EL ARTE DE GERENCIAR

Benjamin Tripier (*)

La gerencia puede definirse como el arte de manejar recursos y orientarlos al logro de

objetivos. La definición puede descomponerse en, al menos, dos partes:

- La de manejar y orientar, altamente comprometida con hacer cosas, y

- La de lograr objetivos, asociada a los resultados.

Esto es eficiencia, la primera, y eficacia, la segunda. La una no tiene sentido de

existir, si no se logra la otra; y la eficacia si bien podría tener sentido por si misma (caso
sala de emergencia de un hospital), al no estar acompañada por la primera, puede
disparar los costos y desvirtuar el resultado.

Entonces, gerencia es el balance adecuado del método y de los resultados, del

esfuerzo y del logro, de la eficiencia y de la eficacia.

Gerenciar, además, significa anticipar. Esto es, poder prever el flujo de las
operaciones, y procurarse los recursos correspondientes.

Para anticipar se comienza confirmando el modelo de negocios a partir del cual puede
segmentarse la empresa u organización en áreas de homogeneidad y dependencia.

Un buen gerente irá siempre un paso más adelante que toda la organización. Vivirá en
el momento t+1, logrando con esto el nivel de control necesario para gerenciar. El
control, efecto más inmediato de la anticipación, se compone a su vez de organización,
delegación de autoridad, plan de cuentas, tecnología de información y por supuesto el
presupuesto.

Lo anterior asegurará que toda actividad asociada a los negocios será consistente,
sistemática y sostenible en el tiempo; es la única manera en la que una empresa u
organización puede confiar en un proveedor, en un trabajador o en un gerente; en otras
palabras, debe evitar las sorpresas, debe ser predecible y costeable.

Si bien a nivel gerencial, la creatividad, la inventiva y la capacidad para improvisar

son muy valiosas, debe evitarse la anarquía, que termine afectando los resultados y
administrando bajo crisis.

El equilibrio de un gerente está asociado a cinco aspectos puntuales y tres

permanentes.

Los puntuales son aquellos que hay que revisar y armonizar periódicamente, tales
como:

- Las técnicas gerenciales (que se deben aplicar en cada caso).

- Los indicadores de desempeño (válidos para cada empresa/organización, sector o
región).
 - El impacto de la tecnología de información (en cada negocio).
- La orientación al cliente (como premisa de existencia).
- El criterio financiero (como parte de la toma de decisiones).

y los tres permanentes son:

- La gerencia del cambio (al cual toda empresa está sujeta)

- El impacto del sector público en los negocios (que en Latinoamérica es muy
grande);
- La intuición como validador final de la estrategia y la toma de decisiones.

Técnicas gerenciales. Se podrían definir como el conjunto de herramientas, y modos

de usarlas, del cual dispone el gerente, como en un menú, para utilizar según las
circunstancias. La toma diaria de decisiones (rutinarias y de excepción) debe presuponer
un conocimiento de elementos básicos, y de experiencias de cómo lo hacen en otras
empresas (benchmarking); debe poder optar entre hacer algo internamente, o darlo a
terceros (outsourcing), o poder manejar una reducción de personal (downsizing) de toda
la empresa, o de áreas de negocio o soporte específicas, contando con el outplacement
(colocar afuera, en su traducción textual).

Indicadores de desempeño. Son aquellos propios de cada empresa, industria, mercado

o región, que el gerente debe poder modelar para lograr resultados en un ambiente
armónico y organizado. Aspectos tales como organización, liderazgo, manejo del riesgo,
competitividad, reglas del negocio, niveles de control, ingeniería y reingeniería de
procesos, claridad en el modelo de negocio, consideraciones ambientales (ecología) y
orientación al proyecto, son algunos de los criterios a considerar para dar forma a la
organización.

Tecnología de información. Tomada como un elemento de potenciación del negocio;

tanto en el caso en el cual la tecnología de información es el negocio, como el caso en el
cual apoya al negocio.

