Liderana Alta Performance

Marcio S. Gaba
Master Licensee Brasil 55 11 5641-4538 / 2935-7920 55 11 8145-5611 marcio.gaba@lmibrasil.com.br

Liderana Alta Performance

Canad Europa Japo Estados Unidos

Fundada em 1966 por

sia Matriz, Waco Texas Amrica Latina e Caribe

Paul J. Meyer
Presente em mais de 60 pases

Mais de 2.500 associados em

frica Austrlia e Nova Zelndia

todo o mundo

Marcio S. Gaba Master Licensee - Brasil

Nosso Desafio
70% dos programas organizacionais de mudana falham 80% dos investimentos organizacionais em tecnologia so perdidos, mal utilizados ou abandonados Apenas 10% das empresas executam com sucesso suas estratgias Rotatividade de executivos nunca foi to alta 76% das empresas no confiam em suas habilidades para desenvolver lderes 72% das empresas tero um aumento de vagas em posies de liderana nos prximos 5 anos

Nosso Desafio
7 em cada 10 pessoas no confia em seu gestor Somente 37% entendem claramente o que a empresa est buscando Menos de 20% esto entusiasmados com os objetivos de suas equipes e organizaes Apenas 10% acha que a empresa acredita que seu pessoal responsvel por resultados

A Necessidade de um Novo Conceito de Alta Performance e Liderana

Paradigma de Gesto do Sculo 20

Alta Gerncia Mdia Gerncia Chefia de Departamento Supervisores Trabalhadores

Posio Autoridade Controle

(Motivao por Medo ou Incentivo)

Coero
Comportamento Resultados

Paradigma de Liderana e Empowerment do Sculo 21

Profissionais / Lderes Pessoais Lderes de Equipes Lderes Organizacionais

Resultados Comportamento Responsabilidade Pessoal Compromisso Pessoal Empowerment Confiana

(Motivao por Atitude)

Na Verdade, o Elemento Humano o que Causa Maior Impacto na Performance da Empresa

20% 18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% GRH

Rentabilidade Produtividade
P&D Estratgia Tecnologia Qualidade

Pesquisa Instituto Gallup

Sucesso no Sculo XXI

ENGAJAMENTO DO CLIENTE
Diferente de Satisfao

EXPERINCIA DO CLIENTE
80% das empresas pensam ser superiores 8% dos clientes reconhecem

ENGAJAMENTO / MOTIVAO DA EQUIPE

85% no esto engajados

Desenvolvimento de Equipes
Confiana

Paixo
Atitudes / Desenvolvimento Comportamento / Treinamento

Intelecto + Corao
Acreditar
Prtica Deliberada (fazer as coisas certas)

Conhecimento / Educao

Importante mas no suficiente

Desenvolvimento de equipes

No desenvolva sua equipe baseado em profissionalismo. Voc somente multiplicar a Mediocridade.

O que determina uma equipe vencedora

A habilidade de responder rapidamente sob presso da maneira mais eficaz, o que diferencia os vencedores dos perdedores

Emerson Fittipaldi

Consciente
Conhecimento Comportamento

10-13%

Liderana Tradicional

Subconsciente
Atitudes Valores Crenas

87-90%

Liderana Quantum

A ZONA DO SUCESSO
SUCESSO RESULTADOS COMPORTAMENTO ATITUDE CONDICIONAMENTO REPETIO ESPAADA INFORMAO

O Conceito Total Leader

Pessoal
Objetivos

Organizao
Cultura Organizacional Avaliao Estratgica

Lgica
Alta Performance

Gerenciamento do Tempo

Mensurao Desenvolvimento
Delegao e Produtividade da Equipe

Planejamento
e

Liderana Estratgica
Execuo Estratgica

Gesto de Prioridades

Estratgico Valores Empowerment Viso e Comunicao

e

Misso

Liderana Pessoal

e Propsito

Tomada de Deciso

Motivao

Liderana Motivacional

Mudana

Emoo

Desenvolvimento da Pessoa Total

Crescimento Pessoal
e

Inovao

Auto-Motivao

Coaching e Trabalho em Equipe

O Conceito Total Leader

Princpio #1

Todos devem se tornar lderes. Liderana no uma posio; uma maneira de pensar, acreditar e agir.

Definio De Um Lder
Sabe Onde Est Hoje

Sabe Para Onde Est Indo

Sabe Como Vai Chegar L Convence e Inspira os Outros a

Segui-lo

Liderana
O que as pessoas desejam?

Algum em quem Acreditar

Algum em quem Acreditar

Liderana pessoal. No sobre a companhia, a comunidade, ou o pas. sobre voc!

