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La dynamique de groupe

Au cours des annes 30 et 40, une poigne de psychologues amricains montrent qu'un groupe prsente une dynamique propre, au-del des particularits de ses membres. Un nouveau champ d'tudes tait n qui allait connatre un considrable dveloppement aprs la Seconde Guerre mondiale. L'homme est un tre social et les relations qu'il entretient avec son rseau d'amis, ses collgues de travail, ses partenaires associatifs, etc., jouent un rle essentiel dans son existence. Depuis une soixantaine d'annes, des gnrations de psychologues sociaux se sont prcisment intresses la dynamique de groupe. Mais tout d'abord, qu'est-ce qu'un groupe ? Les dfinitions, bien que variables selon les auteurs, reprennent gnralement les mmes lments. Il s'agit d'un ensemble de personnes qui ont un but commun et qui interagissent en s'influenant mutuellement. Ce qui exclut certains rassemblements anonymes d'individus, comme une file d'attente au cinma, ou de vastes ensembles (foule, classe sociale) dont les membres ne peuvent tous interagir.

Les trois pres fondateurs.

L'tude de la dynamique de groupe voit le jour aux Etats-Unis, dans les annes 30 et 40, essentiellement partir de travaux de psychologie exprimentale, sous l'impulsion de trois psychologues : Elton Mayo, Kurt Lewin et Jacob Moreno. Entre 1927 et 1932, le psychologue Elton Mayo (1880-1949) et son quipe enqutent dans une grande entreprise industrielle, situe Hawthorne, prs de Chicago, afin d'valuer l'impact des conditions de travail sur la productivit. Ils constatent tout d'abord sans surprise que l'amlioration de ces conditions (en particulier l'augmentation de l'intensit de la lumire) amliore le rendement d'un groupe d'ouvrires. Mais la suite de l'tude conduit un constat plus tonnant. Les chercheurs notent que tout changement dans les conditions de travail (mme une dtrioration telle que la diminution de l'intensit lumineuse) entrane une augmentation de la productivit. E. Mayo interprte cet effet comme tant le rsultat d'un processus de groupe. En devenant sujets d'une exprience, les ouvrires ont acquis un statut particulier au sein de l'entreprise. Cible de l'intrt de la direction et des chercheurs, rgulirement consultes sur les changements envisags, elles sont devenues un groupe spcifique avec ses propres normes et son identit collective. On parlera dsormais d' effet Hawthorne pour dsigner ce processus. 1

Pour bien saisir le caractre trs novateur de ce constat, il est ncessaire de tenir compte de l'influence qu'exerait alors l' Organisation scientifique du travail de Frederick Taylor (1856-1915) sur la conception que l'on se faisait de l'entreprise. Selon F. Taylor, l'ouvrier est naturellement port la paresse et n'accomplit sa tche que par motivation conomique. F. Taylor propose en 1911, dans Les Principes du management scientifique , que les directions mettent en place un systme de production qui leur permette de matriser le temps ncessaire l'excution de chaque tche. Il prne notamment d'liminer les sources de fatigue inutile afin d'amliorer le rendement des ouvriers.

A l'inverse, l'observation d'E. Mayo montrait que, pour un employ, la motivation sociale est aussi importante que la motivation conomique. Celui-ci attend en effet de son travail qu'il lui fournisse de la considration et des relations interpersonnelles. Cette tude a t l'origine du vaste courant toujours trs vivant des Relations Humaines au sein de l'entreprise, c'est--dire d'une vision sociale de l'tre humain au travail. Il n'est plus une mcanique dont on favorise les conditions optimales de fonctionnement, mais un sujet insr dans un groupe auquel il se sent appartenir. A la mme poque, Jacob Moreno, psychiatre amricain d'origine autrichienne, met au point la sociomtrie, mthode d'analyse des relations au sein d'un groupe. Pour mettre ces liens en vidence, on demande chaque membre du groupe d'exprimer les affinits et antipathies ressenties l'gard des autres membres. Un tableau, appel sociogramme, permet ensuite de visualiser ces relations. La sociomtrie a largement diffus l'ide que l'organisation d'un groupe ne dpend pas seulement de facteurs rationnels, mais aussi (surtout ?) de donnes affectives.

