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LES FICHES DE LECTURE de la Chaire D.S.O.

Ccile CLEMENT DESS 202 Janvier 2001

TROMPENAARS Fons "L'entreprise multiculturelle"


Editions MAXIMA, 1993

I - Biographie de lauteur
Fons Trompenaars est un des spcialistes europens des questions transculturelles. De pre hollandais et de mre franaise il sest form en Europe et aux Etats-Unis. Fons Trompenaars est titulaire dun doctorat luniversit de Wharton en Pennsylvanie. Il a travaill pendant sept ans la direction des ressources humaines de Shell o il a commenc raliser un travail denqute sur les diffrences culturelles qui apparaissent dans les contextes professionnels. Ce sont ces travaux qui lont amen rdiger louvrage "Lentreprise multiculturelle". Il dirige actuellement un cabinet de consultants et un centre de formation

spcialiss dans les entreprises internationales telles que BP, ICI, Philips, Elf Aquitaine, Kodak, Heineken et Apple. Lauteur a galement publi un ouvrage consacr lapplication de sa mthode ltude de sept pays tels que la France, lAllemagne, les Etats Unis, le Japon, les Pays-Bas, le Royaume-Uni et la Sude intitul The Seven Cultures of Capitalism (Charles Hampden Turner et Fons Trompenaars, Double-day, New York, 1993)

II - Postulats
- La globalisation pousse les entreprises vouloir uniformiser leurs modes de management et imposer leurs filiales ces systmes dorganisation. Mais lexprience montre que les paradigmes issus le plus souvent des universits amricaines de management tels que le management participatif par objectifs, la rmunration en fonction des rsultats, la qualit totale, les organisations matricielles, les centres dvaluation, la hirarchie plate etc. peuvent ne pas tre appropris certaines cultures et sont vous lchec si les managers ne prennent pas en considration les spcificits locales. Lincomprhension des diffrences culturelles semble tre la source de dysfonctionnements. Il faut donc essayer de dterminer les caractristiques des diffrentes cultures nationales, de lentreprise et des fonctions afin de trouver des modes de management plus appropris. - Trompenaars reprend la dfinition de E. Schein pour dfinir la culture comme "La manire dont un groupe de personne rsout ses problmes". La culture est fate de couches superposes : La couche superficielle est la culture observable, celle qui et la plus apparente. Elle est constitue de la langue, lalimentation, les immeubles, les maisons, les monuments etc..

La culture observable est le reflet de la couche mdiane, compose des normes et des valeurs dun groupe dindividus. Les normes sont ce quun groupe admet gnralement comme tant bien ou mal. Les valeurs dfinissent par ailleurs laspiration au bien ou au mal et servent de critre pour choisir entre plusieurs possibilits. Le noyau dur recouvre les postulats touchant lexistence et plus particulirement la faon dont un groupe sest organis au fil du temps pour faire face son environnement et assurer sa survie. La culture permet un groupe de communiquer et daborder les problmes de manire spcifique mais galement constitue la base des significations que le groupe construit, cest dire sa vision des choses. Cest pourquoi il est essentiel pour un manager didentifier les spcificits de la culture dun groupe pour comprendre sa faon de ragir et de rgler les problmes auxquels il est confront.

III - Hypothses
Cet ouvrage prsente une analyse de l'impact des diffrences de culture nationale sur les pratiques de management. L'auteur analyse les principaux carts culturels selon 7 dimensions : universalisme ou particularisme ; individualisme ou collectivisme ; objectivit ou la subjectivit; degr dengagement - diffus ou limit - envers une personne ou une situation ; statut attribu ou statut acquis ; attitude l'gard du temps ; volont de contrle de la nature. L'auteur prconise ensuite une approche pour tirer parti des diffrences culturelles entre pays.

