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SESSION 2008

UE 3 - Management et contrle de gestion

Dure de lpreuve : 4 heures - coefficient : 1,5 Matriel autoris : Une calculatrice de poche fonctionnement autonome sans imprimante et sans aucun mo en de transmission! l"e#clusion de tout autre $l$ment mat$riel ou documentaire %circulaire n& ''-(8) du ()*((*'' + ,OEN n& -2./ Document remis au candidat : 0e su1et comporte ' pages num$rot$es de (*' '*'! dont 2 anne#es not$es de ( 2/ Il vous est demand de vrifier que le su et est complet d!s sa mise " votre disposition# Le sujet se prsente sous la forme de 3 dossiers indpendants 3age de garde####################################################################################################################################pa$e 1 3r$sentation du su1et########################################################################################################################pa$e % 4OSSIE5 ( - 4iagnostic du groupe 670M#####################################################&5 points'###############pa$e ( 4OSSIE5 2 - 6onduite du c8angement et mise en 9u:re strat$gi;ue ###########&1) points'#############pa$e 4 4OSSIE5 3 - <estion des comp$tences et rle du contrleur de gestion #######&5 points'###############pa$e 5 ============================================================================================= Le sujet comporte les annexes suivantes 4OSSIE5 ( *nne+e 1 - ,ompte de rsultats consolid %))- du $roupe ,*.M#####################################################pa$e / *nne+e % - 0rincipales donnes sociales %))- du $roupe ,*.M#######################################################pa$e / *nne+e ( - 1ote technique sur les strat$ies $nriques#####################################################################pa$e *nne+e 4 - .e Mod!le ,232 de contr4le interne###############################################################################pa$e 4OSSIE5 2 *nne+e 5 - D5sfonctionnements ma eurs identifis dans le dia$nostic en %))-##################################pa$e 6 4OSSIE5 3 *nne+e / - 7valuation des comptences des directeurs#######################################################################pa$e 8 *nne+e - - *nal5se de la formation mise en 9uvre pour les mana$ers###############################################pa$e 8

7>E5?ISSEMEN? Si le te#te du su1et! de ses ;uestions ou de ses anne#es! :ous conduit formuler une ou plusieurs 8 pot8@ses! il :ous est demand$ de la %ou les. mentionner e#plicitement dans :otre copie/

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SUAE?
Il vous est demand dapporter un soin particulier la prsentation de votre copie. Toute information calcule devra tre justifie. Dans lensemble de ses rponses, le candidat sera apprci : sur sa ma!trise des concepts sa capacit mobiliser des t"ories la pertinence des solutions proposes et leur adaptation au contexte particulier de lentreprise.