Mais plus encore qu' E. Mayo ou J. Moreno, c'est gnralement au psychologue Kurt Lewin (1890-1947) qu'est attribue la gense de l'tude de la dynamique de groupe. C'est d'ailleurs ce chercheur, souvent considr comme le fondateur de la psychologie sociale, qui a utilis cette expression pour la premire fois. S'inspirant de la physique einsteinienne, Kurt Lewin considre que la dynamique de groupe est rgie par un champ de forces qui exercent paralllement leur influence : rles, moyens de communication, type de leadership, normes et valeurs collectives, buts que le groupe se donne et actions qu'il mne, etc.

Leadership autoritaire ou dmocratique?

Dans les annes 30, Ronald Lipitt, lve-assistant en psychologie exprimentale, rflchit la variabilit d'impact que des styles diffrents de leadership doivent exercer sur un groupe d'enfants. Apprenant que Kurt Lewin s'intresse la structure des groupes, R Lipitt le contacte, et lui soumet son projet. L'tude est engage et les chercheurs demandent plusieurs enfants de onze ans de mener ensemble une activit sous la supervision d'un adulte. Certains groupes fonctionnent avec un leader adulte dmocratique , d'autres avec un leader autoritaire , d'autres enfin avec un leader laissez-faire .

Le leader autoritaire prend toutes les dcisions d'ordre gnral concernant les activits et l'organisation du groupe. Par ailleurs, il se tient plutt l'cart des activits du groupe, except pour faire des dmonstrations. Le leader dmocratique fait des propositions, mais les dcisions sont prises d'un commun accord avec les enfants. L'adulte s'efforce dans ce cas d'tre un vritable membre du groupe, mais sans trop participer aux activits.

Le leader laissez-faire se contente de rpondre aux demandes des enfants en fournissant du matriel et des informations. Il laisse aux enfants une totale libert pour dcider des activits et de l'organisation du groupe. Signalons, pour la petite histoire, que cette dernire procdure a t mise en place par hasard. En effet, Ralph White, un membre inexpriment de l'quipe de recherche, qui devait utiliser un style dmocratique, fut en ralit passif et trs permissif. K. Lewin, constatant les effets spcifiques de ce comportement, proposa qu'il constitue un troisime mode de leadership, qu'il intitula laisser-faire .

Les ractions des groupes ont confirm les attentes des chercheurs. C'est avec un leader dmocratique que les enfants ont manifest le plus de satisfaction et une performance leve. D'ailleurs, lorsque l'adulte s'absentait, le groupe tait en pleine activit, de faon efficace. A l'inverse, les groupes placs auprs d'un leader autoritaire ont rclam plus souvent l'attention de celui-ci et montr plus de dpendance son gard que les autres. Ces groupes se caractrisaient soit par l'apathie et l'abandon des responsabilits au leader autoritaire, soit par une forte frustration et de la rbellion l'gard de l'adulte. Lorsque le leader s'absentait, aucune initiative collective n'mergeait. Enfin, c'est dans les groupes accompagns par un leader de type laissez-faire que la performance tait la plus mauvaise. Les enfants taient actifs, mais improductifs.

En ce qui concerne les relations entre enfants, les chercheurs ont relev davantage de suggestions mutuelles et de demandes rciproques d'attention pour les groupes en climat dmocratique ou laissez-faire que pour ceux au leadership autoritaire. Enfin, dernire observation intressante : les membres du groupe sous leadership autoritaire, aprs avoir t transfrs dans un leadership dmocratique ou laissez- faire, se sont lancs, le premier jour, dans des jeux dsordonns. Ce besoin de dfoulement disparaissait aprs quelques runions en climat plus libral.

Cette exprience a videmment connu un retentissement considrable en psychologie et dans l'univers du management. Par ailleurs, ralise au dbut de la Deuxime Guerre mondiale, elle a constitu aux yeux de beaucoup une dmonstration de la supriorit des nations dmocratiques sur les Etats totalitaires.

Une autre tude mene quelques annes plus tard par l'quipe de K. Lewin va assurer une notorit dfinitive la notion de dynamique de groupe. En 1942, le gouvernement amricain en guerre souhaite inciter ses administrs manger des abats de viande (rognons, coeur, museau), gnralement bouds par les consommateurs.

