580 INDICE We-Bagstt, 440 Webb, William, 317n Weber, Max, 321 Weber. Thomas E., 1061 Webster, Steve, 366 Wechsler, fill, 128 Weer, Joseph, 490n, Wehner Donna, 358 Weigand, Robert E.,253n, 271n Weiner, Elizabeth, 64n Weinstein, Steve, 336n Weiss, Joseph W., 271n Weitz, Barton A, 128n Wellman, David, 417n Welsh, Jonathan, 2260, Welsh, M. Ann, 428n Wester Sizzlin’, 444 ‘Whataburger, 408-409 Whirlpool, 343, 502 White, David, 4199 White, Thomas, 271n Whitney, Kathlcen R., 32n, Whittemore, Meg, 463n, 4640 Whitwam, David, 343 Wilder, Clinton, 1961 ‘Wilkinson, J. B., 386-395 Willey, David, 33n Williams, Anita, $25-529 Williamson, Oliver E., 404, 427m, 491n Willis, Clint, 347n Willow, Jack, 366n Wills, Gordon, 1280 ‘Wilmot, William W., 475a, 4920, Wilson, D.., 4920 Wilson, Diane, 449 Wilson, Mike, 3479 Wilson, Tim, 278n Winslow, Ron, 3479 Winter, Ralph, 463 Win, Clyde E., 1820 Wonacot, Peter, 278n Wong-Anan, Noppor, 278 Wooden, John, 308 Woot, B., 30 Workman, David, 168, World Wide Web. 22 Wrabel, Raber, 492 Y Yates, Rooald E4280 Young, Joyce A., 523n ‘Young, Melissa Martin, 331 Zz ‘bar, Jeffery, 523n Zeithaml, Valerie A., 127n Zelinet, Wendy, 279n Zinkhan, George M., 196n Zraly, Kevin, 382a578 INDICE Robinson, Brian J., 1280 Robinson, Chris, 234| Rodgers, Robert, S21 Rodgers, William, 491n Rody, Raymond C., 3470 Rohwedder, Cecile, 1960 Roman, Margie, 3470 Romp.com, 467-468 Rosendahl, Iris, 65n Ross, Thomas, 270m Row, Michael, 330 Robinfein, Elizabeth, 347m Rudelius, William, 1270 Ruido, 117 Runde, Julie, 285.293 Rushton, Angela, 1281 Ryan, George, 651 Ryans, Adrian, 129-145, Ryder (caso), 561-565 Safeway, $5 ‘Sahlman, William, 428n Salaick, G.R, 197m Salflex, 466, Salmond, Deborah, 428 Sampey. Kathleen, 359n Sam's Club, $5 SAP, 38 SAP/Microsoft (caso), 371-376 ‘Sara, Rod, 348n ‘Satava, Rick, 320 Satisfaccién, 409 Satisfaccién mediante el valor, 102, 105- 107 Savona, David, 523n Saxton, Mary Jane, 1960 SB Warenhaus, 507 Scammon, Debra L.,271n Scherer, F.M., 428n Scheuing, Eberhard E., 446n, 464n ‘Schmitz, Barbara, 1280 ‘Schmitz, Larry, 1280 ‘Schulman, Dick, 460 ‘Schulz, John, 2851 ‘Schur, Paul H., 492n Schweppes, 497 Schwinn, 248 Scott, Nancy Rathbun, 4440, Scully, John, 106 Seagood Trading Corporation, 410 Sears, 40, 356, 366, 401, 406, 417 ‘Sega, 322-323, S16 ‘Seger, Ron E., 428n ‘Segmentos y comportamiento del merca- do, 87-88 ‘Sell-One-Make-One (SOMO), 331, 332 Selz, David D., 464n Sensibilidad al cliente, 325, Sentara Healtheare, $0 Separacién antes del término de la alianza (caso), $53 Servicio al cliente, 327 Servicios, $8 ‘T-Bleven, 55, 441 ‘Seyed-Mohamed, Nazeem, 492n Shaffer, Greg, 271n Shandley, Rick, 96n Shari, Caudron, 1281 Sharp Electronics, 106, 254 Shaw, Arch, 32n Shea, David C., 1288 Shedd, Peter J. 197, ‘Sheffet, Mary Jane, 271n ‘Shelanski, Howard, 271n Sheldon, lan M., 523n ‘Sheombar, Haydee S., 428n ‘Sheppard, Matthew, 229m Sheridan, Margaret, 464n Sherman, Stratford, 5240 Sherwin Williams, 404-405, 417 Sheth, Jagdish N., 32n, $23n Shill, Walter E,, 3231 ‘Shipp, Shannon C., 347 Short, James E., 33m, ‘Siemens, 482, $03 Significado compartido, 117 inergia, 485-486 Singer Sewing Machines, 436 Singh, Sonoo, 96n Sistema de integracién vertical de mere: 1933: La compaiia es fundada por James A. Ryder en Miami, Florida. [> 1939: La compara participa en dos negocios: arrendamiento y transporte 1947 Las ventas se aproximan a 700 000 délaes en lo que corresponde al af. 195: Laempre adult Gre Souther Trucking ala ue le ambi e ck ‘Lines. Mares el movimiento de Ryder hacia la notoriedad nacional. 1955: Se consttuyé Ryder System Inc, como empresa, Emitié 160 000 acciones de acciones ‘comunes que se vendian en mostrador a 10 délares. 1957:Se expandieron el arrendamiento y la renta de camiones a Canadé. 1968: Se lanzé la marca de renta de camiones para consumidores One Way. 1971:Se expandieron el arrendamiento y la renta de camiones a Reino Unido, 1978: Los ingresos rebasaron la marca de 1 000 millones de dares. 1979- El sefor M. Anthony Bums es elegido como presidente del consejo |» 1982: La empresa entra en el negocio de la aviacidn y adquiris Comercial Carriers |» 1983: El senor M. Anthony Burns se convierte en director general. La empresa adquiere Interstate Contract Carrier Corporation, una linea de autotransporte de 1988: Empez6 a adelgazar la organizacion. 1990; Se ajustan los actives y los costos con abjeto de mejorar el desempeio. [+ 1991: Se reorganiza la Divisién de Arrendamiento y Servicios de Vehiculos separando larenta de camiones alos consumidores de los servicios comerciales. [+ 1992: Se establece formalmente la divisién internacional [+ 1993: La empresa empieza a operar en Polonia 1994 Ryder adquiere LogiCorp, una empresa de administracién de logistca |» 1995: Inicio de operaciones en Argentina y Brasil. |» 1996: Se vende la empresa de renta de camiones los constimidores One Way. turo de Ryder Integrated Logistics y de sus socios en la alian- 2a Andersen Consulting ¢ IBM Global Services. ‘Allo largo del tiltimo afio, Edward ha sido una fuerza impulsora detrés de la formacién de Ia alianza entre Ryder Integrated Logistics, Andersen Consulting ¢ IBM Global Services. Conoce el impacto que podria tener esta alianza, sobre la participacién de mercado de Ryder, tanto a nivel nacional como en el plano internacional, Sin embargo, para seguir construyendo impetu internacional, Ryder y la Alian- za tienen que atender la tendencia que prevalece en la in-558 PARTE IV * Casos Estructura operativa de Equilon/Motiva La combinacién Texaco/Shell Existe la necesidad de un cambio radial en la forma en que ‘opera las companias petroleas y de mercadotecnia en Es- tados Unidos. Durante varios fos, la industria ha enfrenta- do condiciones complicadas para los negocios que requie- ren incrementos en las eficiencias. Equilon constituye un Paso hacia un cambio muy necesaro tanto para Texaco como para Shell. Equilon esta generando eficiencias sustanciales al integra funciones de Texaco y Shell que se traslapan. Si bien esta Gitima empresa es muy grande, el tamaiio no era una motivacin primordial para Texaco cuando escogia so- cios que partciparan en una alianza. Texaco decidi6 cola- borar con Shell debido a su s6lida posicién financiera, a su Participacidn de mercado en Estados Unidos y al reconoci- mento del que gozaba la marca. El factor erucial era encon- trar compatias que tvieran fortalezas complementarias. El aceite diesel para motor marca Rotella de Shell, por ejem- plo, tiene una sélida posicién en el mercado