FACULDADE INTERATIVA COC

PÓLO – JOINVILLE/SC
RIBEIRÃO PRETO/SP

DISCIPLINA DE PRÁTICAS INTEGRADORAS – GESTÃO DE PESSOAS

TRABALHO DA DISCIPLINA DE PRÁTICAS INTEGRADORAS

A GESTÃO DE PESSOAS NA EMPRESA PROELT ELETRO COMERCIAL

ALUNOS

Ademir
Anderson
Cleiton
Gabriela
Janaína
Juliana
Mariane
 1. Descrição da Empresa

1.1 – Descrição da Empresa

Informações pertinentes a Proelt Eletro Comercial S/A em referência ao estudo de caso:

2. Mapeamento do Perfil Geral da Empresa

2.1 – Origem da Organização

A Proelt foi fundada no ano de 1983 pelo Sr. Sérgio Schafaschek com o objetivo de atuar na
área de Projetos Elétricos e Telefônicos. Para ampliação do foco de negócios em segurança
eletrônica, o ano de 1984 marcou a associação do Engenheiro Vitor Tondo. Dois anos depois, a
Proelt deu início às atividades de montagens de painéis elétricos e instalações elétricas industriais.
Nesse período a empresa passa a contar com mais um sócio, o Engenheiro Almir José Lopes.
Em 1990, o Sr. Darcísio Schafaschek entra para a sociedade da Proelt com o objetivo de
administrar a área administrativo-financeira da empresa. A Proelt inicializou suas atividades de
comercialização de materiais elétricos industriais somente no ano de 1992 e logo em seguida houve
a necessidade de criar um setor de automação industrial para a empresa.
Em 2004 houve a fusão entre a Proelt e o Grupo Sonepar, considerado o maior grupo de
distribuição de materiais elétricos do mundo. Desta fusão nasceu a Proelt Eletro Comercial S/A.
Atualmente, a Proelt Eletro Comercial S/A se posiciona como uma das maiores
distribuidoras de material elétrico da região, sendo administrada pelo Sr. Almir José Lopes e pelo
Sr. Darcísio Schafaschek.

2.2 – Composição da Força de Trabalho

A Proelt Eletro Comercial S/A é composta por 31 colaboradores diretos, dentre eles 14%
com ensino superior completo, 65% com ensino médio e 21% ensino fundamental.
De acordo com os níveis hierárquicos da empresa, apresentados conforme Organograma
(ANEXO I), há duas linhas de poder principais que se dividem em níveis executivos e níveis
profissionais.

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 No nível executivo, diretoria e gerência, 100% do quadro de funcionários possuem ensino
superior completo, e no nível profissional essa porcentagem divide-se em 7% com ensino superior,
82% dos funcionários possuem ensino médio, 11% cursando ensino médio.

2.3 – Estrutura de Cargos da Empresa

A Proelt Eletro Comercial S/A possui duas principais linhas de poder, que são em níveis
executivos (gerência e diretoria) e em níveis profissionais (administrativo e comercial). A empresa
não possui nível operacional, pois não fábrica os materiais elétricos, apenas vende.
O nível executivo possui 2 (dois) diretores, comercial e administrativo, 1 (um) gerente
comercial e 1 (um) sub-gerente de vendas. Este nível possui pouca flexibilidade por se tratar de
cargos de confiança e constituir a base para a cultura organizacional da empresa.
O segundo nível pode ser dividido em comercial, pois envolve diretamente atividade de
vendas da empresa, e em administrativo, que constitui os processos fundamentais de recursos
humanos, financeiro, compras, logística e outros. No momento estes cargos possuem pouca
probabilidade de crescimento horizontal, por possuírem atividades fixas, mas ocorre o crescimento
vertical dentro do próprio nível administrativo ou comercial.

3. Estudo de Caso

3.1 – Recursos Humanos

“A área de recursos humanos de uma empresa pode ser considerada peça-chave para o
sucesso de uma organização, já que as pessoas constituem sua maior riqueza.”(Jacbosen, 2006)
Alessandra Jacobsen (2006, p. 86) afirma que “as pessoas levam consigo os recursos
organizacionais mais importantes que podem existir: inteligência, experiência, conhecimento,
inspiração e criatividade”.
A área de gestão de pessoas desenvolveu-se ao longo do século XX passando de uma
administração totalmente voltada “em manter o controle da produtividade e emitir corretamente
a folha de pagamento dos empregados” (Attadia, 2008, p.93).
Hoje há uma nova forma de lidar com as pessoas nas organizações, e a área de gestão de
pessoas é considerado um fator estratégico que resulta ou implica no aumento de qualificação e
capacitação do funcionário, onde o mesmo passa “a ser visto como colaborador e parceiro da

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empresa em relação ao alcance dos objetivos e metas organizacionais (Attadia, 2008, p. 63)
A empresa pesquisada, Proelt Eletro Comercial S/A, está em processo de estruturação do
modelo antigo de recursos humanos para uma visão moderna em gestão de pessoas. A empresa
acredita que, com a globalização e as tecnologias acessíveis a todos, o diferencial estratégico
está no potencial humano da organização.

3.2 – Recrutamento, Seleção, Treinamento e Desenvolvimento Pessoal

O objetivo do processo de colocação de pessoal é proporcionar um abastecimento adequado

de indivíduos qualificados para preencher um cargo numa organização. Ao estudar o que os
colaboradores fazem, a análise de cargos é o alicerce da função de contratar. Daí, a descrição de
cargos e a especificação dos mesmos pode ser preparada para recrutar candidatos a vagas em aberto.
O processo seletivo preocupa-se em escolher o indivíduo mais qualificado para preencher os
cargos numa organização.
Uma das demandas centrais de RH no contexto atual das organizações é atrair,
desenvolver e reter profissionais que possam fazer a diferença. Este desafio começa com a atração
de talentos no mercado de trabalho, ou seja, com a atividade de Recrutamento e Seleção, que faz-
se necessário ser o mais eficaz possível.

As organizações e os indivíduos estão engajados em um contínuo processo de atração. Da

mesma forma que os indivíduos buscam entrar em organizações, seja na tentativa de
desenvolvimento profissional, seja por busca de auto-sustento, as empresas buscam indivíduos que
possam compor o seu quadro de funcionários. O objetivo comum é estabelecer uma relação de troca
de benefícios, que será mais satisfatória se a pessoa escolhida apresentar os requisitos adequados.

3.2.1 – Recrutamento

Segundo Chiavenato (2004), recrutamento é o conjunto de procedimentos que visa atrair

candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É um
sistema de informação através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos
humanos, oportunidades de emprego que pretende preencher.
As principais necessidades para iniciar-se o processo de recrutamento são a alta
rotatividade na organização, quando é feito um aumento no quadro de funcionários (planejado ou
circunstancial) e devido a promoções.

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 Compreendemos a prática de recrutamento com duas etapas: o recebimento da vaga,
anúncio ou divulgação de vagas em fontes e parceiros de recrutamento, a análise e triagem de
currículos oriundos destas ações e a convocação de candidatos para processos seletivos.
Por recebimento de vaga entendemos que é o trabalho de recrutamento que se inicia no
momento em que se recebe a liberação da vaga, solicitação de pessoal, perfil profissional ou afim,
com o objetivo único de munir a divisão de recrutamento e seleção sobre os dados e critérios que
servirão de base para preterir ou aprovar currículos.
Na etapa de anúncios, podemos proceder com três condutas:
• Recrutamento Interno: Consiste nas práticas empregadas à divulgação de vagas em
aberto dentro das empresas ou organizações, focando o mercado de mão-de-obra interno,
como por exemplo, anúncio na copa, e-mail, comunicado formal ou semelhante, com o
intuito de recrutar colaboradores de outros departamentos que tenham interesse em mudar
de área a título de promoção, interesse profissional ou semelhante.
Suas vantagens além do baixo custo com fontes de recrutamento são segundo
Chiavenato (2004) aproveita melhor o potencial humano; motiva e encoraja o
desenvolvimento profissional; incentiva permanência e fidelidade; não requer socialização
organizacional e probabilidade de melhor seleção, pois candidatos são bem conhecidos. As
desvantagens são bloqueio de novas idéias, experiências e expectativas, mantém quase
inalterado o patrimônio humano da organização e que entra em um círculo vicioso, pois
caso um colaborador venha ser aprovado para um processo de recrutamento e seleção
interna, a vaga dele no seu antigo cargo, provavelmente abrirá junto ao subsistema de
recrutamento e seleção de pessoal.
• Recrutamento Externo: Consiste nas práticas empregadas à divulgação de vagas
em aberto para o mercado de mão-de-obra externo à organização, como por exemplo,
anúncios em jornais, contratação de agências de emprego, consultorias de RH e afins.
Milkovich e Boudreau (2000) afirmam que é o processo de identificação e atração
de um grupo de candidatos, entre os quais serão escolhidos alguns para posteriormente
serem contratados para o emprego.
As vantagens consistem em uma gama diversificada de perfis para proceder com
seleção de pessoal e agilidade na captação de pessoas, assim como candidatos com
“’sangue novo’ (...) indivíduos com novas idéias, novos conhecimentos, experiências e
outra visão da organização” (Attadia, 2008, p. 151). As desvantagens são geralmente, custo
e desmotivação de colaboradores internos ao não serem considerados para processos
seletivos da empresa.