IV - Mode de dmonstration
Lauteur sappuie sur son exprience (900 sminaires de formation dirigs dans 18 pays) dont il tire de nombreuses anecdotes et exemples. En dehors des informations tires de ces sminaires, lauteur a consult 30 entreprises ayant des filiales dans plus de 50 pays diffrents et a constitu une banque de donnes qui intgre les rsultats denqutes effectues auprs de 15000 personnes. Pour avoir des donnes comparables dans chacun des pays o intervenaient les entreprises, un chantillon dau moins 100 personnes tait constitu, reprsentatif dune population ayant une exprience et des activits similaires. Environ 75% de lchantillon appartenaient lencadrement (production, marketing, ventes) le reste faisant partie du personnel administratif. Les enqutes de Trompenaars reposent sur des questions et leurs contraires. Chaque pays a une proportion de rponses positives pour lune des questions et ce sont ces proportions qui dterminent si un pays possde la caractristique tudie ou sa caractristique oppose. Plusieurs tableaux synthtisent pour chacune des caractristiques : comment les distinguer comment un manager doit ragir sil se trouve face une culture qui possde une caractristique donne comment un subordonn doit ragir si son manager appartient une culture donne. Louvrage de Trompenaars est donc trs concret et a vocation pouvoir tre facilement utilis par les managers.

V Rsum de louvrage

A - Typologie des diffrences culturelles. Lhomme est soumis trois types de problmes : sa relation avec les autres, sa gestion du temps et la faon dont il traite avec le monde extrieur. A ces trois types de problmatiques, les cultures apportent des rponses diffrentes. Lobjet de la culture est de nous orienter face ces situations. 1. a. b. Les relations avec les autres : Considrer quil nexiste quune rgle universelle ou diffrentes solutions sappliquant des cas particuliers. (Universalistes ou particularistes). Les cultures universalistes considrent quune solution qui a rsolu un problme une fois doit toujours tre applique. En cela elle prfre appliquer la norme, la rgle. Elles cherchent la solution porte gnrale, quels que soient les cas particuliers. l'inverse, les cultures particularistes accordent plus dattention aux obligations relationnelles et aux circonstances conjoncturelles. Confronts un problme, les particularistes cherchent une solution adapte la situation particulire. Lhistoire suivante, propose par lauteur, permet de distinguer les universalistes des particularistes. "Vous tes dans une voiture conduite par un ami. Il heurte un piton et vous savez quil roulait en excs de vitesse. Vous tes le seul tmoin interrog au procs. Pensez -vous que votre ami peut vous demander de tmoigner quil roulait au-dessus de la vitesse autorise ?". Un Universaliste rpond "oui", car il considre que les rgles s'appliquent indpendamment des cas particuliers, celui qui, l'inverse accepte de faire un faux tmoignage pour protger un ami, rpondra "non". Face cette question, les Amricains du Nord savrent universalistes car ne prennent pas en compte laspect particulier de la situation du au fait quun ami est partie prenante. Et ce taux est de plus de 80% dans la plupart des pays protestants. En revanche, il est infrieur 50% en Indonsie, Russie, Venezuela et Core du sud. Deux hommes d'affaires ayant ces

cultures opposes se trouveront rciproquement corrompus. Dtenant une information confidentielle, lUniversaliste gardera le secret mme pour ses proches. Le particulariste, lui, considrera qu'il doit partager cette information avec ceux qu'elle concerne et qui comptent sur lui : amis, relations, collaborateurs. LUniversaliste dira : "On ne peut pas lui faire confiance, il privilgie toujours ses amis". Le particulariste jugera : "On ne peut pas lui faire confiance, il naiderait pas mme un ami." Il existe des domaines ou cette diffrence culturelle peut tre lorigine de malentendus. C'est notamment le cas en matire de contrat. Les Universalistes, dont les contrats se caractrisent par leur exhaustivit, considrent en effet le contrat comme un lment indispensable de la relation commerciale. Les particularistes, eux, accordent plus d'importance au contact personnel et la relation tablie quau contrat formel. La msentente provient du fait que luniversaliste considre le contrat comme un accord complet tandis que le particulariste y verra une dfinition gnrale base sur la relation entre les parties. Lauteur argumente son propos avec lexemple suivant : un fabricant de roulements billes canadien avait pass un contrat de dix ans avec un constructeur de machines arabes. Au bout de six ans, le Moyen-Orient cesse ses commandes. Les Canadiens invoquent les termes du contrat. Les Arabes rpliquent qu'ils ne se considrent plus engags. En effet, le signataire canadien du contrat avait quitt l'entreprise. Or, c'est vis--vis de lui que les Arabes se sentaient engags. leurs yeux, le contrat n'avait plus lieu de s'appliquer ds lors que cette relation personnelle tait rompue. Les relations quentretient le sige de certaines entreprises vis--vis de leurs filiales illustrent galement cette dimension. Nombreux sont les groupes qui contrlent au niveau mondial leur direction marketing ou de ressources humaines et cherchent

