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RDIGER UN BON BUSINESS PLAN Mthodologie & Conseils

Trouver de l'argent
Le plus grand besoin de l'entrepreneur, tous les stades de la vie d'une entreprise, est sans doute le besoin de financement. A une poque o les crdits bancaires sont plus difficiles que jamais obtenir, du fait de la frilosit des banques face un environnement conomique perturb, il est tout naturel que les chefs d'entreprise se tournent de plus en plus souvent vers des sources alternatives de financement, et notamment vers le capital-risque. En s'adressant des capital-risqueurs, ils recherchent, non plus des cranciers, comme auraient pu l'tre les tablissement financiers traditionnellement prteurs, mais des associs, qui, une fois qu'ils auront t convaincus du bien-fond de l'affaire, de sa rentabilit et des capacits de l'quipe de management, s'engageront aux cts de l'entrepreneur, en tant que parties prenantes.

Un business plan
Pour les convaincre, un business plan (un plan d'affaires) prpar dans les normes requises; est une tape indispensable. L'objectif de cet article est de vous communiquer tout ce que vous devez savoir pour rdiger le dossier capable d'attirer des investisseurs. Beaucoup d'entrepreneurs trouvent la procdure suivre plus longue et plus difficile qu'ils l'avaient imagine, mais ceux qui tiennent bon et l'appliquent, en y consacrant tous les efforts ncessaires un travail bien fait, sont gnralement capables de trouver le capital dont ils avaient besoin pour apporter le succs leur affaire.

Votre business plan est votre meilleur outil de vente


Avant de s'engager avec un entrepreneur dans une aventure qui durera au moins 5 ans, la plupart des investisseurs en capital risque veulent vrifier que le plan qui leur est soumis a t soigneusement rflchi, et que l'quipe charge de le manager a bien les comptences requises pour le mener bien, profiter des opportunits qui pourraient se prsenter, rsoudre les invitables problmes, et faire des profits. Bien des capital-risqueurs n'accepteront de rencontrer l'entrepreneur qu'aprs avoir pris connaissance de son business plan. Il importe donc que le plan soit bien prpar, persuasif, et communique favorablement le potentiel de l'entreprise. S'il doit prsenter tous les aspects de l'affaire, il ne doit pas tre dtaill au point que les investisseurs prospectifs n'arrivent pas au bout de sa lecture. Dans cette optique, 50 pages reprsentent un maximum.

Un document-cl pour l'entrepreneur aussi


Le plan d'affaires n'est pas seulement un dossier l'intention d'ventuels investisseurs il est aussi de premire importance pour l'entrepreneur lui-mme. Sa prparation est en effet l'occasion pour lui de bien rflchir tous les aspects de son entreprise, d'envisager les consquences de diffrents axes de marketing, d'valuer plusieurs stratgies fi-

nancires et oprationnelles, de se fixer des objectifs et de dterminer les ressources humaines, physiques et financires ncessaires pour les atteindre. Et tout cela peut tre fait sur papier, en vitant les dboires de la procdure habituellement pratique d'essais et d'erreurs. Par exemple, c'est en rdigeant son business plan qu'un entrepreneur ralisa que le march principal de son produit biomdical n'tait Pas dans les services d'urgence des centres hospitaliers, comme il l'avait toujours cru, mais dans les cliniques; il put ainsi modifier en consquence sa politique marketing. Un autre reconnat que ce plan lui a permis, non seulement d'obtenir environ 450 000 de capital de dmarrage, mais aussi de suivre l'volution de son affaire pendant ses premiers 1 8 mois. Ensuite, quand il a eu besoin d'augmenter ses lignes de crdit et de s'quiper, il a t capable de remodeler son plan en 2 ou 3 jours seulement contre 2 3 semaines s'il n'en avait pas eu. INDISPENSABLE ! Prparez toujours un rsum en 2 3 pages. Les investisseurs qui acceptent d'entrer d'emble dans un dossier de 30 50 pages sont vraiment rares. C'est gnralement aprs avoir pris connaissance de ce rsum qu'ils dcideront s'ils vont plus loin. Quelques ficelles" Le rsum ne doit tre rdig qu'une fois termin le plan lui-mme. Rythmez votre rsum de phrases extraites du BP et qui illustrent bien vos propos. Apportez un grand soin votre rsum. Rappelez-vous que c'est le premier document que le capital-risqueur aura votre sujet, et moins que vous n'ayez su l'intresser suffisamment, il peut bien tre aussi le dernier! JI doit contenir de trs brefs aperus sur : 1 -l'histoire, les activits, le management et les ralisations ventuelles 2 -les caractristiques du produit ou du service, 3- l'attrait du march 4- les projections financires . 5- le montant d'argent recherch, sous quelle forme et pour quel objet. .Faites lire ce rsum par plusieurs personnes non impliques qui donneront un avis objectif. Ont ils tout de suite compris de quoi il s'agissait ? Etait-ce intressant ? Structur, clair ? Auraient-ils financ ? Et faites les corrections qui vous paraissent ncessaires.