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 • Recrutamento Misto: Consiste nas práticas empregadas à divulgação de vagas em
aberto para o mercado de mão-de-obra interno e externo. As vantagens concentram uma
flexibilidade de cenário e vantagens estratégicas mencionadas nos itens anteriores, bem
como a flexibilidade para com as conseqüências negativas.
Consideramos algumas fontes e parceiros de recrutamento:
- Instituições de Ensino (Técnico, Médio, Graduação, Pós Graduação, Profissionalizante,
Qualificação profissional e afim);
- Sites, Internet e seus recursos;
- Jornais (Locais, Nacionais, regionais) e Mídias;
- Instituições diversas (Ongs, Associações, Igrejas, eventos, etc);
- Anúncio (s) na porta da empresa ou consultoria, cartazes;
- Agência de Emprego, Consultoria de RH; Outplacement e afins;
- Indicação de candidatos ou funcionários;
- Banco de dados de candidatos;
- Indicação de empresas parceiras, colaboradores, fornecedores e clientes, etc.
Em aspectos gerais, a escolha de fontes de recrutamento varia conforme perfil da
vaga, criatividade do recrutador e recursos financeiros e institucionais da empresa.
Análise e triagem de currículos oriundos destas ações: o currículo é praticamente o “cartão
de visita” dos candidatos recrutados ou interessados em oportunidades de trabalho junto a uma
empresa.
Tendo o currículo em mãos, o recrutador / selecionador de pessoal verificará se o candidato
tem os pré-requisitos da vaga em aberto, em caso de afirmativo, abordará o candidato para uma
entrevista, em caso de negativo, o candidato fica preterido nesta etapa da seleção.
Particularmente, em processos de recrutamento em agências e consultorias de RH, onde a
demanda de currículos é muito grande, qualquer detalhe do candidato que não esteja compatível
com o perfil da vaga, o retira do processo. No caso de recrutamento interno, é possível levar em
consideração outros dados além do currículo, como por exemplo, a avaliação de seu gestor
imediato.
Convocação de candidatos para processos seletivos: ao convocar candidatos para fase de
entrevistas, o ideal é utilizar uma abordagem que perpasse empatia, clareza, apresentação da
empresa e da vaga, focando as condições de trabalho, etc.
Podemos utilizar o período de contato telefônico com os recrutados para analisar a fluência verbal,
expectativas, motivação para participar do processo, desenvoltura, etc.

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 Foi observado na Proelt Eletro S/A que o processo de recrutamento ocorre apenas para
substituir um colaborador que saiu da organização, por isso dificilmente surgirem novas vagas.
Apesar disso, para iniciar esse processo a descrição de cargos é consultada pelo recrutador, que faz
parte do projeto inicial da Gestão de Pessoas, e o mesmo está em sua fase final, faltando apenas
aprovação da alta administração. Na descrição de cargos elaborada há o perfil padronizado do
cargo, que foi determinado pela área de Gestão de Pessoas, juntamente com os gerentes de linha
(vide ANEXO II).
A Proelt Eletro S/A utiliza formulário de “Recrutamento de Pessoal” (vide ANEXO III)
onde aponta as principais características necessárias para o cargo, bem como o perfil esperado do
candidato. Esse formulário é usado pela gerência.
O recrutamento interno é muito utilizado na empresa, Proelt Eletro S/A, principalmente
porque a gerência já conhece o colaborador e seu comportamento, observando seu histórico de
resultados e como fator motivador.
Dependendo da complexidade do cargo, é utilizado pela Proelt Eletro S/A o recrutamento
externo através de agências de recrutamento e seleção, bem como recomendação de funcionários,
mas tem como principal fonte do processo de recrutamento a utilização do banco de currículos.

3.2.2 – Seleção:

A seleção de pessoal é um dos subsistemas de recursos humanos mais importantes. Depois

de efetuado o recrutamento, o próximo passo é selecionar o indivíduo em destaque, ou seja, aquele
que está mais intimamente ligado com as necessidades do cargo.
Chiavenato (2004, p. 130) afirma que o processo seletivo funciona como uma espécie de
filtro que permite apenas que as pessoas com características desejadas pela organização ingressem
na mesma.
Para se garantir uma seleção de sucesso é imprescindível que o profissional de recursos
humanos tenha efetuado uma análise de cargos atualizada que auxilie diretamente no recrutamento
e garanta uma seleção correta.
As informações sobre o cargo podem ser colhidas através da descrição e análise de cargos,
que é basicamente o levantamento dos aspectos intrínsecos e extrínsecos do cargo; pela técnica dos
incidentes críticos que consiste na anotação sistemática e criteriosa que deve ser feito pelos
gerentes sobre todos os fatos e comportamentos dos ocupantes do cargo que possam produzir um
excelente ou péssimo desempenho; pela requisição de pessoal, que é a ordem de serviço que o
gerente emite solicitando uma pessoa para ocupar um determinado cargo; pela análise de cargo no

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mercado, lançando mão de uma pesquisa de mercado para dispor de informações sobre os
requisitos e características essenciais ao cargo; e hipótese de trabalho, que quando nenhuma das
alternativas anteriores pôde ser usada para obter as informações necessárias sobre o cargo, resta
uma previsão aproximada do conteúdo e de sua exigibilidade em relação ao ocupante como uma
simulação inicial. (Chiavenato, 2004, p. 136 e 137)
O processo seletivo nem sempre é o mesmo embora o seu objetivo final seja a escolha de
um candidato que esteja adequado às necessidades da empresa.
A seleção de pessoal varia de acordo com o cargo que precisa ser preenchido. A quantidade
de etapas, assim como a complexidade do processo, dependem de como é o grau de exigência e o
tipo de cargo em que precisa ser selecionado um candidato. Os processos seletivos, em média
possuem de duas há oito etapas, sendo estas eliminatórias com a finalidade de se chegar ao
candidato com o perfil mais aproximado com o das qualificações exigidas pelo cargo.
A utilização de diversas técnicas que se complementam pode diminuir a possibilidade de
erro na escolha do candidato. As principais técnicas são:
a) Entrevistas: é o instrumento mais importante do processo de seleção, são utilizadas em
vários momentos do processo seletivo e podem aprofundar a pesquisa dos dados do
candidato. Devem seguir os seguintes estágios:
- Abertura
- Pesquisa
- Troca
-Fechamento
A entrevista deve pesquisar aspectos de conteúdo profissional e pessoal do candidato
tanto relacionados com a vida pregressa quanto com as expectativas de vida futura.
As vantagens da entrevista durante o processo seletivo são o contato face a face e
interação com o candidato, este é focalizado como pessoa humana e permite avaliar como este
se comporta e suas reações. As desvantagens são que por ser uma técnica subjetiva, pode haver
forte margem de erro e variação, nem sempre o candidato se sai bem, dificulta a comparação de
vários candidatos entre si, exige treinamento do entrevistador e conhecimento a respeito do
cargo e suas características básicas. (Chiavenato, 2004, p. 142)
Outra maneira de conduzir uma entrevista é a utilização do próprio currículo do
candidato como roteiro, agregando-se as informações não mencionadas por ele.
b) Provas de conhecimentos:
- Conhecimentos gerais – visam avaliar o grau de cultura geral do candidato.
- Conhecimentos específicos – visam avaliar os conhecimentos profissionais que o
candidato possui.

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 c) Testes Psicológicos: são instrumentos padronizados que servem de estímulo a determinado
comportamento do examinado. Devem observar se oferecem condições de sensibilidade, ou
seja, se são adequados à idade, escolaridade, etc.; se apresentam condições satisfatórias de
validade e se são precisos, ou seja, coerentes entre si e constantes na medida. Hoje etão
caindo em desuso devido seu alto custo e complexidade.
Os testes psicológicos podem ser:

- Psicométricos: mede as aptidões individuais.

- De personalidade – identifica traços de personalidade, aspectos motivacionais, interesses e

distúrbios como o neuroticismo.

d) Técnicas situacionais: exigem respostas a situações de forma que os candidatos interajam e

participem ativamente delas. Exemplos: provas situacionais (tarefas do cargo), dinâmica de
grupo (envolve jogos de grupos) e psicodrama (papéis, representação).
e) Avaliação de Saúde: o médico deve ter conhecimento da função para avaliar as condições de
saúde do candidato e verificar se ele está ou não habilitado para seu desempenho.

3.2.2.1 – Seleção por Competências

O processo de seleção por competências, com o passar dos anos passou a ser muito utilizado
pelos profissionais de recursos humanos.
Além das competências técnicas exigidas pelo cargo que implicam conhecimentos e
habilidades para cumprimento de determinadas funções, os recrutadores passaram a avaliar também
as competências comportamentais, ou seja, as atitudes e os comportamentos conjuntamente com as
atribuições do cargo. Iniciativa, criatividade, dinamismo, trabalho em equipe, foco em resultados,
são alguns exemplos de competências comportamentais.
O grande diferencial da Seleção por Competências em relação aos demais métodos de
seleção é uma maior objetividade e foco. Ela faz uso de fatos e evidências e não trabalha com
suposições nem interpretações.
Uma boa seleção reduz custos, economiza tempo e encontra muitos talentos que acabam
tornando-se com o passar do tempo diferencial dentro de uma organização.
O processo de seleção por competências traz inúmeros benefícios para a organização, além
da redução de tempo e despesas têm-se mais segurança na hora de escolher o candidato, pois este

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tenderá muito pouco a mentir expressando-se com mais liberdade e citando um fato efetivamente
ocorrido, garantindo a empresa uma contratação bem sucedida

Observa-se na Proelt Eletro S/A que ainda não há uma estruturação das técnicas mais
adequadas no processo de seleção. Sabem da importância da adoção do processo por competência,
e o mesmo está em projeto, sendo estudado pela área de Gestão de Pessoas, em conjunto com a
alta administração para ser implantado em breve, com uma avaliação para cada cargo
especificando quais as competências mais importantes, investigando a presença ou ausência das
competências no repertório comportamental do candidato.
As principais técnicas utilizadas pela empresa no processo de seleção são análise de
currículos e entrevistas. Quando há maior complexidade no cargo, também são feitos testes
situacionais ou prova de conhecimento específico. Buscam também as referências do candidato em
empregos anteriores e na avaliação de saúde é feito o Atestado de Saúde Ocupacional.
A escolha do candidato é feita baseada na escolha quanto ao perfil, priorizando-se as
atitudes e comportamentos, assim como a experiência.

