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Unidade 4 Escolas e abordagens do pensamento administrativo do perodo contemporneo
criar e transferir conhecimentos constantemente, de forma que esse conhecimento possa ser usado para gerar novas ideias. Mas, para que isso seja uma realidade, essa prtica precisa estar integrada rotina da organizao. Alm disso, a anlise crtica do seu desempenho e a necessidade de as pessoas estarem plenamente alinhadas com os objetivos organizacionais e de atuarem de modo criativo e integrado so pr-requisitos para que se desenvolva a capacidade de aprender. Assim, como futuro administrador pblico, fundamental que voc esteja consciente da necessidade de se fazer investimentos contnuos na criao, obteno, compartilhamento e reteno do conhecimento.
REENGENHARIA
Muitas organizaes precisam mais do que mudar, elas necessitam aperfeioar e aprender. Algumas vezes, as organizaes precisam reinventar-se para conseguir ter um salto quantitativo em seu desempenho. Ou seja, mais do que simplesmente melhorar as coisas, consertando-as e aperfeioando-as, a Reengenharia constitui o processo de iniciar tudo a partir do zero, revisando o modo de a organizao fazer os negcios e, dessa forma, reconstruindo-a. Os pais da Reengenharia, Hammer e Champy, entendem-na como o repensar e o reprojetar radical dos processos organizacionais. Hammer e Champy (1994) destacam, em sua obra, o que no seria reengenharia. Inicialmente, alertam
Saiba mais Michael Hammer e James Champy

Em 1993, Hammer e Champy escreveram o livro Reengineering the Corporation, que se tornou um best-seller internacional por trazer uma teoria que responderia a toda ineficincia organizacional observada na poca. Em pouco tempo, a reengenharia expandiu-se, porm a teoria apresentava limitaes. A reengenharia foi muito mecnica em sua implantao e ignorou a dimenso humana. Mas, em 1997, no livro Beyond Reegineering , Hammer assumiu uma viso mais ampla e humanstica da organizao centrada nos processos, enfatizando a propriedade individual dos processos e a necessidade de se trabalhar em equipe. Fonte: Kennedy (2000).
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que a reengenharia no pode ser reduzida automao de processos, por meio da tecnologia da informao. Na continuidade, chamam a ateno para a diferena entre reengenharia empresarial e reengenharia de sof tware . Esta ltima implica em converter sistemas de informaes obsoletos para tecnologias mais modernas, e nada mais. Os autores afirmam ainda que a reengenharia no se refere reorganizao, desierarquizao ou nivelamento de uma organizao. Pois est relacionada basicamente estrutura dos processos e no estrutura organizacional. No se trata, igualmente, de combater a burocracia, uma vez que, segundo os autores, o problema no est na burocracia, pois "pelo contrrio, a burocracia tem sido a soluo nos ltimos dois sculos". Finalmente, os pais da reengenharia estabelecem um paralelo com as concepes voltadas qualidade, como podemos verificar na citao a seguir:
Tampouco a reengenharia equivale melhoria da qualidade, gesto da qualidade total (TQM) ou qualquer outra manifestao do atual movimento em prol da qualidade. bem verdade que os programas de qualidade e a reengenharia compartilham uma srie de temas comuns. Ambos reconhecem a importncia dos processos, e ambos partem das necessidades do cliente do processo, e a partir dali, vo retrocedendo. Todavia, os dois programas tambm diferem fundamentalmente. Os programas de qualidade trabalham dentro da estrutura dos processos existentes em uma empresa e procuram melhor-los atravs do que os japoneses chamam de Kaisen ou melhoria gradual e contnua. O objetivo continuar fazendo o que j feito, s que melhor. A melhoria da qualidade procura melhorias graduais e constantes no desempenho do processo. A reengenharia, conforme vimos, procura mudanas revolucionrias, no pela melhoria dos processos existentes, mas pela substituio por processos inteiramente novos (HAMMER; CHAMPY, 1994, p. 35).
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Bacharelado em Administrao Pblica
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Hoje passado certo tempo do surgimento dessa ideia, podemos compreender com clareza como a reengenharia foca processos organizacionais de grande dimenso, especialmente aqueles que permeiam uma variedade de reas funcionais ela consequentemente provoca grandes mudanas no ambiente quando implementada.
A reengenharia requer um planejamento adequado no sentido de fazer a gesto dessa mudana para que ela possa ser bem-sucedida.
Alm disso, preciso garantir que seja implantada a partir da alta hierarquia da organizao, de tal modo que os demais nveis sintam o apoio esperado e passem a se comprometer mais com os resultados. Falaremos mais especificamente sobre esse tema na ltima Unidade do nosso material.
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VISO GLOBAL DAS ESCOLAS

CONTEMPORNEAS
Buscando revelar as transformaes significativas para a Cincia da Administrao no perodo contemporneo, preparamos, nesta seo, o Quadro 4, para voc ter uma viso geral.
RESUMO DAS ESCOLAS CONTEMPORNEAS DA ADMINISTRAO Escola nfase Abordagem da Organizao Formal Conceito Bsico de Organizao Conjunto de tarefas que podem ser otimizadas pelo uso de ferramentas matemticas e estatsticas. Caracterstica bsica da Administrao Cincias Exatas Conceito de Homem Homo Economicus Resultados Almejados Eficincia mxima: A Administrao Quantitativa busca a eficincia mxima. Pois o que essa escola prev a obteno de tomadas de decises mais acertadas a partir da utilizao de modelos matemticos e estatsticos. A inteno alcanar os objetivos dentro dos menores custos (eficincia).
Administrao Quantitativa
Nas tarefas e na tecnologia
Quadro 4: Resumo das escolas contemporneas da Administrao Fonte: Elaborado pelos autores
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Escola
nfase
Abordagem da Organizao
Conceito Bsico de Organizao Sistema cooperativo racional, em que organizao e indivduos visam alcanar objetivos. Sistema Aberto Hierarquia de rgos, cargos e tarefas
Caracterstica bsica da Administrao Cincia Comportamental Aplicada
Conceito de Homem Homem Administrativo ser que participa e toma decises. Homem funcional Homem complexo
Resultados Almejados Eficcia dos empregados
Comportamento Organizacional
Nas pesso- Formal e Informal as
Escola Sistmica Teoria Contingencial
No ambien- Formal e Informal te Na estrutu- Formal e ra, na tec- Informal nologia, nas pessoas e no ambiente
Administrao de sistemas Abordagem Contingencial - "Tudo depende das contingncias"
Eficcia interna Eficincia tima: A Escola Contingencial pretende a eficincia tima, na medida em que preconiza a ideia de que a organizao, o ambiente e a tecnologia sero definidos de acordo com as contingncias. Ou seja, a estrutura organizacional contingente s presses e incertezas ambientais, devendo se caracterizar para que os objetivos sejam atingidos dentro dos menores custos (eficincia).
Quadro 4: Resumo das escolas contemporneas da Administrao Fonte: Elaborado pelos autores
Inicialmente, podemos identificar que as quatro principais escolas desse perodo enfatizaram as vrias dimenses da organizao, com destaque Escola Contingencial que, por sua
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abordagem, acaba considerando todas elas ambiente, pessoas, tecnologia, tarefas e estrutura. Quanto aos resultados almejados, perceba que a Escola Comportamento Organizacional busca a eficcia dos empregados, uma vez que est baseada no entendimento e domnio dos processos individuais, grupais e organizacionais. E a Escola Sistmica busca a eficcia interna da organizao, por meio da integrao dos seus processos tanto interna quanto externamente. J a Escola Contingencial almeja a eficincia tima, ao considerar que a estrutura organizacional contingente s presses e incertezas ambientais, portanto devendo se caracterizar para que os objetivos sejam atingidos dentro dos menores custos (eficincia). Igualmente, a Escola Administrao Quantitativa procura a mxima eficincia, por meio de tomadas de decises mais acertadas fundamentadas na utilizao de modelos matemticos e estatsticos, para que os objetivos possam ser alcanados dentro dos menores custos (eficincia). Foi tambm a par tir da Escola Compor tamento Organizacional que o aspecto informal da organizao comeou a ser trabalhado. Alm disso, verifique que h alteraes importantes tanto no que se refere ao conceito bsico de organizao quanto caracterstica bsica de administrao. Por fim, h transfor maes detectadas na for ma de compreenso do homem no mbito organizacional. Pois, enquanto a Administrao Quantitativa permanece com a concepo de Homo Economicus, a exemplo das escolas do perodo clssico, as demais passam a encar-lo de modo diferenciado. Note que a Gesto da Qualidade Total, a concepo Organizaes Inteligentes e a Reengenharia no foram tratadas no Quadro 4, pois no se configuram, em sua totalidade, como uma escola, so abordagens disponveis Administrao nos dias atuais.
Complementando......
Amplie seus conhecimentos fazendo a leitura proposta a seguir.
Psicologia Social nas Organizaes de Daniel Katz e Robert L. Kahn.

