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UNIVERSIDAD DEL PACFICO

ESCUELA DE POSTGRADO

PLAN ESTRATEGICOPARA EL GRUPO BIMBO: 2007 2011

JAIME ALBERTO CALVA MOREIRA

LINO ROLANDO RODRIGUEZ ALEGRE

Trabajo de investigacin presentado Para optar el grado acadmico de Magister en Administracin

2012

II

Nuestro reconocimiento y gratitud al Prof. David Mayorga por su generosa asesora, valiosas sugerencias, dedicacin y estmulo brindado en este empeo.

Mi profundo agradecimiento a familiaresy amigos cooperantes en este en a proceso, mi m vida. amigo

deenorme Agradezco

importancia especialmente

Francisco, y por supuesto ami compaero de investigacin.

Jaime Alberto.

A mi hija Lidia Patricia por siempre en mi recuerdo.

Lino Rolando.

III

Resumen ejecutivo

El grupo BIMBO es emblemtico. Es el caso de una empresa Latinoamericana que habiendoconsolidado su presencia en su pas de origen, all por 1984, inici el salto a otros mercados como parte de un ambicioso proceso de internacionalizacin. Hoy buscamaterializar su visin 2010: Ser lder en el sector de panadera industrial a nivel mundial y una de las mejores empresas a nivel internacional1.Su ingresa a Chinael ao 2006, en un movimiento estratgico para la consecucin de tal objetivo.

BIMBO ha tenido la capacidad de desarrollar y gestionar una compleja red de distribucin, cuya caracterstica principal es su eficiencia y confiabilidad. Se aade a ello, su permanente carcter innovador, que le permite seguir las tendencias de los mercados, Cuenta con alta tecnologa en sus procesos, su modelo de control de costos nico, y la versatilidad de sus lneas de produccin le permiten gestionar un portafolio de ms de 5,000 productos y 100 marcas.

En los EE.UU., tiene presencia importante en el Oeste ybuscaextenderse a los otros Estados de la Unin. En Latinoamrica, busca incrementar el consumo per cpita de pan industrialy debemodificar el enfoque a seguir en su esquema de distribucin pues cada mercado tiene sus particularidades. Debe adaptar, tambin,sus productos al paladar de estos consumidores.El mercado de la China, por su magnitud, es interesante y trabajan en un proceso que les posibilite un conocimiento profundo de los consumidores para definir el portafolio de productos idneo para dicho mercado. Se puede decir que, en este proceso de internacionalizacin su xito se ha basado en la capacidad de articular un triple compromiso con las personas, los procesos y la
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Grupo Bimbo, Harvard Business School, Case Study 9-707-521, March 23, 2007 pg. 1

IV

tecnologa.Se suma a ello la solidez de su cultura corporativa y el ser una organizacin plenamente humana que reconoce y valora asus colaboradores. La propuesta del trabajo ofrece un plan estratgico para el grupo Bimbo 20072011,y tiene como objetivo central el que la empresa logreel liderazgo del sector de panificacin industrial, en trminos de envergadura y calidad de productos. Su estrategia genrica la diferenciacin de sus productos para cubrir las expectativas de cada segmento en cada mercado en el que incursione y consolidar su proceso de internacionalizacin expandindose a escala global.

El Grupo a lo largo de todo este tiempo, ha sido cauteloso en la toma de deuda y ha financiado su crecimiento,bsicamente, con recursos de su flujo de caja; Sin embargo, alcanzar el liderazgo mundial en su sector, de acuerdo a los pronsticos de la propuesta estratgica, los obliga a ser agresivos en trminos financieros.

Estimamos que sonnecesarios US $ 2 mil millones de dlares para que el programa de inversiones de5 aos pueda alcanzar este objetivo. Se espera obtener, en trminos de evaluacin econmica, un VANE de US $ 319.87 millones de dlares y una TIRE de 19.80%. Financieramente, el VANF esperado es de US $ 566.91 millones de dlares con una TIRF de 42.55%.

Se han evaluado, sobre la base de la tasa de crecimiento anual de las ventas, tres escenarios. El escenario optimista proyecta un crecimiento del 14.53%, en el

escenario esperado la tasa es del 10.70% y en el escenario pesimista de 5.16%. En todos los casos el VAN es positivo y la TIR, en su nivel mnimo, cubre el costo de capital.

INDICE RESUMEN EJECUTIVO. III INTRODUCCIN.. 1 CAPTULO 1: IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA..... 3 1.1.Consideraciones generales .. 3 1.2. Grupo BIMBO: Pasado y presente.4 1.3.Estructura orgnica de la Corporacin..... 6 1.4. Perfil estratgico de la empresa.... 7 1.5. Problemas identificados...10 1.6. Enfoque y descripcin de la solucin prevista. 10 CAPITULO 2: ANLISIS SITUACIONAL.. 11 2.1.Anlisis de entorno general.... 11 2.1.1 EE.UU... 11 2.1.1.1 Entorno poltico Legal. 11 2.1.1.2 Entorno econmico.... 11 2.1.1.3 Entorno socio cultural. 12 2.1.1.4 Entorno tecnolgico.... 12 2.1.1.5 Entorno ecolgico .. 13 2.1.2Latinoamrica... 13 2.1.2.1 Entorno poltico Legal. 13 2.1.2.2 Entorno econmico.... 14 2.1.2.3 Entorno socio cultural. 15 2.1.2.4 Entorno tecnolgico.... 16

VI

2.1.2.5 Entornoecolgico....

16

2.1.3 China. 17 2.1.3.1 Entorno poltico Legal. 17 2.1.3.2 Entorno econmico. 17 2.1.3.3 Entorno socio cultural 18 2.1.3.4 Entorno tecnolgico... 19 2.1.3.5 Entorno ecolgico.. 19 2.2. Anlisis de la atractividad de sector.. 20 2.2.1Intensidad de la competencia interna.... 20 2.2.2 Amenaza de ingreso de nuevos.. 21 2.2.3 Poder de negociacin de los clientes. 21 2.2.4 Poder de negociacin de los proveedores. 21 2.2.5 Amenaza de ingreso de sustitutos.. 22 2.3. Matriz de evaluacin de factores externos... 22 2.4. Conclusiones. 26 CAPITULO 3: ANLISIS INTERNO. 27 3.1. Anlisis de las reas funcionales. 27 3.1.1. Administracin y Gerencia. 27 3.1.2. Operaciones y Produccin. 27 3.1.3. Finanzas y Contabilidad... 28 3.1.4. Tecnologa e investigacin y desarrollo... 28 3.1.5. Marketing.. 28 3.1.6. Recursos humanos... 29 3.1.7. Informtica..... 29 3.2. Anlisis de recursos y capacidadescentrales. 30 3.2.1 Recursos... 30 3.2.2 Capacidades. 32 3.3.Cadena de Valor.. 34

VII

3.3.1 Actividades de apoyo 35 3.3.1.1 Infraestructura 35 3.3.1.2 Direccin de recursos humanos. 35 3.3.1.3 Desarrollo Tecnolgico.35 3.3.1.4 Abastecimiento.. 35 3.3.2 Actividades Primarias.. 36 3.3.2.1 Suministro y logstica 36 3.3.2.2 Operaciones.......... 36 3.3.2.3 Logstica de distribucin.. 36 3.3.2.4 Marketing y ventas....... 36 3.3.2.5 Servicio de post venta.. 36 3.4. Ventaja competitiva..... 36 3.5. Matriz de evaluacin de factores internos......................... 37 3.6. Conclusiones...................... 37 CAPITULO 4: OBJETIVOS Y SELECCIN DE ESTRATEGIAS.. 39 4.1. Filosofa corporativa.... 39 4.1.1Misin.. 39 4.1.2 Visin... 40 4.1.3 Valores. 40 4.2. Objetivo General... 41 4.3. Objetivos estratgicos.. 41 4.4. Matriz FODA.. 43 4.5. Alineamiento de estrategias con los Objetivos 43 4.5.1Estrategias ofensivas.. 43 4.5.2Estrategias adaptativas.. 44 4.5.3Estrategias reactiva... 44 4.5.4Estrategias defensivas.. 44 4.6. Lneas programticas de responsabilidad social.. 45

VIII

4.7. Estrategia Genrica seleccionada. 45 4.7. Lneas programticas de responsabilidad social.. 46 CAPITULO 5: ESTRATEGIAS FUNCIONALES 48 5.1. Iniciativas estratgicas de marketing 48 5.2. Iniciativas estratgicas de operaciones 49 5.3. Iniciativas estratgicas de recursos humanos. 50 5.4. Iniciativas estratgicas de investigacin y desarrollo... .. 51 5.5. Iniciativas estratgicas de Finanzas y evaluacin financiera 51 5.6. Iniciativas estratgicas de responsabilidad social 52

CAPITULO 6: EVALUACION ECONOMICO FINANCIERA YCONTROL DE LA ESTRATEGIA................. 53 6.1. Evaluacin Econmica financiera.. 53 6.1.1 Objetivos.. 53 6.1.2Supuestos... 53 6.1.3Flujo descontado marginal. 55 6.1.4Rentabilidad econmica financiera. 55 6.1.5Anlisis de sensibilidad. 56 6.2. Mapa estratgico BSC... 57 6.3. Indicadores de Control. 58 CAPITULO 7: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES... 60 7.1. Conclusiones..... 60 7.2. Recomendaciones... 60 BIBLIOGRAFA 60

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ANEXOS Anexo 01 Estructura organizacional del Grupo BIMBO......67 Anexo 02 Resumen anlisis PESTEL USA, Latinoamrica, China....68 Anexo 03 Cadena de valor del Grupo BIMBO...69 Anexo 04 Matriz FODA Grupo BIMBO...70 Anexo 05 Estado de Ganancias y Prdidas BIMBO 2002-2006 .............................71 Anexo 06 Flujo de Caja BIMBO 2002-2006.............................................................71 Anexo 07 Estado de Ganancias y Prdidas BIMBO Proyectado sin Plan Estratgico 2007-2011.............................................................................72 Anexo 08 Flujo de Caja BIMBO Proyectado sin Plan Estratgico 2007-2011.....72 Anexo 09 Estado de Ganancias y Prdidas con Plan Estratgico 2001-2011.....73 Anexo 10 Flujo de Caja BIMBO Proyectado con Plan Estratgico 2001-2011.73 Anexo 11 Clculos del VAN en los tres escenarios .74 Anexo 12 Anlisis de Sensibilidad..75 Anexo 13 Clculo del Costo de oportunidad para la empresa ..76 NOTA BIOGRFICA.77

INDICE DE TABLAS

Tabla 2.1. Tabla 2.2. Tabla 2.3

Estados Unidos indicadores econmicos. Indicadores Econmicos sector real Brasil 2002-2006 Anlisis de las 5 fuerzas de Porter para el sector panadera industrial en USA, Latinoamrica y China

12 15

24 25 34 38 46

Tabla 2.4 Tabla 3.1 Tabla 3.2 Tabla 4.1 Tabla 6.1

Matriz EFE por mercados Matriz VRIO de Recursos y Capacidades Matriz de Evaluacin de Factores Internos Alineamiento de Estrategias con Objetivos Estratgicos Programa de inversiones para implementacin del Plan Estratgico

52 54 54 55

Tabla 6.2 Tabla 6.3 Tabla 6.4 Tabla 6.5

Flujo de Caja Marginal Econmico Flujo de Caja Marginal Financiero Anlisis de Sensibilidad Detalle de indicadores para la medicin de los objetivos estratgicos

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XI

INDICE DE GRFICOS

Grfico 1.1 Grfico 6.1 Grfico 6.2 Grfico 6.3

Consumo Percpita de pan empacado ROE BIMBO 2002 2006 ROA BIMBO 2002 2006 Mapa Estratgico: modelo, causa efecto para el Grupo Bimbo

09 53 53 57

INTRODUCCION

El trabajo de investigacin que se pone a consideracincorresponde a la propuesta de Plan estratgico para el Grupo BIMBO en el periodo entre los aos 2007 2011. El captulo I, Identificacin del problema, presenta la panormica delas actividades del grupo desde su fundacin en diciembre de 1945y los detalles del enfoque estratgico seguido en su proceso de desarrollo.Incluye, tambin, laidentificacin de laposicinque ocupan en el sector a inicios del 2007, la estructura orgnica de la organizacin y losproblemas que enfrentan en los EE.UU, Latinoamrica y lo que significar acometer el reto que representa el mercado Chinoa donde incursionaron en el 2006. Se concluye con la descripcin del enfoque propuesto para la solucin del caso. El captulo II, referido al Anlisis situacional, evala el macro entorno y el sector de la industria donde el grupo desarrolla sus actividades. Las herramientas de anlisis empleadas han sido el Anlisis PESTEL y el modelo de las 5 fuerzas de Michael Porter. A partir de la informacin recabada se ha construido la matriz de factores externos (Matriz EFE) para evaluar el comportamiento de las estrategias que viene desarrollando el Grupo y su efectividad respecto a las amenazas y oportunidades del entorno. El anlisis se ha efectuado para los mercados de EE.UU, Latinoamrica, con nfasis en el Brasil, y la China. En el captulo III, Anlisis interno de la organizacin, mediante el anlisis AMOFIHTse evalan las diferentes reas funcionales de la organizacin. Esta De modo

informacin es la base para construir la matriz de factores internos.

complementario tanto el anlisis de los recursos y capacidades y la cadena de valor posibilitaran identificar lasfuentes de ventaja competitiva. El captulo IV, Formulacin de objetivos y seleccin de estrategias, presenta los aspectos relativos a la filosofa corporativa que da sustento a la

organizacin.Sedetallan, tambin,los objetivos estratgicos de la propuesta. La matriz FODA cruzada identifica las diferentes alternativas estratgicas. Se concluye con la identificacin de la estrategia genrica y la propuesta de Responsabilidad Social. En el captulo V, Estrategias funcionales, se proponen las iniciativas estratgicas para las reas de Marketing, Operaciones, Recursos Humanos, Investigacin y Desarrollo, Finanzas y Responsabilidad Socialque posibilitarn el logro de los objetivos estratgicos propuestos. Finalmente, el captulo VI presenta lo referente a la Evaluacin econmica financiera de la propuesta, los supuestos y detalles del monto de inversin as como los aspectos de control de la estrategia mediante el empleo dela metodologa del Balance score card.

CAPTULO 1. IDENTIFICACION DEL PROBLEMA 1.1. CONSIDERACIONES GENERALES

Al 2007, el Grupo Bimbo es la empresade panadera industrial nmero unoen Latinoamricay uno de los lderes mundiales en ventas, produccin y marcas en una industria muy fragmentada 2 . Compitecon:Barilla G&R Fratelli de Italia, la Rusa BaltiyskiyKhleb y YamazakiBaking del Japn.Ningunasupera el 5% del mercado mundial. Bimbo tiene el 2%3; cuenta con 72 plantas y 800 agencias de distribucin en 16 pases de Amrica, Europa y Asia; su portafolio es de casi 5 mil productos y ms de 100 marcasmuy bien posicionadas; su red de distribucin supera las 32 mil rutasy ms de un milln de puntos de venta; y tiene ms de 85 mil colaboradores4.

El estimado del mercado de panadera para el 2007 es de US $ 353 billones, de los cuales US $ 163 billones sern del segmento de pan; y de esto el 38% para pan empacado.El canal de distribucin ms importante sonsupermercados con 55.4%5 .

En el 2006, Mxico gener el 68% de las ventas,EE.UU.el 24% y Latinoamrica el 8%. Las ventas netas aumentaron 7.6% en Mxico, 21.8% en Latinoamrica y 7.9% en los EE.UU. Un crecimiento consolidado del 8.5% respecto al 2005.6
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ECLAC UN. Foreign investment in Latin America and the Caribbean, 2005 pg 135 Inter-American Development Bank (IDB), 2009. From Multilatinas to Global Latinas, The Latin American Multinationals (Compilation Case Studies) pg 95 4 Grupo BIMBO. Informe anual 2006: Entregando resultados en un entorno cambiante. Recuperado el 20 de mayo de 2012. www.mzweb.com.br/grupobimbo/web/arquivos/GrupoBimbo_II_IA_20061231_esp.pdf 5 IDB.op.cit. pag. 95 (donde se cita al Global Bread & Rolls: Industry Profile, Datamonitor Diciembre 2006)

El enfoque estratgico en su crecimiento ha sido lograr una posicin dominante en su pas de origeny expandirse asus mercados naturales en Centro ySudamrica y los EE.UU mediante adquisiciones o asociaciones estratgicas.Bimbo se propone ser el fabricante de productos de panadera industrial ms grande del mundo el 2010. Su incursin en Chinaen el 2006 es una accin en tal sentido. 1.2. GRUPO BIMBO: PASADO Y PRESENTE Panificacin Bimbo, dio origen al Grupo Bimbo,inici el2 de Diciembre de 19457,fundada por un grupo de hermanos y amigos liderados porLorenzo Servitje. Juan Servitje Torrallordona,de origen cataln,abuelo de Daniel Servitje actual CEO del Grupo, desde su llegada a Mxico en 1903 trabaj en el sector de panadera. En 1918, adquiri losderechos para patentar y comercializar la primera mquina de pan bolillo,sin mayor xito.

Entre los aos 60 y 70, consolid su posicin localcomo una organizacin del rubro alimentosmediante asociaciones y adquisiciones; e integracin hacia atrs en sus actividades crticas. Alcanzel reconocimiento de dos de sus marcas cono: Bimbo y Marinela8. Su incursin en los EE.UU. se inicia en 1984,mediante distribuidores en Texas y Los ngeles. El mercado objetivo eran los migrantes hispanos. Lacompraen el 2002de George Weston Ltd. en la regin Oestelo consolidcomo lder en el Oeste americano,convirtindose en la tercera empresa del sector despus de

InterstateBakeriesCorporation (IBC) y Sara Lee Bakery.

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7

GRUPO BIMBO Informe anual 2006, op.cit pg. 2. Grupo BIMBO. Informe Anual 2005: Y seguimos creciendo sanos y fuertes! Recuperado el 20 de mayo de 2012 de http://www.mzweb.com.br/grupobimbo/web/arquivos/GrupoBimbo_II_IA_20051231_esp.pdf 8 ECLAC UN. op.cit. pg 135

Sonconstantesla innovaciny desarrollo de productos. Fue primero en usar papel celofn como empaque paraque la frescura y calidad del productoseaprecie. Destina el 1.5% de sus ingresos a la investigacin.9

Desde 1980 lista en la Bolsa de Valores de Mxicoque apalanca su crecimiento externo.Algunas agencias internacionales como el Banco Mundial (1996) apoyan su expansin10.Prefiere financiarseconsuflujo de caja y evitar mayor endeudamiento.