3.2.3 – Treinamento

Para Chiavenato, o conceito de treinamento pode apresentar diferentes significados. No

passado, alguns especialistas em RH consideravam o treinamento como um meio para adequar cada
pessoa o seu cargo e desenvolver a força de trabalho da organização a partir dos cargos ocupados.
Treinamento é o processo de desenvolver quantidade nos recursos humanos para habilitá-los a
serem mais produtivo e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais. O propósito
de treinamento é aumentar a produtividade dos indivíduos em seus cargos influenciando seu
comportamento. (2005, p. 339)
Para Chiavenato (2005, p.339), há uma diferença entre treinamento e desenvolvimento de
pessoas. Embora, os seus métodos sejam similares para afetar a aprendizagem, a sua perspectiva de
tempo é diferente. O treinamento é orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando
melhorar aquelas habilidades e capacitados relacionada com o desempenho imediato do cargo. O
desenvolvimento de pessoa focaliza em geral os cargos a serem ocupados futuramente na
organização e as novas habilidades e capacidades que serão requeridas. Ambos, treinamento e
desenvolvimento constituem processos de aprendizagem.

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 Segundo Chiavenato (2005, p.339), através do treinamento e do desenvolvimento, a pessoa
pode assimilar informações, aprender, habilidades, desenvolverem atitudes e comportamentos
diferentes e desenvolver conceitos abstratos. A maior parte dos programas de treinamento está
concentrada em transmite informações ao funcionário sobre a organização, suas políticas e
diretrizes, regras, procedimentos, missão e visão organizacional, seus produtos seus serviços, seus
clientes, seus concorrentes.

3.2.3.1 Treinamento por Competência

O treinamento por competências se baseia em um prévio mapeamento das competências

essenciais necessárias ao sucesso organizacional. Todas as competências, essenciais são
desdobradas por área da organização e em competências individuais, (CHIAVENATO, 2004,
p.342).
Chiavenato (2004, p. 343) afirma que, as quatro etapas do treinamento envolvem o
diagnóstico da situação, a decisão quanto à estratégia para a solução, a implementação da ação e da
avaliação e o controle dos resultados das ações de treinamento. O treinamento não deve ser
confundido como uma simples questão de realizar cursos e proporcionar informações.

3.2.3.2 - Diagnóstico das Necessidades de Treinamento

Para Chiavenato (2004, p.344 e 345), a primeira etapa do treinamento é o levantamento das
necessidades de treinamento que a organização apresenta. Essas necessidades nem sempre são
claras e precisam ser diagnosticadas a partir de certos levantamentos e pesquisas internas capazes de
localizá-las e descobri-las. Necessidades de treinamento são as carências de preparo profissional das
pessoas, ou seja, a diferença entre o que uma pessoa deveria saber e fazer aquilo que ela realmente
sabe e faz. Uma necessidade de treinamento é uma área de informação ou de habilidades que um
indivíduo ou grupo precisa desenvolver para melhorar ou aumentar a sua eficiência, eficácia, e
produtividade no trabalho. Na medida, em que o treinamento focaliza essas necessidades e
carências e as elimina, ele se torna benéfico para os funcionários para a organização, sobretudo,
para o cliente. Caso contrário representará um desperdício ou simples perda de tempo.

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 3.2.3.3 - Métodos de Levantamento de Necessidades de Treinamento

Segundo Chiavenato (2004, p. 345), existem vários métodos para determinar quais
habilidades devem ser focalizadas para estabelecer a estratégia de treinamento. Um dos métodos é
avaliar o processo produtivo dentro da organização, localizando fatores como produtos rejeitados,
barreiras, pontos fracos, relacionados com o desempenho de pessoas, custos laborais elevados etc..
Outro método para determinar as necessidades de treinamento é a retroação direta a partir daquilo
que as pessoas acreditam serem necessidades de treinamento na organização.
O levantamento de necessidades de treinamento pode ser feito em quatro níveis de análise:
análise organizacional, análise de recursos humanos e análise de estrutura de cargo.

3.2.3.4 - Desenho do Programa de Treinamento

Chiavenato (2004, p. 347) afirma que, o desenho do programa de treinamento é a segunda

etapa do processo. Refere-se ao planejamento das ações de treinamento. Desde que a necessidade de
treinamento foi diagnosticada e localizada, torna-se necessário reunir atendimento a essas
necessidades em um programa integrado e coeso. Programar o treinamento significa definir seis
ingredientes básicos: quem deve ser treinado, como deve ser treinado, em que, por quem, onde e
quando, a fim de atingir os objetivos de treinamento.

3.2.3.5 - Condução do Treinamento

Para Chiavenato (2004, p.349), a condução, implementação e aplicação do programa de

treinamento é a terceira etapa do processo. Há uma sofisticada tecnologia de treinamento. Existem
várias técnicas para transmitir as informações necessárias e desenvolver as habilidades requeridas
no programa de treinamento.
“O treinamento é um meio de alavancar o desempenho no cargo e preparar colaboradores
para o desempenho de maneira excelente as tarefas específicas do cargo em que deve ocupar,
(CHIAVENATO, 2004)”. A Proelt Eletro Comercial S/A, passou por um processo de fusão em
2004, e conseqüentemente a empresa encontra-se em processo de estruturação. Mas tem a
consciência do quanto é importante e eficaz o levantamento das necessidades de treinamento para a
empresa, contudo, aplica treinamentos técnicos e capacitação para todos os níveis hierárquicos,

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conforme a necessidade, prioridade, contratação de novos funcionários e o que é viável para o
momento.

A Proelt Eletro Comercial S/A possui planejamentos futuros, focados diretamente para a
área de Treinamento e Desenvolvimento dos seus colaboradores.

3.2.4 - Desenvolvimento

Para Chiavenato (2004), a busca mútua e continuada entre a organização e pessoas é, sem
dúvida, um dos aspectos mais importantes da Moderna Gestão de Pessoas.A legitimidade da área
está fortemente vinculada a sua capacidade de desenvolver pessoas a única forma de ultrapassar os
obstáculos que se colocam para o futuro das organizações e torná-las permanentemente viáveis.
Mas os processos de capacitação e desenvolvimento das pessoas envolvem questão complexa como
preparação de lideranças e coaches, educação corporativa continuada, gestão da aprendizagem, de
novos talentos e do aprendizado organizacional (2004, p.360).
Para Gil apud Attadia (2008, p. 176 ), o processo de desenvolvimento refere-se ao conjunto
de experiências de aprendizagem não necessariamente relacionadas aos cargos que as pessoas
ocupam atualmente, mas que proporcionam oportunidades para o crescimento profissional.

3.2.4.1 - Capacitação Profissional

Para Fleury apud Attadia (2007, p.174), o conceito de capacitação profissional está ligado
ás diversas formas de a organização promover ações para melhorar o nível de formação profissional
de seus colaboradores.
O conhecimento teórico e cognitivo pode ser adquirido pelo colaborador por meio da
educação formal continuada, incluindo cursos de nível superior, cursos de pós-graduação, MBAs,
cursos de extensão (curta duração). É interessante que a escolha do curso seja congruente com o
conhecimento e/ou habilidade necessária de ser desenvolvida pelo colaborador, senão
simplesmente, o curso não agregará valor para o individuo, nem para a organização, já que a
realização do mesmo não resultará na melhoria do nível de capacitação profissional do colaborador,
somente engrossará o currículo do colaborador (FLEURY apud ATTADIA ,p.175, 2004).
“Uma das soluções para isso é desenvolver um programa de capacitação profissional que
gere dois tipos de aprendizagem argyris (Maximiniano, 2006):

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 - Aprendizagem de circuito simples (single loop learnig): no qual a organização é capaz
de detectar e corrigir seus erros, com base em suas normas, políticas e objetivos;
- Aprendizagem de circuito duplo (double loop learning): a organização, além de
detectar e corrigir erros muda as normas, políticas e objetivos que os causaram.”

3.2.4.2 - O Processo de Aprendizagem

Segundo Attadia apud Fleury (2007, p.177), a aprendizagem pode ser conceituada como
um processo de mudança, provocado por estímulo diversos, mediado por emoções, que podem ou
não gerar mudanças no comportamento da pessoa.
Dois vértices teóricos sustentam os principais modelos de aprendizagem encontrados na
literatura:
- Modelo behaviorista: defende a idéia de que o comportamento é influenciado por
estímulos positivos e negativos, sendo que o primeiro incentiva a repetição do comportamento
(exemplo: recompensa), e o segundo inibe o comportamento (punição). Partindo desta idéia, o
modelo defende a idéia de que aprendizagem pode ser um processo passível de planejamento,
podendo ser observado, mensurado e replicado;
- modelo cognitivista: enxerga a aprendizagem de forma mais abrangente e complexa,
considerando não só o comportamento, como também as crenças e valores do indivíduo, destacando
que a percepção das pessoas influencia seu processo de apreensão da realidade.

3.2.4.3 - Uma onda de Reorganização

As décadas de 1980 e 1990 foram caracterizadas por uma intensa onda de reorganizações
nas maiores organizações do mundo atual. Falaram-se muito em reengenharia, dowsizing,
reestruturação, fusões, terceirizações, quarteirização e coisas do gênero. Grandes organizações
deixaram de lado o organograma tradicional e passaram a inovar em termos de estrutura
organizacional e de organização do trabalho, (CHIAVENATO, 2004, p. 363).
A mudança significa a passagem de um estado para outro diferente, a transição de uma
situação para outra. A Proelt Eletro Comercial S/A encontra-se em processo de reestruturação na
empresa, devido a sua fusão em 2004, observa-se aspectos positivos desta grande mudança,
principalmente para vendas e logística. Mas sofreu alguns transtornos com o comportamento dos
colaboradores, e um dos motivos foi para a aceitação do cartão ponto.

3.2.4.4 - O Processo Inovador

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 Segundo Chiavenato (2004, p.364) as profundas mudanças tecnológicas, econômicas,
políticas e sociais constituem as principais característica do mundo atual. Essas condições de
mudanças e de transformação influenciam fortemente as organizações.

