Vous êtes sur la page 1sur 4

CHAPTER 08 : ANGGARAN UNTUK PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN

Perencanaan dan Pengendalian benar-benar saling berhubungan. Perencanaan adalah pandangan ke depan untuk melihat tindakan apa yang seharusnya dilakukan agar dapat mewujudkan tujuan-tujuan tertentu. Pengendalian adalah melihat ke belekang dan membandingkannya dengan hasil yang direncanakan sebelumnya. Kemudian, perbandingan ini dapat digunakan untuk menyesuaikan anggaran, yaitu melihat ke masa depan sekali lagi. Komponen kunci dari perencanaan adalah anggaran, yaitu rencana keuangan untuk masa depan; rencana tersebut mengidentifikasi tujuan dan tindakan yang diperlukan untuk mencapainya. Suatu hubungan yang erat seharusnya terdapat di antara anggaran dan rencana strategis. Hubbungan ini membantu manajemen untuk memastikan semua perhatian tidak terfokus pada jangka pendek. Hal ini penting karena sebagai rencana satu periode, anggaran memiliki sifat untuk jangka pendek. A. MANFAAT ANGGARAN Sebuah sistem penganggaran memberikan beberapa manfaat untuk suatu organisasi. 1. Memaksa para manajer untuk melakukan perencanaan. 2. Menyediakan informasi yang dapat digunakan untuk memperbaiki pengambilan keputusan. 3. Menyediakan standar evaluasi kinerja. 4. Memperbaiki komunikasi dan koordinasi.

B. MENYIAPKAN ANGGARAN INDUK Anggaran induk (master budget) adalah rencana keuangan komprehensif bagi organisasi secara keseluruhan. Anggaran induk biasanya untuk periode satu tahun sesuai dengan tahun fiscal perusahaan. Anggaran tahunan dipecah dalam anggaran kuartal dan bulanan. Anggaran kontinu (continuous budget) adalah anggaran 12 bulan yang terus bergerak. Saat satu bulan yang terus bergerak yang telah lewat, satu bulan tambahan untuk masa mendatang ditambahkan sehingga perusahaan memiliki rencana selama 12 bulan di tangan mereka. Konsep anggaran kontiniu di dorong oleh kebutuhan untuk membuat penyesuaian yang dinamis pada anggaran. Perusahaan beroperasi dalam lingkungan yang terus berubah dan kemampuan untuk merefleksikan perubahan pada anggaran berdasarkan atas perubahan yang terjadi pada lingkungan merupakan hal yang penting.
1. Mengarahkan dan Mengoordinasikan Komite anggran (budget Committee) meninjau anggaran, menyediakan petunjuk kebijakan dan tujuan anggaran, menyelesaikan perbedaan yang timbul saat anggaran disiapkan, menyetujui anggaran akhir, dan mengawasi kinerja aktual organisasi seiring dengan berjalannya tahun. 2. Komponen-komponen Utama Anggran Induk Anggaran operasional (operational budget) mendeskripsikan aktivitas yang menghasilkan pendapatan bagi suatu perusahaan; penjualan, produksi, dan persediaan barang jadi. Hasil akhir anggaran operasional adalah performa atau perkiraan laba rugi. Anggaran keuangan (financial budget) memerinci aliran masuk dan keluar kas, serta posisi keuangan secara umum. 3. Menyiapkan Anggaran Operasional

