Management

259

Risk management in the entrepreneurship in Romania in the context of the economic crisis Managementul riscurilor n organizaiile intreprenoriale din Romnia n contextul dominoului crizei economice

Ph.D. Candidate Felicia Adriana LUPU

The Bucharest Academy of Economic Studies, Romania e-mail: lupu_feli@yahoo.com

Abstract
The future of business depends, in a determinant way, on the manner in which the companies have the risk under control. In businesses, risk management entails organized activity to manage uncertainty and threats and involves people following procedures and using tools in order to ensure conformance with risk-management policies. In practice, balancing between risks with a high probability of occurrence but lower loss versus a risk with high loss but lower probability of occurrence can often be very difficult. Risk management also faces difficulties allocating resources. Resources spent on risk management could have been spent on more profitable activities. Again, ideal risk management minimizes spending while maximizing the reduction of the negative effects of risks. This paper presents the possibilities and the limits of the risk management implementation in the entrepreneurship in Romania in the context of the economic crisis, starting from the concept of risk management and observing the reality from the small and medium size enterprise. Keywords: risk management, decision, entrepreneurship, economic crisis

Rezumat
Viitorul unei afaceri depinde, ntr-un mod determinant, de modul n care organizaiile stpnesc riscul. Managementul riscului implic o activitate organizat n vederea gestionrii strii de incertitudine i a ameninrilor posibile. De asemenea, managementul riscului presupune ca oamenii s urmeze procedurile specificate i s utilizeze instrumentele adecvate pentru a asigura conformitatea cu politicile de gestionare a riscurilor. n practic, determinarea echilibrului ntre riscurile cu probabilitate mare de apariie, dar mai mic pierdere, fa de un risc cu pierderi mari, dar cu probabilitate de apariie mai mic, poate fi adesea foarte dificil de realizat. Organizaiile se confrunt cu

Economia seria Management

Vol.12, Nr. 1/2009

260

Management

dificulti n privina alocrii resurselor necesare implementrii managementului riscului, managerii optnd, de multe ori, ca resursele necesare pentru gestionarea riscurilor s fie cheltuite pe activiti considerate, la prima vedere, a fi profitabile, fr a lua n calcul faptul c aceste cheltuieli pot, n fond, s reduc efectele negative viitoare. Lucrarea prezint posibilitile i limitele implementrii managementului riscului n organizaiile intreprenoriale din Romnia, n contextul crizei economice, pornind de la conceptul de gestionare a riscului i observarea realitii din ntreprinderile mici si mijlocii. Cuvinte-cheie: managementul riscului, decizie, intreprenoriat, criz economic JEL Classification: M10, M19

Introducere ocietatea zilelor noastre este una mult mai profund, a devenit una a cunoaterii, a libertii i a dinamismului. Criza financiar pe care o traversm este ca o moned cu dou fee. n pia lucrurile funcioneaz pe principiul dominoului: criza economic instalat va duce la dispariia unor companii, consolidndu-se n acelai timp poziia altora. Cnd apare o perioad de criz, organizaia trebuie s fie pregtit i capabil s-i fac fa, modul n care este gestionat criza depinde n mare msur de anticiparea la timp a acesteia. Practic, nici o companie i nici o decizie nu vor rmne "neatinse" de simptomele ncetinirii economice. Riscul unor erori la nivel decizional n perioade de fractur economic este ca organizaia s se prbueasc i s nu i mai revin. ntr-o perioad de nesiguran economic, n care datele problemei se schimb de la o zi la alta, flexibilitatea ntreprinztorului - manager, n general, precum i posibilitatea acestuia de a se mica cu uurin ntre scenarii devin eseniale. Cei care tiu sa aplice la timp elementele de managementul riscului sunt cei care acum privesc lucid ceea ce se ntmpl pe pia i care pot profita chiar de pe urma crizei. Cei luai de valul creterii economice, care au pierdut din vedere masurile elementare de management al riscului, trebuie sa se replieze rapid.

