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Management Logistique

MANAGEMENT LOGISTIQUE Professeur : Jacques COLIN Professeur l'Universit de la Mditerrane, Directeur du Centre de REcherche sur le Transport et la LOGistique (CRET-LOG). Facult des Sciences Economiques et de Gestion de l'Universit de la Mditerrane.

Table des matires

DE LA CHAINE LOGISTIQUE AU SUPPLY-CHAIN MANAGEMENT INTRODUCTION 1) D E F I N I T I O N E L E M E N T A I R E E T B R E F H I S T O R I Q U E D E L A LOGISTIQUE 2) MICRO-LOGISTIQUE/MACRO-LOGISTIQUE 3) LA GENESE DE LA LOGISTIQUE : DE LA PENURIE A LA SATURATION PROGRESSIVE DES MARCHS 4) QUELQUES CONFIGURATIONS EXEMPLAIRES DE LA LOGISTIQUE CHAPITRE I : LES ETAPES DU DEVELOPPEMENT DE LA LOGISTIQUE : VERS LE SUPPLY - CHAIN MANAGEMENT 1.1. Des grands principes de la logistique au concept de chane logistique 1.1.1 De la boucla logistique l'effet bull-whip 1.1.2 Le dilemme COUT (fluidit des processus) / SERVICE (continuit des processus) 1.1.3 Les trois dimensions temporelles de la logistique : le long terme, les moyen et/ou court termes, l'instantan 1.1.4 Les volutions de la logistique et l'largiss ement de son champ d'intervention 1.1.5 Le concept de Chane logistique 1.2. Le cycle de vie de la dmarche logistique 1.2.1 Une vision techniciste : cultures d'ingnieur et/ou comptable 1.2.2 Une vision service : culture marketing

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1.2.3 Une vision transactionnelle , p u i s r e l a t i o n n e l l e : c u l t u r e communication 1.2.4 Vers une vision socitale largie : culture environnementale ? 1.3. 1.4. Le rle des prestataires logistiques dans la construction des SupplyChains Une dfinition de la logistique dans la Supply-Chain

1.4.1 De la concurrence entre firmes la comptition entre Supply-Chains 1.4.2 Vers des cooprations entre Supply-Chains concurrentes ? CHAPITRE II : LES ENJEUX DU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 2.1. Les enjeux externes : une autre rpartition de la valeur sur la chane 2.1.1 Faire face aux dfis de l'entreprise du XXIe sicle 2.1.2 Une approche collaborative des relations inter-entreprises 2.2. Le cas de l'industrie automobile : produire la demande, grande chelle et au moindre cot une extrme varit de titres Le cas de la grande distribution : largir la profondeur et la largeur de la gamme offerte en faisant face aux alas de la demande Le cas du commerce lectronique : une offre de rfrences quasi illimite et/ou un service sur mesure Les enjeux internes : une meilleure identification de la valeur par l'entreprise

2.2.1 De la gestion des oprations la gestion des flux puis la gestion par les flux La logistique fragmente (l'optimisation, le cot, lefficience) La logistique structure (la coopration, le service, l'efficacit) La logistique structurante (la transaction, l'adhsion, l'effectivit)

2.2.2 Dcloisonnement, cooprations inter-fonctionnelles, transversalit des comptences 2.3. 2.4. Des niveaux volutifs de maturit logistique Quelques perspectives de recherche

CONCLUSION : LE SUPPLY-CHAIN MANAGEMENT, UNE APPROCHE A V A N T T O U T C U L T U R E L L E F O N D E E S U R D E S S Y S T E MES D'INFORMATIONS HIRARCHISES

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1. DEFINITION ELEMENTAIRE ET BREF HISTORIQUE DE LA LOGISTIQUE La logistique : P i l o t a g e d e g e s t i o n d e f l u x p h y s i q u e p a r l e f l u x d e linformation La dmarche logistique est tout dabord laction danticiper en fonction du flux physique : organisation, optimisation, contrle. Synthse de lhistorique du logistique
Stratgie de profit Volume et Rduction permanente des cots Volume et Diversification Innovation et Flexibilit

Environnement

Homogne Hirarchis Prvisible

Hirarchis et Variable

Instable et Diffrenci

Modle dorganisation

BTS 1950 - 1980

BTM 1980 - 2000

DTO BTO 2000 - ?