0e cas 670M
.e $roupe de =rasseries > ,houcroute " la minute ? &,*.M' poss!de cinq =rasseries dans la r$ion alsacienne# .e business model des =rasseries du $roupe est de proposer au+ clients une lar$e carte de choucroutes, de la choucroute traditionnelle " des choucroutes du monde avec un choi+ de =i!res et de vins =lancs tr!s tendu# .e menu mo5en " %5 @ AA, est compos dune entre " =ase de salade, dune choucroute au choi+, dun dessert $lac et dune chope de =i!re# .e pri+ du repas mo5en consomm &ticBet mo5en' sta=lit " %/ @ CA# .e succ!s des =rasseries ,*.M, dont la premi!re a t ouverte en 186) " 3tras=our$ et la derni!re " ,olmar en %))5, tient essentiellement dans la qualit des choucroutes proposes qui sont ralises " la minute, cest-"-dire " la commande# .es =rasseries ,*.M prsentent $alement la particularit davoir des cuisines ouvertes sur les clients# .intrieur des =rasseries est =ois, dcor par des $rands fDts de =i!re en chEne# .es =rasseries ,*.M sont devenues un lieu alsacien " la mode, frquent " la fois par des familles, des cadres et des tudiants# ,e nest donc pas tant la fai=lesse du ticBet mo5en qui a fait le succ!s des =rasseries ,*.M en *lsace, que la qualit de ses prestations et la nouveaut de son concept, dans une r$ion oF les =rasseries indpendantes taient l$ion# .e diri$eant fondateur du $roupe ,*.M, ,harles Gen$er, a construit son $roupe " la force du poi$net# Dot dune forte personnalit, il est respect par ses emplo5s# Il a tou ours possd 1))H du $roupe quil a fond# .a holdin$ du $roupe poss!de, quant " elle, 6)H de chacune des =rasseries, les %)H restant tant possds par les directeurs des =rasseries# ,hacune des =rasseries est or$anise selon la mEme confi$uration# Un directeur de =rasserie sappuie sur trois cadres : un chef en cuisine, un responsa=le de salle et un responsa=le de laccueil et des rservations# ,haque =rasserie ralise de lordre de ( millions deuros de chiffre daffaires annuel et compte (5 salaris, directeurs compris, rpartis en cuisine, en salle et " laccueil# .a holdin$ re$roupe %5 salaris rpartis en quatre services : compta=ilit, administration et informatique I achats et lo$istique I marBetin$ et communication I contr4le de $estion et or$anisation# ,e dernier service est compos de deu+ assistants contr4leurs placs sous la responsa=ilit de ,harles Gen$er# .e compte de rsultat consolid du $roupe ,*.M est prsent en annexe 1 et les principales donnes sociales du $roupe sont prsentes en annexe 2# *pr!s vin$t-huit annes dune croissance e+emplaire de son $roupe, ,harles Gen$er souhaite mettre en place d!s %))6 un s5st!me de mana$ement et de contr4le interne plus solide pour maJtriser les coDts ainsi que les risques et vendre au mieu+ son $roupe dici %)1)# ,ompte tenu des premiers contacts quil a pris, il estime que les acheteurs potentiels devraient appartenir " un $roupe de restauration denver$ure nationale ou internationale# ,harles Gen$er vous a recrut&e' en anvier %))6 et int$r&e' au contr4le de $estion pour laider dans cet o= ectif de vente du $roupe " lhoriKon %)1)#

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4OSSIE5 ( - 4I7<NOS?I6 4U <5OU3E 670M

?ra:ail faire 7/ 4iagnostic strat$gi;ue du groupe (. 7pr@s a:oir effectu$ un Bref diagnostic %forces et faiBlesses. du groupe 670M et compte tenu des informations dont :ous disposeC dans l"$nonc$ du cas et dans l"ensemBle des anne#es! identifieC parmi les trois strat$gies g$n$ri;ues %cf/ annexe 3. le t pe de strat$gie sui:i par le groupe 670M depuis sa cr$ation/ 0es nou:elles orientations de 68arles Denger sont-elles dans la continuit$ de cette strat$gie initiale E AustifieC :os r$ponses/ 2. Fue penseC-:ous des mesures en:isag$es par 68arles Denger d"ici 20(0 pour assurer la p$rennit$ du groupe apr@s son d$part E Indi;ueC ;uelle incidence la mise en place de ces mesures aurait sur la :aleur du groupe/

,/ 4iagnostic de la gou:ernance du groupe .es dfaillances spectaculaires constates dans un certain nom=re de $randes socits ont fait prendre conscience " ,harles Gen$er des fai=lesses de son $roupe en mati!re de $ouvernance et de contr4le interne# (. 3r$ciseC le mode de gou:ernance actuel du groupe 670M %familial! manag$rial ou actionnarial.! et les cons$;uences g$n$ralement oBser:$es de ce mode de gou:ernance sur la strat$gie! l"organisation et la gestion des ressources 8umaines/ 2. En :ous aidant du mod@le 6OSO de contrle interne %cf/ annexe 4.! indi;ueC ce ;ue recou:re le contrle interne d"une entreprise et plus particuli@rement celui du groupe 670M/ En ;uoi apparaGt-il comme un $l$ment d$terminant de la gou:ernance du groupe E 3. 68arles Denger! en :isitant d"autres enseignes de restauration! a pris conscience de l"essor pris par le d$:eloppement duraBle! la responsaBilit$ sociale des entreprises! de l"$t8i;ue et de la n$cessit$ d" engager son groupe/ 7pr@s a:oir pr$cis$ Bri@:ement ces trois concepts! cerneC les liens ;ue l"on peut $taBlir entre le contrle interne et l"engagement du groupe 670M sur ces terrains nou:eau#/

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4OSSIE5 2 H 6ON4UI?E 4U 6I7N<EMEN? E? MISE EN JU>5E S?57?K<IFUE

