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____________________________________
Prof. Ricardo de Miranda Barcia, Ph. D.
Coordenador do Curso de Pós- Graduação
Banca Examinadora:
__________________________________
Prof. Fernando Ostuni Gauthier Dr.
Orientador
___________________________________
Prof. Sílvia Nassar Modesto Dra.
___________________________________
Prof. Alejandro Martins Rodrigues Dr.
iii
DEDICATÓRIA
AGRADECIMENTOS
Agradeço imensamente à nosso amigo João Maria, responsável por esta obra
publicada.
SUMÁRIO
ANEXO..................................................................................................................................ix
LISTA DE GRÁFICOS..........................................................................................................x
LISTA DE QUADROS...........................................................................................................xii
RESUMO ...............................................................................................................................xiv
ABSTRACT ...........................................................................................................................xv
1. INTRODUÇÃO ...............................................................................................................1
1.1. Apresentação do Tema .....................................................................................................1
1.2. Justificativa........................................................................................................................9
1.3. Problema de Pesquisa .......................................................................................................10
1.4. Hipóteses de Pesquisa.......................................................................................................11
1.4.1.Hipótese Geral.........................................................................................................11
1.4.2.Hipóteses Específicas...............................................................................................11
1.5. Objetivos do Trabalho ......................................................................................................11
1.5.1. Objetivo Geral........................................................................................................12
1.5.2. Objetivos Específicos .............................................................................................12
1.6. Procedimentos Metodológicos ..........................................................................................13
1.7. Estrutura do Trabalho .......................................................................................................15
1.8. Limitações e Delimitações da Pesquisa..........................................................................16
2. O CAPITAL HUMANO NA VISÃO DAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS ................17
2.1. Introdução ........................................................................................................................17
2.2. O Significado do Trabalho para o Homem........................................................................19
2.3. A Visão do Capital Humano para as Teorias Administrativas..............................................21
2.3.1 .Administração Científica de Taylor e Teoria Clássica de Fayol................................22
2.3.2. Teoria das Relações Humanas...............................................................................24
2.3.3. Teoria da Burocracia e Teoria Estruturalista............................................................26
2.3.4. Teoria Comportamental ou Behaviorista..................................................................27
2.3.5. Teoria Geral dos Sistemas......................................................................................28
2.3.6. Teoria da Contingência.........................................................................................29
2.4. Abordagem Contingencial – Uma Questão de Complexidade ...........................................31
3. QUALIDADE TOTAL .....................................................................................................37
vi
3.1. Introdução........................................................................................................................37
3.2. Metodologias para o Gerenciamento da Qualidade............................................................37
3.2.1. Método Crosby ......................................................................................................38
3.2.2. Método Feigenbaum...............................................................................................42
3.2.3. Método Deming......................................................................................................47
3.2.4. Método Ishikawa....................................................................................................51
3.2.5. Método Juran.........................................................................................................52
3.1. Qualidade Total: História e Evolução .................................................................................55
3.4 Qualidade: Conceitos e Definições ....................................................................................61
3.5. Princípios do Gerenciamento de Qualidade Total...............................................................63
3.6. Princípios Básicos para Implementação do Gerenciamento da Qualidade...........................65
3.6.1. Orientação do Processo em vez de Resultado Orientado .........................................65
3.6.2. Comprometimento de Todos...................................................................................66
3.6.3. Cultura ...................................................................................................................69
3.6.4. Comunicação..........................................................................................................70
3.6.5. Trabalho em Equipe................................................................................................71
3.6.6. Motivação. .............................................................................................................73
3.3.7. Remoção de Barreiras ............................................................................................75
3.3.8. Avaliação Contínua.................................................................................................76
3.3.9. Melhoria Contínua ..................................................................................................77
3.3.10. Relação Cliente/Fornecedor..................................................................................78
3.3.11. Autonomia dos Empregados .................................................................................80
3.3.12.Gerenciamento do Desempenho .............................................................................82
3.3.13. As Pessoas como a Base da Excelência Empresarial – Valorização do Ser ..........85
Humano
3.7. O Papel do Liderado no Programa de Qualidade Total......................................................88
3.8. O Papel da Liderança na Gestão da Qualidade Total.........................................................91
3.9. O Sucesso da Implementação dos Princípios da Qualidade Total na Gestão dos...........97
Recursos Humanos
4. MODELO DE AVALIAÇÃO DA IMPLEMENTAÇÃO DOS PRINCÍPIOS DA.............103
QUALIDADE TOTAL NA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
4.1. Introdução........................................................................................................................103
vii
ANEXOS
RELAÇÃO DE GRÁFICOS
LISTA DE QUADROS
Quadro 2.1. Cronologia dos Principais Eventos dos Primórdios da Administração ....................21
Quadro 2.2. Comparativo entre a Teoria Clássica e a Teoria das..............................................24
Relações Humanas
Quadro 4.1. Objetivo das Empresas ........................................................................................103
Quadro 4.2. Afirmativas e Questões dos Pressupostos Básicos dos 9.......................................121
Princípios da Qualidade Total na Gestão de Recursos Humanos
Quadro 4.3. Comparativo entre os Resultados e Mudanças Ocorridos na ................................125
Empresa X, Antes e Depois da Implementação do Programa de
Qualidade Total
Quadro 4.4. Descrição da Amostra por Setores Referentes ao Estudo de Caso........................129
Realizado na Empresa X
Quadro 5.1. Codificação da Formação Escolar dos Colaboradores Pesquisados......................137
Quadro 5.2. Codificação do Tempo de Empresa dos Colaboradores Questionados..................139
Quadro 5.3. Codificação dos Setores Pesquisados...................................................................141
Quadro 5.4. Mensuração da Orientação do Processo em Vez de Resultado .............................142
Orientado (Total de Escores)
Quadro 5.5. Mensuração do Comprometimento de Todos com o Programa de ........................143
Qualidade Total (Total de Escores)
Quadro 5.6. Mensuração da Cultura Organizacional (Total de Escores)....................................144
Quadro 5.7. Mensuração de Acesso à Informação – Comunicação...........................................144
(Total de Escores)
Quadro 5.8. Mensuração da Cooperação Mútua – Trabalho em Equipe...................................145
(Total de Escores)
Quadro 5.9. Mensuração da Motivação (Total de Escores)...................................................146
Quadro 5.10. Mensuração da Remoção de Barreiras (Total de Escores)...............................146
Quadro 5.11. Mensuração da Autonomia dos Funcionários..................................................147
(Total de Escores)
Quadro 5.12. Mensuração da Valorização do Ser Humano (Total de Escores) .........................148
xiii
Quadro 5.13. Número de Afirmativas e Nota Média Obtida por cada um ................................149
dos Princípios da Qualidade Total na Gestão de Recursos Humanos
Quadro 5.14. Análise Descritiva das Afirmativas Utilizadas para Mensurar................................150
os 9 Princípios da Qualidade Total na Gestão de Recursos Humanos
Quadro 5.15. Média dos Escores por Princípio da Qualidade Total..........................................150
Quadro 5.16. Agrupamentos em Função de Cargas Fatoriais Utilizadas....................................159
para Análise dos 9 Princípios da Qualidade Total na Gestão
de Recursos Humanos
Quadro 5.17 Escores Obtidos em cada uma das Questões Referentes ao .................................162
Primeiro Princípio da Qualidade Total na Gestão de Recursos Humanos
Quadro 5.18.Escores Obtidos em cada uma das Questões Referentes ao .................................164
Segundo Princípio da Qualidade Total na Gestão de Recursos Humanos
Quadro 5.19.Escores Obtidos em cada uma das Questões Referentes ao .................................167
Terceiro Princípio da Qualidade Total na Gestão de Recursos Humanos
Quadro 5.20.Escores Obtidos em cada uma das Questões Referentes ao ................................169
Quarto Princípio da Qualidade Total na Gestão de Recursos Humanos
Quadro 5.21.Escores Obtidos em cada uma das Questões Referentes ao .................................172
Quinto Princípio da Qualidade Total na Gestão de Recursos Humanos
Quadro 5.22.Escores Obtidos em cada uma das Questões Referentes ao .................................175
Sexto Princípio da Qualidade Total na Gestão de Recursos Humanos
Quadro 5.23.Escores Obtidos em cada uma das Questões Referentes ao .................................178
Sétimo Princípio da Qualidade Total na Gestão de Recursos Humanos
Quadro 5.24.Escores Obtidos em cada uma das Questões Referentes ao .................................181
Oitavo Princípio da Qualidade Total na Gestão de Recursos Humanos
Quadro 5.25.Escores Obtidos em cada uma das Questões Referentes ao .................................184
Nono Princípio da Qualidade Total na Gestão de Recursos Humanos
Quadro 5.26.Demonstrativo dos Itens Fortes da Empresa X no................................................190
Cumprimento dos 9 Princípios da Qualidade Total
na Gestão de Recursos Humanos
Quadro 5.27.Demonstrativo dos Itens Fracos da Empresa X no ...............................................191
Cumprimento dos 9 Princípios da Qualidade Total
na Gestão de Recursos Humanos
xiv
RESUMO
ABSTRACT
CAPÍTULO 1. INTRODUÇÃO
Os sinais dos novos tempos está exigindo das empresas novas formas
de gerir negócios, extremamente diferentes daquelas utilizadas no passado.
Deixando de lado a impessoalidade do ser humano nas funções, que restringia-se a
xxi
executar apenas o que era necessário, servindo assim somente como meio de
produção. Esta mentalidade já não sobrevive mais. O momento permite que as
pessoas trabalhem mais com o coração e com a inteligência e não apenas com os
músculos ou com os hábitos. E que participem da empresa não como recursos
mecânicos de produção, mas como pessoas criativas, inteligentes e que podem dar
muito mais do que esforço físico ou muscular na forma de contribuições proveitosas
e necessárias ao sucesso empresarial.
1.2. Justificativa
No que diz respeito ao estudo de caso, não foi objetivo deste trabalho
generalizar suas conclusões para as demais empresas da rede privada. As análises
se ativeram a um caso específico de implementação dos princípios da qualidade na
gestão de recursos humanos, confrontando os dados coletados com o que foi visto
e exposto nas literaturas que versam sobre o assunto: qualidade.
2.1. Introdução
Hoje não é exagero afirmar que objetivamente, nada muda sem as pessoas.
Elas são a alma, a energia, a vontade e a inteligência das organizações. O empresário,
administrador, gerente poderá ter claramente o foco do empreendimento, enfatizar a
orientação para o cliente como filosofia de ação, manter altas expectativas, possuir capital
necessário, ter sensibilidade para aprender com os erros; todos esses aspectos são obviamente
importantes e fundamentais para o sucesso das empresas, no entanto se as pessoas que
estiverem na empresa não se sentirem parceiras em todo esse processo, a energia será
dispersa e ocasional (Ferreira,1996).
Percebe-se que a palavra trabalho desde suas origens mais remotas deixou
profundas marcas de insatisfação e acomodação na consciência de nosso povo.
Primeiramente dava um sentido ao trabalho daquilo que nos chamamos domesticação para a
tarefa e obediência as ordens prescritas pelos dominantes do poder. O homem cumpria
ordens, executava o que lhe era designado e ficava de boca fechada; ou seja a mente humana
era relegada a robotização (Taylor). Em controvérsia a esta idéia, alguns filósofos (Mayo)
tentaram elevar o homem a um ser criativo e munidos de inteligência, mas suas teorias não
tornaram-se práticas.
Unidos)
1800 James Watt Procedimentos padronizados de operação; especificações; métodos de trabalho; planejamento;
Mathew Boulton incentivo salarial; tempos-padrões; gratificações natalianas ; utilização de auditoria.