Esta obra deu origem Teoria dos Sistemas Abertos.
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Resumindo
Nesta Unidade, voc aprendeu sobre as abordagens de Administrao do perodo contemporneo. Por meio deste estudo, voc verificou o impacto das ferramentas matemticas e estatsticas sobre a administrao, conheceu importantes teorias comportamentais Teoria X e Teoria Y, a influncia da Teoria Geral dos Sistemas na viso que se tem hoje de organizao, alm de outras, como a Teoria Contingencial, a Reengenharia, a Gesto da Qualidade Total e a Gesto do Conhecimento. Todas elas apresentam perspectivas, ferramentas e concepes que marcam as transformaes vividas pela Cincia da Administrao nos ltimos tempos. Assim, evidenciamos que, ao longo dos tempos, houve o surgimento de uma variedade de teorias e tericos, sempre no intuito de reforar a ao administrativa. Neste contexto, vale destacar que algumas teorias tm se mostrado realmente efetivas, com capacidade para mudar a histria da organizao. Outras, nem tanto, ora mal compreendidas e mal aplicadas ou ora mal delineadas, configurando-se apenas como um simples modismo ou engano. De modo geral, no entanto, compreendemos que as teorias marcantes so, sobretudo, originrias da Escola Sistmica, da Escola Contingencial e da Comportamental. Nas organizaes pblicas, de um modo ou de outro, todas tero o seu espao, podendo ser aplicadas para aprimorar o seu desempenho e sua capacidade de resposta s deman-
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das do meio. Assim, caro aluno, como voc estudou, a Unidade 4 foi dedicada ao estudo das principais teorias administrativas desenvolvidas no perodo contemporneo. Temos a certeza de que voc agregou novos conhecimentos e que, em um futuro prximo, voc poder coloc-los em prtica na gesto dos bens pblicos. Sugerimos que voc busque novas leituras a fim de se manter atualizado, o que fundamental para o bom desempenho profissional. Conte sempre conosco!
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Atividades de aprendizagem
Preparamos para voc algumas atividades com o objetivo de recordar o contedo que voc estudou nesta Unidade. Em caso de dvida, no hesite em fazer contato com seu tutor.
1. Entre as abordagens administrativas presentes no perodo contemporneo da Cincia da Administrao, aponte a nica alternativa que no se enquadra como uma delas: a) Organizao Inteligente b) Gesto da Qualidade Total c) Administrao Sistemtica d) Reengenharia e) Teoria Contingencial 2. A crena de que o ser humano mdio precisa ser dirigido e controlado pela administrao um princpio da: a) Gesto da Qualidade Total b) Teoria X c) Teoria Geral dos Sistemas d) Teoria Y e) Teoria Contingencial
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3. Considerando a Escola Sistmica, marque V para a(s) afirmativa(s) verdadeira(s) ou F para a(s) falsa(s). ( ) Seus princpios so decorrentes da teoria elaborada pelo bilogo Douglas McGregor; ( ) Trata-se do primeiro esforo da Cincia da Administrao para estabelecer a relao entre as partes que compem uma organizao; ( ) Permite considerar a organizao como um sistema fechado; ( ) Considera o todo maior que a soma das partes (sinergia); e ( ) Os componentes bsicos de um sistema so: entrada, planejamento, sada e retroalimentao. Marque a alternativa que traz a sequncia correta, de cima para baixo: a) F, V, F, V, F b) F, F, V, F, V c) F, F, V, V, V d) V, F, F, F, V e) V, F, F, V, F 4. ________ e ________ so responsveis pela elaborao da Teoria dos Sistemas Abertos. Marque a alternativa que completa corretamente a frase acima. a) Paul Lawrence e Jay Lorsch b) Tom Burns e George M. Stalker c) W. Edwards Deming e Peter Senge d) Daniel Katz e Robert L. Kahn e) Michael Hammer e James Champy
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5. Qual das abordagens a seguir tem como princpio bsico fazer certo da primeira vez para eliminar o retrabalho? a) Reengenharia b) Organizaes Inteligentes c) Teoria Y d) Escola Sistmica e) Gesto da Qualidade Total
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UNIDADE 5
GESTO
POR FUNO E GESTO POR PROCESSO
OBJETIVOS

ESPECFICOS DE APRENDIZAGEM
Ao finalizar esta Unidade voc dever ser capaz de: Saber a diferena entre gesto por funo e gesto por processo; Identificar atividade essencial que resulte em contributo ao coletivo, independentemente do tipo de gesto; e Compreender a relevncia da administrao como fator de sucesso organizacional e social.
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Unidade 5 Gesto por funo e gesto por processo
GESTO POR FUNO

