Gestión Del Cambio

Gestin del cambio: habilidades directivas y profesionales
Gestin de los Aprendizajes ESCUELA DE POSTGRADO

UNIVERSIDAD CESAR VAUEJO
DR. CESAR ACUNA PERALTA FUNDADOR DR. SIGIFREDO ORBEGOSO VENEGAS RECTOR
Diplomado en Gestin de los Aprendizajes - Gestin del cambio: habilidades directivas y profesionales
ANA TERESA FERNANDEZ GILL VICERRECTORA ACADMICA VICTOR SANTISTEBAN CHVEZ SECRETARIO GENERAL ESCUELA DE POSTGRADO RAFAEL MOYA RONDO DIRECTOR JAIME TUCTO RUIZ DIRECTOR ACADMICO Y DE ACREDITACIN MNICA GODOY CEDEO DIRECTORA DE ADMINISTRACIN Y FINANZAS MIRTHA FERNANDEZ MANTILLA SECRETARIA ACADMICA
TRUJILLO - 2013
La EDUCACIN es lo primero
COMISION CURRICULAR RAFAEL MOYA RONDO NORMA VSQUEZ VEGA
COLABORADORES MARIO TERRONES MARREROS ALICIA CORREA SAUCEDO RAFAEL AEDO BENITES
NDICE
PRESENTACIN INTRODUCCIN UNIDAD I LA EDUCACIN QUE TU REGIN EXIGE Lectura reflexiva N. 01 La comprensin del cambio Taller La educacin que tu regin exige El cambio educativo Gestionando el cambio en la institucin educativa Niveles de cambio Componentes de un esquema de intervencin en gestin de cambio para las organizaciones Identificando el modelo de gestin de mi institucin Dimensiones de la gestin educativa UNIDAD II ELABORANDO MI PROPUESTA DE MEJORA Actividad Esquema proyecto de gestin UNIDAD III HABILIDADES DIRECTIVAS Y GESTIN DEL TALENTO HUMANO Lectura reflexiva N. 02 La importancia del rol de las habilidades directivas Habilidades directivas y profesionales Qu son las habilidades directivas? Lectura reflexiva N. 03 El talento humano como piedra angular A qu definimos gestin del talento humano? Estudio de casos
REFERENCIA BIBLIOGRFICA
PRESENTACIN
La Escuela de Postgrado de la Universidad Csar Vallejo desarrollar el Programa DIPLOMADO EN GESTIN DE LOS APRENDIZAJES atendiendo la demanda de los profesionales de Educacin
y de otras carreras profesionales afines, en aplicar estrategias de gestin pedaggica y administrativa que favorezcan los procesos de aprendizaje a partir del fortalecimiento de competencias y capacidades de gestin y liderazgo acordes con los nuevos desafos de la educacin peruana con una visin intercultural, inclusiva y social.
Desde el ao 2010 las Escuelas de Postgrado estn participando del proceso de Autoevaluacin y Acreditacin de la Calidad, siendo una prioridad de nuestra Escuela el lograr el reconocimiento a la calidad de nuestro servicio acadmico y administrativo en beneficio de la educacin en el pas, innovando enfoques y polticas intervinientes en la especializacin y actualizacin de los profesionales de la educacin y carreras afines. Esta experiencia nos permite desarrollar programas de capacitacin y actualizacin que respondan a la demanda social en educacin como aporte de nuestra labor de Extensin y Proyeccin Universitaria, fortaleciendo el principio de la Universidad Csar Vallejo LA
EDUCACION ES PRIMERO dispuesta por el Dr. Csar Acua Peralta, como poltica de
atencin profesional en beneficio de la comunidad de educadores del Per. Rafael Moya Rondo DIRECTOR ESCUELA DE POSTGRADO
INTRODUCCI N
El presente mdulo, titulado "Gestin del cambio:
habilidades
directivas y
profesionales" est estructurado en tres unidades que sern desarrolladas mensualmente, desarrollndose en forma participativa y crtica los contenidos siguientes:
___________ UNIDAD I: La educacin que tu regin exige Taller La educan que tu regin exige Introduccin a la gestin del cambio El docente que tu regin exige La escuela que tu regin necesita _____________________
___________ UNIDAD II: La educan que tu regin exige Actividad de evaluacin 01 Informe de avance Proyecto de Gestin __________________________________
UNIDAD III: Habilidades directivas;y gestin del talento humano Habilidades Directivas y profesionales Gestin del Talento Humano Actividad de evaluacin 01 Presentan proyecto de gestin
Al inicio de cada tema encontrar una lectura para reflexionar, y ayudar a su comprensin. Se presentan preguntas al final de dicha lectura. El mdulo concluye con la presentacin de un trabajo individual o grupal obligatorio, en este caso, elaborars un proyecto descriptivo aplicando los lineamientos de la gestin del cambio a partir de un diagnstico de gestin para la propuesta de ideas de mejora a nivel institucional y profesional.
_______________________ UNIDAD I: La educacin que tu regin exige ______________________ PROPSITO Facilitar la adquisicin de habilidades prcticas para ejecutar un proyecto en una de las dimensiones de la gestin educativa, aplicando los lineamientos de gestin del cambio. CONTENIDO Taller La educacin que tu regin exige Introduccin a la gestin del cambio El docente que tu regin exige
La escuela que tu regin necesita ______________________________________________ CAPACIDADES a) Analiza la realidad educativa nacional, regional y local. b) Analiza la importancia y los factores condiciones de la Gestin del Cambio c) Comprende las dimensiones de la gestin educativa ____________________________________
LECTURA REFLEXIVA N. 01
Antes de iniciar la unidad, sugerimos reflexionar el texto siguiente:
LA COMPRENSIN DEL CAMBIO Cuando se habla de la escuela, suelen surgir las analogas con las empresas. Sin embargo, esas analogas se discuten. Las escuelas no son empresas. Los nios no son productos. Por regla general, los educadores no consiguen beneficios. No obstante, las escuelas y las empresas no son absolutamente diferentes. Los grandes colegios de secundaria, en particular, comparten varias caractersticas importantes con las empresas: gran cantidad de personal, jerarquas de mando bien delineadas, divisiones de responsabilidad especializadas, demarcacin de tareas y papelesproblemas para conseguir coherencia y coordinacin. Cuando el mundo empresarial entra en crisis importantes y sufre transiciones profundas, las organizaciones de servicios humanitarios, como los hospitales y las escuelas, deben prestar mucha atencin, porque pronto las afectarn crisis semejantes. Es difcil que algn observador del mundo social que le rodea no tenga conciencia de los enormes cambios que estn producindose en el mundo empresarial: reestructuraciones, reducciones de plantilla, cambio de organizacin que estn teniendo que afrontar muchas empresas y sus empleados. Los negocios quiebran. Las jerarquas de las organizaciones se hacen ms uniformes y los estratos de la burocracia desaparecen. El liderazgo y la forma de ejercerlo experimentan extraordinarias transformaciones.
Cuando las estructuras tradicionales se consumen y aparecen otras nuevas, las pautas de cambio se celebran, a veces, con elogios a la potenciacin personal o al aprendizaje y desarrollo de la organizacin. En otras ocasiones, las celebraciones no son sino el velado eufemismo del colapso de la empresa, de la crueldad gerencial o de la quiebra calculada. Dependiendo del punto de vista de valores de cada uno y, a veces, de la situacin tambin, estas transformaciones de la vida de la empresa pueden ser heroicas u horrendas. En cualquier caso, su impacto en el mundo empresarial y ms all de l es formidable. Las transformaciones sociales a las que estamos asistiendo al final del milenio van mucho ms all del mundo empresarial. Los grandes cambios en la vida econmica y de las organizaciones van acompaados por cambios igualmente profundos, con los que se interrelacionan, en la organizacin y el impacto del saber y de la informacin; en la expansin global del peligro ecolgico, con la creciente conciencia pblica de ese peligro; en la reconstruccin geopoltica del mapa global; en la restitucin y reconstitucin de las identidades nacionales y culturales e, incluso, en la redefinicin y reestructuracin de las identidades humanas (human selves). Aunque, en cierto sentido, el cambio es ubicuo, el pndulo social siempre est oscilando y no hay nada nuevo bajo el sol, la yuxtaposicin de estos cambios generalizados hace que sea ms que un simple cambio de moda social. En efecto, no es demasiado dramtico decir que estos cambios combinados y conectados marcan el declive de un perodo sociohistrico clave y la llegada de otro.
Este significativo cambio sociohistrico nos plantea problemas muy importantes en torno al fin del siglo. Dado su papel en la preparacin de las generaciones del futuro, las consecuencias de estos cambios son especialmente importantes para los profesores. Sin embargo, aunque las reverberaciones del cambio estn empezando a dejarse sentir en el mbito educativo, a menudo slo se comprenden vagamente. En realidad, la bibliografa general sobre el cambio educativo lo ha tratado de forma ms bien pobre.
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IM EDUCACIN es lo primero
La bibliografa sobre el cambio educativo est repleta de teoras y modos de ver lo que ha llegado a conocerse como el proceso de cambio. Con frecuencia, la atencin intensiva y acumulativa dispensada al proceso de cambio ha llevado a lo que Robert Merton llamaba desplazamiento de metas.
Dicho desplazamiento se produce cuando nos quedamos tan fascinados por los medios con los que tratamos de alcanzar nuestras metas que aquellos suplantan, en ltimo extremo, a stas. Los objetivos originales acaban pasndose por alto u olvidndose. A menudo, la preocupacin por el proceso de cambio acaba as. Cuando los esfuerzos se canalizan hacia la implementacin, las razones iniciales para efectuar el cambio pasan rpidamente a segundo plano.
En consecuencia, las personas afectadas se preguntan a menudo qu objeto tiene el cambio. No tienen claros sus orgenes, sus fines ni su relevancia para alcanzarlos.
Es bueno comprender que los problemas y los cambios a los que se enfrentan profesores y escuelas no estn confinados a los lmites estrictos de la educacin, sino que se enrazan en una importantsima transicin sociohistrica desde el perodo de la modernidad al de la postmodernidad. Las demandas y contingencias del mundo postmoderno, cada vez ms complejo y acelerado, estn afectando de forma creciente a profesores y escuelas.
Sin embargo, no avanza ni se cambia dejando intactos los sistemas y estructuras del presente o retirndose a los reconfortantes mitos del pasado. Las escuelas y los profesores tratan de aplicar soluciones burocrticas de corte modernista:ms sistemas, ms jerarquas, ms imposicin del cambio, ms de lo mismo. O se retiran con nostalgia a los mitos premodernos de la comunidad, el
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IM EDUCACIN es lo primero
consenso y la colaboracin, en donde lo pequeo es hermoso y las amistades y la lealtad vinculan a los profesores y a otros en redes tupidas y protegidas de objetos y pertenencias comunes.
En muchos aspectos, las escuelas siguen siendo instituciones modernistas y, en algunos casos, incluso premodernas, que se ven obligadas a operar en un complejo postmoderno. A medida que pasa el tiempo, la distancia entre el mundo de la escuela y el mundo exterior a la misma se hace cada vez ms evidente. El carcter anacrnico de la escolarizacin es cada vez ms transparente. Esta disparidad define gran parte de la crisis contempornea de la escolarizacin y la enseanza.
Fuente: A. HARGREAVES, Profesorado, cultura y postmodernidad. (Cambian los tiempos, cambia el
profesorado), Madrid, Ediciones Morata, 1996

