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Los 7 Hbitos de la Gente Altamente Efectiva


Stephen R. Covey
La revoluci n !tica en la vida cotidiana y en la empresa

Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva

Stephen R. Covey

Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva

Stephen R. Covey

Para mis colegas que tienen el poder y lo transmiten

Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva

Stephen R. Covey

Sumario
Pr logo................................................................................ "gradecimientos.................................................................. !7 !#

" #aradi$mas y principios


$e adentro hacia af%era La personalidad y la &tica del carcter................................ '(rande)a* primaria y sec%ndaria..................................... +l poder de %n paradigma................................................... +l poder de %n cambio de paradigma.................................. .er y ser ............................................................................. +l paradigma basado en principios..................................... Principios del desarrollo y el cambio................................... +l modo en /%e vemos el problema es el problema............ 0n n%evo nivel de pensamiento.......................................... Panorama general de los siete hbitos ............................. Los 'hbitos* definidos ...................................................... +l continuum de la mad%re).............................................. La efectividad definida......................................................... 2res tipos de bienes ......................................................... CP organi)acional............................................................... C mo %sar este libro........................................................... Lo /%e se p%ede esperar..................................................... 1! 12 13 1, 12! 2! 22 2, 21 223! 31 33 3, 31 31

"" %ictoria privada


Primer hbito. Sea proactivo ............................................ +l espe3o social ................................................................. +ntre est4m%lo y resp%esta ................................................. La 'proactividad* definida................................................... 2omar la iniciativa .............................................................. "ct6e o de3e /%e los dems act6en por %sted..................... +sc%chando n%estro leng%a3e............................................. C4rc%lo de preoc%paci n7c4rc%lo de infl%encia..................... Control directo8 indirecto e ine9istente................................. "mpliando el c4rc%lo de infl%encia .................................... Los 'tener* y los 'ser*....................................................... La otra p%nta del palo.......................................................... Comprometerse y mantener los compromisos.................... 3# ,! ,1 ,2 ,5 ,1 ,7 ,# 52 53 5, 55 51

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Proactividad: el test de los treinta d4as................................ 51 S%gerencias prcticas......................................................... 57 Seg%ndo hbito. +mpiece con %n fin en mente ................. 5Lo /%e significa 'empe)ar con %n fin en mente*................. 5# 2odas las cosas se crean dos veces................................... 1! Por designio % omisi n........................................................ 11 Lidera)go y administraci n: las dos creaciones.................. 11 Reescribir el g%i n: convi&rtase en s% primer creador 12 0n en%nciado de la misi n personal.................................... 1, +n el centro ....................................................................... 15 Centros alternativos ........................................................... 17 ;dentificando s% propio centro ............................................. 71 0n centro de principios........................................................ 75 C mo redactar y %sar %n en%nciado de la misi n personal< 70sando la totalidad del cerebro ......................................... 7$os maneras de %tili)ar el cerebro derecho ....................... 7# La identificaci n de roles y metas ...................................... -1 +n%nciados de la misi n familiar......................................... -2 +n%nciados de la misi n organi)acional ........................... -3 S%gerencias prcticas......................................................... -1 2ercer hbito. +stable)ca primero lo primero ................... -+l poder de la vol%ntad independiente................................. -# C%atro generaciones de la administraci n del tiempo... #! C%adrante ;; ..................................................................... #1 Lo /%e s%pone decir '=o* ................................................ #5 ;ngresando en el c%adrante ;;............................................ #7 La herramienta del c%adrante ;; ........................................ #Convirti&ndose en %n a%toadministrador de c%adrante ;;.. ## .ivirlo................................................................................ 1!5 Progresos de la c%arta generaci n ................................ 1!1 La delegaci n: a%mentando P y CP................................. 1!1 $elegaci n en recaderos.................................................. 1!$elegaci n en encargados ............................................ 1!+l paradigma del c%adrante ;;........................................... 111 S%gerencias prcticas...................................................... 112

""" %ictoria p&blica


Paradigmas de interdependencia .................:................... La c%enta bancaria emocional .......................................... Seis dep sitos principales................................................... Los problemas P son oport%nidades CP............................. Los hbitos de la interdependencia..................................... C%arto hbito. Pensar en ganar7ganar................................. 11, 117 117 125 121 127

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Stephen R. Covey 12# 13, 1,, 1,1 1,7 1,15! 151 157 157 15# 11! 111 113 113 115 111 117 1117! 171 17, 17,

Seis paradigmas de interacci n h%mana............................. Cinco dimensiones de ganar7ganar..................................... S%gerencias prcticas......................................................... >%into hbito. Proc%re primero comprender8 y desp%&s ser comprendido........................................................................ Carcter y com%nicaci n ................................................... +sc%cha emptica............................................................... $iagnosticar antes de prescribir.......................................... C%atro resp%estas a%tobiogrficas ................................... Comprensi n y percepci n.................................................. $esp%&s proc%re ser comprendido...................................... Persona a persona.............................................................. S%gerencias prcticas......................................................... Se9to hbito. La sinergia ................................................... Com%nicaci n sin&rgica...................................................... Sinergia en el a%la............................................................... La sinergia en la empresa................................................... Sinergia y com%nicaci n ................................................... La pesca de la tercera alternativa........................................ Sinergia negativa ............................................................... .alorando las diferencias ................................................... "nlisis del campo de f%er)as .......................................... 2oda la nat%rale)a es sin&rgica........................................... S%gerencias prcticas.........................................................

"% Renovaci n
S&ptimo hbito. "file la sierra.............................................. Las c%atro dimensiones de la renovaci n............................ Programando a los otros..................................................... +l e/%ilibrio en la renovaci n............................................... La sinergia en la renovaci n................................................ La espiral ascendente ........................................................ S%gerencias prcticas......................................................... ?tra ve) de adentro hacia af%era ...................................... La vida intergeneracional..................................................... Convirti&ndose en %na persona de transici n...................... "p&ndice ". Posibles percepciones /%e res%ltan de los diversos centros ............................................................... "p&ndice @. 0n d4a de c%adrante ;; en la oficina................. Sobre el Centro de Lidera)go Covey................................... 175 171 1-3 1-, 1-5 1-1 1-7 1-1#1 1#1 1#, 1## 2!,

Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva

Stephen R. Covey

Prlogo

"l refle9ionar sobre la tarea de escribir este pr logo constat& el reto /%e representa agregar valor al ya presentado por el doctor Stephen Covey en s% obra. A%e as4 /%e record& la e9periencia /%e t%vimos d%rante %n seminario /%e dict Balter Santali) en Colombia sobre el tema de los Siete Cbitos de la (ente "ltamente +fectiva8 el c%al ten4a %na d%raci n de tres d4as. $%rante el seg%ndo d4a del seminario s%rgieron in/%iet%des y preg%ntas sobre los principios /%e dan s%stento a los Siete Cbitos. La noche anterior al 6ltimo d4a nos planteamos alg%nos de estos in terrogantes y decidimos hacer %na s4ntesis /%e nos p%diera mostrar %na descripci n de la esencia de cada hbito y el res%ltado /%e podr4amos esperar al practicarlo. La tabla de la pgina sig%iente f%e el res%ltado de esa refle9i n. +l hbito de la proactividad nos da la libertad para poder escoger n%estra resp%esta a los est4m%los del medio ambiente. =os fac%lta para responder DresponsabilidadE de ac%erdo con n%estros principios y valores. Fsta es la c%alidad esencial /%e nos disting%e de los dems miembros del reino animal. +n esencia8 es lo /%e nos hace h%manos y nos permite afirmar /%e somos los ar/%itectos de n%estro propio destino. Comenzar con un fin en mente hace posible /%e n%estra vida tenga ra) n de ser8 p%es la creaci n de %na visi n de lo /%e /%eremos lograr permite /%e n%estras acciones est&n dirigidas a lo /%e verdaderamente es significativo en n%estras vidas. $esp%&s de todo8 para %n velero sin p%erto c%al/%ier viento es b%eno.

Hbito G Proactividad G +mpe)ar con %n fin en mente G +stablecer primero lo primero G Pensar en ganar7ganar G Proc%rar primero comprender8 y desp%&s ser comprendido G Sinergi)ar G "filar la sierra

'escripci n G Cbito de la responsabilidad G Cbito del lidera)go personal G Cbito de la administraci n personal G Cbito del beneficio m%t%o G Cbito de la com%nicaci n efectiva G Cbito de interdependencia G Cbito de la me3ora contin%a

Resultados G Libertad G Sentido a la vida G Priori)ar lo importante vs. lo %rgente G @ien com6n +/%idad G Respeto Convivencia

G Logros ;nnovaci n G @alance Renovaci n

Poner primero lo primero nos permite liberarnos de la tiran4a de lo %rgente para dedicar tiempo a las actividades /%e verdaderamente dan sentido a n%estras vidas. +s la disciplina de llevar a cabo lo importante8 lo c%al nos permite convertir en realidad la visi n /%e for3amos en el hbito 2.

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Stephen R. Covey

Pensar en ganar/ganar nos permite desarrollar %na mentalidad de ab%ndancia material y espirit%al8 p%es nos c%estiona la premisa de /%e la vida es %n '3%ego de s%ma cero* donde para /%e yo gane alg%ien tiene /%e perder. C%ando establecemos el balance entre n%estros ob3etivos y los ob3etivos de los dems podemos lograr el bien com6n. C%ando n%estra determinaci n se balancea con la consideraci n para con los dems8 estamos sentando las bases para la convivencia y la e/%idad entre los seres h%manos. Buscar comprender primero y despus ser comprendido es la esencia del respeto a los dems. La necesidad /%e tenemos de ser entendidos es %no de los sentimientos ms intensos de todos los seres h%manos. +ste hbito es la clave de las relaciones h%manas efectivas y posibilita llegar a ac%erdos de tipo ganar7ganar. Sinergizar es el res%ltado de c%ltivar la habilidad y la actit%d de valorar la diversidad. La s4ntesis de ideas divergentes prod%ce ideas me3ores y s%periores a las ideas individ%ales. +l logro de traba3o en e/%ipo y la innovaci n son el res%ltado de este hbito. Afilar la sierra es %sar la capacidad /%e tenemos para renovar nos f4sica8 mental y espirit%almente. +s lo /%e nos permite establecer %n balance entre todas las dimensiones de n%estro ser8 a fin de ser efectivos en los diferentes papeles DrolesE /%e desempeHamos en n%estras vidas. Las personas con hbitos de efectividad son las piedras ang%lares para formar organi)aciones altamente efectivas. +s por esta ra) n /%e el desarrollo de estos hbitos en el nivel personal constit%ye la base para la efectividad organi)acional. 0na organi)aci n constit%ida por personas /%e practican los Siete Cbitos cobra las sig%ientes caracter4sticas: 1. Selecciona proactivamente s% r%mbo estrat&gico. 2. La misi n de la organi)aci n est integrada en la mente y los cora)ones de las personas /%e forman parte de la empresa. 3. +l personal est fac%ltado para prevenir y7o corregir los problemas en s% origen. 4. Las actividades y los comportamientos del tipo ganar7ganar estn s%stentados por sistemas alineados con la misi n organi)acional. 5. Se c%enta con sistemas de informaci n para mantenerse al tanto de las necesidades y los p%ntos de vista de empleados8 clientes8 proveedores8 accionistas y la com%nidad donde operan. 6. Se propicia el intercambio de informaci n y la cooperaci n entre los diferentes departamentos y7o %nidades de la empresa. 7. Se hacen inversiones para renovar la empresa en c%atro dimensiones f%ndamentales: I Dimensi n f!sica" Se reinvierte en las personas8 las instalaciones y la tecnolog4a. I Dimensi n espiritual" Se reafirma constantemente el compromiso con los valores y principios /%e rigen la empresa. Se ren%eva la misi n de ser necesario. Dimensi n intelectual" Contin%amente se invierte en capacitaci n y desarrollo personal y profesional. Dimensi n social" Se hacen dep sitos frec%entes en la c%enta de banco emocional de todos los protagonistas clave de la empresa: empleados8 clientes8 accionistas8 proveedores8 miembros de la com%nidad8 etc&tera. +stas caracter4sticas son8 sin d%da alg%na8 los atrib%tos necesarios para /%e las organi)aciones h%manas sean e9itosas en el siglo JJ;. Comencemos la tarea. ()* *)RELL

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Agradecimientos
La interdependencia es %n valor s%perior a la independencia. +sta obra es el prod%cto sin&rgico de m%chas mentes. Comen) a mediados de la d&cada de los setenta como parte de %n programa doctoral8 donde empec& a revisar la literat%ra acerca del &9ito de los 6ltimos 2!! aHos. "grade)co la inspiraci n y la sabid%r4a de m%chos pensadores8 y tambi&n debo dar las gracias a las f%entes y ra4ces transgeneracionales de esa sabid%r4a. $oy las gracias asimismo a n%merosos est%diantes8 amigos y colegas de la @righam Ko%ng 0niversity y de Covey and "ssociates8 y a miles de ad%ltos8 padres8 3 venes8 e3ec%tivos8 maestros y otros clientes /%e e9aminaron este material8 y me proporcionaron retroalimentaci n y aliento. 2anto el contenido como s% ordenamiento f%eron evol%cionando lentamente8 inc%lcando en /%ienes estaban sincera y prof%ndamente inmersos en &l la convicci n de /%e los siete hbitos representan %n enfo/%e integral de la efectividad personal e interpersonal8 y /%e la verdadera clave no reside en los hbitos considerados por separado8 sino en la relaci n entre ellos y en s% sec%encia. +9perimento %n prof%ndo sentimiento de gratit%d por el desarrollo y la prod%cci n del libro en s4: IPara con Sandra y todos n%estros hi3os y s%s c ny%ges8 por vivir esas vidas de integridad y servicio8 y por respaldarme en mis m%chos via3es y compromisos f%era del hogar. +s fcil enseHar principios /%e los seres /%eridos se atreven a vivir por s4 mismos. IPara con mi hermano Lohn8 por s% amor8 inter&s e int%iciones constantes8 y por s% p%re)a de alma. IPara con la feli) memoria de mi padre. IPara con mi madre8 por s% devoci n a s%s ochenta y siete descendientes vivos8 y por s%s frec%entes m%estras de amor. IPara con mis /%eridos amigos y colegas en los negocios8 en especial @ill Marre8 Ron McMillan y Le9 Batterson por s%s comentarios8 s% aliento8 s%s s%gerencias editoriales o s% ay%da en la prod%cci n del libro. IPara con @rad "nderson8 /%ien con gran sacrificio personal elabor d%rante ms de %n aHo %n programa de 'siete hbitos* confeccionado en v4deo. @a3o s% lidera)go8 el material se p%so a pr%eba y se retin 8 siendo e9perimentado por millares de personas en %na amplia gama de organi)aciones. $esp%&s de tomar contacto con &l8 n%estros clientes desean hacer llegar este material a %na mayor cantidad de empleados8 refor)ando de este modo n%estra confian)a en s%s res%ltados. IPara con @ob 2hele8 por ay%darnos a crear %n sistema en n%estra empresa /%e me proc%r la tran/%ilidad mental necesaria para concentrarme realmente en el libro. IPara con $avid Conley8 por com%nicar el valor y el poder de los 'siete hbitos* a cientos de organi)aciones empresariales8 de modo /%e mis colegas @laine Lee8 Roice Nr%eger8 Roger Merrill8 MiOe P%ndel y "l SQit)ler y yo mismo t%vimos la oport%nidad constante de intercambiar ideas en %na gran variedad de escenarios. IPara con mi dinmico agente literario Lan Miller8 mi asociado #can do$ (reg LinO y s% asistente Stephanni Smith8 y para con Raleen @ecOman Bahlin por s% creativo y osado lidera)go en el control del mercado. IPara con mi asesor editorial de Sim n and Sch%ster8 @ob "sahina8 por s% competencia profesional y el modo en /%e cond%3o el proyecto8 por s%s m6ltiples y e9celentes s%gerencias8 y por ay% darme a comprender me3or la diferencia /%e hay entre hablar y escribir. IPara con mis primeras y devotas ay%dantes Shirley y Ceather Smith8 y para con mi asistente act%al8 Marilyn "ndreQs8 por s% lealtad de magnit%d in%s%al. IPara con n%estro editor e3ec%tivo Nen Shelton8 por haber compilado el primer man%scrito hace ya aHos8 por ay%dar a e9aminar y perfeccionar el material en diversos conte9tos8 y por s% integridad y sentido de la calidad. IPara con Rebecca Merrill8 por s% invalorable asistencia en el traba3o editorial y de prod%cci n8 por s% compromiso 4ntimo con el material8 y por s% aptit%d8 sensibilidad y c%idado derivados de ese compromisoR tambi&n para con s% esposo Roger8 por s% sabia ay%da sinerg&tica. IPara con Nay SQim y s% hi3o8 (aylord8 por s% m%y apreciada visi n8 la c%al contrib%y al crecimiento rpido de n%estra organi)aci n.

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Stephen R. Covey

" #ARA'"G*AS + #R",C"#")S De adentro hacia fuera


%o hay en todo el mundo un triunfo verdadero &ue pueda separarse de la dignidad en el vivir" $".;$ S2"RR L?R$S=
$%rante ms de veinticinco aHos de traba3o con la gente en empresas8 en la %niversidad y en conte9tos matrimoniales y familiares8 he estado en contacto con m%chos individ%os /%e han logrado %n grado incre4ble de &9ito e9terno8 pero han terminado l%chando con s% ansia interior8 con %na prof%nda necesidad de congr%encia y efectividad personal8 y de relaciones sanas y ad%ltas con otras personas. Sospecho /%e alg%nos de los problemas /%e compartieron conmigo p%eden res%ltarles familiares al lector. 'n mi carrera me he planteado metas &ue siempre he alcanzado y ahora gozo de un (ito profesional e(traordinario) pero al precio de mi vida personal y familiar" *a no conozco a mi mu+er ni a mis hi+os" %i si&uiera estoy seguro de conocerme a m! mismo) ni de saber lo &ue me importa realmente" ,e tenido &ue preguntarme./ale la pena0 ,e iniciado una nueva dieta 1por &uinta vez en este a2o3" S &ue peso demasiado) y realmente &uiero cambiar" 4eo toda la informaci n nueva sobre este problema) me fi+o metas) me mentalizo con una actitud positiva y me digo &ue puedo hacerlo" Pero no puedo" Al cabo de unas semanas) me derrumbo" Simplemente parece &ue no puedo mantener una promesa &ue me haga a m! mismo" ,e asistido a un curso tras otro sobre direcci n de empresas" 'spero mucho de mis empleados y me empe2o en ser amistoso con ellos y en tratarlos con correcci n" Pero no siento &ue me sean leales en absoluto" Creo &ue) si por un d!a me &uedara enfermo en casa) pasar!an la mayor parte del tiempo charlando en los pasillos" .Por &u no consigo &ue sean independientes y responsables) o encontrar empleados con esas caracter!sticas0 5i hi+o adolescente es rebelde y se droga" %unca me escucha" .6u puedo hacer0 ,ay mucho &ue hacer y nunca tengo el tiempo suficiente" 5e siento presionado y acosado todo el d!a) todos los d!as) siete d!as por semana" ,e asistido a seminarios de control del tiempo y he intenta do una media docena de diferentes sistemas de planificaci n" 5e han ayudado algo) pero todav!a no siento estar llevando la vida feliz) productiva y tran&uila &ue &uiero vivir" 6uiero ense2arles a mis hi+os el valor del traba+o" Pero para conseguir &ue hagan algo) tengo &ue supervisar cada uno de sus movimientos""" y aguantar &ue se &ue+en cada vez &ue dan un paso" 5e resulta mucho ms fcil hacerlo yo mismo" .Por &u no pueden estos chicos hacer su traba+o animosamente y sin &ue nadie tenga &ue recordrselo0 'stoy ocupado) realmente ocupado" Pero a veces me pregunto si lo &ue estoy haciendo a la larga tendr alg7n valor" 8ealmente me gustar!a creer &ue mi vida ha tenido sentido) &ue de alg7n modo las cosas han sido distintas por&ue yo he estado a&u!"

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/eo a mis amigos o parientes lograr alg7n tipo de (ito o ser ob+eto de alg7n reconocimiento) y sonr!o y los felicito con entusiasmo" Pero por dentro me carcome la envidia" .Por &u siento esto0 9engo una personalidad fuerte" S &ue en casi todos mis intercambios puedo controlar el resultado" Casi siempre incluso puedo hacerlo influyendo en los otros para &ue lleguen a la soluci n &ue yo &uiero" 8efle(iono en todas las situaciones y realmente siento &ue las ideas a las &ue llego son por lo general las me+ores para todos" Pero me siento inc modo" 5e pregunto siempre &u es lo &ue las otras personas piensan realmente de m! y mis ideas" 5i matrimonio se ha derrumbado" %o nos peleamos ni nada por el estilo: simplemente ya no nos amamos" ,emos buscado asesora;miento psicol gico) hemos intentado algunas cosas) pero no podemos volver a revivir nuestros antiguos sentimientos" +stos son problemas prof%ndos y penosos8 problemas /%e %n enfo/%e de arreglos transitorios no p%ede resolver. Cace %nos aHos8 mi esposa Sandra y yo nos enfrentbamos con %na preoc%paci n de este tipo. 0no de n%estros hi3os pasaba por %n mal momento en la esc%ela. Le iba fatal con el aprendi)a3e8 ni si /%iera sab4a seg%ir las instr%cciones de los tests8 por no hablar ya de obtener b%enas p%nt%aciones. +ra socialmente inmad%ro8 y sol4a avergon)arnos a /%ienes estbamos ms cerca de &l. A4sicamente era pe/%eHo8 delgado8 y carec4a de coordinaci n Dpor e3emplo8 en el b&isbol bateaba al aire8 incl%so antes de /%e le h%bieran arro3ado la pelotaE. Los otros8 incl%so s%s hermanos8 se re4an de &l. " Sandra y a m4 nos obsesionaba el deseo de ay%darlo. =os parec4a /%e si el '&9ito* era importante en alg6n sector de la vida8 en n%estro papel como padres s% importancia era s%prema. $e modo /%e vigilamos c%idadosamente n%estras actit%des y cond%cta con respecto a &l8 y tratamos de e9aminar las s%yas propias. Proc%ramos mentali)arlo %sando t&cnicas de actit%d positiva. 'T.amos8 hi3oU T26 p%edes hacerloU =osotros sabemos /%e p%edes. 2oma el bate %n poco ms arriba y mant&n los o3os en la pelota. =o batees hasta /%e est& cerca de ti.* K si se desenvolv4a %n poco me3or8 no escatimbamos elogios para refor)ar s% a%toestima. '"s4 se hace8 hi3o8 no te rindas.* C%ando los otros se re4an8 nosotros nos enfrentbamos con ellos. '$&3enlo en pa). $e3en de presionarlo. +st aprendiendo.* K n%estro hi3o lloraba e insist4a en /%e n%nca ser4a nada b%eno y en /%e de todos modos el b&isbol no le g%staba. =ada de lo /%e hac4amos daba res%ltado8 y estbamos realmente preoc%pados. "dvert4amos los efectos /%e esto ten4a en la a%toestima del niHo. 2ratamos de animarlo8 de ser 6tiles y positivos8 pero desp%&s de repetidos fracasos finalmente hicimos %n alto e intentamos contemplar la sit%aci n desde %n nivel diferente. +n ese momento de mi traba3o profesional yo estaba oc%pado con %n proyecto de desarrollo del lidera)go con diversos clientes de todo el pa4s. +n este sentido preparaba programas bimens%ales sobre el tema de la com%nicaci n y la percepci n para los participantes en el Programa de $esarrollo para +3ec%tivos de la ;@M. Mientras investigaba y preparaba esas e9posiciones8 empe) a interesarme en partic%lar el modo en /%e las percepciones se forman y gobiernan n%estra manera de ver las cosas y comportarnos. +sto me llev a est%diar las e9pectativas y las profec4as de a%toc%mplimiento o 'efecto Pigmali n*8 y a comprender lo prof%ndamente enrai)adas /%e estn n%estras percepciones. Me enseH /%e debemos e9aminar el cristal o la lente a trav&s de los c%ales vemos el m%ndo tanto como el m%ndo /%e vemos8 y /%e ese cristal da forma a n%estra interpretaci n del m%ndo. C%ando Sandra y yo hablamos sobre los conceptos /%e estaba enseHando en la ;@M8 y acerca de n%estra propia sit%aci n8 empe)amos a comprender /%e lo /%e hac4amos para ay%dar a n%estro hi3o no estaba de ac%erdo con el modo en /%e realmente lo ve!amos" "l e9aminar con toda honestidad n%estros sentimientos ms prof%ndos8 nos dimos c%enta de /%e n%estra percepci n era /%e el chico padec4a %na inadec%aci n bsicaR de alg6n modo8 %n 'retraso*. Por ms /%e h%bi&ramos traba3ado n%estra actit%d y cond%cta8 n%estros esf%er)os habr4an sido ineficaces por/%e8 a pesar de n%estras acciones y palabras8 lo /%e en realidad le estbamos com%nicando era: '=o eres capa). "lg%ien tiene /%e protegerte*. +mpe)amos a comprender /%e8 si /%er4amos cambiar la sit%aci n8 deb4amos cambiar nosotros mismos. K /%e para poder cambiar nosotros efectivamente8 deb4amos primero cambiar n%estras percepciones.

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La personalidad y la tica del carcter


"l mismo tiempo8 adems de mi investigaci n sobre la percepci n8 me encontraba prof%ndamente inmerso en %n est%dio sobre los libros acerca del &9ito p%blicados en los +stados 0nidos desde 1771. +staba leyendo % ho3eando literalmente millares de libros8 art4c%los y ensayos8 de campos tales como el a%toperfeccionamiento8 la psicolog4a pop%lar y la a%toay%da. 2en4a en mis manos la s%ma y s%stancia de lo /%e %n p%eblo libre y democrtico consideraba las claves de %na vida e9itosa. Mi est%dio me llev a rastrear doscientos aHos de escritos sobre el &9ito8 y en s% contenido advert4 la aparici n de %na pa%ta sorprendente. " ca%sa de mi propio y prof%ndo dolor8 y de dolores anlogos /%e hab4a visto en las vidas y relaciones de m%chas personas con las /%e hab4a traba3ado a lo largo de los aHos8 empec& a sentir cada ve) ms /%e gran parte de la literat%ra sobre el &9ito de los 6ltimos cinc%enta aHos era s%perficial. +staba llena de obsesi n por la imagen8 las t&cnicas y los arreglos transitorios de tipo social Dparches y aspirinas socialesE para sol%cionar problemas ag%dos D/%e a veces incl%so parec4an sol%cionar temporalmenteE pero de3aban intactos los problemas cr nicos s%byacentes8 /%e empeoraban y reaparec4an %na y otra ve). +n total contraste8 casi todos los libros de ms o menos los primeros ciento cinc%enta aHos se centraban en lo /%e podr4a denominarse la '&tica del carcter* como cimiento del &9ito: en cosas tales como la integridad8 la h%mildad8 la fidelidad8 la mes%ra8 el valor8 la 3%sticia8 la paciencia8 el esf%er)o8 la simplicidad8 la modestia y la 'regla de oro*. La a%tobiograf4a de @en3am4n AranOlin es representativa de esa literat%ra. Se trata8 bsicamente8 de la descripci n de los esf%er)os de %n hombre tendentes a integrar prof%ndamente en s% nat%rale)a ciertos principios y hbitos. La &tica del carcter enseHaba /%e e9isten principios bsicos para vivir con efectividad8 y /%e las personas s lo p%eden e9perimentar %n verdadero &9ito y %na felicidad d%radera c%ando aprenden esos principios y los integran en s% carcter bsico. Pero poco desp%&s de la Primera (%erra M%ndial la concepci n bsica del &9ito pas de la &tica del carcter a lo /%e podr4a llamarse la '&tica de la personalidad*. +l &9ito pas a ser ms %na f%nci n de la personalidad8 de la imagen p6blica8 de las actit%des y las cond%ctas8 habilidades y t&cnicas /%e hacen f%ncionar los procesos de la interacci n h%mana. La &tica de la personalidad8 en lo esencial8 tom dos sendas: %na8 la de las t&cnicas de relaciones p6blicas y h%manas8 y otra8 la actit%d mental positiva D"MPE. "lgo de esta filosof4a se e9presaba en m9imas inspiradoras y a veces vlidas8 como por e3emplo '2% actit%d determina t% altit%d*8 'La sonrisa hace ms amigos /%e el entrece3o fr%ncido* y 'La mente h%mana p%ede lograr todo lo /%e concibe y cree*. ?tras partes del enfo/%e basado en la personalidad eran claramente manip%ladoras8 incl%so falacesR animaban a %sar ciertas t&cnicas para conseg%ir g%star a las dems personas8 o a fingir inter&s por los intereses de los otros para obtener de ellos lo /%e %no /%isiera8 o a %sar el 'aspecto poderoso*8 o a intimidar a la gente para desviarla de s% camino en la vida. Parte de esa literat%ra reconoc4a /%e el carcter es %n elemento del &9ito8 pero tend4a a compartimentali)arlo8 y no a atrib%irle condiciones f%ndacionales y catali)adoras. La referencia a la &tica del carcter se hac4a en lo esencial de %na manera s%perficialR la verdad resid4a en t&cnicas transitorias de infl%encia8 estrategias de poder8 habilidad para la com%nicaci n y actit%des positivas. +mpec& a comprender /%e esta &tica de la personalidad era la f%ente s%bconsciente de las sol%ciones /%e Sandra y yo estbamos tratando de %tili)ar con n%estro hi3o. "l pensar ms prof%ndamente sobre la diferencia entre las &ticas de la personalidad y del carcter8 me di c%enta de /%e Sandra y yo hab4amos estado obteniendo beneficios sociales de la b%ena cond%cta de n%estros hi3os8 y8 seg6n esto8 %no de ellos simplemente no estaba a la alt%ra de n%estras e9pectativas. =%estra imagen de nosotros mismos y n%estro rol como padres b%enos y cariHosos eran incl%so ms prof%ndos /%e n%estra imagen del niHo8 y tal ve) infl%4an en ella. 'l modo en &ue ve!amos y mane3bamos el problema implicaba m%cho ms /%e n%estra preoc%paci n por el bienestar de n%estro hi3o. C%ando Sandra y yo hablamos8 tomamos dolorosamente conciencia de la poderosa infl%encia /%e e3erc4an n%estro carcter8 n%estros motivos y n%estra percepci n del niHo. Sab4amos /%e la comparaci n social como motivaci n no estaba de ac%erdo con n%estros valores ms prof%ndos y pod4a cond%cir a %n amor condicionado y finalmente red%cir el sentido de los propios m&ritos de n%estro hi3o. $e modo /%e decidimos centrar n%estros esf%er)os en nosotros mismos8 no en n%estras t&cnicas sino en n%estras motivaciones ms prof%ndas y en n%estra percepci n del niHo. +n l%gar de tratar de cambiarlo a &l8 proc%ramos apartarnos Itomar distancia respecto de &lI y esfor)arnos por percibir s% identidad8 s% individ%alidad8 s% condici n independiente y s% valor personal.

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(racias a esta prof%ndi)aci n en n%estros pensamientos y al e3ercicio de la fe y la plegaria8 empe)amos a ver a n%estro hi3o en los t&rminos de s% propia sing%laridad. /imos dentro de &l capas y ms capas de potencial /%e iban a dar s%s fr%tos con s% propio ritmo y velocidad. $ecidimos rela3arnos y apartarnos de s% camino8 permitir /%e emergiera s% propia personalidad. /imos /%e n%estro rol nat%ral consist4a en afirmarlo8 disfr%tarlo y valorarlo. 2ambi&n elaboramos conscientemente n%estros motivos y c%ltivamos las f%entes interiores de seg%ridad con el fin de /%e n%estros sentimientos acerca del propio m&rito no dependieran de la cond%cta 'aceptable* de n%estros hi3os. C%ando nos deshicimos de n%estra antig%a percepci n del niHo y desarrollamos motivos basados en valores8 empe)aron a s%rgir n%evos sentimientos. =os encontramos disfr%tando de &l8 en l%gar de compararlo o 3%)garlo. $e3amos de tratar de hacer con &l %n d%plicado de n%estra propia imagen o de medirlo en comparaci n con ciertas e9pectativas sociales. $e3amos de manip%larlo amable y positivamente para /%e se adec%ara a %n molde social aceptable. Como lo considerbamos f%ndamentalmente apto y capa) de afrontar con &9ito la vida8 de3amos de protegerlo c%ando s%s hermanos y otros pretend4an ridic%li)arlo. Cab4a sido ed%cado a la sombra de esa protecci n8 de modo /%e atraves alg%nas etapas dolorosas8 /%e &l e9pres a s% manera y /%e nosotros aceptamos8 pero a las /%e no siempre respondimos. '=o necesitamos protegerte Iera el mensa3e tcitoI. @sicamente8 p%edes valerte por ti mismo.* " medida /%e pasaban semanas y meses8 f%e desarrollndose en &l %na tran/%ila confian)aR se estaba afirmando a s4 mismo. Mad%raba seg6n s% propio ritmo y velocidad. +mpe) a sobresalir rpida y br%scamente8 en comparaci n con criterios sociales Iacad&micos8 sociales y atl&ticosI8 yendo m%cho ms all del llamado proceso nat%ral de desarrollo. Con el paso de los aHos8 lo eligieron varias veces l4der de gr%pos est%diantiles8 se convirti en %n verdadero atleta y tra4a a casa las notas ms altas. $esarroll %na personalidad atrac tiva y franca /%e ahora le permite relacionarse tran/%ilamente con todo tipo de personas. Sandra y yo cre4amos /%e los logros 'socialmente impresionantes* de n%estro hi3o era %na e9presi n accesoria de los sentimientos /%e e9perimentaba respecto de s4 mismo ms /%e %na mera resp%es ta a las recompensas sociales. Fsta f%e %na e9periencia sorprendente para Sandra y para m48 m%y instr%ctiva en el trato con n%estros otros hi3os8 y tambi&n en otros roles. =os hi)o tomar conciencia8 en %n ni vel m%y personal8 de la diferencia vital /%e e9iste entre la &tica de la personalidad y la &tica del carcter. Los salmos e9presan a la perfecci n n%estra convicci n: '@%sca t% propio cora) n con diligencia p%es de &l fl%yen las f%entes de la vida*.

Grandeza primaria y secundaria


Mi e9periencia con mi hi3o8 mi est%dio sobre la percepci n y la lect%ra de los libros acerca del &9ito se f%sionaron para dar l%gar a %na de esas e9periencias tipo 'T+%reOaU*8 en las /%e de pronto se si t6an correctamente todas las pie)as del rompecabe)as. S6bitamente advert4 el poderoso efecto de la &tica de la personalidad8 y comprend4 con claridad esas discrepancias s%tiles8 a men%do no identificadas conscientemente8 entre lo /%e yo sab4a /%e era cierto Dalg%nas cosas /%e me hab4an enseHado m%chos aHos antes8 de niHo8 y otras prof%ndamente arraigadas en mi propio sentido interior de los valoresE y las filosof4as de arreglo transitorio /%e encontraba a mi alrededor d4a tras d4a. +n %n nivel ms prof%ndo entend4 por /%&8 mientras traba3a ba d%rante aHos con personas de todas las condiciones8 hab4a desc%bierto /%e las cosas /%e enseHaba y sab4a /%e eran efectivas a men%do difer4an de esas voces pop%lares. =o pretendo decir /%e los elementos de la &tica de la personalidad Ddesarrollo de la personalidad8 habilidades para la com%nicaci n8 estrategias de infl%encia V pensamiento positivoE no sean beneficiosos y alg%nas veces de hecho esenciales para el &9ito. S& /%e lo son. Pero se trata de rasgos sec%ndarios8 no primarios. 2al ve)8 al %tili)ar n%estra capacidad h%mana para constr%ir sobre los cimientos /%e nos han legado las generaciones /%e nos precedieron8 inadvertidamente nos centremos tanto en n%estra propia constr%cci n /%e olvidemos los f%ndamentos /%e la s%stentan8 o bien8 al cosechar %n campo donde hace tanto tiempo /%e no sembramos8 tal ve) perdamos de vista la necesidad de sembrar. C%ando trato de %sar estrategias de infl%encia y tcticas para conseg%ir /%e los otros hagan lo /%e yo /%iero8 /%e traba3en me3or8 /%e se sientan ms motivados8 /%e yo les agrade y se g%sten entre ellos8 n%nca podr& tener &9ito a largo pla)o si mi carcter es f%ndamentalmente imperfecto8 y est marcado por la d%plicidad y la falta de sinceridad. Mi d%plicidad alimentar la desconfian)a8 y todo lo /%e yo haga Dincl%so aplicando b%enas t&cnicas de 'relaciones h%manas*E se percibir como manip%lador. =o importa /%e la ret rica o las in W tenciones sean b%enasR si no hay confian)a o hay m%y poca8 faltarn bases para el &9ito permanente. Solamente %na bondad bsica p%ede dar vida a la t&cnica. Centrar la atenci n en la t&cnica es como est%diar en el 6ltimo momento8 s lo para el e9amen. 0no a veces

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acaba arreglndoselas8 o incl%so p%ede obtener b%enas notas8 pero si /%eremos lograr realmente el dominio de las materias o desarrollar %na mente c%lta8 lo /%e hay /%e hacer es esfor)arse honestamente d4a tras d4a. X"lg%na ve) ha considerado el lector lo rid4c%lo /%e ser4a tratar de improvisar en %na e9plotaci n agr4colaY Por e3emplo8 olvidarse de sembrar en primavera8 haraganear todo el verano y darse prisa en otoHo para recoger la cosecha. +l campo es %n sistema nat%ral. 0no hace el esf%er)o y el proceso sig%e. Siempre se cosecha lo /%e se siembraR no hay ning6n ata3o. +n 6ltima instancia8 el principio es ig%almente vlido para la cond%cta y las relaciones h%manas. 2ambi&n se trata de sistemas nat%rales basados en la ley de la cosecha. " corto pla)o8 en %n sistema social artificial como es la esc%ela8 %no p%ede arreglrselas si aprende a manip%lar reglas creadas por el hombre8 a '3%gar el 3%ego*. +n la mayor4a de las interacciones h%manas breves8 se p%ede %tili)ar la &tica de la personalidad para salir del paso y prod%cir impresiones favorables mediante el encanto y la habilidad8 fingiendo interesarse en los hobbies de las otras personas. Cay t&cnicas rpidas y fciles /%e p%eden dar res%ltado en sit%aciones a corto pla)o. Pero los rasgos sec%ndarios en s4 mismos no tienen ning6n valor permanente en relaciones a largo pla)o. Ainalmente8 si no hay %na integridad prof%nda y %na f%er)a f%ndamental del carcter8 los desaf4os de la vida sacan a la s%perficie los verdaderos motivos8 y el fracaso de las relaciones h%manas reempla)a al &9ito a corto pla)o. M%chas personas con 'grande)a* sec%ndaria Ies decir8 con reconocimiento social de s%s talentosI carecen de 'grande)a* primaria o de bondad en s% carcter. 0n poco antes o %n poco desp%&s8 esto se advertir en todas s%s relaciones prolongadas8 sea con %n socio en los negocios8 con el c ny%ge8 con %n amigo o con %n hi3o adolescente /%e pasa por %na crisis de identidad. +s el carcter lo /%e se com%nica con la mayor eloc%encia. Como di3o +merson: 'Me gritas tan f%erte en los o4dos /%e no p%edo o4r lo /%e me dices*. $esde l%ego8 hay sit%aciones en las /%e las personas tienen f%er)a de carcter pero les falta habilidad para la com%nicaci n8 y ello sin d%da afecta tambi&n la calidad de las relaciones. Pero los efectos sig%en siendo sec%ndarios. +n 6ltimo t&rmino8 lo /%e somos p%ede transmitirse con %na eloc%encia m%cho mayor /%e c%al/%ier cosa /%e digamos o hagamos. 2odos lo sabemos. Cay personas en las /%e tenemos %na confian)a absol%ta por/%e conocemos s% carcter. Sean eloc%entes o no8 apli/%en o no t&cnicas de relaciones h%manas8 confiamos en ellas8 y traba3amos prod%ctivamente con ellas. Seg6n Billiam (eorge Lordn: '+n las manos de todo individ%o est depositado %n maravilloso poder para el bien o el mal8 la silenciosa8 inconsciente8 invisible infl%encia de s% vida. Fsta es simplemente la emanaci n constante de lo /%e el hombre es en realidad8 no de lo /%e finge ser*.

!l poder de un paradigma
Los 'siete hbitos* de las personas altamente efectivas materiali)an m%chos de los principios f%ndamentales de la efectividad h%mana. +sos hbitos son bsicos y primarios. Representan la internali)aci n de principios correctos /%e cimientan la felicidad y el &9ito d%raderos. Pero antes de /%e podamos comprenderlos realmente8 tenemos /%e entender n%estros propios 'paradigmas* y saber c mo reali)ar %n 'cambio de paradigma*. 2anto la &tica del carcter como la &tica de la personalidad son e3emplos de paradigmas sociales. La palabra paradigma proviene del griego. A%e originalmente %n t&rmino cient4fico8 y en la act%alidad se emplea por lo general con el sentido de modelo8 teor4a8 percepci n8 s%p%esto o marco de referencia. +n el sentido ms general8 es el modo en /%e 'vemos* el m%ndo8 no en los t&rminos de n%estro sentido de la vista8 sino como percepci n8 comprensi n8 interpretaci n. 0n modo simple de pensar los paradigmas8 /%e se adec%a a n%estros fines8 consiste en considerarlos mapas. 2odos sabemos /%e 'el mapa no es el territorio*. 0n mapa es simplemente %na e9plicaci n de ciertos aspectos de %n territorio. 0n paradigma es e9actamente eso. +s %na teor4a8 %na e9plicaci n o %n modelo de alg%na otra cosa. S%pongamos /%e %no /%iere llegar a %n l%gar espec4fico del centro de Chicago. 0n plano de la ci%dad p%ede ser de gran ay%da. Pero s%pongamos tambi&n /%e se nos ha entregado %n mapa e/%ivocado. +n virt%d de %n error de imprenta8 el plano /%e lleva la inscripci n de 'Chicago* es en realidad %n plano de $etroit. XP%ede imaginar el lector la fr%straci n y la inefectividad con las /%e trope)ar al tratar de llegar a s% destinoY

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Se p%ede entonces traba3ar sobre la propia conducta- poner ms empeHo8 ser ms diligente8 d%plicar la velocidad. Pero n%estros esf%er)os s lo lograrn cond%cirnos ms rpido al l%gar err neo. 0no p%ede asimismo traba3ar sobre s% actitud- pensar ms positivamente acerca de lo /%e intenta. $e este modo tampoco se llegar4a al l%gar correcto8 pero es posible /%e a %no no le importe. La actit%d p%ede ser tan positiva /%e %no se sienta feli) en c%al/%ier parte. Pero la c%esti n es /%e nos hemos perdido. +l problema f%ndamental no tiene nada /%e ver con la actit%d o la cond%cta. +st totalmente relacionado con el hecho de /%e el n%estro es %n plano e/%ivocado. Si tenemos el plano correcto de Chicago8 entonces el empeHo y el esf%er)o /%e empleemos es importante8 y c%ando se enc%entran obstc%los fr%strantes en el camino8 entonces la actit%d p%ede determinar %na diferencia real. Pero el primero y ms importante re/%erimiento es la precisi n del plano. 2odos tenemos m%chos mapas en la cabe)a8 /%e p%eden clasificarse en dos categor4as principales: mapas del modo en &ue son las cosas) o realidades) y mapas del modo en &ue deber!an ser) o valores" Con esos mapas mentales interpretamos todo lo /%e e9perimentamos. Pocas veces c%estionamos s% e9actit%dR por lo general ni si/%iera tenemos conciencia de /%e e9isten. Simplemente damos por sentado /%e el modo en /%e vemos las cosas corresponde a lo /%e realmente son o a lo /%e deber4an ser. +stos s%p%estos dan origen a n%estras actit%des y a n%estra cond%cta. +l modo en /%e vemos las cosas es la f%ente del modo en /%e pensamos y del modo en /%e act%amos. "ntes de seg%ir adelante8 invito al lector a %na e9periencia intelect%al y emocional. ?bservemos d%rante alg%nos seg%ndos el dib%3o de la pgina "#" "hora mire la fig%ra de la pgina "$ y describa c%idadosamente lo /%e ve. X.e %na m%3erY XC%ntos aHos tieneY XC mo esY X>%& lleva p%estoY X+n /%& roles la veY +s probable /%e describa a la m%3er del seg%ndo dib%3o como %na 3oven de %nos veinticinco aHos8 m%y atractiva8 vestida a la moda8 con nari) pe/%eHa y aspecto formal. Si %sted es %n soltero8 le g%star4a invitarla a salir. Si s% negocio es la ropa femenina8 tal ve) la emplear4a como modelo. Pero8 Xy si yo le di3era /%e est e/%ivocadoY X>%& pensar4a si yo insistiera en /%e se trata de %na m%3er de 1! o 7! aHos8 triste8 con %na gran nari)8 y /%e no es en absol%to %na modeloY +s el tipo de persona a la /%e %sted probablemente ay%dar4a a cr%)ar la calle. X>%i&n tiene ra) nY .%elva a mirar el dib%3o. XLogra ver a la ancianaY +n caso contrario8 persista. X=o identifica s% gran nari) ganch%daY XS% chalY Si %sted y yo est%vi&ramos hablando frente a frente podr4amos disc%tir el dib%3o. 0sted me describir4a lo /%e ve8 y yo podr4a hablarle de lo /%e veo por mi parte. Podr4amos seg%ir com%nicndonos hasta /%e %sted me mostrara claramente lo /%e ve y yo le mostrara lo /%e veo. Como &se no es el caso8 pase a la pgina %$ y e9amine esa otra fig%ra. .%elva a la anterior. XP%ede ver ahora a la ancianaY +s importante /%e lo haga antes de contin%ar leyendo. $esc%br4 este e3ercicio hace m%chos aHos en la Carvard @%siness School. +l instr%ctor lo %saba para demostrar con claridad y eloc%encia /%e dos personas p%eden mirar lo mismo8 disentir8 y sin embargo estar ambas en lo cierto. =o se trata de l gica8 sino de psicolog4a. +l instr%ctor tra3o %n mont n de lminas8 en la mitad de las c%ales estaba la imagen de la 3oven de la pgina "# y en la otra mitad la de la anciana de la pgina %$& +ntreg lminas de la 3oven a la mitad de la clase8 y lminas de la anciana a la otra mitad. =os pidi /%e las mirramos8 /%e nos concentrramos en ellas d%rante %nos die) seg%ndos y /%e a contin%aci n las devolvi&ramos. +ntonces proyect en %na pantalla el dib%3o de la pgina 318 /%e combina las otras dos imgenes8 y nos pidi /%e describi&ramos lo /%e ve4amos. Casi todos los /%e hab4an observado antes la fig%ra de la 3oven8 tambi&n vieron a la 3oven en la pantalla. K casi todos los /%e hab4an tenido en s%s manos la lmina de la anciana8 tambi&n ve4an a la anciana en la pantalla. +l profesor pidi entonces a %no de nosotros /%e le e9plicara lo /%e ve4a a %n est%diante de la otra mitad. +n s% dilogo8 se irritaron al trope)ar con problemas de com%nicaci n. IX>%& /%ieres decir con /%e es %na ancianaY T=o p%ede tener ms de veinte o veintid s aHosU I T.amosU $ebes de estar bromeando. T2iene setenta aHos8 podr4a tener cerca de ochentaU I X>%& te pasaY X+sts ciegoY +s %na m%3er 3oven8 y m%y g%apa8 me g%star4a salir con ella. +s encantadora. I X+ncantadoraY +s %na vie3a br%3a. Los arg%mentos iban y ven4an8 con los dos interloc%tores seg%ros y firmes en s%s posiciones. 2odo esto oc%rr4a a pesar de %na m%y importante venta3a con la /%e contaban los est%diantes: la mayor4a de ellos

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conoc4an de antemano la posibilidad de /%e e9istiera otro p%nto de vista8 algo /%e m%chos de nosotros n%nca admitir4amos. Sin embargo8 al principio8 s lo %nos pocos tratamos realmente de ver la fig%ra con otro marco de referencia.

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$esp%&s de %n rato de disc%si n f6til8 %n al%mno se acerc a la pantalla y seHal %na l4nea del dib%3o. 'Fste es el collar de la 3oven*8 di3o. ?tro respondi : '=o8 &sa es la boca de la anciana*. Poco a poco empe)aron a e9aminar con calma p%ntos espec4ficos de diferencia8 y finalmente %n al%mno8 y desp%&s otro8 hicieron la e9periencia de %n reconocimiento s6bito al centrarse en las imgenes respectivas. Mediante %na contin%ada com%nicaci n8 tran/%ila8 respet%osa y espec4fica8 todos los /%e nos encontrbamos all4 finalmente llegamos a comprender el otro p%nto de vista. Pero c%ando de3bamos de mirar y a contin%aci n volv4amos a hacerlo8 la mayor4a de nosotros ve4amos de inmediato la imagen /%e nos hab4an 'obligado* a ver con la observaci n previa de die) seg%ndos. Con frec%encia he %tili)ado este e9perimento perceptivo en mi traba3o con personas y organi)aciones8 por/%e proc%ra m%chas int%iciones prof%ndas sobre la efectividad personal e interpersonal. +n primer l%gar8 dem%estra c%an poderoso es el efecto del condicionamiento sobre n%estras percepciones8 n%estros paradigmas. Si die) seg%ndos p%eden tener seme3ante efecto en el modo en /%e vemos las cosas8 X/%& cabe decir del condicionamiento de toda %na vidaY Las infl%encias /%e obran en n%estras vidas Dla familia8 la esc%ela8 la ;glesia8 el ambiente de traba3o8 los amigos8 los compaHeros de traba3o y los paradigmas sociales corrientes8 como por e3emplo la &tica de la personalidadE tienen %n efecto silencioso e inconsciente en nosotros8 y contrib%yen a dar forma a n%estro marco de referencia8 a n%estros paradigmas8 a n%estros mapas. +l e9perimento dem%estra tambi&n /%e tales paradigmas son la f%ente de n%estras actit%des y cond%ctas. "l margen de ellos no podemos act%ar con integridad. Sencillamente no podemos conservarnos 4ntegros si hablamos y andamos de cierto modo mientras vemos de otro. Si el lector se enc%entra entre el #! por ciento /%e ve a la 3oven en el dib%3o comp%esto c%ando se lo condiciona para /%e as4 lo haga8 sin d%da le res%ltar dif4cil pensar en ay%darla a cr%)ar la calle. 2anto s% actitud como s% conducta con respecto a la fig%ra tienen /%e ser congr%entes con el modo en /%e la ve. +sto plantea %no de los defectos bsicos de la &tica de la personalidad. 2ratar de cambiar n%estras actit%des y cond%ctas es prcticamente in6til a largo pla)o si no e9aminamos los paradigmas bsicos de los /%e s%rgen esas actit%des y cond%ctas. +ste e9perimento perceptivo tambi&n dem%estra c%an poderoso es el efecto de n%estros paradigmas sobre la manera en /%e interact%amos con otras personas. C%ando pensamos /%e vemos las cosas de manera clara y ob3etiva8 empe)amos a comprender /%e otros las ven de diferente manera desde s%s propios p%ntos de vista8 en apariencia ig%almente claros y ob3etivos. '0no se pone de pie en el mismo l%gar en el /%e estaba sentado.* 2odos tendemos a pensar /%e vemos las cosas como son8 /%e somos ob+etivos" Pero no es as4. .emos el m%ndo8 no como es8 sino como somos nosotros o como se nos ha condicionado para /%e lo veamos. C%ando abrimos la boca para describir lo /%e vemos8 en realidad nos describimos a nosotros mismos8 a n%estras percepciones8 a n%estros paradigmas. C%ando otras personas disienten de nosotros8 de inmediato pensamos /%e algo e9traHo les oc%rre. Pero8 como dem%estra n%estro e9perimento8 personas sinceras e inteligentes ven las cosas de modo distinto8 p%es cada %na mira a trav&s del cristal de s% e9periencia. +sto no significa /%e no e9istan hechos. +n n%estro e9perimento8 dos individ%os inicialmente infl%idos por distintas imgenes condicionadoras miraban 3%ntos la tercera fig%ra. Miraban los mismos hechos Dl4neas negras y espacios blancosE y los reconoc4an como hechos. Pero la interpretaci n /%e cada %no de ellos daba a esos hechos representaba e9periencias anteriores8 y los hechos carecen de significado al margen de s% interpretaci n. C%anta ms conciencia tengamos de n%estros paradigmas8 mapas o s%p%estos bsicos8 y de la medida en /%e nos ha infl%ido n%estra e9periencia8 en mayor grado podremos as%mir la responsabilidad de tales paradigmas8 e9aminarlos8 someterlos a la pr%eba de la realidad8 esc%char a los otros y estar abiertos a s%s percepciones8 con lo c%al lograremos %n c%adro ms amplio y %na modalidad de visi n m%cho ms ob3etiva.

!l poder de un cam'io de paradigma


>%i) la concl%si n ms importante /%e p%ede obtenerse del e9perimento perceptivo pertenece al rea del cambio de paradigma8 /%e podr4a denominarse e9periencia 'T+%reOaU*8 y se prod%ce c%ando alg%ien finalmente 've* de otro modo la imagen comp%esta. C%anto ms apegada est& %na persona a s% percepci n inicial8 ms poderosa ser la e9periencia 'T+%reOaU*. +s como si en n%estro interior de pronto se encendiera %na l%). La e9presi n cambio de paradigma f%e introd%cida por 2homas N%hn en %n libro m%y infl%yente8 %na piedra ang%lar8 tit%lado 4a estructura de las revoluciones cient!ficas" N%hn dem%estra /%e casi todos los

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desc%brimientos significativos en el campo del esf%er)o cient4fico aparecen primero como r%pt%ras con la tradici n8 con los vie3os modos de pensar8 con los antig%os paradigmas. Para 2olomeo8 el gran astr nomo egipcio8 la 2ierra era el centro del %niverso. Pero Cop&rnico cre %n cambio de paradigma8 s%scitando m%chas resistencias y persec%ciones al sit%ar al Sol en el centro. S6bitamente8 todo f%e ob3eto de %na interpretaci n distinta. +l modelo neQtoniano de la f4sica es %n paradigma de movimientos reg%lares y todav4a constit%ye la base de la ingenier4a moderna. Pero es parcial8 incompleto. +l m%ndo cient4fico moderno se vio revol%cionado por el paradigma einsteiniano8 el paradigma de la relatividad8 c%yo valor predictivo y e9plicativo es m%cho mayor. Casta /%e se elabor la teor4a de los g&rmenes8 %n alto porcenta3e de m%3eres y niHos mor4an d%rante el parto8 y nadie entend4a por /%&. +n las escaram%)as de la g%erra8 eran ms los hombres /%e mor4an de pe/%eHas heridas y de enfermedades /%e de tra%mas importantes s%fridos en el frente. Pero en c%anto se desarroll la teor4a de los g&rmenes8 %n paradigma totalmente n%evo8 %n modo me3or y per feccionado de comprender lo /%e s%ced4a8 hi)o posible %n perfeccionamiento m&dico e9traordinario8 significativo. Los +stados 0nidos de hoy en d4a son el fr%to de %n cambio de paradigma. +l concepto tradicional del gobierno hab4a sido d%rante siglos el de la monar/%4a8 el del derecho divino de los reyes. +nton ces se desarroll %n n%evo paradigma: el gobierno del p%eblo8 por el p%eblo y para el p%eblo. =aci %na democracia constit%cional8 capa) de liberar en gran medida la energ4a y el ingenio h%manos8 /%e origin %n nivel de vida8 de libertad8 de infl%encia y esperan)a inig%alado en la historia del m%ndo. =o todos los cambios de paradigma sig%en %na direcci n positiva. Como ya hemos seHalado8 el paso de la &tica del carcter a la &tica de la personalidad nos ha ale3ado de las ra4ces mismas /%e n%tren el verdadero &9ito y la verdadera felicidad. Pero ya sea /%e el cambio de paradigma nos emp%3e en direcciones positivas o negativas8 o /%e se prod%)ca de modo instantneo o grad%al8 determina /%e pasemos de %na manera de ver el m%ndo a otra. +se cambio genera poderosas transformaciones. =%estros paradigmas8 correctos o incorrectos8 son las f%entes de n%estras actit%des y cond%ctas8 y en 6ltima instancia de n%estras relaciones con los dems. Rec%erdo %n 'minicambio* de paradigma /%e e9periment& %n domingo por la maHana en el metro de =%eva KorO. La gente estaba tran/%ilamente sentada8 leyendo el peri dico8 perdida en s%s pensa mientos o descansando con los o3os cerrados. La escena era tran/%ila y pac4fica. +ntonces8 de pronto8 entraron en el vag n %n hombre y s%s hi3os. Los niHos eran tan alborotadores e ingobernables /%e de inmediato se modific todo el clima. +l hombre se sent 3%nto a m4 y cerr los o3os8 en apariencia ignorando y abstray&ndose de la sit%aci n. Los niHos vociferaban de a/%4 para all8 arro3ando ob3etos8 incl%so arrebatando los peri dicos de la gente. +ra m%y molesto. Pero el hombre sentado 3%nto a m4 no hac4a nada. Res%ltaba dif4cil no sentirse irritado. Ko no pod4a creer /%e f%era tan insensible como para permitir /%e los chicos corrieran salva3emente8 sin impedirlo ni as%mir ning%na responsabilidad. Se ve4a /%e las otras personas /%e estaban all4 se sent4an ig%almente irritadas. $e modo /%e8 finalmente8 con lo /%e me parec4a %na paciencia y contenci n in%s%ales8 me volv4 hacia &l y le di3e: 'SeHor8 s%s hi3os estn molestando a m%chas personas. X=o p%ede controlarlos %n poco msY*. +l hombre al) los o3os como si s lo entonces h%biera tomado conciencia de la sit%aci n8 y di3o con s%avidad: '?h8 tiene ra) n. S%pongo /%e yo tendr4a /%e hacer algo. .olvemos del hospital donde s% madre ha m%erto hace ms o menos %na hora. =o s& /%& pensar8 y s%pongo /%e tampoco ellos saben c mo reaccionar*. XP%ede el lector imaginar lo /%e sent4 en ese momentoY Mi paradigma cambi . $e pronto vi las cosas de otro modo8 y como las ve4a de otro modo8 pens de otra manera8 sent! de otra manera8 me comport de otra manera. Mi irritaci n se desvaneci . +ra innecesario /%e me preoc%para por controlar mi actit%d o mi cond%ctaR mi cora) n se hab4a visto invadido por el dolor de a/%el hombre. Libremente fl%4an sentimientos de simpat4a y compasi n. 'XS% esposa acaba de morirY Lo siento m%cho... XC mo ha sidoY XP%edo hacer algoY* 2odo cambi en %n instante. M%chas personas e9perimentan %n cambio de pensamiento anlogo y f%ndamental c%ando afrontan %na crisis /%e amena)a s% vida y de pronto ven s%s prioridades ba3o %na l%) diferente8 o c%ando as%men %n n%evo rol8 como el de esposo o esposa8 padre o ab%elo8 directivo o l4der. Podemos pasar semanas8 meses8 incl%so aHos8 traba3ando con la &tica de la personalidad para cambiar n%estras actit%des y cond%ctas8 sin si/%iera empe)ar a apro9imarnos al fen meno del cambio /%e se prod%ce

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espontneamente c%ando vemos las cosas de modo diferente. Res%lta obvio /%e si lo /%e pretendemos es reali)ar en n%estra vida cambios relativamente menores8 p%ede /%e baste con /%e nos concentremos en n%estras actit%des y cond%ctas. Pero si aspiramos a %n cambio significativo8 e/%ilibrado8 tenemos /%e traba3ar sobre n%estros paradigmas bsicos. Seg6n dec4a 2horea%8 'Mil cortes en las ho3as del rbol del mal e/%ivalen a %no solo en las ra4ces*. S lo podemos lograr %na me3ora considerable en n%estras vidas c%ando de3amos de cortar las ho3as de la actit%d y la cond%cta y traba3amos sobre la ra4)8 sobre los paradigmas de los /%e fl%yen la actit%d y la cond%cta.

(er y ser
$esde l%ego8 no todos los cambios de paradigma son instantneos. " diferencia de mi instantnea comprensi n en el s%bte8 la e9periencia de cambio de paradigma /%e Sandra y yo t%vimos con n%estro hi3o f%e %n proceso lento8 dif4cil y pa%sado. =%estro primer enfo/%e era el res%ltado de aHos de condicionamiento y e9periencia con la &tica de la personalidad. +ra la consec%encia de n%estros paradigmas ms prof%ndos acerca de n%estro propio &9ito como padres y acerca de la medida del &9ito con n%estros hi3os. K hasta /%e no cambiamos esos paradigmas bsicos8 mientras no vimos las cosas de otro modo8 no p%dimos generar %na transformaci n importante en nosotros mismos y en la sit%aci n. Para ver de otro modo a n%estro hi3o8 Sandra y yo t%vimos /%e ser diferentes. Creamos n%estro n%evo paradigma c%ando invertimos en el crecimiento y desarrollo de n%estro propio carcter. Los paradigmas son inseparables del carcter. Ser es ver en la dimensi n h%mana. K lo /%e vemos est altamente interrelacionado con lo /%e somos" =o podemos llegar m%y le3os en la modificaci n de n%estro modo de ver sin cambiar sim%ltneamente n%estro ser8 y viceversa. ;ncl%so en mi e9periencia con el cambio de paradigma aparentemente instantneo de a/%el domingo en el metro8 mi cambio de visi n f%e el res%ltado de Dy estaba limitado porE mi carcter bsico. +stoy seg%ro de /%e e9isten personas /%e Dincl%so comprendiendo de s6bito la verdadera sit%aci nE no habr4an sentido nada ms /%e %n cierto remordimiento o %na vaga c%lpa mientras h%bieran seg%ido sentadas en %n silencio embara)oso 3%nto a a/%el hombre conf%ndido y apesad%mbrado. Por otra parte8 estoy ig%almente seg%ro de /%e hay personas /%e de entrada habr4an sido ms sensibles8 capaces de reconocer la e9istencia de %n problema ms prof%ndo8 y de comprender y ay%dar con ms rapide) /%e yo. Los paradigmas son poderosos por/%e crean los cristales o las lentes a trav&s de los c%ales vemos el m%ndo. +l poder de %n cambio de paradigma es el poder esencial de %n cambio considerable8 ya se trate de %n proceso instantneo o lento y pa%sado.

!l paradigma 'asado en principios


La &tica del carcter se basa en la idea f%ndamental de /%e hay principios /%e gobiernan la efectividad h%mana8 leyes nat%rales de la dimensi n h%mana /%e son tan reales8 tan constantes y /%e indisc%tiblemente estn tan 'all4* como las leyes de la gravitaci n %niversal en la dimensi n f4sica. 0na idea de la realidad de estos principios y de s%s efectos p%ede captarse en otra e9periencia de cambio de paradigma tal como la narra AranO Noch en Proceedings) la revista del ;nstit%to =aval. $os acora)ados asignados a la esc%adra de entrenamiento hab4an estado de maniobras en el mar con tempestad d%rante varios d4as. Ko serv4a en el b%/%e insignia y estaba de g%ardia en el p%ente c%ando ca4a la noche. La visibilidad era pobreR hab4a niebla8 de modo /%e el capitn permanec4a sobre el p%ente s%pervisando todas las actividades. Poco desp%&s de /%e osc%reciera8 el vig4a /%e estaba en el e9tremo del p%ente inform : 'L%) a estribor*. 'XR%mbo directo o se desv4a hacia popaY*8 grit el capitn. +l vig4a respondi '$irecto8 capitn*8 lo /%e significaba /%e n%estro propio c%rso nos estaba cond%ciendo a %na colisi n con a/%el b%/%e. +l capitn llam al encargado de emitir seHales. '+nv4a este mensa3e: +stamos a p%nto de chocarR aconse3amos cambiar 2! grados s% r%mbo.* Lleg otra seHal de resp%esta: '"conse3amos /%e %stedes cambien 2! grados s% r%mbo*. +l capitn di3o: 'Cont&stele: Soy capitnR cambie s% r%mbo 2! grados*.

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'Soy marinero de seg%nda clase Inos respondieronI. Me3or cambie s% r%mbo 2! grados.* +l capitn ya estaba hecho %na f%ria. +spet : 'Conteste: Soy %n acora)ado. Cambie s% r%mbo 2! grados*. La linterna del interloc%tor envi s% 6ltimo mensa3e: 'Ko soy %n faro*. Cambiamos n%estro r%mbo. +l cambio de paradigma e9perimentado por el capitn Iy por nosotros mientras le4amos el relatoI il%mina la sit%aci n de %n modo totalmente distinto. Podemos ver %na realidad /%e aparec4a reempla)ada por %na percepci n limitadaR %na realidad tan importante para n%estra vida cotidiana como lo era para el capitn en la niebla. Los principios son como faros. Son leyes nat%rales /%e no se p%eden /%ebrantar. Como observ Cecil @. de Mille acerca de los principios contenidos en s% mon%mental pel4c%la 4os diez mandamientos- '=osotros no podemos /%ebrantar la ley. S lo podemos /%ebrantarnos a nosotros mismos y en contra de la ley*. Si bien los individ%os p%eden considerar s%s propias vidas e interacciones como paradigmas o mapas emergentes de s%s e9periencias y condicionamientos8 esos mapas no son el territorio. Son %na 'realidad s%b3etiva*8 s lo %n intento de describir el territorio. La 'realidad ob3etiva*8 o el territorio en s48 est comp%esto por principiosW'faro* /%e gobiernan el desarrollo y la felicidad h%manos: leyes nat%rales entrete3idas en la trama de todas la sociedades civili)adas a lo largo de la historia8 y /%e incl%yen las ra4ces de toda familia e instit%ci n /%e haya perd%rado y prosperado. +l grado de certe)a con /%e n%estros mapas mentales describen el territorio no altera s% e9istencia. La realidad de tales principios o leyes nat%rales se v%elve obvia para todo el /%e e9amine y piense prof%ndamente acerca de los ciclos de la historia social. +sos principios emergen a la s%perficie %na y otra ve)8 y el grado en /%e los miembros de %na sociedad los reconocen y viven en armon4a con ellos determina /%e avancen hacia la s%pervivencia y la estabilidad o hacia la desintegraci n y la destr%cci n. =ing%no de los principios enseHados en este libro corresponde a %na doctrina o religi n en partic%lar8 incl%ida la m4a. +stos principios son parte de las principales religiones8 as4 como tambi&n de las filosof4as sociales d%raderas y de los sistemas &ticos. Son evidentes por s4 mismos y p%eden ser comprobados fcilmente por c%al/%ier persona. +s como si tales principios formaran parte de la condici n8 conciencia y moral h%manas. Parecen e9istir en todos los seres h%manos8 independientemente del condicionamiento social y de la lealtad a ellos8 incl%so a%n/%e p%edan verse s%mergidos o adormecidos por tales condiciones y por la deslealtad. Por e3emplo8 me estoy refiriendo al principio de la rectitud) a partir del c%al se desarrolla todo n%estro concepto de la e/%idad y la 3%sticia. Los niHos pe/%eHos parecen tener %n sentido innato de la idea de rectit%d8 /%e incl%so sobrevive a e9periencias condicionadoras op%estas. La rectit%d p%ede definirse y lograrse de maneras m%y diferentes8 pero la conciencia /%e se tiene de ella es casi %niversal. +ntre otros e3emplos se c%entan la integridad y la honestidad" Fstas crean los cimientos de la confian)a8 /%e es esencial para la cooperaci n y el desarrollo personal e interpersonal a largo pla)o. ?tro principio es la dignidad humana" +l concepto bsico de la $eclaraci n de ;ndependencia de los +stados 0nidos evidencia este valor o principio. 'Sostenemos /%e estas verdades son evidentes: /%e todos los hombres han sido creados ig%ales y dotados por el Creador de ciertos derechos inalienables8 contndose entre ellos los derechos a la vida8 a la libertad y a la b6s/%eda de la felicidad.* ?tro principio es el servicio o la idea de contrib%ir. ?tro es la calidad o e(celencia" +st tambi&n el principio del potencial) la idea de /%e tenemos %na capacidad embrionaria y de /%e podemos crecer y desarrollarnos8 liberando cada ve) ms potencial8 desarrollando cada ve) ms talentos. M%y relacionado con el potencial est el principio del crecimiento Iel proceso de liberar potencial y desarrollar talentos8 con la necesidad correlativa de principios tales como la paciencia) la educaci n y el est!mulo" Los principios no son prcticas" 0na prctica es %na actividad o acci n espec4fica. 0na prctica /%e da res%ltado en cierta circ%nstancia no necesariamente lo dar en otra8 como p%eden atestig%arlo los padres /%e han intentado ed%car a %n seg%ndo hi3o e9actamente como al primero. Mientras /%e las prcticas son espec4ficas de las sit%aciones8 los principios son verdades prof%ndas8 f%ndamentales8 de aplicaci n %niversal. Se aplican a los individ%os8 las familias8 los matrimonios8 a las organi)aciones privadas y p6blicas de todo tipo. C%ando esas verdades se internali)an como hbitos8 otorgan el poder de crear %na amplia variedad de prcticas para abordar diferentes sit%aciones. Los principios no son valores" 0na pandilla de ladrones p%ede tener valores8 pero violan los principios

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f%ndamentales de los /%e estamos hablando. Los principios son el territorio. Los valores son mapas. C%ando valoramos los principios correctos8 tenemos la verdad8 %n conocimiento de las cosas tal como son. Los principios son directrices para la cond%cta h%mana /%e han demostrado tener %n valor d%radero8 permanente. Son f%ndamentales. Son esencialmente indisc%tibles8 por/%e son evidentes por s4 mismos. Para captar rpidamente s% nat%rale)a evidente basta con considerar el abs%rdo de tratar de vivir %na vida efectiva basada en s%s op%estos. $%do de /%e alg%ien p%eda seriamente considerar /%e la mala fe8 el engaHo8 la ba3e)a8 la in%tilidad8 la mediocridad o la degeneraci n sean %na base s lida para la felicidad o el &9ito d%raderos. "%n/%e se p%ede disc%tir el modo en /%e estos principios se definen8 manifiestan o logran8 parece haber %na conciencia innata de s% e9istencia. C%anto ms estrechamente n%estros mapas o paradigmas conc%erden con estos principios o leyes nat%rales8 ms e9actos y f%ncionales sern. Los mapas correctos infl%yen en gran medida en n%estra efectividad personal e interpersonal8 m%cho ms /%e c%al/%ier cantidad de esf%er)o cons%mido en cambiar n%estras actit%des y cond%ctas.

Principios del desarrollo y el cam'io


+l falso encanto de la &tica de la personalidad8 s% atractivo general8 consiste en pretender alcan)ar la calidad de vida de %na forma rpida y sencilla Iefectividad personal y relaciones ricas y prof%ndas con otras personasI sin pasar por el proceso nat%ral de traba3o y desarrollo /%e la hace posible. +s %n s4mbolo sin s%stancia. +s el es/%ema de 'Convi&rtase en millonario en %na semana*8 /%e promete 'ri/%e)a sin traba3o*. K podr4a incl%so tener &9ito8 pero seg%ir4a siendo %n es/%ema. La &tica de la personalidad es il%soria y engaHosa. K tratar de alcan)ar res%ltados de calidad con s%s t&cnicas y arreglos transitorios es ms o menos tan efectivo como tratar de llegar a alg6n l%gar de Chicago %sando %n plano de $etroit. Ca dicho +rich Aromm8 %n ag%do observador de las ra4ces y los fr%tos de la &tica de la personalidad: Coy en d4a nos encontramos con %n individ%o /%e se comporta como %n a%t mata8 /%e no se conoce ni comprende a s4 mismo8 y /%e a la 6nica persona /%e conoce es la /%e se s%pone /%e es &l8 c%ya verboW rrea sin sentido ha reempla)ado al leng%a3e com%nicativo8 c%ya sonrisa sint&tica ha reempla)ado la risa a%t&ntica8 y c%ya sensaci n de osc%ra desesperaci n ha oc%pado el l%gar del dolor a%t&ntico. $os cosas p%eden decirse respecto de este individ%o. 0na es /%e padece carencias de espontaneidad e individ%alidad /%e p%eden considerarse inc%rables. "l mismo tiempo8 p%ede decirse de &l /%e no es esencialmente distinto del resto de nosotros /%e caminamos sobre la 2ierra. +n toda la vida hay etapas sec%enciales de crecimiento y desarrollo. +l niHo aprende a darse la v%elta8 a sentarse8 a gatear8 y desp%&s a caminar y correr. 2odos los pasos son importantes8 y todos re/%ieren s% tiempo. =o es posible saltarse ning%no. +sto es cierto en todas las fases de la vida8 en todas las reas del desarrollo8 ya se trate de tocar el piano o de com%nicarse efectivamente con %n compaHero de traba3o. +sto vale para los individ%os8 los matrimonios8 las familias y las empresas. Conocemos y aceptamos este hecho o principio del proceso en el mbito de las cosas f4sicas8 pero entenderlo en reas emocionales8 en las relaciones h%manas e incl%so en el campo del carcter personal8 es menos com6n y ms dif4cil. K a%n c%ando lo entendamos8 aceptarlo y vivir en armon4a con &l es todav4a menos com6n y ms dif4cil. +n consec%encia8 a veces b%scamos %n ata3o8 esperamos poder saltearnos alg%no de esos pasos vitales8 para ahorrar tiempo y esf%er)o y cosechar de todos modos el res%ltado deseado. Pero8 X/%& s%cede c%ando intentamos saltarnos %n proceso nat%ral en n%estro crecimiento y desarrolloY Si %no es s lo %n 3%gador de tenis mediocre pero decide me3orar s% 3%ego para ca%sar %na me3or impresi n8 Xc%l ser el res%ltadoY +l pensamiento positivo por s4 solo8 Xnos permitir competir efectivamente con %n profesionalY X>%& s%cede si %no hace creer a los amigos /%e toca el piano como %n concertista8 siendo /%e en realidad8 y por el momento8 toca como %n principianteY Las resp%estas son obvias. Simplemente es imposible violar8 ignorar o abreviar el proceso de desarrollo. +llo es contrario a la nat%rale)a8 y los pres%ntos ata3os no p%eden cond%cir ms /%e a la decepci n y la

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fr%straci n. +n %na escala de die) p%ntos8 si yo estoy en el nivel dos en alg6n campo y deseo pasar al nivel cinco8 primero tengo /%e alcan)ar el nivel tres. '0n via3e de mil Oil metros empie)a con el primer paso*8 y s lo p%ede darse %n paso cada ve). Para /%e %no p%eda aprender o crecer tiene /%e permitir /%e el maestro Ihaciendo preg%ntas8 sacando a la l%) n%estra ignoranciaI se haga %na idea del nivel en /%e estamos. =o se p%ede fingir d%rante m% cho tiempoR finalmente nos desc%brirn. La admisi n de la ignorancia es a men%do el primer paso en n%estra ed%caci n. 2horea% se preg%ntaba: 'XC mo podremos recordar n%estra ignorancia Iseg6n e9ige n%estro crecimientoI8 si contin%amente %samos n%estros conocimientosY*. Rec%erdo %na oport%nidad en la /%e dos m%3eres 3 venes8 hi3as de %n amigo m4o8 vinieron a verme llorosas y /%e3ndose de la r%de)a y falta de comprensi n /%e encontraban en s% padre. 2em4an sincerarse con los padres por miedo a las consec%encias. K sin embargo necesitaban desesperadamente de s% amor8 s% comprensi n y s% g%4a. Cabl& con el padre y p%de ver /%e desde el p%nto de vista intelect%al ten4a conciencia de lo /%e pasaba. Pero si bien reconoc4a s% mal carcter8 se negaba a as%mir la responsabilidad por ese problema y a aceptar honestamente el hecho de /%e s% nivel de desarrollo emocional era ba3o. $ar el primer paso hacia el cambio era ms de lo /%e s% org%llo pod4a soportar. Para relacionarnos efectivamente con %n c ny%ge8 con n%estros hi3os8 amigos o compaHeros de traba3o8 debemos aprender a esc%char. K esto re/%iere f%er)a emocional. +l esc%char re/%iere tener c%alidades del carcter altamente desarrolladas tales como paciencia8 estar abiertos y desear comprender. +s m%cho ms fcil act%ar desde %n nivel emocional ba3o y dar conse3os de alto nivel. =%estro nivel de desarrollo es perfectamente obvio en los casos del tenis o del piano8 en los /%e es imposible fingir. Pero no res%lta tan obvio en las reas del carcter y del desarrollo emocional. Con %n amigo o compaHero podemos alardear o adoptar ciertas poses. Podemos fingir. K d%rante alg6n tiempo tal ve) tengamos &9ito8 por lo menos en p6blico. ;ncl%so podr4amos engaHarnos a nosotros mismos. Pero creo /%e la mayor4a de nosotros conocemos la verdad acerca de lo /%e somos realmente por dentro8 y creo /%e tambi&n la conocen m%chos de /%ienes viven y traba3an con nosotros. +n el m%ndo de las empresas he tenido frec%entes oport%nidades de ver las consec%encias de intentar abreviar este proceso nat%ral de crecimiento8 c%ando los e3ec%tivos pretenden 'comprar* %na n%eva c%lt%ra prod%ctiva8 calidad8 moral y servicios al cliente8 con disc%rsos en&rgicos8 contin%as sonrisas e intervenciones e9ternas8 o por medio de f%siones8 ad/%isiciones o tomas de posesi n8 pero ignoran el clima de ba3a confian)a prod%cido por tales manip%laciones. C%ando estos m&todos no les dan res%ltado8 b%scan otras t&cnicas de la &tica de la personalidad8 ignorando y violando constantemente los principios y procesos nat%rales en los /%e se basa %na c%lt%ra de alta confian)a. Rec%erdo /%e yo mismo8 como padre8 viol& este principio hace m%chos aHos. 0n d4a volv4a a casa para asistir a la fiesta de c%mpleaHos de mi hi3ita de tres aHos8 y la encontr& en %n rinc n de %na habitaci n8 aferrada de modo desafiante a todos s%s regalos8 disp%esta a no permitir /%e los otros chicos 3%garan con ellos. Lo primero /%e advert4 f%e /%e varios padres estaban presenciando a/%el desplieg%e de ego4smo. Me sent4 doblemente t%rbado8 por/%e en a/%ella &poca yo estaba dando c%rsos %niversitarios de relaciones h%manas. K yo conoc4a8 o por lo menos int%4a8 las e9pectativas de a/%ellos padres. La atm sfera de la habitaci n estaba realmente cargadaR los chicos se apiHaban alrededor de mi hi3a tendiendo las manos8 pidiendo /%e se les de3ara 3%gar con los regalos /%e acababan de hacer8 y mi hi3a se negaba con toda firme)a. Me di3e: '=o hay d%da de /%e tengo /%e enseHarle a mi hi3a a compartir. +l valor de compartir es %na de las cosas ms bsicas en las /%e creo*. $e modo /%e para empe)ar efect%& %na simple petici n. 'Linda8 por favor8 Xno compartir4as con t%s amigos los 3%g%etes /%e te han regaladoY* '=o*8 respondi ella de modo ta3ante. Mi seg%ndo m&todo consisti en %tili)ar %n pe/%eHo ra)onamiento. 'Linda8 si aprendes a compartir t%s 3%g%etes con ellos en t% casa8 en las casas de ellos t%s amigos compartirn s%s 3%g%etes contigo.* 0na ve) ms8 la resp%esta inmediata f%e 'T=oU*. Me sent4 %n poco ms avergon)ado8 p%es res%ltaba evidente /%e no pod4a e3ercer ning%na infl%encia. +l tercer m&todo f%e el soborno. Le di3e s%avemente: 'Linda8 si los compartes8 tendrs %na sorpresa especial. 2e dar& chicle*. 'T=o /%iero chicleU*8 me espet ella.

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Me estaba e9asperando. Para mi c%arto intento8 rec%rr4 al miedo y la amena)a. 'Si no los compartes8 Tvas a tener problemasU* 'T=o me importaU*8 grit . 'Fstas son cosas m4as. T=o las tengo /%e compartirU* Ainalmente apel& a la f%er)a. 2om& alg%nos de los 3%g%etes y se los entreg%& a los otros chicos. '2omad8 chicos8 y 3%gad*8 les di3e. Pero es posible /%e mi hi3a necesitara e9perimentar la posesi n de esas cosas antes de poder prestarlas. D+n realidad8 si no empie)o por poseer algo8 Xp%edo realmente darloYE +lla necesitaba /%e yo8 como padre8 t%viera %n nivel ms alto de mad%re) emocional /%e le permitiera esa e9periencia. Pero en a/%el momento me importaba la opini n /%e a/%ellos padres ten4an de m48 ms /%e el crecimiento y desarrollo de mi hi3a y /%e n%estra relaci n. +mpec& por pensar /%e yo estaba en lo ciertoR ella deb4a compartir y se e/%ivocaba al no hacerlo. 2al ve) le imp%se %na e9pectativa de nivel s%perior simplemente por/%e en mi propia escala yo me encontraba en %n nivel inferior. Ko no pod4a o no estaba disp%esto a brindar paciencia o comprensi n) de modo /%e esperaba /%e ella diera cosas" Para compensar mi deficiencia8 e(tra+e fuerza de mi posici n y a%toridad8 y la oblig%& a hacer lo /%e yo /%er4a /%e hiciera. Pero e9traer f%er)a genera debilidad. $ebilita a /%ien toma esa f%er)a por/%e ref%er)a la dependencia respecto de factores e9ternos para conseg%ir /%e las cosas se hagan. (enera debilidad en la perso na obligada a prestar s% asentimiento8 impidiendo el desarrollo del ra)onamiento independiente8 el crecimiento y la disciplina interna. K8 finalmente8 genera debilidad en la relaci n. +l miedo reempla)a a la cooperaci n8 y las dos personas participantes en el intercambio se v%elven ms arbitrarias y defensivas. XK /%& oc%rre c%ando cambia o desaparece la f%ente de la f%er)a8 ya consista en el mayor tamaHo o la mayor f%er)a f4sica8 en la posici n s%perior8 en la a%toridad8 en credenciales8 en s4mbolos de status) en el aspecto personal o en logros pasadosY Si yo h%biera sido ms mad%ro8 habr4a confiado en mi f%er)a intr4nseca Ien mi comprensi n de lo /%e es compartir y del crecimiento8 y en mi capacidad para amar y ed%carI y le habr4a permitido a mi hi3a elegir con libertad lo /%e /%isiera: compartir o no compartir. 2al ve) desp%&s de tratar de ra)onar con ella podr4a ha ber desviado la atenci n de los chicos hacia %n 3%ego interesante8 eliminando as4 toda a/%ella presi n emocional volcada sobre la niHa. Ce aprendido /%e8 desp%&s de e9perimentar %na sensaci n de posesi n real8 los niHos comparten con nat%ralidad8 libertad y espontaneidad. Seg6n mi e9periencia8 hay momentos para enseHar y momentos /%e no son para enseHar. C%ando las relaciones son tensas y el aire est cargado emocionalmente8 el intento de enseHar se percibe a men%do como %na forma de 3%icio y recha)o. Se infl%ye m%cho ms tomando al niHo a solas8 con tran/%ilidad8 c%ando la relaci n es b%ena8 y disc%tiendo con &l la enseHan)a o el valor. >%i) la mad%re) emocional h%biera logrado lo /%e en a/%el momento estaba ms all de mi nivel de paciencia y control interno. +s posible /%e la sensaci n de poseer tenga /%e preceder a la sensaci n a%t&ntica de compartir. M%chas personas /%e dan mecnicamente8 o /%e se niegan a dar y compartir en s%s matrimonios y familias8 tal ve) n%nca hayan e9perimentado lo /%e significa poseerse a s4 mismos8 tener %n sentimiento de la identidad y de la propia val4a. +n realidad8 el crecimiento de n%estros niHos p%ede implicar /%e se les brinde la s%ficiente paciencia como para /%e les sea posible e9perimentar %na sensaci n de posesi n8 y tambi&n /%e seamos lo bastante sabios como para enseHarles el valor de dar y adems proporcionarles el e3emplo.

!l modo en que )emos el pro'lema es el pro'lema


La gente s%ele sentirse intrigada c%ando ve /%e s%ceden cosas b%enas en las vidas de los individ%os8 las familias y las empresas basadas en principios s lidos. "dmiran esa f%er)a y mad%re) personales8 esa %nidad familiar o ese e/%ipo de traba3o8 o esa c%lt%ra organi)acional sin&rgica /%e tan bien sabe adaptarse. K la preg%nta /%e se hace de inmediato es m%y reveladora de s% paradigma bsico. 'XC mo lo ha hechoY +ns&Heme la t&cnica.* Lo /%e en realidad se est diciendo es: '>%iero %n conse3o o %na sol% ci n rpida /%e alivien mi dolor en esta sit%aci n*. La gente enc%entra entonces personas /%e satisfacen s% demanda y le enseHan lo /%e /%er4a aprenderR d%rante alg6n tiempo8 parece /%e esas habilidades y t&cnicas dan res%ltado. 2al ve) eliminen alg%nos de los problemas ag%dos o de cosm&tica por medio de parches o aspirinas sociales.

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Pero s%bsiste la condici n cr nica s%byacente8 y finalmente aparecen n%evos s4ntomas ag%dos. C%anto ms rec%rre la gente a remiendos rpidos8 y ms se centra en los problemas y el dolor ag%dos8 en mayor medida ese mismo enfo/%e prof%ndi)a la condici n cr nica s%byacente. +l problema est en el modo en /%e vemos el problema. +9aminemos de n%evo alg%nos de los trastornos descritos en la introd%cci n de este cap4t%lo8 y el impacto del pensamiento basado en la &tica de la personalidad. ,e asistido a un curso tras otro sobre direcci n de empresas" 'spero mucho de mis empleados y me empe2o en ser amistoso con ellos y en tratarlos con correcci n" Pero no siento &ue me sean leales en absoluto" Creo &ue) si por un d!a me &uedara enfermo en casa) pasar!an la mayor parte del tiempo charlando en los pasillos" .Por &u no consigo &ue sean independientes y responsables) o encontrar empleados con esas caracter!sticas0 La &tica de la personalidad me dice /%e p%edo emprender alg6n tipo de acci n espectac%lar Isac%dir la organi)aci n8 cortar cabe)asI /%e haga /%e mis empleados me3oren el desempeHo y aprecien lo /%e tienen. ? /%e p%edo encontrar alg6n programa de entrenamiento motivacional /%e consiga comprometerlos. ;ncl%so /%e podr4a contratar n%evo personal /%e traba3ara me3or. Pero8 Xno es posible /%e por deba3o de esa cond%cta aparentemente desleal8 los empleados se est&n preg%ntando si yo en realidad act6o bien con ellosY X$eben creer /%e los estoy tratando como ob 3etos mecnicosY XCay algo de verdad en elloY +n realidad8 en %n plano prof%ndo8 Xno es as4 como los veoY X+9iste la posibilidad de /%e el modo en /%e considero a la gente /%e traba3a para m4 forme parte del problemaY ,ay mucho &ue hacer y nunca tengo el tiempo suficiente" 5e siento presionado y acosado todo el d!a) todos los d!as) siete d!as por semana" ,e asistido a seminarios de control del tiempo y he intenta do una media docena de diferentes sistemas de planificaci n" 5e han ayudado algo) pero todav!a no siento estar llevando la vida feliz) productiva y tran&uila &ue &uiero vivir" La &tica de la personalidad me dice /%e f%era de all4 tiene /%e haber algo Dalg6n n%evo seminario o planificadorE /%e me ay%de a controlar todas esas presiones de %na manera ms efectiva. XPero no e9iste la posibilidad de /%e la efectividad no sea la resp%estaY X+l hecho de hacer ms cosas en menos tiempo determinar %na diferencia8 o s lo a%mentar la rapide) con la /%e reacciono ante las personas y circ%nstancias /%e parecen controlar la vidaY X=o p%ede ser /%e deba ver ciertas cosas de %na manera ms prof%nda y f%ndamental8 alg6n paradigma interior /%e afecta el modo en /%e veo mi tiempo8 mi vida y mi propia nat%rale)aY 5i matrimonio se ha derrumbado" %o nos peleamos ni nada por el estilo: simplemente ya no nos amamos" ,emos buscado asesoramiento psicol gico) hemos intentado algunas cosas) pero no podemos volver a revivir nuestros antiguos sentimientos" La &tica de la personalidad me dice /%e tiene /%e haber alg6n n%evo libro o %n seminario en el /%e la gente sa/%e a la l%) s%s sentimientos8 algo /%e ay%dar a mi esposa a entenderme me3or. ? tal ve) esto sea in6til8 y s lo %na n%eva relaci n me proc%rar el amor /%e necesito. Pero8 Xes posible /%e mi esposa no sea el verdadero problemaY XP%edo estar otorgando poder a las debilidades de mi esposa8 y haciendo /%e mi vida dependa de la manera en /%e me tratanY X2engo alg%nos paradigmas bsicos acerca de mi esposa8 acerca del matrimonio8 de lo /%e es realmente el amor8 /%e estn alimentando el problemaY X"dvierte el lector c%an poderosa es la infl%encia de los paradigmas de la &tica de la personalidad sobre el modo en /%e vemos y resolvemos n%estros problemasY Se den c%enta o no8 m%chas personas se estn desil%sionando con las promesas vac4as de la &tica de la personalidad. Mientras via3aba por el pa4s y traba3aba con empresas8 desc%br4 /%e los e3ec%tivos /%e piensan a

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largo pla)o estn perdiendo inter&s en la psicolog4a de 'e9citaci n pasa3era* y los oradores 'motivacionales*8 /%e lo /%e realmente hacen es contar historias entretenidas me)cladas con trivialidades. La gente /%iere s%stancia8 /%iere evol%ci n. >%iere algo ms /%e aspirinas y parches. >%iere resolver los problemas cr nicos s%byacentes y centrarse en los principios /%e prod%cen res%ltados a largo pla)o.

*n nue)o ni)el de pensamiento


"lbert +instein observ /%e 'los problemas significativos /%e afrontamos no p%eden sol%cionarse en el mismo nivel de pensamiento en el /%e estbamos c%ando los creamos*. C%ando miramos a n%estro alrededor y en n%estro propio interior8 y reconocemos los problemas creados mientras vivimos e interact%amos con la &tica de la personalidad8 empe)amos a comprender /%e son problemas prof%ndos8 f%ndamentales8 /%e no p%eden resolverse en el nivel s%perficial en el /%e f%eron creados. =ecesitamos %n n%evo nivel8 %n nivel de pensamiento ms prof%ndo I%n paradigma basado en los principios /%e describan con e9actit%d la efectividad del ser h%mano y s%s interaccionesI para s%perar esas preoc%paciones prof%ndas. Sobre este n%evo nivel de pensamiento trata este libro. =%estro enfo/%e de la efectividad personal e interpersonal se centra en principios y se basa en el carcterR es 'de adentro hacia af%era*. '$e adentro hacia af%era* significa empe)ar por la personaR ms f%ndamentalmente8 empe)ar por la parte ms interior de la persona: los paradigmas8 el carcter y los motivos. 2ambi&n significa /%e si %no /%iere tener %n matrimonio feli)8 tiene /%e ser el tipo de persona /%e genera energ4a positiva y el%de la energ4a negativa en l%gar de fortalecerla. Si %no /%iere tener %n hi3o adolescente ms agradable y cooperativo8 debe ser un padre ms comprensivo8 emptico8 coherente8 cariHoso. Si %no /%iere tener ms libertad8 ms margen en el traba3o8 debe ser %n empleado ms responsable8 ms 6til8 ms colaborador. Si %no /%iere despertar confian)a8 debe ser digno de confian)a. Si %no aspira a la grande)a seW c%ndaria del talento reconocido8 debe centrarse primero en la grande)a primaria del carcter. +l enfo/%e de adentro hacia af%era dice /%e las victorias privadas preceden a las victorias p6blicas8 /%e debemos hacernos promesas a nosotros mismos8 y mantenerlas ante nosotros8 y s lo desp%&s hacer y mantener promesas ante los otros. $ice tambi&n /%e es f6til poner la personalidad por delante del carcter8 tratar de me3orar las relaciones con los otros antes de me3orarnos a nosotros mismos. $e adentro hacia af%era es %n proceso8 %n contin%o proceso de renovaci n basado en las leyes nat%rales /%e gobiernan el crecimiento y el progreso h%manos. +s %na espiral ascendente de crecimiento /%e cond%ce a formas progresivamente s%periores de independencia responsable e interdependencia efectiva. Ce tenido la oport%nidad de traba3ar con m%chas personas: personas maravillosas8 personas de talento8 personas /%e aspiraban intensamente a la felicidad y el &9ito8 personas empeHadas en %na b6s/%eda8 personas /%e se hieren %nas a otras... Ce traba3ado con e3ec%tivos8 al%mnos %niversitarios8 gr%pos religiosos y c4vicos8 familiares y matrimonios. K en toda mi e9periencia n%nca he encontrado sol%ciones d%raderas Da los problemas8 felicidad y &9ito perd%rablesE /%e procedieran de af%era hacia adentro. Seg6n lo /%e he visto8 el paradigma de af%era hacia adentro genera personas infelices /%e se sienten sacrificadas e inmovili)adas8 concentradas en los defectos de otras personas y en las circ%nstancias a las /%e atrib%yen la responsabilidad por s% sit%aci n de estancamiento. Ce visto matrimonios desdichados en los /%e cada c ny%ge /%er4a /%e cambiara el otro8 en los /%e cada %no 'confiesa* los 'pecados* del otro8 en los /%e cada %no /%iere 'moldear* al otro. Ce visto disp%tas laborales en las /%e se cons%m4an cantidades enormes de tiempo y energ4a tratando de crear leyes /%e obligaran a la gente a act%ar como si realmente e9istiera %n f%ndamento de confian)a. Miembros de n%estra familia han vivido en tres de los p%ntos ms 'calientes* de la 2ierra DS%dfrica8 ;srael e ;rlandaE8 y creo /%e la f%ente de los contin%os problemas de esos l%gares ha sido el para digma social dominante: de af%era hacia adentro. Cada %no de los gr%pos implicados est convencido de /%e el problema est 'all4 af%era*8 y de /%e si 'ellos* Des decir8 todos los otros implicadosE 'entraran en ra) n* o 'desaparecieran de la vista*8 ese problema /%edar4a res%elto. '$e adentro hacia af%era* significa para la mayor4a de las personas %n cambio dramtico de paradigma8 en gran medida a ca%sa del poderoso efecto del condicionamiento y del act%al paradigma social de la &tica de la personalidad. Pero mi propia e9periencia Dtanto la personal como la res%ltante del traba3o con miles de otras personasE y

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el c%idadoso e9amen de individ%os y sociedades /%e han tenido &9ito en la historia8 me han convencido de /%e m%chos de los principios encarnados en los 'siete hbitos* se enc%entran prof%ndamente arraigados en n%estro interior8 en n%estra conciencia moral y en n%estro sentido com6n. Para reconocerlos y desarrollarlos con el fin de dar resp%esta a n%estras preoc%paciones ms prof%ndas8 tenemos /%e pensar de otro modo8 llevar n%estros paradigmas a %n nivel n%evo8 ms prof%ndo8 'de adentro hacia af%era*. Si proc%ramos sinceramente comprender e integrar estos principios en n%estras vidas8 estoy convencido de /%e desc%briremos y redesc%briremos la verdad de esta observaci n de 2. S. +liot: %o debemos de+ar de e(plorar) por&ue al final de nuestra e(ploraci n llegaremos a nuestro punto departida y conoceremos el lugar por primera vez"

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Panorama general de los siete h'itos


Somos lo &ue hacemos d!a a d!a" De modo &ue la e(celencia no es un acto) sino un hbito" "R;S2Z2+L+S
@sicamente8 n%estro carcter est comp%esto por n%estros hbitos. 'Siembra %n pensamiento8 cosecha %na acci nR siembra %na acci n8 cosecha %n hbito. Siembra %n hbito8 cosecha %n carcterR siembra %n carcter8 cosecha %n destino*8 dice el proverbio. Los hbitos son factores poderosos en n%estras vidas. $ado /%e se trata de pa%tas consistentes8 a men%do inconscientes8 de modo constante y cotidiano e9presan n%estro carcter y generan n%estra efectividad... o inefectividad. Seg6n di3o alg%na ve) el gran ed%cador Corace Mann8 'Los hbitos son como hebras. Si d4a tras d4a las tren)amos en %na c%erda8 pronto res%ltar irrompible*. Personalmente8 no estoy de ac%erdo con la 6ltima parte de esta sentencia. S& /%e los hbitos no son irrompiblesR es posible /%ebrarlos. P%eden aprenderse y olvidarse. Pero tambi&n s& /%e hacerlo no es fcil ni rpido. S%pone %n proceso y %n compromiso tremendo. >%ienes f%imos testigos del via3e l%nar de la "polo 11 nos /%edamos sorprendidos al ver a %n hombre caminar sobre la L%na y volver a la 2ierra. Calificativos como 'fantstico* e 'incre4ble* res%ltaban inadec%ados para describir lo /%e estaba s%cediendo en a/%ellos d4as memorables. Pero para llegar all48 esos astrona%tas t%vieron literalmente /%e romper y desprenderse de la tremenda atracci n gravitatoria de la 2ierra. +n los primeros min%tos del despeg%e8 en los primeros Oil metros del via3e8 se gast ms energ4a /%e la %tili)ada para atravesar medio mill n de Oil metros d%rante los d4as sig%ientes. Los hbitos tienen tambi&n %na enorme atracci n gravitatoria8 ms de lo /%e la mayor4a de las personas comprenden o admiten. Para romper tendencias habit%ales prof%ndamente enrai)adas tales orno la indecisi n8 la impaciencia8 la cr4tica o el ego4smo8 /%e violan los principios bsicos de la efectividad h%mana8 se necesita algo ms /%e %n poco de f%er)a de vol%ntad y alg%nos cambios menores en n%estras vidas. +l 'despeg%e* e9ige %n esf%er)o tremendo8 pero en c%anto nos despegamos de la atracci n gravitatoria8 n%estra libertad ad/%iere %na dimensi n totalmente n%eva. Lo mismo /%e c%al/%ier f%er)a nat%ral8 la atracci n de la gravedad p%ede operar con nosotros o contra nosotros. La atracci n gravitatoria de alg%nos de n%estros hbitos p%ede normalmente impedirnos /%e vayamos adonde /%eremos ir. Pero tambi&n es la atracci n gravitatoria la /%e mantiene %nido el m%ndo8 a los planetas en s%s rbitas y al %niverso en orden. +s %na f%er)a poderosa8 y si la empleamos con efectividad8 podemos %tili)ar los hbitos para generar la cohesi n y el orden /%e necesitamos para lograr la efectividad en n%estras vidas.

