas intuitivas ofrece cada enfoque en cuanto al liderazgo eficaz? 7. Por qu es importante si el liderazgo se describe como un proceso intra-individual, didico, grupal u organizacional? ,Qu nivel de anlisis se destaca mayoritariamente en la investigacin terica y emprica del liderazgo? 8. Compare las teoras descriptivas y normativas del liderazgo. Explique por qu son tiles ambos tipos de teoras. 9. Compare las teoras universales y las de contingencias. Se puede establecer una teora que incorpore aspectos tanto universales como contingentes?

22

CAPITULO 1 Introduccin: La naturaleza de/liderazgo

11

Conceptos clave
enfoque conductista reoriascontingenres criterios de la eficacia del liderazgo efectos diferidos teoria descriptiva procesos didicos reoria centrada en el seguidor enfoque integrador variable interventora reorfa centrada en ellfder nivel de conceptuacin enfoque de poder-influencia teoa normativa proceso de influencia compartida enfoque situacional papel especializado del liderazgo enfoque sobre los rasgos teorias universales

C APTUL O

LA NATURALEZA DEL TRABAJO DE DIRECCIN

O:ljetivos de aprendizaje
Al estudiar este captulo, debe llegar a entender: Los mtodos que se han utilizado para estudiar el trabajo de direccin . Los patrones tpicos de la actividad de las personas que ocupan puestos de direccin. Los distintos papeles exigidos a los directivos, y los cambios en ciernes. Cmo afectan las caractersticas de la situacin a los papeles de direccin y a las actividades relacionadas. Cmo afrontan los directivos las obligadas exigencias, limitaciones y elecciones de sus puestos . La importancia de las actividades externas y de red para los directivos . Las limitaciones inherentes a los estudios descriptivos de las actividades de direccin. Cmo pueden hacer los directivos un uso ms eficaz de su tiempo.

A los directivos se les exige el liderazgo como papeRtrascendental y bsico en los trabajos de direccin. Este captulo analiza los resultados obtenidos del estudio de la naturaleza del trabajo de direccin. La investigacin en este campo implica el anlisis de datos recopilados de diversas fuentes, entre otras la ooservacin de los directivos, los diarios en los que los directores describen su propia actividad, entrevistas en las que los directivos explican los contenidos y motivos de su actividad , y encuestas de descripcin de puestos, en los que valoran los distintos tipos de actividad directiva. Un objetivo cardinal de estos estudios ha sido la identificacin de los patrones de actividad comunes a todos los directivos, y otro el esfuerzo por contrastar los patrones exhibid!os por directivos de distinto tipo y en distintas situaciones. Los estudios comparativos de esta ndole analizan el reflejo de las exigencias especiales de la situacin en las conductas que presentan los directivos.

24

CAPITULO 2

La naturaleza del trabajo de direccin

Los patrones de actividad en el trabajo de direccin


Fn general, los cientficos han empleado mtodos descriptivos, como la observacin directa, los diarios y las entrevistas, para conocer las actividades de los directivos y el uso que hacen de su tiempo . De esta forma, pretendan hallar respuestas a numerosas preguntas: cunto tiempo pasan los directivos solos o en interaccin con otras personas (como los subordinados, los iguales, los superiores o los agentes externos)?; cul es la frecuencia de sus distintas interacciones (telefnicas, en reuniones formales o informales, y por escrito)?; dnde tienen lugar tales interacciones, qu duracin tienen y quines son los instigadores? Esta labor investigadora revela, de hecho, la existencia de algunos patrones de actividad comunes a lamayoa de los puestos de direccin (Hales, 1986; McCall, Morrison, y Hannan, 1978; Mintzberg, 1973). Esta seccin del Captulo 2 repasa las principales conclusiones cientficas relativas a la naturaleza del trabajo de direccin.

Un ritmo de trabajo agobiante e implacable


Normalmente, los directivos trabajan muchas horas, y muchos tambin se llevan el trabajo a casa.

En parte, esta carga de trabajo se puede atribuir a las preferencias de los individuos que ocupan los puestos de direccin. Despus de formarse en la bsqueda constante y el anlisis de nuevos datos, muchos directivos prosiguen casi automticamente con estas tareas, y les resulta diffcil olvidarse del trabajo ruando estn en casa o de vacaciones. Por otra parte, el da del directivo medio incluye pocos momentos de tregua: reciben constantes solicitudes de informacin, ayuda, direccin y autorizacin de un wlectivo numeroso formado por los subordinados, jguales, superiores y agentes externos. De hecho, la investigacin de sus actividades rebate la imagen corriente de los directivos como personas que planifican con cuidado y dirigen los acontecimientos, y luego esperan en sus despachos a ver si surge algn imprevisto que pudiera necesitar su intervencin.

Un trabajo variado y fragmentado


Normalmente, los directores .r ealizan una gran variedad de actividades, muchas de corta duracin, cada da. Mediante la observacin de los ejecutivos, Mintzberg (1973, pg. 33) estableci que "'la mitad re sus actividades se consumaron en menos de nueve minutos, y tan slo la dcima parte duro ms de ma hora" . Adems, estas actividades suelen ser tan fragmentadas como variadas: las interrupciones son frecuentes y las conversaciones deShilvanadas, mientras lo trivial se intercala entre lo importante, lo cual exige rpidos cambios de mentalidad. De esta forma, un directivo puede pasar directamente de una reunin en la que se presupuestan gastos millonarios a una discusin acerca de la mejor forma de arreglar ma fuente de agua (Sayles, 1979).

Muchas actividades reactivas


La naturaleza fragmentada de las actividades de direccin refleja el hecho de que son otros los que inician muchas interacciones y, por consiguiente, gran parte de la conducta del directivo es reactiva y no proactiva. Es un lugar comn que los directivos dedican gran parte de su tiempo al anlisis pormenorizado de los problemas empresariales y a la planificacin detallada para resolverlos. Los estudios rescriptivos, empero, demuestran que los directivos pasan e n realidad muy poco tiempo ocupados con la planificacin. Debido a esta fragmentacin de las actividades y las continuas e intensas exigencias

CAPITULO 2

La naturaleza del trabajo de direccin

25

re su trabajo, puede .resultarles difcil encontrar el tiempo ininterrumpido necesario para actividades de esta ndole. Por tanto, a menudo se anteponen actividades de "apagafuegos" a la planificacin reflexiva u otras actividades, como la construccin de equipos y la formacin de los subordinados en competencias complejas, que exigen una dedicacin exclusiva durante extensos periodos de tiempo. El p.:>co ti.e mpo que los directivos pasan a solas en sus despachos se suele emplear en la lectura de la oorrespondencia y de los mensajes de correo electrnico, en la resolucin del papeleo, en la redaccin de informes, escritos y correos electrnicos, o en la lectura de las publicaciones especializadas y tcnicas. Por consiguiente, la mayora gravita hacia Jos aspectos activos de sus puestos, y suele centrarse en los problemas especficos e inmediatos en lugar de en los asuntos generales y las estrategias a largo plazo. Los directivos eligen reaccionar inmediatamente ante algunos de los problemas que surgen, casi siempre de forma aleatoria, en cuanto conocen su existencia, pero se desentienden de otros, o los dejan para mejor momento. Los problemas existentes en un momento dado siempre son ms de los que el director podr atender y, por tanto, slo algunos reciben su atencin inmediata. En este sentido, la importancia de un problema es un determinante fundamental para que se reconozca y resuelva, pero no siempre es claro cul es la trascendencia de cada asunto. Es ms probable que el directivo responder a un problema cuando exista una presin inmediata de actuar debido a una crisis o un hito, o si una figura importante, como el jefe o un cliente externo, indica su deseo de ver progresos (McCall y Kaplan, 1985). En ausencia de dichas presiones, es ms probable que se acte cuando el problema se percibe como anlogo a otros que el director ha conseguido resolver en el pasado; cuando cae con claridad dentro del campo de responsabilidad del directivo; o ruando el directivo entiende que tiene a su disposicin las acciones y recursos necesarios para resolver el problema. Por otra parte, los directivos suelen desatender los problemas , o posponer su resolucin, ruando no hay ninguna presin externa de actuar; el asunto est poco definido y es de dificil diagnstico; la responsabilidad es de otros directivos o unidades; o no tiene solucin sin la dedicacin de recursos adicionales o apoyos de difcil o imposible obtencin.
Las interacciones suelen incluir a iguales y agentes externos
Aunque gran parte de la literatura sobre el liderazgo se centra en la relacin entre el Iider y sus subordinados, la investigacin descriptiva indica que los directivos pasan generalmente mucho tiempo con p!rsonas que no son ni sus subordinados ni sus superiores directos. Estos contactos incluyen a los subordinados de los subordinados, los superiores del j efe inmediato, o los iguales laterales y sus subordinados y superiores. Por otra parte , muchos directivos pasan un ti.empo significativo con personas ajenas a su organizacin, como clientes, proveedores, subcontratistas, funcionarios, destacadas figuras sociales y los directivos de otras organizaciones. Kotter (1982) concluy que las redes de relaciones de los directores generales estaban a menudo formadas por cientos de personas tanto de dentro como de fuera de su organizacin (vase la Figura 2-1) . Esta alta incidencia de las interacciones laterales: y externas se puede explicar en trminos de la necesidad de los directivos de obtener datos sobre acontecimientos complejos e inciertos que pueden afectar a la operatividad de sus unidades de la organizacin, adems de a su dependencia de la cooperacin y apoyo de numerosas personas ajenas a la cadena inmediata de mando (Kotter, 1982). Una red extensiva de contactos proporciona informacin vital sobre acontecimientos, acaecidos tanto dentro como fuera de la organizacin, que tienen el potencial de afectar al rendimiento o a la carrera profesional del directivo. Adems, las redes proporcionan apoyo a la hora de resolver problemas o realizar cambios. La capacidad de reunir a una coalicin de partidarios internos y externos es de enorme importancia a la hora

26

CAPITULO 2

La naturaleza del trabajo de direccin

Altos ejeclltlvos
~riores

Foncionarios de organismos pblicos

laterales

Jefe

Clientes

Iguales

Proveedores

Inferiores laterales Slbordlnados hdlrecios

Compaileros profesionales

Destacadas figuras de la sociedad

FIGURA 2-1

La red de contactos ele un directivo

de impulsar los cambios innovadoras con cierta garanta de xito (Kanter, 1983). Los directivos utili-

zan diferentes partes de su red para distintos fines, amplindola en funcin de las exigencias de un objetivo concreto (Kaplan, 1988). Las redes se desarrollan de diversas formas, oomo (1) la oonversacin oon otras personas antes, durante y despus de las reuniones, los actos y aoontecimientos sociales de la organizacin; (2) la pertenencia a comits especiales, grupos de inters y grupos de trabajo; (3) la adhesin a grupos cvicos, consejos consultivos y clubes sociales; y (4) la asistencia a talleres, ferias y reuniones de asociaciones profesionales. La demostracin efectiva del respeto y del afecto, los favores (como la transmisin de informaciones tiles o la ayuda voluntaria con problemas), el esfuerzo por mantener el contacto, y el agradecimiento por los favores recibidos, sobre todo cuando requieren un esfuerzo por parte de otra persona, contribuyen a establecer y mantener las relaciones cooperativas. El proceso de tejer redes supone una actividad constante para los directivos: las relaciones antiguas han de mantenerse y a la vez es necesario crear otras nuevas segn cambien las personas que ocupan posiciones clave, la organizacin y el entorno.

Muchas relaciones requieren una comunicacin verbal


Los directivos disponen de seis vas principales para obtener informacin: los mensajes escritos (como memorandos, cartas,informes, pedidos y contratos), los mensajes telefnicos, los mensajes electrnicos (correo electrnico y buscapersonas), las reuniones formales e informales y los viajes de observacin. En general, los directivos muestran una fuerte preferencia por los medios de comunicacin oral, oomo el telfono y las reuniones informales. As, los primeros estudios de las actividades de direccin evidenciaron que los directivos de cuadro bajo o medio dedicaban entre el 27 y el 82 por ciento de su tiempo a la comunicacin oral, cifra que llegaba del65 al75 por ciento para Jos directivos de los escalafones superiores. En los ltimos aos, el correo electrnico se ha popularizado entre los directivos como medio de comunicacin a pesar de tener, al igual que las comunicaciones escritas, ciertas limitaciones. Por otra parte, con la difusin de formas ms avanzadas de comunicacin electrnica (como las

CAPITULO 2

La naturaleza del trabajo de direccin

27

videoconierencias o los telfonos mviles que incorporan una imagen de vdeo del interlocutor), la sustitucin de muchas reuniones cara a cara parece muy probable. La investigacin demuestra que gran parte de la comunicacin oral de los directivos consiste e n el intercambio de informacin y en los intentos de influir sobre otros. En este sentido, los directivos prefieren normalmente la informacin de hoy a la de ayer, y sta se obtiene por lo general de las fuentes informadas, que pueden incluir a muchas personas ajenas a la unidad de la o~anizacin del directivo. El cotilleo y los rumores contienen muchos detalles sobre los ltimos hechos y los nuevos acontecimientos, a diferencia de los informes escritos, que normalmente resumen informacin ya caduca. As, Neustadt (1960, pgs. 153-154) encontr una preferencia por la informacin actual y detallada incluso entre los presidentes de Estados U nidos.
NO es la informacin general la que ayuda al Presidente a formular su apuesta personal; ni IO<s resmenes, ni las encuestas ni las sinopsis editadas. En su lugar... son los inconexos detalles concretos que, una vez reconstituidos en su mente, arrojan luz sobre el fondo O<CUlto de los asuntos planteados. En su propio beneficio, tiene que buscar con ahnco todos los retales de informacin, opinin y cotilleo relacionados con sus intereses y relaciones como Presidente.

La comunicacin oral permite aumentar el efecto de las palabras a travs de la entonacin , los gestos y otras facetas de la comunicacin no verbal. Igualmente, la interaccin cara a cara facilita Ros intentos de influen cia y ofrece la oportunidad de valorar directamente su eficacia. El directivo puede, a su vez, emplear esta retroalimentacin para mejorar su estrategia de influencia y su eficacia negociadora. Segn los resultados de la investigacin descriptiva, las interacciones orales de los directivos incluyen unas dosis sorprendentes de guasa y bromas, adems de la discusin de temas sin ninguna relacin con el trabajo (como el deporte y las aficiones), o de relevancia muy limitada. Es probable que esta actividad social y de tertulia contribuya al mantenimiento de unas relaciones eficaces con la amplia red de personas de cuya cooperacin y apoyo dependen los directivos .

Procesos de decisin desordenados y politizados


Gran parte de la literatura sobre la direccin describe las decisiones como hechos aislados promovidos por el directivo, o por algn grupo, de manera ordenada y racional. Sin emb~o. los estudios descriptivos del trabajo d e direccin y la investigacin afn de la toma de decisiones contradicen esta representacin (Cohen y M arch, 1974; McCall y Kaplan.1985; Schweiger,Anderson y Locke, 1985; Simon, 1987). Rara vez se puede observar que los directivos tomen las decisiones ms importantes en un momento concreto , y a menudo son incapaces de recordar cundo se tom una resolucin final. En este sentido, incluso las decisiones fundamentales son a veces el resu.ltado de un cmu.lo de acciones menores o de opciones adoptadas sin ninguna referencia a los asuntos estratgicos. Los procesos de decisin se caracterizan a menudo ms por la confusin, el desorden y la emocin cpe por la racionalidad. En lugar de un anlisis detallado de las consecuencias previsibles en relacin con unos objetivos predeterminados, a menudo se tergiversa e incluso suprime la informacin al servicio de una idea previa del mejor rumbo o de la preferencia interesada por determinada opcin. El impacto emocional de encontrar un problema grave, o la angustia provocada por la necesidad de elegir entre alternativas poco atractivas, pueden desembocar e n el rechazo de los indicios negativos, la imposicin los deseos, la dilacin de la decisin o la indecisin, provocando el pnico entre los directivos individuales y los grupos de decisin (J anis y M ano, 1977). Por otra parte, las decisiones trascendentales exigen normalmente el apoyo y la autorizacin de muchas personas a distintos niveles de direccin y e n distintas unidades de la o~anizacin y, por con-

re

28

CAPITULO 2

La naturaleza del trabajo de direccin

siguiente , los directivos consultan generalmente con sus subordinados, iguales o superiores a la hora de tomar decisiones importantes. Por otra parte,la perso0na que inicia un proceso de decisin no tiene necesariamente que ser la misma que finalmente elige entre las distintas opciones. Por ejemplo, un supervisor de seccin que tiene un problema puede sealar al director del departamento, su jefe, la necesidad re una decisin y ste, a su vez, puede consultar con el director de fbrica y con los directores de otros repartamentos eventualmente afectados por la decisin. An cuando no se le consulte de antemano, el director de fbrica puede revisar la decisin inicial del director de departamento con vistas a su aprooocin, desaprobacin o modificacin. El desacuerdo acerca de la verdadera naturaleza del problema o de los resultados probables de las alternativas es frecuente entre las distintas personas implicadas en la toma de decisiones, debido a las diferentes perspectivas, razonamientos y valores tpicos de los directivos que provienen de distintas especialidades o entornos funcionales. Cuando la decisin concierne a problemas importantes o complejos, y en ausencia de una solucin obvia, es muy probable que el proceso de decisin resulte prolongado y altamente politizado debido a los intereses contrapuestos de las partes, especialmente si el :x>der est muy repartido. Por otra parte, el proceso de decisin puede prolongarse durante meses, o incluso aos, sucedindose retrasos e interrupciones debido a las tcticas dilatorias de los opositores, la intervencin de las crisis inmediatas o la devolucin de las propuestas para su modificacin a fin de gp.nar el apoyo de los otros directivos implicados (Mintzberg, Raisinghani, y Theoret, 1976). El resultado en el caso de las decisiones que conlleven cambios signilicativos en las estrategias o polticas de la organizacin depender en gran medida de la capacidad de influencia y la perseverancia de aquellos directivos que persiguen el cambio, y del poder relativo que ostenten las distintas coaliciones implicadas en la decisin o en su autorizacin (Kanter, 1983; Kotter, 1982, 1985). Sin embargo, no todas las decisiones implican cambios importantes ni procesos polticos largos. De hecho, los directivos toman muchas decisiones menos sealadas para resolver los problemas operativos, establecer los objetivos a corto plazo, asignar las tareas a sus subordinados, establecer los calendarios de trabajo, autorizar los gastos en materiales y equipos, y aprobar las revisiones salariales. A menudo, estas decisiones corresponden a problemas que tienen una solucin de bajo .~riesgo, el directivo tiene la autoridad suficiente y hay una presin sensible debido a la existencia de plazos inamovibles o de una crisis. Los directivos suelen tomar estas decisiones solos, o despus de una breve consulta con pocas personas, y el periodo de anlisis y de bsqueda de alternativas es generalmente corto (McCall y Kaplan, 1985) . A pesar de su menor importancia, las decisiones de este tipo an requieren unos conocimientos tcnicos adecuados, adems de la habilidad de encontrar un buen equilibrio entre el anlisis sistemtico y exhaustivo, y la accin resuelta e inmediata. Por otra parte, un anlisis demasiado apresurado puede dar lugar a una decisin mala que no soluciona, o incluso empeora, el problema. No obstante , si el directivo pospone en exceso la accin para obtener ms informacin, el problema tambin puede empeorar, dejando una mala imagen de su capacidad de resolver sus asuntos.

La planificacin es normalmente informal y adaptativa


La literatura describe a menudo la planificacin en primer Jugar como un proceso formal de objetivos , estrategias, polticas y presupuestos, todos plasmados por escrito y emitidos en cascada desde la alta direccin hasta el resto de la jerarqua, y con la produccin de versiones cada vez ms detalladas en cada nivel de direccin inferior. Sin embargo , los estudios descriptivos revelan que la planificacin, cuando ocurre, es a menudo informal o implcita. En este sentido, Kotter (1982) observ que los directores generales desarrollan agendas de objetivos y paanes relacionados con sus responsabilidades y refe-

CAPITULO 2

La naturaleza del trabajo de direccin

29

ridos a diversos asuntos a corto y a largo plazo. En el corto plazo (1 a 30 das), estos objetivos o planes son normalmente especficos y detallados, pero los conceptos de largo plazo incluidos (de 5 a 20 aos) suelen ser imprecisos, incompletos y bastante inconexos. Un directivo nuevo comienza en seguida el proceso de desarrollar su agenda, pero sta ser probablemente esquemtica e incompleta durante la fase inicial. Con el paso del tiempo, que permite a los directivos recopilar ms informacin acerca de su organizacin (operativa, personas, polticas, mercados , competidores, problemas y preocupaciones), las agendas se depuran y amplan (G abarro, 1985; Kotter, 1982). Kotter observ que la implementacin de los asuntos incluidos en la agenda es tambin un proceso gradual y continuo. Los directivos emplean una variedad de tcnicas de influencia en sus interncciones diarias con otras personas para movilizar su apoyo y determinar el curso de los acontecimientos. La agenda ofrece al directivo una guia que le permite aprovechar d e manera eficiente los encuentros fortuitos y las interacciones breves con contactos relevantes de su red. En su estudio de los altos ejecutivos, Quinn (1980) observ q ue la mayoa de las d ecisiones estratgicas importantes se tomaban fuera del proceso fo rmal de planificacin, y que las estrategias se formulaban de manera acumulativa, flexible e intuitiva. Como respuesta a la posibilidad de imprevistos importantes, los ejecutivos desarrollaban estrategias amplias y tentativas, que les permitan m ante ner abiertas todas las opciones y ganar tiempo para conocer la naturaleza del e ntorno y la viabilidad de sus acciones iniciales. Estas estrategias se revisaban e implementaban a la vez de manera acumulativa y con mucha precaucin, como reflejo de la necesidad de desarrollar una coalicin de apoyo poltico a una estrategia determinada y de evitar los riesgos inherentes en el compromiso inicial e irreversibl e con un rumbo en particular. Lejos de ser el resultado de un proceso formal impuesto de arriba hacia abajo, los objetivos y estrategias globales de las e mpresas eran normalmente c onsecuencia de un proceso poltico empezando desde abajo, en el que se reconciliaban e integraban los objetivos y estrategias de los individuos poderosos y de las unidades de la organizacin. De esta manera, la planificacin formal del ejercicio no era m s que la confirmacin de unas decisiones estratgicas que ya se haban tomado en el proceso poltico informal.

El contenido del trabajo de direccin


Los estudios descriptivos iniciales se centraban fundamentalmente en la descripcin de patrones de actividad, aunque el e nfoque cambi ms tarde a la .clasificacin del contenido de la actividad de direccin en c uanto a sus fines. U na de las mayores dificultades de estas investigaciones ha sido la determinacin de categoas de conducta que resulten a la vez significativas, indepen dientemente identificables y relevantes para la clasificacin de las actividades observadas. E n sus esfuerzos por resolver este asunto , los investigadores han desarrollado distintas taxonomas de los papeles y de las funciones de direccin. Las dos siguientes secciones comentan las principales lneas de investigacin referidas al contenido del trabajo de direccin.

La investigacin sobre la descripcin de puestos


Los estudios sobre la descripcin de puestos pretenden identificar las conductas necesarias para el rendimiento eficaz de un tipo determinado de puesto de direccin. Estas exigencias de conducta se definen en trminos de las principales responsabilidades y funciones que han de realizarse independientemente de la persona que ocupa el cargo . Los primeros estudios d e d escripcin de puestos ejecutivos fueron obra de He mphill (1959) y M ahoney, Jerdee y Carroll (1965). Entretanto , e n 1974 se inici en la Control D ata Corporation un gran programa de investigacin (Page y Tornow, 1987; Tom ow y Pinto,

30

CAPITULO 2 La naturaleza del trabajo de direccin

1976) con el objetivo de desarrollar un cuestionario til para la descripcin de los puestos de direccin

y para la determinacin de los niveles correspondientes de remuneracin. La fuente de los conceptos


incluidos en la versin original del cuestionario reuna conceptos extrados del Cuestionario para la Descripciin de los Puestos Ejecutivos (Executive Position Description Questionnaire) de H emphill (1959), d.e la literatura sobre la direccin e mpresarial y de las entrevistas con directivos. Al suministrar el cuestionario, se pide a los directivos que valoren la importancia de cada actividad o conducta para el ren dimiento en el cargo, y el tiempo dedicado a las mismas. El enfoque principal aplicado e n la determinacin de las categoas de conducta ha sido el anlisis factorial. D urante un periodo de 11 aos, se realizaban estudios utilizando siete versiones distintas del cuestionario con la cooperacin de ms de 10.000 directivos de 12 empresas, entre los cuales se encontraban varios centenares de directivos q ue trabajaban en instalacion es localizadas en 20 pases distintos . El cuestionario resultante se con oce como el Cuestionario de Descripcin de Puestos Directivos (CDPD ) (Managerial Position Description Questionnaire) o por sus siglas e n ingls "MPDQ", y los siete estudios realizados identificaron con bastante regularidad varias categoras diferenciadas de contenidos del trabajo de direccin. La Tabla 2-1 ofrece una definicin abreviada de cada categora segn el CDPD.

TABI A 21

Funciones y respolW8bllldades de los p~a~los de direccin

&lpervisin: Mejora del rendimiento de los subordinados mediante la colaboracin con ellos en el anlisis de puntos fuertes y dbiles; la formacin ; el desarrollo de las competencias; la planificacin del trarojo; y el establecimiento de objetivos de rendimiento. Planificacin y Organizacin: Formulacin de planes a corto plazo; desarrollo de proyectos; presupu.esbs.; asignacin y utilizacin ptimas de los recur.sos; traduccin de los planes a largo plazo en objetivos a corto; y recomendacin e implementacin de polticas y procedimientos operativos. Thma de decisiones: Torna de decisiones empresariales sin titubear en situaciones desestructuradas; autorizacin de desviaciones menores o importantes de los procedimientos establecidos para afrontar situaones nuevas o inusitadas. Seguimiento de indicadores: Control de las fuerzas internas o externas que afectan a la empresa medianle el seguimiento, entre otros, de los indicadores de rentabilidad,de la situacin patrimonial y activos re la sociedad, de las condiciones del mercado y del entorno cultural, social y poltico. Control: Desarrollo de calendarios y estimaciones d e coste-tiempo para la produccin o entrega de profuctos y servicios, seguimiento de la productividad, aseguramiento de la calidad de los productos y servicios, y anlisis de la eficiencia operativa. Representacin : Aclaracin de las preguntas o quejas de los agentes externos; comunicacin con agentes ettemos para fomentar las relaciones de la empresa; negociacin con agentes externos; desarrollo de actividades de promocin para reforzar o mantener la imagen de la empresa; y defensa de los propios untos de vista y persuasin de otros agentes. Coordinadn: Comunicacin con empleados de la empresa sobre quienes no se ejerce el control directo pra compartir informacin, cumplir con los calendarios establecidos, resolver problemas y conseguir Jos. objetivos; mantenimiento de relaciones de trabajo positivas con los iguales; mediacin en los desawerdos y conflictos entre individuos clave. Consulta: Mantenerse al corriente de los cambios tcnicos en la especializacin propia; introduccin de nuevas tcnicas y tecnologas en la organizacin; y actuacin como asesor experto, consultor o directivo de crisis para otros directivos. Administracin: Realizacin de actividades administrativas fundamentales , como la localizacin de inforrmcin acerca de las prcticas y los procedimientos de la empresa, anlisis de la informacin rutinaria , y mantenimiento de registros y documentos detallados y exactos.

CAPITULO 2

La naturaleza del trabajo de direccin

31

Los papeles de direccin de Mintzberg


Mintzberg (1973) utiliz la observacin e n vez de las encuestas para profundizar en el con tenido de las actividades de direccin, y desarroll una taxonoma de los papeles de direccin que permitfa la co<lificacin del contenido de las actividades observadas en su estudio de los ejecutivos (vase la Tabla 2-2). Estos diez papeles comprenden todas las actividades del directivo, y se puede explicar cada actividad e n trminos de por lo menos un papel, aunque muchas abarcan ms de uno. Los papeles de direccin son aplicables a cualquier directivo, aunque su importancia relativa puede variar segn el tipo de directivo en cuestin. Por otra parte, los papeles se determinan en gran medida por la naturaleza del puesto en cuestin, aunque cada directivo disfruta de cierta flexibilidad a la hora de interpretar o representarlos. Son tres l os papeles que se refieren a la conducta interpersonal de los directivos (lder, enlace o cabeza visible); tres los que se refieren a las conductas asociadas con el proceso de la informacin (monitor, difusor o portavoz); y cuatro los que se refieren a las conductas de decisin (emprendedor, directivo de anomalias, asignador de recursos o negociador). A continuacin se describe con ms detalle cada tipo re papel ..

lkbla 2-2

Los papeles de dlreccl6n de Mlntzberg

Los p apeles interpersonales Lder Enlace Cabeza visible


Atpeles informativos Monitor Difusor Portavoz Papeles decisor es Emprendedor Directivo de anomalas Asignador de recursos Negociador

El papel de ller. Los directivos tienen la responsabilidad de asegurar que su unidad de la organizacin trabaja de manera integrada e n la realizacin de su funcin bsica. Por consiguiente. el directivo tiene que proporcionar las directrices oportunas a sus subordinados, asegurarse de que estn motivados y crear condiciones favorables para realizar el trabajo. Varias actividades de direccin. como la seleccin, formacin , supervisin, elogios, crticas, y promocin o despido de empleados estn directamente asociadas al papel del lfder, aunque ste tambin invade todas las actividades de direccin, incluidas las que tienen otros fines . El papel de enlace. Este papel abarca las conductas que persiguen la creacin y el mantenimiento de una red de relaciones con otros individuos o grupos que se encuentran fuera de la unidad de la crganizacin del directivo. Estas relaciones constituyen una fuente esencial de informacin y favores, y la esencia del papel de enlace consiste en el desarrollo de nuevos con tactos, el mantenimiento de los ya existentes y el hacer favores que, a su vez, permitirn que el directivo pida favores como contraprestacin .

32

CAPITULO 2

La naturaleza del trabajo de direccin

El papel de cabeza visible. Debido a su autoridad formal al frente de una organizacin o de una de sus urudades, los directivos se ven obligados a realizar determinadas funciones simblicas de carcterlegal o social. Estas funciones incluyen la firma de documentos (como los contratos o las autorizaciones de gasto), ejercer la presidencia en determinadas reuniones o actos (por ejemplo, la cena de homenaje a un subordinado que se jubila), la participacin en otros rituales y ceremonias, y la recepcin de visitas oficiales. El directivo tiene que participar en estas actividades, a pesar de que pueden a menudo ser de una relevancia bastante marginal a su direccin. El papel de TfU)nitor. Los directivos buscan continuamente informacin de una gran variedad de fuentes , que pueden incluir la lectura de informes o notas, la asistencia a reuniones o sesiones informativas, y la realizacin de visitas de observacin. A su vez, transmiten una parte de esta informacin a los seguidores (papel de difusor) o a los agentes externos (papel de portavoz) , pero la mayor parte se analiza para identificar problemas u oportunidades potenciales, y para conocer el curso de los acontecimientos externos y los procesos internos de la unidad de la organizacin del directivo. El papel de difusor. Los directivos disfrutan de un acceso privilegiado a fuentes de informacin re las que no disponen los subordinados. Una parte de esta informacin es objetiva, pero otra concierne a las preferencias expresas de las personas que desean influir sobre el directivo, que pueden incluir individuos que ostentan altos niveles de autoridad. Finalmente, una parte de la informacin debe ser transmitida a los seguidores, o en su forma original o despus de su interpretacin y depuracin. El papel de portavoz. Los directivos tambin han de transmitir informacin y expresar juicios de valor a agentes externos a su unidad de la organizacin; los mandos medios y directivos de nivel bajo informan a sus superiores, mientras un consejero delegado responde ante el consejo de administracin o los accionistas. Se espera tambin de estos directivos que acten como representantes o relaciones pblicas para su unidad de la organizacin ante los superiores como ante los agentes externos. Como seala Mintzberg (1973, pg. 76): "Para hablar eficazmente a favor de su organizacin y ganar el resx:to de los agentes externos, el directivo tiene que demostrar un conocimiento actualizado de su organizacin y el entorno de la misma" . El papel de emprendedor. El director de una organizacin, o de una de sus unidades, acta como el iniciador y diseador del cambio controlado para as explotar las oportunidades de mejorar su situacin actual. El cambio planificado toma forma en los proyectos de mejora, tales como el desarrollo de ooevos productos, la adquisicin de nuevos equipamientos y la reorganizacin de las estructuras formales. EJ directivo supervisa algunos de estos proyectos de mejora, y delega otros en sus subordinados. Mintzberg (1973, pg. 81) ofrece la siguiente descripcin de la forma en que los directivos afrontan los proyectos de mejora:
Como supervisor de proyectos de mejora, el directivo puede ser comparado a un malabarista: en. cualquier rmmento tiene varias pelotas en el aire; peridicamente cae una, recibe un nuevo impulso y vuelve a subir; mentras, hay nuevas pelotas al margen, y de vez en cuando se descarta una de las viejas y se aade ll108 nueva.

El papel de controlodor de anomalas. En este papel, el directivo se ocupa de las crisis repentinas que exigen una respuesta inmediata. A diferencia de los problemas que el directivo resuelve voluntariamente para explotar las oportunidades (papel de emprendedor), estas crisis son consecuencia de a:ontecimientos imprevistos, como los conflictos entre los subordinados, prdida de un subordinado clave, un incendio, un accidente o una huelga. Normalmente, los directivos dan prioridad a este papel sobre todos los dems. El papel de asignador de recursos. Los directivos ejercen su autoridad en la asignacin de los recursos financieros , humanos y materiales, adems del utillaje, de las instalaciones o de los servicios. La asignacin de recursos forma parte de las decisiones acerca de las acciones necesarias, y est impl-

CAPITULO 2

La naturaleza del trabajo de direccin

33

cita en la autorizacin de las decisiones tomadas por sus seguidores, e n la preparacin de presupuestos y e n la forma en que el directivo organiza su propio tiempo. Mientras conserva el poder de asignar los recursos, el directivo mantiene el control sobre la formulacin de las estrategias y consigue coordinar e integrar las acciones de sus subordinados en beneficio de los objetivos estratgicos. El papel de negocitldor. Cualquier negociacin e n la que se comprometan recursos sustanciales se ver facilitada si el directivo responsable est autorizado para comprometer a la empresa. Los directivos participan en negociaciones de diversa Indole , como la discusin de los convenios y los agravios laborales con los sindicatos; la celebracin de contratos con grandes clientes, proveedores o consultores; la negociacin de los contratos laborales con personal clave; y el cierre de otros negocios puntuales (como la adquisicin de otra empresa o la solicitud de un prstamo).

Los conflictos del papel


El anlisis de los papeles caractesticos del trabajo directivo pone de relieve las actividades que normalmente se espera de los directivos, independientemente del tipo de cargo. Sin embargo, los directivos tambin se ven expuestos a muchas presiones desde dentro de la propia organizacin por parte de personas (los emisores de papeles) que pretenden que los mismos se ajusten a las pautas que, segn creen, deben regir su conducta (las expectativas del p apel). A veces, las exigencias de los distintos agentes resultan incompatibles, lo cual crea "conflictos del papel" (Kahn, Wolfe, Quinn, y Snoek, 1964; Pfeffer y Salancik, 1975). As, los directivos a menudo se enfrentan a contradicciones e ntre las exigencias de sus superiores y las de sus subordinados, por ejemplo, debido a discrepancias acerca de la prioric;lad entre dos papeles distintos, o sobre c ul es la mejor manera de desempear un papel e n concreto. A la hora de reconciliar estas expectativas del papel, los directivos se mostrarn normalmente ms receptivos a las expectativas de sus superiores, porque ejercen mayor poder que los subordinados (Kahn et al., 1964) . Sin embargo, la resolucin de los conflictos de papeles depende tambin, al menos e n parte, de la importancia del asunto para cada emisor de papeles (Salancik et al., 1975). Un directivo capaz de conciliar los intereses divergentes de sus superiores y subordinados alcanzar con toda probabilidad una mayor eficacia (Mann y Dent, 1954; Mann y Hoffman, 196>; Tsui, 1984) . Adems de las expectativas emitidas por otras personas, la naturaleza de la misma tarea afecta a la forma e n que ellider percibe las exigencias del papel. Las expectativas de papel de los subordinados y superiores e ntran a veces e n contradiccin con las exigencias objetivas de la tarea, especialmente cuando la naturaleza de la misma cambia o el e ntorno evoluciona, sin que se modifiquen las normas o creencias acerca de la conducta ms adecuada del liderazgo. De nuevo, ellider se enfrenta a un conflicto de :apeles: o tiene que ajustarse a las expectativas de los emisores del papel aunque sea menos eficaz a la hora de facilitar el rendimiento de grupo; o tiene que hacer lo necesario para realizar la tare.a aunque corra el riesgo de encontrar la oposicin inicial de los emisores de papel.

Una teora de exigencias, limitaciones y elecciones


Mientras los 10 papeles de direccin de Mintzberg describen el tipo de actividades exigidas habitualmente en los puestos de direccin o gestin, los estudios descriptivos sugieren que los directivos tambin se enfrentan a unas exigencias especificas del papel segn el tipo concreto de puesto o de organizacin. Stewart (1967, 1976, 1982) ide un modelo para describir los distintos tipos de puesto y para aclarar cmo afrontan los directivos su trabajo. Este modelo se fundament en una extensa investigacin mediante la observacin, las e ntrevistas y los diarios; tiene tres componentes clave.

34

CAPITULO 2 La naturaleza del trabajo de direccin

Componentes clave
Las exigencias, limitaciones y elecciones definen el trabajo del directivo, y ejen:en una fuerte influencia sobre la conducta de la persona que ocupa un puesto concreto.

Exigencias. Las exigencias se definen como las funciones, actividades y responsabilidades exigibles al ocupante de cualquier puesto de direccin. Incluyen las normas, objetivos y plazos obligatorios del trabajo, adems de los procedimientos imprescindibles que no se pueden delegar, como la preparacin de presupuestos y la redaccin de informes, la asistencia a determinadas reuniones, la autorizacin re gastos, la firma de documentos o las evaluaciones del rendimiento. Otras exigencias, como la pretensin del jefe de que el directivo conozca los detalles operativos, o la insistencia de un cliente importante en tratar con el propio directivo y no con un subordinado, dependen de un agente particular. LniJacumes. Las limitaciones se definen como las caractersticas de la organizacin o del entoroo externo que delimitan lo que el directivo puede hacer. Incluyen los procedimientos burocrticos, las polticas y las normativas de obligado cumplimiento, adems de las limitaciones legales, tales como las disposiciones laborales, medioambientales, del mercado de valores y de seguridad. Por otra parte, la disponibilidad de los recursos, tales como las instalaciones, el utillaje, los recursos presupuestarios, los materiales, el personal y los servicios de apoyo, suponen una limitacin de otro tipo, y tambin la tecoologa empleada cin:unscribe las alternativas prcticas para la realizacin del trabajo. Adems, la localizacin fsica de las instalaciones y la distribucin del personal entre los centros de trabajo limitan las oportunidades que se dan para la interaccin cara a cara. Finalmente, las consideraciones de mercado, como las preferencias de los clientes o consumidores, limitan los tipos de productos o servicios que puede ofrecer la unidad de la organizacin del directivo. Eleccwnes. Las elecciones se definen como aquellas actividades que el directivo puede realizar p!ro que no son obligatorias. Incluyen las oportunidades abiertas a una persona que ocupa determinado tipo de puesto para determinar qu es lo que hay que hacer y cmo se hace. Aunque las exigencias y limitaciones cin:unscriben las elecciones a corto plazo, en el transcurso de un periodo ms largo el directivo encontrar ciertas oportunidades para modificar las exigencias y eliminar o eludir las limitaciones, con lo que se ampla el campo de las elecciones. A modo de ilustracin,las elecciones importantes incluian los objetivos de la unidad del directivo; las prioridades asignadas a los distintos objetivos; las estrategias elegidas para alcanzarlos; los aspectos del trabajo en los que el directivo se involucra personalmente; cmo y a quin dedica su tiempo el directivo, las responsabilidades delegadas a los subordinados y la manera en que el directivo intenta influir sobre otras personas. En este sentido, las elecciones se podran describir en los trminos de los conceptos de Kotter (1982): qu orden rel da hay que definir, con qu contactos se debe construir una red, y cmo influir sobre otros para definir el orden del da. Existen importantes diferencias entre los distintos puestos de direccin en cuanto a la cantidad y tipo de exigencias y limitaciones inherentes al cargo, aunque las exigencias y limitaciones tambin varan dentro del mismo puesto segn las pen:epciones del directivo que lo ocupa. Es decir, estos com:x>nentes no se determinan exclusivamente por las condiciones objetivas, sino que resultan de la intera:cin dinmica entre el directivo y los emisores de papeles. Los directivos influyen en las exigencias mediante sus elecciones de manera que, por ejemplo, aumentan las exigencias cuando uno acepta pertenecer a una comisin. Por otra parte, los individuos interpretan las expectativas del papel de diversas maneras, y en este sentido una persona puede perciibir una exigencia que otra ignora. Por ejemplo, un jefe de operaciones puede entender que es necesario observar escrupulosamente las normas, aunque otro en la misma empresa puede mostrar ms flexibilidad en su consideracin de qu acciones son permisibles.

CAPITULO 2

La naturaleza del trabajo de direccin

35

Los determinantes situacionales


El patrn de las exigencias, limitaciones y elecciones difiere en los distintos tipos de puesto de direccin segn varan los distintos aspectos de la situacin como el tipo de organizacin o la naturaleza del trabajo. A partir de los estudios de Stewart, se bao identificado tres factores importantes para contrastar los puestos de direccin con las exigencias de conducta.

El patrn de relacwnes. Las exigencias impues tas a un directivo por sus superiores, subordinados e iguales, o por los agentes externos a la organizacin, influyen en el reparto de su tiempo y en las com~tencias necesarias para cumplir con las exigencias del papel. En este sentido, el trato con los subordinados requiere ms tiempo cuando sus funciones se entrelazan y hay que coordinarlas; hay que reasignar las tareas con frecuencia; es tan importante como difcil realizar un seguimiento estrecho del rendimiento de los subordinados; o cuando no se puede garantizar el cumplimiento automtico de las directrices y rdenes. Por otra parte, el directivo tiene que dedicar ms tiempo al trato con los superiores cuando depende significativamente de ellos para la asignacin de los recursos y de las tareas, o cuando las exigencias son impredecibles. El directivo tambin dedicar ms tiempo a sus iguales cuando dependa de ellos para los servicios, los materiales , la cooperacin y la aprobacin de la produccin. Fmalmente, el directivo destinar ms tiempo a los agentes externos (como los clientes, consumidores, proveedores o subcontratistas) cuando dependa significativamente de ellos y tenga que negociar acueroos, realizar actividades de relaciones pblicas, crear imagen y actuar con discrecin. Esta necesidad de establecer numerosas relaciones de corta duracin, en lugar de tratar repetidamente con los mismos agentes, complica el trabajo del directivo, especialmente cuando tiene que causar una buena impresin y aumentar su influencia rpidamente. Finalmente, los directivos experimentarn mayores conflictos del p.pel a medida que sus subordinados, iguales y superiores les impongan exigencias incompatibles. El patrn de trabajo. Stewart demostr que el patrn de los imperativos y de las exigencias del papel afectaban a la conducta de los directivos, y que existan diferencias en los patrones de conducta asociados a los distintos tipos de puestos de direccin, e identific los siguientes factores como tiles a la hora de clasificar los puestos de direccin: (1) el grado de autogeneracin de las actividades de direccin, o de reaccin ante las solicitudes e instrucciones, o ante los problemas ajenos; (2) el grado de recurrencia o repeticin de las tareas frente a la variabilidad o la singularidad de las mismas; (3) el grado de incertidumbre inherente al tnibajo; (4) el grado de atencin sostenida necesaria para completar las actividades de direccin; y (5) la presin de cumplir con los plazos. Por ejemplo, si el puesto implica una mayor autogeneracin de trabajo (por ejemplo jefe de producto, jefe de investigacin o jefe de formacin), aumentar la iniciativa y la planificacin necesarias en comparacin con las exigencias de un p.testo predominantemente reactivo con problemas impredecibles y variaciones de la carga de trabajo cpe quedan fuera del control del directivo (porejemplo, jefe de produccin o de servicio). Stewart propiSO que los directivos tienden a acomodarse al patrn de trabajo asociado con el tipo de puesto que ocupan. En este sentido, una persona que pasa mucho tiempo en un puesto determinado lleg.a a acostumbrarse a actuar de determinada manera, pero puede tener serias dificultades si luego tiene que adaptarse a otro cargo que impone nuevas exigencias de conducta. El nivel de exposicwn. Otro aspecto de los puestos de direccin que determina las conductas y competencias necesarias es el nivel de responsabilidad para la toma de decisiones importantes, y el tiempo cpe transcurre antes de que se manifieste un error O desacierto. El nivel de exposicin aumenta cuando las decisiones o acciones tienen manifiestas consecuencias para la organizacin, o cuando los errores y oosaciertos pueden suponer la prdida de recursos, la interrupcin de las operaciones o un riesgo para la salud, o incluso la vida. En cambio, el nivel de exposicin es menor cuando las decisiones no acarrean consecuencias inmediatas, o cuando se toman en grupo y se comparte la responsabilidad. Los

36

CAPITULO 2 La naturaleza del trabajo de direccin

p.testos de alta exposicin incluiran, entre otros, a los jefes de prod11cto, que tienen que recomendar oostosos programas de marketing o cambios de productos que pueden resllltar 110 desastre; los jefes de proyecto, dado el riesgo de incumplir los plazos y presupuestos; o los directores de centros de beneficios, que responden por los costes y beneficios de su unidad.

Los estudios de los determinantes sltuaclonales


La amplia perspectiva de las exigencias y limitaciones adoptada por Stewart es atpica si se comma con gran parte de los estudios de los determinantes siruacionales de la conducta de los lideres, la mayoa de los cuales analiza tan slo uno o dos aspectos de la siruacin a la vez, estudindose otros aspectos en estudios posteriores. Debido a este enfoque estrecho, es difcil determinar si los efectos atril:u.idos a una variable siruacional no se deben en reaLidad a otra variable que no se haya medido. Adems, no resulta posible evaluar a partir de estos estudios el impacto que tienen los distintos aspectos de la situacin en la conducta del lder, y la naturaleza poco sistemtica de esta lnea de investigacjn complica la comparacin e integracin de los resllltados. No obstante, ofrece 110as conclusiones interesantes en c11a0to a la manera en que los diversos aspectos de la situacin, como el nivel de direccin, el tamao de la unidad, la interdependencia lateral, las condiciones de crisis o el ciclo de vida de la organizacin, pueden moldear las actividades de direccin y la conducta de los directivos.

Nivel de direccin
Las responsabilidades inherentes al puesto y las competencias necesarias para su desarrollo varian
algo segn el nivel de autoridad de los directivos dentro de la organizacin (Jacobs y Jaques, 1987; Jacobs y Lewis, 1992; Katz y Kahn, 1978; Lucas y Markessini, 1993). En este sentido, los directivos de nivel superior ejen:en normalmente una autoridad amplia relacionada con la planificacin a largo pla2'0 , la formulacin de polticas, la modificacin de las estructuras de la organizacin o el implllso de nuevos procedimientos. A este nivel, las decisiones suelen tener 110 horizonte temporal largo, porque los altos ejecutivos son los ms indicados para ponderar el posible curso de los acontecimientos a lo largo de los prximos 10 o 20 aos. Los cuadros medios, por otra parte, se ocupan principalmente de la interpretacin e implementacin de las polticas y los programas, y su horizonte temporal es normalmente moderado (2 a 5 aos). Finalmente, la prioridad para los mandos de nivel bajo consiste en la estructuracin, coordinacin y facilitacin de las actividades de trabajo: sus objetivos son concretos , los problemas son menos complejos y mejor enfocados, y el horizonte temporal tpico es ms corto para estos directivos (de 110as semanas a 2 aos). El directivo que tiene un alto nivel de autoridad dentro de la jerarqua tiene generalmente mayor res:xmsabilidad por la toma de decisiones importantes, entre otras la definicin de los objetivos de la organizacin,la planificacin de las estrategias para conseguir tales objetivos, la definicin de las polticas generales, el diseo de la estructura de la organizacin o la asignacin de los recursos. Al descender por la jerarqua de autoridad, los directivos suelen disfrutar de menos poder discrecional y libertad de accin. De esta manera, los mandos de nivel bajo trabajan dentro de los lmites impuestos po:r las normas formales y las polticas decididas en los niveles superiores. En este sentido, Blankenship y Milles (1968) observaron que los directivos de nivel bajo tenan menos poder discrecional, se vean obligados ms a menudo a consultar previamente las decisiones con sus superiores, y tomaban la decisin final en menos ocasiones. En lnea con estas diferencias en las exigencias del puesto y los niveles de discrecionalidad existentes en los distintos niveles, se encuentran disparidades en la importancia relativa de las actividades

CAPITULO 2

La naturaleza del trabajo de direccin

37

y de los papeles, y en la dedicacin del tiempo a Jos mismos (Allan, 1981 ; Luthans, Rosencrantz, y Hennessey, 1985; McCall y Segrist, 1980; Mintzberg, 1973; Paolillo, 1981). Los estudios de descripcin de puestos han puesto de manifiesto que la planificacin, la toma de decisiones estratgicas y las octividades de relaciones pblicas tienen mayor importancia para los directivos superiores que para los re nivel inferior (Hemphill, 1959; Katzell, Barrett, Vann , y Hogan, 1968; Mahoney, Jerdee, y Carroll, 1965; Page y Tomow, 1987; Tomow y Pinto, 1976) . Por otra parte, la investigacin de los papeles de direccin seala que los papeles de asignador de recursos, portavoz y cabeza visible tienen mayor importancia para los altos ejecutivos que para los cuadros de nivel medio o bajo. En este sentido, los directivos de nivel superior suelen depender ms de los agentes externos, y la investigacin de las actividades de direccin y de formacin de redes refleja una mayor dedicacin de tiempo a la interaccin con terceros (Luthans, Rosencrantz, y Hennessey, 1985; McCall, Morrison, y Hannan, 1978 ~ Micbael yYuk:l, 1993). Los directivos de niveles inferiores , por otra parte, se ocupan generalmente ms de asuntos tcnicos, de la dotacin de recursos humanos (seleccin y formacin), de la planificacin del trabajo y del seguimiento del rendimiento de sus subordinados. Adems, los directivos de nivel medio y bajo realizan un volumen mayor de actividades diarias y dedican menos tiempo a cada una (Kurke y Aldrich, 1983; Mintzberg, 1973; Thomason, 1967; Walker, Guest, y Thmer, 1956) .

Tamao de la unidad de la organizacin


Varios tipos de investigacin, desde los estudios de grupos pequeos hasta los estudios sobre los consejeros delegados, han examinado las implicaciones del tamao de la unidad de trabajo, o del "coto re control", para la conducta del lder. Por ejemplo , Kotter analiz a los directores generales, llegando a la conclusin que el trabajo de los directores de las unidades de la organizacin ms grandes era ms exigente que el de los jefes de unidades ms pequeas. En este sentido, las decisiones resultan ms diffciles debido al enorme volumen de asuntos y actividades, adems de la probable falta de un conocmiento detallado de todos los aspectos por parte del directivo. Por otra parte, al tener normalmente las tm.idades mayores unas estructuras burocrticas ms desarrolladas, el directivo tiene que sortear ms limitaciones (normas, procedimientos y autorizaciones). En la misma lnea, Kotter (1982) observ que los directores generales de las mayores unidades de la organizacin tambin operaban con redes ms amplias y asistan a ms reuniones formales. Un directivo que controla a numerosos subordinados tendr ms dificultades a la hora de reunirlos a todos y a la vez consultar con cada subordinado de manera individual. Por consiguiente, estos lideres suelen prescindir de las tcnicas de liderazgo participativo, o restringen su aplicacin a un "comit ejecutivo" o a un grupsculo de lugartenientes de su confianza. Heller y Yuk:l (1969) observaron que los directivos de nivel superior tomaban ms decisiones autocrticas segn se ampliaba su coto de control, pero a la vez recurran ms a la delegacin. Ante la sobrecarga de responsabilidades, estos dos estilos de recisin permiten al directivo reducir el tiempo que tiene que dedicar a la toma de decisiones. En este estudio, los directivos de niveles inferiores tambin tomaban ms decisiones autocrticas segn creca su coto de control, pero no delegaban ms, tal vez porque la delegacin no resulta tan viable en sus puestos. Blankenship y Miles (1968), por su parte, observaron que los directivos eran ms propenoos a confiar la iniciacin de las acciones relacionadas con las decisiones a sus subordinados segn se ampliaba el coto de control, una tendencia que resultaba ms pronunciada a los niveles superiores de direccin. Segn aumenta el tamao del grupo, tambin crece la carga de trabajo administrativo, y los directivos deilican ms tiempo a la planificacin, la coordinacin, los asuntos de recursos humanos y las actividades de definicin de presupuestos (Coheo y March, 1974; Hemphill, 1950; Katzell et al., 1968). En este sentido, la necesidad de coordinacin se amplia cuando las tareas que realizan los subordinados

38

CAPITULO 2 La naturaleza del trabajo de direccin

implican un alto grado de incertidumbre y de autonoma. En ocasiones resulta posible delegar una parte de esta mayor carga administrativa en un lugarteniente, en un comit de coordinacin formado por varios subordinados, o en unos coordinadores adjuntos nuevos, pero lo ms comn es que el lder tenga que asumir la responsabilidad por la direccin e integracin de las actividades del grupo. Por lo general, los directores de grupos grandes gozan de menos oportunidades de interaccin individual con los subordinados, as como de relaciones personales con ellos (Ford, 1981), y tienen menos tiempo disponible para ofrecer su apoyo y aliento, o para el reconocimiento del trabajo de cada uno (Goodstadt y .Kipnis, 1970). Por otra parte, los problemas con los subordinados tienden a gestionarse re manera formal e impersonal, y los directivos se vuelven ms propensos al empleo de las advertencias y sanciones (Kipnis y ConsentiDo, 1969; Kipnis y Lane, 1962). En cambio, cuando el rendimiento de un subordinado resulta problemtico, el directivo ser menos propenso a recurrir a la instruccin y al asesoramiento. Las camarillas y facciones, por otra parte, se van formando segn crece el grupo: estos subgrupos oompiten por el poder y Jos recursos, Jo cual crea conflictos y amenaza la cohesin del grupo y el trabajo en equi po. Por consiguiente, el lder de un grupo grande tiene que dedicar ms tiempo a la construccin de una identidad de grupo, al fomento de la cooperacin y a la direccin del conflicto. Sin embarg.:>, la presin que sufre el lder de un grupo grande de realizar ms actividades administrativas puede provocar que desatienda las actividades de mantenimiento del grupo basta que sutjan problemas serios.

La interdependencia lateral
La conducta del lder se ver notablemente afectada por el grado de dependencia que haya entre su tm.idad y otras dentro de la misma organizacin (" interdependencia lateral"), o entre su unidad y los grupos externos. A medida que aumenta la interdependencia con otras unidades, crece la importancia de la ooordinacin y surge la necesidad de ajustar los planes , calendarios de trabajo y actividades (Galbraith, 1973; Mintzberg, 1979). De esta manera, la interdependencia lateral constituye una amenaza para la unidad, porque se hace cada vez ms necesario adecuar las actividades rutinarias a las necesidades de otras tm.idades y se pierde autonoma y estabilidad (Hunt y Osbom, 1982; Sayles, 1979). Los resultados de los estudios de Jos patrones de actividad de los directivos apoyan esta conc1usin. Ante un aumento de la interdependencia lateral, las actividades externas del lder ganan en importancia, y Jos directivos dedican ms tiempo a las interacciones laterales, construyendo redes ms amplias de contactos en diferentes partes de la organizacin (Hammer y Tudc, 1987 ; Kaplan, 1986;Kotter, 1982; Michael y Ylllkl, 1993; Stewart, 1976; Walker, Guest, y Thmer, 1956; Yanouzas, 1964) . El papel del lder en las relaciones laterales comprende funciones como la recopilacin de informacin de otras unidades, la obtencin de su ayuda y cooperacin, la negociacin de acuerdos, la toma oonjunta de decisiones para coordinar las activida des de la unidad, la defensa de sus intereses y el fomento de una imagen favorable , adems de ejeroer de portavoz en favor de sus subordinados. El gra<b de atencin que pueda prestar el lder a cada una de estas actividades depender de la naturaleza de las relaciones laterales. Por ejemplo, una de las principales preocupaciones del lder de una unidad que presta sus servicios a peticin de otras ser escudar a sus subordinados frente a las exigencias externas. De la misma manera que el lder busca reconciliar las exigencias que le lleguen tanto desde arriba como desde abajo, tambin tiene que hacer concesiiones para cerrar acuerdos con otras unidades. A la vez que los subordinados esperan que su lder represente sus intereses, a ste le resultar imposible mantener unas relaciones eficaces de trabajo con otras unidades a menos que se muestre tambin comprensivo con sus necesidades. Salancik et al. (1975) realizaron un estudio de Jos directivos de una compaa aseguradora para examinar los conflictos de papel de esta ndole y concluyeron que los directivos

CAPITULO 2

La naturaleza del trabajo de direccin

39

se mostraban cada vez ms receptivos a las necesidades de sus iguales cuando el grado de interdependencia de las actividades de trabajo era alto. Cuanto mayor el nmero de iguales con quienes el directivo se relacionaba habitualmente, menos receptivo se mostraba ante los deseos de sus subordinados.

Las situaciones de crisis


Cuando un grupo se encuentra bajo una fuerte presin debido a la necesidad de realizar una tarea dificil o de sobrevivir en un entorno hostil, se suelen producir cambios predecibles en las expectativas del papel dellfder: en situaciones de esta ndole, los subordinados esperan que su lder se muestre ms asertivo, dirigente y decisivo (Mulder y Stemerding, 1963). En este sentido, buscarn en el lder la iniciativa para que defina el problema, identifique las soluciones, dirija la respuesta del grupo ante la crisis e informe a sus miembros sobre el curso de los acontecimientos. Por ejemplo, un estudio que se realiz en buques de guerra demostr que los oficiales de marina ejercan ms poder en situaciones de crisis, y se mostraban ms dispuestos a dirigir, ms autocrticos y ms orientados a los objetivos (Mulder, Ritsema van Eck, y de Jong, 1970). Los oficiales que desplegaban su propia iniciativa y ejercan el poder con confianza y de manera decidida fueron , por lo general, los ms eficaces. Por otra parte, un estudio de directores de entidades bancarias realizado en Holanda por Mulder, de Jong, Koppelaar y Verhage (1986) revel que stos recurran sensiblemente menos a la consulta con sus subordinados en momentos de crisis que en situaciones normales. Los directores valorados como eficaces eran ms propensos que los ineficaces a consultar en situaciones no cticas, pero menos propensos a esta prctica en las situaciones de crisis.

Etapa del ciclo de vida de la organizacin


Las organizaciones tienen un ciclo de vida anlogo al de los organismos biolgicos, que abarca su mcimiento, una fase de crecimiento, una fase de madurez y una fase de declive, que tambin puede ser de revitalizacin (Quino y Cameron, 1983). En este sentido, Baliga y Hunt (1988) propusieron el anlisis de los tipos de procesos que resultan importantes en cada fase para as identificar los posibles cambios en las exigencias, limitaciones y elecciones de liderazgo que afrontan los altos ejecutivos. En la fase inicial de evolucin de la organizacin, una de las responsabilidades principales de la direccin es la comunicacin de una visin de la organizacin propuesta a aquellos agentes externos (como las entidades financieras , los inversores o los proveedores) que pueden proporcionar los recursos esenciales para la puesta en marcha. Una vez constituida la organizacin, otras responsabilidades importantes incluian la identificacin y obtencin de las tecnologas necesarias para la realizacin del trabajo, l.a seleccin de personal clave, la inspiracin de un sentido de compromiso entre los nuevos miembros o el diseo de los sistemas de direccin (como los sistemas de informacin, de control y de compensacin). Durante la fase de crecimiento rpido de la organizacin, las responsabilidades de la direccin que afectan a las exigencias internas (como las relacionadas con los recursos humanos, la motivacin, la organizacin del trabajo, la asignacin de recursos o la coordinacin) pasan a ser tan importantes como las relacionadas con las exigencias externas. Por otra parte, en la fase de madurez, cuando se han desarrollado del todo los productos y servicios principales y el mercado se estabiliza, la responsabilidad principal de la direccin consiste en la estructuracin del trabajo y el desarrollo de procedimientos para mejorar le eficiencia de las operaciones y mantener la moral y la motivacin de los miembros de la organizacin en un momento en que los controles aumentan y las oportunidades de ascenso se vuelven ms escasas.

40

CAPITULO 2 La naturaleza del trabajo de direccin

Con el tiempo, la organizacin afrontar graves amenazas ambientales (como la llegada de nuevos competidores o el declive de la demanda de sus productos y servicios). En esta fase de crisis, la responsabilidad principal de la direccin consiste en determinar las medidas precisas para adaptarse y sobrevivir. Hay que identificar nuevas estrategias, e influir sobre los miembros de la organizacin para que las apoyen, adems de buscar los recursos financieros necesarios para la implementacin de los cairibios, restablecer la credibilidad frente a los agentes externos y adecuar la estructura de la organizacin a la nueva estrategia. El xito de estos esfuerzos ser lo que determine el eventual declive o la revitalizacin de la organizacin (Baliga y Hunt, 1988; Hunt, Baliga, y Peterson, 1988) . La conduc ta de los altos ejecutivos en las distintas fases evolutivas de la organizacin se analiza con ms detalle en el Captulo 12.

Cambios en la naturaleza del trabajo de direccin


Actualmente, el trabajo de direccin est cambi ando debido a las grandes tendencias econmicas, polticas y sociales (Dess y Picken, 2000). La tendencia a la globalizacin sigue acelerndose a medida que se intensifica la competencia, aumenta la importancia de los mercados exteriores y el nmero de empresas que se hacen multinacionales y se asocian en empresas en participacin transfronterizas. Por consiguiente, las responsabilidades de direccin abarcan cada vez ms aspectos internacionales, y los directivos tienen que comprender nuevas culturas y dialogar e influir sobre personas de entornos diferentes. Adems, est aumentando la diversidad cultural de los empleados, y el fomento de unas relaciones cooperativas exige empata, el respeto a la diversidad y la comprensin de los valores, creencias y actitudes de personas con distintos ogenes cultl.llra]es. Las nuevas tecnologas informticas y de telecomunicaciones estn cambiando la naturaleza del trabajo, permitiendo a cualquiera obtener informacin detallada con gran inmediatez. No obstante, una mayor informacin acerca de las operaciones y el entorno de la organizacin puede ser tanto una bendicin como una maldicin, ya que exige una clara comprensin de los objetivos y prioridades, adems de una fuerte capacidad cognitiva para interpretar el aluvin de datos y alcanzar conclusiones. Asimismo, la creciente importancia de las comunicaciones electrnicas impone a los lderes un cambio re conducta para adecuarse a las nuevas tecnologas. Los cambios en las estructuras de las organizaciones es otro reto: muchas organizaciones estn en pleno proceso de descentralizacin para formar unidades semi-autnomas ms pequeas; estn estableciendo estructuras horizontales mediante la eliminacin de escalafones directivos medios; o se estn reestructurando en tomo a equipos de producto, imponiendo la tranversalidad funcional y geogrfica. Las organizaciones basadas en los equipos muestran un mayor grado de liderazgo compartido , y se espera de los lderes de equipos que acten ms como entrenadores o moderadores que como dirigentes o controladores (Captulo 11). Otra tendencia es el aumento de la dependencia de los proveedores, consultores y contratistas externos para obtener aprovisionamientos, materiales y servicios justo en el momento en que se necesitan. Las antiguas empresas integradas verticalmente que abarcaban todo se ven ahora sustituidas por organizaciones "virtuales" o "en red" que extemalizan la mayorla de sus actividades (como la produccin, lla comercializacin, la administracin de nminas y compensaciones, los servicios legales y la mercadotecnia). El diseo de la organizacin de este tipo es caractestico de muchas empresas nuevas en el campo del comercio electrnico, y los estudiosos del liderazgo han comenzado ya a examinar las posibles diferencias en las competencias de direccin y exigencias de papel existentes en los llamados punto.com. A pesar de las muchas similitudes existentes, se espera de los lderes de las organizaciones virtuales que funcionen ms como emprendedores que como los administradores tradicionales, y el nuevo directivo necesita un mayor conocimiento de las tecnologas de la informacin y competencias en el campo de la direccin de pro-

CAPITULO 2

La naturaleza del trabajo de direccin

41

yectos (Homer-Long y Schoenberg, 2002). Tienen que identificar las eventuales oportunidades estratgicas, negociar acuerdos de colaboracin con otras organizaciones, construir alianzas estratgicas y coordinar actividades interdependientes realizadas en decenas de localizaciones en todo el mundo.

Hasta dnde llega la dlscreclonalidad de los directivos?


Los estudios situacionales ofrecen unos indicios convincentes de que determinados aspectos situacionales influyen en el patrn de actividad y la conducta de los directivos. Los puestos de direccin imponen una serie de exigencias a los cargos, y sus acciones se ven limitadas por la ley, por las polticas, normas y tradiciones, y por el alcance de la autoridad formal. A pesar de estas exigencias y limitaciones, queda margen de movimiento, especialmente respecto a los aspectos del trabajo destacados oomo cla:ve y el tiempo dedicado a las distintas actividades o a la interaccin con distintas personas. En este sentido, la investigacin demuestra que la conducta vara significativamente, incluso entre los directivos con puestos de trabajo anlogos (James y Wbite, 1983; Kotter, 1982; Stewart, 1976, 1982). Por ejemplo, Stewart observ que algunos directores de sucursales bancarias se centraban en la supervisin rel personal, mientras otros delegaban gran parte de la direccin interna al interventor, centrndose en la bsqueda activa de nuevos negocios. En parte, esta variabilidad de oonductas dentro del mismo puesto se debe a sus mltiples dimensiones de rendimiento. Dentro de los lmites impuestos por las prioridades de la direccin superior, el directivo puede optar por dedicar ms esfuerzo a determinados objetivos que a otros. A modo de ilustracin, las actividades relacionadas con el desarrollo de nuevos productos pueden recibir ms atencin <pe la reduccin de costes, las mejoras de calidad, la apertura de nuevos men:ados de exportacin o la mejora de la seguridad. Por otra parte, el desarrollo personal de los subordinados con vistas a su ascenso puede recibir ms atencin que la creacin de equipos o la formacin para mejorar el rendimiento re los empleados en sus funciones actuales. A la vista de la compensacin implcita entre las dimensiones del rendimiento y la falta del tiempo que sea necesario para lograr la excelencia en todas las facetas del trabajo, resulta inevitable que cada persona defina el mismo puesto de diversas maneras. La forma en que se llegue a esta definicin del puesto refleja los intereses, competencias y valores personales del directivo, adems de las expectativas de cambio de papel mantenidas por las personas cuyo restino est ligado al del directivo. Por otra parte, la variabilidad en el mismo puesto tambin se debe a la manera en que el directivo afronta los conflictos de papel. Las expectativas del papel no suelen ser absolutas o exhaustivas, y el lder suele disfrutar de un grado significativo de discrecionalidad para ir conformndolo poco a poco. Con tiempo suficiente, un lder habilidoso puede llegar a reconciliar unas exigencias inicialmente incompatibles. Los lderes que pueden mostrar un historial de decisiones acertadas y de lealtad a la organizacin reciben ms libertad para redefinir su papel e innovar (vase el Captulo 8). An as, la flexibilidad ser siempre mayor cuando las expectativas del papel en cuestin no afecten a los valores centrales o de importancia simblica para los mi.e mbros de la organizacin (Biggart y Hamilton, 1984).

Las limitaciones de los estudios descriptivos


Gran parte de los estudios de la actividad de los directivos ha quedado anticuada, y baa falta una gran actualizacin que tuviera en cuenta las tecnologas de comunicacin que han adoptado las organizaciones (como los telfonos mviles, el correo electrnico o las videoconferencias) desde los estudios originales. Por otra parte, haba que profundizar en el estudio de las actividades de direccin que pue-

42

CAPITULO 2

La naturaleza del trabajo de direccin

reo verse afectadas por los nuevos diseos de las organizaciones (como las organizaciones virtuales, las ccganizaciones basadas en los equipos o las empresas en participacin). Tambin haan falta estudios <pe analizasen los cambios que estn teniendo lugar en los patrones de actividad de los directivos en Estados Unidos y otros pases. Gran parte de los estudios basados en la observacin de la naturaleza del trabajo de direccin se dise con el objetivo de describir los patrones tpicos y el contenido de las actividades y no para descubrir cules son los patrones de conducta ms importantes o eficaces. En este sentido, el mero hecho de saber <pe muchos directivos realizan una actividad concreta no nos dice nada acerca de su importancia para la eficacia de la direccin. Y es que hasta los resultados de los estudios situacionales pueden ser engaosos: el patrn de conducta preponderante en determinado tipo de puesto de direccin o situacin no tiene por qu ser el ms eficaz. Los estudios de descripcin de puestos miden la importancia percibida de las diversas actividades y responsabilidades inherentes a un determinado puesto de trabajo, y esta lnea de investigacin ha puesto de relieve muchas similitudes y diferencias entre las competencias exigidas en diversos tipos de puesto de direccin. Por otra parte, su objetivo principal es facilitar el desarrollo de sistemas retributivos, procedimientos de seleccin y procedimientos para la evaluacin del rendimiento, y no incide en la relacin existente entre la conducta de los directivos y la eficacia de la direccin. Finalmente, es muy posible que los estereotipos compartidos y las teoas implicitas acerca de los lideres eficaces puedan introducir un sesgo en las valoraciones expresadas por los directivos individuales. De momento, no hay mucha evirencia que demuestre que las actividades y conductas de direccin que se valoran como las ms importantes sean en realidad las ms estrechamente relacionadas con los criterios de la eficacia de la direccin. Otros estudios descriptivos han analizado datos recopilados de entrevistas con directivos definidos de antemano como eficaces (Kanter, 1982; Kotter, 1982; Kotter y Lawrence, 1974) y con directivos de distintas organizaciones calificadas como eficaces (Peters y Austin, 1985; Peters y Waterman, 1982). Los investigadores buscaron un fondo de aspectos comunes que poda explicar por qu estos directivos fueron eficaces. Sin embargo, los estudios no compararon a los directivos eficaces con los ineficaces: se haban llegado a unas conclusiones ms solventes si los investigadores hubieran contrastado los patrones de conducta de directivos eficaces e ineficaces del mismo tipo, o examinado explcitamente la relacin entre los patrones de conducta y las exigencias de la situacin del puesto de direccin. En cuanto al problema de la clasificacin del contenido de las actividades de direccin, es evidente que existe cierta convergencia entre los distintos enfoques descriptivos, pero slo al nivel de categoas o procesos amplios. La mayor parte de la actividad de direccin se puede describir en trminos de cuatro procesos generales: (1) desarrollo y mantenimiento de relaciones; (2) obtencin y comunicacin de informacin; (3) toma de decisiones; y (4) la influencia sobre otras personas. Estos procesos se entrelazan dentro de las actividades del directivo, y cualquier actividad especfica puede abarcar ms de un proceso. Este solapamiento entre categoas se ilustra en la Figura 2-2.

Aplicaciones para los directivos


Aunque gran parte de los estudios descriptivos de las actividades no se dise con el objetivo de determinar la relacin entre las actividades de direccin y la eficacia, estas investigaciones tambin arrojan algo de luz sobre la manera de gestionar las ex:igencias del trabajo ms eficazmente. Esta seccin ofrece una tentativa de directrices para el liderazgo eficaz en los puestos de direccin. Sin embargo, se advierte al lector que la mayoa de estas directrices comprenden ciertos patrones y temas deducidos de la investigacin descriptiva exploratoria y de las intuiciones de los profesionales, y no corresponden a los resultados de estudios diseados para verificar proposiciones sobre la conducta de liderazgo eficaz.

CAPITULO 2

La naturaleza del trabajo de direccin

43

FIGURA 2-2

Los cuatro pi'OCIIOS principales de la dreccl6n

Fn primer lugar, se presentan unas directrices para el uso adecuado del tiempo, seguidas de unas orientaciones para la resolucin de los problemas.

Lneas directrices para la gestin del tiempo


La Tabla 2-3 resume algunas de las formas en que los directivos pueden emplear con provecho su tiempo, afrontar las exigencias y gestionar los conflictos del papel.

DBLA 2-3 Unees directrices pera el rendimiento del tra1Je1o de direccin


Comprender las causas de las exigencias y de las limitaciones Ampliar la gama de alternativas Definir las metas Analizar el uso real del tiempo Planificar las actividades diarias y semanales Evitar las actividades innecesarias Vencer la postergacin Aprovechar las actividades reactivas Reservar tiempo para la planificacin reflexiva Identificar aquellos problemas que tienen solucin Buscar las relaciones entre los problemas Experimentar con soluciones innovadoras Actuar con decisin ante las crisis

44

CAPITULO 2 La naturaleza del trabajo de direccin

Comprender las causas de las exigencias y de las limitaciones

Es esencial entender cmo perciben otros el papel del directivo y qu es lo que esperan. La comprensin de las exigencias y de las limitaciones conlleva inexcusablemente el uso de juicios subjetivos, pero la mayora de los directivos no dedica el tiempo necesario para recabar suficiente informacin para formar un juicio fundamentado. No debe suponer que todo el mundo estar de acuerdo con su visin, prioridades o conceptos de la direccin eficaz. No es posible satisfacer a otras personas o cambiar sus expectativas si antes no se comprende qu es lo que desean en el fondo . En este sentido ,la comprensin de las expectativas del papel exige mantener frecuentes interacciones, preguntar, escuchar en vez de sermonear, ser consciente de las reacciones negativas (incluidas las seales no verbales), y esforzarse por descubrir los valores y las necesidades que subyacen a las opiniones y preferencias de cada persona.
Ampliar la gama de alternativas Demasiados directivos se centran exclusivamente en las exigencias y limitaciones, sin prestar la necesaria atencin a las oportunidades que tambin definen el puesto . Es vital dar un paso atrs de vez en cuando para ver el trabajo desde una perspectiva estratgica. Normalmente, ser posible adoptar una actitud proactiva ante los superiores con respecto a la definicin del puesto, ya que de esta manera se consigue un mayor grado de discrecionalidad, especialmente cuando ya existe cierta ambigedad en el papel por culpa de una deficiente definicin de las responsabilidades. Se puede ampliar el nmero de alternativas si se busca la manera de evitar las exigencias y red11cir las restricciones. La planificcin y el desarrollo de la agenda del directivo deberan incl\lr un anlisis consciente de las exigencias y restricciones que limitan la eficacia actllal, y para buscar la manera de reducir, eliminar o evitarlas. Definir las metas El tiempo es un recurso limitado que el directivo tiene que emplear bien si quiere ser eficaz. La clave de la gestin eficaz del tiempo es saber qu es lo que se quiere consegllir. Una persona que tiene sus objetivos y prioridades claras ser capaz de identificar las actividades ms importantes y de planificar el mejor uso posible de su tiempo: en cambio, en ausencia de unas metas claras ni la mejor planificacin conseguir mejorar la gestin del tiempo. Los objetivos y prioridades pueden ser informales, como en el caso de las agendas mentales de Kotter (1982), pero siempre se deben identificar mediante un proceso intencionado y consciente . Analizar el uso real del tiempo No es fcil mejorar la gestin del tiempo sin saber en qu se emplea en realidad. La mayoria de los directivos es incapaz de calcular ni aproximadamente c11nto tiempo dedican a las diversas actividades. A este respecto, la mayora de los manuales de direccin recomiendan que se lleve durante una o dos semanas una especie de c11ademo de bitcora, en el que se registrar cada actividad en bloques con una duracin de 15 mintos. Tambin resulta til indicar la fuente de control sobre cada actividad, como p.tede ser el directivo mismo, el jefe, los subordinados, otros o exigencias de la organizacin , e identificar las actividades ya planificadas y las que surgen como reaccin inmediata a 11na solicitud o problema. Es necesario apuntar explcitamente las prdidas de tiempo ms comunes (como las interrupciones innecesarias, las reuniones interminables o la bsqueda de papeles extraviados). Para determinar la importancia o necesidad de cada actividad, hay que analizar despus estos registros diarios, y pon-

CAPITULO 2

La naturaleza del trabajo de direccin

45

derar la oportunidad de suprimir alguna actividad, combinarla con otras o dedicarla menos tiempo . Adems, hay que considerar el peso de las actividades iniciadas por otras personas y sopesar el tiempo cpe se reserva para aquellas actividades que, sin ser urgentes, tambin tengan importancia.

Planificar las actividades diarias y semanales


La amplia literatura dirigida a los profesionales sobre la gestin del tiempo refleja un consenso bastante generalizado en cuanto a la importancia de planificar con tiempo las actividades diarias o semanales (por ejemplo Webber, 1980). El primer paso e n la planificacin de las actividades diarias es preparar una lista de tareas, asignando prioridades a cada actividad. Se puede combinar esta lista de octividades prioritarias con un calendario de las reuniones ineludibles y con una agenda de citas para planificar las actividades del da siguiente. Gran parte del tiempo discrecional d eberla asignarse a las octividades de alta prioridad. Si no existe tiempo suficiente para realizar todas las actividades de importancia inmediata, hay que posponer o delegar algunas de las menos transcendentales. La tarea de combinar las diversas actividades y decidir las prioridades puede resultar difcil, pero a la vez es un elemento esencial del trabajo de direccin. Hay que recordar que es ms eficiente realizar juntas las tareas similares que cambiar constantemente de un trabajo a otro, y muchas veces puede ser factible planificar la realizacin de una serie de actividades similares (como las llamadas telefnicas o las cartas) para la misma hora. Adems, es muy recomendable tener en cuenta los ciclos naturales de energa y los biorritmos: cada persona tiene sus propios picos de actividad y eficacia durante distintas horas del da, y deben aprovecharse estos periodos para realizar las tareas ms difciles o creativas.

Evitar las actividades innecesarias


Cuando los directivos se ven superados por numerosas tareas innecesarias, tienden a desatender otras actividades ms relevantes para la consecucin de los objetivos clave. A veces, aceptan llas tareas superfluas porque temen ofender a sus subordinados, iguales o jefes, y les falta la confianza y la seguridad necesarias para rechazar sus peticiones. El e nsayo y posterior aplicacin de la diplomacia a la hora re negarse (por ejemplo, se puede aceptar la tarea a condicin de que la persona que la pide ayude con otra tarea; proponer otras personas que pueden realizar la tarea ms rpido o mejor; o indicar que una tarea importante sufrir retrasos o problemas si se accede a la peticin) es una forma m uy prctica de evitar las tareas innecesarias. A veces es posible eludir la exigencia de .r ealizar tareas innecesarias <Emostrando que as se ahorrarn recursos o se obtendrn ciertos beneficios. Cuando no sea posible eludir o delegar las tareas no esenciales, siempre se pueden postergar a momentos de menos trabajo. De hecho, cuando se demora un tiempo, la persona que pidi la tarea a veces descubrir que en realidad es innecesaria.

Vencer la postergacin
Aun cuando .r esulta obvio que una actividad es importante, algunos directivos la pospondrn e n beneficio de otra actividad menos importante. Una causa de la postergacin es el miedo al fracaso: las ~rsonas buscan excusas para retrasar la realizacin de una tarea porque les falta confianza. U n remedio para las tareas largas y complejas es dividirlas en partes ms pequeas, cada una ms fcil y menos intimidante. Los plazos tambin son un recurso til para vencer la postergacin. A la hora de establecer plazos para la realizacin d e las tareas difciles,es mejor dejar algo de margen y fijar una fecha previa al momento en que la tarea tuviese que ser completada. No obstante, la existencia de este margen ro debe convertirse en excusa para no e mpezar. Se debe asignar una hora concreta al principio del da para trabajar en las tareas no apetecibles, q ue son las que tienden a demorarse. Es ms probable que se

46

CAPITULO 2

La naturaleza del trabajo de direccin

realicen estas tareas si son abordadas e n primer lugar, antes de que el flujo diario de exigeocias proporcione la excusa para abandonarlas.

Aprovechar las actividades reactivas


Aunq ue sea conveniente mantener cierto grado de control sobre la forma de emplear el tiempo, el directivo no puede planificar de antemano la forma en que va a emplear cada minuto del da. En este sentido, la n aturaleza impredecible del entorno exige que los encuentros casuales, las intenupciones o las reuniones no planificadas iniciadas por otros se consideren no como una intromisin en el curso de las actividades preestablecidas, sino como oportunidades de obtener informaciones importantes, descubrir problemas, influir sobre otros y progresar con la implementacin de los planes y agendas informales. Finalmente, las obligaciones que de otra manera podran representar una prdida de tiempo, como la asistencia a determinadas reuniones o acontecimientos ceremoniales, tambin pueden redundar en beneficio del directivo (Kotter, 1982; Mintzberg, 1973) .

Reservar tiempo para la planificacin reflexiva


Los directivos estn expuestos a la presin constante de resolver los problemas ms inmediatos y de respon der a las solicitudes de apoyo, direccin y autorizacin. Algunos de estos problemas requieren naturalmente una atencin inmediata, pero si el directivo se preocupa en exceso de los problemas diarios, n o le quedar tiempo para la planificacin reflexiva q ue le ayudara a evitar estas situaciones , ni para la planificacin contingente que le ayudara a resolver mejor los problemas ineludibles. Por tanto, resulta conveniente reservar sistemticamente algo de tiempo para el anlisis reflexivo y la planificacin. E n este sentido, podemos meditar las palabras de Antonia B ryson , consejera adjunta del Departamento de P roteccin M eclioambiental de la Ciudad de Nueva York (Haas, 1994, pg . 60): Lo que pasa en la administracin es que uno siempre est en medio de una crisis .... Pero es til sentarse al final de cada semana y preguntarse: esto foona parte de mi plan global de lo que quiero conseguir en este puesto? ... Cuanto ms arriba llegas, ms a menudo tienes que examinar la forma en que te fijas las prioridades propias. Vas a las reouiones ms adecuadas? Vas a demasiadas reuniones? Diriges eficazmente a los fu.nciooarios para poder dedicar el tiempo de la manera ms adecuada y conseguir tus metas? Los periodos reservados para la planificacin reflexiva deben ser fruto de una cuidadosa gestin del tiempo. Una buena tcnica es la de reservar un bloque de tiempo concreto (al menos 1-2 horas) cada semana para la planificacin inclividual. Otra es la de establecer sesiones de estrategia periclicas junto con los subordinados para estimular la cliscusin de los asuntos estratgicos. Y otra, a la hora de iniciar un proyecto de mejora importante, es la de delegar l a responsabilidad principal a un subordinado o grupo de trabajo y organizar reuniones periclicas con dicho individuo o grupo para revisar los planes y los progresos.

Lneas directrices para la resolucin de problemas


La resolucin de las anomalas y de los problemas es una actividad clave que ocupa una parte considerable del tiempo de muchos directivos . Las siguientes lneas directrices explican cmo pueden los directivos emplear mejor el tiempo que dedican a la resolucin de los problemas operativos (vase tambin la Tabla 2-3) .

CAPITULO 2

La naturaleza del trabajo de direccin

47

Identifique aquellos problemas que tienen solucin


Un directivo siempre afronta ms problemas de los que puede resolver, por lo que es conveniente evaluar: (1) si un problema detenninado se puede resolver dentro de un plazo razonable y con los recursos disponibles; y (2) si tiene sentido invertir tiempo, esfuerzo y recursos en la resolucin de ste y no re otro problema (lsenbe~ , 1984; McCall y Kaplan, 1985). Los estudios descriptivos de los directivos eficaces indican que dan prioridad a los problemas que tienen solucin e n lugar de desatenderlos o intentar eludir su responsabilidad (por ejemplo, pasndoselos a otra persona o involucrando a ms personas <pe las imprescindibles para diluir la responsabilid ad de la decisin) (Peters y Austin, 1985 ~ Peters y Waterman, 1982). Los directivos deben evitar o demorar la accin ante problemas trivia:les o intratables. Natura:lmente, determinados problemas son tan importantes que nunca deben postergarse, incluso cuando las posibilidades de ha:Ilar una solucin son inicia:lmente funitadas .

Busque relaciones entre los problemas


Una parte importante del proceso de ordenar y aclarar el torrente de problemas, asuntos y oportunidades que puede e ncontrar el directivo es la bsqueda d e las relaciones e ntre ellos, sin tratar cada asunto como discreto e independiente de los otros (lsenbe~ , 1984). Una perspectiva ms amplia de los problemas proporciona una mejor visin para comprenderlos. Al relacionar los problemas e ntre s y con los objetivos estratgicos, los directivos pueden reconocer las oportunidades de accin que contribuiran a la resolucin simultnea de una serie de asuntos ligados entre s. El mantener una actitud flexi ble y abierta a la hora de definir los problemas y el considerar definiciones mltiples para cada de ellos facilitar al directivo la bsqueda de las relaciones .

Experimente con soluciones innovadoras


Los directivos eficaces suelen estar ms dispuestos a experimentar activamente con e nfoques i nnovadores para la resolucin de los problemas, e n vez de dedicar un periodo de tiempo exagerado a su anlisis. Siempre que sea posible, estos experimentos se deben realizar inicia:lmente a pequea esca:la para minimizar los riesgos, y se deben buscar mtodos adecuados para obtener los datos precisos para evaluar los resultados. E n determinados casos, el directivo acta no porque sa:be la mejor forma de resolver el problema, sino porque una accin limitada es la nica manera de lograr entenderlo (lsen~, 19984; Quino, 1980). Por otra parte, Peters y Waterman (1982, pg. 13) observaron que los directivos de empresas eficaces estaban orientados hacia la accin, una orientacin que caracterizaron en trminos de " hazlo, arrglalo, intntalo". U n directivo describi la siguiente manera de introducir rpidamente los productos innovadores e n el mercado: ''En lugar de permitir que 250 ingenieros y comerciales trabajen por separado en un nuevo producto durante 15 meses, se forman grupos de entre 5 y 25 personas para probar las ideas con el cliente, a menudo utilizando prototipos baratos, en un plazo de slo unas semanas (Peters y Waterman, 1982, pg. 14).

Actuar con decisin ante las crisis


Ante una situacin de crisis (como pueden ser las turbulencias financieras, la amenaza de u na OPA hostil, los peligros para la salud, un accidente grave o una catstrofe natural) es normal que la gente se muestre temerosa y preocupada por los posibles efectos. Se espera que el lder acte con agilidad y decisin ante las eme~encias y crisis para prevenir el agravamiento de la situacin. Los lderes eficaces son capaces de identificar las causas del problema con rapidez, y toman medidas decididas para dirigir la respuesta de la unidad de trabajo a la vez que informan sobre el progreso de los esfuerzos hechos para atajar la crisis (Stewart, 1967, 1976).

48

CAPITULO 2 La naturaleza del trabajo de direccin

11

Resumen
Segn las conclusiones de los estudios descriptivos, el trabajo de direccin es por naturaleza aje-

treado, variado, fragmentado, reactivo, desordenado y politico. Predominan las interacciones verbales

re corta duracin, muchas con personas ajenas a la unidad de trabajo y a la cadena de mando. Por otra
parte, los procesos de direccin estn muy politizados, y gran parte de la planificacin es informal y aiaptativa. Este patrn de actividad se debe, en parte, al hecho de que los directivos tienen que resolver una serie de dilemas: para ejercer su responsabilidad los directivos tienen que obtener informacin relevante y actualizada en manos de individuos diseminados por la organizacin o fuera de ella; por otra parte, tienen que tomar sus decisiones basndose e n un e norme volumen de datos que, no obstante, son a menudo incompletos; y tienen que obtener la cooperacin de otras personas sobre las que no tienen ninguna autoridad formal . La identificacin de categoras significativas y generalmente aplicables para describir el contenido del trabaj o de direccin ha representado un problema desde siempre. Un e nfoque se basa en la taxonoma de papeles de direccin propuesta por Mintzberg, y otro, basado e n los estudios de descripcin de {llestos, pide a los directivos que valoren la importancia de las distintas actividades y responsabilidades inherentes a su trabajo. Algunos estudios descriptivos han analizado las diferencias de conducta relacionadas con distintos aspectos de la situacin. En este sentido, Stewart identific una serie de influencias situacionales e n la oonducta de los lideres. El grado de dependencia del directivo de sus subordinados, iguales, superiores o de los agentes externos, y las exigencias que plantean, determinan el patrn de sus interacciones con ellos. El patrn de actividad depende tambin de la naturaleza del trabajo, es decir, si es autogenerado o reactivo, repetitivo o variable, predecible o impredecible, fragmentado o sostenido, sujeto a plazos estrictos o ms pausado. Por otra parte, la investigacin comparativa de los directivos e n distintas situaciones desvela otros aspectos situacionales que pueden afectar a su conducta, tales como el nivel jerrquico de direccin, el tamao d.e la unidad de la organizacin, la interdependencia lateral, las situaciones de crisis o la fase en cpe se encuentra el ciclo de vida de la organizacin . Mientras tanto, la naturaleza del trabajo de direccin est cambiando debido a importantes tendencias e n la sociedad como la globalizacin, la diversidad , el ritmo de cambio tecnolgico o la aparicin de nuevas formas de organizacin. A pesar de todas las exigencias y restricciones, a los directivos todava les queda un margen de libertad de conducta, e incluso los que ocupan puestos anlogos definen sus papeles de distintas maneras. Existe la posibilidad de eleccin en los aspectos del trabajo que se priorizan, e n la asignacin del tiempo y la dedicacin del tiempo a otras personas. Los directivos sern ms eficaces si comprenden las exigencias y restricciones de la situacin, y si bacen el esfuerzo de ampliar su campo de eleccin. Para concluir, los directivos eficaces son ms proactivos a la hora de identificar los problemas emergentes, y su conducta, incluso ante acontecimientos imprevistos, refleja fielmente sus objetivos y prioridades. Los estudios descriptivos indican que se puede subdividir el trabajo de direccin en cuatro tipos de actividades generales: (l) construccin y mantenimiento de relaciones; (2) obtencin y comunicacin de informacin; (3) influencia sobre otros; y (4) toma de decisiones. El siguiente captulo analiza las conductas de liderazgo inherentes a estas actividades o que surgen conjuntamente con ellas.

