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Master :

Master 1 - OGP

Matire :Technique dachat et dapprovisionnement Intervenant :Youssef JEBARI

Anne Universitaire 2011-2012

Objectif :

Maitriser les techniques de base de lachat et dapprovisionnement

I- La position des achats et approvisionnement dans la supply chain management :


Rappel de la notion supply Chain management En franais cest la gestion de la chane dapprovisionnement* Gestion = ensemble de mthodes et doutils Une chane = ensemble de maillons On appelle ainsi "chane logistique" l'ensemble des maillons relatifs la logistique

d'approvisionnement :
Achats, Approvisionnement (matires premires, produits semi-finis,) Production, Transformation, assemblage Distribution au sens large : du fournisseur du fournisseur au client du client / Lextraction de la Matire premire jusqu la mise disposition du produit au client final

I- La position des achats et approvisionnement dans la supply chain management : Rappel de la notion supply Chain management
La Supply chain management est un ensemble de mthodes et outils visant optimiser les flux physiques, financiers et dinformations entre les diffrents maillons de la chane dapprovisionnement. Achats et approvisionnement est le maillon amont de la chane logistique

I- La position des achats et approvisionnement dans la supply chain management :


Limportance et le rle des Achats et approvisionnement au sein de la supply chain : Dans une entreprise de production, le temps de ralisation dun produit est fortement conditionn par lapprovisionnement en matires premires, en lments dassemblage ou en pices dtaches. La rentabilit de lentreprise dpend en grande partie des choix raliss (qualit, prix,) lors de lacquisition des matires premires, des produits semi-finis ou des marchandises ncessaires son fonctionnement.

Satisfaire les exigences des clients sont de plus en plus leves (qualit, prix, dlai, scurit)

II- La fonction approvisionnement :

Englobe lensemble des actions ralises pour la mise disposition de la Production les biens ncessaires dans les dlais requis et de grer les flux y affrents.

II- La fonction approvisionnement :


Les missions de la fonction approvisionnements: Introduire les demandes dachat

Gestion des stocks:


Assurer les inventaires Saisie des mouvements (entres+sorties) au niveau du systme dinformation

Dterminer quel moment les commandes de rapprovisionnement doivent tre passes


Fixer la quantit optimale de rapprovisionnement Remonter { lacheteur les volutions des besoins (nouveau produit { commander..) et les performances des fournisseurs (retard chronique) Rception quantitative et qualitative

Dfinition : Achats

Lachat dsigne lacte qui consiste acqurir un service ou un produit, moyennant une contre partie souvent financire. Un achat, c'est

La satisfaction d'un besoin dans la qualit requise, dans les meilleurs dlais et au meilleur cot pour l'entreprise La dclinaison d'une stratgie achats, elle-mme en accord avec la stratgie globale de l'entreprise Et ce n'est pas
La satisfaction immdiate et dans l'urgence d'un besoin exprim par un utilisateur Un acte dconnect des objectifs globaux et de la stratgie globale de l'entreprise

Dfinition : Les diffrents types dachats


Quachte t- on dans une entreprise ?

Toute dpense externe de lentreprise constitue un achat :


Matires premires Produits semi-finis Consommables Sous-traitance Maintenance, entretien Frais gnraux

Travaux damnagement
Investissement en production Informatique Prestations intellectuelles (Consulting, formation,.)

Enjeux et contexte : exigences conomiques La nouvelle donne conomique renforce le rle des achats

Avant
Demande forte / Peu de concurrence La Demande > LOffre / Outil de production pleine capacit Approvisionnements critiques / Seul objectif : le dlai

Maintenant

Ncessit de sadapter au march : forte concurrence marchs saturs Quatre objectifs: dlai-prix-Qualit-Service

Les services techniques font le choix des fournisseurs et lacheteur approvisionne les produits

Source d amlioration de la marge et de la valeur ajoute Implication de l acheteur en amont du

Intervention de lacheteur en fin de processus


Une fonction administrative sans valeur ajoute

processus
Acheteur gnrateur de gains

Enjeux et contexte : exigences conomiques Les achats qui taient rduits un rle dapprovisionnement et de passation de commande, sont devenus une fonction stratgique dont la performance impacte directement la marge des entreprises.

Avant
Cot achats + Main duvre + Autres charges = Prix de vente

Maintenant
Prix de vente (impos par la march)

- Main duvre - Autres charges

charges + Marge

Cot achats = Marge

Cot cible

La technique du cot cible, popularise par les manufacturiers japonais qui cherchaient pntrer des marchs arrivs maturit vise tablir la cible de cot d'un produit

Enjeux et contexte : une ncessit dexternalisation

La maitrise des cots passe par lexternalisation des activits traites plus efficacement par les fournisseurs spcialiss :

Avant
Marges confortables : peu de souci doptimisation des cots Volont de matrise de toutes les activits de

Maintenant
Ncessit de se recentrer sur son mtier de base Gains en terme defficacit en confiant des activits externaliss des prestataires experts

lentreprise

charges + Marge

Enjeux : exemples

Le montant des achats reprsente gnralement entre 19% 85% du CA Les achats constituent gnralement le poste le plus important du prix de revient Le poids des achats dans le CA des entreprises ne cesse daugmenter dans un contexte global dexternalisation.

Enjeux : exemples

Secteur dactivit
Agriculture, Pche Viande et produits laitiers Automobile, matriel du transport

% des achats dans le CA


52,9% 80,9% 67,7%

Textile, habillement
Cuirs et chaussures Imprimerie presse, dition Htels, cafs, restaurants Construction mcanique Fonderie, travail des mtaux

58,4%
51,7% 63,9% 34,1% 60,7% 54%

Enjeux : lapport des achats

La rduction des cots dachats constitue un puissant levier damlioration des cots (rentabilit et/ou de la performance) :

CA

100

100

Achats
Autres charges Rsultat

50
45 5

-5%

47,5
45

50%

7,5

Lamlioration des ventes assure la prennit de lentreprise alors que les gains sur achats gnrent une augmentation du profit

Enjeux : lapport des achats

Limpact dune conomie de 3% du poste achat sur le rsultat de lentreprise En gnral Une simple normalisation du processus achat

Limpact dune augmentation de 1520% du CA sur le rsultat de lentreprise

Un grand effort de lquipe commerciale surtout lorsquil sagit dun environnement concurrentiel

La fonction achat nest plus considre un centre de charge mais un vritable centre de profit

Objectifs et rsultats attendus de la fonction Achat

Raliser des gains qualitatifs et quantitatifs :

Qualit optimum

Cot minimum

Dlais respects

Service maximum

Objectifs et rsultats attendus de la fonction Achat

Mettre en uvre une dontologie achats :

Maitrise de la mise en jeu de la concurrence Confidentialit des dossiers Justification des choix du couple produit / fournisseur Mise en concurrence

La mission des achats

Explorer les marchs fournisseurs afin de trouver les meilleures sources dapprovisionnement pour lentreprise : sourcing

Assurer linterface amont fournisseurs - Entreprise (partenariats, audits, suivi du


panel fournisseur, valuation, slection, ngociation,)

Les rles:

Un Acheteur nest pas:


Un Approvisionneur: Fonction administrative et technique

Traitement des demandes dachat


Gestion des stocks (mthodes de calcul de la quantit commander et quelle date cette quantit doit tre livre)

Remonte lacheteur les volutions des besoins (nouveau produit


commander..) et les performances des fournisseurs (retard chronique).