BTS : Build To Stock BTM : Built To Market 2. MICRO-LOGISTIQUE/MACRO-LOGISTIQUE 2.1. MICRO LOGISTIQUE

BTO : Built To Order DTO : Design To Order

Micro logistique dsigne lensemble des entreprises qui implique dans le processus logistique au niveau super structurel qui correspond la logistique de gestion prive. Supermarch (magasin, livraison, ) Industriel (distribution au client) Transporteur (fer, route, mer fluvial, air) Prestataire logistique (lentrept)

2.2. MACRO LOGISTIQUE Macro logistique dsigne lensemble des infrastructures ncessaires la mise en uvre de processus dentreprise qui correspond la logistique de gestion publique.
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Infrastructure de transport (lux physique) : Bote de communication rseau physique de transport (route, autoroute, gazeux flux) Terminaux (port, aroport, gare, ) Rseau Tlcom Rseau de formation

Infrastructure de communication (lux dinformation) :

Le macro et micro logistique a une relation interactive illustr par la logistique urbaine. 3. LA GENESE DE LA LOGISTIQUE : DE LA PENURIE A LA SATURATION PROGRESSIVE DES MARCHS Schma 2: Modle pilot caractristique d'une conomie de la singularit

OFFRE

DEMANDE

Dclenchement et pilotage des processus de loffre : distributeur, produire, concevoir Caractristiques des marchs : saturations relatives production diffrencie puis diversifie segmentation: sries courtes, cycles courts personnalisation: sur mesure, cycles phmres niveau de service lev puis trs lev

Schma 1: Modle gravitaire caractristique d'une conomie de masse

OFFRE

DEMANDE

Caractristiques des marchs : pnurie production de masse de biens standards, sries longues, cycles longs

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niveau de service faible

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Figure : Micro/Macro logistique

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CHAPITRE I : LES ETAPES DU DEVELOPPEMENT DE LA LOGISTIQUE : VERS LE SUPPLY - CHAIN MANAGEMENT


1.1. DES GRANDS PRINCIPES DE LA LOGISTIQUE AU CONCEPT DE CHAINE LOGISTIQUE

1.1.1. DE LA BOUCLA LOGISTIQUE A L' EFFET BULL-WHIP


FOURNISSEURS - Qui - O - Produits - Quantit - Prix

APPROVISIONNEMENTS (transports) - Responsabilit (fournisseur ou entreprise) - Modes - Frquences - Cots STOCKAGE DES MATIERES PREMIERES - Implantation - Manutention USINES - Combien - Capacit de production - O - Implantation interne - Produits fabriqus

ENTREPOT CENTRAL - Combien - o - Implantation Transports dapprovisionnement des dpts - Modes - Cots - Frquence

DEPOTS REGIONAUX - Combien - Stocks - O - Prparation des commandes - Capacit - Implantation - Zones desservies TRANSPORT DE LIVRAISON - Modes et types de vhicules - Organisation des tournes DEMANDE - Rpartition gographique - Rpartition par rfrences - Tendance - Variation saisonnires et alatoires - Taille et compositions des commandes - Qualit du service offrir

Figure 1.1 Conception du systme logistique La figure 1.1 exprime encore une fois le modle gravitaire dans les annes 1960 o loffre pousse la demande. Aujourdhui, tout est linverse, cest la demande qui dcide loffre, qui pilote loffre (schma droit).

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Le problme apparat : Est-ce que lentreprise peut-elle inverser dun coup pour adapter la situation actuelle ? Cela soppose des anciennes rflexions du ancien personnel qui sattache toute sa vie ce systme gravitaire. La rponse devra oui , mais cela payera par une et/ou des gnrations. La figure 1.2 dsigne les flux logistiques et la toile araigne dans une entreprise. Lors que la conception est valide, les matires premires, fournitures, composants achets par le service dachats sont livr lentreprise, suite la fonction de production par le service logistique. Maintenant, cest la fonction de production avec les ressources ncessaires fabrique les produits demi et/ou finis. Par les chanes de distribution, les produits finis sont livrs au march. Ensuit, les flettes noires continues refltent les flux dinformation du march. Les flettes discontinues dsignent les relations internes entre les services de lentreprise. Figure 1.3 Les fonctions dans lentreprise Achat
Cot unitaire dapprovisionnement

Production
Stock des P.M Cot unitaire de production de produit fini Stock des produits finis

Distribution
Stock des produits finis Acquisition du part de march

Stock des P.M (matires premires)

Clients

Service dachats travaille en optimisant le cot unitaire dapprovisionnement, et stocke des matires premires. Service de Production utilise les stocks des P.M et les transforme en produits finis qui ensuite sont mis en stock stock des produits finis. Son objectif est doptimiser le cot unitaire de production dun produit fini. Service de distribution qui dpart du stock des produits finis distribue ces produits aux clients. Sa mission est dacqurir le part du march. Problmatique : Est-ce que le stock PM et celui de produits finis des diffrents services sont les mmes ? On espre, mais pas les mmes en ralit.

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Le rle de logistique est donc de travailler sur les stocks, de remonter les influence de distribution Production Achats, ou autrement dit, de coordonner des fonctions de lentreprise. Soutien de logistique : donner les moyens pour les cooprations des autres fonctions. Deux aspects pour la logistique sont doptimiser le cot ainsi que le service (Figure 1.2).
Principe : (culture de service) Assurer la continuit des flux logistiques (dinformation et de marchandise) pour viter les ruptures gnratrices de cot indus dans les processus servit par la logistique.

