UNIVERSITATEA TEFAN CEL MARE SUCEAVA CURS MASTERAT SPECIALIZAREA: MANAGEMENTUL ACTIVITILOR DE EXPLOATARE I PRELUCRARE A LEMNULUI

Note de c !"
St!#te$%% de &%!'# St!#te$%# &%!'e% c "(ec%&%c &o!e"t%e!

Co)&* U)%+* d!* C#!'e) N#"t#"e

S ce#+# ,--./,--0

INTRODUCERE
Continua globalizare a pieelor i rapidele schimbri tehnologice n cadrul industriei prelucrtoare au creat o aprig competiie n toat lumea. Apreciem c pentru a putea realiza un avantaj competitiv, pentru a-i pstra sau c tiga poziia n mediul concurenial, societile din industria prelucrrii lemnului i a mobilei trebuie s adopte strategii care integreaz oportunitile mediului, pieei i avantajele tehnicii n cel mai e!icient mod. "n !ormularea opiunilor strategice, !irma trebuie s analizeze i s in cont de ameninrile i oportunitile prezente i viitoare ale mediului nconjurtor, precum i de potenialul intern al ntreprinderii, de !orele i slbiciunile sale, de posibile avantaje competitive n raport cu ceilali concureni, toate acestea determin ndu-i capacitatea de aciune, de adaptare i rspuns la provocrile mediului.

1*

STRATEGII DE FIRM 2 MANAGEMENT STRATEGIC 1*1* De&%)%!e# "t!#te$%e% 3% # #cce(4% )%5o! "t!#te$%ce

$ermenul de strategie are o istorie multimilenar. "n %recia antic timpurie, termenul de &startegos' se re!erea la rolul generalului care comanda o armata. (lterior, a dob ndit sensul de &art a generalului', re!erindu-se la abilitile psihologice i comportamentale care-i permitea generalului s-i ndeplineasc rolul. "n timpul lui )ericle *+,- .e.n.., accepiunea strategiei era de calitate managerial, administrativ, oratorie, putere, iar n timpul lui Ale/andru cel 0are *11- .e.n.. strategia se re!erea la abilitatea de a des!ura !orele pentru a coplei opoziia i de a crea un sistem unitar de guvernare. Aceast ultim accepiune a !ost utilizat secole de-a r ndul, mai ales n abordri militare, dar ncep nd cu secolul al 22 l-lea s-a e/tins i la alte domenii, inclusiv cel economic. (tilizarea termenului de strategie n gestionarea !irmelor s-a rsp ndit n paralel cu emergena unui mediu concurenial comple/, dinamic, incert i instabil, precum i cu aplicarea pe scar tot mai larg a metodelor tiini!ice n conducerea a!acerilor. 3icionarul de neologisme1 de!inete strategia ca !iind 4arta de a !olosi cu dibcie toate mijloacele disponibile n vederea asigurrii succesului ntr-o lupt'. Aceast de!iniie vag nu ne o!er nici un element util pentru ntreprindere, cu e/cepia unuia !oarte important5 strategia se situeaz naintea luptei. )rin urmare, dac gestiunea este arta randamentului, strategia este arta e!icacitii. 6gor Anso!! # de!inete strategia ca !iind ansamblul criteriilor de decizie care ghideaz comportamentul unui agent economic, de e/emplu5 criterii ce permit msurarea per!ormanelor actuale i viitoare ale !irmei, criteriile calitii sunt denumite orientri, iar cele cantitative, obiective. regulile care reglementeaz raporturile !irmei cu mediul su5 ce tehnici de producie trebuie puse la punct, unde i cui vinde produsele i cum i asigur avantajul asupra concurenilor. Acest ansamblu de reguli !ormeaz cuplul produs - pia sau strategia comercial. regulile care guverneaz raporturile interne i procedurile din interiorul !irmei, cunoscute sub numele de strategie administrativ.
1 #

0arcu 7., 0aneca C., 3icionar de neologisme, 8ditura Academiei, 9ucureti, 1:;<, p. 1-#= Anso!! 6., >trategie du developpement de l entreprise , ?es 8ditions d@organisation , )aris , 1:<: pagina 111

 regulile pe care le urmeaz !irma pe piaa cotidian a activitilor, numite mari orientri operaionale. 6deea sa !or este de a nu angaja lupta dec t pe terenul n care ntreprinderea deine atuuri. Acestea pot !i5 costul, calitatea, noutatea, service-ul, apropierea etc. Ceea ce conteaz, este ca, pe terenul ales, s aib mai multe atuuri dec t concurentul. "n caz contrar, soluia este una singur5 replierea strategic. (n alt principiu este cel al riscului calculat care comport mai multe aspecte. Calculul riscului, sau eliminarea riscurilor inutile necesit date pertinente pentru stabilirea prognozelor serioase sau a unui plan de aciune optimizat n ceea ce privete riscurile. ?imitarea riscului, dup ce s-a calculat miza !iecrei pierderi n parte, nltur aciunea a crui risc poate !i !atal. )e de alt parte, proiectele strategice !r riscuri au toate ansele s nu !ie rentabile. P5#)%&%c#!e# "t!#te$%c6 const n inventarierea precis n avans a posibilitilor i calculul celor mai avantajoase strategii n diverse ipoteze de evoluie. (n punct cheie pentru reuita strategic este, aadar, capacitatea de schimbare rapid a planurilor i structurilor. "n opinia celor mai muli specialiti o strategie trebuie s rspund mai multor caracteristici 5

!ormularea sa vizeaz orientrile generale, care vor permite !irmei

s-i

amelioreze poziiaA strategia servete conceperii proiectelor datorit unui proces de e/plorare. 8a

va permite, mai nt i, limitarea e/plorrilor sale la sectoarele ce vor !i determinate, apoi respingerea posibilitilor n contradicie cu acestaA

strategia devine inutil n msura n care procesul de e/ploatare este deja

orientat spre sectoarele pre!erateA n momentul !ormulrii strategiei este imposibil de enumerat toate posibilitile

care vor !i descoperite. 7ormularea se va baza pe in!ormaii incerte, incomplete i !oarte generale cu privire la tipurile alternativelorA

c nd e/plorarea !ace s apar alternative particulare, noi in!ormaii, mai puin

generale, te poi ndoi de buna !undamentare a strategiei originale. B strategie reuit impune apelarea permanent la !eedbacCA

cum strategia i obiectivele servesc selecionrii proiectelor, ele pot !i croite

similar, dei sunt net distincte. Bbiectivele sunt scopurile pe care !irma i le-a !i/at, n timp ce
+

strategia este mijlocul de a le atinge. B strategie valabil n !uncie de obiective sigure i poate pierde valoarea sa c nd obiectivele organizrii se schimbA

strategia i obiectivele sunt interschimbabile, n !uncie de nivelurile ierarhice.

Ast!el, criterii certe de per!orman *de e/emplu, segmentul de pia. pot !i un obiectiv, la un moment dat, i o strategie altdat. )e de alt parte, tiind c obiectivele i strategia sunt puse la punct la di!erite niveluri ierarhice, ceea ce este strategie la un ealon superior de management devine obiectiv la un ealon in!erior. Constituirea atuurilor, a superioritilor este esenial i d g ndirii strategice pro!unzime n timp. "n poziia concurenial acestea vizeaz 5 cunoaterea pro!und a unui domeniu datA inovaiile *produse sau procedee. sau CnoD-hoD-ul asigur un avantaj de cost i de per!orman n raport cu concurenii. 0anagerii ar trebui s respecte sistematic deviza 4 Eoi nu abordm un produs !r un avantaj de cost de 1, - #-F !a de concurenii actuali 4A necesitatea proteciilor juridice5 brevete, mrci de !abric sau de produs, controlul unei resurse cheie deoarece, de multe ori, inovaia tinde spre imitaie, care are puin valoare competitivA unele protecii au la baz economiile de scar i cele de antrenare*avantajul concurentului care are mai mult e/perien acumulat asupra produsului.. Combinarea acestora asigur avantajele poziiei dominante*leadership.A constatarea c !irma nu este o main, ea !iind !ormat din oameni care nu o!er dec t o mic parte din capacitile de iniiativ, de creativitate i de ataament. $oate acestea corespund a ceea ce strategii numesc nivelul energiei tiina ridicrii deasupra mediei nivelului energiei salariailor si constituie pentru !irm un atu strategic major. )entru ntreprinderea mic ce decide singur, esena strategiei este un coninut, un !apt pe care l sesizeaz, o idee tehnic sau comercial adesea !oarte precis i un plan de aciune care se va aplica. "n acest caz, strategia este o emanaie e/terioar !irmei i calitatea sa depinde prea puin de management *ea depinde de talentul strategului cu privire la segmentarea !in i creativ.. "ntr-o prim accepiune, un segment produs-pia este o dat constatat, care rezult din varietatea produselor i a tipurilor clienilor sau consumatorilor. Aceasta este o analiz util, dar prea static i banal pentru a !i singurul suport al unei strategii.

"n a doua accepiune, un segment produs-pia poate deveni o structur care se descoper i se !undamenteaz5 segmentarea !in i creativ predispus strategic const n identi!icarea grupelor produse - clieni ce pot aduce un avantaj economic durabil n raport cu concureniiA e!ectuarea unei asemenea segmentri permite !irmei s se di!erenieze, deoarece - piaa nu este omogen, clienii di!er prin nevoile i structura costurilor necesare pentru a rspundeA - concurenii nu sunt identici, produsele i tradiiile lor antreneaz structuri de costuri di!erite. St!#te$%# de!inete cile i mijloacele ce permit ntreprinderii s progreseze spre obiectivele eseniale5 dezvoltarea armonioas i cuplajul riguros cu mediul actual i viitor 1. 3eci, atunci c nd tii i vrei s !aci, dar nu tii e/act cum, atunci este nevoie de o strategie. Aceasta este caracterizat prin !aptul c nu se tie ce trebuie !cut n etapa urmtoare, nainte de a ncheia etapa precedent. Este vorba de strategie numai dac 5 obiectivele devin e/pliciteA managementul mijloacelor este raional n raport cu obiectivele, adic s satis!ac dou criteriiA - coeziunea intern, mijloacele i aciunile s nu devin antagoniceA - coeziunea e/tern, mijloacele s asigure obinerea rezultatelor doriteA "n aceste condiii, sarcina esenial a managementului const n5 a . trasarea pentru !iecare etap de dezvoltare a ntreprinderii, n termenii nevoilor, a segmentelor de pia, a gamei produselor i serviciilor, n spaiu i timp, a c mpului de activitate optim, compatibil cu resursele i potenialul actual i viitor. b . luarea n considerare a posibilitilor o!erite de mediu i pia, ca i a mrimii riscului, a restriciilor i a concurenei pe care le prezint di!eritele variante posibile. 8le se pot clasi!ica n urmtoarele categorii 5 deciziile operaionale al cror scop este obinerea e/ploatrii curente cu ma/imum de pro!it5 !i/area tari!elor, promovarea v nzrilor, programe de producie, nivelul stocurilorA deciziile administrative, care vizeaz structura managerial a !irmei i achiziionarea resurselor 5 rapoarte ierarhice, organizarea muncii, reelele comunicrii i in!ormaieiA

9rbulescu C., S%"te'e5e "t!#te$%ce #5e 7)t!e(!%)de!%%, 8ditura 8conomic, 9ucureti, 1::: =

deciziile strategice, care intereseaz produsele i pieele pe care !irma le alege, obiectivele sale de dezvoltare i orientrile care se dau5 strategii industrie, strategii inter-industrii, strategii inter-ntreprinderi i strategii e/terne. )rima di!eren esenial dintre decizia strategic i cea curent vizeaz impactul

asupra !irmei. "n timp ce o decizie tactic are un e!ect local, ntr-un sector al !irmei*de e/emplu, modi!icarea amplorii unei campanii de promovare a v nzrilor., o decizie strategic provoac, n mod normal, consecine pe ansamblul ntreprinderii5 echilibrul !inanciar, gama produselor, procesul de producie reelele de concesiune, imaginea mrcii etc. "n mod obinuit, o strategie nu are o etichet bine precizat i pune n joc mai multe obiective5 pro!itabilitatea, creterea, securitatea, !iecare !iind mai mult sau mai puin clar !ormulate. B decizie tactic urmrete s ating un obiectiv general destul de clar *de e/emplu, reducerea costurilor de producie cu 1- F.. $acticianul poate apela la un anumit numr de raionamente relevante n domeniul su de competen, n timp ce strategul este copleit de mulimea variabilelor i parametrilor pe care trebuie s ia n considerare. "n acest din urm caz, el este obligat s apeleze la metode euristice, care permit, n principal, structurarea problemei i apoi descoperirea c mpului soluiilor posibile. Aadar, se impune o analiz !in i e/haustiv pentru deciziile tactice i o mare capacitate de sintez pentru deciziile strategiceA aplicarea sistematicG a metodelor riguroase pentru primele i mai mult conceptualizare pentru ultimele. 7ormularea strategiei este n mod inerent di!erit de la situaie la situaie, dar i dinamic. 3ezvoltarea strategiei este o consecin logic a necesitii de a pune de acord strategia cu situaia. )lanurile strategice sunt n mod normal produsul ajustrilor evenimentelor. "n condiiile e/istenei unei concurene reduse sau n lipsa acesteia, nu vor e/ista presiuni n direcia cutrii unor avantaje competitive, deci a adoptrii de strategii, !irmele asigur ndu-i, de regul, n acest domeniu un pro!it mare. Bdat cu apariia concurenei ntreprinderea va !i stimulat s-i !undamenteze propria strategie. 1*,* E+o5 4%# $8)d%!%% "t!#te$%ce At t cercettorii c t i practicienii din domeniu sunt de prere c n evoluia conducerii strategice putem deosebi p n n prezent c teva etape clar conturate care descriu un proces
;

