UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE CHIHUAHUA

FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN

DIVISIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO

Análisis estratégico de la empresa Servinext S.A. de C.V.

Tesina que como requisito para obtener el grado de Maestro en

Mercadotecnia
Presenta:

Guillermo García Pimentel

Abril de 2002
Puebla, Pue.
 DEDICADO A:

Mis padres Guillermo y Lupita,

por el apoyo moral que me han dado y su ejemplo para salir adelante en
situaciones difíciles.

A mi novia Josefina,
por animarme y comprender el esfuerzo realizado con amor.

i
AGRADECIMIENTOS

A los directivos de la empresa Servinext, S.A. de C.V.,

por las facilidades otorgadas para la elaboración de este trabajo.

Al Dr. José González Baeza,

por la dedicación y esfuerzo de viajar para poder compartir sus
conocimientos.

Al C.P. y M.A. Francisco Cínco Zamarrón y

C.P. y M.A. Alejandro Granillo Robles
Revisores.

A los profesores de las diferentes materias que se impartieron,

por compartir sus conocimientos con el grupo.

Al director de esta institución,

por las facilidades otorgadas con las instalaciones de la escuela.

ii
 RESUMEN
Objetivo general
Este trabajo de investigación fue realizado para determinar un análisis
estratégico en la empresa Servinext S.A. de C.V., la cual se dedica a proporcionar
el servicio de asistencia telefónica al Call Center de Hewlett Packard en la
República Mexicana.
Objetivos específicos
ƒ Conocer cuál es la visión de la empresa
ƒ Conocer cuál es la misión de la empresa
ƒ Analizar el ambiente externo e interno para ver sus fortalezas y debilidades
ƒ Conocer cuales son las estrategias viables de la posición estratégica
ƒ Formular la implantación estratégica dentro de la empresa.
MÉTODO
Sujetos de investigación.- Para estudiar las variables estratégicas de la
empresa se consideró como población la alta, media dirección, y supervisión.
Muestra.- La investigación no es estrictamente epistemológica sino que
aplicada, por lo que el criterio para seleccionar la muestra fue el de realizar
entrevistas a profundidad.
Instrumentos.- El instrumento utilizado fue un cuestionario donde se
pregunto sobre la visión, misión, valores de la empresa, un análisis del medio
ambiente externo e interno.
Materiales y equipo utilizado.- Se utilizaron equipos de computo
compatibles con los equipos de la Facultad de Contaduría y Administración,
programas de Microsoft® y la red de Internet.
Diseño.- La investigación fue de carácter descriptivo por lo cual se recurrió a
entrevistar a las personas que más conocen de la empresa. Esta no es una
investigación básica, sino que está catalogada como investigación aplicada.
Procedimiento.- Los pasos que se siguieron en la investigación en orden
cronológico fueron los siguientes: Aprobación del tema, definición de los objetivos
de investigación, elaboración de los instrumentos piloto, corrida piloto, elaboración

1
de los cuestionarios definitivos, tratamiento de datos, análisis de resultados,
reporte.
Limitaciones y supuestos.- Se encontraron algunas limitaciones al disponer
del tiempo de las personas que fueron entrevistas.
RESULTADOS
Establecimiento de la visión y la misión
La visión de Servinext es llegar a ser el mejor centro de soporte brindando
servicios de calidad y disponibilidad siempre apoyados con el uso de tecnología de
vanguardia para conocer todos los productos procurando el desarrollo del personal
en diferentes áreas. Estos puntos se apoyan en los valores de la empresa como
son la integridad, respeto, perseverancia, trabajo en equipo, honradez, atención,
liderazgo, servicio, asertividad.
Análisis del ambiente externo
La calificación promedio que obtuvo la empresa fue de 8.7, los aspectos
externos evaluados son económicas 8.3, sociales 8.3, competitivas 8.5, políticas
8.8, tecnológicas 9.0, geográficas 9.0; lo cual le permite hacer frente a factores
geográficos, tecnológicos y políticos; algunas veces con alguna dificultad para
hacer frente a los factores económicos, tecnológicos o de competencia con su
principal competidor que ofrece el mismo servicio, en el aspecto ecológico coopera
con programas de reciclado y el aspecto geográfico nunca ha sido un obstáculo
para poder desempeñar su labor.
Análisis del ambiente interno
En este punto la empresa obtuvo calificación promedio de 7.8, desglosada en
administración con 8.0, mercadotecnia 7.0, finanzas 8.1, operación 9.9,
investigación y desarrollo 7.8, sistemas de información 6.9, notándose que faltan
procedimiento efectivos y fáciles de llevar a cabo por lo empleados, el área de
mercadotecnia no se ha explotado, y las finanzas presentan el problema de que
no hay liquidez suficiente para algunas de las actividades diarias, existen personas
especializadas en diferentes áreas pero muchas veces solo ellos conocen su
trabajo y no hay un respaldo escrito para que otra persona realice esa labor con la
misma calidad

2
 Determinación de la posición estratégica
Se encontró que la posición competitiva del grupo es fuerte por los resultados
obtenidos, y se prevé un crecimiento de la empresa, pero se ha visto que el
principal competidor ha aumentado también su posición estratégica lo que hace
pensar que Servinext tiene debilidades que persisten o no se han corregido, por lo
que se debe estar alerta y anticiparse a los cambios que puedan surgir.
Formulación de la estrategia
De acuerdo a la estrategia básica se seleccionaron las estrategias de
estabilidad e inversión en la rentabilidad, junto con una estrategia de crecimiento
en el mercado, para lograr un posicionamiento diferenciado y estar por delante de
la competencia con campañas de publicidad que den a conocer el servicio de
asistencia telefónica que puede ser usado por cualquier persona dueña de un
equipo HP sin un costo extra para ella.
Se debe considerar el implementar un plan estratégico constante y que lleve
revisiones para conservar el liderazgo que se tiene en relación con el competidor.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones de la visión.- Servinext esta comprometido con su trabajo
para ser el mejor centro de soporte.
Conclusiones de la misión.- La misión toma en cuenta las necesidades del
usuario tanto geográficas, costumbres, el excelente servicio que se le debe
brindar.
Conclusiones de los valores.- Los valores se enfocan a las relaciones
humanas, como la integridad, respeto, perseverancia, etc. que mejoran las
habilidades que tiene cada ingeniero.
Conclusiones de la posición estratégica.- Se tiene facilidad para adaptarse
a los cambios del medio ambiente externo, y algunos puntos de mejora en el
medio ambiente externo, pero siempre pensando en estrategias futuras de
crecimiento.
Conclusiones del medio ambiente externo.- Se tiene capacidad de
respuesta a los factores externos que se presentan, con un buen respaldo
tecnológico pero limitado por algunos factores económicos.

3
 Conclusiones del medio ambiente interno.- Se necesitan planes de acción
para disminuir las debilidades que son aprovechadas por el competidor para tener
puntos a su favor, es necesaria la planeación estratégica que proponga y evalué
acciones, crear un sistema de información para cumplir con los procedimientos
establecidos.
Recomendaciones Generales
Se debe evaluar periódicamente el trabajo desarrollado y modificar los
procedimientos mediante planes de acción con la colaboración de supervisores e
ingenieros de asistencia telefónica.
Solicitar el apoyo de empresas externas para realizar benchmarking o
auditorias de calidad que permitan crear nuevos procedimientos de operación y
aplicar la reingeniería de procesos.
Realizar pruebas de mercado para obtener información de la posición de la
empresa.
Mantener un liderazgo a través de anticiparse a los eventos o tendencias
que tiene el mercado.
Implementación Estratégica
Dentro del análisis FODA se encontró que la empresa tiene amenazas
externas a las que tiene que responder afectando en ocasiones la operación de la
empresa
Para desarrollar la formulación estratégica se debe tomar en cuenta la meta
de llamadas atendidas al mes, así como incrementar al mismo tiempo el nivel de
servicio para lograr una lealtad del cliente.
Se pueden aprovechar recursos de la misma empresa para capacitación y
otros que no tienen un costo directo como la publicidad del servicio telefónico que
hace Hewlett Packard, se pretende también desarrollar la página web del centro
de asistencia telefónica, impartir cursos de capacitación por el mismo personal,
una revisión y actualización de los procesos internos apoyada por la experiencia
de todos, tomar a la mercadotecnia como una inversión y no un gasto para realizar
campañas propagandísticas con spots en radio o anuncios en revistas

4
especializadas, hacer uso de estadísticas de desempeño individual y de grupo,
crear un plan de incentivos para motivar al personal.
Sistemas de Evaluación del plan estratégico
Este se realiza aplicando el Balanced Scorecard a las propuestas que se
tienen en la implementación estratégica, promoviendo un seguimiento a los planes
estratégicos y hacer evaluaciones o revisiones a estos planes.

5
 ÍNDICE GENERAL

TEMA PÁGINA

DEDICATORIA.....................................................................................................i
AGRADECIMIENTOS ......................................................................................... ii
RESUMEN .......................................................................................................... 1
ÍNDICE GENERAL.............................................................................................. 6
ÍNDICE DE TABLAS .......................................................................................... 7
ÍNDICE DE GRAFICAS....................................................................................... 8
INTRODUCCIÓN ................................................................................................ 9
I MÉTODO ...................................................................................................... 37
II RESULTADOS ............................................................................................. 40
II.1 Visión ...................................................................................................... 40
II.2 Misión ..................................................................................................... 41
II.3 Valores.................................................................................................... 41
II.4 Análisis del medio ambiente externo ...................................................... 42
II.5 Análisis del medio ambiente Interno ....................................................... 44
II.6 Resultados de la posición estratégica..................................................... 46
III CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES................................................. 48
III.1 Conclusiones de la visión ...................................................................... 48
III.2 Conclusiones de la misión ..................................................................... 48
III.3 Conclusiones de los valores .................................................................. 48
III.4 Conclusiones de la posición estratégica ................................................ 48
III.5 Conclusiones del medio ambiente externo ............................................ 48
III.6 Conclusiones del medio ambiente interno ............................................. 49
III.7 Recomendaciones generales ................................................................ 49
III.8 Determinación de las estrategias factibles............................................. 50
III.9 Plan de Implementación estratégica ...................................................... 52
IV REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................ 54
VI ANEXOS....................................................................................................... 56

6
 ÍNDICE DE TABLAS

TEMA PÁGINA

Tabla número 1 Visión.................................................................................... 40

Tabla número 2 Misión ................................................................................... 41
Tabla número 3 Valores ................................................................................. 41
Tabla número 4 Amenazas y Oportunidades ................................................. 42
Tabla número 5 Fuerzas y Debilidades .......................................................... 44
Tabla número 6 Estrategias Factibles ............................................................ 50
Tabla número 7 Balanced Scorecard ............................................................. 52

7
 ÍNDICE DE GRAFICAS

TEMA PÁGINA

Gráfica 1 No. Organigrama de la empresa ................................................. 12

Gráfica 2 No. Cronograma de actividades.................................................. 39
Gráfica 3 No. Posición estratégica.............................................................. 46
Gráfica 4 No. Posición competitiva del grupo y crecimiento del mercado .. 47

8
 INTRODUCCIÓN
Descripción del problema
Dentro de la problemática del Call Center en Servinext, se encuentra que no
hay una planeación estratégica constante, y que tampoco se evalúan los planes
implementados, o se dan revisiones periódicas, por lo que este trabajo presenta el
resultado del análisis de los datos obtenidos en los cuestionaros de la misión,
visión, los valores que se tienen y un análisis del ambiente externo e interno.
Se nota que cada vez existen más empresas de servicios que han venido a
ocupar una parte importante en la economía del país, y éstas deben de adaptarse
a los cambios del medio ambiente y del mercado, pues existen empresas con
mucha experiencia y que pueden servir como un modelo para las actividades que
realiza la empresa Servinext.
Objetivo general
Analizar la posición estratégica de la empresa Servinext, S.A. de C.V.
Objetivos específicos
ƒ Conocer cuál es la visión de la empresa
ƒ Conocer cuál es la misión de la empresa
ƒ Analizar el ambiente externo e interno para ver sus fortalezas y debilidades
ƒ Conocer cuales son las estrategias viables de la posición estratégica
ƒ Formular la implantación estratégica dentro de la empresa.
Justificación
Este trabajo sirvió:
1. Para que la dirección de la empresa tuviera más información y así obtener
una ventaja competitiva.
2. Para que los datos aportados sirvan de guía al definir el rumbo y futuro
estratégico.
3. Para que la forma de trabajo sea conforme a objetivos específicos que se
puedan evaluar y corregir.
4. Para que la planeación futura tenga un marco de referencia y experiencias
anteriores.

