Manual de Elaborao e Gesto de Projetos Orientados para Resultados - GEOR Verso 5

Maro 2007

Diretoria Executiva do Sebrae Paulo Tarciso Okamotto Diretor-Presidente Luiz Carlos Barboza Diretor Tcnico Carlos Alberto dos Santos Diretor de Administrao e Finanas

Equipe Tcnica Edson Fermann Emanuel Malta Francisco Cesarino Mrio Lcio de vila Murilo Terra Sandro Servino Carlos Henrique Souza Lima (estagirio) Rede de Apoio de Projetos do Sebrae/UF Rede de Pesquisa do Sebrae/UF

Coordenao Gustavo Morelli Unidade de Gesto Estratgica UGE Consultores Macroplan Apoio sem nus

SEBRAE Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas SEPN 515 Bloco C Lote 3 CEP 70770-900 - Braslia DF Fone: 0 (XX) (61) 3348-7100 Fax: 0 (XX) (61) 3347-4120

Sumrio

Apresentao ............................................................................................. 5 O Manual ................................................................................................... 10 Captulo 1 Fundamentos ...................................................................... 15 1.1 Conceito de Projeto Orientado para Resultados Finalsticos ............................................................................... 20 Ciclo de Elaborao e Gesto de Projetos Orientados para Resultados ...................................................................... 21

1.2

Captulo 2 Estruturao E Contratualizao Do Projeto ................... 27 2.1 Estruturao e Contratualizao de Projetos Finalsticos Coletivos ............................................................... 27 2.1.1 Processo de Estruturao do Projeto Finalsticos Coletivos...................................................... 27 2.1.2 Elementos Bsicos do Projeto Finalstico Coletivos......................................................................... 29 2.1.3 Procedimentos para a Estruturao do Projeto Finalstico Coletivo ......................................................... 31 2.1.4 Acordo de Resultados .................................................... 55 2.2 Estruturao e Contratualizao de Projetos Finalsticos de Atendimento Individual ................................... 57 2.2.1 Processo de Estruturao e Contratualizao de Projetos Finalsticos de Atendimento Individual ........ 58 2.2.2 Especicidades de Projetos Finalsticos de Atendimento Individual .............................................. 60 2.3 Estruturao e Contratualizao de Projetos Finalsticos de Ncleos Setoriais ............................................. 68

2.3.1 Implantao da Gesto Estratgica Orientada para Resultados GEOR - nos Projetos Finalsticos de Ncleos Setoriais ....... 68

2.3.2 Processo de Estruturao e Contratualizao de Projetos Finalsticos de Ncleos Setoriais ................................... 69 2.3.3 Elementos Bsicos do Projeto ....................................... 70 2.3.4 Acordo de Resultados .................................................... 73 Captulo 3 Gerenciamento .................................................................... 77 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 As Dimenses do Gerenciamento de Projeto ......................... 77 Plano de Comunicao do Projeto .......................................... 80 Gesto de Partes Interessadas ............................................... 80 Gerenciamento de Riscos ....................................................... 81 Gerenciamento de Restries ................................................. 83 Encerramento do Projeto ......................................................... 83 Nveis de Superviso ............................................................... 84 Atribuies e Atividades do Gestor do Projeto ........................ 86 O Gestor do Projeto ................................................................. 90

3.10 O Ambiente do Projeto ............................................................ 92 3.11 O Ambiente Organizacional ..................................................... 93 Captulo 4 Monitoramento .................................................................... 99 4.1 4.2 Finalidades do Monitoramento ................................................ 99 Reunies de Monitoramento ................................................. 102 4.2.1 Comit Gestor .............................................................. 103 4.3 4.4 4.5 4.6 Etapas de Monitoramento ..................................................... 104 Situao do Projeto ............................................................... 109 Restries ...............................................................................110 Ao - Gesto e Monitoramento .............................................110

Captulo 5 Mensurao De Resultados ..............................................115 5.1 Conceitos ................................................................................116 5.1.1 Distino entre resultado, produto e meta ....................116

5.1.2 Pblico-alvo e empresas atendidas ..............................117 5.1.3 Universo e amostra .......................................................118 5.2 Medindo os resultados dos projetos nalsticos da GEOR ............................................................. 120 5.2.1 Contextualizao .......................................................... 120 5.2.2 Sobre a Tcnica de Painel ........................................... 122 5.3 Execuo das mensuraes ................................................. 124 5.3.1 Contextualizao do trabalho ....................................... 124 5.3.2 Calendrio nacional de divulgao das pesquisas .............................................................. 126 5.3.3 Cadastro e Rastreabilidade .......................................... 126 5.3.4 Execuo e periodicidade das mensuraes ............... 127 5.3.5 Blocos dos Questionrios............................................. 128 5.3.6 Os relatrios de mensurao ....................................... 129 5.3.7 As devolutivas para os empresrios ............................ 129 5.4 Papis e Responsabilidades na Mensurao ....................... 130 5.4.1. Gestor do Projeto ......................................................... 130 5.4.2 Coordenadores Regional e Estadual ............................ 131 5.4.3 Coordenador Nacional .................................................. 131 5.4.4 Equipe Estadual de Pesquisa ....................................... 132 5.4.5. Entidade independente responsvel pelas mensuraes ...................................................... 134 5.5. Divulgao de resultados das mensuraes ........................... 134 Captulo 6 Avaliao E Reviso ......................................................... 137 6.1Conceituao ............................................................................. 138 6.1.1 Tipos de Avaliao ....................................................... 138 6.1.2 Objetivos da Avaliao do Projeto ................................ 139

6.1.3 Atores da Avaliao ...................................................... 140 6.1.4 Atividades preparatrias para a Avaliao do Projeto ..................................................................... 141 6.1.5 Reunies internas e externas de Avaliao do Projeto ..................................................................... 142 6.1.6 Questionamentos pertinentes para a Avaliao do Projeto ..................................................................... 143 6.1.7 Ao Mensurao e Avaliao................................... 146 6.2 Reviso do projeto ................................................................. 148

Captulo 7 encerramento ..................................................................... 153 7.1 Encerramento do Projeto .......................................................... 153 Anexos .................................................................................................... 157 Anexo A Matriz de Correlao entre Aes e Resultados .......... 158 Anexo B Acordo de Resultados .................................................. 159 Anexo C Anlise de Partes Interessadas.................................... 165 Anexo D Mtodos e Tcnicas para a realizao das Pesquisas .............................................................. 166 Anexo E Mtricas ........................................................................ 178 Anexo F Modelo de Organizao e Operacionalizao do Comit Gestor do Projeto na Metodologia da GEOR. ........................................... 182 Anexo G Plano de Comunicao ................................................ 187 Anexo H Reunio de Monitoramento ......................................... 188 Anexo I Glossrio ...................................................................... 189 Anexo J Referncias Bibliogrca ............................................. 191

Apresentao

Durante as duas ltimas dcadas tem sido crescente a presso da sociedade e de agncias de controle externo para que as organizaes que operam com recursos pblicos adotem polticas e prticas visando maior ecincia, eccia e efetividade no uso desses recursos. A demanda no sentido de que sejam gerados e mensurados resultados concretos, que se traduzam em transformaes efetivas na realidade das populaes benecirias. Relatrios de desempenho e de prestao de contas elaborados para apresentar como realizaes o esforo e a quantidade de trabalho realizada pelas organizaes ou a quantidade de produtos e servios oferecidos j no satisfazem a expectativa da sociedade. Esse movimento teve incio no Canad, Nova Zelndia e Austrlia, em meados da dcada de 1980, mas est hoje presente em todos os continentes. Pases to diversos quanto Estados Unidos, Inglaterra, Camboja, Chile, Espanha, Hungria, Mxico e Uganda esto adotando modelos de gesto com foco no cliente e nfase em resultados. O desao colocado para as agncias e organizaes na rea pblica o de produzir, medir e comunicar resultados, assegurando, com isso, a sua credibilidade junto a legisladores, mantenedores, contribuintes e a sociedade em geral. A gesto orientada para resultados , portanto, uma tendncia mundial irreversvel, impulsionada pela busca de competitividade sistmica no contexto da globalizao. Organismos internacionais e agncias pblicas ao redor do mundo esto seguindo esse caminho e o Brasil no uma exceo. A sociedade brasileira e rgos de controle externo do pas (TCU, AGU, entre outros) tm cobrado - com crescente insistncia - resultados nalsticos (mudanas reais no pblico-alvo) da aplicao de recursos pblicos. Potencializar a gerao de resultados nalsticos e mensur-los exige, entretanto, profundas transformaes no contedo e nos processos de planejamento e gesto das instituies de interesse pblico, cuja forma de atuao, na maioria dos casos, est orientada para produtos e processos e tem caractersticas de forte especializao funcional. A gerao e a medio de resultados nalsticos, nesse tipo de ambiente organizacional, encontram entraves sistmicos que precisam ser identicados e superados.

No Brasil, o Sistema Sebrae, em seguimento a um processo contnuo de transformaes para se adequar s novas realidades e s demandas de seu pblico-alvo, assumiu a deciso pioneira de implantar, em escala nacional, a gesto orientada para resultados. Na perspectiva de um grupo de executivos do Sebrae, tanto da esfera nacional quanto estadual, entrevistados no segundo semestre de 20031 , a instituio, embora tenha experimentado nos ltimos anos importantes avanos organizacionais e gerenciais, ainda enfrentava algumas diculdades e gargalos que precisavam ser vencidos para otimizar o seu desempenho e ampliar resultados. A opinio desses executivos est resumida nos tpicos a seguir: 1. O funcionamento real do sistema de planejamento, oramento e gesto do Sistema focava predominantemente processos internos e no resultados; 2. A estratgia de atuao real era derivada do oramento e no o contrrio; 3. O esforo de planejamento e gesto induzia os atores internos a enfatizar a conquista e repasse de recursos internos ao invs da busca por resultados nalsticos; 4. Havia uma razovel distncia entre a formulao e a implementao das estratgias; 5. Havia evidncias de pulverizao de esforos e do predomnio de uma viso essencialmente ttica e de curto prazo na conduo dos seus projetos. Predominava uma lgica de organizao focada na oferta de produtos e servios, ao invs de centrada nas necessidades dos mercados e dos clientes, levando, em muitos casos, realizao de iniciativas paralelas e desarticuladas, com perdas de foco, efetividade e sinergia; 6. No havia uma cultura de medio e avaliao sistemticas da efetividade da instituio, ou seja, da gerao de benefcios ou agregao de valor para a sociedade e para os benecirios diretos das aes nalsticas do Sebrae;

Gesto Estratgica Orientada para Resultados Uma abordagem para o Sistema Sebrae. Outubro, 2003.

7. Constatava-se a necessidade urgente de ampliar as competncias existentes nos campos do planejamento, do conhecimento do mercado e do gerenciamento de projetos orientados para resultados nalsticos. Por outro lado, as entrevistas e os estudos realizados na poca demonstraram que o Sistema Sebrae rene um conjunto de atributos e competncias que lhe asseguram condies privilegiadas para ampliar substancialmente os resultados e as transformaes desejadas para o seu pblico-alvo, quais sejam: 1. Suas equipes tm forte postura empreendedora e gozam de prestgio junto ao seu pblico-alvo, as micro e pequenas empresas; 2. Suas iniciativas alcanam uma ampla variedade de projetos, territrios e setores econmicos, demonstrando a capacidade de atuar em ambientes de extrema diversidade social, econmica, cultural, poltica e ambiental; 3. A articulao de parcerias nos mbitos nacional, estadual e local, capazes de contribuir para o alcance de resultados junto ao pblico-alvo uma competncia diferenciada do Sebrae em todas as regies do pas; 4. A experincia acumulada no apoio aos micro e pequenos negcios de longe a mais signicativa entre as existentes no pas; 5. Pesquisas atestam que o Sebrae possui imagem externa altamente positiva e reconhecido como uma instituio estratgica e essencial para o desenvolvimento econmico e social, local e regional, especialmente quando se trata de enfrentar os desaos da incluso social em um pas com profundas desigualdades como o nosso. O modelo de Gesto Estratgica Orientada para Resultados GEOR, que o Sebrae decidiu adotar, apia-se no conjunto de valores e atributos caractersticos da organizao e envolve um complexo de atitudes e procedimentos que permeiam desde a modelagem organizacional at os processos de planejamento, oramento e gesto, tendo como principal instrumento o projeto orientado para resultados. A seguir esto relacionadas algumas vantagens que o novo modelo busca trazer para a instituio:

No nvel estratgico
Maior clareza, transparncia e visibilidade da atuao da instituio; Maior capacidade de produzir e demonstrar resultados para a sociedade, pblico-alvo, parceiros, governo e rgo de controle externo; Disponibilidade de mecanismos ecientes de transformao da estratgia institucional em resultados concretos; Maior integrao entre planejamento, alocao de recursos, execuo, monitoramento e avaliao.

No nvel ttico
Direcionamento para resultados do esforo das diversas reas da organizao, atravs de aes integradas; Maior capacidade de superviso e controle, na medida em que impe a mensurao dos resultados, das aes e dos custos, e torna bastante explcitos os compromissos e as responsabilidades; Convergncia das parcerias internas e externas para uma agenda concreta de resultados e aes pactuadas.

No nvel operacional
Maior capacidade de resposta da instituio, na medida em que propicia ganhos expressivos de foco nas demandas locais e melhoria nos ndices de implementao; Melhoria da interlocuo das equipes locais com os demais nveis da organizao; Valorizao e empoderamento dos gestores de projeto e demais prossionais envolvidos; Maior capacidade de formulao de projetos que nascem e respondem demanda local.

A implantao da gesto orientada para resultados no Sebrae compreende todo o processo de planejamento, oramento e gesto. O Manual de Pro-

cedimentos para a Elaborao e Gesto do Plano Plurianual aborda a elaborao e a gesto do Plano. Este Manual tem como foco a elaborao e gesto de projetos orientados para resultados. o produto da experincia vivida pelo Sebrae, desde outubro de 2003, no desenvolvimento e na implantao progressiva dessa metodologia. Nesta verso, foram incorporados novos procedimentos e mtodos referentes aos projetos nalsticos de atendimento individual e aos projetos de ncleos setoriais. A abordagem preconizada aproveitar e difundir boas prticas e competncias internas para uma mudana de enfoque e de comportamento gerencial. Esta mudana inclui a realizao de um conjunto de melhorias e de inovaes incrementais nos sistemas e nas prticas de elaborao e gesto de projetos, visando ao seguinte objetivo: Alavancar a capacidade de o Sistema Sebrae e seus parceiros produzirem e medirem benefcios relevantes para a sociedade e para as micro e pequenas empresas

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O Manual

Este Manual consolida conceitos, procedimentos e prticas de Elaborao e Gesto de Projetos Orientados para Resultados. Os contedos esto estruturados em sete captulos. O Captulo 1 apresenta os fundamentos da Gesto Estratgica Orientada para Resultados - GEOR, a qual se operacionaliza por meio da elaborao e Gesto de Projetos. O Captulo 2 aborda a estruturao e contratualizao e tem por escopo o planejamento e a organizao do Projeto mediante a integrao de recursos e aes do Sebrae e parceiros, e a pactuao formal de compromissos e resultados. Este captulo encontra-se dividido em trs tipos de projetos, a saber:

2.1. Estruturao e contratualizao de projetos nalsticos

coletivos,

2.2. Estruturao e contratualizao de projetos nalsticos

individuais

2.3. Estruturao e contratualizao de projetos nalsticos

ncleos setoriais O Captulo 3 cuida da etapa de gerenciamento, que visa transformar as intenes planejadas e pactuadas em aes e resultados reais. O Captulo 4 contm a orientao para a etapa de monitoramento que compreende a coleta e interpretao sistemtica de informaes sobre a execuo do Projeto e a adoo de medidas corretivas ou preventivas. O Captulo 5 demonstra conceitos bsicos para preparao e execuo das mensuraes dos resultados pactuados dos projetos nalsticos. O Captulo 6 apresenta as atividades a serem realizadas para a execuo dos processos de avaliao e reviso de projetos nalsticos.

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O Captulo 7 relaciona os passos necessrios para se proceder ao encerramento de um projeto nalstico estruturado na metodologia GEOR.

importante ter em mente que este Manual um instrumento dos gestores envolvidos na busca de resultados que devem levar em conta a singularidade de cada projeto. O Manual deve ser um instrumento dinmico que incorporar novos procedimentos e mtodos, na medida em que a prtica da busca de resultados assim o indicar. Para facilitar a compreenso, os termos mais importantes esto denidos no glossrio na parte nal deste manual e exibidos em destaque quando surgem pela primeira vez no texto.

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Captulo 1 Fundamentos

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Captulo 1 Fundamentos

A Gesto Estratgica Orientada para Resultados GEOR est apoiada em quatro atributos essenciais que devem ser incorporados s prticas de planejamento e gesto da instituio, desde o nvel local at o nacional: a) Foco em um pblico-alvo denido; b) Orientao das aes e recursos para resultados nalsticos; c) Adensamento da viso estratgica; d) Intensidade, prontido e proximidade da ao gerencial. Uma descrio resumida de cada uma dessas caractersticas apresentada a seguir.

Atributo 1 Foco em um pblico-alvo denido

A Gesto Estratgica Orientada para Resultados considera que, na prtica, o ponto de partida para a denio de qualquer projeto a clara identicao do seu pblico-alvo, suas demandas e seus desaos. Deve-se responder, em termos concretos, s seguintes questes: a quem e como este projeto ir beneciar? Onde se localiza este pblico-alvo? Como se caracteriza o padro de organizao deste pblico-alvo? Pode parecer uma questo bvia, mas na vida real das grandes organizaes ela freqentemente mal trabalhada, quando no, negligenciada. Formulaes genricas apontam para pblicos-alvos difusos (exemplo: os pequenos e micro empresrios em geral) ou extremamente abrangentes (exemplo: a sociedade local) de pouca ou nenhuma utilidade para as decises e aes gerenciais efetivas. Portanto, a primeira caracterstica fundamental de um projeto a clara identicao do pblico-alvo inequivocamente delimitado e caracterizado.

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O Sebrae adota trs padres bsicos de segmentao do seu pblico-alvo: o coletivo, o individual e o individual espontneos que apresentam caractersticas no excludentes, conforme abaixo denidos. O padro coletivo caracteriza-se pela integrao em diferentes estgios de um nmero de MPE e instituies interdependentes e complementares, articuladas em um modelo de governana. O padro individual caracteriza-se a situao de abordagem de um conjunto de MPE, com atendimento induzido e sistematizado, e pblico-alvo previamente denido. importante destacar que no padro de organizao individual no h qualquer nvel de articulao e cooperao do pblico-alvo. O padro individual espontneo caracteriza a situao de abordagem da MPE ou empreendedor em relao ao Sebrae, com atendimento pontual e sem prvia denio do pblico-alvo.

A seguir apresenta-se o quadro com as especicaes dos padres de organizao do pblico-alvo utilizados pelo Sebrae e suas respectivas abordagens.

Segmentao do Pblico-alvo Segundo o Padro de Organizao e suas Respectivas Abordagens Individual Espontneo Acesso espontneo rede Sebrae (internet, telefone, balces Sebrae, parceiros, orientao tcnica por meio de televiso, rdio, revistas etc.) nfase na orientao empresarial Forma de atuao, massicada, por demanda, e com mtodos padronizados. Exemplo Atendimento Balco A gente sabe, a gente faz Capacitao pela internet Individual Estmulo ao empreendedorismo Formao e desenvolvimento de empresas Forma de atuao massicada com mtodos padronizados Exemplo Prprio Feira do Empreendedor Jovem Empreendedor Coletivo Ganhos de ecincia e sobrevivncia de empresas Estmulo integrao e sinergia Competitividade e sustentabilidade Forma de atuao customizada, com mtodos padronizados e especcos Exemplo Ncleos setoriais Arranjos Produtivos Cadeias Produtivas

Devemos considerar que estes padres de organizao do pblico-alvo caracterizaro algumas diferenas importantes no processo de estruturao do projeto, recebendo, portanto, alguns tratamentos metodolgicos distintos, apontados neste Manual.

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No entanto, to importante quanto correta especicao do pblico-alvo a interao efetiva do Gestor do Projeto com este pblico, desde a etapa de planejamento at os processos de execuo e de mensurao e avaliao dos resultados. Tornar os integrantes do pblico-alvo parceiros atuantes na busca de resultados fator crtico de sucesso neste modelo de gesto

Atributo 2 Orientao de aes e recursos para resultados nalsticos

Para a Gesto Estratgica Orientada para Resultados interessam, sobretudo, as mudanas concretas que se desejam alcanar na realidade do pblico-alvo, ou seja, os resultados mais relevantes do ponto de vista do interesse desse pblico: os resultados nalsticos. As aes e os recursos alocados ao projeto devem invariavelmente convergir para o alcance desses resultados. Dentro desta linha de raciocnio, a segunda caracterstica fundamental de um projeto o estabelecimento de um nmero pequeno de resultados nalsticos, sob a tica das principais demandas e necessidades do pblico-alvo, com seus respectivos indicadores, metas e prazos que permitam mensurao. Resultados nalsticos so, na verdade, os efeitos combinados das aes e de fatores externos no-controlveis sobre os respectivos pblicos-alvos: aumento da produo, aumento das vendas, incremento das exportaes. No , portanto, considerado resultado nalstico o produto imediato e direto das aes, como treinamentos, consultorias, iniciativas de fomento, nanciamentos concedidos, assistncia tcnica e assemelhados. A implementao de um projeto impulsiona uma cadeia de aes e resultados em direo ao pblico-alvo, apoiada em relaes de causalidade entre aes e resultados intermedirios e nalsticos, (ver esquema 1.1).

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Esquema 1.1

Cadeia de Aes e Resultados

Resultados Finalsticos Resultados Intermedirios

Produtos das Aes

Recursos

A busca de resultados um processo de aprendizagem e melhorias contnuas. Deste modo, deve-se admitir claramente que nos ciclos iniciais da busca de resultados ser inevitvel trabalhar com margens de erro que s sero corrigidas e diminudas ao longo do tempo, fruto do monitoramento, mensuraes e das avaliaes do projeto, das suas revises sucessivas e do aprendizado acumulado. Alm disso, o processo de aprendizagem traz como importante benefcio grande melhora na percepo e compreenso do projeto e de seus pontos crticos, conduzindo a avanos qualitativos nas aes preventivas ou corretivas, na prpria postura dos atores envolvidos e em sua capacidade de elaborar respostas mais precisas s demandas existentes.

Atributo 3 - Adensamento da viso estratgica

Adensar a viso estratgica signica introduzir e cultivar os seguintes atributos na prtica da gesto de cada projeto: 1. Viso sistmica e de longo prazo: implica trabalhar o projeto como uma totalidade organizada, composta de iniciativas mltiplas e diversas que devem ser articuladas e alinhadas para produzir resultados nalsticos sustentveis a mdio e longo prazos;

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2. Considerao do ambiente externo: signica mapear e levar em conta os fatores e os atores externos ao projeto que o inuenciaro ou sero por eles inuenciados. Especial ateno dever ser dada atrao e manuteno de parceiros; 3. Ateno singularidade e complexidade das situaes concretas: as realidades dos projetos so muito diversicadas e singulares para admitir padronizaes e simplicaes a priori; 4. Seletividade: a gesto estratgica orientada para resultados no d igual importncia a todas as aes, iniciativas e recursos possveis. Concentra ateno nas aes e recursos crticos para o alcance dos resultados almejados. A agenda estratgica, deste modo, densa e reduzida por princpio e necessidade e deve ir sendo ajustada ao longo do tempo em funo da prpria execuo do projeto e da evoluo do ambiente externo; 5. Tempo hbil: a considerao do tempo hbil (especialmente tendo em vista o aproveitamento de oportunidades ou de momentos propcios) uma habilidade gerencial que deve ser estimulada e cultivada. O senso de oportunidade um recurso estratgico valioso e indispensvel na busca de resultados; 6. Inovao: essencial por em prtica o princpio de que as melhores estratgias so aquelas que abrem espao para inovaes e solues criativas em produtos, servios ou processos. A busca, o registro e a disseminao de inovaes visando resultados devem fazer parte da rotina gerencial da organizao.

Atributo 4 - Intensidade, prontido e proximidade da ao gerencial

A gesto estratgica orientada para resultados deve ser intensiva, incorporar um forte senso de urgncia, ter carter empreendedor e estar prxima aos acontecimentos e aos atores mais relevantes para o alcance dos resultados almejados. Em termos prticos, este modelo de gesto est apoiado em dois requisitos: responsabilizao e compromisso.

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A responsabilizao consiste na alocao das atribuies, dos desaos e dos poderes cabveis a pessoas fsicas e no a cargos genricos ou a rgos. Mais ainda, signica reforar a liderana dos Gestores de Projeto prximos do pblico-alvo, e, portanto, com uma percepo mais precisa e completa dos problemas e das oportunidades, com o suporte de executivos dos nveis estadual e nacional. O compromisso implica na negociao e denio de responsabilidades claras e bem especicadas na execuo de aes e alocao de recursos para o alcance dos resultados pactuados. O processo de negociao to ou mais importante que o contrato propriamente dito. nele que se fortalece pela prtica o conjunto de valores da gesto estratgica orientada para resultados.

1.1 Conceito de Projeto Orientado para Resultados Finalsticos

A gesto por projetos uma das formas mais rpidas e ecazes de operacionalizao da ao orientada para resultados. Os projetos, na medida em que so concebidos como empreendimentos nitos no tempo e com foco estratgico bem denido, articulam iniciativas no sentido deste foco, explicitam a orientao para os benecirios e estabelecem claramente os resultados nalsticos desejados. Os projetos devem ser orientados para o atendimento de demandas bem identicadas e alinhadas com a misso da organizao e reetir, em seu conjunto, as estratgias denidas pela instituio. Conceitua-se como projeto orientado para resultados aquele que: Visa transformar intenes em resultados concretos - sua motivao essencial o fazer acontecer resultados que concretizem benefcios relevantes para o pblico-alvo; Materializa uma iniciativa singular com foco bem denido, objetivos claros, resultados nalsticos e mensurveis, aes, metas, prazos, custos e responsveis pela execuo claramente denidos;

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Mobiliza e articula recursos privados e pblicos - um projeto orientado para resultados deve ter a capacidade de mobilizar parceiros e somar recursos essenciais (nanceiros, humanos, de conhecimento e capacidade de gesto) para a realizao dos resultados almejados; intensivo em gesto - a transformao de intenes em aes e resultados concretos exige um esforo dirio e sistemtico de mobilizao de recursos, motivao de pessoas, construo de compromissos, execuo de atividades, vericao de prazos e custos, dilogo com os benecirios, superao de restries e diculdades, administrao de conitos, enm, um amplo e contnuo trabalho gerencial.

1.2 Ciclo de Elaborao e Gesto de Projetos Orientados para Resultados

O ciclo completo de um projeto inclui quatro etapas: estruturao e contratualizao, gerenciamento, monitoramento e avaliao. Todas visam um norte nico, que se traduz nos resultados nalsticos esperados, conforme demonstrado na gura.

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Ou seja, no se trata apenas de estabelecer metas, planejar as aes e alocar os recursos requeridos, nem tampouco de velar pela execuo dessas aes e aferir seus produtos imediatos. preciso ir bem mais alm: cuidar para que elas sejam realizadas com os padres de qualidade, custo e prazos requeridos, fazer com que seus resultados cheguem ao pblico-alvo, aferir sistematicamente se os resultados nalsticos esto de fato acontecendo e assegurar que as medidas corretivas e/ou preventivas sejam tomadas em tempo hbil. A etapa de estruturao e contratualizao tem por escopo o planejamento e a organizao do projeto como uma iniciativa singular em conjunto com o pblico-alvo, suas entidades representativas e demais parceiros, mediante a integrao de recursos e aes e pactuao de compromissos e resultados que constituem a sua essncia. Seus principais mtodos e procedimentos esto descritos no Captulo 2. A etapa de gerenciamento visa transformar as intenes e aes planejadas e pactuadas em resultados reais. A execuo (fazer acontecer) a essncia do escopo desta etapa. Seus atributos, prticas e procedimentos esto descritos no Captulo 3. O monitoramento compreende a coleta e a interpretao sistemtica de informaes sobre a execuo do projeto e o progresso de sua implementao; a comparao do realizado com o programado; a identicao e/ou antecipao de desvios ou restries relevantes e a efetivao de medidas corretivas ou preventivas. A essncia do escopo desta etapa a gerao de informaes capazes de provocar decises necessrias para assegurar a implementao do projeto. Seus atributos, prticas e procedimentos esto descritos no Captulo 4. Finalmente, a avaliao consiste em vericar o mrito do projeto como um todo, especialmente se os resultados nalsticos esto sendo (ou sero) alcanados e se estes produziram (ou iro produzir) outros impactos relevantes, indicando medidas corretivas ou preventivas, propiciando aprendizagem sistemtica da organizao. A efetividade do projeto o foco essencial da avaliao e das conseqentes revises do projeto. Os principais mtodos e procedimentos esto descritos no Captulo 6.

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Os projetos nalsticos diferenciam-se de acordo com as seguintes caractersticas: 1. Segundo o grau de intensidade de gesto exigido nas etapas de gerenciamento, monitoramento e mensurao de resultados em dois conjuntos: projetos de intensidade de gesto alta e projetos de intensidade de gesto moderada. O objetivo dessa diferenciao oferecer alternativa para se obter a melhor relao custo/benefcio e adequar a Gesto do Projeto s prioridades estratgicas, levando em conta os recursos e a capacidade gerencial disponveis.

Fases

Intensidade de gesto do projeto nalstico Alta Moderada

Estruturao e Contratualizao Gerenciamento Monitoramento

Procedimentos idnticos, conforme captulo 2 deste Manual 1 Projeto por Gestor n projetos por Gestor

Procedimentos idnticos, marcos crticos por ao Terceira parte, a cada 6 meses Segunda ou terceira parte, anual

Mensurao Avaliao

Procedimentos idnticos, conforme captulo 6 deste Manual

Os atributos e as caractersticas que diferenciam os projetos de intensidade de gesto alta ou moderada esto explicitados no quadro a seguir: A denio do grau de intensidade de gesto para cada projeto ser feita mediante anlise da carteira de projetos estadual, na fase de anlise de consistncia prevista no Manual de Procedimentos para Elaborao e Gesto do Plano Plurianual e em funo dos seguintes critrios: a) Alcance estratgico: contribuio do projeto para a implementao da estratgia do Sistema Sebrae, estratgia do Sebrae-UF e estratgia do setor; b) Valor do projeto; c) Risco para a imagem do Sebrae;

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d) Quantidade de parceiros; e) Investimento de parceiros; f) Contedo de inovao; g) Complexidade e multidisciplinaridade. 2. Segundo o padro de organizao do pblico-alvo em projetos com pblico-alvo padro coletivo, pblico-alvo padro individual e pblico-alvo padro individual espontneo. O objetivo dessa diferenciao remete a algumas caractersticas metodolgicas prprias de cada uma das tipologias dos projetos conforme demonstrado neste Manual.

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Captulo 2 Estruturao e Contratualizao do Projeto

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Captulo 2 Estruturao e Contratualizao do Projeto

2.1 Estruturao e Contratualizao de Projetos Finalsticos Coletivos

A estruturao e a contratualizao de um projeto orientado para resultados um processo vivo e que deve ser desenvolvido de forma participativa, com o envolvimento dos gestores, pblico-alvo, parceiros, reas de conhecimento do Sebrae e outros atores essenciais para o alcance dos resultados almejados. Portanto, no um processo de gabinete concentrado na redao do documento do projeto.

2.1.1 Processo de Estruturao do Projeto Finalsticos Coletivos

A estruturao e a con-tratualizao de projetos orientados para resultados deve seguir uma ordem lgica geral, caracterizando um processo de negociao progressiva com parceiros e o pblico-alvo, como indi-cado no diagrama a seguir.