evolutiv unitar. Acest proces debuteaz cu plani!icarea !inanciar pe termen scurt *anii 1:,-., continu cu plani!icarea pe termen lung *anii 1:=-., apoi cu plani!icarea strategica*anii 1:;-. i culmineaz cu managementul strategic *ncep nd cu anii 1:<-.. >altul esenial intervine n !azele # i 1, n sensul c apariia plani!icrii strategice a reprezentat o mutaie calitativ n cadrul progresului global. Pe!%o#d# (5#)%&%c6!%% &%)#)c%#!e, se rsp ndete n anii 1:,-, n >(A. Caracteristic este orizontul scurt al plani!icrii, iar instrumentele de lucru sunt planul anual i indicatorii !inanciari. )lani!icarea !inanciar opereaz cu bugetul de venituri i cheltuieli, care oglindete ncasrile i cheltuielile anuale ale !irmei i msoar rezultatul !inal, c tigul rezultat din activitatea de baz. Pe!%o#d# (5#)%&%c6!%% (e te!'e) 5 )$, are de asemenea o baz !inanciar, put nd !i considerat ca !iind o e/tensie pe mai muli ani a calculaiilor !inanciare anuale. Hsp ndirea rapid a plani!icrii pe termen lung a !ost !avorizat de !aptul c aceast perioad creterea !irmelor nu era limitat de pia, nici de cerere i nici de concureni. Pe!%o#d# (5#)%&%c6!%% "t!#te$%ce, schimbrile de mediu din anii 1:=- I 1:;determin ca rolul central al produciei s se reduc tot mai mult n !avoarea rolului activitilor de cercetare-dezvoltare i de marCeting. 0odelarea viitorului !irmei se poate realiza numai printr-o intens si activ interdependen de mediul e/tern, n cadrul creia apar elemente noi, micarea ecologist, micrile pentru drepturile omului, etc. 3evine tot mai necesar un nou mod de abordare a conducerii, apel nd la ajutorul universitilor i a !irmelor de consultan. >e contureaz &teoria' plani!icrii strategice, care include procesul !ormal al elaborrii strategiei, precum i modelele, metodele i tehnicile care ajut la crearea unui cadru organizatoric adecvat. )lani!icarea strategic pornete de la analiza dezvoltrii ramurii i a situaiei concureniale i pe baza acestora elaboreaz alternativele strategice posibile i aloc dinamic resursele disponibile. Pe!%o#d# '#)#$e'e)t 5 % "t!#te$%c, reprezint o !orm modern de conducere a ntreprinderii, bazat pe anticiparea schimbrilor mediului nconjurtor, pe evaluarea potenialului intern al !irmei i pe operarea din mers a modi!icrilor ce se impun n vederea armonizrii acestuia cu mediul din care !ace parte#. 0uli autori consider c managementul strategic reprezint o treapt distinct a dezvoltrii calitative a managementului ce re!lect modi!icrile actuale ale concepiei privind relaia mediu-organizaie.
#

Hussu C, M#)#$e'e)t "t!#te$%c, 8ditura All 9ecC, 9ucureti, 1::: <

0anagementul strategic nu reprezint un proces de !ormulare a strategiei care se suprapune peste sistemul de management al !irmei, ci o !orm de management bazat pe strategie. 8l presupune abordarea coerent a !actorilor interni i e/terni care au inciden asupra !irmei. 0anagementul strategic se re!er concomitent at t la poziionarea !irmei n mediu c t i la previziunea viitorului ei. 1*9* T%( !% de "t!#te$%% 7) 'ed% 5 co)c !e)4%#5 "n lucrarea 43icionar de management' 8ditura 3iacon-Coresi 9ucureti 1::#, scris de 3.7undtur, 0.)ricop, %. 9anu, 3. )opescu, pag. ##+-##=, sunt prezentate succint o serie de de!iniii ale strategiilor, i anume5

St!#te$%# co"t !%5o! I e/prim e!ortul pe care l !ace un productor de a

obine supremaia pe pia prin practicarea unor preuri mici, datorate unor costuri mici. Aceast strategie se mai numete i 4strategia japonez' deoarece succesul comercial pe care !irmele japoneze l-au avut pe piaa mondial s-a datorat ntr-o prim etap, preurilor mici.

St!#te$%# de de:+o5t#!e I este o !orm a strategiei generale a ntreprinderii

prin care aceasta urmrete s-i consolideze poziia pe pia, dezvolt nd i diversi!ic nd activitatea de producie i de des!acere i in!luen nd pe aceast cale cererea.

St!#te$%# de "t%' 5#!e - aciune pe care o ntreprinde productorul pentru a

nltura absena cererii la produsele noi, pe calea convingerii bene!iciarilor poteniali asupra calitii produsului, a utilitii lui, a avantajelor pe care le prezint !a de produsul sau produsele vechi. 0etodele i tehnicile de stimulare sunt di!erite i adaptate !iecrui caz n parte, dac ele sunt bine conduse, trebuie s se !inalizez prin creterea continu a volumului de cereri din partea bene!iciarilor asigur nd ast!el o producie stabil i o des!acere sigur, de lung durat a produsului respectiv.

St!#te$%# d%&e!e)4%e!%% "o!t%'e)t#5e - strategia de produs care urmrete

detaarea produselor realizate de o ntreprindere de cele similare sau apropiate e/istente pe pia realizate de o alt ntreprindere, i meninerea unor caracteristici *mai ales estetice. constante, pe tot parcursul ciclului de via al produsului. >e recomand n cazul ntreprinderilor care au o poziie bine consolidat pe pia i se bucur de prestigiu n r ndul clienilor. >e poate realiza printr-o bogat activitate promoional.

St!#te$%# d%+e!"%&%c6!%% "o!t%'e)t#5e - strategia de produs care urmrete

:

nuanarea modalitilor de satis!acere a nevoii creia i se adreseaz produsul i n !elul acesta,

se urmrete numrul consumatorilor. >e recomand mai ales n !aza de cretere a ciclului de via a produselor. 3iversi!icarea se poate re!eri la5 noi tipodimensiuni, gabarite, !ormate, culori, nuanri gustative etc. ale produsului de baz sau la o mai larg palet de ambalaje.

St!#te$%# eco)o'%c6 # 7)t!e(!%)de!%% - este comple/ul de decizii pe care l ia

o !irm, av nd ca scop !inalitatea optim a activitii acesteia ntr-o anumit perioad de timp. "n cazul situaiilor concureniale strategia se realizeaz prin combinarea judicioas a mijloacelor de care dispune o ntreprindere, c nd aceasta vrea s constr ng o alt ntreprindere pentru o servi un scop de politic economic. >trategia general const de !apt n aceea de a determina n ce sector, mpotriva crui concurent i la ce moment trebuie s recurgi la mijloacele de care dispui *investiii, inovaii, invenii, relaii etc.. pentru a realiza aciunea cu cea mai mare e!icien economic posibil asupra concurentuluiA strategia general calculeaz deci mijloacele de !olosire, oportunitatea timpului ales i termenul pe care va !i contrat adversarul.

St!#te$%# e&o!t 5 % co)ce)t!#t - e/prim e!ortul pe care l !ace un productor

de a obine supremaia v nzrii unui produs, asupra unei categorii de cumprtori sau asupra unei anumite regiuni de des!acere a mr!ii.

St!#te$%# e5%te% - e/prim e!ortul pe care l !ace un productor de a aduce n

e/clusivitate pe pia un produs de e/cepie, care, prin calitatea sa s elimine orice alt concurent. Aceast strategie este cunoscut sub denumirea de 4strategia 0ercedes' evoc nd e/emplul !irmei de automobile 3eimler-9enz care s-a impus autoritar pe piaa autoturismelor prin crearea unui produs de calitate e/cepional.

St!#te$%# 7))o%!%% "o!t%'e)t#5e - strategia de produs care se realizeaz prin

dezvoltarea unor produse noi pentru piaa actual a ntreprinderii sau prin dezvoltarea unor produse noi pentru segmente noi de consumatori. Angajeaz n cea mai mare msur resursele ntreprinderii i comport cel mai nalt nivel al riscului reuitei pentru ntreprindere. >e recomand, n principal, n !aza de maturitate a produselor a!late n nomenclatorul de !abricaie a unei ntreprinderi.

St!#te$%# (e!&ec4%o)6!%% (!od " 5 % - strategia de produs care urmrete

mbuntirea periodic a parametrilor cantitativi a produselor e/istente n nomenclatorul de !abricaie. Eu urmrete n principal c tigarea de noi cumprtori, ci meninerea celor actuali i eventual modi!icarea obiceiurilor de consum n aa !el nc t s rezulte o cretere a cererii i deci, e/tinderea v nzrilor pieei. >e poate realiza prin5 modernizarea produselor n cadrul liniei de produs *prin schimbri care a!ecteaz aspectul, durabilitatea, !uncionalitatea
1-

ambalajului etc.., prin schimbri n linia de !abricaie a produsului *prin nlturarea produselor nevandabile, cu slab aderen la public., prin e/tinderea liniei !uncionale a produsului *prin crearea unor noi posibiliti de utilizare a acestuia de ctre consumatorii si actuali..

St!#te$%# (!e4 5 % &o#!te "c6: t - strategia de pre utilizat pentru a intra

rapid i a c tiga ntr-un timp scurt poziii cheie pe o pia dat. (lterior, dup atingerea acestui obiectiv strategic, se intr pe pia cu noi variante ale produsului respectiv, o!erindu-le la preuri mai nalte. Aceast strategie nu se poate aplica de ctre ntreprinderile mici i mijlocii, deoarece acestea nu rezist la reduceri substaniale de pre, orice !luctuaie a costurilor amenin ndu-le e/istena. 1*;* M#)#$e'e)t 5 "t!#te$%c M#)#$e'e)t 5 "t!#te$%c "e (o#te de&%)% c# ) (!oce" de c!e#!e 3% de 'ode5#!e # +%%to! 5 % 7)t!e(!%)de!%%< (!oce" c#!e co)"t6 7) e&o!t 5 co)d ce!%% " (e!%o#!e de # o!%e)t# (e te!'e) 5 )$ #ct%+%t#te# 3% (e!&o!'#)4e5e 7)t!e(!%)de!%%< (!%)t!=o #te)t6 &o!' 5#!e< e+#5 #!e 3% %'(5e'e)t#!e # "t!#te$%e%1. 8/periena imens i diversi!icat care s-a acumulat n ultimele decenii n domeniul managementului strategic !ace s se simt nevoia acut a unei viziuni integratoare, care s conduc la noi dezvoltri n acest domeniu. "n prezent, ntreprinderile se a!l n pragul celei de a treia evoluii, in!ormatizare i se pune ntrebarea dac este posibil s se obin cunotine n domeniul managementului care s !ie durabile i valabile, independent de timp i loc. $eoria i tehnicile managementului clasic presupun continuitatea i stabilitatea ambianei sociale. Acestea nu mai e/ist. )roblemele care se pun sunt cum s se supravieuiasc sau s se obin reuite prin !olosirea unor noi !orme de g ndire n stiluri de aciune. >cepticii sunt de prere c o ntreprindere 4bine condus' nu poate !i astzi dec t una care nu vede nici pericolele, nici prilejurile !avorabile ale mediului su *ecologic, social, consumatorist i guvernamental., deoarece lumea este n prea rapid micare i se schimb prea repede pentru a putea !i condus. Aceti pesimiti reprezint mai cur nd o reacie, n unele privine 4e/trem', !a de des!urrile i problemele reale.
1

Jvan Allaire, 7rirotu 0., M#)#$e'e)t "t!#te$%c* St!#te$%%5e " cce" 5 % 7) #&#ce!% , 8ditura 8conomic,

9ucureti, 1::< 11

St!#te$%# '#)#$e!%#56 de!inete, n esen, #)"#'>5 5 de dec%:%%, modul n care o ntreprindere i concepe dezvoltarea pe termen lung prin prisma rezultatului interaciunilor dintre mediul intern i mediul e/tern al ntreprinderii. 0anagementul strategic este preocupat de meninerea unui set de relaii ntre organizaie i mediu, care i permite s-i ndeplineasc obiectivele, !iind n concordan cu posibilitile organizaiei care, n mod continuu, rspunde la schimbrile mediului + *Anso!!, 1:<:.. Aceasta presupune aplicarea corespunztoare i controlul strategiilor adoptate n scopul atingerii obiectivelor !i/ate. 8l reprezint un proces comple/, constituit dintr-o structur de decizii i aciuni ndreptate ctre nelegerea conceptului respectiv de a!acere, crearea i aplicarea de strategii care vor conduce la ndeplinirea obiectivelor organizaiei. >trategiile servesc drept !undament pentru elaborarea politicilor *tacticilor. de ctre ntreprinderi. )olitica ntreprinderii cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se re!er la ansamblul activitilor, !ie la componentele majore ale acestora, mpreun cu volumul i structura resurselor disponibile, aciunile majore de ntreprins, principalii responsabili i e/ecutani, resursele de !inanare, termenele !inale i intermediare, indicatorii de e!icien globali i pariali, *Eicolescu i Kerboncu, 1::,.. )oliticile se caracterizeaz printr-un orizont de timp mai redus *-,, - # ani. i printrun grad de detaliere mai pronunat, incluz nd elemente cu caracter operaional. Conceptul de management strategic a evoluat n patru etape distincte = *Chaganti i 0alone 1::1. dar ntre care e/ist o continuitate. Aceste etape sunt 5 plani!icarea pe baz !inanciar, care nseamn !olosirea controlului bugetar, criteriul principal !iind respectarea bugetuluiA plani!icarea bazat pe previziune, care caut s investigheze viitorul i s !undamenteze aciunile n de aceste previziuniA plani!icarea orientat spre mediul e/tern, care accentueaz rspunsul !irmei la unii !actori e/terni cum ar !i competiia. )er!ormanele !irmei vor depinde de modul n care va rspunde la oportunitile i ameninrile e/terneA ultima etap este cea a managementului strategic, care reprezint treapta superioar a abordrii relaiei organizare-mediu, termenul !iind asociat cu ntreaga gam de
+

Anso!! 6., 0c3onnell 8.L, I'(5#)t%)$ St!#te$%c M#)#$e'e)t, )rentice-Mall, EeD JorC, 1::)opa 6, M#)#$e'e)t "t!#te$%c, 8ditura 8conomic, 9ucureti, #--+ 1#