Paradoxe

Quelle surcapacit accepte ?

Principe : (culture de productivit)

Assurer la fluidit dans la circulation des flux logistiques (dinformation et de marchandise) pour viter les surcapacits ( e n s t o c k , e n t r a n sport, en systme dinformation) gnratrices de cot logistique direct et indirect.

1.1.2. L E DILEMME COUT (FLUIDITE DES PROCESSUS) / SERVICE (CONTINUITE DES PROCESSUS) Figure 1.5 : Cot / Service Le niveau de service reflte lactivit de logistique.

AMONT

AVAL

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Le cot et le niveau de service se sont reli par le contrainte que : Le cot est moins cher avec moins de service ; Le cot est cher avec un mieux niveau de service.

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Figure 1.2 Les flux logistiques et la toile daraigne des dcisions logistiques

PRODUCTION DISTRIBUTION ACHAT S MAINTENANCE S.A.V. CONCEPTION

MARCH

MARKETING : Quoi ? Combien ? Quand ? O ? A qui ? A quel prix ? Pour quel niveau de service ?

SCHEMA :

LES FLUX LOGISTIQUES ET LA TOILE DARAIGNEES DES DECISIONS LOGISTIQUES SOURCE : J. COLIN

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Lire le schma de droite gauche


Magasin usine matires premires 2+3

B
Magasin usine produits finis 1

B
Plateforme N2 Plateforme N2 1 2+3

A
CLIENT CLIENT CLIENT

FOURNISSEUR 1

Usine MP PF

DEPOT CENTRAL

1 V

1 2+3

2+3

Z Z

D D SC
Services commerciaux Marketing

Figure 1.4
Sous systme approvisionnements Programmation des approvisionnements dtermination des quantits conomiques U d'approvisionnement U = V - stock en cours de transfert vers le magasin usine - (stock disponible - stock scurit) U = V (1) ((2) (3)) magasin usine U est corrig en fonction de D' programmation des rythmes d'approvisionnements et des transports d'approvisionnements. Sous systme planification do la production Planification et programmation de la production dtermination des quantits conomiques W de production W = X - stock en cours do transfert vers les magasins usine - stock en cours de fabrication - (stock disponible stock scurit) W = X - (1) - (1') - ((2) - (3)) W est rectifie en fonction de D' partir de W et des capacits do production (4) dtermination des rythmes de production et de l'ordonnancement lancement partir de W dtermination des besoins V en matires premires, compte tenu transferts de MP vers l'usine programmation des d placements internes Rassort du dpt control dtermination des quantits conomiques de rassort du dpt central X = Y + livraisons directes - stock en cours de transfert vers dpt - (stock disponible - stock scurit) X = Y - Z' - (1) - ((2) - (3)) dpt programmation des transports magasin usine Sous systme de la distribution physique Rassort des plateformes dtermination des quantits conomiques do rassort Y, de la plateforme N 1 Y1 = Z1- stock en cours de transfert vers la plateforme - (stock disponible - stock scurit) Y1 = Z1 (1) ((2) (3)) plateforme dtermination de Y =Y1 + - - + Yn programmation des transports dpt central Prvision de la demande prvision de D demande finale servir n jours D = O - (1) D = total des ordres passs par les clients - en cours de livraison prvision D' demande prvisible n' jours D'=D+SC D' = D + traitement des historiques de vente + prvisions marketing D et D' permettent de dterminer les livraisons directes Z' depuis le dpt les livraisons Zi au dpart de chaque plate forme. Z = total deslivraisons partir de n' plateformes

dpt centrai

plateformes

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1.1.3. L ES TROIS DIMENSIONS TEMPORELLES DE LA LOGISTIQUE : LE LONG TERME, LES MOYEN ET/OU COURT TERMES, L ' INSTANTANE 1.1.4. L ES EVOLUTIONS DE LA LOGISTIQUE ET L ' ELARGISSEMENT DE SON CHAMP D' INTERVENTION Figure 1.6 :
Processus oprationnels
Conception Achat Production Distribution SAV Retrait

Niveau dintgration logistique

Logistique de distribution Logistique intgre

Soutien logistique intgr Logistique totale

Dans les annes 70/80 : la logistique de distribution est pour le cot de distribution dans le secteur de biens de grande consommation 80 : la logistique intgre cot complet 80 : dans le secteur HTech en USA, le soutien logistique intgr est connu avec le cot cycle de vie 90 : dans tous le secteur, la logistique totale ou Ecologique intgre avec le cot cycle de vie et de retrait .

1.1.5. L E CONCEPT DE CHAINE LOGISTIQUE La visibilit dans la figure 1.7 permet le pilotage de processus et la traabilit du produit.