CE QUE DOIT COMPORTER VOTRE BUSINESS PLAN

A -DESCRIPTION DE L'AFFAIRE ET DE SON SECTEUR Ici, le produit ou le service doivent tre voqus brivement, de mme que le domaine et la situation actuelle de l'industrie concerne . vous devez surtout montrer o et comment votre produit / service peut s'y intgrer. 1- La Compagnie -historique dtaill de la Compagnie : quand elle a t cre, comment les produits et services ont t choisis et dvelopps, quel rle le management a jou pour amener l'affaire son niveau actuel. Pour une entreprise dj en opration, faire tat de sa pntration de march et de ses ralisations: chiffre d'affaires, rsultats, retour sur investissement. , Si l'entreprise a connu des revers de fortune, expriment des rsultats dficitaires par exemple, n'omettez surtout pas de les voquer, ainsi que des moyens mis en place pour viter qu'ils ne se rptent. Il est faux de croire qu'il vaut mieux passer sous silence les problmes rencontrs ; cela peut mme avoir un effet ngatif et rendre votre projet d'affaire trop beau pour tre vrai. 2 -L'industrie Parlez ici de votre vision de l'industrie dans laquelle vous allez (ou vous tes dj en train) d'voluer: situation actuelle, principaux acteurs du march et leurs performances, les nouveaux venus et ceux qui en sont partis, et pourquoi, les tendances, croissance du march et des ventes, le taux de profits, et toutes prvisions publies pour l'anne venir. Egalement, tout ce qui peut affecter dans un sens ou dans l'autre cette industrie: nouvelle rglementation, groupes de pression, vnements sociaux, technologiques, politiques, conomiques, etc.. N'entrez pas dans trop de dtails. Chaque point peut tre trait en Z ou 3 phrases.

B -CARACTRISTIQUES ET AVANTAGES DU PRODUIT OU SERVICE L'investisseur veut savoir ce que l'entrepreneur a l'intention de faire: ce qu'il va vendre, quel type de savoir-faire particulier il propose, et quels en sont les avantages et inconvnients. 1 - information dtaille sur le produit /service et les besoins qu'il va satisfaire Si possible, utiliser des schmas et illustrations pour une meilleure comprhension et renforcer l'intrt. Mettre en vidence les traits distinctifs par rapport aux produits/services concurrents. Ne pas omettre d'voquer les points faibles. 2 -proprit intellectuelle tout brevet, secret commercial ou tout autre aspect dont vous tes l'inventeur, le

propritaire ou le seul dtenteur doit tre indiqu ainsi que ses possibles rpercussions pour occuper une position favorable dans l'industrie. 3 -potentiel: toutes les opportunits permettant une extension logique d'une ligne de produits existants ou des dveloppements ultrieurs doivent tre abordes. Les investisseurs aiment savoir que les entrepreneurs ont des plans pour les annes venir