Caro aluno, Moiss, quando governava seu povo, tomou muitas decises por sua prpria conta. Foi a que Jetro lhe disse: No ests sendo justo assim agindo. Vais, certamente, esgotar-te. A ti e ao teu povo. No podes fazer tudo sozinho. Moiss seguiu o conselho de seu padrasto e fez tudo que ele dissera. Escolheu entre todos os israelitas os homens capazes e os fez lderes do povo: chefes de mil, de cem, de cinquenta e de dez. Permaneciam disposio do povo a fim de aplicarem a justia. Transferiam para Moiss as causas difceis e arbitravam, eles mesmos, os casos de menor importncia. (XODO, XVIII; 24-26 apud BARON 1975, p. 13). nessa perspectiva que vamos aprofundar nossos estudos sobre os diferentes tipos de gesto por funo e por processo. Preparado? Vamos comear?
Henri Fayol, em sua obra Administrao Industrial e Geral, colocou a administrao no centro da organizao e destacou sua relevncia para o alcance dos objetivos corporativos. Ao definir a administrao, Fayol afirmou que existe conjuntos de operaes comuns a todas as organizaes, alinhados em seis grupos interdependentes: tcnicas comerciais, financeiras, segurana, contbeis e administrativas, assim entendidas:
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[] operaes tcnicas produo, fabricao e transformao; operaes comerciais compra, venda e troca; operaes financeiras procura e gerncia de capitais; operaes de segurana proteo de bens e pessoas; operaes de contabilidade inventrios, balanos, preos de custos, estatsticas etc.; operaes administrativas previso, organizao, direo, coordenao e controle. (FAYOL, 1990, p. 23).
As operaes, ou funes, compreendem um conjunto de atividades afins e basicamente homogneas. As empresas tm quatro funes principais: produo, comercializao, finanas e administrao, que se desdobram cada uma em diversas funes (LACOMBE, 2004).
Na disciplina de Teorias da Administrao I voc estudou essas conceituaes bsicas e tambm a concepo de Administrao, no pensamento de Fayol. Vamos recordar?
Ento, de acordo com Fayol (1990), administrar implica em prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Prever perscrutar o futuro e traar o programa de ao. Organizar significa constituir duplo organismo material e social da empresa. Comandar implica em dirigir o pessoal. Coordenar est relacionado a ligar, unir e harmonizar todos os atos e os esforos. E controlar faz meno a velar para que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas.
Administrar uma funo que se espalha em todos os nveis da estrutura organizacional.
No contexto das relaes sociais de produo e consumo, cada organizao desempenha atividade que lhe confere
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ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE UM ARTIGO CIENTFICO
peculiaridade e contributo ao coletivo. Esta dimenso pode ser entendida como a sua funo essencial. De acordo com Daft (2008, p. 13), as organizaes existem para:
[] reunir recursos para atingir metas e os resultados desejados; produzir bens e servios com eficincia; facilitar a inovao; utilizar modernas tecnologias de produo e informao; adaptar-se ao ambiente em transformao e influenci-lo; criar valor para os proprietrios, clientes e funcionrios; acomodar desafios contnuos de diversidade tica e motivao e coordenao dos funcionrios.
O estudo das funes organizacionais, atravs da decomposio de seus componentes, permite analisar as caractersticas predominantes dos seus elementos, identificar anomalias e estabelecer sinergias no processo produtivo. Utilizando processo mnemnico, Luther Gulick, amparado nos estudos de Fayol, classificou as funes diretoras da administrao em ingls POSDCRB, ou seja, P (plan plano), O ( organization organizao), S ( staff assessoramento), D ( direction direo), C (control controle), R ( report relatrio) e B (budget oramento). Na anlise das funes organizacionais, a classificao proposta por Fayol usualmente aplicada e permite desvendar e compreender as sinergias e disfunes presentes. A ttulo de exemplo, formulamos alguns questionamentos, com relao a administrao geral, que contribuem para o processo de avaliao das funes no contexto organizacional:
Saiba mais Luther Gulick (1892-1983)

Nasceu no Japo, foi diretor do Instituto de Administrao Pblica da Universidade de Colmbia e serviu como membro do Comit de Gerenciamento Administrativo do presidente Roosevelt, que tinha a finalidade de reformar e reorganizar a burocracia pblica federal americana. Visualizava a organizao como uma atividade universal, mas sua descrio das funes administrativas foi aplicada primeiramente para a administrao governamental. Foi um dos principais seguidores de Fayol. Disponvel em: <http:// tinyurl.com/yjowymp>. Acesso em: 23 nov. 2009.
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A estrutura vigente na organizao est devidamente

representada no organograma em uso?
O organograma possibilita a compreenso das linhas

de autoridade e subordinao vigentes?
Existem descries de cargos e atribuies claras e

difundidas entre os membros da organizao?
A estrutura vigente acompanha a estratgia em curso?

Para cada dimenso organizacional relacionada ao conjunto das atividades exercidas que conferem condio prpria, podemos avaliar as sinergias e as anomalias presentes.
Conhecer, avaliar e acompanhar sistematicamente o desempenho das funes organizacionais papel do gestor.
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GESTO POR PROCESSO

A reflexo construda por Drucker, com base na anlise da realidade organizacional da GM nos anos 1950, permite inferir a necessidade crescente da capacidade de adaptao e flexibilidade aliada definio de foco e sinergia produtiva. Segundo Drucker,
Ouvimos falar muito nos dias de hoje sobre o direito que o individuo tem de fazer sua prpria coisa. Mas a nica estrutura de organizao em que isso se torna remotamente possvel a hierrquica. a que faz menos exigncia para que o indivduo se subordine s metas da organizao ou engrene suas atividades com as necessidades e exigncias alheias. Equipes, em contrapartida, exigem, acima de tudo, autodisciplina muito grande de cada membro. Todos tm que fazer a coisa da equipe. Todos precisam assumir responsabiliddade pelo trabalho da equipe interna e por seu desempenho. A nica coisa que a pessoa no pode fazer em uma equipe a sua prpria coisa. Construtores de organizaes precisaro aprender que estrutura slida de organizao necessita ao mesmo tempo de : a) uma estrutura hierrquica de autoridade e b) uma capacidade de organizar foras de tarefa, equipes e indivduos para trabalho em base tanto permanente como temporria (DRUCKER apud HARVARD, 1986, p. 26-27).
No contexto da teoria organizacional, a gesto por processos classificada a partir do conjunto de atividades, com um ou mais tipos de entradas, as quais instituem uma sada de valor para o cliente (LACOMBE, 2004).
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A gesto por processos tem no estabelecimento de sinergia coletiva um fator-chave de sucesso, embasada na articulao contnua entre as diversas dimenses organizacionais estrutura, pessoas, recursos tecnolgicos e comportamentais (OLIVEIRA, 2006). Assim, podemos dizer que o foco est em otimizar o conjunto dos recursos produtivos disponveis, para atender novas demandas e garantir a efetividade organizacional. A incorporao da gesto por processos no ambiente organizacional requer flexibilidade e adaptabilidade da estrutura e de seus integrantes s demandas do ambiente externo, de forma proativa e comprometida por parte do capital humano alocado. A gesto por processos exige dos membros da estrutura, no seu todo, o desempenho de atividades voltadas ao alcance dos objetivos organizacionais, orientado por fatores de eficincia operacional, em sintonia absoluta com as demandas externas. O conjunto de tarefas e atividades o que compe a formao de um processo. Faz parte da estrutura horizontal de uma organizao nveis de especializao , ao passo que as estruturas verticais formam os nveis de controle e hierarquia.
Voc pode estar se perguntando: como implantar a gesto por processos numa organizao?
A implantao da gesto por processos nas organizaes um desafio e exige cultura proativa por parte dos membros da estrutura, com base na criatividade e inovao, em capacitao continuada do capital humano, em ambiente fluido e aberto a mudanas e ao enfrentamento de novas demandas do ambiente externo (OLIVEIRA, 2006). A gesto por processos, por tanto, pressupe o estabelecimento de total articulao entre as atividades empreendidas para alcance dos objetivos finalsticos da organizao (DRUCKER, 1981).
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Assim, podemos afirmar que a administrao por objetivos pressupe um processo baseado no mtodo de planejamento e avaliao, fundamentado em elementos de natureza quantitativa, atravs do qual o time de trabalho escolhe reas prioritrias, define objetivos, dimensiona metas e efetua acompanhamento do desempenho. A concretude da gesto por objetivos no ambiente organizacional adquire formas especficas atravs do monitoramento, acompanhamento e redirecionamento das atividades empreendidas, em convergncia com os objetivos finalsticos. Este raciocnio pressupe que, ao longo do processo produtivo de bens* e servios*, cada membro da estrutura e cada unidade de produo agrega valor e possibilita a gerao de melhor resultado organizao.
*Bem tudo que tem utilidade para satisfazer uma necessidade ou suprir uma carncia. Fonte: Lacombe (2004). *Servio toda atividade intangvel que uma parte pode oferecer a outra, porporcionando-lhe um benefco que no resulte na posse de algo. Fonte: Lacombe (2004).
No processo gerencial, existem diversos instrumentos de apoio, tais como: o quadro de distribuio do trabalho (QDT), que inclui fluxograma, layout , formulrios, manuais de organizao, diagnstico organizacional e redesenho de processos de negcios.
Este assunto ser de Organizao,
abordado na disciplina Sistemas e Mtodos.
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ANLISE DAS RELAES

