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les théories de l'organisation

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Les théories de l'organisation & le traitement de l’information et des connaissances

Nabil El Haddad

1

Paradigmes, métaphores et thèmes dans les théories
Paradigme : « cadre qui définit les problèmes et les méthodes légitimes pour penser le réel » , « règles admises et intériorisées comme « normes » par la communauté scientifique », « matrice disciplinaire », « programme de recherche »
« un ensemble cohérent de croyances et d’hypothèses de base que partagent , à une époque donnée, une majorité de chercheurs dans une discipline (et même souvent dans un groupe de disciplines). Cet en semble cohérent de croyances et d’hypothèses de base fournit une conception des objets à étudier, ainsi qu’une conception des méthodes d’accès à ces objets. » JL Beauvois)

Métaphore : figure de style basée sur l’analogie et la substitution

Thèmes : champ cohérent de problématiques et d’analyses théoriques et pratiques reconnu et traité dans un domaine scientifique (Burrell & Morgan)
2

Quatre Paradigmes en sciences sociales(Burrell & Morgan)
Sociologie du CHANGEMENT RADICAL
Paradigme de l’humanisme radical Paradigme du structuralisme radical

Existentialisme français

Individualisme anarchiste Théorie critique

Marxisme méditerranéen

Théorie sociale russe

SUBJECTIVISME

OBJECTIVISME

Théorie des conflits

Théorie intégrative
Solipsisme Herméneutique Objectivisme Théorie du système social
Paradigme fonctionnaliste

Paradigme interprétatif

Phénoménologie Sociologie Interactionnisme phénoménologique Et théorie de l’action sociale

Sociologie la REGULATION
3

Métaphores du paradigme dominant en sciences de l’organisation (Burrell & Morgan)
Paradigme du structuralisme radical

Pluralisme

Paradigme fonctionnaliste

Paradigme interprétatif

Objectivisme Théorie du système social

Théorie de l’action MACHINE

CULTURE THEATRE

CYBERNETIQUE SYSTEME POLITIQUE

ORGANISME
4

Trois tendances en sciences de l’organisation

Trois tendances dominantes :
– La théorie du système social , centrée sur la métaphore de l’organisme et la métaphore cybernétique – La théorie pluraliste centrée sur la métaphore du système politique (ou contrat social) – La théorie de l’action, autour de la métaphore de la culture ou du théâtre

Deux thèmes essentiels où se théorise l’information :
– Le modèle ou le design (la structuration) de l’organisation – La théorie de la décision

5

Trois niveaux d’analyse
Environnements Systèmes d’action culturels (Rationalités multiples)

Système d’action stratégiques

Systèmes d’action « mono - rationnels »

6

La théorie se concentre sur l’élaboration des règles de cette construction Le pilote est un « ingénieur » qui conçoit. – Taylor : le travail de conception doit être enlevé aux exécutants et réservé à un bureau des méthodes (ingénieurs) 7 .L’école classique : métaphore de la machine    L’organisation est une « machine » conçue et construite pour atteindre des buts prédéterminés. construit et gère la machine organisationnelle L’information et la connaissance : – Importance de la stabilité et du contrôle de toute incertitude – Importance de limiter strictement et de contrôler les circuits de communication – Dans la spécialisation et la routinisation : les exécutants (les ouvriers) sont limités à la connaissance nécessaire à leur travail.

L'école "classique" : des propositions inspirées des organisations militaires  La révolution industrielle fait surgir un urgent besoin d'une doctrine d'organisation adaptée à l'ère post-artisanale Les principaux thèmes de l'école classique sont : – – – – – le principe hiérarchique (une organisation en couches) l'unité de commandement (un seul chef pour un subordonné) l'éventail de subordination (combien de subordonnés directs) le "principe d'exception" (délégation des tâches routinières) la spécialisation des tâches   La spécialisation des tâches et l'unité de commandement aboutissent à des contradictions et à des rigidités 8 .

L'école "classique" : la spécialisation des tâches  Le principe de spécialisation des tâches a été introduit par Adam Smith dans "La richesse des nations" Ce principe est repris par Henri Fayol (1841-1925) de façon modérée : pour lui. la division du travail est un moyen pour que les employés deviennent expérimentés et productifs Frederick Taylor (1856-1915) crée "l'organisation scientifique du travail". qui va très loin dans la parcellisation des tâches   9 .

Fayol jette les bases d'une théorie de l'administration de l'entreprise.L'école "classique" : un ébauche de la théorie du management  Tandis que Taylor poursuit plus particulièrement l'étude du processus de production et de l'agencement des tâches correspondantes. c'est-à-dire du management  Mary Parker Follett (1868-1933) marque déjà le tournant du courant des ressources humaines – processus continu de coordination des équipes – légitimation de l'autorité – résolution des conflits 10 .

commander. la coordination directe est réduite à des "agents de liaison" et à la "conférence hebdomadaire des chefs de service" Le groupe "administration" est résumé par les "5 infinitifs" : prévoir. sécurité. coordonner. contrôler   11 . comptabilité. organiser. la spécialisation est donc bien moins radicale que chez Taylor : technique. commercial. finances. administration Cependant.Henri Fayol et le management   Henri Fayol répartit les activités en 6 groupes fonctionnels mais chaque employé a son propre "dosage".

continuité.Prévoir : c'est faire un plan qui possède unité. "l'entreprise prend alors le nom d'aventure" 12 . flexibilité et précision  Unité du plan : – c'est sa cohérence "synchronique" : les objectifs des différents groupes d'activité doivent être en correspondance  Continuité du plan : – c'est sa cohérence "diachronique" : les objectifs des différents horizons de temps doivent être en correspondance  Flexibilité du plan : – c'est la possibilité de s'adapter aux circonstances  Précision : – sans cela.

) hiérarchie (mais nécessité des comm.Les 14 principes de Fayol – – – – – – – – – – – – – – division du travail (expérience et productivité) autorité et responsabilité (statutaire et personnelle) discipline (obéir selon les conventions) unité de commandement (un seul chef par subordonné) unité de direction (un seul plan) subordination de l'intérêt individuel à l'intérêt général rémunération (proportionnelle aux efforts) degré de centralisation (f.) initiative (concevoir un plan et assurer sa réussite) union du personnel (ne pas diviser son personnel) 13 . de l'activité et de la qualité du pers. latérales) ordre (matériel et moral) équité (justice + bienveillance) stabilité du personnel (son instabilité est une maladie de l'Ent.

continuateurs de Fayol  Les 10 principes de Lyndall F.Urwick et Gulick. Urwick – finalité de l'organisation et de ses parties – spécialisation des activités de chaque personne – coordination – autorité (et existence d'une ligne claire d'autorité) – responsabilité du supérieur pour les actes du subordonné – définition des positions de la structure – correspondance de la responsabilité et de l'autorité – supervision limitée à 5 ou 6 subordonnés – équilibre des diverses unités d'une organisation – continuité du processus de réorganisation en fonction des buts 14 .

. décider en permanence (ordres. Gulick – Planning : – Organizing : définir les tâches et des moyens créer une structure formelle de subordination – Staffing : – Directing : instructions) – Coordinating : – Reporting : – Budgeting : activités recruter le pers.. assurer l'action concertée des unités vers le haut et vers le bas contrôler budgétairement toutes les 15 . continuateurs de Fayol  Les 7 principes de Luther H.Urwick et Gulick.. choisir et former les cadres.

Frederick Taylor et l'OST  Etude scientifique du travail – – – – – décomposition initiale du processus expérimentation/mesure hypothèses d'amélioration mise en œuvre remarque : la spécialisation des tâches est poussée jusqu'à l'appliquer à l'encadrement (ce qui entre en contradiction avec l'unité de commandement)  Sélection et entraînement de l'ouvrier  Couplage de l'étude du travail et de la sélection Coopération étroite entre ouvrier et management  16 .

la satisfaction de l'homme au travail sont oubliés Le mouvement béhavioriste. fondé par Elton Mayo.Le mouvement béhavioriste (ou des ressources humaines)  Les propositions offertes dans l'urgence par l'école classique trouvent vite leurs limites En particulier les phénomènes de groupe. prend le contre-pied de l'école classique : – décentralisation – étude des groupes – confiance – communication – responsabilité > > > > > centralisation étude des individus autorité commandement contrôle 17   .