CAPITULO 2

La naturaleza del trabajo de direccin

49

11

Preguntas para la revisin y el debate


l. Describa brevemente los patrones de actividad tpicos del trabajo de direccin. 2. Qu nos dice la investigacin descriptiva acen:a de la toma de decisiones, la planificacin y la resolucin de problemas? 3. Describa brevemente los 10 papeles de direccin de Mintzberg. Algunos de estos papeles resultan ms tiles que otros? 4. Describa brevemente cmo influye la naturaleza de la situacin del puesto sobre la conducta de los directivos segn Stewart. 5. Cmo afectan el nivel de direccin, el tamao de la unidad y la interdependencia lateral a las actividades y conductas de direccin? 6. Qu impacto tienen las crisis e n las actividades y la conducta de los directivos? 7. Cmo afecta el ciclo de vida de la organizacin a la importancia relativa de las distintas funciones y actividades de direccin? 8. Hasta qu punto tienen los directivos la libertad de decidir sus actividades y su manera de afrontarlas? Seda ms adecuado describir a los directivos como "capitanes" o "prisioneros" de su propio destino? 9. Por qu les cuesta tanto a los directivos gestionar su tiempo? 10. Qu se puede hacer para mejorar la gestin del tiempo y la resolucin de los problemas?

11

Conceptos clave
restricciones exigencias dependencia exposicin estudios de descripcin de puestos interdependencia lateral a:tividades de direccin (llpeles de direccin redes conflictos de papel expectativas del papel

CASO

Acme Manufacturing Company


Cuando Steve Arnold, un jefe de produccin de la empresa Acme Manufacturing Company, entr en el aparcamiento a las nueve menos cuarto de la maana del martes ya llevaba 45 minutos re retraso. Steve se haba quedado dormido por haber trabajado hasta altas horas de la noche para terminar el informe de produccin mensual de su rea. Aparc el automvil y e ntr por la puerta trasera de la fbrica. Mientras pasaba por la zona de expedicin, Steve vio a su amigo George Summers y se detuvo a preguntarle por el progreso de una nueva ampliacin que George construa en su casa. Steve entr en la oficina a las nueve y cinco, salud a su secretaria, Ruth Sweeney, y pregunt si haba alguna urgencia que precisara su aten-

50

CAPITULO 2 La naturaleza del trabajo de direccin

cin inmediata. Rutllle record la reunin de las nueve y media con los otros jefes de produccin y Frank Jones, Director de Produccin y el jefe de Steve .. Despus de agradecerle a Ruth el recordatorio (pues se llaba olvidado de la reunin) entr en su despacho. Se acerc a la mesa de trabajo y empez a buscar entre Jos montones de npeles all apilados la nota que anunciaba la reunin: recordaba vagamente haber recibido el documento la semana pasada, pero le haba faltado tiempo para mirarlo o para echar un vistazo a los anexos. Son el telfono: era Sue Bradley, la Directora Comercial, que preguntaba por la situacin de un ~dido urgente para un cliente importante. Steve se comprometi a investigar el asunto e informarla ms tarde. Haba delegado el pedido en Lucy Adams, una de sus supervisoras de produccin, Ja semana pasada, y desde entonces no haba vuelto a pensar en el asunto. Pas de nuevo a la oficina principal para preguntarle a Ruth si haba visto a Lucy esta maana. Ruth le record que Lucy asisa a una jornada de formacin en otra ciudad, e indic que sera dificil contactar con ella. Steve pidi a Ruth que le dejara un mensaje a Lucy pidindola que le llamara durante un descanso. De nuevo en su despacho, Steve reanud la b1squeda del memorando que contena los detalles de la reunin con su jefe y los otros jefes de produccin. Lo encontr al cabo de diez minutos re desesperacin. La reunin tena como objetivo la consideracin de una propuesta de cambio en los procedimientos de aseguramiento de la calidad. Ya eran las nueve y veinticinco y no tena suficiente tiempo para leer la propuesta. Steve sali apresuradamente para no llegar tarde. Durante ~a reunin Jos otros jefes de produccin participaron activamente en la discusin, aportando sus sugerencias y comentarios, pero Steve, que no estaba preparado, no fue capaz de contribuir gran cosa y se limit a sealar que no anticipaba problemas. La reunin termin a las diez y media y Steve volvi a su despacho, donde le esperaba Paul Chen, un supervisor de produccin, que quera comentar un problema en el calendario de procliccin debido a una avera importante. Steve

cogi el telfono y llam a Glenda B:rown, su adjunta, y le pidi que se reuniera con los dos para ayudar con la reorganizacin de los calendarios de produccin de los prximos das. Glenda lleg enseguida y los tres se pusieron a trabajar. A las once y veinticinco entr Ruth para informar a Steve que le esperaba el Sr. Ferris, que deca tener una cita a las once y media. Steve mir en su agenda pero no encontr ninguna entrada al respecto: pidi a Ruth que le indicara al Sr. Ferris que ira en seguida. Consiguieron terminar los calendarios de produccin hacia las doce menos veinte y, viendo que era ya casi medioda, Steve invit al Sr. Ferris a comer en un restaurante cercano. Durante Ja comida, Steve supo que el Sr. Ferris era empleado de una empresa proveedora de materiales utilizados en el proceso productivo de Acme, y que el propsito de la visita era el de aclarar determinados cambios en las especificaciones que haba pedido la compaa. Mientras hablaba el Sr. Ferris, Steve lleg a la conclusin de que no iba a poder responder a todas sus preguntas tcnicas. Cuando al fin volvieron a la oficina a la una y cuarto, Steve present al Sr. Ferris a un ingeniero que sabra darle las respuestas adecuadas. Cuando Steve volvi a su despacho, su secretaria le inform que Lucy le haba devuelto su llamada mientras l estaba comiendo. En ese momento pas el jefe de Steve (Frank Iones) para preguntar por un informe de calidad que le haba encargado a Steve la semana pasada. Steve explic que haba dado mxima prioridad a su informe mensual de produccin durante los ltimos das y que ahora se centrara en los datos de calidad. Frank se enfad, porque los datos de calidad le hacan falta para terminar su propuesta de nuevos procedimientos, y le haba dicho con claridad a Steve que esta tarea era ms urgente que el informe de produccin. Exigi que Steve le preparara los datos cuanto antes y se march. Steve llam a Glenda Brown y le pidi que trajera los datos de calidad al despacho. La revisin de los datos y la preparacin de un breve resumen no acarrearon grandes dificultades, pero le llev algo ms de tiempo de lo que haba previsto. No lleg a terminar el informe basta las tres menos veinte, y lo

CAPITULO 2

La naturaleza del trabajo de direccin

51

mand a su jefe como documento adjunto en un correo electrnico. Steve consult su agenda, y se dio cuenta de q.e ya llegaba tarde a una reunin del comit de seguridad de la planta que comenzaba a las dos y media. El comit se reuna semanalmente para revisar los problemas de seguridad entre los representantes de todos los departamentos. Steve se apresur para llegar a la reunin, que tena lugar en otra parte del edificio. Esta semana la reunin tuvo escaso inters y no se comentaron asuntos o problemas de importancia. La reunin concluy a las tres y media, y Steve se detuvo a hablar con su adjunta mientras

pasaba por su seccin de la planta. Glenda quera consejo acerca de un problema relacionado con las rdenes de produccin del da siguiente. Comentaron el problema durante media hora. Cuando volvi a su despacho a las cuatro y cinco su secretaria, que estaba a punto de irse a casa, le inform de que Lucy haba vuelto a llamar a las cuatro antes de coger el vuelo de vuelta de la conferencia. Steve se senta cansado y decidi que l tambin se ia a casa. Mientras sala del aparcamiento, Steve reflexion sobre el imparable retraso que sufra su trabajo y se pregunt qu deba hacer para recuperar el control. +

AJENTE: Copyright 1988 de Gary Yuk.l

PREGUNTAS l.

Qu hizo mal Steve en concreto, y qu es lo que debera haber hecho en cada caso?

2. Qu tiene que hacer Steve para convertirse en un directivo ms eficaz?

C A Pf TUL O

PERSPECTIVAS SOBRE LA CONDUCTA DEL LIDERAZGO EFICAZ

Objetivos de aprendizaje
Al estudiar este captulo, debe llegar a entender: Los mtodos de investigacin que se han utilizado en el estudio de la conducta de lidemzgo. Las conclusiones de los estudios pioneros de la conducta de liderazgo. Cmo se puede describir la conducta de liderazgo mediante categoras genricas o especficas. Los distintos mtodos utilizados para el desarrollo de taxonomas de la conducta de liderazgo. Por qu las tareas, relaciones y conductas orientadas al cambio son relevantes para el liderazgo eficaz. Cmo se pueden emplear con eficacia aos tipos especficos de conductas orientadas a las tareas y a las relaciones. Por qu resulta til clasificar la conducta de liderazgo en trminos de un modelo de tres dimensiones. Las aportaciones y limitaciones del enfoque conductista.

Los estudios descriptivos comentados en el captulo anterior estaban diseados para identificar los patrones tpicos de actividad de los directivos, pero no para diferenciar entre la conducta de los lderes eficaces y la de los ineficaces. Este captulo repasa la investigacin de los tipos de conducta de lliderazgo <pe ms influyen sobre la satisfaccin y rendimiento de los subordinados. Los mtodos aplicados en estos estudios incluyen las encuestas de descripcin de conductas, los experimentos de laboratorio y de campo, y los incidentes crticos. El captulo comienza con un anlisis de los primeros estudios de conducta de liderazgo llevados a cabo por los psiclogos en las dcadas de 1950 y 1960. Gran parte de la investigacin realizada a lo lar-

54
fJ

CAPITULO 3

Perspectivas sobre la conducta de/liderazgo eficaz

de los ltimos cinco dcadas ha seguido las pautas establecidas por los programas de investigacin pioneros de la Universidad de Ohio S tate y la Universidad de Michigan. Se revisarn brevemente estos programas y las investigaciones posteriores. Se describen tambin los mtodos utilizados para desarrollar taxonomas de las conductas de liderazgo, adems de las conclusiones principales de los estudios en este campo. La ltima parte del captulo describe algunos aspectos importantes para el liderazgo eficaz de las conductas orientadas a la tarea y las orientadas a las relaciones.

Los estudios de liderazgo de la Universidad Ohio State


La investigacin mediante encuestas de la conducta de liderazgo eficaz ha estado fuertemente influida por los estudios realizados en la Universidad de Ohio S tate en la dcada de 1950. Las primeras tareas emprendidas por estos investigadores consistieron en identificar las categoras de conductas relevantes para el liderazgo y desarrollar cuestionarios para medir la frecuencia con la que el lder recurre a dichas conductas. Los investigadores compilaron una lista de aproximadamente 1.800 ejemplos de conductas, cpe luego condensaron para definir 150 conceptos que les parecan buenos ejemplos de las funciones ms importantes del liderazgo. Despus administraron un cuestionario preliminar basado en estos conceptos a varias muestras formadas por personal militar y civil para recabar su descripcin de la conducta re sus superiores (Fleishman, 1953; Halpin y Winer, 1957; Hemphill y Coons, 1957).

Las conductas de liderazgo


El anlisis factorial de las respuestas a las encuestas indic que los subordinados pen:ibieron la condicta de sus superiores principalmente en trminos de dos categoras ampliamente definidas como de "consideracin" y de "iniciacin de estructuras". Estos dos tipos de conducta resultaron ser relativamente independientes; es decir, el lder no empleaba necesariamente una conducta de la misma manera que empleaba la otra.

Consideracin. Esta categora de conducta se refiere a la preocupacin por las personas y las relaciones interpersonales. El lder se comporta con empata y da muestras de apoyo, haciendo patente su preocupacin por las necesidades y sentimientos de los subordinados. Por ejemplo, la consideracin incluirla hacer favores personales a los subordinados, dedicar tiempo para interesarse por sus problemas, apoyar o defender a los subordinados, estar predispuesto a aceptar sus sugerencias y tratarlos como iguales. Iniciacin de estructura. Esta categora se refiere a la preocupacin del lder por completar la tarea. Define y estructura su propio papel y los de sus subordinados hacia la consecucin de las metas. Estas conductas incluiran, por ejemplo, la crtica del trabajo defectuoso, la insistencia en el cumplimiento de los plazos, la asignacin de tareas a los subordinados, la definicin de claras normas de rendimiento, la insistencia en el cumplimiento de los procedimientos normalizadas, la bsqueda de nuevos enfoques y la coordinacin de las actividades de los subordinados. Posteriormente, los resultados de los estudios iniciales fueron revisados y resumidos para construir oos cuestionarios: el Cuestionario de Descripcin de la Conducta del Lder o CDCL (Leader Behavior Description Questionnaire o LBDQ) y el de Descripcin de la Conducta Supervisora o CDCS (Supervisory Behavior Description Questionnaire o SBDQ). Aunque se han tratado estos dos cuestionarios a menudo como equivalentes, en realidad difieren algo en cuanto al contenido de las escalas de oonducta. (Schreisheim y Stogdill, 1975). Thmbin existe un tercer cuestionario, el deoominado Cuestionario de Opinin del Lder o COL (Leader Opinion Questionnaire o LOQ), que tambin ha sido

CAPITULO 3

Perspectivas sobre la conducta de/liderazgo eficaz

55

considerado por algunos investigadores como medidor de la conducta, aunque se considera ms bien como una medicin de las actitudes de los lderes. Con el tiempo, Jos investigadores de la Universidad de Ohio State desarrollaron un cuarto cuestionario, el llamado Cuestionario de Descripcin de la Conducta del Lder, Formulario XII. El CDCL xrr redujo el alcance de la consideracin y de la iniciacin de estructuras, y se aadieron 10 escalas adicionales (Stogdill, Goode y Day, 1962). Aunque algunas de estas escalas nuevas median aspectos de la conducta de liderazgo (tales como la representacin o la integracin), otras median rasgos (por ejemplo, la tolerancia de la incertidumbre) o competencias (como la capacidad de prediccin o de persuasin). A este respecto, es interesante apuntar que, incluso despus de la inclusin de las nuevas escalas, la mayora de los investigadores segua empleando las escalas de consideracin y de iniciacin de estructura.

Ejemplo de un estudio de encuesta


Un estudio de Fleishman y Harris (1962) ofrece un excelente ejemplo de un estudio de campo para analizar la correlacin entre la consideracin y la iniciacin de estructuras. Se realiz en una fbrica de camiones propiedad de Intemational Harvester Company cuyos empleados cumplimentaron el CDCS ma describir la conducta de 57 supervisores de produccin. Los criterios del liderazgo eficaz incluyeron la cantidad de quejas escritas recibidas y el nmero de dimisiones voluntarias durante un periodo de 11 meses. De acuerdo con Jos resultados, los supervisores considerados reciban menos quejas que los valorados con puntaciones bajas de consideracin, y el nmero de dimisiones en sus unidades de trabajo era menor. Por otra parte, se invirti esta relacin para la categora de iniciacin de estructuras, flles los supervisores que recurran mucho a las conductas de estructuracin reciban ms quejas y sus unidades experimentaban una mayor rota.cin de empleados. Los anlisis estadsticos confirmaron la presencia de una relacin significativa y curvilnea. Como apuntaron Fleishman y Harris (1962, pig. 53): "Parece que existen determinados niveles crticos ms all de los cuales un incremento de la consideracin o un descenso de la iniciacin de estructuras no tiene impacto en la tasa de rotacin de empleados o la incidencia de las quejas". La relacin entre la conducta del lder y la rotacin se ilustra en las Figuras 3-1 y 3-2. La mayora de los resultados de este estudio fueron corroborados ms tarde por Sk:inner (1969) en un estudio de los supervisores de una empresa textil.

Resultados de los estudios de encuestas


Los cuestionarios de liderazgo de la Universidad de Ohio State y las posteriores versiones modificadas se han empleado en cientos de estudios realizados por numerosos investigadores. Sin embargo, los resultados para la mayora de los criterios de liderazgo eficaz han sido dbiles y hasta contradictorios (Bass, 1990; Fisher y Edwards, 1988). As, algunos estudios concluyeron que los subordinados estamo ms satisfechos y rendan ms con un lder estructurador, mientras otros encontraron la relacin qmesta, o ninguna. Los resultados tambin fueron contradictorios en cuanto a la rela.cin entre la consideracin y el rendimiento de los subordinados. De hecho, el nico resultado hallado sistemticamente era la existencia de una relacin positiva entre la consideracin y la satisfaccin de Jos subordinados. Como indica el estudio de FJeishman y Harris, los subordinados se encuentran normalmente ms satisfechos con un lder que se muestra, por lo menos, moderadamente considerado. Sin embargo, y a diferencia de Fleishman y Harris, la mayora de estos investigadores omiti la realizacin de pruebas para oomprobar la posibilidad de rela.ciones curvilneas o de interacciones entre la considera.cin y la iniciacin de estructuras.

56

CAPITULO 3

Perspectivas sobre la conducta de/liderazgo eficaz


0 ,25

0,20

.a :
.'!!
Q)

0,15

.., .
~

e
0,10

0,05 0,00
60y

6165

6&-

menos

7175

7&-

8185

8690

70

80

Consideracin

RGURA 3-1

Relacin entra la contlldera:l6n y la tua de rotacin de empleadn

Fuente: De E.A. Fleishman y E.F Harris "Paneros of Leadership Behavior Related to Bmployee Grievances and Thrnover." Personnel Psychology, 1962, 15, 43-56.

0,20

e: -o

0,15

e .., .
Q)

0,10

0,05

29y menos 30..

3539

45-

SOy
ms

34

49

Iniciacin de estructura

RGURA 3-2

Relacin entra la lnlclacl6n de ntructura y la tua de roblcl6n

Fuente: De E.A. Fleishman y E.F Harris "Paneros of Leadership Behavior Related to Employee Grievances and Thrnover." Personncl Psychology, 1962, 15, 43-56.

CAPITULO 3

Perspectivas sobre la conducta de/liderazgo eficaz

57

Los estudios de liderazgo de la Universidad de Michigan


Un segundo programa importante de investigacin de la conducta de liderazgo fue desarrollado por investigadores de ia Universidad de Mich.igan ms o menos en paralelo con ia realizacin de los estudios de liderazgo de la Universidad de Ohio State. Los investigadores de la Universidad de Michigan centraron sus estudios en la determinacin de las relaciones existentes entre la conducta del lder, los procesos grupales y las medidas del rendimiento del grupo. La investigacin inicial consisti en una serie de estudios de campo de diversos lderes, que incluan los directores de seccin de una compaa aseguradora (Katz, Maccoby y Morse, 1950), los supervisores de una gran empresa manufacturera (Katz y Kahn, 1952) y los supervisores de cuadrillas de construccin de ferrocarriles (Katz, Maccoby, Gurin, y Floor, 1951). La informacin acerca de la conducta de los directivos y supervisores se recopil mediante entrevistas y cuestionarios, y se emplearon medidas objetivas de productividad del grupo para clasificar a los mismos como eficaces o ineficaces. La comparacin de los directivos eficaces y los ineficaces puso de manifiesto unas diferencias interesantes en su conducta, que fueron resumidas posteriormente por Likert (1961,1967).

Las conductas de liderazgo


Estos estudios identificaron tres tipos de conducta de liderazgo que diferenciaban a los directivos eficaces de los ineficaces. l. La conducta orientada a las tareas. Los directivos eficaces no dedicaron sus esfuerzos y tiempo realizando el mismo trabajo que los subordinados, sino que se centraban en funciones orientadas a las tareas, como la planificacin y organizacin del trabajo,la coordinacin de las acti vidades de sus subordinados y la obtencin de los materiales, herramientas y apoyo tcnico necesarios. Adems, guiaban a sus subordinados mediante la definicin de objetivos de rendimiento elevados pero, a la vez, realistas. Las conductas orientadas a las tareas identificadas en Jos estudios de la Universidad de Michigan se asemejan a las llamadas conductas de "iniciacin de estructuras" en los estudios de la Universdad de Ohio S tate. 2. I.a conducta orientada a las relaciones. los directivos eficaces tambin apoyaban y ayudabm a sus subordinados. Las conductas de apoyo correlacionadas con el liderazgo eficaz incluyeron la demostracin de seguridad y confianza; la comprensin y consideracin; el esfuerzo por entender los problemas de los subordinados; el apoyo al desarrollo y progreso profesional re los subordinados; la comunicacin de la informacin; el aprecio de las ideas de los subordinados; el otorgar un amplio margen de autonoma en la realizacin del trabajo; y el reconocimiento de las aportaciones y logros de los subordinados. Estas conductas se asemejan a las cp.1e en los estudios de liderazgo de la Universidad de Ohio State se caracterizaron como de consideracin" . Likert propuso que el directivo debe ofrecer a cada subordinado el apoyo necesario para reforzar y mantener su autoestima y dignidad. 3. El liderazgo participativo. Los directivos eficaces recurrieron ms a la supervisin del grupo cp.1e al control individualizado de cada subordinado. En este sentido, las reuniones de grupo facilitan la participacin de los subordinados en el proceso de toma de decisiones,la mejora de la comunicacin, el fomento de la cooperacin y la resolucin de los conflictos. El papel del directivo en estas reuniones debe centrarse en la moderacin del debate para asegurar que prevalezca un tono de apoyo, que sea constructivo y que se oriente a la resolucin de los problemas. Sin embargo, la participacin no implica el abandono de las responsabilidades, y el directivo siem-

58

CAPITULO 3

Perspectivas sobre la conducta de/liderazgo eficaz

pre mantendr su responsabilidad en las decisiones y en los resultados conseguidos. El lideta.Zgo participativo se comenta ms detalladamente en el Captulo 4.

El liderazgo de iguales
Bowers y Seashore (1966) ampliaron la investigacin de las conductas de liderazgo, proponiendo cpe otra persona que no sea el lder designado del grupo puede desarrollar la mayoa de las funciones dellideta.Zgo. Los directivo a veces piden a sus subordinados que compartan la realizacin de deteilllimdas funciones del liderazgo, y otras veces son los propios subordinados los que desempean estas funciones por iniciativa propia. La eficacia del grupo depender ms de la calidad global del liderazgo de ma unidad de trabajo que de la persona que, de hecho, realice estas funciones. Sin embargo,la posibilidad de un liderazgo compartido no implica que la figura del lder sea innecesaria. Segn Bowers y Seashore (1966, pg. 249), "Existen razones, tanto de sentido comn como tericas, para creer que es la conducta supervisora del lder formal la que establece las pautas del liderazgo mutuo entre los subordinados." Bowers y Seashore fueron los primeros cientficos en analizar el liderazgo entre iguales adems de las conductas del liderazgo de los directivos. La Encuesta de Organizaciones (Taylor y Bowers , 1972), un cuestionario normalizado que utilizaron ampliamente los investigadores de la Universidad de Michigan, tiene escalas para medir dos conductas orientadas a la tarea (acentuacin de las metas, facilitacin del trabajo) y dos conductas orientadas a las relaciones (liderazgo de apoyo, facilitacin de l a interaccin). Resumiendo los resultados de estudios realizados en 21 organizaciones, Bowers (1975) observ que las conductas de liderazgo, exhibidas tanto por los lderes como por los iguales, estaban relacionadas con la satisfaccin de los subordinados y con los procesos grupales, aunque el patrn de estos resultados fluctuaba segn el sector y el nivel de autoridad del directivo en concreto.

Las limitaciones de los estudios basados en encuestas


La metodologa de los estudios basados en encuestas es, con diferencia,la que ms se ha emplead> para analizar las relaciones entre las conductas de liderazgo y una multiplicidad de factores antecedentes (como los rasgos o las actitudes del lder) o resultados (como la satisfaccin y el rendimiento de los subordinados). Con todo ,la interpretacin de los resultados de tales estudios es a menudo dificil, debido, entre otras causas, a los errores originados, de un lado, porlas limitaciones de los cuestionarios y, de otro, por los problemas inherentes a la determinacin de la causalidad.

El sesgo en los cuestionarios de descripcin de conductas


Los cuestionarios de descripcin de conductas adolecen de varios tipos de sesgo o error {Luthans y Lockwood, 1984; Schriesheim y Kerr,1977; Uleman, 1991). Una primera fuente de error es la utilizacin de conceptos ambiguos y susceptibles de diferentes interpretaciones por parte de los encuestados: la mayoa de los cuestionarios sobre el liderazgo adopta un formato de respuesta fija, que exig.'! al encuestado reflexionar sobre su experiencia a lo largo de meses, o incluso aos, antes de indicar la frecuencia o intensidad con que el lder exhibe la conducta descrita en la pregunta. En este sentido, p.~ede resultar arduo al encuestado llegar a un juicio preciso, dada la posibilidad de que la conducta en cuestin le haya pasado desapercibida en el momento en que se manifest, o simplemente puede

CAPITULO 3

Perspectivas sobre la conducta de/liderazgo eficaz

59

ser incapaz de recordar las veces que se manifest la conducta a lo largo del periodo especificado (Shipper, 1991). Una segunda fuente de error es el sesgo de respuesta en los conceptos del cuestionario: por ejemplo, algunos e ncuestados responden de manera muy similar a cada concepto de la e ncuesta, a pesar de la existencia de diferencias reales en la conducta dellider, porque albergan sentimientos de afecto (o desafecto) hacia el lder (Schriesheim, IGnicki, y Schriesheim, 1979). La distorsin tambin se introduce en las respuestas por la va de los estereotipos y de las teoras implcitas mantenidas con respecto a las conductas que se manifiestan de manera conjunta. Adems, los encuestados atribuyen a veces conductas deseables, aunque en realidad nunca observadas, allfder cuando se le percibe como eficaz (Green y Mitchell, 1979; Lord, Binning, Rush, y Thomas, 1978; Mitchell, Larson, y Green, 1977) . Otros problemas inherentes a los cuestionarios de descripcin de la conducta incluyen la forma de agregar los conceptos en escalas, un aspecto que se comenta ms adelante en este captulo. A la vista de las mltiples posibles fuentes de error, es fcil entender por qu los cuestionarios retrospectivos no ofrecen una medida muy precisa de la incidencia de las distintas conductas descritas .

La interpretacin de la causalidad en los estudios basados en encuestas


La mayor parte de los estudios de los efectos de la conducta de liderazgo mide la conducta a travs de unos cuestionarios cumplimentados por los subordinados, y los valores obtenidos se contrastan con unos criterios obtenidos simultneamente. De ahi que resulte imposible determinar la direccin de la causalidad cuando se encuentra una correlacin significativa. A menudo existe ms de una interretacin plausible de la causalidad, y adems la causalidad puede manifestarse de mltiples maneras a la vez. Cuando se identifica una correlacin positiva en un estudio de encuestas, los investigadores suelen suponer que la direccin de la causalidad discurre desde la conducta del lder hasta la variable representativa del criterio (Figura 3-3A). Por ejemplo, la identificacin de una correlacin e ntre la consideracin y el rendimiento de los subordinados se interpreta generalmente como indicativa de la mayor motivacin y productividad provocadas por los lideres considerados. Sin embargo, la direccin de causalidad tambin podra ser la contraria (Figura 3-3B) . Esta causalidad inversa ocurrira si la variable que influye sobre la conducta del lder fuera la descriptiva del criterio en cuestin: por ejemplo, el lder puede apoyar ms a los subordinados que demuestran un alto grado de rendimiento. Otra posibilidad es que sea una tercera variable la que est afectando tanto a la conducta del lder como a la variable de criterio (Figura 3-3C). En muchos estudios, la conducta dellider y la variable de criterio se obtienen a travs de los mismos e ncuestados. Por tanto, aumentar la correlacin si las dos medidas acarrean el mismo sesgo: por ejemplo, los lideres populares suelen puntuar alto tanto en consideracin como en eficacia, mientras que los impopulares generalmente obtienen valores bajos e n las dos variables. Esta posibilidad tienen menos probabilidades de producirse si se mide la variabae de criterio de forma independiente de aa conducta del lder. Sin embargo, aunque se utilice un criterio independiente, la correlacin entre el mismo y la puntuacin de la conducta del lder puede estar inflada debido a las atribuciones de los evaluadores (Figura 3-3D) . En este sentido , cuando los evaluadores saben que ellider dirige a un grupo que tiene un elevado nivel de rendi.m iento, pueden exagerar su valoracin de las conductas que e ntienden como relevantes para el liderazgo eficaz (vase el Captulo 5, e n el que se comentan las atribuciones de los seguidores y las teorfas implcitas) .

60

CAPITULO 3

Perspectivas sobre la conducta de/liderazgo eficaz

A.

Conducta del llder

..
.

Variable de criterio

B.

Conducta del llder

Variable 1 de criteri~

c.

Conducta del llder

--- ---- - --

Variable de criterio

\Qriable exgena

D.

Conducta dell!der

...... Atribuciones ... de J os


evaluadores

Variable de criterio

RGURA 3-3

Poslblu cau-

de la correlacl6n entre la conducta dellrdar y al criterio

Experimentos de conductas orientadas a las tareas y a las relaciones


Los experimentos en los que el investigador manipula la conducta del lder son el mejor mtodo para determinar la causalidad. En este sentido, se han realizado numerosos experimentos de laboratorio con estudiantes universitarios (Day, 1971 ; Day y HambJin, 1964; Farris y Lim, 1969; Herold, 1977; Lowin y Craig, 1968; Misumi y Shirakashi, 1966; Sims y Manz, 1984). Estas investigaciones han demostrado cpe la causalidad es bidireccional, discurriendo desde la conducta hacia los resultados y a la inversa. No obstante, se han criticado estos experimentos de liderazgo por su falta de realismo, una carencia que complica la generalizacin de los resultados a las organizaciones reales y sus empleados. En un esfuerzo por superar estaJimitacin, se realizaron dos estudios en los que los participantes, todos estudiantes , fueron contratados a tiempo parcial para trabajar con un supervisor que, en realidad, era uno de los investigadores. La consideracin y la iniciacin de estructuras se manipularon de manera independiente mediante la exhibicin por Jos supervisores de niveles altos o bajos de cada categora de conducta a sus subordinados. En el primer estudio (Lowin, Hrapchak, y Kavanagh, 1969), los lderes consideraoos lograron mayores niveles de satisfaccin y produc tividad entre sus subordinados, aunque no se ooserv ningn efecto significativo de su conducta estructuradora. En el segundo (Gilmore, Beehr y Richter, 1979), ninguno de Jos tipos de conducta tuvo efectos sistemticos y significativos en la productividad de los subordinados o en la calidad, si bien la manipulacin de la conducta del lder era mnima, lo cual podra explicar estos resultados.

CAPITULO 3

Perspectivas sobre la conducta de/liderazgo eficaz

61

Por otra parte, la realizacin de experimentos de campo en organizaciones reales encierra grandes dificultades prcticas, y este procedimiento se ba empleado poco para investigar los efectos de la conmeta de liderazgo. En los experimentos de campo, la conducta del lder se manipula normalmente mediante los programas de formacin. Fn un estudio llevado a cabo en unos altos hornos, se observ <pe la formacin consigui un aumento en la consideracin exhibida por los directivos que formaban parte del grupo experimental, y al cabo de un periodo de 18 meses los directivos que haban participad> se valoraban como ms eficaces que los del grupo de control (Hand y Slocum, 1972). Sin embargo, los resultados experimentales en el campo de la conducta orientada a la tarea no fueron concluyentes. Fn un estudio de supervisores hospitalarios, la formacin mejor la conducta de consideracin, dando lugar a una mayor satisfaccin y asistencia de los subordinados segn las mediciones realizadas dos meses ms tarde (Wexley y Nemeroff, 1975); y en otro de supervisores directos de produccin, la formacin aument la utilizacin de algunas conductas orientadas a las relaciones (como la escucha activa y los elogios), y se observ una mejora significativa en los valores de rendimiento obtenidos por estos supervisores al cabo de un ao (Latham. y Saari, 1979). Por otra parte, un estudio de supervisores que recibieron formacin en materia de relaciones humanas evidenci una mayor utilizacin de determinadas conductas orientadas a las relaciones (como la escucha activa, los elogios y la consulta), dando lugar a un incremento significativo del 17 por ciento en la productividad (produccin por hora) de l os trabajadores seis meses despus de concluir el programa (Porras y Anderson, 1981). Finalmente, en un estudio de los supervisores de produccin de una fbrica de muebles que recibieron formacin sobre la utilizacin de elogios con los subordinados, la product;ividad aument en tres de los cuatro departamentos, ~rdurando el efecto a lo largo de seis a veinticuatro meses (Wikoff, Anderson, y Crowell, 1983). Fn resumen, la investigacin experimental, tanto de laboratorio como de campo, indica que un incremento en las conductas de liderazgo orientadas a las relaciones da lugar normalmente a aumentos en la satisfaccin y productividad de los subordinados. Sin embargo, el liderazgo orientado a la tarea se ha manipulado rara vez en los estudios experimentales, y en estos pocos casos los resultados obtenidos eran heterogneos y poco concluyentes.

La investigacin basada en los incidentes crticos


Otra lnea de investigacin sobre le conducta de los directivos se basa en el enfoque del incidente crtico (Flanagan, 1951). Esta metodologa tiende un puente entre la investigacin descriptiva de la actividad de los directivos y la investigacin sobre las conductas eficaces. El mtodo parte del supuesto de <pe los participantes en los estudios, como subordinados, iguales y superiores, son capaces de ofrecer rescripciones de las conductas eficaces e ineficaces de los directivos de determinado tipo (como supervisores de produccin, encargados de tiendas u oficiales militares). Los incidentes de conducta se recopilan de una muestra amplia de participantes a travs de entrevistas o cuestionarios abiertos. Por otra parte, los incidentes cticos son especialmente tiles en los estudios exploratorios diseados para el anlisis de importantes aspectos situacionales de la conducta de los directivos, como demuestran los siguientes ejemplos de supervisores de produccin tomados de un estudio deKay (1959, pg. 26):
E supervisor, anticipando un cambio planific.ado para el da siguiente, inspeccion una mquina, observ que faltaba una pieza y procedi a realizar un pedido (incidente positivo). El supervisor omiti informar al capataz del tumo auxiliar de la necesidad de reparar una mquina (incirente negativo).

re encuestados, agrupan los incidentes crticos en funcin de similitudes en el contenido de las con-

En la mayoa de los estudios sobre incidentes cdticos, los investigadores, o los integrantes del panel

62

CAPITULO 3

Perspectivas sobre la conducta de/liderazgo eficaz

wctas. Las categoras de conducta resultantes vaan significativamente de un estudio a otro. Estas diferencias se deben, en gran parte, a la gran variedad de lderes analizados, que incluyen supervisores de produccin (Gellerman, 1976; Heizer, 1972), encargados de tiendas de alimentacin (Anderson y Ntlsson, 1964), directores de departamento en grandes almacenes (Campbell, Dunnette, Arvey, y Hellervik, 1973) y supervisores de cuadrillas de madereros (Latbam y Wexley, 1977) . Por otra parte, las diferencias en las categoras de conducta tambin se deben a la naturaleza arbitraria y subjetiva del proceso de clasificacin. De todos modos, un anlisis detallado de los resultados refleja una moderada similitud entre estudios, la mayora de los cuales hallaron conductas de los siguientes tipos:

l. Planificacin, coordinacin y organizacin de las operaciones 2. Supervisin de los subordinados (direccin, instruccin, seguimiento del rendimiento)
3. 4. S. Establecimiento y mantenimiento de buenas relaciones con los subordinados Establecimiento y mantenimiento de buenas relaciones con los superiores, iguales y agentes ectemos Asuncin de la responsabilidad por la observancia de las polticas de la organizacin, la realizacin de las funciones obligatorias y la toma de las decisiones necesarias.

Limitaciones de la investigacin basada en Jos incidentes crticos


La metodologa de los incidentes crticos adolece de varias limitaciones. En primer lugar, da por supuesto que la mayora de los encuestados conoce las conductas ms relevantes para el liderazgo efi<;aZ , y que una conducta ser importante si parece con frecuencia en los incidentes sealados por gran IIillero de agentes distintos. Sin embargo, los encuestados pueden tener unas percepciones sesgadas de la eficacia, y es posible que recuerden y relaten mejor los incidentes que resulten compatibles con sus estereotipos y teoras implcitas acerca de los lderes eficaces. Adems, los investigadores rara vez realizan nuevas investigaciones a modo de seguimiento de un estudio de incidentes crticos para verificar si las conductas identificadas distinguen de hecho entre los lderes eficaces e ineficaces, caracterizados en funcin de criterios independientes como sera el rendimiento. A pesar de ello, un enfoqure de este tipo fue aplicado con xito en un estudio, realizado por Latbam y Wexley (1977), de los supervisores re cuadrillas de madereros. Muchas de las categoras de conducta halladas en los estudios de incidentes crticos se definen en trminos que relacionan la conducta con las exigencias especficas del puesto ocupado por el tipo de Hder analizado. La definicin de las categoras con este nivel de especificidad facilita varios objetivos, tales como el desarrollo de herramientas para la evaluacin del rendimiento o la determinacin de las recesidades de formacin , aunque resulta dificil comparar las categoras empleadas entre estudios de distintos tipos de lderes. Sin embargo, esta limitacin se supera mediante la codificacin de los incirentes en funcin de unas categoras de conducta de amplia aplicabilidad y determinadas de antemano, tal y como hicieron Yukl y Van Fleet (1982). El empleo tanto de categoras de conducta especficas a la situacin como de otras ms genricas permite la utilizacin de los estudios de incidentes crticos para mltiples objetivos.

El lder alto-alto
La extensa investigacin cientfica de1liderazgo orientado a las tareas o a las relaciones dio lugar durante la dcada de 1960 a la idea del lder alto-alto. Blake y Mouton (1964) propusieron la llamada matriz de direccin, un modelo que describe a los directivos en trminos de su orientacin hacia las per-

CAPITULO 3

Perspectivas sobre la conducta de/liderazgo eficaz

63

sonas o hacia la produccin. Segn este modelo, Jos directivos eficaces ti.e nen un nivel alto de orientacin tanto hacia las personas como hacia la produccin. Muchos de los investigadores que se vieron influidos por la matriz de direccin y los estudios pioneros de liderazgo de la Universidad de Ohio S tate optaron por contrastar la idea de que los directivos eficaces recurren con frecuencia al uso tanto de las conductas orientadas a las tareas como de las orientadas a las relaciones. Entretanto, un programa paralelo de la investigacin conductista condujo a la formulacin de un modelo parecido de dos factores , conocido como la Teora RM del Liderazgo (Misumi y Peterson, 1985). Segn esta teora, los lideres reciben puntuaciones altas tanto en Jo que respecta a las conductas de rendimiento como a las de mantenimiento (el lider RM). Aunque la mayora de los tericos coincide en que tanto las conductas de tarea como las de relaciones son importantes para el liderazgo eficaz, existe cierto desacuerdo con respecto a la manera en pe los dos tipos de conducta afectan simultneamente a los subordinados (Larson, Hunt y Osbom, 1976). AJigunos tericos han propuesto que Jas conductas orientadas a la tarea y a las personas tienen efectos independientes y aditivos en los subordinados. En este modelo aditivo, un tipo determinado de conducta de liderazgo ser relevante slo para la realizacin de la tarea o para mantener unas relaciones armoniosas y cooperativas, pero no para ambos: aspectos a la vez. La conducta orientada a las personas puede incrementar la satisfaccin de los empleados, el trabajo en equipo y el compromiso de Ja aganizacin, mientras que la conducta orientada a la tarea dara como resultado una mejor comprensin de las exigencias del papel, una mejor coordinacin entre los subordinados y una utilizacin ms eficiente de los recursos materiales y humanos. Los dos tipos de resultados son importantes para el rendimiento global de la unidad de trabajo, y ambos son necesarios para la eficacia del lider. Otros tericos han propuesto que los dos tipos de conducta interactan y facilitan mutuamente los efectos en los subordinados. Fn esta versin multiplicadora del modelo del Jider alto-alto, cada tipo de oonducta mejora los efectos del otro. Sin embargo, no se han aclarado las causas de esta interaccin favorecedora , aunque en los ltimos aos se han avanzado algunas explicaciones plausibles y no contradictorias. En primer Jugar, el razonamiento se basa en los efectos de las conductas de apoyo en las percepciones de los subordinados de las conductas orientadas a la tarea. Por ejemplo, las instrucciones detalladas y una estrecha supervisin se pueden percibir como una conducta conveniente por parte de un lder que ofrece su apoyo, pero como punitiva en el caso de un lder que lo niega (Fleishman y Harris, 1962; Misumi, 1985). Por otra parte, un segundo planteamiento se basa en el impacto de las conductas re apoyo sobre la influencia potencial del lider sobre sus subordinados. Un lider que presta su apoyo incrementa su poder de referencia (vase el Captulo 6), que luego puede emplear para influir sobre los subordinados para mejorar su rendimiento (Yukl, 1981).

La investigacin sobre el lder alto-alto


Fn la mayora de los estudios de la conducta de liderazgo, los cientficos han utilizado medidas y anlisis basados en un modelo aditivo. En los pases occidentales, el modelo aditivo ha producido resultados poco concluyentes. Las conductas orientadas a la tarea y a las relaciones tienden a estar positivamente correlacionadas con el rendimiento de los subordinados, pero la correlacin suele ser dbil (Fisher y Edwards, 1988). Slo un reducido nmero de estudios (por ejemplo, Evans, 1970; Fleishman y Hanis, 1962; Larson, Hunt, y Osbom, 1976) ha intentado contrastar la existencia de una interaccin entre las conductas orientadas a la tarea y las orientadas a las relaciones, y los resultados obtenidos no han sido concluyentes. Fn Japn, las encuestas y estudios cuasi-experimentales han ofrecido evidencias ms consistentes en apoyo del modelo aditivo (Misumi, 1985), aunque no se ha intentado verificar el modelo multiplicador.

64

CAPITULO 3

Perspectivas sobre la conducta de/liderazgo eficaz

En resumen, la investigacin basada en las encuestas ofrece un apoyo algo limitado a la proposicin universal de que los lderes alto-alto sean ms eficaces. En cambio, los estudios basados en los incidentes crticos y entrevistas indican que los lderes eficaces guan y facilitan el trabajo para lograr los objetivos de la tarea, pero mantienen simultneamente las relaciones cooperativas y el trmbajo de equipo.

Evaluacin del modelo y de la investigacin


Los estudios de encuestas que han analizado las consecuencias de la conducta de los lderes no ofreren una prueba adecuada del modelo alto-alto. Pocos estudios han investigado directamente si los dos tipos de conducta del lder interactan de manera mutuamente favorecedora y, cuando se hace un anlisis de esta naturaleza, es discutible si los cuestionarios empleados en los estudios ofrecen una base adecuada para la evaluacin de la teora (Blake y Mouton, 1982; Sashkin y Fulmer, 1988; Yukl, 1989). Blake y Mouton (1982) propusieron que el lder eficaz no es simplemente una persona que emplea una combinacin de conductas orientadas a las tareas y a las relaciones, sino el directivo que selecciona diferentes modalidades de conducta que reflejan simultneamente su preocupacin por las tareas y por las personas. Como comentamos en el Captulo 2, los directivos se ven a veces superados por las exigencias y tienen que administrar con cuidado su tiempo y seleccionar las conductas adecuadas. Siempre que sea posible, un directivo eficaz seleccionar conductas que cumplan simultneamente con las necesidades tanto de la tarea como de las relaciones. Para determinar si el lder emplea estas conductas en un grado alto-alto se necesita un cuestionario que las incluya. Por desgracia, es dificil que los conceptos de conducta que reflejan un alto grado de preocupacin tanto por las tareas como por las relaciones sobrevivan a los procedimientos (como el anlisis factorial) empleados para seleccionar conreptos para su inclusin en las escalas. Blake y Mouton (1982) tambin resaltaron que los lderes deben seleccionar distintos tipos de conducta que resulten adecuados para un momento determinado o una situacin dada, pero los cuestionarios de conducta suelen partir del supuesto de que todos los conceptos de una escala tienen Jla misma relevancia independientemente de la situacin. Esta hiptesis no reconoce la necesidad de que los lderes adopten una conducta flexible y adaptativa. Un lder que emplea exclusivamente las conductas de tareas y de relaciones ms adecuadas dada la situacin no recibir una puntacin media alta, aunque cumple con la concepcin de un lder alto-alto. Las limitaciones cientficas de los estudios de encuestas sealan que podra ser ms adecuado contrastar el modelo mediante otras metodologas, como los experimentos o descripciones de conducta ootenidas de los diarios o de las encuestas. Un estudio reciente de 26 equipos de proyecto basado en la codificacin del contenido de incidencias registradas por los miembros de un equipo en un diario a lo largo de varias semanas ofrece un buen ejemplo. El estudio identific un complejo entramado de tipos especficos de conductas orientadas a la tarea y a las relaciones (Amabile, Schatzel, Moneta, y Kramer, al04). Los lderes eficaces emplearon ms conductas orientadas a las relaciones, como el ofrecimiento de apoyo psicolgico, las consultas a los miembros del equipo y el reconocimiento, pero tambin ms conductas de tarea, como la clarificacin de papeles y objetivos, el seguimiento de los progresos y la resolucin de los problemas relacionados con el trabajo. El anlisis de los incidentes positivos y negativos demostr que el momento y la manera en que se manifest la conducta a menudo tenan ms relevancia que el tipo de conducta en s. Las conductas negativas (es decir, las acciones inadecuadas o torp!S , y la omisin de acciones adecuadas) normalmente influan mucho ms en el afecto de los subordinados que las conductas positivas, y a veces sealaban el comienzo de una espiral de acciones y reacciones negativas entre el lder y sus subordinados. Este estudio, junto con otras investigaciones

CAPITULO 3

Perspectivas sobre la conducta de/liderazgo eficaz

65

rescriptivas sobre los lderes eficaces, demuestra que el liderazgo eficaz exige una hbil y puntual integracin de las conductas de tareas y de relaciones. La conceptuacin y medicin de la conducta del lder es relevante en la controversia que enfrenta los modelos universales de la eficacia del liderazgo con los modelos situacionales. Como comentamos en el Capi tulo 1, los modelos universales postulan que un atributo determinado del liderazgo ser el ptimo en todas las situaciones, y en cambio los modelos situacionales destacan diferentes atribllltos especficos en situaciones distintas. La matriz de direccin, por su parte, rene aspectos tanto universales como situacionales. El aspecto universal consiste en la doble preocupacin del directivo por lla tarea y por las personas, mientras el aspecto situacional corresponde a la seleccin de conductas relevantes a la situacin en s, adems de las orientaciones hacia la tarea o las relaciones. Por desgracia, Blake y Mouton no llegaron a formular ninguna proposicin acerca de las conductas ms adecuadas en distintas situaciones. Avanzaremos ms en la comprensin de la eficacia de la direccin si analizamos los aspectos especficos de la conducta de los directivos e n el contexto de las exigencias y limitaciones situacionales que afrontan. La siguiente seccin de este captulo repasa las lneas de investigacin diseadas para desarrollar taxonomas ms complejas de la conducta de liderazgo.

Taxonomras de la conducta de liderazgo


Un problema importante en el contexto de la investigacin del contenido de la conducta del liderazgo ha sido la identificacin de categoras que resulten a la vez relevantes y significativas para todos los lderes. En la discusin de la investigacin de las actividades de direccin en el Captulo 2, sealamos que cada estudio realizado ha producido un conjunto diferente de categoras de conducta, lo cual dificulta la comparacin e integracin de los resultados entre estudios. La situacin de los estudios de conducta comentados e n este captulo es parecida. Por consiguiente, las investigaciones de los ltimos cincuenta aos han producido una desconcertante multiplicidad de conceptos sobre la conducta de los directivos y lderes (vase Bass, 1990; Fleishman et al., 1991). A veces incluso, se han utilizado distintos trminos para referirse al mismo tipo de conducta: otras, distintos tericos han definido el mismo trmino de diferente manera. Lo que un cientfico trata como una categora general de conducta pue<E ser considerado como dos o tres categoras por otro. Los conceptos considerados clave en unas taxonomas brillan por su ausencia en otras. Finalmente, las distintas disciplinas de la investigacin han dado lugar a diferentes taxonomas, y no es fcil traducir estos conjuntos conceptuales. La 'fabla 3-1 enumera algunas taxonomas de conducta que se han propuesto a lo largo del ltimo medio siglo.

"D\81 A3-1

Resumen de laB taxonomlaa de conducta


Categorfas Objetivo principal

Autores y fechas

MitodD principal

Reishman (1953) Stogdill ( 1963) Mahoney et al. (1963) Bowers y Seashore (1966) Mintzberg (1973) House y Mitcbell (1974) MOrse y Wagner (1978)

2 12 8 4 10 4 6

Describir la cQOducta eficaz Describir la CQOducta eficaz Describir las exigencias del puesto Describir la cQOducta eficaz Clasificar las actividades observadas Descbir la cQOducta eficaz Describir la CQOducta eficaz

Anlisis factorial Terico-deductivo 'Thrico-ded uctivo Terico-deductivo Clasificacin de juicio Terico-deductivo Anlisis factorial
(contiru1a)

66

CAPITULO 3

Perspectivas sobre la conducta de/liderazgo eficaz

TABLA3-1

AHuman de lea taxonomf de- conducta (colllbulacidlt)


CaJegorfas
13 12

Autores y fechas
)Wd

Objetivo principol
Describir la conducta eficaz Clasificar las actividades observadas Describir las exigencias del puesto Describir la conducta eficaz Describir la conducta eficaz Describir la conducta eficaz Describir la conducta eficaz Describir la conducta eficaz Describir la conducta eficaz Describir la conducta eficaz

Mttodo principal
Anlisis factorial Qasificacin de juicio Anlisis factorial Anlisis factorial Anlisis factorial Anlisis factorial Anlisis factorial Terico-deductivo Anlisis factorial Anlisis factorial

y Nemeroff (1979) Luthans y Lockwood (1984) Page( 1985) YukJ et al. (1990) Bass y Avolio (1990) Wtlson et al. (1990) Fbdsakoff et al. (1990) Reishman eral. (1991) Conger y Kanungo (1994) )]d , Gordon, y Thber (2002)

10
14 7 15

6
13

6
12

Orgenes de la diversidad entre taxonomas


La diversidad de las taxonomas desarrolladas para describir las conductas de liderazgo tiene numerosas causas (Fleishman et al., 1991; Yukl, 1989). Desde luego, las categoas de conducta son abstracciones y no representan atributos tangibles en e] mundo real. Las categoas se derivan de la conducta ooservada para organizar nuestras percepciones del mundo y dotarlas de significado, pero no existen en un sentido objetivo. Es decir, no es posible establecer un conjunto de categoas de conducta absoluto o "correcto" . De ah que podamos esperar que las taxonomas desarrolladas con distintos ohjeti vos exhilml tambin unos constructos algo distintos. Por ejemplo, las taxonomas diseadas para facilitar la investigacin y el trabajo terico en el campo de la direccin eficaz tendrn otro enfoque que las diseadas para describir las observaciones de las actividades de direccin, o las diseadas para caracterizar las responsabilidades de los directivos y gestores. Otra fuente de diversidad entre las taxonomas, incluso cuando tienen los mismos objetivos, es la posibilidad de formular los constructos de conducta a distintos niveles de abstraccin y generalidad. Algunas taxonomas contienen unas pocas categoras de conducta definidas en sentido amplio, cuando otras contienen numerosas categoras de conducta estrechamente enfocadas. Por ejemplo, la conducta de iniciacin de estructuras definida por Fleishman (1953) es una categora amplia, la clarificacin de p.peles de trabajo es una categoa media, y el establecimiento de metas concretas es una categora concreta de enfoque estrecho. Aunque las tres sean categoras de conductas, la definicin de metas es un oomponente de clarificacin de papeles, que a su vez es un componente de la iniciacin de estructuras (vase la Tabla 3-2). El nivel ptimo de abstraccin en las categoras de conducta incluidas en una taxo-

TABLA3-2 E)emplae de canduc:tu e dletlntae nivel de eiHitraccln


Clllegoras amplios y abstractas Om ducfll orientada a la tarea

Categoras medias Categoras concretas y estrechas Incidentes observados

Clarificacin Definicin de metas FJ directivo defini una meta para incrementar las ventas en un 10% a primeros de marzo

Seguimiento Visitas a las instalaciones E l directivo dio una vuelta por la tienda para verificar que todo estaba listo para la inauguracin

CAPITULO 3

Perspectivas sobre la conducta de/liderazgo eficaz

67

noma depende de su objetivo . Por otra parte, algunas taxonomas de la conducta de los lderes y directivos contienen una mezcla heterognea de constructos a distintos niveles de abstraccin, lo cual no hace sino aadir a la confusin . Una tercera fuente de diversidad entre las taxonomas de conducta es el mtodo aplicado en su desarrollo. Algunas se desarrollan mediante el anlisis de la covarianza e ntre los conceptos de conducta incluidos en un cuestionario de descripcin de conducta relativo a directivos reales (mtodo de anlisis factorial); otras se desarrollan mediante la agrupacin de ejemplos de conducta segn la simillitud percibida de su contenido o objetivo por un panel de jueces (clasificacin de juicio); y otras ms se desarrollan mediante la deduccin terica (enfoque terico-deductivo). Cada mtodo tiene asociadas sus propias bases, y la utilizacin de distintos mtodos da lugar a determinadas diferencias entre taxonomas aunque tengan el mismo objetivo. Cuando se emplea una combinacin de mtodos, uno de stos predominar sobre los otros en la seleccin de las categoas de conducta. Cuando se comparan las distintas taxonomas, salta a la vista que difieren significativamente en cuanto al nmero de conductas consideradas, al abanico de conductas y el nivel de abstraccin de los conceptos empleados. Algunas taxonomas se centran en unas pocas conductas de amplia definicin, pero otras tienen mayor nmero de categoas de conducta que se definen de manera ms estrecha. Finalmente, unas taxonomas tienen como objetivo cubrir todo el espectro de conductas de liderazgo, y otras incluyen slo las conductas identificadas en una teoa de liderazgo determinada (por ejemplo las teoas sobre el liderazgo carismtico y transformacional).

Limitaciones de las taxonomas basadas en factores

re la conducta. Aunque es una herramienta estadstica de gran utilidad, tambin tiene sus limitaciones,
lo cual explica en parte la falta de coherencia e ntre las taxonomas desarrolladas a travs de los mismos

Se ha aplicado un anlisis factorial de las encuestas para desarrollar la mayoa de las taxonomas

mtodos y con los mismos objetivos. Los resultados se ven afectados por la seleccin subjetiva de distintas alternativas e ntre los procedimientos a aplicar en el anlisis factorial. Tambin afectan el contenido del conjunto de conceptos; el grado de ambigedad en los conceptos de conducta; el formato de las respuestas incluidas e n el cuestionario y las alternativas presentadas; el tamao de la muestra y la identidad! de los encuestados; la experiencia y la complejidad cognitiva de los encuestados; la utilizacin prevista y la confidencialidad de los datos; y las expectativas iniciales del investigador. El con tenido del cuestionario de conducta puede afectar a la estructura de factores de varias maneras significativas. Cuando el conjunto de conceptos representa una base amplia de conductas de liderazgo, resultar menos probable que se pueda encontrar una solucin de factores sencilla. Por otra parte, cuando el cuestionario incluye conjuntos de conceptos expresados de manera similar, ser ms probable que se encuentre un factor diferenciado para cada conjunto. Sin embargo, no se puede concluir sin ms q ue estos factores representan categornas de conducta diferenciadas y significativas, especialmente cuando las escalas obtenidas reflejan un alto grado de intercorrelacin. Influyen tambin en los resultados del anlisis factorial de los cuestionarios de descripcin de conductas la experiencia de los encuestados y sus teotias implcitas sobre el liderazgo (vase el Captulo 5), y la valoracin de las conductas es dificil an en las mejores circunstancias. Cuando la experiencia es limitada y las nociones del liderazgo eficaz son simples, es poco probable que los encuestados hayan :x>dido observar, o puedan recordar, los aspectos ms sutiles de unas conductas exhibidas hace meses, o incluso aos. En cambio, las impresiones generales de la competencia del lder y la satisfaccin de los encuestados con l harn ms probable que se introduzca un sesgo en las valoraciones de conductas que son diffciles de comprender o de recordar.

68

CAPITULO 3

Perspectivas sobre la conducta de/liderazgo eficaz

Una taxonoma tridimensional


Las numerosas conductas especficas que se han identificado en la investigacin cientfica del liderazgo complican la integracin de los resultados obtenidos entre estudios. Por otra parte, las metacategoras permiten una visin ms global. En este sentido, la distincin establecida en la dcada de 1950 entre las conductas orientadas hacia la tarea y las orientadas hacia las personas ha resultado muy til a la hora de organizar los distintos tipos de conducta de liderazgo e n categoras ms amplias. Sin embargo, faltaba un aspecto importante: las dos metacategoras no dan cabida a las conductas relacionadas directamente con el fomento o la facilitacin del cambio. Ya en la dcada de 1980, la conducta orientada hacia el cambio se haba incorporado implcitamente en algunas teoras carismticas y transformacionales del liderazgo, pero todava no se reconoca explcitamente como una dimensin o metacategora independiente, un hallazgo al que llegaron por separado investigadores en Suecia (Ek:vall y Arvonen, 1991) y en Estados Unidos en la dcada de 1990 (Yukl, 1997, 1999a) . La comprobacin de que la conducta orientada hacia el cambio constituye una metacategora independiente y significativa ampli el campo de la investigacin anterior y arroj una luz clarificadora sobre el liderazgo eficaz. De esta forma, ninguna de las tres metacategoras se asociaba claramente con unos resultados diferenciados, pero cada resultado se consideraba importante para el liderazgo eficaz (vase el Captulo 12). As, la conducta orientada hacia la tarea estara relacionada principalmente con la consecucin eficiente y fiable de la tarea; la conducta orientada a las relaciones estara relacionada principilmente con la mejora de la confianza mutua, la cooperacin, la satisfaccin laboral y la identificacin de las personas con la organizacin; y la conducta orientada hacia el cambio estara relacionada principilmente con la comprensin del entorno, la innovacin adaptativa y la implementacin de cambios importantes en las estrategias, los productos y los procesos. La Figura 34 ofrece dos alternativas para la representacin grfica de la vinculacin de las tres metacategoras con los tipos especficos de la condu:cta de liderazgo. Un modelo categrico resultar de mxima utilidad cuando las conductas especficas se orienten hacia un objetivo nico, o hacia un objetivo claramente principal. Este modelo concuerda con las taxonomas jerrquicas e n las que cada conducta especfica es componente, exclusivamente, de una metacategora. La Tabla 3-3 enumera las conwctas especficas que constituyen cada metacategoria. Por otra parte, es ms adecuado un modelo multidimensional cuando numerosas conductas afecten a ms de un objetivo. Por ejemplo, cuando un lder consulta el plan de accin de un proyecto con los

A Modelo de tres factores

B. Modelo tridimensional

FIGURA W

Das concepciones altarrBtiVU da la conducta orientada ala tai'8U1

ala relacionas y al cambia

CAPITULO 3

Perspectivas sobre la conducta de/liderazgo eficaz

69

DBLA 3-3 Ejamplall da conductaa arlentactu a la taraae, la ralaclanee yelcambla


Conductas orientadas a las tareas

Organizar las actividades de trabajo para mejorar la eficiencia Planificar las operaciones a corto plazo Asignar el trabajo a grupo e individuos Qarificar los resultados esperados de la tarea Definir metas concretas y estndares para la realizacin de la tarea Explicar las normas, polticas y procedimientos operativos Dirigir y COQrdinar las actividades de trabajo Hacer un seguimiento de las operaciones y del rendimiento Resolver los problemas inmediatos que podran afectar al trabajo

Conductas orientadas a las relaciones


Ofrecer el apoyo y animar a las personas que realizan tareas dificiles Expresar la confianza de que un individuo o grupo es capaz de afrontar una tarea difcil Mantener tratos sociales para construir relaciones Reconocer las aportaciones y logros Ofrecer asesoramiento y tutelaje cuando sea necesario Consultar con otros las decisiones que Jes conciernen Permitir a los individuos determinar la mejor manera de afrontar una tarea Informar a otros acerca de las acciones que les puedan afectar Ayudar a resolver los conflictos de manera constructiva Utilizar los smbolos, ceremonias, ritos e h.istorias para construir una identidad de equipo Seleccionar nuevos miembros cualificados para el equipo y la organizacin

Conductas orientadas al cambio


Hacer un seguimiento del entorno externo para detectar amenazas u oportunidades Interpretar los acontecimientos para explic.ar la necesidad de cambios wgentes Estudiar a los competidores y otros agentes externos para obtener ldeas para mejoras Imaginar nuevas posibilidades estimulantes para Ja organlz.acin Animar a las personas a considerar Jos problemas y las oportunldades de otra manera Desarrollar estrategias innovadoras vinculadas a las competencias clave Animar y facilitar la innovacin y las actitudes emprendedoras dentro de la organizacin Fomentar y facilitar el aprendizaje colectivo dentro del equipo o la organlz.acin Experimentar con nuevos enfoques para lograr los objetivos Implementar cambios simblicos que concuerden con una nueva visin o estrategia Fomentar y facilitar los esfuerzos para implementar los cambios importantes Comunicar y celebrar los progresos conseguidos en los procesos de cambio Influir sobre los agentes externos para conseguir su apoyo para el cambio y negociar acuerdos

miembros de su equipo, el resultado puede ser un incremento del compromiso con el proyecto (relaciones humanas), un uso mejor de los recursos humanos y materiales disponibles (eficiencia de la tarea) o el descubrimiento de formas innovadoras de satisfacer a los clientes (adaptacin) . Cuando un lder asesora a un empleado, su accin puede provocar un incremento de la productividad (eficiencia de la tarea), ma mejora de las competencias necesarias para el ascenso profesional (relaciones humanas) o una mejor

70

CAPITULO 3

Persp ectivas sobre la conducta d e/liderazgo eficaz

implementacin de programas innovadores (cambio adaptativo). El modelo dimensional representado permite situar cualquier conducta en el espacio tridimensional para reflejar el punto en el que se asocia con la eficiencia de la tarea, las relaciones humanas o el cambio adaptativo. Hay que tener en cuenta q.e este modelo, a diferencia de la teora de la matriz de direccin (Blake y Mouton, 1982), se emplea ma clasificar conductas especficas de liderazgo y no para clasificar a los directivos en trminos de su preocupacin general por las tareas y las relaciones. Yukl. Gordon y Thber (2002) realizaron recientemente un estudio para evaluar el respaldo emprico de la taxonoma jerrquica y del modelo tridimensional. Para ello, construyeron un cuestionario con escalas para determinadas conductas especficas identificadas en la investigacin anterior del liderazgo eficaz. Se emple un anlisis factorial para determinar si cada conducta especfica poda incluirse, re manera coherente, en las hiptesis acerca del objetivo principal de la conducta en alguna de las metacategoras. Los resultados del estudio apoyaron la inclusin de 12 de las conductas especficas incluidas en el cuestionario, aunque no fueron concluyentes para otras. Los resultados obtenidos ofrecan un apoyo moderado a la taxonoma jerrquica propuesta, la cual constituye un modelo categrico. Sin embargo, el patrn de los resultados factoriales para los conceptos y escalas tambin indicaba que algunas conductas especficas tenan relevancia con respecto a ms de un objetivo, lo cual concuerda con un modelo dimensional. En la actualidad parece que tanto el modelo categrico como el dimensional pueden ser tiles a la hora de describir las complejas interrelaciones que existen entre los distintos tipos de conductas.

Comparacin de las taxonomas recientes


La mayora de las conductas identificadas en los estudios anteriores tambin se incluy en el estudio de Yukl et al. (2002), por Jo que los resultados del mismo tambin arrojan luz sobre las similitudes y diferencias entre las taxonomas de conducta. Como se puede observar en la Thbla 3-4, las 12 condictas identificadas en los estudios de encuestas corresponden con conductas observables y efectivas en otras tres taxonomas, y cada conducta se relaciona con las tres metacategoras. La Tabla no incluye conductas ineficaces (como el Iiderazgo de laissez-faire o el seguimiento pasivo de las excepciones) o las que resultan difusas y dificiles de observar (como la conducta no tradicional o la atribucin de una influencia idealizada). Aunque la Encuesta sobre Prcticas de Direccin (Managerial Practices Survey o MPS) se utiliza principalmente como una fuente mltiple de retroalimentacin para los directivos (Yukl, Wall y Lepsinger, 1990), tambin se ha empleado en la investigacin del liderazgo eficaz (por ejemplo Kim y Yukl, 1995). Contiene una seleccin bastante representativa de conductas de tareas y de relaciones, si bien no mide algunas conductas orientadas al cambio. Por otra parte, el inventario CK (Conger y Kanungo, 1994) se ha empleado en la investigacin del liderazgo carismtico, y su relacin de conductas es la ms reducida.El Cuestionario Multifactorial del Liderazgo (Multijactor Leadership Questionna.ire o MLQ) se utiliza en la investigacin del Iiderazgo transformacional (Bass y Avolio, 2000). La taxonoma de conductas medidas por el MLQ se conoce como el "modelo completo" (Avolio, 1999), aunque no incluye determinadas conductas orientadas a la tarea, las relaciones y el cambio que se han revelaro como importantes en el curso del ltimo medio siglo de investigacin cientfica (Yukl. 1998; Yukl et al., 2J02). Las dos ltimas secciones de este captulo describen con ms detalle determinadas conductas orientadas a las tareas y las relaciones. Las conductas orientadas al cambio se describen en Jos Captulos 9 y 10, y el reto que supone para los lderes el equilibrar e integrar los tres tipos de conducta se comenta en el Captulo 12.

CAPITULO 3

Perspectivas sobre la conducta de/ liderazgo eficaz

71

TABLAW Co,_pondencla aproXImada entre laa canductu da liderazgo en cuatro tuanomru


T R CQ

MLQ
Consideracin individualizada Consideracin individualizada Compensacin contingente
NI NI NI NI

InventariQ CK

MPS

Apoyar JXsarrollar Reconocer Consultar Delegar y apoderar Clarificar papeles y objetivos Planificar a corto
plazo

Sensibilidad a los miembros de grupo


NI
NI NI NI

Apoyar Desarrollo y tutelaje Reconocer y premiar Consultar Delegar Clarificar papeles y objetivos Planificar Seguimiento Inspirar y motivar

NI
NI NI

Seguimiento Anticipar el cambio fumi!Dtar el pensamiento innovador Seguimiento externo Correr riesgos y liderar por el ejemplo

Direccin activa por excepciones Motivocin inspiradora Estmulo intelectual

Articulacin de una visin estrategia

NI
Sensibilidad al entorno Correr riesgos personales

NI

N1

Crear redes e interfaces


NI

Conductas de influencia idealizada

Nota: NI significa que una conducta no se incluye especlficamente en la taxonom!a. Las lineas gruesas indican la clasificacin y distribucin de conductas en las metacaregorfas orientadas hacia las relaciones, la wea y el cambio.

Conductas especficas a la tarea


Esta seccin describe tres tipos especficos de conducta orientada a la tarea de especial importancia para el liderazgo eficaz. Estas conductas incluyen (1) la planificacin a corto plazo; (2) la clarificacin de papeles y objetivos; y (3) el seguimiento de l as operaciones y del rendimiento. Adems de explicar cada una de estas conductas, se ofrece una breve discusin de la investigacin de cada tipo.

La planificacin de las actividades de trabajo


La planificacin de las actividades de trabajo implica decidir qu hay que hacer, cmo se debe hacer, <pin lo har y cundo se har, y tiene como fin asegurar la organizacin eficiente de la unidad de trabajo, la coordinacin de las actividades y la utilizacin eficaz de los recursos. Es una conducta genrica que

72

CAPITULO 3

Persp ectivas sobre la conducta de/liderazgo eficaz

incluye la toma de decisiones relacionadas con los objetivos, las prioridades, las estrategias, la organizacin del trabajo, la asignacin de las responsabilidades, la organizacin temporal de las actividades y la asignacin de los recursos entre las distintas actividades en funcin de su importancia relativa. Existen varios trminos especiales que se emplean a veces con referencia a las subvariedades de la planificacin. Por ejemplo, la planificacin operativa consiste en la disposicin del trabajo rutinario y la determinacin de las asignaciones de tareas para el dfa o la semana siguiente . La planificacin de la accin se refiere al desarrollo detallado de las fases de accin y de los calendarios para la implementacin de una nueva poltica o la realizacin de un proyecto (vanse las lneas directrices ofrecidas en la Tabla 3-5). La planificacin de oontingencias, por otra parte, consiste en el desarrollo de procedimientos para evitar o manejar los problemas y desastres impredecibles. Finalmente, la planificacin tambin incluye la definicin de la mejor manera de asignar las distintas responsabilidades y actividades ("gestin del tiempo").

'laBLA W

u.... dlractrlc:u para la planlflcacl6n de la ac:cl6n

Identificar las fuses de accin necesarias Identificar la secuencia ptima de las fases Calcular el tiempo necesario para desarrollar cada fase Determinar las fechas de inicio y los plazos para cada fase Calcular el coste de cada fase Determinar la responsahilidad para cada fase D esarrollar procedimientos para el seguimiento de los progresos

En gran parte, la planificacin es una actividad cognitiva que conlleva el procesamiento de la informacin, el anlisis y la decisin. Rara vez ocurre e n el contexto de un episodio nico de conducta, y tiende ms bien a constituir un proceso prolongadQ que transcurre durante un periodo de semanas e incluso meses. Como hemos visto en el Captulo 2, la planificacin tiene que ver principalmente con la formulacin de agendas informales y menos con los documentos formales y la conclusin de acuerdos. Por otra p arte, como actividad cognitiva que pocas veces se manifiesta como un episodio nico y discreto, la planificacin es dificilmente observable (Snyder y Glueck, 1980). Sin embargo, algunos aspectos de la misma, como la redaccin de planes, la preparacin de presupuestos escritos, el desarrollo de calendarios escritos y las reuniones con otras personas para formular objetivos y estrategias, s permiten la observacin. En definitiva, la planificacin es ms fcilmente observable cuando el directivo acta para realizar los planes mediante la comunicacin o la asignacin de tareas especficas. Hace tiempo que se reconoci la importancia de la planificacin y la organizacin en la literatura sobre la direccin (Carroll y Gillen, 1987; Drucker, 1974; Fayol, 1949; Quinn, 1980; Urwick, 1952). La eviden cia de una relacin entre la planificacin y la direccin eficaz se debe a estudios de varios tipos (por ejemplo Boyatzis, 1982; Carroll y Gillen, 1987 ; Kim y Yukl, 1995; Kotter, 1982; Morse y Wagner, 1978; Shipper y Wilson, 1992; Yukl, Wall, y Lepsinger, 1990) .

la clarificacin de los papeles y objetivos


La clarificacin consiste e n la comunicacin de los planes, las polticas o las expectativas del papel. Las principales subcategoas de la clarificacin incluyen (1) la definicin de las responsabilidades y exigencias del puesto; (2) la definicin de metas de rendimiento; y (3) la asignacin de tareas especficas. La Tabla 3-Q ofrece unas lneas directrices para cada tipo de conducta de clarificacin. Esta con-

CAPITULO 3

Perspectivas sobre la conducta de/liderazgo eficaz

73

TABLA M

Uneaa dlractrlcae para la clarlflcacl6n da papel. . yabjetlvoa

Detinicln de las responsabilidades d el puesto Explicar las responsabilidades clave del puesto Clarificar el alcance de la autoridad de cada persona Explicar la relacin entre el puesto y la misin de la unidad Explicar las poticas, nonnas y exigencias m<; importantes Asignacin d el trabajo Explicar la tarea asignada con claridad Explicar las razones de la asignacin de la tarea Clarificar las prioridades y plazos Verificar la comprensin Detinicln de metas d el rendimiento Definir metas para aspectos relevantes del rendimiento Definir metas claras y especficas Definir metas que supongan un reto pero sean a la vez realistas Definir una fecha como objetivo para la consecucin de cada meta

wcta tiene como fin orientar y coordinar la actividad del trabajo y garantizar que las distintas personas implicadas sepan qu es lo que tienen que hacer y cmo. Es de vital importancia que cada subordinado e ntien da las obligaciones, funciones y actividades exigidas e n su puesto y sepa qu resultados se esperan de l. Incluso un subordinado con unos niveles altos de competencia y motivacin puede mostrar un rendimiento decepcionante si no est orientado sobre sus responsabilidades y prioridades. Esta confusin provoca la mala orientacin de los esfuerzos y el abandono de respon sabilidades importantes para atender funciones de menos trascendencia. Cuanto ms complejo y diverso sea el puesto, ms dificil resultar determinar qu es lo que hay que hacer. La conducta de clarificacin ser normalmente ms importante cuando los papeles sean ambiguos o surjan conflictos de papeles con otros miembros de la unidad de trabajo. Por otra parte, su trascendencia ser menor cuando la organizacin tenga establecidas normas o regulaciones que rijan la manera en que se debe realizar el trabajo, cuando los Slllbordinados e ntienden las mismas, y tambin si los subordinados son profesionales muy cualificados que tienen los conocimientos imprescindibles para desempear su tnibajo sin mucha necesidad de direccin por parte de los superiores. En el Captulo 8 se comen tan las teoras contingentes sobre la cantidad de conductas de clarificacin que pueden hacer falta en UI.Da u otra situacin . La clarificacin es un componente clave de la conducta de iniciacin de estructuras. Como ya hemos apuntado, los estudios que emplean medidas ms amplias de la conducta orientada hacia la tarea han ootenido en su mayoa resultados poco concluyen tes. Sin embargo, las conclusiones de los estudios sobre aspectos especficos de la conducta suelen ser ms robustos.

Varios estudios de distintos tipos metodolgicos han encontrado una relacin positiva entre la conwcta de clarificacin y la eficacia (Alexander,1985; Bauer y Oreen , 1998; Kim y Yukl, 1995; Van Fleet y Yukl, 1986b; Wilson et al., 1990; Yukl, Wall, y Lepsinger, 1990), y existen pruebas convincentes, obtenidas de nlllmerosas investigaciones (incluidos algunos experimentos de campo), de que la definicin de metas especficas que supongan a la vez un reto da lugar a una mejora del rendimiento (vase Loclre yLatham, 1990).

74

CAPITULO 3

Perspectivas sobre la conducta de/liderazgo eficaz

Seguimiento de las operaciones y del rendimiento


El seguimiento supone la recopilacin de informacin acerca de las operaciones de la unidad de la o~anizacin del directivo, incluido el progreso del trabajo, e] rendimiento de los subordinados indiviwales, la calidad de los productos y servicios, y el x.ito de los proyectos y programas. La conducta de seguimiento adopta numerosas formas, que incluyen la observacin de la operativa de trabajo, la lectura de los informes, la monitorizacin por ordenador de los datos de rendimiento, la inspeccin de muestras de calidad, y la o~anizacin de reuniones con .individuos y grupos para revisar los progresos conseguidos. El tipo ms adecuado de seguimiento a emplear depender de la naturaleza de la tarea y otros aspectos de la situacin. La Tabla 3-7 ofrece unas lneas directrices para el seguimiento de las operaciones.

TABLA 3-7 Unne dlractrlc:ell para al aagulmlanto dala oparaclones


Identificar y medir los indicadore.s clave del rendimiento Controlar las variables clave del proceso adems de los resultados Medir el progreso en comparacin con los planes y los presupuestos Desarrollar fuentes independientes de informacin acerca del rendimiento Observar las operaciones directamente cuando sea posible Preguntar sobre el trabajo de manera especfica Fomentar la comunicacin de los problemas y errores Organizar reuniones peridicas para revisar los progresos

El seguimiento proporciona gran parte de la .informacin necesaria para la planificacin y la resolucin de problemas, y por ello es tan importante para la direccin eficaz (Meredith y Mantel, 1985). La informacin obtenida de las labores de seguimiento se emplea para identificar problemas u oportunidades, e igualmente para la formulacin o modificacin de los objetivos, las estrategias, los planes, las politicas y los procedimientos. Tambin proporciona la informacin necesaria para evaluar el rendimiento de los subordinados, reconocer sus logros, identificar las debilidades de rendimiento, analizar las necesidades de formacin, ofrecer apoyo y asesoramiento, y decidir las recompensas en forma de aumentos de sueldo y de ascensos. Cuando el seguimiento es insuficiente, el directivo no detectar los problemas (como un empeoramiento de la calidad, decrementos de productividad, exceso de costes, proyectos fuera de plazo,insatisfaccinde Jos empleados y conflictos entre los empleados) antes de que se agraven. El nivel adecuado de seguimiento depende de la competencia del subordinado y de la natural.eza del trabajo. Se debe incidir ms en el seguimiento cuando a los subordinados les falte experiencia y confianza; se hayan cometido errores que tienen consecuencias graves; exista un alto grado de interdependencia entre las tareas de los subordinados que requiera una estrecha coordinacin; y cuando se prevea la posible interrupcin del flujo de trabajo debido a averas, accidentes, escasez de materiales o escasez de personal. El seguimiento del rendimiento es ms complejo cuando el trabajo supone la re.alizacin de tareas nicas y poco estructuradas, y cuyos resultados no se podrn determinar hasta pasado un largo intervalo de tiempo. Por ejemplo, es ms dificil evaluar el rendimiento de un investigador cientfico o un director de recursos humanos que el de un comercial o director de produccin. En cambio, un seguimiento demasiado estrecho, o realizado de una manera q ue indique la falta de confianza, puede minar la autoestima de los seguidores y reducir su motivacin intrnseca.

CAPITULO 3

Perspectivas sobre la conducta de/liderazgo eficaz

75

Como ya hemos apuntado, el seguimiento afecta indirectamente al rendimiento del directivo porcpe facilita la utilizacin eficaz de otras conductas. Cierta evidencia emprica tambin demuestra que el seguimiento tiene un efecto directo sobre el rendimiento. En un experimento de laboratorio, Larson y Callaban (1990) observaron que se produjo un aumento del rendimiento cuando la tarea haba sido seguida de cerca pero ninguna mejora cuando el seguimiento haba sido limitado. El impacto en el rendimiento creci cuando la labor de seguimiento inclua el elogio o la ctica posterior, pero tambin se dio cuando no hubo consecuencias para los empleados. Existen todava pocos estudios de los efectos rel seguimiento realizado por los lderes. Varios estudios basados en distintas metodologas de investigacin, como las encuestas de campo, la observacin y las incidencias registradas en diarios, evidencian cierta relacin entre las conductas de seguimiento y la eficacia de la direccin (por ejemplo, Amabile et al., 2004; Jenster,l987; KimyYukl, 1995; Komaki, 1986; Komaki, Desselles , y Bowman, 1989; Komaki y Minnich, 2002; Yukl, Wa:ll, y Lepsinger, 1990).

Conductas especficas orientadas hacia las relaciones


Esta seccin describe tres tipos especficos de conducta orientada hacia las relaciones y que son especia:lmente relevantes para el liderazgo eficaz. Estas conductas incluyen (l)el apoyo (2) el desarrollo y (3) el reconocimiento. Adems de explicar estas conductas, se ofrece un breve repaso de la investigacin de cada tipo. En los captulos posteriores, se comentan otras conductas orientadas a las relaciones, incluyendo la consulta (Captulo 4) y la construccin de equipos (Captulo 11).

El apoyo
El apoyo incluye una amplia variedad de conductas que sirven para mostrar una actitud de consireracin y aceptacin, y una preocupacin por las necesidades y sentimientos de otras personas. El apoyo es el componente clave de la consideracin tal y como la define Fleisbman (1953) y Stogdill (1974), y tambin del liderazgo de apoyo definido por Bowers y Seasbore (1966), y House y Mitchell (1974). La Tabla 3-8 ofrece unas lneas directrices para la conducta de apoyo de los lderes. El liderazgo de apoyo ayuda a construir y mantener relaciones interpersona:les eficaces. Un directivo que se muestra considerado y amable con los dems tiene ms posibilidades de ganarse su amistad y lea:l.t ad. Adems, los vnculos emocionales tambin allanan el camino para conseguir la cooperacin y el apoyo de las personas de las que depende el directivo para realizar el trabajo. La satisfaccin de tramjar con una persona amable y colaboradora, que ofrece su apoyo, es mucho mayor que trabajar con

'DUILA N

Uneae dlrectrtcee para el apoyo

Mostrar la aceptacin y una consideracin positiva Comportarse siempre con buena educacin, sin arrogaocia o desplantes 'Iiatar a cada subordinado como una persona Recordar los datos personales de cada individuo Mantener la paciencia y mostrar una actitud amable a la bom de dar instrucciones y explicaciones Ofrecer comprensin o apoyo cuando un individuo se encuentra nervioso o alterado Expresar la confianza en un individuo que tiene que realizar una tarea difcil Ayudar con el tmbajo cuando sea necesario Mostrarse dispuesto a ayudar cuando se produoen problemas personales

76

CAPITULO 3

Perspectivas sobre la conducta de/liderazgo eficaz

alguien que se muestra fro e impersonal, o peor an, hostil y poco dispuesto a colaborar. Algunas conclictas de apoyo reducen el nivel de estrs inherente al puesto, y otras pueden ayudan a las personas a ~stionar su estrs. El aumento de la satisfaccin del trabajo y la tolerancia del estrs tienden a provocar una reduccin del absentismo, una menor rotacin de los trabajadores, y una reduccin del alcoholismo o del abuso de las drogas (Brief, Schuler, y Van Sell, 1981; Ganster, Fusilier, y Mayes, 1986; Kessler, Price, y Wortman, 1985). Como ya hemos indicado en este captulo, los efectos del liderazgo de apoyo se han estudiado extensivamente mediante varios mtodos de investigacin. Los estudios demuestran que los subordinados de los lderes que dan mucho apoyo suelen estar ms satisfechos con su lder y su trabajo. Sin embargo, las conclusiones en cuanto al impacto de las conductas de apoyo sobre el rendimiento de los subordinados son poco concluyentes, especialmente e n lo que respecta a los efectos de otras conductas orientadas a las personas, como el desarrollo y el reconocimiento. A pesar de que no es posible llegar a conclusiones finales , es probable que el liderazgo de apoyo tenga un efecto positivo, aunque dbil, sobre el rendimiento de los subordinados. Por desgracia, pocos estudios han contrastado los procesos mediadores por los que se poda explicar este efecto, o indicar los momentos en que tiene ms probabilidades manifestarse. En resumen , el liderazgo de apoyo puede aumentar la autoconfianza de los subordinaros, su resistencia al estrs, su aceptacin del lder, su confianza en el lder y su disposicin a b:acerms por l. La forma en que pueden contribuir estos procesos mediadores al rendimiento eficaz por parte de los subordinados se comenta con ms profundidad en los siguientes captulos.

re

El desarrollo
El desarrollo incluye varias prcticas de direccin que se emplean para mejorar las competencias individuales y para facilitar la adecuacin personal al puesto y el ascenso profesional. Los componentes de esta conducta incluyen el asesoramiento, el tutelaje y la orientacin profesional. La Tabla 3-9 ofrece unas lneas directrices para el asesoramiento, y la Thbla 3-10 presenta lneas directrices para el tutelaje. las labores de desarrollo se realizan normalmente con los subordinados, aunque tambin pueden realizarse con los iguales, los compaeros e incluso con un jefe nuevo e inexperto. La responsabilidad de fomentar el desarrollo de los subordinados puede compartirse con otros miembros de la unidad de trabajo cuando stos tengan la competencia y experiencia pertinente. Por ejemplo, algunos lderes designan a un subordinado experimentado para actuar como mentor o asesor de un nuevo empleado. El desarrollo ofrece varios beneficios potenciales tanto para el directivo como para sus subordinaros y la organizacin. En primer lugar, permite fomentar las relaciones cooperativas. En este caso, los

"Dlbla M

Uneas dlracb'lcaa para ala~~arwnlanto

Ayudar al individuo a analizar su rendimiento mediante preguntas o mediante la indicacin de aquellos aspectos a los que debe prestar una mayor atencin. Ofrecer una retroalimentacin constructiva acerca de las conductas eficaces e ineficaces exhibidas PQI el individuo. Sugerir aspectos concretos en los que el individuo puede mejorar su rendimiento. Demostrar la mejor forma de realizar tareas o procedimientos complejos. Expresar su confianza en la capacidad del individuo para aprender las tareas o procedimientos difciles. Generar oportunidades para ensayar los procedimientos dificiles antes de utilizarlos en el trabajo. Ayudar al individuo a aprender a resolver los problemas en vez de dar la solucin directamente.

CAPITULO 3

Perspectivas sobre la conducta de/liderazgo eficaz

77

'Dlbla 3-10 Uneat1 dlractrlcae para el tutelaje


Ayudar al individuo a identificar los puntos fuertes y dbiles. Ayudar al individuo a buscar medios para la adquisicin de competencias y conocimientos.

Fomentar la asistencia a los cursos de formacin pertinentes. Ofrecer oportunidades de aprender de la experiencia. Ofrecer consejos profesionales tiles. Fomentar la reputacin del individuo. Actuar como modelo del papel (mostrando las conductas ms adecuadas).

beneficios potenciales para los subordinados incluyen una mejor adaptacin al puesto, un mayor aprendizaje de habilidades y el ascenso profesional ms rpido. Por su parte, ellider tendr la satisfaccin de ayudar al crecimiento y desarrollo profesional de otras personas. Los beneficios potenciales para la organizacin incluyen un aumento del compromiso de los empleados, un mayor rendimiento y la mejora de la preparacin de los empleados para ocupar puestos de mayor responsabilidad cuando aparezcan vacantes. La investigacin sobre los efectos de la formacin en las organizaciones ha sido amplia (vanse las revisiones de Goldstein, 1992). Esta literatura indica que el desarrollo de las competencias normalmente provoca un aumento de la satisfaccin y del rendimiento. Los directivos tienen un papel importante en el desarrollo de sus subordinados, aunque hay todava pocos estudios empricos que analicen los efectos del asesoramiento y del tutelaje. Unas pocas encuestas ban analizado la correlacin entre las conwctas de desarrollo y algunos criterios independientes de la eficacia, aunque los resultados obtenidos ban sido algo discordantes entre las distintas muestras (por ejemplo Javidan, 1992; Kim y Yukl, 1995; W:tlson, O 'Hare, y Shipper, 1990; Yukl, Wall, y Lepsinger, 1990). Por otra parte, los estudios descriptivos indican que los directivos eficaces adoptan normalmente un papel ms activo en el desarrollo de las competencias y el fomento de la confianza de sus subordinados (Bradford y Collen, 1984; McCauley, 1986). Otras investigaciones sobre el asesoramiento y el tutelaje se comentan en el Captulo 13.

El reconocimiento
El reconocimiento expresa los elogios y el aprecio por el rendimiento eficaz de otros, por sus logros y por sus aportaciones a la organizacin. Aunque lo ms comn es pensar que los directivos slo recooocen los mritos de sus subordinados, en realidad esta prctica tambin puede extenderse a los iguales, superiores o agentes externos a su unidad de trabajo. El objetivo principal del reconocimiento, y especialmente cuando esta conducta se emplea con los subordinados, es el de reforzar los comportamientos deseados y el compromiso con la tarea. Se presentan algunas lneas directrices par:a el reconocimiento en la Tabla 3-ll. Las tres formas principales de reconocimiento son los elogios, los premios y las ceremonias de reconocimiento. El elogio consiste en comentarios verbales, expresiones y gestos para reconocer los mritos de algn individuo, y es la fonna de reconocimiento de ms fcil utilizacin. Los elogios se expresan normalmente en privado, aunque tambin pueden hacerse en pblico a travs de los ritos y las ceremonias. Los premios incluiran, por ejemplo, los certificados de mrito, las cartas de recomendacin, las placas conmemorativas, las condecoraciones o las bandas. Los premios se pueden anunciar de distintas maneras, como son artculos en la revista de la empresa, una noticia incluida en el tabln de anuncios

78

CAPITULO 3

Perspectivas sobre la conducta de/liderazgo eficaz Unau dlrec:trlcaa pal'llal racanaclmlanto

TABLA3-11

Reconocer una amplia variedad de aportaciones y logros . Buscar las aportaciones que merezcan un reconocimiento activo. Reconocer aportaciones y mritos concretos. Reconocer las mejoras de rendimiento. Reconocer los esfuerzos meritorios aunque no hayan tenido xito. Ofrecer un reconocimiento sincero. Ofrecer el reconocimiento en el momento oportuno. Utilizar una forma de reconocimiento que sea adecuada para el individuo y la situacin.

o una fotograffa prominente del individuo en cuestin (por ejemplo como "empleado del mes"), adems de la difusin a travs del sistema de megafona de la empresa, en una reunin peridica o en ceremonias y ritos especiales. El otorgamiento de premios formales constituye un acto simblico que comunica los valores y prioridades de la direccin a otras personas dentro de la organizacin. Por consiguiente, es importante que Jos premios se basen en criterios relevantes y no en favoritismos o juicios arbitrarios. Cuando se da notoriedad al otorgamiento de los premios, los otros miembros de la organizacin tambin tendrn la oportunidad de involucrarse en el proceso de elogiar los mritos del galaroonado y de mostrarle su aprecio por su contribucin al xito comn. En este sentido, las bases para el otorgamiento tienen mayor importancia que la forma del premio . Algunos directivos utilizan estas distinciones de manera creativa, y buscan premios nuevos e inusuales, tales como bollea, panes especiales, flores, una botella de cava, una silla nueva o una foto del empleado con el consejero delegado, que conceden con "espontaneidad planificada" . Una ceremonia de reconocimiento garantiza que los logros de un individuo reciben el reconocimiento, no slo del directivo, sino tambin de los otros miembros de la organizacin. Tambin se pueden utilizar las ceremonias para festejar los logros del equipo o de la unidad de trabajo, adems de los ltitos individuales. Los ritos y las ceremonias diseados para honrar a unos empleados o equipos concretos pueden encerrar un alto valor simblico cuando cuentan con la asistencia de miembros de la alta direccin, demostrando su preocupacin por los comportamientos o el rendimiento reconocidos. Peters y Austin (1985) describen una versin muy particular de la ceremonia de reconocimiento utilizada en la empresa Milliken and Company.
Una vez cada trimestre se realiza un Acto Corporativo de Participacin que permite a los equipos de traoojo j actarse de sus logros y aportaciones. Cada una de estas "tremendas sesiones de jactancia" tiene su temtica concreta, como seran las mejoras de productividad o de calidad de los productos, o las reducciones de oostes . A pesar de que la asistencia es voluntaria, cientos de empleados acuden a escuchar a los distintos equipos, q ue hacen una presentacin corta, de cinco minutos de dw:acin, en la que describen las mejoras ms importantes que han conseguido. Cada participante recibe un certificado enmarcado, y las mejores.presentaones (evaluadas por sus iguales) tambin reciben unos galardones especiales. Adems de celebrar los logros y hacer hincapi en los valores clave (representados. por los temas seleccionados), estas ceremonias aumentan la difusin de las ideas innovadoras dentro de la empresa.

