Cours GP Exemple

2000, ABISSA Informatique
ABISSA Informatique SA ABISSA Informatique Genve SA

Av. des Baumettes 17 Rue de la Gabelle 6
CH-1020 Renens CH-1227 Carouge
Tl. 021/ 631 36 36 Fax 021/ 631 36 63 Tl.022/ 309 40 50Fax 022/ 309 40 51

Gestion de projets 1
Mthodes, outils et techniques de base
PATRI CK J OSET
Support de cours
2000, ABISSA Informatique 3
Table des mat ires

1. Qu' est c e qu' un pr oj et ? 6
2. Pour quoi et j usqu' o manager un pr oj et ? 11
3. Df i ni r l es obj ec t i f s du pr oj et 13
4. Dc omposer l e pr oj et 16
5. Pl ani f i er l e pr oj et 19
6. Cont r l er et sui vr e l e pr oj et 23
7. Gr er l es pr obl mes et l es c onf l i t s 26
8. Communi quez! 29
9. Cl or e l e pr oj et 33
Annex es

A V A N T - P R O P O S
4
Convent ions et ut ilit du support
Quelques mots sur les conventions utilises dans cesupport decours et quelques
informations sur lecours GP1 lui-mmeet sur son usage(ou plutt son utilit).
e manuel suit quelques conventions destines en faciliter la lecture et la
consultation. Plus qu'un support la formation, il est galement un pense-
bte dans lequel les participants la formation pourront noter leurs ides
et rflexions. Tout au long du support, plusieurs exercices vont les aider
concrtiser une mthode ou un outil spcifique.
Ce support de cours suit les quelques conventions dcrites ci-contre. A la fin de
chaque chapitre, une section aide les participants faire le point sur l'avancement
de la formation l'aide d'un test des connaissances. Une bibliographie permet de
rfrencer les sources de l'auteur, ainsi que de complter certaines notions par une
lecture plus approfondie.
A qui est dest i n ce cours? L'objectif du cours GP1 est de donner aux
participants des notions de base en gestion de projets, au sens large. Il s'adresse
des professionnels du domaine informatique (ingnieurs, techniciens,
dveloppeurs...) dans la situation de devoir ou plutt d'avoir la chance de grer
un projet de manire indpendante. De quelle taille et dans quel contexte? On l'a
dit, on parle ici principalement de projets informatiques, au sens large du terme. Il
peut s'agir du dveloppement d'une application complte comme de celui d'un
module indpendant d'un produit plus complexe. Mais il peut s'agir galement de
la gestion d'un projet de type dploiement ou migration vers une nouvelle plate-
forme informatique, voire de l'exploitation courante d'un site informatique
(prestation d'outsourcing). Nous nous limiterons cependant la gestion de projets
taille humaine correspondant aux projets qu'une PME informatique rencontre
habituellement.
Qu' apport e ce support de cours? Il vise donner aux participants quelques
bornes de rflexion en mme temps que des techniques et des outils leur
permettant de planifier, suivre et contrler leur projet. Prcisons qu'aucune
connaissance pralable d'un outil ou d'une mthode de gestion de projets n'est
requise.
La part i ci pat i on act i ve des part i ci pant s est une condition importante de bonne
russite de cette formation. Que chacun amne au cours sa petite ou plus grande
exprience de situations vcues. Tout le monde en profitera...
Chapit re
C
C O D E I C O N E S
Information retenir
. Astuce pratique
Exercice
I Rflexion de groupe
( Outil
A V A N T - P R O P O S
5
La sui t e (GP2)? Pourquoi pas, en fonction de l'intrt des participants parfaire
cette premire formation de base par une suite plus ambitieuse qui approfondirait
notamment les thmes suivants:
le contrle qualit
les techniques d'organisation structurelle et fonctionnelle du projet
les techniques de direction de projet
la planification des ressources et des cots
la gestion des projets complexes (multi-projets)
lments de dynamique de groupe
tudes de cas pratiques...
D E F I N I T I O N S
6
Qu'est ce qu'un projet ?
En prambule, quelques dfinitions gnrales et nanmoins pragmatiques autour de
la notion deprojet.
uels sont les critres qui permettent de considrer certains travaux
comme un projet part entire? En d'autres termes, quand un projet le
devient-il? Qu'est-ce qui dfinit un projet, notamment informatique?
Quelle diffrence avec un mandat, une mission ou une tche?
Qu'entend-on par gestion de projets? Ce chapitre apporte des rponses concrtes
avec des exemples ces questions.
Les concept s principaux
Essai de dfi ni t i on d'un proj et
1. Donnez quelques exemples concrets de projets auxquels vous avez t
confronts.
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
2. Pour chacun d'eux, essayez de donner des critres communs qui peuvent les
caractriser.
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
3. Partant de ces exemples, essayez de donner une dfinition gnrique d'un
projet:
Un projet est __________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
Chapit re
Q

7
Dfi ni t i on et caract ri st i ques d'un proj et
Un projet est un ensemble d'activits organises en phases ou tapes et formant
l'unit de gestion permettant la ralisation d'un objectif dfini et prcis.
Un projet est unique, il a une dure limite et une dmarche finie (un dbut et une
fin), comporte plusieurs activits distinctes et se termine par la mise en place d'un
procd (un systme dans le domaine informatique), voire par son annulation.
Exemples de projets informatiques:
Introduction d'un logiciel ERP
1
dans une entreprise.
Acquisition et mise en place d'un LAN dans une entreprise.
Dveloppement d'un logiciel spcifique.
Upgrade du parc de PCs un nouvelle version du systme d'exploitation.

