UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LA FUERZA ARMADA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA NCLEO SAN TOM MATERIA:

ELECTIVA TOMA DE DECISIONES

Alumnos:

Betancourt, Leonard E. C.I: 15.014.717 Garca Daniela Navarro, Wladimir Soto David C.I: 20.547.579 C.I: 20.737.599 C.I: 17.147.600

5to. Semestre. Ing. de Petrleo. Grupo Nro. 6.

San Tom, Diciembre de 2013

INTRODUCCIN

Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella.

Si nos paramos a pensar podemos observar cmo buena parte de las conductas de riesgo para la salud y el bienestar propios y de la comunidad son el resultado de decisiones inconscientes en las que las presiones externas pesan ms que la propia determinacin. Por ejemplo, el consumo de alcohol puede ser resultado de la publicidad, de la presin del grupo de amigos o de la tradicin por la cual el alcohol "es de hombres". En todas estas situaciones se consume a causa de una decisin inconsciente, sin reflexin, provocada por la presin exterior. Por eso es tan importante fomentar la toma de decisiones autnoma.

Para una situacin concreta, tomar decisiones de modo autnomo y responsable es sopesar los pros y los contras de las distintas alternativas posibles en una situacin y aceptar las consecuencias de la eleccin. As pues, cuando hay que tomar una decisin se debe valorar las posibles consecuencias que se pueden derivar de ella y, si esas consecuencias pueden ser importantes es recomendable no hacer lo primero que se nos ocurra o dejarse llevar por lo que hace todo el mundo. Cuando nos enfrentamos a un problema o a una decisin que puede tener consecuencias importantes es necesario pensar detenidamente qu es lo que se puede hacer y valorar cada alternativa aplicando ciertos procesos en la toma de decisiones que se explicar al detalle en el presente informe as como tambin los mtodos adecuados para conducir a un proceso de toma de decisiones.

CMO MEJORAR LA TOMA DE DECISIONES?

La mayora de los Administradores de Proyectos experimentados siguen una serie de pasos cuando se toman decisiones con el fin de mantener sus proyectos controlados, por debajo del presupuesto y generando resultados exitosos.

Estos pasos se aplican a cualquier tipo de proyecto:

Paso 1: La investigacin del problema.

Cuando surge un problema durante la ejecucin de un proyecto, se debe dar el primer paso e invertir tiempo en identificar la causa y tambin asegurarse que no es slo un sntoma de otro problema subyacente. Usualmente, estos problemas suelen estar relacionados con las personas, procesos, equipos o materiales. Hay que indagar cundo, por qu y cmo se produjo y el impacto que puede tener en el proyecto.

Paso 2: Dar prioridad a la cuestin.

Los proyectos tienden a tener una caracterstica comn entre ellos: existen problemas todo el tiempo. De esta forma, para que se resuelvan todos de manera eficiente, tendremos que determinar si cada problema necesita su atencin urgente o no.

Paso 3: Identificar las soluciones.

Con una clara comprensin del problema y su nivel de prioridad, es necesario identificar varias maneras para hacerle frente. Despus de hacerlo, se puede revisar cada alternativa de acuerdo con la siguiente lista de verificacin con el fin de determinar si en realidad sera la mejor opcin posible:

Resuelve la causa del problema?

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Es fcil y prctica para poner en prctica? Evitar que el problema vuelva a ocurrir?

Paso 4: Tome la decisin.

Ahora que ya se ha reunido toda la informacin que se necesita para tomar su decisin, se debe tener cuidado de no tomar las decisiones con demasiada precipitacin. Se debe tomar tiempo para considerar con cautela los pros y los contras de la situacin. Si es necesario, salga a caminar para despejarse, pero siempre recordando que se debe tomar un poco ms de tiempo para tomar decisiones crticas que afectarn directamente el xito del proyecto.

Decisiones simples, tales como decidir lo que vamos a tener para el almuerzo, se pueden hacer fcilmente, pero cuando las decisiones tendrn un impacto directo en el tiempo de entrega, en los costos o en los objetivos, necesita de una investigacin, un proceso de pensamiento y de mente clara.