Le mouvement béhavioriste (ou des ressources humaines)  Comme l'école classique. le mouvement béhavioriste croit à une vérité et continue le rêve d'une "meilleure" organisation – simplement. les critères de ce qui est "meilleur" ne sont pas les mêmes que ceux de l'école classique – elle se livre en particulier à l'expérimentation psychologique et aux interviews des populations de travailleurs  Parmi les thèmes développés par ce mouvement : – dynamique de groupe et styles de leadership (Kurt Lewin) – principe des relations intégrées (Rensis Likert) – études sur les protocoles et configurations de communication et sur les mécanismes stimulus-réponse (Harold Leavitt) – "théories X et Y" de l'entreprise (Douglas Mc Gregor) – supériorité des interrelations sur les parties (Chris Argyris) 18 .

à comparer aux 5 à 6% des autres département. le département de filature avait un taux de rotation du personnel de 250%. selon laquelle les temps de repos avaient atténué l'effet de fatigue.Elton Mayo (1880-1949). le fondateur  Le département de filature de Philadelphie – Dans une usine textile de Phidelphie. – Mayo révisa par la suite sa première interprétation "classique". – L'introduction de temps de repos (4 à 6 x 10 minutes) ramena ce département à la normale. au profit d'une explication psychologique 19 .

Elton Mayo et la Western Electric  La Western Electric – Première étude : l'influence de l'éclairage sur la productivité donne des résultats inexplicables de façon classique (*) – On se livre alors (1927-1929) à une expérience "clinique" sur une équipe de femmes chargées de monter des relais : modification des horaires. etc. surtout. – les performances s'améliorent sans cesse. du mode de rémunération. à vu naître un esprit de groupe – Enfin. interview des 2000 employés de l'usine Hawthorne par 40 interviewers au sujet des conditions de travail : ces interviews font ressortir les rapports interpersonnels comme plus importants que les conditions "objectives" de travail 20 . même après retour à la situation initiale o l'équipe a eu des relations de plus en plus confiantes avec l'encadrement et.

père de la dynamique de groupe  Sa méthode : la (méta) "théorie du champ" : – l'étude du comportement humain doit englober tous ses aspects – l'ensemble des concepts doit aussi bien permettre de décrire les comportements réels que de construire la théorie – les concepts empruntés aux autres sciences (physique..Kurt Lewin (1890-1947).. biologie) doivent être reconstruits pour la psychologie – seuls les états présents agissent sur le futur (principe d'action immédiate) – les mathématiques offrent des instruments utiles à une théorie systématique en psychologie (analyses multidimensionnelles) – la recherche théorique doit être utile à l'action : – "Rien n'est plus pratique qu'une bonne théorie." 21 .

22 satiété dans le travail. niveau d'aspiration .Kurt Lewin (suite)  Etudes sur le leadership – expériences de leadership sur des groupes d'enfants fabriquant des masques : supériorité du leadership "démocratique" sur les leaderships "autoritaire" et "laissez-faire" – Fiedler a repris ces expériences et montré que le leadership "autoritaire" pouvait être plus efficace sur des tâches structurées  Etudes en "écologie psychologique" – expérimentation de deux modes d'animation de clubs de femmes américaines en vue de changer leurs habitudes alimentaires (utilisation des bas morceaux) o conférences (peu efficaces) o réunions "actives" avec discussions (plus efficaces)  Autres thèmes d'investigation de Lewin : – processus du souvenir. processus de frustration et de régression.

) et le principe des relations intégrées  Le principe des relations intégrées offre une autre façon de pratiquer la hiérarchie  Malheureusement.. les tentatives sont souvent abandonnées parce qu'elles ne produisent pas leur résultat assez tôt pour le contrôle de gestion 23 .Rensis Likert (1903-..

les causes psychologiques déclenchent des motifs très variables : il est très difficile de standardiser la motivation 24 .. qui à son tour provoque un comportement orienté vers un but : comportement Cause  motif but Alors que les causes physiologiques déclenchent des motifs standardisés.) et le mécanisme de formation du comportement  Schéma de formation du comportement en 2 temps : une "cause" extérieure déclenche une impulsion ("motif").Harold Leavitt (1922-..

Harold Leavitt et l'étude des mécanismes de la communication (1)  Communication entre deux personnes – une personne A voit un objet et le décrit à B qui le dessine – protocole 1 : B ne peut poser de questions . répété entre les mêmes personnes. ce protocole est frustrant pour A et produit de bons résultats . il finit par ressembler au protocole 1 25 . ce protocole est frustrant pour B et produit des résultats médiocres – protocole 2 : B peut poser des questions .

les membres d'un même groupe ont une seule couleur en commun. grands groupes) – dans la structure en étoile. la personne centrale est valorisée et les autres frustrées 26 .Harold Leavitt et l'étude des mécanismes de la communication (2)  Communication dans les petits groupes – on distribue des billes de couleur . à découvrir – on utilise deux types de structure "en étoile" : "en anneau" : – la structure en étoile marche pour les problèmes faciles (couleurs "tranchées" et petits groupes) mais s'écroule quand la difficulté augmente (nuances d'une couleur.

mais en les renouvelant – par exemple. le "principe d'exception" y est tout différent : il signifie que le manager n'intervient qu'exceptionnellement dans les affaires de ses subordonnés   Il introduit ainsi la prise de décision au plus près du terrain. cependant. impliquant le risque.L'école néoclassique (1)  Ce courant pragmatique est une réaction contre les théories . contrairement à l'école classique. et le management par objectifs négociés 27 . il renonce à croire à "une vérité" Il reprend certains thèmes de l'école classique.

études sur la physiologie des organisations et sur les lois de communication dans l'entreprise (Octave Gélinier) 28 . Drucker) – direction participative par objectifs (DPPO). structure matricielle (en particulier Peter F.L'école néoclassique (2)  Ses apports les plus marquants : – la mise en œuvre de nouveaux types de structures : structure divisionnalisée par produits ou par marchés (Alfred Sloan à General Motors). Drucker pour la théorie. la NASA pour la pratique) – développement de la fonction du management comme métier spécifique (Peter F.

) et le management  Les fonctions majeures du management sont : – la fixation de l'objectif et de la mission spécifique de l'entreprise (*) – l'établissement d'un travail productif et d'une satisfaction au travail pour les personnes de l'organisation – la gestion des impacts et des responsabilités sociales  Ainsi le travail du manager consiste surtout à : – fixer les objectifs – analyser et organiser le travail en une structure – motiver et communiquer – mesurer par des normes – former les gens 29 ..Peter F.. Drucker (1909-.

Drucker et la structure  Quelques enseignements du passé – une mauvaise structure est la garantie de résultats nuls – la structure n'évolue pas d'elle-même – la structure vient après la définition des activités – la structure fait suite à la stratégie – il n'existe pas d'organisation parfaite  Les grands types de structure – la structure par fonctions centrées sur la tâche – la structure par équipes – la structure décentralisée fédérative centrées sur les résultats – la structure décentralisée simulée – la structure par systèmes 30 .Peter F.

) sur les communications  1ère loi (*) – alors que les messages formalisés ont un rendement de 100%.) o 5% si on ne l'a pas réussie (les gens se côtoient)  2ème loi – en production. etc. donc : o les processus informationnels de routine doivent être le plus courts possible o les processus longs sont à réserver aux décisions importantes 31 . les messages informels ont un rendement qui varie entre : o 30% entre personnes qui se connaissent très bien o 3% entre étrangers – si à l'occasion d'un projet on monte un groupe de travail temporaire. les délais et les en-cours dépendent directement du nombre d'étapes du processus : – il en va de même pour les communications.. le rendement des messages informels varie entre : o 25% si l'on a réussi l'intégration du groupe (rites..Les lois de Gélinier (1916-.

Mintzberg) 32 . Bamfort) – L’approche contingente ( Burns et Stalker.La Théorie du système social : paradigme de l’organisme et de la cybernétique  Dans ces métaphores : – L’organisation est un système vivant qui accomplit les fonctions nécessaires à la survie. en particulier l’adaptation à un monde hostile – Le gestionnaire est une partie interdépendante du système adaptatif  L’information : – Le concept d’information est introduit et formalisé grâce à la théorie des systèmes – L’organisation comme mode de traitement de l’incertitude de l’environnement  Plusieurs approches identifiées dans la théorie du système social : – L’approche du système ouvert (Katz et Kahn) – L’approche socio-technique (Trist. Lawrence et Lorsch.