Consideraii asupra riscului Riscul este un fenomen ntlnit n viaa de zi cu zi a oricrei organizaii, el fiind asociat de cele mai multe ori cu termenul de nesiguran. Prin risc (Dobrot, 1999), se nelege probabilitatea survenirii unui eveniment nedorit. Riscul deriv din incapacitatea oamenilor de a cunoate viitorul i este perceput atunci cnd rezultatele posibile ale unor aciuni au asociat un grad de incertitudine destul de semnificativ. (Luban, 2000) Vol.12, Nr. 1/2009 Economia seria Management

Management

261

Riscul echivaleaz cu vulnerabilitatea ntreprinderii, care poate apare n toate sectoarele (comercial, tehnic, uman, financiar etc.) astfel c analiza lui implic numeroase cercetri, care s scoat n eviden punctele slabe ale activitii economice i financiare. (Hada, 1999) Riscul, ntr-o accepiune general, semnific variabilitatea rezultatului obinut sub presiunea mediului, mai exact putem aprecia c, riscul reprezint prejudiciul potenial la care sunt expuse patrimoniul, interesele i activitatea agentului economic. (Iliei, 2006) n general, riscul se definete ca fiind posibilitatea ca veniturile viitoare s fie diferite fa de cele estimate a se obine. Altfel spus, riscul reprezint variabilitatea veniturilor sub influena mediului, implicnd eventualitatea producerii unui eveniment nefavorabil. (Ionescu ,2005) Riscul unui activ, sunt de prere diveri specialiti din domeniul finanelor manageriale, se definete prin variabilitatea probabil a rentabilitii viitoare a activului. (Giurgiu et Duma, 2006) Standardele Internaionale de Contabilitate apreciaz c riscul descrie varietatea rezultatelor obinute. Ajustarea n funcie de risc poate implica creterea valorii la care este estimat o datorie. n evaluarea rezultatelor i cheltuielilor afectate de condiii de incertitudine, trebuie aplicat principiul prudenei, pentru a nu supraevalua activele i a subevalua datoriile. Totui, elementele de incertitudine nu justific constituirea unor provizioane excesive sau subevaluarea obligaiilor. n ceea ce privete tipologia riscurilor ntreprinderii, din multitudinea de criterii de clasificare a riscurilor trebuie avute n vedere cu precdere pe cele care vizeaz politicile avute n vedere n activitatea ntreprinderii, n condiiile economiei competiionale. Astfel, n funcie de numrul de variante avute n vedere n adoptarea unei strategii identificm: riscul unic specific unei singure alternative, cu o singur probabilitate de realizare i riscul substanial n cazul mai multor variante, difereniate valoric, avnd probabiliti diferite de realizare. n funcie de modul de anticipare a evenimentelor care se vor produce n urma adoptrii unei strategii, riscul poate mbrca dou forme i anume: risc potenial, prin care se nelege anticiparea unui eveniment care s-ar produce n viitor sau anticiparea efectului unui eveniment n derulare i risc efectiv, prin care se nelege transformarea riscului potenial ntr-un eveniment nedorit. Dup sfera cercetat riscul poate fi: risc politic, risc social i risc economic. Riscul politic vizeaz n principal instabilitatea politic i condiiile rii respective. Riscul politic const n lipsa de siguran a unei investiii datorit regimului politic dintr-o ar. Riscul social este caracterizat n principal de revendicrile sociale. Riscul economic, caracterizat prin starea general a structurilor economice, este un eveniment sau proces nesigur care poate cauza o pagub, o pierdere ntr-o activitate, operaiune sau aciune economic. Spre deosebire de incertitudine, riscul economic se caracterizeaz prin posibilitatea