( Inglaterra)
1810 Roberto Owen Aplicação de práticas de pessoal; treinamento dos operários; planos de casas para os operários.
( Inglaterra)
1832 Charles Babbage Ênfase na abordagem científica e na especialização ;divisão do traba lho; estudo de tempos e
( Inglaterra) movimentos; contabilidade de custos; efeitos das
cores na eficiência do operário.
1856 Daniel C. McCallum Uso de organogramas para mostrar a estrutura organizacional ; aplicação da administração
( E.U) sistemática em ferrovias.
1886 Henry Metcalfe Arte e Ciência da administração . ( Estados Unidos)
1900 Frederick W. Taylor Administração científica; Administração de pessoal e salário; necessidade de cooperação entre o
( Estados Unidos) trabalho e a gerência; organização funcional; princípio da exceção; sistema de custos; estudo de
métodos e tempos; ênfase na pesquisa, planejamento e controle.
Fonte: Pradip N. Khandwalla, The Design of Organizations, New York, Harcourt Brace
Jovanovich, Inc.,1977, p. 170-172. ( Chiavenato,1983)
A Teoria das Relações Humanas procura dar uma nova concepção de homem
que é o Homem Social. Esta teoria passa a reconhecer as necessidades do ser humano como
fator influenciador na sua relação com o trabalho que desenvolve e assim da ênfase aos
grupos informais, a interação dos grupos sociais viabilizada por uma filosofia humanista e
democrática, como fatores importantes no comportamento em relação ao trabalho (Teixeira).
Com o homem social surge uma nova concepção sobre a natureza humana
(Chiavenato,1983):
• os trabalhadores são criaturas sociais complexas, com sentimentos, desejos e temores;
• as pessoas são motivadas por certas necessidades e alcançam suas satisfações primárias
através dos grupos com os quais interagem;
• o comportamento dos grupos pode ser manipulado através de um adequado estilo de
supervisão e liderança (habilidades humanas);
• as normas do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos
membros.
Apesar destes fatos importantes, tal teoria não conseguiu superar uma
abordagem totalmente fechada, sem interagir com o meio ambiente externo e sem considerar
fatos importantes como (Teixeira):
• a existência de conflitos pelo poder, devido as diferenças entre os seres humanos como
ponto crítico de conflitos econômicos, político e social;
xlvi
que motivam o seu comportamento dando-lhes direção e sentido. Para Herzberg tanto o
ambiente externo, quanto o trabalho em si são fatores importantes na motivação humana.
Dessa forma, define ambos os fatores como sendo respectivamente fatores higiênicos e
fatores motivacionais (Chiavenato,1983).
recebe influências dele. A empresa é um sistema aberto e integrado por diversas partes
relacionadas entre si, que trabalham em harmonia umas com as outras, com a finalidade de
alcançar uma série de objetivos, tanto da organização como de seus participantes
(Chiavenato,1983).
Por ser uma abordagem integrativa (cinco variáveis - tarefa, estrutura, pessoas,
ambiente e tecnologia), não abdicando de nenhuma variável em detrimento da outra e
circunstancial é que a Teoria da Contingência torna-se a mais precisa para superar os
momentos de crise que o universo empresarial enfrenta (Chiavenato,1983).
Segundo Schutz (1974), o poema " Don Quixote" relata que o indivíduo está
sempre buscando atingir a estrela inatingível, a sua totalidade. Ele é um ser complexo
interagindo com outros seres necessitando portanto ser visto de maneira que suas
necessidades, anseios e expectativas sejam supridas para efetuar seu trabalho com satisfação
e realizando-se no mesmo. Não adianta vermos o homem apenas como aquele que opera
máquinas ou executa tarefas (Taylorismo) é necessário olhá-lo de forma integral como um
sistema complexo que utiliza cabeça, mãos, braços, pernas e também o coração.
As empresas em pleno limiar do século XXI estão cada vez mais percebendo
que seu patrimônio mais importante são os recursos humanos e que a administração desses
recursos é tarefa crucial. Segundo Erich Fromm (1996), “de que adianta o homem ganhar o
mundo inteiro se ele vier perder a sua alma”. O administrador necessita desenvolver a
habilidade para o conhecimento da natureza humana determinando o que é bom ou o que é
mau para o homem. "Bom" ou "mau" não quer dizer o que ele deseja ou não deseja, nem
simplesmente o que é bom ou mau para o seu bem-estar material; significa o que leva ao
pleno desabrochar do homem integral, de suas capacidades e potencialidades, o que significa
para ele atingir sua maturidade plena.
recurso (no mesmo nível dos recursos materiais) transformando-se em agente ativo na
operação da empresa. A percepção do passado precisa ser inexistente com a visão de uma
mudança cultural para o futuro. A empresa existe porque nela estou e esta necessita de mim.
E não mais o pensamento existente de as pessoas na organização existem para simplesmente
gerar receitas e dar lucratividade.
3.1. Introdução
lvii
nobre da Qualidade Japonesa e está associado as suas “Sete Ferramentas”. Juran foi
outro revolucionário da qualidade e seu livro Quality Control Handbook, publicado em
1951, tornou – se a bíblia da qualidade nos Estados Unidos e Japão. Foi ainda co -
desenvolvedor do primeiro controle estatístico de processo, tendo ficado conhecido por
ensinar o Princípio de Pareto (Caravantes(1997), Brocka&Brocka (1994)).
Uma das mensagens mais importantes que Crosby nos traz é a seguinte: “Se eu
tivesse de pegar um único ponto de dificuldades para implementação de um programa de
qualidade eu diria que o mais difícil para todos ou todas as pessoas tem sido entender que a
qualidade é o resultado de uma política operacional (gerenciamento), não uma questão de
aplicação de técnicas” (Crosby,1990). Não ter entendimento comum da qualidade traz mais
problemas para dentro da organização do que qualquer outra coisa.
4. Acabar com a prática de aprovar orçamentos apenas com base no preço. Não
premie cegamente negócios baseados na baixa oferta. Ao invés disso minimize o custo
global. Mova-se diretamente para um único fornecedor em cada item estabelecendo
um relacionamento de longo prazo, baseado na confiança e na verdade;
5. Melhorar constante e continuamente cada processo ou serviço;
6. Instituir treinamento na tarefa. O treinamento se aplica a todos os níveis da organização,
do mais baixo ao mais alto. Não deixe de observar a possibilidade de que os melhores
instrutores podem ser os próprios empregados;
7. Adotar e instituir a liderança. Liderança emana de conhecimento, perícia e habilidades
interpessoais, e não do nível de autoridade. Os líderes removem barreiras que impedem
as pessoas e as máquinas de atingirem o seu ótimo;
8. Afastar o medo. Os temores avançam com a insegurança da liderança que depende das
regras de trabalho, autoridade, punição e de uma cultura corporativa baseada na
competição interna. O medo também pode advir do abuso emocional e físico dos,
colegas e supervisores. O medo apaga a criatividade, a qual é a máquina para a
melhoria da qualidade. O medo pode ser eliminado por meio de identificação e
superação das falhas na comunicação, na cultura e no treinamento. Fatores sistêmicos
podem também promover o gerenciamento por receios, tais como avaliação por
desempenho, programas de premiação e cotas de trabalho;
9. Romper as barreiras entre os diversos setores de pessoal. Todos devem trabalhar em
equipe, trabalhando diretamente para o bem da equipe de trabalho que é o conceito
imperativo no gerenciamento moderno;
10. Eliminar slogans, exortações e cartazes para a força de trabalho. Os programas ou
campanhas que comandam uma tarefa, mas deixam o trabalhador sem poder para
alcançar o objetivo, constituem um gerenciamento por receios;
11. Eliminar cotas numéricas para a força de trabalho e objetivos numéricos para o
gerenciamento;
12. Remover as barreiras que roubam das pessoas a satisfação no trabalho. Eliminar o
sistema anual de classificação. Proporcionar à mão de obra a oportunidade de trabalhar
com alegria, assim sendo os indiferentes desaparecerão;
13. Estimular a formação e o auto- aprimoramento de todos. O treinamento fornece uma
mudança rápida no comportamento. Os resultados da educação podem não se
manifestar imediatamente, mas podem apresentar efeitos a longo prazo. A
lxx
Para administrar, é preciso liderar. Para liderar é preciso ter capacidade técnica
e conhecimento do comportamento humano. É mais fácil um administrador preocupar-se com
os produtos, falhas, itens defeituosos, estoque, vendas, lucros do que priorizar o atendimento
lxxii
O ambiente que nos circunda requer empresas que tenham como função o
atendimento e a satisfação das necessidades de uma clientela específica e que para
desempenhar suas funções necessitam: de objetivos claros para não perder seu rumo; de
recursos humanos competentes e motivados para materializar seus objetivos; de informações
precisas e que circulem; de políticas que funcionem como parâmetros facilitadores da
consecução dos objetivos; de estratégias que determinem o como operar; de uma noção
sistêmica, que permita que elas sejam gerenciadas a partir de uma ótica mais globalista,
evitando que as concepções de unidades isoladas prevaleçam sobre a visão do todo e
finalmente de uma estrutura que é a roupagem final para garantir a consecução dos seus
objetivos (Caravantes,1997).
lxxvii
Nesta mesma época (50) surgiu um movimento que visava resgatar o conceito
de que o controle da qualidade deveria conter uma abordagem mais ampla, envolvendo um
conjunto de dispositivos para regular todo o ciclo produtivo, do qual o controle estatístico
constituiria apenas um elemento. Esse movimento recebeu várias designações, dentre as
quais as mais conhecidas é Controle Total da Qualidade (Caravantes,1997).
Enquanto Feigenbaum (1961) acha que qualidade quer dizer o melhor para
certas condições do cliente. Essas condições são: o verdadeiro uso, o preço de venda do
produto e a satisfação completa do cliente. Deming coloca qualidade como um certo grau
previsível de uniformidade e confiabilidade a baixo custo e adequado ao mercado.
um processo tão complexo. Parece irreal, buscar nestas palavras a conceituação de uma
coisa tão abrangente (Paladini,1994). Sem dúvida alguma a definição de Juran sobre
qualidade determina um enorme compromisso, e requer muito esforço de quem dispor-se a
adotá-la. A qualidade é muito mais do que algumas estratégias ou técnicas estatísticas. É
antes de tudo uma questão de decisão, refletindo-se em políticas de funcionamento da
organização. Seus benefícios são consistentes, duradouros e permanentes. A qualidade
corretamente definida é aquela que prioriza o consumidor, requerendo decisões firmes e que
demandam esforços fortes; determinando grandes benefícios para a organização
(Paladini,1994).
que nos livrar destes mitos ou tradições, passando a aderir a novas posturas voltadas
para um aspecto mais humanístico, reconhecendo as pessoas como a base da excelência
empresarial ((Chiavenato,1983),(Deming,1990) e (Crosby,1990)).
Segundo Chiavenato (1994), com base num relatório datado de 1991 avaliando
o aspecto gerencial entre os 10 países recém industrializados do mundo, o Brasil amarga uma
décima posição com uma enorme distância da nona obtida pela Indonésia. De acordo com
este relatório, os gerentes brasileiros ocupam o último lugar dentre os 34 países que mais
competem no mercado internacional quanto ao padrão de sua gerência, à capacidade de tocar
as empresas de modo lucrativo e responsável e a qualidade dos produtos e serviços que
oferecem. Os gerentes brasileiros são considerados os menos eficientes no uso que fazem de
tecnologia nova e nas relações que mantêm com seus empregados. Dentre os países recém
industrializados, os gerentes revelaram-se carecedores de espírito administrativo, de
iniciativa e senso de responsabilidade. São centralizadores e pouco adestrados para se
beneficiarem do uso da informática.
