Diseño de La Estructura Organizacional

UNIVERSIDAD NACIONAL DE MOQUEGUA
CARRERA PROFESIONAL DE INGENERIA DE MINAS
INDICE
1 2 INTRODUCCIN ..................................................................................................................... 2 MARCO TEORICO ................................................................................................................... 3 2.1 3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL................................................................................... 3
Proceso de Estructura Organizacional .................................................................................. 3 3.1 3.2 ESTRUCTURA-ORGANIZACIN-PROCESO...................................................................... 4 CLASIFICACIN DE LAS ORGANIZACIONES: ................................................................... 4 ORGANIZACIN FORMAL ...................................................................................... 4 ORGANIZACIN INFORMAL................................................................................... 6 PRINCIPALES CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN INFORMAL:.................... 6 PRINCIPALES CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN FORMAL: ....................... 7 FUNCIONES DE LAS ORGANIZACIONES INFORMALES ........................................... 7 DESVENTAJAS DE LOS GRUPOS INFORMALES ....................................................... 8 VENTAJAS DE LA ORGANIZACIN INFORMAL ....................................................... 9 ORGANIZACIN JERRQUICA .............................................................................. 10 ORGANIZACIONES PLANAS.................................................................................. 10 ESTRUCTURA FUNCIONAL ................................................................................... 11 ESTRUCTURA DIVISIONAL.................................................................................... 12 ESTRUCTURA MATRICIAL .................................................................................... 13
3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.2.5 3.2.6 3.2.7 3.2.8 3.2.9 3.2.10 3.2.11 3.2.12 4
MARCO PRCTICO ............................................................................................................... 14 4.1 4.2 4.3 4.4 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE GRUPO MEXICO ................................................ 14 GOBERNABILIDAD: ...................................................................................................... 15 Funcionarios Ejecutivos ............................................................................................... 20 ORGANIGRAMA DE SPCC ............................................................................................ 20
5 6
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................................................................. 21 BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................... 22
ADMINISTRACIN DE MINAS
1 INTRODUCCIN
Organizar una empresa, entidad o institucin consiste en dotarla de todos los elementos necesarios para el desarrollo de sus actividades y cumplimiento adecuado de sus funciones para lograr los objetivos propuestos. La organizacin para el cumplimiento de sus actividades cuenta con recursos como: los humanos, materiales, econmicos, tecnolgicos, y para que la administracin de estos recursos sea eficiente, existen instrumentos o directrices que permiten apoyar la atencin o realizacin de tareas diarias, las cuales se constituyen en elementos eficientes de comunicacin, coordinacin, direccin y evaluacin administrativa. Por ello, la estructura organizacional, es fcil de entender, son similares a las estructuras de los edificios. Toda organizacin privada o pblica, debe contar con polticas, estrategias, procedimientos y normas para su desenvolvimiento, desarrollo normal de sus actividades cotidianas, de acuerdo a su tamao y giro, varan en el grado en el que se les da autonoma a la gente y las distintas unidades que la conforman. Si se considera a la administracin como la fuerza ordenada para que opere una organizacin, en ese mbito ser necesaria la aplicacin de directrices esenciales con las cuales podr funcionar eficientemente. En este sentido, una organizacin basada en principios administrativos debe contar con elementos tales como: Personal, constituido por directivos, ejecutivos y funcionarios. Materiales, constituido por el mobiliario, maquinarias, enseres, otros. Estatutos, normas reglamentos, procedimientos y polticas.
2 MARCO TEORICO
2.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Una estructura organizacional es un concepto fundamentalmente jerrquico de subordinacin dentro de las entidades que colaboran y contribuyen a servir a un objetivo comn. Una organizacin puede estructurarse de diferentes maneras y estilos, dependiendo de sus objetivos, el entorno y los medios disponibles. La estructura de una organizacin determinar los modos en los que opera en el mercado y los objetivos que podr alcanzar. Es por tanto la estructura organizacional la que permite la asignacin expresa de responsabilidades de las diferentes funciones y procesos a diferentes personas, departamentos o filiales. En esta seccin analizaremos el proceso que siguen las organizaciones para decidir cul debe ser su estructura organizacional y posteriormente veremos los tipos ms habituales de estructuras que podemos encontrarnos distinguiendo entre: formales y informales, jerrquicas y planas y por ltimo veremos un resumen de los tipos de estructuras segn han ido evolucionando con el tiempo.
3 PROCESO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura se refiere a los componentes que forman algo y organizacin se refiere a la forma en que estas piezas se ensamblan (organiza). De esta manera, todas las cosas reales pueden ser descritas como de una estructura organizada. El sistema a largo plazo tambin puede ser utilizado para una estructura organizada. Esta idea es la base de la idea de Maturana y Varela de la autopoiesis (auto-produccin). Estructura de la organizacin es la configuracin de las relaciones que determinan las caractersticas esenciales de los sistemas. La estructura es la encarnacin fsica de la pauta del sistema de la organizacin.
3.1 ESTRUCTURA-ORGANIZACIN-PROCESO
Estructura se refiere a los atributos distintivos (rasgo, el valor, forma y eficacia). La organizacin se refiere a las partes que conforman una cosa: las propiedades (por los rasgos de evidente valor), y su relacin (evidente por su forma y eficacia). Proceso se refiere a la constitucin de las partes (el conjunto de propiedades relacionadas) que produce un todo. En la literatura ontolgica, SOP se describe: Estructura se refiere a sistemas cerrados (o de los atributos del universo que son independientes). La organizacin se refiere a los sistemas abiertos (o las partes del universo, que dependen de los sistemas cerrados). Proceso se refiere a los sistemas sociales. El modelo descrito por SOP Glassop (2007) abre una manera razonar: 1. Cules son las partes de las que est compuesto, estructura de las partes. 2. Como lo componen, la organizacin de las partes, y 3. Como se ordenan esas partes, proceso. Lo que vemos en esta descripcin es que las cosas reales son multifacticas y que cada nivel debe ser considerado por separado y juntos.
3.2 CLASIFICACIN DE LAS ORGANIZACIONES:

Formales o Informales Jerrquicas o Planas Tipos de estructuras
3.2.1 ORGANIZACIN FORMAL

Organizacin formal es un conjunto fijo de normas, estructuras y procedimientos para ordenar una organizacin. Como tal, se suele fijar por escrito, con un lenguaje de reglas que ostensiblemente deja el menor margen para la interpretacin. En algunas sociedades, y en alguna organizacin, estas reglas pueden seguirse estrictamente, en otros, pueden ser poco ms que un formalismo vaco.
Razones para la existencia de la organizacin formal

Para facilitar el logro de los objetivos de la organizacin: En una organizacin formal, el trabajo se delega a cada individuo de la organizacin. El/ella trabaja para el logro de los objetivos definidos, que estn en el cumplimiento de los objetivos de la organizacin. Para facilitar la coordinacin de diversas actividades: la autoridad, responsabilidad y rendicin de cuentas de los individuos en la organizacin est muy bien definida. De esta manera, facilitar la coordinacin de las diversas actividades de la organizacin de manera muy eficaz. Para ayudar al establecimiento de la relacin de autoridad lgica: Las responsabilidades de los individuos en la organizacin estn bien definidas. Ellos tienen un lugar definido en la organizacin debido a una estructura jerrquica bien definida, que es inherente a cualquier organizacin formal. Permitir la aplicacin del concepto de la especializacin y divisin del trabajo, la divisin del trabajo entre los individuos de acuerdo a sus capacidades ayuda a una mayor especializacin y divisin del trabajo. Crear ms cohesin del grupo.
Caractersticas de una organizacin formal

Bien definidas las normas y la regulacin Estructura arbitraria Objetivos y polticas fijadas Status Limitacin de las actividades de la persona La estricta observancia del principio de coordinacin
3.2.2 ORGANIZACIN INFORMAL