Paso 5: Actu.

Una vez que haya pensado bien y finalmente haya tomado una decisin, tiene que estar totalmente comprometido en la aplicacin de la misma. Acte de inmediato informando a su equipo acerca de ella y luego programando todas las tareas necesarias para que esto ocurra.

Todos los problemas, no importa lo pequeos que sean, afectarn su proyecto de una manera u otra, por lo que tendr que actuar rpidamente una vez tome la decisin.

LA INVESTIGACION EN LA TOMA DE DECISIONES, UNA FUENTE IMPORTANTE DE CONOCIMIENTOS.

En todas las actividades de la vida, el gnero humano se enfrenta a la necesidad de tomar decisiones. Seleccionar o decidir sobre lo que se quiere, se debe o resulta ms conveniente hacer, cuando se tiene una gama de alternativas, no es nada fcil, sobre todo si las consecuencias de la decisin son trascendentes o significativas en relacin al asunto sobre el que se decide. Tomar una decisin de cualquier ndole siempre representa tener un costo de oportunidad. El simple hecho de no hacer nada es por si mismo tomar una decisin.

La teora de la toma de decisiones abarca un sinnmero de asignaturas y se manifiesta en todas las ramas de la ciencia. Por las diferentes formas y caractersticas que se presentan cuando se requiere la necesidad de decidir, las decisiones se pueden clasificar de muchas maneras, entre ellas resultan de inters para la investigacin de operaciones: las decisiones trascendentales en contra de las triviales y las decisiones que aportan resultados ptimos o cercanos al ptimo.

Las tcnicas de investigacin de operaciones son herramientas tiles para la toma de decisiones. En su mayora son tcnicas de optimizacin. y entre ellas se encuentra la simulacin de sistemas. Diversos investigadores coinciden en que la simulacin, como tambin suele ser referida, est en el grupo de las tcnicas cuantitativas ms usadas en el mundo real, junto con la programacin matemtica y la estadstica. El inters de la aplicacin de estas herramientas por parte de los tomadores de decisiones consiste en incrementar la productividad, la competitividad y la calidad de los bienes y servicios que se producen en las organizaciones al optimizar los recursos. Incluir los aspectos de calidad en los mtodos cuantitativos es de una gran importancia debido a que la filosofa de calidad aporta los aspectos cualitativos que tambin son indispensables en la toma de decisiones. La triloga de factores referida se ilustra en el siguiente diagrama: . COMPETITIVIDAD

PRODUCTIVIDAD

CALIDAD

ARBOLES DE DECISIONES PARA ESTRUCTURAR DECISIONES.

El rbol de decisin es un diagrama que representan en forma secuencial condiciones y acciones; muestra qu condiciones se consideran en primer lugar, en segundo lugar y as sucesivamente. Este mtodo permite mostrar la relacin que existe entre cada condicin y el grupo de acciones permisibles asociado con ella.

Un rbol de decisin sirve para modelar funciones discretas, en las que el objetivo es determinar el valor combinado de un conjunto de variables, y basndose en el valor de cada una de ellas, determinar la accin a ser tomada. Los rboles de decisin son normalmente construidos a partir de la descripcin de la narrativa de un problema. Ellos proveen una visin grfica de la toma de decisin necesaria, especifican las variables que son evaluadas, qu acciones deben ser tomadas y el orden en la cual la toma de decisin ser efectuada. Cada vez que se ejecuta un rbol de decisin, solo un camino ser seguido dependiendo del valor actual de la variable evaluada. Se recomienda el uso del rbol de decisin cuando el nmero de acciones es pequeo y no son posibles todas las combinaciones.

USO DE RBOLES DECISIONES.

El desarrollo de rboles de decisin beneficia al analista en dos formas. Primero que todo, la necesidad de describir condiciones y acciones llevan a los analistas a identificar de manera formal las decisiones que actualmente deben tomarse. De esta forma, es difcil para ellos pasar por alto cualquier etapa del proceso de decisin, sin importar que este dependa de variables cuantitativas o cualitativas. Los rboles tambin obligan a los analistas a considerar la consecuencia de las decisiones.