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O processo no , e nem deve ser to linear, como sugere a gura. No entanto, h uma seqncia geral a ser seguida, que organiza a negociao em blocos, como segue: a) Anlise do diagnstico e dos antecedentes para estabelecer um primeiro delineamento do projeto; b) Identicao preliminar de parceiros visando conjugao de recursos e competncias; c) Vericao da aderncia s estratgias das instituies envolvidas no projeto; d) Discusso dos problemas, gargalos, oportunidades, desaos de mercado e de competitividade; e) Denio do pblico-alvo, do objetivo geral, do foco estratgico e dos resultados nalsticos e intermedirios. Esta fase deve ser realizada sempre antes de se pensar em aes, recursos, prazos e responsveis, e no ao contrrio! f) Denio das premissas (condicionantes externas) para o dimensionamento dos resultados; g) Denio de aes, suas metas, recursos, cronograma fsico e nanceiro, e responsveis;

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h) Estabelecimento da estratgia de implementao, da organizao para o gerenciamento e do horizonte de planejamento; apurao do custo total e alavancagem; i) Anlise da consistncia geral do projeto e formulao do Acordo de Resultados. Trata-se, na verdade, de um processo bastante dinmico de aproximaes sucessivas, medida que envolve aprofundamentos progressivos e negociaes em vrios nveis e com vrios atores. Em cada bloco a denio de um atributo inuencia os demais. Por sua vez, os blocos interagem, provocando ajustes com vistas a assegurar a coerncia geral do projeto.

2.1.2 Elementos Bsicos do Projeto Finalstico Coletivos

Um projeto orientado para resultados, completamente estruturado e contratualizado, contm os seguintes elementos: 1. Pblico-alvo: conjunto de empresas e empreendedores que se pretende atender com a execuo do projeto, em relao ao qual sero avaliados os resultados nalsticos e intermedirios; 2. Foco estratgico: principais aspectos que constituem a estratgia a ser adotada para atender as demandas, identicar e atender necessidades de mercado, aproveitar potencialidades e superar as diculdades e pontos de estrangulamento da realidade que o projeto se destina a transformar. 3. Objetivo geral: sntese da transformao desejada no pblico-alvo ou junto a ele no horizonte de tempo do projeto; 4. Resultados nalsticos: transformao que deve ser produzida no pblico-alvo ou junto a ele com a execuo do projeto, compreendendo a situao almejada, seu indicador, meta, prazo de consecuo, mtodo de avaliao e respectivos prazos de medio;

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5. Resultados intermedirios: efeitos decorrentes da realizao de conjunto de aes do projeto que contribuem para o alcance dos resultados nalsticos, compreendendo a situao almejada, seu indicador, meta, prazo de consecuo, mtodo de avaliao e respectivos prazos de medio; 6. Premissas para dimensionamento dos resultados: hipteses adotadas quanto evoluo de fatores de risco externos ao projeto e no controlveis, principalmente alteraes no mercado, que podem acarretar riscos ao alcance dos resultados almejados; 7. Aes: iniciativas especcas que devem ser executadas para, em conjunto, produzir os resultados nalsticos e intermedirios, especicando-se metas, prazos, marcos crticos, recursos envolvidos e responsveis por sua viabilizao nanceira e execuo. 8. Marcos crticos: eventos ou etapas mais signicativos e essenciais ao desenvolvimento do projeto, que expressam a dinmica de execuo. Nos projetos de intensidade de gesto alta e moderada os marcos crticos devem ser especicados com maior detalhe, abrangendo cada uma das aes; 9. Recursos: pessoal, meios fsicos, logsticos, informacionais e nanceiros necessrios para a realizao das aes, com suas respectivas fontes; 10. Cronogramas fsico e nanceiro: prazos para a execuo das aes e seu seqenciamento ao longo do tempo (cronograma fsico) e para aplicao de recursos nanceiros e respectivos montantes por fonte. O cronograma fsico-nanceiro dever ser detalhado para cada ao; 11. Estratgia de implementao e organizao para gerenciamento: caminhos escolhidos para a concretizao do projeto, tendo em conta principalmente a articulao de recursos, as parcerias e os pontos essenciais do modo de execuo; desenho do esquema organizacional geral do projeto, com nfase na governana, na diviso do trabalho, na atribuio de responsabilidades (pela execuo, gerenciamento, monitoramento e avaliao) e nos mecanismos de coordenao e superviso;

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12. Horizonte de planejamento: prazo total de execuo do projeto no qual sero alcanados todos os resultados nalsticos e intermedirios estabelecidos; 13. Custo total e participao das instituies parceiras e do pblico-alvo: valor total do projeto, necessrio execuo das aes planejadas, e valor da participao de cada parceiro; 14. Acordo de resultados: instrumento de pactuao de responsabilidades e compromissos assumidos pelos Sebrae, parceiros e o pblico-alvo no tocante execuo e gesto do projeto.

2.1.3 Procedimentos para a Estruturao do Projeto Finalstico Coletivo

Com base em uma primeira delimitao do projeto, um conjunto de reunies deve ser realizado para alinhar o pblico-alvo e os parceiros no entendimento do diagnstico existente, dos antecedentes, da situao atual, seus problemas e potencialidades, aspectos mercadolgicos, e, em seguida, estruturar o projeto por consenso. Na organizao das reunies devem ser consideradas as seguintes recomendaes: a) Estabelecer e manter atualizada uma agenda negociada com parceiros e pblico-alvo para todo o processo de estruturao do projeto; b) Buscar a participao de representantes do pblico-alvo e de parceiros com autonomia e liderana para assumir compromissos e negociar as solues necessrias ao desenvolvimento do projeto; c) Identicar os parceiros do projeto e selecionar, dentre eles, os que participaro do incio do processo de estruturao;

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d) Novos participantes podem aderir ao grupo, medida que o projeto for sendo estruturado. Nesse caso, deve-se procurar alinhlos ao projeto antes do prosseguimento das discusses com o restante do grupo; e) Articular a participao das reas de conhecimento do Sebrae; f) As decises tomadas no devem ser frutos de votao e sim de alinhamento e consenso. A abordagem sugerida a da negociao conceitual que, em contraposio posicional, tem como referncia os conceitos e no posies pr-denidas das partes; g) Fica a cargo do Gestor do projeto denir a melhor forma de conduo da reunio, podendo apoiar-se em diferentes ferramentas de integrao e construo de consenso; h) Sempre que possvel, as reunies devem acontecer no local onde o projeto ser realizado. Isso caracteriza maior comprometimento com as entidades parceiras e pblico-alvo. importante notar que a estruturao de um projeto orientado para resultados fortemente marcada pela singularidade, carter dinmico e aproximaes sucessivas.

Etapa 1: Delineamento do projeto (diagnsticos e antecedentes)

O processo de estruturao comea com a escolha do projeto que dever ser implantado segundo a metodologia de Gesto Estratgica Orientada para Resultados. Nesta etapa inicial, dene-se o Gestor do Projeto e realiza-se, com a sua participao, o delineamento do projeto com base em diagnsticos, antecedentes e na identicao dos desaos de mercado e de competitividade. Alguns levantamentos preliminares precisam ser realizados, como por exemplo: a) A idia-fora, o escopo do projeto e seu objetivo principal;

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b) Qual o pblico-alvo e a estimativa do nmero de empresas e de empreendedores existentes; c) Identicao dos parceiros do projeto; d) Mercados ou segmentos produtivos que o projeto envolve e nvel de agregao de valor dos produtos e servios; e) Contexto geral do projeto: mapeamento da rea geogrca coberta, suas principais caractersticas scio-econmicas; principais potencialidades, estrangulamentos ou gargalos de competitividade; f) Ambiente institucional, estrutura empresarial e atores que esto ou estaro envolvidos no projeto (entidades parceiras, fornecedores, instituies congneres etc.), alm do grau de cooperao entre eles (capital institucional); g) Iniciativas anteriores de planejamento e gesto, histrico de sucessos e insucessos e aspectos tcnica e politicamente sensveis; h) Modelo de gesto em vigor (caso exista), grau de governana e nvel de capital social. Uma sntese do delineamento do projeto deve ser elaborada para posterior registro no Sistema de Informaes Gerenciais da Gesto Estratgica Orientada para Resultados - SIGEOR2, no campo documentos relacionados. Uma das premissas bsicas que o projeto precisa estar alinhado a uma ou mais prioridades estratgicas das instituies. Quando no existirem informaes sucientes para iniciar o processo de estruturao e contratualizao do projeto mais indicado realizar um levantamento ou um diagnstico prvio, por meio de um projeto de conhecimento e tecnologias. Da mesma forma, quando da inexistncia de governana minimamente estruturada, quando necessria para a interlocuo com pblicoalvo, recomenda-se que se realize previamente projeto de articulao institucional voltado para o estabelecimento ou fortalecimento da governana.

www.sigeor.sebrae.com.br

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Etapa 2: Denio do foco estratgico

A estruturao de um projeto orientado para resultados segue com a identicao dos fatores-chave que devem ser considerados pelo projeto: demandas relevantes, condies de mercado, potencialidades, diculdades, pontos de estrangulamento ou desaos da competitividade, de acordo com sua singularidade. O foco estratgico constitui-se em uma primeira aproximao do escopo do projeto orientado para resultados. Representa a escolha das estratgias que devem ser adotadas para se conseguir superar os estrangulamentos e aproveitar as potencialidades, no sentido de alcanar os resultados almejados. (ver exemplo a seguir).

Exemplo de denio do Foco Estratgico Foco Estratgico Conquista e manuteno de novos mercados Aprimoramento da gesto produtiva Qualicao da mo-de-obra produtiva Melhoria e desenvolvimento de fornecedores Melhorar a ecincia na Gesto Empresarial Gesto e desenvolvimento da Governana Melhoria e fortalecimento do design para diferenciao competitiva Melhoria da gesto ambiental Outros exemplos podero ser vistos no SIGEOR.

Etapa 3: Identicao do pblico-alvo

O pblico-alvo composto pelos segmentos que se pretende atender com a execuo do projeto, em relao ao qual sero avaliados os resultados nalsticos e intermedirios. Nesta etapa, deve-se responder em termos concretos s seguintes questes:

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1. A quem a execuo deste projeto dever beneciar (grupos de pessoas, empresas, comunidades, instituies ou setores que sero atingidos diretamente pelos resultados do projeto)? 2. Que abrangncia deve ter o pblico-alvo para assegurar que a cadeia de aes e resultados se estabelea? 3. Onde est localizado? Na denio do pblico-alvo devem ser evitadas generalizaes que no correspondam efetivamente ao grupo de empresas ou pessoas alcanadas pelos resultados do projeto. Recomenda-se no explicitar a quanticao do pblico-alvo na denio, tendo em conta a possibilidade de utuao do nmero de participantes do projeto, em funo de desistncias ou novas adeses. importante, todavia, que a denio permita a identicao clara do grupo de empresas ou pessoas em relao s quais os resultados sero buscados e medidos.

Exemplo de denio de pblico-alvo

Pblico-alvo Pequenos negcios da indstria de confeco e vesturio do municpio de Nova Andradina-MS Produtores de hortalias das localidades de Curralinho, km 9 e Plo da Fazendinha, no entorno de Macap Micro, pequenas e mdias empresas fabricantes do segmento de confeces Moda Beb de Terra Roxa, participantes do APL. Indstrias de calados e fornecedores (indstrias de componentes e bancas de pesponto) de Ja e regio

Outros exemplos podero ser vistos no SIGEOR.

Etapa 4: Formulao do objetivo geral

Descrever a nalidade do projeto em sua totalidade, com conciso e preciso. Constitui-se no cerne de onde se quer chegar, alvo principal de todos os resultados nalsticos do projeto. Deve ser desaador e possuir uma ligao direta com as necessidades do pblico-alvo. Por isso, sua formulao est

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associada denio do pblico-alvo e transformao desejada na sua realidade, traduzida pelos resultados nalsticos do projeto. Objetivos muito genricos no conseguem indicar o direcionamento adequado do projeto. As perguntas a serem respondidas com esta formulao so: a) O que se quer agregar com este projeto ao pblico-alvo? b) Quais os ganhos mercadolgicos e nanceiros a serem perseguidos? c) Quais as mudanas a serem alcanadas na situao do pblicoalvo ao nal do projeto?

Exemplo de Denio de Objetivo Geral

Objetivo Geral Desenvolver e qualicar o destino turstico, incrementando o uxo nacional e internacional, gerando ocupao e renda de forma sustentvel no litoral Leste Aumentar as vendas atravs da produo em srie, com nfase no mercado interno, buscando a sustentabilidade das micro e pequenas empresas do setor de mveis de Cruzeiro do Sul Desenvolver a atividade apcola, fortalecendo a participao dos apicultores beneciados, agregando valor ao produto, gerando ocupao e renda Promover a melhoria da qualidade dos produtos do gesso e aumento da participao das empresas do APL do gesso no mercado nacional e internacional

Outros exemplos podero ser vistos no SIGEOR.

Etapa 5: Denio dos resultados nalsticos e intermedirios

Os resultados nalsticos so os efeitos que devem ser produzidos no pblico-alvo ou junto a ele com a execuo do projeto dentro do seu horizonte do tempo. Representam o desdobramento do objetivo geral e dimensionam transformaes reais na realidade do pblico-alvo produzidas com a execuo do projeto.

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Os resultados intermedirios so efeitos da realizao de conjunto de aes do projeto que contribuem para o alcance dos resultados nalsticos. O aumento da produtividade e a melhoria da qualidade do produto, seriam, por exemplo, resultados intermedirios que contribuiriam para o resultado nalstico aumento das vendas. Todos os resultados intermedirios precisam estar associados a um ou mais resultados nalsticos. Os resultados nalsticos e intermedirios determinam o conjunto de aes que devem ser executados para compor o projeto. Os resultados devem ser estabelecidos em conjunto com os representantes do pblico-alvo e demais parceiros. Os resultados nalsticos e intermedirios devem ser descritos em uma frase auto-explicativa que se inicie por um verbo no innitivo (indicando a realizao ou transformao que se quer alcanar), seguido do indicador e da meta a ser alcanada e o respectivo horizonte de tempo. Cada resultado nalstico ou intermedirio deve ser quanticado por meio de um indicador que mensure tanto a situao atual como aonde se quer chegar num dado horizonte de tempo. A cada resultado nalstico ou intermdio deve corresponder um e somente um indicador.

Contedo dos resultados

Transformao Elevar Aumentar Indicador o volume de vendas a rea plantada Meta em 50% em 100% Prazo at junho de 2006 at junho de 2005

Ao denir os resultados fundamental ter em mente que eles no so conseqncia isolada das aes da instituio responsvel pelo projeto e dos parceiros (por exemplo: treinamentos, consultorias, iniciativas de fomento, nanciamentos concedidos, assistncia tcnica e assemelhados) e sim os efeitos combinados desses produtos sobre o respectivo pblico-alvo, como por exemplo, elevao da renda familiar; aumento das vendas para o mercado interno e das exportaes. preciso ter clareza, tambm, de que h fatores externos fora do controle dos parceiros e benecirios que inuem nos resultados nais (por exemplo: entrada de novos concorrentes e novas tecnologias no mercado, elevao do poder aquisitivo dos mercados-alvo, taxas de cmbio etc.).

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Aps a escolha do indicador imprescindvel a denio do mtodo de clculo para viabilizar a mensurao e a coleta das informaes. Quando no for possvel a mensurao de um resultado nalstico ou intermedirio pela impossibilidade de obteno de dados para sua determinao (por exemplo, lucro das empresas), deve-se escolher um outro resultado passvel de mensurao que mais se aproxime daquele escolhido anteriormente (por exemplo, faturamento das empresas). No processo de estruturao do projeto, a escolha dos resultados nalsticos e intermedirios reete mais um compromisso negociado do que uma formulao tcnica perfeita. A preciso ser alcanada progressivamente com as sucessivas mensuraes e avaliaes do projeto. O aspecto indispensvel nesse processo a negociao dos resultados a atingir com executantes e parceiros internos e externos. Para aperfeioamento progressivo dos resultados preciso introduzir trs prticas no exerccio da gesto: a) Explicitar as relaes de causalidade entre as aes a realizar (representativas do esforo da instituio executante e seus parceiros e, portanto, sob o seu controle) e os resultados nalsticos e intermedirios de cada projeto. H vrias tcnicas disponveis e facilmente aplicveis neste terreno e que podem ser rapidamente incorporadas s ferramentas gerenciais bsicas das instituies3; b) Explicitar as premissas (condicionantes externas) relacionadas evoluo dos fatores no controlveis (Ver Captulo 3 Gerenciamento - Gerenciamento de Riscos), para, se no conrmadas, desencadear as necessrias correes de rumo; c) Proceder, de modo sistemtico, a anlise dos resultados, capaz de induzir um processo de aperfeioamento contnuo dos projetos.

Tais como as rvores de objetivos ou diagramas de causa-efeito.

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Critrios para Seleo de Resultados Finalsticos e Intermedirios Abrangncia - O conjunto de resultados deve cobrir as transformaes mais relevantes, expressas no objetivo geral e coerentes com o pblico-alvo. O nmero de resultados deve ser o menor possvel. Relevncia - O projeto deve ter um nmero limitado de resultados, suciente para referir-se s questes mais relevantes constantes do objetivo. Viabilidade - Os resultados devem possuir indicadores, cuja coleta de dados para mensurao seja simples e com prazos e custos razoveis. Singularidade - Deve-se buscar a menor superposio possvel entre todos os resultados e seus indicadores. Compreenso - Os resultados e seus indicadores devem ser de interpretao inequvoca.

Exemplo de Resultados Finalsticos

Resultado Elevar a produo de carne dos ovinocaprinocultores em: 10% at dez./2005 5% at dez./2006 Aumentar em 20% a venda do aa em polpa at dezembro de 2007 Aumentar em 10% os lucros das empresas at dezembro de 2008

Outros exemplos podero ser vistos no SIGEOR.

Exemplo de Resultados Intermedirios

Resultado Elevar a produtividade (vendas por funcionrio) do segmento moveleiro em: - 30% de agosto/2004 at dezembro/2005 - 50% de agosto/2004 at dezembro/2006 Reduzir em 10% a gerao de resduos slidos das construtoras atendidas pelo projeto, at dezembro de 2008 Aumentar em 5% o volume da cachaa exportada at 2009

Outros exemplos podero ser vistos no SIGEOR.

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Etapa 6: Denio das premissas (condicionantes externas) para dimensionamento dos resultados

Premissas so aqui consideradas aquelas condicionantes externas aos projetos que podero interferir no alcance dos resultados denidos, isto , so fatores no controlveis que podero acarretar riscos ao alcance dos resultados do projeto. Podem contemplar: a) Fatores ou variveis-macros: dizem respeito ao ambiente externo geral, isto , fatores macroeconmicos, sociais, polticos, institucionais ou ambientais que podem impactar o projeto. Exemplo: manuteno de poltica cambial favorvel exportao, com o Real cotado a pelo menos R$ 2,80/US$. b) Fatores ou variveis-micros: dizem respeito a fatores do ambiente especco em que o projeto est inserido. Exemplo: licenciamento ambiental das olarias de Socorro (SP). A denio das premissas parte essencial da anlise e do gerenciamento de riscos do projeto, descrito no Captulo 3 deste Manual. Trata-se de um exerccio de reexo sobre aspectos do ambiente macro ou micro que podem afetar o alcance das metas estabelecidas para cada resultado. Deve-se ter o cuidado de considerar a do projeto, os fatores econmicos, sociais, polticos, institucionais ou ambientais no controlveis que possam afetar o mercado, a produo, a produtividade, a logstica, o meio-ambiente, evitando a simples repetio de premissas genricas adotadas em outros projetos. , portanto, da maior relevncia a identicao de riscos na fase de estruturao do projeto, por meio do exame cuidadoso de seus componentes e condies de implantao, assim como de anlise prospectiva do contexto em que ele se insere, com enfoque sistmico, considerando todo o conjunto de variveis que possam vir a afetar o seu desempenho. Os riscos relevantes identicados nesta fase devem ser explicitados nas condicionantes externas (premissas) para dimensionamento dos resultados e monitorados durante todo o curso do projeto, com viso prospectiva. Os riscos devem ser analisados e discutidos com parceiros e partes interessadas, visando denir se devem ou no ser aceitos. Na hiptese de no aceitao dos riscos pelos parceiros e pblico-alvo o projeto deve ser descontinuado.

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A adequada denio das premissas (condicionantes externas) para dimensionamento dos resultados essencial para a conduo, avaliao e monitoramento do projeto, pois caso alguns fatores no controlados ultrapassem os limites pr-denidos, podem ocorrer srias distores em relao ao cumprimento dos resultados pretendidos. Deve ser evitada a indicao de premissas de ordem muito geral, como por exemplo o crescimento econmico do pas, se estas no se constiturem em risco relevante para o projeto. Tambm preciso ter o cuidado de no considerar as premissas (condicionantes externas) como justicativas para o no-alcance dos resultados. papel do Gestor do projeto monitorar a evoluo desses fatores e diligenciar para que medidas corretivas sejam adotadas para manter o projeto em rota adequada obteno dos resultados.

Exemplo de Premissas (Condicionantes Externas)

Premissas (Condicionantes Externas) Manuteno da taxa de cmbio do dlar acima R$ 2,30 Manuteno dos atuais nveis de relacionamento comercial do pas com os principais mercados importadores Manuteno ou diminuio das atuais restries legais ambientais Manuteno da oferta constante de energia eltrica, sem implantao de medidas de racionamento Manuteno da iseno do ICMS do Setor Manuteno dos custos do frete areo em torno de US$ 1.5/kg (com mnimo de 300 kg) para o mercado externo e R$ 1,5/kg (com mnimo de 60 kg) para o mercado interno Ausncia de fenmenos climticos adversos Ausncia de tos sanitrios que comprometam a produo Que a grande empresa instalada na regio do projeto no desempregue.

Outros exemplos podero ser vistos no SIGEOR.

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Etapa 7: Identicao e seleo das aes

Para o conjunto de resultados nalsticos e intermedirios almejados, devese identicar as aes necessrias sua consecuo, levando em conta o foco estratgico. As aes geram produtos que em conjunto contribuem para a consecuo dos resultados intermedirios e nalsticos. Alm de seus efeitos gerais, os produtos das aes associam-se de modo mais intenso a determinados resultados intermedirios e nalsticos. Devem ser includas no projeto as aes necessrias e sucientes para o alcance dos resultados, selecionadas com o auxlio da matriz de correlao entre aes e resultados (Anexo A). Na elaborao da matriz so atribudos pesos s aes, segundo sua contribuio para o alcance de cada resultado, a saber: 2 forte 1 moderada 0 - fraca Em projetos em andamento as aes de baixo impacto devem ser descontinuadas ou reorientadas.
Exemplos de Aes, Produtos e Metas
Ao Formao de agentes de desenvolvimento rural Produto (entregveis) Agentes formados 15 agentes formados 200 trabalhadores capacitados 97 produtores cadastrados 40 produtores atendidos Meta

Capacitao de mo-de-obra Trabalhadores capacitados no cultivo e manejo de ores e folhagens tropicais Cadastro de produtores Transferncia de tecnologia ps-colheita Produtores cadastrados Produtores atendidos

Outros exemplos podero ser vistos no SIGEOR.

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Etapa 8: Detalhamento das aes

Para cada ao necessrio especicar e dimensionar alguns elementos bsicos necessrios sua execuo: a) Nome da ao, que possa transmitir de maneira sucinta a sua nalidade (Exemplos: pesquisa de mercado, capacitao tecnolgica, melhoria do processo produtivo, unidade demonstrativa, plano de logstica). Evitar o uso da nomenclatura dos produtos e servios do Sebrae no ttulo da ao; b) Descrio - a descrio da ao deve transmitir com clareza a sua nalidade, contedo e forma de implementao (o que vai ser feito, como vai ser feito e com que nalidade); c) Coordenador da ao - pessoa fsica responsvel pela realizao da ao (somente um coordenador por ao). Quando a ao for de responsabilidade do Sebrae, recomenda-se que o responsvel seja um tcnico da rea de Conhecimento e Tecnologia; d) Entidade responsvel pela execuo entidade qual pertence o coordenador da ao; e) Entidade responsvel pela viabilizao nanceira; f) Datas de incio e trmino da execuo da ao. As datas de incio e trmino da ao devem ser estabelecidas considerando-se: o tempo necessrio sua execuo, o perodo de maturao para gerar o impacto desejado sobre os resultados e a vinculao com outras aes que a devam preceder ou suceder;

g) Valor orado - valor ou custo total da ao; h) Meta - bem ou servio resultante da execuo da ao quanticada. Para a especicao das mtricas das aes ser adotada a classicao padronizada pelo Sebrae (Anexo E); i) Marcos crticos - eventos ou etapas mais signicativas e essenciais para o desenvolvimento da ao, que expressam a dinmica de execuo;

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j)

Realizao nanceira especicao, ano a ano, dos recursos nanceiros necessrios para a execuo, assim como os responsveis pela viabilizao nanceira (identicando o valor a ser alocado por cada um);

k) Resultados relacionados - conjunto de resultados que a ao inuencia signicativamente.

Exemplo de Ao Ao 6: Educao Ambiental

Descrio: Realizar capacitao em educao ambiental para prossionais das agncias de viagem, empresas de eventos, hotis, pousadas, bares, restaurantes, guias de turismo e estudantes.
Coordenador da ao Entidade responsvel pela coordenao Entidade responsvel pela viabilizao nanceira Data de incio Data de trmino Valor orado Romildo Macedo Mafra Ibipti Ibama e Sebrae 01/02/05 01/10/07 R$ 30.000,00

Marcos crticos
Descrio do Marco Crtico 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Turma formada Instrutor contratado Curso realizado. Turma formada Instrutor contratado Curso realizado Turma formada Instrutor contratado Curso realizado Ao encerrada % Esforo 5 20 10 5 20 10 5 15 9 1 Prazo 01/04/05 10/04/05 30/09/05 01/04/06 10/04/06 30/09/06 01/04/07 10/04/07 30/09/07 01/10/07 Data Realizao 02/04/05 Comentrio

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Produto: Pessoas Capacitadas e Cursos Realizados Metas

Descrio da meta 1 - Nmero de pessoas fsicas - 2005 2- Nmero de cursos - 2005 3 Nmero de pessoas fsicas 2006 4- Nmero de cursos - 2006 5 - Nmero de pessoas fsicas 2007 6- Nmero de cursos - 2007 Previsto 100 1 100 1 100 1 Realizado 0 0 0 0 0 0

Realizao nanceira
Perodo Sebrae 2005 2006 2007 Total 5.000 5.000 5.000 15.000 Previsto (R$) Ibama 5.000 5.000 5.000 15.000 Total 10.000 10.000 10.000 30.000 Sebrae 0 0 0 0 Realizado (R$) Ibama 0 0 0 0 Total 0 0 0 0

Resultados relacionados
Resultado 1 - Elevar em 30% o nmero de prossionais qualicados atuando em empresas prestadoras de servios tursticos atendidas pelo projeto, at dezembro de 2007 2 - Elevar em 20%. o nmero de empreendimentos integrados e realizando negcios, at dezembro de 2007

Outros exemplos podero ser vistos no SIGEOR.

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Etapa 9: Denio dos marcos crticos

Os marcos crticos so elementos essenciais para o gerenciamento e monitoramento da execuo do projeto. Assinalam a ultrapassagem de alguns pontos importantes. Indicam a concluso das atividades mais relevantes ou a ocorrncia de eventos ou etapas cuja superao, nos prazos estabelecidos, intensica a dinmica de implantao de um projeto. Podem ser identicados em funo das caractersticas a seguir. a) Eventos ou etapas mais signicativos e essenciais ao desenvolvimento do projeto; b) Que demandam grande ateno da equipe gerencial ou grande esforo dos executores; c) Uma vez ultrapassados, ampliam a dinmica do projeto. Os marcos crticos permitem que a equipe gerencial concentre sua ateno nos eventos mais importantes da implementao do projeto. A denio dos marcos crticos no isenta o responsvel pela execuo de cada ao de proceder ao seu detalhamento, de modo a gerar, parte, um cronograma fsico e nanceiro que contemple todas as suas etapas e atividades, para efeito de gerenciamento local. Os percentuais associados a cada marco crtico expressam a intensidade do esforo necessrio superao deste em relao ao esforo total relativo ao conjunto dos eventos crticos em cada ao, segundo a percepo do coordenador da ao e do Gestor do Projeto. Os percentuais no devem ser interpretados como medida da execuo fsica do projeto como um todo e, sim, da superao dos eventos ou etapas mais importantes e difceis da ao. A data do primeiro marco crtico dever ser posterior data de incio da ao. O ltimo marco crtico de cada ao dever corresponder obrigatoriamente ao encerramento da ao, sendo a sua data a mesma do trmino da ao (ao encerrada - 1%).

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Elaborao de um cronograma fsico e nanceiro detalhado e de grande importncia para a denio dos marcos crticos. A escolha dos marcos crticos uma tarefa que deve ser liderada pelo coordenador da ao e realizada em conjunto com o Gestor do Projeto. Ao nal, o Gestor ter construdo uma viso completa dos pontos crticos do projeto, como tambm cada responsvel por execuo de ao.

Exemplo de Marcos Crticos Ao 1: Estruturao do Turismo e do Artesanato

Exemplo de Resultados Intermedirios
Descrio do Marco Crtico Seminrio de apresentao dos produtos tursticos da regio realizado Informaes concentradas para a estruturao de banco de dados Identidade do banco de dados denida Banco de dados informativo dos produtos tursticos artesanato denida Inserir o banco de dados no site dos municpios Ao encerrada ... % Esforo 20 Prazo 02/05/05 Data Realizao 02/05/05 Comentrio

25

20/06/05

20/06/05

29 20

30/06/05 30/08/05

5 1 100%

30/08/05 30/09/05 ... ...

Outros exemplos podero ser vistos no SIGEOR.

Etapa 10: Cronograma fsico e nanceiro

Aps a completa denio do conjunto das aes e seu detalhamento importante que se monte um cronograma fsico, com o seqenciamento de

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execuo ao longo do tempo. Neste momento, deve ser vericada a coerncia das datas de incio e trmino de cada ao com os prazos das demais aes que a devam preceder ou suceder, levando em conta tambm o perodo de maturao necessrio gerao do impacto desejado sobre os resultados. O cronograma nanceiro tambm deve ser estruturado, explicitando os valores, prazos para liberao de recursos nanceiros e respectivas fontes. A elaborao dos cronogramas detalhados fornecer elementos para a alimentao do Sistema de Informaes Gerenciais SIGEOR.

Etapa 11: Denio do horizonte de planejamento

Como regra geral, deve-se assumir para o projeto um horizonte de planejamento de mdio prazo, suciente para a concluso das aes programadas e principalmente para o alcance dos resultados nalsticos. Por outro lado, o horizonte no deve ser excessivamente longo, uma vez que a realidade do pblico-alvo muda ao longo do tempo, surgindo novos problemas, gargalos e oportunidades que podem ser tratados em novos projetos. Para efeito de sistematizao, o horizonte deve ser denido em meses.

Etapa 12: Estratgia de implementao e organizao para o gerenciamento

A estratgia de implementao indica as linhas mestras do modo de execuo do projeto. Deve tambm abordar as articulaes institucionais apropriadas para o equacionamento das questes mais relevantes do foco estratgico. Como princpio, um elemento essencial da estratgia ser a construo de alianas e parcerias e tambm a antecipao das linhas gerais da governana do projeto e sua forma de atuao.

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A organizao para o gerenciamento do projeto negociada ao longo do processo de estruturao e contratualizao e inclui normalmente as seguintes instncias: a) Frum constitudo por representantes do pblico-alvo, parceiros e partes interessadas; b) Comit Gestor, composto por representantes do pblico-alvo e das instituies responsveis pela viabilizao nanceira do projeto; c) O Gestor do projeto; d) Os coordenadores das aes, responsveis por sua execuo; e) Os coordenadores regionais, estaduais ou nacionais do Sebrae e de parceiros. A organizao para o gerenciamento dever considerar: a) Os princpios bsicos da gesto do projeto; b) As atribuies e responsabilidades de cada parceiro; c) A raticao do papel do Gestor do Projeto e dos coordenadores regionais, estaduais e nacionais; d) O papel dos responsveis pela execuo (coordenador da ao) e pela viabilizao nanceira das aes; e) As responsabilidades pelo fornecimento de informaes necessrias ao monitoramento e avaliao do projeto; f) A formalizao do comit Gestor.