A visão corporativa deve ser simples como um lema, de tal maneira que todo o
empregado a conheça e, mais importante que isso, acredite nela. Então é importante salientar
o seguinte: estabelecer somente uma visão não é o suficiente. É preciso que a visão seja
demonstrada por meio de ações dos executivos, gerentes e supervisores. Isto deve ser feito
continuamente em todas as ações e iniciativas. Os empregados conhecem a diferença entre a
política de porta aberta e a da meia porta (Brocka&Brocka,1994).
exortados a fazer certo da primeira vez. Um compromisso com a qualidade foi redigido
e transformado em cartazes, espalhados em locais estratégicos pela empresa. O conceito de
orientação para o cliente foi bem trabalhado e, ao lado dele, plantado o conceito amplo de
clientes e fornecedores internos. Com estas sementes plantadas, a empresa esperava colher o
mais rápido possível os seus primeiros frutos. Mais os resultados não brotam simplesmente
porque se planta. É nesta perspectiva que muitas das iniciativas bem intencionadas murcham
(Miranda,1994).
Dentre os princípios da Qualidade Total a cultura não tem sido citada, mas
encontra-se aqui neste trabalho relacionada pela necessidade de existir uma mudança dos
nossos modelos mentais herdados a partir das teorias administrativas do passado. Teorias
estas que valorizavam os aspectos técnicos da relação trabalhista (tarefa, estrutura,
tecnologia) em detrimento da racionalidade humana.
3.6.4. Comunicação
A comunicação hoje está seguramente tão pobre quanto há muitos anos atrás e
honestamente a comunicação aberta pode ser uma das experiências mais gratificantes da vida
organizacional (Peter Drucker,1967). A boa comunicação é ótimo negócio e o primeiro passo
para uma Liderança eficaz. A eficácia de um administrador ao se comunicar depende da sua
habilidade de falar, ouvir e observar, de sua atitude com os subordinados, dos sinais não
verbais que transmite e de sua habilidade de persuadir as pessoas a ação (Culligan,1988).
3.6.6. Motivação
Por trás da maior parte das barreiras encontradas entre a teoria e prática na
Gestão da Qualidade Total existe o problema da motivação, em acender e manter alta a
chama da disposição para fazer, dia após dia, semana após semana, mês após mês, ano após
ano , o que precisa ser feito e os princípios que precisam ser seguidos. Se não estamos
dispostos a fazer, dia após dia o que precisa ser feito; se nossos subordinados não estão
dispostos a fazê-lo; ou a qualquer momento esmorecemos em nossa disposição, a execução
de nossos planos entrará, fácil e rapidamente em declínio. Caso um executivo usar todas as
reuniões para replicar, constatar que as novas leis publicadas não estão sendo cumpridas e
criar novas leis, ele rapidamente deixará de ser um executivo para transformar-se em um
legislador frustrado (Miranda,1994).
A informação ou feedback deve ser dada à alguém que possa iniciar a ação.
Num ambiente fabril, isto significa o acesso a informação do controle da qualidade pelos
trabalhadores do chão de fábrica, e não pelos inspetores da qualidade. Os inspetores não
resolverão o problema, apenas poderão dar assistência na elaboração e análise das cartas de
controle, mas não possuem responsabilidade direta pela fabricação do produto. É importante
fornecer aos trabalhadores do chão de fábrica informações em tempo real para corrigir ou
prevenir os defeitos. O feedback deve ser direto com quem produz (Brocka&Brocka,1994).
contínuo. Superior e subordinado deverão usar a avaliação contínua como um meio para
discutir pontos a serem melhorados e o delineamento de um plano de desenvolvimento
pessoal (Miranda,1994).
Conforme especifica Oakland (1994), para se obter qualidade por toda uma
organização, cada pessoa da cadeia de qualidade deve questionar cada interface:
CLIENTES:
• Quem são meus clientes imediatos?
• Quais são os seus verdadeiros requisitos?
• Como posso identificar esses requisitos?
• Como posso medir minha capacidade de atendê-los?
• Será que disponho da necessária capacidade para atendê-lo?
• Será que estou continuamente atendendo aos requisitos?
• Como controlo as mudanças nos requisitos?
FORNECEDORES:
• Quem são meus fornecedores imediatos?
• Quais são meus verdadeiros requisitos?
• Como comunico esses requisitos?
• Meus fornecedores tem capacidade para avaliar e atender os meus requisitos?
• Como lhes informo as mudanças em meus requisitos?
cii
seu pensamento de detalhes que podem atrapalhar sua visão geral das condições do
trabalho que administra; e descobrindo quem pode ser confiável para se encarregar de tarefas
(Culligan,1988).
somos “nós” e os gerentes são “eles” e os dois tornam-se tão envolvidos em recuos
estratégicos e fugas das metas que ambos perdem a consciência que trabalham para a mesma
companhia (Brocka&Brocka,1994). A autonomia refere-se ao grau de liberdade que o
ocupante de um cargo tem para programar as suas atividades, selecionar os equipamentos que
deverá utilizar e escolher os métodos e procedimentos que deverá seguir. Com a autonomia
introduz-se a liberdade e independência para a pessoa trabalhar e elimina-se a dependência e
o controle externo. Quanto maior a autonomia tanto maior a responsabilidade experimentada
pela pessoa (Caravantes,1997).
• abstenha-se das metas numéricas o tanto quanto possível, pois elas são fáceis de
manipular podendo realmente deformar o desempenho por terem sido estabelecidas tão
baixas;
• meça o desempenho de várias maneiras diferentes;
O gerente bem sucedido olha as pessoas como oportunidades e sua tarefa não é
modificar os seres humanos, mas sim usar toda a força e toda a aspiração que existe no
indivíduo. É envolver para forjar um senso de posse em um emprego ou tarefa. Com a posse
a mão de obra vai em frente e certamente assim obterá maior produtividade da empresa
(Chiavenato,1994). Investir em pessoas é gerenciar com elas. Para liderar funcionários é
preciso agir numa relação de igualdade, pois apesar da hierarquia o líder ocupa uma posição
de orientador e facilitador e não de mando e autoridade exacerbada (Chiavenato,1994).
O que está por trás deste décimo terceiro princípio é o fato de administrar as
pessoas mais de perto. De aproximá-las da alta direção (presidente, diretores, gerentes ,
chefes). De senti-las e percebê-las. De permitir que elas realmente trabalhem com o coração e
com a inteligência e não apenas com os músculos ou com os hábitos (obediência e apatia).
Sobretudo, que participem da empresa não como recursos mecânicos de produção, mas como
pessoas criativas, inteligentes, responsáveis, que podem dar muito mais do que esforço físico
ou muscular na forma de contribuições proveitosas e necessárias ao sucesso empresarial
(Chiavenato,1994).
Para inovar, as empresas, devem concentrar seus esforços para a satisfação das
pessoas. A inovação passa antes pela cabeça das pessoas e pela sua competência para chegar
posteriormente ás máquinas, equipamentos, métodos, processos, produtos e serviços. O
cxii
impulso do sucesso empresarial está nas pessoas, nas suas habilidades e conhecimentos,
na sua criatividade, na sua inteligência e na sua capacidade de expressão. Encarando as
pessoas como recursos, isto é como recursos humanos, chega-se a conclusão de que elas
constituem os únicos recursos eminentemente vivos e dinâmicos com que a empresa pode
contar (Chiavenato,1994).
O ser humano não pode e não deve estar dissociado do ser profissional. Não é
possível separar o lado racional do emotivo, mesmo porque a mola propulsora de todas as
atitudes humanas é a emoção. A humanização da administração é, pois, condição
fundamental para a conquista do compromisso pessoal do funcionário para com a empresa
(Junqueira&Viana,1996).
Total e também por Peter Drucker em muitas passagens de seu livro “ Gerente Eficaz”,
a porcentagem maior de fracassos empresariais deve-se a atitudes gerenciais, percebendo-se
portanto a extrema importância da eficácia das lideranças organizacionais.
Segundo Drucker (1967) “o homem que focaliza esforços e que enfatiza sua
autoridade sobre os que estão abaixo dele é um subordinado, independentemente da elevação
de seu título ou posição. Mas o homem que focaliza a contribuição e que toma a
responsabilidade pelos resultados, por mais jovem que seja, é, no mais literal sentido da
expressão alta administração. Ele se julga responsável pelo desempenho do conjunto”. A
focalização do gerente na contribuição é, em si mesma, uma poderosa força de
desenvolvimento das pessoas. Estas se ajustam ao nível das demandas que lhes fazem. O
gerente que ajusta sua visão na contribuição eleva a visão e os padrões de todos aqueles com
quem trabalha. Empenho em contribuição é empenho em eficácia responsável. Sem ele um
homem se amesquinha, despoja sua organização e rouba as pessoas com quem trabalha.
O gerente eficaz torna a força produtiva. Sua função é usar a força de cada
homem como material para a construção da execução conjunta. Um superior é responsável
pelo trabalho dos outros. E também tem poder sobre a carreira dos outros. Tornar produtiva a
força é muito mais do que a essência da eficácia. É um imperativo moral, uma
responsabilidade de autoridade e posição. Focalizar a fraqueza não é apenas tolice, é
irresponsabilidade. É um dever do superior para com a organização tornar a força de cada um
de seus subordinados tão produtiva quanto possa ser. Mas é também seu dever para com os
seres humanos sobre os quais exerce autoridade ajudá-los a conseguir o máximo de toda a
força de que eles disponham (Drucker,1967).
De acordo com Chiavenato (1994), “os gerentes são responsáveis diretos pela
sobrevivência e pelo sucesso das organizações. A excelência empresarial está profundamente
relacionada com a excelência gerencial. A visão, a dedicação e a integridade do gerente são
os principais determinantes do sucesso empresarial. As principais habilidades e ferramentas
gerenciais quase sempre se resumem em uma característica fundamental: a liderança. O
gerente deve saber como conduzir as pessoas, isto é, como liderar as pessoas e administrar as
diferenças entre elas. A liderança não deve ser confundida com direção ou gerência. Um
bom dirigente ou gerente deve ser necessariamente um bom líder. O líder nem sempre é um
dirigente ou gerente.”
Existe uma grande diferença entre gerenciar pessoas e gerenciar com pessoas.
Gerenciar pessoas, as pessoas são o objeto da gerência. Elas são guiadas e controladas para o
alcance de determinados objetivos. Gerenciar com pessoas indica que as pessoas são o sujeito
ativo da gerência. Elas é que guiam e controlam para alcançar determinados objetivos
individuais e organizacionais. O gerenciamento da qualidade não tem lugar para os gerentes
autoritários que supervisionam a freqüência dos empregados, planejam padrões de operação,
ou outros meios de gerenciamento baseados na imposição ou no medo (Chiavenato,1994).
Os gerentes eficazes inspiram uma visão compartilhada. Eles dão vida aquilo
que constitui as esperanças e sonhos de outras pessoas e fazem-nas capazes de ver as
excitantes possibilidades que o futuro detém. Os gerentes eficazes conseguem que os outros
comprem seus sonhos, mostrando-lhes como todos serão servidos por uma finalidade
comum. Para recrutar pessoas para uma visão, um gerente deve conhecer seus seguidores e
falar sua linguagem. As pessoas precisam acreditar que o gerente compreende suas
necessidades e leva em conta seus interesses. Somente através de um conhecimento íntimo
dos sonhos das pessoas, de suas esperanças, aspirações, visões e valores é que o gerente
eficaz será capaz de recrutar seu apoio. Existem três qualidades fundamentais para que os
gerentes eficazes levem os outros a compartilhar suas idéias: apelam para um propósito
comum, comunicam-se de forma expressiva e acreditam sinceramente naquilo que estão
dizendo. O maior inibidor ao recrutamento de outros para uma visão comum é a falta de
convicção pessoal. Não existe maneira pela qual você possa, a longo prazo, convencer os
outros a compartilhar um sonho, se você não estiver pessoalmente convencido dele. Você
precisa ser sincero em sua própria crença (Kouzes&Posner,1991).