de camiones. en tanto que el aceite para motor marca Havoline Formula, de Texaco es uno de los que mas se vende en el mercado de vehfculos de pasajeros. Peter Bijur, el director general de ‘Texaco, cree que al unir las fortalezas complementarias de ‘Texaco y Shell, Equilon y Motiva dispondran de un poten- «ial econémico mucho més considerable que el que podrian, tener las empresas operando en forma independiente, lo cual redunda en una empresa més competitiva con capacidad para crear valor para ambas marcas, Aspectos de importancia fundamental Equilon esta generando eficiencias en costos para Texaco y Shell al combinar las actividades de mercadotecnia de las compaiiias en el oeste de Estados Unidos. Sin embargo, con cesta unidn existe la posibilidad de que surjan conflictos, ‘mayores debido a que los productos seguirin vendiéndose ‘bajo cada marca por separado. Por consiguiente, Texaco y Shell seguirén compitiendo entre sf en el mercado estado-556 PARTE IV * Casos Terminates Terminates Terminates 19terminales de petréleo crudo y __$7 terminales de petréleo crudo y 67 terminales de petroleo erudo y productos derivados del petréleo (propias o con un interés parcial) Oleoducto productos derivados del petroleo (propias 0 con un interés parcial) Oleoducto productos derivados del petréleo {(propias o con un interés parcial) Oleoducto Intereses de propiedad en aproximada- ‘mente 44 335 kilmetros de oleoduc- to a través de Estados Unidos. Mercadotecnia de ventas al menudeo Aproximadamente 4 400 estableci- mientos marea Texaco en 24 estados Porcentaje de participacién de merea- do de Texaco en el frea de la empre- sa conjunta: 69% Plantas de lubricantes (5) Intereses de propiedad en aproxima- damente 23 064 kil6metros de oleo- ducto a través de Estados Uni- dos Mercadotecnia de ventas al menudeo Aproximadamente 4.477 estableci- ‘mientos marea Shell en 19 estados Porcentaje de participacién de merca- do de Shell en el rea de la empresa cconjunta: 8% Plantas de lubricantes (5) Intereses de propiedad en aproximada- ‘mente 73 370 kilémetros de oleoduc- to através de Estados Unidos Mercadotecnia de ventas al menudeo Aproximadamente 9 000 estableci- ‘mientos de marca en la totalidad 0 partes de 32 estados Porcentaje de participacién de merca- do de Equilon en el érea de la empre- sa conjunta: 14.3% Plantas de lubricantes River Rouge, Michigan Capacidad: 7 300 bpd Charleston, Carolina det Sur Capacidad: 8 250 bpd Galena Park, Texas Capacidad: 8 600 bpd Los Angeles, California Capacidad: 5 500 bpd Norfolk, Virginia Capacidad: 4 100 bpd bpd = buries por a, Deer Park, Texas Capacidad: 9 500 bpd (dos trenes) Martinez, California Capacidad: 5 000 bpd ‘Wood River, Illinois Capacidad: 8 300 bpd Carson, California ‘Capacidad: 2 300 bpd Metairie, Louisiana Capacidad: 3 300 bpd River Rouge, Michigan ‘Capacidad: 7 300 bpd Deer Park, Texas Capacidad: 9 500 bpd (dos trenes) Charleston, Carotina del Sur Capacidad: 8 250 bpd Martinez, California Capacidad: 5 000 bpd Galena Park, Texas Capacidad: 8 600 bpd ‘Wood River, Ilinois Capacidad: 8 300 bpd (dos uni- dades) Los Angeles. California Capacidad: 5 500 bpd Carson, California Capacidad: 2 300 bpd Norfolk, Virginia Capacidad: 4 100 bpd Metairie, Louisiana Capacidad: 3 300 bpd (comin) erarcficiencia de costos sustanciales en la compatfa Equilon, de Equilon se centraba en mejorar el desempetio y las oportunidades de crecimiento en Estados Unidos. Para ‘competir de manera eficaz, Equilon Enterprises necesitaba El énfi ser répida, delgada y agresiva, y requeria capacidades fi- nancieras s6lidas asi como politicas y procedimientos ade- ‘cuados para respaldar su negocio. Una de las prioridades inmediatas de la empresa conjunta consistfa en integrar los554 PARTE IV © Casos El ambito de las decisiones La produccién bésica de lubricantes en Estados Unidos es controlada por cinco empresas multinacionales verticalmen- te integradas. A Exxon, Chevron, Mobil, Shell y Texaco les corresponde 60% de Ia base de aceite lubricante estadouni- dense. Esta alta concentracién de poder de los vendedores es indicativo de una s6lida estructura industrial oligopélica. La competencia entre unos cuantos, como suele denominarse al oligopolio, es altamente personalizada. Cada empresa tiende ‘estar al tanto del desarrollo de productos o de las acciones concemientes alos precios que emprenden las demés com- Paiias y, debido a esto, fa competencia como un todo es in- cficaz. Otra caracteristca de un oligopolio es que resulta en extrem dificil que entren nuevos competidores, Con frecuen- cia, las economias de escala son las barreras més penetrantes contra la entrada, as{ como las tecnologias complejas, ls re- des de distribucién extensas y las actividades de ventas y ‘mercadotecnia demasiado elaboradas. A diferencia de muchas industias ene! mundo, cada una de las cinco empresas principales pueden concentrarse en Jas otras cuatro sin tener que preocuparse de que algtin nte- vo competidor incursione en la industria, La competencia entre estas empresas se ha especializado cada vez mis y esto Jes permite competir en ottos niveles. Las compaiiias de lubricantes se han hecho més competitivas en éreas como ppor ejemplo exploracién y produccién de petro y gas, y 1a produccién de gas y petr6leo eficiente y eficaz en cuanto 4 costos. Entre algunos otros métodos de competencia i portantes se incluyen el geol6gico, el geofisico, a ingen fa, la investigacién y a tecnologia, la experiencia y la prc tica y el andlisis econ6mico relacionado con la adquisicién de propiedades. ‘Ademis de la competencia directa entre las compatias algunos otros factores que tienen un impacto sobre la indus- tria de los lubricantes son las diversas leyes y regulaciones cn vigor, pendientes de aplicarse 0 que se estén formulando. Estas leyes y regulaciones tratan asuntos como: + Restriceiones ala produccién + Controles sobre ta importacion y la exportacién + Controles sobre el precio + Asignaciones de petr6leo crudo y productos refinados Especificaciones de productos refinados Regulaciones ambientales de salud y de seguridad Incrementos de impuestos retroactives y prospectivos CancelaciGn de derechos derivados de contratos Expropiacién de propiedades Modificaciones en las tasas de cambio en el extranjero y restricciones en cuanto a la convertibilidad de las mone- das + Aranceles y otras restricciones internacionales al comer- cio ‘+ Huelgas de empleados y otras disputas industriales Junto con estas leyes y regulaciones diversas, las empre- sas de lubricantes