Los h'itos definidos


Para n%estros fines8 definiremos el hbito como %na intersecci n de conocimiento) capacidad y deseo" +l conocimiento es el paradigma te rico8 el &u hacer y el por &u) la capacidad es el c mo hacer" K el deseo es la motivaci n8 el &uerer hacer" Para convertir algo en %n hbito de n%estra vida8 necesitamos esos tres elementos. Ko p%edo ser inefectivo en mis interacciones con mis compaHeros de traba3o8 con mi c ny%ge o mis hi3os8 por/%e constantemente les digo lo /%e pienso8 pero n%nca los esc%cho realmente. " menos /%e enc%entre los principios correctos de la interacci n h%mana8 tal ve) ni si/%iera sepa /%e necesito esc%char. "%n/%e sepa /%e para interact%ar con efectividad con otros tengo /%e esc%charlos8 tal ve) me falte capacidad para hacerlo. Podr4a no saber c mo se esc%cha real y prof%ndamente a otro ser h%mano. Pero saber /%e necesito esc%char y saber c mo esc%char no bastaW " menos /%e &uiera esc%char8 a menos /%e tenga ese deseo8 no se convertir en %n hbito de mi vida. Para crear %n hbito hay /%e tra ba3ar en esas tres dimensiones.

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Conocimiento
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Capacidades
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,bitos efectivos Principios y pa%tas de cond%cta internali)ados.

+l cambio de ser y ver es %n proceso progresivo: el ser cambia al ver8 /%e a s% ve) cambia al ser8 y as4 s%cesivamente en %na espiral ascendente de crecimiento. 2raba3ando sobre el conocimiento8 la capacidad y el deseo8 podemos irr%mpir en n%evos niveles de efectividad personal e interpersonal c%ando rompemos con vie3os paradigmas /%e p%eden haber sido para nosotros %na f%ente de pse%do seg%ridad d%rante aHos. " veces el proceso es doloroso. +s %n cambio /%e tiene /%e estar motivado por %n prop sito s%perior8 por la disposici n a s%bordinar lo /%e %no cree /%e /%iere ahora a lo /%e /%err ms adelante. Pero este proceso prod%ce felicidad8 'el ob3eto y designio de n%estra e9istencia*. La felicidad8 por lo menos en parte8 p%ede definirse como el fr%to del deseo y la aptit%d para sacrificar lo /%e /%eremos ahora por lo /%e /%eremos finalmente"

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!l continuum de la madurez
Los siete hbitos no son %n con3%nto de partes independientes o f rm%las fragmentadas de 'e9citaci n pasa3era*. +n armon4a con las leves nat%rales del crecimiento8 proporcionan %n enfo/%e grad%al8 sec%encial y altamente integrado del desarrollo de la efectividad personal e interpersonal. =os m%even progresivamente sobre %n continuum de mad%re)8 desde la dependencia hacia la independencia y hasta la interdependencia. 2odos empe)amos n%estra vida como niHos totalmente dependientes de otros. Somos dirigidos8 ed%cados y s%stentados completamente por otros. Sin s%s c%idados s lo vivir4amos %nas horas8 o a lo s%mo %nos pocos d4as. $esp%&s8 grad%almente8 a lo largo de los meses y aHos sig%ientes8 nos volvemos cada ve) ms independientes If4sica8 mental8 emocional y econ micamenteI hasta /%e por fin podemos8 en lo esencial8 hacernos cargo de n%estra persona8 de %na manera a%todirectiva y a%tos%ficiente. C%ando seg%imos creciendo y mad%rando8 tomamos cada ve) ms conciencia de /%e toda la nat%rale)a es interdependiente) de /%e e9iste %n sistema ecol gico /%e la gobierna a ella y tambi&n a la so ciedad. "dems8 desc%brimos /%e los ms altos logros de n%estra nat%rale)a tienen /%e ver con las relaciones con los otros8 /%e la vida h%mana tambi&n es interdependiente. =%estro crecimiento desde la infancia hasta la edad ad%lta se reali)a en consonancia con las leyes nat%rales. K e9isten m%chas dimensiones del crecimiento. +l hecho de /%e alcancemos n%estra total mad%raci n f4sica8 por e3emplo8 no necesariamente nos aseg%ra %na sim%ltnea mad%re) mental o emocional. Por otro lado8 la dependencia f4sica no significa /%e %na persona sea mental o emocionalmente inmad%ra. +n el continuum de la mad%re)8 la dependencia es el paradigma del t7- t7 c%idas de m4R t7 haces o no haces lo /%e debes hacer por m4R yo te c%lpo a ti por los res%ltados. La independencia es el paradigma del yo- yo p%edo hacerlo8 yo soy responsable8 yo me basto a m4 mismo8 yo p%edo elegir. La interdependencia es el paradigma del nosotros- nosotros podemos hacerlo8 nosotros podemos cooperar8 nosotros podemos combinar n%estros talentos y aptit%des para crear 3%ntos algo ms importante. Las personas dependientes necesitan de los otros para conseg%ir lo /%e /%ieren. Las personas independientes consig%en lo /%e /%ieren gracias a s% propio esf%er)o. Las personas interdependientes combinan s%s esf%er)os con los esf%er)os de otros para lograr %n &9ito mayor. Si yo soy f4sicamente dependiente Dparal4tico8 discapacitado o limitado de alg6n modo f4sicoE necesito /%e t6 me ay%des. Si soy emocionalmente dependiente8 mi sentido del m&rito y la seg%ridad provienen de la opini n /%e t6 tienes de m4. Si no te caigo bien p%ede res%ltar catastr fico. Si soy intelect%almente dependiente8 c%ento contigo para /%e pienses por m4 y res%elvas los problemas de mi vida. Si soy independiente8 f4sicamente p%edo desenvolverme por mis propios medios. Mentalmente8 p%edo pensar mis propios pensamientos8 pasar de %n nivel de abstracci n a otro. P%edo pensar de modo creativo y anal4tico8 y organi)ar y e9presar mis pensamientos de manera comprensible. +mocionalmente8 mi propio interior me proporciona las pa%tas. Soy dirigido desde adentro. Mi sentido del m&rito no est en f%nci n de /%e g%ste a otros o de /%e me traten bien. +s fcil ver /%e la independencia es m%cho ms mad%ra /%e la dependencia. La independencia es %n logro principal8 en y por s4 misma. Pero la independencia no es infalible. Sin embargo8 el paradigma social corriente entroni)a la independencia. +s la meta confesada de m%chos individ%os y movimientos sociales. La mayor4a del material acerca del a%toperfeccionamiento pone la independencia sobre %n pedestal8 como si la com%nicaci n8 el traba3o de e/%ipo y la cooperaci n f%eran valores inferiores. Pero gran parte del &nfasis act%al en la independencia es %na reacci n contra la dependencia D/%e otros nos controlen8 nos definan8 nos %sen y nos manip%lenE. +l poco comprendido concepto de independencia tiene en m%chos casos %n ac%sado sabor de dependencia8 y as4 encontramos personas /%e8 a men%do por ra)ones ego4stas8 abandonan s%s matrimonios y s%s hi3os8 olvidando todo tipo de responsabilidad social8 haci&ndolo en nombre de la independencia. +l tipo de reacci n /%e lleva a 'romper las cadenas*8 'liberarse*8 'a%toafirmarse* y 'vivir la propia vida* revela a men%do dependencias ms f%ndamentales de las /%e no se p%ede escapar por/%e no son e9ternas sino internas: dependencias como la de permitir /%e los defectos de otras personas arr%inen n%estras vidas emocionales8 o como la de sentirse v4ctima de personas y hechos /%e estn f%era de n%estro control.

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Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva

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$esde l%ego8 p%ede /%e sea necesario /%e cambiemos n%estras circ%nstancias. Pero el problema de la dependencia es %na c%esti n de mad%re) personal /%e tiene poco /%e ver con las circ%nstancias. ;ncl%so en me3ores circ%nstancias8 a men%do persisten la inmad%re) y la dependencia. La independencia de carcter nos da f%er)a para act%ar8 en l%gar de /%e se act6e sobre nosotros. =os libera de depender de las circ%nstancias y de otras personas8 y es %na meta liberadora /%e vale la pena. Pero no es la meta final de %na vida efectiva. +l pensamiento independiente por s4 solo no se adec%a a la realidad interdependiente. Las personas independientes sin mad%re) para pensar y act%ar interdependientemente p%eden ser b%enos prod%cto res individ%ales8 pero no sern b%enos l4deres ni b%enos miembros de %n e/%ipo. =o operan a partir del paradigma de la interdependencia necesario para tener &9ito en el matrimonio8 la familia o la realidad empresarial. La vida8 por nat%rale)a8 es interdependiente. 2ratar de lograr la m9ima efectividad por la v4a de la independencia es como tratar de 3%gar al tenis con %n palo de golf: la herramienta no se adec6a a la realidad. +l concepto de interdependencia es m%cho ms mad%ro8 ms avan)ado. Si soy f4sicamente interdependiente8 soy capa) y dependo de m4 mismo8 pero tambi&n comprendo /%e t6 y yo traba3ando 3%ntos podemos lograr m%cho ms de lo /%e p%edo lograr yo solo8 incl%so en el me3or de los casos. Si soy emocionalmente interdependiente8 obtengo dentro de m4 mismo %na gran sensaci n de val4a8 pero tambi&n recono)co mi necesidad de amor8 de darlo y recibirlo. Si soy intelect%almente interdependiente8 comprendo /%e necesito mis propios pensamientos con los me3ores pensamientos de otras personas. Como persona interdependiente8 tengo la oport%nidad de compartirme prof%nda y significativamente con otros8 y logro acceso a los amplios rec%rsos y potenciales de otros seres h%manos. La interdependencia es %na elecci n /%e s lo est al alcance de las personas independientes. Las personas dependientes no p%eden optar por ser interdependientes. =o tienen el carcter necesario para hacerlo8 no son lo bastante d%eHas de s4 mismas. Por ello los hbitos 18 2 y 3 e9aminados en los cap4t%los sig%ientes tienen /%e ver con el a%todominio. Llevan a %na persona de la dependencia a la independencia. Son las 'victorias privadas*8 la esencia del desarrollo del carcter. 4as victorias privadas preceden a las p7blicas" =o se p%ede invertir ese proceso8 as4 como no se p%ede recoger %na cosecha antes de la siembra. +s de adentro hacia af%era. C%ando %no se v%elve verdaderamente independiente8 posee ya %na base para la interdependencia efectiva. Posee %n carcter de base a partir del c%al se p%ede obrar con ms efectividad sobre las 'victo rias p6blicas*8 ms orientadas hacia la personalidad8 el traba3o de e/%ipo8 la cooperaci n y la com%nicaci n8 de los hbitos ,8 5 y 1. +sto no significa /%e haya /%e ser perfecto en c%anto a los hbitos 18 2 y 3 antes de traba3ar con los hbitos ,8 5 y 1. Comprender la sec%encia ay%da a controlar el desarrollo con ms efectividad8 pero no le s%giero al lector /%e se a4sle d%rante varios aHos hasta desarrollar completamente los hbitos 18 2 y 3. Como parte de %n m%ndo interdependiente8 %no tiene /%e relacionarse con ese m%ndo d4a tras d4a. Pero los problemas ms apremiantes de ese m%ndo p%eden fcilmente osc%recer las ca%sas de carcter cr nico. La comprensi n del modo en /%e lo /%e %no es infl%ye en toda interacci n interdependiente ay%da a centrar los esW f%er)os de modo sec%encial8 en armon4a con las leyes nat%rales del desarrollo. +l hbito 7 es el hbito de la renovaci n: %na renovaci n reg%lar8 e/%ilibrada8 de las c%atro dimensiones bsicas de la vida. "barca y encarna todos los otros hbitos. +s el hbito /%e crea la espiral de desarrollo ascendente /%e nos cond%ce a n%evos niveles de comprensi n y a vivir cada %no de los hbitos en %n plano cada ve) ms elevado. +l diagrama de la pgina sig%iente es %na representaci n vis%al de la sec%encia e interdependencia de los siete hbitos8 y lo %tili)aremos a lo largo del libro al e9plorar la relaci n sec%encial entre los hbitos8 y tambi&n s% sinergia: c mo8 relacionndose entre s48 se crean formas n%evas de esos hbitos /%e acrecientan s% valor. Se destacar en el diagrama cada concepto o hbito a medida /%e se introd%cen.

La efecti)idad definida
Los siete hbitos son hbitos de efectividad" Como se basan en principios8 brindan los m9imos beneficios posibles a largo pla)o. Se convierten en las bases del carcter8 creando %n centro potenciador de mapas correctos8 a partir de los c%ales la persona p%ede resolver problemas con efectividad8 ma9imi)ar s%s oport%nidades y aprender e integrar contin%amente otros principios en %na espiral de desarrollo ascendente.

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Son tambi&n hbitos de efectividad por/%e se basan en %n paradigma de la efectividad /%e est en armon4a con %na ley nat%ral8 con %n principio /%e he denominado 'e/%ilibrio P7CP*8 contra el /%e m%chas personas chocan. +ste principio p%ede comprenderse fcilmente recordando la fb%la de +sopo acerca de la gallina de los h%evos de oro. +sopo c%enta /%e %n pobre gran3ero desc%bri %n d4a /%e s% gallina hab4a p%esto %n rel%ciente h%evo de oro. Primero pens /%e deb4a tratarse de alg6n tipo de fra%de. Pero c%ando iba a deshacerse del h%evo8 lo pens por seg%nda ve)8 y se lo llev para comprobar s% valor. T+l h%evo era de oro p%roU +l gran3ero no pod4a creer en s% b%ena s%erte. Ms incr&d%lo a6n se sinti al repetirse la e9periencia. $4a tras d4a8 se despertaba y corr4a hacia s% gallina para encontrar otro h%evo de oro. Lleg a ser fab%losamente ricoR todo parec4a demasiado bonito como para /%e f%era cierto.

!l paradigma de los siete h'itos

"nterdependencia
#rocure primero comprender3 y despu!s ser comprendido 4 Siner$ice

%ictoria #&blica

#iense en $anar6$anar Afile la Sierra 7 7

"ndependencia
8 #rimero Lo primero

9 Sea proactivo

%ictoria #rivada

: Empiece con un fin en mente

'ependencia

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Pero8 3%nto con s% creciente ri/%e)a llegaron la impaciencia y la codicia. ;ncapa) de esperar d4a tras d4a los h%evos de oro8 el gran3ero decidi matar a la gallina para obtenerlos todos de %na ve). Pero al abrir el ave8 la encontr vac4a. "ll4 no hab4a h%evos de oro8 y ya no habr4a modo de conseg%ir ning%no ms. +l gran3ero hab4a matado a la gallina /%e los prod%c4a. S%giero /%e en esa fb%la hay %na ley nat%ral8 %n principio: la definici n bsica de la efectividad. La mayor4a de las personas ven la efectividad desde el paradigma de los h%evos de oro: c%anto ms se prod%ce8 c%anto ms se hace8 ms efectivo se es. Pero8 como m%estra el relato8 la verdadera efectividad est en f%nci n de dos cosas: lo /%e se prod%ce Dlos h%evos de oroE y los medios o bienes de prod%c ci n y la capacidad para prod%cir Dla gallinaE. Si %no adopta %n modelo de vida centrado en los h%evos de oro y se olvida de la gallina8 pronto se encontrar sin los medios /%e prod%cen los h%evos. Por otra parte8 si %no se limita a c%idar de la galli na sin recoger los h%evos de oro8 pronto se encontrar sin dinero para alimentarse a s4 mismo o alimentar al ave. La efectividad reside en el e/%ilibrio8 en lo /%e denomino el e/%ilibrio P7CP. 'P* es la producci n de los res%ltados deseados8 los h%evos de oro. 'CP* es la capacidad de producci n) la aptit%d o el medio /%e prod%ce los h%evos de oro.

+res tipos de 'ienes


@sicamente8 hay tres tipos de bienes: los f4sicos8 los econ micos y los h%manos. Consider&moslos %no a %no. Cace alg%nos aHos8 compr& %n bien f!sico- %na cortadora de c&sped el&ctrica. La %s& repetidamente sin la menor preoc%paci n por s% mantenimiento. La cortadora traba3 bien d%rante dos estaciones8 pero desp%&s empe) a fallar. C%ando trat& de repararla8 limpindola8 poni&ndole aceite y afilndola8 desc%br4 /%e el motor hab4a perdido ms de la mitad de s% f%er)a original. +ra esencialmente inservible. Si yo h%biera invertido en CP Den la preservaci n y el mantenimiento del bienE todav4a estar4a disfr%tando de s% P Del c&sped cortadoE. +n cambio8 t%ve /%e gastar ms tiempo y dinero comprando otra cortadora /%e el /%e habr4a gastado de haber c%idado la primera. Simplemente no me comport& de %n modo efectivo. +n n%estra b6s/%eda de res%ltados o beneficios rpidos8 a men%do provocamos el deterioro de %n bien f4sico apreciado D%n coche8 %n ordenador8 %na lavadora o %n secador8 o incl%so n%estro c%erpoE. Mantener el e/%ilibrio entre P y CP determina %na diferencia enorme en el empleo efectivo de los bienes f4sicos. 2ambi&n infl%ye poderosamente en el res%ltado del empleo de los bienes econ micos" XCon c%nta frec%encia las personas conf%nden capital con inter&sY XCa tomado el lector dinero de s% capital Para elevar s% nivel de vida8 para conseg%ir ms h%evos de oroY 0n capital /%e meng%a tiene %na capacidad decreciente para prod%cir intereses o ingresos. K %n capital meng%ante llega a ser tan pe/%eHo /%e incl%so de3a de satisfacer las necesidades bsicas. =%estro bien econ mico ms importante es n%estra capacidad Para ganar dinero. Si no invertimos contin%amente para me3orar n%estra CP8 limitamos severamente n%estras opciones. >%edamos blo/%eados en la sit%aci n presente8 temerosos de la opini n /%e n%estra empresa o n%estro 3efe tenga de nosotros8 econ micamente dependientes y a la defensiva. 2ampoco esto es efectivo. +n el rea h%mana8 el e/%ilibrio P7CP es ig%almente f%ndamental8 pero incl%so ms importante8 por/%e son las personas las /%e controlan los bienes f4sicos y los econ micos. C%ando %na pare3a de casados est ms preoc%pada por conseg%ir h%evos de oro Dlos beneficiosE /%e por preservar la relaci n /%e los hace posibles8 s%elen volverse insensibles y desconsiderados8 desc%idando las pe/%eHas amabilidades y cortes4as tan importantes para %na relaci n prof%nda. +mpie)an a %sar t&cnicas de control para manip%larse m%t%amente8 para centrarse en s%s propias necesidades8 para 3%stificar s%s respectivas posiciones y encontrar pr%ebas de /%e el otro est e/%ivocado. +l amor8 la plenit%d8 la delicade)a y la espontaneidad comien)an a deteriorarse. $4a tras d4a8 la gallina se va enfermando %n poco ms. XK /%& decir de las relaciones entre padres e hi3osY +l niHo pe/%eHo es m%y dependiente8 m%y v%lnerable. TRes%lta tan fcil desc%idar desde el principio la CP: la ed%caci n8 la com%nicaci n8 la esc%chaU TSomos mayores8 ms inteligentes8 estamos en lo cierto XPor /%& no decirle al pe/%eHo lo /%e tiene /%e hacerY Si es necesario8 gr4tele8 intim4delo8 no se m%eva de s% posici n. 2ambi&n se le p%ede mimar8 recoger los h%evos de oro de la eterna sonrisa8 de satisfacer siempre al niHo8 de de3arle hacer lo /%e /%iera. +ntonces crecer sin normas ni e9pectativas internas8 sin compromiso personal

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alg%no con la disciplina o la responsabilidad. $e %na % otra manera Ila a%toritaria o la permisivaI act%amos con la mentalidad de los h%evos de oro. 0no pretende imponer s% p%nto de vista o agradar. Pero8 mientras tanto8 X/%& s%cede con la ga llinaY X>%& sentido de la responsabilidad tendr el niHo al cabo de %nos aHosY X>%& a%todisciplina8 /%& confian)a en s% capacidad para elegir o alcan)ar metas importantesY XK /%& decir de las relaciones entre ambosY C%ando lleg%e a los aHos cr4ticos de la adolescencia8 a la crisis de identidad8 Xsabr acaso8 por s% e9periencia anterior8 /%e %sted ha de esc%charlo sin 3%)gar8 /%e se preoc%pa por &l como personaY XSabr /%e p%ede confiar en %sted8 sin e9cepciones ni reservasY XSer la relaci n lo s%ficientemente s lida como para /%e %sted lleg%e hasta &l8 se com%ni/%e con &l8 infl%ya en &lY S%pongamos /%e el lector /%iere /%e s% hi3a tenga %na habitaci n ordenada y limpia. +sto es P8 prod%cci n8 h%evo de oro. S%pongamos /%e /%iere /%e s% hi3a la limpie. +sto es CP8 capacidad de prod%c ci n. S% hi3a es la gallinaR el bien /%e prod%ce8 el h%evo de oro. Si P y CP estn en e/%ilibrio8 ella limpiar la habitaci n alegremente8 sin necesidad de /%e se insista en /%e lo haga8 por/%e se ha comprometido a hacerlo y sig%e la disciplina de c%mplir s%s com promisos. +lla es %n bien valioso8 %na gallina /%e pone h%evos de oro. Pero si el paradigma del lector est centrado en la prod%cci n8 en conseg%ir %na habitaci n ordenada y limpia8 tal ve) regaHe a s% hi3a para /%e ella se oc%pe de la tarea. P%ede incl%so amena)arla o gritarle cada ve) ms y8 por s% deseo de conseg%ir el h%evo de oro8 minar la sal%d y el bienestar de la gallina. Perm4tame compartir con %sted %na interesante e9periencia acerca de la CP /%e t%ve con %na de mis hi3as. +stbamos planeando %n paseo8 /%e es algo de lo /%e disfr%to reg%larmente con cada %no de mis hi3os8 por separado. Planificar la salida nos res%lta tan satisfactorio como el paseo en s4. $e modo /%e le di3e a mi hi3a: 'Linda8 &sta es t% noche. X>%& /%ieres /%e hagamosY*. IPap8 lo /%e prefieras Ime contest . I=o8 en serio Iinsist4I8 X/%& te g%star4a hacerY I@%eno Irespondi finalmenteI8 lo /%e yo /%iero hacer no es algo /%e /%ieras hacer t6. I+n realidad8 cariHo Ile di3e con &nfasisI8 eres t6 /%ien eligeR yo /%iero lo /%e t6 /%ieras. IKo /%iero ir a ver 4a guerra de las gala(ias" Pero s& /%e a ti esa pel4c%la no te g%sta. Ka te dormiste otra ve) mientras la ve4amos. " ti no te g%stan esas pel4c%las de cienciaWficci n. =o te preoc%pes8 pap. I=o8 cariHo8 si eso es lo /%e te g%sta8 me g%sta tambi&n a m4. IPap8 no te preoc%pes. =o es obligatorio /%e salgamos. Ci)o %na pa%sa y desp%&s agreg : IPero8 Xsabes por /%& no te g%sta 4a guerra de las gala(ias< Por/%e no comprendes la filosof4a y el entrenamiento de %n caballero Ledi. I X>%&Y ILas cosas /%e t6 enseHas8 pap8 son las mismas /%e incl%ye el entrenamiento de %n caballero Ledi. I T=o me digasU T.amos a ver 4a guerra de las gala(ias< K eso hicimos. Se sent 3%nto a m4 y me e9plic el paradigma. A%i s% al%mno8 s% disc4p%lo. Res%lt fascinante. +mpec& a ver8 a partir de %n n%evo paradigma8 el modo en /%e la filosof4a bsica del entrenamiento de %n caballero Ledi se pon4a de manifiesto en diferentes circ%nstancias. Fsa f%e %na e9periencia P no planificada8 fr%to fort%ito de %na inversi n en la CP. +strech n%estra relaci n y res%lt m%y satisfactoria en s%s fr%tos. Pero tambi&n disfr%tamos de los h%evos de oro mientras la gallina Dla calidad de la relaci nE se n%tr4a significativamente.

,P organizacional
0no de los aspectos e9traordinariamente valiosos de todo principio correcto reside en /%e es vlido y aplicable en %na amplia variedad de circ%nstancias. " lo largo de este libro me g%star4a compartir con el lector alg%nos de los modos en /%e estos principios se aplican tanto a las organi)aciones Dentre ellas las familiasE como a los individ%os. C%ando la gente no respeta el e/%ilibrio P7CP en s% %so de los bienes f4sicos en las organi)aciones8 red%ce

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la efectividad organi)acional y s%ele de3ar a otros %na gallina morib%nda. Por e3emplo8 %na persona a cargo de %n bien f4sico8 digamos %na m/%ina8 p%ede estar ansiosa por ca%sar %na b%ena impresi n en s%s s%periores. 2al ve) la empresa pase por %na etapa de rpido creci miento y lleg%en pronto las promociones. Por lo tanto8 este hombre est prod%ciendo en niveles ptimos: ning6n tiempo m%erto8 nada de mantenimiento. La m/%ina traba3a d4a y noche. La prod%cci n es e9traordinaria8 los costos ba3an8 las posibilidades son infinitas. "l cabo de poco tiempo8 el hombre obtiene s% ascenso. TC%evos de oroU Pero s%ponga el lector /%e es s% s%cesor en el p%esto. Cereda entonces %na gallina m%y enferma8 %na m/%ina /%e ya est deteriorada y empie)a a fallar. 2iene /%e reali)ar %na inversi n considerable en mantenimiento. Los costos se disparanR la %tilidad cae en picado. XK a /%i&n se c%lpar por la p&rdida de los h%evos de oroY " %sted. S% predecesor destr%y el bien8 pero el sistema contable s lo informaba sobre %nidades prod%cidas8 costos y %tilidades. +l e/%ilibrio P7CP res%lta partic%larmente importante c%ando se aplica a los bienes h%manos de la organi)aci n: clientes y empleados. Cono)co %n resta%rante /%e serv4a %na e9/%isita sopa de alme3as . habit%almente estaba lleno de clientes. $esp%&s lo vendieron8 y al n%evo propietario le interesaron ms los h%evos de oro: decidi abaratar la sopa. $%rante ms o menos %n mes8 con costos ms ba3os e ingresos constantes8 las ganancias crecieron rpidamente. Pero poco a poco los clientes empe)aron a desaparecer. $esapareci la confian)a8 y el negocio declin casi hasta e9ting%irse. +l n%evo propietario trat desesperadamente de revitali)arlo8 pero hab4a desc%idado a los clientes8 defra%dado s% confian)a y perdido el bien de s% leal tad. Ka no hab4a gallina alg%na /%e p%siera h%evos de oro. Cay organi)aciones /%e hablan m%cho sobre los clientes y desc%idan por completo a las personas /%e tratan con ellos: los empleados. +l principio CP dice /%e siempre hay &ue tratar a los empleados e(actamente como &ueremos &ue ellos traten a nuestros me+ores clientes" Se p%ede comprar el traba3o de %na persona8 pero no se p%ede comprar s% cora) n. +n el cora) n estn s% lealtad y s% ent%siasmo. 2ampoco se p%ede comprar s% cerebro. "ll4 estn s% creatividad8 s% ingenio8 s%s rec%rsos intelect%ales. Para act%ar sobre la CP hay /%e tratar a los empleados como vol%ntarios8 tan vol%ntarios como los clientes8 por/%e eso es lo /%e son. "portan vol%ntariamente s%s me3ores dotes: el cora) n y la mente. Cierta ve)8 en %n gr%po en el /%e yo me encontraba8 alg%ien preg%nt : 'XC mo se p%ede poner orden entre empleados pere)osos e incompetentesY*. 0n hombre respondi : 'TCon granadas de manoU*. "lg%nos otros feste3aron ese tipo de chiste retr grado sobre la administraci n de empresas8 ese enfo/%e de la s%pervisi n en t&rminos de 'P ngalos en orden o t4relos por la borda*. Pero otra persona del gr%po refle9ion : 'X>%i&n recoger los restosY*. I=o /%edan restos. I@ien8 Xpor /%& no hace lo mismo con s%s clientesY Isig%i Preg%ntando el otroI. @asta con decirles: '+sc%chen: si no compran8 vyanse de a/%4*. I=o se p%ede hacer eso con los clientes. I XK c mo se lo p%ede hacer a los empleadosY IPor/%e a ellos soy yo /%ien les da traba3o. IKa veo. XK s%s empleados le son fielesY X2raba3an d%roY XC%nto tiempo d%ran en el p%estoY I X@romeaY Coy en d4a no se p%ede encontrar gente /%e valga la pena. Los empleados cambian m%cho de traba3o8 hay m%cho a%sentismo8 m%ltiempleo. La gente ya no se preoc%pa. +l inter&s p%esto en los h%evos de oro Desa actit%d8 ese paradigmaE es totalmente inadec%ado para e9traer las poderosas energ4as de la mente y el cora) n de otra persona. 0n l4mite a corto pla)o es im portante8 pero no es lo f%ndamental. La efectividad reside en el e/%ilibrio. Centrarse e9cesivamente en P da por res%ltado %na sal%d deteriorada8 m/%inas desgastadas8 c%entas bancarias en n6meros ro3os y relaciones rotas. Centrarse demasiado en CP es como correr tres o c%atro horas al d4a8 alardeando acerca de los die) aHos de vida /%e eso va a traer a n%estras vidas8 sin darnos c%enta de /%e los estamos perdiendo en la propia carrera. +s tambi&n como no de3ar n%nca de ir a la esc%ela8 sin prod%cir8 viviendo de los h%evos de oro de otra persona: el s4ndrome del est%diante

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eterno. Mantener el e/%ilibrio P7CP8 el e/%ilibrio entre los h%evos de oro Dla prod%cci nE y la sal%d y el bienestar de la gallina Dcapacidad de prod%cci nE8 s%ele e9igir %n 3%icio delicado. Pero sostengo /%e es la esencia de la efectividad. +/%ilibra el corto pla)o con el largo pla)o. +/%ilibra la b6s/%eda del t4t%lo y el precio de obtener %na ed%caci n. +/%ilibra el deseo de ver %na habitaci n limpia y la constr%cci n de %na relaci n en la /%e el niHo se comprometa interiormente a limpiarla Dcon alegr4a y b%ena disposici n8 sin s%pervisi n e9ternaE. Fste es %n principio /%e podemos encontrar validado en n%estra propia vida c%ando vamos hasta el l4mite de n%estras f%er)as para conseg%ir ms h%evos de oro8 y enfermamos o /%edamos e9ha%stos8 incapaces ya de prod%cir nadaR o c%ando dormimos bien por la noche y nos despertamos disp%estos a traba3ar d%rante todo el d4a. 2ambi&n podemos advertir s% vigencia c%ando presionamos a alg%ien para imponerle n%estro p%nto de vista y de alg6n modo sentimos %n vac4o en la relaci n8 o c%ando realmente invertimos tiempo en %na relaci n y encontramos /%e el deseo y la capacidad para el traba3o con3%nto8 para la com%nicaci n8 dan %n salto importante. +l e/%ilibrio P7CP es la esencia misma de la efectividad. +sto es vlido para todos los aspectos de la vida. Podemos traba3ar con &l o contra &l8 pero ah4 est. +s %n faro. +s la definici n y el paradigma de la efectividad sobre los c%ales se basan los siete hbitos e9p%estos en este libro.

,mo usar este li'ro


"ntes de /%e empecemos a traba3ar con los siete hbitos de las personas efectivas8 me g%star4a s%gerir dos cambios de paradigma /%e acrecentarn en gran medida el valor /%e se reciba de este material. +n primer l%gar8 recomendar4a /%e no se 'vea* este material como %n libro8 en el sentido de /%e haya /%e leerlo %na ve) y g%ardarlo en la biblioteca. Se p%ede decidir leerlo completamente de %na ve) para tener %na idea del todo. Pero este te9to est concebido como compaHero en el proceso contin%o de cambio y crecimiento. +st organi)ado grad%al mente y con s%gerencias prcticas8 al final de todos los cap4t%los Dcada %no de los c%ales se dedica a %n hbitoE con el fin de /%e el lector p%eda ir concentrndose en cada hbito a medida /%e est& listo para hacerlo. Mientras avan)a hacia niveles ms prof%ndos de comprensi n y reali)aci n8 p%ede volver %na y otra ve) a los principios impl4citos en cada hbito8 y traba3ar para desarrollar s% conocimiento8 capacidad y deseo. +n seg%ndo t&rmino8 s%gerir4a /%e el lector cambiase de paradigma de s% propio compromiso con este material8 pasando del rol de disc4p%lo al de maestro. >%e as%miese %n enfo/%e de adentro hacia af%era8 y leyera con la idea de compartir o disc%tir lo /%e aprenda con alg%na otra persona en el pla)o de las c%arenta y ocho horas sig%ientes. Si %sted s%piera8 por e3emplo8 /%e tendr /%e enseHarle el material sobre el e/%ilibrio P7CP a alg%ien en el pla)o de las pr 9imas c%arenta y ocho horas8 Xhabr4a alg%na diferencia en s% e9periencia de lect%raY Plant&eselo ahora8 mientras lee la secci n final de este cap4t%lo. Lea como si t%viera /%e e9plicrselo a s% c ny%ge8 a s% hi3o8 a %n compaHero de traba3o8 a %n amigo8 hoy o maHana8 c%ando todav4a el contenido est fresco en s% mente8 y tome nota de las diferencias en s% proceso mental y emocional. P%edo aseg%rarle /%e si afronta de este modo los cap4t%los sig%ientes8 no s lo recordar me3or lo /%e lea8 sino /%e s% perspectiva se habr ampliado8 s% comprensi n se habr prof%ndi)ado8 y se habr desarrollado s% motivaci n para aplicar el material. "dems8 mientras comparte abierta y honestamente lo /%e est aprendiendo8 tal ve) le sorprenda desc%brir /%e tienden a desaparecer las percepciones o impresiones negativas /%e los otros p%edan tener de %sted. "/%ellos a /%ienes %sted enseHe lo vern como %na persona /%e cambia y evol%ciona8 y estarn ms disp%estos a brindarle ay%da y apoyo mientras traba3an8 tal ve) con3%ntamente8 para integrar los siete hbitos en s%s vidas.

Lo que se puede esperar


+n 6ltimo t&rmino8 como ha observado Marilyn Aerg%son8 '=adie p%ede convencer a otro de /%e cambie. Cada %no de nosotros c%stodia %na p%erta del cambio /%e s lo p%ede abrirse desde adentro. =o podemos abrir

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la p%erta de otro8 ni con arg%mentos ni con apelaciones emocionales*. Si %sted decide abrir s% 'p%erta del cambio* para comprender y vivir realmente los principios encarnados en los siete hbitos8 no d%do en aseg%rarle /%e s%cedern varias cosas positivas. Primero8 s% desarrollo ser evolutivo) pero el efecto neto ser revolucionario" X=o est %sted de ac%erdo con /%e el principio del e/%ilibrio P7CP por s4 solo8 si se vive intensamente8 p%ede transfor mar a la mayor4a de los individ%os y las organi)acionesY +l efecto neto de abrir 'la p%erta del cambio* a los primeros tres hbitos Dlos hbitos de la victoria privadaE a%menta considerablemente la a%toconfian)a. Llegar a conocerse ms prof%ndamente y significativamente: a conocer s% nat%rale)a8 s%s valores ms prof%ndos y s% sing%lar capacidad de aportaci n. Mientras viva s%s valores8 disfr%tar del regoci3o y la pa) /%e habrn inf%ndido en %sted s% sentido de la identidad8 s% integridad8 s% a%tocontrol y s% capacidad a%todirectiva. 2ambi&n se definir desde adentro8 y no a trav&s de las opiniones de la gente o de la comparaci n con otros. Lo 'correcto* y lo 'incorrecto* tienen poco /%e ver con el hecho de ser 3%)gado. Parad 3icamente8 desc%brir /%e c%anto menos se preoc%pe por lo /%e otros piensan de %sted8 ms le preoc%par lo /%e los otros piensen de s4 mismos y de s%s m%ndos8 e incl%so de s%s relaciones con %sted. $e3ar de basar s% vida emocional en las debilidades de otras personas. "dems8 le res%ltar ms fcil y deseable cambiar8 por/%e hay algo D%n n6cleo prof%ndoE /%e es esencialmente constante. C%ando se abra a los tres hbitos sig%ientes Dlos hbitos de la victoria p6blicaE8 el lector desc%brir y liberar los deseos y los rec%rsos para reparar o reconstr%ir relaciones importantes /%e ahora estn deW terioradas o incl%so rotas. Las b%enas relaciones me3orarn8 se volvern ms prof%ndas8 ms s lidas8 ms creativas y ms intr&pidas. +l s&ptimo hbito8 si se internali)a prof%ndamente8 renovar los seis primeros y dar al lector %na verdadera independencia y capacidad para la interdependencia efectiva. Por medio de &l podemos cargar n%estras bater4as. Sea c%al f%ere s% sit%aci n act%al8 le aseg%ro /%e %sted no es s%s hbitos. P%ede reempla)ar las pa%tas antig%as de %na cond%cta derrotista por pa%tas n%evas8 n%evos hbitos de efectividad8 de felicidad y de relaciones basadas en la confian)a. Le e9horto sinceramente a /%e abra la p%erta del cambio y el desarrollo mientras est%dia estos hbitos. Sea paciente con %sted mismo. +l propio desarrollo es gratoR es algo sagrado. =o hay me3or inversi n posible. ?bviamente8 no es %n proceso rpido. Pero le aseg%ro /%e e9perimentar beneficios y obtendr res%ltados inmediatos /%e le res%ltarn alentadores. Seg6n dec4a 2homas Paine: 'Lo /%e conseg%imos con demasiada facilidad n%nca es ob3eto de gran estimaci n. S lo lo /%e nos c%esta obtener otorga valor a las cosas. +l cielo sabe poner %n precio adec%ado a s%s bienes*.

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"" %"C()R"A #R"%A'A

"nterdependencia
#rocure primero comprender3 y despu!s ser comprendido 4 Siner$ice

%ictoria #&blica

#iense en $anar6$anar Afile la Sierra 7 7

"ndependencia
8 #rimero Lo primero

9 Sea proactivo

%ictoria #rivada

: Empiece con un fin en mente

'ependencia

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#rimer hbito Sea proacti)o #rincipios de la visi n personal

"nterdependencia
#rocure primero comprender3 y despu!s ser comprendido 4 Siner$ice

%ictoria #&blica

#iense en $anar6$anar Afile la Sierra 7 7

"ndependencia
8 #rimero Lo primero

9 Sea proactivo

%ictoria #rivada

: Empiece con un fin en mente

'ependencia

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%o conozco ning7n hecho ms alentador &ue la incuestionable capacidad del hombre para dignificar su vida por medio del esfuerzo consciente" C+=R; $".;$ 2C?R+"0
Mientras lee este libro8 trate de tomar distancia respecto de s4 mismo. 2rate de proyectar s% conciencia hacia %n rinc n del techo y m4rese leyendo8 con el o3o de la mente. XP%ede mirarse a s4 mismo casi como si f%era otra personaY ;ntente ahora otra cosa. Piense en el estado de nimo en el /%e se enc%entra. XP%ede identificarloY X>%& est sintiendoY XC mo describir4a s% presente estado mentalY Piense ahora d%rante %n min%to sobre c mo est traba3ando s% mente. X+s rpida y despiertaY XSe siente dividido entre practicar este e3ercicio mental y con3et%rar lo /%e se pretende con &lY S% capacidad para hacer lo /%e acaba de hacer es espec4ficamente h%mana. Los animales no la poseen. La denominamos 'a%toconciencia*R es la aptit%d para pensar en los propios procesos de pensamiento. Fsta es la ra) n de /%e el hombre posea el dominio de todas las cosas del m%ndo y de /%e p%eda reali)ar progresos significativos de generaci n en generaci n. Por eso podemos eval%ar y aprender de las e9periencias de los otros8 tanto como de las n%estras. Por eso podemos crear y destr%ir n%estros hbitos. =o somos n%estros sentimientos. =o somos n%estros estados de nimo. =i si/%iera somos n%estros pensamientos. +l hecho mismo de /%e podamos pensar sobre estas cosas nos separa de las cosas y del m%ndo animal. La a%toconciencia nos permite distanciarnos y e9aminar incl%so el modo en /%e nos 'vemos*: ver el paradigma de nosotros mismos8 /%e es el ms f%ndamental para la efectividad. "fecta no s lo a n%estras actit%des y cond%ctas8 sino tambi&n al modo en /%e vemos a las otras personas. Se convierte en n%estro mapa de la nat%rale)a bsica de la h%manidad. $e hecho8 mientras no tengamos en c%enta c mo nos vemos a nosotros mismos Dy c mo vemos a los otrosE no seremos capaces de comprender c mo ven los otros y /%& sienten acerca de s4 mismos y de s% m%ndo. Sin conciencia8 proyectaremos n%estras propias intenciones sobre s% cond%cta8 y al mismo tiempo nos consideraremos ob3etivos. +sto limita significativamente n%estro potencial personal y tambi&n n%estra capacidad para relacionarnos con los dems. Pero a ca%sa de la sing%lar capacidad h%mana de la a%toconciencia8 podemos e9aminar n%estros paradigmas para determinar si son principios basados en la realidad8 o estn en f%nci n de condicionamientos y condiciones.

!l espe-o social
Si la 6nica visi n /%e tenemos de nosotros mismos proviene del espe3o social Ddel act%al paradigma social y de las opiniones8 percepciones y paradigmas de las personas /%e nos rodeanE8 la concepci n /%e tengamos de nosotros ser como la imagen refle3ada en los espe3os deformantes de los par/%es de atracciones. 'Siempre te retrasas.* ' XPor /%& no p%edes mantener las cosas en ordenY* ' T2ienes /%e ser %n artistaU* ' TComes como %n cerdoU* ' TMe parece incre4ble /%e hayas ganadoU* '+sto es tan simple... XPor /%& no lo comprendesY* +stas imgenes estn como desmembradas y carecen de proporci n. " men%do son ms proyecciones /%e refle3os: proyectan las preoc%paciones y las debilidades de carcter de las personas en las /%e se originan8 y no nos proporcionan %n refle3o correcto de lo /%e somos. +l refle3o de los act%ales paradigmas sociales nos dice /%e estamos en gran medida determinados por el condicionamiento y por ciertas condiciones. "%n/%e hayamos reconocido el tremendo poder del

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condicionamiento en n%estras vidas8 decir /%e estamos determinados por &l8 /%e no tenemos ning6n control sobre esa infl%encia8 genera %n mapa totalmente distinto. Cay en realidad tres mapas sociales8 tres teor4as deterministas ampliamente aceptadas8 /%e independientemente o en combinaci n8 pretenden e9plicar la nat%rale)a del hombre. +l determinismo gentico dice bsicamente /%e la c%lpa es de los ab%elos. Fsa es la ra) n de /%e %sted tenga mal genio. S%s ab%elos eran irascibles y eso est en s% "$=. +l "$= pasa de generaci n en generaci n y %sted lo ha heredado. "dems %sted es irland&s8 y as4 son los irlandeses. +l determinismo ps!&uico dice bsicamente /%e la c%lpa es de los padres. S% ed%caci n8 s%s e9periencias infantiles establecieron lo esencial de s%s tendencias personales y la estr%ct%ra de s% carcter. " ello se debe /%e no le g%ste estar rodeado de personas. "s4 es como lo ed%caron s%s padres. 0sted se siente terriblemente c%lpable si comete %n error por/%e en s% ms prof%ndo interior rec%erda la impresi n emocional recibida c%ando %sted era m%y v%lnerable8 tierno y dependiente. Se rec%erda el castigo8 el recha)o8 la comparaci n con los dems y los problemas emocionales8 c%ando %no no se comportaba de ac%erdo con lo esperado. +l determinismo ambiental dice /%e la c%lpa es del patr n o el 3efe Do de s% esposa8 s% hi3o adolescente8 s% sit%aci n econ mica o la pol4tica nacionalE. "lg%ien o algo de s% ambiente es responsable de s% sit%aci n. 2odos estos mapas se basan en la teor4a de est4m%lo7resp%esta /%e solemos asociar con los e9perimentos de Pavlov. La idea bsica es /%e estamos condicionados para responder de %n modo partic%lar a %n est4m%lo concreto.

Est;mulo

Respuesta

5odelo reactivo XCon c%nta precisi n y f%ncionalidad describen estos mapas el territorioY XCon c%nta claridad refle3an esos espe3os la nat%rale)a verdadera del hombreY XSe convierten en profec4as de a%toc%mplimientoY XSe basan en principios /%e podemos comprobar en n%estro interiorY

!ntre est.mulo y respuesta


Para responder a estos interrogantes8 perm4tame el lector /%e comparta con &l la historia e3emplificadora de .ictor AranOl. AranOl era %n determinista8 ed%cado en la tradici n de la psicolog4a fre%diana seg6n la c%al lo /%e nos s%cede de niHos da forma a n%estro carcter y personalidad8 y gobierna bsicamente la totalidad de n%estra vida. Los l4mites y parmetros de n%estra vida estar4an fi3ados y8 en lo esencial8 no ser4a m%cho lo /%e podr4amos hacer al respecto. AranOl era tambi&n psi/%iatra y 3%d4o. +st%vo encerrado en campos de concentraci n de la "lemania na)i8 donde e9periment cosas tan rep%gnantes para n%estro sentido de la decencia /%e incl%so re petirlas a/%4 nos provoca )o)obra. S%s padres8 s% hermano y s% m%3er m%rieron en los campos8 en cmaras de gas. Con la e9cepci n de s%

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hermana8 perdi a toda s% familia. +l propio AranOl f%e tort%rado y sometido a inn%merables h%millaciones8 sin estar n%nca seg%ro de si en el momento sig%iente lo llevar4an a la cmara de gas o se /%edar4a entre los /%e se 'salvaban*8 los c%ales retiraban los c%erpos o recog4an las ceni)as de los condenados. 0n d4a8 desn%do y solo en %na pe/%eHa habitaci n8 empe) a tomar conciencia de lo /%e denomin 'la libertad 6ltima*8 esa libertad /%e s%s carceleros na)is no pod4an /%itarle. +llos pod4an controlar todo s% ambiente8 hacer lo /%e /%isieran con s% c%erpo8 pero el propio .ictor AranOl era %n ser a%toconsciente capa) de ver como observador s% propia participaci n en los hechos. S% identidad bsica estaba intacta. 'n su interior l pod!a decidir de &u modo pod!a afectarle todo a&uello" +ntre lo /%e le s%ced4a8 o los est4m%los y s% resp%esta8 estaba s% libertad o s% poder para cambiar esa resp%esta. +n medio de s%s e9periencias8 AranOl se proyectaba hacia conte9tos distintosR por e3emplo8 se imaginaba dando conferencias ante s%s al%mnos desp%&s de haber sido liberado del campo de concentra ron. +n el a%la se describir4a a s4 mismo y e9pondr4a como lecci n ! /%e hab4a aprendido d%rante la tort%ra. Por la v4a de disciplinas de este tipo Dmentales8 emocionales morales8 %sando principalmente la memoria y la imaginaci nE e3ercit s% pe/%eHa y embrionaria libertad8 /%e entonces creci 8 hasta llegar a ser mayor /%e la de s%s carceleros na)is. Los na)is ten4an ms libertad e(terior) ms opciones entre las /%e pod4an elegir en s% ambiente8 pero &l ten4a ms libertad interior) ms poder interno para e3ercitar s%s opciones. Se convirti en %n e3emplo para /%ienes lo rodeaban8 incl%so para alg%nos de los g%ardias. "y%d a otros a encontrar %n sentido en s% s%frimiento y dignidad en s% vida de prisioneros. +n las ms degradantes circ%nstancias imaginables8 AranOl %s el privilegio h%mano de la a%toconciencia para desc%brir %n principio f%ndamental de la nat%rale)a del hombre: entre el est4m%lo y la res p%esta8 el ser h%mano tiene la libertad interior de elegir. La libertad de elegir incl%ye los privilegios /%e nos sing%lari)an como seres h%manos. "dems de la autoconciencia) tenemos imaginaci n Dcapacidad para e3ercer la creaci n en n%estras mentes8 yendo ms all de la realidad presenteE. 2enemos conciencia moral D%na prof%nda percepci n interior de lo /%e es correcto o incorrecto8 de los principios /%e gobiernan n%estra cond%cta8 y de la medida en /%e n%estros pensamientos y acciones estn en armon4a con dichos principiosE. K tenemos voluntad independiente Dcapacidad para act%ar sobre la base de n%estra a%toconciencia8 libres de c%al/%ier otra infl%enciaE. =i si/%iera los animales ms inteligentes tienen esos rec%rsos. Podemos decir8 con %na metfora tomada del leng%a3e de la informtica8 /%e ellos estn programados por el instinto o el adiestramiento8 o por ambas cosas. Se los p%ede adiestrar para /%e sean responsables8 pero no p%eden as%mir la responsabilidad de ese adiestramientoR en otras palabras8 no p%eden dirigirlo. =o p%eden cambiar la programaci n. =i si/%iera tienen conciencia de ella. Pero como consec%encia de n%estros privilegios h%manos8 podemos form%lar n%evos programas para nosotros mismos8 totalmente independientes de n%estros instintos y adiestramiento. Por ello la capacidad del animal es relativamente limitada8 y la del hombre8 ilimitada. Pero si vivimos como animales8 sobre la base de n%estros instintos8 condicionamientos y condiciones8 sig%iendo los dictados de n%estra memoria colectiva8 tambi&n nosotros seremos limitados. +l paradigma determinista proviene primariamente del est%dio de animales Dratas8 monos8 palomas8 perrosE y de personas ne%r ticas y psic ticas. Si bien esto permite satisfacer ciertos criterios de alg% nos investigadores8 como los de mens%rabilidad y predictibilidad8 la historia de la h%manidad y n%estra propia a%toconciencia nos dicen /%e este mapa en modo alg%no describe el territorio. =%estras dotes sing%larmente h%manas nos elevan por encima del m%ndo animal. La medida en /%e e3ercitamos y desarrollamos esas dotes nos da poder para desplegar n%estro potencial h%mano. +ntre el est4m%lo y la resp%esta est n%estra mayor f%er)a: la libertad interior de elegir.

La proacti)idad definida
"l describir los principios bsicos de la nat%rale)a del hombre8 AranOl tra) %n mapa preciso de s4 mismo8 a partir del c%al empe) a desarrollar el primero y f%ndamental hbito de las personas /%e8 en c%al/%ier medio8 son altamente efectivas: el hbito de la proactividad" Si bien la palabra proactividad es ahora m%y com6n en los te9tos de direcci n de empresas8 se trata de %n t&rmino /%e no se enc%entra en la mayor4a de los diccionarios. =o significa s lo tomar la iniciativa. Significa /%e8 como seres h%manos8 somos responsables de n%estras propias vidas. =%estra cond%cta es %na f%nci n de n%estras decisiones8 no de n%estras condiciones. Podemos s%bordinar los sentimientos a los valores. 2enemos

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la iniciativa y la responsabilidad de hacer /%e las cosas s%cedan. +9aminemos la palabra #responsabilidad$) en la c%al encontramos al%siones a las palabras 'responder* y 'habilidad*: habilidad para elegir la resp%esta. Las personas m%y proactivas reconocen esa responsabilidad. =o dicen /%e s% cond%cta es la consec%encia de las condiciones8 el condicionamiento o las circ%nstancias. S% cond%cta es %n prod%cto de s% propia elecci n conscienteR se basa en valores8 y no es prod%cto de las condiciones ni est f%ndada en el sentimiento. $ado /%e por nat%rale)a somos proactivos8 si n%estras vidas esWtan en f%nci n del condicionamiento y las condiciones8 ello se debe a /%e8 por decisi n consciente o por omisi n8 elegimos otorgar a esas cosas el poder de controlarnos.

Est;mulo

Libertad "nterior de ele$ir

Respuesta

Autoconciencia

%oluntad independiente

"ma$inaci n

Conciencia moral

5odelo proactivo Si n%estra elecci n es &sa8 nos volvemos reactivos" Las personas reactivas se ven a men%do afectadas por s% ambiente f4sico. Si el tiempo es b%eno8 se sienten bien. Si no lo es8 afecta a s%s actit%des y s% comportamiento. Las personas proactivas llevan consigo s% propio clima. +l hecho de /%e ll%eva o brille el sol no s%pone ning%na diferencia para ellas. S% f%er)a imp%lsiva reside en los valores8 y si s% valor es hacer %n traba3o de b%ena calidad8 no depende de /%e haga b%en tiempo o no. Las personas reactivas se ven tambi&n afectadas por el ambiente social8 por el 'clima social*. C%ando se las trata bien8 se sienten bienR c%ando no las tratan bien8 se v%elven defensivas o a%toprotectoras. Las personas reactivas constr%yen s%s vidas emocionales en torno a la cond%cta de los otros8 permitiendo /%e los defectos de las otras personas las controlen.

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La capacidad para s%bordinar los imp%lsos a los valores es la esencia de la persona proactiva. Las personas reactivas se ven imp%lsadas por sentimientos8 por las circ%nstancias8 por las condiciones8 por el ambiente. Las personas proactivas se m%even por valores: valores c%idadosamente meditados8 seleccionados e internali)ados. 2ambi&n las personas proactivas se ven infl%idas por los est4m%los e9ternos8 sean f4sicos8 sociales o psicol gicos. Pero s% resp%esta a los est4m%los8 consciente o inconsciente8 es %na elecci n o resp%esta basada en valores. Como observ +leanor Roosevelt: '=adie p%ede herirte sin t% consentimiento*. K (andhi di3o: '+llos no p%eden /%itarnos n%estro a%torrespeto si nosotros no se lo damos*. Para empe)ar8 lo /%e nos daHa8 m%cho ms /%e lo /%e nos s%cede8 es n%estro permiso8 n%estro consentimiento a lo /%e nos s%cede. "dmito /%e esto es m%y dif4cil de aceptar emocionalmente8 en especial si d%rante aHos y aHos hemos e9plicado n%estra desdicha apelando a las circ%nstancias o a la cond%cta de alg6n otro. Pero has ta /%e %na persona no p%eda decir8 prof%nda y honestamente8 'Soy lo /%e soy como consec%encia de mis elecciones de ayer*8 tampoco podr decir '+li3o otra cosa*. 0na ve)8 en Sacramento8 c%ando hablaba sobre el tema de la proactividad8 %na m%3er del p6blico se p%so de pie en medio de mi disertaci n y empe) a decir algo m%y e9citada. +l p6blico era m%y n%meroso8 y c%ando alg%nas personas se volvieron a mirarla8 ella de pronto tom conciencia de lo /%e estaba haciendo8 se a)or y volvi a sentarse. Pero parec4a res%ltarle dif4cil contenerse8 y sig%i hablando con la gente /%e ten4a alrededor. Se la ve4a m%y feli). "g%ard& %na pa%sa con impaciencia para poder averig%ar /%& hab4a s%cedido. +n c%anto t%ve la oport%nidad me acer/%& a ella y le ped4 /%e contara s% e9periencia. '=o p%ede imaginar lo /%e me ha oc%rrido* Idi3oI. '2raba3o como enfermera para el hombre ms miserable e ingrato /%e p%eda imaginarse. =ada de lo /%e haga es s%ficiente para &l. =%nca lo aprecia8 ni si/%iera me lo reconoce. Constantemente me acosa y enc%entra defectos en todo lo /%e hago. Por c%lpa de este hombre mi vida es desgraciada y a men%do descargo mi fr%straci n sobre mi familia. Las otras enfermeras sienten lo mismo. Casi re)amos para /%e lo echen. *K %sted t%vo el descaro de plantarse all4 y decir /%e nada p%ede herirme8 /%e nadie p%ede herirme sin mi consentimiento8 y /%e yo eli3o mi propia vida emocional de infelicidad... @ien8 en modo alg%no pod4a yo aceptar esa idea. *Pero seg%4 pensando sobre ello. Realic& %na verdadera introspecci n8 y empec& a preg%ntarme: X2engo el poder de elegir mi resp%estaY *C%ando por fin comprend4 /%e en realidad tengo ese poder8 c%ando me trag%& esa amarga p4ldora y comprend4 /%e yo hab4a elegido ser desgraciada8 tambi&n comprend4 /%e pod4a elegir no serlo. *+n ese momento me p%se de pie. Me sent4a como si me est%vieran de3ando salir de San >%int4n. >%er4a gritarle a todo el m%ndo: [TSoy libreU TSalgo de la crcelU T=%nca ms voy a de3arme controlar por el trato /%e me dispense otra personaU[.* Lo /%e nos hiere o daHa no es lo /%e nos s%cede8 sino n%estra resp%esta a lo /%e nos s%cede. $esde l%ego8 las cosas p%eden daHarnos f4sicamente o per3%dicarnos econ micamente8 y prod%cirnos dolor por ello. Pero n%estro carcter8 n%estra identidad bsica8 en modo alg%no tiene /%e /%edar herida. $e hecho8 n%estras e9periencias ms dif4ciles se convierten en los crisoles donde se moldea n%estro carcter y se desarrollan las f%er)as internas8 la libertad para abordar circ%nstancias dif4ciles en el f%t%ro y para inspirar a otros la misma cond%cta. AranOl es %no de los m%chos /%e p%dieron desarrollar s% libertad personal en circ%nstancias dif4ciles8 para animar e inspirar a otros. Los relatos a%tobiogrficos de los prisioneros de g%erra en .ietnam aportan convincentes testimonios adicionales sobre el poder transformador de esa libertad personal y sobre el efecto del %so responsable de esa libertad en la c%lt%ra de la prisi n y en los recl%sos8 tanto en a/%el entonces como ahora. 2odos hemos conocido a individ%os /%e atravesaban circ%nstancias m%y dif4ciles Dtal ve) %na enfermedad terminal o %na grave discapacidad f4sicaE conservando %na e9traordinaria f%er)a emocional. TC%nto nos inspira s% integridadU =ada de3a %na impresi n mayor8 ms d%radera8 en otra persona8 /%e la conciencia de /%e alg%ien ha trascendido el s%frimiento8 /%e ha trascendido la circ%nstancia y est encarnando y e9presando %n valor /%e inspira8 ennoblece y eleva la vida.

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0no de los momentos ms inspiradores /%e Sandra y yo hemos vivido t%vo l%gar d%rante %n per4odo de c%atro aHos con %na /%erida amiga n%estra llamada Carol8 /%e ten4a %n cncer devastador. Cab4a sido n%estra madrina de bodas y era amiga de Sandra desde hac4a ms de veinticinco aHos. C%ando Carol se encontraba en las 6ltimas etapas de s% enfermedad8 Sandra se dedic a sentarse 3%nto a s% lecho ay%dndole a escribir s% historia personal. .olv4a de a/%ellas sesiones dif4ciles y prolongadas casi transfig%rada por la admiraci n /%e sent4a por el valor de s% amiga y s% deseo de escribir mensa3es especiales para s%s hi3os8 /%e hab!a) /%e darles en diferentes etapas de s% vida. Carol tomaba la menor cantidad de anest&sicos posible8 de modo /%e ten4a pleno acceso a s%s fac%ltades mentales y emocionales. +ntonces s%s%rraba ante %n grabador o directamente para Sandra8 mientras &sta tomaba notas. Carol era tan proactiva8 tan valiente y estaba tan preoc%pada por los dems8 /%e se convirti en %na enorme f%ente de inspiraci n para m%chas de las personas /%e la rodeaban. =%nca olvidar& la e9periencia de mirar prof%ndamente a los o3os de Carol el d4a antes de /%e falleciera8 y sentir8 en esa agon4a prof%nda8 a %na persona de enorme val4a intr4nseca. P%de ver en s%s o3os %na vida de carcter8 contrib%ci n y servicio8 as4 como de amor8 preoc%paci n y aprecio. " lo largo de los aHos8 m%chas veces he preg%ntado a alg%nos gr%pos de personas si han tenido la e9periencia de acompaHar a %n morib%ndo /%e haya conservado %na actit%d tan admirable8 com%nicado tanto amor y compasi n8 y resistido de %n modo tan incomparable hasta el mismo fin. Por lo general8 ms o menos la c%arta parte de la a%diencia responde afirmativamente. +ntonces preg%nto /%i&nes no olvidarn n%nca a esos individ%os8 /%i&nes se sintieron transformados Dal menos temporalmenteE por la inspiraci n de ese cora3e8 /%i&nes se sintieron prof%ndamente conmovidos y motivados a reali)ar actos ms nobles de servicio y compasi n. Casi inevitablemente levantan la mano las mismas personas. .ictor AranOl dice /%e hay tres valores f%ndamentales en la vida: el de la e9periencia8 o de lo /%e nos s%cedeR el creador8 o de lo /%e aportamos a la e9istencia8 y el actit%dinal8 o de n%estra resp%esta en circ%nstancias dif4ciles8 como por e3emplo en enfermedades terminales. Mi propia e9periencia confirma lo /%e sostiene AranOl8 en el sentido de /%e el ms alto de los tres valores es el actit%dinal. +n otras Palabras8 lo /%e ms importa es el modo en /%e respondemos a lo /%e e9perimentamos en la vida. Las circ%nstancias dif4ciles s%elen dar origen a cambios de paradigma8 a marcos de referencia totalmente n%evos8 a trav&s de los c%ales la gente ve el m%ndo8 se ve a s4 misma8 y ve a los otros y a lo / 0e la vida le pide. S% perspectiva ms amplia refle3a los valores actit%dinales /%e nos elevan e inspiran a todos nosotros.

+omar la iniciati)a
=%estra nat%rale)a bsica consiste en act%ar8 no en /%e se aci t6e sobre nosotros. +sto nos permite elegir n%estras resp%estas a circ%nstancias partic%lares8 y adems nos da poder para crear las circ%nstancias. 2omar la iniciativa no significa ser insistente8 molesto o agresivo. Significa reconocer n%estra responsabilidad de hacer /%e las cosas s%cedan. " lo largo de los aHos frec%entemente he tenido la oport%nidad de asesorar a personas /%e /%er4an conseg%ir me3ores empleosR les he aconse3ado mostrar ms iniciativa: hacerse administrar tests de intereses y aptit%des8 est%diar la ind%stria8 incl%so los problemas espec4ficos /%e afrontan las organi)aciones8 y /%e desp%&s elaboren %na e9posici n efectiva para demostrar de /%& modo s%s capacidades p%eden ay%dar a resolver las dific%ltades de la organi)aci n. +sto se llama 'venta de la sol%ci n* y es %n paradigma clave del &9ito comercial. La resp%esta es8 por lo general8 el ac%erdo: la mayor4a de las personas advierten c%an poderosamente ese enfo/%e acrecienta s%s posibilidades de encontrar empleo y progresar. Pero m%chas de ellas no daban los pasos necesarios8 no tomaban la iniciativa para llevar esa t&cnica a la prctica. '=o s& adonde ir para someterme a los tests de intereses y aptit%des.* ' XC mo est%diar los problemas de la ind%stria y la organi)aci nY =adie /%iere ay%darme.* '=o tengo la menor idea de c mo se reali)a %na e9posici n efectiva.* M%chas personas esperan /%e s%ceda algo o /%e alg%ien se haga cargo de ellas. Pero las personas /%e

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llegan a oc%par los b%enos p%estos son las proactivas8 a/%ellas /%e son sol%ciones para los pro blemas8 y no problemas ellas mismas8 /%e toman la iniciativa de hacer siempre lo /%e res%lte necesario8 congr%ente con principios correctos8 y finalmente reali)an la tarea. C%ando alg%ien de n%estra familia8 a%n/%e sea %no de n%estros hi3os ms pe/%eHos8 adopta %na posici n irresponsable y espera /%e alg6n otro se enfrente con las cosas o proporcione %na sol%ci n8 le decimos 'T0sa t%s R e ;U* DRec%rsos e ;niciativasE. +n realidad8 antes /%e nosotros digamos nada8 s%ele oc%rrir /%e el /%e3oso se responda a s4 mismo: 'Ka lo s&... 2engo /%e %sar mis R e ;*. Mantener a las personas en el c%rso de la responsabilidad no es h%millanteR es afirmativo. La proactividad forma parte de la nat%rale)a h%mana8 y8 a%n/%e los m6sc%los proactivos p%edan encontrarse adormecidos8 sin d%da estn en s% l%gar. "l respetar la nat%rale)a proactiva de las otras personas8 por lo menos les proporcionamos %n refle3o claro8 y no distorsionado8 de s% fig%ra8 en el espe3o social. $esde l%ego8 debe tenerse en c%enta el nivel de mad%re) del individ%o. =o podemos esperar %na gran cooperaci n creativa de /%ienes se hallan en %na prof%nda dependencia emocional. Pero por lo menos podemos afirmar s% nat%rale)a bsica y crear %na atm sfera en la /%e las personas p%edan aprovechar las oport%nidades y resolver problemas8 confiando cada ve) ms en s4 mismas.

Act/e o de-e que los dems act/en por usted


La diferencia entre las personas /%e toman la iniciativa y las /%e no lo hacen e/%ivale literalmente a la diferencia entre el d4a y la noche. =o estoy hablando de %n 25 o 5! por ciento de efectividadR hablo de %n 5!!! por ciento de diferencia8 en partic%lar si esas personas son inteligentes8 sensibles ante las necesidades de los dems y estn siempre alerta. Crear en n%estra vida el e/%ilibrio de efectividad P7CP re/%iere iniciativa. Cace falta iniciativa para desarrollar los siete hbitos. "l est%diar los otros seis hbitos8 el lector ver /%e cada %no de ellos depende del desarrollo de los m6sc%los proactivos. +n todos los casos8 es %no mismo /%ien tiene la responsabilidad de act%ar. Si espera /%e los dems act6en sobre %sted8 act%arn sobre %sted. K las consec%en cias en c%anto al desarrollo y las oport%nidades dependen de /%e se siga %na % otra r%ta. +n %na ocasi n traba3aba con %n gr%po de personas de la ind%stria de mantenimiento del hogar8 representantes de veinte organi)aciones diferentes /%e se re%n4an trimestralmente a fin de compartir s%s n6meros y problemas de %na manera desinhibida. .iv4amos en %na &poca de gran recesi n8 y el efecto negativo en esa ind%stria en partic%lar era ms grave a6n /%e sobre la econom4a en general. C%ando empe)amos8 esas personas se sent4an totalmente desanimadas. +l primer d4a8 plantearon %n interrogante: 'X>%& nos est s%cediendoY XC%l es la ca%saY*. +staban s%cediendo m%chas cosas. Las presiones ambientales eran poderosas. +l desempleo se hab4a gene rali)ado8 y m%chas de esas personas estaban despidiendo a amigos para conservar la viabilidad de s%s empresas. "l final del d4a8 todos nos sent4amos a6n ms descora)onados. +l seg%ndo d4a la preg%nta f%e: 'X>%& nos va a pasar en el f%t%roY*. +st%diaron las tendencias ambientales con el s%p%esto reactivo s%byacente de /%e &stas determinar4an s% f%t%ro. "l final del seg%n do d4a estaban a6n ms deprimidos. Las cosas iban a ir peor antes /%e se p%sieran me3or8 y todos lo sab4amos. $e modo /%e en el tercer d4a decidimos centrarnos en la preg%nta proactiva de 'XC%l es nuestra resp%estaY X>%& vamos a hacer nosotros< XC mo podemos nosotros tomar la iniciativa en esta sit%aci nY*. Por la maHana hablamos sobre control y red%cci n de costos. Por la tarde se habl sobre ampliar el mercado. Se aportaron prof%samente ideas sobre ambas reas8 y desp%&s nos concentramos en cosas m%y prcticas y factibles. Las re%niones concl%yeron con %n esp4rit% de e9citaci n8 esperan)a y conciencia proactiva. "l final del tercer d4a8 res%mimos los res%ltados de la conferencia en %na resp%esta en tres partes a la preg%nta de 'XC mo est el negocioY*. Primera parte: lo /%e nos est s%cediendo no es b%eno8 y las tendencias s%gieren /%e ser peor antes /%e me3ore. Seg%nda parte: pero lo /%e nosotros estamos determinando /%e s%ceda es m%y b%eno8 p%es controlamos me3or8 red%cimos los costos y ampliamos n%estro mercado. 2ercera parte: por lo tanto8 el negocio est me3or /%e n%nca.

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"hora bien8 X/%& dir4a a todo esto %na mente reactivaY '?h8 va mos. "frontemos los hechos. =o p%eden llevar ms adelante este enfo/%e de pensamiento positivo y a%tomentali)aci n. Ms tarde o ms temprano tendrn /%e afrontar la realidad.* Pero era %n hecho /%e estbamos afrontando la realidad. +stbamos afrontando la realidad de las circ%nstancias del presente y las proyecciones respecto del f%t%ro. Pero tambi&n afrontbamos la rea lidad de /%e ten4amos el poder de elegir n%estra resp%esta a las circ%nstancias y proyecciones. =o afrontar la realidad h%biera sido aceptar la idea de /%e lo /%e s%cede en n%estro ambiente tiene /%e determinarnos. Las empresas8 los gr%pos com%nitarios8 las organi)aciones de todo tipo Dincl%so las familiasE p%eden ser proactivos. P%eden combinar la creatividad y los rec%rsos de los individ%os proactivos para crear %na c%lt%ra proactiva dentro de la organi)aci n. La organi)aci n no tiene por /%& estar a merced del ambienteR p%ede tomar la iniciativa para llevar a la prctica los valores compartidos8 y alcan)ar los prop sitos compartidos de todos los individ%os implicados.

!scuchando nuestro lengua-e


$ado /%e n%estras actit%des y cond%ctas fl%yen de n%estros paradigmas8 si las e9aminamos %tili)ando la a%toconciencia8 a men%do desc%brimos en ellas la nat%rale)a de n%estros mapas s%byacentes. =%estro leng%a3e8 por e3emplo8 es %n indicador m%y fiel del grado en /%e nos vemos como personas proactivas. +l leng%a3e de las personas reactivas las abs%elve de responsabilidad. 'Fse soy yo. Ko soy as48 eso es todo.* 'stoy determinado" %o puedo hacer nada al respecto" 'TMe v%elvo locoU* %o soy responsable" 5i vida emocional es gobernada por algo &ue est fuera de mi control" '=o p%edo hacerlo. =o tengo tiempo.* 5e controla algo &ue est fuera de m!- el tiempo limitado" 'Si mi esposa f%era ms paciente...* 4a conducta de alg7n otro est limitando mi efectividad" '2engo /%e hacerlo.* 4as circunstancias u otras personas me fuerzan a hacer lo &ue hago" %o tengo la libertad de elegir mis propias acciones" +se leng%a3e deriva de %n paradigma bsico determinista. K en s% esp4rit% est transferir la responsabilidad. %o soy responsable) no Puedo elegir mi respuesta"

Lengua-e reacti)o
=o p%edo hacer nada. Ko soy as4. Me v%elve loco. =o lo permitirn. 2engo /%e hacer eso. =o p%edo. $ebo. Si...

Lengua-e proacti)o
+9aminemos n%estras alternativas. P%edo optar por %n enfo/%e distinto. Controlo mis sentimientos. P%edo elaborar %na e9posici n efectiva. +legir& %na resp%esta adec%ada. +li3o. Prefiero. Pase lo /%e pase.

0na ve) me preg%nt %n est%diante: 'XMe da permiso para faltar a claseY 2engo /%e via3ar con el e/%ipo de tenis*. I .9ienes /%e ir8 o has elegido irY Ile preg%nt&. IRealmente8 tengo /%e hacerlo Ie9clam . I X>%& oc%rrir si no lo hacesY

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IMe sacar4an del e/%ipo. I X2e g%star4a esoY IClaro /%e no. I+n otras palabras8 t6 eliges ir por/%e as4 te lo ordena la consec%encia de seg%ir en el e/%ipo. X>%& s%ceder si te pierdes mi claseY I=o lo s&. IPiensa. XC%les crees /%e ser4an las consec%encias nat%rales de /%e faltaras a claseY I X0sted no va a echarme8 no es as4Y IFsa ser4a %na consec%encia social. Ser4a artificial. Si t6 no acompaHas al e/%ipo de tenis8 no 3%egas. +so es nat%ral. Pero si no asistes a clase8 Xc%l ser4a la consec%encia nat%ralY IS%pongo /%e no aprender&. I+9acto. $e modo /%e tienes /%e sopesar esa consec%encia y la otra consec%encia8 y elegir. S& /%e si yo est%viera en t% caso8 optar4a por ir con el e/%ipo. Pero no digas n%nca /%e tienes /%e hacer algo. I+ntonces eli+o irme con el e/%ipo Irespondi h%mildemente. I XK mi claseY Iob3et& a mi ve)8 con b%rlona incred%lidad. 0n serio problema del leng%a3e reactivo es /%e se convierte en %na profec4a de a%toc%mplimiento. Ref%er)a el paradigma de /%e estamos determinados y genera pr%ebas en apoyo de esa creencia. La gente se siente cada ve) ms impotente y privada de s% a%tocontrol8 ale3ada de s% vida y de s% destino. C%lpa a f%er)as e9ternas Ia otras personas8 a las circ%nstancias8 incl%so a los astrosI de s% propia sit%aci n. +n %n seminario en el /%e yo hablaba sobre el concepto de proactividad8 %n hombre di3o: 'Stephen8 me g%sta lo /%e dice. Pero las sit%aciones difieren entre s4. Por e3emplo8 mi matrimonio. +stoy realmente preoc%pado. " mi esposa y a m4 ya no nos %nen los antig%os sentimientos. S%pongo /%e ya no la amo8 y /%e ella ya no me ama a m4. X>%& p%edo hacerY*. I XKa no sienten nada %no por el otroY Ipreg%nt&. I"s4 es. K tenemos tres hi3os8 /%e realmente nos preoc%pan. X0sted /%& s%giereY ISmela Ile contest&. IPero le digo /%e ese sentimiento ya no e9iste entre nosotros. ISmela. I=o me entiende. +l amor ha desaparecido. I+ntonces mela. Si el sentimiento ha desaparecido8 &sa es %na b%ena ra) n para amarla. IPero8 Xc mo amar c%ando %no no amaY I"mar8 /%erido amigo8 es %n verbo. +l amor Iel sentimientoI es el fr%to de amar8 el verbo. $e modo /%e mela. S4rvala. Sacrif4/%ese por ella. +sc6chela. Comparta s%s sentimientos. "pr&ciela. "p yela. X+st disp%esto a hacerloY +n la gran literat%ra de todas las sociedades progresistas8 se habla de amar8 del verbo. Las personas reactivas hablan del sentimiento. +llas se m%even por sentimientos. CollyQood8 por lo general8 nos convence de /%e no somos responsables8 de /%e somos %n prod%cto de n%estros sentimientos. Pero los g%iones de CollyQood no describen la realidad. Si n%estros sentimientos controlan n%estras acciones8 ello se debe a /%e hemos ren%nciado a n%estra responsabilidad y /%e permitimos /%e los sentimientos nos gobiernen. Las personas proactivas hacen hincapi& en el verbo amar. "mar es algo /%e se hace: los sacrificios /%e se hacen8 la entrega de %no mismo8 como %na madre /%e pone %n reci&n nacido en el m%ndo. Para est%diar el amor8 hay /%e est%diar a /%ienes se sacrifican por los otros8 incl%so por personas /%e los hieren. Los padres tienen el e3emplo del amor /%e en ellos mismos despiertan los hi3os por los /%e se sacrifican. +l amor es %n valor creado por medio de acciones amatorias. Las personas proactivas s%bordinan los sentimientos a los valores. +l amor8 el sentimiento8 p%ede rec%perarse.

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,.rculo de preocupacin 0 c.rculo de influencia


?tro modo e9celente de tomar ms conciencia de n%estro propio grado de proactividad consiste en e9aminar en /%& invertimos n%estro tiempo y n%estra energ4a. Cada %no de nosotros tiene %na amplia gama de preoc%paciones: la sal%d8 los hi3os8 los problemas del traba3o8 la de%da p6blica8 la g%erra n%clear... Podemos separarlas de las cosas con las /%e no tenemos ning6n compromiso mental o emocional8 creando %n 'c4rc%lo de preoc%paci n*. C%ando revisamos las cosas /%e estn dentro de n%estro c4rc%lo de preoc%paci n res%lta evidente /%e sobre alg%nas de ellas no tenemos ning6n control real8 y8 con respecto a otras8 podemos hacer algo. Podemos identificar las preoc%paciones de este 6ltimo gr%po circ%nscribi&ndolas dentro de %n 'c4rc%lo de infl%encia* ms pe/%eHo.

Cosas .ue no preocupan

C;rculo de preocupaci n

$eterminando c%l de estos dos c4rc%los es el centro alrededor del c%al gira la mayor parte de n%estro tiempo y energ4a8 podemos desc%brir m%cho sobre el grado de n%estra proactividad. Las personas proactivas centran s%s esf%er)os en el c4rc%lo de infl%encia. Se dedican a las cosas con respecto a las c%ales p%eden hacer algo. S% energ4a es positiva: se ampl4a y a%menta8 lo c%al cond%ce a la ampliaci n del c4rc%lo de infl%encia. Por otra parte8 las personas reactivas centran s%s esf%er)os en el c4rc%lo de preoc%paci n. S% foco se sit6a en los defectos de otras personas8 en los problemas del medio y en circ%nstancias sobre las /%e no tienen ning6n control. $e ello res%ltan sentimientos de c%lpa y ac%saciones8 %n leng%a3e reactivo y sentimientos intensificados de ag%da impotencia. La energ4a negativa generada por ese foco8 combinada con la desatenci n de las reas en las /%e se p%ede hacer algo8 determina /%e s% c4rc%lo de infl%encia se enco3a. C%ando traba3amos en n%estro c4rc%lo de preoc%paci n otorgados a cosas /%e estn en s% interior el poder de controlarnos. =o estamos tomando la iniciativa proactiva necesaria para efect%ar el cambio positivo.

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C;rculo de preocupaci n

C;rculo de "nfluencia

+n pginas anteriores compart4 con el lector la historia de mi hi3o8 /%e deb4a afrontar serios problemas en la esc%ela. " Sandra y al m4 nos preoc%paban prof%ndamente s% aparente debilidad y el modo en /%e otras personas estaban tratndolo.

C;rculo de

C;rculo de "nfluencia

preocupaci n
=oco proactivo DLa energ4a positiva ampl4a el c4rc%lo de infl%enciaE

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Pero esas cosas estaban en n%estro c4rc%lo de preoc%paci n. C%ando centramos n%estros esf%er)os en ellas no conseg%imos nada8 salvo intensificar n%estros sentimientos de inadec%aci n y desvalimiento8 y refor)ar la dependencia de n%estro hi3o. S lo c%ando pasamos a traba3ar en n%estro c4rc%lo de infl%encia8 c%ando nos centramos en n%estros propios paradigmas8 empe)amos a crear %na energ4a positiva /%e nos cambi a nosotros y finalmente infl%y tambi&n en n%estro hi3o. 2raba3ando sobre nosotros mismos en l%gar de preoc%parnos por las condiciones8 p%dimos infl%ir en las condiciones. +n virt%d de s% posici n8 s% ri/%e)a8 s% rol o s%s relaciones8 en alg%nas circ%nstancias el c4rc%lo de infl%encia de %na persona es ms grande /%e s% c4rc%lo de preoc%paci n. +sta sit%aci n refle3a %na miop4a emocional a%toinfligida8 otro estilo de vida reactivo centrado en el c4rc%lo de preoc%paci n. "%n/%e hayan tenido /%e priori)ar el empleo de s% infl%encia8 las personas proactivas tienen %n c4rc%lo de preoc%paci n /%e es por lo menos tan grande como s% c4rc%lo de infl%encia8 y aceptan la responsabilidad de %sar esa infl%encia con responsabilidad.

C;rculo de preocupaci n

C;rculo de "nfluencia

=oco reactivo DLa energ4a negativa red%ce el c4rc%lo de infl%enciaE

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C;rculo de "nfluencia

C;rculo de preocupaci n

,ontrol directo1 indirecto e ine2istente


Los problemas /%e afrontamos caen en %na de tres reas posibles: la de control directo D/%e invol%cra n%estra propia cond%ctaE8 la de control indirecto D/%e invol%cra la cond%cta de otras personasE8 o la de ine9istencia de control Dproblemas acerca de los c%ales no podemos hacer nada8 como los de n%estras realidades sit%acionales o pasadasE. +l enfo/%e proactivo da el primer paso hacia la sol%ci n de los tres tipos de problemas dentro de n%estro c4rc%lo de infl%encia presente. Los problemas de control directo se res%elven traba3ando sobre n%estros hbitos. +stn obviamente dentro de n%estro c4rc%lo de infl%encia. Son las 'victorias privadas* de los hbitos 18 2 y 3. Los problemas de control indirecto se res%elven cambiando n%estros m&todos de infl%encia. Son las 'victorias p6blicas* de los hbitos ,8 5 y 1. Personalmente he identificado ms de 3! m& todos diferentes de infl%encia h%mana8 tan distintos como lo son la empat4a de la confrontaci n o el e3emplo de la pers%asi n. La mayor4a de las personas tienen en s% repertorio s lo tres o c%atro de estos m&todosR por lo general8 empie)an por el ra)onamiento y Dsi no les da res%ltadoE pasan a la l%cha o la f%ga. Res%lta s%mamente liberador aceptar la idea de /%e podemos aprender n%evos m&todos de infl%encia h%mana8 en l%gar de tratar de %sar constanteW mente los antig%os m&todos inefectivos para 'poner en orden* a los dems. Los problemas de la ine(istencia de control s%ponen as%mir la responsabilidad de modificar n%estras actit%des: sonre4r8 aceptar a%t&ntica y pac4ficamente esos problemas y aprender a vivir con ellos8 a%n/%e no nos g%sten. $e este modo no les otorgamos el poder de controlarnos. Compartimos el esp4rit% de la oraci n de "lcoh licos "n nimos: 'SeHor8 conc&deme cora3e para cambiar las cosas /%e p%eden y deben cambiarse8 serenidad para aceptar las cosas /%e no p%eden cambiarse8 y sabid%r4a para establecer la diferencia*. Sea /%e el problema /%e nos afecta impli/%e control directo8 indirecto o ine9istente8 est en n%estras manos dar el primer paso hacia la sol%ci n. $entro de n%estro c4rc%lo de infl%encia estn los cambios de n%estros hbitos8 de n%estros m&todos de infl%encia8 y del modo en /%e vemos las dific%ltades /%e no controlamos.

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Ampliando el c.rculo de influencia


Res%lta alentador comprender /%e al elegir n%estra resp%esta a las circ%nstancias infl%imos poderosamente en n%estras circ%nstancias. C%ando cambiamos %na parte de %na f rm%la /%4mica8 cambiamos la nat%rale)a de los res%ltados. $%rante varios aHos traba3& con %na organi)aci n /%e estaba encabe)ada por %na persona m%y dinmica. ;nterpretaba las tendencias. +ra creativa8 inteligente8 capa) y brillante8 y todos lo sab4an. Pero ten4a %n estilo m%y dictatorial. 2end4a a tratar a las personas como si f%eran a%t matas8 como si carecieran de 3%icio propio. S% manera de hablarles a /%ienes traba3aban en la organi)aci n era '@%s/%e esto... @%s/%e a/%ello... "hora haga esto... "hora haga a/%ello: yo tomar& las decisiones*. +l efecto global f%e /%e se gan la antipat4a de casi todo el e/%ipo e3ec%tivo /%e lo rodeaba. Los f%ncionarios se re%n4an en los pasillos y se /%e3aban de &l m%t%amente. $isc%t4an m%y s%tilmente8 con claridad8 como si trataran de sol%cionar la sit%aci n. Pero lo hac4an de modo incesante8 absolvi&ndose de toda responsabilidad por las debilidades del presidente. '=o p%edes imaginar lo /%e ha pasado esta ve) Idec4a alg%ienI. +l otro d4a vino a mi departamento. Ko ya lo ten4a todo organi)ado. Pero &l entr y me dio indicaciones totalmente diferentes. 2ir por la ventana todo lo /%e yo hab4a estado haciendo d%rante meses. =o s& c mo se s%pone /%e voy a seg%ir traba3ando para &l. XC%nto faltar para /%e se 3%bileY* I2iene s lo cinc%enta y n%eve aHos Irespondi alg%ienI. XCrees /%e sobrevivirs seis aHos msY I=o lo s&. "dems es el tipo de persona /%e probablemente >%iera seg%ir traba3ando. Pero %no de los e3ec%tivos era proactivo. Lo imp%lsaban valores8 no sentimientos. 2om la iniciativa: se anticip 8 empati) 8 interpret la sit%aci n. =o de3aba de ver los defectos del presidente8 pero8 en l%gar de criticarlo8 los compens . +n los p%ntos en /%e el estilo del presidente era d&bil8 proc%r act%ar como amortig%ador para salvag%ardar a s% personal y convertir en irrelevantes esas debilidades. K traba3 con los p%ntos f%ertes del presidente: s% visi n8 s% talento8 s% creatividad. +ste hombre se centr en s% c4rc%lo de infl%encia. 2ambi&n era tratado como %n a%t mata. Pero hi)o ms de lo /%e se esperaba de &l. Se anticip a las necesidades del presidenteR interpret con empat4a s% preoc%paci n s%byacente8 de modo /%e al llevarle informaci n tambi&n le entreg s% anlisis y las recomendaciones basadas en ese anlisis. 0n d4a8 c%ando yo me encontraba con el presidente en calidad de asesor8 me di3o: 'Stephen8 no p%edo creer lo /%e ha hecho este hombre. =o s lo me entrega la informaci n /%e le ped4 sino tambi&n informaci n adicional8 /%e es e9actamente lo /%e necesitamos. ;ncl%so la anali)a en los t&rminos de mis preoc%paciones ms prof%ndas8 y agrega %na lista de recomendaciones. Las recomendaciones son coherentes con el anlisis8 y el anlisis coherente con los datos. T0na persona notableU T>%& alivio no tener /%e preoc%parme por ese sector de la empresaU*. K en la re%ni n sig%iente8 sig%i dici&ndoles '@%s/%e esto8 b%s/%e a/%ello* a todos los e3ec%tivos8 salvo a %no. " ese hombre le preg%nt : 'XC%l es s% opini nY*. +l c4rc%lo de infl%encia de este 6ltimo hab4a crecido. +l hecho provoc %na conmoci n en la organi)aci n. Las mentes reactivas de los corredores empe)aron a disparar s%s m%niciones vindicativas sobre a/%el hombre proactivo. +st en la nat%rale)a de las personas reactivas el absolverse de toda responsabilidad. +s m%cho ms seg%ro decir '=o soy responsable*. Si digo 'Soy responsable*8 corro el riesgo de tener /%e decir 'Soy irresponsable*. 2al ve) me res%lte dif4cil admitir /%e tengo el poder de elegir mi resp%esta8 y /%e la resp%esta /%e he elegido me lleva a s%marme a %n ambiente negativo8 conflictivo8 en especial si d%rante aHos me he abs%elto de toda responsabilidad por los res%ltados apelando a las fla/%e)as de alg6n otro. $e modo /%e esos e3ec%tivos se centraron en la consec%ci n de ms informaci n8 ms m%niciones8 ms pr%ebas a favor de la idea de /0e no eran responsables. Pero este hombre del /%e hablo tambi&n f%e proactivo respecto 3e ellos. Poco a poco8 tambi&n f%e creciendo s% c4rc%lo de infl%encia en esa rea. Sig%i e9pandi&ndose hasta /%e finalmente nadie Dni si /%iera el presidenteE adopt %na medida significativa para la organi)aci n sin /%e este e3ec%tivo participara y la aprobara de alg6n modo. Pero el presidente no se sent4a amena)ado8 por/%e la f%er)a de a/%el hombre complementaba s% propia f%er)a y compensaba s%s debilidades. $e ese modo &l contaba con la f%er)a de dos personas traba3ando en e/%ipo.

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+l &9ito de a/%el hombre no depend4a de las circ%nstancias. M%chos otros estaban en la misma sit%aci n. La diferencia resid4a en la resp%esta /%e eligi 8 en el hecho de /%e se h%biera concentrado en s% c4rc%lo de infl%encia. "lg%nas personas creen /%e 'proactivo* significa arrogante8 agresivo o insensibleR no se trata de eso en absol%to. Las personas proactivas no son arrogantes. Son listas8 se m%even por valores8 in terpretan la realidad y saben lo /%e se necesita. Pensemos en (andhi. Mientras /%e s%s ac%sadores estaban en las cmaras legislativas criticndolo por/%e no se %n4a a s% c4rc%lo de ret rica condenatoria del imperio britnico por el sometimiento del p%eblo indio8 (andhi e9pand4a s% c4rc%lo de infl%encia entre los campesinos8 silenciosa8 lenta e imperceptiblemente. 0na ola de apoyo8 confian)a y fe le seg%4a en los campos. "%n/%e no ten4a ning6n cargo ni posici n pol4tica8 por medio del ay%no y la pers%asi n moral finalmente p%so a ;nglaterra de rodillas8 /%ebrando la dominaci n pol4tica imp%esta a trescientos millones de personas con el poder de s% c4rc%lo de infl%encia enormemente ampliado.

Los tener y los ser


0n modo de determinar c%l es n%estro c4rc%lo de preoc%paci n consiste en disting%ir los 'tener* y los 'ser*. +l c4rc%lo de preoc%paci n est lleno de 'tener*: 'Me sentir& contento c%ando tenga casa propia*. #Si tuviera %n 3efe /%e no f%era tan dictador...* 'Si tuviera %na esposa ms paciente...* #Si tuviera %n hi3o ms obediente...* #Si ya tuviera mi t4t%lo...* #Si tuviera ms tiempo para m4...* +l c4rc%lo de infl%encia est lleno de 'ser*: p%edo ser ms paciente8 ser sensato8 ser cariHoso. +l foco est en el carcter. Siempre &ue pensemos &ue el problema est #all! afuera$) este pensamiento es el problema. ?torgamos a lo /%e est ah4 f%era el poder de controlarnos. +l paradigma del cambio es entonces 'de af%era hacia adentro*: lo /%e est af%era tiene /%e cambiar antes /%e cambiemos nosotros. +l enfo/%e proactivo consiste en cambiar de adentro hacia afuera- ser distinto8 y de esta manera provocar %n cambio positivo en lo /%e est all4 af%era: p%edo ser ms ingenioso8 ms diligente8 ms creativo8 ms cooperativo. 0no de mis relatos favoritos aparece en el "ntig%o 2estamento8 y constit%ye %na parte f%ndamental de la trama de la tradici n 3%deocristiana. +s la historia de Los&8 vendido como esclavo en +gip to por s%s hermanos a la edad de diecisiete aHos. Podemos imaginar lo fcil /%e le h%biera res%ltado cons%mirse en la a%tocompasi n como siervo de P%tifar8 obsesionarse con las maldades de s%s hermanos y s%s n%evos amos8 y con todo lo /%e no ten4a. Pero Los& f%e proactivo. 2raba3 sobre el ser" K al cabo de poco tiempo8 estaba a cargo de la casa de P%tifar y de todo lo /%e P%tifar ten4a8 por la confian)a /%e s%po despertar en &l. Lleg el d4a en /%e Los& cay en %na sit%aci n dif4cil y se neg a comprometer s% integridad. Como consec%encia8 f%e encarcelado in3%stamente d%rante trece aHos. Pero volvi a ser proactivo. 2raba3 en el c4rc%lo interior8 en el ser y no en el tener) y pronto est%vo a cargo de la administraci n de la crcel y finalmente de toda la naci n egipcia8 solamente s%bordinado al fara n. S& /%e esta idea constit%ye para m%chas personas %n cambio dramtico de paradigma. +s m%cho ms fcil c%lpar a los otros8 al condicionamiento o a las condiciones por n%estra propia sit%aci n de estancamiento. Pero somos responsables Itenemos 'habilidad de resp%esta*I de controlar n%estras vidas y de infl%ir poderosamente en n%estras circ%nstancias traba3ando sobre el ser) sobre lo /%e somos. Si tengo %n problema en mi matrimonio8 X/%& es lo /%e gano mencionando contin%amente los pecados de mi esposaY "l decir /%e no soy responsable8 hago de m4 %na v4ctima impotenteR me inmovili)o en %na sit%aci n negativa. 2ambi&n red%)co mi capacidad para infl%ir en ella: mi actit%d de regaHar8 ac%sar y criticar simplemente hace /%e ella se sienta ratificada en s%s propias fla/%e)as. Mi capacidad para infl%ir positivamente en la sit%aci n se va desvaneciendo y desaparece.

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Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva

Stephen R. Covey

Si realmente /%iero me3orar la sit%aci n8 p%edo traba3ar en lo 6nico sobre lo /%e tengo control: yo mismo. P%edo de3ar de pretender poner en orden a mi esposa y traba3ar sobre mis propios defectos. P%edo centrarme en ser %n gran esposo8 %na f%ente de amor y apoyo incondicionales. Con s%erte8 mi esposa sentir el poder del e3emplo proactivo y responder con la misma moneda. Pero8 lo haga o no8 el modo ms positivo en /%e yo p%edo infl%ir en mi sit%aci n consiste en traba3ar sobre m4 mismo8 sobre mi ser" Cay m%chos otros modos de traba3ar en el c4rc%lo de infl%encia: ser %n me3or oyente8 %n esposo ms afect%oso8 %n me3or est%diante8 %n empleado ms cooperativo y dedicado. " veces lo ms proactivo a n%estro alcance es ser feli)8 sonre4r a%t&nticamente. La felicidad8 como la desdicha8 es %na elecci n proactiva. Cay cosas8 como el clima8 /%e n%nca estarn dentro de n%estro c4rc%lo de infl%encia. Pero %na persona proactiva p%ede llevar dentro de s4 s% propio clima ps4/%ico o social. Podemos ser felices y aceptar lo /%e est ms all de n%estro control8 mientras centramos n%estros esf%er)os en las cosas /%e podemos controlar.

La otra punta del palo


"ntes de cambiar totalmente el r%mbo de n%estra vida8 llevndolo al c4rc%lo de infl%encia8 tenemos /%e considerar dos cosas de n%estro c4rc%lo de preoc%paci n /%e merecen %na consideraci n ms prof%nda: las consecuencias y los errores" Si bien somos libres para elegir n%estras acciones8 no lo somos para elegir las consec%encias de esas acciones. Las consec%encias son gobernadas por leyes nat%rales. +stn f%era del c4rc%lo de infl%encia8 en el c4rc%lo de preoc%paci n. Podemos elegir pararnos en medio de la v4a c%ando %n tren avan)a velo)mente hacia nosotros8 Pero no podemos decidir /%& s%ceder c%ando el tren nos atropelle. Podemos optar por ser deshonestos en n%estros tratos comerciales. Si bien las consec%encias sociales de esa cond%cta dependern m%cho de /%e nos desc%bran o no8 las consec%encias nat%rales para n%estro carcter bsico sern %n res%ltado determinado. =%estra cond%cta es gobernada por principios. .ivir en armon4a con los principios tiene consec%encias positivasR violarlos determina consec%encias negativas. Somos libres para elegir n%estra resp%esta en c%al/%ier sit%aci n8 pero al elegir tambi&n optamos por la consec%encia correspondiente. 'C%ando %no recoge %na p%nta del palo8 tambi&n recoge la otra.* Sin d%da8 en la vida de todos hay momentos en los /%e recogemos lo /%e ms tarde nos parece %n palo e/%ivocado. =%estras elecciones tienen consec%encias /%e preferir4amos no padecer. Si p%di&ramos elegir n%evamente8 lo har4amos de otro modo. " esas elecciones las llamamos errores8 y son la seg%nda cosa /%e merece %na consideraci n ms prof%nda. Para /%ienes estn llenos de arrepentimiento8 tal ve) el e3ercicio ms necesario de proactividad consista en comprender /%e los errores pasados tambi&n estn ah4 af%era8 en el c4rc%lo de preoc%paci n. =o podemos revocarlos8 no podemos an%larlos8 no podemos controlar las consec%encias. C%ando %no de mis hi3os 3%gaba al f6tbol americano en el e/%ipo de la %niversidad8 aprendi a estirar s% m%He/%era y soltarla br%scamente cada ve) /%e &l o alg%ien comet4a %n error8 como %n e3ercicio de blo/%eo mental8 de modo /%e ese 6ltimo error no afectara a la resol%ci n y e3ec%ci n de la 3%gada sig%iente. +l enfo/%e proactivo de %n error consiste en reconocerlo instantneamente8 corregirlo y aprender de &l. +sto literalmente convierte el fracaso en &9ito. '+l &9ito*8 di3o 2. L. Batson8 f%ndador de la ;@M8 'est en el lado op%esto del fracaso*. Pero no reconocer %n error8 no corregirlo ni aprender de &l8 es %n error de otro tipo. Por lo general sit6a a la persona en %na senda de a%tocondena y a%to3%stificaci n8 /%e a men%do implica la racionali)aci n Dmentiras racionalesE destinadas a %no mismo y a los dems. +ste seg%ndo error8 este enc%brimiento8 potencia el primero8 le otorga %na importancia desproporcionada8 y ca%sa en las personas %n daHo m%cho ms prof%ndo. =o es lo /%e los otros hacen ni n%estros propios errores lo /%e ms nos daHaR es n%estra resp%esta. Si perseg%imos a la v4bora venenosa /%e nos ha mordido8 lo 6nico /%e conseg%iremos ser provocar /%e el veneno se e9tienda por todo n%estro c%erpo. +s m%cho me3or tornar medidas inmediatas para e9traer el veneno. =%estra resp%esta a c%al/%ier error afecta a la calidad del momento sig%iente. +s importante admitir y corregir de inmediato n%estros errores para /%e no tengan poder sobre el momento sig%iente8 y nara /%e volvamos a tener el poder.

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,omprometerse y mantener los compromisos


+n el cora) n mismo del c4rc%lo de infl%encia se enc%entra n%estra aptit%d para comprometernos y prometer8 y para mantener compromisos y promesas. Los compromisos con nosotros mismos y con los dems y la integridad con /%e los mantenemos son la esencia de n%estra proactividad. "ll4 tambi&n reside la esencia de n%estro crecimiento. (racias a las dotes h%manas de la autoconciencia y la conciencia moral) advertimos reas de debilidad8 reas /%e hay /%e me3orar8 reas de talento /%e p%eden desarrollarse8 reas /%e hay /%e cambiar o eliminar de n%estras vidas. C%ando reconocemos y %tili)amos n%estra imaginaci n y n%estra voluntad independiente para act%ar sobre la base de esas percepciones Dhaciendo promesas8 estableciendo metas y si&ndoles f4elesE ad/%irimos la f%er)a de carcter8 el ser8 /%e hace posible todas las otras cosas positivas de n%estras vidas. +n este p%nto encontramos dos modos de tomar de inmediato el control de n%estras vidas. Podemos hacer una promesa""" y mantenerla. ? establecer una meta""" y traba3ar para alcan)arla. "l comprometernos y mantener n%estros compromisos empe)amos a establecer %na integridad /%e nos proporciona la conciencia del a%tocontrol8 y el cora3e y la f%er)a de aceptar ms responsabilidad por n%estras propias vidas. "l hacer y mantener promesas Dpromesas a nosotros mismos y a otrosE poco a poco n%estro honor para a ser ms importante /%e n%estros estados de nimo. +l poder de comprometernos con nosotros mismos y de mantener esos compromisos es la esencia del desarrollo de los hbitos bsicos de la efectividad. +l conocimiento8 la capacidad y el deseo estn dentro de n%estro control. Podemos traba3ar sobre c%al/%iera de esos tres elementos para me3orar el e/%ilibrio entre los tres. "l ampliarse el rea de intersecci n8 internali)amos ms prof%ndamente los principios en /%e se basan los hbitos8 y ad/%irimos f%er)a de carcter para avan)ar de modo e/%ilibrado hacia %na progresiva efectividad en n%estras vidas.