A menudo los elogios van acompaados del otorgamiento de premios tangibles y, de hecho, resulta dificil separar en gran parte de la literatura cientifica el impacto de los dos en el esfuerzo y la satisfuccin de los empleados. La mayoa de los estudios que han medido las conductas de recompensa contingente mediante cuestionarios de liderazgo identifica una correlacin positiva con la satisfaccin de los subordinados, pero los resultados no son muy consistentes en cuanto al rendimiento (por ejemplo,

CAPITULO 3

Perspectivas sobre la conducta de/liderazgo eficaz

79

Kim yYU!kl, 1995; Lowe,K.roeck y Sivasubramaniam,1996;Podsa.koffy Todor, 1985; Podsa.koff, Thdor, Grover, y Huber, 1984; Yukl et al., 1990). Un meta-anlisis de los estudios de laboratorio y de campo sobre los elogios como forma de retroalimentacin arroj pocos datos para apoyar la eficacia de esta oonducta, y de hecho los elogios tenan mayor probabilidad de provocar efectos negativos que positivos en el rendimiento (Kluger y DeNisi, 1996). Los estudios descriptivos realizados en las organizaciones (Kouzes y Posner, 1987; Peters y Austin, 1985) indican, en cambio, que los lideres eficaces recooocen ampliamente los mritos y las aportaciones de sus subordinados. En un raro experimento de campo, Wikoff, Anderson y Crowell (1983) observaron que los elogios ofrecidos por el supervisor aumentaron el rendimiento de los subordinados. En resumen, los resultados de la investigacin emprica sobre Jos efectos de los elogios son algo contradictorios, aunque sugieren que la conducta puede tener efectos benficos si se emplea con habilidad y en las condiciones adecuadas.

Evaluacin del enfoque conductista


El inters inicial por la consideracin y la iniciacin de estructuras parece haberse agotado, y la mayora de los cientficos considera actualmente un espectro ms amplio de conductas, adems de ms tipos especficos de conductas. Se revisarn otras investigaciones sobre las conductas especificas del liderazgo en los captulos posteriores. Por desgracia, muchas de las investigaciones de enfoque conductista realizadas en las dos ltimas dcadas adolecen de debilidades graves. La proliferacin de taxonomas y la falta de consenso acerca de qu conductas deben analizarse han dificultado la integracin re los estudios de la conducta de los lideres. La mayora de los investigadores persisten en Uitilizar en sus estudios alguno de los cuestionarios "validados" disponibles, sin considerar suficientemente la relevancia de sus contenidos para los objetivos de la investigacin y las muestras. Cuando los estudios de campo miden exclusivamente las conductas incluidas en alguno de los cuestionarios disponibles (o u.na seleccin de escalas), pierden la oportunidad de analizar un espectro ms amplio de conductas o de recopilar unos datos descriptivos ms ricos acerca de la conducta de los lderes. Cuando el anlisis se cie alas puntuaciones de las escalas de los cuestionarios, la interpretacin de los resultados resulta a menudo difcil y se excluye la posibilidad de llegar a conclusiones inductivas sobre el liderazgo eficaz. Al igual que la investigacin sobre los rasgos (vase el Captulo 7), la investigacin de conductas alolece de u.na tendencia a buscar respuestas sencillas para preguntas complejas. Gran parte de la investigacin sobre el liderazgo eficaz analiza las conductas de forma independiente, en vez de considerar la manera en que los lderes eficaces emplean pautas de conducta especficas para conseguir sus objetivos. En este sentido, es probable que exista una compleja interaccin de las conductas especificas, y que el liderazgo eficaz no pueda entenderse sin estudiar dichas interacciones. Por ejemplo, el seguimiento es una conducta til para destapar los problemas, pero no aportar nada al liderazgo eficaz a menos que se tomen medidas para resolverlos. Por otra parte, la planificacin resultar ineficaz a no ser que est msada en una informacin puntual y precisa obtenida del seguimiento, de las consultas y de las redes, re manera que el desarrollo de los planes carecer de sentido siempre que el lder no consiga influir sobre otros para obtener su apoyo y cooperacin en la implementacin. De la misma manen~~, la delegacin no ser eficaz mientras el lder no clarifique al subordinado sus nuevas responsabilidades; se asegure de que el subordinado las acepta; controle adecuadamente los progresos; y ofrezca el apoyo, los recursos y la ayuda necesarios. Los estudios descriptivos del trabajo de direccin indican que las conductas complementarias tejen tm complejo tapiz, de manera que el resultado final es mayor que la suma de las partes (Kaplan, 1986). La habilidad del lder a la hora de seleccionar y representar los comportamientos ms adecuados est estrechamente vinculada con el xito final, pero se pueden utilizar a la vez distintas pautas de conduc-

80

CAPITULO 3

Perspectivas sobre la conducta de/liderazgo eficaz

la para la consecucin de un mismo resultado (el llamado "concepto de la equifinalidad"). En las futu-

ras investigaciones ser de vital importancia prestar ms atencin al patrn global de la conducta de liderazgo en vez de centrarse en exceso en algn componente concreto del mismo. La medicin de la freruencia de algn tipo de conducta no es suficiente, y resulta esencial tambin considemr si la conducta se emplea con habilidad y en las cin:unstancias adecuadas.

11

Resumen

Desde la dcada de 1950 hasta la de 1980 predomin en la investigacin cientfica de la conducta de los lideres un enfoque centmdo en dos amplias categoras de conducta. La mayora de los estudios de la conducta de los lideres dumnte este periodo empleaba cuestionarios pam medir la consideracin e iniciacin de estructums, y se realizaron cientos de estudios pam determinar cmo se correlacionaban estas conductas con determinados criterios de eficacia en ellidemzgo, como la satisfaccin de los subordinados y el rendimiento. Entretanto, otros investigadores estudiaron los incidentes crticos o desarrollaron experimentos de laboratorio de campo para analizar los efectos que produce la conducta dellider en la satisfaccin de los subordinados y en el rendimiento. Sin embargo, los resultados de este enorme esfuerzo investigador han sido mayoritariamente poco concluyentes. A pesar de ello, el patrn global re los resultados indica que los lderes eficaces emplean una pauta de cond11cta adec11ada pam cada situacin, y se preocupan tanto por los objetivos de la tarea como por las relaciones. Las investigaciones ms recientes han identificado una ten;era categora general de cond11cta de liderazgo referida principalmente al cambio y a la innovacin. Aunque este tipo de cond11cta de llidemzgo ro estaba representado explcitamente en las primeras investigaciones empricas y tericas sobre la conwcta de lidemzgo, ha llegado a constituir un elemento esencial de las teoras e investigaciones recientes (vanse los Captulos 9, 10 y 12). No obstante, la disponibilidad de un conjunto ms completo de metacategoras no significa que la teora y el estudio emprico dellidemzgo deban pasar por alto las conwctas especficas. Gran parte de la investigacin del lidemzgo eficaz indica que algunas cond11ctas resultan ms relevantes que otms en determinadas situaciones. As, ser tambin necesario considemr las conductas especficas, y no ceirse al anlisis de las metacategoras, si queremos identificar la forma de lidemzgo ms adecuado en una situacin concreta. Las taxonomas de conducta son herramientas descriptivas tiles pam el anlisis y la comprensin de unos procesos complejos. Sin embargo, hay q11e recordar que todos los constructos de la conducta de los lderes son subjetivos. Por mucho que se haya reivindicado la validez de las escalas generalmente empleadas, es raro que se realicen los estudios necesarios pam evaluar la precisin con la que se miden los constructos (es decir, libres de sesgos del enc11estado) y su relevancia pam la explicacin del liderazgo eficaz. La investigacin sobre la conducta de los lderes na confiado demasiado en un reducido nmero de conocidos cuestionarios, q11e miden un espectro limitado de conductas. Esta estmtegia sera eqllivalente a suponer que ya sabemos los tipos de conducta que resultaran ms tiles pam el estudio del liderazgo. Sin embargo, una mayor flexibilidad en cuanto a las conductas estudiadas, y los mtodos de medicin aplicados resulta esencial pam facilitar la interpretacin de los resultados y llegar a conclusiones inductivas. La planificacin , la clarificacin y el seguimiento son conductas especficas a la tarea que afectan oonjuntamente al rendimiento de los subordinados. La planificacin supone decidir los objetivos, prioridades y estmtegias , la asignacin de los recursos y las responsabilidades , la organizacin de las actividades, y la gestin por parte del directivo de su propio tiempo. La clarificacin incluye la asignacin de las tareas, la explicacin de las responsabilidades de los puestos, la explicacin de las normas y los

CAPITULO 3

Perspectivas sobre la conducta de/liderazgo eficaz

81

procedimientos, la comunicacin de las prioridades, la fijacin de objetivos de rendimiento y plazos especficos, y la transmisin de instrucciones para la realizacin de la tarea. Finalmente, el seguimiento supone la obtencin de la informacin necesaria para evaluar la operativa de la unidad de trabajo y el rendimiento de los subordinados individuales. 'fres conductas clave orientadas hacia las relaciones son el apoyo, el desarrollo y el reconocimiento. La conducta de apoyo incluye un amplio espectro de conductas mediante las cuales el directivo puede mostrar su considera.cin, aceptacin y preocupacin por las necesidades y sentimientos de otras personas. Un directivo que se muestra considerado y amable hacia otras personas tiene ms posibilidades de ganarse su amistad y lealtad. La conducta de desarrollo, por otra parte, incluye conductas que buscan mejorar las habilidades relevantes al trabajo y facilitar la adecuacin del subordinado a su puesto y su ascenso profesional. Por ejemplo, incluiran el asesoramiento, el tutelaje y la orientacin profesional. En reconocimiento se refiere a la expresin de los elogios y del aprecio por el rendimiento eficaz de otras personas, por sus mritos y por sus aportaciones a la organizacin. El reconocimiento refuerza las conductas deseables, mejora las relaciones interpersonales y aumenta la satisfaccin de los empleados.

11

Preguntas para la revisin y el debate


Qu hemos aprendido de la eficacia del liderazgo como resultado de las investigaciones pioneras de las Universidades de Ohio State y de Michigan? 2. Qu problemas han dificultado los estudios basados en cuestionarios de la conducta de los lderes? 3. Qu son los estudios de incidentes cticos y qu nos pueden ensear acerca de los lderes eficaces? 4. Explique la teora del liderazgo eficaz alto-alto y valore la evidencia emprica que apoya esta teora. 5. Cmo puede la conducta del lder reflejar simultneamente una alta preocupacin por la tarea y por las relaciones? 6. Qu importancia tienen las taxonomas die los constructos de conducta para las investigaciones empricas y tericas en materia de la eficacia de direccin? 7. Por qu difieren tanto entre s las taxonomas propuestas por los distintos tericos? 8. Qu relevancia tienen la planificacin, la clarificacin y el seguimiento para el liderazgo eficaz? 9. Porqu son importantes el apoyo, el desarrollo y el reconocimiento para el liderazgo eficaz? 10. Qu hemos aprendido en general de la investigacin de la conducta del liderazgo eficaz? 11. Hasta qu punto concuerdan las conclusiones comentadas en este captulo y en el anterior?
l.

11

Conceptos clave
consideracin incidentes crticos desarrollo

taxonomas de conducta conducta orientada al cambio clarificacin

82

CAPITULO 3

Perspectivas sobre la conducta de/liderazgo eficaz

lder alto-alto iniciacin de estructuras Cuestionario de Descripcin de la Cond11cta del Lder (CDCL o LBDQ) seguimiento Cuestionario Mllltifactorial del Liderazgo (MLQ)

liderazgo participativo liderazgo de iguales planificacin reconocimiento conducta orientada a las relaciones liderazgo de apoyo oondllcta orientada a la tarea

CASOS

Consolidated Products
Conoolidated Products es un fabricante de tamao medio de productos de consumo, cuya plantilla se encuentra sin representacin sindical. Ben Samuels llevaba 10 aos en Consolidated Products como director de fbrica, y gozaba de gran simpata entre los empleados. Le agradecan el gimnasio que haba hecho construir para su uso, y les gustaban las actividades sociales que patrocinaba la fbrica varias veces al ao , entre otras, almuerzos corporativos y fiestas. Conoca a la mayoa de los operarios por sus nombres, y pasam una parte de cada da visitando la fbrica, pregllDtndoles por sus familias o aficiones. Ben opinaba que era importante tratar bien a los empleados para fomentar en ellos la lealtad oocia la empresa. Siempre buscaba la forma de evitar regulaciones temporales de empleo si decaa la demanda, porque pensaba que la empresa no x>da permitirse perder a trabajadores cualificados y experimentados, cuya sustitucin crearla dificllltades. Los empleados, por su parte, saban que Ben baria todo lo que poda para ayudarles si tenan algn problema. Por ejemplo, cuando un empleado se lesion en un accidente pero qlliso seguir trabajando, Ben le busc otro puesto en la faorica que pudiese desempear a pesar de su discapacidad. Ben crea que el buen trato animaba a su gente a tnibajar bien sin necesidad de una supervisin agobiante. Aplicaba los mismos principios en su trato con los supervisores, a qllienes dejaba dirigir sus respectivas reas segn su propio criterio. No fijaba ni objetivos ni normas para la fbrica, y nunca peda a los supervioores que desarrollaran planes para la mejora de la productividad o de la calidad. Bajo la direccin deBen, la fbrica tena la rotacin ms baja de entre las cinco fbricas de la empresa, aunque su historial de costes y niveles de produccin era el segundo ms bajo. Cuando la empresa fue adqllirida por otra, a Ben le ofrecieron la jubilacin anticipada, y su sustituto fue Phil Jones. Phil se estaba haciendo una gran reputacin como un directivo capaz, y empez a introducir cambios de inmediato. Varias actividades , como el gimnasio de la fbrica, los almuerzos y las fiestas fueron eliminados a fin de reducir costes, y tambin los programas de formacin destinados a los supervisores en materia de relaciones bllmaDas. En la opinin de Phil, formar a los supervisores en el apoyo a los empleados era perder el tiempo. Su mxima era: "Si los empleados no qllieren trabajar, chalos y busca a qllin s qlliera". Los supervisores recibieron la instruccin de fijar objetivos altos de rendimiento en sus departamentos y de presionar para que se cumplieran. Se implant un sistema informatizado de control para aseg11rar el segllimiento de la produccin de cada empleado de acuerdo con las normas establecidas. Phil mand a sus supervisores hacer una sola advertencia a cualqllier operario cuyo rendimiento quedase por debajo de los niveles exigidos, y si no mejoraba en qllince das despedirle. Phil crea que los operarios faltan al respeto a los

CAPITULO 3

Perspectivas sobre la conducta de/liderazgo eficaz

83

supervisores dbiles y pasivos. Cuando Phil observaba que un operario perda el tiempo o cometa algn error, le sola reprender directamente para dar ejemplo. Phil tambin verificaba el rendimiento de sus supervisores pormenorizadamente. Se fijaron objetivos exigentes para cada rea, y se empezaron a nacer reuniones semanales con cada supervisor para revisar el rendimiento de su departamento. Tambin insista en que sus supervisores le pidieran su visto bueno antes de emprender cualquier accin importante que pidiera apartarse de los planes y polticas establecidos. rara reducir los costes aun ms, Phil aplic otra medida: baj la frecuencia de mantenimiento re la maquinaria porque estas labores suponan puadas improductivas. A la vista del excelente
Fl.JEN1E: Copyright 1987 re Gary Yukl

historial de operacin de la maquinaria, vea el calendario de mantenimiento como excesivo y una rmora para la produccin. Finalmente, Phil despidi a varios empleados de una lnea de productos en un momento de negocio flojo, en vez de adjudicarles otras tareas productivas. Al final de su primer ao como director de la fbrica , Philllaba conseguido reducir los costes en un 20 por ciento y aumentar la produccin en un 10 por ciento. Sin embargo, tres de sus siete supervisores cambiaron de empleo, y la rotacin entre los operarios fue tambin alta. Una parte de esta rotacin se debi a los despidos, pero tambin a que se marcharon operarios cualificados, y result cada vez ms dificil encontrarles sustitutos. Adems, los empleados mostraron un inters creciente por los sindicatos. +

PREGUNTAS
l.

Describa y compare la conducta de Ben y Phil en su direccin. Hasta qu punto exhibe cada directivo conductas especficas de relaciones (apoyo, desarrollo y reconocimiento) y conductas especficas de tarea (clarificacin, planificacin y seguimiento)? Hasta qu punto aplica cada directivo un liderazgo participativo o inspiracional? Compare aBen con Phil en trminos de su influencia en las actitudes de los empleados, en el rendimiento a corto plazo y en el rendimiento de la fbrica, y justifique las diferencias.

2.

3. Si usted fuera seleccionado como director de esta fbrica, qu hara para conseguir niveles altos re satisfaccin y rendimiento entre los empleados?

El escuadrn logstico del ejrcito del aire


Al Coronel Pete Novak le asignaron el mando
de un escuadrn logstico del ejrcito del aire de

Estados Unidos que tena encomendada la misin re mantener un puente areo para aprovisionar a las unidades de combate durante la Guerra de Corea. El escuadrn constaba de ms de 200 hombres, y tena varios aviones de carga. Cuando el Coronel Novak tom el mando la situacin era

complicada. Al escuadrn le faltaban suministros, personal y recambios; la organizacin y la coordinacin resultaban dbiles; y las secciones cooperaban poco y apenas funcionaban como un equipo. La moral estaba por los suelos debido al trabajo incesante,los constantes conflictos y disputas y al estrs provocado por los vuelos en zona de combate.

84

CAPITULO 3

Perspectivas sobre la conducta de/liderazgo eficaz

El Coronel Novak convoc una reunin para presentarse ante el escuadrn y para comentar la importancia de su misin para el esfuerzo blico. Insisti en que los hombres del frente contaban con el escuadrn para llevarles los suministros vitales y municiones que necesitaban para evitar que el enemigo arrasara el pas entero. Thmbin record a sus hombres que cada uno desempeaba una funcin crucial para la operativa del escuadrn. En seguida el Coronel Novak trat de conocer mejor a los hombres de su unidad, empezando por los oficiales. Convoc frecuentes reuniones con los jefes de seccin y algunos de los suboficiales claves para debatir los mtodos a emplear en la misin del escuadrn. Tambin hablaba con los soldados cuando estaban de guardia y cuando estaban de permiso, mostrando un vivo inters por su situacin. Escuchaba cuando se quejaban de los problemas y procuraba buscar soluciones para paliar las pobres condiciones de vida en la base. Volaba junto con las tripulaciones de los aviones en algunas de sus misiones, y en una ocasin, en que haba que aprovisionar la lnea de frente de manera urgente y al escuadrn le faltaban hombres, l mismo se involucr y trabaj codo a codo con los soldados cargando los aviones durante toda la noche.
FUEN1E: Copyright 1985 de Gary Yukl

En poco tiempo el Coronel Novak se saba el nombre de cada hombre, su trabajo y algo de sus antecedentes. Segn iba conociendo las capacidades de los hombres, empez a reorganizar el escuadrn para situar a los soldados donde mejor se pudiera aprovechar sus competencias y experiencia. En las reuniones de los oficiales, se debatan y resolvan los desacuerdos, sin asignar responsabilidades si faltaba alguno de los interesados; la autoridad se delegaba con claridad para minimizar las confusiones o la duplicacin de las rdenes. Por otra parte, a los suboficiales se les exigan responsabilidades por la accin de sus hombres, pero sus decisiones se hacan cumplir, dentro de determinados lmites, sin ms discusin. Al cabo de dos meses, los efectos de estos cambios se haban hecho evidentes. Thnto Jos oficiales como los soldados rasos saban al dedillo qu se esperaba de ellos, y ya empezaban a considerarse parte esencial de una organizacin eficiente, y a enorgullecerse de su capacidad para cumplir con su misin a pesar de las dificultades. La mora:J y el trabajo en equipo tambin mejoraron, y en poco tiempo el escuadrn se haba convertido en uno de los mejores de Corea. +

PREGUNTAS
l. 2. 3. Qu conductas eficaces de liderazgo exhibi el Coronel Novak? Qu luz arroja este caso sobre el liderazgo eficaz? Compare la conducta del lder en este caso con las conductas mostradas en el caso anterior.

C A Pf TUL O

LIDERAZGO PARTICIPATIVO, DELEGACIN DE RESPONSABILIDADES Y DELEGACIN DE PODER

Objetivos de aprendizaje
Al estudiar este captulo, debe llegar a entender: Cules son los mtodos de investigacin que se han utilizado para estudiar el liderazgo participativo. Las principales conclusiones de la investigacin sobre las repercusiones del liderazgo participativo. Las situaciones en las que es ms probable que el liderazgo participativo sea eficaz. Las principales conclusiones de la investigacin sobre la teoa normativa de la toma de decisiones por parte de los lideres. Los procedimientos para utilizar eficazmente la consulta. Las ventajas y riesgos potenciales de la delegacin de responsabilidades. Cundo y cmo se puede utilizar de forma eficaz la delegacin de responsabilidades.

Porqu son importantes las percepciones del seguidor en la delegacin de poder.

La toma de decisiones es una de las funciones ms importantes que deben realizar los lideres. Muchas de las actividades de los directivos consisten en tomare implementar las decisiones, incluyendo la planificacin del trabajo, la resolucin de problemas tcnicos, la seleccin de los subonlinados, la decisin sobre incrementos salariales, la asignacin de trabajos, etctera. El liderazgo participativo incluye los esfuerzos de un lder para animar y promover la participacin de los dems e n la toma de decisiones importantes. Las sociedades democrticas defienden el derecho de los individuos a influir sobre las decisiones que los afectarn de manera importante. La participacin de los dems e n la toma de decisiones suele ser una parte necesaria del proceso poltico para conseguir que se aprueben e implementen las decisiones en las organizaciones. La delegacin de responsabilidades (delegation)es un tipo particular de proceso por el que se comparte el poder, que se produce cuando un directivo asigna a sus subordi-

86

CAPITULO 4 Liderazgo partcpatvo, delegacin de responsabldades y delegacin...

nados la responsabilidad y autoridad para tomar algunos tipos de decisiones que antes tomaba el directivo. La delegacin de poder (empower~Mnt) incluye la percepcin de los miembros de una organizacin de que tienen la oportunidad de definir su papel laboral, realizar un trabajo significativo e influir sobre los acontecimientos importantes. El liderazgo participativo, la delegacin de responsabilidades y de poder son temas que permiten crear un nexo de unin entre los enfoques de poder y de conducta del liderazgo. La investigacin sobre el liderazgo participativo y la delegacin de responsabilidades pone el nfasis en la perspectiva del lder sobre el reparto del poder. La investigacin sobre la delegacin de poder es ms limitada y ms reciente en la literatura sobre el liderazgo, y pone de relieve la perspectiva del seguidor. Juntas, las dos persp::ctivas distintas permiten entender mejor las razones por las que el liderazgo eficaz es tan importante en las organizaciones. Este captulo describe la teora y los resultados de la investigacin sobre esta importante faceta del liderazgo.

El carcter del liderazgo participativo


El liderazgo participativo incluye la utilizacin de diversos procedimientos de decisin que permiten a algunas personas influir en las decisiones del lder. Otras expresiones que se utilizan frecuentemente para hacer referencia a los aspectos del liderazgo participativo incluyen la consulta, la toma de decisiones conjuntas, el reparto de poder, la descentralizacin, la delegacin de poder y la direccin democrtica. Se puede considerar que el liderazgo participativo es un tipo de conducta especfica, aunq.e se puede utilizar junto con conductas de relaciones y tareas especficas (Likert, 1967; Yukl, 1971). Por ejemplo, la consulta a los empleados sobre el diseo de un sistema de horario flexible puede incluir simultneamente la planificacin de mejores horarios laborales y la demostracin de una preocupacin por las necesidades de Jos empleados.

Variedades de participacin
El liderazgo participativo puede adoptar muchas formas. Se pueden utilizar diversos procedimientos para involucrar a otras personas en Ja toma de decisiones. Una serie de tericos sobre el liderazgo ha propuesto distintas taxonomas de los procedimientos de decisin, pero no hay acuerdo sobre el nmero ptimo de procedimientos de decisin, o sobre la mejor forma de definirlos (Heller, y Yukl, 1969; Strauss, 1977; Tannenbaum y Schmidt, 1958; V room y Yetton, 1973). Sin embargo, la mayora de los tericos aceptara los siguientes cuatro procedimientos de decisin como independientes y significativos: l. Decisin autocrtica: el directivo toma la decisin por s mismo sin pedir las opiniones o sugerencias de otros, que no tienen ninguna influencia directa sobre la decisin; no hay participacin alguna. 2. Consulta: el directivo pide a otras personas sus opiniones e ideas, y despus toma la decisin por s mismo tras haber tenido en cuenta seriamente sus sugerencias e inquietudes. 3. Decisi ojUta: el directivo se rene con otros para discutir el problema sobre el que hay cpe decidir y toman una decisin entre todos; el directivo no tiene ms influencia sobre la decisin ltima que cualquier otro participante. 4. Delegacin: el directivo otorga a un individuo o grupo la autoridad y responsabilidad de tomar la decisin; el directivo especifica los lmites que confinan la eleccin final, y puede que se necesite su autorizacin previa, o no, antes de poder implementar la decisin.

CAPITULO 4

Liderazgo participativo, delegacin de responsabilidades y delegacin...

87

Se pueden ordenar los cuatro procedimientos de decisin a lo largo de un espectro continuo que va desde la ausencia de influencia de otras personas basta una influencia elevada (vase la Figura 4-1). Algunos investigadores diferencian entre subvariedades de estos cuatro procedimientos bsicos. Por ejemplo, Tanenbaum y Schmidt (1958) diferencian entre posvariedades de decisin autocrtica, una en la que el lder se limita a anunciar una decisin autocrtica (el estilo de "comunicar''), y otra en la que el lder Ultiliza tcticas de influencia como la persuasin racional (el estilo de "vender''). Los mismos autores tambin diferencian entre tres tipos de consulta: (1) el lder presenta una decisin tomada sin una consulta previa, pero est dispuesto a modificarla si se plantean fuertes objeciones o inquietudes; (2) el lder presenta una propuesta tentativa y anima de forma activa a los dems a sugerir formas de mejorarla; y (3) el lder presenta un problema y pide a los dems que participen para diagnosticarlo y res arrollar soluciones, pero despus toma la decisin l solo. Vroom y Yetton (1973) diferencian entre la consulta con individuos y la consulta con un grupo.
Decisin autocrtica Decisin oonjunta

Consulta

Delegacin

No hay Influencia de los dems

Elevada Influencia de los dems

FIGURA 4-1

B aapactra continua de u praaedlmlenm de dachlln

Las distinciones de los distintos procedimientos de decisin resultan tiles, pero Strauss (1977) nos recuerda que es importante diferenciar entre procedimientos ostentosos y la influencia real. A veces, lo cpe da una apariencia de participacin es nicamente una imagen. Por ejemplo, es posible que un directivo solicite ideas y sugerencias de los dems, pero las ignore cuando toma su decisin. De la misma manera, el directivo puede pedir a los subordinados que tomen una decisin, pero de tal manera que los subordinados tienen miedo de mostrar iniciativa o de desviarse de las elecciones que saben que prefiere su jefe. Los procedimientos de decisin son descripciones abstractas de tipos puros o ideales; rara vez se produce la conducta real de los directivos de UIDa forma que se ajuste con precisin a estas descripciones. La investigacin que se revis en el Captulo 2 sugiere que la consulta se suele producir de manera informal en el transcurso de interacciones repetidas con los dems individuos, ms que en un nico momento durante una reunin formal. La consulta se puede producir durante breves contactos en el pasillo, despus de una reunin o un evento social, durante la comida, o en el campo de golf. La conducta real puede incluir una combinacin de elementos de los distintos procedimientos de decisin, como consultar sobre el diagnstico del problema, pero no sobre la eleccin final de las posibles soluciones, o consultar sobre la eleccin final entre un conjunto limitado de soluciones predeterminadas. La conducta participativa tiene una calidad dinmica y puede cambiar a lo largo del tiempo. Por ejemplo, lo que inicialmente era una consulta puede convertirse en una decisin conjunta cuando se hace evidente que los subordinados estn de acuerdo con la eleccin preferida por el lder. Lo que inicialmente era una decisin del grupo puede convertirse en una consulta cuando se hace patente que el grupo ha llegado a un callejn sin salida y el lder tiene que tomar la decisin final.

88

CAPITULO 4 Liderazgo partcpatvo, delegacin de responsabldades y delegacin...

Repercusiones del liderazgo participativo


Esta seccin del captulo analiza las ventajas potenciales de la participacin en los procesos explicativos para ver los efectos de la participacin (vase la Figura 4-2) . Las variables circunstanciales que amplan o limitan los efectos de la participacin se analizarn ms adelante en el captulo como parte re las teoras desarrolladas para explicar por qu no resulta eficaz esta forma del liderazgo en todas las situaciones.

Procedimiento de decisin Decisin autocrtica Consulta Decisin conjunta Delegacin


~

Procesos explicativos Comprensin del problema Resolucin Integradora del problema Identificacin con solucin Justicia procesal

\4:mtajas potenciales

f-

8 evadacalldad de la decisin 8 evada aceptacin de la decisin 8 evada satisfaccin Mlyor desarrollo de habilidades

\larlables circunstancias Importancia de la decisin llstrlbucln del conocimiento Coheranciade las metas Presiones de !lempo Rasgos + valoras de los miembros

FIGURA. 4-2 Modelo cauaal del liderazgo partlclpetlvo

Ventajas potenciales de la participacin


El liderazgo participativo presenta diversas ventajas potenciales, pero el que se materialicen o no depende de quines son los participantes, cunta influencia tienen, y otros aspectos de la situacin en la que se toma la decisin. Hay cuatro ventajas potenciales que incluyen una mayor calidad de la decisin, una mayor capacidad de aceptacin de la decisin por parte de los participantes, una mayor satisfaccin con el proceso de toma de decisiones, y un mayor desarrollo de las habilidades necesarias para tomar decisiones. Se han propuesto varias explicaciones sobre los efectos positivos de la participacin (Anthony, 1978; Cooper y Word, 1974; Maier, 1963; Mitchell, 1973; Strauss, 1963; Vroom y Yetton, 1973).

Calidad de la decisin. La participacin de otras personas en la toma de una decisin aumentar probablemente la cali.dad de la decisin cuando los participantes disponen de informacin y conocimientos de los que carece el lder, y estn dispuestos a cooperar para encontrar una buena solucin al problema sobre el que hay que decidir. La cooperacin y el hecho de compartir los conocimientos depender del grado en que los participantes confan en el lder y consideran que el proceso es legtimo y beneficioso. Si los participantes y el lder tienen objetivos incompatibles, es improbable que se produzca la cooperacin. Sin cooperacin, la participacin podra reducir, en vez de aumentar, la calidad de la decisin. :Incluso una cooperacin elevada no garantiza que la participacin d lugar a una

CAPITULO 4

Liderazgo participativo, delegacin de responsabilidades y delegacin...

89

mejor decisin. El proceso de decisin utilizado por el grupo determinar si los miembros son capaces de llegar a un acuerdo, y el grado en que cualquier decisin incluir la pericia y los conocimientos de los miembros (vase el Captulo 11). Cuando los miembros tienen distintas percepciones del problema, o distintas prioridades respecto a los diversos resultados posibles, resulta difcil identificar una. decisin re gran calidad. El grupo puede no lograr alcanzar un acuerdo o conformarse con un mal compromiso. Finalmente, otros aspectos de la situacin en que se toma la decisin, como las presiones temporales, el nmero de participantes y las polticas formales pueden hacer que algunos tipos de participacin no sean aplicables. Aceptacin de l decisin. Las personas que tienen una influencia considerable para tomar una recisin tienden a identificarse con ella y a percibir que es su propia decisin. Este sentimiento de propiedad aumenta su motivacin para implementarla con Jdto. La participacin tambin proporciona una mejor comprensin del carcter del problema sobre el que se na tomado la decisin, y las razones por las cpe se acept determinada alternativa y se rechazaron otras. Los participantes logran una mejor comprensin de cmo se vern afectados por la decisin, lo que reducir probablemente cualquier temor y ansiedad indeseables al respecto. Cuando es probable que se produzcan consecuencias adversas, la participacin permite que los individuos tengan la oportunidad de expresar sus inquietudes y ayudar a encontrar una situacin que pueda resolverlas. Finalmente, cuando se toma una decisin mediante un proceso participativo, considerado legtimo por la mayoa de los miembros, es probable que el grupo aplique la presin social sobre cualquier miembro reacio a hacer su parte en la implementacin de la decisin. Satisfaccin con el proceso de decisin. La investigacin sobre la justicia procesal (por ejemplo, Earley y Lind, 1987; Lind y '!Yler, 1988) ha concluido que la oportunidad de expresar opiniones y preferencias antes de que se tome la decisin (lo que se denomina "tener voz") puede tener efectos beneficiosos independientemente de la magnitud de la influencia real de los participantes sobre la decisin final (denominada "eleccin"). Es ms probable que las personas perciban que se las trata con dignidad y resx:to cuando tienen la oportunidad de expresar sus opiniones y preferencias sobre una decisin que las afectar. El resultado probable es una mayor percepcin de la justicia del proceso y una mayor satisfaccin con el proceso de toma de decisiones (Roberson, Moye y Loclre, 1999). Sin embargo, sin una influencia real sobre la decisin, el tener tan slo voz puede no derivar en un fuerte compromiso para implementar la decisin. Adems, el proceso puede reducir, en vez de aumentar, la satisfaccin si los participantes perciben que el lder est intentando manipularlos para que respalden una decisin indeseable. DesarrolkJ de ls habilidades del participante. La experiencia de ayudar a tomar una decisin oompleja puede dar lugar al desarrollo de ms habilidades y confianza de los participantes. El que estas ventajas potenciales se materialicen depende del grado de participacin de los participantes en el proceso de diagnstico de la causa del problema, de generacin de las soluciones viables, de evaluacin de las soluciones para identificar cul es la mejor y de la planificacin de cmo se va a implementar. Los participantes que estn involucrados en todos los aspectos del proceso de decisin aprenden ms que los participantes que nicamente contribuyen en un aspecto. En el caso de los participantes que tienen x>ca experiencia en la toma de decisiones complejas, el aprendizaje tambin depende del grado en que reciben asesoramiento y nimos del lder durante las etapas difciles del proceso de decisin (vase el Captulo 13).

Objetivos de los distintos participantes


Los beneficios potenciales de la participacin no son iguales para todos los tipos de participantes. Los objetivos del lder de recurrir a la participacin pueden diferir en funcin de si los participantes son subordinados, iguales, superiores o agentes externos.

90

CAPITULO 4 Liderazgo partcpatvo, delegacin de responsabldades y delegacin...

Se puede utilizar la consulta hacia abajo para aumentar la calidad de las decisiones aprovechando los conocimientos y la pericia de resolucin de problemas de los subordinados. Otro objetivo consiste e n aumentar la aceptacin de las decisiones por parte de los subordinados al propon:ionar un sentimiento de propiedad. Un ten:er objetivo podra ser el desarrollo de las habilidades de toma de decisiones de los subordinados propon:ionndoles experiencia e n la ayuda para analizar problemas y evaluar soluciones. Un cuarto objetivo consiste en facilitar la resolucin de conflictos y en crear un sentido dle equipo. Se puede utilizar la consulta lateral con personas de distintas subunidades para aumentar la calidad de la decisin cuando los iguales tienen conocimientos relevantes sobre la causa de un problema y las probables soluciones. Cuando es necesario obtener la cooperacin de otros directivos para implementar la decisin, la consulta es una forma de aumentar su comprensin y su compromiso. La consulta lateral facilita la coordinacin y cooperacin entre directivos de distintas subunidades organizativas con tareas interdependientes. Sin embargo, la consulta deberla limitarse a las decisiones en que resulta adecuada, de forma que no se pierda tiempo e n reuniones innecesarias. La consulta hacia arriba permite a un directivo aprovechar la pericia de su superior, que puede ser mayor que la pericia del propio directivo. Adems, la consulta hacia arriba permite al directivo averiguar qu es lo que cree su superior sobre un problema y la probable reaccin a diversas propuestas. Por otra parte, un exceso de consulta con el superior sugiere una falta de confianza en uno mismoy de iniciativa por parte del subordinado. Un directivo que tiene la autoridad de hacer la eleccin final en las recisiones acertar si evita depender demasiado de su superior cuando toma estas decisiones .. La consulta con agentes externos, como clientes y proveedores, ayuda a garantizar que comprenrern y aceptarn las decisiones que los afectan. La consulta con los agentes externos es una forma de averiguar ms sobre sus necesidades y preferencias, de fortalecer las redes externas, mejorar la coordinacin y resolver problemas mutuos relacionados con el trabajo.

Investigacin sobre los efectos del liderazgo participativo


Desde los estudios pioneros de Lewin, Lippitt y White (1939) y Coch y French (1948), los socilogos han estado interesados e n analizar las consecuencias del liderazgo participativo. Por detrs de la conducta de apoyo y orientada a las tareas, la mayor cantidad de investigacin conductista se ha centrado en el liderazgo participativo. La investigacin ha utilizado diversos mtodos, incluyendo experimentos de laboratorio, experimentos sobre el terreno, estudios de correlacin sobre el terreno y estudios de casos cualitativos incluyendo entrevistas con lderes eficaces y con sus subordinados. La mayorfa de los estudios inclua la participacin de subordinados, y los criterios para determinar la eficacia del lder solan ser la satisfaccin de los subordinados y el rendimiento.

Ejemplo de investigacin sobre la participacin


Bragg y Andrews (1973) realizaron un estudio casi-experimental sobre la participacin e n el departamento de lavanderfa de un hospital. A continuacin se ofrece una descripcin detallada de la forma en que se introdujo la participacin en el departamento, y las repen:usiones sobre la satisfaccin y proructividad de los trabajadores.
El capataz del departamento de lavandera tomaba normalmente las decisiones de manera autocrtica, y el responsable de administracin le persuadi para que intentara aplicar un enfoque participativo. Se dijo a los 32 trabajadores del departamento que el objetivo de las reuniones del grupo era conseguir que sus traba-

CAPITULO 4

Liderazgo participativo, delegacin de responsabilidades y delegacin. ..

91

jos fueran ms interesantes, y no aumentar la produ.ctividad que ya era elevada. Se dijo a los trabajadores y al sindicato que el programa de participacin sera suprimido si no lo consideraban satisfactorio. Durante los siguientes 18 meses se organizaron reuniones siempre que los trabajadores queran discutir propuestas especficas sobre horas de liabajo, procedimientos de trabajo, condiciones laborales, modificaciones menores de los equipos y cuestiones relacionadas con la seguridad. Adems de estas reuniones del grupo, el capataz consultaba peridicamente a individuos y grupos ms pequeos de trabajadores para analizar problemas y n uevas ideas. Las actitudes de los trabajadores se midieron a intervalos de dos meses durante 14 roeses recurriendo a un cuestionario. Los datos relativos a la actitnd mostraban ciertas dudas iniciales sobre el programa de participacin, y despus los trabajadores se mostraron cada vez ms favorables al respecto. La productividad cbrante los primeros 18 meses del programa aument un 42 por ciento respecto a las del departamento durante el ao anterior, mientras que en departamentos anlogos de otros dos hospitales (los grupos de comparacin),la productividad se redujo ligeramente durante el mismo periodo. La asistencia en el departamento, que era elevada inicialmente, se . hizo incluso mejor despus de la introduccin del programa de participacin, n:ientras que en otros departamentos no mdicos del mismo hospital (los grupos de comparacin) empeor. Los resultados fueron estadsticaroente significativos y mostraron que el programa de participacin tena un gran xito. Despus de qoe el programa llevara en marcha tres aos, ni los trabajadores ni el supervisor tenan ningn deseo de volver al viejo estilo autocrtico de direccin. El xito del programa anim a introducirlo en la seccin de historiales mdicos, dando Jugar a una eliminacin de quejas y a una drstica reduccin de la rotacin de trabajadores. Sinembargo,el intento de introducir un programa de participacin en el grupo de ayudantes tcnico-sanitarios tnvo mucho menos xito, debido fu.ndaroentalroente a la falta de apoyo por parte de la enfermera jefe y a la resistencia del personal mdico administrativo.

Efectos de la participacin
Los resultados de la investigacin cuantitativa {es decir, estudios con cuestionarios, experimentos sobre el terreno y experimentos en laboratorio) sobre los efectos de la participacin estn resumidos en diversas revisiones y meta-anlisis de la literatura (Cotton et al., 1988; Leana, Locke y Schweiger,1990; Miller y Mooge, 1986; Sagie y Koslowsky, 2000; Spector, 1986; Wagner y Gooding, 1987) . Los diferentes criticos no alcanzaron las mismas conclusiones, pero todos sealaron la contundente falta de resultados coherentes en la investigacin . Parece ser que una razn de esta falta de consistencia fue el tipo de metodologa utilizada e n la investigacin. Los estudios que utilizaban datos de cuestionarios de los mismos entrevistados solan en contrar efectos positivos de 1a participacin, mientras que 1os estudios con mediciones independientes de variables relativas a los resultados alcanzaban conclusiones ms dbiles y menos consisten tes. Los experimentos y los estudios casi-experimentales sobre el terreno mostraban, en la mayora de los casos, resultados positivos, mientras que los experimentos en el laboratorio no respaldaban la eficacia de la participacin en la toma de decisiones. En los experimentos relativos a la definicin de objetivos, el efecto de la participacin dependa, e n parte, de otros factores, como la dificultad del objetivo y el liderazgo de apoyo. Los objetivos asignados eran tan eficaces como los objetivos participativos cuando la dificultad deff objetivo se mantena constante y 1os lderes que asignaban los objetivos daban su apoyo y eran p!rsuasivos (Latham, Erez y Locke, 1988). Por lo general, la evidencia emprica derivada de los estudios cuantitativos no es suficientemente slida y con sisten te como para extraer conclusiones firmes, pero Jos resultados sugieren que la participacin puede ser eficaz en algunas situaciones. Las conclusiones extradas de la investigacin cualitativa, incluyendo 1os casos de estudio sobre directivos eficaces, han respaldado de manera ms con sistente las ventajas del liderazgo participativo (Bradford y Cohen, 1984; Kanter, 1983; Kouzes y Posner, 1987; Peters y Austin, 1985; Peters y Wciterman, 1982) . Esta investigacin ha concluido qu e los directivos eficaces utilizan una sustancial can-

92

CAPITULO 4 Liderazgo partcpatvo, delegacin de responsabldades y delegacin...

tidad de consultas y de delegacin para dotar a sus subordinados de poder y darles un sentido de propiedad de las decisiones y actividades. En resumen, tras ms de 40 aos de investigacin sobre la participacin, nos quedamos con la conclusin de que el liderazgo participativo puede dar lugar, a veces, a una mayor satisfaccin, esfuerzo y rendimiento, y en otras no tanto.

Limitaciones de la investigacin sobre la participacin


La falta de .resultados slidos y consistentes de la investigacin sobre el liderazgo participativo poda ser debida a problemas metodolgicos en gran parte de la misma. Se han utilizado mtodos deficientes en una gran parte de la investigacin, e incluso los estudios utilizando mtodos ms rigurosos, como experimentos, padecen de graves limitaciones. Los estudios de encuestas sobre el terreno estn limitados por problemas de medicin y dificultares para determinar el sentido de la causalidad (vase el Captulo 3). En la mayora de estos estudios, se pidi a los subordinados que clasificaran su grado de participacin en las decisiones, o el recurso general d!ellder a los procedimientos de decisin participativa. No se hizo ningn esfuerzo para determinar la combinacin de procedimientos de decisin o si los procedimientos eran adecuados para el tipo oo decisiones que haba que tomar. En efecto, estos estudios slo ponan a prueba la hiptesis general que ms es mejor cuando se habla de participacin. Los experimentos sobre el terreno y los estudios casi-experimentales tambin tienen limitaciones. Muchos incluyen un programa de participacin introducido por la organizacin, ms que una conducta participativa de un directivo particular. En algunos estudios se combin la participacin con otros tipos de intervenciones (por ejemplo, una conducta del lder de ms apoyo, mejor formacin de los subordinados, o recurso a mejores procedimientos para la planificacin y resolucin de problemas), lo cpe dificulta la determinacin de cules fueron las consecuencias de la participacin. El corto, plazo en el que se realizan muchos experimentos sobre el terreno plantea la posibilidad de que el aumento en la satisfaccin y esfuerzo de los individuos que cumplen la condicin de la participacin se deben al entusiasmo temporal de haber sido destacados al recibir una atencin especial de la organizacin (el efecto Hawtborne). En algunos estudios, el grupo de control en el que no haba participacin conoca la existencia del grupo de participacin, lo que podra haber dado lugar a un resentimiento por no recibir el trato "especial", reduciendo as la satisfaccin y haciendo que pareciera que el grupo en el que se aplicaba 1a participacin obtena mejores resultados. Finalmente, la mayora de los experimentos de laboratorio y sobre el terreno slo comparan dos procedimientos de decisin, y la definicin de una participacin alta o baja vara en cada estudio, lo que dificulta la comparacin de los resultados. Por ejemplo, en algunos estudios la participacin era una decisin conjunta, mientras que en otros consista en la consulta. La medicin de las repercusiones de la participacin en la mayora de los estudios era la satisfaccin general y el rendimiento de los subordinados, y no la satisfaccin o la forma de abordar determinada decisin ni el compromiso de implementar eficazmente dicha decisin. As pues, la mayora de los estudios no consigui medir los resultados ms relevantes e inmediatos, utilizando por el contrario un criterio relativamente insensible que depende de muchas ms cosas que del liderazgo participativo. La mayoria de los estudios tampoco consigui medir los procesos subyacentes de influencias y motivacin que podan explicar cmo afecta la participacin a la aceptacin de la decisin. La falta de resultados consistentes sobre la eficacia del liderazgo participativo tambin podra reflejar el hecho de que hay varios tipos de participacin que son eficaces en algunas situaciones pero no en otras. En la mayora de los estudios sobre la participacin,los investigadores, o bien ignoran por com-

re

CAPITULO 4

Liderazgo participativo, delegacin de responsabilidades y delegacin...

93

pleto la situacin, o identifican condiciones limitadoras slo a posteriori para explicar los resultados discrepan tes o la falta de xito. Pocos estudios incorporan variables circunstanciales de manera sistemtica o investigan si Jos distintos procedimientos son ms eficaces para los distintos tipos de decisiones. Esta pregunta es el objeto de la teoa de las contingencias desarrollada por V room y Yetton (1973).

Modelo de decisin normativa


Lleva cierto tiempo reconocindose la importancia de utilizar los procedimientos de decisin adecuados para la situacin en concreto. Thnneobaum y Schmidt (1958) sealaron que la eleccin del procedimiento de decisin por parte del lder refleja las fuerzas sobre el lder, sobre los subordinados y sobre la situacin. Maier (1963) apuntaba la necesidad de que los lderes tengan en cuenta tanto los requisitos de calidad de una decisin como la probabilidad de que sea aceptada por los subordinados antes de elegir el procedimiento de decisin. V room y Yetton (1973) parten de estos primeros enfoques ~ro avanzan al especificar cules son los procedimientos de decisin que sern ms eficaces en cada tma de diversas situaciones concretas. Posteriormente, V room y Jago (1988) revisaron el modelo inicial para incluir algunas variables y reglas de decisin adicionales.

El modelo de Vroom y Yetton


El procedimiento de decisin utilizado por un lder afecta a la calidad de la decisin y a la aceptacin de la misma por parte de aquellos de los que se espera que la implementen. Estas dos variables mediadoras determinan conjuntamente cul ser la eficacia de la decisin una vez implementada, Jo que tiene repercusiones obvias sobre el rendimiento de la unidad o equipo. Sin embargo, el efecto de los procedimientos de decisin sobre la calidad y la aceptacin depende de diversos aspectos de la situacin, y un procedimiento que es eficaz en algunas situaciones puede ser ineficaz en otras.

Procedimienws de decisin. Vroom y Yetton jdentificaron cinco procedimientos de decisin para las decisiones que incluyen a mltiples subordinados, incluyendo dos variedades de decisin autocrtica (Al y AII), dos variedades de consulta (CI y Cll) y una vari.edad de decisin conjunta entre el lder y los subordinados como grupo (Gil). Se define cada uno de estos procedimientos de decisin de la siguiente manera (Vroom yYetton, 1973, pg. 13):
Al. AII. Usted resuelve el problema o toma la decisin por s mismo, utilizando la informacin de que dispone en ese momento. Obtiene la informacin necesaria de sus subordinados, y despus decide cul es la solucin del problema por s mismo. Puede que comunique, o no, a sus subordinados cul es el problema al obtener de ellos la informacin. El pape] desempeado por sus subordinados para tomar Ja decisin es claramente el de proporcionar la informacin que usted necesita, ms que generar o eva1uar soluciones alternativas. Comparte el problema de forma individULal con los subordinados relevantes, obteniendo sus ideas y sugerencias, sin reunirles como un grupo. Despus toma la decisin, que puede reflejar, o no, la influencia de sus subordinados. Comparte el problema con sus subordinados como un grupo, obteniendo sus ideas y sugerencias colectivas. Despus toma la decisin, que puede reflejar, o no, la influencia de sus subordinados. Comparte el problema con sus subordinados corno grupo. Juntos, generan y evalan alternativas, e intentan alcanzar un acuerdo (consens.o) sobre la solucin. Su papel es muy parecido al de un presidente. No intenta influir sobre el grupo para que adopte su solucin preferida, y est dispuesto a aceptar e implementar cualquier solucin que tenga el respaldo de todo el grupo.

CI.
CII.

Gil.

94

CAPITULO 4

Liderazgo partcpatvo, delegacin de responsabldades y delegacin...

Variables circunstanczles. La eficacia del procedimiento de decisin depende de varios aspectos de la situacin en que se toma la decisin: (1) la cantidad de informacin relevante en manos del lder y sus subordinados (2) la probabilidad de que los subordinados aceptarn una decisin autocrtica (3) la probabilidad de que los subordinados cooperarn si se les permite participar (4) la cantidad de resacuerdo entre los subordinados respecto a sus alternativas preferidas, y (5) el grado en que el problema sobre el que hay que tomar la decisin no est estructurado y requiere una resolucin creativa de los problemas. El modelo tambin tiene en cuenta (1) si la decisin es importante o trivial, y (2) si la recisin ser aceptada por los subordinados incluso si no participan en el proceso . Las relaciones causales entre las variables se muestran en la Figura 4-3.

Procedimiento de decisin

Calidad aceptacl n de la decisin

l,

Rendimiento de la lllidad/equlpo

Variables drcunstanclaJes

RGURA 4-3 Relacin cauaal en el modelo de decllll6n normativa

Aceptacwn de la tkciswn. La aceptacin de la decisin depende del grado de comprollllso para implementar eficazmente la decisin. La aceptacin es importante siempre que la decisin tenga que ser implementada por los subordinados, o afecte a su motivacin para trabajar. En algunos casos, los subordinados estn muy motivados para implementar una decisin tomada por ellider porque los beneficia claramente o porque el lder ha utilizado tcticas de influencia para lograr su compromiso con la recisin. Sin embargo, es posible que los subordinados no acepten una decisin autocrtica por otras mzones.!Por ejemplo, pueden sentirse resentidos porque no se les ha consultado, puede que no entiendan las razones de la decisin y puede que la consideren perjudicial para sus intereses. Un supuesto bsico del modelo es que la participacin aumenta la aceptacin de la decisin si no es elevada, y que cuanta ms influencia tengan los subordinados en la toma de decisiones, ms motivados estarn para implementarla con xito. As pues, la aceptacin de la decisin probablemente ser mayor en la decisin conjunta que en la consulta, y en la consulta que en la decisin autocrtica. Calidod de la deciswn. La calidad de la decisin hace referencia a los aspectos objetivos de la decisin que afectan al rendimiento del grupo aparte de cualquier efecto mediado por la aceptacin de la decisin. La calidad de la decisin es elevada cuando se e1lige la mejor alternativa. Por ejemplo, se elige un procedimiento de trabajo eficiente en vez de las alternativas menos eficientes, o se fija un objetivo de rendimiento estimulante en vez de uno fcil . La calidad de la decisin es importante cuando hay una gran cantidad de variabilidad entre las alternativas y la decisin tiene consecuencias importantes pam el rendimiento del grupo. Si las alternativas disponibles tienen unas consecuencias parecidas, o si la decisin no tiene consecuencias importantes para el rendimiento del grupo, no es importante la calidad de la decisin. Los ejemplos de decisiones de tareas que suelen ser importantes incluyen la definicin de los objetivos y prioridades, la asignacin de tareas a subordinados con distintas habilidades, la definicin de los procedimientos de trabajo para las tareas complejas, y la identificacin de la manera de resolver problemas tcnicos.

CAPITULO 4

Liderazgo participativo, delegacin de responsabilidades y delegacin. ..

95

El efecto de la participacin sobre la calidad de la decisin depende de la divulgacin de informacin relevante de la pericia para la resolucin de problemas entre el lder y los subordinados. lEl modelo supone que la participacin dar lugar a mejores decisiones si los subordinados poseen informacin relevante y estn dispuestos a cooperar con el lder para tomar una buena decisin. Sin embargo, la coo~racin depende, a su vez, del grado en que los subordinados comparten los objetivos del lder sobre las tareas: y tienen una relacin de confianza mutua con el lder. El modelo supone que la toma de decisiones conjuntas y por consulta tiene las mismas probabilidades de facilitar la calidad de la decisin ruando los subordinados comparten los objetivos del lder. Sin embargo, cuando los subordinados tienen objetivos incompatibles, la consulta suele dar lugar a decisiones de mayor calidad q ue la toma de decisiones conjuntas, porque el lder conserva el control sobre la eleccin final. Reglas de deciswn . El modelo proporciona u n conjunto de reglas para identificar cualquier procedimiento de decisin que no resulte adecuado en determinada situacin porque correa peligro la calidad de la decisin y/o la aceptacin si se utilizara ese procedimiento. Las reglas se basan en los supuestos analizados anteriormente sobre las consecuencias de Jos distintos procedimientos de decisin en distintas condiciones. En la Tabla 4-1 se resumen brevemente las reglas de decisin . En determinada situacin de toma de decisiones, el modelo prescribe ms de un procedimiento de decisin viable. En este caso, la eleccin entre procedimientos de decisin en el "conjun to factible" se debea basar en otros criterios, como las presiones de tiempo, el desarrollo de las habilidad.e s de los

'DUILA 4-1
1.

RagiM de dec:laln dal modelo de declaln Vroorn-Yetton

Cuando la decisin es importante y los subordinados poseen la informacin relevante de la que carece el lder, la decisin autocrtica (Al, All) no es adecuada porque se tomara una decisin importante sin disponer de toda la informacin disponible relevante. 2 Cuando la calidad de la decisin es importante, y los subordinados no comparten la inquietud del lder por las metas de la tarea, no resulta adecuada la decisin en grupo (Gll) porque estos procedimientos otorgaran demasiada influencia sobre una decisin importante a personas que no se muestran displllestas a colaborar o , incluso, hostiles. 3. Cuando la calidad de la decisin es importante, el problema sobre el que bay que decidir no est estructurado y e l lder no posee la informacin y la pericia necesarias para tomar una buena decisin, la decisin debera tomarse mediante la interaccin con las personas que tienen la informacin relevante (CII, Gll). 4. Cuando la aceptacin de la decisin es importante y es improbable que los subordinados acepten una decisin autocrtica, la decisin autocrtica (Al, AII) resulta inadecuada porque es posible que no se pllleda implementar eficazmente la decisin. 5. Cuando la aceptacin de la decisin es importante, y es probable que los subordinados no estn de acuerdo entre ellos mismos sobre cul es la mejor solucin para un problema importante, los procedimientos autocrticos (AI., All) y la consulta individual (CI) no son adecuados porque no proporcionan la oportunidad de resolver las diferencias mediante la discusin en la negociacin entre los subordinados y entre stos y el lder. 6. Cuando la calidad de la decisin no es importante, pero si lo es la aceptacin, y es improbable que sta surja de una decisin autocrtica, e l nico procedimiento adecuado es la decisin en grupo (Gll) porque se maximiza la aceptacin sin poner en riesgo la calidad. 7. Cuando la aceptacin de la decisin es importante y no es probable que se logre con una decisin autocr.tica, y cuando los subordinados comparten los objetivos del lder sobre la tarea, debera darse a los subordinados una participacin a partes iguales en el proceso de decisin (Gll) porque se maximiza la aceptacin sin poner en riesgo la calidad.
FuenJe: Basado en V.H. Vroom y P.W. Yetton , l.eadershp and Decisitm Maldng (Pittsburg: Universry of Pttsbwgb Press, 1973) .

96

CAPITULO 4 Liderazgo partcpatvo, delegacin de responsabldades y delegacin...

subordinados o las preferencias personales del lder respecto a los procedimientos. Broom y Yetton desarrollaron o~anigramas del proceso de decisin para simplificar la aplicacin de las reglas y ayudar a Jos directivos a identificar el conjunto factible de procedimientos de decisin para cada situacin.

El modelo revisado
Vroom y Jago (1988) revisaron las conclusiones de la investigacin sobre el modelo y ofrecieron tna versin revisada del mismo. El modelo revisado fue diseado para corregir algunas de Jas deficiencias de la versin anterior. El modelo V room-Yetton elimina algunos de los procedimientos del conjunto factible, pero no indica cul de los restantes es el mejor. El modelo Vroom-Jago incorpora caractersticas que permiten al directivo determinar la prioridad relativa de los distintos criterios y reducir el conjunto factible a un nico procedimiento aplicando esos criterios. El modelo Vroom-Yetton no consigue incluir algunos aspectos importantes de la situacin, como restricciones temporales severas, cantidad de informacin de los subordinados y dispersin geogrfica de los mismos. Estos atributos se incorporan en el modelo Vroom-Jago. El modelo Vroom-Yetton slo utiliza dos criterios sobre el resultado (la aceptacin y la calidad de la decisin) en las reglas de decisin. El nuevo modelo incorpora la preocupacin por el desarrollo de los subordinados y por el momento de la decisin como criterios explcitos para determinar los procedimientos de decisin ptimos. Los directivos tienen ms eleccin al establecer las prioridades de los criterios en el nuevo modelo, y hay distintas versiones del modelo para las distintas prioridades. El modelo Vroom-Yetton no consigue capturar algunas de las diferencias entre las situaciones al requerir una respuesta definida de s o no a las preguntas sobre la situ!ICin. El nuevo modelo corrige esta deficiencia requiriendo que Jos directivos diferencien entre cinco opciones al describir cada aspecto de la decisin. Por ejemplo, a la pregunta "Comparten los subordinados los objetivos de la organizacin a alcanzar con la resolucin del problema?", los directivos eligen una de las siguientes opciones: no, probablemente no, tal vez, probablemente s, s. Las reglas de decisin son sustituidas por funciones matemticas. El resultado de los diversos cambios es que un modelo que ya era complejo es todava ms complejo, por lo que se recomienda la utilizacin de un programa informtico para aplicar el modelo en su totalidad. A lo l~o de los aos ha habido varios tericos que han intentado simplificar el modelo de decisin oormativa para facilitar su uso por parte de los directivos (por ejemplo, Yukl, 1990). En la Thbla 4-2 se muestra un ejemplo. Este modelo simplificado incluye tres procedimientos de decisin (autocrtico, consulta y decisin conjunta) y muestra cul es el procedimiento ptimo cuando las prioridades son (1) proteger la cali.d ad de la decisin (2) lograr su aceptacin y (3) ahorrar tiempo.

Investigacin sobre los modelos


Se han realizado varios estudios sobre el terreno para poner a prueba el modelo Vroom-Yetton desde que apareci por primera vez (por ejemplo, Ettling y Jago, 1988; Jago y Vroom, 1980; M~erison y Glube, 1979; Paul y Ebadi, l989; Tjosvold, Wedley y Field, l986; Vroom y Jago, 1978). El mtodo de investigacin ms frecuente consisti en recopilar incidentes en los que los directivos describan una recisin que tuvo xito o no. Los investigadores clasificaron la situacin del procedimiento de decisin de cada incidente, y despus determinaron la frecuencia con la que las decisiones de xito recurrieron a un procedimiento de decisin coherente con el modelo. V room y Jago (1988) calcularon la tasa media de xitos de cinco estudios y concluyeron que, en el caso de las decisiones que se tomaban de acuerdo con el modelo, la tasa de xitos media ascendi al62 por ciento, frente al 37 por ciento de las decisio-

CAPITULO 4

Liderazgo participativo, delegacin de responsabilidades y delegacin. ..

97

TABLA4-2 Veraln elmpllflcada del modelo da decleln normativa


Aceptacin de la decisin por parle de los subordinados CalidmJ de la decisin
No importante

No es importante o se garantiw con una decisin auwcrlica


Autocrtica Autocrtica

Importante y no qued4 garantizada con una decisl6n auwcrJica


Grupo Grupo

Importante, pero el lder tiene suficiente informacin; los miembros comparten los objetivos del lder Importante, pero el lder tiene suficiente informacin; los miembros no comparten los objetivos del lder Importante, y el lder carece de suficiente informacin; Jos miembros comparten Jos objetivos del lder Importante, y el lder carece de suficiente informacin; Jos miembros no comparten Jos objetivos del lder

Autocrtica

Consulta

Consulta

Grupo

Consulta

Consulta

Fuente: Basado en G. Yuld,Sidllsfor MtuUJgeT$ and LeadeT$ (Upper Saddle River, NJ: Prentice HaU , 1990).

nes que se tomaron utilizando un procedimiento de decisin que no perteneca al conjunto factible. Cuatro estudios que probaban las reglas de decisin por separado concluyeron que algunas :reglas de decisin estaban mucho mejor respaldadas que otras (Vroom y Jago, 1988). En un estudio practico posterior, los investigadores obtuvieron informacin sobre las decisiones de dos fuentes distintas (Field y House, 1990), y los datos de los subordinados proporcionaron un respaldo muy inferior al modelo que los datos de los directivos. El modelo de decisin normativa tambin ba sido puesto a prueba en experimentos de laboratorio en el que los investigadores manipulaban la situacin y el procedimiento de decisin utilizado por el lder y medan las consecuencias en el grupo (por ejemplo, Crouch y Yetton, 1987; Field , 1982; Heilman, Homstein, Cage y Herschlag, 1984; Liddel et al., 1986, citado e n Vroom y Jago, 1'988). Los resultados fueron ms dbiles y menos consistentes en los experimentos que en los estudios sobre el terreno. En resumen, la investigacin emprica sobre la versin inicial del modelo de decisin normativa proporciona cierto respaldo al modelo, pero es necesario investigar ms para poder probar de manera correcta el modelo y cada una de las reglas de decisin. La versin ampliada del modelo no ha sido ampliam.e nte puesta a prueba. Vroom y Jago (1988) refirieron algunas conclusiones positivas en su investigacin sobre los directivos, y tambin obtuvieron resultados positivos en experimentos de laboratorio con escenarios (Field, Read y Louviere, 1990). Los resultados iniciales son prometedores, pero se necesita ms investigacin para probar la versin ampliada del modelo.

Debilidades conceptuales
Los crticos de este modelo han identificado diversas debilidades conceptuales. Los procesos de decisin son tratados como un episodio nico, discreto, que se produce en un momento preciso, pero la mayora de las decisiones importantes no se toman as. Como vimos en el Captulo 2, las decisiones

98

CAPITULO 4 Liderazgo partcpatvo, delegacin de responsabldades y delegacin...

importantes suelen incluir mltiples reuniones con diversos tipos de personas distintas en distintos momentos, y se producen ciclos repetidos a medida que se devuelven las decisiones para que se revise el formato y puedan ser aprobadas por las personas con poder que no estaban involucradas directamente en el proceso inicial. As pues, es posible que el lder tenga que utilizar una secuencia de distintos procedimientos de decisin con distintas personas en distintos momentos antes de poder resolver la cuestin. La teora no es parsimoniosa (Field, 1989). La distincin entre procedimientos autocrticos, consultivos y de decisin conjunta es ms importante que la distincin entre las subvariedades de cada procedimiento (Al frente a All, y CI frente a Cll). Serna mucho ms fcil entender y aplicar la teora si el modelo primario se centrara en la eleccin entre estos tres estilos de decisin. Se podran desarrollar modelos complementarios para guiar al directivo en la eleccin entre las principales variaciones de cada rocedimiento de decisin. La distincin entre Al y All es innecesaria: la investigacin descriptiva ~muestra que los directivos estn recopilando continuamente informacin factual de diversas fuentes. La distincin entre CI y Cll es importante, pero es posible que haya otras variedades. Por ejemplo, a veces se consulta a distintas personas de manera individual y despus se hace una consulta a todo el grupo. Se slllpone que los lderes tienen las habilidades necesarias para poder utilizar cada procedimiento ~ decisin, y que las habilidades del lder no son un factor a tener en cuenta para determinar cul es el procedimiento ms adecuado (Crouch y Yetton, 1987; Field, 1979). Crouch y Yetton demostraron que algunos supuestos del modelo no son vlidos para Jos lderes inexpertos. Su estudio concluy que, en las situaciones en las que haba conflictos entre los subordinados, los procedimientos de grupo (Cll o Gil) eran eficaces cuando los lderes tenan habilidades de gestin de conflictos, pero no cuando los lderes carecan de estas habilidades. Los lideres que carecen de estas habilidades obtendrn mejores .resultados recurriendo a la consulta individual (CI) que no requiere una confrontacin directa entre los subordinados que estn en desacuerdo.

Resumen
El modelo de decisin normativa es probablemente el que ms respaldo tiene de las teoras de contingencias del liderazgo eficaz (vase el Captulo 8). Se centra en aspectos concretos de la conducta, incluye variables significativas e identifica aspectos importantes de la situacin que moderan la relacin entre la conducta y los resultados. Sin embargo, el modelo slo se ocupa de una pequea parte del liderazgo, y es necesario corregir varias debilidades conceptuales.

Aplicaciones: lfneas directrices para el liderazgo participativo


A partir de la investigacin sobre la participacjn y del modelo Vroom-Yetton, se han propuesto algunas lfueas directrices provisionales para uti.l izar el liderazgo participativo. Primero se presentan las lneas directrices para hacer el diagnstico de la situacin, y despus algunas lneas directrices para promover la participacin (vase la Tabla 4-3).

Diagnstico de la situacin en que se toma la decisin


~

La siguiente secuencia constituye una forma relativamente fcil de determinar si un procedimiento participacin es viable y adecuado para determinada situacin en que hay que tomar una decisin.

CAPITULO 4

Liderazgo participativo, delegacin de responsabilidades y delegacin. ..

99

'DlBLA 4-3

u.... dlractrlcas para al liderazgo partlclpatlva

Cmo diagnosticar las situadones en que bay que tomar la decisin


Evaluar la importancia de la decisin. Identificar a las personas con los conocimientos o pericia necesarios. Evaluar la probable cooperacin de Los participantes. Evaluar la probable aceptacin sin la participacin. Evaluar si es viable convocar una reunin. Animar a las personas a expresar sus inquietudes. Describir una propuesta a ttulo tentativo. Registrar las ideas y sugerencias. Buscar formas de avanzar a partir de dichas ideas y sugerencias. Ser diplomtico al expresar las dudas sobre una sugerencia. Escuchar las opiniones discrepanres sin ponerse a la defensiva. Intentar utilizar Las sugerencias y abordar Las inquietudes. Mostrar agradecimiento por las sugerencias.

Cmo promover la participacin

Evaluar la importancia de la decisin


Es probable que la calidad de la decisin sea importante si la decisin tiene consecuencias importantes para la unidad de trnbajo del directivo o para Ja organizacin en general, y si algunas de las alternativas son mucho mejores que otras. La calidad de la decisin tambin es ms importante cuando el cargo del directivo es de alta exposicin (es decir, los errores son muy visibles y ponen en evidencia al directivo).

Identificar a las personas con los conocimientos o experiencia necesarios


Los procedimientos de decisin participativa son adecuados cuando el directivo carece de la informacin relevante e n manos de otros como sus subordinados, iguales o agentes externos. Es probable que se produzca esta situacin cuando el problema sobre el que hay que decidir es complejo, y la mejor manera de resolver el problema no resulta evidente a partir de los datos o de la experiencia anterior del directivo con problemas similares. Una decisin es ms compleja cuando incluye muchas alternativas x>sibles, cuando es dificil predecir los resultados de cada alternativa, y cuando las alternativas requieren que se elija entre varios criterios importantes. En el caso de las decisiones complejas, es esencial identificar a las personas que tienen los conocimientos y pericia relevantes, y poseer una buena red de contactos es un recurso de valor incalculable para identificar a esas personas.

Evaluar la probable cooperacin de los participantes

Es improbable que la participacin tenga xito salvo que los potenciales participantes estn dispuestos a cooperar para encontrar una buena solucin al problema sobre el que hay que decidir. Es ms probable que se produzca la cooperacin cuando la decisin es importante para los seguidores y perciben que tendrn realmente cierta influencia sobre la decisin final. Si perciben que el lder est intentando manipularlos, es improbable que la consulta mejore ni la calidad ni la aceptaciin de la decisin.

100

CAPITULO 4

Liderazgo participativo, delegacin de responsabilidades y delegacin ...

Thmbin es improbable que se logre la cooperacin si los participantes potenciales tienen objetivos incompatibles con los del directivo. Cuando se tienen dudas sobre los motivos de los posibles particinntes, es aconsejable consultar a unos pocos a ttulo individual para decidir si resultar productivo convocar una reunin de grupo. No es aconsejable convocar una reunin con un grupo de personas hostiles que la utilizarn como una oportunidad para tomar decisiones contrarias a los intereses del directivo. Cuando las personas con informacin relevante tienen objetivos distintos, puede resultar til hacer algums consultas para diagnosticar la causa del problema e identificar alternativas prometedoras, pero la eleccin final de la alternativa debe quedar en manos del directivo. Otra razn por la que puede que no se consiga la cooperacin es que los participantes potenciales ro quieren, sencillamente, participar en la toma de decisiones que consideran como responsabilidad del directivo. Puede que los seguidores rechacen las oportunidades de participar si ya tienen una sobrecarga de trabajo, sobre todo cuando las decisiones no los afectan de ninguna manera relevante. De la misma manera que muchas personas se abstienen de votar en las elecciones locales, no todo el mundo se sentir entusiasmado por la oportunidad de participar en las decisiones organizativas. Evaluar la probable aceptacin sin la participacin No es necesario recurrir a un procedimiento participativo que requiere mucho tiempo si el directivo tiene los conocimientos necesarios para tomar WJa buena decisin y es probable que sta sea aceptada por los subordinados o por otros que deben implementarla o que se pueden ver afectados por ella. Es ms probable que se acepte una decisin autocrtica si el directivo tiene un cargo considerable y suficiente poder sobre los miembros del grupo, o tiene habilidades de persuasin para vender con xito la decisin. Tambin es probable que se acepte una decisin autocrtica si la decisin tiene que ver con hacer algo que la gente ya quiere hacer, o si parece que la decisin es una respuesta razonable ante una situacin de crisis. Finalmente, es ms probable que se acepten las decisiones autocrticas cuando los individuos tienen valores culturales que ponen el nfasis en la obediencia a las figuras de la autoridad (vase el Captulo 14), Evaluar si es viable organizar una reunin
La consulta con cada individuo por separado, o la organizacin de una reunin de grupo, suele requerir ms tiempo que la toma de una decisin de manera autocrtica y ordenar que se implemente. Resulta especialmente difcil organizar una reunin si el nmero de personas que tiene que participar es elevado y estn muy dispersas. En muchas situaciones de crisis no hay tiempo disponible, ni para hacer extensas consultas con los individuos, ni para una larga reunin con un grupo para decidir cmo hay que reaccionar a la crisis. En esta situacin, un lder que se hace cargo de forma decisiva tiene ms probabilidades de ser eficaz que otro que sea muy participativo. No obstante, incluso en una situacin de crisis el lder debe mantenerse sensible a las sugerencias realizadas por los subordinados con conocimiento de causa. Bajo el estrs de una crisis, es improbable que ellider pueda darse cuenta de todos los problemas que requieren atencin o que pueda pensar en todas las acciones que hay que emprender.

Cmo promover la participacin


No ser eficaz el recurso a las consultas salvo que los individuos estn involucrados de forma activa en la generacin de ideas, en hacer sugerencias, en afirmar sus preferencias y en expresar sus inquietudes. A continuacin se ofrecen algunas lneas directrices para promover la participacin.

CAPITULO 4

Liderazgo partcpatvo, delegacin de responsabilidades

y delegacin...

1 O1

Cmo animar a los individuos a expresar sus inquietudes


Antes de realizar cambios que puedan afectar a las personas de forma significativa, es conveniente CQnsultarlas. Esta lnea directriz se aplica tanto a los iguales y agentes externos como a los subordinaoos. Una forma de consulta que suele ser adecuada consiste en organizar reuniones especiales con las p!rsonas que se vern afectadas por un cambio, para identificar sus inquietudes y abordarlas.

Descripcin de una propuesta a ttulo tentativo


Es ms probable que logre una mayor participacin si presenta su propuesta como una tentativa y anima a que se mejore, en vez de pedir que la gente reaccione ante un plan elaborado que parece terminado. En este ltimo caso, los individuos se sentirn ms inhibidos para expresar sus inquietudes que mecern crticas al plan.

Registre las ideas y sugerencias


Cuando alguien haga una sugerencia, resulta til reconocer la idea y demostrar que no se na ignorado. Una forma de hacerlo consiste en redactar una lista de ideas en una pizarra o rotafolio cada vez <pe alguien hace una sugerencia. En una reunin informal, si no se dispone de una pizarra o un rotafolio, pida que alguien tome notas para evitar olvidarse de las ideas y sugerencias de cualquiera.

Busque formas para avanzar a partir de las ideas y sugerencias


La mayora se suele centrar rpidamente en los puntos dbiles de una idea o sugerencia que hace otra persona, sin tener suficientemente en cuenta sus puntos fuertes. Resulta til nacer un esfuerzo consciente para encontrar aspectos positivos de una sugerencia y mencionarlos antes de mencionar los aspectos negativos. Muchas veces la idea inicial est incompleta, pero se puede convertir en una idea mucho mejor con un pequeo esfuerzo consciente. As pilles, en vez de rechazar automticamente una sugerencia que tiene evidentes deficiencias, es til discutir cmo se podran superar estas deficiencias y considerar otras ideas mejores que parten de la inicial.

Sea diplomtico cuando exprese sus inquietudes sobre una sugerencia


Si le preocupa algo sobre una sugerencia, exprese estas inquietudes con tacto para evitar daar la autoestima de la persona que na hecho la sugerencia y desanimarla de hacer otras sugerencias en el futuro. A continuacin se ofrecen algunos ejemplos negativos:
]{o estars hablando en serio? &o ya lo hemos probado antes y no funcion.

Las preocupaciones deben expresarse de forma que se indique algn inters cualificado ms que un rechazo directo. Normalmente es posible expresar preocupacin en forma de pregunta, utilizando los trminos nosotros y nos para poner de relieve el esfuerzo compartido, como se muestra en el siguiente ejemplo:
Su sugerencia es prometedora, pero me preocupan los costes. Habra alguna forma de que pudiramos mcedo sin superar nuestro presupuesto?

Escuche las opiniones discrepantes sin ponerse a la defensiva


Para .animar a la gente a expresar sus inquietudes y crticas a sus planes y propuestas, es esencial escuchar detenidamente sin ponerse a la defensiva ni enfadarse. Vuelva a afirmar las inquietudes de una

102

CAPITULO 4

Liderazgo participativo, delegacin de responsabilidades y delegacin ...

ro atencin. Evite buscar excusas y, por el contrario, intente considerar de manera objetiva si es necesario hacer revisiones.

p!rsona con sus propias palabras para verificar que ha comprendido y para demostrar que est prestan-

Inten.t e utilizar las sugerencias y abordar las inquietudes


La gente dejar de hacer sugerencias si se descartan sin un serio anlisis o simplemente las ignora ruando toma su decisin final. Es importante hacer un serio esfuerzo por utilizar las sugerencias y abordar las inquietudes expresadas por aquellos con los que ba consultado. Las ventajas potenciales de la participacin no se materializarn si la gente percibe que la solicitud de sugerencias se hizo slo con el objetivo de manipularla.

Muestre su apreciacin de las sugerencias


Es ms probable que la gente coopere en la toma de decisiones y en la resolucin de problemas si recibe el reconocimiento adecuado por sus tiles sugerencias e ideas. Elogie a todo aquel que d l::uenas ideas y perspectivas. Es importante mostrar apreciacin y agradecimiento por las sugerencias tiles. Explique cmo se utiliz una idea o sugerencia en la decisin o plan final. Explique cmo se modific la propuesta o el plan para incorporar la sugerencia de un individuo o responder a sus inquietudes. Si no se utiliza una sugerencia, agradzcasela a su creador y explique porqu no fue viable utilizarla.

Delegacin de responsabilidades
Como se ha sealado anteriormente, la delegacin de responsabilidades incluye la asignacin de mevas responsabilidades a los subordinados y mayor autoridad para asumirlas. Aunque a veces se considera que la delegacin de poder es una categoa del liderazgo participativo, existe una amplia justificacin para tratar la delegacin de responsabilidades como categoa independiente de la conducta directiva. La delegacin de responsabilidades es cualitativamente distinta, en ciertas formas, de otros tipos de liderazgo participativo, como la toma de decisiones conjuntas o mediante consultas. Un directivo puede consultar a sus subordinados, iguales o superiores, pero en la mayoa de los casos la delegacin de responsabilidades slo se puede utilizar con los subordinados. La delegacin de responsabilidades tiene distintos determinantes circunstanciales que la consulta (Leana, 1987). Por ejemplo, un directivo que est sobrecargado de trabajo tiene ms probabilidades de delegar, pero menos de consultar. As pues, no es sorprendente que el anlisis de factores de los cuestionarios sobre el liderazgo suela ofrecer distintos factores para la consulta y la dekgacin (Yuk:l y Fu, 1999).

Tipos de delegacin de responsabilidades


Se suele utilizar el trmino delegacwn de responsabilidades para describir distintas formas y graoos de reparto del poder con subordinados individuales. Los principales aspectos de la delegacin incluyen la variedad y magnitud de las responsabilidades, la cantidad de discrecin o margen de eleccin que se permite para tomar decisiones sobre cmo llevar a cabo las responsabilidades, la autoridad para emprender acciones e implementar decisiones sin autorizacin previa, la frecuencia y carcter de las obligaciones de informar, y el flujo de informacin sobre el rendimiento (Sherman, 1966; Webber, 1981) .

CAPITULO 4

Liderazgo partcpatvo, delegacin de responsabilidades

y delegacin...

103

En su forma ms comn, la delegacin de responsabilidades incluye la asignacin de nuevas y distintas tareas o responsabilidades a un subordinado. Por ejemplo, una persona que es responsable de fabricar algo tambin recibe la responsabilidad de inspeccionar el producto y corregir cualquier defecto que encuentre. Cuando se asignan nuevas tareas, tambin se suele delegar la autoridad adicional necesaria para realizarlas. Por ejemplo, un trabajador de la produccin que recibe la nueva responsabilidad de hacer los pedidos de los materiales tambin recibe la autoridad (dentro de unos lmites preestablecioos) para firmar los contratos con los proveedores. A veces, la delegacin de responsabilidades incluye nicamente la especificacin de la autoridad y discrecionalidad adicionales de las mismas tareas y trabajos asignados que ya estaba realizando el subordinado. Por ejemplo, se permite que un representante de ventas negocie las ventas dentro de un intervalo especfico de precios, cantidades y fechas de entrega, pero no puede superar estos limites en la autorizacin previa del director de ventas. Se aumenta la delegacin al dar ms margen de maniobra al representante de ventas en la fijacin de precios y fechas de entrega. El grado en que el subordinado debe consultar a su superior antes de emprender una accin es otro aspecto de la delegacin de responsabilidades. No hay delegacin alguna, o muy reducida, cuando la persona tiene que consultar a su jefe qu es lo que tiene que hacer siempre que haya un problema o se produzca algo fuera de lo habitual. Se produce una delegacin moderada cuando se permite que el subordinado determine qu es lo que tiene que hacer pero debe recibir la autorizacin antes de poder implementar sus decisiones. Existe un grado de delegacin sustancial cuando se permite que el subordinado tome decisiones importantes y las implemente sin obtener la autorizacin previa. Por ejemplo, tm representante de ventas que no tiene permiso para hacer ajustes por bienes defectuosos y entregas retrasadas sin consultar primero recibe la autorizacin para resolver estas cuestiones en el futuro sin ootener una autorizacin previa. Los requisitos de informar a los superiores son otro aspecto de la delegacin de responsabilidades cpe puede variar considerablemente. El grado de autonoma del subordinado es mayor cuando slo tiere que propon:ionar informes de vez en cuando . Por ejemplo, el director de un departamento debe informar sobre el rendimiento del departamento con una periodicidad semanal en vez de diaria. La autonoma tambin es mayor cuando los informes slo describen los resultados que cuando describen los resultados y los procedimientos utilizados para lograrlos. Por ejemplo, un director de formacin tiene que informar al vicepresidente de recursos humanos sobre el nmero de empleados que ha recibido formacin en cada materia y sobre los gastos generales de formacin del mes, pero no sobre los tipos y mtodos de formacin utilizados, el nmero de instructores, o la desagregacin de las partidas de gastos y formacin. Thmbin puede variar el flujo de informacin sobre el rendimiento para supervisar las actividades del subordinado. La autonoma del subordinado es mayor cuando la informacin detallada sobre el rendimiento del subordinado llega directamente al mismo, que est autorizado para corregir cualquier problema. Es probable que el subordinado tenga rrenos autonoma cuando la informacin detallada sobre el rendimiento llega primero a su superior y posteriormente pasa al subordinado. Hay un grado de autonoma intermedia cuando la informacin detallada sobre el rendimiento llega simultneamente .a ambos.

Ventajas potenciales de la delegacin de responsabilidades


Hay muchas razones distintas para delegar responsabilidades (Leana, 1986; Newman y Warren, 1977; Preston y Zimmerer, 1978; Yukl y Fu, 1999) . La Tabla 4-4 muestra los resultados de un estudio cpe preguntaba a los directivos de varias organizaciones sobre la importancia de diversas razones para delegar responsabilidades en un subordinado.

104

CAPITULO 4

Liderazgo participativo, delegacin de responsabilidades y delegacin ...

TABLA 4-4 Porcentaje da directivos que clulflcaron una razn para delegar rasponeabllldadatl como modaradamenta Importante o muy Importante
~arrollar las habilidades y confianza del subordinado I\mnitir al subor:dinado ocuparse rpidamente de los problemas Mejorar las decisiones al acercarlas ms a la accin Aumentar la responsabilidad del subor:dinado frente a la tarea Hacer que el trabajo sea ms interesante para los subor:dinados Reducir la carga de trabajo para gestionar mejor el tiempo Satisfacer a los superiores que quieren que uno delegue ms D:shacerse de tareas tediosas que no quiere bacer uno mismo

CJ7%
91%

89% 89%
78% 68%

24%
23%

Fuente: Adaptado de G. Yukl y P. Fu, "Deter:minants of delegation and consultation by managers", Joumal qJ OrganllllClanal Behavlor, 20 (1999), pgs. 219-232.

La delegacin de responsabilidades presenta una serie de ventajas potenciales si el directivo lo hace correctanoente. Una ventaja potencial de la delegacin de responsabilidades, como otras formas de participacin y reparto del poder, es la mejora de la calidad de la decisin. Es probable que la delegacin de responsabilidades mejore la calidad de la decisin si el subordinado tiene ms pericia sobre la forma de desempear la tarea que el directivo. La calidad de la decisin tanobin mejorar probablemente si el trabajo del subordinado requiere rpidas respuestas al cambio de la situacin y las lneas de comunicacin no permiten que el directivo supervise la situacin de cerca para hacer rpidos ajustes. Un subordinado que est ms cerca del problema que el directivo y tiene informacin ms relevante puede tomar decisiones ms deprisa y mejores sobre cmo resolver el problema. El resultado puede ser un mejor setrVkio al consumidor y menores costes administrativos. Sin embargo, es probable que la delegacin de responsabilidades no mejore la calidad de la decisin si el subordinado carece de las habilidades necesarias para tomar buenas decisiones, no consigue comprender qu es lo que se espera, o tiene objetivos incompatibles con los del directivo. Otra ventaja potencial de la delegacin de responsabilidades es el mayor compromiso de los subordinados para implementar las decisiones efectivamente. El compromiso deriva de la identificacin con la decisin y del deseo de que tenga xito. Sin embargo, es improbable que el compromiso mejore si el subordinado considera que la delegacin de responsabilidades es una tctica manipuladora del directivo, que es imposible hacer la tarea, o cree que las responsabilidades que se le acaban de delegar son un incremento injusto de su carga laboral. La delegacin de responsabilidades y de autoridad adicionales puede hacer que el trabajo del subordinado sea ms interesante, estimulante y significativo. Los puestos de trabajo enriquecidos son necesarios, a veces, para atraer y retener a empleados competentes, especialmente cuando la organizacin ofrece oportunidades limitadas de avanzar a cargos superiores. El proporcionar a los directivos intermedios ms responsabilidades y autoridad, con el correspondiente incremento salarial, reduce la probabilidad! de que se vean atrados por otras empresas en momentos de dura competencia por contratar a talentos directivos. Sin embargo, la delegacin de responsabilidades slo aumentar la satisfaccin de tm subordinado que desea tener ms responsabilidades, tiene las habilidades necesarias para asumirlas, y es capaz de experimentar cierto xito e n la consecucin de una tarea estimulante. La delegacin de responsabilidades reducir la satisfaccin laboral si el subordinado se siente frustrado constantemente porque carece de la autoridad y recursos suficientes para desempear sus nuevas responsabilidades, o oo est capacitado para hacer el trabajo.

CAPITULO 4

Liderazgo partcpatvo, delegacin de responsabilidades

y delegacin...

105

ro de responsabilidades. Al delegar las obligaciones y funciones menos importantes a los subordina-

La delegacin es una forma importante de gestin del ti.e mpo para el directivo que est sobrecarga-

oos, el directivo libera tiempo para las responsabilidades ms importantes. Incluso cuando un directivo p.~ede hacer las tareas delegadas mejor que sus subordinados, constituye un aprovechamiento ms eficiente del tiempo del directivo si se concentra en aquellas funciones que tendrn la mayor influencia sobre el rendimiento de la unidad organizativa del directivo. Sin la delegacin de responsabilidades, es improbable que el directivo tenga suficiente tiempo discrecional para hacer algunas tareas importantes pe requieren grandes periodos de tiempo y no tienen una urgencia inmediata. La delegacin de responsabilidades puede ser un mtodo eficaz de desarrollo directivo. Las organizaciones tienen que desarrollar los talentos directivos para ocupar las vacantes en los niveles superiores de autoridad. La delegacin de responsabilidades es una forma de facilitar el desarrollo de las habilidades necesarias para desarrollar responsabilidades clave de un cargo superior. Cuando se utiliza la delegacin de responsabilidades con objetivos de desarrollo, sin embargo, suele ser necesario que el directivo haga una mayor supervisin e instruccin. As pues, cuando se utiliza con este fin, es impromble que la delegacin de responsabilidades reduzca mucho la carga de trabajo del directivo.

Razones por las que no se delegan responsabilidades


Dadas todas estas ventajas potenciales de la delegacin de responsabilidades, da la impresin de que

se debera hacer siempre que fuera posible. Sin embargo, hay una serie de razones por las que l os directivos no delegan tantas responsabilidades como debieran (Leana, 1986; Newman y Warren, 1977; Preston y Zimmerer, 1978; Yukl y Fu, 1999). E n la Tabla 4-S se muestran los resultados de un estudio pe preguntaba a los directivos de diversas empresas cul era la importancia de las distintas razones por las que no delegaban.

"D\81 AW Porcentaje da dlrec:tlvae que clulflcaran una razn para na delegar coma

made111damenla Importante a muy Importante


Mantener las decisiones que incluyen informacin confidencial Mantener las tareas y decisiones que son muy importantes Mantener las tareas y decisiones centrales del cargo Mantener las tareas cuyos errores son muy visibles Mantener las tareas que uno bace mejor que los subordinados Mantener las tareas que son difciles de explicar a los subordinados Mantener las tareas que son difciles de supervisar Mantener las tareas que son interesantes y agradables 87% 76% 73% 58% 51% 43% 39% 24%

Fuente: Adatltado de G. Yukl y P. Fu, "Determinants of delegation and consultation by managers", Jouma/ of Orgalliwciollal Behnvior, 20 (1999), pgs. 219-232.

Hay varios aspectos de la personalidad relacionados con la falta de delegacin, incluyendo una fuerte necesidad de poder, inseguridad, una alta necesidad de obtener logros, y dificultad para crear relaciones. Algunos directivos disfrutan del ejercicio de su poder sobre sus subordinados y de la sensacin re estar a cargo. La delegacin de responsabilidades los obligara a compartir el poder con los subordinados y a reducir su dependencia.

106

CAPITULO 4

Liderazgo participativo, delegacin de responsabilidades y delegacin ...

La delegacin de responsabilidades no es nunca absoluta, porque el directivo sigue siendo responsable de las actividades laborales de sus subordinados. Para evitar el riesgo de que se cometan errores, un directivo inseguro puede delegar tareas sensibles tan slo a unos pocos subordinados de confianza, o puede que no delegue en absoluto. Adems, si se permite que un subordinado demuestre su competencia en la realizacin de responsabilidades directivas se podria crear un competidor para el tnibajo del directivo. Los directivos que tienen una gran necesidad de obtener logros suelen preferir mantener las tareas importantes y difciles en vez de delegarlas a los subordinados (Miller y Toulouse, 1982). Los directivos que se enorgullecen cuando resuelven problemas importantes pueden mostrarse reacios a delegar esa actividad o a admitir que otra persona puede hacerla igual de bien. Un experimento concluy que los directivos calificaban la calidad del rendimiento ms alta cuando estaban directamente involucrados en la supervisin de la tarea, aunque la calidad real era la misma que cuando se haba delegado esta tarea (Pfeffer, Cialdini, Hanna y Knopoff, 1998) . La falta de delegacin de responsabilidades tambin est relacionada con las caractersticas de los subordinados, como la pericia para realizar la tarea o los objetivos compartidos. Los directivos son reacios a delegar responsabilidades significativas a subordinados que carecen de la pericia necesaria (Ashour y England, 1972; Leana, 1986; Yukl y Fu, 1999). Incluso si un subordinado tiene la pericia, es improbable que se delegue una responsabilidad significativa si el individuo parece ser indiferente a los objetivos de la tarea (McGregor, 1960). Puede que inicialmente esta percepcin no sea cierta, pero la falta de confianza del directivo puede terminar convirtindose en una profeca que se cumple a s misma (Argyris, 1964). A veces, la falta de confianza en los subordinados depende ms de problemas de la ~rsonalidad del directivo que de las caractersticas reales de los subordinados (Johnston, 2000). El lector no debe suponer que son s6lo los directivos inseguros, hambrientos de poder, los que se muestran reacios a delegar responsabilidades. Incluso los directivos que han logrado con xito delegar :x>der a sus subordinados suelen afirmar que les result difcil a ttulo personal. Analice el caso deBen Cohen, e1 cofundador de Ben & Jeny (helados), que cree a pies juntillas en la delegacin de poder. Cuando describa lo difcil que fue, explicaba que no le resultaba natural hacer preguntas a los emplea<bs cuando l ya saba la respuesta, ni escuchar pacientemente cuando decan algo que no era correcto, o cuando les peda que le dieran ideas cuando se mora de las ganas de explicar las suyas (O'Tooae, 1995). El potencial de la delegacin tambin depende del carcter del trabajo y de la cantidad de autoridad que tiene el lder. Una falta de autoridad del lder para tomar decisiones o cambiar la forma en que se hace el trabajo limita el potencial de la delegacin Existe otra restriccin cuando los subordinados tienen trabajos muy interdependientes. Incluso cuando la gente tiene objetivos compartidos, es posible que ro est de acuerdo en cuanto a las prioridades o a cul es la mejor forma de alcanzar los objetivos. En estos casos, la delegacin de poder a los individuos para que acten por cuenta propia aumenta el peligro de que trabajen con propsitos opuestos. Para ~ograr la coordinacin y evitar conflictos destructivos, ser necesario dedicar ms tiempo a planificar actividades conjuntas y a resolver problemas operativos. En este tipo de situacin, es ms factible recurrir a las consultas o delegar la autoridad de una tarea a un equipo ms que a subordinados particulares. En el Captulo 11 se analizan los equipos autodirigidos.