C - TUDE DU MARCH Prsentez ici suffisamment de faits pour convaincre l'investisseur que vous pourrez raliser sans difficult, malgr la concurrence le chiffre d'affaire projet, compte-tenu des possibilits du march. , Attention ! c'est probablement la partie du business plan la plus difficile bien prsenter. Et comme les stratgies marketing, le personnel, les locaux, les stocks dpendent uniquement du chiffre d'affaires c'est aussi la plus cruciale. , Aussi, vous devez, quand vous rdigez votre BP, commencer par cette partie, et y apporter le plus grand soin ! 1 -Clients Dfinissez clairement votre march: qui sont les acheteurs principaux, o ils sont, et pourquoi ils achtent. Quelles sont les rpercussions du prix, de la qualit, du service, du relationnel, des pressions politiques le cas chant ? Quelles sont les habitudes des acheteurs, l'influence de la saisonnalit, quand s'effectue plutt l'achat de votre produit ou service, et de quelle manire cela influe sur l'offre. Faites la liste des clients actuels ou des prospects qui ont achet ou exprim leur intention d'acheter votre produit/service, et pourquoi. Faites aussi la liste de clients ou prospects qui vous ont laiss tomber ou que votre produit/service n'intresse pas. Et indiquez pourquoi. Dites aussi ce que vous avez prvu de faire pour contrer une raction ngative d'un client. Si vous n'voquez pas franchement les risques ou inconvnients de votre offre l'investisseur peut en dduire que votre plan n'est pas assez rflchi. 2 -Taille du march et tendance Vous devrez les valuer et les dcrire. Pour cela, discutez de votre march avec des distributeurs potentiels, des commerciaux, des clients, et pour appuyer le tout, procurezvous des informations publiques ou officielles leur sujet, et approfondissez les pour les adapter votre cas; elles sont rarement exploitables dans l'tat. Si vous ciblez des marchs rgionaux, indiquez galement leur taille. Faites une projection de croissance annuelle du march pour votre produit ou service, pour les 3 ans venir, au moins. Envisagez tout ce qui peut l'affecter: nouvelle technologie, changement d'habitudes des acheteurs, etc... S'il a connu dans le pass certains bouleversements, expliquez Ies. Et expliquez aussi pourquoi vous pensez que la tendance actuelle va durer. Les entrepreneurs ont gnralement tendance surestimer la taille de leur march. Et si l'investisseur a un doute sur cette estimation, et sur son potentiel de croissance, il peut perdre tout intrt pour le reste de votre proposition. 3 - Concurrence Faites une analyse raliste des forces et faiblesses des produits/services concurrenant les vtres. Nommez les entreprises qui les produisent ou les distribuent. Faites tat des

sources documentaires dont vous vous tes servi pour dterminer les produits concurrents et les forces de cette concurrence. Comparez vos produits/services avec ceux-ci, sur le plan du prix, de la performance, du service apport, des garanties et de tout autre aspect pertinent. N'hsitez pas utiliser la forme d'un tableau pour prsenter ce comparatif. tudiez aussi les forces et faiblesses de vos concurrents au niveau de leur quipe de management, de leur puissance financire, et de leur volution ces dernires annes en chiffre d'affaires, en parts de march et en rentabilit. S'ils ne vont pas bien, vous devrez expliquer les stratgies de marketing que vous comptez mettre en place pour ne pas vous trouver dans le mme tat. En gnral, les entrepreneurs en savent moins qu'ils ne devraient propos de leurs concurrents. Les investisseurs se proccupent beaucoup de cet aspect du BP et vrifient s'il n'a pas t trait trop superficiellement. Pour conclure, donnez les raisons pour lesquelles les clients s'approvisionnent chez les principaux concurrents, et indiquez les moyens que vous allez utiliser pour leur prendre des parts de march.