Selon votre propre exprience, donnez des exemples de projets:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

Dfi ni t i on de l a mi ssi on
Une mission est en principe nominative: elle est confie quelqu'un en vue de la
ralisation d'un objectif. Dans le cadre d'un projet, une mission concerne
l'ensemble du projet ou se limite une phase ou une tape du projet.
Exemples de missions dans le domaine informatique:
Rorganisation d'un service informatique.
Conduite du projet d'introduction d'un progiciel dans une entreprise.
Formation des utilisateurs dans le cadre de l'introduction d'un progiciel.

Caract ri st i ques de l a descri pt i on de mi ssi on:
Pour tre exhaustive, une description de mission doit dcrire l'auteur de la mission,
la situation actuelle, les objectifs de la mission, son utilit attendue, les dlais
estims, les contraintes (budget), les instances de dcision, le personnel
disposition, les points de dcision (repres) et le devoir d'information (moment,
forme, contenu et destinataires).

1
Enterprise Resource Planning: progiciel intgr de gestion d'entreprise (SAP, Baan, JD Edwards,
PeopleSoft, Oracle Financials...)

. .. .
8
Dfi ni t i on du mandat
Par rapport la mission, le mandat est plus restrictif, plus prcis, plus limit dans
le temps et dans l'action. Un charg de mission ou de projet peut confier un
mandat d'autres personnes l'extrieur ou l'interne de son organisation.
Exemple de mandat:
Dans le cadre de la mission de rorganisation d'un service informatique
cite ci-dessus, un mandat spcifique est confi un cabinet d'audit afin de
contrler le portefeuille de projets en cours.

Dfi ni t i on de l a t che
Dans le cadre d'un mandat prcis, on peut rencontrer plusieurs tches. C'est un
travail encore plus prcis et dlimit que le mandat. Le mandat demande de la
rflexion, du management et de l'organisation, alors que la tche reste au stade de
l'excution.
Exemple de tche:
Une des tches du mandat de contrle du portefeuille de projets cit ci-
dessus consiste contrler l'tat d'avancement de chaque projet du
portefeuille.
I nt ressons-nous d' un peu pl us prs cet t e not i on f ondament al e:
Les tches ne peuvent tre transmises qu' des personnes (excutants) qui utilisent
des moyens matriels pour s'en acquitter. Elles sont dcrites par des informations
concernant l'action et l'objet.
La tche reprsente une charge durable dans le but d'effectuer un travail dtermin
c'est--dire "de procder une activit" (action) en "agissant sur une chose"
(objet). Une tche n'est donc dfinie intgralement que si l'action et l'objet sont
prciss.
Les tches servent toujours atteindre des objectifs prcis. Elles peuvent donc
dcouler d'objectifs suprieurs. Les objectifs refltent l'tat dsir, donc le rsultat
idal; les tches fixent la manire d'atteindre les objectifs.

ObjectifS
Tches
Objet Action
9
Caract ri st i ques d' une t che :
Qui -> Excutant
Quand, dure -> Temps
Avec quoi -> Moyens matriels
O, d'o, vers o -> Lieu
Combien, combien de fois -> Quantit

La tche est le plus petit lment de gestion du projet. Au niveau le plus bas, on ne
devrait grer que des tches lmentaires attribues un seul excutant (unetche=
unepersonne).
La gest ion de projet s
Qu'ent end-on par " gest i on de proj et s"
Par gestion de projets, il faut entendre l'ensemble des activits d'organisation, de
planification, de surveillance, de coordination et de pilotage ncessaires lors de
l'laboration nouvelle ou lors de la modification de systmes.
La gestion de projets peut tre approche d'un point de vue mthodologique et
procdural (organisation fonctionnelle) ou d'un point de vue institutionnel
(organisation structurelle).
L'organisation fonctionnelle comporte des activits de planification, d'organisation,
de pilotage et d'information afin que le projet puisse se mettre en route et puisse
tre maintenu dans son cap.
L'organisation structurelle dcrit le genre et l'intgration des groupes de travail, les
instances de pilotage et de dcision, les domaines de comptence, les droits et les
devoirs des acteurs participant l'laboration d'une solution, l'implantation
structurelle des groupes de projet dans la hirarchie de l'entreprise.
Les act i vi t s de l a gest i on de proj et s
L' organi sat i on
Il s'agit des activits de dfinition de l'organisation structurelle du projet, de fixation
des procdures et de mise en place des circuits d'information du groupe de projet
et de la documentation interne.
La pl ani f i cat i on
La planification vise effectuer une estimation et un suivi des ressources
ncessaires ainsi qu'une estimation et un suivi des dlais. Elle vise galement
l'tablissement et au suivi du budget.
La coordi nat i on
La coordination est l'une des principales activits du projet. Il s'agit de coordonner
l'avancement du projet et la mise en place des interfaces avec les diffrents autres
systmes impliqus, des activits de coordination entre le mandant et le groupe de
. .. .
10
projet ainsi que des activits de communication avec les diffrents groupes de
travail utilisateurs.
Le pi l ot age
Il s'agit des tches d'organisation de la dmarche, de fixation des objectifs attein-
dre, de dcomposition du travail en phases ou tapes, de prvision de mise en
oeuvre des personnes et des moyens, et de gestion de manire gnrale des
ressources disposition.
La survei l l ance
La surveillance est une composante importante d'un projet. La surveillance n'a pas
un caractre policier, au contraire, elle doit permettre de prendre temps les
mesures correctives ventuelles en cas de dviation par rapport au plan initial. Il est
important de fixer l'avance les variables, les intervalles et les procdures de
contrle.
Quelques aut res not ions ut iles...
La not i on de dure-el apse (" el apse t i me" )
Cette notion dsigne la dure totale du projet. Un projet qui commence le 1er
janvier et se termine le 30 avril de la mme anne a une dure-elapse de 4 mois,
indpendamment des vacances, des jours fris et du travail effectif de l'quipe de
projet.
La not i on de dure-effort
Cette notion dsigne la dure du projet en terme d'effort et de travail effectif des
ressources attribues au projet. Cet effort sera dsign par une valeur exprime en
jours/ homme (j/ h), semaine/ homme (s/ h) ou mois/ homme (m/ h), c'est--dire
par la dure lmentaire de travail d'une ressource.