Investigacin sobre las consecuencias de la delegacin de responsabilidades


Hay mucha menos investigacin emprica disponible sobre la delegacin del lder que sobre las consultas del lder con individuos o grupos. Los estudios sobre la cantidad de delegacin de responsabilidades potr parte de los supervisores concluyen que tiene una correlacin con el rendimiento de los subor-

CAPITULO 4

Liderazg o partcp atvo, deleg acin d e responsabilidades

y delegacin...

107

dinados (por ejemplo, Bauer y Green, 1996; Leana, 1986; Schriesheim, Neider y Scandura, 1998) . Miller y 'lfoulouse (1986) concluyeron que la cantidad de delegacin de los altos ejecutivos de 97 empresas pequeas estaba relacionada con su rentabilidad y con el crecimiento de las ventas . La investigacin descriptiva sobre la direccin eficaz tambin tiende a respaldar la eficacia de la delegacin de responsabilidades (Bradford y Cohen, 1984; Kanter, 1983; Kouzes y Posner, 1987; Peters y Austin, 1985; Peters y Waterman, 1982). Sin embargo, resulta difcil determinar e n la investigacin existe nte cul es el sentido de la causalidad. No est claro si la delegacin mejora el rendimiento, si un mejor rendimiento da lugar a una mayor delegacin, o si se producen ambos efectos de manera simultnea. Se necesitan ms estudios longitudinales y experimentales para analizar el sentido de la causalidad y los procesos mediadores (por ejemplo, confianza mutua, objetivos compartidos, confianza del lder e n s mismo, reseo de ms responsabilidades por parte del subordinado).

Aplicaciones: Uneas directrices de la delegacin de responsabilidades


Esta seccin del captulo ofrece una propuesta de algunas lneas directrices para que los directivos
utilicen eficazmente la delegacin de responsabilidades. Aunque la investigacin sobre la delegacin sigue siendo muy limitada, hay un considerable acuerdo e n la literatura profesional sobre cundo y oomo se puede utilizar eficazmente la delegacin de responsabilidades . P rimero se presentan llas lneas directrices sobre lo que se puede delegar, seguidas d e las lneas directrices sobre cmo hay que delegar (vase la Tabla 4-6 para ver un resumen).

TABLA 4-8 U11888 dlrectrlcea para delegar r.panabllldadea


Qu hay que delegar Tareas que puede hacerlas mejor un subordinado Tareas urgentes, pero no de alta prioridad Tareas relevantes para la carrera profesional del subordinado Tareas de una dificultad adecuada Tanto tareas agradables corno desagradables Tareas que no son centrales al cargo del directivo

Cmo delegar
Especifique claramente las responsabilidades Proporcione la autoridad adecuada y especifique los lmites de la discrecionalidad Especifique los requisitos de la entrega de informes Asegrese de que el subordinado acepta las responsabilidades Informe a todos aquellos que tengan que saber qu es lo que se ha delegado Supervise adecuadamente los progresos Haga lo necesario para que el subordinado reciba la informacin que necesita Ofrezca apoyo y asistencia, pero evite la delegacin inversa Haga que los errores se conviertan en una experiencia de aprendizaje.

Qu se puede delegar
La seleccin de las tareas que se va a delegar depende, en parte, del objetivo de la delegacin. A continuacin se ofrecen algunas lneas directrices oobre lo que se puede delegar.

108

CAPITULO 4

Liderazgo participativo, delegacin de responsabilidades y delegacin ...

Delegue las tareas que puede hacer mejor el subordinado


Algunas responsabilidades pueden ser mejor desempeadas por un subordinado que por un directivo. Es probable que el subordinado tenga un mejor rendimiento cuando el individuo tiene una mayor pericia, cuando est ms cerca del problema y cuando puede obtener la informacin con ms celeridad, o porque, sencillamente, el directivo no tiene suficiente tiempo para realizar la tarea correctamente. Estas responsabilidades suelen ser buenas candidatas a la delegacin, independientemente de su objetivo.

Delegue las tareas que son urgentes pero que no tienen una prioridad elevada
Cuando el objetivo consiste en reducir un exceso de carga de trabajo, las mejores tareas para delegar son aquellas que son urgentes pero que no tienen una prioridad elevada. Estas tareas deben ser realizadas rpidamente, pero el directivo no tiene tiempo para hacerlas todas. Algunas de las tareas pueren ser cosas que el subordinado no puede bacer tan bien como el directivo, pero es mejor que las haga tm subordinado a que no se hagan en absoluto. La delegacin de estas tareas libera ms tiempopara que el directivo se dedique a las tareas de ms prioridad.

Delegue tareas relevantes para la carrera profesional del subordinado


Si el objetivo de la delegacin consiste en desarrollar las habilidades del subordinado, las responsabilidades que se deleguen deben ser aquellas que sean :relevantes para los objetivos profesionales del subordinado. La delegacin con fines de desarrollo incluir probablemente proyectos especiales que permiten que el subordinado tenga la oportunidad de esforzarse para realizar una tarea dificil y ejerza su iniciativa y su capacidad de resolucin de problemas. La preparacin de un subordinado para que asuma el cargo del directivo, o sea promovido a un cargo similar en otra unidad, requiere que se deleguen algunas responsabilidades directivas importantes, incluyendo algunas que es posible que el subordinado no pueda realizar inicialmente tan bien como el directivo. Algunas de estas tareas delegadas pueden ser irrelevantes para el cargo actual del subordinado y, de heeho, puede que le quiten tiempo de su trabajo habitual.

Delegue tareas de una dificultad adecuada Las tareas delegadas deben resultar estimulantes al subordinado, pero no deben ser tan di.ffciles como para que no crea que las puede realizar con xito. Las tareas deberan ser lo suficientemente diciles como para que sea probable que se cometan algunos errores, porque los errores son una parte ntegra de la experiencia de aprendizaje. Sin embargo, la tarea no debera ser tan difcil e importante como (liill que los errores minen la confianza del subordinado en s mismo y acaben con su reputacin. La delegacin con fines de desarrollo debe hacerse de manera paulatina. A medida que el subordinado aprende a desempear las responsabilidades iniciales, se pueden delegar nuevas responsabilidades. Delegue tanto tareas agradables como tareas desagradables
Algunos directivos se reservan todas las tareas agradables y slo delegan las tareas tediosas, aburridas, a los subordinados. Estas tareas no enriquecern el trabajo de los subordinados y probablemente reducirn, en vez de aumentar, la satisfaccin del subordinado con su trabajo. Por otra parte, algunos directivos con complejo de mrtires slo delegan las tareas agradables y se quedan con todas las desagradables. Este planteamiento abre un vaco en el desarrollo de los subordinados y es probable que haga que el trabajo del directivo sea ms estresante de lo necesario. La delegacin de responsabilidades debe incluir tanto tareas agradables como desagradables. Las tareas desagradables deben ser compartidas por

CAPITULO 4

Liderazgo partcpatvo, delegacin de responsabilidades

y delegacin...

109

los subordinados o rotar entre ellos para evitar sentimientos de favoritismo o desigualdad en la asignacin de los trabajos.

Delegue tare~ que no son centrales al cargo del directivo


No deben delegarse aquellas tareas que tienen una importancia simblica y son centrales al cargo del directivo. Estas responsabilidades incluyen cosas como la definicin de objetivos y prioridades de la unidad, la asignacin de recursos entre los subordinados, la evaluacin del rendimiento de los subordinados , tomar decisiones de recursos humanos sobre incrementos salariales y promociones de los subordinados, dirigir la respuesta del grupo ante una crisis, y diversas actividades del cabeza visible en las cpe se espera que aparezca el directivo (Mintzberg , 1973). Cuando es necesario desarrollar las habilidades de los subordinados relacionados con estas responsabilidades, se puede utilizar otro tipo de participacin como la consulta en las decisiones del grupo en vez de recurrir a la delegacin. Por ejemplo, se puede hacer la planificacin estratgica en reuniones de planificacin en las que los subordinados proporcionan ideas y sugerencias pero donde la responsabilidad de las decisiones estratgicas no queda delegada a subordinados particulares.

Cmo delegar
El xito de la delegacin depende tanto de lo que se delega como de cmo se delega. Las siguientes lneas directrices estn diseadas para minimizar los problemas y evitar los inconvenientes comunes relacionados con la asignacin de tareas y la delegacin de autoridad. Las primeras cuatro lneas directrices hacen referencia a la reunin en la que se delegan las responsabilidades al subordinado.

Especifique claramente las responsabilidades


Cuando se delega, es esencial asegurarse de que el subordinado comprende las nuevas responsabilidades. Explique los resultados esperados de la tarea delegada o el trabajo asignado, clarifique los objetivos y prioridades, e informe al individuo sobre cwillquier plazo temporal que deba cumplir. Compruebe cpe se ha comprendido pidiendo al subordinado que le vuelva a decir qu es lo que se espera de l, o planteando preguntas al subordinado sobre aspectos importantes de la tarea. En el caso de un subordinado sin experiencia, puede que quiera pedirle que prepare planes de accin para que pueda revisarlos antes de que los implemente.

Proporcione la autoridad adecuada y especifique los lmites de la discrecionalidad


Salvo que se proporcionen los recursos necesarios, es improbable que el subordinado pueda tener ltito en la realizacin de la tarea delegada. Cuando se asignan nuevas responsabilidades, hay que determinar cul es la magnitud adecuada de la autoridad necesaria para que el subordinado desempee sus responsabilidades. Especifique claramente el alcance de la autoridad y los lmites de la discrecionalidad del subordinado. La autoridad incluye los fondos que se pueden comprometer, los recursos que se p.teden utilizar, las decisiones que se pueden tomrur sin autorizacin previa y los acuerdos que se pueren negociar directamente con agentes externos o con otras unidades de la organizacin.

Especifique los requisitos de la entrega de informes

Es importante que el subordinado comprenda el tipo de informacin que tiene que entregar, la freruencia con la que se espera que proporcione informes, y la forma en que se supervisarn los progresos

11 O

CAPITULO 4

Liderazgo participativo, delegacin de responsabilidades y delegacin ...

(por ejemplo, informes por escrito, reuniones de revisin de los progresos, presentaciones en reuniones del departamento, evaluaciones formales del rendimiento). La frecuencia, y el momento en que se revisan los progresos, dependern del carcter de la tarea y de la competencia del subordinado. Es adecuad> hacer revisiones ms frecuentes de las tareas crticas con una gran exposicin y un coste elevado de los errores, y cuando los subordinados carecen de experiencia y confianza. A medida que el subordinaro va demostrando su competencia en el desempeo de las tareas delegadas se puede reducir la frecuencia de los informes. Los informes de los progresos deben poner de relieve los resultados, pero nose deben ignorar por completo los medios utilizados para desempear las tareas delegadas. Es importante asegurarse de que se utilizan procedimientos legales, ticos y que cumplen las polticas de la organizacin.

Asegrese de que el subordinado acepta las responsabilidades


Para que la delegacin tenga xito, el subordinado debe aceptar Jos nuevos trabajos y estar comprometido a hacerlos. En algunos casos la aceptacin no es un problema, porque los trabajos son interesantes e importantes para la promocin profesional del subordinado. Sin embargo, el subordinado puede mostrarse reacio a reconocer que tiene dudas e inquietudes sobre los nuevos trabajos. Resulta til permitir que el subordinado participe en la determinacin de las tareas que se le van a asignar y cunta autoridad va a recibir. Cuando la delegacin de responsabilidades se hace con fines de desarrollo del subordinado, resulta til analizar con el mismo porqu son relevantes las tareas delegadas para su avance profesional. Si el subordinado carece de confianza en s mismo, resulta til expresar la confianza en la capacidad que tiene de hacer un buen trabajo.

Cmo gestionar la delegacin


Las siguientes cinco lneas directrices describen los pasos que deberan dar los directivos tras haber delegado responsabilidades en un subordinado. Estos pasos ayudan a garantizar que la delegacin tendr xito.

Informe a todo aquel que tenga que estar informado


Los individuos afectados por la delegacin, y aquellos cuya cooperacin y asistencia necesitar el subordinado para desempear las tareas delegadas, deberan ser informados de las nuevas responsabilidades y autoridad del subordinado. Salvo que sean informados por el directivo de la delegacin, es x>sible que estas personas pongan en duda la autoridad del subordinado e ignoren sus solicitudes e instrucciones. Las personas que tienen que ser informadas pueden ser otros subordinados, subordinados de su subordinado, sus iguales en otras unidades, agentes externos como los clientes y proveedores, y su propio superior.

Supervise los progresos de la forma pertinente


En el caso de las tareas delegadas, igual que en todas las dems tareas, es importante hacer una supervisin de los progresos e informar de los mismos al subordinado. Resulta dificil lograr un equilibrio ptimo entre el control y la delegacin, por lo que las reuniones de revisin de los progresos permiten al directivo supervisar los progresos del subordinado sin tener que hacer una supervisin de cerca de las actividades cotidianas. El subordinado recibe un considerable margen de maniobra para ocuparse de Jos problemas sin interferencias, pero tiene la libertad de pedir consejos y ayuda siempre que lo necesite. Cuando se delega la autoridad, el directivo y el subordinado deberan recibir cules son los tipos de mediciones del rendimiento e indicadores de los progresos que deben recopilar.

CAPITULO 4

Liderazgo partcpatvo, delegacin de responsabilidades

y delegacin. ..

111

Haga lo necesario para que el subordinado reciba la informacin que necesita

Lo mejor suele ser que todo el flujo de informacin detallada sobre el rendimiento del subordinado vaya directamente al mismo, llegando al directivo con menos frecuencia una informacin recopilatoria menos detallada. Sin embargo, cuando la delegacin se produce con fines de desarrollo de un subordimdo inexperto, puede que se tenga que recopilar informacin detallada con ms frecuencia para comprobar de cerca los progresos del subordinado. Adems de la informacin sobre el rendimiento, el subordinado necesitar diversos tipos de informacin tcnica y general para poder realizar eficazmente las tareas delegadas. Mantenga informado al subordinado sobre los cambios que afectan a sus planes y plazos. Cuando sea posible, haga que la informacin tcnica relevante llegue directamente al subordinado y aydele a establecer sus propias fuentes de informacin esencial.

Proporcione apoyo y asistencia, pero evite la delegacin inversa


El directivo debera proporcionar apoyo psicolgico al subordinado que se siente desanimado o frustrado, y animarlo a seguir esforzndose. Para las tareas que se acaban de delegar, es posible que sea recesarlo proporcionar ms asesoramiento e instrucciones sobre los procedimientos para realizar algums facetas del trabajo. Sin embargo, es importante evitar la delegacin inversa, por la que se retoma el control de una tarea que se haba delegado anteriormente. Cuando el subordinado pide ayuda para resolver los problemas, debera pedrsele que recomiende una solucin. El directivo puede ayudarlo a evaluar si la solucin es viable y adecuada. Haga que los errores se conviertan en una experiencia de aprendizaje

Es importante reconocer que los errores son inevitables cuando se delegan tareas. Los errores y los fracasos deben ser tratados rigurosamente, pero la respuesta no debera ser una crtica ni una bsqueda re culpabilidades. Por el contrario, el episodio debe convertirse en una experiencia de aprendizaje para ambas partes a medida que analizan las razones deRerror e identifican formas de evitar errores pareci<bs en el futuro. Si resulta patente que el subordinado no sabe cmo hacer alguna parte esencial del trabajo, el directivo debera proporcionar instrucciones y asesoramiento adicionales.

Delegacin de poder percibido


La teora e investigaciones revisadas anteriormente en este captulo analizan el reparto del poder y la participacin, los procedimientos de decisin y la estructura formal de la organizacin desde la perspectiva de la conducta delJider. El nfasis se ha puesto en lo que hay que hacer para dar a Jos individuos una mayor influencia sobre las decisiones laborales y para crear condiciones que promuevan la iniciativa y la autodeterminacin. Las acciones del lider y los procesos de decisin son un importante determinante de la delegacin de poder pero, en s, no explican cundo y por qu siente la gente que tiene realmente poder. Se pueden obtener nuevas perspectivas analizando las percepciones, necesidades y valores del seguidor.

La naturaleza de la delegacin de poder psicolgico


La expresin delegacin de poder psicogico describe cmo estn influidas la motivacin y la autoeficacia de los individuos por la conducta de liderazgo, las caractersticas del trabajo, la estructura de la a:ganizacin y sus propias necesidades y valores. Una razn por la que es importante tener en cuenta

112

CAPITULO 4

Liderazgo participativo, delegacin de responsabilidades y delegacin ...

los procesos psicolgicos es que las prcticas participativas y los programas de participacin de los empleados no reducen necesariamente la sensacin de falta de poder ni hacen que los individuos sientan que su trabajo tiene sentido y merece la pena (Conger y Kanungo, 1988). Por ejemplo, es ]mprobable que permitir que las personas determinen cmo tienen que hacer una tarea trivial y sin importancia aumente su sentimiento de vala y realizacin. La delegacin de la responsabilidad de una tarea ms significativa no delegar poder si los individuos carecen de las habilidades y conocimientos necesarios para realizar la tarea con xito y estn preocupados por la posibilidad de fracasar. La oportunidad de elegir a un lder no constituir un gran paso en la reduccin de los sentimientos de falta de poder si la eleccin es entre candidatos igualmente insatisfactorios. Las teoas sobre la delegacin de poder psicolgico intentan explicar cundo y por qu tienen xito los esfuerzos para delegar poder a los individuos. Varios acadmicos han propuesto teoas para definir los elementos de la delegacin del poder psicolgico (por ejemplo, Bowen y Lawler, 1992; C<>nger y Kanungo, 1988; Kanter, 1983; Thomas y Velthouse, 1990) pero, hasta ahora, slo ha habido una investigacin limitada sobre esta cuestin. Un estudio de Spreitzer (1995) determin que se poda respaldar la proposicin de que la delegacin de x>der psicolgico incluye cuatro elementos definitorios: (1) significado (2) autodeterminacin (3) autoeficacia y (4) impacto. Un individuo se sentir con ms poder si el contenido y las consecuencias del trabajo son consistentes con los valores e ideales del individuo, si tiene la capacidad de decidir cmo y cundo va a hacer el trabajo, si tiene confianza en su capacidad de hacerlo eficazmente, y si cree que es x>sible tener un impacto significativo en el trabajo y el entorno laboral. El nfasis en estos cuatro elementos relaciona la delegacin de poder psicolgico con las primeras teoas e investigaciones sobre la motivacin laboral (por ejemplo, Bandura, 1986; Sharnir, 1991), el diseo del puesto de trabajo (por ejemplo, Hackman y Oldham, 1980; Fried y Ferris, 1987), el liderazgo participativo (por ejemplo, Vroom y Jago, 1978; Sagie y Koslowsky, 2000) y los programas organizacionales sobre la participacin de los empleados (por ejemplo, Cotton, 1993; Lawler, 1986) .

Consecuencias de la delegacin de poder


La delegacin de poder psicolgico tiene probablemente el mismo tipo de consecuencias que una gran motivacin intnseca y una gran autoeficacia. Se han identificado diversos beneficios potenciales (Block, 1987; Howard, 1998; Thomas y Velthouse, 1990). Las consecuencias beneficiosas incluyen (1) tm mayor compromiso con la tarea (2) una mayor iniciativa para desempear las responsabilidades del cargo (3) una mayor persistencia ante los obstculos y Jos contratiempos temporales (4) ms innovacin y aprendizaje, y mayor optimismo sobre el xito final del trabajo (5) una mayor satisfaccin en el trabajo (6) un mayor compromiso organizativo y (7) una menor rotacin de empleados. Thmbin se han identificado algunos costes y riesgos potenciales (por ejemplo, Baloff y Doherty, 1989; Bowen y Lawler, 1992; Eccles, 1993). Los ejemplos incluyen (1) mayores costes de la seleccin y formacin (2) mayores costes laborales de los empleados cualificados (3) una calidad del servicio inconsistente (4) caros oosequios y malas decisiones de algunos empleados (5) sentimientos del consumidor de falta de equidad por un trato desigual (6) oposicin de los directivos intermedios que se sienten amenazados, y (7) conflictos debido a las mayores expectativas de los empleados por encima de lo que la alta direccin est dispuesta a conceder. Hasta ahora, slo unos pocos estudios han analizado las consecuencias de la delegacin de poder psicolgico (por ejemplo, Howard y Wellins, 1994; Koberg, Boss, Senjem y Goodman, 1999; Konczak, Stella y Trusty, 2000; Spreitzer, 1995; Spreitzer, Kizilos y Nason, 1997). Es rernasiado pronto para alcanzar conclusiones en fume , pero la evidencia combinada de estos estudios y de las lneas de investigacin relacionadas sugiere que los beneficios potenciales se materializarn prol:nblemente cuando las condiciones sean favorables para la delegacin de poder.

CAPITULO 4

Liderazgo partcpatvo, delegacin de responsabilidades

y delegacin. ..

113

Cmo facilitar las condiciones para la delegacin de poder


Una serie de autores (por ejemplo, Ackoff, 1994; Argyris, 1998; Bowen y Lawler, 1992; Conger,
1989; Forrester, 2000; Gratton, 2004; Howard, 1998; Leadbeater, 2000; Randolph, 1995; Spreitzer,

1996) han sugerido cules son las condiciones que promueven y refuerzan los sentimientos de poder. Las caractersticas de la organizacin, de sus miembros y del trabajo pueden animar o desanimar a los
lderes a :intentar delegar poder a sus subordinados, y pueden facilitar o limitar el xito de los esfuerzos re delegacin de poder en los subordinados (vase la Tabla 4-7). A continuacin se describen con ms detalle algunas caractersticas de la situacin que pueden facilitar las condiciones para delegar poder.

"D\81 A4-7 Condlclonea que facilitan 111 delegacin da poder pelc:olglco


Condicin Desfavorable Favorable

Elevada centralizacin y formalizacin Fstrategia competitiva Bajo coste, producto o servicio estndar Useo y tecnologa Tarea sencilla, repetitiva de la tarea y tecnologa segura IArracin de la relacin con Breves transacciones durante consumidores/clientes un intervalo de tiempo reducido \hlores culturales dominantes Operaciones seguras y eficientes en la organizacin sin errores Caractersticas Poca motivacin para obtener de los empleados logros, locos de control externo y estabilidad emocional Capacidad de los empleados Poco cualificados. inexpertos Contrato Laboral del empleado Empleado temporal Propiedad del empleado y recompensas por los xitos B-ograrnas de participacin de los empleados Confianza mutua Ninguna o muy poca Inexistentes Baja

Estructura organizativa

Muy descentralizada, baja formalizacin Personalizado, producto/servicio muy diferenciado Tarea compleja, no rutinaria, tecnologa poco segura Relaciones repetidas en una relacin continua Flexibilidad, aprendizaje y participacin Elevada necesidad de obtener logros, locos de control interno y estabilidad emocional Profesionales muy cualificados Empleado con contrato de duracin indefinida Los empleados son accionistas o co-propietarios Amplios programas muy respaldados por la alta direccin Elevada

Diseo del puesw de trabajo. Los empleados tienen pocas oportunidades de que se les delegue el x>der cuando realizan trabajos rutinarios, de produccin repetitiva, o trabajos e n los que tienen tan slo una breve relacin con los consum.idores. Hay un mayor potencial de un trabajo signillcativo y de autodeterminacin en un trabajo que tiene tareas complejas, relaciones ms largas con los consumidores, y relaciones continuas con los mismos consum.idores. El acceso a la informacin y a los recursos necesarios para hacer el trabajo aumentan la autodeterminacin y la autoeficacia. Estructura de la organizacin. En aquellas organizaciones que tienen una elevada centralizacin del poder en la alta direccin, los niveles directivos intermedios e inferiores tienen poco poder o auto-

114

CAPITULO 4

Liderazgo participativo, delegacin de responsabilidades y delegacin ...

rielad, lo que limita gravemente la oportunidad de utilizar la delegacin de responsabilidades o el enricpecimiento del puesto de trabajo. De la misma manera, es menos probable que se delegue a los directivos y empleados de los escalafones inferiores cuando la organizacin tiene una gran formalizacin y normalizacin, con muchas reglas y procedimientos detallados para hacer el trabajo de la misma forma eficiente en todas las localizaciones (por ejemplo, los restaurantes de comida rpida). Por el contrario, las organizaciones descentralizadas que compiten con productos o servicios personalizados ofrecen ms oportunidades para que Jos empleados decidan cmo van a hacer el trabajo y ejerzan la iniciativa para resolver problemas. Cultura de la organizacin. La expresin cultura de la organizacin se utiliza para describir los valores y creencias compartidas de los miembros sobre las actividades de la organizacin y las relaciones interpersonales (vase el Captulo 10). Una cultura que pone el nfasis en las operaciones eficientes y seguras sin errores desanimar a los miembros de tomar la iniciativa para resolver los problemas. fucluso los directivos intermedios pueden tener miedo de cometer errores que pongan en peligro su carrera en la organizacin. Por el contrario, una cultura con fuertes valores de flexibilidad, aprendizaje y participacin respaldar la delegacin de poder a los empleados. Seleccin y vaJrocin de Js lderes. Fs ms probable que haya una mayor delegacin de poder ruando los miembros eligen a los lderes durante periodos limitados, lo que constituye una prctica comn en las organizaciones de voluntarios, las asociaciones profesionales y las unidades polticas remocrticas (por ejemplo , ayuntamientos, consejos escolares y parlamentos). La mayoa de las organizaciones empresariales privadas tienen lderes que son nombrados ms que elegidos, pero algunas empresas utilizan una forma hbrida de seleccin. Los lderes son elegidos por un consejo de representantes que fueron elegidos por los miembros (vase de Jong y van Witteloostuijn, 2004).lndependientemente de cmo se elija al lder, la influencia de los miembros es mayor cuando participan activamente en la valoracin del rendimiento del lder, especialmente si son capaces de expulsar a un lder que tenga un rendimiento insatisfactorio. Procedimienws para influir sobre las deciswnes. En algunas organizaciones, los estattlltos especifican que debe organizarse una reunin o referndum para permitir a los miembros decidir sobre los temas importantes mediante un voto por mayoa. En las grandes organizaciones donde no es viable una participacin directa, se utiliza a veces una forma alternativa de delegacin de poder que consiste en tener a la representantes electos de cada una de las grandes subunidades en el consejo de gobierno, o en permitir que los mi.e mbros de los escalafones inferiores elijan a uno o ms representantes para el consejo de administracin. En muchas organizaciones del sector pblico ,los miembros tambin tienen derecho de asistencia a las reuniones pblicas del consejo o la junta para expresar sus opiniones sobre los temas importantes antes de que se tome una decisin. La eleccin de los lderes, y la utilizacin de juntas o consejos de decisin poltica con los miembros electos, son prcticas frecuentes en las organizaciones del sector pblico y en las asociaciones profesionales, pero infrecuentes en las organizaciones privadas del sector empresarial en Estados Unidos. El xito de las estructuras y procedimientos formales para aumentar la influencia de los miembros sobre las decisiones estratgicas es un asunto de continua controversia (Kerr, 2004). Entre los muy distintos tipos de democracia industrial, las repercusiones del rendimiento organizativo y la satisfaccin re los miembros dependen del tipo de organizacin y sociedad en que se emplean. Se deben superar muchos obstculos al xito para poder realizar los beneficios potenciales. liderazgo compartido. La delegacin de poder tambin aumenta cuando las responsabilidades del liderazgo estn compartidas entre los miembros de una pequea organizacin o equipo, en vez de estar en manos de un nico lder. Un ejemplo es la creciente utilizacin de equipos autodirigidos en las organizaciones empresariales (vase el Captulo 11). El tipo ms extremo de liderazgo compartido se roduce cuando se toman todas las decisiones importantes de manera colectiva, y las responsabilida-

CAPITULO 4

Liderazgo partcpatvo, delegacin de responsabilidades

y delegacin...

11 5

res del liderazgo de las operaciones cotidianas estn distribuidas entre los miembros y rotan con freruencia. lEs ms probable encontrar este tipo de delegacin de poder en los pequeos negocios propiedad de los empleados, las cooperativas y las organizaciones de voluntarios. Un ejemplo de una organizacin sin jefes es el que proporciona Vanderslice (1988) en su caso de estudio sobre el restaurante Moosewood.
l\4Josewood es una pequea organizacin de propiedad colectiva con una slida base financiera y 15 aos 18 miembros, y todos participan en la toma de decisiones importantes, oomo los cambios de poltica, la seleccin y despido de sus miembros, los temas financieros, los salarios y :restaciones, y la seleccin de los proveedores. Adems, suele haber entre 4 y 6 empleados temporales que no participan en la toma de decisiones pero que pueden ser aceptados como miembros regulares tras un ao de trabajo en prcticas. Se rotan las reas de responsabilidad entre los miembros. El periodo de responsabili<hd de un individuo sobre determinado trabajo depende del ciclo lgico de la tarea y del inters del individuo por hacerla. Todos los trabajos estn disponibles para cualquier miembro que quiera aprender a hacerlo, y se ama a los miembros a probar a hacerlos todos. La rotacin de los tmbajos reparte la pericia y la responsal:ilidad entre los miembros en vez de acumularlas en uno o dos directivos. Todos los trabajos cobran el mismo salario por hora, y los ingresos provenientes del 15 por ciento que se cobra en concepto de propina se reparten entre todos los miembros. Existen algunas diferencias de poder, pero se basan en la pericia y com:romisos demostrados con la organizacin. La rendicin de responsabilidades se regula mediante Los valores iotemalizados y la presin del grupo. Sin embargo, sigue siendo un problema reprochar a un miembro una oonducta inadecuada.

re antigedad. El restaurante tiene

Cmo pueden los lderes aumentar la delegacin de poder


La teora y la investigacin sobre la delegacin de poder psicolgico dejan patente que ellliderazgo participativo y la delegacin de responsabilidades no son los nicos tipos de conducta de liderazgo que :ueden hacer que la gente sienta que tiene poder. Hay otros tipos de conducta de liderazgo qu.e pueden afectar directamente a la delegacin de poder psicoRgico, y estas conductas tambin amplan los efectos del liderazgo directivo y de la delegacin de responsabilidades (Forrester, 2000; Howard, 1998; Konczak et al., a>OO). La Tabla 4-8 propon:iona lneas directrices sobre cmo delegar poder a los subordinados. Las conductas se explican con ms detalle e n otras partes de este texto.

TABLA 4-8 Uneu dlrectllcee para delegar poder


Aclare los objetivos y explique cmo quedan respaldados por el trabajo. Involucre a Las personas en la toma de las decisiones que las afectan. Delegue las responsabilidades y autoridad sobre las actividades importantes. Tenga en cuenta las diferencias individuales en cuanto a motivaciones y habilidades. Proporcione acceso a la informacin relevante. Proporcione los recursos necesarios para desempear las nuevas responsabilidades. Cambie los sistemas directivos para que sean coherentes con el poder delegado. Elimine las restricciones burocrticas y los controles innecesarios. Exprese su confianza y seguridad en las personas. Asesore y aconseje cuando se le pida. Anime y respalde la iniciativa y la resolucin de los problemas. Reconozca las contribuciones y los logros importantes. Asegrese de que las recompensas son acordes a las nuevas responsabilidades. Asegrese de que se rinden cuentas del uso tico del poder.

116

CAPITULO 4

Liderazgo participativo, delegacin de responsabilidades y delegacin ...

11

Resumen

El liderazgo participativo incluye los esfuerzos de un directivo para animar y facilitar la participacin de los dems en la toma de decisiones que, de lo contrario, hubiera tomado el directivo por s solo. La participacin puede adoptar muchas formas, desde la revisin de una propuesta de decisin tras recibir protestas, hasta pedir sugerencias antes de tomar la decisin, pedir a un individuo o un grupo que tome la decisin conjuntamente, o permitir que otras personas tomen una decisin sujeta a la autorizacin fina~ del directivo. Suele ser necesario involucrar a otras personas en la toma de decisiones para oonseguirque las decisiones sean aprobadas e implementadas en las organizaciones. Incluso cuando no es necesario consultar a Jos dems antes de tomar una decisin, es posible que un directivo prefiera bacerlo para materializar los beneficios potenciales, que incluyen mejores decisiones y una mayor aceptacin de las mismas. Se han hecho muchos estudios sobre los resultados de la participacin , pero Ja evidencia emprica oo es suficientemente fuerte y consistente como para extraer conclusiones firmes. La inexistencia de resultados coherentes sobre la eficacia del liderazgo participativo significa probablemente que los distintos tipos de participacin son eficaces en algunas situaciones pero no en otras. Es improbable que la participacin sea eficaz si los participantes potenciales no comparten los objetivos del lder, si no quieren asumir la responsabilidad de ayudar a tomar las decisiones, si no tienen confianza en el lder o si las presiones de tiempo y la dispersin geogrfica die los participantes hace que no sea prctico consultarlos individualmente u organizar reuniones de grupo. Los tipos de participacin en grupo sern probablemente ineficaces salvo que el directivo tenga las suficientes habilidades como para resolver los conflictos, facilitar una resolucin constructiva de los problemas y abordar los frecuentes problemas relativos a los procesos que se producen en los grupos (vase el Captulo 11). Vroom y Yetton desarrollaron un modelo de liderazgo participativo para ayudar a los directivos a identificar los procedimientos de decisin adecuados en las distintas situaciones. Las variables relativas a la situacin son caractersticas de la situacin de decisin que determinan si determinados procedimientos de decisin aumentarn o reducirn la calidad y aceptacin de la decisin. El modelo fue ampliado por Vroom y Jago para incluir otros criterios y aspectos de la situacin. La investigacin sobre estos modelos es limitada, pero proporciona un respaldo moderado a los mismos. Las conclusiones sugieren que es probable que los directivos sean ms eficaces si utilizan los procedimientos de decisin !decuados a la situacin. La delegacin de responsabilidades incluye la asignacin de nuevas responsabilidades y una autoridad adicional a subordinados particulares o a un equipo. Los beneficios potenciales de la delegacin re responsabilidades incluyen mejores decisiones, una mayor motivacin de los subordinados, trabajos ms satisfactorios para los subordinados, el desarrollo de las habilidades de los subordinados y la reduccin de la sobrecarga de trabajo del directivo. La falta de confianza en los subordinados, y el deseo de consolidar su poder, impiden que algunos directivos deleguen tanto como debieran. La investigacin sobre las consecuencias de la delegacin de responsabilidades sigue siendo limitada, pero las conclusiones sugieren que puede ser eficaz cuando se utiliza para las decisiones pertinentes y se realiza de manera competente. La delegacin de poder psicolgico incluye una combinacin de un trabajo significativo, una elevada autoeficacia, autodeterminacin y capacidad de influir sobre eventos relevantes. Los lderes pueren afectar a la delegacin de poder psicolgico de los seguidores de muchas maneras, y ellliderazgo participativo y la delegacin de responsabilidades son tan slo dos de las conductas relevantes. El que un empleado sienta que tiene poder o no tambin depende de las caractersticas del puesto de trabajo, la organizacin y los empleados.

CAPITULO 4

Liderazgo partcpatvo, delegacin de responsabilidades

y delegacin...

117

11

Preguntas para la revisin y el debate


l. Cules son los beneficios y riesgos potenciales del liderazgo participativo? 2. Qu hemos aprendido de la investigacin sobre el liderazgo participativo? 3. Qu condiciones determinan si es probab[e que tenga xito un procedimiento de decisin participativa? 4. Explique brevemente el modelo normativo de Vroom-Yetton y la ampliacin del modelo de Vroom-Jago. 5. Qu utilidad tienen estos modelos prescriiptivos si ellfder no conoce las respuestas a algunas preguntas sobre la situacin? 6. Cules son algunas lneas directrices par:a promover la participacin? 7. Cules son los beneficios potenciales y los riesgos de la delegacin? 8. En qu condiciones es ms probable que tenga xito la delegacin? 9. Cules son algunas de las lineas directrices sobre las que se puede delegar? 10. Por qu resulta tan difcil par:a algunos directivos delegar o compartir el poder? 11. Cules son los elementos esenciales de la delegacin de poder psicolgico? 12. Cules son algunas de las condiciones que facilitan la delegacin de poder a los empleados? 13. Qu tipos de conducta de liderazgo contribuyen a una gran delegacin de poder?

11

Conceptos clave
Decisin autocrtica Consulta Aceptacin de la decisin Calidad de la decisin Procedimiento de decisin Delegacin de responsabilidades Programas de participacin de los empleados Modelo de decisin normativa Participacin Delegacin de poder psicolgico Autodeterminacin Autoeficacia Confianza

CASOS

Echo Electronics
Paul Sancbez es un director de produccin de Echo Electronics, una pequea empresa que fabrica y distribuye equipos de comunicaciones. Los subordinados directos de Paul son los supervisores de los cll!atro departamentos de produccin de la faorica de la empresa. Hace seis meses, el director re ingeniera de Echo Electronics propuso un plan ma instalar nuevas estaciones de trabajo informatizadas que aumentaan la productividad de la fbrica. A Paulle pareci una buena idea y mostr su agrado por el cambio. El consejero delegado tambin aprob el plan, y se instalaron inmediatamente los nuevos equipos. Tres meses ms tarde, Paul se sinti sorprendido y decepcionado al darse cuenta de que no se haba producido el incremento esperado de la pro-

118

CAPITULO 4

Liderazgo participativo, delegacin de responsabilidades y delegacin ...

ductividad. De hecho, la productividad y la calidad haban disminuido. El director de marketing le dijo a Paul que varios de Jos mejores consumidores se mban quejado por recibir equipos defectuosos de Echo. Paul no cree que el problema se deba a las nuevas estaciones de trabajo. Los tcnicos de la empresa que las montaron las comprobaron recientemente y concluyeron que funcionaban correctamente. Paul habl con una persona de otra empresa que utiliza las mismas estaciones y le dijo <pe haban tenido un gran xito en su empresa. Cuando Paul analiz el problema con sus cuatro supervisores de produccin, concluy que oompartan su preocupacin, pero no se pusieron re acuerdo sobre la causa del problema. Las razones que se dieron sobre la reduccin del rendimiento incluan un mal diseo de las estaciones de trabajo, una formacin inadecuada de Jos opera-

dores que las utilizaban, y la falta de incentivos financieros para aumentar la productividad. Los supervisores tambin dijeron a Pau1 que los trabajadores tenan opiniones contrarias a las estaciones de trabajo. La moral disminuy, y dos empleados se fueron porque no les gustaban los cambios que se haban hecho en el trabajo. Esta maana Paul recibi una llamada telefnica del consejero delegado que acababa de recibir Jas cifras de produccin del ltimo mes y llamaba para mostrar su preocupacin al respecto. El consejero delegado indic que Paul tena que resolver el problema, y que deba dar pasos de inmediato para solucionarlo. El consejero delegado quiere saber la semana que viene cules son los pasos que va a dar Paul para revertir el declive de la productividad y de la calidad del producto. +

FUEN1E: Adaptado de un caso de Tmothy R. Hinkin y utilizado con su autorizacin.

PREGUNTAS
l. Qu acciones poda haber tomado Paul para prevenir el problema? 2. Qu pasos debera dar ahora para resolverlo?

Alvis Corporation
Kathy McCarthy era la directora de un programa de produccin de Alvis Corporation, una empresa que fabrica equipos de oficina. Los tramjadores no tienen un sindicato. Tras leer un artculo que destaca los beneficios de la direccin participativa, Kathy consideraba que podra materializar estos beneficios en su departamento si permita a los trabajadores participaren algunas decisiones que los afectan. Kathy eligi dos decisiones ma poner a prueba la direccin participativa. La primera decisin afectaba a la determinacin de los periodos vacacional es. Todos los veranos los trabajadores reciben dos semanas de vacaciones, pero no puede haber ms de dos trabajadores de vacaciones al mismo tiempo. En los aos anteriores Kathy tom esta decisin por su cuenta. Primero pedira a los trabajadores que indicaran sus preferencias, y despus analizara cmo se vera afectado el trabajo en funcin de las personas que estuvieran de vacaciones simultneamente. Era importante determinar los periodos de vacaciones de forma que se garantizase la disposicin del personal necesario para realizar todas las operaciones esenciales del departamento. Cuando ms de dos trabajadores queran los mismos das, y tenan habilidades parecidas, sola dar preferencia a los trabajadores con la mayor productividad.

CAPITULO 4

Liderazgo partcpatvo, delegacin de responsabilidades

y delegacin...

119

La segunda decisin haca referencia a los estndares de produccin. Las ventas haban estad> aumentando de forma estable durante los ltimos aos, y la empresa haba instalado recientemente nuevos equipos para aumentar la productividad. Los nuevos equipos haran posible producir ms con el mismo nmero de trabajadores. La empresa tena un sistema de incentivos por el que los trabajadores reciban una cantidad unitaa por cada unidad producida por encima de la cantidad estndar. Existan otros estndares inde~ndientes para cada tipo de producto, en funcin re un estudio de ingeniera industrial realizado mos pocos aos antes. La alta direccin quera revisar nicamente los estndares de produccin para reflejar el hecho de que los nuevos equipos hacan posible que los trabajadores pudieran ganar ms sin tener que trabajar ms. Se necesitaban Jos ahorros derivados de la mayor productividad para {ligar los nuevos equipos. Kathy convoc una reunin de sus 15 trabajadores una hora antes de terminar la jornada laboral y explic que quera que debatieran dos cuestiones y que hicieran recomendaciones. Pens que se podran sentir intimidados y no participaran en el debate si ella estaba presente, as que los dej solos para que discutieran entre ellos. Adems,
FUEN1E: Copyright 1987 de Gary Yukl.

Kathy tena otra reunin con el director de control de cal.idad. Los problemas de calidad haban aumentado tras instalar los nuevos equipos, y los ingenieros industriales estaban analizando el problema para intentar determinar por qu haba empeorado la calidad en vez de mejorar. Cuando Kathy regres a su departamento justo a la hora de salida, qued sorprendida al averiguar que los trabajadores haban recomenda.do que se mantuvieran los mismos estndares. Supuso que saban que los incentivos ya .no eran justos y definiran un estndar superior. El trabajador que actu de portavoz explic que su sueldo base no haba subido con la inflacin y que el mayor :incentivo restauraba sus ingresos al nivel anterior. Sobre el tema de las vacaciones, el grupo haba llegado a un callejn sin salida. Varios trabajadores queran irse de vacaciones la misma quincena, y no se podan poner de acuerdo para ver quin se iba. Algunos trabajadores afirmaban que tenan que tener prioridad por tener una mayor antigedad, mientras que otros afirmaban que la prioridad debera determinarse en funcin de la productividad, igual que antes. Puesto que era la hora de salir, el grupo concluy que Kathy tendra que tomar la decisin ella misma. Al fin y al cabo, no era eso para Jo que la pagaban?

PREGUNTAS
l.

Eran las dos decisiones adecuadas al procedimiento de decisin en grupo segn el modelo Vroom-Yetton?

2. Qu errores se hicieron al utilizar la participacin, y qu se poda haber hecho para evitar las dificultades que tuvo la directiva? 3. Fueron las dos decisiones adecuadas para introducir la participacin en el departamento?

C A Pf TUL O

CREACIN DE PAPELES DIDICOS, ATRIBUCIONES Y EL PAPEL DE LOS SEGUIDORES

Objetivos de aprendizaje
Al estudiar este captulo, debe llegar a entender: Cmo influyen las atribuciones y las teoras implcitas en la percepcin del seguidor y a la evaluacin de un lder. Cmo se ve influida la conducta del lder por las atribuciones sobre los motivos y habilidades de los subordinados. Porqu se desarrollan distintas relaciones didicas entre un lder y cada subordinado. Las principales conclusiones de la investigacin sobre la teora del intercambio entre el lder y el miembro y las limitaciones de esta investigacin. La forma correcta de dirigir a un subordinado que tiene un rendimiento deficiente.

Lo que pueden nacer los seguidores para tener una relacin didica ms eficaz con el
lder. Cmo puede sustituir la autogestin del seguidor a algunos aspectos del liderazgo. Por qu es importante que los directivos integren su papel de lder y seguidor.

La mayor parte de las primeras teoras e investigaciones sobre la conducta de liderazgo no tena en cuenta en qu medida varan los lderes su conducta con sus distintos subordinados. Sin embargo, el anlisis de la delegacin de responsabilidades del captulo anterior deja claro que las relaciones didicas no son idnticas con todos los subordinados directos de un lder. Este captulo parte de una teora (1LM) <pe describe cmo desarrolla un lder una relacin de intercambio a lo largo del tiempo con cada subordinado a medida que ambas partes se influyen mutuamente y negocian el papel del subordinado en la aganizacin. A continuacin se analiza la teora de la atribucin para descubrir cmo interpretan los lderes el rendimiento de Jos subordinados y cmo deciden reaccionar. Se analiza la investigaciin sobre la gestin de las impresiones hacia arriba para ver cmo intentan influir los subordinados sobre la per-

122

CAPITULO 5

Creacin de papeles didicos, atribuciones y el papel de los seguidores

cepcin que tiene el lder de su competencia y motivacin. Esta parte del captulo tambin ofrece algunas lneas directrices sobre cmo pueden abordar los lderes un rendimiento insatisfactorio y mejorar la calidad de la relacin de inten:ambio. El captulo pasa a continuacin a centrarse en los enfoques de liderazgo centrados en el seguidor. La mayor parte de la literatura sobre el liderazgo del ltimo medio siglo se centraba en los lderes. Se han analizado con detalle las actitudes y conductas de los lderes pero, basta hace poco, slo ba habido inters en las actitudes y conductas de los seguidores como un indicador de la influencia y eficacia del lder. El Captulo 4 describe la investigacin sobre las pen:epciones que tienen los seguidores d.e la delegacin de poder, y este captulo describe la investigacin sobre la evaluacin que hacen los seguidores de la eficacia del lder. Se analizan tambin los procesos de autogestin que permiten a los seguidores ser ms eficaces como contribuidores individuales, incluso sin buenos lderes. El captulo incluye lneas directrices sobre cmo se puede ser un seguidor eficaz al tiempo que se mantiene uno fiel a sus propios valores. Finalmente, incluye un breve anlisis sobre la integracin del papel del lder y seguidor en las organizaciones.

La teora del interca mbio lder-miembro


La teoa del inten:ambio lder-miembro (ILM) describe los procesos de definicin de papeles entre un lder y cada subordinado individual y la relacin de inten:ambio que se desarrolla a lo largo del tiempo (Dansereau, Graen y Haga, 1975; Graen y Cashman, 1975). La teoa lLM se denomin inicialmente la teoa de la relacin vertical de la dada dada su atencin a los procesos de influencia recproca en dadas verticales compuestas por una persona que tiene una autoridad directa sobre otra.

Versin inicial de la teora ILM


La premisa bsica de la teoa es que los lderes desarrollan una relacin de inten:ambio independiente con cada subordinado a medida que las dos partes definen mutuamente el papel del subordinado. Graen y Cashman ( 1975) sugirieron que las relaciones de inten:ambio se crean a partir de la compatibilidad personal y la competencia y dependencia del subordinado. Con el tiempo, es probable que el lder establezca, o bien una relacin de inten:ambio elevado, o bien una relacin de inten:ambio reducido con cada subordinado. Segn esta teoa, la mayoa de los lderes desarrolla una relacin de inten:ambio elevado con un reducido nmero de subordinados de confianza que actan como asistentes, lugartenientes o consejeros. La base para establecer una relacin de inten:ambio elevado es: el control del lder sobre los resultados que son deseables para el subordinado. Estos resultados incluyen cosas como la asignacin de tareas interesantes y deseables, la delegacin de ms responsabilidad y autoridad, compartir ms informacin, participar en algunas de las decisiones del lder, recompensas tangibles como un incremento salarial, prestaciones especiales (por ejemplo, un mejor horario laboral, una oficina ms grande), respaldo y aprobacin personal, y promocin de la carrera profesional del subordinado (por ejemplo, recomendacin de una promocin, ofrecimiento de trabajos que permiten desarrollarse y con una gran visibilidad). A cambio del mayor estatus, influencia y prestaciones, el subordinado en una relacin de intercambio elevado tiene obligaciones y costes adicionales. Se espera que el sUbordinado trabaje ms duro, est ms comprometido con los objetivos de las tareas, sea leal al lder y comparta algunas de las obligaciones administrativas de este ltimo. El desarrollo de relaciones de inten:ambio elevado se produce paulatinamente a lo largo del tiempo, a travs de un refuerzo recproco de la conducta a medida que se repite el ciclo del inten:ambio una y otra vez. Salvo que se rompa el ciclo, es probable que la relacin desarrolle un alto grado de dependencia, lealtad y respaldo mutuos.

CAPITULO 5

Creacin de papeles didicos, atribuciones y el papel de los seguidores

123

Los beneficios que obtiene el lder de una relacin de intercambio elevado son evidentes. El compromiso del subordinado es importante cuando la unidad del lder tiene tareas que requieren una iniciativa y esfuerzo considerables por parte de algunos miembros. La asistencia proporcionada por subordinados comprometidos puede tener un valor incalculable para un directivo que no tiene suficiente tiempo ni energa para realizar todas las obligaciones administrativas bajo su responsabilidad. Sin embargo, la relacin de intercambio elevado crea ciertas obligaciones y restricciones para el lder. Para mantener estas relaciones, el lder debe prestar atencin a los subordinados, ser sensible a sws necesidades y sentimientos, y recurrir ms a mtodos de influencia que requieren mucho tiempo, como la persuasin y la consulta. El lder no puede recurrir a la coercin o a imponer su autoridad sin poner en peligro esta relacin especial. La relacin de intercambio que se establece con los dems subordinados es sustancialmente distinta. Una relacin de intercambio reducido se caracteriza por un grado de influencia mutua relativamente bajo. Para satisfacer las condiciones de esta relacin con el "grupo externo" los subordinados slo tienen que cumplir con los requisitos formales de su cargo (por ejemplo, obligaciones, reglas, procedimi.entos estndares y rdenes legtimas del lder). Siempre que cumpla de esta manera, el subordinado recibir los beneficios habituales del trabajo (como su sueldo).

Etapas en la creacin del papel


En una revisin de la teora ll-M, se describi el desarrollo de las relaciones en una dada ldersubordinado en trminos de un "modelo del ciclo de vida" con tres etapas posibles (Graen y Scandura, 1987; Graen y Ubl-Bien, 1991). La relacin parte de una fase inicial de prueba en la que el lder y el subordinado evalan las motivaciones y actitudes del otro, y los recursos potenciales que se pueden intercambiar, y se establecen expectativas mutuas del papel de cada uno. Algunas relaciones no llegan jams a superar esta etapa. Si la relacin avanza basta la segunda etapa, se refina el acuerdo del intercambio, y se desarrolla una confianza, lealtad y respeto mutuos. Algunas relaciones de intercambio avanzan a una tercera etapa (de "madurez") en la que el intercambio basado en el inters propio se transforma en un compromiso mutuo con la misin y objetivos de la unidad. Segn Graen y Ubl-Bien (1991 ), la tercera etapa se corresponde con el liderazgo transformacional, mientras que la primera etapa se corresponde con el liderazgo transaccional (vase el Captulo 9).

Medicin del ILM


La forma en que se define elll-M ha variado sustancialmente en cada uno de los estudios realizaros. Se suele suponer que la calidad de la relacin de intercambio incluye cosas como la confianza mutua, el respeto, el afecto, el apoyo y la lealtad. Sin embargo, a veces se define elll-M de forma que se incluyen otras facetas de la relacin (por ejempao, margen de negociacin, influencia incremental, valores compartidos) o caractersticas individuales del lder y el subordinado (vase Schriesheim, Castro y Cogliser, 1999). Se han utilizado varias mediciones distintas delll-M desde que se propusQ inicialmente la teora. La medicin ms utilizada en los ltimos aos es una escala de 7 elementos denomimda LMX-7, y en la Thbla 5-1 se muestra un ejemplo de estos elementos. Algunos investigadores han utilizado cuestionarios ms largos y variados en un intento de identificar dimensiones independientes del ll-M (por ejemplo, Liden y Maslyn, 1998; Schrieshein, Neider, Scandura y Tepper, 1992). Todava no est claro si las escalas multidimensionales ofrecen ventajas respecto a una escala unidimensional. Se necesita ms investigacin para determinar las consecuencias de utilizar una medicin multidimensional del ll-M.

124

CAPITULO 5

Creacin de papeles didicos, atribuciones y el papel de los seguidores

TABLA 5-1

Ejemplaa de loe elementos da la eac:ala LMX-7


Un poco
Lo suficiente

l. Comprende su lder los problemas y necesidades laborales que tiene usted?

No tiene ni idea

Bastante En grao medida Mejor que la media

Mucho Totalmente Extremadamente eficaz

2. Reconoce su lder su potencial? Fn absoluto Un poco

Moderadamente

3. Cmo describira su relacin laboral con su lder? Extremadamente Peor que Media ineficaz la media

4. Qu probabilidades hay de que su lder utilice su poder para ayudarle a usted a resolver sus problemas laborales? Ningu:oa Pocas Moderadas Elevadas Muy elevadas
FuenJe: G.B. Graen y M. Ubl-Bien, "Relatiooship-based approach to leadership: Devclopment of leader-member excbange (IT.M) theory of leadershlpover 25 years: Applying a multilevel multi-domain npproach", Leadership Quarteriy, 6 {1995), pgs. 219-247.

Slo un reducido nmero de estudios ha medido el ll.,M desde la perspectiva tanto del lder como rel seguidor (por ejemplo, Deluga y Perry, 1994; Liden, Wayne y Stilwell, 1993; Phillips y Bedeian, 1994; Scandura y Schriesheim, 1994). Resulta razonable esperar que las dos partes se pongan de acueroo e n algo tan importante y prominente como la calidad de su relacin . Fn contra de lo que cabra esperar, la correlacin entre el ll.,M calificado por el lder y el ll.,M calificado por el subordinado es suficientemente reducida como para plantear dudas sobre la validez de la escala para una o las dos fuentes (vase Gerstner y Day, 1997). No est claro si la baja correlacin refleja problemas de medicin en las escalas O diferencias reales de la percepcin. Se necesita investigar ms para encontrar la respuesta a esta pregunta y aclarar las repercusiones que tiene medir el intercambio lder-miembro desde distintas ~rspectivas Oa del lder y la del subordinado).

Investigacin sobre la correlacin en el ILM


La mayor parte de la investigacin sobre la teora ILM desde los estudios iniciales de la dcada de 1970 ha estimado cmo se relacionaba el ILM con otras variables. Esta investigacin incluye un gran nmero de estudios de encuestas sobre el terreno, un menor nmero de experimentos de laboratorio y un par de experimentos sobre el terreno. Adems, unos pocos estudios han recurrido a la observacin y anlisis de los patrones de comunicacin e n relaciones ILM altas y bajas (por ejemplo, Fairburst, 1993; Kramer, 1995). Se pueden encontrar detalladas revisiones de las correlaciones del ILM e n varios articulos (por ejemplo, Erdogan y Liden, 2002; Gerstner y Day, 1997; Liden, Sparrowe y Wayne, 1997; Schriesheim et al., 1999) . En el resto de esta seccin se presenta un recordatorio de las principales conclusiones .Un conjunto de estudios ha analizado los factores que permiten predecir la calidad de la relacin de intercambio e n una dada. Es ms probable que se produzca una relacin favorable cuando se percibe que el subordinado es una persona competente y fiable, y los valores y actitudes del subordinado son parecidos a los del lder. Algunas facetas de la personalidad del subordinado y de la del lder tambin pueden estar relacionadas con el ILM, pero e) nmero de estudios que han analizado esta cuestin es demasiado pequeo como para alcanzar conclusiones en firme.

CAPITULO 5

Creacin de papeles didicos, atribuciones y el papel de los seguidores

125

Otro conjunto de estudios analizaba la relacin del ILM con la conducta del lder y del subordinaro. Cuando la relacin de intercambio es favorable, la conducta del lder respalda ms al subordinado, e incluye ms consultas y delegacin, mayores actividades de tutelaje, una supervisin menos estrecha y una menor dominacin de las conversaciones. El subordinado muestra una conducta organizati va cvica, ms respaldo al lder, unas comunicaciones ms abiertas con el mismo, y uWizamenos las tcticas de presin (por ejemplo, amenazas, exigencias) para influir sobre el lder. No est claro cunto puede influir directamente un nuevo subordinado en el proceso de creacin de papeles utilizando, por ejemplo, la conducta de gestin de impresiones, pero es probable que algunos subordinados se muestren muy activos en el desarrollo de una relacin favorable en vez de aceptar pasivamente lo que decida hacer el lder. Un sustancial cuerpo de investigacin ha analizado ahora la relacin entre el ILM y los resultados, como la satisfaccin y el rendimiento del subordinado. Este cuerpo de investigacin concluy que una relacin de inten:ambio favorable hacia abajo suele tener una correlacin con una mayor claridad del :apel, una mayor satisfaccin, un mayor compromiso con la organizacin y un mejor rendimiento del subordinado. En un experimento sobre el terreno poco frecuente (Graen, Novak: y Sommerk:amp, 1982; Scandura y Graen, 1984), los lderes que haban recibido formacin para desarrollar una relacin de inten:ambio favorable con sus subordinados lograron posteriores ganancias del rendimiento objetivo y de la satisfaccin de sus subordinados. Para incorporar los resultados de la investigacin sobre los resultados, la teora revisada (Graen y Uhl-Bien, 1995) inclua la prescripcin de que el lder debera intentar establecer una relacin de inten:ambio especial con todos los subordinados siempre que fuera posible, y no slo con unos pocos favoritos. Una investigacin anterior concluy que la relacin didica hacia arriba dellider afecta a las relaciones didicas hacia abajo (Cashman, Dansereau, Graen y Haga, 1976; Graen, Cashman, Ginsburgh y Schiemann, 1977). Un directivo que tiene una relacin de inten:ambio favorable con su superior tiene ms probabilidades de crear relaciones de inten:ambio favorables con los subordinados. Una relacin hacia arriba favorable permite al directivo obtener ms prestaciones para los subordinados y facilitar su rendimiento obteniendo los recursos necesarios, reduciendo los papeleos burocrticos y consiguiendo la autorizacin para realizar los cambios que desean los subordinados. Los subordinados estn menos motivados para realizar las obligaciones adicionales que requiere una relacin de inten:ambio especial si el lder tiene poco que ofrecer en concepto de prestaciones adicionales, ms oportunidades y ms p.:>der. La investigacin concluy que los efectos de la relacin hacia arriba del directivo eran pen:ibiros por los subordinados independientemente de su propia relacin con el directivo. Los directivos que tienen una relacin hacia arriba favorable con sus propios superiores eran descritos por los subordinaros como directivos con ms habilidades tcnicas, que propon:ionan ms informacin extema, permiten una mayor participacin en la toma de decisiones, una mayor autonoma para los subordinados y dan ms apoyo, adems de tener una mayor consideracin para las necesidades de sus subordinados.

Evaluacin de la teora e investigacin sobre el ILM


La teora del ILM empez siendo una teora descriptiva, pero a lo largo del tiempo ha pasado a ser ms normativa. El refinamiento de las teoras puede ser una ventaja si son ms precisas, detallistas y exhaustivas. Por desgracia,las revisiones de la teora dellLM no siempre han producido estas ventajas. La teora del lLM sigue teniendo una serie de debilidades conceptuales que limitan su utilidad. Las primeras versiones de la teora no explicaban correctamente cmo se desarrollaban las relaciones didicas a lo largo del tiempo, cmo se afectaban mutuamente las distintas relaciones didicas del lder y cmo afectaban las distintas relaciones al rendimiento general de la unidad del lder (Dienesh y Liden, 1986;

126

CAPITULO 5

Creacin de papeles didicos, atribuciones y el papel de los seguidores

Schriesheim et al., 1999; Vecchio y Gobdel, 1984). Las revisiones de la teora han intentado remediar algunas de estas deficiencias, pero sigue siendo necesario conseguir nuevas mejoras. Un problema que ha perdurado a lo largo de los aos ha sido la ambigedad sobre el carcter de la relacin de intercambio (Sch.riesheim et al., 1999). La proliferacin de definiciones sobre el TI..,M y de escalas no ha ayudado a reducir la ambigedad. Sigue sin ser evidente que las escalas del ILM midan un constructo terico (calidad de la relacin) que sea significativo y distinto de otros constru:ctos ms tradicionales, como la satisfaccin con el Jider, la confianza en el Jider y la identificacin con el Jider. El escaso grado de acuerdo entre los miembros de la dada en sus calificaciones del ILM pod.a significar que las escalas miden percepciones individuales sesgadas que estn muy contaminadas por otras variables. Es necesario resolver estos problemas de la definicin y medicin del ILM. Es necesario elaborar ms la teora respecto a la forma en que evolucionan las relaciones de intercambio a lo largo del tiempo. A pesar del creciente cuerpo de investigacin sobre el ILM, seguimos sabiendo poco sobre cmo se produce realmente el proceso de definicin de los papeles. La teora implica que las relaciones de intercambio evolucionan de forma continua y homognea partiendo de las impresiones iniciales. Los pocos estudios longitudinales sugieren que las relaciones del ILM se pueden crear rpidamente y permanecer estables. La evidencia de otros tipos de investigacin sugiere que las relaciones didicas suelen avanzar a travs de una serie de altibajos, con cambios de actitudes y de conducta a medida que las dos partes intentan reconcilian su deseo de autonoma con su deseo de estar ms involucradas (vase Fairhurst, 1993). Para resolver estas incoherencias, es necesario hacer una investigacin longitudinal con mtodos que puedan registrar el patrn de las interacciones a Jo largo del tiempo de forma ms detallada y analizar con ms profundidad el cambio de las percepciones de cada parte sobre la relacin. La teora mejorara con una clara descripcin de la forma en que las distintas relaciones didicas del Jider se afectan mutuamente y afectan al rendimiento general del grupo. En algn momento, lacreciente diferenciacin de las relaciones didicas empezar probablemente a crear sentimientos de resentimiento entre los miembros con un intercambio reducido (McClane, 1991 ; Yukl, 1989). Pod.a no llegar a alcanzarse el nivel de cumplimiento mnimo que se espera de ellos si parece que los favoritos del lder estn obteniendo ms prestaciones de las que se merecen. Los efectos negativos de u.na diferenciacin extrema sern mayores cuando la unidad est compuesta por un equipo en el que sus miembros interactan, porque la hostilidad entre los miembros minar la cooperacin necesaria. El reto para el lder consiste en desarrollar relaciones diferenciadas con algunos subordinados para facilitar la conserucin de la misin del equipo al tiempo que mantiene una relacin de confianza, respeto y leal.tad mutuos con los dems subordinados. No es necesario tratar a todos los subordinados de la misma manera, pero cada individuo debera percibir que es un miembro importante y .respetado del equipo, en vez re unos ciudadanos de segunda clase. Puede que no todos los subordinados deseen tener ms responsabilidad, pero cada individuo debera percibir que tiene igualdad de oportunidades en funcin de su oompetencia en vez de que existe un favoritismo arbitrario. Se puede mejorar la teora del ILM incorporando los procesos de atribucin que explican cmo interpretan los lderes las acciones de los subordinados y cmo interpretan stos las acciones de aqul (Dienesh y Liden, 1986; Steiner, 1997). Estos procesos de atribucin se describen ms adelante en este captulo. Otra forma de enriquecer la teora consiste en incluir conceptos sobre la justicia del proceso y la justicia distributiva (Scandura, 1999). La percepcin de Jos subordinados sobre la justicia de la asignacin de las responsabilidades y de la asignacin de recompensas puede ayudar a explicar el desarrollo de las relaciones de intercambio. La teora del ILM ha abordado casi exclusivamente relaciones didicas verticales. Graen y Uhl-Bien (1995) propusieron que se podra extender la teora a otros tipos de relaciones didicas, como las de aqullos iguales con miembros laterales o los de la red informal de un individuo. Sparrowe y Liden (1997) propusieron que las perspectivas de la teora de las redes sociales podran ayudar a explicar cmo se desarro-

CAPITULO 5

Creacin de papeles didicos, atribuciones y el papel de los seguidores

127

liaban las relaciones didicas en un contexto social ms amplio. Sin emb~o. basta ahora slo se ba realizado una escasa investigacin sobre los procesos de intercambio en relaciones didicas no jeJrrquicas. El intercambio entre el lder y el miembro es fundamentalmente una teora universal, con un mnimo esfuerzo para explicar cmo podran afectar las variables circunstanciales al proceso de intercambio (Green, Anderson y Shivers, 1996). Algunas facetas de la situacin que probablemente sern irrelevantes incluyen los atributos demogrficos de los miembros de la unidad de trabajo, las caractersticas del puesto de trabajo, las caractersticas de la unidad (por ejemplo, tamao, funcin, estabilidad de los miembros) y el tipo de organizacin. Estas variables organizacionales podran afectar al tipo de relaciones didicas que se producen, y a los procesos de intercambio subyacentes, y a sus repercusiones para los individuos y la organizacin. Por lo general, ba habido una escasa investigacin sobre las condiciores circunstanciales que afectan al desarrollo de las relaciones de intercambio. Una excepcin es un estudio de Green,Anderson y Shivers (1996) que investiga cmo se ven afectadas las relaciones de intercambio entre ellfder y el miembro por las variables demogrficas y organizacionales. La investigacin sobre el intercambio entre el lder y el subordinado ba dependido demasiado de estudios sobre el terreno estticos realizados con cuestionarios. Slo algunos de los estudios sobre el ll..M utilizan un diseo longitudinal (por ejemplo, Bauer y Green, 1996; Duchon, Green y Thber, 1986; Liden et al., 1993; Major, Kozlowski, Chao y Gardner, 1995). Se necesitan ms investigaciones longitudinales para descubrir cmo evolucionan las relaciones de intercambio a lo largo del tiempo, y la investigacin debera incluir mediciones ms intensivas (por ejemplo, observacin, diarios, entrevistas, anlisis de las comunicaciones) como complemento de los cuestionarios habituales.

Atribuciones del lder sobre los subordinados


Como ya hemos analizado, la forma en que acta el lder hacia un subordinado vara en funcin de si percibe que el subordinado es competente y leal o incompetente y que no se puede confiar en l. La valoracin de la competencia y de la posibilidad de confiar en el subordinado depende de la interpretacin que se baga de su conducta y rendimiento. La teora de la atribucin describe los procesos cognitivos utilizados por los lideres para determinar las razones de un rendimiento eficaz o ineficaz y la reaccin adecuada (Green y Mitchell, 1979; Martinko y Gardner, 1987).

El modelo de atribucin en dos etapas


Green y Mitcbell (1979) describieron la reaccin de un directivo a un mal rendimiento como un proceso en dos etapas. En la primera, el directivo intenta decidir cul es la causa del mal rendimiento; en la segunda, intenta elegir una respuesta adecuada para corregir el problema. Los directivos atribuyen la pncipal causa del mal rendimiento a, o bien algo interno al subordinad:> (por ejemplo, una falta de esfuerzo o capacidad) o a problemas externos que no estn bajo el control del subordinado (por ejemplo, la tarea tena unos obstculos inherentes, los recursos no fueron adecuaoos, la informacin fue insuficiente, otras personas no dieron el respaldo necesario o, sencillamente, fue mala suerte). Es ms probable que se produzca una atribucin externa cuando (1) el subordinado no tiere un historial anterior de u.n mal rendimiento en tareas similares; (2) el subordinado realiza otras tareas eficazmente; (3) el subordinado est teniendo un rendimiento anlogo al de otras personas en una situacin similar; (4) los efectos de los fracasos o errores no son graves o perniciosos; (5) el directivo depende del subordinado para su propio xito; (6) se percibe que el subordinado tiene otras cualidades que compensan (popularidad, habilidades de liderazgo); (7) el subordinado se ba disculpado o ba presentad:> sus excusas; o (8) la evidencia indica que las causas fueron externas. Adems, los directivos que

128

CAPITULO 5

Creacin de papeles didicos, atribuciones y el papel de los seguidores

tienen una experiencia previa en la realizacin del mismo tipo de trabajo que el subordinado tienen ms probabilidades de hacer atribuciones externas que los directivos que no tienen esa experiencia, tal vez porque conocen mejor los factores externos que pueden afectar al rendimiento (Mitchell y Kalb, 1982). El tipo de atribucin realizada por un directivo influye sobre las respuestas al problema. Cuando se hace una atribucin externa, es ms probable que el directivo responda intentando cambiar la situacin, como proporcionando ms recursos, ms asistencia para eliminar los obstculos, mejor informacin, o cambiando la tarea para reducir las dificultades inherentes o , en el caso de mala suerte, mostrando su empata o no haciendo nada. Cuando se hace una atribucin interna y el directivo decide que el problema se debe a una falta de capacidad, la respuesta probable es que se proporcionen instrucciones detalladas, se supervise ms de cerca el trabajo del subordinado, se proporcione asesoramiento cuando sea recesarlo, se definan metas o plazos ms fciles de lograr, o se asigne al subordinado a un trabajo ms sencillo. Si se percibe que el problema se debe a la falta de esfuerzo y responsabilidad por parte del subordinado, la reaccin probable es que se ofrezca un asesoramiento directivo o no directivo, una advertencia o reprimenda, se castigue al subordinado, se supervise ms de cerca el comportamiento posterior o se busquen nuevos incentivos.

Investigacin sobre el modelo


Varios estudios confirman las principales proposiciones del modelo (por ejemplo, Ashkanasy y Gallois, 1994; Crant y Bateman, 1993; Dugan, 1989; Gioia y Sirns, 1985; Green y Liden, 1980; llgen, Mitchell y Fredrickson, 1981; Mitchell, Green y Wood, 1981; Mitchell y Kalb, 1981; Mitchell y Liden, 1982; Mitchell y Wood, 1980; Offermann, Schroyer y Oreen, 1998; Traban y Steiner, 1994; Wood y Mitchell, 1981 ). El modelo de atribucin tambin est respaldado por la investigacin de los efectos que tiene el poder del cargo sobre cmo trata el lder a los subordinados (K.ipnis , Schmidt, Price y Stitt, 1981; McFillen y New, 1979). Cuanto mayores el poder del cargo dellfder, ms probabilidades hay de cpe ellfder atribuya la conducta adecuada de un subordinado al deseo de conseguir una recompensa o evitar un castigo ms que a una motivacin intrnseca.

Atribuciones y el ILM
La investigacin sobre las atribuciones tambin apunta a otro peligro de tener relaciones de intercambio reducidas con algunos subordinados (Lord y Ma:har, 1991). El tipo de relacin de intercambio cpe se ha creado influye sobre la interpretacin posterior que hace el directivo de la conducta de un individuo. Parece que los lideres son menos crticos cuando evalan el rendimiento de aquellos subordinaros con quienes han establecido una relacin de intercambio elevado (Duarte, Goodson y Klich, 1994; Heneman, Greenberger y Anonyuo, 1989). Adems, las atribuciones sobre las razones del rendimiento mecen diferir. Es ms probable que se atribuya un rendimiento eficaz a causas internas de un miembro con un intercambio elevado y a causas externas en el caso de un miembro con un intercambio reducido. Por el contrario, el mal rendimiento se atribuye a causas externas en el caso de un miembro con un intercambio elevado y a causas internas en el caso de un miembro con un intercambio reducido. La conducta dellider hacia el subordinado es coherente con la atribucin del rendimiento. Por ejemplo, es ms probable que se alabe una conducta eficaz de un subordinado con un intercambio elevado, y es ms probable que se critiquen los errores cometidos por un subordinado con un intercambio reducido. As pues, el estereotipo dellfder hacia el subordinado tiende a convertirse en una profeca que se rumple a s misma y que perpeta dicho estereotipo. Los subordinados con un intercambio reducido reciben menos apoyo, menos asesoramiento y menos recursos y, sin embargo, cuando cometen errores

CAPITULO 5

Creacin de papeles didicos, atribuciones y el papel de los seguidores

129

o tienen problemas de rendimiento, el directivo los culpa en vez de reconocer las causas circunstanciales y su propia contribucin al problema. El sesgo de muchos directivos a hacer atribuciones internas sobre el mal rendimiento de un subordinado contrasta fuertemente con el sesgo auto-interesado de los subordinados de culpar a los factores externos de sus errores o fracasos. Estos sesgos incompatibles hacen que resulte especialmente difcil cpe el directivo pueda resolver eficazmente los problemas del rendimiento. El sesgo del directivo da lugar a un mayor recurso a las acciones punitivas, que son an ms resentidas por los subordinados que oo se sientan responsables del problema. As pues, una importante repercusin de la investigacin sobre la atribucin es que es necesario ayudar a los directivos a que sean ms cuidadosos, justos y sistemtioos cuando evalan el rendimiento de los subordinados. Es necesario que los directivos sean ms conscientes de las muchas opciones disponibles para abordar las distintas causas de los problemas de rendimiento y de la importancia de elegir la adecuada.

Aplicaciones: correccin de las deficiencias de rendimiento


La correccin de las deficiencias del rendimiento es una responsabilidad directiva importante pero dificil. La gente tiende a ponerse a la defensiva ante las crticas, porque amenazan a su autoestima y podra implicar un rechazo personal. Muchos directivos evitan pedir explicaciones a sus subordinados sobre una conducta inadecuada o un escaso rendimiento, porque esta confrontacin suelen degenerar en un conflicto emocional que no consigue resolver el problema subyacente o lo consigue nicamente a costa de un menor respeto y confianza entre ambas partes. Puede ser necesario ofrecer informacin correctiva para ayudar al subordinado a mejorar, pero se debe hacer de tal manem que se preserve una relacin favomble o se mejore una relacin que ya es tensa. Las perspectivas sobre la forma ms eficaz de proporcionar esta informacin correctiva provienen de la investigacin sobre los procesos de lidemzgo didico,junto con la investigacin relacionada sobre el asesoramiento,la retroalimentacin y los conflictos. Los directivos efi.c aces adoptan un planteamiento re resolucin de problemas y de apoyo cuando se ocupan de la conducta inadecuada o de un rendimiento reficiente de un subordinado. Las siguientes lneas directrices muestmn cmo se pueden mejorar las comunicaciones y la resolucin de los problemas al tiempo que se reducen el resentimiento y la posibilidad de que el subordinado se ponga a la defensiva (vase tambin la Tabla 5-2) .

TABLA 5-2 Un. . dlractrlcea para corregir tu deficiencia

del rendimiento
Recopile informacin sobre el problema de rendimiento. Intente evitar los sesgos de la atribucin. Proporcione una retroalimentacin correctiva con prontitud. Describa brevemente la deficiencia con trminos especficos. Explique el impacto adverso re la conducta ineficaz. Mantenga la calma y la profesionalidad. ldentifiqul mutuiu'nlte ls tazonS del rendimiento indecudo. Pida a la persona que sugiera soluciones. Exprese su confianza en el individuo. Exprese su sinoero deseo de ayudarlo. Alcance un acuerdo sobre pasos de accin concretos. Resuma la conversacin y compruebe que hay acuerdo.

130

CAPITULO 5

Creacin de papeles didicos, atribuciones y el papel de los seguidores

Recopile informacin sobre el problema de rendimiento


Antes de abordar al subordinado sobre la deficiencia del rendimiento, resulta til tener un buen conocimiento de los hechos. Es especialmente importante investigar los hechos cuando no observ directamente al subordinado haciendo algo incorrecto. Recopile informacin sobre el momento (cundo se produjeron los problemas, cuntas veces), la magnitud (cules fueron las consecuencias negativas, qu gravedad tuvieron), los antecedentes (qu fue lo que provoc los problemas, cul fue la participacin del subordinado), y el alcance (si los problemas slo se produjeron en el caso de ese subordinado o si hubo otras personas que experimentaron los mismos problemas) . Si la informacin sobre la conducta insatisfactoria de un subordinado es de segunda mano (se la ha dado otra persona), intente obtener una descripcin detallada de .aquella persona que hizo la queja. Si el problema se haba producido anteriormente, identifique cualquier accin anterior que se hubiera emprendido para resolverlo.

Intente identificar los sesgos de la atribucin


Dados los sesgos de la atribucin descritos anteriormente, es esencial evitar suponer que el problema se debe a una falta de motivacin o competencia del subordinado. Puede que haya ms de una razn del rendimiento inadecuado. Como se ha sealado anteriormente, la deficiencia del rendimiento puede deberse a causas cirounstanciales, causas internas o una combinacin de ambas. Las causas cirounstaociales que suelen estar fuera del control del subordinado incluyen las siguientes: falta de provisiones, materiales o personal; sucesos inesperados o anormales (por ejemplo, accidentes, mal tiempo, sabotajes, demandas legales o nuevas normativas); niveles de recursos inferiores a los niveles presupuestados debido a deficiencias de ltimo minuto o a un cambio de prioridades; o el hecho de que otras personas de otras partes de la organizacin, o agentes externos, no han realizado su parte del proyecto de forma !rlecuada y a tiempo. Las causas internas del mal rendimiento suelen incluir una escasa motivacin o deficiencias de las habilidades del subordinado. Los ejemplos de este tipo de problemas induyen los siguientes: no se ha conseguido realizar un paso importante a tiempo, no se ha conseguido bacer una supervisin de los progresos para detectar un problema antes de que se agrave, se ha hecho una mala valoracin para resolver un problema, se ha retrasado la resolucin de un problema hasta que ha empeorado, no se ha notificado a los superiores un problema que requera su atencin, se ha hecho un error evitable al realizar la tarea, no se han aplicado los procedimientos y reglas normalizados y se ha actuad> de forma inadecuada o poco profesional.

Proporcione una retroalimentacin correctiva con prontitud


Debera proporcionarse una retroalimentacin correctiva en cuanto se ha constatado el problema, y ro esperar a ms tarde cuando es posible que la persona ya no recuerde el incidente. Tiene que ocuparse de inm.ediato de las conductas inadecuadas que observa personalmente, y abordar otros problemas de rendimiento (queja sobre un subordinado, calidad de la productividad inferior a la estndar) en cuanto pueda .hacer una investigacin preliminar. Algunos directivos se reservan las crticas para la reunin de evaluacin anual o para las reuniones programadas de revisin de los progresos. Es probable que esta prctica sea ineficaz. Al retrasar la retroalimentacin, pierde la oportunidad de ocuparse del problema re inmeruato antes de que empeore. Adems, al no responder a una conducta ineficaz o inadecuada, puede que est enviando el mensaje errneo, a saber, que la conducta es aceptable o que no tiene repercusiones. Finalmente, es probable que un individuo se ponga ms a la defensiva si recibe varias crticas al mismo tiempo.

CAPITULO 5

Creacin de papeles didicos, atribuciones y el papel de los seguidores

131

Describa brevemente la deficiencia con trminos concretos


La retroalimentacin es ms eficaz si incluye una conducta especifica o ejemplos especificos de reficiencias del rendimiento. Las crticas vagas generalizadas ("su trabajo no es muy bueno") pueden no comunicar lo que la persona est haciendo mal y es ms fcil que las pueda negar. Proporcione ejemplos concretos de lo que se hizo, dnde se hizo y cundo. Por ejemplo, e n vez de decir que una persom es mal educada, seale que le interrumpi dos veces durante la semana con preguntas triviales cuanoo usted estaba hablando con otras personas (identifique quines eran y dnde se produjo el incidente). Cuando critique el rendimiento, cite ejemplos concretos del rendimiento insatisfactorio. Por ejemplo, indique que hay dos consumidores que se han quejado de un servicio lento del departamento de esa persona. Evite las exageraciones del tipo "siempre llega usted tarde". Mantenga breve la descripcin de la conducta ineficaz. Cuanto ms tiempo ti.e ne que escuchar crticas una persona, incluso si son constructivas, ms probabilidades hay de que se ponga a la defensiva.

Explique el efecto adverso de la conducta ineficaz


La retroalimentacin correctiva es ms til si incluye una explicacin de la razn por la que la condicta del individuo es inadecuada o ineficaz. Por ejemplo, describa cmo provoca problemas esa condicta con los dems y cmo interfiere con su trabajo. Describa la incomodi.d ad y la perturbacin que usted, u otros, han experimentado debido a la con ducta inadecuada de la persona. Describa cmo la condicta de la persona obstaculiza el xito de un proyecto o misin importante y exprese su preocupacin ~rsonal al respecto.

Mantenga la calma y .l a profesionalidad


Resulta adecuado mostrar la preocupacin sobre un problema de rendimiento o un error, pero la retroalimentacin correctiva se debe dar sin expresar ira o un rechazo personal. Un directivo que pierde los estribos, grita y hace comentarios insultantes (por ejemplo, decir que una persona es idiota y vaga) tiene pocas probabilidades de conseguir motivar a esa persona para q ue mejore su rendimiento. Adems, este tipo de comportamiento dificulta la resolucin de los problemas y mina la relacin entre el directivo y el subordinado . Evite las acusaciones y los insultos ("Por qu ha hecho algo tan esttpioo?") que harn que la persona se ponga a la defen siva. Critique la conducta y no a la persona. Deje claro que valora a la persona y que quiere ayudarla a resolver el problema de rendimiento.

Identifiquen mutuamente las razones del rendimiento inadecuado


Incluso tras haber realizado una investigacin preliminar de las causas del problema de rendimiento, es posible que carezca de informacin importante sobre el problema que poda cambiar su percepcin del mismo. Es esencial escuchar las explicaciones que hace el subordinado del problema, en vez re saltar a conclusiones sobre las causas. Ofrezca a la persona la oportunidad de explicar los errores, el rendimiento inadecuado o la conducta incorrecta. A veces, el individuo no conoce la razn o puede dar excusas en vez de admitir su responsabilidad. Tenga cuidado en diferenciar e ntre las causas circunstanciales y las personales. Las causas personales de un rendimiento inadecuado son ms dificiles de retectar que las circunstanciales porque el subordinado suele ser reacio a admitir sus errores y fracasos . Cuando intente descubrir estas causas, pregunte qu cosas haa distintas el subordinado ahora que puede ver las cosas con perspectiva, y qu lecciones ha aprendido de la experiencia. Mantenga el anlisis de las causas personales centrado en la conducta especfica que fue ineficaz o inadecuada, ms que e n caractersticas personales como una falta de juicio, responsabilidad o motivacin. Identifiquen mutua-

132

CAPITULO 5

Creacin de papeles didicos, atribuciones y el papel de los seguidores

mente todas las razones importantes de forma detenida y sistemtica en vez de pasar mmediatamente a discutir las acciones conectivas.

Pida a la persona que sugiera remedios

Es esencial conseguir que la persona asuma la responsabilidad de ocuparse de la deficiencia del rendimiento. Es improbable que se logre una mejora si la persona pone excusas y niega su responsabilidad rel problema. Es ms probable que se consiga un compromiso para mejorar si la persona sugiere formas de abordar el problema. As pues, cuando analice cmo se pueden corregir las deficiencias del rendimiento, empiece pidiendo sugerencias en vez de decir a la persona qu es lo que tiene que hacer. Utilice preguntas abiertas del tipo: "Qu ideas tiene usted para mejorar el rendimiento?", y "Qu podramos hacer para evitar este problema en el futuro?" Anime a la persona a analizar diversos remedios posibles en vez de centrarse rpidamente en uno. Intente mejorar las ideas del subordinado en vez de limitarse a sealar sus limitaciones. Si el subordinado no consigue identificar algunos remedios prometedores, intente presentar sus propias ideas como una variacin de las ideas del subordinado. Comunique sus ideas de forma genrica, tentativa(" Y qu opina usted de la posibilidad de ... ?") y deje que sea el subordinado el que desarrolle los detalles para que se sienta propietario de los planes de mejora.
Exprese su confianza en la persona
Un subordinado que carece de autoconfianza y que se siente desanimado por haber hecho mal una tarea tiene menos probabilidades de mejorar. Una importante funcin del liderazgo consiste en aumentar la confianza del individuo en que puede lograr hacer cosas difciles con el esfuerzo pertinente a pesar de los fracasos anteriores. Mencione las cualidades positivas del individuo que le pueden ayudar a mejorar. Describa cmo hubo otras personas que superaron fracasos o contratiempos parecidos. Exprese su oonfianza en que la persona tendr xito. La investigacin demuestra que los subordinados obtienen mejores resultados cuando ellfder tiene elevadas expectativas sobre ellos (Eden, 1990; McNatt, 2000).

Exprese su sincero deseo de ayudar a la persona

Es esencial comunicar su intencin de ayudar a la persona a mejorar. Permanezca alerta a las oportunidades de ofrecer ayuda al subordinado utilizando sus conocirnientos, influencias o contactos. Puede cpe los subordinados sean reacios a pedir ayuda si creen que sea admitir sus debilidades. Si el rendimiento de una persona se est viendo afectado por problemas personales (por ejemplo, problemas familiares, financieros, drogas) est preparado para ofrecer su ayuda si se le solicita o si es evidente que es necesaria. Los ejemplos de las cosas que puede hacer un lder incluyen los siguientes: ayude al individuo a identificar y expresar sus inquietudes y sentimientos, a comprender las razones del problema personal, proporcione nuevas perspectivas sobre el problema, ayude a la persona a identificar alternativas, ofrezca consejos sobre cmo superar el problema y .refiera a la persona a aquellos profesionales que puedan ayudarla.
Alcance un acuerdo sobre los pasos de accin concretos

Es esencial identificar pasos de accin concretos que debe dar el subordinado . Si analiza los posibles remedios pero termina la conversacin sin un acuerdo sobre los pasos de accin concretos que hay cpe dar, es posible que el individuo salga de la reunin sin comprender claramente qu es lo que se espera que haga. De la misma manera, no basta con decir al subordinado que intente mejorar. Salvo que la persona haga una promesa explicita de dar pasos de accin concretos, es posible que se olvide rpida-

CAPITULO 5

Creacin de papeles didicos, atribuciones y el papel de los seguidores

133

mente de la conversacin. Como parte de un acuerdo explcito, debe afirmar claramente los pasos de a:cin que va a dar usted mismo para ayudar al subordinado a mejorar su rendimiento.

Resuma la conversacin y compruebe que hay acuerdo


Tras alcanzar un acuerdo, resuma los puntos fundamentales de la conversacin. El objetivo de este resumen es comprobar que hay un acuerdo y una comprensin mutuos. Cuando termine la reunin, repita su disposicin a ofrecer ayudar e indique que est disponible para analizar cualquier problema o complicacin adicional que se pueda presentar. Puede que tambin quiera fijar una fecha y hora tentativa ma una reunin de seguimiento en la que revisar los progresos.

Atribuciones del seguidor y teoras implcitas


La forma en que los seguidores pen:iben al lder tiene repen:usiones importantes para la organizacin. Es posible que los lderes que son pen:ibidos como competentes mantengan su cargo o sean promocionados a un cargo superior, mientras que es probable que los lderes que son pen:ibidos como incompetentes sean sustituidos. Los lderes a los que se considera competentes obtienen ms poder y tienen ms discrecionalidad para aplicar cambios. Los seguidores utilizan informacin sobre las acciones del lder, los cambios del rendimiento del equipo o la organizacin, y las condiciones externas para alcanzar conclusiones sobre la responsabilidad del xito o fracaso. De la misma manera que los lderes hacen atribuciones sobre la competencia de los seguidores, los seguidores hacen atribuciones sobre la wmpetencia e intenciones del lder. Se hacen ms atribuciones para una persona que ocupa un cargo elevado con mucho prestigio y poder, sobre todo en las culturas en las que se considera a los lderes como figuras heroicas (Calder, 1977; Konst, Vonk: y Van der Vlist, 1999; Meindl, Ehrlich y Dukerich, 1985; Pfeffer, 1977b).