implanter les mmes systmes dans toutes les filiales. Les filiales implantes dans des pays culture nationale qui privilgient le particulier ont alors tendance faire semblant de suivre les directives du sige tout en continuant leurs pratiques locales dans tous les domaines non contrls par le sige. Il sagit donc de chercher concilier ces deux approches en dfinissant un minimum de rgles au sein de cultures particularistes et en prenant plus en compte les cas particuliers au sein de cultures universalistes. c. d. Etre tourn vers lindividu ou vers lextrieur. (Individualistes ou collectivistes) Lindividualisme se dfinit comme "une orientation fondamentale vers soi-mme" et le collectivisme comme "une orientation fondamentale vers des buts et des objectifs communs". Lauteur avance quil existe un lien entre les pays protestants et de culture individualiste et les pays catholiques latins et les pays asiatiques et le collectivisme. Les implications de ces deux dominantes sont multiples en matire de management. Les individualistes considrent que les dcisions doivent tre prises par un seul responsable. Celui-ci en assume les consquences. l'inverse, les Collectivistes cherchent un consensus entre tous les membres du groupe concern. La dcision qui en sortira engagera toute l'quipe. Lauteur nous invite imaginer que, dans un atelier, on constate un dfaut de production d la ngligence d'un membre de l'quipe. Les Collectivistes retiendront la responsabilit de lquipe. l'inverse, les individualistes rechercheront et blmeront le fautif. Dautre part, du fait de la consultation de nombreuses personnes, les prises de dcisions dans un contexte collectiviste requirent un dlai plus long. Ce temps consacr lobtention dun consensus reprsentera autant de temps gagn dans la mise en uvre de la dcision. Enfin, le statut social diffre dans les deux types de cultures. On comprendra

mal dans une socit caractre collectif quun membre important dune organisation se rende seule une runion. Sa position et son pouvoir peuvent alors se trouver sous-estims. Chacun des deux types de cultures peroit les organisations diffremment. Dans les cultures privilgiant l'individu, l'organisation est un outil au service des intrts de chacun. Les rapports y sont rgis par des liens abstraits, juridiques et rgls par des contrats. Pour les Collectivistes, lorganisation est un ensemble social o les membres tablissent des relations et o chacun doit contribuer au dveloppement de lensemble. e. f. Avoir des relations objectives et neutres ou tenir compte de ses sentiments. (Objectifs ou subjectifs) Selon la culture, les motions peuvent tre exprimes diffremment. Dans certains pays, il est naturel dexposer ses tats dme tandis que pour dautres nationalits cela est mal peru. Les Affectifs admettent les attitudes subjectives, guides par les sentiments. Les Neutres, au contraire, privilgient les attitudes objectives, rationnelles, dpassionnes. Ils prfrent viter dexprimer leurs sentiments. Les neutres considrent qu'il ne faut jamais manifester ses motions, surtout pas sur le lieu de travail. Pour eux, l'attitude affective accuse un manque de matrise et dobjectivit. Fons Trompenaars cite les dires des japonais : "seul un poisson mort ouvre la bouche" ; ainsi que ce que pensent les Anglais : "ce sont les rcipients vides qui font le plus de bruit". Pour leur dfense, les Affectifs diront que refouler ses sentiments altre le jugement. En affaire, chaque type de culture ragira de faon diverse. Lauteur tente de nous faire comprendre ce point en prenant un exemple concret : quand ElfAquitaine a annonc son nouveau slogan, "la passion a toujours raison", laccueil de la filiale britannique a t trs rserv. En effet, la passion et l'accent de la vrit sont des arguments efficaces en France. En Grande-