9
 5. Como fuente bibliográfica para las personas interesados en un método de
planeación estratégica.
Variables
Se tomaron en cuenta el análisis estratégico, misión, visión, oportunidades,
amenazas, fuerzas, debilidades, el ambiente interno y externo, y la formulación
estratégica.
Alcance de la investigación
Dejar las bases de una evaluación de la posición estratégica para la empresa
Servinext, S.A. de C.V. y continuar con la formulación de estrategias que son
importantes para la empresa y que no se habían trabajado con los gerentes y
supervisores de la misma, para mejorar en el futuro con acciones que lleven al
éxito y un beneficio para los trabajadores.
Que éste sea el primer estudio que impulse a realizar mayores planes de
acción que tengan un seguimiento constante dentro de la empresa.
Marco Teórico
La investigación se enmarcó en los siguientes apartados:
1. Antecedentes de la empresa estudiada.
2. Conceptos generales de administración estratégica.
3. Establecimiento de la visión y la misión.
4. Análisis del ambiente externo.
5. Análisis del ambiente interno.
6. Determinación de la posición estratégica.
7. Formulación de la estrategias.
8. Implementación estratégica.
9. Sistemas de Evaluación del plan estratégico.
1. Antecedentes de la empresa estudiada
La ubicación actual de la empresa Servinext, S.A. de C.V. es Recta Puebla –
Cholula 3802-A Ex Hacienda de Santa Teresa, San Andrés Cholula, Puebla.
El 21 de noviembre de 1995 Servinext aceptó tomar el reto de crear un centro
de atención telefónica en la Ciudad de Puebla, el cual comenzó con la

10
colaboración de dos ingenieros donde atendían 60 llamadas telefónicas
mensuales en promedio.
Al mismo tiempo, en las ciudades de México D.F., Guadalajara y Monterrey
se preparaban otros centros de atención telefónica de diferentes empresas para
trabajar todos en conjunto como proveedores del Call Center de Hewlett Packard.
El 14 de febrero de 1996 fueron inaugurados los centros de asistencia
telefónica, con el nombre HPContigo.
A finales del año 1996, Guadalajara dejó de funcionar como centro
HPContigo y la operación fue absorbida por Monterrey, México y Puebla.
En agosto del 2000, Monterrey cerró operaciones, implicando que el 100% de
las llamadas de Guatemala y su logística fueran controladas en Puebla. Las
llamadas pasaron de 3,948 a 9,000 en sólo 8 meses, se creció rápidamente de 13
a 35 ingenieros.
A finales del año 2000 HPContigo Puebla tenía el 90% del total de llamadas
en el ámbito nacional así como el 100% de las que eran recibidas desde
Guatemala convirtiéndose en la mejor opción para Hewlett Packard como centro
de atención telefónica en el ámbito nacional.
El 21 de octubre del año 2000 se inició un nuevo concepto de soporte,
operado a través del correo electrónico, E-Support con el propósito de brindar una
solución escrita en español en el ámbito mundial, en lo que se construía un nuevo
edificio que lleva el nombre de “Edificio Guadalupe” (en honor a la Sra. Guadalupe
Esper de Abed) el cual alberga al Centro Global de Soporte contando con la más
alta tecnología en sus instalaciones para brindar un excelente servicio a todos los
clientes de HP.
En Junio de 2001, se dejó de atender a Guatemala, quedando solamente con
la operación de la República Mexicana en soporte telefónico y gente de habla
hispana a través del correo electrónico. Actualmente el Centro Global de Soporte
capta un total de 8,500 llamadas y 2,500 correos electrónicos mensuales. El
nombre del servicio cambió de HPContigo a Centro de Asistencia Telefónica
(CAT).

11
Gráfica No. 1 Organigrama de la empresa

12
 2. Conceptos generales de administración estratégica.
Según Robins, “Administración”, Prentice Hall, los planes estratégicos son
planes aplicables en toda la organización, establecen objetivos generales y
posicionan a la organización en términos de su entorno.1
El proceso de planeación estratégica es de 8 pasos y cubre la planeación
estratégica, su puesta en práctica y evaluación:2
1. Identificar la misión actual de la organización, sus objetivos y
estrategias.
2. Analizar el entorno.
3. Identificar las oportunidades y amenazas.
4. Analizar los recursos de la organización.
5. Identificar fortalezas y debilidades.
6. Formular estrategias.
7. Poner las estrategias en práctica.
8. Evaluar resultados.
Como dice Thompson, “Administración Estratégica”, el administrador debe
idear las estrategias de la compañía para modelar como se deben llevar a cabo
los negocios de una compañía, tratando de no conducirla de una manera pasiva
pues es como si los planes fueran a la deriva cambiando con el viento.3
En el proceso de la planeación estratégica se tienen cinco tareas:
1. Desarrollar una visión estratégica
2. Determinar objetivos
3. Crear una estrategia
4. Poner en práctica y ejecutar la estrategia elegida
5. Evaluar el desempeño y hacer ajustes correctivos.
Se debe desarrollar una visión estratégica, es decir el mapa de rutas del
futuro y la dirección que lleva la compañía junto con la posición y capacidades que
planea desarrollar.
La administración estratégica proporciona una mejor guía sobre el punto
decisivo de que es lo que estamos tratando de hacer y lograr; hacer que los
administradores estén alertas a los cambios, a las nuevas oportunidades;

13
proporcionarles a los gerentes razones para evaluar los requerimientos de
presupuesto en competencia para invertir en capital y en nuevo personal
dirigiendo los recursos hacia áreas que apoyan la estrategia y que den resultados;
unificar las numerosas relaciones con la estrategia que toman los gerentes en el
ámbito de toda la organización; crear una postura administrativa más proactiva y
contrarrestar las tendencias a que las decisiones sean de reacción y a la
defensiva.
3. Establecimiento de la visión y la misión.
Como dice Thompson, “Administración Estratégica”, visión estratégica es
tener un concepto de lo que la organización debe y no debe hacer, esto es lo que
nos da la visión de hacia donde necesita dirigirse la organización.4
La misión bosqueja ampliamente las actividades de la organización y la
configuración actual del negocio, la misión está puesta en el presente.
Según Robbins, “Administración”, Misión es determinar el propósito o la
razón de un negocio. 5
Establecimiento de objetivos:
Los objetivos son criterios para dar seguimiento al desempeño y al progreso
de una organización, cada unidad de una compañía necesita de objetivos
concretos y mensurables. 6
Objetivos de gran alcance y de corto alcance
Los administradores se inclinan por el corto plazo y a concederle mayor
prioridad a lo que se debe hacer con el fin de lograr las cifras planeadas para el
año en curso. Los objetivos de desempeño de la compañía requieren de un
alcance organizacional.
Según Hiebing, et. al., “Cómo preparar el exitoso plan de mercadotecnia”, el
objetivo de mercadotecnia es una proposición de lo que debe llevarse a cabo,
tiene características de que es específico, mensurable, se relaciona con un
periodo determinado, y centrarse en modificar el comportamiento del mercado
meta.7
Los objetivos a largo plazo son de 2 a 3 años y a corto plazo de 1 año. 8

14
 Podemos tener objetivos financieros que son señal de un compromiso
como el aumento de ganancias y objetivos estratégicos que dirigen su esfuerzo
hacia resultados como participación en el mercado, innovación, ser líder, etc.
estos tipos de objetivos deben de tenerse en cuenta con el tiempo.9
Diferencias entre objetivos de mercadotecnia en empresas detallistas de
productos empacados y en empresas que venden a otras empresas:
Los objetivos del detallista afectan al comportamiento del consumidor en un
ambiente al por menor, los objetivos de mercadotecnia en la industria son:
Aumentar las pruebas del mercado meta, conservar los índices actuales de
compra, objetivos de mercadotecnia de los consumidores: Incrementar la
repetición en el uso del producto, mejorar las pruebas del mercado primario,
incrementar las pruebas del producto, los objetivos de empresas que venden a
empresas en influir en el comportamiento de las otras empresas. 10
4. Análisis del ambiente externo.
Según Thompson, “Administración Estratégica”, Las dos condiciones más
importantes son: 1) De la industria y competitivas, 2) Las capacidades
competitivas, fortalezas y debilidades internas y posición en el mercado de la
compañía.
Para el análisis de la industria y competitivo hay que conocer las preguntas:
1. ¿Cuáles son las características económicas dominantes en la industria?
Las industrias difieren en forma significativa respecto a características tales
como el volumen y el índice de crecimiento del mercado, la esfera de acción
geográfica de la rivalidad competitiva, el número y volúmenes relativos tanto de
compradores como de vendedores, la facilidad del ingreso de salida, el hecho de
si los vendedores están interesados verticalmente, la rapidez con la cual ésta
cambiando la tecnología básica, el grado de los efectos de la economía de escala
y de la curva de la experiencia, si los productos de los rivales esta estandarizados
o diferenciados y las ganancias generales. Las características económicas de una
industria son importantes debido a las implicaciones que tienen para la creación la
estrategia.11

15
 2. ¿Cuáles son las fuerzas competitivas operantes en la industria y qué tan
poderosas son?
El estado de competencia en una industria es una combinación de cinco
fuerzas competitivas:
a) La rivalidad entre las compañías que compiten en la industria, la rivalidad
se intensifica a medida que aumenta el número de competidores, la
rivalidad es más poderosa cuando la demanda del producto aumenta
lentamente, también cuando se utilizan estrategias de precios.
b) Los intentos de mercado de algunas compañías en otras industrias para
atraer a los clientes hacia sus propios productos sustitutos.
c) El ingreso potencial de nuevos competidores.
d) El poder de negociación y apalancamiento de los proveedores.
e) El poder de negociación y apalancamiento que pueden ejercer los
compradores del producto.12
3. ¿Cuáles son los impulsores del cambio en la industria y qué impacto
tendrán?
Las fuerzas impulsoras más comunes son: Cambios en el índice de
crecimiento a largo plazo de la industria, cambios en quienes compran el producto
y en la forma de uso, innovación del producto, cambio tecnológico, innovación de
mercadotecnia, ingreso o salida de las principales empresas, difusión de
conocimientos técnicos prácticos, incremento en la globalización de la industria,
cambios en el costo y la eficiencia, las emergentes preferencias del comprador por
productos diferenciados en vez de un producto genérico, influencias reguladoras y
cambios en la política del gobierno, preocupaciones, actitudes y estilos de vida
cambiantes de la sociedad, reducciones en la incertidumbre y en el riesgo de
negocios.
4. ¿Qué compañías se encuentran en las posiciones competitivas más
poderosas / débiles?
El mapa de grupos estratégicos es un instrumento valioso, si no es que
necesario, para comprender las similitudes, diferencias, fortalezas y debilidades
inherentes a las posiciones de mercado de las compañías rivales.

16
 5. ¿Qué compañía es probable que tome medidas competitivas y cuáles
serían estas medidas?
Se deben identificar las estrategias de los competidores, de los rivales que
probablemente sean los competidores más poderosos y los más débiles, la
evaluación de sus opciones competitivas y la predicción de las medidas por las
que es probable se decidan.
6. ¿Cuáles son los factores clave que determinan el éxito o el fracaso
competitivos?
Una estrategia sensata incluye esfuerzos para ser competente en todos los
factores clave de la industria y sobresalir en por lo menos un factor. Los
administradores que no estudian a fondo a los competidores se arriesgan a no ver
con claridad las acciones sorpresivas de sus rivales.
7. ¿Qué tan atractiva es la industria en términos de sus prospectos para un
rendimiento mayor al promedio?
El potencial de crecimiento en la industria, si la competencia permite
rendimientos adecuados, si la posición se puede volver más poderosa, aprovechar
la vulnerabilidad de los rivales, ver los problemas y riesgo e incertidumbre en el
futuro de la compañía.
5. Análisis del ambiente interno.
Según Thompson, “Administración Estratégica”, se debe realizar una
evaluación de los recursos y las capacidades competitivas de la compañía:
1. ¿Qué tan bien está funcionando la estrategia actual de la compañía?
Mientras más poderosos sean el desempeño financiero y la posición de
mercado de una compañía, más probabilidades hay de que tenga una estrategia
bien concebida y bien ejecutada.
2. ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de los recursos de la compañía y
sus oportunidades y amenazas externas?
El análisis del FODA se basa en el principio fundamental de que los
esfuerzos en el diseño de la estrategia deben estar orientados a producir un
buen ajuste entre la capacidad de recursos de la compañía y su situación

17
 externa. Una fortaleza es aquella en la cual es competente una compañía, una
característica que le proporciona mayor competitividad.
Una debilidad es alguna carencia de la compañía, algún bajo desempeño
o una condición que la coloca en desventaja.
Para la determinación del valor competitivo de los recursos de una
compañía se debe preguntar: ¿Es difícil imitar el recurso?, ¿Cuánto tiempo
dura el recurso?, ¿El recurso es realmente superior desde un punto de vista
competitivo?, ¿Los recursos se pueden ver superados por los diferentes
recursos / capacidades de los rivales?13
3. ¿Los precios y costos de la compañía son competitivos?
La evaluación de si los costos de la compañía son competitivos con los de
sus rivales más cercanos es una parte necesaria y decisiva del análisis de la
situación de la compañía.
Análisis estratégico y cadenas de valor
El análisis del costo estratégico implica la comparación de la forma en la
cual los costos por unidad de una compañía se pueden comparar con los
costos por unidad de los competidores clave, actividad por actividad,
señalando así cuales actividades clave son el origen de una ventaja o
desventaja de costo.
La cadena de valor de una compañía identifica las principales actividades
que crean un valor para los clientes y las actividades de apoyo relacionadas. Y
es normal que estas cadenas difieran en las empresas.
Después de identificar los elementos de la cadena de valor, se debe
analizar el costo estratégico con el desglose de los datos contables
departamentales de una empresa en los costos del desempeño, se deben
estimar los costos para cada actividad similar con las del rival, hacer
benchmarking de los costos de las actividades clave, opciones estratégicas
para lograr una competitividad de costos.
El desarrollo de la capacidad para desempeñar mejor que los rivales las
actividades de la cadena de valor que son decisivas desde el punto de vista
competitivo, es una fuente confiable de la ventaja competitiva.