La organizacin informal es la estructura social que regula la forma de trabajar dentro de una organizacin en la prctica. Es el conjunto de comportamientos, interacciones, normas, relaciones personales y profesionales a travs del cual el trabajo se hace y se construyen las relaciones entre las personas que comparten una organizacin comn. Se compone de un conjunto dinmico de relaciones personales, las redes sociales, comunidades de inters comn, y las fuentes de motivacin emocional. La organizacin informal se desarrolla orgnicamente y de manera espontnea en respuesta a cambios en el entorno de trabajo, el flujo de personas, y la compleja dinmica social de sus miembros.
Entendido de manera eficaz, la organizacin informal complementa las estructuras ms explcitas, los planes y procesos de la organizacin formal: se pueden acelerar y mejorar las respuestas a acontecimientos imprevistos, fomentar la innovacin, permiten a las personas resolver problemas que requieren de colaboracin. La naturaleza de la organizacin informal se hace ms clara cuando sus caractersticas clave se yuxtaponen con los de la organizacin formal.
3.2.3 PRINCIPALES CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN INFORMAL:

En constante evolucin Dinmica y flexible Excelente en la motivacin Requiere contar con experiencia para ser vista Trata a las personas como individuos Cohesionado por la confianza y la reciprocidad Difcil de definir Esencial para las situaciones que cambian rpidamente o no se entienden todava completamente
3.2.4 PRINCIPALES CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN FORMAL:

Rijidez, a menos que deliberadamente se altere De arriba hacia abajo Esttica Excelente en la alineacin Jerrquica Unidos por reglas codificadas y el orden Fcil de entender y explicar Fundamental para hacer frente a situaciones que son conocidas y coherentes
Histricamente, algunos han considerado la organizacin informal como el subproducto de la organizacin formal. Sin embargo , el enfoque contemporneo que se sugiere ya en 1925 por Mary Parker Follett el pionero de los centros comunitarios y autor de obras influyentes en la filosofa de gestin, es la integracin de la organizacin informal y la organizacin formal, reconociendo las fortalezas y limitaciones de cada una. En otras palabras, la integracin de la organizacin informal con la organizacin formal sustituye a la competencia por la coherencia. En un nivel social, la importancia de la relacin entre las estructuras formales e informales se puede ver en la relacin entre la sociedad civil y la autoridad estatal. El poder de la integracin de la organizacin formal y la organizacin informal tambin se puede ver en muchas empresas de xito.
3.2.5 FUNCIONES DE LAS ORGANIZACIONES INFORMALES

Keith Davis sugiere que los grupos informales sirven por lo menos para cuatro funciones principales dentro de la estructura organizativa formal. 1. Se perpetan los valores culturales y sociales del grupo. Algunos valores son por lo general ya en comn entre los miembros del grupo informal. El da a da la interaccin refuerza estos valores que perpetan un estilo de vida y preservan la unidad del grupo y la integridad. Por ejemplo, una clase de gestin de la universidad de 50 estudiantes puede contener varios grupos informales, que constituyen la organizacin informal dentro de la estructura formal de la clase. Estos grupos pueden desarrollarse a partir de las relaciones de fraternidad o hermandad, residencia dormitorio, equipos de trabajo del proyecto, o disposicin de los asientos. Los cdigos de vestimenta, peinados, y la participacin de los partidos polticos se refuerzan entre los miembros del grupo. 2. Proporciona la condicin social y la satisfaccin que no se puede obtener de la organizacin formal. En una organizacin grande, un trabajador puede sentirse como un nmero annimo en lugar de un individuo nico. Los miembros de los grupos informales, sin embargo, entre bromas y quejas, comer juntos, juegan y
trabajan juntos, y son amigos, lo que contribuye a la autoestima personal, la satisfaccin y un sentimiento de vala. 3. Promueve la comunicacin entre los miembros. El grupo informal desarrolla un canal de comunicacin o sistema para mantener informados a sus miembros acerca de las acciones de gestin y como les van a afectar. 4. Proporciona un control social por la influencia y la regulacin del comportamiento dentro y fuera del grupo. El control interno convence a los miembros del grupo para adaptarse a su estilo de vida. Por ejemplo, si un estudiante comienza a usar chaqueta y corbata en clase, los miembros del grupo informal pueden convencerle de que la ropa del estudiante no es aceptable y por lo tanto volver a sandalias, jeans y camisetas. El control externo est dirigido a grupos tales como la gestin, el liderazgo del sindicato, y otros grupos informales.
3.2.6 DESVENTAJAS DE LOS GRUPOS INFORMALES