tienen que considerar la disminucién cons- tante en los precios del petr6leo, El lunes 30 de noviembre, el precio del petr6leo se derrumbé hasta alcanzar su nivel més bajo en 12 afios y esto provocé una pronunciada caida en el valor de las acciones de la mayor parte de las compa- ‘fas petroleras estadounidenses. Debido a lo bajo que estén Jos precios, ahora las empresas petroleras se han dado cuen- ta de que para mantenerse rentables y ser capaces de gene- tar el capital que se necesita para competir y suministrar ‘nergia en un futuro, tienen que ser lo més eficientes posi- ble, La idea de que las compaiias petroleras se asocien con objeto de abatir costos es una medida de supervivencia més que de ejercer un predominio en la industria. Empresas como ‘Texaco, Shell y Mobil Exxon, han decidido trabajar en for- ‘ma conjunta porque en un futuro no sern capaces de sobre- vivir a menos que recorten costos y ganen capital A\lo largo de los ttimos afios, las empresas estadouni- ddenses que producen lubricantes han tenido que adaptarse a ‘muchas cosas. Dada la naturaleza oligopélica de la indus- tia petrolera, las numerosas leyes y regulaciones que tienen que acatar las empresas petroleras, y el declive en los pre- cios del petr6leo, las empresas no tienen otra opcién mas que fusionarse si es que pretenden sobrevivir. Este es el motivo principal por el que Texaco y Shell formaron el par de nuevas empresas de lubricantes Equilon y Motiva. Quie- ‘en abatir costos ¢ incrementar las utilidades combinando Jas ventajas competitivas que tienen cada una de las dos empresas. Estas dos nuevas alianzas entre Texaco y Shell también han presionado a otras empresas de lubricantes, y éstas estin respondiendo en los mismos términos. Empre- sas como Mobil y Exxon decidieron fusionarse y muchas otras compafifas estan en proceso de hacer lo mismo. Naturaleza y alcance de la iedad estratégica En respuesta a 1a encamnizada batalla en el mercado de la ctapa final, que esté impulsando a la baja los mérgenes de Utilidad, Texaco Inc., y Shell Oil Company se unieron para formar dos alianzas con el propésito de generar mayores eficiencias, mérgenes més altos y oportunidades de creci- miento. El 18 de marzo de 1997, Texaco y Shell firmaron tuna carta de intencién para combinar los elementos ms im- Portantes de sus actividades de refinacién y mercadotecnia en el medio este y en el oeste de Estados Unidos y sus negocios de transporte, comercializacién y lubricantes en la totalidad de esa nacién. En enero de 1998, la empresa de552 PARTE IV * Caos Financial Desk; pigina 12. Derechos reservados 1993 ‘The New York Times Company. Ball, Matthew. “Seducing the Swedes”. Economist. 27 de noviembre de 1993. Edicién 329: pagina 73. Business World. Home Final Ed. Seccién de negocios. 30 de agosto de 1993, Pagina 4d. Derechos reservados 1993 Dow Jones & Company Incorporated, Encyclopedia of Global Industries. Scott Heil, ed. Detroit MI: Gale, 1999. “Insurers Join Protest of Planned Merger by Volvo, Renault”, The Wall Street Journal. 11 de noviembre de 1993. Seccién A; pigina 10. Derechos reservados 1993 Dow Jones & Company, Incorporated. hutp:/www.renault.com http://www. volvo se/eorpinfo! Moore, Stephen D. “Marriage of Renault. Volvo Isn’t All Bliss: Officers Begin ‘Road Show” Amid Drop in ‘Swedish Concern’s Stock”. The Wall Street Journal, 10 de septiembre de 1993. Seccidn B; pagina 2A. Derechos reservados 1993 Dow Jones & Company Incorporated. Moore, Stephen D. y Timothy Aeppel. “Renault, Volvo Unveil Proposal on Their Merger: French-Swedish Company to Be Among Largest of World’s Car Makers” Caso 4.5 Moore, Stephen D. “Volvo-Renault Merger Plan Gets Boost as Two Big Investors Indicate Support”. The Wall Street Journal. 26 de noviernbre de 1993. Sec- cidn A: pagina 6. Riding, Ana. “Renault-Volvo Marriage Is On”. The New York Time, edicién vespertina. 7 de septiembre de 1993. Seccidn D; Foreign Desk: pagina 1. Derechos reservados 1993 The New York Times Company. Stevenson, Richard W. “The Nationalist Roadblock in Europe”. The New York Times, edicién vespertina. 19 de diciembre de 1993. SecciGn 3; Financial Desk; pagina 9. Derechos reservados 1993 The New York Times Company. Taylor, Alex IIL “Why Breaking Up With Renault Is, Volvo's Gain”. Fortune. 27 de diciembre de 1993. Edici6n 128: pagina 13: Asian 11 Tiemey, Christine, “Is It Too Late for Renault and Volvo Grand Alliance?” The Financial Express. 4 de mayo de 1997, Derechos reservados 1997; Indian Express Newspapers (Bombay) Ltd. Troy, Leo, PhD. Almanac of Business and Industrial Financial Ratios. Edicién de 1997 (28a. edicién anual). Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall EQUILON: Asociaci6n estratégica entre Texaco y Shell 16 de junio de 194 empez6 la batalla por la liberacién de Europa, Las tropas aliadas desembarcaron en las playas de Francia y se inici6 el lento proceso de terminar con el Reich alemén. Muchos factores contribuyeron al éxito que en al- xn momento aleanzaron las fuerzas aliadas. Uno de los mis importants fue el vasto niimero de soldados estadouniden- ses que fueron enviados a combatir. Otro factor importante fue Ia abundancia de recursos naturales y fabricados por el hombre que tenfan os aliados. Hacia el final dela guerra, a ta maquina militar lemana se le estaban agotando muchos Fuente: Preparaso por Grep Gelmer, Jason Brasl, Rick Foerster, Cindy ‘Boris y Rachael Deering bajo la sypervisin del dactr Low E Pelton, Universidad del Nore de Texas. suministros de fundamental importancia. Las tropas aliadas, por otro lado, estaban bien abastecidas. Tanto Shell como Texaco le suministraban a los aliados gasavin, gasolina y productos quimicos que se utilizaban para fabricar hule. Sobra decir que estos productos eran absolutamente esen- iales para el esfuerzo bélico. En realidad, Texaco y Shell Participaron en la afianza estratégica mas grande del siglo Xx. Cincuenta y cuatro aftos después, estas dos compafiias se estén aventurando para formar otra alianza. Esta vez no est en juego el futuro de nacidn alguna, pero el objetivo.es el mismo en alguna medida. Al combinar fuerzas presas buscan lograr sinergia. Con esta alianza, que lleva el nombre de Equilon, Shell y Texaco planean conseguir cos- tos mis bajos, mejoras en los mérgenes de 800 millones de dlares cuando menos y mayores rendimientos sobre los activos. Estas metas se logrardn por medio de la integracién550 PARTEIV © Casos automotores a nivel global” (Enciclopedia de Industrias Glo- bales). Se registré una considerable