Para Roberto Servitje, Presidente del Consejo Directivo, la misin o visin esexitosacon una filosofa mstica, que involucre valores, principios de solidaridad, respeto por la dignidad de la persona, justicia y reconocimiento del valor del trabajo. As en 1965,la empresa mantuvo la totalidad de su personal a pesar de la fuerte reduccin de utilidades 11 .Por ello fuede las primerasen Mxicoen introducir un programa de compra de acciones por los mismos12. 1.3. ESTRUCTURA ORGNICA DE LA CORPORACIN ElGrupo Bimbo se encuentra organizado en dos divisiones13: i. Productos de panificacin, y ii. Botana salada y confitera. Estas agrupan las diferentes organizaciones del grupo. La estructura

organizacionalmostrada en elanexo 1, es la siguiente: Bimbo S.A. de C.V.: Aglutina las compaas panaderas y pasteleras en Mxico que producen pan blanco ypan dulce, pastelera, galletas, tortillas empacadas,
9

Grupo Bimbo, Harvard Business School, Case Study 9-707-521, March 23, 2007 pg. 6 IDB op.cit. pg.97 11 SevitjeSendra, Roberto BIMBO Estrategia de xito empresarial, Pearson Educacin Mxico, 2009, recuperado el 12 de Junio de 2012. http://unitecorporativa.files.wordpress.com/2012/02/libro.pdf 12 IDB op.cit.pg. 98 13 Grupo BIMBO S.A.B de C.V. Reporte anual 2006 para el ejercicio terminado el 31 Dic. del 2006. Recuperado el 15 de Julio de 2012.http://www.mzweb.com.br/grupobimbo/web/arquivos/GrupoBimbo_BVM_RA_20060629_eng.pdf.
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tostadas y barras de cereales. Sus principales marcas son: Bimbo, Marinela, Tia Rosa, Tulipan, entre otras. Barcel S.A. de C.V.: Integra al negocio de botanas saladas y confitera. Entre sus principales marcas estnRicolino yBarcel. Bimbo Bakeries USA, INC.: (BBU). Incorpora las operadoras de los negocios de panadera y tortillas en los EE.UU. Sus marcas ms representativas: Oroweat, Mrs. Bairds, Bimbo,Entenmanns, Thomas, entre otras. Organizacin Latinoamrica Bimbo: (OLA). Rene a todas las operaciones en Centro y Sudamrica.

1.4 PERFIL ESTRATGICO DE LA EMPRESA Siendo suvisin 201014Ser el lder mundial en panificacin y una de las mejores empresas alimenticias a nivel internacional, trabajan en su logro desde aos atrs. Con la apertura econmica de Mxico, Bimbo vio la necesidad

deinternacionalizarsus operaciones para hacer frente a la competencia externa que llegara. Para ello emprendieron una serie de cambios. Adecuaronsu cultura organizacionalcon nfasis en la calidad total; transformaron su plataforma informtica de soporte a un modelo flexible;prepararon su plana gerencial va reingeniera en sus operaciones; le dieron mayor importancia a la tecnologa moderna en sus plantas de produccin; entre otros aspectos, quehicieron que contara con la tecnologa, la gerencia y economas de escala para competir en el mercado internacional.El NAFTA, los encontr bien preparados.

Susestrategias fue de inversin directa, adquisicionesomedianteasociaciones estratgicas.Cada forma de ingreso requierehabilidades distintas e implican ventajas
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Sitio web Grupo Bimbo. Acceso el 27 de Mayo del 2012 http://www.mzweb.com.br/grupobimbo/web/arquivos/GrupoBimbo_II_Presentaciones_20060331_esp.pdf

y desventajas. Al empezar de cero puedeaplicar su cultura empresarial y desarrollar a su personal en esa filosofa, pero el riesgoes falta de experiencia en el mercado. Las alianzas estratgicas otorgan ventaja de conocimiento del mercado pero generan problemas enla integracin cultural y comercial. En EE.UU creciprincipalmente por adquisiciones. La compra de la divisin occidental de George WestonLtd. en el 2002,fue plataforma para introducir sus marcas propias generando economas de escala con sinergias en los sistemas de distribucin.Sin embargo, a pesar de contar con algunas de las principales marcas,perdi $40 millones el 2003 y $30 millones enel 2004, alcanzando el punto de equilibrio en el 2005. Luego, comoproducto de mejoras operativas, obtuvo un pequeo margen de utilidaden el 200615.

Adems, cambios en los patrones de consumo, la exigencia de productos integrales con menos azcar,exentos de grasas transe incremento en los costos de las materias primas e ingredientes,que limitan su capacidad en fijacin de precios, han afectado su crecimiento.

En Latinoamrica, la divisin (OLA) tiene a cargo las operaciones. Inici en Guatemala en 1990, luego ingreso a los dems pases, como en el Brasil en el 2001.La mecnica esidentificar alnmero uno enlos mercados donde el grupo tuviera algo que ofrecer en trminos de tecnologa o capacidad de distribucin, esel caso de su asociacin con ALICORP en el Per.Las alianzas se dan con empresas que comparten su filosofa corporativa. De no encontrarlas ingresan a partir de cero. A pesar de su liderazgoen Latinoamrica,la poblacin prefiere el pan fresco. El grfico No 1.1muestrael consumo per cpita de pan empacado. Seaprecia que el consumo en Latinoamrica es mnimorespecto aMxico y los EE.UU.
GRFICO 1.1

15

Grupo Bimbo Harvard Business School, Case Study, op cit pg 7

Consumo per cpita de pan empacado (Penetracin del empacado vs consumo total de pan)

72%

20% 9% 3%
Colombia LA Mxico USA

6% 1%
Per

1%
Chile

2%
Argentina

2%
Brasil Venezuela

Fuente:www.mzweb.com.br/grupobimbo/web/arquivos/GrupoBimbo_II_Presentaciones_20060331_esp.pdf Fuente: Elaboracin propia

Suingreso a China,tiene comopropsito, ser de las primeras empresas latinas de productos de consumo con una planta a gran escala,que busca capitalizar el creciente mercado chino. En el 2006, adquieren la planta de Panrico Food Processing Center por casi US $13 millones. La empresa opera en Beijingy su mercado es de 40 millones de personas con 186 rutas y ms de 4.000 puntos de venta, enlazados por una red de camiones y bicicletas. El atractivo est en el gran mercado prximo que podra abastecer su enorme red de distribucin y la optimizacin de sus procesos de fabricacin.Las ventas del 2,005 fueron de US $11,1 millones y las prdidas de explotacin de US $ 0,8 millones. En Beijing, su cuota en la categora de bollos y panes dulces, eran 55% y 35% respectivamente y en el mercado de pan industrial era del 38%16-

16

Grupo Bimbo Harvard Business School, Case Study, op cit pg 13

1.5.

PROBLEMAS IDENTIFICADOS

Losexiguos resultados en sus operaciones internacionales denotan que Bimbo tiene problemas, no obstante que el negocio es atractivo y prometedor, se tratara del proceso. La descripcin de secciones previas indican los siguientes problemas. PROBLEMA PRINCIPAL El problema principal de Bimbo consiste en la falta de consolidacin de su proceso de
internacionalizacin, que a su vez le impide alcanzar el liderazgo global en el sector panadera industrial. Esto quiere decir que la visin y estrategias de sacar a Bimbo del marco localista para hacerle trascender y convertirle en una de las principales empresas de panadera industrial del mundo son correctas, pero la implementacin ha tenido dificultades,ms de tipo operativo que estratgico, pero al final las mismas ya han generado un problema estratgico desfasando el proceso, que se traduce y percibe en problemas secundarios.

PROBLEMAS SECUNDARIOS Los problemas secundarios ms destacados en este escenario son: - Baja rentabilidad de las operaciones internacionalesen EE.UU y Latinoamrica. - Falta de adaptacin de productos al paladar del consumidor internacional, especficamente en China y algunos pases Latinoamericanos. - Bajo consumo per cpita en Latinoamrica, excepto en Mxico, que es donde ejerce liderazgo indiscutible. - Baja capacidad para fijar precios, principalmente en EE. UU. por la volatilidad en los commoditiesde esta industria. - Alto poder de negociacin de operadores de distribucin sindicalizados, en algunos estados de EE. UU.

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- Alto poder de negociacin de las cadenas de tiendas, que mediantesus responsables de compra imponen precios y condicionesque afectan los mrgenes de la empresa. 1.6. ENFOQUE Y DESCRIPCION DE LA SOLUCION PREVISTA Tal como est planteado el problema la propuesta de solucin comprende la formulacin de un Plan Estratgico que conduzca el accionar y uso de los recursos de la empresa a la consolidacin de su proceso de internacionalizacin con el objetivo de alcanzar el liderazgo global de Bimbo en el sector panadera industrial. El anlisis del entorno identificar los factores fundamentales para el xito y permitir determinar las competencias distintivas de la organizacin.Dicha informacin sern las fuentes principales para formular los objetivos 17 y desarrollar la seleccin y el alineamiento de las estrategias. Se desarrollarn las iniciativas estratgicas de Marketing, Operaciones, RR.HH, Finanzas y Responsabilidad Socialy, finalmente, se har la evaluacin econmica financiera y se propondr indicadores de control a partir del mapa estratgico siguiendo la metodologa del BSC.

17

Carreras PolackSusan, Dolorier Orellana Yuri y otros. Planeamiento estratgico para la palta de exportacin del Per, Tesis CENTRUM Catlica, Febrero 2007 recuperado el 17 de Julio del 2012 de http://www.pearsoneducacion.net/dalessio/estrategia/5La%20PaltadeExportaciondelPeruPlaneamientoEstrategia.pdf

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CAPTULO 2. ANLISIS SITUACIONAL 2.1. ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL Se utilizar el anlisis PESTEL considerando que permite evalarlos factores claves del entornomacro identificando oportunidades y amenazas.El mismo seefectuar paralos mercados de EE.UU, Latinoamrica yla China. Estos dos ltimos mercados emergentes quepresentan oportunidades de crecimiento. 2.1.1. DE LOS ESTADOS UNIDOS 2.1.1.1. ENTORNO POLITICO - LEGAL EE.UU.,tieneuna democracia con estabilidad e instituciones consolidadas. Se rige por los principios de la economa de mercado. Sin embargo, la regulacin y supervisin18en el sector financiero inmobiliario ha sido laxo y evidencia indicios de una burbuja inmobiliaria 19 quecontribuira a una crisis econmica de magnitudes insospechadas. Las intervenciones en Irak y Afganistn incrementaronel gasto pblico y el dficit fiscal20. Hay un sistema legal slido con una administracin de justicia expeditiva y transparente. 2.1.1.2. ENTORNO ECONMICO Este pas an ostenta la supremaca econmica del planeta, a pesar de evidentes dificultades como el aumento de las hipotecas de baja calidad y alto riesgo que han incrementado las tasas de inters; el aumento del desempleo y unaalicadasituacin patrimonial de los bancos;los incrementos del dficit pblico y la balanza comercial;
18

Osctegui Arteta Jos La crisis internacional y su efecto en el Per recuperado el 17 de Julio 2012 de: http://economia.unmsm.edu.pe/PreGrado/Archivos/cdial/Dial-JOscateguiA_22.10.10.pdf 19 Causas y consecuencias de la crisis financiera, recuperado el 16 de Julio de2012 de http://noticias.universia.com.ar/ciencia-nn-tt/noticia/2007/08/29/366399/causas-consecuencias-crisis-financiera.html 20 Stiglitz Joseph: El precio del 11 de septiembrehttp://es.paperblog.com/joseph-stiglitz-el-precio-del-11-de-septiembre667206/

12

el descenso en el crecimiento del PBI por cada en el consumo del sector privado, que hace esperar uncrecimiento del PBI de 2.1%, mucho menor respecto al 3.3% del 2006 21 . Losinversionistas no perciben al dlar con las fortalezas de antao yla volatilidad econmica del mundose magnificar por la interdependencia sistmica de los mercados. La tabla N 2.1 adjunta resume algunos indicadores econmicos de los EE.UU en el 2005.
TABLA NO 2.1. EE.UU. INDICADORES ECONMICOS Indicador PBI Ingreso per cpita Variacin real del PBI Composicin sectorial del PBI Estados con mayor participacin en el PBI Tasa de desempleo Inflacin Sueldo mnimo Promedio nacional: Fuente: elaboracin propia Descripcin 12,45 trillones de dlares (2005) 43 740 dlares (2005) 2,7% (2003), 4,2% (2004), 3,5% (2005) Agricultura (1%), industria (20,7%), servicios (78,3%) California (13,3%), Nueva York (7,8%), Texas (7,6%), Florida (5,4%), Illinois (4,5%) 6% (2003), 5,5% (2004), 5,1% (2005) 2,3% (2003), 2,7% (2004), 3,2% (2005) Fijado por cada estado segn el tipo de trabajo. 5,15 dlares por hora

2.1.1.3. ENTORNO SOCIO CULTURAL El consumidor, en los EE.UU, por su nivel educativo,est ms informado. Hay envejecimiento de la poblacin y crece lainfluencia de las minoras; en particular,la de origen hispano22. La tendencia es a estilos de vida saludables valorndose la salud preventiva. Casidos tercios de la poblacin adulta tienden al sobrepeso o es obesa. La principal causa de muerte son los problemas cardiovasculares23.

21

United Nations, World Economic Situation and Prospects 2007 Update as of umid-2007, recuperado el 16 de Julio del 2012 de http://www.un.org/en/development/desa/policy/wesp/wesp_archive/2007wespupdate.pdf 22 Carreras Polack opcit pg 101 23 Chirinos Octavio, Adachi Leonardo, Caldern Fernando y otros: Exportacin de sacha inchi al mercado de Estados Unidos, Universidad ESAN -2009 ESAN EDICIONES, (serie Gerencia Global; 16) pg. 92 recuperado de http://www.esan.edu.pe/publicaciones/Descargue_el%20documento%20completo.pdf el 21 de Julio 2012.

13

2.1.1.4. ENTORNO TECNOLGICO Los desarrollos tecnolgicos generan impacto en las empresas,los productos y servicios, mercados, proveedores, distribuidores, competidores, clientes, procesosde manufactura, prcticas de mercado, posicin competitiva de la empresa24. EE.UU. lidera los adelantos en investigacin tecnolgica. 2.1.1.5. ENTORNO ECOLGICO Las exigencias son altasen el cuidado del medio ambiente y las empresas deben cumplir altos estndares. EE.UU. tiene el mayor nmero de certificaciones y hay exigentes controles en la calidad de los productos. Sin embargo, los acuerdos de Kyoto sobre cambio climticoparareducir las emisiones de gases de efecto invernaderono han sido ratificados por el Congreso de los Estados Unidos. 2.1.2. DE LATINOAMRICA 2.1.2.1. ENTORNO POLTICO - LEGAL

En Latinoamricase consolida la democracia fortalecindosela institucionalidad. Sin embargo, Venezuela, Ecuador y Boliviainquietan,por el proyecto Bolivariano, no obstante elegir a sus autoridades mediante el voto ciudadano. BrasilY Mxico son Repblicas Federales con una democracia estable,con instituciones consolidadascon protagonismo tanto regional e internacional, con Presidentescomo Lula Da Silva reelectoen Octubre del 2006 para un segundo mandato de 4 aos y en Mxico con la reciente eleccin de Felipe Caldern. Sus aspectos polticos de inters son: la lucha contra la corrupcin y el mal uso de los recursos pblicos, mejoras en la administracin pblica, los derechos humanos, la violencia y seguridad ciudadana, el acceso a la justicia a los sectores ms
24

David, Fred R. (2008). Conceptos de administracin estratgica (11a. ed.). Mxico: Pearson Educacin

14

vulnerablesy las denuncias de abuso a los indgenas as como el fortalecimiento de las relaciones entre los niveles de gobierno, estatal, federal y local.

Respecto al marco legal, en Brasil no hay una ley principal que regule las inversiones extranjeras. Diversasleyes del Gobierno Federal y del Banco Central de Brasil dan el marconormativo para las inversiones extranjeras, las que pueden efectuarse libremente o mediante filiales o jointventure sin autorizacin previa. Exsiteigualdad decondiciones para el capital nacional y el extranjero y libertad de repatriacin de capitales y envo de remesas de intereses y dividendos al exterior 25. En el caso de Mxico, la economa desde los aos 80 se viene consolidando en el marco del modelo liberal, sustentado fuertemente por su vecindad con los EE.UU. El sistema Judicial es la cenicienta del Sector pblico en Amrica Latina 26 y son necesarias reformas que garanticen imparcialidad. El acceso a la justica para los ms pobres es difcil e indicios de corrupcin en su administracin son constantes.

2.1.2.2. ENTORNO ECONMICO

Los pases de Latinoamrica experimentan desde el ao 2003 crecimientos sostenidos en su PBI, pasando del 2.1% en el 2003, 6.2% en el 2004, 4.6% en el 2005 y 5.5% en el 2006 27 .Es el mayor periodo de prosperidad econmica y desarrollo estable de las ltimas tres dcadas con ndices de crecimiento superiores al 4% del PIB anual con baja inflacin y equilibrio fiscal. Sin embargo, subsisten desigualdades en la distribucin del ingreso y reduccin de la pobreza 28 . Sin
25

Ficha pas: Brasil, recuperado el 15 de Julio del 2012 de: http://www.camaranavarra.com/sites/default/files/userfiles/acciones_promocion_exterior/ficha_pais/brasil.pdf 26 Vargas Llosa lvaro, Justice in LatinAmerica: TheCinderella of Reform (artculo opinin) recuperado el 21 de Julio del 2012, de: http://www.theglobalist.com/storyid.aspx?StoryId=4900 27 Calleja Angel y Loaiza Carlos Latinoamrica est lista para emprender las grandes reformas fiscales: lo permitir la actual crisis econmica mundial? Recuperado el 21 de Julio del 2012 de: http://socrates.ieem.edu.uy/wpcontent/uploads/2011/10/latinoamerica.pdf 28 CEPAL Naciones Unidas Panorama social de Amrica Latina 2006, Febrero del 2007 Santiago de Chile, recuperado de : http://www.eclac.cl/publicaciones/xml/0/27480/PSE_2006.pdf el 21 de Junio del 2012

15

embargo, la pobreza e indigencia en la regin son altas y la promocin de exportaciones es el componente principal de los planes de Gobierno para generar crecimiento y reducir la vulnerabilidad ante las fluctuaciones de los mercados financieros internacionales. El PBI de Brasil en el 2004 fue de US $ 664.0 billones, porcentualmente 5.7%.El Plan real logr controlar la inflacinpriorizando la estabilidad pagando casi la totalidad de sus compromisos con el FMI en el 2005 ylogrando el grado ms bajo de riesgo pas en su historia29. Mejoras en la recaudacin fiscal y la inversin pblica han dinamizado la economa. Brasil, era para el 2004,la 14va economa del mundo. La tabla No 2.2 adjunta resume algunos de los indicadores econmicos del sector real del Brasil para el periodo comprendido entre los aos 2002 al 2006.
TABLA N 2.2. INDICADORES ECONMICOS SECTOR REAL. BRASIL 2002 2006

Indicador
PIB (var. anual en %) PIB (prc. Corr miles mill dol) Consumo (var. anual en %) Inversin (var. anual en %) Agricultura (var. anual en %) Industria (var. anual en %) Servicios (var. anual en %) Ind. Manufacturera (var. anual en %) Ventas al Menor Nac.(var. an. en %) Desempleo (%) Balance Fiscal (% del PIB) Inflacin (Var % anual precios consum) * tipo de cambio (reales por dlar)* Elaboracin propia

2002
2.7 3.0 -5.2 6.6 2.1 3.2 2.7 -0.7 10.5 -4.6

2003
1.1 -0.1 -4.6 5.8 1.3 0.8 0.1 -3.7 10.9 -4.6

2004
5.7 664.0 3.9 9.1 2.3 7.9 5.0 8.3 9.2 9.6 -2.4 6.6 1.30

2005
3.2 882.0 3.9 3.6 0.3 2.1 3.7 3.1 4.8 8.3 -3.0 6.9 1.36

2006
4.0 1089.0 4.5 9.8 4.5 2.3 4.2 2.8 6.2 8.4 -2.9 4.2 1.39

Fuentes: http://www.latin-focus.com/spanish/countries/brazil/braeireal.htm Brasil: perfil econmico (*) http://vectoreconomico.com.mx/files/pdfs/r02112009.pdf