Determinantes de las atribuciones de los seguidores


Hay varios factores interrelacionados entre s que determinan la forma en que los seguidores valoran la eficacia del lder (Awamleh y Gardner, 1999; Choi y Mai-Dalton, 1999; Ferris, Bhawuk:,Fedor y Judge, 1995; Lord y Mahar, 1991 ; Meindl, Ehrlicky Dukerich, 1985). Un factores el grado en que existen claros indicadores del rendimiento que se ofrecen en el momento preciso y que se ponen a disposicin del equipo u organizacin del lder. Se suele valorar a un lder como ms competente si su unidad tiene xito que si no tiene xito. La tendencia del rendimiento tambin influir sobre la valoracin que hacen los seguidores del lder. Es ms probable qu.e se juzgue que un lder es competente si el rendimiento est mejorando que cuando est disminuyendo. Adems, si el rendimiento aumenta (o disminuye) repelltinamente poco despus de que el lder asuma el cargo, se le alabar o culpar ms del cambio que si el rendimiento se mantiene estable. Los seguidores tambin tienen en cuenta las acciones del lder. Se atribuir ms responsabilidad a un lder que ha hecho algo que podra explicar un cambio del rendimiento. Los lderes que emprenden a:ciones directas que parecen relevantes reciben ms mrito de las mejoras del rendimiento que los lderes que no emprenden esas acciones directas. Las acciones directas que son muy visibles para los seguidores influyen ms sobre las atribuciones que las acciones indirectas que no son visibles. La importancia de una accin directa aumenta cuando los seguidores pen:iben una crisis inmediata. Un lder que a:ta de manera decisiva para resolver una crisis evidente es considerado como muy competente, mientras que un lder que no consigue emprender una accin directa ante una crisis, o cuyas acciones obti.e -

134

CAPITULO 5

Creacin de papeles didicos, atribuciones y el papel de los seguidores

reo un efecto evidente, ser probablemente juzgado como incompetente. La exclusividad de los cambios impuestos por un lder tambin influye sobre las atribuciones de la competencia del lder. Los lderes que hacen cambios innovadores de la estrategia (lo que se hace y cmo se hace) obtienen ms mrito por el xito y ms culpa por el fracaso que los lderes que mantienen la estrategia tradicional. Los seguidores tambin utilizan informacin sobre las circunstancias para alcanzar conclusiones sobre la responsabilidad del xito o fracaso. Es menos probable que se achaque al lder la mejora del rendimiento cuando las condiciones externas son favorables (por ejemplo, la economa estmejomndo y estn aumentando las ventas de todas las empresas de la industria). De la misma manera, es menos probable que se achaque el declive del rendimiento al lder cuando las condiciones externas son desfavorables (por ejemplo, ha entrado en el mercado un nuevo competidor). Los seguidores tambin pueden tener en cuenta las restricciones sobre las decisiiones y acciones del lder (por ejemplo, nuevas normativas gubernamentales, presin de sus superiores). Un lder que parece tener considerable poder y discrecionalidad para decidir lo que tiene que hacer recibir una mayor responsabilidad del xito o fracaso que un lder al que se considera como un figurn o una marioneta. Los seguidores juzgan tanto las intenciones del lder como su competencia. El lder que parece ms preocupado por los seguidores y la misin que por sus prestaciones personales o su promocin profesional recibir una mayor aprobacin de los seguidores. La credibilidad aumenta cuando el lder expresa convicciones fuertes y coherentes sobre un programa o un cambio y explica porqu es necesario sin exagemr los beneficios o ignorar los costes. Se muestra dedicacin a la organizacin cuando elllder asume riesgos personales para lograr objetivos importantes y no se beneficia materialmente (Yorges, Weiss y Strickland, 1999). Un lder que hace sacrificios personales visibles en el servicio a la organizacin ser considerado como ms sincero y comprometido. Cuando se combina una clara muestra de dedicacin con una competencia demostrada, el resultado puede ser que los seguidores perciben al lder como extraordinario (Choi y Mai-Dalton, 1999). Esta atribucin de carisma a un lder es una fuente de influencia adicional sobre los seguidores (vase el Captulo 9). Por el contrario, los lderes que parecen poco sinceros o motivados slo por la ganancia personal son menos reconocidos por haber realizado cambios cpe han tenido xito , o se les culpa ms de haber hecho cambios que no han tenido xito. El estado de nimo de los seguidores tambin puede afectar a las atribuciones sobre las intenciones del lder. Es ms probable que se considere que los lderes son manipuladores y egostas si los seguidores estn en un estado de nimo negativo (Dasborough y Ashkanas y, 2002). Resullta ms dificil valorar la competencia del lder cuando no existen indicadores fiables del rendimiento , no hay oportunidades de observar las acciones del lder o pasa un gmn periodo de tiempo hasta que las acciones del lder afectan al rendimiento. De la misma manera que los lderes tienden a tener m sesgo a hacer atribuciones internas sobre los seguidores, parece que los seguidores tienen un sesgo a hacer atribuciones internas sobre los lderes, sobre todo cuando la informacin es ambigua. Los seguidores suelen atribuir ms los xitos o fracasos a las cualidades personales del lder (por ejemplo, pericia, iniciativa, creatividad, dedicacin) que a los factores circunstanciales que quedan fuera del control del lder. Los entrenadores son alabados cuando el equipo gana continuamente y culpados cuando pierde continuamente. El consejero delegado de una empresa es reconocido como el responsable de aumentar los beneficios y se le culpa cuando disminuyen. Las repercusiones de las atribuciones de los seguidores sobre la eficacia del liderazgo se analizan en los Captulos 9 y 12.

'Thoras implcitas sobre el liderazgo


La forma en que se evala a los lderes depende de las teoras implcitas del liderazgo, que son las creencias y supuestos sobre las caractersticas de los lderes eficaces (Eden y Leviatan, 1975 ; Gioia y

CAPITULO 5

Creacin de papeles didicos, atribuciones y el papel de los seguidores

135

Siros, 1985; Lord, Foti y Devader, 1984; Offerman, Kennedy y Wirtz, 1994; Rush, Thomas y Lord, 1977). Las teoras implicitas incluyen estereotipos y prototipos sobre los rasgos, habilidades o conducta relevantes para determinado tipo de cargo (por ejemplo, ejecutivo frente a lider de un escalafn inferior, directivo frente a oficial militar), contexto (por ejemplo, una situacin de crisis frente a una situacin normal) o individual (por ejemplo, que el lder sea hombre o mujer, un lider experimentado frente a un lider nuevo). Las teoras implcitas se desarrollan y refinan a lo largo del tiempo en funcin de la experiencia real, la exposicin a la literatura sobre los lideres eficaces y otras influencias socioculturales (Lord, Brown, Harvey y Hall, 2001). Las teoras implicitas estn influidas por las creencias, valores y caractesticas de la personalidad individuales, as como por las creencias y valores compartidos sobre los lideres en la cultura de la organizacin y en la clllltura nacional (Gerstner y Day, 1997; Keller,1999). Es probable que baya algunas diferencias de las teoras implcitas en los paises con distintas culturas (vase el Captulo 14). Las teoras implicitas son importantes porque influyen sobre las expectativas que se tienen sobre los lderes y sobre la evaluacin de sus acciones. Las teoras implicitas sobre el liderazgo eficaz determinan la relevancia percibida de los distintos tipos de conducta del lder (Lord y Maher, 1991). Los lideres que hacen cosas relevantes para la situacin, pero incoherentes con las expectativas de los seguidores, pueden recibir una evaluacin menos favorable que los lideres que se ajustan a las expectativas que se tienen de su cargo. Las teoras implicitas sobre el liderazgo tambin pueden ser una fuente de una clasificacin sesgada en los cuestionarios sobre la conducta del liderazgo. Las teoras implicitas de un entrevistado pueden interactuar con otros factores (por ejemplo, la competencia percibida dellider, la satisfaccin con el lder) para influir conjuntamente sobre la calificacin que se hace de la conducta del lder. Por ejemplo, un lder que gusta o que es percibido como eficaz puede ser mejor calificado en c uanto a las condictas que se ajustan al concepto que tiene el entrevistado de un lider ideal que muestra conductas que ro se incluyen en este prototipo, independientemente de que el lder muestre estas conductas o no. El rendimiento eficaz del grupo u organizacin del lder puede ser atribuido a conductas que se supone que son relevantes para el rendimiento, incluso si el encuestado no tuvo la oportunidad de observar las condictas o no las recuerda con claridad. Si la mayora de los entrevistados en una encuesta tiene una teora implicita parecida, sus sesgos pueden influir sobre la estructura de factores que identifica el cuestionario sobre la conducta del lder. Cuando en un mismo cuestionario se confunden aspectos relevantes e irrelevantes de la conducta, resulta difcil interpretar los resultados de la investigacin que na utilizaro ese cuestionario. Este problema ha quedado patente en gran parte de la investigacin sobre el liderazgo transformacional (vase el Captulo 9).

Gestin de las impresiones


La gestin de las impresiones es el proceso de influir sobre cmo le perciben a uno los dems, y las conductas utilizadas con este fin se denominan tcticas de gestin de iLls impresiones. Las tcticas como las excusas y disculpas se utilizan de manera defensiva para evitar ser culpado de un rendimiento deficiente o para conseguir que se perdone un error. Los acadmicos especializados en la conducta organizacional han estado especialmente interesados en las tcticas de gestin de las impresiones que se utilizan para lograr un afecto y respeto positivo de los dems (por ejemplo, Gardner y Martinko, 1988; Godfrey, Jones y Lord, 1986; Jones y Pittman,1982; Tedescru y Melburg, 1984;Wayoe y Ferris, 1990; Wortman y Linsenmeier, 1977). Parece que hay cuatro tcticas de impresiones que son especialmente relevantes en el estudio del liderazgo: ejemplificacin, congraciamiento, autopromocin e intimidacin.

136

CAPITULO 5

Creacin de papeles didicos, atribuciones y el papel de los seguidores

Ejemplificacn. Esta tctica incluye una conducta que pretende demostrar dedicacin y lealtad hacia la misin, la organizacin o los seguidores. Las tcticas de ejemplificacin utilizadas para influir sobre los superiores incluyen llegar antes de la hora y quedarse despus de la hora de salida para trabajar horas extra, demostrar una conducta eficaz cuando se sabe que el superior est observando, y hacer tareas voluntarias que son muy visibles como conductas cvicas en la organizacin. Las tcticas de ejemplificacin utilizadas para influir sobre los subordinados o los iguales incluyen actuar de forma consistente con los valores asumidos (hacer lo que se ha dicho que se va a hacer), y hacer autosacrificios para lograr el objetivo, cambio o visin propuestos. Dmgraciamienw. Esta tctica incluye una conducta que pretende influir sobre determinada persona para que el agente le resulte de su agrado y perciba al agente como a alguien con cualidades sociales deseables (por ejemplo, agradable, considerado , atento , encantador, interesante, atractivo). La conducta de congraciamiento puede adoptar muchas formas distintas. Algunos ejemplos incluyen ofrecer alabanzas, mostrarse de acuerdo con las opiniones de la persona con la que se quiere congraciar, demostrar aprecio de sus logros, rerle las gracias, mostrar inters por su vida personal y mostrar deferencia y respeto. Auwpro11Wci6n. Esta tctica incluye una conducta que pretende influir sobre las impresiones favorables que se tienen de la competencia y del valor personal para la organizacin. La conducta puede adoptar la forma de informar a los dems sobre los logros propios y las habilidades que tiene uno. Una forma de autopromocin ms sutil consiste en poner los diplomas, premios y trofeos en la oficina o el espacio de trabajo para que los dems puedan verlos. Una forma indirecta de autopromocin es mecida a una tctica de coalicin para conseguir que los dems hablen de las habilidades y la leal.tad de uno. lntimidacn. Esta tctica incluye una conducta que pretende influir sobre la persona ante la que se muest:Jra para que perciba al agente como un individuo peligroso, capaz y dispuesto a utilizar su poder ma perjudicar a los que no hagan lo que el agente quiere. La conducta utilizada para estimular el mieoo y respeto ante el poder coercitivo de la gente puede adoptar diversas formas , incluyendo advertencias de que cualquier conducta inaceptable ser castigada, poniendo como ejemplo a una persona a la cpe se castig por sus transgresiones, incompetencia o deslealtad , y utilizando los castigos de forma limitada pero muy visible para demostrar que uno est preparado para utilizar el poder coercitivo. Algunos acadmicos no consideran que la intimidacin sea relevante para la gestin de las impresiones cpe hacen los lderes porque el recurso al miedo como factor de motivacin puede ser contraproducente. Sin embargo, puesto que muchos lderes polticos y empresariales utilizan la intimidacin y puede servir a 1m objetivo importante (por ejemplo, desanimar las actividades ilegales o poco ticas) no debera ser ignorada por los investigadores interesados en el liderazgo.

Gestin de las impresiones por parte de los seguidores


la mayora de los estudios sobre la gestin de las impresiones ha analizado cmo intentan l os seguidores infiluir sobre sus superiores. Wayne y Ferris (1990) desarrollaron un cuestionario de autoinforme del agente para medir cmo utilizan los subordinados las tcticas de gestin de las impresiones para influir hacia arriba en las organizaciones. Su estudio concluy que se podra respaldar un modelo de tres :fu.ctores que inclua tcticas centradas en el supervisor (similares al congraciamiento), tcticas centradas en el puesto de trabajo (ejemplificacin) y tcticas centradas en uno mismo (parecidas a la autopromocin). la medida habitual de la investigacin sobre la eficacia de la gestin de las impresiones hacia arriha consiste en ver cmo evala el superior la competencia del subordinado, o el grado en que el subordinado obtiene resultados profesionales favorables como una promocin o un incremento salarial. La

CAPITULO 5

Creacin de papeles didicos, atribuciones y el papel de los seguidores

137

investigacin indica que el congraciamiento suele ser eficaz como una tctica de gestin de las impresiones para influir hacia arriba (Higgins,Judge y Ferris, 2003; Leary y Kowalski, 1990). El congraciamiento puede aumentar el afecto positivo por un subordinado lo que, a su vez, tiene una relacin positiva con la calidad de la relacin de intercambio y con la valoracin que hace el directivo del rendimiento del subordinado (Ferris, Judge, Rowland y Fitzgibbons, 1994; Wayne y Ferris, 1990; Wayne y Kacmar, 1991 ; Wayne y Liden, 1995). Sin embargo, para que sea eficaz como tctica de gestin de las impresiones, debe parecer que el congraciamiento es sincero, y puede resultar contraproducente si se considera como una tctica de manipulacin. Los resultados de las tcticas de autopromocin son menos consistentes, pero sugieren que es ms probable que se produzca una reaccin negativa que una positiva (Higgins, Judge y Ferris, 2003). Un subordinado que utiliza esta tctica con demasiada frecuencia, o de forma irritante, ser menos del agrado del superior y recibir una menor valoracin del rendimiento. Es ms difcil lograr que la autopromocin tenga xito. Salvo que se haga muy de vez en cuando y de manera sutil, las tcticas de autopromocin suelen ser consideradas como prepotentes y presuntuosas. La investigacin de los efectos de la gestin de las impresiones hacia arriba sobre los resultados laborales ti.e ne algunas limitaciones que complican la interpretacin de los resultados. Un resultado como una promocin o un incremento salarial puede deberse ms al rendimiento real laboral del subordinado que a la frecuencia con la que el subordinado recurre a una tctica de gestin de las impresiones. Adems,la eficacia de las tcticas de gestin de las impresiones depende en gran medida de las habilidades interpersonales del agente (Ammeter et al., 2J02; Thmley y Bolino, 2001) y estas habilidades tambin son un determinante del rendimiento. Resulta difcil determinar cules son los efectos independientes de las tcticas de gestin de las impresiones salvo que se midan tambin estos otros prorebles determinantes de los resultados laborales, lo que rara vez se produce en la investigacin.

Gestin de las impresiones por parte de los lderes


Muchos lderes intentan dar la impresin de que son importantes, competentes y que tienen control sobre los acontecimientos (Pfeffer, 1977b, 1981). Se promueven y celebran los xitos, y se ocultan o minimizar los fracasos. Salancik y Meindl (1984) analizaron los informes anuales de una muestra de grandes empresas durante un periodo de 18 aos y concluyeron que la alta direccin se asignaba consistentemente el mrito de los resultados positivos y culpaba de los resultados negativos a variables del entorno. La gestin de las impresiones es especialmente importante cuando las restricciones y los acontecimientos imprevisibles dificul.tan que los lderes ejerzan demasiada influencia sobre el rendimiento de la organizacin. Las acciones simblicas muy visibles son una forma de dar la impresin de que el lder se est ocupando de los problemas o est avanzando hacia la consecucin de los objetivos de la organizacin, a pesar de los retrasos y contratiempos. Los ejemplos incluyen la visita al lugar de un desastre para demostrar una participacin activa y el inters personal, la puesta en marcha de una nueva poltica o programa para abordar un problema grave, la sustitucin de individuos de los que se cullpa de un fracaso, la creacin de una comisin de lite para estudiar un problema y hacer recomendaciones, y la creacin de nuevas subunidades o cargos que se responsabilizarn de abordar un problema grave. Los cambios drsticos de la estructura, polfticas, programas y personal pueden ser relevantes para resolver los problemas y mejorar el rendimiento. Sin embargo, suele ser difcil determinar si estos cambios sern beneficiosos, y puede que no se puedan ver sus efectos hasta que no pasen meses o aos. Fn su esfuerzo de mantener una impresin favorable, los lderes pueden verse tentados de recurrir a acciones simblicas que son irrelevantes o, incluso, perjudiciales.

138

CAPITULO 5

Creacin de papeles didicos, atribuciones y el papel de los seguidores

La gestin de las impresiones tambin es utilizada por los lderes para evitar dar la apariencia de haber fracasado, o para pasar la culpa del fracaso a otras personas o a sucesos incontrolables. Algunos lderes intentan distorsionar o cubrir las pruebas de que una estrategia anterior no est teniendo Jto (Pfeffer, 1981; Staw, McKechnie, y Puffer, 1983). lEn las primeras etapas del desarrollo de una crisis, muchos lderes minimizan la gravedad del problema y siguen aplicando enfoques incrementales para abordarlo en vez de proponer remedios drsticos e innovadores. En parte, la evitacin de la accin drstica puede deberse a su propia negacin de la evidencia negativa y a la vana ilusin de que las cosas mejorarn. Sin embargo, incluso los lderes que reconocen la inminencia de una crisis pueden carecer del valor para admitir las deficiencias de las estrategias anteriores y emprender nuevas acciones drsticas de las que sern considerados responsables. Muc hos lderes con un cargo de duracin limitada, como los representantes polticos electos, caen en la tentacin de delegar los problemas y dejarlos para que los solucone el siguiente. Las tcticas de gestin de las impresiones pueden ser manipuladoras, pero tambin se pueden utilizar las mismas conductas de forma positiva. Se pueden utilizar los halagos (una forma de congraciarse) para mejorar la confianza de los subordinados y su rendimiento. La promulgacin de los logros que remuestran progresos en la implementacin de un cambio iniciado por el lder (una forma de autopromocin) puede mejorare! optimismo y el compromiso de los seguidores para que el cambio tenga Jto. Los tipos de ejemplificacin, como mostrar valor, hacer sacrificios personales y actuar de forma coherente con los valores declarados, tambin son una forma de liderar con el ejemplo e instigar el compromiso de los seguidores con una visin o estrategia. Este tipo de conductas del lder se analiza con ms detaDle en los Captulos 9 y 10.

Contribuciones de los seguidores a un liderazgo eficaz


Nuestra tendencia a asignar el mrito de los acontecimientos de Jto a los lderes oculta las significativas contribuciones de los seguidores. Unos seguidores competentes y motivados son imprescindibles para el xito del trabajo de la unidad del lder. Analice el caso del papel que desempe Thomas Jefferson en la redaccin de la Declaracin de Independencia. Hoy en da, la mayoa lo considera como 1m ejemplo de liderazgo eficaz de un individuo que se convirti en uno de los presidentes ms famosos re Estados Unidos. Sin embargo, en aquel momento, Jefferson tenia un papel de seguidor. Era un miembro de un escalafn inferior del comit y la tarea le fue asignada por John Adams y Benjamn Frank:lin. fucas personas ajenas al Congreso Continental saban que Jefferson era el principal autor, y no recibi ningn reconocimiento pblico hasta transcurridos ocho aos, cuando se explic su papel en un artculo de peridico (Kelley, 1992). Los seguidores tambin pueden contribuir a la eficacia del grupo de otras maneras, como mediante el mantenimiento de relaciones laborales de cooperacin, explicando discrepancias constructivas, compartiendo las funciones del liderazgo y respaldando el desarrollo del liderazgo. Esta seccin analiza conceptos alternativos del papel del seguidor y describe cmo pueden contribuir activamente los seguidores a la eficacia de su lder.

El seguidor valiente
Chaleff (1995) seala que muchas personas definen el papel del seguidor en funcin de su conformidad, debilidad y pasividad. Este concepto negativo est fuertemente influido por las primeras experiencias de la infancia en casa y en el colegio, en las que eran los dems los que eran responsables de nuestra conducta, pero nosotros no ramos responsables de la suya. Como adultos, se promueve la pasi-

CAPITULO 5

Creacin de papeles didicos, atribuciones y el papel de los seguidores

139

vidad de los papeles del seguidor por el hecho de que los lderes suelen ser ms poderosos, tienen un estatus superior, son ms mayores y tienen ms experiencia. Las inhibiciones para dudar de un lder son todava peores en el caso de un Jider establecido que es considerado por todos como un lder brillante de xito. Chaleff afirma que es esencial sustituir este concepto negativo de los seguidores por un concepto positivo. En definitiva, los seguidores eficaces son valientes, responsables y proactivos .. La razn por la que estos seguidores son ms eficaces se debe al hecho de que todos los lderes rieren tanto debilidades como puntos fuertes. Los segu:idores pueden influir en que se aprovechen por completo los puntos fuertes y se superen las debilidades. Algunas de las cualidades que contnbuyen a la eficacia del liderazgo (por ejemplo, confianza en uno mismo, fuertes convicciones, una pasin por el cambio) tambin hacen que el lder sea proclive a un exceso de ambicin, de aceptacin de riesgos o de arrogancia. Los seguidores pueden ayudar allider a evitar estos excesos. En vez de quejarse dellider, los seguidores deberan ayudar al lder a hacerlo mejor. Para ser un seguidor eficaz, es necesario encontrar la manera de integrar los papeles distintos del seguidor. a saber, implementar decisiones hechas por el lder y enfrentarse a las decisiones malas o poco ticas. Los seguidores tienen que estar dispuestos a arriesgarse a desagradar a su superior, pero se puede reducir el riesgo desarrollando una gran confianza y respeto mutuos. En esta relacin, es prol:nble que ellider considere las crticas y las discrepancias como un esfuerzo sincero de facilitar la consecucin de objetivos y valores compartidos, ms que como una expresin de rechazo personal o deslealtad. Hace falta tiempo y esfuerzo para ayudar a un lider a crecer y tener xito. Si el lder es menos competente que usted, o ha sido promocionado a un c~o que usted se merece realmente, resulta especialrrente difcil hacer este esfuerzo adicional. As pues, es ms probable que los seguidores eficaces sean personas con un fuerte compromiso hacia la organizacin y su misin. Sin emb~o, la ayuda a un lder rebil no carece de beneficios. En el proceso de ayudar al lder, el seguidor tambin aprender y se desarrollar.

Autogestin
La autogestin es un conjunto de estrategias que utiliza una persona para mejorar e influir sobre su propia conducta (Manz y Siros, 1980; Sims y Lorenzi, 1992). La autogestin, que a veces se denomina autoliderazgo o autocontrol, se basa fundamentalmente en la teora del aprendizaje social. La auto gestin puede considerarse mejor como una teora de la motivacin que como una teora sobre ellideraz~. pero puede servir como sustitutivo parcial del liderazgo (vase el Captulo 8). Al asumir una mayor responsabilidad de sus propias vidas,los seguidores no tienen que depender tanto de los lideres para que los dirijan y los motiven.

Estrategias de autogestin
La autogestin incluye tanto estrategias cognitivas como conductuales (Siros y Lorenzi, 1992). Las estrategias conductuales de autogestin (vase la Tabla 5-3) son tiles cuando se es reacio a hacer una tarea necesaria, o cuando se quiere cambiar de conducta. Por ejemplo, fije metas realistas para lograr una tarea o cambiar de conducta, incluyendo submetas que se pueden alcanzar rpidamente (por ejemplo, un objetivo consistente en redactar la primera pgina de un informe hoy; un objetivo de no decir en la prxima hora "sabes?" a nadie). A continuacin, vigile su propia conducta para constatar qu es lo q.e hizo y cmo reaccionaron los dems (por ejemplo, obsrvese cada vez que dice algo que molesta a los dems; intente formas distintas de comunicar sus ideas para ver si la gente responde ms favora-

140

CAPITULO 5

Creacin de papeles didicos, atribuciones y el papel de los seguidores

Estrategias condnctuales
Autorrecompensa Autocastigo Autoobservacin Fijacin de metas personales Ensayo en privado Modificacin de los elementos de incitacin

Estrategias cognitivas
Monlogo interior positivo Ensayo mental

blemente ). Albese a usted mismo por hacer algo CQtrectamente, y recompnsese por haber tenninado ma tarea dificil o alcanzado una meta o submeta (por ejemplo, vaya a ver una pelcula al cine, compre algo que quiera). Utilice la autocrtica o el autocastigo despus de actuar de una manera inadecuada o recaer en una conducta que quiere cambiar, por ejemplo, despus de haber hecho un error por falta de atencin, trabaje horas extra para corregirlo. Ensaye una conducta dificil cuando est solo para mejorar su habilidad y lograr confianza en que puede hacerlo (por ejemplo, practique una presentacin delante rel espejo con una grabadora). Reorganice los elementos que le incitan en su entorno fsico inmediato; quite aquellos elementos que promueven una conducta indeseable y sustityalos por otros que promueven la conducta deseable (por ejemplo, vaya a un lugar tranquilo donde no se le molestar para redactar un informe; compre slo comida saludable para evitar la tentacin de comer comida basura). Las estrategias cognitivas de auto gestin le ayudan a lograr la confianza en usted mismo y el optimismo sobre su capacidad de hacer una tarea dificil. Una estrategia competitiva til es el monlogo interior positivo, que significa que tiene que poner el nfasis en los pensamientos optimistas y positivos y evitar los negativos y pesimistas (Manz, 1992). Un ejemplo consiste en interpretar una situacin dificil oomo una oportunidad, en vez de como un problema. La confianza y detenninacin necesarias para mejorar se encontrarn ms concentrndose en lo que se puede hacer para mejorar las cosas ms que q.ejndose de las dificultades o de lo que puede salir mal. Para aumentar el monlogo interior positivo, es necesario hacer algo ms que buscar lo bueno en lo malo. Es esencial identificar y eliminar los patrones de pensamiento destructor, como ver el xito y el fracaso como extremos sin ningn punto intermedio, exagerar el significado de un error o un contratiempo, crearse un estereotipo negativo de uno mismo, ignorar una retroalimentacin positiva como algo sin importancia ("slo lo dice por ser amable'') y asumir la culpa de algo de lo que uno no es responsable. Este tipo de pensamiento promueve una reaccin excesiva a los errores, contratiempos o periodos de escasa mejora del rendimiento, todos ellos frecuentes en el aprendizaje de una actividad compleja. Un patrn ms constructivo de pensamiento consiste en considerar que el rendimiento es un continuo, ms que una dicotoma, comprender el proceso de aprendizaje de una actividad compleja, buscar y celebrar los indicios de progresos, aceptar la retroalimentacin positiva, y tener cuidado cuando se atribuyen las culpas por un fracaso.ldentifique los pensamientos destructores (por ejemplo, "es intil; despus de haber practicado durante una semana todava cometo varios errores'') y sustityalos por pensamientos constructivos (por ejemplo, ''he mejorado un 20 por ciento esta semana y, con ms prctica, lo har incluso mejor"). Otra estrategia cognitiva para la autogestin es la imaginacin, que se puede utilizar en vez del ensa)Q de la conducta para practicar la realizacin de una tarea difcil. Primero se visualiza a usted mismo haciendo la tarea. Despus imagina cmo se senti:rfa si experimentara la satisfaccin de realizarla con

CAPITULO 5

Creacin de papeles didicos, atribuciones y el papel de los seguidores

141

xito. Muchos atletas profesionales revisan mentalmente lo que tienen que hacer, visualizando detenidamente cada movimiento y cmo se sienten antes de hacer el ejercicio (Sims y Lorenzi, 1992).

Cmo promueven los lderes la autogestin


Un lder puede hacer varias cosas para promover y facilitar la autogestin de los seguidores . Esta promocin es especialmente importante cuando los seguidores dependen de las instrucciones del lder, y no tienen una motivacin intrnseca hacia el trabajo. Segn algunos tericos (Manz y Sims, 1991; Sims y Lorenzi, 1992) uno de los principales papeles del lder consiste en ayudar a los subordinados a resarrollar sus habilidades de autogestin. Las actividades del liderazgo incluyen la explicacin de la racionalidad de la autogestin, cmo utilizar las estrategias de autogestin cognitivas y conductuales, promover los esfuerzos para utilizar estas tcnicas y proporcionar suficiente autonoma para que la autogestin sea factible. El lder debera pregonar con el ejemplo utilizando las estrategias de autogestin. Thmbin deberla compartir la informacin que necesitan los subordinados para hacer el trabajo, incluyendo informacin sensible sobre los planes estratgicos y el rendimiento financiero de la organizacin. A medida que los subordinados desarrollan sus habilidades y confianza en la autogestin, el lder deberla animarlos a asumir una mayor responsabilidad de sus propias actividades laborales.

Aplicaciones: lfneas directrices para los seguidores


La teorla e investigacin sobre los seguidores tiene algunas aplicaciones prcticas. Las siguientes lneas directrices (basadas en Chaleff, 1995; Kelley, 1992; Whetton y Cameron, 1991) abordan temas como la mejora de las .relaciones con un lder, cmo resistirse ante influencias inaceptables del lder, oomo proporcionar consejos y asesoramiento al lder, y cmo poner de relieve los planes y polticas defectuosos (vase la Thbla 5-4 para ver un resumen). Los temas subyacentes a las lineas directrices incluyen el mantenimiento de la credibilidad y la confianza, asumir la responsabilidad de la vida propia, y permanecer fiel a los propios valores y convicciones.

TABLA W

Apllcaclonee: lfneae dlrectrlc8e para lae~~eguldorea

Averige qu es lo que se espera de usted. Asuma la iniciativa re resolver los problemas. Mantenga al jefe informado sobre sus decisiones. Compruebe la veracidad de la informacin que proporciona al jefe. Anime a su jefe a darle una retroalimentacin sincera. Respalde los esfuerzos del lder para realizar los cambios necesarios. Muestre su aprecio y reconozca los mritos cuando resulte adecuado. Ponga en evidencia los planes y propuestas defectuosos que bagan los lderes. Resista las influencias impropias provenientes de su jefe. D asesoramiento y consejos hacia arriba cuando resulte adecuado.

Averige qu es lo que se espera de usted


Resu~ta dificil ser considerado como competente y fiable si existe ambigedad en su cargo y no est seguro de qu es lo que se espera de usted. Puede que se est esforzando mucho pero haciendo cosas

142

CAPITULO 5

Creacin de papeles didicos, atribuciones y el papel de los seguidores

que no tiene que nacer, o de una forma que no tiene que hacerlas. Antes, en este libro, vnos que es una importante responsabilidad del lder comunicar claramente las expectativas sobre el cargo de los subordinados. No obstante, muchos lideres no explican las responsabilidades del trabajo, el alcance de la autoridad, los estndares de rendimiento que hay que alcanzar y la prioridad relativa de las distintas facetas del rendimi.e nto. A veces, el mensaje es incoherente, como cuando el lder dice que algo es importante pero acta como si no lo fuera. A veces, el lder pide algo que es incompatible con las necesidades del cliente o consumidor. Los seguidores debean mostrarse finnes pero diplomticos para resolver la ambigedad de su cargo y el conflicto.

Tome la iniciativa para resolver los problemas


Los seguidores eficaces asumen la iniciativa de resolver los problemas graves que impiden alcanzar los objetivos de las tareas. Estos problemas pueden adoptar muchas formas, como normas que impi~n alcanzar los objetivos, un proceso que no da los resultados deseados, tradiciones obsoletas, conflictos entre individuos con trabajos interrelacionados, y el rendimiento insatisfactorio de un individuo sobre el que usted no tiene autoridad. Asumir la iniciativa puede significar que tiene que indicar el problema al jefe, sugerir formas de resolver el problema o, cuando sea necesario, resolver el problema usted mismo. Una forma de lograr el respaldo para cambiar un proceso defectuoso consiste en realizar una remostracin piloto para demostrar la superioridad de un planteamiento distinto. Suele ser arriesgado tomar la iniciativa, pero si se hace con cuidado puede convertirle en un seguidor ms valioso .

Mantenga informado a su jefe de sus decisiones


Los seguidores que toman ms la iniciativa para resolver los problemas tambin tienen la responsabilidad de mantener informado al lder sobre sus acciones y decisiones. Es embarazoso que el lder se entere por otra persona de que se han realizado cambios. Poda dar una apariencia de incompetente ante los dems, y la falta de conocimiento sobre cambios que se estn produciendo tambin poda afectar negativamente a las propias acciones y decisiones del lder. La frecuencia y cantidad de informacin proporcionada a su jefe sobre sus decisiones y acciones es un tema complejo que puede estar sujeto a una continua revisin y debate a medida que cambian las condiciones. Es mucho ms fcil encontrar el equilibrio adecuado en una relacin de respeto y confianza mutuos .

Verifique la precisin de la informacin que le da a su jefe


Un importante papel de los seguidores consiste en remitir informacin a su lder. El control sobre el tipo de informacin que se remite y cmo se enmarca proporciona al seguidor poder sobre la percepcin que tiene el lder de los acontecimientos y las distintas opciones. Es una importante responsabilidad de los seguidores proporcionar la informacin precisa y a tiempo que necesita el lder para tomar ruenas decisiones. La responsabilidad incluye dar tanto buenas como malas noticias. Es importante comprobar la veracidad de la informacin que tiene que dar al lder. Los rumores, las quejas y los informes de problemas pueden tener un efecto desproporcionado si el lder supone de manera errnea que se ha tomado la molestia de cotejados. En vez de pretender que tiene conocimiento de causa, diga que lo va a analizar de inmediato e informe al lder lo antes posible.

Anime al jefe a darle una retroalimentacin sincera

Una forma de mejorar la confianza mutua con el lder consiste en promover una retroalimentacin sincera sobre la valoracin que hace el lder de su rendimiento. Al lder le puede resultar incmodo mos-

CAPITULO 5

Creacin de papeles didicos, atribuciones y el papel de los seguidores

143

trar su inquietud sobre el rendimiento de un subordinado . Puede ser necesario que tenga que solicitar informacin. Por ejemplo, pida al lder que identifique cules son los puntos fuertes y dbiles de su tramjo. Pregunte qu es lo que puede nacer mejor. Tras la respuesta inicial, pregunte al lder si le preocupt algn otro aspecto que su rendimiento. R espalde los es fuerzos del lder para realizar cambios necesarios

Fn contra del mito de los lderes heroicos, la mayoa de los cambios importantes requiere un esfuerro de cooperacin de muchos individuos de la organizacin. Los lderes necesitan el nimo y el respaldo de seguidores leales para superar la resistencia al cambio en las organizaciones. Busque oportunidades de expresar su respaldo y nimo a un lder que se siente frustrado por las dificultades que tiene para intentar implementar cambios necesarios. Ofrezca proporcionar ayuda al lder que est temporalmente desbordado por el nuevo trabajo o demasiado preocupado por una crisis inmediata como para ocuparse del trabajo que sigue habiendo que nacer. Muestre s u a precio y reconozca los mritos cuando sea adec uado Los lideres se pueden sentir poco apreciados y que su labor se da por sentado . Resulta adecuado expresar su agradecimiento cuando un lder hace un esfuerzo especial por ayudarlo a resolver un problema, representar sus intereses o promover su carrera profesional en la organizacin. Tambin resulta til alabar al lder cuando tiene xito al realizar una tarea difcil (por ejemplo, negociar un contrato favorable con un cliente, presionar con xito para obtener un mayor presupuesto, encontrar una solucin a 1m problema difcil, persuadir a los superiores para que autoricen el cambio propuesto). Este tipo de respaldo es una forma de que los seguidores ofrezcan retroalimentacin al lder y refuercen las prcticas de liderazgo deseable. Aunque los llalagos al lder son una forma de congraciamiento que a veces se utiliza de forma manipuladora, cuando es un llalago sincero puede ayudar a promover una relacin ms favorable con un lder. Ponga en evidencia los planes y p ropuestas defectuosos que hacen los lderes Una de las contribuciones ms valiosas que puede nacer un seguidor consiste en proporcionar una retroalimentacin precisa sobre los planes y propuestas del lder. Para minimizar la posibilidad de q ue ste se ponga a la defensiva, empiece con un comentario que muestre su respeto y su deseo de ser til ptra alcanzar los objetivos compartidos. Por ejemplo:
Sabe usted que respeto lo que est intentando conseguir, y espero que no le importe si le planteo algunas inquietudes sinceras sobre esta propuesta.

Si el problema es que hay fallos evidentes, descrbalos e n trminos concretos ms que con generalidades, y evite hacer una crtica personal. Si es incapaz de identificar fallos concretos de un cambio prop.testo, sugiera que se solicite la opinin de otras personas con credibilidad antes de seguir adelante. A continuacin se ofrece un ejemplo:
&te cambio podra plantear algunos problemas graves para el grupo de operaciones. No deberamos consultarlo primero con ellos antes de seguir adelante? Probablemente tengan algunas buenas ideas sobre cmo evitar problemas que para nosotros no resultan tan evidentes.

A veces , puede que el jefe no est dispuesto a escuchar las dudas sobre una decisin o poltica que es poco tica, ilegal o que puede tener consecuencias negativas para la organizacin. En este caso,

144

CAPITULO 5

Creacin de papeles didicos, atribuciones y el papel de los seguidores

puede ser necesario escalar su intento de influencia y utilizar prcticas de presin como amenazas y advertencias. La amenaza de dimitir es una forma que pueden utilizar los seguidores para expresar sus profundas dudas sobre una decisin controvertida. Sin embargo, no se deben utilizar estas amenazas a la ligera, y slo resultan adecuadas tras haber realizado un serio esfuerzo de influir sobre el jefe de otras maneras, como mediante la persuasin racional y la utilizacin de coaliciones. La amenaza debera expresarse con conviccin, pero no con hostilidad personal. A continuacin se ofrece un ejemplo concreto:
l'b puedo aceptar esta decisin, porque viola nuestros principios bsicos y genera un gran riesgo para mestros empleados. Salvo que se cambie la decisin, no me quedar ms eleccin que dimitir de mi cargo.

Resstase a los intentos de influencias impropias de su jefe


A pesar de la evidente ventaja de poder que tiene un jefe sobre un subordinado , no es necesario aceptar intentos de influencias impropias, o ser explotado por un lder abusivo. Los seguidores pueden tener ms poder del que creen, y pueden hacer cosas que pueden frenar a un lider acostumbrado a explotar a 1m seguidor tmido. Es esencial enfrentarse a los abusos desde el principio, antes de que se conviertan en algo habitual, y este enfrentamiento debe ser firme pero diplomtico. Ponga en evidencia las prcticas de influencia manipuladora o incorrecta (por ejemplo, "no reacciono bien a las amenazas" o "esta oferta poda ser malinterpretada por algunos como un soborno"). Insista en sus derechos ("no es correcto pedirme que cancele mis planes de vacaciones en el ltimo minuto para hacer este trabajo cuando hay otras personas con el tiempo y las habilidades necesarias para realizarlo"). Recuerde al lider una promesa que est a punto de incumplir ("no me prometi este trabajo a mi justo hace un mes?"). Seale las consecuencias negativas de satisfacer una solicitud inadecuada. Por ejemplo, explique cmo el cumplimiento de una peticin de hacer algo de mmediato interferirla con otro trabajo o ponda en peligro un proyecto importante.

D asesoramiento y consejos hacia arriba cuando resulte adecuado


El asesoramiento se suele considerar como una conducta de un lider, pero los subordinados tambin tienen oportunidades de asesorar al jefe, especialmente a uno nuevo e inexperto. El asesoramiento hacia arriba resulta ms fcil cuando el seguidor ya ha desarrollado una profunda relacin de intercambio con confianza con ellider. Est atento a identificar las oportunidades de proporcionar un consejo til sobre cuestiones tcnicas (puede que ellider sea reacio a pedir ayuda). Ejerza de modelo sobre conductas eficaces de las que ellider puede aprender e imitar. El asesoramiento hacia arriba resulta extrao, pero a veces es adecuado e, incluso, apreciado por el jefe. Una forma de asesoramiento consiste en ayudar allider a comprender las acciones que son ineficaces. Por ejemplo, describa cmo una conducta inadecuada est teniendo un efecto distinto del que buscaba ellfder (" estoy seguro de que no quera decir que no se puede confiar en Mara cuando lo dijo ... , pero eso es lo que ella pens"). Otra forma de asesoramiento consiste en saber escuchar cuando ellider necesita a alguien en quien confiar sus preocupaciones e inquietudes. Busque las oportunidades de preguntar sobre las cosas que ellider tiene que tener en cuenta para resolver un problema dificil.

Integracin del papel de Uder y seguidor


Muchos miembros de una organizacin tienen un doble papel de lider y seguidor. Por ejemplo, un directivo intermedio es ellider de una unidad organizacional, pero tambin un seguidor de un directivo

CAPITULO 5

Creacin de papeles didicos, atribuciones y el papel de los seguidores

145

re un escalafn superior. La forma de integrar estos dos papeles distintos es un tema interesante con importantes repercusiones para la eficacia del liderazgo. Para poder ser eficaz en ambos papeles de manera simultnea, es necesario e ncontrar la manera de integrarlos. Los inevitables conflictos y dilemas hacen que la integracin de los dos papeles resulte difcil . El lder que se encuentra en un escalafn i ntermedio tiene que representar los intereses de sus superiores ante los subordinados, y los intereses de los subordinados ante sus superiores. Se espera que implemente las decisiones tomadas en un nivel de autoridad superior, pero que tambin ponga e n evidencia las decisiones con fallos. Se espera que los lideres inicien y dirijan el cambio, pero tambin se espera que promuevan y respalden los cambios iniciados desde abajo y sugeridos por los seguidores. Ellider es el responsable de todo lo que ocurre e n su unidad de trabajo o equipo, pero tambin se le anima a que delegue poder e n los seguidores para que acten por cuenta propia para resolver l os problemas. Thmbin se espera que los lderes desarrollen a sus seguidores, lo que puede implicar que trasladen paulatinamente la mayora de las responsabilidades del liderazgo a uno o dos subordinados designados como posibles sucesores. La forma de equilibrar estos intereses contrapuestos y resolver los conflictos es un tema que merece mucho ms atencin del que recibe e n la literatura sobre el liderazgo.
Resumen

11

La teora del intercambio lder-miembro describe cmo desarrollan los lderes las relaciones de intercambio a lo largo del tiempo con sus distintos subordinados. Es ms probable que se desarrolle una relacin de intercambio favorable cuando se percibe que el subordinado es competente, de fiar y parecido al lder en cuanto a valores y actitudes. La influencia hacia arriba del lder es otro determinante importante del potencial para crear una relacin de intercambio favorable con los subordinados. La conducta, tanto del lder como del subordinado, es distinta e n funcin de que la relacin de intercambio sea favorable o no. Las relaciones de intercambio con los subordinados repercuten sobre la eficacia del liderazgo. La satisfaccin, compromiso y rendimiento de los subordinados suelen ser superiores cuando la relacin es favorable. Puede ser necesario que haya distintas relaciones de intercambio con los subordinados, pero unas relaciones muy distintas pueden resultar perjudiciales. La reaccin de un directivo a los errores o fracasos de un subordinado depende, en parte, de las atriruciones sobre la razn del mal rendimiento. La teoa de la atribucin explica cmo interpretan los directivos la informacin sobre el rendimiento y cmo valoran la competencia y motivacin de un subordinado. Los directivos pueden crear involuntariamente una profeca que se cumple a s misma si su conducta se basa en una percepcin sesgada sobre la capacidad y motivacin de un subordinado e n concreto. Por su parte, los subordinados pueden utilizar prcticas de gestin de impresiones para influir para <pe el lder los vea bajo un prisma ms favorable. A menudo, los seguidores hacen cosas para dar la apariencia de ser competentes, leales y de fiar. Es ms probable que la dificil responsabilidad de dar retroalimentacin al subordinado tenga xito si ellfder se muestra dispuesto a ayudar ms que hostil, y si anima al subordinado a asumir la propiedad del problema. La forma en que los seguidores ven la competencia e intenciones del lder tiene repercusiones para la eficacia del liderazgo. Los seguidores son susceptibles de hacer el mismo tipo de atribuciones que los lfderes. U n lder que emprende acciones visibles que se ven seguidas de mejoras del rendimiento del grupo ser considerado ms competente que otro q ue no emprende ninguna accin o que acta sin ningn xito aparente. Los lideres utilizan prcticas de gestin de las impresiones en un esfuerzo para dar tma apariencia de ser ms decisivos, competentes, poderosos y merecedores de confianza.

146

CAPITULO 5

Creacin de papeles didicos, atribuciones y el papel de los seguidores

Es ms probable que los seguidores sean eficaces si se consideran a s mismos como personas activas e independientes que si se consideran como pasivas y dependientes del lder. Los seguidores puedm ayudar a que su lder sea ms eficaz proporcionando informacin precisa, poniendo en evidencia las decisiones defectuosas, resistindose a los intentos de influencias impropias, dando respaldo y nimos, y proporcionando consejos y asesoramiento. la autogestin es una forma que tienen los seguidores de ser ms eficaces como contribuidores individuales. Se pueden utilizar las estrategias de autogestin para aumentar la confianza, estimular un mayor esfuerzo y gestionar el tiempo con ms eficacia. Una forma que tiene un lder de delegar poder a los subordinados consiste en animar y promover las actividades de autogestin. Thdos los lderes son tambin seguidores y, para poder ser eficaces en ambos papeles, es esencial cpe encuentren una forma de integrarlos. Adems, es esencial encontrar una forma adecuada de compartir las funciones del liderazgo dentro de los equipos, entre los distintos escalafones de la jerarqua re autoridad, y entre subunidades interdependientes de la organizacin. Volveremos sobre este asunto en captulos posteriores de este libro.

11

Preguntas para la revisin y el debate


l. 2.

3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.

Explique brevemente la teoa del intercambio lder-miembro. Cules son algunos factores que permiten predecir esta relacin de intercambio y sus consecuencias? Cules son algunas de las posibles ventajas y costes de desarrollar distintas relaciones con los distintos subordinados? Es posible desarrollar distintas relaciones didicas con los subordinados individuales y, an as, tratar de forma justa a todo el mundo? Utilice la teoa de la atribucin para explicar cmo interpretan los lderes las razones del mal rendimiento de un subordinado. Cmo pueden influir los subordinados sobre las percepciones que tiene el lder de ellos? Cules son algunas lneas directrices para corregir a un subordinado? Qu factores influyen sobre las atribuciones que hacen los seguidores de la competencia del lder? Cmo se utilizan la ejemplificacin, el congraciamiento, la autopromocin y la intimidacin para gestionar las impresiones? Cules son algunas lneas directrices para mejorar la eficacia de un seguidor? Describa las estrategias de autogestin co:nductual y cognitiva. Cmo puede un lder promover una mayor auto gestin en sus subordinados? Cules son algunos de los riesgos potenciales de que haya mucha auto gestin en un equipo u organizacin?

11

Conceptos clave
Teoas implcitas del liderazgo Gestin de las impresiones Atribucin interna

Delegacin de poder Relacin de intercambio Atribucin externa

CAPITULO 5

Creacin de papeles didicos, atribuciones y el papel de los seguidores

147

Intercambio lder-miembro Escala LMX-7 Influencia recproca

Autogestin Monlogo interior Dadas verticales

CASOS

Cromwell Electronics
Dan Dalton era el vicepresidente de marketing de Cromwell Electronics. Diez meses antes haba oombrado a Ed Corelli director de una unidad de marketing recin creada para la regin Este. La unidad era responsable de desarrollar presentaciones de marketing, campaas publicitarias y promociones para la venta de los productos de Cromwell en la regin Este. La unidad tena seis especialistas de marketing: dos eran empleados oon contrato indefinido, los otros cuatro acababan de ser contratados. Ed fue ascendido al cargo por su buena reputacin como especialista en marketing. A pesar de que la unidad era nueva, Dan baha esperado que su rendimiento fuera mejor cpe el que era. La unidad de marketing de la regin Oeste haba sido creada al mismo tiempo, y tena un mejor rendimiento. Dan estaba pensando en los comentarios realizados por dos de los subordinados de Ed cuando se les pregunt si les gustaba trabajar con l. Pat Posner haba trabajado para la empresa durante casi diez aos. Coment que Ed era " un gran directivo". A Pat le gustaba especialmente el elevado grado de autonoma que le haba concedido. Pat coment: "Ed me da una total discrecionalidad para planificar las campaas de marketing de mi grupo de productos. Si tengo un problema, me anima a analizarlo desde distintas perspectivas, p!ro no dice lo que quiere que haga al respecto. Confa en m para que yo resuelva mis propios problemas. Cuando cometo un error, lo que ocurre oon poca. frecuencia, no se enfada. Por el contrario, espera que aprenda de ello". Pat tambin indic que Ed mostraba un sincero aprecio por el buen rendimiento. "Mi campaa de marketing del nuevo producto tuvo mucho xito, y realmente apre-

ci el reconocimiento que me dio Ed en la reunin mensual de la unidad. Tambin me dijo que intentara conseguirme una subida de sueldo" . Katie O'Toole, una de las nuevas empleadas, estaba menos satisfecha con Ed como directivo. "A veces me gustara que me diera ms instrucciones. Siempre me est obligando a tomar mis propias decisiones. A lo mejor, si tuvjera ms experiencia, me gustara, pero ahora mismo me hace sentirme muy insegura. Realmente nunca s si estoy haciendo lo que espera de m. Cuando acudo a l en busca de ayuda para resolver un problema, le da la vuelta a la pregunta y me pregunta qu es lo que hara yo ... No parece comprender que no le preguntara si ya supiera la respuesta. Y cuando hago algo mal, no parece importarle. A Ed le gusta fingir que los errores desaparecern si uno no habla de ellos". Katie tambin tiene otra queja. Afirm "parece favorecer a los dos empleados que llevan ms tiempo en la empresa. Les da trabajos ms interesantes, les consulta ms sobre sus planes para la unidad, y les recomienda para las mayores subidas salariales". Katie seal que tanto Sally como George, ambos nuevos empleados, estn de acuerdo con sus quejas sobre Ed. A la hora de comer, ese mismo da, Dan le pregunt a Ed qu tal iban las cosas en la unidad. Ed contest que estaba decepcionado con algunos de los nuevos especialistas en marketing. Una de las nuevas empleadas (Linda) estaba obteniendo un buen rendimiento. Los dems parecan carecer de determinacin e iniciativa. Ed destac que haba intentado evitar cualquier favoritismo, que haba sido uno de los grandes problemas del jefe anterior. Aunque daba los trabajos ms complejos a los especialistas con mayor

148

CAPITULO 5

Creacin de papeles didicos, atribuciones y el papel de los seguidores

experiencia, todo el mundo tena trabajos que oonstituan un reto para ellos y oportunidades de destacar. Ed haba asistido al seminario de la empresa sobre delegacin de poder, y estaba intentando dar a los empleados la autonoma que necesitaban para aprender y desarrollar nuevas
AJENTE: Copyright 1990 de Gary Yuk.l.

habilidades en el trabajo. Tena cuidado con no supervisar demasiado de cerca, ni criticar los errores. Reconoca los logros destacables e intentaba basar sus recomendaciones de incrementos salariales en el rendimiento. Ed pregunt a su superior, " Qu estoy haciendo mal?"

PREGUNTAS
l.

Qu teoas de este captulo son relevantes para analizar este caso? Que deberla decir o hacer Dan ahora?

2. Evale la conducta de Ed como directivo, e identifique las acciones eficaces e ineficaces. 3.

American Financia! Corporation


Betty Powell es directora de recursos humanos de American Financia) Corporation, una gran empresa de servicios financieros. Cuando lleg a su oficina el lunes tras haber estado fuera una semana, descubri que un informe sobre dotacin de personal, que tena que haberse entregado el da anterior, todava no estaba terminado. El informe era para la divisin de intermediacin rurstil del vicepresidente de la empresa, y se supona que Betty le tena que entregar el informe el mircoles. Seis semanas antes Betty haba pedido a Don Adams, uno de sus subordinados, que recopilara la informacin y redactara el informe. En ese momento le dijo qu es lo que haba que incluir en el mismo y cundo haba que entregarlo. No era la primera vez que Don no cumpla un plazo. Su trabajo era detallado y meticuloso, pero pareca obsesionado con comprobar y volver a comprobarlo todo varias veces para evitar cualquier error. Betty llam a Don y le pidi que se reuniera oon ella de inmediato. Cuando lleg a su oficina, le dio la bienvenida y le pidi que se sentara. Se produjo el siguiente dilogo.

"Don, tengo entendido que el informe sobre la plantilla de la divisin de intermediacin burstil no est terminado. El vicepresidente de la divisin necesita ese informe para preparar su presupuesto anual, y me est presionando mucho para que se lo entregue de inmediato. Cuando te encargu este trabajo, me aseguraste que con seis semanas tenas tiempo de sobra para hacerlo" . "Siento que el informe no estuviera a tiempo" contest Don, "pero ha resultado mucho ms complejo de lo que esperaba inicialmente. Thve que dedicarle tiempo adicional para comprobar las cifras de las sucursales, porque no parecan correctas. Justo cuando cre que .. ~ . "Mira Don'', interrumpi Betty, "no es sta la primera vez que entregas tarde un proyecto importante. Se supone que eres un profesional, y los profesionales planifican su trabajo y lo hacen a tiempo". ''No sea demasiado profesional redactar un informe lleno de errores", contest Don. "Para m es importante hacer un trabajo de calidad del que me pueda sentir orgulloso. No es culpa ma si los directores de las sucursales no mantienen los registros precisos" .

CAPITULO 5

Creacin de papeles didicos, atribuciones y el papel de los seguidores

149

"Qu tipo de errores encontraste cuando oomprobaste los registros?" pregunt Betty. "Bueno,... la verdad es que no encontr ningn error'', contest Don avergonzado, "pero desp.ts de introducir la informacin en la computarora y hacer un anlisis preliminar descubr que faltaban los datos de una de las sucursales. Perd una semana esperando a recibir la informacin que faltaba, pero sin ella el informe no dara una imagen precisa de las necesidades de personal de la divisin. Menos mal que me d cuenta de que .. :. Betty interrumpi impaciente: "Don, tenemos a administrativos para ocuparse de la comprobacin de los registros y de que estn completos. Me parece que no eres muy eficiente en la gestin de tu tiempo. Si delegaras algunas de estas tareas sencillas a otros, no te retrasaras tanto en tu trabajo". "Los administrativosestabandesbordados terminando el nuevo manual de los empleados" protest Don. ''No recibo suficiente ayuda de los administ:Jrativos para hacer ninguno de mis proyectos y, por eso, a veces voy retrasado". "Por qu no me informaste de que haba problemas que podran retrasar el informe?", pregunAJENTE: Copyright 1988 de Gary Yuld.

t Betty, y en su voz se poda notar que estaba empezando a enfadarse mucho. "Podra haberte buscado ayuda". Don se estaba poniendo cada vez ms a la defensiva. "Intent hablar contigo la semana pasada, pero estabas en la Costa Oeste para eR seminario de formacin directiva. Dej un mensaje para que me llamaras". "Don, siempre tienes una excusa para todo, y nunca es tu culpa" dijo Betty con sarcasmo. "Pareces incapaz de planificar las acciones necesarias para llevar a cabo un proyecto de este tipo. Tenas que haber comprobado que tenas los registros antes de empezar a analizar los datos. En cuanto a los datos que te faltaban, no me sorprendera que estuvieran bajo los montones de cosas que tienes por toda la oficina. Tienes la oficina ms desordenada de toda la empresa". Don pareca hundido, pero no contest. Betty prosigui su diatriba. "Don, tu carrera en esta empresa no va a llegar muy lejos salvo que cambies. Quiero ver ese informe en mi mesa maana a medioda, y no quiero ms excusas". +

PREGUNTAS
l. Qu hizo mal Betty antes de la reunin, y qu se poda haber hecho para evitar incumplir el plazo?

2. Qu hizo Betty mal en la propia reunin, y qu poda haber hecho para que fuera ms eficaz? 3. Qu tena que haber hecho Don para ser ms eficaz?

CAPf TUL O

PODER E INFLUENCIA

Objetivos de aprendizaje
Al estudiar este captulo, debe llegar a entender: Cmo el cargo y las caractesticas personales pueden ser una fuente de poder para los lderes. El proceso por el que se adquiere o se pierde poder en las organizaciones. Las consecuencias del poder sobre la eficacia del liderazgo. Algunos de los procesos psicolgicos que explican cmo influyen los lderes sobre las personas. Los distintos tipos de tcticas de influencia que se utilizan en las organizaciones. Cmo se suelen utilizar las tcticas proactivas en los intentos de influir en los subordinados, iguales o superiores. La eficacia relativa de las distintas tcticas proactivas .

La influencia es la esencia del liderazgo. Para ser un lder eficaz, es necesario influir sobre las personas

pua que satisfagan nuestras peticiones, respalden nuestras propuestas e implementen nuestras decisiones. En las grandes organizaciones, la eficacia de los directivos depende de la influencia sobre sus iguales y superiores, as como sobre sus subordinados. La influencia en una direccin tiende a mejorar la influencia en las dems. Cmo sealan Bradford y Cohen (1984, pg. 280), "Tener influencia con el jefe impone respeto a los subordinados e iguales; cuando se tiene influencia con los iguales se puede conseguir cumplir con lo que quiere el jefe y con lo que necesitan los subordinados; y unos subordinados de gran rendimiento aumentan el poder lateral y hacia arriba porque uno puede cumplir con sus obligaciones y promesas" . Para comprender lo que hace que los directivos sean eficaces hace falta analizar la compleja red de relaciones de poder y procesos de influencia que se encuentran en todas las organizaciones. La prime-

152

CAPITULO 6

Poder e influencia

ra parte de este captulo explica los conceptos clave, describe las distintas fuentes de poder, analiza la

relevancia del poder para la eficacia del liderazgo y describe los procesos por los que se gana o se pierde poder. La segunda parte del captulo analiza cmo se materializa el poder en distintas formas de conducta e influencia, y describe cmo el poder y la conducta de influencia determinan conjuntamente la eficacia del liderazgo.

Conceptos de poder e influencia


Los trminos como poder y autoridad se han utilizado de distinta manera por los distintos autores, creando as una considerable confusin conceptual. Merece la pena empezar revisando algunas de las interpretaciones y clarificando cmo se van a utilizar estos trminos en este captulo.

Poder
El concepto de poder es til para entender cmo puede la gente influir sobre los dems en las organizaciones (Mintzberg , 1983; Pfeffer, 1981, 1992). El poder consiste en la capacidad de una parte (el agente) de influir sobre otra (el objetivo). Este concepto flexible se puede utilizar de muchas formas distintas. El trmino puede hacer referencia a la influencia de un agente sobre una nica persona objetivo, o sobre mltiples personas objetivo. A veces, el trmino hace referencia a la influencia potencial sobre cosas o sucesos, as como sobre actitudes y comportamientos. A veces, el agente es un grupo u organizaciones y no un individuo.A veces, se define el poder en trminos relativos ms que absolutos,en cuyo caso hace referencia al grado en que el agente tiene ms influencia sobre el objetivo que el objetivo sobre el agente. Finalmente, existen distintos tipos de poder, y un agente puede tener ms poder de algunos tipos que de otros. Resulta dificil describir el poder de un agente sin especificar a la persona o personas objetivo, los objetivos de la influencia y el periodo de tiempo. Un agente tendr ms poder sobre algunas personas <pe sobre otras, y ms influencia sobre algn tipo de cuestiones que sobre otras. Adems, el poder es una variable dinmica que cambia a medida que cambian las condiciones. La forma en que se utiliza el x>der, y los resultados de los intentos de influir, pueden aumentar o minar el poder posterior de un agente. En este texto, el trmino poder se utiliza para describir la capacidad absoluta de un agente individual para influir sobre la conducta o actitudes de una o ms personas objetivo predeterminadas en determinado momento.

Autoridad
La autoridad incluye los derechos, prerrogativas, obligaciones y deberes relacionados con determinados cargos en una organizacin o sistema social. La autoridad de un lder suele incluir el derecho de tomar determinados tipos de decisiones para la organizacin. Un lder con autoridad directa sobre una persona objetivo tiene derecho a hacer peticiones consistentes con su autoridad, y la persona objetivo tiene la obligacin de obedecer. Por ejemplo, un directivo suele tener el derecho legtimo de fijar normas de trabajo y asignar trabajos a los subordinados. La autoridad tambin incluye el derecho del agente a ejercer el control sobre cosas, como dinero, recursos, equipos y materiales, y este control constituye otra fuente de poder. El alcance de la autoridad de una persona que ocupa un cargo directivo viene dado por la gama de peticiones que puede hacer y la gama de acciones que puede emprender. El alcance de la autoridad es

CAPITULO 6

Poder e influencia

153

mucho mayor para algunos directivos que para otros, y depende, en gran parte, de la influencia necesaria para satisfacer los requisitos del papel que se desempea y los objetivos de la organizacin (Bamard, 1952).

Resultados de los intentos de influir


Una base til para evaluar el xito de un intento de influencia es si el resultado inmediato era lo que pretenda el agente. El agente puede lograre! efecto pretendido sobre el objetivo, o puede que el efecto sea inferior al que se buscaba. En el caso de un intento de influencia activa que incluye una peticin especfica de un agente nico a una persona objetivo nica, resulta til diferenciar entre tres resultados distintos.

Compromiso. El trmino compromiso describe un resultado en el que la persona objetivo acepta internamente una decisin o peticin del agente, y realiza un gran esfuerzo para cumplir con lo solicitado o implementar eficazmente la decisin. En el caso de una tarea compleja y dificil, el compromiso suele ser el resultado de mayor xito desde la perspectiva del agente que intenta influir. Cumplimumto. El trmino cumplimiento describe un resultado por el que el objetivo est disp.testo a hacer lo que pide el agente, pero se muestra aptico, en vez de entusiasta, y slo realizar un esfuerzo mnimo. El agente ha influido sobre la conducta de la persona objetivo, pero no sobre sus actitudes. La persona objetivo no est convencida de que la accin o decisin sea lo mejor, o incluso de que consiga eficazmente su objetivo. En el caso de una tarea compleja y dificil, el cumplimiento es, evidentemente, un resultado de menor xito que el compromiso. Sin embargo, para una peticin sencilla y rutinaria, el cumplimiento puede ser todo lo que necesita el agente para lograr los objetivos de la tarea. Resistencia. El trmino resistencia describe un resultado en el que la persona objetivo se opone a la propuesta o peticin , en vez de ser sencillamente indiferente, e intenta activamente evitar desarrollarla. La persona objetivo reaccionar de una o ms de las siguientes maneras: (1) se negar a hacer lo cpe se la ha pedido (2) pondr excusas para decir que no se puede hacer lo que se le ha pedido (3) intentar persuadir al agente de que cambie o retire su peticin (4) pedir a una autoridad superior que anule la peticin del agente (5) retrasar su actuacin con la esperanza de que el agente se olvide de lo que ha solicitado o (6) pretender que acepta la peticin pero intentar sabotear la tarea. La reaccin de la persona objetivo a la peticin del agente no es la nica forma de evaluar el xito. Los intentos de influencia tambin pueden afectar a las relaciones interpersonales y a la forma en que otras personas perciben al agente (por ejemplo, como alguien crti.c o, que ayuda, agradable, competente, merecedor de confianza, fuerte). La forma en que un lider intenta influir sobre una persona puede mejorar la relacin o hacerla menos agradable y cooperativa. De hecho, algunos tipos de intentos de influencia tienen como principal objetivo cambiar la forma en que la gente percibe al agente, en vez de intentar lograr una tarea objetivo inmediata. Por ejemplo, para aumentar la probabilidad de recibir una promocin en la organizacin, una persona puede intentar crear la impresin de que es muy competente y leal.

Procesos de influencia
La explicacin psicolgica de la influencia de una persona sobre otra incluye los motivos y percepciones de la persona objetivo sobre las acciones del agente y el contexto en que se produce la relacin. Kelman (1958) propuso tres tipos distintos de procesos de influencia, denominados cumplimiento instrumental, internalizacin e identificacin personal. Los procesos de influencia son

154

CAPITULO 6

Poder e influencia

cualitativamente distintos entre s, pero se puede producir ms de un proceso al mismo tiempo. Por ejemplo, la persona objetivo puede tener el compromiso de implementar un nuevo programa propuesto por el agente, porque la persona objetivo se identifica con el agente, cree en los ideales del programa y espera obtener beneficios tangibles por apoyarlo. Cumplimiento instrumental. La persona objetivo realizar la accin solicitada con el objetivo de ootener una recompensa tangible o evitar el castigo controlado por el agente. La motivacin de la conmeta es meramente instrumental; la nica razn por la que se acepta es para lograr cierto beneficio tangible del agente. El nivel de esfuerzo ser probablemente la cantidad mnima necesaria para lograr la recompensa o evitar el castigo. lnternalizlcwn. La persona objetivo tiene el compromiso de respaldar e implementar las propiestas dlel agente porque parecen intrnsecamente deseables y correctas respecto a los valores, creencias y autoimagen de la persona objetivo. En efecto, la propuesta del agente (por ejemplo, un objetivo, plan, estrategia, poltica, procedimiento) pasa a estar relacionada con los valores y creencias subyacentes de la persona objetivo. El compromiso se produce independientemente de que se espere obtener cualquier tipo de beneficio tangible, y la lealtad de la persona objetivo es hacia las propias ideas, y no hacia el agente que las comunica. Jdentificacwn personal. La persona objetivo imita la conducta del agente o adopta las mismas actitudes para complacer al agente y resultarle agradable. La motivacin de la persona objetivo incluye probablemente su propia necesidad de ser aceptado y estimado. Al hacer cosas que obtienen la aprobacin del agente, el objetivo es capaz de mantener una relacin que satisface su necesidad de aceptacin. El mantenimiento de una estrecha relacin con un agente atractivo puede ayudar a satisfacer la necesidad de estima de los dems que tiene la persona objetivo, y parecerse ms a un agente atractivo ayuda a la persona objetivo a mantener una imagen propia o ms favorable.

Tipos

y fuentes de poder

Los esfuerzos para comprender el poder suelen incluir distinciones entre distintos tipos de poder. French y Raven (1959) desarrollaron una taxonoma para clasificar distintos tipos de poder en funcin de su fuente. Esta taxonoma incluye cinco tipos distintos de poder (vase la Tabla 6-1). La taxonoma de Frencb y Raven ha influido sobre una importante investigacin posterior sobre el poder. pero no inclua todas las fuentes de poder relevante para los directivos. Por ejemplo, el control de la informacin tambin es una relevante fuente de poder para los directivos (Pettigrew,1972; Yukl y Falbe,1991).

'DQLA 1-1

La tu:anamfa del poder de Franch y Raven

R>der de recompensa: La persona objetivo cumple para obtener las recompensas controladas por el agente. R>der de coercin: La persona objetivo cumple para evitar los castigos controlados por el agente. R>der legtimo: La persona objetivo cumple porque considera que el agente tiene derecho a hacer la peticin y la persona objetivo tiene la obligacin de cumplir. R>der de experto: la persona objetivo cumple poque considem que el agente tiene un conocimiento especial sobre cul es la mejor forma de hacer algo. R>der de .r eferencia: la persona objetivo cumple porque admira o se identifica con el agente y quiere obtener su aprobacin.

CAPITULO 6

Poder e influencia

155

Otra concepcin de las fuentes del poder que ha sido ampliamente aceptada es la dicotoma entre el poder derivado del cargo y el poder personal (Bass, 1960; Etzioni, 1961). Segn esta concepcin de oos factores, el poder se deriva, en parte, de las oportunidades inherentes al cargo de un individuo en la organizacin y, en parte, de las caractersticas o atributos del agente y de la relacin entre el agente y la ~rsona objetivo. La investigacin de Yukl y Falbe (1991) demostr que estos dos tipos de poder son relativamente independientes, y cada uno incluye diversos elementos independientes pero que se solaml parcialmente (vase la Thbla 6-2). El poder del cargo incluye el potencial de influir derivado de la autoridad legtima, el control sobre los recursos y recompensas, el control sobre los castigos, sobre la informacin y sobre el entorno de trabajo. El poder personal incluye la influencia potencial que deriva de la pericia en la realizacin de las tareas, y la inflluencia potencial se basa en la amistad y la lealtad. Los deteoninantes del poder del cargo y personal interactan de formas complejas y, a veces, resulta difcil diferenciarlos. Los diversos tipos de poder del cargo y personal se describirn en las siguientes secciones de este captulo.

TABLAI-2 Dldnta. tlpaa de poder


Poder pOr el cargo Poder personal

Poder legtimo Poder de recompensa Poder de coercin Poder de informacin Poder ecolgico

Poder de referencia Poder de experto

Poder legtimo
El poder que emana de la autoridad formal sobre las actividades laborales se denomina, en ocasiones, poder legtimo (French y Raven, 1959). Los procesos de influencia relacionados con el poder legtimo son complejos. Algunos tericos ponen de relieve el flujo hacia abajo de autoridad de los pr<>pietarios y la alta direccin, pero la influencia potencial derivada de la autoridad depende tanto del consentimiento de los gobernados como de la propiedad y del control de la propiedad (Jacobs, 1970). Los miembros de una organizacin suelen aceptar cumplir con las normas y rdenes de los lderes a cambio de los beneficios de pertenecer a la organizacin (March y Simon, 1958) . Sin embargo, este acuerdo suele ser una comprensin implcita mutua, ms que un contrato formal explcito. El cumplimiento de las normas y peticiones legtimas es ms probable en el caso de los miembros que se identifican con la organizacin y son leales a la misma. Tambin es ms probable que cumplan los miembros que tienen un valor intemalizado por el que es correcto obedecer a las figuras de la autoridad, mostrar respeto por la ley y seguir la tradicin. El cumplimiento de la autoridad tambin depende de si se percibe que el agente es un ocupante legtimo de su cargo de lder. Los procedimientos especficos para elegir al lder suelen estar basados en la tradicin y en las disposiciones de unos estatutos o constitucin. Cualquier desviacin del proceso de seleccin considerado legtimo por los miembros debilitar la autoridad del nuevo lder. La cantidad de poder legtimo tambin est relacionada con el alcance de la autoridad que tiene el individuo. Los directivos de los escalafones superiores suelen tener ms autoridad que los directivos de

156

CAPITULO 6

Poder e influencia

escalafones inferiores, y la autoridad de un directivo suele ser mucho ms fuerte respecto a sus subordinados que respecto a sus iguales, superiores o agentes externos. Sin embargo, incluso para una persona objetivo fuera de la cadena de comando (por ejemplo, un igual o un agente externo), el agente puede tener el derecho legtimo de hacer peticiones necesarias para desempear sus responsabilidades laborales, como solicitar informacin, provisiones, servicios de apoyo, asesoa tcnica y ayuda para realizar tareas interrelacionadas. El alcance de la autoridad de un directivo suele estar delineado e n documentos como el organigrama, la descripcin por escrito del puesto de trabajo, o un contrato de empleo, pero es frecuente que se mantenga una importante ambigedad (Davis, 1968; Reitz, 1977). Las personas no slo evalan si una peticin u orden est dentro del alcance de la autoridad de un lder, sino tambin si es coherente con los valores, principios y tradiciones bsicos de la organizacin o sistema social. Se puede dudar de la legitimidad de una peticin sj va en contra de los valores bsicos de la organizacin o de la sociedad e n general a. la que pertenecen los miembros de la organizacin. Por ejemplo, los soldados pueden desobedecer una orden de disparar contra todo aquel que viva e n un pueblo que ha ayudado a insurgentes, porque los soldados pen:ibirn que este uso de una fuerza excesiva es contrario a los derechos humaros bsicos. La autoridad se suele ejen:er medjante una peticin, orden o instruccin que se comunica verbalmente o por escrito (vase la Tabla 6-3). Una peticin con buenas maneras es ms eficaz que una exigencia arrogante, porque no pone de relieve la diferencia de estatus ni implica la dependencia del objetivo respecto al agente . La utilizacin de una peticin con buenas maneras es especialmente importante respecto a aquellas personas que pueden mostrarse sensibles a las diferencias de estatus y a las relaciones de autoridad, como una persona que es ms mayor que el agente o que es un igual ms que un subordinado directo. El hacer una peticin con buenas maneras no implica que el agente tenga que rogar o cpe se tenga que disculpar por hacer una peticin. Hacerlo correrla el riesgo de dar la impresin de que la peticin no merece la pena o no es legtima, y poda dar la impresin de que no se espera realmente que se satisfaga (Sayles, 1979). Una peticin legtima debe hacerse de manera .firme, con seguridad. En una situacin de emergencia, es ms importante ser aseverativo que cortes. A veces es necesario que el lder d una orden directa con un tono de voz autoritario para que los subordinados reaccionen de inmediato en una emergencia. En este tipo de situaciones, los subordinados relacionan una orden firme y con confianza tanto con la pericia como con la autoridad (Mulder, Ritsema van Ecky de Jong, 1970). Si se expresan dudas, puede darla sensacin de estar confundido, y corre el riesgo de perder la influencia sobre los subordinados. En los casos en que los subordinados se niegan directamente a cumplir una orden o peticin legtima minan la autoridad del lder y aumentan la probabilidad de que se reproduzca la desobediencia en el futuro . Es improbable que se cumplan las rdenes si no se dan. Si se pone e n duda la autoridad

TABLA 8-3 Uneaa dlractrlcae para utHJzar la autoridad legitima


Haga peticiones claras con buena educacin. Explique las razones de la peticin. No vaya ms all del alcance de su autoridad. Verifique la autoridad si es necesario. Siga los canales adecuados. Haga un seguimiento para comprobar el cumplimiento. Insista en que se cumpla cuando sea pertinente.

CAPITULO 6

Poder e influencia

157

re un agente de hacer una peticin, deber verificarse recurriendo a tcticas legitimadoras, que se explican ms adelante en este captulo. A veces, un subordinado retrasar el cumplimiento de una peticin anormal o desagradable para probar si elJider va en serio. Si el lder no hace un segui.m.iento a la peticin inicial para comprobar su cumplimiento, es probable que el subordinado concluya qure se puede ignorar.
Poder de recompensa
El poder de recompensa es la percepcin por parte de la persona objetivo de que el agente controla recursos y recompensas importantes y deseados por la persona objetivo. El poder de recompensa emana, e.n parte, de la autoridad formal de asignar recursos y recompensas. Esta autoridad. vara en gran medida en las distintas organizaciones y de un tipo de c~o directivo a otro dentro de la misma organizacin. El control sobre los recursos escasos suele estar ms en manos de los ejecutivos de alto nivel que de los directivos inferiores. Los ejecutivos tienen autoridad para tomar decisiones sobre la asignacin de los recursos para diversas subun.idades y actividades y, adems, tienen el derecho de revisar y modificar las decisiones de asignacin de recursos que se han tomado en escalafones inferiores. El poder de recompensa no slo depende del control actual del directivo sobre los recursos y recompensas, sino tambin de la percepcin de la persona objetivo de que el agente tiene la capacidad y voluntad de cumplir sus promesas. Un intento de utilizar el poder de recompensa carecer de xito sj el agente carece de credibilidad como fuente de recursos y recompensas. Normalmente. los directivos tienen mucho ms poder de recompensa sobre los subordinados que sobre sus iguales o superiores (Yukl y Falbe, 1991). Una forma de poder de recompensa sobre los subordinados es la autoridad de conceder incrementos salarial.es, primas u otros incentivos econmicos a los subordinados que se lo merecen. El poder de recompensa tambin deriva del control sobre beneficios tangibles , como una promocin, un mejor trabajo, un mejor horario de trabajo, un mayor presu{llesto o una mayor cuenta de gastos, y smbolos de estatus, como una oficina ms grande o una plaza re aparcamiento reservado. Las posibles restricciones sobre el poder de recompensa de un directivo incluyen cualquier poltica formal o acuerdo que especifique cmo se tienen que asignar las recompensas (Podsakoff, 1982). Una fuente de poder de recompensa en las relaciones laterales es la dependencia de un igual de los recursos, informacin, ayuda o apoyo que puede ofrecer el agente y que se necesitan para realizar el trabajo del igual. El inten:ambio de favores necesarios para lograr las tareas objetivo es una forma comn re influencia entre los iguales en las organizaciones, y la investigacin indica que es importante para el xito de los directivos intermedios (Coben y Bradford, 1989; Kaplan, 1984; Kotter, 1982; Strauss, 1962). Otra fuente de poder de recompensa lateral en algunas organizaciones es el sistema de valoracin del rendimiento que incluye valoraciones de los iguales como elementos de decisin sobre los incrementos salariales o promociones de los directivos. El poder de recompensa baca arriba de los subordinados sobre su jefe est limitado en la mayora de las organizaciones. Pocas organizaciones proporcionan un mecanismo formal para que los subordinados evalen a sus lideres. No obstante , los subordinados suelen tener cierta influencia indirecta sobre la reputacin del lder y sus perspectivas de recibir incrementos salariales o una promocin. Si los subordinados tienen un buen rendimiento, normalmente aumentar la reputacin de su directivo. Algunos subordinados tambin pueden tener un poder de recompensa hacia arriba debido a su capacidad de obtener recursos fuera del sistema de autoridad formal de la organizacin. Por ejemplo, el director de un departamento en una universidad estatal fue capaz de obtener financiacin discrecional de subsidios y

158

CAPITULO 6

Poder e influencia

contratos , y se utilizaron estos fondos como base para influir en las decisiones del decano de la facultad, cuyos fondos discrecionales eran limitados. Se suele ejercer el poder de recompensa con ms frecuencia con una promesa, explicita o implcita, de e ntregar a la persona objetivo algo que controla el agente y que se necesita para cumplir con la peticin o realizar la tarea. La forma en que se ejerce el poder de recompensa afecta al resultado (vase la Tabla 6-4). Es ms probable que se acepte si la recompensa es algo valorado por la persona objetivo, y si se percibe que el agente es una fuente creible de recompensas. As pues, es esencial determinarcules son las recompensas valoradas por las personas sobre las que uno quiere influir, y no se debe p:mer en riesgo la credibilidad del agente haciendo promesas irrealistas o no cumplindolas cuando la otra parte ha cumplido.

TABLA 1-4 un. . dlractrlc:ee para utDizar el poder de recompanaa


Ofrezca el tipo de recompensas que la gente desea. Ofrezca recompensas ticas y justas. No prometa ms de lo que pueda cumplir. Explique los criterios para dar recompensas, y mantngalos sencillos. Propon::ione las recompensas que ha prometido si se cumplen los requisitos. Utilice las recompensas de forma simblica (y no manipuladora).

Incluso cuando las condiciones para utilizar recompensas son favorables, es ms probable que den lugar al cumplimiento que al compromiso. Es improbable que la promesa de una recompensa motive a alguien a hacer un esfuerzo adicional ms all del necesario para realizar la tarea. La persona objetivo p.lede sentirse tentada a despreciar aspectos de la tarea que no estn incluidos en la especificacin de los criterios de rendimiento o e n aspectos que no pueda supervisarfcilmente el agente. Si se utilizan las recompensas con criterio manipulador, pueden dar lugar a una resistencia ms que al cumplimiento. El poder de dar o quitar recompensas puede provocar resentimiento entre aquellos a los que disgusta depender de los antojos de una figura autoritaria poderosa, o de los que creen que el agente los est manipulando en su propio beneficio. Incluso cuando la recompensa es atractiva, se puede producir una resistencia si se considera que la recompensa es un soborno para conseguir que la persona objetivo haga algo incorrecto o poco tico. Cuando se utilizan frecuentemente las recompensas como fuente de influencia, la gente puede terminar percibiendo su relacin con el lder en trminos meramente econmicos. Esperar una recompensa cada vez que se la pida que haga algo nuevo o fuera de lo habitual. Es ms satisfactorio, para ambas partes, considerar su relacin en trminos de una lealtad y amistad mutuas. En vez de utilizar las recompensas como incentivos de manera y personal y mecnica, se deben utilizar de una forma ms simblica para reconocer los logros y expresar la apreciacin personal por contribuciones especiales o un esfuerzo excepcional. Utilizado as, el poder de recompensa puede ser una fuente de mayor poder de referencia con el tiempo (French y Raven, 1959).

Poder de coercin
El poder de coercin de un lder sobre los subordinados est basado en la autoridad sobre los castigos, que vara en gran medida en los distintos tipos de organizacin. El poder coercitivo de los lde-

CAPITULO 6

Poder e influencia

159

res militares y polticos suele ser mayor que el de los directivos empresariales. A lo largo de los dos ltimos siglos, se ha producido un declive general de la utilizacin de la coercin legtima por parte de todo tipo de lderes (Katz y Kahn, 1978). Por ejemplo, hubo un tiempo en que los directivos tenan el dered:to de despedir a los empleados por cualquier razn que consideraran justificada. El capitn de un ruque poda azotar a los marineros que desobedecan o que no desempeaban sus obligaciones de forma diligente. Los oficiales militares podan ejecutar a un soldado por desertar o por no cumplir una orden durante un combate. En la actualidad, estas formas de poder coercitivo estn prohibidas o estrictamente restringidas en la mayora de los pases. Las relaciones laterales ofrecen pocas oportunidades de utilizar la coercin. Si un igual depende de un directivo para recibir ayuda para re.a lizar tareas importantes, el directivo puede amenazar con restringir su cooperacin si el igual no satisface una peticin. Sin embargo, puesto que suelen existir dependencias mutuas entre los directivos de las distintas subunidades, es probable que la coercin provoque represalias y aumente hasta convertirse en un conflicto que no beneficia a ninguna de las partes. El poder de coercin que tienen los subordinados sobre sus superiores vara en gran medida de un tipo de organizacin a otro. En muchas organizaciones, los subordinados tienen la capacidad de influir indirectamente sobre la valoracin del rendimiento de su jefe. Los subordinados de estas organizaciones pueden perjudicar la reputacin del jefe si limitan la produccin, sabotean las operaciones, i nician conflictos laborales, organizan manifestaciones o interponen quejas ante la alta direccin. En las organizaciones con lideres elegidos democrticamente, los subordinados pueden tener suficiente contrapoder como para retirar al lder del cargo o impedir su reeleccin. En una conflagracin blica durante la guerra de Vietnam, los subordinados mataron a un lder menospreciado tirndole una granada durante un fuego abierto cuando no se poda determinar la causa de la muerte. En el caso de los lderes polticos, el poder de coercin ltimo de los subordinados es una revolucin violenta que culmina con el encarcelamiento, fallecimiento o exilio del lder. El poder coercitivo se invoca mediante una amenaza o advertencia de que la persona objetivo padecer consecuencias indeseables si no cumple con una peticin, norma o poltica. La amenaza puede ser explicita o puede ser solamente un vago comentario de que la persona se arrepentir de no hacer lo que el agente quiere. La probabilidad de cumplimiento es mayor cuando se percibe que la amenaza es creble, y cuando la persona objetivo desea enrgicamente evitare! castigo amenazado. La credibilidad cpedar minada por amenazas precipitadas que no se cumplen a pesar del incumplimi.ento por parte de la persona objetivo. A veces, es necesario establecer la credibilidad demostrando la voluntad y capacidad de provocar consecuencias desagradables para Ja persona objetivo. Sin embargo, incluso una amenaza creble puede fracasar si la persona objetivo se niega a sentirse intimidada o cree que puede encontrar la manera de evitar cumplir con la peticin sin que se d cuenta el agente. Es mejor evitar el recurso a la coercin salvo que sea estrictamente necesario, porque es dificil utilizarla y es probable que tenga efectos secundarios no deseados. La coercin suele provocar ira o resentimiento, y puede provocar represalias. En las organizaciones laborales, el recurso ms adecuado a la coercin consiste en desanimar una conducta perjudicial para la organizacin, como actividades ilegales, hurtos, incumplimiento de la normativa de seguridad, actos temerarios que pueden poner en peligro a los dems, y una desobediencia directa a peticiiones legtimas. No es probable que la coercin permita lograr el compromiso pero, cuando se utiliza hbilmente en una situacin adecuada, existe una ruena posibilidad de que logre el cumplimiento. Una serie de autores ha propuesto lneas directrices sobre la coercin cuando se utiliza fundamentalmente para mantener la disciplina de los subordinados (Arvey e Ivancevich, 1980; Preston y Zimmerer, 1978; Schoen y Durand, 1979). Estas lneas directrices, que se resumen en la Tabla 6-5, son parecidas a las lneas directrices presentadas en el Captulo 5 ma corregir el rendimiento deficiente.

160

CAPITULO 6

Poder e influencia

TABLA 8-1 UneM dlrec:trlcee para utllzar al podar da coen:ln para mantener la dleclpllna
l . Explique las normas y requisitos, y asegrese de que la gente comprende las graves consecuencias de un incumplimiento. 2. Responda rpida y consistentemente a las infracciones sin mostrar favoritismos con determinados individuos. 3. Investigue para averiguar Jos hechos antes de recurrir a las reprimendas o castigos, y evite saltar a conclusiones o hacer acusaciones precipitadas. 4. Excepto en las infracciones ms graves, proporcione suficientes advertencias verbales y por escrito antes de recurrir al castigo. 5. Administre advertencias y reprimendas en privado, y evite las amenazas impulsivas. 6. Mantenga la calma y evite dar la apariencia de hostilidad o rechazo hacia la persona. 7. Exprese su sincero deseo de ayudar a la persona a satisfacer las expectativas sobre su papel y, as, evitar el castigo. 8. Invite a La persona a sugerir formas de corregir el problema, y busque un acuerdo sobre un plan concreto. 9. Mantenga La credibilidad administrando un castigo si el incumplimiento se mantiene tras haber hecho advertencias y amenazas. 10. Utilice castigos legtimos,justos y acordes a La gravedad de la infraccin.

Poder de referencia
El poder de referencia se deriva del deseo de los dems de complacer a un agente hacia el que tienen un fuerte sentimiento de afecto, admiracin y lealtad (Fren ch y Raven, 1959). La gente suele estar dispuesta a hacer favores especiales a un amigo, y es ms probable que satisfaga las peticiones de una persona a la que admira. El poder de referencia ms potente incluye el proceso de influencia denominado identificacin personal. Para lograr y mantener la aprobacin y el cumplimiento del agente, es proroble que la persona objetivo haga lo que el agente pide, imite el comportamiento del agente y desarrolle actitudes similares a las que expresa ste. El poder de referencia suele ser mayor cuando proviene de una persona que es agradable, atractiva, encantadora y digna de confianza. En la Tabla 6-6 se resumen algunas formas concretas de adquirir y mantener el poder de referencia. El poder de referencia aumenta mostrando preocupacin por las necesidades y sentimientos de los dems, demostrando confianza y respeto, y tratando a la gente de forma justa. Sin embargo, para lograr y mantener un fuerte poder de referencia suele ser necesario algo

TABLA M

Formu da adquirir y mantanar al podar da rafarancla

Muestre su aceptacin y un aprecio positivo. Acte de forma til y ayudando. Utilice sinceras formas de congraciamiento. Defienda y respalde a la gente cuando sea pertinente. Haga favores que no se le piden. Haga autosacrificios para mostrar su preocupacin. Mantenga sus promesas.

CAPITULO 6

Poder e influencia

161

ms que halagos, hacer favores y explotar el encanto. En ltima instancia, el poder de referencia depende del carcter y la integridad del agente. Con el tiempo, los actos hablan ms alto que las palabras, y la persona que intenta parecer amable pero manipula y explota a la gente perder su poder de referencia. La integridad se demuestra siendo fidedigno, expresando un conjunto de valores coherente, actuando de forma coherente con los valores expresados por uno mismo y cumpliendo las promesas y a:uerdos. Un fuerte poder de referencia tender a aumentar la influencia del agente sobre la persona objetivo incluso sm ningn esfuerzo explcito por parte del agente de invocar este poder. Cuando la relacin se caracteriza por un fuerte vnculo de amor o amistad, puede bastar con limitarse a pedir a la persona objetivo que baga algo. Sin embargo, cuando el poder de referencia no es tan fuerte, puede ser necesario invocar la prominencia de la relacin durante un intento de influencia. Este tipo de llamamiento personal es una tctica de influencia proactiva que se analizar ms adelante en el captulo. El poder de referencia es una importante fuente de influencia sobre los subordinados, iguales y superiores, pero tiene limitaciones. Una peticin basada nicamente en el poder de referencia debe ajustarse al grado de lealtad y amistad de la persona objetivo con el lder. Hay cosas que, sencillamente, son pedir demasiado, dado el carcter de la relacin. Cuando las peticiones son extremas, o se hacen con demasiada frecuencia, la persona objetivo puede sentirse explotada. El resultado de este comportamiento podra ser que se mina la relacin y se reduce el poder de referencia del agente. Otro forma de ejercer el poder de referencia es ejerciendo de modelo. Una persona que gusta y es admirada puede tener una considerable influencia sobre los dems siendo un ejemplo de conducta correcta y deseable que puedan imitar. Cuando la identificacin es fuerte , es probable que se produzca la imitacin incluso sin una intencin consciente del agente. Puesto que la gente tambin imita las condictas indeseables de una persona a la que admira, es importante ser consciente del ejemplo que da uno.

Poder de experto
El conocimiento y las habilidades relevantes para realizar una tarea son una principal fuente de :x>der pei!"Sonal en las organizaciones. El conocimiento exclusivo sobre la mejor manera de realizar una tarea o de resolver un problema importante proporciona una influencia potencial sobre los subordinack>s, iguales y superiores. Sin embargo,la pericia es slo una fuente de poder si los dems dependen del agente y de su asesoramiento. Cuanto ms importante sea el problema para la persona objetivo, mayor ser el poder derivado para el agente por poseer la pericia necesaria para resolverlo. La dependencia aumenta cuando la persona objetivo no puede encontrar fcilmente otra fuente de asesoramiento aparte del agente (Hickson et al., 1971 ; Patchen, 1974). No es suficiente que el agente posea pericia; la persona objetivo debe reconocer esta pericia y percibir que el lder es una fuente fiable de informacin y asesoramiento. A corto plazo, la pericia percibida es ms importante que la pericia real, y un agente puede ser capaz de fingir, durante cierto tiem:x>, actuando con mucha confianza y fingiendo que es un experto. Sin embargo, con el tiempo, .a medida cpe se pone a prueba el conocimiento del agente, las percepciones de la persona objetivo sobre la pericia del agente sern, probablemente, ms precisas. As pues, es esencial que los lderes desarrollen y mantengan una reputacin de pericia tcnica y fuerte credibilidad. La pericia real se mantiene mediante un proceso continuo de formacin y experiencia prctica. Por ejemplo, en muchas profesiones es importante mantenerse informado sobre los nuevos avances leyendo publicaciones tcnicas y acudiendo a talleres y seminarios. La demostracin de la pericia se puede hacer con los diplomas,licencias y galardones. Sin embargo, la forma ms convincente de demostrar la pericia es resolviendo problemas importantes, tomando buenas decisiones, ofreciendo consejos vlidos

162

CAPITULO 6

Poder e influencia

y teniend!o xito e n la realizacin de proyectos difciles pero muy visibles. Una tctica extrema consiste en precipitar de manera intencionada, pero disimulada, crisis con el nico fin de demostrar la capacidad de resolverlas (Goldner, 1970; Pfeffer, 1977a). El conocimiento y las habilidades tcnicas especializadas seguirn siendo una fuente de poder slo en tanto en cuanto se mantenga la dependencia respecto a la persona que los posee. Si un problema se resuelve de manera permanente, u otros aprenden a resolverlo por s mismos, la pericia del agente deja de ser valiosa. As pues, a veces la gente intenta proteger su poder de experto manteniendo el secretismo sobre los procedimientos y tcnicas, utilizando jerga tcnica para hacer que la tarea parezca ms compleja y misteriosa, y destruyendo fuentes de informacin alternativa sobre los procedimientos de las tareas, como manuales por escrito, diagramas, planos y programas informticos (Hickson et al., 1971). Cuando el agente tiene mucho poder de experto y se tiene confianza en l como una fuente fiable re informacin y asesoramiento, la persona objetivo puede satisfacer una peticin sin recibir ninguna explicacin de ella. Un ejemplo es un paciente que se toma una medicina prescrita por un mdico sin saber demasiado sobre el frmaco. Otro ejemplo es el de un inversor que compra acciones recomendadas por un asesor financiero sin saber demasiado sobre las empresas que han emitido esas acciones. No es frecuente poseer tanto poder de experto. En la mayora de los casos, el agente debe respaldar una pronesta o peticin dando argumentos lgicos y presentando pruebas que parecen crebles. El xito de la influencia depende de la credibilidad del lder y de sus habilidades de comunicacin persuasiva, adems del conocimiento tcnico y la habilidad analtica. Fn la Thbla 6-7 se muestra algunas lneas directrices para ejercer el poder de experto. Las propuestas o peticiones deben ha.c erse con confianza y de manera clara, y el agente debe evitar hacer afirmaciones contradictorias o vacilar entre posiciones incoherentes. Sin embargo, es importante recordar que la pericia superior tambin puede provocar resentimiento si se utiliza de forma que implica que la persona objetivo es ignorante o incapaz. En el proceso de presentar argumentos racionales, algunas personas dan lecciones de forma arrogante y condescendiente. En sus esfuerzos de vender una propuresta, disman un flujo continuo de argumentos, interrumpen descortsmente cualquier intento de :rplica y resprecian cualquier objecin o preocupacin sin una seria consideracin. Incluso cuando se admite que el agente tiene ms pericia, la persona objetivo puede tener informacin, ideas y preocupaciones relevantes que se deberan tener en cuenta.

laBLA 8-7

Form da utilizar y manlaner el podar da experta

Explique las razones de la peticin o propuesta y por qu es importante. Proporcione pruebas de que la propuesta tendr xito. No haga afirmaciones impetuosas, negligentes o incoherentes. No mienta, exagere o tergiverse los hechos. Escuche seriamente las preocupaciones y sugerencias de la otra persona. Acte con confianza y de manera decisiva en una crisis.