Economia seria Management

Vol.12, Nr. 1/2009

262

Management

descrierii unei legi (reguli) de probabilitate pentru rezultatele scontate, ca i prin cunoaterea acestei legi de ctre cei interesai. (Nicolescu, 1999) Riscul economic poate mbrca, la rndul su, dou forme - risc obiectiv i risc subiectiv. Riscul obiectiv se caracterizeaz prin variaia rezultatelor probabile i reprezint o variabil independent de individ. (Nistor , 2002) Riscul subiectiv const n estimarea unui obiectiv i depinde de individ, de informaia sa, de temperamentul i atitudinea sa. (Stancioiu et Militaru, 1998) Dup gradul de agregare riscul poate fi identificat pe trei niveluri: risc regional (vizeaz o arie geografic), riscul de ar (macroeconomic - caracterizeaz starea general a unei ri) i risc microeconomic (se identific la nivelul agenilor economici). Riscul la nivel microeconomic se clasific n funcie de localizarea cauzelor generatoare ale acestuia, existnd astfel riscuri externe i riscuri interne ale firmei. Riscul extern se manifest ca urmare a aciunii unor factori din afara firmei (riscul politic, riscul valutar, riscurile cu caracter natural, riscul ratei dobnzii, riscul de pia - beta sau sistematic). Riscul intern i are originile n specificul fiecrei firme, fiind strns legat de modul de conducere, organizare i desfurare a activitilor firmei, respectiv de calitatea actelor de management (al produciei, comercial, financiar, de marketing i de personal) i de execuie. n funcie de impactul lor i probabilitatea de a se ntmpla riscurile se clasific n: riscuri cu impact mare si probabilitate mare, riscuri cu impact mare si probabilitate mica, riscuri cu impact mic si probabilitate mare. Este necesar ca fiecare organizaie, odat cu evaluarea resurselor, s cuantifice riscul pe care l implic luarea unei anumite decizii legate de modul n care i propune s foloseasc aceste resurse. Riscul este o component fundamental a unei decizii strategice i tactice. Fr luarea n considerare a acestui parametru, ntreprinderea poate s aib n viitor serioase probleme privind evoluia sa pe piaa competiional. Evaluarea riscului unei organizaii trebuie s se bazeze pe metode i proceduri specifice manageriale, matematice i statistice, care s pun n eviden situaiile n care ntreprinderea a avut dificulti financiare, i deciziile adoptate pentru eliminarea acestora
Consideraii privind managementul riscului

Potrivit organizaiei The Professional Risk Managers International Association (PRMIA), managementul riscului reprezint arta de a lua decizii ntro lume guvernat de incertitudine. Mai exact, managementul riscului reprezint un proces de identificare, analiz i rspuns la riscurile la care o organizaie este expus. Vol.12, Nr. 1/2009 Economia seria Management

Management

263

Acest proces presupune analiza mediului intern i extern n care organizaia i desfoar activitatea, identificarea riscurilor, evaluarea calitativ i cantitativ a acestora, dezvoltarea i implementarea planului de rspuns, monitorizarea riscurilor, identificarea de noi situaii i dezvoltarea unui mediu propice asigurrii comunicrii despre risc. Administrarea eficient a afacerilor presupune monitorizarea permanent a riscurilor n cadrul unui sistem dinamic al afacerilor format din urmtoarele componente: stabilirea intelor strategice ale administrrii afacerilor, gestionarea profitului, alegerea strategiei optime de finanare a afacerilor. Costurile implementarii unui sistem de managementul riscului ntr-o companie depind de metodele de administrare a evenimentelor neprevzute. n funcie de profilul organizaiei, se poate vorbi de riscuri la nivel de proiect, la nivel de produs, de riscuri care necesit abordri diferite i, deci, pregtire diferit. Elementul cel mai puin cunoscut n privina managementului de risc l reprezint tocmai riscul asociat acestui proces. ntr-adevr, managementul riscurilor presupune propriile sale riscuri i, surprinztor, neacceptarea provocrii unora dintre ele, materializat prin neasumarea acestora este unul dintre ele. Aversiunea fa risc minimizeaz ctigurile poteniale i frneaz ascensiunea pe piaa ntr-o lupt continu i acerb cu concurena. Amestecarea riscurilor proprii sistemului cu cele care au generat crearea respectivului sistem, supraaglomerarea unui segment cauzat de o monitorizare defectuoas a riscurilor i de transferul necontrolat al acestora, evaluarea eronat sau mobilizarea unor fonduri considerabile n vederea acoperirii unor riscuri improprii activitii desfurate sunt doar cteva dintre erorile care cauzeaz pierderi substaniale managerilor nsrcinai cu coordonarea departamentului de risc. Dou teorii dezvoltate n secolul al XX-lea sunt gritoare pentru o corect abordare a riscurilor: una dintre ele este probabilitatea subiectiv, iar cea de-a doua, operaionalismul. Riscul se asociaz cu probablilitatea ca acesta s se produc, incertitudinea vis--vis de manifestarea lui (care poate fi cuantificat sau nu), ignorarea acestuia (care poate fi intenionat sau nu) i expunerea la respectivul risc. Conform interpretrii obiective, probabilitatea este real. n mod logic, o putem descoperi sau estima prin analize statistice. Conform interpretrii subiective, probabilitatea ine de anticipaia personal. Indivizii folosesc termenul pentru a-i caracteriza propria incertitudine. n absena unor date simetrice sau omogene, acetia nu au alt soluie dect s-i cuantifice n mod personal incertitudinea vis--vis de un eveniment. Managementul riscului presupune parcurgerea a ase etape eseniale: descrierea contextului, identificarea riscurilor, analiza i ierarhizarea riscurilor, elaborarea planului de managementul riscurilor, implementarea planului de managementul riscurilor, monitorizarea i actualizarea planului iniial de managementul riscurilor. Managementul situaiei de criz reprezint un proces care implic planificarea, organizarea i adoptarea msurilor menite s aduc situaia de criz Economia seria Management Vol.12, Nr. 1/2009