Las organizaciones informales tambin poseen las siguientes desventajas potenciales y problemas que requieren atencin de la direccin.
1. La resistencia al cambio.
La perpetuacin de los valores y estilo de vida hace que los grupos informales lleguen a ser excesivamente protectores de la cultura y por lo tanto se resisten al cambio. Por ejemplo, si la restriccin de la produccin era la norma en un grupo de gestin autocrtica, debe seguir sindolo, a pesar de los cambios de gestin han permitido una administracin ms participativa.
2. Conflicto de rol.
La bsqueda de la satisfaccin del grupo informal puede conducir a los miembros fuera de los objetivos formales de la organizacin. Lo que es bueno para el y deseado por los miembros del grupo informal no siempre es bueno para la organizacin. Duplicar el nmero de pausas de caf y la duracin del perodo de la comida puede ser conveniente que los miembros del grupo, pero costoso y poco rentable para la empresa.
3. Rumorologa
Mal informados, los empleados comunican informacin falsa no verificada y que puede crear un efecto devastador en los trabajadores. Esto puede debilitar la moral, establecer las malas actitudes, lo que resulta en desviacin o, incluso un comportamiento violento.
4. La conformidad
El control social promueve y alienta la conformidad entre los miembros del grupo informal, con lo que su reticencia a actuar con demasiada agresividad, o actuar en un nivel demasiado alto. Esto puede perjudicar a la organizacin formal por sofocar la iniciativa, la creatividad y la diversidad de los resultados.
3.2.7 VENTAJAS DE LA ORGANIZACIN INFORMAL

Aunque las organizaciones informales crear desafos y problemas potenciales para la gestin, sino que tambin proporcionan una serie de beneficios para la organizacin formal.
1. Mezcla con el sistema formal

Los planes formales, las polticas, procedimientos y normas no pueden resolver todos los problemas en una organizacin dinmica, por lo tanto, los sistemas informales que se mezclan con las formales ayudan a realizar su trabajo. Ya en 1951, Robert Dubin reconoci que "las relaciones informales en la organizacin son una manera de preservar la organizacin de la autodestruccin que se derivara de la obediencia literal a las polticas oficiales, las normas, reglamentos y procedimientos".
2. Aligera la carga de trabajo de gestin

Los directivos son menos propensos a controlar a los trabajadores cuando saben que la organizacin informal est cooperando con ellos. Esto anima a la delegacin, la descentralizacin y un mayor apoyo de los trabajadores del gerente, lo que sugiere una probable mejora en el rendimiento y la productividad general.
3. Subsanar las deficiencias en la capacidad de gestin

Por ejemplo, si un gerente es dbil en la planificacin financiera y anlisis, un subordinado de manera informal puede ayudar en la preparacin de informes a travs de cualquier sugerencia o participacin directa. "Actuar como una vlvula de seguridad. Los empleados experimentan frustracin, tensin, y problemas emocionales con la direccin y otros empleados. El grupo informal proporciona un medio para aliviar estas presiones emocionales y psicolgicas, al permitir a una persona hablar de ellos entre los amigos de forma abierta y sincera.
4. Alentar a la prctica una mejor gestin

Tal vez un beneficio sutil de los grupos informales es que alientan a los administradores para preparar, planificar, organizar y controlar de una manera ms profesional.
3.2.8 ORGANIZACIN JERRQUICA