Se ha demostrado que los rboles de decisin son eficaces cuando es necesario describir problemas con ms de una dimensin o condicin. Tambin son tiles para identificar los requerimientos de datos crticos que rodean al proceso de decisin, es decir, los rboles indican los conjuntos de datos que la gerencia requiere para formular decisiones o tomar acciones. El analista debe identificar y elaborar una lista de todos los datos utilizados en el proceso de decisin, aunque el rbol de decisin no muestra todo los datos. Si los rboles de decisin se construyen despus de completar el anlisis de flujo de datos, entonces es posible que los datos crticos se encuentren definidos en el diccionario de datos (el cual describe los datos utilizados por el sistema y donde se emplean). Si nicamente se usan rboles de decisiones, entonces el analista debe tener la certeza de identificar con precisin cada dato necesario para tomar la decisin.

Los rboles de decisin no siempre son la mejor herramienta para el anlisis de decisiones. El rbol de decisiones de un sistema complejo con muchas secuencias de pasos y combinaciones de condiciones puede tener un tamao considerable. El gran nmero de ramas que pertenecen a varias trayectorias constituye ms un problema que una ayuda para el anlisis. En estos casos los analistas corren el riesgo de no determinar qu polticas o estrategias de la empresa son la gua para la toma de decisiones especficas. Cuando aparecen estos problemas, entonces es momento de considerar las tablas de decisin.

COMPONENTES Y ESTRUCTURA. Alternativas de decisin en cada punto de decisin Eventos que pueden ocurrir como resultado de cada alternativa de decisin. Tambin son llamados Estados de la naturaleza Probabilidades de que ocurran los eventos posibles Resultados de las posibles interacciones entre las alternativas de decisin y los eventos. Tambin se les conoce con el nombre de Pagos. Los rboles de decisin poseen: Ramas: se representan con lneas Nodos de decisin: de ellos salen las ramas de decisin y se representan con Nodos de incertidumbre: de ellos salen las ramas de los eventos y se representan con

LA EVALUACION DE LAS CONSECUENCIAS DE LA DECISION.

TEORA DE LA UTILIDAD Y LA PREFERENCIA.

Los consumidores tienen preferencias sobre los bienes y servicios, esto es, dadas dos colecciones de bienes, tambin llamadas cestas de bienes (en las que, de cada tipo de bien puede haber cero, uno u otra cantidad de bienes, i ncluso una cantidad no entera), un consumidor preferir a una sobre la otra (tambin puede ser indiferente entre ellas), si le dieran a escoger entre ambas. Por ejemplo, si le dieran a escoger entre una cesta de bienes y otra, que fuera igual a la anterior oferta, pero se le hubiera aadido algn bien ms que le gustara al consumidor, o si hubiera ms cantidad de alguno de los bienes que lleva la primera, generalmente preferira la segunda cesta.

Se supone entonces, que para la mayora de los consumidores habr unas preferencias que podran manifestar para cualquier conjunto de cestas que se les presentara. Cada consumidor tendra sus preferencias y no tendran por qu coincidir con las de otro, aunque pueden. Sin embargo, se espera que para la mayora de los consumidores esas preferencias s que tengan unas propiedades comunes. Algunas de esas propiedades seran:

Completitud: el consumidor podra clasificar todo los tipos de cestas, es decir todos los conjuntos de indiferencia no tienen fisuras. Universalidad: Dado cualquier par de cestas imaginable en una

TEORIA DE LA UTILIDAD.

La teora de la utilidad trata de explicar el comportamiento del consumidor. Desde esta perspectiva se dice que la utilidad es la aptitud de un bien para satisfacer las necesidades. As un bien es ms til en la medida que satisfaga mejor una necesidad. Esta utilidad es cualitativa (las cualidades reales o aparentes de los bienes), es espacial (el objeto debe encontrarse al alcance del individuo) y temporal (se refiere al momento en que se satisface la necesidad).

NOMENCLATURA A UTILIZAR.

AXIOMAS.