Proacti)idad3 el test de los treinta d.as


=o es necesario /%e pasemos por la e9periencia de AranOl en el campo de concentraci n para reconocer y desarrollar n%estra propia proactividad. +s en los acontecimientos ordinarios de la vida cotidiana c%ando desarrollamos la capacidad proactiva para hacer frente a las e9traordinarias presiones de la vida. "s4 nos comprometemos y mantenemos los compromisos8 as4 resolvemos %n atasco de trfico8 as4 respondemos a %n cliente encoleri)ado o a %n chico desobediente. "s4 vemos n%estros problemas y es all4 donde concentramos n%estras energ4as. +s el leng%a3e /%e %samos. $esaf4o al lector a /%e ponga a pr%eba el principio de la proactividad d%rante treinta d4as. Simplemente int&ntelo y vea lo /%e s%cede. $%rante treinta d4as traba3e s lo en %n c4rc%lo de infl%encia. Plant&ese pe/%eHos compromisos y mant&ngalos. Sea %na l%)8 no %n 3%e). Sea %n modelo8 no %n cr4tico. Sea %na parte de la sol%ci n8 no parte del problema. +nsaye el principio en s% matrimonio8 en s% familia8 en s% empleo. =o ad%)ca defectos de otras personas. =o ad%)ca s%s propias debilidades. C%ando cometa %n error8 adm4talo8 corr43alo y aprenda de &l: inmediatamente. =o c%lpe ni ac%se. 2raba3e sobre las cosas /%e controla. 2raba3e sobre %sted. Sobre el ser" .ea las debilidades de los otros con compasi n8 no ac%sadoraWmente. La c%esti n no reside en lo /%e ellos hacen o deber4an hacer8 sino en s% propia resp%esta a la sit%aci n y en lo /%e debe hacer %sted. Si empie)a a pensar /%e el problema est 'all4 af%era*8 det&ngase. +se pensamiento es el problema. Las personas /%e e3ercitan d4a tras d4a s% libertad embrionaria la van ampliando poco a poco. Las personas /%e no lo hacen la ven debilitarse hasta /%e de3an de vivir y literalmente 'son vividas*. "ct6an seg6n los g%iones escritos por los padres8 los compaHeros8 la sociedad. Somos responsables de n%estra propia efectividad8 de n%estra felicidad8 y8 en 6ltima instancia8 dir4a /%e de la mayor parte de n%estras circ%nstancias. Sam%el Lohnson observ : 'La f%ente de la alegr4a debe brotar en la mente8 y /%ien cono)ca tan poco la nat%rale)a h%mana como para b%scar la felicidad en c%al/%ier cosa /%e no sea s% propia disposi ci n8 malgastar s% vida en esf%er)os infr%ct%osos y m%ltiplicar las aflicciones /%e se propone s%primir*. Saber /%e somos responsables Icon 'habilidad de resp%esta*I es f%ndamental para la efectividad y para todos los dems hbitos de efectividad /%e vamos a considerar.

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Sugerencias prcticas
1. $%rante %n d4a8 preste atenci n a s% leng%a3e y al leng%a3e de las personas /%e lo rodean. XCon c%nta frec%encia %sa y esc%cha frases reactivas como 'Si...*8 '=o p%edo...*8 '$ebo...* o '2engo /%e...*Y 2. ;dentifi/%e %na e9periencia /%e tal ve) deba afrontar en %n f%t%ro inmediato y en la /%e8 sobre la base de s% e9periencia pasada8 es probable /%e se comporte reactivamente. Pase revista a la sit%aci n en el conte9to de s% c4rc%lo de infl%encia. XC mo p%ede responder proactivamenteY 2 mese alg%nos min%tos y cree vividamente la e9periencia en s% menteR v&ase respondiendo de manera proactiva. Rec%erde la brecha /%e e9iste entre est4m%lo y resp%esta. Comprom&tase consigo mismo a e3ercer s% libertad de elegir. 3. +sco3a %n problema de s% vida laboral o personal /%e le res%lte fr%strante. $etermine si se trata de %n problema de control directo8 de control indirecto o de control ine9istente. ;dentifi/%e el primer paso /%e p%ede dar en s% c4rc%lo de infl%encia para resolverlo8 y d& ese paso. 4. +nsaye el test de proactividad de los treinta d4as. 2ome conciencia del cambio en s% c4rc%lo de infl%encia.

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Se$undo hbito !mpiece con un fin en mente #rincipios de lidera<$o personal

"nterdependencia
#rocure primero comprender3 y despu!s ser comprendido 4 Siner$ice

%ictoria #&blica

#iense en $anar6$anar Afile la Sierra 7 7

"ndependencia
8 #rimero Lo primero

9 Sea proactivo

%ictoria #rivada

: Empiece con un fin en mente

'ependencia

5-

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4o &ue est delante de nosotros y lo &ue est detrs es poco importante comparado con lo &ue reside en nuestro interior" ?L;.+R B+=$+LL C?LM+S
Por favor8 para leer las pginas /%e sig%en b%s/%e %n l%gar donde est& a solas y nadie lo interr%mpa. S%prima todo de s% mente8 salvo lo /%e vaya leyendo y lo /%e yo le invitar& a hacer. ?lv4dese de s% agenda8 de s% negocio8 de s% familia8 de s%s amigos. $iri3a hacia m4 toda s% atenci n y abra s% mente. .&ase mentalmente asistiendo al f%neral de %n ser /%erido. ;mag4nese cond%ciendo s% coche al velatorio o a la capilla8 aparcando y saliendo. Mientras camina dentro del edificio advierte las flores8 la s%ave m6sica de rgano. .e los rostros de amigos y parientes. Siente la pena compartida de la p&rdida y la alegr4a de haber conocido al dif%nto /%e irradia de las personas /%e se enc%entran all4. C%ando llega al ata6d y mira adentro8 de pronto /%eda cara a cara consigo mismo. Fse es s% propio f%neral8 /%e tendr l%gar dentro de tres aHos. 2odas esas personas han ido a rendirle %n 6ltimo homena 3e8 a e9presar sentimientos de amor y aprecio por s% persona. C%ando toma asiento y espera a /%e comience el servicio religioso8 mira el programa /%e tiene en la mano. Cabr c%atro oradores. +l primero pertenece a s% familia Dla familia inmediata y la e9tensa: hi 3os8 hermanos y hermanas8 sobrinos y sobrinas8 t4os y t4as8 primos y ab%elos8 /%e han via3ado desde distintos p%ntos del pa4sE. +l seg%ndo orador es %no de s%s amigos8 alg%ien /%e p%ede hablar de lo /%e %sted era como persona. +l tercer orador es %n colega o compaHero de traba3o. K el c%arto proviene de s% iglesia o de alg%na organi)aci n com%nitaria en la /%e %sted ha servido. "hora8 piense prof%ndamente. X>%& es lo /%e le g%star4a /%e a %no de esos oradores di3era sobre %sted y s% vidaY X>%& tipo de esposo o esposa8 padre o madre8 le g%star4a /%e refle3aran s%s palabrasY X>%& clase de hi3o8 hi3a o primoY X>%& clase de amigoY X>%& clase de compaHero de traba3oY X>%& carcter le g%star4a /%e ellos h%bieran visto en %stedY X>%& aportaciones8 /%& logros /%iere /%e ellos rec%erdenY Mire con c%idado a la gente /%e lo rodea. XC mo le g%star4a haber infl%ido en s%s vidasY "ntes de seg%ir leyendo8 t mese %nos min%tos para e9aminar s%s impresiones. +sto a%mentar en m%cho s% comprensi n personal del seg%ndo hbito.

Lo que significa empezar con un fin en mente


Reali)ando con seriedad esta e9periencia de vis%ali)aci n8 se llega a alcan)ar por %n momento alg%nos de los valores ms prof%ndos y f%ndamentales. Se ha establecido %n contacto breve con el sistema de g%4a interior /%e se enc%entra en el cora) n de s% c4rc%lo de infl%encia. Consideremos las palabras sig%ientes de Loseph "ddison: C%ando contemplo las t%mbas de los grandes8 desaparece de m4 c%al/%ier tipo de envidiaR c%ando leo los epitafios de las m%3eres hermosas8 desaparece todo deseo encendidoR c%ando veo el pesar de los padres ante la lpida de %n hi3o8 mi cora) n se llena de compasi nR ante las t%mbas de esos mismos padres8 pienso en la vanidad de s%frir por seres a los /%e pronto habremos de seg%irR c%ando veo a reyes ya ciendo 3%nto a /%ienes los destronaron8 c%ando considero a esp4rit%s ingeniosos rivales colocados lado a lado8 o al santo /%e dividi el m%ndo con s%s protestas y disp%tas8 refle9iono con triste)a y asombro sobre las pe/%eHas l%chas8 enfrentamientos y conflictos de la h%manidad. C%ando leo las fechas de las t%mbas8 de alg%ien /%e m%ri ayer8 y de otro /%e m%ri hace seiscientos aHos8 pienso en el gran $4a en el /%e todos seremos contemporneos y reali)aremos 3%ntos n%estra aparici n. "%n/%e el seg%ndo hbito se aplica a m%chas circ%nstancias y niveles de vida diferentes8 la aplicaci n f%ndamental de 'empe)ar con %n fin en mente* consiste en empe)ar hoy con la imagen8 el c%adro o el paradigma de vida como marco de referencia o criterio para el e9amen de todas las otras cosas. Cada parte de s% vida Dla cond%cta de hoy8 la de maHana8 la de la semana /%e viene8 la del mes /%e vieneE p%ede e9aminarse

5#

Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva

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en el conte9to del todo8 de lo /%e realmente a %sted le importa ms. 2eniendo claramente presente ese fin8 %sted p%ede aseg%rarse de /%e lo /%e haga c%al/%ier d4a partic%lar no viole los criterios /%e ha definido como de importancia s%prema8 y /%e cada d4a contrib%ya de %n modo significativo a la visi n /%e %sted tiene de s% vida como %n todo. +mpe)ar con %n fin en mente significa comen)ar con %na clara comprensi n de s% destino. Significa saber adonde se est yendo8 de modo /%e se p%eda comprender me3or d nde se est8 y dar siempre los pasos adec%ados en la direcci n correcta. Res%lta incre4blemente fcil caer en la trampa de la actividad8 en el a3etreo de la vida8 traba3ar cada ve) ms para trepar por la escalera del &9ito8 y desc%brir finalmente /%e est apoyada en la pared e/%ivocada. +s posible estar atareado Im%y atareadoI sin ser m%y efectivo. " men%do las personas se enc%entran logrando victorias vac4as8 &9itos conseg%idos a e9pensas de cosas /%e s6bitamente se comprende /%e son m%cho ms valiosas. Personas pertenecientes a todos los traba3os Dm&dicos8 acad&micos8 actores8 pol4ticos8 e3ec%tivos8 atletas y fontanerosE a men%do l%chan por lograr ingresos ms altos8 ms reconocimiento o %n cierto grado de competencia profesional8 s lo para desc%brir /%e s% ansiedad por alcan)ar la meta les ha privado de cosas /%e realmente importan y /%e ya han /%edado f%era de s%s posibilidades. C%an distintas son n%estras vidas c%ando sabemos /%& es lo verdaderamente importante para nosotros8 y8 manteniendo ese c%adro en mente8 act%amos cada d4a para ser y hacer lo /%e en realidad nos interesa. Si la escalera no est apoyada en la pared correcta8 cada paso /%e demos no har ms /%e acercarnos antes al l%gar err neo. Podemos estar m%y atareados8 podemos ser m%y eficientes) pero s lo seremos tambi&n verdaderamente efectivos c%ando empecemos con %n fin en mente. Si se considera con c%idado lo /%e se /%iere /%e digan de %no en la e9periencia del f%neral8 se encontrar la definici n personal del &9ito. 2al ve) sea m%y diferente de la definici n /%e %sted cre4a com prender. +s posible /%e la fama8 el &9ito8 el dinero o alg%nas de las otras cosas por las /%e l%chamos ni si/%iera formen parte de la pared correcta. C%ando %no empie)a con %n fin en mente8 alcan)a %na perspectiva distinta. "l morir %n amigo com6n8 %n hombre le preg%nt a otro: 'XC%nto de3 Y*. La resp%esta f%e: 'TLo de3 todoU*.

+odas las cosas se crean dos )eces


+l hbito de 'empe)ar con %n fin en mente* se basa en el principio de /%e todas las cosas se crean dos veces" Siempre hay primero %na creaci n mental8 y l%ego %na creaci n f4sica. Pensemos8 por e3emplo8 en la constr%cci n de %n hogar. 0no lo 'crea* con todos s%s detalles incl%so antes de clavar el primer clavo. 2rata de tener %na imagen clara del tipo de hogar /%e /%iere. Si %no /%iere %n hogar centrado en la familia8 prev& %n l%gar adec%ado para re%niones familiares. Piensa en p%ertas corredi)as y en %n 3ard4n para /%e los chicos 3%eg%en al aire libre. 2raba3a con ideas. Se traba3a con la mente hasta llegar a %na imagen clara de lo /%e %no /%iere constr%ir. $esp%&s se tra)a el plano y se elabora el proyecto de constr%cci n. 2odo esto antes de traba3ar sobre el terreno. +n caso contrario8 ya en la seg%nda creaci n8 la creaci n f4sica8 habr /%e reali)ar cambios costosos /%e p%eden d%plicar el pres%p%esto original. La regla del carpintero es 'medir dos veces antes de cortar %na*. Cay /%e estar seg%ro de /%e el plano8 la primera creaci n8 sea realmente lo /%e %no /%iere8 /%e se ha pensado en todo. $esp%&s se le vanta la casa con ladrillos y cemento. Cotidianamente %no va a la obra y despliega el plano para decidir el traba3o del d4a. Se empie)a con %n fin en mente. Consideremos otro e3emplo8 el de %na empresa. Si /%eremos tener &9ito8 tambi&n en este caso corresponde definir con claridad lo /%e se est tratando de lograr. 0no piensa c%idadosamente en el pro d%cto o servicio /%e /%iere proveer8 fi3ndose %n ob3etivo en el mercado8 y desp%&s organi)a todos los elementos Dfinancieros8 de investigaci n y desarrollo8 las operaciones8 las transacciones8 el personal8 los medios f4sicos8 etc.E para dar en el blanco. +l grado con /%e %no empiece con %n fin en mente determina a men%do si se p%ede o no crear %na empresa de &9ito. La mayor parte de los fracasos empresariales comien)an en la primera creaci n8 con problemas tales como la s%bcapitali)aci n8 %na mala comprensi n del mercado o la falta de %n plan. Lo mismo vale con respecto a la paternidad. Si %no /%iere ed%car hi3os responsables8 a%todisciplinados8 debe tener claramente presente ese fin c%ando interact6a con ellos d4a tras d4a. =o debe comportarse con los

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Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva

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niHos de %n modo /%e p%eda minar s% a%todisciplina o a%toestima. +n grados diversos8 las personas aplican este principio en m%chas reas de la vida. "ntes de emprender %n via3e8 fi3amos n%estro destino y planificamos la me3or r%ta. "ntes de hacer %n 3ard4n8 lo distrib%imos mentalmente8 o tal ve) en %n papel. Se escriben los disc%rsos antes de pron%nciarlosR se diseHa la ropa antes de enhebrar la ag%3a. +n la medida en /%e comprendamos el principio de las dos creaciones y aceptemos la responsabilidad de ambas8 act%aremos dentro de los l4mites de n%estro c4rc%lo de infl%encia y lo ampliaremos. +n la medida en /%e no operemos en armon4a con este principio y nos hagamos cargo de la primera creaci n8 red%ciremos ese c4rc%lo.

Por designio u omisin


2odas las cosas se crean dos veces8 pero no todas las primeras creaciones responden a designios conscientes. +n n%estras vidas personales8 si no desarrollamos a%toconciencia y no nos hacemos responsables de las primeras creaciones8 estamos permitiendo por omisi n /%e otras personas y las circ%nstancias /%e estn f%era del c4rc%lo de infl%encia den forma a gran parte de n%estra vida. .ivimos reactivamente los g%iones /%e han p%esto en n%estras manos la familia8 los compaHeros8 las agendas de otras personas8 las presiones de las circ%nstancias: los g%iones de aHos anteriores8 de n%estra ed%caci n8 de n%estro condicionamiento. +sos g%iones provienen de personas8 no de principios. K s%rgen de n%estras ms prof%ndas v%lnerabilidades8 de n%estra ms prof%nda dependencia respecto de los dems8 y de n%estras necesidades de aceptaci n y amor8 de pertenencia8 del sentido de n%estra propia val4a8 de la sensaci n de /%e importamos. Seamos o no conscientes de ella8 la controlemos o no8 hay %na primera creaci n en todas las partes de n%estra vida. Somos la seg%nda creaci n de n%estro propio designio proactivo8 o la seg%nda creaci n de las agendas de otras personas8 de las circ%nstancias y de los hbitos del pasado. Las capacidades e9cl%sivamente h%manas de la a%toconciencia8 la imaginaci n y la conciencia moral nos permiten e9aminar las primeras creaciones y hacernos cargo de n%estra primera creaci n8 escribir n%estro propio g%i n. $icho de otro modo8 el primer hbito dice '26 eres el creador*. +l seg%ndo hbito es la primera creaci n.

Liderazgo y administracin3 las dos creaciones


+l seg%ndo hbito se basa en principios de lidera)go personal8 lo /%e significa /%e el lidera)go es la primera creaci n. Lidera)go no es administraci n. La administraci n es la seg%nda creaci n8 /%e e9aminaremos en el cap4t%lo sobre el tercer hbito. Pero el lidera)go va primero. La administraci n se centra en el l4mite inferior: Xc mo p%edo hacer me3or ciertas cosasY +l lidera)go aborda el l4mite s%perior: Xc%les son las cosas /%e /%iero reali)arY +n palabras de Peter $r%cOer y Barren @ennis8 'administrar es hacer las cosas bienR liderar es hacer las cosas correctas*. La administraci n b%sca la eficiencia en el ascenso por la escalera del &9itoR el lidera)go determina si la escalera est o no apoyada en el l%gar correcto. Se p%ede captar rpidamente la importante diferencia /%e e9iste entre ambos conceptos pensando en %n gr%po de prod%ctores /%e se abren camino en la selva con s%s machetes. Son los prod%ctores8 los /%e res%elven los problemas8 los /%e cortan la male)a y limpian el camino. Los administradores van detrs de ellos8 afilando los machetes8 escribiendo man%ales de pol4tica y procedimientos8 llevando adelante programas para el desarrollo m%sc%lar8 introd%ciendo tecnolog4as perfeccionadas y estableciendo ho3as de traba3o y programas rem%nerativos para los macheteros. +l l4der es el /%e trepa al rbol ms alto8 s%pervisa toda la sit%aci n8 y grita: 'TSelva e/%ivocadaU*. Pero8 Xc mo s%elen responder los a3etreados prod%ctores y administradoresY 'TCllateU T+stamos avan)andoU* Como individ%os8 gr%pos y empresas estamos a men%do tan atareados cortando male)a /%e ni si/%iera nos damos c%enta de /%e traba3amos en la selva e/%ivocada. K el cambiante entorno en el /%e vivimos hace del lidera)go efectivo8 hoy ms /%e n%nca8 %n factor cr4tico de todos los aspectos de la vida independiente e interdependiente.

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2enemos mayor necesidad de %na visi n8 %na meta y %na br63%la D%n con3%nto de principios o instr%ccionesE8 y menos necesidad de %n mapa de r%ta. Arec%entemente no sabemos c mo ser el terreno /%e tenemos /%e atravesar8 o /%& necesitaremos para atravesarloR m%cho depender del 3%icio /%e form%lemos en ese momento. Pero %na br63%la interna siempre nos indicar la direcci n. La efectividad Iy a men%do incl%so la s%pervivenciaI no depende s lo del esf%er)o reali)ado8 sino tambi&n de /%e se realice en la selva correcta. K la metamorfosis /%e tiene l%gar en casi todas las ind%strias y profesiones re/%iere lidera)go primero y administraci n desp%&s. +l mercado empresarial est cambiando con tanta rapide) /%e m%chos de los prod%ctos y servicios /%e satisfac4an los g%stos y necesidades del cons%midor hace %nos pocos aHos ahora se han /%edado obsoletos. +l lidera)go proactivo en&rgico debe controlar constantemente el cambio ambiental8 en partic%lar los hbitos y motivos del cliente8 y proporcionar la f%er)a necesaria para organi)ar los rec%rsos en la direcci n correcta. Cambios tales como la desreg%laci n de la ind%stria a&rea8 los costos astron micos de los servicios sanitarios y la mayor calidad y cantidad de a%tom viles importados inciden de modo significativo en el ambiente. Si las ind%strias no controlan el ambiente8 s%s propios e/%ipos de traba3o y el e3ercicio del lidera)go creativo para seg%ir avan)ando en la direcci n correcta8 ning6n tipo de administraci n e9perta podr impedir /%e fracasen. 0na administraci n eficiente sin %n lidera)go efectivo es Dseg6n alg%ien lo ha definidoE 'como alinear las sillas en la c%bierta del 2itanic*. =ing6n &9ito administrativo p%ede compensar el fracaso del lidera)go. Pero el lidera)go es dif4cil por/%e a men%do caemos en Paradigmas de administraci n. +n la sesi n final de %n programa an%al para la formaci n de e3ec%tivos en Seattle8 el presidente de %na compaH4a petrolera se me acerc y me di3o: 'Stephen8 c%ando %sted seHal la diferencia entre lidera)go y administraci n en el seg%ndo mes8 pens& en mi rol como presidente de esta compaH4a y comprend4 /%e n%nca hab4a e3ercido el lidera)go. +st%ve enterrado en la administraci n8 ba3o la presi n de todos los desaf4os y detalles de la log4stica cotidiana. $e modo /%e decid4 retirarme de la administraci n. P%edo conseg%ir otras personas /%e se encarg%en de ella. >%iero liderar realmente mi organi)aci n. *A%e d%ro. S%fr4 todas las pen%rias al de3ar de tratar m%chas de las c%estiones %rgentes y apremiantes /%e ten4a frente a m4 y /%e me daban %na sensaci n de &9ito inmediato. =o obt%ve m%chas satisfacciones c%ando empec& a l%char con los problemas del lidera)go s%perior8 la c%lt%ra organi)acional8 el anlisis prof%ndo de los problemas8 el aprovechamiento de las n%evas oport%nidades. 2ambi&n otros padecieron las pen%rias del retiro al tener /%e abandonar %n estilo de traba3o c modo. +chaban de menos mi fcil accesibilidad. Seg%4an pretendiendo /%e yo est%viera disponible para ellos8 para responder8 para ay%darles a resolver cotidianamente s%s problemas. *Pero persist48 absol%tamente convencido de /%e necesitaba e3ercer el lidera)go. K lo hice. Coy en d4a n%estra empresa es totalmente distinta. ;nteract%amos adec%adamente con el ambiente. Cemos d%plicado n%estras operaciones y c%adr%plicado los beneficios. +stoy en el lidera)go.* =o tengo ning%na d%da de /%e a men%do los padres tambi&n estn atrapados en el paradigma de la administraci n8 y piensan ms en el control8 la eficiencia y las reglas /%e en el avance8 el prop sito y los sentimientos de la familia. K en n%estras vidas personales tenemos %na carencia a6n mayor de lidera)go. Pretendemos administrar con eficiencia8 estableciendo y alcan)ando metas8 antes de haber clarificado n%estros valores.

4eescri'ir el guin3 con)irtase en su primer creador


Como ya hemos dicho8 la proactividad se basa en el privilegio h%mano de la a%toconciencia. Los dos privilegios h%manos adicionales /%e nos permiten ampliar n%estra proactividad y e3ercer el lidera)go personal en n%estras vidas son las imaginaci n y la conciencia moral" Por medio de la imaginaci n podemos vis%ali)ar los m%ndos potenciales /%e hay en n%estro interior. Por medio de la conciencia moral podemos entrar en contacto con leyes o principios %niversales8 con n%estros talentos y formas de contrib%ci n partic%lares8 y con las directrices personales con los c%ales podremos desarrollarlos ms efectivamente. L%nto con la a%toconciencia8 estas dos caracter4sticas h%manas nos permiten escribir n%estro propio g%i n. $ado /%e ya vivimos con m%chos g%iones /%e nos han transmitido8 el proceso de escribir n%estros propios

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g%iones es en realidad %n proceso de reescrit%ra o cambio de paradigma: de cambio de alg%nos de los paradigmas bsicos /%e ya tenemos. C%ando reconocemos los g%iones inefectivos8 los paradigmas incorrectos o incompletos /%e estn en n%estro interior8 podemos empe)ar a rescribir proactivamente n%estros g%iones. Creo /%e %na de las descripciones ms inspiradoras de ese proceso de reescrit%ra se enc%entra en la a%tobiograf4a de "n%ar el Sadat8 el e9 presidente de +gipto. Sadat hab4a sido ed%cado en el odio a ;srael8 inc%lcado mediante prof%ndos g%iones. +n %na oport%nidad di3o por la televisi n nacional: '=%nca estrechar& la mano de %n israel4 mientras ellos oc%pen %n cent4metro del s%elo rabe. T=%nca8 n%nca8 n%ncaU*. K m%ltit%des enormes en todo el pa4s corearon: D=%nca8 n%nca8 n%nca*. Con ese g%i n re%ni la energ4a y %nific la vol%ntad de toda la naci n. "/%el g%i n era m%y independiente y nacionalista8 y despert Prof%ndas emociones en el p%eblo. Pero era tambi&n m%y tonto8 y8 Sadat lo sab4a. "/%el g%i n ignoraba la realidad de la sit%aci n8 peligrosa y s%mamente interdependiente. $e modo /%e Sadat lo rescribi . "/%&l era %n proceso /%e hab4a aprendido de 3oven8 c%ando est%vo encerrado en la celda de aislamiento 5, de la Prisi n Central de +l Cairo8 como consec%encia de s% participaci n en %na conspiraci n contra el rey Aar%O. Cab4a aprendido a distanciarse respecto de s% propia mente y e9aminarla para ver si los g%iones eran adec%ados y sensatos. Cab4a aprendido a vaciar s% mente8 y8 por medio de %n prof%ndo proceso personal de meditaci n8 traba3ar con s%s propias escrit%ras8 s% propia forma de plegaria8 y reescribirse a s4 mismo. $ice en s% libro /%e casi lament tener /%e de3ar la celda8 por/%e f%e all4 donde comprendi /%e el verdadero &9ito es el &9ito /%e se obtiene con %no mismo. =o consiste en tener cosas8 sino en el a%todominio8 en la victoria sobre s4. $%rante cierto per4odo de la administraci n de =asser8 Sadat f%e relegado a %na posici n de relativa insignificancia. 2odos cre4an /%e estaba espirit%almente acabado8 pero no era as4. +staba proyectando en s% interior s%s propias pel4c%las. =o lo entend4an. Fl esperaba s% momento. C%ando ese momento lleg 8 c%ando se convirti en presidente de +gipto y afront la realidad pol4tica8 reescribi s% g%i n respecto de ;srael. .isit la Nnesset en 2el "viv8 e inici %no de los movimientos hacia la pa) ms renovadores de la historia del m%ndo8 %na osada iniciativa /%e finalmente cond%3o a los "c%erdos de Camp $avid. Sadat s%po emplear s% a%toconciencia8 s% imaginaci n y s% conciencia moral en el e3ercicio del lidera)go personal para cambiar %n paradigma esencial y el modo en /%e ve4a la sit%aci n. 2raba3 en el centro de s% c4rc%lo de infl%encia. K a partir de esa reescrit%ra8 de ese cambio de paradigma8 se generaron cambios de cond%cta y actit%d /%e afectaron a millones de vidas en el c4rc%lo de preoc%paci n. "l desarrollar n%estra a%toconciencia8 m%chos de nosotros desc%brimos g%iones inefectivos8 hbitos prof%ndamente enrai)ados y totalmente indignos de nosotros8 por completo incongr%entes con las cosas /%e verdaderamente valoramos en la vida. +l seg%ndo hbito dice /%e no es obligatorio vivir sig%iendo esos g%iones. 2enemos la responsabilidad de %tili)ar n%estra imaginaci n y creatividad para escribir otros n%evos8 ms efectivos8 ms congr%entes con n%estros valores ms prof%ndos y con los principios correctos /%e dan sentido a n%estros valores. S%pongamos8 por e3emplo8 /%e soy hipersensible y reacciono irracionalmente ante la cond%cta de mis hi3os. S%pongamos /%e cada ve) /%e empie)an a hacer algo /%e me parece /%e es inadec%ado8 siento de inmediato %n n%do en la boca del est mago. +stoy frente a %na m%ralla /%e tengo /%e escalarR me preparo para la batalla. Mi ob3etivo no est en el desarrollo y la comprensi n a largo pla)o8 sino en la cond%cta inmediata. 2rato de ganar la batalla8 no la g%erra. +9pongo p6blicamente mis m%niciones Dsoy ms grande8 oc%po %na posici n de a%toridadE y grito o intimido8 amena)o o castigo. K gano. "ll4 estoy8 victorioso8 entre los escombros de %na relaci n rota8 mientras mis hi3os se someten e9teriormente e interiormente se rebelan8 reprimiendo sentimientos /%e ms tarde s%rgirn de modo a6n peor. "hora bien8 en el f%neral /%e vis%ali)amos antes8 si t%viera /%e hablar %no de mis hi3os8 me g%star4a /%e s% vida representara %na victoria de la enseHan)a8 el adiestramiento y la disciplina con amor a lo largo de los aHos8 y no /%e est%viera constit%ida 6nicamente por cicatrices de las heridas recibidas en escaram%)as de arreglo transitorio. >%err4a /%e s% cora) n y s% mente est%vieran llenos del grato rec%erdo de momentos prof%ndos y significativos /%e h%bi&ramos pasado 3%ntos. >%err4a /%e me recordara como padre amante /%e comparti las alegr4as y las pen%rias del crecimiento. >%err4a /%e pensara en las veces en /%e se acerc a m4 contndome

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Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva

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s%s problemas y preoc%paciones. >%err4a haber esc%chado8 amado y ay%dado. >%err4a /%e s%piera /%e no f%i perfecto8 pero /%e hice c%anto est%vo a mi alcance. K /%e lo am&8 tal ve) ms /%e nadie en el m%ndo. La ra) n por la c%al deseo todo eso es /%e8 en mi ms prof%ndo interior8 valoro a mis hi3os. Los amo8 /%iero ay%darlos. .aloro mi rol como padre. Pero no siempre tengo esos valores a la vista. +stoy apresado 'en la densa red de las cosas ten%es*. Lo /%e ms importa est enterrado ba3o capas de problemas apremiantes8 preoc%paciones inmediatas y cond%ctas e9teriores. K el modo en /%e interact6o cotidianamente con mis hi3os tiene poco /%e ver con mis sentimientos prof%ndos respecto de ellos. Como soy a%toconsciente8 como tengo imaginaci n y conciencia moral8 p%edo e9aminar mis valores ms prof%ndos8 comprender /%e el g%i n con el /%e vivo no est en armon4a con esos valores8 /%e mi vida no es el prod%cto de mi propio designio proactivo8 sino el res%ltado de la primera creaci n /%e he de3ado en manos de las circ%nstancias y de otras personas. K p%edo cambiar. P%edo vivir a partir de mi imaginaci n y no de mi memoria. P%edo relacionarme con mi potencial ilimitado en l%gar de hacerlo con mi pasado limitador. P%edo convertirme en mi propio primer creador. +mpe)ar con %n fin en mente significa enfocar mi rol como padre8 y mis otros roles en la vida8 teniendo claros mis valores y mi orientaci n. Significa ser responsable de mi propia y primera crea ci n8 reescribir mis g%iones de modo /%e los paradigmas de los /%e s%rgen mi cond%cta y mis actit%des sean congr%entes con mis valores ms prof%ndos y est&n en armon4a con los principios correctos. 2ambi&n significa empe)ar cada d4a teniendo esos valores firmemente presentes. +ntonces8 c%ando apare)can los problemas8 los desaf4os8 podr& tomar mis decisiones basndome en esos valores. P%edo act%ar con integridad. =o me veo obligado a reaccionar ante las circ%nstancias8 g%iado por emociones momentneas. P%edo ser verdaderamente proactivo8 verme imp%lsado por valores8 por/%e mis valores ya estn definidos.

*n enunciado de la misin personal


+l modo ms efectivo /%e cono)co de empe)ar con el fin en mente consiste en elaborar %n en%nciado de la misi n8 filosof4a o credo personales. Se centra en lo /%e %no /%iere ser DcarcterE y hacer Daportaciones y logrosE8 y en los valores o principios /%e dan f%ndamento al ser y al hacer. Mi amigo Rolfe Nerr ha e9presado como sig%e s% credo personal: Primero el &9ito en casa. @%sca y merece la ay%da divina. =%nca te comprometas con la deshonestidad. "c%&rdate de las otras personas implicadas. +sc%cha a ambas partes antes de 3%)gar. Pide conse3o a otros. $efiende a los /%e no estn presentes. S& sincero pero terminante. $esarrolla %na n%eva habilidad cada aHo. Planifica hoy el traba3o de maHana. L%cha mientras esperas. Mant&n %na actit%d positiva. Conserva el sentido del h%mor. S& ordenado en t% persona y en el traba3o. =o temas a los erroresR teme s lo la a%sencia de resp%esta creativa8 constr%ctiva y correctiva a esos errores. Aacilita el &9ito de t%s s%bordinados.

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Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva +sc%cha el doble de lo /%e hables.

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Concentra todas t%s habilidades y todos t%s esf%er)os en la tarea /%e tienes entre manos8 sin preoc%parte por t% pr 9imo empleo o t% pr 9ima promoci n.

"l en%nciado de la misi n personal se le p%ede denominar 'constit%ci n personal*. Lo mismo /%e la Constit%ci n de los +stados 0nidos8 en lo f%ndamental n%nca cambia. " lo largo de doscientos aHos8 han e9istido s lo veintis&is enmiendas8 die) de las c%ales estaban ya en la $eclaraci n de $erechos. La Constit%ci n de los +stados 0nidos es la norma con respecto a la c%al se eval6an todas las leyes del pa4s. +s el doc%mento /%e el presidente 3%ra defender y respaldar. +stablece el criterio para /%e a %na persona se le conceda o no la ci%dadan4a. +s el cimiento y el p%nto de referencia /%e permite al p%eblo sobrellevar tra%mas importantes como la (%erra de Secesi n8 .ietnam o el Batergate. +s la norma escrita8 el criterio clave con referencia al c%al todo se eval6a o dirige. La Constit%ci n ha perd%rado y c%mple hasta el d4a de hoy con s% f%nci n vital por/%e se basa en principios correctos8 en las verdades evidentes por s4 mismas contenidas en la $eclaraci n de la ;ndeW pendencia. +sos principios le otorgan %na f%er)a intemporal8 incl%so en medio de la ambig\edad y el cambio sociales. '=%estra pec%liar seg%ridad Idi3o 2homas LeffersonI reside en la posesi n de %na Constit%ci n escrita.* +n el nivel del individ%o8 %n en%nciado de la misi n personal bagado en principios correctos representa el mismo tipo de norma. Se convierte en %na constit%ci n personal8 en %na base para tomar las decisiones importantes acerca de la orientaci n de la vida8 y tambi&n las decisiones cotidianas en medio de las circ%nstancias y emociones /%e nos afectan. ?torga a los individ%os la misma f%er)a intemporal en medio del cambio. Las personas no p%eden vivir en el cambio si en s% interior no persiste %n n6cleo invariable. La clave de la capacidad para cambiar es %na idea constante de lo /%e %no es8 de lo /%e persig%e y de lo /%e valora. Con %n en%nciado de la misi n8 podemos fl%ir al ritmo del cambio. =o necesitamos preconcepciones o pre3%icios. =o necesitarnos calc%larlo todo en la vida8 estereotipar o clasificar todo y a todos para modelar la realidad. =%estro ambiente personal tambi&n est cambiando a ritmo acelerado. +se cambio rpido es %n clavo ardiendo en las manos de m%chas personas /%e sienten /%e no p%eden mane3arlo8 /%e no p%eden afrontar con &9ito la vida. Se v%elven reactivas y en lo esencial se rinden8 confiando en /%e las cosas /%e les s%cedan habrn de ser b%enas. Pero esto no tiene por /%& ser as4. +n los campos de concentraci n de los na)is donde .4ctor AranOl aprendi el principio de la proactividad8 tambi&n aprendi la importancia de /%e la vida tenga finalidad y significado. La esencia de la 'logoterapia*8 la filosof4a /%e ms tarde desarroll y enseH 8 dice /%e m%chas de las denominadas enfermedades mentales y emocionales son en realidad s4ntomas de %na sensaci n s%byacente de falta de significado8 o vac%idad. La logoterapia elimina esa vac%idad ay%dando al individ%o a detectar s% significado 6nico8 s% misi n en la vida. C%ando se ha ad/%irido ese sentido de misi n8 se posee la esencia de la propia proactividad. +stamos en posesi n de los valores /%e dirigen n%estra vida8 de la direcci n bsica en virt%d de la c%al esta blecemos n%estras metas a corto y largo pla)o. Contamos con el poder de %na constit%ci n escrita basada en principios correctos8 /%e permite eval%ar efectivamente todas las decisiones concernientes al %so ms efectivo del tiempo8 del propio talento y energ4a.

!n el centro
Para escribir %n en%nciado de la misi n personal tenemos /%e empe)ar en el centro mismo de n%estro c4rc%lo de infl%encia8 ese centro comp%esto por n%estros paradigmas ms bsicos8 la lente a trav&s de la c%al vemos el m%ndo. +s all4 donde tomamos contacto con n%estra visi n y n%estros valores. "ll4 aplicamos n%estra capacidad de a%toconciencia para e9aminar n%estros mapas y8 si valoramos los principios correctos8 aseg%rarnos de /%e esos mapas describan con e9actit%d el territorio8 de /%e n%estros paradigmas se basen en principios y en la realidad. +s all4 donde %samos n%estra capacidad de a%toconciencia como %na br63%la /%e nos ay%da a detectar n%estros talentos sing%lares y n%estras propias reas de contrib%ci n. "ll4 empleamos n%estra capaciW

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dad para imaginar8 con el ob3eto de crear mentalmente el fin /%e deseamos8 otorgar %na direcci n y finalidad a n%estros inicios8 y proporcionar el contenido de %na constit%ci n escrita personal. +s tambi&n all4 donde n%estros esf%er)os concentrados logran los mayores res%ltados. C%ando traba3amos en el centro mismo de n%estro c4rc%lo de infl%encia8 lo ampliamos. Fste es el traba3o CP de mayor peso8 /%e infl%ye significativamente en la efectividad de todos los aspectos de n%estras vidas. Lo /%e haya en el centro de n%estra vida ser n%estra f%ente de seg%ridad8 g%4a8 sabid%r4a y poder. La seguridad representa n%estro sentido de la val4a8 n%estra identidad8 n%estra base emocional8 n%estra a%toestima8 n%estra f%er)a Personal bsica Do la a%sencia de ellaE.

Sabidur;a

CE,(R)

Se$uridad

Gu;a

Por gu!a se entiende la f%ente de direcci n en la vida. Circ%nscritos por n%estro mapa Dn%estro marco de referencia interno /%e nos interpreta lo /%e s%cede af%eraE estn las normas8 principios o criterios impl4citos /%e d4a tras d4a gobiernan n%estras decisiones y acciones. La sabidur!a es n%estra perspectiva de la vida8 n%estro sentido del e/%ilibrio8 n%estra comprensi n del modo en /%e se aplican los diversos principios y partes8 y de las relaciones /%e establecen entre s4. "barca el 3%icio8 el discernimiento8 la comprensi n. +s %na (estalt o %nidad8 %n todo integrado.

#oder
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+l poder es la capacidad o fac%ltad de act%ar8 la f%er)a y potencia para reali)ar algo. +s la energ4a vital para elegir y decidir. ;ncl%ye tambi&n la capacidad para s%perar hbitos prof%ndamente enrai)ados y c%ltivar otros s%periores8 ms efectivos. +sos c%atro factores Dseg%ridad8 g%4a8 sabid%r4a y poderE son interdependientes. La seg%ridad y la g%4a clara otorgan verdadera sabid%r4a8 y la sabid%r4a se convierte en la chispa o el catali)ador /%e libera y dirige el poder. C%ando esos c%atro factores estn presentes 3%ntos8 armoni)ndose y vivificndose entre s48 dan origen a la gran f%er)a de %na personalidad noble8 %n carcter e/%ilibrado8 %n individ%o hermosamente integrado. +stos factores de s%stentaci n tambi&n s%byacen en todas las otras dimensiones de la vida. K en ning6n caso se trata de c%estiones e9cl%yentes. La medida en /%e se haya desarrollado cada %no de ellos p%ede es/%emati)arse de alg6n modo en %n continuum m%y seme3ante al continuum de la mad%re) /%e hemos descrito antes. +n el l4mite inferior8 los c%atro factores son d&biles. @sicamente dependemos de las circ%nstancias o de otras personasR cosas sobre las /%e no tenemos ning6n control directo. +n el l4mite s%perior el control es n%estro. 2enemos %na f%er)a independiente y la base para relaciones ricas e interdependientes. =%estra seguridad est en alg6n p%nto del continuum entre la inseg%ridad e9trema Ddonde n%estra vida se ve a)otada por todas las f%er)as vol%bles /%e act6an sobre ellaE y %n sentido prof%ndo de la val4a intr4nseca y la seg%ridad personal8 en el otro e9tremo. La gu!a var4a a lo largo del continuum entre la dependencia del espe3o social % otras f%entes fl%ct%antes e inestables8 en %n e9tremo8 y la f%erte direcci n interior en el otro. La sabidur!a cae en alg6n p%nto e9istente entre %n mapa por completo ine9acto en el /%e todo aparece distorsionado y nada armoni)a8 por %n lado8 y por el otro %n mapa de la vida completo y e9acto en el /%e todas las partes y principios estn adec%adamente relacionados entre s4. "l poder /%e %no tiene le corresponde %n p%nto entre la inmovili)aci n o la condici n de marioneta movida por alg6n otro8 y la alta proactividad8 la capacidad de act%ar en concordancia con los propios valores8 sin 'ser act%ado* por otras personas y por las circ%nstancias. La sit%aci n de esos factores en s%s respectivos continuum) el grado res%ltante de s% integraci n8 armon4a y e/%ilibrio8 y s% efecto positivo en cada aspecto de n%estra vida8 estn en f%nci n de n%estro centro8 de los paradigmas bsicos /%e se enc%entran en n%estro n6cleo.

,entros alternati)os
2odos tenemos %n centro8 a%n/%e por lo general no lo recono)camos como tal. 2ampoco reconocemos s%s efectos omn4modos /%e inciden en todos los aspectos de n%estras vidas. +9aminemos brevemente varios centros o paradigmas n%cleares t4picos para comprender me3or c mo afecta a estas c%atro dimensiones f%ndamentales y8 en 6ltima instancia8 al fl%3o vital /%e emana de ellas. Centrarse en el c nyuge" +l matrimonio p%ede ser la relaci n h%mana ms 4ntima8 la ms d%radera8 la /%e ms desarrollo genera. Podr4a parecer nat%ral y m%y adec%ado centrarse en la esposa o el esposo. Pero de la e9periencia y la observaci n s%rge %na realidad diferente. " lo largo de los aHos8 he traba3ado con m%chos matrimonios con problemas8 encontrando %n hilo cond%ctor com6n en casi todas esas relaciones centradas en el c ny%ge. +se hilo es la f%erte dependencia emocional. Si n%estro sentimiento de val4a emocional proviene primordialmente de n%estro matrimonio8 nos volvemos altamente dependientes de esa relaci n. Somos v%lnerables a los estados de nimo y los sentimientos8 la cond%cta y el tratamiento /%e nos da n%estro c ny%ge8 ! a c%al/%ier hecho e9terior con el /%e p%eda trope)ar el matrimonio: %n n%evo hi3o8 los parientes pol4ticos8 los reveses econ micos8 los &9itos sociales8 etc&tera. C%ando en el matrimonio se acrecientan las responsabilidades v 1 aparecen las tensiones8 nos inclinamos a volver a los g%iones /%e nos inc%lcaron d%rante n%estro crecimiento. Pero lo mismo hace n%estro c ny%ge. "hora bien8 esos antig%os g%iones de los dos miembros de la pare3a no s%elen ser id&nticos. +mergen a la s%perficie modos diferentes de abordar las c%estiones econ micas8 la disciplina de l?s hi3os8 los parientes. C%ando esas tendencias prof%ndas se combinan en el matrimonio con la dependencia emocional8 la relaci n centrada en el c ny%ge revela toda s% v%lnerabilidad. Si dependemos de la persona con la /%e estamos en conflicto8 necesidad y conflicto /%edan %nidos. $esmes%radas reacciones de amorWodio8 inclinaci n a la l%cha o la evasi n8 el replieg%e8 la agre sividad8 la amarg%ra8 el resentimiento y la fr4a competencia son alg%nos de los res%ltados habit%ales. C%ando aparecen tendemos a retroceder a inclinaciones y hbitos a6n ms antig%os8 en %n esf%er)o por 3%stificar y defender n%estra propia cond%cta y atacar la de n%estro c ny%ge.

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Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva

Stephen R. Covey

;nevitablemente8 al sentirnos demasiado v%lnerables8 necesitamos protegernos de las n%evas heridas. $e modo /%e rec%rrimos al sarcasmo8 al h%mor hiriente8 a la cr4tica8 a todo lo /%e nos evite sacar a la l%) n%estra tern%ra interior. Cada parte tiende a esperar /%e la otra tome la iniciativa en el amor8 s lo para sentirse defra%dada pero tambi&n confirmada en la 3%sticia de las ac%saciones /%e hace. +n relaciones de este tipo8 c%ando todo parece ir bien no hay ms /%e %na falsa seg%ridad. "ct6an como g%4a las emociones del momento. La sabid%r4a y el poder se pierden en las interacciones negativas contra dependientes. Centrarse en la familia" ?tro centro com6n es la familia. 2ambi&n esto parece ser nat%ral y adec%ado. Como rea de dedicaci n y compromiso prof%ndos8 proporciona grandes oport%nidades para relaciones intensas8 para amar8 compartir8 para m%cho de lo /%e hace /%e la vida sea digna de vivirse. Pero como centro8 parad 3icamente8 destr%ye los mismos elementos necesarios para el &9ito familiar. Las personas centradas en la familia obtienen s% sentido de la seg%ridad o la val4a personal de la tradici n8 c%lt%ra y rep%taci n familiares. $e tal modo8 se v%elven v%lnerables a c%al/%ier cambio de esa tradici n o c%lt%ra y a c%al/%ier infl%encia /%e afecte a esa rep%taci n. Los padres centrados en la familia no tienen la libertad emocional ni el poder de ed%car a s%s hi3os pensando en s% verdadero bienestar. Si e9traen s% seg%ridad de la familia8 s% necesidad de caer bien a los niHos y de /%e les admiren p%ede s%peditar el compromiso a largo pla)o con el crecimiento y el desarrollo de los hi3os. ? tal se centren en la cond%cta adec%ada y correcta del momento. 2oda cond%cta /%e consideren impropia amena)ar s% seg%ridad. Se trastornan8 g%iados por emociones circ%nstanciales8 y reaccionan esW pontneamente a las preoc%paciones inmediatas8 sin pensar en el crecimiento y el desarrollo a largo pla)o de los 3 venes. 2al ve) griten o vociferen. P%ede /%e se e9cedan8 imponiendo castigos como conse c%encia de s% mal genio. 2ienden a condicionar el amor a s%s hi3os8 con lo c%al los hacen emocionalmente dependientes o contra dependientes y rebeldes. Centrarse en el dinero" ?tro centro l gico y e9tremadamente com6n de la vida de la gente es el hecho de ganar dinero. La seg%ridad econ mica es f%ndamental para las oport%nidades de alcan)ar logros importantes en c%al/%iera otra dimensi n. +n %na 3erar/%4a o continuum de necesidades8 la s%pervivencia o la seg%ridad f4sicas aparecen en primer l%gar. Mientras esas necesidades bsicas no estn satisfechas Dpor lo menos en grado m4nimoE8 las otras necesidades ni si/%iera se activarn. La mayor4a de nosotros tenemos preoc%paciones econ micas. M%chas f%er)as de la c%lt%ra global p%eden act%ar y act6an sobre n%estra sit%aci n econ mica8 ca%sando o amena)ando con ca%sar el desgarro de e9perimentar %na preoc%paci n e in/%iet%d /%e no siempre emergen a la conciencia. " veces se dan ra)ones aparentemente nobles para 3%stificar la avide) de ganar dinero8 como por e3emplo el deseo de c%idar de la propia familia. K esas ra)ones son importantes. Pero c%ando %no se centra 6nicamente en ac%m%lar dinero8 an%la s%s propios esf%er)os. Consideremos de n%evo los c%atro factores /%e s%stentan la vida Dseg%ridad8 g%4a8 sabid%r4a y poderE. S%pongamos /%e baso gran parWe de mi seg%ridad en mi empleo8 mis ingresos o mi patrimonio8 P%esto /%e son m%chos los factores /%e afectan a esas bases econ micas8 me siento ansioso y molesto8 a%toprotector y a la defensiva8 C%ando mi sentido del m&rito personal proviene de mi patrimonio soy v%lnerable a todo lo /%e p%eda afectar a ese patrimonio. Pero el dinero y el traba3o por s4 solos no proporcionan sabid%r4a ni g%4a8 y s lo %n grado limitado de poder y seg%ridad. @astar %na crisis en mi vida o en la vida de %n ser /%erido8 para hacerme comprender las limitaciones de centrarse en el dinero. Las personas centradas en el dinero s%elen de3ar a %n lado a la familia o a otras prioridades8 dando por sentado /%e todos comprendern /%e los re/%erimientos econ micos oc%pan el primer l%gar. Cono)co a %n padre /%e se estaba yendo con s%s hi3os al circo c%ando lo llamaron por tel&fono desde el traba3o para /%e f%era. Se neg . C%ando la esposa le s%giri /%e tal ve) deb4a ir8 respondi : 'P%edo traba3ar maHana8 pero las oport%nidades de salir con mis hi3os son 6nicas*. $%rante el resto de s%s vidas8 los hi3os recordaron ese pe/%eHo acto de preferencia por ellos no s lo como lecci n grabada en s%s mentes sino tambi&n como %na e9presi n de amor en s%s cora)ones. Centrarse en el traba+o" 0na persona centrada en el traba3o p%ede convertirse en adicta y obsesiva8 y for)arse a %na prod%cci n salva3e sacrificando s% sal%d8 s%s relaciones y otras importantes reas de la vida. S% identidad f%ndamental proviene de s% traba3o: 'Soy m&dico*8 'Soy escritor*8 'Soy actor*.

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Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva

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Como s% identidad y s% sentimiento de la propia val4a se n%tren del traba3o8 s% seg%ridad ser v%lnerable a todo lo /%e le impida contin%ar en &l. S% g%4a est en f%nci n de los re/%erimientos del traba3o. S% sabid%r4a y s% poder se concentran en las reas limitadas de s% traba3o8 de3ndolo inefectivo en otras reas de la vida. Centrarse en las posesiones" Las posesiones son para m%chas personas %na f%er)a imp%lsora Dno s lo las posesiones tangibles8 materiales8 tales como la ropa de moda8 casas8 coches8 barcos8 3oyas8 sino tambi&n las posesiones intangibles de la fama8 la gloria8 la posici n socialE. La mayor4a de nosotros tenemos conciencia8 por propia e9periencia8 de lo poco satisfactorio /%e es ese centro8 simplemente por/%e p%ede desvanecerse rpidamente y s%frir la infl%encia de inn%merables f%er)as. Si mi sentido de la seg%ridad reside en mi rep%taci n o en las cosas /%e poseo8 correr& constantemente el riesgo y s%frir& la amena)a de perder esos bienes8 de /%e me los roben o se deval6en. "nte al g%ien de mayor patrimonio8 fama o status) me sentir& inferior. "nte alg%ien de patrimonio8 fama o status menores8 me sentir& s%perior. +l sentido de mi propia val4a fl%ct6a constantemente. Care)co de todo sentido de la constancia8 de la a%toconfian)a o de la personalidad. Constantemente trato de proteger y aseg%rar mis bienes8 propiedades8 seg%ridades8 mi posici n o mi rep%taci n. 2odos hemos tenido noticias de personas /%e se han s%icidado desp%&s de perder s% fort%na en la bolsa8 o s% fama en %n rev&s pol4tico. Centrarse en el placer" ?tro centro com6n estrechamente asociado con las posesiones es el de la diversi n y el placer. +n n%estro m%ndo8 la gratificaci n instantnea es algo m%y p%blicitado y /%e est a n%estro alcance. La televisi n y el cine son infl%encias importantes /%e acrecientan las e9pectativas de la genteR presentan de modo grfico lo /%e otras personas tienen y p%eden hacer mientras viven %na vida fcil y 'divertida*. Se describe grficamente el esplendor de los estilos de vida centrados en el placer8 es cierto8 pero los res%ltados nat%rales de esos estilos de vida Dlos efectos en el interior de la persona8 en la prod%ctividad y en las relacionesE casi n%nca se presentan con fidelidad. +l placer inocente en grado moderado rela3a el c%erpo y la mente8 y prom%eve las relaciones familiares y de otro tipo. Pero el placer por s4 mismo no ofrece ning%na satisfacci n prof%nda o d%radera8 ni ning6n sentido de la reali)aci n. La persona centrada en el placer8 /%e siempre acaba ab%rri&ndose con cada %no de los s%cesivos niveles de 'diversi n*8 constantemente reclama ms y ms. $e modo /%e el n%evo placer tiene /%e ser mayor y me3or8 ms e9citante8 con %na 'cima* ms alta. 0na persona en ese estado se v%elve casi enteW ramente narcisista8 e interpreta toda s% vida en los t&rminos del placer /%e le proporciona a/%4 y ahora. $emasiadas vacaciones /%e son demasiado largas8 demasiado cine8 demasiada televisi n8 demasiado tiempo invertido en los 3%egos electr nicos8 demasiado ocio indisciplinado en el c%al el individ%o elige contin%amente el camino del menor esf%er)o8 son cosas >%e erosionan grad%almente %na vida. $e ese modo8 las capacidades de la persona permanecen adormecidas8 el talento no se desarrolla8 la mente y el esp4rit% se aletargan y el cora) n s%fre insatisfecho. X$ nde estn la seg%ridad8 la g%4a8 la sabid%r4a y el poderY +n el e9W remo inferior del continuum) en el placer de %n instante f%gitivo. Malcolm M%ggeridge ha escrito '" 2QentiethWCent%ry 2estimony*: C%ando rec%erdo mi vida Dcosa /%e a veces hagoE lo /%e me sorprende con ms f%er)a es /%e lo /%e en s% momento parec4a significativo y sed%ctor8 ahora parece s%mamente f6til y abs%rdo. Por e3emplo8 el &9ito en s%s diversas formasR el ser conocido y elogiadoR los placeres ostensibles8 como el de ganar dinero o sed%cir m%3eres8 o via3ar8 movi&ndose por el m%ndo de a/%4 para all y de arriba aba3o como Satn8 e9plicando y e9perimentando todo lo /%e la feria de las vanidades tiene para ofrecer. .istos retrospectivamente8 todos estos e3ercicios de a%tosatisfacci n parecen p%ra fantas4a8 lo /%e Pascal llamaba 'lamer la tierra*. Centrarse en amigos o enemigos" +n partic%lar los 3 venes8 pero no s lo ellos8 tienden a centrarse en los amigos. La aceptaci n y la pertenencia a %n gr%po de ig%ales p%eden tener %na importancia casi s%prema. +l espe3o social8 distorsionado y cambiante8 pasa a ser la f%ente de los c%atro factores /%e s%stentan la vida8 crendose entonces %n alto grado de dependencia respecto de los fl%ct%antes estados de nimo8 sentimientos8 actit%des y cond%ctas de los otros. La amistad p%ede tambi&n centrarse e9cl%sivamente en %na sola persona de %na manera comparable a alg%nas dimensiones del matrimonio8 generando dependencia emocional respecto de %n individ%o8 %na espiral ascendente de necesidad7conflicto8 y las interacciones negativas res%ltantes.

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Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva

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XK /%& decir c%ando es %n enemigo el sit%ado en el centro de la propia vidaY La mayor4a de las personas n%nca piensan en ello8 y probablemente ning%na lo hace conscientemente. Sin embargo8 es m%y com6n /%e la gente se centre en %n enemigo8 en partic%lar c%ando e9iste %na interacci n frec%ente entre /%ienes se enc%entran en %n conflicto real. C%ando alg%ien siente /%e ha sido in3%stamente tratado por %na persona emocional o socialmente significativa8 es m%y fcil /%e se obsesione con esa in3%sticia y convierta a la otra persona en el centro de s% vida. +n l%gar de cond%cir proactivamente s% e9istencia8 la persona centrada en el enemigo reacciona con contradependencia a la cond%cta y las actit%des de %n enemigo percibido. 0n amigo m4o /%e daba clases en %na %niversidad se sent4a m%y at%rdido a ca%sa de las impertinencias de cierto administrador con el /%e manten4a %na relaci n negativa. Se permit4a pensar constante mente en a/%el hombre hasta /%e se convirti en %na obsesi n. Le preoc%paba tanto /%e ello infl%y en la calidad de s%s relaciones con la familia con s% ;glesia y con s%s compaHeros de traba3o. Por fin lleg a la concl%si n de /%e ten4a /%e de3ar la %niversidad y aceptar %n p%esto docente en alg%na otra parte. Le preg%nt& entonces: ]W XPreferir4as realmente enseHar en esa %niversidad8 si ese hombre no est%viera all4Y ]W S4 Icontest I. Pero mientras &l est& all48 /%edarme ser4a %na acci n destr%ctiva en todos los aspectos de mi vida. 2engo /%e irme. I XPor /%& has convertido a ese administrador en el centro de t% vidaY La n%eva preg%nta le sorprendi . =eg el hecho. Pero yo le seHal& /%e estaba permitiendo /%e %n individ%o y s%s impertinencias distorsionaran todo el mapa de s% vida8 socavaran s% fe y la calidad de s%s relaciones con s%s seres /%eridos. Ainalmente admiti /%e a/%el individ%o hab4a e3ercido ese efecto en &l8 pero sin aceptar /%e se trataba de %na elecci n propia. "trib%y al administrador la responsabilidad de la sit%aci n conflictiva. $eclar /%e &l mismo no era el responsable. Mientras hablbamos8 poco a poco f%e comprendiendo /%e sin d%da el responsable era &l8 pero /%e8 como no controlaba bien esa responsabilidad8 se estaba convirtiendo en %n irresponsable. M%chas personas divorciadas caen en %na pa%ta seme3ante. 2odav4a las cons%me la ira y la amarg%ra8 y la ansiedad por 3%stificarse con respecto al e9 c ny%ge. +n %n sentido negativo8 todav4a estn psicol gicamente casadasR cada %na de ellas necesita de los defectos de s% e9 pare3a para 3%stificar s%s ac%saciones. M%chos 'niHos grandes* atraviesan la vida odiando secreta o abiertamente a s%s padres. Los c%lpan por s% comportamiento pasado8 s% desatenci n o favoritismo8 y centran s% vida ad%lta en ese odio8 sig%iendo las estip%laciones del g%i n reactivo y 3%stificador /%e lo acompaHa. +l individ%o centrado en amigos o enemigos no tiene %na seg%ridad intr4nseca. S% sentimiento de los propios m&ritos es voltil8 est en f%nci n de los estados emocionales o de la cond%cta de otras personas. La g%4a proviene del modo en /%e percibe /%e respondern los otros8 y la sabid%r4a est limitada por la ptica social o por %na Paranoia centrada en el enemigo. +l individ%o no tiene ning6n poder. ?tras personas mane3an los hilos. Centrarse en la >glesia" Creo /%e toda persona seriamente prometida con %na ;glesia reconocer /%e la asistencia a las re%niones no es sin nimo de espirit%alidad personal. Cay /%ienes se obsesionan tanto con el c%lto y los proyectos de la ;glesia /%e pierden sensibilidad ante las apremiantes necesidades h%manas /%e los rodean8 con lo c%al contradicen los preceptos mismos /%e creen profesar prof%ndamente. ?tros ac%den a la iglesia con menos frec%encia8 o no van en absol%to8 pero s%s actit%des y cond%cta refle3an %na con centraci n ms gen%ina en los principios bsicos de la &tica 3%deoWcristiana. Ce participado d%rante toda mi vida en gr%pos de servicios com%nitarios y relacionados con iglesias8 y s& /%e ac%dir a la iglesia no necesariamente significa /%e se vivan los principios /%e se enseHan en esas re%niones. Se p%ede ser miembro activo de %na ;glesia8 pero inactivo en la prctica de s% evangelio. +n la vida centrada en la ;glesia8 la imagen o apariencia p%ede pasar a ser la consideraci n dominante en la persona8 lo c%al cond%ce a %na hipocres4a /%e socava la seg%ridad personal y el merecimiento intr4nseco. La g%4a proviene de %na conciencia moral social8 y la persona centrada en la ;glesia tiende a eti/%etar artificialmente a los otros como 'activos*8 'inactivos*8 'liberales*8 'ortodo9os* o 'conservadores*. Como la ;glesia es %na organi)aci n formal constit%ida por pol4ticas8 programas8 prcticas y personas8 por s4 misma no p%ede otorgar a nadie %na seg%ridad o %nos sentimientos de val4a intr4nsecos prof%ndos y permanentes. .ivir en concordancia con los principios /%e se enseHan en la ;glesia s4 p%ede hacerlo8 pero la

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Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva

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organi)aci n por s4 sola8 no. 2ampoco p%ede la ;glesia proporcionar %na g%4a constante. Las personas centradas en la ;glesia s%elen tender a vivir en compartimientos8 act%ando8 pensando y sintiendo de cierto modo el domingo8 y de modos totalmente distintos el resto de la semana. +sa falta de totalidad8 %nidad o integridad constit%ye %na amena)a adicional a la seg%ridad8 /%e crea la necesidad de %na mayor eti/%etaci n y a%toW3%stificaci n. C%ando se ve la ;glesia como %n fin y no como %n medio8 /%edan minados la sabid%r4a y el sentido del e/%ilibrio. "%n/%e la ;glesia pretende impartir enseHan)as sobre la f%ente del poder8 no pretende ser ese poder en s4 mismo. Sostiene /%e es %n veh4c%lo trav&s del c%al el poder divino p%ede canali)arse en la nat%rale)a del hombre. Centrarse en uno mismo" 2al ve) el centro ms com6n en n%estros d4as sea la propia persona. La forma ms obvia es el ego!smo) a%n/%e viola los valores declarados de la mayor4a de nosotros. Pero si consideramos estrechamente m%chos de los enfo/%es pop%lares del desarrollo y la a%torreali)aci n8 a men%do encontramos en s% n6cleo la concentraci n en %no mismo. +n el limitado centro de %no mismo hay poca seg%ridad8 g%4a8 sabid%r4a o poder. Lo mismo /%e el Mar M%erto en Palestina8 acepta pero n%nca da. +stanca. Por otro lado8 si se presta atenci n al desarrollo del propio ser dentro de la perspectiva ms amplia del perfeccionamiento de la capacidad para servir8 prod%cir y reali)ar contrib%ciones de modo significativo8 entonces se establece %n conte9to para el fortalecimiento espectac%lar de los c%atro factores /%e s%stentan la vida. Fstos son alg%nos de los centros ms com%nes a partir de los c%ales la gente enfoca la vida. S%ele ser m%cho ms fcil reconocer el centro en la vida de otro /%e verlo en la propia. +l lector probablemente cono)ca a alg%ien para /%ien lo ms importante sea ganar dinero. Probablemente conocer a alg%ien /%e dedi/%e s% energ4a a 3%stificar s% posici n en %na relaci n negativa en c%rso. Si se presta atenci n8 detrs de las cond%ctas p%ede verse el centro /%e las crea.

5dentificando su propio centro


Pero8 Xd nde se sit6a %stedY X>%& hay en el centro de s% propia vidaY " veces no es fcil darse c%enta. >%i)s el me3or modo de identificar s% propio centro consista en e9aminar atentamente los factores /%e s%stentan s% vida. Si %sted P%ede identificarse con %na o ms de las descripciones /%e sig%en8 estar en condiciones de seg%irla hasta el centro del /%e fl%ye8 %n centro /%e p%ede estar limitando s% efectividad personal. Lo ms frec%ente es /%e el centro real de %na persona represente alg%na combinaci n de estos y7% otros centros posibles. La mayor Parte de los individ%os son en gran medida el res%ltado de %na variedad de infl%encias /%e inciden en s%s vidas. Seg6n sean las condiciones e9ternas o internas8 %n centro en partic%lar p%ede activarse hasta /%e /%eden satisfechas las necesidades s%byacentes. +ntonces otro centro se convierte en la f%er)a emergente. C%ando %na persona fl%ct6a de %n centro a otro8 el relativismo res%ltante es como avan)ar en la vida s%biendo y ba3ando por %na montaHa r%sa. +n %n momento se est alto8 en el momento sig%iente ba3o8 y %no hace esf%er)os por compensar %na debilidad sacando f%er)as de otra debilidad. =o hay ning%na direcci n con W sistente8 ning%na sabid%r4a persistente8 ning%na f%ente constante de poder8 ni ning6n sentido del valor y la identidad personal8 intr4nseco. $esde l%ego8 lo ideal es crear %n centro claro del /%e p%eda obtenerse sistemticamente %n alto grado de seg%ridad8 g%4a8 sabid%r4a y poder8 /%e haga posible la proactividad y d& congr%encia y armon4a a todos los aspectos de la vida.

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Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva

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Centro Si usted est . Centrado en su cnyuge

Se$uridad

Gu;a

Sabidur;a

#oder

Sus sentimientos de seguridad se basan Su direccin !ro"iene de sus !ro!ias en el modo en que lo trata su cn uge necesidades carencias las de su cn uge $sted es sumamente "ulnerable a los Su criterio !ara la toma de decisiones estados de nimo a los sentimientos se limita a lo que usted !iensa que es de su cn uge me%or !ara su matrimonio o su !are%a &uando su cn uge no est de acuerdo con usted o no satis#ace sus es!ectati"as' su !ro#unda dese!cin da !or resultado un re!liegue o un con#licto (odo lo que la relacin encuentra en el camino se !ercibe como una amena)a

Su !ers!ecti"a de "ida en#oca las cosas Su !oder !ara actuar est limitado !or que !ueden in#luir !ositi"a o sus de#ectos los de su cn uge negati"amente en su cn uge o en su relacin

Su seguridad se #unda en la +os guiones #amiliares son su #uente de $sted inter!reta toda la "ida en los Si usted est . ace!tacinde su #amilia en satis#acer actitudes actitudes correctas t,rminos de su #amilia- como Centrado en la familia las e*!ectati"as #amiliares consecuencia' su com!rensin es !arcial genera un narcisismo #amiliar su sentido de seguridad !ersonal es tan Su criterio !ara la toma de decisiones "oltil como la #amilia es lo que es bueno !ara la #amilia .l sentimiento de su !ro!ia "al/a se basa en la re!utacin de su #amilia

Sus acciones se limitan a los modelos tradiciones #amiliares

Si usted est . Centrado en el dinero

Su "al/a !ersonal est determinada !or .l bene#icio econmico es su criterio $sted "e com!rende la "ida a tra",s $sted no !uede ir ms all de lo que su !atrimonio !ara la toma de decisiones de su inter,s !or ganar diner- su %uicio !uede reali)ar con su dinero su "isin carece de equilibrio es limitada $sted es "ulnerable a todo lo que amena)a su seguridad econmica

$sted tiende a de#inirse !or su rol Si usted est . laboral Centrado en el trabajo

$sted basa sus decisiones en las $sted tiende limitarse a su rol laboral necesidades e*!ectati"as de su traba%o

Sus acciones estn limitadas !or modelos de roles laborales' !or las o!ortunidades ocu!acionales' las im!osiciones organi)acionales' las !erce!ciones de su %e#e su !osible inca!acidad en alg0n momento de su "ida !ara reali)ar un traba%o en !articular

Slo se siente cmodo cuando est traba%ando

Su traba%o es su "ida

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Centro Si usted est . Centrado en sus posesiones

Se$uridad

Gu;a

Sabidur;a

#oder
$sted #unciona dentro de los l/mites de lo que !uede com!rar o de la !osicin social que !uede lograr

Su seguridad se basa en su re!utacin ' $sted basa sus decisiones en lo que $sted "e el mundo en t,rmino de en su status social' en las cosas !roteger' aumentar o !ondr ms de relaciones com!arati"as de orden tangibles que !osee mani#iesto sus !osesiones esonmico social

Si usted est . Centrado en el Placer

$sted tiende a com!arar lo que tiene con lo que tienen otros $sted se siente seguro slo cuando est $sted basa sus decisiones en lo que le $sted "e el mundo en t,rminos de lo Su !oder es casi ine*istente en la 1cima2' del !lacer !ro!orcionar ma or !lacer que obtiene de ,l Su seguridad es bre"e' le entontece de!ende del ambiente

Su seguridad est en #uncin del es!e%o Su criterio !ara tomar desiciones es $sted "e al mundo a tra",s de una $sted est limitado !or su )ona de Si usted est . social 134u, !ensarn ellos52 !tica social con#ort social Centrado en los amigos $sted demende muc6/simo de las .s mu #cil que usted se sienta Sus acciones son tan "olubles como sus o!iniones de los otros amena)ado o!iniones Su seguridad es "oltil- de basa en los $sted se gu/a en t,rminos de Su %uicio es estrec6o distorcionado .l 7eque8o !oder del que usted mo"imientos de su enemigo contrade!endencia !or las acciones de dis!one !ro"iene de la clera' la su enemigo en"idia' el resentimiento la "engan)a 9 energ/a negati"a que consume destru e:. +e queda mu !oca energ/a de otro ti!o $sted est siem!re !reguntndose qu, $sted toma sus desiciones basndose $sted es auto!rotector 6i!erreacti"o es lo que est tramando el otro en lo que !ueda 6acer da8o a su a menudo !aranoico enemigo $sted busca %usti#icacin rati#icacin entre quienes tienen o!iniones anlogas a las su as Su seguridad se basa en la acti"idad de $sted se gu/a !or el modo en que los usted "e el mundo en t,rminos de .l !oder !ecibido !ro"iene de su Si usted est . la ;glesia la estima que le tienen las dems e"al0an sus acciones en el 1cre entes2 1no cre entes2 1#eligreses2 !osicin o rol en la ;glesia Centrado en la Iglesia !ersonas con autoridad e in#luencia en conte*t o de las ense8an)as 1no #eligreses2 la ;glesia $sted encuentra seguridad e identidad en etiquetas com!araciones religiosas
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Si usted est . Centrado en los enemigos

e*!ectati"as de la ;glesia

Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva

Stephen R. Covey

Centro

Se$uridad

Gu;a

Sabidur;a

#oder

Su seguridad cambia constantemente Sus criterios !ara %u)gar son< 1Si es $sted "e el mundo seg0n la #orma en Su ca!acidad !ara actuar se limita a sus Si usted est . agradable...2 1+o que o quiero es...2 que le a#ectan las decisiones' !ro!ios recursos' sin los bene#icios de Centrado en s mismo 1+o que necesito es...2 14u, tiene eso acontecimientos o circunstancias la interde!endencia que !ueda gustarme...2 Su seguridad se basa en !rinci!ios $sted se gu/a !or una br0%ula que le Su %uicio abarca un am!lio es!ectro de Su !oder slo est limitado !or su Si usted est . correctos que no cambian' sean cuales !ermita "er adnde quiere ir cmo se consecuencias a largo !la)o re#le%a un com!rensin obser"acin de las le es Centrado en Principios #ueren las condiciones o circunstancias llega all/ equilibrio sabio una con"iccin naturales los !rinci!ios correctos e*ternas $sted sabe que los "erdaderos !rinci!ios !ueden ensa arse re!etidamente en su !ro!ia "ida' a tra",s de sus !ro!ias e*!eriencias $sted utili)a datos !recisos que 6acen !osible decisiones !racticables signi#icati"as serena $sted "e las cosas de modo di#erente' no !iensa ni act0a igual que todo el mundo en gran medida reacti"o $sted se con"ierte en un indi"iduo autocon"incente' inteligente' !roacti"o' considerablemente libre res!ecto a las actitudes' conductas o acciones de los otros

&omo medida del $sted se distancia de las situaciones' $sted "e el mundo a tra",s de un Su ca!acidad !ara actuar "a ms all de auto!er#eccionamiento' los !rinci!ios emociones circunstancias de la "ida' !aradigma #undamental !ara una "ida sus !ro!ios recursos alienta ni"eles correctos #uncionan con e*actitud' obser"a el todo equilibrado. Sus e#ecti"a !re"isora altamente desarrollados de consistencia' belle)a #uer)a decisiones acciones rele%an interde!endencia !ersonal consideraciones e im!licaciones a corto largo !la)o +os !rinci!ios correctos le a udan a com!render su !ro!io desarrollo' dotndolo de la con#ian)a necesaria !ara a!render ms' con lo cual se acrecienta su conocimiento com!rensin Su #uente de seguridad le !ro!orciona un n0cleo inamo"ible' constante'in#alible' !ara que usted "ea el cambio como una e*itante a"entura como o!ortunidad !ara reali)ar a!ortaciones signi#icati"as .n todas las situaciones' usted $sted "e el mundo en los t,rminos de Sus decisiones acciones no son determina consciente !roacti"amente lo que !uede 6acer !or ese mundo su im!ulsadas !or limitaciones la me%or alternati"a' basando sus gente econmicas o circunstanciales. $sted decisiones en una conciencia moral e*!erimenta una libertad educada !or !rinci!ios interde!endiente

$sted ado!ta un estilo de "ida !roacti"o' que busca ser"ir a udar a otros

$sted inter!reta todas las e*!eriencias de la "ida como o!ortunidades !ara a!render reali)ar a!ortaciones 7,

Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva

Stephen R. Covey

*n centro de principios
"l centrar n%estra vida en principios correctos8 creamos %na base s lida para el desarrollo de los c%atro factores s%stentadores de la vida. =%estra seguridad proviene entonces de saber /%e8 a diferencia de otros centros basados en personas o cosas s%3etas a cambios frec%entes e inmediatos8 los principios correctos no cambian. Podemos depender de ellos. Los principios no reaccionan ante nada. =o enlo/%ecen ni empie)an a tratarnos de otro modo. =o se divorcian de nosotros ni se van con n%estros me3ores amigos. =o estn ansiosos por con/%istarnos. =o p%eden pavimentar n%estro camino con parches y remiendos rpidos. S% valide) no depende de la cond%cta de otros8 ni del ambiente ni de la moda del d4a. Los principios no m%eren. =o estn %n d4a a/%4 para irse al d4a sig%iente. +stn a salvo de incendios8 terremotos o robos. Los principios son verdades prof%ndas8 f%ndamentales8 verdades clsicas8 denominadores com%nes. Son hebras estrechamente entrete3idas /%e atraviesan con e9actit%d8 consistencia8 belle)a y f%er)a la trama de la vida. ;ncl%so entre personas o circ%nstancias /%e parecen ignorarlos8 podemos sentirnos seg%ros sabiendo /%e son ms grandes /%e las personas y las circ%nstancias8 y /%e han tri%nfado d%rante miles de aHos8 %na y otra ve). Lo /%e es ms importante8 podemos sentirnos seg%ros sabiendo /%e estamos en condiciones de aplicarlos a n%estras vidas8 con n%estra propia e9periencia.

=amilia C nyu$e

'inero (raba?o

>no mismo

#R",C"#")S

#osesiones

"$lesia

#lacer

Enemi$os
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Ami$os

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$esde l%ego8 no somos omniscientes. =%estro conocimiento y comprensi n de los principios correctos estn limitados por n%estra propia falta de conciencia respecto de n%estra verdadera nat%rale)a y del m%ndo /%e nos rodea8 y por el dil%vio de filosof4as y teor4as tendenciosas /%e no g%ardan armon4a con los principios correctos. +sas ideas se aceptarn d%rante %na temporada8 pero8 lo mismo /%e en m%chos otros casos anteriores8 no habrn de d%rar8 por/%e s%s cimientos son falsos. Somos limitados8 pero podemos hacer retroceder los l4mites. La comprensi n del principio de n%estro propio desarrollo nos permite escoger principios correctos con la confian)a de /%e8 c%anto ms aprendamos8 con mayor claridad podremos enfocar la ptica a trav&s de la c%al vemos el m%ndo. Los principios no cambianR la comprensi n /%e tenemos de ellos8 s4. La sabidur!a y la gu!a /%e acompaHan a la vida centrada en principios provienen de mapas correctos8 del modo en /%e las cosas son realmente8 han sido y sern. Los mapas correctos nos permiten ver con claridad adonde /%eremos ir y c mo llegar all4. Podemos tomar n%estras decisiones %sando los datos correctos /%e permitirn %na reali)aci n posible y significativa. +l poder personal /%e s%rge de la vida centrada en principios es el poder de %n individ%o a%toconsciente8 inteligente8 proactivo8 no limitado por las actit%des8 cond%ctas y acciones de los dems ni por m%chas de las circ%nstancias e infl%encias ambientales /%e coartan a otras personas. La 6nica limitaci n real del poder est constit%ida por las consec%encias nat%rales de los principios mismos. Podemos elegir libremente n%estras acciones8 basndonos en n%estro conocimiento de los Principios correctos8 pero no tenemos la libertad de elegir las consec%encias de esas acciones. '=o se p%ede levantar %na p%nta del palo s'i levantar tambi&n la otra.* Los principios siempre tienen consec%encias nat%rales. Cay consec%encias positivas c%ando vivimos en armon4a con ellos. Las consec%encias son negativas c%ando los ignoramos. Pero como esos principios se aplican a todo el m%ndo Dse tenga o no conciencia de elloE esta limitaci n es %niversal. K c%anto ms sabemos de los principios correctos8 mayor es n%estra libertad personal para act%ar con sabid%r4a. "l centrar n%estras vidas en principios intemporales constantes8 creamos %n paradigma f%ndamental de la vida efectiva. +s el centro /%e sit6a en perspectiva a todos los otros centros. Rec%erde /%e s% paradigma es la f%ente de la /%e fl%yen s%s actit%des y cond%ctas. 0n paradigma es como %n par de lentesR afecta el modo en /%e lo vemos todo en la vida. Si miramos las cosas a tra v&s del paradigma de los principios correctos8 lo /%e vemos ser espectac%larmente distinto de lo /%e se percibir4a a trav&s de c%al/%ier otro paradigma centrado. +n el "p&ndice de este libro he incl%ido %n c%adro detallado /%e m%estra c mo cada %no de los centros /%e hemos e9aminado p%ede afectar el modo en /%e se ven todas las otras cosas Dv&ase el "p&ndice "E. Pero8 para comprender rpidamente las diferencias /%e s% centro determina8 consideremos el e3emplo de %n problema espec4fico tal como aparece a trav&s de los diferentes paradigmas. Mientras lee8 trate de ir poni&ndose cada par de lentes. 2rate de sentir las resp%estas /%e s%rgen de los diferentes centros. S%pongamos /%e esta noche ha invitado a s% esposa a %n concierto. 0sted tiene las entradas8 ella est ent%siasmada. Son las c%atro de la tarde8 en la oficina. $e pronto8 s% 3efe le llama y le dice /%e necesita s% ay%da d%rante %nas c%antas horas para preparar %na re%ni n importante /%e tendr l%gar a las # de la maHana del d4a sig%iente. Si %sted est mirando a trav&s de lentes centrados en el c nyuge o en la familia) s% principal preoc%paci n ser s% m%3er. 2al ve) le diga al 3efe /%e no p%ede /%edarse8 y la llevar a ella al concierto8 en %n esf%er)o por hacerla feli). >%i) sienta /%e tiene /%e /%edarse para mantenerse en s% p%esto8 pero lo har de mala gana8 ansioso por la posible reacci n de s% m%3er8 tratando de 3%stificar s% decisi n y protegerse de la fr%straci n o irritaci n de s% esposa. Si %sted est mirando a trav&s de %na lente centrada en el dinero pensar sobre todo en las horas e9tras /%e le pagarn y en la infl%encia /%e p%ede tener en %n ascenso potencial el hecho de /%e se /%ede a traba3ar hasta tarde. 2al ve) llame por tel&fono a s% esposa y le diga /%e tiene /%e /%edarse8 dando por sentado /%e ella comprender /%e los re/%erimientos econ micos son prioritarios. Si %sted est centrado en el traba+o) probablemente piense en la oport%nidad /%e se le presenta. Podr4a ganar alg%nos p%ntos con el 3efe y ascender en s% carrera. 2al ve) se alegre de poder traba3ar ms de lo estip%lado8 como pr%eba de lo traba3ador /%e es. TS% esposa estar org%llosa de %stedU

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Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva

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Si %sted est centrado en las posesiones pensar en las cosas /%e Podr comprarse con lo /%e le pag%en por las horas e9tras8 o considerar las venta3as /%e obtendr s% rep%taci n en la oficina por el hecho de /%e se /%ede a traba3ar hasta tarde. 2odos sabrn maHana lo noble8 sacrificado y dedicado /%e es %sted. Si %sted est centrado en el placer) lo probable es /%e rechace el traba3o y vaya al concierto8 a%n/%e a s% m%3er le h%biera g%stado /%e se /%edara a traba3ar. T0sted se merece %na noche de diversi nU Si %sted est centrado en los amigos) s% decisi n se ver infl%ida por el hecho de /%e haya invitado o no a alg%nos amigos a ir al concierto. ? de /%e s%s amigos de la oficina tambi&n se /%eden a traba3ar. Si %sted est centrado en los enemigos) p%ede /%e se /%ede por/%e sabe /%e de ese modo obtendr %na considerable venta3a sobre %na persona de la oficina /%e cree ser el principal rec%rso de la com paH4a. Mientras ella se divierte8 %sted estar traba3ando como %n esclavo8 haciendo s% propia tarea y adems la de ella8 sacrificando s% placer personal por el bien de la compaH4a /%e ella se permite ignorar alegremente. Si %sted est centrado en la >glesia) podr4a verse infl%ido por los planes de otros miembros de la ;glesia /%e proyectan asistir al concierto8 por el hecho de /%e alg%nos miembros de la ;glesia traba3en o no en s% misma oficina o por la nat%rale)a del concierto Del 5es!as de Caendel ser4a ms prioritario /%e %n concierto de roc?3" S% decisi n podr4a tambi&n verse afectada por lo /%e %sted piensa /%e har4a '%n b%en miembro de la ;glesia*8 y por la circ%nstancia de /%e %sted considerara el traba3o como 'servicio* o como 'b6s/%eda de ri/%e)as materiales*. Si %sted est centrado en s! mismo) sopesar /%& le conviene ms. XSer4a me3or para %sted salir esa nocheY X? ganar %nos p%ntos con el 3efeY S% principal preoc%paci n ser el efecto /%e p%eden e3ercer en usted mismo las diferentes opciones" C%ando consideramos los diversos modos de ver %n hecho 6nico8 Xp%ede sorprender /%e en n%estras interacciones encontremos problemas de percepci n del tipo '3oven7anciana*Y XComprende el lector c%an esencialmente nos afectan n%estros centrosY XC mo afectan n%estras motivaciones8 n%estras decisiones cotidianas8 n%estras acciones o8 en demasiados casos8 n%estras reacciones) n%estras interpretaciones de los hechosY Por ello res%lta tan importante identificar el propio centro. K si ese centro no nos permite ser personas proactivas8 es f%ndamental para la efectividad operar los cambios de paradigma necesarios para crear %n centro /%e s4 lo haga. Como persona centrada en principios8 %sted trata de tomar distancia respecto de la emoci n de la sit%aci n y de los otros factores /%e infl%ir4an en %sted8 y eval6a las opciones. "tendiendo al todo e/%ilibrado Dlas necesidades laborales8 familiares8 las otras necesidades /%e p%edan estar invol%cradas y las posibles implicaciones de las diversas decisiones alternativasE tratar de llegar a la me3or sol%ci n8 teniendo en c%enta todos los factores. ;r al concierto o /%edarse traba3ando es en realidad s lo %na pe/%eHa parte del problema de tomar %na decisi n efectiva. $esde alg%nos otros centros podr4a hacerse la misma elecci n. Pero c%ando %no parte de %n paradigma centrado en principios e9isten varias diferencias importantes. Primero8 no act6an sobre %sted otras personas o las circ%nstancias. 0no elige proactivamente lo /%e determina como me3or alternativa. 2oma s% decisi n con conciencia e inteligencia. Seg%ndo8 %sted sabe /%e s% decisi n es ms efectiva por/%e se basa en principios con res%ltados predecibles a largo pla)o. 2ercero8 lo /%e %sted elige hacer fortalece s%s valores vitales ms prof%ndos. >%edarse traba3ando para s%perar laboralmente a alg%ien de la oficina s%pone pasar %na noche totalmente distinta /%e si %no se /%eda por/%e valora la efectividad del 3efe y desea a%t&nticamente contrib%ir al bienestar de la empresa. Las e9periencias /%e se sienten c%ando %no pone en prctica las propias decisiones ad/%ieren calidad y significado en el conte9to de n%estra vida entendida como %n todo. C%arto8 %sted p%ede com%nicarse con s% esposa y s% 3efe dentro de las f%ertes redes /%e ha creado en s%s relaciones interdependientes. Como es independiente8 p%ede ser efectivamente interdependiente. Podr4a delegar todo lo delegable de la tarea8 y terminar antes el resto. Por 6ltimo8 %sted se sentir c modo con s% decisi n. Sea c%al f%ere8 podr concentrarse en ella y disfr%tarla. P%esto /%e es %na persona centrada en principios8 ve las cosas de otro modo. K como ve las cosas de otro modo8 tambi&n piensa y act6a de otra manera. 2iene %n alto grado de seg%ridad8 g%4a8 sabid%r4a y poder8 /%e fl%yen de %n n6cleo s lido y constanteR por lo tanto8 ha ^mentado %na vida altamente proactiva y efectiva.

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,mo redactar y usar un enunciado de la misin personal


C%ando penetramos prof%ndamente en nosotros mismos y reorgani)amos n%estros paradigmas bsicos para ponerlos en armon4a con principios correctos8 creamos al mismo tiempo %n centro efectivo /%e nos da poder y %na ptica clara a trav&s de la c%al podemos ver el m%ndo. Podemos entonces centrar esa ptica en el modo en /%e nosotros8 como individ%os 6nicos8 nos relacionamos con ese m%ndo. AranOl dice /%e no inventamos sino /%e detectamos n%estra misi n en la vida. Creo /%e todos tenemos %n monitor o sentido interno8 %na conciencia moral) /%e nos permite percatarnos de n%estra sing%laridad y de las contrib%ciones espec4ficas /%e podemos reali)ar. +n palabras de AranOl: '2oda persona tiene s% propia misi n o vocaci n espec4ficas en la vida... +n ellas no p%ede ser reempla)ada8 ni s% vida p%ede repetirse. $e modo /%e la tarea de cada %no es tan 6nica como s% oport%nidad espec4fica para llevarla a cabo*. C%ando proc%ramos dar e9presi n verbal a ese carcter 6nico8 de n%evo recordamos la importancia f%ndamental de la proactividad y del traba3o dentro de n%estro c4rc%lo de infl%encia. @%scarle a n%es tra vida alg6n significado abstracto en n%estro c4rc%lo de preoc%paci n e/%ivale a abdicar de n%estra responsabilidad proactiva8 poner n%estra primera creaci n propia en manos de las circ%nstancias o de otras personas. =%estro significado viene de adentro. Para citar de n%evo a AranOl: '+n 6ltima instancia8 el hombre no debe preg%ntar c%l es el significado de s% vida8 sino reconocer /%e &l mismo es el interrogado. +n %na palabra8 cada hombre es interrogado por la vida8 y s lo p%ede responder a la vida respondiendo por s% propia vidaR a la vida s lo p%ede responderle siendo responsable*. La responsabilidad personal8 o proactividad8 es f%ndamental para la primera creaci n. .olvamos a la metfora informtica: el primer hbito dice '26 eres el programador*. " contin%aci n8 el seg%ndo hbito agrega: 'Aorm%la el programa*. Mientras %no no acepte la idea de /%e es responsable8 de /%e es el programador8 no se dedicar a form%lar el programa. Como personas proactivas8 podemos empe)ar a dar e9presi n a lo /%e /%eremos ser y hacer en n%estras vidas. Podemos redactar %n en%nciado de n%estra misi n personal8 %na constit%ci n personal. 0n en%nciado de misi n no es algo /%e se escriba de la noche a la maHana. Re/%iere %na introspecci n prof%nda8 %n anlisis c%idadoso8 %na e9presi n meditada8 y a men%do m%chos borradores8 hasta llegar a la forma final. 2al ve) pasen varias semanas o incl%so meses antes /%e %sted se sienta realmente c modo con &l8 antes /%e lo vea como e9presi n completa y concisa de s%s valores y orientaciones ms 4ntimos. ;ncl%so entonces /%err revisarlo reg%larmente y efect%ar cambios menores a medida /%e los aHos le proc%ren n%evas comprensiones o traigan consigo n%evas circ%nstancias. Pero8 en lo f%ndamental8 s% en%nciado de misi n se convierte en s% constit%ci n8 en e9presi n s lida de s% p%nto de vista y s%s valores. Pasa a ser el criterio con el /%e se miden todas las otras cosas de s% vida. Cace poco tiempo yo mismo termin& de revisar mi propio en%nciado de misi n8 cosa /%e s%elo hacer reg%larmente. Solo en la playa8 desp%&s de %n paseo en bicicleta8 cog4 mi borrador y empec& a darle %na n%eva forma. Me llev varias horas8 pero e9periment& %na sensaci n de claridad8 de organi)aci n y compromiso8 de regoci3o y libertad. $esc%br4 /%e el proceso es tan importante como el prod%cto. +scribir o revisar %n en%nciado de misi n es algo /%e efect6a cambios en nosotros al obligarnos a pensar en n%estras prioridades con prof%ndidad y c%idado8 y a alinear n%estra cond%cta con n%estras creencias. "l hacerlo8 otras personas empie)an a sentir /%e no estamos a merced de lo /%e nos s%cede. 0no tiene %n sentido de misi n acerca de lo /%e est tratando de hacer8 y ello le ent%siasma.

*sando la totalidad del cere'ro


=%estra a%toconciencia nos permite e9aminar n%estros propios pensamientos. +sto es partic%larmente 6til para crear %n en%nciado de la misi n personal8 por/%e las dos 6nicas dotes h%manas /%e ha cen posible la prctica del seg%ndo hbito Dla imaginaci n y la conciencia moralE son primordialmente f%nciones del hemisferio derecho del cerebro. Si comprendemos c mo hay /%e %tili)ar la capacidad del hemisferio derecho8 a%mentar enormemente n%estra aptit%d para la primera creaci n. $%rante d&cadas se han reali)ado m%chas investigaciones sobre lo /%e ha dado en denominarse teor4a del predominio cerebral. A%ndamentalmente8 se ha desc%bierto /%e cada hemisferio del cerebro Del i)/%ierdo y el derechoE tiende a especiali)arse en8 y preside8 diferentes f%nciones8 procesa diferentes tipos de informaci n y

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Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva

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aborda distintas clases de problemas. +n lo esencial8 el hemisferio i)/%ierdo es ms l gico y verbal8 y el derecho es ms int%itivo y creativo. +l i)/%ierdo trata con palabras8 el derecho con imgenesR el i)/%ierdo con partes y detalles8 el derecho con totalidades y con la relaci n entre las partes. +l i)/%ierdo anali)a8 lo /%e s%pone dividir y fragmentarR el derecho sinteti)a8 lo /%e significa %nir. +l i)/%ierdo piensa sec%encialmenteR el derecho piensa de modo sim%ltneo y hol4stico. +l i)/%ierdo est ligado al tiempoR el derecho est e9ento de tiempo. "%n/%e empleamos ambos hemisferios cerebrales8 por lo general %no % otro tiende a prevalecer en cada individ%o. $esde l%ego8 lo ideal es c%ltivar y desarrollar %na b%ena com%nicaci n entre los dos hemisferios8 de modo /%e se p%eda advertir primero /%& es lo /%e la sit%aci n re/%iere8 y desp%&s emplear la herramienta adec%ada para abordarla. Pero la gente tiende a /%edarse en la ')ona c moda* de s% hemisferio dominante8 y a procesar todas las sit%aciones en concordancia con %na preferencia cerebral i)/%ierda o derecha. Como dice "braham MasloQ: '+l /%e es hbil con el martillo tiende a pensar /%e todo es %n clavo*. Cay otro factor /%e afecta a la diferencia perceptiva del tipo '3oven7anciana*. Las personas con predominio cerebral derecho o i)/%ierdo tienden a ver las cosas de distinto modo. .ivimos primordialmente en %n m%ndo en el /%e domina el hemisferio i)/%ierdo8 en el /%e estn entroni)adas las palabras8 las mediciones y la l gica8 mientras /%e el aspecto ms creador8 int%itivo8 sensitivo y art4stico de n%estra nat%rale)a s%ele estar s%bordinado. " m%chos de nosotros nos res%lta ms dif4cil %tili)ar la capacidad de n%estro hemisferio cerebral derecho. Se admite /%e &sa es %na descripci n es/%emtica y /%e n%evos est%dios8 sin d%da8 arro3arn ms l%) sobre el f%ncionamiento cerebral. Pero lo /%e a/%4 interesa es /%e el cerebro es capa) de desempeHar m%chas f%nciones de distinto tipo8 y /%e c%ando tomamos conciencia de s%s diversas aptit%des podemos emplear deliberadamente n%estras mentes para satisfacer necesidades espec4ficas de modos ms efectivos.

Dos maneras de utilizar el cere'ro derecho


Si tomamos como modelo la teor4a del predominio cerebral8 res%lta evidente /%e la calidad de n%estra primera creaci n se ver infl%ida significativamente por la aptit%d /%e tengamos para %tili)ar n%estro cerebro derecho8 el creativo. C%anto ms podamos servirnos de la capacidad del hemisferio derecho8 ms acabadamente podremos vis%ali)ar8 sinteti)ar y trascender el momento y las circ%nstancias presentes8 proyectar %na imagen hol4stica de lo /%e /%eremos hacer y ser en la vida.

Ampliar la perspectiva
" veces %na e9periencia imprevista desactiva el ambiente y las pa%tas de pensamiento del cerebro i)/%ierdo8 y pone en f%ncionamiento el hemisferio derecho. La m%erte de %n ser /%erido8 %na enfermedad grave8 %n rev&s econ mico o la adversidad e9trema p%eden determinar /%e hagamos %n alto en el camino8 echemos %na mirada a n%estra vida8 y nos form%lemos alg%nas preg%ntas dif4ciles: 'X>%& es lo realmente importanteY*8 'XPor /%& estoy haciendo lo /%e hagoY*. Pero si %no es proactivo8 no tiene /%e esperar /%e las circ%nstancias % otras personas creen e9periencias /%e ampl4en la perspectiva. 0no p%ede crear conscientemente s% propia perspectiva. Cay alg%nas maneras de hacerlo. Por medio del poder de la imaginaci n se p%ede vis%ali)ar el propio f%neral8 como hicimos al comien)o de este cap4t%lo. Se p%ede escribir el propio elogio p st%mo. Redacte realmente el s%yo. Sea espec4fico. +l lector p%ede vis%ali)ar s%s bodas de plata y desp%&s s%s bodas de oro. Caga /%e s% c ny%ge las vis%alice con %sted. 2rate de captar la esencia de la relaci n familiar /%e /%iere crear por medio de s% deW dicaci n cotidiana d%rante per4odos de veinticinco y cinc%enta aHos. 2ambi&n se p%ede vis%ali)ar la 3%bilaci n. X>%& aportaciones8 /%& logros /%err haber reali)ado en s% campoY X>%& planes tendr para desp%&s de 3%bilarseY X;niciar %na seg%nda carreraY "mpl4e s% mente. .is%al4celo todo con ri/%e)a de detalles. "bar/%e tantos sentimientos y emociones como le res%lte posible. ;mpli/%e en ello todos los sentidos /%e p%eda. Ko he reali)ado e3ercicios de vis%ali)aci n de este tipo en alg%nas de mis clases %niversitarias. 'S%pongamos /%e s lo les /%eda %n semestre de vida*8 les digo a mis al%mnos8 'y /%e ese semestre tienen

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/%e pasarlo en la esc%ela como b%enos al%mnos. .is%alicen de /%& modo lo pasar4an.* $e pronto todas las cosas aparecen sit%adas en %na perspectiva diferente. Pronto s%rgen a la s%perficie ciertos valores /%e antes ni si/%iera se reconoc4an. 2ambi&n ped4a a los est%diantes /%e vivieran con esa perspectiva ampliada d%rante %na semana8 y /%e llevaran %n diario de s%s e9periencias. Los res%ltados son m%y reveladores. Los 3 venes empe)aron por escribir a s%s padres8 dici&ndoles c%nto los /%er4an y apreciaban. Se reconciliaban con alg6n hermano8 hermana o amigo8 con /%ien las relaciones estaban deterioradas. +l tema dominante y central de s%s actividades8 el principio s%byacente8 era el amor. La f%tilidad de la cr4tica Dtal ve) incl%so deslealE8 de los malos pensamientos8 las c%lpas y las ac%saciones8 se hace m%y evidente c%ando se piensa /%e s lo nos /%eda m%y poco tiempo de vida. Los principios y los valores se ponen entonces ms de manifiesto para todo el m%ndo. Cay alg%nas t&cnicas /%e8 empleando la imaginaci n8 p%eden ponernos en contacto con n%estros valores. Pero el efecto final de todas las /%e he probado es el mismo. C%ando las personas intentan seria mente identificarse con lo /%e en realidad ms les importa en s%s vidas8 lo /%e realmente /%ieren ser y hacer8 se v%elven m%y reverentes. S% pensamiento empie)a a ir ms all del d4a de hoy y el d4a de maHana.