264

Management

sub controlul celor care o gestioneaz i s permit acestora, prin aciunile pe care le ntreprind, s opreasc evoluia ei viitoare. Etapele managementului situaiei de criz sunt: identificarea crizei (presupune utilizarea metodologiilor de examinare a rezultatelor supravegherii situaiei), recapitularea (care implic stabilirea explicit a obiectivelor privind situaia de criz), elaborarea opiunilor alternative de rspuns, formularea i punerea n execuie a planurilor de implementare, evaluarea efectelor i revizuirea/reajustarea obiectivelor, dezangajarea (care definete situaia stabil post criz care urmeaz s se creeze n conformitate cu obiectivele propuse), restabilirea normalitii (include programul de sprijinire a situaiei postcriz). Practic, ntreprinztorul manager trebuie s identifice tipurile diferite de crize aflate n legtur unele cu altele i care evolueaz simultan sau decalat, s realizeze o ierarhizare n evaluarea urgenelor aprute ntr-o situaie de criz, s nu neglijeze rolul comunicrii interpersonale, s-i asume rspunderea personal lund n considerare i rezolvarea unor posibile conflicte ntre datoria profesional i datoria moral.
Deciziile n condiii de risc

ntr-un mediu de afaceri concurenial caracterizat prin dinamism, deciziile trebuie luate n mod rapid, necesitnd spontaneitate i promptitudine n faa unor situatii neprevzute. Este evident c nu sunt rare situaiile n care deciziile sunt luate n mod instinctual fr a se baza pe o analiz statistic prealabil. Probabilitile statistice reflect incertitudinea cuantificabil iar opiniile reflect incertitudinea care nu se poate msura. Ambele reprezint parametri n determinarea riscului potenial. In limbajul uzual, incertitudinea reprezint starea de a nu cunoate dac o propoziie este adevrat sau fals. Adeseori probabilitatea este folosit ca msur a incertitudinii, ns utilitatea acesteia este limitat. Cel mult, probabilitatea cuantific incertitudinea ateptat. Decizia constituie un act de conducere de o deosebit importan care stabilete modul i/sau calea pe care se angajeaz mijloace umane i materiale pentru ndeplinirea sarcinilor prezente i pentru dezvoltrile lor n viitor, precum i pentru depirea unor dificulti sau nlturarea unor deficiene care apar pe parcursul desfurrii unor activiti. Procesul de luare a deciziei a evoluat de la decizia luat pe baz de intuiie, practic, logic i bun sim la deciziile luate pe baze tiinifice folosind metoda modelrii, a calculelor matematice comparative i a tehnicii de calcul oferite de calculatoarele electronice. Aplicarea metodelor tiinifice nu implic ns nlturarea metodei intuitive. Astzi elaborarea deciziilor nu se poate concepe fr utilizarea calculului operaional i a teoriei deciziilor: calculul operaional conduce n multe cazuri la variante, iar teoria deciziei este aceea care stabilete regulile de urmat pentru alegerea variantei care va fi aplicat.