29

European Commission op cit pg 8

16

2.1.2.3. ENTORNO SOCIO CULTURAL Segn la CEPAL30, el cuatrienio 2003 -2006 fue el de mejor desempeoeconmico y social de Amrica Latina en los ltimos 25 aos. Haymejora en la distribucin del ingresoen algunos pases y aumento importante del empleo. Para el 2005, el 39.8% de la poblacin estaba en situacin de pobreza y el 15. 4% en extrema pobreza. Ello representa una reduccin respecto al 44% y 19.4% del 2002, pero an, la pobreza y exclusin social son altas.El informe
31

refiereque

la

tasa

de

desempleo

regional,disminuydel 11% a 9.1% entre los aos 2002 y 2005. Segn datos de la pgina web, http://go.worldbank.org/5K6U89HH11 del Grupo Banco Mundial, de Amrica Latina y el caribe, estimados para el 2007, lasuperficie de esta regin es de 20.5 millones de Km2, con un poblacin total de 569.2 millones de habitantes. Para el Brasilla superficie es de 8.5 millones de km2 con una poblacin estimada de190 millones de habitantes. La mejora en sus indicadores socialeses por el xito de sus programas Bolsa familia y hambre cero 32 .Para Mxico su superficie es de 1.96 millones de km2, con una poblacin de 108.7 millones de habitantes representa un potencial importante de desarrollo de negocios, como es el caso de Bimbo. Sin embargo, en Latinoamrica existen an desigualdades rural y urbana, degnero yracial. El bienestar y la riqueza no estn adecuadamente balanceados. 2.1.2.4 ENTORNO TECNOLGICO Los informes del Foro Econmico Mundial 33 relacionados con las Tecnologas de Informacin y Comunicacionesque inciden en la competitividad de los pases,
30
31

CEPAL op cit pg. 8 CEPAL op cit pg. 32 32 CEPAL, La poltica social en la globalizacin. Programas de proteccin en Amrica, Santiago de Chile, Agosto 2005 recuperado de: http://es.scribd.com/doc/38025468/9/B-Brasil-Hambre-Cero-y-Bolsa-Familia-2003-2006 33 WorldEconomicForum, Nota de prensa recuperado el 21 de Julio del 2012 de: http://www.weforum.org/news/laseconom%25C3%25ADas-latinoamericanas-todav%25C3%25ADa-est%25C3%25A1n-atrasadas-en-el-aprovechamiento-delas-tecnolog%25C3%25ADas

17

sealan que Latinoamrica no destaca en las primeras posiciones.Brasil, lidera en ciencia y tecnologa en Amrica del Sur. Sus centros de estudio superior son de prestigio y hay unalto desarrollo industrial. 2.1.2.5. ENTORNO ECOLGICO En Latinoamrica el cambio climtico afecta los ecosistemas y la deforestacin es una de sus causantes. El continente tiene una de las tasas ms altas de deforestacin. Por la sequa, cada vez ms frecuente, la desertificacin avanza.La contaminacin acstica y del aire y la disposicin de los desechos afectatantoa las reas industriales, urbanas y rurales. En el Brasil la deforestacin, por la actividad ganadera y agrcola para atender la industria, afecta la biodiversidad. El cultivo de soya contribuye a la deforestacin. La polucin delas urbes industrializadas es alta. El proyecto hidroenergtico de Belo Monte, de ser materializado, afectar grandes extensiones de la amazonia 34

2.1.3. CHINA 2.1.3.1. ENTORNO POLTICO LEGAL El Partido Comunista Chino rige el sistema poltico. Laparticipacin de la poblacin en poltica es restringida. Desde 1978 se adoptaronreformas buscandoatraer la inversin extranjera y acercarse a la comunidad internacionalalejndose de lo que era una economa central planificada. Su ingreso a la Organizacin Mundial de Comercio (OMC) ha contribuido al aumento de la inversin extranjera directa y muchas mutinacionales se han establecido por las facilidades en la legislacin 35.Los bajos costos de mano de obra, la magnitud del mercado y la creciente capacidad
34

Pgina web Amazon watch: http://amazonwatch.org/work/belo-monte-dam

35CapdevilleLandry, y otros. University of Halmstad, School of Business and Engineering Bachelor Degree A creation of
competitive advantage by using differentiation of companys strategy actions. The case study of IKEA Sweden with experiences on Chinese and French markets recuperado el 15 de Julio del 2012de www.diva-portal.org/smash/get/.../FULLTEXT01

18

adquisitiva son un atractivo para las multinacionales de diversos sectores. China no se caracteriza por la independencia de su Sistema de Administracin de Justicia. La propiedad industrial e intelectual no se garantizan a plenitud y su legislacin en materia laboral y regulatoria son confusos y difciles de interpretar. 2.1.3.2. ENTORNO ECONMICO El crecimiento del PBI se ha mantenidoen9% por ao y en el 2006 fue de 10.7%36. Al 2006, es la cuarta economa del mundo y la tercera en comercio internacional 37. Su dinmica exportadora marca el crecimiento de muchos pases que le proveen materias primas.La inflacin es moderada y en el ao 2006 fue de 2.81%38, con estabilidad de la moneda. El sistema financiero y bancario lo controla el Gobierno y aun cuando los precios se determinan por la oferta y demanda en algunos casos interviene el Estado para mantener la estabilidad de los mismos. Pese a su incorporacin a la Organizacin Mundial de Comercio en el 2001, los EE.UU., reclaman a la China por mantener beneficios queconsideran son subsidios tanto para las exportaciones y la sustitucin de importaciones que distorsionan las condiciones de comercio en perjuicio de las empresas y fabricantes en los EE.UU39. El desempleo en las zonas ruralesest en el 9% 40. Ello explica la migracin a las zonas urbanas. Su fuerza laboral supera los 800 millones de personas. El 40% est en sector agricultura, 27% en la industria y el 33% en el sector servicios.

36 37

United Nations op cit pg 7 Banco Mundial. Country partnership strategy for the Peoples Republic of China for the period 2 0062010 May 23, 2006, recuperado el 23 de Junio del 2012 de http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/COUNTRIES/EASTASIAPACIFICEXT/CHINAEXTN/0,,contentMDK:20583507~pa gePK:1497618~piPK:217854~theSitePK:318950,00.html 38 Inflation in China 2006 recuperado el 23 de Junio del 2012 de : http://www.inflation.eu/inflation-rates/china/historic-inflation/cpi-inflation-china-2006.aspx
39

Office of the United States Trade Representative (USTR) - WTO Case Challenging Chinese Subsidies Enero, 2007 http://www.ustr.gov/sites/default/files/uploads/factsheets/2007/asset_upload_file143_10465.pdf 40 IndexMundi China unemploymentrate recuperado el 23 de Junio del 2012 de: http://www.indexmundi.com/china/unemployment_rate.html

19

2.1.3.3. ENTORNO SOCIO CULTURAL Su poblacin supera los 1,300 millones de habitantes y el nivel de educacin va creciendo. Hayuna occidentalizacin en los patrones de consumo por la migracin a zonas urbanas y las mejores condiciones que estas ofrecen. Las actividades comerciales son influenciadas por el concepto guanxi que difiere de lo que entendemoscomo relacin comercial. Las redes guanxi implican un sinfn intercambios de favores que pueden generar ventajas competitivas al ser una red interpersonal en el que se establecen lazos recprocos. Guillermo S. Edelberg DBA41, profesor emrito del INCAE Business School, cita en su artculo guanxi: una ventaja competitiva?lo siguiente:guanxise convierte en un ingrediente importante de la estrategia empresarial porque puede ayudar a establecer un posicionamiento estratgico especfico en china(W. R. Vanhonacker, The China Business Review. Washington: mayo-junio de 2004). 2.1.3.4. ENTORNO TECNOLGICO En 1900, el desarrollo tecnolgico de China era nulo42. La brecha se ha ido cerrando y Beijing es el centro de los institutos de investigacin y desarrollo.El impulso por carreras de ciencia y tecnologa estn incrementando el empleo en la manufactura. Chinaes de los pases que tienen acceso a la tecnologa nuclear. La inversin en ciencia y tecnologa se increment en 56.9% el 2005, respecto a la del ao 2000. 2.1.3.5. ENTORNO ECOLGICO Contaminacin y polucin ambiental por la actividad industrial 43 . Es uno de los pases que ms contribuye a la contaminacin ambiental.

41

Guillermo S. Edelberg DBA INCAE Business School guanxi: una ventaja competitiva? Recuperado el 23 de Junio del 2012 de : http://www.guillermoedelberg.com.ar/pdf/99.pdf

42 43

Capdevielle Landry, y colab. opcit pg 54 KristynEcochard UPI,Chinese Pollution A Rising Health threat artculo. Recuperado el 23 de Junio del 2012 de: http://www.terradaily.com/reports/Chinese_Pollution_A_Rising_Health_Threat_999.html

20

El anexo N02resume los detalles del anlisis PESTEL de los mercados analizados.

2.2. ANLISIS DE LA ATRACTIVIDAD DEL SECTOR Se analiza, el sector para los mercados de USA, Latinoamrica, con nfasis en el Brasil, y la China. 2.2.1. INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA INTERNA Tanto en EE.UU, China y Latinoamrica el sector es competitivo y est muy fragmentado ylas tendencias de consumo son a la bsqueda de beneficios funcionales especficos. Los activos de la industriason especializados y los costos fijos de salida elevados,no es probable que empresas posicionadas dejen el mercado.

En EE.UU, el mercado es maduro. Compiten con Bimbo:InterstateBakeryCorporation (IBC)que est en proceso de reestructuracin44 desde el 2004. Sara Lee, que aun cuando tiene actividades en los EE.UU, muchos de sus ingresos provienen de sus operaciones en Europa Occidental y Australia y est refocalizandosus

actividades.George Weston,la de mayor cuota de mercado (22%), es fuerte en el segmento de panes ms nutritivos. Flowerfoods, queopera solo en EE.UU, esla empresa de alimentos mejor gestionada con capacidad para fijar precios al no tener muchos trabajadores con contratos de negociacin colectiva. Panrico, propietario de Dunkin` Donnuts en EE.UU, haba vendido sus operaciones en la Chinaybuscaba concentrarse en Espaa y Portugal. En Latinoamrica haysimilar fragmentacin, pequeas empresas compitiendo con las de escala industrial afectando los precios del pan industrial.

44

Grupo Bimbo Harvard Business School, Case Study, op cit pg 02

21

En China,aun cuando el consumidor no est habituado al consumo del pan, se incrementa las tendenciasen el consumo de productos de panadera. Los pequeos productoresse benefician del conocimiento que tienen del mercado. 2.2.2. AMENAZA DE INGRESO DE NUEVOS COMPETIDORES Las barreras de ingreso son bajas y laspequeas empresas entrancon inversiones no significativas.Las claves de xito son acceder alos canales de distribucin y construir imagen de marca. Las empresas consolidadas tienen marcas

reconocidas,conocimiento del sector, presencia en grandes superficies de venta ygozan de lealtad de los clientes. Suportafolio les posibilita diferenciacin en sus productos.Es limitante para competir a gran escala los requerimientos de capital. 2.2.3. PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTES A nivel individual notienen mayor poder y son sensibles a las variaciones en los precios.En EE.UU., las cadenas de supermercadostienen alto poder de negociacin pues al concentrar volmenes de compra exigenvariedad de productos aunque estos no se vendan y fijancondiciones de precios. En el Brasil hay tambin presencia de los hipermercados. En China hay variedad de canales de distribucin. 2.2.4. PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES Estos no tienen mayor poder de negociacin. Empresas como Bimbono concentransu compra de insumos en un solo proveedor y se protegen delincremento decommodities proveedores. 2.2.5. AMENAZA DE SUSTITUTOS Existendiversos sustitutos. Los cereales para el desayuno, las frutas, las tortillas de maz, el arroz, e incluso el pan casero es una alternativa. Sin embargo, la tendencia como el trigo con operaciones de cobertura. Estas son productodecambios en la oferta y demanda y nodel poder de negociacin de los

22

es a una mayor conciencia por la alimentacin saludable y el consumo de productoscon contenido de fibras y omega 3 y omega 9, menos carbohidratos y sin grasas trans.Las empresasestn incorporando productos integrales a su portafolio. La tabla N 2.3 resumelas caractersticas delsector enlos mercados en estudio. 2.3. MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS La Matriz de evaluacin de factores externos 45 (EFE)ponderalas oportunidades y amenazas del entorno externo. Se les asignaun pesopor su relevancia de modo que la suma de estos sea 1. El nivel de respuesta va de 1 a 4 y hace referencia ala eficacia de las estrategias actuales ante cada factor. Ser 1, si la respuesta es pobre y 4 si la respuesta es altamente eficaz, siendo 2.5 el valor promedio.La suma ponderada a obtener ser indicativa de la capacidad de las estrategias actuales para responder a las condiciones del entorno. Los factores del entorno externo que representan oportunidades para Bimbo en los Estados Unidos son: las tendencias por productos ms saludables, la creciente importancia del segmento hispano y consolidar su presencia capitalizando los problemas de IBC, la refocalizacin de actividades de Sara Lee y la concentracin de las operaciones de Pan rico en Espaa y Grecia. En Latinoamrica, lo central es potenciar sus canales de distribucin e introducir productos adaptados al paladar de los consumidores. En la China, las ventas de productos de panadera y bollera en el periodo 2000 2005 muestra una tendencia creciente46y es un mercado con alto potencial por su dinmica econmica. Del anlisis efectuado, el ponderado obtenido fue de 2.94 en los EE.UU, 2.91 en Latinoamrica y 3.16 en la China. Podemos concluir que el Grupo BIMBO aprovecha las oportunidades y gestiona adecuadamente las amenazas del entorno.

45 46

David, Fred R. (2008), op cit pg. 110 Grupo Bimbo Harvard Business School, Case Study, op cit pg 22

23

La tabla N 2.4resume la matriz EFE para estos mercados.

24

TABLA No 2.3 ANLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER PARA EL SECTOR DE PANADERIA INDUSTRIAL EN USA, LATINOAMERICA Y CHINA
Fuerzas de Porter USA Barreras para el ingreso (Mediana a Alta) Latinoamria China USA Amenazas de ingreso de sustitutos (Alta) Latinoamria China USA Poder negociador de los proveedores (Mediano a Bajo) Latinoamria China Caracterstica de los mercados Alta. Mercado dominado por los hipermercados y competidores slidamente posicionados Alta a media. La competencia es de marcas privadas y panaderas artesanales, presencia de grandes cadenas de hipermercados Alta a media. Mercado muy fragmentado y los pequeos negocios se benefician de su conocimiento del mercado local Anlisis de los factores Los competidores ya establecidos gozan de economas de escala, cuentan con identificacin hacia su marca y gozan de lealtad por parte de sus clientes pues cuentan con productos diferenciados para diferentes segmentos de mercado. El pretender ingresar a gran escala implica grandes inversiones, y habra dificultades para acceder a los canales de distribucin de grandes superficies. Adems del knowhow del sector por parte de los competidores ya establecidos.

Alta. Los consumidores demandan productos ms saludables con menor contenido Se observa nuevos patrones de consumo por tendencias hacia una alimentacin mas saludable y nuevos estilos de vida. El consumidor busca beneficios funcionales y de conveniencia en los productos sustitutos. de carbohidratos Sin embargo, las empresas del sector ya instaladas estn en la capacidad de adecuar su portafolio a los nuevos requerimientos. Alto: El consumo del pan es bajo con alto grado de sustitucin, Alta. Necesidad de comprender gustos de los consumidores chinos para desarrollar productos adecuados Mediana. Sindicalizacin y alto costo de la materia prima Bajo. Trabajadores no sindicalizados Bajo. Fuerza laboral no sindicalizada Por la importancia de los insumos y suministros para sus procesos productivos, las empresas del sector cuentan con diversos proveedores y opciones de servicios operativos para evitar la dependencia y evitar los costos de cambio de un proveedor nico. Las empresas de gran tamao pueden negocia mejores condiciones

Poder negociador de los compradores (Alto a Mediano

USA, Latinoamria, China

Alta. Los grandes supermercados como (Wallmart) y McDonald's tienen gran poder de negociacin, sus costos de cambio son mnimos y hay variedad de sustitutos, al igual que los consumidores individuales.

Los costos de cambio para los compradores individuales son mnimos, sin embargo como las grandes cadenas absorben un porcentaje importante de productos de panadera industrial, los encargados de compras presionan por mejores precios y tratativas de productos de baja rotacin

Intensidad de la competencia (Alta)

USA, Latinoamria, China

Alta. La industria es muy competitiva. En todas las zonas geogrficas donde BIMBO acta, el mercado es competitivo y fragmentado con participacin de pequeas empresas.

An cuando los competidores de alcance global tienen un slido posicionamiento y gran participacin en el mercado, la competencia entre estos es intensa, adems de hacer frente a pequeos competidores y marcas privadas que disputan participacin.

CONCLUSION: La industria en general es altamente competitiva, con bajos mrgenes unitarios y rentabilidad generada a partir de volmenes de venta. El xito de BIMBO en estos mercados depender de las siguientes ventajas competitivas: a) Replicar sus mejores prcticas desarrolladas en Mxico en otros mercados para obtener bajos costos de produccin y mejorar mrgenes. b) La reputacin de su marca es un activo apreciado por el segmento consumidor de mayor crecimiento en EE.UU de origen Latino y proyectarse hacia otros segmentos de mercado.