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Figure 1.7 :
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1.2.

L E CYCLE DE VIE DE LA DEMARCHE LOGISTIQUE

1.2.1 UNE VISION TECHNICISTE : CULTURES D' INGENIEUR ET/OU COMPTABLE (voir le livre : faire de la recherche en logistique et distribution ?; chapitre 1) Annes 50 et 60, les incohrences techniques: optimisations partielles et disjointes d'oprations logistiques
ACHAT PRODUCTION DISTRIBUTION

Annes 70, les hiatus entre fonctions: gestion des interfaces logistiques interfonctionnelles.
ACHAT PRODUCTION DISTRIBUTION

1.2.2 UNE VISION SERVICE : CULTURE MARKETING Annes 80, les interfaces internes: intgration interne des fonctions par une approche logistique transversale.
ACHAT PRODUCTION DISTRIBUTION

1.2.3 UNE VISION TRANSACTIONNELLE , PUIS RELATIONNELLE : CULTURE


COMMUNICATION

Annes 90, les interfaces externes: intgration externe des entreprises partenaires de la "supply chain".
FOURNISSEUR INDUSTRIEL DISTRIBUTEUR

Exemple : dans le secteur de distribution, lindustriel fournisseur livre les produits de son entrept au distributeur, les produits sont ensuite stocks dans lentrept de distributeur. Les deux entrept sont les mmes, peut-il distributeur liminer le sien en le remplaant par celui de lindustriel.

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INDUSTRIEL
Usine Entrept

DISTRIBUTEUR
Entrept Hypermarch

Exemple : dans le cas dautomobile, en utilisant le mthode just--temps , les composants sont directement livrs de lusine de fournisseur usine dassemble de lindustriel.
FOURNISSEUR
Usine Entrept

INDUSTRIEL
Entrept Usine assemble

1.2.4 VERS UNE VISION SOCIETALE ELARGIE : CULTURE ENVIRONNEMENTALE ? Annes 2000, le consommateur final et les exigences politiques environnementales : logistique direct et logistique citoyenne.
FOURNISSEUR INDUSTRIEL DISTRIBUTEUR

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1.3.

L E ROLE DES PRESTATAIRES LOGISTIQUES DANS LA CONSTRUCTION DES SUPPLY-CHAINS

LA SUPPLY CHAIN FACE AU CONSOMMATEUR

Chane logistique du Fournisseur

Chane logistique de lindustriel

Chane logistique du distributeur

Achat

Production

Distribution

Achat

Production

Distribution

Achat

Production

Distribution

Prestataire logistique

Prestataire logistique

Prestataire logistique

Prestataire logistique

Intgration interne des fonctions de chaque partenaire dans sa chane logistique propre

Intgration externe des chanes logistiques de chaque partenaire dans la Supply Chain

Dans lide classique, le transporteur soccupe des flux physiques : le transport. Dans les annes 1980s, le prestataire logistique (Third Party Logistic - 3 8 1 - Provider) soccupe des flux physiques pour le compte logistique de lIndustriel et du Distributeur qui contiennent Transport (sous-traitant) Activits dentreposage (stockage, gestion du stock, conditionnement, ) Dans les annes 1990s, cest le prestataire logistique 2me gnration (4PL) qui soccupe ensemble des :

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Flux physiques Transport (sous-trait) Activit dentreposage

Flux dinformations (offre dingnieur logistique) - les intermdiaires logistiques Dans les annes 2000s, le prestataire logistique 3me gnration (intermdiaire logistique ou consultant en logistique) ne soccupe que des flux dinformation logistique. Car les Industriels, Distributeurs, Fournisseurs sont limits dans son SCM interne. ATT : il faut toujours les experts chez le client logistique, si non, le consultant prend quelconques dcisions. 1.4. UNE DEFINITION DE LA LOGISTIQUE DANS LA SUPPLY-CHAIN The Council of Logistics Management has adopted this definition of logistics: Logistics is that part of the supply chain process that plans, implement, effective forward and reverse flow and storage of goods, services, and related information between the point of origin and the point of consumption in order to meet customers requirements. (www.clm.com) Cette dfinition doit tre modifie : Logistics is that part of the supply chain process that plans, implement, effective forward and reverse flow and storage of goods, services, by related information in order to meet customers requirements. Car : and par by : des flux dinformation pilotent les flux phisiques. between the point of origin and the point of consumption supprim : cest toujours la reflection Amont Aval. in order to meet customers requirements represent la reflection Aval Amont et est suffisant pour exppliquer lide.

1.4.1 DE LA CONCURRENCE ENTRE FIRMES A LA COMPETITION ENTRE SUPPLY-CHAINS La chane logistique : Achat s
Dpt MP-SO Production

Logistique de distribution

La Supply Chain interne administr par le Directeur Gnral de lentreprise :

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Les fonctions de projet

Les oprations

Fournisseur Marketing

Prvisions et Progr.