M A N A G E M E N T D E P R O J E T S
11
Pourquoi et jusqu'o manager un
projet ?
Uneargumentation en faveur d'unegestion et d'un management deprojets adapts.
st-il rellement indispensable de manager et de grer - c'est--dire
d'organiser, de planifier, de surveiller, de coordonner et de piloter - son
projet? Quels avantages peut apporter la mise en pratique d'une gestion de
projets un tant soit peu organise et structure? Quels sont les dangers de
se prendre au jeu et d'touffer son projet par une administration trop envahissante?
Ces thmes sont abords dans ce chapitre.
Quest ions
Quel s avant ages apport e l a mi se en prat i que d'une gest i on
de proj et st ruct ure?
1. Pour vous, quel est l'avantage principal d'un management de projet structur?
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
2. Classez les arguments en faveur d'un management de projet ci-dessous par
importance (le premier tant le plus important); liminez ceux qui vous
paraissent de mauvais arguments.
___ Lestchesdu projet sont plustransparenteset plusvidentes.
___ Leprojet restefidle sesobjectifs.
___ Leprojet setermineplusrapidement et cotedoncmoinscher.
___ Leprojet est indpendant deou despersonnesqui ledirigent.
___ Lemanagement del'entreprisedemandedegrer lesprojetsavecmthode.
___ Lessituationsproblmatiquessont dtectes temps.
Chapit re
E

M A N A G E M E N T D E P R O J E T S
12
Quel rapport ent re un management de proj et st ruct ur et
not re at t i t ude au quot i di en?
1. En gnral, comment ragissons-nous face aux problmes?
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
2. Quelles furent vos expriences positives?
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
Pour une gest ion adapt e des projet s
Les argument s mani fest es
Les problmes sont identifis.
Le management est impliqu.
Les tapes du projet sont connues.
Des objectifs clairs sont dfinis.
Le projet a un budget.
Les argument s i ndui t s
Des mesures correctives peuvent tre prises.
Des rsultats (dlivrables ) sont attendus.
Les dviations peuvent tre vites.
Les cots peuvent tre matriss.
Les mauvai s argument s
Les problmes sont connus d'avance.
Le projet correspondra aux besoins.
Le projet cotera moins cher.
Adapt er sa gest i on = savoi r s'arrt er au bon ni veau
A l'oppos du manque de structuration dans la gestion du projets, il existe le
danger de l'touffer sous une administration pointilleuse et omniprsente.
Attention donc d'adapter le niveau de gestion de son projet la dure-effort,
l'importance et la complexit du projet.
Le ratio Dure-effort degestion/ Dure-effort totaledu projet est un bon indicateur pour
dterminer le niveau de gestion optimal. Ce ratio ne devrait pas excder 10% pour
des projets complexes, avec une valeur moyenne de 5% pour un projet moyen.

. .. .
D E F I N I T I O N D E S O B J E C T I F S
13
Dfinir les object ifs du projet
Del'importanced'unedfinition claireet prcisedes objectifs du projet et sur les
moyens d'yarriver.
prs quelques mots sur la ncessit d'une dfinition claire et prcise des
objectifs de son projet, ce chapitre prsente une technique pour leur
spcification, avec quelques exemples concrets.
Pour des object ifs clairs et prcis
Exerci ces
1. Citez les objectifs principaux du projet dans lequel vous tes impliqus
actuellement.
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
2. Dessinez un vhicule quatre roues.
Chapit re
A