Fuente: Elaboracin propia

25

TABLA No 2.4 MATRIZ EFE POR MERCADO


FACTORES CLAVE ESTADOS UNIDOS DE NORTEAMERICA OPORTUNIDADES Estabilidad poltica e instituciones slidas Slido marco legal e independencia en la administracin de justicia Posibilidad de expansin del grupo por problemas de competidores Crecimiento de poblacin hispana Tendencia al consumo de productos ms saludables con calidad y bioseguridad Disponibilidad de la tecnologa ms avanzada Marco regulatorio medio ambiental congruente con la RSE del grupo Proximidad geogrfica con Mxico Importancia econmica de EE.UU. en el escenario mundial AMENAZAS Incremento del dficit fiscal Endurecimiento de la poltica migratoria que afecta a la poblacin hispana "Burbuja inmobiliaria impredecible en sus efectos Incremento en las tasas de inters Cada en el consumo privado Recesin global por interdependencia de mercados Incremento de precios de materias primas y combustible Poder de negociacin de supermercados por tendencia del consumidor Altos costos laborales por el poder de negociacin de los sindicatos TOTAL LATINOAMERICA OPORTUNIDADES Consolidacin de los sistemas polticos democrticos Importante demanda potencial de este Mercado, en especial Brasil. Incremento de la inclusin social y reduccin de desigualdades Creciente integracin de las mujeres a la actividad econmica Indicadores macro de sostenibilidad en crecimiento econmico Incremento de grandes superficies comerciales (Malls y supermercados) Nuevos patrones de compra por conveniencia y de productos saludables Uso de operadores independientes en la red de distribucin AMENAZAS Sistema Judicial poco confiable Incremento de la inclusin social y reduccin de desigualdades Limitado desarrollo regional en investigacin cientfica y tecnolgica Alta vulnerabilidad al cambio climtico Efectos de eventual crisis econmica de EE.UU. aspectos socioculturales que afectan el consumo de pan industrial Fragmentacin del mercado (pequeas panaderas) afectan el precio TOTAL CHINA OPORTUNIDADES Polticas de apertura a la inversin extranjera Importancia econmica de China alcanzada en los ltimas 20 aos Numerosa poblacin con creciente poder de consumo Indicadores que denotan elevado crecimiento econmico y desarrollo social Crecimiento del mercado de alimentacin saludable Concentracin poblacional urbana y adopcin de estilo de vida occidental Consumo del segmento panadera y dulces en crecimiento Posibilidad de crecimiento del grupo por fragmentacin del sector industrial Posibilidad de tener mejores costos de produccin AMENAZAS Mercado altamente fragmentado y competitivo Competencia de precios por alto porcentaje de panaderas artesanales Potencial apoyo del gobierno a competidores locales La competencia internacional presenta capacidades similares Diferencias y distancias culturales, geogrficas y lingsticas TOTAL Peso Calificacin Calificacin ponderada

1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9

0.04 0.03 0.07 0.08 0.07 0.05 0.06 0.07 0.09 0.02 0.06 0.06 0.07 0.07 0.04 0.07 0.03 0.02 1.00

3 3 2 4 3 3 3 4 4 1 2 2 3 2 1 4 4 2

0.12 0.09 0.14 0.32 0.21 0.15 0.18 0.28 0.36 0.02 0.12 0.12 0.21 0.14 0.04 0.28 0.12 0.04 2.94

1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 8

0.05 0.10 0.05 0.05 0.09 0.09 0.06 0.07 0.03 0.06 0.08 0.04 0.12 0.07 0.04 1.00

3 4 2 3 4 4 3 3 1 2 3 2 2 3 2

0.15 0.40 0.10 0.15 0.36 0.36 0.18 0.21 0.03 0.12 0.24 0.08 0.24 0.21 0.08 2.91

1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5

0.07 0.09 0.10 0.08 0.05 0.04 0.07 0.06 0.08 0.07 0.09 0.05 0.07 0.08 1.00

4 4 3 3 2 3 3 3 4 3 3 1 4 3

0.28 0.36 0.30 0.24 0.10 0.12 0.21 0.18 0.32 0.21 0.27 0.05 0.28 0.24 3.16

Fuente: Elaboracin propia

26

2.4. CONCLUSIONES El sector es altamente competitivo y muy fragmentado, con mrgenes unitarios

pequeos. El crecimiento es impulsado por el volumen de ventas. Hay competidores de envergadura slidamente posicionados y las tendencias de la industria son hacia la consolidacin. La innovacin es fundamental para mantenerse en la industria. Los patrones de consumo son influenciados por el legado cultural, los sabores y paladares locales. Se suman tendencias que priorizan dietas y estilos de vida saludables. Adems, los consumidores, son sensibles a las variaciones de precios. En EE.UU. la red de distribucin es afectada por el poder negociador de las grandes cadenas de supermercados y la sindicalizacin de los transportistas distribuidores que inciden en los costos. La regulacin en materia laboral vara en los diferentes pases. La posible recesin en los EE.UU. preocupa por su efecto multiplicador. Elcreciente segmento de consumidores de ascendencia hispana en los EE.UU mantiene fuertes lazos de ndole emotiva con BIMBO y es un mercado en el que la empresa se posicion desde un inicio como plataforma de ingreso. Las dificultades por las que atraviesa IBC y la refocalizacin de los negocios de SARA LEE le dan la posibilidad de consolidarsey ampliar su presencia en el mercado Estadounidense. A pesar de su liderazgo en el mercado de Latinoamrica, el consumo de pan empacado es bajo. La organizacin puede capitalizar su knowhow del sector y sus capacidades en investigacin y desarrollo para proponer productos que se adaptan al gusto del consumidor latinoamericano. Brasil, es el pas ms importante de Latinoamrica. Mejoras en la capacidad adquisitiva lo convierten en uno de los mercados que ofrece ms posibilidades. Se deben hacer mejoras en la red de distribucin. El mercado de China, el de mayor poblacin,por su apertura econmica genera confianza. Su dinmica econmica, su movilidad social y consumidores dispuestos hacia nuevas propuestas de productos generan grandes posibilidades. Es crucial comprender los usos y costumbres de la sociedad china.

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CAPTULO 3.ANLISIS INTERNO 3.1. ANLISIS DE LAS REAS FUNCIONALES - AMOFHIT La evaluacin interna,referidaal anlisis de las reas funcionales de la empresa identificafortalezas y debilidades se llevar a cabo a travs del anlisis AMOFHIT. 3.1.1. ADMINISTRACIN Es una de las reas ms importantes que distinguen a Bimbo, por su enfoque y gestin estratgica. La alta direccin establece la lnea estratgica, otorga a las unidades de negocio suficiente autonoma para manejar sus operaciones en sus respectivos mbitos de influencia y su filosofa sostiene el slido enlace corporativo. Y su enfoque de estrategia corporativa,desde su misin, eleva el valor de sus marcas, su potencial productivo, su carcter humano, innovacin continua, satisfaccin de sus clientes y consumidores ybsqueda del liderazgo mundial a largo plazo47. 3.1.2. OPERACIONES Esta rea, tambin es clave y tiene su fundamento en el conocimiento de las mejores prcticas del sector y mejora continua e innovacin en productos y procesos; as como la gestin de plantas de alta tecnologa, procesos automatizados con alta productividad y elevados estndares de higiene. Un control de costos de produccin nico en el sector y la integracin vertical hacia atrs, en su pas de origen, le ha posibilitado el control de precios sobre sus materias primas. 3.1.3. FINANZAS Y CONTABILIDAD La premisa: Nuestra norma es reinvertir la mayor parte de las utilidades y pagar un dividendo correcto, pero nuestro objetivo es proporcionar a la empresa todo lo que necesita para modernizarse, crecer y aprovechar las oportunidades 48 marca la
47

48

Grupo BIMBO S.A.B de C.V., Reporte anual 2006 opcit pg 5 Sevitje Sendra, Roberto op. cit pg 156.

28

gestin de sus recursos econmico financieros. Tiene una conservadora gestin de sus recursos financiando sus adquisiciones con el flujo de caja libre. 3.1.4. INVESTIGACIN Y DESARROLLO Es otra rea clave, posibilitando la innovacin como una de sus caractersticas y producto de sus actividades de investigacin y desarrollo le permite producir en serie productos artesanales populares sin perder, e incluso mejorar, el sabor del producto original. Con los cambios en los patrones de consumo, se respondi eliminando grasas trans e incorporacin de cereales integrales en sus productos. La empresa destina el 1,5% de las ventas al desarrollo de nuevos productos49. 3.1.5. MRKETING BIMBO es una marca cono en Latinoamrica con slido posicionamiento y prestigio por la calidad de sus productos. El grupo cuenta con una variedad de marcas y un amplio portafolio de productos, muchos de los cuales lideran diferentes segmentos del mercado que prcticamente ofrece un producto para cada segmento de mercado. Apalanca sus marcas con promociones cruzadas productos empresa.50Utilizamarcas locales como estrategia de penetracin y afianzamiento de sus propios productos. Gestiona una red de distribucin,con ms de un milln de puntos de venta diaria. Los empaques de sus productos son 100% biodegradables51. 3.1.6. RECURSOS HUMANOS Su prestigio atrae a los mejores ingenieros, vendedores, tcnicos de marketing y otros profesionales, que se le reconoce porsu orientacin hacia las personas52, al poner nfasis en el bienestar de sus colaboradores y la dignidad del trabajo humano. Sus gerentes son promovidos desde el interior de la empresa como una forma
49

Grupo Bimbo Harvard Business School, Case Study, op cit pg 06

50
51

GRUPO BIMBO Informe anual 2006, op.cit pg. 14. Grupo Bimbo, recuperado el 31/07/ 2012 de http://www.grupobimbo.com/es/sala-de-prensa/comunicadosde-prensa/2008/agosto3/grupo-bimbo-incorpora-empaques-degradables-100-amigables-con-el-medioambiente.html 52 IDB op.cit. pg.97

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dereconocimiento a su lealtad. Sus colaboradores aprecian la importancia de los programas de calidad total. Fuede las primeras empresas en Mxico en desarrollar unprograma de participacin con compra de acciones por sus trabajadores 3.1.7. INFORMTICA Su plataforma de gestin informtica flexible brinda informacin sobre preferencias, necesidades de los consumidores, estacionalidad de la demanda, entre otros y su sistema de pedidos, desarrollado de modo ad hoc por Microsoft, se gestiona mediante terminales mviles (Sistema comercial SICOM) desde los que se enva la informacin de los pedidos al sistema central de modo tal que sus plantas no mantienen inventarios de productos terminado sino ms bien programan la produccin respecto a los pedidos recibidos.El SICOM, siglas para su Sistema Comercial, se enfocaen el cliente. Los datos se comparten con todas las unidades y el vendedor, entra sin problemas. En el desempeo a nivel de cuenta, se observa que se disean estrategias de venta ofreciendo al cliente un servicio personalizado. 3.2. CADENA DE VALOR Es un importante modelo de evaluacin interna de la organizacin, en el caso de Bimbo nos permiteidentificar y ubicar las actividades como los eslabones de una cadena dinmica que aaden valor al producto en trminos competitivos. 3.2.1. ACTIVIDADES DE APOYO 3.2.1.1. INFRAESTRUCTURA Planeamiento slido que le permite comprender las tendencias del entorno.Equipo directivo de primer nivel con fuerte compromiso socialy manejo cuidadoso de las finanzas e inversiones. Calidad Total a nivel de personas, procesos y productos.Imagen institucional slida y de reconocido prestigio. 3.2.1.2. RECURSOS HUMANOS

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Las bases las sent el fundador del Grupo: La empresa ha de estar centrada en el ser humano, en los hombres y mujeres de dentro y fuera de la empresa; debe estar orientada a hacer el bien y a que nos vaya bien53. De ah viene el desarrollo de sus prcticas para alcanzar la calidad personal y atraer a los mejores talentos, con programas de induccin y capacitacin,planes de carrera, empowerment, liderazgo y autonoma. Adems, su retribucin complementa el desarrollo personal y familiar en un ambiente laboralde integracin y sentido de pertenencia. 3.2.1.3. DESARROLLO TECNOLGICO Su plataforma en TICs y su Sistema de Informacin permite informacin real paraplanificar los procesos de produccin y gestin de su cadena de distribucin y asimismo su proceso de investigacin le permite desarrollar productos de acuerdo a los requerimientos de cada segmento, y en cada mercado. 3.2.1.4.COMPRAS Compras a gran escala. Anlisis de tendencias para realizar operaciones a futuro y protegerse de variaciones en los precios internacionales. 3.2.2. ACTIVIDADES PRIMARIAS 3.2.2.1. SUMINISTRO Y LOGSTICA DE ENTRADA Rigurosa seleccin de los proveedores. Los productos deben cumplir con altos estndares de calidad. Procesos de abastecimiento mediante subastas inversas. 3.2.2.2. OPERACIONES Procesos con estndares ISO 9001. Alta productividad y flexibilidad de las plantas. Casi no hay inventarios de productos terminados, la programacin de la produccin
53

Grupo BIMBO - Filosofa BIMBO recuperado de: http://es.scribd.com/doc/2361245/Filosofia-BIMBO el 30 de Julio del 2012.

31

tomala informacin de las ventas diarias.Y ha logrado establecer un sistema de control de costos, nico en el sector. 3.2.2.3. LOGSTICA DE DISTRIBUCIN Su principal fortaleza, la gestin de su compleja red de distribucin donde los puntos de venta son abastecidos de forma oportuna con un producto fresco y de calidad. 3.2.2.4. MRKETING Y VENTAS Variedad de productos y marcas slidamente posicionadas. La marca BIMBO y su logo transmiten ternura y empata con el consumidor. Gestin de marketing que busca establecer un balance entre rentabilidad y responsabilidad corporativa. 3.2.2.5. SERVICIO DE POST VENTA Garanta absoluta en el recojo a la caducidad de los productos. Informacin permanente sobre los beneficios por hbitos de consumo y de vida ms saludable. Elanexo No 3resume los detalles de la cadena de valor del Grupo BIMBO. 3.3. ANLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES - MATRIZ VRIO Los proceso de internacionalizacin, como es el caso del Grupo BIMBO, sern analizados desde la perspectiva del anlisis del entorno y tomando como referencia los recursos y capacidades tal como lo propone Grant54la estrategia tiene mucho que ver con el ajuste entre los recursos y capacidades de una empresa y las oportunidades que surgen en su entorno Por otro lado, Hitt55 seala que Los recursos, capacidades y competencias centrales sientan las bases de la ventaja competitiva. Los recursos son la fuente de las capacidades de la empresa y son agrupados con el fin de crear tales capacidades. A
54
55

Grant, Robert : Direccin Estratgica, conceptos, tcnicas y aplicaciones. CivitasEdic. 2006, Quinta edic., Espaa, pg 180 HITT, Michael (2007). Administracin estratgica: competitividad y globalizacin: conceptos y casos. 3 ed. Mxico D.F. Editorial Cengage Learning pg. 79

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su vez, estas son fuente de las competencias centrales en la empresa, las cuales son la base de la ventaja competitiva 3.3.1. RECURSOS Son los factores o elementos que pertenecen a la organizacin y que sta utiliza para el desarrollo de sus actividades. Estos pueden clasificarse como tangibles o intangibles; o pueden clasificarse, tambin, como financieros, tecnolgicos, humanos, organizacionales. Aqu presentamos el listado de recursos de Bimbo. a) Situacin financiera: En el ao 2005, el Grupo Bimbo gener ingresos de $5.370 millones, y beneficios netos de $ 269 millones, incrementando 6,7% y 5%, respectivamente, en relacin al ao anterior56. Las ventas netas del 2006 fueron de US$ 5,727 millones. Tendencia creciente durante el periodo 2002 2006. Lo que provee recursos para expandirse, y acometer proyectos de desarrollo. b) Presencia en tres continentes: Halogrado ingresar y posicionarse en tres grandes mercados globales, en los continentes americano, europeo y asitico, conlos elementos que le dan reconocimiento y desempeo a escala mundial. c) Red de distribucin: Atiende a ms de 1 milln de puntos de venta diariamente. Es la red de distribucin ms extensa del mundo. d) Portafolio de productos de calidad y marcas reconocidas: Cuenta como 150 marcas y ms de 5,000 productos con reconocido prestigio y slido posicionamiento en diferentes segmentos de mercado. e) Modernas plantas industriales: Bimbo cuenta con modernas y slidas plantas industriales, implementadas con las instalaciones y equipamiento adecuado para competir y liderar el mercado en que participa. f) Sistema de transporte adecuado al mercado En gran medida su red de distribucin tiene como eje central su sistema de transporte adecuado a las condiciones y particularidades del mercado.
56

Grupo Bimbo Harvard Business School, Case Study, op cit pg 04

33

g) Prestigio de imagen: Slido prestigio y trayectoria de ms de 60 aos en el mercado mexicano, y 10 en el mercado internacional, con significativo reconocimiento por su calidad de servicio al cliente. h) Colaboradores calificados y comprometidos: Altamente motivados y comprometidos con la empresa. Es una empresa que goza con el prestigio de ser una empresa plenamente humana. i) Solidez de cultura Corporativa: Bimbo ha adoptado una cultura corporativa guiada por valores, el respeto a la persona no slo como colaborador sino tambin como cliente, slidos criterios de calidad y claridad en los contenidos de su misin y visin. j) Tecnologa avanzada: La tecnologa de punta le permite generar economas de escala y versatilidad en sus lneas para producir variedad de productos con alta productividad y un control de costos nico en el sector, la investigacin le permite desarrollar procesos y productos. k) Sistema informtico interconectado:Plataforma de gestin informtica interconectada que ayuda a tomar decisiones a nivel estratgico y operativo. 3.3.2. CAPACIDADES Las capacidades organizativas se refieren a la facultad de una empresa para emprender una actividad productiva concreta57. a) Direccin estratgica: Que denota el marco visionario y la gestin para el desarrollo del proceso de internacionalizacin. b) Innovacin: Capacidad de innovacin continua de sus productos, como consecuencia de su esfuerzo en investigacin y desarrollo.

57

GRANT, Robert op cit pg 196

34

c) Participacin de mercado: Lder en el mercado Latinoamericano del pan industrial. Lo mismo sucede con la empresa que ha adquirido en la China. En los EE.UU., lidera el segmento hispano con slida presencia en la costa Oeste. Esto le permite tener ventajas de negociacin y reconocimiento por parte de los consumidores en el mercado. d) Prudente gestin financiera: Financia sus inversiones con el flujo de caja, conservadora poltica de dividendos y cautela para con el endeudamiento. e) Gestin logstica de calidad: Una muy cuidadosa y selectiva seleccin de sus proveedores con altas exigencias en trminos de certificaciones de procesos, productos, oportunidad y conveniencia en la entrega. f) Eficiente gestin de marketing: La prctica de marketing segua por la misin, visn y valores corporativos de la organizacin. Esuna empresa socialmente responsable, comprometida con el consumidor,acogiendo los esfuerzos de la Organizacin Mundial de la Salud eliminando de sus productos las grasas trans. g) Adaptacin y aprendizaje: Estudia con detenimiento las caractersticas de los mercados donde incursiona. En la China est comprendiendo los gustos y preferencias, aspectos normativos regulatorios entre otros. h) Generacin de valor para el cliente: Se traduce en el establecimiento de relaciones a largo plazo con sus clientes. i) Calidad certificada: Ha fortalecido sus sistemas de calidad para garantiza la inocuidad y consistencia de sus productos. Cuenta con certificaciones ISO 9001: 20000, HACCP. Tiene ms de 162 procesos certificados con el ISO 900058 j) Know how: Tiene ampliodominioy conocimiento del sector y sus tendencias con un gran legado histrico empresarial.
58

GRUPO BIMBO: Comunicado de prensa. Julio, 2005. Accesado del 17 de Julio del 2012. http://www.grupobimbo.com/es/sala-de-prensa/comunicados-de-prensa/2005/julio1/planta-chihuahua.html

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La matriz VRIO, mostrada en la tabla N 3.1, presenta los recursos y las capacidades identificados en BIMBO, evaluados en trminos de implicancias competitivas, desempeo econmico y la relacin de recursos y capacidades clave.
TABLA N 3.1 MATRIZ VRIO DE RECURSOS Y CAPACIDADES MATRIZ VRIO DE RECURSOS
RECURSOS R1 Situacin financiera R2 Presencia en tres continentes R3 Red de distribucin Portafolio de productos de calidad y marcas R4 reconocidas R5 Modernas plantas industriales R6 Sistema de transporte adecuado al mercado R7 Prestigio de imagen R8 Colaboradores calificados y comprometidos R9 Solidez de cultura corporativa R10 Tecnologa avanzada R11 Sistema informtico interconectado VALIOSO? Si Si Si Si Si Si Si Si Si Si Si RARO? Si No Si No No No Si Si Si No Si INIMITABLE? No No Si Si No No Si No Si Si No EXPLOTADO POR LA ORGANIZACIN? No Si Si Si Si Si Si Si Si Si Si IMPLICANCIAS COMPETITIVAS Poco competitivo Poco competitivo Ventaja compet. Slida Ventaja compet. Temporal Poco competitivo Poco competitivo Ventaja compet. Slida Ventaja compet. Temporal Ventaja compet. Slida Ventaja compet. Temporal Ventaja compet. Temporal DESEMPEO ECONOMICO Normal Normal Por encima de lo normal Por encima de lo normal Normal Normal Por encima de lo normal Por encima de lo normal Por encima de lo normal Por encima de lo normal Por encima de lo normal Clave Clave RECURSOS CLAVE

Clave

MATRIZ VRIO DE CAPACIDADES


CAPACIDADES C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 Direccin Estratgica Innovacin Participacin de mercado Prudentegestin financiera Gestin logstica de calidad Eficiente gestin de marketing Capacidad de adaptacin y aprendizaje Generacin de valor para el cliente Calidad certificada VALIOSO? Si Si Si Si Si Si Si Si Si Si RARO? S Si Si Si Si Si No Si No Si INIMITABLE? Si Si No No No No No No No Si EXPLOTADO POR LA ORGANIZACION? Si Si Si No Si Si Si Si Si Si IMPLICANCIAS COMPETITIVAS Ventaja compet. Slida Ventaja compet. Slida Ventaja compet. Temporal Poco competitivo Ventaja compet. Temporal Ventaja compet. Temporal Poco competitivo Ventaja compet. Temporal Ventaja compet. Temporal Ventaja compet. Slida DESEMPEO ECONOMICO Por encima de lo normal Por encima de lo normal Por encima de lo normal Normal Por encima de lo normal Por encima de lo normal Normal Por encima de lo normal Por encima de lo normal Por encima de lo normal CAPACIDADES CLAVE Clave Clave

C10 Know How

Clave

Fuente: elaboracin propia

36

3.4. VENTAJA COMPETITIVA Los anlisis previos podemos concluirque Bimbo, tiene como ventaja competitiva La extraordinaria capacidad de gestin y direccin estratgica, visionaria, innovadora, con un eficiente y complejo sistema de produccin y distribucin, de alcance global en la industria del pan, para desarrollar su proceso internacionalizarse. 3.5. MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS EFI Esta rene el consolidado de fortalezas y debilidades de la organizacin. Para su evaluacin se ha asignado el peso a cada factorde modo que sumen 1. La eficacia de las estrategias para aprovechar las fortalezas y ocultar sus debilidades, se ha calificadodel1 a 4.Si la respuesta es pobre tendr 1, y si es altamente esta eficaz, tendr 4. El valor promedio es 2.5.La tabla N3.2resume la matriz EFIe indica que Bimbo alcanza una calificacin ponderado de3.03. Esto indicaque existe un buen nivel deeficacia de las estrategias vigentesque lo sitan por encima del promedio. 3.6. CONCLUSIONES De la evaluacin interna se puede concluir en que las reas clave de Bimbo son administracin, marketing, operaciones, recursos humanos e investigacin y desarrollo. Sus actividades primarias en la cadena de valor ms importantes son la logstica de salida, marketing y operaciones. Sus recursos clave son la amplia red de distribucin, el prestigio de su imagen y su cultura corporativa, y sus capacidades clave, la direccin estratgica, su innovacin constante y el know how. Sus fortalezas mejor calificadas son la amplia red de distribucin, la alta tecnologa de sus plantas, el slido posicionamiento de marca y el portafolio de productos y marcas, su debilidad mejor calificada es la errnea seleccin de marcas para los nuevos mercados. De ello su ventaja competitiva se define como la capacidad de gestin y direccin estratgica para emprender el proceso de internacionalizacin.