Etapa 13 : Denio do processo de mensurao de resultados

A denio do processo de mensurao de resultados compreende a segmentao do pblico-alvo, a seleo da tcnica de pesquisa de campo a ser adota-

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da, o estabelecimento da periodicidade das pesquisas e o modo de apresentao e anlise dos resultados. Ver, a propsito, o Captulo 5 deste Manual. recomendvel que a denio do processo de mensurao seja realizada em duas etapas: a) Discusso com as equipes locais com vistas anlise de viabilidade das alternativas de mensurao dos resultados, tendo em vista as peculiaridades do projeto; b) Anlise dos especialistas para garantir a qualidade de todo o processo de mensurao. Esta etapa pode gerar informaes que justiquem o ajuste dos resultados denidos anteriormente. Um elemento importante do processo de mensurao a disponibilidade de um cadastro atualizado do pblico-alvo do projeto para a definio das amostras e a rastreabilidade das informaes relativas s aes realizadas. O processo compreende a mensurao dos indicadores no momento imediatamente anterior implantao do projeto, denominado To, medio inicial, mensuraes intermedirias e mensurao nal, na concluso do projeto.

Etapa 14 : Anlise de consistncia

A anlise de consistncia tem por objetivo principal vericar se o projeto contm os elementos necessrios, sucientes e coerentes entre si para se alcanar os resultados planejados, no prazo estipulado e com os recursos denidos. Deve ser feita em 4 blocos, a saber: a) Anlise da conformidade: verica se o projeto contm todos os componentes necessrios; b) Anlise da coerncia interna: verica se os componentes do projeto esto em conformidade com as especicaes metodolgicas,

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se mantm coerncia entre si, se as relaes de causalidade esto explcitas e se existem lacunas no projeto; c) Anlise de coerncia externa: verica se os componentes do projeto esto de acordo com as premissas externas adotadas; d) Avaliao de mrito: refere-se relevncia estratgica do projeto e seu impacto para o pblico-alvo e/ou regio a ser aplicado. So ferramentas para a anlise de consistncia do projeto: a) Matriz de Correlao entre Aes e Resultados (Anexo A); b) Matriz de Responsabilidades - tabela de aes e respectivos responsveis pela viabilizao nanceira, execuo das aes ou apoio tcnico (Anexo B- Acordo de Resultados). A Rede de Apoio Local a responsvel pela anlise de consistncia do projeto, contando com as participaes do Gestor do projeto, do coordenador estadual e dos responsveis pelas aes. Somente depois de realizada a anlise e negociados os ajustes eventualmente necessrios pode-se considerar nalizada a estruturao do projeto e iniciar o processo de elaborao, a assinatura do Acordo de Resultados e torn-lo disponvel no SIGEOR . Para a realizao da anlise sugere-se uma srie de perguntas: Bloco I Anlise da Conformidade a) O projeto especica todos os componentes necessrios? Pblico-alvo Foco estratgico Objetivo Geral Resultados nalsticos e respectivos mtodos de clculo Resultados intermedirios e respectivos mtodos de clculo Condicionantes externas (premissas)

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Ao: descrio, marcos crticos, metas (produtos), valor orado, datas de incio e trmino, entidades responsveis execuo e pela viabilizao nanceira, realizao nanceira, coordenador da ao e resultados relacionados. Estratgia de implementao e organizao para gerenciamento Horizonte de planejamento Minuta de Acordo de Resultados Bloco II Anlise da Coerncia Interna a) Os componentes esto em conformidade com as especicaes metodolgicas? Pblico-alvo: representa de fato o conjunto de empresas e empreendedores que se pretende atender com a execuo do projeto, em relao ao qual sero avaliados os resultados nalsticos e intermedirios? Objetivo geral: expressa a sntese da transformao desejada no pblico-alvo ou junto a ele no horizonte de tempo do projeto, alvo principal de todos os resultados nalsticos e intermedirios? Est coerente com as reais necessidades do pblico-alvo? Resultados nalsticos: denem os efeitos relacionados transformao que devem ser produzidos no pblico-alvo ou junto a ele com a execuo do projeto? A denio de cada resultado contm a transformao, o indicador, a meta, o prazo e o mtodo de clculo? Est coerente com o objetivo geral? Todos os resultados tm razovel probabilidade de serem alcanados? So sucientemente desaadores? So mensurveis? Resultados intermedirios: indicam os principais resultados decorrentes da realizao das aes do projeto que contribuem para a consecuo dos resultados nalsticos? A denio de cada resultado contm a transformao, o indicador, a meta, o prazo e o mtodo de clculo? Todos os resultados tm razovel probabilidade de serem alcanados? So sucientemente desaadores? H relaes evidentes entre os resultados intermedirios e nalsticos? H relaes de causalidades entre aes e os resultados nalsticos e intermedirios? So mensurveis? Premissas (Condicionantes externas) para dimensionamento dos resultados: referem-se a fatores externos no contro-

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lveis que podem acarretar riscos ao alcance dos resultados almejados? As variveis estabelecidas so coerentes com as realidades local, regional e nacional? Foco estratgico: reete os principais problemas, gargalos e oportunidades identicados? Indica as opes prioritrias para a concretizao dos resultados do projeto? Aes: so necessrias e sucientes para se alcanar, em conjunto, os resultados intermedirios e nalsticos? Esto coerentes com o foco estratgico? As metas (produtos) esto denidas de modo a se correlacionar com os resultados intermedirios e nalsticos? H recursos sucientes? H coerncia entre metas fsicas, metas nanceiras e prazos? Esto denidas as responsabilidades pela execuo das aes? Esto denidas as fontes de recursos nanceiros? Os marcos crticos so realmente representativos dos eventos ou etapas mais importantes de cada ao? Seus prazos de execuo so coerentes com as datas de incio e trmino da ao e vice-versa? So adequados para o gerenciamento e monitoramento do projeto? Cronograma fsico e nanceiro: esto estabelecidos prazos para a execuo das aes e seu seqenciamento ao longo do tempo (cronograma fsico)? E para liberao de recursos nanceiros e respectivos montantes por fonte (cronograma nanceiro)? Estratgia de Implementao e organizao para o gerenciamento: Esto indicadas as linhas mestras do modo de execuo do projeto? As articulaes institucionais e as parcerias necessrias para o equacionamento das questes mais relevantes do foco estratgico? A interlocuo com a governana do projeto est bem equacionada? Esto denidas as responsabilidades pela execuo? Os mecanismos de integrao, coordenao e superviso? O papel do Sebrae? A estrutura de gerenciamento? Vinculao estratgia da instituio: o projeto tem aderncia clara a pelo menos uma prioridade estratgica do Sebrae/ UF (ou Sebrae/NA)? Acordos de resultados: a minuta do acordo entre os parceiros reete os compromissos relativos a resultados, responsabilidades pela execuo e gerenciamento das aes e os respectivos aportes dos recursos necessrios?

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Bloco III Anlise da Coerncia Externa a) As premissas para dimensionamento dos resultados referem-se a fatores relevantes que realmente esto fora de controle do projeto? b) As premissas para dimensionamento dos resultados esto sucientemente detalhadas e quanticadas, de forma a permitir uma avaliao de sua evoluo? c) A implementao do projeto vivel face evoluo esperada dos fatores no controlveis? d) Se a evoluo dos fatores no controlveis no for a esperada, consegue-se administrar o risco de implantao do projeto? Bloco IV Avaliao de Mrito a) Vinculao estratgia do Sebrae b) O projeto de relevncia estratgica para o pblico-alvo, levando em conta as caractersticas da regio? c) O projeto trar impacto signicativo para o pblico-alvo? d) Os recursos empregados daro resultados proporcionalmente compensadores? O volume de recursos em relao quantidade de empresas e empreendedores integrantes do pblico-alvo razovel? A relao custo/benefcio adequada? e) O projeto apresenta aspectos inovadores que contribuam para o alcance dos resultados? f) As aes do projeto cobrem sucientemente os aspectos constantes do foco estratgico?

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2.1.4 Acordo de Resultados

A contratualizao um processo que ocorre simultaneamente estruturao do projeto por meio de negociao com todos os agentes intervenientes, culminando com a assinatura do Acordo de Resultados.

2.1.4.1 Pactuao do Projeto

O Acordo de Resultados (Anexo B) tem o signicado de um pacto entre parceiros, na busca dos resultados estabelecidos no projeto. No resulta em responsabilidades de carter jurdico. No substitui, portanto, contratos e convnios necessrios operacionalizao das aes. Trata-se de um pacto de natureza operacional que facilita a tomada de deciso na implantao do projeto, segundo trs dimenses: a) Resultados, explicitando os resultados que as instituies participantes se comprometem a atingir; b) Aes, indicando os compromissos (de execuo, parceria e nanciamento) assumidos por cada instituio participante do acordo, relativamente ao conjunto de aes do projeto; c) Gerenciamento, indicando os esquemas e as responsabilidades de coordenao e gesto do projeto, tanto no conjunto, quanto no nvel interno das instituies. A sua elaborao depende dos seguintes requisitos: a) A completa estruturao do projeto; b) Prvia negociao e acordo interno com as reas meio do Sebrae participantes das aes do projeto; c) a negociao do modelo de organizao para o gerenciamento do projeto.

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O Acordo de Resultado formalizado em documento contendo os seguintes itens: a) Prembulo que formaliza o compromisso, assumido em conjunto pelos parceiros, de atingir os resultados nalsticos e intermedirios do projeto; b) Compromissos relativos execuo das aes e iniciativas necessrias obteno dos resultados; c) Compromissos relacionados ao gerenciamento do projeto; d) Anexos: descrio do projeto: rvore de congurao acrescida da descrio detalhada de todos os elementos que compem o projeto; matriz de responsabilidades: tabela de aes e respectivos responsveis pela viabilizao nanceira, execuo ou apoio tcnico; e quadro resumo das participaes nanceiras detalhado por fonte. Um modelo completo de Acordo de Resultados encontra-se no Anexo B deste Manual e no SIGEOR. Todavia, deve ser assumida uma postura de exibilidade, uma vez que condies e peculiaridades das situaes enfrentadas podem requerer ajustes do modelo geral, preservados os fundamentos da pactuao de resultados. Devem assinar o Acordo de Resultados: a) Os representantes do pblico-alvo; b) Os representantes das instituies parceiras; c) O Gestor do projeto, coordenadores regionais, estaduais e nacionais; d) Os Representantes das reas meio do Sebrae responsveis pela execuo, apoio tcnico ou alocao de recursos a aes do projeto; e) As partes interessadas (autoridades, formadores de opinio, representantes de agncias pblicas ou de organizaes da sociedade civil etc.) que possam inuenciar o alcance dos resultados e assumam o compromisso de apoiar o projeto.

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2.1.4.2 Pactuao Interna do Projeto

Pactuao Interna um elemento importante para conseguir aderncia entre as reas do Sebrae para execuo e comunicao do projeto (Anexo B).

2.1.4.3 Repactuao do Projeto

Repactuao um processo que ocorre quando h mudana no escopo do projeto. O documento utilizado dever reportar somente as mudanas e acordada junto ao comit Gestor. Todos os documentos referentes aos itens 2.1.4.1, 2.1.4.2 e 2.1.4.3 devero constar nos documentos relacionados no SIGEOR.

2.2 Estruturao e Contratualizao de Projetos Finalsticos de Atendimento Individual

So denidos como Projetos Finalsticos Individuais aqueles que atuam, principalmente, no estmulo ao empreendedorismo, na formao e no desenvolvimento de empresas. Estes projetos caracterizam tambm os projetos denominados como de Atendimento Individual. Como Atendimento Individual conceitua-se toda e qualquer relao do Sebrae com seu pblico-alvo enquanto empresa ou empreendedor individual, de forma presencial ou distncia, diretamente ou atravs de parceiros, visando criao, sustentao de um negcio e/ou ampliao da sua competitividade. Estes projetos devem reetir um processo de orientao continuada, como um uxo crescente de interao e valor agregado, visando estabelecer o

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relacionamento com o cliente luz da qualidade dos resultados e dos impactos da ao do Sebrae sobre as necessidades e expectativas, respeitando-se especicidades e individualidades. Quanto denio do pblico-alvo deve-se seguir as denies j abordadas no Capitulo 1 deste Manual Fundamentos considerando para estes projetos aqueles caracterizados como padro individual: aqueles clientes presentes em projetos com atendimento induzido e sistematizado e pblico-alvo previamente denido. Caracterizam-se, ainda, por uma atuao continuada do Sebrae junto aos clientes, oferecendo, assim, condies de pactuao ps-atendimento. O pblico-alvo presente em projetos caracterizados por aes no-continuadas do Sebrae junto aos clientes e sem prvia denio do pblico-alvo, no oferecendo condies de pactuao de resultados caracteriza o padro de pblico Individual espontneo, aqui exemplicado pelo pblico-alvo de projetos como atendimento do Balco Sebrae, programas de TV e rdio.

2.2.1 Processo de Estruturao e Contratualizao de Projetos Finalsticos de Atendimento Individual

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A estruturao do projeto de Atendimento Individual dever obedecer, em linhas gerais, ao mesmo roteiro estabelecido para projetos coletivos, conforme o diagrama acima, respeitando-se as especicidades tratadas neste Manual para este tipo de projeto. A ordem lgica geral de estruturao de projetos, indicada no item 2.1.1 estruturao de projetos nalsticos coletivos, deve ser seguida, caracterizando um processo de negociao progressiva entre o Gestor do projeto, seus superiores imediatos e os gerentes das demais Unidades comprometidas com o projeto, alm de parceiros. O processo, como j citado, obedece, em linhas gerais, ao mesmo roteiro estabelecido para os projetos coletivos, seguindo os seguintes passos metodolgicos, assim como suas denies (item 2.1.1 deste Manual): a) Designao do Gestor do Projeto; b) Elaborao, pelo Gestor, de um delineamento preliminar do projeto com base em estudos e diagnsticos j existentes e em entrevistas realizadas com instituies e pessoas que detenham conhecimento sobre o pblico-alvo e/ou o territrio, focando problemas, gargalos, oportunidades, desaos de mercado e de competitividade; c) Construo do foco estratgico indicando os alvos prioritrios escolhidos e/ou o caminho para a concretizao dos resultados nalsticos; d) Denio do objetivo geral do projeto, que deve representar a essncia do projeto, aonde se quer chegar, alvo principal de todos os resultados nalsticos da sua estratgia; e) Estabelecimento das premissas (condicionantes externas ao projeto e no ao Sebrae) para dimensionamento dos resultados que so as variveis adotadas quanto evoluo de fatores no-controlveis e/ou condies de contorno que podem afetar signicativamente o esforo de perseguio e/ou o alcance dos resultados almejados; f) Identicao preliminar de parceiros, visando conjugao de recursos e competncias;

g) Identicao de aes e respectivos responsveis: indicam iniciativas especcas que devem ser executadas para produ-

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zir resultados de esforo. Devem estar denidas as aes sob responsabilidade do Sebrae e aes sob responsabilidade dos parceiros, quando for o caso; h) Denio dos recursos compreendendo a especicao e o dimensionamento dos recursos humanos, fsicos, logsticos e nanceiros necessrios para o cumprimento das aes. Devem ser denidas as fontes como Sebrae Nacional, Sebrae UF, parceiros ou o prprio pblico-alvo, quando for o caso; i) Organizao, gesto e monitoramento contemplando o esquema geral de organizao e gesto da implementao denido, negociado e projetado; Cronograma fsico e nanceiro estabelecendo prazos para a execuo das aes e seu seqenciamento ao longo do tempo, alm dos recursos previstos para cada uma delas;

j)

k) Anlise da consistncia geral do projeto e formulao do Acordo de Resultados; l) Acordos de Resultados assinado entre o Sebrae e parceiros (internos e externos, quando for o caso) formalizado e apensado no SIGEOR no campo documentos relacionados.

J o processo de contratualizao deve ser realizado, obrigatoriamente, com as reas internas do Sebrae envolvidas na execuo de aes ou em decises relacionadas ao projeto e, eventualmente, com parceiros responsveis por aes includas no projeto (se houver).

2.2.2 Especicidades de Projetos Finalsticos de Atendimento Individual

Considerados os passos gerais listados na etapa de estruturao e contratualizao dos projetos de atendimento individual, metodologicamente, as seguintes especicidades devem ser observadas nestes tipos de projetos:

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2.2.2.1 Base territorial

Os projetos de Atendimento Individual devem ter base territorial bem denida e limitada geogracamente, de tal modo que o Gestor possa manter contato prximo com os clientes (pblico-alvo) e conhecer o ambiente em que estes desenvolvem os seus negcios. O conhecimento sobre restries comuns enfrentadas pelo conjunto de MPE de uma regio possibilita a compreenso adequada dos desaos a serem vencidos e, por conseqncia, orienta o desenvolvimento da melhor estratgia para vencer estes desaos. Essa abordagem permitir um conhecimento maior da realidade do pblicoalvo e da dinmica empresarial no territrio, facilitando a identicao das demandas e necessidades tpicas da localidade ou regio. Este conhecimento possibilitar ainda uma melhor avaliao de possveis prioridades para o segmento de pblico abordado no projeto. Propiciar tambm o monitoramento mais personalizado da evoluo das aes e de seu impacto sobre os clientes para permitir a adoo tempestiva das medidas especicamente necessrias ao bom desempenho do projeto. Do mesmo modo, a base territorial bem denida torna mais clara a medio de resultados e facilita a avaliao do projeto, conferindo identidade ao pblico-alvo. Em cada territrio pode ser utilizada uma ampla diversidade de abordagens, ferramentas e produtos disponveis no Sebrae ou oferecidos por parceiros, compatveis com as caractersticas e a situao das MPE ali localizadas. Isso tanto diz respeito a produtos de capacitao empresarial, acesso a mercados, acesso a crdito, desenvolvimento do empreendedorismo etc. como a instrumentos de acesso ou aproximao com o pblico-alvo, como os pontos ou postos de atendimento, o Sebrae Itinerante e parcerias. Orientado pela estratgia denida pelo Sebrae/UF, o Gestor pode e deve lanar mo dessa rica diversidade de meios, ferramentas e instrumentos para alcanar resultados.

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2.2.2.2 Caracterizao do Pblicoalvo de Atendimento Individual - Identicao e segmentao

Quanto segmentao do pblico-alvo de projetos de atendimento individual, esta tratada neste Manual em absoluta consonncia com as denies previstas no documento Referncias para o Processo de Atendimento Individual Bases para a Revoluo do Atendimento Individual, conforme segue: Empresrios potenciais: entendido como todos os indivduos que tenham alguma perspectiva, ainda que distante, de se autorealizar atravs de uma atividade no campo empresarial; Candidato a empresrio: candidato a empresrio que j se encontra num estgio diferenciado. Ele expressa sua inteno de montar uma empresa e possui uma idia ou um conjunto de idias para faz-lo; Empresas de 0 a 2 anos: neste estgio do ciclo de vida de uma organizao de pequeno porte, o enfoque principal deixa de ser idias e possibilidades e passa a ser a produo de resultados; Empresas de mais de 2 anos: neste estgio, a empresa j passou pela fase mais difcil de sua vida. O empresrio j possui uma razovel experincia. Com mais de 2 anos, a empresa sadia comea uma fase que poder lev-la plenitude, onde o controle e a previsibilidade estaro mais presentes. importante ressaltar que a diferenciao (segmentao) dos clientes que utilizam eventual ou esporadicamente servios do Sebrae e seus parceiros - dentro do padro de comportamento chamado individual espontneo - daqueles que optam por um atendimento continuado ou mais intenso feita no mbito do projeto e ao longo da sua execuo. Estratgias especcas e resultados diferenciados podem ser adotados para cada segmento. Para que isso seja possvel, o cliente deve ser monitorado nas diversas fases da sua histria empresarial e do relacionamento com o Sebrae.

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Exemplos de denio de pblico-alvo em projetos de atendimento individual

Pblico-alvo Candidatos a empresrios e empresas de micro e pequeno portes, com tempo de atuao no mercado de 0 a 2 anos, localizadas na Regio Metropolitana do Recife Potenciais empreendedores, candidatos a empresrios e empresas com at 2 anos de existncia, localizadas na Regio Administrativa de Brazlndia

2.2.2.3 Resultados

As denies dos resultados nalsticos e intermedirios nos projetos de atendimento individual devem levar em conta a similaridade de propsito desses projetos, voltados, no conjunto, para a criao e sustentao de negcios e ampliao da sua competitividade, conforme o prprio conceito de atendimento individual expressa. Tambm preciso considerar outros aspectos relevantes, tais como: a) a possibilidade de comparao de desempenho entre projetos; b) a emulao entre os gestores; c) a simplicao de procedimentos e reduo dos custos de mensurao e avaliao de resultados. Recomenda-se que alm dos resultados especcos de cada projeto, a linha gerencial escolha ao menos um indicador com resultado nalstico e outro com resultado intermedirio, conforme apresentado a seguir:

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Matriz de Indicadores dos Projetos Finalsticos de Atendimento Individual

Segmentao do pblico-alvo
Indicadores Empresrio potencial Candidato a empresrio Empresa de 0 a 2 anos Empresa com mais de 2 anos

Intermedirios

Satisfao do cliente com os produtos e servios ofertados pelo Sebrae Taxa de cobertura do atendimento Grau de aplicao dos produtos e servios ofertados pelo Sebrae Faturamento dos empreendimentos Estoque de Emprego no Empreendimento (Formal, Informal e Total)

Finalsticos

A especicao dos resultados acima a seguinte: Satisfao do cliente com os produtos e servios ofertados pelo Sebrae: mensurar como foi o relacionamento com o Sebrae, se os cursos foram satisfatrios, se os produtos foram aplicados de acordo com a expectativa do cliente, se houve repercusso positiva sobre o empreendimento a partir da interao com o Sebrae. O indicador de satisfao ser medido a partir dos seguintes atributos: muito satisfeito, satisfeito, insatisfeito e muito insatisfeito; Taxa de cobertura do atendimento: relao entre o nmero de empreendedores potenciais e o nmero de empreendedores atendidos no mbito do territrio especicado em cada projeto. O indicador da taxa de cobertura do atendimento uma taxa, em (%); Grau de aplicao dos produtos e servios ofertados pelo Sebrae: mensurar se os clientes aplicaram o contedo recebi-

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do. O indicador do grau de aplicao ser medido por meio do percentual de clientes enquadrados conforme os seguintes atributos: aplicou, aplicou parcialmente ou no aplicou; Faturamento dos empreendimentos: levantamento da Receita Total auferida durante a participao do empresrio nas aes dos projetos. O indicador de faturamento ser medido em R$ (1,00); Estoque de Emprego no Empreendimento (Formal, Informal e Total): o nmero de empregos gerados nos empreendimentos atendidos pelo projeto durante a sua execuo. O indicador do estoque de emprego ser medido por meio do nmero de pessoas ocupadas nos empreendimentos. Os projetos podero ser construdos de forma a atender todos os segmentos acima apontados, porm, cada resultado deve especicar explicitamente para qual deles ser estabelecido. Exemplicando: denido o indicador Taxa de Cobertura do Atendimento no projeto, as metas, os indicadores e o prazo devero reportar-se ao territrio e aos segmentos a serem beneciados. Desta forma, para os projetos de atendimento individual recomendado que os mesmos contenham pelo menos trs indicadores: um nalstico; um intermedirio e outro especco, a ser denido. Os resultados mencionados devero guardar estrita relao com a estratgia do projeto e do Sebrae/UF, considerando aspectos territoriais e viabilidade de mensurao. fortemente recomendvel que os resultados sejam apreciados pela equipe estadual de pesquisas e pela Rede de Apoio, antes de serem validados pela linha gerencial do projeto. As metas devero ser construdas em cada projeto, considerando a situao e a potencialidade das MPE existentes no territrio, e dever ser adotada a classicao padronizada pelo Sebrae (Anexo E).

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Assim, consideradas as orientaes utilizadas para a construo de resultados para projetos individuais, estes ganham mais um elemento em sua denio, que consiste em agregar na frmula do resultado a varivel segmento, conforme demonstrado abaixo.
Contedo dos resultados
Segmento do pblico-alvo

Projetos

Transformao

Indicador

Meta

Prazo

Elevar

Estoque de emprego no empreendimento Estoque de emprego no empreendimento Grau de aplicao de produtos do Sebrae Grau de reteno e de produtos do Sebrae

Empresas com mais de 2 anos

em 2,5%

at dezembro de 2008

Empresas de 0 a 2 anos e

em 2 %

at dezembro de 2008

Candidato a empresrio

Obter

30% de clientes que aplicaram o contedo 50% de clientes que aplicaram o contedo

at dezembro de 2008

Pelas empresas de 0 a 2 anos

at dezembro de 2008

As equipes de pesquisa, rede de apoio e linha gerencial dos projetos devero validar, obrigatoriamente antes da contratualizao dos projetos, o mtodo de pesquisa a ser adotado, tendo em vista as especicidades, como seguimento, pblico-alvo, periodicidade, maturao das aes etc. Os projetos de atendimento individual tero mensuraes imediatas, coletadas imediatamente aps o relacionamento com os clientes e tambm depois da interao. Recomenda-se, portanto, que seja relacionado o mtodo mais adequado e aplicvel em cada caso. Os gestores devero disponibilizar os cadastros do publico-alvo no SIGEOR, obrigatoriamente antes da realizao das pesquisas, que podero ser realizadas pelo prprio Sebrae ou por empresa contratada.

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2.2.2.4 Estratgia de Atendimento

A estratgia de atendimento em cada projeto deve se basear sempre no conceito de Gesto do Relacionamento com o Cliente, que pressupe o aprofundamento crescente do conhecimento sobre o pblico-alvo, suas caractersticas, demandas, necessidades e potencialidades. Trata-se de entender progressivamente o cliente e o territrio onde ele se insere, construindo uma aproximao, segundo as suas caractersticas, utilizando, a partir desse conhecimento, os produtos, meios, ferramentas e instrumentos necessrios para gerar as transformaes da realidade que justicam a existncia do Sebrae. Devero ser desenvolvidas estratgias especcas de abordagem, mobilizao e atendimento para cada segmento prioritrio do pblico-alvo no mbito do projeto. O escopo do projeto deve reetir a estratgia da organizao para o pblicoalvo naquele territrio. No ponto de partida do projeto, o foco estratgico, o escopo do projeto e as estratgias de atendimento devem ser construdos a partir de uma anlise da situao das MPE no territrio denido para o projeto. Essa anlise poder ser realizada com base em estudos e diagnsticos j existentes e em entrevistas realizadas com instituies e pessoas que detenham conhecimento sobre a realidade do pblico-alvo no territrio (entidades de classe, rgos e instituies de governo, universidades, institutos, empresas privadas, organizaes no-governamentais, entre outros). Periodicamente, a intervalos de trs meses, por exemplo, as estratgias de atendimento devem ser revistas e atualizadas, em funo do conhecimento adquirido sobre o pblico-alvo e de suas respostas s iniciativas do Sebrae e dos parceiros no mbito do projeto. Deve ser ressaltado que um projeto de atendimento individual deve ser sempre caracterizado por um conjunto de solues que guardem entre si uma correlao e uma seqncia lgica e coerente que constitua um processo continuado de orientao e educao e que se constitua um caminho para o alcance dos resultados denidos no projeto.

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2.3 Estruturao e Contratualizao de Projetos Finalsticos de Ncleos Setoriais

O objetivo das orientaes a seguir apresentar um modelo de gesto para projetos com caractersticas de ncleo setorial, proposto para o projeto tipo Empreender, ou seja, projetos caracterizados pela atuao em Ncleos Setoriais. Caractersticas peculiares da metodologia adotada em projetos deste tipo recomendam ajustes no modelo de estruturao.

2.3.1 Implantao da Gesto Estratgica Orientada para Resultados GEOR - nos Projetos Finalsticos de Ncleos Setoriais

Os Projetos de Ncleos Setoriais, como os do Empreender, possuem caractersticas prprias de operao, ou seja, reunies peridicas que tm como principais objetivos identicar gargalos e/ou desaos de competitividade dos setores envolvidos e propor solues conjuntas, que devero ser consolidadas e implementadas por um plano de ao. Estes projetos devero ser concebidos com um trabalho planejado, orientados para o atendimento de demandas identicadas junto aos benecirios, constitudo por um conjunto de aes e atividades inter-relacionadas e coordenadas, focadas no alcance de determinados objetivos especcos, dentro de um perodo de tempo e oramento denidos e estabelecidos claramente os resultados desejados. Os projetos devero ter base territorial bem denida, de forma a permitir que o Gestor do projeto (como, por exemplo, o coordenador estadual do Empreender) tenha contato mais prximo com o coordenador da ao. No caso do

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Empreender, este ltimo dever ser o prprio consultor do ncleo setorial, que geralmente possui mais de um ncleo sob sua responsabilidade. Isso facilitar o processo de gesto dos ncleos pelo SIGEOR, alm do monitoramento e da avaliao dos ncleos por parte do seu Gestor. A estruturao do projeto deve levar em considerao a disperso geogrca; se a quantidade de ncleos for reduzida, o projeto poder ser estruturado para todo o estado. Quando houver uma quantidade signicativa de ncleos setoriais, sugere-se estruturar projetos regionais (multissetorial) ou setoriais (ncleos de um mesmo setor em um territrio especco). Poder, ainda, haver projetos baseados no trabalho de um nico ncleo setorial, em razo do seu porte, parceiros envolvidos, histrico do ncleo ou outros fatos relevantes, que levem o Sebrae/UF a estabelecer essa estratgia.

2.3.2 Processo de Estruturao e Contratualizao de Projetos Finalsticos de Ncleos Setoriais

O processo de estruturao, negociao e contratualizao para projetos com caractersticas de ncleo setorial, inicialmente proposto para o Empreender, segue uma seqncia de passos semelhana do que ocorre com os projetos coletivos, conforme segue: a) Realizao de reunio de sensibilizao com os parceiros e pblico-alvo para aplicao da metodologia GEOR no Empreender; b) Designao do Gestor do projeto; c) Elaborao pelo Gestor indicado de uma reunio com os consultores dos ncleos do Empreender que faro parte do projeto, para alinhamento metodolgico; d) Elaborao por parte de cada consultor do ncleo de um plano de atividades (ou plano de ao/trabalho), desenvolvido com o pblico-alvo. Esse plano possui caractersticas de projeto;

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e) Os projetos de Ncleos Setoriais que possurem caractersticas semelhantes, isto , um conjunto de ncleos setoriais de um mesmo segmento, sua estruturao, neste caso, dever seguir o proposto para os dos projetos coletivos: objetivo geral, foco estratgico, aes resultados, dentre outros; f) Identicao preliminar de parceiros, visando conjugao de recursos e competncias;

g) Realizao de Ocinas GEOR com parceiros e pblico-alvo para Pactuao dos Elementos Bsicos do Projeto (pblicoalvo, objetivo geral, foco estratgico, premissas e resultados nalsticos e intermedirios). Estes atributos devero ser denidos de forma genrica, permitindo o atendimento s peculiaridades dos setores/ncleos envolvidos; h) Anlise de Consistncia geral do projeto e formulao de Acordo de Resultados dever ser feita pela Rede de Apoio Estadual, Coordenador do Empreender e Consultores, sempre que possvel.