Rception quantitative et qualitative et la rception dans le


systme dinformation

Fonction CT Automatiquement oriente vers la gestion des flux Fonction Administrative

Les rles: Un Acheteur doit: laborer de la politique et stratgie achats en liaison avec la politique de lentreprise. Communiquer la politique et stratgie achats au sein de lentreprise valuer et suivre le march des fournisseurs Participer au processus budgtaire Sinformer en interne des besoins passs, prsents et futurs Grer le panel fournisseurs

Consulter, ngocier et contracter


Mettre en place le suivi des performances (reporting).

Fonction MT et LT Orient vers les marchs fournisseurs Fonction technico commerciale

Le positionnement des achats dans les organisation

La monte en puissance des Achats se traduit dans les organigrammes :


Suivant le secteur dactivit et limportance accorde aux achats dans lentreprise. Plusieurs formes dorganisation: Rattachs la direction de production : la production tient une grande place. Il sagit

avant tout dapprovisionner dans le respect des objectifs QCD


Rattache la direction commerciale : socits de ngoce Rattache la direction financire : Les achats sont vus comme un centre de profit Rattache la direction administrative : les achats administrent les besoins dachats

ncessaires au fonctionnement de lentreprise (achats de frais gnraux).


Les achats est une fonction de troisime niveau

Le positionnement des achats dans les organisation

Le rattachement une direction ou autre influe sur la politique des achats. Limportance accorde diffrents critres lors de lvaluation et la slection nauront pas le mme impact. Savre ncessaire de trouver un compromis, afin de donner lautonomie aux achats : rattachs la direction gnrale. Dans le cas ou les achats reprsentent une part du CA >= 50% de lentreprise, leurs rattachement direct la DG est impratif. Les achats est une fonction de deuxime niveau Le Directeur des Achats est au Comit Excutif de la Direction Gnrale et participe aux dcisions stratgiques de lentreprise.

Le positionnement des achats dans les organisation

Juridique Direction gnrale

Logistique

RH

Achats

Qualit

Finance

Production
Approvisionn ement

Le positionnement des achats dans les organisation

Direction gnrale : - Etablissement du budget - Stratgie dachats - Fixation des objectifs

Direction financire : - Prvision de trsorerie - Engagement de dpenses - Prvision dachats en devises trangres - Suivi des cots - Condition de rglement fournisseur Production : RH : - Plan de carrire - Formation

Approvisionnement Ordonnancement :

- Gestion des stocks


- Calcul des besoins net (CBN) - Programme dapprovisionnement - Mesure de performances de livraison

Connaissance dutilisation des produits

Le positionnement des achats dans les organisation


Qualit :
- Contrle des fournitures achetes - Evaluation des fournisseurs - Audit fournisseur

Juridique :
- Ngociation et formalisation des contrats - Proposition des clauses pour matriser les risques

Logistique : - Transports - Douane / transit - Stockage et manutention

Le positionnement des achats dans les organisation

Quelque soit le rattachement, les achats est une fonction transversale qui interagit avec les

autres fonctions (Le processus achats concerne donc lensemble des entits et services de
lentreprise) Ce tissu de relations internes demande mobilit et implication. Lacheteur doit tre le moteur de communication lintrieur. Toutes les informations relatives lvolution des marchs fournisseurs sont retransmettre chaque destinataire : nouvelle matire, prolongement des dlais,

Typologie des organisations achats

MODELE DECENTRALISE
Il existe plusieurs services achats. Dans ce type dorganisation, les actions et les ngociations sont menes indpendamment. Points positifs : Proximit du service achat par rapport aux clients. Les dcisions sont plus proches des besoins locaux. Points ngatifs : Les ngociations sont locales. Il ny a donc pas deffet de

volumes dans les ngociations commerciales, ni dchanges dexpriences et de


capitalisation de cette exprience dans lentreprise.

Typologie des organisations achats

MODELE ENTIEREMENT CENTRALISE Les ngociations sont centrales et les approvisionnements sont locaux. Points positifs : Bonne globalisation en face du march (effet de volume) Points ngatifs : Les acheteurs sont loigns des clients. Les contraintes locales peuvent tre ignores.

Typologie des organisations achats

MODELE DECENTRALISE AVEC COORDINATION (PLUS OU MOINS CENTRALISEE) Il existe plusieurs services achat. Les actions sont coordonnes entre ces services. Dans ce cas, il y a un partage dinformations et dexpriences entre les services. Les ngociations globales sont possibles mais les sites sont autonomes dans leur dcision. Points positifs : Globalisation possible. Partage de linformation. Points ngatifs : Risque de ngociations locales. Pas dobligation de cooprer.

Rgles dorganisation dun service achats

Rpartition par produit ou famille dachat Rpartition par site Rpartition par criticit

La politique achats

La politique achats est lapplication au niveau des achats de la politique gnrale de lentreprise.
La politique gnrale s'impose la stratgie en lui fixant des buts atteindre, des contraintes et des critres respecter La politique achats fait lobjet dun document (charte) crit valid par la direction gnrale et qui

dfinit :
Objectifs Mission et organisation des achats Rgles dontologiques (de plus en plus dans les grands groupes)

Processus achats (qui fait quoi, comment?)

La politique achats

EXEMPLE Une entreprise saperoit quelle a beaucoup de nouveaux clients mais quils ne sont pas fidles. Sa politique gnrale va consister fidliser la clientle. Le dirigent va alors chercher imposer une politique achats qui aille dans ce sens : Les critres prioritaires dans le choix des produits et des fournisseurs seront non pas les prix dachat ,mais lamlioration de la qualit des produit achets.

La stratgie dachat

La stratgie achats est lensemble des moyens et dactions utiliss conjointement en vue

datteindre les objectifs achat de lentreprise.


Elle se traduit, dune manire oprationnelle, par un plan dactions En gnral, les politiques achats sont dfinies au niveau des directions (direction achats Groupe) qui fixent les objectifs, les grandes orientations

Les directions achats filiales, quant elles, mettent en place des stratgies achats conformes
aux politiques achats du groupe mais tenant compte galement des impratifs de leurs propres filiales.

Marketing achat

Dfinition: Une dmarche rationnelle qui consiste observer la position de lentreprise par rapport ces fournisseurs, puis de rechercher les meilleures combinaisons possibles (leviers de gains) permettant datteindre les objectifs achat de lentreprise : Stratgie Achat

Classification des achats

Analyse du besoin interne

Analyse du march fournisseurs

Llaboration du plan daction

externe

La classification des achats

Tout d'abord, ne pas confondre codification et classification ! Codifier, c'est donner


chaque article un nom, un identifiant. Classifier, c'est affecter chaque article une famille contenant tous les articles se "comportant de la mme faon" selon des critres permettant de piloter la

performance achat
La classification des achats consiste dcouper les besoins de lentreprise, ou compacter la liste des articles achets en classes homognes dachats : "familles dachats"

La classification des achats

Une famille dachats reprsente le niveau le plus fin de dfinition des actions de stratgies achat Sans classification, lanalyse du march est une mission impossible. Cest le point de dpart du marketing achat Chaque acheteur est responsable d'un ensemble de famille d'achats et donc d'une partie du panel de fournisseurs : L'organisation achat s'appuie sur la classification des achats La classification des achats est utilise comme axe de reporting : CA /famille dachat Gain / famille dachat,

La classification des achats

Il sagit de crer des familles dachat homognes qui permettront une meilleure analyse du march et par consquent une bonne laboration de stratgie adopter

La classification des achats

Aprs analyse de march , il peut tre utile de regrouper certaines familles ou au contraire den crer de nouvelles. Il faut toujours vrifier le dcoupage cre. Il faut dterminer un ensemble de critres dhomognit permettant de vrifier la cohrence des familles dtermines par rapport au march de loffre et la demande : Similitudes de technologies Similitudes du march fournisseurs Homognit des processus achats

La classification des achats

Dune manire gnrale la classification des achats aboutit des familles achats permettant ainsi de dterminer les segments achats correspondants.

codes Segments 1 Frais gnraux

Exemple de quelques familles Voyages, fournitures de bureau, prestation informatique , photocopie Formation continue, sminaires, prestations des cabinets de conseil Pices de rechange lectriques, mcaniques, pompes etc.