Achats

Dpt MP-SO Production

Logistique de distribution

Ventes

R&D

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Source : Luigi Battezzati (2001) revu par J. COLIN

LES ACTEURS DE LA SUPPLY CHAIN


Les fonctions de projet Les oprations Les components du march

Fournisseur Marketing

Prvisions et Progr.

Achats

Dpt MP-SO Production

Logistique de distribution

Ventes

Clients

Consommateurs Utilisateurs

R&D

Distri.

PDV

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Supply Chain interne =

Chane logistique + interface aval (vente) + interface amont (Provision et Programmation) + Fonctions de Projet

Le fournisseur dans le systme avanc est mis dans lentreprise, exemple : automobile, mais il nest pas dans le Supply Chain interne. Les liens entre Projet et Fournisseurs. Supply Chain externe non administr mais pilot par des rapports des forces sur le march (schma la page prcdante). Supply Chain externe = Supply Chain interne + Fournisseurs + Acteurs du march PDV : part de vente. Le lien vert signifie la fonction technique (technologie accepte par le march). Pilote : acteur dominant sur le march SM externe impos mais non accept SM externe collaboratif : partage de la valeur cre par la SC externe.

(virtuel) consensus entre entreprise de la SC externe qui approfondit solidairement le concurrent. Le concurrent se fait entre la SM externe plus que en entreprise SC interne. Hypothse : Pas SC externe sil ny a pas SC interne. Pas SC interne si les lments de la chane logistique ne sont pas ouverts. Supply Chain Management

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FIGURE 2-10 : IMPLEMENTATION OF SCM (problme : SCM interne nest pas les silos fonctionnels)
Source : Douglas M. Lambert, Larry C. Guinipero, and Gary J. Ridenhower, Supply Chain Management: A key to Achieving Business Excellence in the 21 st Century, unpublished manuscript (1998). All rights reserved

Typical functional silos Business processes


Customer relationship management Customer service management Demand management

Sales and Marketing


Account management

Technical

Logistics

Manufactur ing

Purchasing
Sourcing strategy

Finance & accounting


Customer profitability

Requirements Requirements Requirements definition definition strategy

Account admisnistration

Technical service

Perfermance specifications

Coordinated execution

Priority assessment

Cost to serve

Order fulfillment

Special orders

Environmental requirements

Distribution management

Plant direct

Selected supplier(s)

Distribution cost

Manufacturing flow management

Pakaging specifications

Process stability

Prioritization criteria

Production planning

Integrated supply

Manufacturing cost

Procurement

Order booking

Material specifications

Inbound flow

Integrated planning

Supplier management

Materials cost

Product Business developement and plan commercialization

Product design

Mouvement requirements

Process specifications

Material specifications

R&D cost

Information architecture, database strategy, information visibility Note: Process sponsorship and ownership must be established to drive the attainment of the supply chain vision and climinate the functional barriers that artificially separate the process flows
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Customers

Suppliers

Demand planning

Process requirements

Network planning

Capability planning

Sourcing

Trade-off analysis

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Figure 2-3 Supply chain management framework: Elements and key decisions Supply chain business process

2. What processes should be linked with each of these key supply chain member?

Supply chain management components

Supply chain network structure

3. What level of integration and management should be applied for each of process link?

1. Who are the key supply chain members with whom to link processes?

Source : Douglas M. Lambert, Martha C. Cooper, and Janus D. Pagh, Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities, The International Journal of Logistics Management 9, N. 2 (1998), p.4

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Figure 2-1 : Supply chain management : Integrating and managing business processes across the supply chain Information flow
Tier 2 supplier Tier 1 supplier Manufacturer

Purchasing Production

Logistique Product flow R&D

Customer Marketing&Sale

Customer/ end-customer

Finance

Customer relationship management Customer service management Demand management Order fulfillment Manufacturing flow management Procurement Product developement and commercialization Returns

Source : Douglas M. Lambert, Martha C. Cooper, and Janus D. Pagh, Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities, The International Journal of Logistics Management 9, N. 2 (1998), p.2
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Figure 2-4 : Type of intercompany business process links

Tier 3 to initial suppliers

Tier 2 suppliers

Tier 1 suppliers

Tier 1 customers

Tier 2 customers

Tier 3 to customers/ end customers

1
Tier 3 to n suppliers

1 2 1 1 n

2 n 1

Initial suppliers

1 2 3 n 1 n n 1 n 3 1 n n

n 1 2 n

Managed process links Monitor process links Not-managed links Non-members process links

Focal company Members of the focal companys supply chain Non-members of the focal companys supply chain

Source : Douglas M. Lambert, Martha C. Cooper, and Janus D. Pagh, Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities, The International Journal of Logistics Management 9, N. 2 (1998), p.7
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Tier 3 to n suppliers

Initial suppliers

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Figure 2-4: The focal companys alternatives for involvement with link 2
Focal Company Company B Company C

Alternative 1: Integrate with and actively manage link 2 Alternative 2: Monitor the procedures of companies B and C for integrating and managing link 2
Link 1 Link 2

Alternative 3: Not involved; leave the integration and management up to companies B and C.