Reflexionemos: 1. En qu aspectos necesita su institucin realizar cambios?
2. En qu aspectos necesita realizar cambios como profesional?
Taller La educacin que tu regin exige
ACTIVIDAD 1. Conforma equipos de discusin que no excedan de 5 integrantes. Recomendamos que sean de la misma institucin, nivel o localidad. 2. Completa el diagrama propuesto.
Aspectos CURRCULO DOCENTE ESTUDIANTE PADRE DE FAMILIA INFRAESTRUCTURA SALUD EQUIPAMIENTO OTRO
La educacin en mi regin Positivo
Negativo
3. Con ayuda del monitor, elaboren un solo diagrama a nivel de aula con el ttulo La educacin que mi
regin exige. No olvidar considerar la informacin trabajada en el diagrama anterior.

La educacin que mi regin exige Demandamos
Aspectos CURRCULO DOCENTE ESTUDIANTE PADRE DE FAMILIA INFRAESTRUCTURA SALUD EQUIPAMIENTO OTRO
Debemos...
Estimado participante, nuestro compromiso profesional demanda que GESTIONEMOS la labor docente en atencin de la demanda social de la educacin. Por lo tanto, iniciamos este Diplomado con el compromiso de atender la demanda de aprendizajes significativos para la mejora social y econmica de nuestra regin. EL CAMBIO EDUCATIVO
El cambio educativo plantea la idea de cambiar nuestra perspectiva respecto a la forma de responder al dilema de las diferencias, esto implica transformaciones, en algunos casos muy profundos que deberan afectar a cuestiones que van desde nuestras actitudes hasta la organizacin general de los sistemas educativos, pasando por el trabajo que deberan desempear los profesores y las profesoras en sus aulas. Sin embargo, no es suficiente con imaginar una realidad distinta a la que tenemos para conseguir la modificacin de sta. No reflexionamos suficientemente sobre la propia naturaleza del cambio o, a la hora de la verdad, no somos capaces de promover las condiciones que facilitan dicho cambio o de remover los obstculos que lo dificultan. Como ha apuntado Michael Fullan (2002), uno de los grandes expertos internacionales en esta temtica, "ningn cambio ser ms fundamental (para la mejora de la educacin escolar) que una amplia expansin de la capacidad de los individuos y de las organizaciones para comprender y abordar el cambio".
Es innegable que necesitamos cambiar las instituciones educativas para fomentar que sepan cmo responder a las demandas sociales y educativas actuales. Necesitamos, especialmente, promover la "reculturizacin", la creacin de "nuevos tiempos" y la "reestructuracin" de las mismas.
Dentro del mbito educativo, entendemos la reculturizacin como la transformacin de los hbitos, habilidades y prcticas de los educadores hacia una comunidad profesional ms amplia, centrada en lo que los estudiantes estn aprendiendo y en las acciones que deberan llevarse a cabo para dar respuesta a las necesidades o problemas que tienen.
La construccin de nuevos tiempos aborda la cuestin de cmo el tiempo puede usarse de manera ms fructfera tanto para los profesores como para los estudiantes. La "reestructuracin" resulta importante para que las escuelas mejoren sus relaciones con el entorno, debiendo ser transparentes y permeables en lo posible.
Es prioritario lograr que las escuelas se relacionen de forma diferente con los padres/comunidad, la tecnologa, la poltica del Gobierno y formen alianzas con otros colegas, las universidades, el mundo de los negocios, etc. (Hargreaves y Fullan, 1997). Estos aspectos pasan por la necesidad de cambiar la formacin de los profesionales de la enseanza. Debemos tomar en cuenta que la formacin de los profesores se ha ido transformando al tomar conciencia que la profesin de ensear debe ser muy distinta a la del pasado por las demandas a satisfacer en el presente. Cuando hablamos de intentar hacer reformas, no podemos dejar de plantearnos que el sistema educativo no puede marchar en solitario, sino que debe conectarse, cada vez ms, con otros grupos potenciales con los que puedan afrontar las dificultades y establecer nuevas alianzas, sobre todo con aquellos que en el pasado no haban tenido mucha relacin (como son los padres, la comunidad, los negocios, el gobierno, las universidades, etc.). Si algo sabemos, es que el cambio no puede ser impuesto y que para una verdadera transformacin educativa debe haber un "cambio en la prctica". El problema estriba en que el cambio educativo no es una entidad nica, ya que toda innovacin es multidimensional. Fullan (2002), refiere que hay al menos cuatro componentes o dimensiones en juego al implementar cualquier nuevo programa o poltica, y estos son:
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El posible uso de materiales y recursos didcticos nuevos, como los materiales curriculares o tecnolgicos. El posible uso de nuevos enfoques didcticos (nuevas estrategias o actividades docentes). Cambio curricular basado en el concepto de satisfaccin de necesidades bsicas de aprendizaje La posible alteracin de las creencias (presuposiciones pedaggicas y las teoras que las sustentan) como, por ejemplo, seguir considerando como tragedia a la persona con discapacidad que no puede ser incluida en una escuela regular o que los padres de familia no deben intervenir en el proceso educativo
Para comprender cmo se implementan los cambios, debemos tener en cuenta dos aspectos bsicos:
a) Saber qu cambios se van a implementar (esto se sustenta con las teoras de la educacin). b) Saber cmo implementarlos (esto se sustentan con las teoras del cambio). a) Para saber qu cambios se van a implementar, nos interesa reflexionar sobre los factores que conducen a la iniciacin de un cambio, sabiendo que existen infinitas variables que pueden influir en ello. A continuacin, usted podr revisar un grfico que le seala los factores mencionados. Veamos cada uno de ellos:
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EXISTENCIA DE CALIDAD E INNOVACION NUEVAS POLITICAS
SOLUCION DE PROBLEMAS Y ORIENTACIONES
S
ACCESO A LA INNOVACIO N
MEDIACION DE LA INNOVACION
PRESION DE LA COMUNIDAD AGENTES EXTERNOS
MEDIACION DE LA ADMINISTRACION
Grafico propuesto por Fullan, Michael. Los nuevos significados del cambio en la educacin - 2002
ACTIVIDAD 1. Anote dos conclusiones del texto anterior
2.
Segn lo expuesto, proponga cuales seran los factores de iniciacin necesarios para generar el cambio en su IE.
b) Para saber cmo implementar los cambios, debemos entender que el cambio educativo es un proceso dinmico que implica la interaccin de variables en el tiempo. Fullan (2002) enumera nueve factores fundamentales organizados en tres grandes categoras relacionadas con la implementacin: 1. Caractersticas del cambio: a) Necesidad. Participan en el cambio deben sentir que las necesidades que se intentan resolver son importantes. b) Claridad. Debe haber precisin en los cambios que se pretenden hacer, ya que si son confusos y poco especficos pueden crear ansiedad. c) Complejidad. Considerar la dificultad y la magnitud que generara el cambio que se pretende. d) Calidad/practicabilidad. Relacin con el cuidado que se debe tener en no anteponer la adaptacin de la implementacin, sin tener en cuenta que se debe hacer una preparacin previa que considere los materiales adecuados y el seguimiento de todo el proceso. 2. Roles locales. El sistema escolar puede ofrecer un gran conjunto de restricciones o de oportunidades para un cambio efectivo ya que la escuela puede ser la unidad de cambio pero a menudo este es el resultado de
iniciativas del sistema que triunfan o fracasan segn las estrategias y apoyos ofrecidos por una organizacin (Distrito y/o Provincia ). 3. Factores externos. Referida a la relacin de la escuela con los diversos organismos exteriores o gubernamentales. Sabemos que necesitamos mejores planes y planificadores del cambio; sin embargo no debemos quedarnos en el diseo de estrategias para atender las necesidades de cambio, sino tambin ser capaces de explicar las razones de las modificaciones generadas y convencer a los involucrados de la necesidad de transformar la realidad.
La educacin que se recibe en la escuela y se transfiere a la sociedad debe preparar a todos los individuos para la vida, el empleo, la independencia y la participacin en la comunidad. Entender la diversidad compromete a legitimar el potencial humano de las diferencias, reconocer el ejercicio de los derechos humanos de las personas con o sin discapacidad y por lo tanto, disfrutar de bienestar y calidad de vida, donde se le ofrece oportunidades y equidad.
ACTIVIDAD Evoque una experiencia donde usted haya participado en una propuesta de cambio en su IE asocindolo con alguno o con algunos de los factores.
Diplomado en Gestin de los Aprendizajes - Gestin del cambio: habilidades directivas y profesionales GESTIONANDO EL CAMBIO EN LA INSTITUCION EDUCATIVA
Las escuelas deben buscar favorecer la igualdad de oportunidades y la completa participacin de quienes integran la comunidad educativa, de tal manera que se contribuya a una educacin ms personalizada que fomente la solidaridad entre todos los estudiantes.
Cuando hablamos de cambio educativo nos referimos a la "transformacin del contexto", esto significa una reestructuracin de la cultura, las polticas y las prcticas escolares de forma que respondan a la diversidad de los estudiantes en sus respectivas localidades.
La gestin de escuelas que respondan verdaderamente al cambio y a las necesidades de "todos" solo ser posible en la medida en que seamos capaces de promover relaciones de apoyo mutuo entre los centros escolares y sus comunidades. Esto significa, a su vez, saber conjugar los esfuerzos de padres, profesores, directores, estudiantes, administradores y la comunidad local.
Cuando hablamos de una escuela que gestiona el cambio nos referimos a una Institucin para todos, no debemos olvidar de que hablamos de un "proceso" a largo plazo en el que se avanza, poco a poco, a travs de sucesivos ciclos de innovacin y mejora. Con este propsito, el trabajo sobre las condiciones internas de las instituciones educativas deber afianzar la capacidad de innovacin permanente de aprender y desaprender y de una continua investigacin.
El planteamiento central de la escuela de cambio, es decir, la idea de desarrollar una escuela capaz de ofrecer una educacin de calidad a todos los estudiantes, independientemente de sus circunstancias sociales, culturales, fsicas o cognitivas, encuentra su respaldo internacional a partir de dos conferencias auspiciadas por la UNESCO a principios de los aos noventa: la "Conferencia Mundial sobre Educacin para Todos: Atendiendo Necesidades bsicas" que tuvo lugar en Jomtien (Tailandia) en 1990 y la en PROMEDLAC IV (Quito, abril de 1991), los Ministros de Educacin reconocieron el agotamiento de un estilo de accin educativa y definieron las lneas centrales de las nuevas propuestas.La idea central de este nuevo discurso es que para cumplir con los objetivos de calidad y de equidad educativa, postulados por el Proyecto Principal de Educacin, no es suficiente el reclamo de mayores recursos financieros; es igualmente necesario modificar las estrategias de utilizacin de dichos recursos
Asi en la "Conferencia Mundial : Necesidades Educativas Especiales" celebrada en Salamanca (Espaa)en 1994 y en el Foro Mundial sobre Educacin que tuvo lugar en Dakar, Senegal en el ao 2000,la propuesta inclusiva fue reafirmada como el modelo hacia el cual deben
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encaminarse los sistemas educativos que pretendan alcanzar calidad y equidad en la formacin de todos los individuos de su comunidad.
Un mayor nivel de equidad implica avanZar hacia la creacin de escuelas que eduquen en la diversidady que entiendan esta como una fuente de enriquecimiento y de mejora de la calidad educativa.
Es importante sealar que para el cambio de enfoque y de prcticas educativas contamos tambin con el respaldo de organizaciones internacionales, (UNESCO, UNICEF, ONU,...) quienes manifiestan que cada rgano descentralizado del sector educacin, en el nivel que le corresponda debe apoyar e impulsar un verdadero cambio, en cuanto a la institucin educativa le corresponde segn iniciar y mantener el cambio.