D - VALUATION DE PARTS DE MARCH ET DU CHIFFRE D'AFFAIRES Identifiez des clients importants qui ont ralis des achats ou qui sont prts prendre des engagements d'achat. Evaluez la part du march et les ventes que vous vous sentez capable de raliser . Etayez cette valuation sur les dclarations de vos clients et leur acceptation de votre produit/serv1ce, la taille de votre march et ses tendances d'volution, sur la concurrence, son offre et sa part de march de l'anne prcdente. La croissance projete de votre chiffre d'affaire et de votre part de march doivent bien sr tre en correspondance avec, d'une part la croissance prvisible du march et, d'autre part, les forces et faiblesses de vos concurrents. Si vous tes dj en opration, indiquez aussi le march total, vos parts et vos ventes pour les 2 annes prcdentes. 1 - Plan marketing Il vous permet de dcrire comment vous allez vous y prendre pour atteindre votre chiffre d'affaires. Il doit comprendre une description de votre politique commerciale et de votre service aprs vente, votre politique de prix, les stratgies de distribution et de publicit que vous vous proposez de suivre. En clair, votre plan marketing doit ndiquer : -ce qui doit tre fait, - comment cela sera fait . - et qui le fera. . 2- Stratgie marketing Qui ciblerez-vous comme vos premiers prospects, comme les suivants ? Comment vous y prendrez vous pour identifier des clients potentiels spcifiques, comment les contacterezvous, et les avantages du produit ou service sur lesquelles vous allez surtout vous appuyer pour gnrer des ventes. Si votre produit/service est saisonnier, donnez vos ides pour faire du chiffre en hors saison.

3 -Politique de prix Beaucoup d'entrepreneurs, aprs avoir convaincu l'investisseur de la supriorit de leur produit, disent pour finir qu'ils veulent le vendre moins cher que la concurrence. Cela produit une mauvaise impression, pour 2 raisons : .d'abord, si le produit est si suprieur que cela, il faudrait que la force de vente soit bien mdiocre pour n'arriver le vendre que grce un rabais. .Ensuite, les charges ont souvent tendance se rvler dans les faits plus leves que prvu. Si vous dmarrez avec des prix bas, il reste assez peu de marge de manuvre pour respecter le compte de rsultats projet. Dfinir le prix de votre produit est une des plus importantes dcisions que vous aurez prendre. Il doit en effet tre bien plac pour pntrer le march, maintenir votre positionnement, et gnrer du profit. Donnez-vous assez de temps pour envisager plusieurs stratgies et prsentez avec conviction celle que vous aurez arrte. Comparez l avec celle de vos principaux concurrents. Expliquez comment ce prix vous permettra : -d'obtenir une bonne raction du public vis -de maintenir et d'accrotre votre part de march face votre concurrence, et -de crer des bnfices. Si vous avez opt pour une politique de prix infrieure celle pratique par vos concurrents, expliquez comment vous vous y prendrez pour maintenir votre rentabilit. Au contraire, si votre prix est suprieur, justifiez Ie par sa nouveaut, sa qualit, sa garantie et le service que vous apporterez. 4 -Tactiques de vente Dcrivez comment vous vendrez et distribuerez votre produit ou service. Utilisez-vous ou utiliserez-vous votre propre force de vente, VRP et distributeurs ? des vendeurs multi-cartes dj en opration ? Comment allez-vous les slectionner, quelles rgions vont-ils couvrir ? Quelles marges seront laisses aux dtaillants, grossistes ? Quelles commissions aux reprsentants. Comparez-Ies celles donnes par vos concurrents. Dcrivez toute politique particulire se rapportant aux discounts et droits de distribution exclusifs. Si vous avez dcid d'utiliser votre propre force de vente, indiquez comment elle sera organise, et quel rythme elle se constituera. Utilisez un schma pour montrer les ventes attendues par vendeur et par an et quelles incitations/rmunrations ils percevront. Expliquez ces chiffres compars ceux de votre concurrence. 5 -Politique de service aprs vente et de garantie

Si votre produit doit offrir SA V et garantie, indiquez l'importance de ceux-ci sur la dcision d'achat de vos clients et expliquez comment vous rglerez les problmes s'y affrent. 6 -Publicit, relations publiques et promotion

Dcrivez le programme que vous utiliserez pour attirer l'attention de vos prospects sur votre produit/service.

Quels sont vos plans en matire de relations publiques, participation des salons, publicit presse, mailing et la prparation des fiches produit et de la documentation promotionnelle. Si la publicit reprsente une part significative des dpenses de l'entreprise, les dtails de comment et quand il faudra faire face ces cots doivent tre prsents.