, =

activiti implicate n determinarea i dezvoltarea avantajelor competitive i canalizarea resurselor ntreprinderii ctre pro!it. )rimele dou etape pot !i satis!cute ntr-un mediu stabil, n care riscul de eroare este !oarte mic sau chiar neglijabil. >trategia ntreprinderii reprezint rezultatul aplicrii conceptului de management strategic i cuprinde gama de decizii prin care ntreprinderea5 i determin i !undamenteaz obiectiveleA realizeaz principalele politici i planuri pentru ndeplinirea acestor obiectiveA de!inete s!era de activitate n care dorete s acioneze, tipul de organizaie economic i uman pe care l are n vedere i natura contribuiilor economice i neeconomice pe care intenioneaz s le aduc acionarilor, angajailor, clienilor i comunitii; *Christensen, 1:<;.. 1*?* P!e'%"e #5e e5#>o!6!%% "t!#te$%%5o! Conceperea i implementarea unei strategii raionale i e!iciente implic !undamentarea pe un ansamblu de elemente metodologice adaptate la speci!icul previzionrii, care constituie esena acestei componente majore a managementului, i la particularitile !irmelor n calitate de subsisteme de baz ale economiei naionale. 3in investigaiile e!ectuate, ca i din analiza unor studii de specialitate, s-a conturat un ansamblu de elemente metodologice, care pot !i prezinte succint n continuare. )entru a corespunde pe deplin cerinelor, la elaborarea strategiilor !irmelor trebuie s se respecte cel puin patru condiii de baz. "n primul r nd, este necesar ca strategiile s !ie !undamentate pe temeinice prognoze, at t tehnologice i economice, c t i manageriale. 8laborarea strategiilor !irmelor rm ne un proces comple/ i di!icil, dat !iind caracterul relaiilor previzionale care e/ist ntre obiectul i subiectul aciunii economice, ale e!ectului Bedip i, ca atare, necesit e!orturi nsemnate din partea unor colective i persoane cu nalt pregtire. Conceperea unei strategii realiste este, de regul, condiionat de !undamentarea sa pe temeinice cercetri de marCeting. 7iecare !irm este necesar s cunoasc apro!undat volumul i structura cererii n domeniul su de activitate pe piaa deservit, precum i evoluiile anticipate pe o perioad c t mai lung cu putin, n vederea unei realiste stabiliri a tuturor
;

Christensen C., )olicN 7ormulation and Administration, MomeDood, 6llinois, 8diia :, 1::, 11

componentelor sale. "n condiiile trecerii la economia de pia, studiile de marCeting marcheaz din ce n ce mai puternic elaborarea strategiilor i politicilor ntreprinderilor i, implicit, e!iciena implementrii lor. A treia premis o reprezint abordarea sistematic a ansamblului aspectelor implicate de procesul dezvoltrii !irmei. Aceasta determin tratarea !iecrei ntreprinderi ca un sistem i, implicit, a strategiei ca o rezultant a variabilelor din cadrul su. >trategia trebuie s re!lecte starea i evoluia principalelor variabile tehnice, economice umane, de management ale !irmei, prin prisma intrrilor i ieirilor organizaiei. Concomitent, este necesar ca !iecare !irm s !ie tratat ca un subsistem al sistemelor macroeconomice din care !ace parte i, n primul r nd, al economiei naionale. "n consecin, este necesar s se ia n considerare multiplele cone/iuni structurale, !inanciare, administrative, juridice, in!ormaionale ce se mani!est pe verticala sistemului economic. (ltima premis este !olosirea n toate etapele principale ale conceperii i implementrii strategiei a !ormelor de management participativ. Eu insist asupra acestei premise ntruc t necesitatea sa, decurg nd din comple/itatea i importana strategiilor, este evident, iar !irmele rom neti e/ist cadrul instituional corespunztor, stabilit prin prevederile legilor re!eritoare la societatea comercial i regia autonom. 8senial este ca respectivul cadru instituional s !uncioneze potrivit prevederilor asigur nd o abordare participativ real n soluionarea problemelor manageriale majore. "n !apt, adoptarea strategiilor i politicilor reprezent obiectivele de baz ale adunrii generale a acionarilor, consiliului de administraie i comitetului de direcie.

1*@ P#!t%c 5#!%t64% #5e #(5%c6!%% '#)#$e'e)t 5 % "t!#te$%c 7) 7)t!e(!%)de!%5e '%c% 3% '%A5oc%%

1+

6mportana ntreprinderilor mici i mijlocii deriv din mrimea i structura lor, care le permit s aib !le/ibilitatea i abilitatea necesare pentru a aciona atunci c nd condiiile economice sunt neprielnice. 600-urile sunt mult mai active pe piaa muncii, costurile legate de crearea unui loc de munc !iind sub cele nregistrate de marile ntreprinderi si de aceea ele sunt percepute ca elemente de cretere economic i stabilitate. Competitivitatea 600-urilor a!ecteaz nivelul de competitivitate al economiei n ansamblul ei. "n economiile moderne opereaz reele de ntreprinderi *&clustere'. n care poziia competitiv a ntreprinderii depinde n mare parte de e!iciena !urnizorilor. "n cercetarea economic i cazurile practice o!er su!iciente e/emple de lips a unei conduite strategice, cel puin n latura !ormal la nivelul sectorului mic i mijlociu, inclusiv n economiile de pia. >hroder, 0ul!ord i 9lacCburn *1::-. au realizat un studiu n :; de ntreprinderi mici americane re!eritor la !olosirea strategiilor. 3intre acestea, =; F au rspuns c nu dispun de nici o strategie, motivul o!erit !iind inutilitatea acesteia, mrimea mic a ntreprinderii sau lipsa de timp. "ntreprinderile mici i mijlocii acioneaz de multe ori n cadrul unui orizont limitat de timp, n ciuda !aptului c !iecare ntreprinztor nutrete sperana derulrii a!acerii pentru o perioad ndelungat, nee/ist nd o perspectiv pe termen lung. "n consecin, ntre cauzele eecului n ntreprinderile mici i mijlocii putem meniona, alturi de de!icienele legate de managementul general, restriciile mediului e/tern i insu!iciena resurselor, i lipsa de viziune strategic datorat absenei strategiilor. Absena strategiilor se poate traduce n sectorul mic i mijlociu prin5 lips a previziunii !lu/ului de numerar i a controlului costuluiA rspuns necorespunztor la realitile pieeiA creterea prea rapid, cu apariia unor serii de crize n cadrul ntreprinderii *manageriale, !inanciare, etc.., sau prea nceat, ne!ructi!ic ndu-se su!icient oportunitile interne i e/terneA lipsa de !undamentare a obiectivelorA alocarea necorespunztoare a resurselor organizaieiA insu!icienta de!inire a s!erei de activitate a ntreprinderii, nsoit de nelegerea parial a conceptului a!acerii respectiveA Aadar, n aceste condiii, supravieuirea i creterea ntreprinderii pot !i ameninate, managementul strategic reprezent nd o necesitate pentru ntreprinderea mic i mijlocie.
1,

7olosirea managementului strategic nseamn asumarea de ctre ntreprinztor a unui rol activ. Ast!el, ntreprinztorul nglobeaz pe deplin caracteristicile !irmei *atuuri i puncte slabe. i caracteristicile de mediu *oportuniti i ameninri. n !ormularea obiectivelor, luarea deciziilor i !undamentarea tacticilor. Analiza procesului de !ormulare a strategiilor conduce la relie!area principalelor cerine strategice n ntreprinderile mici i mijlocii5 s !ie tiini!ic !undamentate, o!erind n termeni concii o analiz riguroas obiectivelor ntreprinderii, care ast!el vor cpta realismul necesarA s e/ploateze pe deplin oportunitile pieei intA s rspund la competenele i resursele de care dispune ntreprindereaA s presupun un nivel de risc acceptabil at t din perspectiva resurselor !irmei c t i din cea a stilului managerial al ntreprinztoruluiA s !ie apropiat culturii organizaiei, sistemului de valori a ntreprinztoruluiA )roblematica strategiilor n ntreprinderile mici i mijlocii prezint mai multe caracteristici5 1. 8/istena n multe ntreprinderi mici i mijlocii a unei strategii 4intuitive' sau 4empirice' care, de regul, nu se a!l n !orm scris, put nd !i dedus din comportamentul ntreprinztorului n cadrul ntreprinderii< *>aporta, 1:<=.. Cel mai adesea mbrac !orma unei concepii a ntreprinztorului re!eritoare la evoluia viitoare a ntreprinderii, a principalelor aciuni de realizat. #. >trategia elaborat st sub semnul personalitii, al caracteristicilor personale, al sistemului de valori i aspiraii ale ntreprinztorului, e/ist nd adesea o similitudine ntre obiectivele acestuia i obiectivele strategice. 1. 6mpactul transpunerii variantelor strategice asupra structurii ntreprinderilor mici i mijlocii nu poate !i dec t limitat. 3imensiunea mic a ntreprinderii e/clude structurile nt lnite n cadrul !irmelor mari, !irma rm n nd destul de compact i neaccept nd dec t structurile !undamentale, eseniale. +. Coerena care trebuie s e/iste n cadrul strategiei ntre obiective i resurse e mai important n cazul ntreprinderilor mici i mijlocii. Aceasta constituie o constr ngere care acioneaz n direcia de!inirii unor obiective realiste, realizabile, obiectivele !inale !iind compromisuri ntre obiectivele dorite i condiiile mediului intern i e/tern.

<

>anchez H., Meene A, TBe NeC St!#te$%c M#)#$e'e)t O!$#)%:#t%o)< Co'(et%t%o) #)d Co'(ete)ce< #--+. 1=

,. 8/ist o stare de indi!eren i chiar de respingere n !olosirea managementului strategic din partea ntreprinztorilor i chiar a angajailor, nerecunosc ndu-se importana acestuia. Aceasta se datoreaz necunoaterii procesului de realizare i aplicare a strategiei, lipsind de multe ori abilitile necesare n acest scop. =. Brizontul strategic al ntreprinderilor mici i mijlocii este mai limitat i datorit incertitudinilor mai ridicate cu care se con!runt acestea. ;. Conceptul de strategie trebuie s aib o !le/ibilitate mai mare pentru a !i capabil s !ructi!ice oportunitile care apar sau s rspund rapid ameninrilor mediului e/tern, strategiile ntreprinderii !iind rspunsuri ale adaptrii la caracteristicile mediului. <. %ama restr ns de activiti, care au loc n cadrul ntreprinderilor mici i mijlocii, conduce la tendina de specializare a acestora. 8/istena strategiei intuitive poate !i aplicat n !azele de nceput ale ciclului de via *lansare, supravieuire. c nd organizaia este nestructurat, structura organizatoric !iind in!ormal, dar devine absolut necesar odat cu trecerea la etapele de consolidare - pregtire a creterii dezvoltrii. )rin apariia structurii organizatorice !ormale, a componentelor !uncionale ale acesteia apare o nou realitate organizaional care este capabil s concretizeze instrumentele strategice. "ntreprinztorul trebuie s ocupat cu determinarea, aplicarea i controlul strategiei, cu adaptarea !irmei la schimbrile mediului, cu dezvoltarea abilitilor angajailor pentru aplicarea ei. (lterior, prin aplicarea strategiei trebuie s intervin modi!icri n cadrul structurii organizatorice, impuse de obiectivele strategice. "n procesul aplicrii managementului strategic, sistemul de valori al managementului in!lueneaz obiectivele i comportamentul strategic. Helaia dintre sistemul de valori i aspiraiile managerului i comportamentul strategic este mai direct n cadrul ntreprinderilor mici i mijlocii dec t n cadrul ntreprinderilor mari, care au structuri organizaionale mai comple/e. "n sectorul mic i mijlociu, adesea, obiectivele ntreprinztorului este in!luenat de nevoia acestuia de realizri, de sistemul de cunotine i de e/perien i de gradul de asumare a riscului, toate acestea in!luen nd crearea unui anumit pro!il strategic al ntreprinderii. >tarea de indi!eren sau de respingere a !olosirii managementului strategic din partea ntreprinztorului i a angajailor reprezint un !enomen comple/ care produce nt rzieri neprevzute, costuri i instabilitate n procesul schimbrii strategice. Cauzele principale ale e/istenei acestui !enomen se datoreaz, n primul r nd, temerii c poziiile de putere deinute de ntreprinztor pot !i ameninate i, n al doilea r nd, !aptului c pregtirea managerial a acestuia este de multe ori necorespunztoare. "n consecin, pot s apar urmtoarele situaii re!eritoare la ntreprinztor5
1;

c nd ntreprinztorul este nesigur de impactul i implicaiile strategiceA c nd consider c nu este competent pentru a juca noul rol managerial cerut de strategie i nu dorete s deprind noi comportamenteA c nd e/ist temerea c aplicarea strategiei i-ar putea amenina baza de putere n organizaie, diminu ndu-i poziia de in!luen asupra deciziilor luate n ntreprindere i asupra controlului resurselorA

c nd consider c i-ar asuma un risc prea mareA "n ntreprinderile mici, pe msura trecerii de la o etap la alta, intervin schimbri n

structura organizatoric i n procesele care au loc, !iind necesar s se realizeze, n condiiile aplicrii strategiei, o concordan ntre structura !irmei i strategie, pe de o parte, i ntre acestea i mediu, pe de alt parte. "n mediul e/tern intervin permanente schimbri care conduc la necesitatea realizrii unui echilibru ntre relaiile de mai sus5 strategie-structur-mediu* Apare apoi, de mai multe ori, un !enomen de inerie sau de rezisten n realizarea acestor schimbri, ceea ce conduce la apariia unui decalaj ntre mediu, strategia i structura !irmei. "n condiiile n care decalajul se ad ncete, apare mai devreme sau mai t rziu recunoaterea schimbrii. (ltima etap a schimbrilor strategice n ntreprinderile mici i mijlocii se re!er la reproiectarea strategiei i structurii n !uncie de mediu. 8tapa 1. 8tapa #. 8tapa 1. 8tapa +. 8tapa ,. 8tapa = . Figura nr.2 Etapele schimbrii strategiei )entru a obine avantaje ma/ime din !olosirea instrumentelor strategice, ntreprinderile mici i mijlocii trebuie s adopte o abordare activ. )rin aceasta ele vor anticipa i vor crea
1<

Concordana mediu-strategie-structur 6ntervin schimbri n mediul intern i e/tern

6nerie n schimbarea relaiilor mediu-strategie-structur Hecunoaterea necesitii schimbrilor 8/istena unor decalaje n relaiile mediu-strategie-structur Heproiectarea relaiilor mediu-strategie-structur

schimbrile de mediu la care i adapteaz strategic organizaia prin modi!icarea strategiilor i structurii. >chimbarea mediului apare ca stimul pentru realizarea unei reajustri strategice. 3e e/emplu, n condiiile n care ntreprinderea mic va introduce o strategie, vor interveni schimbri de structur i procese i apoi, prin aciunea acestora, ntreprinderea va trece la o nou etap n care se va con!runta cu un nou mediu. "n !uncie de acest nou mediu va interveni adaptarea strategiei, care va determina schimbri de structur i procese i, n !inal, o nou schimbare de mediu. Acest proces al schimbrii strategiei n condiiile unui comportament activ !a de modi!icrile mediului se poate reprezenta ast!el 5

6ntroducere a strategiei.