La gestin de cambio organizacional es entendida como el proceso deliberadamente diseado que mitiga los efectos no deseados de este mismo cambio y potencia las posibilidades de crear futuro en la organizacin, su gente y contexto. Desde esta interpretacin de la gestin de cambio se pueden advertir algunas de nuestras postulaciones frente a la gestin de cambio:
1. Decimos proceso deliberado porque el cambio es una constante en las organizaciones y los sistemas en tanto vivientes (entropa positiva); la intencionalidad de direccionar, acelerar o potenciar un tipo de cambio especfico es lo que caracteriza la gestin. 2. Es un proceso porque ms all de los eventos que lo constituyen, el cambio, su propuesta, instalacin y sustentabilidad implican al tiempo como componente clave. 3. Todo cambio produce efectos no deseados en tanto ruptura de recurrencias. 4. Todo cambio diseado incluye la esperanza de un futuro mejor.
El cambio como un requerimiento inherente al devenir de las organizaciones en bsqueda de una adaptacin activa al desafo de articularse en y con el contexto, con la comunidad de pertenencia y con su propio contexto interno (gente, procesos,culturas, etctera). Debemos entender que la gestin de cambio es un proceso que interviene sobre las transformaciones a lograr y al mismo tiempo cuida, preserva los valores, identidades, fortalezas percibidas como valor por la organizacin.
Los requerimientos del cambio operan en la doble dimensin de lo personal y lo organizacional, de tal manera que un cambio real en los procesos, polticas y sistemas de la organizacin escolar requiere una transformacin en los sujetos-actores de la escuela. Esta transformacin, entendemos, es razn necesaria pero no suficiente porque no toda transformacin personal implica un cambio en la organizacin. Si la gente es causa y consecuencia de los cambios diseados, la complejidad de aquel abarca otras dimensiones de la escena escolar, programas, curriculum, procesos administrativos, polticos, culturales, etctera.
NIVELES DE CAMBIO
a. Quiebres como una ruptura en las recurrencias, transparencias, "pilotos automticos" Incluimos tres distinciones en el lenguaje en los que funcionan ciertos comportamientos, procesos, metodologas o prcticas de accin. La ventaja del trmino es que no est asociado con ningn juicio de valor, lo positivo o negativo del quiebre est en la mirada del observador de este. b.Transformacin como un proceso in-out, que nace o emerge de los sujetos, actores, o de la organizacin en pos de un futuro mejor; los procesos de transformacin implican estructuras profundas de los sistemas,en realidad es un cambio de sistema. c. Cambio como un proceso out-in que responde a una demanda de adaptacin dentro del
sistema. En palabras de Watzlawick, sera un cambio de mejora, agregacin o reparacin DENTRO del sistema. La gestin de cambio nace desde la percepcin del tipo de quiebre (cambio o transformacin) que est en juego y desde all arma su estrategia de intervencin y el herramental a utilizar.
COMPONENTES DE UN ESQUEMA DE INTERVENCIN EN GESTIN DE CAMBIO PARA LAS ORGANIZACIONES
Comunicacin. Toda gestin de cambio tiene una razn de ser, un "para qu", cuya consistencia es directamente proporcional a su credibilidad. La comunicacin es un componente de doble va:la escucha y el hablar: hacia dentro del equipo impulsor del cambio y hacia el exterior, la audiencia del cambio. No se trata solo del mensaje, los dispositivos tcnicos, sino de las relaciones por las que circula, la calidad de la palabra, su oportunidad y el mensajero.
Anlisis de impactos. Si toda gestin de cambio implica ruptura de recurrencias,el conflicto no es un accidente sino un integrante del cambio.Si no es posible controlar el futuro, s lo es el ejercicio de imaginacin de anticipacin de los impactos que todo cambio va a traer en las personas, los roles, la estructura, las competencias, y desde all disear dispositivos de mitigacin de los efectos no deseados. Movilizacin poltica. Quines son los actores involucrados o implicados en el cambio o transformacin?, qu lugar ocupan en la distribucin de poderes y autoridad?, qu intereses se afectan?, qu aceptacin, indiferencia o rechazo sostiene cada uno de estos influenciadores?, cmo llegar a cada uno? Estos son algunos de los interrogantes que en este componente se propone trabajar, en la idea de que la escena organizacional tambin debe leerse como un campo poltico donde el poder o no poder juega su juego. Quin patrocina el cambio? No estamos refirindonos a organizaciones autogestionadas,sino a un modelo de estratificacin jerrquica. Al cambio transformacin alguien lo declara, con poder o sin poder, con autoridad o sin ella.
Contencin y despliegue emocional. Desde este componente se trabajan las emociones, los estados de nimo, el clima que favorecer u obstaculizar el proceso de cambio transformacin. En tanto, el miedo opera como conservador, como prudencia frente a lo desconocido, es la confianza la que crea el campo frtil donde se desliza el riesgo por lo nuevo.
Capacitacin y entrenamiento. Una de las palancas clave de la confianza es precisamente la posesin del conocimiento o las competencias que habiliten a los integrantes del sistema en los nuevos desafos que puede implicar el nuevo escenario. La capacitacin y el entrenamiento precoz disminuyen sensiblemente los niveles de ansiedad que se gatillan en los procesos de cambio.
En el centro de estos componentes est el factor liderazgo: esto es, quin / quines conducen la gestin del cambio, qu tipo de relaciones establecen, cmo atraviesan y acompaan la travesa por las incertidumbres, logros y dificultades que se encuentran en todo proceso de cambio transformacin, desde qu visin parten y cmo asisten el da a da de la gestin.
En este componente incluimos el lugar del grupo gestor como aquel grupo que se asocia con el liderazgo y con el eventual facilitador externo en el monitoreo y la direccionalidad del proceso en su conjunto.
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Diplomado en Gestin de los Aprendizajes - Gestin del cambio: habilidades directivas y profesionales Diplomado en Gestin de los Aprendizajes - Gestin del cambio: habilidades directivas y profesionales Grficamente podra verse como lo muestra el esquema.
VALORES DE HECHO
ALCANCES Y DOMINIO DEL PROYECTO
IDENTIFICANDO EL MODELO DE GESTION DE MI INSTITUCION La sociedad ha pasado de una situacin rgida determinada y estable a otra cada vez ms flexible, cambiante e indeterminada, la cual demanda ajustes constantes. Las "formas de hacer" de los aos cincuenta no son las mismas que las actuales. Hagamos el siguiente ejercicio: Qu ideas le suscita la frase siguiente?
"Lo nico estable, es el cambio"
As es, vivimos un proceso de cambio constante que afecta al sistema en su conjunto, a las organizaciones y a las personas que la constituyen; y por ende, la gestin se convierte en un campo de accin bastante complejo que depende mucho del enfoque terico con el que se aborde. Los enfoques no operan por s mismos, son llevados a la prctica a travs de modelos que responden de manera concreta a condiciones concretas. VEAMOS CADA UNO DE ELLOS Y CMO SE HAN MANIFESTADO EN EL MBITO EDUCATIVO
NORMATIVO Domin los aos 50 y 60 hasta inicios de los 70. Es una visin lineal desde la planificacin en un presente, hacia un futuro nico, cierto, predescible y alcanzable, como resultado de la planificacin en el presente. Planificacin orientada al crecimiento cuantitativo del sistema. Las reformas educativas de este perodo se orientaron principalmente hacia la expansin de la cobertura del sistema educativo.
PROSPECTIVO
Inicio de los 70. El futuro es previsible, a travs de la construccin de escenario mltiples y, por ende, incierto. Se ha pasado de un futuro nico y cierto otro mltiple a incierto, la planificacin se flexibiliza.
Se caracteriza por las reformas profundas y masivas ocurridas en Latinoamerica (Chile, Cuba, Colombia, Per, Nicaragua) las que notablemente, presentaban futuros alternativos y revolucionarios.
cter ESTRATEGICO Principios de los 80. La estrategia tiene un carcter estratgico (normas) y tctico (medios para alcanzar lo que se desea). Articula los recursos humanos, tcnicos, materiales y financieros propios de una organizacin.
Recin, a inicios de los 90 se empiezan a considerar este enfoque en la prctica de la planificacin y gestin en el mbito educativo. Se plantean diagnsticos basados en el anlisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas) que pone en relieve la visin y la misin de la institucin educativa.
ESTRATEGICO - SITUACIONAL:
Mediados de introduce la abordaje de situacional. los 80. A la dimensin estratgica dimensin situacional. El anlisis y el los problemas hacia un objetivo,
Se quiebra el proceso integrador de la planificacin se multiplican los lugares y entidades planificadoras, lo que da lugar a la descentralizacin educativa.
CALIDAD TOTAL
Inicios de los 90. Se refiere a la planificacin, el control y la mejora continua, lo que permitira introducir "estratgicamente" la visin de la calidad en la organizacin (Juran, 1998). Los componentes centrales de la calidad son: la identificacin de usuarios y sus necesidades, el diseo de normas y estndares de calidad, el diseo de procesos que conduzcan hacia la calidad, la mejora continua de las distintas partes del proceso y la reduccin de los mrgenes de error. Surgen dos hechos importantes, 1. Se reconoce la existencia de un "usuario" y 2. Preocupacin por los resultados del proceso educativo. Se orientan a mejorar los procesos mediante acciones tendientes, entre otras, a disminuir la burocracia, reducir costos, mayor flexibilidad administrativa y operacional, aprendizaje continuo, aumento de productividad y creatividad en los procesos. Se generaliza el desarrollo de sistemas de medicin y evaluacin de la calidad. La preocupacin por los resultados lleva a analizar y examinar los procesos y los factores que en ellos intervienen para orientar las polticas educativas.
REINGENIERIA :
Mediados de los 90. Se sita en el reconocimiento de contextos cambiantes dentro de un marco de competencia global. Las mejoras no bastan, se requieren cambio cualitativo, radical, implica reconceptualizacin fundacional y un rediseo radical de los procesos, principales exponentes son Hammer y Champy.
Se reconoce mayor poder y exigencia acerca del tipo y la calidad de la educacin que se espera. En el paradigma sobre educacin y aprendizaje, si se quiere una mejora en el desempeo, se necesita un cambio radical de los procesos.
COMUNICACIONAL
Es necesario comprender a la organizacin como una entidad y el lenguaje como formador de redes comunicacionales. El lenguaje es el elemento de la coordinacin de acciones, esto supone un manejo de destrezas comunicacionales, ya que los procesos de comunicacin facilitarn o no que ocurran las acciones deseadas. V Se comienza una gestin en la que se delega decisiones a grupos organizados que toman decisiones de comn acuerdo. Responsabilidad compartida, acuerdos y compromisos asumidos de forma corporativa en un trabajo de equipos cooperativos.
DIMENSIONES DE LA GESTIN EDUCATIVA Los principales modelos de GESTIN presentado por Juan Casassus son: institucional, admininistrativa, pegaggica y comunitaria. Recordemos que el concepto de gestin educativa hace referencia a una organizacin y por lo tanto, a la informacin de diversos aspectos o elementos presentes en la vida cotidiana de la escuela. Se incluye por ejemplo, lo que hace los miembros de la comunidad educativa, las relaciones que entablan entre ellos, los asuntos que abordan y la forma cmo lo hacen, enmarcado en un contexto cultural que le da sentido a la accin y contiene normas, reglas, principios y todo esto para generar los ambientes y condiciones de aprendizaje de los estudiantes. Todos estos elementos, internos y externos, coexisten y se articulan entre s, de manera dinmica, en ellos se pueden distinguir diferentes acciones, que pueden agruparse segn su naturaleza. As podremos ver acciones de ndole pedaggica, administrativa, institucional y comunitaria. Esta distincin permite observar que, al interior de la institucin educativa y de sus procesos de gestin, existen dimensiones o planos de acciones diferentes y complementarias en el funcionamiento de la misma. Pensemos que son como ventanas para ver lo que se hace y cmo se hace al interior de la institucin. Existen varias propuestas de dimensiones de gestin educativa. La ms sinttica y comprensiva es la que se plantea cuatro dimensiones: La institucional, la pedaggica, la administrativa y la comunitaria.