Source : Douglas M. Lambert, Martha C. Cooper, and Janus D. Pagh, Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities, The International Journal of Logistics Management 9, N. 2 (1998), p.8

Types of Business Process Links Integrating and managing all business process links throughout the entire supply chain is usually not appropriate. Since the drivers for integration are situational, and therefore different from process link to process link, the levels of integration also will vary from link to link, and over time. Thus, some links are more critical than others. As a consequence, a crucial task is to allocate scarce resources among the different business process links across the supply chain. Four fundamentally different types of business process links can be identified between members of a supply chain. These are managed business process links, monitored business process links, not-managed business process links, and nonmember business process links. Managed Process Links. Managed process links are links that the focal company finds important to integrate and manage. This might be in collaboration with other member companies of the supply chain. In the supply chain drawn in Figure 2-4, the managed process links are indicated by the thickest solid lines. The focal company will integrate and manage process links with tier I customers and suppliers. As indicated by the remaining thick solid lines in Figure 2-4, the focal company is actively involved in the management of a number of other process links beyond tier 1. Monitored Process Links. Compared to managed process links, monitored process links are not as critical to the focal company: however, it is important to the focal company that these proces s links be integrated and managed appropriately between the other member companies. Thus, the focal company, as frequently as necessary, simply monitors or audits how each process link is integrated and managed. The thick dashed lines in Figure 2 --1 indicate the monitored process links.

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Not-Managed Process Links. Nor-managed process links are links in which the focal company is not actively involved, nor are they critical enough to use resources for monitoring. In other words, the focal company either fully trusts the other members to manage the process links appropriately or, because of limited resources, leaves it up to them. The thin solid lines in Figure 2-4 indicate the notmanaged process links. For example, a manufacturer has a number of suppliers for cardboard shipping cartons. Usually the manufacturer will not choose to integrate and manage the links beyond the cardboard supplier all the way back to the rowing of the trees. The manufacturer wants certainty of supply but does not find it necessary to integrate and manage the links beyond the cardboard supplier. Source: Douglas M. Lambert, Larry C. Guinipero, and Gary J. Ridenhower, Supply Chain Management: A key to Achieving Business in the 21 st Century, unpublished manuscript (1998), All rights reserved. 1.4.2 VERS DES COOPERATIONS ENTRE SUPPLY-CHAINS CONCURRENTES ? Dans la SC, il existe encore des conflits, mais de manire prcise. Cest--dire les acteurs dans SC interne, aussi que dans SM externe ne sentendent pas toujours, ils sont en comptition dans des problmes prcis. Par exemple, il y a des conflits entre les diffrents fonctions dans lentreprise, entre lentreprise et ses fournisseurs, ses clients (intermdiaires finaux). La SM fonctionne donc de faon optimale. 2 SM peut se rencontrer aussi en comptition. Pour rsoudre des problmes, il coopre hors SC commune, cest--dire dans un secteur de fort. Par exemple, lensemble des automobiles europennes adopte un langage commun en Europe avec des quipementiers. Car si chaque constructeur dveloppe leur langage diffrent, il faut de temps et des investissements, cela entrane aussi des problmes pour leurs fournisseurs de gestion, de communication. Un langage commun permet donc dune construction vite et en richesse de langage Chapitre II : LES ENJEUX DU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 2.1. L ES ENJEUX EXTERNES : UNE AUTRE REPARTITION DE LA VALEUR SUR LA CHAINE

2.1.1 FAIRE FACE AUX DEFIS DE L' ENTREPRISE DU XXI SIECLE L e systme est lensemble des lments qui interagissent entre eux, qui interagissent avec un environnement. Le processus est lensemble des tches accomplir en logique. Dans lentreprise, il existe 2 types dlment : Processus professionnel Fonctions avec 2 rles :

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A court terme, coordination des processus dans leur domai ne de comptence de la fonction A long terme, prise des dcisions stratgiques