concentracién del mer- cado. En 1992, seis empresas que participaban en la indus- tria automotriz controlaron en 50% de las Ventas registradas cen el mundo entero. Entre estas empresas habia una intensa competencia en el plano global. Entre las principales com- paffas automotrices se incluian: General Motors, Ford, Toyota, Volkswagen AG, Nissan y Fiat SPA. La competen- cia imtensa promovia la produccién global con objeto de abatir costos, regulaciones y demés. Sociedad estratégica Peugeot y Renault unieron fuerzas en 1969, con objeto de convertirse en Peugeot Renault S.A. Dos alos después, en 1971, Volvo también wnié fuerzas con Peugeot y Renault. EI nuevo nombre combinado era Peugeot Renault Volvo, S.A, empresa organizada con el propésito de desarrollar un nuevo motor, que iba a fabricar Ia empresa Frangaise de Mécanique. Durante la creacién de este motor, se suscit6 una crisis energética, lo cual generé un recorte en el motor 4de ocho citindros a seis en V. El motor estuvo listo en 1972, y al aio siguiente estaba disponible en cuatro modelos de automéviles (dos eran Peugeot, uno Renault y uno Volvo) En los aftos subsecuentes muchos otros automéviles utiliza- ron el motor (lo utilizaron diversas empresas automotrices). ‘Como parte de la cooperacién entre Renault y Volvo, en 1981 Volvo adquiris la agencia de Renault en Suecia, Dina- marca y Noruega. Ademés, como parte de! mismo negocio, Volvo dejé de importar autos Renault (a excepeién de los modelos RS, Traffic y Master) debido al reto que represen- taban para los propios modelos de Volvo. En abril de 1990, Renault redact6 el documento denomi- nado “Politica General de Logistica”. (Se actualiz6 en 1991 a fin de tomar en cuenta su tiempo de instrumentacién de mis de un aiio y los beneficios que reports su implantacién.) El contrato entre Volvo y Renault para la cooperacién en auto- méviles, camiones y autobuses se firm6 a finales de 1990. Con la cooperacién, Volvo comenz6 a importar todos los ‘modelos Renault, aexcepcicn del “Safrane” mis grande (re- presentaba un reto competitivo) hasta 1998, En 1992, a me- dda que crecfa la alianza entre Volvo y Renault, se crearon {dos organizaciones conjuntas. Una de ellas se ere6 con ob- Jeto de mejorar la calidad, y la otra tenfa por objeto mejorar Jas compras. Otra organizaci6n, cuyo fin era la planeaci estratégica del producto, se encontraba en las etapas les de formacién, Estas organizaciones tuvieron éxito con muchas pol ‘cas nuevas, incluso un procedimiento para evaluar la log tica de sus proveedores. Tanto Volvo como Renault cevaluaban a sus proveedores en dos reas: 1. Su habilidad para producir las partes més econémicas de mas alta calidad, y 2. Su capacidad para entregar estas partes en forma pun- tual y empacadas de acuerdo con las necesidades del fabricante. Renault y Volvo decidieron reafirmar y definir los prin- cipios fundamentales de la politica con objeto de lograr un intercambio extremadamente répido de informacién entre Jos proveedores y los fabricantes. Ambas compatias proba- ron a 10 de sus proveedores en estas reas. En septiembre de 1993, se llevé a cabo la presentacién de los principios més importantes dela unficacién para una fusién ante los accionistas y los empleados de Volvo. Pla- nneaban crear una empresa con 100 000 trabajadores y pro- ducir dos millones de automéviles al aio, La combinacién entre Volvo y Renault seria el cuarto fabricamte de automé- viles més grande en Europa y el segundo fabricante de ca- miones més grande del mundo. Tanto Volvo como Renault crefan que obtendrian algunos ahorros a través dela “siner- gia” junto con beneficios financieros mas estandarizados en reas como compras, compartir mas componentes y desa- rrollar més modelos en forma conjunta, Estos ahorros se estimaron en 42.000 millones de francos franceses (7 000 rillones de délares aproximadamente), P.G. Gyllenhammar dijo que Ia nueva compara estaria abierta a otros socios luna vez que se solidificara la estructura inicial. Sin embar- 80, los accionistas y los empleados de Volvo ya tenfan se- rias y crecientes dudas, y las negociaciones de la alianza EL 22 de noviembre de 1993, Edouard Balladur, el pri- ‘mer ministro francés, le prometié al gobierno sueco que, tan Pronto como lo permitieran los mercados automotriz y fi- nanciero (a finales de 1994 aproximadamente), Francia pri- vatizarfa su participacién accionaria de 65% en Renault- Volvo. El primer ministro francés sefal6 otro aspecto acerca de la “participacién predominante”, el interés adicional de Francia en la nueva empresa. El gobierno francés no utiliza- rfa esta participacién adicional para reducir la participacién accionaria de Volvo, en tanto no eliminara su participacién en Ia alianza. El gobiemo francés tendrfa 47% de Renault-Volvo, tras que Volvo tendria solo 18%. Un 35% adicional estarfa ‘en manos de RVC, un grupo controlador. Un 51% de RVC. seria propiedad del gobierno francés y Volvo seria duetia de 49%. La administracién no estaba definida en forma estric- ta, Seria una mezcla de personas designadas por Renault 0 pot Volvo. Un consejo de supervisién al estilo alemin esta- ria facultado con “poderes ampliados”, con Pehr Gyllenhammar como el director que lo conducirfa. También habrfa un consejo de administracién presidido por LouisPARTE IV © Casos 548 Comparacién del diseio industrial de Mitsubishi y de Volvo Diversos proveedores y pequefias empresas WEL KEIRETSU japonés financiera y proteccién contra posibles adquisiciones por parte de entidades externas, sino que también construyen relaciones de vinculacién mas sélidas entre estas compa- iifas. En Suecia donde tos bancos mas importantes son: Handelsbanken, Skandinaviska Enskilda Bank y Sparban- ken, existen tres bloques bancarios principales. Estos tipos de alianzas significan compartir el control. Volvo mantiene una posicién prominente en su relacién con Handelsbanken, mientras que. por ejemplo, SAAB otra importante empresa sueca fabricante de automéviles, mantiene una destacada relacién con Skandinaviska Enskilda Bank. Cuando obser- ‘vamos este tipo de consorcios, és posible encontrar muchas similitudes con os KEIRETSU japoneses. Uno de los KEI- RETSU japoneses més importantes ¢s Mitsubishi Corpora- tion. El logotipo de Mitsubishi conformado por tres diaman- tes es un ejemplo perfecto de la manera en que se estructura un KEIRETSU japonés. Un banco ubicado en el centro, el banco Matsushita de Tokio, soporta a tres industria princi- pales. Luego cada una de las industrias tiene otras