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Ea EDUCACIN es lo primero
Como podemos observar en el esquema anterior, cada una de estas dimensiones se concreta en procedimientos, medios e instrumentos que se manejan en el diario vivir de la institucin y que le dan una dinmica especfica, propia de cada realidad. Profundicemos un poco ms.
DIMENSION INSTITUCIONAL Esta dimensin contribuir identificar las formas cmo se organizan los miembros de la comunidad educativa para el buen funcionamiento de la institucin. Esta dimensin ofrece un marco para la sistematizacin y el anlisis de las acciones referidas aaquellos de estructura que en cada centro educativo dan cuenta de un estilo de funcionamiento. Entre estos aspectos se consideran tanto los que pertenecen a la estructura formal (los organigramas, la distribucin de tareas y la divisin del trabajo, el uso del tiempo y de los espacios) como los que conforman la estructura informal (vnculos, formas de relacionarse, y estilos en las prcticas cotidianas, ritos y ceremonias que identifican a la institucin).
En la dimensin institucional, es importante promover y valorar el desarrollo de habilidades y capacidades desenvuelva individuales de manera y de grupo, con el fin y que la institucin educativa realizar se desarrolle y y
autnoma,
competente
flexible,
permitindole
adaptaciones
transformaciones ante las exigencias y cambios del contexto social. Para esto, es necesario tener en
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La
EDUCACIN
es
lo
primero
claro las polticas institucionales que se desprenden de los principios y la visin que gua a la institucin y que se traducirn en formas de hacer en la conduccin de la gestin. Por ejemplo, los niveles de participacin en la toma de decisiones, si existen o no consejos consultivos, quines los conforman y qu responsabilidades asumen, etc. DIMENSIN PEDAGGICA Esta dimensin se refiere al proceso fundamental del quehacer de la institucin educativa y los miembros que la conforman: la enseanza-aprendizaje.
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La concepcin incluye el enfoque del proceso enseanza-aprendizaje, la diversificacin curricular, las programaciones sistematizadas en el proyecto curricular (PCI), las estrategias metodolgicas y didcticas, la evaluacin de los aprendizajes, la utilizacin de materiales y recursos didcticos. Comprende tambin la labor de los docentes, las prcticas pedaggicas, el uso de dominio de planes y programas, el manejo de enfoques pedaggicos y estrategias didcticas, los estilos de enseanza, las relaciones con los estudiantes, la formacin y actualizacin docente para fortalecer sus competencias, entre otras. DIMENSIN ADMINISTRATIVA En esta dimensin se incluyen acciones y estrategias de conduccin de los recursos humanos, materiales, econmicos, procesos tcnicos, de tiempo, de seguridad e higiene y control de la informacin relacionada a todos los miembros de la institucin educativa; como tambin, el cumplimiento de la normatividad y la supervisin de las funciones, con el nico propsito de favorecer los procesos de enseanza-aprendizaje. Esta dimensin busca en todo momento conciliar los intereses individuales con los institucionales, de tal manera que se facilite la toma de decisiones que conlleve a acciones concretas para lograr los objetivos institucionales. Algunas acciones concretas sern la administracin del personal, desde el punto de vista laboral, asignacin de funciones y evaluacin de su desempeo; el mantenimiento y conservacin de los bienes muebles e inmuebles; organizacin de la informacin y aspectos documentarios de la institucin; elaboracin de presupuesto y todo el manejo contable financiero. DIMENSIN COMUNITARIA Esta dimensin hace referencia al modo en que la institucin se relaciona con la comunidad de la cual es parte, conociendo y compartiendo sus condiciones, necesidades y demandas. Asimismo, cmo se integra y participa de la cultura comunitaria. Tambin alude a las relaciones de la institucin educativa con el entorno social e institucional, considerando a los padres de familia y organizaciones de la comunidad, municipales, estatales organizaciones civiles, eclesiales, etc. La participacin de los mismos, debe responder a un objetivo que facilite establecer alianzas estratgicas para el mejoramiento de la calidad educativa. ACTIVIDAD Reflexione y conteste
Qu ideas le surgen para incorporar cambios en la gestin de su institucin? Con qu recursos personales y de
contexto tendra que contar para iniciar un cambio en la gestin de la IE.?
Qu acciones lleva a cabo en cada una de las dimensiones de la gestin educativa y qu otras planteara?
ACCIONES QUE REALIZA ACCIONES QUE PLANTEARA REALIZAR.
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INSTITUCIONAL ADMINISTRATIVA PEDAGGICA COMUNITARIA
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Diplomado en Gestin de los Aprendizajes - Gestin del cambio: habilidades directivas y profesionales Qu facilidades y obstculos encontrara para implementar las acciones que ha planteado realizar?
De las acciones planteadas, elija aquellas que consideren que pueda implementar en su IE.
CONCLUSIN Responde y difunde 1.
Describe al docente que tu regin exige
2.
Describe la escuela que tu regin necesita
______________________ UNIDAD II: Elaborando mi propuesta de mejora _________________________ PROPSITO Elaborar un proyecto descriptivo aplicando los lineamientos de la gestin del cambio. _________________ CONTENIDO Actividad de evaluacin 01 Informe de avance Proyecto de Gestin CAPACIDAD Aplica los lineamientos de la gestin del cambio en la elaboracin de un proyecto descriptivo a partir de un diagnstico de gestin para la propuesta de ideas de mejora a nivel institucional y profesional. __________________________________________________________________________
ACTIVIDAD
Elabora un proyecto descriptivo aplicando los lineamientos de la gestin del cambio a partir de un diagnstico de gestin para la propuesta de ideas de mejora a nivel institucional y profesional. RECOMENDACIONES * * Los proyectos se elaboran en grupo. Por favor no exceder de 5 participantes Durante el segundo mes del mdulo el docente de la experiencia curricular asesora los proyectos va virtual. Agradecemos verificar su e mail. * Respete el formato propuesto para ir presentando los avances de su proyecto.
ESTRUCTURA DEL PROYECTO DESCRIPTIVO I. DATOS GENERALES
II.
DIAGNSTICO DE GESTIN * Determinacin del o los aspecto(s) educativo(s) que intervendrn en la propuesta de mejora * Identificacin de fortalezas y debilidades * Identificacin de causas y consecuencias * Determinacin de problemas
III.
PROYECTO DE GESTIN * Denominacin de actividad de gestin * Objetivos * Acciones de planificacin, ejecucin, evaluacin y monitoreo
IV.
PROPUESTA DE MEJORAS A NIVEL INSTITUCIONAL Y PROFESIONAL * A nivel institucional * A nivel profesional * Recomendaciones
ESCUELA POSTGRADO
DE
PROYECTO DE GESTION I. DATOS GENERALES 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 1.7. 1.8. Unidad Acadmica Programa Ciclo de estudios Nombre de la propuesta : Beneficiarios Provincia Regin Gestores del cambio : : :I : : : : ESCUELA DE POSTGRADO DIPLOMADO EN GESTIN DE LOS APRENDIZAJES
II. DIAGNOSTICO DE GESTION 2.1. Determinacin del o los aspecto(s) educativo(s) que intervendrn en la propuesta de mejora (currculo, docente, estudiante, infraestructura, etc.) 2.2. Identificacin de fortalezas y debilidades 2.3. Identificacin de causas y consecuencias 2.4. Determinacin de problemas (Considerar 2 significativos)
III.
PROYECTO DE GESTION 3.1. Denominacin de actividad de gestin 3.2. Objetivos 3.3. Acciones de planificacin, ejecucin, evaluacin y monitoreo
Procesos
Etapas
Actividades / Estrategias
Recursos
Responsables
Cronograma
Planificar
Diseo Implementacin
Hacer Verificar y Actuar
Ejecucin Evaluacin
IV.
PROPUESTA DE MEJORAS A NIVEL INSTITUCIONAL Y PROFESIONAL 4.1. A nivel institucional 4.2. A nivel profesional 4.3. Recomendaciones
UNIDAD III: Habilidades directivas y gestin del talento humano PROPSITO Sustentar un proyecto descriptivo aplicando los lineamientos de la gestin del cambio y las habilidades directivas y profesionales. ______________________________________________________ CONTENIDO Habilidades directivas y profesionales Gestin del Talento Humano Actividad de evaluacin 01 Presentacin proyecto de gestin CAPACIDADES a) Identifica y valora las habilidades directivas y profesionales de los docentes b) Analiza los aspectos, objetivos , estrategias, procesos e importancia para la promocin del talento humano c) Presenta un proyecto descriptivo a partir de un diagnstico de gestin para la propuesta de ____ ideas de mejora a nivel institucional y profesional. ________________________________________
LA IMPORTANCIA DEL ROL DE LAS HABILIDADES DIRECTIVAS Para nadie es duda que en este siglo XXI se caracteriza por grandes cambios y trasformaciones rpidos y hasta caticos, y nadie se imagina de aqu a unos 50 0 60 aos hacia el futuro, el cambio es rpido y ubicuo. Las predicciones de los cambios que ocurrirn en el futuro a menudo son notablemente errneos como lo ilustraba la prediccin de Charles Watson(fundador de IBM) de que solamente unas pocas docenas de computadoras seran necesarias en el mundo entero, la prediccin de Thomas Edison de que el foco nunca tendra xito, o la prediccin en 1929 de Irving Fisher(economista de Yale) de que el mercado de valores haba alcanzado un periodo de estancamiento permanentemente alto; cuando Neil Armstrong camin sobre la Luna en 1969, la mayora de la gente dijo que pronto estaramos caminando en marte, estableciendo colonias en el espacio exterior y lanzando sondas espaciales desde pistas de lanzamientos lunares. En 1973, con largas filas en los grifos de gasolina debido a una crisis causada por la OPED, los economistas predijeron que la gasolina se vendera a razn de 100 dlares el barril en los Estados Unidos en 1980; Wernis Bennis dijo en son de broma que la fbrica del futuro solamente tendra dos empleados: una persona y un perro. La persona estara ah para alimentar al perro, y el perro estara ah para evitar que la persona tocara el equipo. Tom Peters aconsej a los directivos, debido al ritmo catico del cambio: "Si usted no est confundido, no est poniendo atencin". Y Peter Drucker caracteriz el ambiente actual de esta manera: "Estamos en uno de esos grandiosos periodos histricos que ocurren cada 200 o 300 aos cuando la gente ya no entiende al mundo y el pasado no es suficiente para explicar el futuro". Casi todo est en movimiento desde nuestra tecnologa y nuestros mtodos para hacer transacciones de negocin hasta el carcter de la educacin y la definicin de la familia. A pesar de todos estos cambios en nuestro ambiente, existe algo que ha permanecido y sigue permaneciendo relativamente constante. Con variaciones menores y diferencias estilsticas, lo que no ha cambiado en varios miles de aos, son las habilidades bsicas que yacen en el corazn de las relaciones humanas efectivas, satisfactorias y productoras de crecimiento. La libertad, dignidad, confianza, amor y honestidad en las relaciones siempre han estado entre las metas de los seres humanos y los mismos principios que llevaron a esos resultados en el siglo once, todava los producen en el siglo XXI, en otras
palabras a pesar de nuestra cirscunstancias y de los recursos tecnolgicos disponibles, las mismas habilidades humanas bsicas yacen en el corazn de la interaccion humana efectiva. Redacte la idea principal del texto
HABILIDADES DIRECTIVAS Y PROFESIONALES
Antes de iniciar es nececesario comenzar definiendo algunos trminos