E se sobre voc, ento sobre suas crenas, suas atitudes, seus valores e seus princpios.
Jim Kouzes & Barry Posner Credibility

Os Cinco Pilares da Liderana

Baseados em:

Integridade

Desejo de Servir

Responsabilidade

Os Cinco Pilares da Liderana

1. Pensamento Cristalino
2. Planos de Ao e Equilbrio 3. Desejo e Paixo

4. Desenvolvimento de Confiana
5. Compromisso com os Resultados

Algo em que Acreditar

Comunique a Viso. No venda o negcio somente como um negcio. As pessoas trabalham por uma causa!

 exatamente nos momentos de crise que os lderes devem possuir uma qualidade: A habilidade de desenvolver e compartilhar um senso de direo claramente definido uma viso do futuro desejado.
Wall, Slocum & Sobo The Visionary Leader

Pilar Nmero 1 Pensamento Cristalizado

Vdeo: Lendas da Vida Bagger Vance

Pilar Nmero 1 Pensamento Cristalizado

Exerccios: A Viso da Minha Equipe Implementando sua Viso

Cristalize suas Idias A Regra S.M.A.R.T.

ESPECFICO MENSURVEL

ACORDADO / ATINGVEL REALISTA / RELEVANTE TEMPO / TANGVEL

ESPECFICO
Para fixar um objetivo especifico, pergunte-se a si mesmo: Quem est envolvido? O que desejo alcanar? QUAL: Identifique as exigncias e os limites. PORQUE: Especifique razes, finalidade, ou benefcios pela realizao do objetivo.

MENSURVEL
Estabelea critrios concretos para medir o progresso rumo realizao de cada objetivo. Perguntas chave: Quanto? Quantos? Como saberei quando estiver realizado?

ATINGVEL/ ACORDADO
Meu objetivo alcanvel? As pessoas envolvidas esto de acordo, alinhadas?

REALISTA e RELEVANTE
Para ser Realista e Relevante, um objetivo tem que representar algo pelo qual voc esteja disposto e seja capaz de trabalhar. Um objetivo alto freqentemente mais fcil de atingir que um objetivo baixo, porque um objetivo baixo exerce pouca fora motivadora.

TEMPO / TANGVEL
Um objetivo Tangvel quando voc pode experiment-lo com os sentidos - isto , gosto, tato, olfato, viso ou audio. TEMPO Estabelecer prazos extremamente importante, pois lhe d informaes importantes para definir o valor de seu objetivo.

Pilar Nmero 2
Desenvolva um Plano - Estabelea Equilbrio

REALIZAO DE OBJETIVOS
Exerccio: Nmeros Vdeo: Lendas da Vida Bagger Vance

REALIZAO DE OBJETIVOS
As pessoas superestimam a tomada de deciso e subestimam o gerenciamento desta deciso.
John C. Maxwell

REALIZAO DE OBJETIVOS
Como funciona o processo

Armadilhas a Evitar
1. 2. 3. 4. Excesso de Informao => vc. l tudo ? Excesso de Hieraquas => quem libera 1.000.000 R$? Caminhos desnecessrios => contrato xyz de 1987 ? Paradas => vo SP-Ctba vs. demora da
compra do bilhete

5. Atividades sem uso

=> a digitao manual do dado j

existente servidor

6. Estoques desnecessrios => arquivos em duplicidades no

7. Defeitos => sempre a culpa do estagirio

Fase 1: Definir
Descrever concretamente o problema, identificar o objetivo e o contedo Quais so os principais clientes e requisitos ( qualitativo/quantitativo ) garantir a aceitao do projeto
p.ex. SMART, SIPOC, Project charter

Fase 2: Measure
Quantificar o problema Obter/coletar dados Preparar os dados graficamente

p.ex. Matriz de coleta de dados

Anlise ABC

Fase 3: Analyze
Confirmar causas Detectar/identificar ligaes entre entradas-processo-saida Identificar causa raiz

p.ex. FMEA, Ishikawa, Value Stream Map

Fase 4: Improve
Gerar solues Escolher as melhores Assegurar a implantao

p.ex. TOC, Lean for Service, 5W2H,

Tcnicas de Criatividade

Fase 5: Control
Conduzir/gerenciar o processo otimizado atravs de indicadores Assegurar e medir o sucesso

p.ex. KPI

REALIZAO DE OBJETIVOS
Seu Sucesso determinado por sua agenda diria.
John C. Maxwell

Possveis Obstculos I Possveis Solues

Quando conhece suas expectativas, voc pode planejar realisticamente para superar (ou contornar) um obstculo; Considere provveis obstculos e formule possveis solues para super-los; Considere limites como oramento, aes da concorrncia, resistncia dos clientes aos seus produtos e condies de mercado.

Liderana Eficaz
Como Lder, voc est liderando outras pessoas, que tambm possuem seus objetivos e sonhos. Quando elas atingem suas metas, a conseqncia que voc tambm atinge as suas!