14
Pourquoi rencont re-t -on souvent des proj et s avec des
obj ect i fs fl ous?
Beaucoup de projets dbutent dans la confusion et se terminent de la mme
manire. Pour quelles raisons?
Les projets ont souvent comme origine une ide issue d'un mtier de l'entreprise
ou de la direction. On fait des suggestions visant atteindre les rsultats recherchs,
mais ces propositions restent souvent en partie inexploites.
D'autre part, les acteurs du projet hsitent s'engager et prfrent des objectifs
vagues qui leur laissent une plus grande autonomie et flexibilit. Ainsi, beaucoup de
projets stagnent et se soldent par des conflits.
Qu'est qu'un obj ect i f?
Les objectifs du projet reprsentent et dcrivent la situation future recherche et
souhaite; cette situation est atteinte grce aux travaux effectus dans le cadre du
projet. Ces objectifs doivent tre la ligne de conduite et la norme pour toutes les
activits et les dcisions prises.
Assurez-vous que le matre d'ouvrage et les participants au projet partagent les
mmes conceptions: fixez ensemble des objectifs clairs et prcis (et ralistes)!
Comment dfinir ces object ifs?
Le pl an d'excut i on du proj et
Pour exclure tout malentendu lors de la clarification des objectifs du projet, il
convient de les mettre par crit sur le pl an d' excut i on du proj et (cf. modle de
document en annexe).
Le plan d'excution du projet constitue le lien entre le matre d'ouvrage et le chef
de projet. Avec la signature des deux parties, il reoit un caractre contractuel
contraignant pour tous les acteurs et invite agir de faon adquate.
La qual i t du pl an d'excut i on
Celle-ci dpend de la manire dont vous russissez:
I. dfinir le contenu des tches, sans toutefois donner d'indications sur les
moyens pour y parvenir
Faites la distinction entre la dfinition du contenu et la solution apporte. Ne
confondez pas le "quoi" avec le "comment".
II. concrtiser les objectifs du projet
Dveloppez vos ides d'objectifs l'aide d'un "brainstorming" et formulez-les selon
les 3 axes:

. .. .
. .. .

15
Contenu: que dsire-t-on atteindre?
Dimension: avec quelle prcision et avec combien d'effort?
Temps: quand l'objectif doit-il tre atteint?
III. dcrire les rsultats d'une manire vrifiable.
Exerci ce
Formulez un plan d'excution de projet pour une mission que vous allez aborder
dans les semaines/ mois venir.
D E C O M P O S I T I O N D U P R O J E T
16
Dcomposer le projet
Quelques explications sur lecycledeviedu projet et sur la dcomposition d'un projet
en phases ou tapes. Del'importancededfinir des jalons. Examen des formes
courantes dedmarches pour des projets informatiques.
u'est-ce que le cycle de vie d'un projet? Quels sont les principes
appliquer dans la dcomposition de son projet? Quelle est l'utilit de
dfinir des tapes-jalons son projet et comment les dfinir
correctement? Existe-t-il des modles de dmarches pour les projets
informatiques de la taille de ceux que nous sommes appels mener et si oui, quels
sont-ils?
La dcomposit ion du projet en phases ou
t apes
Le cycl e de vi e d'un proj et
Le cycle de vie d'un produit industriel est une suite d'tapes allant de l'tude de
march au recyclage de ce produit en passant par les divers stades de prototypes, sa
fabrication, sa commercialisation et son abandon. Dans le mme sens, on
considre le cycle de vie d'un logiciel ou d'un programme: spcification,
codification, tests, mise en service...
La notion de cycle de vie s'applique aussi tous les objets informatiques:
programmes, donnes, proj et s, standards et directives.
Dans le cas d'un projet, sa dure peut varier en fonction de son ampleur et de sa
complexit. Chaque projet suit un certain cycle, le cycl e de vi e du proj et .
Que vous construisiez une maison, organisiez une fte ou participiez un projet
informatique, chaque projet se droule selon des tapes successives.
Mt hode pour l a dcomposi t i on du proj et
A cause de leur complexit et de leur nouveaut, les projets informatiques doivent
se drouler d'une manire systmatique, selon les deux principes de base suivants:
I. dcoupage en phases
II. du global vers le dtail.
Chapit re
Q
17
Dcoupage en phases
La division du projet en phases dpend de la complexit et de l'ampleur du projet,
des tapes-jalons, des points de contrles et des impondrables respecter.
La pratique montre cependant qu'il existe quatre phases fondamentales dans les
projet informatiques: df i ni t i on, concept i on, ral i sat i on et cl t ure. A ces phases
classiques s'ajoutent souvent des phases de pr-dveloppement (analyse dtaille,
tude de solutions...) et des phases pilotes.
Du gl obal vers l e dt ai l
Un projet est peine lanc qu'on imagine dj les solutions et que l'on tente d'en
planifier tous les dtails. C'est une erreur. Un bon management de projet doit aller
progressivement du global vers le dtail.
Les t apes-jalons
Qu'est -ce qu'une t ape-j al on?
Les vnements importants l'intrieur ou l'extrmit des phases sont dsigns
par le terme d'tape-jalon ou de borne. Un tel vnement n'a en principe aucune
dure (dure zro) et doit remplir des exigences et contraintes particulires. Une
tape-jalon ne peut tre franchie que si ces exigences pralables sont remplies.
Typiquement, les tapes-jalons les plus importantes sont celles qui marquent le
passage d'une phase une autre du projet. C'est l qu'on dcide de la poursuite du
projet.
Exemples d'tapes-jalons dans le cas d'un projet de construction immobilire:
obtention du permis de construire
"fte du bouquet"
...et dans le cas d'un projet informatique:
obtention du feu-vert de la direction pour le dmarrage du projet pilote
fin de l'amnagement de la salle-serveurs
rception du matriel command
Exerci ce
Citez les principales bornes jalonnant un projet de dveloppement informatique.
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
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_______________________________________________________________
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18
Les dmarches courant es pour des projet s
informat iques
Le cycl e en cascade
Le modle de dveloppement traditionnel en cascade ou en V est le plus
largement rpandu depuis 20 ans. Il dcrit le cycle de vie du projet comme une
suite de phases diffrentes mais lies.
Cahier des charges
Spcification fonctionnelle
Conception
Expression des besoins
Ralisation
Solution
Tests individuels
Tests fonctionnels
Tests d'intgration
Recette
Mise en service