%isuali<aci n y afirmaci n
+l lidera)go personal no consiste en %na sola e9periencia. =o empie)a y termina con la redacci n de %n en%nciado de la misi n personal. Se trata ms bien de %n proceso /%e consiste en mantener en mente la propia visi n y los propios valores8 y en organi)ar la vida para /%e sea congr%ente con las cosas ms importantes. K en ese esf%er)o8 la poderosa capacidad del cerebro derecho p%ede ser de m%cha ay%da para el traba3o cotidiano tendente a integrar en la vida el en%nciado de la misi n personal. Se trata de otra aplicaci n del 'em W pe)ar con %n fin en mente*. .olvamos ahora a %n e3emplo anterior. S%pongamos /%e soy %n padre /%e ama prof%ndamente a s%s hi3os. S%pongamos /%e identifico ese hecho como %no de los valores f%ndamentales de mi en%nciado de la misi n personal. Pero s%pongamos tambi&n /%e en mi cond%cta diaria tengo problemas por/%e reacciono en t&rminos desmes%rados. P%edo emplear el poder de vis%ali)aci n de mi cerebro derecho para redactar %na 'afirmaci n* /%e me ay%de a ser ms congr%ente con los valores ms prof%ndos de mi vida cotidiana. 0na b%ena afirmaci n tiene cinco caracter4sticas bsicas: es personal es positiva) est en tiempo presente) es visual y es emocional" $e modo /%e yo podr4a escribir algo como 'Ser4a prof%ndamente satisfactorio Daspecto emocionalE para m4 Daspecto personalE responder a partir de ahora Dtiempo presenteE con sabid%r4a8 amor8 firme)a y a%tocontrol Daspecto positivoE c%ando mis hi3os se portaran mal*. $esp%&s se p%ede vis%ali)ar esa afirmaci n. P%edo dedicar %nos min%tos por d4a a rela3ar totalmente el c%erpo y la mente. P%edo pensar en sit%aciones en las /%e mis hi3os se porten mal. P%edo vis%ali)arlas con ri/%e)a de detalles8 sentir la te9t%ra de la silla en la /%e podr4a estar sentado8 el s%elo ba3o mis pies8 el 3ersey /%e llevo p%esto. .eo el vestido de mi hi3a8 la e9presi n de s% rostro. C%anto ms vivida y claramente p%eda imaginar los detalles8 ms prof%nda ser mi e9periencia8 y en menor medida me encontrar& ante ella como simple espectador. +ntonces p%edo vis%ali)ar /%e la niHa hace algo m%y espec4fico /%e me saca de mis casillas y me provoca %n estallido de mal genio. Pero en l%gar de mi resp%esta normal8 p%edo verme cond%ciendo la sit%aci n con todo el amor8 el poder y el a%tocontrol /%e he e9presado en mi afirmaci n. P%edo escribir el programa8 el g%i n8 en armon4a con mis valores8 con el en%nciado de mi misi n personal. Si lo hago d4a tras d4a8 mi cond%cta cambiar. +n l%gar de vivir los g%iones /%e inscribieron en m4 mis propios padres8 la sociedad8 mi herencia gen&tica o mi ambiente8 vivir& el g%i n /%e yo mismo haya redactado a partir de mi propio sistema de valores8 /%e yo mismo haya elegido. Ce empleado ampliamente este proceso de afirmaci n con mi hi3o Sean8 en s% carrera en el f6tbol americano. +mpe)amos c%ando &l 3%gaba de medio en la esc%ela media8 y finalmente le enseH& a hacerlo por s4 mismo. Primero tratbamos de /%e entrara en %n estado mental rela3ado mediante e3ercicios de respiraci n prof%nda y %na t&cnica de rela3aci n m%sc%lar progresiva8 de modo /%e se tran/%ili)ara interiormente. +ntonces

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le ay%daba a vis%ali)arse directamente en el calor de las ms tensas sit%aciones imaginables. ;maginaba %na gran ofensiva relmpago /%e avan)aba hacia &l rpidamente. 2en4a /%e advertir esa ofensiva y responder a ella8 imaginarse avisando a la l4nea de defensa y organi)ando %na 3%gada sin ning6n tipo de d%das. Se ve4a en opciones en las /%e normalmente no pensaba. +n %n momento de s% carrera de f%tbolista me di3o /%e se encontraba en %na tensi n contin%a. Mientras hablbamos comprend4 /%e estaba vis%ali)ando la tensi n. $e modo /%e traba3amos vis%ali)ando la rela3aci n en medio de circ%nstancias de gran presi n. $esc%brimos /%e la nat%rale)a de la vis%ali)aci n es m%y importante. Si %no vis%ali)a lo /%e no corresponde8 los res%ltados sern malos. +l doctor Charles (arfield ha reali)ado amplias investigaciones sobre personas con alto rendimiento en atletismo y en las empresas. Le fascin el alto rendimiento en el programa de la ="S"8 mientras observaba a los astrona%tas ensayarlo todo8 %na y otra ve)8 en %n ambiente sim%lado8 antes de s% lan)amiento al espacio. "%n/%e ten4a %n doctorado en matemticas8 decidi volver atrs y obtener otro doctorado en filosof4a en el campo de la psicolog4a8 y est%diar las caracter4sticas de las personas con rendimiento alto. 0na de las principales cosas /%e demostr s% investigaci n f%e /%e casi todos los atletas internacionales y otros s%3etos de rendimiento alto son vis%ali)adores. Lo ven8 lo sienten8 lo e9perimentan antes de hacerlo realmente. +mpie)an con %n fin en mente. +l lector p%ede hacer esto en todas las reas de s% vida. "ntes de c%al/%ier tarea8 de %na presentaci n de ventas8 %n enc%entro dif4cil o del desaf4o cotidiano de alcan)ar %na meta8 v&ala con claridad y vivide)8 de modo ine9orable8 %na y otra ve). Cree %na ')ona c moda* interior. $esp%&s8 c%ando entre en la sit%aci n8 no le res%ltar e9traHa. =o le provocar temor. S% cerebro derecho creativo y vis%al es %no de s%s bienes ms importantes8 tanto para la redacci n de s% en%nciado de la misi n personal como en el esf%er)o de integrar ese en%nciado en la vida. Cay m%chos libros y grabaciones de a%dio y v4deo /%e abordan este proceso de vis%ali)aci n y afirmaci n. "lg%nos de los ms recientes desarrollos en este campo son8 por e3emplo8 la programaci n s%bliminal8 la programaci n ne%roling\4stica8 y n%evas formas de rela3aci n y m&todos de hablar con %no mismo. 2odo esto s%pone la e9plicaci n8 la elaboraci n y diferentes formas de presentaci n de los principios f%ndamentales de la primera creaci n. Mi revisi n de la bibliograf4a sobre el &9ito me p%so en contacto con centenares de libros sobre el tema. "%n/%e alg%nos presentan afirmaciones e9travagantes y reposan en pr%ebas anecd ticas Dms /%e cient4ficasE8 creo /%e la mayor parte de ese material es f%ndamentalmente sano. +n general parece provenir originalmente del est%dio de la Biblia por parte de m%chos individ%os. +n el lidera)go personal efectivo8 las t&cnicas de vis%ali)aci n y afirmaci n s%rgen nat%ralmente de %n f%ndamento mental bien conocido8 a trav&s de prop sitos y principios /%e pasan a ser el centro de la vida individ%al. Son e9tremadamente poderosas para reescribir los g%iones y la reprogramaci n8 para sellar %n compromiso prof%ndo con ciertos prop sitos y principios8 en la mente y el cora) n. Creo /%e todas las religiones perd%rables de la sociedad se basan en los mismos principios y prcticas esenciales8 revestidos con diferentes leng%a3es: meditaci n8 oraci n8 alian)as8 ritos8 est%dio de las escrit%ras8 empatia8 compasi n y m%chas formas diferentes del %so de la conciencia y la imaginaci n. Pero si estas t&cnicas se convierten en partes de la &tica de la personalidad y se las separa de %na base de carcter y principios8 p%eden ser ob3eto de ab%so y mala %tili)aci n al servicio de otros centros8 primordialmente del centro de %no mismo. La afirmaci n y la vis%ali)aci n son formas de programaci n8 y debemos tener la seg%ridad de /%e no estamos someti&ndonos a %na programaci n no arm nica con n%estro centro bsico8 o proveniente de f%entes centradas en ganar dinero8 en el propio inter&s8 o en c%al/%iera otra cosa /%e no sea el principio correcto. La imaginaci n p%ede %tili)arse para lograr el &9ito ef4mero /%e se obtiene c%ando %na persona se centra en las ganancias materiales o en 'el partido /%e p%edo sacar de esto*. Pero creo /%e el empleo s%perior de la imaginaci n est en armon4a con el %so de la conciencia moral para trascenderse a %no mismo y crear %na vida de servicio basada en %n prop sito 6nico y en los principios /%e gobiernan la realidad interdependiente.

La identificacin de roles y metas


$esde l%ego8 el cerebro i)/%ierdo8 l gicoWverbal8 tambi&n es importante c%ando %no intenta captar las

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imgenes8 los sentimientos y c%adros de s% cerebro derecho en las palabras de %n en%nciado es crito de la misi n personal. "s4 como los e3ercicios respiratorios ay%dan a integrar c%erpo y mente8 escribir es %n tipo de actividad m%sc%lar psicone%rol gica /%e ay%da a tender %n p%ente entre la mente consciente y la inconsciente8 y a integrarlas. La escrit%ra destila8 cristali)a y clarifica el pensamiento y ay%da a separar el todo en s%s partes. Cada %no de nosotros tiene cierto n6mero de roles diferentes en s% vida8 diferentes reas o capacidades en las /%e p%ede e3ercer cierta responsabilidad. Por e3emplo8 los roles de individ%o8 esposo8 padre8 maestro8 miembro de %na ;glesia y hombre de negocios. 2odos esos roles son importantes. 0no de los principales problemas /%e aparecen c%ando las personas traba3an para ser ms efectivas en la vida consiste en /%e no piensan con la s%ficiente amplit%d. Pierden el sentido de la propor ci n8 el e/%ilibrio8 la ecolog4a nat%ral necesaria para vivir con efectividad. 2al ve) se agoten traba3ando y desc%iden s% sal%d. +n nombre del &9ito profesional8 desatienden las ms preciosas relaciones de s%s vidas. Sostengo /%e el en%nciado de la misi n personal es m%cho ms e/%ilibrado8 /%e es m%cho ms fcil traba3ar con &l c%ando se divide en las reas de rol espec4ficas de la vida8 y en las metas /%e se /%ie ren alcan)ar en cada rea. ?bserve s% rol profesional. P%ede /%e %sted se dedi/%e a las ventas8 al desarrollo de prod%ctos o /%e sea %n gerente. X>%& persig%e en esa reaY XC%les son los valores /%e lo g%4anY Piense en s%s roles personales: esposo8 esposa8 padre8 madre8 vecino8 amigo. X>%& persig%e en esos rolesY X>%& es importante para %stedY Piense en los roles com%nitarios: el rea pol4tica8 el servicio social8 las organi)aciones vol%ntarias. Redactar el en%nciado de la misi n en los t&rminos de los roles importantes de la vida proporciona e/%ilibrio y armon4a. $e ese modo %no tiene claramente presentes todos s%s roles. +s posible re visarlos con frec%encia para tener la seg%ridad de no /%edar totalmente absorbido por %n rol a e9pensas de los otros /%e p%eden ser ig%al o incl%so ms importantes en la vida. $esp%&s de identificar s%s diversos roles8 el lector p%ede pensar en las metas a largo pla)o /%e /%iere alcan)ar en cada %no de ellos. +stamos de n%evo en el cerebro derecho8 %tili)ando la imaginaci n8 la creatividad8 la conciencia moral y la inspiraci n. Si esas metas constit%yen la e9tensi n de %n en%nciado de la misi n basado en principios correctos8 sern vitalmente distintas de las metas /%e la gente se fi3e normalmente. +starn en armon4a con los principios correctos8 con las leyes nat%rales8 lo /%e nos otorga %n mayor poder para alcan)arlas. =o son las metas /%e nosotros hayamos absorbido de alg6n otro. Son metas propias. Refle3an n%estros valores ms prof%ndos8 n%estros talentos sing%lares8 n%estra idea de la misi n. K s%rgen de los roles /%e hemos elegido. 0na meta efectiva se centra primordialmente en los res%ltados ms /%e en la actividad. ;dentifica el l%gar en el /%e %no /%iere estar8 y mientras tanto ay%da a determinar d nde se enc%entra %no. Pro porciona informaci n importante sobre c mo llegar8 y nos dice /%e hemos llegado8 c%ando llega el momento. 0nifica los esf%er)os y la energ4a. ?torga significado y prop sito a todo lo /%e se hace. K finalmente p%ede trad%cirse en actividades diarias8 de modo /%e %no sea proactivo8 est& a cargo de s% propia vida8 y d4a tras d4a logre /%e oc%rran las cosas /%e le permitirn c%mplir con s% en%nciado de la misi n personal. Los roles y metas proporcionan estr%ct%ra y direcci n organi)ada a s% misi n personal. Si %sted no tiene a6n %n en%nciado de la misi n personal &ste es %n b%en momento para empe)ar. ;dentifi/%e las diversas reas de s% vida y los dos o tres res%ltados importantes /%e cree /%e tiene /%e conseg%ir en cada rea para avan)arR de este modo8 tendr %na perspectiva general de s% vida y %n sentido de la direcci n. C%ando pasemos al tercer hbito8 prof%ndi)aremos en el rea de las metas a corto pla)o. Por ahora la aplicaci n importante es identificar los roles y las metas a largo pla)o en tanto se relacionan con el en%nciado de la misi n personal. +sos roles y metas proporcionan la base para establecer y alcan)ar metas de modo efectivo c%ando se logra el mane3o de la vida y el tiempo en los t&rminos del tercer hbito.

!nunciados de la misin familiar


Como el seg%ndo hbito se basa en %n principio8 tiene %na aplicaci n amplia. Los individ%os8 familias8 gr%pos de servicio y organi)aciones de todo tipo se v%elven significativamente ms efectivos c%ando empie)an con %n fin en mente. M%chas familias se desenv%elven sobre la base de crisis8 estados de nimo8 arreglos transitorios y gratificaciones instantneas8 y no en principios sanos. Los s4ntomas s%ben a la s%perficie cada ve) /%e crecen la presi n y la tensi n: las personas se v%elven cr4ticas8 c4nicas o silenciosas8 o bien empie)an a vociferar o a presentar reacciones e9ageradas. Los niHos /%e observan esos tipos de cond%cta crecen pensando /%e los

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6nicos modos de resolver los problemas son la l%cha o la evasi n. +l n6cleo de toda familia es lo /%e no cambia8 lo /%e siempre es tar all4: %n p%nto de vista y valores compartidos. "l redactar %n en%nciado de la misi n de la familia8 damos e9presi n a s%s verdaderos cimientos. +se en%nciado de la misi n se convierte en la constit%ci n de la familia8 s% norma8 el criterio para la eval%aci n y la toma de decisiones. Le otorga contin%idad y %nidad8 as4 como direcci n. C%ando los valores individ%ales se armoni)an con los de la familia8 todos s%s miembros traba3an 3%ntos con fines com%nes prof%ndamente sentidos. 0na ve) ms8 el proceso es tan importante como el prod%cto. +l hecho mismo de escribir y redefinir %n en%nciado de la misi n se convierte en %n modo clave de me3orar la familia. +l traba3o con3%n to para redactar %n en%nciado de la misi n genera CP para vivirlo. "l obtener la contrib%ci n de cada %no de los miembros de la familia8 redactar %n en%nciado8 recoger los comentarios8 revisarlo y %tili)ar las e9presiones de todos8 se logra /%e la familia se com%ni /%e8 hable sobre lo /%e le interesa prof%ndamente. Los me3ores en%nciados de la misi n son el res%ltado de la re%ni n de los miembros de la familia con %n esp4rit% de respeto m%t%o8 con la e9presi n de s%s diferentes p%ntos de vista8 y %n traba3o en com6n para crear algo ms grande /%e lo /%e c%al/%iera de los individ%os podr4a hacer por s4 solo. La revisi n peri dica para ampliar la perspectiva8 cambiar el &nfasis o el r%mbo8 enmendar o dar %n n%evo significado a frases desgastadas por el tiempo8 p%ede mantener a la familia %nida en torno a valores y prop sitos com%nes. +l en%nciado de la misi n se convierte en el marco de referencia para pensar y gobernar la familia. C%ando llegan los problemas y las crisis8 all4 est la constit%ci n /%e rec%erda a los miembros de la fa milia c%les son las cosas ms importantes8 y orienta la resol%ci n de problemas y la toma de decisiones basadas en principios correctos. +n mi casa colgamos el en%nciado de la misi n en la pared del sal n8 de modo /%e podamos echarle %na mirada y controlarnos diariamente. Las frases /%e leemos sobre los 'ecos del amor en n%estro hogar8 el orden8 la independencia responsable8 la cooperaci n8 la %tilidad8 la satisfacci n de las necesidades8 el desarrollo de los talentos8 mostrar inter&s por los talentos de los otros8 y servir a los dems* nos proporcionan alg%nos criterios para saber en /%& l%gar nos encontramos en lo /%e se refiere a a/%ello /%e ms nos importa como familia. C%ando planificamos n%estras metas y actividades familiares8 decimos: '" la l%) de estos principios8 Xc%les son las metas con las /%e vamos a traba3arY XC%les son n%estros planes de acci n para al can)ar las metas y act%ali)ar esos valoresY*. Solemos revisar el en%nciado con frec%encia y reelaboramos metas y tareas dos veces por aHo8 en setiembre y 3%nio Dc%ando empie)an y terminan las clasesE para /%e refle3en la sit%aci n en t&rminos reales8 para me3orarla8 fortalecerla. +llo nos da n%evas f%er)as8 v%elve a comprometernos con a/%ello en lo /%e creemos y /%e representamos.

!nunciados de la misin organizacional


Los en%nciados de misi n son tambi&n vitales para la b%ena organi)aci n de la empresa. 0no de los ms grandes alicientes de mi traba3o con organi)aciones consiste en ay%darlas en la elaboraci n de en%nciados de misi n efectivos. K8 para ser efectivo8 el en%nciado tiene /%e s%rgir de las entraHas de la organi)aci n. 2odos deben participar de %n modo significativo: todo el m%ndo8 y no s lo los planificadores s%periores de la estrategia. 0na ve) ms8 el proceso de participaci n es tan importante como el prod%cto escrito8 y constit%ye la clave para s% %so. C%ando visito la ;@M y observo s% proceso de adiestramiento siempre /%edo intrigado. 0na y otra ve) veo a los l4deres de la organi)aci n de3arse ver en los gr%pos y decir /%e la ;@M representa tres cosas: la dignidad del individ%o8 la e9celencia y el servicio. +sas tres cosas son el sistema de creencias de la ;@M. 2odo lo dems cambiar8 pero esas tres cosas seg%irn intactas. Casi por osmosis8 ese sistema de creencias se ha dif%ndido en toda la organi)aci n8 proporcionando %na enorme base de valores compartidos y seg%ridad personal para todos los /%e traba3an all4. +n %na oport%nidad8 yo estaba adiestrando a %n gr%po para la ;@M en =%eva KorO. +ra %n gr%po pe/%eHo8 de %nas veinte personas8 y %na de ellas cay enferma. +ntonces llam a s% esposa8 /%e estaba en California8

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/%ien se manifest preoc%pada por/%e la enfermedad de &l re/%er4a %n tratamiento especial. La gente de la ;@M responsable del per4odo de adiestramiento lo hi)o internar en %n hospital e9celente8 con m&dicos especialistas en a/%el trastorno. Pero se dieron c%enta de /%e la esposa se sent4a intran/%ila y en realidad /%er4a tener al hombre de n%evo en s% hogar8 donde s% m&dico de cabecera podr4a controlar el problema. $e modo /%e se decidi enviarlo a s% casa. Preoc%pados por el tiempo /%e se tardar4a en llevarlo hasta el avi n y esperar %n v%elo comercial8 lo llevaron en helic ptero al aerop%erto8 y para hacerlo llegar a California al/%ilaron %n avi n especial. =o s& c%nto p%do costar el procedimientoR calc%lo /%e %nos 25.!!! d lares. Pero la ;@M cree en la dignidad del individ%o. +so es lo /%e la compaH4a representa. Para /%ienes f%eron testigos8 a/%ella e9periencia e9presaba s% sistema de creencias y no los sorprendi . Ko me /%ed& impresionado. +n otro caso8 se program /%e yo adiestrara a 175 gerentes de centros de compras en %n hotel8 c%yos b%enos servicios me res%ltaban asombrosos. =o se trataba de algo s%perficial. +ra evidente en todos los niveles8 espontneamente8 sin necesidad de s%pervisi n. Ko hab4a llegado tarde8 y preg%nt& si todav4a estaban sirviendo comida en las habitaciones. +l encargado de la recepci n me di3o: '=o8 seHor Covey8 pero si %sted /%iere8 p%edo conseg%irle %n bocadillo8 %na ensalada o alg%na otra cosa /%e tengamos en la cocina*. 2en4a %na actit%d de preoc%paci n total por mi comodidad y bienestar. 'X$esea ver s% habitaci nY*8 contin% . 'X2iene todo lo /%e necesitaY X>%& p%edo hacer por %stedY +stoy a/%4 para servirle*. "ll4 no hab4a ning6n s%pervisor controlndolo. "/%el hombre era sincero. "l d4a sig%iente estaba dando %na conferencia c%ando me di c%enta de /%e no ten4a todos los rot%ladores de color /%e necesitaba. $e modo /%e sal4 al hall d%rante %n breve descanso y encontr& a %n botones /%e corr4a hacia otra convenci n. '2engo %n problema*8 le di3e. '+stoy dando %na conferencia ante %n gr%po de gerentes y s lo dispongo de %n breve descanso. =ecesito alg%nos rot%ladores de colores.* Fl obr con prontit%d8 con %na solicit%d casi e9trema. +ch %na mirada a mi nombre en la tar3eta identificatoria y me di3o: 'SeHor Covey8 le sol%cionar& el problema*. =o me di3o '=o s& adonde ir para conseg%ir los rot%ladores*8 ni tampoco 'Preg%nte en recepci n*. Se hi)o cargo &l mismo. K me hi)o sentir /%e lo consideraba %n privilegio. Ms tarde8 yo me encontraba en %na galer4a lateral8 observando alg%nos ob3etos de arte. 0n empleado del hotel se me acerc . 'SeHor Covey Ime preg%nt I8 Xno /%iere ver %n libro /%e describe los ob 3etos de arte de este hotelY* T>%& manera de anticiparseU T>%& orientaci n hacia el servicioU $esp%&s vi a %n empleado s%bido a %na escalera limpiando las ventanas de la galer4a. $esde a/%el l%gar advirti /%e en el 3ard4n %na m%3er ten4a alg%na pe/%eHa dific%ltad con %n andador. =o hab4a llegado a caerse8 y estaba con otras personas. Pero el hombre ba3 de la escalera8 sali al 3ard4n8 tra3o a la m%3er a la galer4a y se oc%p de /%e se la atendiera adec%adamente. $esp%&s volvi a limpiar las ventanas. >%ise desc%brir de /%& modo a/%ella organi)aci n hab4a creado %na c%lt%ra en la /%e las personas estaban tan comprometidas con el valor del servicio al cliente. +ntrevist& a mayordomos8 camareras8 botones del hotel8 y desc%br4 /%e esa actit%d impregnaba las mentes8 los cora)ones y las cond%ctas de todo el personal. "l atravesar la p%erta trasera de la cocina8 vi %na leyenda con el valor central: 'C%idadoso servicio personali)ado*. Ainalmente habl& con el gerente y le di3e: 'Mi traba3o es ay%dar a las organi)aciones a desarrollar %n f%erte carcter de e/%ipo8 %na c%lt%ra de e/%ipo. +stoy sorprendido por lo /%e %sted tiene a/%4*. 'X>%iere conocer la clave realY*8 me preg%nt . +ntonces me mostr el en%nciado de misi n de la cadena de hoteles. $esp%&s de leerlo8 t%ve /%e reconocer /%e era %n en%nciado perfecto. 'Pero Iagreg%&I8 yo cono)co m%chas empresas /%e tienen en%nciados de misi n perfectos.* I X>%iere ver el de este hotelY Ipreg%nt . I X>%iere decir /%e ha elaborado %no en especial para este hotelY IS4. I X$iferente del de la cadena de hotelesY IS4. +st en armon4a con &se8 pero el n%estro concierne a n%estra propia sit%aci n8 a n%estro ambiente8 a n%estro tiempo. Me entreg otro papel.

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I X>%i&n elabor este en%nciado de misi nY Ile preg%nt&. I2odos If%e la resp%esta. I X2odosY XRealmente todosY IS4. I XLos mayordomosY IS4. I XLas camarerasY IS4. I XLos conser3esY IS4. X>%iere ver el en%nciado de misi n escrito por las personas /%e lo recibieron ayer por la nocheY +9tra3o %n en%nciado de misi n escrito por ellos mismos y /%e estaba 3%nto con todos los otros en%nciados de misi n. Participaban todos8 en todos los niveles. +l en%nciado de misi n de a/%el hotel era el e3e de %na gran r%eda. " partir de &l proliferaban los en%nciados de misi n meditados8 ms especiali)ados8 de gr%pos partic%lares de empleados. Se %tili)a ba como criterio para tomar decisiones. Clarificaba lo /%e a/%ellas personas /%er4an conseg%ir8 el modo en /%e se relacionaban con el cliente y entre ellas mismas. "fectaba al estilo de administradores y l4deres. "fectaba al sistema de rem%neraciones. ;ncid4a en el recl%tamiento de personal8 en s% adiestramiento y desarrollo. +sencialmente8 c%al/%ier aspecto de a/%ella organi)aci n estaba en f%nci n de a/%el e3e8 de a/%el en%nciado de misi n. Ms tarde visit& otro hotel de la misma cadena8 y lo primero /%e hice al registrarme f%e pedir /%e me mostraran el en%nciado de misi n8 lo /%e hicieron en seg%ida. +n a/%el hotel lleg%& a comprender %n poco ms el lema 'C%idadoso servicio personali)ado*. $%rante %n per4odo de tres d4as8 observ& todas las sit%aciones posibles en las /%e pod4a solicitarse %n servicio. +n todos los casos el servicio se brindaba de %n modo admirable8 e9celente8 y siempre m%y personali)ado. Por e3emplo8 en la )ona de la piscina le preg%nt& al encargado d nde estaba el bar. Fl me acompaH hasta el l%gar. Pero lo /%e ms me impresion f%e ver /%e %n empleado8 por iniciativa propia8 le contaba a s% 3efe %n error /%e hab4a cometido. Cab4amos pedido %n servicio en la habitaci n8 y se nos indic c%nto iba a tardar. $esp%&s8 en el camino a n%estro c%arto8 el camarero derram el chocolate caliente8 y le llev alg%nos min%tos volver8 cambiar la servilleta y reempla)ar la bebida. $e modo /%e el servicio lleg a n%estra habitaci n /%ince min%tos ms tarde de lo previsto8 lo /%e en realidad no ten4a tanta importancia para nosotros. Sin embargo8 a la maHana sig%iente8 el encargado del servicio de habitaciones nos llam por tel&fono para disc%lparse8 y nos invit a tomar el desay%no en el buffet o en n%estra habitaci n8 sin cargo alg%no8 para compensar de alg6n modo el anterior inconveniente. X>%& significa8 en c%anto a la c%lt%ra de %na organi)aci n8 el hecho de /%e %n empleado advierte de s% falta8 a%n/%e nadie ms la cono)ca8 para /%e el encargado p%eda atender me3or al clienteY Como le di3e al gerente del hotel anterior en el /%e me hab4a alo3ado8 cono)co m%chas empresas con en%nciados de misi n impresionantes. Pero e9iste %na diferencia real8 toda la diferencia del m%ndo8 entre la efectividad de %n en%nciado de misi n creado por todos los miembros de la organi)aci n y la de otro redactado por %nos pocos e3ec%tivos de nivel s%perior entre paredes color caoba. 0no de los problemas f%ndamentales de las organi)aciones Dentre ellas las familiasE consiste en /%e las personas no estn comprometidas con las determinaciones de otras personas para con s%s vidas. Simplemente no las 'compran*. =o son 'accionistas morales* de la empresa. Siempre /%e he traba3ado con organi)aciones me he encontrado con personas c%yas metas son totalmente distintas de las metas de la empresa. Por lo general8 los sistemas de recompensa eran completamente incongr%entes con el sistema de valores en%nciado. C%ando empec& a traba3ar con compaH4as /%e ya hab4an elaborado alg6n tipo de en%nciado de misi n8 les preg%ntaba: 'XC%ntas de las personas /%e estn a/%4 saben /%e %stedes tienen %n en%nciado de misi nY XC%ntos de %stedes saben lo /%e contieneY XC%ntos participaron en s% creaci nY XC%ntos realmente lo comparten y utilizan como marco de referencia en la toma de decisionesY*. Sin participaci n no hay compromiso. $esta/%e esta frase8 s%bryela8 haga %na seHal al margen8 p ngale

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%n asterisco. Sin participaci n no hay compromiso" "hora bien8 en las primeras etapas8 c%ando %na persona es n%eva en %na organi)aci n8 o %n niHo es pe/%eHo y 'n%evo* en la familia8 es perfectamente posible fi3arles %na meta8 y ellos la adoptan8 en partic%lar si la relaci n8 la orientaci n y el adiestramiento son b%enos. Pero c%ando las personas mad%ran y s%s propias vidas ad/%ieren %n significado independiente8 /%ieren participaci n8 %na participaci n significativa. K si no tienen participaci n8 no comparten. +ntonces se debe afrontar %n problema motivacional significativo /%e no p%ede resolverse en el mismo nivel de pensamiento /%e lo cre . Por ello8 crear %n en%nciado de la misi n organi)acional c%esta tiempo8 paciencia8 participaci n8 habilidades y empatia. 0na ve) ms8 no se trata de %n remiendo rpido. Se necesita tiempo y sinceri dad8 principios correctos8 y cora3e e integridad para ordenar la estr%ct%ra del sistema y el estilo de organi)aci n con el modo de ver y los valores compartidos. Pero ese en%nciado se basa en principios correctos y da res%ltado. 0n en%nciado de la misi n organi)acional I/%e verdaderamente refle3e el modo de ver y los valores compartidos y prof%ndos de todos los miembros de la organi)aci nI crea %na gran %nidad y %n enorme compromiso. Crea %n marco de referencia en el cora) n y la mente de las personas8 %n con3%nto de criterios o directrices ba3o c%ya g%4a habrn de gobernarse. =o necesitan /%e nadie los diri3a8 controle8 criti/%e o registre infracciones. Comparten el n6cleo invariable de lo /%e la organi)aci n persig%e.

Sugerencias prcticas
1. $edi/%e tiempo a registrar las impresiones /%e p%eda recoger en la vis%ali)aci n del f%neral del principio de este cap4t%lo. 2al ve) prefiera %tili)ar el form%lario sig%iente para organi)ar s%s pensamientos. 2. 2 mese %nos momentos y describa por escrito s%s roles tal como los ve. X+st %sted satisfecho con esa imagen de s% vidaY 3. $edi/%e tiempo a aislarse completamente de las actividades diarias y empiece a traba3ar sobre s% en%nciado de la misi n personal. 4. Recorra el c%adro del "p&ndice " /%e m%estra los diferentes centros y seHale a/%ellos con los /%e se identifica. XAorman &stos %na pa%ta para s% comportamiento en la vidaY X+st %sted c modo con las implicaciones de s% anlisisY 5. ;nicie %na colecci n de notas8 citas e ideas /%e tal ve) p%eda %sar c%ando redacte s% en%nciado de la misi n personal. 6. ;dentifi/%e %n proyecto /%e deber afrontar en %n f%t%ro pr 9imo8 y apli/%e el principio de la creaci n mental. +scriba los res%ltados /%e desea obtener8 y los pasos /%e lo cond%cirn a esos res%ltados. 7. Comparta con s% familia o con s% gr%po de traba3o los principios del seg%ndo hbito8 y proponga /%e inicien %n proceso con3%nto de elaboraci n de %n en%nciado de misi n para la familia o el gr%po.

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1rea de Actividad =amilia

Carcter

Aportaciones Lo$ros

Ami$os

Compa@eros de (raba?o

Representantes de "$lesia6 comunidad6 servicios/ etc.

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(ercer hbito !sta'lezca primero lo primero Principios de administraci n personal

"nterdependencia
#rocure primero comprender3 y despu!s ser comprendido 4 Siner$ice

%ictoria #&blica

#iense en $anar6$anar Afile la Sierra 7 7

"ndependencia
8 #rimero Lo primero

9 Sea proactivo

%ictoria #rivada

: Empiece con un fin en mente

'ependencia

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4o &ue importa ms nunca debe estar a merced de lo &ue importa menos" (?+2C+
XP%ede el lector tomarse %n momento y redactar %na breve resp%esta para cada %na de las dos preg%ntas sig%ientesY +sas resp%estas le res%ltarn importantes c%ando empiece a traba3ar con el tercer hbito. Preg%nta 1: X>%& p%ede hacer %sted8 /%e no est& haciendo ahora y /%e8 si lo hiciera reg%larmente8 representar4a %na tremenda diferencia positiva en s% vida personalY Preg%nta 2: X>%& prod%cir4a res%ltados similares en s% vida profesional o en s% empresaY .olveremos a estas resp%estas ms adelante. Pero comencemos por sit%ar el tercer hbito en perspectiva. +l tercer hbito es el fr%to personal8 la reali)aci n prctica del primero y el seg%ndo. +l primer hbito dice: '26 eres el creador. 26 ests a cargo de todo*. Se basa en los c%atro privilegios h%manos de la imaginaci n) la conciencia moral) la voluntad independiente y8 en partic%lar8 la autoconciencia" =os permite decir: 'Fste es %n programa deficiente /%e yo recib4 en mi infancia procedente de mi espe3o social. =o me g%sta ese g%i n inefectivo. P%edo cambiar*. +l seg%ndo hbito es la creaci n primera o mental. Se basa en la imaginaci n Dla capacidad para vis%ali)ar8 para ver lo potencial8 para crear con n%estras mentes lo /%e en el presente no podemos ver con n%estros o3osE y en la conciencia moral D/%e es la capacidad para detectar n%estra propia sing%laridad y las directrices personales8 morales y &ticas /%e nos permiten llevarla feli)mente a caboE. S%pone el contacto prof%ndo con n%estros paradigmas y valores bsicos8 y la visi n de a/%ello en lo /%e podemos convertirnos. +l tercer hbito es la seg%nda creaci n8 la creaci n f4sica. +s la reali)aci n8 la act%ali)aci n8 la aparici n nat%ral del primero y el seg%ndo hbito. +s el e3ercicio de la voluntad independiente /%e pasa a ser centrado en principios. +s la p%esta en prctica incesante8 momento a momento. +l primero y seg%ndo hbitos son absol%tamente esenciales y prerre/%isitos del tercero. 0no no p%ede pasar a centrarse en principios sin tomar primero conciencia de s% propia nat%rale)a proactiva8 y desarrollarla. =o se p%ede pasar a los principios sin tomar primero conciencia de los propios paradigmas y sin comprender c mo hay /%e cambiarlos y alinearlos con los principios. =o se p%ede pasar a los principios sin %na visi n de la contrib%ci n sing%lar /%e a %no le corresponde reali)ar8 y sin ponerla en el centro de todo. Pero con esos cimientos se puede pasar ya a los principios8 de modo incesante8 momento a momento8 viviendo el tercer hbito: practicando %na a%toadministraci n efectiva. Rec%&rdese /%e la administraci n es claramente distinta del lidera)go. +l lidera)go es primordialmente %na actividad /%e absorbe s% energ4a del cerebro derecho. 2iene m%cho de arte y se basa en %na fi losof4a. C%ando se afrontan problemas de lidera)go8 tiene /%e plantearse los interrogantes 6ltimos de la vida. Pero %na ve) abordados esos problemas8 desp%&s de haberlos res%elto8 tiene /%e administrarse con efectividad para crear %na vida congr%ente con s%s resp%estas. Si %no no est en la 'selva correcta*8 la capacidad para administrarse bien no s%pondr %na gran diferencia. Pero si %no est en la selva correcta8 la diferencia ser radical. $e hecho8 la capacidad para administrar bien determina la calidad e incl%so la e9istencia de la seg%nda creaci n. La administraci n es la fragmentaci n8 el anlisis8 la sec%encia8 la aplicaci n espec4fica8 el aspecto cerebral i)/%ierdo8 ligado al tiempo8 del a%togobierno efectivo. Mi propia m9ima de la efectividad personal es la sig%iente: Administra desde la iz&uierda: lidera desde la derecha"

!l poder de la )oluntad independiente


"dems de la a%toconciencia8 la imaginaci n y la conciencia moral8 es el c%arto privilegio h%mano I la voluntad independienteI el /%e realmente hace posible la a%toadministraci n efectiva. Se trata de la capacidad para tomar decisiones y elegir8 y desp%&s act%ar en consec%encia. Significa act%ar en l%gar de 'ser act%ado*8 llevar proWactivamente a cabo el programa /%e hemos desarrollado a trav&s de los otros tres dones.

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La vol%ntad h%mana es asombrosa. 0na y otra ve) se ha imp%esto sobre adversidades incre4bles. Los Celen Neller de este m%ndo dan pr%eba8 de modo espectac%lar8 del valor y el poder de la vol%ntad independiente. Pero c%ando e9aminamos este don en el conte9to de la a%toadministraci n efectiva8 comprendemos /%e por lo general no es el esf%er)o dramtico8 visible8 /%e se reali)a hasta el e9tremo %na ve) en la vida8 el /%e proc%ra %n &9ito d%radero. +l poder se ad/%iere aprendiendo a %sar ese gran don en las decisiones /%e tomamos d4a tras d4a. +l grado en /%e hemos desarrollado n%estra vol%ntad independiente en la vida cotidiana se mide por n%estra integridad personal. A%ndamentalmente8 la integridad es el valor /%e nos asignamos a nosotros mismos. +s n%estra capacidad para comprometernos a mantener los compromisos con nosotros mismos8 de 'hacer lo /%e decimos*. +s respetarse a %no mismo8 %na parte f%ndamental de la &tica del carcter8 la esencia del desarrollo proactivo. La administraci n efectiva consiste en empe)ar por lo primero. Mientras /%e el lidera)go decide /%& es 'lo primero*8 la administraci n le va asignando el primer l%gar d4a tras d4a8 momento a momento. La administraci n es disciplina8 p%esta en prctica. '$isciplina* deriva de 'disc4p%lo*: disc4p%lo de %na filosof4a8 de %n con3%nto de valores8 de %n prop sito s%premo8 de %na meta s%perior o de la persona /%e la representa. +n otras palabras8 si %no es %n administrador efectivo de s4 mismo8 la disciplina proviene del interiorR es %na f%nci n de la vol%ntad independiente. 0no es disc4p%lo8 %n seg%idor de los propios valores prof%ndos y s%s f%entes. K tiene la vol%ntad8 la integridad8 de s%bordinar a esos valores todos los sentimientos8 imp%lsos y estados de nimo. 0no de mis ensayos favoritos es 9he Common Denominator of Success) escrito por +. M. (ray. +ste a%tor pas s% vida b%scando el denominador /%e comparten todas las personas de &9ito. +ncontr /%e ese denominador com6n no era el traba3o d%ro8 la b%ena s%erte ni la habilidad para relacionarse8 a%n/%e todos esos factores ten4an importancia. +l factor /%e parec4a trascender a todos los otros materiali)a la esencia del tercer hbito: empezar por lo primero" 'La persona de &9ito tiene el hbito de hacer las cosas /%e a /%ienes fracasan no les g%sta hacer*8 observ . '=o necesariamente le g%sta hacerlas. Pero s% disg%sto est s%bordinado a la f%er)a de s%s prop sitos.* +sa s%bordinaci n re/%iere %n prop sito8 %na misi n8 %n claro sentido de direcci n y valor establecido por el seg%ndo hbito8 %n ardiente 'TS4U* interior /%e hace posible decir '=o* a otras cosas. 2ambi&n re/%iere vol%ntad independiente8 el poder de hacer algo c%ando %no no /%iere hacerlo8 y depender de los valores y no del imp%lso o deseo del momento. +s el poder de act%ar con integridad respecto de la primera creaci n proactiva.

,uatro generaciones de la administracin del tiempo


+n el tercer hbito abordamos m%chas de las c%estiones concernientes al campo de la administraci n de la vida y el tiempo. Como est%dioso desde hace m%cho tiempo de este campo fascinante8 estoy personalmente convencido de /%e la esencia del me3or pensamiento del rea de la administraci n del tiempo p%ede captarse en %na 6nica frase: @rganizar y e+ecutar seg7n prioridades" +sa frase representa la evol%ci n de tres generaciones de la teor4a de la administraci n del tiempo8 y el me3or modo de proceder en consonancia con ella constit%ye el centro de %na amplia variedad de enfo/%es y materiales. La administraci n personal ha evol%cionado sig%iendo %na pa%ta similar a la de m%chas otras reas del esf%er)o h%mano. Los ms grandes imp%lsos de desarrollo D% 'olas*8 seg6n los denomina "lvin 2offlerE se sig%en sec%encialmente8 y cada %no de ellos aHade %na n%eva dimensi n vital. Por e3emplo8 en el desarrollo social8 desp%&s de la revol%ci n agr4cola vino la revol%ci n ind%strial8 seg%ida a s% t%rno por la revol%ci n informtica. Cada %na de las olas s%cesivas cre %na ola de progreso social y personal. $e modo anlogo8 en el rea de la administraci n del tiempo8 cada generaci n toma como base la anterior8 y nos acerca a %n mayor control de n%estra vida. La primera ola o generaci n podr4a caracte ri)arse por las notas y listas de tareas8 /%e tend4an a proporcionar cierto reconocimiento y totalidad a los m6ltiples re/%erimientos planteados a n%estro tiempo y n%estra energ4a.

#!

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La seg%nda generaci n podr4a caracteri)arse por agendas. +sta ola refle3a el intento de mirar hacia adelante8 programar los acontecimientos y actividades del f%t%ro. La tercera generaci n refle3a el campo act%al de la administraci n del tiempo. S%ma a las generaciones precedentes la idea esencial de priori)ar8 de clarificar valores8 de comparar la importancia relativa de las actividades8 sobre la base de s% relaci n con esos valores. "dems8 se centra en el establecimiento de metas8 ob3etivos a largo8 medio o corto pla)o hacia los c%ales se orientarn el tiempo y la energ4a8 en armon4a con los valores. 2ambi&n incl%ye el concepto de la planificaci n diaria8 del plan espec4fico para alcan)ar las metas y actividades a las /%e se atrib%ye mayor val4a. Si bien la tercera generaci n ha reali)ado %na contrib%ci n notable8 ahora se ha empe)ado a comprender /%e la programaci n y el control 'eficientes* del tiempo a men%do res%ltan contraprod%centes. Centrarse en la eficiencia crea e9pectativas /%e no conc%erdan con las oport%nidades de desarrollar relaciones ricas8 satisfacer necesidades h%manas y disfr%tar de momentos espontneos d4a tras d4a. M%chas personas se sienten asfi9iadas por los programas y los planificadores /%e las cond%cen a %na sit%aci n e9cesivamente estip%lada y restringida8 y 'tiran al niHo 3%nto con el ag%a de lavado*8 volviendo a las t&cnicas de la primera o la seg%nda generaci n para preservar las relaciones8 la espontaneidad y la calidad de vida. Pero est emergiendo %na c%arta generaci n de tipo diferente. Fsta reconoce /%e 'administraci n del tiempo* es en realidad %na denominaci n poco feli)R el desaf4o no consiste en administrar el tiempo8 sino en administrarnos a nosotros mismos. La satisfacci n depende tanto de la e9pectativa como de la reali)aci n. K la e9pectativa Dy la satisfacci nE reside en n%estro c4rc%lo de infl%encia. +n l%gar de centrarse en las cosas y el tiempo) las e9pectativas de la c%arta generaci n se centran en preservar y real)ar las relaciones y en alcan)ar resultados- en s4ntesis8 en mantener el e/%ilibrio P7CP.

,uadrante 55
+l foco esencial de la c%arta generaci n de la administraci n p%ede captarse en la matri) de administraci n del tiempo es/%emati)ada a contin%aci n. @sicamente8 dedicamos n%estro tiempo a %no de los c%atro blo/%es de actividades sig%ientes: Como p%ede verse8 los dos factores /%e definen %na actividad son urgente e importante" Argente significa /%e se necesita %na atenci n inmediata8 'TahoraU*. Las cosas %rgentes act6an sobre nosotros. +l timbre del tel&fono es %rgente. La mayor4a de las personas no soportan ni si/%iera el pensamiento de de3ar /%e s%ene. 0no p%ede pasar horas preparando materiales8 vestirse y trasladarse a la oficina de alg%ien para e9aminar %na c%esti n determinada8 pero si mientras estamos all4 s%ena el tel&fono8 tendr preferencia sobre n%estra visita personal. C%ando es %no /%ien llama8 por lo general no nos contestan '.oya colgar y le llamo en /%ince min%tos*. Pero son esas mismas personas8 /%e por tel&fono nos atienden de inmediato8 las /%e p%eden de3arnos esperando en %na oficina8 por lo menos d%rante ese mismo lapso8 mientras terminan %na conversaci n telef nica con alg6n otro. Las materias %rgentes son por lo general m%y visibles. =os presionanR reclaman acci n. " men%do complacen a otros. Por lo general las tenemos ante n%estras propias narices. K s%elen ser agradables8 fciles8 divertidas. TPero con la misma frec%encia carecen de importanciaU La importancia) por otra parte8 tiene /%e ver con los res%ltados. Si algo es importante8 reali)a %na aportaci n a n%estra misi n8 a n%estros valores8 a n%estras metas de alta prioridad. "nte las materias %rgentes8 reaccionamos" Las c%estiones importantes /%e no son %rgentes re/%ieren ms iniciativa8 ms proactividad. 2enemos /%e actuar para no de3ar pasar la oport%nidad8 para hacer /%e las cosas oc%rran. Si no practicamos el seg%ndo hbito8 si no tenemos %na idea clara de lo /%e es importante8 de los res%ltados /%e deseamos obtener en n%estras vidas8 con facilidad nos veremos desviados hacia la resp%esta ante lo %rgente. +9aminemos por %n momento los c%atro c%adrantes de la matri) de la administraci n del tiempo. +l c%adrante ; es %rgente e importante. 2iene /%e ver con res%ltados significativos /%e reclaman atenci n inmediata. " las actividades del c%adrante ;8 por lo general8 las denominamos crisis o problemas. 2odos

#1

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e9perimentamos en n%estras vidas alg%nas actividades del c%adrante ;. Pero el c%adrante ; agota y cons%me a m%chas personas. Son administradores de crisis8 personas orientadas hacia los problemas8 prod%ctores /%e traba3an al borde de los pla)os.

5atriz de la administraci n del tiempo 0rgente ; ;mportante


Acti)idades3 G Crisis G #roblemas apremiantes G #royectos cuyas fechas vencen

=o 0rgente ;;
Acti)idades3 G #revenci n/ actividades de C# G Construir relaciones G Reconocer nuevas oportunidades G #lanificaci n/ recreaci n

;;; =o ;mportante
Acti)idades3 G "nterrupciones/ al$unas llamadas G Correos/ al$unos informes G Al$unas reuniones G Cuestiones inmediatas/ acuciantes G Actividades populares

;.
Acti)idades3 G (rivialidades/ a?etreo in&til G Al$unas cartas G Al$unas llamadas telef nicas G #!rdidas de tiempo G Actividades a$radables

Mientras %no se centra en el c%adrante ;8 &ste crece cada ve) ms hasta /%e nos domina. +s como el olea3e. Llega %n gran problema8 nos golpea y nos de3a tendidos y conf%sos. 0no l%cha8 se pone en pie8 y lo 6nico /%e consig%e es /%edar frente a otro problema /%e v%elve a golpearlo y de3arlo tendido. "lg%nas personas son literalmente acribilladas por los problemas todo el d4a y cada d4a. +l 6nico alivio /%e tienen consiste en h%ir hacia las actividades no importantes ni %rgentes del c%adrante ;.. $e modo /%e en s% matri) total8 el #! por ciento del tiempo est en el c%adrante ; y la mayor parte del restante 1! por ciento en el c%adrante ;.R a los c%adrantes ;; y ;;; s lo les prestan %na atenci n m4nima. "s4 es como viven las personas /%e administran s% vida sobre la base de las crisis. Cay otras personas /%e dedican m%cho tiempo al c%adrante ;;;8 '%rgente8 pero no importante*8 pensando /%e estn en el c%adrante ;. Contin%amente reaccionan ante las cosas %rgentes8 s%poniendo /%e tambi&n son importantes. Pero la realidad es /%e la %rgencia de esas c%estiones se basa a men%do en las prioridades y e9pectativas de los otros. Las personas /%e dedican s% tiempo casi e9cl%sivamente a los c%adrantes ;;; y ;. llevan vidas bsicamente irresponsables.

#2

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" Resultados G Estr!s


G A$otamiento G Administraci n de crisis G Siempre apa$ando incendio

"" "%

"""

" """ Resultados G Concentraci n en los pla<os cortos


G Administraci n de crisis G Carcter de camale n/ atento a la reputaci n G Considera .ue las metas y planes no valen la pena G Se siente impotente/ eAcluido del control G Relaciones muy fr$iles o rotas

"" "%

Las personas efectivas permanecen f%era de los c%adrantes ;;; y ;. por/%e8 %rgentes o no8 no son importantes. 2ambi&n red%cen el c%adrante ;8 pasando ms tiempo en el c%adrante ;;. +l c%adrante ;; es el cora) n de la administraci n personal efectiva. 2rata de las cosas /%e no son %rgentes8 pero s4 importantes: por e3emplo8 constr%ir relaciones8 redactar %n en%nciado de la misi n personal8 la planificaci n de largo alcance8 la e3ercitaci n8 el mantenimiento preventivo8 la preparaci n8 todas esas cosas /%e sabemos /%e hay /%e hacer8 pero /%e solemos el%dir8 por/%e no son %rgentes.

#3

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" """ Resultados G (otal irresponsabilidad "%

""

G 'espido de los empleados G 'ependiendo de otros o $obernado por Apremios bsicos

" "" Resultados G %isi n/ #erspectiva


G E.uilibrio G 'isciplina G Control G #ocas crisis

Para parafrasear a Peter $r%cOer8 las personas efectivas no se orientan hacia los problemas8 sino hacia las oport%nidades. "limentan las oport%nidades y de3an morir de inanici n a los problemas8 piensan preventivamente. 2ienen a%t&nticas crisis y emergencias del c%adrante ; /%e re/%ieren s% atenci n inmediata8 pero s% n6mero es comparativamente pe/%eHo. Mantienen P y CP en e/%ilibrio8 al centrarse en las actividades importantes8 pero no %rgentes8 del c%adrante ;;8 /%e tienen alto poder para generar capacidad. 2eniendo en mente la matri) de la administraci n del tiempo8 t mese %n momento y considere de /%& modo ha respondido a las preg%ntas del principio de este cap4t%lo. X+n /%& c%adrante enca3anY XSon importantesY XSon %rgentesY

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Mi con3et%ra es /%e probablemente enca3en en el c%adrante ;;. Son obviamente importantes8 prof%ndamente importantes8 pero no %rgentes. K por/%e no son %rgentes8 %sted no se dedica a ellas. +9amine de n%evo la nat%rale)a de esas preg%ntas: X/%& p%ede hacer %sted en s% vida personal y profesional /%e8 de hacerlo reg%larmente8 representar!a una tremenda diferencia positiva en su vida< Las actividades del c%adrante ;; tienen ese tipo de efecto. =%estra efectividad avan)a a pasos agigantados c%ando las reali)amos. Le hice %na preg%nta similar a %n gr%po de gerentes de %n centro comercial. 'Si t%vieran /%e hacer %na cosa en s% traba3o profesional /%e %stedes saben /%e tendr4a efectos enormemente positivos en los res%ltados8 Xc%l ser4aY* La resp%esta %nnime f%e establecer relaciones personales 6tiles con los arrendatarios8 los propietarios de los negocios del centro comercial8 lo c%al es %na actividad del c%adrante ;;. Cicimos %n anlisis del tiempo /%e estaban destinando a esa actividad: menos del 5 por ciento. 2en4an b%enas ra)onesR problemas8 %no detrs de otro. $eb4an presentar informes8 asistir a re%niones8 responder correspondencia8 reali)ar llamadas telef nicas8 interr%pciones constantes. +l c%adrante ; los cons%m4a. +staban dedicando m%y poco tiempo a los gerentes de los negocios8 y ese tiempo estaba lleno de energ4a negativa. +n realidad s lo los visitaban para c%mplir con los contratos: cobrar el al/%iler8 disc%tir la p%blicidad % otras prcticas /%e podr4an no armoni)ar con las directivas del centro8 o algo seme3ante. Los comerciantes individ%ales estaban l%chando por la s%pervivencia8 no ya por la prosperidad. 2en4an problemas de personal8 problemas de costos8 problemas de inventario8 y %na m%ltit%d de otros problemas. La mayor4a de ellos carec4a totalmente de formaci n gerencial. "lg%nos eran comerciantes perfectos8 pero necesitaban ay%da. Los arrendatarios ni si/%iera /%er4an ver a los propietarios del centro comercial8 /%e no eran ms /%e otro de los problemas con los /%e ten4an /%e lidiar. $e modo /%e los propietarios decidieron ser proactivos. $eterminaron s% prop sito8 s%s valores8 s%s prioridades. +n armon4a con tales prioridades8 decidieron dedicar la tercera parte de s% tiempo a relacionarse con los comerciantes. +n el traba3o con esa organi)aci n8 d%rante ms o menos %n aHo y medio8 los vi ascender apro9imadamente el 2! por ciento8 lo /%e representaba %n a%mento de ms del c%dr%ple. "dems8 cambiaron de rol. Se convirtieron en confidentes8 adiestradores y cons%ltores de los comerciantes. S%s intercambios estaban llenos de energ4a positiva. +l efecto f%e espectac%lar y prof%ndo. "l centrarse en las relaciones y res%ltados8 ms /%e en el tiempo y los m&todos8 las cifras crecieron8 los arrendatarios se /%edaron sobrecogidos por los res%ltados de las n%evas ideas y habilidades8 y los gerentes del centro comercial f%eron ms efectivos8 y satisficieron y a%mentaron s%s listas de arrendatarios potenciales. $e3aron de ser polic4as o de rondar como s%pervisores. Resolv4an problemas8 ay%daban. +l lector p%ede ser est%diante %niversitario8 obrero en %na cadena de monta3e8 diseHador de modas o presidente de %na compaH4aR en todos los casos creo /%e8 si se preg%nta /%& hay en el c%adrante ;;8 c%ltiva la proactividad y la pone en prctica8 finalmente lograr los mismos res%ltados. S% efectividad a%mentar e9traordinariamente. S%s crisis y problemas se red%cirn hasta ad/%irir proporciones mane3ables8 por/%e pensar con anticipaci n8 traba3ando sobre las ra4ces8 adoptando8 en primer l%gar8 las medidas /%e impidan /%e las sit%aciones lleg%en a convertirse en crisis. +n la 3erga de la administraci n del tiempo8 esto se llama el 'principio de Pareto*: el -! por ciento de los res%ltados provienen del 2! por ciento de las actividades.

Lo que supone decir 6o


+n %n principio8 s lo se p%ede obtener tiempo para el c%adrante ;; en los c%adrantes ;;; y ;.. =o se p%eden ignorar las actividades %rgentes e importantes del c%adrante ;8 a%n/%e &ste se red%cir cada ve) ms a medida /%e se dedi/%e ms tiempo a la prevenci n y preparaci n en el c%adrante ;;. Pero el tiempo inicial para este c%adrante tiene /%e provenir de los c%adrantes ;;; y ;.. Para traba3ar con el c%adrante ;; hay /%e ser proactivo8 por/%e los c%adrantes ; y ;;; traba3an sobre %no. Para decirles 's4* a las prioridades importantes del c%adrante ;;8 hay /%e aprender a decirles 'no* a otras actividades8 alg%nas de ellas en apariencia %rgentes.

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Stephen R. Covey

Cace alg6n tiempo8 mi esposa f%e invitada a as%mir la presidencia de %na comisi n dedicada a %na tarea com%nitaria. +staba traba3ando en cosas verdaderamente importantes8 y en realidad no deseaba ponerse al frente de esa comisi n. Pero se sinti presionada8 y finalmente acept la responsabilidad. +ntonces llam a %na de s%s amigas para pedirle colaboraci n tambi&n a ella. La amiga la esc%ch d%rante %n lapso prolongado8 y desp%&s le di3o: 'Sandra8 parece %n proyecto maravilloso8 algo /%e realmente vale la pena emprender. "precio m%cho /%e me invites a participar. Me siento halagada. Por distintas ra)ones8 no deseo participar8 pero /%iero /%e sepas c%nto aprecio t% invitaci n*. Sandra esperaba c%al/%ier cosa menos %n atento '=o*. Se volvi hacia m4 s%spirando: 'Preferir4a haber contestado del mismo modo*. =o /%iero decir /%e no se debe participar en proyectos significativos de servicio. +stas cosas son importantes. Pero es preciso decidir c%les son las prioridades ms altas8 y tener el valor de decir '=o* a otras cosas8 con b%ena ed%caci n8 sonriendo8 y sin dar e9c%sas. K para hacerlo hay /%e tener %n 'S4* ms grande ardiendo adentro. " men%do 'lo b%eno* es enemigo de 'lo me3or*. 2engamos presente /%e %no siempre le est diciendo '=o* a algo. Si no lo dice a lo aparente y %rgente8 probablemente se lo est& diciendo a cosas ms f%ndamentales y altamente importantes. ;ncl%so c%ando lo %rgente es b%eno8 lo b%eno8 si lo permitimos8 p%ede estar apartndonos de lo /%e para nosotros es lo me3or8 de n%estra contrib%ci n sing%lar. C%ando yo era director de relaciones %niversitarias en %na gran %niversidad8 contrat& como empleado a %n escritor inteligente8 proactivo8 creador. Cierta ve)8 desp%&s de %nos meses8 f%i a s% oficina y le ped4 /%e traba3ara con alg%nas c%estiones %rgentes /%e estaban presionndome. Fl me di3o: 'Stephen8 har& lo /%e /%ieras /%e haga. Pero perm4teme hacerte conocer mi sit%aci n*. Me llev hacia s% tablero8 donde hab4a anotado ms de dos docenas de proyectos con los /%e estaba traba3ando8 3%nto con criterios de e3ec%ci n y fechas tope /%e antes hab4a disc%tido a fondo. +ra %na persona m%y disciplinada8 &sa era la ra) n principal por la c%al hab4a rec%rrido a &l. 'Si /%ieres /%e te hagan algo8 encrgaselo a %na persona oc%pada.* +l hombre contin% : 'Stephen8 para hacer bien las tareas /%e /%ieres /%e se hagan necesitar& varios d4as. XC%l de estos proyectos preferir4as /%e demore o cancele para satisfacer t% demandaY*. =o /%ise as%mir esa responsabilidad. =o /%ise meter %n palo en la r%eda de %na de las personas ms prod%ctivas del e/%ipo8 s lo por/%e en a/%ella &poca yo me encontrara administrando por crisis. Las tareas /%e yo /%er4a /%e se hicieran eran %rgentes8 pero no importantes. $e modo /%e encontr& otro administrador y le encarg%& el traba3o a &l. Cotidianamente decimos 'S4* o '=o* a ciertas cosas8 por lo general m%chas veces al d4a. 0n centro de principios correctos y %n ob3etivo en n%estra misi n personal nos otorgan sabid%r4a para emitir 3%icios con efectividad en esos casos. "l traba3ar con diferentes gr%pos8 les digo /%e la esencia de la administraci n efectiva del tiempo y la vida consiste en organi)ar y e3ec%tar prioridades e/%ilibradas. $esp%&s form%lo esta preg%nta: en el caso de /%e les falle %na de estas tres reas8 Xc%l ser4a: D1E la ineptit%d para establecer prioridades8 D2E la incapacidad o falta de deseo de organizar esas prioridades8 o D3E la falta de disciplina para la e3ec%ci n8 para atenerse a las prioridades y la organi)aci nY La mayor parte de las personas dicen /%e lo /%e principalmente les falta es disciplina. Pensndolo con ms prof%ndidad8 creo /%e &se no es el caso. +l problema bsico consiste en /%e las prioridades no han arraigado en s%s cora)ones y s%s mentes. =o han internali)ado verdaderamente el seg%ndo hbito. M%chas personas reconocen el valor /%e tienen en s%s vidas las actividades del c%adrante ;;8 ya las identifi/%en como tales o no. + intentan dar prioridad a esas actividades e integrarlas en s%s vidas rec%rriendo s lo a la a%todisciplina. Pero sin %n centro de principios y %n en%nciado de la misi n personal8 carecen de los cimientos necesarios para sostener s%s esf%er)os. +stn traba3ando sobre las ho3as8 sobre las actit%des y las cond%ctas de la disciplina8 sin si/%iera pensar en e9aminar las ra4ces8 los paradigmas bsicos de los /%e fl%yen s%s actit%des y cond%ctas nat%rales. Concentrarse en el c%adrante ;; es %n paradigma /%e s%rge de %n centro de principios. Si %no est centrado en el c ny%ge8 en el dinero8 en los amigos8 en el placer8 o en c%al/%ier otro factor e9tr4nseco8 contin%amente se ver dev%elto a los c%adrantes ; y ;;;8 reaccionando a esas f%er)as e9teriores en las /%e est centrada s% vida. ;ncl%so c%ando se centre en s4 mismo8 terminar reaccionando al imp%lso del momento8 en los c%adrantes ; y ;;;. La vol%ntad independiente no p%ede8 por s4 sola8 disciplinarnos efectivamente en oposici n a

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n%estro centro. 0na m9ima de los ar/%itectos dice /%e 'la forma sig%e a la f%nci n*. $e modo anlogo8 la administraci n sig%e al lidera)go. +l modo en /%e %no pasa el tiempo es la consec%encia del modo en /%e %no ve s% propio tiempo y s%s propias prioridades. Si n%estras prioridades s%rgen de %n centro de principios y de %na misi n personal8 si estn prof%ndamente arraigadas en n%estro cora) n y n%estra mente8 el c%adrante ;; aparecer como %n l%gar nat%ral y estim%lante para invertir el tiempo. +s casi imposible decir '=o* a la pop%laridad del c%adrante ;;;8 o al placer de h%ir al c%adrante ;. c%ando no se tiene %n 'S4* ms grande ardiendo adentro. S lo c%ando n%estra a%toconciencia nos permite e9aminar n%estro programa Iy tenemos imaginaci n y conciencia moral para crear %n programa n%evo y sing%lar centrado en principios al /%e se le p%ede decir 'S4*I8 s lo entonces tendremos %na f%er)a de vol%ntad independiente /%e nos permita decirle '=o*8 con %na sonrisa a%t&ntica8 a lo /%e carece de importancia.

5ngresando en el cuadrante 55
Si las actividades del c%adrante ;; constit%yen claramente el cora) n de la administraci n personal efectiva Ilo 'primero* /%e debemos poner primeroI8 entonces8 Xc mo organi)amos y e3ec%tamos en f%nci n de elloY La primera generaci n de la administraci n del tiempo ni si/%iera reconoce el concepto de prioridad. =os presenta notas y listas de tareas /%e podemos ir tachando8 con lo c%al e9perimentamos %na sensaci n temporal de &9ito8 pero los 4tems de esas listas no tienen asignadas prioridades. "dems8 no e9iste ning%na correlaci n entre la lista y n%estros valores y prop sitos finales en la vida. Simplemente respondemos a lo /%e llega a n%estra conciencia y aparentemente es necesario /%e se haga. M%chas personas administran con este paradigma de primera generaci n. +s el c%rso de menor resistencia. +n &l no hay ang%stia ni tensi nR res%lta divertido 'seg%ir la corriente*. La disciplina y la distrib%ci n del tiempo imp%esta e9ternamente de3an en las personas la impresi n de /%e ellas no son responsables de los res%ltados. Pero los administradores de la primera generaci n8 por definici n8 no son efectivos. Prod%cen m%y poco8 y s% estilo de vida no genera en absol%to capacidad de prod%cci n. ")otados por f%er)as e9ternas8 a men%do se les considera poco fiables e irresponsablesR tienen m%y poca sensaci n de control y a%toestima. Los administradores de la seg%nda generaci n as%men %n poco ms de control. $istrib%yen s% tiempo planificndolo con anticipaci n8 y por lo general se les considera ms responsables8 por/%e llegan c%ando se s%pone /%e deben hacerlo. Pero tambi&n en este caso las actividades programadas no prestan ning%na atenci n a las prioridades ni reconocen ning%na correlaci n con los valores ms prof%ndos y las metas. Presentan pocos logros significativos y s lo tienden a la distrib%ci n en el tiempo. Los administradores de tercera generaci n dan %n significativo paso adelante. Clarifican s%s valores y establecen metas. Planifican d4a tras d4a y establecen prioridades. Como he dicho8 ah4 es donde est hoy en d4a la mayor parte de la administraci n del tiempo. Pero esta tercera generaci n presenta alg%nas limitaciones cr4ticas. Primero8 limita la visi n: la planificaci n diaria a men%do omite cosas importantes /%e s lo p%eden verse con %na perspectiva ms amplia. La e9presi n misma 'planificaci n diaria* se centra en lo %rgente: el 'ahora*. Si bien el establecimiento de prioridades de tercera generaci n ordena la actividad8 no empie)a por c%estionar la importancia esencial de dicha actividad8 no sit6a la actividad en el conte9to de los principios8 la misi n personal8 los roles y las metas. La planificaci n diaria de tercera generaci n cond%cida por valores da prioridad bsicamente a los problemas y las crisis del d4a de los c%adrantes ; y ;;;. "dems8 la tercera generaci n no toma ning%na medida para la administraci n de los diversos roles de modo e/%ilibrado. Le falta realismo8 crea la tendencia a planificar el d4a en e9ceso8 de lo /%e se deriva la fr%straci n y el deseo ocasional de tirar el plan a la bas%ra y escapar al c%adrante ;.. K s% eficiencia8 el centrarse en la administraci n del tiempo8 tiende a crear tensi n en las relaciones8 ms /%e a establecerlas. Si bien las tres generaciones han contrib%ido con alg6n tipo de herramienta de administraci n8 ning%na ha prod%cido %na herramienta /%e permita vivir centrndose en principios8 con %n estilo de c%adrante ;;. Los anotadores de la primera generaci n y las listas de tareas s lo nos proporcionan %n l%gar para de3ar asentadas las cosas /%e llegan a n%estra conciencia8 con el ob3eto de no olvidarlas. Las agendas de la seg%nda generaci n s lo proporcionan %n l%gar para registrar n%estros compromisos f%t%ros8 de modo /%e podamos estar donde acordamos8 y en el momento apropiado.

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;ncl%so la tercera generaci n8 con s% amplia gama de planificaWdores y materiales8 se centra primordialmente en ay%dar a dar prioridad y planificar las actividades de los c%adrantes ; y ;;;. "%n/%e m%chos adiestradores y cons%ltores reconocen el valor de las actividades del c%adrante ;;8 las herramientas reales de planeamiento de la tercera generaci n no facilitan s% organi)aci n y e3ec%ci n. Como cada generaci n se constr%ye sobre las /%e la han precedido8 los p%ntos f%ertes y alg%nas de las herramientas de cada %na de las primeras tres generaciones proporcionan material elemental para la c%arta. Pero e9iste la necesidad adicional de %na n%eva dimensi n8 del paradigma y la e3ec%ci n /%e nos permitirn introd%cirnos en el c%adrante ;;8 pasar a centrarnos en principios y arreglrnoslas para hacer lo /%e es verdaderamente ms importante.

La herramienta del cuadrante 55


+l ob3etivo de la administraci n del c%adrante ;; consiste en organi)ar n%estras vidas con efectividad8 desde %n centro de principios s lidos8 desde el conocimiento de n%estra misi n personal8 concentrndonos en lo importante y en lo %rgente8 y dentro del marco del e/%ilibrio conservado entre el incremento de n%estra prod%cci n y el a%mento de n%estra capacidad de prod%cci n. $esde l%ego8 &ste es %n ob3etivo ambicioso para personas atrapadas en la estrecha trama de las cosas s%perficiales de los c%adrantes ;;; y ;.. Pero l%char para lograrlo tendr %n efecto e9traordinario sobre la efectividad personal. 0n organi)ador del c%adrante ;; tendr /%e satisfacer seis criterios importantes: Coherencia" La coherencia s%giere /%e haya armon4a8 %nidad e integridad entre visi n y misi n8 roles y metas8 prioridades y planes8 deseos y disciplina. +n el planificador deber haber %n l%gar destinado al en%nciado de la misi n personal8 de modo /%e %no p%eda remitirse constantemente a &l. 2ambi&n tiene /%e haber l%gar para los roles y para las metas a corto y largo pla)o. '&uilibrio" S% herramienta tiene /%e ay%darle a mantener el e/%ilibrio en la vida8 a identificar s%s diversos roles y mantenerlos ante s%s o3os8 de modo /%e no p%eda desc%idar reas importantes como la sal%d8 la familia8 la preparaci n profesional o el desarrollo personal. M%chas personas parecen pensar /%e el &9ito en %n rea p%ede compensar el fracaso en otras. Pero8 Xes esto as4Y P%ede /%e s48 pero por %n tiempo limitado y tratndose s lo de ciertas reas. "hora bien8 Xp%ede el &9ito en la profesi n compensar el fracaso de %n matrimonio roto8 la sal%d perdida o la debilidad de carcterY La verdadera efectividad re/%iere e/%ilibrio8 y s% herramienta tiene /%e ay%darle a crearlo y mantenerlo. Centrarse en el cuadrante >>" 0sted necesita %na herramienta /%e le anime8 le motive y realmente le ay%de a dedicar al c%adrante ;; el tiempo necesario8 de modo /%e ms /%e dar prioridad a las crisis8 se apli/%e a s% prevenci n. +n mi opini n8 el me3or modo de hacerlo consiste en organi)ar la vida sobre %na base semanal" $e todos modos8 %no p%ede adaptar y establecer prioridades sobre %na base diaria8 pero el imp%lso f%ndamental proviene de la organi)aci n de la semana. La organi)aci n semanal proporciona m%cho mayor e/%ilibrio y conte9to /%e la planificaci n diaria. +n el reconocimiento de la semana como %nidad de tiempo completa parece haber impl4cito %n reconocimiento de tipo c%lt%ral. Las empresas8 la ed%caci n y m%chas de las otras facetas de la sociedad operan dentro del marco de la semana8 destinando ciertos d4as al esf%er)o concentrado y otros al descanso y la inspiraci n. La &tica bsica 3%deocristiana respeta el sbado8 el d4a elegido entre cada siete para prop sitos elevados. La mayor4a de las personas piensa en t&rminos de semanas. Pero la mayor parte de las herramientas de planificaci n de tercera generaci n se centra en la planificaci n diaria. Si bien p%eden ay%darnos a dar prioridad a las actividades8 en lo esencial s lo nos ay%dan a organi)ar las crisis y el traba3o %rgente. 4a clave no es dar prioridad a lo &ue est en la agenda) sino ordenar en la agenda las prioridades" K esto p%ede hacerse me3or en el conte9to de la semana. Ana dimensi n #humana$" 0sted necesita ig%almente %na herramienta /%e no s lo distrib%ya el tiempo sino /%e tenga en c%enta a las personas. Si bien p%ede pensar en t&rminos de eficiencia para tratar el tiempo8 %na persona centrada en principios piensa en t&rminos de efectividad en el trato con personas. " veces la vida

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centrada en principios del c%adrante ;; re/%iere la s%bordinaci n de la agenda a las personas. S% herramienta tiene /%e refle3ar ese valor8 facilitar s% reali)aci n8 en l%gar de crear sentimientos de c%lpa c%ando no se c%mple con %n horario establecido de tareas. =le(ibilidad" S% herramienta de planificaci n tiene /%e ser s% sierva8 y n%nca s% ama. P%esto /%e debe traba3ar para %sted8 hay /%e cortarla a la medida de s% estilo8 s%s necesidades8 s%s m&todos partic%lares. Ser porttil" S% herramienta tiene /%e ser porttil8 de modo /%e %sted p%eda llevarla consigo en todo momento. 2al ve) /%iera revisar s% en%nciado de la misi n personal d%rante %n via3e en a%tob6s o ded%cir el valor de %na n%eva oport%nidad en comparaci n con algo ya planificado. Si s% organi)ador es porttil8 podr llevarlo consigo8 y esos datos importantes siempre estarn a s% alcance. P%esto /%e el c%adrante ;; es el cora) n de la a%toadministraci n efectiva8 se necesita %na herramienta /%e nos introd%)ca en &l. Mi traba3o con el concepto de c%arta generaci n ha cond%cido a la creaci n de %na herramienta espec4ficamente diseHada en concordancia con los criterios /%e acabamos de en%merar. Pero m%chas b%enas herramientas de la tercera generaci n p%eden adaptarse fcilmente. Como los principios son s lidos8 las prcticas o aplicaciones espec4ficas p%eden variar de individ%o a individ%o.

,on)irtindose en un autoadministrador de cuadrante 55


"%n/%e lo /%e a/%4 intento es enseHar principios Dy no prcticasE de efectividad8 creo /%e el lector podr comprender me3or los principios y la 4ndole facilitadora de la c%arta generaci n8 si hace realmente la e9periencia de organi)ar %na semana centrada en principios del c%adrante ;;. La organi)aci n del c%adrante ;; implica c%atro actividades clave: >dentificaci n de roles" La primera tarea consiste en poner por escrito s%s roles clave. Si %sted ha pensado seriamente en los roles de s% vida8 p%ede escribir lo /%e vaya pasando por s% mente. 2iene %n rol como individ%o. 2al ve) /%iera en%merar %no o ms roles como miembro de la familia: esposo o esposa8 madre o padre8 hi3o o hi3a8 miembro de la familia e9tensa de ab%elos8 t4os8 t4as y primos. P%ede /%e /%iera en%merar varios roles laborales8 /%e indi/%en las diferentes reas en las /%e desea invertir tiempo y energ4a de modo reg%lar. +s posible /%e tenga roles en la ;glesia o en los as%ntos com%nitarios. =o es necesario /%e se tome la molestia de definir los roles correspondientes al resto de s% vidaR lim4tese a considerar la semana y ponga por escrito las reas en las /%e %sted se ve dedicando tiempo d%rante los pr 9imos siete d4as. " contin%aci n presentamos dos e3emplos del modo en /%e la gente p%ede verse en s%s diversos roles. 1. ;ndivid%o 2. +sposo7padre 3. (erente de n%evos prod%ctos 4. (erente de investigaci n 5. (erente de desarrollo de colaboradores 1. (erente de administraci n 7. Presidente de organi)aci n de beneficencia 1. $esarrollo personal 2. +sposa 3. Madre 4. .endedora de agencia inmobiliaria 5. Maestra de esc%ela dominical 1. Miembro de la 3%nta de la or/%esta

Selecci n de las metas" +l paso sig%iente consiste en pensar dos o tres res%ltados importantes /%e %no cree /%e tiene /%e lograr en cada rol d%rante los siete d4as sig%ientes8 /%e sern registrados como metas. Por lo menos alg%nas de esas metas deben refle3ar actividades del c%adrante ;;. ;dealmente8 esas metas a corto pla)o estn relacionadas con las metas a largo pla)o /%e %sted ha identificado con s% en%nciado de la misi n personal. Pero incl%so a%n/%e no haya escrito ese en%nciado8 es posible /%e tenga la sensaci n de lo /%e es importante al considerar cada %no de s%s roles8 y %n par de metas por cada rol.

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Programaci n temporal" "hora p%ede el lector considerar la semana /%e tiene ante s48 con las metas en mente8 y programar el tiempo para alcan)arlas. Por e3emplo8 si s% meta es redactar el primer borrador del en%nciado de la misi n personal8 tal ve) disponga de %n lapso de dos horas del domingo para dedicarlas a esa tarea. +l domingo s%ele ser ideal para planificar las actividades ms valiosas para la promoci n personal8 entre las c%ales se c%enta la organi)aci n semanal. +s %n b%en momento para hacer %n alto en el camino8 b%scar %n poco de inspiraci n y considerar la vida en el conte9to de los principios y los valores. Si %no establece la meta de me3orar s% estado f4sico mediante e3ercicios8 p%ede reservarles %na hora8 tres o c%atro d4as por semana8 o todos los d4as de la semana. Cay alg%nas metas /%e s lo se p%eden alcan)ar d%rante el horario de traba3o8 y otras por las /%e hay /%e l% char el sbado8 c%ando los chicos estn en casa. X+mpie)a a advertir alg%nas de las venta3as de organi)ar la semana8 en l%gar del d4aY $esp%&s de haber identificado los roles y establecido las metas8 se p%ede trasladar cada meta a %n d4a espec4fico de la semana8 sea como prioridad o8 lo /%e es incl%so me3or8 con %na asignaci n horaria concreta. 2ambi&n se p%ede cons%ltar la agenda an%al o mens%al y ver las previsiones y citas anteriores8 eval%ando s% importancia en el conte9to de las metasR se transfiere entonces al programa semanal la /%e se decide mantener8 y las otras se reprograman o cancelan.

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"ndividuoE 'esarrollo personal

G 2orrador del enunciado de la misi n G "nscribirse en el seminario G %isitar a =ranB en el hospital

Esposo 6 #adre

G Cuidado del ho$ar 6 Clase de Carla G #royecto cient;fico de (im G 2icicleta de Sarah G Corroborar parmetros del mercado G Entrevistar candidatos a asistentes G Estudiar encuesta a consumidores

Gerente ,uevos productos

GerenteE "nvesti$aci n

G Estudiar resultado del &ltimo test G (raba?ar en el problema coneAi n G Red con Cen y #eter

GerenteE 'esarrollo 'e colaboradores

G Revisi n del rendimiento con Danie G %isita con Samuels

GerenteE Administraci n

G "nformes de fin de mes G "nforme salarial

#residente or$ani<aE ci n de beneficencia

G #reparar a$enda G %isita relaciones p&blicas con ConBlin G "niciar el plan del a@o pr Aimo

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"l est%diar la ho3a de traba3o /%e presentamos en pginas "789"7:8 obs&rvese de /%& modo han sido programadas o trad%cidas a %n plan de acci n espec4fico las diecin%eve metas ms importantes8 /%e en general pertenecen al c%adrante ;;. "dvi&rtase adems el rec%adro tit%lado '"filar la sierra*8 /%e proporciona espacio para planificar actividades vitales renovadoras del c%adrante ;; en cada %na de las c%atro dimensiones h%manas /%e e9plicaremos al abordar el s&ptimo hbito. Se ha reservado tiempo para 1# metas importantes8 Tpero v&ase la cantidad de espacio libre /%e /%eda en la ho3a de traba3oU "dems de permitirnos poner primero lo primero8 la organi)aci n semanal del c%adrante ;; otorga libertad y fle9ibilidad para controlar acontecimientos imprevistos8 cambiar la programaci n temporal si es necesario8 go)ar de relaciones e interacciones con otros8 disfr%tar prof%ndamente de e9periencias espontneas8 sabiendo /%e %no ha ordenado proactivamente la semana para alcan)ar metas clave en todas las reas de la vida. Adaptaci n diaria" Con la organi)aci n semanal del c%adrante ;;8 la planificaci n diaria se convierte en %na f%nci n de adaptaci n diaria8 de dar prioridad a actividades y de responder a acontecimientos8 relaciones y e9periencias imprevistos de %n modo significativo. Si todas las maHanas dedicamos %nos min%tos a revisar la agenda podemos ponernos en contacto con las decisiones basadas en valores tomadas al organi)ar la semana8 y tambi&n con los factores no previstos /%e apare)can. "l echar %na mirada al d4a8 se p%ede ver /%e los roles y metas permiten %na priori)aci n nat%ral /%e s%rge de n%estro sentido innato del e/%ilibrio. Se trata de %n establecimiento de prioridades ms fle9ible8 ms del hemisferio derecho del cerebro8 /%e en 6ltima instancia proviene de la idea de la misi n personal. Pero podr4a decirse /%e el establecimiento de prioridades de tercera generaci n en "8 @8 C8 o 18 28 38 proporciona el orden necesario a las actividades diarias. +s %na falsa dicotom4a dividir de modo ta 3ante las actividades en importantes y no importantes. ?bviamente8 se distrib%yen sobre %n continuum) y alg%nas actividades importantes son a6n ms importantes /%e otras. +n el conte9to de la organi)aci n semanal8 el establecimiento de prioridades de tercera generaci n pone orden en los ob3etos cotidianos.

Enunciado de la misi n

Roles

*etas

;rganizacin a largo plazo

Horarios Roles *etas #lanes 'ele$ar ;rganizacin semanal


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Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva

Stephen R. Covey

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Pero tratar de dar prioridad a las actividades antes de saber c mo se relacionan con n%estra idea de la misi n personal y c mo se adec6a al e/%ilibrio de la vida8 no es efectivo. 2al ve) se estn estable ciendo prioridades y reali)ando cosas /%e %no no /%iere o no necesita hacer en absol%to. X+mpie)a el lector a advertir la diferencia entre organi)ar la semana como administrador centrado en principios8 gerenciando el c%adrante ;;8 y planificando el d4a como %n individ%o centrado en alg%na otra cosaY X+mpie)a a percibir la tremenda diferencia /%e determinar4a el centrarse en el c%adrante ;;8 sobre s% nivel act%al de efectividadY Ce e9perimentado en mi propia vida el poder de la organi)aci n centrada en principios8 del c%adrante ;;8 y la he visto transformar las vidas de centenares de otras personasR y estoy convencido de /%e de termina %na diferencia8 %na importante diferencia positiva. K c%anto ms completamente vinc%lemos las metas semanales a %n marco de principios correctos y a %n en%nciado de la misi n personal8 mayor ser el a%mento de efectividad.

(i)irlo
.olviendo %na ve) ms a la metfora informtica8 si el primer hbito dice '26 eres el programador* y el seg%ndo hbito 'Aorm%la el programa*8 lo /%e prop%gna el tercer hbito es '.ive el programa*. K vivirlo est primordialmente en f%nci n de n%estra vol%ntad independiente8 n%estra a%todisciplina8 n%estra integridad y n%estro compromiso8 no al servicio de metas y horarios a corto pla)o ni del im p%lso del momento8 sino de principios correctos y de n%estros valores ms prof%ndos8 de lo /%e da sentido y conte9to a n%estras metas8 a n%estros horarios y a n%estras vidas. " medida /%e se avan)a en la semana8 habr sin d%da momentos en /%e n%estra integridad tendr /%e8 sit%arse en primer l%gar. La tendencia a reaccionar satisfaciendo prioridades %rgentes pero no importantes de otras personas en la )ona del c%adrante ;;;8 o el placer de escapar al c%adrante ;.8 amena)ar con ponerse por delante de las actividades importantes del c%adrante ;; /%e %no ha planificado. =%estra concentraci n en principios8 n%estra a%toconciencia y la conciencia moral p%eden proporcionar %n alto grado de seg%ridad inW tr4nseca8 g%4a y sabid%r4a para %sar la vol%ntad independiente y mantener la integridad respecto de lo verdaderamente importante. Pero como %no no es omnisciente8 no siempre p%ede saber de antemano /%& ser lo verdaderamente importante. Por ms c%idado /%e ponga en organi)ar la semana8 habr momentos en los /%e8 como persona centrada en principios8 tendr /%e s%bordinar s%s horarios programados a %n valor s%perior. Si %no se centra en principios8 p%ede hacerlo con %na sensaci n interior de pa). +n cierto momento8 %no de mis hi3os se dedic prof%ndamente a la programaci n temporal y la eficiencia. 0n d4a afront %na agenda m%y apretada8 /%e incl%4a la asignaci n del tiempo min%to a min%to para cada actividad8 como por e3emplo recoger alg%nos libros8 lavar el coche y romper con Carol8 s% novia8 entre otras cosas. 2odo and%vo de ac%erdo con la agenda hasta /%e lleg lo de Carol. Cab4an estado saliendo d%rante m%cho tiempo8 y &l finalmente lleg a la concl%si n de /%e prolongar la relaci n era %n error. $e modo /%e8 coherente con s% modelo de eficiencia8 program %na llamada telef nica de die) a /%ince min%tos para dec4rselo. Pero la noticia res%lt m%y tra%mtica para la 3oven. 0na hora y media ms tarde seg%4an prof%ndamente inmersos en %na conversaci n intensa. =i si/%iera bast %na visita posterior. La sit%aci n f%e m%y fr%strante para ambos. $igamos %na ve) ms /%e8 sencillamente8 no se p%ede pensar en t&rminos de eficiencia c%ando se trata de personas. Se piensa en t&rminos de efectividad con la gente y de eficiencia con las cosas. Ce tratado de ser 'eficiente* con personas desagradables e impertinentes8 y no da res%ltado. Ce hecho la pr%eba de destinar die) min%tos de 'tiempo de b%ena calidad* a %n niHo o %n empleado para resolver \n problema8 y he desc%bierto /%e esa 'eficiencia* crea n%evos problemas y pocas veces res%elve las preoc%paciones ms prof%ndas. Ce visto a men%do a m%chos progenitores8 en partic%lar madres de niHos pe/%eHos8 fr%strados en s% deseo de hacer m%chas cosas8 por/%e el tiempo se les va en satisfacer las necesidades de los chicos d%rante todo el d4a. Recordemos /%e la fr%straci n est en f%nci n de n%estras e9pectativas8 y /%e n%estras e9pectativas son a men%do %n refle3o en el espe3o social8 ms /%e n%estros propios valores y prioridades.

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Pero si %no tiene prof%ndamente internali)ado el seg%ndo hbito en el cora) n y en la mente8 sern esos valores los /%e nos g%4en. Se p%ede s%bordinar con integridad la agenda a los valores. Se p%ede adaptar8 se p%ede ser fle9ible. 0no no debe sentirse c%lpable c%ando no c%mple con la programaci n horaria o c%ando hay /%e cambiarla.

Progresos de la cuarta generacin


0na de las ra)ones por las c%ales la gente se resiste a %tili)ar herramientas para la administraci n del tiempo de tercera generaci n consiste en /%e pierden espontaneidadR las personas se v%elven r4gidas e infle9ibles. S%bordinan la gente a los horarios8 por/%e el paradigma de eficiencia de la tercera generaci n de la administraci n no est en armon4a con el principio de /%e las personas son ms importantes &ue las cosas" La herramienta de la c%arta generaci n reconoce este principio. 2ambi&n reconoce /%e la primera persona /%e hay /%e considerar en t&rminos de efectividad y no de eficiencia es %no mismo. "nima a dedicar tiempo al c%adrante ;;8 a comprender y centrar la vida en principios8 a dar e9presi n clara a los prop sitos y valores /%e se han escogido para dirigir n%estras decisiones diarias. "y%da a e/%ilibrar la vida. "y%da a elevarse por encima de las limitaciones de la planificaci n diaria8 y organi)a y programa en el conte9to de la semana. K c%ando %n valor s%perior entra en conflicto con lo /%e se ha planeado8 permite %sar la a%toconciencia y la conciencia moral para conservar la integridad respecto de los principios y prop sitos /%e %no ha determinado como los ms importantes. +n l%gar de %tili)ar %n mapa de r%ta8 estamos %sando %na br63%la. La c%arta generaci n de a%toadministraci n es ms avan)ada /%e la tercera en cinco aspectos importantes. Primero8 se centra en principios" Ms /%e adherirse al c%adrante ;; de %na manera s%perficial8 crea el paradigma central /%e nos permite considerar el tiempo en el conte9to de lo /%e es realmente importante y efectivo. Seg%ndo8 est dirigida por la conciencia moral" Proporciona la oport%nidad de organi)ar la vida %tili)ando la m9ima capacidad en armon4a con los valores ms prof%ndos. Pero tambi&n otorga la libertad de s%bordinar sosegadamente los horarios a los valores s%periores. 2ercero8 define nuestra misi n singular) incluyendo valores y metas a largo plazo" $a direcci n y prop sito al modo en /%e transc%rre cada d4a. C%arto8 ayuda a e&uilibrar la vida identificando roles) y estableciendo las metas y programando las actividades de cada rol clave todas las semanas. K /%into8 proporciona un conte(to ms amplio por medio de la organizaci n semanal Dcon adaptaci n diaria c%ando se necesitaE8 elevndose por encima de la perspectiva limitadora de %n solo d4a8 y poni&ndonos en contacto con n%estros valores ms prof%ndos a trav&s de la revisi n de n%estros roles clave. +l hilo cond%ctor de estos cinco progresos es el ob3etivo primario en las relaciones y res%ltados8 y el ob3etivo sec%ndario en el tiempo.

La delegacin3 aumentando P y ,P
Logramos todo lo /%e hacemos por medio de la delegaci n: en el tiempo o en otras personas. Si delegamos en el tiempo8 pensamos en t&rminos de eficiencia" Si delegamos en otras personas8 pensamos en t&rminos de efectividad" Son m%chos los /%e se niegan a delegar en otras personas por/%e les parece /%e ello cons%me demasiado tiempo y esf%er)o8 y /%e ellos mismos p%eden reali)ar me3or la tarea. Pero delegar en otros con efectividad es tal ve) la actividad /%e por s4 sola potencia ms n%estra f%er)a. 2ransferir la responsabilidad a personas aptas y adiestradas nos permite dedicar n%estras energ4as a otras actividades importantes. La delegaci n significa desarrollo8 tanto para los individ%os como para las organi)aciones. "l ya desaparecido L. C. Penney se le atrib%ye la afirmaci n de /%e la ms sabia de las decisiones /%e tom f%e la de 'cla%dicar*8 desp%&s de haber comprendido /%e ya no pod4a hacerlo todo por s4 mismo. +sa decisi n8 tomada hace m%cho tiempo8 hi)o posible el desarrollo y crecimiento de centenares de comercios y millares de personas. Como la delegaci n invol%cra a otras personas8 es %na 'victoria p6blica*8 y bien podr4a abordarse al tratar

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el c%arto hbito. Pero p%esto /%e a/%4 nos estamos centrando en los principios de la administraci n personal8 y /%e la capacidad para delegar en otros constit%ye la principal diferencia entre el papel de administrador y el de prod%ctor independiente8 enfoco la delegaci n desde el p%nto de vista de las aptit%des para la administraci n personal. 0n prod%ctor hace lo necesario para lograr los res%ltados deseados8 para conseg%ir los h%evos de oro. 0na madre /%e lava los platos8 %n ar/%itecto /%e dib%3a planos o %na secretaria /%e mecanograf4a correspondencia son prod%ctores. Pero c%ando %na persona se establece y traba3a con personas y sistemas8 y a trav&s de ellos8 para prod%cir los h%evos de oro8 esa persona pasa a ser %n administrador en el sentido interdependiente. La madre /%e delega en %n hi3o la limpie)a de los platos es %na administradora. 0n ar/%itecto /%e encabe)a %n e/%ipo de otros ar/%itectos es %n administrador. 0na secretaria /%e s%pervisa a otras secretarias y a personal de la oficina es %na administradora. 0n prod%ctor invierte %na hora de esf%er)o y prod%ce %na %nidad de res%ltados8 s%pongamos /%e sin p&rdida de eficiencia.

+ntrada

Salida

#R)'>C()R

0n administrador8 por otra parte8 p%ede invertir %na hora de esf%er)o y prod%cir die)8 /%ince o cien %nidades por medio de la delegaci n efectiva.

+ntrada

Salida

A'*","S(RA')R

La administraci n consiste esencialmente en cambiar el p%nto de apoyo de la palanca8 y la clave de la administraci n efectiva es la delegaci n.

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Delegacin en recaderos
+9isten bsicamente dos tipos de delegaci n: la 'delegaci n en recaderos* y la 'delegaci n en encargados*. La delegaci n en recaderos significa '.aya a b%scar esto8 vaya a b%scar a/%ello8 haga esto8 haga a/%ello8 y av4seme c%ando est& hecho*. La mayor4a de las personas /%e son prod%ctores tienen %n paradigma de delegaci n en recaderos. XRec%erda el lector a los macheteros de la selvaY +llos son los prod%ctores. Se arremangan y hacen el traba3o. "%n/%e se les colo/%e en %na posici n de s%pervisi n o administraci n8 sig%en pensando como prod%ctores. =o saben c mo reali)ar %na delegaci n completa8 de modo /%e otra persona se comprometa a obtener res%ltados. "l estar centrados en los m&todos8 ellos mismos se hacen responsables de los res%ltados. 0na ve) ca4 en la trampa del recadero8 c%ando n%estra familia f%e a practicar es/%4 ac%tico. Mi hi3o8 %n es/%iador e9celente8 iba arrastrado por la lancha /%e cond%c4a yo. Le pas& la cmara fotogrfica a Sandra y le di3e /%e tomara alg%nas fotos. Primero le ped4 /%e tratara de ser selectiva8 por/%e nos /%edaba poca pel4c%la. "l caer en la c%enta de /%e no estaba familiari)ada con la cmara8 f%i %n poco ms espec4fico. Le indi/%& /%e esperara a tener el sol delante de la lancha8 y a /%e n%estro chico est%viera en alg%na post%ra ms espectac%lar. Pero c%anto ms pensaba en la escase) de pel4c%la y en s% ine9periencia8 ms me preoc%paba. Ainalmente le di3e: 'Mira8 Sandra8 aprieta el bot n c%ando yo te diga8 Xde ac%erdoY*. K me pas& los min%tos sig%ientes gritndole 'T"horaU... T"horaU... T"hora noU... T "hora noU*. 2en4a miedo de /%e si no la dirig4a seg%ndo tras seg%ndo el res%ltado f%era malo. Fsa f%e %na verdadera 'delegaci n en recaderos*8 %na s%pervisi n de los m&todos %no por %no. M%chas personas delegan sistemticamente de ese modo. Pero8 Xc%nto se consig%e realmenteY XK c%ntas personas se p%eden s%pervisar o controlar c%ando hay /%e participar en cada %no de los movimientos /%e hacenY +9iste %n camino m%cho me3or8 %n modo ms efectivo de delegar. K se basa en %n paradigma de apreciaci n de la a%toconciencia8 la imaginaci n8 la conciencia moral y la vol%ntad libre de los dems.

Delegacin en encargados
La delegaci n en encargados se centra en los res%ltados y no en los m&todos. Permite a las personas elegir s%s m&todos y las hace responsables de los res%ltados. "l principio lleva ms tiempo8 pero se trata de tiempo bien invertido. 0no p%ede trasladar el p%nto de apoyo y a%mentar s% potencia8 mediante la delegaci n en encargados. La delegaci n en encargados s%pone la comprensi n clara y el compromiso m%t%o8 desde el principio8 acerca de las e9pectativas en cinco reas. 8esultados deseados" Crear %na comprensi n m%t%a y clara de lo /%e hay /%e lograr8 concentrndose en el &u y no en el c mo: en los resultados) no en los mtodos" $edicar tiempo. Ser paciente. .is%ali)ar el res%ltado deseado. >%e la persona lo vea8 lo describa8 /%e elabore %n en%nciado mati)ado de c mo ser8 y /%e diga c%ndo ms o menos habr de alcan)arlo. Directrices" ;dentificar los parmetros dentro de los c%ales debe operar el individ%o. Fstos sern los menos posibles para evitar la delegaci n de m&todos8 pero entre ellos tienen /%e contarse alg%nas restricciones importantes. =o se pretende /%e %na persona lleg%e a pensar /%e tiene %na libertad considerable mientras alcance los ob3etivos8 a%n/%e viole alg%na prctica o valor tradicionales. +sto ani/%ila la iniciativa y dev%elve al individ%o al credo del recadero: '$4game lo /%e %sted /%iere /%e haga y lo har& Dde c%al/%ier modoE*. Si %sted conoce las r%tas /%e llevan al fracaso8 identif4/%elas. Sea franco y honesto8 d4gale a s% encargado d nde estn las arenas movedi)as y los animales salva3es. 0no no pretende /%e todos los d4as alg%ien tenga /%e reinventar la r%eda. Permitamos /%e las personas aprendan de s%s errores o de los errores de otros. SeHalemos las r%tas potenciales de fracaso8 lo /%e no hay /%e hacer8 pero no digamos &u hay &ue hacer" >%e sean ellas las responsables de reali)ar lo necesario sin salirse de las directrices. 8ecursos" ;dentificar los rec%rsos h%manos8 econ micos8 t&cnicos % organi)acionales con los /%e la

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Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva persona p%ede contar para el logro de los res%ltados deseados.