Poder de la informacin
Otra importante fuente de poder es el control de la informacin. Este tipo de poder incluye tanto el occeso a informacin vital como el control sobre su distribucin a los dems (Pettigrew, 1972). Parte del acceso a la informacin deriva del cargo que ostenta la persona en la red de comunicaciones de la

CAPITULO 6

Poder e influencia

163

a:ganizacin. Los cargos directivos suelen ofrecer oportunidades de obtener informacin de la que no disponen directamente los subordinados o iguales (Mintzberg, 1973 , 1983). Los cargos con papeles limtrofes (por ejemplo, marketing, abastecimiento, relaciones pblicas) ofrecen acceso a importante informacin sobre los acontecimientos en el entorno externo de la organizacin. Sin embargo, no es slo ruestin de ocupar determinado cargo y hacer que l.a informacin aparezca como por arte de magia; un individuo debe participar de forma activa en cultivar una red de fuentes de informacin y recopilar informacin dle las mismas (Kotter, 1982). Un lder que controla el flujo de informacin vital sobre los acontecimientos externos tiene la oportunidad de interpretar estos acontecimientos ante los subordinados e influir sobre sus percepciones y actitudes (Kuhn, 1963). Algunos directivos tergiversan la informacin para persuadir a la gente de que determinado curso de accin es el deseable. Los ejemplos de distorsin de la informacin incluyen la edicin selectiva de informes y documentos, la interpretacin sesgada de los datos y la presentacin de informacin falsa. Algunos directivos utilizan su control sobre la distribucin de la informacin como forma de aumentar su poder de expertos y la dependencia de los subordinados. Si el lder es la nica persona que sabe lo que est pasando, los subordinados carecern de pruebas para poner en duda las afirmaciones del lder de que una decisin impopular est justificada por las circunstancias. Adems, el control de la informacin hace que sea ms fcil para el lder ocultar sus fallos y fracasos que, de lo contrario, minaan una cuidadosamente cultivada imagen de experto (Pfeffer, 1977a). El control de la informacin es una fuente de influencia hacia arriba igual que hacia abajo y de influencia lateral. Cuando los subordinados tienen un acceso exclusivo a la informacin que necesitan los superiores para tomar sus decisiones, se puede utilizar esta ventaja para influir sobre las decisiones de los superiores. Algunos subordinados buscan de manera activa este tipo de influencia asumiendo paulatinamente ms responsabilidad para recopilar, almacenar, analizar y procesar informacin de las actividades. Si un lder depende por completo de un subordinado para interpretar un complejo anlisis de informacin de las actividades, el subordinado puede ser invitado a participar directamente en la toma de decisiones que se basan en estos anlisis (Korda, 1975). Sin embargo, incluso sin una participacin directa, un subordinado que controle la informacin ser capaz de influir sobre las decisiones de un superior. Por ejemplo, en un estudio realizado por Pettigrew (1972), un directivo fue capaz de influir sobre la eleccin de una nueva computadora ofreciendo al consejo de administracin informacin que favoreca una opcin y desacreditaba a las dems. El control del flujo de informacin operativa tambin permite a los subordinados magnificar sus logros, ocultar sus errores y exagerar la cantidad de pericia y recursos necesarios para hacer su trabajo.

Poder ecolgico
El control del entorno fsico, la tecnologa y la organizacin del trabajo ofrecen la oportunidad de influir indirectamente sobre otras personas. Puesto que la conducta viene determinada, en parte, por la pen:epcin de las oportunidades y restricciones, se puede alterar de forma sutil reorganizando la situacin (Cartwright, 1965). Esta forma de influencia se denomina, a veces, ingenierfa circunstancial o rontrol ecolgico.

Una forma de ingeniera circunstancial consiste en modificar el diseo del trabajos de los subordinados para aumentar la motivacin del subordinado (Oldham, 1976). La investigacin sobre el enricpecimie:nto del puesto de trabajo sugiere que, a veces, es posible lograr significativas mejoras de la calidad del trabajo y de la satisfaccin laboral (Hackman y Oldham , 1980; Lawler, 1986). La organizacin de las actividades laborales y el diseo de la estructura formal es otra forma de ingeniea circunstancial. La agrupacin de actividades en subunidades, la determinacin de las relaciones de responsabili-

164

CAPITULO 6

Poder e influencia

dad, y el diseo de los sistemas de informacin son fuentes de influencia sobre la conducta de los empleados (Lawrence y Lorsch, 1967; Mintzberg, 1983). Otra forma de ingeniera circunstancial es el control del entorno laboral fsico. Por ejemplo, se pueden utilizar luces o seales acsticas en los equipos para informar al operario de que ha llegado el momento de realizar operaciones de mantenimiento o para advertirle de que deje de hacer algo que provocar un accidente o una avera. El diseo del flujo de trabajo y la disposicin en las instalaciones fsicas determinan cules son los empleados que se relacionarn entre s y quin inicia la accin para quin. Las cadenas de montaje que siguen el ritmo de la maquinaria determinan la velocidad a la que tienen que trabajar los empleados. Una ltima forma de poder ecolgico es la ingenier(a cultural. La cultura de una organizacin est compuesta por normas , valores y creencias compartidas por los miembros. AJ establecer una fuerte cultura, los lderes pueden influir de manera indirecta sobre las actitudes y conductas de los miembros (Scbein, 1992). La cultura proporciona una forma de controlar y coordinar las acciones de las personas sin necesidad de elaborar sistemas de control formales o de recurrir continuamente a los intentos de influencia directa (Thshman y O'Reilly, 1996). Es mucho ms fcil para los lderes influir en [as culturas de pequeas organizaciones de reciente creacin que en grandes organizacin ya establecidas, y una vez que se ha establecido una fuerte cultura, resulta difcil cambiarla (vase el Captulo 10). As pues, la cultura puede ser un obstculo ms que un factor de promocin de la influencia del lder si los valores y creencias compartidas por los miembros de la organizacin no son coherentes con los objetivos de la influencia del lder.

Cmo se adquiere y se pierde poder


El poder no es una condicin esttica; cambia con el tiempo debido al cambio de las condiciones y a las acciones de los individuos y las coaliciones. Hay dos teoras que describen cmo se adquiere o se pierde el poder, que son la teora del intercambio social y la teora de las contingencias estratgicas. La teora del intercambio social explica cmo se gana y se pierde el poder como procesos de influencia recproca que se producen a lo largo del tiempo entre los lderes y los seguidores en pequeos grupos. La teorfa de las contingencias estratgicas explica la adquisicin y prdida del poder de las distintas subunidades de una organizacin (por ejemplo, departamentos funcionales o divisiones de productos) y las consecuencias que tiene esta distribucin del poder para la eficacia de la organizacin en un entorno cambiante. Aunque las dos teoras se centran en los procesos del poder a distintos niveles de anlisis, comparten muchas caractersticas parecidas y parecen casi compatibles. Ambas ponen de relieve la importancia de la pericia demostrada para la adquisicin de la autoridad.

Teora del intercambio social


La forma ms fundamental de interaccin social es un intercambio de beneficios o favores, que pueden incluir no slo beneficios materiales, sino tambin beneficios psicolgicos como expresiones de aprobacin, respeto, estima y afecto. Los individuos aprenden a tener intercambios sociales a una edad temprana en su infancia, y desarrollan expectativas sobre reciprocidad y equidad en estos inteocambios. Se han propuesto varias versiones de la teora del intercambio social (Blau, 1974; Homans, 1958; Thibaut y Kelley, 1959) pero las versiones de Hollander (1958, 1980) y Jacobs (1970) son las ms relevantes porque se ocupan de manera explcita del liderazgo. l.a.s expectativas de los miembros sobre el papel del liderazgo que debe tener una persona en un grupo estn influidas por la lealtad y competencia demostradas por dicha persona. La cantidad de estatus

CAPITULO 6

Poder e influencia

165

y poder que se concede a esa persona es proporcional a la valoracin que hace el grupo de la contribucin potencial de dicha persona respecto a la de los dems miembros. La contribucin puede incluir el control sobre recursos escasos, acceso a informacin vital, o habilidades para resolver problemas relacionados con tareas crticas. Adems del mayor estatus e influencia, una persona que ha demostrado que hace buenos juicios de valor acumula crditos de idiosincrasia y se la permite ms margen de maniobra que a otros miembros para desviarse de las normas del grupo que no son esenciales. Los miembros del grupo suelen estar dispuestos a evitar hacer juicios inmediatos y a asumir las propuestas innovadoras de esa persona para alcanzar los objetivos del g rupo. Cuando un lder hace una propuesta innovadora que tiene xito, se confirma la confianza del grupo en la pericia de esa persona, y se puede conceder incluso ms estatus e influencia a la misma. Por otra parte, si las propuestas del lder terminan en fracaso, es probable que el grupo vuelva a valorar los trminos de la relacin de intercambio. Los efectos negativos son mayores si el fracaso parece deberse a un mal juicio de valor o a la incompetencia ms que a circunstancias que no estn bajo el control del lder. Ser una valoracin ms negativa si se percibe que el lder tena motivaciones ego.fstas ms que un servicio leal al grupo. Las motivaciones egostas y la irresponsabilidad se atribuirn con ms probabilidad! a un lder que est dispuesto a desviarse de las normas y tradiciones del grupo. Asl pues, la innovacin por parte del lder puede ser una espada de doble filo. El xito derivado de la innovacin da lugar a un mayor crdito, pero el fracaso provocar una mayor culpa. El grado en que un lder perder estatus e influencia tras un fracaso depende, en parte, de la gravedad que tiene ese fracaso para el grux>. Un desastre importante provoca una mayor prdida de estima que un contratiempo menor. La prdida de estatus tambin depende de la cantidad de estatus que tena el lder antes del fracaso. Se espera ms de un lider con un elevado estatus, por lo que dicho lider perder ms estatus si se percibe que es responsable de un fracaso. Segn la teora del intercambio social, la innovacin no slo es aceptable, sino que tambin se espera de los lderes cuando es necesario afrontar problemas y obstculos graves. Un lder que no muestra iniciativa y que no aborda de manera decisiva los problemas graves perder estima e influencia, igual que un lder que propone acciones que no tienen xito. El proceso de intercambio por el que los lderes ganan influencia de las repetidas demos trae iones re pericia y lealtad es probablemente muy similar para los lderes formales de las organizaciones grandes como para los lderes emergentes en pequeos grupos. Sin embargo, la autoridad y posicin de x>der que vienen con el nombramiento por parte de los superiores hace que los lderes formales dependan menos de la valoracin que hacen sus subordinados de su competencia. No obstante, un lder incompetente perder estatus y poder ante sus subordinados, y la incompetencia demostrada puede terminar minando tambin la autoridad legtima del lder (Evans y Zelditch, 1961). la teora del intercambio social pone de relieve la autoridad y el poder de experto, mientras que otras formas de poder no reciben demasiada atencin. Por ejemplo, la teora no explica cmo afectan los procesos de influencia recproca al poder de referencia y de recompensas de un lder. La evidencia emprica que respalda la teora se ha obtenido en investigaciones con pequeos grupos en entomos de laboratorio (Hollander, 1960, 1961, 1980), pero se necesita una investigacin longitudinal sobre el terreno pua analizar los procesos de intercambio social de los lderes de las grandes organizaciones para verificar que el proceso es el mismo.

'Thora de las contingencias estratgicas


La teora de las contingencias estratgicas explica cmo ganan o pierden poder algunas subunidares organizacionales para influir sobre las decisiones importantes como la eleccin del director gene-

166

CAPITULO 6

Poder e influencia

ral, la determinacin de la estrategia competitiva de la organizacin y la asignacin de los recwrsos entre subunidades y actividades (Hickson et al., 1971). La teora postula que el poder de una subunidad depende de tres factores: (1) pericia para afrontar problemas importantes (2) centralidad de las subunidades en el flujo de trabajo (3) el grado en que la pericia de la subunidad es nico ms que sustituible. Thdas las organizaciones deben nacer frente a contingencias crticas, sobre todo los problemas en los procesos tecnolgicos utilizados para realizar las operaciones y los problemas para adaptarse ante acontecimientos impredecibles en el entorno. El xito para resolver problemas importantes es una fuente de poder de experto tanto para las subunidades, como para los individuos. La oportunidad de demostrar la pericia y ganar poder asf es mucho mayor para una subunidad que tiene la responsabilidad de oc u:ruse de problemas crticos. Un problema ser crtico si es claramente esencial para la supervjvencia y prosperidad de la organizacin. La importancia de determinado tipo de problema es mayor a medida pe aumenta el grado de interdependencia entre las subunidades; otras subunidades no pueden realizar sus propias funciones salvo que se haya resuelto eficazmente este tipo de problemas. Un individuo o subunidad obtendr ms poder sobre las decisiones importantes si las funciones criticas no pueden ser resempeadas por otra persona o no se pueden facilitar desarrollando procedimientos estndar. En otras nlabras, cuanto ms nica e remplazable sea la pericia requerida para resolver los problemas crticos, ms poder se gana al poseer esta pericia. Un mayor poder de experto puede dar lugar a un mayor poder legtimo. Las personas que tienen una pericia valiosa tienen ms probabilidades de ser nombradas o elegidas para ostentar cargos de autoridad en la organizacin. Las slibunidades con una pericia crtica ti.enen ms probabilidades de tener representacin en las juntas o comits que toman las decisiones importantes de la organizacin. Se ha encontrado cierto respaldo de la teora en varios estudios (Brass, 1984, 1985; Hambrick, 198la; Hinings, Hickson, Pennings y Schneck, 1974; Hills y Mahoney, 1978; Pfeffer y Moore, 1980; Pfeffer y Salancik, 1974). Sin embargo, la teora no consigue tener en cuenta la posibilidad de que una subunidad o coalicin poderosa pueda utilizar su poder para proteger su posicin dominante en la organizacin aumentando su pericia pen:ibida y negando a los rivales potenciales la oportunidad de demostrar su mayor pericia. Estos procesos polticos, y las repen:usiones en cuanto a cambio organizacional, se describen en el Captulo 12.

Consecuencias del poder del cargo y del poder personal


La mayor parte de la investigacin sobre los distintos tipos de poder utiliza la taxonoma del poder propuesta por French y Raven (1959) o una variacin de la misma. En varios estudios, se propon:ionaron cuestionarios a los subordinados para medir cmo se relacionaba cada tipo de poder con la satisfaccin O el rendimiento de los subordinados (por ejemplo, Hinkin y Schriesbeim, 1989; Rahim, 1989; Schriesheim, Hinkin y Podsakoff, 1991). La mayor parte de los estudios sobre el poder concluy que el poder de experto y el poder de referencia tenan una correlacin positiva con la satisfaccin y el rendimiento de los subordinados. Los resultados sobre el poder legtimo, de recompensa y coercitivo no fueron concluyentes, y las correlaciones con los criterios solan ser negativas o no significativas ms que positivas. En general, los resultados sugeran que los lderes eficaces recurren ms al poder de experto y de referencia para influir en los subordinados. La mayor parte de los primeros estudios sobre el poder peda a los encuestados que clasificaran o valoraran la importancia de distintos tipos de poder como razn para satisfacer las peticiones del lder. Las limitaciones metodolgicas de estos estudios plantean serias dudas sobre sus conclusiones (Podsakoff y Schriesheim, 1985). En la mayor parte de los estudios posteriores, los encuestados calificaron al lder respecto a diversas caractersticas personales o del cargo que propon:ionan una fuente de

CAPITULO 6

Poder e influencia

167

p:>der (H:ink.in y Schriesheim, 1989; Rah.im, 1989; Yuk:l y Falbe, 1991). Sin embargo, los resultados de todos est<>s estudios sobre el pooer pueden estar sesgados debido a las atribuciones, la deseabilidad social y l<>s estereotipos. Por ejemplo, los subordinados en grupos de alto rendimiento tienen ms probabilidades de atribuir ms poder de experto a su Lder que los subordinados en grupos de bajo rendimiento. Debido a estos sesgos, puede quedar subestimada la importancia de las formas de poder menos deseables sQCialmente, como las recompensas y la coercin. La investigacin mediante encuestas sobre el terreno puede haber subestimado la utilidad de otras formas de poder, sobre todo cuando el cumplimiento es un resultado aceptable. Slo unos pocos estudios han relacionado el poder con los resultados inmediatos de la influencia, como los cambios de las actitudes y comportamientos de los subordinados. Warren (1968) concluy que el poder experto, de referencia y legtimo estaban positivamente correlacionados con el compromiso actitudinal de los subordinados, mientras que el poder de recompensa y coercitivo estaba correlacionado con una conducta de cumplimiento. En un estudio realizado porThambain y Gemmill (1974), la principal razn que se daba ma el cumplimiento era el poder legtimo del lder, y el poder de recompensa tambin era una importante razn del cumplimiento, a pesar de que ningn tipo de poder estaba relacionado con el compromiso. Yuk:l y Falbe (1991) concluyeron que el poder legtimo era la razn ms frecuente que se daba para el cumplimiento de las peticiones del jefe, aunque no estaba correlacionado con el compromiso con la tarea. Para muchas peticiones u rdenes rutinarias, el ejercicio del poder legitimo, en forma de una sencilla peticin u orden, producir probablemente el cumplimiento por parte de la persona objetivo. La relevancia del poder de recompensa y coercitivo, cuando se utilizan de forma adecuada, queda respaldada por la investigacin sobre la utilizacin por parte del lder de una conducta de recompensa contingente. En una revisin de esta investigacin, Poosakoff, Todor, Grover y Huber (1984) concluyeron cpe si se hace que las recompensas deseables dependan del rendimiento del subordinado se consigue una mayor satisfaccin y rendimiento del mismo. Parte de esta investigacin tambin sugiere que los castigos eventuales pueden tener un efecto positivo sobre el rendimiento del subordinado cuando se utilizan en combinacin con las recompensas (Arvey e Ivancevich, 1980; Podsakoff, Todor y Skov, 1982). Otra limitacin de la mayora de los estudios sobre el poder es el fracaso de abordar las relaciones entre distintas fuentes de poder. French y Raven (1959) propusieron que es probable que los distintos tipos de poder estn interrelacionados de forma compleja. Por ejemplo, es probable que los lderes que tienen una considerable autoridad tengan ms poder de recompensa y coercitivo, y la utilizacin de estas formas de poder puede afectar al poder de referencia del lder. Los estudios sobre el poder no intentan separar los efectos de los distintos tipos de poder, ni tampoco analizan las interacciones entre los mismos.

Cunto poder deberran tener los Uderes?


Es evidente que los lderes necesitan cierto poder para ser eficaces, pero de ello no se deriva que siempre ser mejor tener ms poder. La cantidad de poder total necesario para un liderazgo efectivo, y
la combinacin de los distintos tipos de poder, son cuestiones que la investigacin slo ha empezado a contestar ahora. Evidentemente, la cantidad de pooer necesario depender de lo que hay que hacer y de la habilidad del lder para utilizar el poder disponible. Hace falta menos poder cuando el lder tiene las habilidades de utilizar eficazmente su poder y reconoce la importancia de centrarse en los <>bjetivos esenciales. Bauer (1968, pg. 17), explicaba la inteligencia de utilizar el poder de manera selectiva y oon cuidado.
En cualquier accin existente, la capacidad de hacer las cosas importantes depende de mantener una reserva de buena voluntad. La persona que lucha en cada cuestin como si fuera vital agota sus recursos

168

CAPITULO 6

Poder e influencia

incluyendo, sobre todo, la paciencia y buena voluntad de aquellos de los que depende para que se hagan las cosas . Por tanto, no debe considerarse ni sorprendente ni inmoral que, cuando una cuestin tiene una reducida prominencia, el individuo sensato la utilice para lograr obtener una buena voluntad para el fututro, o para pagar obligaciones anteriores ayudando a algn individuo para quien esa cuestin tiene una elevada promi nencia. Algunas situaciones de liderazgo requieren ms poder que otras para que el lder sea eficaz. Hace falta ms influencia en una organizacin don de es n ecesario hacer cambios importantes, pero e n la que hay una fuerte oposicin inicial a las propuestas de cambio del lder. Es especialmente difcil para un lder que reconoce que la organizacin padecer un.a crisis importante en los aos venideros, una crisis cpe slo se puede superar si se inician los preparativos de inmediato, pero la evidencia de la crisis que se avecina no es todava suficientemente fuerte como para persuadir a los miembros para que acten ahora. Una situacin parecida es el caso en el que el lder desea hacer cambios que requerirn sacrificios a corto plazo y un largo periodo de implemen tacin antes de que se materialicen los beneficios, ~ro donde existe oposicin de las facciones que tienen una perspectiva a corto plazo. E n estas situaciones, en lfder necesita suficiente poder de experto y de referencia para persuadir a los individuos de cpe el cambio es necesario y deseable, o suficiente pod er polftico y del cargo como para superar la oposicin y lograr ganar tiempo para demostrar que los cambios propuestos son necesarios y eficaces. La combinacin de poder personal y del cargo aumenta la probabilidad de xito, pero siempre resulta arriesgado forzar un cambio. M aurer (1996, pg. 177) describe un ejemplo de xito:

re Gustav Mahler. La orquesta odiaba a Mahler; consideraba que su msica era excesiva y pomposa. Bemstein
ro se .amedrent. Program las sinfonas en los programas. Aunque Bernstein tena, sin duda,el poder de programar lo que quisiera, era un movimiento arriesgado. Las orquestas muestran notoriamente su desprecio por los directores a los que no respetan tocando de forma maliciosa. Todas las notas son correctas, as que no se p.tede reprochar nada a nadie, pero tocan sin alma ... Aunque Bernstein no fue respaldado en su decisin de tocar .a Mahler, em muy respetado por los miembros de la orquesta... Era un msico de primera clase mundal. As que, para Leonard Bernstein, interpretaron a Mahler con exquisita belleza. Al final, al parecer, la mayora de la orquesta termin disfrutando interpretando la msica de su conciudadano. Las cuestiones relativas a la combinacin ptima de poder de los lideres son complejas dada la interdependencia entre las distintas fuentes de poder. A veces .r esulta conveniente recurrir a la distincin e ntre x>der personal y poder del cargo, pero no debe exagerarse. El poder del cargo es importante, no slo como fuente de influencia, sino tambin porque se puede utilizar para aumentar el poder personal del lder. El control de la informacin complementa el poder de experto basado en la habilidad tcnica al otorgar al lder la ventaja de resolver problemas importantes y permitirle cubrir sus errores y magnificar sus logros. El poder de recompensa facilita el desarrollo de una relacin de intercambio ms profunda con los subordinados y, cuando se utiliza hbilmente, mejora el poder de referencia del lder. La autoridad de tomar decisiones y la influencia hacia arriba para conseguir que se aprueben capacitan al lder para demostrar su pericia e n la resolucin de problemas, y tambin facilitan el desarrollo de relaciones de intercambio ms fuertes con los subordinados. Es necesario cierto poder coercitivo para reforzar el poder legtimo y de experto cuando el lder tiene que influir para que se cumplan las normas y procedimientos que no son populares pero s necesarios para h acer el trabajo y evitar accidentes graves. De la misma manera, es necesario tener poder de coercin cuando el lder tiene que restringir o expulsar a los rebeldes y eventualmente criminales que, de lo contrario, perturbaran las operaciones, robaran los recursos, peljudicaran a otros miembros y haran que el lder pareciera dbil e incompetente. Sin embargo, un exceso de poder del cargo puede ser tan peljudicial como lo es tener demasiado poco. Los lderes con mucho poder e n su cargo pueden sentirse tentados a utilizarlo en vez

Cl!ando Leonard Bernstein se convirti en el director de la Filannnica de Viena, introdujo las sinfonas

CAPITULO 6

Poder e influencia

169

de desarrollar su poder personal y utilizar otros enfoques (por ejemplo, la consulta, la persuasin) para influir en que la gente cumpla una peticin o respalde un cambio. El concepto de que el poder corrompe es especialmente relevante en el caso del poder proveniente del cargo. A lo largo de la hlstoriia, muchos lderes polticos con un gran poder del cargo lo han utilizado para dominar y explotar a los subordinados. La utilizacin tica del poder se analiza con ms detalle en el Captulo 14. La facilidad con la que el poder corrompe a los lideres qued demostrada en un experimento realizado por Kipnis (1972). Concluy que los lideres con un gran poder de recompensa perciban a los subordinados como objetos de manipulacin, devaluaban la valia de los subordinados, atribuan los esfuerzos de los subordinados al poder del lder, mantenan una mayor distancia social con los subordinados y utilizaban las recompensas con ms frecuencia para influir sobre sus subordinados . Aunque se trataba nicamente de un experimento de laboratorio con estudiantes, la investigacin apunta claramente hacia los peligros de un excesivo poder del cargo. Por lo general, un lder slo debera tener una cantidad moderada de poder derivado del cargo, aunque la cantidad ptima variar en cierta medida en funcin de la situacin. Y qu hay del poder personal? Tambin existen peligros por tener una gran cantidad de poder de experto y de referencia? El poder personal es menos susceptible de ser mal utilizado, porque se erosiom rpidamente cuando un lder acta en contra de los intereses de los seguidores. No obstante, sigue existiendo un potencial de corrupcin cuando un lder con un gran poder de experto o un atractivo carismtico se siente tentado a actuar de una forma que terminar provocando un fracaso (Zaleznik, 1970). McClelland (1975,pg. 266) describe este fenmeno:

La cantidad d iniciativa que db mosttat, lo ptsuasivo qu db int.n tat St, y D qu punto su claro entusiasmo por ciertas metas se convierte en una insistencia pernonal autoritaria de que esas metas son las oorrectas independientemente de lo que piensan los miembros del grupo, son todas cuestiones calculadas para fiustrar al lder bienintencionado. Si no asume la iniciativa, no es un lder. Si tiene demasiado iniciativa, se oonvierte en un dictador, sobre todo si intenta saltarse el proceso por el que los miembros del grupo participm en la definicin de las metas del mismo. Existe un peligro especfico para el individuo que ha demostrad> su competencia en la definicin de las metas del grupo y en inspirar a los miembros a intentar alcanzarlas. Con el tiempo, tanto l como ellos supondrn que l sabe lo que es bueno, y puede que cambie, de manera casi imperceptible, de ser un lder democrtico a ser uno autoritario.
Los estudios sobre la cantidad de influencia ejercida por las personas en distintos escalafones de la jerarqua de la autoridad de una organizacin revelan que las organizaciones ms eficaces tienen un alto grado de influencia recproca (Bachman, Smith y Slesinger, 1966; Smith y Tannenbaum, 1963). Los resultados sugieren que los lderes de las organizaciones eficaces crean relaciones en las que tienen una fuerte influencia sobre los subordinados, pero tambin se muestran receptivos a la influencia de stos. En vez de utilizar su poder para dictar cmo hay que hacer las cosas, los ejecutivos eficaces delegan x>der sobre los miembros de la organizacin para descubrir e implementar nuevas y mejores maneras re hacer las cosas. Una de las mejores formas de garantizar que los lderes siguen respondiendo a las necesidades de los seguidores consiste en proporcionar mecanismos formales para promover la influencia recproca y <Esanimar las acciones arbitrarias del lder. Se pueden aprobar normas y polticas para regular el ejercicio del poder emanado del cargo, especialmente el poder de recompensa y el poder de coercin. Se :ueden aprobar procedimientos de quejas y apelaciiones y juntas de revisin independientes para proteger a los subordinados contra la mala utilizacin del poder por parte de los lderes. Se pueden redactar ordenanzas, estatutos y polticas oficiales que exigen que los lderes consulten a los subordinados y ootengan su aprobacin para determinados tipos de decisiones. Se pueden realizar encuestas peridicas

170

CAPITULO 6

Poder e influencia

sobre la actitud para medir la satisfaccin de los subordinados con sus lderes. En los tipos de organizacin en los que resulta adecuado, se pueden organizar elecciones o mociones de confianza peridicas para determinar si el lder debe seguir ostentando el cargo. Se pueden definir procedimientos de revocacin para retirar del cargo a los lderes incompetentes de forma ordenada. Finalmente, los propios lderes pueden facilitar la influencia recproca animando a los subordinados a que participen en la toma de decisiones importantes, y promoviendo y recompensando la innovacin.

Tcticas de influencia
Durante las dos ltimas dcadas, en vez de centrarse exclusivamente en el poder como una fuente de influencia potencial, los investigadores han empezado a analizar los tipos de conductas concretas que se utilizan para ejercer la influencia. El tipo de conducta que se utiliza de manera voluntaa para influir sobre las actitudes y comportamientos de otra persona suele denominarse tctica de influencia. Se pueden diferenciar tres tipos generales de tcticas de influencia en funcin de su pncipal objetivo (Yukl y Chavez, 2002). Las tcticas de gestin de las impresiones pretenden IDfluir sobre las personas para que el agente 1es sea de su agrado y tengan una evaluacin favorable del mismo. Los ejemplos incluyen las alabanzas o la oferta de una ayuda incondicional (congraciamiento) y hablar sobre los logros o cualificaciones de uno (autopromocin). Los lderes pueden utilizar estas tcticas para influir sobre los seguidores, o los seguidores pueden utilizarlas para influir sobre el lder. La gestin de las impresiones por parte de los lderes y los seguidores se analiz en el Captulo 5. Se utilizan las tcticas poltticas para influir sobre las decisiones de la organizacin u obtener de otra manera beneficios para un individuo o grupo. Varios acadmicos han identificado tcticas polticas utilizadas en las organizaciones (por ejemplo. Fairholm, 1993; Kacmar y Baron, 1999; Ffeffer, 1992; Porter, Allen y Angle, 1981). Un tipo de tctica poltica consiste en un intento de influir en cmo se toman las decisiones importantes y en quin las toma. Los ejemplos incluyen la eleccin de las personas que tomarn las decisiones que le favorezcan a uno, influir en el orden del da de las reuniones, o conseguir que los que toman las decisiones utilicen criterios que sesgarn las decisiones a favor de mo. Las tcticas polticas tambin se utilizan para defenderse de los opositores y de los crticos silenciosos (Valle y Perrewe, 2000). Algunas tcticas polticas incluyen el engao, la manipulacin y el abuso de poder (Zanzi y O'Neill, 2001). En el Captulo 12 se analiza cmo se utilizan las tcticas polticas para evitar el cambio en la organizacin, y en el Captulo 14 se analizan los aspectos ticos del x>der y la influencia. Las tcticas de influencia proactiva tienen un objetivo de tarea inmediato, como conseguir que la persona objetivo realice una nueva tarea, cambie los procedimientos utilizados en la tarea actual, proporcione asistencia en un proyecto o respalde un cambio propuesto. Si una peticin es claramente legtima, relevante para el trabajo y algo que la persona objetivo sabe cmo tiene que hacer, suele ser posible lograr el cumplimiento de la persona objetivo recurriendo a una sencilla peticin basada en el poder legtimo. Sin embargo, cuando es probable que la persona objetivo se resista, el agente puede tener que utilizar una tctica de influencia proactiva como la persuasin racional. Se pueden utilizar algunos tipos concretos de tcticas de influencia para ms de un propsito, pero la eficacia de una tctica depender del propsito y del contexto en el que se utilice. Por ejemplo, es ms eficaz el congraciamiento para la gestin de las impresiones que para influir para que alguien realice una tarea. Las revisiones de la literatura y los meta-anlisis alcanzarn probablemente conclusiones incorrectas sobre la eficacia de las tcticas si no consiguen tener en cuenta el propsito para el que se utiliz la tctica.

CAPITULO 6

Poder e influencia

171

Investigacin para identificar tcticas proactivas


Dos programas de investigacin han utilizado enfoques inductivos y deductivos para identificar distintos tipos de tcticas proactivas. Kiprus, Schmidt y Willcinson (1980) desanullaron una taxonoma preliminar para analizar incidentes crticos que describa los intentos de influencia con xito y sin xito. A continuacin, las tcticas identificadas con este enfoque inductivo eran utilizadas para desarrollar un cuestionario de autoinforme del agente denominado perfiles de estrategias de influencia organizacional (POIS: Profiks of Organizationallnfluence Strateg.ies). Schriesheim y Hinkin (1990) realizaron posteormente un anlisis de factores del POIS utiliVlndo datos de muestras de agentes que haban clasificad:> su propia utilizacin de las tcticas en los intentos de influir hacia arriba sobre su jefe. Este estudio concluy que se podan respaldar seis de las tcticas propuestas (a saber, racionalidad, intercambio, congraciamiento, aseveracin, coalicin y atractivo hacia arriba), pero no las dos tcticas restantes (bloqueo y sanciones). La versin revisada del cuestionario fue respaldada en un estudio posterior (Hochwarter, ~arson, Ferris, Perrewe y Ralston, 2000). Sin embargo, no ha habido una investigacin sistemtica para validar el cuestionario como una medida de las tcticas utilizadas para influir sobre los subordinados y los iguales. Tanto la versin del POIS original como la revisada han sido utilizadas en muchos estudios sobre los determinantes y consecuencias de las tcticas proactivas (vase Ammeter et al., 2002). Yuld y sus colaboradores han realizado un programa de investigacin sobre las tcticas proactivas. El cuestionario lBQ (Influence Behavior Questionnaire) fue desarrollado para proporcionar una retroalimentacin de mltiples fuentes a los directivos (Yukl, Lepsinger y Lucia, 1991). La versin del cuestionario para la persona objetivo se ha utilizado en la mayor parte de la investigacin, porque las calificaciones que hacen las personas objetivo sobre la conducta del lder suelen ser ms precisas que los autoinformes del agente. La versin inicial del lBQ inclua escalas para medir seis tcticas primarias del POIS. Sin embargo, en vez de limitarse a revisar los elementos del POIS para adecuarlos a las personas objetivo, se desarroll un nuevo conjunto de elementos, y se cambiaron los nombres de algunas escalas para reducir la ambigedad. EllBQ tambin inclua escalas para medir las tcticas identificadas mediante un enfoque deductivo de las teoras sobre el liderazgo y el poder. Un anlisis de factores (Yuld et al., 1991) concluy que haba evidencia de nueve tcticas diferentes, incluyendo cuatro que no estaban representadas en el POIS (es decir, consulta, interpelaciones inspiradoras, llamamiento personal y legitimacin). Las interpelaciones hacia arriba y las tcticas de coalicin fueron combinadas en una nica escala de coalicin porque muchos encuestados no saban diferenciar entre ambas, sobre todo cuando calificaban la conducta de influencia hacia abajo de un superior o la conducta de influencia lateral de un igual. La posterior utilizacin del lBQ en talleres de retroalimentacin con los directivos permiti identificar dos tcticas adicionales denominadas colaboracin e informar (Yukl y Seifert, 2002). Las 11 tcticas proactivas de la investigacin de Yukl y colaboradores se definen en la Tabla 6-8. La Tabla 6-9 compara las tcticas resultantes de dos programas de investigacin. A continuacin se explican las tcticas proactivas identificadas por Yuld y sus colaboradores, as como las condiciones en las que es ms probable que cada tctica tenga xito.

Persuasin racional
La persuasin racional incluye la utilizacin de explicaciones, argumentos lgicos y evidencia factual para demostrar que una peticin o propuesta es viable y relevante para alcanzar Jos objetivos de la tarea. Una forma dbil de persuasin racional podra incluir tan slo una breve explicacin de la razn de una peticin, o una afirmacin sin documentar, de que ei cambio propuesto es deseable y viable. Las formas ms fuertes de persuasin racional incluyen una explicacin detallada de las razones por las que es importante una peticin o cambio propuesto, sin presentar evidencia concreta de que la propuesta sea viable.

172

CAPITULO 6

Poder e influencia

TABLA N
~rsuasin

Definicin de11 tjctJca de Influencia praactlva

racional: El agente utiliza argumentos lgicos y evidencia factual para demostrar que una prouesta o peticin es viable y relevante para alcanzar los objetivos de tareas importantes.

Informar: Fl agente explica cmo la satisfaccin de una peticin, o el apoyo a una propuesta, beneficiar personalmente a la petSona objetivo o la ayudar a avanzar en su carrera profesional. Inter pelaciones inspiradoras: Fl agente interpela a los valores e ideales, o intenta estimular las emociones de la persona objetivo para lograr su compromiso con una peticin o propuesta. Consulta: Fl agente anima a la petSona objetivo a sugerir mejoras de la propuesta o que ayude a planificar una actividad o cambio para el que se desea el respaldo y la ayuda de la persona objetivo. Colaboracin : Fl agente ofrece proporcionar recursos y asistencias relevantes si la persona objetivo reaiza la peticin o apru.e ba un cambio propuesto. Congraciamiento: 8 agente utiliza las alabanzas y halagos antes o durante el intento de influencia, o expresa su confianza en la capacidad de la persona objetivo de realizar una peticin difcil. Interpelacin (o llamamiento) personal: El agente pide a la persona objetivo que realice la peticin o res.palde la propuesta por amistad, o dice que va a pedir un favor personal antes de pedirlo. Intercambio: El agente ofrece un incentivo, sugiere un intercambio de favores , o indica su voluntad de a;;tuar de forma recproca en el futuro si la persona objetivo hace lo que solicita el agente.

'Ikticas de coalicin : Fl agente busca ayuda de otros para persuadir a la persona objetivo de que haga
ligo, o utiliza el respaldo de otros como razn para que la persona objetivo se muestre de acuerdo.

'Ikticas legitimador as: Fl agente intenta determinar la legitimidad de una peticin o verificar la autoridad para hacerlo haciendo referencia a normas, polticas, contratos o precedentes. Presin: 8 agente recurre a exigencias, arnenazas,comprobaciones frecuentes o recordatorios persisten~s para influir sobre la persona objetivo para que cumpla con la peticin.
Fuente: Copyright C 2001 de Gary Yukl.

TABLA N

Comparac:J6n de 1M t:tlcaa de lnlluencla ldentlflcactaa en los doa programo de II'IV88tlgacln


Basado en el m Q

Basado en el POIS

Racionalidad Intercambio Congraciamiento Aseveracin Coalicin Interpelacin hacia arriba

Persuasin racional Intercambio Congraciamiento Presin Coalicin (tctica incluida en la coalicin) Consulta Interpelaciones inspiradoras Interpelacin personal Legitimacin Colaboracin Informar

CAPITULO 6

Poder e influencia

173

La persuasin racional es ms adecuada cuando la persona objetivo comparte los mismos objetivos de la tarea que el directivo, pero no reconoce que la propuesta sea la mejor forma de alcanzar los objetivos. Si el agente y la persona objetivo tienen objetivos incompatibles, es improbable que la persuasin racional tenga xito para obtener el compromiso de la persona objetivo o , incluso, su cumplimiento. Adems de hechos y argumentos lgicos, la interpelacin racional suele incluir algunas opiniones o inferencias que el agente pide a la persona objetivo que las acepte sin demostracin porque no hay una evidencia suficiente para comprobarlas. As pues, el xito del intento de influencia tambin depende, en parte, de si la persona objetivo pen:ibe que el agente es una creble y fiable fuente de informacin, deducciones y predicciones.

Informar
Con esta prctica el agente explica por qu es probable que la peticin o propuesta beneficie a la persona objetivo a ttulo individual. Un tipo de beneficio incluye la carrera profesional de la persona objetivo, que poda verse promovida por las oportunidades de aprender nuevas habilidades, conocer a gente importante, o lograr una mayor visibilidad y una mejor reputacin. Otro tipo de ventaja es que haa ms interesante el trabajo de la persona objetivo. Al igual que la persuasin racional, la proporcin de informacin suele incluir la utilizacin de hechos y argumentos lgicos, pero los beneficios descritos son ms para la persona objetivo que para la organizacin. A diferencia de las tcticas de intercambio, los beneficios que puede obtener la persona objetivo son un subproducto de hacer lo qure solicita el agente, y no algo que el agente propon:iona. El :recurso a la propon:in de informacin tendr pro-

lnblemente ms rito si el agente comprende las necesidaaes de la persona objetivo y cmo podra la
peticin o propuesta ser relevante para satisfacerlas. La propon:in de informacin tendr ms probabilidades de ser eficaz si el agente tiene credibilidad como fuente de informacin sobre cuestiones relacionadas con la carrera profesional.

Interpelaciones inspiradoras
Esta tctica incluye la interpelacin emocional o basada en los valores, frente a los argumentos lgicos utilizados en la persuasin racional. Una interpelacin inspiradora es un intento de desarrollar el entusiasmo y el compromiso estimulando fuertes emociones y vinculando una peticin o propuesta a las necesidades, valores, esperanzas e ideas de una persona. Algunas bases sobre las que apelar a la mayoa de las personas incluyen su deseo de ser importantes, de sentirse tiles, desarrollarse, aprovechar sus habilidades, conseguir algo que merece la pena, lograr una hazaa excepcional, ser un miembro del mejor equipo o participar en un esfuerzo excitante para hacer las cosas mejor. Algunos ideales cpe pueden servir de base para una interpelacin inspiradora incluyen el patriotismo, la lealtad, la libertad, el libre albedro, la realizacin personal, la justicia, la equidad, la igualdad, el amor, la tolerancia, la excelencia, el humanitarismo y el progreso. Por ejemplo, se pide a Jos soldados que se presenten como voluntarios para realizar una misin peligrosa como expresin de su patriotismo, o se pide a un grupo de empleados que trabaje horas extra en un proyecto especial porque podra salvar muchas vidas. No se promete una recompensa tangible, slo la posibillidad de que la gente se sienta bien por haber hecho algo noble y justo, por haber realizado una contribucin importante, una hazaa excepcional, o servir a Dios y a la patria. Para formular un llamamiento eficaz, el agente debe tener una idea de los valores, esperanzas y temores de la persona o grupo sobre e i que quiere influir. La eficacia tambin depende de las habilidades de comunicacin, como la capacidad del agente de utilizar imgenes y metforas vvidas, manipular los smbolos y utilizar la voz y los gestos para generar entusiasmo y excitacin.

174

CAPITULO 6

Poder e influencia

Consulta
La consulta se produce cuando se invita a la persona objetivo a participar en la planificacin sobre oomo se va a realizar una peticin o cmo se va a implementar un cambio propuesto. Hay varias razones para utilizar la consulta como procedimiento de decisiones (vase el Captulo 4) pero , cuando se utiliza como tctica de influencia proactiva, el propsito primordial es influir sobre la persona objetivo para que respalde una decisin que ya ha sido tomada por el agente. La consulta puede adoptar diversas formas ruando se utiliza como tctica de influencia. En la forma comn de consulta, el directivo presenta un plan o poltica propuesta a la persona que participar en su implementacin para saber si tiene dudas o inquietudes. En la conversacin, que realmente es una forma de negociacin y de resolucin conjunta de los problemas, el directivo intenta encontrar la manem de modificar la propuesta para abordar las principales preorupaciones de la persona. En otm variacin frecuente de la consulta, el directivo presenta una estrategia u objetivo general a la persona en vez de una propuesta detallada, y pide que se sugiemn acciones concretas para implementarla. Las acciones sugeridas se debaten hasta que las partes alcanzan un acuerdo.

'ncticas de intercambio
Este tipo de tctica de influencia incluye la oferta, explcita o implcita, de proporcionar alg o que la persona objetivo quiere a cambio de satisfacer la peticin. Esta tctica resulta especialmente til cuando la persona objetivo es indiferente o reacia a cumplir una peticin porque no ofrece beneficios importantes y requerira un considerable esfuerzo y molestias. Las tcticas de intercambio son una forma de aumentar suficientemente los beneficios como para que a la persona objetivo le merezca la pena satisfacer la peticin. Una condicin esencial para utilizar eficazmente esta tctica es que se tenga control sobre algo que la persona objetivo desea lo suficiente como para justificar su cumplimiento. El incentivo puede incluir una amplia gama de beneficios tangibles o intangibles (por ejemplo, un incremento salarial o una promocin, recursos escasos, informacin, ayuda en otm tarea, ayuda para promover la carrera profesional de la persona objetivo). A veces, la promesa puede ser ms implcita que explcita; es decir, el agente sugiere que en el futuro devolver el favor de una forma sin especificar. La oferta de intercambio no ser eficaz salvo que la persona objetivo perciba que el agente es capaz y quiere proporcionar el beneficio prometido.

Colaboracin
Esta tctica de influencia incluye una oferta de proporcionar los recursos o ayuda necesarios si la persona objetivo realiza la peticin o aprueba la propuesta. Los ejemplos incluyen la oferta de ensear a la persona objetivo a hacer la tarea solicitada, ofrecerse a proporcionar los equipos o asistencia tcnica necesarios para realizar la tarea solicitada, y ofrecerse a ayudar a la persona objetivo a resolver un problema provocado por el hecho de satisfacer la peticin. La colaboracin puede parecer anloga al intercambio en tanto en cuanto ambas tcticas incluyen una oferta de hacer algo por la persona objetivo. Sin embargo, hay importantes diferencias en los procesos de motivacin subyacentes y en las condiciones favombles. El intercambio suele incluir un intercambio impersonal de beneficios que no tienen relacin con la peticin, mientms que la colaboracin suele incluir un esfuerzo conjunto para alcanzar el mismo objetivo o realizar la misma tarea.

Interpelacin personal
La interpelacin personal consiste en que alguien baga un favor por amistad o lealtad hacia el agente. Esta tctica de influencia no es viable cuando a la persona objetivo la desagrada el agente o es in di-

CAPITULO 6

Poder e influencia

175

ferente sobre lo que le ocurra al agente. Cuanto mayor sea la amistad o lealtad, ms se puede pedir a la p!rsona objetivo. Por supuesto, si el poder de referencia es muy fuerte , no debera ser necesario recurrir a la interpelacin personal. Es ms probable que se recurra a la interpelacin personal cuando se pide algo que no forma parte de las responsabilidades habituales de la persona objetivo.

Congraciamiento
El congraciamiento es un intento de hacer que la persona objetivo se sienta mejor en su relacin con el agente. Los ejemplos incluyen hacer cumplidos, hacer favores que no se han pedido, actuar con deferencia y respeto y mostrarse especialmente amigable. Cuando se percibe que el congraciamiento es sincero, tiende a reforzar una consideracin positiva y hace que la persona objetivo est ms dispuesta a satisfacer las peticiones del agente. Sin embargo, es probable que se considere que los intentos de congraciamiento son una manipulacin cuando se utiliza justo antes de pedir algo. Por tanto, el congraciamiento es menos til como un intento de influencia inmediata que como una estrategia a largo plazo para mejorar las relaciones con la gente.

Tcticas legitimadoras
Las tcticas legitimadoras incluyen los intentos de establecer la autoridad o el derecho que se tiene
a hacer determinado tipo de peticin. Es improbable que se ponga en duda la legitimidad en el caso de t.ma peticin rutinaria que ya se ha hecho y cumplido en muchas ocasiones anteriormente. Sin embar~. puede ser necesario recurrir a una tctica legitimadora cuando la peticin queda fuera de lo habitual, supera claramente la autoridad que se tiene, o la persona objetivo no sabe quin es uno o qu autoridad tiene. Hay varios tipos distintos de tcticas legitimadoras, y la mayora son mutuamente compatibles entre s. Los ejemplos incluyen la proporcin de pruebas de precedentes anteriores, demostrar la coherencia con las polticas y normas de la organizacin, demostrar la coherencia con las expectativas sobre el cargo profesional y demostrar que la peticin es coherente con los trminos de un contrato o acuerdo anterior.

Presin
Las tcticas de presin incluyen amenazas, advertencias y una conducta de aseveracin, como <Emandas repetidas o una comprobacin frecuente para ver si la persona ha cumplido con lo solicitad>. A veces, las tcticas de presin tienen xito para inducir el cumplimiento de una peticin, sobre todo si la persona objetivo es, sencillamente, vaga o aptica, y no cuando tiene una fuerte oposicin a lo solcitado. Smembargo, es improbable que las tcticas de presin logren el compromiso, y pueden tener graves efectos secundarios. Las formas ms puras (por ejemplo, amenazas, advertencias, ex.igencias) provocarn probablemente resentimiento y minarn las relaciones laborales. Como respuesta, la persona objetivo puede intentar evitar, desacreditar o restringir el poder del agente. A veces, es necesario recurrir a las tcticas de presin ms duras para lograr el cumplimiento de una norma o poltica importante para la organizacin, como las normas de seguridad y las prcticas ticas. Sin embargo, en la mayora <E los casos, las formas de presin ms suaves (por ejemplo, peticiones persistentes, recordatorios de que la persona objetivo prometi hacer algo) tienen ms probabilidades de lograr el cumplimiento sin minar la relacin con la persona objetivo.

176

CAPITULO 6

Poder e influencia

Ucticas de coalicin
Las tcticas de coalicin incluyen la obtencin de ayuda de otras personas para influir sobre la persona objetivo. Los socios de la coalicin pueden ser iguales, subordinados, superiores o agentes exteroos. Cuando el superior de la persona objetivo proporciona su asistencia, la tctica puede ser denominada interpelacin hacia arriba. Otra tctica de coalicin distinta es la utilizacin de la aprobacin anterior de otras personas para intentar influir sobre la persona objetivo para que respalde la propuesta. Para ser til, el respaldo debe ser proporcionado por alguien que gusta o es respetado por la persona objetivo. Se suelen utilizar las tcticas de coalicin e n combinacin con otras tcticas de influencia. Por ejemplo, el agente y el socio de la coalicin pueden utilizar, ambos, la persuasin racional para influir sobre la persona objetivo.

Poder y conducta de influencia


Los estudios utilizando encuestas mediante cuestionarios (Hinlcin y Schriesbeim, 1990; Kapoor y Ansari, 1988) o incidentes de influencias (Yukl, K.im y Falbe, 1996) concluyen que el poder y la conwcta de influencia son constructos independientes. Sin embargo, la relacin entre las formas concretas de poder, las conductas de influencia especficas, y los resultados de la influencia es compleja y no se comprende bien. Existen distintos tipos de efectos que no son mutuamente excluyentes (vase la Figura 6-1). El poder del agente puede afectar directamente a la eleccin de las tcticas de influencia que hace el agente (como se refleja con la flecha nmero 1), Algunas tcticas requieren determinll(!o tipo de po<ler para ser eficaces, y es ms probable que un lider con el poder relevante utilice estas tcticas. Por ejemplo, las tcticas de intercambio requieren poder de recompensa, que proporciona al agente algo de valor para intercambiar con la persona objetivo. Las fuertes formas de presin, como las advertencias y las amenazas, tienen ms probabilidades de ser utilizadas por un agente que tiene cierto poder de coercin sobre la persona objetivo. Es ms probable que se utilice la persuasin racional cuando el agente tiene los conocimientos necesarios para explicar por qu es importante y viable una peticin. Algunas tcticas de influencia tienen un efecto directo sobre las actitudes y/o conductas de la persona objetivo, independientemente del poder que tenga el agente. Sin embargo, en la mayora de los intentos de influencia, es probable que el poder acte como una variable moderadora para aiJ!Dlentar o disminuir la eficacia de las tcticas utilizadas por el agente. Este efecto moderador del poder (repre-

Poder delllder

Conducta de lnfluenc:la delllder

Aesulta:los de la Influencia Compromiso Cumplimiento Resistencia

FIGURA 8-1

Efadaa del podar y la conducta de Influencia del agente 110bra loa resultados da la Influencia

CAPITULO 6

Poder e influencia

177

sentado por la flecha 2) se producir ms probablemente para los tipos de poder directamente relevantes para las tcticas utilizadas en un intento de influencia. Por ejemplo, el poder del experto modera proooblemente el efecto de la persuasin racional. Una propuesta que explique por qu es importante cambiar los procedimientos operativos tiene ms probabilidades de tener xito si proviene de una persona <pe se pen:ibe que tiene la pericia relevante. Probablemente se produce un efecto moderador anlogo en el caso del poder de recompensa y las tcticas de inten:arnbio. Un agente con un elevado poder de recompensa tendr probablemente ms xito ofreciendo un inten:ambio que un agente con un reducido x>der de recompensa. Observe que la pen:epcin que tiene la persona objetivo del poder de recompensa del agente es ms importante que el control real que tiene el agente de las recompensas. En un ejemplo de pelcula clsica, un millonario vestido pobremente ofrece a un desconocido mucho dinero para mceralgo y, al creer que el agente es pobre, el desconocido se niega a hacerlo. Por el contrario, los artistas del engao bien vestidos y con poco dinero son capaces, a veces, de influir sobre las personas para aumentar su crdito o para que les presten objetos valiosos con la esperanza (que nunca se ma terializa) re que posteriormente se convertirn en ventas. Thmbin es posible que el poder del agente pueda mejorar el xito de una tctica de influencia para la que el poder no es relevante de forma directa (tambin representado por la fleeha nmero 2). Un agente con un fuerte poder de referencia puede tener ms xito cuando utiliza la persuasin racional para lograr el respaldo de una propuesta. Un agente con un fuerte poder de coen:in puede tener ms xito en la obtencin del cumplimiento con una sencilla peticin, incluso si no utiliza las tcticas de presin o intercambio. Un fuerte poder de experto puede aumentar la credibilidad de una peticin que no est relacionada oon la pericia del agente. Por ejemplo, un cientfico famoso influye para que la gente participe en una arriesgada inversin financiera que no tiene nada que ver con el campo de experiencia del cientfico. Otra poSibilidad (representada por la flecha 3) es que el poder del agente pueda influir sobre la persona objetivo independientemente de que el agente haga ningn intento por influir de manera ostensible. Por ejemplo, la gente puede cooperar ms con un agente que tiene un sustancial poder de recompensa con la esperanza de obtener alguna recompensa en el futuro. Un ejemplo clsico es el caso de los familiares que son especialmente amables y cariosos con el viejo to .rico, pero ignoran al otro to al que consideran pobre. En las organizaciones, la gente acta con ms deferencia hacia quien tiene un gran poder por el cargo, porque es consciente de la posibilidad de que esa persona pueda influir sobre su rendimiento laboral y su promocin profesional. Es menos probable que la gente critique o contradiga a un agente poderoso, porque no quiere arriesgarse a disgustarlo. Es ms probable que la gente coopere con un agente que tiene un fuerte poder de referencia, incluso si el agente no hace nada para promover ese comportamiento. Se ha realizado una pequea cantidad de investigacin para analizar las relaciones entre el poder y la influencia. Slo existe una evidencia limitada de la afirmacin de que el poder influye sobre la eleccin de las tcticas de influencia. No hay una evidencia emprica que respalde que el poder modera la eficacia de determinada tctica de influencia. Slo existe una evidencia anecdtica de que el poder aumenta el cumplimiento o cambia la conducta de la persona objetivo independientemente de la utilizacin de tcticas basadas en este poder. Evidentemente, estas importantes preguntas merecen ms atencin de la investigacin.

Utilizacin y eficacia de las tcticas de influencia


Una serie de estudios ha analizado cmo la utilizacin de las tcticas de influencia por parte del agente vara en funcin de la direccin de la influencia (es decir, con los subordinados, iguales o superiores). Unos pocos estudios analizan cmo se utilizan las distintas tcticas juntas, en combinaciones y secuencias. Otros estudios valoran la eficacia relativa de las distintas tcticas o combinaciones de tc-

178

CAPITULO 6

Poder e influencia

ticas. Esta seccin del captulo revisa las principales conclusiones de la investigacin sobre las tcticas de influencias proactivas.

Diferencias direccionales en la utilizacin de tcticas


Una pregunta que es necesario investigar es si los directivos utilizan distintas tcticas en funcin del estatus relativo del agente y la persona objetivo. Yukl y Tracey (1992) han desarrollado un modelo en el que los siguientes factores interrelacionados detenninan la seleccin de las tcticas de influencia para determinado intento de influir: (1) coherencia con las normas sociales y expectativas del papel prevalecientes sobre la utilizacin de la tctica en ese contexto (2) posesin por parte del agente del poder !rlecuado para utilizar la tctica en ese contexto (3) lo adecuado del objetivo del intento de influencia (4) el nivel de resistencia de la persona objetivo que se encuentra o anticipa, y (5) los costes de utilizar la tctica respecto a los probables beneficios. El supuesto subyacente es que la mayoa de los agentes prefiere utilizar tcticas socialmente aceptables, viables en cuanto al cargo del agente y el poder personal respecto a la persona objetivo (en cuanto a tiempo, esfuerzo, prdida de recursos o alienacin de la ~rsona objetivo), y que tienen probabilidades de ser eficaces para determinado objetivo dado el nivel anticipado de resistencia de la persona objetivo. El modelo fue utilizado para derivar hiptesis especficas sobre las diferencias direccionales de la frecuencia de utilizacin de cada tipo de tctica. Por ejemplo, se hizo la hiptesis de que las tcticas de intercambio, presin, congraciamiento y legitimacin se utilizan ms en la direccin lateral y hacia abajo que bacia arriba. La razn era que estas tcticas son ms coherentes con la base de poder y las expectativas rel papel de un jefe respecto a un subordinado que de un subordinado respecto a su jefe. El respaldo de la mayora de las hiptesis se estableci en tres estudios que utilizaban cuestionarios o descripciones de incidencias de influencia (Yukl y Falbe, 1990; Yukl, !Falbe y Youn,1993; Yukl y Tracey, 1992). Los resultados se resumen en la Thbla 6-10. Otros estudios que analizan las diferencias direccionales de la utilizacin de diversas tcticas de influencia obtuvieron resultados moderadamente consistentes, y las pocas discrepancias pueden reflejar las diferencias en cmo se definan y medan estas tcticas (Gravenhorst y Boonstra, 1998; Erez et al., 1986; Kipnis et al., 1980; Savard y Rogers, 1992; Xin y Tsui, 1996). La investigacin sobre las diferencias direccionales en la seleccin de tcticas se ve complicada por las complejas interrelaciones entre los determinantes circunstanciales de la conducta del agente, como la relacin de autoridad entre el agente y la persona objetivo, sus bases de poder relativas, y los objetivos de la influencia que ejerce el agente. Los objetivos del intento de influir de un agente (por ejemplo, asignar una tarea, realizar cambios, lograr recursos o autorizaciones) pueden diferir considerablemente en funcin de si la persona objetivo es un subordinado, un igual o un superior (Erez, Rim y Keider, 1986; Kipnis, Schmidt y Wilkinson, 1980; Yukl y Falbe, 1990). La confusin de los objetivos de la influencia con la direccin de la misma dificulta la interpretacin de los resultados de estos determinantes circunstanciales de la eleccin de tcticas de un agente (Ansari y Kapoor, 1987; Kipnis et al., 1980; Erez et al., 1986; Schmidt y Kipnis, 1984; Yukl, Guinan y Sottolano, 1995).

Secuencia de la utilizacin de las tcticas en un intento de influencia


Los intentos de influencia suelen incluir una seri.e de episodios separados de intentos de influencia cpe se producen durante un periodo de das o semanas. Algunas tcticas se utilizan ms en los intentos de influencia iniciales, mientras otras se utilizan ms en el seguimiento de los intentos de influencia. El modelo de seleccin de las tcticas descrito anteriormente se puede utilizar para explicar las diferencias de la secuencia de la utilizacin de las distintas tcticas de influencia. Por lo general, es razonable supo-

CAPITULO 6

Poder e influencia

179

TABLAI-10 Raeumen da laa conclualanee aabre lu tllictiCM proactlvu da Influencia


Direccin Ttctica de lnflue neJa
de la uti/haci6n de la ttctica

Seemncia
de los resulkuiiJs

Util4ada
enexdusiwz o en combinaci6n Eficacia general

Persuasin racional Utilizada ampliamente en todas las direcciones Interpelacin inspiradora Consulta Ms hacia abajo que hacia arriba o lateral Ms hacia abajo y lateral que hacia arriba Ms hacia abajo y lateral que hacia arriba Ms hacia abajo que .hacia arriba o lateral

Utilizada ms para una peticin inicial Sin diferencias

Se utiliza frecuentemente de las dos maneras Se utiliza ms en combinacin con otras tcticas Se utiliza ms en combinacin con otras tcticas Se utiliza ms en combinacin con otras tcticas Se utiliza ms en combinacin con otras tcticas Se utiliza ms en combinacin con otras tcticas

Elevada

Elevada

Sin diferencias

Elevada

Colaboracin

No se ha estudiado

Elevada

Informar

No se ha estudiado

Moderada

Congraciamiento

Ms hacia abajo y lateral que hacia arriba


Ms hacia abajo y lateral que hacia arriba

Se utiliza ms para una peticin inicial

Moderada

Intercambio

Se utiliza ms para un Se utiliza de ambas seguimiento inmediato maneras con la misma frecuencia Se utiliza ms para la peticin inicial Se utiliza .ms para un seguimiento posterior Se utiliza ms para un seguimiento inmediato Se utiliza ms para un seguimiento posterior Se utiliza de ambas maneras con la misma frecuencia Se utiliza de ambas maneras con la misma frecuencia Se utiliza ms en combinacin con otras tcticas Se utiliza de ambas maneras con la misma frecuencia

Moderada

Interpelacin personal 1lictica de coalici.n Tctica de legitimacin Presin

Ms lateral que hacia abajo o hacia arriba


Ms lateral y hacia arriba que hacia abajo

Moderada

Baja a moderada Baja

Ms hacia abajo y lateral que hacia arriba Ms hacia abajo que hacia arriba o lateral

Baja

ner que lllD directivo elegir inicialmente tcticas que tienen probabilidades de lograr el objetivo con el menor esfuerzo y costes. El respaldo de esta hiptesis fue identificado en un estudio de los incidentes de influencia descritos desde las perspectivas del agente o de la persona objetivo (Yukl, Falbe y Youn, 1993), resumindose los resultados de este estudio en la Tabla 6-10. Otros estudios sobre las diferencias de la secuencia identificaron unos resultados que eran en su mayoa consistentes (por ejemplo, Savard y Rogers, 1992).

180

CAPITULO 6

Poder e influencia

La mayoa de los intentos de influencia iniciales incluyen, o bien una sencilla peticin, o una forma de persuasin racional relativamente dbil. Resulta fcil utilizar estas tcticas que implican pocos

costes por parte del agente. Sin embargo, si se anticipa cierta resistencia por parte de la persona objetivo, es probable que el agente utilice una forma de persuasin racional ms potente, y tcticas ms suaves, como interpelaciones personales, congraciamiento, consulta, colaboracin e interpelaciones inspiradoras. Ante una resistencia continuada por parte de la persona objetivo, el agente puede, o bien escalar para utilizar tcticas ms duras, o desistir del esfue.rzo si la peticin no justifica los riesgos que implica la escalada. La presin, el intercambio y las condiciones se reservarn probablemente para los intentos de influencia de seguimiento, porque acarrean mayores costes y riesgos.

Eficacia de las tcticas individuales


lkl y Tracey (1992) propusieron un modelo para predecir los resultados de utilizar las distintas tcticas de influencia. La eficacia de una tctica de influencia utilizada por determinado agente en determinado contexto parece depender de diversos factores: (1) cantidad de resistencia intnseca por parte de la persona objetivo debido al carcter de la peticin (2) potencial de la tctica de influir sobre las actitudes de la persona objetivo sobre la deseabilidad de la accin solicitada (3) posesin por parte del agente de la base de poder adecuada para utilizar la tctica en ese contexto (4) habilidades del agente para utilizar la tctica, y (5) normas sociales y expectativas del papel prevalecientes sobre la utilizacin de la tctica en ese contexto. Es ms probable que una tctica tenga xito si la persona objetivo percibe que es una forma de conducta de influencia socialmente aceptable, si el agente tiene un cargo suficientemente elevado y suficiente poder personal para utilizar la tctica, y si la tctica tiene la capacidad de afectar a las actitudes de la persona objetivo sobre la deseabilidad de la peticin, si se utiliza hbilmente, y si se uti1iza para una peticin que es legtima y congruente con los valores y necesidades de la persona objetivo. La eficacia relativa de las tcticas de influencia proactivas ha sido analizada en estudios de campo con cuestionarios (por ejemplo, Bany y Bateman, 1992; lGpnis y Schmidt, 1988; Yuld y Tracey, 1992), en estudios de los incidentes (por ejemplo, Falbe y Yuld, 1992; Schilit y Locke, 1982; Yuld, Kim y Falbe, 1996), en experimentos de laboratorio (por ejemplo, Barry y Shapiro, 1992; Yukl, Kim y Chavez, 1999), y en estudios con escenarios (por ejemplo, Yukl etal. , 2003; Fu yYukl, 2000). El limitado nmero de estudios, la u.tilizacin de distintos mtodos de investigacin , y la eleccin de distintas tcticas para evaluar hacen dificil integrar las conclusiones de esta investigacin. No obstante, se pueden extraer algunas conclusiones a ttulo tentativo sobre la eficacia de cada tctica de influencia (vase tambin la Tabla 6-10). Las tcticas ms eficaces de influir sobre el compromiso de la persona objetivo para realizar la peticin o respaldar la propuesta (que, a veces, se denominan tcticas centrales) son la persuasin racional, la consulta, la colaboracin y las interpelaciones inspiradoras. La forma en que se utiliza en la prctica la tctica es un determinante de su eficacia. Por ejemplo, una forma potente de persuasin racional (por ejemplo, una propuesta detallada, documentacin elaborada) es mucho ms eficaz que una forma dbil de persuasin racional (por ejemplo, una breve explicacin, una afirmacin sin pruebas que la respalden). El congraciamiento, el intercambio y la provisin de informacin son moderadamente eficaces para influir sobre los subordinados y los iguales, pero es dificil utilizar estas tcticas con los intentos de influencia proactiva con los superiores. Los agentes tienen poco que dar a cambio en una relac:in hacia arriba, porque la mayoa de las recompensas y los recursos est bajo control del superior y no de los subordinados. El xito de la utilizacin de la provisin de informacin exige tener un conocimiento nico sobre los probables beneficios personales relacionados con una actividad o cambio, y es mucho menos probable que un subordinado sea una fuente creble de esta informacin frente a un superior. Es probable que se considere que el congraciamiento se utiliza de forma manipuladora cuando se utiliza

CAPITULO 6

Poder e influencia

181

como parte de un intento de influencia proactiva con un superior. Por lo general, resulta ms eficaz utilizar el congraciamiento como parte de una estrategia a largo plazo para crear una relacin cooperativa ms que utilizarlo como una tctica de influencia p:roactiva. Las interpelaciones personales pueden ser tiles para influir sobre una persona objetivo con la que el agente tiene una relacin de amistad. Sin embargo, esta tctica slo es relevante para determinados tipos de peticiones (por ejemplo, conseguir ayuda, un favor personal, cambiar una reunin programada o un plazo fijado), y es probable que logre el cumplimiento de la persona objetivo ms que su compromiso. Las tcticas de presin y de legitimacin no lograrn probablemente el compromiso de la persona objetivo, pero estas tcticas pueden ser tiles para lograr su cumplimiento. Como se ha sealado anteriormente, el cumplimiento es a veces todo lo que se necesita para lograr el objetivo del intento de influencia. la coalicin puede ser eficaz para influir sobre una persona para que respalde un cambio o una innovacin, sobre todo si los socios de la coalicin utilizan tcticas directas como la persuasin racional y las interpelaciones inspiradoras. Sin embargo, la uti.ilizacin de una coalicin probablemente no ser eficaz para influir sobre una persona para que satisfaga una peticin o mejore el rendimiento, especialmente cuando se considera como un intento de presin de un grupo sobre la persona objetivo. Fn general, los resultados son coherentes con la ltiptesis de que cada tctica puede ser til en la situacin adecuada. Algunas tcticas tienden a ser ms eficaces que otras, pero las mejores tcticas no siempre logran el compromiso con la tarea, y las peores tcticas no siempre provocan resistencia. El resultad> de determinado intento de influencia se ve fuertemente afectado por otros factores, adems del tipo de tctica de influencia utilizado por el agente (por ejemplo, el poder y autoridad del agente, el tipo de oojetivo de la influencia, la importancia perdbida de la peticin, la relacin entre el agente y la persona oojetivo, los valores y normas culturales sobre la utilizacin de las tcticas). Cualquier tctica puede provocar resistencia si no se utiliza con destreza, o si se utiliza para una peticin impropia o poco tica.

J!licacia de las combinaciones de tcticas


Como se ha sealado anteriormente, se pueden utilizar distintas tcticas en combinacin en un mismo intento de influencia. Thn slo unos pocos estudios han analizado la utilizacin de las combinadores de tcticas, y parte de la investigacin se hizo con meta-categoras abstractas (por ejemplo, tcticas suaves frente a tcticas duras) en vez de respecto a tcticas concretas (Bany y Shapiro, 1992; Case, Dossier, Murkinson y Keys, 1988; Emans, Klaver, Munduate y Van de Vliert, 1999; Falbe y Yuld, 1992). No obstante, se pueden extraer algunas conclusiones a ttulo tentativo de la investigacin disponible. El que la combinacin de dos o ms tcticas sea mejor que una sola tctica depende de cules son las tcticas que se combinan. La eficacia de la combinacin parece depender, en parte, de la potencia de las tcticas individuales y de su compatibilidad mutua. Es fcil utilizar juntas tcticas compatibles, y mejorar la eficacia de la otra. La persuasin racional es una tctica muy flexible que suele ser compatible con cualquiera de las dems tcticas. Otras tcticas son claramente incompatibles. Por ejemplo, es probable que las tcticas de presin sean incompatibles con las interpelaciones personales o el congraciamiento. Parece que hace falta tener una considerable intuicin y habilidad para saber cmo se combinan con xito las distintas tctica~ de influencia.

Uccas para resistir los intentos de in.Ouencia


En los intentos de influencia proactiva, el agente inicia la interaccin, pero los lderes eficaces tambin ti.enen que ser capaces de responder de forma adecuada a unos intentos de influencia indeseados iniciados

182

CAPITULO 6

Poder e influencia

por otra persona. La respuesta incluye tcticas reactivas, ms que tcticas proactivas. La persona objetivo intenta evitar hacer lo que el agente solicita, o influir sobre el agente para que modifique la peticin para que sea ms aceptable. Thn slo unos pocos estudios han analizado cmo se resiste la gente a los intentos de influencia, pero las conclusiones iniciales sugieren que la mayora de las tcticas utilizadas para los intentos de influencia proactiva tambin se pueden utilizar para la resistencia (O'Hair, Cody y O'Hair, 1991; Tepper, Nehring, Nelson y Taylor, 1m; Yuk:l, Fu y McDonald, 2003). Por ejemplo, cuando se utiliza como tctica de resistencia, la persuasin racional tambin puede incluir la explicacin de porqu hay pocas probabilidades de que el plan propuesto por el agente tenga xito. La colaboracin puede incluir una oferta de ayudar a alcanzar los objetivos del agente de otra manera. La legitimacin puede incluir la explicacin de porqu la peticin del agente es contraria a las normas de la empresa o a un contrato formal.

Limitaciones de la investigacin sobre las tcticas de influencia proactivas


La investigacin sobre las tcticas de influencia proporciona algunas ideas intuitivas tiles sobre la for-

ma en que los directivos influyen sobre la gente, pero sigue sin haber respuesta a muchas preguntas. Muchos investigadores siguen utilizando la taxonoma de las tcticas de influencia basada en la investigacin de Kipnis y sus colaboradores (1980), que induye slo una de las cuatro tcticas ms eficaces identificadas por Yuld y sus colaboradores. Algunos investigadores slo utilizan meta-categoras definidas en trminos genricos (por ejemplo, tcticas duras frente a tcticas suaves) y no consiguen identificar preferencias importantes entre las tcticas especficas incluidas en estas meta-categoras. La mayorla de los investigadores trata cada intento de influencia como un episodio aislado, en vez de como parte de una secuencia de procesos de influencia recproca que se producen en una relacin que evoluciona entre las partes. Se ha hecho un escaso esfuerzo de integrar la investigacin sobre las tcticas de influencia proactivas con la extensa literatura sobre otros tipos de conducta que utilizan los directivos para influir sobre los individuos en el trabajo, como la aclaracin de los objetivos y estndares, y ejercer de modelos con el ejemplo con una conducta correcta (vase el Captulo 3). Se suelen utilizar las tcticas de influencia de forma conjunta con estas otras formas de conducta del lder, y deben ser coherentes con las mismas. Finalmente, es importante recordar que cualquier tipo de tctica de influencia puede utilizarse deforma que sea engaosa y manipuladora. La utilizacin del poder y la influencia de forma poco tica por parte de los lderes, y las consecuencias de esta conducta para la organizacin, se analizan en los Captulos 9 y 14.

11

Resumen

El poder es la capacidad de influir sobre las actitudes y conductas de las personas en la direccin reseada. La autoridad es el derecho de influir sobre los dems de determinada manera, y es una base importante de influencia en las organizaciones formales. El potencial de influencia derivado del cargo cpe ostenta un directivo en una organizacin se denomina poder del cargo, e incluye el poder legtimo, el poder de recompensa, el poder de coercin, el poder de la informacin, y el poder ecolgico. La influencia potencial derivada de las caractersticas de la persona que ocupa un cargo de liderazgo se renomina poder personal, e incluye el poder de experto y el poder de referencia. La teorla del intercambio social describe el proceso por el que los lderes individuales obtienen y pierden poder con el tiempo. El mayorestatus y poder se asigna a una persona que ha demostJrado lealtad al grupo y competencia en la resolucin de los problemas y en la toma de decisiones. Las propuestas innovadoras son una fuente de mayor estatus y poder de experto cuando tienen xito, pero reducen

CAPITULO 6

Poder e influencia

183

el estatus: y el poder de experto si se produce un fracaso que se atribuye a un mal juicio de vaRor, a falta de responsabilidad o a haber promovido el inters propio. La investigacin sobre la utilizacin de distintas formas de poder por parte de los lderes sugiere que los lderes eficaces recurren ms al poder personal que al poder del cargo. No obstante, el poder del carfJ sigue siendo importante, e interacta de forma compleja con el poder personal para determinar la influencia que tiene el lder sobre sus subordinados. Como sugiere Kotter (1982), los lderes: eficaces utilizan probablemente una combinacin de distintos tipos de poder. La cantidad de poder del cargo necesario para que el lder tenga eficacia depende del tipo de organizacin, de la tarea y de los subordinados. Un lder con un amplio poder de coercin y de recompensa se sentir tentado a utilizarlos demasiado, en vez de utilizar el poder de referencia y el poder de experto. Esta va provoca el resentimiento y la rebelin. Por otra parte, un lder que carezca de suficiente poder del cargo como para recompensar a los subordinados competentes, hacer los cambios necesarios y castigar a los individuos problemticos encontrar difcil desarrollar un grupo u organizacin de alto rendimiento. El xito de un directivo depende en gran medida de la forma en que ejerce el poder. Es probable que los lderes eficaces utilicen el poder de forma sutil y cuidadosa, minimizando los diferenciales de estatus y evitando las amenazas a la autoestima de la persona objetivo. Por el contrario, los lderes que ejercen el poder de forma arrogante, manipuladora, y dominante tienen ms probabilidades de generar resentimiento y resistencia. El poder y la conducta de influencia pueden ser considerados como constructos independientes, a p!Sar de que estn interrelacionados de maneras complejas. Hay tres tipos generales de tcticas de influencia que difieren en cuanto a su objetivo y que incluyen las tcticas de gestin de las impresiones, las tcticas polticas y las tcticas proactivas. Las tcticas proactivas ms eficaces son la persuasin racional, la consulta, la colaboracin y las interpelaciones inspiradoras. Las tcticas que se utilizan <Ependern de la situacin, y la eleccin de las tcticas variar en cierta madera dependiendo de si la p!rsona objetivo es un subordinado, un igual o un superior. Todas las tcticas pueden fracasar si no se utilizan hbilmente y con tica, o si son inadecuadas para la situacin y el objetivo de la influencia.

11

Preguntas para la revisin y el debate


Cules son las fuentes de poder que emanan fundamentalmente de las caractersticas personales, y cules emanan fundamentalmente del cargo? 2. Qu tipos de poder se relacionan ms con la eficacia del liderazgo? 3. Explique cmo difieren el cumplimiento instrumental, la identificacin y la intemalizacin. Se pueden producir al mismo tiempo los tres procesos de influencia? 4. Describa cmo ganan o pierden poder los lderes. 5. Cunto poder personal y del cargo necesitan los lderes para ser eficaces? 6. Qu utilizaciones del poder sean consideradas como poco ticas? 7. Cmo se relaciona el poder con la conducta de influencia? 8. Defina brevemente cada tipo de tctica de influencia descrito en este captulo. 9. Cmo difieren la utilizacin de las tcticas de influencia para los intentos de influencia hacia abajo, laterales o hacia arriba? 10. Cules son las tcticas que se utilizan ms inicialmente y cules se utilizan ms cuando un intento de influencia inicial ha sido respondido con una resistencia? 11. Qu tcticas de influencia tienen ms probabilidades de lograr el compromiso de la persona objetivo? l.

184

CAPITULO 6

Poder e influencia

11

Conceptos clave
Agente Informar Coalicin Poder de coercin Colaboracin Compromiso Cumplimiento Consulta Poder ecolgico T..cticas de intercambio Poder de experto Poder de la informacin Congraciamiento futerpelaciones inspiradoras Cumplimiento instrumental futemailizacin Poder legtimo Tctica de legitimacin futerpelacin personal Poder personal Poder del cargo T..cticas de presin Tctica de influencia proactiva Persuasin racional Poder de referencia Resistencia Poder de recompensa Establecimiento de modelos con el papel Alcance de la autoridad Sencilla peticin Teoda del intercambio social Teoa de las contingencias estratgicas Persona objetivo

CASOS

Hospital Restview
Mary Carter era la directora de contabilidad del Hospital Restview, una importante residencia de atencin sanitaria. El administrador general, Jack Morelli, explic que queda modernizar el sistema de facturacin de Restview. Pidi a Mary q.e analizara los programas informticos disponibles que fueran compatibles con su sistema informtico. Jack explic que tanto l como el consejo de administracin quedan tomar la decisin sobre esta cuestin en la reunin del consejo del mes siguiente. Una semana ms tarde, Jack pregunt a Mary cmo iba, y ella le contest que haba identificado a dos proveedores con programas adecuados. Jack pregunt por qu su lista de proveedores no inclua a Standard Software Systems, el proveedor al que haban adquirido el programa que se utilizaba actualmente para gestionar las nminas de la institucin. Standard haba desarrollado reciente-

mente un programa para hacer la facturacin como nueva incorporacin a su lnea de productos, pero haba pocos hospitales que lo utilizaran. La informacin preliminar recopilada por Mary sugeda que el programa de Standard era menos adecuado para Restview que los programas ofrecidos por los otros proveedores. Sin embargo, Mary saba que el presidente de Standard Software era amigo personal de Jack, por lo que acept incluir a Standard entre los proveedores elegidos para la evaluacin. Durante las dos semanas siguientes, se invit a los representantes de ventas de cada proveedor a que hicieran una presentacin en Restview para demostrar y explicar su producto. Mary llaba previsto invitar a los miembros del Consejo a estas presentaciones, pero Jack dijo que estaban demasiado ocupados para acudir. Cuando se hicieron las presentaciones, Mary y sus empleados hicieron

CAPITULO 6

Poder e influencia

185

muchas preguntas, pero Jack pareca aburrido y dijo muy poco. Mary tambin visit otros hospitales que ya estaban utilizando cada tipo de programa para obtener opiniones de primera mano sobre cmo funcionaban y los problemas que haban terudo para instalarlos. En el transcurso de su investigacin, descubri que el nuevo programa de Standard era menos flexible y ms difcil de utilizar que los otros. Los tres programas tenan un precio parecido, pero el de Reliable Computer era evidentemente el mejor, dadas las necesidades de Restview. Prepar un breve informe para Jack mostrando las ventajas e inconvenientes de cada producto y haciendo su recomendacin. Al da siguiente, Mary se reuni conJack para darle el informe escrito y resumir sus conclusioFUEN1E: Copyright 1992 de Gary Yukl.

nes en persona. Explic las razones de su recomendacin de comprar el programa de Reliable Computers, y revis las pruebas que respaldaban su recomendacin. Tambin ofreci presentar sus conclusiones ante el consejo en la siguiente reunin, pero Jack dijo que lo hara l mismo. La reunin del consejo tuvo lugar a la semana siguiente y, despus de la reunin, Jack inform a Mary que haban decidido optar por el programa de Standard. Explic que el consejo quera recompensar a Standard por el excelente servicio al consumidor del ao anterior cuando instal el programa de gestin de nminas en Restview. Dos aos ms tarde, tras miles de dlares de gastos innecesarios, el programa de facturacin segua sin funcionar correctamente en Restview.

PREGUNTAS
l. Cmo explicara la decisin del consejo de comprar el programa de Standard?
2. 3. Cunto poder tuvo respecto a esta decisin Mary, Jack y el presidente de Standard Software, y de qu tipo de poder se trataba? Qu poda haber hecho Mary para influir ms en la decisin?

Sporting Goods Store


Bill Tbomson es el nuevo director de una tienda de venta de productos deportivos en Vermont cpe forma parte de una cadena nacional. Bill, de 25 aos de edad, lleva trabajando cuatro en la empresa. Antes de su promocin fue director ldjunto durante dos aos en una tienda de la empresa en Delaware. La semana pasada fue presentado brevemente a sus empleados por su jefe, el director regional. Los beneficios de esta tienda estn por debajo de la media para su localizacin, y Bill est ansioso por abordar el reto de mejorar los beneficios. Cuando ejerci de director adjunto recibi fundamentalmente tareas administrativas menores y papeleo, por lo que este trabajo constituye su primera oportunidad de demostrar que es un director eficaz. El salario base de los 20 empleados que trabajan en la tienda que dirige Billlo fija la empresa, pero las calificaciones que hace el director de la tienda en la evaluacin de los empleados influyen sobre la magnitud de la subida anual por mritos. Estas recomendaciones tienen que ser justificadas por el director regional, sobre todo si no son coherentes con las ventas individuales y del departamento. Bill puede suspender o despedir a empleados sin la autorizacin de su superior inmediato pero, en la prctica, resulta difcil hacerlo salvo que la recomendacin est muy bien respaldada.

186

CAPITULO 6

Poder e influencia
mentos de la tienda, el departamento de esqu tiene el mayor potencial de beneficios durante el invierno, porque el esqu y el snowboard son dos deportes de invierno muy populares en Vermont. Actualmente, las ventas del departamento son aproximadamente iguales a la media de las tiendas de la empresa en la regin Noreste, con un potencial de considerable mejora. En varias ocasiones, Bill ba observado una fila de clientes esperando a ser atendidos en el departamento de esqu, y ha odo a algunos quejarse de lo mucho que tardan en ser atendidos. Un cliente dijo que se iba a otra tienda que no le hiciera "esperar todo el da para tener el privilegio de gastar cientos de dlares en equipos de esquf'. Bill observ que Sally Jorgenson,la directora del departamento, pasa mucho tiempo hablando con sus vendedores y con Jos clientes, incluyendo a amigos que se acercan a visitarla y a hablar sobre las condiciones de esqu, las estaciiones, las modas, los equipos, las carreras y dems. Bill, que no esqua, no entiende qu es lo que encuentran tan interesante. Se pregunta por qu querra nadie que estuviera en su sano juicio gastar una pequea fortuna y arriesgarse a tener una lesin permanente por tirarse por una montaa bajo una borrasca y esperar en una larga cola a subir en un telesilla helado para vol verlo a hacer otra vez! +

La disposicin de la tienda y la mayoa de los precios vienen dados desde la sede. Sin embargo, el rendimiento de la tienda puede depender, en cierta medida, de su director. Una forma consiste en mantener reducidos los costes de los empleados asegurndose de que trabajan de forma eficiente y no estn demasiados das de baja por enfermedad. Otra forma consiste en garantizar que los emplearos proporcionan un servicio al cliente de alta calidad de forma que stos vuelvan para hacer otras compras en vez de ir a otra tienda la prxima vez. El servicio al cliente depende de conocer bien los productos, ser corts, proporcionar un pronto servicio y asegurarse de que los inventarios re los bienes de mayores ventas se mantienen de forma que los consumidoras puedan encontrar lo cpe buscan. El salario es bajo para este tipo de trabajo de vendedor en una tienda, la rotacin del p!rsonal es elevada, y hacen falta varios meses ma que un nuevo empleado conozca suficientemente bien las mercancas como para ser til a los consumidores. As pues, es deseable tambin mantener satisfechos a los empleados competentes ma que se queden en la empresa. Aunque es slo su primera semana en el cargo, Bill cree que ya ha descubierto algunos de los problemas de esta tienda. Entre los diversos departaAJENTE: Copyright 1987 de Gary Yuld.

PREGUNTAS
l. Cunto poder, de cada uno de los distintos tipos, tiene Bill en estos momentos? 2. Qu tcticas de influencia podra utilizar en esta situacin para influir en Sally? Explique qu es lo que le dia a Sally cuando utilizara cada una de las tcticas.

3. Qu tendra que hacer Bill para mejorar el rendimiento de la tienda?

CAPf TUL O

RASGOS Y HABILIDADES DIRECTIVAS

Objetivos de aprendizaje
Al estudiar este captulo, debe llegar a entender: Cmo han cambiado las concepciones de la importancia de los rasgos durante los lti-

mos70 aos.
Los tipos de mtodos de investigacin que se han utilizado para estudiar los rasgos y las habilidades de liderazgo. Cules son los rasgos y habilidades ms relevantes para el liderazgo eficaz. Cmo se relacionan los rasgos y las habilidades con la conducta de liderazgo. Cmo depende la relevancia de un rasgo o habilidad de la situacin, del tipo de organizacin y de la cultura nacional. Los rasgos y habilidades que hacen que algunas personas fracasen en su carrera directiva. Las limitaciones del enfoque basado en los rasgos.

Uno de los primeros enfoques utilizados para estudiar el liderazgo fue el basado en los rasgos', que supona que algunos rasgos y habilidades permiten predecir si una persona alcanzar cargos de liderazgo y sj ser eficaz en los mismos. Este captulo revisa la investigacin sobre las caractersticas perS()Dales die los lderes de xito. El nfasis se pone en los rasgos y habilidades que contribuyen a la eficacia y promocin directiva, y no en los rasgos que predicen quin emerger como lder en un grupo informal.

Trait approach que, por desgracia, se tnlduce a veces CQmo apro:dmaci6n rosg~ti$1a, horrible traduccin literal que seria CQoveniente
eliminar del espai!ol (N. del T.).

188

CAPITULO 7

Rasgos y habilidades directivas

Carcter de los rasgos y habilidades


El trmino rasgo hace referencia a diversas caractersticas personales, incluyendo facetas relativas a la personalidad, el carcter, las necesidades, motivaciones y valores. Los rasgos de una persona son disposiciones relativamente estables a actuar de determinada manera. Los ejemplos incluyen la confianza en uno mismo, la extroversin, la madurez emocional y los niveles de energa. Una necesidad o motivacin es un deseo de experimentar determinados tipos de estmulos o experiencias. Los psiclogos diferencian e ntre necesidades fisiolgicas (por ejemplo, hambre, sed) y motivaciones sociales, como triunfar, tener estima, sentirse perteneciente a algo, tener poder e independencia. Las necesidades y las motivaciones son importantes porque influyen sobre la atencin que se presta a la informacin y a los acontecimientos, y guan, promueven y mantienen la conducta. Los valores son actitudes intemalizadas sobre lo que es bueno y malo, tico y no tico, moral e inmoral. Los ejemplos incluyen la equidad, la justicia, la honradez, la libertad, la igualdad, el humanitarismo, la lealtad, el patriotismo, el progreso, la realizacin personal, la excelencia, el pragmatismo, la cortesa, la buena educacin y la cooperacin. Los valores son importantes porque influyen sobre las preferencias, percepciones de los problemas y eleccin de la conducta de una persona. Existe una considerable evidencia emprica que demuestra que los rasgos vienen determinados de manera conjunta por el aprendizaje y por la capacidad innata de obtener satisfaccin de determinados tipos de estmulos o experiencias (Bouchard et al., 1990). Algunos rasgos (por ejemplo, valores, necesidades sociales) estn probablemente ms influidos por el aprendizaje que otros (el carcter, las necesidades fisiolgicas). El trmino habilidades hace referencia a la capacidad de hacer algo de forma eficaz. Al igual que los rasgos, las habilidades vienen determinadas de forma conjunta por la herencia y el aprendizaje. Se flleden definir las habilidades a distintos niveles de abstraccin, desde habilidades definidas e n trminos generales (por ejemplo, inteligencia, habilidades de relaciones sociales) a habilidades ms concretas especficas (razonamiento verbal, capacidad de persuasin). De las muchas taxonomas distintas que existen sobre las habilidades, un planteamiento mllly aceptado para clasificar las habilidades de direccin utiliza las tres categoras de habilidades generales que se muestran en la Thbla 7-1. Katz (1955) y Mano (1965) propusieron versiones parecidas de esta taxonoma. Es evidente que las habilidades tcnicas hacen referencia fundamentalmente a cosas, las habilidades interpersonales (o sociales) hacen

TABLA 71

1111Xanomra de tres factorae de hablllct.lu dallnldaB de forma genMica

Habilidades tcnicas: Conocimientos sobre mtodos, procesos, procedimientos y tcnicas para realizar wa actividad especializada, y la capacidad de utilizar las herramientas y equipos relevantes para esa actividad. Habilidades sociales: Conocimientos sobre la condocta humana y los procesos de relaciones sociales, la capacidad de comprender los sentimientos, actitudes y motivaciones de los dems a partir de lo que dcen y hacen (empata, sensibilidad social), capacidad de comunicarse clara y eficazmente (facilidad de palabra, capacidad de persuasin), y la capacidad de crear relaciones eficaces y de cooperacin (tac-

to, diplomaci!l, C!lpacidlld de escuch!lr, coorx:imientos sobre la conduct.!l soci!ll !lceptable).