Una organizacin jerrquica es una estructura organizativa donde cada entidad en la organizacin, excepto uno, est subordinada a una entidad nica. Este acuerdo es una forma de una jerarqua. En una organizacin, la jerarqua est formada normalmente por un grupo singular y de poder en la parte superior con los niveles posteriores por debajo de ellos. Este es el modo dominante de organizacin entre las grandes organizaciones; mayora de las empresas, los gobiernos y las religiones organizadas son las organizaciones jerrquicas, con diferentes niveles de gestin, poder o autoridad. Por ejemplo, la amplia visin general de alto nivel de la organizacin general de la Iglesia Catlica est formado por el Papa, a continuacin, los Cardenales, a continuacin, los arzobispos, y as sucesivamente. Los miembros de las estructuras jerrquicas de organizacin, principalmente se comunican con su superior inmediato y con sus subordinados inmediatos. La estructuracin de las organizaciones de este modo es til en parte porque puede reducir la sobrecarga de comunicacin, limitando el flujo de informacin, lo que es tambin su principal limitacin. Una jerarqua suele visualizarse como una pirmide, donde la altura de la clasificacin o persona representa su estado de energa y la anchura de ese nivel representa cuntas personas o divisiones de negocio estn en ese nivel en relacin con el todo (en la parte alta hay muy pocos de ellos, la base puede incluir a miles de personas que no tienen subordinados). Estas jerarquas son normalmente representadas con un rbol o un diagrama del tringulo y la creacin de un organigrama. Los ms cercano a la parte superior tienen ms poder que los ms cercanos a la parte baja. Como resultado, los superiores de una jerarqua en general, tienen un estatus superior. En los negocios, el dueo del negocio es el que tradicionalmente ocupan la cspide de la organizacin. En las grandes empresas ms modernas, hay ahora ya no es un accionista dominante nico, y el poder colectivo de los empresarios es en la mayora de los casos delegados a un consejo de administracin, que a su vez delega el da a da del funcionamiento de la empresa a un director general, consejero delegado o CEO.
3.2.9 ORGANIZACIONES PLANAS

Organizacin plana (tambin conocida como organizacin horizontal) se refiere a una estructura organizativa, con pocos o ningn nivel de intervencin de gestin entre el personal y los directivos. La idea es que los trabajadores bien entrenados sern ms productivos cuando estn ms directamente involucrados en la toma de decisiones, y no supervisados de cerca por muchas capas de gestin.
10
Esta estructura general es posible slo en organizaciones ms pequeas o unidades individuales dentro de organizaciones ms grandes. Cuando alcanzan un tamao crtico, las organizaciones pueden mantener una estructura simplificada, pero no puede mantener una estructura completamente plana sin afectar la productividad. Ciertas responsabilidades financieras tambin pueden requerir una estructura ms convencional. Algunos teorizan que las organizaciones se vuelven ms planas cuando empiezan a estar orientadas hacia la productividad. El modelo de organizacin horizontal promueve la participacin de los trabajadores a travs de un proceso de toma de decisiones descentralizada. Al elevar el nivel de responsabilidad de los empleados de base, y por la eliminacin de las capas de la gerencia media, comentarios y sugerencias llegan a todo el personal involucrado en las decisiones ms rpidamente. Se espera respuesta a la retroalimentacin de los clientes por lo tanto puede ser ms rpida. Dado que la interaccin entre los trabajadores es ms frecuente, esta estructura de organizacin en general depende de una relacin mucho ms personal entre los trabajadores y directivos. Por lo tanto, la estructura puede necesitar ms tiempo para construirse que en un modelo jerrquico tradicional burocrtico.
3.2.10 ESTRUCTURA FUNCIONAL

En una estructura funcional, la divisin del trabajo en una organizacin se agrupa por las principales actividades o funciones que deben realizarse dentro de la organizacin de ventas, marketing, recursos humanos, y as sucesivamente. Cada grupo funcional dentro de la organizacin est integrado verticalmente desde la parte inferior hasta la parte superior de la organizacin. Por ejemplo, un Vicepresidente de Marketing llevara a toda la gente de marketing, agrupados en el departamento de marketing. Los empleados dentro de las divisiones funcionales de una organizacin tienden a realizar un conjunto especializado de tareas, por ejemplo, el departamento de
11
ingeniera estara integrado nicamente con los ingenieros. Esto conduce a la eficiencia operativa dentro de ese grupo. Sin embargo, tambin podra conducir a una falta de comunicacin entre los grupos funcionales dentro de una organizacin, lo que hace la organizacin lenta e inflexible.
En su conjunto, una organizacin funcional es ms adecuada, para un productor de bienes y servicios estandarizados en gran volumen y bajo costo. La coordinacin y la especializacin de las tareas se centralizan en una estructura funcional, lo que hace producir una cantidad limitada de productos o servicios eficientes y predecibles. Por otra parte, mejoras en la eficiencia puede ser realizadas en las organizaciones funcionales para integrar verticalmente sus actividades y que as los productos se vendan y distribuyan de forma rpida y a bajo coste. Por ejemplo, una empresa pequea podra empezar a hacer los componentes que requiere para la produccin de sus productos en lugar de adquirirlos de una organizacin externa.
3.2.11 ESTRUCTURA DIVISIONAL