Morin) Voir Bernard Walliser « Systèmes et modèles ». Seuil. et reconnaître leur totalité – élaborer une méthode d ’organisation des connaissances pour concevoir et maîtriser des ensembles complexes – créer un langage unitaire interdisciplinaire. 1977 33 . Ladrière) – unité globale organisée d ’interrelations entre éléments.La théorie des systèmes et l’analyse systémique 1  Un courant théorique et méthodologique des sciences qui vise « l’étude de la complexité organisée » : – restaurer une approche synthétique des ensembles étudiés. (de Saussure) – ensemble d ’unités en interrelations mutuelles (von Bertalanffy) – ensemble d ’éléments en interaction dynamique. formé de composants distincts reliés entre eux par un certain nombre de relations (J. faite d ’éléments solidaires ne pouvant être définis que les uns par rapport aux autres en fonction de leur place dans cette totalité.  Définitions d ’un système : – Une totalité organisée. actions ou individus (E. organisés en fonction d ’un but (de Rosnay) – objet complexe.

– l ’analyse descriptive des systèmes axée sur les principes de modélisation . ouverture. centralisation. 34 . cohérence du système – ensemble évoluant dans le temps : permanence et transformation du système. – L ’analyse normative des systèmes axée sur les principes de l ’intervention sur les systèmes : modes de régulation et de contrôle. ouverture.dépendance – ensemble formé de sous-systèmes en interaction : formes et degré d ’interdépendance entre sous-systèmes.délimitation.La théorie des systèmes et l’analyse systémique 2  Trois idées à la base du concept de système : – ensemble en rapport avec un environnement : problématiques de la finalité et de l ’autonomie . adaptation. finalité. reproduction.et les principes de simulation : sensibilité aux variations de paramètres. modes de design et d ’organisation. identification structuration . hiérarchisation…etc.  Trois branches majeures dans la science des systèmes : – la théorie des systèmes axée sur les propriétés générales des systèmes naturels ou artificiels : organisation. évolution.

PPBS Ecole fonctionnaliste Système socio-technique Simon Dynamique des systèmes MELESE LE MOIGNE 35 .W. MORIN PIAGET BAREL BATESON PIAGET Thérapie familiale Palo Alto « Du microscope au Macroscope » J.« Théorie mathématique de la communication » de SHANNON 45 « « Dynamique des systèmes » de J. RCB .Repères historiques A. DE ROSNAY 1975 Palo Alto « Sciences des systèmes. 50/60 Sciences de l’Ingénieur « Cybernetics » de NORBERT WIENER 48 . FORRESTER 70/80 Biologie Ecologie Théorie du système général » Auto-organisation de VON BERTALANFFY E. sciences de l’artificiel ».SIMON 69 VARELA Psychologie Sciences sociales Théorie du Gestalt Ecole structuraliste LEVYSTRAUSS Ecole fonctionnaliste Ecole dialectique Sciences cognitives Sciences économique Sciences de l ‘organisation et du management Planification .MORIN H. ATLAN « Halte à la croissance » du Club de Rome 1972 PIAGET E.S.

Pourquoi l’analyse systémique dans les sciences de l’organisation et du management ?  Un modèle et un langage intégrateur pour l’étude des systèmes complexes  Un outil de diagnostic et d’intervention  Une « science » de l’action finalisée  Une modélisation du pilotage et de la régulation  Une démarche pragmatique 36 .

Les organisations humaines : systèmes finalisés Typologie des systèmes (Le Moigne et Ackoff) 37 .

S. de l ’organisation .Concepts de base pour l ’A.1 Observateur Environnement Information en retour entrées Système Sous systèmescomposants Transformation Pilotage Régulation Anticipation Produit (sorties) finalité 38 .

identifié par l’écart entre l’état d’entrée et l’état de sortie  Pilotage : intervention sur les éléments permettant le guidage du système vers la réalisation de ses objectifs (objectifs externes ou internes) 39 . Il échange avec son milieu différents flux informationnels.S. de l ’organisation – 2 (Muller et Mélèse)  Environnement : tout système est situé dans un environnement avec lequel il est relié. Toute composante du système est finalisée par sa contribution à l’ensemble. sa raison d’être dans l’environnement.  Transformation : ensemble des opérations internes d’un système qui permettent d’obtenir les sorties à partir des entrées  Produit ou sortie : résultat de la transformation. techniques et énergétiques (entrées et sorties)  Finalité : le système est orienté vers un but.Concepts de base pour l ’A.

Concepts de base pour l ’A. Il véhicule cette information vers le centre de pilotage  Régulation : dispositif d’intervention sur les composantes du système. de l ’organisation – 3 (Muller et Mélèse)  Information en retour (feedback) : dispositif d’information renseignant sur l’état duy système. guidé par l’information en retour  Anticipation – adaptation : fonction anticipant les évolutions de l’environnement et déclenchant préventivement les réactions d’adaptation du système. 40 .S. visant à stabiliser la réalisation des objectifs au niveau défini. l’état des entrées et des sorties.

Il a des propriétés émergentes que ne possèdent pas ses parties – Le système : un tout perçu à la fois comme isolable de et en relation avec son environnement. qui possède en tant que tel des propriétés et des comportements déterminés. Objectif local Objectif local Objectif local Objectif local OBJECTIF GLOBAL 41 . un système optimal ».Concepts de base pour l ’A. Optimiser un sous-système du système ou une étape du processus n ’aboutit pas nécessairement à l ’optimisation du système ou du processus. Les limites entre un système et son environnement ne sont pas données mais un construit de la pensée – Le système : concept générique qu ’on peut employer à divers niveaux de généralité. selon les besoins. de sorte qu ’aucune partie n ’est indépendante des autres et que le comportement du tout est influencé par l ’action d ’ensemble de toutes les parties. en général. reliées entre elles. – Application du principe de totalité : « La réunion de sous-systèmes optimaux ne constitue pas. de l ’organisation  La totalité ou la globalité : passer d ’une vision analytique à une vision intégratrice – « Un tout dynamique.S. » Probst et Ulrich – Le système : un tout non réductible à ses parties. Il est composé de parties. – Précepte de pertinence : ce que nous observons comme système ou partie dépend de notre point de vue (en fonction d ’un « problème » ).

Concepts de base pour l ’A. – Le système traite l’information A B Information retour Entrées Système Sorties 42 .feed-back. C sur D … et D sur A.S. de l ’organisation  Le réseau – Concepts : interaction. B sur C. – Plus largement. – Concept central de rétro-action ou feed-back de la cybernétique . rétroaction . interdépendance. Rétroaction positive ou négative. une approche systémique focalise sur le réseau d ’interdépendance entre éléments et entre les parties et le tout : un circuit d ’influences A sur B. information – La relation entre deux éléments A et B n ’est pas une simple action causale de l ’un sur l ’autre mais une double action de A sur B et de B sur A : c ’est l ’interaction.

« Pensée globale et management ». A Colin. Ed d ’Organisation 1989 WALLISER B. & UMRICH H. « Approches systémiques des organisations Ed d ’Organisation. 1977 WATZLAWICK. « Le langage du changement ». 1992 DURAND D. « La systémique ». Seuil 1981 . Ed d ’Organisation. 1994 PROBST G. « L ’analyse modulaire des systèmes » Ed d ’Organisation 1991 MELESE J. BEAVIN et JACKSON « Une logique de la communication ». 1977 et 1980 BERIOT D. « Organiser par l ’auto-organisation ». Seuil.B. 1998 LE MOIGNE JL. Puf Que sais-je. « La nouvelle communication ».P.J. « La théorie du système général »PUF. Seuil 1972 WATZLAWICK et autres « La réalité de la réalité ». 1977 MELESE J. J. « Approche systémique et communicationnelle des organisations. « Sur l ’interaction »…Seuil 43 WINKIN Y. « Du microscope au macroscope ». « Systèmes et modèles ».Références bibliographiques analyse systémique               ANCIAUX. 1998 PROBST G.J. « Vers une écologie de l ’esprit » 2 t.B. 1996 BATESON G. ESF. « Le savoir en action ». Seuil. Ed d ’Organisation. 1990 MUCCHIELLI A.

information. opération : Jean-Louis Le Moigne – Modèle d’une structure modulaire (Mélèse)  44 .Modèles du design de l’organisation dans la théorie du système social  Modèle sociologique : l’organisation composée de plusieurs sous-systèmes concourant au maintien du système global. (Katz Kahn) Modèles systémiques : – Modèle dynamique de Forrester – Modèle de l’organisation comme processus de lutte contre l’incertitude (Galbraith) – Modèle de l’organisation faite d’un triplet de sous-systèmes : décision.

socialisation.L’organisation faite de sous-systèmes caractérisés par leur fonction (Katz & Kahn) L’organisation comprend plusieurs sous-systèmes : – Sous – systèmes techniques ou de production concernés par les produits et par les transformations énergétiques ou informationnelles pour les produire – Sous-systèmes de support aidant à se procurer les entrées et à diffuser les produits dans l’environnement – Sous-système de maintenance qui agit sur les moyens pour assurer la réalisation de l’activité ( recrutement. récompense et sanction) – Sous-systèmes adaptatifs assurant l’adaptation aux changements (recherche. planification) – Sous-systèmes de gestion contrôlant. coordonnant et dirigeant les autres soussystèmes  L’information est une composante des sous-systèmes et agit dans les processus qui assurent le cycle de vie de l’organisation 45 .