subindus- trias, donde cada subindustria supervisa a otras ci presas industriales, Se ha comprobado que tal disefio de la infraestructura ha resultado exitoso en Japs, pero ahora se esté sometiendo a una serie de cambios debido al entorno global cambiante. Posicién de mercado ‘Mas de 50% de las ventas de Volvo se realizan con clientes fuera de Suecia. Volvo ha incrementado este porcentaje en, Consorcio sueco forma constante, cada aio, como parte de sus objetivos res- pecto alos derechos de propiedad que detentan los extranje- ros. El desarrollo natural del capital que se obtiene en el plano intemacional esté vinculado en gran medida con el alto niimero de ventas que se realizan fuera de Suecia. Naturaleza y alcance Volvo investiga, desarrolla, fabrica y produce muchos mo- delos de automéviles, autobuses y camiones. Los camiones se fabrican para trabajo ligero (distribuciGn eficiente a nivel local), trabajo demandante (operaciones de construccién con alto nivel de exigencias) y trabajo pesado (transporte de carga a largas distancias en forma eficiente). Una subsidiaria, Volvo Buses (Autobuses Volvo), pro- duce autobuses completos desde Ia etapa de desarrollo. Volvo Buses es el lider mundial en este sector, ytrabaja fuera de Europa sobre todo. Sin embargo, hay subsidiarias de auto- bbuses en, por nombrar algunas, Canadé (Prévost Car, nc. ‘Nova Bus Corporation), China e Israel (Merkavim). Ofre- cen también un compromiso para brindar apoyo de produc- to.en muchas reas, incluso soluciones para sistemas de trans- porte ptblico. tra subsidiaria es Volvo Aero, la cual participa en la industria de motores para aeronaves. Llevan a cabo opera- ciones en siete reas, incluso en las de motores militares, propulsidn aeroespacial y componentes de vehiculos. Volvo opera también en otras dreas; no obstante, éstos son los segmentos mas significativos de la organizacién.544 PARTEIV © Casos Por tradicién, MEMC ha buscado formar empresas con- juntas con objeto de mantenerse al frente en la industria, En |i €poca en la que TI se estaba reestructurando, MEMC re- cin se habia convertido en empresa publica y habfa recibi- do una infusién de capital. Eran proxiuctores lideres de obleas de silicioen la industria, Empez6 a surgir como posibilidad ‘bastante viable una empresa conjunta entre MEMC y TI. Cuando Texas Instruments y MEMC decidieron formar ‘esta empresa conjunta y construir una nueva fabrica moder- nade obleas de silicio tuvieron que decidir adénde se ubica- rfa esta nueva instalaci6n, Mientras en un principio se con- sideraron diversas éreas ubicadas en el norte del estado de ‘Texas, la ciudad de Sherman parec‘a ser el lugar ideal por varias razones. Incentivos, logistica, la fuerza de trabajo, la comunidad y su cercania respecto ala planta que tenia Tl en Sherman fueron factores que se consideraron antes de to- mar la decisién definitiva Es muy probable que los incentivos ocupen uno de los Primeros lugares en la lista de prioridades de las empresas que deciden reubicarse 0 bien de aquellas que construyen nuevas plantas. MEMC Southwest contaba con incentivos federales, estaales y locales que daban lugara que Sherman resultara un lugar atractivo. La Ley de Sociedad de Capaci- tacién Laboral (Job Training Partnership Act) promulgada ‘en 1982, que se auspicia a través del Departamento del Tra- bajo de Estados Unidos le proporciona servicios de capaci- tacién laboral @ aquellos trabajadores que se encuentran en sdesventaja econémica y enfrentan barreras significativas para obtener empleo. Al amparo de esta ley, el estado de Texas dispone de $250 millones para la capacitacién laboral. Texas también resulta atractivo debido a que es un lugar adecuado para trabajar. No existe un impuesto estatal sobre la renta, y la actividad sindical es minima. TI negocié con lideres civi- les con objeto de obtener incentivos financieros por parte de la ciudad de Sherman, Recibieron exenciones de impuestos y coneesiones para la creaciGn de empleos y la inversién ‘Como Sherman es una zona empresarial, las nuevas empre- sas estan facultadas para recibir concesiones e incentivos financieros adicionales por medio de la Secretary Housing and Urban Development (Secretarfa de Desarrollo Habitacio- nal y Urbano de Estados Unidos) MEMC Southwest deseaba que esta empresa le propor- cionara productos no s6lo a TI, sino a todos sus clientes de América del Norte. Sherman se encuentra en la cima de lo que los analistas de ta industria han denominado como el corredor del silicén (silicon corridor). Esta fea se encuen- tra ubicada justo al norte de la ciudad de Dallas, a lo largo de la Autopista Interestatal 75 y se extiende hasta la fromtera con el estado de Oklahoma. Las empresas de alta tecnologia se han agrupado a todo lo largo y ancho de esta regién. La ciudad de Sherman adquirié 850 acres de terrenos baldfos adyacentes a la Autopista Interestatal 75 y abriG tres par- Legislacién posterior Hacia 1936, era evidente la necesidad de contar con medidas més estrictas para proteger a empresas més pequeiias o independientes contra la determinaciGn predadora de precios por parte de las grandes compaifas. La Declaracién Robinson-Patman intent6 eso exactamen- te, Como sefialé Wright Patman, uno de los legisladores que auspicié el proyecto de ley, la legislacién estaba disefiada para “darles a los individuos pequefios un trato equitativo”.* En resumen, la Declaracién Robinson-Patman reformé en gran medida la seccién 2 de la Decla- racién Clayton. Prohibié aquellas précticas en las cuales los vendedores le cobran precios distintos a diferentes compradores de “bienes de calidad similar”, en aquellos casos en los que el impacto “es susceptible de disminuir la competencia en forma sustancial o tiende a crear un monopolio en cualquier linea de comercio, o que lesiona, destruye o evita la compe-234 PARTE Il © — Exosistemas del canal ladores responsables de formular las regulaciones antimonopolio tanto en el Reino Unido ‘como en Europa estén sometiendo a un riguroso escrutinio las “exenciones de vinculos en bloque” que establecié Volvo con sus distribuidores (as{ como su consecuente influencia sobre la determinacién de precios). Y Levi’s est luchando por mantener su estrategia de istribucidn selectiva para evitar que minoristas con sede en el Reino Unido, como por ejemplo Tesco, vendan sus jeans a precios de descuento.! Desde luego, los detalles varian dependiendo del caso. Hay una diferencia considerable entre las acciones de Unilever, que construyé su posicién de predominio