TABLA No 3.2

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Matriz de Evaluacin de Factores Internos

FACTORES DETERMINANTES DEL XITO FORTALEZAS


1 2 3 5 6 7 8 9 Slido posicionamiento de marca Versatilidad de sus lneas de produccin Alta tecnologa de sus plantas con procesos automatizados Control de costos nico en el sector Amplio portafolio de productos y marcas reconocidas Respaldo y eficiente administracin financiera Innovacin constante en su productos Amplia red de distribucin

PESO

CALIFIC.

PESO PONDERADO

0.08 0.07 0.09 0.06 0.08 0.05 0.07 0.10 0.08

3 3 4 4 4 3 3 4 3

0.32 0.21 0.36 0.24 0.32 0.15 0.21 0.40 0.24

10 Modernos sistemas de informacin

DEBILIDADES
1 2 3 4 5 6 Inadecuada gestin de distribucin en algunos mercados Errores en seleccin de marcas para nuevos mercados Poco uso de operadores independientes en la distribucin Ineficiencias operativas de las plantas en EEUU y china Optimizar el portafolio de productos para Sudamrica y USA Falta de apreciar diferencias culturales en nuevos mercados TOTAL
Fuente: Elaboracin propia

0.05 0.07 0.06 0.06 0.04 0.04 1.00

2 2 1 2 2 2

0.10 0.14 0.06 0.12 0.08 0.08 3.03

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CAPTULO 4.FORMULACIN DE OBJETIVOS Y SELECCIN DE ESTRATEGIAS 4.1. FILOSOFA CORPORATIVA "La columna vertebral de la empresa es su filosofa y nuestra misin es gua de nuestras acciones"59. Daniel ServitjeMontjul, Director General del Grupo Bimbo60, resume la filosofa de la corporacin de la forma siguiente:Nuestra empresa es esencialmente una institucin de servicio: existe para servir. La columna vertebral de la empresa no est en su organizacin, ni en sus sistemas, ni en su tecnologa, la base y sustento de la empresa es su Filosofa. Al estar constituida la empresa por hombres y para servir a los hombres, la empresa tiene un profundo sentido humano. 4.1.1 MISIN Elaborar y comercializar productos alimenticios, desarrollando el valor de nuestras marcas. Comprometindonos a ser una empresa: Altamente productiva y plenamente humana. Innovadora, competitiva y fuertemente orientada a la satisfaccin de nuestros clientes y consumidores. Lder internacional en la industria de la panificacin, con visin a largo plazo. 4.1.2. VISIN En 2010: Ser lder mundial en panificacin y una de las mejores empresas alimenticias a nivel internacional. 4.1.3. VALORES61 Entre los principales valores de Biombo estn los siguientes:

59
60

Sevitje Sendra, Roberto op. cit pg. 147. Grupo BIMBO - Filosofa BIMBO op. cit ppt 4 61 Ibdem. Pag. 163

39

Persona: "Ver siempre al otro como persona, nunca como un instrumento." Pasin: "Vemos nuestro trabajo como una misin, una pasin, una aventura. El compartir esto en un ambiente de participacin y confianza es lo que constituye el alma de la empresa." Rentabilidad: "Es el resultado visible de todas nuestras ideas, esfuerzos e ilusiones. Es el oxgeno que permite a nuestra empresa seguir viviendo." Efectividad: "Lograr que las cosas sucedan: Resultados. Servir bien es nuestra razn de ser." Confianza: "Base sobre la que se construye todo. Contar con el otro para la tarea comn." Calidad: "Nuestra empresa debe ser creadora, eficiente, productiva y con un altsimo ideal de Calidad Servicio."

4.2. OBJETIVO GENERAL Liderar el sector de panificacin industrial,en trminos de envergadura y calidad de productos, como resultado de su proceso de expansin a escala global,

4.3. OBJETIVOS ESTRATGICOS Consolidar su internacionalizacin. En los EE.UU, Bimbo puedeconsolidar su posicin, aprovechando los problemas de IBC y la refocalizacin de actividades de Sara Lee,pudiendo alcanzar hasta un40% de este mercado. En Latinoamricay China,excluyendo a Mxico, afinando su sistemade expansin a las particularidades de cada pas contribuira ampliar su presencia, hasta un 60% y 20% respectivamente. Optimizar la gestin operativa global.

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Conmejoras en las plantas de produccin y las sinergias generadas al consolidaroperacionesde expansin puede reducir costos de abastecimiento hasta en un 10%. Incrementar rentabilidad internacional. Mxico genera ms del 60% de los ingresos. El fortalecer otros mercados, diversificar los ingresos y reduce la posibilidad verse afectado por contingencias. Esto puede generar una nueva estructura de ingresos en la que Mxico, que incluye al mercado de China (por razones contables del Grupo) tendra el 45%, EE. UU. El 40% y Latinoamrica el 15% restante. Reducir costos operativos No obstante las eficiencias en su pas de origen por tener un adecuado control de costos, Bimbo necesita trasladar dichas prcticas a las operaciones internacionales, de tal manera que mejoren su contribucin a la rentabilidad de la corporacin, por reduccin de costos operativos en un 3.5%. ReconocimientoSocial. Continuar innovacin y mejora del perfil nutricional al 100% de

susproductos,coninformacin de contenidos nutricionalesy promoviendo estilos de vida saludables. Innovar el portafolio de productos Como resultado de las nuevas tendencias en el consumo, cambios en los gustos y preferencias y la bsqueda de beneficios funcionales por los consumidores. Podra generar hasta un 30% de productos dietticos, el 40% de acuerdo a las preferencias bsicas del mercado y el 20% restante fluctuante de acuerdo a los cambios. Reducir impactosambientales

41

Dado que las actividades y procesos impactan en el medio ambiente, desarrollar acciones para reducir sus emisiones, analizar fuentes de sustitucin de energa y medidas para optimizar el consumo de agua y minimizar efluentes contaminantes. El 100% de sus operaciones debe adecuarse a las recomendaciones de los organismos reguladores y de control del medio ambiente. Afianzar cultura corporativa. Como eje para que sus colaboradores y grupos de inters de los mercados internacionales, se y filosofa. Crear redesde confianza Como medio que contribuya a la construccin de relaciones con el cliente, por ejemplo, conocer sus necesidades, lo que contribuye a fortalecer su posicionamiento y consolidar el proceso de internacionalizacin. Al menos un 40% de sus productos debe ser el resultado de su interaccin con el mercado. 4.4.- MATRIZ FODA La matriz FODA cruzada del anexoN 04, presenta el marco de las estrategiasde Bimbo, resultantes de conjugar y sus factores externos que (oportunidades generado y las amenazas)einternos (fortalezas debilidades), han compenetren con la filosofa y cultura de valores del grupo BIMBO. El 100% de su organizacin corporativa debe adoptar y ejercer los principios

siguientesopciones estratgicas: a) ESTRATEGIAS OFENSIVAS Integracin horizontal: La principal estrategia propuesta a Bimbo es un programa agresivo para integrar va adquisiciones o alianzas a los competidores que compartan su filosofa corporativa para complementar sus ventajas competitivas y obtener desarrollo conjunto, principalmente en EE.UU. Con ello Bimbo puede

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alcanzar su visin de liderazgo mundial. Para ello debe asignarse hasta un 65% de su programa de inversiones de US$ 2,000 millones propuesto. Desarrollo de mercado: Para consolidar su proceso Bimbo debe expandir sus mercados,aprovechando las ventajas que ofrecen China y Latinoamrica, con grandes poblaciones, saludable economa y sistemas poltico legales estables y con algn nivel detendencia al consumo de pan industrial. Desarrollo de productos para innovar el portafolio:con la propuesta dedestinar 10.5% de sus inversiones en Investigacin y desarrollo podr innovar su portafolio de productos segn las tendencias del mercadoy la proyeccin corporativa. Este aspecto es un distintivo de Bimbo y debe ser un soporte de su liderazgo global. Penetracin en segmento de productos de salud y bienestar: Bimbo deber profundizar sus ventas de este tipo de productos por su compromiso con la salud de los consumidores y la tendencia a las compras por conveniencia. Bimbo tiene los elementos tcnicos, experiencia y gestin para hacerlo. b) ESTRATEGIAS ADAPTATIVAS Integracin de operadores independientes a la cadena de distribucin: En EUA y Latinoamrica debe incorporar operadores independientes a su cadena de distribucin para evitar altos costos y dependencia sindical. Estandarizacin buenas prcticas en procesos operativos: Trasladar las buenas prcticas de gestin a las plantas internacionales para mejorar sus niveles de eficiencia y con ello alcanzar la rentabilidad que requieren. Vinculacin con los patrones socioculturales de los mercados: Debe estudiarse a profundidad los patrones socioculturales del mercado para desarrollar procesos,productos y accin social ms adecuados a las preferencias stos. c) ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

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Redefinicin del portafolio de productos:Debe retirarse los productos menos preferidos e incluir otros con mejor potencial de preferencia en cada mercado, de tal manera que las devoluciones se reduzcan y mejore la rentabilidad. Proteccin del suministro de insumos con cobertura de futuros: Por variacin de precio en commodities debe anticiparse a garantizar sus insumos con cobertura de futuros, para lo cual har uso de su apalancamiento financiero. Renegociacin de precios y devoluciones con las grandes cadenas: Debe renegociar estos aspectos con las grandes cadenas, partir de un nuevo portafolio, su liderazgo en costos y mayor dinmica de abastecimiento. d) ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA Estrategia de alianzas con conocedores del mercado: en los mercados dondeBimbo no tenga ventajas debe constituir alianzas de complementacin con competidores que mejor conozcan el comportamiento y estilos de negociacin de esos mercados en que desee participar. De estas opciones estratgicas Bimbo debera seleccionar a nivel corporativo la de Integracin horizontal con principales competidores en los EE.UU.; Desarrollo de mercado en China y Latinoamrica; Desarrollo de productos para innovar el portafolio; Integracin de operadores independientes a la cadena de distribucin; Alianzas estratgicas con los que mejor conozcan su mercado. 4.5. ALINEAMIENTO DE ESTRATEGIAS CON LOS OBJETIVOS La Tabla N 4.1 resume el alineamiento de las estrategias con los objetivos estratgicos, a partir de concordancias identificadas en la matriz FODA cruzado.De ah los objetivos de consolidacin del proceso de internacionalizacin, optimizar gestin operativa global, incrementar rentabilidad, Reducir costos e innovar el portafolio de productos se vinculan con casi todas las opciones estratgicas, a excepcin de las opciones de tipo social. Los dems objetivos tienen menor vinculacin porque son ms de tipo cultural o social. Esto indica que habra un

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mayor predominio de los objetivos y estrategias comerciales o de negocios. Sin embargo, Bimbo deber realizar importantes esfuerzos por equilibrar esta direccionalidad para que su visin de largo plazo sea alcanzada. Un caso interesante es la estrategia de vinculacin corporativa con los patrones culturales del mercado que se alinea con los ltimos cuatro objetivos.

4.6. LINEAS PROGRAMATICAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL La empresa se ha involucrado de forma natural desde sus inicios en el enfoque de responsabilidad social. Forma parte de su filosofa: calidad de vida para todos y ha logrado hacer del ambiente de trabajo un espacio estimulante para el desarrollo personal y profesional de sus colaboradores lo que se traduce en fidelidad. La creciente preocupacin por el cuidado del medio ambiente y la reduccin de la huella de carbono, los peligros el sedentarismo, el sobrepeso y la falta de actividad fsica, los transgnicos as como el impacto de sus procesos y los beneficios que significaran la incorporacin del empleo de energas renovables en sus procesos son temas a incorporaren su programa de Responsabilidad Social. 4.7. ESTRATEGIA GENRICA SELECCIONADA La estrategia genrica 62 que corresponde al grupo BIMBO es la diferenciacin focalizada en los mercados de EE.UU., China y Latinoamrica. Sin embargo, no puede descuidar su control de costos para tener poder de negociacin de un producto en el que los mrgenes de beneficio son mnimos. Lo distingue su gran potencial productivo generado a travs de su sistema de operaciones en sus diversos mercados; as como su sistema de gestin de una compleja red de distribucin que le posibilita no solo satisfacer a sus clientes con producto de ptima calidad,para cada segmento en cada mercado, sino, adems, identificar las tendencias del mercado y mejorar las ofertas actuales.
62

Porter E. Michael (2004). Ventaja Competitiva Creacin y sostenimiento de un desempeo superior. Compaa Editorial Continental S.A. DE C.V. (CECSA) Mxico -2004in p pg. 11

45

Tabla No 4.1ALINEAMIENTO DE ESTRATEGIAS CON LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS


OPCIONES ESTRATEGIAS N ESTRATEGIAS OFENSIVAS POR
OPORTUNIDADES Y FORTALEZAS
Consolidar Optimizar gestin Incrementar internacionaliza operativa global rentabilidad cin internacional.

OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Reducir costos Reconocimiento Innovar operativos social portafolio productos el Reducir de impactos ambientales Afianzar cultura Crear redes de corporativa confianza

1. Integracin horizontal.
(O1, O2, O3, 06, O9, O12, F1, F9)

2. Desarrollode mercado.
(O1, O2, O3, O4, O9, O10, O11, O12, F1, F4, F5, F6, F7, F8, F9, F10)

3. Desarrollo de productos
(O4, O5, O6, O7, O10, O11, F1, F2, F3, F5, F7, F10)

4. Penetracin en segmento de productos de


salud y bienestar.
(O6, O7, O8, O10, O11, F1, F2, F3, F5, F8, F9)

ESTRATEGIAS ADAPTATIVAS POR OPORTUNIDAES Y DEBILIDADES 1. Integracin de operadores independientes ala cadena de distribucin.
(O3, O5, O7, O8, D1, D3)

2. Estandarizacin de buenas prcticas en


procesos operativos.
(O3, O4, O7, O9, O10, O12, D2, D4)

3. Vinculacin con los patrones socioculturales


de los mercados.
(O3, O4, O7, O10, D2, D5)

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS POR AMENAZAS Y FORTALEZAS 1. Redefinicin del portafolio de productos.


(A1, A2, A3, A5, A7, F2, F3, F4, F5)

2. Proteccin del suministro de insumos con


cobertura de futuros.
(A1, A2, A3, A8, F1, F6, F9)

3. Renegociacin de precios y devoluciones.


(A1, A4, A8, F4, F6, F9)

ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA POR AMENAZAS YDEBILIDADES 1. Alianzas estratgicas con competidores que mejor conocensu mercado.
(A9, A10, A11, A12, A13, D5)

Fuente: Elaboracin propia.

46

CAPTULO 5. ESTRATEGIAS FUNCIONALES

5.1. PLAN DE MRKETING 5.1.1. OBJETIVOS DE MARKETING a) OBJETIVO GENERAL Expandir el mercado de Bimbo a escala global, para obtener mayores niveles de venta y rentabilidad. De tal manera que el proceso de internacionalizacin emprendido justifique los niveles de inversin que ha implicado su ejecucin. b) OBJETIVOS ESPECIFICOS Alcanzar el 40% del mercado de EE.UU. en el segmento de pan industrial y bollera. En Latinoamrica cubrir en toda la regin en promedio el 60% del mercado para estos productos. En China obtener hasta un 20% del mercado de estos productos

5.1.2. ESTRATEGIAS DE MARKETING a) INTEGRACION HORIZONTAL:De acuerdo con su conocimiento y trayectoria, para Bimbo es ms ventajoso crecer va adquisiciones de las empresas competidoras. Por ejemplo ha adquirido desde el 2002 el sector osete de Weston y podra completar lo del resto del pas, adems, estn Sara Lee en proceso de redefinicin de sus actividades empresariales, con posibilidad de dejar EE.UU. y la IBC en proceso de reestructuracin, que podran ser los candidatos para anexarlos. b) DESARROLLO DE MERCADO: La expansin del mercado, adicional a lo que se logre por las adquisiciones, ser de tipo orgnico, que implica un gran programa mix marketing, para incorporar nuevos segmentos con los productos ms atractivos del grupo y otros localistas pero mejorados.

47

c) DESARROLLO DE PRODUCTOS: La expansin implicar tener un portafolio adecuado a cada segmento en cada nuevo mercado en el que se participe. Esto requerir de una activa participacin del rea de investigacin y desarrollo. 5.1.3. ACCIONES DE MARKETING a) Redefinir el portafolio de productos:Evaluar el portafolio y priorizarlo con anlisis ABC (curva de Pareto), adems incorporar los nuevos productos que se estime tendrn mejor performance, como los de salud y bienestar, referente a reduccin y/o eliminacin de grasas trans, contenidos de azcar y sal, o de ingredientes novedosos, tales como Omega. b) Evaluar la estructura de precios y beneficios: Se realizar estudios econmico contables que permitan ajustar los niveles de precios sin sacrificar, o mejorando, los niveles de beneficio, para optimizar el posicionamiento y desarrollo de la marca. c) Fortalecimiento de la marca: La marca como elemento diferenciador
comunica valores, atributos y beneficios y el consumidor opta por productos diferenciados que le garanticen calidad y seguridad. Deber trabajarse para hacer de Bimbo un Love Mark, aprovechar el "Product Placement" y destacar el prestigio de las diversas marcas del portafolio. d) Conocer mejor al cliente/consumidor: En cada mercado se har el

mximo esfuerzo por estudiar y conocer mejor al cliente o y/o consumidor, de sus preferencias, potencial de gustos y deseos, idiosincrasia, sicologa social y otros aspectos que permitan determinar su comportamiento frente al producto a ofrecer, hasta generar fuertes vnculos de confianza entre
colaboradores y consumidores.

e) Ampliar red de distribucin: Se ampliar la red de distribucin segn proyecciones de crecimiento a escala global. Ms rutas y puntos.

48

f) Lanzar un programa de promocin: Se lanzar un programa de promocin adecuado a cada mercado, en el que se destaque principalmente la marca, el producto y la innovacin centrada en salud y bienestar para el consumidor.