Vol.12, Nr. 1/2009

Economia seria Management

Management

265

Calitatea activitilor decizionale este deosebit de important n viaa organizaiei deoarece ea este determinant nu numai n realizarea unor obiective imediate dar angajeaz nsui viitorul. Aceast situaie a condus ca, la luarea unor decizii cu caracter strategic (politica de investiii, tarife a prestaiilor etc.) s se foloseasc metode i tehnici care s in seama de caracterul ntmpltor (aleatoriu) al unor parametri din activitate, astfel nct s se poat prevedea consecinele diferitelor strategii posibile, n comparaie cu evoluia condiiilor independente de posibilitile de aciune ale ntreprinderii. Una dintre acestea este tehnica arborelui de decizie, care este o tehnic de descriere i de cercetare a strategiilor posibile de adoptat n vederea realizrii obiectivelor propuse comparativ cu diferitele evoluii ale condiiilor externe ce nu pot fi dirijate de organizaie. Utilizarea tehnicii arborelui de decizie permite s se proiecteze sub forma unei diagrame evenimentele viitoare ce pot afecta o decizie, determinndu-se totodat valorile calitative i cantitative ale efectelor fiecrei decizii considerate. Pentru o perioad stabilit, metoda permite analiza tuturor alternativelor posibile, precum i nlnuirea lor. Decizia care se adopt nu poate fi izolat de cele urmtoare, ea integrnduse ntr-un lan (serie) de decizii prezente i viitoare. Arborii de decizie pot s ajute la clarificarea problemelor comportnd o serie complet de decizii, posibilitile realizrii lor depinznd de rezultatele deciziei adoptate n faza precedent. Aprofundnd modul de luare al deciziilor n condiii de risc, Luban (2000) exemplific cum poate fi folosita metoda de simulare Monte Carlo n modelele bazate pe arbori decizionali. Concluzia la care se ajunge, n urma experimentelor de simulare, const n faptul c distribuiile de probabilitate cumulat ale valorilor generate prin simulare pot fi folosite pentru definirea profilurilor de risc ale variantelor decizionale, n vederea comparrii acestora. (Luban, 2000) Posibilitile i limitele de promovare a managementului riscului n organizaiile intreprenoriale din Romnia Activitatea intreprenorial const n identificarea i valorificarea unei oportuniti economice, reprezentnd un mod de gndire i inovare care presupune efectuarea de schimbri rapide i acceptarea riscului acestor schimbri. Independena, dorina de a deveni propriul tu stpn, de a-i manifesta liber iniiativele printr-o activitate creativ i flexibil este motivul cel mai puternic i mpinge pe ntreprinztori s-i asume riscuri, n sperana c vor reui.

