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El Camino Hacia una
Organizacin con
Empowerment
EMPOWERMENT
INTRODUCCIN
Este libro describe el proceso de crear una organizacin con empowerment - con lo que
se incrementa su competitividad y rentabilidad al mejorar el valor de la contribucin del
personal de la organizacin, grupo de trabajo o equipo.
Empowerment es una nueva expresin que se escucha en todos lados y que se pretende
usar como la panacea que arregla todo en un lugar de trabajo. Cuando las organizaciones
quieren nuevos retos, y hacen continuas mejoras en la forma de trabajar, lo que realmente
quieren es el soporte, participacin y compromiso de sus empleados - lo que llamamos
el factor deseo. Sin embargo, parece ser que muchos empleados se resisten y tratan de huir
de estos esfuerzos bien intencionados y necesarios. Este libro est dirigido a los gerentes;
tiene la intencin de que entiendan y puedan dirigir al personal a su cargo en la construc-
cin de un lugar de trabajo donde empowerment sea la base de la cultura de la organiza-
cin. Este esfuerzo demanda creatividad y un nuevo tipo de ambiente de trabajo.
Esto toma tiempo
Desarrollar y capacitar a los empleados en esta nueva filosofa, hasta lograr su compromi-
so, requiere ms que unas cuantas juntas o desarrollar un programa intensivo. Se necesita
que tanto los gerentes como los empleados recapaciten sobre la manera en que han venido
haciendo las cosas, y que aprendan una nueva forma de hacerlas. La manera de lograr una
mayor participacin humana, en el trabajo de una organizacin, algunas veces demanda un
cambio mayor en la manera en que usted opera como gerente. Nuestra experiencia, tanto en
organizaciones grandes como pequeas, nos ha enseado que el gerente es el elemento
clave en la creacin de ese nuevo lugar de trabajo, algunas veces, inclusive, es el iniciador
y campen del cambio.
En la dcada de los noventa la mayor ventaja de competitividad no depender de la nueva
tecnologa, sino de la dedicacin, la calidad del compromiso y la competencia de las
fuerzas de trabajo en las organizaciones. Los resultados de la creatividad y la energa de los
empleados - el capital humano - es el recurso ms importante de las organizaciones.
Empowerment es el nuevo combustible para el crecimiento del lugar de trabajo.
Al proceso de construir un lugar de trabajo ms comprometido y con mayor efectividad se
le han dado varios nombres: participacin gerencial, calidad de vida en el trabajo, ambiente
de servicio interno, arreglos alternos de trabajo, sistemas de planeacin abierta, sistemas
sociotcnicos, rediseo del trabajo, autogerencia, etctera.
ii EMPOWERMENT
INTRODUCCIN (continuacin)
Como quiera que se llamen, las relaciones de trabajo con empowerment comparten poder,
responsabilidad, comunicacin, expectaciones y recompensas de manera muy diferente a
las relaciones que tradicionalmente se vean en una organizacin jerrquica Los ambientes
actuales de competencia y escasez de recursos en los negocios requieren que los gerentes se
comporten de una manera muy diferente, con el fin de ser ms efectivos y ayudar a sus
organizaciones a un mejor funcionamiento. Este libro le ayudar a pensar en los tres ele-
mentos clave que ayudan a las organizaciones a adquirir empowerment :
Resoluciones
Relaciones
" Estructuras
Para que una organizacin pueda cambiar y ser un lugar de trabajo con empowerment, debe
cambiarse cada una de estas dimensiones; de lo contrario cualquier esfuerzo que se haga
estar condenado al fracaso en un futuro no muy lejano.
u ~ /JSot/- a ~ -rJf
Cynthia D.Scott Dennis T. Jaffe
EMPOWERMENT Iii
Nada cambiar para mejorar la esfera de nuestra
existencia como humanos sin una revolucin global en
la esfera de la conciencia humana, y la catstrofe ha-
cia donde este mundo se est drgendo - sea ecolgi-
ca, social, demogrfica o una quiebra general en la
civilizacin - ser inevitable.
El hecho de ya no estar amenazados por una gue-
rra mundial o por el peligro de que explote la absurda
montaa de armas nucleares acumuladas en el mundo
no quiere decr que hemos triunfado dentvamente.
An somos incapaces de entender que la nica colum-
na vertebral genuina de todas nuestra acciones, si van
a ser morales, es la responsabilidad.
Responsabilidad para algo ms grande que mi
familia. mi pas. mi compaa y mi xito - responsabi-
lidad para estar donde nuestras acciones son registra-
das indeleblemente y donde, solamente donde sern
debidamente juzgadas.
- Vaclav Havel,
drgndose al Congreso de los
Estados Unidos de Norteamrtca
en 1990
EMPOWERMENT v
CONTENIDO
INTRODUCCION i
CAPITULO 1 El Camino hacia una Organizacin con Empowerment 1
CAPITULO 2 De la Pirmide al Crculo 11
CAPITULO 3 Probando el Ambiente para Empowerment 21
CAPITULO 4 Rutas Hacia Empowerment 27
CAPITULO 5 Motivacin a Travs de Autoestima 39
CAPITULO 6 Desarrollo de Relaciones de Colaboracin 51
CAPITULO 7 Establecimiento del Liderazgo Facilitativo 61
CAPITULO 8 Construccin de Equipos con Empowerment 69
CAPITULO 9 Influenciar Cambios en la Organizacin 85
EMPOWERMENT 3
EL CAMINO HACIA UNA ORGANIZACIN
CON EMPOWERMENT
El cimiento de la riqueza nacional es realmente la
gente - el capital humano, representado por su
conocimiento, habilidad, organizacin y motivacin.
Los activos principales de una corporacin moderna
abandonan el lugar de trabajo cada noche para irse
a cenar a su casa.
- Hudson Institute,
Workforce 2000
CONSEJO PARA UTILIZAR EMPOWERMENT
Como gerente , para ganar efectividad, motivacin y productividad entre su personal,
tiene que cederles poder y control. Empowerment es un concepto completamente.
diferente para la gente que trabaja junta.
Por qu Empowerment?
La organizacin est bajo ataque tanto externo como interno. Externamente, la alta compe-
tencia global, los rpidos cambios que estn ocurriendo en todo el mundo, las nuevas
demandas de calidad y servicio, y los recursos limitados, demandan respuestas inmediatas
de la organizacin. Internamente, los empleados se sienten traicionados, rechazados y mal
aprovechados, as como frustrados por una organizacin que les hace nuevas demandas y
les cambia continuamente las reglas del juego. Al mismo tiempo, ellos buscan mayor
sentido, ms apertura y ms satisfaccin de su trabajo.
La organizacin debe adaptarse, crecer y aprender nuevas formas para hacer el trabajo. Los
empleados estn inseguros de su responsabilidad y su compromiso.
Atrapado en medio de todo esto est el gerente , que se siente presionado tanto por las
nuevas demandas del exterior como por la parte superior de su organizacin, y que debe
formar un equipo para hacer que la organizacin trabaje.
4 EMPOWERMENT
Qu es Empowerment?
Las personas estn deseosas de hacer las cosas de manera distinta y la organizacin necesita
desesperadamente que lo hagan. Sin embargo, todo acaba en frustracin porque los emplea-
dos , los gerentes y las organizaciones no saben cmo aprovechar la creatividad y la iniciati-
va humana que est ah, lista para ser aprovechada. Las organizaciones tradicionales lo
nico que necesitan son los cuerpos de sus empleados haciendo su trabajo, claramente
definido y sin hacer preguntas. Las organizaciones actuales necesitan empleados que
puedan tomar decisiones. que puedan encontrar soluciones a los problemas que se les
presenten, que obtengan iniciativa y que tengan reconocimiento por los resultados que
alcanzados.
Qu es empowerment'l Es una forma fundamentalmente distinta para trabajar en
conjunto.
Los empleados se sienten responsables no solamente por hacer un trabajo, sino tambin
por hacer que la compaa trabaje mejor. El empleado moderno es un activo
solucionador de problemas, que ayuda a planear cmo deben hacerse las cosas y cmo
hacer para que stas se lleven a cabo .
Los equipos trabajan juntos para mejorar continuamente su desempeo, alcanzando con
esto mayores niveles de productividad.
Las organizaciones estn estructuradas de tal modo que su personal se sienta capaz de
alcanzar los resultados esperados, que puedan hacer lo que se necesita hacer, no slo lo
que se requiere de ellos y por lo cual son recompensados.
Un lugar de trabajo con ernpowerment se caracteriza por:
Mejorar constantemente la calidad del trabajo
Ampliar las habilidades y tareas que se utilizan en un puesto
Promover la innovacin y creatividad
Tener ms control sobre las decisiones acerca del trabajo
Ejecutar tareas enteras, en vez de llevar a cabo nicamente parte de ellas
Satisfacer al cliente
Tener orientacin al mercado
Los lugares de trabajo con empowerment, se caracterizan tambin por la bsqueda de una
nueva relacin entre empleados, y por una nueva relacin entre la gente y la organizacin.
Son socios. Todos tienen un sentido de propiedad acerca del trabajo en general, no slo con
la responsabilidad de sus propios trabajos. Los equipos de trabajo no solamente reaccionan
a emandas sino que tambin son iniciadores de acciones. El empleado toma decisiones, no
es slo un seguidor de las decisiones de los dems. Todo mundo siente que est aprendien-
do continuamente y desarrollando nuevas actividades para alcanzar las nuevas demandas.
EMPOWERMENT S
Del Interior - Al Exterior
Frecuentemente se piensa que mpowerment es algo que usted le hace a otra persona.
En realidad, es ms bien un proceso, algo que pasa en la relacin entre la gente.
Ellos
Ello.s
.-.1 ____

Ellos
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Ellos
Empowerment no es un conjunto de tcnicas, ms bien es una fonna de construir un
entendimiento interno entre usted y la gente con la que trabaja.
Un modo de entender esto es tomar en cuenta la diferencia de actitud entre una persona que
dice "Yo soy 10 que soy" y una persona que dice "Yo soy lo que hago". La persona que
dice "Yo soy un gerente de produccin", deriva su identidad de claves externas como son el
ttulo del puesto o la compaa donde trabaja. La persona que dice "Yo manejo la produc-
cin" encuentra su identificacin en el aprecio a actitudes, creencias y valores.
Esto pudiera parecer ser un cambio insignificante. pero tiende a ser una gran diferencia en
el entendimiento de lo que es empowerment.
Qu es lo que usted contesta cuando alguien le pregunta qu haces?Escriba aqu su
respuesta:
6 EMPOWERMENT
Del Interior - Al Exterior (continuacin)
Empowerment empieza con un cambio interior del gerente - entender que empowerment
no significa perder control. sino ganarlo.
Empowerment debe quedar en la raz del comportamiento y la mente de toda la organiza-
cin, del gerente y de los empleados. Es una orientacin fundamentalmente distinta sobre
el trabajo en conjunto.
Por ejemplo. en una compaa con jerarqua tradicional. usted acude a una persona - el
jefe - en bsqueda de direccin y autoridad. En un lugar de trabajo con empowerment se
acude a cualquiera. y se analiza cualquier opinin, incluyendo la de usted mismo, antes de
actuar.
Empowerment es una buena noticia para los gerentes. aunque se necesita de un tiempo de
ajuste antes de que se puedan experimentar los beneficios. En vez de tener la responsabili-
dad nica, el gerente recibe la ayuda de los dems. En vez de sentir que "Yo" soy el que
tengo que hacer el trabajo, el gerente puede decir "Nosotros" tenemos que hacerlo juntos.
Un lugar de trabajo con empowerment es aqul en donde los equipos de gente trabajan
juntos y colaboran para hacer que el trabajo se lleve a cabo. Esto es muy diferente del lugar
tradicional de trabajo competitivo, donde cada empleado individual est ocupado en una
carrera contra los dems para que las cosas se hagan. En un lugar de trabajo con empower-
ment la gente puede contar con las otras personas, en vez de trabajar para s mismo.
Piense en los lugares de trabajo que conoce que trabajan con Ia filosofa de empowerment,
Cules cree que sean las cosas que hacen que acten de esta manera? Haga una lista de
ellas aqu:
EMPOWERMENT 7
Libertad versus Control
Tradicionalmente el papel del gerente era mantener los procesos y la gente bajo estrecho
control. Los mejores gerentes eran los que mantenan el mayor control sobre su gente . El
comportamiento de los empleados tena que ser vigilado y controlado por gerentes y
supervisores.
Los nuevos lugares de trabajo son aquellos donde la gente tiene facultades para tomar sus
propias decisiones y manejarse por ellas mismas. Empowerment es muy diferente de la
nocin tradicional de control. Es un ambiente donde la gent e quiere ser responsable y libre
de tomar sus propias decisiones. Pero mucha libertad personal pudiera llevar al caos.
Usted, como gerente o supervisor, probablemente se sienta atrapado entre el deseo de
imponer control a su personal y el de permitirles libertad. Puede sentir que control y
libertad son los extremos opuestos de un espectro - donde usted tiene que escoger entre
uno u otro. Pero, fijndose bien. usted puede ver que en cualquier organizacin algunas
cosas deben ser controladas muy estrechamente, mientras que otras reas de trabajo pueden
ser dejadas a la libertad e iniciativa del personal. .