5.1.4. PRESUPUESTO DE MARKETING El presupuesto de costos para el plan de marketing tendra la siguiente estructura:
Activ.
a) b) c) d) e) f)

Descripcin
Redefinir portafolio de productos Evaluar estructura de precios y beneficios Fortalecimiento de la marca Conocer mejor al cliente/consumidor Red de distribucin con operadores Independientes Lanzar programa de promocin general Total

Costo (Mlls US$)


50 20 140 30 50 200 490

5.2. PLAN DE OPERACIONES

5.2.1. OBJETIVOS DE OPERACIONES

a) OBJETIVO GENERAL Brindar la plataforma tcnica de procesamiento, produccin y distribucin de los productos que Bimbo ofrecer a escala mundial, con el ms alto nivel de calidad, eficiencia y oportunidad para satisfacer alconsumidor.

b) OBJETIVOS ESPECIFICOS Adquisicin de empresas y activos de plantas Ampliarcertificacin operativa en todos los mercados Reducir en un 3.5% los costos operativos mejorando la eficiencia. Elevar performance de la cadena de distribucin.

49

Producir ecolgicamente

5.2.2. ESTRATEGIASDE OPERACIONES

a) Estandarizacin internacional de la performance operativa En cada mercado debe posicionarse la idea de que Bimbo produce igual para todo el mundo, con eficiencia, seguridad y calidad estndar.

b) Integracin de operadores independientes a la red de distribucin Se establecer como poltica la propensin de trabajar en lo posible con operadores independientes en la red de distribucin, para reducir el

poder de negociacin de los sindicalizados.

5.2.3. ACCIONESOPERATIVAS

a) Adquisicin de empresas y activos de planta: Se adquirirn empresas, incluyendo plantas ya instaladas, y adems se adquirirn activos para modernizar las plantas adquiridas y las ya existentes.

b) Adecuacin de plantas para certificacin:Instalar al menos una planta con tecnologa de punta en cada mercado pas en el que Bimbo participe.

c) Elevar eficiencia operativa:la eficiencia del proceso productivo mejorar reduciendo en al menos 3.5% los costos operativos. Esto implica revisar la cadena productiva integral para focalizar los puntos crticos y corregirlos. Asimismo se trasladar el 100% de las buenas prcticas operativas a los nuevos mercados. d) Ajustes en la cadena de distribucin: Se incorporar operadores independientes para reducir carga social, dependencia sindical, y

50

paramejorar eficiencias en la red. Por ejemplo en China, emplea bicicletas para los hutones, barrio de calles intrincadas sin acceso a vehculos. e) Adecuar plantas a la ecologa:El 100% de plantas, procesos, productos y envases se adecuarn a las normas ecolgicas de cada mercado, hasta alcanzar niveles estandarizados superiores..

5.2.4. PRESUPUESTODE OPERACIONES

El presupuesto de operaciones, que incluye las adquisiciones de empresas competidoras y dems activos necesarios para modernizar las plantas ya existentes y las adquiridas, tiene un presupuesto con la siguiente estructura:

Activ.
a) b) c) d) e)

Descripcin
Adquisicin de empresa y activos de planta Adecuacin de plantas para certificacin Elevar eficiencia operativa Ajustes en la cadena de distribucin Adecuar plantas a la ecologa Total

Costo (Mlls US$)


1,100 5 30 30 10 1,175

5.3. INICIATIVAS ESTRATGICAS DE RECURSOS HUMANOS

5.3.1. OBJETIVOS DE RECURSOS HUMANOS

a) OBJETIVO GENERAL Ofrecer al Grupo Bimbo la calidad de colaboradores que requiere para mejorar su performance de gestin y operacin a nivel internacional, en vas de adquirir el liderazgo global de su sector industrial.

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b) OBJETIVO ESPECIFICO Integrar colaboradores con altos estndares de calidad y mejorarlos en al menos el 30%. Asegurar la fidelidad en el 100% de los colaboradores.

5.3.2. ESTRATEGIASDE RECURSOS HUMANOS

a) Alianzas estratgicas con instituciones formativas: Bimbo puede suscribir convenios con institutos y universidades para seleccionar y capacitar el recurso humano.

b) Empowerment con responsabilidad e iniciativa: Darle empoderamiento a sus colaboradores en todos los niveles, guiados por la filosofa, valores y principios corporativos.

5.3.3. ACCIONESDE RECURSOS HUMANOS

a) Perfeccionamiento del sistema de seleccin: Se establecer un sistema de seleccin en alianza con instituciones formativas, tales como institutos y universidades de prestigio para integrar a los mejores profesionales, tcnicos y operadores con calidad, valores y principios slidos.

b) Capacitacin y desarrollo:Bimbo deber capacitar a los colaboradores interna y externamente en alianza con instituciones de prestigio o especialistas reconocidos; y debe ofrecer programas de desarrollo de su potencial productivo, incluyendo planes de carrera al nivel internacional. c) Satisfaccin y bienestar de los colaboradores: Debe mejorarse los mecanismos de identidad, compromiso y fidelidad de los colaboradores,

52

mediante programas de empoderamiento en sus funciones organizacionales, combinados con actividades de asistencia y prestaciones sociales que integren a las familias.

5.3.4. PRESUPUESTODE RECURSOS HUMANOS

El conjunto de acciones de recursos humanos tendr el presupuesto siguiente:


Activ.
a) b) c)

Descripcin
Perfeccionamiento del sistema de seleccin Capacitacin y desarrollo satisfaccin y bienestar de colaboradores Total

Costo (Mlls US$)


30 50 20 100

5.4. PLAN DE INVESTIGACIN Y DESARROLLO 5.4.1. OBJETIVOS DE INVESTIGACION Y DESARROLLO a) OBJETIVO GENERAL Generar la plataforma de investigacin e innovacin de materiales, procesos, productos y envases para atender los requerimientos del mercado, para sostener la lnea de desarrollo corporativo y para adecuar la gestin operativa a las condiciones ecolgicas de cada mercado. b) OBJETIVOS ESPECIFICOS Innovar hasta un 10% del portafolio de productos cada ao Adecuar las proceso de operacin y distribucin en no menos del 20% anual de todas las instalaciones a los estndares ecolgicos Generar, en promedio, no menos de 10 proyectos de nuevos materiales, insumos y frmulas para mejorar calidad de los productos.

53

5.4.2. ESTRATEGIASDE INVESTIGACION Y DESARROLLO a) Desarrollo desistema investigativo global:Comprende la construccin de un ente de investigacin exclusivo para el grupo, que tenga las reservas, confidencia y fidelidad, para asegurar liderazgo tecnolgico. b) Fomento al desarrollo tcnico cientfico de esta industria: Consiste en disear un programa de certmenes a nivel internacional que impulse las iniciativas y creatividad por proyectos tcnicos y cientficos vinculados a la industria de alimentos. c) Formacin de cuadros tcnicos y cientficos: responde a la necesidad de preparar y desarrollar a la medida el recurso humano que debe asumir la responsabilidad de generar el soporte tcnico cientfico para el proceso de internacionalizacin xitos en que Bimbo est involucrado. 5.4.3. ACCIONESDE INVESTIGACION Y DESARROLLO a) Creacin de mega instituto corporativo integral: con sede en Mxico, para centralizar las investigaciones del grupo Bimbo a escala internacional, que genere ms de 10 proyectos anuales de nuevos materiales, insumos y frmulas para innovar procesos y productos. b) Promover certmenes tcnicos y cientficos: Especialmente de la industria de alimentos que permita tener acceso al monitoreo de las tendencias de gustos, deseos y preferencias de estos productos. c) Evaluacin de atractividad de productos: Debe ser un programa permanente de anlisis y definicin de los productosdel portafolio, de acuerdo con el desempeo de los mismos, en cada mercado. La curva ABC sera una buena herramienta para este proceso. d) Programa internacional ecolgico de Bimbo: Que comprende la adaptacin del sistema tcnico de operaciones y distribucin a las

54

mejores condiciones y estndares internacionales de preservacin del medio ambiente y el equilibrio ecolgico.

5.4.4. PRESUPUESTODE INVESTIGACION Y DESARROLLO El presupuesto de Investigacin y desarrollo tendr la siguiente estructura:
Activ.
a) b) c) d)

Descripcin
Creacin de mega instituto corporativo integral Promover certmenes tcnicos y cientficos Evaluacin de atractividad de productos Programa internacional ecolgico de Bimbo Total

Costo (Mlls US$)


150 20 10 30 210

5.5. PLAN DE FINANZAS 5.5.1. OBJETIVOSDE FINANZAS a) OBJETIVO GENERAL DE FINANZAS Ofrecer el flujo de capitales que requiere Bimbo para consolidar su proceso de internacionalizacin, bajo las condiciones ms ventajosas posibles con que se pueda gestionar en el mercado financiero local e internacionalmente. b) OBJETIVOS ESPECIFICOS DE FINANZAS: Obtener financiamiento para el Plan estratgico de hasta un 65% Conseguir en promedio un costo de capital no mayor al 5% Gestionar en el mercado internacional los capitales de Bimbo Distribuir inversin en funcin de redistribucin de ingresos. Obtener un costo promedio ponderado de capital del 7.75% anual. Alcanzar rendimiento interno esperado econmico de 19.8% y financiero de 42.55%

55

5.5.2. ESTRATEGIAS DE FINANZAS a) Capitalizar apalancamiento financiero:El prestigio, flujo de operaciones y su posicionamiento internacional debe servir para apalancar el financiamiento de Bimbo en los mercados internacionales, por un monto de US$ 2,000 millones. b) Balancear flujo de inversiones:Estas inversiones son la base para direccionar la redistribucin de los ingresos por mercado de Bimbo y procurar la rentabilidad adecuada. c) Optimizar costos financieros:Consiste en negociar costos de capital sobre la base de la tasa Libor y minimizar sobrecostos. 5.5.3. ACCIONES DE FINANZAS a) Financiamiento de estructura de inversiones 35-65:La labor del rea de finanzas es obtener para este plan estratgicouna estructura de 35% con aporte propio y 65% con endeudamiento, dado que se estima un costo de deuda menor al de oportunidad de Bimbo. Vase el captulo 6. b) Gestin de costo internacional mnimo de capital:Se estima costos de capital sobre la base de la tasa Libor, por lo que el trabajo de gestin es recurrir al mercado internacional para alcanzar niveles mnimos de incremento a esa base, aprovechando el prestigio del grupo, el grado de apalancamiento y la envergadura de los capitales requeridos. c) Distribucin balanceada de inversiones: La distribucin actual de ingresos promedio por mercado, de los ltimos 5 aos, es de 64.7% en Mxico (incluyendo China), 25.6% en EE.UU. y 7.0% en Latinoamrica, la idea es redistribuir estos ingresos a 45%, 40% y 15%, respectivamente. Esto requiere distribuir las inversiones de este plan estratgico en 10.93% en Mxico, 47.73% en EE.UU. y 41.33% en Latinoamrica.

56

d) Evaluacin de costo y rendimiento de inversiones:el rea de finanzas deber evaluar y administrar adecuadamente el costo de oportunidad y rendimiento de las inversiones en funcin de los escenarios que puedan presentarse. En sntesis, el costo de oportunidad de Bimbo girara alrededor de 10%, segnel modelo Capm. Mientras que la TIR econmica girara alrededor del 20% y la financiera alrededor del 40%. 5.5.4. PRESUPUESTO La estructura de presupuesto del rea de finanzas tendra la siguiente estructura:
Costo (Mlls US$)
0.8 2.0 0.6 0.6 4.0

Activ.
a) b) c) d)

Descripcin
Financiamiento de estructura de inversiones 35-65 Gestin de costo internacional mnimo del capital Distribucin balanceada de inversiones Evaluacin de costo y rendimiento de inversiones Total

5.6. INICIATIVAS ESTRATEGICAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL 5.6.1. OBJETIVOS a) OBJETIVO GENERAL Construir el ms alto nivel de vnculo social con las poblaciones de sus mercados, comprometindose a mejorar el medio ambiental, la calidad de vida, la cultura y el desarrollo social. b) OBJETIVOS ESPECIFICOS Obtener posicionamiento corporativo de cooperacin: Bimbo debe ser reconocido como una corporacin cooperadora con los programas sociales, e involucrarse con las inquietudes y expectativas de la sociedad humana.

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Alcanzar y sostener la licencia social: En todos sus mercados debe ganarse la confianza y generar identidad entre la corporacin y la sociedad. Materializar el compromiso con la OMS: A nivel internacional debe promover el inters por la buena salud y ofrecer productos saludables. Contribuir con la proteccin del medio ambiente: Debe fomentar certmenes internacionales sobre iniciativas para mejorar la calidad medioambiental. 5.6.2. ESTRATEGIAS a) Alianza estratgica con entes de investigacin ecolgica: Comprende universidades, institutos y gobiernos involucrados en investigacin cientfica respecto a la ecologa. b) Desarrollo del rea de responsabilidad social: Consiste la creacin, implementacin y funcionamiento de Un rea funcional a escala internacional. c) Creacin de una fundacin para el desarrollo social: Esta entidad puede desarrollar de manera especfica la labor corporativa a favor del desarrollo social, con mejor calidad de vida para los sectores ms deprimidos de la sociedad humana. 5.6.3. ACCIONES a) Creacin del rea de responsabilidad social: Bimbo debe constituir un rea funcional de responsabilidad social encargada de administrar todos los esfuerzos corporativos en este tema a nivel internacional. b) Programa de apoyo a la labor social: comprende el esfuerzo corporativo en programas de mayor eficacia y eficiencia para mejorar la

58

calidad de vida humana, particularmente en los mercados donde participa. c) Fomento a la buena salud: Bimbo realizar procesos operativos y brindar una lnea de productos de acuerdo con su compromiso con la salud humana asumido con la Organizacin Mundial de la Salud. d) Programas de apoyo al saneamiento medio ambiental: Bimbo desarrollar programas de apoyo y accin directa para sanear el medio ambiente y mejorar su calidad. e) Creacin de la fundacin Bimbo: La Fundacin Bimbo debe materializar la filosofa corporativa en trminos de promocin al desarrollo social y de proteccin al medio ambiente, a escala global.

5.6.4. PRESUPUESTO El rea de Responsabilidad Social tendr la siguiente estructura de presupuesto:


Activ.
a) b) c) d) e)

Descripcin
Creacin del rea de Responsabilidad Social Programa de apoyo a la labor social Fomento a la buena salud Programas de apoyo al saneamiento ambiental Creacin a la Fundacin Bimbo Total

Costo (Mlls US$)


2.0 5.0 5.0 4.0 4.0 20.0

59

CAPTULO 6. EVALUACIN ECONMICO FINANCIERA YCONTROL DE LA ESTRATEGIA 6.1. EVALUACION ECONMICA FINANCIERA

6.1.1 Objetivos a) Obtener un rendimiento sobre el capital de la empresa superior al 10% b) Alcanzar rentabilidad econmica de 20%. c) Alcanzar rentabilidad financiera de 43%. 6.1.2 Supuestos: Un horizonte temporal de 5 aos para la implementacin del Plan Estratgico. Se tomar como ao base (cero) al ao 2006 Por la mayor eficiencia al aplicar el plan estratgico se estima una reduccin del 3.5% en los costos operativos, Programa de Inversiones para la implementacin del Plan Estratgico
TABLA N 6.1 PROGRAMA DE INVERSIONES PARA IMPLEMENTACION DEL PLAN ESTRATEGICO
INVERSIONES ANUALES EN MILLONES DE US$ (a inicios de ao) DISTRIBUCION DE INVERSIONES 0 Adquisicin de empresas y activos Mxico USA Latinoamrica Programa de desarrollo en marketing Mxico USA Latinoamrica Programa investigaciones para innovacin Mxico USA Latinoamrica Total de inversiones 500.0 54.7 238.7 206.7 70.0 7.7 33.4 28.9 30.0 3.3 14.3 12.4 600.0 2007 1 300.0 32.8 143.2 124.0 70.0 7.7 33.4 28.9 30.0 3.3 14.3 12.4 400.0 2008 2 300.0 32.8 143.2 124.0 70.0 7.7 33.4 28.9 30.0 3.3 14.3 12.4 400.0 2009 3 200.0 21.9 95.5 82.7 140.0 15.3 66.8 57.9 60.0 6.6 28.6 24.8 400.0 2010 4 0.0 0.0 0.0 0.0 140.0 15.3 66.8 57.9 60.0 6.6 28.6 24.8 200.0 2011 5 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 % DE SUB TOTAL INVERSION DE POR INVERSION DESTINO 1,300.0 65.0% 142.1 620.5 537.3 490.0 53.6 233.9 202.5 210.0 23.0 100.2 86.8 2,000.0 100.0% 10.5% 24.5%

Fuente: Elaboracin propia

60

De los reportes anuales de Bimbo, correspondientes al periodo 2002-2006, se ha obtenido la informacin de los resultados econmico financieros que nos ha permitido realizar el anlisis del grupo. Adicionalmente, de diversas fuentes se obtuvo los datos para realizar los clculos del costo de oportunidad (COK), a partir del costo de capital de la empresa mediante el modelo CAPM, cuyo valor calculado es 10.04%, con un Beta de 0.756154. El costo promedio ponderado de capital (WACC) para el programa de inversiones que implica la presente propuesta de plan estratgico para Bimbo,en el periodo 2007-2011, es de 7.75%. En el anexo N. se presenta el detalle de estas operaciones. Se asume un costo de endeudamiento de alrededor de 5%. Con el costo de capital para la empresa y de endeudamiento, definidos anteriormente, se realiz los clculos de los indicadores econmicos y financieros respecto a la rentabilidad de la implementacin de esta propuesta estratgica. Previamente se ha determinado los flujos de caja econmico y financiero del periodo histrico que permiten proyectar los flujos del periodo de vida til 2007-2011, cuyos detalles se presentan en los anexos N 05 al N 12 De la etapa histrica se deduce una tasa de crecimiento promedio anual en ventas de 9.89%, mientras, con un costo de ventas anual promedio de 46.5% respecto a sus ventas. La utilidad promedio respecto a las ventas es de 4.11% anual, relativamente bajo. El ROA promedio es de 12.97% y el ROE de 12.11%.
Grafico N 6.1 ROE BIMBO 2002-2006 Grafico N 6.1 ROA BIMBO 2002-2006

16.26% 13.67%

16.97% 10.86% 9.45% 12.20%

14.05%

14.01%

8.53%

9.44%

2002

2003

2004

2005

2006

2002

2003

2004 ROE

2005

2006

ROA
Fuente: Reportes anuales de Bimbo 2002-2006

Fuente: Reportes anuales de Bimbo 2002-2006

61

6.1.3 Flujo descontado marginal

Las proyecciones y la deduccin del flujo de caja marginal, obtenido de diferenciar el flujo con plan estratgico con el flujo proyectado sin plan estratgico se presenta en las tablas N 6.2 y 6.3.
Tabla N 6.2 FLUJO DE CAJA MARGINAL ECONOMICO

AO PERIODO FLUJO DE CAJA MARGINAL (En millones de US$) Fuente: elaboracin propia 0 -600.00

2007 1 31.41

2008 2 82.44

2009 3 135.61

2010 4 384.03

2011 5 619.45

Tabla N 6.3 FLUJO DE CAJA MARGINAL FINANCIERO

AO PERIODO FLUJO DE CAJA MARGINAL (En millones de US$) Fuente: elaboracin propia 0 -390.00

2007 1 139.90

2008 2 155.13

2009 3 173.19

2010 4 317.08

2011 5 464.58

6.1.4 Rentabilidad econmica financiera Clculo del COK


MODELO CAPM:

1 pas kPE rf (rm rpf ) Rp (( ) 1) 1 USA


Kpe = 10.04

CALCULO DEL CAPM: DONDE:


BETA PRIMA POR RIESGO RENDIMIENTO DE T-BOND RIESGO PAIS

= (rm - rpf ) = rf = Rp = EUA = pas =

0.7562 8.0450% 1.5070% 0.9800% 2.5400% 4.0500%

INFLACION DEL PAIS (MEXICO) INFLACION DE EUA

62

MODELO WACC:
CALCULO:
DONDE: INVERSION TOTAL DEUDA COSTO DE DEUDA TASA DE IMPUESTOS DE MEXICO APORTE PROPIO COSTO DE APORTE PROPIO IT = D= CD = TIMP = AP = CAP = 2,000.0 700.0 5.0% 30.0% 1,300.0 10.04%

WACC = 7.75%

6.1.5 Anlisis de sensibilidad

Los clculos de los indicadores basados en la actualizacin de los flujos marginales, econmicos y financieros, en los escenarios optimista, esperado y pesimista, nos reporta los valores de la Tabla N 6.6, La misma muestra las variaciones con los cambios en los escenarios en que se ejecutara esta propuesta.