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8endici n de cuentas" +stablecer las normas de rendimiento /%e se %tili)arn en la eval%aci n de los res%ltados8 y los momentos espec4ficos en /%e esa eval%aci n tendr l%gar. Consecuencias" +specificar lo /%e s%ceder8 lo b%eno y lo malo8 como res%ltado de la eval%aci n. +ntre las consec%encias p%eden contarse las recompensas econ micas8 las recompensas psicol gicas8 las diferentes asignaciones de tareas y los res%ltados nat%rales ligados a la misi n general de la organi)aci n. Cace alg%nos aHos8 viv4 %na e9periencia interesante con %no de mis hi3os. 2%vimos %na re%ni n de familia8 con el en%nciado de la misi n colgado en la pared para estar seg%ros de /%e n%estros planes est%vieran en armon4a con n%estros valores. +stbamos todos. +n %na gran pi)arra escrib4 n%estras metas Dlas cosas clave /%e /%er4amos hacerE y las tareas /%e se desprend4an de esas metas. $esp%&s ped4 vol%ntarios para el traba3o. 'X>%i&n /%iere ir a pagar la hipotecaY*8 preg%nt&. Ko f%i el 6nico /%e levant la mano. 'X>%i&n /%iere pagar el seg%roY XLa comidaY XLos cochesY* Ko parec4a tener %n verdadero monopolio de las oport%nidades. 'X>%i&n /%iere darle de comer al beb&Y* +n este caso h%bo ms inter&s8 pero mi esposa era la 6nica calificada para la tarea. " medida /%e pasbamos de %n p%nto a otro de la lista8 tarea por tarea8 pronto res%lt evidente /%e mam y pap ten4an semanas de ms de sesenta horas. Con ese paradigma en mente8 alg%nas de las otras tareas ad/%irieron %na perspectiva ms adec%ada. Stephen8 mi hi3o de siete aHos8 se ofreci para c%idar el 3ard4n. "ntes de de3ar realmente a s% cargo el traba3o8 inici& con &l %n proceso completo de adiestramiento. >%er4a /%e t%viera %na imagen clara en s% mente de c mo era %n c&sped bien c%idado8 de modo /%e le llev& a ver el de n%estro vecino. 'Mira8 hi3o*8 le di3e8 'X.es c mo el c&sped de n%estro vecino est verde y limpioY +sto es lo /%e perseg%imos: verde y limpio" "hora veamos el n%estro. X.es los colores me)cladosY +so no es verde. Lo /%e /%eremos es verde y limpio. "hora bien8 c mo conseg%ir /%e /%ede verde8 dec4delo t6. Ca)lo como /%ieras8 salvo pintndolo. Pero te dir& c mo lo har4a yo.* 'XC mo lo har4as8 papY* 'Ko regar4a con los aspersores. Pero tal ve) t6 /%ieras %sar regaderas o %na mang%era. Para m4 es lo mismo. 2odo lo /%e pretendemos es /%e el color sea verde. X$e ac%erdoY* '$e ac%erdo.* '"hora hablemos sobre lo /%e es [limpio[8 hi3o. Limpio significa /%e no haya bas%ra: ni papel8 ni cordeles8 ni h%esos8 ni ramas8 ni nada /%e ens%cie el l%gar. 2e dir& lo /%e haremos. Limpiemos la mitad del 3ard4n ahora mismo y se ver la diferencia.* 2omamos dos bolsas de papel y p%simos en ellas todos los desperdicios de %n lado del 3ard4n. 'Mira este lado y el otro. X.es la diferenciaY +sto se llama limpio.* 'T+speraU*8 di3o. 'T.eo %n papel detrs de ese arb%stoU* 'T?h8 m%y bienU =o hab4a visto esa ho3a de peri dico all4 atrs. 2ienes b%ena vista8 hi3o.* '"hora bien8 antes de /%e decidas si vas o no a hacerte cargo de la tarea8 perm4teme /%e te diga alg%nas cosas ms. Por/%e c%ando t6 te hagas cargo8 ya no lo har& yo. Ser t% traba3o. +so se llama %n encargo. +ncargar significa [%na tarea con confian)a[. Ko te conf4o la tarea8 para /%e /%ede hecha. +ntonces8 X/%i&n ser t% 3efeY* '268 pap.* '=o8 yo no. 26 eres el 3efe. 26 te mandars a ti mismo. X2e g%sta /%e pap y mam te regaHen todo el tiempoY* '=o.* '2ampoco a nosotros nos g%sta regaHarte. 0no se siente mal8 Xno es ciertoY $e modo /%e mndate t6 a ti mismo. "hora imagina /%i&n ser t% ay%dante.* 'X>%i&nY*

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'Ko*8 le di3e. '26 me dars las rdenes.* 'XKoY* '+9actamente. Pero mi tiempo para ay%darte es limitado. " veces no estoy en casa. C%ando est& a/%48 me dirs c mo p%edo ay%dar. Car& todo lo /%e t6 me digas.* 'T$e ac%erdoU* '"hora8 Tadivina /%i&n habr de 3%)gar t% traba3oU* 'X>%i&nY* '26 mismo.* 'XKoY* '+9acto. $os veces por semana los dos recorreremos el 3ard4n8 y t6 podrs mostrarme c mo est evol%cionando. XC mo vas a 3%)garY* '.erde y limpio.* 'TM%y bienU* Lo adiestr& con esas dos palabras d%rante dos semanas antes de /%e me pareciera /%e ya estaba preparado para emprender la tarea. Ainalmente lleg el gran d4a. 'XCacemos el trato8 hi3oY* '2rato hecho.* 'XC%l es la tareaY* '.erde y limpio.* 'X>%& es verdeY* Mir n%estro c&sped8 /%e estaba empe)ando a verse me3or. $esp%&s seHal el c&sped del vecino. '+s el color de s% c&sped.* 'X>%& es limpioY* 'Sin desperdicios.* 'X>%i&n es el 3efeY* 'Ko.* 'X>%i&n es t% ay%danteY* '268 c%ando tengas tiempo.* +ra sbado. K &l no hi)o nada. $omingo... y nada. 'X>%i&n es el 3%e)Y* 'Ko. $aremos %na v%elta dos veces por semana y podr& mostrarte c mo va la cosa.* 'XK /%& es lo /%e b%scamosY* '>%e est& verde y limpio.* +n ese momento yo no mencion& ning%na bonificaci n. Pero no habr4a vacilado en asignar %na bonificaci n a seme3ante encargo. $os semanas y dos palabras. Pens& /%e ya estaba preparado. L%nes... =ada. +l martes8 al salir en el coche hacia el traba3o8 mir& el terreno amarillento y desolado ba3o el sol de 3%lio. 'Seg%ramente lo har hoy*8 pens&. Pod4a darme ra)ones de /%e no h%biera hecho nada el sbado8 por/%e &se f%e el mismo d4a de n%estro ac%erdo. 2ambi&n hab4a ra)ones para /%e no traba3ara el domingoR el domingo es para otras cosas. Pero no hab4a ra)ones para el l%nes. K ya era martes. Sin d%da tendr4a /%e hacerlo ese martes. +ra verano. X>%& otra cosa ten4a /%e hacerY 2odo el d4a esper& ansiosamente el momento de volver a casa para ver lo /%e hab4a s%cedido. +n c%anto di la v%elta a la es/%ina me top& con la misma escena /%e hab4a de3ado por la maHana. K en el par/%e de la acera de enfrente estaba 3%gando mi hi3o. +so no era aceptable. Me sent4 conf%so y desil%sionado por s% modo de act%ar desp%&s de dos semanas de adiestramiento y de todos a/%ellos compromisos. +n a/%el 3ard4n hab4amos invertido m%cho esf%er)o8 org%llo y dinero8 y ante mis propios o3os se estaba yendo al diablo. "dems8 el 3ard4n de mi vecino estaba p%lcr4simo y hermoso8 y la sit%aci n empe)aba a ser embara)osa. Me sent4 disp%esto a volver a la 'delegaci n en mandadero*. B,i+o) ve ah! y recoge esa basura ahora mismo< $e ese modo pod4a conseg%ir el h%evo de oro. Pero8 X/%& pasaba con la gallinaY X>%& s%ceder4a con s% compromiso interiorY

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$e modo /%e fing4 %na sonrisa y grit& a trav&s de la calle: 'TCola8 hi3oU XC mo estsY*. 'TM%y bienU*8 contest . 'XC mo marcha el 3ard4nY* "l hacer esa preg%nta8 romp4a n%estro ac%erdo. =o era as4 como hab4a establecido /%e deb4a hacerse la 'rendici n de c%entas*. =o era eso lo /%e hab4amos acordado. +ntonces &l tambi&n se sinti a%tori)ado a no c%mplir el pacto. 'M%y bien8 pap*8 me di3o. Me mord4 la leng%a y esper& hasta desp%&s de la cena8 y le prop%se: 'Ci3o8 hagamos lo /%e di3imos. .ayamos a recorrer 3%ntos el 3ard4n y t6 podrs mostrarme c mo te va con t% encargo*. +n c%anto salimos de casa8 empe) a temblarle la barbilla. Le brotaron lgrimas8 y ya en medio del 3ard4n se lan) a llorar abiertamente. 'T+s tan dif4cil8 papU* 'X>%& es tan dif4cilY*8 preg%nt& interiormente8 'TSi no has intentado nadaU* Pero yo sab4a lo /%e era dif4cil: la a%toadministraci n8 la a%to s%pervisi n. $e modo /%e le prop%se: 'XP%edo hacer algo para ay%darY*. 'XLo har4as8 papY*8 gimote . 'XC%l f%e n%estro ac%erdoY* '$i3iste /%e me ay%dar4as si ten4as tiempo.* '2engo tiempo.* +ntonces corri a la casa y volvi con dos bolsas. Me pas %na. 'XPodr4as recoger esos desperdiciosY* Me seHal los restos del asado del sbado por la noche. 'TMe ponen enfermoU* Lo hice. Cice e9actamente lo /%e me ped4a /%e hiciera. K f%e entonces c%ando el ac%erdo /%ed firmado en s% cora) n. Se convirti en s% 3ard4n8 en s% encargo. $%rante el verano8 s lo pidi ay%da dos o tres veces ms. C%id del 3ard4n. Mant%vo el c&sped ms verde y ms limpio /%e c%ando era yo el encargado de c%idarlo. Se enfrentaba a s%s hermanos o hermanas si llegaban a arro3ar all4 el envoltorio de %n caramelo o %n chicle. La confian)a es la forma ms elevada de la motivaci n h%mana. Saca a la l%) lo me3or de la gente. Pero re/%iere tiempo y paciencia8 y no e9cl%ye la necesidad de adiestrar y desarrollar a las personas para /%e s% competencia p%eda elevarse al nivel de esa confian)a. +stoy convencido de /%e si la delegaci n en encargados se reali)a correctamente8 ambas partes se benefician y en 6ltima instancia se hace m%cho ms traba3o en m%cho menos tiempo. Creo /%e %na familia bien organi)ada8 /%e ha dedicado efectivamente tiempo a delegar las cosas persona a persona8 p%ede estr%ct%rar el traba3o de tal modo /%e cada %no p%eda hacerlo todo en ms o menos %na hora al d4a. Pero ello s%pone la capacidad interior de /%erer administrar8 y no s lo prod%cir. +l ob3etivo est en la efectividad8 no en la eficiencia. $esde l%ego8 %no p%ede ordenar %na habitaci n me3or /%e %n niHo8 pero la clave est en /%e /%eremos capacitar al niHo para /%e lo haga. +sto lleva tiempo. 0no mismo tiene /%e implicarse en el adies tramiento y el desarrollo. Lleva tiempo8 pero T/%& valioso res%lta ese tiempo ms adelanteU " largo pla)o8 ese tiempo se rec%pera. +ste enfo/%e s%pone %n paradigma completamente n%evo de la delegaci n. +n efecto8 cambia la nat%rale)a de la relaci n: el encargado se convierte en s% propio 3efe8 gobernado por %na conciencia moral /%e contiene el compromiso con ciertos res%ltados deseados. Pero tambi&n libera s% energ4a creadora y la orienta hacia lo necesario8 en armon4a con principios correctos8 para lograr esos res%ltados. Los principios implicados en la delegaci n en encargados son correctos y aplicables en todo tipo de sit%aci n y con todo tipo de personas. Con individ%os inmad%ros8 hay /%e especificar menos re s%ltados deseados y ms directivas8 identificar ms rec%rsos8 reali)ar entrevistas ms frec%entes de rendici n de c%entas y aplicar ms consec%encias inmediatas. Con personas ms mad%ras8 los res%ltados deseados p%eden ser ms desafiantes8 hay menos directrices8 %na rendici n de c%entas menos frec%ente y criterios menos mens%rables pero ms discernibles. La delegaci n efectiva representa tal ve) el me3or indicador de la administraci n efectiva8 simplemente por/%e es f%ndamental para el crecimiento personal y organi)acional.

!l paradigma del cuadrante 55


La clave de la administraci n efectiva de %no mismo o de otros a trav&s de la delegaci n no es %na t&cnica8

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%na herramienta o %n factor e9tr4nseco. +s algo intr4nseco al paradigma del c%adrante ;;8 /%e capacita para ver a trav&s del cristal de la importancia y no de la %rgencia. Ce incl%ido en el "p&ndice @ Dv&aseE %n e3ercicio tit%lado '0n d4a de c%adrante ;; en la oficina*8 /%e permitir al lector desc%brir en el escenario de la empresa con c%nto poder este paradigma p%ede infl%ir en s% efectividad. C%ando se traba3a en el desarrollo de %n paradigma de c%adrante ;;8 se acrecienta la capacidad para organi)ar y e3ec%tar todas las semanas de la vida en torno de las propias prioridades ms prof%ndas8 para poder hacer lo /%e se dice. =o se depender de ning%na otra cosa o persona para la administraci n efectiva de la propia vida. +s interesante /%e los siete hbitos pertene)can todos al c%adrante ;;. 2odos abordan cosas de importancia f%ndamental /%e8 si se emprenden de modo reg%lar8 determinan en n%estra vida %na e9traordinaria diferencia positiva.

Sugerencias prcticas
1. ;dentifi/%e %na actividad del c%adrante ;; /%e %sted sabe /%e ha desc%idado en s% vida8 %na actividad /%e bien reali)ada tendr %n efecto significativo en s% vida8 personal o profesionalmente. P n gala por escrito y comprom&tase a reali)arla. 2. $ib%3e %na matri) de administraci n del tiempo y trate de estimar /%& porcenta3e de s% tiempo destina a cada c%adrante. $esp%&s registre s% %so del tiempo d%rante tres d4as en intervalos de /%ince min%tos. XC%an precisa f%e s% estimaci nY X+st satisfecho con el modo en /%e %tili)a el tiempoY X>%& necesita para cambiarY 3. Caga %na lista de las responsabilidades /%e podr4a delegar y de las personas /%e podr4an hacerse cargo de ellas8 o /%e podr4an adiestrarse para as%mirlas. $etermine lo necesario para iniciar el proceso de delegaci n o adiestramiento. 4. ?rganice s% pr 9ima semana Den las pginas ""89"": hay %na m%estra de la Co3a de 2raba3o Semanal del ?rgani)ador de los Siete CbitosE. +mpiece por fi3ar s%s roles y metas para la semana8 y desp%&s convierta esas metas en %n plan de acci n espec4fico. "l final de la semana8 eval6e hasta /%& p%nto s% plan ha trad%cido s%s valores y prop sitos prof%ndos con respecto a la vida diaria8 y el grado de integridad /%e ha podido mantener respecto de esos valores y prop sitos. 5. Comprom&tase a iniciar la organi)aci n semanal y reserve tiempo para hacerlo reg%larmente. 6. Convierta s% herramienta de planificaci n act%al en %na herramienta de c%arta generaci n8 o consiga %na de este 6ltimo tipo. 7. Recorra el "p&ndice @ D'0n d4a de c%adrante ;; en la oficina*E8 para obtener %na comprensi n ms prof%nda del efecto del paradigma del c%adrante ;;.

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""" %"C()R"A #F2L"CA

"nterdependencia
#rocure primero comprender3 y despu!s ser comprendido 4 Siner$ice

%ictoria #&blica

#iense en $anar6$anar Afile la Sierra 7 7

"ndependencia
8 #rimero Lo primero

9 Sea proactivo

%ictoria #rivada

: Empiece con un fin en mente

'ependencia

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Paradigmas de interdependencia
%o puede haber amistad sin confianza) ni confianza sin integridad" S"M0+L L?C=S?=
"ntes de pasar al rea de las victorias p6blicas8 debemos recordar /%e la interdependencia efectiva s lo p%ede constr%irse sobre %na base de verdadera independencia. La victoria privada precede a la victoria p6blica. +l lgebra es anterior al clc%lo. Si recordamos y est%diamos el terreno para determinar d nde hemos estado y d nde estamos ahora8 en relaci n con el p%nto al /%e /%eremos llegar8 vemos con claridad /%e no h%bi&ramos podido arribar a n%estro l%gar act%al sin seg%ir el camino /%e seg%imos. =o hay otras r%tas8 no hay ata3os. =o hay modo de lan)arse en paraca4das. +l panorama /%e tenemos por delante est c%bierto con los fragmentos de las relaciones rotas de las personas /%e lo intentaron. +llas pretendieron saltar hacia relaciones efectivas sin la mad%re) y la f%er)a de carcter necesarias para mantenerlas. K tampoco nosotros podemos hacerloR tenemos /%e recorrer la senda /%e nos corresponde. =o se p%ede tener &9ito con otras personas si no se ha pagado el precio del &9ito con %no mismo. Cace alg%nos aHos8 c%ando yo dirig4a %n seminario en la costa de ?regon8 %n hombre se me acerc y me di3o: 'Stephen8 XsabeY8 yo realmente no disfr%to viniendo a estos seminarios*. Le prest& atenci n. 'A43ese en todos los /%e estn a/%4*8 contin% . 'Mire esa hermosa playa y el mar8 y lo /%e est s%cediendo. K todo lo /%e p%edo hacer es sentarme y pensar en las preg%ntas con las /%e va a abr%marme mi esposa8 por tel&fono8 esta noche. *Me tort%ra cada ve) /%e estoy f%era de casa. X$ nde he desay%nadoY X>%i&n ms estabaY XCe estado toda la maHanaY XC%ndo hemos hecho la pa%sa para el alm%er)oY X>%& he hecho d%rante el alm%er)oY XC mo he pasado la tardeY XC mo me he distra4do por la nocheY X>%i&n estaba conmigoY XSobre /%& hablamosY *K lo /%e realmente /%iere saber8 pero n%nca termina de preg%ntar8 es a /%i&n p%ede llamar para comprobar lo /%e le digo. =o hace ms /%e regaHarme y c%estionar todo lo /%e hago c%ando via3o. Le est /%itando s% sabor a toda esta e9periencia. Realmente no la disfr%to en absol%to.* Se le ve4a m%y desdichado. Caminamos %n poco8 y desp%&s &l hi)o %n comentario m%y interesante. 'S%pongo /%e ella sabe /%& preg%ntas tiene /%e hacer*8 di3o t4midamente. 'La conoc4 en %n seminario como &ste8 c%ando yo estaba casado con otra m%3er.* Consider& lo /%e implicaba ese comentario8 y le di3e: '0sted /%err4a %n [arreglo rpido[8 Xno es as4Y*. 'X>%& /%iere %sted decirY* '@ien /%e le g%star4a tomar %n destornillador8 abrir el crneo de s% m%3er y rea3%starle con firme)a esa actit%d. XMe e/%ivocoY* 'Por s%p%esto /%e me g%star4a /%e cambiara*8 e9clam . '=o creo /%e est& bien /%e me acose a preg%ntas tal como lo hace.* '"migo m4o*8 le di3e8 'no p%ede h%ir de problemas en los /%e se ha metido %sted mismo.* +n este caso estamos afrontando %n cambio de paradigma m%y dramtico y f%ndamental. 0no p%ede tratar de l%bricar s%s interacciones sociales con t&cnicas y habilidades de la personalidad8 pero en el proceso p%ede /%e m%tile la base caracterol gica vital. =o se p%eden recoger fr%tos c%ando faltan las ra4ces. Fste es el principio de la sec%enciaci n: la victoria privada precede a la victoria p6blica. +l a%todominio y la a%todisciplina son los cimientos de %na b%ena relaci n con los otros. Cay /%ienes dicen /%e %no tiene /%e g%starse a s4 mismo antes de poder g%star a los otros. Creo /%e esta idea tiene s% ra) n de ser8 pero si %no mismo no se conoce8 no se controla8 no tiene dominio de s48 es m%y dif4cil /%e se g%ste8 salvo por s%gesti n y de %n modo breve y s%perficial.

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+l verdadero a%torrespeto proviene del dominio de s48 de la verdadera independencia. K &se es el ob3etivo del primero8 seg%ndo y tercer hbitos. La independencia es %n logro. La interdependencia s lo est al alcance de gente independiente. " menos /%e estemos disp%estos a conseg%ir %na independencia real8 es in6til /%e tratemos de desarrollar habilidades para las relaciones h%manas. Podemos intentarlo8 e incl%so alcan)ar alg%nos &9itos c%ando las cosas van bien. Pero en los tiempos dif4ciles D/%e sin d%da llegarnE nos faltarn ba W ses para evitar la disgregaci n. +l ingrediente ms importante de toda relaci n no es lo /%e decimos o hacemos8 sino lo /%e somos. K si n%estras palabras y acciones derivan de t&cnicas s%perficiales de relaciones h%manas Dla &tica de la personalidadE y no de n%estro n6cleo interior Dla &tica del carcterE8 los otros sentirn esa d%plicidad. Sencillamente8 no podremos crear y s%stentar la base necesaria para la interdependencia efectiva. Las t&cnicas y aptit%des /%e realmente representan %na diferencia en la interacci n h%mana son las /%e fl%yen casi de manera nat%ral de %n carcter verdaderamente independiente. $e modo /%e toda relaci n empie)a a constr%irse en n%estro interior8 en n%estro c4rc%lo de infl%encia8 en n%estro propio carcter. C%ando nos volvemos independientes Iproactivos8 centrados en principios correctos8 imp%lsados por principios y capaces de organi)amos y reali)ar cosas con integridad en torno de las prioridades de n%estra vidaI podemos tambi&n elegir la interdependencia y constr%ir relaciones ricas8 d%raderas y altamente prod%ctivas con otras personas. "l observar el terreno /%e tenemos por delante8 vemos /%e estamos ingresando en %na dimensi n completamente n%eva. La interdependencia nos abre m%ndos de posibilidades con asociaciones prof%ndas8 ricas8 significativasR con %na prod%ctividad /%e a%menta geom&tricamenteR con servicio8 contrib%ci n8 aprendi)a3e y desarrollo. Pero es all4 tambi&n donde se e9perimentan el mayor dolor y la mayor fr%straci nR all4 estn los ms grandes obstc%los del camino a la felicidad y el &9ito. K tenemos conciencia del dolor por/%e es ag%do. M%chos sobrellevamos d%rante aHos el dolor cr nico de n%estra falta de visi n8 lidera)go o administraci n en n%estras vidas personales. =os sentimos vagamente inc modos y ocasionalmente tomamos medidas para aliviar ese dolor8 por lo menos por %n tiempo. Como es cr nico8 nos acost%mbramos a &l8 aprendemos a vivir con &l. Pero c%ando tenemos problemas en n%estras interacciones con otras personas8 se hace m%y consciente %n dolor ag%do8 y /%eremos /%e desapare)ca. +ntonces abordamos el s4ntoma con arreglos y t&cnicas transitorios: los parches de la &tica de la personalidad. =o comprendernos /%e el dolor ag%do es %n s4ntoma del problema cr nico8 ms prof%ndo. Mientras no de3emos de tratar los s4ntomas8 mientras no empecemos a afrontar el problema8 n%estros esf%er)os s lo prod%cirn res%ltados contraprod%centes. S lo lograremos oc%ltar a6n ms el dolor cr nico. "hora bien8 al abordar la interacci n efectiva con los otros8 volvamos a n%estra definici n anterior de la efectividad. Cemos dicho /%e es el e/%ilibrio P7CP8 el concepto f%ndamental de la fb%la de la gallina de los h%evos de oro. +n %na sit%aci n interdependiente8 los h%evos de oro son la efectividad8 la maravillosa sinergia8 los res%ltados creados por la com%nidad abierta y la interacci n positiva con los otros. K para conseg%ir h%evos con reg%laridad tenemos /%e c%idar a la gallina. =ecesitamos crear y c%idar las relaciones /%e hacen realidad esos res%ltados. $e modo /%e antes de descender de n%estra atalaya y entrar en los hbitos c%arto8 /%into y se9to8 yo /%err4a introd%cir lo /%e creo /%e es %na metfora m%y poderosa para la descripci n de las relacio nes y definir el e/%ilibrio P7CP en %na realidad interdependiente.

La cuenta 'ancaria emocional


2odos sabemos lo /%e es %na c%enta bancaria. +n ella efect%amos dep sitos y constit%imos %na reserva de la /%e podemos e9igir reintegros c%ando los necesitamos. La 'c%enta bancaria emocional* es %na metfora de la confian)a incorporada de %na relaci n. +s el sentimiento de seg%ridad /%e tenemos respecto de otro ser h%mano. Si a%mento mis dep sitos en %na c%enta bancaria emocional de la /%e hago a %sted depositario8 mediante la cortes4a8 la bondad8 la honestidad8 y mantengo mi compromiso con %sted8 yo constit%yo %na reserva. La confian)a /%e %sted tiene en m4 crece8 y yo p%edo apelar a esa confian)a m%chas veces8 en el caso de /%e la necesite. ;ncl%so p%edo e/%ivocarme8 y ese nivel de confian)a8 esa reserva emocional8 compensar la

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diferencia. P%ede /%e mi com%nicaci n no sea clara8 pero %sted me entender de todos modos. C%ando la c%enta de confian)a es alta8 la com%nicaci n es fcil8 instantnea y efectiva. Pero si tengo la cost%mbre de mostrarme descort&s e irrespet%oso8 de interr%mpirlo8 de e9teriori)ar reacciones desmes%radas8 de ignorarlo8 de comportarme con arbitrariedad8 de traicionar s% confian)a8 de amena)arlo8 si en s% vida no valgo dos c&ntimos8 finalmente mi c%enta bancaria emocional /%edar al desc%bierto. +l nivel de confian)a ser m%y ba3o. X>%& fle9ibilidad p%edo esperarY =ing%na. +stoy paseando por %n campo minado. $ebo tener m%cho c%idado con todo lo /%e digo. Sopeso cada palabra. Prote3o mi retag%ardia8 politi/%eo. K m%chas organi)aciones f%ncionan as4. M%chas familias f%ncionan as4. M%chos matrimonios f%ncionan as4. Si %na gran reserva de confian)a no se sostiene mediante dep sitos constantes8 el matrimonio se deteriora. +n l%gar de %na com%nicaci n y %na comprensi n ricas8 espontneas8 la sit%aci n se convierte en acomodaticia8 en la /%e dos personas simplemente tratan de vivir con estilos diferentes8 de manera respet%osa y tolerante. La relaci n p%ede deteriorarse ms8 y volverse hostil y defensiva. La resp%esta 'de l%cha o f%ga* da origen a batallas verbales8 porta)os8 m%tismo8 replieg%e emocional y a%tocompasi n. P%ede terminar en %na g%erra fr4a en %n hogar sostenido s lo por los hi3os8 el se9o8 la presi n social o la protecci n de la imagen. ? bien concl%ir en %na g%erra abierta en los trib%nales8 donde p%eden librarse d%rante aHos amargas batallas legales /%e destr%yen el ego8 mientras cada %na de las partes revive los pecados del otro e9 c ny%ge. K esto oc%rre en la relaci n ms 4ntima8 de mayor ri/%e)a potencial8 ms go)osa8 satisfactoria y prod%ctiva de todas las relaciones posibles en este m%ndo. +l faro P7CP est ah4R podemos chocar contra &l o %tili)arlo como %na l%) g%4a. =%estras relaciones ms constantes8 por e3emplo el matrimonio8 re/%ieren los dep sitos ms constantes. Con e9pectativas /%e no meng%an8 los antig%os dep sitos se evaporan. C%ando %no se enc%entra con %n antig%o compaHero de la esc%ela media /%e no ha visto d%rante aHos8 p%ede retomar la relaci n e9actamente donde la hab4a de3ado8 por/%e all4 estn todav4a los antig%os dep sitos. Pero las c%entas con las personas con las /%e interact%amos ms frec%entemente re/%ieren de dep sitos ms constantes. Las interacciones diarias o las impresiones /%e de3amos Dde las /%e ni si/%iera nos damos c%entaE determinan a veces reintegros a%tomticos. +sto es especialmente cierto con respecto a los adolescentes. S%pongamos /%e %no tiene %n hi3o adolescente y /%e las conversaciones normales con &l sig%en la l4nea de 'Limpia t% c%arto8 abot nate la camisa8 apaga la radio8 ve a cortarte el pelo8 Ty no te olvides de sacar la bas%raU*. "l cabo de %n per4odo de tiempo8 los reintegros e9ceden en m%cho a los dep sitos. "hora bien8 s%pongamos /%e ese hi3o est a p%nto de tomar alg%nas decisiones importantes /%e afectarn al resto de s% vida. +l nivel de confian)a es tan ba3o y la com%nicaci n est tan cerrada8 y es tan mecnica e insatisfactoria8 /%e el 3ovencito simplemente no mostrar ning%na receptividad hacia s%s conse3os. 0sted p%ede tener conocimientos y sabid%r4a para ay%darlo8 pero como s% c%enta est tan al desc%bierto8 s% hi3o terminar tomando %na decisi n con %na perspectiva emocional a corto pla)o8 de la /%e bien p%eden res%ltar m%chas consec%encias negativas a largo pla)o. 0sted necesita %n e/%ilibrio positivo para com%nicarse sobre esas delicadas c%estiones. X>%& hacer entoncesY X>%& s%ceder4a si empe)ara a tomar decisiones concernientes a la relaci nY 2al ve) tenga oport%nidad de tener con el m%chacho pe/%eHas atenciones: comprarle %na revista sobre patina3e si el tema le interesa8 o acercarse a &l c%ando traba3a en %n proyecto escolar8 para ofrecerle ay%da. 2al ve) p%eda invitarlo al cine8 o llevarlo a tomar %n helado. Probablemente el dep sito ms importante entre los posibles consista simplemente en esc%char8 sin 3%)gar8 predicar o leer s% propia a%tobiograf4a en lo /%e &l le dice. Solamente esc%che y trate de entender. Cgale sentir s% preoc%paci n por &l8 el hecho de /%e lo acepta como persona. P%ede /%e al principio el 3oven no reaccione. ;ncl%so p%ede desconfiar. 'X>%& pretende papY X>%& t&cnicas est ensayando esta ve) mam conmigoY* Pero en la medida en /%e esos dep sitos a%t&n ticos no se interr%mpan8 empe)arn a s%marse. $ismin%irn n%estros n6meros ro3os. Rec%erde /%e el arreglo rpido es %n espe3ismo. Constr%ir y reparar las relaciones lleva tiempo. S4 %no se impacienta por la falta de resp%esta o la ingratit%d aparentes8 tal ve) est& retirando grandes can tidades y an%lando todo el bien /%e ha hecho. '$esp%&s de todo8 n%estros sacrificios f%eron por ti. XC mo p%edes ser tan ingratoY 2ratamos de ser b%enos contigo y t6 act6as as4. T=o p%edo creerloU* +s dif4cil no impacientarse. Para ser proactivos8 centrarse en el c4rc%lo de infl%encia y c%ltivar lo /%e crece8 se necesita carcter8 y no 'tirar de las flores para ver c mo estn las ra4ces*. Pero en esto no hay en realidad ning%na posibilidad de arreglo rpido. La constr%cci n y reparaci n de relaciones s%pone %na inversi n a largo pla)o.

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Seis depsitos principales


Perm4taseme s%gerir seis dep sitos principales capaces de constit%ir %na c%enta bancaria emocional.

Comprender al individuo
0no de los dep sitos ms importantes /%e p%eden hacerse consiste en proc%rar realmente comprender a la otra personaR &sta es la clave de todos los otros dep sitos. Simplemente no sabemos en /%& consiste 'depositar* en otra persona hasta /%e se comprende al individ%o. Lo /%e para %sted podr4a ser %n dep sito I dar %n paseo para hablar8 ir a tomar %n helado8 traba3ar 3%ntos en %n proyecto com6nI no siempre es percibido como tal por los otros. ;ncl%so es posible /%e se perciba como %n retiro8 si no tiene /%e ver con los intereses o necesidades prof%ndos de la persona. Lo /%e para alg%ien es %na misi n8 para otro es %na min%cia. C%ando hacemos %n dep sito8 lo /%e es importante para la otra persona debe ser tan importante para nosotros como lo es esa persona. 2al ve) estemos traba3ando en %n proyecto de alta prioridad c%ando n%estro hi3o de seis aHos nos interr%mpe con algo /%e para nosotros es trivial8 pero para &l tiene m%cha importancia. Se necesita del seg%ndo hbito para reconocer y volver a comprometerse con el valor de esa persona8 y del tercer hbito para s%bordinar n%estros horarios a esa prioridad h%mana. "l reconocer el valor /%e el propio niHo asigna a lo /%e tiene /%e decir8 demostramos comprenderlo8 y de este modo efect%amos %n gran dep sito. 2engo %n amigo c%yo hi3o desarroll %n vido inter&s por el b&isbol. " mi amigo no le interesaba en absol%to. Pero %n verano llev al chico a ver 3%gar a los principales e/%ipos de la liga. +l via3e le llev ms de seis semanas y cost m%cho dinero8 pero se convirti en %n v4nc%lo f%erte de la relaci n. "l volver8 a mi amigo le preg%ntaron: 'X2anto te g%sta el b&isbolY*. '=o*8 contest &l8 'pero me g%sta m%cho mi hi3o.* ?tro amigo8 %n profesor %niversitario mantiene con s% hi3o adolescente %na relaci n terrible. 2oda la carrera del hombre hab4a sido esencialmente acad&mica8 y le parec4a /%e s% hi3o malgastaba s% vida dedicndose a traba3os man%ales en l%gar de desarrollar s% mente. +n consec%encia8 casi constantemente presionaba al m%chacho y8 en momentos de arrepentimiento8 intentaba reali)ar dep sitos /%e no daban res%ltado. +l 3ovencito percib4a los gestos como n%evas formas de recha)o8 comparaci n y 3%icio8 y ello determinaba gran des reintegros. La relaci n se deterioraba destro)ando el cora) n del padre. 0n d4a le hice conocer este principio de hacer /%e lo /%e es importante para la otra persona sea tan importante para %no como la persona misma. Lo grab prof%ndamente en s% cora) n. Comprometi a s% hi3o en el proyecto de constr%ir %na miniat%ra de la M%ralla China alrededor de la casa. =o era sencillo8 y los dos traba3aron codo con codo d%rante ms de %n aHo y medio. (racias a tal e9periencia de vinc%laci n8 el hi3o p%do s%perar esa fase de s% vida y desarroll %n enorme deseo de perfeccionar s% mente. Pero el beneficio real se prod%3o en lo /%e s%cedi en la relaci n. +n l%gar de ser %n p%nto doloroso8 se convirti en %na f%ente de go)o y f%er)a para padre e hi3o. La regla de oro dice: '2rata a los otros como /%err4as /%e ellos te trataran a ti*. Si bien s%perficialmente esto podr4a entenderse como hacer por los otros lo /%e /%eremos /%e ellos hagan por nosotros8 creo /%e en %n aspecto ms esencial /%iere decir /%e hay /%e comprenderlos prof%ndamente en tanto individ%os8 como nosotros mismos /%err4amos ser comprendidos8 y desp%&s tratarlos en los t&rminos de esa comprensi n. 0n padre inteligente ha dicho sobre la ed%caci n de los hi3os: 'Cay /%e tratarlos a todos ig%al8 es decir8 a cada %no de modo diferente*.

#restar atenci n a las pe.ue@as cosas


Las pe/%eHas bondades y atenciones son m%y importantes. Las pe/%eHas aspere)as8 las pe/%eHas faltas de respeto8 s%ponen reintegros importantes. +n %na relaci n8 las cosas grandes son las cosas pe/%eHas. Rec%erdo %na noche /%e pas& con dos de mis hi3os hace alg%nos aHos. +ra %na salida organi)ada de padre e hi3osR f%imos a ver gimnasia y l%cha libre8 a comer hotdogs) beber naran3ada8 y desp%&s al cine: %n

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paseo verdaderamente completo. +n medio de la pel4c%la8 Sean8 /%e en a/%el entonces ten4a c%atro aHos8 se /%ed dormido. S% hermano mayor8 Stephen8 de seis permaneci despierto hasta el final. " la salida cog4 a Sean en bra)os8 lo llev& al coche y lo tend4 en el asiento trasero. +ra %na noche m%y fr4a8 de modo /%e lo c%br4 con mi cha/%eta. "l llegar a casa8 volv4 a llevar a Sean en bra)os y finalmente lo arrop& en la cama. $esp%&s de /%e Stephen se p%siera s% pi3ama8 se cepillara los dientes y tambi&n se acostara8 me tend4 3%nto a &l para hablar sobre el paseo. 'X2e ha g%stado8 StephenY* 'M%cho*8 contest . 'X2e has divertidoY* 'S4.* 'X>%& te ha g%stado msY* '=o s&. Me parece /%e la acrobacia sobre la cama elstica.* '+9traordinario8 Xno es ciertoY 2odas esas volteretas y cabriolas en el aire...* =o e9isti %na resp%esta adec%ada de s% parte. Me encontr& tratando de hacer avan)ar la conversaci n. Me preg%ntaba por /%& Stephen no se abr4a ms. Por lo general lo hac4a c%ando s%ced4an cosas /%e le ent%siasmaban. Ko me sent4a %n poco defra%dado. Me parec4a /%e algo andaba malR &l hab4a estado m%y callado mientras volv4amos a casa y8 desp%&s8 mientras se preparaba para acostarse. $e pronto Stephen me dio la espalda8 poni&ndose de cara a la pared. Preg%ntndome por /%& lo hac4a8 me p%se de pie lo bastante de prisa como para ver lgrimas en s%s o3os. 'X>%& es lo /%e anda mal8 hi3oY X>%& esY* Se dio la v%elta8 y advert4 /%e se sent4a algo a)orado por las lgrimas y el temblor de s%s labios y barbilla. 'Pap8 si yo t%viera fr4o8 Xtambi&n a m4 me c%brir4as con la cha/%etaY* $e todos los acontecimientos de a/%el especial paseo noct%rno8 lo ms importante para &l hab4a sido %n pe/%eHo acto de cariHo: %na demostraci n momentnea e inconsciente de amor a s% hermano pe/%eHo. Para m48 a/%ello s%p%so entonces %na lecci n personal y poderosa8 y sig%e si&ndolo todav4a. Por dentro8 las personas son m%y tiernas y sensibles. =o creo /%e la edad o la e9periencia determinen %na di ferencia importante. Por dentro8 incl%so detrs del e9terior ms r%do y d%ro8 estn los sentimientos y afectos tiernos del cora) n.

*antener los compromisos


Mantener %n compromiso o %na promesa es %n dep sito de s%ma importanciaR romperlos representa %n importante reintegro. $e hecho8 probablemente no haya reintegro de ms peso /%e hacer %na promesa importante y desp%&s no c%mplirla. La pr 9ima ve) /%e volvamos a hacer %na promesa8 no nos creern. La gente tiende a constr%ir s%s esperan)as en torno a promesas8 en partic%lar en pro mesas concernientes a s% s%bsistencia bsica. Como padre8 he tratado de llevar a la prctica la filosof4a de no hacer n%nca %na promesa /%e no p%eda mantener. Por lo tanto8 mis promesas son m%y c%idadosas8 m%y pocas8 y trato de ser consciente de todas las variables y contingencias posibles8 de modo /%e no s%r3a de pronto algo /%e me impida c%mplirlas. " veces8 a pesar de mis esf%er)os8 aparece lo inesperado8 creando %na sit%aci n en la /%e ser4a insensato o imposible mantener la promesa hecha. Pero valoro esa promesa. $e todos modos la mantengo o le e9plico abiertamente la sit%aci n a la persona invol%crada8 y le pido /%e me libere de la promesa /%e le hice. Creo /%e si el lector c%ltiva el hbito de mantener siempre las promesas /%e hace8 tender p%entes de confian)a /%e pasen sobre las brechas de incomprensi n /%e p%edan e9istir entre &l y s% hi3o. +ntonces8 c%ando el pe/%eHo /%iera hacer algo /%e %no no /%iere /%e haga8 y c%yas consec%encias p%ede prever %na persona mad%ra8 pero no el niHo8 podemos decirle: 'Ci3o8 si haces esto8 te aseg%ro /%e esto otro ser el res%ltado*. Si en ese niHo se ha c%ltivado la confian)a en la palabra de los padres8 en s%s promesas8 seg%ir el conse3o.

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Aclarar las eApectativas


;magine las dific%ltades /%e deber4a afrontar si %sted y s% 3efe t%vieran diferentes s%p%estos acerca de a /%i&n le corresponde describir la tarea /%e %sted hace. 'XC%ndo voy a tener la descripci n de mi p%estoY*8 podr4a preg%ntar %sted. 'Ce estado esperando /%e me la tra3era para disc%tirla*8 podr4a responder s% 3efe. 'Creo /%e describir mi p%esto le corresponde a %sted.* 'Fse no es mi rol en absol%to. X=o se ac%erdaY $esde el principio le di3e /%e el modo en /%e se desenv%elva en gran medida depende de %sted.* 'Pens& /%e /%er4a decir /%e la calidad de mi traba3o depend4a de m4. Pero ni si/%iera s& en /%& consiste realmente mi traba3o.* Las e9pectativas poco claras en el rea de las metas tambi&n socavan la com%nicaci n y la confian)a. 'Cice e9actamente lo /%e %sted me pidi /%e hiciera y a/%4 est el informe.* '=o /%iero %n informe. La meta era resolver el problema8 no anali)arlo e informar sobre &l.* 'Cre4 /%e la meta era %na b%ena caracteri)aci n del problema para /%e alg6n otro se hiciera cargo de la sol%ci n.* XC%ntas veces hemos mantenido esta clase de conversacionesY '0sted di3o...* '=o8 se e/%ivoca. Ko di3e...* 'Pero no8 %sted n%nca di3o /%e se s%pon4a /%e yo...* 'XC mo /%e noY Ko claramente di3e...* '0sted n%nca mencion ...* 'Pero si &se f%e n%estro ac%erdo...* La ca%sa de casi todas las dific%ltades /%e aparecen en las relaciones arraiga en e9pectativas conflictivas o ambig%as en torno a los roles y metas. Ka se trate de la c%esti n de /%i&n hace /%& en el tra ba3o8 de c mo se com%nica %no con s% hi3a c%ando le dice /%e arregle s% c%arto8 o de /%i&n pondr la comida al pe) y sacar la bas%ra8 podemos estar seg%ros de /%e las e9pectativas poco claras provocarn incomprensiones8 decepciones y retiros de confian)a. M%chas e9pectativas son impl4citas. =o han sido an%nciadas o en%nciadas e9pl4citamente8 pero sin embargo las personas las incorporan a %na sit%aci n partic%lar. +n el matrimonio8 por e3emplo8 el hombre y la m%3er tienen e9pectativas rec4procas respecto de s%s roles. "%n/%e no se hayan e9aminado Dy a veces ni si/%iera reconocido por la persona /%e las albergaE8 satisfacerlas provoca grandes dep sitos para la relaci n8 mientras /%e violarlas representa reintegros. Por ello es tan importante8 siempre /%e se ingresa en %na sit%aci n n%eva8 poner todas las e9pectativas sobre la mesa. Las personas las %tili)arn para empe)ar a 3%)garse rec4procamente8 y si sienten /%e se han violado s%s e9pectativas bsicas8 la reserva de confian)a dismin%ir. Creamos m%chas sit%aciones negativas al dar por sentado /%e n%estras e9pectativas son evidentes por s4 mismas8 y /%e los otros las comprenden y comparten claramente. +l dep sito consiste en comen)ar con e9pectativas claras y e9pl4citas. +sto s%pone %na inversi n real de tiempo y esf%er)o al principio8 pero el ahorro de grandes cantidades de tiempo y esf%er)o para ms adelante. C%ando las e9pectativas no son claras y compartidas8 la gente empie)a a verse env%elta emocionalmente8 y las incomprensiones se m%ltiplican8 originando colisiones y fract%ras de la com%nicaci n. La clarificaci n de las e9pectativas re/%iere a veces m%cho cora3e. "ct%ar como si no e9istieran diferencias y confiar en /%e las cosas marcharn parece ms fcil /%e afrontar esas diferencias y traba3ar 3%ntos para llegar a %n con3%nto de e9pectativas m%t%amente acordadas.

'emostrar inte$ridad personal


La integridad personal genera confian)a y constit%ye la base de m%chos tipos diferentes de dep sitos. La falta de integridad p%ede socavar casi c%al/%ier otro esf%er)o tendente a crear grandes c%entas de

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confian)a. +s posible tratar de comprender8 recordar las pe/%eHas cosas8 mantener las promesas8 aclarar y satisfacer las e9pectativas8 sin /%e por ello se constit%yan reservas de confian)a si las personas act6an con d%plicidad interior. La integridad incl%ye la veracidad8 pero va ms all de ella. La veracidad consiste en decir la verdad: en otros t&rminos8 en adecuar nuestras palabras a la realidad" La integridad consiste en adecuarla realidad a nuestras palabras: en otros t&rminos8 mantener las promesas y satisfacer las e9pectativas. +sto re/%iere %n carcter integrado8 %na %nicidad8 primordialmente con %no mismo8 pero tambi&n con la vida. 0no de los modos ms importantes de poner de manifiesto la integridad consiste en ser leales con /%ienes no estn presentes. $e esa manera constr%imos la confian)a de los /%e s4 lo estn. C%ando %no defiende a /%ienes estn a%sentes8 retiene la confian)a de los presentes. S%pongamos /%e el lector y yo conversamos a solas8 y /%e criticamos a n%estro s%pervisor como no nos atrever4amos a hacerlo en s% presencia. "hora bien8 X/%& s%ceder si el lector y yo nos enemis tamosY +l lector sabr /%e yo voy a hablar de s%s defectos con alg6n otro. +so es lo /%e %sted y yo hemos hecho a espaldas de n%estro s%pervisor. 0sted conoce mi carcter. Ko digo amabilidades frente a frente y hablo mal por detrs. 0sted me ha visto hacerlo. Fsa es la esencia de la d%plicidad. XP%ede esto crear %na reserva de confian)a en la c%enta /%e yo tengo depositada en %stedY Por otra parte8 s%pongamos /%e %sted empie)a a criticar a n%estro s%pervisor y yo estoy bsicamente de ac%erdo con alg%nas de esas cr4ticas8 de modo /%e le propongo /%e vayamos directamente a ver a ese hombre para e9ponerle efectivamente de /%& modo podr4an me3orarse las cosas. +n tal caso8 X/%& sabr4a %sted acerca de lo /%e yo voy a hacer si alg%ien lo critica a s%s espaldasY 2omemos otro e3emplo. S%pongamos /%e en mi esf%er)o por constr%ir %na relaci n con %sted8 le digo algo /%e otra persona me ha confiado en secreto. 'Realmente no deber4a dec4rselo8 pero como %sted es mi amigo...* +sa deslealtad m4a respecto de otra persona8 Xacrecentar4a mi c%enta de confian)a en %stedY X? lo llevar4a a preg%ntarse8 por s% parte8 si las cosas /%e %sted mismo me ha confiado no las estoy compartiendo con otrosY Podr4a parecer /%e esa d%plicidad efect6a %n dep sito en la persona con la /%e se est8 pero en realidad es %n reintegro8 por/%e lo /%e %no com%nica es la propia falta de integridad. "s4 se p%ede con seg%ir el h%evo de oro del placer transitorio consistente en despreciar a alg%ien o compartir informaci n privilegiada8 pero estamos ahogando a la gallina8 debilitando la relaci n /%e proporciona %n placer d%radero en la asociaci n. La integridad en %na realidad interdependiente consiste simplemente en /%e %no trata a todo el m%ndo sig%iendo el mismo con3%nto de principios. C%ando lo hagamos8 las personas llegarn a confiar en nosotros. P%ede /%e al principio no aprecien las francas e9periencias de confrontaci n /%e esa integridad es capa) de generar. La confrontaci n e9ige %n considerable cora3e8 y m%chas personas preferir4an seg%ir la v4a de la menor resistencia8 desmereciendo y criticando8 traicionando confidencias8 o participando en el chismorreo sobre otros a espaldas de ellos. Pero8 a largo pla)o8 la gente confiar en nosotros y nos respetar si somos veraces8 abiertos y amables con ella. ;mportamos lo bastante como para /%e valga la pena la confrontaci n. K se dice /%e poseer la confian)a de alg%ien en ms /%e poseer s% amor. " largo pla)o8 estoy convencido de /%e /%ien tiene la confian)a tambi&n tendr el amor. C%ando mi hi3o Losh%a era m%y pe/%eHo8 a men%do me hac4a %na preg%nta m%y prof%nda. Cada ve) /%e yo reaccionaba ante alg%ien desmes%radamente8 o demostraba %na gran impaciencia o descorte s4a8 &l se mostraba tan v%lnerable y franco8 y n%estra relaci n era tan b%ena8 /%e simplemente me miraba a los o3os y me dec4a: 'Pap8 Xme /%ieresY*. Si le parec4a /%e yo estaba violando %n principio bsico de la vida con respecto a alg6n otro8 se preg%ntaba si no lo violar4a tambi&n respecto de &l. Como maestro y como padre8 he desc%bierto /%e la clave de los noventa y n%eve es el restante %no8 en partic%lar ese %no /%e pone a pr%eba la paciencia y el b%en h%mor de los m%chos. +s el amor y la disciplina del '%no* Dest%diante o hi3oE lo /%e transmite amor a los otros. +l modo en /%e tratamos al '%no* revela el modo en /%e consideramos a los noventa y n%eve restantes8 por/%e en 6ltima instancia cada %no de ellos es '%n %no*. ;ntegridad significa tambi&n evitar toda com%nicaci n engaHosa8 desleal o /%e no respete la dignidad de las personas. Seg6n la definici n de la palabra8 'mentira es toda com%nicaci n /%e intenta engaHar*. Ka nos com%ni/%emos con palabras o cond%ctas8 si somos 4ntegros8 n%nca podremos intentar el engaHo.

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'isculparse sinceramente cuando reali<a un reinte$ro


C%ando reali)amos reintegros de %na c%enta bancaria emocional8 debemos disc%lparnos y hacerlo sinceramente. Las sig%ientes palabras sinceras representan dep sitos considerables: 'Me e/%ivo/%&*. '=o f%e amable por mi parte.* 'A%i irrespet%oso* '=o respet& s% dignidad8 lo lamento prof%ndamente.* '2e avergonc& frente a t%s amigos8 sin ning6n derecho. =o deb4 hacerlo8 ni si/%iera para demostrar /%e yo ten4a ra) n. $isc6lpame.* Se necesita m%cha f%er)a de carcter para disc%lparse con rapide)8 de todo cora) n y no de mala gana. Para disc%lparse a%t&nticamente es necesario ser d%eHo de %no mismo y tener %na seg%ridad prof%nda respecto de los principios y valores f%ndamentales. Las personas con poca seg%ridad interior no p%eden disc%lparse8 por/%e ello las lleva a sentirse demasiado v%lnerables. Les parece /%e se m%estran blandas y d&biles8 y temen /%e los otros se aprovechen de s% debilidad. S% seg%ridad se basa en las opiniones de los otros8 y les preoc%pa lo /%e ellos p%edan pensar. "dems8 por lo general8 se sienten 3%stificadas en lo /%e han hecho. L%stifican s% propio error con el error de alg6n otro. K si llegan a disc%lparse8 lo hacen s%perficialmente. 'Si vas a hacer %na reverencia8 /%e t% inclinaci n sea pron%nciada*8 dice la sabid%r4a oriental. 'Paga hasta la 6ltima moneda*8 dice la &tica cristiana. Para constit%irse como dep sito8 la disc%lpa tiene /%e ser sincera. K tiene /%e percibirse como sincera. Leo RosOin enseH /%e '+l d&bil es el cr%el. La amabilidad s lo p%ede esperarse del f%erte*. 0na tarde me encontraba escribiendo8 en el escritorio de mi casa8 sobre el tema de la paciencia. ?4a a los chicos corriendo de a/%4 para all y haciendo r%ido. Sent4a /%e mi propia paciencia empe)aba a desvanecerse. $e pronto8 mi hi3o $avid empe) a golpear la p%erta del baHo8 gritando hasta el l4mite de s%s f%er)as: 'T$&3ame entrarU T$&3ame entrarU T$&3ame entrarU*. Sal4 corriendo del escritorio y le habl& con energ4a. '$avid8 Xtienes idea de lo /%e todo esto me molestaY XComprendes lo dif4cil /%e es concentrarse y escribir creativamenteY .e a t% c%arto y /%&date all4 hasta /%e p%edas comportarte como corresponde.* "s4 lo hi)o8 abatido8 y cerr la p%erta. "l volverme advert4 otro problema. Los niHos hab4an estado 3%gando a f6tbol americano en el corredor de %n metro veinte cent4metros de ancho8 y %no de ellos hab4a recibido %n coda)o en la boca8 p?r lo /%e8 tendido en la sala8 estaba sangrando. $esc%br4 /%e $avid hab4a ido al baHo a b%scar %na toalla mo3ada. Pero s% hermana Mar4a8 /%e se estaba d%chando8 no /%iso abrirle. "l comprender /%e yo hab4a interpretado la sit%aci n de %n modo totalmente err neo y /%e hab4a e9agerado mi reacci n8 de inmediato f%i a disc%lparme con $avid. +n c%anto abr4 la p%erta8 lo primero /%e me di3o f%e: '=o /%iero perdonarte*. 'XPor /%& no8 hi3oY*8 preg%nt&. 'Con toda sinceridad8 no me hab4a dado c%enta de /%e /%er4as ay%dar a t% hermano. XPor /%& no me perdonasY* 'Por/%e hiciste lo mismo la semana pasada*8 f%e la resp%esta. +n otras palabras8 lo /%e estaba diciendo era: 'Pap8 t% c%enta est en n6meros ro3osR hablando a t% modo no vas a )afarte de %n problema /%e t6 mismo has creado con t% cond%cta*. Las disc%lpas sinceras representan dep sitosR las disc%lpas reiteradas e interpretadas como insinceras representan reintegros. K la calidad de la relaci n lo refle3a. 0na cosa es cometer %n error8 y otra m%y distinta no admitirlo. La gente perdona los errores8 por/%e los errores s%elen ser cosas de la mente8 del 3%icio. Pero no se perdonan fcilmente los errores del cora) n8 la mala intenci n8 los malos motivos8 la 3%stificaci n /%e por org%llo pretende enc%brir el error.

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Las leyes del amor y las leyes de la vida


C%ando efect%amos dep sitos de amor incondicional8 c%ando vivimos las leyes primordiales del amor8 tambi&n estamos animando a otros para /%e lo hagan. +n otras palabras8 c%ando verdaderamente amamos a los dems sin poner condiciones8 sin atad%ras8 los ay%damos a sentirse seg%ros8 a salvo8 validados y afirmados en s% m&rito esencial8 en s% identidad e integridad. Se anima s% proceso nat%ral de desarrollo. Les facilitamos la vivencia de las leyes de la vida I cooperaci n8 contrib%ci n8 a%todisciplina8 integridadI y a desc%brir y ser fieles a lo me3or y ms importante de s% propio interior. Les otorgamos la libertad de act%ar sobre la base de s%s propios imperativos internos8 en l%gar de reaccionar a n%estras condiciones y limitaciones. +sto no significa /%e seamos permisivos o blandos8 lo c%al es en s4 mismo %n reintegro importante. "conse3amos8 imploramos8 establecemos l4mites y consec%encias. Pero amamos a c%al/%ier precio. C%ando violamos las leyes primordiales del amor Ic%ando imponemos atad%ras y condiciones a ese don I en realidad animamos a los otros a violar las leyes primordiales de la vida. Los colocamos en %na sit%aci n defensiva y reactiva en la /%e sienten /%e tienen /%e demostrar: 'Ko importo como persona8 independientemente de ti*. +n realidad8 no son independientes. Son contra dependientesR esto es otra forma de dependencia y est en el e9tremo inferior del continuum de la mad%re). Se v%elven reactivos8 casi centrados totalmente en el enemigo8 ms preoc%pados por defender s%s 'derechos* y por prod%cir pr%ebas de s% individ%alidad8 /%e por esc%char proactivamente y por hacer honor a s%s propios imperativos internos. La rebeli n es %n n%do del cora) n8 no de la mente. La clave es efect%ar dep sitos8 dep sitos contin%os de amor incondicional. 2%ve %n amigo /%e era decano de %na esc%ela m%y prestigiosa.D_E $%rante aHos planific y ahorr para /%e s% hi3o t%viera la oport%nidad de asistir a esa misma instit%ci n8 pero8 c%ando lleg el momento8 el m%chacho se neg a hacerlo. +sto preoc%p prof%ndamente al padre. (rad%arse en esa esc%ela representaba para el 3oven %na gran venta3a. "dems se trataba de %na tradici n familiar. 2res generaciones anteriores hab4an est%diado en a/%el establecimiento. +l padre arg%y 8 e9hort y habl . 2ambi&n trat de esc%char a s% hi3o para comprenderlo8 confiando siempre en /%e el m%chacho cambiar4a de opini n. S%tilmente8 estaba transmitiendo %n mensa3e de amor condicional. +l hi3o sent4a /%e8 en alg%na medida8 el deseo del padre acerca de /%e &l est%diara en esa esc%ela era mayor /%e el valor /%e le asignaba como persona y como hi3o8 lo /%e res%ltaba terriblemente amena)ante. +n consec%encia8 l%ch por s% propia identidad e integridad8 intensificando s%s esf%er)os y refor)ando s% resol%ci n para racionali)ar s% decisi n de no inscribirse en la instit%ci n. D_E Ce cambiado alg%nos de los detalles de esta historia para preservar el anonimato de los invol%crados. $esp%&s de %n intenso a%toanlisis8 el padre opt por hacer %n sacrificio: ren%nciar al amor condicional. Sab4a /%e el hi3o podr4a no efect%ar las elecciones /%e &l deseabaR sin embargo8 padre y madre resolvieron amar al hi3o incondicionalmente8 con independencia de s% elecci n. Res%ltaba e9tremadamente dif4cil8 por/%e el valor de la e9periencia ed%cativa del 3oven estaba m%y cerca de s%s cora)ones8 y por/%e se trataba de algo /%e hab4an planeado y por lo /%e hab4an l%chado desde s% nacimiento. Padre y madre atravesaron %n proceso m%y dif4cil de reescrit%ra del g%i n8 l%chando por comprender realmente la nat%rale)a del amor incondicional. Le di3eron al m%chacho lo /%e estaban haciendo y por /%&8 y tambi&n /%e hab4an llegado a %n p%nto en el /%e pod4an decir con toda honestidad /%e la decisi n /%e tomara no afectar4a ni en lo ms m4nimo el amor incondicional /%e e9perimentaban por &l. +llos no hac4an eso para manip%larle8 para 'ponerlo en orden*. Lo hac4an como prolongaci n l gica de s% crecimiento y de s% carcter. +l m%chacho casi no reaccion en a/%el momento8 pero en ese p%nto s%s padres pose4an %n paradigma tal de amor incondicional /%e s%s sentimientos no pod4an variar por ello. Ms o menos %na se mana desp%&s8 el hi3o les confirm s% decisi n de no ir a a/%ella esc%ela. +llos estaban perfectamente preparados para tal resp%esta8 y sig%ieron demostrndole %n amor incondicional. 2odo estaba en orden8 y la vida contin% normalmente. "l cabo de poco tiempo8 oc%rri algo interesante. Como el chico ya no sent4a la necesidad de defender s% posici n8 sonde ms prof%ndamente s% interioridad y desc%bri /%e en realidad /%er4a pasar por a/%ella

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e9periencia ed%cativa. Solicit el ingreso en la esc%ela8 y desp%&s se lo com%nic al padre8 /%ien de n%evo demostr s% amor incondicional al aceptar totalmente la decisi n del hi3o. Mi amigo se sinti feli)8 pero no en e9ceso8 p%es hab4a aprendido verdaderamente a amar sin condiciones. $ag CammarsO3old8 e9 secretario general de las =aciones 0nidas8 form%l cierta ve) %na observaci n prof%nda y de amplio alcance: '+s ms noble entregarse por completo a %n individ%o8 /%e traba3ar con diligencia por la salvaci n de las masas*. +ntiendo /%e esto significa /%e p%edo dedicar ocho8 die) o doce horas al d4a8 cinco8 seis o siete d4as a la semana8 a los millares de personas y proyectos /%e estn 'all4 af%era*8 y sin embargo no tener %na relaci n prof%nda8 significativa8 con mi esposa8 mi hi3o adolescente o mis compaHeros de traba3o ms pr 9imos. K re/%erir4a ms noble)a de carcter Ims h%mildad8 cora3e y f%er)aI reconstr%ir esas relaciones sing%lares8 /%e seg%ir consagrando todas esas horas a %na m%ltit%d de personas y ca%sas. +n veinticinco aHos de asesoramiento a organi)aciones8 siempre me ha impresionado el poder de ese en%nciado. M%chos de los problemas de las organi)aciones provienen de dific%ltades de relaci n en la c%mbre: entre los dos socios de %n est%dio profesional8 entre el propietario y el presidente de %na compaH4a8 entre el presidente y el vicepresidente e3ec%tivo. .erdaderamente se necesita ms noble)a de carcter para afrontar y resolver esas c%estiones /%e para contin%ar traba3ando con diligencia a favor de los m%chos proyectos y personas /%e estn 'all4 af%era*. C%ando tropec& por primera ve) con la frase de CammarsO3old8 yo estaba traba3ando en %na organi)aci n en la /%e las e9pectativas entre el individ%o /%e era mi mano derecha y yo mismo no estaban m%y claras. Ko simplemente no t%ve el cora3e de afrontar n%estras diferencias de e9pectativas de roles8 metas y valores8 partic%larmente en lo concerniente a n%estros m&todos de administraci n. $e modo /%e traba3& alg%nos meses sig%iendo arreglos transitorios para evitar lo /%e podr4a convertirse en %na confrontaci n m%y desagradable8 mientras en el interior de a/%el hombre y en el m4o se desarrollaban sentimientos negativos. $esp%&s de leer /%e es ms noble entregarse completamente a un individuo /%e traba3ar con diligencia por la salvaci n de las masas8 me sent4 prof%ndamente infl%ido por la idea de reconstr%ir esa relaci n. 2en4a /%e pertrecharme bien para lo /%e me esperaba8 por/%e sab4a /%e iba a ser realmente dif4cil sacar a la l%) los problemas y lograr %na comprensi n y %n compromiso prof%ndos y compartidos. Rec%erdo haber temblado antes de la visita. Fl parec4a %n hombre m%y d%ro8 m%y convencido de s%s propios m&todos y s%s aptit%des. 2em4a /%e %na confrontaci n amena)ara n%estras relaciones y /%e como consec%encia yo perdiera s% colaboraci n. Realic& %n ensayo general mental de la visita /%e esperaba8 y finalmente tom& posiciones en mi interior en lo referente a ciertos principios8 pero no a la prctica de lo /%e iba a decir y hacer. $esp%&s alcanc& %n estado de pa) mental y me sent4 con el cora3e s%ficiente para emprender la com%nicaci n. C%ando nos re%nimos8 para mi sorpresa total8 desc%br4 /%e a/%el hombre hab4a atravesado el mismo proceso8 y tambi&n deseaba mantener esa conversaci n. +ra c%al/%ier cosa menos d%ro y a%todefensivo. Sin embargo8 ten4amos estilos administrativos considerablemente distintos8 y toda la organi)aci n estaba reaccionando a esas diferencias. "mbos reconocimos los problemas /%e n%estra des%ni n hab4a originado. "l cabo de varias visitas8 p%dimos afrontar las c%estiones ms prof%ndas8 ponerlas sobre la mesa8 y resolverlas %na a %na con %n esp4rit% de gran respeto m%t%o. A%imos capaces de crear %n poderoso e/%ipo en el /%e nos complementbamos8 y de desarrollar %n prof%ndo afecto personal8 /%e t%vo %na enorme infl%encia en n%estra aptit%d para traba3ar 3%ntos con efectividad. Para crear la %nidad necesaria en la cond%cci n efectiva de la empresa8 de %na familia o %n matrimonio8 se re/%iere gran f%er)a y cora3e personales. +n el desarrollo de relaciones8 no se p%ede compensar la falta de noble)a del carcter personal con n%merosas habilidades t&cnicas para la administraci n del traba3o. +s en %n nivel m%y esencial8 de persona a persona8 donde vivimos las leyes primordiales del amor y la vida.

Los pro'lemas P son oportunidades ,P


+sta e9periencia tambi&n me enseH otro poderoso paradigma de interdependencia8 concerniente al modo en /%e vemos los problemas. $%rante meses hab4a tratado de el%dir la c%esti n8 vi&ndola como %na f%ente de

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irritaci n8 %n obstc%lo8 y deseaba /%e de alg6n modo se desvaneciera. Pero8 seg6n res%lt 8 el problema mismo cre la oport%nidad para establecer %na relaci n prof%nda /%e nos permiti traba3ar 3%ntos en %n e/%ipo bien complementado. S%giero /%e8 en %na sit%aci n interdependiente8 todo problema P es una oportunidad CP) %na oport%nidad para fortalecer c%entas bancarias emocionales /%e infl%yen significativamente en la prod%cci n interdependiente. C%ando los padres consideran los problemas de los hi3os como oport%nidades para constr%ir la relaci n8 y no como ca%sa de %na irritaci n negativa y molesta8 cambia totalmente el carcter de la interacci n padreWhi3o. Los progenitores pasan a estar ms disp%estos8 incl%so ent%siasmados8 a comprender en prof%ndidad y ay%dar a los hi3os. C%ando %n hi3o se acerca a ellos con %n problema8 en l%gar de pensar 'T?h noU T?tro problemaU*8 s% paradigma es '"/%4 tengo %na gran oport%nidad para ay%dar realmente a mi hi3o y para reali)ar %n dep sito en n%estra relaci n*. M%chas interacciones de3an de ser de transacci n para ser de transformaci nR c%ando los hi3os sienten el valor /%e los padres asignan a s%s problemas y a ellos como individ%os8 se crean f%ertes la)os de amor y confian)a. +ste paradigma es tambi&n poderoso en la empresa. 0na cadena de tiendas /%e opera sig%iendo este paradigma gana la lealtad de s%s clientes. C%ando %n cliente entra en la tienda con %n problema8 por pe/%eHo /%e sea8 los empleados de inmediato lo consideran como %na oport%nidad para establecer %na relaci n. Responden con el deseo positivo y 3ovial de resolver la dific%ltad de %n modo /%e de3e contento al cliente. Lo tratan con tanta b%ena vol%ntad y respeto8 con tal disposici n a ir ms all de lo meramente obligatorio8 /%e a m%chos de los clientes ni si/%iera se les oc%rre en adelante ir a comprar a otra parte. "l reconocer /%e el e/%ilibrio P7CP es necesario para la efectividad en %na realidad interdependiente8 podemos valorar n%estros problemas como oport%nidades para a%mentar la CP.

Los h'itos de la interdependencia


Con el paradigma de la c%enta bancaria emocional en mente8 ya podemos pasar a los hbitos de la victoria p6blica8 del &9ito en el traba3o con otras personas. "l hacerlo8 veremos de /%& modo esos hbitos act6an con3%ntamente para crear %na interdependencia efectiva. 2ambi&n advertiremos c%an poderosamente tenemos impresas otras pa%tas de pensamiento y cond%cta. "dems8 en %n nivel incl%so ms prof%ndo8 comprobamos /%e la interdependencia efectiva s lo est al alcance de las personas verdaderamente independientes. +s imposible lograr la victoria p6blica con t&cnicas pop%lares de 'negociaci n ganar7ganar*8 de 'esc%cha refle3a* o de 'resol%ci n de problemas* /%e se centren en la personalidad y m%tilen la base vital del carcter. Concentr&monos ahora8 en prof%ndidad8 en cada %no de los hbitos de la victoria p6blica.

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Cuarto hbito Pensar en ganar0ganar #rincipios de lidera<$o interpersonal

"nterdependencia
#rocure primero comprender3 y despu!s ser comprendido 4 Siner$ice

%ictoria #&blica

#iense en $anar6$anar Afile la Sierra 7 7

"ndependencia
8 #rimero Lo primero

9 Sea proactivo

%ictoria #rivada

: Empiece con un fin en mente

'ependencia

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,emos confiado la regla de oro a la memoria: ahora confimosla a la vida" +$B;= M"RNC"M
+n %na oport%nidad me pidieron /%e traba3ara con %na compaH4a a c%yo presidente le preoc%paba m%cho la falta de cooperaci n entre s% personal. '=%estro problema bsico8 Stephen8 es /%e son ego4stas*8 me di3o. 'Sencillamente no /%ieren cooperar. Si lo hicieran8 s& /%e podr4amos prod%cir m%cho ms. XP%ede %sted ay%darnos a elaborar %n programa de relaciones h%manas /%e res%elva el problemaY* 'XS% problema es la gente o el paradigmaY*8 le preg%nt&. '.&alo %sted mismo*8 f%e la resp%esta. "s4 lo hice. K desc%br4 /%e e9ist4a %n ego4smo real8 %na falta de vol%ntad para cooperar8 resistencia a la a%toridad8 com%nicaciones defensivas. Comprend4 /%e la c%enta bancaria emocional al desc%bierto hab4a creado %na c%lt%ra de ba3a confian)a. 'Prof%ndicemos en la c%esti n*8 s%ger4a. 'XPor /%& s% personal no cooperaY XC%l es la recompensa por no cooperarY* '=o hay ning%na recompensa por no cooperar*8 me aseg%r . 'Las recompensas por cooperar son m%cho mayores.* 'XLo sonY*8 insist4. +n %na pared de la oficina de a/%el hombre hab4a %n gran c%adro c%bierto por %na cortina. +n el c%adro se ve4an %nos c%antos caballos de carrera alineados en %na pista. +n l%gar de cabe)as8 los caballos ten4an las caras de los gerentes. "l final de la pista hab4a %n hermoso cartel de agencia de via3es con %n paisa3e de las @erm%das8 %n panorama id4lico con el cielo a)%l8 3irones de n%bes y %na romntica pare3a /%e caminaba tomada de la mano por %na playa de arena blanca. 0na ve) a la semana8 el hombre re%n4a a s% personal en a/%ella oficina y hablaba sobre la cooperaci n. '2raba3emos 3%ntos. Si lo hacemos8 todos ganaremos ms dinero.* $esp%&s retiraba la cortina y les enseHaba el c%adro. 'X>%i&n de %stedes va a ganar el via3e a las @erm%dasY* +so era como pedirle a %na flor /%e creciera y regar otra8 como decir 'Los despidos contin%arn hasta /%e s%ba la moral*. Fl /%er4a cooperaci n. >%er4a /%e s% gente traba3ara con3%ntamente8 /%e compartiera ideas8 /%e todos se beneficiaran con el esf%er)o. Pero al mismo tiempo los pon4a en %na sit%aci n de competencia. +l &9ito de %n gerente significaba el fracaso de los otros. +l problema de esa compaH4a era el res%ltado de %n paradigma defect%oso8 como s%ele oc%rrir con m%chos problemas entre personas en la empresa8 en la familia y en otros tipos de relaci n. +l presi dente pretend4a obtener los fr%tos de la cooperaci n partiendo de %n paradigma de competencia. K como no lo conseg%4a8 /%er4a %na t&cnica8 %n programa8 %n arreglo rpido /%e act%ara como ant4doto e hiciera /%e s% personal cooperara. Pero no se p%ede cambiar el fr%to sin cambiar la ra4). 2raba3ar sobre las actit%des y cond%ctas e/%ivale a arrancar las ho3as del rbol. $e modo /%e8 en cambio8 debemos concentrarnos en prod%cir %na e9celencia personal y organi)acional de %n modo enteramente diferente8 creando sistemas de informaci n y recompensa /%e ref%ercen el valor de la cooperaci n. Sea %no el presidente de %na compaH4a o el portero8 en el momento en /%e pasa de la independencia a la interdependencia8 avan)a hacia %n rol de lidera)go. Se enc%entra en la posici n de infl%ir sobre otras personas. K el hbito del lidera)go interpersonal efectivo es 'pensar en ganar7ganar*.

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Seis paradigmas de interaccin humana


(anar7ganar no es %na t&cnicaR es %na filosof4a total de la interacci n h%mana. $e hecho8 es %no de los seis paradigmas de esa interacci n. Los paradigmas alternativos son gano7pierdes8 pierdo7ganas8 pierdo7pierdes8 gano8 ganar7ganar o no hay trato. (anar7ganar (ano7pierdes Pierdo7ganas G Pierdo7pierdes G (ano G (anar7ganar o no hay trato

Ganar6Ganar
+l de ganar7ganar es %na estr%ct%ra de la mente y el cora) n /%e constantemente proc%ra el beneficio m%t%o en todas las interacciones h%manas. (anar7ganar significa /%e los ac%erdos o sol%ciones son m%t%amente ben&ficos8 m%t%amente satisfactorios. Con %na sol%ci n de ganar7ganar todas las partes se sienten bien por la decisi n /%e se tome8 y se comprometen con el plan de acci n. (anar7ganar ve la vida como %n escenario cooperativo8 no competitivo. La mayor4a de las personas tiende a pensar en t&rminos de dicotom4as: f%erte o d&bil8 r%do o s%ave8 ganar o perder. Pero este tipo de pensamiento es f%ndamentalmente defect%oso. Se basa en el poder y la posici n8 y no en principios. (anar7ganar8 en cambio8 se basa en el paradigma de /%e hay m%cho para todos8 de /%e el &9ito de %na persona no se logra a e9pensas o e9cl%yendo el &9ito de los otros. (anar7ganar se basa en la creencia de /%e e9iste %na tercera alternativa. =o se trata de t% &9ito o el m4o8 sino de %n &9ito me+or de %n camino s%perior.

Gano6#ierdes
0na alternativa a ganar7ganar es gano7pierdes8 el paradigma de la carrera a las @erm%das. $ice: 'Si yo gano8 t6 pierdes*. Como estilo de lidera)go8 gano7pierdes es el enfo/%e a%toritario: 'Si yo consigo lo /%e /%iero8 t6 no consig%es lo /%e /%ieres*. Las personas del tipo gano7pierdes son proclives a %tili)ar la posici n8 el poder8 los t4t%los8 las posesiones o la personalidad para lograr lo /%e persig%en. La mayor4a de las personas tiene prof%ndamente inc%lcada la mentalidad gano7pierdes desde el nacimiento. La familia es la primera y ms importante de las poderosas f%er)as formadoras. C%ando se compara a %n niHo con otro Ic%ando sobre la base de esa comparaci n se otorgan o retiran la paciencia8 la comprensi n o el amorI se le cond%ce a pensar en t&rminos de gano7pierdes. Si el amor est condicionado8 c%ando alg%ien tiene /%e ganarse el amor8 lo /%e se le est com%nicando es /%e no es intr4nsecamente valioso o digno de ser amado. Lo /%e merece el amor no est dentro de &l8 sino f%era. $e W pende de la comparaci n con alg6n otro o con alg%na e9pectativa. XK /%& s%cede en %na mente y %n cora) n 3oven8 s%mamente v%lnerable y dependiente del apoyo y la afirmaci n emocional de los progenitores8 frente al amor condicionalY +l niHo es moldeado8 conformado y programado con la mentalidad del gano7pierdes. 'Si soy me3or /%e mi hermano8 mis padres me /%errn ms.* 'Mis padres no me /%ieren tanto como a mi hermana. Ko no debo de ser tan valioso.* ?tro poderoso agente programador es el gr%po de ig%ales. +l niHo desea en primer l%gar la aceptaci n de s%s padres8 y desp%&s la de s%s ig%ales8 sean hermanos o amigos. K todos sabemos lo cr%eles /%e p%eden llegar a ser los ig%ales. " men%do aceptan o recha)an totalmente sobre la base de la conformidad a s%s e9pectativas o normas8 proporcionando %n ref%er)o adicional a la mentalidad del gano7 pierdes. +l m%ndo acad&mico en los +stados 0nidos tambi&n ref%er)a el g%i n del gano7pierdes. La 'c%rva de distrib%ci n normal* dice bsicamente /%e %no obtiene %na nota de 'Sobresaliente* por/%e a alg6n otro s lo

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se le ha p%esto %n 'S%ficiente*. +l valor de %n individ%o se obtiene por comparaci n con los otros. =o se otorga ning6n reconocimiento al valor intr4nsecoR todo se define e9tr4nsecamente. '?h8 me alegro de verle en n%estra re%ni n de la "sociaci n de Padres y Maestros. 2iene /%e sentirse verdaderamente org%lloso de s% hi3a Caroline. +st en el 1! por ciento s%perior.* '+so hace /%e me sienta bien.* 'Pero s% hi3o Lohnny tiene problemas. Se enc%entra en el segmento inferior.* 'X$e verdadY T+so es terribleU X>%& podemos hacerY* Lo /%e este tipo de informaci n comparativa no nos dice es /%e tal ve) Lohnny ha p%esto en marcha s%s ocho cilindros8 mientras /%e Caroline se desli)a rec%rriendo a s lo c%atro de los ocho cilindros /%e tambi&n tiene. Pero no se califica a las personas en comparaci n con s% potencial o por el %so completo de s% capacidad presente. Se las califica en relaci n con otras personas. K las calificaciones son portadoras de valor socialR abren la p%erta de las oport%nidades o la cierran. +n el n6cleo del proceso ed%cativo est la competencia8 y no la cooperaci n. $e hecho8 la cooperaci n se asocia generalmente con el fra%de. ?tro poderoso agente programador son los deportes8 en partic%lar en el caso de los m%chachos en los aHos de la esc%ela media o de la fac%ltad. " men%do desarrollan el paradigma bsico de /%e la vida es %n gran 3%ego8 %n 3%ego en el /%e alg%nos pierden y otros ganan. '(anar* es imponerse en la arena deportiva. ?tro agente es la ley. .ivimos en %na sociedad litigiosa. Lo primero en lo /%e m%chas personas piensan c%ando tienen problemas es en llevar a 3%icio a alg%ien8 llevarlo a los trib%nales8 'ganando* a e9pensas de otro. Pero las mentes defensivas no son creativas ni cooperativas. Sin d%da8 necesitamos la leyR de otro modo la sociedad se deteriorar4a. Permite sobrevivir8 pero no crea sinergia. +n el me3or de los casos8 cond%ce a la transacci n. La ley se basa en la contraposici n. La reciente tendencia a estim%lar a los abogados y a las fac%ltades de derecho para /%e se concentren en la negociaci n pac4fica8 en las t&cnicas de ganar7ganar8 y a rec%rrir a trib%nales privados8 tal ve) no constit%ya la sol%ci n final8 pero refle3a %na conciencia creciente del problema. Sin d%da8 hay %n l%gar para el pensamiento de gano7pierdes en sit%aciones verdaderamente competitivas y de ba3a confian)a. Pero la mayor parte de la vida no es %na competencia. =o tenemos por /%& vivir compitiendo con n%estro c ny%ge8 n%estros hi3os8 n%estros colaboradores8 n%estros vecinos8 n%estros amigos. Ser4a rid4c%lo preg%ntar: 'X>%i&n est ganando en s% matrimonioY*. Si no estn ganando los dos miembros de la pare3a8 no est ganando ning%no. La mayor parte de la vida es %na realidad interdependiente8 no independiente. La mayor4a de los res%ltados a los /%e %no aspira dependen de la cooperaci n con otros. K la mentalidad de gano7pierdes no cond%ce a esa cooperaci n.

#ierdo6Ganas
"lg%nas personas estn programadas a la inversa: pierdo7ganas. 'Ko pierdo8 t6 ganas.* '"delante. ;mponme lo /%e /%ieres.* 'Pisot&ame de n%evo. 2odos lo hacen.* 'Soy %n perdedor. Siempre lo he sido.* 'Soy %n conciliador. Car& c%al/%ier cosa para conservar la pa).* Pierdo7ganas es peor /%e gano7pierdes8 por/%e no tiene ning%na norma: ning6n re/%erimiento8 ning%na e9pectativa8 ning%na visi n. Las personas /%e piensan en pierdo7ganas por lo general estn deseosas de agradar o apacig%ar. @%scan f%er)a en la aceptaci n o la pop%laridad. 2ienen poco cora3e para e9presar s%s sentimientos y convicciones8 y la f%er)a del yo de los dems las intimida fcilmente. +n la negociaci n8 pierdo7ganas se considera %na capit%laci n: es ceder o ren%nciar. Como estilo de lidera)go8 representa permisividad o ind%lgencia. Pierdo7ganas significa ser %n chico formidable8 a%n/%e 'los chicos formidables lleg%en los 6ltimos*. Las personas gano7pierdes aman a las personas pierdo7ganas8 por/%e p%eden ch%parles la sangre. "man s%s debilidades8 se aprovechan de ellas. +sas debilidades complementan s%s propias f%er)as. Pero el problema es /%e las personas pierdo7ganas entierran m%chos sentimientos. 0n sentimiento /%e no se e9presa n%nca m%ere: est enterrado vivo y s%rge ms adelante de la peor manera. Las enfermedades psicosomticas8 en partic%lar de los sistemas respiratorio8 nervioso y circ%latorio8 son a men%do la encarnaci n del resentimiento ac%m%lado8 de la decepci n prof%nda y de la desil%si n reprimida por la mentalidad pierdo7ganas. La c lera o ira desproporcionadas8 la reacci n e9agerada ante %na pe/%eHa provocaci n y el

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cinismo son otras formas de corpori)ar las emociones reprimidas. Las personas /%e se reprimen constantemente8 y no trascienden los sentimientos para darles %n significado s%perior8 acaban desc%briendo /%e ello afecta la calidad de s% a%toestima y finalmente la calidad de s%s relaciones con los otros. 2anto la de gano7pierdes como la de pierdo7ganas son posiciones d&biles8 basadas en las inseg%ridades personales. " corto pla)o8 gano7 pierdes prod%ce ms res%ltados por/%e se basa en la a men%do considerable f%er)a y el talento de las personas /%e estn en la cima. Pierdo7ganas es d&bil y ca tica desde el principio. M%chos e3ec%tivos8 gerentes y padres oscilan como %n p&nd%lo entre la falta de consideraci n gano7pierdes y la ind%lgencia pierdo7ganas. C%ando ya no p%eden soportar la conf%si n y la falta de estr%ct%ra8 direcci n8 e9pectativas y disciplina8 v%elven a gano7pierdes8 hasta /%e la sensaci n de c%lpa socava s% resol%ci n y los emp%3a de n%evo a pierdo7ganas8 para retornar a gano7pierdes emp%3ados por la c lera y la fr%straci n.

#ierdo6#ierdes
C%ando se re6nen dos personas del tipo gano7pierdes es decir8 c%ando interact6an dos individ%os res%eltos8 obstinados8 ego4stas8 el res%ltado ser pierdo7pierdes. "mbos perdern. Los dos se v%elven vengativos y /%ieren recobrar lo /%e se les /%ite o 'hac&rselas pagar* al otro8 ciegos al hecho de /%e el asesinato es s%icidio8 de /%e la vengan)a es %n arma de doble filo. Cono)co a %n divorciado al /%e el 3%e) le imp%so la venta de los bienes gananciales y la entrega a s% e9 esposa de la mitad de lo reca%dado. Para dar c%mplimiento a la sentencia vendi %n coche de ms de 1!.!!! d lares por 55! y le entreg 225 a la esposa. C%ando &sta protest 8 el 3%)gado desc%bri /%e el hombre estaba procediendo de la misma manera con todos los bienes. "lg%nas personas se concentran tanto en %n enemigo8 les obsesiona tanto la cond%cta de otra persona8 /%e se v%elven ciegas a todo8 salvo a s% deseo de /%e esta persona pierda8 incl%so a%n/%e esto sig nifi/%e /%e pierdan las dos. Pierdo7pierdes es la filosof4a del conflicto8 la filosof4a de la g%erra. Pierdo7pierdes es tambi&n la filosof4a de las personas altamente dependientes sin direcci n interior8 /%e son desdichadas y piensan /%e todos los dems tambi&n deben serlo. 'Si nadie gana n%nca8 tal ve) ser %n perdedor no sea tan malo.*

Gano
?tra alternativa com6n es simplemente pensar 'gano*. Las personas con mentalidad de 'gano* no necesariamente tienen /%e /%erer /%e alg6n otro pierda. +sto es irrelevante. Lo /%e les importa es conseg%ir lo /%e /%ieren. C%ando no hay %n sentido de confrontaci n o competencia8 el de 'gano* es probablemente el enfo/%e ms com6n en %na negociaci n. 0na persona con mentalidad de 'gano* piensa en t&rminos de aseg%rarse s%s propios fines8 permitiendo /%e las otras personas logren los de ellas.

GCul es la me?or opci nH


$e las cinco filosof4as /%e hemos e9aminado hasta ahora Dganar7ganar8 gano7pierdes8 pierdo7ganas8 pierdo7pierdes y ganoE8 Xc%l es la ms efectivaY La resp%esta es: '$epende*. Si ganamos %n partido de f6tbol8 ello significa /%e el otro e/%ipo ha perdido. Si %no traba3a en %na oficina regional /%e est a Oil metros de distancia de otra oficina regional8 y entre las dos oficinas no e9iste ning%na relaci n f%ncional8 tal ve) res%lte deseable competir en %na sit%aci n gano7 pierdes para estim%lar los negocios. Pero no pretenderemos estable W cer %na sit%aci n gano7pierdes como la de la 'carrera a las @erm%das* en el seno de %na empresa o c%ando se necesita la cooperaci n de personas o gr%pos para alcan)ar el &9ito m9imo. C%ando %no valora %na relaci n y el problema no es realmente importante8 p%ede optarse por la filosof4a de pierdo7ganas para reafirmar a%t&nticamente a la otra persona. 'Lo /%e /%iero no es realmente tan importante para m4 como mi relaci n contigo. +sta ve)8 ha) lo /%e /%ieras.* 2ambi&n p%ede rec%rrirse a la filosof4a de pierdo7ganas si se percibe /%e el tiempo y el esf%er)o necesarios para ganar8 de alg%na manera8 significar4an violar otros valores s%periores. 2al ve) no valga la pena l%char tanto.

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Cay circ%nstancias en las /%e se desea ganar8 y %no no est m%y preoc%pado por el modo en /%e ese tri%nfo incida en los otros. Por e3emplo8 si est%viera en peligro la vida de n%estro hi3o8 s lo m%y se c%ndariamente nos preoc%par4an las otras personas y circ%nstancias. Salvar esa vida tendr4a %na importancia s%prema. $e modo /%e la me3or opci n depende de la realidad. +l desaf4o es interpretar esa realidad con e9actit%d y no aplicar a%tomticamente a todas las sit%aciones %n paradigma de gano7pierdes % otra programaci n interior. $e hecho8 la mayor4a de las sit%aciones forman parte de %na realidad interdependiente8 y entonces ganar7ganar es en realidad la 6nica alternativa viable de las cinco. (ano7pierdes no es viable por/%e8 a%n/%e pare)ca /%e gano es %na confrontaci n con %sted8 s%s sentimientos8 s%s actit%des con respecto a m4 y n%estra relaci n siempre /%edan afectados. Si8 por e3emplo8 yo soy %n proveedor de s% empresa8 y gano en mis propios t&rminos en %na negociaci n partic%lar8 tal ve) consiga lo /%e /%iero en ese momento. Pero8 Xvolver %sted a rec%rrir a m4Y Mi 'gano* a corto pla)o ser en realidad %n 'pierdo* a largo pla)o si no lo retengo a %sted como cliente. $e modo /%e %n gano7pierdes interdependiente es en realidad %n pierdo7pierdes a largo pla)o. Si alcan)amos %na actit%d de pierdo7ganas8 tal ve)8 por el momento8 %sted obtenga lo /%e /%er4a. Pero8 Xc mo afectar esto a mi manera de ver mi traba3o con %sted y el c%mplimiento del contratoY P%ede /%e yo no est& tan ansioso por complacerlo siempre. >%i)s en las negociaciones f%t%ras mi herida todav4a est& sangrando. Mi actit%d respecto de %sted podr4a dif%ndirse8 p%es estoy en relaciones con colegas de la misma rama de la ind%stria. $e modo /%e caemos de n%evo en %n pierdo7pierdes. Pierdo7pierdes8 obviamente8 no es viable en ning6n conte9to. K si yo me centro en mi propio 'gano* y ni si/%iera tengo en c%enta s% p%nto de vista8 no habr ning6n tipo de base para %na relaci n prod%ctiva. " largo pla)o8 si no ganamos los dos8 ambos perdemos. Por ello la filosof4a de ganar7ganar es la 6nica alternativa real en las realidades interdependientes. +n %na oport%nidad traba3& con %n cliente /%e era presidente de %na gran cadena de negocios de venta al por menor8 y /%e me di3o: IStephen8 esta idea de ganar7ganar parece b%ena8 pero es m%y idealista. Los negocios8 d%ros y reales8 no son as4. Cay gano7pierdes en todas partes8 y si %no no se adec6a a las reglas del 3%ego8 no p%ede tener &9ito. I@ien Ile respond4I. 2rate de rec%rrir a gano7pierdes con s%s clientes. X+s eso realistaY IPor s%p%esto /%e no. IXPor /%& noY IPor/%e los perder4a. I+ntonces rec%rra al pierdo7ganas. Regale la mercanc4a. X+s eso realistaY I=o. Cay /%e tener %n margen de ganancias. C%ando sopesamos las diversas alternativas8 ganar7ganar pareci ser el 6nico enfo/%e realista. IS%pongo /%e esto es cierto con los clientes Iadmiti el hombre8 pero definitivamente no con los proveedores. I0sted es el cliente de s% proveedor Ile di3eI. XPor /%& no habr4a de aplicarse el mismo principioY I@ien8 hace poco tiempo renegociamos n%estros contratos de al/%iler con los propietarios Idi3oI. =osotros adoptamos %na actit%d de ganar7ganar. A%imos abiertos8 ra)onables8 conciliadores. Pero ellos percibieron esa posici n como d&bil y blanda8 y nos barrieron a escoba)os. IPero Ile preg%nt&I8 Xpor /%& se p%sieron %stedes en pierdo7ganasY I=o lo hicimos. Proc%ramos estar en ganar7ganar. I0sted di3o /%e los barrieron a escoba)os. I"s4 f%e. I+n otras palabras8 %stedes perdieron. IS4 seHor. IK ellos ganaron. IS4. IK eso8 Xc mo se llamaY

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"l comprender /%e lo /%e hab4a llamado ganar7ganar era en realidad pierdo7ganas8 se /%ed sorprendido. K c%ando e9aminamos el efecto a largo pla)o de ese pierdo7ganas8 los sentimientos reprimidos8 los valores pisoteados8 el resentimiento latente ba3o la s%perficie de la relaci n8 est%vimos de ac%erdo en /%e8 en 6ltima instancia8 representaba en realidad %na p&rdida para ambas partes. Si este hombre h%biera adoptado %na verdadera actit%d de ganar7 ganar8 habr4a persistido en el proceso de com%nicaci n8 esc%chando ms al propietario8 para e9presar desp%&s s% propio p%nto de vista con mayor cora3e. Cabr4a contin%ado en el esp4rit% del ganar7ganar hasta /%e se alcan)ara %na sol%ci n con la /%e ambas partes se sintieran conformes. K esa sol%ci n8 esa tercera alternativa8 habr4a sido sin&rgica8 probablemente algo /%e a ning%na de las partes se les habr4a oc%rrido por separado.

Ganar6$anar o no hay trato


Si estos individ%os no llegaran a %na sol%ci n sin&rgica Icon la /%e todos est%vieran de ac%erdoI8 podr4an rec%rrir a %na e9presi n s%perior del paradigma ganar7ganar: 'ganar7ganar o no hay trato*. %o hay trato significa /%e8 si no podemos encontrar %na sol%ci n /%e beneficie a ambas partes8 coincidiremos en disentir de com6n ac%erdo: no hay trato. =o se ha creado ning%na e9pectativa8 ni se ha establecido ning6n contrato. Ko no lo acepto a %sted como empleado8 ni vamos a emprender 3%ntos %na tarea partic%lar8 por/%e es obvio /%e n%estros valores o n%estras metas van en direcciones op%estas. +s m%cho me3or comprenderlo desde el principio8 y no ms adelante8 c%ando las e9pectativas creadas lleven a la desil%si n de todas las partes. C%ando se tiene presente la opci n del 'no hay trato*8 se p%ede decir con honestidad: 'Solamente me interesa %n ac%erdo ganar7ganar. >%iero ganar y /%iero /%e %sted gane. =o pretendo hacer mi vol%ntad si a %sted le molesta8 por/%e finalmente ello saldr a la s%perficie ms adelante y provocar %na retirada. Por %na parte8 tampoco creo /%e %sted vaya a sentirse bien si hace s% vol%ntad y yo cedo. 2raba3emos para conseg%ir %n ac%erdo del tipo ganar7ganar. 2ratemos realmente de for)arlo. Pero si no podemos8 pongmonos de ac%erdo en /%e no habr trato. Ser preferible eso /%e sobrellevar %na decisi n /%e no res%lte adec%ada para los dos. 2al ve) en otra oport%nidad podamos ponernos de ac%erdo*. "lg6n tiempo desp%&s de aprender el concepto de ganar7ganar o no hay trato8 el presidente de %na pe/%eHa empresa informtica de softCare me describi la sig%iente e9periencia: 'Cab4amos desarrollado %n n%evo softCare /%e vendimos con %n contrato de cinco aHos a %n banco. +l presidente del banco estaba ent%siasmado8 pero s% personal no estaba de ac%erdo con &l. *Ms o menos al cabo de %n mes8 el banco cambi de presidente. +l n%evo f%ncionario vino a verme y me di3o: [=o me siento c modo con estas conversiones de softCare" +stoy metido en %n b%en l4o. 2odo mi personal dice /%e pasar por esto es insoportable8 y me parece /%e en este momento no p%edo e3ercer presi n para imponerlo[. *Mi propia empresa estaba afrontando prof%ndos problemas financieros. Sab4a /%e desde el p%nto de vista legal pod4a obligarlos a c%mplir el contrato. Pero yo estaba convencido del valor del principio ganar7ganar. *$e modo /%e mi planteamiento f%e: [2enemos %n contrato. S% banco se ha aseg%rado n%estros prod%ctos y servicios para /%e %stedes se pasen a este programa. Pero entendemos /%e no est&n contentos. $e modo /%e lo /%e /%er4amos hacer es rescindir el contrato8 devolverles s% dep sito8 y si ms adelante v%elven a necesitar %na sol%ci n de softCare) p nganse de n%evo en contacto con nosotros[. 'Literalmente perd4a %n contrato por -,.!!! d lares. +ra casi %n s%icidio financiero. Pero sent4 /%e8 a largo pla)o8 si el principio refle3aba la realidad8 el dinero volver4a a n%estras manos con los correspondientes dividendos. *2res meses ms tarde8 el n%evo presidente me llam . [.oy a efect%ar cambios en mi procesamiento de datos[8 me di3o8 [y /%iero encargarles el traba3o[. Airmamos %n contrato por 2,!.!!! d lares*. +n %na realidad interdependiente8 c%al/%ier cosa inferior a ganar7ganar es %n pobre intento /%e afectar la relaci n a largo pla)o. +l costo de ese efecto tiene /%e sopesarse c%idadosamente. Si %no no p%ede llegar a %n verdadero ac%erdo del tipo ganar7ganar8 es preferible no pactar8 optando por la variante del 'no hay trato*. La filosof4a de ganar7ganar o no hay trato proporciona %na tremenda libertad emocional en las relaciones familiares. Si los miembros de la familia no p%eden ponerse de ac%erdo sobre /%& v4deo van a al/%ilar para /%e

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todos lo disfr%ten8 p%eden simplemente decidir hacer otra cosa Dno concertar tratoE en l%gar de aceptar /%e %nos pasen bien la noche a e9pensas de otros. 2engo %na amiga c%ya familia form %n gr%po m%sical d%rante varios aHos. Mientras los hi3os eran pe/%eHos8 ella eleg4a el repertorio8 confeccionaba la ropa8 les acompaHaba al piano y dirig4a las inW terpretaciones. C%ando los chicos crecieron8 s% g%sto m%sical comen) a cambiarR /%er4an /%e se les t%viera ms en c%enta en la elecci n de lo /%e interpretaban y de lo /%e vest4an. Se volvieron menos d ciles a la direcci n. Como ella misma ten4a aHos de e9periencia en la interpretaci n8 y se sent4a ms cerca de las necesidades de la gente de edad de los asilos donde pensaban presentarse como con3%nto8 a mi amiga no le parec4an adec%adas m%chas de las ideas /%e los chicos s%ger4an. Pero al mismo tiempo reconoc4a la necesidad /%e ellos ten4an de e9presarse y de formar parte del proceso de la toma de decisiones. $e modo /%e estableci %n marco de ganar7ganar o no hay trato. Les di3o /%e /%er4a llegar a %n ac%erdo con el /%e todos se sintieran bien8 o en caso contrario simplemente deber4an encontrar otro modo de disfr%tar de s%s talentos. +n consec%encia8 todos se sintieron en libertad para e9presar s%s sentimientos e ideas mientras proc%raban establecer %n ac%erdo de ganar7ganar8 sabiendo /%e8 lo alcan)aran o no8 no habr4a atad%ras emocionales. +l enfo/%e ganar7ganar o no hay trato es s%mamente realista en el principio de %na relaci n comercial o de %na empresa. +n %na relaci n empresarial ininterr%mpida8 'no hay trato* p%ede /%e no sea %na opci n viable8 lo c%al crea problemas serios8 especialmente en el caso de empresas o negocios familiares iniciados sobre la base de %na relaci n personal estrecha. Para preservar la relaci n8 a veces las personas pasan de %na sol%ci n de transacci n a otra8 d%rante aHos8 pensando en gano7pierdes o pierdo7ganas a%n/%e no de3en de hablar en t&rminos de ganar7ganar. +sto origina dific%ltades graves a las personas y a la empresa8 en partic%lar si las empresas competidoras operan sobre %na base sin&rgica de ganar7ganar. Sin la alternativa de 'no hay trato*8 m%chas de esas empresas sencillamente se deterioran y /%iebran8 o deben ponerse en manos de gerentes profesionales. La e9periencia dem%estra /%e al establecer %na empresa familiar o entre amigos s%ele ser me3or reconocer %na posibilidad f%t%ra de 'ning6n trato*8 estip%lando alg6n tipo de ac%erdo de compraWventa8 de manera /%e el negocio p%eda prosperar sin daHar permanentemente la relaci n. $esde l%ego8 hay alg%nas relaciones en las /%e el 'no hay trato* no es viable. Ko no abandonar4a a mi m%3er y mis hi3os rec%rriendo a %n 'no hay trato* Dde ser necesario8 ser4a me3or %na tran sacci n8 %na forma inferior de ganar7ganarE. Pero en m%chos casos es posible entrar en negociaciones con %na actit%d ta3ante de ganar7ganar o no hay trato. K la libertad /%e proporciona esa actit%d es incre4ble.

,inco dimensiones de Ganar0Ganar


Pensar en ganar7ganar es el hbito del lidera)go interpersonal. ;mplica el e3ercicio de las dotes h%manas ms sing%lares Dla a%toWconciencia8 la imaginaci n8 la conciencia moral y la vol%ntad independienteE en n%estras relaciones con los dems. S%pone aprendi)a3e rec4proco8 infl%encia m%t%a8 beneficios compartidos. Para crear esos beneficios m%t%os se necesita m%cho cora3e y tambi&n consideraci n8 en partic%lar si interact%amos con personas prof%ndamente programadas con el paradigma gano7pierdes. Por ello este hbito incl%ye principios de lidera)go interpersonal. +l lidera)go interpersonal efectivo re/%iere la visi n8 la iniciativa proactiva y la seg%ridad8 la g%4a8 la sabid%r4a y el poder /%e proviene de %n lidera)go personal centrado en principios. +l principio de ganar7ganar es f%ndamental para el &9ito en todas n%estras interacciones8 y abarca cinco dimensiones interdependientes de la vida. +mpie)a con el carcter) y a trav&s de las relaciones fl%ye en acuerdos" Se c%ltiva en %n ambiente en el /%e la estructura y los sistemas se basan en ganar7ganar. K s%pone %n proceso: no podemos alcan)ar fines ganar7ganar con medios gano7pierdes o pierdo7ganas. +l diagrama sig%iente m%estra de /%& modo se relacionan entre s4 esas cinco dimensiones.