Os líderes formam equipes com ânimo e coesão, equipes que são famílias.
Eles envolvem ativamente os outros no planejamento e lhes dão liberdade para que tomem
suas próprias decisões. Os líderes fazem os outros se sentirem como proprietários, não como
empregados. Os líderes desenvolvem metas colaborativas e relacionamentos cooperativos
entre colegas. Eles levam em consideração as necessidades e interesses dos outros. Eles
sabem que esses relacionamentos são a chave que libera o apoio para seus projetos. Deixam
claro que, quando eles vencem todos vencem (Kouzes&Posner,1991).
Não pode-se deixar de salientar que os valores compreendem as coisas que são
mais importantes para nós. Eles são padrões disseminados e profundamente arraigados, que
influenciam quase todos os aspectos de nossas vidas: nossos critérios morais, nossas
respostas aos outros, nossos compromissos às metas pessoais e organizacionais. O que tudo
isto indica é que as pessoas que entendem as crenças de seus líderes e têm seus valores
pessoais alinhados com eles têm maior probabilidade de esforçar-se para ajudar a empresa a
atingir suas metas. Os valores do líder servem como padrão, para os outros, do que é
importante para a organização. Existe uma tremenda energia, quando os valores individuais e
organizacionais estão em sincronia entre si (Kouzes&Posner,1991).
O líder deve ter uma acentuada habilidade de lidar com pessoas, de conviver
com pessoas, de fazer as coisas com e por meio de pessoas. Deve possuir um enorme instinto
de comunicação. Deve saber ouvir e deve saber falar. Saber receber e saber transmitir
mensagens e idéias. Saber entrevistar e comunicar. Ter uma forte dose de calor humano. Ter
empatia e simpatia. Apesar de toda essa facilidade no relacionamento com as pessoas, o líder
usa a sua autoridade de maneira discreta, mas firme e absoluta. Transfere e delega
responsabilidades, mas mantém o controle das coisas; assegura a ação e domina o caminho
em direção aos objetivos a serem alcançados. Apesar disso, sua liderança é muito mais
educadora do que controladora. Impulsiona as pessoas para a frente e não freia ou inibe o seu
comportamento. Suporta pressão e amortece seu impacto sobre os subordinados, resiste a
frustração e sabe fazer um esforço adicional para ir a frente e conduzir consigo a sua equipe.
Consegue auto-motivar-se pela auto-realização e consegue motivar as outras pessoas pelos
desafios e pelas recompensas (Chiavenato,1994).
4.1. Introdução
Florianópolis. Objetivando com a aplicação deste modelo uma correlação entre teoria e
prática dos princípios da Qualidade, a fim de detectar possíveis dicotomias existentes,
causadoras dos sucessos ou fracassos da implementação dos Programas de Qualidade Total.
equipamento e não pode ser comprado; ela deve ser desenvolvida por todos que
trabalham na organização (Crosby,1990). Assim ter recursos humanos treinados,
desenvolvidos, capacitados, motivados e valorizados com seu trabalho é vital para que a
empresa atinja suas metas e objetivos. Não investir em políticas para bem gerir os recursos
humanos em uma época de competição acirrada é quase que é um suicídio.
Chiavenato (1994) salienta: “o fato de que uma pessoa realiza tarefas e alcança
objetivos através de outras pessoas constitui o núcleo do gerenciamento de pessoas.” “Daí se
verifica que o gerenciamento de pessoas é vital à realização de tarefas e ao alcance dos
objetivos. De nada adianta tentar simplesmente melhorar a realização das tarefas através de
novas tecnologias, equipamentos, métodos e processos se não melhorar o gerenciamento das
pessoas e sobretudo investir pesadamente nelas. Fala-se muito em investir em pessoas e
proporcionar condições de sua participação efetiva nas decisões empresariais, porém, a
distância entre o discurso e a prática é verdadeiramente monumental. Fala-se muito e faz-se
pouquíssimo a respeito. Quase nada. Promete-se muito. Mas nada acontece.”
Qual seria a causa dessa enorme disparidade entre o discurso e prática? Seria a
falta de crédito nas modernas teorias administrativas? Ou será porquê nosso país ainda não
se modernizou suficientemente e que nele deve predominar algum modelo de administração
típico do terceiro mundo? Ou, que novidades não se dão bem por aqui? Em resposta as
questões acima, Chiavenato coloca: que as dificuldades seriam então uma necessidade
cxxxiv
Assim como Roberto Miranda salienta que as barreiras entre teoria e prática
tem dificultado a implementação dos princípios de Gestão da Qualidade Total, outros
especialistas da atividade empresarial também tem citado estas mesmas barreiras como
condutoras do fracasso empresarial.
que trabalhar em equipe, ser motivador, ter visão global da realidade são algumas
características mais importantes que devem ter os executivos, na opinião dos mesmos. No
entanto, eles percebem que isso pouco existe entre eles, apresentando a pesquisa um
distanciamento entre o ideal e o verificado. Para tanto é importante salientar que nesta
pesquisa está clara a dicotomia existente entre a teoria (ideal) e a prática (percebido) no
cumprimento das atribuições gerenciais.
Gerentes bem sucedidos sabem que palavras e planos não são suficientes. Eles
defendem suas crenças. Praticam aquilo que pregam. Mostram aos outros, através de
exemplos próprios que, vivem pelos valores que professam. Sabem que enquanto suas
posições lhe dão autoridade, seu comportamento lhes traz respeito. É a consistência entre
palavras e atos que constrói a credibilidade de um líder ou gerente (Kouzes&Posner,1991).
Os atos dos gerentes, chefes ou supervisores são muito mais importantes do que suas
palavras. A credibilidade da ação é o fator determinante mais significativo para um gerente
ser ou não ser seguido ao longo do tempo. Os verdadeiros líderes modelam o caminho de
forma honesta mantendo sua palavra e se comportando de forma franca
(Kouzes&Posner,1991).
cxlii
darão bons frutos e o abafamento do status quo será reinante. Dentre todos os princípios
que serviram de base à gestão dos recursos humanos (relações chefes/subordinados ou
subordinados/subordinados), 9 foram escolhidos para o estudo de caso específico de uma
entidade Catarinense.
Assim sendo, a extinção dos quatro princípios acima citados, deve-se ao fato
de estes serem conseqüência da implementação dos princípios na gestão de recursos
humanos bem consolidados (interfuncionalidade, comprometimento de todos os funcionários
da organização, cultura, comunicação, trabalho em equipe, motivação, remoção de barreiras,
autonomia dos empregados, e pessoas como a excelência empresarial).
• Interfuncionalidade
• Atendimento/entrega
• Cadeia de Clientes 12 afirmativas
• Fornecedores Internos
• Objetivos comuns
• Cooperação mútua
Em Vez do Resultado
Orientado
Comprometimento de • Interesse/acompanhamento
Todos (alta da alta administração
administração, chefias, • Planos de ação
supervisores e • Definição/Difusão de
funcionários) com a princípios de forma 07 afirmativas
Qualidade participativa
• Implementação da qualidade
com posturas coerentes
• Credibilidade
cxlv
• Envolvimento da alta
administração e empregados
• Constância de propósitos
• Comportamento
organizacional 08 afirmativas
• Sistema de crenças e valores
• Cultura/Clima Organizacional
servir para o estudo de caso, num segundo momento tratou-se de solicitar também via
telefone o tempo de implantação do Programa. No critério tempo de implantação delimitou-
se ao período mínimo de 2 anos, pois para se avaliar um Programa de Qualidade Total é
necessário que ele esteja em andamento num período de longo prazo para se ter dados mais
fidedignos a respeito do andamento do Programa.
Em 1987, foi a primeira empresa a lançar uma Central tipo PABX com
tecnologia nacional. Durante muitos anos, a “Empresa X” foi a fornecedora de quase todos os
programas de telefonia governamentais. Já em 1990, lançou aparelhos telefônicos, terminais
inteligentes, micro centrais e pequenas centrais, além de peças e acessórios, direcionando sua
ação para a iniciativa privada.
Parte 1
Composta por uma carta de apresentação (Anexo 4.6), onde constavam
informações a respeito dos objetivos da pesquisa, bem como o critério de escolha para
seleção dos colaboradores pesquisados. Esta carta apresentava algumas regras para que os
empregados respondessem o questionário de forma sincera, sem temer possíveis represálias,
pois o mesmo seria anônimo, não identificando assim, o questionando.
cli
Parte 2
Formada pela descrição de algumas instruções para preenchimento do
instrumento de pesquisa (Anexo 4.7).
Parte 3
Teve por objetivo a obtenção de informações pessoais do colaborador.
Composta de 4 questões com respostas de múltipla escolha e 3 questões respondidas com
dados descritivos (Anexo 4.8).
Parte 4
Composto de 95 afirmativas (Anexo 4.9), o questionário foi respondido pelos
colaboradores através de notas, que poderiam variar de 0 até 10. Optou-se por esta escala de
avaliação por ser mais familiar entre os empregados, visto a mesma ser utilizada na vida
escolar dos mesmos. O questionário aplicado foi único para todos os setores da empresa.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0 Discordo Totalmente
Concordo Totalmente 10
4.8.2. População
Desta maneira, a população dos 5 setores considerada para esta pesquisa foi
de:
366
Colaboradores
4.8.3. Amostra
Com base nesta população acima (366) foi estimada a amostra, isto é o
número mínimo de empregados que deveriam participar da pesquisa, considerando a Escala
de Nunnaly. Nesta escala o autor determina que a amostra é calculada, baseando-se o número
de pesquisados de 3 à 5 pessoas por item do questionário.
para responder aos questionários. Assim sendo em termos percentuais obteve-se 52% de
pesquisados da população total (366).
A amostra por setor está descrito a seguir:
366 190
População Amostra
cliv
• Afirmativas:
Baseado somente nas notas de 0 à 10
clvi
Recebimento
Codificação
7 dias
Digitação
Conferência
Análise Descritiva
Com o objetivo de termos uma visão global dos dados (afirmativas) foram
obtidas médias, mediana, moda, desvio padrão, valores máximos e mínimos, quartis inferior
clvii
Análise Multivariada
Apesar de todo planejamento efetuado para atingir o fim último deste trabalho
e da boa vontade não somente da equipe de supervisores e diretores mas também dos
empregados que responderam os questionários, conseguimos com fidedignidade diagnosticar
a atual situação em termos da consonância entre o que prega a implementação dos princípios
da Qualidade Total na gestão de recursos humanos e sua real aplicabilidade.
obstante comprovada apenas por um estudo de caso, mas sim por uma gama de
pesquisas objeto de um segundo trabalho, vislumbrando desta forma uma consultoria virtual,
a partir de experiências vivenciadas em empresas envolvendo a região do Estado de Santa
Catarina.
4.10. Conclusão
CAPÍTULO 5. RESULTADOS
5.1. Introdução
5.2. Objetivos
5.2.1. Geral
Caracterizar, buscando informações junto ao quadro funcional da Empresa X,
localizada na Região da grande Florianópolis, sobre a necessidade ou não de uma revisão
geral das práticas gerenciais na implementação dos princípios da Qualidade Total na gestão
de Recursos humanos, diagnosticando assim possíveis coerências ou incoerências entre o
discurso e a prática na implementação destes princípios.