.des ordres et point de instructions décision .flux des équipements .flux informationnel niveau N 1 D4 flux D2 N 2 flux d'information N 3 D3 (d'après Scheid) 46 .) et l'introduction de modèles de flux L’entreprise est constituée de six flux : -flux des matières et produits .flux monétaire D1 .Forrester (1918-..flux humain .

programmes et procédures pour limiter les besoins de communication » Établir une hiérarchie chargée de collecter l’information et de décider » Formuler des objectifs intermédiaires dont la réalisation contribue à celle des objectifs globaux – Stratégies plus complexes face à plus d’incertitude : » Pour réduire le besoin de traitement de l’information :   lever les contraintes en maintenant des excès de ressources Créer des tâches ou des groupes de travail autosuffisants Investir dans un système d’information vertical Créer des relations latérales entre les groupes et les individus » Pour augmenter la capacité de traiter l’information :   47 . l’entreprise adopte des stratégies de plus en plus complexes : – Stratégies de base pour réduire le volume d’information à traiter : » Fixer des règles.L’organisation est un processus de lutte contre l’incertitude (Galbraith) Mise en rapport de l’augmentation de l’incertitude interne ou externe avec les stratégies adoptées pour y faire face et les structures qui en résultent Face à une augmentation de l’incertitude.

O.O.O Base d'information SORTIES Système d'information et mesure S. 48 .O changer les critères Non Règles ss programmé Oui Pilotage automatique ss d'Evaluation est-ce programmé ? S.P.P S.M. le traitement et la distribution de l’information.I. Etat du S. Système opérant (technologique) Critères Système de pilotage S.Théorie du pilotage (Mélèse) • Trois composantes principales d’un système : un ssystème opérant ou « technologique » qui assure les transformations. ENTREES O B J E C T I F S Que se passerait-il si? réponse PILOTE ss décisionnel changer les règles Pilotage manuel Modèles S. le stockage. un ssystème de pilotage qui assure le contrôle et la régulation du ssystème opérant et un ssystème d’information et de mesures qui assure la saisie. Données sur S. le contrôle.

Analyse modulaire des systèmes : modèle de base (Mélèse) ENTREES informatives externes opératives technologiques informatives secondaires technologiques opératives principales Variables de régulation MODULE OPERANT Facteurs internes: équipements personnel règles opératoires degré de programmation éléments de contrôle interne activité MODULE DE PILOTAGE Variables de contrôle Informatives internes Facteurs internes : équipements personnel règles opératoires degré de modélisation coût Vari able s de cont rôle efficacité opératives informatives technologiques principales opératives technologiques informatives secondaires SORTIES 49 .

l’environnement. la taille.  L’étude de la structure de l’entreprise comme la résultante de plusieurs facteurs déterminants : la technologie. l’histoire… 50 .Ecole de la contingence  Il n’y a pas de « one best way » universel en matière d’organisation.

Joan Woodward (1916-1971) : l'organisation fonction de la technologie (étude de 1953 à 1957 sur 100 entreprises) Unités ou petits lots hauteur de la hiérarchie éventail de subordination proportion de cols blancs qualification des ouvriers communications managériales contrôle administratif contrôle de gestion basse moyen partout faible Production en série moyenne moyen large à la base moyenne Production continue haute étroit partout forte forte informelles et denses faible unités : global lots : fragmenté faible formelles complexes moyen fragmenté forte management par comités fort global 51 .

Burns et Stalker : l'organisation fonction de l'environnement (20 firmes. réunions de coordination – environnement incertain : tâches délibérément non spécifiées – environnement aventureux : répartition du travail "à vue" 52 . des plans pour les imprévus. postes peu définis. du plus "mécanique" au plus "organique" : – environnement très stable : planification et normalisation – environnement assez stable : plus de souplesse. 1963)  Burns et Stalker ont étudié 20 firmes britanniques : ils montrent que leur organisation est façonnée par la prévisibilité de leur environnement  prévisibilité de l'évolution technologique – prévisibilité de l'évolution du marché  Ils mettent en évidence 5 types d'organisation. des communications latérales – technologie changeante dans un marché stable : structure adaptable.

scientifique) est façonné par l'imprévisibilité de son environnement (*) Un problème : l'intégration des sous-systèmes (**) incertitude de l'environnement formalisation de la structure relations interpersonnelles orientation temporelle nature des objectifs élevée basse tâche long terme moyenne moyenne aptitude moyen terme pas de relation basse élevée tâche court terme 53 .. économico technique..) : l'influence de l'environnement des sous-systèmes et la théorie de la contingence   Lawrence et Lorsch ont étudié 10 firmes (1963-66) Chaque sous-système (marketing.Lawrence (1922-...) et Lorsch (1932-.

Ansoff (1918-.) et les formes de structure.. adaptable et innovatrice 54 . Se et de diversification. Ar – opérationnelles (O)  D'autre part. divisionnelle. Sd – administratives (A) : sur la structure.. les décisions sont de trois sortes : – de planification (P) – de mise en application (M) – de contrôle (C)   Les types de structure se caractérisent par la répartition des niveaux et des sortes de décisions Ansoff distingue sur cette base quatre formes d'organisation : fonctionnelle. As et sur les ressources. fonction du positionnement des décisions  Ansoff reconnaît trois niveaux de décision : – stratégiques (S) : d'expansion.

A. O) 1 (Se. activités logistiques S. A.Deux formes stables : fonctionnelle centralisée et divisionnelle décentralisée  La forme divisionnelle juxtapose des quasi-entreprises de S. O) 1 O (Mkg) 1 O (Fab) 1 O (R&D) 1 O (Mkg) 1 O (Fab) 1 O (R&D) 1 55 . C) Fab O (M. C) R&D Mkg : marketing Fab : fabrication R&D : rech. C) Mkg O (M. O (P) Sd O communes (Se. A. A.-devel. O (P) (d'après Scheid) forme fonctionnelle centralisée O (M.

le développement des projets. 5 : projets ou produits-marchés : activités temporaires (d'après Scheid)  La forme "adaptable" (ou par gestion de projets. As. C).C)O 3 Mkg Fab R&D 1. ou matricielle) a peu d'organes permanents (à gauche. O S (P) 4 Mkg Fab R&D S (P) 5 Mkg Fab R&D Ar (Mkg) Ar(Fab) O (R&D) S(M. à droite leur réalisation) 56 . 3. O (C) S (P). 4.La forme "adaptable" S.C)O 1 Mkg Fab R&D S(M. 2.C)O 2 Mkg Fab R&D S(M. Ar S (M.

1 S. O S. O anc. A. O anc. O nouv 4 S.3 dito Mkg Fab R&D O (Mkg) O (Fab) O (R&D) (d'après Scheid)  La forme "innovatrice" s'inspire de la forme adaptable pour le développement de nouveaux produits et de la forme divisionnalisée pour les produits arrivés à maturité 57 . A.La forme "innovatrice" S. A. O nouv 5 Mkg Fab R&D S. O S. A. O nouv 6 Mkg Fab R&D S. A. O O communes nouveaux produits anciens produits S.2 dito S. O anc. A. A. A. A.

Forces et faiblesses des quatre formes de structure  Ansoff distingue quatre critères d'évaluation : – l'efficacité en état stable – la souplesse opérationnelle – la souplesse structurelle  Chaque critère correspond à une forme: – structure fonctionnelle – structure divisionnalisée – structure adaptable – la souplesse stratégique – structure innovatrice 58 .