2.3.3 Elementos Bsicos do Projeto

a) Pblico Alvo Os projetos devero ter base territorial ou setorial bem denida, composta por empresas e empreendedores, participantes de ncleo setorial, os quais sero beneciados pelas aes propostas e avaliados pelos resultados indicados. Exemplo - Empreendedores atuantes nos Ncleos Setoriais vinculados Associao Comercial e Industrial de Jaragu do Sul ACIJS, Associao Comercial e Industrial de Joinville ACIJ e Associao Comercial e Industrial de So Francisco do Sul ACISFS. b) Objetivo Geral Os Ncleos Setoriais como os do Empreender, possuem caractersticas prprias de operao, ou seja, reunies peridicas que tm como principais objetivos identicar gargalos e/ou desaos de competitividade dos setores envolvidos e propor

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solues conjuntas, que devero ser direcionadas por meio da implementao de um plano de ao. Exemplo - Ampliar a competitividade e a unio das empresas atuantes nos ncleos, por meio do associativismo, contribuindo com desenvolvimento sustentvel da regio. c) Resultados Finalsticos - Indicam e dimensionam os efeitos que devem ser produzidos com a execuo do projeto. Para a denio dos resultados nalsticos dos projetos de ncleos setoriais podero ser utilizados os mesmos indicadores de resultados institucionais do Sebrae (abertura de empresas, aumento de faturamento, gerao de empregos e sobrevivncia dos negcios) mais adequados ao objetivo de cada projeto proposto. Importante observar que cumulativamente outros resultados que sejam relevantes podero ser includos no projeto, a critrio das entidades participantes e do pblico-alvo. Ressalte-se que podero ser propostos resultados intermedirios que so denidos como efeitos da realizao do conjunto de aes do projeto que contribuem para alcance dos resultados nalsticos. d) Aes - A estruturao do projeto tipo Empreender tem uma caracterstica gerencial e de acompanhamento territorial, podendo englobar vrios setores. As aes sero os prprios ncleos setoriais. Exemplo: Ao: 4 Jaragu do Sul - Ncleo Setorial de Cabeleireiros Prossionais Descrio: Execuo do Plano de Ao do NS de Cabeleireiros Prossionais As outras informaes referentes ao tero os procedimentos usuais para qualquer projeto coletivo GEOR. Coordenador da ao: Dever ser representado pelo consultor do Ncleo Setorial Entidade responsvel pela Execuo: Entidade Responsvel Viabilidade Financeira: Data de Incio: Data de Trmino: Valor Orado:

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e) Marcos Crticos - So elementos essenciais para o gerenciamento e o monitoramento da execuo do projeto. No caso dos ncleos setoriais, mais especicamente do Empreender, estes marcos crticos sero representados pelo plano de ao (ou plano de trabalho) de cada ncleo, ou seja, pelo desdobramento das atividades/etapas de trabalho denidas pelo ncleo setorial.
Exemplo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Sensibilizao de novos prossionais para participar do Ncleo Denio do cronograma de reunies e visitas dos sales dos integrantes do Ncleo. Realizao do Jantar de Confraternizao do Dia do Cabeleireiro Organizao e realizao do Curso de Cortes Organizao e realizao do Curso de Tranas Rastafari Organizao e realizao do curso de qumica Denio do Cronograma dos Cursos de maquiagem e hidratao de cauterizao Denio do cronograma dos cursos de unhas decoradas Denio do cronograma de palestras: Etiqueta e Comportamento, Visagismo, Motivao, Dermatologia, tica Prossional e Atendimento Organizao e realizao da Misso 12 Fashion Hair, de Lages Realizao do workshop da Lei Municipal 3.865/2005, em parceria com a Vigilncia Sanitria Denio do cronograma de realizao das misses e visitas tcnicas: Loreal, Wella, Weg, Marisol, Natura, Boticrio, Avon, Sales e empresas de referncia no segmento Participao na Ao Comunitria WEG Denio da estratgia de realizao da primeira compra em conjunto de cosmticos Reviso da estratgia da continuidade do Projeto Incluso Digital Organizao e realizao do curso de 5S Elaborao de poltica de premiao (brindes) para os clientes no nal do ano Denio e validao da estratgia de credenciamento das empresas no tilCard Reunio de avaliao dos resultados de 2006 e aplicao da pesquisa para o planejamento 2007/2008 Tabulao e validao do plano de ao para 2007/2008 Ao Encerrada

f)

Metas - Reetem os resultados de esforos a serem medidos em consonncia com o plano de ao, representando as principais me-

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dies de realizao do ncleo. So as metas fsicas decorrentes da execuo das atividades do ncleo e devero seguir a classicao padronizada pelo Sebrae (Anexo E). Exemplo: Nmero de cursos, nmero de pessoas capacitadas etc. g) Realizao Financeira - Refere-se aos valores previstos para execuo da ao, que no caso dos projetos de Ncleos Setoriais sero os valores aportados para a execuo do plano de ao (plano de trabalho). Neste item, devero estar expressos os valores despendidos (nanceiros e/ou econmicos) pelas entidades parceiras.

2.3.4 Acordo de Resultados

A contratualizao um processo que ocorre simultaneamente estruturao do projeto por meio de negociao com todos os agentes intervenientes, culminando com assinatura do Acordo de Resultados. O Acordo de Resultados tem o signicado de um pacto entre parceiros, na busca dos resultados estabelecidos no projeto. Devero ser signatrios desse acordo todos os parceiros participantes do Projeto de Ncleos Setoriais. A exemplo do Projeto Empreender assinaro a pactuao o coordenador estadual, vinculado ao Sistema CACB no estado, o coordenador estadual do Sebrae/UF e os consultores de ncleos. Entretanto, podero participar instituies representativas do pblico benecirio e/ou eventuais parceiros includos no projeto.

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Captulo 3 Gerenciamento

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Captulo 3 Gerenciamento

A etapa de gerenciamento visa transformar as intenes planejadas e pactuadas em aes e resultados. A essncia do trabalho gerencial fazer acontecer.

3.1 As Dimenses do Gerenciamento de Projeto

Quais os aspectos que devem merecer a ateno, o conhecimento e a experincia do Gestor do projeto ao longo de sua implementao? A tabela e os textos a seguir apresentam as dimenses caractersticas da atividade de gerenciamento.

Dimenses do Gerenciamento de projeto 1. 2. 3. 4. 5. Integrao Escopo Tempo Custos Qualidade 6. 7. 8. 9. Pessoas Comunicao Riscos Suprimentos

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Integrao - preciso assegurar que os diversos elementos do projeto estejam adequadamente coordenados. A ferramenta de anlise de consistncia apresentada no Captulo 2 essencial para auxiliar nesta identicao de lacunas e inconsistncias. O Gestor do projeto no deve se envolver excessivamente no operacional de cada ao, mas sim atentar para os aspectos mais estratgicos e de coordenao para assegurar a integrao efetiva das entidades que participam do projeto, com suas tecnologias, competncias e dinmicas prprias. Seu papel fazer fazer. As primeiras perguntas que o Gestor precisa fazer so: meu projeto est integrado? Estou conseguindo ter a participao efetiva e integrada de todas as entidades e equipes executantes das aes do projeto? Tenho uma viso de conjunto do projeto, suas aes, seus executantes? Escopo - preciso assegurar que o projeto contemple todo o trabalho requerido e nada mais do que o trabalho requerido, para atingir com sucesso os resultados nalsticos almejados. O gerenciamento de escopo deve fazer parte da agenda desde o incio da estruturao do projeto, no momento em que so denidas as aes a serem realizadas. Ao longo do projeto, como atividade de monitoramento, o Gestor deve se perguntar constantemente: Ser que estamos fazendo as aes que realmente vo impactar os resultados? As aes tm a intensidade adequada para gerar os resultados especicados? H lacunas a preencher? O escopo do projeto pode ser aperfeioado ao longo de sua implantao a partir das informaes geradas pelo processo de monitoramento e avaliao, como ser apresentado nos Captulos 4 e 6. Tempo - um recurso no-reciclvel e a preocupao chave deve ser assegurar que o projeto termine dentro do prazo previsto, acompanhando a realizao do cronograma de trabalho, tendo sempre presente em que momento cada ao deve ser iniciada e concluda. A capacidade de antecipar problemas e de mobilizar solues e alternativas o modo mais efetivo de se assegurar o cumprimento dos prazos. Nesse sentido, o gerenciamento de restries, como veremos mais a frente, uma prtica indispensvel na conduo de projetos bem sucedidos.

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Custos - O projeto precisa ser completado dentro do oramento previsto. Para isso, necessrio que na estruturao do projeto, a etapa de dimensionamento dos recursos seja a mais realista possvel. O Gestor o principal responsvel pela gesto de custos. Deve dispor de informaes conveis da realizao nanceira do projeto, bem como acompanhar e participar da elaborao de seus oramentos. Qualidade - O gerenciamento da qualidade visa garantir que o projeto ir satisfazer as necessidades para as quais foi estruturado. O fracasso no cumprimento dos requisitos de qualidade, em qualquer uma das partes do projeto, pode trazer conseqncias negativas srias para o desenvolvimento do mesmo. Garantir a qualidade dos produtos de cada ao responsabilidade do Gestor do projeto e do coordenador da ao, apoiado pelos demais integrantes da linha gerencial. Pessoas - A habilidade interpessoal atributo insubstituvel do Gestor de projeto. importante estar atento a esta dimenso por dois principais motivos: a formao e o desenvolvimento da equipe, considerando as competncias e as habilidades requeridas, e o gerenciamento de relacionamentos, resistncias, vaidades, brigas de poder so preocupaes permanentes de um Gestor do projeto. Sua funo primordial fazer fazer, motivar a equipe e no estar diretamente envolvido na execuo. Comunicao - O Gestor tem que comunicar bem seu projeto em todas as suas fases. A comunicao envolve a gerao e a disseminao de informaes de forma adequada e no tempo certo. Cabe ao Gestor se perguntar se os diversos parceiros (envolvidos direta ou indiretamente) esto entendendo o projeto e passar-lhes entusiasmo e otimismo. A comunicao tarefa da qual todos os membros da equipe gerencial devem participar, como adiante se destaca. Riscos - Um risco pode ser um evento ou uma condio incerta que, se ocorrer, tem um efeito negativo no projeto em termos da qualidade dos resultados, no cronograma de execuo ou em seus custos. O gerenciamento de riscos abordado no item 3.4, a seguir. Suprimentos - A gesto de contratos e convnios essencial para assegurar que cada parceiro desenvolva as atividades sob sua responsabilidade, de forma adequada aos requisitos do projeto. O conhecimento do escopo de cada contrato e a administrao das interfaces entre os diversos parceiros so aspectos que devem merecer a ateno do Gestor.

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3.2 Plano de Comunicao do Projeto

Estima-se que os gestores de projetos despendem at 90% do seu tempo em atividades de comunicao. Mesmo nos pequenos projetos a comunicao um fator crtico de sucesso. Como comunicao entende-se ouvir com ateno as informaes, dvidas, interesses e posies contributivas ou conitantes de integrantes do pblico-alvo, da governana, de partes interessadas, de parceiros e da prpria equipe do projeto. Tambm signica administrar conitos, construir consensos e manter informados e motivados todos esses atores sobre o projeto e o seu andamento, e, sobretudo, alinhlos na direo dos resultados desejados e denidos no projeto. tarefa do Gestor do projeto, com o apoio da linha gerencial (coordenador regional, coordenador estadual e coordenador nacional da carteira de projetos) mapear as necessidades de comunicao, identicar os pontos crticos e elaborar um plano de comunicao que deve ser monitorado e atualizado permanentemente. O plano de comunicao inclui a divulgao externa do projeto e de seus resultados, com a utilizao das diversas mdias disponveis. elaborado e executado sob a orientao das reas ans e da diretoria do Sebrae/UF (ou Sebrae/NA).(Anexo G)

3.3 Gesto de Partes Interessadas

Em qualquer projeto h um conjunto de pessoas, normalmente denominadas partes interessadas ou stakeholders, que, individualmente ou representando instituies, empresas, grupos de interesse ou organizaes sociais, podem inuenciar de forma decisiva no desempenho e nos resultados do projeto. Incluem-se nesse conjunto os benecirios diretos e indiretos, executivos do Sebrae e de parceiros, autoridades locais, contratados e fornecedores, organizaes de interesse social ou ambiental. Em resumo, parte interessada qualquer pessoa ou instituio que tenha algo a ganhar ou perder com a execuo do projeto e possa inuenciar o seu desempenho e resultados.

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Os interesses dos stakeholders nem sempre so convergentes. Ao contrrio, comum serem divergentes ou at mesmo antagnicos. De qualquer modo, um projeto somente ser bem-sucedido se alcanar os resultados propostos, atendendo ou superando ao mesmo tempo as expectativas das partes interessadas. Uma parte fundamental do gerenciamento do projeto conhecer partes interessadas, entender suas necessidades, expectativas, os relacionamentos e interaes entre eles e o poder de cada um inuenciar o projeto. Entrevistas com os stakeholders conhecidos inicialmente podem levar ao conhecimento das redes de pessoas que tm interesse relevante no projeto. Novos stakeholders sero conhecidos medida que forem sendo denidos os componentes do projeto. importante que o Gestor do projeto conhea o papel e a importncia de cada parte interessada no processo de estruturao, implantao e no alcance dos resultados. Durante a estruturao do projeto e ao longo de sua implantao, a comunicao com os stakeholders tarefa prioritria do Gestor do projeto. Gerenciar conitos, promover o entendimento, buscar o consenso e fundamentalmente construir compromissos em torno de resultados de interesse comum o papel do Gestor. O Anexo D oferece uma ferramenta simples para registrar e monitorar o papel, o interesse e as expectativas das partes interessadas.

3.4 Gerenciamento de Riscos

O gerenciamento de riscos o processo sistemtico de identicar, analisar e responder em tempo hbil aos riscos de um projeto. O objetivo evitar ou mitigar as ameaas externas ou internas implantao do projeto que possam interferir nas variveis de custo, prazo e qualidade e no alcance dos resultados desejados, antecipando a sua ocorrncia sempre que possvel. A postura do Gestor deve ser a de atuar preventivamente e de adotar alternativas para reduo do impacto do risco. Os riscos internos ao projeto podem ser de natureza burocrtica, tcnica, nanceira, ambiental e institucional. Dizem respeito a mudanas no ambiente

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organizacional, adequao e sucincia dos recursos alocados, ao cumprimento de compromissos e contratos, qualidade dos processos de planejamento (estruturao e contratualizao) e gerenciamento, entre outros. Os riscos externos esto relacionados a fatores fora do controle dos parceiros e benecirios, envolvendo, por exemplo, o mercado (suprimento de matria-prima, alterao no poder aquisitivo dos mercados-alvo, ao de concorrentes), os ambientes macro e microeconmico (cmbio, taxas de juros, tributos, evoluo do PIB), polticas governamentais (legislao, regulao, incentivos scais), fenmenos climticos (seca, inundaes) etc. O risco pode ser previsvel e neste caso deve ser considerado na fase de estruturao do projeto, como uma premissa para a formulao dos seus componentes e quanticao dos resultados, assim como para a adoo de medidas preventivas. A expectativa de valorizao do real frente ao dlar, por exemplo, em um projeto que envolva produto destinado exportao, pode indicar a necessidade de aes que resultem em maior produtividade e em reduo de custos, de forma a manter a competitividade do produto no mercado externo. Durante a implantao do projeto, riscos no previstos podem se manifestar, exigindo a adoo de medidas de mitigao que podem resultar na reviso do projeto para fazer os ajustes necessrios. A monitorao permanente das condies de risco do projeto indispensvel para prevenir, com a antecipao possvel, a ocorrncia de eventos de risco e permitir a adoo das providncias cabveis, inclusive eventual reviso do projeto, em tempo hbil. Cabe ao Gestor do projeto, apoiado pelos demais integrantes da linha gerencial, coordenar o processo de identicao e anlise de riscos e monitorar as premissas e os riscos emergentes durante a execuo do projeto. Esse papel tambm cabe aos coordenadores estadual e nacional, na sua esfera de ao, em virtude da sua maior amplitude de observao para identicar riscos sistmicos que possam comprometer o desempenho dos projetos.

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3.5 Gerenciamento de Restries

O gerenciamento de restries a forma mais simples e direta de administrar os riscos de um projeto. Todo projeto se defronta com obstculos ao longo de sua implementao que impem riscos ao alcance dos resultados nalsticos e intermedirios. Gerenciar restries essencialmente uma tarefa de previso e identicao de problemas que ameaam o projeto e de equacionamento pr-ativo, antes que os problemas se instalem. O uso pleno dessa ferramenta gerencial se d sob um novo paradigma de gesto. Requer uma postura empreendedora (em contraposio a postura burocrtica) do Gestor. A soluo de restries normalmente requer tramitao rpida, que nem sempre segue os rituais burocrticos. Necessita da contribuio de distintas unidades da organizao que decidem cooperar sem que sejam instadas para isso por seus superiores e principalmente do Gestor que deve propor providncias mesmo que no esteja em sua rea de atuao. Essas atitudes agilizam a organizao em benefcio de todos e, sobretudo, o projeto. O gerenciamento de restries , portanto, um processo sistemtico de identicao, anlise e resposta aos obstculos que forem surgindo ao longo do projeto. Com isso, procura-se maximizar a ocorrncia de eventos positivos e minimizar a probabilidade de ocorrncia de eventos adversos ao projeto.

3.6 Encerramento do Projeto

Um projeto por denio deve ser encerrado. No Captulo 7 iremos tratar do encerramento, detalhando quais so as providncias necessrias, quando um projeto encerrado pelo trmino do seu horizonte de planejamento ou por questes de fora maior, detalhadas no captulo. Ressaltamos a importncia do encerramento para que o projeto possa passar pela avaliao nal e divulgao dos resultados.

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O encerramento de um projeto nas condies normais o coroamento de todo o trabalho, de uma equipe e de parceiros junto ao pblico-alvo. No momento da avaliao, as partes interessadas devem discutir a possibilidade de estruturar um novo projeto, dentro de um novo cenrio setorial com focos estratgicos, premissas e resultados adequados.

3.7 Nveis de Superviso

A gesto de um projeto orientado para resultados pode contemplar, nos casos mais complexos, trs nveis de superviso: local, estadual e nacional. No nvel local a estrutura de gesto mais complexa e diversicada, contemplando as seguintes instncias: Frum - composto por empresas, parceiros e instituies, responsvel pela governana, integrao de parceiros e orientao geral do projeto; Comit Gestor - constitudo por representantes do pblico-alvo, das instituies responsveis pela viabilizao nanceira do projeto e outras entidades que possam contribuir na execuo do projeto. responsvel pela orientao do projeto, anlise dos resultados, discusso dos problemas de execuo e identicao de suas solues; Gestor do projeto - executivo, com dedicao integral, responsvel pela implantao do projeto, integrao das aes, negociao com parceiros e obteno dos resultados. O Gestor deve se responsabilizar por um nico projeto, se este for de intensidade de gesto alta, conforme definido no item 1.2 deste Manual ; Coordenador de Ao - o responsvel pela implantao de cada ao do Sebrae ou de parceiros, em articulao com o Gestor do projeto.

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No nvel estadual: Coordenador estadual - este nvel da linha gerencial do projeto contempla a necessidade de uma clara ao de articulao no interior da entidade estadual em apoio ao projeto mediante a designao de um coordenador estadual ou, quando for apropriado, de um coordenador estadual de carteira de projetos. O coordenador, alm de integrar esforos da organizao para apoiar tecnicamente e nanceiramente o projeto, colabora para o bom relacionamento institucional com os demais parceiros. Coordenador regional o coordenador regional exerce, mutatis mutandis, o mesmo papel do coordenador estadual no ambiente do Escritrio Regional, isto , com viso no territrio; No nvel nacional: Coordenador de carteira de projetos - o coordenador de carteira de projetos assume a articulao institucional com parceiros em mbito nacional, em relao s responsabilidades denidas no projeto e, quando for o caso, a mobilizao do apoio tcnico. O coordenador de carteira de projetos mantm-se em permanente articulao com o coordenador estadual e com o Gestor do Projeto. A estrutura de superviso escolhida deve se ajustar s peculiaridades das organizaes envolvidas e complexidade e porte do projeto, levando-se em conta, ainda, o grau de intensidade de gesto denido conforme item 1.2 deste Manual. O Gestor do projeto atua em um contexto de grande complexidade, no qual deve contar com a colaborao da linha gerencial do projeto (coordenador regional, coordenador estadual e coordenador de carteira de projetos do Sebrae NA). No se trata aqui de um Gestor tradicional, que conduz seu projeto a partir de recursos organizacionais, humanos e nanceiros sob seu completo controle. Trata-se de articular operacionalmente e fazer funcionar uma rede de pessoas e instituies sobre as quais no exerce autoridade formal, e sim sua capacidade e habilidades gerenciais. Tais fatos evidenciam a importncia do desenvolvimento e da valorizao organizacional dos gestores de projeto.

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A atuao dos gestores de projeto e coordenadores deve-se integrar aos modelos de organizao de cada unidade do Sebrae, assegurando o cumprimento das normas, procedimentos e processos de tomada de deciso no mbito de cada projeto. Por outro lado, o sucesso do projeto depende da cooperao, orientao e apoio da organizao funcional para que o Gestor do projeto possa exercer as atividades de gerenciamento previstas neste Manual.

3.8 Atribuies e Atividades do Gestor do Projeto

As atribuies de um Gestor do Projeto podem variar substancialmente, dependendo da fase em que se encontra o projeto, da complexidade do arranjo institucional que lhe d suporte, de sua natureza, porte e distribuio geogrca, das fontes de nanciamento, do modelo de organizao da unidade do Sebrae responsvel. De todo modo, os fundamentos da atuao de um Gestor do projeto orientado para resultados podem ser resumidos em linhas gerais nas seguintes atribuies: a) Atuar, de forma empreendedora, para que os resultados aconteam; b) Assegurar que as aes propostas estejam em perfeita sintonia com as exigncias dos mercados a serem atingidos pelos benecirios dos projetos nalsticos; c) Articular-se com todos os agentes envolvidos dentro e fora do Sebrae, associando recursos e integrando competncias; d) Desenvolver plano de trabalho para a implementao e gesto do projeto; e) Apoiar e orientar os coordenadores de aes, visando o cumprimento de metas, a eliminao de restries e a vericao da qualidade dos produtos das aes realizadas; f) Avaliar riscos e identicar restries implementao do projeto e buscar solues (agir preventivamente);

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g) Monitorar e promover a avaliao do projeto; h) Assegurar a atualizao e disseminao das informaes relevantes sobre o projeto. Independente dos ambientes onde atua o Gestor, dois elementos aparecem como instrumentos caractersticos do seu trabalho: a) Elaborao e operao de uma agenda de trabalho, que indica e prioriza as suas aes e as decises a serem tomadas e implementadas; b) Construo e operao de uma rede de relaes, pela qual obtm informaes e faz uir decises. A seguir, esto listadas, em maior detalhe, as atividades tpicas de um Gestor do Projeto. Trata-se de uma listagem de carter indicativo que tem por nalidade delinear de modo um pouco mais concreto o campo de atuao do Gestor. Atividades de estruturao e contratualizao a) Coordenar a estruturao e negociao do projeto; b) Promover junto a cada entidade executante o planejamento detalhado de cada Ao (um cronograma fsico e nanceiro, como mnimo); c) Promover e negociar com os executantes (responsveis pela execuo) a denio dos marcos crticos do projeto; d) Participar da anlise de consistncia do projeto, coordenada pela Rede de Apoio a Projetos; e) Coordenar a elaborao e negociao dos termos do Acordo de Resultados; f) Participar dos eventos de pactuao de resultados.

Atividades de gerenciamento a) Denir com cada executante de ao o uxo de informaes fsicas e nanceiras que alimentam o SIGEOR e os procedimentos de monitoramento do projeto (reunies e modo de registro e cobrana de compromissos);

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b) Alimentar as informaes no Sistema de Informaes Gerenciais (SIGEOR); c) Manter e atualizar o cadastro do pblico-alvo do Projeto; d) Realizar reunio inicial de coordenao da equipe do Projeto (equipe prpria e coordenadores de aes); e) Realizar reunies peridicas de coordenao, integrao e motivao da equipe do projeto com um desenho adequado s caractersticas, organizao e fase do Projeto; f) Contribuir para o estabelecimento da agenda e participar das reunies das instncias de integrao e superviso (Frum e Comit Gestor) do Projeto;

g) Manter os parceiros e outras partes interessadas, quando for o caso, informados da evoluo do projeto e identicar eventuais problemas, potenciais ou existentes, que possam afetar a integrao do Projeto; h) Realizar a comunicao do projeto com foco no pblico-alvo, equipe do projeto, parceiros e outras partes interessadas; e i) Participar das atividades de formulao e reviso do oramento anual do Projeto.

Atividades de monitoramento a) Realizar sistematicamente, na periodicidade que cada caso requer, reunies de monitoramento com os responsveis pela execuo. Essas reunies devem gerar compromissos de providncia-responsvel-prazo de cada questo tratada, que comporo a pauta das reunies seguintes; b) Avaliar continuamente a situao geral do projeto, relatar essa situao aos coordenadores nacional e estadual e registrar as informaes pertinentes no SIGEOR; c) Identicar antecipadamente as provveis restries evoluo do Projeto; d) Identicar restries implantao do projeto, em cooperao com os responsveis pela execuo e os coordenadores nacional e estadual, e propor as medidas preventivas e corretivas; e) Tomar iniciativa e liderar as providncias de correo das aes que apresentarem evoluo aqum do planejado;

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f)

Registrar e manter atualizada as informaes pertinentes a agenda, notcias e situao do projeto, nos campos apropriados do SIGEOR.

Atividades de mensurao a) Participar do planejamento das pesquisas de campo (To e Tn) visando mensurao dos resultados do projeto, validando os questionrios de pesquisa; b) Apoiar as atividades de mensurao dos resultados dos projetos e registrar os resultados no SIGEOR; c) Apresentar os resultados da mensurao s instncias de integrao e superviso do projeto (Frum e Comit Gestor). Atividades de avaliao e reviso a) Coordenar o processo de avaliao do projeto a cada 6 meses e tambm a partir das mensuraes realizadas nas pesquisas, com a participao da equipe do projeto, dos coordenadores nacional e estadual e representantes do pblico-alvo e dos parceiros para identicar as mudanas necessrias e a conseqente reviso do projeto; b) Coordenar, em articulao com os coordenadores de nacional e estadual, o processo de reviso de escopo e recontratualizao do projeto, quando for o caso; c) Promover, em articulao com os coordenadores estadual e nacional, a reviso de contratos e convnios com entidades parceiras do projeto; d) Avaliar o grau de satisfao do pblico-alvo do projeto, empregando estratgias, modos e mtodos que sejam adequados em cada caso e situao. Atividades de Encerramento a) Coordenar o processo de encerramento, elaborando os documentos descritos no Captulo 7 - Encerramento do Projeto; b) Promover reunio com representantes do pblico-alvo e os parceiros envolvidos no Acordo de Resultados para obter a aceitao dos resultados e conrmar o encerramento do projeto; c) Registrar o encerramento nos campos prprios do SIGEOR.

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3.9 O Gestor do Projeto

Um conjunto de atributos e habilidades esperado do Gestor do Projeto e apresentados na tabela a seguir.

Atributos e habilidades do Gestor do projeto

Requisito Descrio Capacidade e predisposio para situar fatos e problemas em um contexto mais amplo, detectando implicaes com outros sistemas e fatores mais abrangentes, dentro e fora do projeto. Viso Capacidade de articular solues para problemas de mercado Capacidade estratgica para antecipar, captar e selecionar eventos e tendncias futuras de interesse para o projeto, analisando suas conseqncias e formulando as estratgicas mais adequadas Competncia para (1) identicar agentes politicamente relevantes para o Capacidade de fortalecimento do projeto, (2) compreender as relaes das foras em jogo, (3) negociao negociar e construir alianas e parcerias, visando o desenvolvimento do projeto e o fortalecimento de sua legitimidade, credibilidade e reputao Capacidade para identicar, promover e viabilizar aes e apoios necessrios Postura ao desenvolvimento do projeto, correndo os riscos inerentes, administrando as empreendedora resistncias, tomando decises pertinentes e alocando os recursos necessrios implantao das medidas requeridas Capacidade para (1) xar e desdobrar objetivos, indicadores e metas para o proCapacidade de jeto, (2) identicar e programar as aes e recursos necessrios sua realizaprogramao e o, (3) avaliar risco e identicar e resolver restries, (4) controlar e avaliar sua controle execuo e resultados Capacidade para (1) inspirar conana, inuenciar comportamentos, animar, orientar e mobilizar o pessoal alocado no projeto, (2) facilitar e estimular sua parLiderana ticipao, direta e indireta, nas decises operacionais, (3) acompanhar e avaliar seu desempenho Capacidade para (1) transferir decises e responsabilidades para o pessoal Habilidade de alocado ao projeto, assegurando-lhes as condies operacionais requeridas, (2) delegao e avaliar seus desempenhos e o cumprimento de objetivos e prazos, (3) cobrar cobrana resultados e aplicar medidas de incentivo e de correo Capacidade de Capacidade para (1) administrar e resolver conitos e disputas prejudiciais ao administrao desenvolvimento do projeto, (2) lidar com diferenas individuais e de grupos e (3) de conitos compatibilizar presses conitantes surgidas na execuo do projeto

Estes atributos no devem ser entendidos como pr-requisitos para seleo de gestores, mas como desaos para seu desenvolvimento pessoal, com base na experincia concreta. Considerando a verdadeira natureza do trabalho gerencial e os objetivos perseguidos pelos gestores, so desempenhados efetivamente trs papis

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bsicos (interpessoais, informacionais e de deciso) que podem ser decompostos em vrios outros, conforme se indica na tabela seguinte:

Atributos e habilidades do Gestor do projeto

Papis bsicos Papis especcos Descrio

Representante Interpessoais

Cumprimento de atos de representao facilitando os contatos externos tornando-se um interlocutor visvel e autorizado perante atores externos Responsvel pelo desenvolvimento dos trabalhos e pela motivao de sua equipe Relaes com superiores, pares, subordinados e atores externos Construo de rede de relaes internas e externas Explorao da rede interna e externa em busca de informaes Recepo de informaes no solicitadas como subproduto das redes pessoais Disseminao e compartilhamento das informaes junto a sua equipe Transmisso de valores, normas, polticas, estratgias e metas aos seus colaboradores e parceiros Estmulo troca de informaes entre membros de sua equipe e parceiros Comunicao com o pblico, parceiros e colaboradores Responsabilidade pela adaptao e evoluo da unidade sob sua responsabilidade Busca permanente de novas idias e oportunidades para sua unidade Implantao de mudanas Identicao e avaliao de divergncias e conitos Administrao de presses e conitos Construo de consensos e tomada de deciso Denio dos recursos da unidade e superviso de sua alocao e aplicao Programao das atividades e projetos da unidade e do trabalho de seus integrantes

Lder

Articulador

Sensor Informacionais

Transmissor

Porta-voz

Empreendedor e agente de mudana

Deciso

Administrador de conitos

Negociador

Alocador de recursos

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Mais uma vez a descrio dos papis bsicos deve ser tomada como elemento de orientao para desenvolvimento prossional. Antes de examinarmos o perl do Gestor de projetos, til observar as caractersticas de um projeto, que em grande parte determinam o modo de atuao dos gestores e os atributos pessoais requeridos.

3.10 O Ambiente do Projeto

O ambiente do projeto, no qual o Gestor desenvolve o seu trabalho, tem caractersticas e exigncias prprias, que o diferenciam de outros ambientes organizacionais. O quadro a seguir destaca as caractersticas distintas entre o projeto e a organizao funcional:

Projeto Resultados e durao denidos Singularidade Mudana

Organizao funcional Continuidade Repetio Estabilidade

Quando comparamos projetos e organizaes, vericamos que eles tm muito em comum: ambos tm liderana, objetivos, estruturas, sistemas e procedimentos. Todavia, h diferenas signicativas na forma como conduzido seu gerenciamento. A primeira dessas diferenas o horizonte de tempo. Projetos so nitos, pois no vo alm do tempo necessrio para atingir os resultados nalsticos a que se destinam. A organizao, por outro lado, no tem um prazo de durao estabelecido. Os projetos duram o tempo estabelecido no momento de sua estruturao. Um APL, um territrio, um setor podem ensejar sucessivos projetos em seu processo de desenvolvimento, mas sero sempre projetos distintos com resultados nalsticos diferentes. Outra caracterstica do projeto sua singularidade. Uma organizao repete, em seu dia-dia, um bom nmero de procedimentos consolidados. A habilidade fundamental de uma organizao a de repetir, considerados

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os aperfeioamentos sucessivos, um desempenho adequado s suas atividades. Inversamente, o projeto tem caractersticas prprias e, com freqncia, congrega aes que esto sendo realizadas pela primeira vez. Tem, portanto, um nvel de incerteza que exige uma atuao gerencial mais intensa e exvel. Um projeto existe para produzir mudanas. Portanto, sua implementao encontra resistncias e requer capacidade de inovao, aspectos que solicitam do Gestor do projeto habilidades reforadas de liderana, comunicao, articulao e capacidade de negociao.