INTERORGANIZACIONAIS E PROCESSO DE CONVERGNCIA TERICA
O estudo das relaes interorganizacionais contemporneas tem apontado para a ocorrncia de processo de convergncia terica. De acordo com Hall (2004), visvel a ocorrncia da integrao terica, inclusive como pressuposto essencial compreenso dos processos organizacionais em curso. A busca da adaptao organizacional ao meio mutante, como condio essencial ao aumento da efetividade e longevidade, tem sido objeto de estudo nos modelos da ecologia populacional, da dependncia de recursos, da contingncia racional, do custo das transaes e da perspectiva institucional. A perspectiva institucional, amparada na premissa da adaptao como meio de legitimidade ambiental, atravs de processo descritivo, narra como as organizaes sobrevivem e vencem num contexto de constantes mudanas (DAFT, 2008). Neste cenrio, Daft (2008) afirma que, para acompanhar as mudanas, as organizaes incorporam novas estratgias e estruturas, de modo a acompanhar as perspectivas cognitivas e emocionais de seus pblicos.
Independentemente da realidade organizacional analisada, o ambiente mutante exige processo adaptativo.
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Este processo de adaptao dos desenhos estruturais que as organizaes incorporam para atingir seus objetivos finalsticos deu origem expresso isomorfismo* organizacional. Esta concepo tem sua origem em estudos desenvolvidos por Dimaggio e Powell (1983) a partir da premissa de que as organizaes existem em campos de outras organizaes similares. Este processo, segundo esses autores, remete a um estgio de mimetismo e de adaptao estratgica s assemelhadas do mesmo campo de atuao. A concepo institucional, portanto, pressupe elementos considerados como certo para determinados grupos (MOTTA, 2006). Para Daft (2008, p. 183), o isomorfismo um termo empregado para descrever movimento em direo a um processo de similaridade. O autor destaca, ainda, que as organizaes, ao adentrarem em campo novo de atuao, buscam posicionamento atravs de forma organizacional e estilo gerencial diversos. medida que atuam em campos j consolidados, existe forte tendncia semelhana. Daft acrescenta que o processo isomrfico pode ser condicionado por aspectos tcnicos racionalidade e eficincia operacional, recursos tcnicos e tecnolgicos empregados no processo produtivo ou institucional orientados por aspectos externos (DAFT, 2008). Ao analisar o tema, Wood Jr. (2007, p. 67) remete s seguintes reflexes:
*Isomorfismo acepo faz palavra
isomorfo nos remetendo quele que apresenta a mesma forma, e o isomorfismo a qualidade do isomorfo. Fonte: Fernandes (1997).
O que leva organizaes diferentes a apresentarem

caractersticas to similares?
Que processo leva homogeneizao?
O isomorfismo tem sido alternativa amplamente aplicada e requer anlise pontual e criteriosa das causas e dos efeitos potenciais aos resultados organizacionais.
Dependendo da
organizao, essas
questes nos remetem concluses.
construo de diferentes
Ainda segundo Wood Jr. (2007), os fatores que favorecem o isomorfismo organizacional so a crescente interpendncia, as mudanas em curso, alm da forte conectividade existente entre os mercados em mbito mundial.
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GUERREIRO RAMOS E OS
ESTUDOS ORGANIZACIONAIS
No contexto dos estudos organizacionais, particularmente na anlise da Administrao Pblica como campo do conhecimento e de sua convergncia com os interesses da sociedade civil, o resgate das ideias de Alberto Guerreiro Ramos obrigatrio. Com o propsito de estabelecer conexo entre o estgio do desenvolvimento da Teoria Geral da Administrao e o pensamento deste importante autor brasileiro, resgatamos breves notas sobre a sua vida e algumas de suas ideias.
ALBERTO GUERREIRO RAMOS: CIENTISTA SOCIAL BRASILEIRO FRENTE DE SEU TEMPO

Voc j ouviu falar de Alberto Guerreiro Ramos? Vamos conhecer um pouco mais deste cientista?
For mado em Direito e Sociologia, trabalhou no Departamento de Administrao do Servio Pblico (DASP), na Fundao Getlio Vargas e na Escola Brasileira de Administrao Pblica (EBAP). Como pesquisador e professor, integrou o Instituto Superior de Estudos Brasileiros (ISEB). Em 1966, viu-se forado a deixar o Pas, depois de ter perdido o mandato de deputado federal
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e os direitos polticos. Viveu o resto de seus dias, at abril de 1982, na cidade de Los Angeles, regio sul do Estado da Califrnia (EUA), onde deu continuidade a seu trabalho de pesquisa e docncia, na escola de Administrao Pblica da University of Southern California (USC). Aps a anistia, voltou momentaneamente ao Brasil, em 1980 e 1981, para emprestar seu apoio e prestgio ao nascente programa de mestrado em Planejamento Governamental (CPGA/UFSC), em Florianpolis. Entre suas numerosas contribuies acadmicas, quer em forma de livros ou artigos, destacam-se a Reduo Sociolgica, Administrao e contexto brasileiro e A nova cincia das organizaes (HEIDEMANN; SALM, 2009). A grande contribuio de Guerreiro Ramos reside na negao da viso unidimensional do homem em relao ao meio, que fundamenta a racionalidade instrumental ou do mercado (HEIDEMANN; SALM, 2009). Afinal, para Ramos (1981), o homem um ser que carrega princpios, valores, sentimentos e emoes que influenciam sua viso, compreenso e interpretao do mundo, alm das regras societrias.
A vida humana, individual e associada, no pode ser compreendida s pelo exerccio da razo moderna. Esta ltima predicada sobre o cogito cartesiano, sempre intencional, isto , est sempre condicionada ao objetivo pelo qual exercida: buscar o universal por meio da abstrao. O que nico e singular no pode, pois, ser por ela compreendido (REZENDE apud HEIDEMANN; SALM, 2009, p. 80).
O trabalho de Guerreiro Ramos (1981) nega a viso unidimensional do meio. A negao da condio unidimensional pressupe, portanto, a concepo multidimensional, atravs da organizao substantiva. Observe a afirmao a seguir:
Nessa forma de organizao existe a possibilidade de se exercer o carter multidimensional do ser humano e, por
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isso, de se produzir o bem pblico a partir da caracterstica do bem comum. Mais ainda, essa organizao no elimina a burocracia, quer pblica ou privada, que julgada como parcialmente necessria enquanto ainda houver sociedade de massas. Deve-se ressaltar que a burocracia espacialmente delimitada pode conviver com formas isonmicas de produo do bem pblico (HEIDEMANN; SALM, 2009, p. 89).
Amparada na teoria da delimitao dos sistemas sociais cujas premissas postulam uma organizao societria que seja consentnea com a multidimensionalidade do ser humano, a sociedade multicntrica a as categorias institucionalmente delimitadas do espao societrio, entre as quais se inclui o enclave do mercado (HEIDEMANN; SALM, 2009). Na essncia, converge para o predomnio do interesse pblico, no espao societrio, atravs da ao social e do agir poltico, racionalidade funcional e substantiva, tica de responsabilidade e de convico no agente pblico.
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Resumindo
Vimos nesta Unidade que os estudos bsicos de Fayol resultaram da definio do conjunto de operaes alinhadas em grupos interdependentes. A aplicao da administrao uma funo que se espalha em todos os nveis da estrutura organizacional, seja atravs da gesto por funes ou por processos. A sua materialidade, no caso da gesto por processos, ocorre atravs da aplicao de mtodos e tcnicas trabalhadas em Organizao, Programa e Processo. Finalmente, resgatamos as ideias de Alberto Guerreiro Ramos com o propsito de estabelecer conexo entre o estgio do desenvolvimento da Teoria Geral da Administrao e o pensamento deste importante autor brasileiro.
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Atividades de aprendizagem
Antes de prosseguirmos, vamos verificar se voc entendeu tudo at aqui! Para saber, procure, ento, atender s atividades a seguir. Caso tenha dvidas, faa uma releitura cuidadosa dos conceitos ou resultados ainda no entendidos.
1. Com base no pensamento de Fayol, expresso na obra Administrao Industrial e Geral , marque com V a(s) assertiva(s) verdadeira(s) ou com F a(s) falsa(s). ( ) Administrar uma funo exclusiva dos nveis diretivos da estrutura organizacional. ( ) Comandar cuidar para que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas. ( ) Comandar dirigir o pessoal. ( ) Administrar prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. 2. Relacione a primeira coluna de acordo a segunda: A) gerncia de capitais B) proteo de bens e pessoas C) gerncia de produo D) elaborao de inventrios e balanos E) planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar
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( ) operaes comerciais ( ) operaes de segurana ( ) operaes contbeis ( ) operaes financeiras ( ) operaes administrativas ( ) operaes tcnicas 3. Relacione a primeira coluna de acordo com a segunda. A) Planejamento B) Organizao C) Direo D) Controle E) Relatrio F) Relatrio G) Oramento ( ( ( ( ( ( ( ) Report ) Control ) Budget ) Plan ) Staff ) Organization ) Direction
4. Marque V para a(s) afirmativa(s) verdadeira(s) ou F para a(s) falsa(s). ( ) Lacombe (2004) afirma que a gesto por processos significa um conjunto de atividades, com um ou mais tipos de entradas, as quais criam um valor nico para o usurio final. ( ) A gesto por processos pressupe total desarticulao entre as atividades empreendidas para o alcance dos objetivos intermedirios da organizao. ( ) Na gesto por processos, o foco otimizar o conjunto dos recursos produtivos disponveis para atender novas demandas e garantir a efetividade organizacional. ( ) A gesto por processos demanda criatividade, inovao, capacitao continuada dos membros e ambiente fluido organizacional.
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UNIDADE 6
SISTEMA
ADMINISTRATIVO E MUDANA NA ORGANIZAO
OBJETIVOS
ESPECFICOS DE APRENDIZAGEM
Ao finalizar esta Unidade voc dever ser capaz de:

Conceituar mudana, mudana organizacional e mudana planejada;
Identificar as distintas formas de parcerias necessrias mudana dos processos gerenciais internos; e Compreender a mudana como dimenso relevante longevidade organizacional.
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Unidade 6 Sistema administrativo e mudana na organizao
SISTEMA ADMINISTRATIVO E
MUDANA NA ORGANIZAO
Nesta Unidade, trataremos de Sistema Administrativo e de mudana na organizao. Para que voc possa ter um entendimento do tema, sugerimos que trace como meta, durante os estudos, o aprendizado e a compreenso dos tpicos analisados e procure estabelecer relao direta com os fenmenos organizacionais do seu entorno. Portanto, ao longo da leitura, registre suas anlises, dvidas, reflexes e consideraes para facilitar o processo de aprendizagem. Lembre-se que estamos juntos formando um grupo de aprendizagem e de mudana comportamental. Ento, vamos l?
O ambiente organizacional contemporneo tem sido marcado por constantes e acentuadas mudanas como reflexos de transformaes de natureza interna e externa. Internamente, o aumento da escolaridade mdia dos trabalhadores particularmente a partir do advento das tecnologias digitais, da progressiva mobilidade funcional derivada do desempenho de novas atribuies tem provocado modificaes no desempenho funcional. Externamente, ajustes nos processos regulatrios do Estado para fazer frente competitividade entre naes, a incorporao de processos digitais para agilizar sistemas gerenciais, o avano das demandas sociais, os reclames coletivos pelo aumento da transparncia e da accountability* tm exigido modificaes das organizaes e dos seus colaboradores. A palavra de ordem no ambiente corporativo mudana.
*Accountability expresso que representa a prestao de contas dos gestores sociedade civil, amparada em princpios da tica, transparncia nos atos, em benefcio do bem comum. Fonte: Matias-Pereira (2007).
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Nas sociedades em que a prtica da responsabilizao dos atos diretivos constante, maior o grau de confiana do pblico para com o governo.
A palavra mudana muito presente no discurso dos gestores, e a sua materializao exige reviso continuada dos objetivos organizacionais, das estratgias prioritrias e o alinhamento da estrutura e dos recursos mobilizados no processo produtivo. O exerccio da administrao tem nas funes administrativas definidas por Fayol um forte esteio e balizador para a conduo das organizaes de produo de bens e servios, no alcance dos seus objetivos finalsticos. Dentre as funes definidas por Fayol e aplicadas regularmente ao processo gerencial, o planejamento apresenta relao muito prxima mudana, quando existe sincronia e articulao entre os processos. Ou seja, quando a mudana resultante do planejamento.
Poderamos considerar utopia? Exerccio de natureza exclusivamente acadmica?
No. A adoo do planejamento, no contexto das organizaes de produo de bens e servios, um exerccio continuado e um desafio constante aos gestores, na medida em que aplicado para o estabelecimento de uma direo.
O planejamento a definio prvia dos objetivos, das metas e dos indicadores de desempenho organizacional e pessoal.
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No contexto das organizaes complexas, a ao desprovida do planejamento, enquanto processo continuado, articulado de aprendizado e alinhamento, um risco, uma ameaa e um despropsito, particularmente quando o objeto da ao viabilizado a partir da aplicao de recursos de natureza pblica. A adoo do planejamento, entretanto, no garante sua plenitude, a eficcia e a eficincia da ao empreendida, sobretudo em segmentos produtivos que apresentam expressiva volatilidade das demandas e esto sujeitos a fortes modificaes de ordem tecnolgica ou mesmo do tecido social. Portanto, a mudana derivada de aspecto que foge ao controle pode ser ameaa ao conjunto das atividades em curso. Assim, podemos dizer que a gesto, teoricamente, busca a mudana; contudo, da natureza do homem apresentar resistncia a estas mudanas. Pensar a gesto sem mudanas interpretar o contexto organizacional numa perspectiva esttica, em modelo fechado, conduzido por atores sociais deslocados da realidade ambiental. Diante das inevitveis mudanas de natureza interna e externa, surge forte questionamento da factibilidade possibilidade de ser realizado de manter sistemas gerenciais embasados na burocracia. A Burocracia, em sua concepo pura, desenvolvida pelo socilogo alemo Max Weber, apresenta caractersticas e especificidades que, aplicadas stricto sensu* em organizaes de produo, apresentam alguns objetivos centrais. Segundo Champion (1979), estes objetivos consistem na:
*Stricto sensu expresso latina que indica que algo deve ser considerado no sentido restrito, isto , preciso, sem nenhuma extenso. Fonte: Lacombe (2004).
busca de mxima eficincia na aplicao dos recursos