>chimbar ea structurii i proceselo

$recerea la o nou etap . Crearea unui nou mediu.

Adaptare a strategiei.

>chimbarea structurii i proceselor.

$recerea la o nou etap. Crearea unui nou mediu.

Figura nr.3 Schimbarea strategiei n mediul concurenial )rocesul de mai sus trebuie s !ie considerat pe o baz continu, ntreprinderea !iind ast!el capabil s o!ere cele mai bune rspunsuri la schimbrile de mediu intern i e/tern. 7actorii e/terni au, de asemenea, un important impact asupra viabilitii i creterii ntreprinderilor mici i mijlocii, e!ectul lor trebuind cuanti!icat n strategii : *Covin i >levin, 1:<:.. Caracterul di!icil i ostil al mediului e/tern, speci!ic economiilor de tranziie, ridic mari probleme !undamentrii strategiilor ntreprinderilor mari. )entru ntreprinderile mici i mijlocii acest mediu prezint ameninri i mai mari datorit restriciilor de resurse cu care se con!runt i unui impact mai mare al deciziilor manageriale necorespunztoare asupra activitii lor. Apare ast!el o limit a !olosirii instrumentelor strategice n economiile de tranziie, !iind di!icil s !undamentezi mai ales pe termen lung strategia ntreprinderii, n condiiile n care componentele principale ale mediului *economice, sociale, legislative etc.. cunosc permanente i uneori imprevizibile trans!ormri. Aceasta nu nseamn c abordarea strategic trebuie respins i acceptat aciunea pe termen scurt, uneori de genul 4de azi pe m ine', care se nt lnete de multe ori n comportamentul ntreprinderilor mari. Aceasta cu at t mai mult cu c t mediul ostil necesit reacii rapide din partea organizaiei 1- *0intzberg, 1:;:., managementul strategic !iind !oarte util n acest sens.
:

Anso!! 6., St!#te$%e d de+e5o((e'e)t de 5De)t!e(!%"e , ?es 8ditions d@organisation , )aris , 1:<: 1:

$ratarea acestui subiect necesit relevarea in!luenei v rstei ntreprinderilor mici i mijlocii asupra strategiei. "ntreprinderile noi abordeaz intrarea pe pia cu optimism i cu entuziasmul nceptorului. )e msura e/istenei lor poate interveni o scdere a entuziasmului, a satis!aciei, cu consecina reducerii productivitii muncii, apariia rutinei, i chiar a birocraiei, care pot atenua comportamentul strategic, ne mai e/ist nd motivaia nceputului. Aceasta mai ales n cazul n care obiectivele creterii ntreprinderii au !ost ndeplinite, ea asigur un pro!it su!icient ntreprinztorului, poziia pe pia i imaginea !irmei este bun. 0anagementul competent al ntreprinderii, de la o etap a ciclului de via la alta, va mbunti capacitatea acesteia de realizare a unei strategii valoroase. )rin trecerea de la o etap la alta n ntreprinderile mici intervine un proces de nvare, e/plicat prin curba de nvare. "n concepia lui ArgNris 11 *1:;;., procesul de nvare organizaional este un proces de corectare a erorilor. >ursele procesului de nvare sunt at t interne *per!ecionarea proceselor., c t i e/terne *clieni, concuren.. Acest proces are un impact direct asupra per!ecionrilor managementului strategic. ,* >trategia !irmei ETAPELE PROCESULUI STRATEGIC este un proces organizaional, inseparabil de structur,

comportamentul i cultura organizaiei respective1#. (nii autori consider c ea implic trei aspecte principale : !ormularea strategiei, aplicarea strategiei i evaluarea rezultatelor obinute din aplicarea strategiei. ,*1* Et#(e5e c5#"%ce #5e %'(5e'e)t6!%% "t!#te$%e% ,*1*1* Fo!' 5#!e# "t!#te$%e% Aceasta va include analiza a patru elemente principale : 1. identi!icarea oportunitilor pieei, precum i a riscurilor, adic ceea ce ar putea s !ac ntreprindereaA

1-

0intzberg M.,Ouinn L. 9., Lames H., TBe "t!#te$E (!oce"< co)ce(t"< co)teFt" #)d c#"e" , )rentice I Mall 6nternational 8ditions, 1:<< 11 ArgNris Chris, ?earnin and Action5 6ndividual and Brganizational, san 7rancisco, Cali!ornia, LosseN-9ass, )ublishers,1:<# 1# C rstea %h., A)#5%:# "t!#te$%c6 # 'ed% 5 % #'>%#)t, 8ditura 8conomic, 9ucureti, #--# #-

#. analiza resurselor materiale, tehnice, !inanciare i manageriale ale !irmei, adic ceea ce poate s !ac ntreprindereaA 1. sistemul de valori i aspiraiile topului managerial, re!eritor la ceea ce vrea s !ac ntreprindereaA +. responsabilitatea ntreprinderii !a de societate, adic ceea ce ar trebui s !ac ea. >impli!ic nd, unii autori pun o baz mai pragmatic, !ormularea strategiei i anume !olosirea analizei >PB$ *>trengths, PeaCnesses, Bpportunities and $hearts . - atuurile i punctele slabe ale !irmei, oportunitile i ameninrile mediului. "n unele cercetri *de e/emplu, %uisset, 1::+. apar doi !actori eseniali n procesul de !undamentare a strategiei, i anume, caracteristicile sectorului economic i piaa de re!erin. Considerarea acestor doi !actori ar o!eri perspectiva unei analize unilaterale i ar putea conduce la realizarea de strategii unice pentru ntreprinderi di!erite, care acioneaz n anumite sectoare i vizeaz aceleai piee, !r s in cont de situaia concret a ntreprinderii re!eritoare la resurse i structuri manageriale. Abilitatea de a identi!ica cele patru componente ale procesului !ormulrii strategiei trebuie s !ie nsoit de arta de a reconcilia implicaiile lor ntr-o alegere !inal, spre !undamentarea celei mai bune alternative. Capacitile strategice ale unei organizaii depind ntr-o bun msur de caracteristicile managerilor i chiar ale angajailor re!eritoare la: atitudinea !a de schimbareA nclinaia spre asumarea risculuiA abiliti de rezolvare a problemelor legate de activitile strategiceA motivaia de angajare n activitile strategiceA deprinderile de munc e/primate prin structura atribuiilorA e/istente n mod curent n cadrul ntreprinderii * proiectarea i dezvoltarea produsului, programarea de marCeting etc... 3in analiza acestor !actori, putem concluziona c managementul strategic necesit multe din elementele unui comportament organizaional, antreprenorial, ceea ce conduce la concluzia c ntreprinderile mici i mijlocii reprezint un teren !ertil pentru aplicarea di!eritelor tipuri de strategii. )rincipalele componente ale strategiei se re!er la gama de produse i servicii o!erite de ntreprindere, piaa i segmentele de pia pentru care produsele sunt destinate, mijloacele de !inanare a activitilor, domeniile principale ale activitii ntreprinderii-marCeting, producie, aprovizionare, resurse umane, cercetare.
#1

Cea mai important caracteristic a strategiei se re!er la unicitatea ei pentru o anumit ntreprindere. $rebuie menionat caracterul multivariat al strategiei *cel puin trei variante.. )rocesul de elaborare a strategiei conduce la realizarea mai multor variante strategice n !uncie de modul de abordare a legturii ntre ntreprindere i mediul e/tern. Alegerea !inal este luat n !uncie de caracteristicile unice ale organizaiei, n coordonatele re!eritoare la resurse, oportuniti percepute, aspiraii i responsabilitate social. Aceast alegere trebuie s acorde ntreprinderii avantajul competitiv urmrit. )oate e/ista o strategie general pentru ntreaga organizaie iQsau strategii pe diverse domenii n !uncie de componentele de mai sus. ,*1*,* A(5%c#!e# "t!#te$%e% Heprezint procesul n care resursele ntreprinderii sunt mobilizate pentru ndeplinirea strategiei, intervenind dezvoltarea unui plan de aciune n care tacticele sunt !undamentale. 8lementele care intervin n acest proces se re!er la: 1. structura organizatoric i a relaiilor din cadrul ntreprinderii, diviziunea muncii, coordonarea responsabilitii, sistemul in!ormaionalA #. procesele organizaionale i comportamentale, sistemul motivaional de control, per!ecionarea structurilor umane ale ntreprinderiiA 1. structurile manageriale care sunt adesea decisive n aplicarea strategiei. (nele aspecte ale strategiei pot rm ne neschimbate o lung perioad de timp sau chiar considerate permanente, cum ar !i asigurarea calitii, !olosirea unei tehnologii moderne, realizarea unor bune relaii de munc. Alte aspecte trebuie s se schimbe o dat cu modi!icarea mediului intern i e/tern *gama de produse, procesul de producie, politica de marCeting etc... "n procesul de !ormulare i aplicare a strategiilor, urmtoarele teoreme ale succesului elaborate de Anso!!11 *1::-., printele managementului strategic, permit o mai bun nelegere a problematicii comple/e a acestui proces: a. )entru un potenial optim de pro!itabilitate, agresivitatea strategiei !irmei trebuie s !ie n concordan cu turbulena mediului. )rin agresivitate se are n vedere gradul n care ntreprinderea, n mod continuu, introducere generaii succesive de produse, tehnologii i concepte de marCeting. b. )entru a asigura realizarea optim a potenialului de pro!itabilitate, receptivitatea capacitii managementului general al ntreprinderii trebuie s !ie n concordan cu
11

Anso!! 6., 0c3onnell 8.L, I'(5#)t%)$ St!#te$%c M#)#$e'e)t, )rentice-Mall, EeD JorC, 1::##

agresivitatea strategiei. )rin receptivitate nelegem gradul de discontinuitate n schimbrile mediului pe care managementul este pregtit s l perceap, s l accepte i la care s !ie capabil s rspund. c. )entru a asigura e!icacitatea optim a noii capaciti manageriale a organizaiei, componentele acesteia trebuie s se sprijine reciproc. )rin componentele capacitii nelegem abilitile i mentalitatea managerului, cultura !irmei, sistemul in!ormaional i structura organizaiei. d. Hezistena la schimbarea ansamblului capacitate-strategie este proporional cu di!erena ntre tipul de capacitate e/istent i noul tip cerut. e. )entru a asigura o tranzacie optim ctre noua capacitate strategic, procesul trebuie s !ie condus ntr-un mod care anticipeaz, minimizeaz i controleaz rezistena la schimbare. !. 3ac o schimbare n agresivitatea strategic a comportamentului nu este nsoit de o schimbare a capacitii, va e/ista o tendin ctre respingerea schimbrii. 6ntensitatea acestei tendine va !i proporional cu di!erena dintre cultur i structura puterii e/istente i structura de culturQputere cerute pentru a sprijini noua strategie. g. )entru a asigura un comportament stabil n cadrul noii strategii, componentele capacitii trebuie s !ie coerente ntre ele, precum i cu noua strategie a !irmei. >trategiile reprezint structura de comportament global a !irmei i instrumentele principale de realizare a obiectivelor. )rintr-o anumit alegere a obiectivelor, ntreprinderea i creeaz i restructureaz relaiile cu mediul. 0anagementul trebuie s demonstreze o nelegere deplin a tuturor laturilor strategiei ca i a resurselor necesare pentru aplicarea ei. )e de o parte, strategiile ntreprinderii pot in!luena comple/itatea i incertitudinea mediului, iar pe de alt parte, ele sunt !olosite pentru adaptarea !irmei la oportunitile i pericolele create de mediu1+ *9amberger 1:<1.. ,*1*9 E+#5 #!e# !e: 5t#te5o! o>4%) te d%) #(5%c#!e# "t!#te$%e% "n procesul de evaluare a strategiei trebuie apreciate n mod corect rezultatele obinute. 3ac acestea sunt nesatis!ctoare se impune revizuirea strategiei, !iind de pre!erat e/istena unor alternative strategice. >chimbrile acesteia trebuie vzute pe o baz continu, chiar n condiiile e/istenei unor pro!ituri mari. Kiziunea strategic trebuie s reprezinte o permanen pentru ntreprindere. "n dezvoltarea politicilor ntreprinderii, managerii trebuie s analizeze nu numai mediul e/tern e/istent, dar, de asemenea, s previzioneze condiiile viitoare n care ntreprinderea i va des!ura activitatea. "n !uncie de aceste previziuni se impune
1+

9roDn C., P!%)c%(5e" o& 'ode!) '#)#$e'e)t, C. 9roDn CompanN )ublichers, 6oDa, 1::#1

modi!icarea politicilor aplicate. Aceste modi!icri, care anticipeaz schimbrile, vor ajuta realizarea avantajului competitiv urmrit de ntreprindere. Ajustrile sunt posibile numai dac managerii adun noi in!ormaii n mod regulat i dac ei continu s evalueze noile oportuniti ale pieei. ,*,* Et#(e (!oce" 5 % %'(5e'e)t6!%% '#)#$e'e)t 5 % "t!#te$%c (ltimele studii cu privire la managementul strategic, consider c pentru a implementa un management strategic de succes trebuie parcuri urmtorii pai *ase pai.5 1. Ide)t%&%c#!e# '%"% )%% c !e)te # o!$#)%:#4%e%< # o>%ect%+e5o! 3% "t!#te$%e%. 7iecare ntreprindere are nevoie de o misiune care s corespund organizrii ntreprinderii. 0isiunea trebuie s rspund la c teva ntrebri legate de clieni, cine sunt clienii ntreprinderi, legate de produse, care sunt principale produse ale ntreprinderii, legate de pia, legate de tehnologia !olosit, echipamente. ,* A)#5%:# eFte!)6 0ediul e/tern are o mare importan in aplicarea managementului strategic5 trebuie cunoscut competiia care e/ist pe pia, legislaia care poate ajuta sau a!ecta ntreprinderea*e/emplu constituirea zonelor de!avorizate., care este o!erta de munc n zona respectiv. 3up ce se analizeaz mediul e/tern managerii pot identi!ica oportunitile pentru a pro!ita de ele, i ameninrile pentru a le evita. 9* A)#5%:# %)te!)6 Analiza intern conduce la evaluarea ntreprinderii, a resurselor *capitale, tehnice, umane, in!ormaionale., capacitatea ntreprinderii de a !i per!ormant n di!erite activiti cum ar !i marCeting, resursele umane, sistemul in!ormatic. Analiza intern !urnizeaz in!ormaii importante despre organizarea si capacitatea resurselor ntreprinderii. )unctele tari sunt !actorii pozitivi ai ntreprinderii i trebuie capitalizai, iar punctele slabe trebuie eliminate. Combinarea analizei !actorilor e/terni cu cea a !actorilor interni se numete analiza >PB$ , deoarece aceasta analizeaz oportunitile, ameninrile, punctele tari i punctele slabe ale ntreprinderii. ;* Fo!' 5#!e# "t!#te$%e% 3up e!ectuarea analizei >PB$ managerii trebuie sa decid cum vor dezvolta si vor evalua strategiile alternative propuse i vor trebui s selecteze pe cea care o!er cele mai multe avantaje. ?* I'(5e'e)t#!e# "t!#te$%e%
#+

3up ce strategia este !ormulat ea trebuie s !ie implementat. 6mplementarea strategiei trebuie s in cont de oportunitile organizaiei i de relaiile care e/ist ntre oportuniti i resurse. >pecialitii consider c oportunitile organizaiei sunt date de intersecia oportunitilor mediului cu cea a resurselor i capabilitilor !irmei.