3.2.4.5 - Desenvolvimento de Pessoas

Segundo Robbins (2001, p.370), Treinam mento e Desenvolvimento está na ordem do dia.
As diferenças entre ambos já foram discutidos anteriormente. O desenvolvimento de pessoas está
mais relacionado com a educação e com a orientação para o futuro do que o treinamento. Por
Educação queremos significar as atividades de desenvolvimento pessoal que estão relacionados
com os processos mais profundos de formação da personalidade e da melhoria da capacidade de
compreender e interpretar o conhecimento, do que a repartição de um conjunto de fatos e
informações a respeito de habilidades motoras e executar. O desenvolvimento está mais focalizado
no crescimento pessoal do empregado e visa a carreira futura e não apenas o cargo atual.

3.2.4.6 - Desenvolvimento de Carreira

Robbins (2001, p.374 e 375), o desenvolvimento de Pessoas, está intimamente relacionado

com o desenvolvimento de suas carreiras. Carreira é uma sucessão ou seqüência de cargos ocupados
por uma pessoa ao longo de sua vida profissional. A carreira pressupõe que o desenvolvimento de
carreiras é um processo formalizado e seqüencial que focaliza o planejamento da carreira futura dos
funcionários que tem potencial para ocupar cargos mais elevados. O desenvolvimento de carreiras é
alcançado quando as organizações conseguem integrar o processo com outros programas de
Recursos Humanos, como avaliação de desempenho, T&D e planejamento de Recursos Humanos.

Observa-se que a Proelt Eletro Comercial S/A, não possui plano de carreira, mas há vários
projetos futuros. A empresa tem uma visão globalizada, o que permite que os colaboradores possam
participar da geração de novas idéias criativas e inovação para seus produtos e processos.

3.3 – Avaliação de Desempenho

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 As organizações tendem a definir o comportamento e o perfil desejado de seus empregados
no desenvolvimento de suas tarefas e atribuições, formalizando o manual de descrição dos cargos e,
a partir dessas informações, avaliar periodicamente o desempenho dos seus colaboradores.

3.3.1 - O Conceito de Desempenho e a sua Importância

Segundo Dutra (2004) o desempenho é diretamente proporcional ao desejo intrínseco do

colaborador "querer fazer" e a condição "saber fazer". Isso implica que nem sempre o colaborador
corresponde às expectativas da empresa no exercício de mais atividades, verificando uma diferença
entre o desempenho real e o desempenho esperado.
Desempenho e o ato ou efeito do colaborador cumprir ou executar, da forma esperada pela
organização, as metas, atividades e atribuições, previamente traçadas pela organização.
Apresenta os seguintes objetivos:
- Avaliar o grau de contribuição de cada funcionário para a organização, identificando os
funcionários que se encontram acima ou abaixo da média de desempenho requerida pelo cargo.
- Identificar os colaboradores em condições de serem promovidos, como aqueles
colaboradores que apresentam desempenho insatisfatório que necessitando plano de ação para
eliminar os pontos fracos.
Já a avaliação do desempenho centrada no desenvolvimento aprendizagem, é um processo
que tem como objetivo melhorar a percepção do colaborador de si mesmo e seu comprometimento
com a organização, através do alinhamento entre as suas necessidades e a da empresa, constituindo-
se em um recurso motivacional. Esse tipo de avaliação tem as seguintes finalidades:
- Criar um ambiente favorável ao desenvolvimento e aprendizagem, onde haja confiança e
integração entre colaboradores a liderança da organização.
- Apresentar os resultados obtidos na avaliação de forma que a pessoa tenha uma real
percepção de si e do seu desempenho, levando o colaborador a compreender a importância do seu
papel para o aluno dos seus objetivos e metas da organização.
- Criar para cada colaborador um plano de desenvolvimento, buscando aproveitar seus
pontos fortes, aumentar as potencialidades identificadas e buscar alternativas de aprendizagem para
superação das dificuldades no trabalho.
- A avaliação de desempenho para o desenvolvimento aprendizagem é essencial para a
criação de oportunidades de crescimento do colaborador, na medida em que estimula em cada
pessoa o autoconhecimento e a formação de uma visão crítica a cerca de seu desempenho
profissional.

16
 No atual contexto da gestão de pessoas, há uma mudança em relação à avaliação do
desempenho. O ponto de referência deixa de ser o cargo ocupado e passa a ser o conjunto de
competências do colaborador. O desempenho das pessoas passa a ser medido pelo valor efetivo de
sua contribuição ao patrimônio de competências da organização, que permitem a ela manter suas
vantagens competitivas ao longo do tempo. O conceito de agregação de valor passa a ser entendido
como aquilo que o colaborador "entrega" para a empresa em termos de conhecimentos. Um
desempenho superior significa que o colaborador é capaz de utilizar seu repertório individual de
conhecimento, habilidades e atitudes para aprimorar e transformar a organização.
As empresas empregam uma ampla rede de sistemas de avaliação, alguns sistemas são
conduzidos pelo gerente. Em outras o papel do avaliador é ajudar a pessoa avaliar a sua
contribuição no desempenho as organização. Em algumas organizações as avaliações são
determinadas pelas implicações de remuneração por graus de desempenho. Em outra, as divisões de
desempenho e de carreira são feitas separadamente.

3.3.2 – O propósito da Avaliação

A avaliação quando feita positivamente, tem muitos benefícios e beneficiários e sua

vantagem é permitir que o desempenho tenda a melhorar. Essa é a principal razão da avaliação: o
feedback sobre a qualidade melhora o desempenho.
Alguns dos benefícios e beneficiários da avaliação são:
- Dados sobre o desempenho organizacional e planejamento de RH;
- Melhor comunicação e motivação;
- Melhor desempenho organizacional e na equipe;
- Retificação de problema e
- Feedback sobre si mesmo.

3.3.3 – Compreensão e Estima

É aconselhável que você compreenda as funções do avaliado que esta prestes a analisar. Em
suma, não é possível avaliar o desempenho de alguém sem antes ter uma boa compreensão de seu
trabalho e no ambiente moderno, essa compreensão precisa ser reavivada.
Segundo Gil (2001) estimar o desempenho praticado é a questão central da avaliação. A
partir dessa estimativa é que os graus de desempenho (se o seu esquema inclui), as necessidades de
treinamento, os objetivos futuros, e possivelmente, ate mesmo o desenvolvimento das carreiras
futuras poderão agir. A sua habilidade de estima também afetará o resultado da discussão de

17
avaliação de sua credibilidade aos olhos do avaliado, de forma que faz sentindo ter isto bem
definido. Um importante aspecto de ter como certo é a habilidade (disposição) para evitar
preconceitos.

3.3.4 - Métodos de Avaliação de Desempenho

Segundo Robbins (2002, p. 407) existem seis métodos de avaliação de desempenho. São
eles:
“- Relatórios Escritos: o método mais simples de avaliação é fazer um relato descrevendo os
pontos fortes e fracos do funcionário, seu desempenho anterior, seu potencial.
- Incidentes Críticos: focam a atenção do avaliador naqueles comportamentos que são o
divisor de águas entre a realização eficaz ou ineficaz de um trabalho. Avaliador descreve por
escrito, as atividades desempenhadas pelo funcionário que foram eficazes ou ineficazes.
-Escalas Gráficas de Mensuração: um dos métodos mais antigos e populares, nesse método
lista-se uma série de fatores de desempenho, como qualidade e quantidade no trabalho. O avaliador
examina a lista e classifica o funcionário em cada fator, de acordo com uma escala incremental.
- Escolas de Mensuração com Âncora Comportamental: combinam principais elementos dos
incidentes críticos e da abordagem das escalas gráficas de mensuração. O avaliador da notas ao
funcionário com base em uma série de itens, a pontuação reflete o comportamento real no trabalho.
Essa escala identifica comportamentos específicos, observáveis e mensuráveis relativos ao trabalho.
- Comparações Multi-pessoais: avalia o desempenho de um indivíduo em comparação com o
desempenho de uma ou mais pessoas.
- Avaliação 360 graus: o indivíduo é avaliado pelos subordinados, superiores, pares, clientes
internos e externos, fornecedores.”

3.3.5 - Sistema de Avaliação de Desempenho

Segundo Robbins (2002, p. 161), uma das tarefas mais difíceis na gestão de pessoas é
definir o que é desempenho e como avaliá-lo. Vamos definir desempenho como conjunto de
entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou negócio. Ao olharmos atentamente
para o desempenho de uma pessoa, verificamos que ele dividiu-se em três dimensões, que
interagem entre si, mais devem ser avaliadas de forma diferenciadas. As três dimensões:
- O nível de desenvolvimento de uma pessoa, determina a expectativa de desempenho. Os
desafios definidos para as pessoas, bem como as expectativas de desempenho, são determinados
pelo nível de desenvolvimento.

18
 - O esforço de uma pessoa difere de seu desenvolvimento em função de sua agregação para
a empresa. A pessoa esforça-se para atingir a meta colocada pela empresa, tendo que ficar duas
horas á mais na empresa por exemplo. O esforço está vinculado a motivação da pessoa e as
condições favoráveis oferecidas pela empresa ou mercado.
- O comportamento pode afetar o desenvolvimento e o esforço da pessoa ou não. Sim afetará
o ambiente organizacional e o desenvolvimento e o esforço de outras pessoas. O comportamento é
subjetivo e toma como referência um padrão de conduta definido pela empresa ou por um conjunto
de pessoas.

3.3.6 – Avaliação por Grupo

Segundo Robbins (2002, p 411), os conceitos de avaliação de desempenho foram

desenvolvidos quase exclusivamente em foco em funcionários individuais, cada vez mais as
empresas estão se reestruturando em torno do trabalho em equipe. Como deve ser avaliado o
desempenho nessas organizações? A seguir, quatro sugestões para elaboração de um sistema que
auxilia o desempenho em grupo:
- Vincule os resultados da equipes á metas das organizações
- Comece com os clientes da equipe e o processo de trabalho que a equipe adota para
satisfazer as necessidades desses clientes.