*Actitudes: crtica hacia la vida y hacia la profesin. Participacin activa, en el proceso de actualizacin e innovacin. Seguridad en s mismo (autoestima elevada.). tica permanente (personal y profesional.). Superacin constante y perspectiva de la vida. Emprendedor, con iniciativa y audacia. Visin y previsin en la apertura al cambio. Valor y cordura para la toma de decisiones. Servicio y atencin, con calidad a los dems. Compromiso y responsabilidad. Orgullo por la profesin y la nacin. Responsabilidad y superacin del bienestar social.
*Habilidades: toma de decisiones oportunas y congruentes. Crear y desarrollar organizaciones. Planear, organizar y dirigir el trabajo haca resultados positivos. Emplear la informtica, para realizar sus funciones y disear sistemas novedosos y productivos de informacin. Aplicar la creatividad y un criterio amplio, en la prctica de todos los conocimientos adquiridos. Ejercer y delegar la autoridad con firmeza y seguridad. Diagnosticar y evidenciar desviaciones administrativas de naturaleza preventiva y correctiva. Liderar equipos de trabajo. Trabajar en equipos multidisciplinarios. Innovar el clima organizacional y a las nuevas generaciones. Promover el cambio y el desarrollo organizacional social. Ser, comprender, y emprender. Analizar, sistematizar e interpretar informacin. Usar, calcular e interpretar cifras. Desarrollo continuo de la creatividad y la productividad.
*Aptitudes:
crear
desarrollar
organizaciones.
Organizar
dirigir.
Diagnosticar
evaluar
organizaciones.*Conocimientos: La administracin y la planeacin estratgica. Anlisis y diseo organizacional, informtica. Direccin productiva y acertada. reas funcionales. Diagnstico y evaluacin integral. Asumiendo as estos trminos generales nos hacemos la siguiente pregunta: QUE SON LAS HABILIDADES DIRECTIVAS? Son todas aquellas cualidades necesarias para manejar la propia vida, as como las relaciones con otros. Estas parten de la capacidad de liderazgo de los grandes gerentes y comprometen un esfuerzo personal y profesional. Estas pueden ser: El liderazgo La capacidad para trabajar en equipo La habilidad para motivar a las personas Comunicarse con los empleados o publico La expresin oral Las tcnicas de comunicacin escrita La capacidad para relacionarse con la gente Adems de contar con: ^ Una visin crtica ^ Una buena imagen ante el equipo de trabajo ^ Y
una alta capacidad de innovacin DIRECTIVOS COMPETENTES En una institucin educativa es muy importante contar con un personal profesional competente para el cumplimiento de sus metas.
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En el caso de los directivos, es especialmente necesaria su competencia debido a que al tener la habilidad de trabajo en equipo, relaciones interpersonales y solucin de problemas, en ellos recae la capacidad de administrar, delegar, innovar y tener una amplia visin de la organizacin. Para que un profesional sea competente deber principalmente ser: Pro activo Dinmico Honrado Respetuoso y veraz. Debe tener la capacidad de lograr que su personal tenga estas caractersticas tambin. CLASIFICACIN DE HABILIDADES DIRECTIVAS 1. 2. 3. 4. 5. 6. Habilidades personales Habilidades interpersonales Habilidades intrapersonales Habilidades de grupo Habilidades de comunicacin Mejora de las habilidades directivas efectivas
A. HABILIDADES PERSONALES Dependen en su mayor parte de nosotros mismos. Son ms el fruto de nuestra formacin que de nuestra educacin. Por lo tanto, tenemos una mayor ingerencia en cuanto a nuestro potencial a desarrollar. Las habilidades personales deseables son: Capacidad en la toma de decisiones Saber negociar Tener pensamiento estratgico (ver el panorama completo, a mediano y largo plazo) Ser un experto en el tema que maneja Apasionado por su trabajo B. HABILIDADES INTERPERSONALES Son todas aquellas habilidades que nos permiten relacionarnos mejor con las personas, es la capacidad para entender a otras personas, que les motiva y utilizar dicho conocimiento para relacionarse con los dems. DEFINICIN Habilidad para expresar los propios sentimientos, pensamientos y creencias, y defender su posicin ante los dems de manera constructiva Empata Habilidad para conocer, entender y apreciar los sentimientos de otros Colaboracin Habilidad para contribuir y cooperar con otros; as como ser un miembro productivo en un grupo social Manejo de relaciones sociales Habilidad para establecer y mantener relaciones satisfactorias, caracterizadas por el respeto y la tolerancia Solucin de problemas Habilidad para identificar y definir los problemas, as como generar e implementar soluciones efectivas de manera colegiada Comunicacin Habilidad para intercambiar informacin y ponerla en trminos comunes para alcanzar un mismo objetivo C. HABILIDADES INTRAPERSONALES Es la capacidad para construir una percepcin precisa respecto a uno mismo y utilizar dicho conocimiento para organizar y dirigir la propia vida. HABILIDAD Auto conocimiento emocional Auto respeto Auto realizacin Auto control de impulsos Autonoma Flexibilidad Optimismo DEFINICIN Habilidad para reconocer y entender los propios sentimientos; as como diferenciar entre ellos y saber que los causan Habilidad para auto aceptarse, bsicamente como bueno y procurar al auto cuidado Habilidad para desarrollar al mximo las capacidades y talentos Habilidad para resistir, retrasar o manejar los propios impulsos; as como la intencin de actuar incontroladamente Habilidad para ser auto dirigido y auto controlado en los pensamientos, los sentimientos y las acciones Habilidad para adaptar los sentimientos, los pensamientos y las conductas propias, ante situaciones de cambio Habilidad para mantener actitudes positivas ante la adversidad HABILIDAD Asertividad
D. HABILIDAD DE GRUPO Estas habilidades no solo garantizan una mejor calidad de la labor realizada, sino que tambin garantizan el continuo aprendizaje y crecimiento del individuo a travs de su interaccin con los dems. Estas son: Habilidades participativas Habilidades comunicativas Habilidades colaborativas Trabajar en equipo implica tambin: Compromiso Liderazgo Armona Responsabilidad Creatividad Voluntad Organizacin Cooperacin E. HABILIDADES DE COMUNICACIN Las personas deben poder comprender los mensajes que recibe de los grupos en los que participa y de su entorno, as como debe poder formular y expresar sus ideas, opiniones, necesidades e intereses. Ambas habilidades no deben ser consideradas como parte de un proceso discontinuo de escuchar y expresarse, sino que deberan permitir la interlocucin continua de las personas en debates fluidos que lleven a la creacin de valor y nuevos conocimientos. El mejor anlisis no producir frutos sino se pueden comunicar adecuadamente sus resultados y conclusiones. La mejor opinin no ser escuchada sino es debidamente formulada y presentada. El mejor anlisis, la mejor opinin, la mejor labor son imposibles de realizarse si no se interacta con las dems personas. F. MEJORA DE LAS HABILIDADES DIRECTIVAS ESENCIALES Lo ms visible de los cambios en curso en las instituciones educativas son las nuevas relaciones director-colaborador. No es que todava se hallen, en general, en el punto deseado; pero al menos se viene coincidiendo en la tendencia del reparto de poderes y responsabilidades. Todo apunta al liderazgo como principio regulador de las relaciones jerrquicas en las instituciones educativas. Son principios reconocidos como saludables, pero que en su materializacin han de sortear obstculos de diferente naturaleza. No todos los jefes y colaboradores estn todava preparados y dispuestos para asumir sus nuevos roles, aunque el cambio sea irreversible. El perfil de stos ha evolucionado muy sensiblemente en consonancia con la necesidad de asegurar la mejor contribucin de los trabajadores a los resultados esperados por la organizacin. Estos directivos-lderes han de saber extraer lo mejor de sus colaboradores, propiciando al mismo tiempo su satisfaccin profesional. Pero tambin resulta destacable el nuevo perfil del trabajador de a pie: se ve cada da ms incitado a mejorar sus competencias y su rendimiento.
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EL TALENTO HUMANO COMO PIEDRA ANGULAR
Cada individuo posee un potencial creativo, un talento que se debe no slo desarrollar, sino tambin utilizar adecuadamente. Debemos preguntarnos, cunto estamos utilizando del talento que tenemos? Cmo podemos usarlo eficazmente en funcin de nuestro crecimiento personal y en todo aquello que nos favorezca? En las instituciones educativas es importante activar el talento humano de cada uno de los actores de la educacin, en pro no slo de optimizar resultados que favorezcan a la instituciones educativas sino al crecimiento de cada persona, dndole la oportunidad de usar adecuadamente el talento que tiene. Entonces, qu es gestin del talento humano? Es la capacidad de las instituciones para atraer, motivar, y desarrollar a los profesionales ms competentes, ms capaces, ms comprometidos y sobre todo de su capacidad para convertir el talento individual en talento organizativo. Qu debemos entonces hacer? Qu debo hacer yo especficamente para lograr activar mi talento en beneficio de la institucin educativa donde trabajo y del contexto que me rodea? En primer lugar, debemos conocer nuestro propio perfil de competencia identificando y actuando sobre las acciones necesarias para conseguir el perfil requerido. Incentivando as el clima innovador y creativo desde la base, fundamentalmente a travs del auto desarrollo. En segundo lugar, debemos ser capaces de aceptar y adaptarnos al cambio. Esto se lograr mediante el fortalecimiento de nuestras capacidades. Reflexin Qu estrategias utilizaras para potenciar el talento humano?