Henry Mintzberg réalise une synthèse des travaux antérieurs en théorie des organisations :       Les 6 grands mécanismes de coordination Les 6 grandes parties de l'organisation Les cinq systèmes de flux Les "paramètres de conception" Les "facteurs de contingence" Les types ou configurations d'organisation 59 .Un essai de synthèse : les travaux de Mintzberg Dans "Structure et dynamique des organisations".

60 .

Les 6 grands mécanismes de coordination Standardisation du travail Standardisation des produits Ajustement mutuel Supervision directe Ajustement mutuel Standardisation des qualifications Standardisation des normes / valeurs 61 .

6 mécanismes de coordination Des valeurs Ce sont les mêmes valeurs apprises et respectées qui permettent la coordination Adapté du Cours Management de Jean Jacques Toloniat 62 .

Les 6 grandes parties de l'organisation Sommet stratégique Idéologie Technostructure Ligne hiérarchique Support logistique Centre opérationnel 63 .

Les systèmes de flux   Le système d'autorité formelle Le système des flux régulés – flux de travail opérationnel – flux régulés de contrôle – système d'information fonctionnel    Le système de communication informelle Le système de constellations de travaux Le système de processus de décisions ad hoc – opératoires – managériales – stratégiques 64 .

structure matricielle)  Conception du système de prise de décision – Décentralisation verticale et horizontale 65 . managers intégrateurs.Les "paramètres de conception" (caractéristiques sur lesquelles on agit)  Conception des postes de travail – Spécialisation du travail (horizontale et verticale) – Formalisation du comportement (bureaucratique versus organique) – Formation. socialisation et endoctrinement  Conception de la superstructure – Regroupement en unités (fonction versus marché) – Taille des unités  Conception des liens latéraux – Systèmes de planification et de contrôle (systèmes de planification des activités. systèmes de contrôle des performances) – Mécanismes de liaison (postes de liaison. groupes de travail et de projet.

augmentent la centralisation .. morcelé. un environnement hostile conduit à une centralisation temporaire  Le pouvoir – la puissance du contrôle externe. la spécialisation de ses tâches. la sophistication technique et l'automation influencent le caractère bureaucratique ou organique de l'organisation  L'environnement – un environnement dynamique. les effets de mode influencent le style de l'organisation 66 . disparate augmente le caractère organique et la décentralisation .Les "facteurs de contingence" (influençant le choix des paramètres)  L'âge et la taille – l'âge et la taille de l'organisation influencent son degré de formalisation. la complexité de sa structure  Le système technique – le degré de régulation. le besoin de pouvoir des membres. complexe.

flux régulés Autorité. . flux régulés Communication informelle Com. de trav. constell.Les grands types ou configurations d'organisation Type de structure Structure simple Bureaucratie mécaniste Structure divisionnalisée Bureaucratie professionnelle Adhocratie L’entreprise missionnaire Partie-clé de l'organisation Sommet stratégique Technostructure Ligne hiérarchique Centre opérationnel Support logistique Mode dominant de coordination Supervision directe Standardisation du travail Standardisation des produits Standardisationde s qualif. Ajustement mutuel L’entreprise politisée 67 Systèmes de flux dominants Autorité formelle Autorité. informelle.

10. Un restaurant de quartier Une compagnie aérienne Un orchestre symphonique professionnel Une entreprise de transport routier (10 véhicules) Une chaîne hôtelière internationale Une grande école de gestion Un concepteur de jeux électronique Un fabricant de jouets (effectif 1000) Une société spécialisée dans l’organisation de manifestations (congrès. 2. 11. « Théories des organisations » 1. 7. salons…) Un groupe industriel de l’aéronautique civile et militaire Une clinique privée La Poste Un cabinet de conseil en organisation et stratégie (présent dans 15 pays) Une salle de cinéma d’art et d’essai Une ONG à vocation humanitaire intervenant dans le monde entier 68 . 8. 3. 5. 15. 13. 12. 14. 9.Exemples JM Saussois. 4. 6.

Exemples JM Saussois. 7. 10.Adhocratie Un groupe industriel de l’aéronautique civile et militaire – S Divisionnalisée Une clinique privée – B Professionnelle La Poste – B Mécaniste Un cabinet de conseil en organisation et stratégie (15 pays) – S Divisionnalisée 14. 3.B Mécaniste Un orchestre symphonique professionnel – B Professionnelle Une entreprise de transport routier (10 véhicules) . 11. 13.Adhocratie Un fabricant de jouets (effectif 1000) – B Mécaniste Une société spécialisée dans l’organisation de manifestations .Simple Une compagnie aérienne . 5.Simple Une ONG à vocation humanitaire intervenant dans le monde entier – Adhocratie 69 . 2. Une salle de cinéma d’art et d’essai . Un restaurant de quartier . 6.Simple Une chaîne hôtelière internationale – S Divisionnalisée Une grande école de gestion .B Professionnelle Un concepteur de jeux électronique . 8. « Théories des organisations » 1. 15. 4. 12. 9.

2001 Entrepreneu -riale Division du travail Mécanismes de coordination Différenciati on interunités Liaison inter-unités Informelle Supervision directe Mécaniste Verticale forte Missionnaire Professionn elle Indéterminé e Horizontale forte Adhocratiqu e Faible Ajustement mutuel Standardisat Standardisat Standardisat ion des ion des ion des procédés / valeurs qualification résultats s Verticale forte Planification et contrôle Horizontale forte Socialisatio n.Configurations organisationnelles selon Mintzberg voir Nizet et Pichault. comités permanents Faible Horizontale forte Groupe de projet. structure matricielle Inexistante 70 . mobilisation Horizontale forte Agents liaisons.

complexe. hostile.Configurations organisationnelles selon Mintzberg voir Nizet et Pichault. hétérogène 71 Forte Priorité aux buts de mission + survie Hostile / simple Priorité aux buts de système Stable / simple Priorité aux buts de mission Stable. 2001 Entrepreneu -riale Concentrati on du pouvoir Centralisatio n du processus décisionnel Buts prioritaires Sommet stratégique Forte Mécaniste Analystes Missionnaire Professionn elle Sommet stratégique. complexe. non hostile Conceptions variées de la mission Stable / complexe Caractéristiq ues du marché . analystes Intermédiair e Opérateurs qualifiés Faible Adhocratiqu e Opérateurs qualifiés Faible pour décisions opérationnel les Priorité aux buts de mission + efficience Instable.

recours aux croyances face à l’incertitude… 72 . envisage tous les résultats possibles et prend en compte toute information importante – Apprentissage par intégration de toute information nouvelle  Approche cybernétique : la décision comme maîtrise de l’incertitude – Le décideur a une attention très sélective.Le thème de la décision  Approche analytique de la décision : – Conception rationnelle du décideur qui intègre les valeurs. principe de réalité. – Apprentissage par changement dans le comportement suite à un écart important – L’information circule par des canaux privilégiés et se focalise sur les quelques variables clefs auxquelles le décideur est sensible  Approche cognitive : … besoin de rester consistant. et des réponses programmées entrant en action lorsque l’information révèle des écarts peu importants par rapport aux résultats attendus.

heur. entraînement. structures d'organisation jugement. toutes soumises au principe de "rationalité limitée" (*) : – découverte des occasions ("intelligence") – construction du système d'actions possibles et analyse des conséquences – sélection d'une action  Classement des décisions par nature et technique de prise de décision : techniques traditionnelles techniques nouvelles décisions répétitives décisions non répétitives habitude. créativité. progr. procédures.... intuition..) 73 . analyse.Simon (1916.. recherche opérationnelle. simulation techniques heuristiques (formation..) et la prise de décision  Simon distingue trois grandes étapes dans la prise de décision.

Importance de l’étude des règles (et des connaissances) .Les blocages de la bureaucratie (Crozier) .L’acteur et le système (Crozier et Friedberg) .Méthode utilisée en intervention: « analyse socio-dynamique » 74 .La Théorie pluraliste : paradigme du système politique Dans cette métaphore : -L’organisation est un système d’interactions entre des acteurs ayant des objectifs et des intérêts divergents.Le pouvoir. l’autorité et les caractéristiques du système bureaucratique (Weber) .L’information. la connaissance et l’expertise comme ressources de pouvoir Approches : . et disposant de ressources de pouvoir différentes et différemment distribuées L’information : .