Hesursele organizaiei

Bportunitile organizaiei

Bportunitile mediului

Figura nr. 4 denti!icarea oportunitilor organi"aiei @* E+#5 #!e# !e: 5t#te5o! B strategie aplicat care presupune un risc important i care a euat nu este n mod necesar o eroare managerial at ta timp c t riscurile au !ost anticipate i consecinele calculate. (n alt aspect esenial n abordarea problematicii strategiei se re!er la !aptul c acestea domin proiectarea proceselor i a structurii organizaionale, !iind principalul criteriu pentru deciziile luate n acest domeniu. 3e cele mai multe ori structura organizaional e vzut adesea n literatura de specialitate ca o consecin a e/istenei unei anumite strategii. $otui considerm c e per!ect posibil ca o anumit structur s in!lueneze un comportament strategic, deci strategia poate s !ie ntr-o anumit msur i consecina structurii. Bricum, precondiia unei strategii competitive este creterea radical n !le/ibilitate a organizaiei. 3e e/emplu, e/istena structurii organice !a de cea mecanicist ntr-o organizaie este de natur s stimuleze abordrile strategice ale acesteia. $ipuri de strategii adoptate de !irme depind de 5 a. condiiile concrete e/istente pe piaA
b.

tipul de ntreprindere mic i mijlocie, n !uncie de clasi!icarea calitativ *dependente,

concurente, permanente i inovatoare.A

#,

c. situaia speci!ic n care se a!l ntreprinderea *resurse, sistemul de valori al ntreprinztorului, competenele manageriale ale acestuia etc... "n condiiile e/istenei unei concurene reduse sau n lipsa acesteia, nu vor e/ista presiuni n direcia cutrii unor avantaje competitive, deci a adoptrii de strategii, !irmele asigur ndu-i, de regul, n acest domeniu un pro!it mare. Bdat cu apariia concurenei ntreprinderea va !i stimulat s-i !undamenteze propria strategie. "n !uncie de caracteristicile pieelor pe care acioneaz ntreprinderea, putem avea urmtoarele alternative strategice5 piaa n cretere. "n aceast situaie e/ist posibiliti pentru obinerea de mari venituri, clienii sunt mai puin sensibili la pre, atuurile se re!er la caracteristicile produselor , calitate, promovare. "ntreprinderea trebuie s se concentreze pe strategia di!erenierii produsului, realizarea unei game mai largi de produse, e/pansiune, strategia costului sczut ne!iind relevant aiciA piee a!late n stadiul de maturitate. )e aceste piee competiia este mai mare, clienii sunt !amiliarizai cu produsul i caut cele mai bune preuri, accentu ndu-se importana costului, a service-ului etc. 8lementele strategice cele mai importante sunt strategia costurilor joase, specializarea, integrarea pe vertical i di!erenierea.A piee n declin. "n aceast situaie, v nzrile sunt reduse, produsele sunt mai mult sau mai puin similare, ne mai e/ist nd motivaia de a investi n di!erenierea produselor. )rincipalele alternative strategice pot !i cele de diversi!icare, reducerea costului i dezvoltarea pieei ca strategie de e/pansiune.A >ituaia concret n care se a!l ntreprinderea reprezint un !actor cu in!luen direct asupra tipurilor de strategii adoptate i a gradului de aplicare a conceptelor managementului strategic. )articularitile ntreprinderilor mici i mijlocii e/plic ntr-o bun msur limitele aplicrii, n general, a acestui instrument important pentru realizarea unui management de succes. >trategiile servesc drept !undament pentru elaborare a politicilor de ctre ntreprinderi. "n esen, politica !irmei cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se re!er la ansamblul activitilor, !ie la componente majore ale acesteia, mpreun cu volumul i structura resurselor disponibile, aciunile majore de ntreprins, principalii responsabili i e/ecutani, sursele de !inanare, termenele !inale i intermediare, indicatorii de e!icien globali i pariali.

#=

He!eritor la noiunea de politic a !irmei, aceasta poate !i neleas !ie ca strategie, !ie ca tactic, sau n unele cazuri ea nici nu este menionat printre !unciile de prevedere a managementului. )otica !irmei este reprezentat de ansamblul orientrilor i criteriilor majore care stau la baza stabilirii direciilor principale in care trebuie sa !uncioneze respectiva organizaie 1,. )olitica !irmei constituie o baz pentru !undamentarea i elaborarea strategiei. 3in cele prezentate rezult c politicile !irmei se deosebesc de strategiile acesteia prin: orizont mai redus, ntruc t se re!er la perioade de -,, - # ani, de regul un an. grad de detaliere mai pronunat, cuprinz nd, aa cum s-a menionat, numeroase elemente suplimentare, n special cu caracter operaional. )oliticile nu reprezint simple concretizri ale strategiilor. "n procesul elaborrii lor, ca urmare a analizei e!ectuate, se introduc i elemente suplimentare, neavute n vedere la stabilirea strategiei. )oliticile se modi!ic ast!el nc t s !ie realiste i, concomitent, mobilizatoare. )rin politica !irmei se stabilesc i criteriile generale care stau la baza !undamentrii principalelor direcii n care trebuie s evolueze respectiva !irm. )olitica !irmei poate rm ne aceeai pe o perioad !oarte ndelungat, uneori at ta timp c t !uncioneaz respectiva !irm, sau c t timp !irma este condus de o anumit echip de manageri. 3ac politica organizaiei const n ansamblul criteriilor care stau la baza orientrii generale, n care trebuie s !uncioneze !irma, strategia cuprinde ansamblul opiunilor de natur antreprenorial, competitiv i !uncional, prin care managementul consider c pot !i atinse anumite obiective. >trategia cuprinde misiunea, obiectivele strategice, opiunile strategice, resursele necesare i termenele de aplicare a strategiei.

1,

Eicolescu B *coord., St!#te$%% '#)#$e!%#5e de &%!'6, 8ditura 8conomic, 9ucureti, 1::< #;

9* STRATEGII DE ACGIZIIE I RESTRUCTURARE 9**1* St!#te$%% de #cB%:%4%e 9*1*1 De5%'%t6!% co)ce(t #5e 0ijlocul principal de realizare a unei strategii de diversi!icare l constituie achiziiile. Kaloarea mare a acestora, precum i investiiile considerabile de capital cerute pentru dezvoltarea acestor achiziii ar !i trebuit s conduc la returnri considerabile ctre acionarii acestor !irme. 3ar cercetrile au artat c acionarii !irmelor achiziionate au obinut c tiguri importante n timp ce acionarii !irmelor care au realizat achiziii au obinut c tiguri mai miciA au !ost cazuri c nd achiziiile i superdiversi!icarea au condus la rezultate negative, !apt ce a impus iniierea unei aciuni de restructurare. Aceste aciuni de restructurare implic eliminarea unor a!aceri *adesea unele !iind achiziionate n anii anteriori. i plasarea diviziilor rmase sub un sever control !inanciar. F :% )e# este o tranzacie ntre dou !irme, care cad de acord s integreze activitile lor pe o baz egal, prin utilizarea n comun a resurselor i capabilitilor, n scopul crerii unor avantaje competitive superioare. B !uzionare apare c nd companiile A i 9 se reunesc, aceasta av nd loc adesea n condiiile n care aceasta i combin chiar i numele. Crearea unei societi mi/te n general, acelor cu capital strin n special, ridic o serie de probleme viz nd evaluarea aportului capitalului n natur de ctre investitorii strini. B bun parte a aportului sub !orm de CnoD-hoD sau alte investiii imateriale nu-i justi!ic aportul valoric n practic la !ormarea capitalului social al societii mi/te. B bun parte a neajunsurilor sunt legate de e/istena unor discrepane i decalaje n timp dintre capitalul subscris i cuantumul capitalului vrsat de ctre acionarii strini, care uneori nu-i mai respect angajamentele de aport real de capital, dei se bucur de societii.1= AcB%:%4%# reprezint acel tip de tranzacie n care o !irm cumpr o alt !irm, n totalitate n scopul obinerii controlului i cu intenia de a utiliza mai e!icient competenele ei per!ormante, prin ncorporarea !irmei cumprate n porto!oliul de a!aceri al !irmei achizitoare. )reluarea este acel tip de achiziie n care !irma int, ce va !i achiziionat nu solicit s !ie cumprat. B preluare a unei companii are loc atunci c nd compania A cumpr compania 9
1=

prerogative ale unei participri majoritare la aciunile

>tudii i cercetri economice, numrul1-# editat de Centrul de in!ormare i 3ocumentare 8conomic 9ucureti #--1 pag.;<

#<

*care devine atunci o parte a lui A.. B cumprare are loc atunci c nd un grup de investitori *adesea incluz nd managerii e/isteni si nu o !irm e/istent. cumpr complet o anumit !irm. Cele mai multe !uziuni se realizeaz pe baz de nelegere ntre dou !irme, n timp ce achiziiile adesea sunt preluri realizate !r acordul !irmei achiziionate. >unt puine !uziuni, cele mai multe tranzacii sunt de tip achiziie. >e disting de obicei trei tipuri de preluri i de !uzionri5 orizontale, verticale i conglomerate. C nd prelurile sau !uzionrile au loc ntre companii care produc produse similare, ele se numesc orizontale. )relurile sau !uzionrile care au loc ntre companii care sunt implicate n di!erite etape ale unui proces de producie sunt numite verticale. 7uzionrile verticale pot !i ,,nainte' sau ,,napoi' *numite i n amonte, respective, n aval.. B preluare sau !uziune ,,nainteRR *n amonte. implic o micare spre piaa n care este v ndut produsul. 3e e/emplu, acest lucru poate avea n vedere achiziionarea staiilor de benzin cu v nzarea cu amnuntul de ctre companiile de ra!inare a petrolului, sau o prelucrare a c rciumilor de ctre !abricanii de bere. B preluare sau !uziune ,,napoi'Q *n aval. implic achiziionarea de ctre o !irm a altor !irme care o aprovizioneaz cu intrri I de e/emplu, achiziionarea unei tipogra!ii de ctre o editur. B preluare sau o !uzionare conglomerate are loc ntre !irme ntre care nu se poate evidenia, n mod clar, e/istena unor interese comune n producie. "n msura n care din !uzionrile conglomerate rezult costuri mai sczute, acestea sunt de obicei asociate cu economii manageriale, de marCeting sau !inanciare sau chiar cu reducerea riscului prin diversi!icare. 7uziunea reprezint o !orm de restructurare n economia de pia, justi!icat de interese comune iQsau de capacitatea relativ ridicat de absorbie a unei societi !ie n scopul creterii e!icienei, !ie al nlturrii unor poteniali concureni pe pia. Hestructurrile de tipul !uziunilor sunt generatoare de e!ecte multiple dintre care5 reducerea blocajului !inanciar prin stingerea unor datorii reciproce ntre unitile care !uzioneazA mai buna utilizare a capacitilor de producie a unor subansamble i de prelucrare, renun ndu-se la serviciile terilorA diminuarea cheltuielilor indirecte prin reducerea personalului de conducere i au/iliarA

#:

creterea e!icienei economice prin reducerea cheltuielilor cu nchirierea utilajelorA eliminarea decontrilor bancare i economice la dob nd.1; Cumprrile, !uzionrile i prelurile pot !i interpretate ca tranzacii ntr-o pia legat de

controlul corporaiilor. Aceasta pia, ca oricare alta, are at t cumprtori *aceia care ar achiziiona drepturile de a controla o !irma., c t i v nztori *proprietarii cureni ai aciunilor dintr-o !irm.. Ca i pe alte piee rezultatul ateptat este ca proprietile cumprate i v ndute vor ajunge n m inile celor care o!er o valoare mai mare. Acetia vor avea tendina s !ie aceia care se pot apropia cel mai mult de obiectivul ma/imizrii pro!iturilor !irmei. B preluare ncepe atunci c nd managementul !irmei care achiziioneaz !ace o o!erta reala deintorilor aciunilor de la !irma I int. B!ertele reale constau practic n promisiunea de a achiziiona aciuni la un anumit pre pentru o anumit perioad limitat de timp, timp n cadrul creia !irma ce achiziioneaz sper s obin controlul asupra companiei I int. 3e obicei, preurile o!erite sunt mai mari dec t preul pieei la aciunile disponibile. )reluarea este numit o preluare ostil atunci c nd managementul curent al !irmei I int se opune unei ast!el de aciuni.1< 9*1*,* Mot%+e !'6!%te (e)t! #cB%:%4%e 8/ist mai multe motive pentru care !irmele urmresc realizarea unor strategii de achiziie. )rintre acestea se pot meniona5 obinerea unei puteri pe pia mai mari n scopul realizrii unor avantaje competitive, depirea unor bariere importante la intrarea pe o pia i creterea vitezei de intrare pe pia. Alte motive includ evitarea costurilor ridicate i a riscului la dezvoltare de noi produse, diversi!icare i evitarea competiiei. ?a realizarea unei achiziii apar o serie de probleme care determin succesul sau insuccesul acesteia.5 integrarea !irmelorA suprapreul achiziieiA costuri ridicateA supraaprecierea sinergiei. #H !e#5%:#!e# )e% '#% '#!% ( te!% (e (%#46 0ulte !irme pot avea competene per!ormante, dar mrimea lor nu le permite sa-i valori!ice superior resursele i capabilitile. )uterea pe pia a unei !irme deriv, de obicei, din mrimea !irmei i din resursele si capabilitile acesteia, care vor permite !irmei s concureze pe un anumit segment de pia. )rin urmare cele mai multe achiziii au !ost concepute pentru a realiza o mai mare putere pe pia, prin cumprarea unui competitor sau a unei a!aceri, ntr-un