3.11 O Ambiente Organizacional

O maior desao organizacional neste sculo gerenciar recursos cada vez mais escassos num meio ambiente altamente competitivo e em rpida mutao. As estruturas funcionais, hierarquicamente organizadas, tendem a encontrar diculdades crescentes para se adaptar s exigncias de trs foras emergentes no mercado: o poder crescente dos clientes, a competio cada vez mais acirrada e especializada em nichos muito especcos do mercado e inovao crescente em processos, produtos e formas de distribuio. A chave para vencer esse desao adotar formas exveis de organizao. Uma das mais apropriadas formas de estrutura organizacional disponvel hoje a matricial, que permite somar as vantagens das organizaes funcionais tradicionais e ao mesmo tempo agregar a exibilidade das organizaes por projeto. A organizao matricial torna vivel realocar recursos nanceiros e humanos rapidamente para alcanar uma dinmica de adaptao constante competio do mercado, aos avanos tecnolgicos, s mudanas nos marcos regulatrios e s demandas do cliente. A organizao matricial uma mistura onde a organizao vertical, hierrquica e funcional combinada ou sobreposta por um tipo de autoridade, comunicao ou inuncia lateral, que viabiliza o enfrentamento dos desaos emergentes, a resposta rpida e o alcance de resultados junto ao cliente e a sociedade.

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Os diagramas a seguir mostram as diferentes formas de adaptao de modelos de estrutura organizacional ao gerenciamento de projetos:

Organizao funcional hierrquica

F1
Gestor de Projeto

F2

F3

Na organizao funcional hierrquica, o Gestor do projeto tem pouca autoridade, geralmente cuida de projetos limitados ao espao de atuao funcional e encontra diculdades quando tem que se relacionar com outras reas funcionais. Nesse tipo de organizao a autoridade funcional e o conhecimento especializado predominam sobre os objetivos do projeto.

Organizao por projeto

G1

G2

G3

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Na organizao por projeto, o Gestor do projeto tem ampla autoridade e pode alcanar alto nvel de eccia e efetividade. Entretanto, a predominncia do projeto e a disputa por recursos entre os projetos tende a produzir fragmentao e perdas de escala, ecincia e racionalidade na gesto de meios e recursos.

Organizao Matricial

G
Gestor de Projeto Gestor de Projeto

F1

F2

A organizao matricial proporciona ao Gestor do projeto um bom nvel de autoridade e ao mesmo tempo consegue manter os atributos positivos da organizao funcional hierrquica, preservando o conhecimento funcional e a racionalidade do uso dos meios. Todavia, a organizao matricial no pode ser implantada por decreto como os dois outros modelos. No implantada e sim desenvolvida progressivamente, pois envolve a mudana de padres comportamentais. Pode apresentar diferentes nveis de distribuio da capacidade de deciso entre projetos e funes. uma organizao mais difcil de operar, porque gera conitos entre funes e projetos. Requer, em conseqncia, mecanismos de integrao para direcionar os recursos disponveis, um processo permanente de comunicao entre equipes de projetos e grupos funcionais e a prtica de gesto de partes interessadas. O Acordo de Resultados um instrumento que foi desenvolvido para facilitar a atuao dos gestores e coordenadores de projetos em ambientes matriciais.

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Captulo 4 Monitoramento

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Captulo 4 Monitoramento

4.1 Finalidades do Monitoramento

O monitoramento um processo contnuo e simultneo ao gerenciamento e avaliao que ir assegurar a consecuo dos resultados nalsticos e intermedirios do projeto, identicando as diculdades encontradas para que se possa solucion-las, garantindo a efetiva implantao das aes planejadas.

O monitoramento do projeto tem a seguinte abrangncia: Os resultados nalsticos e intermedirios; A realizao das aes e a concluso dos marcos crticos, inclusive os de responsabilidade de parceiros; O cumprimento dos cronogramas fsico e nanceiro e das responsabilidades assumidas; A qualidade dos produtos das aes realizadas, tendo como referncia a sua contribuio para o alcance dos resultados;

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De fatores de risco, em especial as premissas para o dimensionamento de resultados; A atuao das partes interessadas (stakeholders); A execuo de convnios e contratos. O monitoramento dos resultados nalsticos e intermedirios deve rodar em ciclos mais longos (anuais, semestrais e trimestrais, dependendo do caso) enquanto que o monitoramento da realizao das aes deve rodar em tempo real, ou seja, no tem periodicidade xa, seu ritmo ditado pelas ocorrncias ao longo de toda a implementao do projeto. O monitoramento exercido sobretudo pelo Gestor do Projeto, mas tambm pelos coordenadores da linha gerencial do projeto e pelos demais executivos do Sebrae e das instituies parceiras, especialmente os signatrios do Acordo de Resultados. O monitoramento do projeto, que deve ser realizado de modo contnuo, permite: O apoio e a cooperao dos diferentes rgos das instituies parceiras para assegurar a implantao efetiva do projeto, a qualidade de seus resultados e a superao de diculdades que ocorram ao longo da execuo; Atuar corretiva e preventivamente e em tempo hbil diante dos riscos e das restries ao desenvolvimento do projeto; Manter o alinhamento da execuo do projeto coerente com as orientaes das organizaes parceiras; Estimular a adoo de medidas e estratgias que assegurem o sucesso do projeto, em apoio equipe local de gerenciamento do projeto; Fornecer informaes s organizaes parceiras que permitam avaliar a evoluo do projeto e de seus resultados nalsticos e intermedirios parciais, de modo a decidir sobre eventuais revises do projeto e recontratualizao.

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Sem as informaes levantadas e acompanhadas durante a execuo do projeto no h condies de se realizar a Avaliao do Projeto, Captulo 6, ou seja, com base em quais parmetros estaremos efetuando a avaliao? preciso a formao/consolidao de parmetros para serem avaliados, de maneira que se possam formar retratos dos diversos momentos do projeto. S possvel avaliarmos com base em um ponto referencial. O monitoramento nos fornece as informaes necessrias que nos permitem a formao de uma base para comparao, sem a qual o exerccio de avaliao ter um elevado grau de subjetividade. O instrumento de comunicao entre os tomadores de deciso para ns de monitoramento o Sistema de Informaes Gerenciais - SIGEOR. O Manual do SIGEOR est disponvel para download no prprio sistema. O SIGEOR no um registro a posteriori de resultados e problemas. uma ferramenta para provocar e agilizar decises que ajudem a obter resultados. No obstante, com o objetivo de preservar e compartilhar o conhecimento adquirido no ambiente do projeto foi criado no SIGEOR o campo Documentos Relacionados, ao qual devem ser juntados todos os documentos que possam contribuir para melhorar o desempenho de projetos e ampliar resultados. Entre estes se incluem, obrigatoriamente: Acordos de Resultados, estudos e diagnsticos relacionados ao projeto, matriz de correlao entre aes e resultados e memrias/atas de reunies. O ator-chave do processo de monitoramento o Gestor. O Gestor deve obter (ver Captulo 3: Gerenciamento) e alimentar as informaes gerenciais no SIGEOR e acionar o envolvimento dos responsveis pela execuo, coordenadores estadual e nacional e das entidades parceiras, dependendo do caso, para que as decises necessrias sejam tomadas em tempo hbil. Vale lembrar que todos esses atores devem atuar de modo pr-ativo e contnuo durante todo o horizonte do projeto, vericando prazos, custos, qualidade, alocao e aplicao de recursos e realizao fsica e nanceira das aes. Os processos de gerenciamento e monitoramento devem ser mantidos vivos. Eventos devem ser programados para animar (dar alma) aos processos, mediante motivao, cobrana de resultados, comparao de desempenhos, reconhecimento, troca de experincias e reforo de prioridades.

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O monitoramento no deve ser efetuado somente com base em informaes quantitativas geradas pelo sistema de informaes gerenciais. Aspectos qualitativos, tais como motivao da equipe gerencial, grau de entendimento e cooperao das entidades parceiras, nvel de satisfao ou de resistncia do pblico-alvo devem ser observados in loco, mediante visitas dos coordenadores da linha de gerenciamento do projeto.

4.2 Reunies de Monitoramento

O monitoramento identica e em muitos casos antecipa problemas. papel de o Gestor promover a adoo das medidas preventivas e corretivas desses problemas e sobretudo a construo de compromissos para sua soluo. Compromissos que considerem a providncia a ser tomada, explicitao da pessoa fsica responsvel e do prazo limite para sua realizao. (Anexo H) Denir providncias e pactuar compromissos do sentido s reunies de monitoramento que o Gestor do projeto deve promover sistematicamente com os responsveis pela execuo, individualmente ou no, a seu critrio, para manter o projeto sob estmulos constantes para seu desenvolvimento. A anlise dos resultados dessas reunies que proporciona ao Gestor a viso completa e de conjunto da situao do projeto. essa percepo de avanos e problemas que permite ao Gestor relatar a situao do projeto, em campo especco do SIGEOR e, principalmente, orientar sua ao gerencial. A seguir esto listadas algumas sugestes de reunies/visitas que o Gestor deve executar ao longo do monitoramento de seu projeto: Reunies individuais com os coordenadores de ao; Reunies com a equipe do projeto (coordenadores estadual, regional e de ao); Reunies/visitas a parceiros; Reunies/visitas a stakeholders (partes interessadas); Visitas s empresas participantes do projeto;

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Reunies individuais com os coordenadores estadual, nacional e regional. A agenda mnima do Gestor constituda basicamente pelas atividades acima mencionadas e complementadas com o acompanhamento das aes, das premissas e de dados e informaes setoriais, tendo no SIGEOR o seu instrumento de comunicao, informao e tomada de deciso. O fechamento do ciclo mensal do processo de monitoramento se dar na REUNIO MENSAL do COMIT GESTOR, quando o Gestor do projeto apresentar para avaliao as informaes levantadas e acompanhadas durante esse ciclo de execuo do projeto.

4.2.1 Comit Gestor

O Gestor do projeto atua em um contexto de grande complexidade, no qual deve contar com a colaborao da linha gerencial do projeto. Entretanto, uma forma de apoi-lo na gesto e no monitoramento do projeto, alm de fortalecer a governana do projeto, bem como de tirar a caracterstica de um projeto do Sebrae, a constituio de um Comit Gestor para o projeto. Portanto, a constituio de um Comit Gestor assegura uma maior integrao dos envolvidos no projeto e adequao do relacionamento entre os representantes de rgos e entidades parceiras e seus correspondentes, nos mbitos estadual e municipal. Alm disso, para os benecirios do projeto, o pblico-alvo, a formao do Comit , sem sombra de dvida, a melhor forma de potencializar recursos essenciais (nanceiros, humanos, de conhecimento e capacidade de gesto) para a realizao dos resultados almejados. A sua constituio obrigatria. As reunies do Comit Gestor tm como objetivo promover um balano mensal do projeto, com uma viso de adensamento, atravs da identicao e da proposio de solues para os problemas, promovendo a adoo de medidas preventivas e corretivas. Devem ser realizadas mensalmente e registradas em atas prprias. Com o objetivo de instrumentar e padronizar sua organizao e operacionalizao foi elaborado um modelo (Anexo F).

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4.3 Etapas de Monitoramento

Com base nas abrangncias mencionadas no item 4.1, sugere-se uma srie de perguntas para as seguintes etapas: Aes, Premissas e Stakeholders. Os questionamentos que o Gestor dever fazer para auxili-lo no monitoramento no se esgotam nas perguntas abaixo mencionadas. Etapa I Aes a) Levantar informaes sobre a realizao das aes e a concluso dos marcos crticos e das responsabilidades assumidas pelos responsveis pelas aes; b) Cumprimento dos cronogramas nanceiro e das responsabilidades assumidas; c) Qualidade dos produtos das aes realizadas, tendo como referncia a sua contribuio para o alcance dos resultados; d) execuo de convnio e contratos. Quais os problemas encontrados que dificultaram ou inviabilizaram a consecuo das aes e/ou marcos crticos previstos para aquele ms (ou perodo analisado)? Se no, por qu? Se sim, quais fatores contriburam para esse desempenho favorvel? Os coordenadores de aes (entidade parceiras e Sebrae), foram pr-ativos na tomada de medidas objetivando a resoluo dos problemas apresentados que estivessem ao seu alcance e dentro da sua esfera de responsabilidade e atuao? As reunies de monitoramento iniciam-se com o levantamento da posio das pendncias prevalecentes da ltima reunio? Os compromissos assumidos ento foram concretizados conforme acordado pelo grupo? Quais aes no cumpriram seus prazos e por qu? Foram estabelecidos os compromissos, ou seja, denidos a providncia a ser tomada, quem e quando?

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Os campos situao do projeto e restries do projeto no SIGEOR esto atualizados? As informaes necessrias sobre a execuo das aes e/ ou marcos crticos esto sendo repassadas no tempo e com a assertividade necessria ao Gestor pelos coordenadores das aes (parceiros e Sebrae), para que o mesmo tenha condies de alimentar de maneira adequada e dedigna e no tempo adequado o SIGEOR? Est ocorrendo alguma diculdade no cumprimento das aes e/ou marcos crticos sob a responsabilidade dos parceiros ou mesmo do Sebrae? Essa diculdade de ordem operacional e/ou nanceira? um problema localizado no tempo ou tende a provocar interferncias nos resultados das aes e possivelmente nos resultados do projeto? possvel buscarmos a construo de um compromisso por parte do Sebrae e/ou dos demais parceiros para solucionarmos o problema, possibilitando o andamento da ao como o previsto? Foram estabelecidos os compromissos/providncias, quem e quando? Os recursos previstos a serem investidos no projeto pelos parceiros, pblico-alvo e Sebrae, conforme formalizao no acordo de resultados, esto sendo efetuados segundo o estabelecido nesse documento? Se no, que est ocorrendo? Qual diculdade est presente e no est permitindo o cumprimento do previsto no Acordo de Resultados? Os contratos e convnios necessrios para a execuo das aes esto sendo realizados no tempo correto, de maneira a possibilitar a sua tramitao e aprovao pelas partes envolvidas, em tempo hbil, evitando, assim, um impacto negativo no cumprimento dos entregveis elencados na estrutura analtica do projeto (metas das aes elencadas pelo projeto)? H alguma previso (ou foi possvel detectar) de no cumprimento do investimento acordado (conforme planejamento do projeto) no curto prazo, o que poder impossibilitar a execuo de algumas aes? J foram tomadas as providncias, identicados os responsveis e quando ser possvel termos uma soluo?

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A impossibilidade de execuo de determinadas aes devido ao no cumprimento dos cronogramas nanceiros no tempo previsto impactar no horizonte de planejamento do projeto? Nos seus resultados? Se sim, as medidas pertinentes j foram providenciadas? O pblico-alvo tem participao efetiva nas aes do projeto? Esto sendo monitorados os efeitos dessas aes na realidade das empresas, de maneira a medir, mesmo que de maneira qualitativa, seus impactos parciais? A agenda do Gestor tem lhe possibilitado manter um contato mais prximo com o pblico-alvo do projeto, de forma a angariar maior conana do mesmo e a lhe permitir uma anlise das necessidades e das carncias desse pblico, o que poderia nortear a proposio de novas aes, de maneira a possibilitar maior efetividade das mesmas para realidade desse pblico e, conseqentemente, maiores chances de se atingir os resultados propostos? Estamos apoiando e orientando os coordenadores de aes, visando o cumprimento das metas, a eliminao de restries e a vericao da qualidade dos produtos das aes realizadas? Estamos tomando as iniciativas e liderando as providncias necessrias para a correo das aes que apresentaram evoluo aqum do planejado? Estamos promovendo uma avaliao quantitativa e qualitativa dos resultados gerados pela concluso das aes e sua efetiva contribuio para atingir resultados do projeto? Os produtos (entregveis) esto sendo assimilados/utilizados pelo pblico-alvo? Esto sendo disponibilizados no campo documentos relacionados todos os documentos gerados durante a execuo do projeto? O cadastro do pblico-alvo est atualizado? Etapa II Premissas Como foi o desempenho das premissas elencadas pelo projeto no perodo de acompanhamento (para o ms)?

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Temos identicados e elencados os possveis riscos (fatores internos e externos sobre os quais o projeto pode intervir de alguma maneira), sua anlise quantitativa e qualitativa e respectivas respostas? As premissas elencadas continuam retratando e exaurem os fatores externos no-controlveis pelo projeto e que podem impactar negativamente em seus resultados? Estamos acompanhando amide as condies de risco do projeto, de maneira a que tenhamos condies de prevenir, com a antecipao possvel, a ocorrncia de eventos de risco e permitir a adoo das providncias cabveis, inclusive eventual reviso do projeto, em tempo hbil? Est havendo uma efetiva participao dos coordenadores estadual e nacional no processo de identicao, anlise e monitoramento de riscos emergentes durante a execuo do projeto? O coordenador estadual tem efetuado o monitoramento dos riscos sistmicos que possam vir a comprometer o desempenho da carteira de projetos sob a sua responsabilidade? Etapa III Partes interessadas/Stakeholders O atendimento das necessidades dos principais interessados no projeto est ocorrendo a contento? Estamos realizando a atualizao e a disseminao das informaes relevantes sobre o projeto aos interessados no tempo correto e da maneira mais acertada? As expectativas dos possveis interessados num eventual fracasso do projeto esto sendo devidamente acompanhadas? O que est sendo feito para minimizar seus possveis efeitos negativos sobre o projeto? A mobilizao com os parceiros est ocorrendo da maneira mais adequada? Os parceiros esto sendo mobilizados? Foi identicado algum novo stakeholder do projeto? Quais as suas expectativas para a consecuo do projeto, positivas ou negativas? Quais as suas possveis inuncias e participaes no projeto?

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O plano de gerenciamento das partes interessadas est atualizado? O desenvolvimento do projeto est sendo comunicado no tempo correto e tem obedecido s particularidades de cada parte interessada ? Estamos buscando a cada dia um maior conhecimento sobre as partes interessadas, de maneira a entendermos com mais profundidade e acerto suas necessidades, suas expectativas, seus relacionamentos e interaes e o poder que cada um tem de inuenciar o projeto? Isso est sendo monitorado de maneira prxima e prioritria? Est havendo uma efetiva participao do coordenador nacional no processo de disseminao de dados e informaes sobre o segmento/setor do projeto?

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4.4 Situao do Projeto

O processo de monitoramento deve gerar informaes que descrevam a situao do projeto no campo prprio do SIGEOR, com o objetivo de provocar as tomadas de decises que assegurem a sua evoluo normal. O registro dessas informaes deve ser: Sucintos; Seletivos no relato dos problemas; Antecipatrios quanto aos problemas; Propositivos quanto s decises superiores requeridas. Essas caractersticas sintetizam o sentido das atividades de monitoramento: provocar decises em tempo hbil, em benefcio dos resultados. O campo Situao do Projeto no SIGEOR deve ser atualizado pelo menos a cada 30 dias, descrevendo-se - atravs de um relato sucinto - os principais acontecimentos do perodo: comemoraes, problemas (quando houver), propostas de solues. Dever conter as principais atividades que ocorrero nos 30 dias futuros. O relato deve levar o leitor a um complemento nos campos Notcias e Agenda do SIGEOR.

Exemplo de Situao do Projeto

O projeto est em andamento sem problemas de atraso. As aes de cho de fbrica esto sendo realizadas pelo Senai. Na ltima feira, vrias empresas realizaram vendas, que iro ocupar quatro meses de produo, vide Notcias do Projeto. O convnio com o Senai est sendo aditado para dar incio s demais aes da Fase 2, a partir de maro de 2007, vide Agenda. As empresas esto sendo atendidas por consultorias nas reas de marketing/vendas, nanas, processo produtivo e capacitao em PPCP. No ms de maro, haver auditoria das aes propostas para o Grupo e diagnstico do Grupo 2. Devemos iniciar o processo de seleo das 14 empresas do projeto que participaro da misso internacional para o Salo de Milo, vide Agenda.

Outros exemplos podero ser vistos no SIGEOR.

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4.5 Restries

O processo de monitoramento deve gerar tambm informaes sobre a ocorrncia de obstculos implantao do projeto - restries - que devem ser relatadas no campo prprio do SIGEOR, com o objetivo de provocar a tomada de deciso para a sua superao. A informao deve conter: No campo restrio, a descrio sucinta do problema; No campo aes corretivas, a deciso requerida, o rgo ou pessoa responsvel e a data a partir da qual a restrio provocar danos ao alcance dos resultados. As ocorrncias relatadas nesse campo, alm de provocar a tomada de deciso para sua superao, deve provocar decises em tempo hbil em benefcio dos resultados.

Exemplo de Restries, Aes Corretivas e Preventivas

Ao relacionada: 05 - Capacitao em Gesto Empresarial Restrio: No existe no Sebrae/UF uma metodologia adequada para atender a ao com foco no setor. Ao corretiva/preventiva: Foi solicitada Unidade de Apoio a Solues Integradas e Gesto do Conhecimento (UASIGC) uma estruturao e adequao. Por se tratar de uma nova metodologia foi solicitado pela UASIGC autorizao da diretoria Sebrae/UF. A UASIGC, aps a aprovao, agendou o repasse da metodologia para o perodo de 29/02 a 03/04/07. Desta forma, a sensibilizao e realizao do treinamento s sero iniciadas na segunda quinzena de junho. A sensibilizao e a realizao do treinamento sero iniciadas na segunda quinzena de junho. Data: 29/01/07

Outros exemplos podero ser vistos no SIGEOR.

4.6 Ao - Gesto e Monitoramento

Todo projeto obrigado a ter uma ao que descreva as atividades de gesto e de monitoramento. Para alguns projetos, essas atividades possuem

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custos que devem ser orados para que essa ao acontea. Portanto, cada Sebrae/UF dever decidir se nessa ao haver um valor orado.

Exemplo
Projeto: Confeco Ao: 15 Gesto e Monitoramento do Projeto Situao: Marcos Crticos Financeira
0 50 100

Descrio: Atividades relacionadas gesto e monitoramento do projeto, mobilizao e arregimentao do pblico-alvo e de parceiros, visando o envolvimento e o comprometimento no projeto, compreendendo pessoal de gesto e de suporte administrativo, equipamentos, veculos, dirias, passagens, combustvel e outros relacionados a essas atividades.

Coordenador da ao: Entidade resp. execuo: Entidade resp. viabil. Financeira: Data de incio: Data de trmino: Valor orado:

Maria Helena Sebrae Sebrae 01/04/05 30/12/06 R$ 1.000,00

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Captulo 5 Mensurao de Resultados

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Captulo 5 Mensurao de Resultados

Neste captulo desenvolvem-se os conceitos bsicos para a preparao e a execuo dos produtos envolvidos no processo de mensurao de resultados dos projetos nalsticos da Gesto Estratgica Orientada para Resultados - GEOR.

A partir do conhecimento da evoluo dos indicadores dos resultados dos projetos ao longo da sua execuo, adicionado ao acompanhamento de outras variveis gerenciais, realiza-se efetivamente uma gesto tempestiva das medidas corretivas eventualmente necessrias para o seu adensamento e aperfeioamento. A seguir, apresenta-se os principais conceitos sobre o processo de planejamento das mensuraes, execuo das pesquisas, principais atividades envolvidas, responsabilidades, produtos a serem entregues, calendrio de divulgao e comunicao elaborado de forma a aportar conhecimentos bsicos sobre esta etapa para a linha gerencial dos projetos. Conceitos, mtodos e tcnicas especcas de estatstica esto disponveis no Anexo D deste Manual, destinado principalmente s equipes estaduais de pesquisa. Todo projeto obrigado a ter uma ao que descreva as atividades de mensurao de resultados. Para que esta ao acontea devem estar alocados recursos nanceiros e apontados seus prazo de execuo.

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5.1 Conceitos

5.1.1 Distino entre resultado, produto e meta

Para se realizar uma mensurao necessrio distinguir com nitidez o que so produtos e o que so resultados: Produto o efeito de uma ao, sob a forma de bem, servio ou processo, que contribui, em conjunto com outros produtos, para alcanar os resultados intermedirios e nalsticos do projeto. Exemplos de produtos de aes: pessoas capacitadas, eventos realizados e sistemas implementados. Eles reetem o esforo dos executantes ao longo de um projeto. So meios indispensveis para alcanar os resultados. Resultado a transformao, previamente acordada e denida, que se pretende produzir no pblico-alvo ao longo e ao m da execuo do projeto4. Reete os objetivos do projeto e resultado dos efeitos conjugados de um conjunto de aes. No se confunde com as mudanas que ocorrem em cada empresa, mas no conjunto do pblico-alvo do projeto5. Alguns exemplos podem ser teis. Uma estrada construda um produto, mas no um resultado. O resultado o efeito (ou efeitos) que ela produz sobre a reduo do custo do frete das mercadorias, sobre o ganho de produtividade das empresas beneciadas ou sobre a melhoria da qualidade de vida dos habitantes a que ela serve. O que se pretende mensurar e avaliar no so aes, nem produtos, mas resultados que so alcanados em decorrncia da realizao do conjunto de aes podendo ser resultados nalsticos e intermedirios.
4

Os resultados nalsticos no se confundem, necessariamente, com a concluso do projeto, muitos podem ser obtidos durante sua execuo. Resultados nalsticos no so resultados nais. Por isso mesmo, nas avaliaes no se avaliam empresas individuais mas sim os resultados e indicadores do conjunto de empresas pertencentes aos projetos.

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Para que um resultado seja objeto de avaliao necessrio que ele seja mensurvel. O resultado que no pode ser mensurado constitui-se, no mximo, em uma inteno. No caso de no se conar nos dados ou caso os empresrios se recusem a prestar informaes necessrias, prefervel denir como resultado outra alternativa mensurvel. Os resultados so traduzidos em metas, que so a sua expresso quantitativa, em um determinado perodo de tempo. Assim, um resultado de aumento de faturamento deve ser traduzido em uma meta a ser alcanada dentro de determinado perodo. Exemplo: aumentar em 10% a produo de pares de calados at dezembro de 2005. Quando as metas dos resultados forem expressas em valores monetrios deve-se levar em conta a inao que ocorreu no perodo, para que se conhea a variao real do indicador.

5.1.2 Pblico-alvo e empresas atendidas

Entende-se por pblico-alvo o conjunto de empresas e empreendedores que se pretende atender com a execuo do projeto, em relao ao qual sero mensurados e avaliados - os resultados nalsticos e intermedirios. Pode ser, por exemplo, um Arranjo Produtivo Local (APL) ou parte dele; elos de uma Cadeia Produtiva, um setor ou um grupo de empresas que partilham iniciativas de cooperao de interesse comum. O fundamental ter claro que o pblico-alvo o conjunto das micro e pequenas empresas e empreendedores que se pretende beneciar intencional, direta e legitimamente com as aes denidas e executadas pelo projeto e no apenas aquelas que participaram mais intensamente das aes do projeto. As mensuraes sero realizadas tomando-se como referncia o conceito de pblico-alvo acima descrito.

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Empresas atendidas/beneciadas6 so aquelas formais e informais, de qualquer atividade econmica, que em um determinado perodo participaram ou foram destinatrias das aes do projeto, ou seja, foram beneciadas pelos servios ou produtos oferecidos pelo Sebrae e seus parceiros. Assim, caso se pretenda trabalhar apenas com fabricantes de calados de determinado APL ou Cadeia Produtiva, no qual esto presentes outros segmentos, no se deve dizer que a Cadeia Produtiva ou o APL o pblico-alvo do projeto e sim os fabricantes de calados em relao aos quais sero mensurados os resultados. Qualquer segmento para o qual no se denam resultados a serem alcanados situa-se fora do pblico-alvo, mesmo que seja atingido pelo efeito de transbordamento das aes e, portanto, no objeto de mensuraes. Como os projetos tm um tempo de execuo e as mensuraes ocorrem ao longo da sua existncia. Haver momentos em que algumas empresas tero sido beneciadas pelas aes do projeto, enquanto outras, no. Algumas tero participado de todas ou de quase todas as aes; outras tero participado de uma ou de poucas aes. salutar que o Gestor do projeto registre no SIGEOR as empresas/produtores que participam/participaram de aes do projetos.

5.1.3 Universo e amostra

As mensuraes podero se realizar sobre a totalidade do universo do pblico-alvo descrito no projeto ou a partir de uma amostra extrada deste. A deciso sobre o extrato a ser pesquisado est relacionada com o tamanho, a qualidade e a conabilidade do pblico-alvo disponvel no cadastro, tempo disponvel para mensurao e custos. Tratando-se de amostras, estas podem ser construdas de forma probabilstica ou no-probabilstica, preferindo-se, prioritariamente, a primeira opo. No caso da amostra noprobabilstica, os parmetros de sua construo devem ser explcitos, claros e justicados.
6

Os produtores enquadram-se nesta modalidade.

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Quando se constri uma amostra probabilstica, conhecimentos especcos de estatstica e probabilidade so pr-requisitos, de modo que se recomenda a contratao de servios especializados, quando a equipe estadual de pesquisas no dispuser de recursos (humanos e de infra-estrutura) sucientes para faz-lo. A ttulo de exemplo: ao se construir uma amostra, devem ser denidos alguns aspectos, tais como o seu tamanho, a margem de erro, o nvel de conana, a unidade de mensurao, o mtodo de seleo (aleatrio simples, por estratos, por conglomerados, por proporo, sistemtico). Com a amostra probabilstica haver segurana de que seus resultados representam o que efetivamente se passa no pblico-alvo. Ela permite extrapolar os resultados, tomando-se em considerao a margem de erro conhecida e o nvel de conana, o que no ocorre com uma amostra noprobabilstica. Tambm muito importante que haja el correspondncia entre o pblicoalvo descrito no projeto e o cadastro fornecido pelo Gestor para a equipe de pesquisas, para que sejam evitadas inferncias que no permitam extrapolaes. Quando no se tem essa condio prefervel realizar uma amostra no-probabilstica. Uma amostra no-probabilstica, ainda que bem construda, no expressar o que se passa no pblico-alvo com a devida preciso, pois os resultados mensurados sero considerados apenas para a amostra, no sendo possvel realizar extrapolao dos resultados. No haver, portanto, possibilidade de fazer inferncias (indues) com conhecimento prvio da margem de erro. Neste caso, identicam-se indcios que orientam a equipe gerencial na deciso sobre a conduo do projeto no rumo correto. Quando se deseja mensurar resultados que se aplicam a um grupo pequeno de empresas, empreendedores e/ou produtores o ideal obter as informaes junto totalidade das empresas, realizando-se um censo ou recenseamento. salutar que gestores, coordenadores e equipes de pesquisa promovam permanentemente a introduo de dados secundrios como fonte de informao para a mensurao de indicadores de resultados que sejam produzidos sistematicamente por parceiros dos projetos, rgos governamentais etc. Tal procedimento, alm de reforar a sinergia entre os partcipes, evita desgastes provenientes de informaes conitantes.

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5.2 Medindo os resultados dos projetos nalsticos da GEOR

5.2.1 Contextualizao

O universo sobre o qual se faro as mensuraes de resultados o pblico-alvo dos projetos: empresas, empreendedores, APL ou setores. Dependendo, porm, dos resultados que se queiram mensurar, outros elementos podem tambm ser inseridos ou excludos - no universo. O universo das mensuraes est na dependncia direta dos resultados que se quer mensurar Segundo o pblico-alvo e os tipos de resultados previstos no projeto, utilizamse formas diferentes de mensurao. A experincia permite armar que existem quatro tipos de resultados que requerem tipos distintos de pesquisas. O primeiro tipo de resultado aquele que pode ser mensurado por meio de questionrios ou entrevistas junto aos empresrios, empreendedores e/ ou produtores integrantes do pblico-alvo dos projetos. So resultados que traduzem situaes ou informaes conhecidas por eles, tais como faturamento, mo-de-obra ocupada, produo, volume de exportao, custo de insumos, transporte etc.7. O segundo tipo de resultado refere-se a processos que se passam no interior das empresas, mas sobre os quais os empresrios no tm informaes precisas. Por exemplo, a reduo de peas produzidas com defeitos. A forma de mensurao, neste caso, ser o exame ou vericao tcnica8, com base em prticas prprias, ou seja, exame de amostras das peas produzidas segundo denies prvias de defeito.
7

Nestes casos, recomenda-se a utilizao da tcnica painel , que consiste na aplicao de questionrios ou entrevistas que ocorrem de tempo em tempo, nos mesmos empreendimentos, a m de estudar a evoluo dos resultados em perodos determinados. Deve-se ressaltar que os painis podem ser estruturados por meio de amostragem probabilstica ou no-probabilstica, dependendo do conhecimento, abrangncia e amplitude do cadastramento do conjunto do pblico-alvo dos projetos. O detalhamento da Tcnica de Painel est apresentado no Tpico 5.2.2. Conhecido como Controle Estatstico do Processo (CEP).