. André Citroën. mais aussi Henry Ford.Max Weber (1864-1920) : pouvoir et autorité  Max Weber distingue le pouvoir (aptitude à forcer l'obéissance) de l'autorité (aptitude à faire observer volontairement les ordres) Il reconnaît 3 types de légitimation de l'autorité : – type charismatique : l'autorité est fondée sur les qualités personnelles du leader (Moïse. Yves Rocher !) – type traditionnel : l'autorité est fondée sur les précédents et les usages (le leader est souvent l'héritier d'un leader charismatique) – type rationnel-légal : l'autorité est fondée sur l'acceptation d'un système de règles auquel on adhère par contrat :  c'est le système bureaucratique 75 . Jésus. Mahomet..

examens.) les membres sont rémunérés par un salaire fixe.Max Weber et la bureaucratie  Les dix caractères de la bureaucratie selon Weber : – – – – – – – – – – les membres sont libres hors du cadre des fonctions officielles ils sont organisés en une hiérarchie d'emplois claire et bien définie chaque emploi a une sphère de compétence légale bien définie tout emploi est organisé sur la base d'une relation contractuelle les candidats à un emploi sont sélectionnés d'après leurs qualifications techniques (p... concours. ex. diplômes. fonction de l'échelon hiérarchique ils n'ont pas d'occupation professionnelle hors de l'organisation l'emploi constitue une carrière : la promotion se fait selon le jugement des supérieurs l'employé ne possède ni ses moyens de travail ni son poste l'employé est soumis à une discipline stricte dans son travail 76 .

o des instruments de marchandage o des instruments de démotivation  Il y a trois sortes de bureaucratie – la "fausse" bureaucratie.... mais aussi. la bureaucratie "représentative" (la vraie) et la bureaucratie "punitive" (usurpée) 77 . mais aussi . o des écrans entre le management et les travailleurs o des garanties pour ces derniers contre des exigences plus fortes – ce sont des instruments de contrôle.. est une catastrophe pour le climat et la production  Explication : les effets pervers des règles – ce sont des ordres.Une réflexion sur les règles : Alvin Gouldner (1920-.)  Exemple de la mine de gypse – il s'agit au départ d'une organisation de type théoriquement bureaucratique mais où les règles ne sont pas appliquées – l'arrivée d'un nouveau directeur... désireux d'appliquer le règlement.

mais a besoin de l'avis des cadres subalternes pour juger – ceux-ci s'octroient les bonnes grâces des employés de leurs sections en défendant leurs demandes. dirigée par un directeur sans réel pouvoir et organisée en 10 sections commandées par des cadres subalternes et articulées en équipes de 4 employés . autorisations d'absences). les employés ont pour toute solidarité leur jugement négatif sur l'agence.. leur rotation est élevée. l'avancement s'y fait par concours – l'atmosphère est très mauvaise. les relations employés-cadres subalternes assez bonnes – le directeur se cramponne à ses maigres prérogatives (p. Crozier a présenté deux cas dans "Le phénomène bureaucratique" Cas de l'agence parisienne des Finances – Il s'agit d'une agence comptable de 1000 employés.. la situation est bloquée 78 .) et l’analyse du phénomène bureaucratique   Auteur de "La société bloquée".Michel Crozier (1922-. ex. ces derniers sont à l'abri personne n'a intérêt au changement.

affectation aux tâches en fonction de l’ancienneté. Contrôlent syndicat de l’établissement o les chefs d'ateliers. «emplois réservés »... pas de possibilité de carrière directoriale o un corps administratif spécial chargé des achats o les ouvriers de production (en majorité des ouvrières). recrutés par concours. responsable des ouvriers d’entretien. 12 par usine. salaire comprenant bonus ou malus en fonction du dépassement des objectifs de production. notables locaux. o les ouvriers d'entretien.) et l’analyse du phénomène bureaucratique  Cas "du monopole industriel d'état" – Il s'agit d'une organisation industrielle avec 30 usines et 12000 employés "fabriquant un produit simple sans problème de prix de revient" (manufactures de tabac) – Six populations se côtoient dans chaque usine : o deux ingénieurs de direction (2 X). destinés ensuite à évoluer vers un travail au Ministère de tutelle o un ingénieur technique. régleurs et réparateurs très qualifiés. niveau OS.Michel Crozier (1922-. assurent fonction de maîtrise dans les ateliers 79 . recrutés par concours.

2006 80 . Puf. Chef atelier intervient peu car affectation des ouvriers selon ancienneté ouvrières de production chefs d'atelier Critique forte des privilèges et des manières de faire Votent pour eux lors élections syndicales "tous nuls" "tous lents" ouvriers d'entretien Interventions fréquentes et perturbatrices dans atelier Empêchent toute acquisition de compétence des ouvriers sur machines Protection des petits arrangements contre chefs ateliers (Représentants syndicaux) Norbert Alter.Relations de pouvoir entre acteurs : vue partielle relations plutôt bonnes tant que chef atelier ne veut pas « règner ». Sociologie du monde du travail.

Relations de pouvoir entre acteurs : sociogramme Directeur Ministère syndicat ouvriers d'entretien ouvrières de production Ingénieur technique chefs d'atelier Alliance Conflit Paix armée Norbert Alter. Puf. 2006 81 . Sociologie du monde du travail.

contre-pouvoir et ressources  Le mécanisme de formation du pouvoir et du contre-pouvoir de Crozier/Friedberg A détient des clés d'incertitude de B dispose pour cela d'un pouvoir sur B B est en droit d'attendre un retour de A dispose pour cela d'un contre-pouvoir sur A A  B Les sources principales du pouvoir : – A détient des clefs d'incertitude par les règles (pouvoir du chef) – A détient des clefs d'incertitude grâce à son savoir ou son savoir-faire (pouvoir de l'expert) – A détient des clefs d'incertitude sur un secteur critique de l'environnement (pouvoir du vendeur ou du "marginal-sécant" ) – A détient des clefs d'incertitude parce qu'il est sur un circuit privilégié d'informations (pouvoir de l'initié) 82 .Crozier et Friedberg : pouvoir.

« Manager une équipe projet »  Concepts : – « Incertitude : phénomène externe ou interne. expériences. compétence.Analyse stratégique des organisations : principaux concepts cf Thierry Picq. statut. vis-à-vis de l’organisation ou des autres acteurs » 83 . non maîtrisé actuellement et qui perturbe plus ou moins profondément le terrain de jeu de l’organisation où agissent les acteurs – Enjeu : ce que l’acteur espère gagner ou craint de perdre en engageant ses ressources dans une situation. Il y a des stratégies offensives (réaliser des objectifs) ou défensives (échapper aux objectifs des autres)… et donc des stratégies gagnantes ou perdantes. réseau de relations. informations…etc. âge. Ils expliquent pour partie les comportements adoptés par les acteurs – Ressources : tout acteur dispose de ressources pour agir dans une organisation. Leur pertinence est contingente : elles peuvent constituer des atouts ou des handicaps au regard de la situation. selon les ressources et les enjeux perçus. Les enjeux sont plus ou moins clairs et conscients. ancienneté. de ses contraintes et de ses opportunités. Elles sont de différentes natures : formation. Elles donnent ainsi plus ou moins de pouvoirs à celui qui les détient et les utilisent – Stratégie : ensemble cohérent de comportements adoptés par l’acteur dans une situation donnée.

Dunod 84 . 2004 « La stratégie du projet latéral ».CESAR. D’HERBEMONT & B. Voir Thierry PICQ 2005 « Manager une équipe projet ».Démarche de l’analyse stratégique  Deux exemples de démarches directement issues de Crozier et Freidberg – Démarches Acteurs – enjeux – ressources – stratégies Plusieurs références . Dunod – Analyse socio-dynamique O.

Analyse stratégique : démarche Identifier les acteurs / groupes d’acteurs partie prenante Identifier leurs enjeux dans le projet Identifier leurs atouts et handicaps (ressources) pour agir sur le projet Prévoir leurs stratégies Définir les actions à mener / groupe d’acteurs 85 .