18
 4. ¿Qué tan poderosa es la oposición competitiva de la compañía en
relación con la de sus rivales?
La evaluación sistemática de si la posición competitiva total de una compañía
es poderosa o débil en relación con sus rivales cercanos, es un paso esencial en
el análisis de la situación de la compañía.
El primer paso es hacer una lista de los factores clave para el éxito en la
industria y de los factores determinantes más reveladores de la ventaja o
desventaja competitiva. El segundo paso es calificar a la empresa y sus rivales. El
tercer paso es sumar las calificaciones de la fortaleza individual general. El cuarto
paso las conclusiones acerca del volumen y el grado de ventaja o desventaja
competitiva neta de la compañía, y tomar nota de las medidas de la fortaleza en
donde la compañía es más poderosa o débil
Las calificaciones altas de la fortaleza competitiva señalan una poderosa
posición competitiva y la posesión de una ventaja competitiva; las calificaciones
bajas señalan una posición débil y una desventaja competitiva.
5. ¿A qué problemas estratégicos se enfrenta la compañía?
Para determinar aspectos para la agenda estratégica de la empresa se
tienen las preguntas: La estrategia actual ofrece defensas atractivas contra las
cinco fuerzas competitivas, la estrategia actual se debe adaptar para responder a
las fuerzas impulsoras de la industria, hasta que grado es vulnerable la compañía
a los esfuerzos competitivos de uno o más rivales y qué puede hacer para reducir
esta vulnerabilidad, cuáles son las ventajas y debilidades de la estrategia actual,
son necesarias acciones adicionales para mejorar la posición de costo de la
compañía para aprovechar las actividades que surgen y para reforzar la posición
competitiva de la empresa.14
6. Determinación de la posición estratégica.
Según Hiebing, “Cómo preparar el exitoso plan de mercadotecnia”, las
estrategias de mercadotecnia son amplias y ofrecen orientación a todas las áreas
del plan de mercadotecnia, la estrategia de mercadotecnia es un enunciado que
describe de modo detallado cómo se logrará un objetivo individual de
mercadotecnia. 15

19
 Según Thompson, “Administración Estratégica”, la estrategia son las
acciones y enfoques de negocios que emplea la administración para lograr el
desempeño organizacional promedio, la estrategia es tanto proactiva (intencional)
como reactiva (de adaptación). 16
El crear una estrategia implica el desarrollo de un plan de acción o estrategia
intencional y después de su adaptación. Una buena estrategia es más de fuera
hacia dentro que a la inversa, se debe realizar sobre el plan de acción para que la
compañía avance hacia una posición de negocios atractiva y desarrolle una
ventaja competitiva sustentable. Pretende establecer posiciones de negocios en
diferentes industrias y las acciones y enfoques empleados para mejorar el
desempeño del grupo de negocios hacia los cuales se han diversificado.
Estrategia y plan estratégico:
Según Thompson, “Administración Estratégica”, El desarrollo de una visión y
una misión estratégicas, el establecimiento de objetivos y la decisión acerca de
una estrategia son tareas básicas para determinar la dirección. Pero los planes
estratégicos rara vez anticipan todos los acontecimientos pertinentes para la
estrategia que trascenderán en los meses y años futuros. 17
La puesta en práctica y ejecución de la estrategia Implica una evaluación de
lo que se necesitará para que la estrategia dé resultado y así llegar en el momento
oportuno al desempeño programado.
Cada administrador debe pensar la respuesta que debe darse a ¿qué debe
llevar a cabo su área para que pueda realizar su parte del plan estratégico de
mejor manera?
Opciones estratégicas básicas:
Estrategia de negocios:
Concierne a las acciones y los enfoques creados por la administración con el
fin de producir un desempeño exitoso en una línea de negocios específica; el
aspecto fundamental de la estrategia de negocios es cómo desarrollar una
posición competitiva más poderosa a largo plazo.
Estrategia funcional:

20
 Concierne al plan de acción administrativo para manejar una actividad
funcional o un proceso importante dentro de un negocio, como investigación y
desarrollo, producción, marketing, servicio al cliente, distribución, finanzas,
recursos humanos, etc. Un negocio requiere varias estrategias funcionales.
Estrategia de operación:
Es la forma de administrar las unidades organizacionales de primera línea
dentro de un negocio y la forma de desempeñar estratégicamente tareas de
operación significativas (insumos, inventario, mantenimiento.)
Los factores que modelan la estrategia de una compañía son sociales,
políticos y de la ciudadanía.
Pruebas de una estrategia triunfadora:
Prueba del ajuste: La estrategia está adaptada para ajustarse a la situación
externa e interna de la compañía para responder de manera adecuada a los
requerimientos para el éxito en el mercado.
Prueba de la ventaja competitiva: Una buena estrategia conduce a una
ventaja competitiva sustentable
Prueba del desempeño: Las ganancias económicas y ganancias en
fortalezas son reveladoras de la adecuación de una estrategia y en la posición a
largo plazo de la compañía.
Cada administrador de la compañía tiene un papel de creador de la
estrategia y de encargado de su puesta en práctica; es erróneo considerar la
administración estratégica como una responsabilidad de un ejecutivo Senior.
Quienes ponen en práctica la estrategia deben ser sus creadores.
Enfoques del desempeño de la tarea de creación de la estrategia:
Enfoque del estratega experto, enfoque en delegar a otros, enfoque de
colaboración, enfoque defensor.18
Todos los pasos en una estrategia no concluyen en un punto, evaluar el
desempeño y supervisar los cambios en el medio ambiente que le rodea son
partes normales y necesarias del proceso de la administración estratégica.

21
 La estrategia básica de mercadotecnia incluye la selección, definición y
aceptación de un curso de acción futuro. Se debe tomar en cuenta la mezcla de
mercadotecnia con el producto, precio, oferta, comunicación, distribución.
Hay 7 factores fundamentales en los activos de marketing:
Valor de la marca, de participación, red de distribución, niveles de lealtad,
relaciones con los proveedores, relaciones con la clientela, y de la tecnología.
Una estrategia básica permite alcanzar una gestión más coherente
organizada, dirigida y eficaz del área de marketing.
Vertientes de la estrategia básica:
1. Rentabilidad que se divide en: Explotación, estabilidad, inversión.
2. Participación del mercado se divide en: Crecimiento, defensa,
reconversión, eliminación.
3. Posicionamiento se divide en: No diferenciada, diferenciada, concentrada.
4. Estrategia competitiva se divide en: Estrategia con la competencia, por
delante de la competencia, al margen de la competencia.
Estrategias de rentabilidad:
Como dice la “Biblioteca de Manuales prácticos de mercadotecnia”, la
rentabilidad final tiene un impacto sobre la capacidad de generación de recursos, y
cubrir los gastos generales de la empresa (overhead).
Las estrategias de rentabilidad son el resultado de un acuerdo y compromiso
entre finanzas y marketing en función de la posición y potencialidad de mercado
de cada producto. 19
La estrategia de explotación: Implica lograr mayores beneficios en el
periodo de tiempo más corto.
La estrategia de estabilidad: Tiene niveles de beneficios deseados dentro
de determinados períodos de tiempo.
La estrategia de inversión: Se sacrifican todos los beneficios que puede
generar el producto a corto plazo, con el fin de lograr las condiciones en la relación
producto / mercado que permitan alcanzar beneficios crecientes en el futuro.

22
 Estrategias de participación: Las estrategias de participación nos ayudan a
saber en qué mercados se pretende participar, y en qué proporciones se pretende
hacerlo.
Estrategias de participación en el mercado:
Según la “Biblioteca de Manuales prácticos de mercadotecnia”, con la
estrategia de crecimiento la empresa establece aumentar su participación en los
mercados con nuevas áreas de actividad.
Opciones de crecimiento con los mismos productos: Penetración de los
segmentos, ampliación de los segmentos, reposicionamiento del producto,
desarrollo de los mercados.20
Según Anderson, “Administración de Ventas”, la penetración del mercado
trata de aumentar las ventas de productos actuales en mercados actuales a través
de esfuerzos de mercado más intensos.
El desarrollo del mercado busca abrir nuevos mercados para productos
actuales. 21
El desarrollo de productos crea productos nuevos o mejores para mercados
actuales. Esto se puede lograr de diversas maneras al agregar nuevos tamaños,
modelos con nuevas características o versiones de calidad diferentes, o al
desarrollar nuevas alternativas creativas para satisfacer las mismas necesidades
básicas.
Para unirse en mercados nuevos se usa la integración horizontal: Cuando la
empresa adquiere otras que se encuentran en la misma etapa del proceso de
producción o distribución del producto.22
Integración vertical: Cuando se realiza con el objeto de acercarse más al
consumidor final con etapas precedentes o sucesivas.
Estrategias de defensa: Según la “Biblioteca de Manuales prácticos de
mercadotecnia”, con la estrategia de defensa se propone mantener las
participaciones actuales en los mercados actuales.
Las opciones de crecimiento con productos nuevos son la reestructuración de
los segmentos, extensión de los segmentos, expansión del mercado, integración,
diversificación.

23
 Estrategias de reconversión: En el ámbito interno afecta la organización,
estructura, reducción de costos e incremento de productividad; en el ámbito
externo el desarrollo de nuevos productos, eliminar los no rentables, estructurar
esquemas de distribución, etc.
En la estrategia de salida la empresa abandona algunas áreas de mercado o
segmento incluyendo el retiro de productos; a corto plazo se denomina eliminación
o liquidación; a mediano plazo es estrategia de cosecha.
Estrategias de posicionamiento:
Según Thompson, “Administración estratégica”, la estrategia de
posicionamiento es la forma como se espera que sea percibido nuestro producto o
servicio en la mente del usuario consumidor. En conformación de los 4 elementos
de la mezcla de mercadotecnia. 23
Según Wells, “Publicidad principios y prácticas”, posicionamiento es la
manera en que un producto es percibido por sus consumidores en relación con
sus competidores.24
La segmentación de mercados es diseñar una oferta que responda a las
características y deseos de un determinado sector de mercado. 25
Además la segmentación permite dirigir la oferta existente a los sectores de
mercado que respondan más positivamente a las características de la misma.
Diferenciación: Cuando se usa la segmentación, al mismo tiempo se
incursiona en la diferenciación donde el consumidor evalúa el aspecto físico del
producto, disponibilidad, configuración de los servicios ofrecidos, funciones de uso
secundarias y terciarias, imagen que proyectan a las empresas. 26
La diferenciación del producto tiene 2 aspectos; es un proceso que consiste
en una serie de decisiones estratégicas en un estado o posición en el mercado en
el que el producto que se ofrece es percibido por el consumidor de manera
diferente al de la competencia.27
Opciones básicas del posicionamiento:
Estrategia no diferenciada: Generalmente cuando el producto constituye una
innovación se usa en los primeras parte del ciclo de vida.28

24
 Estrategia diferenciada: Se usa cuando la empresa es grande y disfruta de
una posición dominante en el mercado, requiere importantes recursos y una
estructura de marketing altamente tecnificada.
Estrategia concentrada: Centra sus esfuerzos de marketing un nicho de
mercado bien definido.
El precio constituye uno de los elementos más utilizados para establecer el
posicionamiento de una empresa.
La comunicación juntamente con el precio constituye el otro elemento clave
para lograr la necesaria diferenciación de la oferta.
La estrategia competitiva es la forma como la empresa hará frente a las
acciones de marketing de las demás empresas que participan en sus mercados o
segmentos de mercado.
Competencia integral: Todos los productos tangibles e intangibles compiten
entre sí y procuran parte de los limitados recursos del consumidor.
Competencia directa: Se considera que un producto solo compite con sus
similares, pero en realidad afectan muchos más factores.
Situación competitiva de los mercados:
Monopolio: Es la oferta de la empresa es única que los sustitutos no afectan
la oferta de mercadotecnia.
Monopolio competitivo: Varias empresas tienen ofertas similares pero
diferenciadas entre sí que no afectan.
Oligopolio: Pocas empresas participan en el mercado con ofertas poco
diferenciadas
Competencia perfecta: Hay tal cantidad de ofertas similares en el mercado
que ninguna afecta la situación de los muchos competidores.
Opciones estratégicas básicas de la estrategia competitiva:
- Estrategia con la competencia: La empresa reacciona con rapidez y eficacia
a los movimientos estratégicos de la competencia.
- Estrategia por delante de la competencia: La empresa mantiene una actitud
de liderazgo en el mercado manteniéndose en todo momento por delante de la
competencia.

25
 - Estrategia al margen de la competencia: La empresa toma el curso de
acción por sí sola, sin tomar en consideración las directrices que traza la
competencia, para introducirse en nuevas áreas o segmentos del mercado con
nuevas ofertas.
Producto: En una actitud con la competencia la empresa podrá imitar
innovaciones, modificar sus productos con el fin de satisfacer nuevas
necesidades, compensar beneficios que ofrece la competencia.
Precio: En esta área la empresa puede reaccionar a los cambios de precios
de la competencia, segmentar el mercado en función de los precios, mantener
activas campañas de producción que impliquen reducciones reales del precio.
Distribución: Para actuar con la competencia podrá igualar las estructuras de
distribución establecidas por la competencia, capitalizar nuevos canales abiertos
por la competencia, por delante de la competencia puede establecer nuevas
estructuras de distribución, al margen de la competencia.
Comunicación: Podrá reaccionar ante acciones de la competencia,
capitalizar esfuerzos de comunicación por parte de la empresa por delante de la
competencia puede utilizar nuevos medios, dirigirse a nuevos segmentos, al
margen de la competencia debe crear mecanismos de comunicación para llegar a
las áreas o mercados nuevos seleccionados.
En su forma más usual la Estrategia competitiva toma cuatro actitudes:
1. Atraer nuevos consumidores al mercado.
2. Convertir usuarios de otras marcas.
3. Aumentar el uso de los productos.
4. Retener a los actuales consumidores.
Visión global de la estrategia básica:
En donde la estrategia básica se va a integrar como un todo con la mezcla de
mercadotecnia.
Junto con la estrategia básica cubre las opciones estratégicas que actúan en
esos cuatro elementos, y el propósito final es diseñar una oferta que responda
más eficazmente a las condiciones específicas del mercado y a los objetivos de la
empresa.29