en el mercado de helados a través de hacer inversiones a lo largo de varias décadas, y las de Volvo, cuyo con- trol sobre la distribucién quizas sea consecuencia més de un cabildeo eficaz que de la efica- cia de sus promociones. De cualquier forma, es evidente que el péndulo de las regulaciones en el Reino Unido ha oscilado en contra de aquellas practicas que en potencia reprimen la competencia e impulsan los precios al alza. Es posible que las autoridades de! Reino Unido estén en Io correcto. {Quién podria sa- berlo? Con anterioridad a Coca-Cola se le orden que revisara sus précticas. En alguna oca- sién Volvo recibié una sentencia por determinar precios. Pero hay otros elementos que no s6lo afectardn el futuro de algunas relaciones de negocios y estrategias de determinacién de precios “demasiado afables o cémodas”, sino que también acarrearén cambios demoledores para los canales como un todo. Los canales de mercadotecnia ya estén registrando cambios medulares a medida que los cambios tecnolégicos rompen con separaciones I6gicas en un principio entre los productores y los minoristas. Basta con analizar las declaraciones del cantante del conjunto de rock Black Crowes, Chris Robinson, quien afirma que empresas distribuidoras de musica como Napster “lo es- tan destrozando” para observar evidencias de los cambios. La mayorfa [de los compradores] esté empezando a apreciar su magnitud”, seftala el productor de miisica rock Ron Stone. [Los miisicos] observan cémo se obsequia su trabajo y estén aterrados. Los derechos [de los productores] nunca se analizan en los arreglos que se hacen entre las empresas de Inter- net y las empresas disqueras”.? Desde luego que a Napster se le oblig6 a salir del negocio mediante procesos legales eficaces que culminaron a finales del afio 2000. Si bien cualquiera supondrfa que estén en vigor lineamientos claros que permiten hacer fécil- mente una evaluiacién de los riesgos legales relacionados con diversos comportamientos que se suscitan en los canales, esto no siempre ocurre. El sistema judicial de Estados Unidos matiza la mayor parte de los aspectos legales con distintos tonos de gris, en vez de aplicarlos al pie de la letra. Es evidente que aquellas empresas de la Vieja Economia al igual que las ‘compafias de la Nueva Economfa que descan administrar con eficiencia sus relaciones de ‘canal tienen que entender a cabalidad las leyes que se aplican a sus actividades de mercado- tecnia particularescapitulo Imperativos legales y éticos en las relaciones de canal Después de leer este capitulo, debe ser capaz de * — Ofrecer un panorama de la legislacién antimonopolio relativa a los canales de mercadotecnia en Estados Unidos. + Analizar las diferencias entre las decisiones per se de los tribunales y las que se basan en criterios del sentido comiin + Determinar la manera en que la legislacién existente influye en las pricticas de los canales, como Jos contratos de vinculacién, el mantenimiento de precios de reventa y la distribucién dual. + Analizar asuntos y aspectos legales en evolucién, por ejemplo el pago de una cuota por la asigna- ccién de espacios en los anaqueles y los canales de importacién paralelos, + Comprender la importancia de la ética para construir y mantener relaciones de canal + Describir el desarrollo continuo de la ética y el equilibrio de intereses entre los compradores y los vendedores. + Detectar y analizar los dilemas éticos fundamentales que pueden surgir en los canales de mercado- tecnias. + Distinguir entre los cédigos morales basados en las normas, los que se basan en las consecuencias y los que se basan en la experiencia. + Describir los factores personales, organizacionales y am jentales que afectan los comportamientos &ticos 0 no éticos de los miembros que participan en los canales. + Evaluar por qué los c6digos de ética no ofrecen una panacea para resolver conflictos de indole ética en las relaciones de canal + Describir los cuatro componentes que tienen que estar en operacién para que se suscite un inter- cambio ético en una relacién de canal.230 PARTE Il * Exosistemas del canal 19. Jeannet, Jean-Pierre y Hubert D. Hennessey (1992), Global Marketing Strategies, segunda edici6n, Boston, MA: Houghton-Mifflin, 385-416. 20. Dawkins, William (1990), “PepsiCo Gets Go-Ahead to End Perrier Contracts”, Financial Times, 28 de noviembre, 32 21, Troy, Mike (2000), “Global Group Ready for New Growth Phase”, DSN Retailing Today, § de junio, 135- 139, 22. Heller, Richard (2000), “At Sea in an Ocean of Beer”, Forbes, 30 de octubre, 135-136, 23. Heckler, Mark (1996), “Anheuser-Busch Buys Stake in Mexican Brewer: Underscores New Trend in U.S. Expansion Abroad”, The Wall Street Journal, 23 de marzo, Bd. 24. Glanton, Eileen (2000), “Eleven to Watch”, Forbes, 20 de octubre, 194-218.228 PARTE Il © Exosistemas del canal ‘costos de logistica, por tiltimo, reflejan los gastos relaciona- {dos con transportar bienes y administrar inventarios. El fac- tor de la coordinacién requiere que los posibles socios esti- men la manera en que se asignaran las operaciones funcionales entre los participantes en un canal. También tie- ne que determinarse y acordarse la cobertura territorial que tun posible socio es capaz de manejar con comodidad. Se tiene que llevar a cabo asimismo una evaluacién realista de «qué tanto esfuerzo se requeriré por parte de cada socio para, asegurar la satisfaccién de los clientes. Los socios que par- ticipan en un intercambio necesitan igualmente negociar quign tendré el control sobre recursos clave en el canal. En este proceso de seleccién los aspectos de la cooperacién si- ‘uen siendo una consideracién importante. La cooperacién es fundamental para lograr el alineamiento estratégico en la posible relacién. LLos fracasos en las relaciones internacionales son con- secuencia, por lo regular, de una falla en la forma en que se manejan uno o més de los aspectos siguientes: expectativas| divergentes entre los socios que participan en el inteream- bio, reacciones lentas ante condiciones cambiantes en el ‘mercado, choques entre ls culturas corporativas de los so- cios que participan en el intercambio, 0 relaciones de inter- cambio internacional que se desarrollan en forma prematu- ra. Mientras que la relaciones internacionales son resgosas ¥ dificiles de administrar, aun asf ofrecen grandes prome- sas. Las relaciones internacionales le ayudan a los socios ue partcipan en los canales a atender las brechas que pue- dan existr en algsin momento en las necesidades 0 deseos de un mercado, a optimizar las capacidades de manufactura ¥ distribucién, a compartir los riesgos relacionados con en- ‘tar en nuevos mercados, a faciltar la innovacién de nuevos productos, a obtener y después explotar economias de esca- la 0 aextender el alcance de mercado de sus operaciones existentes. DESAFIOS DEL CANAL 1. Philips Electronics, un importante participante en la tec- nologia de la misica digital, ha sufrido retrocesos im- portantes en la batalla de mercadotecnia global que li bra en la dindmica industria de los sistemas de miisica ‘Varias tecnologias que estén emergiendo hacen que el campo de batalla sea en extremo complejo. Los consu- ‘midores, aun dentro de las mismas regiones internacio- nales, estin demostrando diferentes preferencias entre Jos formatos musicales. ;Cmo puede reaccionar Philips ante una tecnologia que tiene miltiples facetas? ;Que tipo de andlisis de canal recomendaria usted, global, ‘multinacional o transnacional?? 