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Ganar 6 Ganar

Ganar 6 Ganar

Ganar 6 Ganar

Carcter

Relaciones

Acuerdos

Sistemas -70 y #rocesos de base -40

Consideremos ahora8 %na a %na y en orden8 estas cinco dimensiones.

Carcter
+l carcter es la base del paradigma ganar7ganar8 y todo lo dems se erige sobre ese f%ndamento. Cay tres rasgos caracterol gicos esenciales para el paradigma ganar7ganar. >ntegridad" Ka hemos definido la integridad como el valor /%e nos atrib%imos nosotros mismos. Los hbitos primero8 seg%ndo y tercero nos ay%dan a desarrollar y mantener la integridad. C%ando identificamos con claridad n%estros valores8 nos organi)amos proactivamente y las acciones cotidianas se ordenan en torno de esos valoresR desarrollamos la a%toconciencia y la vol%ntad independiente al hacer y mantener promesas significativas8 al comprometernos y ser fieles a n%estros compromisos. =o hay modo de rec%rrir a %n 'gano* en n%estras vidas si ni si/%iera sabemos8 en sentido prof%ndo8 en /%& consiste D/%& es lo /%e de hecho est en armon4a con n%estros valores ms 4ntimosE. K si no podemos comprometernos y mantener los compromisos con nosotros mismos y con otros8 n%estros compromisos carecern de sentido. =osotros lo sabemosR los otros lo saben. "dvierten la d%plicidad y se ponen en g%ardia. Aalta %na base de confian)a8 y ganar7ganar se convierte en %na t&cnica s%perficial e inefectiva. La integridad es la piedra ang%lar de la base. 5adurez" La mad%re) es el e&uilibrio entre el cora+e y el respeto" ?4 por primera ve) esta definici n de la mad%re) en el otoHo de 1#558 de labios de %n maravilloso profesor de Control de la Carvard @%siness School8 Crand Sa9enian. $e este modo me transmiti la ms elegante8 sencilla8 prctica y8 sin embargo8 prof%nda definici n de mad%re) emocional con la /%e me he encontrado n%nca: 'La capacidad para e9presar los propios sentimientos y convicciones combinada con el respeto por los pensamientos y sentimientos de los dems*. Crand Sa9enian desarroll este criterio mientras reali)aba s% tesis doctoral a lo largo de %na investigaci n hist rica y de campo /%e d%r varios aHos. Ms tarde8 e9p%so la teor4a en s% integridad8 con ra)onamientos complementarios y s%gerencias de aplicaci n8 en %n art4c%lo de la ,arvard Business 8evieC DeneroWfebrero de 1#5-E. "%n/%e complementario e incl%so ms evol%cionado8 el %so /%e propone Crand de la palabra 'mad%re)* es distinto del 'contin%%m de la mad%re)* perteneciente a los siete hbitos8 centrado8 a s% ve)8 en %n proceso de crecimiento y desarrollo /%e va de la dependencia a la interdependencia8 pasando por la independencia. Si e9aminamos m%chos de los tests psicol gicos8 %tili)ados para contratar personal8 promoverlo y adiestrarlo8 desc%briremos /%e s% finalidad es eval%ar ese tipo de mad%re). P%ede /%e se la denomine e/%ilibrio entre la f%er)a del yo y la empatia8 o entre la a%toconfian)a y el respeto por los dems8 o entre la

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preoc%paci n por los otros y la preoc%paci n por la tarea8 o 'yo estoy bien8 t6 ests bien* en el idioma del anlisis transaccional8 o #.18 1.#8 5.58#.# en el leng%a3e en clave gerencial8 pero en todos los casos la c%alidad /%e se proc%ra es el e/%ilibrio de lo /%e yo llamo cora3e y consideraci n. +l respeto por esa c%alidad penetra prof%ndamente la teor4a de la interacci n8 la administraci n y el lidera)go. Constit%ye %na incorporaci n prof%nda del e/%ilibrio P7CP. Mientras /%e el cora3e p%ede centrarse en conseg%ir el h%evo de oro8 la consideraci n tiene /%e ver con el bienestar a largo pla)o de las otras personas /%e estn en 3%ego. La tarea bsica de la administraci n es elevar el nivel y la calidad de vida de todos los implicados. M%chas personas piensan en t&rminos dicot micos de 'esto o lo otro*. Creen /%e si %no es amable8 no p%ede ser r%do. Pero ganar7ganar es amable... y tambi&n r%do. $%plica en r%de)a a gano7pierdes. Para rec%rrir a ganar7ganar %no no s lo ha de ser amableR tiene /%e ser valiente. =o s lo debe e9perimentar empatia8 sino tambi&n confian)a en s4 mismo. =o ha de ser s lo considerado y sensible8 sino tambi&n valiente. Lograr ese e/%ilibrio entre cora3e y consideraci n es la esencia de la mad%re) real y f%ndamental para el ganar7ganar.

Alta

Consideraci n

#ierdo 6 Ganas

Ganar 6 Ganar

#ierdo 6 #ierdes Gano 6 #ierdes

2a?a

2a?o Cora?e

Alto

Si tengo %na p%nt%aci n alta en cora3e y ba3a en consideraci n8 Xc mo pensar&Y Pensar& en gano7pierdes. Ser& f%erte y egoc&ntrico. 2endr& el valor de mis convicciones8 pero poca consideraci n con las convicciones de otros. Para compensar mi falta de mad%re) interna y de f%er)a emocional p%edo e9traer f%er)a de mi posici n y mi poder8 o de mis t4t%los8 mi edad8 mis afiliaciones. Si tengo %na p%nt%aci n alta en consideraci n y ba3a en cora3e8 pensar& en pierdo7ganas. 2endr& tanta consideraci n por las convicciones y deseos del otro8 /%e me faltar cora3e para e9presar y act%ali)ar los m4os propios. "lto cora3e y alta consideraci n son esenciales para el paradigma ganar7ganar. +l e/%ilibrio es el signo de la mad%re) real. Si lo tengo8 p%edo esc%char8 comprender empticamente8 pero tambi&n afrontar las cosas con cora3e.

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5entalidad de abundancia" +l tercer rasgo caracterol gico esencial para la filosof4a ganar7ganar es la mentalidad de ab%ndancia8 el paradigma de /%e en el m%ndo hay m%cho para todos. La mayor parte de las personas tienen prof%ndamente grabado en s% interior el g%i n de lo /%e yo denomino 'mentalidad de escase)*. .en la vida como si h%biera pocas cosas8 s lo %na tarta. K si alg%ien consig%e %n tro)o grande8 necesariamente otro se /%edar con menos. La mentalidad de escase) es el paradigma de s%ma cero de la vida. Las personas con mentalidad de escase) se sienten mal si tienen /%e compartir reconocimiento y m&rito8 poder o beneficios8 incl%so a%n/%e sea con /%ienes les ay%den en la prod%cci n. 2ambi&n se sienten m%y mal ante los &9itos de otras personas8 incl%so8 y especialmente c%ando se trata de miembros de s% propia familia o de amigos 4ntimos8 asociados o compaHeros. C%ando alg%ien recibe %n reconocimiento especial8 %na ganancia inesperada8 tiene %n &9ito notable o alcan)a %na meta8 casi les parece /%e se lo han arrebatado a ellas. "%n/%e se manifiesten felices por el &9ito de los otros8 por dentro la envidia les corroe. S% sentido de la propia val4a proviene de las comparaciones8 y el &9ito de otro en alg%na medida significa s% propio fracaso. Para el sistema de ed%caci n norteamericano8 s lo %na cierta cantidad de est%diantes p%eden ser 'e9celentes*R s lo %na persona p%ede ser el 'n6mero %no*. '(anar* simplemente significa 'derrotar*. " men%do las personas con mentalidad de escase) albergan la secreta esperan)a de /%e los otros pade)can alg%na desgracia8 no8 %na desgracia terrible8 sino %na desdicha aceptable /%e los 'ponga en s% l%gar*. Siempre estn comparando8 siempre estn compitiendo. $edican s%s energ4as a lograr la posesi n de cosas o de otras personas8 para a%mentar s% sensaci n de val4a. Pretenden /%e los otros sean como ellas /%ieren /%e sean. " men%do aspiran a convertirlos en dobles de s4 mismas8 y se rodean de individ%os /%e s lo les dicen 's4*8 /%e no las desafiarn8 /%e son ms d&biles /%e ellas. Para las personas con mentalidad de escase) es dif4cil ser miembros de %n e/%ipo con miembros complementarios. Consideran las diferencias como signos de ins%bordinaci n y deslealtad. La mentalidad de ab%ndancia8 por otro lado8 s%rge de %na prof%nda sensaci n interior de val4a y seg%ridad personales. Se trata del paradigma de /%e en el m%ndo hay lo bastante como para /%e nadie se /%ede sin lo s%yo. +l res%ltado es /%e se comparten el prestigio8 el reconocimiento8 las %tilidades8 la toma de decisiones. Se generan posibilidades8 opciones8 alternativas y creatividad. La mentalidad de ab%ndancia toma la alegr4a8 la satisfacci n y la reali)aci n de los hbitos primero8 seg%ndo y tercero /%e conciernen al nivel personal8 y las e9teriori)a8 apreciando la sing%laridad8 la direcci n desde el interior8 la nat%rale)a proactiva de los otros. Reconoce las posibilidades ilimitadas de crecimiento y desarrollo de la interacci n positiva8 creando n%evas 'terceras alternativas*. '.ictoria p6blica* no significa victoria sobre otras personas. Significa el &9ito en la interacci n efectiva /%e genera res%ltados beneficiosos para todos los implicados. .ictoria p6blica significa traba3o con3%nto8 com%nicaci n con3%nta8 lograr 3%ntos /%e s%cedan las cosas imposibles de obtener mediante esf%er)os independientes y aislados. K la victoria p6blica tiene s%s ra4ces en el paradigma de la mentalidad de ab%ndancia. 0n carcter rico en integridad8 mad%re) y mentalidad de ab%ndancia posee %na a%tenticidad /%e va ms all de la t&cnica o de la falta de t&cnica en las interacciones h%manas. Para ay%dar a las personas del tipo gano7pierdes a desarrollar %n carcter de la clase ganar7ganar he desc%bierto /%e res%lta 6til tomar contacto con alg6n modelo o mentor /%e realmente piense en ga nar7ganar. C%ando las personas estn prof%ndamente programadas con la filosof4a de gano7pierdes % otras8 y reg%larmente estn en conecto con otros programados de modo anlogo8 no tienen m%chas oport%nidades de ver y e9perimentar la filosof4a de ganar7ganar en acci n. $e modo /%e recomiendo leer libros /%e presenten modelos de ganar7ganar8 como por e3emplo la inspiradora biograf4a de "n%ar el Sadat8 y ver pel4c%las como Carros de fuego % obras de teatro corno la adaptaci n de 4os miserables" Pero recordemos /%e8 si ahondamos con la s%ficiente prof%ndidad en nosotros mismos Dms all del g%i n8 ms all de las actit%des y cond%ctas aprendidasE8 encontraremos /%e la ratificaci n real del principio ganar7ganar Dy de todos los principios correctosE est en n%estras propias vidas.

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Relaciones
Sobre la base del carcter8 constr%imos y conservamos relaciones del tipo ganar7ganar. La confian)a8 la c%enta bancaria emocional8 es la esencia de la filosof4a ganar7ganar. Sin confian)a8 lo me3or a n%es tro alcance es la transacci nR sin confian)a8 nos falta la credibilidad necesaria para la com%nicaci n y el aprendi)a3e abiertos8 rec4procos8 as4 como para la creatividad real. Pero si n%estra c%enta bancaria emocional es rica8 la credibilidad ya no representa %n problema. Se han efect%ado dep sitos s%ficientes8 de modo /%e %sted sabe y yo s& /%e nos respetamos prof%ndamente. =os centramos en las c%estiones8 y no en las personalidades o posiciones. Como confiamos el %no en el otro8 estamos abiertos a todo. Ponemos n%estras cartas sobre la mesa. ;ncl%so a%n/%e veamos las cosas de distinto modo8 s& /%e %sted estar disp%esto a esc%char con respeto mientras yo le describo a la 3oven8 y %sted sabe /%e voy a recibir con el mismo respeto la descripci n /%e me va a hacer de la anciana. "mbos nos comprometemos a tratar de comprender el p%nto de vista del otro en prof%ndidad8 y a traba3ar 3%ntos en favor de la tercera alternativa8 de la sol%ci n sin&rgica8 /%e ser %na resp%esta me3or para los dos. 0na relaci n en la /%e las c%entas bancarias son ricas8 y ambas partes estn prof%ndamente comprometidas con el paradigma ganar7ganar8 es la catap%lta ideal de %na gran sinergia Dse9to hbitoE. La relaci n no resta realidad o importancia a los problemasR tampoco elimina las diferencias de perspectiva. Pero s4 elimina la energ4a negativa normalmente centrada en las diferencias de personalidad y posici n8 y crea %na energ4a positiva8 cooperativa8 centrada en la comprensi n plena de los problemas y en s% resol%ci n rec4procamente beneficiosa. Pero8 X/%& s%cede si ese tipo de relaci n no e9isteY X>%& hacer si %no tiene /%e elaborar %n ac%erdo con alg%ien /%e ni si/%iera ha o4do hablar de ganar7ganar8 y est prof%ndamente programado con la filosof4a del gano7pierdes o de alg%na de las otrasY 2ratar con %n gano7pierdes es la verdadera p%esta a pr%eba del ganar7ganar. =o se llega a %n ganar7ganar en c%al/%ier circ%nstancia. +s necesario abordar problemas prof%ndos y diferencias f%ndamentales. Pero la tarea se ve m%y facilitada c%ando ambas partes son conscientes8 se comprometen8 y en la relaci n la c%enta bancaria emocional es rica. +n el trato con %na persona /%e viene de %n paradigma gano7pierdes8 la relaci n sig%e siendo la clave. +l ob3etivo est en n%estro c4rc%lo de infl%encia. 0no efect6a dep sitos en la c%enta bancaria emocional por medio de la cortes4a8 el respeto y el aprecio a%t&nticos de la otra persona y del otro p%nto de vista. Se conf4a ms en el proceso de com%nicaci n. Se esc%cha ms y con mayor prof%ndidad. 0no se e9presa a s4 mismo con ms cora3e. =o se es reactivo. "hondamos en nosotros mismos en b%sca de la f%er)a de carcter necesaria para ser proactivos. Persistimos8 for3ando la relaci n hasta /%e la otra persona empie)a a comprender /%e %no /%iere a%t&nticamente /%e la sol%ci n represente %na verdadera ganancia para ambas partes. +l proceso mis mo constit%ye %n enorme dep sito en la c%enta bancaria emocional. K c%anto ms f%erte es %no Ic%anto ms gen%ino es s% carcter8 ms alto el nivel de proactividad y ms comprometido est realmente con el paradigma ganar7ganarI mayor ser la infl%encia sobre la otra persona. Fsta es la p%esta a pr%eba real del lidera)go interpersonal. .a ms all del lidera)go transaccional8 hasta el lidera)go transformacional8 /%e transforma tanto a los individ%os implicados como s% relaci n. Como ganar7ganar es %n principio /%e se pone a pr%eba en la vida8 podemos hacer comprender a la mayor parte de las personas /%e ganarn ms de lo /%e /%ieren si proc%ran obtener lo /%e tanto ellos como nosotros /%eremos. Pero alg%nas estn tan prof%ndamente atadas a la mentalidad gano7pierdes8 /%e ni si/%iera /%ieren pensar en ganar7ganar. Rec%&rdese8 entonces8 /%e siempre /%eda la opci n del 'no hay trato*. ?casionalmente se p%ede elegir la forma inferior del ganar7ganar: la transacci n. +s importante comprender /%e no todas las decisiones tienen /%e ser del tipo ganar7ganar8 incl%so c%ando la c%enta bancaria emocional es ab%ndante. 2ambi&n en este caso la clave es la relaci n. Si %sted y yo traba3amos 3%ntos8 por e3emplo8 y %sted viene y me dice: 'Stephen8 s& /%e no le g%star esta decisi n. =o tengo tiempo para e9plicrsela8 y m%cho menos para convencerlo. +s probable /%e piense /%e es %n error. Pero8 Xp%edo contar con s% apoyoY*. Si la c%enta bancaria emocional /%e %sted ha depositado en m4 tiene %n saldo positivo8 desde l%ego /%e tendr mi apoyo. Confiar& en /%e %sted est& en lo cierto8 y sea yo el e/%ivocado. 2raba3ar& para /%e s% decisi n d& res%ltado. "hora bien8 si no h%biera c%enta bancaria emocional8 y yo f%era reactivo8 sin d%da no lo apoyar4a. Podr4a

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prometer hacerlo en s% presencia8 pero a s%s espaldas no ser4a m%y ent%siasta. =o reali)ar4a el esf%er)o necesario para lograr el &9ito. '=o f%ncion *8 dir4a. 'X>%& /%iere %sted /%e haga ahoraY* Si reaccionara desmes%radamente8 yo podr4a incl%so boicotear s% decisi n y hacer lo posible para /%e tambi&n otros lo hicieran. ? podr4a mostrarme 'maliciosamente obediente*8 c%mpliendo con e9actit%d lo /%e %sted me indicara8 sin aceptar ning%na responsabilidad por los res%ltados. $%rante los cinco aHos /%e viv4 en (ran @retaHa8 vi dos veces al pa4s caer de rodillas c%ando los cond%ctores de trenes adoptaron %na actit%d de 'malicia obediente*8 sig%iendo todas las reglas y procediW mientos estip%lados por escrito en los reglamentos. 0n ac%erdo significa m%y poco en la letra sin %na base de carcter y relaci n /%e lo s%stente en esp4rit%. $e modo /%e tenemos /%e afrontar el paradigma ganar7ganar desde el p%nto de vista de %n a%t&ntico deseo de esfor)arnos por constr%ir la relaci n /%e lo haga posible.

Acuerdos
$e las relaciones derivan los ac%erdos /%e dan definici n y direcci n a ganar7ganar. " veces se denominan acuerdos de e+ecuci n o acuerdos de asociaci n: el paradigma de la interacci n prod%ctiva pasa de vertical a hori)ontal8 de %na s%pervisi n e9terna a la a%to s%pervisi n8 de la diferenciaci n de posiciones a la asociaci n en el &9ito. Los ac%erdos ganar7ganar abarcan %na amplia gama de interacciones interdependientes. +9aminamos %na aplicaci n importante al hablar sobre la delegaci n en el relato del 3ard4n 'verde y limpio*8 referente al tercer hbito. Los mismos cinco elementos /%e en%meramos all4 proporcionan la estr%ct%ra de los ac%erdos ganar7ganar entre 3efes y empleados8 entre personas independientes /%e traba3an en proyectos con3%ntos8 entre gr%pos centrados cooperativamente en %n ob3etivo com6n8 entre empresas y proveedores: entre c%al/%ier tipo de seres h%manos /%e necesiten interact%ar para prod%cir. +sos elementos crean %n modo efectivo de clarificar y mane3ar las e9pectativas entre los implicados en %n esf%er)o interdependiente. +n el ac%erdo ganar7ganar8 los cinco elementos sig%ientes se hacen m%y e9pl4citos: 8esultados deseados Dy no m&todosE. ;dentificar lo /%e hay /%e hacer y c%ndo. Directrices" +specificar los parmetros Dprincipios8 pol4ticas8 etc.E /%e enmarcan los res%ltados /%e se deben alcan)ar. 8ecursos" ;dentificar el apoyo h%mano8 econ mico8 t&cnico % organi)acional con el /%e se p%ede contar para /%e ay%de a alcan)ar los res%ltados. 8endici n de cuentas" +stablecer las normas de rendimiento y el momento de la eval%aci n. Consecuencias" +specificar lo b%eno y lo malo /%e s%cede y s%ceder8 como res%ltado de la eval%aci n. +stos cinco elementos otorgan a los ac%erdos ganar7ganar %na vida propia. "l establecer en estas reas8 desde el principio8 %na comprensi n y ac%erdo claros y rec4procos se crea %n patr n para medir el propio &9ito. La s%pervisi n a%toritaria tradicional es %n paradigma gano7 pierdes. +s tambi&n el res%ltado de %na c%enta bancaria emocional al desc%bierto. Si no tenemos confian)a o %na visi n com6n de los res%ltados deseados8 tendemos a vigilar8 controlar y dirigir. "h4 no hay confian)a8 y a %no le parece /%e tiene /%e controlar a las perW sonas. Pero si la c%enta de confian)a es ab%ltada8 Xc%l es el m&todoY =o obstac%li)ar. +n la medida en /%e se posee %n ac%erdo inicial ganar7ganar y sabemos e9actamente lo /%e se espera8 n%estro rol es ser f%ente de ay%da y recibir los informes 'contables* de eval%aci n. Para el esp4rit% h%mano es m%cho ms ennoblecedor permitir /%e la gente se 3%)g%e a s4 misma8 y no 3%)garla. K en %na c%lt%ra basada en la confian)a alta8 tambi&n es ms e9acto. +n varios casos8 las per sonas saben en s%s cora)ones8 me3or /%e en los informes8 c mo estn yendo las cosas. +l discernimiento interior s%ele ser m%cho ms preciso /%e la observaci n o la medici n.

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Adiestramiento para la administraci n $anar6$anar


Cace varios aHos8 particip& indirectamente en %n proyecto de asesoramiento a %na gran instit%ci n bancaria /%e ten4a decenas de s%c%rsales. >%er4an /%e nosotros eval%ramos y me3orramos s% programa de adiestramiento administrativo8 /%e contaba con %n pres%p%esto an%al de 75!.!!! d lares. +l programa consist4a en hacer pasar a grad%ados de la %niversidad seleccionados por doce p%estos de traba3o en diversos departamentosR permanec4an dos semanas en cada p%esto8 de modo /%e el adiestramiento total llevaba seis mesesR el ob3etivo era /%e se hicieran %na idea general del negocio. Pasaban dos semanas en cr&ditos comerciales8 dos semanas en cr&ditos ind%striales8 dos semanas en mar?eting) dos semanas en mercados de valores8 etc. "l final del per4odo de seis meses8 se les asignaba como gerentes a%9iliares a las diversas s%c%rsales bancarias. =%estra tarea consist4a en eval%ar el entrenamiento formal de seis meses. "l empe)ar8 desc%brimos /%e la parte ms dif4cil consist4a en obtener %n c%adro claro de los res%ltados deseados. Les planteamos a los e3ec%tivos s%periores %n interrogante clave: 'X>%& tendr4a /%e saber hacer esta gente al t&rmino del programaY*. K las resp%estas /%e obt%vimos eran vagas y a men%do contradictorias. +l adiestramiento afrontaba los m&todos8 y no los res%ltados8 de modo /%e s%gerimos /%e p%sieran en marcha %n programa piloto basado en %n paradigma diferente denominado 'instr%cci n controlada por el adiestrado*. Se trataba de %n ac%erdo ganar7ganar y s%pon4a identificar ob3etivos espec4ficos y criterios para eval%ar s% logro8 y establecer las directrices8 los rec%rsos8 la rendici n de c%entas y las consec%encias /%e res%ltar4an al alcan)arse los res%ltados. +n este caso la consec%encia era la promoci n a la categor4a de gerente a%9iliar8 en la /%e la prctica en el p%esto completar4a el adiestramiento8 con %n a%mento significativo de s%eldo. 2%vimos /%e e3ercer realmente presi n para /%e los ob3etivos llegaran a form%larse. 'X>%& es lo /%e /%ieren /%e ellos sepan de contabilidadY X>%& sobre los pr&stamos hipotecariosY* K seg%imos con la lista. Ainalmente plantearon ms de %n centenar de ob3etivosR nosotros simplificamos8 red%3imos y condensamos8 hasta /%e s lo /%edaron treinta y n%eve ob3etivos cond%ct%ales espec4ficos8 con s%s correspondientes criterios de consec%ci n. Los adiestrados estaban s%mamente motivados para satisfacer los criterios lo antes posibleR se ve4an imp%lsados tanto por la oport%nidad /%e se les ofrec4a como por el a%mento de s%eldo. +sto representaba para ellos %na ganancia importante8 y tambi&n lo era para la empresa8 por/%e tendr4a gerentes a%9iliares /%e satisfar4an criterios orientados hacia los res%ltados8 en l%gar de limitarse a haber pasado por doce actividadesW trampa diferentes. $e modo /%e les e9plicamos a los adiestrados la diferencia entre la instr%cci n controlada por el propio aspirante y la instr%cci n controlada por el sistema. @sicamente8 les di3imos: 'Fstos son los ob3etivos y los criterios. Fstos son los rec%rsos8 entre ellos el aprendi)a3e rec4proco. ?bt&nganlos. +n c%anto satisfagan los criterios8 sern promovidos a gerentes a%9iliares*. +l programa se c%mpli en tres semanas y media. +l cambio de paradigma del adiestramiento hab4a liberado %na motivaci n y %na creatividad incre4bles. Como m%chos cambios de paradigma8 tambi&n &ste s%scit resistencias. Casi ning%no de los e3ec%tivos s%periores ten4a confian)a en &l. C%ando se les enfrent con la evidencia de /%e se hab4an satisfe cho los criterios8 en lo esencial s% comentario f%e: '+stos adiestrados no han hecho la e9periencia. Les falta la mad%re) necesaria para el tipo de 3%icio /%e esperamos de ellos como gerentes a%9iliares*. "l hablar con esos e3ec%tivos ms adelante8 desc%brimos /%e en realidad lo /%e m%chos estaban diciendo era: '=osotros t%vimos /%e pasar por la piedra. +stos tipos8 Xpor /%& noY*. Pero desde l%ego no pod4an plantear las cosas de ese modo. 'Les falta mad%re)* era %na e9presi n m%cho ms aceptable. "dems8 por ra)ones obvias Dentre ellas el pres%p%esto de 75!.!!! d lares para %n programa de seis mesesE8 el departamento de personal estaba trastornado. $e modo /%e respondimos: 'Perfecto. $esarrollemos alg%nos ob3etivos ms y fi3emos los criterios. Pero sin abandonar el paradigma de la instr%cci n controlada por el adiestrado*. +laboramos ocho ob3etivos ms8 y criterios m%y ard%os8 con el ob3eto de dar a los e3ec%tivos la seg%ridad de /%e la preparaci n ser4a adec%ada para gerentes a%9iliares y para completar el programa de adiestramiento con la parte de prctica en el p%esto. $esp%&s de participar en alg%nas de las sesiones en las /%e se elaboraron estos criterios8 varios de los e3e W c%tivos observaron /%e si los adiestrados llegaban a satisfacerlos estar4an me3or formados /%e casi todos los /%e hab4an c%mplido el programa de seis meses.

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Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva

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Cab4amos preparado a los adiestrados para /%e esperaran %na cierta resistencia. Les presentamos los ob3etivos y criterios adicionales8 comentndoles: 'Como esperbamos8 los gerentes /%ieren /%e %stedes logren alg%nos ob3etivos adicionales con criterios a6n ms ard%os /%e los anteriores. =os han aseg%rado esta ve) /%e8 si %stedes satisfacen estos criterios8 se convertirn en gerentes a%9iliares*. +llos emprendieron el traba3o de %n modo incre4ble. Por e3emplo8 se presentaban ante los e3ec%tivos de departamentos como el de contabilidad y declaraban: 'SeHor8 formo parte del n%evo programa piloto denominado [instr%cci n controlada por el adiestrado[ y tengo entendido /%e %sted particip en la elaboraci n de los ob3etivos y criterios. *+n este departamento tengo /%e satisfacer seis criterios. Para tres de ellos me bastan las aptit%des /%e ad/%ir4 en la %niversidadR hay otro para el /%e p%edo prepararme con %n libroR el /%into me lo enseH 2om8 el compaHero /%e %sted adiestr la semana pasada. S lo me falta %n criterio8 y le agradecer4a m%cho /%e %sted dedicara %nas horas a e9plicarme c mo p%edo satisfacerlo*. $e modo /%e paW saba medio d4a en el departamento8 en l%gar de dos semanas. "/%ellos adiestrados cooperaron entre s48 participando en sesiones de brainstorming con los otros8 y alcan)aron los ob3etivos adicionales en %na semana y media. +l programa de seis meses se red% 3o a cinco semanas8 y los res%ltados me3oraron notablemente. +ste tipo de pensamiento p%ede infl%ir de modo similar en todas las reas de la vida organi)acional si las personas tienen el cora3e de e9plorar s%s paradigmas y concentrarse en ganar7ganar. Siempre me sorprenden los res%ltados /%e obtienen tanto los individ%os como las organi)aciones c%ando se desata y de3a en libertad en %na tarea a individ%os responsables8 proactivos y a%todirectivos.

Acuerdos de desempe@o $anar6$anar


Para crear ac%erdos de desempeHo ganar7ganar se necesitan cambios vitales de paradigma. +l ob3etivo est en los res%ltados8 no en los m&todos. La mayor4a tendemos a s%pervisar los m&todos. +mpleamos la delegaci n en recaderos e9aminada al tratar el tercer hbito8 el m&todo /%e yo %tilic& con Sandra c%ando le ped4 /%e tomara fotos de n%estro hi3o mientras practicaba es/%4 ac%tico. Pero los ac%erdos ganar7ganar se centran en los res%ltados8 liberando %n enorme potencial h%mano individ%al y creando mayor sinergia8 generanW do CP en el proceso8 en l%gar de centrarse e9cl%sivamente en la P. Con la rendici n de c%entas ganar7ganar8 cada persona se eval6a a s4 misma. Los 3%egos tradicionales de eval%aci n son torpes y emocionalmente agotadores. +n ganar7ganar8 cada %no se eval6a a s4 mismo8 %tili)ando los criterios /%e ha ay%dado a establecer desde el principio. K si %no los estip%la correctamente8 la gente p%ede hacer eso. Con %n ac%erdo de delegaci n ganar7ganar8 incl%so %n niHo de siete aHos p%ede decidir por s4 mismo si est conservando el 3ard4n bien 'verde y limpio*. Mis me3ores e9periencias en la enseHan)a %niversitaria se prod%3eron c%ando cre&8 desde %n principio8 %na m%t%a comprensi n ganar7ganar de la meta a alcan)ar. '+sto es lo /%e vamos a tratar de lograr. Fstos son los re/%erimientos bsicos para obtener las calificaciones de sobresaliente8 notable o s%ficiente. Mi meta es ay%darles a todos %stedes a lograr %n e9celente. "hora tomen esto sobre lo /%e hemos hablado8 anal4cenlo y form%len s% propia comprensi n de lo /%e /%ieren conseg%ir8 /%e es 6nica para cada %no. $esp%&s re%nW monos y pongmonos de ac%erdo sobre la calificaci n /%e pretenden y sobre lo /%e planean hacer para conseg%irla.* +l fil sofo de la administraci n y cons%ltor de empresas Peter $r%cOer recomienda el empleo de %na 'carta al gerente* para captar la esencia de los ac%erdos de desempeHo entre los gerentes y s%s empleados. " contin%aci n de %n e9amen prof%ndo y completo de las e9pectativas8 directrices y rec%rsos para aseg%rarse de /%e estn en armon4a con las metas organi)acionales8 el empleado le escribe %na carta al gerente /%e res%me ese e9amen e indica c%ndo se reali)ar la pr 9ima revisi n o se form%lar el n%evo plan de desempeHo. La elaboraci n de esos ac%erdos de desempeHo ganar7ganar es la actividad central de la gerencia. Con %n ac%erdo establecido8 los empleados p%eden desenvolverse dentro de s% marco. +l gerente p%ede act%ar como el coche /%e precede a los competidores hasta /%e empie)a la carrera. Pone las cosas en marcha y se aparta del camino. +n adelante s% tarea es limpiar las manchas de aceite del asfalto. C%ando %n 3efe se convierte en el primer ay%dante de cada %no de s%s s%bordinados8 p%ede a%mentar considerablemente el alcance de s% control. +llo permite eliminar niveles enteros de administra ci n y s%pervisi n. +n l%gar de estar encargado de seis % ocho personas8 %n gerente de este tipo p%ede tener a s% cargo veinte8 treinta8 cinc%enta personas8 o ms. +n los ac%erdos de desempeHo ganar7ganar8 las consec%encias pasan a ser el res%ltado l gico o nat%ral

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Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva

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del rendimiento8 y no %na recompensa o castigo arbitrariamente discernidos por la persona encargada del gr%po. Cay bsicamente c%atro tipos de consec%encias Drecompensas y castigosE /%e los administradores o padres p%eden controlar: las econ micas8 las ps4/%icas8 las de oport%nidades y las de responsabilidad. Las consec%encias econ micas abarcan cosas tales como los ingresos8 la opci n de acciones8 las dietas o los castigos pec%niarios. Las consec%encias ps!&uicas o psicol gicas incl%yen el reconocimiento8 la aprobaci n8 el respeto8 la credibilidad8 o la p&rdida de todas estas cosas. " menos /%e las personas no trasciendan el plano de la mera s%pervivencia8 la compensaci n ps4/%ica s%ele ser ms motivadora /%e la compensaci n econ mica. +ntre las oportunidades se c%entan la de recibir adiestramiento8 el desarrollo profesional y en la carrera8 las gratificaciones e9traordinarias8 y otros beneficios. La responsabilidad tiene /%e ver con la esfera de acci n y la a%toridad8 /%e p%eden ampliarse o red%cirse. Los ac%erdos ganar7ganar especifican consec%encias en %na o ms de esas reas8 y las personas implicadas las conocen m%y bien. $e modo /%e no se 3%ega. 2odo est claro desde el principio. "dems de esas consec%encias l gicas personales8 es tambi&n importante identificar claramente las consec%encias nat%rales organi)acionales. Por e3emplo8 X/%& s%ceder si llego tarde al traba3o8 si me niego a cooperar con otros8 si no desarrollo b%enos ac%erdos de desempeHo ganar7ganar con mis s%bordinados8 si no estip%lo la rendici n de c%entas8 o si no prom%evo s% desarrollo profesional y el progreso en s%s carrerasY C%ando mi hi3a c%mpli diecis&is aHos8 llegamos a %n ac%erdo ganar7ganar concerniente al %so del coche de la familia. "cordamos /%e obedecer4a las leyes y se encargar4a de la limpie)a y mantenimiento del veh4c%lo. Lo %tili)ar4a solamente con fines responsables8 y dentro de lo ra)onable nos servir4a de chofer a mi esposa y a m4. K tambi&n acordamos /%e reali)ar4a todas s%s otras tareas sin necesidad de /%e se las recordaran. Fstas eran n%estras ganancias. Seg6n n%estro ac%erdo8 yo proporcionar4a alg%nos rec%rsos: el coche8 la gasolina y el seg%ro. +lla se re%nir4a semanalmente conmigo8 por lo general la tarde del sbado8 para eval%ar s% comportamiento sobre la base de n%estro ac%erdo. Las consec%encias eran claras. Mientras c%mpliera s% parte del convenio8 podr4a %sar el coche. +n caso contrario8 perder4a ese privilegio hasta /%e ella misma decidiera volver a acogerse al trato. +ste ac%erdo ganar7ganar estip%l claras e9pectativas8 desde el principio8 para ambas partes. Representaba %na ganancia para ella Itendr4a el cocheI y tambi&n8 sin d%da8 para Sandra y para m4. +n adeW lante n%estra hi3a se har4a cargo de s% propio transporte y8 parcialmente8 tambi&n del n%estro. Ka no tendr4amos /%e preoc%parnos por el mantenimiento del coche ni por limpiarlo. K la rendici n de c%entas /%edaba a s% cargoR no era necesario /%e la s%pervisramos ni controlramos s%s m&todos. S% integridad8 s% conciencia moral8 s% capacidad de discernimiento y n%estra ab%ltada c%enta bancaria emocional la controlaban infinitamente me3or. =osotros no ten4amos por /%& ang%stiarnos tratando de s%pervisar cada %no de s%s movimientos y oc%rrencias con castigos o recompensas inmediatas si ella no hac4a lo /%e deb4a. 2en4amos %n ac%erdo ganar7ganar8 y esto nos liberaba a todos. Los ac%erdos ganar7ganar son tremendamente liberadores. Pero como prod%cto de t&cnicas aisladas no se mantienen. ;ncl%so a%n/%e se estable)can al principio8 no hay modo de mantenerlos sin integridad personal y sin %na relaci n de confian)a. 0n verdadero ac%erdo ganar7ganar es prod%cto del paradigma8 el carcter y las relaciones de los /%e s%rge. +n ese conte9to8 define y dirige la interacci n interdependiente para la c%al f%e creado.

Sistemas
La filosof4a ganar7ganar s lo p%ede sobrevivir en %na organi)aci n c%ando los sistemas le brindan s%stento. Si %no habla en ganar7ganar pero recompensa en gano7pierdes8 tiene entre las manos %n programa perdedor. @sicamente8 %no consig%e lo /%e recompensa. Si /%eremos lograr las metas y refle3ar los valores del en%nciado de la misi n8 el sistema de recompensas debe ser congr%ente con tales metas y valores. C%ando falta esa congr%encia sist&mica8 diremos %na cosa para hacer otra. +staremos en la sit%aci n del gerente antes mencionado /%e hablaba de cooperaci n pero practicaba la competencia al crear %na 'carrera a las @erm%das*. $%rante varios aHos traba3& con %na gran organi)aci n de bienes ra4ces del Medio +ste. Mi primera

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e9periencia con esa organi)aci n t%vo l%gar en %na gran re%ni n en la /%e ms de ochocientos vende dores asociados asistieron a la distrib%ci n an%al de recompensas. Se trataba de %na sesi n de preparaci n psicol gica estim%lante8 con la participaci n de gr%pos de est%diantes de la esc%ela media8 en medio de %n vocer4o fren&tico. +ntre las ochocientas personas /%e se encontraban all48 %nas c%arenta recibieron premios por s% rendimiento8 por e3emplo al 'mayor vol%men*8 las 'mayores ventas*8 las 'mayores comisiones* o la 'mayor fact%raci n*8 en medio de considerable algarab4a8 demostraciones de ent%siasmo8 gritos8 apla%sos. =o hab4a d%da alg%na de /%e esas c%arenta personas hab4an ganado) pero de modo s%byacente se ten4a conciencia de /%e setecientas sesenta personas hab4an perdido" $e inmediato iniciamos %n traba3o de desarrollo ed%cacional y organi)acional para alinear los sistemas y estr%ct%ras de la organi)aci n en congr%encia con el paradigma ganar7ganar. Cicimos /%e participara el personal de base para elaborar los tipos de sistemas /%e los motivar4an. 2ambi&n los animamos a cooperar y empati)ar entre ellos8 de modo /%e la mayor4a p%diera alcan)ar los res%ltados establecidos en s%s ac%erdos individ%ales de desempeHo. +n la re%ni n sig%iente8 /%e se reali) %n aHo desp%&s8 hab4a presentes ms de mil asociados de ventas8 y apro9imadamente ochocientos recibieron premios. 0nos pocos individ%os ganaron sobre la base de comparaciones8 pero el programa se centr primordialmente en personas /%e alcan)aran los ob3etivos de desempeHo /%e hab4an seleccionado para s4 mismas8 y en gr%pos /%e alcan)aran ob3etivos de e/%ipo. =o h%bo necesidad alg%na de llevar gr%pos est%diantiles para a%mentar el r%ido8 los gritos y la preparaci n psicol gica. +9ist4a %n enorme inter&s y animaci n nat%rales8 por/%e la gente e9perimentaba %na felicidad compartida8 y los e/%ipos de asociados de ventas recib4an recompensas con3%ntas8 entre ellas %n via3e de vacaciones para toda la oficina. Lo notable f%e /%e casi todas las ochocientas personas /%e recibieron premios a/%el aHo hab4an prod%cido8 por cabe)a en t&rminos de vol%men y %tilidades8 lo mismo /%e las c%arenta del aHo anterior. +l esp4rit% de ganar7ganar hab4a acrecentado significativamente la cantidad de h%evos de oro y tambi&n alimentado a la gallina8 liberando %na magnit%d enorme de talento y energ4a. Para casi todos los implicados8 la sinergia res%ltante f%e asombrosa. La competencia tiene s% l%gar en el mercado o en la comparaci n con los res%ltados del aHo anterior8 tal ve) incl%so con otro individ%o % otra oficina8 a%n c%ando no e9iste interdependencia o necesidad de cooperar. Pero la cooperaci n en el l%gar de traba3o es tan importante para la libre empresa como la competencia en el mercado. +l esp4rit% de ganar7ganar no p%ede sobrevivir en %n medio de competencia y confrontaci n. Para /%e el paradigma ganar7ganar d& res%ltado8 los sistemas tienen /%e brindarle s%stento. +l sistema de adiestramiento8 el sistema de planificaci n8 el sistema de com%nicaciones8 el sistema pres%p%es tario8 el sistema informativo8 el sistema de recompensas: todos tienen /%e basarse en el principio del ganar7ganar. +n otra oport%nidad asesor& a %na empresa /%e /%er4a adiestrara s% personal en relaciones h%manas. +l s%p%esto s%byacente era /%e el problema estaba en las personas. +l presidente di3o: '+ntre en c%al/%iera de n%estros comercios y ver c mo lo tratan. Se limitan a darle lo /%e %sted les pide. =o saben c mo acercarse a los clientes. =o conocen el prod%cto ni el proceso de ventas8 y no tienen la habilidad necesaria para crear el matrimonio entre el prod%cto y la necesidad*. Cice lo /%e me indicaba. K comprob& /%e ten4a ra) n. Pero ello no respond4a al interrogante /%e yo me planteaba interiormente: 'XC%l era la ca%sa de esa actit%dY*. 'Mire8 el problema est en s% p%nto lgido*8 di3o el presidente. '2enemos 3efes de departamento /%e son %n gran e3emplo. Les di3imos /%e s% traba3o consiste en dos tercios de ventas y %no de gerencias y ellos venden ms /%e todo el m%ndo. S lo /%eremos /%e %sted proporcione alg6n adiestramiento para los vendedores.* +sas palabras encendieron dentro de m4 %na l%) ro3a. 'Re%namos alg%nos datos ms*8 le respond4. +so no le g%st . Sab4a en /%& consist4a el problema y /%er4a seg%ir con el adiestramiento. Pero yo insist48 y al cabo de dos d4as desc%brimos el problema real. " ca%sa de la definici n de la tarea y del sistema de recompensas8 los gerentes estaban '/%edndose con la crema*. Permanec4an detrs de la ca3a registradora y reali)aban todas las ventas de las horas tran/%ilas. +n la venta al detalle8 la mitad del tiempo es de poca actividad8 y la otra mitad8 fren&tica. Mientras los gerentes se hac4an cargo de las ventas en las horas de tran/%ilidad8 asignaban a los vendedores las tareas fastidiosas: control de inventario8 reordenar la mercader4a8 limpie)a. K los gerentes atend4an y reca%daban. Por eso los 3efes de departamento estaban a la cabe)a en las

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ventas. $e modo /%e cambiamos %n sistema Iel sistema de recompensasI y el problema /%ed corregido de la noche a la maHana. +stablecimos /%e los gerentes s lo ganar4an dinero si tambi&n lo ganaban s%s vendedores. Cicimos converger las necesidades y metas de los gerentes con las metas y necesidades de los vendedores. La necesidad del adiestramiento en relaciones h%manas desapareci s6bitamente. La clave f%e el desarrollo de %n verdadero sistema de recompensas del tipo ganar7ganar. +n otro caso8 traba3& con el gerente de %na empresa /%e re/%er4a eval%aciones formales del rendimiento. Se sent4a fr%strado por la calificaci n /%e le hab4a asignado a cierto s%bordinado. 'Merec4a %n tres*8 me di3o8 'pero t%ve /%e ponerle %no* Dlo /%e significaba s%perior8 merecedor de ascensoE. I XPor /%& le p%so %n %noY Ipreg%nt&. I"lcan) las cifras estip%ladas. I+ntonces8 Xpor /%& piensa /%e merec4a %n tresY IPor el modo en /%e las alcan) . $esatiende a las personas8 pasa por encima de ellas. +s %n creador de problemas. IParece /%e est totalmente centrado en P8 en la prod%cci n. K por ella se le recompensa. Pero8 X/%& s%ceder4a si %sted le hablara sobre el problema8 si lo ay%dara a comprender la importancia de CPY $i3o /%e lo hab4a hecho8 sin ning6n res%ltado. I+ntonces8 Xpor /%& no establece %n contrato con &l8 %n contrato ganar7ganar en el /%e ac%erden /%e las dos terceras partes de s%s ingresos provengan de P Dde las cifrasE y la otra tercera parte de CP Ddel modo en /%e las otras personas lo 3%)g%en8 del tipo de l4der y formador de personas y e/%ipos /%e seaEY I+so no podr4a de3arle indiferente Irespondi . M%y a men%do el problema reside en el sistema8 no en la gente. Si se sit6a a b%enas personas en malos sistemas8 los res%ltados sern malos. 0no tiene /%e regar las flores /%e pretende /%e cre)can. C%ando las personas aprenden realmente a pensar en ganar7ganar8 p%eden establecer las condiciones /%e crean y ref%er)an el m&todo. P%eden transformar las sit%aciones innecesariamente competitivas e infl%ir en&rgicamente en s% efectividad8 fortaleciendo al mismo tiempo P y CP. +n los negocios8 los e3ec%tivos p%eden alinear s%s sistemas para crear gr%pos de personas altamente prod%ctivas /%e traba3en 3%ntas compitiendo con normas de rendimiento e9ternas. +n ed%caci n8 los maestros y profesores p%eden aplicar sistemas de calificaci n basados en el rendimiento individ%al en el conte9to del ac%erdo sobre los criterios8 y tambi&n alentar a los al%mnos a cooperar de modo prod%ctivo para ay%darse rec4procamente a aprender y alcan)ar metas. +n las familias8 los padres p%eden cambiar el ob3etivo8 pasando de la competencia entre los miembros a la cooperaci n. +n actividades tales como8 por e3emplo8 3%gar a los bolos8 se p%ede ir registrando la p%nt%aci n de la familia8 y en cada oport%nidad tratar de s%perar el rendimiento anterior. Se p%eden estip%lar responsabilidades en el hogar con ac%erdos ganar7ganar /%e eliminen los sermones constantes y permitan /%e los padres tengan /%e hacer las cosas /%e s lo ellos p%eden hacer. 0n amigo comparti conmigo %na historieta de dib%3os animados /%e &l hab4a visto. Se trataba de dos niHos /%e hablaban entre s4: 'Si mam no viene pronto a levantamos*8 dec4a %no de ellos8 'vaW3flos a llegar tarde a la esc%ela*. +sas palabras dirigieron con f%er)a s% atenci n hacia el problema /%e se crea c%ando las familias no estn organi)adas sobre %na base responsable ganar7ganar. La filosof4a de ganar7ganar hace recaer en el individ%o la responsabilidad de obtener res%ltados espec4ficos en el marco de directrices claras y de rec%rsos disponibles. Cada persona tiene /%e e3ec%tar y eval%ar los res%ltadosR las consec%encias aparecen como %n res%ltado nat%ral del rendimiento. K los sistemas ganar7ganar crean el ambiente /%e s%stenta y ref%er)a los ac%erdos de desempeHo ganar7ganar.

#rocesos
=o hay modo alg%no de lograr fines ganar7ganar con medios gano7pierdes o pierdo7ganas. 0no no p%ede decir: '.as a pensar en t&rminos de ganar7ganar8 te g%ste o no*. $e modo /%e se trata de llegar a %na sol%ci n ganar7ganar.

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Roger Aisher y Billiam 0ry8 dos profesores de $erecho de Carvard8 han reali)ado %n traba3o notable en lo /%e ellos denominan el enfo/%e 'de principios*8 en tanto op%esto al enfo/%e 'posicional* de la negociaci n. .&ase en este sentido s% libro8 enormemente 6til y perspica)8 tit%lado Detting to *es" "%n/%e estos a%tores no emplean las palabras ganar7ganar8 el esp4rit% y la filosof4a s%byacentes del libro estn en armon4a con el enfo/%e ganar7ganar. +llos sostienen /%e la esencia de la negociaci n 'de principios* consiste en separar persona y problema8 en centrarse en los intereses y no en las posiciones8 en idear opciones para la ganancia m%t%a8 y en insistir en criterios ob3etivos8 alg%na norma o principio e9ternos /%e ambas partes p%edan compartir. +n mi propio traba3o con diversas personas y organi)aciones en b%sca de sol%ciones ganar7ganar8 propongo /%e ellas participen en el sig%iente proceso en c%atro pasos: Primero8 contemplar el problema desde el otro p%nto de vista. Proc%rar realmente comprender y dar e9presi n a las necesidades y preoc%paciones de la otra parte8 me3or a6n de lo /%e esta 6ltima p%eda hacerlo. Seg%ndo8 identificar las c%estiones clave implicadas Dy no los p%ntos de vistaE. 2ercero8 determinar /%& res%ltados constit%ir4an %na sol%ci n totalmente aceptable. K c%arto8 identificar n%evas opciones posibles para alcan)ar esos res%ltados. Los hbitos /%into y se9to abordan directamente dos de los elementos de este proceso8 y en los dos cap4t%los sig%ientes vamos a prof%ndi)ar en s% consideraci n. Pero en este p%nto8 perm4taseme seHalar la nat%rale)a altamente interrelacionada de los procesos ganar7ganar con la esencia del paradigma ganar7ganar en s4. S lo se p%eden alcan)ar sol%ciones ganar7ganar con procesos ganar7ganar: el fin y los medios son los mismos. La filosof4a ganar7ganar no es %na t&cnica de personalidad. +s %n paradigma de la interacci n total. Proviene de %n carcter 4ntegro y mad%ro8 y de la mentalidad de ab%ndancia. S%rge de relaciones en las /%e e9iste %na alta confian)a. Se materiali)a en ac%erdos /%e clarifican y administran efectivamente tanto las e9pectativas como el &9ito. Prospera en sistemas /%e le brindan s%stento. K se reali)a mediante procesos /%e ahora estamos preparados para e9aminar ms detalladamente al hablar de los hbitos /%into y se9to.

Sugerencias prcticas
1. Piense en %na interacci n f%t%ra en la /%e trate de llegar a %n ac%erdo o negociar %na sol%ci n. Comprom&tase a mantener %n e/%ilibrio entre el cora3e y la consideraci n. 2. Caga %na lista de los obstc%los /%e le impiden aplicar con ms frec%encia el paradigma ganar7ganar. $etermine /%& podr4a hacer dentro de s% c4rc%lo de infl%encia para eliminar alg%nos de esos obstc%los. 3. Seleccione %na relaci n espec4fica en la /%e le g%star4a desarrollar %n ac%erdo ganar7ganar. 2rate de ponerse en el l%gar de la otra persona8 y ponga e9pl4citamente por escrito de /%& modo piensa %sted /%e esa persona ve la sol%ci n. $esp%&s en%mere8 desde s% propia perspectiva8 /%& res%ltados constit%ir4an el 'ganar* para %sted. "borde a la otra persona y preg6ntele si ella est disp%esta a iniciar %n proceso de com%nicaci n y contin%arlo hasta /%e lleg%en a %n p%nto de ac%erdo y a %na sol%ci n m%t%amente beneficiosa. 4. ;dentifi/%e tres relaciones clave de s% vida. $& alg%na indicaci n de lo /%e %sted cree /%e es el e/%ilibrio en cada %na de las c%entas bancarias emocionales. Ponga por escrito alg%nos modos espec4ficos de reali)ar dep sitos en cada c%enta. 5. Considere en prof%ndidad s% propio g%i n. X+s gano7pierdesY XC mo afecta ese g%i n a s%s interacciones con otras personasY XP%ede identificar la principal f%ente de ese g%i nY $etermine si ese g%i n le es 6til o no en s% realidad presente. 6. 2rate de identificar a alg%ien como modelo de pensamiento ganar7ganar /%e8 incl%so en sit%aciones dif4ciles8 proc%re realmente el beneficio m%t%o. $ecida observar con mayor atenci n y aprender con el e3emplo de esa persona.

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Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva

Stephen R. Covey

Iuinto hbito Procure primero comprender1 y despus ser comprendido Principios de com%nicaci n emptica

"nterdependencia
#rocure primero comprender3 y despu!s ser comprendido 4 Siner$ice

%ictoria #&blica

#iense en $anar6$anar Afile la Sierra 7 7

"ndependencia
8 #rimero Lo primero

9 Sea proactivo

%ictoria #rivada

: Empiece con un fin en mente

'ependencia

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Stephen R. Covey

'l coraz n tiene sus razones &ue la raz n no comprende" P"SC"L


S%ponga el lector /%e tiene problemas en la vista y /%e decide visitar a %n oc%lista. $esp%&s de esc%char brevemente s% /%e3a8 el oc%lista se saca las gafas y se las entrega. IP ngase &stas Ile diceI. Ko he %sado este par de gafas d%rante die) aHos y realmente me han sido m%y 6tiles. 2engo otro par en casaR /%&dese %sted con &ste. +l lector se las pone8 con lo c%al s% problema se agrava. I T+sto es terribleU Ie9clama %stedI. T=o veo nadaU I XPor /%& no le sirvenY " m4 me han dado %n res%ltado e9celente. Ponga algo ms de empeHo. ILo pongo. Pero lo veo todo borroso. I@%eno8 X/%& pasa con %stedY Piense positivamente. IPositivamente no veo nada. I T.aya ingratit%dU Ile increpa el oc%listaI. $esp%&s de todo8 Tlo 6nico /%e pretend4a era ay%darleU X>%& probabilidad e9iste de /%e %sted v%elva a ese oc%lista la pr 9ima ve) /%e necesite ay%daY Creo /%e no m%chas. =o se p%ede confiar en alg%ien /%e no diagnostica antes de prescribir. Pero8 en la com%nicaci n8 Xcon c%nta frec%encia diagnosticamos antes de prescribirY I.amos8 hi3o8 dime /%& te pasa. S& /%e es dif4cil8 pero tratar& de entenderlo. I?h8 no lo s&8 mam. .as a pensar /%e es algo est6pido. I TPor s%p%esto /%e noU P%edes contrmelo. =adie se preoc%pa por ti tanto como yo. S lo me interesa /%e est&s bien. X>%& te hace sentir tan desdichadoY I?h8 no lo s&. I.amos8 hi3o8 Xde /%& se trataY I@%eno8 para decirte la verdad8 ya no me g%sta la esc%ela. I X>%&Y IPreg%nta %sted con incred%lidadI. X>%& /%ieres decir con /%e no te g%sta la esc%elaY T$esp%&s de todos los sacrificios /%e hemos hecho por t% ed%caci nU La ed%caci n es la base de t% f%t%ro. Si f%eras tan aplicado como t% hermana mayor8 te ir4a me3or y te g%star4a la esc%ela. 0na y otra ve) te hemos dicho /%e sientes cabe)a. +res capa)R simplemente no eres aplicado. +sf%&r)ate. "dopta %na actit%d positiva. Pa%sa. IContin6a. $ime por /%& te sientes as4. 2enemos tendencia a precipitarnos8 a arreglar las cosas con %n b%en conse3o. Pero a men%do no nos tomamos el tiempo necesario para diagnosticar8 para empe)ar a comprender prof%nda y realmente el problema. Si yo t%viera /%e res%mir en %na sola frase el principio ms importante /%e he aprendido en el campo de las relaciones interpersonales8 dir4a lo sig%iente: procure primero comprender) y despus ser comprendido" +ste principio es la clave de la com%nicaci n interpersonal efectiva.

,arcter y comunicacin
+n este momento8 %sted est leyendo %n libro /%e yo he escrito. Leer y escribir son formas de com%nicarse. 2ambi&n lo son hablar y esc%char. +n realidad8 &stos son los c%atro tipos bsicos de com%ni W caci n. Piense el lector en las horas /%e dedica a por lo menos alg%na de esas c%atro cosas. Cacerlas bien es absol%tamente esencial para la efectividad. La aptit%d para la com%nicaci n es la ms importante de la vida. $edicamos a la com%nicaci n la mayor parte de n%estras horas de vigilia. Pero consideremos esto: pasamos aHos aprendiendo a leer y escribir8 aHos aprendiendo a hablar. XK a esc%charY X>%& adiestramiento o ed%caci n nos permite esc%char de tal modo /%e

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Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva

Stephen R. Covey

comprendamos real y prof%ndamente a otro ser h%mano en los t&rminos de s% propio marco de referencia individ%alY Son relativamente pocas las personas /%e han tenido alg6n adiestramiento en la esc%cha. K por lo general ese adiestramiento se basa en la &tica o t&cnica de la personalidad8 y no en %na base de carcter y relaciones absol%tamente vitales para la comprensi n a%t&ntica de otra persona. Si %sted /%iere interact%ar efectivamente conmigo8 infl%ir en m4 Is%pongamos /%e8 soy s% c ny%ge8 s% hi3o o s% hi3a8 s% vecino8 s% 3efe8 s% colaborador8 s% amigoI lo primero /%e necesita es comprenderme. K para hacerlo no basta la t&cnica. Si yo siento /%e %sted est empleando alg%na t&cnica8 percibo d%plicidad8 manip%laci n. Me preg%nto por /%& lo hace8 c%les son s%s motivos. K no me siento lo bastante seg%ro como para abrirme. La clave real de s% infl%encia en m4 es s% e3emplo8 s% cond%cta real. S% e3emplo fl%ye nat%ralmente de s% carcter o del tipo de persona /%e %sted verdaderamente es8 y no de lo /%e los otros dicen /%e %sted es o de lo /%e %sted /%iere /%e yo piense /%e es. Se pone de manifiesto en el modo en /%e yo realmente lo e9perimento a %sted. S% carcter est constantemente irradiando8 com%nicando. " partir de &l8 a largo pla)o8 llego a confiar en %sted8 o a desconfiar instintivamente de s% persona y de los esf%er)os /%e reali)a conmigo. Si s%s estados de nimo son vol%bles8 si %sted es alternativamente morda) y amable8 y8 sobre todo8 si s%s actos privados no conc%erdan con s% cond%cta p6blica8 para m4 ser m%y dif4cil abrirme a %sted. +ntonces8 por m%cho /%e desee e incl%so necesite recibir s% amor e infl%encia8 no me sentir& lo bastante seg%ro como para sacar a la l%) mis opiniones8 mis e9periencias y mis sentimientos ms 4ntimos. =o podr& saber /%& s%ceder. Pero si no me abro a %sted8 si %sted no me comprende8 si no comprende mi sit%aci n y mis propios sentimientos8 tampoco sabr c mo aconse3arme. Lo /%e %sted dice es perfecto8 pero no tiene nada /%e ver conmigo. Podr decir /%e se preoc%pa por m4 y /%e me aprecia. Ko /%err& creerlo desesperadamente. Pero8 Xc mo podr4a apreciarme si ni si/%iera me comprendeY S lo tengo s%s declaraciones8 y no p%edo confiar en palabras. +stoy demasiado irritado y a la defensiva Dtal ve) me sienta demasiado c%lpable o tenga demasiado miedoE como para /%e se p%eda infl%ir sobre m48 a%n/%e por dentro sepa /%e necesito lo /%e podr4an decirme. " menos /%e %sted se vea infl%ido por mi sing%laridad8 yo no voy a verme infl%ido por s% conse3o. $e modo /%e si /%iere ser realmente efectivo en el hbito de la com%nicaci n interpersonal8 la t&cnica no habr de bastarle. 2iene /%e desarrollar esa capacidad para la esc%cha emptica8 basada en el carcter8 /%e s%scita apert%ra y confian)a. K tiene tambi&n /%e crear la c%enta bancaria emocional /%e genera %n comercio entre los cora)ones.

!scucha emptica
'Proc%re primero comprender* s%pone %n cambio de paradigma m%y prof%ndo. Lo t4pico es /%e primero proc%remos ser comprendidos. La mayor parte de las personas no esc%chan con la intenci n de comprender8 sino para contestar. +stn hablando o preparndose para hablar. Lo filtran todo a trav&s de s%s propios paradigmas8 leen s% a%tobiograf4a en las vidas de las otras personas. 'T?h8 s& e9actamente c mo se sienteU* 'Ce pasado por lo mismo. Perm4tame /%e le c%ente mi e9periencia.* Constantemente proyectan s% propia pel4c%la sobre la cond%cta de las otras personas. Les recetan s%s propias gafas a todos a/%ellos con los /%e interact6an. Si tienen %n problema con alg%ien I%n hi3o8 %na hi3a8 el c ny%ge8 %n empleadoI s% actit%d es: '+sa persona no comprende*. 0n padre me di3o en %na oport%nidad: '=o comprendo a mi chico. Sencillamente no me esc%cha en absol%to*. 'Perm4tame form%lar de otro modo esto /%e me dice*8 contest&. 'X0sted no comprende a s% hi3o por/%e &l no /%iere esc%charloY* '+9acto*8 replic . 'Perm4tame insistir*8 le di3e. 'X0sted no comprende a s% hi3o por/%e l no /%iere esc%charlo a usted0$

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Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva

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'+s lo /%e he dicho*8 respondi con impaciencia. 'Siempre pens& /%e para comprender a otra persona8 usted necesitaba esc%charla a ella$) s%ger4. 'T?hU*8 e9clam . C%bo %na larga pa%sa. 'T?hU*8 repiti 8 mientras empe)aba a hacerse la l%). 'T?h8 s4U Pero yo lo comprendo. S& por lo /%e est pasando. Ko pas& por lo mismo. Lo /%e no compren do es por /%& no /%iere esc%charme.* "/%el hombre no ten4a la ms vaga idea acerca de lo /%e estaba realmente s%cediendo dentro de la cabe)a de s% hi3o. +chaba %na mirada dentro de s% propio cora) n y s% propia cabe)a8 y a trav&s de ellos ve4a el m%ndo8 e incl%so a s% m%chacho. +sto es lo /%e oc%rre con m%chos de nosotros. +stamos llenos de n%estras propias ra)ones8 de n%estra propia a%tobiograf4a. >%eremos /%e nos comprendan. =%estras conversaciones se convierten en mon logos colectivos8 y n%nca comprendemos realmente lo /%e est s%cediendo dentro de otro ser h%mano. C%ando otra persona habla8 por lo general la 'esc%chamos* en %no de c%atro niveles. Podemos estar ignorndola) no esc%charla en absol%to. Podemos fingir" 'S4. Ka. Correcto.* Podemos practicar la escucha selectiva) oyendo s lo ciertas partes de la conversaci n. " men%do lo hacemos con el parloteo incesante de %n niHo pe/%eHo. Ainalmente8 podemos brindar %na escucha atenta) prestando atenci n y centrando toda n%estra energ4a en las palabras /%e se pron%ncian. Pero m%y pocos de nosotros nos sit%amos en el /%into nivel8 la forma ms alta de esc%char8 la escucha emptica" C%ando digo esc%cha emptica8 no me estoy refiriendo a las t&cnicas de la esc%cha 'activa* o 'refle3a*8 /%e bsicamente consiste en imitar lo /%e la otra persona dice. +ste tipo de esc%cha se basa en ha bilidades8 es limitada desde el p%nto de vista del carcter y la relaci n8 y s%ele ser %n ins%lto para los /%e 'son esc%chados* de esa forma. +s tambi&n esencialmente a%tobiogrfica. >%ien practica esas t&cnicas tal ve) no proyecte s% a%tobiograf4a en la interacci n presente8 pero el motivo de la esc%cha es a%tobiogrfico. +sc%cha %tili)ando t&cnicas de refle3o8 pero con la intenci n de contestar8 controlar8 manip%lar. C%ando digo esc%cha emptica /%iero decir esc%char con la intenci n de comprender" >%iero decir procurar primero comprender8 comprender realmente. Se trata de %n paradigma totalmente distinto. La esc%cha emptica Dpalabra derivada de empatia3 entra en el marco de referencia de la otra persona. .e las cosas a trav&s de ese marco8 ve el m%ndo como lo ve esa persona8 comprende s% paradigma8 comprende lo /%e siente. +mpatia no es simpat4a. La simpat4a es %na forma de ac%erdo8 %na forma de 3%icio. K a veces es la emoci n y la resp%esta ms apropiada. Pero a men%do la gente se n%tre8 se alimenta con la simpat4a8 l! c%al la hace dependiente. La esencia de la esc%cha emptica no consiste en estar de ac%erdoR consiste en comprender prof%nda y completamente a la otra persona8 tanto emocional como intelect%almente. La esc%cha emptica incl%ye m%cho ms /%e registrar8 refle3ar o incl%so comprender las palabras pron%nciadas. Los e9pertos en com%nicaci n estiman /%e8 en realidad8 s lo el 1! por ciento de lo /%e com%nicamos est representado por palabras. ?tro 3! por ciento se vehic%li)a a trav&s de diversos sonidos8 y el 1! por ciento restante es leng%a3e corporal. +n la esc%cha emptica8 %no esc%cha con los o4dos8 pero tambi&n Dy esto es ms importanteE con los o3os y con el cora) n. Se esc%chan los sentimientos8 los significados. Se esc%cha la cond%cta. Se %tili)a tanto el cerebro derecho como el i)/%ierdo. 0sted percibe8 int%ye8 siente. La esc%cha emptica es tan poderosa por/%e nos proporciona datos precisos. +n l%gar de proyectar n%estra propia a%tobiograf4a y dar por s%p%estos ciertos pensamientos8 sentimientos8 motivos e inter W pretaciones8 abordamos la realidad /%e est dentro de la cabe)a y el cora) n de la otra persona. +sc%chamos para comprender. =os concentramos en la recepci n de las com%nicaciones prof%ndas de otra alma h%mana. "dems8 la esc%cha emptica es la clave para efect%ar dep sitos en las c%entas bancarias emocionales8 por/%e nada de lo /%e %no haga representar %n dep sito a menos /%e la otra persona lo perciba como tal. 0no p%ede esfor)arse desesperadamente para efect%ar %n dep sito8 y ver /%e se convierte en %n retiro c%ando el otro percibe tales esf%er)os como manip%lativos8 intimidatorios8 interesados o arrogantes8 por/%e no comprendimos lo /%e realmente le importaba a &l. La esc%cha emptica8 en y por s4 misma8 es %n dep sito enorme en la c%enta bancaria emocional. +s prof%ndamente terap&%tica y c%rativa por/%e proporciona 'aire psicol gico*. Si de pronto s%ccionaran todo el aire de la habitaci n en la /%e el lector se enc%entra ahora8 X/%& s%ceder4a con s% inter&s por este libroY $e3ar4a de interesarle el libroR s lo le interesar4a respirar. La s%W pervivencia se convertir4a en s% 6nica motivaci n.

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Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva

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Pero como en este momento tiene aire8 respirar no lo motiva. +sta es %na de las mayores comprensiones en el campo de la motivaci n h%mana: las necesidades satisfechas no motivan" S lo motivan las necesidades insatisfechas. ;nmediatamente desp%&s de la s%pervivencia f4sica8 viene8 como mayor necesidad del ser h%mano8 la s%pervivencia psicol gica: ser comprendido8 afirmado8 valorado8 apreciado. C%ando %no esc%cha con empatia a otra persona8 le proporciona aire psicol gico. K desp%&s de de3ar satisfecha esa necesidad p%ede centrarse en infl%ir o en resolver problemas. +sa necesidad de aire psicol gico afecta a la com%nicaci n en todas las reas de la vida. +n %na oport%nidad yo enseHaba este concepto en %n seminario en Chicago8 e indi/%& a los participantes /%e practicaran la esc%cha emptica por la noche. " la maHana sig%iente8 %n hombre se me acerc casi totalmente ansioso por contarme las novedades. 'Perm4tame /%e le c%ente lo /%e me pas ayer por la noche*8 di3o. '+st%ve tratando de cerrar %n gran trato comercial con bienes ra4ces d%rante mi estancia a/%48 en Chicago. Me re%n4 con los inver sores8 s%s apoderados y otro agente inmobiliario8 /%e acababan de recibir %na prop%esta alternativa. *Parec4a /%e iba a perder el negocio. Cab4a estado traba3ando en ese as%nto d%rante ms de seis meses y8 en %n sentido m%y real8 todos mis h%evos estaban en a/%ella canasta. 2odos. Me invadi el pnico. Cice todo lo posible8 disc%t4 de todos los modos8 %tilic& todas las t&cnicas de ventas /%e p%de. Mi rec%rso final consisti en decir: [XPodr4amos demorar esta decisi n d%rante alg6n tiempoY[. Pero el imp%lso era tan f%erte y estaban tan disg%stados por el hecho de /%e las cosas se prolongaran tanto8 /%e res%ltaba obvio /%e iban a cerrar el trato. *+ntonces me di3e: [@ien8 Xpor /%& no probarY XPor /%& no poner en prctica lo /%e he aprendido hoy y proc%rar primero comprender8 y desp%&s ser comprendidoY =o tengo nada /%e perder[. *S lo le di3e al hombre: [Perm4tame comprobar si realmente comprendo s% posici n y c%les son en realidad s%s preoc%paciones acerca de mis planteamientos. C%ando %sted se conven)a de /%e las comprendo8 veremos si mi prop%esta es verdaderamente pertinente o no[. 'Realmente trat& de ponerme en s% pelle3o. 2rat& de verbali)ar s%s necesidades y preoc%paciones8 y &l empe) a abrirse. *C%anto ms percib4a y e9presaba yo las cosas /%e a &l le preoc%paban y los res%ltados /%e preve4a8 ms se sinceraba conmigo. 'Ainalmente8 en medio de n%estra conversaci n8 se p%so de pie8 se acerc al tel&fono8 marc el n6mero de s% casa para hablar con s% esposa8 y8 c%briendo el a%ric%lar con la mano8 me di3o: [@ien8 el trato es s%yo[. *Me /%ed& totalmente conf%ndido. 2odav4a lo estoy.* Fl hab4a efect%ado %n gran dep sito en la c%enta bancaria emocional al proporcionarle a a/%el hombre aire psicol gico. Siendo relativamente constantes los dems factores8 en el momento decisivo la dinmica h%mana es ms importante /%e las dimensiones t&cnicas del trato. Proc%rar primero comprender8 y diagnosticar antes de prescribir8 no es fcil. " corto pla)o res%lta m%cho ms fcil entregar %n par de gafas /%e a %no le han sido 6tiles d%rante m%chos aHos. Pero8 a largo pla)o8 ello red%ce severamente P y CP. =o se p%ede lograr la m9ima prod%cci n interdependiente si no se comprende con e9actit%d de d nde vienen las otras personas. K no se p%ede te ner CP interpersonal Dc%entas bancarias emocionales c%antiosasE si las personas con las /%e %no se relaciona no se sienten realmente comprendidas. Por ello los hbitos primero8 seg%ndo y tercero son tan f%ndamentales: proporcionan el n6cleo interior invariable8 el centro de principios a partir del c%al se p%ede afrontar8 con pa) y f%er)a8 la mayor v%lnerabilidad e9terior.

Diagnosticar antes de prescri'ir


"%n/%e arriesgado y dif4cil8 proc%rar primero comprender8 o diagnosticar antes de prescribir8 es %n principio correcto /%e se pone de manifiesto en m%chas reas de la vida. +s la marca de todos los verdaderos profesionales8 tanto del m&dico cl4nico como del oc%lista. =o se p%ede confiar en la prescripci n de nadie8 a menos /%e se conf4e en s% diagn stico.

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C%ando n%estra hi3a Lenny ten4a s lo dos meses8 cay enferma %n sbado en el /%e se 3%gaba en n%estra com%nidad %n partido de f6tbol /%e absorbi el inter&s de casi todo el m%ndo. +ra %n partido importanteR habr4a %nos 1!.!!! espectadores. " Sandra y a m4 nos h%biera g%stado ir8 pero no /%isimos ale3arnos de la pe/%eHa Lenny8 c%yos v mitos y diarrea nos preoc%paban. +l m&dico hab4a ido a ver el partido. =o era n%estro m&dico de cabecera8 pero s4 el 6nico disponible en a/%el momento. C%ando el estado de Lenny empeor 8 decidimos /%e res%ltaba indispensable llamarlo. Sandra telefone al estadio y le hi)o llamar por los altavoces. +l 3%ego estaba en %n momento cr4tico8 pero mi esposa advirti %n tono sol4cito en la vo) del hombre. 'XS4Y*8 preg%nt . 'X$e /%& se trataY* 'Le habla la seHora Covey8 doctor8 por/%e mi hi3a est enferma.* 'X>%& le oc%rreY* Sandra describi los s4ntomas8 y &l di3o: '@ien8 le voy a recetar algo. XC%l es s% farmaciaY*. $esp%&s de colgar8 Sandra pens /%e con el ap%ro hab4a omitido alg%nos datosR de todos modos8 consideraba /%e lo /%e hab4a dicho era adec%ado. 'XCrees /%e se ha dado c%enta de /%e Lenny es %n beb& casi reci&n nacidoY*8 le preg%nt&. 'Seg%ro /%e s4*8 f%e la resp%esta. 'Pero no es n%estro m&dico. =%nca la ha tratado antes.* '+stoy perfectamente seg%ra de /%e se ha dado c%enta.* 'XLe vamos a dar el remedio sin estar absol%tamente seg%rosY* Sandra se /%ed en silencio. '+ntonces8 X/%&Y*8 preg%nt finalmente. 'Llmalo de n%evo.* 'Ca)lo t6*8 pidi Sandra. Lo hice. .olvieron a pron%nciar s% nombre por los altavoces. '$octor*8 le e9pli/%&8 'c%ando %sted orden a la farmacia la receta para n%estra hi3a8 Xsab4a /%e es %na niHa de dos mesesY* 'T=oU*8 e9clam . '+n absol%to. +s %na s%erte /%e haya v%elto a llamarme. Cambiar& la receta de inmediato.* Si %no no tiene confian)a en el diagn stico8 tampoco tendr confian)a en la prescripci n. +ste principio es vlido tambi&n en las ventas. 0n vendedor efectivo proc%ra primero comprender las necesidades8 las preoc%paciones8 la sit%aci n del cliente. +l vendedor aficionado vende prod%ctosR el vendedor profesional vende sol%ciones a las necesidades y problemas. +l enfo/%e es totalmente diferente. +l profesional aprende a diagnosticar8 a comprender. "prende tambi&n a relacionar las necesidades del cliente con s%s propios prod%ctos y servicios. K8 c%ando &se es el caso8 debe tener la integridad de confesar: 'Mi pro d%cto o servicio no satisfar esa necesidad*. $iagnosticar antes de prescribir es tambi&n f%ndamental en el campo del derecho. +l abogado profesional recoge primero los hechos para comprender la sit%aci n8 las leyes y los antecedentes 3%r4dicos8 antes de preparar la defensa. 0n b%en abogado llega casi a redactar la ac%saci n del fiscal8 antes de preparar s% defensa. Lo mismo oc%rre en el diseHo de prod%ctos. +s inimaginable /%e en %na empresa alg%ien diga: '+sta c%esti n de la investigaci n de mercado es p%ra fantas4a. $iseHemos prod%ctos*. +n otras palabras8 olvidemos los hbitos de compra y los motivos del cons%midor8 limit&monos a diseHar prod%ctos. +sto n%nca dar4a res%ltado. 0n b%en ingeniero comprende las f%er)as8 las tensiones /%e act6an antes de diseHar %n p%ente. 0n b%en docente eval6a a la clase antes de empe)ar a enseHar. 0n b%en al%mno proc%ra comprender antes de 3%)gar. La clave del 3%icio correcto es la comprensi n. Si %no empie)a por 3%)gar8 n%nca podr comprender. Proc%rar primero comprender es %n principio correcto evidente en todas las reas de la vida. +s %n com6n denominador gen&rico8 pero s% mayor poder se pone de manifiesto en el rea de las relaciones interpersonales.

,uatro respuestas auto'iogrficas


Como esc%chamos en t&rminos a%tobiogrficos8 tendemos a responder de %no de estos c%atro modos: con

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%na evaluaci n Destamos de ac%erdo o disentimosE8 con %n sondeo Dform%lamos preg%ntas partiendo de n%estro propio marco de referenciaE8 con %n conse+o Dsobre la base de n%estra e9perienciaE o con %na interpretaci n Dtratamos de descifrar a alg%ien8 e9plicar s%s motivos8 s% cond%cta8 sobre la base de n%estros propios motivos y cond%ctasE. Se trata de resp%estas /%e nos s%rgen nat%ralmente. +stamos prof%ndamente programados para hacerloR contin%amente nos atenemos a esos modelos. Pero8 Xc mo afectan a n%estra capacidad para realmente comprenderY S%pongamos /%e trato de com%nicarme con mi hi3o8 Xp%ede &l ser franco conmigo si yo eval6o todo lo /%e me dice antes de /%e &l lo haya realmente e9plicadoY XLe estoy ofreciendo aire psicol gicoY XK /%& siente &l c%ando lo sondeoY Sondear es form%lar veinte preg%ntas. +l sondeo es a%tobiogrficoR controla e invade. +s tambi&n l gico8 y el leng%a3e de la l gica es diferente del leng%a3e del sentimiento y la emoci n. 0no p%ede hacer veinte preg%ntas todo el d4a y no desc%brir lo /%e es importante para el interrogado. +l sondeo constante constit%ye %na de las principales ra)ones de /%e los padres no p%edan apro9imarse a los hi3os. 'XC mo ests8 hi3oY* 'M%y bien.* 'X>%& novedades tienesY* '=ing%na.* 'X>%& h%bo de interesante en la esc%elaY* '=o m%cho.* 'X>%& vas a hacer el fin de semanaY* '=o lo s&.* C%ando habla por tel&fono con los amigos no termina n%nca8 pero todo lo /%e %sted p%ede arrancarle son resp%estas de %na o dos palabras. S% casa es %n hotel donde &l come y d%erme8 pero n%nca comparte8 n%nca se abre. "hora bien8 Xpor /%& habr4a de abrirseY Pi&nselo honestamente. Cada ve) /%e &l ba3a la g%ardia8 %sted8 como con %na pata de elefante8 le estampa %n conse3o a%tobiogrfico y la observaci n de '2e lo advert4*. 2enemos el g%i n de esas resp%estas tan prof%ndamente grabado en n%estras mentes /%e ni si/%iera nos damos c%enta c%ando las %samos. Ce enseHado este concepto a miles de personas en seminarios reali)ados en todo el pa4s8 y n%nca de3a de sorprenderles c%ando8 en sit%aciones de role;playing) practican la esc%cha emptica y finalmente empie)an a advertir s%s propias resp%estas t4picas. Pero8 a medida /%e perciben s% modo habit%al de responder y aprenden a esc%char con empatia8 recogen res%ltados grandiosos en la com%nicaci n. Para m%chos8 procurar primero comprender se convierte en el ms estim%lante y el ms inmediatamente aplicable de los siete hbitos. .eamos ahora lo /%e bien podr4a considerarse %na com%nicaci n t4pica entre %n padre y s% hi3o adolescente. Ai3&monos en las resp%estas del padre en f%nci n de los c%atro tipos distintos de resp%esta /%e acabamos de describir. 'Pap8 la esc%ela no sirve para nada.* 'X>%& es lo /%e s%cede8 hi3oY* DsondeoE. '=o tiene aplicaci n en la prctica. =o saco nada de ella.* 'Lo /%e oc%rre es /%e todav4a no te das c%enta de los beneficios. " t% edad8 a m4 me parec4a lo mismo. Pensaba /%e alg%nas de las clases eran %na p&rdida de tiempo. Pero ms tarde esas clases res%l taron ser las ms 6tiles para m4. =o te desanimes. $ale tiempo* Dconse3oE. 'Ka le he dado die) aHos de mi vida. XMe p%edes decir para /%& me va a servir [9 ms y[ c%ando sea mecnico de cochesY* 'XMecnico de cochesY $ebes de estar bromeando* Deval%aci nE. '=o8 no bromeo. A43ate en Loe. $e3 la esc%ela. +st traba3ando como mecnico y ganando m%cho dinero. +so es prctico.* 'P%ede parecerlo ahora. Pero dentro de %nos aHos Loe va a lamentar haber de3ado la esc%ela. 26 no /%ieres ser mecnico de coches. =ecesitas %na ed%caci n /%e te prepare para algo me3or /%e eso* Dconse3oE. '=o lo s&. Loe se est constr%yendo %na m%y b%ena posici n.*

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'X+sts seg%ro de lo /%e dices sobre la esc%elaY* Dsondeo8 eval%aci nE. 'Cace dos aHos /%e estoy en la sec%ndaria. +stoy seg%ro8 es %na p&rdida de tiempo.* 'La t%ya es %na esc%ela de m%cho prestigio8 hi3o. Merece %n poco de confian)a* Dconse3o8 eval%aci nE. '2odos los chicos pensamos lo mismo.* 'X2e das c%enta de los sacrificios /%e t% madre y yo hemos hecho para /%e p%edas est%diar all4Y =o p%edes desertar a esta alt%ra* Deval%aci nE. 'S& /%e os hab&is sacrificado por m48 pap. Pero no vale la pena.* 'Mira8 tal ve) si pasaras menos tiempo viendo la televisi n y ms haciendo los deberes...* Dconse3o8 eval%aci nE. 'Pap8 es in6til. T?h... no te preoc%pesU $e todos modos8 no /%iero hablar de esto.* ?bviamente8 este padre ten4a b%enas intenciones. ?bviamente8 /%er4a ay%dar. Pero8 Xempe) si/%iera a comprender realmenteY Prestemos ms atenci n al hi3oR no s lo a s%s palabras8 sino a s%s pensamientos y sentimientos8 y al posible efecto de alg%nas de esas resp%estas a%tobiogrficas. 'Pap8 la esc%ela no sirve para nada* 16uiero hablar contigo) contar con tu atenci n3" 'X>%& es lo /%e s%cede8 hi3oY* 1'sts interesado) Bbien<3 '=o tiene aplicaci n en la prctica. =o saco nada de ella.* 1,e tenido un problema en la escuela y me siento muy mal"3 'Lo /%e oc%rre es /%e todav4a no te das c%enta de los beneficios. " t% edad8 a m4 me parec4a lo mismo.* 1B@h no< A&u! viene el cap!tulo tres de la autobiograf!a de pap" *o &uer!a hablar de otra cosa" 'n realidad no me interesa cuntos ?il metros tuvo &ue hacer a pie a travs de la nieve) y sin botas) para llegar a la escuela" 6uiero ir directamente al problema"3 'Pensaba /%e alg%nas de las clases eran %na p&rdida de tiempo. Pero ms tarde esas clases res%ltaron ser las ms 6tiles para m4. =o te desanimes. $ale tiempo.* 1'l tiempo no resolver mi problema" 5e gustar!a poder contrtelo" Desahogarme"3 'Ka le he dado die) aHos de mi vida. XMe p%edes decir para /%& me va a servir [9 ms y[ c%ando sea mecnico de cochesY* 'XMecnico de cochesY $ebes de estar bromeando.* 1*o no le gustar!a si fuera mecnico de coches" %o le gustar!a si no terminara la escuela" 9engo &ue +ustificar lo &ue he dicho"3 '=o8 no bromeo. A43ate en Loe. Ca de3ado la esc%ela. +st traba3ando como mecnico y ganando m%cho dinero. +so es prctico.* 'P%ede parecerlo ahora. Pero dentro de %nos aHos Loe va a lamentar haber de3ado la esc%ela.* 1BDios m!o< A&u! viene la conferencia n7mero diecisis sobre el valor de tener una educaci n"3 '26 no /%ieres ser mecnico de coches.* 1.C mo lo sabes) pap0 .9ienes realmente alguna idea de lo &ue yo &uiero 03 '=ecesitas %na ed%caci n /%e te prepare para algo me3or /%e eso.* '=o lo s&. Loe se est constr%yendo %na m%y b%ena posici n.* 1%o es un fracasado" Abandon la escuela y no es un fracasado"3 'X+sts seg%ro de lo /%e dices sobre la esc%elaY* 1'stamos dando vueltas) pap" Si por lo menos me escucharas) yo necesito realmente hablarte de algo importante"3 'Cace dos aHos /%e estoy en la sec%ndaria. +stoy seg%ro. +s %na p&rdida de tiempo.* 'La t%ya es %na esc%ela de m%cho prestigio8 hi3o. Merece %n poco de confian)a.* 1@h) estupendo" Ahora hablamos de credibilidad" 5e gustar!a poder hablar sobre lo &ue &uiero hablar"3 '2odos los chicos pensamos lo mismo.* 19ambin yo merezco alguna confianza" %o soy un imbcil"3 'X2e das c%enta de los sacrificios /%e t% madre y yo hemos hecho para /%e p%edas est%diar all4Y* 1@h) la trampa de la culpa" 9al vez yo sea un imbcil"3 '=o p%edes desertar a esta alt%ra.* 'S& /%e se han sacrificado por m48 pap. Pero no vale la pena.* 1Sencillamente no comprendes"3 'Mira8 tal ve) si pasaras menos tiempo viendo la televisi n y ms haciendo los deberes...* 1BEse no es el problema) pap< B%o lo es en absoluto< %unca podr contrtelo" =ue tonto intentarlo"3 'Pap8 es in6til. T?h... no te preoc%pesU $e todos modos8 no /%iero hablar de esto.*

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X"dvierte el lector lo limitados /%e somos c%ando tratamos de comprender a otra persona sobre la base e9cl%siva de las palabras8 en especial c%ando vemos a esa persona a trav&s de n%estras propias gafasY X"dvierte lo limitadoras /%e son n%estras resp%estas a%tobiogrficas a %na persona /%e trata a%t&nticamente de /%e comprendamos s% a%tobiograf4aY =o se p%ede penetrar verdaderamente en otra persona8 ver el m%ndo como ella lo ve8 mientras no se desarrollen el deseo gen%ino de hacerlo8 la f%er)a del carcter personal y la c%enta bancaria emo cional8 as4 como las habilidades necesarias para la esc%cha emptica. +n las habilidades Ila p%nta del iceberg de la com%nicaci n empticaI diferenciamos c%atro etapas de desarrollo. La primera y menos efectiva es imitar el contenido" Fsa es la habilidad /%e enseHa la esc%cha 'activa* o 'refle3a*. Sin %na base de carcter y relaci n8 a men%do agravia a las personas y cond%ce a /%e se encierren en s4 mismas. Sin embargo8 es %na habilidad de la primera etapa por/%e por lo menos lleva a esc%char lo /%e se dice. ;mitar el contenido es fcil. @asta con esc%char las palabras del otro y repetirlas. =i si/%iera es necesario emplear el cerebro. 'Pap8 la esc%ela no sirve para nada.* '"s4 /%e piensas /%e la esc%ela no sirve para nada...* 0no repite lo /%e acaba de decirse. =o se ha eval%ado8 sondeado o interpretado. Por lo menos se dem%estra haber prestado atenci n. Pero para comprender se necesita ms. La seg%nda etapa de la esc%cha emptica consiste en parafrasear el contenido" +s %n poco ms efectivo8 pero todav4a se limita a la com%nicaci n verbal. 'Pap8 la esc%ela no sirve para nada.* 'Ka no /%ieres ir a la esc%ela...* +n este caso8 el padre dice con s%s propias palabras lo /%e /%iere decir el hi3o. +st pensando en lo /%e el 3oven ha dicho8 sobre todo con el hemisferio cerebral i)/%ierdo8 el del ra)onamiento y la l gica. La tercera etapa pone en 3%ego el cerebro derecho. +l padre refle+a sentimientos" 'Pap8 la esc%ela no sirve para nada.* '2e sientes realmente fr%strado.* =o se presta tanta atenci n a lo /%e se di3o como a los sentimientos del 3oven acerca de ello. La c%arta etapa incl%ye la seg%nda y la tercera. 0no parafrasea el contenido y refle+a el sentimiento" 'Pap8 la esc%ela no sirve para nada.* '2e sientes realmente fr%strado en la esc%ela.* La fr%straci n es el sentimientoR la esc%ela es el contenido. +l padre emplea ambos lados del cerebro para comprender los dos lados de la com%nicaci n del 3oven. "hora bien8 lo /%e s%cede en la c%arta etapa de la esc%cha emptica es realmente incre4ble. C%ando %no proc%ra a%t&nticamente comprender8 al parafrasear el contenido y refle3ar el sentimiento pro porciona aire psicol gico. 2ambi&n ay%da al otro a elaborar s%s propios pensamientos y sentimientos. " medida /%e crece s% confian)a en el deseo sincero /%e %sted tiene de esc%charlo y comprenderlo8 va desapareciendo la barrera entre lo /%e realmente s%cede dentro de &l y lo /%e com%nica. =os abre el alma. =o piensa y sien te %na cosa mientras com%nica otra. +mpie)a a confiarnos s%s ms 4ntimos sentimientos y pensamientos. 'Pap8 la esc%ela no sirve para nada.* 16uiero hablar contigo) contar con tu atenci n"3 '2e sientes realmente fr%strado en la esc%ela.* 1B'(acto< B'so es lo &ue siento<3 'Por s%p%esto. =o tiene aplicaci n en la prctica. =o saco nada de ella.* 'XCrees /%e la esc%ela no es b%ena para tiY* 1D+ame pensarlo" .'s eso lo &ue &uiero decir03 '"s4 es. =o estoy aprendiendo nada /%e vaya a ser 6til para m4. >%iero decir8 f43ate en Loe. Fl de3 la esc%ela y est traba3ando con a%tom viles. (ana dinero. +so es prctico.* '2e parece /%e Loe realmente ha hecho bien.* 1Bueno"""3 '@%eno8 s%pongo /%e s48 en cierto sentido. .erdaderamente est ganando dinero. Pero dentro de %nos aHos8 ap%esto a /%e probablemente se arrepentir.*

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'Crees /%e Loe va a pensar /%e se e/%ivoc .* 'S4. A43ate en todo a lo /%e ren%ncia. >%iero decir /%e si %no no tiene %na ed%caci n8 no p%ede abrirse camino en el m%ndo.* 'Sientes /%e la ed%caci n es realmente importante.* 'TS4U Si no tienes %n t4t%lo8 si no p%edes conseg%ir %n empleo o ingresar en la %niversidad8 X/%& vas a hacerY La ed%caci n es necesaria.* 'Realmente sientes /%e es importante para t% f%t%ro.* 'Lo es. K... Xsabes /%&Y +stoy m%y preoc%pado. =o se lo dirs a mam8 Xno es ciertoY* '=o /%ieres /%e t% madre lo desc%bra.* '@ien8 no... ?h8 s%pongo /%e p%edes dec4rselo. Probablemente se dar c%enta de todos modos. Mira8 me han hecho %n test hoy8 %n test de lect%ra. Pap8 han dicho /%e estoy leyendo a %n nivel de c%arto grado. TC%arto gradoU TC%rso el tercer aHo de la esc%ela mediaU* T>%& diferencia determina %na comprensi n verdaderaU 2odos los conse3os bien intencionados del m%ndo no representan nada si no empie)an por afrontar el problema real. K n%nca abordaremos el problema si estamos tan encerrados en n%estra a%tobiograf4a8 en n%estros paradigmas8 /%e no nos /%itamos las gafas el tiempo s%ficiente como para ver el m%ndo desde otro p%nto de vista. 'Me van a e9p%lsar8 pap. 2al ve)8 si me van a e9p%lsar8 podr4a irme yo mismo. Pero no /%iero abandonar la esc%ela.* '2e sientes conf%so. +sts en %n dilema.* 'X>%& crees /%e debo hacer8 papY* "l proc%rar comprender primero8 este padre convirti %na oport%nidad de transacci n en %na oport%nidad de transformaci n. +n l%gar de interact%ar en la s%perficie del nivel com%nicacional8 como para c%mplir y nada ms8 cre %na sit%aci n en la /%e pod4a e3ercer %na infl%encia transformadora8 no s lo sobre s% hi3o sino tambi&n sobre la relaci n. "l de3ar a %n lado s% propia a%tobiograf4a y tratar realmente de comprender8 efect% %n dep sito enorme en la c%enta bancaria emocional8 e hi)o posible /%e s% hi3o8 desprendiendo capa tras capa8 llegara al problema real. +n ese p%nto el padre y el hi3o se enc%entran del mismo lado de la mesa8 observando el problema8 y no en lados op%estos mirndose %no a otro. +l hi3o rec%rre a la a%tobiograf4a del padre y pide conse3o. Pero incl%so al empe)ar a aconse3arlo8 el padre tiene /%e ser sensible a la com%nicaci n del hi3o. +n la medida en /%e la resp%esta sea l gica) el padre p%ede form%lar preg%ntas y aconse3ar con efectividad. Pero en c%anto la resp%esta se v%elve emocional) tiene /%e volver a la esc%cha emptica. '@ien8 se me oc%rren alg%nas cosas posibles.* 'X>%& cosas8 papY* 'Por e3emplo8 %na ay%da especial con t% lect%ra. P%ede ser /%e haya alg6n tipo de programa de apoyo en la esc%ela.* 'S48 e9isteR ya lo he averig%ado. Son dos noches por semana y todo el sbado. T+s m%cho tiempoU* Sintiendo la emoci n de esa resp%esta8 el padre v%elve a la empatia. 'Fse ser4a %n precio demasiado alto.* '"dems8 pap8 les he dicho a los chicos de se9to /%e voy a ser s% entrenador.* '=o /%ieres abandonarlos.* 'Pap8 si realmente creyera /%e el c%rso de apoyo es %na ay%da8 asistir4a todas las noches. Conseg%ir4a /%e alg6n otro entrenara a los chicos.* '>%ieres la ay%da8 pero d%das de /%e el c%rso te res%lte 6til.* 'X26 crees /%e lo ser4a8 papY* 0na ve) ms8 el hi3o est en %n registro abierto y l gico. $e n%evo rec%rre a la a%tobiograf4a del padre. +l

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padre tiene otra oport%nidad de infl%ir y transformar. " veces la transformaci n no re/%iere ning6n conse3o e9terno. C%ando las personas tienen la oport%nidad de abrirse8 a men%do desenmaraHan s%s problemas y en el proceso perciben con claridad las sol%ciones. +n otros casos8 necesitan realmente %na perspectiva y ay%da adicional. La clave es proc%rar a%t&nticamente el bienestar del individ%o8 esc%char con empatia8 permitir /%e la persona lleg%e al problema y a la sol%ci n con s% propio ritmo y en el momento conveniente a s% paso. Capa tras capa: es como pelar %na cebolla hasta /%e se llega a s% esencia. C%ando las personas estn realmente dolidas y %no las esc%cha con %n a%t&ntico deseo de comprender8 es sorprendente lo rpido /%e se abren. >%ieren abrirse. Los niHos /%ieren desesperadamente abrirse8 incl%so ms con los padres /%e con los ig%ales. K lo hacen8 c%ando sienten /%e los padres los aman incondicionalmente y les sern leales8 sin 3%)garlos ni ridic%li)arlos. Si %no realmente proc%ra comprender8 sin hipocres4a ni engaHo8 a veces /%eda literalmente at%rdido ante el conocimiento y la comprensi n a%t&nticos /%e se recogen de los otros seres h%manos. Para empati)ar ni si/%iera es necesario /%e se hable. $e hecho8 a veces las palabras son obstc%los. Fsa es %na de las ra)ones por las c%ales la t&cnica sola no da res%ltado. +ste tipo de comprensi n trasciende la t&cnica. La t&cnica aislada es %n obstc%lo. Ce considerado las habilidades de la esc%cha emptica por/%e la habilidad es %na parte importante de c%al/%ier hbito. Las habilidades son necesarias. Pero perm4taseme reiterar /%e las habilidades no sern efectivas a menos /%e s%r3an de %n deseo sincero de comprender. Las personas e9perimentan resentimiento c%ando se intenta manip%larlas. +n realidad8 si %no trata con los 4ntimos8 es 6til e9plicarles lo /%e est haciendo. 'Le4 %n libro sobre la esc%cha y la empatia8 y refle9ion& sobre mi relaci n contigo. Comprend4 /%e no te he esc%chado como deb4a. Pero /%iero hacerlo. Me res%lta dif4cil. P%ede /%e a veces lo estropee8 pero voy a esfor)arme. Realmente me importa y /%iero comprender. +spero /%e me ay%des.* "firmar s% motivo es %n gran dep sito. Pero si %no no es sincero8 ms vale no intentarlo8 p%es p%ede s%scitarse %na apert%ra y %na v%lnerabilidad /%e ms tarde se volvern contra nosotros8 c%ando la persona de la /%e se trata desc%bra /%e en realidad no nos importa8 /%e no /%eremos esc%charla8 mientras ella ya ha /%edado abierta8 e9p%esta y herida. La t&cnica8 la p%nta del t&mpano8 tiene /%e emerger de la gran base del carcter s%byacente. "hora bien8 hay /%ienes se /%e3an de /%e la esc%cha emptica lleva demasiado tiempo. P%ede /%e al principio lleve tiempo8 pero lo ahorra ms adelante. Si %no es m&dico y /%iere prescribir %n tratamiento acertado8 lo ms eficiente ser el diagn stico preciso. +n cambio8 no se p%ede decir: '+stoy demasiado ap%rado. =o tengo tiempo para efect%ar %n diagn stico. Pero siga este tratamiento*. +n %na oport%nidad yo me encontraba escribiendo en %na habitaci n en la costa norte de ?ah%8 CaQai. Corr4a %na brisa ligera8 de modo /%e hab4a abierto dos ventanas I%na frontal y otra lateralI para mantener fresco el l%gar. Sobre %na gran mesa ten4a %na cierta cantidad de pginas escritas8 separadas cap4t%lo por cap4t%lo. $e pronto8 la brisa empe) a hacer volar mis papeles8 desordenando las pginas8 /%e estaban sin n%merar. 0na fren&tica sensaci n de p&rdida me imp%ls a correr de a/%4 para all8 desesperadamente8 para recoger los papeles. Ainalmente8 me di c%enta de /%e era preferible /%e me tomara die) seg%ndos para cerrar %na de las ventanas. La esc%cha emptica lleva tiempo8 pero no tanto como protegerse de las incongr%encias y corregirlas c%ando %no ya ha hecho Oil metros de camino8 o vivir con problemas irres%eltos o no e9presados8 o afrontar los res%ltados de no brindar aire psicol gico a nadie. 0n oyente emptico /%e tiene discernimiento p%ede interpretar con rapide) lo /%e s%cede en %n nivel prof%ndo8 y sabe mostrar tal aceptaci n8 tal comprensi n8 /%e los otros no sienten /%e sea peligroso retirar capa tras capa hasta llegar al n6cleo 4ntimo y tierno en el /%e reside realmente el problema. La gente /%iere ser comprendida. K sea c%al f%ere el tiempo /%e lleva hacerlo8 el tiempo ahorrado ser m%cho mayor c%ando se traba3e partiendo de %na comprensi n precisa de los problemas y c%estiones8 y de la c%antiosa c%enta bancaria emocional /%e se genera c%ando alg%ien se siente prof%ndamente comprendido.