Bretagne, ils sont jugs trop affectifs. Cependant, si les neutres prfrent dissimuler leur motion, cela ne signifie pas pour autant quils en soient dnus. De la mme faon, les affectifs ne sont pas plus sensibles une situation et ce quils expriment peut tre exagr. Ce qui diffrencie les deux cultures, cest avant tout la part visible de lmotion. Cette diffrence dattitude se traduit galement travers la communication verbale. On remarquera ainsi que lhumour peut faire lobjet dune dcharge motionnelle qui peut ne pas tre comprise par un tranger. Les styles de communication verbale et plus particulirement les rythmes de communications sont reprsentatifs. Un silence dans la communication sera ainsi peru comme un chec pour des occidentaux alors que pour un asiatique il sagit dune simple pause permettant lassimilation des informations. Le ton de la voix est galement sujet diverses interprtations. Si dans les socits culture neutre voient les changements de tons comme un manque de matrise de soi, les pays latins, quant eux, considrent que linterlocuteur prend son rle cur. Lauteur souligne ainsi quil est important de prendre conscience de ces diffrences de comportement pour ne pas les interprter htivement et en quoi la perception que le manager peut avoir de ces attitudes peut tre distincte de leurs significations relles. g. h. Simpliquer de faon personnelle ou partiellement. (Spcifiques ou Diffus) La part de la personnalit et de la vie prive dvoile aux autres dans le cadre professionnel dpend des cultures. Certains changent de comportement selon le contexte, tandis que d'autres gardent la mme attitude en tous lieux. Ceux qui compartimentent leur vie sont Spcifiques. Ainsi, selon lauteur, si un manager amricain rencontre un collaborateur sur un terrain de golf, il le traite selon son niveau de jeu plutt que son

niveau hirarchique. l'inverse, les Diffus ne marquent pas de frontires entre les diffrents aspects de leur vie. Par exemple, l'emploi des titres hors du contexte professionnel est une pratique courante en Allemagne : "Herr Doktor" semploie au bureau aussi bien quen faisant des courses. La question pose aux participants de lenqute est la suivante : votre patron vous demande de laider repeindre sa maison. Vous nen avez pas envie. Refusez-vous en considrant quen dehors du travail, il nest plus votre patron ou acceptezvous de laider. Plus de 90% des managers dEurope du Nord Ouest refuseraient car ils compartimentent leur vie alors que dans les socits asiatiques, de nature plutt diffuse, les managers sont prts aller aider leur patron. Cette anecdote montre que les cultures diffuses considrent la vie prive comme lie la vie professionnelle, ce qui peut porter confusion. Trompenaars prend comme exemple une runion runissant les directeurs de ressources humaines de plusieurs filiales trangres dun grand groupe, lors de laquelle un diffrend apparut. Lors dune discussion sur la rmunration au mrite, un responsable italiens suggra de rcompenser toute lquipe lorsquune personne dpassait ses objectifs de vente. Un participant nerlandais qualifia cette proposition de "folie". Vexs, les Italiens quittrent la pice. Cet exemple montre que dans les cultures diffuses, une critique professionnelle peut tre prise comme une attaque personnelle. Les individus appartenant une culture spcifique vont, quant eux, effectuer un clivage entre leur vie prive et leur personnalit dans le milieu professionnel. Lutilisation des titres honorifiques est ce sujet rvlateur. Lauteur lui-mme sest vu qualifi de docteur lors dune remise des diplmes puis fut prsent par son prnom par la mme personne au cours de la soire de la crmonie. Lusage du titre correspond donc une situation prcise, celle o est

sollicite la partie de la personnalit rattache ce titre. En affaires, les Spcifiques sattachent dabord aux limites du sujet. Au contraire, les Diffus accordent en premier lieu plus dimportance au contact personnel qu' la relation professionnelle. Les cultures diffuses ont en effet besoin dobtenir plus dinformations au sujet de la personne avec qui elles traitent que les cultures spcifiques qui prfrent sintresser immdiatement la transaction. Louvrage de Trompenaars nous apprend que cette opposition a permis des sudois de remporter un march face des amricains, pourtant techniquement mieux positionns. En effet, le client argentin a t dconcert par l'approche technique et impersonnelle des amricains. Il a ainsi prfr faire confiance aux sudois. Ceux-ci avaient pris le temps de faire connaissance et d'approfondir le contact pralablement la ngociation. Grce cet exemple, on comprend mieux que les cultures spcifiques accordent de limportance tous les termes dun contrat, qui constitue pour elles le cur de la relation commerciale. A linverse, les cultures diffuses considrent le contrat comme un cadre gnral et la qualit de la relation, quelles mettent du temps tablir, sont gages de confiance, ce qui rend les relations commerciales plus souple face au changement. Les critiques sont plus faciles faire au sein dune culture spcifique mais il est plus difficile de contraindre par l'affectif les individus dans de tels contextes puisquils apparaissent dtachs de leur mission. Lauteur met en vidence la ncessit dquilibrer les deux notions, non seulement pour le bien tre de lindividu mais galement pour viter les malentendus professionnels. i. 2. Avoir une position sociale attribue ou acquise grce aux ralisations ? (Statut attribu ou Statut acquis) La position sociale se rvle tre de nature diffrente selon les groupes sociaux. Dans certaines cultures, le statut social est attribu en fonction de l'ge, de l'origine, de la profession, des