1;

>tudii i cercetri economice, numrul1-# editat de Centrul de in!ormare i 3ocumentare 8conomic 9ucureti #--1 pag.:1 1< ?ipseN %. Hichard, ChrNstal S. Alec, 8conomia pozitiv, 8ditura 8conomic, 9ucureti, 1:::, pag.1,, 1-

domeniu bine stabilit de !irm, care s permit e/ercitarea competenelor per!ormante i c tigarea de avantaje competitive prin acapararea pieei !irmei achiziionate. C nd are loc achiziia unei !irme concurente, ea este denumit ,,achiziie orizontalRR, iar c nd achiziia are loc ntr-un domeniu str ns legat de !irma cumprtoare ea este denumit ,,achiziie verticalRR. )rin achiziia orizontal !irmele vor c tiga o mai mare parte din pia iQsau resurse mai mari pentru obinerea de avantaje competitive i deci vor avea mai mare putere pe pia !a de competitorii ei. >H de(63%!e# >#!%e!e5o! 5# %)t!#!e# (e (%#46 9arierele de intrare pe pia sunt determinate de acei !actori asociai cu piaa i sau cu !irmele care opereaz curent pe pia i care !ac costisitoare i di!icil intrarea pe pia a unei noi !irme. 8ste !oarte di!icil ptrunderea pe acele piee unde acioneaz competitori mari, puternici i cu tradiie. 6ntrarea pe o anumit pia presupune, n general, investiii considerabile n !aciliti de !abricaie, pentru promovare i reclam, ast!el nc t, noul !abricant s poat realiza o producie de serie mare i de mas, deci un cost sczut. )enetrarea pe o pia nou presupune un sistem e!icient de distribuie pentru a ajunge la ultimul consumator de pe pia. ?oialitatea consumatorilor, !a de o anumit marc, este un alt obstacol la intrare pe o nou pia, un obstacol !oarte greu de eliminat. B cale important de a realiza accesul imediat la o pia e/istent este achiziia. Chiar dac ea este uneori costisitoare se elimin problemele legate de loialitatea consumatorului. Achiziiile devin cu at t mai utile cu c t condiiile de ptrundere pe pia vor !i mai dure. cH !ed ce!e# co"t !%5o! 3% c!e3te!e# +%te:e% de %)t!od ce!e # (!od "e5o! )o% 7oarte adesea dezvoltarea prin !ore proprii de ctre o !irm de noi produse sau demararea unei noi a!aceri sunt !oarte costisitoare i cer un timp considerabil pentru a obine pro!it. Healizarea prin !ore proprii a unor noi produse devine deosebit de riscant. Cheltuielile de dezvoltare i introducere a unui nou produs pe pia pot !i considerabile de aceea managerii pre!er alte metode de ptrundere pe pia, mai rapide i cu riscuri mai mici. "n consecin, achiziionare unei !irme e/istente, chiar dac este mai costisitoare, conduce la un risc mai mic din cauz c se merge pe un drum deja bttorit, iar achiziia d posibilitatea unui acces imediat pe pia, cu un volum de v nzri cunoscut i pentru consumatori cunoscui. )ro!itabilitatea, n cazul

11

unei achiziii, se poate obine ntr-un termen relativ scurt. )entru a ptrunde pe o pia nou achiziiile vor !i cu at t mai probabile cu c t obstacolele la ptrunderea pe pia sunt mai mari. dH !ed ce!e# !%"c !%5o! 5# %)t!od ce!e# de (!od "e )o% 3ezvoltarea de noi produse sau de noi a!aceri, n interiorul unei !irme, prezint c teva dezavantaje importante. riscul este !oarte mareA au rate de !aliment ridicateA necesit mult timp p n la obinerea unei pro!itabiliti i a unui cash !loD adecvate. Achiziiile conduc la rezultate mult mai sigure, previzionate cu o precizie mult mai mare *!irmele achiziionate au deja e/periena anterioar. elimin nd o parte din aceste dezavantaje. Ast!el achiziiile au devenit un mijloc uzual de evitare a riscului, determinat de investiiile n cercetare i dezvoltarea de noi produse. 3e !apt, achiziiile pot devenii un nlocuitor al inovrii. B !irm se poate a!la n !aa a dou alternative5 s-i utilizeze resursele puine pentru cercetarea i dezvoltarea de noi produseA s realizeze o achiziie. Achiziiile reprezint una din cele mai uzuale ci de diversi!icare. B !irm poate lua n considerare !aptul c, este mai uor s dezvolte noi produse sau noi a!aceri prin achiziii n cadrul pieei actule, deoarece managerii acestor !irme achiziionate cunosc i neleg mai bine piaa cu produsele ei. 3e aceea este neobinuit !aptul ca o !irm s dezvolte noi produse sau noi a!aceri pe plan intern, ca mijloc de diversi!icare a a!acerilor ei. !. evitarea competiiei (n numr important de !irme, mai ales cele din rile dezvoltate, utilizeaz achiziiile pentru a reduce dependena de acele piee unde presiune competitiv este deosebit de mare. 9*1*9* P!o>5e'e (o"%>%5e c#!e #(#! 5# #cB%:%4%e )roblemele care apar la achiziia unei !irme sunt5 integrarea dup achiziie, supraevaluarea valorii achiziiei i a sinergiei i costuri prea ridicate de !inanare i organizare a achiziiei. - probleme de integrare a celor dou !irme.
1#

eH c!e3te!e# )%+e5 5 % de d%+e!"%&%c#!e

1. mbinarea celor dou culturi organizaionale di!eriteA #. cone/iunea a dou sisteme !inanciare i contabile di!eriteA 1. cone/iunea a dou sisteme de control di!eriteA - construirea unui sistem de relaii de munc e!icient mai ales c nd stilurile manageriale de lucru sunt di!eriteA - rezolvarea problemelor legate de viitorul statut ai managerilor de v r! ai !irmei achiziionate. - probleme de supraevaluare a !irmei achiziionate. "n cazul n care o !irm nu analizeaz cu e/actitate !irma int i nu are cunotin de adevrata valoare pe pia a acesteia, este posibil ca !irma achizitoare s plteasc o valoare mult prea mare pentru !irma int. "n plus, acionarii !irmei int trebuie convini sa-i v nd aciunile lucru ce se poate realiza prin o!erirea unei prime de pre, care se situeaz !recvent n jurul valorii de ,-F. 0ulte dintre achiziii se realizeaz cu credite importante. 0ai mult !irmele sunt ncurajate s ia mprumuturi mari deoarece se crede c datoriile conduc la o anumit disciplin managerial. 0uli specialiti din domeniu a!irm c !irmele cu datorii mari, respectiv managerii acestor !irme, utilizeaz corect !ondurile mprumutate i, ca urmare, managerii sunt ncurajai s utilizeze acest tip de mprumuturi pentru achiziii. B alt problem important pentru realizarea cu succes a unei achiziii este legat de supraevaluarea sinergiei rezultat din achiziii i bene!iciile rezultate din aceast sinergie. )entru a obine avantaje competitive n urma realizrii unei achiziii o !irm trebuie s realizeze o anumit sinergie proprie, precum i anumite competene per!ormante, care s nu poat !i imitate de competitori. Aceast sinergie proprie se re!er la bene!iciile rezultate din !uziune i datorate unei resurse unice sau capabiliti, care sunt complementare celor dou !irme i care nu sunt disponibile altor licitatori poteniali pentru !irma int. 3in ne!ericire, sinergia proprie greu de imitat se nt lnete destul de rar. )robabil c acest lucru este unul din motivele principale pentru care achiziiile asigur !oarte rar pro!iturile mari ateptate de acionarii !irmelor care realizeaz achiziii.

11

9*1*; F#cto!%% de %)&5 e)46 c#!e "c#d (e!&o!'#)4e5e (e te!'e) 5 )$ #5e #cB%:%4%%5o!10 )er!ormanele achiziiilor pot !i, n multe cazuri, discutabile. Cercetrile arat c per!ormanele pe termen lung ale multor achiziii nu sunt pozitive, datorit unor !actori, cum ar !i5 superdiversi!icareaA consumul mare de timp i energie managerial n procesul de achiziieA gradul mare de ndatorareA mrimea !irmei substituirea inovaiei. S (e!d%+e!"%&%c#!e# (nul din rezultatele diversi!icrii este c !irmele devin adesea prea diversi!icate, iar diversi!icarea e/agerat obinut prin achiziie conduce la o serie de di!iculti. 7irma achizitoare devine tot mai di!icil de condus n condiii de e!icien corespunztoare. Eivelul de la care o !irm devine prea diversi!icat di!er de la un tip de !irm la altul. Acest nivel de diversi!icare depinde de tipul de diversi!icare i de capacitatea managerial. 8/ist un punct de la care diversi!icarea devine prea comple/, iar !irma imposibil de condus. "n plus superdiversi!icarea poate !i nsoit de alte elemente ce pot reduce per!ormanele !irmei. 0anagerii de v r! trebuie s pun un accent mai mare pe controlul !inanciar n de!avoarea controlului strategic n evaluarea per!ormanelor diviziilor care intr n componena !irmei. Accentul acesta mai mare pe control !inanciar se datoreaz !aptului c managerii de v r! ai companiei nu cunosc su!icient de bine activitile diviziilor pentru a evalua corect strategiile, aciunile i rspunsurile strategice luate de managerii de divizii. 3in aceast cauz managerii de divizii pun un accent mai mare pe obiective pe termen scurt dec t pe obiectivele strategice pe termen lung. Ast!el ei reduc cheltuielile pentru cercetare I dezvoltare, pentru noi investiii etc., pentru a spori pro!iturile pe termen scurt. "n acest caz se reduc per!ormanele pe termen lung ale diviziilor. )rocesul de achiziie presupune o pregtire minuioas i negocieri ndelungate, de aceea reclam consum mare de timp i energie din partea managerilor. C nd se ia decizia pentru a se realiza o achiziie viabil, se impune n prima !az colectarea datelor i analiza acestora, proces care nu este realizat de manageri. "ns acestora le
1:

Tuurea 0oise, 0rginean >orin, 0anagement strategic, 8ditura (niversitii ?ucian 9laga din >ibiu, >ibiu,1::<,pag. 11+

1+

revine sarcina evalurii i selectrii variantei optime de achiziie. 3up ce a !ost aleas varianta optim, urmeaz !ormularea i implementarea strategiei de achiziie. Eegocierile cu reprezentanii !irmei int pot !i ndelungate mai ales dac achiziia se realizeaz pe cale neamiabil. )rin urmare, procesul de preluare cere un consum mare de timp i energie at t pentru managerii !irmei achizitoare c t i pentru cei ai !irmei achiziionate. Acest proces de achiziie distrage atenia managerilor, ast!el c ei neglijeaz rezolvarea altor probleme importante ale !irmei. "n acelai timp este posibil ca aceste negocieri s nu ia n considerare alte probleme poteniale de integrare care apar dup !uncionare. C!e3te!e# $!#d 5 % de 7)d#to!#!e 0ulte din !irme utilizeaz ntr-o msur important creditele n vederea !inanrii activitii lor. 0sura n care o !irm utilizeaz creditele se cuanti!ic cu ajutorul indicatorului numit grad de ndatorare, el !iind de!init de raportul dintre datoriile totale I pe termen lung, mediu i scurt I i capitalul propriu !ormat din capital social *aciuni emise. i rezerve. Aceste credite pot constitui un element valoros necesar e/tinderii activitii !irmei care s asigure n acest !el recuperarea capitalului investit. Eu ntotdeauna utilizarea n msur mare a creditelor duce la rezultate pozitive. (tilizarea lor de!ectuoas a dus unele !irme la !aliment. Cauzele !alimentului se datoreaz5 creterii gradului de ndatorare peste o anumit limitA costului prea mare al creditului*dob nzi.A reducerii !le/ibilitii manageriale rezultate dintr-un grad prea mare de ndatorare. $otui !irmele sunt nevoite sa utilizeze mprumuturi considerabile, chiar i atunci c nd costurile datoriei sunt ridicate. >ituaiile reale arat resursele !irmei ca !iind limitate, iar dac plile e!ectuate pentru plata dob nzilor i a datoriei sunt mari, atunci nu se pot realiza investiii pentru dezvoltarea sau achiziionarea altor a!aceri. "n asemenea situaii, c nd !irma are datorii mari pe termen mediu i scurt, managerii se orienteaz ctre acele investiii cu pli pe termen lung, ca de e/emplu pentru cercetare I dezvoltare i dotare cu echipament. "n ambele situai, aceste investiii vor asigura !irmei competitivitate pe termen lung. Aadar utilizarea creditelor are at tea e!ecte pozitive c t i negative C!e3te!e# '6!%'%% &%!'e% Cele mai multe achiziii conduc la creterea mrimii !irmei, e/cepie !c nd cazurile c nd !irma achizitoare vinde active egale sau mai mari dec t mrimea !irmei achiziionate.