Habilidades conceptuales: Capacidad anatica general, pensamiento lgico, dominio de la formacin de conceptos y conceptuacin de relaciones complejas y ambiguas, creatividad en la generacin de ideas y resolucin de problemas, capacidad de analizar los acontecimientos y percibir las tendencias, wticipar cambios y reconocer oportunidades y problemas potenciales (razonamiento inductivo y deductivo).

CAPITULO 7

Rasgos y habilidades directivas

189

referencia fundamentalmente a las personas, y las habilidades conceptuales (o cognitivas) hacen referencia fundamentalmente a ideas y conceptos. Algunos autores diferencian una cuarta categoa de habilidades (denominadas habilidades administrativas), que se definen en trminos de la capacidad de realizar determinados tipos de funciones directivas (por ejemplo, planificar, negociar, asesorar). Las habilidades administrativas suelen incluir m a combinacin de habilidades tcnicas, cognitivas e interpersonales. La lnea entre habilidades y conrucias se hace borrosa cuando se definen las habilidades en trminos de la capacidad de realizar funciones directivas. Parece haber una escasa diferencia entre los dos constructos cuando se miden ambos con un grado de abstraccin reducido con elementos que contienen ejemplos de una conducta efectiva (Hunt, 1991). As pues, una gran parte de la investigacin sobre las habilidades administrativas se analiza respecto a las conductas directivas concretas en otros captulos.

Investigacin sobre los rasgos y habilidades del Hder


Se ha analizado de muchas maneras distintas la relacin de los rasgos con el xito directivo. Algunos estudios buscan rasgos que predicen la emergencia como lder informal en los grupos, otros bll!scan rasgos que predicen la promocin a escalafones superiores de la direccin, y otros ms buscan rasgos relacionados con el rendimiento eficaz de un directivo en su cargo actual. Es importante recordar que alguoos rasgos pueden ser relevantes para un criterio pero no para otros. Por ejemplo, un directivo que es muy ambicioso y habilidoso en la gestin de impresiones puede subir ms deprisa que otros directivos que tienen una mayor competencia en el trabajo actual pero que no son ambiciosos o adeptos a venderse a s mismos. Adems, los rasgos y habilidades necesarias para un rendimiento eficaz en el cargo directivo actual pueden no ser necesariamente los mismos que los que se necesitan en un escalafn directivo superior. Los estudios ms tiles intentan explicar porqu una persona es eficaz en determinado cargo directivo, o por qu se promueve a una persona a un cargo superior. Se describirn brevemente varios programas de investigacin distintos.

Las revisiones de Stogdill de las primeras investigaciones


Los primeros investigadores sobre el liderazgo confiaban en que se podan identificar los rasgos esenciales de la eficacia en el liderazgo mediante una investigacin emprica que comparase a los lderes con las personas que no son lderes, o que comparase a los lderes eficaces con los ineficaces. El tipo de rasgos que se estudi con ms frecuencia en las primeras investigaciones inclua las caractersticas sicas (por ejemplo, altura, apariencia), facetas de la personalidad (por ejemplo, a.utoestima, control, estabilidad emocional), y las actitudes (por ejemplo, inteligencia general, facilidad de palabra, creatividad). Muchos de los estudios comparaban a lideres con no lderes, o analizaban los atributos de los lderes emergentes en los grupos recin formados. Stogdill (1948) revis 124 estudios sobre rasgos realizados entre 1904 y 1948, y concluy que el patrn. de los resultados era coherente con el concepto de un lder como una persona que adquiere estatus demostrando su capacidad de ayudar al grupo a alcanzar sus metas. Los rasgos relevantes incluan la inteligencia, la conciencia sobre las necesidades de los dems,la comprensin de la tarea, la iniciativa y persistencia para afrontar los problemas,la confianza en uno mismo, el deseo de aceptar responsabilidades y ocupar un cargo de dominio y control. La revisin no logr respaldar la premisa bsiica del enfoque sobre los rasgos que afirma que una persona debe poseer determinado conjunto de rasgos para convertirse en un lder de xiito. La importancia de cada rasgo dependa de las circunstancias, y la investigacin no identific ningn rasgo que fuera ni necesario ni suficiente

190

CAPITULO 7

Rasgos y habilidades directivas

como para garantizar el xito del liderazgo en todas las situaciones. Por tanto, Stogdill (1948, pg. 64) concluy: Un individuo no se convierte e n un lder por virtud de la posesin de una combinacin de rasgos ... el patrn de caractersticas personales del lder debe tener cierta relacin relevante con las caractersticas, actividades y metas de los seguidores. Fn 1974, Stogdill revis 163 estudios de rasgos realizados entre 1949 y 1970. Este cuerpo de investigacin inclua ms estudios de seleccin directiva, ms rasgos y habilidades que podran ser relevantes para los lderes formales, y una mayor variedad de tcnicas de medicin. Muchos de los mismos rasgos estaban, de nuevo , relacionados con la eficacia del liderazgo, pero tambin se identificaron otros rasgos de habilidades adicionales como relevantes (vase la Tabla 7-2). Aunque los resultados fueron ms slidos en esta segunda revisin, Stogdill (1974) dej claro que segua sin haber evidencia emprica de rasgos universales para el liderazgo. La posesin de algunos rasgos y habilidades aumenta la probabilidad de que un lder sea eficaz, pero no garantiza la eficacia. Un lder que tenga determinados rasgos poda ser eficaz e n una situacin pero ineficaz en otra. Adems, dos lderes con un patrn de rasgos distinto podran tener xito en la misma situacin.

'DUILA7-2 Conclualonu de la prlmera lnvntlgaclanu eobre loa I'IUISID y lu habilidades


Rasgos
Adaptabl a las circunstancias Alerta ante el entorno social Ambicioso, orienmdo a la consecucin Aseverativo Cooperativo Decisivo De fiar Dominante (motivacin de poder) Enrgico (elevado nivel de actividad) Persistente Con confianza en s mismo Tolerante del estrs Dispuesto a asumir responsabilidades

Habilidades
Listo (inteliglt) Conceptualmente habilidoso Creativo Diplomtico y con tacto Rlcilidad de palabra Con conocimientos sobre el trabajo Organizado {habilidad administrativa) Persuasivo Con habilidades sociales

Ftwue: Basado en R. M.Stogdill,Handbook IJ/Leader$hip: A Surveyqfthe Literature (Nueva York: Free Press,l974).

La investigacin de McCieUand sobre la motivacin directiva


McCiellan y sus socios (McClelland, 1965, 1985) realizaron un extenso programa de investigacin sobre la motivacin directiva. En la mayor parte de la investigacin, se meda la fortaleza necesaria con una tcnica proyectiva denominada el Test de la Apercepcin Temtica (TAT). Esta prueba consista en ma serie de fotografas de gente en situaciones ambiguas. Se pide a las personas que se someten a la prueba que cuenten una historia de cada imagen, y las historias revelan las fantasas, ambiciones e ilusiones de la persona. El experimentador codifica las historias para obtener una medida de tres necesidades subyacentes: poder, consecucin y afiliacin .

CAPITULO 7

Rasgos y habilidades directivas

191

Una persona con una elevada necesidad de consecucin obtiene satisfaccin de experimentar el xi-

to en la consecucin de una tarea dificil, alcanzar un nivel de excelencia, desarrollar una mejor forma
de hacer algo, o ser la primem persona que logm una hazaa dificil. Estas personas prefieren las tareas en las que el xito depende de su propio esfuerzo y capacidad ms que de factores del azar que estn fuem de su control, o de un esfuerzo de grupo. Prefieren un tmbajo en el que pueden ejen:er la iniciativa individual pam resolver problemas y desean una retroalimentacin frecuente y concreta sobre su rendimiento. Una persona con una fuerte necesidad de afiliacin est especialmente preocupada por gustar a los dems y ser aceptada, y es muy sensible a los indicios que indican rechazo u hostilidad de los dems. Este tipo de personas busca la interaccin social con los amigos y disfruta de trabajar con otras personas en un equipo agradable y coopemtivo. Por el contmrio, una persona con una reducida neoesidad de afiliacin tiende a ser un solitario, a evitar las actividades sociales y se siente incmodo cuando se le pide que asista a fiestas o recepciones. Una persona con una elevada necesidad de poder encuentm una gran satisfaccin en influir sobre las actitudes, emociones y comportamientos de los dems. Este tipo de persona disfruta cuando sale ganando en una conversacin, cuando derrota a SUI oponente, cuando elimina a un rival o enemigo y cuando dirige las actividades de un grupo. Las personas con una fuerte necesidad de poder suelen buscar cargos de autoridad (por ejemplo, directivo, gerente, cargo pblico, oficial de polica, abogado, oficial militar) en los que es posible ejen:er influencia y dirigir las actividades de los dems. Por el contmrio, una persona con una reducida necesidad de poder ser probablemente poco asertiva y puede sincemmente creer que no es correcto decir a los dems lo que tienen que hacer. McCRelland y sus colabomdores concluyeron que las personas con una elevada necesidad de poder p.~eden agruparse en dos subtipos dependiendo de su puntuacin en otro rasgo denominado inhibicin en la actividad, que tambin se obtiene de la codificacin de las respuestas al TAT. Una persona con una "orientacin de poder socializado" tiene un fuerte control sobre s misma y est motivada pam satisfacer la necesidad de poder de una forma socialmente aceptable, como influyendo sobre los dems pam cpe logren una causa merecedora, o ayudando a los dems a desarrollar sus habilidades y confianza. Por el contmrio, una persona con una "orientacin de poder personalizado" est motivada pam satisfacer la necesidad de poder de forma egosta, dominando a los dems utilizando el poder pam satisfacer sus deseos hedonistas. Estas dos distintas orientaciones del poder se describirn con ms detalle ms !rlelante en el captulo. Un considemble nmero de estudios ha investigado cmo se relacionan las necesidades con la eficacia directiva. Por lo general, los resultados respaldan la hiptesis de que el patrn ptimo de necesidades de los directivos en las gmndes organizaciones incluye una fuerte orientacin de poder socializado, una necesidad modemdamente elevada de consecucin, y una necesidad relativamente reducida de afiliacin (Boyatzis, 1982; McClelland, 1975; McClelland y Boyatzis, 1982; McClelland y Bu.rnham, 1976; Varga,l975; Winter, 1973). La necesidad de consecucin parece ser el motivo ms importante ma predecir el xito de los propietarios-directivos de los pequeos negocios (Collins, Moore y Unwalla, 1964; Hu.ndal, 1971 ; McClelland, 1965; McClelland y Winter, 1969; Wainer y Rubin, 1969). Por supuesto, el xito pam hacer crecer un nuevo negocio depende tanto de la capacidad como de la motivacin. Un directivo emprendedor necesita tener la pericia tcnica relevante como inventor, diseador de un producto, promotor; financiero o especialista en marketing. No estn tan claros los resu.ltados de la motivacin en las gmndes organizaciones, tal vez debido a cpe la relacin depende ms del tipo de organizacin y del cargo directivo. En un estudio realizado por McClelland y Boyatzis (1982), la promocin de los directivos no tcnicos a escalafones superiores se p.:>da predecir con la necesidad de poder, pero la promocin en los niveles de direccin inferiores slo se predeca con la necesidad de consecucin. En el caso de los directivos tcnicos, no se poda prede-

192

CAPITULO 7

Rasgos y habilidades directivas

cir la promocin con ninguna de estas necesidades, lo que es coherente con los resultados identificados en un estudio anterior de los oficiales de la Marina realizado por Winter (1979). As pues, la promocin de los directivos tcnicos puede depender ms de sus habilidades tcnicas y de su facilidad de palabra q.e de su motivacin.

La investigacin de Miner sobre la motivacin directiva


Miner (1965) formul una teora de la motivacin del papel directivo para describir el tipo de rasgos motivacionales necesarios para tener xito en la mayora de los cargos directivos en grandes organizaciones jerrquicas. La motivacin directiva se midi mediante una prueba proyectiva denominada 1a escala de consumacin de la frase de Miner. La prueba proporciona una puntuacin general as como untuaciones independientes para cada uno de los seis aspectos de la motivacin directiva. La investigacin de Miner incluye muchos estudios de la relacin entre la motivacin directiva y la promocin (Miner, 1978 , 1985). En las grandes organizaciones burocrticas se han identificado significativas correlaciones entre la puntuacin general de un directivo en la motivacin directiva y la promocin a escalafones superiores de la direccin. Las subescalas de la motivacin concretas que estaban ms consistentemente correlacionadas con la promocin incluan el deseo de ejercer el poder (parecido a la necesidad de poder), el deseo de competir con los iguales (parecido a la necesidad de consecucin) y una actitud positiva hacia las figuras de autoridad. El deseo de destacar del grupo, de realizar funciones administrativas rutinarias, y de ser asertivo de manera activa no fueron tiles para predecir la promocin. Los resultados de la investigacin de los lderes en pequeas organizaciones menos burocrticas (por ejemplo, responsables c;Je la ooucacin en pequeos distritos escolares) indicaban que la motivacin directiva no era til para predecir la promocin (Miner, 1967, 1977). Sin embargo, un estudio posterior identific resultados positivos incluso para las organizaciones pequeas (Berman y Miner, 1985). Los altos ejecutivos que haban ascendido por los rangos de las grandes organizaciones burocrticas tenan ma mayor motivacin directiva que los altos ejecutivos de empresas ms pequeas, de propiedad familiar, pero las dos muestras de ejecutivos tenan una mayor puntuacin en comparacin con un grupo de directivos de escalafones inferiores y de la misma edad. Para resumir los resultados de la investigacin de Miner, la motivacin directiva predeca la promocin en las grandes organizaciones pero los resultados no eran concluyentes en el caso de las organizaciones pequeas.

Investigacin sobre las competencias en incidentes crticos


Boyatzis(1982) describi un programa de investigacin realizado en distintas organizaciones del sector pblico y privado para descubrir las competencias relacionadas con la eficacia directiva. Las comx:tencias incluan rasgos de la personalidad, motivos, habilidades, conocimientos, imagen propia y algunas conductas concretas. La principal medida de las competencias, la "entrevista de la conducta en los acontecimientos", era una versin del mtodo de los incidentes crticos descrito en el Captulo 3. Las calificaciones de la eficacia fueron utilizadas para elegir a muestras de directivos eficaces y menos eficaces en cada escalafn directivo, y se entrevist a los directivos para recopilar incidentes crticos. Se codificaron los incidentes en categoras de competencia, infirindose los rasgos y habilidades del anlisis de la conducta respecto a las intenciones del directivo y a la situacin. Las competencias relacionadas con la eficacia directiva incluan los rasgos de la personalidad,los motivos, las habilidades cognitivas y las habilidades interpersonales. Haba varios rasgos de la personalidad que diferenciaban a los directivos eficaces de los ineficaces. Los directivos eficaces tenan una fuerte orientacin a la eficiencia, que inclua una elevada motivacin

CAPITULO 7

Rasgos y habilidades directivas

193

re consecucin, mayores estndares laborales personales, y una preocupacin por los objetivos de las tareas. Los directivos eficaces tambin tenan una fuerte orientacin de poder socializado, como quedaba evidenciada por un elevado deseo de poder, preocupacin por los smbolos de poder, una conducta asertiva, intentos de influir sobre los dems, y la preocupacin por la reputacin de los productos y servicios de la organizacin. Los directivos eficaces tenan un elevado grado de confianza en s mismos, oomo quedaba demostrado porla creencia en sus propias ideas y capacidades, y por conductas como la accin decisiva ms que vacilar o dudar, y hacer propuestas de forma firme, sin dudar, con una postura, una pose y unos gestos adecuados. Finalmente, los directivos eficaces tambin demostraron una fuerte creencia en su propia eficacia, y un locus de control interno, tal y como quedaba demostrado por la oonducta como el inicio de la accin (en vez de esperar a que las cosas ocurran), dando pasos para superar los obstculos, buscar informacin de diversas fuentes, y aceptar la responsabilidad del Jdto o el fracaso. Las habilidades interpersonales tambin permitan diferenciar entre directivos eficaces e ineficaces. Los directivos eficaces tenan fuertes habilidades de presentacin verbal, incluyendo la capacidad de utilizar una comunicacin simblica, verbal y no verbal para hacer una presentacin clara y convincente ante los dems. Estos directivos tambin tenan habilidades interpersonales, incluyendo la capacidad de res arrollar redes y coaliciones, lograr la cooperacin de los dems, resol ver conflictos de manera constructiva, y utilizar su papel como modelo para influir en los dems. Otro tipo de habilidad interpersonal relevante para los directivos eficaces era la capacidad de gestionar los procesos de grupo y crear una identificacin de los miembros con el espritu de grupo, mediante una conducta como la creacin de smbolos de identidad del grupo, poner de relieve los intereses comunes y la necesidad de colaboracin, facilitar el trabajo de equipo con Jdto y proporcionar un reconocimiento pblico a las contribuciones re los miembros. Los directivos eficaces tenan fuertes habilidades conceptuales. Una habilidad conceptual que a veces se denomina razonamiento inductivo in elu y e la capacidad de identificar patrones o relaciones en la informacin y los acontecimientos; la capacidad de dar sentido desarrollando un concepto, modelo o tema, o utilizando las metforas y analogas adecuadas; y la capacidad de desarrollar soluciones creativas y nuevas perspectivas sobre los problemas. Otrn habilidad conceptual (denominada, a veces, razommiento deductivo), es la capacidad de utilizar un concepto o modelo para interpretar los acontecimientos, analizar las situaciones, diferenciar entre informacin relevante e irrelevante y detectar resviaciones de los planes.

Investigacin longitudinal con centros de valoracin


La investigacin sobre los centros de valoracin directiva ha ofrecido tiles perspectivas sobre los rasgos relacionados con la promocin directiva en una organizacin. El trmino centros de valoracwn bace referencia a un conjunto normalizado de procedimientos utilizados para identificar el potencial directivo. Aunque no hay dos programas que sean exactamente iguales, todos utilizan mltiples mtooos de valoracin de los rasgos y habilidades. Los mtodos habituales incluyen las entrevistas, ensayos proyectivos, ensayos sobre situaciones (por ejemplo, ejercicios prcticos, discusiones de grupos sin lder), pruebas escritas de personalidad y actitud, y un ejercicio de redaccin (por ejemplo, un breve ensayo autobiogrfico) para evaluar las habilidades de comunicacin escrita, y un ejercicio oral para evaluar las habilidades de comunicacin verbal. El proceso de valoracin en los centros suele durar de oos a tres das. Diversos miembros del personal que entrevistan al candidato hacen una evaluacin general del potencial directivo de cada candidato, analizan las puntuaciones de las pruebas y la informacin biogrfica, observan la conducta del candidato en ejercicios con distintos escenarios, y se renen para

194

CAPITULO 7

Rasgos y habilidades directivas

rebatir su valoracin y resolver cualquier desacuerdo. Los evaluadores intentan integrar la informacin re estas diversas fuentes en una imagen coherente de las motivaciones, habilidades y tendencias conwctuales de cada candidato. Las perspectivas ms tiles del liderazgo provienen de estudios longitudinales que han analizado el p.:>der de prediccin de cada rasgo y habilidad respecto a la promocin como lder. Un buen ejemplo es la investigacin realizada en American Telephone & Telegraph Company (AT&T) por un equipo de investigadores (Bray, Campbell y Grant, 1974; Howard y Bray, 1990). Aos despus de que se evaluara a un primer grupo de candidatos en AT&T, se relacion el avance de cada candidato en trminos de su promocin a c~os de direccin intermedia con las puntuaciones de la valoracin inicial, que se haban mantenido confidenciales para no influir en las decisiones de promocin. La prediccin de la promocin se calcul transcunidos 8 y 20 aos. Las caractesticas personales que mejor predecan la promocin al cabo de 20 aos incluan el deseo de avanzar, la dominancia (necesidad de poder), las habilidades interpersonales (por ejemplo, comunicacin verbal), las habilidades cognitivas (por ejemplo, creatividad, pensamiento crtico) y las habilidades administrativas (por ejemplo, organizacin y planificacin). Algunos rasgos que predecan mejor la promocin en el ao 20 cuando se midieron en el ao 8 fueron la orientacin bacia la consecucin, la confianza en uno mismo, los niveles de energa y la necesidad de seguridad (correlacin negativa) . Una importante conclusin del estudio longitudinal en AT&T fue el efecto de la situa.cin laboral sobre la relevancia de los rasgos individuales para tener xito en la direccin. La prediccin del xito rasada en los rasgos valorados por el candidato era ms precisa si el individuo tena una situacin laboral favorable para el desarrollo individual. Se produca una situacin favorable cuando se animaba al individuo a desarrollar sus habilidades directivas, se le hacan encargos que constituan un reto con una mayor responsabilidad, y se tena un superior que ejerca de modelo dando ejemplo de cmo debe actuar tm directivo de xito orientado a los logros. As pues, la promocin se deba a una combinacin de cualidades personales relevantes y a la oportunidad de traducir estas cualidades en una conducta directiva competente.

La investigacin del CCL sobre los directivos que fracasan


Los investigadores del Centro para el Liderazgo Creativo (CCL: Center for Crea.tive Leadership) ban intentado identificar los rasgos y conductas relacionadas con xitos o fracasos finales de los altos ejecutivos. En el estudio inicial (McCall y Lombardo, 1983), se utilizaron entrevistas con altos ejecutivos y altos directivos de recursos humanos para recopilar descripciones de 21 directivos que haban sido promocionados a la direccin intermedia o a la al.t a direccin pero que posteriormente no lograron tener xito. Estos directivos fracasados fueron despedidos o transferidos, optaron por la jubilacin anticipada o , sencillamente, se quedaron en el cargo sin ninguna oportunidad de promocin. Las entrevistas tambin proporcionaron descripciones de 20 directivos que llegaron a la cumbre con xito. Se analizaron las descripciones para identificar analogas y disparidades entre los directivos fracasados y los de xito. En los estudios de seguimiento, los ejecutivos y directivos intermedios clasificaron el grado en que diversos fallos podan hacer fracasar una carrera directiva en Estados Unidos y Europa (Lombardo y McCauley, 1988; Van Velsor y Leslie, 1995). La investigacin no revel ninguna frmula que garantizara el xito, pero s que proporcion importantes perspectivas. Los directores de xito eran parecidos, en algunos aspectos, a los que fracasaban. La mayora de los directivos eran ambiciosos , tenan fuertes habilidades tcnicas, un historial de anteriores xitos como directivos, y eran considerados como " personas que ascienden rpidamente" en la empresa. Todos los directivos tenan tanto puntos fuertes como dbiles. Ninguno de los eje-

CAPITULO 7

Rasgos y habilidades directivas

195

cutivos de xito tena todas las buenas caractersticas, y ninguno de los directivos fracasados tena todos los fallos. A veces, la razn del fracaso era evidente, pero en otms ocasiones pareca simplemente cuestin de mala suerte debido a acontecimientos que no estaban bajo el control de los directivos (por ejemplo, condiciones econmicas desfavorables o luchas polticas). A veces,la importancia del factor de xito pareca depender, en parte, de la cultum de la organizacin. Por ejemplo, el fracaso sola incluir malas habilidades de relaciones sociales, pero este factor era ms importante en algunas organizaciones que en otras. Los investigadores utilizaron una combinacin de rasgos, habilidades y otms competencias (por ejemplo, capacidad de crear y liderar un equipo, capacidad de adaptarse al cambio) pam describir su interpretacin de los datos descriptivos que recopilaron. Los resultados de la investigacin se resumen a continuacin describiendo los rasgos y habilidades concretos que parecen ser especialmente relevantes pam predecir si un directivo fracasar o tendr xito.

Estabilidad emocional. Los directivos que fracasaron tenan una menor capacidad de asumir la presin. Thnan una mayor tendencia a estar de mal humor, a tener ataques de ira y una conducta inconsistente, lo que minaba sus relaciones interpersonales con los subordinados, iguales y superiores. Por el contrario, los directivos de xito eran ms tranquilos, tenan ms confianza en s mismos y eran ms predecibles durante las crisis. 2. Puesta a la defensiva. Los directivos que fracasaron tenan ms probabilidades de ponerse a la defensiva sobre el fracaso. Reaccionaban intentando ocultar sus errores o culpando a otros. Los directivos de xito admitan sus errores, aceptaban la responsabilidad y despus emprendan acciones pam resolver el problema. Adems, una vez resuelto el problema, no seguan hablando de ello, sino que centraban su atencin en otras cosas. En Jos estudios ms recientes, la incapacidad de aprender y de adaptarse a los cambios es un factor especialmente importanle del xito, e incluye la ausencia de una orientacin de aprendizaje y ponerse a la defensiva respecto al fracaso. 3. Integridad. Los directivos de xito estaban ms centmdos en la tarea inmediata y en las necesidades de los subordinados que en competir con los rivales o impresionar a sus superiores. Por el contrario, muc hos de los directivos fracasados eran demasiado ambiciosos sobre la promocin de su carrera profesional a costa de otros. Era ms probable que estos directivos incumplieran alguna promesa o tmicionaran la confianza de un tercero. McCall y Lombardo (1983b, pig. 28) mencionaban el siguiente ejemplo: "Un ejecutivo no implement una decisin como haba prometido, provocando conilictos entre marketing y produccin, que tuvieron repercusiones en cuatro escalafones de frustrados subordinados". 4. Habilidades de relaciones sociales. Los directivos que fracasaron solan tener menos habilidades de relaciones sociales. La razn ms comn del fracaso era la falta de sensibilidad, que cp.Iedaban reflejada en una conducta custica o intimidadora hacia los dems. Este fallo haba sido tolerado cuando la persona tena un puesto directivo en escalafones inferiores, especialmente cuando el directivo tena unas habilidades tcnicas sobresalientes, pero en los escalafones superiores las habilidades tcnicas no podan compensar la falta de sensibilidad. Algunos de los directivos fracasados podan ser encantadores cuando quean pero, con el tiempo, quedaba patente que bajo la fachada de encanto y preocupacin por los dems, el individuo era realmente egosta, desconsiderado y manipulador. Por el contrario, los directivos de xito eran ms sensibles, tenan ms tacto y eran ms considerados. Eran capaces de comprender y relacionarse con todo tipo de personas, y de desarrollar una red de relaciones cooperativas ms grande. Cuando no estaban de acuerdo con alguien eran directos pero diplomticos, mientras que los directivos fracasados tenan ms probabilidades de mostrarse ofensivos y explcitos. Estas habil.

196

CAPITULO 7

Rasgos y habilidades directivas

5.

lidades interpersonales eran especialmente relevantes para crear y liderar un equipo cooperativo, que era un factor de xito ms importante en los estudios recientes. Habidades tcnicas y cognitivas. P.ua la mayora de Jos directivos que fracasaron, su superioridad tcnica era una fuente de resolucin de los problemas y consecucin tcnica en los niveles inferiores de la direccin, en los que su pericia sola ser mucho mayor que la de los subordinados. Sin embargo, en escalafones superiores, esta ventaja poda convertirse en un inconveniente si generaba un exceso de confiianza y arrogancia, provocando que la persona rechazara buenos consejos, ofendiera a los dems mostrndose superior, y dirigiera con excesiva atencin a los subordinados que tenan ms pericia. Algunos directivos eran incapaces de cambiar el centro de su atencin de los problemas tcnicos a una perspectiva ms estratgica, necesaria en un escalafn directivo superior. Algunos directivos fracasados slo tenan una pericia tcnica en un rea funcional muy determinada, y avanzaban demasiado deprisa como para aprender las habilidades necesarias para realizar el trabajo de un escalafn superior de manera efectiva. Los directivos de xito tenan normalmente experiencia en diversos tipos de situaciones donde adquiran una perspectiva ms general y la pericia para resolver distintos tipos de problemas.

Rasgos directivos y eficacia


Durante varias dcadas los investigadores han analizado diversos tipos de rasgos de la personalidad relacionados con la eficacia y la promocin en escalafones directivos. La eleccin de los rasgos, y las etiquetas utilizadas para describirlos, han variado en cada estudio, pero los resultados han sido bastante consistentes con los distintos mtodos de investigacin. Esta seccin resume e integra las conclusiones relativas a las facetas ms relevantes de la personalidad para tener un liderazgo eficaz entre directivos y gestores de grandes organizaciones (vase la Tabla 7-3). Siempre que sea posible, se explica la relacin de los rasgos y las habilidades relacionndolos con las conductas y procesos de influencia descritos en los captulos anteriores.

TABLA 7-3 Rattgas padflcoa ralaclonadae con la etlcacla dalllderazgo


Elevado nivel de energa y tolerancia del estrs. Confianza en uno mismo. Orientacin de locus de control interno. Estabilidad emocional y madurez. Integridad personal. Motivacin de poder socializado. Orientacin de consecucin moderadamente elevada. Baja necesidad de afiliacin.

Nivel de energa y tolerancia del estrs


La investigacin sobre los rasgos concluye que los niveles de energia, el aguante fsico , y la tolerancia del estrs tienen una relacin con la eficacia directiva (Bass, 1990; Howard y Bray, 1988). Los elevados nivel de energa y la tolerancia del estrs ayudan a los directivos a soportar el ritmo vert-

CAPITULO 7

Rasgos y habilidades directivas

197

ginoso, las numerosas horas de trabajo, y las constantes exigencias de la mayora de los cargos directivos. La vitalidad fsica y la resistencia emocional facilitan que se afronten las situaciones sociales estresantes, como un jefe castigador, un subordinado problemtico, un compaero de trabajo que no quiere cooperar, o un cliente hostil. Los puestos directivos suelen acarrear un gran nivel de estrs debido a la presin de tomar decisiones importantes sin la informacin adecuada, y la necesidad de resolver conflictos de papel y satisfacer exigencias incompatibles provenientes de muchas partes distintas. La resolucin eficaz de los problemas exige tener la capacidad de mantener la calma y permanecer centrado en un problema en vez de sentir pnico, negar que existe un problema o intentar pasar la responsabilidad a otro. La tolerancia del estrs es especialmente importante para los directivos que tienen que afrontar situaciones difciles en las que pueden estar en riesgo la reputacin y carrera del directivo o las vidas y puestos de trabajo de los subordinados. Adems de tomar mejores decisiones, un lder con una elevada tolerancia dd estrs y una gran compostura tiene ms probabilidades de mantener la calma y ofrecer una direccin decisiva y con confianza a los subordinados en momentos de crisis.

Confianza en uno mismo


El termino confianza en uno mismo se define de forma genrica para incluir varios conceptos relacionados , como la autoestima y la autoeficacia. La mayora de los estudios sobre la confianza del lder en s mismo o la autoeficacia ha determinado que tiene una relacin positiva con la eficacia y la promocin (vase Bass, 1990). La confianza en uno mismo permita diferenciar entre directivos eficaces e ineficaces en el estudio de los incidentes crticos realizado por Boyatzis (1982), y la confianza en uno mismo predeca la promocin posterior a escalafones superiores de la direccin de la investigacin del centro de evaluacin deAT&T (Howard y Bray, 1988). Otras investigaciones concluyen que la confianza en uno mismo es esencial para el liderazgo carismtico (vase el Captulo 9). Se puede comprender la .relacin de la confianza en uno mismo con la eficacia del liderazgo analizando cmo afecta este rasgo a la conducta del directivo. Sin una fuerte confianza en uno mismo, es menos probable que el lder promueva intentos de influencia, y cualquier intento que haga tendr menos probabilidades de tener xito. Los lderes con una elevada confianza en si mismos tienen ms probabilidades de intentar realizar tareas difciles y definir objetivos desafiantes para s mismos. Los lderes con una elevada autoeficacia tienen ms iniciativa para resolver los problemas e introducir cambios deseables (Paglis y Green, 2002). Los lderes que tienen unas elevadas expectativas para s mismos tienen probabilidades de tener tambin elevadas expectativas para sus subordinados (Kouzes y Posner, 1987). Estos lderes son ms persistentes e intentan alcanzar objetivos difciles a pesar de los problemas y contratiempos iniciales. Su optimismo y persistencia de los esfuerzos para realizar una tarea o misin aumentarn probablemente el compromiso de los subordinados, iguales y superiores para respaldar el esfuerzo. Es especialmente importante actuar con confianza de manera decisiva en \JIDa crisis, cuando el xito suele depender de la percepcin que tienen los subordinados de que el lder tiene los conocimientos y el valor necesarios para resolver la crisis eficazmente. Fmalmente, la confianza en uno mismo est relacionada con un enfoque de orientacin a la accin para abordar los problemas. Los lderes con poca confianza en s mismos tienen ms probabilidades de intentar evitar ocuparse de los problemas difciles o trasladar la responsabilidad a otra persona (Kipnis y Lane, 1962). Existen algunas claras ventajas de tener confianza en uno mismo, pero, si se tiene demasiada confianza en uno mismo, se pueden provocar algunas conductas contraproducentes. El exceso de confianza en uno mismo puede hacer que un lder sea demasiado optimista sobre la probabilidad de xito de

198

CAPITULO 7

Rasgos y habilidades directivas

una empresa aoiesgada, y puede provocar decisiones precipitadas y negacin de la evidencia de que un plan tiene fallos. Un directivo con un exceso de confianza en s mismo tiene tendencia a mostrarse arrogmte, autocrtico e intolerante con las opiniones dscrepantes, sobre todo si el directivo no es maduro oosde el punto de vista emocional. Puesto que el directivo no responde a las ideas e inquietudes expresadas por los dems, es improbable que se puedan materializar las ventajas del liderazgo participativo. As pues. en las situaciones en las que el lder no tiene una pericia mucho mayor que los subordinados, poda ser mejor tener una confianza en s mismo moderadamente elevada que una confianza extremadamente elevada o una baja confianza en s mismo. La arrogancia y la actitud de "sabelotodo" relacionadas con el exceso de confianza en uno mismo tiene otro efecto secundario negativo. Un directivo arrogmte tendr dificultades para desarrollar relaciones de cooperacin con individuos que no dependen de la pericia especializada del ilirectivo. La actitud arrogante hacia personas con ms pericia que el directivo puede crear enemigos que podrn hacer fracasar la carrera del directivo.

Locos de control interno


Otro rasgo que parece relevante para la eficacia directiva es el que se conoce como la orientacin dellocus de control, que se mide con una escala de la personalidad desarrollada por Rotter (1966). Los individuos que tienen una fuerte orientacin interna dellocus de control (denominados internos) creen <pe los acontecimientos de su vida estn determinados ms por sus propias acciones que por el azar o fuerzas incontrolables. Por el contrario, los individuos con una fuerte orientacin de contro,l externo (denominados externos) creen que los acontecimientos estn determinados fundamentalmente por el azar o el destino, y que poco pueden hacer para mejorar sus vidas, Puesto que los internos creen que pueden in.tlur sobre su propio destino, asumen una mayor .resxmsabilidad de sus acciones y del rendimiento de su organizacin. Los internos tienen una perspectiva ms orientada al futuro , y ms probabilidades de planificar de forma proactiva para alcanzar objetivos. Pueden tener ms iniciativa que los externos para descubrir y resolver problemas. Conflan en su capacidad de influir sobre los dems y tienen ms probabilidades de utilizar la persuasin que tcticas de influencia coercitiva o manipuladora (Goodstadt y Hjelle, l973). Son ms flexibles , se adaptan ms y tienen ms innovacin en su respuesta a los problemas y en sus estrategias ilirectivas (Milletr, Kets de Vries y Toulouse, 1982). Cuando se producen fallos o contratiempos, tiene ms posibilidades de aprender de ellos que de descartarlos como mera mala suerte. La investigacin sobre la relacin de este rasgo con la eficacia ilirectiva sigue siendo limitada, pero los resultados sugieren que una fuerte orientacin interna dellocus de control tiene una relacin positiva con la eficacia directiva. Por ejemplo, Miller y Toulouse (1986) realizaron un estudio de consejeros delegados en 97 empresas y concluyeron que los internos eran ms eficaces que los externos en criterios objetivos como la rentabilidad y el crecimiento de las ventas. La relacin era ms fuerte en el caso de las empresas en entornos dinmicos donde era ms importante tener importantes innovaciones de productos. Howell y Avolio (1993) realizaron un estudio de 76 ejecutivos en una gran institucin financiera y concluyeron que los internos tenan un mejor rendimiento de la unidad de negocio que llos exterros durante el ao posterior a la medicin de la personalidad.

&tabilidad y madurez emocional


El trmino madurez emocwnal p1ede definirse en trminos genricos como una serie de motivaciones, rasgos y valores interrelacionados. Una persona que tiene madurez emocional est bien equilibrada y no padece graves desrdenes psicolgicos. Los individuos emocionalmente maduros tienen una

CAPITULO 7

Rasgos y habilidades directivas

199

.idea ms precisa de sus puntos fuertes y debilidades, y tienen una orientacin hacia la mejora personal en vez de negar sus debilidades y fantasear sobre su xito. Las personas con una elevada madurez emocional estn menos centradas en s mismas Oes preocupan los dems), tienen un mayor autocontrol (son menos impulsivas, ms capaces de resistir a las tentaciones hedonistas), tienen emociones ms estables (no son proclives a cambios de humor extremos o a ataques de ira), y se ponen menos a la defensiva (son ms receptivas ante las crticas y estn ms dispuestas a aprender de sus errores). Es probable que estos individuos tengan un elevado nivel de desarrollo moral cognitivo (vase el Captulo 14). Por ello, los lderes con una elevada madurez emocional mantienen relaciones de mayor cooperacin con sus subordinados, iguales y superiores. La mayor parte de la investigacin emprica sobre los rasgos demuestra que los componentes clave de la madurez emocional estn relacionados con la eficacia directiva y la promocin (Bass, 1990). Un estudio realizado por McCauley y Lombardo (1990) con una medicin denominada Benchma.rk:s (puntos de referencia), concluy que los directivos con una buena autoconciencia y el deseo de mejorar tenan una mayor promocin. La objetividad propia y el ajuste general predecan la promocin en el estudio en AT&T de Howard y Bray (1988). Otras investigaciones concluyeron que los ejecutivos eficaces tenan una buena comprensin de sus propios puntos dbiles y fuertes, y tenan una orientacin hacia la mejora propia ms que a ponerse a la defensiva (Bennis y Nanus, 1985; Tichy y Devanna, 1986). La investigacin sobre la orientacin de poder socializado y personalizado proporciona evidencia emprica sobre la importancia de la madurez emocional para el liderazgo eficaz. La investigacin sobre el narcisismo proporciona perspectivas adicionales sobre las dificultades que tienen los lderes que carecen de madurez emocional. El narcisismo hace referencia a un sndrome de la personalidad que incluye una necesidad extrema de estima (por ejemplo, prestigio, estatus, .atencin, admiracin, adulacin), una fuerte necesidad de poder, un dbil autocontrol e indiferencia sobre las necesidades y bienestar de los dems. Este sndrome de la personalidad se puede medir con una escala re autoinforme denominada Inventario de la Personalidad Narcisista (Raskin y Hall, 1981). El narcisismo in elu ye muchas facetas de la orientacin de poder personalizado (House y Howell, 1992). Los investigadores con experiencia en psicologa clnica y psicoanlisis han descrito los orgenes rel narcisismo y las conductas relacionadas con el mismo (Ketz de Vries y Miller, 1984, 1985; Raskin, Novacek y Hogan, 1991). Las personas cuyos padres no han sido emocionalmente atentos o han mostrado rechazo pueden terminar creyendo que no pueden depender del amor o la lealtad de nadie. En un esfuerzo por superar su soledad interna y sus temores, estos narcisistas extremos se centran en crear su propio poder, estatus y control. Tienen fantasas relacionadas con el xito y el poder. Tienen un sentido exageraoo y grandioso de su propia importancia y de sus talentos nicos. Para respaldar este autoengao, buscan continuamente la atencin y la admiracin de los dems. Puesto que estn tan preocupados por sus propias necesidades eglatras,los narcisistas muestran una escasa empata o preocupacin por los sentimientos y necesidades de los dems. Explotan y manipulan a los dems para satisfacer su deseo de agrandarse a s mismos sin sentir remordimiento alguno. Esperan favores especiales de los dems sin sentir ninguna necesidad de reciprocidad. Los narcisistas tienden a simplificar en exceso las relaciones y motivaciones humanas y a verlo todo en trminos extremadamente buenos o malos. Los narcisistas se suelen poner a la defensiva, y cualquier crtica de los dems es interpretada como 1m indicio de rechazo y falta de lealtad. Aunque a veces son capaces de ser encantadores y ofrecer su ayuda, tienen una tendencia a ser agresivos y crueles con las personas que se oponen a ellos o que se interponen en su camino. Los narcisistas que ocupan posiciones de liderazgo tienen una serie de deficiencias caractersticas (Kets de Vries y Miller, 1984, 1985). Se rodean de subordinados que les son leales y que no son crticos. Toman decisiones sin recopilar la informacin adecuada sobre el entorno. Dada su creencia de que slo ellos tienen suficiente informacin y talento como para decidir qu es lo mejor, no buscan aseso-

200

CAPITULO 7

Rasgos y habilidades directivas

ramiento objetivo ni lo aceptan de sus subordinados e iguales. Tienden a emprender proyectos ambiciosos y grandiosos para glorificarse pero, a falta d!e un anlisis adecuado de la situacin, es probable cpe los proyectos sean arriesgados e irrealistas. Cuando un proyecto no va bien, tienden a ignorar o a rechazar la informacin negativa, perdiendo as la oportunidad de corregir los problemas a tiempo para evitar un desastre. Cuando el fracaso resulta finalmente evidente, el lder narcisista se niega a admitir ninguna responsabilidad sino que, por el contrario, busca a un cabeza de turco al que culpar. Finalmente, nesto que explotan la organizacin para compensar su propio sentido de falta de adecuacin, los narcisistas extremos son incapaces de planificar una sucesin ordenada del liderazgo. Se ven a s. mismos como indispensables y se aferran al poder, al contrario que los ejecutivos con madurez emocional que son capaces de jubilarse elegantemente cuando han lrlecho su trabajo y ha llegado el momento de un nuevo liderazgo.

Integridad personal
La integridad significa que la conducta del individuo es coherente con sus valores declarados, y que la persona es honrada, tica y merecedora de confianza. La integridad es un determinante fundamental re la confianza interpersonal. Salvo que se perciba a un individuo como merecedor de confianza, es difcil que mantenga la lealtad de los seguidores u obtenga la cooperacin y el respaldo de sus iguales y superiores. Adems, un determinante fundamental del poder de experto y de referencia es ser percibioo por los dems como una persona merecedora de confianza. Hay varios tipos de conducta relacionada con la integridad. Un indicador importante de la integridad es el grado en que una persona es honrada y veraz en vez de recurrir al engao. Los l.deres pierden su credibilidad cuando los dems descubren que han mentido o que han hecho afirmaciones gravemente distorsionadas. Otro indicador de la integridad es mantener las propias promesas. La gente se muestra reacia a negociar acuerdos con un lder en que no se puede confiar para que cumpla sus promesas. Un tercer indicador de la integridad es el grado en que un l.der cumple la responsabilidad de servicio y lealtad a sus seguidores. Se perder la confianza de los seguidores si descubren qwe el lder los ha explotado o manipulado para satisfacer sus propios intereses. Un cuarto indicador de la integridad es el grado en que se puede confiar en que un l.der no va a repetir indiscriminadamente algo que se le ha comunicado confidencialmente. Las personas no darn informacin importante pero sensible a un lder en el que no se puede confiar que sepa mantener un secreto. Un determinante clave de la integridad percibida es el grado en que la conducta del lder es coherente con los valores que expresa repetidamente a sus seguidores. Un lder que quiere inspirar a los dems para que respalden una ideologa o visin debe predicar con el ejemplo de su propia conducta. Finalmente, la integridad tambin significa que se asume la responsabilidad de las propias acciones y decisiones. Los lderes parecern dbiles e indignos de confianza cuando toman una decisin o adoptan una postura ante una cuestin y despus intentan negar su responsabilidad ms adelante si la decisin no ha tenido xito o si la postura resullta controvertida. La integridad fue mencionada como un valor importante por la mayora de los 45 altos ejecutivos britnicos de un estudio realizado por Cox y Cooper (1989). El estudio del CCL descrito anteriormente en este captulo concluy que la falta de integridad era comn entre los directivos cuya carrera profesional baba fracasado , mientras que los directivos que haban tenido xito eran considerados como individuos con una fuerte integridad. Los directivos de xito eran ms honrados y se poda confiar en ellos, tal y como queda reflejado en el siguiente precepto (McCall y Lombardo, 1983b, pg. 30): "Har exactamente lo que he dicho que voy a hacer cuando he dicho que lo har. Si cambio de opinin, lo comunicar de forma anticipada para que nadie se vea perjudicado por mis actos" .

CAPITULO 7

Rasgos y habilidades directivas

201

Motivacin de poder
Una persona con una elevada necesidad de poder disfruta influyendo sobre los individuos y los acontecimientos y tiene ms probabilidades de buscar cargos de autoridad. La mayoa de Jos estudios identifica una fuerte relacin entre la necesidad de poder y la promocin a escalafones superiores de la direccin en grandes organizaciones (por ejemplo, Howard y Bray, 1988; McClelland y Boyatzis, 1982; Stahl,1983). Los individuos con una fuerte necesidad de poder buscan cargos de autoridad y poder, y es probable que sean ms afines a las polticas de lucha de poder en las organizaciones. Una fuerte necesidad de poder es relevante para los requisitos de un cargo directivo que incluye la utilizacin del poder y la influencia. Los directivos de las grandes organizaciones deben ejercer el x>der para influir sobre Jos subordinados, iguales y superiores. Las personas que tienen una baja necesidad de poder suelen carecer del deseo y la determinacin necesarios para organizar y dirigir actividades de grupo, negociar acuerdos favorables, presionar polticamente para obtener los recursos necesarios, defender y promover cambios deseables e imponer la disciplina necesaria. Una persona que oonsidera difcil ejercer esa conducta y la perturba emocionalmente, o que cree que no es correcto ejercer el poder sobre los dems, tiene pocas probabilidades de satisfacer los requisitos de un cargo directivo (Miner, 1985) . Es deseable tener una fuerte necesidad de poder, pero la eficacia de un directivo tambin depende de cmo se expresa. La investigacin emprica indica que una orientacin de poder socializado tiene ms probabilidades de dar lugar a un liderazgo eficaz que una orientacin de poder personalizado (Boyatzis, 1982; House, Spangler y Woycke, 1991; McClelland y Boyatzis, 1982; McCaelland y Bumham, 1976). Slo unos pocos estudios han analizado las conductas relacionadas con cada orientacin del poder, pero los resultados sugieren que los directivos con un poder personalizado difieren de los directivos con un poder socializado en formas que tienen repercusiones significativas (McClelland, 1975, 1985). Los directivos con una orientacin de poder personalizado utilizan el poder para agrandarse a s mismos y satisfacer su fuerte necesidad de estima y estatus. Tienen poca inhibicin o autocontrol, y ejercen el poder de manera impulsiva. Segn McClelland y Bumham (1976, pg. 103): "Son ms descorteses con otras personas, beben demasiado, intentan explotar a los dems sexualmente, y coleccionan smbolos de prestigio personal como automviles de lujo o grandes oficinas". Los lderes con un poder personalizado intentan dominar a los subordinados mantenindolos dbiles y dependientes. La autoridad para tomar decisiones importantes est centralizada en el lder, la informacin est restringida, y se utilizan las recompensas y los castigos para manipular y controlar a los subordinados. El lder intenta enfrentar a distintos individuos o facciones entre s para mantenerlos dbiles. La ayuda y el asesoramiento a un subordinado se hacen de tal manera que se demuestra la superioridad personal y la inferioridad y dependencia del subordinado. A veces, los lderes con un poder personalizado son capaces de inspirar la lealtad del subordinado y el espritu de equipo, pero es ms probable que se produzcan oonsecue.ncias adversas. Cuando se tienen problemas en el trabajo, los subordinados son reacios a asumir la iniciativa para resolverlos. En vez de actuar rpidamente para afrontar un problema,lo ignoran o esperan a recibir rdenes explcitas del lder. Cualquier lealtad que se pueda obtener de un subordinado estar dirigida hacia el lder ms que hacia la organizacin y, cuando se vaya el lder, es probable pe se produzcan desrdenes y desaparezca el espritu de equipo. Los directivos con una orientacin de poder socializado son ms maduros emocionalmente. Ejercen su poder de forma ms beneficiosa para los dems, son reacios a utilizar el poder de manera manipuladora, son menos egostas y se ponen menos a la defensiva, acumulan menos posesiones materiales, tienen una visin a ms largo plazo, y estn ms dispuestos a aceptar consejos de individuos con ms experiencia. Su fuerte necesidad de poder queda expresada por la utilizacin de la influencia para hacer

202

CAPITULO 7

Rasgos y habilidades directivas

crecer a la organizacin y lograr su xito. Puesto que su orientacin es hacia la consecucin de un compromiso organizacional, este tipo de lder tiene ms probabilidades de recurrir a un estilo de conducta directiva participativa y de asesoramiento y menos a un estilo coercitivo y autocrtico. Estos lderes "ayudan .a sus subordinados a sentirse fuertes y responsables, los limitan menos con nimiedades, ayudan a producir una clara estructura organizativa, y promueven el orgullo de pertenecer a la unidad" (McClelland, 1975, pg. 302).

Orientacin hacia la consecucin


La orientacin hacia la consecucin incluye un conjunto de actitudes, valores y necesidades relacionados: necesidad de consecucin, deseo de destacar, impulso para tener xito, voluntad de asumir la responsabilidad y preocupacin por los objetivos de la tarea. Se han realizado muchos estudios sobre la relacin entre Ja orientacin hacia la consecucin y la promocin y eficacia directivas (vase Bass, 1990). Sin embargo, los resultados no son consistentes respecto a los distintos criterios (por ejemplo, promocin, eficacia) y para los distintos tipos de cargos directivos (por ejemplo, directivos emprendedores, directores generales de grandes empresas , directivos tcnicos) . La relacin de la motivacin de consecucin con la eficacia directiva es compleja. Algunos estudios identifican una relacin positiva entre la motivacin de consecucin y la eficacia (por ejemplo, Stahl, 1983; Wainer y Rubin, 1969), pero otros estudios concluyen que existe una relacin negativa (House, Spangler y Woyke, 1991) o no encuentran ninguna evidencia de una fuerte relacin significativa (Miller yToulouse, 1986). Una posible explicacin de estas conclusiones inconsistentes es que la relacin entre la motivacin de consecucin y la eficacia directiva es curvilnea en vez de lineal. En otras palabras, los directivos que tienen una motivacin de consecucin moderadamente elevada son ms eficaces que los directivos con una reducida motivacin de consecucin o que los directivos con una motivacin de consecucin muy elevada. Si esta explicacin es cierta, esperaramos encontrar una correlacin negativa en los estudios de los lderes de alto nivel donde todos los lderes tendrn probablemente al menos una necesidad de consecucin moderadamente elevada. Un ejemplo es el estudio de los presidentes estaoounidenses realizado por House, Spangler y Woycke, 1991. La investigacin sobre la correlacin conductual de la orientacin a la consecucin sigue siendo limitada, pero parece probable que exista cierta relacin. En comparacin con los directivos que tienen tma dbil orientacin a la consecucin, los directivos con una fuerte orientacin a la consecucin tendrn probablemente una fuerte preocupacin por Jos objetivos de la tarea, estarn ms dispuestos a asumir la responsabilidad de resolver los problemas relacionados con la tarea, tendrn ms probabilidades re asumir la iniciativa para descubrir estos problemas y actuar de forma decisiva para resolverlos, y preferirn las soluciones que implican niveles de riesgo moderado en vez de soluciones que son, o bien muy arriesgadas, o bien muy conservadoras. Es probable que estos directivos muestren conductas relaciomdas con la tarea como la definicin de objetivos y plazos realistas pero dillciles de conseguir, el desarrollo de planes de accin especficos, la determinacin de formas de superar los obstculos, l.a organizacin eficiente del trabajo y el nfasis en el rendimiento cuando hablan con los dems (Boyatziis, 1982). Por el contrario, un directivo con una dbil orientacin a la consecucin no est motivado para buscar oportunidades que incluyen objetivos diffciles y riesgos moderados y estar menos dispuesto a asumir la iniciativa para identificar problemas y asumir la responsabilidad de resolverlos. Una fuerte orientacin a la consecucin tambin puede dar lugar a una conducta que mina la eficacia directiva. Si la necesidad de consecucin es la motivacin dominante de un directivo, es probable pe sus esfuerzos estn dirigidos hacia su propia consecucin y promocin individual ms que a la consecucin por parte del equipo o la unidad de trabajo que dirige. El directivo intenta lograrlo todo por s

CAPITULO 7

Rasgos y habilidades directivas

203

mismo, se muestra reacio a delegar, y no consigue desarrollar un fuerte sentido de responsabilidad y compromiso con la tarea entre sus subordinados (McClelland y Bumham, 1976; Miller y Toulouse, 1986). Resulta especialmente difcil que este tipo de persona funcione de forma eficaz en un equipo directivo en el que la responsabilidad del liderazgo est compartida. La forma en que se expresa la orientacin a la consecucin en la conducta del directivo depende del patrn de motivacin general del mismo. La motivacin de consecucin mejora la eficacia del liderazt> slo si est subordinada a una necesidad ms fuerte de poder sociaJizado, de manera que los esfuerzos del directivo estn dirigidos a crear un equipo de xito. Cuando se combina con una necesidad personalizada de poder, la fuerte motivacin de consecucin puede estar centrada en la promocin profesional a cualquier coste. Este tipo de directivo desprecia los objetivos de la tarea y el desarrollo de los subordinados en un esfuerzo por crearse una reputacin personal de ser una estrella en rpido ascenso. Las decisiones sobre las tareas estarn guiadas por un deseo de consecucin a corto plazo, incluso si el rendimiento de la unidad puede verse perjudicado en el ms largo plazo. Es probable que el directivo asuma el control personal de proyectos prometedores, de mucha notoriedad y se adjudique el mrito de su xito. Puede ser tan competitivo que se niega a cooperar con sus iguales a los que considera como rivales potenciales. Como se concluy en el estudio del CCL, es probable que el resultado sea una promocin inicial, pero su fracaso final cuando la excesiva ambicin personal y su exceso de competitividad le creen demasiados enemigos poderosos. Se han obtenido perspectivas adicionales a partir de la investigacin sobre la personlidad del Tipo A, que parece combinar una fuerte orientacin a la consecucin con una fuerte necesidad de control sobre los acontecimientos (Baron, 1989; Nbavandi, Mizzi y Malekzadeh, 1992; Strube et al., 1984). Los directivos con este sndrome de la personlidadl tienen unas elevadas expectativas sobre s mismos, y son muy competitivos. Definen elevados objetivos de rendimiento, se comparan con los dems y quieren sobreslir. Los directivos con una personlidad Tipo A tambin estn muy preocupados por el tiempo; tienen prisa casi todo el tiempo, intentan hacer ms de una cosa aJ mismo tiempo, y se impacientan ante los retrasos. Quieren tener control sobre todas las facetas de su trabajo, lo que hace que no sepan delegar y que sean reacios a trabajar como parte de un equipo (Miller, Lack y Asroff, 1985). Finalmente, los directivos con una personlidad de Tipo A tienden a ser ms irritables e inclinados a expresar su hostilidad cwando no pueden controlar los acontecimientos. Son exigentes, intolerantes de los errores y crticos de aquellos que no muestran una intensa dedicacin. Este patrn de conducta hace que les resulte ms difcil mantener relaciones de cooperacin.

Necesidad de afiliacin
Como se ha sealado anteriormente en este captulo, los individuos con una fuerte necesidad de afiliacin obtienen satisfaccin de gustar y ser aceptados por los dems, y disfrutan trabajando con individuos agradables y cooperadores. La mayora de los estudios determina una correlacin negativa entre la necesidad de afiliacin y la eficacia directiva. La ineficacia de los directivos con una elevada necesidad de afiliacin se puede comprender analizando el patrn de conducta tpico de dichos directivos. Se preocupan fundamentalmente por las relaciones interpersonaJes ms que por la tarea, y no estn dispuestos a permitir que el trabajo interfiera con relaciones armoniosas (Litwin y Stringer, 1966; McClelland , 1975). Estos directivos intentan evitar los conflictos o suavizarlos, en vez de afrontar las autnticas diferencias. Evitan tomar decisiones necesarias pero impopulares. Conceden recompensas de una forma diseada para lograr la aprobacin, ms que para recompensar un rendimiento eficaz. Muestran favoritismo por los amigos personaJes aJ asignar los trabajos y permitiendlo excepciones a las reglas. Este patrn de conducta suele dejar a los subordinados con un sentimiento de

204

CAPITULO 7

Rasgos y habilidades directivas

"debilidad, y responsabilidad y sin saber lo que puede ocurrir a continuacin, o qu relacin tienen oon el directivo, o incluso qu es lo que se supone que tienen que estar haciendo" (McCie11and, y Bumham, 1976, pg. l04). Evidentemente, no es deseable que un directivo tenga una fuerte necesidad de afiliacin, pero una necesidad de afiliacin muy reducida tambin puede tener consecuencias indeseables. Una persona con ma baja necesidad de afiliacin tiende a ser una persona solitaria que no le gusta socializarse con los dems, excepto, tal vez, con su familia inmediata o con unos pocos amigos cercanos. Este tipo de individuo puede carecer de la motivacin necesaria para realizar muchas actividades sociales y de relaciones pblicas que son esenciales para un directivo, incluyendo las consistentes en crear relaciones interp!rsonales eficaces con los subordinados, superiores e iguales. Por ello, este tipo de individuo puede fracasar a la hora de desarrollar habilidades interpersonales eficaces y puede carecer de la confianza en ser capaz de influir sobre los dems. As pues, es probable que el nivel ptimo de motivacin de afiliacin sea una motivacin moderadamente reducida ms que una motivacin muy alta o muy reducida.

Los cinco grandes rasgos de la personalidad


La descripcin de los lderes en funcin de sus perfiles individual.e s sera ms fcil si hubiera un marco conceptual integrador con un reducido nmero de meta-estructuras que incluyeran todos los rasgos relevantes. La proliferacin de rasgos de la personalidad identificados durante el ltimo siglo ha dado lugar a esfuerzos para encontrar un menor nmero de categoras definidas de forma genrica que simplifiquen el desarrollo de las teoras sobre los rasgos. Uno de estos esfuerzos que parece prometedor es el conocido como el modelo de los cinco factores de la personalidad o el modelo de los cinco grandes (por ejemplo, Digman, 1990; Hough, 1992). Los cinco rasgos de la personalidad definidos de forma genrica en la taxonoma tienen unas etiquetas ligeramente distintas en funcin de cada versin. Los rasgos incluyen surgencia (o extroversin), fiabilidad (o responsabilidad), ajuste (o neuroticismo), intelectancia (o apertura a la experiencia) y afabilidad. En los ltimos aos, los acadmicos especializados en el liderazgo han mostrado un creciente inters por utilizar esta taxonoma para facilitar la interpretacin de los resultados de la enorme y confusa literatura sobre los rasgos del liderazgo (por ejemplo, Goodstein y Lanyon, 1999; Hogan, Curphy y Hogan , 1994). La Tabla 7-4 muestra cmo se corresponden las cinco grandes categoras de rasgos a muchos de los rasgos especficos que se han identificado como relevantes para la emergencia, promocin o eficacia del liderazgo en los estudios sobre rasgos que se han revisado anteriormente en este captulo. Las revisiones y los meta-anlisis de los estudios sobre los cinco factores concluyen que la mayora est relacionada con la emergencia o la eficacia del liderazgo (por ejemplo, Judge, Bono, Ilies y Gerhardt, 2002). Sin embargo, los resultados no son consistentes en todos los estudios, lo que podra reflejar la utilizacin de distintas mediciones para representar los cinco factores, incluyendo medidas de aproximacin que no representan adecuadamente al factor. Otra razn de los resultados inconsistentes podra ser la utilizacin de distintos criterios (por ejemplo, emergencia del liderazgo, promocin o eficacia; medidas objetivas o subjetivas). No todos los acadmicos estn de acuerdo en que el modelo de los cinco grandes rasgos de la personalidad sea mejor que las taxonomas con rasgos ms especficos (~ase Block, 1995; Hougb, 1992). Si se incluyen tanto rasgos relevantes como rasgos irrelevantes en un factor definido en trminos genricos, la precisin de la prediccin ser inferior. Adems, incluso cuando los rasgos incluidos son todos relevantes, puede que no tengan la misma relacin con los distintos criterios de la eficacia del lideraz~- Es necesario investigar ms para determinar si aos cinco grandes rasgos predicen y explican la eficacia del liderazgo mejor que determinados rasgos concretos. Esta investigacin debera partir de una

CAPITULO 7

Rasgos y habilidades directivas

205

TABLA7-4 Correspondencia da loa cinco grandaa raagaa con raagaa partlcularaa


Cinco grandes rasgos de la personalidad
S~enca

RtzsgQS particulares
Extroversin (ser extrovertido) Fnerga/nivel de actividad Necesidad de poder (afirmacin) Fiabilidad Integridad personal Necesidad de consecucin Alegre y optimista Atento (muestra empata, se muestra til) Necesidad de afiliacin Estabilidad emocional Autoestima Autocontrol Curioso e inquisitivo Le mentalidad abierta Q-ientado al aprendizaje

Responsabilidad

Afabilidad

Ajuste

Intelectancia

Funte: Basado en R J. Ro:an, G.J. Curphy y J. Hogan, "What We Know About Personaliry: Leadersbip and Etfectiveness", America11 Psychologlsr 49 (1994), pgs. 493-504.

teora que describa claramente cmo se relacionan los rasgos del liderazgo especficos con determinarus tipos de conductas que median en los efectos de los rasgos sobre la eficacia del liderazgo.

Habilidades y eficacia directiva


Los primeros estudios sobre los rasgos y otras investigaciones descritas en este captulo identificaban una serie de habilidades relevantes para la eficacia directiva. Se utilizarn las tres grandes categoras de habilidades definidas anteriormente para avanzar en las conclusiones sobre los tipos particulares de habilidades.

Habilidades tcnicas
Las habilidades tcnicas incluyen conocimientos sobre los mtodos, procesos y equipos para realizar actividades especializadas de la unidad organizativa del directivo. Las habilidades tcnicas tambin incluyen conocimientos actuales sobre la organizacin (normas, estructura, sistemas de gestin, caracterfsticas de los empleados), y conocimientos sobre los productos y servicios de la organizacin (especificaciones tcnicas, ventajas y limitaciones). Este tipo de conocimientos se adquiere mediante una oombinacin de educacin formal, formacin y experiencia laboral. La adquisicin del conocimiento tcnico queda facilitada por una buena memoria para los detalles, y la capacidad de aprender cuestiones tcnicas rpidamente. Los directivos eficaces son capaces de obtener informacin e ideas de muchas fuentes y almacenarlas en su memoria para utilizarlas cuando las necesitan.

206

CAPITULO 7

Rasgos y habilidades directivas

Los directivos que supervisan el trabajo de los dems necesitan tener amplios conocimientos sobre las tcnicas y equipos que utilizan los subordinados para realizar su trabajo. Es necesario tener un conocimiento tcnico de los productos y procesos para planificar y organizar las actividades laborales, dirigir y formar a los subordinados en las actividades especializadas, y supervisar y evaluar su rendimiento. La pericia tcnica es necesaria para superar las perturbaciones del trabajo debido a aveas en los equipos, defectos de calidad, accidentes, insuficientes materiales y problemas de coordinacin. Una amplia evidencia emprica indica que las habilidades tcnicas estn relacionadas con la eficacia de los lderes civiles y militares, sobre todo en los escalafones inferiores de la direccin (vase Bass, 1990). El estudio del CCL descrito anteriormente concluy que el conocimiento tcnico sobre los productos y procesos de trabajo est relacionado con la eficacia y la promocin en los escalafones inferiores de la direccin, pero pasa a tener una importancia relativamente inferior en los escalafones superiores de la direccin (McCall y Lombardo, 1983a). El conocimiento tcnico tambin es relevante para los directivos emprendedores. Podra parecer cpe una visin inspirada de un nuevo producto o servicio surge de la nada, pero realmente es el resulmdo de muchos aos de aprendizaje y experiencia. La investigacin sobre los emprendedores que han creado empresas de xito o han introducido nuevos productos importantes en empresas ya establecidas sugiere que sus conocimientos tcnicos son un terreno frtil en el que germinan las semillas de la inspiracin para cultivar productos innovadores (Westley y Mintzberg, 1989). Algunos ejemplos inclu)\!n a Edwin Land, el inventor de la cmara de fotos instantnea y fundador de Polaroid Corporation, y Steve Jobs, el cofundador de Apple Computer. No bas1a con tener un conocimiento ntimo de los proclictos y procesos de los que es responsable el directivo. Los directivos tambin tienen que tener extensos conocimientos sobre los productos y servicios que ofrecen los competidores. La planificacin estratgica no tendr probablemente eficacia salvo que el directivo pueda valorar de forma precisa los roductos (o servicios) de la organizacin en comparacin con los de los competidores (Peters y Austin, 1985).

Habilidades conceptuales
En trminos generales , las habilidades conceptuales (o cognitivas) incluyen hacer buenos Juicios de
valor, tener visin de futuro, intuicin, creatividad y la capacidad de encontrar significado y orden en sucesos ambiguos e inciertos. Las habilidades conceptuales especficas que se pueden medir con prueOO.s de aptitud incluyen la capacidad analtica, el pensamiento lgico, el razonamiento inductivo y el deductivo. La complejidad cognitiva incluye una combinacin de estas habilidades concretas y se define como la capacidad de utilizar pistas para hacer distinciones y desarrollar categoas para clasificar las cosas, as como la capacidad de identificar complejas relaciones y desarrollar soluciones creativas a los problemas. Una persona con una reducida complejidad cognitiva ve las cosas en trminos simplis1as de blanco y negro, y tiene dificultad para ver cmo se ajustan entre s muchos elementos diversos ma hacer un conjunto con significado. Una persona con una elevada complejidad cognitiva es capaz de ver muchas tonalidades de grises, y es capaz de identificar patrones complejos de relaciones y predecir acontecimientos futuros a partir de tendencias actual.e s. Las habilidades conceptuales, como la complejidad cognitiva, son esenciales para una planificacin, organizacin y resolucin de problemas eficaces. Una importante responsabilidad administrativa es la coordinacin de partes especializadas independientes de la organizacin. Para lograr la coordinacin eficaz, el directivo tiene que comprender cmo se relacionan entre s las distintas partes de la organizacin y cmo afectan los cambios de una parte del sistema a las dems. Los directivos tambin tienen cpe ser capaces de comprender cmo afectarn los cambios del entorno externo a la organizacin. La

CAPITULO 7

Rasgos y habilidades directivas

207

planificacin estratgica requiere una considerable capacidad de analizar los acontecimientos y percibir tendencias, anticipar cambios y reconocer oportunidades y problemas potenciales. Un directivo con tna elevada complejidad cognitiva es capaz de desarrollar un mejor modelo mental de la organizacin pua ayudar a comprender los factores ms crticos y las relaciones entre los mismos. Un modelo es como una hoja de ruta que muestra el terreno de una regin, donde se ubican las cosas respecto a las dems, y ayuda a decidir cmo ir de un lugar a otro. Los directivos que tienen dbiles habilidades conreptuales tienden a desarrollar un modelo mental simplista que no resulta especialmente til porque es incapaz de describir los complejos procesos, relaciones causales y flujos de acontecimientos en la organizacin y el entorno externo. Los directivos eficaces suelen utilizar una combinacin adecuada de intuicin y razonamiento consciente para el tipo de situacin de decisin en la que se encuentran (Agor, 1986; Lord y Maher, 1991). La intuicin no es un proceso mstico, sino ms bien el resultado de una amplia experiencia con problemas parecidos (Simon, 1987). El conocimiento relevante obtenido a partir de esta experiencia se puede aprovechar cuando se necesita sin tener demasiada conciencia de ello, de la misma manera que un campen de ajedrez comprende rpidamente cul es el siguiente movimiento que tiene que hacer sin necesidad de pasar por un detallado y detenido anlisis de las piezas que quedan sobre el tablero. Se han medido las habilidades conceptuales con diversos mtodos, incluyendo los tests de actitud tradicionales, los tests circunstanciales, las entrevistas, los incidentes crticos y las tareas de respuesta construida. La investigacin de las habilidades conceptuales con mediciones tradicionales de papel y lpiz identifican una fuerte evidencia de que estn relacionadas con la eficacia directiva, especialmente en altos cargos directivos (Bass, 1990). Las habilidades cognitivas medidas con las entrevistas sobre incidentes diferenciaban entre directivos eficaces e ineficaces en el estudio realizado por Boyatzis (1982). Las habilidades cognitivas medidas en el centro de evaluacin predecan la promocin a escalafones superiores de la direccin en el estudio realizado en AT&T (Howard y Bray, 1988). En un estudio longitudinal de los directivos de cuatro empresas, la complejidad cognitiva, medida mediante una entrevista de valoracin individual, predeca la promocin directiva notablemente bien a los 4-8 aos (Stamp, 1988). En el estudio del CCL descrito anteriormente, las dbiles habilidades conceptuales eran ma de las razones del fracaso de los directivos (McCall y Lombardo, 1983b, pg. 26): "El encantador, pero no brillante, descubrimiento de que el cargo es demasiado grande y los problemas demasiado complejos para superarlos con las habilidades interpersonales" . Otra forma de medir las habilidades cognitivas es recurriendo a las pruebas de respuesta construida. Se pide al directivo que explique cmo resolvera tipos de problemas representativos descritos mediante un conjunto de escenarios, y despus los evaluadores determinan el grado de habilidades mostrado en [as respuestas. En una amplia muestra de oficiales del ejrcito en distintos rangos, las habilidades de resolucin de problemas complejos se midieron de esta manera y se relacionaron con la promocin (Connelly et al.. 2000).

Habilidades interpersonales
Las habilidades interpersonales (o sociales) incluyen los conocimientos sobre el comportamiento lumano y los procesos de grupo, la capacidad de comprender los sentimientos, actitudes y motivaciones de los dems, y la capacidad de comunicarse de forma clara y persuasiva. Los tipos concretos de habilidades interpersonales como la empata, la perspicacia social, el encanto, el tacto y la diplomacia, la capacidad de persuasin y la comunicacin verbal, son esenciales para desarrollar y mantener relaciones de cooperacin con los superiores, iguales y agentes externos. Una persona que comprende a los

208

CAPITULO 7

Rasgos y habilidades directivas

rems y que es encantadora, tiene tacto y se muestra diplomtica tendr relaciones de mayor cooperacin que una persona insensible y ofensiva. Las habilidades interpersonales son esenciales para influir sobre los dems. La empata y la perspicacia social hacen referencia a la capacidad de comprender las motivaciones, valores y emociones de otra persona. La comprensin de qu es lo que quiere la gente, y de cmo percibe las cosas, facilita la eleccin de la estrategia de influencia adecuada; la capacidad de persuasin y la habilidad de comunicacin verbal mejoran el xito de los intentos de influencia. Las habilidades interpersonales tambin mejoran la eficacia de las personas que tienen una conducta orientada a las relaciones. Las fuertes habilidades interpersonales ayudan a un directivo a escuchar de forma atenta, con empata y sin juicios de valor a una persona que tiene un problema, queja o crtica ~rsonal. La empata y la perspicacia social son importantes para comprender los sentimientos y percepciones que tienen los dems, y para resolver los conflictos de manera constructiva. Incluso los comportamientos directivos que estn orientados fundamentalmente a la tarea (por ejemplo, asignar trabajos y dar rdenes) requieren una considerable habilidad interpersonal que se debe ejecutar de forma que se muestre preocupacin por los dems as como por los objetivos de la tarea. Algunas ~rsonas interpretan de manera errnea que una habilidad interpersonal no es ms que una conducta considerada que se debe mostrar de manera ocasional en situaciones especiales. Katz (1955, Rg. 34) tiene una opinin distinta:
La autntica habilidad de trabajar con los dems debe convertirse en una actividad natural y continua, p.1esto que implica una sensibilidad, no slo en Jos momentos en los que hay que tomar decisiones, sino tarntin en la conducta cotidiana del individuo... Puesto que todo Jo que dice y hace UD Jkler (o deja de decir y

lllcer) tiene UD efecto sobre sus asociados, terminar vindose cul es su autntica naturaleza. As pues, para
ser eficaz, se debe desarrollar esta habilidad para que sea natural e inconsciente, adems de consistente, demostrada en cada accin que realiza el individuo.

La investigacin sobre los rasgos descrita anteriormente en este captulo demuestra de manera consistente que las habilidades interpersonales son importantes para la eficacia y promocin directivas (Bass, 1990). En el estudio realizado en AT&T, las habilidades interpersonales permitan predecir la promocin. 1En el estudio sobre las competencias del liderazgo realizado por Boyatzis (1982), las habilidades interpersonales permitan diferenciar entre directivos eficaces e ineficaces, independientemente re la situacin. En el estudio del CCL,las deficiencias de las habilidades interpersonales fueron una de las principales razones por las que los directivos terminaron fracasando en su carrera directiva. McCall y Lombardo (1983, pg. 28) relatan el siguiente incidente sobre un directivo agresivo que fracas:
E directivo entr en la oficina del subordinado, interrumpiendo una reunin, y afirm: "Tengo que hablar oon usted". Cuando el subordinado intent explicar que estaba ocupado, su jefe le grit: "Me importa un comino. He dicho que quiero hablar con usted ahora" .

Otra habilidad interpersonal es la auto-supervisin, que es la capacidad de utilizar las pistas que dan los dems para comprender el comportamiento propio y sus efectos sobre los dems. Las personas que se supervisan a s mismas son capaces de aprender de esta retroalimentacin y de ajustar su conducta ptra acomodarla a las necesidades de la situacin. Las personas que tienen una elevada capacidad de supervisin propia, medida por la escala desarrollada por Snyder (1979), tienen ms probabilidades de emerger como lderes en un pequeo grupo, y resuelven ms eficazmente los conflictos con los dems (Baron, 1989; Dobbins, Long, Dedrick y Clemons, 1990; Zaccaro, Foti y Kenny, 1991). Sin embargo, es necesario investigar ms para determinar cmo se relaciona la supervisin propia con la eficacia del liderazgo.

CAPITULO 7

Rasgos y habilidades directivas

209

Otras competencias relevantes


En los ltimos aos se han identificado otras competencias sobre el liderazgo, incluyendo la inteligencia emocional, la inteligencia social y la meta-cognicin. Aunque se suele considerar que las com~tencias son como habilidades, suelen incluir una agrupacin de habilidades particulares y rasgos complementarios. Las nuevas competencias del liderazgo identificadas en los ltimos aos incluyen algunas de las habilidades y rasgos descritos anteriormente en este captulo, pero se definen y miden de una forma nica.

Inteligencia emocional
La inteligencia emocional es otro atributo que parece ser importante para el liderazgo eficaz (Goleman, 1995; Mayery Salovey, 1995). Las emociones son fuertes sentimientos que requieren atencin y es probable que afecten a los procesos cognitivos y a la conducta. Algunos ejemplos de emociones incluyen la ira, el miedo, la tristeza, la felicidad, el disgusto, la vergenza, la sorpresa y el amor. fucluso cuando se desvanece la intensidad de la emocin, es probable que permanezca en forma de un estado de nimo positivo o negativo, que tambin puede afectar a la conducta del liderazgo (Geor:ge, 1995). La inteligencia emocional es el grado en que una persona responda a sus propios sentimientos y a los de los dems y es capaz de integrar las emociones y la razn de forma que se utilizan las emociones para facilitar los procesos cognitivos, y se gestionan cognitivamente. Aunque la inteligencia emocional es distinta de la inteligencia cognitiva, los oos tipos de procesos psicolgicos estn interrelacionados entre s (R>r:gas, 1995; Mayer y Salovey, 1997). La inteligencia emocional, que se conceptu.aliza fundamentalmente como una habilidad, tambin parece estar relacionada con rasgos de la personalidad oomo la madurez emocional, la supervisin propia, [a confianza en uno mismo y la orientacin a la consecucin. La inteligencia emocional incluye varias habilidades interrelacionadas. La conciencia de uno mismo es la comprensin de los estados de nimo y las emociones propias, y de cmo evolucionan y cambian con el tiempo, as como sus repercusiones para el rendimiento de la tarea y las relaciones nterpersonales. Otra faceta de la inteligencia emocional que requiere tanto conciencia de uno mismo como habilidades de comunicacin es la capacidad de expresar con precisin los sentimientos de uno a los rems con el lenguaje y la comunicacin no verbal. La empata es la capacidad de reconocer las emociones y estados de nimo de los dems, de diferenciar entre una expresin de las emociones autntica y una falsa, y de comprender cmo reaccionan los dems a nuestras emociones y comportamientos. La autorregulacin es la capacidad de canalizar las emociones en una conducta adecuada a la situacin, en vez de responder con una conducta impulsiva (por ejemplo, gritando a una persona que nos ha enfurecido, o hundirse en un estad<> de depresin tras experimentar una decepcin). La inteligencia emocional es relevante para la eficacia del liderazgo de muchas maneras (Goleman, 1995; Goleman, Boyatzis y McKee , 2002; Mayer y Salovey, 1995). La inteligencia emocional puede ayudar a los lderes a resolver problemas complejos, tomar mejores decisiones, planificar cmo utilizar su tiempo de manera eficaz, adaptar su conducta a la situacin, y gestionar una crisis. La conciencia de mo mismo facilita la comprensin de las necesidades propias y de la probable reaccin si se producen determinados acontecimientos, facilitando as la evaluacin de soluciones alternativas. La autorregulacin facilita la estabilidad emocional y el procesamiento de la informacin en situaciones diciles y estresantes, y ayuda a Jos lderes a mantener su propio optimismo y entusiasmo sobre un proyecto o misin ante obstculos y contratiempos. La empata se relaciona con fuertes habilidades sociales necesarias para desarrollar relaciones interpersonales de cooperacin. Los ejemplos mcluyen la capacidad

21 O

CAPITULO 7

Rasgos y habilidades directivas

re escuchar con atencin, de comunicarse eficazmente, y de expresar apreciacin y consideracin positivas. La capacidad de comprender e influir sobre las emociones de los dems ayudar al lder que est intentando despertar el entusiasmo y optimismo para una actividad o un cambio propuesto. Un Jider con una elevada inteligencia emocional tendr una mayor perspicacia sobre el tipo de llamamiento racional o emocional que tiene ms probabilidades de resultar eficaz en determinada situacin. Hasta ahora, slo una limitada cantidad de investigacin respalda las relaciones propuestas entre la inteligencia emocional y la eficacia del liderazgo. Un estudio de McClelland (descrito en Goleman, 1995) concluy que los directivos de divisin con una elevada inteligencia emocional tenan un rendimiento significativamente superior en cuanto a objetivos de beneficios que los directivos de divisin con una baja inteligencia emocional. Wong y Law (2002) concluyeron que la inteligencia emocional estam relacionada con la satisfaccin laboral y el rendimiento de los seguidores. La inteligencia emocional se puede aprender, pero no con una formacin de aula orientada a los conocimientos (Goleman, 1995). Cualquier incremento significativo de la inteligencia emocional requiere probablemente un intenso asesoramiento individual, una retroalimentacin relevante y un fuerte deseo de lograr un significativo desarrollo personal.
Inteligencia social
La inteligencia social se define como la capacidad de determinar los requisitos del liderazgo en determinada situacin y elegir una respuesta adecuada (Cantor y Kililstrom, 1987; Ford, 1986; Zaccaro, Gilbert, Thor y Mumford, 1991 ). Los dos elementos fundamentales de la inteligencia social son la capacidad de percepcin social y la flexibilidad de la conducta. La capacidad de percepcin social es la capacidad de comprender las necesidades funcionales, los problemas y las oportunidades relevantes para un grupo u organizacin, y las caractesticas d.el miembro, las relaciones sociales y los procesos colectivos que mejorarn o limitarn los intentos de influir sobre el grupo o la organizacin. Un Jider con una elevada capacidad de percepcin social comprende cp es lo que hay que hacer para que el grupo o la organizacin sea ms eficaz y cmo hay que hacerlo. La capacidad de percepcin social incluye las habilidades conceptual.e s y los conocimientos concretos necesarios para el liderazgo estratgico. Incluye la capacidad de identificar oportunidades y amenazas determinadas conjuntamente por los acontecimientos del entorno y las competencias centrales de la organizacin, y la capacidad de formular una respuesta adecuada (vase el Captulo 12). La capacidad de percepcin social tambin incluye habilidades interpersonales (por ejemplo, empata, sensibilidad social, comprensin de los procesos de grupo) y conocimiento de la organizacin (estructura, cultura, relaciones de poder) , que determinan conjuntamente si es viable iniciar el cambio y cul es la mejor forma de lograrlo. La flexibilidad de la conducta es la capacidad y la voluntad de variar la conducta propia para amoldarla a las necesidades de la situacin. Un lder con una elevada flexibilidad de la conducta sabe cmo utilizar diversas conductas y es capaz de evaluar su conducta y modificarla cuando es necesario. Una elevada flexibilidad de la conducta implica un modelo mental con detalladas diferenciaciones entre los distintos tipos de conducta de liderazgo ms que una taxonoma simplista. La persona debe tener un gran repertorio de conductas hbiles entre las que elegir. as como conocimientos sobre los efectos y condiciones limitadoras de cada tipo de conducta. La flexibilidad de la conducta queda facilitada por la supervisin propia, porque los lderes que tienen una elevada supervisin propia son ms conscientes de su propia conducta y de cmo afecta a los dems. El que la inteligencia social se utilice fundamentalmente para lograr objetivos colectivos y no personales depende probablemente de la madurez emocional del lder y de su motivacin de poder socializado.

CAPITULO 7

Rasgos y habilidades directivas

211

Existe un considerable solapamiento entre la inteligencia social y la inteligencia emocional, aunque esta ltima parece estar definida en trminos ms estrictos (Kobe, Reiter-Palmon y Rickers, 2001; Salovey y Mayor, 1990). Es necesario investigar ms para aclarar cmo se relacionan entre s estas dos competencias y para valorar la relevancia de sus habilidades componentes para la eficacia directiva.

Pensamiento de sistemas
La comprensin de las complejas interdependencias de los procesos de las organizaciones y las

repen:usiones de los esfuerzos para hacer cambios requieren habilidades cognitivas y "pensamiento de sistemas" (Senge, 1990). Es importante comprender que los problemas complejos suelen tener mltiples causas, que pueden incluir acciones que se han emprendido anteriormente para resolver otros problemas. En los grandes sistemas, como las grandes organizaciones, las acciones tienen, invariablemente, mltiples resultados, incluyendo efectos secundarios indeseados. Los cambios suelen tener efectos retrasados que tienden a oscurecer la naturaleza re.a l de la relacin. Un cambio en una parte de un sistema terminar afectando a otras partes, y las reacciones al cambio pueden compensar los efectos (vase el Captulo 11). Cuando se toman decisiones o se diagnostica la causa de los problemas, es esencial comprender oomo se interrelacionan entre s las distintas partes en la organizacin. Incluso cuando el objetivo inmediato consiste en abordar un tipo de reto, como la mejora de la eficiencia, los lderes tienen que considerar las probables consecuencias sobre otros determinantes del rendimiento y la posibilidad de que cualquier beneficio inmediato quede anulado por los contecimientos posteriores a medida que se prongan por la organizacin los efectos de la decisin o el cambio (Yuk.l y Lepsinger, 2004). Aunque el pensamiento estratgico sobre estas cuestiones es claramente ms importante para los lderes de escalafones superiores que para los escalafones inferiores, no deja de ser relevante para los lderes de todos los niveles.

Capacidad de aprender
En un entorno turbulento en el que las organizaciones se tienen que adaptar continuamente, innovar y reinventarse a s mismas, los lderes tienen que ser suficientemente flexibles como para aprenrer de sus errores, cambiar sus supuestos y creencias, y refinar sus modelos mentales. Una de las competencias ms importantes para el liderazgo de xito en situaciones cambiantes es la capacidad de aprender de la experiencia y de adaptarse a los cambios (Argyris, 1991; Dechant, 1990; Marshall-Mies et al., 2000; Mumford y Connelly, 1991 ). Esta competencia, denominada a veces meta-cognicin, es distinta de otras habilidades conceptual.es (por ejemplo, el razonamiento verbal, el pensamiento creativo) y de las habilidades sociales. Implica aprender a aprender, que es la capacidad de analizar introspectivamente nuestros propios procesos cognitivos (por ejemplo, la forma en que define y resu:elve problemas) y de encontrar la manera de mejorarlos. Tambin incluye la concienciacin sobre uno mismo, que es la comprensin de nuestras propias ventajas y limitaciones (incluyendo tanto habilidades como emociones). En un estudio de 1.800 oficiales militares de alto rango, esta competencia predeca los logros profesionales autorreferidos (Zaccaro, Mumford, Marks et al., 1997). Un estudio de los oficiales militares realizado por Marshall-Mies y sus colaboradores (2000) propon:iona evidencia emprica adicional de q.e la meta-cognicin es importante para la eficacia de liderazgo. En la reciente investigcin del CCL sobre los factores que hacen que fracasen los directivos civiles,la capacidad de aprender y adaptarse

212

CAPITULO 7

Rasgos y habilidades directivas

era considerada como un factor de xito importante tanto por los ejecutivos estadounidenses como por los europeos (Van Velsor y Leslie, 1995). A medida que aumente la investigacin sobre este asunto, descubriremos ms sobre el carcter de esta competencia y su relacin con la conducta y eficacia del liderazgo. La capacidad de aprender de la experiencia y de adaptarse a los cambios implica probablemente tanto rasgos como habilidades (Spreitzer, McCall y Mahoney, 1997) . Estos rasgos parecen serios mismos que los que estn relacionados con la inteligencia emocional y social. La orientacin hacia la consecucin, la estabilidad emocional, la intelectancia (perspectiva abstracta y general segn Welsh), la supervisin propia y una orientacin interna dellocus de control parecen ser relevantes para el aprendizaje de las experiencias de xito y fracaso. Los directivos que tienen estos rasgos estn motivados para sobresalir, son inquisitivos y tienen una mentalidad abierta, tienen confianza y curiosidad para experimentar con nuevos planteamientos, y buscan de forma activa una retroalimentacin sobre sus puntos fuertes y sus debilidades.

Relevancia situacional de las habilidades


Los directivos necesitan muchos tipos de habilidades para satisfacer los requisitos de su papel, pero la importancia relativa de las diversas habilidades depende de la situacin de liderazgo. Las variables moderadoras relevantes de la situacin incluyen el escalafn directivo, el tipo de organizacin y la natural.e za del entorno externo.

Habilidades necesarias en los distintos escalafones


Una faceta de la situacin que influye sobre la importancia de las habilidades es el cargo que ostenta el directivo en la jerarqua de autoridad de la organizacin (Boyatzis, 1982; Jacobs y Jaques, 1987; Katz, 1955; Mann, 1965; Mumford y Connelly, 1991; Mumford, Marks, Connelly, Zaccaro y ReiterPalmon, 2000). Las prioridades de las habilidades en los distintos escalafones directivos estn relacionadas con los distintos requisitos del papel en cada escalafn (vase el Captulo 2). La Figura 7-1 muestra la importancia relativa de las tres grandes categoras de habilidades para la eficacia del liderazgo de los directivos de escalafones inferiores, intermedios y los altos ejecutivos. El escalafn directivo no slo afecta a la relevancia de las tres grandes categoras die habilidades descritas anteriormente (es decir, conreptuales, interpersonales, tcnicas), sino tambin a la importancia relativa de los distintos tipos concretos de habilidades en cada categora. R:>r lo general, los escalafones superiores de la direccin tienen un mayor nmero y vruriedad de actividades que coordinar, la complejidad de las relaciones que tienen que comprender y gestionar es mayor, y los problemas que hay que resolver son ms exclusivos y estn peor definidos (Jacobs y Jaques, 1987, 1990; Jaques, 1989; Mumford y Connelly, 1991). Mientras que el supervisor de un departamento puede tener que coordinar el trabajo de los empleados que tienen unos puestos de trabajo muy mecidos, un consejero delegado debe coordinar las diversas actividades de varias unidades organizacionales, cada una con un gran nmero de empleados. La creciente complejidad a medida que se va ascendiendo a escalafones superiores de la organizacin queda reflejada en los crecientes requisitos de habilidades conceptuales. Los altos ejecutivos tienen que analizar una ingente cantidad de informacin ambigua y contradictoria sobre el entorno para tomar decisiones estratgicas, e interpretar los acontecimientos para los miembros de la organizacin. Los ejecutivos tienen que tener una perspectiva a larlJ plazo y capacidad para comprender relaciones complejas entre variables relevantes para el rendimiento de la organizacin. Un alto ejecutivo debe ser capaz de anticipar acontecimientos futuros y saber

CAPITULO 7
o ..,

Rasgos y habilidades directivas

213

"'

o ..,

;g
.S::.

"' e .., .,
~
~

CT

Habilidades Impersonales

~
o ..,

1l

.., "'
"' a:

Inferior

Intermedio Escalafn directivo

Superior

FIGURA 7-1

Importancia relativa de 1 habllldadeaen dlllllntos ucalafanea de Ja dreccln

cmo planificar ante los mismos. La calidad de las decisiones estratgicas depende, en ltima instancia, de las habilidades conceptuales, a pesar de que es necesario tener algunos conocimientos tcnicos para tomar estas decisiones, y es necesario tener habilidades interpersonales para desarrollar las relaciones, obtener informacin e influir sobre los subordinados para implementar las decisiones (Katz y Ka:lln, 1978). El papel de los directivos intermedios consiste fundamentalmente en complementar la estructura existente y desarrollar formas de implementar polticas y metas establecidas en escalafones superiores (Katz y Ka:lln, 1978). Este papel requiere una combinacin a partes iguales de habilidades tcnicas, interpersonales y conceptuales. Los directivos de los escalafones inferiores son responsables fundamentalmente de implementar la polftica y mantener el flujo de trabajo dentro de la estructura organizativa existente; en el caso de estos directivos, las habilidades tcnicas son relativamente ms importantes que las habilidades conceptuales o las interpersonales. Los requisitos de habilidades para los directivos de cada escalafn vaan en cierta medida en funcin del tipo de organizacin, su tamao, su estructura y el grado de centralizacin de la autoridad (McLennan, 1967). Por ejemplo, las habilidades tcnicas son ms importantes para los altos ejecutivos de las organizaciones en las que las decisiones operativas estn muy centralizadas. De la misma manera, se necesitan ms habilidades tcnicas en los altos ejecutivos que tienen unos papeles especializados funcionalmente (por ejemplo, ventas a consumidores clave, diseo de producto) adems de responsabilidades administrativas generales. Se necesitan ms habilidades conceptuales en el caso de los directivos de escalafones intermedios e inferiores que tienen que participaren la planificacin estratgica, la innovacin de productos y el liderazgo del cambio.