Economia seria Management

Vol.12, Nr. 1/2009

266

Management

Caracteristicile organizaiilor intreprenoriale din punct de vedere managerial (Istocescu, 2003, 2007) sunt: Puterea este concentrat n mna ntreprinztorului - manager, el exercitnd-o, de regul, personal. Acesta respinge controalele formalizate ca pe o ameninare fa de autoritatea sa, considernd c acestea contravin viziunii pe care el o are despre firm. Sub ochiul vigilent i suspicios al managerului, nu exist loc pentru politic, n cadrul organizaiei sale. Dac asupra organizaiei apar influene externe (de exemplu din partea clienilor, furnizorilor sau concurenilor), este probabil ca liderul s caute plasarea organizaiei ntr-un alt segment de pia, mai puin expus. Ca atare, n organizaiile mici, de obicei, ntreg personalul se raporteaz la ideile ntreprinztorului-manager. Strategia, dac exist, surprinde viziunea unei singure persoane, ntreprinztorul, care este, de fapt, proprietarul afacerii. Elementele de detaliu, precum politicile sau obiectivele pot fi conturate dup prerea acestuia, pe msur ce sunt create condiiile pentru dezvoltarea firmei. Exist situaii n care chiar i viziunea pe termen lung se poate transforma. ntreprinztorul crede c poate adapta lucrurile din mers, c poate nva, ceea ce conduce uneori la apariia unei alte viziuni, la scurt timp dup conturarea celei iniiale. Tendinele actuale manifestate n managementul organizaiilor, dintre care profesionalizarea managementului i intensificarea caracterului metodologico-aplicativ al acestuia, cu prioritate, au generat o alt viziune, tiinific, asupra strategiei i a rolului acesteia n evoluia organizaiei pe termen mediu i lung. Procesul decizional este flexibil, iar centralizarea puterii permite conturarea unui rspuns rapid la elementele de mediu exogene organizaiei, deci la factorii conjuncturali. Procesul strategic, puternic intuitiv i adesea orientat spre o cutare agresiv de oportuniti reflect dorina i responsabilitatea conductorului firmei. De obicei, strategia firmei reflect viziunea pe care o are managerul despre firma sa i pe care o consider de fapt o prelungire a personalitii sale, fapt care se constituie ca o slbiciune. Nici reacia sa la perturbaiile mediului i la eventualele inovaii n domeniul n care acioneaz nu este uneori corect, ceea ce poate constitui un alt dezavantaj. Configuraia intreprenorial tinde s apar n orice tip de organizaie n momente de criz sever. n situaii dificile, datorate unor conjuncturi nefavorabile, cnd miza este chiar supravieuirea firmei, organizaia se va orienta spre un lider puternic de la care atept salvarea sau cel puin redresarea. n aceast situaie, de multe ori se recurge la intraprenoriat, iar conductorul noii uniti este intraprenorul. n opinia lui A. Kusdi (Istocescu, 2007, Kusdi, 2005) organizaiile inteprenoriale prezint urmtoarele avantaje specifice: Creterea vitezei decizionale, n comparaie cu organizaiile de dimensiuni mari, generat de concentrarea deciziilor privind ansamblul activitilor ntreprinderilor private mici i mijlocii la nivelul ntreprinztorului-manager; Vol.12, Nr. 1/2009 Economia seria Management

Management

267

Creterea flexibilitii i adaptabilitii reprezint alte dou argumente suplimentare. Concomitent, exist pericolul ca persoana care se ocup cu problemele curente ale ntreprinderilor private mici i mijlocii s piard din vedere strategia, sau invers, n entuziasmul formulrii strategiei i al punerii sale n practic s se piard din vedere aspectele curente; Conturarea de ctre ntreprinztorul-manager a unui sens de evoluie (a unei direcii), claritatea misiunii ntreprinderilor private mici i mijlocii, fermitatea orientrilor strategice. Salariailor le place s munceasc ntr-o organizaie al crei lider tie ncotro s o ndrepte. Organizaia poate evolua ntr-un climat intreprenorial sau intraprenorial, iar salariaii se pot identifica uor cu o astfel de organizaie; Obinerea, clasificarea i diseminarea de ctre ntreprinztor a informaiilor eseniale pentru toi salariaii ntreprinderilor mici i mijlocii. Sursele de provenien a acestora sunt diferite, ntre ele o surs notabil o reprezint familia ntreprinztorilor. Natura i amploarea conexiunilor familiale influeneaz posibilitile de care dispune ntreprinztorul. Desigur, competenele familiei nu pot fi suficiente dect pentru prima etap, de creare a firmei familiale; Utilizarea calificrilor i a competenelor obinute de ctre ntreprinztor prin educaie i formare. Astfel, constrngerile crora trebuie s le fac fa ntreprinztorul pot fi reduse i exist premise pentru a permite accesul la diverse instituii cu care firma are relaii sau se contureaz un eficient mijloc de filtraj atunci cnd se recruteaz personalul de specialitate de care firma are nevoie. n opinia lui Ovidiu Nicolescu (Nicolescu, 2001) organizaiile intreprenoriale prezint urmtoarele avantaje specifice: Creeaz noi locuri de munc n condiiile n care sectorul de stat, devenit ineficient, genereaz omaj i lips de performan economic; Realizeaz, de regul, produse i servicii la costuri mai reduse dect firmele mari, ca urmare a productivitii muncii mai ridicate, consecin a unei motivri adecvate; Genereaz circa jumtate din PIB i circa 60% din exportul rii; Asigur crearea clasei de mijloc, singura n msur s consolideze din punct de vedere economic i social o societate dezvoltat; Creeaz premise pentru realizarea profesional economic, social i cultural a populaiei. Limitele intreprenoriatului (Istocescu, 2007), n opinia lui A. Kusdi, sunt: Concentrarea ansamblului activitilor organizaiei n rspunderea, adesea exclusiv, a ntreprinztorului, ceea ce poate genera, n situaia absenei sau mbolnvirii acestuia, probleme serioase pentru organizaie; Influenarea puternic, n sens negativ, a evoluiei organizaiei de ctre ntreprinztorul-manager n anumite situaii: dac acesta rezist la schimbare pentru c dorete s urmeze, indiferent de reaciile mediului, strategia pe care i-a Economia seria Management Vol.12, Nr. 1/2009