Prestations intellectuelles

Fournitures industrielles

La classification des achats

CAA

LANALYSE DES DIFFERENTES FAMILLES DACHATS

100 % 95 %

80 %

Familles de Produits achets

La classification des achats

La loi Pareto: L'analyse ABC consiste distinguer l'essentiel de l'accessoire, c'est l'application au niveau des achats de la loi universelle de Pareto dit loi des 80/20 La catgorie A regroupe 20% des familles : celle qui reprsente 80% du chiffre d'affaires achats : Ainsi les achats de cette catgorie devront faire l'objet d'une attention toute particulire. Un faible pourcentage de gain sur ces familles d'achats permettra de dgager une conomie importante.

La classification des achats

La catgorie B regroupe 30% des familles d'achats qui reprsentent 15% du chiffre d'affaires achats : Les achats de cette catgorie seront galement susceptibles de dgager des gains significatifs. Ils sont moins stratgiques pour l'entreprise donc plus faciles ngocier. La catgorie C regroupe 50% des familles d'achats qui reprsentent 5% du chiffre d'affaires achats : Ce sont des achats marginaux. Ici il est essentiel de minimiser les frais administratifs car ils sont lourds par rapport au montant des commandes.

La classification des achats

Famille des produits achets


Famille 1 Famille 2 Famille 3 Famille 4 Famille 5 Famille 6 Famille 7

Montant des Part sur la totalit Part cumule achats/Famille des achats en % sur les achats %
Montant 1 Montant 2 Montant 3 Montant 4 Montant 5 Montant 6 Montant 7 61 19 10 3 2 1,5 1,5 61 80 90 93 95 96,5 98

Famille 8
Famille 9 Famille 10 TOTAL 10 familles

Montant 8
Montant 9 Montant 10

1
0,7 0,3 100

99
99,7 100 100

des montants

La classification des achats Mme approche peut tre applique sur les fournisseurs

Le poids des fournisseurs dans le CAA


CAA

(analyse par Pareto)

100 % 95 %

80 %

A
20 %

C
Nombre de fournisseurs 50 % 100 %

La classification des achats

Dautres critres de classification des achats existent par le biais des contraintes :
Niveau de qualit du CDCF insuffisant CDCF draconien absence dune normalisation du processus achat fournisseur impos par les services techniques pas de liste dquivalence propose par les services techniques qualit demande inhabituelle sur le march

pas dtude de standardisation


produits nouveaux (sans historique dachat)

La classification des achats

fournisseur impos politique dachat impos manque de prvisions pas de regroupement dachat

dlai trop court exig par le prescripteur


absence de communication interne pertinence du dossier achat (connaissance de la drive des prix, des lments du march, des performances des fournisseurs) loignement gographique des marchs choisis prsence dun fournisseur dans le groupe

La classification des achats

Contraintes
Contraintes techniques
Qualit Certification ISO Respect des normes

Degr dimportance
50% 20% 30% 30% 25% 45% 30% 20% 50% 35% 50% 15% 15% 20%

50%

Contraintes Logistiques
Dlai de livraison
Eloignement du fournisseur Possibilit de stock consignation

Contraintes conomiques
Cot du transport Concurrence

15%

Gains de productivit

Contraintes fournisseurs
Solidit financire Transparence des cots Ractivit

La classification des achats

Constat La contrainte nexiste pas La contrainte est trs faible La contrainte est faible La contrainte est moyen La contrainte est fort La contrainte est trs fort 0

Intensit de la contrainte

Noter entre 1 et 2 Noter entre 3 et 4 Noter entre 5 et 6 Noter entre 7 et 8 Noter entre 9 et 10

La classification des achats

Familles

Contraintes Contraintes Contraintes Contraintes Niveau de techniques logistiques conomiques fournisseurs contrainte 50% 20% 15% 15% NOTE/10

F1 F2 F3 . . .

La classification des achats

Les contraintes reprsentent des risques potentiels : Risques techniques/qualit Problmes potentiels lis la dfinition et au respect du cahier des charges dun produit. Incidences du non respect de la rgularit dun niveau de qualit dans le temps. Risques logistiques Importance des dlais de livraison et de la ponctualit, rapidit dexcution des livraisons, scurit, .

La classification des achats

Les contraintes reprsentent des risques potentiels : Risques lis au service Pour certains types dachats, besoins en assistance technique et importance de la documentation technique, possibilits et modalits dessais, ncessit de formation ou de perfectionnement du personnel de production. Risques de savoir-faire Cration involontaire dune dpendance technique vis--vis dun fournisseur. Problme de proprit industrielle.

La classification des achats Modle de reprsentation - Matrice du portefeuille achats (analyse interne)
CAA (chiffre daffaires achat) Enjeu conomique

BASIQUES LOURDS (Cat. B)

ACHATS STRATEGIQUES (Cat D)

SIMPLES (Cat. A)

CRITIQUES / Techniques (Cat C)

Risques - techniques/qualit/spcifications - besoins ponctuels - savoir-faire/comptences - confidentialit/proprit

La classification des achats Achats simples Case A:

Particularits :
Achats non critiques (standards ou catalogues) Catgorie BC Nombreuses sources Nombreuses alternatives Faible valeur Produits stabiliss techniquement et longue dure de vie.

La classification des achats Achats simples Case A:

Objectif : Minimisation des ressources employes Stratgie:


Cycle dapprovisionnement simple Faible veille

Type dacheteur : Pour ce poste un acheteur dbutant peut dmarrer.

La classification des achats Achats lourds ou Familles Profits Case B: Particularits : Nombreuses sources Nombreux produits de substitution Valeur leve Achat sans risque mais porteur de gains Objectifs :

Gains importants sur achats


Stratgie : Contrat court terme Mise en concurrence

Flexibilit
Faible stock (Achats de valeur) Forte ngociation, re-discussion des prix

La classification des achats

Type dacheteur:

Pour ce poste une exprience plus grande est ncessaire. Il faut un profil dtermin, tenace sur lessentiel savoir le prix. Lacheteur dtermin nhsitera pas changer de fournisseur si une opportunit de gain apparat. Il ne sattache pas il est centr sur lobjectif.

La classification des achats

Achats techniques Case C:

Particularits:

Peu de sources, peu de substitution, qualit critique, des risques grer.


Risques surtout techniques. Composants et technologie spcifiques. Objectifs: Prennit de lapprovisionnement.

La classification des achats

Stratgie: Contrat long terme Relations fortes avec les fournisseurs

Veille technologique (Recherche permanente des produits de substitution)


Ngociateur interne Type dacheteur: La priorit sera donne un technicien du domaine. Lobjectif tant de scuriser les achats on prendra un profil conciliant , moyennement engag afin de ne pas prendre trop de risques.