214

CAPITULO 7

Rasgos y habilidades directivas

Capacidad de transferir las habilidades entre organizaciones


Una cuestin interesante sobre las habilidades directivas es el grado en que se pueden transferir de un tipo de organizacin a otra. Los autores suelen estar de acuerdo en que los directivos de los escalafones inferiores no pueden transferir fcilmente sus habilidades a otra especialidad funcional (por ejemplo, de ser director de ventas a ser director de ingen.iea), porque las habilidades tcnicas necesarias en este nivel de direccin son muy diferentes en las distintas funciones. Sin embargo, parece 'haber un menor acuerdo sobre la capacidad de transferir las habilidades entre organizaciones a nivel ejecutivo. Katz (1995) propuso que los directivos de los escalafones superiores con amplias habilidades conceptuales y de relaciones humanas pueden pasar de una industria a otra con gran facilidad y sin gran prdida die eficacia. Otros autores afirman que la capacidad de transferir las habilidades de los altos ejecutivos es limitada debido a las diferencias de propiedad, tradicin , ambiente organizativo y cultura (Dale, 1960; Kotter, 1982; Mcl..ennan, 1967; Shetty y Peery, 1976). Las distintas industrias tienen caractesticas econmicas, de mercado y tecnolgicas exclusivas. La familiaridad con las cuestiones tcnicas, los productos, las personalidades y la tradicin son una forma de conocimiento que slo se adquiere gracias a una larga experiencia en la organizacin. Slo se pueden utilizar los elementos generales de las habilidades conceptuales y tcnicas en una situacin distinta; hay que volver a aprend.e r el elemento exclusivo de estas habilidades. Adems, un ejecutivo que pasa a una industria distinta tiene que oosarrollar una nueva red de contactos externos, mientras que poda seguir utilizando la antigua red si ptsa a otra organizacin de la misma industria. Por lo general, parece ms difcil que un ejecllltivo pueda hacer con xito la transicin a una industria distinta u otro tipo de organizacin, sobre todo si el nuevo cargo requiere una considerable pericia tcnica y una extensa red de contactos externos (Kotter, 1982; Shetty y Peery, 1976).

Habilidades necesarias y el entorno externo


La investigacin y las teoas recientes sobre cmo evolucionan y se adaptan las organizaciones a un entorno cambiante sugieren que la combinacin de habilidades necesarias para un liderazgo eficaz pleden cambiar a lo largo del tiempo. Las habilidades que tiene que tener un directivo emprendedor para crear una nueva organizacin no son idnticas a las habilidades que necesita el consejero delegado de ma gran organizacin establecida. Las habilidades necesarias para liderar una organizacin en un entorno estable y favorable no son iguales a las que se necesitan para liderar una organizacin en un entorno competitivo y turbulento (Hunt, 1991; Lord y Maher, 1991 ; Quinn, 1992). Como se ha sealado en el Captulo 2 , los cambios sin precedentes que afectan a las organizaciones estn cambiando la naturaleza del trabajo directivo. Para afrontar estos cambios, la mayoa de los directivos puede necesitar ms competencias nuevas as como las habilidades identificadas en la investigacin anterior (Conger, 1993; Hunt, 1991 ; Van Velsor y Leslie, 1995). A medida que sigue aumentando el ritmo de globalizacin, desarrollo tecnolgico y cambio social, tambin aumentar la relevancia de competencias como la complejidad cognitiva, la inteligencia emocional y social , la autoconcienciacin, la sensibilidad cultural, la flexibilidad de la conducta, el pensamiento de sistemas y la capacidad de aprender de las experiencias y de adaptarse a los cambios.

Evaluacin de la investigacin sobre los rasgos


Se han logrado considerables progresos e n la identificacin de los rasgos y habilidades relevantes para la eficacia y promocin directivas. No obstante, esta lnea de investigacin se ha visto perjudica-

CAPITULO 7

Rasgos y habilidades directivas

215

da por ciertas limitaciones metodolgicas y conceptuales. El carcter abstracto de la mayora de los rasg.:>s limita su utilidad para comprender la eficacia del liderazgo. Resulta difcil interpretar la relevancia de rasgos abstractos excepto si se analiza cmo se expresan en la conducta real de los lderes. Por desgracia, la. mayora de los estudios sobre los rasgos no sigue una teora que explique cmo se relacionan los rasgos con la eficacia y la promocin directivas. Hay un nmero relativamente reducido de estudios que midan la conducta del lder. Se puede ver la tendencia en esta direccin en algunas de las investigciones actuales sobre el liderazgo carismtico, que se analizarn en el Captulo 9. La mayora de los estudios sobre los rasgos analizaba cmo se relacionan los rasgos o ha:bilidades particulares con la eficacia o la promocin de los lderes. Cuando se analizan los rasgos de uno en uno, los .resultados suelen ser dbiles y de difcil interpretacin. Este planteamiento no consigue tener en cuenta cmo se relacionan los rasgos entre s,y cmo interactan para influir sobre la conducta del lder y sobre su eficacia. Por ejemplo, la orientacin hacia la consecucin afecta a la motivacin de un lder ma adquirir los conocimientos y habilidades relevantes (Dweck , 1986). La madurez emocional afecta a la capacidad del lder para aprender de la experiencia y de la retroalimentacin, y para adaptar su conducta a las condiciones cambiantes. La confianza en uno mismo y la tolerancia del estrs aumentan la capacidad del lfder de utilizar las habilidades cognitivas en situaciones estresantes (Mumford y Connelly,1991). La inteligencia emocional afecta a la capacidad del lder de procesar la informacin y de hacer un anlisis racional. Se necesita un planteamiento ms b.olstico para analizar los patrones de rasgos y habilidades del lder respecto a su eficacia.. Un posible remedio es utilizar el anlisis de agruptciones (clusters) para desarrollar una tipologa de lideres a partir de distintos perfiles de rasgos (o habilidades). Sin embargo, hay muchos problemas metodolgicos de esta investigacin, que suele dar lugar a una tipologa con estereotipos excesivamente simplistas que no consiguen mejorar nuestra comprensin del liderazgo. Otro concepto til que merece ms atencin de los investigadores es la idea de equilibrio. En algunos casos, el equilibrio hace referencia a que la cantidad ptima de un rasgo es una cantidad moderada en vez de ser una cantidad muy baja o muy alta de dicho rasgo. Por ejemplo, los lderes tienen que tener: confianza en s mismos para poder influir efectivamente sobre los dems para que crean en ellos y sus propuestas, pero un exceso de confianza hace que un lder no sea sensible a la informacin negativa o a las opiniones discrepantes. Por desgracia, la mayora de los estudios sobre los rasgos slo pueden probar sencillas relaciones lineales. Es necesario que se hagan ms estudios basados en las teoras que incluyan anlisis para probar si los datos respaldan la existencia de una relacin curvilnea. A veces, el equilibrio nace referencia a moderar un rasgo con otro, lo que nos devuelve al anlisis de los patrones de los rasgos. Por ejemplo, los lderes eficaces tienen un equilibrio entre una elevada recesidad de poder y una madurez emocional, necesario para garantizar que se delega poder en los subordinados y no se los domina. Los lderes suelen encontrarse en situaciones en las que tienen que encontrar un equilibrio entre valores que compiten entre s (McCall, Lombardo y Morrison, 1988; Quinn, 1988). Los ejemplos incluyen tareas frente a personas, riesgo frente a una cautela prudente, dureza frente a compasin, control frente a delegacin de poder, continuidad frente a cambio, y eficiencia frente a flexibilidad. Es necesario investigar ms para descubrir cmo consiguen equilibrar los lderes eficaces estos valores competidores. El concepto de equilibrio ha sido descrito para los individuos, pero tambin se aplica allliderazgo oompartido. Por ejemplo, el equilibrio puede hacer referencia a varios lderes distintos en un equipo directivo que tienen caractersticas complementarias que compensan las deficiencias de cada uno y fortalecen sus puntos fuertes (Bradford y Coben, 1984). Se puede lograr una mejor comprensin del liderazgo en una organizacin analizando el patrn de rasgos del equipo ejecutivo en vez de centrarse en los rasgos de un nico lfder como el consejero delegado (vase el Captulo 12).

216

CAPITULO 7

Rasgos y habilidades directivas

Aplicaciones para los directivos


La conclusin de que determinadas habilidades y rasgos tienen una relacin positiva con la eficacia y la promocin de los directivos tiene algunas repercusiones prcticas para aquellos que estn planificando su propia carrera directiva. Las siguientes lneas directrices (resumidas en la Tabla 7-5) parten de la investigacin, la teoa, y las conclusiones de los profesionales sobre los rasgos y las habilidades.

TASI A 7-1 Una. dlrec:trlcee pera comprender y mejorar lu campetenct. ralevantH


Mantener la concienciacin sobre uno mismo (autoconcienciacin). Desarrollar las habilidades relevantes. Recotrlar que un punto fuerte se puede convertir en una debilidad. Compensar las debilidades.

Mantenimiento de la concienciacin sobre uno mismo


La autoconcienciacin incluye una buena comprensin de las necesidades, emociones, capacidades y conducta de uno mismo. La concienciacin de las emociones y motivaciones propias (una faceta de la mteligencia emocional) puede ayudar a resolver problemas complejos, a tomar mejores decisiones, a adaptar la conducta a la situacin y a gestionar las crisis. La concienciacin sobre las posibles reacciones emocionales de uno mismo ante los acontecimientos facilita el procesamiento de la informacin y la toma de decisiones en situaciones estresantes, y ayuda a mantener el optimismo y el en.tusiasmo sobre un proyecto o misin ante los obstculos y contratiempos. La concienciacin sobre la conducta propia y la influencia sobre los dems facilita aprender de la experiencia y valorar sus propias fortalezas y debilidades. La comprensin de las fortalezas facilita que se construya sobre ellas y se baga uno ms eficaz. La comprensin de las debilidades facilita su correccin o su compensacin. Puede lograr ideas intuitivas haciendo un seguimiento de su propia conducta y de sus consecuencias. Es importante ser receptivo a la retroalimentacin de los dems sobre los aspectos positivos y negativos de la conducta tal y como la perciben. Aproveche las oportunidades de obtener una retroalimentacin sistemtica sobre sus fortalezas y debilidades de los centros de valoracin y los programas de retroalimentacin con mltiples fuentes (vase el Captulo 13).

Desarrollo de las habilidades relevantes


Los directivos eficaces tienen una mayor orientacin hacia el aprendizaje continuo y hacia su propio desarrollo. Tiene que aprender sobre las habilidades y rasgos clave necesarios para el tipo de cargo directivo que ostenta o que aspira a ocupar, y valorar el grado en que los posee. Tras identificar las habilidades que tiene que reforzar, es aconsejable buscar oportunidades de desarrollo de estas habilidades. Se puede obtener cierta formacin en talleres de desarrollo directivo especializados organizados por el propio empleador o por empresas de consultoa. Otros planteamientos para el desarrollo de nuevas habilidades incluyen las tareas que constituyen un reto, el asesoramiento personal y las actividades de autodesanollo (vase el Captulo 13).

CAPITULO 7

Rasgos y habilidades directivas

217

Recuerde que un punto fuerte puede convertirse en una debilidad Una habilidad o rasgo que constituye un punto fuerte en una situacin puede posteriormente convertirse en una debilidad cuando la situacin cambia. Los individuos tienden a poner el nfasis en una debilidad que ha aportado un xito repetido al inicio de su carrera profesional y, cuando posteriormente deja de ser relevante, ese punto fuerte se convierte en una debilidad. Por ejemplo, un estudio realizado por los investigadores del CCL concluy que los directivos de personal que realizaban un brillante trabajo analtico no podan desarrollar la orientacin a la accin necesaria para implementar ideas cuando pasaban a ocupar un cargo de lnea. Los directivos de lnea de xito tenan el problema contrario; parecan incapaces del anlisis de reflexin y el trabajo en equipo cooperativo necesario en una posicin de personal. Cualquier rasgo que se lleve hasta un extremo tambin se puede convertir en una debilidad, incluso cuando la situacin no ha cambiado. La confianza en uno mismo se puede convertir en arrogancia, la innovacin puede convertirse en temeridad, la decisin puede convertirse en precipitacin, la integridad en fanatismo, y la visin global en una falta de atencin. Compense las debilidades Una forma de compensar las debilidades consiste en elegir a subordinados que tienen puntos fuertes compkmentarios y permitirles asumir la responsabilidad de las facetas del trabajo para las que estn mejor cualificados. A veces, resulta conveniente delegar las responsabilidades a individuos cualificados y, en otras ocasiones, es mejor tener un equipo directivo (del que usted forma parte como miembro) que comparta la responsabilidad de determinado problema o reto.

11

Resumen

Los primeros estudios sobre los rasgos intentaban identificar las caractersticas fsicas, los rasgos re la personalidad y las capacidades de las personas que eran consideradas como "lderes naturales" . Se realizaron cientos de estudios sobre los rasgos, pero los rasgos individuales no obtuvieron una correlacin fuerte y consistente con la eficacia del liderazgo. Los primeros investigadores no prestaron demasiada atencin a la cuestin de cmo interactan los rasgos como elemento integrador de la personalidad y la conducta, o cmo determina la situacin la relevancia de los distintos rasgos y habilidades para la eficacia del lder. Se lograron mejores resultados cuando los investigadores empezaron a incluir ms rasgos y habilidades relevantes, a utilizar mejores medidas y a tener en cuenta la situacin en concreto . Algunos de los rasgos de la personalidad que se han identificado como especialmente relevantes mala eficacia incluyen el nivel de energa y la tolerancia al estrs, la confianza en uno mismo,la orientacin de control interno, la madurez emocional y la integridad. La motivacin directiva tambin es importante para el liderazgo efectivo. El patrn de motivacin caracterstico de muchos directivos eficaces induye una orientacin de poder socializado, una necesidad de consecucin moderadamente fuerte, y una necesidad de afiliacin relativamente ms dbil. P.!.ra tener x..ito, un lder tambin tiene que tener habilidades interpersonales, cognitivas y tcnicas. La prioridad relativa de estos tres tipos de habilidades, y la combinacin ptima de habilidades concretas, dependen probablemente del tipo de organizacin, del escalafn directivo y del carcter de los retos que tiene que superar un lder. Algunas habilidades, como la capacidad de persuasin, la capacidad analtica, la capacidad de habla y la memoria para los detalles ayudarn al lder a tener xito en cualquier situ!acin, mientras que otras habilidades no se pueden transferir tan fcilmente a otro tipo de car-

218

CAPITULO 7

Rasgos y habilidades directivas

fJ. Las competencias relevantes identificadas en la investigacin ms reciente incluyen la inteligencia emocional, la inteligencia social, el pensamiento de sistemas y la capacidad de aprender y de adaptarse a Jos cambios. El enfoque sobre los rasgos tiene importantes repercusiones para mejorar la eficacia directiva. La informacin sobre los rasgos y habilidades de un individuo es esencial para seleccionar a los individuos cpe deben ocupar cargos directivos, para identificar las necesidades de formacin en el puesto de tramjo actual, y para planificar las actividades de desarrollo directivo para preparar a un individuo a su promocin a puestos de trabajo de un escalafn superior. El desarrollo del liderazgo se analiza en el Captulo 13.

11

Preguntas para la revisin y el debate


Qu rasgos permiten predecir mejor el rendimiento y la promocin directivos? Es posible tener demasiado de algo bueno en lo que respecta a los rasgos? Cmo mejora el anlisis de los patrones de los rasgos nuestra comprensin ms all de Jo que se ha aprendido del estudio de los rasgos individuales? 4. Qu relacin tiene la motivacin directiva con la eficacia y la promocin de los directivos en grandes organizaciones? 5. Cules son las principales razones por las que algunos directivos fracasan en sus carreras profesionales? 6. Cmo se relacionan las habilidades tcnicas, conceptuales e interpersonales con 1a eficacia directiva? 7. Por qu es importante tener en cuenta el carcter de la situacin del cargo directivo cuando se intentan identificar rasgos y habilidades esenciales? 8. Cules son las habilidades ms importantes en los escalafones directivos inferiores, intermedios y superiores? 9. Qu es la inteligencia emocional y la inteligencia social, y cmo son relevantes para el liderazgo eficaz? 10. Qu se puede hacer para compensar las deficiencias de los rasgos de la personalidad o las habilidades relevantes para el cargo de un lder? 11. Tienen algunos rasgos y valores ms probabilidades de estar relacionados con una conducta de liderazgo poco tica?
l. 2. 3.

11

Conceptos clave
Centros de valoracin Los cinco grandes rasgos de la personalidad Habilidades cognitivas Habilidades conceptuales Competencias Carreras fracasadas futeligencia emocional Madurez emocional Estabilidad emocional Habilidades interpersonales Orientacin de1locus de control Motivacin directiva Necesidad de consecucin Necesidad de afiliacin Necesidad de poder futegridad personal

CAPITULO 7

Rasgos y habilidades directivas

219

Orientacin de poder personalizado Conciencia de uno mismo Confianza en uno mismo Supervisin propia Inteligencia social

Orientacin de poder socializado Pensamiento de sistemas Tolerancia al estrs Habilidades tcnicas

CASOS

El jefe intolerable
Eran las tres de la tarde del domingo, y a Bob

Parker le empez a doler el estmago. A la hom de cenar no tenia hambre, y a la hom de dormir no tenia sueo. Por la maana, el persistente zumbido del despertador tard siglos en penetmr sus intmnquilos sueos. Condujo a la oficina, y con cada kilmetro senta que se le encoga el estmago. No era la dificultad del tmbajo. La adversidad y el riesgo de darle la vuelta a un negocio, o de construir una fbrica en medio de la jungla eran excitantes, no inmovilizantes. El xito en dificiles situaciones empresariales marcaba su carrem, y haba tenido numerosas y rpidas promociones. No, no em la abrumadom responsabilidad de su octual tmbajo lo que haba puesto de rodillas a este ejecutivo de 40 aos; em su jefe. Por primem vez en su carrem profesional, Bob se encontmba en ma situacin que no saba cmo resolver. Todava ms frustrante em la sensacin de que, con un tmbajo tan importante que hacer, esta situacin no debea, sencillamente, haberse producido jams. Era evidente cmo haba llegado su jefe a donde haba llegado. Con una extrema confianza en s mismo, y un increble talento para resolver problemas tcnicos, lograba resultados. Pero sus notables resultados se lograban a un coste terrible para los dems. El jefe de Bob careca por completo de sensibilidad, amabilidad y paciencia. Tmtaba a los individuos exactamente igual que a los materiales o los recursos financieros: se podan compmr, vender y agotar. Si uno de sus subordinados cometa m error gmve, descartaba por completo a esa persona por muy competente y mucho xito que l:ubiem tenido anteriormente. Em muy tempem-

mental y voltil, y poda ir a por cualguiem en cualquier momento. Su inteligencia em un arma que blanda con impunidad, recriminando a los subordinados delante de los dems, atacando custicamente las ideas de Jos dems, a veces incluso tendiendo tmmpas a los subordinados para hacerles parecer estpidos. Irnicamente, poda ser encantador y agradable cuando ello promova sus fines , lo que normalmente se produca cuando tena que relacionarse con la alta direccin. Bob intentaba superar su frustracin y desesperacin personal recurriendo a juegos mentales con l mismo. Intentaba convencerse de que tmbajaba pam la empresa, y no para el jefe. Cuando observaba a su jefe explotar y despreciar a sus subordinados, se jumba a s mismo que nunca tmtaa a nadie as. A medida que iban pasando los lunes, Bob tuvo que aprender habilidades para afrontar la adversidad que no haba necesitado en otros tmbajos dificiles. Aprendi a mantener la compostura bajo un ataque personal directo. Empez a prever sus movimientos en funcin del estado de nimo de su jefe, y tuvo que renunciar a algunas cosas para obtener lo que quea de Jos dems. Recurra a otros en busca de ayuda, al igual que ellos lo hacan con l. Aprendi que, incluso cuando uno no puede hacer gran cosa para cambiar a otm persona, se puede cambiar a uno mismo para sacar el mejor provecho de una maJa situacin. En sus momentos ms sombros, Bob tena la sensacin de que la alta direccin se haba olvidado de l y que su brillante carrem estaba llegando a su fin. Despus, inesperadamente, el jefe fue despedido y se promovi a Bob pam que ocupam su

220

CAPITULO 7

Rasgos y habilidades directivas

cargo. Ms adelante descubri que la empresa ya haba decidido deshacerse de su jefe haca semanas, y que el que estaba siendo juzgado era el propio Bob. Al mantener la calma y seguir con su trabajo a pesar de las terribles cin:unstancias, Bob haba superado la prueba que ni siquiera era consciente de

estar haciendo. Descubri que poda afrontar este tipo de adversidad, y que su empresa no tolerara una conducta como la de su antiguo jefe. Irnicamente, al observar la deslumbrante brillantez de su jefe en accin, tambin aprendi a resolver ms eficazmente los problemas tcnicos. +

FUEN1E: Adaptado de material sin publicar basado en las entrevistas realizadas para el estudio Lessons of l.eadership en el Center for Creative Leadership por Morgan W. McCall, Jr., Michael M. Lombardo y Ano M. MOrrison.

PREGUNTAS
l. Qu rasgos y habilidades explican cmo haba tenido el jefe un xito profesional inicial pero cmo haba terminado fracasando?
2. 3. Por qu es tan dificil que una persona que se encuentre en la situacin de Bob aprenda lecciones tiles de la experiencia? Qu rasgos ayudaron aBoba sobrevivir y a aprender de esta dura experiencia?

National Products
Susan Thomas es vicepresidenta de rrecursos humanos en National Products, una empresa manufacturera con 500 empleados. La empresa tiene una vacante d'e director general en una de sus divisiones de productos, y el presidente ha pedido a S usan que revise la experiencia de tres directores de departamento que estn interesados en recibir una promocin para ocupar este cargo. Se espera que, o bien recomiende a uno de los tres candidatos internos, o bien ponga en marcha un proceso de reclutamiento de candidatos externos. Los candidatos internos son Chadey Adams, Bill Stuart y Ray Johnson. La siguiente informacin sobre la carrera de los candidatos se ha extrado de sus historiales de rendimiento, de las entrevistas con los candidatos y de conversaciones con el jefe de cada uno. trato fcil, a quien le encanta contar chistes y ancdotas. Charley destaca la importancia de la cooperacin y del trabajo en equipo. No le gusta el conflicto, e intenta suavizarlo rpidamente o encontrar un compromiso aceptable. Antes de convertirse en director, Charley siempre estaba dispuesto a aceptar trabajos extra de su jefe y a dar consejos tiles a compaeros de trabajo menos experimentados de su departamento. Charley se siente orgulloso de su reputacin como buen jugador de equipo y como hombre leal a la empresa. Para Charley es importante gustar a los dems y ser apreciado por los miembros de la organizacin. Charley proviene de una cultura que pone de relieve la importancia de los estrechos vnculos familiares. Asiste a comidas los domingos en las que se rene todo el clan Adams para una tarde en la piscina, jugando al bisbol, comiendo y cantando. Los sbados, a Charley le gusta jugar al golf con los amigos, incluyendo a otros directivos de la empresa.

CHARLEY ADAMS
Charley Adams ha sido director de produccin durante los ltimos ocho aos. Es una persona de

CAPITULO 7

Rasgos y habilidades directivas

221

Charley quiere que su departamento tenga un roen historial de rendimiento, pero se muestra reacio a estropear las relaciones con los subordinados presionndolos para que mejoren su rendimiento ms all de su nivel actual, que considera adecuaro. Cuando Charley concede primas de rendimiento a los subordinados, normalmente intenta conceder algo a todo el mundo. BJLLSTUART Bill Stuart ha sido director de un departamento de ingeniera durante tres aos. Fue promovido a ese cargo porque era el mejor ingeniero de diseo de la empresa y tena ambiciones para avanzar en su carrera pasando a cargos directivos. En aquel momento, Bill no saba muy bienenquconsistael cargo,pero lo consideraba tanto una oportunidad como un reto. Bill era un solitario. Se senta extrao entre otras personas a las que no conoca muy bien, y no le gustaban los acontecimientos sociales como las fiestas y los picnic de la empresa. Como ingeniero de diseo, Bill prefera los trabajos en los que poda trabajar slo ms que los proyectos de equipo. Se muestra impaciente con las figuras autoritarias burocrticas y es muy ctico con las polticas de la empresa, que considera demasiado restrictivas. Bill se lleva bien con su actual jefe, porque le da carta blanca para que dirija su grupo de ingeniera a su manera. A Billle gustan los trabajos difciles, e intenta reservase los proyectos de diseo ms difciles
AJENTE: Copyright 1978 de Gary Yuld.

e interesantes para l mismo. Aunque suele realizar estas tareas de forma eficaz, la atencin que las presta a veces le aleja de algunas de sus responsabilidades directivas, como el desarrollo y el ejercer de mentor de sus subordinados. RAYJOHNSON Ray Johnson ha sido director de marketing corporativo durante cinco aos. Creci en un barrio tnico pobre donde aprendi a ser duro para sobrevivir. Ha trabajado mucho para llegar donde est pero, para Ray, el buen rendimiento ha sido una forma de avanzar, ms que algo que disfmte en s mismo. Ray vive en una gran casa con una gran piscina en el mejor barrio de la ciudad, y le gusta organizar grandes fiestas en su casa. Lleva ropa cara, un automvil de lujo, y es miembro del mejor club de la ciudad. Ray est casado, pero le gusta ser un playboy, y ha tenido muchos los de faldas, incluyendo a algunas empleadas. Ray ve a la organizacin como una jungla poltica, y reacciona rpidamente para defenderse ante cualquier amenaza de su reputacin, autoridad u oposicin. Intenta eliminar, aislar o desacreditar a cualquiera que le critique o se oponga a l. Mantiene un frreo control sobre las operaciones de su departamento, e insiste en que los subordinados le consulten antes de emprender cualquier accin que no sea rutinaria. +

PREGUNTAS
l. Cules son las motivaciones principales de cada candidato? 2. Cules son las repercusiones de estos rasgos para el xito de cada candidato si se le elige para retentar el cargo de director general?

3. Deberla recomendar S usan a uno de estos candidatos al cargo, o buscar a candidatos externos?

CAPf TUL O

LAS PRIMERAS TEORAS CONTINGENTES SOBRE EL LIDERAZGO DIRECTIVO

Objetivos de aprendizaje
Al estudiar este captulo, debe llegar a entender: Por qu depende el liderazgo eficaz de la situacin. Cmo aumentan o disminuyen las caractesticas de la situacin la influencia de un lder sobre el rendimiento de un seguidor. Qu caractesticas de la situacin son ms relevantes como determinantes de un liderazgo eficaz. Las teoas contingentes primarias para el liderazgo eficaz. Las debilidades conceptuales de cada teora contingente. Las conclusiones de la investigacin emprica sobre las teoras continge ntes y las limitaciones de esta investigacin.

En los captulos anteriores vimos que las caractesticas de la situacin determinan los requisitos del p.pel de los lderes. La investigacin comparativa sobre cmo vaa la conducta directiva en funcin de las situaciones (vase el Captulo 2) proporciona algunas perspectivas tiles, pero slo es un planteamiento indirecto para descubrir el tipo de liderazgo ptimo en determinada situacin. Un planteamiento ms directo consiste en determinar cmo se relacionan los rasgos o conductas del lder con los indicadores de la eficacia del liderazgo en las distintas situaciones . Las caractersticas de la situacin que (lleden potenciar o anular los efectos de los rasgos o conductas del lder se denominan variables circunstanciales moderadoras. Las teoas que explican la eficacia del liderazgo en funcin de las variables circunstanciales moderadoras se denominan teor(as contingentes del liderazgo . Este tipo de teora es ms til cuando incluye variables interventoras que explican por qu vaa el efecto de la conducta en funcin de cada situacin. El captulo actual revisa seis teoras contingentes del liderazgo: la teora del camino-meta, la teora del liderazgo situacional, la teora de los sustitutos del liderazgo, el modelo de mltiples vnculos, la

224

CAPITULO a

Las primeras teoras contingentes sobre e/ liderazgo directivo

teotia contingente del compaero menos preferido y la teotia de los recursos cognitivos. Estas teotias fueron populares durante las dcadas de 1970 y 1980, y algunas estimularon una considemble investigcin durante dicho periodo. Se describe brevemente cada teotia y se evala en funcin de su adecuacin conceptual y su apoyo emprico. El captulo termina con algunas lneas directrices generales pam alterar la conducta del liderazgo en funcin de la situacin.

Modelo contingente del compaero menos preferido


El modelo contingente del compaero menos preferido de Fiedler (1964, 1967) describe cmo modem la situacin la relacin entre la eficacia del lidemzgo y una medida de los msgos denominada la puntuacin del compaero menos preferido (LPC: Least preferred coworker).

Puntuacin del compaero menos preferido del lder


La puntuacin del compaero menos preferido se determina pidiendo a un lder que piense en todos sus compaeros de trabajo anteriores y actuales, y que elija a aquel con el que trabajaba peor, y clasifi<pe a esta persona en un conjunto de escalas adjetivas bipolares (por ejemplo, amable-desagradable, ooopemdor-no cooperador, eficiente-ineficiente). La puntuacin del compaero menos preferido es la suma de las calificaciones asignadas en estas escalas adjetivas bipolares. Un lder que suele ser critico en la clasificacin del compaero menos preferido obtendr una baja puntuacin LPC, mientms que un lder que suele ser indulgente obtendr una elevada puntuacin LPC. La interpretacin de las puntuaciones LPC ha cambiado varias veces a lo largo de los aos. Segn la interpretacin ms reciente de Fiedler (1978), la puntuacin indica la jemrqua de motivacjones del lder. Un lder con una elevada puntuacin est motivado fundamentalmente por tener estrechas relaciones interpersonales con los dems, incluyendo a los subordinados, y actuar de forma respetuosa y alentadora si hace falta mejorar las relaciones. La consecucin de los objetivos de las tareas es una motivacin secundaria que slo adquirir importancia sj la motivacin de afiliacin principal ya est satisfecha gracias a unas .relaciones estrechas personales con los subordinados y los iguales. Un lder con una puntuacin reducida est motivado fundamentalmente por la consecucin de los objetivos de las tareas y pondr de relieve la conducta orientada a las tareas siempre que swjan problemas en las mismas. La motivacin secundaria de crear buenas relaciones con los subordinados slo adquirir importancia si el grupo tiene un buen rendimiento y no tiene que superar problemas graves en las tareas. Rice (1978) revis 25 aos de investigacin sobre estas puntuaciones y concluy que los datos resEldaban la interpretacin de valores-actitudes mejor que la interpretacin de la jemrqua de las motivaciones; es decir, los lideres con una puntuacin baja valoran el xito de las tareas, mientms que los lderes con una puntuacin elevada valoran el xito .interpersonal. Al igual que en el caso de la .interpretacin de la jemrqua de las motivaciones, el patrn de la conducta dellidemzgo varia en funcin de la situacin. La interpretacin de Rice es fundamen:talmente coherente con la .interpretacin de la jerarq.a de las motivaciones de Fiedler, pero es ms detallista y est mejor respaldada por los diversos tipos de .investigacin.

Variables circunstanciales
La relacin entre la puntuacin LPC dellfder y la eficacia depende de una compleja variable circunstancial denominada favombilidad circunstancial (o control de la situacin), que se define como el

CAPITULO a

Las primeras teoras contingentes sobre el liderazgo directivo

225

grado en que la situacin otorga al lder el control sobre los subordinados. Se analizan tres caractesticas de la situacin.

1. Relaciones lfder-miembro: el grado en que los subordinados son leales, y en que las relaciores con los subordinados son agradables y cooperativas. 2. Poder del cargo: el grado en el que el lder tiene la autoridad de evaluar el rendimiento de los subordinados y administrar recompensas y castigos. 3. Estructura de las tareas: el grado en que existen procedimientos operativos normalizados para realizar la tarea, junto con una descripcin detallada del producto o servicio acabado e indicachres objetivos de lo bien que se est realizando la tarea.
La favorabilidad se determina ponderando y combinando estas tres caractesticas de la situacin. El procedimiento de ponderacin supone que las re[aciones entre el lder y el miembro son ms importantes que la estructura de la tarea que, a su vez, es ms importante que el poder emanado del cargo. Las posibles combinaciones propon:ionan ocho niveles de favorabilidad, denominados octantes (vase la Tabla 8 - l ) .

'mBLAB-1
Octanre

RelaclonH en el modelo contingenta LPC


Relaciones L-M Estructura de la tarea Poder del cargo Lder eficaz

1 2. 3 4 5 6 7 8

Buenas Buenas Buenas Buenas Malas Malas


Malas

Malas

Estructurada Estructurada Desestructurada Desestructurada Estructurada Estructurada Desestructurada Desestructurada

Elevado Reducido Elevado Reducido Elevado Reducido Elevado Reducido

Bl\ja LPC Baja LPC Baja LPC Baja LPC Alta LPC Alta LPC AJtaLPC Baja LPC

Proposiciones
Segn el modelo, la situacin es ms favorable para el lder (octante l) cuando las relaciones con los subordinados son buenas, el lder tiene un poder del cargo sustancial, y la tarea est muy estructurada. Cuando las relaciones entre el lder y los miembros son buenas, es ms probable que los subordimdos cumplan las peticiones y rdenes del lder, en vez de ignorarlas o subvertirlas. Cuando un lder tiene un elevado poder del cargo, es ms fcil que pueda influir sobre los subordinados. Cuando la tarea est estructurada, es ms fcil que el lder dirija a los subordinados y supervise su rendimiento. La situacin es menos favorable para el lder (octante 8) cuando las relaciones con los subordinados son malas, la tarea no est estructurada y el poder del cargo es reducido. Las relaciones causales entre las variables aparecen en la Figura 8-1. Segn el modelo, cuando la situacin es, o bien muy favorable (octantes 1-3) o muy desfavorable (octante 8),los lderes con una bija puntuacin LPC sern ms eficaces que los lderes con una alta LPC. Cuando la situacin tiene una favorabilidad intermedia (octantes 4-7) los lderes con una alta LPC sern ms eficaces que los lderes con una baja LPC.

226

CAPITULO a

Las primeras teoras contingentes sobre e/ liderazgo directivo

\rulable causal
1

Puntuacin LPC delllder


1

Variable de resultado flnal Rendimiento del grupo

variables circunstanciales moderadoras Relaciones llder- miembro Fbder del cargo delllder Estructura de la tarea

RGURA 8-1

Relaclonee caut181ee en el rnadalo contingente LPC

Investigacin sobre la teora


Se h a realizado un gran nmero de estudios para poner a prueba la teoa contingente LPC. Las revisiones de esta investigacin de Strube y Garcia (1981) y Peters, Hartke y Pohlmann (1985) concluyeron que la investigacin tiende a respaldar el modelo, aunque no para todos los octantes y no con tanta fuerza en los estudios sobre el terreno como e n los estudios de laboratorio.

Aunque los resultados fueron fundamentalmente positivos, los mtodos utilizados para poner a prueba la teorla han sido muy criticados por una serie de autores. Una crtica es que el respaldo emprico se basa en resultados de correlaciones que no tienen significatividad estadstica en la mayora de los casos, aunque las relaciones puedan tener el sentido correcto (Graen , Alvares, Orris y Martella, 1970; McMahon, 1972; Vecchio, 1983) . Otra crtica inclu.ye el proceso de combinaciones de las tres caractersticas distintas de la situacin en un nico continuo.Las ponderaciones utilizadas para calcular la favorabilidad de la situacin y determinar los octantes parecen arbitrarias (Shiflett, 1973) .

Debilidades conceptuales
la teoa contingente LPC tiene algunas debilidades conceptuales graves. La puntuacin LPC es una "medida en busca de un significado" (Schriesheim y Kerr, 1977, pg. 23). Su interpretacin ha cambiado de forma arbitraria, y la interpretacin actual es una mera especulacin. Puede que las puntuaciones LPC no sean estables a lo l~o del tiempo y que sean ms complejas que lo que se supone (Yukl, 1970). El modelo no es realmente una teora, ponue no explica cmo afecta la puntuacin LPC del lder al rendimien to del grupo (Ashour, 1973). la falta de conductas explcitas del lder y de variables interventoras limita la utilidad del modelo. A falta de variables conductistas, el modelo no proporciona ninguna lnea directriz para formar a los lderes sobre cmo se deben adaptar a la situacin. Si la puntuacin del compaero menos preferido es un rasgo de la personalidad relativamente estable, como se suele suponer, no existe la opcin de cambiarlo para mejorar e l liderazgo. Otra opcin consiste e n elegir al lfder e n funcin de la situacin, pero la escala LPC no satisface los requisitos para constituir una herramienta de seleccin vlida. La opcin final consiste en cambiar la situacin en funcin del lder. Puede que sea posible lograr que la situacin sea ms o menos favorable para amoldarse a la puntuacin LPC del lder (Fiedler y Chemers, 1982), pero probablemente resulta contraproducente reducir la favorabilidad. Por ejemplo, la idea de que algunos lderes deberan intentar empeorar las relaciones entre el lder y los miem-

CAPITULO a

Las primeras teoras contingentes sobre el liderazgo directivo

227

bros (por ejemplo, siendo mucho menos alentadores) parece ser tanto poco tica como poco racional (Schriesbeim y Kerr, 1977b). De la misma manera, cualquier cambio que se haga en la estructura de la tarea debera venir determinado por la preocupacin por utilizar eficientemente a las personas y Jos recursos, y no por el deseo de hacer que la estructura de la tarea sea compatible con la puntuacin LPC del lder. La investigacin sugiere que la modificacin de la estructura de la tarea tiene hasta diez veces el efecto sobre el rendimiento del grupo que las puntuaciones LPC del lder (O'Brien y Kabanoff, 1981) . El modelo (y la mayor parte de la investigacin) ignora a los lderes con una puntuacin LPC intermedia, que probablemente son ms numerosos que los lderes con una puntuacin LPC alta y baja. La investigacin sugiere que los lderes con una puntuacin LPC intermedia son ms eficaces que los lderes con una puntuacin tanto alta como baja en el mayor nmero de situaciones (5 de 8 octantes), es de suponer que porque alcanzan un equilibrio entre la necesidad de afiliacin y la necesidad de consecucin (Kennedy, 1982; Shiflett, 1973).

Resumen
Fiedler (1973 , 1977) replic a las crticas, pero sigue abierto el debate sobre la validez del modelo. Sin embargo, el inters en esta teora ha ido desapareciendo a medida que se desarrollaban mejores teora sobre el liderazgo. El modelo contingente LPC fue una de las primeras teoras contingentes del liderazgo, y su gran contribucin puede haber promovido un mayor inters en los factores circunstancial.e s.

Teora del camino - metas del liderazgo


La teora del camino-metas del liderazgo se desarroll para explicar cmo influye la conducta del lder sobre la satisfaccin y el rendimiento de los subordinados. Partiendo de una versin anterior de Evans (1970), House (1971) formul una versin ms elaborada que inclua variables circunstanciales. La teora fue refinada posteriormente por varios autores (por ejemplo, Evans, 1974; House y Dessler, 1974; House y Mitchell, 1974). Segn House (1971 , pg. 324): "La funcin motivadora del lder consiste en aumentar los resultados personales que obtienen los subordinados por alcanzar metas laborales y hacer que el camino para alcanzarestos resultados sea ms fcil de recorrer, clarificndolo, reduciendo los obstculos y contratiempos, y aumentando las oportunidades de obtener una satisfaccin personal por el camino". Los lideres tambin afectan a la satisfaccin de los subordinados, sobre todo a la satisfaccin con ellider. Segn House y Dessler (1974, pg. 13): " ... la conducta del lder ser considerada aceptable por parte de los subordinados en la medida en que stos consideren que esa conducta es, o bien una fuente inmediata de satisfaccin, o bien una fuente instrumental para la satisfaccin futura". El efecto de las acciones del lfder sobre la satisfaccin del subordinado no es necesariamente el mismo que el efecto sobre el rendimiento del subordinado. En funcin de la situacin, la conducta dellfder puede afectar a la satisfaccin y al rendimiento de la misma manera, o de distinta manera, o puede afectar a una de estas variables pero no a la otra.

Procesos explicativos
Se ha utilizado una teora de la motivacin, denominada teora de la expectativa (Georgopoulos, Mahoney y Jones, 1957; Vroom, 1964) para explicar cmo puede influir el lider sobre la satisfaccin y el esfuerzo de los subordinados. La teora de la expectativa describe la motivacin laboral en funcin un proceso de eleccin racional en el que el individuo decide cunto esfuerzo va a dedicar al traba-

re

228

CAPITULO a

Las primeras teoras contingentes sobre e/ liderazgo directivo

jo en determinado momento. Al elegir entre un esfuerzo mximo y uno mnimo (o moderado), el individuo valora la probabilidad de que determinado nivel de esfuerzo permita realizar con xito la tarea, y la probabilidad de que la culminacin de la tarea d lugar a resultados deseables (por ejemplo, un mayor salario, reconocimiento, promocin, sentido de consecucin) al tiempo que evita resultados indeseados (por ejemplo, un despido, accidentes, reprimendas. rechazo de Jos compaeros, demasiado estrs). La probabilidad percibida de un resultado se denomina expectativa, y la deseabilidad del resultado se denomina mlencia. La forma en que se combinan las muchas expectativas y valencias de Jos distintos resultados y niveles de esfuerzo para determinar la motivacin de una persona sigue siendo cuestin de especulacin y controvei!"Sia. Por lo general, si los subordinados consideran que los resultados valorados slo se pueren obtener realizando un gran esfuerzo, y creen que con ese esfuerzo tendrn xito, lo harn. La condicta dellider debe dirigirse fundamentalmente a modificar estas percepciones y creencias.

Conductas del lder


La versin inicial de la teora slo inclua dos conductas dellider definidas en trminos genricos: liderazgo alentador (parecido a la consideracin) y liderazgo directivo (parecido a iniciar la estructura y el liderazgo instrumental) . En la versin posterior de House y Mitchell (1974) se incorporaron otras oos conductas del lider. Las cuatro conductas se definen de la siguiente manera:

l. Liderazgo akntador. se presta atencin a las necesidades de los subordinados, mostrando preocupacin por su bienestar, y creando un entorno agradable en la unidad de trabajo. 2. Liderazgo directivo: se hace saber a los subordinados lo que se espera de ellos, dando rdenes concretas, haciendo que los subordinados sigan normas y procedimientos, y programando y coordinando el trabajo. 3. Liderazgo participativo: se consulta a los subordinados y se tienen en cuenta sus opiniones y sugerencias. 4. Liderazgo orientado a la consecucin: se definen metas dificiles, buscando la mejora del rendimiento, poniendo de relieve la excelencia en el rendimiento, y mostrando confianza en que los subordinados alcanzarn elevados estndares.

Variables circunstanciales
Segn la teora del camino-metas, el efecto de la conducta del lder sobre la satisfaccin y el esfuer-

zo de Jos subordinados depende de las caractersticas de la situacin, incluyendo las caractersticas de


la tarea y las de los subordinados. Estas variables circunstanciales moderadoras detenninan tanto el x>tencial de una mayor motivacin de los subordinados como la forma en la que debe actuar el lder para mejorar la motivacin. Las variables circunstanciales tambin influyen sobre las preferencias de los subordinados sobre determinado patrn de conducta del liderazgo, influyendo as sobre el impacto cpe tiene el lider sobre la satisfaccin de los subordinados. En la Figura 8-2 se ilustran las relaciones causales en la teora.

Principales proposiciones
Cuando una tarea es estresante, aburrida, tediosa o peligrosa, el liderazgo alentador logra un mayor esfuerzo del subordinado y una mayor satisfaccin al aumentar la confianza en uno mismo, reducir la

CAPITULO a

Las primeras teoras contingentes sobre el liderazgo directivo


\rilt>les Interventoras Expectativas y valencias de los slbo-rdlnados

229

\rlables causales Conducta del llder

---

\rlables del resultado final Esfuerzo y satisfaccin del subordinado

\rlables circunstanciales moderadoras caracterlstk:as de la la. rea y del enlomo caracterlstlcas de los sti:lordlnados

RGURA 8-2

Relaclonee caut181ee en la laorfa del camino- mata del liderazgo

ansiedad y minimizar los aspectos desagradables del trabajo. En la terminologa de la teotfa de las expectativas, el lder aumenta tanto la valencia intrfuseca (disfrute) de hacer la tarea como la expectativa de que se va a realizar con xito. Sin embargo, si una tarea es interesante y agradable, y si los subordinados ya tienen confianza en s mismos, el liderazgo alentador tiene un escaso efecto, si es que tiene alguno. La hiptesis sobre la cadena causal del liderazgo alentador se representa en la Figura 8-3.
Redudr el aburrlmlento y hacer que el trabajo sea ms tolerable Incrementar la valencia lntrfnseca dl trabajo

f.--+-

Uderazgo alentador

Incrementar el esfuerzo

Aumentar la confianza en uno mismo y reducir l a ansiedad

Aumementar la e:xpectativa sobre el esfuerzo -rendimiento

r-

RGURA 8-3

Relaclon

caualu de loa electDa delllderugo alenlador

eobra los subordinados

Cuando la tarea no est estructurada y es compleja, los subordinados son inexpertos y hay una escasa formalizacin de las normas y procedimientos que guan el trabajo , el liderazgo directivo lograr la mayor satisfaccin y esfuerzo de los subordinados . La ambigedad del papel que existe cuando los subordinados no entienden bien cmo se hace el trabajo hace que tengan una reducida expectativa de xito, incluso con un esfuerzo mximo. Al reducir la ambigedad del papel, el lder aumenta las expectativas y, as, el esfuerzo. La teora supone adems que la ambigedad del papel es desagradable y que si se reduce se lograr una mayor satisfaccin de los subordinados. Cuando la tarea est estructurada, o los subordinados son muy competentes, el liderazgo directivo no tendr ningn efecto sobre el esfuerzo. Adems, en esta situacin, si los subordinados perciben una estrecha supervisin y direccin como una imposicin innecesaria de control del lder, puede que, de hecho, disminuya la satisfaccin.

230

CAPITULO a

Las primeras teoras contingentes sobre e/ liderazgo directivo

Reduce la amblgOedad del papel

Aumenta la expectativa del esfuerzo - rendimiento

Uderago directivo

f---.

Aumenta la magnitud de los Incentivos

Aumenta las valencias de los resullados ruando se realiza la tarea con xl to

f-+-

Aumenta el esfuerzo del subordinado

Refuerza la contingencia de las recompensas

Aumente las expectativas de rendimiento - recompensa

FIGURA 8-4 Relaclonaa cauaalu de lall efeciDa del lldenago directivo aobre el eubordlnado

La hipottica cadena causal dellidemzgo directivo se representa en la Figura 8-4. Como muestra la figura, e) liderazgo directivo afecta al esfuerzo de los subordinados de diversas maneras. Se puede aumentar el esfuerzo identificando nuevas y mayores recompensas del rendimiento y hacindolas ms wntingentes del rendimiento de los subordinados. Est opcin estaba incluida en la fonnulacin inicial de la teorla realizada por Evans (1970) y House (1971) pero se ignor en la mayoa de las versiones posteriores y en la investigacin de validacin, tal vez porque la conducta de recompensa positiva no se ajusta bien a la definicin predominante de la conducta directiva. La defensa dellidemzgo participativo y del lidemzgo orientado a la consecucin no esti tan bien desarrollada o investigada como las propuestas deRlidemzgo alentador y directivo. Se supone que el lidemzgo participativo aumenta el esfuerzo y la satisfaccin de los subordinados cuando la tarea no est estructurada ya que aumenta la claridad del papel. Cuando la tarea est estructurada, esta conducta no tiene efecto alguno o tiene un efecto escaso. El liderazgo participativo tambin poda aumentar la valencia intnseca del trabajo y, as, la satisfaccin de Jos subordinados con una elevada necesidad de consecucin y autonoma. Se supone que ellidemzgo orientado a la consecucin aumenta el esfuerzo y la satisfaccin de los subordinados cuando la tarea no est estructurada (es decir, es compleja y no repetitiva) al aumentar la confianza en uno mismo y la expectativa de superar con xito una tarea o meta dificil. Cuando la tarea es sencilla y repetitiva, esta conducta tiene poco efecto o ninguno.

Investigacin sobre la teora


La investigacin realizada para contrastar la teoa del camino-meta ha ofrecido resultados contradictorios .. Wofford y Liska (1993) revisaron 120 estudios de encuestas sobre la teoa y realizaron un metaanlisis de los resultados sobre la conducta orientada a las tareas y a las relaciones. Podsakoff, MacKenzie, Ahearne y Bommer (1995) tambin realizaron una amplia revisin de la investigacin sobre las variables moderadoras del liderazgo. A pesar del gran nmero de estudios que han contrastado la teoa, los resultados no eran concluyentes. No haba suficientes estudios disponibles que proporcionaran una contrastacin adecuada de la hiptesis sobre los moderadores circunstanciales del liderazgo participativo y del orientado a la consecucin. La mayora de las propuestas sobre los moderadores circunstanciales del lid e-

CAPITULO a

Las primeras teoras contingentes sobre el liderazgo directivo

231

razgo directivo no quedaban respaldadas en las investigaciones; alguna evidencia emprica indicaba que la conducta directiva tena una mayor correlacin con la satisfaccin de los subordinados con una capacidad reducida que en el caso de los subordinados con una gran capacidad, pero slo se pudo hacer una oontrastacin indirecta de esta proposicin. Haba un escaso efecto moderador, o ninguno, de la situacin sobre la relacin entre la conducta alentadora del lder y la satisfaccin del subordinado con aqul. Como en la investigacin anterior (vase el Captulo 3), la mayora de los estudios identifica un efecto positivo del liderazgo alentador sobre la satisfaccin, independientemente de cul sea la situacin. Las limitaciones metodolgicas dificultan la interpretacin de los resultados de gran parte de la investigacin que pretende contrastar la teora (Wofford y Liska, 1993; Yukl, 1989). La mayorla de los estudios utilizaba cuestionarios cumplimentados por los subordinados para medir la conducta del lder, y utilizaba un diseo de correlacin esttica. Estos estudios tienen las mismas limitaciones que gran parte de la investigacin anterior sobre la conducta (vase el Captulo 3). Otra limitacin de la investigacin es que la mayor parte de los estudios slo se ocupa de unos pocos aspectos de la teora, ignoranoo los dems, como los procesos de motivaciones que intervienen (expectativas yvalencias). Muchos estudios medan los sustitutos en vez de las variables cin:unstanciales que especifica realmente la teora. En conjunto, las limitaciones de la investigacin sugieren que todava no se ha contrastado correctamente la teora.

Fallos conceptuales
La teoa del camino-metas tambin tiene algunas deficiencias conceptuales que limitan su utilidad. La mayor debilidad se debe a la dependencia de la teora de las expectativas como base fundamental ma explicar la influencia del lder. Este modelo de decisin racional propon:iona una descripcin de la conducta humana excesivamente compleja y aparentemente irrealista (Behling y Starke, 1973; Mitchell, 1974; Schriesheim y Kerr, 1977). La teora de las expectativas no tiene en cuenta las reacciones emocionales ante dilemas de decisin, como la negacin o la distorsin de informacin relevante sobre las expectativas y las valencias. La teora de las expectativas no incorpora algunos aspectos importantes de las motivaciones humanas, como el concepto de uno mismo (vase el Captulo 9). La teorla de las expectativas limita la explicacin de la influencia del liderazgo a cambios en las percepciones de los subordinados sobre los probables resultados de las distintas acciones. Otra limitacin conceptual es la dependencia de categoras generales de la conducta del lder, que ro se corresponden bien con los procesos mediadores. Es ms fcil definir una relacin entre la conducta del lder y la motivacin del subordinado utilizando conductas concretas, como la clarificacin de las expectativas sobre el papel, el reconocimiento de los logros, la propon:in de recompensas contingentes, la modelacin de las conductas adecuadas para que las imiten los subordinados, y la comunicacin de elevadas expectativas sobre el rendimiento de los subordinados. Algunas explicaciones de las supuestas relaciones de la teoa del camino-meta son cuestionables. Se supone que la ambigedad del papel har que el individuo tenga una expectativa excesivamente baja, y que la conducta del lder que clarifica el papel aumente automticamente las expectativas. Sin embarfJ, la clarificacin del papel del subordinado hace, a veces, que resulte evidente que el rendimiento de la tarea y la consecucin de metas concretas de la tarea son ms difciles de lo que el subordinado crey inicia[mente (Yukl, 1989). Se supone que la ambigedad del papel queda determinada fundamentalmente por la estructura de la tarea (definida como una caractestica de la tarea, y no del empleado), pero una variable moderadora ms adecuada es la capacidad y experiencia del empleado respecto a la tarea. La misma tarea, supuestamente estructurada, puede estar clara para un subordinado experimentado pero resultar ambigua para un subordinado inexperto.

232

CAPITULO a

Las primeras teoras contingentes sobre e/ liderazgo directivo

Otra limitacin de la teora del camino-meta es que se analiza por separado cada tipo de conducta de liderazgo. No se tienen en cuenta las probables interacciones entre las conductas, o las interacciones con ms de un tipo de variable circunstancial (Osbom, 1974). Por ejemplo, la teora afirma qu;e el liderazgo directivo ser beneficioso cuando la tarea no est estructurada, pero puede que ellideraz.g o directivo no sea beneficioso para una tarea no estructurada si hay otro detenninante circunstancial de la claridad del papel del subordinado, como un alto nivel de formacin y experiencia profesional. Para que la teora del camino-meta fuera ms exhaustiva, House (1996) la ampli para induir algunas conductas de las teoras ms recientes, como el liderazgo carismtico y el liderazgo transformacional (vase el Captulo 9). Sin embargo, resulta dudoso que se puedan explicar los efectos de estas condictas a partir de la teora de las expectativas. El liderazgo carismtico pone de relieve la estimulacin emocional y la influencia de los seguidores para hacer cosas que no son consistentes con clculos racionales (por ejemplo, hacer autosacrificios, y asumir riesgos por cuestiones ideolgicas). Adems, la teora ampliada es demasiado compleja para aplicarse en la prctica.

Resumen
A pesar de sus limitaciones,la teora del camino- meta ha hecho una contribucin importante al estudio del liderazgo al proporcionar un marco conceptual para guiar a los investigadores en la identificacin de variables circunstanciales potencialmente relevantes. La .reciente ampliacin de la teora (House, 1996) la hace ms exhaustiva pero menos detallista. Es demasiado pronto para evaluar si la teora ampliada constituye una mejora respecto a las versiones anteriores.

Teora del liderazgo situacional


Hersey y Blanchard (1977) propusieron una teora contingente que especifica el tipo de conducta de liderazgo adecuado para los distintos niveles de madurez del subordinado respecto al trabajo. Un subordinado con mucha madurez tiene tanto la capacidad como la confianza de hacer una tarea, mientras que un subordinado con poca madurez carece de capacidad y de confianza en sf mismo.

Principales proposiciones
Segn la teora, el grado de madurez del subordinado determina la combinacin adecuada de la condicta del lder orientada a las tareas y a las relaciones (vase la Figura 8-5). Se distinguen cuatro gra<bs de madurez (cuadrantes MI a M4), a pesar de que son meramente segmentos de un continuo que va desde la inmadurez hasta la madurez. Cuando el subordinado es muy inmaduro respecto a la tarea (Ml), el lder debera utilizar una sustancial conducta orientada a la tarea y ser directivo en la definicin de los papeles, clarificando los estndares y procedimientos, y supervisando el progreso en la consecucin de los objetivos. A medida que aumenta la madurez del subordinado hasta un nivel moderado (M2 y M3), el lder puede reducir la cantidad de conducta orientada a la tarea y mostrar una conducta ms orientada a las relaciones. El lder debe actuar de forma alentadora, consultar al subordinado, y alabarlo y prestarle atencin. Cuando el subordinado es muy maduro (M4), el lder debera mostrar una baja conducta de orientacin a la tarea y de orientacin a las relaciones. Un subordinado maduro tiene la capacidad de hacer el trabajo sin rernasiada direccin o supervisin del lder, y la confianza de trabajar sin una excesiva conducta alentadora por parte del lder.

CAPITULO a

Las primeras teoras contingentes sobre el liderazgo directivo

233

'' ' ',

'

' '.;.

'' :

'

''' ' ' ,. ' k

. .' ' ' . : ',' . . . ' ,.. :-...


', Conducta ' , , alentadaa las tareas

1'3

&.

Conducta orientada a L - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 'las relaciones

Ml

M2 Moderada

M3

M4 Mucha

Poca

Madurez del seguidor

FIGURA 8-5 Nivel conducta pnt8Crla en la taorfa del liderazgo altLBCional

Segn Hersey y Blanchard, se puede influir sobre el grado de madurez de un subordinado con intervenciones de desarrollo. Por ejemplo, el lder y el subordinado pueden negociar un acuerdo sobre la delegacin de responsabilidades adicionales y sobre cmo va a ayudar el lder al subordinado a alcanzar las metas definidas para estas responsabilidades. Este tipo de proceso de desarrollo e s anlogo al proceso de creacin del papel descrito e n la teoa d el intercambio entre el lder y el miembro (vase el Captulo 5). El tiempo necesario para aumentar la madurez del subordinado depende de la complejidad de la tarea y de las habilidades y confianza en s mismo del subordinado, no existe una frmula definida, y puede hacer falta tan slo unos pocos das o tanto como varios aos para llevar al subordinado de tma escasa madurez a una madurez elevada para realizar determinada tarea. Hersey y Blanchard admiten que la madurez del subordinado tambin puede retroceder, requiriendo un ajuste flexible de la conducta del lder. Por ejemplo, un subordinado muy motivado puede mostrarse aptico tras UII3I tragedia personal, lo que requeria una supervisin ms de cerca y una intervencin de desarrollo diseada para devolver la madurez al elevado nivel anterior.

Evaluacin de la teora
A pesar de que se ha utilizado esta teoa en muchos programas de desarrollo directivo, no se han realizado demasiados estudios que la evalen directamente (por ejemplo, Blank, Weitzel y Green, 1990; Femandez y Becchio, 1997; Goodson, McGee y Cashman , 1989; Hableton y Gumpert, 1982 ~ Norris y Vecchio, 1992; Vecchio, 1987). Unos pocos estudios han concluido que se puede respaldar la proposi-

234

CAPITULO a

Las primeras teoras contingentes sobre e/ liderazgo directivo

cin de que se necesita una mayor supervisin directiva en el caso de los subordinados con poca capacidad y confianza en s mismos. Sin embargo, hay una escasa evidencia de que la utilizacin de un patrn contingente de conductas orientadas a las tareas y a las relaciones, prescrita por la teoria, consiga que los lderes sean ms eficaces. Los estudios diseados para contrastar la teora no analizaron los efectos de las intervenciones de desarrollo. Respecto a otras investigaciones sobre las conductas orientadas a las tareas y a las relaciones (vase el Captulo 3) son ms consistentes con el modelo de liderazgo propuesto por Blake y Mouton, que especifica que un nivel relativamente elevado de conductas orientadas a las tareas y a las relaciones es ptimo siempre y cuando los tipos concretos de conductas sean adecuados a la situacin. Las deficiencias conceptuales limitan la utilidad de la teora del liderazgo situacional y ayudan a explicar la falta de evidencia emprica identificada en la investigacin. La conducta de liderazgo no est definida de manera clara y consistente en cada uno de los cuadrantes, y a veces se definen las conductas orientadas a las tareas y las orientadas a las relaciones en funcin de los estilos de decisin, como ma orden autocrtica, la consulta y la delegacin (Graeff, 1983). El modelo carece de una clara explicacin del proceso por el que la conducta del lder influye sobre el rendimiento del subordinado. La madurez es un complejo compuesto por diversos elementos (complejidad de la tarea, confianza del subordinado en s mismo, capacidad y motivacin), siendo muy cuestionable el procedimiento que se utiliza para ponderar y combinar estos elementos (.Barrow, Hl77). Por ejemplo, el supuesto de que un subordinado es menos maduro si tiene habilidades pero no est motivado que si est motivado pero carece de habilidades es un supuesto dudoso. Resulta m.s fcil explicar la eficacia del liderazgo cuando los oomponentes de la madurez se conceptualizan como variables independientes. Hersey y Blanchard recooocen que los lderes pueden influir sobre algunos e.Jementos de la madurez mediante intervenciones de desarrollo, y resulta ms adecuado conceptuar la capacidad y motivacin del subordinado como variables de intervencin sobre las que puede influir ellider que como variables circunstanciales exgenas. Finalmente, la teora no consigue tener en cuenta otras variables circunstanciales que son importantes ma determinare] patrn adecuado de conducta de liderazgo. A pesar de estos fallos, la teora ha hecho algunas contribuciones positivas a nuestra comprensin del liderazgo didico. Una contribucin era el nfasis en la conducta flexible y adaptativa,que se ha convertido en un postulado central de algunas de las teoras de las investigaciones recientes. Hersey y Blanchard sealan que es esencial tratar a los distintos subordinados de manera diferente, y alterar la oonducta a medida que cambia la situacin. Adems, proponan que los lderes tenan que ser conscientes de las oportunidades de mejorar las habilidades y la confianza de los subordinados, en vez de suponer que un subordinado con deficiencias en habilidades o motivacin ser siempre un empleado problemtico.

Teorfa de los sustitutos del liderazgo


Kerr y Jermier (1978) desarrollaron un modelo para identificar las caractersticas de la situacin que reducen la importancia del liderazgo de los directivos y de otros lideres formales. La teora diferencia entre dos tipos de variables circunstanciales: sustitutos y neutralizadores. Los sustitutos hacen que la oonducta del lder sea innecesaria y redundante, e incluyen cualquier caracterstica de Jos subordinados, tareas o de la organizacin que garantizan que los subordinados comprendern claramente su papel, sabrn cmo hacer su trabajo, estarn muy motivados y se sentirn satisfechos con su trabajo. Los neutralizadores son cualquier caracterstica de la tarea o de la organizacin que impide que un lder acte re determinada manera o que anulan los efectos de las acciones del lder. Por ejemplo, la falta de autoridad de un lder para recompensar el rendimiento efectivo es una restriccin circunstancial que acta

CAPITULO a

Las primeras teoras contingentes sobre el liderazgo directivo

235

como un neutralizador, mientras que la falta de inters del subordinado en un incentivo ofrecido por el lder hace que la conducta resulte intil. La teoa no identifica explcitamente las variables de intervencin, pero dos de ellas (la claridad del npel y la motivacin en la tarea) quedan implcitas en los supuestos del modelo. Como sealan Howell y sus colaboradores (1990, pg. 23): " ... los sustitutos del liderazgo se centran en si los subordinados estn recibiendo las lneas directrices e incentivos necesarios para realizar la tarea sin dar por sentado <p.Je el lder formal es el principal proveedor''. En efecto, los sustitutos son caractersticas de la situacin que hacen que las variables de intervencin se encuentren en los niveles ptimos, mientras que los neutralizadores son restricciones que impiden o desaniman al lder de hacer cualquier cosa que pueda mejorar las actuales deficiencias de las variables de intervencin. En la. versin inicial del modelo, Kerr y Jermier (1978) se ocupaban fundamentalmente de la identificacin de sustitutos y neutralizadores para el liderazgo alentador e instrumental. El liderazgo alentador es anlogo a la consideracin, y el liderazgo instrumental es anlogo a la iniciacin de Jla estructura. En la Tabla 8-2 se muestra una lista preliminar de los sustitutos y neutralizadores de estas grandes categoas de la conducta. Segn Kerr y Jermier, hay varios atributos de los subordinados, la tarea y la a:ganizacin que pueden actuar como sustitutos o neutralizadores de la conducta del lder.

'mBLAB-2 Sulltltutaa y 1'18utraDzadorea del liderazgo alentador a lnatrumental


Sustituto o neutralizador Liderazgo alentado Liderazgo instrumental

A. Caractersticas de Jos subordinados


l. Experiencia, capacidad, formacin 2. Orientacin profesional 3. Indiferencia por las recompensas

Sustituto Neutralizador

Sustituto Sustituto Neutralizador Sustituto Sustituto

B. Caractersticas de Ja tarea l. Threa estructurada, rutinaria


2. Retroalimentacin proporcionada por la tarea 3. Tarea intrnsecamente satisfactoria Sustituto Sustituto Neutralizador Neutralizador

c.

Caractersticas de la organizacin l. Grupo de trabajo cohesionado


2. 3. 4. 5. Reducido poder del cargo Formalizacin (papeles, procedimientos) Inflexibilidad (normas, polticas) Lugares de tmbajo de los subordinados dispersos

Sustituto Neutralizador Sustituto Neutralizador Neutralizador

Fue nte: Basado en S. Kerr y J .M. Jennier. "Substirutes for Leadcrsb.ip: Thcir Meaning and Me asurement", Organlzational Behavor and Human PeljOrnllliiCe, 22 (1978), pgs. 375-403.

Caractersticas de los subordinados


No hace falta dar demasiadas rdenes cuando los subordinados tienen una amplia experiencia o formacin anterior, porque ya poseen las habilidades y conocimientos necesarios para saber qu es lo que tienen que hacer y cmo tienen que hacerlo. Por ejemplo, los mdicos, pilotos, contables, electricistas y otros profesionales no requieren demasiada supervisin y, a menudo, no la quieren. De la misma manera, los profesionales que tienen una motivacin interna por sus valores, necesidades y tica, no necesitan que los anime el lder para hacer un trabajo de gran calidad.

236

CAPITULO a

Las primeras teoras contingentes sobre e/ liderazgo directivo

El atractivo de las distintas recompensas organizacionales depende, en parte, de las necesidades y p!rsonalidad de los subordinados. La indiferencia hacia las recompensas controladas por el directivo acta como un neutralizador, tanto de la conducta al.e ntadora como de la conducta instrumental del directivo. Por ejemplo, los subordinados que desean tener ms tiempo para sus familias no se sentirn motivados por una oferta de ms dinero para trabajar horas extra.

Caractersticas de la tarea
Otro sustituto dei liderazgo instrumental es una sencilla tarea repetitiva. Los subordinados pueden aprender rpidamente las habilidades adecuadas para este tipo de tarea sin una amplia formacin y direccin del lder. Cuando la tarea proporciona una retroalimentacin automtica sobre lo bien que se est realizando el trabajo, el lder no tiene que proporcionar demasiada retroalimentacin. Por ejemplo, un estudio concluy que los trabajadores de una empresa con un sistema informtico integrado en red y un proceso de produccin integrado informticamente no necesitaban demasiada supervisin porque podan obtener informacin sobre la productividad y calidad directamente del sistema informtico, y podan conseguir ayuda para resolver los problemas pidiendo ayuda a otros individuos conectados a la red (Lawler, 1981). Si la tarea es interesante y agradable, los subordinados pueden estar suficientemente motivados por el propio trabajo, sin una necesidad de que el lder Jos anime e inspire. Adems, una tarea interesante y agradable puede servir de sustituto del liderazgo alentador para garantizar un alto grado de satisfaccin laboral.

Caractersticas del grupo y de la organizacin


Fn las organizaciones con normas, reglamentaciones y polticas detalladas por escrito, no hace falta mucha direccin cuando los subordinados han aprendido las normas y polticas. stas actan como un
reutralizador adems de como un sustituto si son tan inflexibles que impiden que el lder haga cambios en las asignaciones de los trabajos o de los procecfunientos de trabajo para facilitar el esfuerzo de los subordinados. Las conductas alentadoras e instrumentales del lder quedan neutralizadas cuando los subordinados estn dispersos geogrficamente y slo tienen un contacto infrecuente con el lder, como en el caso de muchos representantes de ventas. Un sistema de recompensas automtico, como las comisiones o la participacin en beneficios, puede sustituir la utilizacin de las recompensas y castigos por parte del lder para motivar a los subordinados. Un limitado poder del cargo, o un fuerte sindicato, tienden a neutralizar la utilizacin de recompensas y castigos por parte del directivo para motivar a los subordinados. Otro sustituto del liderazgo alentador es un grupo de trabajo muy cobesionado en el que los subordinados reciben apoyo psicolgico de los dems cuando lo necesitan. La cohesin del grupo puede sustituir los esfuerzos de motivar a los subordinados sii existe presin del grupo sobre cada miembro para cpe haga. una significativa contribucin a la tarea del grupo. Por otra parte, la cohesin puede actuar oomo neutralizador si las relaciones con la direccin son malas, y se ejerce la presin del grupo para restringir la produccin.

Implicaciones para la mejora del liderazgo


Howell y sus colaboradores (1990) afirman que algunas situaciones tienen tantos neutralizadores que .r esulta difcil o imposible que un lder pueda tener xito. En estas circunstancias, el remedio no consiste en sustituir al lder o proporcionar ms formacin, sino en cambiar la situacin. Un planteamien-

CAPITULO a

Las primeras teoras contingentes sobre el liderazgo directivo

237

to consiste en hacer que la situacin sea ms favorable para el lder eliminando los neutralizadores . Otro

oonsiste en que el liderazgo sea menos importante aumentando los sustitutos. Kerr y Jermier (1978) sugieren la interesante posibilidad de que los sustitutos aumenten hasta el punto en que los lderes sean totalmente superfluos. Sin embargo, es importante recordar que su modelo estam diseado para abordar nicamente los sustitutos de la conducta de liderazgo de un lder formal. En el caso de muchos sustitutos, la conducta del lder formal queda meramente sustituida por una conducta de liderazgo anloga desempeada por los iguales u otros lderes informales. Las primeras investigaciones sobre la conducta demostraron que las funciones del liderazgo pueden ser compartidas por los miembros re un grupo en vez de ser realizadas por completo por un nico lder formal (Bowers y Seashore, 1966; Slater, 1955). La investigacin sobre los equipos all!todirigidos ha verificado que los miembros asumen la responsabilidad de muchas funciones del liderazgo que anteriormente desempeaba un directivo designado. Sin. embargo, incluso los equipos autodirigidos suelen tener un coordinador interno, y para la mayora de estos equipos tambin es deseable disponer de un lder externo que desempee las funciones del liderazgo relativas a las relaciones con el resto de la organizacin (vase el Captulo 11).

Investigacin sobre la teora


La investigacin emprica ha concluido que se pueden respaldar algunos aspectos de la teora, pero no otros, aunque no se han contrastado todos (por ejemplo, Howell y Dorfman, 1981, 1986; Pitner, 1986; Podsakoff, Niehoff, MacKenzie y Williams, 1993). Una revisin exhaustiva (Podsakoff et al., 1995) concluy que haba escasa evidencia de que las variables circunstanciales moderasen la relacin entre la oonducta del lder y la motivacin o la satisfaccin del subordinado, pero la investigacin identific una considerable evidencia de que las variabaes circunstanciales afectan directamente a la satisfuccin o motivacin de los subordinados. Los resultados parecen respaldar la conclusin alcanzada por Mclntosh (1988) de que gran parte de la investigacin de evaluacin ba puesto de relieve Jos aspectos equivocados de Ia teora. Propona que es mucho ms til evaluar el efecto directo de las variables cirrunstanciales sobre las variables de criterio (por ejemplo los sustitutos) o sobre la conducta del lder (restricciones) que seguir buscando efectos circunstanciales moderadores de la conducta del Jfder (por ejemplo, potenciadores y neutralizadores).

Debilidades conceptuales
La teora tiene varias debilidades conceptuales. No proporciona un razonamiento detallado de cada sustituto y neutralizador en trminos de los procesos causales relativos a las variables de intervencin explcitas. Una descripcin de los procesos explicativos ayudara a diferenciar entre sustitutos que reducen la importancia de una variable de intervencin y sustitutos consistentes en el desempeo de la conducta de liderazgo por otros individuos distintos al lder. Por ejemplo, la importancia de la capacidad del subordinado para el rendimiento del grupo puede quedar reducida por mejoras tecnolgicas como la automatizacin y la inteligencia artificial. Una situacin muy diferente es aquella en la que la capacidad sigue siendo importante, pero las habilidades de la tarea que necesitan Jos subordinados quedan potenciadas por otra persona adems de por el lder formal (por ejemplo, compaeros de trabajo, instructores externos). Resnata dificil identificar sustitutos y neutralizadores concretos para categoras de conducta generales como el liderazgo alentador y el liderazgo instrumental. La teora mejorara si las sustituyera por oonductas ms concretas. Algunos estudios recientes que contrastaban la teora han utilizado conductas especficas como las recompensas contingentes y la clarificacin del papel, pero el desarrollo de la teora no ha seguido la estela de esta investigacin.

238

CAPITULO a

Las primeras teoras contingentes sobre e/ liderazgo directivo

Resumen
La complejidad y ambigedad de la teora de los sustitutos del liderazgo dificulta su contrastacin. Dadas las limitaciones de la investigacin sobre los sustitutos del liderazgo, es prematuro valorar la validez de la teona. Tal vez la mayor contribucin de la teora sea que proporciona una perspectiva distinta del liderazgo.En la dcada de 1970, cuando se formul esta teoa,lamayoade las teoas sobre el liderazgo pona de relieve el papel de los lderes formales como determinante fundamental de la motivacin y satisfaccin de los subordinados. La teoa de los sustitutos del lder quita nfasis a la importancia de los lderes formales demostrando que se puede sustituir su influencia mediante el diseo del trabajo, los sistemas de recompensas, eRliderazgo informal de los iguales y la autodireccin. As, la teoa .ha ayudado a promover una mayor perspectiva de sistemas sobre los procesos del liderazgo en los grupos y organizaciones.

Modelo de mltiples vfnculos


El modelo de mltiples vnculos (Yukl, 1981, 1989) parte de los modelos anteriores del liderazgo y la eficacia del grupo. El modelo incluye cuatro tipos de variables: conductas directivas, variables de intervencin, variables de criterio y variables circunstanciales. El modelo describe de forma general los efectos de interaccin de la conducta directiva y las variables circunstanciales sobre las variables de intervencin que determinan el rendimiento de una unidad de trabajo. Las relaciones causales entre los grandes tipos de variables estn representadas en la Figura 8-6. Las variables circunstanciales del modelo ejen:en influencia en tres puntos: (1) restringen la conducta directiva y moderan sus efectos; (2) infludeterminan la importancia relativa de las yen directamente sobre las vari<Wles de intervencin; y variables de intervencin.

Conducta del llder


o o o o o

Variables de intervencin Esfuerzo del subordinado Claridad del papel y habilidades para la tarea Organizacin del trabajo Cohesin y cooperacin Recursos y servicios de apoyo Coorlllnacin externa

Criterios de eficacia de la unidad

:
o o o o o o o o

o o

o.....

Variables drcunstanciales ("Neutrallzadores")

\orlables circunstanciales

i
o o o o o o o o o o o

~~---------------- ~

Variables circunstanciales ("Sustitutos")

. .

FIGURA M

Relaclonaa cauaalu en el modelo de m!Dtlplee vfnculoa

CAPITULO a

Las primeras teoras contingentes sobre el liderazgo directivo

239

Variables de intervencin
Jara comprender cmo puede influir un lider sobre el rendimiento de un grupo o de una su bunidad

organizacionai, resulta tii analizar las variables interventoras que determinan ei rendimiento del gruJ:X> Las seis variables interventoras del modelo se basan e n la investigacin y teora anteriores sobre los ooterminantes del rendimiento individual y del grupo (porejemplo,Hackman, Brousseau y Weiss, 1976; Likert, 1967; M cGrath, 1984; Porter y Lawler, 1968). A diferencia de otras teoras ms circunstanciales, las variables interventoras se definen fundamentalmente desde el punto de vista del grupo, como e n las teoras del liderazgo del equipo (vase el Captulo 11).

l. Compromiso con la tarea. El grado en que los miembros de la unidad se esfuerzan por alcan2. zar elevados niveles de rendimiento y muestran un alto grado de compromiso personal con los objetivos de las tareas de la unidad. Capacidad y claridad del papel. El grado en que los miembros de la unidad comprenden sus responsabilidades individuales en el trabajo, saben lo que tienen que hacer y tienen las habilidades para hacerlo . Organizacin del trabajo. El grado en que se utilizan estrategias eficaces de rendimiento para alcanzar los objetivos de la tarea de la unidad y en que se organiza el trabajo para garantizar una utilizacin eficiente de la plantilla, los equipos y las instalaciones. Cooperacin y confianza mutua. El grado e n que los miembros del grupo confan los unos e n los otros, comparten informacin e ideas, se ayudan mutuamente y se identifican con el trabajo de la unidad. Recursos y apoyos. El grado e n que el grupo tiene los fondos presupuestarios, herramientas, equipos, provisiones, personal e instalaciones necesarios para hacer el trabajo, y la informacin o ayuda necesaria de otras unidades. Coordinacin externa. El grado e n que las actividades de la unidad de trabajo estn sincronizadas con las actividades interdependientes de otras partes de la organizacin y otras organizaciones (por ejemplo, proveedores, clientes, socios de empresas en participacin).

3.

4.

5.

6.

Las variables interventoras interactan entre sf para determinar la eficacia de un grupo o subunidad organizacional. Una grave deficiencia en una variable interventora puede reducir la eficacia d.el grupo, incluso si las otras variables no son deficientes. Cuanto mayor sea la importancia relativa de determinada variable interventora, ms disminuir el rendimiento del grupo por una deficiencia de esta variable. La importancia relativa de las variables interventoras depende del tipo de unidad de trabajo y de otras caractersticas de la situacin. En la Tabla 8-3 se resumen las caractersticas de la situacin que hacen que una variable interventora sea especialmente importante.

Influencias de la situacin sobre las variables interventoras


La situacin puede influir sobre las variables interventoras independientemente de lo que haga el lider. Esta caracterstica del modelo es anloga a los "sustitutos" de Kerr y Jermier. En una situacin muy favorable, algunas de las variables interventoras pueden estar ya en su mximo nivel a corto lazo, lo que facilita en gran medida el trabajo del lder. Dos variables circunstanciales que influyen sobre el compromiso de la tarea son el sistema formal re recompensas y las propiedades intrnsecamente motivadoras del propio trabajo. El compromiso de los miembros para realizar eficazmente la tarea ser mayor si la organizacin tiene un sistema de recom-

240

CAPITULO a

Las primeras teoras contingentes sobre e/ liderazgo directivo

TABLA N

Condlclonea que atac1an a la varlable8 Interventora. en el modelo de m&lltlplee vlnculoa


Condiciones que ya son ekvadas Situaciones en que son ms nportan/8s
Trabajo complejo, intensivo en mano de obra, que requiere una gran iniciativa y persistencia por parte de los subordinados. Una tarea de gran exposicin en la que los errores salen muy caros. La unidad de trabajo tiene que hacer mreas complejas y difciles con caractersticas exclusivas. El trabajo requiere un alto grado de habilidad tcnica de los subordinados. Threa de gran exposicin en la que los errores salen muy caros. Cambios frecuentes de las prioridades o la programacin por cuestiones relativas a los clientes y usuarios. El trabajo est sujeto a perturbaciones y crisis impredecibles. Los papeles de las tareas en la unidad de trabajo son muy interdependientes. Los subordinados comparten equipos escasos o instalaciones limitadas. Los subordinados trabajan juntos en estrecba proximidad durante mucho tiempo.
La unidad de trabajo tiene una misin dificil y compleja. La unidad de trabajo tiene varias tareas (necesita coordinacin). Threa de gran exposicin en la que los errores salen muy caros.

Variable inwrventora
Fsfuerzo y compromiso del subordinado

Interesante, desafo, tarea intrnsecamente motivadora. Los subordinados tienen fuertes valores ticos en el trabajo. Crisis en la que un fracaso sera muy caro para los subordinados. Capacidad del Los subordinados tienen una amplia subordinado y formacin y experiencia anterior. claridad del papel La organizacin proporciona normas y procedimientos formales detallados. El trabajo est muy automatizado.

Cooperacin y trabajo en equipo

Q-ganizacin de 1rabajo y estrategias de rendimiento para realizarlo Recursos necesarios para bacer el trabajo

El grupo tiene unos miembros estables, homogneos y compatibles. Los miembros tienen metas compartidas consistentes con los objetivos de las tareas. La unidad de trabajo tiene una fuerte tradicin que promueve el orgullo de pertenecer a ella. La organizacin especifica la forma ptima de estructurar el trabajo. Los subordinados tienen amplia formacin y experiencia anteriores.

Coordinacin externa

La organizacin proporciona los recursos adecuados cuando se necesitan. La organizacin tiene un buen sistema de control de inventarios de los materiales. La organizacin tiene mecanismos estructurales para lograr la coocdinacin lateral. La coordinacin externa proviene de una jerarqua superior o de otros individuos de la organizacin.

E l trabajo requiere grandes cantidades de recursos escasos. La unidad de trabajo es muy dependiente de fuentes de abastecimiento volubles.

La unidad de trabajo tiene una gran interdependencia lateral de otras unidades de la misma organizacin. Frecuentes cambios de prioridades o de la programacin debidos a las exigencias del cliente. La unidad de trabajo es muy dependiente de fuentes de abastecimiento volubles.

CAPITULO a

Las primeras teoras contingentes sobre el liderazgo directivo

241

~osas que proporciona recompensas atractivas que dependen del rendimiento, como en el caso de muchos puestos de trabajo de ventas. La motivacin intrnseca ser probablemente elevada para los subordinados si el trabajo requiere habilidades diversas, es interesante y constituye un reto, y proporciona una retroalimentacin automtica sobre el rendimiento. Las variables circunstanciales que afectan a la capacidad de los miembros del grupo incluyen el sistema de reclutamiento y seleccin de la organizacin y la formacin y experiencia anterior de los miembros. Una organizacin con procedimientos eficaces de reclutamiento y seleccin, y salarios elevados, tiene ms probabilidades de atraer a individuos cualificados con una gran capacidad. Es probable que la capacidad sea mayor para los profesionales y trabajadores de profesiones que requieren una gran habilidad y que reciben una amplia formacin antes de incorporarse a una organizacin. la claridad del papel se ve afectada por la estructura de la tarea, la experiencia anterior de los miembros, y las dependencias externas. Es probable que los miembros del grupo comprendan mejor los requisitos de su papel cuando la tarea es sencilla, cuando tienen una considerable experiencia en hacer ese trabajo, o cuando la organizacin tiene elaboradas normas y reglamentaciones que dictan cmo hay que hacer el trabajo y los subordinados estn familiarizados con aqullas. Las condiciones que aumentan la ambigedad del papel son las siguientes: (1) la tarea tiene mltiples criterios para evaluare! rendimiento cpe son, de alguna manera, incompatibles entre s, y las prioridades no estn claras; (2) la tarea requiere una coordinacin continua y un ajuste mutuo entre los miembros; (3) el tipo de trabajo y de tecnologa cambia, requiriendo nuevas habilidades y procedimientos; (4) una crisis o emergencia genera confusin; y (5) las actividades de la unidad de trabajo se ven afectadas frecuentemente por cambios de polticas, planes o prioridades determinadas por un escalafn directivo superior o por los clientes. Las variables circunstancial.es que afectan a la organizacin del grupo de trabajo incluyen el tipo de tecnologa que se utiliza para hacer el trabajo y la estrategia competitiva de la organizacin. Es ms promble que la alta direccin imponga papeles y procedimientos laborales cuando la tarea es sencilla y repetitiva que cuando es compleja y variable. Sin embargo, los procedimientos normalizados impuestos por la organizacin para maximizar la eficiencia slo son un sustituto de la planificacin y organizacin del lder cuando dan lugar a estrategias de rendimiento ptimo, lo que no siempre es cierto, incluso para tareas muy estructuradas. Existen muchos ejemplos de organizaciones en las que los operarios encuentran mejores formas de hacer el trabajo que Jos expertos. La cooperacin y el trabajo en equipo dependen del tamao del grupo, de la estabilidad de sus miembros, de la similitud entre los miembros en cuanto a valores y experiencias, del sistema d!e recom~nsas y de la organizacin del trabajo. Es probable que haya ms cohesin y cooperacin en grupos ~queos con unos miembros estables y homogneos. Es probable que la cooperacin sea inferior cuand> los miembros del grupo tienen trabajos muy especializados con distintos objetivos de las tareas, o cuando ea sistema de recom~nsas promueve una intensa competencia entre los individuos. Dada la prevalencia del conflicto en las organizaciones, es probable que la creacin del equipo siga siendo una funcin importante para la mayoa de los lderes. La adecuacin de los recursos necesarios para hacer el trabajo depende de los sistemas presupuestarios formales de la organizacin, de los sistemas de abastecimiento y de los sistemas de control de inventarios, as como de las condiciones econmicas prevalecientes. Es ms probable que se logre un nivel adecuado de recursos y apoyos cuando la organizacin es prspera y est creciendo que cuando la orgaruzacin est en declive y tiene que superar graves carencias de recursos. Puesto que hay pocas <rganizaciones que tienen abundantes recursos adicionales en el actual mundo competitivo, es probable que el papel de obtener recursos siga siendo importante para la mayoa de los lderes. La coordinacin externa depende de la estructura formal de la organizacin. Una gran interdependmcia lateral aumenta la cantidad de coordinacin necesaria entre las subunidades de una organizacin. A veces, esta coordinacin se ve facilitada por mecanismos integradores especiales, como cargos inte-

242

CAPITULO a

Las primeras teoras contingentes sobre e/ liderazgo directivo

gradores y comits transversales (Galbraith, 1973; Lawrence y Lorsch, 1967). La dependencia de los agentes externos, como clientes o subcontratistas, aumenta la necesidad de coordinacin externa y, a veces, esta coordinacin se ve favorecida por individuos que ostentan cargos especiales de vinculacin. No obstante, los mecanismos estructurales que facilitan la coordinacin externa no podrn probablemente sustituir por completo la necesidad de desempear este papel de lder.

Acciones a corto plazo para corregir Jas deficiencias


Una proposicin bsica de las teoa es que las acciones del lder para corregir cualquier deficiencia de las variables interventoras mejorarn el rendimiento del grupo. Un lder que no consigue recooocer las oportunidades de corregir las deficiencias de las variables interventoras clave, o que las recoooce pero que no acta, o que acta pero no tiene la habilidad necesaria, tendr una eficacia inferior a la ptima. Un lder ineficaz puede empeorar las cosas al actuar de forma que aumenta y no disminuye la deficiencia de una o ms variables interventoras. Por ejemplo, un lder que recurre a las tcticas de influencia coercitiva puede reducir el esfuerzo de los subordinados. La Thbla 8-4 resume las posibles acciones a corto plazo para superar las deficiencias de las variables interventoras. Los lderes pueden influir sobre los miembros del grupo para que trabajen ms

'DUILA N

Acclanee dellrder para superar lee dallclanclu da Ju verlablee

lntarventoru
Los subordinados son apticos o estn desanimados respecto al trabajo.
Definir metas que constituyen un reto y expresar su confianza en que los subordinados las pueden alcanzar. Expresar una visin atractiva de lo que poda conseguir el grupo o de en qu se podra convertir. Utilizar la persuasin racional y las interpelaciones inspiradoras para influir sobre el compromiso. Liderar con el ejemplo. Recurrir a las consultas y a la delegacin de responsabilidades. Reconocer los esfuerzos. Recompensar la conducta eficaz.

Los subordinados estn confusos sObre lo que tienen que hacer o cmo tienen que hacer su
1rabajo. Hacer claras asignaciones del trabajo. Definir metas concretas y ofrecer informacin sobre el rendimiento. Dar ms lneas directrices sobre las actividades en curso. Dar formacin o asesoramiento segn sea necesario. Identificar las deficiencias de habilidades y organizar la formacin de habilidades necesaria. Reclutar y contratar a individuos cualificados para trabajar en la unidad. E grupo est desorganizado y/o utiliza malas estrategias de rendimiento. Desarrollar planes para alcanzar los objetivos. Identificar y corregir los problemas de coordinacin. Reorganizar las actividades para aprovechar mejor los individuos, recursos y equipos. Identificar y eliminar las actividades ineficientes e innecesarias. Proporcionar una direccin ms decisiva que las actividades actuales durante una crisis.
Existe una escasa coordinacin y trabajo en equipo en1re los miembros del grupo. Poner de relieve los intereses comunes y promover la cooperacin. Fomentar la resolucin constructiva de los conflictos y ayudar a mediar en los conflictos.

CAPITULO a

Las primeras teoras contingentes sobre el liderazgo directivo

243

Aumentar Jos incentivos del grupo y reducir la competencia. Utilizar smbolos y rituales para aumentar la identificacin con la unidad de trabajo. Utilizar actividades que fortalezcan al equipo. El grupo tiene recursos inadecuados para hacer el trabajo. Solicitar o pedir prestados recursos especficos que se necesitan de inmediato para hacer el trabajo. Encontrar fuentes de abastecimiento alternativas o menos volubles. Racionar los recursos disponibles si es necesario. Iniciar proyectos de mejora para mejorar los eqllipos y las instalaciones. Ejeocer presin poltica sobre las autodades superiores para obtener un mayor presupuesto.
I.a coordinacin externa con otras subunidades o agentes externos es dbil.

Crear una red con los iguales y agentes externos para desarrollar mejores relaciones de cooperacin. Consultar ms con los homlogos y agentes externos cuando se hacen planes. Mantener informados a los iguales y agentes externos sobre los cambios. Supervisar de cerca para detectar rpidamente los problemas de coordinacin. Reunirse con los iguales y agentes externos para resolver los problemas de coordinacin. Negociar acuerdos favorables con iguales y agentes externos para obtener los resultados del grupo.

deprisa o hagan un trabajo de mayor calidad (por ejemplo, ofreciendo incentivos especiales, dando una charla motivadora sobre la importancia del trabajo, definiendo metas que constituyen un reto). Los lderes pueden aumentar la capacidad de los miembros para hacer el trabajo (por ejemplo, ensendoles mejores mtodos para hacer el trabajo, clarificando la confusin sobre quin es responsable de qu). Los lderes pueden organizar y coordinar las actividades de forma ms eficiente (por ejemplo, encontrando la manera de reducir los retrasos, la duplicacin de los esfuerzos y el desperdicio de los mismos; haciendo un mejor ajuste entre trabajadores y tareas; encontrando mejores formas de aprovechar a los trabajadores y los recursos). Los lderes pueden obtener inmediatamente recursos necesarios para hacer el trabajo (por ejemplo, informacin, personal, equipos, materiales, suministros). Los lderes pueden actuar para mejorar la coordinacin externa reunindose con los agentes externos para planificar las actividades y resolver las exigencias contradictorias que recaen sobre la unidad de trabajo. El modelo no implica que slo haya un patrn ptimo de conducta directiva en determinada situacin. Los lderes pueden tener cierta eleccin entre variables interventoras para mejorar, y suele ser posible elegir entre distintos patrones de comportamiento para corregir determinada deficiencia. El patrn general de la conducta de liderazgo por el lder designado y por otros miembros del grupo es ms importante que cualquier accin nica. En este senti