A QU DEFINIMOS GESTIN DEL TALENTO HUMANO?
Es un rea muy sensible a la mentalidad que predomina en las organizaciones. Es contingente y situacional pues depende de la cultura, estructura, y caractersticas del contexto ambiental y organizacional. Chiavenato (2009) afirma que la gestin del talento humano es el conjunto integral de las actividades de especialistas y administradores como integrar, organizar, recompensar, desarrollar, retener y evaluar a las personas que tiene por objetivo proporcionar habilidades y competitividad a la organizacin.
Sin embargo, Lledo, Pablo (2011) afirma que los recursos humanos tienen un enfoque de aplicacin y prctica de las actividades ms importantes dentro de la organizacin o empresas siendo la gestin del talento humano un pilar fundamental para el desarrollo exitoso de los procesos, pues al final las personas son los responsables de ejecutar las actividades porque los proyectos no se desarrollan por s solos.
Segn Chiavenato (2002), la gestin del talento humano se basa en tres aspectos fundamentales:
Son seres humanos, se hace referencia a que cada individuo tiene su propia personalidad, es decir,
que todos son diferentes entre s, desde su cultura hasta sus conocimientos, habilidades y actitudes. As como tambin se hace hincapi en que no debemos verlos solamente como recursos de la empresa, sino como personas.
^ Activadores inteligentes de los recursos organizacionales: Se define como el grupo de personas impulsoras que le dan
el toque dinmico a la organizacin, pero sobre todo se caracterizan por tener actitudes competitivas y de renovacin, lo cual hace que transmita su inteligencia, aprendizaje y talento a otros para lograr el desarrollo en la organizacin enriquecindola, ya que de esta manera ellos tambin lo hacen.
^ Socios de la organizacin. Si los altos ejecutivos de las organizaciones hicieran sentir, o trataran a los empleados
como socios, ellos sentiran un mayor compromiso hacia la empresa. Los empleados invierten su esfuerzo, dedicacin, compromiso, riesgo, lealtad etc, con la esperanza de recibir algo de la inversin, tales como buenos salarios, incentivos financieros, crecimiento profesional. Es obvio que el empleado espere recibir algo gratificante, que por lo menos cubra o supere las expectativas de lo invertido, para que la tendencia de parte del empleado se mantenga o aumente su inversin.
OBJETIVOS DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO
La gestin del talento en las organizaciones se encarga de que exista una colaboracin eficiente entre los empleados sin importar los niveles jerrquicos, con la finalidad de lograr los objetivos organizacionales e individuales.
Las personas son los principales elementos bsicos de la eficacia organizacional, por lo tanto las necesitamos para que se cumplan los objetivos de la organizacin; para esto, los gerentes deben de dirigir con tacto a los empleados, ya que de ellos depende el buen cumplimiento de los objetivos planeados. Asimismo (Chiavenato, 2002) refiere que la gestin debe ayudar a alcanzar la eficacia organizacional a travs de los siguientes medios: ^ alcanzar sus objetivos y realizar su misin. ^ Aportar competitividad a la organizacin, utilizando inteligentemente las habilidades y la capacidad de la fuerza laboral. > Proveer a la organizacin empleados bien entrenados y motivados. Auxiliar a la organizacin a
>
Permitir el aumento de la autorrealizacin y la satisfaccin de los empleados. ^
Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo. ^ Administrar el cambio.
Establecer polticas ticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables.
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ESTRATEGIAS PARA LA PROMOCIN DEL TALENTO HUMANO Y DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO Los referentes tericos estn basados en Raspa (2009) Faneite (2007) y Cerna (2004) con la finalidad de fundamentar el estudio y para ampliar su alcance y significacin.
Algunos autores manifiestan que cuando se recurre al trmino recurso humano se relaciona a la persona con una herramienta o elemento material que forma parte de la organizacin, sin considerar que es el principal capital de la misma. Es as como la expresin correcta es talento humano, ya que la prdida de capital o algn equipo puede reponerse a travs de la cobertura de una prima de seguros o mediante la obtencin de un prstamo, pero para la fuga del talento humano estas vas de solucin no son posibles de adoptar, incluyendo adems para la organizacin prdida de conocimiento. En este sentido, Cardona (2002), considera que:
"El talento humano se define como el concepto de los conocimientos que las personas poseen o desarrollan a partir del despliegue de la calidad de las relaciones que mantienen con miembros y equipos pertenecientes a la organizacin u a otras. El talento humano es un capital o activo intangible que explica buena parte de la valoracin que la sociedad y comunidad cientfica conceden a una institucin".
Por lo tanto, cuando se promueve el talento humano se fomenta el aprendizaje organizacional, el cual siempre debe realizarse mediante un apropiado anlisis de necesidades; con la finalidad de permitir el desempeo con xito de las funciones.
La gestin del talento humano implica acciones que sirvan de ayuda entre los entrenamientos formales u otras experiencias con el propsito de fomentar el aprendizaje y el desarrollo personal y profesional. Cerna, (2004) nos indica, que el talento humano proporciona la chispa creativa en cualquier organizacin. La gente se encarga de disear y producir los bienes y servicios, de controlar la calidad, de distribuir los productos, de asignar los recursos financieros, y de establecer los objetivos y estrategias para la organizacin. Sin gente eficiente es imposible que una organizacin logre sus objetivos. El trabajo del director de talento humano es influir en esta relacin entre una organizacin y sus empleados. PROMOCIN DEL TALENTO HUMANO
La promocin del talento humano y su realizacin como un bien social en funcin de la sostenibilidad de las instituciones formales, puede ser lograda mediante polticas y programas generales de formacin de gerentes y administradores, de la creatividad y la innovacin. Es necesario, por lo tanto, estar preparados para la gestin y administracin de este factor.
Al respecto, Cerna (2004) explica que "las tcnicas de la administracin o promocin del talento humano del personal, impactan en la productividad y el desempeo". Aun cuando los activos financieros del equipamiento y la planta son recursos necesarios para la organizacin, los empleados, el talento humano, tienen una importancia sumamente considerable.
En este sentido, algunas de las estrategias recomendadas para promocionar el talento humano en las organizaciones, son: el coaching, mentoring y empowerment, cada una de ellas se orientan a aspectos como el liderazgo, la cultura organizacional y el desarrollo organizacional del recurso humano.
PROCESOS DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO Son seis los procesos de gestin del talento humano: 1. Admisin de personas: Quin debe trabajar en la organizacin? Reclutamiento de personal, seleccin de personal. 2. 3. Aplicacin de personas: Qu debern hacer las personas? Diseo de cargos, evaluacin del desempeo. Compensacin de personas: Cmo compensar a las personas? Compensacin y remuneracin, beneficios y servicios. 4. Desarrollo de las personas: Cmo desarrollar a las personas? Capacitacin y desarrollo, programas de cambios, programas de comunicacin. 5. Retencin de personas: Cmo retener a las personas en el trabajo? Capacitacin y desarrollo, programas de cambio, programas de comunicacin. 6. Monitoreo de personas: Cmo saber lo que hacen y lo que son? Sistemas de informacin gerencial, bases de datos.
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GESTIN DEL TALENTO HUMANO
Admisin de personas Diseo de Cargos. Reclutamiento. Seleccin. Aplicacin de personas Evaluacin del desempeo
Compensacin
personas
personas
Mantenimient o de personas
de personas
Entrenamiento. Remuneracin. Beneficios y servicios. Desarrollo de Programas de cambio. Comunicacin. Disciplina. Higiene, seguridad y calidad de la vida. Relaciones con los sindicatos. Monitoreo
Bases de datos. Sistema de informacin gerencia!.
de
EL CDIGO QUE NUESTRA ESCUELA NECESITA Yo me
comprometo a:
Mantener muy elevado patrones de conducta personal y profesional. Incentivar el crecimiento de las personas en el campo de la educacin. Apoyar los objetivos y las metas de la sociedad para el desarrollo de la profesin docente en talento humano. Luchar porque mi director trate de mantener abierta y equitativa a todos los docentes nombrados y contratados. Ayudar a mi director a obtener mejoras en la gestin de cambio educativo. Transmitir a toda la comunidad educativa sentido de confianza y respeto. Ser leal con mi director y perseguir los mismos objetivos ideales para lograr un mejor aprendizaje.
EL DESARROLLO DE PERSONAS PARA GESTIONAR EL CAMBIO DEL TALENTO HUMANO EN UNA ORGANIZACIN
LAS TECNICAS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL SON: Creatividad e innovacin. Cambio organizacional. Desarrollo de personas.
Una nueva empresa
Un nuevo producto CREATIVIDAD
Generacion de ideas nuevas y creativas