E -PLAN DE RECHERCHE ET DVELOPPEMENT Si l'un de vos produits ou services ncessite de la recherche et du dveloppement avant d'tre plac sur le march, la nature et la quantit du travail faire doit tre indique en dtail. De mme que les cots et le temps ncessaire avant une possible commercialisation. Cette tape concerne aussi les amliorations apporter un produit ou une technologie dj existants, la transformation d'un prototype en produit industriel, l'identification ou l'organisation d'une main d'oeuvre particulire { la mise au point d'une technique spciale, etc... 1 -Etat du produit/service et travaux restant faire Dcrivez l'tat actuel du produit / service et ce qui reste faire pour le rendre vendable. De quelle comptence ou expertise disposez-vous au sein de votre entreprise pour terminer les travaux, ou que devez-vous acqurir pour cela ? Aurez-vous besoin d'une assistance technique extrieure ? Qui supervisera cette activit dans votre socit ? Quelle est l'exprience de cette personne (ou quipe)? 2 -Difficults et risques Identifiez tout ce qui peut influer sur le dveloppement envisag. Quel impact est possible sur les dlais prvus ? 3- Cots Prsentez et discutez le budget de conception etlou dveloppement. Les cots doivent intgrer main d'oeuvre, matriaux, honoraires de conseil, etc... Attention ! les cots en matire de recherche et dveloppement sont souvent sousestims, ce qui peut srieusement affecter les prvisions de cash flow. Aussi, n'hsitez pas les augmenter de 10 20% pour que ce montant devienne partie intgrante du plan financier.

F- PLAN OPRATIONNEL 1 -Situation gographique O allez-vous vous installer ? Quels sont les avantages et inconvnients de cette localisation par rapport la disponibilit de la main d'ovre; aux taxes locales, la proximit des clients, distributeurs, ou sous-traitants. des rseaux routiers, ferroviaires, etc...

Par exemple, pour une entreprise de services, le fait d'tre proche de ses clients est gnralement un atout important. 2 -Locaux et amliorations Si votre affaire tourne dj, dcrivez-en les locaux -et les quipements dont vous disposez. Si vous dmarrez, indiquez comment et quand locaux et quipement seront acquis (ou lous), quelle part du financement demand leur sera affect. Comment ce poste devrat'il voluer pour respecter votre progression de chiffre d'affaires ? Evoquez galement comment vous envisagerez un agrandissement ventuel ou un dmnagement. Quels quipements supplmentaires vous faudra-t'il, et quand, quel cot prvisible. Faites des prvisions pour les 3 ans venir. 3 -Stratgie et Plans Expliquez les process de fabrication impliqus dans votre production et toutes dcisions visant sous-traiter plutt qu' fabriquer sur place. Pour cela, prenez en compte les facteurs de main d'oeuvre, de financement de stock, techniques ou capacit de production ainsi que les questions non techniques influant cette dcision. Faites tat des sous-traitants qui ont t approchs et de leurs rfrences. Prsentez un plan de production, qui mentionne la part de la main d'oeuvre, du matriel, des composants achets, et charges fixes de l'usine. Expliquez le stock qui va tre ncessaire chaque tape de la production. Comment allez-vous contrler la qualit, le stock et la production ? Expliquez les mthodes utilises et pourquoi vous les avez choisies. Comment la fonction achat sera-t'elle assure, de faon ce qu'on ne risque pas un arrt de production du fait d'une rupture de stock, ce que l'on obtienne les meilleurs prix et conditions de paiement, et que les matires premires, le stock de produits en cours, et par voie de consquence, les besoins en fonds de roulement soient rduits au minimum, autant que possible. 4- Main d'uvre Evaluez celle qui vous est ncessaire en nombre et en qualit par rapport votre activit. Si les qualifications de votre personnel ne sont pas adaptes au produit / service que vous envisagez de dvelopper, faites tat des formations que vous avez prvues pour le mettre niveau. Quel organisme assurera ces formations, et quel prix aurez-vous payer ? Tout en conservant votre produit comptitif, la fois court terme (premire anne) et long terme (2 5 ans) ! 5 -Personnel d'encadrement Ce poste constitue la cl de toute entreprise qui russit. Les investisseurs veilleront particulirement ce qu'ils soient fortement impliqus dans l'entreprise, avec un bon quilibre entre les comptences commerciales d'une part et financires l administratives d'autre part, ainsi que l'exprience qu'ils ont acquise dans le domaine en question. Cet aspect du business plan pse lourdement dans la prise de dcision de l'investisseur. Donnez le CV des personnes-cl et la rpartition du travail entre eux. Indiquez les complmentarits. Expliquez pourquoi et comment elles s'acquitteront correcte ment des tches qui leur seront confies. Si tout le monde n'est pas en place, dites aussi quand il est prvu de les intgrer, ou ce qu'il faut que vous fassiez pour les localiser, les qualifier et les recruter.