26
 7. Formulación de estrategias.
Según Hiebing,“Cómo preparar el exitoso plan de mercadotecnia”, Los
objetivos y estrategias de mercadotecnia constituyen el fundamento del plan de
mercadotecnia. Los objetivos describen lo que debe alcanzar a fin de cumplir con
las metas de ventas, y las estrategias describen cómo conseguir los objetivos.30
Cómo elaborar los objetivos de mercadotecnia: Primero se deben analizar los
objetivos de ventas, las secciones dedicadas al mercadeo meta, los resúmenes de
problemas y oportunidades en la evolución del negocio.
1. Análisis de los objetivos de ventas, que nos permiten determinar los
criterios y parámetros para fijar los objetivos de mercadotecnia.
2. Análisis del mercado meta, es la fuente o generador que se necesita para
cumplir con las metas de ventas; el tamaño de los mercados meta, la
magnitud de la base de clientes actuales.
3. Examinar los problemas y oportunidades, la solución de los problemas o el
hecho de aprovechar las oportunidades constituirán el fundamento de los
objetivos de mercadotecnia.
4. Formule una explicación o justificación.
Estrategia de mercadotecnia es un enunciado que describe de modo
detallado cómo se logrará un objetivo individual de Mercadotecnia. Describe
asimismo el método para alcanzarlo. Estas son descriptivas. Explican cómo se
cumplirá con los objetivos cuantificables.
Estrategias nacionales, regionales y locales. Es una estrategia que les ayuda
a determinar si habrá un plan nacional básico de mercadotecnia o una
combinación de planes nacionales, regionales y locales.
Estrategias de estacionalidad. Han de adoptarse estrategias de publicidad
sobre cuándo hacer publicidad o promover el producto o tienda. Decidir si va a
hacer publicidad y promoción durante todo el año, en los periodos de mayor venta
y en los de menos venta (antes de los periodos de mayor venta, durante ellos o
entre ellos)
Estrategias competitivas: La evaluación del negocio puede revelar que un
solo competidor es casi totalmente responsable de que la compañía haya perdido

27
participación en el mercado o bien que una compañía o grupo de competidores lo
hayan desplazado de su nicho en el mercado. La estrategia competitiva depende
siempre de la situación. Así mismo incluyen además el desarrollo de técnicas
nuevas o mejoradas de producto, empaque, venta o comercialización para
contrarrestar las fuerzas de la competencia.
Estrategias del mercado meta: Describe en forma pormenorizada el mercado
primario y secundario. Explicar el empuje que hará en los diversos mercados meta
y cómo realizará la comercialización en ellos.
- Centrarse en el gran usuario.
- Introducir cambios en la tienda.
Estrategias de producto: Mejorarlo para cumplir con los objetivos de
Mercadotecnia, crear una marca o nombre del producto, vender en forma cruzada
las categorías más débiles mediante promociones o descuentos. Encontrar formas
más eficientes de elaborar el producto también podría ser una estrategia viable
para asegurar mejor la consecución de un objetivo de mercadotecnia previamente
formulado.
Estrategias de empaque: Con un cambio en el empaque podría tal vez
lograrse mejor el objetivo de incrementar la repetición de uso y de consumo entre
el público.
Estrategias de precios: Se pueden usar precios altos o bajos en relación con
la competencia o simplemente igualar los precios de ella, si la ventaja competitiva
descansa exclusivamente sobre el servicio o los atributos superiores del producto.
También hay que especificar si los precios serán uniformes en el ámbito nacional
o por regiones.
Estrategias de distribución del producto / penetración o cobertura:
Determinar qué regiones van a concentrar los esfuerzos de distribución. Hay que
considerar si se van a abrir más tiendas para nuevos mercados.
Venta personal / estrategias de operación: Se debe decidir si se incorporará
un programa estructurado de venta personal en su plan de mercadotecnia. Debe
contener una estrategia para evaluar el desempeño del departamento de
Mercadotecnia.31

28
 Según Burnett, “promoción, conceptos y estrategias”, la venta personal es la
presentación cara a cara de un producto o una idea ante un cliente potencial.32
Estrategias de promoción: Han de canalizarse para satisfacer necesidades
específicas y deben incorporarse en el plan global de Mercadotecnia en una forma
ordenada.33
Estrategias de gastos: Especificar cómo se invertirá el presupuesto de
mercadotecnia. Hay que estudiar gastos globales.
Estrategias relativas al mensaje publicitario: El director de Mercadotecnia
necesita escoger un enfoque global a la publicidad y a la comunicación.
Especificar cómo va a emplear la publicidad para cumplir con los objetivos de
mercadotecnia.
Estrategias a los medios publicitarios: La meta es dar directriz al futuro plan
de medios. Invertir en nuevos mercados para crear conocimiento del producto y
generar pruebas del mismo.
Estrategias de comercialización: Anuncios en la tienda y exhibiciones en el
punto de venta, para influir en la toma de decisiones de compra.34
Estrategias de publicidad no pagada. Esta debe formar parte del plan de
Mercadotecnia.
Estrategias de investigación y desarrollo en mercadotecnia: Para generar la
primera y segunda prueba del producto, es necesario contar con un programa
ordenado para introducirlo. Su propósito es incrementar las ventas.
Cómo desarrollar las estrategias de Mercadotecnia:
o Analice sus problemas y oportunidades.
o Estudie sus objetivos de Mercadotecnia.
o Desarrolle sus estrategias de Mercadotecnia.
Cómo formular las estrategias de Mercadotecnia:
o Estrategia de penetración en las tiendas.- Se debe generar ventas en los
mercados actuales.
o Estrategia de promoción.- Se debe implementar adecuadamente para
generar ventas (en todas las épocas del año).

29
 o Estrategia de publicidad.- La compañía debería valerse de la publicidad
basada en los beneficios del producto durante los principales periodos de
compra para captar ventas de margen entero de utilidad.
8. Implementación estratégica.
Según Robbins, “Administración”, la implementación estratégica es la puesta
en práctica; una estrategia sólo es tan buena como su puesta en práctica.35
Según Hiebing, “Cómo preparar el exitoso plan de mercadotecnia”, el
producto es un objeto tangible que se vende a los clientes, en el caso de las
empresas de servicios, el producto toma la forma de alguna oferta intangible.36
La innovación del producto permite no rezagarse respecto a los cambios
que se introducen en el producto de la compañía.
Para desarrollar un plan de producto se deben establecer objetivos y estrategias:
1. Los objetivos de producto se centran en una o varias áreas como:
desarrollo de productos nuevos, desarrollo de extensiones de línea para las
marcas actuales, desarrollos de nuevos usos de los productos actuales,
mejoramiento del producto, descubrimiento de formas más eficientes de
elaborar el producto en el caso de fabricantes o adquirirlo en el caso de los
detallistas. Los objetivos deben incorporar información específica sobre
cuándo el producto estará disponible para distribución o inventario.
2. Establecer las estrategias del producto, ya que define como se alcanzarán
los objetivos.
La marca es darle nombre al producto, servicio o compañía. Una marca es
aquello que el publico asocia al producto de su compañía.
Para crear un nombre de marca, se debe: 1. Establecer los objetivos de
marca, formular los fines para los que se utilizara el nuevo nombre, el objetivo
habrá de incluir una fecha final para decidir el nombre definitivo. 2. Preparar una
estrategia de marca antes de crear alternativas de nombres. 3. Establecer los
parámetros de propiedad de marca, constituyen una extensión de la estrategia y
proporcionan indicaciones especificas de guía en la creación del nombre. 4.
Creación y selección de nombre, si se emplea la estrategia de marca y los
parámetros de propiedad del nombre a manera de guía, comience el proceso de
creación del nombre general multitud de alternativas.
30
 Empaque: En el caso de los fabricantes, el empaque protege el producto y
ayuda a comunicar sus atributos e imagen. Para los detallistas y las empresas de
servicios, el empaque es el ambiente interno y externo que aloja y distribuye el
producto / servicio, constituyendo además a dar a conocer los atributos e imagen
de la compañía.
Las ideas creativas del empaque pueden contribuir a resolver muchos
problemas, el tamaño y forma del empaque pueden acrecentar la propensión del
detallista a manejar el producto. El tamaño, la forma y el aspecto visual pueden
mejorar el conocimiento y uso del producto por parte de los consumidores a causa
de una mayor comodidad, la asociación con determinado estilo de vida, gráficas
que captan la atención o la utilidad global del empaque respecto a la función.
Para desarrollar un plan de empaque, se necesita establecer los objetivos
del empaque, y el desarrollo de las estrategias del empaque.
El precio se define como el valor monetario de un producto.
El costo de un producto suele ser el principal factor que afecta al precio de
venta, y están constituidos por los siguientes elementos: La materia prima que se
necesita, el costo de fabricar el producto, el costo de distribuir el producto, y el
costo de comercializar el producto.
Los costos de un producto para los detallistas están constituidos por el
precio de compra de los productos que vende la tienda, los costos de los bienes
raíces, los costos de vender el producto, el costo de preparar el producto y darle
mantenimiento.
La mayor parte de los productos pasan por un ciclo de vida. El hecho de
saber en qué parte del ciclo se encuentra su categoría de producto ayuda a
percibir la estructura de precios de la competencia. El ciclo de vida se divide en:
1. Etapa de introducción.
2. Política de precios altos.
3. Fijación de precios basada en la ampliación del mercado.
4. Etapa de crecimiento.
5. Etapa de madurez.

31
 El objetivo de fijación de precios podría consistir en emplear una estructura
de precios de paridad en una relación con la competencia durante la estación
fuerte de ventas en el ámbito nacional y un precio bajo fuera de temporada.37
Distribución es la transmisión de bienes y servicios de productos o vendedor
hacia el usuario. Al preparar el plan de distribución, ha de atenderse a las
siguientes cuatro áreas: Penetración o cobertura del mercado, tipo de canal o
distribución de tienda, territorio geográfico, estacionalidad.
Para desarrollar un plan de distribución, se deben establecer objetivos y
estrategias.
Estableciendo los objetivos cuantificables de distribución para las cuatro
categorías de: Penetración, tipo de tienda o canal de distribución, región
geográfica, estacionalidad.
Las estrategias de distribución deben describir como lograr los objetivos de la
distribución.
Venta / operaciones personales:
La venta personal se refiere al hecho de que los fabricantes venden sus
productos y les dan mantenimiento en la industria, o en los mercados
intermediarios.
Los detallistas y empresas de servicio deben tratar de alcanzar las metas
referentes al comportamiento del cliente cuando desarrollan planes de venta y
operación personal. Los detallistas han de considerar así mismo la presentación
de la venta en la tienda; por el contrarío, las empresas de servicios deben atender
a su ambiente básico cuando preparan planes de venta y operaciones personales.
Los fabricantes de productos empacados recurren a corredores, mayoristas y
tiendas, mientras que muchas otras compañías que venden a otras empresas
piensan en términos de los mercados intermediarios cuando abordan las
cuestiones concernientes a la venta personal.
¿Cómo desarrollar un plan de venta / operaciones personales?.
Estableciendo objetivos y estrategias de venta / operaciones.

32
 Los objetivos de venta / operaciones han de ser lo más específicos posible
y abarcar los siguientes elementos: Contacto con el cliente, objetivos relacionados
con el comportamiento del cliente, la razón específica de ventas.
Las áreas que se deben abordar cuando se establezca la estrategia de venta
/ operaciones para realizar los objetivos: Tipo de ambiente de venta, parámetros
de administración de la fuerza de ventas, incentivos de ventas, necesidades
estaciónales y geográficas, necesidades operativas, normas para la operación de
tiendas.
Promoción: La promoción ofrece un incentivo adicional y estimula el mercado
meta para que realice algún comportamiento complementario. Esta conducta
origina un incremento en las ventas a corto plazo. Hay dos categorías generales
de promoción: La que se realiza entre consumidores y la que se lleva a cabo con
las otras empresas. La diferencia principal entre ambas clases es la entrega,
además de que hay diversos mercados meta.
El mercado meta recibe el incentivo por la compra en tres periodos:
inmediato, pospuesto, oportunidad. Así pues, en la promoción la empresa incurrirá
en gastos directos a corto plazo en forma de incentivos y comunicación de
incentivos a fin de conseguir la respuesta deseada de los consumidores en poco
tiempo.
Las promociones han de verse como un método que contribuye a poner en
práctica las estrategias de mercadotecnia.
Las promociones se pueden llevar acabo por medio de tres métodos básicos
o una combinación entre ellos: a) medios, b) sobre, dentro o cerca del empaque,
c) vendedores.
¿Cómo desarrollar las estrategias de programas de promoción?
1. Examinar y determinar los objetivos de promoción para asegurarse
de que se centra en lo que se quiere conseguir.
2. Analizar la lista de problemas y oportunidades, pues son la base del
conocimiento que darán ideas e indicaciones precisas de la dirección que
se seguirá al elaborar las estrategias de promoción.