diplmes. Dans d'autres cultures, on lacquiert par ses ralisations, ses succs, ses actions. Le statut attribu est confr par un tat. Le statut acquis est le rsultat d'une action. Cependant, le statut social attribu nest pas sans rapport avec ce qui a t ralis donc acquis. Nombreuses sont les entreprises qui attribuent des individus plus qualifis des postes plus importants car elles considrent que des tudes russies laissent prsager des succs futurs dans lentreprise. Mais une fois que lindividu est intgr ces entreprises, il devra acqurir dautres statuts sur la base de ses ralisations. Cet exemple montre combien les combinaisons de statut attribu et de statut acquis sont possibles. La reconnaissance du statut est particulirement dterminante en ngociation. Lauteur interroge le lecteur en ces termes : Que se passe-t-il si des interlocuteurs au statut acquis rencontrent des interlocuteurs au statut attribu ? Lauteur propose de prendre le cas d'une ngociation nippo-nerlandaise. Lentreprise hollandaise envoie ses spcialistes, gs de 30 ans, comptents et dtermins. Les Japonais, eux, sont moins spcialiss sur le sujet. En revanche, ils sont plus gs et hirarchiquement levs. La communication va s'tablir difficilement : les Hollandais jugent les Japonais insuffisamment qualifis pour le sujet, et les Japonais sont peu persuads de la lgitimit et de la relle autorit de ces jeunes hollandais. Les statuts attribus se caractrisent galement par le fait quils sont hirarchiss et lis entre eux. Les rmunrations sont augmentes proportionnellement au statut attribu et dans le cas o une personne agit de faon diminuer son propre statut, ses propres subordonns verront leur statut affect. Louvrage relate lanecdote dun directeur gnral britannique nomm en Thalande et auquel on a demand quelle voiture de fonction il souhaitait obtenir. Proccup par les problmes de circulation dans Bangkok, il prfrait disposer dune voiture facile conduire. Il lui fut expliqu que la commande dune telle voiture requrait un dlai de temps tel quil tait prfrable pour lui de prendre une plus grosse voiture type Mercedes et quun Directeur

Gnral ne pouvait pas se permettre de "venir bicyclette". Cet exemple montre que non seulement les statuts des autres directeurs thalandais taient menacs mais galement que la crdibilit de la socit tait remise en question. En effet, quelque forme que prenne le pouvoir, lorsquon accorde un statut une personne, cest pour quelle lutilise comme un pouvoir en accroissant ainsi lefficacit de lorganisation. Un autre exemple est celui dune jeune cadre de 34, appartenant une entreprise amricaine. Elle connut un succs tel dans ses premiers postes quelle fut remarque au sein du groupe et dsigne comme directrice marketing en Turquie. Une fois sur place elle sapert que son autorit tait dtourne au profit dun cadre moins qualifi quelle mais plus g et expriment quelle et mieux accept quelle dans un pays o peu de femmes ont des responsabilits. Un statut acquis peu donc se trouver remis en question dans un milieu o le statut est attribu. Cependant, selon lauteur les deux notions de statut attribu et de statut acquis se dveloppent dans chaque culture, mais lune aprs lautre. Certaines cultures attribuent le statut daprs les ralisations antrieures lentre dans la socit et les individus doivent ensuite acqurir leur statut. Dautres prfrent attribuer le statut sur lacquisition de rsultats, mais celui-ci nest pas remis en question par la suite et donne de limportance certains individus ou projets. La confrontation des deux dimensions est peut tre plus vidente du fait de leur emploi dans les diffrentes cultures. 3. 4. Lattitude vis--vis du temps : S'organiser de faon squentielle ou synchrone. (Squentiels ou Synchrones) Pour coordonner leurs activits et leurs emplois du temps, les managers doivent concilier lapproche quils ont du temps. Au sein de certaines cultures, le temps est une srie dvnements qui passent les uns la suite des autres sans influence rciproque. Les activits sont organises en squences successives et isolables. Ces cultures, dites squentielles, programment lutilisation du temps. Elles ont labor des outils trs pousss de planification. Dans