La classification des achats

Achats stratgiques Case D: Particularits: Peu de sources (oligopole, mono source) Qualit pointue Volume important, haute valeur, hauts profits Pas de produits de substitution

La classification des achats

Achats stratgiques Case D: Objectifs: Prennit des approvisionnements Gains importants sur achats Stratgie: Contrat moyen et long terme

Analyse dtaille des fournisseurs


Veille permanente Recherche dune nouvelle source Type dacheteur:

Cette typologie convient bien un acheteur double comptence technique et commerciale

Lanalyse du besoin

Lexpression des besoins doit tre formalise dans un document appel cahier des charges

fonctionnel (CDCF) qui est obtenu aprs une tape danalyse dite Analyse Fonctionnelle et qui
constitue le point dentre des achats. Le besoin fait toujours rfrence un utilisateur final (client) et il est toujours exprim dans son propre langage

LAF a pour rle de traduire ce besoin en fonctions structures et hirarchises pour satisfaire ce
besoin Juste besoin et viter la sur qualit

Lanalyse du march fournisseurs :

Lanalyse du march fournisseurs :


Analyse de la Demande Dfinition de la demande : Concurrence directe : achat de biens et services identiques pour des besoins identiques ou diffrents Concurrence indirecte : achat de biens et services diffrents pour des besoins identiques Analyser le positionnement des entreprises concurrentes (leader, nouvel entrant..) et de leurs besoins (importance des produits achets, utilisation sur leur march aval) et de leur mode de communication avec le march fournisseur.

Lanalyse du march fournisseurs :

Analyse de lOffre : Identification de lensemble des fournisseurs existants et slection de ceux pouvant rpondre nos exigences. Connatre leur poids respectif et leur volution sur le march. Analyse des capacits de production et possibilits dextension Etude et analyse des produits proposs. Etude et analyse du service (comportement, tat desprit du fournisseur, flexibilit, ractivit, est ce que le fournisseur peut ddi un stock ?,..)

Lanalyse du march fournisseurs :

Analyse de lOffre : Etude de la dcomposition du prix (prix de revient, taux de change et droit de douane en cas dimportation, marges pratiques sur le march,) Etude et analyse des motivations des fournisseurs (sommes nous une entreprise cible ?) Etude et analyse des fournisseurs de nos fournisseurs (difficult et risque dappro, est ce quil y a possibilit de traiter directement ?)

Lanalyse du march fournisseurs :

Lanalyse du march fournisseurs Les diffrents types de march: Le monopole Loligopole Le march captif Le march concurrentiel

Lanalyse du march fournisseurs :

Le march monopolistique : Une seule entreprise peut rpondre la demande

offre

Demande

Chemin de fer: ONCF La poste : Barid Al Maghrib

Lanalyse du march fournisseurs :

Elles sont trs dangereuses, la fois en termes de : Prix (un fournisseur assur d'obtenir une commande n'a aucune raison de se limiter!) Service rendu (retards, qualit, etc...) Clauses commerciales (exigence de dlais de paiement courts, garanties, assurances, rserves de proprits, etc...). Le danger essentiel vient du risque qu'elles reprsentent pour l'entreprise, en cas de dfaillance du fournisseur considr: Si ce fournisseur vient dposer son bilan S'il est victime d'un incendie ou d'une inondation de ses locaux Si son personnel se met en grve pendant une longue priode

Lanalyse du march fournisseurs :

C'est pourquoi tout monopole devient rapidement pesant et donne de l'imagination: - des concurrents ventuels, qui voyant qu'il existe une "niche" rmunratrice, chercheront y entrer; - aux clients, qui, fatigus de payer un service de qualit mdiocre, chercheront comment y chapper (changement de technologie, de machine, etc...) : produits de substitution

Lanalyse du march fournisseurs :

Le march oligopolistique : Peu de fournisseurs peuvent fournir le produit

offre

Demande

Tlphonie mobile : IAM Meditel - Wana Lavionique: Airbus, Boeing

Lanalyse du march fournisseurs :

Cest une situation particulire entre le march concurrentiel et le monopole. Les fournisseurs sont soit en nombre rduit dans une aire gographique donne, soit la prsence de deux ou trois leaders dtermine le niveau de la prestation : Il y a un partage du march entre les fournisseurs concerns, qui se satisfont d'une situation ne leur demandant pas d'effort particulier. La seule parade possible est la consultation rgulire de fournisseurs nouveaux afin de permettre d'talonner les prix et de mettre fin au traitement "galitaire" des diffrentes parts du march.

Lanalyse du march fournisseurs :

Le march captif :

offre

Demande

Malgr la concurrence, lacheteur sapprovisionne auprs dun seul fournisseur : Partenariat Mconnaissance du march

Lanalyse du march fournisseurs :

Il peut sagir de: Manque d'intrt pour la prospection Manque de temps L'obligation de l'acheteur de s'approvisionner auprs d'un seul fournisseur, malgr l'existence de la concurrence Dune opration de propagande mene par le fournisseur afin de convaincre tout le monde qu'il tait seul Dun utilisateur interne qui a expliqu que seul tel fournisseur donne satisfaction Leurs dangers sont bien entendu les mmes que ceux d'un vrai monopole

Lanalyse du march fournisseurs :

Le march concurrentiel :

offre

Demande

Forte concurrence et atomicit des fournisseurs fournitures de bureau ordinateurs maintenance

Lanalyse du march fournisseurs :

C'est la concurrence pure et parfaite qui se dfinit par la loi d'atomicit dans laquelle les

fournisseurs sont trs nombreux et l'entre trs facile. On rencontre frquemment ce cas sur des
produits peu spcifiques, et les grands groupes sont souvent en position davoir de multiples fournisseurs pour des familles dachats de montant relativement faibles.

Lanalyse du march fournisseurs :

La concurrence devrait jouer plein dans ce cas! Mais elle joue peu, car l'atomisation des

commandes conduit des enjeux rduits de part et d'autre.


De nombreux grands groupes ont comme objectif clairement annonc la rduction du nombre de leurs fournisseurs : Celle-ci se conoit dans un objectif de suppression des (trop) petites commandes, donc de

l'augmentation de l'enjeu pour le fournisseur. Elle offre galement l'avantage d'inciter le fournisseur
investir pour rpondre aux besoins de son client, qu'il s'agisse d'investissements matriels ou en recherche et dveloppement. La rduction du nombre de fournisseurs fera baisser les cots d'acquisition, et facilitera la

ngociation des prix.

Lanalyse du march fournisseurs :

Le pouvoir de ngociation des fournisseurs vs clients (puissance march)

Puissance achat =

CA de lacheteur CA du march

Lanalyse du march fournisseurs :

Pouvoir de ngociation

Nouveaux entrants Offre Produits de substitution

Pouvoir de ngociation

March Amont

Demande

Cadre juridique et rglementaire

Lanalyse du march fournisseurs :

Lamont Les fournisseurs de nos fournisseurs : - Les prix de leurs produits et prestations - Leurs clients

Loffre Les fournisseurs : - Leurs produits ou services (volume , part de march) - Leurs clients - Leur rentabilit - Notre poids potentiel

La demande La demande: Notre poids sur le march, sur nos fournisseurs

Les nouveaux entrants / Produits / Technologie de substitutions Concurrents directs et indirects lachat : - Les parts de march des concurrents par rapport aux diffrentes sources dapprovisionnement

La veille march fournisseur : Objectif: Permettre lacheteur de positionner son entreprise face au march des fournisseurs afin de dterminer la stratgie adopter. Les outils: La presse gnraliste ou professionnelle , magazine spcialis Les ouvrages (Kompass - Telecontact) Sites internet spcialiss

Les foires, salons, et expositions professionnelles


Les associations professionnelles Visite fournisseurs

Visites commerciales

Les leviers stratgiques du gain :

Un nouveau levier doit tre actionn :


Sortir de la guerre avec les fournisseurs.

Les meilleurs service achats actuels (Toyota, Honda, Sony, Canon) ont mis au point pour faire des gains de nouvelles mthodes de travail en collaboration avec leurs fournisseurs (win-win) : mes fournisseurs mapportent du business alors je dveloppe mes

fournisseurs
Exemple de nom de dpartement achats dans dautres socits : Suppliers relationship department.