Usted quiere mantener estrecho control sobre la calidad y los recursos pero, por otro lado,
quiere mejorar la creatividad individual , responsabilizar a la gente por sus resultados e
invitarlos a desarrollar un alto compromiso hacia su trabajo. Empowerment significa
encontrar el balance correcto.
Piense en su organizacin.
Qu procesos deben de ser controlados estrechamente? A continuacin haga una lista de
ellos:
Qu procesos deben ser dejados a iniciativas personales? A continuacin haga una lista de
ellos:
8 EMPOWERMENT
El Resultado de Empowerment
Piense en la relacin que existe entre libertad y control. Una organizacin puede ser fuerte
en una de las dos o en ambas. En un lugar de trabajo con empowerment, paradjicamente
la gente siente ambas: control (o coordinacin) y libertad personal. En las grficas mostra-
das ms adelante encuntrese a usted mismo. a su equipo y a su organizacin.
Usted
CONTROL
Alto
Bajo
Su equipo
CONTROL
Alto
Bajo
Su OIg8I1iz.acin
CONTROL
Alto
Le puede pedir a los otros miembros de su equipo que discutan este punto. Una organiza-
cin efectiva tiene un balance de control y libertad como la siguiente:
CONTROL
Alto
Bajo
EMPOWERMENT 9
Revisin de su Nivel de Empowerment
A continuacin se muestran algunas caractersticas de lugares de trabajo sin Empower-
mentoCuntas de stas se encuentran en su lugar de trabajo. Haga una marcalZJ a conti-
nuacin de cada una de ellas.
D A la gente no le gusta mucho su trabajo,
D La gente es muy negativa.
D La gente slo hace lo que se supone que debe hacer.
D Nadie dice lo que realmente piensa.
D La gente es suspicaz.
O La gente no est muy dispuesta a ayudar a los dems .
Los empleados que no conocen empowerment tienen los siguientes sentimientos. Marque
aquellos sentimientos que se apliquen a su lugar de trabajo.
D No son importantes.
D Normalmente deben guardar sus ideas para ellos mismos.
D Ellos "venden" su trabajo.
o No se necesita mucho de sus habilidades ni de su energa.
Los empleados con Empowerment tienen las siguientes caractersticas. Coloque una marca
en aquellas que se apliquen a su lugar de trabajo.
D Sienten que constituyen la diferencia.
D Son responsables de sus propios resultados.
D Son parte de un equipo.
D Pueden usar completamente sus talentos y sus habilidades.
D Tienen control sobre cmo hacen su propio trabajo.
D Toman la iniciativa.
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De la Pirmide al Crculo
EMPOWERMENT 13
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DE LA PIRAMIDE AL CIRCULO
Haceaproximadamente dos mil aos los chinos
inventaron lajerarquia. Desdeentonces en nuestra
miliciay servicio pblico. al igual que en las orga-
nizaciones comerciales, hemos estadopuliendoesa
idea. Perolas organizaciones modernas, desde
AppleComputer y Federal Express hastaWal-Mart
y Chaparral Steel, que a pesar de su grantamao
comocompaias sonfundamentalmente diferentes,
estnpresentando, un nuevo modo de operar,
virtualmente sinjerarquias.
-Tom Peters, Twenty Propositions
AboutService
TIP PARA LA DISTRIBUCIN DE FACULTADES
Lasorganizaciones estn cambiando de un estilo de operacin en pirmide, a uno en
crculo. La mayora de los cambios los acercar, a usted y a su lugar de trabajo, un
paso en esa direccin.
La Organizacin en Desarrollo
Desde el principio de los setenta, las organizaciones en todo el mundo han empezado a
reemplazar las tradicionales estructuras, altamente controladas y de escasa involucraci6n de
sus empleados, en un ambiente organizacional caracterizado por un mayor compromiso,
alta involucracin del personal y automanejo. Una manera de mirar el cambio hacia
empowerment es pensar en las dos maneras bsicas para estructurar una organizacin.
La organizacin tradicional est hecha en forma de pirmide, mientras que la nueva organi -
zacin, con empowerment, puede ser ms parecida a un crculo o a una red.
14 EMPOWERMENT
LA PIRMIDE
La revolucin burocrtica de principios de siglo inici la tradicin de la especializacin del
trabajo en nombre de la gerencia cientfica. Esto llev a que las organizaciones adoptaran el
estilo piramidal. con funciones altamente especializadas. lmites claros. descripciones de
trabajo limitadas, y un control muy estrecho de los supervisores para asegurar que el
trabajo fuera hecho consistente y rpidamente. En las organizaciones jerrquicas. enfocadas
hacia el control. la gente que ocupa la punta de la.pirmide es la que planea y piensa,
mientras que los niveles ms bajos slo hacen el trabajo.
Caractersticas de la Pirmide
Lasdecisio es son tomadas por la alta direccin.
Cada persona es claramente responsable nicamente de su trabajo.
Los cambios son muy raros y muy lentos, y normalmente se generan desde arriba.
Las comunicaciones y la retroalimentacin van de arriba hacia abajo.
La comunicacin y los movimientos entre las diferentes divisiones son mnimos.
Si usted hace bien su trabajo puede esperar seguridad en el mismo y promociones
cuando la organizacin se expanda.
La atencin de la gente se dirige hacia arriba, y la persona que est sobre usted es
responsable de los resultados que usted alcance.
Los gerentes dicen cmo deben ser hechas las cosas y qu es lo que se espera.
No se espera que los empleados estn motivados, por lo que es necesario mantener un
control muy estrecho sobre su comportamiento.
Hasta hace muy poco, la mayora delas organizaciones operaban mas o menos de acuerdo
a estos principios.
En las siguientes lneas haga una lista de las limitaciones que usted crea que tienen las
orgariizaciones piramidales:
Cules son los cambios que ha hecho su compaa o su grupo de trabajo para abandonar el
modelo piramidal?
EMPOWERMENT 15
EL CRCULO
La nueva forma de organizacin se llama de crculo o de red, porque puede verse como un
conjunto de grupos coordinados o equipos, unidos por un centro en vez de un pice.
Caractersticas del Crculo
El cliente est en el centro.
La gente trabaja en fonna conjunta cooperando para hacer lo que se debe.
Se comparten responsabilidad, habilidad y autoridad.
El control y la coordinacin vienen a travs de comunicacin continua y muchas deci-
siones.
Algunas veces el cambio es muy rpido, conforme van apareciendo nuevos retos.
La habilidad clave de un empleado, y de un gerente, es su capacidad para trabajar con
otros.
Hay relativamente pocos niveles deorganizacin.
El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los dems, no de su jerarqua.
Se espera que los individuos se manejen por s mismos, y son juzgados por el total de su
trabajo; el enfoque es hacia el cliente.
Los gerentes son los que dan la energa. proveen las conexiones y dan empowerment a
sus equipos.
Pensando en el crculo o red. ~ aspectos desu organizacin operan asf? Haga una lista
de ellos:
Qu actividades piensa que se logran ms efectivamente con el modelo de crculo que con
el modelo piramidal? Haga una lista de algunas:
Cules cree que sean los lmites y desventajas en el modelo de crculo? Haga una lista de
algunos:
Si su organizacin estuviera tratando decambiar hacia el modelo de crculo cules serian
los obstculos que se veran en el camino? Haga una lista de los obstculos clave:
16 EMPOWERMENT
Dnde est Usted?
La mayora de las organizaciones estn en algn punto entre la pirmide y el crculo. En la
escala mostrada ms adelante indique dnde se ve a usted mismo y a su organizacin.
Su equipo
Pirmide
Su organizacin
Pirmide
Su organizacin, hace cinco aos
Pirmide
Su organizacin, dentro de cinco aos
Pirmide
Cules son las iniciativas, programas o actividades que su organizacin ha hecho en los
ltimos afias para ayudarse a transitar de la organizacin piramidal a la de crculo?
- ----- ---- ---- -- -- --
EMPOWERMENT 17
Su Organizacin Cambiante
Su organizacin est enfrentndose a nuevos competidores. nuevas demandas y nuevas
presiones. El cambio se est presentando ms rpidamente cada vez. Saber dnde ha estado
usted y a dnde se dirige Jo pone en Ja ruta hacia empowerment.
Piense en su organizacin hace cinco aos y escriba Jas respuestas a las siguientes pregun-
tas :
Qu esperaba un empJeado de Ja organizacin?
Qu significaba un buen trabajo?
Qu se necesitaba hacer para tener xito en Ja organizacin?
CuJes eran los mayores motivadores para Jos empleados?
Cmo han cambiado Jos equipos de trabajo?
18 EMPOWERMENT
Su Organizacin Cambiante (continuacin)
Imagnese cmo ser su organizacin dentro de cinco aos. Cmo cambiaran sus respues-
tas?
Qu esperar un empleado de la organizacin?
Qu significar un buen trabajo?
Qu se necesitar para tener xito en su organizaci6n?
Cules sern los mayores motivadores para los empleados?
Cmo cambiarn los equipos de trabajo?
Use este diagrama para resumir algunos de los cambios importantes que han afectado a su
organizacin y que la afectarn en el futuro.
HACE CINCO AOS AHORA DENTRO DE CINCO AOS
EMPOWERMENT 19
El Camino Hacia Empowerment
El cambio de la pirmide al crculo no es un ciclo fcil de desarrollar. De hecho, es una
locura ser parte de una organizacin que se est moviendo de una hacia la otra. Hay cam-
bios por todos lados y es difcil ver las razones de estos cambios, la gente siente que
constantemente est reaccionando, apagando incendios y no tiene el tiempo o la energa
para innovar o iniciar algo.
Piense en esto como un viaje con muchos puentes por cruzar.
TROPIEZOS A LO LARGO DEL CAMINO
Mientras avanza va a encontrar muchos tropiezos que pueden ser previsibles. No se atore.
Acepte que los tropiezos estn ah y encuentre ideas y determinacin conforme vayan
apareciendo.
Inercia - dificultad en decidirse a empezar (normalmente parece ms seguro y ms
fcil quedarse en donde se est). -
Dudas person les - no creer que usted realmente puede crear y darle empowerment a
su lugar de trabajo.
Ira - echarle la culpa a los dems por tener que pasar por todo esto.
Caos - se ven tantas formas de llegar al final que se pierde uno en el camino.
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Probando el Clima para
Empowerment
EMPOWERMENT 23
PROBANDO EL CLIMA PARA
EMPOWERMENT
Una combinacin defuerzas-que van desde los rpidos cambios en el ambiente de
los negocios, las nuevas fuerzas de trabajo y los asombrosos avances de la tecnolo-
gta-e--estnforjando un rompimiento en las grandes y tradicionales organizaciones
jerrquicas que hall dominado el pasado. Nosotros pensamos que este rompimiento
va a generar organizaciones altamente descentralizadas. en las que el trabajo
corporativo va a ser ejecutado por pequeas unidades autnomas... ligadas por
nuevas y modernas tecnologlas en comunicacin y computadoras. Este cambio
puede convertirnos a todos en empresarios, y en el proceso se transformar tambin
el papel del gerente medio.
- Terrence Deal y Allan Kennedy , Corporate Cultures
TIP PARA EMPOWERMENT
Empowerment es una cualidad que se refleja en cada aspecto del ambiente de traba-
jo. Empiece por revisar su nivel de empowerment, utilizando una herramienta de
evaluacin.
Cualidades Clave en Lugares de Trabajo con
Empowerment
Usted como gerente, cmo puede saber qu tanto empowerment tiene su lugar de trabajo?
Este es un concepto representado por muchos elementos - personales, de equipo y de
organizacin - y todava no se ha encontrado una manera precisa de medirlo. Si usted le
preguntara a diferentes trabajadores que describan la filosofa de empowerment, probable-
mente contestaran con diferente s descripciones.
Al trabajar con las organizaciones para mejorar su clima de empowerment los siguientes
puntos han sido mencionados una y otra vez.
Claridad en el propsito de la empresa
Moral
Justicia
Reconocimiento
Trabajo en equipo
Participacin
Comunicacin
Ambiente sano
24 EMPOWERMENT
Valoracin de Empowerment en
nuestro lugar de trabajo
La encuesta que se hace a continuacin est orientada hacia cada una de estas reas del
ambiente desu organizacin, las cuales ayudan a obtener un mejor clima de empowerment,
Valore el nivel de empowerment y trabajo en conjunto que su compaa tiene actualmente.
Por favor llene el cuestionario usted mismo, despus pida a los otros miembros de su
equipo que 10 llenen tambin.
Conteste cada una de las preguntas. Considere el grado de veracidad que usted cree que
tiene cada punto, aplicado a su propio grupo de trabajo.
Si usted cree que 'la declaracin es ciertacircule el nmero l.
Si usted piensa que la declaracin es aveces cierta circule el nmero 2.
Si usted piensa que la declaracin es aveces falsa circule el nmero 3.
Si usted siente que la declaracin es falsa circule el nmero 4.
VALORACIN DE EMPOWERTMENT
l. el ridad de propsito
La gente sabe dnde est.
Yo se qu es lo que se espera de m,
Tareas y responsabilidades estn organizadas claramente.
Los sistemas y procedimientos son los' adecuados.
Conozco los valores de la compaa (o equipo).
2. Moral
Se confa en la gente.
Laspolticas son lo suficientemente flexibles para considerar
las necesidades personales.