Cada divisin dentro de una estructura de divisiones, contiene todos los recursos necesarios y las funciones dentro de ella. Las divisiones se pueden clasificar desde diferentes puntos de vista.
12
Pueden organizarse las divisiones sobre una base geogrfica (una divisin de EE.UU. y una divisin de la UE) o en el funcin de los productos/servicios o distintos clientes tambin (familias y empresas). Otro ejemplo, una empresa de automviles con una estructura de divisin podra tener una divisin de vehculos utilitarios deportivos, otra divisin de compactos, y otra divisin de automviles. Cada divisin tendr sus propias ventas, ingeniera y departamentos de marketing.
3.2.12 ESTRUCTURA MATRICIAL

En la estructura matricial u organizacin matricial se organiza por dos criterios a la vez: funciones y productos. Esta estructura puede combinar lo mejor de ambas estructuras. As, las estructuras matriciales se utilizan con frecuencia a travs de equipos de empleados que llevan a cabo el trabajo, con el fin de aprovechar los puntos fuertes, as como compensar las debilidades, de las estructuras funcionales, divisionales y burocrticas donde si no est claro quin es el responsable surgen importantes controversias.
Ventajas e inconvenientes de la estructura matricial

Entre las ventajas de una estructural matricial se incluyen: Los individuos pueden ser elegidos de acuerdo a las necesidades del proyecto. El uso de equipos de proyectos que son dinmicos y capaces de ver los problemas de una manera diferente, como especialistas. Los gerentes de proyecto son directamente responsables de completar el proyecto dentro de un plazo especfico y presupuesto.
Mientras que las desventajas incluyen: Conflictos de lealtad entre los responsables jerrquicos y gerentes de proyecto sobre la asignacin de los recursos. Los proyectos pueden ser difciles de controlar si los equipos tienen mucha independencia. Los costos pueden aumentar si ms directivos (gestores de proyectos) se crean mediante el uso de equipos de proyecto.
13
4 MARCO PRCTICO
4.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE GRUPO MEXICO
GRUPO MX ICO, S.A.B. DE C.V. (GRUPO MXICO) es una de las empresas ms importantes en Mxico en cuanto a capitalizacin de mercado, con operaciones mineras en Mxico, Per y Estados Unidos. Es uno de los grandes productores de cobre en el mundo y ocupa el 1er lugar en reservas de cobre certificadas a nivel global. Adems, cuenta con el servicio ferroviario de carga multimodal ms grande de Mxico, y con una divisin de infraestructura con gran potencial de crecimiento.
La empresa cotiza en la Bolsa Mexicana de Valores (BMV) desde 1978 y en logr ser la segunda emisora ms burstil. En diciembre 2011 despus de un proceso de evaluacin y seleccin, Grupo Mxico fue seleccionado para formar de las 23 empresas que por primera vez integran el ndice de sustentabilidad BMV. Nuestras principales divisiones son: Divisin Minera Divisin Transporte Divisin Infraestructura
2011 largo parte de la
La divisin minera de Grupo Mxico est compuesta por dos empresassubsidiarias: SouthernCopperCorporation (SCC) y ASARCO LLC (ASARCO). En la primera, Grupo Mxico tiene, a travs de AmericasMining, el 80% de las acciones y es duea del
14
100% de la segunda, ASARCO. Las operaciones de SCC se encuentran en Mxico y Per, y explora campos en Chile, Argentina y Ecuador. Por su parte, ASARCO cuenta con operaciones mineras y metalrgicas en Arizona y Texas. La divisin transporte de Grupo Mxico est integrada por tres grandes compaas ferroviarias. Juntas conforman el mayor operador ferroviario en Mxico, tanto en trminos de cobertura como en el tamao de su flota. Nuestras principales subsidiarias de la divisin transporte son Grupo Ferroviario Mexicano (GFM-Ferromex), Ferrosur e Intermodal Mxico. Los principales productos y servicios de Grupo Mxico son:
Cobre Zinc Molibdeno Metales preciosos: Oro y plata cido sulfrico Servicios de transporte