5.3. Metodologia
clx
140
Número de Empregados
120
100
80
60
40
20
0
< 30 31 a 40 41 a 50 51 a 60 > 60 IDADE
clxi
2%
11%
13% 6%
68%
Masculino ( 6%)
Masculin 12 6%
o
Feminino 178 94%
Tempo de Número de
Empresa Colaboradores
< de 1 ano 14 Feminino ( 94%)
1 ano 27
2 anos 69
3 anos 27
4 anos 14
5 anos 19
6 anos 6
clxiii
8 anos 3
9 anos 2
10 anos 3
12 anos 3
13-17 anos 3
80
70
60
50
40
30
20
10
0
2 anos
3 anos
4 anos
5 anos
6 anos
8 anos
9 anos
1 ano
< de 1 ano
10 anos
12 anos
13-17 anos
Tempo de Empresa
clxiv
divorciada
4%
solteira
47%
casada
49%
No gráfico a seguir a amostra foi estratificada por setor. Sendo que obteve-se
uma percepção geral da implementação dos princípios da qualidade total na gestão de
recursos humanos. Considerando–se as respostas dadas às afirmativas, notamos que a
diferença de percepção não foi confirmada estatisticamente, havendo desta forma uma
homogeneidade nas respostas. Os princípios foram avaliados de forma global, não havendo
identificação de setores na avaliação comportamental dos seus respectivos supervisores.
100
80
60
86
40
57
20
22 17
8
0
CT Telefones Placas PE SMD
Com o objetivo de termos uma visão global dos dados obtidos através das
respostas às afirmativas apresentadas, foram elaboradas tabelas de freqüência, obtidas
médias, desvio padrão, valores máximos e mínimos, histogramas e distribuição de
freqüência. Desta maneira conseguimos mensurar a Empresa X frente a implementação dos
9 princípios da Qualidade Total na Gestão dos Recursos humanos, ou seja diagnosticar a
coerência ou incoerência existente entre a teoria e prática no cumprimento dos nove
princípios expostos.
clxvi
interno
42 Existe um canal livre de informações entre setores 190 7.33
43 São cumpridos os prazos de entrega dos produtos na 190 8.15
seqüência
requerida pelos processos
53 Seu departamento move-se para o alcance de 190 8.86
objetivos comuns:
a qualidade do produto em todos os processos
58 Você tem consciência da dependência entre os setores 190 8.97
para a
realização de produtos com qualidade
64 Você dá importância à realização do trabalho com 190 9.58
qualidade
71 Existe cooperação entre os diversos setores da sua 190 7.13
empresa
76 A empresa reconhece os setores que trabalham com 190 8.70
qualidade
Média 120 99.08
PRINCÍPIO 3. CULTURA
Média 80 57.62
D Resposta Total
escrição s das
das
Afirmativ
Médias
as
7 Você confia no que lhe é comunicado oficialmente 190 8.04
23 Você tem oportunidade de debater com seu chefe os 190 8.49
problemas
que surgem
40 Em sua empresa o canal de comunicação é aberto, 190 7.94
ou seja, você tem acesso livre às pessoas
45 Seu chefe interessa-se por sugestões, idéias e toma 190 8.60
medidas
em função delas
51 O que é feito pela empresa é bem divulgado para que 190 7.86
todos
Tomem conhecimento
54 Você tem liberdade de expressão, mesmo na 190 8.02
presença de seus
Superiores
59 Quando muda alguma coisa na empresa você é logo 190 6.76
comunicado
60 Seu chefe deixa claro o que espera do seu trabalho 190 8.72
68 As informações oficiais chegam rapidamente até você 190 6.61
Média 90 71.04
clxx
PRINCÍPIO 6. MOTIVAÇÃO
Conceito: A motivação está contida dentro das próprias pessoas, podendo ou não ser
influenciada por fontes externas ao indivíduo ou pelo próprio trabalho na empresa. A
motivação intrínseca e a motivação extrínseca devem se complementar através do trabalho
clxxi
A D Respos- Total
escrição tas das
das
Afirmati
Médias
vas
3 Você tem orgulho de contar a outras pessoas que 190 8.86
trabalha nesta
Empresa
4 Seu salário está de acordo com as atividades que 190 5.93
executa na
Empresa
5 Você recebe equipamentos e recursos necessários 190 7.63
para realizar
seu trabalho
24 Seu chefe define as tarefas com a participação dos 190 7.41
empregados
25 Existe um bom ambiente de trabalho entre os colegas 190 7.81
do seu
Setor
30 Em sua empresa todos têm oportunidade de receber 190 6.58
um
Reconhecimento especial
46 Seu chefe mostra reconhecimento pelo bom trabalho 190 7.75
e pelo
Esforço extra
72 Seu chefe vê, nos erros, oportunidades de 190 6.40
crescimento
78 Ser promovido significa poder enfrentar desafios 190 8.93
maiores
79 O trabalho que você realiza é desafiante 190 6.69
85 Seu chefe age conforme fala 190 7.86
91 Você se sente tranqüilo e seguro para realizar seu 190 8.68
trabalho
Média 120 90.53
Conceito: É excluir tudo o que de alguma forma dificulta a gestão dos recursos
humanos, ou coloca em risco o progresso do gerenciamento da qualidade.
Pressupostos Básicos: Liderança Eficaz // Comprometimento // Envolvimento //
Consciência para a Qualidade // Progresso do Gerenciamento da Qualidade // Problema
Crítico // Verificar se os Objetivos da Qualidade estão sendo Cumpridos // Espírito
Empreendedor // Coerência e Eficiência dos Princípios.
D Respos- Total
escrição tas das
das
Afirmativ
Médias
as
6 Em seu local de trabalho na maioria das vezes o que 190 6.58
se diz é o
que se faz
9 Os comportamentos e ações de seus chefes são 190 8.34
consistentes com os objetivos da empresa
14 Seu chefe acredita que o sucesso é bom, a falha é 190 9.07
ruim
28 Você é pouco lembrado na hora de ser elogiado, mas 190 5.89
é sempre
Chamado para ser punido
38 Existem grupinhos que criam ambiente difícil de 190 4.06
trabalhar no seu
local de trabalho
50 Seu chefe é comprometido com o programa de 190 8.92
qualidade
63 Com as mudanças de chefias, bons trabalhos são 190 5.68
deixados de
lado (descontinuidade administrativa)
66 Só os chefes são recompensados 190 5.42
70 A comunicação na empresa é ineficiente 190 7.05
81 Seu chefe encoraja e premia o pensamento criativo, 190 6.95
mesmo que
as idéias não sejam implementadas
82 O treinamento é uma prática constante para a 190 8.47
melhoria do seu
Trabalho
84 No seu setor, o chefe dá mais importância as 190 4.37
atividades
Operacionais
86 Seu chefe é resistente a mudança 190 5.56
Média 130 86.36
clxxiii
Conceito: Implantar um programa de Qualidade Total é fazer do ser humano peça principal
do contexto onde está inserido, buscando seu comprometimento e seu envolvimento
espontâneo traduzido em satisfação. Os colaboradores devem sentir prazer e orgulho com o
trabalho que realizam e com o órgão onde trabalham. Conscientizar os empregados sobre a
razão da existência de seu trabalho, estimulando o estabelecimento de desafios contínuos de
melhoria de padrões de desempenho. Manter um ambiente propício à participação e
sugestões e criar mecanismos de valorização e reconhecimento daqueles que executam bem
seu trabalho. “ As pessoas são a alma, a energia, a vontade e a inteligência das organizações.”
Pressupostos Básicos: Reconhecimento // Desenvolvimento Pessoal // Capacitação //
Benefícios // Nível de Participação // Relação Interpessoal // Satisfação com o Trabalho //
Indivíduo Feliz // Auto- realização // Crescimento Profissional // Humanização da
Administração.
D Respos- Total
escrição tas das
das
Afirmativ
médias
as
8 Você é reconhecido pelos trabalhos que realiza 190 6.95
18 Você tem oportunidade de propor novas formas de 190 7.90
trabalho
19 O seu chefe estimula a execução de seus trabalhos 190 7.96
21 Você é respeitado no seu local de trabalho 190 8.56
27 Suas reclamações sobre as condições de trabalho 190 6.83
são atendidas
39 Em seu setor as pessoas são bem tratadas, 190 8.66
independentemente de sexo, cor, raça ou idade
47 Você é consultado em assuntos que afetam seu 190 7.24
trabalho
49 Suas contribuições são aceitas por seus superiores 190 7.76
56 Você é reconhecido independentemente da sua 190 6.79
posição na empresa
67 As oportunidades de aperfeiçoamento profissional 190 9.36
são importantes (cursos, palestras, livros, etc)
77 No seu setor os planos de trabalho são divulgados 190 7.57
entre os empregados
83 O seu chefe possibilita o seu crescimento profissional 190 7.56
90 A promoção de um empregado depende diretamente 190 7.75
de sua capacidade
clxxv
O quadro 5.13 apresentado a seguir, busca dar uma visão do total de escores
em cada princípio, bem como a média alcançada em cada um dos 9 princípios da qualidade
total na gestão dos recursos humanos. Pode-se observar também o número de afirmativas
utilizadas para mensurar cada princípio, que variou de 7 até 13 afirmativas.
Quadro 5.13 – Número de Afirmativas e Nota Média Obtida por cada um dos
Princípios da Qualidade Total na Gestão dos Recursos Humanos
Escores
Média 90.53 86.36 59.40 100.89 693.63
Quadro 5.14 – Análise Descritiva das Afirmativas Utilizadas para Mensurar os 9 Princípios da
Qualidade Total na Gestão de Recursos Humanos
Abaixo criamos uma escala que permita-nos avaliar a real condição que se
encontra o cumprimento do princípio 1 em relação a satisfação ou insatisfação frente a
opinião dos 190 questionados da Empresa X.
(22800)
Insatisfação Satisfação
Abaixo criamos uma escala que permita-nos avaliar a real condição que se
encontra o cumprimento do princípio 2 em relação a satisfação ou insatisfação frente a
opinião dos 190 questionados da Empresa X.
0 10 20 30 35 40 50 60 70
(13300)
Insatisfação Satisfação
PRINCÍPIO 3. CULTURA
Abaixo criamos uma escala que permita-nos avaliar a real condição que se
encontra o cumprimento do princípio 3 em relação a satisfação ou insatisfação frente a
opinião dos 190 questionados da Empresa X.
0 10 20 30 40 50 60 70 80
(15200)
Insatisfação Satisfação
Abaixo criamos uma escala que permita-nos avaliar a real condição que se
encontra o cumprimento do princípio 4 em relação a satisfação ou insatisfação frente a
opinião dos 190 questionados da Empresa X.
0 10 20 30 40 45 50 60 70 80 90
Insatisfação Satisfação (17100)
clxxx
Abaixo criamos uma escala que permiti-nos avaliar a real condição que se
encontra o cumprimento do princípio 5 em relação a satisfação ou insatisfação frente a
opinião dos 190 questionados da Empresa X.
Média (8550) 69,76(13256)
0 10 20 30 40 45 50 60 70 80 90
(17100)
Insatisfação Satisfação
PRINCÍPIO 6. MOTIVAÇÃO
clxxxi
Abaixo criamos uma escala que permiti-nos avaliar a real condição que
se encontra o cumprimento do princípio 6 em relação a satisfação ou insatisfação frente a
opinião dos 190 questionados da Empresa X.
Abaixo criamos uma escala que permiti-nos avaliar a real condição que se
encontra o cumprimento do princípio 7 em relação a satisfação ou insatisfação frente a
opinião dos 190 questionados da Empresa X.
Média(12350) 86,36(16410)
média (65) para cima (direita) existe um nível de satisfação no cumprimento do mesmo.
É percebido que existe neste nível uma coerência entre o estabelecido e o praticado.
Observamos ainda das notas obtidas, fornecida pela menor e maior nota, bem como pelo
desvio padrão (18,39) que quanto menor for a variabilidade das notas em torno da média,
melhor está mensurando o princípio. De acordo com o desvio padrão (baixo) existe uma
homogeneidade de opiniões em torno da média, evidenciando-se o cumprimento do
princípio ora estabelecido.