INNOVACION as
Aplicacion de nuevas ideas para crear
Un nuevo mtodo
CASO 40:
El director Luis Flores de una I.E. haba recibido el e ncargo de la organizacin. El en el desarrollo de sus funciones se preocup por la calidad de los servicios, c onsiderndolo su prioridad. En la prctica los sucesos no ocurran como se pretendan hacer, pues la organizacin contino siendo lenta, pesimista y prestando servicios mediocres. El director se reuni en la Sala de Profesores para analizar los problemas, pues quera estimular al rea del Talento Humano, para que fuese la punta de la implementacin de c ambios a la organizacin. Anlisis: Qu hara usted si fuese director, docente o parte de aa comunidad educativa para gestionar el cambio en su I.E.?
Nos referimos a una organizacin cuyo enfoque y comportamiento burocrtico y repetitivo con mtodos y procedimientos antiguos con personas apticas resistentes al cambio sin ganas de ejecutar acciones positivas frente a la solucin de problemas de la I.E y solo reciban ordenes de la direccin. Sin embargo, hoy en da las organizaciones orgnicas estn imponiendo un nuevo estndar de comportamiento creador e innovador para gestionar el cambio del talento humano. Usted como ganador para el puesto de director o docente de la L E "XX", qu acciones de cambio en el talento humano realizara para que la organizacin se adapte al nuevo milemo?
Todo cambio rompe la rutina e impone una ruptura con el pasado. El proceso organizacional sigue un estndar comn y debe darse por cambios que surgen por estmulos internos o externos sobre la administracin en el desarrollo de personas. El desarrollo de personas se relaciona ms con la educacin y la orientacin hacia el futuro por el entrenamiento, capacitacin y cambio de actitud, as se lograra la gestin hacia el cambio en los docentes, directivos y comunidad en general. Siendo el cambio un punto de partida, y de apoyo para la supervivencia de la sociedad supone aprendizajes capaces de gerencial el cambio por lo tanto el aprendizaje de la organizaciones es la clave continua de ventajas competitivas.
Pregunta referente al caso: Usted como docente de qu manera evaluara la eficacia de un proceso de cambio?
Siendo la tcnica Desarrollo Organizacional (DO) una actividad a largo plazo para mejorar los procesos de solucin de problemas y enfrentar los cambios ambientales y aumentar sus habilidades en la solucin de problemas ser atreves del diagnstico e intervencin y refuerzo. El punto de partida es mejorar inicialmente la sensibilidad intrapersonal para ir mejorando e incentivando sus relaciones interpersonales. DO es una verdadera multitud de esfuerzos conjuntos para modificar la organizacin atreves del cambio de actitud de las personas que trabajan en una organizacin, si queremos hacer una verdadera gestin de cambio debemos empezar con la actitud y comportamiento de las personas.
^ Anote su reflexin
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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Gestin del cambio: habilidades directivas y profesionales