produtivos;
concepo de homem organizacional que cumpre

funes e papis, no exerccio de sua atividade produtiva;
ausncia de conflitos perceptveis nas relaes

produtivas e hegemonia dos objetivos organizacionais, em detrimento dos objetivos individuais; e
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organizao como um ente formal, dentre outras

caractersticas. A dimenso de previsibilidade e de total controle organizacional em relao aos atores sociais e s variaes presentes e/ou faltantes, nos ambientes interno e externo, fator determinante da concepo burocrtica de Weber. Num ambiente social e produtivo marcado e transformado de maneira continuada por mudanas, a concepo purista de Weber se depara com a incerteza, o imprevisvel, o incontrolvel. Deparando-se com questes do tipo:
O que fazer? Como adaptar para sobreviver? Como modificar para continuar distribuindo servios
e atendendo a segmentos da sociedade? Essas questes, somadas, integram a agenda do gestor. Conforme j estudamos na Unidade 3, a burocracia apresenta uma diviso horizontal do trabalho, na qual as diferentes atividades so distribudas de acordo com os objetivos a serem atingidos (MOTTA, 1981). Assim, na essncia, a burocracia adquire especial relevncia para as organizaes em funo da eficincia derivada da sua aplicao (MOTTA, 1981).
Podemos ento afirmar que as mudanas em curso no ambiente organizacional e no seu entorno colocam em dvida a continuidade da aplicao de princpios burocrticos ao sistema gerencial?
No. Estas mudanas exigem dos gestores e colaboradores ajustes de natureza tecnolgica, das competncias humanas e dos estilos gerenciais para acompanhar as mudanas e garantir a
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eficincia das organizaes. Inclusive e, principalmente, das organizaes pblicas, o que tem exigido flexibilidade e contnua capacidade de adaptabilidade dos gestores e colaboradores envolvidos nos processos de produo e de distribuio de servios. A certeza gerencial contempornea o enfrentamento dirio da incerteza, mitigada pela aplicao do planejamento para redirecionamento organizacional. Hoje, gerenciar uma empresa ou um servio pblico gerenciar a mudana: enfrentar alteraes rpidas e complexas; confrontar-se com ambiguidades; compreender a necessidade de novos produtos e servios; garantir um sentido de direo em meio ao caos e vulnerabilidade; e manter a calma frente ao significado daquilo que se ajudou a construir (MOTTA, 1999). No contexto da teoria organizacional, o estudo da mudana ambiental planejada encontra amparo nos pressupostos que fundamentam o Desenvolvimento Organizacional. De acordo com Lacombe (2004, p. 108),
[...] o desenvolvimento organizacional abrange grande variedade de enfoques de comportamento e administrao, destinado a tornar mais eficazes o comportamento e as relaes entre pessoas numa organizao, pela identificao e estudo de problemas de comportamento, de interesses e de valores dos participantes, visando principalmente as formas de mudanas.
Conceber a mudana orientada sob a perspectiva do desenvolvimento organizacional atuar com base no planejamento sistmico envolvendo o comprometimento da cpula diretiva, focado na eficincia, eficcia e efetividade, atravs da aplicao de conhecimentos gerados pelas Cincias do Comportamento (BECKHARD, 1972). A mudana organizacional empurrada ou puxada tem no capital humano fator de sucesso, uma vez que a capacitao das pessoas, neste contexto, tem sua eficcia aliada efetiva aplicao dos conhecimentos e tcnicas aos processos produtivos. A
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adaptao da organizao mudana requer a efetiva identificao dos seus objetivos, sob as perspectivas estratgicas, estrutural, tecnolgica, humana, cultural e poltica, conforme Motta (1999). Estabelecendo relao direta entre a mudana planejada ou no, no mbito da administrao pblica, diante das demandas sociais, dos novos processos regulatrios, das transformaes gerenciais e tecnolgicas, podemos citar:
Para Saber Mais Lei n. www.planalto.gov.br/ ccivil_03/_ato 20042006/2004/Lei/ L11079.htm>.
11.079 acesse <http://
Parceria pblico-privada: no Brasil o estabelecimento

de parceria entre agentes pblicos e privados foi regulamentado atravs da Lei n. 11.079, de 30 de dezembro de 2004, com o propsito de aumentar a eficincia nos processos de produo e de distribuio de bens e servios pblicos sociedade civil. As parcerias pblico-privadas, no Brasil, tm sido materializadas atravs de aes conjuntas do primeiro, segundo e terceiro setor, nas mais distintas reas de atuao, caracterizando a prtica de processos descentralizados da gesto, que implica em delegar autoridade, de forma sistemtica e consistente, para determinadas decises aos nveis em que so executadas as atividades relativas a essas decises. Ou seja, permitir que as decises sejam tomadas prximas ao ponto em que as atividades so executadas (LACOMBE, 2004).
Administrao por resultados: fruto de uma das

respostas impessoalidade das normas presentes ao processo burocrtico. A aplicao da impessoalidade Lato Sensu em seu sentido amplo no ambiente das organizaes pblicas, em algumas situaes, levou ao distanciamento da misso bsica de servir ao pblico. Para suprir esta lacuna, as organizaes pblicas tm adotado estilo gerencial voltado busca de resultados, atravs da valorizao dos servidores, do foco das aes no cidado, da adoo de indicadores de desempenho, do emprego de contratos
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de gesto, da multifuncionalidade e da flexibilizao das relaes de trabalho, dentre outras dimenses (MATIAS-PEREIRA, 2007).
Accountablity, ou responsabilizao: em abril de

2005, durante reunio do Comit de Especialistas em Administrao das Naes Unidas, Akira Nakamura apontou os elementos crticos da Administrao Pblica no futuro. Dentre eles foram mencionados a eficincia e eficcia, o processo decisrio equitativo, a transparncia e responsabilizao, e encorajamento e descentralizao. A anlise da governana, em termos contemporneos, pressupe a incorporao de aes conexas entre agentes pblicos, privados e do terceiro setor apoiados em princpios ticos, na transparncia e na contnua prestao de contas sociedade civil. A questo de ordem o bem pblico, a servio do pblico e de conhecimento pblico. O termo accountability resgata a ideia da responsabilizao dos gestores pblicos, atravs de mecanismos e procedimentos de prestao de contas sociedade. Neste cenrio, Matias-Pereira (2007) afirma que, quanto maior a possibilidade de os cidados poderem discernir se os governantes esto agindo em funo do interesse da coletividade e sancion-lo apropriadamente, mais accountable um gover no. A prtica da accountability permite o acompanhamento continuado das aes gerenciais, por parte da sociedade civil, seja atravs do acesso a informaes por meio de sistemas digitais e/ou da apresentao regular dos resultados alcanados e dos recursos pblicos mobilizados no processo (MORETTO NETO, 2008).
Governo eletrnico: o emprego de tecnologias da