Abaixo criamos uma escala que permiti-nos avaliar a real condição que se
encontra o cumprimento do princípio 8 em relação a satisfação ou insatisfação frente a
opinião dos 190 questionados da Empresa X.
Média (11800)
Abaixo criamos uma escala que permiti-nos avaliar a real condição que
se encontra o cumprimento do princípio 9 em relação a satisfação ou insatisfação frente a
opinião dos 190 questionados da Empresa X.
Média(90250) 693,63(131796)
0 105,5 211 316,5 422 475 527,5 633 738,5 844 950
(180500)
Insatisfação Satisfação
clxxxiv
GRÁFICO 5.7 – Análise Fatorial dos Componentes para Avaliação dos Itens que
Compõem os 9 Princípios da Qualidade Total na Gestão de Recursos Humanos
-0.6
-0.8 -0.6 -0.4 -0.2 0.0 0.2 0.4 0.6 0.8 1.0
Factor 1
GRÁFICO 5.8 – Análise Fatorial dos Componentes para Avaliação dos Itens que
Compõem o Primeiro Princípio da Qualidade Total na Gestão de Recursos Humanos
clxxxviii
0.6
Q1
Q43 Q42
0.4
Q71
Factor 2
0.2
Q41
0.0 Q76
Q15
Q53 Q32
-0.2
Q58
Q64
-0.4
-0.6
0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8
Factor 1
Quadro 5.17 - Escores Obtidos em cada uma das Questões referentes ao 1 Princípio
clxxxix
Observando o quadro 5.17, gráficos 5.7, 5.8 e 5.9 (Box Plot, obedecendo a
coloração das tarjas – vide legenda) podemos concluir que os escores obtidos nas questões do
princípio 1 (Orientação do Processo em vez de resultado Orientado) estão acima da média,
gerando portanto um clima de satisfação referente a este princípio. Somente na questão
número 2 é que os escores aproximaram-se mais da média, porém transpondo um clima de
satisfação.
Os empregados confiam nos seus chefes e acham que de modo geral eles agem
conforme falam, sendo coerentes em suas atitudes. Estilo favorável (credibilidade) à adoção
do modelo de gestão pela Qualidade Total, onde há a necessidade de um ambiente
democrático e de comprometimento.
GRÁFICO 5.10 – Análise Fatorial dos Componentes para Avaliação dos Itens que
Compõem o Segundo Princípio da Qualidade Total na Gestão dos Recursos Humanos
0.6 Q35
0.4 Q89
0.2
Factor 2
Q88
Q92
0.0
Q93
-0.2
-0.4 Q26
-0.6 Q95
-0.8
-0.9 -0.8 -0.7 -0.6 -0.5 -0.4
Factor 1
Quadro 5.18 - Escores Obtidos em cada uma das Questões referentes ao Segundo
Princípio da Qualidade Total na Gestão dos Recursos Humanos
CULTURA
cxcii
GRÁFICO 5.11 – Análise Fatorial dos Componentes para Avaliação dos Itens que
Compõem o Terceiro Princípio da Qualidade Total na Gestão dos Recursos Humanos
Q36
0.6
Q29
0.4 Q44
Factor 2
0.2
-0.2
Q94
-0.4 Q22
-0.6
0.36 0.40 0.44 0.48 0.52 0.56 0.60 0.64 0.68
Factor 1
QUADRO 5.19 - Escores Obtidos em cada uma das Questões referentes ao 3 princípio
da Qualidade Total na Gestão de Recursos Humanos
Observando o quadro 5.19, gráficos 5.7, 5.11 e 5.9 (Box Plot, obedecendo a
coloração das tarjas – vide legenda) podemos concluir que os escores obtidos nas questões do
princípio 3 (Cultura) vistas separadamente não atendem a uma pontuação ideal. Para que as
questões 29, 36 e 44 fossem cumpridas e conseqüentemente satisfizessem seus colaboradores
suas respostas deveriam ultrapassar a média 950 escores. Analisando num aspecto global, o
princípio 3 podemos concluir que os escores totais obtidos no princípio 3 (Cultura) estão
acima da média, gerando portanto um clima de satisfação referente a este princípio.
GRÁFICO 5.12 – Análise Fatorial dos Componentes para Avaliação dos Itens que
Compõem o Quarto Princípio da Qual idade Total na Gestão dos Recursos Humanos
0.3
Q59
0.1
Q40
Factor 2
Q54
-1.00e-1
Q23
-0.3
Q45
-0.5 Q60
-0.7
0.50 0.54 0.58 0.62 0.66 0.70 0.74 0.78 0.82
Factor 1
QUADRO 5.20 : Escores Obtidos em cada uma das Questões referentes ao 4 Princípio
da Qualidade Total na Gestão de Recursos Humanos
Observando o quadro 5.20, gráficos 5.7, 5.12 e 5.9 (Box Plot, obedecendo a
coloração das tarjas – vide legenda) podemos concluir que os escores obtidos nas questões do
cxcvii
GRÁFICO 5.13 – Análise Fatorial dos Componentes para Avaliação dos Itens que
Compõem o Quinto Princípio da Qualidade Total na Gestão dos Recursos Humanos
-0.2
-0.4
Q16
-0.6
Q17
-0.8
-1.0
0.0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9
Factor 1
neste princípio) a prática destes itens em questão, fazendo-se então cumprir o princípio
5, ora estabelecido.
QUADRO 5.21: Escores Obtidos em cada uma das Questões referentes ao Quinto
Princípio da Qualidade Total na Gestão de Recursos Humanos
Observando o quadro 5.21, gráficos 5.7, 5.13 e 5.9 (Box Plot, obedecendo a
coloração das tarjas – vide legenda) podemos concluir que os escores obtidos nas questões do
princípio 5 (Trabalho em Equipe) estão acima da média, gerando portanto um clima de
satisfação referente a este princípio. Percebeu-se neste princípio a existência de insatisfação
no item 57, pois sua pontuação deveria ultrapassar a média (950), transpondo assim certa
existência de desentendimentos entre colegas nos setores. Infelizmente este problema ainda
encontra-se presente, criando dificuldades para o estabelecimento de um bom clima
organizacional. Outro item que aqui merece citação é a questão 80, pois programa de
qualidade sem delegação de autoridade deixa muito a desejar e na situação em que se
cc
encontra a empresa X, ora estudada o índice de satisfação nesta questão foi acima da
média, mas deveria ser mais elevado seu índice de satisfação.
MOTIVAÇÃO
Os empregados confiam nos seus supervisores e acham que de modo geral eles
agem conforme falam. Também demostraram estar satisfeitos e orgulhosos com o trabalho
que realizam e com a empresa na qual trabalham.
A forma adotada para a realização dos trabalhos na empresa X, faz com que as
chefias (supervisores) definam as tarefas com a participação dos colaboradores, mostrando
reconhecimento pelo bom trabalho e pelo esforço extra.
Errar é humano e o empregado que erra, a ele muitas vezes não é dado o
direito de errar. A intimidação ainda é um método utilizado na empresa X, pelo fato de a
chefia não ver nos erros oportunidades de crescimento. O índice nesta questão não é muito
satisfatório. Ver o erro de forma negativa é tolher do colaborador a participação pelo medo de
errar.
Quando promovidos os colaboradores, são levados a enfrentar desafios
maiores, porém o mesmo não acontece com o trabalho diário, tornando-se este rotineiro e
avesso ao desafio.
cci
GRÁFICO 5.14 – Análise Fatorial dos Componentes para Avaliação dos Itens que
Compõem o Sexto Princípio da Qualidade Total na Gestão dos Recursos Humanos
0.4
Q78
Q46
0.2
Factor 2
Q30 Q85
Q3
0.0
Q24
-0.2 Q91
Q4
Q25
Q5
-0.4
-0.6
0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9
Factor 1
QUADRO 5.22 : Escores Obtidos em cada uma das Questões referentes ao Sexto
Princípio da Qualidade Total na Gestão de Recursos Humanos
Observando o quadro 5.22, gráficos 5.7, 5.14 e 5.9 (Box Plot, obedecendo a
coloração das tarjas – vide legenda) podemos concluir que os escores obtidos nas questões do
cciii
GRÁFICO 5.15 – Análise Fatorial dos Componentes para Avaliação dos Itens que
ccv
Q38 Q82
Q50Q9
0.3 Q14
Q6
-1.00e-1
Q70
-0.3
Q66
Q84
Q86
-0.5 Q63
-0.7
0.15 0.25 0.35 0.45 0.55 0.65 0.75 0.85
Factor 1
demonstra um equilíbrio em torno das questões 9, 14, 28, 50, 63, 66, 70, 81, 82, 84 e 86
estando estas centradas no 3 quadrante (fator 1 e 2 positivos). Distante deste emaranhado
citado acima, encontra-se na parte inferior do gráfico as questões 6 e 38 (4 quadrante – fator
1 positivo e fator 2 negativo). Porém visto em escores totais por princípio, pode-se concluir
que existe uma tendência positiva (mediante os escores alcançados neste princípio) a prática
destes itens em questão, fazendo-se então cumprir o princípio 7, ora estabelecido.
QUADRO 5.23 : Escores Obtidos em cada uma das Questões referentes ao Sétimo
Princípio da Qualidade Total na Gestão de Recursos Humanos
Observando o quadro 5.23, gráficos 5.7, 5.15 e 5.9 (Box Plot, obedecendo a
coloração das tarjas – vide legenda) podemos concluir que os escores obtidos nas questões do
princípio 7 (Remoção de Barreiras) estão acima da média, gerando portanto um clima de
satisfação referente a este princípio.
GRÁFICO 5.16 – Análise Fatorial dos Componentes para Avaliação dos Itens que
ccviii
Q13
0.2
Q75 Q33
Factor 2
0.0 Q34
Q20
-0.2
Q52
Q7Q
3 61
-0.4
-0.6
Q37
-0.8
-1.0 -0.6 -0.2 0.2 0.6 1.0
Factor 1
Humanos
QUADRO 5.24 : Escores Obtidos em cada uma das Questões referentes ao Oitavo
Princípio da Qualidade To tal na Gestão de Recursos Humanos
Questões Total de Escores Comparativo dos Índice de
Escores Satisfação
Q10 273 0 – 950 – 1900 Insatisfação
Q12 1111 0 – 950 – 1900 Satisfação
Q13 1137 0 – 950 – 1900 Satisfação
Q20 411 0 – 950 – 1900 Insatisfação
Q33 1570 0 – 950 – 1900 Satisfação
Q34 356 0 – 950 – 1900 Insatisfação
Q37 1369 0 – 950 – 1900 Satisfação
Q52 373 0 – 950 – 1900 Insatisfação
Q61 1038 0 – 950 – 1900 Satisfação
Q69 1166 0 – 950 – 1900 Satisfação
Q73 1014 0 – 950 –1900 Satisfação
Q75 1468 0 – 950 –1900 Satisfação
Somatório 11286 0 – 11400 – 22800 Insatisfação
Média 59.40 0 – 60 – 120 Insatisfação
Observando o quadro 5.24, gráficos 5.7, 5.16 e 5.9 (Box Plot, obedecendo a
coloração das tarjas – vide legenda) podemos concluir que os escores totais obtidos nas
questões do princípio 8 (Autonomia dos funcionários) estão abaixo da média, gerando
portanto um clima de insatisfação referente a este princípio.
A forma adotada para a realização dos trabalhos na Empresa X faz com que
os planos de trabalho sejam divulgados entre os colaboradores, objetivando a sua
participação e o seu envolvimento no processo.
Os indivíduos são respeitados no local de trabalho, independentemente de
sexo, cor, raça, idade ou posição social.