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O terceiro tipo de resultado aquele em que as informaes residem em entidades outras que no as empresas. Tome-se como exemplo a quantidade de empresas formais criadas ou a quantidade de licenas ambientais obtidas em um determinado perodo. Informaes sobre empresas criadas ou formalizadas so obtidas, com mais conabilidade, em juntas comerciais ou similares; informaes sobre licenas ambientais obtm-se junto aos rgos responsveis pelas licenas (Secretarias Estaduais de Meio Ambiente, Ibama etc.). Nesses casos, utiliza-se o levantamento de dados junto a entidades externas. Por meio de formulrios, interrogam-se os rgos competentes e no os empresrios ou empreendedores. O quarto tipo diz respeito a informaes que nem os empresrios, nem as empresas, nem os rgos especcos detm, e que nenhuma das pesquisas anteriores ser capaz de mensurar, exigindo, portanto, uma pesquisa distinta. o caso, por exemplo, da melhoria de imagem de um plo, APL, distrito industrial, setor ou marca. Neste caso, so pesquisados os consumidores dos produtos e servios das empresas pertencentes ao pblico-alvo. Denomina-se este tipo de pesquisa de imagem. Quando se deseja comparar os resultados entre as empresas que participam de um determinado projeto e aquelas que no participam, pode-se utilizar a tcnica do grupo de controle no interior dos painis. Pode-se, inclusive, utiliz-la com o m didtico de demonstrar ao conjunto das empresas os bons resultados do projeto, caso estes sejam de fato obtidos, facilitando a sua disseminao e aceitao9. A equipe de pesquisa do Sebrae estadual deve propor o tipo de seleo de amostras a serem utilizadas nas mensuraes e a tcnica de pesquisa adequada, observadas as orientaes aqui expostas10. No caso de um resultado - nalstico ou intermedirio - no poder ser mensurado e a equipe estadual de pesquisas no dispuser de instrumentos para deni-lo adequadamente, sugere-se que seja procurado apoio e orientao junto Unidade de Gesto Estratgica (UGE) do Sebrae Nacional.

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O detalhamento de cada uma dessas tcnicas est apresentado no tpico 5.4 deste Manual. O detalhamento da realizao de pesquisas e mensuraes para cada resultado descrito encontra-se no Anexo F deste Manual.

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5.2.2 Sobre a Tcnica de Painel

A tcnica de painel consiste na denio de um grupo de empresas e empreendedores que pode corresponder ao conjunto do pblico-alvo (universo) ou a uma parte representativa deste (amostra), junto ao qual sero mensurados os resultados ao longo do ciclo de vida do projeto. Utilizam-se, assim, o mesmo conjunto de unidades produtivas para recolher dados em momentos distintos. Uma condio importante na montagem do painel o conhecimento e a concordncia, por parte de seus integrantes, de participar das mensuraes, dispondo-se a prestar as informaes necessrias para o sucesso das mensuraes. Nesse sentido, os gestores e as equipes de pesquisa devem fomentar a disseminao da utilizao de instrumentos por meio dos quais os empresrios se comprometem a fornecer as informaes necessrias para o levantamento dos indicadores de resultados dos projetos antes da assinatura do Acordo de Resultados. O tempo de existncia do painel no deve ser muito longo, pois isso signica perda de integrantes (fechamento de empresas, recusa em responder, mudana de endereo, mudana do proprietrio da empresa etc.). Dependendo das perdas, o painel pode car comprometido. Em estudos realizados com grandes painis (mil a 5 mil unidades, por exemplo) e por longo tempo (cinco anos), como ocorre em estudos de consumo familiar, prev-se o princpio da reposio. Entretanto, em painis muito pequenos, como ocorre nos projetos nalsticos da GEOR, vedada a utilizao do princpio da reposio11. Nesse sentido, recomenda-se que os painis sejam montados tendo-se como horizonte de mensurao um ano ou no mximo dois de execuo de aes nos projetos, ocasio em que os mesmos normalmente so avaliados e revisados.

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Substituio de unidades da amostra do painel original do projeto.

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muito comum ocorrer redues ou ampliaes do pblico alvo dos projetos, as quais implicam fortemente na anlise comparativa da evoluo dos indicadores pactuados. Quando isto ocorrer, sugere-se que os resultados sejam recalculados por meio do mtodo da equalizao12, vide Anexo D do Manual. Por estes motivos, quando houver variaes positivas ou negativas no total do pblico-alvo pesquisado, sugere-se que sejam comparados os valores do grupo original que iniciou o projeto e nele permaneceu nas duas mensuraes, procedendo-se a imediata avaliao do projeto e conseqente reviso das metas a serem pactuadas com o pblico que permaneceu ou que ingressou no projeto. No a pesquisa o instrumento que atenuar estas mudanas e sim a tempestiva avaliao do projeto. No so recomendadas mensuraes em painis distintos, com reposio de empresas (que vedada) e a manuteno de metas que foram pactuadas com pblicos diferentes, com conjuntos de aes diferentes e com recursos que j foram utilizados anteriormente. Recomenda-se, portanto, uma imediata avaliao do projeto e a conseqente suspenso das mensuraes toda vez que houver variaes positivas ou negativas iguais ou superiores a 30% do total do pblico-alvo original do projeto, suspendendo-se a mensurao planejada at que metas e aes sejam redimensionadas e validadas com o novo pblico-alvo (no caso de ampliao) ou com o pblico-alvo remanescente (no caso de reduo). H situaes em que o projeto prev como um de seus resultados a criao e/ou aumento de empresas com determinadas caractersticas. Por exemplo: resultado da exportao, que no T0 contava com X empresas e no transcurso, conforme previsto no projeto, tal nmero aumentou para X1. Nesses casos, excepcionalmente, as novas empresas integraro o novo painel, considerando-se naturalmente que as metas pactuadas incluam a previso do ingresso das empresas quando da sua contratualizao. A prtica recomenda que do painel participem empresas e empreendedores de todos os tipos (por tamanho, por tipo de atividade, por grau de formalidade, por destinao de mercado etc.), em nmero razovel e que sejam vinculados ao pblico-alvo do projeto.

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Vide o Anexo F deste Manual

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No caso de uma amostra probabilstica, pode-se adotar o tipo aleatrio simples ou estraticado, buscando garantir a presena de todos os tipos de unidades (empresas e negcios) integrantes do universo. No caso de uma amostra intencional, prevalece o conhecimento do Gestor do projeto a respeito das unidades produtivas que esto no projeto, juntamente com o conhecimento tcnico da equipe estadual de pesquisas sobre as opes existentes

5.3 Execuo das mensuraes

5.3.1 Contextualizao do trabalho

Os resultados tm que ser mensurados, comunicados e publicados no SIGEOR no tempo que permita ao Gestor e demais parceiros utiliz-los na avaliao. Para que sejam realizadas as mensuraes, obrigatria a disponibilizao do cadastro no SIGEOR pelo Gestor, antes da contratualizao dos projetos. Os custos da mensurao, em qualquer caso, devem estar previstos no oramento do projeto e ser condizentes com o seu valor. Nesse sentido, os projetos devero prever, obrigatoriamente, desde a etapa de estruturao, ao especca para a realizao das atividades de mensurao e avaliao, com recursos, prazos e responsveis . tambm obrigatria a validao dos resultados, indicadores, metas e mtodos de clculo pela linha gerencial, rede de apoio e equipe de pesquisas antes da contratualizao. Etapa importante do processo de realizao das entrevistas a sensibilizao do pblico-alvo, a respeito da relevncia das informaes que sero fornecidas, bem como o comprometimento dos empresrios, empreendedores e/ou produtores sobre os resultados que sero pesquisados.

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Os empresrios devem ser previamente informados e sensibilizados pelo Gestor do projeto e demais parceiros - quando for o caso - a respeito da realizao das pesquisas. Isso pode ser feito por meio de correspondncia - ou outros meios nos quais conste o nome da empresa que realizar a pesquisa - quando for o caso - o perodo de realizao dos trabalhos de campo e o escopo das atividades planejadas. imprescindvel a permanente articulao entre a Rede de Apoio, os gestores, os coordenadores e as equipes estaduais de pesquisas na realizao das pesquisas e nas mensuraes, desde as reunies iniciais de estruturao do projeto, oportunidade em que sero vericadas as diculdades e possveis restries quanto mensurabilidade dos indicadores, at a sensibilizao do pblico-alvo para a importncia das pesquisas e das mensuraes a serem realizadas. As mensuraes sero realizadas periodicamente por meio das chas de acompanhamento que sero preenchidas pelos empresrios e devolvidas ao Sebrae por meio de empresas ou consultores externos. O Sebrae tabular os dados (internamente ou por empresas e consultores contratados). Quando tratar-se de mensurao por meio de empresa contratada, os entrevistadores devero portar uma carta de apresentao do Sebrae e/ou de outra entidade representativa - como o sindicato patronal - a ser entregue aos empresrios. Este procedimento tambm se aplica quando a mensurao realizada pelo prprio Sebrae/UF. Os entrevistados, portanto, devem ser informados sobre as mensuraes subseqentes, sua temporalidade e natureza, bem como sobre as reunies de avaliao do projeto e da divulgao dos resultados. Devem, tambm, ser tranqilizados quanto condencialidade das informaes por eles prestadas. A aceitao dessas condies elemento essencial para o sucesso da pesquisa. Antes do incio das mensuraes, sobretudo a inicial (T0), indispensvel prevenir e pactuar com os empresrios os retornos previstos, visado obter o seu acordo e participao; garantir o sucesso do trabalho e a nfase na necessidade dos registros peridicos dos indicadores empresariais, os quais sero pesquisados ao longo da execuo do projeto. Em seguida, realiza-se a anlise dos dados que consiste da interpretao

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dos resultados obtidos. Esta anlise dever ser realizada em conjunto com a Equipe de Pesquisas. Os relatrios devem se restringir s apresentaes em Power Point. Os resultados dos projetos, outros resultados de destaque e as principais ocorrncias de campo devem ser sintticas e objetivas. Os coordenadores regionais e estaduais e os coordenadores nacionais de carteiras de projetos tm como funo apoiar os gestores locais e as equipes estaduais de pesquisa em todo o processo de mensurao, desde a validao dos instrumentos de coleta de informao at a realizao das reunies de avaliao e de reviso do projeto. Devem, tambm, realizar levantamentos de dados e de ndices especcos do projeto em abrangncia estadual/regional, nacional e internacional, tais como, evoluo das premissas, conjuntura, cenrios e perspectivas de evoluo do mercado.

5.3.2 Calendrio nacional de divulgao das pesquisas

As UFs devero atingir o ndice de realizao de 100% das pesquisas, frente ao planejado. Variaes superiores a 15% (para mais ou para menos) devero ser comunicadas periodicamente equipe da UGE do Sebrae Nacional.

5.3.3 Cadastro e Rastreabilidade

fundamental que os cadastros das empresas e empreendedores participantes dos projetos estejam permanentemente atualizados no SIGEOR. Os gestores dos projetos devem registrar sistematicamente a participao dos empresrios e produtores em todas as aes dos projetos. O desenvolvimento e a manuteno dos cadastros so de responsabilidade dos gestores dos projetos. obrigatrio o lanamento das informaes (necessariamente endereo e telefones completos e atualizados) sobre os empresrios e produtores a serem pesquisados no SIGEOR antes da contratualizaodos projetos.

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5.3.4 Execuo e periodicidade das mensuraes

Os projetos nalsticos coletivos devero ter mensuraes peridicas, realizadas de acordo com o ciclo produtivo do projeto, preferenciamente com dados bimestrais, por meio das chas de acompanhamento preenchidas pelos empresrios e tabuladas pelo Sebrae ou contratado/a. Desta forma, em linhas gerais, o processo caracterstico de mensurao compreende diversas atividades e normalmente realizado ao longo de todo o ciclo de vida do projeto, em momentos distintos: a) No momento inicial (T0), ou seja, antes (caso j existam informaes disponveis em diagnsticos) ou aps a assinatura do Acordo de Resultados (mximo de 30 dias), deve-se realizar pesquisa para gerar um retrato da situao do pblico-alvo, no que diz respeito aos indicadores dos resultados do projeto. Esse passo indispensvel para se determinar, posteriormente, por comparao, se o projeto foi ecaz. As concluses dessa pesquisa podem determinar, eventualmente, a realizao de ajustes no projeto, particularmente quanto denio precisa dos resultados; b) Periodicamente, durante toda a fase de execuo do projeto, realizam-se pesquisas (T1, T2 ...) e avaliaes intermedirias, para medir a evoluo dos resultados, vericar se as aes planejadas e executadas esto sendo ecazes, avaliar o projeto como um todo e promover o seu adensamento para assegurar o alcance dos resultados; c) Na concluso do projeto, a mensurao nal possibilitar linha gerencial saber em que medida obteve-se sucesso (alcance dos resultados) ou no e identicar as causas do bom ou mau desempenho, gerando conhecimento til para o aperfeioamento das carteiras de projetos.

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5.3.5 Blocos dos Questionrios

Nas mensuraes iniciais (T0) e nais (Tf) as chas de acompanhamento devero conter os seguintes blocos: O bloco 1, que tratar das seguintes informaes sobre as empresas, entre outras: razo social, nome fantasia, CNPJ, tipo, endereo, fone, e-mail, fax, homepage, data da fundao, data da instalao, tipo de produto ou servio (setor), nmero de empregados segundo tipos (estagirios, permanentes, temporrios, familiares e proprietrios) e faixa de faturamento13. O bloco 2, que abordar o perl do empresrio por meio dos seguintes campos, entre outros: idade, sexo, escolaridade, tempo que ocupa a posio de empresrio, atividade exercida anteriormente. O bloco 3 referir-se- exclusivamente aos resultados denidos no projeto e que, portanto, variar em razo da sua natureza e quantidade. O bloco 4, que diz respeito cooperao, dever conter itens como entidades ou associaes existentes, quais as mais relevantes, o que fazem, de quais participa o empresrio, quais as atividades promovidas pelo Sebrae e parceiros, das quais o empresrio participa, que tipos de parcerias a empresa desenvolve. O bloco 5, que conter questes especcas de interesse da linha gerencial, do interesse do Sebrae/UF e/ou do Sebrae Nacional. No bloco 5 estaro includas as questes relacionadas evoluo dos indicadores de resultados institucionais (faturamento e ocupao) e de exportao. Essas questes sero obrigatrias e padronizadas. Nas mensuraes intermedirias, sugere-se equipe estadual de pesquisas e linha gerencial dos projetos que se concentrem nos blocos 3 e 5 e, eventualmente, no bloco 4, se os indicadores nele relacionados sejam resultados dos projetos.

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Podem ser inseridos outros itens, mas no se deve esquecer que o questionrio no deve ser muito grande para no cansar empresrios e empreendedores.

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5.3.6 Os relatrios de mensurao

Toda mensurao deve ser concluda com um relatrio em Power Point apresentando suas concluses. Este deve descrever de maneira sinttica e objetiva os procedimentos adotados, os resultados registrados, sua anlise e interpretao, comparados com os da fase anterior (exceto no caso da primeira coleta de informaes, T0). Os relatrios so os insumos principais para a realizao da avaliao do projeto. Aps a publicao da mensurao no SIGEOR, a rea de pesquisa do Sebrae/UF dever enviar para o Nacional uma cpia eletrnica da pesquisa e o seu Banco de Dados, que dever ser compatvel com o SPSS.

5.3.7 As devolutivas para os empresrios

Resumos dos relatrios descritivos e analticos devem ser entregues pelos gestores aos empresrios aps a apresentao e validao dos resultados junto ao Comit Gestor, em forma de Cartas Empresariais, de preferncia em reunio especialmente convocada para essa nalidade. Na medida do possvel, devem-se explicitar os ganhos que os empresrios participantes tendem a auferir em participar das mensuraes promovidas pelo Sebrae, oportunidade em que se amplia a adeso dos mesmos ao processo de mensuraes peridicas nos projetos.

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5.4 Papis e Responsabilidades na Mensurao

5.4.1. Gestor do Projeto

Na etapa de preparao da pesquisa, compete ao Gestor do projeto manter no SIGEOR o cadastro do pblico-alvo atualizado, identicando os possveis extratos que o caso requeira. O Gestor tambm o responsvel pela sensibilizao do pblico-alvo, informando-o sobre a realizao da pesquisa e de sua importncia para o processo de mensurao, perodo da coleta de dados e entidade ou empresa responsvel pela execuo dos trabalhos. O Gestor deve apoiar a elaborao dos questionrios, subsidiando a correta especicao da abordagem e a linguagem do instrumento, assim como, apoiar a realizao do pr-teste, orientando a identicao dos respondentes e propondo melhorias no formulrio de coleta de dados. Na etapa de coleta de dados, o Gestor do projeto dever fornecer orientaes para a localizao dos respondentes e esclarecimentos sobre rotas de entrevistas, dias e horrios adequados sua realizao pela equipe de pesquisas ou pelas empresas, quando for o caso. Deve interagir com a equipe de pesquisa para sanar as ocorrncias que porventura sejam identicadas no momento da coleta de dados. Deve contribuir na anlise dos dados na apresentao em power point e no relatrio preliminar da pesquisa (adequao da linguagem, indicao de cruzamento de dados etc.), juntamente com a equipe de pesquisa, para a validao do relatrio nal apresentado. Na apresentao dos resultados da pesquisa ao pblico-alvo e parceiros cabe ao Gestor do projeto selecionar e mobilizar os participantes da reunio, conduzir os trabalhos e coordenar a elaborao dos registros (smula, ata, relatrio etc.). Alm disso, de responsabilidade do Gestor a divulgao interna e externa - dos resultados das mensuraes do projeto. Deve realizar levantamentos de dados e de ndices especcos do projeto no contexto local, como evoluo das premissas, conjuntura, cenrios e perspectivas de evoluo do mercado. Cabe ao Gestor interpretar os resultados do

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projeto, com o apoio da equipe de pesquisa, realizando, juntamente com o pblico-alvo e parceiros, a anlise dos resultados, da execuo do projeto, da governana e aspectos gerenciais com vistas avaliao e reviso do projeto.

5.4.2 Coordenadores Regional e Estadual

So, juntamente com o Gestor do projeto, igualmente responsveis pela validao do relatrio nal e devem participar das reunies de apresentao dos resultados da pesquisa com o pblico-alvo. Apoiaro a divulgao da pesquisa e o levantamento de informaes sobre a evoluo das premissas, conjuntura, cenrios, perspectivas de evoluo ou involuo do mercado, nos mbitos regional e estadual. Devero contribuir para as reexes interpretativas sobre os resultados do projeto; apoiaro na anlise dos resultados com pblico-alvo e parceiros, da governana e aspectos gerenciais, e, ainda, subsidiaro a indicao de recomendaes para reviso do projeto. Durante a reviso, devero apoiar o Gestor do projeto na conduo das reunies para ajuste da modicao.

5.4.3 Coordenador Nacional

o responsvel pelo levantamento de dados em relao evoluo das premissas em nvel macro, conjuntura nacional e internacional, cenrios e perspectivas de evoluo do mercado em mbito geral. Apia as anlises feitas sobre os resultados junto ao pblico-alvo e parceiros. Analisa a execuo do projeto no mbito da ecincia e eccia das aes, bem como os aspectos gerenciais. o responsvel, junto com os demais atores, da avaliao na elaborao das recomendaes necessrias para revises do projeto e apia o Gestor e os coordenadores regionais e estaduais nas reunies para a realizao dos ajustes no projeto e na pesquisa.

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5.4.4 Equipe Estadual de Pesquisa

Na etapa de estruturao do projeto, a equipe de pesquisa deve subsidiar a identicao, formatao e anlise dos indicadores de resultados dos projetos. Constituem entregveis14 da equipe de pesquisa para gestores e coordenadores estaduais e regionais, na etapa de estruturao do projeto: Anlise de indicadores e mtodo de clculo dos resultados concluda e validada com a linha gerencial, obrigatoriamente antes da contratualizao dos projetos. Aps a contratualizao do projeto, a equipe de pesquisas a responsvel operacional por todas as atividades de mensurao dos resultados dos projetos. Quando for o caso, a UF providenciar a contratao da entidade ou empresa que realizar a pesquisa, acompanhando e subsidiando os trabalhos na elaborao do projeto de pesquisa, na estruturao das chas de acompanhamento e tambm na aplicao do pr-teste, indicando possveis alteraes ou validando as sugestes da entidade ou empresa de pesquisa. Constituem entregveis da equipe de pesquisa para a linha gerencial do projeto, na etapa de preparao da pesquisa: Planejamento da pesquisa concludo; Treinamento dos empresrios para o preenchimento das chas de acompanhamento; Empresa contratada (quando for o caso); Fichas de acompanhamento elaboradas e validadas; Projeto Metodolgico de Pesquisa elaborado. Na etapa de coleta de dados, a equipe de pesquisa dever acompanhar os trabalhos de mobilizao do pblico-alvo realizado pelo Gestor do projeto, assim como monitorar a aplicao dos questionrios, supervisionando a qualidade dos trabalhos, quando no o zer diretamente.

Refere-se a produtos que so gerados nas etapas de desenvolvimento dos processos.

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Compete tambm equipe de pesquisa analisar os relatrios de campo da entidade ou empresa de pesquisa (quando for o caso), municiando o Gestor do projeto sobre os acontecimentos ocorridos em campo, principalmente sobre a identicao e receptividade do pblico-alvo. Constituem entregveis da equipe de pesquisa para linha gerencial do projeto, na etapa de coleta de dados: Informes peridicos sobre o andamento das pesquisas disponibilizados para a linha gerencial. Aps a coleta de dados a equipe de pesquisa deve fazer a anlise tcnica dos dados tabulados, principalmente no que concerne forma e apresentao das tabelas e grcos, indicadores e variveis estatsticas, cruzamento de variveis etc., constantes da apresentao em power point a ser realizada imediatamente aps a concluso dos cruzamentos dos dados. Aps a emisso do relatrio nal da pesquisa, a equipe deve emitir parecer tcnico sobre os resultados das mensuraes, propondo, conforme o caso, a mudana de indicadores de resultados, ajuste nas metas e nos prazos, etc. Constituem entregveis da equipe de pesquisa, para a linha gerencial dos projetos, direo do Sebrae/UF e pblico-alvo, na etapa de anlise dos dados: Apresentao em Power Point dos cruzamentos obtidos nas mensuraes entregue linha gerencial tempestivamente; Bancos de dados (arquivos) das pesquisas; Parecer tcnico sobre os resultados de mensurao. Na seqncia, a equipe de pesquisa deve responsabilizar-se pela apresentao interna dos resultados da pesquisa para valid-la com a linha gerencial do projeto, realizando o lanamento dos resultados no SIGEOR, observando a coerncia dos resultados publicados. A partir de ento, deve encaminhar a pesquisa ao Gestor do projeto e apoi-lo na apresentao e divulgao dos resultados da pesquisa junto ao pblico-alvo. Constituem entregveis da equipe de pesquisa para a linha gerencial do projeto, na etapa de apresentao interna dos resultados da mensurao:

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Consideraes sobre a mensurao de resultados Tn discutida; Consideraes sobre a evoluo de indicadores do projeto discutida; Resultados publicados no SIGEOR.

5.4.5. Entidade independente responsvel pelas mensuraes

Quando for o caso, caber entidade responsvel pela pesquisa a elaborao do projeto de pesquisa e das verses preliminares das chas de acompanhamento a realizao do pr-teste, devendo agendar as entrevistas de coleta dos dados. Aps os trabalhos de coleta de dados, emitir relatrio com informaes sobre os trabalhos desta etapa e as modicaes cadastrais do pblico-alvo. Apresentar os resultados preliminares da pesquisa para a equipe de pesquisa, em Power Point, para que sejam analisados os cruzamentos dos dados, os ndices, variveis estatsticas a serem analisadas. Participar da avaliao para os atores da avaliao na reunio de avaliao e apoiar a apresentao dos resultados para o pblico-alvo e parceiros.

5.5. Divulgao de resultados das mensuraes

Realizada a mensurao e a divulgao interna para a linha gerencial do projeto, ser feita a divulgao externa dos mesmos para o comit Gestor, com vistas realizao da reunio de avaliao. As recomendaes discutidas nas reunies de avaliao devem ser inseridas pelos gestores dos projetos no SIGEOR, no mdulo Manter Avaliao, desde que apreciadas e validadas pelo Comit Gestor.

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Captulo 6 Avaliao e Reviso

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Captulo 6 Avaliao e Reviso

A avaliao do projeto se realiza por meio de pesquisas para mensurao dos resultados, de informaes especcas sobre o setor e o territrio do pblico-alvo e de reexes interpretativas sobre o projeto. Embora indispensvel para indicar se a transformao est ocorrendo no pblico-alvo, a mensurao de resultados no esgota o conjunto dos procedimentos que conformam a avaliao do projeto.

Portanto, a mensurao dos resultados no , em si mesma, a avaliao. A avaliao s se realiza com a anlise e interpretao do projeto luz das mensuraes realizadas e de dados complementares sobre o comportamento do segmento ao qual pertence o pblico-alvo. A interpretao o elemento diferenciador que distingue a avaliao da simples medida. A avaliao uma prtica de aprendizagem. O esforo de compreenso das relaes de causa e efeito entre aes e resultados. Gera o conhecimento necessrio para a melhoria contnua do projeto e aprofunda o conhecimento do projeto por parte do Gestor, de sua equipe e do pblico-alvo. Neste captulo desenvolvem-se os conceitos bsicos para se realizar os trabalhos de avaliao dos projetos nalsticos da GEOR.

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6.1 Conceituao

6.1.1 Tipos de Avaliao

H muitos tipos de avaliao, que se diferenciam, fundamentalmente, por seus objetivos, universo de informantes e tcnicas adotadas, conforme exemplos a seguir. a) Avaliao de desempenho15. Visa conhecer a ecincia do projeto, ou seja, o grau de adequao dos meios (custo, temporalidade, pertinncia etc.) para se atingir os objetivos. O centro de interesse deste tipo de avaliao o uso correto dos meios. Est centrada em aes e produtos. Olha para a ecincia das aes: se foram implementadas no prazo estabelecido, se o custo correspondeu ao que estava programado, se a qualidade alcanada corresponde s especicaes etc. No distingue produto de resultado. b) Avaliao de satisfao. Tem como objetivo conhecer o grau de satisfao (ou de concordncia) dos clientes com os servios e/ou produtos oferecidos por uma determinada instituio. Seu eixo reside nos sentimentos dos clientes em relao organizao e aos servios e produtos que oferece. c) Avaliao de impactos. Busca identicar os provveis efeitos, previamente conhecidos ou no, de um projeto sobre o seu pblico-alvo e seu contexto. A preocupao central deste tipo de avaliao mensurar e valorar os diversos efeitos provocados pelo projeto, de mltiplas dimenses (econmica, nanceira, social, cultural, poltica, ambiental etc.), sejam eles previsveis ou no, desejados ou no. d) Avaliao de resultados16. Tem como nalidade aferir o grau de consecuo dos resultados previstos no projeto e proporcionar o
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A avaliao de desempenho dos projetos GEOR est descrita no documento Sistema de Avaliao do Sebrae Por vezes denominada de avaliao somativa. Ver Michael Scriven. The methodology of evaluation In Stake, R.E. Perspectives of curriculum evaluation. Chicago, Rand McNally, 1967.

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conhecimento necessrio ao seu aperfeioamento. Seu escopo bem delimitado, pois busca mensurar o grau de obteno ou alcance dos resultados previstos, explicitados e contratualizados no projeto, ou seja, as transformaes na realidade do pblico-alvo, com vistas a permitir o seu aperfeioamento. A avaliao de resultados o foco deste captulo e elemento essencial do modelo de Gesto Estratgica Orientada para Resultados.

6.1.2 Objetivos da Avaliao do Projeto

A avaliao do projeto tem como objetivo aperfeioar e adensar o projeto, tornando-o mais consistente e ecaz para garantir o alcance dos resultados. Para atingir esse objetivo, o escopo da avaliao do projeto est direcionado para: a. Mensurar a consecuo dos resultados programados (intermedirios e nalsticos), ou seja, conhecer em que medida a transformao pretendida no pblico-alvo foi ou est sendo alcanada por meio de pesquisas de campo; b. Avaliar o projeto luz das concluses das pesquisas, da experincia adquirida durante o processo de gerenciamento, monitoramento e gesto da carteira, da evoluo das premissas e de outros fatores de risco, da anlise conjuntural, sistmica e prospectiva do setor e do territrio e, nalmente, da atuao da governana, do pblicoalvo, de partes interessadas e da equipe gerencial; c. Identicar a adequao do conjunto de aes para a obteno dos resultados programados; d. Identicar a necessidade de incluso de novas aes para adensar e dar consistncia ao projeto, de adequar aes existentes ou descontinuar aquelas que no mostrem contribuio signicativa para os resultados; e. Ampliar o conhecimento dos gestores, da equipe gerencial, dos parceiros e dos prprios empresrios e empreendedores integrantes do pblico-alvo.

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A avaliao implica conseqncias, tomada de deciso e implantao de medidas corretivas.

6.1.3 Atores da Avaliao

Os atores principais da avaliao so: a) O Gestor do projeto; b) O coordenador regional, quando for o caso; c) O coordenador estadual; d) O coordenador de carteira de projetos do Sebrae Nacional, se possvel; e) Os parceiros do projeto; f) Os integrantes do pblico-alvo;

g) Especialistas convidados, quando for o caso. Os gestores locais so os condutores do processo de avaliao. So eles que coordenam as reunies de avaliao com os coordenadores, parceiros e integrantes do pblico-alvo e gerenciam a implementao das decises de mudanas delas decorrentes. So ainda os gestores locais os responsveis pela divulgao dos resultados das avaliaes dos projetos. Conforme mencionamos no Captulo Mensurao, as tarefas especcas de mensurao de resultados so desenvolvidas pela equipe estadual de pesquisa do Sebrae, que, alm disso, tem como misso providenciar a contratao da entidade independente responsvel pela mensurao dos resultados, nos projetos de alta intensidade e providenciar a forma de mensurao para os projetos de intensidade moderada. Os membros das equipes de pesquisa devem participar do processo de anlise de consistncia dos projetos, contribuindo, sobretudo, na anlise dos resultados, suas formulas de mensurao e a sua periodicidade.

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6.1.4 Atividades preparatrias para a Avaliao do Projeto

A avaliao do projeto realizada com o objetivo de produzir conhecimento e informao para o adensamento do projeto e tem como referncia principal as concluses da pesquisa ou pesquisas realizadas. uma ferramenta de trabalho da linha gerencial do projeto (Gestor local, coordenadores regional e estadual e coordenador nacional da carteira de projetos) e compreende as seguintes atividades: a) Atualizao das informaes referentes ao setor e ao territrio do projeto, conjuntura e cenrios setoriais, evoluo das premissas para o dimensionamento dos resultados e outros fatores de risco; b) Realizao de reunies internas para a avaliao preliminar do projeto, tendo como referncia as concluses da pesquisa e demais informaes levantadas; c) Realizao de reunies externas com o pblico-alvo e parceiros para a avaliao do projeto e elaborao das recomendaes para o seu aperfeioamento e adensamento com vistas ao alcance dos resultados. A preparao da reunio ou reunies de avaliao do projeto com o pblicoalvo e parceiros deve ser precedida das seguintes providncias: a) Anlise interna das concluses da mensurao e suas causas e implicaes, com a participao do Gestor do projeto, dos coordenadores regional e estadual, da equipe estadual de pesquisas e do coordenador nacional da carteira de projetos, sempre que possvel, alm de tcnicos e executivos do Sebrae, que tenham participao no projeto ou conhecimento relevante do setor, do territrio ou do pblico-alvo; b) Seleo dos participantes da reunio ou reunies externas de avaliao, que devero contar com a participao: da equipe estadual de pesquisas, do Gestor do projeto, do coordenador regional e do coordenador estadual,

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do coordenador nacional da carteira de projetos, quando possvel, de tcnicos responsveis por aes do projeto ou detentores de conhecimento relevante sobre o projeto, seu setor e territrio, de representantes do pblico-alvo e de parceiros, com autonomia para a tomada de decises que afetem o projeto, de pessoas de notrio conhecimento e experincia sobre o projeto, seu setor e territrio que possam oferecer contribuio relevante para a qualidade da avaliao, a juzo do Gestor.