Los axiomas son proposiciones que se dan por verdaderas, aunque no hay pruebas de su verdad, aceptndose su verdad por ser evidente. Se utiliza para deducir a partir de ella otras proposiciones. Los axiomas son el centro de los sistemas formales y de las teoras. Las proposiciones derivadas de los axiomas son los teoremas. Por ejemplo, el teorema de Pitgoras se deriva de los axiomas de la geometra de Euclides. Los axiomas son necesariamente verdaderos, esto es, verdadero en todo mundo posible.

Dada una teora, hay un requisito que han de cumplir las proposiciones que la forman para poder considerarla un axioma. En este caso, para poder considerar a una proposicin de una teora axiomtica como axioma, ha de ser posible derivar todas las proposiciones de la teora a partir de los axiomas de la teora, utilizando reglas de inferencia. De este modo, los axiomas de una teora son las proposiciones que forman parte del conjunto de proposiciones de las cuales se pueden derivar todas las dems utilizando una serie de reglas proporcionadas por la teora.

Los axiomas son frmulas universales (del tipo para todo x o todos los x), de modo que son verdaderos para cualquier interpretacin posible son, adems de necesarias, universales.

TEOREMAS.

Dentro de un sistema axiomtico, un teorema es la ltima de las proposiciones que nos encontramos dentro de un proceso deductivo. El teorema se sigue de las proposiciones que nos encontramos dentro de esta secuencia y el resto de proposiciones de las anteriores, siendo estas axiomas. Estas se derivan a partir de la aplicacin de unas reglas previamente especificadas, se trata de reglas de inferencia, las cuales nos sirven para extraer teoremas a partir de otros axiomas y teoremas. A la secuencia se le denomina prueba o derivacin.

Cuando la prueba es un proceso enteramente sintctico, sin atencin a los contenidos, entonces es una prueba enteramente formal. Las computadoras son ingenios que realizan este tipo de procesos sintcticos sin tener en cuenta el contenido significativo de las proposiciones o frmulas con las que trabaja.

Hay sistemas que nos permiten obtener teoremas sin necesidad de axiomas, como ocurre en algunos sistemas de lgica en los que se utiliza el clculo de deduccin natural. En estos sistemas se pueden derivar teoremas a partir de conjuntos vacos de premisas.

Adems de los teoremas, en matemticas se habla de otros tipos de proposiciones tales como el corolario, el lema y la proposicin. El corolario es una proposicin deducible de un teorema; el lema es, a su vez, una parte de un teorema, es decir, proposiciones que presentan partes de teoremas ms amplios. Por ltimo, una proposicin es una afirmacin que no tiene nada que ver con ningn teorema en concreto. Un corolario, una proposicin y un lema tienen menor importancia que un teorema.

FUNCION DE UTILIDAD.

Una funcin de utilidad es una funcin real que mide la "satisfaccin" o "utilidad" obtenida por un consumidor cuando disfruta va consumo de cierta cantidad de bienes.

Matemticamente puede demostrarse que si es posible modelizar la conducta de un consumidor perfectamente racional mediante funciones de utilidad convexa, entonces esta conducta puede resumirse mediante una curva de demanda decreciente. Ms sencillamente, si existe una funcin de utilidad para el consumidor racional y se dan unos supuestos matemticamente razonables entonces existe una "curva de demanda".

UTILIDAD SUBEJTIVA ESPERADA.

Utilidad esperada subjetiva es un mtodo en teora de la decisin en presencia de riesgos, promovido por LJ Savage 1954 siguiente trabajo previo de Ramsey y von Neumann. La teora de la utilidad subjetiva esperada combina dos conceptos subjetivos: en

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primer lugar, una funcin de utilidad personal, y segundo, una distribucin de probabilidad de personal.