Indiquez les solutions que vous avez trouves pour les fonctions qui ne peuvent pas tre, au dpart, assumes temps plein par un cadre de bon niveau, pour ne pas surcharger l'entreprise: cadre temps partag, consultant extrieur, etc... et quand vous prvoyez d'embaucher une personne temps plein, le cas chant. Mentionnez les rmunrations prvues pour chacun, ainsi que le plan de carrire. Ont-ils besoin de formation, de perfectionnement ? Quel organisme s'en chargera et quel cot ? Quand ces formations seront elles ncessaires ? 6 -Services professionnels extrieurs Mentionnez les intervenants extrieurs slectionns: comptable, agence de publicit, banque, relations publiques, conseil juridique... Le fait d'avoir choisi des professionnels rputs et capables peut considrablement renforcer la crdibilit de votre affaire. Ces professionnels peuvent aussi vous ouvrir des portes et vous introduire dans les milieux intressants pour votre entreprise.

G -PLANNING GNRAL Votre plan de lancement: tout ce que vous devez faire pour lancer votre affaire. Un planning bien prpar, visuel peut tre un excellent outil de vente, vous permettant de lever le financement dont vous avez besoin : -enregistrement de votre socit -finalisation de prototypes -recrutement de force de vente -date de participation des salons ou vnements -commande de matriaux en quantit suffisante pour lancer la production -dmarrage des oprations -enregistrement des premires commandes -premires ventes et livraisons. -enregistrement des premiers paiements. Envisagez aussi le cas de non-respect de ce planning. Quelles rpercussions y aurait-il ? Gardez en mmoire qu'on a souvent tendance sous-estimer le temps ncessaire pour faire les choses prvues ( et cela encore plus que les besoins de financement). Efforcezvous d'tre raliste quand vous fixez des dates.

H -RISQUES ET PROBLMES Aucune affaire ne peut se dvelopper sans connatre de problme, et sans impliquer de risque pour les personnes qui s'y sont engages. voquez-les donc d'emble. si c'est l'investisseur qui a soulever ou dcouvrir des points ngatifs dans votre projet, sa confiance en vous et en votre entreprise serait fortement branle et votre financement en danger. D'autre part, identifier et parler clairement des risques dmontre vos capacits de Manager, et rend crdible votre aptitude y faire face et les rsoudre. Dans l'esprit de 1 Investisseur, le fait mme que vous les voquiez directement -avec les parades que vous avez prvues- les rend moins importants. Parmi les risques que vous courez : -baisse importante des prix de la concurrence -retournement de tendance du march en votre dfaveur -cots d'opration et charges largement suprieurs aux prvisions -planning de dveloppement non respect

-prvisions de ventes non ralises -difficults d'approvisionnement -problmes pour obtenir les lignes de crdit bancaires -cots de dveloppement et d'amlioration trop levs pour rester comptitif -manque de disponibilit de personnel qualifi. Attention ne pas tomber dans l'excs contraire en vous tendant trop sur les points ngatifs. Signalez ceux qui risquent vraiment d'affecter votre entreprise, et vos plans pour y remdier.