Le cycl e en spi ral e
Le cycle de vie volutif est habituellement reprsent par le modle en spirale.
Ce procd de dveloppement pas pas, par incrment plutt que par une
succession de phases spares, constitue la base des mthodes RAD
2
.
Prototype 4
Prototype 1
Prototype 2
Prototype 3

2
Rapid Application Development
P L A N I F I C A T I O N D U P R O J E T
19
Planifier le projet
Les tapes du processus deplanification; explications et techniques.
e chapitre dcrit les diffrentes composantes du processus de planification
du projet: organisation du projet, structure du projet, droulement, dlais,
ressources et cots. Il prsente quelques techniques simples avec exemples
de ce processus. Il expose finalement les rsultats qu'il est possible
d'esprer avec une bonne planification.
Le processus de planificat ion
Que si gni fi e pl ani fi er?
Planifier signifie:
examiner fond la dmarche future dans le projet
parcourir "virtuellement" la distance sparant le point de dpart de celui de
l'arrive
atteindre l'objectif fix avec les moyens disponibles.
Une bonne planification est une des conditions pour russir le projet. Elle doit
donc tre ralise soigneusement. La planification est un processus dynamique qui
se poursuivra tout au long du projet.
L'organi sat i on du proj et
En prambule toute planification, on se posera la question de l'organisation
structurelle et fonctionnelle du groupe de projet et de ses relations avec les
intervenants extrieurs.
Il s'agit:
de dsigner les personnes appeles piloter le projet, coordonner,
surveiller et contrler les activits, prendre les dcisions importantes,
conseiller, tre entendues ou tre informes
d'attribuer aux diffrents mandataires les moyens auxiliaires dont ils ont
besoin
de former ventuellement des groupes de travail qui pourront tudier et
prendre en charge des questions particulires
Chapit re
C
20
de dfinir d'une manire formelle qui est responsable de quoi (domaines de
comptence)
de dfinir comment le projet va fonctionner (runions, communication,
flux des informations...).
Check-list de contrle de l'organisation du projet:
- Le chef de projet est-il dfini et connu de tous?
- Le team de projet (participants directs au projet) est-il dfini (rles et
responsabilits)?
- Les intervenants externes (responsables utilisateurs, utilisateurs, dcideurs)
sont-ils dfinis (rles et responsabilits)?
- Des runions de projet rgulires sont-elles agendes?
- Les participants ces runions, ainsi que l'ordre du jour standard sont-ils
dfinis?
- Les procdures de communication (PVs, documents, destinataires) sont-elles
dfinies et connues?
Exerci ce
Le ou les projets auxquels vous participez actuellement sont-ils correctement
organiss? En d'autres termes, pouvez-vous apporter une rponse positive aux
questions de la check-list ci-dessus pour chacun d'eux?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
La st ruct ure du proj et
Celle-ci doit dcrire les phases, les tches principales, les tches dtailles ainsi que
les lots de travaux les livraisons partielles - du projet s'ils existent. Le pl an de
st ruct ure du proj et aide effectuer ce travail.
Ce plan de structure rapporte de manire hirarchique ou graphique toutes les
tches du projet, en dcomposant les phases en tches principales, puis en tches
dtailles. Les tches dcomposes sont numrotes selon un systme ordinal
plusieurs niveaux. Le nombre de chiffres du nombre ordinal indique le niveau de
dcomposition.

21
Exemple: Projet d'introduction d'un progiciel dans une entreprise (choix effectu)
Pl an de droul ement du proj et
Aprs avoir dtermin la structure du projet, il est important de dterminer l'ordre
d'excution des tches planifies.
Il s'agit de rpondre aux questions suivantes:
Quel est l'ordre logique d'excution des tches?
Quelles tches peuvent tre traites simultanment?
Cet ordonnancement est reprsent par le pl an de droul ement du proj et sous
forme graphique au travers d'un Di agramme Pert .
Le di agramme Pert
Exemple: Projet d'introduction d'un progiciel dans une entreprise (cf. annexes).
Pl an des dl ai s
Aprs avoir dtermin la structure du projet, il est important de dterminer l'ordre
d'excution des tches planifies.
Il s'agit de rpondre aux questions suivantes:
Quel est le temps ncessaire, respectivement les ressources ncessaires pour
chaque tche?
Qui fait quoi et quand?
La meilleure technique pour rpondre cette question est de dresser un pl an des
dl ai s sous forme de tableau (quoi, qui, dbut, fin) ou de Di agramme de Gant t .
Le di agramme de Gant t
Exerci ces
1. Dfinissez la structure d'un projet informatique auquel vous pourriez tre
confront dans votre travail.
2. Selon cette structure, dressez un diagramme Pert du droulement du projet.
3. En vous inspirant du plan de droulement prcdent, dressez un diagramme
de Gantt des dlais du projet. Pour ce projet, vous devez pralablement dfinir
l'quipe dont vous disposez.
Ressources et cot s
La pl ani fi cat i on des ressources
Le pl an des ressources prsente la vue d'ensemble de toutes les ressources
ncessaires au projet, sur toute sa dure. Il permet de prvoir l'engagement et le
dsengagement des ressources sur le projet et de dtecter ainsi d'ventuelles
surcharges.