Les leviers stratgiques du gain :

Les aspects de coopration :

la coopration oprationnelle (gestion des commandes, EDI, stock de consignation) dans

le but dliminer les cots de dysfonctionnement et damliorer la productivit aux interfaces oprationnelles
la coopration commerciale et marketing dans laquelle les deux partenaires optent pour

une gestion intgre des flux et le partage des connaissances sur les produits, les marchs et les consommateurs (conception et introduction de nouveaux produits, partage des prvisions de vente,)

Les leviers stratgiques du gain :

Rduction du nombre de fournisseurs Globalisation Contractualisation Ngociation (benchmarking) Remettre en question de choix des produits et services Anticipation de besoins et de volumes Outsourcing Bousculer les habitudes Cahiers des charges fonctionnels Ne pas sur qualifier Simplification / homognisation des besoins

Les leviers stratgiques du gain :

80% des conomies attendues sont lis la mise en uvre de 3 principaux leviers :

Levier 1 : 40%
Juste besoin Standardisation Conception Cots Objectifs (CCO)

Levier 2 : 20%
Coordination entre les entits

Levier 3 : 20%
Rationalisation du panel fournisseur

Gestion du panel fournisseur

Comprendre les enjeux, le rle et le processus de slection, dvaluation et de suivi des fournisseurs.

Gestion du panel fournisseur

Rappel : nous avons vu que les Achats ont un rle dinterface entre linterne et lexterne avec pour
objectif de rpondre aux besoins et attentes des clients internes, tout en rduisant les cots et en profitant des performances de leurs fournisseurs (dlai, qualit, ractivit, innovation..).

Les meilleurs gains obtenus rsultent bien souvent dune action de long terme visant notamment
dvelopper des rseaux de fournisseurs avec lesquels une collaboration de partenariat suivie et constante gnre des synergies.

Cest pourquoi il est indispensable de sassurer en permanence du niveau de qualit des prestations des fournisseurs par rapport aux termes du contrat et damliorer de faon continue le niveau de performance attendu.

Gestion du panel fournisseur NOTION DE PANEL FOURNISSEUR Concept issu du secteur automobile visant la cration et la constitution dun vivier ou dun "pool" de fournisseurs rfrencs en familles de fournisseurs oprant dans un mme secteur dactivit mis en concurrence continu sur la base de contrats moyen, long terme

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La place du panel fournisseur dans les stratgies Achats : Exemple 1 :

Les stratgies de rduction de cot ne visent pas simplement acheter moins cher mais rduire
tous les autres cots lis directement ou indirectement au Panel fournisseurs : Rduction du cot global dachat Rduction du nombre de fournisseurs

Regroupement des ngociations


Cest pourquoi, souvent, les responsables et directeurs achats ont comme objectif, la rduction chiffre du nombre de fournisseurs (exemple rduction dau moins 25% du Panel fournisseurs)

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Le Panel fournisseur dans les stratgies Achats : Exemple 2 : Les stratgies de dveloppement et daugmentation du CA impliquant en amont les Achats (en phase projet) se basent parfois sur des partenariats fournisseurs, allant jusqu une rponse commune un appel doffre, des groupements, pour rassurer et convaincre le donneur dordre. Le nombre daccords/contrats cadre et/ou le volume achats que cela pourra couvrir peut tre un objectif chiffr pour les responsables/Directeurs Achats

Gestion du panel fournisseur Prsentation : Certes il convient de bien slectionner et valuer ses fournisseurs. Ce besoin est dict par un suivi de plus en plus prcis de la qualit des prestations et un besoin de flexibilit important, dans un contexte conomique difficile o la part de valeur ajoute cre par les fournisseurs ne cesse de crotre Mais vu le nombre des fournisseurs, la diversit des montants, types et familles de produits achets, se posent les questions : Quels sont les types dvaluation? Comment valuer ? Quels fournisseurs valuer ?

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IL Convient tout dabord de distinguer 2 types dvaluations de fournisseurs: EVALUTION A PRIORI EVALUATION A POSTERIORI

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Evaluation financire du fournisseur

Evaluation des comptences du fournisseur

Audit fournisseur

Mesure performance fournisseur

Evaluation a priori

Evaluation a posteriori Commande

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1) EVALUTION A PRIORI Cette une valuation en vue dune cration au panel fournisseur . Plusieurs mthodes pourront tre utilises pour lvaluation dun mme fournisseur . a . Evaluation financire du fournisseur b . Evaluation des comptences du fournisseur c . Audit fournisseur

Gestion du panel fournisseur a ) Evaluation financire du fournisseur La mthode scoring mise au point par la banque de France , permet dvaluer le risque de dfaillance dune entreprise 3 ans . Cette mthode consiste tout dabord calculer le rsultat de lquation suivante : Z = 24 R1+22 R2 + 16 R3 87 R4 15 R5

EBE R1= Dettes R3= R2=

Capitaux permanents Total passif R5=

R4=

Frais financiers CA (HT)

Stock+crances+disponibilit Total actif

Frais de personnel globale

Valeur ajoute

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Il est ensuite possible de dterminer le risque de dfaillance financire en fonction de la valeur Z

SCORE
Z > 10 4 < Z < 10

Situation de lentreprise Bonne trs bonne situation


Zone de prudence

Risque de dfaillance
< 30% , si Z > 16 alors risque < 10% 30 65 %

-4<Z<4
Z<-5

Situation dangereuse
Echec

65 90 %
> 90%

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b ) Evaluation des comptences Lvaluation financires des fournisseurs permet de sassure de la prennit , lvaluation des comptences permet de se faire une ide plus prcise de la qualit du produit et de la qualit de service . Cette valuation peut tre ralise de diffrentes faons : En adressant un questionnaire assez dtaill au fournisseur En recueillant des informations sur le fournisseur auprs de ces clients En lui rendant visite (la visite chez le fournisseur doit tre prpare au pralable, et il est souhaitable quun technicien accompagne lacheteur lors de cette visite)

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c ) Audit fournisseur La conduite dun audit fournisseur demande un investissement de temps plus important quune simple visite. Laudit fournisseurs nest justifi que dans les cas suivants: Les clients exigent de lentreprise quelle audite ses principaux fournisseurs Lentreprise est certifie ISO

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EVALUTION A POSTORIORI Cette une valuation rentre dans la cadre de la mesure de la performance Fournisseurs qui permet de vrifier que le fournisseur respecte bien ses engagements . La mesure de la performance va de pair avec la rduction du panel fournisseur .

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EVALUTION A POSTORIORI La mesure de la performance fournisseur est base sur les critres suivants: a . Evaluation de la qualit

b . Evaluation du prix
c . Evaluation du dlai d . Evaluation du service rendu

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EVALUTION A POSTORIORI
La mesure de la performance fournisseur pourra avoir lieu chaque semestre, lensemble des personnes concernes devra participer lvaluation des fournisseurs . On runira gnralement :

lacheteur
lapprovisionneur le rceptionneur lutilisateur le responsable qualit ventuellement Chacun des critres dtermins devra tre not de 1 5 de la faon suivante: Acceptable = 1 , insuffisant = 2 , Correct = 3 , satisfaisant = 4 , irrprochable=5

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Les fournisseurs eux-mmes induisent une criticit, inhrente deux types de facteurs :

Facteurs priori (Le chiffre daffaires(CA) prvisionnel et sa contribution au CA total)


Facteurs posteriori concernant des lments dinformation qui sont collects au fil du temps pendant la relation avec un fournisseur donn : Niveau actuel dassurance de la qualit; Qualit des livraisons; Respect des dlais, etc.