informao para o estabelecimento de canais regulares e diretos entre os contribuintes e o Estado, o processo
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de difuso de informaes de interesse da sociedade civil, atravs da rede mundial de computadores (WEB) como instrumento de apoio, caracterizam o governo eletrnico. Segundo Moretto Neto (2008), a adoo de tecnologias digitais no mbito da governana pblica gera mltiplos benefcios para a sociedade civil e as organizaes pblicas. Para a sociedade civil o e-gov . facilita o acesso direto de informaes de interesse pblico e privado, racionaliza o uso do tempo no processo produtivo, amplia o processo de distribuio de servios pblicos sociedade civil condicionada disponibilidade de recursos digitais e permite maior accountability. Sob a tica da gesto pblica, o e-gov . amplia a economia no uso dos recursos, promove o desenvolvimento, atravs do atendimento das demandas sociais, especialmente via acesso aos ser vios pblicos, infor mao, economia do tempo, oportunidade de ser ouvido, ao controle das aes dos agentes pblicos e possibilidade de participao (MORETTO NETO, 2008).
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MUDANA ORGANIZACIONAL
Atingir a excelncia em termos mundiais por meio da Qualidade Total e da Melhoria Contnua implica em mudana organizacional. Mudana da organizao para melhor. No entanto, vale lembrarmos que essas e todas as mudanas importantes precisam ser cuidadosamente administradas, j que, em sntese, significam o rompimento de hbitos e costumes arraigados na organizao.
Mudana bem-sucedida no ocorre naturalmente; ela sofre intervenes desde a sua formulao at a sua consolidao.
Na organizao, a mudana exige, portanto, a aplicao de fundamentos e modelos administrativos bem slidos baseando-se tanto em problemas (obstculos) quanto em oportunidades de motivar as pessoas a mudar. Ou seja, trata-se de fazer uso de uma abordagem estratgica para implement-la (BATEMAN e SNELL, 1998).
INSPIRAO
PARA MUDAR
Quando so considerados tanto problemas como oportunidades, em geral a mudana ocorre porque a organizao enfrenta alguma dificuldade, tais como dificuldades legais, ataque da concorrncia, tecnologia obsoleta e entraves econmicos.
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O desejo de mudana , assim, motivado por uma:
Lacuna de desempenho : geralmente representa o

catalisador de uma mudana maior. Trata-se da diferena entre o desempenho real da organizao e o desempenho desejado. Alm disso, uma lacuna de desempenho muitas vezes implica em desempenho ruim, sobretudo no que diz respeito s vendas, aos lucros, ao preo das aes e a outros indicadores financeiros baixos, quando se apresentam de modo insatisfatrio. Essa situao atrai a ateno dos administradores, que passam a introduzir mudanas com o intuito de corrigir os problemas. Adicionalmente, verificamos outra forma de lacuna de desempenho que se revela quando algum entende que a organizao est bem, mas poderia estar melhor, ou seja, quando se visualiza uma chance de melhorar. E a que aqueles que tm esprito empreendedor e inovador tm ideias e buscam uma oportunidade para coloc-las em prtica. Como impulsionadora de mudanas, uma lacuna de desempenho no se aplica apenas a toda a organizao: mas tambm a departamentos, grupos e indivduos (tanto o indivduo pode perceber que poderia ter desempenho melhor, como, a partir de um feedback negativo, algum pode exigir uma mudana dele).
Mudana reativa e proativa: a mudana do tipo

reativa ocorre quando alteraes no ambiente j afetaram o desempenho da empresa. Isto , ela acontece depois da ocorrncia do problema. Assim, tal mudana apresenta algumas caractersticas, quais sejam: movida por problemas, tende a ser incremental e resolve o problema tardiamente. Ainda tem alcance e impacto menores, alm de indicar claramente que a empresa uma seguidora e no uma lder no seu
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segmento. J a mudana proativa iniciada antes que o problema ocorra, surgindo da identificao e da criao de oportunidades, caracteristicamente radical, inventiva e empreendida antes que os concorrentes o faam. E, muito embora acarrete maior risco de fracasso, simultaneamente promete recompensas muito maiores quando bem-sucedida. Trata-se, portanto, de um tipo de comportamento particularmente importante em setores que mudam rapidamente como aqueles ligados tecnologia da informao. Em verdade, o processo de mudana proativa no ocorre devido percepo de uma necessidade premente. Em vez disso, a administrao deve criar o desconforto e a motivao para a mudana usando estratgias, tais como: criar um ponto de referncia, ou seja, a administrao conduz um experimento interno em pequena escala em um nico departamento, por exemplo, e depois usa os resultados obtidos para inspirar o restante da empresa a adotar a nova ideia ou estabelecer um sentido de urgncia, por exemplo, disseminando um boato de que a organizao no est bem.
A partir de agora, voc poder compreender melhor o que de fato motiva as pessoas a passarem por um processo de mudana. Afinal de contas, voc no concorda que a maioria de ns, e das organizaes, prefere no ter de enfrent-lo?
Certamente o medo do desconhecido nos congela diante da mudana, gerando comportamentos de resistncia. Ento, vamos passar a conhecer melhor esta realidade para, consequentemente, termos condies de domin-la.
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Motivao e resistncia das pessoas para a mudana

Indivduos, equipes e organizaes devem ser motivados a mudar. Mas, em geral, se as pessoas no percebem uma lacuna de desempenho, ou se consideram que essa lacuna no to significativa, no vo sentir essa motivao. Na verdade, elas vo resistir mudana que o administrador tenta introduzir. Neste contexto, para que se possa lidar com essa questo, importante compreender por que as pessoas resistem mudana. Logo, podemos dizer que existem tanto causas especficas, relacionadas interpretao individual que se tem da mudana, como h causas comuns (ou gerais), que ocorrem na maioria dos processos de mudana (DUBRIN, 1998; JACOBSEN, 2000). As causas da resistncia mudana so subdivididas em causas gerais e causas especficas. Podemos considerar como causa gerais:
Inrcia: geralmente as pessoas no querem alterar o

*Status quo significa o estado em que se encontrava anteriormente, em certo aspecto. Fonte: Ferreira (2004).
status quo* de uma determinada situao. Os modos antigos de fazerem as coisas so confortveis e fceis. Por exemplo: mais fcil permanecer no mesmo escritrio do que ter de mudar para um outro.
Timing: muitas vezes, as pessoas resistem mudana

quando o momento em que ela ocorre no o mais adequado (timing). Exemplo: se os administradores ou empregados esto extraordinariamente ocupados ou sob estresse, ou se as relaes entre a administrao e os trabalhadores esto tensas, o momento no o mais adequado para a introduo de novas propostas. Portanto, sempre que possvel, os administradores devem procurar introduzir a mudana quando as pessoas estiverem receptivas.
Surpresa: se a mudana repentina, inesperada ou

extrema, a resistncia pode ser a reao quase reflexiva inicial. Exemplo: supondo que uma universidade anunciasse o aumento de mensalidade, de um dia para
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outro, no mnimo os estudantes desejariam conhecer mais de perto os motivos da introduo dessa mudana, para que eles pudessem se preparar para ela.
Presso dos colegas: se um grupo altamente coeso

e tem normas contra a administrao, a presso dos colegas far com que mesmo os indivduos mais favorveis resistam at s mudanas sensatas. J no que se refere s causas especficas, temos as reaes consideradas especficas de resistncia que nascem do que as pessoas percebem como consequncias pessoais da mudana e envolvem:
Interesse prprio: quando a preocupao com os

prprios interesses esto em nvel de intensidade maior do que com os interesses da organizao. Assim, os indivduos vo resistir mudana se considerarem que ela lhes trar a perda de algo valioso.
Ento, perguntamos: o que as pessoas mais tm medo de perder dentro de uma organizao?
Na pior das hipteses, os seus empregos, claro. Imagine se a administrao estiver considerando o fechamento de uma fbrica. Uma fuso, reorganizao, ou reengenharia ou, at mesmo, uma mudana de natureza tecnolgica poderiam gerar o mesmo medo. Ou, ainda, temer a um corte de salrio, uma perda de poder ou de status, ou at a troca de funo.
*Horas flexveis de trabalho sistema de horas de trabalho pelo qual os empregados precisam trabalhar determinado perodo de horas centrais, mas tm a liberdade de escolher o seu horrio de entrada e de sada. Fonte: Lacombe (2004).
Mal-entendido: mesmo quando uma mudana tem