22
La pl ani fi cat i on des cot s
Le pl an des cot s montre l'chancier d'engagement des ressources financires et
permet au chef de projet de prsenter une vue d'ensemble des besoins financiers
du projet aux dcideurs.
Rsult at s at t endre d'une planificat ion
Grce la planification initiale, le chef de projet:
dispose de donnes prcises et d'une vision concernant le droulement du
projet dans le futur
repre les facteurs risque
dispose l'avance d'une vue sur les ressources humaines et financires
engager sur le projet.
Une bonne planification est la base pour une direction efficace du projet!

S U I V I D U P R O J E T
23
Cont rler et suivre le projet
Dela ncessitdecontrler et desuivreson projet, ou en d'autres termes dele
diriger...
ulles raisons peuvent mener un dcalage entre la situation actuelle et la
situation souhaite? Comment organiser le contrle et le suivi du projet?
Quelques outils et techniques de contrle et de suivi, notamment pour
tenir jour sa planification.
Donner une direct ion au projet
Le gap ent re l a pl ani fi cat i on i ni t i al e et l a ral i t
Le droulement d'un projet et les diffrents vnements survenant durant sa
ralisation ne correspondent pratiquement jamais au plan d'origine.
Exerci ce
Citez des vnements ayant influ sur le droulement des projets auxquels vous
avez particip. Quelles ont t les consquences sur le projet?
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_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
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Les sources de dvi at i on possi bl es...
Parmi les sources les plus frquentes de dviation d'un projet informatique, citons:
une planification peu raliste, souvent trop optimiste
des changements imprvisibles dans le droulement du projet (vnements
extrieurs, changements dans l'orientation et la direction du projet...)
des erreurs dans l'excution des tches (qualit) entranant des retards
les facteurs humains influant sur le rendement de l'quipe de projet (style de
management pas adapt, motivation dfaillante, absence prolonge ou
dpart d'un collaborateur....).
Chapit re
Q

24
Organiser le cont rle et le suivi du projet
Pour une di rect i on de proj et effi cace
Le chef de projet veillera un contrle continuel des progrs du projet. Il doit
comparer les donnes planifies la ralit des faits. Ce contrle porte sur les
dlais, les cots et les prestations effectues. On s'intressera ensuite aux conditions
de travail, la motivation et au comportement des dcideurs et des utilisateurs...
Le processus de contrle se dcompose en trois tapes:
- apprciation de l'tat rel du projet
- analyse des dcalages constats
- mesures de correction et d'ajustement
Les runi ons de proj et
Des runions de projet rgulires sont des bons moyens pour apprhender et
rcolter les informations qui permettront de dresser un tat d'avancement concret
du projet. Y participent les membres de l'quipe de projet impliqus dans les tches
actuelles ainsi que les utilisateurs/ correspondants du projet. Son ordre du jour est
toujours identique:
1.- PV prcdent
2.- Etat d'avancement (planification)
3.- Points spcifiques (avec dcisions)
4.- Autres
Il est important de dresser un PV de chaque runion avec distribution tous les
interlocuteurs.
Les mesures correct ri ces possi bl es
Au niveau technique:
redfinir les objectifs du projet avec le matre d'ouvrage
supprimer ou reporter certaines fonctionnalits, donc certains travaux
planifier des lots intermdiaires de travaux
augmenter le nombre de collaborateurs ou leur temps consacr au projet
Au niveau relationnel:
motiver le personnel (mesures d'encouragement...)
crer un choc psychologique (runion dite "de crise", remaniement des
rles et responsabilits).
. .. .

25
Le sui vi de l a pl ani fi cat i on
La mise jour du planning est la base du contrle et du suivi du projet. Il s'agit de
rpondre aux questions suivantes:
Quel est le temps effectivement pass, respectivement quelles ont t les
ressources ncessaires pour chaque tche?
Qui a fait quoi et quand?
Que reste-t-il faire et par qui?
La meilleure technique pour rpondre ces questions est de mettre jour le pl an
des dl ai s sous la forme du Di agramme de Gant t .
La mi se j our du di agramme de Gant t
Il est important d'adapter les dlais et les dures de votre planning par rapport la
situation relle et non par rapport la situation initiale thorique. Veillez y ajouter
toute modification (ajout ou suppression de tches, changement des dures,
changement d'affectation des ressources...) dtecte en cours de route.
. .. .
G E S T I O N D E S C O N F L I T S
26
Grer les problmes et les conflit s
Qui dit management deprojet dit management deproblmes et deconflits...
uels sont les problmes et les conflits habituellement rencontrs dans les
projets? Pourquoi un conflit peut-il tre considr comme une chance
pour le projet? Comment rsoudre correctement les problmes et les
conflits qui se prsentent au projet? Ce chapitre tente d'apporter des
rponses concrtes ces questions.
Problmes et conflit s classiques dans un projet
Causes habi t uel l es de confl i t s
Sur le plan technique:
les conflits d'objectif: les objectifs opposs, par exemple qualit/ cot
les conflits de jugement: traitements diffrents de l'information, mthodes
opposes pour atteindre les objectifs...
conflit de rpartition: disparit entre les moyens disponibles et les exigences
Sur le plan humain:
les conflits de valeurs: valeurs personnelles diffrentes (valeurs religieuses,
politiques, sociales...)
les conflits relationnels: antipathie, mfiance, prjugs...
Exempl e de probl mes et de confl i t s cl assi ques d'un proj et
Sur le plan technique:
le manque de ressources
les changements des conditions d'excution du projet en cours de route
des objectifs irralisables et/ ou inaccessibles
la mauvaise planification du projet
les comptences techniques du personnel
les comptences du responsable de projet
le mauvais quipement (matriel, locaux...)
Chapit re Chapit re
Q
27
Sur le plan humain:
la prise en compte d'lments "politiques" dans le projet (ambitions
personnelles, conflits politiques entre dirigeants...)
l'antipathie, la mfiance, les prjugs personnels entre les personnes
impliques, souvent de rang hirarchique diffrent
l'esprit d'quipe dfaillant, notamment cause de l'incompatibilit des
personnes
des changements dans la composition de l'quipe de projet.
Exerci ce
Quels sont les signaux permettant de reconnatre des conflits dans un projet?
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Les confl i t s... une chance!
Les conflits et les problmes apparaissant dans un projet sont souvent perus
comme une entrave son bon droulement par le chef de projet. Ils prennent
beaucoup de temps tre rsolus et donnent une ambiance pesante au climat
gnral... C'est la raison pour laquelle nous prfrons la politique de l'autruche la
confrontation directe de la source du conflit.
Les problmes et les conflits sont pourtant les moteurs du changement et de
l'volution. L o il n'y a pas de conflits, il n'y a pas de changement non plus!
Il faut profiter de la chance d'avoir des oppositions et des conflits dans le
droulement du projet. Ce ne sont pas tant les conflits qui sont dsagrables mais
plutt notre incapacit les grer efficacement...
La rsolut ion des conflit s
Anal yse du confl i t
Un conflit ne se rgle pas toujours facilement... Une analyse approfondie est un
pralable ncessaire. Si un conflit est peru , il est indispensable de bien le cerner:
de quoi s'agit-il?
qui est impliqu?
quelle est/ quelle sera l'importance du problme?