dautres groupes culturels, les vnements suivent un cycle. Chaque heure du jour se rpte, et le temps nest organis quen cycle : jour, semaine, mois, saison, anneDe plus, le pass, le prsent et le futur sinterpntrent tel point que, par exemple, lexprience du pass ou les attentes du futur influent sur la vision du prsent. Dans ces cultures, dites synchrones, on prfre ragir aux circonstances plutt que suivre un calendrier. Le cas chant, plusieurs activits sont menes en parallle. Alors que les pays anglo-saxons se montrent squentiels, les pays mridionaux sont les plus synchrones. En gnral, les syndromes trouvent que les squentiels manquent de souplesse. Les squentiels, quant eux, jugent les synchrones dsorganiss. Et sont dcontenancs par leur faon d'ignorer les files d'attente et leur manque de ponctualit. Aux dires de lauteur, selon la culture, lheure fixe pour un rendez-vous nest pas envisage de la mme faon. Les squentiels, les Anglais par exemple, favorisent une ponctualit rigide, et la rencontre dure le temps prvu. Tandis qu'au Moyen-Orient, une latitude informelle, pouvant aller jusqu'au report, est tolre. En effet, les syndromes attachent moins d'importance la ponctualit. En revanche, la rencontre peut durer au-del du temps prvu sur l'agenda. Par rapport aux dimensions prcdemment dcrites, les synchrones attachent plus dimportance aux relations durables puisque toute relation prsente peut tre conserve dans le futur et privilgient les rapports collectifs. Dautre part et de manire logique, le statut y est attribu par rapport des critres durables tels que la formation, les origines etcLes cultures squentielles, quant elles, ont tendance voir les relations de faon pratique et lie une priode donne et la carrire est considre comme une suite dchecs et de rsultats. Ces cultures semblent donc plus individualistes et favorisent lacquisition du statut. En matire de planification, les cultures squentielles considrent quil est essentiel de passer par toutes les tapes prvues au moment prvu. Ce type de planification fonctionne donc moins bien dans les environnements agits et est facilement

remis en question par des vnements imprvus. Les cultures synchrones, quant elle, prennent en compte les tendances et alas qui sajoutent et peuvent avoir recours une planification par scnarios par exemple. Les deux types de rapport aux temps prsentent leur part defficacit en matire de management. En effet, si lapproche squentielle permet dorganiser de faon plus simple une runion, notamment lors de prises de dcision collectives, lapproche synchrone permet de gagner du temps et donne au manager la possibilit de raliser plusieurs choses en mme temps. Le mlange des deux cultures apparat donc profitable. 5. Lattitude vis--vis de lenvironnement : Contrler la nature ou la laisser suivre son cours. (Contrler ou suivre) Le dernier lment culturel est celui qui se rfre au noyau dur de la culture, cest dire le rapport lenvironnement. Certains considrent qu'ils peuvent contrler la nature. Les membres de cette culture sont orients vers eux-mmes, ils conoivent lorganisation comme obissant ceux qui la conduisent. D'autres, plus orients vers lextrieur, pensent que lhomme doit accepter les lois de lenvironnement qui simpose lui. Ils se laissent guider par ses lois, veulent vivre en harmonie avec la nature. Lexemple du sport aide comprendre linfluence de ce point sur le comportement dun individu. La boxe est le sport de combat de ceux qui contrlent. Chacun cherche briser l'adversaire par une attaque frontale. l'inverse, le judo est plutt le sport de ceux qui suivent. C'est galement un combat, mais qui se remporte en tirant parti des forces de l'adversaire plutt qu'en sy opposant. Les cultures asiatiques font partie de celles qui respectent la nature et se laissent guider par ses lois. Quand les Japonais "copient" les produits occidentaux, ils considrent en fait qu'ils recueillent les fruits dvelopps par leur environnement. Cette opposition culturelle se traduit dans la stratgie de dveloppement de nouveaux produits. Dans les cultures qui "contrlent", on a tendance

pousser sur le march ses dernires avances technologiques. Dans les cultures qui "suivent", on cherche d'abord dvelopper le produit demand par les clients. Il s'agit plutt de s'adapter la demande du march. Aujourdhui ces deux notions tendent squilibrer et les organisations cherchent la fois utiliser leurs ressources internes pour agir sur lenvironnement mais prennent galement en compte les besoins de leur clientle.