33
 3. Incorporar cada una de las cuestiones descritas en la sección
dedicada a los parámetros de estrategias: Tipos de herramientas,
incentivos promocionales, promoción abierta o cerrada, métodos de
realización.
4. Se escoge después de ejecución más apropiada para incluirla en el
programa. Pueden desarrollarse varias ejecuciones para cada estrategia
promocional.
5. Los gastos han de proyectarse para cada promoción en su plan
promocional. Deben incluirse todos los costos asociados a la comunicación
y realización de promoción en el mercado meta. A fin de calcular el costo y
la recuperación potencial de las promociones cerradas, es preciso hacer
una proyección exacta de la participación de los índices de redención de
oferta. Los índices reales de participación han de ejecutarse
individualmente por depender de la oferta, la categoría del producto, costo
total del producto.
6. Seleccionar las ejecuciones más apropiadas de promoción, tratar de
cerciorarse de que se completen entre sí y de que se apoyan mutuamente
a lo largo del año. El mejor método para averiguar si las promociones
interactúan de manera adecuada entre sí, consiste en enumerarlas en
forma de calendario, según el tiempo en el que pondrán en práctica. 38
Según Wells, “Publicidad principios y prácticas”, la publicidad es una forma
de comunicación pagada impersonal, de un patrocinador identificado que utiliza
medios masivos para persuadir a, o influir en una audiencia.39
Mensaje publicitario:
La publicidad es de índole informativa y esta orientada hacia la imagen, la
promoción es una herramienta de mercadotecnia que se emplea para proporcionar
un valor adicional, un incentivo mayor al producto o bien ambas cosas
directamente al usuario final o a varios eslabones a lo largo del canal de
distribución, como los detallistas y distribuidores.40
La publicidad puede generar reconocimiento, contribuir a crear una imagen
positiva y diferenciarla de la competencia. La publicidad también puede dar origen

34
a un mayor aflujo a la tienda, ayudar a introducir productos nuevos y extensiones
de línea, presentar los mejoramientos del producto y anunciar las promociones. La
publicidad es constantemente objeto de la crítica de todo mundo. En
consecuencia, es natural que, cuanto más subjetiva sea como herramienta de
mercadotecnia, más necesario será utilizar un proceso metódico para llegar a una
publicidad que venda.
La publicidad tiene un proceso fundamental de tres etapas:
1. Los objetivos de la publicidad se refieren a lo que quiere uno lograr en ellos,
deben ser cuantificables, no así la estrategia de publicidad.
2. La estrategia publicitaria o creativa, constituye el catalizador de una buena
publicidad; proporciona orientación sobre lo que debería comunicarse en el
mensaje publicitario y como deberá transmitirse, debe comprender: Identificación
clave del mercado meta, promesa, apoyo a esta promesa, tono.
3. En la ejecución quizás se deba incluir una copia adicional o información del
producto que sea importante conocer, esta información complementaria permitirá
el mejoramiento creativo y una mejor comprensión en el momento de desarrollar la
publicidad.
Los medios publicitarios pueden dividirse en dos partes: Planeación y
ejecución.
Planeación: Consiste en organizar los diversos medios en combinaciones y
apoyar los niveles cuya finalidad es contribuir de manera eficiente y adecuada a
cumplir los objetivos y estrategias.
Ejecución: Abarca la negociación, adquisición y colocación de los medios una
vez determinados sus pesos.41
Los elementos del plan de medios son objetivos de medios y estrategias de
medios, calendario del plan de medios y resumen del presupuesto
Método para la planeación de medios:
Analice la información que necesita para el plan de medios: Analizando el
mercado, las ventas, competitividad, problemas y oportunidades.
Establezca los objetivos de los medios: Quién es la audiencia meta, el
aspecto geográfico, la estacionalidad.

35
 Cuando se establecen los objetivos hay que determinar los objetivos de la
comunicación en término de utilización de los medios cualitativos y cuantitativos.
Alcance: A cuantas familias / personas se han llegado.
Frecuencia: La frecuencia con que se ha llegado a ellas en promedio.42
9.Sistemas de Evaluación del plan estratégico.
Según “The Balanced Scorecard, translating into action”, Harvard Business
School Press, el sistema de evaluación estratégica es un proceso del seguimiento,
control y evaluación; que es llevado a cabo en diferentes tiempos y por diferentes
personas a modo de que puedan irse cumpliendo todas y cada una de las
expectativas que se han sembrado durante el proceso de la planeación
estratégica.43
Para llevar a cabo este proceso de evaluación estratégica, se recomienda
construir un sistema de información que permita identificar indicadores relevantes
para conocer el grado de avance o retraso en cada uno de los elementos que
integran el sistema de planeación estratégica.
El Balanced Scorecard traslada la visión y estrategia de una compañía en un
conjunto de medidas de desempeño que aplican en la misión y visión, objetivos
estratégicos, oportunidades y amenazas, fortalezas y debilidades, estrategia de
negocios, estrategias operativas, plan estratégico; contestando a preguntas como:
Qué, quién, cuándo y dónde se evalúa.

36
 I MÉTODO
I.1 Definición de sujetos
Se estudiaron las variables estratégicas de la empresa para lo cual se
consideró como población los siguientes factores: La alta, media dirección, y
supervisión siendo el Lic. Miguel Cesín Abed Director de Servinext Puebla,
Evangelina Parada Peña Gerente de Operaciones del Centro de Asistencia
Telefónica (CAT), David Guevara García Supervisor.
I.2 Muestra
Esta investigación no es estrictamente epistemológica sino que aplicada, por
lo que el criterio para seleccionar la muestra fue el de realizar entrevistas a
profundidad a las personas encargadas de la planeación administrativa y
operacional.
Para realizar el análisis dentro de la empresa se realizaron las siguientes
preguntas:
1. ¿Cuál es la visión de la empresa?
2. ¿Cuál es la misión de la empresa?
3. ¿Cuáles son sus valores?
4. ¿Cuáles son las amenazas y oportunidades en el ambiente externo?
5. ¿Cuáles son las fuerzas y debilidades en el ambiente interno?
I.3 Instrumentos
Los instrumentos utilizados (ver anexo 1) fueron entrevistas a profundidad
con los siguientes cuestionarios:
I.3.1 Cuestionario de la visión
Consistió en las siguientes preguntas:
a) ¿Cómo debiera ser mi empresa en el futuro?
b) ¿Cómo deben ser los Productos / Servicios que ofrecemos?
I.3.2 Cuestionario de la misión
En este instrumento se preguntó acerca de:
c) ¿Qué necesidades genéricas intentamos satisfacer?
d) ¿Quiénes son nuestros clientes?
e) ¿Qué Servicios / Productos ofrecemos?

37
 f) ¿En qué mercado competimos?
g) ¿Qué tecnologías, métodos o medios utilizamos?
h) ¿Cuáles son las capacidades distintivas de mi empresa?
i) ¿Considera la empresa a los empleados como un activo valioso?
j) ¿Cuál es el alcance del negocio, es decir, cuáles son límites para
nuestras actividades?
k) ¿La empresa tiene interés por su imagen pública? ¿Cómo?
I.3.3 Valores
Los valores que se preguntaron fueron:
justicia, libertad, innovación, trascendencia, respeto, amor, humildad, trabajo en
equipo, persistencia, integridad.
I.3.4 El análisis del medio ambiente externo
Se tomaron los siguientes puntos:
Económicos, sociales, competitivos, políticos, tecnológicos, geográficos.
I.3.5 El análisis del medio ambiente Interno
Estos instrumentos tienen su validez externa soportada en los estudios
realizados por el Dr. González Baeza que ascienden a más de 150 procesos de
planeación estratégica según escritos de González Baeza los estudios están
validados para empresas Mexicanas.
I.4 Materiales y equipo utilizado
Los programas utilizados fueron Microsoft® Word, Excel y PowerPoint 2000 y
Windows 98.
Se utilizaron computadoras compatibles con los equipos de la Facultad de
Contaduría y Administración de la UACH, PC-IBM y la red de Internet.
I.5 Diseño
La investigación fue de carácter descriptivo por lo cual se recurrió a
entrevistar a las personas que más conocen de la empresa como recomienda
González Baeza.
Esta no es una investigación básica, sino que está catalogada como
investigación aplicada.

38
 I.6 Procedimiento
Los pasos que se siguieron en la investigación en orden cronológico fueron
los siguientes:
1. Aprobación del tema.
2. Definición de los objetivos de investigación.
3. Elaboración de los instrumentos piloto.
4. Corrida piloto.
5. Elaboración de los cuestionarios definitivos.
6. Tratamiento de datos.
7. Análisis de resultados.
8. Reporte.
Gráfica No. 2 Cronograma de Actividades
MES NOV DIC 2001 ENERO 2002
ACTIVIDADES 10 24-30 3-9 10-14 17-21 24-28 10-17 1-4 7-11 14-18
Aprobación del tema
Definición de los
objetivos de investigación
Elaboración de los
instrumentos piloto
Corrida piloto
Elaboración de los
cuestionarios definitivos
Tratamiento de datos
Análisis de resultados
Reporte
1.7 Limitaciones y supuestos
Este tipo de estudios fue de carácter práctico y supuso que las personas
entrevistadas tienen el compromiso de conocer la posición estratégica de su
empresa para tomar decisiones que ayuden a planificar su destino.
Se encontraron dificultades para poder disponer del tiempo de las personas
que fueron entrevistadas, pues tardaron varios días en tener tiempo para contestar
los cuestionarios, también se notó que hay poca cultura organizacional en algunas
de las personas entrevistadas.

39
 II RESULTADOS
Técnicas usadas en el tratamiento de datos.
Las técnicas que se usaron fueron promedios simples para evaluar las
variables, es decir para evaluar la variable x se promediaron los valores
encontrados en las respuestas individuales y se obtuvo suponiendo que es
el mejor estimador de los promedios.
A continuación se muestran los resultados obtenidos y los comentarios a
cada uno:
II.1 Visión
Tabla No. 1 Visión de Servinext

Llegar a ser el mejor centro de soporte y de servicio en

tecnología de productos de cómputo de HP brindando un servicio
de calidad a los clientes y dispuestos a ayudarles en todo
momento.

Comentarios de la tabla No. 1

La visión de Servinext, S.A. de C.V. está enfocada a lograr los más altos
niveles de calidad, y tener el servicio y atención que hagan la diferencia a los
usuarios del Call Center de HP, esto se puede lograr cuando la gente está
comprometida y conoce bien la visión, desde el personal de seguridad,
intendencia y los ingenieros de soporte que deberán tener presente que es lo que
están haciendo día con día y como dice González, Baeza, “Apuntes de
administración estratégica”, la visión es a dónde queremos llegar.44
La misión de Servinext esta de acuerdo con la visión que tiene su principal
cliente Hewlett Packard de dar un servicio de valor agregado a los usuarios de
equipo HP, con la visión de Servinext se nota que las cosas se realizan pensando
en el futuro, pero es necesario que los ingenieros que dan el soporte telefónico
tengan en cuenta para que es por lo que trabajan, pues muchas veces no se toma
en cuenta que el trabajo individual y en conjunto debe ser realizado pensando en
el futuro que es la visión.

40
II.2 Misión
Tabla No. 2 Misión de Servinext

Brindar soporte y asistencia telefónica a usuarios de equipo HP

en México y Latinoamérica con el uso de tecnología de
vanguardia, conociendo todos los productos manejados y ofrecer
un excelente servicio y atención para obtener un beneficio
económico junto con el desarrollo y capacitación del personal.

Comentarios de la tabla No. 2

La misión se cumple día con día, pues Servinext está en competencia directa
con la otra empresa de Servicio telefónico, trabajando con el equipo de
comunicaciones e infraestructura moderna, pero es necesario implementar planes
de acción y seguimiento que permitan evaluar el trabajo desarrollado y crear
nuevos planes para seguir trabajando, capacitando a los ingenieros y buscando la
excelencia en la calidad del servicio, haciéndole ver al personal que a largo plazo
tendrán un desarrollo mayor y un beneficio económico.
Los empleados de Servinext saben que se realizan visitas a lo largo del año
por parte de Hewlett Packard para verificar que los procesos se estén realizando
de la manera adecuada, y también para motivar a los ingenieros a que no pierdan
de vista la labor tan importante que están haciendo.
II.3 Valores
Tabla No. 3 Valores de Servinext
Valor Concepto
Integridad Hacer las cosas de la forma correcta.
Respeto Tener consideración de los demás.
Perseverancia Realizar nuestro trabajo con el mismo entusiasmo
y dedicación.
Trabajo en Colaborar con los compañeros y apoyarlos.
equipo
Honradez Ser recto en nuestros actos y en el pensar.

41
 Atención Brindar el tiempo que se merece cada quién.
Liderazgo Emprender nuevas actividades y compartir a los
demás.
Servicio Ayudar en nuestro trabajo más de lo que nos
solicitan.
Asertividad Ser coherentes en el pensar y en el actuar.
Comentarios de la tabla No. 3
Los valores de la empresa reflejan que se está interesado por atender de la
mejor manera al cliente, es muy importante el trabajo en equipo que se tiene como
parte de los valores, pues esto ha permitido la rápida respuesta a los cambios
frecuentes en procedimientos y desempeño que exige Hewlett Packard a la
empresa, resaltando otros como el liderazgo y la perseverancia, que son
características de personas creativas y por lo tanto una empresa creativa, además
el perfil que pide el área de recursos humanos para cada ingeniero o supervisor,
toma en cuenta los valores de la organización.
II.4 Análisis del medio ambiente externo
Tabla No. 4 Análisis del medio ambiente externo de Servinext
(Amenazas y Oportunidades)
Variable Calificación Total
ECONÓMICAS 8.3
SOCIALES 8.3
COMPETITIVAS 8.5
POLÍTICAS 8.8
TECNOLÓGICAS 9.0
GEOGRÁFICAS 9.0
PROMEDIO 8.7
Comentarios de la tabla No. 4
La calificación obtenida de 8.7 es buena, pues la empresa puede hacer frente
a los cambios del medio ambiente externo y adecuarse a ellos en ocasiones con
un poco de esfuerzo pero siempre adaptándose, pues como su cliente Hewlett
Packard realiza cambios en la forma que se atiende al cliente, también son

42
muchos cambios los que se le piden a Servinext cuando proporciona el soporte
telefónico o de correo electrónico.
Desglosando cada punto del medio ambiente externo se tiene:
1. Económicos
En estos momentos la empresa atraviesa por una situación de falta de
liquidez, pues recientemente con la construcción del nuevo edificio tiene activos
que no le permiten un gran flujo de efectivo, aunado al apalancamiento financiero
que esto implica, lo que se traduce muchas veces en tener problemas para poder
solventar rápidamente gastos como son de capacitación a los empleados, o costos
fijos como papelería, etc.; pero usando los recursos de los que dispone puede
estar casi siempre a la vanguardia en el especto tecnológico y del servicio que se
presta.
2. Social y Educativa
Dentro del área social, se participa en programas de reciclado de cartuchos
de las impresoras marca HP, preocupándose por hacer conciencia en las
personas de la ecología y contribuyendo a conservar el medio ambiente.
3. Competencia
Directamente se tiene un competidor que también proporciona el servicio de
atención telefónica a la República Mexicana, que es Grupo Qualita, S.A. de C.V.,
que abarca el 40% de la operación en asistencia telefónica, Actualmente Servinext
cubre el 60% restante y el 100% en el área de correo electrónico (E-Mail Support).
El cliente principal que es Hewlett Packard realiza estadísticas de Calidad
mensualmente para comparar el servicio brindado por los dos centros, esto hace
que exista una rivalidad que impulsa a los centros a mejorar su servicio y el
soporte que se está dando.
Mediante el Benchmarking se pueden aprovechar las ventajas competitivas
que se tienen y mejorar las debilidades que presenta la empresa.
4. Gobierno y Política
La empresa puede afrontar con tranquilidad los cambios en el escenario
político, y tiene participación en organismos como el consejo coordinador
empresarial, o la cámara de comercio de la ciudad de Puebla, lo que le ha