28
Ces apprciations auront une grande importance dans la rsolution du conflit. D'o
l'importance de considrer le conflit sous un angle diffrent, par exemple en
demandant un avis externe au projet, ou en considrant les diffrents points de vue
autour du conflit.
Gest i on du confl i t
Vous avez mis en vidence les causes du conflit, il faut maintenant choisir la
meilleure stratgie pour le rsoudre. Voici quelques techniques qui permettront de
dsamorcer de manire plus ou moins efficace et lgante les conflits d'un projet:
discussion en groupe en voquant le problme de front
clarification des rles et dlimitation des comptences
appel un coach jouant le rle d'expert neutre
tablissement de nouvelles rgles du jeu.
Quelques conseils pour la rsolution des conflits:
- Le temps ne rsout aucun conflit; si vous voulez rsoudre de manire
constructive le conflit ou le problme, il faut l'aborder de front et vous engager
activement sa rsolution.
- Plus vite le conflit est dtect, plus vite on peut prendre des mesures
d'ajustement efficaces.
- Rsoudre les conflits signifie changer les attitudes et les comportements;
consacrez lui du temps puisqu'il s'agit d'un processus d'apprentissage...
- Les conflits ne peuvent pas tre rsolus par une seule personne; essayez de
provoquer la collaboration des participants vers une solution commune.

. .. .
. .. .
L A C O M M U N I C A T I O N
29
Communiquez!
La communication, la tchela plusdifficiledu chef deprojet et unecomposante
essentielle la russitedu projet...
a communication l'intrieur et autour du projet est un lment essentiel
son succs. Ce chapitre prsente quelques techniques de communication
incontournables telles que l'animation et la conduite des runions de
prsentation, des runions de projet, ainsi que quelques lments de
communication crite.
Elment s d'animat ion et de conduit e de
runions
Consi drat i ons gnral es
On distingue plusieurs formes de runion autour d'un projet:
sances de sensibilisation
sances d'information
sances de travail
sances de conduite du projet
sances de dcision...
Les trois questions se poser lors de la prparation de la runion:
- Quel est le but de la prsentation: informer, sensibiliser, prendre une dcision?
- A quel public s'adresse-t-elle: des dcideurs, des collaborateurs, des spcialistes,
tout public?
- Quelle structure veut-on lui donner: comment amener au but final?
Chapit re
L
. .. .
30
Les prparat i fs
La prparation est l'un des lments cl de la russite d'une sance. Voici les points
observer:
La date: suffisamment l'avance, fixer une date dfinitive.
Le local: doit tre adapt ce que l'on veut faire (supports, nombre de
personnes, luminosit, etc...)
La documentation: plus on veut d'interaction avec les participants, plus elle
doit tre remise l'avance.
Les invitations: adresses par crit, suffisamment tt.
L'installation: tout doit tre install avant la runion, prvenir tout ennui en
prenant le temps d'arriver l'avance.
La rptition gnrale: il est trs important de bien se prparer, et de faire
des rptitions gnrales, avec ou sans public.
Le procs-verbal: dans la mesure du possible, tablir un procs-verbal.
La vi sual i sat i on
Il faut tenter de "rendre visible" le plus possible sa prsentation. La sance en
gagnera en clart. En effet, les capacits de rtention en fonction de l'action sont:
- lire: 10 %
- entendre: 20 %
- voir: 30 %
- voir et entendre: 50 %
- raconter: 70 %
- refaire: 90 %
La st ruct ure de l a prsent at i on
Rgle A Attention Eveiller l'attention, objectifs...
I Intrts/ Ides Thme, transition
D Dveloppement Point 1, point 2... point N
A Achvement/ Avis Rappel, conclusion, suite...
Objectifs
Communication Documentation
Provoquer
Convaincre
Sensibiliser
Informer
"Axes d'interactivit"
+
-
-
+