condies de beneficiar a todos na organizao, as pessoas podem resistir porque no entendem o seu propsito. Por exemplo, o caso de uma organizao que enfrentou resistncia ao tentar introduzir horas flexveis de trabalho* .
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Avaliaes diferentes: as discrepncias em termos

de informaes que se possuem fazem com que as pessoas avaliem de forma diferente as mudanas propostas. Alguns podem apenas estar considerando os custos sem enxergar as vantagens. Diante desse cenrio, Kotter e Schlesinger (1991 apud JACOBSEN, 2000) sugerem que administradores tirem proveito de mtodos j conhecidos para influenciar positivamente e gerenciar o modo como as pessoas reagem a mudanas, tais como:
educao e comunicao; participao e envolvimento; facilitao e suporte; manipulao e cooptao; e coero implcita e explcita.
Para Jacobsen (2000), fundamental que gestores compreendam que a pea-chave de todo e qualquer processo de mudana so as pessoas, as quais precisam, sobretudo, estar confortveis com as novidades inseridas no seu ambiente de trabalho. Finalmente, no se pode esquecer o poder de influncia da cultura presente na organizao sobre o comportamento dos seus integrantes, cujas caractersticas podem determinar o sucesso ou o fracasso da mudana que l se instala.
Para recordar as dimenses da burocracia, leia
novamente, na Unidade 3, o texto sobre a Escola Burocrtica.
Logo, podemos afirmar que as organizaes inovadoras so mais receptivas s novidades, enquanto as conservadoras resistem mais frequentemente, mesmo quando a mudana positiva. Principalmente no setor pblico, a presena de dimenses burocrticas em nvel bastante intenso tende a tornar o ambiente mais resistente s mudanas.
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Resumindo
Nesta Unidade, analisamos a mudana como fruto de esforo articulado e continuado organizacional, amparado no Desenvolvimento Organizacional. Dentre as inmeras mudanas experimentadas e em curso, por parte da administrao pblica contempornea, destacamos: parceria pblico-privada; administrao por resultados; accountability , ou responsabilizao; e o governo eletrnico. A incorporao de mudanas demanda ajustes na estrutura, no conjunto de colaboradores mobilizados no processo produtivo e, mormente, na dimenso de proatividade destes diante dos aspectos no conhecidos. Diante disso, podemos afirmar que gerenciar a mudana um imperativo da gesto contempornea e demanda aprendizado continuado dos atores sociais envolvidos no processo. Tivemos, tambm, a oportunidade de compreendermos a mudana organizacional. E, nesta seo, identificamos o que motiva as pessoas a passarem por uma mudana, alm das causas da resistncia humana ao processo, conhecimento essencial para que o gestor da administrao pblica possa lidar melhor com a situao.
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Atividades de Aprendizagem
As atividades de aprendizagem fazem parte do processo de aquisio do conhecimento; portanto, so aes que auxiliam, fortalecem e possibilitam acompanhar se a atividade de ensino elaborada pelo professor desencadeou a aprendizagem esperada. Neste sentido, propomos algumas aes para sua reflexo.
1. Identifique e avalie as mudanas de natureza tecnolgica, estrutural, de reduo de custos e de alteraes de processos ocorridas na distribuio de servios bancrios no Brasil. Reflita sobre as implicaes derivadas no processo gerencial! 2. Quais as aes derivadas da adoo de e.gov, em sua rea de atuao, que provocaram benefcios aos usurios em termos de atendimento das demandas sociais e/ou da eficincia operacional? 3. Quais as aes desenvolvidas em sua rea de atuao que podem ser operadas atravs de e-gov e quais os fatores impeditivos adoo deste? 4. Com base na lei que regulamenta as parcerias pblico-privadas, reflita acerca das vantagens de sua aplicao para a ampliao na oferta de bens e servios.
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Consideraes finais
CONSIDERAES FINAIS
Caro aluno! Chegamos ao final desta disciplina e gostaramos de parabeniz-lo por sua dedicao, pelo seu empenho e sua perseverana. Esperamos que tenha sido muito proveitoso. Ao longo das seis Unidades, analisamos, de forma simples e direta, os principais fundamentos tericos da Cincia Administrativa, suas aplicaes prticas, e sua importncia estabelecendo as relaes entre temas, especialmente a Administrao Pblica, de modo a justificar sua abordagem conjunta. Esperamos ter contribudo para que voc participe do desenvolvimento de aes administrativas mais consistentes e democrticas no mbito pblico, no momento ou em um futuro prximo. Foi um prazer estar com voc. Sucesso!
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Referncias
ALVES, Rubem. A filosofia da Cincia. So Paulo: ARS Potica, 1996. ANDION, Carolina. Modelos de Gesto pblica no contexto Brasileiro. Texto elaborado para concurso pblico para cargo de professor efetivo da ESAG/UDESC, na rea de administrao pblica, em 2008. Trabalho no publicado. ANDRADE, Rui Otvio Bernardes de. Histria e perspectiva dos cursos de Administrao do Brasil. In: SEMINRIO NACIONAL SOBRE QUALIDADE E AVALIAO DOS CURSOS DE ADMINISTRAO, 2., 1997, Vitria. Anais...Vitria: 1997. ARAJO, Csar G. de. Organizao, Sistemas e Mtodos. So Paulo: Atlas, 2001. BALDAM, R. Que ferramenta devo usar? Ferramentas tecnolgicas aplicveis a: Gesto de empresas, Racionalizao do Trabalho e Gerenciamento do Conhecimento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004. BALLESTERO ALVAREZ, Maria Esmeralda. Organizao, sistemas e mtodos. So Paulo: McGraw-Hill, 1990. BARON, Jacques. As funes na empresa moderna: definio dos cargos. Traduo Mamede de Souza Freitas. Rio de Janeiro: Hachette, 1975. BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. Administrao: construindo vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 1998. BECKHARD, Richard. Desenvolvimento organizacional: estratgias e modelos. Traduo Meyer Stilman. So Paulo: Edgar Blucher, 1972. BERTERO, Carlos Osmar. Ensino e pesquisa em Administrao. So Paulo: Thomson Learning, 2006. BRUYNE, Paul de et al. Dinmica da Pesquisa em Cincias Sociais: os polos da prtica metodolgica. Traduo Ruth Joffily ; Prefcio Jean Ladrire. Rio de Janeiro: F. Alves, 1977.
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Referncias Bibliogrficas
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M INICURRCULO
Alessandra de Linhares Jacobsen
Professora efetiva do departamento de Cincias da Administrao. Na sua trajetria acadmica tem atuado junto s disciplinas Administrao I, Sistemas de Informao e Administrao e Informtica. Integra, desde 1997, o Ncleo de Estudos em Gesto da Informao, do Conhecimento e da Tecnologia e, em 2006, passou a fazer parte do conselho editorial da Revista de Cincias da Administrao (UFSC).
Lus Moretto Neto

Professor Associado II Programas de Mestrado e Graduao em Administrao da UFSC. Exerceu funes executivas de Presidente, Diretor de Planejamento e de Operaes do rgo oficial de Turismo de Santa Catarina.
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