Tabla N 6.4 ANALISIS DE SENSIBILIDAD ESCENARIOS PROBABLES INDICADORES OPTIMISTA CRECIMIENTO ANUAL ESPERADO EN VENTAS (2006 2011) COSTO PROMEDIO PONDERADO DE CAPITAL (WACC) ANALISIS ECONOMICO VALOR ACTUAL NETO ECONOMICO MARGINAL - VANE 2007 2011 TASA INTERNA DE RETORNO ECONOMICA TIRE ANALISIS FINANCIERO VALOR ACTUAL NETO FINANCIERO MARGINAL - VANF 2007 2011 TASA INTERNA DE RETORNO FINANCIERA TIRF Fuente: Elaboracin propia $921,64 63,96% $566,91 42,55% $257,35 25,95% $674,59 32,91% $319,87 19,80% $10,30 8,18% 14.53% 7,75% ESPERADO 10.70% 7,75% PESIMISTA 5.16% 7,75%

63

6.2. MAPA ESTRATEGICO BSC El mapa estratgico63posibilita visualizar como se articulan los objetivos estratgicos a travs de relaciones causa efecto que se midena travs de un conjunto de indicadores desde cuatro perspectivas bsicas.

En el caso del Grupo Bimbo Cmo se puede satisfacer las expectativas de los accionistas?Incrementando la rentabilidad econmica financiera por la

diversificacin de la base de ingresos fortaleciendo las actividades en otros mercados.Respecto a los clientes: Qu debemos hacer para satisfacer las necesidades de estos?Siendo reconocidos como una organizacin comprometida con la salud y el bienestar de los consumidoresposibilitar a la vezconsolidar presencia y participacin de mercado. En cuanto a los procesos internos, la interrogante es: En qu procesos debemos ser excelentes para satisfacer las necesidades?Con mejoras en la produccin y productividad por generacin de sinergiasy la reduccin de los impactos generados por los procesos.Finalmente, como parte delos procesos y aprendizaje: Qu aspectos son fundamentales para mantener su excelencia y as alcanzar su visin?. Afianzando su cultura corporativa en aquellos nuevos mercados donde participa.El Grfico No 6.1 muestra la propuesta de mapa estratgico para el grupo BIMBO.

63

Kaplan Robert, Norton David (1996) El Balance scorecard, Harvard Business Scholl Press

64

Grfico N 6.3 MAPA ESTRATEGICO: MODELO CAUSA - EFECTO PARA EL GRUPO BIMBO

FINANCIERA

Incrementarla Rentabilidad en los mercados internacionales

Reducir costos operativos

CLIENTES

Diversificar el portafolio de productos segn tendencias

Alcanzar reconocimiento por su compromiso con la salud

PROCESOS INTERNOS

Optimizar las operaciones a escala global

Consolidar el proceso de internacionalizacin expandiendo mercados

Reducir los impactos generados por sus procesos

APRENDIZAJE

Afianzar su cultura corporativa a nivel internacional

Mejorar el flujo de informacin para afianzar redes de confianza con clientes

Fuente: Elaboracin propia

65

6.3. INDICADORES DE CONTROL Bsicamente son medios para medir el avance en el cumplimiento de los objetivos. En esa medida, se establecen metas que vienen a ser valores que se espera alcancen los indicadores al final de cierto periodo de tiempo y que reflejen el cumplimiento de los objetivos. propuestos.
Cuadro No 6.5 Detalle de indicadores para la medicin de los objetivos estratgicos

El cuadro No 6.2 nos resume los indicadores

Perspectiva
Financiera

Objetivos estratgicos
Incrementar la Rentabilidad en los mercados internacionales. Reducir costos operativos. Diversificar el portafolio de productos segn tendencias.

Indicador
Retorno de la inversin Niveles de eficiencia en produccin y productividad. Nmero de reconocimientos de organismos internacionales especializados.

Clientes
Alcanzar reconocimiento por su compromiso con la salud. Optimizar las operaciones a escala global.

Nmero de lanzamientos de nuevos productos integrales. Reduccin de la estructura global de costos. Incremento de participacin en nuevos mercados. Porcentajede emisiones al medio ambiente. Rotacin de personal e ndices de satisfaccin. Nmero de visitas al portal web para el consumidor.

Procesos internos
Consolidar el proceso de internacionalizacin expandiendo mercados. Reducir los impactos generados por sus procesos.

Aprendizaje y crecimiento

Afianzar su cultura corporativa a nivel internacional. Mejorar el flujo de informacin para afianzar redes de confianza con clientes.

66

CAPITULO 7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

7.1. CONCLUSIONES El xito de BIMBO en su desarrollo corporativo se ha basado en la capacidad de articular un triple compromiso: las personas, los procesos y la tecnologa.

La propuesta de valor se basa en su permanente innovacin brindando productos de la ms alta calidad y variedadal que se une la gestin de una compleja red de distribucin caracterizada por su eficiencia y confiabilidad.

Sucadena logstica le da laopcinde convertirse en proveedorde las cadenas internacionales de fastfood e industrias afinesque operan a escala mundial.

Se espera obtener una rentabilidad econmica del 19.80% como TIRE con un VANEde US $ 319.87 millones de dlares. En trminos financieros la TIRF sera de 42.55% y un VANF de US $ 566.91 millones de dlares.

La propuesta estratgica requiere un programa de inversiones de US $ 2,000,000 millones las que se aplicarn a lo largo de 5 aos.

7.2. RECOMENDACIONES

El empleo de operadores independientes para acometer la cadena de distribucin, en los EE.UU, contribuir a mejorar los costos y rentabilizar las operaciones.

Dinamizar lanzamientode productos integrales ante cambios en patrones de consumo.

Identificar oportunidades de expansin en Europa y otros pases del Asia.

67

Aplicar estrategias de diferenciacin para desarrollar ventajas competitivas en los mercados en los que incursionen.

Desarrollar integracin horizontal va adquisiciones o alianzas estratgicas

Emprender gestiones en el mercado financiero para cubrir los requerimientos de inversin de la propuesta estratgica a tasas competitivas.

Implementar programas de mejoramiento y eficiencia operativa en las plantas a ser adquiridas.

68

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74

ANEXOS ANEXO No 01 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL GRUPO BIMBO

Fuente: Reporte anual de grupo Bimbo, S.A.B. de C.V. 2006

ANEXO 2

RESUMEN ANALISIS PESTEL USA, LATINOAMERICA, CHINA


POLITICO
O P O R T U N I D .

75
ECOLOGICO LEGAL
Capitalizar las oportunidades generadas por el NAFTA

ECONOMICO

SOCIAL

TECNOLOGICO

Al estar IBC al amparo del captulo 11 de ley de quiebras se ha retirado del mercado del Crecimiento de la poblacin especialmente los de raices Sur de California lo que presenta la hispanas oprtunidad a BBU de incrementar su participacin de mercado Lidera los patrones de Refocalizacin de los negocios de SARA LEE comportamiento poltico a nivel y PANRICO centrando sus actividades en global otras lineas de negocio y en Europa Sistema poltico slido que garantiza la libre empresa y la independencia de poderes. Los conflictos en Iraq y Afagnistan incrementan el deficit fiscal Endurecimiento de la poltica migratoria Falta de control al sistema bancario financiero empuja a una crisis de magnitudes Aumento en las tasas de intereses Tendencia hacia hbitos de consumo mas saludablecias y la exigencia de productos con ingredientes intergales. concentracin de las compras en los supermercados

Pas de mas avanzado desarrollo tecnologico para la innovacin de procesos de fabricacin

Legislacin que regula los procesos de reestructuracin empresarial

USA A M E N A Z A S

Probable endurecimiento de Mayores exigencias respecto al las exigencias de la FDA respecto al bioterrorismo y cuidado del medio ambiente seguridad alimentaria

Legislacin que incide en costos laborales de seguros y brinda proteccin a los trabajadores sindicalizados endurecimiento de la legislacin migratoria y residentes ilegales

Incremento en precios materias primas y combustibles que inciden en los costos Burbuja inmobiliaria por incremento de hipotecas de baja calidad y alto riesgo

POLITICO
O P O R T U N I D .

ECONOMICO
Sostenido crecimiento de la economa e indicadores econmicos estables por la continuidad del modelo econmico y superavit fiscal

SOCIAL
Crecimiento de los malls y supermercados. Tendencia a la compra por conveniencia

TECNOLOGICO
apoyo a la investigacin como poltica de Estado

ECOLOGICO

LEGAL
flexibilidd del marco legal para fijar condiciones de contratacin

Panorama poltico estable y predecible por la reeleccin del Presidente Lula

Creciente liderazgo en foros internacionales, compromio en Se proyecta como una de las potencias econmicas a nivel mundial para el 2050 procesos de intergacin regional La crisis econmica y el aumento de las materias primas y combustibles y su impacto en la demanda

Integracin de la fuerza laboral Pais con el mayor nivel de femenina en actividades fabriles desarrollo tecnolgico e y de oficina. industrial de la regin Al igual que en otras pases de Sudamerica, patrones de consumo y preferencias por sabores y aromas muy propios Barreras en el idioma hacen que las marcas en castellano no sean significativas Violencia y desigualdad social

LATINOAMERICA

A M E N A Z A S POLITICO
O P O R T U N I D . Poltica de apertura a la inversin extranjera a pesar del sistema de Partdo nico Su ingreso a la OMC ha afirmado la credibilidad del sistema poltco.

Alta contaminacin ambiental en las grandes urbes Problemas de deforestacin de reas boscosas, polucin en la grandes urbes La actividad industrial contribuye a los efectos de gas invernadero

ECONOMICO
Alejamiento del sistema econmico de Planificacin centralizada de la economa

SOCIAL
Cambios en los estilos de vida y patrones de consumo

TECNOLOGICO
Programas intensivos de investigacin y desarrollo y tecnologa aplicada La tecnologa puede extender la duracin de los productos y mejorar la productividad

ECOLOGICO

LEGAL

Sostenido crecimiento de la economa, y sus Tamao del mercado con indicadores as como el de la inversin diversos sgmentos de extranjera consumidores Bajos costos de mano de obra y tipo de cambio real favorable, estabilidad de la moneda Gran movilidad social Necesidad de Comprender los usos y constumbres de la sociedad China y alcances del "Guanxi" Mejor conocimiento de los gustos y preferencias locales por las empreas chinas

CHINA

A M E N A Z A S

Bajo involucramiento de la poblacin en tema polticos por las restricciones impuestas

Altos niveles de contaminacin y polucin ambiental

esquema legal en materia laboral y regulatorio confuso y dificil de comprender e interpretar Sistema judicial que no brinda garantas Los derechos de propiedad industrial no se garantizan a plenitud

76

ANEXO N 03 CADENA DE VALOR DEL GRUPO BIMBO


ACTIVIDADES DE APOYO Infraestructura Corporativa Gestin de Recursos Humanos
Equipo directivo de primer nivel con visin estratgica: nuestro mercado es el mundo; con fuerte Consistencia en principios, valores, filosofa y cultura corporativa, con fuerte compromiso social y ecolgico Compromiso a todo nivel en los proceso de mejora continua Administracin con estructura orgnica moderna, eficiente y flexible, y financieramente ordenada.

Desarrollo y prctica para alcanzar la Calidad Personal, condicin previa para actuar con Calidad Total. Capacitacin a todo nivel, a efectos degenerar empowerment y un mayor nivel de autonoma. Programas de compensacin y bienestar que generan desarrollo personal y familiar generando sentido de pertenencia. Constante inversin en investigacin y desarrollo para innovar sus productos con numerosas certificaciones ISO. Plataforma tecnolgica informtica que integra las operaciones de produccin, venta y distribucin. Tecnologa de punta para automatizar sus procesos (plataforma ERP) Sistema de comunicacin interna, en tiempo real, la cual integra todos los niveles de la organizacin.

Desarrollo de Tecnologa Compras

Integracin vertical y horizontal de productos y servicios (en Mxico) compras en volumen y seguimiento de los precios internacionales que le posibilita negociar compras a futuro.

ACTIVIDADES PRIMARIAS Suministro y logstica de entrada


Rigurosa seleccin de proveedores. Modelos de abastecimiento mecanizados, estratgicos y subasta inversa va internet. Poltica de auditora a sus proveedores

Operaciones
Procesos con la certificacin ISO 9000 Control de costos de Produccin nico en el sector. Avanzada tecnologa que da capacidad operativa y flexibilidad en lneas de produccin

Logstica de salida y Distribucin


Cuenta con una red de distribucin que atienden a ms de un milln de puntos de venta en los diferentes mercados donde participa. Garanta de calidad y conservacin de los productos con un abastecimiento oportuno

Marketing y ventas
Tiene ms de 100 marcas y lneas de productos muy bien posicionados Productos para cada segmento y categora de consumidores Amplia publicidad durante todo el ao y apoyo a los puntos de venta

Servicio post venta


Fomento continuo hacia la adopcin de hbitos de vida saludables Poltica estricta respecto a la caducidad de los productos y su recojo. Se garantiza as la calidad y frescura

El osito Bimbo como imagen y logotipo es atractivo por su aspecto tierno

Fuente: Elaboracin propia

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Anexo N 04 Matriz FODA


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 OPORTUNIDADES Estabilidad poltica e institucional en los tres mercados Condiciones favorables para la inversin extranjera Mercados con gran potencial de demanda Crecimiento de la poblacin hispana en los EE.UU. Importancia econmica mundial de EE.UU. Crecimiento de productos del segmento salud y bienestar Tendencia a compras por conveniencia Posibilidad de tener operadores independientes en distribucin Sostenido crecimiento econmico de China y Latinoamrica Estilos de vida, consumo moderno y nuevo rol de la mujer Posibilidad de consolidarse en este sector muy fragmentado Bajos costos de produccin en Latinoamrica y China AMENAZAS Incremento de precios de materias primas y combustible Probable "Burbuja inmobiliaria" en economa de U.S.A. Efectos de una eventual crisis econmica de EE.UU. Poder de negociacin de supermercados Altos costos de distribucin por poder de los sindicatos Endurecimiento en la poltica migratoria Aspectos socioculturales de Latinoamrica inciden en consumo Intensa competencia de precios en Latinoamrica Diferencias culturales, geogficas y lingisticas con China Pequeos competidores conocen mejor el mercado chino Precario respeto a la propiedad intelectual en China Potencial apoyo del gobierno Chino a competidores locales Competencia internacional con similares capacidades 1 2 3 4 FORTALEZAS Slido posicionamiento de marca Versatilidad de sus lneas de produccin Alta tecnologa de sus plantas Control de costos nico en el sector Amplio portafolio reconocido de productos y marcas Respaldo y eficiente administracin financiera Innovacin constante en sus productos Amplia red de distribucin Modernos sistemas de informacin Certificaciones ISO para sus procesos y plantas OPCIONES O - F Integracin horizontal con competidores, principalmente en EE. UU. (O1,O2,O3,06,O9,O12, F1,F9) Desarrollo de mercado en China y Latinoamrica (O1, O2, O3, O4, O9, O10,O11,O12,F1, F4, F5, F6, F7, F8, F9, F10) Desarrollo de productos para innovar el portafolio (O4,O5,O6, O7,O10,O11,F1,F2,F3,F5,F7,F10) Penetrar segmentos delos productos de salud y bienestar (O6,O7, O8, O10, O11, F1, F2, F3, F5, F8, F9) DEBILIDADES 1 Inadecuada gestin de distribucin en algunos mercados Errores en seleccin de marcas y productos para nuevos 2 mercados 3 Limitacin en la distribucin con operadores independientes 4 Ineficiencias operativas de las plantas en EEUU y china 5 Falta de apreciacin de diferencias culturales

OPCIONES O - D Integracin de operadores independientes a la cadena de 1 distribucin (O3, O5, O7, O8, D1, D3) Estandarizacin de buenas prcticas en procesos operativos 2 (O3, O4, O7, O9, O10, O12, D2, D4) Vinculacin con los patrones socioculturales de los mercados 3 (O3, O4, O7, O10, D2, D5)

1 2 3

OPCIONES A F Redefinicin del portafolio de productos (A1, A2, A3, A5, A7, F2, F3, F4, F5) Proteccin delsuministro de insumos con cobertura de futuros (A1, A2, A3, A8, F1, F6, F9) Renegociacin depoltica de precios y devoluciones (A1, A4, A8, F4, F6, F9)

OPCIONES A - D Alianzas estratgicas con competidores que mejor conocensu 1 mercado (A9, A10, A11, A12, A13, D5)

Fuente: Elaboracin propia

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A ne xo N 0 5 E S T A D O D E G A N A N C IA S Y P E R D ID A S B IM B O 2 0 0 2 - 2 0 0 6 (En millo nes de US$ ) 2002 2003 2004 Ventas netas 4,01 2.0 4,1 53.0 4,575.8 Co sto de ventas -1 ,857.5 -1 ,937.8 -2,1 52.5 Ut ilida d brut a 2 ,15 4 .4 2 ,2 15 .2 2 ,4 2 3 .3 Gasto s administrativo s -31 8.6 -332.2 -326.3 Gasto s de distribuci n y ventas -1 ,545.3 -1 ,587.9 -1 ,729.8 Gasto s financiero s -67.0 -70.8 -40.8 Otro s gasto s de o peraci n -52.5 -1 8.4 -38.8 Ut ilida d a nt e s de im pue s t o s y pa rt ic ipa c io ne s 17 1.1 2 0 5 .8 2 8 7 .5 Impuesto a la renta -55.8 -73.3 -76.9 Ut ilida d ne t a 115 .3 13 2 .4 2 10 .7 P articipaci n de lo s trabajado res en utilidades -23.3 -25.8 -30.3 Ganancias/perdidas en co mpaas aso ciadas 5.2 2.6 5.0 P artida extrao rdinaria 0.0 1 42.9 48.1 Efecto acumulado (al inicio po r cambio co ntable) 0.0 -1 63.2 0.0 Ut ilida d c o ns o lida da 9 7 .2 8 8 .9 2 3 3 .5

2005 5,237.8 -2,408.6 2 ,8 2 9 .3 -367.2 -1 ,976.4 -34.3 -1 2.9 4 3 8 .5 -1 37.1 3 0 1.5 -36.5 5.3 7.1 -6.3 2 7 1.1

2006 5,851 .0 -2,724.2 3 ,12 6 .8 -377.9 -2,21 0.4 -26.8 1 2.0 5 2 3 .7 -1 53.5 3 7 0 .3 -40.4 3.4 0.0 0.0 3 3 3 .3

FUENTE: A daptado de Grupo B imbo , Info rmes anuales - 2002: p.30, p.31 , p.34; 2003: p.38, p.39, p.42; 2004: p.28, p.29, p.32; 2005: p.36, p.37, p.40; 2006: p.32, p.33, p.36. P ro medio de utilidad co nso lidada respecto a ventas (%) 2.42% 2.1 4% 5.1 0% 5.1 8% 5.70%

A ne xo N 0 6 F LUJ O D E C A J A B IM B O 2 0 0 2 - 2 0 0 6 (En millo nes de US$ ) 2002 2003 IN G R E S O S Ventas Ganancias en co mpaas aso ciadas Otro s ingreso s de o peraci n P artida extrao rdinaria EGR ESOS Co sto de ventas Gasto s administrativo s Gasto s de distribuci n y ventas Otro s gasto s de o peraci n Impuesto a la renta P articipaci n de lo s trabajado res en utilidades Depreciaci n y amo rtizaci n INVERSIONES FINA NCIA M IENTO Deudas/prstamo s FLUJO DE CA JA ECONOM ICO Gasto s financiero s FLUJO DE CA JA FINA NCIERO T IP O D E C A M B IO D E $ A US $ * 4,01 1 .95 5.20 4,1 52.99 2.58 1 42.93

2004 4,575.76 4.97 48.1 1

2005 5,237.84 5.32 7.1 0

2006 5,851 .04 3.40 1 2.05

-1 ,857.54 -31 8.56 -1 ,545.26 -52.52 -51 .33 -23.32 1 37.02 -772.68

-1 ,937.79 -332.24 -1 ,587.93 -1 8.42 -61 .73 -25.81 1 32.52 -42.90

-2,1 52.46 -326.33 -1 ,729.81 -38.79 -86.26 -30.27 1 42.92 -1 48.34

-2,408.57 -367.20 -1 ,976.40 -1 2.88 -1 31 .56 -36.50 1 74.1 2 -373.1 7

-2,724.20 -377.91 -2,21 0.38 -1 57.1 2 -40.37 1 75.44 -302.42

598.70 1 31 .68 -66.99 64.70 10 .3 12 5

337.58 761 .78 -70.84 690.94 11.2 3 6 0

1 70.35 429.86 -40.84 389.03 11.2 6 4 8

1 21 .47 239.56 -34.26 205.30 10 .7 10 9

1 06.94 336.46 -26.85 309.61 10 .8 7 5 5

FUENTE: A daptado de Grupo B imbo , Info rmes anuales - 2002: p.30, p.31 , p.34; 2003: p.38, p.39, p.42; 2004: p.28, p.29, p.32; 2005: p.36, p.37, p.40; 2006: p.32, p.33, p.36.