268

Management

propus-o, organizaia nu se mai poate adapta. n aceast situaie, ceea ce de obicei reprezint cea mai mare for a unei organizaii intreprenoriale, viziunea liderului i capacitatea acestuia de a rspunde provocrilor sau oportunitilor mediului economic, devine cea mai mare slbiciune a sa. Principalele ameninri care pun n pericol n perioada actual organizaiile intreprenoriale din Romnia sunt: deteriorarea condiiilor de pia, prbuirea creditrii, dobnzile bancare uriae, efectele ultimelor majorri ale monedei europene n raport cu leul, incertitudinea legat de reglementri n situaiile de criz, adncirea recesiunii, intrrile noi pe pia, tranzaciile i alianele. n organizaiile intreprenoriale din Romnia nu sunt aplicate cu consecven i la nivelul cerut criteriile specifice managementului riscului, dar exist un nceput prin aceea c bncile, fondurile de garantare i ageniile guvernamentale, care administreaz fondurile structurale dispun de instrumente, metode i tehnici specifice pentru a evalua bonitatea unei organizaii intreprenoriale solicitant de resurse de finanare. Managerii organizaiilor intreprenorile sunt n faza n care direcioneaz fondurile ctre diverse aciuni ce contribuie la sporirea profitului i doar n cazul apariiei unor pierderi considerabile s le mobilizeze treptat ctre acoperirea acestora, cazuistica falimentelor vorbind de la sine. Un numr de 14.483 de firme au intrat in insolven anul trecut, n cretere cu 75% fa de nivelul din 2007, cnd 8.297 de societi au ajuns n situaia de a nu mai dispune de fonduri pentru a-i plti datoriile, potrivit datelor Oficiului Naional al Registrului Comerului (ONRC). n general, companiile se concentreaz pe maximizarea profitului obinut din activitile de baz, considernd pierderile datorate micrilor nefavorabile ale factorilor de pia drept un cost al desfurrii afacerii, iar eventualele rezultate pozitive datorate acelorai factori - "o ntmplare norocoas". Din pcate, mentaliti de genul nu mi se poate ntmpla tocmai mie nc sunt des ntlnite. ntrebrilor de genul: - Cum reacionm cnd firma este sub asediu? - Cum identificm crizele care ne pot lovi compania? - Cum ntocmim dosarul crizei? Cum evitm greelile scumpe? - Cum probm eficiena planului de criz? - Cum salvm organizaia? au nceput totui s li se acorde atenie, dar cu toate acestea msurile efective sunt lsate pe plan secundar. La acesta contribuie i faptul c, un training de specialitate poate costa de la aproximativ 1.000 de euro de persoan, n cazul unuia de doua-trei zile organizat intern, orientat doar spre informare i contientizare, i poate ajunge pn la peste 3.000 de euro de persoana, dac vorbim de traininguri n vederea certificrii pe un anumit standard. De asemenea, exist programe de software specializate, ale cror costuri variaz ntre sute de euro i zeci de mii de euro (doar costurile de licena). i acestea trebuie utilizate, n funcie de necesitile n domeniu ale companiei. Greelile pe care le fac ntreprinztorii manageri pe timp de criz, n special cei care nu investesc n managementul riscului, constau n faptul c Vol.12, Nr. 1/2009 Economia seria Management