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Quels fournisseurs valuer ?

Pour le savoir il convient dabord de segmenter le portefeuille dachats et de dterminer la criticit des
familles dachats : Contribution du produit ou un service achet la qualit du produit fini Impact sur la scurit du produit fini

Contribution au cot du produit fini


Raret du produit achet Impact des livraisons non conformes ou des retards sur la productivit de lentreprise

Gestion du panel fournisseur Quels fournisseurs valuer ? Il convient de hirarchiser les risques et donc de dfinir des priorits afin dadapter et de cibler lvaluation :
Criticit produit Produit critique et fournisseur non critique Produit critique et Fournisseur critique

Produit non critique et fournisseur critique

Produit non critique

Criticit fournisseur

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Quels fournisseurs valuer ? La criticit du produit nest pas forcment lie son cot direct.

La maintenance dun site industriel mme 50 000 dhs peut tre hautement plus critique avec des
enjeux stratgiques tels que larrt de la production, que lachat dune prestation standard mme 5 000 000 dhs !

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Les critres

Les critres de suivi et dvaluation des performances des fournisseurs dpendent des axes valuer et sont en gnral :

Axes dvaluation
Qualit

Types dindicateurs
Qualit des produits, audit du systme qualit et des processus de production Dlai de livraison, audit du systme logistique volution des prix, taux de dpendance, sant financire Qualit du support, respect des dlais

Industrie (production et logistique) Economique et commercial Support aprs vente

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Les interlocuteurs :

Les achats ne sont ni des juristes ni des qualiticiens mais une fonction transverse qui travaille avec
lensemble des entits de lentreprise. Le suivi des performances des fournisseurs (audit qualit) doit tre ralis conjointement avec le service/la Direction qualit
Finance Technique

ACHATS

Juridique

Qualit

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Mais attention : Trop souvent les achats font face des remontes positives ou ngatives de la part des oprationnels et des prescripteurs vis--vis des fournisseurs. Il sagit de critres subjectifs lis limage du fournisseur et/ou au facteur humain (relation commercial-prescripteur Cest pourquoi il convient dexiger des prescripteurs de motiver leur demandes par crit avec des donnes FACTUELLES. En gnral, les services/ la direction achats mettent en place un document formalis Fiche de traitement des carts pour inciter un jugement objectif

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Quand consulter les fournisseurs

Les consultations obligatoires: Achat dun nouveau produit volution structurelle du march disparition ou entr dun nouvel acteur. Les consultations viter: volution conjoncturelle la hausse Les achats faible valeur (cot de la consultation > cot du produit) Pour des achats rptitifs et constants, sauf sil sagit dlargir le champ des fournisseurs habituels. Le nombre de consultation: Les paramtres de dcision: La situation du march (monopole, concurrence)

La valeur globale de lachat


Le caractre confidentiel de lachat Les caractristiques du produit (produit banalis ou non)

Gestion du panel fournisseur Indicateurs et tableaux de bord Il ny a pas de progrs sans mesure. Un bon indicateur mentionne donc lobjectif atteindre, le niveau de performance actuelle et son volution. Entant quaide la dcision, il se doit dtre visuel

et porter sur des paramtres qui favorisent laction.


Exemples dindicateurs : Taux de non-conformit Suivi des dlais (produits critiques)

Ractivit aux rclamations

Les achats et la Certification ISO 9001 (ch 7.4)

Lorganisme doit assurer que le produit achet est conforme aux exigences dachat spcifies. Le type et ltendue de la matrise applique au fournisseur et au produit achet doivent dpendre de lincidence du produit achet sur la ralisation ultrieure du produit ou sur le produit final. Lorganisme doit valuer et slectionner les fournisseurs en fonction de leur aptitude fournir un produit conforme aux exigences de lorganisme. Les critres de slection, dvaluation et

de rvaluation doivent tre tablis.


Lorganisme doit tablir et mettre en uvre le contrle ou autres activits ncessaires pour assurer que le produit achet satisfait aux exigences dachat spcifies. Lorsque lorganisme ou son client lintention deffectuer des vrifications chez le fournisseur,

lorganisme faire tat, dans les informations relatives aux achats, des dispositions pour la
vrification et des modalits de libration du produit prvues.

Les conditions gnrales du contrat d'achat

dfinition. Le contrat d'achat est un contrat commercial qui prcise par crit les engagements de chacune des parties prenant part l'change. Il n'a de valeur juridique que s'il est sign par toutes les parties qu'il implique. Du point de vue lgal, il n'est pas indispensable l'change de consentement. Un achat peut donc tout fait tre ralis sans qu'aucun contrat d'achat ne soit sign.

Les conditions gnrales du contrat d'achat

Rdaction du contrat d'achat. Un bon contrat d'achat doit possder trois qualits :

La clart
L'exhaustivit, il doit recouvrir l'ensemble des points de l'accord, L'quilibre, il doit reflter la relation gagnant-gagnant et L'quilibre entre les obligations des deux parties.

Il est souhaitable d'laborer un contrat type et de le faire valider par juriste

Les conditions gnrales du contrat d'achat Les clauses les plus importantes qui peuvent se retrouver dans la quasi-totalit des contrats

sont :
Les parties qui s'engagent : le contrat doit dbuter par la prsentation des deux parties Prambule ou intention des parties : le prambule prcise les intentions des parties Objet du contrat

Dure du contrat: les contrats sont gnralement tablis pour un an


Quantit : le contrat doit mentionner les quantits de marchandises dont il est l'objet Niveau de qualit :le niveau de qualit peut se dfinir par rapport une norme ou par rapport au cahier de charges labor par l'entreprise acheteuse. Il est galement possible de

fixer un taux de tolrance de la non-qualit et des mesures qui peuvent tre prises en cas de
constatation

Les conditions gnrales du contrat d'achat Prix : les prix doivent tre exprims hors taxe, et doivent tre fermes et dfinitifs pendant

toute la dure du contrat


Dlai de livraison : il convient de prciser le dlai de rigueur compter de la rception de la commande par le fournisseur. En cas de non respect il peut tre appliqu des pnalits Conditions de livraison : il s'agit de dcrire les conditions dans lesquelles auront lieu les

appels de livraison et les lments qui doivent tre livrs avec la fourniture principale d'une
part des documents administratifs et d'autre part les fiches techniques

Les conditions gnrales du contrat d'achat

Emballage et transport : ce paragraphe prcise les conditions d'emballage et de transport des biens Facturation et rglement : cette clause prcise les conditions de facturation et le nombre d'exemplaires de facture qui doivent tre mis ainsi que les mode et dlai de rglement Clause rsolutoire : cette clause prcise les conditions dans lesquelles l'acheteur peut rsilier le contrat Attribution d'une juridiction : pour les litiges survenant au sujet de l'excution du contrat, les parties choisissent les tribunaux seuls comptents.