79

A ne xo N 0 7 E S T A D O D E G A N A N C IA S Y P E R D ID A S B IM B O P R O Y E C T A D O 2 0 0 7 - 2 0 12 ( S in a plic a c i n de P la n E s t ra t gic o ) 2007 2008 2009 2 0 10 IN G R E S O S Ventas netas Co sto de ventas Ut ilida d brut a Gasto s administrativo s Gasto s de distribuci n y ventas Gasto s financiero s Otro s gasto s de o peraci n Ut ilida d a nt e s de im pue s t o s y pa rt ic ipa c io ne s Impuesto a la renta Ut it lida d ne t a P articipaci n de lo s trabajado res en utilidades Ganancias/perdidas en co mpaas aso ciadas Ut ilida d ne t a c o ns o lida da Elabo raci n pro pia Fuente: Repo rtes de B imbo S.A . de C. V. M xico 6,1 94.83 -2,881 .1 4 3 ,3 13 .6 9 -452.73 -2,354.86 -1 7.00 29.95 5 19 .0 5 -1 55.72 3 6 3 .3 4 -56.02 3.06 3 10 .3 8 6,671 .1 3 -3,1 02.66 3 ,5 6 8 .4 7 -487.54 -2,535.92 -1 3.52 32.28 5 6 3 .7 7 -1 69.1 3 3 9 4 .6 4 -60.84 2.75 3 3 6 .5 5 7,1 47.43 -3,324.1 8 3 ,8 2 3 .2 5 -522.35 -2,71 6.98 -1 0.76 34.61 6 0 7 .7 7 -1 82.33 4 2 5 .4 4 -65.59 2.47 3 6 2 .3 2 7,623.73 -3,545.71 4 ,0 7 8 .0 3 -557.1 6 -2,898.04 -8.56 36.93 6 5 1.2 0 -1 95.36 4 5 5 .8 4 -70.28 2.22 3 8 7 .7 9

2 0 11 8,1 00.04 -3,767.23 4 ,3 3 2 .8 1 -591 .97 -3,079.1 0 -6.81 39.25 6 9 4 .18 -208.25 4 8 5 .9 3 -74.92 2.00 4 13 .0 1

A ne xo N 0 8 F LUJ O D E C A J A P R O Y E C T A D O 2 0 0 7 - 2 0 12 ( S in a plic a c i n de P la n E s t ra t gic o ) 2007 2008 IN G R E S O S Ventas Ganancias en co mpaas aso ciadas Otro s ingreso s de o peraci n P artida extrao rdinaria EGR ESOS Co sto de ventas Gasto s administrativo s Gasto s de distribuci n y ventas Otro s gasto s de o peraci n Impuesto a la renta P articipaci n de lo s trabajado res en utilidades Depreciaci n y amo rtizaci n INVERSIONES FINA NCIA M IENTO Deudas/prstamo s F LUJ O D E C A J A E C O N O M IC O Gasto s financiero s F LUJ O D E C A J A F IN A N C IE R O Elabo raci n pro pia Fuente: Repo rtes de B imbo S.A . de C. V. M xico 6,1 94.83 3.06 6,671 .1 3 2.75

2009 7,1 47.43 2.47

2 0 10 7,623.73 2.22

2 0 11 8,1 00.04 2.00

Facto res P ro yec. SP E 0.1 0 -0.1 0 0.00

-2,881 .1 4 -452.73 -2,354.86 29.95 -1 55.72 56.02 1 72.50 -239.20

-3,1 02.66 -487.54 -2,535.92 32.28 -1 69.1 3 60.84 1 72.50 -1 89.20

-3,324.1 8 -522.35 -2,71 6.98 34.61 -1 82.33 65.59 1 72.50 -1 49.65

-3,545.71 -557.1 6 -2,898.04 36.93 -1 95.36 70.28 1 72.50 -1 1 8.37

-3,767.23 -591 .97 -3,079.1 0 39.25 -208.25 74.92 1 72.50 -93.62

0.47 0.07 0.38 0.01 0.1 1 0.08 -0.21

-1 37.79 2 3 4 .9 1 -1 7.00 2 17 .9 2

-1 99.94 2 5 5 .11 -1 3.52 2 4 1.5 8

-249.1 1 2 7 8 .0 0 -1 0.76 2 6 7 .2 4

-287.99 3 0 3 .0 4 -8.56 2 9 4 .4 8

-31 8.75 3 2 9 .7 8 -6.81 3 2 2 .9 7

Regresi n

-0.20

80

Anexo N 09 ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS PROYECTADO 2007 - 2011


( C o n a plic a c i n de P la n E s t ra t gic o ) 2006 2007 2008 IN G R E S O S 0 1 2 Ventas netas 6,477.3 7,1 70.6 Co sto de ventas -2,907.1 -3,21 8.2 Ut ilida d brut a 3 ,5 7 0 .2 3 ,9 5 2 .4 Gasto s administrativo s -456.8 -505.7 Gasto s de distribuci n y ventas -2,376.1 -2,630.4 Gasto s financiero s* -27.5 -29.1 Otro s gasto s de o peraci n -33.0 -36.5 Ut ilida d a nt e s de im pue s t o s y pa rt ic ipa c io ne s 6 7 6 .8 7 5 0 .6 Impuesto a la renta -203.1 -225.2 Ut ilida d ne t a 4 7 3 .8 5 2 5 .4 P articipaci n de lo s trabajado res en utilidades -50.0 -55.4 Ganancias/perdidas en co mpaas aso ciadas 3.1 2.8 Ut ilida d c o ns o lida da 4 2 6 .9 4 7 2 .8 Tasa anual de crecimiento en ventas de: 10 .7 0 % * Incluye lo s intereses del plan Estratgico ms lo s que siguen la tendencia no rmal Fuente: Elabo raci n pro pia 2009 3 7,938.1 -3,562.7 4 ,3 7 5 .4 -559.8 -2,91 1 .9 -30.1 -40.5 8 3 3 .1 -249.9 5 8 3 .2 -61 .5 2.5 5 2 4 .1 2 0 10 4 8,787.7 -3,944.0 4 ,8 4 3 .7 -61 9.7 -3,223.6 -30.2 -44.8 9 2 5 .4 -277.6 6 4 7 .8 -68.3 2.2 5 8 1.7 2 0 11 5 9,728.3 -4,366.1 5 ,3 6 2 .1 -686.1 -3,568.6 -25.8 -49.6 1,0 3 2 .1 -309.6 7 2 2 .5 -76.2 2.0 6 4 8 .3

Anexo N 10 FLUJO DE CAJA PROYECTADO 2007 - 2011


IN G R E S O S Ventas Ganancias en co mpaas aso ciadas Otro s ingreso s de o peraci n P artida extrao rdinaria ( C o n a plic a c i n de P la n E s t ra t gic o ) Inic io 2 0 0 7 2007 2008 0 1 2 6,477.30 7,1 70.58 3.06 2.75 2009 3 7,938.07 2.47 2 0 10 4 8,787.71 2.22 2 0 11 5 9,728.28 2.00 -

EGR ESOS Co sto de ventas Gasto s administrativo s Gasto s de distribuci n y ventas Otro s gasto s de o peraci n Impuesto a la renta P articipaci n de lo s trabajado res en utilidades Depreciaci n y amo rtizaci n* INVERSIONES F LUJ O D E C A J A E C O N O M IC O FINA NCIA M IENTO Deudas/prstamo s Gasto s financiero s (intereses ms amo rtizaci n) F LUJ O D E C A J A F IN A N C IE R O Fuente: Elabo raci n P ro pia - 3 9 0 .0 0 -600.00 - 6 0 0 .0 0

-2,907.07 -456.81 -2,376.06 -33.01 -203.05 -49.97 21 1 .94 -400.00 2 6 6 .3 3

-3,21 8.23 -505.70 -2,630.38 -36.54 -225.1 8 -55.41 235.66 -400.00 3 3 7 .5 5

-3,562.68 -559.83 -2,91 1 .91 -40.46 -249.93 -61 .50 259.38 -400.00 4 13 .6 1

-3,944.01 -61 9.75 -3,223.58 -44.79 -277.61 -68.31 275.1 9 -200.00 6 8 7 .0 7

-4,366.1 5 -686.08 -3,568.61 -49.58 -309.63 -76.1 9 275.1 9 0.00 9 4 9 .2 3

21 0.00

1 40.00 -48.50 3 5 7 .8 2

1 40.00 -80.84 3 9 6 .7 1

1 40.00 -1 1 3.1 8 4 4 0 .4 4

70.00 -1 45.51 6 11.5 5 -1 61 .68 7 8 7 .5 5

81

Anexo N 11
CALCULOS DEL VAN EN LOS TRES ESCENARIOS
Escenario optimista
V A LO R A C T U A L N ET O EC O N O M I C O O PT I M I ST A ( D el f l uj o d esco nt ad o en mi l l o nes d e U S$) A OS PER I O D O S 0 1 2 3 4 5 F LU JO D E C A JA C O N PLA N EST R A T EG I C O -600.0 385.1 371 .9 479.2 782.9 1 ,081 .9 VALOR ACTUAL NETO WACC = i = 7.75% VAN = US$ 674.59 TIR = 32.91 % F LU JO D E C A JA SI N PLA N EST R A T EG I C O 0.0 234.9 255.1 278.0 303.0 329.8 F LU JO D E C A JA M A R GIN A L -600.0 1 50.2 1 1 6.8 201 .2 479.9 752.1 674.59 V A LO R A C T U A L D EL F LU JO D E C A JA M A R G I N A L -600.0 1 39.4 1 00.6 1 60.8 356.0 51 7.8

2,007 2,008 2,009 2,01 0 2,01 1

A OS

V A LO R A C T U A L N ET O F I N A N C I ER O O PT I M I ST A ( D el f l uj o d esco nt ad o en mi l l o nes d e U S$) F LU JO D E C A JA F LU JO D E C A JA SI N V A LO R A C T U A L F LU JO D E C A JA PER I O D O S C O N PLA N PLA N D EL F LU JO D E M A R GIN A L EST R A T EG I C O EST R A T EG I C O C A JA M A R G I N A L 0 -390.0 0.0 -390.0 -390.0 1 2 3 4 5 476.6 431 .1 506.0 707.4 920.2 VALOR ACTUAL NETO VAN = US$ 921 .64 21 7.9 241 .6 267.2 294.5 323.0 258.7 1 89.5 238.8 41 2.9 597.3 921 .64 TIR = 63.96% 240.1 1 63.2 1 90.9 306.3 41 1 .2

2007 2008 2009 201 0 201 1 i = WACC = 7.75%

Escenario esperado
A OS V A LO R A C T U A L N ET O EC O N O M I C O ESPER A D O ( D el f l uj o d esco nt ad o en mi l l o nes d e U S$) F LU JO D E C A JA F LU JO D E C A JA SI N V A LO R A C T U A L F LU JO D E C A JA PER I O D O S C O N PLA N PLA N D EL F LU JO D E M A R GIN A L EST R A T EG I C O EST R A T EG I C O C A JA M A R G I N A L 0 -600.00 0.00 -600.00 -600.00 1 266.33 234.91 31 .41 29.1 5 2 3 4 5 337.55 41 3.61 687.07 949.23 VALOR ACTUAL NETO VAN = US$ 31 9.87 255.1 1 278.00 303.04 329.78 82.44 1 35.61 384.03 61 9.45 TIR = 1 9.80% 71 .01 1 08.39 284.87 426.44 31 9.87

2007 2008 2009 201 0 201 1

i = WACC = 7.75%

V A LO R A C T U A L N ET O F I N A N C I ER O ESPER A D O ( d el f l uj o d esco nt ad o en mi l l o nes d e U S$) A OS PER I O D O S 0 1 2 3 4 5 F LU JO D E C A JA C O N PLA N EST R A T EG I C O -390.00 357.82 396.71 440.44 61 1 .55 787.55 VALOR ACTUAL NETO VAN = US$ 566.91 F LU JO D E C A JA SI N PLA N EST R A T EG I C O 0.00 21 7.92 241 .58 267.24 294.48 322.97 F LU JO D E C A JA M A R GIN A L -390.00 1 39.90 1 55.1 3 1 73.1 9 31 7.08 464.58 TIR = 42.55% V A LO R A C T U A L D EL F LU JO D E C A JA M A R G I N A L -390.00 1 29.84 1 33.61 1 38.44 235.21 31 9.83 566.9

2007 2008 2009 201 0 201 1 i = WACC = 7.75%

Escenario pesimista
V A LO R A C T U A L N ET O EC O N O M I C O PESI M I ST A A OS PER I O D O S 0 1 2 3 4 5 F LU JO D E C A JA C O N PLA N EST R A T EG I C O -600.0 244.2 289.6 336.2 575.8 799.1 VALOR ACTUAL NETO VAN = US$ 1 0.30 ( d el f l uj o d esco nt ad o en mi l l o nes d e U S$) F LU JO D E C A JA M A R GIN A L -600.0 9.3 34.5 58.2 272.7 469.3 1 0.30 TIR = 8.1 8% V A LO R A C T U A L D EL F LU JO D E C A JA M A R G I N A L -600.0 8.7 29.7 46.5 202.3 323.1 F LU JO D E C A JA SI N PLA N EST R A T EG I C O 0.0 234.9 255.1 278.0 303.0 329.8

2007 2008 2009 201 0 201 1 i = WACC = 7.75%

A OS

V A LO R A C T U A L N ET O F I N A N C I ER O PESI M I ST A ( d el f l uj o d esco nt ad o en mi l l o nes d e U S$) F LU JO D E C A JA F LU JO D E C A JA SI N V A LO R A C T U A L F LU JO D E C A JA PER I O D O S C O N PLA N PLA N D EL F LU JO D E M A R GIN A L EST R A T EG I C O EST R A T EG I C O C A JA M A R G I N A L 0 -390.0 0.0 -390.0 -390.0 1 2 3 4 5 335.7 348.8 363.0 500.3 637.4 VALOR ACTUAL NETO VAN = US$ 257.35 21 7.9 241 .6 267.2 294.5 323.0 1 1 7.8 1 07.2 95.8 205.8 31 4.4 257.35 TIR = 25.95% 1 09.3 92.3 76.6 1 52.6 21 6.5

2007 2008 2009 201 0 201 1 i = WACC = 7.75% Fuent e: Elaboracin propia

82

Anexo N 12

ANALISIS DE SENSIBILIDAD ESCENARIOS PROBABLES INDICADORES OPTIMISTA


CRECIMIENTO ANUAL ESPERADO DE VENTAS (2006 - 2011) COSTO PROMEDIO PONDERADO DE CAPITAL (WACC) ANALISIS ECONOMICO VALOR ACTUAL NETO ECONOMICO MARGINAL - VANE TASA INTERNA DE RETORNO ECONOMICA - TIRE ANALISIS FINANCIERO VALOR ACTUAL NETO FINANCIERO MARGINAL - VANF TASA INTERNA DE RETORNO FINANCIERA - TIRF Fuente: Elaboracin propia $921.64 63.96% $566.91 42.55% $257.35 25.95% $674.59 32.91% $319.87 19.80% $10.30 8.18% 14.53% 7.75%

ESPERADO
10.70% 7.75%

PESIMISTA
5.16% 7.75%

83

Anexo N 13 CALCULO DEL COSTO DE OPORTUNIDAD PARA LA EMPRESA


COK

MODELO CAPM:

1 pas kPE rf (rm rpf ) Rp (( ) 1) 1 USA


kPE =
= (rm - rpf ) = rf = Rp = EUA = pas =

CALCULO DEL CAMP: Donde: BETA PRIMA POR RIESGO RENDIMIENTO DE T-BOND RIESGO PAIS INFLACION DE EUA INFLACION DEL PAIS

10.04%
0.7562 8.0450% 1.5070% 0.9800% 2.5400% 4.0500%

MODELO WACC:

=( /

)+(

CALCULO: Donde: INVERSION TOTAL DEUDA COSTO DE DEUDA TASA DE IMPUESTOS DE MEXICO APORTE PROPIO COSTO DE APORTE PROPIO

WACC =

7.75%

IT = D= CD = TIMP = AP = CAP =

2,000.0 700.0 5.0% 30.0% 1,300.0 10.04%

84

NOTA BIOGRFICA

Lino Rolando Rodrguez Alegre Ingeniero Pesquero Tecnlogo graduado en la Universidad Nacional Federico Villarreal 1981.Post grado en Gestin de empresas pesqueras en el Kanagawa International Training Center, Tokyo, 1984. Egresado Maestra en Administracin del Trabajo y RR.II, Universidad Garcilaso de la Vega, 1986.Docente a tiempo parcial Escuela Ingeniera Industrial, Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin Huacho desde Junio 1986. Experiencia laboral en gestin en empresas sector Telecomunicaciones:Brightstar Per SRL (2001 2004), Maquinarias Telecomunicaciones SAC, 1997 2000, Gestin Procesos electorales: ONPE, 1995 1996, Gestin mantenimiento Hospitales Seguridad Social IPSS (1991 -1994) y gestin operativaplantas de procesamiento productos agroindustriales: 1982 -1990.

Jaime Alberto Calva Moreira Ingeniero Industrial, egresado de la Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin, ha desarrollado labores profesionales en reas relacionadas con los procesos en la gestin pblica y privada. Desempea labores de docencia universitaria y habiendo elaborado material bibliogrfico, en reas de mtodos cuantitativos, proyectos de inversin y otros. Ha realizado sus estudios de Maestra en Administracin en la Universidad del Pacfico, a mediados de los noventa, alcanzando un importante nivel de conocimientos, visin y calificacin que mejor su calidad profesional significativamente. Luego de algunos aos ha retornado para realizar el Programa de Actualiza en la misma maestra e institucin.