?ra:ail faire 7/ 6onduite du c8angement ,harles Gen$er prcise quavec le temps les =rasseries sont devenues relativement autonomes du si!$e et fonctionnent un peu > comme des petites =aronnies ?# ,est pourquoi, il se demande si des d5sfonctionnements et des risques ne pourraient pas " terme affecter leurs performances# .a mise en place dun s5st!me de mana$ement et de contr4le interne plus formel sav!re donc importante, non seulement dans une perspective de vente du $roupe, mais $alement > pour reprendre les =rasseries en main ?# ,harles Gen$er pense que ce chan$ement peut provoquer des rsistances, les directeurs des =rasseries tant rticents " toutes directives en provenance du si!$e# ,omme ils le disent souvent " ,harles Gen$er : > *u si!$e, on dort I en =rasserie, on =osse L ?# (. 4$finisseC la notion de L c8angement organisationnel M/ Est-ce ;ue le c8angement organisationnel :oulu par 68arles Denger s"apparente un c8angement radical ou incr$mental E E#pli;ueC pour;uoi en pr$cisant les particularit$s de ces deu# formes de c8angement/ 2. S"agissant du pro1et d"introduire un s st@me de management et de contrle interne au sein du groupe 670M! cerneC! pour conduire un tel c8angement N - les le:iers sur les;uels agir! - les st les possiBles adopter/ ,/ Mise en 9u:re strat$gi;ue 0our complter le plan strat$ique %))6-%)1) du $roupe ,*.M, ,harles Gen$er a fait raliser un dia$nostic par un ca=inet de consultant fin %))-# ,e dia$nostic a permis didentifier neuf d5sfonctionnements ma eurs prsents en annexe 5# Il souhaiterait que des solutions " ces d5sfonctionnements soient tudies en concertation avec les directeurs des =rasseries, puis que celles-ci soient int$res au plan strat$ique du $roupe# (. 6alculeC la marge sur coOt :ariaBle g$n$r$e par 8eure tra:aill$e au sein du groupe 670M/ Interpr$teC ce r$sultat/ 2. 6alculeC le coOt annuel de c8acun des neuf d sfonctionnements identifi$s dans le diagnostic/ 4$termineC le coOt gloBal r$sultant de ces neuf d sfonctionnements/ 3r$ciseC l"utilit$ du c8iffrage de ces coOts! eu $gard au# am$liorations rec8erc8$es/ 3. 3roposeC une solution d"am$lioration pour c8acun des neuf d sfonctionnements/ -. 0es solutions identifi$es pour rem$dier l"ensemBle des neuf d sfonctionnements doi:ent trou:er leur place dans un L 3lan strat$gi;ue 2008-20(0 M/ PormaliseC ces solutions dans ce document selon les ;uatre a#es du Balanced Scorecard N apprentissage organisationnel + processus internes + clients + finances/
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Q. En ;uoi la mise en place d"outils d"int$ressement destin$s au# directeurs et au# salari$s faciliterait l"atteinte des oB1ectifs du plan strat$gi;ue 2008-20(0/ Indi;ueC ;uelles conditions doi:ent satisfaire ces outils pour a:oir un impact sur la performance/

4OSSIE5 3 H <ES?ION 4ES 6OM3K?EN6ES E? 5R0E 4U 6ON?5R0EU5 4E <ES?ION

?ra:ail faire

7/ <estion des comp$tences ,harles Gen$er a fait raliser une valuation des comptences des directeurs des =rasseries en %))&cf# annexe 6'# (. Il :ous demande :otre a:is sur cette $:aluation et sur les conclusions en tirer/ 2. Indi;ueC comment $:aluer la rentaBilit$ d"une action de formation/ 7 partir de lannexe 7! calculeC la rentaBilit$ de l"action de formation engag$e en 200) au B$n$fice des directeurs/ ,/ E:olution du rle du contrleur de gestion %(0 points. ,harles Gen$er se demande si vous nEtes pas trop surpris par les questions quil a poses, tr!s centres sur les aspects mana$riau+# (. Indi;ueC ;uel rle :ous alleC 1ouer! une fois le s st@me de contrle interne et de management mis en place/ 2. Une trop grande implication du contrleur de gestion sur des acti:it$s manag$riales ne ris;ue-t-elle pas de nuire sa fonction traditionnelle et de le faire entrer en conflit a:ec les managers E 3. 3r$ciseC comment doit se situer 8i$rarc8i;uement le contrleur de gestion au sein de l"organisation afin de r$aliser pleinement sa mission tout en minimisant les ris;ues de conflits/