Chaque processus professionnel centre sur une priorit spcifique : conception innovation ; achat coordination, conditionnement ; production produire moins cot ; distribution vente ; SAV assur la maintenance durable du produit ; retrait image, notorit de dveloppement durable. Dans chaque processus professionnel, il fonctionne en connectant avec toutes les fonctions, par exemple : dans la conception, on pose le problme de logistique comme le poids supporter, conditionnement en palette, en conteneur ; dans lachats le transport des matires premires (plus frquent, moins quantit, moins cot de transport) ; Pour un bon fonctionnement de lentreprise, il faut donc une cohrence des processus dans chaque fonction ainsi que globalement dans lentreprise. Par exemple, dans la dcision marketing, il faut rflchir ds la conception la retrait. Chaque processus professionnel est en tenant en compte des multidimensions/fonctions : Dcision courant Dure impact Intensit de limpact Rversibilit P o s i t i o n v i s --v i s d e s ressources et potentiels de lentreprise Court terme Faible Forte Mise en uvre Dcision stratgique Long terme Forte Faible Renouvellement

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Matrise des cots cration de valeur ajoute lvation des niveaux de service en intgrant les fonctions Pilotage par laval et dveloppement du modle des flux tendus individualisant les rponses au march et rduisant les stocks Fragmentation des marchs alatoires, fluctuants, volatils et exigeants qui se saturent Marketing Logistique Globalisation des marches et largissement de la comptition Conception Achat Production Distribution SAV Retrait Recherche et Dveloppement Finances Croissance et/ou incertitude sur les cots de main duvre dnergies et dargent Pression des groupes cologistes et consumristes Fiabilisation de rseaux devenus aussi efficients que vulnrables (alas, risques, incertitudes )

Ressources Humaines

Informatique

Rparation spatiale des activits lchelle continentale ou mondiale Drgulation ouverture des frontires

Dveloppement des changes de donnes informatises entre tous les partenaires de lentreprise (internes et externes) Diffusion des technologies lectroniques et informatiques

Concentration des firmes, consolidation de savoir-faire en terme et/ou par dveloppement dalliances

Systme entreprise Processus oprationnel Fonction susceptible de devenir stratgique

Rponse de lentreprise Pressions de lenvironnement

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Management Logistique

2.1.2 UNE APPROCHE COLLABORATIVE DES RELATIONS INTER-ENTREPRISES a) Le cas de l'industrie automobile : produire la demande, grande chelle et au moindre cot une extrme varit de titres

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Management Logistique

b) Le cas de la grande distribution : largir la profondeur et la largeur de la gamme offerte en faisant face aux alas de la demande Stage 1 : Dans les annes 80, le distributeur na pas de centre dachats, chaque hypermarch a une grande autonomie de dcision, chaque fournisseur a aussi un entrept pour le client. Prenons un exemple dun distributeur : 10000 m2 de surface de vente ; (4 6 mile m2 de surface de rserve) ; 150 millions deuros de CA 300 350 employs Chaque vend de distributeur correspond une flotte/jour. Pour lconomie dchelle, le distributeur commande toujours des grandes livraisons qui entranent un grand stock. Ce systme est simple, tous les acteurs sont en proximit. Pour diminuer le stock, diminuer la surface de rserve en la transfrant celle de vente, le distributeur augmente la frquence de livraison (Cela engendre des investissements en systme dinformation). Le distributeur valuant se trouve donc dans 2 tendance : Stage 2 Bis et/ou Stage 2. Il centralise lorganisation de lachat et de logistique en transfrant tous leur stock un centre en scurisant lapprovisionnement (plus frquent, plus surface de vente). Schma de fonctionnement de la G.P.A approvisionnements) : (Gestion partage des

3 correspond aux flux courants sur march mais pas de distributeur.

Lavantage pour distributeur est de minimiser le stock chez lui en les transfrant lindustriel (quantitatif et qualitatif). La grande quantit est donc remplace par la glissage dachat quotidien. Pour lindustriel, il peut aussi remplace les promotions par les livraisons quotidiennes. Dans le Stage 3, la marchandise est directement livre dentrept dindustriel aux hypermarchs. Il apparat le risque mais cest une solution optimale. Mondialisant les fournisseurs qui sont plus en plus loin, le distributeur remplace le cross-docking par un dpt central (Stage 3 bis). Cependant, ce dpt est incapable pour les produits faibles valeurs.

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MAIL ORDERS

NORTH a1

MAIL ORDERS

a1

MAIL ORDERS

a2 a2 a3

CENTRAL WAREHOUSE a1+a2+a3=A

HYPER 1
REGIONAL WAREHOUSE EAST A
A A

A
B

B
B C

BACK OFFICE

SOUTH

a3 A North B Factory B Central Warehouse South C B North Factory B Central Warehouse South STAGE 1: in 1980s Scann par PHAN Thanh Tu Page 33 sur 40 E-mail : phantuvn@yahoo.com C