Me siento respetado como persona.
Se respetan las diferencias en valores y estilos de vida.
Me gusta trabajar aqu.
Hay un espritu positivo.
Si tuviera algn problema personal la compaa (el equipo) me
apoyara mientras lo resuelvo.
J. Justicia
Apruebo las cosas que se estn haciendo aqu.
Se trata a la gente con Justicia.
Confo en lo que dice la compaa (el equipo).
Grupo
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EMPOWERMENT 2S
4. Reconocimiento Grupo
Se recompensan adecuadamente los esfuerzo individuales. 1234
Se da reconoce cuando la gente hace algo bien. 123 4
La compaa (el equipo) se fija en lo que usted hace,
no en quien conoce. 123 4
La compaa (el equipo) espera lo mejor de la gente. 1 2 3 4
S. Equipo de trabajo
La gente se ayuda entre s. 1234
La gente trabaja en conjunto para resolver problemas difciles. l 234
A la gente le importan los dems . ]234
La gente lucha por la compaa (el equipo)
no slo por s misma. 1 234
6. Participacin
La gente tiene ingerencia en la toma de decisiones. ]234
Se comparten los problemas . ]23 4
La gente recibe los recursos necesarios para hacer su trabajo. 1 2 34
7. Comunicacin
Me mantienen informado de 10que est pasando en la compaa. 1 2 3 4
La comunicacin entre los grupos es clara y oportuna. ]23 4
Entiendo por qu se me piden las cosas. ]23 4
8. Ambiente sano
La gente es capaz de manejar la presin de su trabajo. 1234
No e espera que yo haga muchas cosas. ]2 3 4
El cambio se maneja en forma adecuada. ] 2 3 4
Los procedimientos no interfieren para hacer bien las cosas. ] 234
Tengo capacidad de crecer y aprender. I 2 3 4
Hay oportunidades para desarrollar una carrera. 1 2 3 4
Pase a la pgina siguiente para interpretar su calificacin.
EMPOWERMENT 25
4. Reconocimiento
Se recompensan adecuadamente los esfuerzos individuales.
Se da reconoce cuando la gente hace algo bien.
La compaa (e equipo) se fija en lo que usted hace ,
no en quien conoce.
La compaa (el equipo) espera lo mejor de la gente.
S. Equipo de trabajo
La gente se ayuda entre s.
La gente trabaja en conjunto para resolver problemas difciles.
A la gente le importan los dems.
La gente lucha por la compaa (el equipo)
no slo por s misma.
6. Participacin
La gente tiene ingerencia en la toma de decisiones.
Se comparten los problemas.
La gente recibe los recursos necesarios para hacer su trabajo.
7. Comunicacin
Me mantienen informado de lo que est pasando en la compaa.
La comunicacin entre los grupos es clara y oportuna.
Entiendo por qu se me piden las cosas.
8. Ambiente sano
La gente es capaz de manejar la presin de su trabajo.
No se espera que yo haga muchas cosas.
El cambio se maneja en forma adecuada.
Los procedimientos no interfieren para hacer bien las cosas.
Tengo capacidad de crecer y aprender.
Hay oportunidades para desarrollar una carrera.
Pase a la pgina siguiente para interpretar su calificacin.
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26 EMPOWERMENT
Valoracin de Empowerment
(Continuacin)
DESCRIPCI6N DE SU CALIFICACIN
No hay calificaciones estndar que indiquen si empowerment es alto o bajo. Promedie la
calificacin de cada una de las ocho reas dividiendo la suma total de los nmeros que se
circularon entre el nmero de preguntas en esa seccin. Si varias personas del equipo de
trabajo hicieron la evaluacin se pueden promediar tambin sus respuestas como califica-
cin de grupo.
Escriba sus calificaciones promedio en cada una de las secciones:
1. _
2.
3. _
4. _
5. _
6. _
7. _
8. _
Marque las dos calificaciones ms altas con un asterisco (*) y circule las dos ms bajas.
Generalmente, las secciones con promedio mayor a 2.0 tienen elementos que debern ser
comentados con su equipo.
Qu reas muestran mucha diferencia de calificacin entre usted y los miembros de su
equipo? Hable con su grupo acerca de ellas.
Qu cambios puede hacer que lo llevaran a formar un lugar de trabajo con mayor
empowermen
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Tres Rutas Hacia
Empowerment
EMPOWERMENT 29
TRES RUTAS HACIA EMPOWERMENT
Hay dos tipos de cambio: uno que ocurre en UIl sistema que en st permanece sin
cambio, y otro cuya ocurrencia cambia al sistema en st. Para ejemplificar esta
diferencia en trminos de comportamiento humano: una persona que tiene una
pesadilla puede hacer muchas cosas en su sueo -correr. esconderse, pelear,
gritar, brincar de un lugar alto, etctera - pero el cambio de uno de estos compor-
tamientos a otro no termina la pesadilla. Nos podemos referir a este tipo de cambio
como a un cambio de primer nivel. Una manera de salir de un sueo es efectuando
un cambio de dormido a despierto. Despertar obviamente no es parte del sueo. sino
un cambio a un estado diferente. De aqui en adelante nos referiremos a este tipo de
cambio como cambio de segundo nivel.
- Watzlawick, WeakJand, and Fish, Cambio
TIP PARA EMPOWERMENT
Empowerment no es un simple cambio sino un giro total en la manera de hacer
negocios y trabajar en conjunto. No hay atajos para hacer esto.
Empowerment es un Movimiento Total
Empowerment es ms que un estado de la mente, ms que un conjunto de comportamien-
tos en equipo, incluso ms que polticas organizacionales. No puede existir a menos que
sea apoyado por las resoluciones y actitudes individuales, los comportamientos del equipo,
y los valores organizacio-nales. Muchos intentos de crear empowerment en una organiza-
cin fracasan porque nicamente crean cambios en alguno de estos niveles y no en todos.
Por ejemplo, una compaa trata de crear empowerment enviando a toda su gente a una
serie de cursos externos. La experiencia es buena y los participantes aprenden todo tipo de
posibilidades muy excitantes, pero cuando regresan a su lugar de trabajo, llenos de energa
y de deseos para cambiar las cosas, se topan con una pared que ni entiende ni apoya sus
esfuerzos. Las cosas no cambian!
30 EMPOWERMENT
Cambios de Primero y Segundo Nivel
Los cambios de primero y segundo nivel son muy diferentes. No es slo una diferencia de
grado, sino de calidad.
Veamos algunos ejemplos:
SITUACIN
Manejar un coche
Ver televisin
Gobierno
Juntas
Evaluar los resultados
Equipo
Empresa
CAMBIO DE
PRIMER NIVEL
Usar el acelerador
Cambiar de canal
Cambio de un dictador a
otro
Cambios en la agenda
Incrementar el nmero de
metas
Nuevos procedimientos
Redefinicin de puestos
CAMBIO DE
SEGUNDO NIVEL
Cambiar de velocidades
Apagarla
Cambio de dictadura a
democracia
Uso de un coordinador
Enfocarse a la calidad .
de los productos
Nueva manera de tomar
decisiones
Ir de pirmide a crculo
En los espacios disponibles abajo haga una lista de algunos ejemplos que pueda identificar
como cambios de primero y de segundo nivel.
SITUACIN CAMBIO DE
PRIMER NIVEL
CAMBIO DE
SEGUNDO NIVEL
EMPOWERMENT 31
Cambios en la forma de pensar
Cambiar a empowerment de una organizacin tipo pirmide a una organizacin circular,
requiere una serie de cambios de mentalidad. Algunos de estos cambios incluyen una
drstica reorientaein en el modo como vemos nuestro trabajo.
Por ejemplo, algunos de estos cambios son:
Desde
sinempowerment
esperar rdenes
hacer las cosas correctamente
reactivo
contenido
cantidad
jefe responsable
buscar culpables
Qu cambio ha notado usted en su lugar de trabajo?
Qu ejemplo tiene de este cambio?
Hacia
con empowerment
tomar acciones
hacer lo correcto
creativo y proactivo
proceso y contenido
calidad y cantidad
todos responsables
resolver problemas
32 EMPOWERMENT
Proceso, Responsabilidad, Aprendizaje
Empowerment requiere de tres cambios importantes en las resoluciones de todos los que
forman una organizacin.
HACIA EL PROCESO
Adems de alcanzar sus objetivos, un grupo de trabajo debe analizar la forma de alcanzar-
los. Debe ser capaz de lograr sus objetivos otra vez, y hacer las cosas mejor la prxima vez.
Debe desarrollar una conciencia propia de cmo se hacen las cosas y este entendimiento
debe ser compartido.
HACIA LA RESPONSABILIDAD
En un equipo de trabajo con empowerment todos comparten la responsabilidad que tradi-
cionalmente slo tena el lder. Si cualquier empleado ve un problema, o tiene una idea, es
responsable de traerlo a la atencin del grupo. La idea debe ser respetada y todo el mundo
debe participar en la bsueda de las formas necesarias para que el grupo crezca y se desa-
rrolle . No es suficiente que el lder del grupo sea el nico que se preocupe por ello.
HACIA EL APRENIJIZAJE
La organizacin tradicional era reactiva. ya sea hacia los planes de la alta gerencia o al
ambiente del negocio. En la organizacin con empowerment el personal est deseando
accin. buscar y resolver problemas. tomar riesgos, y expresarse y trabajar en conjunto. No
esperan a que les digan las cosas. y no estn paralizados ni por miedo ni por precaucin.
EMPOWERMENT 3..1
Los Cambios Mentales Fundamentales
La parte fundamental del cambio para tener una organizacin con empowerment es el giro
que hay que hacer para poner atencin a cmo se hace en vez de atender slo a que se haga
el trabajo, tomar la responsabilidad en el desarrollo de toda la organizacin y resolver los
problemas empleando el aprendizaje activo.
Poner Atencin al Proceso
Tomar Responsabilidades
Buscar el Aprendizaje
Piense en su equipo y escriba las respuestas alas siguientes preguntas. Cules son los
procesos clave para hacer su trabajo?
De dnde surgen los problemas mayores?
De qu reas mayores es usted responsable?
Qu situacin actual pudiera ser enfocada creativamente?
34 EMPOWERMENT
Rediseo Organizacional
Los lugares de trabajo actuales buscan calidad, mejoras continuas, hacer ms cosas con
menos recursos. Los equipos de trabajo con empowerment reconocen que los cambios
necesarios no vienen en forma de edicto de la alta gerencia.
En medio de ese caos, un gerente o un equipo de trabajo, necesita iniciar sus propias
respuestas a los cambios alrededor de ellos. El grupo de trabajo forma una barrera protecto-
ra, trabajando junto para responder a los cambios y protegindose entre s de la tensin que
esto causa. Esto se hace cuando el grupo de trabajo adopta su propio proceso de empower-
mento
El equipo debe trabajar unido. Sus metas tienen dos caminos: El primero es llenar las
neces idades operacionales, el segundo es encontrar el tiempo para analizar la forma como
el grupo est alcanzando sus metas. Necesita encontrar la perspectiva para recapacitar
acerca de cada uno de los procesos bsicos y redisear la forma de hacerlos, buscando
mejorar la productividad. No es un trabajo de una sola vez sino un proceso continuo. Sin
embargo, el proceso de rediseo puede ser, algunas veces, bastante cerrado.
EL PAPEL DE LA CALIDAD
Muchas compaas tienen programas de mejoramiento de calidad. Un programa de calidad
est orientado a que la gente busque en cada uno de sus procesos de trabajo y descuba
fuentes de dificultades. defectos. ineficiencias, redundancias, variaciones. confusiones y
cree nuevas maneras de hacer mejor las cosas. Con mucha frecuencia, el gran descubri-
miento de los programas de calidad es que quien mejor puede redisear un proceso. es la
gente que est haciendo el trabajo - no un equipo externo de ingenieros o consultores.
Un grupo de trabajo debe tomarse tiempo para repensar cmo est haciendo las cosas.
Paradjicamente, ste es el camino mediante el cual el grupo puede ayudarse a pasar de una
organizacin piramidal a una circular. La calidad, participacin y los programas de mejora
continua, traen como consecuencia la creacin de estructuras circulares, muy frecuentemen-
te paralelas a las relaciones de jerarqua de las pirmides tradicionales.
EMPOWERMENT 35
Niveles de Cambio
Para crear un cambio real, cada uno de los niveles de la organizacin debe experimentar
cambios de segundo nivel.
------... BIaud"" ......-='maJ

Resoluciones Los empleados ven su trabajo con un enfoque de automanejo y responsa-
bilidad.
Relaciones Las relaciones en el equipo se convierten en un asunto vital y se enfocan tanto
al procesocomo asucontenido. Envuelven comunicacin-dandoy recibiendo retroalimen-
tacin.
Estructura Organizadonal Se adoptan polticas, prcticas e incentivos, que vayan de
acuerdo al valor de empowerment.
CMO INICIAR CAMBIOS DE SEGUNDO NIVEL
Para hacer un cambio efectivo, debe haber cambios en cada uno de los niveles menciona-
dos anteriormente. El cambio puede empezar en cualquier punto, pero para crear un impac-
to a largo plazo es necesario que las tres reas sean tomadas en cuenta. Por ejemplo, se .
puede empezar con programas de entrenamiento para individuos, buscando hacer concien-
cia en los nuevos valores y en el cambio de tecnologa.
