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Le rle du manager

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Management ? Vous avez dit management ?

Management : art de diriger, montrer la voie, animer, piloter. Les dfinitions sont multiples. Commenons donc par le dbut en clarifiant la distinction entre le management stratgique et le management oprationnel. Le management stratgique sintresse aux orientations de lentreprise, la dtermination de ses objectifs et des stratgies mettre en uvre pour les atteindre en tenant compte de lenvironnement et de la structure organisationnelle de lentreprise. Il sagit aussi de dfinir le systme de contrle permettant de suivre et de piloter les rsultats, de contrler la rentabilit des oprations.

Le management oprationnel est centr sur le capital humain de lentreprise. Le manager est responsable de la motivation et de lefficacit de ses collaborateurs. Il dfinit ou participe la dfinition des objectifs de chacun dentre eux, prend en charge lorganisation du travail, la rpartition des tches, la conception des outils et procdures.

Dans la pratique, le responsable dune PME prend trs souvent en charge les deux aspects du management : il dfinit lorientation stratgique, fixe les moyens mis au service des objectifs et semploie maximiser les apports du personnel pour atteindre voire dpasser- les objectifs de lentreprise. Dans la suite de ce document, nous nous attacherons dfinir la fonction oprationnelle du management.

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To be or not to be manager

Le rle de manager nest pas celui dun super contrematre . Il nest pas un meilleur expert que ses collaborateurs. Son rle nest pas de montrer le chemin par son expertise technique. Bien au contraire, pour remplir sa mission de manager, il doit apprendre renoncer son expertise technique pour dvelopper son expertise dans le domaine des hommes.

Le contrematre sait mieux faire que les autres et trouve dailleurs souvent que les autres ne sont pas bons veille ce que toutes les dcisions, lorganisation, la gestion quotidienne passent par lui est trs soucieux de rester matre de son territoire amne une forte contribution lentreprise sur ce territoire

Le manager sait tirer parti au mieux des comptences de ses collaborateurs dveloppe les comptences (savoirs, savoir-faire, savoir tre) favorise les prises dinitiative, la pro activit dlgue des missions vritables et non pas de simples tches veille la diffusion de linformation amne une forte valeur ajoute dans sa contribution globale au fonctionnement de lentrepris

Renoncer son expertise technique est dailleurs lun des caps les plus difficiles passer dans le dveloppement de sa fonction managriale. En effet, faire ce que lon sait le mieux faire et ce que lon a plaisir faire demande un effort considrable. Mais le risque ne pas renoncer son expertise technique est de ne pas tre un manager efficace.

Lide selon laquelle les collaborateurs attendent que leur manager soit meilleur queux dans leur domaine est fausse : Zidane attendait-il dAim Jacquet quil soit meilleur que lui sur le terrain ? Pas sr Sr que non dailleurs

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Orchestrer le fonctionnement dune quipe

Au fur et mesure du dveloppement du manager dans sa mission, la part dexpertise mise en uvre dans le cadre de ses fonction diminue au profit de ses fonctions de manager. La mission dun manager consiste plus faire faire qu faire .

Le manager nest pas la personne qui soccupe de tout , il organise et dlgue les missions. Trop souvent le manager est tent de faire lui-mme , toujours pour une fausse-bonne raison : cest plus rapide cest mieux fait cela fait 3 fois (ou plus) que je le demande personne ne veut le faire LE MANAGER NEST PAS UN HOMME ORCHESTRE CEST UN CHEF DORCHESTRE

A retenir : lorsquil fait lui-mme une tche quil pouvait dlguer, le manager appauvrit lentreprise.

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Les missions du manager

Le champ daction du manager : les hommes, les collaborateurs, le capital humain de lentreprise. Il sagit, entre autres de Dcider, dlguer, mobiliser, responsabiliser, grer les conflits () et faire voluer les membres de lquipe.

En effet, un des principes essentiels retenir est que le dveloppement de chacun des collaborateurs assure la russite collective. Lefficacit dun manager peut donc aussi se mesurer dans sa capacit assurer le dveloppement de ses collaborateurs, pour les mener le plus possible vers lautonomisation (autonomisation sentend ici par rapport la mission et non pas comme autonome dans lentreprise).

Loptimisation des capacits de travail de son quipe est une des missions principales du manager. Elle recouvre la dfinition de lorganisation du travail et des missions de chacun. Il sagit aussi de fixer les objectifs atteindre, de suivre leur atteinte, de donner du sens au travail et de motiver les collaborateurs pour quils soient au maximum de leur potentiel. Le rle du responsable est dharmoniser les objectifs de chacun et dutiliser au mieux leur nergie disponible, pour les faire tendre vers la ralisation des objectifs de lquipe et donc de lentit.

Le rle du manager dans ce cadre prcis est aussi de grer les conflits et les dysfonctionnements au sein de son quipe. Il doit se positionner comme recours dans le cas de difficults mais non comme un apporteur permanent de solution. En effet, il sagit de ne pas perdre de vue que lautonomisation de son quipe est un objectif important pour le manager.

Le manager dcide des objectifs et dfinit la stratgie, il assume la responsabilit du choix entre les diffrentes options qui soffrent lui. Son objectif est de faire progresser lactivit et il prend donc en charge linitiation de changements, leur mise en place et laccompagnement de son quipe vers ces nouvelles orientations ou missions.