31
En rsum
Rappel des point les plus importants:
- ne pas sous-estimer le temps de prparation
- bien dfinir les objectifs
- se prparer blanc, avec ou sans auditoire, pour les chances importantes
- ne prsenter que des sujets dont on est sr
- s'adapter l'auditoire, lui parler son langage
La communicat ion orale
Caract ri st i ques
On distingue la communication formelle et informelle, verbale et non-verbale.
Dans la communication, la dynamique du groupe (interactions entre les
participants)est primordiale.
On communique
toujours
Verbal
Non-verbal
- Mots
- Voix
- Volume
- Fluidit
- Dbit
- Silence
- Gestes
- Habillement
- Regard
- Sourire
- Emotions / Affects
- Humour
7%
93%

. .. .
32
Quel ques l ment s t echni ques
Pour bien communiquer, voici les 4 principaux critres d'efficacit :
1) Confiance en soi
2) Ecoute
3) Expression claire
4) Expression des sentiments (notion humaine)
Au cours d'une communication, il faut s'assurer du suivi et de la comprhension,
tout au long du discours. En particulier, il faut s'assurer que la personne soit
disponible et intresse. On distingue ainsi 5 tapes dans la communication :
1) Prparer le message, le lieu, la stratgie de communication
2) Objectifs (faire passer le message)
3) S'assurer de la disponibilit de l'interlocuteur et de son intrt
4) Exprimer le message
5) S'assurer que le message est pass (feedback)
. .. .
L A C L O T U R E D U P R O J E T

33
Clore le projet
Del'importancedecettetape(la cerisesur legteau!)...
e chapitre traite d'une tape trop souvent oublie et qui est pourtant trs
importante: celle de la clture du projet. Il donne quelques indications sur
la manire de clturer un projet. Il prcise la faon d'impliquer le matre
d'uvre et de donner dcharge aux participants et intervenants directs et
indirects dans le projet.
Comment se clt ure un projet ?
Exerci ce
Est-il important de clore un projet? Que se passe-t-il si cette tape est occulte,
notamment pour des projets informatiques?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Les pri nci paux poi nt s du processus de cl t ure
1. La livraison: les rsultats du projet (les programmes, la solution,
l'infrastructure) sont transmis l'utilisateur.
2. La recette: le matre d'ouvrage donne son accord aux rsultats du projet.
3. La fin: le groupe de projet est dissous.
Seule une conclusion claire et prcise permet un jugement. En tant que chef du
projet, tablissez un rapport final ("debriefing report") mentionnant les objectifs
initiaux, les dates et la structure du projet, les prestations et les rsultats dlivrs, les
cots, les points particuliers observs ainsi que des recommandations pour un
ventuel projet quivalent.
Chapit re
C

. .. .

Annexes
I . PLAN D' EXECUTI ON DU PROJ ET
I I . EXEMPLES (I NTRODUCTI ON D' UN PROGI CI EL DANS UNE ENTREPRI SE)

Plan d'excution du projet
Chef de projet
Dfinition des objectifs

Dfinition des tches

Rsultats atteindre

Budget

Conditions de russite

Dlais, tapes-jalons

Matre d'ouvrage Date: __________________________________
Signature: __________________________________
Chef de projet

Date: __________________________________
Signature: __________________________________

Tl. 021/631 36 36 Fax 021/631 36 63 Tl. 022/309 40 50 Fax 022/309 40 51

Plan d'excution du projet Introduction du progiciel de gestion de production XYZ
Chef de projet Alain Durand
Dfinition des objectifs Introduction pour la maison mre du groupe du progiciel XYZ
version 2
Cette mise en oeuvre servant de projet-pilote pour le groupe,
les filiales ne sont pour l'instant pas impactes
Dfinition des tches 1) Mise en place de l'environnement d'accueil du progiciel
(formation des utilisateurs, systmes)
2) Mise en oeuvre des interfaces avec le SI existant (compta
financire et analytique, achats, temps de prsence
3) Dploiement de XYZ avec projet-pilote au DPT Carbones
4) Exploitation surveille et ajustements
Rsultats atteindre Mise en oeuvre du progiciel pour l'automne 2000 (fabrication du
nouveau cadre alu de la 2357)
Formation satisfaisante de tous les utilisateurs pour 2000
Gain de productivit de 25% sur la fabrication du nouveau
cadre
Budget Logiciel: 250'000.-
Matriel: 150'000.-
Consultance externe: 50'000.-
Cots du personnel interne: 220'000.-
Conditions de russite Version 2 de XYZ disponible
Dlais, tapes-jalons Dbut du projet d'introduction: 3 avril 2000
Fin du projet au plus tard: 31 octobre 2000
Matre d'ouvrage Date: __________________________________
Signature: __________________________________
Chef de projet

Date: __________________________________
Signature: __________________________________

Tl. 021/631 36 36 Fax 021/631 36 63 Tl. 022/309 40 50 Fax 022/309 40 51

St ruct ure du proj et d'i nt roduct i on d'un progi ci el dans une ent repri se
(le choix du progiciel est dj effectu)

1. Environnement
1.1 Formation
1.2 Infrastructure technique
1.3 Infrastructure logicielle
2. Interfaces
2.1 Analyse
2.2 Ralisation
2.3 Tests d'intgration
2.4 Mise en oeuvre
3. Dploiement
3.1 Installation
3.2 Projet pilote
3.3 Ajustements
3.4 Recette
4. Exploitation
4.1 Exploitation surveille
4.2 Maintenance

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