Despus se puede continuar con sesiones de equipo, creando acuerdos sobre productividad
y responsabilidad.
Luego, se debern modificar las polticas y estructuras de la organizacin para dar apoyo al
movimiento y obtener el compromiso de la alta gerencia.
Escriba a continuacin lo que pudiera hacer usted para efectuar un cambio en cada uno de
estos niveles de la organizacin:
Resoluciones
Relaciones
Estructuras
36 EMPOWERMENT
Pasos Para Cambios de Segundo Nivel
A continuacin hay un cuadro con cambios de segundo nivel. Llene los pasos 3 y 4 con
aquello que usted quisiera iniciar.
Paso1
...
Paso2
...
Paso)
...
Paso 4
Actividad Plticas sobre Discusiones acerca
el tema de responsabilidad
Empowerment
Quien Equipo Equipo
participa:
CambiOl!l Primero Segundo
de orden:
primero y
ndo
.
EL CAMBIO A EMPOWERMENT ES UN CAMBIO DE SEGUNDO NIVEL
El cambio de organizacin piramidal a circular y el de gerencia tradicional a empower-
mento no es un cambio de primer nivel. Tiene que cambiar toda la forma de administrar la
empresa. Muchos gerentes ven. equivocadamente. el cambio a empowerment como un
cambio de primer nivel. un simple juego de nuevas instrucciones. Pero de hecho. el cambio
a empowerment representa un cambio entodo 10 relacionado con un grupo. desde el modo
como la gente ve la organizacin a la forma de trabajar juntos.
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EMPOWERMENT 37
Cambios para Crear Empowerment
El proceso de empowerment trabaja en tres niveles. Los siguientes son algunos indica-
dores de los cambios que han hecho los individuos, las relaciones y las estructuras organi-
zacionales en su camino hacia empowerment.
g Ponga una marca en los que usted ya ha hecho.
1. Resoluciones
Gerente
o Ayuda a los empleados a hacer el trabajo
O Inicia la investigacin sobre formas comunes de pensamiento
O Reta las suposiciones
O Anima la experimentacin y la toma de riesgos
O Delega autoridad y responsabilidad
O Inspira una visin compartida que incluye valores, esperanza" y sueos
O Fomenta un ambiente de aprendizaje
O Promueve intercambio de informacin y solucin de problemas en forma
colaborativa
O Ejemplifica el comportamiento - "predica con el ejemplo"
O Aprecia la diversificacin de estilos y comportamiento
O Se enfoca al desarroJlo de la gente
O Da retroalimentacin positiva. no confrontativa, y ayuda a la gente a aprender ya
crecer
O Promueve la libre expresin y abre discusiones sobre los conflictos
Empleado
O Se responsabiliza por sus acciones
O Habla abiertamente de los problemas y de la manera de mejorar el trabajo
O Busca la solucin de los problemas, no a los culpables
O Ve interrelaciones de "clientes", internos y externos
O Est listo para discutir e investigar las suposiciones
(contina en la siguiente pgina)
38 EMPOWERMENT
Cambios para Crear Empowerment
(continuacin)
i. Rel clones
o Compromiso hacia la colaboracin
O Confianza y respeto mutuo
O Involucrar a otros en la toma de decisiones
O Se comparten los premios. los castigos y la responsabilidad
O Los miembros del grupo se ayudan unos a otros
O Comunicacin de toda la informacin relevante
O Aprendizaje interdepartamental
O Enfoque hacia los procesos y el aprendizaje
3. Estructura Organizacional
O Sistemas de recompensa - Las recompensas son consistentes con los valores
organizacionales.
o Valores compartidos - Los valores comnmente aceptados estn bien articula-
dos y entendidos ampliamente.
O Enfoque al capital humano - Se desarrolla y mantiene alto el desempeo indivi-
dual (fsico. emocional y espiritual).
O Autonoma de trabajo y flexibilidaden los puestos - La organizacin responde a
demandas individuales cclicas, provee expansin lateral y vertical de habilidades
y contribuciones, y est comprometida con mejorar las habilidades mltiples.
O Compromiso hacia servicio al cliente y alta calidad - La organizacin le pone
atencin al mercado, es flexibles en su respuesta y mantiene abierto el dilogo
acerca de sus necesidades.
o Compromiso sobre la comunicacin - Se comparte toda la organizacin en
informacin sobre visin, estrategia y direccin de la empresa. y las intervencio-
nes de los empleados son atendidas y respondidas.
O Creacin de una comunidad - La gente se siente bien trabajando junta.
D Manejo efectivo del estrs y desarrollo de una carrera - Para evitar el agota-
miento se le permite a la gente cuidarse de la fatiga. y se le apoya la bsqueda de
recursos para crecer en el trabajo.
CAPTULO
Motivacin a Travs de
Autoestima
EMPOWERMENT 41
MOTIVACIN ATRAVS
DEAUTOESTIMA
A dnde se fue la lealtad? El ambiente dominante en muchas de las compaias
americanas es de miedo y ansiedad. Soldados leales a la corporacin soltan pensar
que sus patrones recompensarlan el buen trabajo con seguridad en el empleo. una
paga decente y buenas prestaciones. Ahora tienen muy serias dudas acerca de si
deben esperar algo ms all del prximo cheque de pago.
- Labor Day, Time Magazine
TIP PARA EMPOWERMENT
Motive gente usando VIP: Validaci6n, Infonnaci6n y Participaci6n.
Empowerment es Total
La gente en el trabajo quiere hacer la diferencia. Una encuesta reciente de la compaa
Gallup encontr6 que cerca de tres cuartos de los trabajadores quieren que su trabajo tenga
ms trascendencia. Sin embargo, la mayora de las teoras de motivaci6n de trabajo asumen
lo opuesto: la gente bsicamente no se preocupa y se les debe vigilar muy estrechamente
para asegurarse de que hagan su trabajo. Los gerentes con empowerment motivan a su
personal involucrndolos y comprometindolos en las tareas que tienen que hacer. no
forzndolos a hacerlas. Emplean el deseo natural de la gente de ser til y de hacer notoria la
diferencia entre el modo y la forma en que enfocan sus actividades. Con demasiada fre-
cuencia las organizaciones recompensan nicamente a la gente por su esfuerzo individual y
no por el trabajo de equipo. El gerente con empowermet trata de disear nuevas recom-
pensas por trabajar en equipo. compartir y ayudarse entre sf.
o
Estos empleados necesitan empowermentl
42 EMPOWERMENT
El Trabajo Satisface Necesidades Humanas
En un tiempo las compaias americanas se olvidaron de sus clientes. Ahora parece que
tambin se estn olvidando de sus empleados.
- Ejecutivo japons, informe de la AMA
El concepto de empowerment cuestiona el punto de vista que afirma que la organizacin y
los individuos estn en conflicto. Empowerment sugiere que la organizacin puede satisfa-
cer a los individuos y tambin lograr lo que desea. Puede ser una relacin ganar-ganar
mutuamente benfica.
Es asombroso que organizaciones con poderosos sistemas tcnicos dignos del siglo XXI
estn moldeadas por reglas burocrticas que fueron concebidas a principios del siglo XX. Y
que, adems tratan de motivar a su personal utilizando ideas sobre la naturaleza humana
que datan de principios del siglo XIX!
Muchos gerentes pasan gran parte de su tiempo descalificando gente, inventando razones
de por qu la gente no hace lo que la organizacin quiere que bagan.
Los gerentes se dicen a si mismos:
"No estn motivados".
"A la gente no le importa" .
"No tienen la capacidad".
"No son confiables".
"Simplemente no lo van a hacer".
Esperan 10peor de la gente. En realidad eso es lo que pasa cuando la gente est motivada al
estilo gerencial de la vieja guardia. No es sorprendente que los gerentes encuentren que
esas creencias negativas resulten correctas. Ellos estn en lo cierto, pero por razones equi-
vocadas. Los gerentes no se han dado cuenta que han creado una profeca autocumplida.
Actuando con la seguridad de que el equipo no va a alcanzar los resultados deseados, el
gerente prueba que su supuesto negativo era correcto. La clave para motivar al personal es
ver nuestras propias actitudes y suposiciones acerca delo que ellos quieren. y de cmo
crear un ambiente de trabajo positivo.
EMPOWERMENT 43
Qu Motiva A Sus Empleados?
Sabe usted 10 que quieren realmente sus empleados? Sus respuestas podran sorprenderlo.
Una encuesta hecha a 2,000 trabajadores y sus supervisores inmediatos encontr que lo que
los gerentes piensan que desean sus empleados, y 10 que los empleados realmente desean,
es completamente diferente.
Ordene los motivadores ms comunes que a continuacin se muestran, numerndolos
segn la efectividad que tengan para motivarlo a usted y a sus empleados
Motivador
Dinero
Seguridad en el trabajo
Promociones
Desarrollo personal
Condiciones de trabajo
Trabajo interesante
Lealtad de la compaa
Disciplina razonable
Apreciacin
Flexibilidad para necesidades
personales
Sentirse infonnado
Calificacin para
Usted
Calificacin para sus
empleados
Respondiendo a esta investigacin los gerentes consistentemente se vieron a s mismos
siendo motivados por factores diferentes de los que motivaban a sus empleados. Ellos
sentan que la mejor manera de motivar a los empleados era emplear el tro de motivadores
tradicionales: seguridad en el trabajo, recompensas econmicas y promociones.
El problema es que los motivadores tradicionales son recursos escasos para una compaa.
Simplemente no pueden darse en las actuales condiciones de trabajo. Por lo tanto, si stos
fueran los instrumentos escogidos por sus supervisores para motivarlos, la mayora de los
empleados estaran constantemente insatisfechos.
44 EMPOWERMENT
Todos Pueden Ser Un VIP
Sin embargo. hay algunas buenas noticias. La encuesta tambin pidi a los empleados de
las compaas, que dijeran cules eran los factores que realmente los motivaban. Ellos
escogieron un conjunto de varios motivadores como los ms efectivos. De hecho, el tro
tradicional de motivadores estaban al final de la lista. Los motivadores primarios de los
lugares de trabajo que utilizan empowerment son los que nosotros llamamos VIP:
Validacin
Respeto a los empleados como personas
Flexibilidad para cubrir las necesidades personales
Fomentar el aprendizaje. el crecimiento y habilidades nuevas
Informacin
Conocer por qu se hacen las cosas
Obtener informacin interna acerca de la compaa
Participacin
Empleados con control sobre la forma de hacer su propio trabajo
Intervencin en las decisiones que los afectan
Viendo la lista anterior hay escasez de recursos para un grupo de trabajo? No - de hecho
pueden estar disponibles. y gratis, para cualquiera. Todos los gerentes pueden dar respeto,
informacin y participacin en sus lugares de trabajo.
La clave para crear un lugar de trabajo con empowerment es explorar entre esos nuevos
motivadores para crear un lugar de trabajo donde la gente quiera trabajar. Esto significa
darse cuenta que es ms fcil que sus empleados le ayuden a hacer un buen trabajo si se
sienten tratados como gente adulta. si sienten que la organizacin va a tomar en cuenta sus
necesidades , si saben por qu estn haciendo las cosas , y si pueden ayudar a decidir la
mejor manera de hacer su trabajo.
Analizando su grupo de trabajo, haga una lista de varias actividades que le ayudarn a
agregar VIP a su lugar de trabajo. Pida a los miembros de su equipo que hagan sugerencias
para agregarlas a la lista.
Validacin:
Informacin:
Participacin:
EMPOWERMENT 45
Cmo Afecta la Ira al Trabajo
La actitud que tenemos hacia nosotros mismos es el factor ms importante para curarnos y
estar sanos.
- Bemie Siegel , Love, Medicine and Miracles
La presin en los lugares de trabajo actuales es muy grande. Cuando un gerente se siente
presionado tiende a reaccionar con comportamientos que en nada ayudan. Esto ocurre
cuando, por ejemplo. el gerente se siente frustrado o tiene dificultad en saber cmo puede
hacer para que se ejecute el trabajo.
En estos casos los gerentes se enfrentan a su equipo y dan rienda suelta a sus sentimientos
con ira, culpa. aumentando el control y limitando la informacin. La crtica y el exceso de
control interfieren con el deseo de los empleados de aumentar el empowerment en su
equipo de trabajo. El manejo de personal por medio del miedo tiene sus adeptos , pero a la
larga tiende a ser contraproducente.
CRTICA
Cmo responde usted a la crtica? Lo motiva? La mayora de la gente dice que nopero
los gerentes persisten en criticar y culpar a sus empleados. Trate de darse cuenta de qu tan
seguido critica usted a los dems . Piense en algn otro modo en que pueda ofrecer sugeren-
cias o sealar dificultades sin criticarlos.
La tendencia a criticar a otras personas tiene varias consecuencias.
La gente evita a las personas que
saben que los van a criticar
La gente retiene informacin
La gente se enoja
La gente se siente ms presionada
La gente comete ms errores
La gente se vuelve ms cautelosa
y retiene las ideas creat ivas
La gente evita traer malas noticias
TIP PARA EMPOWERMENT
Intente decir tres cosas positivas a sus empleados antes de darles un mensaje de crtica .