GRÁFICO 5.17 – Análise Fatorial dos Componentes para Avaliação dos Itens que
Compõem o Nono Princípio da Qualidade Total na Gestão dos Recursos Humanos
-0.2 Q90
Q83
-0.4 Q77
-0.6
Q67
-0.8
0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9
Factor 1
QUADRO 5.25: Escores Obtidos em cada uma das Questões referentes ao nono
princípio da Qualidade Total na Gestão de Recursos Humanos
Observando o quadro 5.25, gráficos 5.7, 5.17 e 5.9 (Box Plot, obedecendo a
coloração das tarjas – vide legenda) podemos concluir que os escores obtidos nas questões do
princípio 9 (Valorização do Ser Humano) estão acima da média, gerando portanto um clima
de satisfação referente a este princípio.
Abaixo segue Gráfico Box Plot – 5.9, ilustrando a visualização dos 95 itens
para avaliação de todos os 9 princípios da qualidade total na gestão dos recursos humanos.
10
2
10
0
8
Min-Max
25%-75%
-2
6 Median value
Q16 Q17 Q18 Q19 Q20 Q21 Q22 Q23 Q24 Q25 Q26 Q27 Q28 Q29 Q30
0
Min-Max
25%-75%
-2
Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7 Q8 Q9 Q10 Q11 Q12 Q13 Q14 Q15 Median value
ccxiv
10
0
Min-Max
25%-75%
-2
Q31 Q32 Q33 Q34 Q35 Q36 Q37 Q38 Q39 Q40 Q41 Q42 Q43 Q44 Q45 Median value
10
0
Min-Max
25%-75%
-2
Q46 Q47 Q48 Q49 Q50 Q51 Q52 Q53 Q54 Q55 Q56 Q57 Q58 Q59 Q60 Median value
ccxv
10
0
Min-Max
25%-75%
-2
Q60Q61Q62Q63Q64Q65Q66Q67Q68Q69Q70Q71Q72Q73Q74Q75 Median value
10
Min-Max
-2 25%-75%
Q76 Q78 Q80 Q82 Q84 Q86 Q88 Q90 Q92 Q94
Q77 Q79 Q81 Q83 Q85 Q87 Q89 Q91 Q93 Q95 Median value
ccxvi
P6
P9
P8
P5
P4
P2
P7
P3
P1
Itens Fortes
Comprometimento de todos com a Qualidade dos produtos e nas relações de trabalho
Reconhecimento dos setores em relação a cadeia cliente/fornecedor interno
Coerência nos atos gerenciais, transpondo clima de confi abilidade
Comprometimento de todos com o Programa de Qualidade Total
Forte tendência a valorização do cliente interno, presente na cultura da organização
Missão da empresa reconhecida por todos, funcionários e alta administração
Comunicação informal
Liberdade de expressão
Trabalho em equipe, objetivando cooperação mútua
Orgulho dos colaboradores em pertencer a Empresa X, transpondo clima de
segurança e tranqüilidade
Aperfeiçoamento profissional, direito de todos
Respeito ao ser humano independente de sua posição na hierarquia dos cargos, cor,
sexo, raça ou idade
Itens Fracos
De certa forma excesso de Burocracia ainda presente na organização
Predominância de Resistências a mudanças
Presença freqüente de desentendimentos entre colegas, criando algumas vezes
ambiente difícil de se trabalhar
Predomina de certa forma dedicação das chefias a atividades operacionais
Autonomia dos funcionários prejudicada pelo excesso de controle por parte dos
supervisores
Lentidão na transmissão das informações
Pouca delegação de autoridade aos colaboradores
Fernando Pessoa
6.1. Conclusão
Associado ao fato descrito acima, cabe salientar que a ação dos recursos humanos na
produção da qualidade tem sido fundamental e, provavelmente, continuará sendo assim. Ainda que possam ser
empregados recursos de automação para a organização do sistema e a utilização de dispositivos que visem
operar procedimentos nas linhas de produção, sempre será necessária a presença do elemento humano para
gerenciar o processo. Nenhum outro elemento do processo produtivo tem uma contribuição tão relevante para
oferecer como o homem. O elemento humano é o recurso que exige o maior investimento – mas também
determina o maior retorno, em termos de contribuição para a qualidade.
partida. Este homem que empresta sua força para enriquecer grandes empresários
precisa ser motivado, treinado e valorizado para que sinta-se como parte integrante da
organização na qual trabalha e não apenas como mais um recurso, no mesmo nível dos
recursos financeiros, tecnológicos e materiais. Os recursos humanos são vistos como
elemento essencial e fundamental para o processo de mudança organizacional.
A empresa, para quem está ali dentro, é o chefe e o chefe, para quem está abaixo dele, é a
empresa. Na realidade, o raciocínio das pessoas é exatamente assim. E faz sentido. É com o chefe que as
pessoas convivem no dia a dia. Se ele for competente, souber lidar com as pessoas, orientar e aproveitar o que
elas tem de melhor, for bom administrador e justo, os subordinados vão gostar cada vez mais da empresa e
estarão cada vez mais comprometidos com os objetivos organizacionais. Mas se o chefe for desmotivador,
autoritário, não souber estimular, não tiver as qualidades humanas básicas, o pessoal deixará a empresa na
primeira oportunidade ou desenvolverá apatia pelo trabalho. Não importa o quanto o chefe é bom tecnicamente
e o quanto entende do negócio. Quando a convivência é pesada quem liga para este tipo de qualidade!
É fator conflitante para muitos empresários e até mesmo para os próprios gerentes, reconhecer
a força existente na relação chefe–subordinado como motivador do sucesso organizacional. Este impasse tem
despertado muito interesse por especialistas na área administrativa, que determinam como ponto crítico na
relação chefe/subordinado, a relação causa e efeito oriundas do comportamento gerencial. Cada vez mais está se
tornando evidente que as dificuldades na implantação de um Programa de Qualidade está relacionada com o seu
próprio sistema de gestão. Especialistas na área da qualidade (Deming 94%, Crosby, Juran 85%) citam como
principal dificuldade no estabelecimento dos programas de qualidade total a ingerência administrativa na
área de recursos humanos. Gerentes e administradores não estão dando a devida importância aos princípios e
metas estabelecidos pela qualidade, julgando desta forma como causas de fracassos de um TQM problemas
técnicos.
ccxxv
Visto que a qualidade estabelece uma política de valorização do ser humano, estendendo ao
mesmo, altos níveis de produtividade, por quê muitos programas entram rapidamente em declínio? O motivo
deste declínio é a falta de ética nas atitudes de gerenciamento. Especialistas na área da Qualidade são taxativos
em afirmar que a qualidade é bem entendida, possuindo uma política de favorecimento as boas relações no
ccxxvi
trabalho, porém, dificilmente praticada. Existe um abismo entre os princípios estabelecidos pela qualidade
e sua verdadeira aplicabilidade (gestão administrativa).
Mintezberg (1983), ilustra bem o que descreve o parágrafo acima: “a boa teoria descritiva, nas
mãos certas é uma ferramenta prescritiva, talvez a mais poderosa que temos”. Palavras e planos não são
suficientes. Para que um programa de qualidade total obtenha sucesso é imprescindível ter gerentes, chefes ou
supervisores que pratiquem aquilo que pregam, mostrando aos outros, através de exemplos próprios, que vivem
pelos valores que professam. Os gerentes eficazes sabem que, enquanto suas posições lhes dão autoridade, seu
comportamento lhes traz respeito. É a consistência entre palavras e atos que constrói a credibilidade de um
gerenciamento da qualidade.
• Desde o início do trabalho se tinha clareza de que empresas privadas possuem uma
grande diversidade de atividades, estruturas e principalmente de cultura organizacional
que facilitam a implementação da política da qualidade. O mesmo não acontece com os
órgãos públicos, apresentando este certa dificuldade na implementação de qualquer
política ora estabelecida. O curto espaço de tempo e a não disposição de um
ccxxix
• A implantação da Qualidade Total muitas vezes fracassa, por motivos e causas variadas,
portanto seria de grande valia a identificação mais aprofundada destas causas, com o
estabelecimento de pesquisa de campo que englobasse um número bastante significativo
de empresas para a fidedignidade dos dados coletados. Este trabalho buscou identificar
uma das causas do sucesso ou fracasso da implementação da qualidade total, limitando-
se à um estudo de caso. A pesquisa trouxe resultados positivos, estando de acordo com
os objetivos estabelecidos pela mesma. Desse modo o ideal seria desenvolver uma
pesquisa que ampliasse (a partir de mais empresas) o escopo do trabalho citado acima.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
JACOB, Rahul. TQM: more than a dying fad? Fortune, New York, v.128, n.9, p.52-4,
Oct. 18 1993.
LOBOS, Julio. Encantando o cliente, externo e interno. São Paulo: J. Lobos, 1993.
MARINS FILHO, Luiz A. Socorro, preciso de motivação. São Paulo: Harbra, 1995.
MEARS, Peter. How to stop talking about, and begin progress toward, total
quality
ccxxxiv
VEIGA, Ana Lúcia Meira da. Implementação da gestão pela qualidade total no
serviço
público estadual: a experiência catarinense. Florianópolis, EPS/UFSC,1998.
BIBLIOGRAFIA
BECKER, Selwyn W. TQM does work: ten reasons why misguided attempts
fail
( discussion of O. Harari’s Jan. 1993 article) Management Review,
Saranac
Lake, v. 82, n.5, p.30, May 1993.
DRUCKER, Peter F. The effective Executive. New York: Harper and Row,
1967.
FERREIRA, Célia Cristina Gomes & MOREIRA, Káthia Capela da Silva &
CASAGRANDE, Nelson Granemann. As interrelações pessoais nas
pequenas
empresas. Artigo/dezembro/1996, Florianópolis.
JACOB, Rahul. TQM: more than a dying fad? Fortune, New York, v.128, n.9, p.52-
4, Oct. 18 1993.
LOBOS, Julio. Encantando o cliente, externo e interno. São Paulo: J. Lobos, 1993.
ccxlii
MARINS FILHO, Luiz A. Socorro, preciso de motivação. São Paulo: Harbra, 1995.
MEARS, Peter. How to stop talking about, and begin progress toward, total
quality
management. Business Horizons, Greenwich, v.36, p.11-4, May/June
1993.
VEIGA, Ana Lúcia Meira da. Implementação da gestão pela qualidade total no
serviço
público estadual: a experiência catarinense. Florianópolis, EPS/UFSC,1998.