Para esto hay que estar conscientes de la relevancia que tiene la información en un
negocio cualquiera. Estar conscientes de que las decisiones de negocio solamente
pueden tomarse basadas en información. Y que si esa información no es precisa, no
llega a tiempo, o no contiene todos los elementos necesarios, las decisiones pueden
costar realmente mucho dinero, prestigio, imagen o mercado, por nombrar sólo algunos
de los activos que se logran y se sostienen sobre la base de decisiones acertadas.

Orientación al cliente. Es un punto de chequeo importante a la hora de tomar

decisiones. En qué medida cada unidad monetaria gastada, tiene su impacto en los
clientes.

Si existe conciencia de los mercados que se sirven, las características de los productos
o servicios, el perfil y la calidad de los clientes, su ciclo de operaciones, su posición en
el mercado y el comportamiento de la competencia. Hay que tomar conciencia de dónde
está la verdadera adición de valor para un cliente. Qué lo motiva y qué le produce
irritación o rechazo.

Nuestro público, mercado, cliente, están cada vez más exigentes y perdonan cada vez
menos las ofertas efectistas que les crean falsas expectativas.

Criterio financiero. Para moverse en un entorno en el cual las reglas para manejo de
las operaciones dentro de cualquier país de la región, no son las mismas que para el
resto del mundo. Comenzando por la inflación que aún persiste en nuestro país, y por la
poca madurez del sistema financiero. Ya dentro de la empresa, no toda la
responsabilidad para manejar la situación es del área de finanzas y de tesorería; estamos
en una coyuntura en la que cada uno de los responsables de una empresa (desde el
Presidente hasta los gerentes de mercadeo y ventas, operaciones y logística) debe tener
"conciencia financiera", lo cual significa que todas sus decisiones deben tomar en
cuenta, al menos, un parámetro financiero, entre los usuales para su área de influencia.

Gerencia del cambio. Toda actividad gerencial hoy en nuestra región, está relacionada
con promover y administrar procesos de cambio. Al estar insertándonos en la
comunidad global, aquella empresa u organización, pública o privada, que no esté
cambiando en forma continua y consistente, se quedará rezagada, no solo en sus
procesos y su tecnología, sino en lo más importante que es la orientación al cambio que
tenga su gente.

La gerencia del cambio consiste en manejar exitosamente la transición entre una

situación presente, hacia otra futura en la cual hay una promesa de mejorar. La gerencia
del cambio alcanza su punto culminante cuando se ha logrado el compromiso de las
personas involucradas y afectadas, y se ha internalizado la nueva situación.

Impacto del sector público. Sobre la actividad privada, el cual puede percibirse en la
cantidad de flancos de contacto que cualquier empresa (unas más y otras menos) tiene
con aduanas, impuestos, permisos, certificados, contratos, registros e inscripciones,
entre otros. Cada gerente debe estar entrenado en cómo interactuar con el ambiente
público, el cual se caracteriza por trámites y pasos administrativos muy precisos que
deben ser cubiertos.

En la carrera hacia la competitividad empresarial, el rol del gobierno es fundamental

como generador/catalizador de las reglas de juego y proveedor de la infraestructura de
servicios.

Intuición. Cómo se siente al momento de tomar una decisión; y cómo interpreta esa
sensación. Cada vez más el alerta interno que recibimos termina siendo el validador más
importante de nuestro accionar (personal y profesional).

Cuando el sentido común y el criterio funcionan, no es otra cosa que el equilibrio

entre lo racional y lo intuitivo. Todo lo racional se puede estrellar contra los resultados,
cuando no se consideran los presentimientos y las intuiciones. Por otra parte, gerenciar
sólo en base a la intuición, sin dotar las decisiones con una base técnica y profesional,
conducirá inevitablemente a errores no siempre fácilmente reparables.

Hay que aclarar que la intuición funciona sólo cuando uno está calmado; con enojo o
rabia todas las decisiones son malas; hasta las buenas.

En nuestra Venezuela de hoy se ha convertido en muy importante seguir estos

principios elementales tanto a nivel privado, como a nivel de gobierno. Gerenciar para
evitar la improvisación.