B - S'adapter aux diffrences culturelles Fons Trompenaars met en garde le lecteur : ceux qui ne tiennent pas compte des diffrences culturelles se heurtent souvent des malentendus, voire des checs. l'inverse, le manager qui connat et comprend les oppositions culturelles dtient un avantage certain. En effet, il peut en tirer parti pour russir en ngociation et en management international. Pour cela, il doit : Admettre que ces mthodes de management ne s'exportent pas toujours. Reconnatre qu'il n'y a pas de modle culturel plus efficace qu'un autre. Adapter ses comportements selon le contexte culturel.

VI Commentaires critiques, actualit de la question, bibliographie complmentaire.


A. B. Commentaires critiques : Lentreprises multiculturelle est un ouvrage trs abordable et directement utilisable pour les managers puisquil rsume

pour chaque aspect culturel comment le reconnatre, quelles sont les consquences pratiques quil entrane, comment sy adapter et surtout met en vidence la richesse quil peut y avoir combiner deux caractristiques qui sopposent. Cependant Fons Trompenaars utilise des questions binaires qui ne permettent pas de distinguer ceux qui hsitent ou abordent la question diffremment. Sa mthode repose plus sur un questionnaire semi-dirig que sur de vritables entretiens. Les rponses des participants ne font donc quappuyer ou infirmer les hypothses de Trompenaars. Il est donc plus important de sintresser aux dominantes et aux carts entre les diffrentes nationalits. On peut galement se demander sil est judicieux dassimiler les lments culturels dune nationalit partir des rponses donnes par un chantillon limit et dont lauteur lui-mme admet la sous-reprsentation des petites entreprises et mme des diffrences rgionales ? Ne serait-il pas plus judicieux de considrer ces caractristiques comme des tendances essayer de reconnatre au cas par cas dans le seul but de sajuster la personne considre, quelle que soit sa nationalit ? C. D. Actualit de la question : Louvrage de Trompennars est relativement rcent. Il est publi quelques annes aprs la reconfiguration de lconomie internationale due la fin du conflit idologique de la guerre froide. La globalisation de lconomie sest alors dveloppe paralllement au renouveau des identits culturelles. Cet ouvrage met donc en garde le lecteur vis--vis de la mondialisation, notamment dans le domaine du management, dont les mthodes sont souvent imposes par des maisonsmres tentaculaires et complexes qui cherchent uniformiser leur mode de gestion. Dautre part, il semble que les problmes soulevs dans ce livre apparaissent de plus en plus sensibles et pertinents, du fait de la vague de fusions et dacquisitions qui sest intensifie ces dernires annes. En effet, au-del de ces oprations, il sagit de faire travailler ensemble des populations de cultures diffrentes. Par

ailleurs, il est noter que les hypothses prsentes dans ce livre reposent souvent sur des tudes antrieures des spcialistes qui se sont intresss au mme domaine tels que G. Hofstede, Hampden-Turner, Weber, Lawrence et Lorsch, Lewin, Kluckhohn et Strodtbeck, Durkheim, Hall, Cottle. Lintrt de ce livre est donc aussi dtablir des conclusions significatives partir des travaux dautres spcialistes du domaine et de les synthtiser. E. Bibliographie : G. Hofstede, Cultures consequences, Sage, London, 1980 P.R. Lawrence and J.W. Lorsch : Organisation and environnment ; Managing Differentiation and integration, Irwin, Homewood, Illinois, USA, 1967. E.T. Hall : The silent language, Anchor Press, Doubleday, New York, 1959 P. DIribarne, Culture et mondialisation, Editions du seuil, collection "la couleur des ides", 1998. P. DIribarne, La logique de l'honneur, Seuil, coll. Sociologie", 1989

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