MANTENER EL CONTROL Y ESTAR SIEMPRE EN LO CORRECTO
Todos conocemos a gerentes que quieren tener todo controlado y que nunca van a admitir,
ni a considerar que pueden haber cometido algn error. Ese estilo gerencial, no importa qu
tanto talento tenga el gerente, tiene un efecto en sus subordinados: los hace involucrarse
menos, contribuir menos y pensar nicamente en complacer al jefe, no en hacer el trabajo.
Muchos lugares de trabajo se vuelven menos importantes porque los empleados pasan todo
su tiempo tratando de averiguar qu es lo que el gerente quiere, en vez de explorar realmen-
te cmo sera hacer un buen trabajo. Otro resultado de este comportamiento es que los
empleados no toman iniciativas, sino que tratan que el gerente resuelva todos sus proble-
mas. Esto hace que las cosas sean mucho ms lentas, ya que todo tiene que revisarse con el
jefe antes de llevarse a cabo.
46 EMPOWERMENT
Autoestima en el Lugar de Trabajo
La gente pasa casi un tercio de su vida en el trabajo y el gerente debe recordar que los
lugares de trabajo son, probablemente, la comunidad ms importante en la que vive una
persona. Empowerment es el edificio y mejora de autoestima bsica en el lugar de trabajo.
La gente a la que se le permite sentirse bien consigo misma puede dar mucho ms de s en
el trabajo. Tambin est fsicamente ms sana. El resultado es gente sana en lugares sanos.
En situaciones donde la gente no es libre de trabajar a su mxima efectividad y se ataca su
autoestima constantemente la tensin es evidente . Se elevan consistentemente las enferme-
dades y el ausentisrno, y la moral decae . La productividad falla por todos lados. Se puede
ver la salud, la productividad y la satisfaccin en el trabajo como tres crculos que se
interconectan:
Los trabajadores tienen que ser alentados y encontrar satisfaccin en lo bien que hacen su
trabajo. La clave de la motivacin en un ambiente con empowerment es entender que lo
que ms satisfaccin le da a la gente es hacer un buen trabajo. La gente prospera cuando se
le da informacin, habilidades, herramientas y responsabilidad. La autoestima mejora
cuando se le permite a la gente usar ms su criterio en el trabajo. En las estructuras pirami-
dales tradicionales solamente a unas cuantas personas se les permite ganar. La meta del
crculo es que todo el mundo gane.
La autoestima se nutre cuando se logran metas. Las organizaciones exitosas necesitan crear
una estructura y un clima en donde la gente pueda tener xito. Desafortunadamente, mu-
chas de las revisiones de desempeo son conducidas por personas que no se sienten bien
con ellas mismas - esa es una de las principales razones por las que las organizaciones
hacen que la gente falle.
- - ----- - - --- - -
EMPOWERMENT 47
El Nuevo Contrato de Trabajo: Mutualidad
De aqui en adelante el empleado va a tomar toda la responsabilidad de su propia
carrera - de mantenerse actualizado, de promoverse a si mismo al SIGUIENfE
PUESTO en el momento adecuado, de apartar fondos para su retiro, y lo ms
intimidante de todo, de alcanzar la satisfaccin en su trabajo . La compaia, al no
hacer promesa alguna, se empear en proporcionar un ambiente conductivo, hasta
donde lo permitan las exigencias econmicas.
- Walter Kiechel, Fortune
Los empleados en todas las compaas lamentan la prdida de lo que ellos llaman seguri-
dad en el trabajo, la sensacin de que la compaa va a hacerse cargo de ellos mientras
hagan bien su trabajo. En algunas compaas, cuando se empieza a cambiar hacia una
cultura con empowerment, aparece una sensacin de traicin, profunda y destructiva. La
gente siente que la compaa ya no los protege y que estn cambiando las reglas . Inicial -
mente sienten ira y miedo.
Pero las reglas no han sido cambiadas por las compaas. Han sido cambiadas por el nuevo
ambiente de trabajo. que fuerza a las compaas a trabajar ms intensamente y a ser ms
responsables de su actuacin. Cada compaa tiene que aprender a hacer ms con menos, y
en un ambiente de cambios continuos, ninguna compaa puede ofrecer seguridad real.
Entonces cmo puede usted evitar que sus empleados se retiren hacia la negatividad y
pasividad, cuando la compaa intenta que ellos tomen ms responsabilidades? Este es el
dilema de motivacin de los gerentes. La respuesta est en crear un entendimiento real de
que las reglas de relacin entre la compaa y sus empleados han cambiado fundamental-
mente.
48 EMPOWERMENT
Cmo Forjar el Nuevo Contrato de Trabajo
Cada compaa tiene un implcito contrato psicolgico o un acuerdo con sus empleados
- acuerda dar algo a sus empleados a cambio de su compromiso con la compaa. Este
acuerdo tradicionalmente envuelve elementos de patemalismo o dependencia, en donde los
empleados renuncian a algunas de sus iniciativas y libertades a cambio de sentir que la
compaa y sus gerentes estn hacindose cargo de ellos.
Ahora, la compaa no puede tener este mnimo nivel de compromiso de parte de sus
empleados. Necesita gente que est deseosa de poner ms de su inteligencia, creatividad y
energa para hacer que la compaa trabaje. El empleado debe estar deseoso de cambiar de
puesto, aprender nuevas habilidades, lograr que se haga el trabajo que la compaa necesite.
Ahora. el nuevo acuerdo entre empleado y empleador es uno de mutualidad, donde las dos
partes estn de acuerdo en trabajar una junto a la otra para alcanzar un resultado. La compa-
a no se puede hacer cargo de sus empleados ilimitadamente, pero puede garantizarles
recompensas por lo que ellos estn dando. Es un contrato de involucracin aqu y ahora, no
para el futuro. Es condicional y est basado en desempeo. .
BENEFICIOS DE LA MUTUALIDAD
Por qu deben estar de acuerdo los empleados con esta proteccin ms limitada, no
digamos ya que se sientan bien acerca de ello? La respuesta tiene que ver con la confianza
en ellos mismos. Hay dos beneficios. Pero toma tiempo antes de que se hagan aparentes y
puedan ser notados.
Primero, al empleado se le pide que sea ms creativo y que se vuelva ms activo en el
trabajo de la compaa. Este nuevo estilo de trabajo es ms satisfactorio y ms motivador.
Una persona puede aprender, crecer y ver los resultados de sus esfuerzos.
Segundo. cuando una persona se responsabiliza por su futuro. crece menos el sentimiento
de dependencia de una compaa. Conforme la gente aprende nuevas habilidades y ve que
dichas habilidades son tiles. trabaja con la confianza interna de que. aun si la compaa no
puede hacerse cargo de ellos, ellos podrn hacerse cargo de s mismos. Esto les da una .
sensacin muy profunda de autoestima y autoconfianza, al hacerse cargo de su propio
futuro. Aun si tienen que dejar la compaa, sienten que han adquirido habilidades tiles,
que han sido recompensados adecuadamente y que pueden encontrar trabajo en cualquier
otro lado. Se dan cuenta de que el tiempo invertido vali la pena.
EMPOWERMENT 49
Bases de la Mutualidad
El gerente tradicional es responsable de la supervisin del desempeo de sus empleados.
Este papel cambia en una organizacin con empowerment. El gerente no es responsable
por el desempeo sino por crear un ambiente de trabajo donde la gente pueda desempearse
bien. Como un entrenador. el gerente da soporte y gua a sus empleados para incrementar
sus niveles de desempeo.
Claves para Negociar un Contrato Mutuo
Compartir la evaluacin
Orientacin hacia la solucin de problemas
Crecimiento y aprendizaje
\ . Compartir la Evaluacin
La meta primaria de la evaluacin del desempeo es ayudar al individuo a ser mejor: no
castigarlo o recompensarlo. Por qu debe ser el gerente el nico que evale el desempeo?
Frecuentemente el gerente tiene menos informacin acerca de lo bien que est trabajando
un empleado, en comparacin con otros miembros de su equipo o sus compaeros.
En una organizacin con empowerment, donde se comparte la responsabilidad del trabajo,
tambin debe compartirse la responsabilidad de la evaluacin. Esto significa que en una
evaluacin de desempeo ambas partes conducen la evaluacin. El empleado empieza
evaluando su propio desempeo de acuerdo a objetivos preestablecidos. Adems, a veces se
pide la opinin de otros miembros del equipo y de otros compaeros. La persona que est
siendo evaluada puede seleccionar cuatro o cinco gentes para que lo evalen. La meta es
abrir el proceso para que la gente ms relevante se retroalimenten uno a otro.
En su grupo de trabajo o compaa cmo se evala?
Cmo podrfa usted involucrar ms gente?
50 EMPOWERMENT
Bases de la Mutualidad (continuacin)
2. Orientacin Hacia la Solucin de Problemas
El gerente tradicional era una persona que siempre saba lo que haba que hacer y nos lo
poda decir. En la organizacin actual los problemas son tan nuevos y complejos que nadie
sabe con certeza lo que hay que hacer para que las cosas funcionen. Cuando surge un
problema u ocurre algo inesperado, el papel del gerente es ayudar a los otros a resolverlo.
El no es el responsable de encontrar la solucin. Ms bien debe trabajar con la persona para
investigar y descubrir posibilidades para as averiguar qu opciones estn disponibles. La
meta es ayudar al empleado con un problema, para que aprenda a resolverlo.
A menudo es difcil para un gerente, especialmente para una persona acostumbrada a
pensar que ser gerente es ser decisivo y solucionador de problemas. Sin embargo, el gerente
que reta a su personal a encontrar sus propias soluciones encontrar que ste desarrollar
sus habilidades individuales para resolver los problemas.
Qu necesita usted para desarrollar un enfoque orientado a la solucin de problemas? .
I3. Crecimiento y aprendizaje I
En la nueva organizacin los empleados quieren aprender, crecer y desarrollar sus habilida-
des. Esto significa que necesitan tener una serie continua de nuevos retos, y necesitan rotar
o moverse entre trabajos rutinarios y repetitivos. Aunque una organizacin tiene muchos
trabajos de rutina, las organizaciones con empowerment estn encontrando varios meca-
nismos para ofrecer a sus empleados la oportunidad de aprender y crecer:
Entrenamiento - cruzado para expander sus habilidades y ayudar a la gente a entender
el trabajo de los dems.
Rotacin de puestos en otras reas de la compaa, para desarrollar habilidades y
perspectivas.
Participacin en grupos de trabajo y en otros grupos de solucin de problemas especfi-
cos, para ayudar a que la compaa sea mejor, desarrollar calidad y definir nuevos
productos y servicios.
Delegacin y enriquecimiento del puesto para ofrecer a los empleados ms responsa-
bilidad en su trabajo, expandiendo sus puestos por medio de la delegacin de tareas en
ellos .
- - - .- - ---- --- - -
,
CAPITULO
Desarrollo de Relaciones
de Colaboracin
EMPOWERMENT 53
DESARROLLO DE RELACIONES
DE COLABORACIN
Cuando tenga que resolver un problema, busque a la gente que pueda contribuir con
algo. ya sea con creatividad o responsabilidad. Jntelos y djelos trabajar solos.
- CEO John Smale, Harvard Business Review
TIP PARA EMPOWERMENT
El gerente debe aprender a cambiar de un estilo de accin directiva a uno de colabo-
racin. Los miembros de un grupo necesitan aprender a resolver juntos los problemas
y a compartir la autoridad, el control, la responsabilidad y la recompensa.
La Muerte del Paternalismo
En organizaciones piramidales el trabajo de los gerente era hacerse cargo de todas las
cosas, como si fueran un padre. Esto normalmente dejaba a los empleados sintindose
como nios. Ellos esperaban que el gerente y la organizacin resolviera sus necesidades. y
el gerente senta la carga de ser el nico responsable de los resultados del equipo. Esta
tradicin de "pap/mam sabe 10 que es mejor" dejaba a los gerentes con la carga y a los
empleados impotentes.
Conforme los cambios ocurren ms rpidamente, tambin cambia la demanda de habilida-
des en el lugar de trabajo y se requiere que los gerentes y los empleados trabajen juntos
para hacerse copartcipes del xito, en vez de que una persona trabaje sola resolviendo los
problemas. El nuevo gerente en una organizacin con empowerment debe verse a s
mismo como un colaborador para que el trabajo se haga. Empowerment significa ver al
equipo de un modo diferente y comportarse de manera distinta.
S4 EMPOWERMENT
Historia de la Colaboracin
Usted puede estarse preguntando "Es esto lo que es la gerencia participativa?" "Se trata
simplemente del mismo cuento con un nombre diferente?" Muchas teoras acerca de la
gerencia han incluido acercamientos colaborativos similares. He aqu una breve historia de
ellos.
En los 50 los gerentes aprendieron a ser amistosos.
En los 60 los gerentes se sensibilizaron hacia las necesidades y la motivacin.
En los 70 los gerentes pedan ayuda a sus empleados.
En los 80 los gerentes iniciaron muchas juntas.
En los 90 los gerentes compartieron la propiedad de las tareas y la recompensa
por los resultados.
.
La diferencia es que ahora no solamente el gerente participador hace que la participacin
suceda. Con la colaboracin los empleados tienen el 50% de la responsabilidad de que se
d la participacin y que se haga el trabajo.