(*) Economista. Socio Ejecutivo de la Firma de Consultores Gerenciales

Nueva Tecnología de Negocios – NTN
Btripier@ntn-consultores.com
www.ntn-consultores.com

Una Reflexión sobre funciones y procesos

Toda la teoría de organización y de sistemas generada en los últimos años ha apoyado

un criterio de organización funcional, el cual demostró ser muy orientado “de cara
adentro” a la empresa; y también demostró, entre otras cosas, que no reconocía al
cliente en todo su peso e importancia, así como que era muy rígida al tener que
enfrentar cambios rápidos y frecuentes.

Por otra parte, se convirtió en una abstracción distorsionada de la realidad de los

negocios; pues en la práctica, los negocios consisten en liberar un resultado a cambio de
un precio, y ese resultado lo produce un proceso en el cual están involucradas muchas
funciones, pero no hay un responsable claro e identificable por el ciclo del producto.
Más bien, al organizarse por funciones, una empresa se convierte en toda una
oportunidad para diluir responsabilidades.

Preguntas al lector
En el sitio donde Usted trabaja, están organizados:
Por funciones __
Por procesos __
Comentar
Responder a btripier@ntn-consultores.com o al fax 58 212 993 9456
Objeciones del cliente… ¿para qué sirven?

El papel de las objeciones en la respuesta del cliente es el de mostrar, de una manera

defensiva, que ignora una o varias cosas acerca de lo que hace por él o le beneficia
aquello que le estamos ofreciendo, y le resulta más cómodo oponerse, aunque sea
torpemente, que aceptar su ignorancia o falta de entendimiento.
Cuando un cliente nos objeta algo, es porque no averiguamos suficiente sobre él y sus
necesidades, porque no hallamos el problema que podemos solucionar; y es algo que
debemos tomar como una oportunidad de aclarar las cosas, de reforzar los beneficios,
de mostrar la solución a un problema

También sucede que por medio de una objeción, lo que llamo la técnica del billar a 3
bandas (o la punta del iceberg), el prospecto quiere que le reconfirmemos lo que está
pensando.

Si su objeción triunfa, él gana porque comprobó que no era como creía; y si fracasa, él
gana porque confirma lo que pensaba, y cualquiera de los dos casos toma una
decisión… a menos que requiera doble confirmación en cuyo caso producirá una
nueva objeción… y créame, esta es su última oportunidad.

Técnicas para el manejo de objeciones

Ante las objeciones siempre se recomienda:

Repita la objeción en forma de pregunta para asegurarle al prospecto que Ud si

entendió, o para que le aclara la objeción.

No responda de inmediato como resorte, y menos interrumpiendo al prospecto.

Tómese un par de segundos antes de hablar, y:

A) Técnica del Judo (muy peligrosa con ciertos prospectos que la pueden
devolver y eliminar toda esperanza): “Si –lo que le ofrezco- solucionara -su
objeción- mediante –uno o dos detalles- firmaría? (compraría?)

B) Tiro directo: (Ya devolvió la objeción en pregunta; ya se la confirmaron) Dígalo

positivamente: Usted soluciona su problema (o tendrá lo que desea) porque –lo
que le ofrezco hace lo que usted quiere (decirlo y agregar uno o dos detalles
adicionales verificables)

La objeción más difícil de vencer es el precio… cuando no se tiene nada que decir sino
que es el más barato.

Conozca muy bien su producto o servicio. Ensáyelo en todas las formas que se le
ocurran, hasta las más alocadas. Pregúntele a otros usuarios, al distribuidor, al
fabricante. Sienta entusiasmo por los valores agregados de su empresa (sírvase del
ejemplo de los televendedores en los infomerciales).

No intente descrestar ni demostrar su enorme sabiduría (no subestime), deje que

hable y haga preguntas inteligentes que le conduzcan a solucionar un problema, y si
no logra la venta, que quede un altísimo concepto de su asesoría.