HYPER 2 A
A B

REGIONAL WAREHOUSE EAST B

B
C

BACK OFFICE

REGIONAL WAREHOUSE C

C C

HYPER 3 A
A B

B
C

BACK OFFICE

EASTERN REGION

Management Logistique MAIL - FAX C.R.P FAX - MAIL EDI GENCOD FAX - MAIL - MINITEL

a1

a1

a2 a2 a3

CENTRAL WAREHOUSE a1+a2+a3=A


A A B C

HYPER 1 A
A B

B
C

BACK OFFICE

a3

REGIONAL LOGISTICS PROVIDERS WAREHOUSE EAST


B

HYPER 2 A
A
A B C

ABC

B
B C

Factory B Central Warehouse

BACK OFFICE

HYPER 3 A
A B

Factory B Central Warehouse

B
C

BACK OFFICE

STAGE 2 BIS Scann par PHAN Thanh Tu Page 34 sur 40 E-mail : phantuvn@yahoo.com

EASTERN REGION

Management Logistique MAIL - FAX C.R.P FAX - MAIL EDI GENCOD FAX - MAIL - MINITEL

a1

a1

a2 a2 a3

CENTRAL WAREHOUSE a1+a2+a3=A


A A B C

HYPER 1 A
A B

B
C

BACK OFFICE

a3

REGIONAL DISTRIBUTION CENTER EAST


B

HYPER 2 A
A
A B C

Factory B Central Warehouse

ABC

B
B C

BACK OFFICE

HYPER 3 A
A B

Factory B Central Warehouse

B
C

BACK OFFICE

STAGE 2 Page 35 sur 40 E-mail : phantuvn@yahoo.com

EASTERN REGION

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Management Logistique

SCHEMA DE FONCTIONNEMENT DE LA G.P.A


MAGASIN INDUSTRIEL 2 Traitement des donnes Contrle Couverture de stocks Affrtement Tableau de bort 5 3 Proposition 4 Rajustement

Historique des Sorties MAGASIN

Proposition dfinitive 6 Validation

ENTREPOT DISTRIBUTEUR
8 bis Livraisons du distributeur MAGASIN

Ordres de fabrication 7 Prparation de commande 8 Livraisons

MAGASIN

FABRICATION Lgende : Flux de marchandises Flux dinformations (E.D.I) Source : A. Fouque GOL 14

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EDI

EANCOM

E.C.R

EDI INTRATNET

Epos Electronic Points of Sales

a1

a1

HYPER 1
CENTRAL WAREHOUSE a1+a2+a3=A
A A B C EDI (volume)

a2 a2 a3

A B C

CROSS - DOCKING
a3

HYPER 2
A

B Factory B Central Warehouse

ABC

B C

EAST
C A B C

HYPER 3
A

Factory B Central Warehouse

B C

STAGE 3 Scann par PHAN Thanh Tu Page 37 sur 40 E-mail : phantuvn@yahoo.com

EASTERN REGION

Management Logistique EDI INTRATNET

EDI

EANCOM

E.C.R

Epos Electronic Points of Sales

a1

a1

HYPER 1
CENTRAL WAREHOUSE a1+a2+a3=A
ABC

a2 a2 a3

A B C

ABC a3 B

HYPER 2
ABC

A B

Factory B Central Warehouse C

HYPER 3
A
Factory B Central Warehouse

B C

STAGE 3 BIS Scann par PHAN Thanh Tu Page 38 sur 40 E-mail : phantuvn@yahoo.com

EASTERN REGION

Management Logistique

EDI

EANCOM

E.C.R

EDI INTRATNET

Epos Electronic Points of Sales

a1

a1

HYPER 1
CENTRAL WAREHOUSE a1+a2+a3=A
ABC

a2 a2 a3

A B C

ABC a3 B

HYPER 2
ABC

A B

Factory B Central Warehouse C

HYPER 3
A
Factory B Central Warehouse

B C

STAGE 3 BIS Scann par PHAN Thanh Tu Page 39 sur 40 E-mail : phantuvn@yahoo.com

EASTERN REGION

Management Logistique

c) Le cas du commerce lectronique : une offre de rfrences quasi illimite et/ou un service sur mesure 2.2. L ES ENJEUX INTERNES : UNE MEILLEURE IDENTIFICATION DE LA VALEUR PAR L ' ENTREPRISE
PAR LES FLUX

2.2.1 DE LA GESTION DES OPERATIONS A LA GESTION DES FLUX PUIS A LA GESTION La logistique fragmente (l'optimisation, le cot, lefficience) La logistique structure (la coopration, le service, l'efficacit) La logistique structurante (la transaction, l'adhsion, l'effectivit)
DES COMPETENCES

2.2.2 DECLOISONNEMENT, COOPERATIONS INTER-FONCTIONNELLES, TRANSVERSALITE 2.3. 2.4. DES NIVEAUX EVOLUTIFS DE MATURITE LOGISTIQUE QUELQUES PERSPECTIVES DE RECHERCHE

CONCLUSION : L E S U P P L Y -CHAIN MANAGEMENT, UNE APPROCHE AVANT TOUT CULTURELLE FONDEE SUR DES SYSTEMES D'INFORMATIONS HIRARCHISES

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