43
ayudado en algunos momentos a tener buenas relaciones para conseguir
financiamientos externos.
5. Tecnológica
Servinext siempre busca tener la tecnología de punta que es necesaria para
el negocio, los cambios tecnológicos que se presenten son fáciles de asimilar pues
su infraestructura permite una adecuación oportuna a estos cambios, lo que
permite un liderazgo en este campo y crecimiento según se necesite; algunas
veces se llega a retrasar alguna implementación tecnológica por el recurso
económico, pero siempre se busca anticiparse en este sentido, así que cuando el
cliente lo necesite ya se cuenta con la infraestructura y se brinda una respuesta
rápida.
6. Factores geográficos
El aspecto geográfico no es una limitante para otorgar el servicio, pues al
existir el número telefónico (01-800) 472-66-84 de larga distancia gratuita nacional
para el que llama, se pueden cubrir las necesidades del cliente y con ayuda de la
tecnología como el caso de Internet o el correo electrónico, la empresa
virtualmente puede estar en cualquier lugar para brindar el soporte en equipos de
computo de HP.
II.5 Análisis del medio ambiente interno
Tabla No. 5 Análisis del medio ambiente Interno de Servinext
(Fuerzas y Debilidades)
Variable Calificación Total
1. ADMINISTRACIÓN 8.0
2. MERCADOTECNIA 7.0
3. FINANZAS 8.1
4. OPERACIÓN 9.9
5. INVEST. Y DESARROLLO 7.8
6. SISTEMAS DE INF. 6.9
PROMEDIO 7.8
Comentarios de la Tabla No. 5
En este punto la calificación de 7.8 es aprobatoria pero tal vez no lo
suficientemente buena para Servinext, pues en algunos conceptos del medio
ambiente interno, la empresa se encuentra con desventajas en cuanto a su

44
organización, los procesos internos no han sido elaborados de acuerdo a un
estudio, sino que se han realizado conforme van surgiendo los problemas o el
cliente principal Hewlett Packard pide algún cambio.
Los factores que se analizaron son los siguientes:
1. Administración
Se encontró un punto débil de la organización dentro de la administración
Interna, pues muchas veces la información no llega de la manera adecuada al
personal, e incluso se desconocen el reglamento interno y algunos procesos de la
operación diaria, no hay un control actualizado de los equipos de cómputo que se
tienen en el laboratorio, e incluso existe duplicidad de funciones y en ocasiones los
empleados desconocen quién es el responsable de realizar algunos
procedimientos.
2. Mercadotecnia
No existe un departamento de mercadotecnia como tal, y aunque cuando
comenzó la empresa se hicieron anuncios publicitarios en la radio y se tenía una
publicación Interna con procedimientos actuales, y artículos de interés para el
desarrollo de los ingenieros, en la actualidad no se tiene ningún tipo de apoyo
escrito para autocapacitación; tampoco se cuenta con algún plan promocional para
los servicios que ofrece la empresa.
3. Finanzas
En el área de finanzas la empresa ha podido hacer frente a los cambios que
trajeron las reformas hacendarías pero se han tenido que limitar algunos proyectos
por falta de liquidez y de no contar a tiempo con los recursos, afectando
principalmente las expectativas que se han ido forjando los empleados sobre los
beneficios económicos que recibirán a largo plazo.
4. Operación
Se cuenta con especialistas capacitados en diferentes productos de cómputo
que aportan gran información nueva sobre los productos y problemas detectados,
ayudando grandemente aunque no existe un departamento de investigación y
desarrollo propiamente dicho.

45
 Hay procedimientos escritos y en medio electrónico los cuales son difíciles de
actualizar constantemente pues los cambios a los mismos son muchos y de gran
rapidez.
Pero la mayoría de los procesos son bien conocidos por los ingenieros que
trabajan en la empresa.
5. Sistemas de Información
No se cuenta con un sistema de información que ayude a conocer como se
comporta la empresa en su medio ambiente interno y externo, por lo que muchas
veces los ingenieros no se sienten como parte de Servinext, pues el soporte que
se brinda se hace representando a Hewlett Packard que es el principal cliente y
del cual esta empresa le presta el servicio de outsourcing en el área del Call
Center.
II.6 Resultados de la posición estratégica
Posición estratégica No. 1
Gráfica No. 3 Confrontación del ambiente externo y el ambiente interno
1.O 6.6. 3.3 0.0
1.0
EVALUACION DEL I II III
A

6.6 B
AMBIENTE EXTERNO IV V
VI
3.3
C

VII VIII IX
0.0

Calificación del Medio ambiente interno: 7.8

Calificación del Medio ambiente externo: 8.7
Comentarios de la gráfica No. 3
Se le recomienda a la empresa una estrategia de estabilidad e inversión, y
una estrategia de crecimiento en el mercado, buscando oportunidades nuevas y
desarrollando su propia infraestructura de telecomunicaciones que permitan
ofrecer el servicio a otras empresas que buscan una solución confiable y con la
experiencia para atender un call center enfocado a diversas actividades.
Las ventajas de contar con el servicio de call center son, entre otras:
ƒ Una mayor oportunidad de respuesta al mercado
46
 ƒ Incremento directo en ventas
ƒ Mejor imagen empresarial
ƒ Reducción de costos de operación
ƒ Reducción de gastos de representación
ƒ Mayor capacidad de atención
ƒ Ampliación de cobertura de mercados
Posición Estratégica No. 2
Gráfica No. 4 Posición competitiva del grupo y crecimiento del mercado.
Generación de estrategias genéricas a partir de la evaluación de la posición
competitiva del grupo y una evaluación del crecimiento del mercado.
ALTO CRECIMIENTO DEL MERCADO

II I
POSICION COMPETITIVA POSICION COMPETITIVA
DEBIL DEL GRUPO FUERTE DEL GRUPO

III IV

BAJO CRECIMIENTO DEL MERCADO

Comentarios a la gráfica No. 4

Actualmente la posición estratégica de Servinext, S.A. de C.V. es fuerte
comparada con la competencia que se tiene en la atención del Call Center de HP,
pues se encontró que tiene muchas ventajas competitivas que le van a permitir
desarrollarse en el futuro como una empresa líder, aceptando el cambio y los
riesgos que éste puede traer, pero debe de anticiparse al cambio pues el principal
competidor de Servinext ha aumentado su nivel de servicio en atención y calidad
al cliente.
Por esto es muy importante que se le dé una mayor atención a los niveles de
calidad que exige Hewlett Packard e implementar sistemas internos de
aseguramiento de la calidad total para crear fortalezas que impulsen a los
empleados y a la empresa en conjunto.

47
III CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
III.1 Conclusiones de la Visión: Servinext, S.A. de C.V. desea ser el mejor
centro de soporte brindando tecnología y servicio con calidad a los
clientes, esto hace notar que la empresa está comprometida con su
trabajo, con esta filosofía puede continuar como lo ha hecho creciendo a
pasos agigantados desde 1995.
III.2 Conclusiones de la Misión: Por la misión que maneja Servinext se
concluye que su mercado es nacional en la asistencia telefónica e
internacional en la parte de correo-e, donde se debe dar un excelente
servicio, pero además adecuarlo a las necesidades de cada usuario y
tomando en cuenta su región geográfica, costumbres y formas de actuar.
III.3 Conclusiones de la Valores: Los valores de la empresa están enfocados
a las relaciones humanas y la convivencia, como es la integridad, respeto,
perseverancia, trabajo en equipo, honradez, atención, liderazgo, servicio y
asertividad, lo que ayuda a aumentar las habilidades que se tienen como
persona y buscar siempre el bien común, es decir hay un ganar – ganar,
esto se refleja en el compañerismo y buen ambiente de trabajo que llevan
los empleados, pues las presiones diarias de los clientes son muchas lo
que puede provocar tensiones fuertes en los empleados, si no se
promueven sus valores.
III.4 Conclusiones de la posición estratégica: La posición competitiva del
grupo es fuerte, se encontró que hay facilidad para adaptarse a los
cambios del medio ambiente externo, con puntos de mejora para el medio
ambiente interno, lo que demuestra que con la correcta planeación
estratégica se podrá mantener al grupo y en un futuro pensar en
estrategias de crecimiento.
III.5 Conclusiones del medio ambiente externo: Se concluye que la empresa
tiene capacidad de respuesta a los diversos factores externos que se
presentan, tiene un respaldo tecnológico fuerte y la competencia que se
tiene impulsa a la empresa a crecer, esta limitada algunas veces por

48
 factores económicos, pero sabe dar prioridades a lo que se debe atender
primero.
III.6 Conclusiones del medio ambiente interno: Se concluyó que faltan planes
de acción para mejorar el medio ambiente interno que presenta varias
debilidades, cosa que el competidor ha sabido aprovechar a su favor, se
notó que hace falta una planeación estratégica que proponga y evalúe
acciones, pues al ser la empresa grande en número de personal es más
difícil lograr los objetivos con los procedimientos actuales, también hay
deficiencias en el punto de mercadotecnia, y sistemas de información por
lo que muchas veces no se sabe para que se realizan las cosas.
III.7 Recomendaciones Generales
III.7.1 Aplicar los resultados obtenidos de la evaluación de la posición
estratégica de la empresa para mejorar el servicio, y crear una mayor
ventaja competitiva para que la empresa esté bien posicionada.
III.7.2 Evaluar periódicamente el trabajo desarrollado y modificar los
procedimientos mediante planes de acción con la colaboración de
supervisores e ingenieros de asistencia telefónica.
III.7.3 Solicitar el apoyo de empresas externas para realizar benchmarking o
auditorias de calidad que permitan crear nuevos procedimientos de
operación.
III.7.4 Mediante asesoría externa buscar la reingeniería de procesos para
adquirir la certificación ISO 9002, tomando en cuenta que el tener una
certificación no garantiza que las cosas se estén haciendo de la mejor
manera, y habrá que hacer siempre revisiones de lo que se está
haciendo.
III.7.5 Realizar pruebas de mercado para obtener información de la posición
de la empresa, tomando en cuenta que la mercadotecnia ayudará a
encontrar puntos de oportunidad para la empresa y eliminar las
debilidades que se tengan.

49
 III.7.6 Mantener un liderazgo a través de anticiparse a los eventos o
tendencias que tiene el mercado, siempre cuidando que se aproveche la
tecnología que se tiene para lograr los objetivos.
III.8 Determinación de las estrategias factibles
Tabla No. 6 Estrategias Factibles
De acuerdo a la estrategia básica se seleccionaron las estrategias de estabilidad e
inversión en la rentabilidad, junto con una estrategia de crecimiento en el mercado,
para lograr un posicionamiento diferenciado y estar por delante de la competencia.
Las estrategias que se escogieron:
Fueron de rentabilidad con estabilidad e inversión, de participación en el
mercado con crecimiento, de posicionamiento con una estrategia diferenciada, y
estrategia competitiva por delante de la competencia.
Comentarios de las estrategias:
Rentabilidad:
Dentro de este rubro se recomienda una estrategia combinada de estabilidad
y de inversión, pues los programas que se deben crear son a largo plazo y
pensando siempre que hay muchos beneficios futuros, así el costo del servicio se
mantiene estable y a la baja en algunas ocasiones, pero por volumen se han
obtenido grandes beneficios en otras épocas.
Participación del mercado:
La estrategia sugerida es de crecimiento, esto porque el servicio prestado es
el mismo pero sobre la base de que constantemente salen nuevos productos de
computo sobre los que se puede dar el servicio de la empresa, y se crean nuevas
oportunidades para competir y tener una ventaja competitiva, por lo que se plantea
una penetración en los segmentos de mercado pues al haber mayor oferta de
productos, la demanda de servicios para los mismos esta en constante aumento.
Reposicionamiento del producto:
Se realizará en colaboración con los vendedores de Hewlett Packard,
demostradores y distribuidores de equipo dando a conocer que se cuenta con el
servicio del Centro de Asistencia telefónica, para dar una imagen de servicio y
confianza al consumidor final

50
 Posicionamiento:
La estrategia de posicionamiento que se sugiere es la estrategia de
posicionamiento diferenciado en donde se acercará al cliente con la empresa
mediante un contacto más amigable en el servicio telefónico para que se conozca
al Call Center que está en la ciudad de Puebla y se vea la ventaja competitiva con
relación al Call Center de la ciudad de México.
El precio es un factor importante y en este caso el usuario final percibe el
servicio de atención telefónica como un valor agregado a su producto de cómputo,
pero el cliente al que se le trabaja que es Hewlett Packard, busca siempre el
reducir costos y tener la satisfacción del usuario final, por lo que Servinext se
adapta a las necesidades del cliente para cumplir con las metas fijas de precios
bajos.
Distribución: Esto se realiza brindando un servicio que no tarde mucho en
darle una respuesta al usuario, y manteniendo un contacto constante con él
mediante la publicidad que menciona el servicio de asistencia telefónica y
pequeñas tarjetas que se proporcionan con los equipos de computo y que ayudan
a tener a la mano el número telefónico del Centro de Asistencia Telefónica.
También agilizando los procesos internos para verificar que un equipo esta
defectuoso y canalizar al cliente que llama a un centro de servicio donde le
puedan hacer valida su garantía, o solicitar que se le envié otro equipo a su
domicilio.
Estrategia Competitiva:
Se recomienda tener una estrategia competitiva delante de la competencia
donde se busca atraer nuevos mercados y convertir al de otras marcas, ya que
Servinext cuenta con los recursos materiales como el espacio, y equipos de
trabajo para poder tener esa ventaja competitiva con relación a la competencia, se
reforzará mediante un plan constante de capacitación y entrenamiento en las
instalaciones propias y en externas donde se pueda tener el equipo necesario
para trabajar, pues Servinext tiene la infraestructura suficiente para en un futuro
ampliar la plantilla de trabajo y aumentar la disponibilidad de los servicios
prestados.