Cada cosa que le digan será un arma más en su arsenal de DEBATIR OBJECIONES
PARA CONVERTIR COMPRADORES.

El manejo de objeciones
3 Diciembre 2008 – 20:52

El manejo de objeciones consiste en la capacidad que tiene una persona para hacer
frente a las objeciones que puede presentar un potencial cliente al momento de tratar de
venderle un producto.

Un ejemplo de una objeción, puede ser cuando un potencial cliente nos dice que el
producto que le estamos ofreciendo, lo ha visto en la competencia a un menor precio, o
que no cuenta con una determinada característica que al le gustaría que tuviera.

Toda vez que intentemos vender nuestro producto, siempre existirán las objeciones,
pues no existe el producto perfecto ante los ojos del consumidor.
Pueden haber objeciones:

• al precio: cuando el cliente no reúne las exigencias de orden económico.

• al producto: cuando el cliente se resiste a cambiar el producto o la marca que
usualmente compra, el producto no está dentro de sus prioridades de compra, o
el cliente no encuentra razones suficientes para realizar la comprar.
• a la empresa: cuando el cliente no confía en el negocio o empresa al cual
representamos.
• al respaldo y soporte del producto: cuando no está conforme con los servicios de
post venta que le ofrecemos.
• al vendedor: cuando el cliente no confía en la persona que le ofrece el producto.

Todas estas objeciones son manejables, menos las referidas al vendedor, en donde lo
único que nos queda es sustituir al vendedor en dicha relación.

Dentro de las objeciones podemos definir dos tipos:

• dudas: se dan cuando el cliente da objeciones, pero aún así, está interesado en el
producto o servicio.
• excusas: se dan como pretexto para no realizar la compra, en ese caso debemos
poner punto final a la presentación o entrevista de venta pues, en caso contrario,
estaríamos perdiendo el tiempo.

Cómo lidiar con las objeciones

Ahora veamos algunos consejos y estrategias para hacer frente las posibles objeciones
que pudieran surgir:

• antes que nada debemos prepararnos bien, antes de presentar nuestro producto o
entrevistarnos con el cliente, debemos conocer bien a nuestro producto, conocer
sus puntos fuertes y débiles, tratar de prever las posibles objeciones que nos
puedan hacer, y tener listas de antemano las posibles respuestas que podríamos
brindar.
• ante una objeción, debemos controlarnos y mantener la calma, nunca debemos
polemizar ni discutir con el cliente, debemos recordar que una objeción no es
una invitación a polemizar, sino que puede ser un reclamo vedado del cliente
para que le brindemos más información.
• ante una objeción, mantener siempre una actitud tranquila y de diálogo, sin
perder la disposición de brindar mayor información, siempre procurando que el
cliente gane confianza, para lograr ello, debemos sustituir el afán de vender por
el deseo de servir al cliente.
• ante una objeción, asentir la objeción, darle la razón al cliente, y luego revertir el
comentario, buscando rápidamente una ventaja que pueda contrarrestar su
 argumento; o, en todo caso, asentir la objeción, y luego brindarle información
sobre un nuevo aspecto, procurando que el cliente acepte la nueva propuesta.
• hecha la objeción, podemos optar por pedirle al cliente más explicaciones,
interrogarlo sobre el particular, procurando conocer sus razones; de ese modo,
no sólo obtenemos información que nos permita adaptar la presentación o
entrevista al cliente, sino que también, humanizamos la relación, pues
demostramos interés por sus opiniones.
• una estrategia ante una objeción puede ser demorar la respuesta, hay clientes que
objetan desde el inicio del contacto sin contar con toda la información, en esos
casos, podemos hacer un comentario como el siguiente: “su objeción es
interesante, pero permítame explicarle algo que aún no le he comentado…”.
• otra estrategia puede ser ignorar la objeción, aunque esta estrategia solo es
válida cuando el cliente pretende ponernos en una situación ridícula para lucirse
frente a sus compañeros, o cuando muestra una conducta y comentarios a todas
luces groseros; en ese caso, debemos interrumpirles, y luego continuar con la
presentación o explicación como si no hubiera tenido lugar su comentario.
• y, por último, debemos ser amable por encima de las circunstancias, si se tuviera
que negar algún comentario equivocado u ofensivo, debemos hacerlo
cortésmente, y decirle al cliente que su opinión es respetable, pero quizá no
compartida por otros clientes.