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Les comptences managriales

Le rle du manager : - Utiliser au mieux et dvelopper les comptences de ses collaborateurs - Motiver les membres de son quipe, cest dire faire en sorte que leurs objectifs personnels soient compatibles avec les objectifs globaux de lorganisation. - Communiquer, faire adhrer, rguler les tensions, grer les conflits Le manager doit donc connatre et analyser ses forces, ses faiblesses et ses motivations, ainsi que celles de ses collaborateurs pour adapter ses mthodes, son attitude en fonction des besoins rels de chacun.

Au quotidien, le manager - Cherche dcouvrir des opportunits qui incitent ou initient le changement, lpanouissement, limagination et le dpassement de soi. - Tente de nouvelles expriences, prend des risques et apprend de ses erreurs - Prsente ses collaborateurs des dveloppements futurs engageants et valorisants - Engage ses collaborateurs dans une vision commune - Favorise la collaboration lentraide en faisant la promotion de buts coopratifs et en btissant la confiance au sein de lquipe - Appuie ses collaborateurs, renonce son pouvoir, offre un choix, dveloppe des comptences, attribue des tches valorisantes et offre un encouragement visible - Donne lexemple en agissant selon les valeurs vhicules - Souligne et valorise les petites victoires : elles dmontrent un progrs constant et nourrissent lengagement des autres face au projet - Reconnat la contribution des collaborateurs quant au succs de chaque projet. - Clbre rgulirement les accomplissements de lquipe

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De lautorit lautonomisation

Pour manager, il ny a pas une seule et unique manire dagir, il sagit de sadapter en fonction des collaborateurs, de leur degr de maturit professionnelle, de leur personnalit

Toutefois, on peut identifier des styles de management qui se dfinissent partir du degr dintrt port laccomplissement des tches et/ou la qualit de la relation entretenue avec les collaborateurs.

CENTRE SUR LES RESULTAT

CENTRE SUR LA RELATION

AUTORITE

AUTONOMIE

A : le manager dcide et annonce ses dcisions

B : le manager vend ses dcisions

C : le manager prsente ses ides et suscite des questions

D : le manager prsente des bauches de dcision sujettes changement

E : le manager prsente des problmes, rassemble les suggestions et dcide

F : le manager dfinit le cadre et demande au groupe de dcider

G : le manager autorise ses collaborateurs fonctionner lintrieur des limites quil a lui-mme fixes

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Le concept de maturit professionnelle

Il y a une relation troite entre le degr de maturit des collaborateurs (comptence/motivation) et le style de management qui sera le plus adapt et le plus performant.

En effet, plus la comptence du collaborateur est leve, moins il est ncessaire que le manager se centre sur la tche. Dautre part, plus la motivation est faible, plus il est ncessaire que le manager investisse dans la qualit de la relation quil entretient avec ses subordonns.

On cherche ainsi tablir un cycle du style de management appropri au niveau de maturit des collaborateurs.

Avant

daborder

plus

avant

le

double

aspect

de

la

relation

style

de

management/maturit, il est important de rappeler les quatre temps de la monte en comptences. La dynamique de professionnalisation

1. Je ne suis pas comptent et je ne le sais pas 2. Je ne suis pas comptent et je le sais 3. Je suis comptent et je le sais 4. Je suis comptent et je loublie

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Comptences et motivations

Pour adapter son style, le manager tient compte de la maturit professionnelle de ses collaborateurs. Pour tablir le degr de maturit dune personne ou dun groupe, on peut analyser le problme partir de deux groupes de critres: - La comptence et la capacit (maturit vis--vis de la tche) - La motivation et la volont (maturit psychologique)

Il est donc possible de distinguer 4 degrs diffrents de maturit : M1 M2 M3 M4 non comptents et non motivs non comptents et motivs comptents et non motivs comptents et motivs (C-, M-) (C-, M+) (C+, M-) (C+, M+)

Maturit faible M1 M2

Maturit moyenne M3

Maturit leve M4

Lvolution des collaborateurs dans leur travail correspond au cycle suivant : Premire phase : la personne dbute, connat mal son travail et nest pas pleinement motive pour le faire. Elle est pleine de bonne volont mais elle ne comprend pas encore les tenants et les aboutissants de son travail, elle ne se sent pas laise. Deuxime phase : la personne commence connatre son travail mais nest pas encore capable de se dbrouiller seule. Nanmoins, ses premiers succs lui donnent confiance et la motivent positivement. Troisime phase : la personne a maintenant fait le tour de son travail, elle est comptente. Cependant, sa motivation chute : il ny a plus rien de trs excitant faire et la lassitude sinstalle. Quatrime phase : la personne connat bien son travail et a maintenant russi y trouver des satisfactions (nouveaux objectifs, nouveaux challenges, autonomie plus pousse...). Sa motivation est donc plus forte, elle se sent donc alors responsable et a atteint du point de vue de ce travail un degr de maturit optimum.

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Adapter son management

Dans le schma ci-dessous, la courbe donne le style de management appropri selon la situation du collaborateur.

Pour faire voluer une personne du point de vue de la maturit professionnelle, il importe de choisir un style de management en se dplaant de droite gauche sur la courbe.

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