51
 III.9 Plan de Implementación estratégica
Tabla No. 7 Balanced Scorecard
Área Objetivo Meta Como Responsable Tiempo
Mercadotecnia Desarrollo de Tener información Con información Coordinador del área 2 Semanas
página Web actual de la actualizada de los de Calidad
empresa en servicios del Call
medios Center
electrónicos
Finanzas Renta de página Lograr la atención Hacer cambios con Supervisores del área, Renta Mensual
en Internet de clientes la información personas que reciben
mediante nueva que se tiene la información.
contenidos
nuevos en
Internet
Mercadotecnia Actualización de Lograr la atención Hacer cambios con Supervisores del área, Captura y
página de Internet de clientes la información personas que reciben actualización
mediante nueva que se tiene la información. en 3 días.
contenidos
nuevos en
Internet
Mercadotecnia Anuncios en Promover la Mediante la Hewlett Packard en su Mensual
revistas asistencia publicidad que área de marketing
especializadas telefónica a través ofrece Hewlett
del Call Center Packard
directamente
Mercadotecnia Spots publicitarios Lograr posiciona- Con mensajes La empresa 5 días en una
en radio de FM. miento en la cortos de 20 directamente semana en
(Ultra 92.5) mente del segundos diciembre y
consumidor mayo
Administrativa y de Capacitación de Aumentar el Con cursos de Gerente del Call 1 a 2 días
52
 Área Objetivo Meta Como Responsable Tiempo
Operación especialistas en conocimiento capacitación en las Center
diferentes previo y instalaciones de HP
productos complementar lo México.
nuevo
Administrativa y de Capacitar a los Transmitir la Mediante cursos en Especialistas de cada 3 días
Operación ingenieros de información de las instalaciones área de producto
primera línea especialistas al mismas de la
primer nivel de empresa
servicio
Control Calidad Realizar Obtener una Mediante Área de Calidad y Mensual
estadísticas de media de atención elaboración de supervisores del Call
desempeño de y apoyar a los gráficas y su Center.
atención por cada ingenieros que publicación en el
ingeniero tienen un Tablero de la
promedio bajo. empresa
Operación Crear un plan de Mejorar el sentido Mediante un control Persona dedicada 1 mes para
incentivos de pertenencia de y estímulos por especialmente al elaboración
los ingenieros y parte de la empresa proyecto (Coach) del plan
motivarlos
Operación Agilizar Conocer Mediante la Departamento 1 día, pues se
procedimientos de manuales de uso impresión y administrativo imprime del
trabajo más frecuente colocación en cada medio
lugar de los electrónico con
procedimientos el que ya se
más utilizados. cuenta

53
IV REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1
ROBBINS, STEPHEN P. Y COULTER, MARY, “Administración.”, 5ª ed., México,
Prentice Hall, 1996, 77 pág. 256
2
Ibid., pág. 259
3
THOMPSON A. A Y STRICKLAND II, “Administración estratégica.”, 11a edición,
México, McGraw Hill, 2001. pág. 1
4
Ibid., pág. 30
5
ROBBINS, STEPHEN P. Y COULTER, MARY, op. cit.., pág. 260
6
THOMPSON A. A Y STRICKLAND II, op. cit., pág. 5
7
HIEBING, ROMAN G. JR., COOPER SCOTT, “Cómo preparar el exitoso plan de
mercadotecnia.”, 1a ed., Colombia, McGraw Hill, 1992, pág. 89
8
Ibid., pág. 92
9
THOMPSON A. A Y STRICKLAND II, op. cit., pág. 7
10
HIEBING, ROMAN G. JR., COOPER SCOTT, op. cit., pág. 93
11
THOMPSON A. A Y STRICKLAND II, op. cit., pág. 75
12
Ibid., pág. 77
13
Ibid., pág. 90-112
14
Ibid., pág. 121, 134, 138
15
HIEBING, ROMAN G. JR., COOPER SCOTT, op. cit., pág. 94
16
THOMPSON A. A Y STRICKLAND II, op. cit., pág. 8
17
Ibid., pág. 15
18
Ibid., pág. 50-66
19
“Biblioteca de manuales prácticos de mercadotecnia.”, Díaz de Santos, 1990. pág. 43-
44
20
Ibid., pág. 51-63
21
ANDERSON, ROLPH E., et al., “Administración de Ventas”, México, McGraw Hill,
1995. pág. 96
22
“Biblioteca de manuales prácticos de mercadotecnia.”, op. cit., pág. 72
23
Ibid., pág. 74-81
24
WELLS, WILLIAM., et al., “Publicidad Principios y prácticas”, 3ª ed., México, Prentice
Hall, 1996. pág. 291
25
“Biblioteca de manuales prácticos de mercadotecnia.”, op. cit., pág. 82
26
Ibid., pág. 86
27
WELLS, WILLIAM., et al., “Publicidad Principios y prácticas”, 3ª ed., México, Prentice
Hall, 1996. pág. 281
28
“Biblioteca de manuales prácticos de mercadotecnia.”, op. cit., pág. 88
29
Ibid., pág. 90-116
30
HIEBING, ROMAN G. JR., COOPER SCOTT, op. cit., pág. 89
31
Ibid., pág. 90-98
32
BURNETT, JOHN J., “Promoción conceptos y estrategias”, Colombia, McGraw Hill,
1997. pág. 253
33
HIEBING, ROMAN G. JR., COOPER SCOTT, “Cómo preparar el exitoso plan de
mercadotecnia.”, 1a ed., Colombia, McGraw Hill, 1992, pág. 98
34
Ibid., pág. 98-100
35
ROBBINS, STEPHEN P. Y COULTER, MARY, “Administración.”, 5ª ed., México,
Prentice Hall, 1996, 77 pág. 268
36
HIEBING, ROMAN G. JR., COOPER SCOTT, “Cómo preparar el exitoso plan de
mercadotecnia.”, 1a ed., Colombia, McGraw Hill, 1992, pág. 119
37
Ibid., pág. 121-130
54
38
Ibid., págs. 135-157
39
WELLS, WILLIAM., et al., op. cit., pág. 12
40
HIEBING, ROMAN G. JR., COOPER SCOTT, op. cit., pág. 166
41
Ibid., pág. 175
42
Ibid., pág. 177
43
Balanced Scorecard Functional Standards, “The Balanced Scorecard, translating
strategy into action”, U.S.A, Harvard Business School Press, 1996. May 5, 2000
44
GONZÁLEZ, BAEZA JOSÉ, “Apuntes de administración estratégica”. (s.f., s.e) México.

REFERENCIAS SECUNDARIAS
1. GONZÁLEZ, BAEZA JOSÉ., “Razón de vivir.”, Fuente de vida, (s.e., s.f.), México,
1992, pp. 3-4
2. GONZÁLEZ, BAEZA JOSÉ., “Plan de vida y carrera”. (s.e., s.f.), México.
3. OLEA FRANCO, PEDRO., “Técnicas de Investigación Documental”, 18ª ed., México,
Esfinge, 1989, 221 pp.

55
V ANEXOS

Anexo 1 Cuestionario de la para determinar la posición estratégica de la

empresa ..........................................................................................57

Anexo 2 Evaluación del ambiente externo ....................................................66

Anexo 3 Evaluación del medio ambiente interno resumen de evaluación

de fuerzas y debilidades .................................................................67

Anexo 4 Formulación de estrategias a partir de la confrontación del

ambiente externo y el ambiente interno ..........................................68

Anexo 5 Posición competitiva del grupo, generación de estrategias

genéricas ........................................................................................69

Anexo 6 Análisis F.O.D.A..............................................................................70

56
 ANEXO 1
Cuestionario de la para determinar la posición estratégica de la empresa
Servinext S.A. de C.V.

Punto 1: Visión

Reflexiona sobre los puntos siguientes:

La Visión es una declaración del estado futuro de la organización. Es un
estado deseable, posible y lo suficientemente claro y simple de entender por la
mayoría. La Visión debe ser además inspiradora para actuar, suficientemente
distante en el tiempo, creíble realista.

En los renglones de abajo, contesta las siguientes preguntas:

1 ¿Cómo debería ser mi empresa en el futuro?

2 ¿Cómo deben ser los Producto / Servicios que ofrecemos? Para que:
a) Incrementen el valor al cliente.

b) El cliente reconozca ese valor agregado

c) Mantenga o incremente su ventaja competitiva a través de algún sistema de

innovación o mejora.

Redacta una Visión que a tu criterio cumpla los requisitos anteriores:

Punto 2: Misión
Describe los siguientes puntos:
1. ¿ Qué necesidades genéricas intentamos satisfacer?

2. ¿ Quiénes son nuestros clientes?

3. ¿Qué Servicios / Productos ofrecemos?

4. ¿En qué mercado competimos?

5. ¿Qué tecnologías, métodos o medios utilizamos?

6. ¿Cuáles son las capacidades distintivas de mi empresa?

7. ¿Considera la empresa a los empleados como un activo valioso?

57
 8. ¿Cuál es el alcance del negocio, es decir, cuáles son límites para nuestras
actividades?

9. ¿La empresa tiene interés por su imagen pública? ¿Cómo?

Redacción de la misión

Punto 3: Valores

Reflexiona sobre la lista de valores y su concepto que se presentan a

continuación, medita sobre su significado, y califícalos según la importancia que
tienen para ti en una escala de 0 a 10. (cero para mi no es un valor; 10 es un valor
muy importante).
Ejemplo: Si para ti es muy importante la Justicia puedes calificarla con 8, 9 ó
10; si es importante puedes darle 5, 6 ó 7; si es poco importante puedes darle un
valor de 1,2,3 ó 4. Si algún concepto no es un valor solo marca 0.

Valores Concepto Calificación

1. Justicia Es la virtud de dar a cada quién lo que le
corresponde.
2. Libertad Es la facultad para optar en la vida, dentro de
los límites que impone la realidad.
3. Innovación Aplicar aprendizaje para la ventaja competitiva.
4. Trascendencia Es dejar algo positivo de mí en los demás,
desde lo cotidiano hasta lo extraordinario
5. Respeto Es la consideración que merece la dignidad de
la persona.
6. Amor Es un sentimiento de aceptación y entrega a
una persona o a una obra.
7. Humildad Es la aceptación de las propias limitaciones de
manera sencilla.
8. Trabajo en Colaborar para el logro de resultados.
equipo
9. Persistencia Perseverar a pesar de las adversidades.
10. Integridad Hacer las cosas correctas.

58
 Reflexiona ahora sobre tus valores: Expresa el significado que debe dar a
cada uno de ellos, califícalos por su importancia como en el ejercicio anterior.
Mis valores y la importancia que les doy:

Valores Concepto Calificación

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Punto 4: Análisis del Entorno (Oportunidades y Amenazas)

La organización enfrenta cambios y tendencias que ocurren o pueden

ocurrir en el entorno y que tienen influencia en el desarrollo de la misma. Con base
en tu experiencia, considera los factores externos más importantes. Evalúalos
individualmente del 0 (Nula capacidad) al 10 (Capacidad total), de acuerdo a la
capacidad que la empresa tiene para hacer frente a los cambios de los factores
externos.

1. Económica Promedio _____ W ______

_________ Inflación
_________ Consumo
_________ Empleo
_________ Inversión
_________ Política económica
_________ Política fiscal
_________ Política monetaria
_________ Apoyos económicos
_________ Esquema de mercados (TLC, UE, Asia,
etc.)

2. Gobierno y Política Promedio W ______

_____

_________ Poder político

_________ Cambio de ideología política en el
gobierno federal
_________ Grupos de ideologías diversas
_________ Estabilidad social
_________ Legislación
_________ Regulaciones
59
_________ Apoyos gubernamentales

Nota: Cada una de las 6 grandes áreas se va a promediar. Se asignará un

peso de cada área considerando que la suma de las seis áreas es igual a 1.00

3. Sociales Promedio W ______

_____

_________ Estratos poblacionales por su edad

_________ Distribución geográfica de la población
_________ Movilidad
_________ Valores y principios sociales
_________ Crecimientos urbanos
_________ Política educativa
_________ Nuevas tecnologías educativas
_________ Convenios de colaboración
_________ Programas educativos nacionales
_________ Información de interesados sobre IES
_________ Actitud de la población hacia la
Educación

4. Tecnología Promedio W ______

_____

_________ Velocidad de los cambios tecnológicos

_________ Disponibilidad futura de materia prima
_________ Costo de la materia prima
_________ Desarrollo tecnológico
_________ Ciclo de vida de productos
_________ Uso de tecnología

5. Competencia Promedio W ______

_____

_________ Entrada y salida de competidores

_________ Principales estrategias de competidores
_________ Número de competidores
_________ Capacidad de los competidores
_________ Localización de los competidores
_________ Métodos de los competidores
_________ Segmento producto / mercado de los
competidores

6. Factores geográficos Promedio _____ W ______

60
_________ Localización de nuestro Centro
_________ Localización de las oficinas generales
_________ Localización de mercados foráneos

Nota: Cada una de las 6 grandes áreas se va a promediar. Se asignará un

peso de cada área considerando que la suma de las seis áreas es igual a 1.00

Punto 5: Análisis del Entorno (Capacidad de respuesta a factores externos)

Con base en las oportunidades y amenazas definidas como más importantes,

da tu opinión en cuanto a la capacidad que tiene la organización para aprovechar
las oportunidades y evitar disminuir el impacto de las amenazas.

Punto 6: Análisis Interno (Fortalezas y debilidades)

Es un análisis objetivo de la capacidad real de la organización de operar a

niveles de excelencia internacional. También es un análisis relativo, esto es, en
comparación a los mejores competidores (jugadores de clase mundial).