Tableau de bord dynamique

Mesure la performance du processus achat travers des indicateurs de performance. Dmarche suivre : Dsignation dun objectif atteindre (mesurable, significatif,) Conception dun indicateur pour mesurer lobjectif en question tout en prcisant la formule de calcul et la source des donnes Choix dun programme tal dans le temps, le planning des ralisations Contrle des rsultats par la mthode des rations et des carts Analyse et proposition des actions damlioration Fixation dun nouvel objectif

Tableau de bord dynamique

Exemple dindicateurs : (Nouveaux fournisseurs / an) / nombre de fournisseurs actifs Nombre total des commandes / nombre dacheteurs Montant des achats / nombre de commande (Montant achat ralis Montant dachat budgtis)/ Montant dachat budgtis * Moyenne ( date dmission BC date demande dachat) Moyenne ( date de livraison date dmission BC ) Nombre de livraisons conformes / Nombre des livraisons 100

Les raisons davoir dun stock De nombreuses raisons justifient lexistence des stocks de matires premires, de produits
semi-finis ou finis. Il peut sagir de : - Raisons conomiques : La passation de commandes importantes permet de diminuer les cots de transport : ces derniers temps le cot du transport a augment cause de la flamb des cours du ptrole. Le stockage peut galement tre utilis des fins spculatives (on emmagasine des produits en vue de les revendre plus chers). - Raisons techniques : Amlioration de la qualit des produits (vin, boissons alcoolises en gnrales)

Les raisons davoir dun stock

- Raisons commerciales : Le stock permet de faire face aux problmes de dlais de livraison La tenue dun niveau suffisant de stock est un avantage concurrentiel : Magasin Avanc Fournisseur / Stock de Consignation

Les raisons davoir dun stock

L'allongement intercontinental (la dlocalisation) des chanes rend le problme des stocks encore plus aigu puisque le temps de raction est pass de la semaine plusieurs mois, ce qui implique des stocks correspondants Un approvisionnement en bateau venant de Chine reprsente dj en lui-mme quatre semaines de stock au minimum, le temps du transport

Les raisons davoir dun stock


Les cots lis la rupture de stock*

Cots lis la rupture de stock

Stock de distribution Manque gagner (ventes perdues)

Stock de fabrication Cot dinterruption dune production.

Recours des moyens de transport onreux Achat des articles objet de la rupture des prix chers (solution de dpannage)
tre en rupture de stock peut entraner des cots cachs . Par exemple, une mauvaise image de

marque de lentreprise, la perte de clients, etc.

Les cots de stock


Le cot dachat Le cot de possession Le cot de passation dune commande

Le cot de rupture de stock*

Le cot dachat

Cot dachat = Prix dachat unitaire rendu HT du produit x Quantits commandes

Le cot de possession

Les lments constitutifs de ce que cote le fait de dtenir un stock, quelle que soit sa nature sont : Lieux de stockage: Emplacements ddis l'entreposage o Amortissement et/ou loyer des surfaces et/ou volumes occups par du stock.

o Charges affrentes : assurance, gardiennage, nergies, taxes & impts,


quipements: Matriels et quipements permettant d'assurer : o le rangement des articles stocks, o leur manutention,

o leur gestion.

Le cot de possession
Main d'oeuvre: Personnel ddis au rangement, la manutention, au transport inter sites et la gestion des articles stocks. Dprciations: Montant des provisions puis des pertes constates au compte de rsultats de l'entreprise. Ces Provisions/Pertes sont occasionnes par les surstocks qui ont t l'objet de : o dtrioration : produits se dgradant avec le temps : corrosion, rouille, poussires, humidit, produits date de premption

o obsolescence : produits en bon tat mais qui ne sont plus consomms (stock mort / non
mouvement) par suite de : volution technique. changement de mode.

Le cot de possession
Frais financiers : Cot de l'argent immobilis dans les stocks (valeur du stock). Il y a 2 faons d'valuer ce cot : o Taux bancaire support par l'entreprise pour le financement de son Besoin en

Fonds de Roulement (BFR) : crdit, nantissement, dcouvert,


o Pour les entreprises n'ayant pas de problme de BFR : Combien rapporterait le montant correspondant valeur du stock plac sur un compte Epargne ?

Le cot de possession
La somme de toutes les dpenses et valuations mentionnes ci-dessus (sur une priode donne gnralement un an) constituera le cot de possession; d'o l'quation suivante :

Cot de possession = Surfaces + quipements +main doeuvre + dprciations + Frais financiers

Le cot de possession

Le calcul du taux de possession

Gnralement, il est situ entre 15 et 25%

Cot de possession du stock sur la priode

Stock moyen pour la priode (en valeur)

x 100

Le cot de passation de commande pour une priode dtermine


Le cot de passation de commande est indpendant de la quantit commande. Chaque fois quune commande est passe, un cot fixe est encouru, peu importe la taille de

la commande.
Le cot de passation de commande comprend : La prparation du bon de commande Le traitement de linformation pour prparer la commande Les frais de poste, de tlphone, de tlcopieur, de courrier lectronique Les frais relis la rception des marchandises Les frais relis au suivi des commandes Les frais de transport En rduisant le nombre de commandes passes sur une priode , on diminue le cot de passation global des commandes .

La quantit conomique & Modle de Wilson : Le modle QEC a comme objectif de calculer la quantit commande qui minimise le
cot total cest--dire le cot total de passation de commande plus le cot total de possession Le modle de la quantit conomique de commande (QEC) est un des modles le plus utilis en pratique. Il repose sur les hypothses suivantes : 1. Les commandes sont toutes de la mme taille. 2. La demande ou les besoins de stocks sont connus avec certitude.

3. Les prix sont indpendants des quantits achets.


4. Lutilisation des stocks est rgulire et stable. 5. Une commande nest passe que lorsque le niveau des stocks est { zro.

La quantit conomique & Modle de Wilson : Le modle QEC tient compte seulement des cots de passation de commande et des cots
de possession. Il ne tient pas compte du cot dachat car peu importe la quantit commande le cot dachat par unit est le mme (hypothse 3). Les fournisseurs naccordent pas descompte de quantit. De plus, le modle QEC ne tient pas compte du cot de pnurie car la demande est connue avec certitude (hypothse 2).

La quantit conomique & Modle de Wilson : Comme le montre la figure, le cot total de passation de commande diminue lorsque la
quantit commande augmente (Le nombre de commande passes diminue)

Tandis que le cot total de possession augmente quand la quantit commande augmente.

La quantit conomique & Modle de Wilson :

Identifions les diffrents paramtres comme suit :


QEC : la quantit conomique de commande Q : la quantit commande D : la demande de toute la priode

Cc : le cot de commande par commande


CcT : le cot total de commande Cmi : le cot unitaire de possession pour toute la priode

CmiT : le cot total de possession


CT : le cot total.

La quantit conomique & Modle de Wilson :

Le cot total de commande peut se calculer de la faon

suivante : CcT = D /Q*Cc


Le cot total de possession peut sexprimer ainsi

CmiT = Cmi * Q/2


Le cot total sera donc gal :

CT = D /Q*Cc+ Cmi * Q/2

La quantit conomique & Modle de Wilson :

On doit calculer la drive premire de CT par rapport { Q et dannuler cette drive. On obtient alors lexpression suivante :

QEC =

2*D*Cc Cmi

La quantit conomique & Modle de Wilson :

Prenons un exemple
La socit Bellevue est un dtaillant de systme de son. Elle estime ses besoins pour la prochaine anne 2 000 units. Le cot dachat dun systme est de 550 $. Le cot dune commande est de 50 $ et le cot de maintien en inventaire est de 30 $ par systme par anne.
On vous demande : a) de calculer la quantit conomique de commande. b) de calculer le cot total reli ce niveau.

Les fonctions de stock:


Stock de transit : Les articles en simple transit ne font presque jamais lobjet dune commande par le gestionnaire du magasin. Ce dernier agit comme mandataire . Il reoit des marchandises accompagnes

dinstructions prcises sur leur future destination. Ses responsabilits se limitent aux
oprations de contrle, rception, dgroupage, groupage par destination, emballage, colisage, marquage, tiquetage et enfin expdition au lieu indiqu par le donneur dordre.