Anggaran operasional terdiri atas perkiraan laporan laba rugi yang disertai dengan laporan pendukung berikut adalah: a. Anggaran penjualan Anggaran penjualan (sales budget) adalah proyeksi yang disetujui komite anggaran yang menjelaskan penjualan yang diharapkan dalam satuan unit dan uang. b. Anggaran produksi Anggaran produksi (Production budget) menjelaskan banyaknya unit yang harus diproduksi untuk memenuhi kebutuhan penjualan dan kebutuhan persediaan akhir. Jika tidak terdapat persediaan awal dan persediaan akhir barang yang akan diproduksi akan sama dengan unit yang akan dijual. Hal ini akan menjadi kasus untuk perusahaan JIT (just in time manufacturing). Untuk menghitung unit yang akan diproduksi, dibutuhkan penjualan unit serta unit untuk persediaan awal dan persediaan akhir barang jadi. Unit yang akan diproduksi = Perkiraan Penjualan Unit + Unit dalam Persediaan Akhir Unit dalam Persediaan Awal c. Anggaran Pembelian Bahan Baku Langsung Anggaran pembelian bahan baku langsung (direct materials purchases budget) menyatakan jumlah dan biaya bahan baku yang dibeli tiap periode; jumlahnya bergantung pada perkiraan penggunaan bahan baku dalam produksi dan persediaan bahan baku yang dibutuhkan perusahaan. Rumus matematikanya adalah sebagai berikut: PEMBELIAN = bahan baku langsung yang dibutuhkan untuk produksi + bahan baku langsung yang diinginkan dalam persediaan akhir bahan baku langsung dalam persediaan awal d. Anggaran Tenaga Kerja Langsung Anggaran tenaga kerja langsung (direct labor budget) menunjukkan jumlah jam tenaga kerja langsung yang dibutuhkan dan biaya terkait yang berhubungan dengan jumlah unit dalam anggaran produksi. e. Anggaran Overhead Anggaran overhead (overhead budget) menunjukkan biaya yang diharapkan dari semua komponen produksi tidak langsung. Terdapat serangkaian aktivitas dan penggerak yang terkait. f. Anggaran Persediaan Akhir Barang Jadi Anggaran persediaan akhir barang jadi (ending finishead goods inventory budget) memberikan informasi yang dibutuhkanneraca dan juga bertindak sebagai input penting untuk persiapan anggaran harga pokok penjualan. g. Anggaran harga pokok penjualan Anggaran harga pokok penjualan (cost of good sold budget) mengungkapkan harga yang diharapkan untuk barang yang akan dijual. Laporan harga pokok penjualan adalah laporan terakhir yang diperlukan sebelum anggaran laporan laba rugi dapat disiapkan. h. Anggaran beban penjualan dan administrasi Anggaran beban penjualan dan administrasi (selling and administrative buget), menguraikan pengeluran yang direncanakan untuk aktivitas non produksi. Sama halnya dengan overhead, beban penjualan, dan administrasi dapat dibagi dalam komponen tetap dan variable, Komponen-komponen seperti komisi penjualan, pengiriman, dan perlengkapan berubah sesuai dengan aktivitas penjualan. 4. Menyiapkan Anggaran Keuangan Anggaran yang tersisa dalam anggaran induk adalah anggaran keuangan. Anggaran keuangan yang biasanya disiapkan adalah: Anggaran kas, Anggaran neraca, dan Anggaran untuk pengeluaran modal. C. ANGGARAN UNTUK EVALUASI KINERJA Anggaran adalah pengendalian yang berguna. Akan tetapi, dua pertimbangan utama harus diperhatikan agar dapat digunakan dalam evaluasi kinerja. Pertama adalah menentukan

bagaimana jumlah yang dianggarkan seharusnya dibandingkan dengan hasil actual. Pertimbangan kedua melibatkan dampak anggaran atas perilaku manusia. 1. Anggaran Statis VS Anggaran Fleksibel a. Anggaran stasis Anggaran statis (static budget) adalah anggaran untuk tingkat aktivitas tertentu. Karena anggaran statis bergantung pada tingkat aktivitas tertentu, anggaran statis ini tidak terlalu berguna untuk menyiapkan laporan kinerja b. Anggaran fleksibel Anggaran yang memungkinkan suatu perusahaan menghitung perkiraan biaya dalam suatu aktivitas disebut anggaran fleksibel (flexible budget. Anggaran fleksibel adalah alat pengendalian yang sangat bagus karena anggaran ini yang memungkinkan pihak manajer untuk menghitung biaya yang seharusnya untuk tingkat actual output. Perbedaan antara jumlah actual dan jumlah anggaran fleksibel disebut variansi anggaran fleksibel. 2. Dimensi perilaku dari anggaran Anggaran sering digunakan untuk menilai kinerja para manajer. Bonus, kenaikan gaji, dan promosi adalah hal yang dipengaruhi oleh kemampuan seorang manajer untuk mencapai atau melampaui tujuan yang direncanakan karena status keuangan dan karir seorang manajer dapat dipengaruhi, anggaran dapat memiliki pengaruh perilaku yang signifikan. Sejalannya tujuan manajerial dan tujuan organisasional sering disebut sebagai kesesuaian tujuan (goal congruence) jika anggara tidak dikelola dengan baik, para manajer tingkat bawah dapat menggagalkan tujuan organisasi. Perilaku disfungsional (dysfunctional behavior) adalah perilaku individual yang pada dasarnya bertentangan dengan tujuan organisasi. Semua anggaran yang ideal adalah sistem anggaran yang mencapai kesesuaian tujuan secara utuh dan simultan, serta menciptakan suatu penggerak bagi manajer untuk mencapai tujuan organisasi secara etis. a. Umpan balik yang sering atas kinerja Dengan menyediakan laporan kinerja secara sering dan tepat waktu, mereka akan mengetahui ukuran keberhasilan usaha mereka selama ini dengan tujuan mengambil tindakan korektif dan mengbah rencana sebagaimana diperlukan. b. Insentif uang dan bukan uang Jadi, insentif uang (monetary incentive) digunakan utnuk mengendalikan kecenderungan seorang manajer utnuk melalaikan dan membuang suatu sumber daya dengan menghubungkan kinerja anggaran pada kenaikan gaji, bonus, dan promosi. Ancaman pemecatan adalah sanksi ekonomi tersebut terbesar untuk kinerja yang buruk. Insentif bukan uang temasuk memperkaya pekerjaan (job enrichment), meningkatkan tanggung tawab dan otonomi, program penghargaan non uang, dan lain-lain dapat digunakan untuk meningkatkan sistem pengendalian anggaran. c. Anggaran partisipatif Anggaran patisipatif memungkinkan para manajer tingkat bawah untuk turut serta dalam pembuatan anggaran dari pada membebankan anggaran kepada para manajer tingkat bawah. Anggaram partisipatif memiliki tiga potensi masalah: 1. Menetapkan standar yang terlalu tinggi atau rendah 2. Membuat kelonggaran dalam anggaran (sering disebut menutupin anggran). 3. Partisipasi semu d. Standar yang realistis Anggara fleksibel digunkan untuk memastikan biaya yang dianggarkan dapat dibandingkan secara realistis dengan biaya untuk tingkat aktivitas actual. e. Keterkendalian biaya Biaya yang dapat dikendalikan (controllable cost) adalah biaya yang tingkatnya dapat dipengaruhi oleh manajer f. Berbagai ukuran kinerja