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7nne#e ( 6ompte de r$sultats consolid$ 2002 du groupe 670M

Soldes interm$diaires de gestion ,hiffre daffaires ,oDt dachat mati!res premi!res *utres achats et char$es e+ternes ;aleur a oute Imp4ts et ta+es 3alaires et char$es 7+cdent =rut de+ploitation Dotation au+ amortissements Msultat de+ploitation Msultat financier Msultat courant Msultat e+ceptionnel Imp4ts sur les =nfices Msultat net Marge Brute 2002 N (( '00 ST Marge sur coOts :ariaBles 2002 N (( Q00 ST 5O6E %rentaBilit$ des capitau# emplo $s. N (3!QU Endettement net N 2 Q00 ST Montant ST 15 1)) -( %)) -1 )5) 1) 65) -45) -/ ()) 4 1)) -1 5)) % /)) --5) 1 65) -4)) -46) 8-) U du 67 1)) H -1 H %- H 1- H 1% H /,5 H

7nne#e 2 3rincipales donn$es sociales 2002 du groupe 670M

1om=re de salaris en quivalent temps plein &7A0' 1om=re dheures travailles par an pour un 7A0 1om=re de ours travaills par an pour un 7A0 1om=re de mois travaills par an pour un 7A0 1om=re de ours douverture par =rasserie Aau+ horaire mo5en char$s pour un emplo5 et un e+tra Aau+ horaire mo5en char$ pour un a$ent de maJtrise Aau+ horaire mo5en char$ pour le mana$ement Aau+ annuel da=sentisme &1' Aau+ annuel de rotation du personnel &%' &1' 1om=re dheures da=sence < 1om=re dheures travailles, sur lanne
&%'

16% s 1 /-) h %%5 1),4 m ()) 14 @ %5 @ 51 @ 16 H 45 H

&1om=re de personnes entres N 1om=re de personnes sorties' 1 + 1om=re mo5en de salaris sur lanne %

7nne#e 3
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Note tec8ni;ue sur les strat$gies g$n$ri;ues

Arois $rands t5pes davanta$e concurrentiel peuvent Etre distin$us correspondant " trois strat$ies $nriques# - .e premier est fond sur une strat$ie de domination par les volumes et les coDts qui permet daccroJtre les parts de march# .a =aisse des coDts peut Etre o=tenue par des conomies dchelle, leffet de+prience, la standardisation des produits et des services et lamlioration continue des procds de production# - .e deu+i!me est fond sur une strat$ie de diffrenciation de loffre qui permet de faire accepter au client un pri+ plus lev &diffrenciation par le haut' ou un service moindre &diffrenciation par le =as'# .a diffrenciation rsulte parfois dune innovation modifiant un secteur en introduisant une offre radicalement nouvelle# - .e troisi!me est fond sur une strat$ie de focalisation qui consiste " chapper quasi-compl!tement " la concurrence en se focalisant sur un se$ment de march volontairement limit &la > niche ?' mais sur lequel lentreprise occupe une position dominante# ,ette strat$ie suppose une relation tr!s forte entre loffre et le t5pe de client!le ci=le#

7nne#e 0e mod@le 6OSO de contrle interne %(''2! 200).

.e ,232 #$ommittee of %ponsori&ed 'r(ani&ation of t"e Tread)a* +ar,et , voir OOO#coso#or$' dfinit le contr4le interne comme un s5st!me dor$anisation en char$e de maJtriser les risques et de sassurer que les o= ectifs strat$iques dune entreprise &o= ectifs de performances, o= ectifs de respect des lois, o= ectifs de qualit des informations compta=les et financi!res' sont mis en 9uvre#

3elon le mod!le du ,232, cinq lments composent le contr4le interne : - lenvironnement de contr4le : cest lensem=le des dispositifs, des chartes et des r!$les qui favorisent le professionnalisme, lthique et la ri$ueur des salaris dune entreprise I - lvaluation des risques : cest lensem=le des dispositifs et des outils permettant lvaluation des risques menaPant latteinte des o= ectifs strat$iques dune entreprise I - les activits de contr4le : cest lensem=le des procdures de contr4le mises en 9uvre pour sassurer que les risques identifis sont maJtriss I - le s5st!me dinformation et de communication : cest lensem=le des outils et des dispositifs dinformation et de communication ddis au contr4le interne, " son fonctionnement, son valuation et son pilota$e I
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le pilota$e du contr4le interne : selon le ,232, le contr4le interne ne peut Etre efficace et efficient en la=sence dun s5st!me de pilota$e en char$e dorienter et dvaluer le contr4le interne# .audit interne est $nralement responsa=le du pilota$e du contr4le interne en lien avec la direction de lentreprise#