MANEJO DE OBJECIONES

En caso de existir OBJECIONES:

• Escúchelas cuidadosamente y recíbalas bien.

• Recuerde que pueden ser señales de interés.
• Pida a su prospecto repetir cada una de las objeciones, diciendo: “si
entiendo bien, su preocupación principal es...” ¿estamos de acuerdo?”

Entonces haga ver a su prospecto que entiende cual es su preocupación.

Respire profundamente, mírelo a los ojos y diga calmadamente: “Comprendo
como se siente; algunos de mis mejores clientes sintieron lo mismo... Sin
embargo, siempre hemos encontrado una solución satisfactoria juntos”.

• Si se trata del precio, no olvide argumentar los beneficios que ofrecen los
productos o servicios que usted comercializa.
• Algunos argumentos que puede utilizar para mostrar el beneficio ante el
costo son: rendimiento, versatilidad, comodidad, ahorro, concentración,
durabilidad, calidad, biodegradabilidad, garantía, respaldo técnico,
instalación, belleza, calidad de vida etc.

Recuerde que las objeciones se presentan cuando falla alguno de los pasos de la
entrevista:

• Ambientación
• Identificación de necesidades
• Presentación del producto.

Veamos como manejar algunas objeciones:

La resistencia al cambio es una objeción frecuente por temor a cambiar de marca o
de proveedor. En este caso pregunte al prospecto “¿Qué es lo le gusta del producto
o servicio de la competencia?”. Cuando escuche la respuesta, repita los beneficios
del producto expuesto por usted y destaque la conveniencia del servicio que usted
está dispuesto a brindarle. No menosprecie a la competencia, con esto solo estará
mostrando inseguridad en sus propios productos.

Es recomendable para manejar la objeción “es muy caro” responder destacando lo

valioso de su producto o servicio. Argumente la eficacia del producto a través del
costo por uso. Es decir dividir el valor del producto entre el número de aplicaciones
para obtener así el valor de cada aplicación y, luego compárelo con el producto de
la competencia que está utilizando el prospecto.

Si la objeción es “no tengo interés en este momento”, significa que su presentación

no fue contundente y no colmo las expectativas del prospecto. Nuevamente, repita
las características y beneficios de su producto o servicio y destaque la conveniencia
del servicio que usted puede ofrecerle. Intente identificar donde estuvo la falla o la
barrera para la compra y trabaje con mayor precisión este punto para ir mejorando
sus habilidades de comercialización.

Consejos para evitar las posibles objeciones.

• No compare el precio de su producto o servicio con un precio de la

competencia, sin conocer las características y beneficios que permiten
diferenciarlo de la competencia.
• Utilice el argumento del costo por uso.
• Argumente el alto rendimiento del producto.
• Promueva la versatilidad de los productos.
• Haga énfasis en el ahorro a largo plazo evitando gastos adicionales.
• Argumente la inversión inicial mayor, reiterando la calidad superior del
producto, la cantidad de producto, la concentración y durabilidad.
• Recomiende el cuidado del medio ambiente, con la biodegradabilidad del
producto.
• Mencione que los productos son dermatológica y clínicamente comprobados.
• Reitere la garantía de satisfacción.
• Explique bien el uso, aplicación y dosificación de los productos al prospecto
para que tenga la mejor experiencia.
• Ofrezca un buen servicio pos venta.
• Deje su número telefónico al cliente para sus futuras consultas sobre el uso
de los productos. Una de las más reiteradas quejas de los consumidores es
que dejan de ser importantes después de la venta.
• Recuerde que la venta comienza cuando se hace el cierre.