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,omprensin y percepcin
C%ando se aprende a esc%char prof%ndamente a otras personas8 se desc%bren diferencias enormes en la percepci n. 2ambi&n se empie)a a apreciar el efecto /%e estas diferencias p%eden determinar c%ando las personas tratan de traba3ar con3%ntamente en sit%aciones de interdependencia. 0sted ve a la 3ovenR yo veo a la anciana. K ambos podemos tener ra) n. 0sted p%ede ver el m%ndo a trav&s de gafas centradas en el c ny%geR yo lo veo a trav&s de la lente centrada en el dinero de la preoc%paci n econ mica. 0sted p%ede estar programado con la mentalidad de ab%ndanciaR mi g%i n podr4a ser el de %na mentalidad de escase). 2al ve) %sted enfo/%e los problemas con %n paradigma altamente vis%al8 int%itivo8 hol4stico8 de hemisferio derechoR mi enc%adre podr4a ser de hemisferio i)/%ierdo8 m%y sec%encial8 anal4tico y verbal. +s posible /%e n%estras percepciones sean s%mamente distintas. K sin embargo los dos hemos vivido d%rante aHos con n%estros respectivos paradigmas8 pensando /%e son 'hechos* y c%estionando el carcter de la competencia mental de c%al/%iera /%e no p%eda 'ver los hechos*. "hora bien8 con todas n%estras diferencias8 estamos tratando de f%ncionar 3%ntos Ien %n matrimonio8 en el traba3o8 en %n proyecto de servicio com%nitarioI con el ob3eto de administrar los rec%rsos y obtener res%ltados. $e modo /%e: Xc mo lo haremosY XC mo trascender los l4mites de n%estras percepciones individ%ales para poder com%nicarnos con prof%ndidad8 abordar cooperativamente las c%estiones y emerger con sol%ciones ganar7ganarY La resp%esta es el /%into hbito. +s el primer paso en el proceso de ganar7ganar. ;ncl%so si Dy especialmente c%andoE la otra persona no comparte ese paradigma8 primero hay /%e proc%rar comprender. +ste principio act% en&rgicamente en el caso de %n e3ec%tivo /%e me relat la sig%iente e9periencia. 'Ko traba3aba en %na pe/%eHa empresa /%e negociaba %n contrato con %na gran instit%ci n bancaria de nivel nacional. +sa instit%ci n envi a s%s abogados de San Arancisco8 s% representante de ?hio y los presidentes de dos de s%s grandes bancos para integrar %n e/%ipo negociador de ocho personas. Mi empresa decidi proc%rar %n ganar7ganar o no hay trato. $eseaba elevar significativamente el nivel del servicio y las tarifas8 pero las e9igencias de la gran instit%ci n financiera le res%ltaban casi abr%madoras. *+n la mesa de la negociaci n8 el presidente de n%estra empresa les di3o: [=os g%star4a /%e %stedes redactaran %n contrato como /%ieran8 para estar seg%ros de comprender s%s necesidades y preoc%paciones. =osotros responderemos a ellas8 y desp%&s podremos hablar de precios[. *Los miembros del e/%ipo negociador /%edaron desconcertados al ver /%e iban a tener la oport%nidad de redactar ellos mismos el contrato8 tarea /%e les llev tres d4as. *C%ando lo presentaron8 el presidente di3o: ["hora aseg%r&monos de /%e comprendo bien lo /%e %stedes /%ieren[. K e9amin a/%el contrato p%nto por p%nto8 parafraseando el contenido8 refle3ando el sentimiento8 hasta estar seg%ro de haber comprendido lo /%e era importante para ellos. [S4. +s as4. =o8 eso no es e9actamente lo /%e /%eremos decir a/%4... S48 ahora ha dado en el clavo.[ *$esp%&s de esa comprensi n perfecta de la perspectiva de la otra parte8 n%estro presidente procedi a e9plicar alg%nas preoc%paciones propias de la perspectiva de &l... y ellos lo esc%charon. +staban preparados y disp%estos a esc%char. =o necesitaban aire. Lo /%e hab4a empe)ado con %n clima m%y formal8 de ba3a confian)a8 casi hostil8 se convirti en %n ambiente f&rtil para la sinergia. *"l concl%ir las disc%siones8 los miembros del e/%ipo negociador vinieron a decir: [>%eremos traba3ar con %stedes. >%eremos cerrar el trato. $4gannos c%l es el precio y firmaremos[.*

Despus procure ser comprendido


Primero proc%re comprender... y despus ser comprendido" Saber ser comprendido es la otra mitad del /%into hbito8 ig%almente esencial para alcan)ar sol%ciones ganar7ganar. Ka hemos definido la mad%re) como el e/%ilibrio entre el cora3e y la consideraci n. Proc%rar comprender re/%iere consideraci nR proc%rar ser comprendido e9ige cora3e. Para el ganar7ganar se necesita %n alto grado

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de %na y otro. $e modo /%e en sit%aciones interdependientes es importante ser comprendidos. Los antig%os griegos ten4an %na filosof4a e9traordinaria8 manifestada en tres palabras presentadas en sec%encia: ethos) pathos y logos" Sostengo /%e esas tres palabras contienen la esencia de proc%rar primero comprender y reali)ar planteamientos efectivos. 'thos es la credibilidad personal8 la fe /%e la gente tiene en n%estra integridad y competencia. +s la confian)a /%e inspiramos8 n%estra c%enta bancaria emocional. Pathos es el lado emptico8 el sentimiento. Significa /%e %no est alineado con el imp%lso emocional de la com%nicaci n de otra persona. 4ogos es la l gica8 la parte ra)onada de la e9posici n. ?bs&rvese la sec%encia: ethos) pathos) logos- el carcter8 la relaci n y desp%&s la l gica de la e9posici n. La mayor parte de las personas8 en s%s e9posiciones8 van directamente al logos) a la l gica del cerebro i)/%ierdo8 de las ideas. 2ratan de convencer a los otros de la valide) de esa l gica sin primero tomar en consideraci n ethos y pathos" 0n conocido m4o se sent4a m%y fr%strado por/%e s%3ete se hab4a encerrado en lo /%e a &l le parec4a %n estilo improd%ctivo de lidera)go. 'XPor /%& &l no hace algoY*8 me preg%nt . 'Le he hablado sobre ello8 tiene conciencia de lo /%e pasa8 pero no hace nada.* '@ien8 Xpor /%& no le hace %n planteamiento efectivoY* 'Lo hice*8 me respondi . 'XC mo define %sted lo [efectivo[Y X" /%i&n mandan de n%evo a la esc%ela c%ando el vendedor no vendeY X"l compradorY +fectivo significa /%e da res%ltadoR significa P7CP. XCre %sted el cambio /%e /%er4aY XConstr%y la relaci n en el procesoY XC%les f%eron los res%ltados de s% planteamientoY* 'Se lo he dicho. =o hi)o nada. =o esc%ch .* '+ntonces realice %n planteamiento efectivo" 0sted tiene /%e empati)ar con lo /%e &l piensa. 2iene /%e introd%cirse en s% marco mental. 2iene /%e presentar s%s ideas con simplicidad8 grficamente8 y describir las alternativas /%e tiene a favor me3or /%e &l mismo. Para esto hay /%e hacer alg%nas tareas en el hogar. X+st disp%estoY* 'XPor /%& tengo /%e pasar por estoY* '+n otras palabras8 X/%iere /%e &l cambie todo s% estilo de lidera)go8 pero %sted no est disp%esto a cambiar s% m&todo de plantear las cosasY* 'S%pongo /%e es as4.* '@ien8 entonces no le /%eda ms remedio /%e poner b%ena cara y aprender a convivir con lo /%e oc%rre.* '=o p%edo convivir con eso*8 di3o. 'Compromete mi integridad.* '+ntonces traba3e en %n planteamiento efectivo. +sto est en s% c4rc%lo de infl%encia.* Ainalmente no lo hi)oR el esf%er)o le parec4a demasiado grande. ?tro conocido m4o8 %n profesor %niversitario8 estaba disp%esto a pagar el precio. 0n d4a me abord y me di3o: 'Stephen8 no p%edo llegar ni al primer escal n en la solicit%d de los fondos /%e necesito para mi investigaci n por/%e &sta no se enc%entra en la corriente principal de los intereses del departamento*. 'Si yo f%era %sted*8 le di3e8 'elaborar4a %n planteamiento efectivo %tili)ando ethos) pathos y logos" S& /%e %sted es sincero y /%e la investigaci n /%e /%iere hacer aportar4a grandes beneficios. $escriba la alternativa /%e ellos privilegian me3or /%e lo /%e p%eden hacerlo ellos mismos. $em%estre /%e los comprende prof%ndamente. $esp%&s e9pli/%e c%idadosamente la l gica /%e hay detrs de s% demanda.* '@ien8 lo intentar&*8 me prometi . 'X>%iere practicarlo conmigoY*8 le ofrec4. +st%vo de ac%erdo8 de modo /%e hicimos %n ensayo general de s% enfo/%e. C%ando lleg el momento8 &l empe) diciendo: 'Perm4tanme primero ver si comprendo c%les son s%s ob3etivos y s%s preoc%paciones acerca de este planteamiento y de la posibilidad de recomendar /%e se satisfaga mi demanda*. Se tom tiempo para hacerlo lenta y grad%almente. +n la mitad de la e9posici n D/%e demostraba la prof%ndidad de s% comprensi n y del respeto /%e sent4a por el p%nto de vista de ellosE8 %n profesor se volvi hacia otro8 le hi)o %na seHal con la cabe)a y8 dirigi&ndose de n%evo a mi amigo8 le di3o: '+st bien8 tendr s% dinero*.

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C%ando %no p%ede e9poner s%s ideas con claridad8 concretamente8 grficamente y8 lo /%e es ms importante8 en s% conte9to Den el conte9to de %na comprensi n prof%nda de los paradigmas y las preoc%paciones de los otrosE8 consig%e a%mentar significativamente la credibilidad de las prop%estas /%e presenta. 0no no est atrincherado en s%s 'propias cosas*8 emitiendo %na ret rica grandiloc%ente s%bido a %n ca3 n vac4o. 0no verdaderamente comprende. K como comprende8 lo /%e e9pone podr4a ser incl%so diferente de lo /%e pens en %n principio. +l /%into hbito nos eleva a %n nivel de mayor precisi n8 mayor integridad en las e9posiciones. K la gente lo sabe. Saben /%e %no est presentando ideas en las /%e a%t&nticamente cree8 tomando en c%enta la totalidad de los hechos y percepciones conocidos8 y /%e ello ser beneficioso para todos.

Persona a persona
+l /%into hbito es poderoso por/%e est e9actamente en el centro del c4rc%lo de infl%encia. M%chos factores de las sit%aciones interdependientes estn en el c4rc%lo de preoc%paci n: problemas8 desac%erdos8 circ%nstancias8 la cond%cta de otras personas. K si concentramos n%estra energ4a all4 af%era8 la agotaremos8 obteniendo pocos res%ltados positivos. Pero siempre se p%ede proc%rar primero comprender. +sto est dentro de n%estro control. "l hacerlo8 centrndose en el c4rc%lo de infl%encia8 %no comprende prof%nda y verdaderamente a las otras personas. Se tiene informaci n precisa8 se llega rpidamente al n6cleo de las c%estiones8 se constit%yen c%entas bancarias emocionales y se le brinda a la gente el aire psicol gico /%e necesita8 de modo /%e desp%&s todos p%eden traba3ar 3%ntos con efectividad. Fste es el enfo/%e de adentro hacia af%era. "l aplicarlo8 observemos lo /%e s%cede con el c4rc%lo de infl%encia. Como %no realmente esc%cha8 acaba de3ndose infl%ir. K de3arse infl%ir es la clave para in fl%ir en los otros. +l c4rc%lo de infl%encia empie)a a e9pandirse. 0no acrecienta s% capacidad para infl%ir en m%chas de las cosas del c4rc%lo de preoc%paci n. $etengmonos tambi&n en lo /%e nos s%cede a nosotros mismos. C%anto ms prof%ndamente comprendemos a las otras personas8 ms las apreciamos8 ms respeto tenemos por ellas. 2ocar el alma de otro ser h%mano es caminar por tierra sagrada. +l /%into hbito p%ede ponerse en prctica ahora mismo. La pr 9ima ve) /%e se com%ni/%e con alg%ien8 de3e a %n lado s% propia a%tobiograf4a y proc%re a%t&nticamente comprender. "%n/%e esa persona no le c%ente s%s problemas8 sea emptico con ella. Cada %no p%ede sentir el cora) n del otroR %sted ser sensible a lo /%e a s% interloc%tor le d%ela8 y le responder: 'Coy pareces deprimido*. 2al ve) el otro no diga nada. +st bien. 0sted ha demostrado comprensi n y respeto. =o presione ni emp%3eR sea paciente8 sea respet%oso. La gente no tiene por /%& abrirse verbalmente antes /%e %no p%eda empali)ar. 0no p%ede empati)ar constantemente con s% cond%cta. Se p%ede ser saga)8 sensible y consciente8 y vivir f%era de la propia a%tobiograf4a c%ando ello es necesario. K si se es altamente proactivo8 se p%eden crear oport%nidades para reali)ar %n traba3o de prevenci n. =o es necesario esperar a /%e n%estro hi3o o hi3a tengan %n problema en la esc%ela8 o a n%estra pr 9ima negociaci n comercial8 para proc%rar comprender primero. Pase tiempo con s%s hi3os8 %no por %no. +sc6chelos8 compr&ndalos. .&alo todo a trav&s de s%s o3os: el hogar8 la vida escolar8 los desaf4os y problemas con /%e se enfrentan. (enere %na c%enta bancaria emocional. @r4ndeles aire. Salga reg%larmente a pasear con s% c ny%ge. Cenen o hagan 3%ntos algo de lo /%e disfr%ten los dos. +sc6chense rec4procamente: proc%ren comprender. 2rate cada %no de ver la vida a trav&s de los o3os del otro. +l tiempo /%e cotidianamente paso con Sandra es algo /%e no cambiar4a por nada. "dems de proc%rar comprendernos rec4procamente8 solemos dedicar tiempo a la prctica de la aptit%d para la esc%cha emptica8 lo c%al nos ay%da en la com%nicaci n con n%estros hi3os. " men%do nos com%nicamos n%estras diferentes percepciones de %na sit%aci n8 y ensayamos Dmediante role;play3 sol%ciones ms efectivas para los problemas interpersonales ms dif4ciles de la familia. " veces yo desempeHo el rol de %na hi3a o %n hi3o /%e solicita %n privilegio especial a pesar de no haber c%mplido con %n deber familiar esencialR Sandra desempeHa s% propio rol. ;nteract%amos %na y otra ve)8 y tratamos de vis%ali)ar la sit%aci n de %n modo m%y real8 entrenndonos

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para ser coherentes como modelos y enseHarles a n%estros hi3os principios correctos. "lg%nas de n%estras ms 6tiles e3ercitaciones de role;play han consistido en replantear %na escena pasada8 dif4cil o tensa8 en la /%e %no de nosotros 'meti la pata*. +l tiempo invertido en comprender prof%ndamente a los seres /%eridos prod%ce enormes dividendos en la com%nicaci n abierta. M%chos de los problemas /%e acosan a las familias y los matrimonios no tienen entonces tiempo para enrai)arse y crecer. La com%nicaci n se v%elve tan abierta /%e elimina los problemas potenciales c%ando a6n estn germinando. K en la c%enta bancaria emocional hay grandes reservas de confian)a para afrontar los problemas /%e s%r3an. +n la empresa8 se p%ede dedicar tiempo a entrevistas personales con los empleados. +sc%charlos8 comprenderlos. +stablecer sistemas de informaci n para los gerentes8 /%e brinden %na retroalimentaci n honesta y precisa en todos los niveles: de los clientes8 de los proveedores y de los empleados. Cacer /%e el elemento h%mano sea tan importante como los factores econ micos o t&cnicos. La e9ploraci n de los rec%rsos h%manos de %na empresa8 en todos los niveles8 ahorra cantidades enormes de tiempo8 energ4a y dinero. C%ando %no esc%cha8 aprende. K tambi&n les proporciona aire psicol gico a las personas /%e traba3an para %no y con %no. ;nspiramos %na lealtad /%e va m%cho ms all de las e9igencias f4sicas del empleo en el horario forW mal. Proc%rar primero comprender. "ntes /%e los problemas s%r3an8 antes de pretender eval%ar y prescribir8 antes de tratar de e9poner las propias ideas8 proc%re comprender. Fste es %n hbito poderoso de inW terdependencia efectiva. C%ando real y prof%ndamente nos comprendemos %nos a otros8 abrimos las p%ertas a sol%ciones creativas y terceras alternativas. =%estras diferencias ya no constit%yen obstc%los para la com%nicaci n y el progreso. +n l%gar de ello8 se convierten en las piedras firmes de %n terreno embarrado8 /%e nos cond%cen a la sinergia.

Sugerencias prcticas
1. +li3a %na relaci n en la /%e %sted sienta /%e la c%enta bancaria emocional est en n6meros ro3os. 2rate de comprender y describir por escrito la sit%aci n desde el p%nto de vista de la otra persona. +n la pr 9ima interacci n8 esc%che para comprender8 comparando lo /%e esc%cha con lo /%e haya escrito. XCasta /%& p%nto eran vlidos s%s s%p%estosY XComprendi realmente la perspectiva de ese individ%oY 2. Comparta el concepto de empatia con alg%ien cercano a %sted. $4gale /%e /%iere traba3ar con &l en la esc%cha a%t&ntica a otros y p4dale %n comentario al respecto al cabo de %na semana. XC mo le f%eY XC mo hi)o /%e se sintiera a/%ella personaY 3. La pr 9ima ve) /%e tenga la oport%nidad de observar a otras personas com%nicndose8 tpese los o4dos d%rante %nos min%tos y mire. X>%& emociones se com%nican8 no transmisibles solamente con palabrasY 4. La pr 9ima ve) /%e se sorprenda %tili)ando inadec%adamente %na de las resp%estas a%tobiogrficas Dsondeo8 eval%aci n8 conse3o o interpretaci nE8 trate de convertir esa sit%aci n en %n dep sito8 mediante el reconocimiento y la disc%lpa D'Lo siento8 realmente no estaba tratando de comprender. XPodemos empe)ar de n%evoY*E. 5. @ase en la empatia s% pr 9imo planteamiento o e9posici n. $escriba el otro p%nto de vista tan bien o me3or /%e s%s propios defensoresR desp%&s proc%re hacerse comprender dentro del marco de referencia de ellos.

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SeAto hbito La sinergia


#rincipios de cooperaci n creativa

"nterdependencia
#rocure primero comprender3 y despu!s ser comprendido 4 Siner$ice

%ictoria #&blica

#iense en $anar6$anar Afile la Sierra 7 7

"ndependencia
8 #rimero Lo primero

9 Sea proactivo

%ictoria #rivada

: Empiece con un fin en mente

'ependencia

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9omo como gu!a lo &ue esperaba un santoen las cosas esenciales) unidaden las cosas importantes) diversidad: en todas las cosas) generosidad M+=S"L+ ;="0(0R"L $+L PR+S;$+=2+ (+?R(+ @0SC

C%ando sir Binston Ch%rchill f%e llamado a encabe)ar el esf%er)o de g%erra de (ran @retaHa8 observ /%e d%rante toda s% vida se hab4a preparado para esa hora. +n %n sentido similar8 el e3ercicio de todos los otros hbitos nos prepara para el hbito de la sinergia. +ntendida adec%adamente8 la sinergia es la actividad s%perior de la vida: la verdadera p%esta a pr%eba y manifestaci n de todos los otros hbitos re%nidos. Las formas ms altas de la sinergia se centran en los c%atro dones sing%lares h%manos8 en el motivo ganar7ganar8 y en las aptit%des para la com%nicaci n emptica en los desaf4os ms cr%eles /%e afronta mos en la vida. +l res%ltado es casi milagroso. Creamos n%evas alternativas8 algo /%e no estaba antes all4. La sinergia es la esencia del lidera)go transformador. +s la esencia de la paternidad transformadora. Catali)a8 %nifica y libera las ms grandes energ4as del interior de la persona. 2odos los hbitos /%e he mos e9aminado nos preparan para crear el milagro de la sinergia. X>%& es la sinergiaY Simplemente definida8 significa /%e el todo es ms /%e la s%ma de s%s partes. Significa /%e la relaci n de las partes entre s4 es %na parte en y por s4 misma. K no s lo %na parte8 sino la ms catali)adora8 la /%e genera ms poder8 la ms %nificadora y la ms estim%lante. +l proceso creador es tambi&n la parte ms terrible por/%e %no no sabe e9actamente lo /%e va a s%ceder ni hacia d nde cond%ce. =o se sabe /%& n%evos peligros y desaf4os va a haber /%e enfrentar. +mpe)ar con %n esp4rit% de avent%ra8 de desc%brimiento8 de creatividad8 re/%iere %na enorme seg%ridad interior. Sin d%da8 hay /%e abandonar la comodidad del campamento y adentrarse en %na )ona salva3e enteramente n%eva y desconocida. 0no se convierte en e9plorador8 en %n pionero /%e marca el camino. "bre n%evas posibilidades8 n%evos territorios8 n%evos continentes8 y otros p%eden seg%irlo. La sinergia est en todas partes en la nat%rale)a. Si %no planta 3%ntos dos vegetales8 las ra4ces se entreme)clan y me3oran la calidad del s%elo8 de modo /%e las dos plantas crecen me3or /%e si est%vie ran separadas. Si adosamos dos tro)os de madera8 podrn sostener %n peso m%cho mayor /%e la s%ma de los pesos /%e sostienen ambos tro)os separadamente. +l todo es ms /%e la s%ma de s%s partes. 0no ms %no es ig%al a tres o ms. +l desaf4o consiste en aplicar en n%estras interacciones sociales los principios de la cooperaci n creativa /%e nos enseHa la nat%rale)a. La vida de familia proporciona m%chas oport%nidades de observar la sinergia y practicarla. +l hecho mismo de /%e %n hombre y %na m%3er engendren %n hi3o es sin&rgico. La esencia de la sinergia consiste en valorar las diferencias: respetarlas8 compensar las debilidades8 constr%ir sobre las f%er)as. +s obvio /%e valoramos las diferencias f4sicas entre el hombre y la m%3er8 entre esposo y esposa. Pero8 X/%& decir de las diferencias sociales8 mentales y emocionalesY XPodr4an esas diferencias ser tam bi&n f%entes de formas de vida n%evas y estim%lantes8 de %n ambiente /%e permita la reali)aci n de todas las personas8 /%e n%tra la a%toestima y la a%tovaloraci n8 /%e cree oport%nidades para /%e cada %no mad%re en la independencia y desp%&s8 grad%almente8 en la interdependenciaY XPodr4a la sinergia crear %n n%evo g%i n para la pr 9ima generaci n8 ms adec%ado para el servicio y la contrib%ci n8 menos protector8 menos competitivo8 menos ego4staR %n g%i n ms abierto8 ms generoso y confiado8 y menos defensivo y pol4ticoR %n g%i n ms afect%oso8 sol4cito8 y menos posesivo y cr4ticoY

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,omunicacin sinrgica
C%ando %no se com%nica con sinergia8 simplemente abre s% mente8 s% cora) n y s%s e9presiones a n%evas posibilidades8 n%evas alternativas8 n%evas opciones. Se dir4a /%e de ese modo se de3a a %n lado el primer hbito Dempe)ar con %n fin en menteE8 pero en realidad oc%rre lo op%esto: se pone en prctica. "l comprometerse en la com%nicaci n sin&rgica %no no est seg%ro de c mo saldrn las cosas o c%l ser el res%ltado8 pero interiormente e9perimentamos %na sensaci n de ent%siasmo8 seg%ridad y avent%raR confiamos en /%e todo ser me3or desp%&s del proceso. K &se es el ob3etivo en el /%e pensamos. Se empie)a con la creencia de /%e las partes implicadas obtendrn ms comprensi n8 y de /%e el est4m%lo de ese aprendi)a3e y esa comprensi n rec4procos crear a s% ve) %n imp%lso hacia %na mayor comprensi n8 aprendi)a3e y desarrollo. M%chas personas n%nca han e9perimentado ni si/%iera %n grado moderado de sinergia en s% familia o en otras interacciones. S% adiestramiento y s%s g%iones las han programado para la com%nicaci n protectiva y defensiva8 o para creer /%e no se p%ede confiar en la vida ni en las otras personas. Como consec%encia8 n%nca se han abierto al se9to hbito y a estos principios. +sto constit%ye %na de las grandes tragedias y despilfarras de la vida8 debido al gran potencial /%e /%eda ine9plotado8 completamente s%bdesarrollado y sin %so. Las personas inefectivas viven d4a tras d4a con %n potencial sin %sar. +n s%s vidas e9perimentan la sinergia s lo en pe/%eHa medida y de modo perif&rico. 2al ve) rec%erden alg%nas e9periencias creativas e9cepcionales8 por e3emplo en el deporte8 c%ando compartieron %n esp4rit% de e/%ipo d%rante cierto tiempo. P%ede /%e se haya encontrado en %na sit%a ci n de emergencia en la /%e la gente cooper en %n grado in%s%almente alto8 ahogando el ego y el org%llo en el esf%er)o destinado a salvar la vida de alg%ien o a lograr la sol%ci n de %na crisis. " m%chos8 esos acontecimientos p%eden parecerles %na e9cepci n8 casi ins litos en la vida8 incl%so milagrosos. Pero esto no es as4. +stas cosas p%eden prod%cirse reg%larmente8 sistemticamente8 casi cotidianamente. Pero para ello se necesita %na seg%ridad8 %na apert%ra y %n esp4rit% de avent%ra enormes. La mayor parte de los esf%er)os creadores son %n tanto impredecibles. " men%do parecen ambig%os8 imprecisos8 de ensayos y error. K a menos /%e se tenga %na alta tolerancia a la ambig\edad y se obtenga seg%ridad de la integridad de los principios y valores interiores8 %no p%ede encontrar desalentadora y desagradable la participaci n en empresas altamente creativas. Las personas tienen %na e9cesiva necesidad de estr%ct%ra8 certid%mbre y predictibilidad.

Sinergia en el aula
Como maestro8 he llegado a creer /%e todo c%rso verdaderamente inteligente oscila al borde del caos. La sinergia dem%estra si los al%mnos estn o no abiertos al principio de /%e el todo es ms /%e la s%ma de s%s partes. " veces ni el maestro ni los al%mnos estn seg%ros de lo /%e va a s%ceder. "l principio hay %n ambiente seg%ro /%e permite a la gente abrirse realmente y aprender a esc%char las ideas de los otros. $es p%&s empie)a el brainstorming) la aportaci n prof%sa de los diversos p%ntos de vista8 en la c%al el esp4rit% de eval%aci n se s%bordina al esp4rit% de creatividad8 a la imaginaci n y al establecimiento de re des intelect%ales. +ntonces comien)a a prod%cirse %n fen meno absol%tamente in%s%al. 2oda la clase se transforma con el est4m%lo de %n n%evo 4mpet%8 %na n%eva idea8 %na n%eva direcci n /%e es dif4cil de definir8 pero /%e res%lta casi palpable para los participantes. La sinergia es casi como si %n gr%po est%viera de ac%erdo colectivamente en s%bordinar vie3os g%iones y redactar %no n%evo. +n cierta oport%nidad yo enseHaba en la %niversidad filosof4a y estilo del lidera)go. Cab4an pasado tres semanas del semestre c%ando8 en medio de %na e9posici n8 alg%ien empe) a relatar e9periencias personales m%y poderosas8 a los mismos tiempos emocionales y perspicaces. La clase comparti %n esp4rit% de h%mildad y respeto: respeto por a/%el individ%o y aprecio por s% cora3e. +se esp4rit% se convirti en %n terreno f&rtil para %n esf%er)o sin&rgico y creativo. "lg%nos empe)aron a sacar partido de &l8 compartiendo ciertas e9periencias y comprensiones8 e incl%so d%das acerca de s4 mismos. +l esp4rit% de confian)a y seg%ridad imp%ls a m%chos a abrirse e9tremadamente. +n l%gar de e9poner lo /%e

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hab4an preparado8 se basaron en las ideas y comprensiones de los otros8 y comen)aron a crear todo %n n%evo libreto en c%anto a lo /%e pod4a significar esa clase. Ko /%ed& prof%ndamente implicado en el proceso. A%e tan mgico y creador /%e me sent4 casi magneti)ado. K grad%almente f%i aflo3ando mi compromiso con la estr%ct%ra de la clase8 totalmente sensibili)ado a las n%evas posibilidades. =o se trataba s lo del v%elo de la fantas4aR e9ist4a %na sensaci n de mad%re)8 estabilidad y s%stancia /%e trascend4a enormemente el plan y la estr%ct%ra antig%os. "bandonamos los vie3os compendios8 los libros de te9to comprados y todos los planes de e9posici n8 y abordamos n%evos prop sitos8 proyectos y asignaciones de tareas. Lo /%e estaba s%cediendo nos estim%l tanto8 /%e ms o menos tres semanas desp%&s todos e9perimentamos el abr%mador deseo de compartirlo con otros. $ecidimos escribir %n libro /%e cont%viera lo /%e hab4amos aprendido y comprendido sobre el tema de n%estro est%dio: los principios del lidera)go. Cambiaron las asignaciones de tareas8 se emprendieron n%evos proyectos8 se formaron n%evos e/%ipos. 2odos los participantes traba3aron m%cho ms /%e lo /%e lo habr4an hecho en la estr%ct%ra original de la clase8 y por %n con3%nto de ra)ones totalmente distintas. $e esta e9periencia emergi %na c%lt%ra e9tremadamente sing%lar8 cohesiva y sin&rgica /%e no concl%y con el semestre. Miembros de esa clase sig%ieron re%ni&ndose d%rante aHos. ;ncl%so hoy en d4a8 m%chos aHos desp%&s8 solemos vernos8 hablamos sobre la e9periencia e intentamos describir lo /%e s%cedi y por /%&. 0na de las cosas interesantes para m4 f%e el poco tiempo /%e transc%rri hasta /%e apareci la confian)a s%ficiente como para crear esa sinergia. +ntiendo /%e en gran medida se debi a /%e los participantes eran relativamente mad%ros. +staban en el semestre final del 6ltimo aHo8 y me parece /%e aspiraban a algo ms /%e a otra b%ena e9periencia en el a%la. 2en4an hambre de algo n%evo y esti m%lante8 algo verdaderamente significativo /%e ellos p%dieran crear. +n s% caso8 se trataba de '%na idea c%yo tiempo hab4a llegado*. "dems8 la /%4mica f%e correcta. Ko sent4 /%e e9perimentar la sinergia era ms poderoso /%e hablar sobre ella8 /%e prod%cir algo n%evo era ms significativo /%e limitarse a leer %n te9to anterior. Ko tambi&n Dme parece /%e como la mayor4a de las personasE he pasado por momentos casi sin&rgicos8 s%spendidos al borde del caos8 y por alg%na ra) n ca4 en &l. Lamentablemente8 ciertas personas /%e han padecido esas e9periencias s%elen entrar en otras n%evas con ese fracaso en mente. Se defienden de la sinergia y se s%straen a ella. +l caso es anlogo al /%e los administradores /%e establecen n%evas reglas y reg%laciones basadas en los ab%sos de %nas pocas personas de la organi)aci n8 limitando de este modo la libertad y las posibilidades creativas de m%chos otros. "lgo parecido hacen tambi&n los socios comerciales /%e imaginan los peores g%iones posibles y los redactan en leng%a3e legal8 an%lando todo esp4rit% de creatividad y empresa8 y toda posibilidad de sinergia. Recordando m%chas e9periencias de asesoramiento y ed%caci n de e3ec%tivos8 p%edo decir /%e los p%ntos destacados f%eron casi siempre sin&rgicos. Por lo general hab4a %n momento inicial /%e re/%er4a %n considerable cora3e8 tal ve) al pasar a ser e9traordinariamente a%t&nticos8 al afrontar alg%na verdad interior sobre el individ%o8 la organi)aci n o la familia /%e realmente necesitaba e9presarse8 pero c%ya e9presi n e9ig4a %na combinaci n de considerable cora3e y gen%inos deseos de e9presarla. +ntonces los otros tambi&n se volv4an a%t&nticos8 abiertos y sinceros8 y se iniciaba el proceso de la com%nicaci n sin&rgica. Por lo general iba a%mentando la creatividad8 y terminaba con comprensiones y planes /%e nadie hab4a anticipado al principio. Como ha enseHado Cari Rogers8 'Lo ms personal es lo ms general*. C%anto ms a%t&ntico se v%elve %no8 c%anto ms a%t&ntico es en s% e9presi n8 partic%larmente acerca de las e9periencias personales e incl%so de las d%das sobre s4 mismo8 tanto ms las personas p%eden relacionarse con esa e9presi n8 y a s% ve) se sienten ms seg%ras para e9presarse. +sa e9presi n se vierte sobre el esp4rit% de la otra persona8 y se prod%ce %na a%t&ntica empatia creadora8 /%e origina n%evas comprensiones y aprendi)a3es8 y %na sensaci n de ent%siasmo y avent%ra /%e mantiene el proceso en marcha. +ntonces las personas empie)an a interact%ar entre s4 casi con medias palabras8 a veces incoherentes8 pero cada %no capta con m%cha rapide) lo /%e /%iere decir el otro. Se abren m%ndos enteramente n%evos de comprensi n8 n%evas perspectivas8 n%evos paradigmas /%e permiten elegir n%evas alternativas8 y se piensa sobre todo ello. "%n/%e ocasionalmente esas n%evas ideas /%edan en el aire8 por lo general llegan a cierta concl%si n prctica y 6til.

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La sinergia en la empresa
Ko he disfr%tado de %na e9periencia sin&rgica partic%larmente significativa al traba3ar con mis asociados para crear el en%nciado de la misi n de n%estra empresa. Casi todos los miembros de la com paH4a nos re%nimos en las montaHas8 donde8 rodeados por la magnificencia de la nat%rale)a8 empe)amos con %n primer borrador de lo /%e alg%nos de nosotros considerbamos %n e9celente en%nciado de misi n. "l principio la com%nicaci n f%e respet%osa8 sol4cita y predecidle. Pero c%ando comen)amos a hablar sobre las diversas alternativas8 posibilidades y oport%nidades /%e ten4amos por delante8 la gente ad/%iri %na actit%d a%t&ntica y abiertaR simplemente pensaba en vo) alta. La agenda del en%nciado de la misi n de3 paso a %na asociaci n libre colectiva8 a %na espontnea complementaci n participativa de las ideas. 2odos mostraban gen%ina empatia y cora3e8 y nos movimos8 desde la comprensi n y el respeto m%t%os8 a la com%nica ci n sin&rgica creativa. 2odos pod4an sentirlo. +ra e9citante. C%ando mad%r 8 volvimos a la tarea de poner en palabras la visi n colectiva desplegadaR cada %na de esas palabras contiene %n significado espec4fico y compromete con &l a todos los participantes. +l en%nciado de la misi n res%ltante dice: =%estra misi n es dar poder a las personas y organi)aciones para a%mentar significativamente s% capacidad de rendimiento en el logro de fines /%e mere)can perseg%irse por medio de la comprensi n y la p%esta en prctica en la vida de los principios del lidera)go transformador. +l proceso sin&rgico /%e cond%3o a la creaci n de n%estro en%nciado de la misi n se grab en los cora)ones y mentes de /%ienes nos encontrbamos all48 y nos ha servido como marco de referencia de lo /%e b%scamos8 y tambi&n de lo /%e no b%scamos. ?tra e9periencia con alto nivel de sinergia t%vo l%gar c%ando yo acept& %na invitaci n a servir como catali)ador de rec%rsos y de la disc%si n en el enc%entro an%al de planificaci n de %na gran compa H4a de seg%ros. "lg%nos meses antes8 me re%n4 con el comit& responsable de preparar y organi)ar el enc%entro de dos d4as en el /%e participar4an los ms altos e3ec%tivos. Me informaron de /%e la pa%ta tradicional consist4a en identificar c%atro o cinco c%estiones principales mediante c%estionarios y entrevistas8 y en recoger prop%estas alternativas presentadas por los e3ec%tivos. Los enc%entros del pasado hab4an sido en general intercambios respet%osos8 /%e ocasionalmente se deterioraban8 cayendo en batallas egoc&ntricas y defensivas del tipo gano7pierdes. Sol4an ser predecibles8 nada creativos y m%y ab%rridos. C%ando habl& con los miembros del comit& sobre el poder de la sinergia8 les hice tomar conciencia de s% potencial. Con considerable a)oramiento8 est%vieron de ac%erdo en cambiar la pa%ta. Les pidieron a diversos e3ec%tivos /%e prepararan 'libros blancos* sobre cada %na de las c%estiones de alta prioridad8 y desp%&s se les pidi a todos los participantes del enc%entro /%e los leyeran con anticipaci n8 para comprender los problemas y los distintos p%ntos de vista. ;ban a ac%dir al enc%entro ms preparados para esc%char /%e para e9poner8 para crear y sinergi)ar8 ms /%e para defender y proteger. Pasamos el primer medio d4a enseHando los principios y practicando las aptit%des de los hbitos c%arto8 /%into y se9to. $edicamos el resto del tiempo a la sinergia creativa. La liberaci n de energ4a creadora f%e incre4ble. +l ent%siasmo reempla) al ab%rrimiento. Cada %no se abri a la infl%encia de los otros8 se generaron n%evas comprensiones y opciones. Cacia el final del enc%entro se despleg %n entendimiento enteramente n%evo de la nat%rale)a del desaf4o central /%e afrontaba la empresa. Las prop%estas de los libros blancos se volvieron obsoletas. Las diferencias f%eron valoradas y trascendidas. +mpe) a tomar forma %na n%eva visi n com6n. $esp%&s de haber e9perimentado %na sinergia real8 la gente no v%elve a ser la misma. Sabe /%e e9iste la posibilidad de e9perimentar en el f%t%ro otra de estas avent%ras /%e e9panden la mente. " men%do se intenta recrear %na e9periencia sin&rgica partic%lar8 pero m%y pocas veces se logra. Sin embargo8 el prop sito esencial /%e est detrs del traba3o creativo puede recapt%rarse. Como en la filosof4a del Le3ano ?riente8 'no b%scamos imitar a los maestros8 sino /%e b%scamos lo /%e b%scan ellos*R no proc%ramos imitar e9periencias creadoras sin&rgicas del pasado8 sino /%e aspiramos a e9periencias n%evas de ese tipo8 en torno a prop sitos n%evos8 diferentes y a veces s%periores.

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Sinergia y comunicacin
La sinergia es estim%lante. La creatividad es estim%lante. +s e9traordinario lo /%e p%eden prod%cir la apert%ra y la com%nicaci n. Las posibilidades de /%e se prod%)ca %na ganancia verdaderamente significativa8 %n progreso importante8 son tan reales /%e vale la pena correr el riesgo /%e esa apert%ra entraHa. $esp%&s de la Seg%nda (%erra M%ndial8 los +stados 0nidos encargaron a $avid Lilienthal encabe)ar la n%eva Comisi n de +nerg4a "t mica. Lilienthal re%ni a %n gr%po de personas s%mamente infl%yentes Dcelebridades por derecho propioE8 ap stoles8 por as4 decirlo8 de s%s propios marcos de referencia. +se gr%po de individ%os m%y diversos ten4a %n plan de traba3o e9tremadamente pesado y estaba impaciente por poner manos a la obra. "dems8 la prensa lo apremiaba. Pero Lilienthal dedic varias semanas a crear %na ab%ltada c%enta bancaria emocional. Ci)o /%e a/%ellas personas se conocieran entre s48 /%e conocieran s%s intereses8 s%s esperan)as8 s%s metas8 s%s preoc%paciones8 s%s antecedentes8 s%s marcos de referencia8 s%s paradigmas. Lilienthal facilit el tipo de interacci n h%mana /%e crea la)os entre las personas8 y f%e severamente criticado por dedicar tiempo a hacerlo8 lo c%al no se consideraba 'eficiente*.

Alta

Sin!r$ico -Ganar6 Ganar0 Respetuoso -(ransaccional0

Confian<a 2a?a

'efensivo -Gano6#ierdes o #ierdo6Ganas0

2a?a Cooperaci n

Alta

Pero el res%ltado neto f%e /%e este gr%po estableci %na red de relaciones estrechasR cada miembro /%ed abierto a los otros8 en %n con3%nto m%y creativo y sin&rgico. +l respeto entre ellos era tan alto /%e8 si s%rg4a %n desac%erdo8 en l%gar de oposici n y defensa se prod%c4a %n a%t&ntico esf%er)o tendente a la comprensi n. La actit%d general era: 'Si %na persona de s% inteligencia8 competencia y compromiso disiente de m48 debe de haber algo en s% desac%erdo /%e yo no entiendo y /%e necesito entender. 0sted tiene %na perspectiva8 %n marco de referencia /%e yo necesito percibir*. Se desarroll %na interacci n no protectiva8 y naci %na c%lt%ra in%s%al. +l diagrama anterior il%stra lo estrechamente relacionada /%e est la confian)a con los diferentes niveles de com%nicaci n. +l nivel inferior de la com%nicaci n en las sit%aciones de ba3a confian)a se caracteri)ar4a por la actit%d defensiva y a%toprotectora8 y a men%do por %n leng%a3e legalista /%e abarca todas las bases8 califica las alternativas y estip%la cl%s%las para la h%ida en el caso de /%e las cosas salgan mal. +sta com%nicaci n s lo prod%ce gano7pierdes o pierdo7ganas. =o es efectiva Dall4 no hay e/%ilibrio P7CPE y crea n%evas ra)ones para defender y proteger. La posici n media es la com%nicaci n respet%osa. +n este nivel interact6an las personas mad%ras. Se respetan entre s48 pero /%ieren evitar la posibilidad de confrontaciones desagradables8 de modo /%e se

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com%nican con diplomacia8 a%n/%e no con empatia. 2al ve) se entiendan en %n plano intelect%alR sin embargo8 no tienen %na visi n prof%nda de s%s propios paradigmas y s%p%estos s%byacentes8 ni se abren a n%evas posibilidades. La com%nicaci n respet%osa opera en sit%aciones independientes e incl%so en sit%aciones interdependientes8 pero sin acceso a posibilidades creativas. +n las sit%aciones interdependientes habit%almente se opta por la transacci n. La transacci n significa 1 ` 1 a 1 172. Las dos partes dan y toman. La com%nicaci n no es defensiva o a%toprotectora8 ni amena)adora o manip%lativaR es honesta8 a%t&ntica y respet%osa. Pero no es creativa ni sin&rgica. Prod%ce %na forma deWval%ada del ganar7ganar. La sinergia significa /%e 1 ` 1 p%ede ser ig%al a -811 o incl%so 11!!. La posici n sin&rgica de alta confian)a prod%ce sol%ciones me3ores /%e c%al/%iera de las originalmente prop%estas8 y todas las partes lo saben. "dems disfr%tan a%t&nticamente de la empresa creativa. Se constit%ye %na mini c%lt%ra satisfactoria en y por s4 misma. "%n/%e sea breve8 e9iste all4 %n e/%ilibrio P7CP. +n ciertas circ%nstancias no se p%ede lograr la sinergia y la salida '=o hay ac%erdo* res%lta inviable. Pero incl%so entonces8 %n esp4rit% de intento sincero da habit%almente por res%ltado %na transacci n ms efectiva.

La pesca de la tercera alternati)a


Para tener %na me3or idea del modo en /%e n%estro nivel de com%nicaci n afecta a n%estra efectividad interdependiente8 vis%alicemos el sig%iente g%i n. +n &poca de vacaciones8 %n hombre /%iere llevar a s% familia al lago para vivir en la nat%rale)a y pescar. Se trata de algo importante para &lR lo ha estado planificando d%rante todo el aHo. Ca al/%ilado %na cabana y %n boteR los hi3os estn realmente ent%siasmados. Pero la esposa deseaba emplear las vacaciones para visitar a s% madre enferma8 /%e se enc%entra a %nos doscientos cinc%enta Oil metros de distancia. =o tiene oport%nidades frec%entes de verla8 lo c%al es importante para ella. +stas diferencias p%eden ser ca%sa de %na importante e9periencia negativa. 'Ka hicimos los planes. Los chicos estn ent%siasmados. $eber4amos ir al lago*8 dice el marido. '=o sabemos c%nto tiempo ms vamos a tener a mam con nosotros8 y /%iero estar con ella*8 contesta la esposa. 'Si no vamos ahora8 Xc%ndo volveremos a tener tiempo para hacerloY* '2odo el aHo hemos estado esperando esta semana de vacaciones. Los chicos no van a estar contentos pasando %na semana en casa de la ab%ela. =os van a volver locos. "dems8 t% madre no est tan enferma. K t% hermana8 /%e vive a menos de %n Oil metro de ella8 p%ede encargarse de c%idarla.* '+s mi madre tambi&n. >%iero estar con ella.* 'P%edes hablarle por tel&fono todas las noches. K tenemos el proyecto de encontrarnos en la re%ni n familiar de =avidad8 Xrec%erdasY* 'Para eso faltan cinco meses. =i si/%iera s& si para entonces a6n estar viva. "dems8 me necesita y /%iere /%e est& con ella.* 'La estn c%idando perfectamente. K los chicos y yo tambi&n te necesitamos.* 'Mi madre es ms importante /%e pescar.* '2% esposo y t%s hi3os son ms importantes /%e t% madre.* Como no estn de ac%erdo8 d%rante esas idas y venidas finalmente p%ede s%rgir alg6n tipo de transacci n. 2al ve) decidan tomarse vacaciones separadas: el hombre se va con los hi3os al lago y la m%3er visita a la madre. Los dos se sentirn c%lpables y desdichados. Los hi3os lo sentirn8 y no podrn disfr%tar plenamente de las vacaciones. 2ambi&n es posible /%e el esposo acceda al deseo de s% m%3er8 pero lo har de mala gana. K8 consciente o inconscientemente8 prod%cir pr%ebas de /%e se est c%mpliendo s% profec4a de /%e todos se sentirn mal d%rante esa semana de vacaciones. Si es la esposa la /%e cede8 se encerrar en s4 misma y se mostra r s%mamente sensible a c%al/%ier novedad respecto del estado de s% madre. Si &sta llegara a morir8 tal ve) el esposo n%nca se perdonar haber insistido8 y la m%3er tampoco se lo perdonar a &l. Sea c%al f%ere la transacci n a la /%e finalmente lleg%en8 p%ede /%e a lo largo de los aHos la rec%erden como pr%eba de insensibilidad8 indiferencia o n%lo sentido de las prioridades. Podr4a constit%ir %na f%ente de

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disp%ta por m%cho tiempo8 e incl%so dividir a la familia. M%chos matrimonios alg%na ve) perfectos8 apacibles8 espontneos y afect%osos se han deteriorado hasta llegar a la hostilidad por ca%sa de %na serie de incidentes de este tipo. +l esposo y la esposa ven la sit%aci n de modo diferente. K esa diferencia p%ede dividirlos8 separarlos8 introd%cir malentendidos en la relaci n. ? bien acercarlos en %n nivel ms alto. Si han c%ltivado los hbitos de la interdependencia efectiva podr4an afrontar s%s diferencias en el marco de %n paradigma totalmente distinto8 com%nicndose en %n nivel s%perior. Como tienen %na ab%ndante c%enta bancaria emocional8 en s% matrimonio e9iste la confian)a y la com%nicaci n abierta. Como piensan en ganar7ganar8 creen en %na tercera alternativa8 en %na sol%ci n m%t%amente beneficiosa8 preferible a todas las prop%estas en principio. Como esc%chan empticamente y proc%ran primero comprender8 crean dentro de s4 y entre ellos %n c%adro amplio de los valo res y preoc%paciones /%e hay /%e tener en c%enta para tomar %na decisi n. K la combinaci n de esos ingredientes Ila c%enta bancaria emocional ab%ndante8 el pensamiento de ganar7ganar8 el proc%rar primero comprenderI crea %n ambiente ideal para la sinergia. +n el b%dismo8 esto se llama 'el camino del medio*. +n este caso8 'el medio* no significa transacci nR significa algo ms alto8 como el v&rtice s%perior de %n tring%lo. "l b%scar el camino 'del medio* o s%perior8 esposo y esposa comprenden /%e s% amor8 s% relaci n8 forma parte de s% sinergia. "l com%nicarse8 el esposo siente real y prof%ndamente el deseo de s% m%3er8 la necesidad /%e ella tiene de estar con s% madre. Comprende /%e /%iere aliviar las obligaciones de la hermana8 /%e es la principal responsable del c%idado de la enferma. Comprende /%e realmente no saben por c%nto tiempo ms estar con ellos8 y /%e sin d%da es ms importante /%e pescar. K la esposa comprende prof%ndamente el deseo del esposo de /%e toda s% familia est& 3%nta8 y de proc%rarles a los chicos %na gran e9periencia. 2iene presente la inversi n reali)ada en lecciones y e/%ipos de pesca para esas vacaciones8 y la importancia de crear b%enos rec%erdos con3%ntos. $e modo /%e re6nen todos esos deseos. =o se sit6an en los lados op%estos del problema. Comparten %n mismo lado mientras e9aminan la c%esti n8 comprendiendo las necesidades y creando %na tercera alternativa /%e habr de satisfacerlos. '2al ve) podamos pensar en otro momento de este mes para /%e visites a t% madre*8 s%giere el marido. 'Ko podr4a hacerme cargo de la casa d%rante el fin de semana y desp%&s conseg%ir /%e alg%ien me ay%dara de manera /%e t6 p%edas ir. S& /%e para ti es importante.* *? podr4amos instalarnos y pescar en %n l%gar /%e est& cerca de la casa de t% madre. =o ser4a tan bonito8 pero de todos modos har4amos %na vida al aire libre y tambi&n satisfar4amos otras necesidades. K los chicos no se s%bir4an por las paredes. ;ncl%so podr4amos proyectar actividades de recreo con los primos8 los t4os y las t4as8 lo c%al ser4a %na venta3a adicional.* Sinergi)an. Se com%nican en ambas direcciones hasta /%e aparece %na sol%ci n con la /%e ambos se sienten bien8 y /%e es me3or /%e c%al/%iera de las prop%estas originales. +s me3or /%e la transacci n. +s %na sol%ci n sin&rgica /%e genera P y CP. =o se trata de %na transacci n sino de %na transformaci n. Las dos partes consig%en lo /%e realmente /%ieren8 y en el proceso constr%yen la relaci n.

Sinergia negati)a
La b6s/%eda de la tercera alternativa es %n cambio de paradigma importante8 /%e despla)a a la mentalidad dicot mica de '? esto o a/%ello*. La diferencia en los res%ltados es m%y grande. XC%nta energ4a negativa se cons%me por lo general c%ando las personas tratan de resolver problemas o tomar decisiones en %na realidad interdependienteY XC%nto tiempo se dedica a 'confesar* los pecados de los otros8 al politi/%eo8 la rivalidad8 los conflictos interpersonales8 la protecci n de la propia retag%ardia8 la l%cha por el dominio y las profec4as destr%ctivasY +s como cond%cir %n a%tom vil con %n pie en el acelerador y el otro en el freno. K en l%gar de retirar el pie del freno8 la mayor parte de la gente aprieta ms el acelerador. 2rata de aplicar ms presi n8 ms eloc%encia8 ms informaci n l gica para fortalecer s% posici n. +l problema consiste en /%e personas altamente dependientes estn tratando de tener &9ito en %na

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realidad interdependiente. +llas dependen de la f%er)a /%e obtienen de s% posici n y proc%ran %na salida del tipo gano7pierdes8 o bien ceden a s% necesidad de ser pop%lares y caer simpticas8 y s% salida es del tipo pierdo7ganas. P%eden hablar de la t&cnica de ganar7ganar8 pero en realidad no /%ieren esc%char8 /%ieren manip%lar. K la sinergia no prospera en ese ambiente. Las personas inseg%ras piensan /%e toda la realidad p%ede ser d cil a s%s paradigmas. 2ienen %na gran necesidad de convertir a los otros en clones8 de moldearlos con s% propio pensamiento. =o com prenden /%e la f%er)a misma de la relaci n reside en /%e en ella se c%enta con otro p%nto de vista. ;g%aldad no es identidad8 la %niformidad no es la %nidad. La %nidad o la identidad s%ponen complementariedad8 no ig%aldad. La ig%aldad no es creativa... y es ab%rrida. La esencia de la sinergia consiste en valorar las diferencias. Ce llegado a creer /%e la clave de la sinergia interpersonal es la sinergia intrapersonal8 es decir8 la sinergia interior de cada persona. +l cora) n de la sinergia intrapersonal est contenido en los principios de los primeros tres hbitos8 /%e proporcionan %na seg%ridad interior s%ficiente como para as%mir los riesgos de ser abierto y v%lnerable. Mediante la internali)aci n de esos principios8 desarrollamos la mentalidad de ab%ndancia de ganar7ganar y la a%tenticidad del /%into hbito. 0no de los res%ltados ms prcticos de centrarse en principios consiste en /%e ello nos totali)a8 nos integra por completo. Las personas prof%ndamente programadas con %n pensamiento l gico8 verbal8 de hemisferio i)/%ierdo8 desc%brirn lo totalmente inadec%ado /%e es ese pensamiento para resolver problemas /%e re/%ieren m%cha creatividad. 2oman conciencia e inician %n n%evo g%i n con s% hemisferio derecho. =o se trata de /%e antes s% hemisferio derecho no e9istiera: estaba adormecido. Los m6sc%los no estaban desarrollados8 tal ve) s lo atrofiados desde la primera infancia8 como consec%encia del f%erte &nfasis p%esto en el cerebro i)/%ierdo8 propio de la ed%caci n formal o la programaci n social. C%ando %na persona tiene acceso al hemisferio derecho8 int%itivo8 creativo y vis%al8 y tambi&n al hemisferio i)/%ierdo8 anal4tico8 l gico8 opera con la totalidad de s% cerebro. +n otras palabras8 hay sinergia ps4/%ica en n%estra propia cabe)a. K esta herramienta se adec6a me3or a la realidad de la vida8 por/%e la vida no es s lo l gica8 es tambi&n emocional. +n %na oport%nidad yo cond%c4a %n seminario tit%lado '"dministre con la i)/%ierda8 lidere con la derecha* en %na empresa de ?rlando8 Alorida. $%rante la pa%sa8 el presidente de la compaH4a se me acerc y me di3o: 'Stephen8 esto me intriga. Pero he estado pensando en este material ms en f%nci n de s% aplicaci n a mi matrimonio /%e a mi empresa. Mi m%3er y yo tenemos %n verdadero problema de com%nicaci n. X=o /%err4a %sted almor)ar con nosotros y tener la amabilidad de observar c mo nos com%nicamosY*. 'Cagmoslo*8 le contest&. "l sentarnos a la mesa intercambiamos alg%nas bromas. $esp%&s el hombre se volvi hacia la esposa y le di3o: '>%erida8 he invitado a Stephen para ver si p%ede ay%darnos en n%estra com%nicaci n rec4proca. S& /%e piensas /%e yo deber4a ser ms sensible y considerado. XPodr4as dar alg6n e3emplo de lo /%e t6 crees /%e yo deber4a hacerY*. S% hemisferio i)/%ierdo dominante /%er4a hechos8 cifras8 e3emplos concretos8 partes. '@ien8 como te he dicho antes8 no es nada espec4fico. Se trata ms bien de %na sensaci n general /%e tengo sobre las prioridades.* S% hemisferio derecho dominante abordaba la sensaci n y la Destalt) el todo8 la relaci n entre las partes. 'X>%& /%ieres decir con [%na sensaci n general sobre las prioridades[Y X>%& es lo /%e /%ieres /%e yo hagaY $ame alg6n e3emplo espec4fico /%e yo p%eda mane3ar.* '@ien8 es s lo %n sentimiento.* S% hemisferio derecho operaba con imgenes8 sentimientos int%itivos. 'Simplemente no creo /%e n%estro matrimonio sea tan importante para ti como me dices /%e es.* 'X>%& p%edo hacer para /%e se v%elva ms importanteY $ame algo concreto y espec4fico para contin%ar.* '+s dif4cil decirlo con palabras.* +n ese p%nto8 &l me lan) %na mirada como diciendo: 'Stephen8 Xpodr4a %sted soportar este m%tismo en s% matrimonioY*. '>%erida*8 le respondi a ella8 '&se es el problema contigo. K es el problema con t% madre. +n realidad8 es el problema con todas las m%3eres /%e cono)co.* $esp%&s empe) a interrogarla como para obtener %na especie de declaraci n legal. 'X.ives donde /%ieres vivirY* '=o se trata de eso*8 s%spir la m%3er. '=o es eso en absol%to.* 'Lo s&*8 respondi &l con %na paciencia for)ada. 'Pero p%esto /%e no /%ieres decirme e9actamente /%&

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es8 s%pongo /%e el me3or modo de desc%brirlo consiste en desc%brir lo /%e no es. X.ives donde /%ieres vivirY* 'S%pongo /%e s4.* '>%erida8 Stephen va a estar a/%4 s lo %nos pocos min%tos para tratar de ay%darnos. Responde con %n rpido [s4b o [no[. X.ives donde /%ieres vivirY* 'S4.* 'M%y bien. +ste tema est res%elto. X2ienes las cosas /%e /%ieres tenerY* 'S4.* +sto sig%i %n tiempo ms. Ko advert4 /%e no cond%c4a a ning6n sitio8 de modo /%e intervine y di3e: 'X+s as4 como f%nciona s% relaci nY*. '$4a tras d4a8 Stephen*8 respondi &l. 'Fsta es la historia de n%estro matrimonio*8 volvi a s%spirar ella. Los mir& a ambos8 y se me oc%rri /%e eran dos medios cerebros /%e viv4an 3%ntos. 'X2ienen hi3osY*8 les preg%nt&. 'S48 tenemos dos.* 'X+n serioY*8 insist4 con incred%lidad. 'XC mo lo han hechoY* 'X>%& /%iere decir /%e c mo lo hicimosY* 'TCan sido sin&rgicosU*8 e9clam&. '0no ms %no habit%almente es ig%al a dos. Pero %stedes hicieron /%e %no ms %no f%era ig%al a c%atro. "hora bien8 eso es sinergia. +l todo es ms /%e la s%ma de s%s partes. "s4 /%e8 Xc mo lo hicieronY* '0sted sabe c mo lo hicimos*8 me contest el hombre. 'TSeg%ramente valoraron las diferenciasU*8 f%e mi comentario.

(alorando las diferencias


La valoraci n de las diferencias Dmentales8 emocionales8 psicol gicasE es la esencia de la sinergia. K la clave para valorar esas diferencias consiste en comprender /%e todas las personas ven el m%ndo no como es8 sino como son ellas mismas. Si yo viera el m%ndo como es8 Xde /%& me servir4a valorar las diferenciasY XPor /%& habr4a de molestarme si/%iera en prestar atenci n a alg%ien /%e est 'f%era del camino*Y Mi paradigma es /%e soy ob3etivoR veo el m%ndo tal como es. 2odos los otros se de3an enterrar por las min%cias8 pero yo veo todo el c%adro. Por ello me llaman 's%pervisor*: tengo %na 's%pervisi n*. Con ese paradigma n%nca ser& efectivamente interdependiente8 ni si/%iera efectivamente independiente. Me limitarn los paradigmas de mi propio condicionamiento. La persona verdaderamente efectiva tiene la h%mildad y el respeto necesarios para reconocer s%s propias limitaciones precept6ales y apreciar los ricos rec%rsos /%e pone a s% disposici n la interacci n con los cora)ones y las mentes de otros seres h%manos. +sa persona valora las diferencias por/%e esas diferencias acrecientan s% conocimiento8 s% comprensi n de la realidad. Librados a n%estras propias e9periencias8 constantemente padecemos %na ins%ficiencia de datos. X+s l gico /%e dos personas disientan y /%e ambas tengan ra) nY =o es l gico8 es psicol gico" K es m%y real. 0sted ve a la 3oven8 yo veo a la anciana. Los dos miramos el mismo dib%3o8 y los dos tene mos ra) n. .emos las mismas l4neas negras8 los mismos espacios en blanco. Pero los interpretamos de diferente modo8 por/%e hemos sido condicionados para ello. " menos /%e valoremos las diferencias de n%estras percepciones8 a menos /%e nos valoremos rec4procamente y creamos en la posibilidad de /%e ambos tengamos ra) n8 de /%e la vida no sea siempre %n '? esto o a/%ello* dicot mico8 de /%e casi siempre hay terceras alternativas8 n%nca podremos trascender los l4mites de ese condicionamiento. Lo 6nico /%e yo p%edo ver es a la anciana. Pero comprendo /%e %sted vea alg%na otra cosa. K lo valoro. .aloro s% percepci n. >%iero comprender. $e modo /%e c%ando tomo conciencia de la diferencia de n%estras percepciones8 digo: 'T@ienU 0sted lo ve de otro modo. "y6deme a ver lo mismo /%e %sted*. Si dos personas tienen la misma opini n8 %na de ellas es innecesaria. Para m4 no representar4a ning%na

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venta3a com%nicarme con alg%ien /%e s lo ve a la anciana. =o necesito hablar8 com%nicarme8 con alg%ien /%e est& de ac%erdo conmigoR /%iero com%nicarme con %sted por/%e ve las cosas de modo diferente. .aloro esa diferencia. "l hacerlo8 no s lo a%mento mi propia concienciaR tambi&n lo estoy afirmando. Le ofre)co aire psicol gico. Retiro el pie del freno y libero la energ4a negativa /%e %sted tal ve) haya invertido en la defensa de %na posici n partic%lar. Creo %n ambiente para la sinergia. La importancia de valorar las diferencias /%eda bien refle3ada en la citad4sima fb%la escrita por el ed%cador doctor R. C. Reeves8 tit%lada 'La esc%ela de los animales*. 0na ve)8 los animales decidieron /%e ten4an /%e hacer algo heroico para sol%cionar los problemas de %n 'n%evo m%ndo*8 de modo /%e organi)aron %na esc%ela. "doptaron %n c%rr4c%lo de actividades con sistente en correr8 trepar8 nadar y volar. Para facilitar la administraci n todos los animales c%rsaban todas las materias. +l pato era e9celente en nataci n8 me3or incl%so /%e s% instr%ctor8 y obt%vo m%y b%enas notas en v%elo8 pero pobres en carrera. Con el ob3eto de me3orar en este aspecto ten4a /%e /%edarse a practicar desp%&s de clase8 e incl%so abandon la nataci n. +sto d%r hasta /%e se le lastimaron s%s patas de palm4pedo y se convirti en %n nadador mediano. Pero el promedio era aceptable en la esc%ela8 de modo /%e nadie se preoc%p 8 salvo el pato. +l cone3o empe) a la cabe)a de la clase en carreraR sin embargo8 t%vo %n colapso nervioso como consec%encia del tiempo /%e deb4a dedicar a la prctica de la nataci n. La ardilla trepaba m%y bien hasta /%e comen) a sentirse fr%strada en la clase de v%elo8 en la /%e el maestro le hac4a partir del s%elo en l%gar de permitirle ba3ar desde la copa del rbol. 2ambi&n s%fri m%chos calambres como consec%encia del e9cesivo esf%er)o8 y le p%sieron apenas %n s%ficiente en trepar y %n 'ins%ficiente* en correr. +l g%ila era %na al%mna problemtica y f%e severamente castigada. +n la clase de trepar llegaba a la cima del rbol antes /%e todos los otros8 pero insist4a en hacerlo a s% modo. "l final del aHo8 %na ang%ila anormal /%e nadaba m%y bien y tambi&n corr4a8 trepaba y volaba %n poco8 ten4a el promedio ms alto y le correspondi pron%nciar el disc%rso de despedida. Los perros de la pradera /%edaron f%era de la esc%ela y c%estionaron por /%& la administraci n no incl%y en el c%rr4c%lo las materias de cavar y constr%ir madrig%eras. P%sieron a s%s cachorros a aprender con el te3 n8 y ms tarde se %nieron a marmotas y topos para ina%g%rar %na esc%ela privada de gran &9ito.

Anlisis del campo de fuerzas


+n %na sit%aci n interdependiente8 la sinergia es partic%larmente poderosa para tratar con las f%er)as negativas /%e obran contra el desarrollo y el cambio. +l soci logo N%rt LeQin desarroll %n 'anlisis del campo de f%er)as*8 modelo con el c%al describ4a c%al/%ier nivel presente de rendimiento o del ser8 como %n estado de e/%ilibrio entre las f%er)as imp%lsoras /%e alientan el movimiento ascendente y las f%er)as restrictivas /%e lo desalientan. Las f%er)as imp%lsoras8 por lo general8 son positivas8 ra)onables8 l gicas8 conscientes y econ micas. +n oposici n8 las f%er)as restrictivas son a men%do negativas8 emocionales8 il gicas8 inconscientes y psicol gicoW sociales. "mbos con3%ntos de f%er)as son m%y reales y deben tenerse en c%enta para abordar el cambio. +n %na familia8 por e3emplo8 hay %n cierto 'clima* en el hogar8 %n cierto nivel positivo o negativo en las interacciones8 de seg%ridad o inseg%ridad para e9presar los sentimientos o hablar sobre las preoc%paciones8 de respeto o falta de respeto en la com%nicaci n entre los miembros. +s posible /%e %sted /%iera modificar ese nivel. 2al ve) aspira a crear %n clima ms positivo8 ms respet%oso8 ms abierto y confiado. S%s ra)ones l gicas para hacerlo son las f%er)as imp%lsoras /%e tienden a elevar el nivel. Pero no basta con intensificar esas f%er)as. " ellas se oponen otras8 las f%er)as restrictivas: a trav&s del esp4rit% de competencia entre los chicos8 de las programaciones diferentes de la vida hogareHa /%e %sted y s% c ny%ge imp%sieron a la relaci n8 de los hbitos desarrollados en la familia8 del traba3o o de otras metas /%e reclaman s% tiempo y s% energ4a.

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=uer<as restrictoras

=uer<as impulsoras

La intensificaci n de las f%er)as imp%lsoras p%ede dar res%ltado... por poco tiempo. Mientras s%bsistan las f%er)as restrictivas8 tener &9ito es cada ve) ms dif4cil. +s lo mismo /%e estirar %n re sorte: c%anta ms f%er)a se e3erce8 ms f%er)a se hace necesario e3ercer8 hasta /%e el resorte ya no cede y8 en c%anto %no se cansa de estirar8 recobra s% e9tensi n primitiva. +l s%be y ba3a res%ltante8 el 'efecto de yoWyo*8 determina /%e8 desp%&s de varios intentos8 %no piense /%e 'la gente es como es* y /%e 'cambiar es m%y dif4cil*. Pero al introd%cir la sinergia %tili)amos el motivo del c%arto hbito8 la aptit%d del /%into hbito y la interacci n del se9to hbito para act%ar directamente sobre las f%er)as restrictivas. Creamos %na at m sfera en la c%al res%lta seg%ro hablar sobre esas f%er)as. Las descongelamos8 las desatamos y generamos n%evas comprensiones /%e realmente convierten esas f%er)as restrictivas en f%er)as imp%lsoras. Cacemos /%e las personas entren en el problema8 con lo c%al tienden a convertirse en partes importantes de la sol%ci n. Como res%ltado8 se crean n%evas metas8 metas compartidas8 y la totalidad de la empresa asciende de nivel8 a men%do de %na manera /%e nadie podr4a haber previsto. +l ent%siasmo /%e lleva consigo ese movimiento crea %na n%eva c%lt%ra. Las personas invol%cradas estn rec4procamente inmersas en la h%manidad de los otros8 y se enri/%ecen con %n pensamiento n%evo y fresco8 a trav&s de las n%evas alterW nativas y oport%nidades creadoras. .arias veces he participado en negociaciones entre personas col&ricamente enfrentadas8 /%e hab4an contratado a abogados para defender s%s respectivas posiciones. K todo lo /%e lograban era e9acerbar los problemas8 por/%e la com%nicaci n interpersonal se iba deteriorando a medida /%e se avan)aba en el proceso legal. Pero el nivel de confian)a era tan ba3o /%e las partes consideraban no contar con ms alternativa /%e rec%rrir a los trib%nales. Mi preg%nta era: 'XLe interesar4a obtener %na sol%ci n ganar7ganar con la /%e ambas partes se sintieran bienY*. Por lo general obten4a %na resp%esta afirmativaR sin embargo8 la mayor4a de las personas no cre4an /%e f%era posible. 'Si consigo /%e la otra parte est& disp%esta8 X/%iere iniciar el proceso de %na com%nicaci n real entre %stedesY* 2ambi&n en este caso8 la resp%esta era8 por lo general8 'S4*. Casi siempre los res%ltados f%eron sorprendentes. Problemas /%e hab4an dado origen a batallas legales y psicol gicas de meses de d%raci n /%edaron sol%cionados en %nas pocas horas o %nos pocos d4as. Por otro lado8 la mayor4a de esas sol%ciones no f%eron transacciones de compromisoR f%eron sin&rgicas8 me3ores /%e las prop%estas separadas de las partes en p%gna. K en la mayor4a de los casos las relaciones contin%aron8 a%n/%e al principio parec4a /%e el nivel de confian)a tan ba3o y la r%pt%ra tan prolongada iban a res%ltar casi irreparables.

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+n %no de n%estros programas de desarrollo8 %n e3ec%tivo se refiri a %n fabricante demandado por %n ind%strial8 antig%o cliente s%yo8 por inc%mplimiento de contrato. Cada parte cre4a /%e s% posici n era la 3%sta8 y percib4a a la otra como carente de &tica y completamente indigna de confian)a. C%ando empe)aron a practicar el /%into hbito8 dos cosas res%ltaron claras. Primero8 los problemas tempranos de com%nicaci n generaron %na incomprensi n /%e ms tarde se vio e9acerbada por ac%saciones y contraac%saciones. Seg%ndo8 al principio ambas partes act%aron de b%ena fe8 y no deseaban el costo y las molestias de la disp%ta legal8 pero no ve4an ning%na otra salida. $esp%&s de haberse establecido esos dos p%ntos8 prevaleci el esp4rit% de los hbitos c%arto8 /%into y se9toR el problema /%ed rpidamente res%elto y la relaci n contin% prosperando. +n otro caso8 recib4 %na llamada telef nica8 temprano por la maHana8 de %n %rbani)ador de tierras /%e b%scaba ay%da con desesperaci n. +l banco /%er4a someterle a %n 3%icio hipotecario por/%e no estaba c%mpliendo con el programa de pagos. =ecesitaba fondos adicionales para poder vender la tierra y devolverle el dinero al banco8 pero &ste le negaba ms cr&dito hasta /%e reali)ara los pagos programados. +ra el problema del h%evo y la gallina con la s%bcapitali)aci n. Mientras tanto8 el proyecto se desmoronaba. Las calles estaban empe)ando a parecer campos de male)a8 y los propietarios de las pocas casas constr%idas reaccionaron con f%ria al ver caer los valores de s%s propiedades. La ci%dad tambi&n estaba trastornada por el proyecto residencial de 'alto status$ /%e se convert4a en algo ofensivo para la vista. +l banco y el %rbani)ador ya hab4an destinado decenas de miles de d lares a gastos legales8 y no se preve4a /%e el caso p%diera llegar a sol%cionarse antes de varios meses. $esesperado8 este %rbani)ador est%vo de ac%erdo Dcon ren%enciaE en poner en prctica los principios de los hbitos c%arto8 /%into y se9to. Concert %na re%ni n con los a6n ms ren%entes f%ncionarios del banco. La re%ni n empe) a las ocho de la maHana8 en %no de los salo nes de re%ni n del banco. La tensi n y la desconfian)a eran palpables. +l abogado del banco les hab4a indicado a los f%ncionarios /%e no di3eran nada. S lo deb4an esc%charR hablar4a e9cl%sivamente el abogado8 /%e no /%er4a /%e oc%rriera nada capa) de comprometer la posici n de la instit%ci n en los estrados. $%rante la primera hora y media e9pli/%& los hbitos c%arto8 /%into y se9to. " las n%eve y media me dirig4 a la pi)arra y p%se por escrito las preoc%paciones del banco sobre la base de n%estra comprensi n anterior. "l principio los f%ncionarios no dec4an nada8 pero c%anto ms com%nicbamos intenciones de ganar7ganar y proc%rbamos primero comprender8 ms se abr4an ellos para e9plicar y clarificar. C%ando empe)aron a sentirse comprendidos8 cambi toda la atm sfera y se hi)o evidente %na sensaci n de 4mpet%8 de ent%siasmo8 ante la perspectiva de %na sol%ci n pac4fica del problema. Pasando por encima de las ob3eciones del abogado8 los f%ncionarios se f%eron abriendo a6n ms8 planteando incl%so preoc%paciones personales. 'C%ando salgamos de a/%48 lo primero /%e nos dir el presidente ser: [XConseg%imos n%estro dineroY[. X>%& le contestaremosY* " las once8 los f%ncionarios seg%4an convencidos de la 3%sticia de s% posici n8 pero se sent4an comprendidos y ya no estaban a la defensiva ni se mostraban tan p%ntillosos. +n ese momento se hab4an abierto lo bastante como para esc%char las preoc%paciones del %rbaWni)ador8 /%e en%meramos en el otro e9tremo de la pi)arra. La consec%encia f%e %na comprensi n m%t%a ms prof%nda y la conciencia compartida de /%e la pobr4sima com%nicaci n anterior hab4a originado incomprensiones y e9pectativas no realistasR tambi&n res%lt claro /%e la com%nicaci n mantenida con %n esp4rit% de ganar7ganar podr4a haber evitado el desarrollo de los principales problemas sig%ientes. 2odos e9perimentaban %na sensaci n de dolor8 ag%do y cr nico8 combinada con otra acerca de /%e se estaba reali)ando %n progreso a%t&ntico8 y ello propici %na com%nicaci n fl%ida. "l mediod4a8 c%ando estaba previsto /%e terminara la re%ni n8 el estado general de la gente era creativo8 positivo y sin&rgicoR /%er4an seg%ir conversando. La primera solicit%d del %rbani)ador f%e considerada por todos como %n inicio de enfo/%e ganar7ganar. +llo se someti a %n proceso de sinergia y perfeccionamiento8 y a las 12.,5 el %rbani)ador y los dos f%ncionarios del banco salieron con %n plan para presentarlo 3%ntos ante la "sociaci n de Propietarios y el gobierno m%nicipal. " pesar de alg%nas complicaciones %lteriores8 se abandon la disp%ta legal8 y el proyecto lleg a %na concl%si n e9itosa. =o pretendo /%e n%nca haya /%e iniciar procesos 3%diciales. "lg%nas sit%aciones los re/%ieren. Pero los

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veo como %n rec%rso de 6ltima y no de primera instancia. Si se abren premat%ramente8 incl%so con finalidad preventiva8 a veces el temor y el paradigma legal crean %lteriores procesos de pensamiento y acci n /%e no son sin&rgicos.

+oda la naturaleza es sinrgica


La palabra 'ecolog4a* se refiere bsicamente a la sinergia de la nat%rale)a: todo est relacionado con todo. +n la relaci n se ma9imi)a la f%er)a creadora8 as4 como el poder real de estos siete hbitos reside en s% vinc%laci n rec4proca8 y no en cada %no de ellos considerado aisladamente. La relaci n entre las partes es tambi&n el poder /%e permite crear %na c%lt%ra sin&rgica en %na familia o %na organi)aci n. C%anto ms a%t&ntico sea el compromiso8 ms sincera y sostenida ser la participaci n en el anlisis y resol%ci n de los problemas8 mayor la liberaci n de la creatividad de todos y el compromiso con lo /%e se cree. +stoy convencido de /%e &sta es la esencia del poder del enfo/%e 3apon&s de la empresa8 /%e ha transformado el mercado m%ndial. La sinergia da res%ltadosR es %n principio correcto. +s la reali)aci n s%prema de todos los hbitos anteriores. +s la efectividad en %na realidad interdependiente: es formaci n del e/%ipo8 es traba3o de e/%ipo8 desarrollo de la %nidad y la creatividad con otros seres h%manos. "%n/%e en %na interacci n interdependiente no podemos controlar los paradigmas de los otros8 ni el proceso sin&rgico en s48 gran parte de la sinergia reside en n%estro c4rc%lo de infl%encia. =%estra propia sinergia interna est por completo dentro de ese c4rc%lo. Podemos respetar los dos aspectos de n%estra propia nat%rale)a: el lado anal4tico y el lado creativo. Podemos valorar las diferencias entre ellos y %tili)ar esa diferencia para catali)ar la creatividad. Podemos ser sin&rgicos dentro de nosotros mismos incl%so en %n ambiente m%y adverso. =o es obligatorio sentirse afectado por los agravios. La energ4a negativa p%ede es/%ivarse dando %n paso a %n ladoR podemos b%scar lo b%eno de los otros y %tili)arlo8 por diferentes /%e sean de nosotros8 para me3orar n%estro p%nto de vista y ampliar n%estra perspectiva. Podemos mostrar cora3e en las sit%aciones interdependientes y ser abiertos8 e9presar n%estras ideas8 n%estros sentimientos y n%estras e9periencias de %n modo /%e anime a los dems a abrirse tambi&n ellos. Podemos valorar las diferencias en otras personas. C%ando alg%ien disienta de nosotros8 diremos: 'T@ienU 0sted lo ve de otro modo*. =o es obligatorio /%e estemos de ac%erdo con &lR simplemente podemos afirmarlo. K podemos proc%rar comprender. +nfrentados a dos alternativas Ila n%estra y la 'err nea*I podemos b%scar %na tercera alternativa sin&rgica. Casi siempre e9iste esa tercera alternativaR si la b%scamos con %na filosof4a de ganar7ganar y realmente proc%ramos comprender8 por lo general hallamos %na sol%ci n me3or para todos los interesados.

Sugerencias prcticas
1. Piense en %na persona /%e por lo general ve las cosas de %n modo distinto del s%yo. Considere de /%& modo podr4an %tili)arse esas diferencias como piedras del camino /%e llevan a sol%ciones de tercera alternativa. 2al ve) p%eda sacar a la l%) s%s concepciones presentes acerca de %n problema o proyecto valorando las diferentes ideas /%e probablemente esc%che. 2. Caga %na lista de las personas /%e le irritan. XRepresentan diferentes concepciones /%e podr4an cond%cir a la sinergia si %sted t%viera %na mayor seg%ridad intr4nseca y valorara las diferenciasY 3. ;dentifi/%e %na sit%aci n en la c%al %sted desea %n mayor traba3o de e/%ipo y sinergia. XC%les sern las condiciones necesarias para apoyar la sinergiaY X>%& p%ede %sted hacer para crear esas condicionesY 4. La pr 9ima ve) /%e est& en desac%erdo o se enfrente con alg%ien8 trate de comprender las preoc%paciones s%byacentes de la posici n de esa persona. ?riente esas preoc%paciones de %n modo creativo y m%t%amente beneficioso.

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"% RE,)%AC"J, S!ptimo hbito


Afile la sierra #rincipios de autorrenovaci n e.uilibrada

"nterdependencia
#rocure primero comprender3 y despu!s ser comprendido 4 Siner$ice

%ictoria #&blica

#iense en $anar6$anar Afile la Sierra 7 7

"ndependencia
8 #rimero Lo primero

9 Sea proactivo

%ictoria #rivada

: Empiece con un fin en mente

'ependencia

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A veces) cuando considero las tremendas consecuencias de las pe&ue2as cosas""" me siento tentado a pensar""" &ue no hay cosas pe&ue2as" @R0C+ @"R2?=

S%ponga el lector /%e se enc%entra con alg%ien /%e traba3a febrilmente en el bos/%e8 cortando %n rbol con %na sierra. IX>%& est %sted haciendoY Ile preg%nta. IX=o lo veY Iresponde &l con impacienciaI. +stoy cortando este rbol. ITSe le ve e9ha%stoU Ie9clama %stedI. XC%nto tiempo hace /%e traba3aY IMs de cinco horas8 y estoy molido. +sto no es sencillo. IXPor /%& no hace %na pa%sa d%rante %nos min%tos y afila la sierraY Ipreg%nta %stedI. +stoy seg%ro de /%e cortar4a m%cho ms rpido. I=o tengo tiempo para afilar la sierra Idice el hombre enfticamenteI. +stoy demasiado oc%pado aserrando. +l s&ptimo hbito consiste en tomar tiempo para afilar la sierra. +ngloba a todos los otros hbitos del modelo de los siete hbitos por/%e es el /%e los hace posibles.

Las cuatro dimensiones de la reno)acin


+l s&ptimo hbito es CP personal. Significa preservar y real)ar el mayor bien /%e %sted posee: %sted mismo. Significa renovar las c%atro dimensiones de s% nat%rale)a: la f4sica8 la espirit%al8 la mental y la social7emocional. "%n/%e con diferentes palabras8 la mayor4a de las filosof4as de la vida tratan impl4cita o e9pl4citamente sobre estas c%atro dimensiones. +l fil sofo Cerb Shepherd describe la vida sanamente e/%ilibra da en torno a c%atro valores: la perspectiva Despirit%alE8 la autonom!a DmentalE8 la cone(i n DsocialE y el tono Df4sicoE. +l g%r6 (eorge SheeWhan se refiere a c%atro roles: ser %n b%en animal Df4sicoE8 %n b%en artesano DmentalE8 %n b%en amigo DsocialE y %n santo Despirit%alE. La teor4a seria de la motivaci n y las organi)aciones abarca esas c%atro dimensiones de la motivaci n: la econom4a Df4sicaER el modo en /%e la gente es tratada DsocialER el modo en /%e la gente es desarrollada y %tili)ada DmentalER y el servicio8 el p%esto de traba3o8 la contrib%ci n de la organi)aci n Despirit%alE. '"filar la sierra* significa bsicamente dar e9presi n a las c%atro motivaciones. S%pone e3ercer las c%atro dimensiones de n%estra nat%rale)a8 reg%lar y congr%entemente8 de manera sabia y e/%ilibrada. Para hacerlo8 tenemos /%e ser proactivos. 2omarse tiempo para afilar la sierra es %na actividad definida del c%adrante ;;8 y al c%adrante ;; tenemos /%e activarlo nosotros mismos. +l c%adrante ;8 a ca%sa de s% %rgencia8 act6a sobre nosotrosR nos apremia constantemente. La atenci n de la CP personal debe presionarse hasta /%e se convierta en %na seg%nda nat%rale)a8 en %na especie de adicci n sana. Como est en el centro de n%estro centro de infl%encia8 nadie p%ede hacerlo por nosotros. $ebemos hacerlo nosotros mismos. +sa es la inversi n ms poderosa /%e est a n%estro alcance en la vida: la inversi n en nosotros mismos8 en el 6nico instr%mento con /%e contamos para vivir y reali)ar n%estra aportaci n. =osotros somos los instr%mentos de n%estra propia e3ec%ci n8 y para ser efectivos debemos reconocer la importancia de dedicar tiempo reg%larmente a afilar la sierra en las c%atro dimensiones.

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A4sica +3ercicio8 n%trici n8 control del estr&s

Mental Leer8 vis%ali)ar8 planificar8 escribir

+mocional 7 Social Servicio8 empat4a8 sinergia8 seg%ridad intr4nseca

+spirit%al Clarificaci n de los valores8 Compromiso con los valores8 est%dio y meditaci n

La dimensi n f;sica
La dimensi n f4sica s%pone c%idar efectivamente n%estro c%erpo f4sico: comer el tipo correcto de alimentos8 descansar lo s%ficiente y hacer e3ercicio con reg%laridad. +l e3ercicio f4sico es %na de las actividades del c%adrante ;; ms altamente potenciadoras /%e la mayor4a de nosotros no reali)amos sistemticamente por/%e no es %rgente. K como no lo hacemos8 tarde o temprano nos encontramos en el c%adrante ;8 afrontando los problemas y crisis de sal%d /%e son el res%ltado nat%ral de n%estra negligencia. La mayor4a pensamos no tener tiempo para hacer e3ercicio. T>%& paradigma ms distorsionadoU =o tenemos tiempo para no hacerlo. Cablamos ms o menos de tres a seis horas por semana8 o %n m4nimo de treinta min%tos al d4a8 d4a tras d4a. =o parece %na cantidad e9cesiva de tiempo para dedicarla al e3ercicio f4sico8 en vista de los enormes beneficios /%e &ste aporta a las otras 112 o 115 horas de la semana. =o se necesita ning6n e/%ipo especial. Si %no /%iere ac%dir a %n gimnasio o a %n cl%b para %sar ciertos e/%ipos o disfr%tar de ciertos deportes como el tenis o el front n8 &sas son posibilidades adicionales8 pero no necesarias para afilar la sierra. 0n b%en programa de e3ercicios p%ede llevarse a cabo en casa8 y permite atender tres reas del mantenimiento corporal: la resistencia8 la fle9ibilidad y la f%er)a. 8esistencia" Se obtiene con e3ercicios aer bicos y proviene de la eficiencia cardiovasc%larR es decir8 de la capacidad del cora) n para bombear la sangre a trav&s del c%erpo.

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"%n/%e el cora) n es %n m6sc%lo8 no se p%ede e3ercitar por medio de %n acto de vol%ntad directo8 sino s lo paralelamente a los grandes gr%pos m%sc%lares8 en partic%lar los de las piernas. Por ello son tan beneficiosos e3ercicios tales como caminar rpido8 correr8 andar en bicicleta8 nadar8 es/%iar y hacer +ogging" Se considera /%e %na persona est en b%ena forma si p%ede llevar s% ritmo card4aco a por los menos cien latidos por min%to y mantenerse en ese nivel d%rante treinta min%tos. Lo ideal es tratar de llevar el ritmo card4aco a por lo menos el sesenta por ciento del p%lso m9imo8 es decir8 la mayor velocidad con /%e p%ede latir s% cora) n sin de3ar de bombear la sangre a trav&s del c%erpo. Se acepta /%e el ritmo card4aco m9imo es en general ig%al a 22! menos s% edad. Si %sted tiene ,! aHos8 deber4a intentar lograr d%rante el e3ercicio 1!- p%lsaciones por min%to D22! W ,! a 1-!R 1-! 9 !81 a 1!-E. +n t&rminos generales se considera /%e el 'efecto del entrenamiento* oscila entre el 72 y -7 por ciento de s% ritmo card4aco personal m9imo. =le(ibilidad" Se logra mediante e3ercicios de estiramiento. La mayor4a de los e9pertos recomienda e3ercicios de calentamiento antes8 y de enfriamiento desp%&s de las prcticas aer bicas. "ntes8 ay%da a distender y calentar los m6sc%los8 preparndolos para la e3ercitaci n ms vigorosa. $esp%&s8 contrib%ye a eliminar el cido lctico8 de modo tal /%e no se sienta dolorido y r4gido. =uerza" Se consig%e con e3ercicios de tensi n m%sc%lar como las fle9iones de bra)os8 los abdominales8 colgar de %na barra y al)arse con los bra)os8 la calistenia simple y el levantamiento de pesas. +l &nfasis /%e se ponga en desarrollar f%er)a depende de la sit%aci n de cada %no. Si reali)a %n traba3o f4sico o actividades deportivas8 %na mayor f%er)a me3orar s%s habilidades. Si tiene %n traba3o bsicamente sedentario y el &9ito en s% estilo de vida no re/%iere m%cha f%er)a8 entonces p%ede bastarle el c%idado del tono m%sc%lar me diante calistenia8 e3ercicios aer bicos y de estiramiento. +n %na oport%nidad8 yo me encontraba en %n gimnasio con %n amigo /%e es especialista %niversitario en fisiolog4a del e3ercicio f4sico. Principalmente proc%raba a%mentar s% f%er)a. Me pidi /%e lo observara mientras levantaba pesas tendido de espaldasR en cierto momento me dir4a /%e retirara la pesa. 'Pero no lo hagas hasta /%e yo te lo indi/%e*8 me advirti con firme)a. $e modo /%e lo observ&8 preparado para retirar la pesa /%e s%b4a y ba3aba8 %na y otra ve). .e4a /%e le iba res%ltando cada ve) ms dif4cil8 pero contin%aba esfor)ndose. +n %n momento dado lo hi)o tan traba3osamente8 /%e yo pens&: '+s imposible /%e lo consiga*. Pero lo consig%i . $esp%&s ba3 la pesa con lentit%d para empe)ar de n%evo a levantarla. "rriba y aba3o8 %na y otra ve). Ainalmente8 mientras yo observaba s% rostro8 e9tremadamente tenso por el esf%er)o8 y con las venas hinchadas8 pens&: 'Se le va a caer sobre el pecho. 2al ve) deber4a retirar la pesa. " lo me3or ha per dido el control y ni si/%iera sabe lo /%e est haciendo*. Pero &l ba3 de n%evo la pesa sin ning6n problema y volvi a levantarla. Ko no pod4a creerlo. C%ando por fin me indic /%e retirara la pesa8 le preg%nt&: 'XPor /%& has esperado tantoY*. 'Casi todos los beneficios del e3ercicio se consig%en al final8 Stephen*8 me contest . '+stoy tratando de ganar f%er)a. K eso no se logra hasta /%e la fibra m%sc%lar se rompe con el esf%er)o y la fibra nerviosa registra el dolor. La nat%rale)a sobre compensa el daHo y al cabo de c%arenta y ocho horas genera %na fibra ms f%erte.* P%de comprenderlo por/%e se trataba del mismo principio vigente para m6sc%los emocionales como la paciencia. C%ando %no e3ercita la paciencia ms all de s%s l4mites8 la fibra emocional se rompe8 la nat%rale)a sobre compensa el daHo y en la sig%iente ocasi n aparece %na fibra ms f%erte. Mi amigo /%er4a ganar f%er)a m%sc%lar. K sab4a c mo hacerlo. Pero no todos necesitamos desarrollar este tipo de f%er)a para ser efectivos. 'Sin dolor no hay ganancia* es %na f rm%la vlida en al g%nas circ%nstancias8 pero no constit%ye la esencia de %n programa efectivo de e3ercicios. Para renovar la dimensi n f4sica8 lo esencial es afilar la sierra8 e3ercitar reg%larmente el c%erpo de modo tal /%e preserve y realce n%estra capacidad para traba3ar8 adaptarnos y disfr%tar. Para desarrollar %n programa de e3ercicios hay /%e %tili)ar la sensate). +9iste la tendencia a e9agerar8 en especial si no se ha hecho e3ercicio n%nca. K ello p%ede crear dolor8 lesiones o incl%so %n daHo permanente8 sin ning%na necesidad. +s preferible empe)ar lentamente. 2odo programa de e3ercicios debe estar en armon4a con los 6ltimos desc%brimientos de la investigaci n cient4fica8 con las recomendaciones del m&dico personal y con la

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propia a%toconciencia. Si %no no est acost%mbrado a hacer e3ercicio8 el c%erpo sin d%da protestar contra el cambio y /%err seg%ir en s% c moda marcha8 colina aba3o. "l principio8 no g%sta. ;ncl%so se p%ede llegar a odiarlo. Pero sea proactivo. Caga e3ercicio de todos modos. "%n/%e ll%eva en la maHana prevista para el +ogging) no de3e de c%mplir con el plan. 'TM%y bienU TLl%eveU T+ntonces desarrollar& mi poder de vol%ntad tanto como mi c%erpoU* =o se trata de %n arreglo rpido y transitorioR es %na actividad de c%adrante ;; capa) de prod%cir e9traordinarios res%ltados a largo pla)o. Preg6ntele a c%al/%iera /%e haga e3ercicio sistemticamente. Poco a poco8 al volverse ms eficiente el cora) n y el sistema de procesamiento del o94geno8 el p%lso en estado de reposo se hace ms lento. " medida /%e se a%menta la capacidad del c%erpo para hacer cosas ms e9igentes8 las actividades normales van res%ltando ms fciles y agradables. Se tendr ms energ4a por la tarde8 y la fatiga /%e en el pasado determinaba /%e nos sinti&ramos 'demasiado cansados* como para hacer e3ercicio se ver reempla)ada por %na energ4a /%e nos dar vigor para todo lo /%e emprendamos. +s probable /%e el mayor beneficio /%e se e9perimente como consec%encia del e3ercicio sea el desarrollo de los m6sc%los de la proactividad del primer hbito. C%ando %no act6a sobre la base del valor del bienestar f4sico8 en l%gar de reaccionar a todas las f%er)as /%e le impiden hacer e3ercicio8 el paradigma de %no mismo8 la a%toestima8 la a%toconfian)a y la propia integridad se ven prof%ndamente afectados.

La dimensi n espiritual
La renovaci n de la dimensi n espirit%al proporciona lidera)go a n%estra propia vida. +st altamente relacionada con el seg%ndo hbito. La dimensi n espirit%al es n%estro n6cleo8 n%estro centro8 el compromiso con n%estro sistema de valores8 %n rea m%y privada de la vida8 de importancia s%prema. @ebe en las f%entes /%e nos inspiran y elevan8 y /%e nos ligan a las verdades intemporales de la h%manidad. K tiene en cada persona %n carcter m%y distinto y difeW rente. Ko enc%entro renovaci n en la meditaci n piadosa cotidiana sobre las +scrit%ras8 por/%e ellas representan mi sistema de valores. C%ando leo y medito me siento renovado8 fortalecido8 centradoR v%elvo a comprometerme con el servicio. "lg%nos obtienen %na renovaci n similar s%mergi&ndose en la gran literat%ra o la gran m6sica. ?tros la enc%entran en el modo en /%e se com%nican con la nat%rale)a. La nat%rale)a otorga s% bendici n a /%ienes se entregan a ella. C%ando %no p%ede abandonar el r%ido y el caos de la ci%dad8 y compartir las armon4as y el ritmo de la nat%rale)a8 se siente renovado. $%rante cierto tiempo8 nada p%ede pert%rbarloR es casi inconmovible8 hasta /%e grad%almente el r%ido y el caos e9ternos empie)an a invadir esa sensaci n de pa) interior. "rth%r (ordon relata %na historia maravillosa e 4ntima relacionada con s% propia renovaci n espirit%al8 en %n breve te9to tit%lado 9he turn ofthe tide" Cabla de %na &poca de s% vida en la /%e empe) a sentir /%e nada ten4a sentido. S% ent%siasmo se hab4a desvanecidoR s%s esf%er)os por escribir res%ltaban est&riles. K la sit%aci n empeoraba d4a tras d4a. Ainalmente decidi pedir ay%da a %n m&dico. Fste no encontr ning6n problema f4sico y le preg%nt si estaba disp%esto a seg%ir s%s instr%cciones d%rante %n d4a. (ordon contest /%e s4R el m&dico le di3o /%e pasara el d4a sig%iente en el l%gar donde ms feli) hab4a sido c%ando niHo. Pod4a comer8 pero no deb4a hablar con nadie8 ni leer8 ni escribir8 ni esc%char la radio. $esp%&s le escribi c%atro prescripciones en sendas recetas8 y le di3o /%e las f%era leyendo %na por %na8 a las n%eve8 las doce8 las tres de la tarde y a las seis. 'XCabla %sted en serioY*8 le preg%nt (ordon. 'T=o pensar /%e bromeo c%ando reciba mi fact%raU*8 f%e la resp%esta. $e modo /%e a la maHana sig%iente (ordon se dirigi a la playa. +n la primera receta8 ley '+sc%che c%idadosamente*. Pens /%e el m&dico estaba loco. XC mo podr4a pasarse tres horas esc%chandoY Pero hab4a acordado seg%ir esas instr%cciones8 de modo /%e esc%ch . ?y los sonidos habit%ales del mar y las aves. "l cabo de cierto tiempo8 p%do o4r otros sonidos no tan aparentes al principio. Mientras esc%chaba8 empe) a pensar en las lecciones /%e el mar le hab4a impartido de niHo: paciencia8 respeto y conciencia de la interdependencia de todas las cosas. "l esc%char los sonidos Iy el silencioI sinti dentro de &l %na pa) creciente.

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"l mediod4a8 tom la seg%nda receta y ley : '2rate de volver atrs*. '.olver atrs8 XadondeY*8 se preg%nt . 2al ve) a la infancia8 a los rec%erdos de tiempos felices. Pens en s% pasado8 en los m%chos pe/%eHos momentos de alegr4a. 2rat de recordarlos con e9actit%d. K al hacerlo desc%bri dentro de s4 %na calide) creciente. " las tres de la tarde8 ley la tercera receta. Casta ese momento8 las prescripciones hab4an sido fciles de c%mplir. Pero &sa era diferenteR dec4a: '+9amine s%s motivos*. "l principio adopt %na actit%d defensiva. Pens en lo /%e deseaba Del &9ito8 reconocimiento8 seg%ridadE y lo 3%stific por completo. Pero entonces se le oc%rri /%e esos motivos no eran lo s%ficientemente b%enos y /%e tal ve) all4 estaba la resp%esta a s% sit%aci n de parlisis. Consider s%s motivos en prof%ndidad. Pens en s% felicidad pasada. K por fin encontr la resp%esta. '+n %n relmpago de certid%mbre*8 escribi 8 'vi /%e si los motivos /%e %no tiene son err neos8 nada p%ede ser correcto. =o importa /%e %no sea cartero8 pel%/%ero8 agente de seg%ros8 ama de casa o c%al/%iera otra cosa. Mientras %no siente /%e est sirviendo a los otros8 es /%e la tarea est bien hecha. C%ando a %no s lo le preoc%pa ay%darse a s4 mismo8 el traba3o es menos b%eno: %na ley tan ine9orable como la gravedad.* " las seis8 rpidamente p%do c%mplir con la prescripci n final. '+scriba lo /%e le preoc%pa en la arena*8 dec4a. Se arrodill y escribi varias palabras con %n tro)o de concha roto. $esp%&s se p%so de pie8 dio la espalda a lo /%e hab4a escrito y ech a andar8 sin mirar atrsR sab4a /%e iba a s%bir la marea. La renovaci n espirit%al e9ige /%e se le dedi/%e tiempo. Pero se trata de %na actividad del c%adrante ;; /%e realmente no tenemos tiempo como para desc%idarla. Se dice /%e el gran reformador Martin L%ther Ning coment en %na oport%nidad: '2engo m%cho /%e hacer hoy8 de modo /%e necesito pasar otra hora de rodillas*. Para &l8 la oraci n no era %na obligaci n mecnica8 sino %na f%ente de poder /%e le permit4a liberar y m%ltiplicar s% energ4a. 0na ve) le preg%ntaron a %n maestro Pen del le3ano ?riente8 /%e conservaba la pa) y la serenidad f%eran c%ales f%eren las presiones /%e afrontara: 'XC mo conserva %sted esa serenidad y esa pa)Y*. Fl respondi : '=%nca abandono mi l%gar de meditaci n*. Meditaba por la maHana temprano8 y d%rante el resto del d4a llevaba consigo la pa) de esos momentos8 en la mente y el cora) n. La idea es /%e c%ando dedicamos tiempo a s%mergirnos en el centro del lidera)go de n%estras vidas8 en lo /%e la vida es en 6ltima instancia8 ese centro se despliega como %n parag%as y c%bre todo lo dems. =os ren%eva8 nos refresca8 sobre todo si volvemos a comprometernos con &l. Por ello creo /%e es tan importante %n en%nciado de la misi n personal. Si tengo %na comprensi n prof%nda de mi centro y mi prop sito8 p%edo repasarlo y volver a comprometerme con &l frec%entemente. +n n%estra renovaci n espirit%al cotidiana8 podemos vis%ali)ar y vivir los acontecimientos del d4a en armon4a con esos valores. +l l4der religioso $avid ?. McNay enseH /%e 'Las ms grandes batallas de la vida se libran cotidianamente en los aposentos silenciosos del alma*. Si %no gana las batallas en ese l%gar8 si res%elve los conflictos interiores8 e9perimentar %na sensaci n de pa)8 de saber lo /%e b%sca. K se desc%brir /%e las victorias p6blicas Den las /%e se tiende a pensar cooperativamente8 a promover el bienestar y el bien de otras personas8 y a sentir %na felicidad a%t&ntica por los &9itos de los otrosE se logran a contin%aci n8 de %na manera nat%ral.