4.2 GOBERNABILIDAD:
Nuestro Gobierno Corporativo se encuentra presidido por laAsamblea General de Accionistas, la cual delega al Consejo de Administracin, rgano mximo de administracin del GRUPO MXICO, la responsabilidad de proteger los intereses de la compaa y los accionistas, creando valor y usando eficientemente los recursos de la empresa. Algunos de nuestros principios que contempla el Gobierno Corporativo son:
Estar comprometidos con el trato equitativo a nuestros accionistas,tanto minoritarios como extranjeros. Informar sobre los asuntos relevantes de la empresa, incluyendola situacin financiera, desempeo, equipo administrativo y noticiasque influyan en el comportamiento de la accin. Mantener una gua estratgica de la compaa, as como el monitoreoefectivo del equipo de direccin por el consejo de Administraciny responsabilidades con los accionistas.
El Comit Ejecutivo actualmente se compone de cuatro miembros, de los cuales 3 son independientes (75%) independientes. El Comit de Auditora y Practicas Societarias
15
actualmente se compone de 3 miembros, todos siendo independientes (100% independientes).
El organigrama en la pgina siguiente describe la estructuraorganizacional al 31 de diciembre de 2012 comenzando con nuestros accionistas controladores. Para mayor claridad en la presentacin, el organigrama identifica slo nuestras principales subsidiarias y omite las compaas holding intermedias.
Somos una subsidiaria indirecta de nuestro accionista mayoritario, Grupo Mxico S.A.B. de C.V. ("Grupo Mxico"). A travs de subsidiarias de su total propiedad, al 31 de diciembre de 2012, Grupo Mxico es propietario del 81.3% de nuestro capital accionario.
La principal actividad empresarial de Grupo Mxico es actuar como una compaa holding de las acciones de otras compaas que se dedican al minado, procesamiento, compra y venta de minerales y otros productos, as como al transporte ferroviario y otros servicios afines. Realizamos nuestras operaciones en Per a travs de una sucursal registrada (SPCC Sucursal del Per, la Sucursal o la Sucursal Peruana). Esencialmente, SPCC Sucursal del Per comprende todos nuestros activos y pasivos relacionados con nuestras operaciones de cobre en el Per.
SPCC Sucursal del Per no es una compaaseparada de nosotros y, por tanto, las obligaciones directas de SPCC Sucursal del Per son obligaciones de SCC y
16
viceversa. Sin embargo, es una persona jurdica inscrita de conformidad con las leyes del Per, a travs de la cual poseemos activos, incurrimos en pasivos, y realizamos operaciones en Per. Aunque no tiene capital propio ni obligaciones separadas de las nuestras, se considera que tiene un capital social con el fin de determinar la participacineconmica de los titulares de nuestras acciones de inversin (vase la Nota 12 Participacin no controladora de nuestros estadosfinancieros consolidados).
El 1 de abril de 2005 compramos Minera Mxico, la compaaminera autnoma ms grande de Mxico, a AmericasMiningCorporation (AMC), una subsidiaria de Grupo Mxico, nuestroaccionista controlador. Minera Mxico es una compaa holdingy todas sus operaciones se realizan a travs de subsidiarias queestn agrupadas en tres unidades: (i) la unidad La Caridad, (ii) launidad Buenavista, y (iii) la unidad IMMSA. Somos propietarios del99.95% de Minera Mxico.
En 2011, nuestro Directorio aument de $500 millones a $1,000millones el programa de recompra de acciones autorizado en 2008.Bajo este programa, al 31 de diciembre de 2012, hemos comprado46.9 millones de nuestras acciones comunes a un costo de $878.1millones. Estas acciones estn disponibles para fines corporativosgenerales. Nosotros podremos comprar acciones adicionalescada cierto tiempo en funcin de las condiciones de mercadoy otros factores. Este programa de recompra no tiene fecha deexpiracin y puede ser modificado o descontinuado en cualquiermomento.
17
18
19
4.3 Funcionarios Ejecutivos