Es una fortaleza cuando una actividad la desarrollamos con un alto grado

de efectividad, la cual es reconocida por clientes y competidores. Es una debilidad
cuando una actividad se realiza a un nivel de efectividad menor, dada la exigencia
del cliente y la capacidad de la competencia.

Considera las siguientes áreas, asignándoles una calificación de 0 a 10.

(0 a 3 = debilidad muy importantes, 4 a 5 = debilidad poco importante, 6 a 8
Fortaleza poco importante y 9 a 10 fortaleza muy importante).

Administración
Planeación
Calificación
Establecimiento de metas y objetivos
Establecimiento de estrategias genéricas para competir
Monitoreo de ambiente externo
Anticipación a acciones y reacciones de la competencia
Monitoreo y anticipación de necesidades
Presupuesto para planeación
Enfoque de administración estratégica
Misión y Visión por escrito
Planes de contingencia
Sinergia
Asignación de recursos basados en metas
Objetivos, estrategias, metas y políticas de soporte y claras

61
 Organización
Calificación
Organigrama formal
El organigrama refleja la estructura deseable
El organigrama refleja grados de control aceptables
Se agrupan las actividades apropiadamente
El organigrama incluye funciones staff de manera adecuada
El organigrama tiene unidad de mando
Delegación correcta de autoridad
Descripción de puestos por escrito
Trabajos significativos, retadoras y con recompensa
Tiene procedimientos e instrucciones de trabajo

Motivación
Calificación
Moral del empleado
Moral del gerente
Satisfacción en el trabajo
Estilo de administración
Promoción de la creatividad
Ausentismo
Rotación de personal
Grupos informales
Comunicación
Liderazgo
Recompensa y sanciones
Adaptación al cambio
Satisfacción de las necesidades de empleados
Apoyo de las políticas a las metas

Staffing
Calificación
Departamento de recursos humanos
Reclutamiento, entrevista, prueba, selección y despido de personal
Entrenamiento y desarrollo de empleados
Beneficios razonables para el empleado
Sistema de evaluación de actuación
Sueldos y salarios
Políticas disciplinarias
Planeación de carrera
Higiene y seguridad
Oportunidades iguales de empleo
Promoción de empleados
62
 Existe un código de ética

Control
Calificación
Sistema de control financiero
Sistema de control de inventarios
Sistema de control de gastos
Sistema de control de operación
Sistema de control de administración
Sistema de control de calidad
Sistema de control de información
Estándares de productividad
Monitoreo y control de procesos
Acciones correctivas de las variaciones
Control de falta ética
Sistemas de control rápidos, exactos y totales

Mercadotecnia
Calificación
Sistema de inteligencia competitiva exacto, suficiente y oportuno acerca
de clientes actuales, clientes potenciales, competidores, proveedores y
público en general.
Uso de resultados de la investigación de mercados
Pronósticos
Planeación de la mercadotecnia
Asignación de metas de ventas
Análisis de utilidad de servicio, mercados, territorios y canales de
distribución
Análisis de costos de mercadotecnia
Desarrollo de nuevos productos y servicios
Se cumplen los objetivos por cada servicio específico
Qué productos y servicios deben agregarse y/o retirarse
Actitud del comprador hacia la empresa y hacia los competidores
Publicidad (imagen y promoción con comunidad
Promoción personal
Promoción en el punto de servicio

Finanzas
Calificación
Liquidez
Apalancamiento
Nivel de calidad
63
 Utilidad
Crecimiento
Operación
Proceso
Calificación
Diseño del equipo
Localización del equipo
Costos de transporte
Tecnología de proceso
Secuencia de operaciones
Capacidad
Calificación
Pronóstico de demanda
Economía de escala
Localización de las unidades de servicio
Número de unidades de servicio
Planeación agregada (Costo)
Programación y despacho
Estrategia para demanda no uniforme
Sistema de control de operaciones
Inventarios
Calificación
Análisis de costo de compra de materiales
Análisis de costo de llevar inventarios
Análisis de costo de ordenes de compra
Análisis de costo del nivel de servicio
Sistema de control de inventarios
Personal
Calificación
Estudios de tiempos y movimientos
Diseño de trabajo
Empleados de administración de operaciones
Estándares de operaciones claros, razonables y efectivos
Sanciones y recompensas de productividad
Políticas de operación
Ausentismo de personal de operaciones
Rotación de personal
Moral de empleados de operaciones
Liderazgo de la administración de operación
64
 Calidad
Calificación
Filosofía de calidad
Sistema de control de calidad
Determinación de costos de calidad
Investigación y desarrollo (I&D)
Calificación
Departamento de I&D
Conocimiento de la función de investigación y Desarrollo Tecnológico
Personal especializado en I&D
Infraestructura para I&D
Información y recursos para I&D
Nivel de investigación básica
Nivel de investigación aplicada
Innovación tecnológica
Transferencia tecnológica
Recursos financieros para I&D
Recursos humanos para I&D
Propiedad intelectual
Estándares de productividad en I&D
Alianzas estratégicas para I&D
Monitoreo de tendencias en I&D
Impacto social de la I&D
Impacto económico de la I&D
Sistema de Información (IS)
Calificación
Uso de IS
Departamento de IS
Actualización de datos
Contribución del departamento al IS
Seguridad en el IS
Conocimiento del IS de la competencia
IS es amigable
Conocimiento de las ventajas competitivas del IS
Capacitación en IS

65
 ANEXO 2 EVALUACIÓN DEL AMBIENTE EXTERNO

CALCULO W PROMEDIO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 TOT P

ECONOMICAS 1.6 1.6 1.8 5.0 1.7

SOCIALES 0.8 0.9 0.8 2.5 0.8

COMPETITIVAS 0.9 0.8 0.7 2.4 0.8

POLITICAS 1.8 1.7 1.7 5.3 1.8

TECNOLOGICAS 1.8 1.7 1.9 5.4 1.8

GEOGRAFICAS 1.8 1.8 1.8 5.4 1.8

8.7 8.6 8.7 26.0 8.7

ANEXO 3 B

CALCULO DE CALIFICACIONES PROMEDIO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 TOT P

ECONOMICAS 8.00 8.22 8.78 25.0 8.3

SOCIALES 8.29 8.14 8.57 25.0 8.3

COMPETITIVAS 8.82 8.27 8.45 25.5 8.5

POLITICAS 9.17 8.50 8.67 26.3 8.8

TECNOLOGICAS 8.86 8.71 9.29 26.9 9.0

GEOGRAFICAS 9.00 9.00 9.00 27.0 9.0

155.7 51.9
66
 ANEXO 3 EVALUACIÓN DEL MEDIO AMBIENTE INTERNO
RESUMEN DE EVALUACIÓN DE FUERZAS Y DEBILIDADES
EVALUACION 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 TOT P
1.- ADMINISTRACION 7.1 8.5 8.3 23.9 8.0
-PLANEACION 6.1 8.7 8.2 22.9 7.6
-ORGANIZACIÓN 6 8.4 8.9 23.3 7.8
-MOTIVACION 7.6 8.4 8.0 23.9 8.0
-PROVISION DE PERSONAL 7.7 8.3 8.2 24.1 8.0
-CONTROL 8.1 8.7 8.3 25.1 8.4
2.- MERCADOTECNIA 5.4 8.1 7.6 21.1 7.0
3.- FINANZAS 6.6 9 8.6 24.2 8.1
-LIQUIDEZ 7 9 9 25.0 8.3
-APALANCAMIENTO 3 9 9 21.0 7.0
-NIVEL DE ACTIVIDAD 8 9 8 25.0 8.3
-UTILIDAD 6 9 8 23.0 7.7
-CRECIMIENTO 9 9 9 27.0 9.0
4.- OPERACIÓN 9.1 10.4 10.3 29.8 9.9
-PROCESO 7 9 8.4 24.4 8.1
-CAPACIDAD 7.8 8.3 8.5 8.2
-INVENTARIO 6.6 8 7.8 22.4 7.5
-MANO DE OBRA 7.2 8 7.9 23.1 7.7
-CALIDAD 7.7 8.3 8.7 24.7 8.2
5.- INVEST. Y DESARROLLO 7.1 8.2 8.1 23.4 7.8
-INVEST. Y DESARROLLO 7.1 8.2 8.1 23.4 7.8
6.- SISTEMAS DE INF. 5 8.0 7.7 20.7 6.9
-SIST. DE INFORMACION 7.9 8 7.7 23.6 7.9

RESUMEN W CALIF = TOTAL

1. ADMINISTRACION 0.2 x 8.0 1.6
2. MERCADOTECNIA 0.1 x 7.0 0.7
3. FINANZAS 0.25 x 8.1 2.0
4. OPERACIÓN 0.1 x 9.9 1.0
5. INVEST. Y DESARROLLO 0.1 x 7.8 0.8
6. SISTEMAS DE INF. 0.25 x 6.9 1.7
1 47.666 7.8

67
 ANEXO 4 FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS A PARTIR DE LA CONFRONTACIÓN
DEL AMBIENTE EXTERNO Y EL AMBIENTE INTERNO

FORMULACION DE ESTRATEGIAS GENERICAS

EVALUACION DEL AMBIENTE INTERNO

1.O 6.6. 3.3 0.0

1.0
EVALUACION DEL I II III
A

6.6 B
AMBIENTE EXTERNO IV V
VI
3.3
C

VII VIII IX
0.0

A = Crecer costruir * Penetraciòn del mercado.

* Desarrollo de Mercado.
* Desarrollo de Producto. POSICION DE ACUERDO A W
* Integraciòn hacia adelante. M.A.I. 7.8
* Integraciòn hacia atrás. M.A.E. 8.7
* Integraciòn horizontal
B = Mantenerse * Penetraciòn en el mercado.
* Desarrollo del producto.

C = Produce o se vende

68
 ANEXO 5
A PARTIR DE LA EVOLUCION DE LA POSICION COMPETITIVA DE NUESTRO GRUPO
Y UNA EVALUACION DEL CRECIMIENTO DEL MERCADO; GENERE LAS
ESTRATEGIAS GENERICAS

ALTO CRECIMIENTO DEL MERCADO

II I
POSICION COMPETITIVA POSICION COMPETITIVA
DEBIL DEL GRUPO FUERTE DEL GRUPO

III IV

BAJO CRECIMIENTO DEL MERCADO

CUADRANTE ESTRATEGIA CUADRANTE ESTRATEGIA

I 1. DESARROLLO DE MERCADOS III 1. RETRACCION
2. PENETRACION DE MERCADOS 2. DIVERSIFICACION CONCENTRICA
3.DESARROLLO DE PRODUCTOS 3. DIVERSIFICACION HORIZONTAL
4.INTEGRACION HACIA DELANTE 4. DIVERSIFICACION POR CONGLOMERADOS
5. INTEGRACION HACIA ATRÁS 5. VENTA PARCIAL
6. INTEGRACION HORIZONTAL 6. LIQUIDACION
7. DIVERSIFICACION CONCENTRICA

II 1. DESARROLLO DE MERCADOS IV 1. DIVERSIFICACION CONCENTRICA

2. PENETRACION DE MERCADOS 2. DIVERSIFICACION HORIZONTAL
3. DESARROLLO DE MERCADOS 3.DIVERSIFICACION POR CONGLOMERADOS
4. INTEGRACION HORIZONTAL 4.- JONIT VENTURE
5. VENTA PARCIAL
6. LIQUIDACION

69

FUERZAS
1 Se cuenta con una planta de trabajo grande
2 El servicio telefónico es de 8 a 10 pm. Diariamente
3 Se busca la capacitación constante del personal
4 El diagrama organizacional es chico
5 La rotación del personal es poca
6 Se cuenta con un sistema de control de calidad
7 Las políticas de operación estan definidas
DEBILIDADES
1 En algunos productos se tiene poco conocimiento
2 No siempre se cuenta con la tecnología
3 El control administrativo es deficiente
4 No hay gran difusón en el área de mercadotec.
5 No existe un depto. de inv. y desarrollo
6 La información no fluye con la rapidez necesaria
7 Las necesidades de los empleados no se satisfacen
ANEXO 6 ANÁLISIS FODA
DETERMINACION DE LAS MEJORES ESTRATEGIAS
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1 Se tiene presente la Inversión 1 Hay diicultad para aceptar cambios fiscales
2 Existe otro centro en la ciudad de México 2 No existen convenios de desarrollo social
3 No existen muchos competidores 3 Hay dificultad en apoyos económicos
4 Se maneja el 60% de la operación en servicio 4 A veces la competencia es desleal a la marca
5 El servicio se presta en toda la Repúiblica 5 Los cambios tecnologicos son muy rapidos
6 6
7 . 7
FO FA
1 Aumentar la inversión en equipo de trabajo 1 Definir cambios fiscales con ayuda del personal
2 El horario de servicio es mayor que la competencia 2 Es importante apoyar sin tomar en cuenta la antigüedad
3 Al tener mayor servicio buscar mayor capacitación 3 Si no se tiene apoyo economico obtener otro beneficio
4 Estar concientes de la funciones organizacionales 4 No hablar mal de los competidores
5 Adaptar el servicio a la zona donde se presta 5 Anticiparse al cambio tecnológico
6 6
7 7
DO DA
1 Aprovechar la inversión para capacitar 1 Aumentar el conocimiento en áreas específicas
2 Si no se tiene la tecnología aprender a distancia 2 Buscar la manera de tener tecnología actual
3 Realizar un Benchmarakiung y mejorar la admon. 3 Mejorar la adminsitración con aportaciones de todos
4 Realizar una campaña de promoción del CallCenter 4 Aumentar apoyos económicos a actividades de mkt.
5 Promover la investigación y desarrollo de los agentes 5 Acudir a otros centros y hacer investigación y desarr.
6 6 Mejorar los canales de comunicación interna y externa
7 7 Conocer las inquietudes de los empleados
70