2. {Cree usted que se haya aprendido de memoria el ment de McDonald's? No esté tan seguro de ello. MeDonald’s ha alterado los mendis que ofrece alrededor del mundo con objeto de atraer las preferencias de los consumido- res. Desile MePizza a las McRibs, MeDonald’s trata de satisfacer las preferencias culturales. En Malasia, por ejemplo, es probable que usted encuentre en el ment pollo frito, MeRendang (una mala imitacién del sénd- wich), y el McEgg (que no debe confundirse con un Egg McMutfin). (Qué le parece un jugo fresco de cafia Para bajar la comida? Una de las entradas recientes aun mercado es particularmente desafiante. La introduccién de MeDonald’s en la India parece contradecir sus nor- mas culturales. Muchos hinddes no comen came y creen que las reses son sagradas. ;Debe McDonald’ ofrecer hhamburguesas en la India? ,Cémo afectara su decision en su posicionamiento multinacional? 3. United Parcel Service (UPS, por sus siglas en inglés), est pensando a nivel global. Instal6 una estacién satelital terrestre en Nueva Jersey para ofrecer un enla- ce directo de datos entre Estados Unidos y Alemania, Contempla enlaces futuros para incluir Africa, Sud- américa y otras partes de Europa. {De qué manera me- jorardn estos enlaces de informacién las estrategias de canales internacionales de UPS? {En qué forma aporta cesta estrategia utilidad a través de las fronteras nacio- nales? 4. Un refrén japonés sefiala que: “Es dificil cambiar las costumbres”, {Los miembros de los canales interna ccionales deben adaptarse siempre a las costumbres de un pafs? ;Siempre deben tratar de cambiar las costum- bres? Cuando aborde esta pregunta tenga en cuenta que los restaurantes Pepsi Hut de la Pepsi se introdujeron en la Comunidad de Estados Independientes una vez que se disolvié 1a antigua Unidn Soviética. Tenga en mente también que los restaurantes de la cadena Pizza Hut en Rusia estén entre los més rentables en todo el ‘mundo, 5. General Electric, el gigante estadounidense de la elec- ‘wénica, formé una alianza con la empresa japonesa226 PARTE Il * —Exosistemas del canal Cuando se emprende cualquier esfuerzo de planeacién de canales, de mercadotecnia, 0 de ambos, la labor principal consiste en aprender c6mo difieren los diversos mercados en ‘términos de comportamiento en cuanto a la selecci6n/patrocinio de clientes o de una estructu- ra organizacional, potencial de mercado, infraestructura, instituciones disponibles para lle- var a cabo funciones de mercadotecnia, y lo concerniente a la receptividad de los mercados hacia los esfuerzos de mercadotecnia de una empresa ya sea a nivel nacional 0 no nacional. Desde esta perspectiva, hacer mercadotecnia dirigida a las diversas culturas que existen en Estados Unidos puede resultar tan desafiante como hacer mercadotecnia dirigida hacia mer- ‘cados del extranjero. Es posible, por ejemplo, hacer mercadotecnia dirigida a consumidores de origen judfo que profesan el jasidismo, de origen hindi pertenecientes a la casta Hopi oa aquellos que nacieron en Vietnam, o en Libano, habitantes todos ellos de Estados Unidos, Quizés también haya que tomar en cuenta el hecho de que los gustos y preferencias de los hispanos que viven en Florida, Nueva York o California, difieren sustancialmente debido a sus orfgenes, cubano, puertorriquefio o mexicano predominantemente. Es necesario disefiar tun paquete de mezcla de mercadotecnia para cada segmento de micromercado diverso en términos culturales. En los mercados internacionales nada es més ni menos necesario. En los afos por venir, la poblacién y la demanda en Estados Unidos no crecerén a niveles suficientes como para soportar el crecimiento rapido en la economia nacional. Por lo tanto, el crecimiento y el éxito futuros de los negocios en Estados Unidos dependersin de la capacidad ue tengan para competir de manera vigorosa en el mercado internacional. Luego, desde una erspectiva econémica, ningtin tema debe considerarse como mas importante que la merca- dotecnia de la aldea global. TERMINOS CLAVE alineamientos estratégicos canal de mercadotecnia directa canal de mercadotecnia indirecta costos de logistica costos de preservacién costos iniciales cultura relaciones de intercambio global (GER, por sus si- glas en inglés) relaciones de intercambio multinacional (MER, por sus siglas en inglés) relaciones de intercambio trasnacional (TER, por sus siglas en inglés) RESUMEN DEL CAPITULO ‘Cuando las empresas desarrollan relaciones de intercambio Los arreglos de canal internacional se caracterizan de muy intemacional navegan en aguas agitadas. Aun asf en el co- ‘mercio intemacional participan més compaaias que nunca antes. Los motivos principales para partcipar en relaciones de intercambio internacional son facilitar la entrada a los ‘mercados, impulsar la partcipacién de mercado en tanto se cobtienen ventajs sinergéticas, introducir nveVos productos a través de los canales existentes, mejorar el desempefio en cuanto a servicio o responder y adaptarse a las condiciones del mercado local distintas formas. El término internacional sugiere que esta sucediendo algo entre las naciones. A las empresas en gene ral que operan en diferentes paises se les nombra corpora- ciones multinacionales. Existen varias categorias de relaciones de intereambio internacional, La primera de ellas es la de relaciones de i tercambio multinacional (MER, por sus siglas en inglés), Las MER surgen entre socios comerciales que operan en ‘mercados del extranjero como si fueran intereses locales,224 PARTE Il * Exosistemas del canal ofrecen