K. Lewin tente alors de savoir quelle est la meilleure procdure pour arriver ces fins. Il organise des groupes de mnagres, qu'il rpartit en deux catgories. Dans certains groupes, ces femmes assistent une confrence expliquant l'intrt de consommer des abats en raison de leur valeur nutritive et de la situation conomique du pays. Des recettes sont galement prsentes aux auditrices. Dans d'autres groupes, des mnagres sont invites discuter librement entre elles aprs un bref expos sur le sujet. Un contrle effectu une semaine plus tard au domicile des femmes montre l'incontestable supriorit de la deuxime mthode : 32 % de ces mnagres utilisent des abats contre seulement 3 % des femmes ayant simplement assist une confrence. Des expriences similaires portant sur des aliments divers (lait, huile de foie de morue pour les bbs, pain de seigle) ont toutes abouti la mme conclusion. Cette tude dmontrait donc avec force l'influence que peut exercer la dynamique de groupe sur les comportements individuels.

Deux visions divergentes de la dynamique de groupe.

Le mouvement tait lanc, le temps tait venu pour qu'une partie de l'opinion publique amricaine manifeste un vritable engouement pour la dynamique de groupe. Ce qui va dans le sens de la sensibilit de K. Lewin et de ses lves, qui considrent que les connaissances en psychologie de groupe acquises par l'exprimentation doivent ensuite servir la socit dans son ensemble. Mais cette rencontre avec le public va suivre deux voies trs diffrentes aux Etats-Unis aprs la Seconde Guerre mondiale.

D'une part, partir de 1947, les lves de K. Lewin organisent Bethel, une petite ville du Maine, des sminaires de formation la dynamique de groupe, pour cadres, leaders d'opinions et personnes soucieuses de dveloppement social. L'exprience suscite un grand cho et augmente encore l'intrt port la dynamique de groupe au sein d'entreprises ou de services publics.

Par ailleurs, Esalen, sur la cte Pacifique, sur l'ancien cimetire d'une tribu indienne, une ferme amnage devient un autre centre de sminaires, mais dont le public est surtout constitu de personnes en qute d'panouissement personnel. Esalen est ainsi, dans les annes 60 et 70, le lieu de nombreuses sessions sur les thrapies de groupe, l'exprience mystique, l'hypnose, l'alimentation, etc. Se rpand alors l'usage groupal de diverses mthodes de dveloppement personnel : cri primal, gestalt-thrapie, etc. Mais cette approche de la dynamique de groupe suscite des oppositions, plusieurs enseignants de Bethel estimant que l'exprience d'Esalen constitue une initiative dangereuse.

A cette poque, l'intrt pour le fonctionnement des groupes touche galement des approches psychologiques traditionnellement plus portes sur l'individu lui-mme. Parmi les divers auteurs qui s'engagent dans ce sillage dans les annes 50 et 60, citons Carl Rogers, l'un des principaux reprsentants du courant de la Psychologie humaniste . Il transpose ainsi sa perspective de non-directivit dans l'animation de groupes restreints, en considrant que l'panouissement des individus passe notamment par l'amlioration des relations interpersonnelles.

La thrapie psychanalytique, conue initialement par Freud comme un processus individuel, s'approprie galement le concept de groupe, particulirement en Europe. L'origine de cette dmarche remonte 1948, date laquelle Wilfred R. Bion (1897-

1979), psychanalyste anglais, met en place des groupes thrapeutiques la Tavistock Clinic.

Parmi les interprtations psychanalytiques, citons celle de S. Foulkes, qui tablit un parallle entre les concepts de la premire topique freudienne et les processus de la dynamique de groupe : au conscient de l'individu est associ le langage manifeste dans le groupe ; au prconscient est associ ce qui n'est pas exprim au sein du groupe, mais qui peut nanmoins tre compris par tous ; l'inconscient est associ le non-dit, le refoulement groupal. Dans le prolongement de ces travaux anglo saxons des psychanalystes franais, dont Didier Anzieu et Max Pags, tudient les fantasmes de groupe. D. Anzieu appelle illusion groupale la recherche, au sein des groupes, d'un tat fusionnel collectif. Dans l'illusion groupale, le groupe sert en quelque sorte de substitut la mre.

Comme on le voit, la dynamique de groupe a connu diverses ramifications. Mais revenons sa discipline d'origine, la psychologie sociale, pour examiner les connaissances actuelles dans quelques domaines.

L'effet Hawthorne a fait natre un intrt considrable, mais galement soulev de fortes critiques. Depuis la fin des annes 60, plusieurs auteurs ont ranalys les donnes recueillies par E. Mayo et montr que l'amlioration de la productivit fut plutt faible suite aux diverses interventions, et ne fut probablement pas due l'effet Hawthorne, mais un effet d'apprentissage, d'autant plus marqu que les ouvrires du groupe exprimental bnficiaient d'un feed-back permanent.