Grille d’analyse stratégique : cas du monopole ACTEUR ENJEUX RESSOURCES HANDICAPS STRATEGIES ALLIANCES Directeur Carrière et paix sociale Statut Système social conflictuel Faible nombre Temporiser et réguler Ministère et syndicat Ouvriers entretien Autonomie et influence Expertise technique Rétention Syndicat. d’information ingénieur technique et ouvrières Syndicat. Puf. 2006 86 . ouvriers entretien Ouvrières production Qualité du poste de travail Bonus Nombre Faible statut Menace sur et faible les ouvriers qualification d’entretien Norbert Alter. Sociologie du monde du travail.

l’équipe municipale en place depuis 10 ans a été réélue de justesse. régionaux. Dunod        Projet de création de parc d’affaire dans une petite ville Est France. nationaux. D’où le projet de parc d’affaire qui semble avoir joué dans son succès aux élections. Aux dernières élections. qui constituent un lobbying puissant qui a joué en faveur du maire réélu Le projet va permettre d’acquérir plus facilement et moins cher un terrain très convoité par municipalité Il va permettre de ne pas se laisser dépasser par une commune voisine qui a des projets de création d’une grande zone commerciale à vocation régionale De même communiquer une image dynamqiue de la ville. et de faire taire les crituqes de l’opposition sur l’immobilisme de l’équipe en place De permettre au maire de se construire une légitimité pour les prochaines élections régionales… 87 . d’assurer une activité pour les entreprises BTP locales. Le projet va permettre d’obtenir des financements locaux. « manager une équipe projet’.Exemple d’analyse stratégique : création d’un parc d’affaire (1) (T PICQ. avec affichage de la volonté de redynamiser l’économie de la commune et de mener une politique de développement de l’emploi local. proche d’une grande ville.

« manager une équipe projet’. avec des ambitions au niveau régional. Dunod MAIRE Caractéristiques Notable local.Exemple d’analyse stratégique : création d’un parc d’affaire (2) (T PICQ. Enjeux Sa légitimité dans le lancement de projet ambitieux Atouts Situation de pouvoir et de décision Soutenu par les lobbies locaux Handicaps Stratégie Son influence locale Réélu de justesse Démarrer le projet « pour Equipe voir » en insistant vieillissante et sur les actions de peu compétente communication et sur le plan socio de promotion –économique Manque d’expérience et de compétences sur de grands projets Il a subi récemment de nombreuses critiques concernant son manque de dynamisme Son avenir politique sur le plan régional Forte personnalité inspirant respect Vient d’être réélu 88 .

Dunod Elus écologistes de la majorité municipale Caractéristiques Jeunes conseillers municipaux. assez inexpérimentés Enjeux Ne pas perdre la face par rapport aux militants écologiques Montrer leur crédibilité au sein de l’équipe municipale Atouts Considérés comme des personnes de bonne volonté Handicaps Tiraillés entre soutien à l’équipe municipale et la défense de l’environnement Stratégie Nouveaux venus dans l’équipe Attendre que le projet démarre et se positionner « pour » ou « contre » en Ont un fonction de la comportement Parfois auteurs manière dont les positif. d’interventions choses se non polémique naïves en réunion passent. nuisant à leur Soutenir le projet crédibilité tout en rassurant les militants écologiques 89 . « manager une équipe projet’. constructif.Exemple d’analyse stratégique : création d’un parc d’affaire (3) (T PICQ.

assurant le maintien du cadre de vie et de la valeur de leurs propriétés Se connaissent bien et forment un groupe uni. « manager une équipe projet ». Dunod Riverains du futur parc d’affaire Caractéristiques Enjeux Atouts Handicaps Stratégie Population de retraités qui habitent dans des lotissement s assez luxueux en bordure du parc Conserver un environnement paisible et de qualité. 90 . Apparaissent comme déterminés. ils n’ont rien à perdre Peu nombreux Peu de moyens de pression réels Ne peuvent aller trop loin dans un combat contre un projet de développement économique et social Faire échouer le projet à tout prix.Exemple d’analyse stratégique : création d’un parc d’affaire (4) (T PICQ.

et en connaît tous les rouages Handicaps Soumis au pouvoir de décision du maire Stratégie Se tenir le plus possible à l’écart du projet pour ne pas déstabiliser le services municipaux. Agent administratif compétent et reconnu A émis publiquement des doutes sur la capacité de la commune à mener un projet de ce type : prise de position non appréciée par le maire 91 .Exemple d’analyse stratégique : création d’un parc d’affaire (5) (T PICQ. financières. n’est pas élu Enjeux Assurer le bon fonctionnement et la qualité des services municipaux Atouts Gérer et maîtriser efficacement les ressources disponibles (RH. techniques…) Occupe ce poste depuis 12 ans. Dunod Secrétaire général de la mairie Caractéristiques Employé à la commune. « manager une équipe projet’.

dynamique. Dunod Chef de projet Caractéristiques Contractuel municipal. « fonceur ». Personnalité jeune. Se faire connaître dans une région où il souhaiterait s’installer. Handicaps Peu de connaissance des réseaux de décision locaux et régionaux. Atouts Expérience de projets de ce type. 92 . il a peu de connaissance de la culture locale. majoritairement « rurale ». Stratégie Réussir à construire et commercialiser un parc d’affaire dans les délais impartis. A déjà participé à des opérations importantes dans le domaine du développement socioéconomique Enjeux Réussir un projet où il est en situation de forte autonomie. Possède compétences nécessaires. « manager une équipe projet’. Venant de Paris.Exemple d’analyse stratégique : création d’un parc d’affaire (6) (T PICQ. a été embauché pour mener à bien le projet.

« manager une équipe projet’. marquent leurs différences A long terme. 93 . Dunod Elus de l’opposition Caractéristiques Ont obtenu un très bon score lors des dernières élections. se faire élire pour gérer la commune Atouts Viennent d’obtenir une légitimité par leur bon résultat aux dernières élections Confiants dans leur avenir Handicaps Ne font pas partie du courant politique dominant qui caractérise la région. et ont été battus de justesse Plus jeuns que l’équipe actuelle.Exemple d’analyse stratégique : création d’un parc d’affaire (7) (T PICQ. ils sont soutenus par les classes les plus populaires de la commune Enjeux A court terme. Leur électorat populaire traditionnel est loin d’être majoritaire dans la commune Stratégie Adopter un regard critique sur la façon dont le projet est mené tout en veillant à ne pas apparaître comme l’origine d’un éventuel échec.

Analyse socio-dynamique : deux axes SYNERGIE Le partenaire prend l’initiative de soutenir le projet +4 Engagé +3 Coopératif +2 Intéressé +1 Minimaliste ANTAGONISME Le partenaire utilise les moyens de pression -1 Conciliant -2 Résistant -3 Opposant -4 Irréconciliant 94 .

Antagonisme et synergie : 2 types d’énergie vis-à-vis du projet Antagonisme : emploi croissant de la coercition • Conciliant : peu déterminé. guerre…) • Irréductible : utilise le ban et l’arrière ban des pouvoirs. recherche un compromis avantageux • Opposant : utilise les pouvoirs les plus considérables. pour s’opposer et préfèrera rompre Synergie : attitude de rapprochement et de soutien de plus en plus forte • Minimaliste • Intéressé • Coopératif • Engagé 95 . (grève. procès. il ne fera pas usage du pourvoir autre que le pouvoir d’influence • Résistant : n’hésite pas à utiliser certains pouvoirs sur partenaire .

Carte socio-dynamique SYNERGIE +4 Engagé Engagés +3 Coopératif +2 Intéressé +1 Passifs Minimaliste ANTAGONISME -1 -2 -3 -4 Conciliant Résistant Opposant Irréconcilian t 96 .

Carte socio-dynamique bis Individu. ou corps social Synergie B7 4 B2 Ligne de croissance partagée de la synergie et de l’antagonisme B3 3 B6 Ligne de l’initiative B1 2 B4 1 B5 Antagonisme 97 97 . groupe.

Carte socio-dynamique ter Le partenaire prend l’initiative de soutenir le projet SYNERGIE +4 Engagé Concertatifs Déchirés +3 Coopératif Engagés Irréductibles +2 Intéressé +1 Minimaliste Passifs Divergents Opposants ANTAGONISME Le partenaire utilise les moyens de pression -1 Conciliant -2 Résistant -3 Opposant -4 Irréconciliant 98 .

Carte socio-dynamique de l’exemple Le partenaire prend l’initiative de soutenir le projet SYNERGIE +4 Engagé Chômeurs Maire 2 élus écolo majorité Equipe Municipale Métropole régionale +3 Coopératif Majorité municipale Entreprise BTP +2 Intéressé +1 Minimaliste Entreprises déjà implantées Structures Commerçants aide dévelopnt Journaliste local régional Secr Général Mairie Assoc Protection nature Opposition Municipale Commune voisine Riverains Habitants commune Opposition municipale Personnel municipal Retraités Chasseurs Maire Commune voisine ANTAGONISME Le partenaire utilise les moyens de pression -1 Conciliant -2 Résistant -3 Opposant -4 Irréconciliant 99 .