Salvaje demostr que, si se adhieren a los axiomas de racionalidad, si usted cree que un evento incierto, tiene resultados posibles cada una con una utilidad para que luego de sus opciones pueden explicarse como el resultado de una funcin en la que usted cree que hay una probabilidad subjetiva de cada resultado es, y su utilidad subjetiva esperada es el valor esperado de la utilidad,

PRIMA DE RIESGO. La diferencia entre el equivalente de certeza y el valor esperado de un juego es lo que se llama Prima de Riesgo. La prima de riesgo es la respuesta a la pregunta: cunto retorno se estara dispuesto a sacrificar para librarse del riesgo?. El monto de la prima de riesgo depende de tres aspectos: la psicologa del individuo. la magnitud del riesgo en s misma: la probabilidad asociada a distintos resultados. la medicin objetiva de la prdida potencial Un mismo individuo tiene primas de riesgo diferentes hacia diferentes riesgos, y diferentes individuos que enfrentan el mismo riesgo tienen tambin primas de riesgo diferentes. Evitar todo riesgo no es un objetivo propio de gente racional. El objetivo es encontrar el monto justo de riesgo a asumir, dada la propia aversin al riesgo y el costo de reducirlo. Si una compaa de seguros pidiera un precio ms alto que la prima de riesgo propia para cubrir un riesgo, la conducta racional sera no tomar la cobertura.

MTODOS CUANTITATIVOS DE SOLUCIN.

El enfoque de los Mtodos Cuantitativos se desarrolla en Gran Bretaa en el periodo de la Segunda Guerra Mundial. Los postulados iniciales del enfoque de los Mtodos Cuantitativos han evolucionado sucesivamente y han desarrollado un importante nmero de modelos matemticos y Mtodos Cuantitativos con el apoyo de los computadores.

La corriente de Mtodos Cuantitativos tambin se le conoce como teora matemtica de la administracin e investigacin operacional.

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La investigacin operacional puede definirse como la aplicacin de mtodos, tcnicas e instrumental cientfico a problemas presentados por las operaciones de un sistema para proporcionar a los supervisores de dichos sistemas soluciones adecuadas para la situacin en particular.

Los exponentes mas destacados del enfoque de Mtodos Cuantitativos son: Von Newman y Morgenstern (1947), en la teora de juegos y Wald y Savage (1954) en el Desarrollo de la teora estadstica de la decisin.

En 1944 John Von Neumann y Oskar Morgenstern probaron que cualquier juego de suma cero que involucre a n jugadores es de hecho una forma generalizada de un juego de suma cero para dos personas, y que cualquier juego de suma no cero para n jugadores puede reducirse a un juego de suma cero para n + 1 jugadores, donde el jugador (n + 1) representa la ganancia o prdida total (puede pensarse en la banca de ciertos juegos). Esto sugiere que los juegos de suma cero para dos jugadores forman el ncleo esencial de la teora de juegos.

Tratar a una situacin de suma no nula como una situacin de suma cero, o creer que todas las situaciones son de suma cero, se denomina falacia de suma cero.

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CONCLUSIONES

La tenencia de datos no es el elemento esencial en una toma de decisin acertada. Al convertir dichos datos en informacin evaluada, y sta en conocimiento para la accin, se proporciona el apoyo necesario para la toma de una decisin argumentada, que oriente a la empresa hacia el cumplimiento de sus metas y objetivos.

La racionalidad de quienes toman decisiones debe seguirse de cerca. En sentido, el anlisis de informacin se convierte en el paso imprescindible de este proceso. Es donde se agrega mayor valor a la informacin, al ser el proceso bsico en el que el analista invierte sus mayores esfuerzos, tanto fsicos como mentales, para posibilitar el quehacer de la inteligencia empresarial y la adecuada toma de decisiones.

Desde el punto de vista de la gestin empresarial, la informacin es un recurso que se encuentra al mismo nivel que los recursos financieros, materiales y humanos, que hasta el momento han constituido los ejes alrededor de los cuales han girado los esfuerzos de gestin.

El conocimiento del entorno complejo y cambiante origina la necesidad, cada vez ms acuciante, de informacin para la toma de decisiones. Por ello, el dominio de la informacin externa no debe hacer olvidar el control de los flujos internos de informacin que la organizacin genera, as como tampoco se debe olvidar la informacin que la empresa lanza al exterior, en algunos casos regulada por factores legales.

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