Quant l'tude de K. Lewin et de son quipe sur l'impact du type de leadership, elle a conduit de nombreuses tudes, dont une synthse rcente a fait le bilan. C'est le leadership dmocratique qui est le plus productif en milieu rel d'entreprise. En laboratoire, on observe qu'avec le leadership dmocratique les sujets sont lgrement moins productifs lorsqu'il s'agit de tches simples. Mais la productivit est meilleure lorsqu'il s'agit de tches plus complexes.

Mais les psychosociologues ne se sont pas contents de rvaluer les travaux des pres fondateurs. D'autres thmes de recherche ont progressivement merg. C'est en particulier le cas de la dcision de groupe, sur laquelle de nombreuses tudes exprimentales ont t menes. Elles ont notamment mis en vidence deux types de processus. Dans certaines circonstances, on constate un effet de normalisation : aprs des concessions mutuelles, les membres du groupe aboutissent une position moyenne.

Autrement dit, on vite le conflit en coupant la poire en deux. Ce mode consensuel de fonctionnement, qui tend la conservation du statu quo, est favoris par deux facteurs : la prsence d'une hirarchie et/ou l'existence de relations formelles dans le groupe.

Les effets pervers du consensus.

L'un des aspect les plus frappants de ce type de processus est la pense de groupe , processus mis en vidence par le sociologue Irving Janis. Cet auteur a analys plusieurs checs amricains majeurs tels que la destruction par l'aviation japonaise de la flotte amricaine base Pearl Harbor, en 1941, l'chec de l'invasion de la baie des Cochons en 1961 (opration destine renverser le rgime cubain) ou encore l'escalade de la guerre du Vit Nam.

Janis dfinit la pense de groupe comme la faon de penser de gens profondment engags dans un groupe ayant une forte cohsion, et manifestant une volont excessive de parvenir l'unanimit. Aveugls par leur volont de maintenir l'harmonie du groupe, les membres commettent alors de graves erreurs qui auraient t vites autrement.

Janis a repr plusieurs symptmes de la pense de groupe : l'illusion d'invulnrabilit, qui conduit une sous-estimation des risques encourus ; la rationalisation, qui interdit toute remise en question des dcisions antrieures ; la pression la conformit, qui conduit les membres sceptiques du groupe rentrer dans le rang, aprs avoir subi les remarques ironiques de leurs collgues ; ou encore, les gardes de l'esprit qui, l'image des gardes du corps, ont pour fonction de protger les responsables des informations dsagrables entendre.

Selon Janis, il est cependant possible de se prmunir contre la pense de groupe, en appliquant quelques principes. Par exemple, le leader devrait se montrer impartial et

permettre chacun d'exprimer ses objections et doutes ventuels. On devrait assigner un ou plusieurs membres du groupe le rle d' avocat du diable . Quand il est question des relations avec un groupe rival, il faudrait prendre le temps de passer en revue tous les signaux d'alarme et d'identifier diverses possibilits d'action de la part du rival.

Le concept de pense de groupe a connu un important succs aux Etats-Unis, tant dans le grand public que dans le milieu universitaire. Il a suscit divers travaux dont une synthse a t rcemment publie par Ramon J. Aldag et Sally Riggs Fuller, chercheurs l'universit du Wisconsin. Selon ces auteurs, le modle de Janis ncessite d'tre sensiblement modifi. En effet, si certains aspects de cette thorie leur semblent pertinents, il n'en est pas de mme pour tous. Par exemple, dans certaines circonstances, la volont de parvenir un consensus est bnfique pour la dcision de groupe. Par ailleurs, l'idal d'impartialit du leader, prn par I. Janis, est une notion contestable tant donn les tudes montrant l'impact positif de leaders qui communiquent leur vision d'un projet leurs subordonns. Les auteurs de cette synthse proposent donc un modle plus complexe et plus global qu'ils intitulent le modle gnral de rsolution de problmes en groupe .

Nous venons d'examiner le processus de normalisation lors d'une dcision de groupe. Mais un autre mcanisme peut galement se manifester : l' effet de polarisation . En 1961, le psychosociologue amricain J.A. Stoner observe un rsultat inattendu. Alors que depuis un demi-sicle de nombreuses tudes de psychologie sociale ont mis en vidence la tendance, lorsqu'il y a dcision de groupe, opter pour une position moyenne, il constate, l'inverse que le groupe a tendance adopter des solutions plus risques que les solutions choisies par les individus qui le composent. Par exemple, si on demande des personnes quelle est la meilleure situation : un emploi trs bien rmunr mais sans garantie d'emploi ou un emploi moins bien rmunr, mais offrant la garantie de l'emploi, on constate que les groupes prfrent gnralement la premire ventualit. On a alors parl de dplacement vers le risque .