Carte socio-dynamique quatro http://www.com/conduite-duchangement.htm 100 .cesarconsulting.

Les opposants : ils ont beaucoup plus antagoniste que synergique.Les déchirés : ils présentent la caractéristique rare d’être à la fois très synergique par rapport au projet et très antagoniste. Ils attendent néanmoins des ordres. mais sont sensibles au rapport de force. C’est au contraire quelqu’un d’impliqué. par opposition aux révoltés qui sont insensibles à tout. Les acteurs à contenir .Stratégies génériques    Les acteurs avec lesquels il faut travailler : les alliés .htm 101 . C’est la typologie la plus généralement répandue. . Ils adhèrent sans retenue au projet. Les acteurs à convaincre : ce sont eux qui feront basculer le projet .Les passifs : ils ont une synergie et un antagonisme faible. Ce sont eux qui déterminent comment va pencher le plateau de la balance. Les déchirés sont à la fois totalement pour le projet. mais pensent que ce n’est pas comme cela qu’il faut s’y prendre http://www.Le Triangle d’or : leur synergie fait avancer le projet.Les engagés : ils ont une forte synergie par rapport au projet et aucun antagonisme. . Ils sont prêts à s’impliquer mais pas à n’importe quelles conditions. les passifs représentent entre 40 à 80% des acteurs. mais ils ont suffisamment d’antagonisme pour garder du recul par rapport au projet et proposer des améliorations. des objectifs et des délais. .cesarconsulting. Leur antagonisme les amènent à préférer tout perdre plutôt que de laisser une quelconque chance au projet de réussir.com/conduite-du-changement. On les appelle souvent " la majorité silencieuse".Les hésitants : ils sont assez impliqués.Les révoltés : ils ont un fort antagonisme et une faible synergie. Quel que soit le projet. . On notera que l’hésitant n’est pas un indécis. ils soutiendront le projet ou au contraire ne le soutiendront pas.Les grognons : ils ont une synergie très faible et un petit antagonisme . Selon les circonstances.

Analyse socio-dynamique pour quels projets ? •Complexité sociale/humaine/organisationnelle Fort Faible Faible Faible Fort Complexité technique/technologique/économique .Classement des projets en fonction de leur complexité sociale / organisationnelle et de leur complexité techno-économique .L’analyse socio-dynamique est intéressante pour les projets à complexité socio –humaine et organisationnelle forte 102 .

103

Paradigme interprétatif : L’organisation comme lieu de création de sens

Pluralité des approches et des courants : – Définitions multiples de la « culture », et de la « culture d’entreprise » – Approches essentialistes : la culture comme essence – Approches dynamiques : la théorie de l’action, la théorie des conventions – Théories de l’innovation – Théories de l’apprentissage Dans ces approches : – Primauté donnée aux procédés humains d’interprétation, c-à-d à la création de sens dans la représentation, la signification, et l’action sur le réel des acteurs. – L’intérêt s’élargit à l’ensemble des créations individuelles et collectives dans la signification : informations, connaissances, procédés de signification, …. composantes d’une culture

104

Connaissance discursive Explicite
Langages Types de comportements explicites Savoirs faire Institutions

Culture

Normes Valeurs

Etats mentaux et processus cognitifs Mythes, croyances et représentations

Implicite

Adapté de

105

également celles qui sont les garants des institutions qui préservent cet intérêt général Celles qui. par leur rôle. la vente de biens et par les opérations financières Celles qui s’impliquent dans les relations d’échange Monde du renom Etre connu par le plus grand nombre de personnes Personn es qui ont leur place Celles qui sont poussées par le besoin de créer Celles qui œuvrent pour une cause qui se rattache à l’intérêt général . à l’ancienneté. de l’intérêt général Monde industriel Maîtrise sur les hommes et les choses en vue de mener des actions efficaces Monde domestique Respect des personnes et de l’ordre social hiérarchique qui les relie Monde marchand Enrichissem ent personnel par l’achat. Celles qui cherchent à se faire connaître 106 .1 Mode inspiré Principe supérieu r Laisser libre cours à son originalité Monde civique Poursuite du bien commun. collaborent à la réalisation d’une action. leur fonction. d’un projet Celles qui sont liées par des relations hiérarchiques naturelles renvoyant aux générations. selon Nizet 2002) . etc.Typologie des mondes (Boltanski et Thévenot.

imaginatif. en particulier matériels et/ou financiers Monde industriel Celui qui présente les qualités professionnell es et humaines qui le rendent utile.2 Mode inspiré Qualité de grand / de petit Celui qui est créatif. rangé Monde civique Celui qui est désintéressé. caché 107 . prévisible.Typologie des mondes (Boltanski et Thévenot. de chômage. banal. dont on parle et que l’on voit dans les médias / celui qui est obscur. qui est célèbre. étant en position élevée. qui fait passer la cause collective avant toute autre considération / celui qui n’est mû que par des intérêts personnels. ne tient pas son rang Monde marchand Celui qui désire posséder et parvient à saisir les opportunités. de handicap. etc Monde domestique Celui qui adopte les comportement s correspondant s à sa place dans la hiérarchie (bienveillance ou effacement selon la position) / celui qui. écrase les autres ou. selon Nizet 2002) . original / celui qui est sans imaginatio n. inattendu. étant en position basse. efficace / celui qui n’a pas les qualités productives ou est dans des situations de maladie. qui n’est connu de personne. qui est discret. à faire des affaires et à s’enrichir / celui qui est pauvre et n’a pas les moyens ou les capacités de sortir de sa misère matérielle Monde du renom Celui qui brille.

TV… 108 . marchés.3 Mode inspiré Objets qui ont leur place Faible degré d’équipe ment : les objets. de coordonner Monde domestique Objets qui viennent consolider les relations (cadeaux. règlements. dispositifs informatiques. permettent de mesurer. méthodes. institutions financières. dépliant. à la réputation : logo. faire-part de naissance. règlements. badge. bouses… Monde du renom Objets qui contribuen t à la notoriété. site internet. dispositifs techniques …qui évitent que les intérêts des individus ne prennent le dessus / l’intérêt général Monde industriel Haut degré d’équipement : de nombreuses machines. d’évaluer.Typologie des mondes (Boltanski et Thévenot. radio. mariage…) et/ou marquer la place que l’on occupe dans la hiérarchie Monde marchand Objets qui permettent et/ou facilitent les échanges : monnaie. journal. selon Nizet 2002) . carte bancaire. dispositif s technique s risquent en effet de nuire à la créativité Monde civique Les lois.

son inconscient Monde civique Valorisant l’espace public – celui dans lequel s’exprime l’intérêt général. séparant et permettant de coordonner les différentes composantes de l’action et/ou les différentes personnes qui en sont partie prenante.Typologie des mondes (Boltanski et Thévenot.au détriment de l’espace privé .4 Mode inspiré Espace Valorisant l’intérieur de l’individu. son imaginaire. selon Nizet 2002) . le centre par rapport à la périphérie. rien ne doit être caché 109 . Monde marchand Très large. en particulier ses ressources et ses capacités non rationnelles : ses sentiments. valorisant le haut par rapport au bas. sans limite ni distance Monde du renom Effaceme nt de l’espace intérieur. l’espace est large. tout entier absorbé par l’espace public . planétaire parce que les causes collectives le sont également Monde industriel Très structuré. à l’extérieur qui sont menaçants . privé. Monde domestique Valorisant l’intérieur.

de calendriers… Monde domestique Valorisation de la constance.5 Mode inspiré Temps Valorisation de l’inattendu. que l’on maîtrise par la mise au point de tableaux de bord. de la tradition : le passé est valorisé et doit se poursuivre dans le présent Monde marchand Le moment présent : celui où l’affaire se présente et où il faut la saisir Monde du renom L’éphémèr e : la célébrité est de courte durée. selon Nizet 2002) . de la remise en question Monde civique Valorisation de la durée. car l’action collective en vue du bien commun s’inscrit généralement dans un temps long Monde industriel Valorisation de l’avenir.Typologie des mondes (Boltanski et Thévenot. de la rupture. 110 . de plans. de programmes. de la permanence.

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