QU ES LA COLABORACIN
La colaboracin se presenta cuando un grupo de gente comparte la planeacin, implemen-
tacin y los frutos de una actividad. Es una sociedad completa. No significa necesariamente
que alguien sea el lder, sino que el liderazgo es diferente. Frecuentemente se confunde la
naturaleza de una autntica colaboracin de equipo, con participacin y comunicacin. Los
siguientes pasos representan los movimientos en direccin de una autntica colaboracin.
PASOS HACIA LA COLABORACIN
Paso 1: Patemalismo - cuidar de la gente sin decirle nada.
Paso 2: Comunicacin - decir a la gente por qu se tienen que hacer las cosas, y mante-
nerlos informados .
Paso 3: Participacin - pedir a la gente sus ideas y colaboracin.
Paso 4: Colaboracin - compartir la planeacin, implementacin, evaluacin y recom-
pensa.
EMPOWERMENT SS
Aprendiendo a Resolver Problemas Juntos
Debe siempre estar alguien a cargo? La sabidura convencional dice que una persona tiene
que ser el lder que tome las decisiones. Las organizaciones con empowerment cuestionan
esa sabidura y sugieren que la gente puede trabajar y tomar decisiones conjuntamente.
Mientras que el nuevo lugar de trabajo puede tener un lder. su papel es muy diferente . El
lder es responsable de crear un ambiente de alto desempeo - manejando el contexto,
ms que produciendo los resultados.
El nuevo Ifder es responsable del proceso. no del resultado.
Pero, ese no es el modo en el que fuimos educados, ni es el estilo de operacin que muchos
de nosotros hemos visto antes. Acostumbrarse a l tomar tiempo, paciencia. errores y
requerir mucha prctica.
TRAMPAS DELAPASIVIDAD
La gente se convierte en pasiva si no espera que se le pida que contribuya. Deja de escu-
charse a s misma y se apaga. Ni escucha las otras ideas, ni busca otras maneras de mejorar
el trabajo en su organizacin.
Los empleados a los que nunca se les ha pedido que estn a cargo de algo sern escpticos
y desconfiados. Se preguntarn"por qu debo preocuparme?". "qu voy a recibir a
cambio?" Ya que se les ha pedido que tomen ms responsabilidad sobre los resultados. a su
vez ellos deben recibir ms recompensa de parte de la organizacin.
Eso no es todo lo que necesitan. Tambin necesitan aprender el nuevo estilo de empower-
ment, para desarrollar nuevas habilidades para trabajar en conjunto. y compartir decisiones
y responsabilidades. Eso no se aprende de un da para otro y no se puede aprender sin
entrenamiento, prctica y refuerzo continuo.
Este captulo le ayudar. como gerente, a empezar a definir su nuevo papel colaborador.
Necesita aprender a olvidarse del control, dejando que las cosas sucedan . Al principio es
muy difcil de aceptar. pero cuando se hace, la recompensa es muy grande.
56 EMPOWERMENT
La Experiencia de la Colaboracin
La mayora de la gente tiene experiencias de colaboracin en sus vidas, aun cuando no las
tengan en el trabajo. Todos hemos estado involucrados en experiencias de colaboracin,
donde cualquiera poda estar a cargo, o el liderazgo era compartido. Piense en sus propias
experiencias de trabajo, as como en las actividades fuera de ellas, como, por ejemplo, los
trabajos de la comunidad, grupos religiosos, deportes y otras actividades.
Cul era el comn denominador de esas actividades?
Qu hizo que estuviera motivado?
- - - - - - --- - - - - - - -- _ .-- - - - --- - - - -
Cmo ejercitaba el liderazgo cada persona del grupo?
Cules eran las actividades que incrementaban el deseo y habilidad de colaboracin de la
gente?
Qu haca que la gente fuera menos colaboradora?
Cules eran los elementos clave que propiciaban el ambiente de colaboracin?
- - -------------
EMPOWERMENT 57
Estilos Directivos y de Colaboracin
Mucha gente experimenta con una combinacin de estilos de colaboracin y de direccin.
Uno puede verse a s mismo cambiando estilos entre la casa y el trabajo. En las organiza-
ciones tradicionales el estilo directivo era el ms usual. En las organizaciones en forma de
red el estilo de colaboracin es el preferido.
Ambos estilos son importantes. Algunas tareas se adaptan mejor a un estilo que al otro. La
meta es manejar ambos estilos adecuadamente. Tmese un momento para revisar la lista
que a continuacin se muestra. en donde se contrastan los dos estilos.
Directivo
Usted es el nico responsable.
Persuasin muy intensa.
Ordena qu hacer.
Asume que sabe cmo se hacen las cosas.
Retroalimentacin mnima.
Dificultad en corregir a medio camino.
Se usa cuando hay poco compromiso previo.
No hay tiempo para pruebas piloto o preguntas.
La comunicacin es de arriba hacia abajo.
De colaboracin
Se comparte la responsabilidad.
Persuasin a muy bajo nivel.
Facilita el descubrimiento de grupo.
Pide ayuda a los dems.
Comunicacin y controversia.
Flexible. fcil de cambiar de direccin.
Se usa cuando todos comparten la meta.
Se proyectan pruebas piloto y se eva-
lan continuamente los resultados.
Comunicacin en ambos sentidos.
58 EMPOWERMENT
Comparacin de Estilos Gerenciales
Compare los dos estilos gerenciales con la lista anterior y con su propia experiencia.
Algunas situaciones de trabajo requieren gerencia directiva, mientras que otras demandan
un estilo con mayor colaboracin. La complejidad del trabajo en la actualidad exige un
estilo de ms colaboracin para resolver los problemas.
I Gerencia Directiva: I
Cules son sus beneficios?
Cmo se siente usted cuando usa este estilo de liderazgo?
Cules son las desventajas de este estilo?
I Gerencia Colaborativa: I
Cules son sus beneficios?
Cmo se siente usted cuando usa este estilo de liderazgo?
Cules son las desventajas de este estilo?
Miedos y Preocupaciones Sobre la Colaboracin
Si el nico estilo de gerencia que usted conoce es el estilo directivo va a ser muy difcil
experimentar con el estilo de colaboracin. De hecho, va a ser muy incmodo. Puede sentir
que le estn pidiendo que sea dbil, indeciso o poco efectivo. Algunos gerentes piensan que
colaboracin es perder control.
Qu se dice a s mismo cuando piensa en aumentar la participacin de los empleados en la
toma de decisiones?
Qu evidencias o experiencias tiene de que esto sea verdad?
Al final usted necesita probar con acciones si su temores son ciertos. Necesita asumir el
riesgo y dejar que la gente colabore. Puede sentirse incmodo las primeras veces pero se
sorprender de los resultados.
EMPOWERMENT S9
Revisin de su Estilo
Qu estilo de accin es el que usted prefiere? Piense en las situaciones a las que se enfren-
ta como gerente. Para cada una de las situaciones en la lista de la parte inferior, circule el
nmero que se aprox ima ms a lo que usted siente o a la forma en que responde en cada
situacin. Circule el l si la aseveracin a la izquierda de la pgina siempre es verdadera y
la de la derecha nunca. Circule 7 si la de la derecha de la pgina siempre es verdadera.
Circule el 4 si ambas son igualmente ciertas. Si la mayora de las veces una de las asevera-
ciones es verdadera, pero no siempre, circule un nmero intermedio.
1. Cuando tengo un problema...
Trato de resolverlo por m mismo
2 3 4 5 6
Pido ayuda a los dems
7
2. Si alguien est haciendo algo y yo pienso que s un modo mejor de hacerlo...
Le digo que lo haga en forma diferente Le sugiero otros modos de hacerla
2 3 4 5 6 7
3. Antes de tomar una decisin...
La estudio cuidadosamente Busco que los dems me ayuden
2 3 4 5 6 7
4. Cuando la gente se equivoca...
Los reprendo con dureza Los ayudo a averiguar dnde estuvo el error
2 3 4 5 6 7
5. El mot ivador ms importante para mi grupo es...
Complacerme Hacer bien el trabajo
2 3 4 5 6 7
6. Cuando conozco nueva informacin que afecta al grupo...
Hago los ajustes necesarios Comparto la informacin tan pronto como puedo
2 3 4 5 6 7
60 EMPOWERMENT
Revisin de su Estilo (continuacin)
7. El grupo trabaja mejor cuando yo...
Le digo a la gente qu debe hacer Los ayudo a trabajar juntos
2 3 4 5 6 7
8. Cuando yo no estoy ...
Me preocupa si se estn haciendo
las cosas
Tengo' confianza en que el equipo
est haciendo 10 necesario
2 3 4 5 6 7
9. Cuando las cosas salen mal...
Yo soy responsable de los resultados Todos se sienten responsabl es de
los resultados
2 3 4 5 6 7
10. Cuando se necesita asignar tareas o fijar fechas de entrega...
Es ms fcil para m hacerlas Reuno al grupo y las hacen j untos
2 3 4 5 6 7
11. Cuando hacemos informes a grupos externos o a la gerencia...
Yo hago el informe Hago el informe junto con otros
miembros del equipo
2 3 4 5 6 7
12. Cuando surge un problema o malas noticias...
Tengo que descubrirlo por m mismo Los miembros de mi equipo me
10 dicen en cuanto lo saben
2 3 4 5 6 7
Descripcin de las Calificaciones
Sume la calificacin de todos los puntos.
Calificaciones menores a 24 indican estilo directivo.
Calificaciones superiores a 60 indican estilo de colaboracin.
Calificaciones entre 25 y 60 indican estilos mezclados o flexibles.
CAPTULO
Establecimiento del
Liderazgo Facilitativo
EMPOWERMENT 63
ESTABLECIMIENTO DEL
LIDERAZGO FACILITATIVO
Aprender es una/arma nueva de trabajar. Ya no es una actividad separada que
ocurre ant es de entrar a trabajar a una empresa o en un remoto saln de e/ases .'0'
El aprendizaje es el corazn de la actividad productiva .
- Shoshana Zuboff, The Age o/ the Smart Machine
TIP PARA EMPOWERMENT
El nuevo lfder debe aprender a dar un paso atrs y crear un ambiente de trabajo que
permita a los individuos aprender, crecer, desarrollarse, contribuir y alcanzar la
excelencia.
El Lder Facilitador y el Equipo con Empowerment
La unidad bsica de una organizaci6n con empowerment no es el individuo que logra
resultados, sino un grupo de gente coordinada - el equipo. Estos no son s610 un grupo de
individuos que le reportan a la misma persona . Como un equipo deportivo, forman una
unidad coordinada, donde cada quien hace su parte, pero tiene la libertad de brillar y lograr
resultados por s mismo.
Ellfder del equipo no es la persona que da la orden de marchar. El lder es la persona que
est a cargo del desarrollo personal de los miembros del equipo - la persona que crea el
ambiente de trabajo para lograr resultados, aprendizaje y desarrollo. Este nuevo tipo de
lder se conoce como lder facilitador.
Para un lder facilitador, desarrollar el clima apropiado para el desempeo del equipo es
una habilidad esencial para crear empowerment. Entre los cambios que estn ocurriendo en
las organizaciones, uno de los ms frecuentes es el achatamiento de la organizaci6n. Las
organizaciones piramidales estn desapareciendo y en el proceso est cambiando el papel
de los gerentes medios .
La gerencia media debe hacer ms que supervisar. Debe ayudar a la gente a aprender,
crecer y desarrollarse. Debe ayudar a que el grupo trabaje en conjunto. y no nada ms
verificar el trabajo de un montn de individuos. La gerencia media est en peligro de
desaparecer, a menos que se adapte al nuevo lugar de trabajo!
El lder facilitador es un maestro, un animador y un entrenador. El nuevo lder/gerente es
tambin una parte importante en la comunicacin, conectando el equipo a otros grupos de
trabajo e integrando los esfuerzos de stos con el de aquellos. De hecho, en una organiza-
ci6n circular una persona normalmente es parte de varios grupos, no nada ms de uno.
64 EMPOWERMENT
Creando un Clima de Aprendizaje
El lder facilitador ayuda al equipo a desarrollar un ambiente de aprendizaje. Es fcil
entender 10 que es aprendizaje individual, pero qu significa el aprendizaje de un equipo o
de una organizacin? Significa que el equipo no solamente hace que el trabajo est bien
hecho, sino que 10 hace de tal manera que aprende Cmo repetirlo, hacindolo an ms
efectivamente. La habilidad clave no es nada ms hacer el trabajo, sino tambin aprender a
aprender. El equipo continuamente se enfrenta a nuevos retos y dilemas.
Aprendizaje es una actitud de apertura ante nuevas ideas, un deseo de explorar nuevas
posibilidades. y la disciplina de probarlas efectivamente. Un equipo con capacidad de
aprendizaje debe permitir la creatividad y valorar la exploracin de nuevos territorios. Todo
el mundo debe saber cmo aprender.
SABE USTED APRENDER?
Para ayudar a los dems a aprender necesita usted revisar su propia apertura hacia el apren-
dizaje. Si usted como gerente teme o evita su propio aprendizaje, detendr el crecimiento
de su equipo. Use la lista mostrada ms adelante para averiguar si usted est abierto al
aprendizaje. Ponga una marca en las aseveraciones que considere verdaderas. Por cada una
[ti' que marque trate de escribir un ejemplo concreto de su comportamiento en ese sentido.
o 1. Quiero aprender cosas nuevas.