Mais par la suite, le psychosociologue franais Serge Moscovici et ses collaborateurs ont montr qu'il s'agissait d'un phnomne gnral, nullement limit la prise de risque, qu'ils appellent polarisation . Ce terme dsigne la tendance, manifeste par les membres d'un groupe, aprs une discussion commune, de dvier dans le sens du point de vue initialement majoritaire dans le groupe. Ce modle permet de comprendre que selon la situation initiale, ce sera parfois plutt telle orientation qui sera valorise,

parfois telle autre. Par exemple, si un groupe comporte trois personnes lgrement antiavortement et deux personnes neutres, le groupe aura tendance, aprs discussion, adopter une position plus tranche contre l'avortement. Et inversement, si le groupe comprend au dpart une majorit de personnes plutt favorables l'avortement Alors que la normalisation survient lorsque le groupe est plus formel et/ou qu'il existe une autorit, la polarisation se manifeste lorsqu'on donne aux diffrents points de vue la possibilit de s'exprimer.

Comme le font remarquer S. Moscovici et W. Doise : Contrairement la thorie classique selon laquelle un conflit se rsout par un compromis modrateur, on voit que le conflit mne une extrmisation significative. C'est donc l'change d'arguments et d'ides qui conduit la polarisation, ce phnomne tant d'autant plus marqu que le thme de discussion est plus important.

Vaut-il mieux agir seul ou en groupe?

Un groupe est-il plus efficace et/ou plus cratif que l'ensemble des membres qui le composent ? Il s'agit l d'un autre thme trs dbattu chez les spcialistes de la dynamique de groupe. Des rsultats apparemment contradictoires ont finalement conduit considrer que la rponse cette question dpend du type de tche accomplir. Selon I.D. Steiner, il y a quatre types de tches.

Les tches additives , dans lesquelles l'activit de chacun peut tre additionne celle des autres. On peut ainsi logiquement penser que quatre personnes qui poussent une voiture exercent une pression quatre fois plus forte qu'une seule (dans la mesure o elles ne se gnent pas mutuellement). Or, ce n'est pas le cas. Diverses expriences ont montr que lorsque des gens savent que leur travail est combin avec celui d'autres pour produire un rsultat global, ils fournissent un effort moindre que s'ils taient seuls. Les psychologues sociaux parlent alors de paresse sociale ou de flnerie sociale . Et plus le groupe est important, plus l'effort personnel diminue. La paresse sociale est cependant moindre lorsque la tche accomplir est juge intressante par les membres du groupe. Les tches communes , dans lesquelles les membres du groupe ont sensiblement la mme fonction, et o le sort de chacun est li celui des autres. C'est le cas, par exemple, d'un groupe d'alpinistes. Dans ce type de situation, le rendement du groupe est en fait celui du membre le moins comptent. La force d'une chane est celui de son maillon le plus faible.

Les tches disjointes , dans lesquelles il suffit qu'un seul membre du groupe trouve la solution du problme pour que tout le groupe russisse. La performance du groupe dpend donc du niveau de comptence de son meilleur membre.

Les tches discrtionnaires , dans lesquelles les membres du groupe peuvent associer leurs efforts de diverses manires. Par exemple, si on souhaite valuer la hauteur d'un arbre, on peut faire la moyenne des rponses proposes, ou retenir la rponse la plus frquente. Dans ce genre de tche, c'est la faon dont les efforts sont rpartis qui dtermine le rsultat du groupe.

Comme on peut le constater, la dynamique de groupe a engendr de nombreux travaux thoriques et empiriques. D'autres domaines de recherche ont d'ailleurs t galement explors, tels que la communication de groupe, la cohsion de groupe, le leadership, la socialisation, etc.

Mais depuis une vingtaine d'annes, ce champ d'investigation s'est essouffl. Les pionniers de l'tude de la dynamique de groupe manifestaient une forte propension substantialiser le groupe.

Or, depuis l'explosion de la psychologie cognitive, la tendance actuelle chez les psychologues sociaux est plus de dcouvrir les processus des individus au sein d'un groupe (reprer, par exemple, dans quel contexte de travail telle personne se montre particulirement motive). La psychologie des groupes est surtout aujourd'hui la psychologie des individus au sein d'un groupe.

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