3.3.7 - Feedback

É o primeiro e mais simples instrumento do supervisor para a intervenção em problemas de

desempenho. É um processo informativo de via única do supervisor para o empregado. Consiste na
explicitação da discrepância de desempenho: qual a desempenho atual em comparação com o
desempenho desejado do empregado. Na filosofia proposta, onde em conjunto com a melhora do
desempenho buscam-se valorizar o liderado, alguns cuidados devem ser observados, quando de sua
aplicação. O primeiro se refere à privacidade, o segundo em assegurar que o uso do instrumento
seja reconhecido como uma delegação de autoridade e, portanto de confiança e valorização do
liderado, e o terceiro a credibilidade deve-se assegurar que as informações sejam as corretas e
possam continuamente ser verificadas.

3.3.7.1 – Acompanhamento e Feedback

19
 Um dos principais objetivos da avaliação do desempenho é proporcionar informação aos
trabalhadores sobre o modo como a chefia vê o seu desempenho. É essencial que o trabalhador
saiba o que o responsável pela sua avaliação pensa do seu desempenho e do que dele se espera, para
poder melhorá-lo de acordo com o que se pretende. Por seu lado, a organização também precisa
saber quais os problemas e situações difíceis de trabalho com que o trabalhador se debate e que tem
de enfrentar para que, com esta informação, o superior hierárquico possa rever planejamentos e
reajustar objetivos, mudar práticas e processos de trabalho, proporcionar formação ou providenciar
recursos que permitam resolver os problemas ou situações difíceis de uma forma favorável à
obtenção dos resultados pretendidos.
Ao longo do período em avaliação o acompanhamento do desempenho do trabalhador é
fundamental. Dar e receber feedback deve ser uma constante. As reuniões de avaliação constituem,
no entanto, momentos privilegiados para se proporcionar feedback. Deve evitar–se que nas reuniões
se verifiquem surpresas, o que se consegue se o trabalhador for regularmente informado sobre o que
a chefia pensa e espera do seu desempenho ao longo de todo o período em avaliação.
Alguns critérios para tornar o feedback mais eficaz:
- Ter em conta que o feedback é um processo mútuo, onde deve ocorrer dialogo;
- O feedback deve incidir apenas nos comportamentos e resultados de trabalho e não
na personalidade do trabalhador;
- Centrar-se apenas em comportamentos que possam ser modificados, para não
aumentar a frustração de quem recebe;
- Utilizar linguagem descritiva, que pode ofender o trabalhador e torná-lo defensivo.
- Não dizer, por exemplo, que o notado é preguiçoso (o que é um julgamento
subjetivo sobre a pessoa), mas que o trabalho não foi efetuado com a rapidez
necessária (o que é um fato);
- Ser específico e não generalista: não chega dizer que determinado trabalho está bem
ou mal feito, é necessário especificar detalhadamente o que levou a considerá-lo bem
feito ou mal feito e que aspectos contribuíram para que através dele se obtivessem
resultados positivos ou negativos;
- Escolher o momento oportuno para dar feedback, de preferência logo que a ação ou
comportamento ocorra;
- Centrar-se no feedback positivo e construtivo porque desempenha um papel
essencial na motivação das pessoas para fazerem melhor e mais eficazmente o seu
trabalho.

20
 Atualmente a empresa, Proelt Eletro S/A, não possui um sistema de avaliação de
desempenho, utilizando a avaliação informal por um superior imediato. Será proposto nas
considerações finais, visto a importância que a avaliação tem para a organização.
Não há um acompanhamento de quem já está na empresa, mas sim de novos colaboradores,
ou seja, observação do trabalho desempenhado pelo colaborador, observando-se seu relacionamento
com os demais colaboradores. Conversas informais relembram o que foi combinado com seu
superior e esses são procedimentos que visam permitir que o desempenho do funcionário e da
própria equipe de trabalho melhore, possibilitando o bem estar da empresa como um todo.
A organização visitada sabe da importância da avaliação de desempenho e já está
providenciando que esta mudança ocorra da forma mais adequada possível.

3.4 – Administração de Carreiras

Em meio às diversas mudanças ocorridas no campo da administração no decorrer dos anos,

atualmente as maiores tendências são a gestão de pessoas e a gestão do conhecimento. Em
conseqüência, as empresas têm investido no desenvolvimento humano e têm sido co-participantes
na administração de carreiras.
Em detrimento desta importante etapa para indivíduos e organizações, serão abordados
alguns aspectos sobre administração de carreiras e sua prática.

3.4.1 Conceito de Administração de Carreiras

São várias as definições de carreira, uma vez que pode ser vista no ângulo estritamente
pessoal ou no âmbito indivíduo / organização, que de acordo com o contexto pode ser considerado o
mais correto.
Segundo Robbins (2005, p. 459), “a carreira é definida como um padrão de experiências
profissionais que se estende por toda a vida de um indivíduo”. Este conceito é amplo e retrata a
realidade da carreira nos dias atuais.
Tratando-se da carreira integrada a uma organização, Walker (1980, apud Dutra, 2002, p.
104), “pensa o sistema como um conjunto de procedimentos que permitem à empresa identificar as
pessoas mais adequadas as suas necessidades e que permitem às pessoas planejar suas carreiras e
implementá-las”.

3.4.2 Histórico de Administração de Carreiras

21
 De acordo com Robbins (2005), existem dois principais tipos de carreira: a tradicional e a
sem fronteiras. A carreira tradicional prevaleceu até o início da década de 80, tendo como principais
características a lealdade em troca de estabilidade, responsabilidade da carreira como sendo
exclusivamente da organização, crescimento vertical com aumento gradativo de remuneração,
autoridade e status. Já a carreira sem fronteiras acompanhou as mudanças ocorridas no ambiente
empresarial onde a necessidade de estabilidade foi substituída pela flexibilidade, e em conseqüência
a carreira passou a ser de responsabilidade do indivíduo, o qual deveria ser funcional, adaptável,
podendo adquirir experiências em múltiplas organizações e funções.
Tanto Robbins (2005), quanto Dutra (2002), afirmam que não há como prever ou garantir
uma carreira a longo prazo, tanto por parte do indivíduo como da organização, pois as
transformações têm ocorrido freqüentemente. Por isso cabe a empresa incentivar o indivíduo a
manter sua empregabilidade através do desenvolvimento de suas capacidades, habilidades e
conhecimentos, constituindo a área de administração de carreiras como um diferencial competitivo.

3.4.3 Definição de Papéis na Administração de Carreiras

Pode-se definir dois papéis mais importantes na administração de carreiras, sendo

desempenhados pelo indivíduo e pela organização, os quais devem contribuir de forma específica e
objetiva, proporcionando equilíbrio e alcance dos objetivos propostos.
Para Dutra (2002), a organização deve desempenhar um conjunto de políticas e práticas que
ofereçam suporte a decisões individuais sobre carreira, como instrumentos de auto-avaliação,
processos de aconselhamento profissional, processos estruturados de feedback, etc. Também deve
gerenciar a carreira de forma a prever a demanda por recursos humanos , programas de
desenvolvimento, capacitação interna a avaliação de desempenho, etc. E por fim, preocupar-se com
a comunicação entre gestores e colaboradores promovendo programas de preparação e
aperfeiçoamento para orientação dos processos de negociação de objetivos, carreira e
desenvolvimento.
Robbins (2005), afirma que a organização deve comunicar claramente suas metas e
estratégias futuras, criar oportunidades de crescimento incluindo ajuda financeira para cursos e
treinamentos, além de oferecer tempo necessário ao aprendizado.
Em se tratando do papel do indivíduo no gerenciamento da carreira são apresentadas
sugestões de especialistas da área, segundo Robbins, (2005, p. 462):
“- Assuma a responsabilidade pelo desenvolvimento de sua carreira;
- Conheça a si mesmo;

22
 - Comprometa-se com a aprendizagem contínua;
- Busque um equilíbrio entre suas competências específicas e suas competências
generalistas;
- Desenvolva sua vantagem competitiva;
- Desenvolva sua habilidade de comunicação;
- Arranje um mentor;
- Construa e mantenha uma rede de contatos;
- Documente suas realizações;
- Gerencie sua reputação;
- Considere a si mesmo como um produto;
- Mantenha suas opções em aberto”.
Existem características básicas comuns ao papel da organização e do indivíduo, segundo
Dutra (2002), que são: transparência, honestidade de intenções, sentimento de segurança e clareza
das regras e propostas.

3.4.4 Princípios para Implantação do Plano de Carreira ou Plano de Cargos

Para uma melhor administração de carreiras dentro da organização faz-se necessário

estruturar os processos relacionados à remuneração a ao cargo. Chiavenato (2004, p.188) afirma
que, “se a estrutura organizacional é rígida e imutável, os cargos também serão fixos, permanentes e
definidos, fechados, individualizados e delimitados. Se a estrutura é flexível e adaptável, os cargos
também serão maleáveis, ajustáveis e abertos, com elevado índice de interação com o ambiente que
o circunda.”
De acordo com Cembranelli (1998, p.65), “ao final do processo de determinação da
remuneração chega-se ao plano de carreira, que é a definição dos vários níveis de cargos da
organização, dos procedimentos (critérios) de ascensão, tanto na forma horizontal, por mérito, como
na vertical, por promoção.” Essas definições dependerão do modelo, do porte e da cultura
organizacional.

3.4.4.1 Comitê de Avaliação

Para uma eficiente implantação do plano de carreira torna-se fundamental formar um comitê
de avaliação, o qual será responsável pelas decisões tomadas durante todo o processo.
Segundo Cruz (sem data), esse comitê deve ser coordenado pelo profissional de recursos
humanos e ter a presença de diretores, gerentes e coordenadores da empresa como membros, para

23
que possam participar das decisões, ajudarem nas mudanças, se necessário, e principalmente apoiar
todo o processo, o que é fundamental para sua concretização.
Se for preciso, pode-se aplicar um breve treinamento para os membros do comitê, para
conscientização da importância do processo e das decisões a serem tomadas, uma vez que envolve
mudança na cultura organizacional, e diferenciação entre avaliar cargos e avaliar pessoas, o que
pode eventualmente ocorrer.