Les fonctions de stock:


Stocks danticipation: Parfois, les socits achtent et tiennent en stock plus de produits que ncessaire ce moment donn. Ce stock dit d'anticipation peut tre justifi par une augmentation saisonnire de la demande (niveler les taux de production), la mise en place future d'une nouvelle gamme ou d'une campagne, ou mme une grve menaante.

Stocks de spculation: Stock constitu dans le but de dgager un bnfice grce une variation du prix d'achat du produit vis.

Les fonctions de stock:


Stocks de scurit ou stock tampon: Le stock de scurit dun produit est la rserve dune certaine quantit dudit produit spcialement faite pour absorber les ruptures de stock. Au lieu de subir les dsagrments dus un manque de disponibilit dans le magasin

(stock disponible = zro), on consomme cette rserve. En cas de non rupture, le


stock de scurit prend la forme dun stock dormant , gnrateurs de cots supplmentaires. Il convient donc destimer correctement sa taille. Le stock de scurit est mis en place pour rpondre un vnement spcial et inhabituel, qui se produit ou pas en marge de toutes les prvisions de dpart.

Lobjectif:

Lentreprise doit donc simultanment chercher rduire au maximum le niveau

moyen des stocks et minimiser les risques de rupture.

Quels sont les paramtres qui dterminent le niveau d'un stock ?

Aprs avoir valid la ncessit de la dtention d'un article en stock, il s'agit de dimensionner ce dernier au plus juste. Ceci revient dterminer quel niveau moyen il doit tre maintenu pour assurer, au moindre cot, le niveau de service requis.

Les niveaux de de stock:


STOCK MAXIMUM Stock ne pas dpasser afin dviter les problmes de stockage (sur-stockage : problme de place et de cot :

de largent immobilis (qui ne rapporte pas), une dprciation (perte)


de la valeur de sa marchandise LE STOCK MINIMUM : Le stock minimum est le stock que lon devrait thoriquement consommer entre la date de commande et la date de livraison. Stock minimum = Dlai dapprovisionnement (en jours) * consommation quotidienne

Permet de tenir entre la date de la commande et la date de livraison !

Quantits

stock maximum

400

300

200
Date de commande

100

60

STOCK MINIMUM

Les niveaux de de stock: Evaluation du stock de scurit juste ncessaire

STOCK DE SECURITE Le stock de scurit dun produit est la rserve dune certaine quantit dudit produit spcialement faite pour absorber les ruptures de stock (faire face aux alas de la Demande et de la Livraison) :

Les niveaux de de stock:


STOCK DALERTE Le stock dalerte est le niveau du stock qui dclenche la commande

Stock dalerte = Stock minimum + Stock de scurit


Quand on atteint ce niveau de stock, il faut commander

Quantits

stock maximum

400

300

Date de commande 200


Stock dalerte = 40 + 60 =100 Date de livraison
Dlai de rappro visionnement

100

60 40

STOCK MINIMUM
STOCK DE SECURITE

Les mthodes dapprovisionnement :


Pour rpondre ces problmatiques, il existe des systmes de gestion des commandes :

Le systme de gestion des commandes quantit fixe et date fixe. Le systme de gestion des commandes quantit fixe et date variable. Le systme de gestion des commandes date fixe et quantit variable. Le systme de gestion des commandes quantit fixe et date variable.

Les mthodes dapprovisionnement :


Les deux objectifs majeurs de la fonction approvisionnement peuvent se rsumer en deux question : Le moment(quand commander?) pour minimiser les cots tout en permettant davoir les matires requises au bon moment. La quantit (combien commander?)

Les mthodes dapprovisionnement :


Pour rpondre ces problmatiques, il existe des systmes de gestion des commandes :

Le systme de gestion des commandes quantit fixe et date fixe. Le systme de gestion des commandes quantit fixe et date variable. Le systme de gestion des commandes date fixe et quantit variable. Le systme de gestion des commandes quantit fixe et date variable.

Les mthodes dapprovisionnement :


Le systme de gestion des commandes quantit fixe et date variable Mthode du point de commande Principe :

Passer une commande de rapprovisionnement avec une quantit fixe (la quantit conomique) chaque fois que le stock atteint un niveau appel le point de commande. La date de passation est donc variable. La livraison naura lieu jusquau puisement de la dernire pice du stock mini

Les mthodes dapprovisionnement :

Le systme de gestion des commandes quantit fixe et date variable :

Les mthodes dapprovisionnement :


Le systme de gestion des commandes quantit fixe et date variable Mthode du point de commande Le point de commande PC est donc donn par: PC = SS+Cmoy * Ltmoy

SS : Stock de scurit
Cmoy : Consommation moyenne??? Ltmoy: Lead time moyen pour la rception de larticle achet ou fabriqu???

Les mthodes dapprovisionnement :


Le systme de gestion des commandes date fixe et quantit variable (Mthode de recompltement) Principe :

Pour une dure donne (par exemple tous les mois), le responsable de stock passe une commande pour ramener son stock un niveau FIXE (dit le niveau de recompltement).

Les mthodes dapprovisionnement : Le systme de gestion des commandes date fixe et quantit variable

Les mthodes dapprovisionnement :


La mthode de rapprovisionnement date fixe et quantit fixe (Mthode calendaire) Principe :

Ce type de contrat prvoit de commander date fixe une quantit fixe dudit article (la quantit conomique). Cette politique est mieux adapte pour les produits dont la consommation est constante et rgulire.

Les mthodes dapprovisionnement :


La mthode de rapprovisionnement date variable et quantit variable

Principe :

Cette mthode, qui requiert une attention permanente, ne sutilise que pour les articles coteux

La loi de Pareto (loi des 20/80) et la mthode ABC :


La loi de Pareto (loi des 20/80): Cest une mthode qui permet de vrifier que dans certains cas 20% des produits en

stock reprsentent 80% de la valeur totale du stock.


Dans ce cas, il faut videmment suivre de trs prs ces produits. Sont classs B, les 30% des produits en stock reprsentant 15% de la valeur totale du stock. Sont classs C, les 50% des produits en stock reprsentants 5% de la valeur totale du stock.

Le tableau de bord de lapprovisionneur :


La dfinition et le rle du tableau de bord Le tableau de bord est un outil daide la gestion compos dun ensemble de rapports

qui informent le responsable sur ltat de bonne marche de son systme.


Cest un ensemble dindicateurs priodiquement mis jour. Ces indicateurs jouent le rle dalarme et se dclenchent automatiquement pour signaler une anomalie dans le fonctionnement du systme. Au cas o lobjectif nest pas atteint (seuil dacceptabilit), une action ou une raction du gestionnaire du stock sera opre.

Le tableau de bord de lapprovisionneur :


Exemples dindicateurs: Le coefficient de rotation des stocks:

Dtermine le nombre de fois ou le stock est compltement renouvel pour assurer une
consommation donne dans une priode donne: CR = Consommation en quantit ou en valeur / Stock moyen en quantit ou en valeur Stock moyen=(Stock initial + Stock final)/2 Lexpression mon stock tourne 3,4,5 fois dans telle ou telle priode

Le tableau de bord de lapprovisionneur :


Exemples dindicateurs: La dure de rotation des stocks ou couverture de stock = DRS

DRS = Dure de la priode / coefficient de rotation


Pour un an : la dure de la priode = 360 (30*12) jours

Pour un mois : la dure de la priode = 30 jours Evolution de la valeur moyenne du stock Evolution de la valeur du stock = (SF-SI)/SI*100 Taux dobsolescence = Valeur du stock obsolte/ Valeur totale du stock

Les mthodes dapprovisionnement :


La mthode de rapprovisionnement date variable et quantit variable

Principe :

Cette mthode, qui requiert une attention permanente, ne sutilise que pour les articles coteux