ANEXOS
ANEXO 3.1. Tabela de diferenciação da gestão administrativa tradicional e gestão
pela qualidade total
GESTÃO GESTÃO PELA
ccxlvi
TRADICIONAL Q.TOTAL
Cooperação mútua
Planos de ação
Definição/Difusão de princípios de forma
participativa
Implementação da qualidade com posturas coerentes
Credibilidade
Envolvimento da alta administração e empregados
Constância de propósitos
CULTURA DA ORGANIZAÇÃO
Comunicação formal/informal
Descrição
das Afirmativas
7 Você confia no que lhe é comunicado oficialmente
23 Você tem oportunidade de debater com seu chefe os problemas
que surgem
40 Em sua empresa o canal de comunicação é aberto, ou seja, você
tem acesso livre às pessoas
45 Seu chefe interessa-se por sugestões, idéias e toma medidas em
função delas
51 O que é feito pela empresa é bem divulgado para que todos
tomem conhecimento
54 Você tem liberdade de expressão, mesmo na presença de seus
superiores
59 Quando muda alguma coisa na empresa você é logo comunicado
60 Seu chefe deixa claro o que espera do seu trabalho
68 As informações oficiais chegam rapidamente até você
TRABALHO EM EQUIPE
ccl
Descrição das
Afirmativas
16 Você procura ajudar os outros na execução dos seus trabalhos
17 Você ensina o que sabe aos demais colegas
48 Seu chefe pega junto com sua equipe de trabalho
55 No seu setor, os trabalhos são realizados em equipe
57 No seu setor, é freqüente o desentendimento entre os colegas
65 Existe reconhecimento grupal
74 As sugestões dadas por um indivíduo do grupo é apresentado pelo
mesmo, estando presente
80 Em seu setor a equipe tem autoridade para resolver problemas
87 Em seu setor, trabalhadores e chefia trocam idéias e buscam
soluções para o trabalho
MOTIVAÇÃO
A Descrição
das Afirmativas
3 Você tem orgulho de contar a outras pessoas que trabalha nesta
empresa
4 Seu salário está de acordo com as atividades que executa na
empresa
5 Você recebe equipamentos e recursos necessários para realizar
seu trabalho
24 Seu chefe define as tarefas com a participação dos empregados
25 Existe um bom ambiente de trabalho entre os colegas do seu
setor
30 Em sua empresa todos têm oportunidade de receber um
reconhecimento especial
ccli
REMOÇÃO DE BARREIRAS
Descrição das
Afirmativas
6 Em seu local de trabalho na maioria das vezes o que se diz é o
que se faz
9 Os comportamentos e ações de seus chefes são consistentes com
os objetivos da empresa
14 Seu chefe acredita que o sucesso é bom, a falha é ruim
28 Você é pouco lembrado na hora de ser elogiado, mas é sempre
chamado para ser punido
38 Existem grupinhos que criam ambiente difícil de trabalhar no seu
local de trabalho
50 Seu chefe é comprometido com o programa de qualidade
63 Com as mudanças de chefias, bons trabalhos são deixados de
lado (descontinuidade administrativa)
66 Só os chefes são recompensados
70 A comunicação na empresa é ineficiente
81 Seu chefe encoraja e premia o pensamento criativo, mesmo que
as idéias não sejam implementadas
82 O treinamento é uma prática constante para a melhoria do seu
trabalho
cclii
Reconhecimento
Desenvolvimento Pessoal
Capacitação
Delegação de competência
Ambiente democrático
Descrição das
Afirmativas
8 Você é reconhecido pelo trabalho que realiza
18 Você tem oportunidade de propor novas formas de trabalho
19 O seu chefe estimula a execução de seus trabalhos
21 Você é respeitado no seu local de trabalho
27 Suas reclamações sobre as condições de trabalho são atendidas
39 Em seu setor as pessoas são bem tratadas, independentemente
de sexo, cor, raça ou idade
47 Você é consultado em assuntos que afetam seu trabalho
49 Suas contribuições são aceitas por seus superiores
56 Você é reconhecido independentemente da sua posição na
empresa
67 As oportunidades de aperfeiçoamento profissional são importantes
(cursos, palestras, livros, etc)
77 No seu setor os planos de trabalho são divulgados entre os
empregados
83 O seu chefe possibilita o seu crescimento profissional
90 A promoção de um empregado depende diretamente de sua
capacidade
ccliv
ANEXO 4.2
Municípi
os da Macro
Região da
Grande
Florianópolis
Águas Mornas Nova Trento
Alfredo Wagner Palhoça
Angelina Paulo Lopes
Anitápolis Rancho Queimado
Antônio Carlos Santo Amaro
Biguaçu São Bonifácio
Canelinha São João Batista
Florianóplis São José
Governador Celso Ramos São Pedro de Alcântara
Leoberto Leal Tijucas
Major Gercino
NÚMERO DE EMPREGADOS
Micro Empresa De 0 a 19 empregados
Pequena Empresa De 20 a 99 empregados
Média Empresa De 100 a 499 empregados
Empresa de Grande Porte Acima de 500 empregados
PRESIDÊNCIA
• Secretaria de
• Departame Garantia da
nto Qualidade
Diretoria Diretoria Diretoria
financeiro (Supervisor da
Administrati Comercial Industrial/
•• Controlado va Qualidade Qualidade) ****
ria • Produção
• Serviços • Planejamento de
Gerais • Logística Materiais e
• e vendas Produção
• Marketing • Montagem
• Departam • Documentação
Colaboradore
ento
s
ANEXO
Colaboradore Colaborador
cclvii
1 É comum faltar
material para fazer o seu
trabalho do dia a dia
2 É comum haver falhas nos equipamentos que você utiliza
3 Você tem orgulho de contar a outras pessoas que trabalha nesta
empresa
4 Seu salário está de acordo com as atividades que executa na
empresa
5 Você recebe equipamentos e recursos necessários para realizar seu
trabalho
6 Em seu local de trabalho na maioria das vezes o que se diz é o que
se faz
7 Você confia no que lhe é comunicado oficialmente
8 Você é reconhecido pelo trabalho que realiza
9 Os comportamentos e ações de seus chefes são consistentes com os
objetivos da empresa
10 A maioria das tarefas que você desenvolve é repetitiva
11 Sua empresa realiza atividades sociais ( festas, jogos , passeios),
com o envolvimento de todos (funcionários, diretores, gerentes)
12 Você tem liberdade para programar suas atividades
13 Existe em seu setor, clima de confiabilidade
14 Seu chefe acredita que o sucesso é bom, a falha é ruim
15 Você está comprometido em realizar produtos de acordo com as
especificações, para satisfazer o setor subsequente ao seu
16 Você procura ajudar os outros na execução dos seus trabalhos
17 Você ensina o que sabe aos demais colegas
18 Você tem oportunidade de propor novas formas de trabalho
19 O seu chefe estimula a execução de seus trabalhos
20 O seu chefe acompanha a execução de seus trabalhos
21 Você é respeitado no seu local de trabalho
22 A valorização do cliente interno está presente na cultura, ou seja, nos
valores de sua empresa
23 Você tem oportunidade de debater com seu chefe os problemas que
surgem
24 Seu chefe define as tarefas com a participação dos empregados
25 Existe um bom ambiente de trabalho entre os colegas do seu setor
26 Você tem conhecimento dos objetivos estabelecidos pelo programa
de qualidade da sua empresa
27 Suas reclamações sobre as condições de trabalho são atendidas
28 Você é pouco lembrado na hora de ser elogiado, mas é sempre
chamado para ser punido
29 Na sua organização as mudanças ocorrem com dificuldade
30 Em sua empresa todos têm oportunidade de receber um
reconhecimento especial
31 Seu chefe é honesto e ético na condução dos negócios
cclviii
1 É comum faltar
material para fazer o seu
trabalho do dia a dia
2 É comum haver falhas nos equipamentos que você utiliza
3 Você tem orgulho de contar a outras pessoas que trabalha nesta
empresa
4 Seu salário está de acordo com as atividades que executa na
empresa
5 Você recebe equipamentos e recursos necessários para realizar seu
trabalho
6 Em seu local de trabalho na maioria das vezes o que se diz é o que
se faz
7 Você confia no que lhe é comunicado oficialmente
8 Você é reconhecido pelo trabalho que realiza
9 Os comportamentos e ações de seus chefes são consistentes com os
objetivos da empresa
10 A maioria das tarefas que você desenvolve é repetitiva
11 Sua empresa realiza atividades sociais ( festas, jogos , passeios),
com o envolvimento de todos (funcionários, diretores, gerentes)
12 Você tem liberdade para programar suas atividades
13 Existe em seu setor, clima de confiabilidade
14 Seu chefe acredita que o sucesso é bom, a falha é ruim
15 Você está comprometido em realizar produtos de acordo com as
especificações, para satisfazer o setor subseqüente ao seu
16 Você procura ajudar os outros na execução dos seus trabalhos
17 Você ensina o que sabe aos demais colegas
18 Você tem oportunidade de propor novas formas de trabalho
19 O seu chefe estimula a execução de seus trabalhos
20 O seu chefe acompanha a execução de seus trabalhos
21 Você é respeitado no seu local de trabalho
22 A valorização do cliente interno está presente na cultura, ou seja, nos
valores de sua empresa
23 Você tem oportunidade de debater com seu chefe os problemas que
surgem
24 Seu chefe define as tarefas com a participação dos empregados
25 Existe um bom ambiente de trabalho entre os colegas do seu setor
26 Você tem conhecimento dos objetivos estabelecidos pelo programa
de qualidade da sua empresa
27 Suas reclamações sobre as condições de trabalho são atendidas
28 Você é pouco lembrado na hora de ser elogiado, mas é sempre
chamado para ser punido
29 Na sua organização as mudanças ocorrem com dificuldade
30 Em sua empresa todos têm oportunidade de receber um
reconhecimento especial
31 Seu chefe é honesto e ético na condução dos negócios
32 Seu chefe está comprometido em cumprir as especificações dos
cclxiv
ANEXO 4.6.
Prezado amigo(a),
Responder essa pesquisa não vai tomar mais do que 20 minutos do seu
tempo. Quanto mais rápido puder responder mais me ajudará. Suas respostas
serão tratadas anonimamente e com total confiabilidade. Ao completar as respostas,
coloque este questionário no envelope fornecido, feche-o com cola e entregue no
local e data indicados por sua empresa.
Sua contribuição é muito importante para sua empresa ,para este trabalho e
principalmente para você, no que solicito seu empenho e sinceridade quando das
respostas às questões que lhe forem apresentadas. Favor responder este
questionário individualmente.
ANEXO 4.7
INSTRUÇÕES:
ANEXO 4.8
DADOS PESSOAIS
2. Sexo
( ) feminino ( ) masculino
3. Formação Escolar
Completo Incompleto
1 Grau ( primeira a oitava série) ( ) ( )
2 Grau ( primeiro ao terceiro) ( ) ( )
3 Grau ( universidade) ( ) ( )
Pós graduação Sim ( ) Não ( )
4. Estado Civil
( ) solteiro(a)
( ) casado (a)
( ) divorciado(a)/desquitado(a)
( ) viúvo(a)
ANEXO 4.9
ANEXO 4.10
SEXO
( ) feminino ------1
( ) masculino ----2
ESCOLARIDADE
Completo Incompleto
1 Grau ( primeira a oitava série) ( ) 1 ( )2
2 Grau ( primeiro ao terceiro) ( ) 3 ( )4
3 Grau ( universidade) ( ) 5 ( )6
cclxxiii
ESTADO CIVIL
( ) solteiro(a) ---------------------------1
( ) casado (a) ---------------------------2
( ) divorciado(a)/desquitado(a)-----3
( ) viúvo(a)------------------------------4
TEMPO DE EMPRESA
Há quanto tempo trabalha na empresa X? Há ( ) anos.Digitar o número de
TEMPO NA FUNÇÃO
Há quanto tempo trabalha na função que encontra-se hoje?
Digitar o número de
Há ( ) anos.
anos
ANEXO 5.1
A| Descrição das
afirmativas
1 É comum faltar material para fazer o seu trabalho do dia a dia
2 É comum haver falhas nos equipamentos que você utiliza
10 A maioria das tarefas que você desenvolve é repetitiva
20 O seu chefe acompanha a execução de seus trabalhos
28 Você é pouco lembrado na hora de ser elogiado, mas é sempre
chamado para ser punido
29 Na sua organização as mudanças ocorrem com dificuldade
34 Seus métodos de trabalho são predeterminados
36 Em sua empresa há excesso de burocracia
37 Em seu setor, o trabalho só anda com a presença do chefe
38 Existem grupinhos que criam ambiente difícil de trabalhar no seu
local de trabalho
44 No seu setor fala-se muito, mas não se resolve nada
52 Você se empenha mais quando é incentivado pelo chefe
57 No seu setor, é freqüente o desentendimento entre os colegas
61 Você apenas executa ordens recebidas
cclxxiv