3.4.4.2 Manual de Avaliação

Ao iniciar o planejamento dos cargos tudo deve ser documentado e estruturado no chamado
“manual de avaliação”, o qual poderá ter uma introdução a respeito de conceitos básicos como de
função, cargo, organograma, etc. Também deverá conter o perfil dos cargos e o que irá definir esse
perfil, pois envolve fatores como relação de hierarquia, categoria do cargo, ambiente, e outros.
Para uma análise detalhada todos os fatores devem ser quantificados e escalonados através
de números que definam o grau de importância em relação aos demais.

3.4.4.3 Conceito e Levantamento dos Cargos

Toda estrutura de uma organização é composta por cargos. Conforme Chiavenato (2004,
p.188), “para a organização, o cargo constitui a base de aplicação das pessoas nas tarefas
organizacionais. Para a pessoa, o cargo constitui uma das maiores fontes de expectativas e de
motivação na organização.” Através do plano de carreira o indivíduo saberá até aonde poderá
chegar dentro da organização, proporcionando maior satisfação e menos insegurança em relação a
sua posição.
Dentro dos cargos existem as tarefas a serem desenvolvidas, as quais são chamadas de
funções. Porém, nas empresas em desenvolvimento, muitas das vezes não se tem definido a
diferença entre função e cargo ou não se tem propriamente dividido alguns cargos em específico.
Para isso é necessário fazer um levantamento dos cargos, através do agrupamento das funções, que,
de acordo com Cruz (sem data), pode ser realizado de 4 (quatro) maneiras: observação direta no
local de trabalho, entrevista, questionário e misto (combinando os métodos anteriores).

3.4.4.4 Organograma

Para um melhor entendimento das posições dos cargos dentro da organização é fundamental
elaborar o organograma. Segundo Chiavenato (2004, p.189), “a posição do cargo no organograma

24
define seu nível hierárquico, a subordinação (a quem presta responsabilidade), os subordinados
(sobre quem exerce autoridade) e o departamento ou divisão onde está localizado.”
Segundo Dutra (2002), existe três categorias de cargos que podem existir e estar
subdivididos no organograma. Primeiramente encontra-se o nível operacional, que ocupa as regiões
inferiores do organograma, e geralmente estão mais próximos do produto ou serviço dentro da
organização. Também exigem o uso do corpo, através de trabalhos manuais ou auto grau de
estruturação. Em segundo, o nível profissional ou administrativo, que estão relacionados a
processos fundamentais como finanças, recursos humanos, jurídico, contabilidade, informática,
vendas, marketing, compras, etc. E por fim, o nível gerencial ou executivo, que estão ligadas às
atividades de gestão da empresa e ocupam o nível superior do organograma.
O organograma permite a modulação do processo de implantação e o respeito às diferenças
de cada categoria de cargo, facilitando também o processo de avaliação dos critérios.

3.4.4.5 Desenho de Cargos

Após obter clareza a respeito do conceito de cargo e a posição de cada um através do

organograma, faz-se necessário o desenho de cargos. Chiavenato (2004, p.190-191) explica de
forma objetiva a sua definição e função: “O desenho de cargos envolve a especificação do conteúdo
de cada cargo, dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos. Cada cargo exige
certas competências de seu ocupante para que seja bem desempenhado. Essas competências variam
conforme o cargo, nível hierárquico e área de atuação. Elas exigem que o ocupante saiba lidar com
recursos, relações interpessoais, informação, sistemas e tecnologias em diferentes graus de
intensidade.”
O desenho de cargos pode ser subdividido em: descrição e análise de cargos, especificações
do cargo (fatores) e enriquecimento de cargos.
A descrição do cargo, segundo Chiavenato (2004), constitui a relação das principais
responsabilidades atribuídas ao cargo. Geralmente é utilizado o levantamento de cargos, descrito
anteriormente, realizado pelos coordenadores de área.
Através da análise destas descrições são realizadas a padronização e a síntese das
informações. Logo após coloca-se em formato comum, que inclui título do cargo, sumário das
atividades a serem desempenhadas, as principais responsabilidades do cargo as qualificações do
cargo (vide ANEXO III). (conforme modelo anexo: tabela de desenho de cargos livro Chiavenato).
Conforme Chiavenato (2004), a descrição e análise de cargos também podem ser utilizadas
em processos de recrutamento, seleção e treinamento de pessoas, avaliação de desempenho,
programas de qualidade, administração salarial e como guia para o supervisor da área.

25
 Outros dois elementos de extrema importância para o desenho de cargos são as
especificações do cargo, bem como sua relação com as responsabilidades que esse cargo terá, ou
seja, devem ser analisados os conhecimentos, as habilidades, as competências, as condições físicas
e mentais necessários para exercer o cargo proposto. Conforme Cruz (sem data), é necessário
primeiramente dividir essas qualificações entre níveis operacionais, administrativos e gerenciais;
após especificar cada qualificação através de graus de importância ou necessidade, colocando
numeração; depois escolher a numeração que se enquadra dentro de cada cargo. (conforme modelos
anexos: descrição com numeração e tabela com numeração livro Cruz).
O desenho de cargos deve ser realizado de forma a prever mudanças dentro da organização,
pois esta, em geral, acompanha as mudanças externas e precisa se adequar e se desenvolver
constantemente. Desta forma, os cargos sempre estarão em movimento, necessitando de
flexibilidade para receber novas responsabilidades, novas tarefas, etc; e naturalmente ocorre o
enriquecimento do cargo, que, de acordo com Chiavenato (2004, p.201), “pode ser lateral ou
horizontal (carga lateral com adição de novas responsabilidades do mesmo nível) ou vertical (carga
vertical com adição de novas responsabilidades mais elevadas).”
Conforme os critérios de análise dentro do cargo pode ser estabelecido níveis salariais
conforme as expectativas para aquele ocupante forem sendo atingidas. Caso ocorra o
enriquecimento do cargo, novos critérios de salário devem ser realizados.

3.4.4.6 Divulgação e Manutenção do Plano de Carreira

Após todo o processo de levantamento, análise e tabulação das informações, do

estabelecimento de critérios de progressão dos cargos e salários, da projeção futura em níveis
financeiros e hierárquicos e da aprovação de todo o plano, deve-se estabelecer critérios para
divulgação e manutenção do plano.
De acordo com Cruz (sem data), a divulgação deve ser feita primeiramente aos gerentes e
estes deverão repassar de forma padronizada aos subordinados apenas a parte que lhes interessa do
plano, sempre levando em consideração o fator motivacional e não apenas o aspecto salarial do
processo.
A manutenção do plano pode ser realizada periodicamente ou conforme haver necessidade, e
é de extrema importância que ocorra essa adequação para que o plano não perca o seu aspecto
funcional.
Essas etapas são tão importantes quanto às demais, pois trata-se do aspecto prático e do
êxito do processo de implantação.

26
 Observa-se que na Proelt Eletro Comercial S/A, apesar de não possuir um sistema de
administração de carreiras formal, esta possui naturalmente traços da carreira tradicional, em função
da oportunidade de crescimento vertical, porém em níveis administrativos, uma vez que esta possui
uma enxuta estrutura de cargos nos níveis de gerência e direção (conforme organograma anexo).
Verifica-se também que a empresa sente-se co-responsável pela carreira do indivíduo e tem
pretensões de aprimorar e investir nesta área sem preocupação com as tendências atuais de
flexibilidade onde seus colaboradores estarão sendo preparados para sobreviver no mercado de
trabalho.
Na área comercial em que a organização está inserida a administração de carreiras é
considerada um diferencial competitivo devido a poucas empresas possuírem este tipo de
administração, proporcionando credibilidade em relação aos seus colaboradores e aqueles que
buscam novas oportunidades de trabalho.
A Proelt Eletro Comercial S/A é considerada uma empresa recente no mercado, uma vez que
nasceu de uma fusão em 2004, portanto vem estruturando gradativamente a área de gestão de
pessoas e tem pleno entendimento de seu papel na administração de carreiras. Também pretende
contribuir de maneira mais concreta no desenvolvimento da carreira de seus colaboradores.
No âmbito de implantação do plano de carreira, a empresa em questão encontra-se nos
processos iniciais, já possuindo a definição dos cargos, o organograma e o modelo de ficha para
desenho ou perfil de cargos. (conforme anexos).
3.5 – Remuneração, Incentivos e Benefícios

Remuneração é a maneira concreta de valorizar e recompensar o colaborador pelo trabalho

oferecido. As organizações pretendem recompensar os funcionários pelo que ele agrega de valor
para ela, e o colaborador deseja receber a retribuição pelo esforço realizado.
A remuneração é um dos custos mais elevados que a organização possui, por isso é de suma
importância que seja bem administrado. Chiavenato (1999, p.222), cita que, “os custos de pessoal
atingem cerca de 60% dos custos totais em uma empresa de manufatura e em muitas organizações
de serviços” e complementa, “a eficácia com que a remuneração é aplicada faz uma diferença
significativa para aumentar ou reduzir a competitividade organizacional”.

3.5.1. Remuneração Fixa

A remuneração fixa é paga através de salários mensais previamente estabelecidos. Conforme

Dutra (2002, p. 188), “é por meio da remuneração fixa que as pessoas conseguem enxergar suas

27
posições relativas na empresa e no mercado de trabalho”. A remuneração fixa não pode ser
diminuída, sendo assim, uma vez estabelecida, ela será um parâmetro enquanto a pessoa estiver na
empresa.

3.5.1.1 Remuneração Fixa Por Cargo

Pode ser definida como o que determinado cargo contribui para a organização. De acordo
com Chiavenato (1999, p.226), “o sistema tradicional privilegia o salário pela contribuição do cargo
e não pelo desempenho do funcionário”. E complementa, “ o cargo representa a unidade de análise
para a determinação da estrutura salarial”.