Por ejemplo.
O 2. Soy curioso acerca de cmo la gente hace su trabajo.
Por ejemplo.
O 3. Aprendo cmo otros grupos o compaas hacen el mismo trabajo.
Por ejemplo.
O 4. ' Puedo manejar la frustracin de tener que hacer cambios a medio camino.
Por ejemplo.
O 5. Me pregunto si el modo como hago las cosas es el mejor.
Por ejemplo,
O 6. Trato de ver aspectos del problema que no he considerado.
Por ejemplo.
O 7. Escucho las ideas de otros antes de sugerir cmo lo hara yo.
Por ejemplo.
O 8. S pedir ayuda cuando no s algo.
Por ejemplo,
O 9. Siempre hay otra forma de hacer un trabajo.
Por ejemplo,
O 10. Cada ao trato de aumentar mis habilidades en direcciones diferentes.
Por ejemplo,
TOTAL (Un lder facilitador debe de tener 7 marcas o ms.)
EMPOWERMENT 65
Buscar Responsables Versus
Resolver Problemas
Cuando un grupo o incluso un par de personas encuentran un problema, el primer instinto
es ver quin es el culpable. Se le echa la culpa a alguien o a algo, y todo mundo se siente
ms a gusto - excepto, por supuesto, la persona a quien se culpa. Pero. qu ganamos con
culpar a alguien? No mucho .
Los grupos con empowerment han abolido la culpa como actividad nonna\. Cuando
aparece un problema. la gente involucrada lo discut e hasta que se resuelve , no pierde
tiempo buscando a quien a culpar. El grupo se pregunta qu fue lo que ocurri mal en el
sistema y supone que las dificultades, la mayora de las veces, son varias y no solamente
una. El grupo busca maneras de hacer mejor las cosas, no de sealar a alguien . Esto crea
una atmsfera de aprendizaje, en la cual todo mundo busca caminos para corregir errores y
nadie se siente avergonzado o sea-lado.
BUSCAR PROBLEMAS
Muchas crisis en los negocios surgen porque la organizacin no quiso ver los indicios de
las dificultades cuando stos aparecieron. Los equipos con empowerment continuamente
buscan los problemas, no esperan a que I1eguen sin avisar. Por lo tanto. deben tener con-
fianza en los individuos con corazonadas y buscar agresivamente en reas problemticas.
Deben estar abiertos a encontrar efectos inesperados en su trabajo. Puede que no tengan
lodos los datos al principio - y pueden estar equivocados. Deben comunicarse con los
grupos de la organizacin que son sus proveedores y sus clientes.
Es muy difcil para un individuo, y para un equipo. dejar de protegerse a s mismo, vol-
vindose defensivo y evitar enfrentar las dificultades. A nadie le gusta oir malas noticias o
confrontarse con crisis potenciales. Pero un grupo con empowerment necesita aprender las
habilidades necesarias para enfrentar los problemas conforme se vayan presentando.
LIBERAR CREATIVIDAD
Los grupos con capacidad de aprendizaje deben buscar nuevas ideas y posibilidades.
Cuando se encuentren en un punto coyuntural o necesiten una decisin. deben esforzarse
por no hacer lo primero que se les ocurra ni caer en la respuesta acostumbrada. Deben
aprender a dar un paso atrs y descubrir un nuevo modo de hacer las cosas. Tomando en
cuenta que la gente est muy apegada a su manera de hacer las cosas y forma hbitos que
son muy diffciles de romper, vale la pena cultivar la apertura para aprender cosas nuevas.
Pero el deseo de buscar nuevas alternativas es una actitud muy difcil de mantener.
66 EMPOWERMENT
El Papel de Lder Facilitador
La tarea ms difcil de los lderes con empowerment, es la creacin de equipos abiertos al
aprendizaje. A cont inuacin se presenta una lista de algunas de las cualidades clave que
necesita tener este nuevo lder.
Gua con visin , no con tradicin
Alinea a la gente con una visin de lo que quieren ser. Esta visin es generada por
todos. es inspiradora y significativa.
Aprendiz, no maestro
Est consciente de lo que no sabe y est deseoso de aprenderlo. No piensa que la nica
forma de hacer las cosas es como siempre se han hecho.
Enfoca el proceso; no el contenido
Se preocupa de que el proceso contine. en vez de tratar de determinar cmo trabaja el
grupo.
Facilitador, no controlador
No trata de mantener el control. Delega y deja que la gente sea libre para hacer las cosas
a su modo. Comparte la responsabilidad y la autoridad de actuar.
Entrenador, no experto
Ayuda a la gente a aprender ya desarrollar sus habil idades. Siempre espera ms de la
gente.
Liga, no acumula
Comparte la informacin entre los grupos y liga proyectos en comn. Pasa tiempo
buscando informacin y ligando el trabajo del equipo con el de los otros grupos.
Toma en cuenta las emociones, no las habilidades tcnicas
Entiende que el cambio es difcil y que la gente tiene sentimientos difciles . Est cons -
ciente de las neces idades de su grupo y encuentra nuevas maneras de crear mutualidad.
Anima al grupo a resistir. a mantenerse unido y a crecer.
EMPOWERMENT 67
Cambiando a Liderazgo Facilitador
Para poder lograr el cambio a liderazgo facilitador. los gerentes y los empleados necesitan
cierto nmero de elementos para tener xito.
Necesidades de los gerentes Necesidades de los empleados
Soporte estructura, incentivos retroalimentacin, nimo
Recursos modelos, asesoramiento herramientas, prctica
Direccin visin, inspiracin melas, medidas
Conocimiento entrenamiento, ejemplos entrenamiento, modelos
Vea los elementos anteriores y escriba lo que est usted haciendo para proveer s t ~ impor-
tantes elementos de cambio para usted y su equipo.
Soporte
Recursos
Direccin
Conocimiento
Necesidades de los gerentes Necesidades de los empleados
,
CAPITULO
Construccin de Equipos
con Empowerment
EMPOWERMENT 71
CONSTRUCCIN DE EQUIPOS
CON EMPOWERMENT
TIP PARA EMPOWERMENT
Un equipo con empowerment es uno que se ve as mismo como una unidad, que
sabe claramente hacia donde se dirige y que comparte las cualidades centrales del
trabajo, poder, habil idades. control, autoridad y recompensas.
La Naturaleza del Equipo con Empowerment
El equipo est donde empowerment crece. El ingrediente ms importante de empower-
ment es la relacin directa entre usted y la gente con quien trabaja. Las investigaciones
ms recientes apuntan directamente hacia estas unidades de trabajo como los focos del
cambio. La gente tiende a cambiar por sus relaciones, no por la informaci n. As, el foco
central de empowerment est en las relaciones que usted hace en su trabajo-.
Tcnicas Para Crear Empowerment
Los gerentes han ensayado muchas cosas para intentar tener ms emp owerment en sus
equipos. Haga una marca I!f en las que usted haya intentado.
o Sistemas de sugestin
o Empleado dei mes
o Entrenamiento
O Creacin de equipos
O Crculo. de calidad
o Plticas rnotivacionales
o Enriquecimiento de puestos
La mayora de estas cosas no fueron la pocin mgica. porque el gerente estaba fortalecien-
do la estructura - no estaba en un proceso colaborativo. La toma de decisiones en forma
colaborativa requiere entrenamiento y habilidad. Las estructuras organizacionales y las
resoluciones individuales tambin tienen parte en esto. No hay ningn men mgico.
Ninguna de las tcnicas anteriores funciona por s misma.
72 EMPOWERMENT
Enfoque de Empowerment
El ingrediente ms importante de empowerment es la relacin directa entre usted y la
gente con quien trabaja.
El siguiente efecto en importancia al darle a los empleados empowerment, viene de otros
empleados, miembros del equipo. proveedores y otra gente en el ambiente de trabajo.
Otra influencia importante es la alta gerencia - su liderazgo, direccin y visin .
Finalmente, estn los sistemas organizacionales, las estructuras y las polticas.
EMPOWERMENT 73
Sinergia del Grupo
Un equipo con empowerment usa el talento de todos sus miembros para crear an mejores
resultados. Esta sinergia de mucha gente trabajando junta produce con frecuencia resultados
impresionantes.
Para desarrollar esta sinergia hay un conjunto de elementos bsicos que guan a los grupos
de trabajo con empowerment.
Elementos que deben ser compartidos por un equipo con empowerment:
Propiedad
Responsabilidad
Autoridad
Poder
Recompensa
Energa
Con frecuenc ia hay ingredientes, relativos al trabajo, que evitan que crezca empowerment
en un equipo. Cuntos estn presentes en su grupo? Haga una marca [!f en aquellos que se
apliquen a su grupo.
o Puestos que no tienen significado alguno
o Poca retroalimentacin (en xitos o en correcciones)
o Apagar fuegos en vez de resolver problemas
o Ninguna flexibilidad
o No hay tiempo para ver el cuadro completo
o Confusin
o Falta de dilogo (escuchar y resolver)
74 EMPOWERMENT
Compartir Responsabilidades
Muchas veces los gerentes perciben empowerment como una forma de abandonar la
responsabilidad. Vamos a ser muy claros:
Compartir la responsabilidad no significa abandonar la responsabilidad.
Cuando un gerente delega responsabilidad tiene tres caminos: mantener el trabajo, delegar
el trabajo sin dar la autoridad para tomar decisiones y delegar la autoridad.
El gerente escoge cul de las opciones va a utilizar . Tomar cualquiera de ellas significa
tener control de la situacin.
EXPANDIR LA RESPONSABILIDAD
Conforme los gerentes se vuelven ms gerentes con empowerment se agregan responsabi-
lidades para mantener la direccin del grupo, ensearle y darle retroalimentacin mas
adecuada acerca de su desempeo.
El gerente con empowerment tiene la responsabilidad de proporcionar los mtodos para:
Crear misin y visin
Ofrecer gua, apoyo y capacitacin
Evaluar el desempeo conforme se va logrando
Qu ha hecho usted en esas reas?
Crear misin y visin:
Ofrecer gura:
Evaluar el desempeo:
EMPOWERMENT 7S
Ideas Sobre Acciones Para Dar
Empowerment a Equipos
1. Busque un problema y haga que su equipo forme un grupo para trabajar unido en su
solucin. Fije un tiempo para que el grupo produzca un resultado. pero no interfiera.
Cuando regresen con las posibles soluciones inicie un dilogo de aprendizaje para
seleccionar una opcin.
2. Establezca claramente la misin junto con ellos . Dedique algn tiempo para hablar
acerca de las razones para la existencia de su equipo . Anime a todos a dar ideas . Escriba
una o dos oraciones que describan el propsito de su grupo .
3. Ensee a las personas las habilidades para solucionar problemas y el uso de sesiones de
ideas. Escoja un miembro del equipo para facilitar esas tcnicas. No interrumpa ni tome
el control de nuevo.
4. Deles tiempo y un lugar para las juntas. Entrene a su grupo en cmo facilitar las juntas.
Trnese para dirigir las juntas con esas tcnicas. Aprendan unos de los otros.
S. D retroalimentacin clara sobre el desempeo. Establezca ciertas gufas para c modar
retroalimentacin: ni ataques. ni crticas ni elementos que no se puedan cambiar. Como
equipo. escoja una rea de desempeo - por ejemplo, la manera como fluye la comuni -
cacin o la solucin de problemas - y haga que cada quien retroalimente a los dems
sobre esa rea.
6. Enf quese en lo positivo y celebre la recompensa de tener xito en el proceso.
EJEMPLOS DE RESPONSABILIDADES DE UN EQUIPO CON
EMPOWERMENT
Mucha veces los gerentes piensan que solamente con mover la varita mgica el equipo se
va a convertir en un equipo con empowerment, de un dfa para otro. Este es un error comn
que causa desengao y frustraci n. El proceso para adquirir empowerment es un conjunto
de pasos que hay que aprender. Los siguientes son algunos puntos donde empezar el
proceso .
Planee las vacaciones.
Seleccione un Ifder para un proyect o especfico.
Divida el trabajo.
Vigile el desempeo de acuerdo al criterio establecido por el equipo.
Examine cmo se hace el trabajo.
76 EMPOWERMENT
Niveles de Toma de Decisiones
La toma de decisiones es el proceso central de trabajar con su equipo. Es importante
entender que hay diferentes niveles de participacin en el ejercicio de toma de decisiones.
El nivel ms bajo de participacin es cuando se le dice a la gente 10 que va a hacer. Uno de
los niveles ms altos es cuando todos, usted incluido, toman las decisiones en conjunto. Se
puede inclusive ir un paso ms adelante y delegarle al equipo la decisin, quitndose usted
al mismo tiempo de la estructura de la toma de decisiones.
La siguiente escala de decisiones representa el nivel que un gerente puede escoger cuando
comparte la toma de decisiones con su equipo.
Escala de Decisiones
Nivel Cinco: Delegacin
Usted les pide que decidan.
Ellos toman el control.
Nivel Cuatro: Colaboracin
Se toma una decisin que les guste a todos.
Cada quien toma completa responsabilidad.
-
Nivel Tres: Dilogo
Se discuten profundamente los temas antes de que usted
decida. Todo el mundo acepta su decisin.
Nivel Dos: Cooperacin
Pide informacin antes de tomar una decisin.
Escucha los comentarios.