La dimensi n mental
+n s% mayor parte8 n%estro desarrollo mental y n%estra disciplina para el est%dio provienen de la ed%caci n formal. Pero en c%anto nos libramos de la disciplina e9terior de la esc%ela8 m%chos de3amos /%e n%estras mentes se atrofien. "bandonamos la lect%ra seria8 no e9ploramos con prof%ndidad temas n%evos /%e no se refieren a n%estro campo de acci n8 de3amos de pensar anal4ticamente y de escribir Dpor lo menos8 ya no escribimos con sentido cr4tico o de %n modo /%e ponga a pr%eba n%estra capacidad para e9presarnos con %n leng%a3e dep%rado8 claro y concisoE. +n l%gar de ello8 pasamos el tiempo viendo la televisi n. Las enc%estas indican /%e la televisi n se ve en la mayor4a de los hogares d%rante %nas treinta y cinco a c%arenta y cinco horas por semana. Fse es %n tiempo ig%al al /%e m%chas personas dedican a s%s traba3os8 y mayor /%e el /%e se destina a la esc%ela. Se trata de la herramienta de sociali)aci n ms poderosa /%e e9iste. K c%ando vemos la televisi n estamos sometidos a la e9posici n de todos los valores /%e se enseHan a trav&s

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de ella. +sto p%ede infl%ir en nosotros de %n modo m%y s%til e imperceptible. +l ver la televisi n con sensate) e9ige %na a%toadministraci n efectiva del tercer hbito8 /%e nos permite diferenciar y elegir los programas informativos8 inspiradores o de entretenimiento /%e me3or sirven y e9presan n%estros prop sitos y valores. +n mi familia s lo vemos la televisi n %nas siete horas a la semana8 %na hora al d4a por t&rmino medio. +n %na re%ni n de familia hablamos sobre ello y consideramos alg%nos de los datos acerca de lo /%e est s%cediendo en los hogares a ca%sa de la televisi n. $esc%brimos /%e al e9aminar el tema en familia8 c%ando nadie est irritado o a la defensiva8 la gente empie)a a darse c%enta de la dependencia enfermi)a /%e significa volverse adicto a %na serie o a la visi n constante de determinado programa. 2engo ra)ones para estar agradecido a la televisi n y a m%chos programas de alta calidad8 ed%cativos y de entretenimiento. +llos p%eden enri/%ecer n%estras vidas y ay%dar significativamente al logro de n%estros prop sitos y metas. Pero con m%chos programas simplemente perdemos el tiempo8 no hacemos %n b%en %so de n%estras mentesR otros8 si lo permitimos8 infl%yen en nosotros de modo negativo. Lo mismo /%e el c%erpo8 la televisi n es b%en siervo pero mal amo. 2enemos /%e practicar el tercer hbito y administrarnos efectivamente para ma9imi)ar el empleo de todos los rec%rsos en el logro de n%estras misiones. La ed%caci n Dla ed%caci n contin%ada8 /%e sin cesar p%le y ampl4a la menteE es %na renovaci n mental vital. " veces s%pone la disciplina e9terna del a%la o programas de est%dio sistemati)adosR ms a men%do no lo hace. Las personas proactivas p%eden imaginar m%chos modos de ed%carse. Res%lta e9tremadamente valioso adiestrar la mente para /%e tome distancia respecto de s% propio programa8 y lo e9amine. Fsa es para m4 la definici n de la ed%caci n h%man4stica: la capacidad para e9aminar los programas de la vida8 en el marco de otros paradigmas8 y de los interrogantes y prop sitos de mayor alcance. +l adiestramiento8 sin %na ed%caci n de ese tipo8 estrecha y cierra la mente8 p%es los s%p%estos s%byacentes de ese mismo adiestramiento n%nca son ob3eto de e9amen. Por ello8 es tan valioso leer con amplit%d y e9ponerse a los grandes pensadores. =o hay me3or modo de informar y ampliar reg%larmente la mente /%e acost%mbrarse a leer b%ena literat%ra. Fsa es otra actividad del c%adrante ;; altamente potenciadora. Permite penetrar en las me3ores mentes del presente y el pasado del m%ndo. Ko recomiendo con &nfasis ponerse como meta %n libro por mes8 pasar l%ego a %n libro por /%incena8 y desp%&s a %n libro por semana. 'La persona /%e no lee no es me3or /%e la persona analfabeta.* La literat%ra de calidad8 como la de los grandes libros8 los clsicos %niversales8 las a%tobiograf4as8 el %ational Deographic y otras p%blicaciones /%e ampl4an n%estra conciencia c%lt%ral8 as4 como la bibliograf4a de diversos campos8 p%eden ampliar n%estros paradigmas y afilar n%estra sierra mental8 en partic%lar si al leer practicamos el /%into hbito y proc%ramos comprender primero. Si nos apoyamos en n%estra a%tobiograf4a para form%lar 3%icios premat%ros antes de haber comprendido realmente lo /%e el a%tor tiene /%e decir8 limita mos los beneficios potenciales de la e9periencia de la lect%ra. +scribir es otro poderoso modo de afilar n%estra sierra mental. Llevar %n diario con n%estros pensamientos8 e9periencias8 comprensiones y aprendi)a3es prom%eve la claridad8 la e9actit%d y el conte9to mentales. +scribir b%enas cartas Dcom%nicndose en el nivel ms prof%ndo de los pensamientos8 sentimientos e ideas8 y no en el nivel trivial y s%perficial de los acontecimientosE tambi&n incide en n%estra capacidad para pensar con claridad8 para ra)onar con precisi n y para ser comprendidos con efectividad. ?rgani)ar y planificar son otras formas de renovaci n mental asociadas con los hbitos seg%ndo y tercero. +sto es empe)ar con %n fin en mente y ser mentalmente capa) de organi)ar y alcan)ar ese fin. +s e3ercitar el poder de vis%ali)aci n e imaginaci n para percibir el fin desde el principio8 y ver la totalidad del via3e8 si no paso por paso8 por lo menos en general. Se dice /%e las g%erras se ganan en la tienda del general. Se afila la sierra en las tres primeras dimensiones Dla f4sica8 la espirit%al y la mentalE con la prctica /%e yo denomino 'victoria privada cotidia na*. K le recomiendo al lector /%e se dedi/%e %na hora al d4a8 d%rante el resto de s% vida. =o hay ning6n modo de pasar %na hora /%e p%eda compararse con la victoria privada cotidiana8 en t&rminos de valor y res%ltados. ;nfl%ye en todas las decisiones y relaciones. Me3ora e9traordinaria mente la calidad8 la efectividad de todas las otras horas del d4a8 e incl%so la prof%ndidad y el descanso del s%eHo. ?torga la f%er)a a largo pla)o f4sica8 espirit%al y mental /%e nos permite afrontar con &9ito los desaf4os dif4ciles de la vida. +n palabras de Phillips @rooOs8

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"lg6n d4a8 en los aHos venideros8 %sted l%char con la gran tentaci n o temblar ba3o el peso de la mayor triste)a de s% vida. Pero la l%cha real est a/%48 ahora... "hora se est decidiendo si8 en el d4a de s% s%prema triste)a o tentaci n8 %sted fracasar miserablemente o vencer con gloria. S lo es posible formar el carcter por medio de %n proceso contin%o y constante.

La dimensi n social 6 emocional


Mientras /%e las dimensiones f4sica8 espirit%al y mental estn estrechamente relacionadas con los hbitos primero8 seg%ndo y tercero Icentrados en los principios de la visi n8 el lidera)go y la adminis traci n personales I8 la dimensi n social7emocional enfoca los hbitos c%arto8 /%into y se9to Icentrados en los principios del lidera)go interpersonal8 la com%nicaci n emptica y la cooperaci n creativa. Las dimensiones social y emocional estn ligadas entre s4 por/%e n%estra vida emocional se desarrolla Dprimordial pero no e9cl%sivamenteE a partir de n%estras relaciones con los otros8 y en ellas se manifiesta. Renovar n%estra dimensi n social7emocional no lleva tiempo en el mismo sentido /%e renovar las otras dimensiones. Podemos hacerlo en n%estras interacciones cotidianas normales con las otras personas. Pero sin ning%na d%da re/%iere e3ercicio. 2al ve) tengamos /%e esfor)arnos8 por/%e m%chos no hemos alcan)ado el nivel de victoria privada y las habilidades de la victoria p6blica necesarias para /%e los hbitos c%arto8 /%into y se9to se desplieg%en nat%ralmente en todas n%estras interacciones. S%pongamos /%e %sted es %na persona clave en mi vida. Podr4a ser mi 3efe8 mi s%bordinado8 mi colaborador8 mi amigo8 mi vecino8 mi c ny%ge8 mi hi3o8 %n miembro de mi familia: alg%ien con /%ien yo /%iero o necesito interact%ar. S%pongamos /%e tenemos /%e com%nicarnos8 traba3ar 3%ntos8 disc%tir %na c%esti n esencial8 lograr %n prop sito o resolver %n problema. Pero vemos las cosas de distinto modo8 a trav&s de cristales diferentes. 0sted ve a la 3oven8 y yo a la anciana. $e modo /%e pongo en prctica el c%arto hbito. Me acerco a %sted y le digo: '"dvierto /%e estamos afrontando esta sit%aci n de modo diferente. XPor /%& no acordamos com%nicarnos hasta /%e podamos hallar %na sol%ci n con la /%e los dos podamos sentirnos bienY X+sts disp%esto a hacerloY*. La mayor parte de las personas respondern /%e s4. +ntonces paso al /%into hbito. 'Primero perm4teme esc%charte.* +n l%gar de esc%char con la intenci n de responder8 esc%cho empticamente8 con la finalidad de comprender s% paradigma prof%nda y completamente. C%ando yo p%eda e9plicar s% p%nto de vista tan bien como lo hace %sted mismo8 me concentrar& en com%nicarle mi propio p%nto de vista8 de manera /%e %sted tambi&n p%eda comprenderme a m4. Sobre la base de n%estro compromiso de b%scar %na sol%ci n con la /%e ambos nos sintamos bien8 y de %na rec4proca comprensi n prof%nda8 pasamos 3%ntos al se9to hbito. 2raba3amos 3%ntos para generar sol%ciones de tercera alternativa /%e remedien n%estras diferencias y /%e ambos recono)camos como me3ores /%e las /%e %sted o yo prop%simos inicialmente. +l &9ito en los hbitos c%arto8 /%into y se9to no es en lo esencial %na c%esti n de intelecto8 sino de emoci n. +st altamente relacionado con n%estro sentido de la seg%ridad personal. Si n%estra seg%ridad personal proviene de f%entes /%e estn dentro de nosotros8 tendremos la f%er)a necesaria para poner en prctica los hbitos de la victoria p6blica. Si somos emocionalmente inseg% ros8 a%n/%e estemos m%y adelantados desde el p%nto de vista intelect%al8 poner en prctica los hbitos c%arto8 /%into y se9to con personas /%e piensan de modo diferente sobre c%estiones f%ndamentales de la vida p%ede res%ltar terriblemente amena)ador. X$e d nde nos p%ede llegar la seg%ridad intr4nsecaY =o proviene de lo /%e las otras personas piensan de nosotros8 ni de la manera en /%e nos tratan. =o proviene de la programaci n de la /%e hemos sido ob3eto. =o proviene de las circ%nstancias ni de n%estra posici n. .iene de adentro. .iene de los paradigmas precisos y los principios correctos prof%ndamente arraigados en n%estra mente y n%estro cora) n. .iene de %na coherencia de adentro hacia af%era8 de vivir %na vida de integridad en la /%e n%estros hbitos diarios refle3an n%estros valores ms prof%ndos. Creo /%e %na vida de integridad es la f%ente f%ndamental de la val4a personal. =o estoy de ac%erdo con la literat%ra pop%lar sobre el &9ito en c%anto a /%e la a%toestima es primordialmente %na c%esti n de disposici n mental8 de actit%d8 como si %no p%diera lograr la pa) mental mediante %na preparaci n psicol gica. 2enemos pa) mental c%ando n%estra vida est en armon4a con los principios y valores verdaderos8 y de ning6n otro modo.

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+st tambi&n la seg%ridad intr4nseca /%e res%lta de %na vida interdependiente efectiva. Cay seg%ridad al saber /%e e9isten sol%ciones ganar7ganar8 /%e la vida no es siempre 'o esto o a/%ello*8 /%e casi siempre se c%enta con terceras alternativas m%t%amente beneficiosas. Cay seg%ridad al saber /%e %no p%ede salir del propio marco de referencia sin ren%nciar a &l8 /%e podemos comprender real y prof%ndamente a otro ser h%mano. Se logra seg%ridad c%ando %no interact6a a%t&ntica8 creativa y cooperativamente con las otras personas y despliega estos hbitos de la interdependencia. Cay %na seg%ridad intr4nseca /%e s%rge del servicio8 del hecho de ay%dar a otros de modo significativo. 0na f%ente importante es el traba3o c%ando %no se ve a s4 mismo reali)ando contrib%ciones y creando8 incidiendo realmente en los res%ltados. ?tra f%ente es el servicio an nimo8 /%e nadie conoce y /%e nadie conocer n%nca. K eso no importa. Lo /%e importa es hacer felices las vidas de otras personas. +l motivo es la infl%encia8 y no el reconocimiento. .ictor AranOl se centr en la necesidad de /%e la vida tenga prop sito y sentido8 algo /%e la trascienda y sa/%e a la l%) n%estras me3ores energ4as. +l desaparecido doctor Cans Selye8 en s% mon% mental investigaci n sobre el estr&s8 di3o bsicamente /%e %na vida larga8 sana y feli) es el res%ltado de reali)ar aportaciones8 de tener proyectos significativos /%e sean personalmente estim%lantes y me3oren y hagan feli) las vidas de los otros. S% &tica era: '(nate el amor de t% pr 3imo*. +n palabras de (eorge @ernard ShaQ: Fste es el verdadero goce de la vida8 ese ser %tili)ado con %n pro p sito /%e %no mismo reconoce como importante. +se ser %na f%er)a de la nat%rale)a8 y no %n montoncito febril y ego4sta de malestares y molestias /%e se /%e3a de /%e el m%ndo no se consagra a hacerlo feli). Soy de la opini n de /%e mi vida pertenece a toda la com%nidad8 y de /%e mientras viva es mi privilegio hacer por &sta todo lo /%e p%eda. C%ando m%era8 /%iero estar completamente agotado. P%es c%anto ms d%ramente traba3o8 ms vivo. (o)o de la vida por la vida misma. Para m4 la vida no es %na pe/%eHa vela. +s %na especie de antorcha espl&n W dida /%e por el momento sostengo8 con f%er)a8 y /%iero /%e arda con el mayor brillo posible antes de entregarla a las f%t%ras generaciones. =. +ldon 2anner ha dicho /%e '+l servicio es la renta /%e pagamos por el privilegio de vivir en esta tierra*. K e9isten m%chos modos de servir. Pertene)camos o no a %na ;glesia % organi)aci n de servicio social8 tengamos o no %n traba3o /%e nos proc%re oport%nidades de servicio significativo8 ni %n solo d4a debe transc%rrir sin /%e podamos por lo menos servir a otro ser h%mano efect%ando dep sitos de amor incondicional.

Programando a los otros


La mayor parte de las personas dependen del espe3o social8 son programadas por las opiniones8 las percepciones8 los paradigmas de la gente /%e las rodea. Como personas interdependientes8 %sted y yo provenimos de %n paradigma /%e incl%ye la comprensi n de /%e formamos parte de ese espe3o social. Podemos optar por refle3ar para los otros %na visi n clara y no distorsionada de s% propio ser. Podemos afirmar s% nat%rale)a proactiva y tratarlos como a personas responsables. Podemos contrib%ir a consolidar s% g%i n como individ%os centrados en principios8 basados en valores8 independientes y meritorios. K con mentalidad de ab%ndancia8 comprendemos /%e proporcionar %n refle3o positivo a los otros en modo alg%no nos empe/%eHece. =os hace crecer8 por/%e a%menta n%estras oport%nidades de mantener interacci n efectiva con otras personas proactivas. +n alg6n momento de s% vida8 en el /%e hab4a de3ado de creer en s4 mismo8 probablemente haya habido alg%ien /%e s4 crey en %sted. +sa persona consolid en %sted %n g%i n positivo. XRepresento %na diferenciaY XPor /%& no ser %n programador positivo8 %n afirmador de otras personasY C%ando el espe3o social las lleva a tomar la senda ms ba3a8 debe inspirarlas para /%e tomen %na senda s%perior8 por/%e %sted cree en ellas. Las esc%cha y simpati)a con ellas. =o las abs%elve de c%al/%ier responsabilidad8 las anima a ser proactivas. 2al ve) el lector est& familiari)ado con la comedia m%sical 'l hombre de 4a 5ancha" +s %na hermosa historia sobre %n caballero medieval /%e conoce a %na m%3er de la calle8 %na prostit%ta. La rea firman en s% estilo de vida todas las personas /%e la rodean. Pero ese caballero ve en ella otra cosa8 algo hermoso y grato. .e tambi&n s%s virt%des8 y las afirma8 %na y

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otra ve). Le pone %n n%evo nombre8 $%lcinea8 asociado a %n n%evo paradigma. "l principio8 ella lo niega todoR s%s antig%os g%iones prevalecen. $escarta al hombre como %n soHador ciego a la realidad. Pero &l es constante. +fect6a contin%os dep sitos de amor incondicional8 y &ste grad%almente penetra en el g%i n de la m%3er. La alcan)a en s% verdadera nat%rale)a8 en s% potencial8 y ella empie)a a responder. Poco a poco8 cambia s% estilo de vida. Cree en s% n%evo paradigma y act6a sobre esa base8 para la consternaci n inicial de todos los /%e la tratan. Ms tarde8 c%ando ella estaba revirtiendo s% antig%o paradigma8 &l la llama a s% lecho de m%erte y le canta %na hermosa canci n8 '+l s%eHo imposible*R mirndola a los o3os8 s%s%rra: '=%nca lo olvides8 t6 eres $%lcinea*. +se tipo de servicio8 ese amor incondicional8 p%ede determinar %na diferencia real en la vida de la gente. 0na historia clsica propia de las profec4as de a%toc%mplimiento se refiere a %n ordenador /%e en ;nglaterra f%e programado mal por accidente: calific de 'retrasados* a %na clase de niHos 'brillantes*8 y de 'brillantes* a %na clase de niHos s%p%estamente 'retrasados*. " partir del informe de ese ordenador se originaron los paradigmas de los maestros sobre s%s al%mnos8 al principio del c%rso. Cinco meses y medio ms tarde8 la administraci n de la esc%ela desc%bri el error y decidi volver a e9aminar a los niHos sin decirle a nadie lo /%e hab4a pasado. Los res%ltados f%eron sorprendentes. Los chicos 'brillantes* retrocedieron significativamente en los tests de coeficiente intelect%al. Cab4an sido vistos y tratados como mentalmente limitados8 no cooperativos y dif4ciles de ed%car. Los paradigmas de los maestros se convirtieron en %na profec4a de a%toc%mplimiento. Pero las p%nt%aciones de los s%p%estos 'retrasados* se elevaron. Los maestros los hab4an tratado como si f%eran brillantes8 y s% energ4a8 s% confian)a8 s% optimismo y s% ent%siasmo hab4an refle3ado8 a los o3os de esos chicos8 e9pectativas altas y val4a individ%al. Se preg%nt a esos maestros c mo hab4an ido las cosas d%rante las primeras semanas del per4odo lectivo. 'Por alg%na ra) n8 n%estros m&todos no daban res%ltado*8 contestaron. '$e modo /%e t%vimos /%e cambiarlos.* La informaci n dec4a /%e se trataba de niHos brillantes. Los maestros t%vieron /%e s%poner /%e el fallo estaba en los m&todos de enseHan)a8 por lo c%al los reelaboraron. A%eron proactivos: traba3aron en s% c4rc%lo de infl%encia. +l aparente retraso de los al%mnos no era ni ms ni menos /%e rigide) por parte de los maestros. X>%& es lo /%e refle3amos a los otros sobre ellos mismosY XK en /%& medida ese refle3o infl%ye en s%s vidasY 2enemos m%cho para invertir en las c%entas bancarias emocionales de las otras personas. C%anto ms podemos verlas en t&rminos de s% potencial inadvertido8 ms podremos emplear n%estra imaginaci n en l%gar de n%estra memoria Dcon n%estro c ny%ge8 n%estros hi3os8 n%estros colaboradores o empleadosE. Podemos negarnos a eti/%etarlos8 y 'verlos* de %na manera n%eva y distinta cada ve) /%e nos encontramos con ellos. Podemos ay%darles a convertirse en personas independientes y reali)adas8 capaces de mantener relaciones prof%ndamente satisfactorias8 enri/%ecedoras y prod%ctivas. (oethe enseH : '2rata a %n hombre tal como es8 y seg%ir siendo lo /%e es. 2rata a %n hombre como p%ede y debe ser8 y se convertir en lo /%e p%ede y debe ser*.

!l equili'rio en la reno)acin
+l proceso de la a%torrenovaci n debe incl%ir la renovaci n e/%ilibrada en las c%atro dimensiones de n%estra nat%rale)a: la f4sica8 la espirit%al8 la mental y la social7emocional. "%n/%e la renovaci n en cada %na de las dimensiones es importante8 s lo alcan)a efectividad ptima c%ando las abordamos con3%ntamente8 de %n modo sensato y e/%ilibrado. +l desc%ido de c%al/%ier rea afecta negativamente a las restantes. Ce desc%bierto /%e esto es tan cierto respecto de las organi)aciones como de las vidas individ%ales. +n %na organi)aci n8 la dimensi n f4sica se e9presa en t&rminos econ micos. La dimensi n mental o psicol gica tiene /%e ver con el reconocimiento8 el desarrollo y el empleo del talento. La dimensi n social7emocional es la de las relaciones h%manas y el modo en /%e se trata a la gente. K la dimensi n espirit%al se refiere a la b6s/%eda de %n sentido en el prop sito o aportaci n y en la integridad de la organi)aci n. C%ando %na organi)aci n desc%ida %na o ms de estas reas8 el todo res%lta negativamente afectado. La

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energ4a creadora /%e podr4a generar %na enorme sinergia positiva se %tili)a en cambio para l%char contra la organi)aci n8 y se convierte en f%er)as restrictivas /%e obstac%li)an el crecimiento y la prod%ctividad. Ce encontrado organi)aciones c%yo 6nico imp%lso es el econ mico: ganar dinero. Por lo general no dan p%blicidad a ese prop sito. " veces incl%so dan p%blicidad a alg6n otro. Pero8 en s%s cora)ones8 lo 6nico /%e desean es ganar dinero. +n estos casos enc%entro tambi&n %na gran sinergia negativa en la c%lt%ra8 /%e genera8 por e3emplo8 rivalidades entre los departamentos o %na com%nicaci n defensiva o a%toprotectora8 politi/%eo o intentos de lograr poder a e9pensas de los otros. Sin ganar dinero es imposible prosperar8 pero &sa no es %na ra) n s%ficiente para la e9istencia de la organi)aci n. =o podemos vivir sin respirar8 pero no vivimos para respirar. +n el otro e9tremo del espectro8 he visto organi)aciones /%e se centran casi e9cl%sivamente en la dimensi n social7emocional. +n cierto sentido constit%yen %na especie de e9perimento social y s% sistema de valores no incl%ye ning6n criterio econ mico. =o miden ni calibran s% efectividad8 y como consec%encia pierden toda eficiencia y finalmente se v%elven inviables en el mercado. Ce hallado organi)aciones /%e llegan a desarrollar tres de las c%atro dimensiones: p%eden tener b%enos criterios en c%anto a servicio8 econom4a y relaciones h%manas8 pero no estn realmente comprometidas en identificar8 desarrollar8 %tili)ar y reconocer el talento de las personas. K si estas f%er)as psicol gicas son ignoradas8 el estilo res%ltante ser %na a%tocracia ben&volaR la c%lt%ra refle3ar diferentes formas de resistencia colectiva8 tendencia a los enfrentamientos8 e9cesivo cambio de personal8 y otros problemas c%lt%rales prof%ndos y cr nicos. La efectividad organi)acional as4 como tambi&n la individ%al re/%ieren el desarrollo y la renovaci n de las c%atro dimensiones de %n modo sensato y e/%ilibrado. +l desc%ido de c%al/%ier dimensi n origina la resistencia de %n campo de f%er)as negativo contrario a la efectividad y el crecimiento. Las organi)aciones y los individ%os /%e reconocen las c%atro dimensiones en s% en%nciado de la misi n crean %n marco poderoso para la renovaci n e/%ilibrada. +ste proceso de perfeccionamiento contin%o es el sello del 'movimiento de la calidad total* y la clave del poder econ mico del Lap n.

La sinergia en la reno)acin
La renovaci n e/%ilibrada es sin&rgica en grado ptimo. Lo /%e %no hace para afilar la sierra en c%al/%iera de las dimensiones tiene %n efecto positivo en las otras8 por/%e todas estn altamente interrelacionadas. La sal%d f4sica afecta a la sal%d mental: la f%er)a espirit%al afecta a la f%er)a social7emocional. "l progresar en %na dimensi n8 acrecentamos n%estras aptit%des en las otras. Los siete hbitos de las personas altamente efectivas prod%cen %na sinergia ptima entre esas dimensiones. La renovaci n en c%al/%ier dimensi n a%menta la capacidad para vivir por lo menos %no de los siete hbitos. K a%n/%e estos hbitos sean sec%enciales8 la me3ora en %n hbito a%menta sin&rgicamente la capacidad para vivir el resto. C%anto ms proactivos somos Dprimer hbitoE8 ms efectivamente podemos e3ercer el lidera)go personal Dseg%ndo hbitoE y la administraci n personal Dtercer hbitoE en la vida. C%anto ms efectivamente administramos n%estra vida Dtercer hbitoE8 en mayor medida podemos reali)ar actividades renovadoras del c%adrante ;; Ds&ptimo hbitoE. C%anto ms proc%ramos primero comprender D/%into hbitoE8 con ms efectividad podemos b%scar sol%ciones sin&rgicas del tipo ganar7ganar Dc%arto y se9to hbitosE. C%anto ms progresamos en c%al/%iera de los hbitos /%e cond%cen a la independencia Dhbitos primero8 seg%ndo y terceroE8 ms efectivos seremos en las sit%aciones interdependientes Dhbitos tercero8 /%into y se9toE. K la renovaci n Ds&ptimo hbitoE es el proceso de revivificar todos los hbitos. "l renovar la dimensi n f4sica8 refor)amos n%estra visi n personal Dprimer hbitoE8 el paradigma de la propia a%toconciencia y la vol%ntad libre8 de la proactividad8 del conocimiento de /%e somos libres para act%ar y no ser act%ados8 para elegir n%estra resp%esta a c%al/%ier est4m%lo. Fste es probablemente el mayor beneficio del e3ercicio f4sico. Cada victoria privada cotidiana efect6a %n dep sito en la c%enta de la seg%ridad intr4nseca personal. "l renovar n%estra dimensi n espirit%al8 refor)amos el lidera)go personal Dseg%ndo hbitoE. "%mentamos n%estra capacidad para vivir sobre la base de la imaginaci n y la conciencia moral8 y no s lo de la memoriaR para comprender prof%ndamente n%estros valores y paradigmas ms 4ntimos8 para crear dentro de nosotros %n centro de principios correctos8 para definir n%estra misi n sing%lar en la vida8 para reform%lar n%estros g%iones y

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vivir en armon4a con los principios correctos y beber en las f%entes personales de la f%er)a. La rica vida privada /%e creamos con la renovaci n espirit%al efect6a dep sitos enormes en la c%enta personal de seg%ridad. "l renovar la dimensi n mental8 refor)amos n%estra administraci n personal Dtercer hbitoE. "l planificar8 nos obligamos a reconocer las actividades altamente potenciadoras del c%adrante ;;8 las metas y actividades prioritarias8 para optimi)ar el %so del tiempo y la energ4a8 y organi)ar y e3ec%tar las actividades centrndonos en esas prioridades. "l emprender %n proceso de ed%caci n contin%a8 ampliamos n%estra base de conocimientos y n%estras opciones. La seg%ridad econ mica no reside en el empleo /%e tenemosR reside en n%estra capacidad para prod%cir: pensar8 aprender8 crear8 adaptarnos. +sa es la verdadera independencia econ mica. =o consiste en tener ri/%e)as8 sino en el poder para prod%cirlas. +s intr4nseca. La victoria privada cotidiana I%n m4nimo de %na hora al d4a dedicada a la renovaci n de las dimensiones f4sica8 mental y emocionalI es la clave para el desarrollo de los siete hbitos y est totalmente en n%estro c4rc%lo de infl%encia. +s el ob3etivo temporal del c%adrante ;; necesario para integrar esos hbitos en la vida8 para convertirse en %na persona centrada en principios. +s tambi&n el f%ndamento de la victoria p6blica cotidiana8 la f%ente de seg%ridad intr4nseca necesaria para afilar la sierra en la dimensi n social7emocional. =os proc%ra f%er)a personal para centrarnos en n%estro c4rc%lo de infl%encia en las sit%aciones interdependientes8 para ver a los otros a trav&s del paradigma de la mentalidad de la ab%ndancia8 para valorar a%t&nticamente s%s diferencias y sentirnos felices con s%s &9itos. =os proporciona los cimientos para traba3ar por %na comprensi n gen%ina y por sol%ciones sin&rgicas del tipo ganar7ganar8 para practicar los hbitos c%arto8 /%into y se9to en %na realidad interdependiente.

La espiral ascendente
La renovaci n es el principio Iy el procesoI /%e nos permite ascender en %na espiral de crecimiento y cambio8 de perfeccionamiento contin%o. Para reali)ar %n progreso significativo y sistemtico a lo largo de esa espiral8 tenemos /%e considerar otro aspecto de la renovaci n c%ando &ste se aplica al privilegio h%mano espec4fico /%e dirige este movimiento ascendente: n%estra conciencia moral" +n palabras de Madame de Stael: 'La vo) de la conciencia es tan delicada /%e res%lta fcil ahogarla8 pero es tambi&n tan clara /%e res%lta imposible conf%ndirla*. La conciencia moral percibe n%estra congr%encia o discrepancia con los principios correctos y nos eleva hacia ellos... c%ando est en b%ena forma. "s4 como la ed%caci n de los nervios y m6sc%los es vital para el atleta8 y la ed%caci n de la mente es vital para el est%dioso8 la ed%caci n de la conciencia moral lo es para la persona verdaderamente proactiva y altamente efectiva. Pero el adiestramiento y la ed%caci n de la conciencia moral e9igen %na concentraci n a6n mayor8 %na disciplina ms e/%ilibrada8 %na vida ms coherentemente recta. Re/%iere disfr%tar con reg%laridad de literat%ra inspiradora8 albergar pensamientos nobles y8 sobre todo8 vivir en armon4a con s% d&bil vo). "s4 como el e9ceso de comida y la falta de e3ercicio p%eden minar el estado de %n atleta8 las cosas obscenas8 groseras o pornogrficas p%eden n%trir %na osc%ridad interior /%e embote n%estra sensibilidad s%perior y reemplace la conciencia nat%ral o divina de 'X>%& es lo correcto y lo incorrectoY* por la conciencia moral social del 'XMe desc%brirnY*. +n palabras de $ag CammarsO3old8 =o podemos 3%gar con n%estro animal interior sin volvernos animales8 ni 3%gar con la falsedad sin perder el derecho a la verdad8 ni 3%gar con la cr%eldad sin perder la sensibilidad del esp4rit%. >%ien /%iere conservar s% 3ard4n florido no reserva %na parcela para la male)a. C%ando ya tenemos a%toconciencia8 debemos elegir los prop sitos y principios /%e pondremos en prctica en la vidaR de otro modo alg%na otra cosa llenar el vac4o8 y perderemos n%estra a%toconciencia para ser como animales rastreros8 c%ya finalidad primordial es la s%pervivencia y la reprod%cci n. Las personas /%e viven en ese nivel no estn viviendo8 estn siendo vividas. +stn reaccionando8 no toman conciencia de los dones sing%lares /%e dormitan sin desarrollarse en s% interior. K para desarrollarlos no hay ata3os. Rige la ley de la cosecha: siempre recogemos lo /%e sembramos8 ni ms ni menos. La ley de la 3%sticia es inm%table8 y c%anto ms coherentes seamos con los principios correctos8 me3or ser n%estro 3%icio sobre c mo f%nciona el m%ndo8 y ms precisos n%estros paradigmas8 n%estros mapas

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Creo /%e8 al crecer y desarrollarnos a lo largo de esa espiral ascendente8 debemos mostrar diligencia en el proceso de la renovaci n8 ed%cando y obedeciendo a n%estra conciencia moral. 0na conciencia moral cada ve) ms ed%cada nos imp%lsar en la senda de la libertad8 la seg%ridad8 la sabid%r4a y el poder personales. Para moverse a lo largo de la espiral ascendente es necesario aprender) comprometerse y actuar en planos cada ve) ms altos. =os engaHamos al pensar /%e %no solo de esos factores es s%ficiente. Para no de3ar de progresar8 debemos aprender8 comprometernos y act%ar... aprender8 comprometernos y act%ar... y aprender8 comprometernos y de n%evo act%ar.

Sugerencias prcticas
1. 2. Caga %na lista de las actividades /%e lo ay%dar4an a mantenerse en %n b%en estado f4sico8 adec%adas a s% estilo de vida y con las /%e %sted disfr%tar4a desp%&s de las horas de traba3o. +li3a %na de esas actividades e incl6yala como meta en s% rea del rol personal para la pr 9ima semana. "l final de la semana eval6e s% rendimiento. +n el caso de /%e no haya alcan)ado esa meta8 Xf%e por/%e la s%bordin a %n valor a%t&nticamente s%periorY X? no logr %sted act%ar con integridad respecto de s%s valoresY Caga %na lista anloga de actividades renovadoras de las dimensiones espirit%al y mental. +n el rea social7emocional8 en%mere relaciones /%e le g%star4a me3orar8 o circ%nstancias espec4ficas en las /%e la victoria p6blica le proc%rar4a %na mayor efectividad. +li3a %n 4tem de cada rea para planterselo como meta de la semana. Ll&velo a cabo y eval6e. Comprom&tase a poner por escrito actividades espec4ficas para 'afilar la sierra* en las c%atro dimensiones todas las semanas8 a reali)arlas y a eval%ar s% rendimiento y los res%ltados.

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;tra )ez de adentro hacia afuera


'l Se2or obra de adentro hacia afuera" 'l mundo obra de afuera hacia adentro" 'l mundo &uiere sacar a la gente de los suburbios" Cristo saca los suburbios del interior de la gente) y despus sta sale por s! misma de los suburbios" 'l mundo &uiere moldear a los hombres cambiando su ambiente" Cristo cambia a los hombres) &ue despus cambian su ambiente" 'l mundo &uiere conformar la conducta humana) pero Cristo puede cambiar la naturaleza humana" +PR" 2"A2 @+=S?=

Me g%star4a narrar %na an&cdota personal /%e a mi 3%icio contiene la esencia de este libro. Conf4o en /%e el lector entrar en contacto con los principios s%byacentes del relato. Cace alg%nos aHos8 me tom& mi aHo sabtico en la %niversidad en la /%e enseHaba8 para poder escribir8 y con toda la familia me f%i a vivir a Laie8 en la costa norte de ?ah%8 CaQai. Poco desp%&s de instalarnos8 desarrollamos %na vida de r%tina y traba3o no s lo m%y prod%ctiva sino tambi&n e9tremadamente agradable. $esp%&s de correr por la playa por la maHana temprano8 envibamos a dos de n%estros hi3os a la esc%ela8 descal)os y en shorts" Ko me iba a %n edificio pr 9imo a los caHaveralesR all4 ten4a %na oficina para escribir. 2odo era m%y silencioso8 hermoso8 sereno: sin llamadas telef nicas8 re%niones ni compromisos apremiantes. L%nto al edificio de mi oficina hab4a %na %niversidad8 y %n d4a8 mientras yo recorr4a al a)ar las pilas de libros de la biblioteca de esa %niversidad8 tropec& con %n vol%men /%e atra3o mi atenci n. "l abrirlo8 mis o3os cayeron sobre %n prrafo /%e infl%y poderosamente en el resto de mi vida. Le4 ese prrafo %na y otra ve). @sicamente conten4a la idea simple de /%e e9iste %na brecha o %n espacio entre el est4m%lo y la resp%esta8 y de /%e en el empleo de ese espacio est la clave de n%estro crecimiento y n%estra felicidad. +s m%y dif4cil describir el efecto /%e esa idea t%vo sobre mi esp4rit%. "%n/%e yo me hab4a n%trido con la filosof4a de la propia determinaci n8 el modo en /%e la idea estaba form%lada I'%na brecha entre el est4m%lo y la resp%esta*I me golpe con %na f%er)a casi incre4ble. A%e como 'verla por ve) primera*8 como %na revol%ci n interior8 '%na idea c%yo tiempo ha llegado*. Refle9ion& sobre ella %na y otra ve)8 y empe) a e3ercer %n efecto poderoso sobre mi paradigma de vida. A%e como si me h%biera convertido en observador de mi propia participaci n. Comenc& a tomar posici n en esa brecha8 y a mirar desde af%era los est4m%los. $isfr%taba con la sensaci n interior de ser libre para elegir mi resW p%esta8 incl%so para convertirme en el est4m%lo8 o por lo menos para infl%ir en &l8 a%n/%e f%era para darle la v%elta. Poco tiempo desp%&s8 y en parte como consec%encia de esa idea 'revol%cionaria*8 Sandra y yo empe)amos a practicar la com%nicaci n prof%nda. Ko la pasaba a b%scar %n poco antes del mediod4a en %na motocicleta Conda #! de color ro3o8 y nos llevbamos con nosotros a n%estros dos hi3os pe/%eHos I%no entre Sandra y yo8 y el otro sobre mi rodilla i)/%ierdaI8 mientras recorr4amos los caHaverales cercanos a mi oficina. Lo hac4amos lentamente8 d%rante ms o menos %na hora8 /%e dedicbamos a hablar. Los niHos iban mirando hacia adelante8 al camino8 y no hac4an r%ido. Raras veces ve4amos otro veh4c%lo8 y la moto era tan silenciosa /%e nos o4amos sin esf%er)o. Por lo general terminbamos en %na playa aislada donde aparcbamos la Conda y caminbamos %nos doscientos metros8 hasta %n l%gar solitario en donde tombamos %n alm%er)o campestre. La playa de arena y %n r4o de ag%a d%lce /%e corr4a por la isla absorb4an totalmente la atenci n de los niHos8 de modo /%e Sandra y yo pod4amos seg%ir hablando sin interr%pciones. 2al ve) no se necesite demasiada imaginaci n para darse c%enta del nivel de comprensi n y confian)a /%e p%dimos alcan)ar pasando

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dos horas al d4a8 todos los d4as8 d%rante %n aHo8 en %na sit%aci n de com%nicaci n prof%nda. "l principio del aHo hablamos sobre temas interesantes de todo tipo: personas8 acontecimientos8 ideas8 los chicos8 lo /%e yo escrib4a8 n%estra familia8 planes f%t%ros8 etc. Pero poco a poco n%estra com%nicaci n f%e prof%ndi)ndose8 y empe)amos a conversar cada ve) ms sobre n%estro m%ndo interno8 sobre n%estra ed%caci n8 n%estros g%iones8 n%estros sentimientos8 y sobre las d%das acerca de nosotros mismos. Mientras estbamos prof%ndamente s%mergidos en estas com%nicaciones8 tambi&n las observbamos y nos observbamos a nosotros mismos en ellas. +mpe)amos a %sar ese espacio entre el est4m%lo y la resp%esta de modos n%evos e interesantes8 /%e nos llevaban a pensar sobre c mo estbamos programados y sobre el modo en /%e esos programas daban forma a n%estra visi n del m%ndo. ;niciamos %na avent%ra de e9ploraci n de n%estros m%ndos interiores8 y desc%brimos /%e era algo ms estim%lante8 fascinante8 absorbente8 ine9c%sable8 y /%e estaba ms lleno de desc%brimientos y comprensiones8 /%e ning%na otra cosa /%e h%bi&ramos conocido en el m%ndo e9terior. Pero no todo era 'l%) y d%l)%ra*. ?casionalmente tocbamos alg6n nervio en carne viva y ten4amos alg%nas e9periencias dolorosas8 embara)osas8 a%to reveladoras8 e9periencias /%e a cada %no lo vol v4an e9tremadamente abierto y v%lnerable al otro. K sin embargo desc%brimos /%e d%rante aHos hab4amos /%erido entrar en esas )onas. "l penetrar en las c%estiones ms prof%ndas y sensibles8 y emerger de ellas8 de alg6n modo nos sent4amos c%rados. $esde el principio nos brindamos rec4procamente tanto apoyo y ay%da8 tanto aliento y empatia8 /%e n%trimos y facilitamos esos desc%brimientos interiores. (rad%almente desplegamos dos reglas generales tcitas. La primera era '=o sondear*. +n c%anto llegbamos a las capas internas de v%lnerabilidad8 no hac4amos preg%ntas8 nos limitbamos a la empa tia. +l sondeo res%ltaba sencillamente demasiado agresivo. 2ambi&n demasiado controlador y demasiado l gico. +stbamos recorriendo %n territorio n%evo y dif4cil8 atemori)ador e inseg%ro8 y ello despertaba miedos y d%das. >%er4amos ir cada ve) ms le3os8 pero aprendimos a respetar la necesidad de permitir /%e el otro se abriera seg6n las pa%tas de s% propio ritmo. La seg%nda regla general era /%e c%ando e9perimentbamos demasiado dolor8 simplemente interr%mp4amos la conversaci n de ese d4a. "l sig%iente la retombamos en el p%nto en /%e la hab4amos de3ado o ag%ardbamos hasta /%e a/%el de nosotros /%e hab4a hablado se sintiera disp%esto a contin%ar. Reten4amos los hilos s%eltos8 con el prop sito de abordarlos ms adelante. Contbamos con el tiempo y el ambiente /%e cond%c4an a ellos8 y nos ent%siasmaba observar n%estro compromiso y mad%rar en n%estro matrimonioR simplemente sab4amos /%e tarde o temprano coger4amos esos hilos s%eltos y de alg6n modo acabar4amos de te3er la trama. La parte ms dif4cil8 y finalmente la ms fr%ct4fera de este tipo de com%nicaci n8 s%rg4a c%ando tocbamos mi v%lnerabilidad y la v%lnerabilidad de Sandra. +ntonces8 por el hecho de sentirnos tan implicados s%b3etivamente8 encontrbamos /%e el espacio entre el est4m%lo y la resp%esta hab4a desaparecido. +merg4an alg%nos sentimientos negativos. Pero n%estro deseo prof%ndo y n%estro ac%erdo impl4cito era prepararnos para retomar la c%esti n donde la hab4amos de3ado8 y atravesar esos sentimientos hasta s%perarlos. 0no de esos momentos dif4ciles t%vo /%e ver con %na tendencia bsica de mi personalidad. Mi padre era %n individ%o m%y reservado8 m%y controlado y c%idadoso. Mi madre era y es m%y 'p6blica*8 m%y abierta8 m%y espontnea. +nc%entro en m4 las dos tendencias8 y c%ando me siento inseg%ro tiendo a volverme reservado8 como mi padre. .ivo dentro de m4 y lo observo todo poni&ndome a salvo. Sandra se parece ms a mi madre: es sociable8 a%t&ntica y espontnea. " lo largo de los aHos hemos pasado por m%chas e9periencias en las /%e a mi 3%icio s% apert%ra era e9agerada8 y a ella le parec4a /%e mi represi n era per3%dicial desde el p%nto de vista social y para m4 como individ%o8 por/%e me hac4a insensible a los sentimientos de los otros. 2odo esto y m%cho ms emerg4an d%rante a/%ellas prof%ndas re%niones. "prend4 a valorar la comprensi n y la sabid%r4a de Sandra8 y el modo en /%e me ay%daba a ser ms abierto8 com%nicatiW vo8 sensible y sociable. ?tro de esos momentos dif4ciles t%vo /%e ver con lo /%e yo percib4a como %na fi3aci n ne%r tica de Sandra /%e me fastidi d%rante aHos. Sandra parec4a estar obsesionada con los electrodom&sticos Arigidaire8 lo /%e a m4 me res%ltaba absol%tamente incomprensible. =i si/%iera /%er4a pensar en otra marca. ;ncl%so en el inicio de n%estro matrimonio8 con %n pres%p%esto m%y a3%stado8 ella insist4a en ir en coche a la 'gran ci%dad*8 /%e estaba a ochenta Oil metros8 para comprar estos %tensilios8 /%e en a/%el entonces no se conseg%4an en n%estra pe/%eHa ci%dad %niversitaria. +sto me molestaba considerablemente. Por fort%na8 la sit%aci n aparec4a s lo c%ando ten4amos /%e hacer esas compras. Pero c%ando s%rg4a8 hac4a sonar la alarma. Ko me sent4a mal y rec%rr4a a mi cond%cta reservada

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Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva

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disf%ncional. S%pongo /%e pensaba /%e el 6nico modo /%e ten4a de afrontar la c%esti n consist4a en no afrontarla en absol%toR en otras palabras8 sent4a /%e perd4a el control y dec4a cosas /%e no deb4a decir. " veces comet4a %n desli) y e9presaba algo negativoR desp%&s ten4a /%e retroceder y disc%lparme. Lo /%e ms me fastidiaba no era /%e le g%stara la marca Arigidaire8 sino /%e insistiera en manifestaciones /%e yo consideraba totalmente il gicas e insostenibles8 para defender Arigidaire sin ning%na base. Si ella h%biera aceptado /%e s% reacci n era irracional y p%ramente emocional8 creo /%e yo habr4a podido controlar la sit%aci n. Pero el hecho de /%e pretendiera 3%stificarla me molestaba tanto /%e ni pod4amos hablar sobre el tema. +l aHo sabtico empe) en septiembre8 y en diciembre ya nos com%nicbamos con prof%ndidadR yo sab4a /%e se acercaba el momento de hablar sobre la obsesi n Arigidaire. +l momento no lleg hasta comien)os de la primavera8 pero n%estra com%nicaci n anterior nos hab4a preparado para &l. Las reglas generales ya estaban prof%ndamente establecidas: no sondear8 e interr%mpir el intercambio si se volv4a demasiado doloroso para %na parte o para ambas. =%nca olvidar& el d4a en /%e hablamos abiertamente sobre el tema. +sa ve) terminamos en la playaR seg%imos recorriendo los caHaverales8 tal ve) por/%e no /%er4amos mirarnos a los o3os. Cab4a m%cha historia psicol gica y m%chos sentimientos negativos asociados con el tema8 el c%al hab4a estado d%rante demasiado tiempo. =%nca hab4a sido tan cr4tico como para amena)ar la relaci n8 pero c%ando %no trata de c%ltivar %na %ni n hermosa8 todo lo /%e p%eda romperla es importante. Sandra y yo nos /%edamos sorprendidos por lo /%e aprendimos en la interacci n. A%e verdaderamente sin&rgica. +ra como si ella8 casi por primera ve)8 comprendiera la ra) n de s% denominada obsesi n. +mpe) a hablar sobre s% padre8 acerca de c mo &l hab4a traba3ado d%rante aHos como profesor de historia en %na esc%ela media8 y debido a /%e el dinero no les alcan)aba entr en el negocio de los electrodom&sticos. $%rante %na recesi n econ mica hab4a e9perimentado serias dific%ltades8 y lo /%e le salv f%e el hecho de /%e AriW gidaire sig%iera vendi&ndole con financiaci n. Sandra ten4a con s% padre %na relaci n prof%nda y afect%osa. "l final de s%s agotadores d4as8 el padre volv4a al hogar y se tend4a en el sofR Sandra le masa3eaba los pies y cantaba para &l. +ran momentos hermosos /%e disfr%taban 3%ntos casi todos los d4as8 y lo hicieron d%rante aHos. Fl tambi&n hablaba y elaboraba s%s preoc%paciones comerciales8 y comentaba con Sandra s% prof%nda gratit%d por la financiaci n /%e le otorgaba Arigidaire para /%e &l p%diera s%perar a/%ellos tiempos dif4ciles. +sa com%nicaci n entre padre e hi3a se hab4a prod%cido de modo espontneo en los momentos oport%nos8 c%ando tiene l%gar el tipo ms poderoso de programaci n. +n esos momentos de rela9 la g%ardia est ba3a8 y en la mente s%bconsciente /%eda sembrado prof%ndamente todo tipo de imgenes y pensamientos. 2al ve) Sandra lo olvid todo acerca de esto hasta encontrar la seg%ridad de ese aHo de com%nicaci n entre nosotros8 c%ando el rec%erdo s%rgi tambi&n de modo nat%ral y espontneo. +lla logr %na enorme comprensi n de s4 misma y de las ra4ces emocionales de s%s sentimientos sobre Arigidaire. 2ambi&n yo gan& en comprensi n8 y pase a %n n%evo nivel de respeto. Lleg%& a compren der /%e Sandra no estaba hablando de electrodom&sticosR hablaba de s% padre8 y de lealtad8 sobre todo de la lealtad a las necesidades de &l. Rec%erdo /%e a/%el d4a los dos acabamos llorando8 no tanto como consec%encia de haber comprendido8 sino por n%estro sentimiento acrecentado de respeto rec4proco8 por la mayor conciencia de /%e el terreno interior de otra persona es sin d%da alg%na sagrado y no debe pisotearse o tratarse con ligere)a. $e esos meses obt%vimos m%chos fr%tos. =%estra com%nicaci n se volvi tan intensa8 /%e casi pod4amos transmitirnos instantneamente n%estros pensamientos. C%ando de3amos CaQai resolvimos contin%ar con esa prctica. $%rante los m%chos aHos transc%rridos desde entonces8 hemos seg%ido rec%rriendo reg%larmente a n%estra moto Conda o al coche en los d4as de mal tiempo8 s lo para tener la oport%nidad de hablar. =os parece /%e la clave para no de3ar de amar consiste en hablar8 en partic%lar sobre los sentimientos. 2ratamos de com%nicarnos varias veces al d4a8 incl%so c%ando yo estoy de via3e. +s como tomar contacto con la base del hogar8 para recibir toda la felicidad8 la seg%ridad y los valores /%e representa. 2homas Bolfe se e/%ivoc . Se puede volver al hogar8 si n%estro hogar es %na relaci n c%ltivada8 apreciada8 %n precioso compaHerismo. DSe refiere al t4t%lo de la obra de Bolfe: *ou can Ft go home again cKa no podrn volver a casad. c+.dE

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La )ida intergeneracional
"l desc%brir Sandra y yo en el c%rso de a/%el aHo maravilloso la capacidad para %tili)ar con sabid%r4a la brecha entre el est4m%lo y la resp%esta8 para aplicar los c%atro dones sing%lares de la nat%rale)a h%mana8 obt%vimos %n poder /%e fl%ye de adentro hacia af%era. Cemos probado %n enfo/%e de af%era hacia adentro. =os ambamos8 e intentamos elaborar n%estras diferencias mediante el control de n%estras actit%des y cond%ctas8 poniendo en prctica t&cnicas 6tiles de interacci n h%mana. Pero los parches y la aspirina d%raban poco. Mientras no traba3amos y nos com%nicamos en el nivel de n%estros paradigmas esenciales8 s%bsistieron los problemas cr nicos s%byacentes. C%ando empe)amos a traba3ar de adentro hacia af%era p%dimos constr%ir %na relaci n de confian)a y apert%ra para resolver las diferencias disf%ncionales de %n modo prof%ndo y d%radero /%e h%biera sido imposible alcan)ar mediante el enfo/%e op%esto. "l reprogramarnos8 revisar n%estros g%iones y administrar n%estras vidas reservando tiempo para la importante actividad de c%adrante ;; de com%nicarnos en prof%ndidad8 hab4amos n%trido las ra4ces8 y como res%ltado obt%vimos el delicioso fr%to de %na rica relaci n ganar7ganar8 %na prof%nda comprensi n rec4proca y %na maravillosa sinergia. K h%bo tambi&n otros fr%tos. P%dimos ver en %n nivel8 m%cho ms prof%ndo8 /%e8 as4 como n%estras vidas se hab4an visto afectadas poderosamente por n%estros padres8 las vidas de n%estros hi3os se estaban viendo infl%idas y conformadas por nosotros8 a men%do de %n modo /%e ni si/%iera empe)bamos a comprender. "l comprender el poder /%e ten4amos de reform%lar los g%iones de n%estras vidas8 e9perimentamos %n deseo renovado de hacer todo lo posible para aseg%rarnos de /%e lo /%e transmit4amos a las generaciones f%t%ras8 con los preceptos y el e3emplo8 se basara en principios correctos. +n este libro hemos prestado partic%lar atenci n a los g%iones /%e hemos recibido y /%e /%eremos cambiar proactivamente. Pero al e9aminar n%estros g%iones con c%idado8 m%chos empe)amos a desc%brir alg%nos hermosos y positivos /%e nos han sido transmitidos y /%e nosotros ciegamente damos por sentado. 0na a%toconciencia real nos ay%da a apreciar esos g%iones y a /%ienes nos han precedido y ed%ca do en %na vida basada en principios8 refle3ando para nosotros no s lo lo /%e somos8 sino tambi&n a/%ello en lo /%e podemos convertirnos. +n %na familia intergeneracional f%erte hay %n poder trascendente. 0na familia efectivamente interdependiente de hi3os8 padres8 ab%elos8 t4os8 t4as y primos p%ede representar %na f%er)a poderosa para ay%dar a las personas a saber /%i&nes son8 de d nde vienen y /%& representan. Para los niHos es magn4fico poder identificarse con la 'trib%*8 sentir /%e m%chas personas los conocen y se preoc%pan por ellos8 a%n/%e esas personas vivan en distintos p%ntos del pa4s. K ello p%ede representar %n beneficio enorme mientras se constr%ye la familia. Si %no de s%s hi3os tiene dific%ltades y no se relaciona realmente con %sted en %n momento determinado de s% vida8 tal ve) p%eda relacionarse con s% hermano o hermana de %sted8 convertidos en padre o madre s%stit%tos8 mentores o h&roes por %n cierto per4odo de tiempo. Los ab%elos /%e dem%estran %n gran inter&s por s%s nietos se c%entan entre las personas ms preciosas de la tierra. P%eden ser %n maravilloso espe3o social positivo. Mi madre es as4. ;ncl%so ahora8 cerca de los noventa aHos8 siente %n prof%ndo inter&s personal por cada %no de s%s descendientes. =os escribe cartas afect%osas. Cace d4as yo le4a %na de ellas volando en avi n mientras las lgrimas rodaban por mis me3illas. Podr4a llamarla esta noche y s& lo /%e me dir4a: 'Stephen8 /%iero /%e sepas lo m%cho /%e te /%iero y lo maraviW lloso /%e eres*. +lla rec%rre constantemente a la reafirmaci n. 0na familia intergeneracional f%erte es potencialmente el con3%nto de relaciones interdependientes ms fr%ct4fero8 gratificador y satisfactorio. M%chas personas sienten la importancia de esas relaciones. Pi&nsese en c mo nos fascin 8a!ces hace alg%nos aHos. 2odos tenemos ra4ces y capacidad para rastrearlas8 para identificar a n%estros antepasados. La motivaci n ms alta y poderosa para hacerlo no es s lo por nosotros mismos8 sino por n%estra posteridad8 la posteridad de toda la h%manidad. K como alg%ien lo ha dicho: 'S lo hay dos legados d%raderos /%e podemos de3ar a n%estros hi3os: %no son las ra4cesR el otro8 alas*.

,on)irtindose en una persona de transicin


+ntre otras cosas8 creo /%e darles 'alas* a n%estros hi3os y a otros significa concederles la libertad de elevarse por encima de los g%iones negativos recibidos. Creo /%e significa convertirse en lo /%e mi amigo y

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asociado8 el doctor 2erry Barner8 denomina %na persona 'de transici n*. +n l%gar de transferir esos g%iones a la pr 9ima generaci n8 podemos cambiarlos8 y podemos hacerlo de %n modo tal /%e en el proceso se constr%yan relaciones. Si s%s padres lo maltrataron c%ando niHo8 eso no significa /%e %sted tenga /%e maltratar a s%s propios hi3os. M%chas pr%ebas indican /%e tender a aplicar ese g%i n. Pero como %sted es proactivo8 p%ede reform%larlo. P%ede optar por no maltratar a s%s hi3os8 y adems por afirmarlos8 por programarlos de modo positivo. Podemos incorporar este hecho en n%estro en%nciado de la misi n personal8 y grabarlo en n%estras mentes y cora)ones. Podemos vis%ali)arlo viviendo en armon4a con ese en%nciado de la misi n en la victoria privada cotidiana. Se p%eden dar pasos para amar y perdonar a los padres8 y8 si todav4a viven8 establecer con ellos %na relaci n positiva8 tratando de comprender. C%al/%ier tendencia /%e en s% familia se haya transmitido de generaci n en generaci n p%ede detenerse en %sted. 0sted es %na persona de transici n: %n v4nc%lo entre el pasado y el f%t%ro. K s% propio cambio p%ede afectar a m%chas vidas ms adelante. 0na poderosa persona de transici n del siglo 998 "n%ar el SaWdat8 nos ha de3ado como parte de s% legado %na prof%nda comprensi n de la nat%rale)a del cambio. Sadat se encontr entre %n pasado /%e hab4a creado '%n alto m%ro de sospechas8 miedo8 odio e incomprensiones*8 separando a rabes e israel4es8 y %n f%t%ro en el /%e parec4an inevitables los conflictos y el aislamiento. Los esf%er)os tendentes a negociar hab4an encontrado ob3eciones en todos los niveles8 desde el de las formalidades y los p%ntos de procedimiento hasta %na insignificante coma o p%nto y aparte en el borrador de los ac%erdos prop%estos. Mientras /%e otros intentaban resolver la tensa sit%aci n arrancando las ho3as8 Sadat se bas en s% anterior e9periencia de concentraci n en %na celda aislada8 y se aplic a traba3ar sobre las ra4ces. "l hacerlo8 cambi el c%rso de la historia para millones de personas. $ice en s% a%tobiograf4a: A%e entonces c%ando me concentr&8 casi inconscientemente8 en la f%er)a interior /%e hab4a desarrollado en la celda 5, de la Prisi n Central de +l Cairo8 %na f%er)a8 llmesele talento o capacidad8 para el cambio. +ncontr& /%e afrontaba %na sit%aci n altamente comple3a8 y no pod4a esperar cambiarla hasta /%e me h%biera armado de la necesaria capacidad psicol gica e intelect%al. Mi contemplaci n de la vida y la nat%rale)a h%mana en ese l%gar de encierro me hab4a enseHado /%e /%ien no p%ede cambiar la trama misma de s%s pensamientos n%nca podr cambiar la realidad8 y por lo tanto no har ning6n progreso. +l cambio Iel cambio realI procede de adentro hacia af%era. =o se consig%e cortando las ho3as de las actit%des y la cond%cta con las t&cnicas rpidas de la &tica de la personalidad. Se logra act%ando sobre las ra4ces: la trama de n%estros pensamientos8 los paradigmas f%ndamentales y esenciales /%e definen n%estro carcter y crean las lentes a trav&s de las c%ales vemos el m%ndo. +n palabras de "miel8 La verdad moral p%ede concebirse intelect%almente. 0no p%ede e9perimentar sentimientos respecto de ella. P%ede /%erer vivirla. Pero incl%so a%n/%e la hayamos penetrado y pose4do de todos esos modos8 esa verdad moral p%ede seg%ir escapndosenos. " mayor prof%ndidad /%e la conciencia8 est n%estro ser en s48 n%estra verdadera s%stancia8 n%estra nat%rale)a. S lo las verdades /%e han entrado en esta 6ltima re gi n8 /%e se han convertido en nosotros mismos8 se v%elven tan espontneas e invol%ntarias como vol%ntarias8 tan inconscientes como conscientes8 y son realmente n%estra vida8 es decir8 algo ms /%e %na propiedad. Mientras podamos disting%ir c%al/%ier espacio entre la .erdad y nosotros mismos8 estaremos f%era de ella. +l pensamiento8 el sentimiento8 el deseo o la conciencia de la vida no son del todo vida. $e modo /%e la meta de la vida es convertirse en divino. S lo entonces p%ede decirse /%e la verdad es n%estra8 ms all de toda posibilidad de p&rdida. Ka no est f%era de nosotros8 ni en cierto sentido dentro de no sotros8 sino /%e nosotros somos ella8 y ella es nosotros. +l logro de la unidad con nosotros mismos8 con n%estros seres /%eridos8 con n%estros amigos y compaHeros de traba3o8 es el fr%to s%perior y ms delicioso de los siete hbitos. La mayor4a de nosotros hemos probado ese fr%to de la verdadera %nidad de ve) en c%ando en el pasado8 como tambi&n hemos deg%stado el

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fr%to amargo y desolado de la des%ni n8 y sabemos lo preciosa y frgil /%e es la %nidad. +s obvio /%e constr%ir %n carcter de integridad total y vivir %na vida de amor y servicio /%e cree tal %nidad no es algo fcil. =o es %n arreglo rpido. Pero es posible. Comien)a con el deseo de centrar n%estras vidas en principios correctos8 de romper con los paradigmas creados por otros centros e irr%mpir en las )onas c modas de los hbitos inconvenientes. " veces cometemos errores y nos sentimos torpes. Pero si empe)amos con la victoria privada cotidiana y traba3amos de adentro hacia af%era8 los res%ltados aparecern con total seg%ridad. C%ando plantamos la semilla8 la n%trimos con paciencia y arrancamos las male)as nocivas8 empe)amos a sentir la alegr4a del crecimiento real y finalmente deg%stamos los fr%tos incomparablemente deliciosos de %ra vida congr%ente y efectiva. 0na ve) ms8 citar& a +merson: 'Lo /%e hacemos persistentemente se v%elve ms fcilR no es /%e la nat%rale)a de la tarea cambie8 sino /%e a%menta n%estra capacidad para reali)arla*. "l centrar n%estras vidas en principios correctos y crear %n ob3etivo e/%ilibrado entre el hacer y el a%mentar n%estra capacidad para hacer8 ad/%irimos el poder de crear vidas efectivas8 6tiles y pac4fi cas... para nosotros y n%estra posteridad.

>na nota personal


"l concl%ir este libro8 me g%star4a compartir mi propia convicci n personal acerca de lo /%e yo creo /%e es la f%ente de los principios correctos. Creo /%e los principios correctos son leyes nat%rales8 y /%e el Creador8 $ios8 es s% f%ente8 s% encarnaci n perfecta y s% total e9presi n. Creo /%e8 en la medida en /%e las personas vivan sig%iendo s% conciencia moral ed%cada8 crecern para reali)ar s%s nat%rale)asR en la medida en /%e no lo hagan8 no se elevarn por encima del plano animal. Creo /%e hay partes de la nat%rale)a h%mana /%e no p%eden alcan)arse con la legislaci n o la ed%caci nR para abordarlas se necesita el poder del SeHor. Creo /%e como seres h%manos no podemos perfeccionarnos. +n la medida en /%e seamos coherentes con los principios correctos8 dentro de n%estra nat%rale)a se desencadenarn dones divinos /%e nos perfeccionarn. +n palabras de 2eilhard de Chardin8 '=o somos seres h%manos /%e tienen %na e9periencia espirit%al. Somos seres espirit%ales /%e tienen %na e9periencia h%mana*. Personalmente estoy en l%cha con m%chas de las fla/%e)as /%e he seHalado en este libro. Pero la l%cha vale la pena y en ella me reali)o. $a sentido a mi vida y me capacita para amar8 servir y tratar de hacer felices a los otros. 0na ve) ms8 2.S. +liot e9presa bellamente mi propio desc%brimiento y mi propia convicci n: '=o debemos de3ar de e9plorar. K al final de n%estras e9ploraciones llegaremos al l%gar del /%e partimos8 y lo conoceremos por ve) primera*.

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Ap!ndice A #)S"2LES #ERCE#C"),ES I>E RES>L(A, 'E L)S '"%ERS)S CE,(R)S

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Kste es el modo en .ue probablemente usted tiende a percibir las reas de su vida Si su centro es C n?u$e Cnyuge =amil a 'inero (raba?o #osesiones
e +a#uente!rinci!al de satis#ac in de =i,n en su lugar las necesidades ?enos ;m!ortante $n a!o o com0n e 7artedela#amila 7rimera!rioridad >ecesario !ara atender adecuadamente >ecesario !araganar dinero que ?edios !ara6acer #el/)'im!resionar o asu cn uge !ermita tender al cn uge mani!ular

Famil a Dinero Trabajo

@es!aldo econmico dela#amila $n medio !ara un #in

Posesiones

e Aenta% o des"enta% !ara tesorar 7,rdidaeconmica dinero e C udau obstculo !arael traba%o C uda o inter um!e el traba%o Deim!ortancia secundaria Buente !rinci!alde reali)acin satis#ac in 7ersonas alas que 6a que #ormar en la 7ruebadel traba%o duro +a,ticasu!erior ,tica deltraba%o e 7osesin !rinci!al 7osesin queseusa' e*!lota' domina' &la"e!ara umentar las !osesiones F!ortunidad deadquir staus, re!rime' controla autoridad' reconocimiento Ftra!osesin que6a quecontrolar e C uda adquir !osesiones .sca!arate e &om!a8eraen ladi"ersin el !lacer u Ae6/culo o inter#erencia ?edio !ara umentar las o!ortunidades ?edio !araun #in obstculos !araelos de *!erimentar !lacer

&omodidades o!ortunidades !arala #amila Buente de seguridad reali)acin >ecesario !araganar dinero 7ruebas del ,*ito econmico Eer amientas !ara umentar la e#ecti"idad del traba%o Brutos signos del traba%o S/mbolos destaus

Placer

Fb%etos dedi"ersin

.stbien el traba%o di"ertido ?edios !aradi"ertirse ms

n amigo o amigos e 7osibleamigo o com!etidor Cmigosuobstculos!aradesar olar Buentede"enta% seconmicas F!ortunidad social
e S/mbolo de staus social amistades S/mbolo de staus social sociales

?edios !aracom!rar amistades ?edios de entretenimiento o que !ro!orcionan !lacer social

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Kste es el modo en .ue probablemente usted tiende a percibir las reas de su vida Si su centro es C n?u$e =amil a 'inero (raba?o #osesiones n enemigo o Sim!ati)anteo "/ctima!ro!icatoria @e#ugio 9a!o o emocional: "/ctima ?edio !aralaluc6ao !arademostrar ."acin u o!ortunidad !aradesa6ogar ;nstrumentosdeluc6a !ro!ic atoria su!erioridad sentimientos enemigos
?edios !ara ganar aliados ."asin' re#ugio

Iglesia

&om!a8ero o colaborador en el ?odelos !ara e% m!li# car la d6esin a ?edio !ara brindar a!o o a la ;glesia >ecesario !ara el res!aldo tem!oral 7osesiones tem!orales de m/nima ser"ic o a la ;glesia ' o !uesta !rueba las ense8an)as de la ;glesia o !ruebas a la #amila im!ortancia de la #e de la #e .l mal' si se da ms !rioridad que al ser"ic o a la ;glesia o a sus ense8an)as @e!utacin e imagen de gran "al/a

! mismos 7osesin

7osesin

Buente de la satis#ac in necesaria F!ortunidad !ara 16acer lo que me Buente de autode#inic n' !rotec in' gusta2 !rogreso

7ro!orciona satis#ac in !lacer >ecesaria !ara !rocurar satis#ac in

Principios &om!a8eros en unarelacin Cmigos


inde!endiente mutuamente bene#ic osa F!ortunidad de ser"ic o' a!ortacin reali)acin F!ortunidad !ara el cambio la re!rogramacin intergeneracional

@ecurso !ara el ogro de metas F!ortunidad !ara usar los talentos @ecursos !rioridades im!ortantes ca!acidades de un modo signi# cati"o ?edio !ara obtener ecursos @es!onsabildades' !orque 6a que econmicos "elar !or elas ;n"ersin de tiem!o que debe estar en De im!ortancia secundaria en relacin equilbrio con otras in"ersiones de con las !ersonas tiem!o en armon/a con las !rioridades "alores de la "ida

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Stephen R. Covey

Kste es el modo en .ue probablemente usted tiende a percibir las reas de su vida Si su centro es Cnyuge #lacer >n Ami$o o Ami$os >n Enemi$o o enemi$os "$lesia S; mismo #rincipios

Ccti"idad uni#icadora con%unta o .l cn uge es el ma or o el 0nico .l cn uge es el !eor enemigo' o un Ccti"idad !ara dis#rutar %untos +a autoestima se basa en el cn uge ;deas que crean mantienen la relacin carente de im!ortancia amigo enemigo com0n !ro!orciona la #uente con el cn uge de la de#inicin del matrimonio +os 0nicos amigos son 1nuestros2 amigos Subordinada a la relacin Cltamente "ulnerable a las actitudes conductas del cn uge !arte "ital !ero subordinada a la #amil a @eglas que mantienen a la #amil a unida #uerte Subordinados a la #amil a

Familia

Dinero

Ccti"idades #amil ares o relati"amente Cmigos de la #amilia o com!etidores De#inidos !or la #amilia Buente de a uda !oco im!ortantes Cmena)a a la "ida #amiliar #uerte Buente de la #uer)a unidad de la #amil a 7osible amena)a a la #uer)a de la #amil a 7,rdida econmica o e"idencia de .legidos !or status econmico o &om!etidores econmicos ;m!uesto in0til crisiseconmica in#luencia Cmena)as a la seguridad econmica Gastar dinero 7,rdida de tiem!o

+a autoestima est determinada !or el +o que da resultado !ara ganar !atrimonio administrar el dinero

Trabajo

Posesiones

Placer

Eec6os en el escenario laboral o !or Fbstculos !ara la !roducti"idad en el ;m!ortante !ara la imagen em!resarial De#inido !or el !uesto de traba%o ;deas !ara el ,*ito en el traba%o alg0n inter,s com!artido traba%o .ntor!ece el traba%o =sicamente innecesarios Ea que dedicarle tiem!o >ecesarios !ara ada!tarse a las condiciones de traba%o F!ortunidad !ara 6acer relaciones !ro#esionales .sta#adores' ladrones 1?i2iglesia es s/mbolo de status De#inido !or las cosas que !oseo &once!tos que !ermiten adquirir e Salir de com!ras' asociarse a clubes Fb%etos !ersonales "alorar las !osesiones $til )ables Ftros con ms !osesiones o Buente de cr/tica in%usta o de buenas de#inido !or el status social' !or el e reconocimientos cosas de la "ida reconocimiento &om!a8eros de di"ersin Se toman la "ida demasiado en serio ;ncon"eniente' obstculo !ara la ;nstrumento !ara el !lacer ;m!ulsoe e instintos naturales q e e #in su!remo de la "ida di"ersin necesitan satis#ac in &r/ticos destructi"os &rea cul!a e Buente !rinci!al de satis#ac in +ugar de reunin social De#inido socialmente (emeroso del mal !a!el o el rec6a)o +e es bsicas que !ermiten congeniar con los otros

n amigo o amigos e Siem!re dis#rutando con amigos .scenciales !ara la #elicidad !ersonal Buera del c/rculo social
e 7rimordialmente acontecimientos +a !ertenencia' la ace!tacin' la +os enemigos comunes !ro!orcionan sociales !o!ularidad son cruciales unidad o de#inicin a la amistad
1#7

Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva

Stephen R. Covey

Kste es el modo en .ue probablemente usted tiende a percibir las reas de su vida Si su centro es #lacer >n ami$o o ami$os >n enemi$o o enemi$os "$lesia
Buente de auto%usti#icacin

S; mismo
A/ctima

#rincipios
Husti#ican la a!licacin de etiquetas a los enemigos

n enemigo o ?omento de re!oso rela%acin antes =rinda a!o o emocional sim!at/a Fb%etos de odio de la !r*ima batala enemigos
!osiblemente de#inidos !or el enemigo Buentes de !roblemas !ersonales

;nmo"il )ado !or el enemigo Buente del er or de su enemigo

Iglesia

.stimulan la auto!ro ec in la auto%usti#icacin 7laceres 1inocentes2como Ftros miembros de la ;glesia >o cre entes< Cquelos que estn en Buente de gu/a de la ms alta !rioridad +a autoestima est determinada !or la Doctrinas ense8adas !or la ;glesia o!ortunidades !ara reunirse con los desacuerdo con las ense8an)as de la acti"idad en la ;glesia' !or las otros mienbros de la iglesia ;glesia o cu as "idas se o!onen a!ortaciones econmicas a le ;glesia' ostensiblemente a el as o!or el com!ortamiento o actitudes que re#le%an la ,tica de la ;glesia +os otros como !ecaminosos o !,rdidas de tiem!o' que 6a que rec6a)ar !ara ser %usto con uno mismo Subordinados a la ;glesia

! mis mos

Satis#ac iones sensatas merecidas @es!aldo' !ro"e dor !ara 1m/2 Buentes de autode#inicin' auto%usti#icacin ?is 1derec6os2

Ae6/culo !ara ser"ir a los !ro!ios ?e%or' ms listo' ms %usto Buente de Husti#icacin intereses Husti#icado en el 6ec6o de centrar todos +as ideas que sir"en a sus me%ores los recursos en la grati#icacin !ersonal interese- !ueden ada!tarse a las necesidades

?is 1necesidades2

Principios

Goce que !ro"iene de casi todas las &om!a8eros en una "ida acti"idades de una "ida centrada interde!endiente

>o 6a 1enemigos2reales !ercibidos' Ae6/culo de los !rinci!ios "erdaderos $n indi"iduo 0nico' inteligente' +e es naturales inmutables que no sino slo !ersonas con di#erentes creati"o' rodeado !or muc6os !ueden "iolarse in!unemente !aradigmas !rogramas que es indi"iduos 0nicos' inteligentes' necesario com!render creati"os' que obrando con inde!endencia e interde!endencia !ueden alcan)ar grandes cosas F!ortunidad !ara el ser"icio la a!ortacin &uando se los 6onra' !reser"an la integridad conducen al crecimiento la #elicidad "erdaderos

Di"ersin "erdadera como !arte &on#identes' !ersonas con las que se im!ortante de un estilo de "ida com!arte a las que se sir"e a!o a equilbrado e integrado
1#-

Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva

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Ap!ndice 2 >, 'LA 'E C>A'RA,(E "" E, LA )="C",A


+l e3ercicio y el anlisis sig%ientes estn destinados a ay%dar a /%e el lector perciba el efecto de %n paradigma de c%adrante ;; en %n escenario empresarial y en %n nivel m%y prctico. S%pongamos /%e %sted es director de mar?eting de %na importante firma farmac&%tica. +st a p%nto de iniciar %n d4a normal en la oficina y8 al respaldar los diversos as%ntos /%e deber atender8 estima el tiempo /%e tendr /%e dedicarle a cada %no. La lista8 sin prioridades8 incl%ye los sig%ientes 4tems: 1. Le g%star4a almor)ar con el gerente general D1 W 183! horasE. 2. +l d4a anterior se le indic /%e preparara el pres%p%esto de medios para el aHo pr 9imo D2 o 3 d4asE. 3. La bande3a de '+ntradas* est llena de as%ntos pendientes D183! horasE. ,. 2iene /%e hablar con el gerente de ventas sobre las ventas del mes pasadoR s% oficina est en el otro e9tremo del corredor Dmedia horaE. 5. 2iene /%e escribir varias cartas /%e s% secretaria dice /%e son %rgentes D1 horaE. 1. Le g%star4a ponerse al d4a con las p%blicaciones m&dicas apiladas en s% escritorio Dmedia horaE. 7. 2iene /%e preparar lo /%e e9pondr en la re%ni n de ventas programada para el pr 9imo mes D2 horasE. -. Corre el r%mor de /%e la 6ltima tanda del prod%cto J no pas el control de calidad. #. "lg%ien de la A$" DAood and $r%gs "dministrationE /%iere /%e %sted le dev%elva %na llamada telef nica sobre el prod%cto J Dmedia horaE. 1!. Cay %na re%ni n de la 3%nta e3ec%tiva a las 1,8 pero %sted no sabe /%& se tratar D1 horaE. "hora t mese %nos min%tos y %tilice todo lo /%e ha aprendido de los hbitos primero8 seg%ndo y tercero /%e p%eda ay%darlo a programar s% d4a con efectividad.

Horario de M a 97

M NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN O NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN 9P NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN 99 NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN 9: NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN 98 NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN 97 NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN 94 NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN 95 NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN 97 NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
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Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva

Stephen R. Covey

"l pedirle /%e planifi/%e solamente %n d4a8 he eliminado a%tomticamente el conte9to ms amplio de la semana8 tan f%ndamental para la administraci n de c%arta generaci n. Pero incl%so en el conte9to de %n lapso de # horas se podr percibir el poder de %n paradigma de c%adrante ;;8 centrado en principios. Res%lta m%y claro /%e la mayor4a de los 4tems de s% lista son actividades del c%adrante ;. Con la e9cepci n del p%nto 1 Dponerse al d4a con las p%blicaciones m&dicasE todo lo dems es aparentemente importante y %rgente al mismo tiempo. Si %sted f%era %n administrador del tiempo de tercera generaci n8 /%e %tili)a ya valores y metas con prioridades8 tendr4a %n marco para tomar esas decisiones de programaci nR tal ve) le asignar4a a cada 4tem las letras8 "8 @ o C8 y a contin%aci n establecer4a s%b prioridades con los n6meros 182 y 3. 2ambi&n considerar4a las circ%nstancias Dpor e3emplo8 las agendas de las otras personas implicadasE y el tiempo l gico /%e debe destinar al alm%er)o. Ainalmente8 sobre la base de todos esos factores8 programar4a s% d4a. M%chos administradores del tiempo de tercera generaci n han res%elto este e3ercicio sig%iendo e9actamente esa descripci n. Programaron c%ndo har4an /%&8 y sobre la base de diversos s%p%estos form%lados y e9pl4citamente identificados lograron dar por c%mplidas8 o por lo menos iniciaron8 la mayor4a de las actividades de ese d4a8 despla)ando las restantes para el d4a sig%iente o para alg6n otro momento. Por e3emplo8 la mayor4a de las personas di3eron /%e dedicar4an el lapso entre las - y las # a averig%ar c%l era e9actamente la agenda de la re%ni n de la 3%nta e3ec%tiva8 a fin de prepararse para ellaR a concertar el alm%er)o con el gerente general para ms o menos el mediod4a8 y a devolver la llamada de la A$". Por lo general planeaban pasar a contin%aci n %na o dos horas hablando con el gerente de ventas8 dictando las cartas ms importantes y %rgentes8 y proc%rando verificar el r%mor acerca de la 6ltima tanda del prod%cto J8 /%e aparentemente no hab4a pasado el control de calidad. +l resto de la maHana lo dedicaban a prepararse para la visita del gerente general y7o la re%ni n de la 3%nta e3ec%tiva a las 1,8 o a abordar los pro blemas pendientes concernientes al prod%cto J y a las ventas del mes pasado. $esp%&s del alm%er)o8 la tarde se dedica habit%almente a atender las c%estiones antes mencionadas /%e h%bieran /%edado irres%eltas8 y7o tratar de terminar con el resto de la correspondencia %rgente e importante8 a atender alg%nas de las c%estiones de la bande3a de '+ntradas* y a resolver otros p%ntos importantes y %rgentes /%e s%rgieran en el c%rso del d4a. " la mayor4a de las personas les parece /%e el pres%p%esto de medios para el aHo pr 9imo y la preparaci n para la re%ni n de ventas del mes pr 9imo p%eden posponerse para otro d4a /%e no incl%ya tantas actividades de c%adrante ;. +sas dos son obviamente actividades ms de c%adrante ;;8 /%e tienen /%e ver con el pensamiento y la planificaci n a largo pla)o. Las p%blicaciones m&dicas sig%en /%e dando al margen por/%e estn claramente en el c%adrante ;; y tienen probablemente menos importancia /%e las otras materias mencionadas de c%adrante ;;. Fse es el tipo de pensamiento /%e s%elen aplicar los administradores del tiempo de tercera generaci n8 a%n/%e no coincidan en c%ndo harn /%&. XC%l ser el enfo/%e del lector para programar esos 4temsY XSer similar al enfo/%e de tercera generaci nY X0 optar por %n enfo/%e de c%adrante ;;8 de c%arta generaci nY

El enfo.ue de cuadrante ""


Repasemos los 4tems de la lista %sando %n enfo/%e de c%adrante ;;. +l sig%iente es s lo %no de los g%iones posiblesR podr4an crearse otros8 coherentes con el paradigma del c%adrante ;;8 pero el /%e presentamos il%stra este tipo de pensamiento. Como administradores de c%adrante ;;8 reconoceremos /%e la mayor4a de las actividades P estn en el c%adrante ;8 y /%e la mayor4a de las actividades CP estn en el c%adrante ;;. Sabemos /%e el 6nico modo de hacer mane3able el c%adrante ; consiste en prestar m%cha atenci n al c%adrante ;;8 traba3ando primordialmente en la prevenci n y las oport%nidades8 y teniendo el cora3e de decir '=o* a los c%adrantes ;;; y ;.. 4a reuni n de la +unta a las GH" S%pondremos /%e la re%ni n a las 1, de la 3%nta e3ec%tiva no tiene %n temario para los e3ec%tivos /%e asistan8 o /%e tal ve) %sted no lo conocer hasta /%e se s%me al gr% po. +sta

2!!

Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva

Stephen R. Covey

sit%aci n no es poco frec%ente. Como res%ltado8 la gente tiende a ac%dir sin preparaci n y a intervenir al a)ar. +sas re%niones son por lo general desorgani)adas y se centran primordialmente en c%estiones del c%adrante ;8 importantes y %rgentes8 y acerca de las c%ales se s%ele compartir %na considerable ignorancia. Se pierde tiempo8 los res%ltados son pobres8 y a men%do no representan ms /%e %n desli) del ego e3ec%tivo /%e preside el enc%entro. Por lo general8 todas las actividades de c%adrante ;; se eti/%etan como '?tros as%ntos*. Como 'el traba3o se ampl4a para llenar el tiempo asignado a s% reali)aci n* Dde ac%erdo con la ley de ParOinsonE8 lo habit%al es /%e no haya tiempo para considerarlas. Si lo hay8 las personas ya han sido maltratadas y agotadas por el c%adrante ;8 /%e les /%eda poca o ning%na energ4a para abordar el c%adrante ;;. $e modo /%e entramos en el c%adrante ;; g%ardando tiempo en la agenda para %na e9posici n acerca de c mo optimi)ar las re%niones de la 3%nta e3ec%tiva. Se podr4a tambi&n pasar %na hora o dos de la maHana preparando esa e9posici n8 incl%so a%n/%e s lo se c%enta con %nos pocos min%tos para s%scitar el inter&s de todos en esc%char %na elaboraci n ms amplia en la pr 9ima re%ni n de la 3%nta. +sa e9posici n se centrar en la importancia de tener siempre %n prop sito claramente especificado para cada re%ni n8 y %n temario bien form%lado con la participaci n de todos los asistentes. +l temario definitivo ser desarrollado por el presidente de la 3%nta e3ec%tiva8 y se centrar4a primero en c%estiones del c%adrante ;;8 /%e s%elen re/%erir ms pensamiento creativo8 y no en problemas de c%adrante ;8 /%e s%ponen %n pensamiento ms mecnico. La e9posici n tambi&n s%brayar4a la importancia de redactar circ%lares para distrib%ir inmediatamente desp%&s de la re%ni n8 con la especificaci n de las tareas encargadas y las fechas para informar s% avance o reali)aci n. +sos temas sern asignados a f%t%ras agendas8 /%e sern enviadas con la s%ficiente antelaci n8 como para /%e otros se p%edan preparar para debatir acerca de ellos. +sto es lo /%e podr4a hacerse al considerar %n 4tem de la agenda Dla re%ni n de la 3%nta e3ec%tiva a las 1,E con el marco de referencia del c%adrante ;;8 lo c%al re/%iere %n alto nivel de proactividad8 e incl%so el cora3e de c%estionar el s%p%esto inicial de /%e no se necesita preparar %n temario con los p%ntos a considerar en la re%ni n. 2ambi&n e9ige consideraci n8 para evitar la atm sfera de crisis /%e s%elen rodear las re%niones de 3%nta. Casi todos los otros 4tems de la lista p%eden enfocarse con el mismo pensamiento de c%adrante ;;8 salvo tal ve) la llamada a la A$". Devolver la llamada a la =DA" +n vista de la calidad de la relaci n con la A$"8 %sted efect6a esa llamada por la maHana8 para abordar adec%adamente lo /%e s%r3a de ello. +sto podr4a ser dif4cil de delegar8 p%esto /%e est implicada otra organi)aci n8 /%e p%ede tener %na c%lt%ra de c%adrante ;8 y han pedido /%e responda %sted8 y no alg%ien delegado. Si bien %sted p%ede tratar de infl%ir directamente en la c%lt%ra de s% propia organi)aci n como miembro de la 3%nta e3ec%tiva8 tal ve) s% c4rc%lo de infl%encia no sea lo bastante amplio como para e3ercer %n peso real en la c%lt%ra de la A$"8 de modo /%e simplemente hace lo /%e se le pide. Si el problema desc%bierto en la llamada telef nica es persistente o cr nico8 p%ede afrontarlo con %na mentalidad de c%adrante ;;8 para impedir s% repetici n en el f%t%ro. 2ambi&n en este caso se necesita %na considerable proactividad8 y aprovechar la oport%nidad transformando la calidad de la relaci n con la A$" o traba3ando en el problema de modo preventivo. Almuerzo con el gerente general" +s posible /%e %sted vea el alm%er)o con el gerente general como %na oport%nidad poco frec%ente para e9aminar alg%nas c%estiones de c%adrante ;;8 de ms largo alcance8 en %na atm sfera totalmente informal. Prepararse podr4a tambi&n llevar de treinta a sesenta min%tos de la maHana. ? bien p%ede /%e %sted simplemente decida proc%rar %na b%ena interacci n social y esc%char atentamente8 sin ning6n plan premeditado. +n ambos casos8 el alm%er)o le permitir constr%ir s% relaci n con el gerente general. Preparaci n del presupuesto para los medios" +n c%anto al 4tem 28 %sted podr4a llamar a dos o tres de s%s colegas ms directamente relacionados con la preparaci n del pres%p%esto para los medios8 y pedirles /%e le aporten recomendaciones en forma de %n 'traba3o completo de e/%ipo* Den el c%al se limitar a estampar s%s iniciales como aprobaci n finalE8 o bien /%e bos/%e3en dos o tres opciones bien elaboradas entre las c%ales p%eda elegir8 y /%e identifi/%en las consec%encias correspondientes a cada opci n. +sto p%ede llevar %na hora en alg6n momento del d4a8 para est%diar los res%ltados deseados8 los rec%rsos8 la rendici n de c%entas y las consec%encias. Pero invirtiendo esa hora %sted p%ede e9traer el me3or pensamiento de personas interesadas /%e p%eden tener diferentes p%ntos de vista. Si n%nca antes ha aplicado este enfo/%e8 es posible /%e tenga /%e dedicar ms tiempo a adiestrar a s% gente en este tipo de traba3o8 en lo /%e significa el 'traba3o completo de

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Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva

Stephen R. Covey

e/%ipo*8 en la sinergia de las diferencias8 y en la identificaci n de las opciones alternativas y s%s conW sec%encias. 4a bande+a de #'ntradas$ y la correspondencia" +n l%gar de )amb%llirse en la bande3a de '+ntradas*8 %sted dedicar4a alg6n tiempo8 tal ve) de treinta a sesenta min%tos8 a iniciar el adiestramiento de s% secretaria /%e la capacite grad%almente para hacerse cargo de la bande3a de '+ntradas* y tambi&n de la correspondencia del p%nto 5. +se programa de adiestramiento podr4a abarcar varias semanas8 incl%so meses8 hasta /%e s% secretaria o asistente sea realmente capa) de centrarse en los res%ltados y no en los m&todos. Podr4a formar a s% secretaria para /%e ella Do &lE se haga cargo de la correspondencia y los 4tems de la bande3a de '+ntradas*8 para /%e los analice y mane3e en la mayor medida posible. Los 4tems /%e s% colaborador no est& en condiciones de mane3ar por s4 solo debern /%edar en s%s manos c%idadosamente organi)ados8 3erar/%i)ados y con %na recomendaci n o nota acerca de la acci n posible. $e este modo8 al cabo de %nos pocos meses8 s% secretaria o asistente e3ec%tiva podr4a encargarse del -! al #! por ciento de los 4tems de la bande3a de '+ntradas* y de la correspondencia8 a men%do m%cho me3or /%e %sted mismo8 simplemente por/%e %sted est concentrado en las oport%nidades del c%adrante ;;8 en l%gar de enterrarse ba3o los problemas del c%adrante ;. 'l gerente de ventas y las ventas del mes pasado" 0n posible enfo/%e de c%adrante ;; del 4tem , consistir4a en elaborar toda la relaci n y el ac%erdo de e3ec%ci n con ese gerente de ventas8 para ver si se est aplicando el enfo/%e de c%adrante ;;. +n el e3ercicio no se dice sobre /%& tiene /%e hablar con el gerente8 pero s%poniendo /%e se trate de %n 4tem del c%adrante ;8 se podr4a as%mir el enfo/%e de c%adrante ;; y traba3ar sobre el aspecto cr nico del problema8 adems de %tili)ar %n enfo/%e de c%adrante ; para satisfacer la necesidad in W mediata. Posiblemente se p%eda enseHar a %na secretaria para /%e se haga cargo de estas c%estiones8 y para /%e nos llame la atenci n s lo sobre lo /%e sea necesario /%e sepamos. +sto podr4a incl%ir alg%na actividad de c%adrante ;; con el gerente de ventas y con otros e3ec%tivos s%bordinados a %sted8 a fin de /%e comprendan /%e s% f%nci n primordial es el lidera)go y no la administraci n. 2al ve) empiecen a advertir /%e en realidad estn en condiciones de resolver me3or el problema con s% secretaria /%e con %sted8 y le de3arn en libertad para /%e p%eda dedicarse a s%s actividades de lidera)go de c%adrante ;;. Si int%ye /%e el gerente de ventas se sentir4a ofendido por tener /%e traba3ar con s% secretaria y no con %sted8 tendr4a /%e constr%ir la relaci n adec%ada para /%e ese gerente finalmente conf4e en el siste ma8 de /%e ambos as%man %n enfo/%e ms beneficioso8 de c%adrante ;;. Ponerse al d!a con las publicaciones mdicas" La lect%ra de las p%blicaciones m&dicas es %n 4tem de c%adrante ;; /%e tal ve) %sted deba posponer. Pero s% competencia profesional y s% confian)a /%i ) dependan a largo pla)o de /%e est& al d4a con esa literat%ra. $e modo /%e tal ve) decida incl%ir el as%nto en el temario de %na re%ni n con s% e/%ipo8 en la /%e p%eda s%gerir /%e s%s colaboradores dedi/%en sistemticamente tiempo a la lect%ra de las p%blicaciones m&dicas. Cada %no podr4a est%diar diferentes p%blicaciones y com%nicar al resto la esencia de lo /%e ha le4do8 en las f%t%ras re%niones. "dems8 tendr4a /%e separar para los otros los art4c%los o res6menes clave /%e realmente todos necesitan leer y comprender. Preparaci n de la reuni n de ventas del pr (imo mes" +n c%anto al 4tem 78 %n enfo/%e posible de c%adrante ;; podr4a ser re%nir a %n pe/%eHo gr%po de s%s s%bordinados y encargarles %n anlisis completo de las necesidades del personal de ventas8 pidi&ndoles recomendaciones /%e s%r3an de %n traba3o completo de e/%ipo con %na fecha de entrega espec4fica Dal cabo de %na semana o die) d4asE8 re servndose %sted el tiempo s%ficiente para adaptarlas e implementarWlas. +sto podr4a s%poner /%e s%s colaboradores entrevisten al persoW nal de ventas para desc%brir s%s verdaderas preoc%paciones y necesidades8 o bien la reali)aci n de %n m%estreo. "s4 se proc%rar /%e el temario de la re%ni n de ventas sea pertinente8 y /%e todos lo cono)can con la s%ficiente antelaci n como para prepararse y participar de %n modo adec%ado. +n l%gar de preparar la re%ni n de ventas %sted mismo8 podr4a delegar la tarea en %n pe/%eHo gr%po /%e represente diferentes p%ntos de vista y distintos tipos de problemas. Caga /%e act6en constr%ctiva y creativamente8 para llevarle a %sted %na recomendaci n terminada. Si no estn acost%mbrados a este tipo de encargo8 dedi/%e alg%na de esas re%niones a entrenarlos y a e9plicarles por /%& %tili)a este enfo/%e8 y de /%& modo p%eden ellos reali)ar me3or la tarea. "l hacerlo8 %sted iniciar el adiestramiento de s% personal para /%e

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Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva

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piense en t&rminos a largo pla)o8 para /%e se haga responsable de completar el traba3o de e/%ipo % otros res%ltados deseados8 para /%e interact6e creativamente de manera interdependiente8 y para /%e realice %n traba3o de calidad dentro de las fechas estip%ladas. 'l producto I y el control de calidad" +9aminemos ahora el 4tem -8 acerca del prod%cto J8 /%e no pas el control de calidad. +l enfo/%e de c%adrante ;; consistir4a8 en este caso8 en est%diar ese problema para ver si tiene %na dimensi n cr nica o persistente. Si es as48 se p%ede delegar en otros s% anlisis c%idadoso8 con instr%cciones de /%e le hagan a %sted %na recomendaci n8 o tal ve) simplemente /%e lleven a cabo la sol%ci n /%e han encontrado y /%e desp%&s le informen de los res%ltados. +l efecto neto de este d4a de c%adrante ;; en la oficina consiste en /%e se dedica la mayor parte del tiempo a delegar8 adiestrar8 preparar %na e9posici n para la re%ni n de 3%nta8 hacer %na llamada telef nica y tener %n alm%er)o prod%ctivo. "l as%mir %n enfo/%e CP a largo pla)o8 con s%erte en %nas pocas semanas8 o tal ve) al cabo de %nos meses8 %sted ya no tendr /%e afrontar de n%evo el problema de programar el horario con %n criterio de c%adrante ;. "l leer este anlisis8 p%ede /%e %sted haya pensado /%e este enfo/%e parece idealista. >%i) se ha preg%ntado si los gerentes de c%adrante ;; traba3an al menos algo en el c%adrante ;. "dmito /%e es idealista. +ste libro no desarrolla el tema de los hbitos de las personas altamente inefectivas) sino el de los hbitos de las personas altamente efectivas" K el ser altamente efectivas es %n ideal por el /%e hay /%e traba3ar. $esde l%ego /%e tendr /%e dedicar tiempo al c%adrante ;. ;ncl%so los me3ores planes tra)ados en el c%adrante ;; a veces no p%eden llevarse a cabo. Pero el c%adrante ; p%ede red%cirse significativa mente a proporciones ms mane3ables8 para evitar /%e %no est& siempre inmerso en la tensa atm sfera de crisis /%e afecta negativamente tanto a s% 3%icio como a s% sal%d. Sin d%da ello e9ige %na considerable paciencia y persistencia8 y es posible /%e en este momento %sted no p%eda as%mir %n enfo/%e de c%adrante ;; de todos o al menos la mayor4a de los 4tems. Pero si p%ede empe)ar a hacer alg6n progreso en alg%nos de ellos8 e ir creando en otras personas y en s4 mismo %na mayor tendencia de c%adrante ;;8 ms adelante se encontrar con %na evidente me3or4a del rendimiento. $e n%evo recono)co /%e en %n escenario familiar o de pe/%eHa empresa esa delegaci n no es siempre posible. Pero esto no impide /%e %na disposici n mental de c%adrante ;; genere m&todos interesantes y creativos en s% c4rc%lo de infl%encia para red%cir las dimensiones de la crisis de c%adrante ; por medio del e3ercicio de la iniciativa de c%adrante ;;.

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Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva

Stephen R. Covey

So're el ,entro de Liderazgo ,o)ey

+sta firma8 integrada por 5!! miembros8 est empeHada en la tarea de fac%ltar a las personas y organi)aciones a me3orar s% act%aci n mediante la aplicaci n a fines valiosos del lidera)go centrado en principios. S% cartera de clientes incl%ye 2!! de las 5!! empresas de =ortune) as4 como varios miles de pe/%eHas y medianas empresas8 instit%ciones ed%cativas y organi)aciones g%bernamentales y privadas de todo el m%ndo. S%s clientes consideran /%e s% traba3o en lidera)go centrado en principios constit%ye la base de la efectividad de la calidad8 el lidera)go8 el servicio8 la formaci n de e/%ipos8 la orientaci n organi)acional y m%chas otras iniciativas empresariales estrat&gicas. S% sing%lar enfo/%e conte9t%al de la formaci n de c%lt%ras basadas en la confian)a mediante la acci n dirigida a los c%atro niveles Ipersonal8 interpersonal8 administrativo y organi)acionalI go)a de merecida fama. La firma fac%lta a las personas y organi)aciones a enseHarse a s4 mismas e independi)arse del Centro. "l adagio /%e dice: '$ale %n pescado a %n hombre y lo alimentars por %n d4aR ens&Hale a pescar y lo alimentars toda la vida*8 se le aHade: 'Aorma maestros de pescadores y beneficiars a toda la sociedad*. +l proceso de capacitaci n se lleva a cabo a trav&s de programas desarrollados en el Centro de Lidera)go Covey de las MontaHas Rocosas8 0tahR de programas y asesoramiento in situ para empresas clientes8 y de seminarios p6blicos de "dministraci n seg6n los Siete Cbitos y Primero) lo Primero) ofrecidos en ms de 77 ci%dades de "m&rica del =orte y ms de ,! pa4ses de todo el m%ndo.

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