Management

269

reacioneaz haotic la panic, ajungnd pn la a ignora ce se ntmpl pe pia, dau impresia unei lipse de direcie n companie, nu comunic cu oamenii din subordine, nu reuesc s "angajeze" oamenii n aciuni care pot conduce organizaia spre profit, evit s ia decizii i ateapt s vad nainte mutrile concurenei sau ale pieei. Fa de toate acestea, ntreprinztorii manageri ar trebui s aib discernmnt, s tie s le aleag din multitudinea de informaii din pia, informaii care de multe ori sunt contradictorii, s fie calmi, s comunice cu oamenii, s ncerce s i pstreze oamenii-cheie i s investeasc n ei. Concluzii n situaia economic actual, prevenirea pierderilor ar trebui s ocupe un loc central al oricrei activiti de management, chiar naintea celor comerciale sau de dezvoltare, deoarece este vital ca organizaiile s-i protejeze resursele. Cu ct prevenirea este mai timpurie, cu att cresc ansele de a evita pierderile. Foarte importante sunt msurile prin care se contientizeaz i se instruiete personalul, oamenii fiind cel mai important activ al oricrei organizaii, precum i cei care iau decizii i acioneaz n direcia prevenirii. Cea mai bun investiie n managementul de risc este educarea personalului. n acest sens, un manager trebuie n primul rnd s aleag calea cea mai adecvat de comunicare a riscului, deoarece cele mai performante sisteme de detecie dau rezultate numai n msura n care rspunsul uman este corespunztor. Managementul riscului trebuie s reprezinte o practic prezent sau mcar despre care s se vorbeasc n orice organizaie din Romnia. Dimensiunea pe care l va avea efortul de implementare difer de la organizaie la organizaie, n funcie de domeniul de activitate i de mrimea acesteia. Anticipnd evenimentele viitoare, beneficiile pot fi imense: certitudine privind condiiile de piaa, avantaj competiional, nelegerea mediului intern i extern n care firma i desfoar activitatea, anticiparea situaiilor de criz, evitarea fraudelor. Parcurgnd literatura de specialitate i situaiile concrete din practica economico-financiar romneasc putem concluziona c organizaiile intreprenoriale din Romnia sunt deficitare la capitolul culturii de risc, nu se orienteaz suficient spre managementul de risc, din lipsa resurselor financiare i a educaiei n domeniu, dar cu toate acestea, exist un nceput pentru implementarea acestuia. Bibliografie
Dobrot, N. (1999). Dicionar de economie. Bucureti: Editura Economic. Giurgiu, I.A., & Duma, F.(2006). Management financiar pentru start-up. Cluj-Napoca: Casa Crii de tiin. Hada, T.(1999). Finanele agenilor economici din Romnia. Deva: Intelcredo.

Economia seria Management

Vol.12, Nr. 1/2009

270

Management

Iliei, S.(2006). Strategii financiare ale societilor comerciale cu capital privat. Cluj-Napoca: Editura Dacia. Ionescu, GH.(2005). Marketizarea, democratizarea i etica afacerilor. Bucureti: Editura Economic. Istocescu, A.(2003). Management intraprenorial. Concepte. Studiu de caz. Bucureti: Editura ASE. Istocescu, A.(2007). Analiza comparativ ntreprinderi mici i mijlocii versus organizaiile mari din Romnia n condiiile economiei bazate pe cunoatere (partea I), Economia. Management, 10(2), 47-52. Kusdi, A.(1995). Culture, pratique de management et performance des entreprises. Tez de doctorat. Universit de Nice Sophia Antipolis. Luban, F.(2000). Decizia managerial n condiii de risc. Profilul riscului. Revista Informatica Economica, Vol IV/No.2 (14), 97-105. Nicolescu, O.(2001). Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii. Bucureti: Editura Economic. Nicolescu, O.(1999). Premisele managementului intreprenorial. Revista Tribuna Economic, 22(1999), 15-16. Nistor, E.(2002). Finanele ntreprinderii. Cluj Napoca: Presa Universitar Clujean. Stncioiu, I., & Militaru, GH.(1998). Management, elemente fundamentale. Bucureti: Editura Teora.

Vol.12, Nr. 1/2009

Economia seria Management