6.1.5 Reunies internas e externas de Avaliao do Projeto

As reunies internas e externas de avaliao do projeto devem ter como referncia uma pauta que oriente a conduo das discusses para a tomada de decises e a formulao de recomendaes concretas para o aperfeioamento e adensamento do projeto. Os itens a seguir constituem o contedo mnimo da pauta das reunies de avaliao: a) Anlise e interpretao das concluses da mensurao, dos valores apurados para os resultados e de suas causas e implicaes; b) Anlise da evoluo das premissas (condicionantes externas) para o dimensionamento de resultados em relao ao previsto no projeto e da ocorrncia de fatores de risco no previstos, avaliando a sua inuncia sobre os resultados; c) Avaliao da implantao do Projeto, com foco na efetividade das aes realizadas, na qualidade dos produtos e servios gerados e no grau de contribuio para o alcance dos resultados, identicando aquelas que devem ser intensicadas, ajustadas ou descontinuadas; d) Anlise da conjuntura, cenrios setoriais e perspectivas de evoluo dos negcios e mercados;

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e) Anlise da atuao da governana, de partes interessadas, de segmentos relevantes do pblico alvo e de aspectos gerenciais que possam ter inuenciado o desempenho do projeto; f) Elaborao de recomendaes para orientar o aperfeioamento e adensamento do projeto com vistas ao alcance dos resultados, assim como para a divulgao dos resultados do projeto junto aos integrantes do pblico-alvo e ao pblico externo.

Antes de dar publicidade externa dos resultados das mensuraes para a sociedade, cuidado especial deve ser dedicado sua correta comunicao para os integrantes do pblico-alvo, parceiros e partes interessadas e por meio do prprio sistema, correspondncias especcas, reunies, contatos pessoais ou outros meios apropriados, a critrio do Gestor do Projeto.

6.1.6 Questionamentos pertinentes para a Avaliao do Projeto

Para a realizao da avaliao do projeto sugere-se, para cada etapa, examinar algumas questes, que no se esgotam nas perguntas abaixo mencionadas: 1. Anlise da evoluo das premissas para o dimensionamento de resultados em relao ao previsto no projeto e da ocorrncia de fatores de risco no previstos, avaliando a sua inuncia sobre os resultados. a) Existe a possibilidade de ocorrncia de alguma das premissas no curto prazo? Quais os impactos esperados nos resultados do projeto? E na congurao do escopo do projeto? b) Na ocorrncia de uma ou mais premissas devem ser adotadas, providncias, quando for o caso, como reviso de metas e prazos das aes, incluso e excluso de aes, descontinuidade do projeto. c) O elenco de premissas continua sendo vlido? Retratam todas as esferas de inuencia possveis sobre o projeto?

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2. Anlise da conjuntura, cenrios setoriais e perspectivas de evoluo dos negcios e mercados. a) Os fatores polticos conjunturais favorecem ou no o desempenho do setor e conseqentemente do projeto? Qual o impacto nos resultados do projeto? b) Os indicadores macroeconmicos (taxa de juros, cmbio etc.) favorecem ou no o desempenho do setor e consequentemente das empresas integrantes do projeto? c) Alguns fatores ou variveis regionais ou locais (climtico, poltico, institucional, de mercado) afetaram o alcance das metas estabelecidas para os resultados? d) A anlise da conjuntura e evoluo dos negcios continuam dando respaldo sustentabilidade e viabilidade do projeto? 3. Anlise e interpretao das concluses da mensurao dos valores apurados para os resultados e de suas causas e implicaes. a) Os resultados esto adequados e pertinentes a todos os segmentos do pblico-alvo? b) Com relao conjuntura e aos cenrios setoriais, as metas previstas continuam desaadoras? c) Quais foram as causas e implicaes da no obteno das metas planejadas? 4. Avaliao da implantao do projeto, com foco na efetividade das aes realizadas, na qualidade dos produtos e servios gerados e no grau de contribuio para o alcance dos resultados identicando aquelas que devem ser intensicadas, ajustadas ou descontinuadas. a) Qual o grau de contribuio do conjunto das aes para o alcance dos resultados? b) As aes esto sendo tratadas com a seletividade necessria? c) Os valores e prazos estipulados nas aes esto sendo realizados conforme o previsto?

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d) possvel identicar aes que devem ser intensicadas ou descontinuadas? e) Os parceiros coordenadores de aes esto efetivamente envolvidos e comprometidos? f) Est havendo uma efetiva participao do pblico-alvo nas aes? g) Como esto sendo comunicadas as realizaes do projeto junto ao pblico-alvo e parceiros? 5. Anlise da atuao da governana e de partes interessadas. a) Como est o envolvimento e o comprometimento da governana junto ao projeto? b) Todas as partes interessadas e envolvidas direta e indiretamente no projeto foram identicadas? Suas expectativas esto sendo atendidas? c) O plano de comunicao, junto governana, est obtendo resultados efetivos?

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6.1.7 Ao Mensurao e Avaliao

Todo projeto obrigado a ter uma ao que descreva as atividades de mensurao e avaliao. Essas atividades possuem custos que devem ser orados para que a ao realmente acontea. Por tanto, cada projeto, dever descrever essa ao alocando recursos nanceiros e apontando seus prazos de execuo.

Exemplo
Projeto: Ao: 14 Pesquisa e Avaliao Situao: Marcos Crticos Financeira
0 50 100

Descrio: Levantamentos peridicos e demais procedimentos necessrios mensurao dos resultados do projeto luz dos seus objetivos e aes; anlise e interpretao dos relatrios de pesquisa, divulgao e discusso com os parceiros e partes interessadas, avaliao do projeto e sua reviso com vistas melhoria de desempenho e aumento da efetividade.

Coordenador da Ao: Entidade Resp. Execuo: Entidade Resp. Viabil. Financeira: Data de Incio: Data de Trmino: Valor Orado:

Carlos Sebrae Sebrae 30/01/07 15/02/10 R$ 43,300

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Marcos crticos
Ordem Descrio do Marco Crtico % Esforo Prazo original Prazo atual Data Realiz.

1 2 3 4 5 6 7

Empresa de pesquisa contratada Pesquisas (T0) realizada Pesquisa (T0) divulgada Avaliao realizada Questionrio (T1) elaborado Pesquisa (T1) realizada Pesquisa (T1) divulgada e avaliao realizada Avaliao Realizada Questionrio (T2) elaborado Pesquisa (T2) realizada Pesquisa (T2) divulgada e avaliao realizada Avaliao Realizada Questionrio (TF) elaborado Pesquisa (TF) realizada Pesquisa (TF) divulgada e avaliao nal realizada Ao encerrada

10 5 5 10 3 5 10

20/02/07 20/04/07 30/04/07 15/10/07 20/01/08 10/03/08 30/04/08

8 9 10 11

7 3 5 10

15/11/08 20/01/09 20/03/09 15/05/09

12 13 14 15

7 3 5 11

15/11/09 15/12/09 15/01/10 15/02/10

16

1 100%

15/02/10

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6.2 Reviso do projeto

O projeto orientado para resultados dinmico: para assegurar o alcance dos resultados deve ser revisado, periodicamente, para incorporar o aprendizado do gerenciamento, do monitoramento, da gesto da carteira e principalmente da avaliao. As revises e atualizaes dos projetos podero ocorrer em duas situaes: a) Rotineiramente, logo aps cada mensurao ou, na falta dessa, a cada 6 (seis) meses, aps um balano geral da execuo que recomende o seu aperfeioamento; b) Extraordinariamente, se ocorrerem ou forem ocorrer mudanas de grande impacto (positivo ou negativo) nos resultados, provocadas por alteraes relevantes na evoluo das premissas estabelecidas, ocorrncia de fatores de riscos no previstos, adeso de novos parceiros, alterao signicativa no montante de recursos alocados, entre outros. O projeto, portanto, ser revisado rotineiramente como conseqncia direta da mensurao e avaliao , com vistas ao seu aperfeioamento e adensamento, de modo a garantir o alcance ou a superao das metas denidas para os resultados nalsticos. Alternativamente, depois de decorridos 6 (seis) meses da celebrao ou da ltima reviso do Acordo de Resultados e, na hiptese de no estar prevista a realizao da mensurao nos 2 (dois) meses seguintes, o Gestor do projeto poder fazer um balano geral da execuo e promover a sua reviso. O balano e a reviso devem ser feitos inicialmente em articulao com a equipe de pesquisa, rede de apoio, os coordenadores regional, estadual e do coordenador da carteira do Sebrae Nacional, e, posteriormente, com o pblico-alvo e os parceiros. Revises extraordinrias devero ser feitas, em tempo hbil, na expectativa de alteraes relevantes que possam alterar signicativamente as probabilidades de alcance (positivo ou negativo, atual ou potencial) dos resultados nalsticos e intermedirios ou nos montantes de recursos alocados.

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Nesses casos, o Gestor do projeto, em articulao com os coordenadores regional, estadual e coordenadora nacional da carteira de projetos, faro uma anlise dos impactos das mudanas ocorridas ou previstas (em termos de intensidade e urgncia) e proporo medidas corretivas ou preventivas. Se esses procedimentos apontarem a necessidade de ajustar aes ou outros componentes, o projeto poder ser revisado seguindo, de forma expedita, os procedimentos da etapa de estruturao e contratualizao, descritos na Parte I do Manual. Feita a negociao com o pblico-alvo e parceiros, os ajustes acordados sero imediatamente formalizados em nova verso do projeto e em termo aditivo ao Acordo de Resultado. As mudanas formalizadas sero prontamente inseridas nos registros do SIGEOR, preservados os registros referentes s verses anteriores do projeto e dos acordos de resultados. Mudanas de menor magnitude nas aes que no alterem o custo total do projeto podem ser implementadas de imediato, observadas as normas do Sebrae ou dos parceiros, e devidamente registradas para sua incorporao reviso seguinte do projeto.

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Captulo 7 Encerramento

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Captulo 7 Encerramento

7.1 Encerramento do Projeto

Um projeto pode ser encerrado por mais de uma razo. Pode ter sido concludo com xito, cancelado antes do trmino por diversos motivos ou pode, ainda, transformar-se em uma atividade continuada. Qualquer que seja a razo do encerramento, algumas providncias devem adotadas com vistas a: a) Obter a aceitao dos resultados ou a concordncia quanto ao encerramento, por parte do pblico-alvo e dos parceiros envolvidos no Acordo de Resultados; b) Elaborar documento de encerramento do projeto e colher o parecer do coordenador estadual e do coordenador nacional da carteira de projetos; c) Documentar lies aprendidas; d) Preservar os registros da estruturao e contratualizao, gerenciamento, monitoramento e avaliao do projeto; e) Liberar recursos humanos, materiais e nanceiros alocados ao projeto. Se o projeto for concludo ou se sua implantao alcanar dinmica suciente para impactar resultados, o encerramento deve ser precedido da mensurao nal, avaliao e divulgao de resultados. Concluda essa tarefa, e sem prejuzo de outras providncias previstas nas normas internas do Sebrae, o Gestor do projeto deve observar os procedimentos a seguir: a) Realizar reunio com representantes de pblico-alvo e parceiros signatrios do Acordo de Resultados, para obter a aceitao dos resultados e confirmar o encerramento do projeto. As concluses da reunio devem constar de ata assinada por todos os participantes;

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b) Elaborar relatrio sucinto de encerramento do projeto, destacando os resultados alcanados e as principais lies aprendidas nos processos de estruturao e contratualizao, gerenciamento, monitoramento e avaliao; c) Anexar a ata da reunio com o pblico-alvo e parceiros e o relatrio de encerramento do projeto aos documentos relacionados do SIGEOR; d) Registrar o encerramento em campo prprio do SIGEOR. Para o encerramento de projeto que for interrompido por razes de fora maior riscos, inviabilidade tcnica, insucincia de recursos, desinteresse do pblico-alvo ou de parceiros relevantes, entre outras sem que tenha produzido efeitos signicativos sobre os resultados almejados, o Gestor do Projeto, respeitadas as normas internas sobre encerramento administrativo, deve observar os seguintes procedimentos: a) Elaborar documento justicando o encerramento do projeto e colher o parecer do coordenador estadual e do coordenador nacional da carteira de projetos; b) Obter a concordncia dos dirigentes/gestores do Sebrae/UF (ou Sebrae/NA); c) Realizar reunio com representantes de pblico-alvo e parceiros signatrios do Acordo de Resultados, para conrmao do encerramento do projeto. As concluses da reunio devem constar de ata assinada por todos os participantes; d) Elaborar relatrio sucinto de encerramento do projeto, destacando os resultados alcanados e as principais lies aprendidas nos processos de estruturao e contratualizao, gerenciamento, monitoramento e avaliao; e) Anexar as justicativas com os pareceres do coordenador estadual e do coordenador de carteira de projetos, a ata da reunio com o pblico-alvo e parceiros e o relatrio de encerramento do projeto aos documentos relacionados do SIGEOR; f) Registrar o encerramento em campo prprio do SIGEOR.

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ANEXOS

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ANEXOS

Anexo A - Matriz de correlao entre aes e resultados Anexo B - Acordo de Resultados / Acordo Interno de Resultados Anexo C - Anlise de Partes Interessadas Anexo D - Mtodos e Tcnicas para Realizao das Pesquisas Anexo E - Mtricas Anexo F - Modelo de Organizao e Operacionalizao do Comit Gestor do Projeto na Metodologia da GEOR Anexo G - Plano de Comunicao Anexo H - Reunio de Monitoramento Anexo I - Glossrio Anexo J - Referncias Bibliogrcas sobre Avaliao

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ANEXO A - Matriz de Correlao entre Aes e Resultados

APL de Piscicultura de Centro-Sul de Rondnia Matriz de Correlao de Aes e Resultados

Aes
1. Misso MS Sebrae/NA 2. Unidades Demonstrativas 3. Insero do Peixe na Merenda Escolar 4. Seminrio e Clnica Tecnolgica sobre Pesque-Pague (turismo) 5. Circuito dia de Campo nas Unidades Demonstrativas 6. Cartilha de Referncia de Boas Prticas Psicolas 7. Consultoria em Layout de Fbrica 8. Central de Apoio para os Piscicultores da Regio Centro-sul do Estado 9. Ocina de Design e Gesto em Artesanato 10. Ocina Culinria 11. Curso de Processamento de Peixe 12. Implementao de Boas Prticas de Fabricao (BPF)e do Sistema de Anlisede Perigos e Pontos Crticos de Controle (APPCC) 13. Consultoria de Design em Embalagens 14. Assistncia Tcnica Permanente aos Piscicultores 15. Curso de Aproveitamento da Pele do Peixe 16. Participao no SIMBRAQ

Relao de Causalidade 2 Forte 1 Moderada 0 Fraca

RF1 0 2 2 2 0 0 0 2 2 2 2 0 1 0 2 0

RF2 1 2 2 2 1 2 1 2 1 1 1 0 0 2 1 0

RI1 0 2 0 0 1 2 1 2 0 0 0 2 0 2 0 2

RI2 0 2 0 0 1 2 1 0 0 0 0 1 0 2 0 2

RI3 0 1 1 1 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0

Total 1 9 5 5 3 6 3 8 3 3 3 3 1 6 3 4

RF1 RF2 RI1 RI2 RI3

Elevar em 30% o nmero de pessoas diretamente ocupadas na cadeia produtiva da piscicultura at dezembro de 2006. Aumentar em 100% a produo de peixe at dezembro de 2006. Reduzir em 20% o custo da produo de peixe at dezembro de 2006. Aumentar em 50% a produtividade de peixe at dezembro de 2006 Aumentar em 150% o nmero de piscicultores organizados em associaes cooperativas at dezembro de 2006

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ANEXO B - Acordo de Resultados

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Acordo de Resultados

Nome do projeto - UF17

O Sebrae Nacional, o Sebrae/UF e nomes dos parceiros participam do Projeto nome do Projeto, parte integrante deste Acordo (Anexo 1), visando o alcance dos resultados nalsticos e intermedirios expressos a seguir. Resultados Finalsticos 1. ... 2. ... Resultados Intermedirios 3. ... 4. ... As entidades parceiras, suas unidades e representantes signatrios deste Acordo assumem o compromisso de apoiar as aes e demais iniciativas necessrias obteno dos resultados previstos no projeto e de prover os meios para a sua execuo. Comprometem-se, em particular, com as responsabilidades especicadas na tabela constante do Anexo 2 (responsabilidades pela viabilizao nanceira, pela execuo das aes ou pelo apoio tcnico). Os compromissos relacionados execuo das aes compreendem Executar as aes, em tempo hbil e na forma adequada, responsabilizando-se pelos resultados, qualidade e prazos de execuo; Fornecer as informaes fsico-nanceiras, em tempo hbil e na qualidade e especicaes requeridas, para o monitoramento das aes; Prover os recursos humanos e fsicos, segundo especicaes e cronogramas estabelecidos.
17

Nota: os campos em negrito, itlico, devero ser substitudos pelos dados de cada projeto.

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Os compromissos relacionados viabilizao nanceira compreendem: Prover recursos oramentrios e nanceiros, segundo os valores e cronogramas estabelecidos. Os compromissos relacionados ao apoio tcnico e metodolgico compreendem: Proporcionar orientaes tcnicas e metodolgicas ao Gestor do Projeto; Disponibilizar produtos e servios, desenvolvidos ou em desenvolvimento em suas reas de competncia, segundo as especicaes do projeto. As entidades parceiras concordam com a organizao para gerenciamento denida no projeto e conrmam a designao das pessoas responsveis pelo seu gerenciamento, execuo de aes e articulao com parceiros. Fica entendido que as pessoas designadas atuaro de forma consistente com as orientaes tcnicas e metodolgicas das suas respectivas entidades ou unidades organizacionais; Para apoiar o gerenciamento do projeto, o Sebrae designa: Um coordenador nacional, adiante assinado, que coordenar a participao do Sebrae Nacional no projeto e ser o elo de ligao exclusivo entre as suas unidades organizacionais e as instituies participantes do projeto; Um coordenador estadual, adiante assinado, que coordenar a participao do Sebrae/MT no Projeto e ser o elo de ligao exclusivo entre as suas unidades organizacionais e as instituies participantes do projeto; O Gestor do projeto, adiante assinado, responsvel pela implantao do projeto, integrao das aes, negociao com parceiros e obteno dos resultados. A liberao de recursos oramentrios do Sebrae car condicionada ao parecer do coordenador nacional e do coordenador estadual do projeto, conforme a origem nacional ou estadual dos recursos.

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Local e Data do Acordo

Assinaturas Representantes de Unidades do Sebrae Nacional responsveis por viabilizao nanceira ou execuo de ao includa no Projeto. Coordenador da Carteira de Projetos do Sebrae/NA Parceiros em nvel nacional Representantes de Unidades do Sebrae/UF responsveis pelo apoio tcnico, viabilizao nanceira ou execuo de ao includa no Projeto Parceiros em nvel estadual Representantes do Sebrae/Escritrio Regional responsveis pelo apoio tcnico, viabilizao nanceira ou execuo de ao includa no Projeto Gestor do Projeto Parceiros locais, inclusive os que representam o pblico-alvo Autoridades ou partes interessadas presentes ao evento de assinatura do Acordo, se for o caso.

Anexos Descrio do projeto: rvore de congurao, acrescida da descrio detalhada de todos os elementos que compem o projeto. Matriz de responsabilidades: tabela de aes e respectivos responsveis pela viabilizao nanceira, execuo das aes ou apoio tcnico. Quadro resumo das participaes nanceiras, por parceiro.

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Acordo Interno de Resultados

O Sebrae UF participa do projeto (nome do Projeto), parte integrante deste acordo, visando ao alcance dos resultados nalsticos e intermedirios expressos a seguir: Resultados Finalsticos 5. Descrio do resultado 6. Descrio do resultado Resultados Intermedirios 7. Descrio do resultado 8. Descrio do resultado As suas Unidades por meio dos representantes signatrios deste acordo assumem o compromisso de coordenar as aes necessrias obteno dos resultados previstos no projeto e de prover os meios para a sua execuo.

Nome do tcnico da Unidade de Negcio ou de Gesto

Unidade

N. da Ao Coordenada

Os compromissos relacionados execuo das aes compreendem: Executar as aes, em tempo hbil e na forma adequada, responsabilizando-se pelos resultados, qualidade e prazos de execuo, em articulao com o Gestor do Projeto e Coordenador Estadual; Fornecer as informaes fsico-nanceiras, em tempo hbil e na

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qualidade e especicaes requeridas, para o monitoramento das aes; Prover os recursos humanos e fsicos, segundo especicaes e cronogramas estabelecidos. Os compromissos relacionados ao apoio tcnico e metodolgico compreendem: Proporcionar orientaes tcnicas e metodolgicas ao Gestor do Projeto; Disponibilizar produtos e servios, desenvolvidos ou em desenvolvimento em suas reas de competncia, segundo as especicaes do Projeto; Planejar e denir os Marcos Crticos da Ao, em conjunto com o Gestor do Projeto; Planejar e denir as Metas da Ao, em conjunto com o Gestor do Projeto; Avaliar o alcance das Metas da Ao, de forma que mensure a eccia da Ao; Prestar contas fsico-nanceiras da ao ao Gestor do Projeto; Elaborar cronograma fsico e nanceiro em conjunto com Gestor do Projeto.

Local e Data do Acordo

Assinaturas Gestor do Projeto Coordenador Estadual Coordenador Regional Coordenadores de Ao Gerente/Coordenador da Unidade

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ANEXO C - Anlise de Partes Interessadas

Parte interessada
Pblico-alvo

Participao

Inuncia

Necessidades e expectativas
Aumento de faturamento e melhoria da produtividade no curto prazo Armao como parte do projeto

Estratgias para inuenciar positivamente

Acelerar aes que viabilizem resultados mobilizadores do pblico-alvo Envolver a equipe nas decises sobre o projeto

+++ Equipe do projeto +++ Diretoria do Sebrae

+++

+++

Secretaria Ao Social

Prefeito Municipal

Associao Comercial

Escala da avaliao
Status
+++ ++ +

Participao*
Alta Mdia Baixa

Inuncia**
Alta Mdia Baixa

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ANEXO D Mtodos e Tcnicas para a realizao das Pesquisas

Mtodo e Tcnicas

1.1 Tcnicas de Amostragem

Existem dois tipos de amostra: a probabilstica e a no-probabilstica. A amostra ser probabilstica se todos os elementos do pblico-alvo tiverem a probabilidade conhecida - e diferente de zero - de integr-la. Caso contrrio, a amostra ser no-probabilstica. Denomina-se tcnica de amostragem o processo utilizado para a seleo de amostras. A seleo da amostra probabilstica implica um sorteio com regras bem determinadas, cuja realizao s ser possvel se o pblico-alvo tiver tamanho nito e plenamente acessvel. Da, a necessidade da atualizao permanente do cadastro no SIGEOR pelo Gestor do Projeto, com informaes sobre endereo e telefone de cada uma das unidades do universo na amostra a ser mensurada em igualdade de condies bem como que exista a el correspondncia entre os objetivos do projeto, a descrio do pblico alvo e o cadastro fornecido pelo Gestor. O primeiro passo a escolha da tcnica de amostragem a ser utilizada. A escolha feita em razo dos resultados que se desejam mensurar e de onde ser possvel obter as informaes. O cuidado na especicao dos procedimentos da pesquisa denio e execuo da amostra, elaborao e aplicao do questionrio e anlise dos dados garantir o seu sucesso.

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1.2 Amostragem Probabilstica

a) Amostragem Aleatria Simples: esse tipo de amostragem, tambm chamada simples ao acaso, casual, elementar etc., equivalente a um sorteio lotrico. Nela, todos os elementos do pblicoalvo do projeto tm igual probabilidade de pertencer amostra e todas as possveis amostras tm igual probabilidade de ocorrer. Sendo N o tamanho do pblico-alvo e n o nmero de elementos da amostra, cada elemento da populao tem probabilidade n/N de pertencer amostra. Na prtica, a amostragem aleatria simples pode ser realizada numerando-se o pblico-alvo de 1 a N, sorteando-se, a seguir, por meio de um dispositivo aleatrio qualquer n nmeros dessa seqncia, os quais correspondero aos elementos sorteados para compor a amostra. b) Amostragem Estraticada: muitas vezes o pblico-alvo do projeto se divide em sub-populaes ou estratos, sendo razovel supor que, de estrato para estrato, a varivel de interesse apresente um comportamento substancialmente diverso, tendo, entretanto, comportamento razoavelmente homogneo dentro de cada estrato. Nestes casos, se o sorteio dos elementos da amostra for realizado sem se levar em considerao a existncia dos estratos, pode acontecer que os diversos estratos no sejam convenientemente representados na amostra, a qual seria mais inuenciada pelas caractersticas da varivel nos estratos mais favorecidos pelo sorteio. A amostragem estraticada consiste em especicar quantos elementos da amostra sero retirados em cada estrato. Consideramse trs tipos de amostragem estraticada: uniforme, proporcional e tima. Na amostragem estraticada uniforme sorteia-se igual nmero de elementos em cada estrato. Na amostragem estraticada proporcional o nmero de elementos sorteados em cada estrato proporcional ao nmero de elementos do estrato. A amostragem estraticada tima toma em cada estrato o nmero de elementos proporcional ao nmero de elementos do estrato e tambm variao da varivel de interesse no estrato, medida pelo seu desviopadro.

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c) Amostragem por meio de conglomerado (cluster sampling): aplica-se quando o universo a ser pesquisado apresenta uma subdiviso em pequenos grupos chamados conglomerados. Consiste em sortear um nmero suciente de conglomerados, cujos elementos constituiro a amostra. Ou seja, as unidades de amostragem, sobre as quais feito o sorteio, passam a ser os conglomerados e no mais os elementos individuais do pblico-alvo. Esse tipo de amostragem adotado muitas vezes por ordem prtica e econmica. d) Amostragem sistemtica: utiliza-se a amostragem sistemtica quando os elementos da populao se apresentam ordenados, de tal forma que cada um seja identicado, exclusivamente, pela posio. Assim, por exemplo, em uma linha de produo, podemos, a cada dez itens produzidos, retirar um item ou produto para pertencer amostra da produo diria. Este tipo de amostragem aplicase em pesquisas de exame tcnico.

1.3 Amostragem no-Probabilstica

Existem situaes prticas, em que a seleo de uma amostra probabilstica muito difcil - ou at mesmo impossvel. Geralmente, a maior diculdade est na obteno do cadastro. Amostras no-probabilsticas so muitas vezes empregadas pela simplicidade ou impossibilidade de se obterem amostras probabilsticas, como seria desejvel. Os custos e o trabalho envolvidos no desenvolvimento de uma estrutura de amostragem so eliminados, mas perde-se a preciso da informao resultante a ser apresentada. Na verdade, esses resultados podem conter tendncias escondidas e incertezas que os tornam mais prejudiciais do que a prpria ausncia de informaes. Amostras no-probabilsticas geralmente so utilizadas em situaes como estgios exploratrios de um projeto de pesquisa, pr-teste de um questionrio, trato com uma populao homognea, os quais requerem facilidade operacional, ou quando no h conhecimento preciso sobre o tamanho do pblico-alvo.

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A inacessibilidade ou a falta de conhecimento das informaes sobre a populao ocorre com muita freqncia na prtica, inclusive nos projetos nalsticos da GEOR, da a necessidade de conhecer e cadastrar com maior nvel de preciso o conjunto de produtores e empresrios que comporo o pblico-alvo dos projetos. Os principais tipos de amostragem no probabilstica utilizados so: intencionais, por convenincia e por quotas. a) Amostragem intencional: enquadram-se aqui os diversos casos em que o pesquisador deliberadamente escolhe certos elementos que pertencero amostra, apresentando parmetros explcitos, claros e justicados em relao ao pblico-alvo, como, por exemplo, porte da empresa, tipo de classicao da empresa - formal e informal, tipo de atividade etc. Existem alguns casos em que a amostragem intencional a mais aconselhvel como, por exemplo, quando a amostragem probabilstica no vivel ou proibitiva em termos de custos; b) Amostragem por convenincia: para obteno rpida e barata de informaes, pode-se empregar a amostragem por convenincia. O procedimento resume-se em contatar unidades de amostras que sejam convenientes. Essa tcnica muito utilizada em pr-testes de questionrios; c) Amostragem por quotas: este tipo de amostragem assemelha-se, numa primeira fase, com a amostragem estraticada proporcional. O pblico-alvo visto de forma segregada, dividida em subgrupos. Seleciona-se, para fazer parte da amostra, uma quota de cada subgrupo, proporcional ao seu tamanho. Ao contrrio da amostragem estraticada, a seleo no precisa ser aleatria. Para compensar a falta de aleatoriedade na seleo, costuma-se dividir a populao num grande nmero de subgrupos.

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1.4 Outras tcnicas possveis

1.4.1 Tcnica de painel com grupo de controle (ou quase experimento)

Pesquisa-se, neste caso, o conjunto dos empresrios cadastrados no pblico-alvo do projeto (ou uma amostra probabilstica deste) e outro grupo de empresrios que est fora do projeto e, portanto, no participam de suas aes, denominado grupo de controle. uma tcnica muito pertinente quando se tem um pblico-alvo muito bem denido, porm pequeno, e que permite a comparao com outro grupo que no objeto do projeto. Na constituio dos dois grupos deve-se cuidar para que o conjunto das aes do projeto, dirigido a um dos grupos, seja a nica varivel distinta capaz de afetar o alcance de resultados. Deve-se atentar, ainda, para a ocorrncia eventual de fatores alheios ao desempenho das empresas, que possam vir tambm a afetar os resultados.

1.4.2 Exame ou Vericao Tcnica

H resultados que no so obtidos inquirindo-se diretamente os proprietrios ou empreendedores, pois estes no detm as informaes necessrias. Nem adianta interrogar entidades pblicas. o caso, por exemplo, de resultados que remetem reduo de defeitos por peas produzidas ou melhoria da qualidade dos servios prestados. Em geral, os empresrios e empreendedores sabem que tm decincias, mas no as conhecem com exatido. Alm disso, freqentemente subestimam (ou mesmo superestimam) esses resultados.

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A mensurao de resultados tcnicos, como os anteriormente citados, requer pesquisas especiais. No se trata propriamente de uma metodologia completamente diferente, mas implica universo e procedimentos distintos. O exame ou vericao tcnica, portanto, mensura resultados no processo produtivo ou na prestao de servios ou comrcio, assim como investiga os procedimentos (causas) responsveis por tais resultados. O objetivo do exame tcnico atribuir preciso ao conhecimento existente sobre decincias na produo e/ou no servio prestado. O exame tcnico desenvolve-se, em geral, em cinco etapas ou passos. A primeira etapa consiste em denir o conceito de defeito ou qualidade, segundo as exigncias do mercado ou especicaes tcnicas institucionalizadas. A segunda consiste na construo da amostra a ser examinada, que permitir denir o percentual de defeitos identicados em um perodo determinado. Por exemplo: um ms ou uma semana de produo. Nestes casos, a melhor amostra a probabilstica, pois, assim, o percentual de defeitos identicados pode ser generalizado para o universo, com margem de erro conhecida. Dessa forma, se o percentual de peas com defeitos encontrados na amostra for da ordem de 10%, pode-se armar que este o percentual de defeitos existentes no conjunto da produo examinada naquele momento (observadas a margem de erro e o grau de conana da amostra). A etapa seguinte a da construo da tipologia dos defeitos, pois nem todos tm a mesma natureza, nem a mesma relevncia. Essa tipologia fundamental para se realizar a prxima etapa. A quarta etapa consiste, justamente, na mensurao e identicao da origem ou origens dos defeitos constatados. O universo do exame tcnico o conjunto de peas produzidas ou servios prestados sobre os quais se pretende mensurar os resultados previstos, que deve ser claramente denido, como por exemplo, em uma empresa de confeces que produz 4 mil blusas/ms este o universo da pesquisa. A amostra ser construda a partir deste universo em conformidade com o tipo de produo ou servio. Como a nalidade do exame tcnico, no exemplo utilizado, identicar o percentual de peas (ou de servios) com defeitos e quais os tipos de de-

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feitos, para em seguida precisar de onde provm esses defeitos, ou seja, a sua origem, por este motivo desejvel que se construa a amostra que seja preferencialmente aleatria. A coleta inicial de informaes antes de iniciar o projeto, ou T0, essencial para denir o percentual real de defeitos, tendo como primeira conseqncia avaliar se as metas denidas so factveis. No exame tcnico, os procedimentos iniciais, intermedirios e nais so praticamente os mesmos, embora de maneira um pouco mais simplicada, na medida em que a tipologia e a identicao de fontes j foram realizadas na pesquisa inicial. As condies de sucesso do exame tcnico residem, inicialmente, na qualidade do tcnico encarregado ou da empresa contratada para realizar o trabalho de mensurao e este se consolida nos procedimentos adotados na construo da amostra, pois, se esta for bem construda, a generalizao dos resultados se realiza com efetividade, assim como a formulao da tipologia dos defeitos, e conseqentemente, suas causas. Finalmente, deve-se levar em conta a qualidade das recomendaes e orientaes para os empresrios e empreendedores, incluindo a qualidade didtica da transmisso da informao. Nos relatrios de pesquisa, deve constar a conceituao de defeito ou qualidade, o percentual de defeitos ou qualidade encontrados na amostra examinada, a tipologia dos mesmos e as suas causas.