D. ANGGARAN BERDASARKAN AKTIVITAS Anggaran berdasarkan aktivitas tebukti merupakan alat perencanaan dan pengendalian yang jauh lebih baik dari pada pendekatan anggaran tradisional, yaitu pendekatan penganggaran berdasarkan fungsi. Pendekatan anggaran berdasarkan aktivitas dapat digunakan untuk menekankan penurunan biaya melalui peniadaan aktivitas yang tidak berguna dan untuk memperbaiki efisiensi aktivitas yang diperlukan. 1. Anggaran aktivitas statis Aktivitas menimbulkan biaya dengan mengonsumsi sumber daya. Namun, jumlah sumber daya yang di konsumsi bergantung adda permintaan output aktivitas. Jadi, membangun suatu anggaran berdasarkan aktivitas memerlukan tiga langkah: (1) aktivitas dalam organisasi harus diidentifikasi, (2) permintaan tiap output aktivitas harrus diperkirakan, (3) biaya sumber daya yang diperlukan untuk memproduksi tingkat aktivitas ini harus dinilai. Jika suatu organisasi telah mengimplementasikan sistem ABC atau ABM (activity based management), maka langkah satu sudah tepenuhi. 2. Anggaran fleksibel aktivitas Anggaran fleksibel aktivitas (activity flexible budgeting) adalah prediksi biaya aktivitas yang nantinya jika terdapat perubahan pada output aktivitas. Analisis variansi dalam suatu kerangka kerja aktivitas memungkinkan perbaikan dalam pelaporan kinerja anggaran tradisional. Hal ini juga menigkatkan kemampuan untuk mengelola aktivitas. Pada pendekatan berdasarkan fungsi, biaya yang dianggarkan untuk tingkat aktivitas actual diperoleh dengan asumsi bahwa suatu penggerak tunggal berdsarkan unit (unit produk atau jam tenaga kerja langsng) menggerakkan semua biaya. Suatu rumusan biaya dikembangkan untuk tiap biaya barang sebagai fungsi dari unit yang diproduksi atau jam tenaga kerja langsung. Solusinya tentu dengan membuat rumusan anggara fleksible untuk lebih dari satu penggerak. Prosedur perkiraan biaya (metode tinggi rendah, metode kuadrat terkecil, dll) dapat digunakan untk memperkirakan dan memvalidasi rumusan biaya untuk tiap aktivitas. Pada prinsipnya, komponen biaya variable untuk tiap aktivitas seharusnya berhubungan dengan sumber daya yang diperoleh sebagaimana dibutuhkan(sumber daya fleksibel) , dan komponen biaya tetap seharrusnya berhubungan dengan sumber daya yang diperoleh sebelum penggunaan (sumber daya terikat). Pendekatan rumusan ganda ini memungkinkan para manajer untuk meprediksi biaya nantinya secara lebih akurat untuk tiap penggunaan tingkat aktivitas yang berbeda sebagaimana diukur oleh ukuran output aktivitas. Kemudian, biaya-biaya ini dapat dibandingkan dengan biaya actual untuk membantu penilaian kinerja anggaran.