3.5.1.2 Remuneração Fixa Por Habilidade

Esse tipo de remuneração tem o foco na pessoa, e não no cargo, procura reconhecer o nível
de capacitação dos profissionais e, justificando assim, as diferenças salariais. A organização enfatiza
o desempenho quando parte dos ganhos dos funcionários e depende de suas contribuições
individuais.
A remuneração por habilidade desloca o pagamento por cargo para o pagamento pela função
do indivíduo e auxilia assim no discernimento do conhecimento.

3.5.1.3 Remuneração Fixa Por Competência

Esse tipo de remuneração se sustenta nas competências individuais requeridas pela

organização para alcançar o negócio. São os pré-requisitos mínimos para o alcance de determinado
cargo ou setor, nesse tipo de remuneração há grande estímulo ao auto-desenvolvimento,
descentralização de decisões, baixa pressão sobre a estrutura de salários, ou seja, com os pré-
requisitos alcançados o funcionário é realocado, do contrário está ciente de sua estagnação.

3.5.2 Recompensas E Punições

O programa de recompensas e punições tem por finalidade agir de acordo com o

comportamento das pessoas de modo a coibir determinadas atitudes, através de punições, mas
também recompensar atitudes corretas com benefícios.
Para Chiavenato (1999, p. 248), as recompensas “inclui o pacote total dos benefícios que a
organização coloca para seus membros, bem como os mecanismos e procedimentos pelos quais

28
esses benefícios são distribuídos” já as punições “inclui uma série de medidas disciplinares que
visam orientar o comportamento das pessoas e evitar que se desviem dos padrões esperados, bem
como prevenir suas repetições”.
As recompensas servem também para aumentar a consciência e a responsabilidade dos
funcionários, aumentar o espírito de equipe, criar valor dentro da organização.
Para Chiavenato (1999), as organizações adotam vários tipos de remuneração financeira tais
como:
- recompensas relacionadas com objetivos de realização empresarial, como lucro ou
prejuízo;
- recompensas vinculadas ao tempo de serviço dos funcionários;
- recompensas relacionadas com o desempenho claramente excepcional;
- recompensas relacionadas com resultados departamentais, divisionais ou mesmo globais.
Não se sabe o porquê, mas na maioria das empresas utiliza-se mais a punição do que
a recompensa, ou seja, mais repreendem do que incentivam, e tentam mais corrigir do que prevenir
ações errôneas.

3.5.3 Administração de Salários

De acordo com Chiavenato (1999, p.228), “administração de salários é o confronto

de normas e procedimentos utilizados para estabelecer e/ ou manter estruturas de salários
eqüitativas e ajustadas na organização”. Essa administração é necessária para manter organizados os
diferentes níveis hierárquicos da empresa.
A administração de salários tem o objetivo de:
- motivação e comprometimento do pessoal;
- aumento da produtividade;
- controle de custos.
O termo salário pode ser avaliado e interpretado de diferentes maneiras, de acordo com a
aplicação de Chiavenato (1999, p. 222), “o salário pode ser classificado em nominal e real, o salário
nominal representa o volume do dinheiro fixado em contrato individual pelo cargo ocupado; e o
salário real representa a quantidade de bens que o empregado pode adquirir com o volume de
dinheiro que recebe”.
Marras (2007, p. 93), diz que, “ao decidir montar a sua estrutura de salários, a empresa pode
optar por fazê-lo com uma equipe interna própria, ou pela contratação de uma assessoria
especializada”.

29
 Segundo Chiavenato (1999, p.224), existem três tipos de salários: “o salário por unidade de
tempo, o salário por resultado e o salário por tarefa”.

3.5.4 Remuneração Variável

A remuneração variável tem por objetivo melhorar o desempenho do indivíduo em si, e

conseqüentemente melhorar os resultados da empresa.
As empresas que adotam o modelo de remuneração por desempenho, determinam se essa
bonificação passa ser a curto ou a longo prazo. O modelo de remuneração a curto prazo pode
dividir-se em individual ou por equipe.
Adotando essa remuneração a empresa partilha com seus funcionários os resultados obtidos,
sendo esses bons ou ruins, comprometendo as áreas e os processos da empresas com os resultados
esperados.
Com o comprometimento dos colaboradores e a motivação dos mesmos, a empresa tem
grandes chances de alcançar seus objetivos e dessa maneira os trabalhadores remunerados com as
metas alcançadas.
No modelo de remuneração variável individual espera-se do colaborador maior
produtividade, entretanto, o conflito entre empregador e empregado é uma desvantagem desta
remuneração. Outra desvantagem analisada é a falta de cooperação para com novos colaboradores.
No modelo de remuneração variável por equipe os objetivos são os mesmos, aumento da
produtividade e lucratividade, mas com a vantagem de incentivar o trabalho em equipe e aumentar a
participação do colaborador na tomada de decisão. Mas nesse modelo de remuneração não se
permite o destaque de um colaborador, pelo fato da avaliação ter foco na equipe e também pode
ocorrer a acomodação de membros da equipe. Essa desvantagem acaba por atrapalhar os resultados
exigidos e pode levar a um descontentamento e uma desmotivação dos colaboradores mais
interessados.
No modelo de remuneração variável a longo prazo, o foco principal são as alternativas para
remunerar. Essas alternativas podem acontecer através de participação acionária ou através da
participação dos lucros e resultados.
Na participação acionária o funcionário acaba por ter mais vínculo com a organização,
todavia, o colaborador terá maior comprometimento e orientação para os resultados. Segundo,
Wood (2004), a participação acionária pode ser identificada de formas diferentes, variando de uma
organização para outra.
Outra alternativa de remuneração é a participação nos lucros e resultados, este modelo de
recompensa é mais tradicional nas empresas em geral, pode ser chamada de PLR (Participação dos

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Lucros Resultados) ou então de PPR, (Participação Por Resultados), que apresentam aspectos
importantes relacionados à sua implementação nas empresas, tais como: - os critérios podem ser
produtividade, qualidade ou lucratividade;
- os pagamentos da PLR estão livres de encargos trabalhistas e previdenciários;
- a empresa deverá esclarecer ao funcionário como será realizada a forma de participação
nos lucros e resultados;
- o acordo deverá contemplar regras claras, estabelecendo os mecanismos de medição, bem
como periodicidade e períodos de urgência.
- o instrumento de negociação deverá ficar arquivado no sindicato dos trabalhadores.
A participação acionária e a participação nos lucros podem ser consideradas ferramentas
para melhoria de desempenho e motivação dos colaboradores.

3.5.5 Novos Métodos de Remuneração

A remuneração fixa é predominante nas empresas, pois é normalmente mais fácil de ser
aplicada, padroniza, facilita o equilíbrio, permite maior controle, tem uma base lógica e focaliza a
atividade rotineira. Entretanto, a remuneração fixa não é capaz de motivar as pessoas, pois com ela
não se agrega responsabilidades, delegação de poderes e somente com ela torna-se insuficiente na
busca de melhores resultados. Com isso novos modelos estão sendo adotados.
Existem, de acordo com Chiavenato (1999), prós e contras da remuneração fixa, entre elas
podemos citar como pró:
- equilíbrio interno e externo;
- homogeniza e padroniza os salários dentro da organização;
- facilita a administração dos salários;
- permite uma base lógica e racional para distribuição dos salários;
- focaliza a execução das tarefas e busca eficiência;
- afeta diretamente os custos da organização.
E contra podemos citar:
- não apresenta motivação intrínseca;
- não incentiva o espírito empreendedor, nem riscos e responsabilidades;
- funciona como elemento de conservação da rotina;
-remunera as pessoas em função do tempo e não da competência.
Em função disso e das perspectivas atuais de valorização das pessoas na organização, esta
deve buscar outras alternativas de remuneração ou uma complementação da remuneração fixa que

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venha de encontro as necessidades dos funcionários e que estejam dentro do orçamento da
organização.

3.5.6 – Benefícios – Remuneração Indireta

Benefícios são um dos componentes da remuneração total, que a empresa disponibiliza para
os funcionários. Esses recursos são disponibilizados decorrentes do trabalho realizado.
Segundo Chiavenato (1999, p.271), “a remuneração não visa apenas recompensar
funcionários pelo trabalho e dedicação, mas tornar sua vida mais fácil e agradável”.
Os benefícios são essenciais aos funcionários, pois em muitos casos o mesmo, não seria
capaz de comprar somente com seu salário. Esses benefícios complementam a remuneração do
funcionário e pode ser considerado um pacote de vantagens, que facilita e ajuda sua vida.
Alguns benefícios chegam a ser obrigatórios, de acordo com que a legislação exige.
Chiavenato (1999), classifica os benefícios em três grandes grupos: quanto a exigibilidade legal,
quanto a sua natureza e quanto a seus objetivos.
Os benefícios exigidos pela legislação são: férias, 13° salário, aposentadoria, seguro de
acidente de trabalho, auxílio-doença, salário maternidade, entre outros.
Existem também os espontâneos, que são concedidos por vontade das empresas, não são
exigidos por lei que incluem gratificações, refeição, transporte, seguro de vida em grupo,
empréstimos aos funcionários, assistência médica, assistência odontológica, previdência privada e
outros que cada empresa pode aderir.
E também alguns incentivos que têm objetivos sociais, tais como algum tipo de serviço
social, campanhas, creche, área de lazer para os funcionários, passeios e excursões, grêmio ou
clube, cooperativa, estacionamento privativo, horário móvel de trabalho, convênios e demais
serviços.
De fato cada organização define o seu plano de benefícios para atender a necessidade dos
seus funcionários, e normalmente esse plano é diferente em cada empresa, visando satisfazer vários
objetivos, sejam eles individuais, econômicos ou sociais.
“Os benefícios com objetivos individuais de acordo com Chiavenato (1999, p. 275),
procuram atender as necessidades individuais das pessoas proporcionando uma vida pessoal,
familiar e de trabalho mais tranqüila e produtiva”, esses benefícios tendem por dar subsidio para o
funcionário realizar seu trabalho da melhor maneira possível.
Já os benefícios com objetivo econômico, funcionam como Chiavenato (1999 p. 275), cita
“um elemento de atração e de retenção de pessoal”, sendo assim esses benefícios tentam ser
atrativos para que o colaborador deseje aquela empresa.