oportunidades 0 ventajas a aquellas compafifas que deciden participar en ellas. Entre otros atributos, las relaciones internacionales de intercambio le ayudan a los socios a: + Atender deficiencias en cuanto a la manera en que las necesidades y deseos de un merca- do estin siendo satisfechas por las empresas que participan en é1 actualmente. + Optimizar sus capacidades de manufactura y distribucién. + Compartir los riesgos que se relacionan con entrar a nuevos mercados. + Facilitar la innovacién de nuevos productos. + Obtener economfas de escala y después explotarlas. + Extender el alcance de mercado de sus operaciones existentes. Cerramos este capitulo con un breve andlisis de varias caracteristicas del intereambio internacional tanto exitoso como no exitoso, Wal-Mart: gla empresa minorista mas importante de Estados Unidos? ‘Trate de adivinar otra vez. La divisi6n internacional de Wal-Mart, de casi 25 000 millones de délares, ha entrado en una nueva etapa de desarrollo que incluye la intencién por parte de un ‘nuevo equipo administrativo reestructurado y experto de cambiar la forma en que se toman las decisiones, se comparte la informacién y se compra la mercancfa. La empresa de ventas al ‘menudeo pretende mantener el mismo rumbo en cuanto a precios bajos todos los dfas y pro- mociones “innovadoras”. El objetivo internacional de Wal-Mart es similar en lo fundamental al que utilizé con tanto éxito en Estados Unidos. Desean seguir trabajando con proveedores locales, formar sociedades y resolver en forma cooperativa todos los asuntos relativos a las cadenas de suministro y a los costos. En otras palabras, estan buscando las mismas ventajas ccompetitivas que buscaban cuando la empresa empez6 a operar en Bentonville, Arkansas. ;Y por qué no hacerlo? Lo diferente es la nueva estructura administrativa de Wal-Mart, la cual se centra en el liderazgo en cada pafs en particular. Las decisiones més importantes en cuanto al servicio a clientes se toman en cada pais, en vez de esperar una aprobaciGn corporativa por parte de las oficinas centrales ubicadas en Estados Unidos. Wal-Mart, en lo particular, acepté la idea de utilizar los conceptos y el talento administrativos locales. Como navegar en un mar de cerveza El grupo Carlsberg es el séptimo productor de cerveza més grande del mundo. Se caracteriza por ofrecer algunas de la mejores marcas de cerveza del mundo, no s6lo Carlsber y Tuborg sino otras que gozan de amplia aceptacién fuera del mercado estadounidense. Pero las marcas no estén creciendo y la participacién en el mercado mundial de la empresa cay6 hasta menos de 3.5%. Mientras tanto, otros participantes en el plano global como Heineken, Interbrew y Anheuser han logrado expandir con rapidez sus tajadas del mercado, Qué fue lo que salié mal? Los expertos sugieren que fue la decisiGn que tom6 Carlsberg de concentrarse en el sector nacional en tanto que las otras empresas cerveceras importantes en el mundo incursionaron de manera decidida en el plano global. Hace algunos afios la ‘empresa belga Interbrew, por ejemplo, se expandié hacia el mercado clave de Norteamérica al adquirir la empresa canadiense Labatt (la cual habfa manejado la modesta distribucién de222 PARTE Il © Exosistemas del canal cer los inventarios?, ,quién recibe los bienes que son devueltos?, zquién es responsable de hacer los arreglos de transporte? Coordinacién Cobertura Control Este factor requiere que los posibles socios estimen la manera en que se asignardn las funcio- nes de mercadotecnia necesarias (Por ejemplo, determinacién de precios, distribucidn, neg. ciaciones y dems) entre los participantes en el canal. Debe obtenerse una descripcisn preli minar de las funciones que desempafiaré cada uno de los socios por parte de los socios potenciales que participarsn en el intercambio, Esta descripcidn preliminar se basa en gran ‘medida en las competencias que se espera aporten cada una de las empresas al canal de mer- cadotecnia internacional. En tanto que por lo general es fécil identificar las competencias distintivas que poseen cada una de las empresas, con frecuencia resulta dificil evaluar las ‘competencias de cada uno de los socios con relacién a los otros socios si no se cuenta con experiencias previas. No serfa raro que un posible socio en un intercambio aporte evidencias por escrito de sus actividades anteriores 0 acerca de sus competencias actuales. Las consideraciones acerca de la coordinacién implican, asimismo, formular proyeccio- nes respecto a qué tan bien encajaré el nuevo socio que participard en el intercambio dentro de un sistema de canal existente. Las relaciones internacionales de intercambio implican con frecuencia redes de socios en intercambios. Es imperativo que los miembros de estas redes sean capaces de trabajar bien entre si Es necesario acordar la cobertura territorial que un posible socio en un intercambio es capaz de manejar con comodidad. ; Un solo socio que participa en el intercambio proporcionara una cobertura suficiente del mercado objetivo? Debe hacerse una evaluacién realista de qué tanto esfuerzo se requerira por parte de cada uno de los socios que participan en el intercambio para facilitar la satisfaccién del cliente, en tanto se logran utilidades razonables, Laexistencia de circunstancias ambientales especiales que puedan inhibir la habilidad de ‘un nuevo socio en el intercambio para brindarle servicio en forma exitosa a un érea comercial €8 otro aspecto de la cobertura que merece atencién, En muchas partes del sudeste de Asia, Por ejemplo, estén regulados los derechos de propiedad sobre los canales. En Malasia, para poder operar un distribuidor local tiene que tener una participacién de propiedad malaya, La constitucién malaya ha designado a los malasios como la gente elegida y se les da un trato preferencial. La nacién vecina, Singapur, no exige que haya propiedad malasia en sus nego- cios. Por lo tanto, es de esperarse que encuentren distribuidores menos restrictivos disponi- bles en naciones contiguas a Malasia que en la propia nacién malaya. Los socios que participan en intercambios tienen que negociar entre sf para determinar quién controlard los recursos clave del canal. Cuando uno de los socios que participa en un inter- cambio exige un alto nivel de control inadecuado sobre ciertas dreas, disminuyen las oportu- nidades de cultivar una relacién de largo plazo. Es probable que el socio en el intercambio al que se dirigen tales esfuerzos de control se sienta menos seguro y optimista, De cualquier