Pilar Nmero 2
Desenvolva um Plano Estabelea Equilbrio
Implementando Sua Viso

Pilar Nmero 3
Desenvolva Desejo e Paixo Nada mais contagioso do que um exemplo Lderes nunca fazem um grande bem ou um grande mal sem criar o mesmo por parte da sua equipe.
Franois de La Rochefoucauld

Algum que Acredite Na Equipe

Se voc estiver fazendo tudo na empresa est limitando seu negcio sua pior habilidade. Encontre / desenvolva pessoas que o ajudem a administrar seu negcio.

Nveis de Desenvolvimento de Liderana

5. Desenvolver Lderes que Desenvolvem Lderes

4. Desenvolver Lderes 3. Atrair Seguidores

2. Performance 1. Ensinar

 Lderes que Atraem Seguidores

Precisam ser Necessrios Desenvolvem os piores 20% Focam nos pontos fracos Tratam todos da mesma maneira Gastam tempo com os outros Crescem pela adio Impactam somente as pessoas que eles tocam

Lderes que Desenvolvem Lderes

Desenvolvem Sucessores Desenvolvem os melhores 20% Focam nos pontos fortes Tratam indivduos de formas diferentes Investem tempo nos outros Crescem pela multiplicao Impactam pessoas alm se seu contato

PESSOA TOTAL - A RODA DA VIDA

Espiritual

Familiar

Mental

Carreira e
Finanas

Sade e
Fsica

Social

Motivao

Motivo / Ao
MOTIVAO significa AO DIRIGIDA A UM OBJETIVO

O que motiva as Pessoas

Auto Realizao

Auto Estima
Aceitao Social

Segurana
Necessidades Fsicas

Pilar Nmero 4 Desenvolva Confiana Suprema

As empresas vencedoras vencem porque possuem vrios lderes; e elas possuem vrios lderes porque deliberada e sistematicamente os produzem. Isto o que separa as vencedoras das perdedoras. Noel M.Tichy
The Leadership Engine

Pilar Nmero 4 Desenvolva Confiana Suprema

Primeiro Passo: Desenvolvimento de Atitudes de Confiana

Empowerment!
Nveis de Delegao
1. Aja e relate pontos chave 2. Aja e relate passo a passo 3. Procure aprovao, depois aja 4. Espere por orientao

Liderana Situacional
NVEL DE DESENVOLVIMENTO D1 Baixa Competncia Alto Comprometimento D2 Alguma Competncia Baixo Comprometimento D3 Alta Competncia Comprometimento Varivel D4 Alta Competncia Alto Comprometimento ESTILO DE LIDERANA E1 DIREO E2 COACHING E3 SUPORTE E4 EMPOWERMENT

Fonte: Liderana e o Gerente Minuto

Desenvolva Confiana Suprema

Atividade: Plano de Delegao

Pilar Nmero 5

Desenvolva Comprometimento Assuma a Responsabilidade

Liderana Pessoal
Lder Efetivo
Possuir Fazer

Resolver

Ver

O Ciclo da Vtima
Apontar o Dedo
No Meu Trabalho

Esperar e Ver Ignorar/ Negar

Garantir Seu Lado

Diga-me o Que Fazer

Atitudes e Comportamentos
Incentiva feedback verdadeiro sobre sua prpria performance,

Rapidamente reconhece a realidade,

No desperdia energia em coisas que no pode controlar ou influenciar, Sempre se compromete 100% com que est fazendo, Reconhece quando est caindo Abaixo da Linha e age rapidamente para evitar as armadilhas do Ciclo da Vtima, Aprecia a possibilidade de fazer as coisas acontecerem, Constantemente se pergunta O que mais posso fazer para estar

acima das circunstncias e atingir os resultados que desejo?

 Ver Estabelecer Objetivos Analisar o Mercado, a Concorrncia, etc.

Possuir Comprometimento de Todos

Resolver Estabelecer estratgias Desenvolver um Plano de Ao

Fazer A Execuo Colocar o Plano em Prtica

Foco
Atividades de Alto Retorno

Atividades de Alto Retorno

Importantes e Urgentes No Importantes e Urgentes

Apagar Incndio

Telefone - amigo

Importantes e No Urgentes
Reunies de Planejamento

No Importantes e No Urgentes
Cafezinho

 O Princpio de Pareto 80/20

No se pode criar lderes na sala de aula. Voc pode aprender sobre liderana em um programa convencional, mas no pode aprender a realmente liderar desta maneira.
Henry Mintzberg Professor de Gesto, McGill University

Desenvolvimento de Lderes
O que voc vividamente imagina para sua equipe? O que voc Ardentemente deseja aprender e transmitir aps esta reunio? O que voc sinceramente acredita que ir realizar atravs dessa iniciativa? No que voc entusiasticamente agir aps esta reunio?

Qualquer coisa que voc

vividamente imaginar, ardentemente

desejar, sinceramente acreditar, e

sobre a qual entusiasticamente

agir... inevitavelmente acontecer!
Paul J. Meyer