I -LE PLAN FINANCIER Il constitue la base de l'valuation de l'investisseur. Son objectif est d'indiquer le potentiel financier de votre projet et ses besoins de capitaux. Il servira aussi d'outil de gestion financire de votre activit. En annexe votre plan financier, vous devez joindre les pices suivantes : -comptes prvisionnels de rsultats pendant 3 ans -projections de cash-flow sur 3 ans -bilan de dmarrage, semestriel pour la 1 re anne et la fin de chaque anne pour les deux autres. Dans le cas d'une affaire dj en opration, bilans et comptes de rsultats des 2 annes prcdentes doivent tre prsents, ainsi qu'un tat pour l'anne en cours. Aprs avoir termin vos annexes, soulignez rapidement par crit les points importants. Ce sont : -le montant du capital ncessaire, -le niveau de profits en pourcentage du chiffre d'affaires -le retour sur investissement. 1 -Compte prvisionnel de rsultats Etablissez vos prvisions sur 3 ans. Efforcez-vous de les faire trimestrielles au moinS pour la 1 re anne. Faites tenir tous vos chiffres sur une seule page. Si ncessaire, collez en 2 ensemble. Dterminez le niveau de production ou d'activit ncessaire pour atteindre l'objectif des ventes. Toutes les charges fixes doivent tre dveloppes et transformes en donnes de cot. Les dpenses affrentes aux ventes doivent comprendre les cots de distribution, stockage, discounts, publicit, etc.. Compte-tenu de l'importance de ce document, vous devez expliquer toutes les hypothses que vous avez retenues pour son tablissement. 2 -Tableau prvisionnel de trsorerie Pour une nouvelle entreprise, c'est un lment encore plus important que le compte de rsultats prvisionnel, puisqu'il dtaille le moment des encaissements et dcaissements ainsi que leurs montants. En rgle gnrale, le niveau de profits, pendant les 1 res annes, n'est pas suffisant pour financer le besoin de trsorerie. Pire, les rentres d'argent sont rarement synchronises avec les sorties sur du court terme. Le tableau de trsorerie indiquera tous ces dcalages, les montants ncessaires et les priodes et dures pendant lesquelles un apport d'argent s'imposera. Vous devez indiquer comment vous comptez y faire face, et comment vous rembourserez l'apporteur. L'tat du cashflow est particulirement crucial pour certaines industries, et dans tous les cas, un tableau de trsorerie dtaill, vous permettra de centrer votre attention sur votre activit au lieu de vous disperser chaque creux priodique de trsorerie que vous auriez normalement du prvoir.

3 -Bilans prvisionnels Ils sont destins montrer les actifs acquis et comment ceux-ci ont t financs. Investisseurs et banquiers tudient ces documents pour vrifier les ratios, le fonds de roulement, le niveau d'endettement et le rythme de rotation des stocks. Ils permettront l'investisseur de fixer les limites acceptables aux demandes de financement venir. 4 -Contrle des cots et gestion de la trsorerie Vous devez contrler vos cots de fonctionnement pour atteindre vos objectifs, et raliser des profits. Aussi, J'investisseur voudra savoir quel systme vous allez mettre en place pour exercer ce contrle, et les mesures que vous prendrez au cas o ces cots se rvleraient plus levs que prvu. 5 -Besoins de financement de l'entreprise Indiquez sobrement le montant de capital que vous recherchez et l'utilisation qui sera faite des fonds obtenus. 6 - Financement demand Etablissez la rpartition que vous envisagez : quel montant vous emprunterez de la banque, le nombre de parts de votre socit que vous tes prt cder contre participation financire de l'investisseur et la rentabilit que vous envisagez de lui servir, et au bout de combien de temps. 7 -Utilisation des fonds

Les investisseurs aiment savoir comment l'argent qu'ils apportent va tre utilis. Expliquez-le en dtail: quelle part sera affecte au dveloppement du produit, J'quipement, au marketing et aux besoins

J -CONCLUSION Concluez votre dossier en rappelant les points forts principaux, pourquoi vous allez russir et gnrer des profits. Rappelez votre engagement, motivation et comptence. Esquissez rapidement le dveloppement futur, moyen terme 2-3 ans.

Les cahiers "Management" sont raliss par le C.IO.A Centre International d'Opportunits d'Affaires) Valgora - Bt. T - 83160 LA VALETTE DU VAR Tl : (33) (0) 4 94 14 12 40 - Fax : (33) (0) 4 94 14 12 41 Email : cioa@cioa.com - Internet : http://www.cioa.com