1,

$eoretic, creterea mrimii !irmei trebuie s permit acesteia s realizeze producii de serie mare i de mas, deci s realizeze activiti de producie sau servicii mai e!iciente. Creterea mrimii !irmei trebuie s !avorizeze i activitatea de cercetare, dezvoltare n acest !el !irmele mari ar trebui s produc mai multe inovaii. "n realitate s-a dovedit c o cretere a mrimii !irmei conduce la e!icien numai atunci c nd !irmele nu sunt prea mari. 3up ce s-a ajuns la o anumit mrime a !irmei apar o serie de probleme care nu mai justi!ic avantajele obinute, !irma !iind din ce n ce mai greu de condus. B !irm mare cu multe nivele de conducere poate avea probleme n procesul de dezvoltare i implementare a inovaiilor. B alt problem care apare la !irmele de dimensiuni mari este controlul de natur birocratic. Acest tip de control se bazeaz pe o !ormalizare nalt *reguli, proceduri, metode. a administrrii, supravegherii i controlului destinat s asigure coerena necesar a deciziilor i a aciunilor luate ntre unitile de a!aceri. Aceste reguli i proceduri pot !i bene!ice pentru !irm, ns, de multe ori ele reduc spiritul creativ al managerilor, comportamentul acestora devenind prea rigid. 3atorit problemelor care apar legate de mrimea prea mare a !irmelor, tendina actual este de reducere a mrimii acestora, n scopul creterii e!icienei lor. Aceast reducere a mrimii unei !irme va determina micorarea numrului de angajai i a nivelelor de conducere, cele mai a!ectate !iind nivelele de mijloc ale conducerii. AcB%:%4%# t%5%:#t6 c# 7)5oc %to! #5 %)o+#4%e% "n a!ar de cazul c nd produsele *bunurile sau serviciile. se gsesc n !aza de maturitate i care cer, n acest caz, mai puine cheltuieli de inovare pentru a se menine competitive, competitorii vor obine avantaje asupra !irmelor care se bazeaz mai mult pe strategii de cretere, prin achiziie, dec t pe inovare. 0ulte !irme, care utilizeaz o strategie de achiziii, !olosesc aceste achiziii ca un nlocuitor al cercetrii I dezvoltrii *inovrii. proprii. (nele !irme care se situeaz pe piee cu competitori puternici, pot pierde avantajele competitive alte piee sigure i atunci, ca rezultat, caut s achiziioneze !irme care activeaz deja pe aceste piee sigure. 9.1.5. Eficiena achiziiilor20
#-

Tuurea 0oise, 0rginean >orin, 0anagement strategic, 8ditura (niversitii ?ucian 9laga din >ibiu, >ibiu,1::<,pag. 1#1=

"n practic s-a demonstrat c strategiile de achiziie rar conduc la rsturnri pozitive pentru acionarii !irmei achizitoare. $otui, o strategie de achiziie poate avea i rezultate pozitive dac procesului de achiziie i se acord o atenie deosebit, cu luarea n considerare a tuturor problemelor care apar n cadrul acestui proces. Cercetrile recente au identi!icat c teva probleme importante care trebuiesc luate n considerare n vederea realizrii unei achiziii de succes. 7irmele care realizeaz achiziii obin acest lucru dup o selecie atent a !irmei int, selecie e!ectuat cu grij. Acest lucru presupune alegerea celor mai potrivite !irme pentru a obine o strategie adecvat i a se evita supraevaluarea !irmei achiziionate. (n alt element de succes, se re!er la e!ectuarea unei preselecii a !irmei int, prin stabilirea unei relaii de cooperare nainte de achiziie *de e/emplu prin joint-venture sau prin aliane strategice.. "n multe situaii cele dou !irme I achizitoare i int I se con!runt cu probleme !inanciare di!icile. Aceste probleme pot !i sub !orm de cash iQsau capacitate de plat. 7irma rezultat din !uziune trebuie s se menin pe linia de plutire chiar dac s-a realizat o ndatorare considerabil n vederea achiziiei. Creditele substaniale utilizate pentru achiziie pot !i reduse rapid prin v nzarea unor active ale !irmei achiziionate sau a unor uniti de a!aceri *sau active. cu per!ormane slabe ale !irmei achizitoare. Cel mai adesea aceste active v ndute nu sunt complementare celor dou !irme deci !irma rezultat din !uzionare se poate dispersa de ele. "n concluzie, n !oarte multe cazuri, creditele nu mpiedic realizarea de investiii pe termen lung prin achiziie dac e/ist discernm nt, nelepciune i !le/ibilitate n manevrarea cash-!loD-ului pentru plata datoriilor. Achiziiile de succes s-au realizat, n cele mai multe cazuri, cu acele !irm int care au resurse i active complementare pentru !irma achizitoare. "n acest caz, integrarea cu succes a celor dou !irme a condus la realizarea sinergiei i la obinerea unor capaciti !avorabile, cu e!ecte pozitive n obinerea competitivitii strategice. "n general !irma achizitoare i menine a!acerile ei de baz, pe care le conecteaz la cele ale !irmei int, activele i resursele acesteia din urm !iind complementare cu acele ale !irmei achizitoare. "n condiiile globalizrii, o modalitate de ptrundere pe pieele internaionale o reprezint achiziiile de succes pe pieele din a!ara granielor rii5 acest lucru presupune obinerea unor

1;

e!ecte pozitive multiple determinate de inovaia continu, apropierea de piee i asigurarea per!ormanei optime. B alt caracteristic a !irmelor care realizeaz achiziii e!iciente este dat de accentul pus pe inovare i pe investiii n cercetare-dezvoltare, ca o component principal a strategiei lor generale. B asemenea strategie va asigura obinerea de avantaje competitive pe pia. )entru a asigura achiziii de succes sunt necesare alte dou elemente. 7le/ibilitatea i capacitatea de adaptare, un accent deosebit !iind pus pe preluarea amiabil. C nd cele dou !irme, achizitoare i int, au e/perien n managementul schimbrii, ele vor avea o capacitate mai mare de a adapta capabilitile lor la schimbrile noi din mediul organizaional. 6ntegrarea celor dou !irme va !i ast!el mai uoar5 acest lucru !iind cu at t mai important cu c t culturile lor organizaionale sunt mai di!erite. 3ac achiziia se realizeaz pe cale amiabil i cele dou pari vor conlucra pentru a realiza o integrare c t mai bun, cele dou !irme obin nd ast!el sinergia necesar unui succes n viitor. 3ac, preluarea se realizeaz cu ostilitate i echipele manageriale ale celor dou !irme nu vor conlucra, atunci este posibil ca o parte din personalul cheie de conducere al !irmei achiziionate s prseasc organizaia sau cei care rm n s opun rezisten n realizarea schimbrilor necesare pentru integrarea celor dou !irme i crearea sinergiei necesare pentru succes. 9*, St!#te$%% de !e"t! ct !#!e 3up anul 1::1, guvernele au nceput s se implice direct n procesul de restructurare, criteriul de re!erin prioritar devenind per!ormanele ntreprinderii, dar s-au pstrat preocuprile pentru promovarea structurilor concureniale de pia. "n practic s-au dovedit di!icil de selectat indicatorii care de!inesc per!ormanele i s-a constatat c nivelul realizat al acestora este puternic in!luenat de nivelul distorsionat al preurilor care re!lect mai cur nd puterea de monopol a unor productori dec t structura concurenial a pieei. >-a mai constatat c situaia !inanciar a ntreprinderilor e/primat prin nivelul pro!iturilor, nu poate servi drept indiciu relevant al viabilitii lor n special pe termen lung prin !aptul c aprecierea ntreprinderilor ca viabile numai dup per!ormanele !inanciare bune realizate la un moment dat nu este concludent n procesul de restructurare, ntruc t poate ascunde o serie de neajunsuri importante precum5 insu!iciena capitalului, surplusul de !ore de munc, lipsa unor strategii de dezvoltare, tehnici i echipamente nvechite, etc. Aceste neajunsuri neremediate prin aciuni de restructurare vor a!ecta

1<

competitivitatea ntreprinderilor n cadrul unor structuri concureniale de pia, n special !a de !irmele strine.#1 Hestructurarea se re!er la schimbri e!ectuate n zona unitilor de a!aceri ale !irmei iQsau n zona !inanciar a acestora. 0surile de restructurare sunt e!ectuate de numeroase !irme din ntreaga lume. Cauzele principale ale restructurrii sunt determinate de obinerea de per!ormane sczute i de superdiversi!icare. Hestructurarea poate avea ca obiect reducerea numrului de personal iQsau a numrului unitilor de a!aceri, creterea gradului de specializare sau cumprarea n totalitate a unei !irme grevate de datorii. Heducerea numrului de angajai iQsau a numrului de uniti de a!aceri ale !irmei 3isponibilizarea de personal reprezint una dintre cele mai uzuale msuri de restructurare. Aceast disponibilizare poate !i nsoit i de reducerea numrului unitilor de a!aceri, care poate schimba sau nu compoziia porto!oliului de a!aceri al unei !irme. Acest tip de msuri urmresc, n principal, reducerea cheltuielilor !irmei, i mbuntirea productivitii muncii, n scopul obinerii de avantaje competitive. "n cazul reducerii numrului de personal, cele mai multe !irme acord salariailor disponibilizai pli compensatorii. 7oarte muli angajai pro!it de aceste pli compensatorii i prsesc !irma, ei reuind s gseasc alte oportuniti o!erite de piaa !orei de munc. C!e3te!e# $!#d 5 % de "(ec%#5%:#!e #5 &%!'e% Aceast msur are n vedere eliminarea acelor a!aceri care nu au legtur cu a!acerile de baz ale !irmei. Adesea, ast!el de msuri conduc la reducerea mrimii !irmei. "n acest caz angajaii cheie trebuie s rm n n !irm, n caz contrar !irma i reduce din competenele ei per!ormante. Heducerea diversitii !irmei prin creterea gradului de specializare al acesteia, creeaz condiii pentru mrirea e!icienei procesului de conducere. Acest lucru este posibil deoarece !irma devine mai puin diversi!icat, iar echipa managerial se poate concentra cu e!icien sporit asupra a!acerilor ai de baz. C '(6!#!e# )e% &%!'e $!e+#t6 de d#to!%% Acestei strategii denumit ,,?everaged 9uNoutRR *?9B., a nceput s i se acorde o tot mai mare importan, !iind o aciune de restructurare prin care managerii unei !irme sau a unui grup
#1

3an Kasile, coord., >trategii i structuri industriale competitive, 8ditura All, 9ucureti, 1::;, pagina 11< 1:

de persoane cumpr toate aciunile altei !irme, puternic grevat de datorii. 7irma este cumprat de c iva proprietari prin utilizarea unor credite considerabile, iar aciunile nu sunt comercializate prin o!ert public. Aceast !orm de restructurare se consider a !i ca o !orm de asociere n viitor. (neori, dup cumprare, noii proprietari v nd o parte important din active n scopul creterii gradului de specializare al !irmei sau pentru a acoperi o parte a datoriilor. 7recvent noii proprietari cresc e!iciena !irmei pentru ca mai apoi s o v nd ntr-o perioad de cinci p n la opt ani. Acest tip de restructurare, ce constituie o cale important de restructurare !inanciar a !irmelor, prezint i c teva dezavantaje. )rimul dintre acestea const n !aptul c are loc creterea riscului !inanciar al !irmei ca urmare multe dau !aliment din cauza datoriilor mari. Cercetrile arat c strategia ?9B poate !i aplicat cu cel mai mare succes n cazul !irmelor mature, cu o relativ ine!icien i care nu necesit investiii mari n cercetare-dezvoltare sau n alte activiti necesare pentru meninerea competitivitii strategice. "n !uncie de caracterul general al restructurrii se pot distinge dou mari tipuri i anume5 organizatorico-!inanciar, care cuprinde5 asocierea cu participaiune la societi productoare de bunuri i servicii complementareA integrare sau asocierea cu !urnizorii de materii prime semi!abricate, energie i combustibil sau cu uniti de des!acere i bancareA asocierea cu !irme strineA asigurarea unor reele proprii de magazine n ar i n strintateA etc

tehnologic, n care se include5 per!ecionri i nnoiri, ale tehnologiilor i produselor de !abricaie pentru mbogirea sortimentelor, n concordan cu cerinele de schimbare ale pieeiA dezvoltarea unor centre uzinale proprii de cercetareA in!ormatizarea proceselor i activitilor.## Re: 5t#te5e o>4%) te (!%) !e"t! ct !#!e "n cele mai multe cazuri obiectivul principal n restructurarea unei !irme este s c tige

sau s rec tige controlul strategic al operaiunii !irmei. Acest lucru se realizeaz prin specializare i prin reorientarea !irmei spre a!acerile ei de baz. "n acest caz managerii de v r! pot controla mai bine aciunile strategice, din cauz c acestea sunt n numr mai mic, de diversitate mai mic i pentru c sunt mai bine cunoscute de manageri. )un nd un accent mai mare pe
##

>tudii i cercetri economice, numrul1-# editat de Centrul de in!ormare i 3ocumentare 8conomic 9ucureti #--1 pag.<+ +-

evaluarea strategic dec t pe controlul !inanciar, !irmele care adopt asemene strategii de restructurare obin n general per!ormane nalte i realizeaz competitivitatea strategic pe termen lung. "n timp ce, cele mai multe restructurri vizeaz reducerea nivelului de diversi!icare, e/ist totui i !irme, nu !oarte multe la numr, care urmeaz calea invers *a diversi!icrii. i obin chiar per!ormane superioare. 8le pot obine aceste rezultate bune daca se concentreaz pe industrii mature i cu nivel tehnologic sczut i care pot !i conduse utiliz nd ca instrument de lucru, un control !inanciar sever, opus controlului strategic. 7irmele care adopt aceast strategie i modi!ic n mod continuu porto!oliul lor de a!aceri modi!ic nd continuu nivelul lor de diversi!icareA achiziioneaz a!aceri neper!ormante, le aduc la un nivel de per!orman acceptabil baz ndu-se pe un control !inanciar !oarte sever ca apoi pe unele s le menin, iar pe altele s le rev nd obin nd un anumit pro!it.#1 )relurile asigur o disciplin util care ajut ca managerii s !ie mpiedicai s acioneze n moduri care s conduc, mai devreme sau mai t rziu, la situaii care s nu permit atingerea obiectivului de ma/imizare. 7iecare nou disput survenit n procesele de preluare i !uzionare ajut la descoperirea de noi izvoare. )e msur ce tehnologia se schimb, se nregistreaz tot mai pregnant mutaii n avantajele de scal i scop care rezult din schimburile tehnologiilor de producie, ale cererii de pia sau a limitelor de pia. )entru a !ace !a noilor circumstane, adesea sunt necesare noi !orme de organizare i care sunt e!ectuate uneori prin !uziuni, preluri i cumprri *i uneori chiar prin reducerea dimensiunilor !irmei.. C nd !irmele reacioneaz la ast!el de circumstane, a!late ntr-o rapid schimbare, ele trebuie s nvee din e/periena. Eu este surprinztor c, dei de obicei oameni acioneaz n sensul corect, unii !ac totui i greeli. "n particular, o micare de !uziune poate merge prea departe, ast!el nc t, prin !uzionrile, prelurile sau cumprrile care conduc la o cretere a pro!itului, e/ist i unele care au e!ect o reducere a pro!iturilor. 3e-a lungul timpului, cele care nregistreaz un succes vor !i consolidate, iar cele care duc la eec vor !i treptat abandonate. Acest tip de reacie este speci!ic pentru ceea ce ateapt oamenii, n general, ntr-o lume caracterizat de o dinamic rapid i de o permanentizare a schimbrii, lumea n care oamenii trebuie s nvee prin propria lor e/perien s gseasc rspunsuri adecvate. >e !ace ast!el o
#1