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 E por fim os benefícios com objetivos sociais, que procuram preencher as lacunas da
sociedade. Sejam de previdência privada, transporte, saúde, segurança, lazer e comunidade.
Os benefícios sociais precisam de atenção, pois muitos funcionários acabam não se dando
conta do valor monetário para a empresa desses benefícios e acabam utilizando de forma incorreta
ou sem interesse necessário. Com toda certeza os benefícios não são só custos para a empresa, eles
seguem a regra do custo x benefício, ou seja retorno de um investimento
Pode se dizer por fim que enquanto o salário está ligado ao cargo, os benefícios estão
relacionados com o fato de a pessoa ser funcionária da empresa.

3.5.7 – Programa de Reconhecimento

De maneira geral são poucas as empresas que possuem programas de reconhecimento ou

planos de incentivo. Muitas vezes por não ter condições financeiras para tal, ou simplesmente por
não fazer parte da cultura organizacional da empresa.
Segundo Chiavenato (1999), existem prós e contras quando se trata de escolher entre o plano
de reconhecimento ou incentivo ou um plano salarial, para ele (1999, p. 265), “ um plano salarial
funciona melhor do que um plano de incentivo” e aponta algumas das situações onde um plano
salarial tem melhor efeito do que um plano de incentivos.
Quando por exemplo, as unidades de negócio são difíceis de distinguir ou medir e quando os
funcionários não têm o poder de controlar os resultados (como por exemplo, na linha de
montagem).
Entretanto Chiavenato (1999, p. 265), existem as situações que um plano de incentivo é mais
adequado, tais como:
- as unidades de negócios podem ser medidas;
- existe clara relação entre o esforço do funcionário e a quantidade dos resultados.
- cargos padronizados;
- fluxo de trabalho.
Dessa forma é necessário um planejamento e um estudo sobre as condições reais de trabalho
e de desempenho para realizar a implantação de um plano de reconhecimento, senão for com
cuidado a atenção o ideal é continuar com o programa tradicional de acordo com a função,
experiência, entre outros. Afinal, melhor continuar com o método tradicional, do que querer inovar
e não ser bem visto.

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 O estilo de Remuneração adotado pela Proelt Eletro Comercial está relacionado ao
conjunto de competências, habilidades e atitudes individuais de cada colaborador, juntamente com a
experiência técnica e o tempo de serviço
Nesse contexto referente a salários a empresa almeja: atrair e reter talentos, manter seu foco
voltado para a Gestão de Pessoas, cumprir as leis trabalhistas e manter seus funcionários motivados.
A Proelt Eletro Comercial juntamente com o Grupo Sonepar estão realizando uma
pesquisa salarial, analisando o mercado concorrente que fornece o mesmo produto com objetivo de
realizar da melhor forma possível um Plano de Cargos e Salários.
A empresa estudada no ramo de materiais elétricos recompensa seus funcionários da parte de
vendas através das comissões por resultados. Essa forma de Remuneração Variável é muito utilizada
pelas empresas que trabalham diretamente com vendas, mas o funcionário não deixa de ter seu
salário base inserido em sua Remuneração Total.
A empresa analisada disponibiliza para seus funcionários benefícios como: plano de saúde,
transporte subsidiado e também refeição subsidiada. Além disso, por não haver opções de
restaurante próximo da empresa, a mesma transporta-os para algum restaurante próximo.
Na Proelt Eletro Comercial não existe ainda em funcionamento nenhum programa de
reconhecimento para funcionários com atitudes diferenciadas e com projetos inovadores para
melhoria interna. Mas por outro lado eles têm reconhecimento por metas alcançadas e bons
resultados. Os funcionários têm liberdade e autonomia em seu trabalho, têm também a oportunidade
de participar de promoções internas quando há abertura de vaga e há ainda reconhecimento por
parte da diretoria pelo trabalho realizado.
A organização não utiliza nenhum meio de punição para funcionários com atitudes
inadequadas e comprometimento diferente do que o desejado. Há pouco tempo à empresa implantou
um sistema de cartão ponto, com o intuito de controlar de maneira mais eficaz os horários de seus
funcionários. Mas a empresa está encontrando dificuldade no que diz respeito a comprometimento
com o uso do cartão, sendo que, a Proelt disponibiliza aos funcionários um formulário para
justificar as chegadas tardias, as saídas antecipadas e o esquecimento do cartão.
Percebe-se que esse problema está ocorrendo com mais freqüência com funcionários mais
antigos, que não aceitam facilmente as mudanças na cultura organizacional da empresa e as
mudanças tecnológicas.

3.6 – Aspectos Organizacionais

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 A administração da Proelt Eletro Comercial S/A acredita e conduz a empresa de uma
maneira totalmente “paternalista”, com a valorização do bom ambiente de trabalho, onde apesar de
todos terem metas, e muitas delas serem bem arrojadas, a administração tem a preocupação de não
deixar isso se reverter em stress no ambiente de trabalho.
Faz isso de maneira bem informal, mas muito eficiente, dando liberdade a todos os
funcionários exporem suas dificuldades aos diretores, que tem o hábito de circularem
constantemente por todos os setores da empresa. Os diretores, o Sr. Almir José Lopes e o Sr.
Darcísio Schafaschek acreditam que é dialogando com os funcionários que se descobrem os
problemas e os pontos fracos da estrutura.
A estrutura é outra grande preocupação da administração, que é totalmente aberta a
sugestões e inovações. Inovações que são bem visíveis na empresa, um grande exemplo é o sistema
operacional, que é constantemente alterado, sempre visando aumentar a eficiência e simplificar os
processos. Mas a preocupação com a estrutura não fica apenas no sistema, o investimento em
compra de equipamentos para facilitar o trabalho ou aumentar o conforto e a segurança dos
funcionários também é uma constante.
Outro ponto forte na administração é acreditar no potencial dos funcionários, visto que, a
maioria dos cargos de liderança da empresa, é exercida por pessoas que trabalham na empresa
vários anos e começaram em cargos.

Mas segundo o gerente de vendas Gilberto Aparecido Girotto, nem tudo é um mar de rosas,
como a administração é muito liberal, sempre têm aqueles que abusam dessa liberdade. Acredita-se
que o que falta na administração é tato, para se ter pulso firme com os abusos, sem perder o ótimo
ambiente. A administração por enquanto está optando pela liberdade, já que os problemas são
pequenos e isolados.

Segundo Rensis Likert apud Chiavenato (2004, p. 405), o sistema adotado na empresa é
Sistema Participativo, onde o estilo de administração envolve total confiança nos subordinados.
Esses se sentem a vontade para discutir seus trabalhos com os superiores e são motivados por
fatores econômicos, como recompensas baseadas em um sistema de compensação através do
envolvimento no alcance das metas.

3.7 – Considerações Finais

(avaliação de desempenho)

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 A empresa analisada está no projeto implantar a avaliação de desempenho, onde desde então
já está estruturando-se. Pois para a implantação da avaliação de desempenho necessita de uma boa
estruturação para ocorrer de forma adequada. Como o processo está iniciando-se fica mais viável
para a organização estudada, que quando a avaliação de desempenho estiver implantada que
primeiramente utilize os seguintes métodos de avaliação: auto-avaliação, no qual o próprio
empregado analisa seu desempenho, os relatórios, onde um superior da um parecer ao desempenho
do seu subordinado, avaliação por resultados, comparação periódica entre metas fixas para cada
empregado e o resultado alcançado. Quando o novo método estiver bem estruturado a organização
pode analisar melhor os métodos de avaliação e o objetivo que espera alcançar com a avaliação e
assim analisar qual se adapta a sua necessidade. Os métodos que colocamos como sugestão para a
empresa implantar primeiramente são os mais simples e tradicionais no qual irão ajudar a
organização, colaboradores, fornecedores, clientes, a adaptar-se a essa mudança que ira ocorrer na
empresa visitada.
Um fator importante para a empresa quando implantar avaliação de desempenho é um
planejamento antes e durante e depois da implantação da avaliação de desempenho da organização
visitada, pois se deve criar um ambiente favorável ao desenvolvimento e aprendizagem, estar ciente
que os resultados da avaliação devem ser apresentados aos colaboradores, criar para cada
colaborador um plano de desenvolvimento aproveitando suas melhores aptidões e alternativas para
superar suas dificuldades, capacitar os avaliadores em relação ao procedimento para avaliação de
desempenho.
Com a avaliação de desempenho implantada de forma correta a empresa, visitada, após
analisar o perfil de seus colaboradores esta preparada para mudar, se houver necessidade o
colaborador para um setor mais adequado ao seu perfil, onde assim aumentara a motivação de seus
colaboradores e a rentabilidade da organização. Não podemos afirmar que existe um método de
avaliação correto, mas para a organização visitada buscar um resultado desejável é fazer um bom
planejamento de suas necessidades, as dos seus colaboradores e escolher o método que mais se
encaixe ao objetivo que a empresa deseja alcançar.
(Adm de carreiras)
A administração de carreiras da Proelt Eletro Comercial S/A ainda não existe de forma
documental e padronizada, mas possui um departamento de recursos humanos ativo que vem
desempenhando um papel fundamental na elaboração e pesquisa dos processos necessários para
implantação do plano de carreira e inclusive da certificação ISO, o que contribui para a
concretização deste plano.
Devido à cultura da empresa faz-se necessário a conscientização e integração da
parte executiva, uma vez que estes processos envolvem primeiramente mudanças por parte deste

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nível. Se não ocorrer o envolvimento de diretores e gerentes a administração de carreiras estará
fadada ao fracasso.
Também é importante que este processo continue ocorrendo de forma gradativa,
porém prática, realmente exercendo o que foi proposto e que não traga apenas burocracia e rigidez
para a organização, mas ordem, visando à praticidade, o desenvolvimento e o aspecto motivacional.

Referências Bibliográficas

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Interativa COC – Gestão de Pessoas, Módulo 2.2. 1ª. Ed. São Paulo 2008.

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ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 11ª. ed. São Paulo: Pearson

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