1.4.3 Levantamento de dados junto a entidades externas

O levantamento de dados junto a entidades externas tem como objetivo identicar, analisar e interpretar resultados cujas mensuraes dependem de informaes existentes em entidades externas, institutos de tecnologia, entre outros.

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Essas informaes podem ser obtidas em dois tipos de fonte: oral e escrita, ou seja, com dirigentes ou tcnicos da entidade ou em seus registros. uma pesquisa que se presta a medir alguns resultados que no podem ser mensurados com informaes prestadas pelos prprios empresrios e empreendedores. Um exemplo o nmero de empresas criadas ou formalizadas em determinado perodo, em um territrio ou setor especco. Outro exemplo o percentual de empresas que obteve, em um determinado perodo, a licena ambiental para explorar madeira (ou outro produto qualquer). Pode ocorrer que em alguns casos seja possvel obter estas informaes junto aos empresrios e empreendedores. No entanto, normalmente menos oneroso, mais rpido e, sobretudo, mais convel identic-las nos rgos pblicos especializados, como a Junta Comercial ou Agncia Ambiental. O sucesso da aplicao deste tipo de pesquisa depende da sua correta adequao ao resultado que se persegue: os rgos consultados detm as informaes desejadas, possvel acess-las? O formulrio elaborado para preenchimento pelos pesquisadores junto s entidades externas abrange as informaes necessrias? A anlise e a interpretao dos dados resultam em contribuies efetivas para a melhoria da qualidade do produto ou servio?

1.4.4 Pesquisa de imagem

A imagem dos produtos e/ou servios de um APL, setor ou marca a representao que deles fazem consumidores ou usurios. No caso, as percepes dos consumidores dos produtos e servios das empresas que constituem o pblico-alvo do projeto18. Toda imagem decomposta em traos negativos e positivos presentes nas representaes dos consumidores. Assim, os traos de uma mercadoria ou servio tidos como de qualidade pelos consumidores so considerados positivos, e os de mau atendimento ou de mercadorias consideradas ruins so negativos. A positividade de uma imagem uma relao direta entre o pre-

18

Beatriz Santos Smara e Jos Carlos de Barros (1997).

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domnio dos traos positivos sobre os negativos que podem ser mensurados. Em outras palavras, os traos que qualicam uma empresa, um empreendimento, uma marca, um setor ou um APL podem ser transformados em uma escala numrica simples. Por exemplo: a qualidade de uma mercadoria pode variar de 1 a 10, sendo o 1 atribudo a uma mercadoria considerada de pouca qualidade e o 10 a uma mercadoria considerada de alta qualidade. O mesmo se passa com um servio. Mensura-se a imagem de uma empresa, plo, APL ou marca mediante pesquisa especca junto aos seus consumidores, sorteando-se uma amostra probabilstica e questionando seus participantes. O universo da pesquisa de imagem formado pelo conjunto de consumidores dos servios ou mercadorias do pblico-alvo do projeto, sejam eles empresas, famlias ou indivduos. O processo de mensurao deve ser concebido em duas etapas: A primeira, de natureza qualitativa, realizada por meio de grupos focais, tem como objetivo elaborar a escala de valorao dos traos constitutivos da imagem. Esses grupos devem ser representativos do universo de seus consumidores, conforme as variveis de renda, gnero, idade e escolaridade, em razo da natureza do produto ou servio. Recomendam-se no mnimo dois e no mximo seis grupos focais19; A segunda etapa se faz mediante aplicao de questionrio elaborado a partir dos resultados dos grupos focais e previamente testados, preferencialmente utilizando uma amostra probabilstica, que permita a generalizao de resultados com uma margem de erro conhecida. Como lenta a construo ou a mudana de uma imagem, no aconselhvel mensuraes em intervalo inferior a um ano. O indicador desse resultado exprime-se pela diviso entre o total de valores atribudos aos traos positivos (com a sua respectiva numerao) e o montante dos valores atribudos aos traos negativos.

19

Algumas empresas realizam a pesquisa de imagem apenas com a primeira etapa.

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O sucesso na medio e avaliao desse resultado depende, em grande parte, da observncia de suas etapas, da elaborao da escala de valorao, da construo da amostra e da aplicao dos questionrios. A pesquisa de imagem deve ser concluda com um relatrio descritivo e analtico a ser discutido por todos os participantes do projeto, com destaque para seus gestores locais e empresrios do pblico-alvo.

1.5 Equalizando os Resultados Mensurados

De acordo com o princpio da equalizao, participante eliminado por fechamento ou suspenso de produo ter imputado o correspondente valor do indicador igual a zero no interior do painel, ou seja, considerado como no tendo produzido no perodo pesquisado, mesmo que as razes do fechamento sejam fatores externos no controlveis, como por exemplo, bito do empreendedor, mudana de ramo de atividade, transferncia da empresa para outra cidade etc. Permanece como elemento agregado, mas com resultado do indicador igual a zero. Ainda de acordo com o princpio da equalizao, participante do painel que se recusou a responder pesquisa ter imputado como valor do indicador a mdia do seu segmento no perodo pesquisado. Exemplo: em um painel de 100 empresas, no qual cinco no responderam o valor da varivel a ser atribudo a cada uma delas ser a mdia do seu segmento mensurada na pesquisa, tendo-se como referncia todas as empresas do painel. Suponha hipoteticamente em um universo homogneo de 100 unidades produtivas, no qual se mensurar o volume de produo, e que 5 empresas fecharam e 5 se recusaram a responder. O valor da varivel para as 5 que se recusaram a responder corresponder diviso do volume de produo por 95 (90 que responderam mais 5 que fecharam). Suponha ainda a seguinte mensurao T1, realizada num painel de 10 empresas pesquisadas na mensurao T0, para a varivel nmero de pessoas ocupadas:

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Empresa 1: 20 Empresa 2 : 22 Empresa 3 : fechou (resultado igual a zero) Empresa 4 : 25 Empresa 5 : 22 Empresa 6 : 28 Empresa 7 : 19 Empresa 8 : 24 Empresa 9 : - no respondeu Empresa 10 : - no respondeu Somatria do painel: 160 pessoas ocupadas (20+22+0+25+22+28+19+24) Mdia: somatria do painel dividido pelas 8 empresas (7 que responderam, mais a que fechou, cujo valor igual a zero). Portanto, a mdia corresponde a 160/8 = 20 pessoas ocupadas por empresa. Indicador equalizado: atribui-se a mdia de 20 pessoas ocupadas por empresa s 2 empresas que no responderam (empresa 9 e empresa 10), o que implica no resultado igual a 160+20+20=200 Resultado equalizado = 200 pessoas ocupadas no painel

1.6 Calculando o tamanho das amostras

Caso o painel no contemple todo o pblico-alvo, que em tese corresponde totalidade do universo, sugere-se a adoo de amostras probabilsticas, calculadas a partir dos seguintes parmetros: nvel de conana de 95%, erro de 5% e p=q=50%, com base na frmula a seguir20.

20

O exemplo vlido apenas nos casos em que o pblico-alvo seja homogneo.

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Z .N.p.q 2 Z p.q+N.

Onde: n = tamanho da amostra; Z = 1,96 (corresponde ao intervalo de conana de 95%); N = tamanho do pblico-alvo; p = 0,5 (proporo de indivduos favorveis); q = 0,5 (proporo de indivduos no-favorveis); e = 0,05 (erro-padro de 5%) De toda forma, a construo da amostra deve contar com o apoio e o conhecimento especializado de prossionais de estatstica. Quando a equipe estadual no contar com os mesmos na sua composio, sugere-se a adoo de providncias para que prossional externo a auxilie.

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Anexo E-Mtricas

As mtricas, que tm a ver com o volume de entrega de solues aos clientes, so indicadores do esforo utilizado no processo de atendimento e no devem ser confundidas com indicadores de resultados, que so relativos s transformaes ocorridas junto ao cliente em funo da utilizao de produtos/solues.

1.2 Quadro Resumo: Instrumentos, Categorias, Processo de Abordagem e Mtricas21

Instrumentos Categoria Processo de abordagem Mtricas
Nmero de Consultorias Individuais

A) Individual 1. Consultoria Presencia B) Grupal Consultoria

Nmero de Empresas Formais Nmero de Empresas Informais Nmero de Pessoas Fsicas Nmero de Consultorias em Grupo Nmero de Empresas Formais Nmero de Empresas Informais Nmero de Pessoas Fsicas Nmero de Consultorias Individuais Nmero de Empresas Formais Nmero de Empresas Informais Nmero de Pessoas Fsicas Nmero de consultorias em Grupo Nmero de Empresas Formais Nmero de Empresas Informais Nmero de Pessoas Fsicas Nmero de Cursos (Turmas)

Atendimento

A) Individual 2. Consultoria Distncia B) Grupal

Capacitao

1. Curso Presencial

A) Grupal

Nmero de Empresas Formais Nmero de Empresas Informais Nmero de Pessoas Fsicas Nmero de Empresa Formais

1. Curso Distncia

A) Individual

Nmero de Empresas Informais Nmero de Pessoas Fsicas

21

Esclarecimentos/denies encontram-se ao nal da tabela.

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Instrumentos
Capacitao

Categoria
4. Curso Distncia

Processo de abordagem
B) Grupal

Mtricas
Nmero de Cursos (Turmas) Nmero de Empresas Formais Nmero de Empresas Informais Nmero de Pessoas Fsicas Nmero de Informaes

A) Individual 5. Informao Tcnica Presencial B) Grupal

Nmero de Empresas Formais Nmero de Empresas Informais Nmero de Pessoas Fsicas Nmero de Informaes em Grupo Nmero de Empresas Formais Nmero de Empresas Informais Nmero de Pessoas Fsicas Nmero de Informaes Nmero de Empresas Formais

A) Individual Infomrao 6. Informao Tcnica Distncia

Nmero de Empresas Informais Nmero de Pessoas Fsicas Nmero de Informaes em Grupo

B) Grupal

Nmero de Empresas Formais Nmero de Empresas Informais Nmero de Pessoas Fsicas

Atendimento

C) Universal 7. Informao Geral de Interesse Empresarial 8. Informao Geral de Interesse Empresarial Distncia
Grupal

Nmero de Pessoas Atingidas Nmero de Informaes Nmero de Empresas Formais Nmero de Empresas Informais Nmero de Pessoas Fsicas Nmero de Informaes

A) Individual

A) Individual

Nmero de Informaes Nmero de Empresas Informais Nmero de Pessoas Fsicas Nmero de Feiras Nmero de Empresas Formais

Feiras Promoo e Acesso a Eventos

Nmero de Empresas Informais Nmero de Expositores Nmero de Pessoas Atingidas

9. Acesso Eventos Misses e Caravanas

Nmero de Misses/Caravanas Nmero de Empresas Formais Nmero de Empresas Informais Nmero de Pessoas Fsicas Nmero de Rodadas Nmero de Empresas Formais Nmero de Empresas Informais Nmero de Pessoas Fsicas Universal Nmero de Eventos Nmero de Pessoas Atingidas

Rodadas

Eventos Patrocinados

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Esclarecimento/Denies

A) Nmero de Consultorias Representa o nmero de vezes em que clientes ou grupo de clientes foi beneciado com um atendimento envolvendo algum processo de consultoria. Vale dizer: receberam consultoria nas reas de mercado ou de tecnologia ou de nanas etc. Um mesmo cliente - ou grupo de clientes - pode receber do Sebrae vrias consultorias, de forma presencial ou distncia, no atendimento s diferentes necessidades. B) Nmero de Cursos (Turmas) Representa o nmero de turmas dos diversos cursos realizados pelo Sebrae, de forma presencial ou distncia. C) Nmero de Informaes (tcnica ou de interesse empresarial) Representa o nmero de atendimentos do tipo informao prestada a clientes ou grupos de clientes, de forma presencial ou distncia. D) Nmero de Feiras/Misses/Rodadas e Eventos Representa o nmero de eventos em que o Sebrae proporciona a participao de seus clientes. E) Nmero de Expositores Representa o nmero de clientes Sebrae que participam de feiras, promovendo seus produtos ou servios. F) Nmero de Empresas Formais Representa a quantidade de empresas formalmente constitudas que foram atendidas. H) Nmero de Empresas Informais Representa a quantidade de empresas informais atendidas. I) Nmero de Pessoas Fsicas

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Representa a quantidade de empresrios potenciais ou candidatos a empresrios, ou seja, pessoas no vinculadas a empresas formais ou informais atendidas. J) Nmero de Pessoas Atingidas Representa a quantidade de pessoas que receberam informaes tcnicas ou participaram de eventos. K) Acesso a Eventos As mtricas referentes a acesso a eventos na abordagem grupal referem-se a feiras, misses e rodadas de negcios realizadas pelo Sebrae ou oferecidas pelo mercado, nas quais o Sistema Sebrae se envolve na mobilizao de clientes. L) Eventos Patrocinados Eventos de terceiros nos quais o Sebrae gura como patrocinador sem, contudo, envolver-se diretamente na sua realizao.

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ANEXO F - Modelo de Organizao e Operacionalizao do Comit Gestor do Projeto na Metodologia da GEOR

1. Consideraes Iniciais

A GEOR uma iniciativa de mudana de grande escala que est em andamento, produzindo conseqncias concretas predominantemente positivas no Sebrae, no seu relacionamento com seus parceiros e, sobretudo, com seus pblicos. A mudana est em curso; saiu do papel; abrange todo o sistema Sebrae; tem evoludo de modo gradual e consistente, e, recentemente, foram elaboradas metodologias para os projetos da tipologia nalstica, cujo padro de organizao individual ou individual espontneo, bem como, para projetos internos das tipologias de Conhecimento e Tecnologia, Articulao Institucional e de Gesto Interna. Nesse processo de mudana revela a necessidade de melhor instrumentar os gestores de projeto para seu relacionamento com parceiros e pblicoalvo durante a execuo do Projeto. O Gestor do Projeto atua em um contexto de grande complexidade, no qual deve contar com a colaborao da linha gerencial do Projeto. Entretanto, uma forma de apoi-lo na gesto e no monitoramento, alm de fortalecer a governana, bem como tirar a caracterstica de um projeto do Sebrae, a constituio de um Comit Gestor. Portanto, a constituio de um Comit Gestor assegura uma maior integrao dos envolvidos no Projeto e a adequao do relacionamento entre os representantes de rgos e entidades parceiras e seus correspondentes, nos mbitos estadual e municipal. Alm disso, para os benecirios do Projeto - o pblico-alvo - a formao do Comit - sem sombra de dvida - a melhor forma de potencializar recursos essenciais (nanceiros, humanos, de conheci-

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mento, e capacidade de gesto) para a realizao dos resultados almejados. Nessa direo, este documento tem como objetivo instrumentalizar e padronizar um modelo de organizao e operacionalizao de Comit Gestor para os projetos que esto trabalhando com a metodologia GEOR. Os Sebrae/ UF podero adicionar, segundo a suas necessidades, orientaes tcnicas complementares a esse modelo, desde que, no crie conito metodolgico.

2. Organizao

A organizao para o gerenciamento, atravs de um Comit Gestor, deve ser constituda por representantes do pblicoalvo; das instituies responsveis pela viabilizao nanceira do Projeto; do Sebrae e de outras entidades que possam contribuir para a sua execuo. A formalizao do Comit Gestor dever ser realizada atravs de uma reunio inicial, convocada pelo Gestor do Projeto, na qual dever ser explicado, a cada membro, o papel do Comit e a sua forma de operacionalizao. O Comit Gestor dever se reunir periodicamente para acompanhar a evoluo do Projeto, analisar os resultados e as realizaes, discutir os problemas de execuo, identicar e propor solues. Como regra, estabelece-se que as reunies dos comits gestores sejam realizadas ordinariamente uma vez por ms ou extraordinariamente - sempre por solicitao de qualquer um de seus membros. Para aqueles comits que no possam se reunir dessa forma, caber ao Gestor do Projeto, em conjunto com a rede local, denir a melhor periodicidade, que no poder ultrapassar a trs meses. Sugere-se que as reunies sejam realizadas, sempre que possvel, nas dependncias do Sebrae. Na reunio de formalizao, deve ser denido um cronograma anual, devendo ser escolhidos de forma consensual entre os membros o dia e o horrio. Denido este calendrio, caber ao Gestor do Projeto dar cincia do acordado linha gerencial (coordenadores estadual e nacional) e diretoria do Sebrae/UF.

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A convocao para a reunio dever ser realizada com at sete dias de antecedncia, com os assuntos que sero tratados. Na pauta da reunio dever, sempre, constar com os seguintes temas: 1 - andamentos do Projeto nos ltimos 30 dias (aes, metas, resultados, realizaes e problemas); 2 - atividades que sero realizadas nos prximos 30 dias (aes, metas, resultados, realizaes e problemas); Outros assuntos podero ser abordados, de acordo com a solicitao dos seus membros. As decises tomadas na reunio no devem ser fruto de votao e sim de alinhamento e consenso. A abordagem a da negociao conceitual que, em contraposio posicional, tem como referncia os conceitos e no posies pr-denidas das partes. Uma vez que o Projeto orientado para resultados dinmico - visando assegurar o alcance dos resultados - deve ser revisado, periodicamente, para incorporar o aprendizado do gerenciamento, do monitoramento e, principalmente, da avaliao. O Comit realizar, com regra, a reviso e a atualizao do Projeto, logo aps cada mensurao e a anlise dos resultados, ou, na falta desta, a cada seis meses, aps um balano geral de execuo que recomende o seu aperfeioamento. Vale ressaltar, que caso ocorram situaes extraordinrias ou forem ocorrer mudanas de grande impacto (positivo ou negativo) nos resultados - provocadas por alteraes relevantes na evoluo das premissas estabelecidas, ocorrncia de fatores de risco no previstos, adeso de novos parceiros, alterao signicativa no montante de recursos alocados, entre outros - os procedimentos para a reviso do Projeto esto descritos neste Manual. As reunies do Comit Gestor devero ser registradas atravs de uma Ata, com as seguintes partes essenciais:

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Ttulo Ata da Reunio n. Local Data e horrio Participantes: nomes e respectivas instituies Pauta: assuntos a serem tratados na reunio Texto: composto por introduo, desenvolvimento e encerramento. Concluses: compromissos gerados para cada questo tratada na forma de providncia responsvel prazo Prxima reunio: data, horrio e local. Cada reunio dever ter sua lista de presena. A formalizao do Comit Gestor e as atas de reunio, com suas respectivas listas de presena, devero ser anexadas no campo Documentos Relacionados de Sigeor.

3. Competncia

Ao Comit Gestor compete: a) Estar comprometido com os conceitos da metodologia Gesto Estratgica Orientada para Resultados GEOR, estabelecidos no Manual; b) Acompanhar e monitorar a implementao e o desempenho do projeto, apoiando o Gestor do Projeto; c) Identicar restries implementao do Projeto e propor as medidas preventivas e corretivas;

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d) Avaliar as aes, metas e realizaes periodicamente; e) Avaliar os resultados do Projeto, a partir das mensuraes realizadas; f) Identicar as mudanas necessrias e a conseqente reviso do Projeto; g) Revisar o Projeto depois de decorridos seis meses da celebrao ou da ltima reviso do Acordo de Resultados, e na hiptese de no estar prevista a realizao de mensurao nos dois meses seguintes; h) Aprovar o processo de reviso de escopo e recontratualizar o Projeto.

4. Concluso

Finalizando, caber a Rede de Apoio a Projetos de todo o Sistema Sebrae acompanhar e monitorar a evoluo da implementao e operacionalizao dos Comits Gestores de projetos no Sistema Sebrae.

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ANEXO G Plano de Comunicao

Plano de Comunicao
O que Quem Quando Onde Como

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ANEXO H Reunio de Monitoramento

Reunio de monitoramento
Item Providncia Responsvel At

s on

u r

C de

ro p m

o iss

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ANEXO I - Glossrio

Os termos aqui apresentados so pertinentes Gesto Estratgica Orientada para Resultados (GEOR) e devem, assim, ser entendidos. Por isso, em outros contextos eles podem ter signicados no similares. Ao: iniciativa especca que deve ser executada para gerar produtos, servios ou processos que contribuam para o alcance dos resultados contratualizados no Projeto. O alcance de um resultado depende de um conjunto de aes. Acordo de resultados: instrumento operacional de pactuao de responsabilidades e compromissos assumidos pelo Sebrae e demais parceiros no tocante aos resultados, execuo e gesto do Projeto. Anlise de consistncia: processo de vericao da conformidade, coerncia interna, coerncia externa e mrito do projeto e de sua viabilidade do ponto de vista dos meios e demais condies requeridas para a sua implantao, tendo em vista os resultados nalsticos e intermedirios. rvore de congurao do projeto: representao grca do Projeto, indicando as relaes de causalidade de seus elementos principais: pblico-alvo, objetivo geral, resultados nalsticos e intermedirios e aes e a descrio detalhada de todos os seus elementos. Atividade: processo componente de uma ao. Cada atividade, por sua vez, pode exigir a realizao de subatividades ou tarefas. Avaliar (avaliao): avaliar signica determinar o valor de uma coisa, situar algo em uma escala de valores; um instrumento de melhoria constante dos projetos orientados para resultados; uma ferramenta e uma prtica gerencial de aperfeioamento do projeto. Avaliao de desempenho: visa conhecer a ecincia do Projeto, ou seja, o grau de adequao (custo, temporalidade, pertinncia etc.) do uso dos meios para se atingir os seus objetivos.

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Avaliao de satisfao: tem como objetivo conhecer o grau de satisfao (ou de concordncia) dos clientes com os servios oferecidos por uma determinada instituio. Avaliao de impactos: busca identicar os efeitos previstos e no previstos de um projeto sobre o seu pblico-alvo e contexto ou o que muda em um contexto ao ser implementado o projeto. Avaliao de resultados: processo de anlise e interpretao sistemtica e objetiva da eccia, ecincia, efetividade e sustentabilidade do Projeto luz de seus resultados intermedirios e nalsticos; tem como nalidade aferir o grau de consecuo dos resultados previstos no Projeto. Avaliao ex-ante: que se realiza antes do incio do Projeto para se ter uma idia clara e precisa do pblico-alvo com que se vai trabalhar, tambm usada para se saber da viabilidade ou justeza do Projeto. Avaliao em processo (on going): avaliao que se realiza ao longo do desenrolar do Projeto para se conhecer a adequao de suas aes ao alcance dos resultados previstos. Avaliao a posteriori ou ex-post: avaliao que se realiza aps a concluso do Projeto para se conhecer o grau de alcance dos resultados e identicar as suas causas de sucesso e/ou fracasso. Carta empresarial: missiva elaborada pelo Gestor, de fcil compreenso, dirigida aos empresrios aps cada mensurao, apresentando seus resultados de forma resumida, objetiva e til para eles. Competitividade: a capacidade de se obter sucesso em um mercado concorrencial, ou seja, a capacidade de conquistar e assegurar fatias de mercado de maneira sustentvel em situao de concorrncia. Contratualizao: processo de negociao e pactuao de compromissos de diferentes atores para consecuo de um projeto. Cronograma fsico e nanceiro: prazos para a execuo das aes e seu seqenciamento ao longo do tempo (cronograma fsico) e para aplicao de recursos nanceiros e respectivos montantes por fonte (cronograma nanceiro).

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Diagnstico: exame crtico de uma situao, visando identicar suas causas e efeitos, distribuio e incidncia na populao, bem como os atores envolvidos e as alternativas possveis de evoluo da situao; Efetividade: grau de consecuo dos resultados nalsticos e intermedirios de um projeto. Ou seja, em que medida as aes em conjunto esto conseguindo os efeitos almejados expressos no objetivo do Projeto. Eccia: grau com que se alcanam as metas das aes de um projeto. Ecincia: capacidade de obteno dos produtos das aes com a melhor utilizao dos recursos empregados, nos nveis de qualidade estabelecidos. Empresas atendidas: aquelas empresas, formais e informais, de qualquer atividade econmica, que em um determinado perodo participaram ou foram destinatrios das aes do Projeto, ou seja, foram beneciadas pelos servios ou produtos oferecidos pelo Sebrae e seus parceiros. Escopo: contedo do projeto expresso pelo conjunto de suas aes. Estratgia de implementao: caminhos escolhidos para a concretizao do Projeto, tendo em conta principalmente a articulao de recursos, as parcerias e os pontos essenciais do modo de execuo. Foco estratgico: conjunto de opes que constituem a estratgia a ser adotada pelo Projeto para abordar as principais demandas, potencialidades, desaos e pontos de estrangulamento da realidade que o Projeto se destina a transformar. Gestor do Projeto: responsvel pela conduo do Projeto. Grupo de controle ou quase experimento: metodologia de mensurao de resultados que consulta, ao longo de um determinado perodo, dois grupos similares de empresrios, com uma nica diferena: um dos grupos participa das aes do Projeto (grupo de experimento) e ou outro no (grupo de controle). Horizonte de planejamento: prazo em que ser executado o projeto, alcanando os resultados nalsticos almejados.

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Impacto: resultado dos efeitos diretos do Projeto, mais os secundrios por ele induzidos, juntamente com os causados por eventos fora do controle do Projeto. Indicador: instrumento de medida utilizado para vericar o alcance de um resultado. Insumo: conjunto de recursos humanos, nanceiros, materiais e organizacionais que, combinados atravs de atividades, levam obteno de um ou vrios produtos. Marcos crticos: eventos ou etapas mais signicativos e essenciais ao desenvolvimento do Projeto, que expressam a dinmica de execuo. Nos projetos de intensidade de gesto alta os marcos crticos so denidos em cada ao. Nos de intensidade de gesto moderada, os marcos crticos compem um conjunto menor, denido para o Projeto como um todo, sem abranger necessariamente todas as aes. Matriz de correlao entre aes e resultados: documento que demonstra o grau das relaes de causalidade entre cada ao e os resultados nalsticos e intermedirios do Projeto. Mensurao: processo de medio, por meios tcnicos e de maneira isenta, dos resultados denidos em um determinado projeto. Ela pode ser inicial, intermediria ou nal. Mensurao intermediria: mensurao que ocorre durante o tempo de implementao do Projeto (T1, T2, etc.). Mensurao nal: mensurao que se realiza por ocasio da concluso do Projeto (Tf). Meta: a expresso quantitativa de um resultado denido no Projeto, em um tempo determinado. Exemplo: aumentar em 10% o faturamento das empresas do pblico-alvo at dezembro de 2005. Monitoramento: processo contnuo e sistemtico de superviso da implantao de um projeto, com propsito de garantir a efetividade no gerenciamento, permitindo a melhoria do plano operacional, bem como a tomada de aes corretivas durante o andamento do projeto.

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Objetivo Geral: motivao geral e sntese dos efeitos que se deseja produzir no pblico-alvo ou junto a ele, no horizonte de tempo do projeto. Organizao para gerenciamento do Projeto: esquema organizacional geral do Projeto, com nfase na governana, na diviso do trabalho, na atribuio de responsabilidades e nos mecanismos de coordenao e superviso. Painel: metodologia de mensurao de resultados que consulta um grupo de empresrios, denidos aleatria ou intencionalmente, aos quais se faz as mesmas perguntas ao longo de um tempo determinado; sendo representativo do universo, o painel pode se prestar a generalizaes. Parte interessada (stakeholder): qualquer pessoa ou instituio que tenha algo a ganhar ou perder com a execuo do Projeto e possa inuenciar o seu desempenho e resultados. Plano de curto prazo: realizaes (metas parciais, marcos crticos, produtos) de aes selecionadas que devero ser alcanadas em horizonte de curto prazo, destinadas a imprimir a dinmica necessria implantao do Projeto. Premissas para dimensionamento dos resultados: hipteses adotadas quanto evoluo de fatores no-controlveis que podem afetar signicativamente o alcance dos resultados almejados. Produto: bens, servios ou processos resultantes da execuo de uma ao, que contribuem para o alcance dos resultados nalsticos denidos no Projeto. Cada ao deve ter um nico produto necessrio ao alcance dos resultados, a partir do qual ela se estrutura e se organiza. Exemplo: pessoas capacitadas, eventos realizados, empresas assistidas, sistemas implementados, so produtos. Programa; conjunto integrado de projetos que se vinculam a uma estratgia e que possuem resultados denidos. Projeto: trabalho planejado, constitudo por um conjunto de aes e atividades inter-relacionadas e coordenadas, orientadas para o alcance de determinados objetivos especcos, dentro de um oramento e perodo de tempo denidos. a unidade operacional que vincula recursos, aes, atividades,

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produtos e resultados durante um perodo determinado e com uma localizao denida, para resolver problemas ou necessidades do pblico-alvo. Pblico-alvo: o conjunto das empresas e/ou empreendedores, formais e informais, que se pretende beneciar intencional, direta e legitimamente com as aes denidas e executadas pelo Projeto. Grupo de empresas e empreendedores nos quais devem ocorrer as transformaes desejadas (resultados denidos no Projeto). Pode ser o conjunto ou parte das MPE existentes em um territrio (Plo ou Arranjo Produtivo Local), em um setor de servios e comrcio ou em uma cadeia produtiva. Rastrear (rastreabilidade): processo de identicar os participantes de um conjunto de aes desenvolvidas em um perodo determinado; permite a rastreabilidade, ou seja, identicao objetiva e sistemtica das empresas ou atores participantes das aes do projeto durante um perodo denido. Resultado nalstico: efeito que deve ser produzido no pblico-alvo com a execuo do Projeto, compreendendo a transformao almejada, seu indicador e forma de mensurao, meta e prazo de consecuo. Resultado intermedirio: efeito decorrente da realizao de um conjunto de aes do Projeto que contribui diretamente para a obteno dos resultados nalsticos, compreendendo a transformao almejada e respectivos indicador, meta e prazo. Recursos: pessoas e meios fsicos, logsticos, informacionais e nanceiros necessrios para a realizao das aes. Restrio: obstculo que se interpe execuo das aes do Projeto, podendo ser de carter tcnico, burocrtico, nanceiro, institucional e ambiental. Risco: ocorrncia externa de carter probabilstico que contm ameaas ao bom desenvolvimento do Projeto. Stakeholder (Parte Interessada): qualquer pessoa ou instituio que tenha algo a ganhar ou perder com a execuo do Projeto e possa inuenciar o seu desempenho e resultados. Survey: tipo de pesquisa junto a um conjunto de respondentes (no caso,

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empresrios) que retrata sua situao em um dado momento (estudo transversal). Sustentabilidade: conjunto de fatores que assegura aos benecirios do Projeto que o impacto alcanado tenha longa durao ou seja conservado por um tempo razovel. T0 (Tempo zero ou pesquisa inicial): mensurao que se realiza antes do incio do projeto com a nalidade de retratar a situao das empresas componentes do pblico-alvo; sem este retrato inicial no se pode armar com clareza quais as mudanas ocorridas no pblico-alvo com a execuo do projeto e, sobretudo, se os resultados nalsticos foram alcanados.

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ANEXO J - Referncias Bibliogrcas

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