7nne#e Q 4 sfonctionnements ma1eurs identifi$s dans le diagnostic en 2002

1 # Nature du dysfonctionnement 30% des absences auraient pu tre vites. Elles rsultent dun manque dorganisation et de diffusion anticipe des plannings de travail qui nest pas imputable aux salaris #$ dparts de collaborateurs auraient pu tre vits sur lanne. %ls sexpliquent par des dmissions lies " des conflits avec lencadrement des brasseries portant sur lambiance tendue de travail et labsence dentretien dvaluation En mo!enne' c aque brasserie commet une erreur significative par semaine dans le planning des rservations de repas des clients Le taux de pertes et de vols de nourriture est excessif compar " la mo!enne du secteur Les r*gles d !gi*ne et de scurit groupe ne font pas lob+et dun reporting ni dun contr,le interne (0 nouveaux collaborateurs en cuisine et en salle nont pas eu leur formation interne 1es erreurs dans ltablissement des additions remises aux clients provoquent leur mcontentement' entra2nant des compensations sous forme de 3 gratuits 4 Les serveurs ne respectent pas les procdures dorientation des clients dans leur c oix de plats 1es clients subtilisent des verres' des assiettes et des couverts pour leur domicile Impacts qualitatifs et quantitatifs Les eures dabsence sont compenses s!stmatiquement par le recours " des extras & aque dpart demande " un directeur un temps supplmentaire de recrutement denviron quatre eures 1$0 couverts sont perdus par brasserie et par an lis " des clients furieux qui ne reviendront pas $% du co)t dac at des mati*res premi*res rsultent de vols -isque de fermeture dau moins une +ourne frappant lensemble des magasins du groupe' en cas de contr,le ngatif de ladministration & aque nouveau collaborateur qui na pas eu sa formation interne " son arrive passe #0 minutes en plus par +our " raliser ses t/c es pendant un mois Les gratuits reprsentent 11$ repas par an par brasserie Les pertes sont estimes " 0 % du co)t dac at des mati*res premi*res. 10% des autres ac ats et c arges externes rsultent de verres' assiettes et couverts subtiliss par les clients et quil faut rac eter

3 ( $ . 0 5 6

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7nne#e ) E:aluation des comp$tences des directeurs

Grille de comptences1 des directeurs du groupe CALM
OPE A!ION" P INCIPALE" A EALI"E
&ontr,ler l !gi*ne et la scurit -aliser les recrutements 7rganiser les plans de formation -aliser les entretiens dob+ectifs des cadres

PO# MANAGE
-aliser les runions ebdomadaires dorganisation cuisine 8 salle 9 accueil

#NE $ A""E IE CALM

Elaborer le reporting financier mensuel de la brasserie :rer les clients prestigieux 7rganiser des animations spciales dans les brasseries

Nom

LA A% &$ % MP
'1(

; ; ; ; <

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; ; ; ; ;

; ; ; ; ;

; ; ; ; ;

; ; ;

; ; ; ; ;

) *I"EO

.$ende ; : maJtrise satisfaisante de lopration : manque de maJtrise de lopration < : a=sence de pratique de lopration mais formation thorique rePue - : pas de pratique de lopration ni de formation thorique rePue

7nne#e 2 7nal se de la formation mise en 9u:re pour les managers

,harles Gen$er a or$anis un sta$e de formation en %))/ pour ses cinq directeurs en animation et or$anisation dv!nements &par e+emple soire spciale *sie dans les =rasseries'# .e sta$e a dur 5 ours et son coDt par participant a t de %))) @ CA &pri+ du sta$e et frais'# .e sta$e a consist en lapprentissa$e de techniques de promotion, danimation dun pu=lic et de $estion du temps et de lespace# .es soires promotionnelles or$anises en %))-, compar " %))/ et " coDts dor$anisation constants, ont en$endr un surplus de chiffre daffaires de 15 ))) @ C#A# par =rasserie#

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