Tuurea 0oise, 0rginean >orin I 0anagement strategic, 8ditura (niversitii ,,?ucian 9lagaRR din >ibiu 1::< pag.111-1#; +1

apreciere a oricrui val curent de !uzionri, cumprri sau preluri, apreciere care uneori se dovedete di!icil. Aceste aprecieri succesive continu p n c nd ntregul proces este completat. "nainte de acest !apt este di!icil s se !ac o distincie clar ntre anumite eecuri, unele dintre acestea put nd prea chiar spectaculoase. Aceste eecuri atrag atenia nsa asupra unor posibile probleme care se pot ivi i care se constituie ntr-o parte inevitabil a procesului de nvare, care se a!l n spatele valului. "n absena unor evidene certe, clare i solide, care s dovedeasc c un anumit val de prelucrri a condus la o scdere a e!icienei, majoritatea economitilor ar pleda probabil pentru o intervenie guvernamental mai puin semni!icativ i pentru a lsa piaa pentru controlul corporaiilor s !uncioneze liber. (nii analiti consider ns c ameninrile prelurii le o!er managerilor un timp destul de scurt n care se pot concentra asupra deciziilor cu privire la investiii. Acest !apt este cunoscut sub denumirea generic de determinism pe termen scurt, dar, din nou, nu e/ist nici o dovad cert a mani!estrii sale n plan concret.#+ 9*9* Mode5e #5e "t!#te$%e% de coo(e!#!e (n model interesant de ierarhizare a relaiilor de cooperare dintre !irme este propus de 9en 9ensaou care analizeaz urmtoarele tipuri de relaii5 relaii comerciale ntre !irme caracterizate de echilibrul cererii i o!ertei, relaii pentru care raportul de putere este n !avoarea !urnizorului *,,buNer captiveRR., parteneriat strategic i relaii pentru care raportul de putere este n !avoarea cumprtorului *,,supplier captiveRR.. Helaiile comerciale dintre !irme sunt caracteristice valori!icrii produselor standard, care ncorporeaz tehnologii simple, a!late n etapa de maturitate corespunztor ciclului de via al produsului i care necesitG e!orturi de concepere i proiectare reduse din partea !urnizorilor. ?a nivelul pieei aceste relaii apar n situaia e/istenei unei cereri stabile, a unei piee competitive cu muli !urnizori activi. 7urnizorii nu dein tehnologii proprii, nu au putere de negociere, dar i pot modi!ica procesul de producie n condiii de e!icien economic costurile, corespunztoare !iind relativ reduse. Helaiile la care raportul de putere este n !avoarea !urnizorului *,,buNer captive,,. sunt caracteristice comercializrii produselor comple/e, care ncorporeaz o tehnologie cunoscutG i stabil, bene!iciind de mici inovaii sau mbuntiri ale produsului. )iaa corespunztoare acestui tip de relaii prezint o cerere stabil cu cretere limitat i este dominatG de un numr mic de
#+

?ipseN %. Hichard, ChrNstal S. Alec, 8conomia pozitiv, 8ditura 8conomic, 9ucureti, 1:::, pag.1,=

+#

!urnizori. 7urnizorii au putere pe pia i dein tehnologii proprii. "n cadrul acestui tip de relaii, !urnizorii pot in!luena prin managementul i prin tehnologia lor comportamentul consumatorilor. Helaiile de parteneriat sunt caracteristice produselor cu un grad nalt de inovare, realizate cu tehnologii comple/e care necesitG cheltuieli importante i prezint un risc ridicat. Aceste relaii apar n cazul unei piee !oarte competitive a!lat n e/pansiune, care prezint o cerere ridicatG. 8/istG muli !urnizorii care dein tehnologii i laboratoare de cercetare-dezvoltare proprii. Helaiile la care raportul de putere este n !avoarea cumprtorilor apar n cazul unor produse comple/e bazate pe tehnologii noi, dezvoltate doar de c tre !urnizorii strict specializai. )iaa este !oarte competitivG, cu o dinamicG accentuatG, necesit nd investiii importante de capital din partea !irmelor productoare 3in punctul de vedere al raporturilor manageriale cele patru tipuri de relaii prezint caracteristici di!erite. Helaiile comerciale prezint urmtoarele caracteristici5 - o mare parte din schimbul de in!ormaii ntre !irme are loc n momentul negocierii i ncheierii contractelorA - schimbul de in!ormaii ntre !irme este limitatA - !urnizorii produc componente con!orm speci!icaiilor clienilor ne!iind implicai n proiectarea componentelorA - ncrederea mutuala dintre parteneri este redusGA - nu sunt luate mGsuri pentru e/tinderea cooperrii. Helaiile la care raportul de putere este n !avoarea !urnizorului sunt caracterizate de5 - un schimb detaliat de in!ormaii ntre !urnizor i cumprtorA - numeroase vizite ale cumprtorului la !urnizorA - ncredere mutualG redusG ntre parteneri. )arteneriatul strategic presupune5 - e/istena unor relaii !oarte apropiate intre !irmeA - utilizarea unei game variate de metode pentru schimbul de in!ormaii *de e/.5 rapoartele sau trans!erul electronic al rezultatelor.A - contacte personale ntre partenerii de a!aceriA - un nivel ridicat al interdependenelor at t din punct de vedere economic c t i tehnicA

+1

- un climat social bazat pe ncrederea ntre parteneri precum i pe e!orturile continue n direcia cooperrii. Helaiile la care raportul de putere este n !avoarea cumprtorului sunt caracterizate de5 - un schimb redus de in!ormaii ntre !urnizor i cumprtorA - nt lniri puine, bazate cu precdere pe deplasarea !urnizorului la cumprtorA - e/istena unui climat de ncredere ntre parteneriA - un grad de cooperare redus. (n alt model interesant de analizG a alianelor strategice a !ost propus de o echip de cercettori ). ?orange, L. Hoos i ).>. 9ronn Autorii studiului au realizat un model pe baza a douG dimensiuni i anume importana strategicG a a!acerii pentru !irma i poziia deinut de a!acere pe scara competitivitii. 7irma a!lat n poziia de ,,aprtor activRR caut s ncheie o alian strategic pentru a!acerile ,,vitaleRR care s-i asigure pstrarea poziiei de lider. Bbiectivul acestei strategii constG n meninerea poziiei de lider a !irmei prin nsuirea de noi procedee, prin ptrunderea pe noi piee, prin dezvoltarea de noi tehnologii sau prin obinerea unor noi avantaje competitive. >trategia ,,prinde din urmRR presupune ncheierea unei aliane strategice pentru a participa la anumite a!aceri ,,vitaleRR ntr-un domeniu n care !irma nu deine o poziie de leader. 7irmele din zona ,,menine poziiaRR apeleaz la aliane strategice pentru a-i menine poziia atins la un moment dat. Aceasta strategie poate aprea n cazul n care !irma deine o poziie de lider ntr-un anumit domeniu, dar numai pentru un produs secundar din cadrul port!oliului !irmei. 7irmele din zona ,,restructurareRR ncheie aliane n vederea restructurrii i revitalizrii unei a!aceri. 3e obicei, n !inal unul dintre parteneri preia integral a!acerea. E+#5 #!e# #5%#)4e5o! "t!#te$%ce >pecialitii !irmei de consultanG 0cSinseN au cercetat o serie de aliane strategice ncheiate de ctre marile corporaii multinaionale i au constatat c jumtate dintre acestea au !ost pro!itabile pentru toi partenerii, iar o treime n-au adus bene!icii nici unui participant la alian. 6nteresant este !aptul cG aceleai procente se menin i n cazul achiziiilor de !irme de ctre corporaiile multinaionale. 7irma 0cSinseN a identi!icat cinci principii comune tuturor alianelor ncheiate ntre corporaiile multinaionale5

++

- alianele sunt pro!itabile n cazul n care se dorete ptrunderea pe noi piee sau n domenii nrudite anumitor activitii de bazG ale !irmeiA - alianele dintre companii puternice i companii slabe rareori sunt pro!itabileA - alianele de succes se disting prin capacitatea acestora de a se dezvolta dincolo de ateptrile iniialeA - alianele n care capitalul este mprit n mod egal ntre parteneri au mai multe anse de succes dec t cele corespunztoare unor raporturi inegale ntre parteneriA - mai mult de trei s!erturi dintre alianele care se ,,dizolvRR au ca motiv achiziionarea uneia dintre pri de ctre cealalt. $rebuie remarcat !aptul c o !ormul de succes general valabil pentru o alian strategic probabil nu va !i gsit. Cu toate acestea sunt studii care au descoperit o serie de elemente care ajutG la ncheierea unei aliane strategice. Alianele strategice ntre un partener puternic i unul slab sunt doar n cazuri izolate e!iciente. 3e obicei partenerul slab reprezint o povar pentru meninerea competitivitii parteneriatului. (n parteneriat de succes trebuie s prezinte autonomie i !le/ibilitate. Autonomia presupune c aliana strategic deine o echip managerial proprie, deci un corp de directori propriu alianei, msur care contribuie la e!icientizarea procesului decizional, permi nd soluionarea rapidG a eventualelor con!licte care pot aprea. 7le/ibilitatea apare necesarG n condiiile unui mediu dinamic, c nd este necesarG adaptarea rapidG la modi!icrile mediului. 8galitatea re!eritoare la raportul de putere de e/emplu ,-F-,-F n cazul unei aliane strategice la care participG doi parteneri motiveaz i impulsioneaz egal parteneriiA constituind de cele mai multe ori cea mai e!icient !orm de participare.#,

I%>5%o$!#&%e 1. 9 gu C, 3eac K, St!#te$%# &%!'e%, 8ditura 8!icient, 9ucureti, #---

#,

)ricop 0ihai, $anu Adrian, %lobalizarea i strategia !irmei, 8ditura 8!icient 9ucureti #--1 pag.11;-1+1

+,

#. 9rbulescu C., P%5ot#A 5 (e!&o!'#)t #5 7)t!e(!%)de!%%: P!o%ect#!e 3% & )c4%o)#!e , 8ditura 8conomic, 9ucureti, #--1. 9rbulescu C., S%"te'e5e "t!#te$%ce #5e 7)t!e(!%)de!%%, 8ditura 8conomic, 9ucureti, 1::: +. C rstea %h., A)#5%:# "t!#te$%c6 # 'ed% 5 % #'>%#)t, 8ditura 8conomic, 9ucureti, #--# ,. Ciobanu 6., M#)#$e'e)t "t!#te$%c, 8ditura. )olirom, 6ai, 1::<, pg. ;:A =. 3inu 8, St!#te$%# &%!'e%* Teo!%e 3% (!#ct%c6, 8ditura 8conomic, 9ucureti, #--;. 3rucCer )., M#)#$e'e)t "t!#te$%c< 8ditura $eora, 9ucureti 1::< <. 3rucCer )., Re#5%t64%5e 5 '%% de '8%)e, 8ditura $eora, 9ucureti, 1:<: :. 7aulCner 3., 9oDman C.# E5e'e)te de "t!#te$%e co)c !e)4%#56 , 8d. $eora, 9ucureti, #--1-. 7itz HoN )., Mulbert L., St!#te$%c M#)#$e'e)t< C!e#t%)$ V#5 e %) T !> 5e)t T%'e" , #--, 11. 0acmillan M., $ampoe 0., St!#te$%c '#)#$e'e)t, B/!ord (niversitN )ress, #--1#. 9ouriaud ?., Eichi!orel ?., Eastase, C., 3ragoi >., )adureanu ?., 9orlea 7., #--+. Homania. CountrN Heport !or the )hase 1 o! the CB>$ Action 81- 4 Eco)o'%c %)te$!#t%o) o& !>#) co)" 'e!"D de'#)d #)d ! !#5 &o!e"t!E (!od ct%o)'.http5QQDDD.joensuu.!iQcoste1-QcountrNUrep.html. ,- p. 11. Eastase Carmen, Eco)o'%e co)c !e)4%#56 2 +ecto! #5 eco)o'%e% 'ode!)e de (%#46 , 8ditura 3dactic i )edagogic, 9ucureti, #--= 1+. Eica ), M#)#$e'e)t 5 &%!'e%, 8ditura Condor >H?, Chiinu, 1::+ 1,. Eicolescu B *coord., St!#te$%% '#)#$e!%#5e de &%!'6, 8ditura 8conomic, 9ucureti, 1::< 1=. Eicolescu B. *coord., A>o!d6!% 'ode!)e 7) '#)#$e'e)t 5 3% eco)o'%# o!$#)%:#4%e% , Kol 1,#,1,+ $anagementul pe domenii de activitate, 8ditura 8conomic, 9ucureti, #--+ 1;. )orter 0.8., A+#)t#A 5 co)c !e)4%#5, 8d. $eora, 9ucureti, #--1<. Jvan Allaire, 7rirotu 0., M#)#$e'e)t "t!#te$%c* St!#te$%%5e " cce" 5 % 7) #&#ce!% , 8ditura 8conomic, 9ucureti, 1::<

+=