Gestin de los Aprendizajes ESCUELA DE POSTGRADO

COMISION CURRICULAR RAFAEL MOYA RONDO NORMA VSQUEZ VEGA

El presente mdulo, titulado "Gestin del cambio:

Fuente: A. HARGREAVES, Profesorado, cultura y postmodernidad. (Cambian los tiempos, cambia el

profesorado), Madrid, Ediciones Morata, 1996

2. En qu aspectos necesita realizar cambios como profesional?

Taller La educacin que tu regin exige

La educacin en mi regin Positivo

regin exige. No olvidar considerar la informacin trabajada en el diagrama anterior.

I ------------ ^ -------------------------------------------------- " ------------------------------------------------------------------1

PRESION DE LA COMUNIDAD AGENTES EXTERNOS

ACTIVIDAD 1. Anote dos conclusiones del texto anterior

COMPONENTES DE UN ESQUEMA DE INTERVENCIN EN GESTIN DE CAMBIO PARA LAS ORGANIZACIONES

ALCANCES Y DOMINIO DEL PROYECTO

"Lo nico estable, es el cambio"

contexto tendra que contar para iniciar un cambio en la gestin de la IE.?

INSTITUCIONAL ADMINISTRATIVA PEDAGGICA COMUNITARIA

CONCLUSIN Responde y difunde 1.

Describe al docente que tu regin exige

Describe la escuela que tu regin necesita

ESTRUCTURA DEL PROYECTO DESCRIPTIVO I. DATOS GENERALES

Hacer Verificar y Actuar

HABILIDADES DIRECTIVAS Y PROFESIONALES

Antes de iniciar es nececesario comenzar definiendo algunos trminos

EL TALENTO HUMANO COMO PIEDRA ANGULAR

A QU DEFINIMOS GESTIN DEL TALENTO HUMANO?

OBJETIVOS DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO

Permitir el aumento de la autorrealizacin y la satisfaccin de los empleados. ^

Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo. ^ Administrar el cambio.

Establecer polticas ticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables.

GESTIN DEL TALENTO HUMANO

EL CDIGO QUE NUESTRA ESCUELA NECESITA Yo me

Una nueva empresa

Un nuevo producto CREATIVIDAD

Generacion de ideas nuevas y creativas

Aplicacion de nuevas ideas para crear

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