Nivel Uno: Direccin
Les dice 10 que usted decidi.
Les pregunta que piensan acerca de eso.
"Hemos decidido. .."
EMPOWERMENT 77
NIVEL \ 1/
CINCO
NIVEL
TRES
"He decidido. .."
--/
'>:
NIVEL
UNO
"He decldido. .."
/?- I
NIVEL
CUATRO
"Hemos decidido. .."
"He decldido. .."
//
,/"
NIVEL
DOS
78 EMPOWERMENT
Piense Acerca de su Estilo de Decisin
Cmo toma usted sus decisiones? Usa el mismo estilo una y otra vez, o lo vara de
acuerdo a la situaci n o a las personas involucradas? Piense acerca de las decisiones que ha
tomado recientemente.
Qu procesos us para hacerlas?
----- - - --------------- - - - - - - _. _- ---- - -
En qu punto consult con otros?
Algunas veces usted le informa a la gente de una dificultad tan pronto como sabe de ella ,
otras veces toma una decisin o invest iga las posibilidades antes de que los dems se
enteren.
GENERAR COMPROMISOS
Mientras ms consulte con su equipo, ms va a tardar en tomar una decisin. Sin embargo,
esto tiene una ventaja: mientras ms involucrada est la gente al tomar una decisin. ms
comprometida va a estar en su implementacin. Toma ms tiempo conseguir ms compro-
miso.
Por otro lado, cuando un equipo trabaja en conjunto para tomar una decisin, se analizan
ms posibilidades y se toman mejores decisiones. Aunque el proceso es ms largo las
decisiones participativas son. generalmente, ms creativas. Se toma en cuenta ms informa-
cin y las decisiones son ms flexibles - todo mundo se siente con conocimientos sufi-
cientes para manejar consecuencias inesperadas y dificultades impredecibles, sin mayores
confusiones.
EMPOWERMENT 79
Aclarar Decisiones de Equipo
Piense en las decisiones que ha tomado su equipo. Identifique en que nivel de decisin
fueron tomadas y por qu. Qu podra hacerse para llevarlas a un nivel superior?
1.
2.
3.
4.
5.
Decisin En qu Por qu?
nivel?
- - - - - - -
Qu se podra hacer para
ir a niveles superiores?
EMPOWERMENT 81
Responsabilidad Doble
en la Toma de Decisiones
Los niveles en el proceso de decisiones tienen responsabilidades para ambas partes - para
el gerente y para el empleado. El proceso de empowerment revela las expectaciones que
cada miembro tiene en el proceso.
Piense en el proceso de toma de decisiones de su grupo. En qu nivel de responsabilidad e
involucracin estn participando los miembros de su equipo?
Qu podra hacer para alentarlos a que participen en el siguiente nivel ms alto?
82 EMPOWERMENT
Elementos de un Equipo con Empowerment
El trabajo de un gerente moderno es la creacin de equipos con empowerment. Para hacer
esto se necesita desarrollar ciertos elementos importantes. Los gerentes y los empleados
participan en el desarrollo de estos elementos. Ellos son la base del proceso de toma de
decisiones en equipos con empowermenr.
Respeto
Informacin
RESPETO
Control
Toma de decisiones
Responsabilidad
Habilidades
Hay respeto cuando la gente espera lo mejor de los dems y cuando asume que los dems
tienen motivaciones constructivas. Cada persona tiene necesidades personales, agendas y
preferencias que deben ser negociadas. La organizacin no puede estar siempre primero.
De qu manera puede usted crear respeto mutuo entre los miembros de su equipo? .
INFORMACiN
La gente que trabaja junta necesita informacin completa. El gerente necesita informar a su
personal en forma clara y completa, y dejar que saque sus propias conclusiones. La infor-
macin debe fluir libremente y no ocultarla a cierta gente ni a ciertos niveles de empleados.
Cmo puede usted informar mejor a su equipo?
CONTROL Y TOMA DE DECISIONES
La gente quiere tomar decisiones acerca de cmo alcanzar sus metas y la mejor manera de
hacer un trabajo. Los gerentes con empowerment no asumen que ellos saben cmo hacer
las cosas, sino que le piden a la gente les ayude a decidir cmo hacerlas. Puede tomar ms
tiempo al principio, pero genera un completo acuerdo y un mayor compromiso para lograr
mejores resultados.
Cmo puede usted compartir el poder con su equipo?
--------
EMPOWERMENT 83
RESPONSABILIDAD
Empowerment significa que la responsabilidad no est toda sobre los hombros del gerente.
ste puede estar seguro de contar con ayuda y compartir la recompensa y el crdito con
los dems. Cuando esto pasa. los gerentes duermen mejor y se sienten menos solos y
desamparados cuando hay una crisis,
Cmo puede usted compartir la responsabilidad con su equipo?
HABILIDADES
La gente necesita nuevas habilidades y requiere seguir aprendindolas para mantenerse en
lnea con las necesidades de la organizacin. Los empleados necesitan tener la oportunidad
de aprender para convertirse verdaderamente en socios.
,Cmo puede usted facilitar el aprendizaje de su equipo?
e A
p
,
I T u L o
Influenciar Cambios
en la Organizacin
EMPOWERMENT 87
INFLUENCIAR CAMBIOS
EN LA ORGANIZACIN
Liderazgo es dar libertad a la gente para que haga lo que se requiere de ellos de
modo ms ef ectivo y humano posible. [Quita obstculos, ayuda a los seguidores a
alcanzar su potencial completo.]
Los lideres deben tener creencias claramente definidas - haber recapacitado sobre
sus suposiciones acerca de la naturaleza humana - el papel de la organizacin y
cmo medir el desempeo.
Liderazgo es ms tribal que cientifico, es ms un tejido de relaciones que un acumu-
lacin de informacin.
- Max DePree . Leadership Is an Arr
TIP PARA EMPOWERMENT
Convirtase en una fuerza de empowerment en su organizacin. Apoye empower-
ment y rete a la organizacin a crecer.
EMPOWERMENT y LA ORGANIZACiN
Empowerment no es solamente un esfuerzo individual o de un equipo. Las estructuras
organizacionales, polticas, valores, incentivos y cultura, deben reforzar el comportamiento
del individuo y del equipo. Normalmente estas estructuras son las reas que representan el
mayor reto cuando se enfrenta el cambio. Su poder e influencia como gerente individual es
limitada y es riesgoso el hecho de cuestionar o retar a las cstrucruras organizacionales.
Al crear una organizacin con empowerment, un gerente necesita estar conciente de cmo
las pol ticas organizacionales contradicen el comportamiento del equipo que est tratando
de reforzar. Cuando es necesario, el gerente debe tratar de cambiar las polticas de la
organizacin. Por ejemplo, es difcil conseguir que los miembros de un equipo trabajen
juntos y se ayuden unos a los otros cuando la recompensa y los incentivos son por resulta-
dos individuales. Por qu debe una persona ayudar a los dems?
88 EMPOWERMENT
Barreras Organizacionales
Cules son las reas donde la cultura de su organizacin. sus estructuras. sus valores y el
modo de hacer las cosas estn en conflicto con los valores de empowerment'l
El papel de un gerente es patrocinar actividades con empowerment y ser un defensor del
cambio dentro de la organizacin. Necesita convertirse en un defensor positivo de
empowerment en vez de sentirse encerrado y frustrado por la organizacin.
DEFENSA ORGANIZACIONAL
Lo que que un gerente debe hacer para intluenciar pensamientos positivos y proteger
empowerment en el equipo es:
Retar a la organizacin - hacer preguntas. asistir a las juntas. ser un defensor cons-
tructivo de empowerment.
Ser el amortiguador del equipo - hacer los cambios posibles a nivel de su equipo.
Trabajar con ellos para desarrollar relaciones con empowerment siempre que se pueda.
Tener xito comp rtendo los resultados - una de las ventajas de empowerment es
el incremento de los resultados del equipo. Mdalos, celbrelos e informe a los dems de
lo que usted y su grupo hicieron para que esto sucediera.
Tome riesgos - Intente cosas que normalmente no intentara. Llvese usted mismo al
lmite de sus posibilidades. Encuentre nimo de otras gentes que ya han estado ah,
El desarrollo de empowerment en una organizacin. ocurre en muchos niveles. Involucra
el reto de resoluciones individuales. la creacin de un nuevo tipo de relaciones y la infor-
macin de nuevas estructuras organizacionales. Las organizaciones que emigran de una
organizacin piramidal a una circular estn creando una nueva forma que resultar en
organizaciones ms sanas con gente ms sana. El desarrollo de esos lugares de trabajo es un
acto de valor y persistencia.
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EMPOWERMENT 89
Para Ms Informacin y Ayuda
HeartWork Inc. ofrece consultora, presentaciones y entrenamiento que ayuda a lderes,
gerentes y empleados a desarrollar la visin y las habilidades necesarias para hacer que
empowerment sea una realidad en las organizaciones.
Acerca de los Autores
Dr. Dermis Jaffe es socio fundador de HeartWork Inc., una firma de desarrollo organiza-
cional ubicada en San Francisco. Es lder reconocido nacionalmente en los campos de
manejo de cambios organizacionales. manejo estratgico del capital humano, liderazgo
visionario. desarrollo de equipos ejecutivos y nuevos modelos de cuidado de lasalud. Es
consultor de negocios familiares en asuntos como sucesin, comunicacin, asuntos sobre
trabajo familiar y planeacin a largo plazo; en organizaciones pblicas y corporaciones
asesora en manejo de cambios organizacionales, desarrollo de visin estratgica y diseo de
lugares de trabajo colaborativos.
Antecedentes Profesionales:
El Dr. Jaffe obtuvo su ttulo en filosofa. su maestra en gerencia y su doctorado en sociolo-
ga en la Universidad de Vale. Es profesor en el Instituto Saybrook, donde funge como
director de estudios de doctorado en consultas organizacionales. Ha estado en las facultades
de la Universidad del Sur de California y la Universidad de California en Los Angeles. Su
capacitacin profesional es en desarrollo organizacional y tiene licencia como psiclogo
clnico y terapista familiar.
Autor:
El Dr. Jaffe es autor de 12 libros, incluyendo Working Wilh The Ones You Love; el best
seller gerencial, Take This Job And Love It; Managing Organizational Change; Self
Renewal: Achieving High Performance in High Stress Environment; Stress Map;
Healing From Within y Empowerment. Dos de sus libros recibieron el premio Medical
Self-Care Book Award. Ha publicado mas de lOO artculos profesionales. Su trabajo ha sido
mencionado en The Wall Street Journal; Nation's Business; USA Today; Business
Ethics; American Health; Psychology Today; San Francisco Business Time; y People.
Diseador de Herramientas para la Excelencia de los Negocios:
Es ce-diseador del programa corporativo Managing the Human Side of Change yha
ayudado a lograr la recuperacin del compromiso y productividad en organizaciones
despus de un cambio importante. Su video Managing People Through Change fue
seleccionado como uno de los mejores de 1990 por Human Resources Executive. El Dr.
Jaffe co-dise la herramienta lder en evaluacin de estrs, Stressmap, usada por ms de
2,000 organizaciones a nivel nacional , la nueva Organizational Health Assessment y la
Family Business Assessment Inventory.
90 EMPOWERMENT
Acerca de los Autores (continuacin)
La Dra. Cynthia Scott es socia fundadora de HeartWork Inc., una firma de desarrollo
organizacional ubicada en San Francisco. Es lder reconocida en los campos de planeacin
estratgica para manejo del capital humano, manejo de cambios organizacionales continuos
y liderazgo visionario. La Dra. Scott combina su educacin formal en Psicologa Organiza-
cional, Antropologa y Planeacin de Salud con su experiencia interna en puestos corporati -
vos para cruzar la brecha entre desempeo tradicional y organizacional.
Antecedentes Profesionales:
La Dra. Scott obtuvo su licenciatura en Antropologa en la Universidad de California,
Berkeley, su maestra en Planeacin de Salud y Administracin en la Universidad de
Michigan y su doctorado en Psicologa Clnica en el Instituto Fielding. Actualmente tiene
licencia corno psicloga cJfnica, afiliada al Departamento de Medicina Familiar y Comuni -
taria de la Universidad de California, San Francisco.
Autora:
La Dra. Scott es autora de 9 libros: Managing Organizational Change; Managing
Personal Change; Self Renewal; Achieving High Performance in a High Stress
Environment; Take This Job and Love It; StressMap; y Empowerment. Sus libros de
salud profesional incluyen: Renewal Skills, Heal Thyself y Eldercare.
Diseadora de Herramientas para la Excelencia de los Negocios:
Es ca-diseadora del programa de capacitacin Managing the Human Side of Change,
The Empowerment Program, la herramienta de evaluacin de estrs , StressMap, usada
por ms de 2,000 organizaciones nacionalmente y Organizational Health Assessment. Su
video Managing People Through Change fue seleccionado corno uno de los mejores de
1990 por Human Resources Executive.
Para informacin acerca de los servicios de consultora de HeartWork llame al (415)
546-4488 en los Estados Unidos.
Ahora que ha ledo Empowerment, por favor dganos en qu forma lo ha afectado a
usted y/o a su organizacin.
Escrfbanos a: HeartWork Inc,
461 Second Street, Suite 232
San Francisco, CA 94107-1416
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Excelencia y
Capacitacin
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