Equipo gerencial con trayectoria de xito a lo largo de nuestra vida operativa
Nuestra gerencia se enfoca en la produccin de cobre, el control de costos, la mejora de la produccin y en mantener una estructura de capital prudente para continuar siendo rentables. Nuestro objetivo es maximizar el rendimiento financiero en perodos de altos precios del cobre y continuar siendo rentables durante los perodos de bajos precios del cobre.
4.4 ORGANIGRAMA DE SPCC

SPCC
DIRECTOR GENERAL DE OPERACIONES
DIRECTOR GENERAL DE OPERACIONES MINA CUAJONE
DIRECTOR GENERAL DE OPERACIONES MINA TOQUEPALA
GERENTE GENERAL DE OPERACIONES
SUPERINTENDENCIA DE OPERACIONES
SUPERINTENDENCIA DE INGENIERIA
SUPERINTENDENCIA DE GEOLOGIA
20
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
La Estructura organizacional es un factor muy importante ya que ello nos permite la asignacin expresa de responsabilidades de las diferentes funciones y procesos a diferentes personas, departamentos o filiales. En la actualidad la Compaa Minera Tiwanacu S.A. no cuenta con un manual de funciones, un organigrama y la falta de conocimiento de los objetivos, valores, misin y visin para la planificacin, el control y la toma de decisiones, por lo cual los altos ejecutivos para la toma de decisiones no utilizan los distintos informes que se generan. Es importante distinguir las diferentes organizaciones Organizacin formal: Para facilitar la coordinacin de diversas actividades. Organizacin informal: regula la forma de trabajar dentro de una organizacin en la prctica. Organizacin Jerrquica: es un grupo singular y de poder en la parte superior con los niveles posteriores por debajo de ellos.
Se recomienda aplicar la estructura organizacional y el manual de funciones, la cual dar una mayor descentralizacin a los distintos niveles en las Empresas Minera, proporcionando a los mandos intermedios una fluidez que permitir establecer la cadena de mando.
21
6 BIBLIOGRAFIA
http://www.enciclopediafinanciera.com/organizaciondeempresas/culturaorganizacional.htm
22

Diseño de La Estructura Organizacional

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Diseño de La Estructura Organizacional

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

UNIVERSIDAD NACIONAL DE MOQUEGUA

CARRERA PROFESIONAL DE INGENERIA DE MINAS

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................................................................. 21 BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................... 22

UNIVERSIDAD NACIONAL DE MOQUEGUA

CARRERA PROFESIONAL DE INGENERIA DE MINAS

UNIVERSIDAD NACIONAL DE MOQUEGUA

CARRERA PROFESIONAL DE INGENERIA DE MINAS

3 PROCESO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

UNIVERSIDAD NACIONAL DE MOQUEGUA

CARRERA PROFESIONAL DE INGENERIA DE MINAS

3.2 CLASIFICACIN DE LAS ORGANIZACIONES:

3.2.1 ORGANIZACIN FORMAL

UNIVERSIDAD NACIONAL DE MOQUEGUA

CARRERA PROFESIONAL DE INGENERIA DE MINAS

Razones para la existencia de la organizacin formal

Caractersticas de una organizacin formal

UNIVERSIDAD NACIONAL DE MOQUEGUA

CARRERA PROFESIONAL DE INGENERIA DE MINAS

3.2.2 ORGANIZACIN INFORMAL

3.2.3 PRINCIPALES CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN INFORMAL:

UNIVERSIDAD NACIONAL DE MOQUEGUA

CARRERA PROFESIONAL DE INGENERIA DE MINAS

3.2.4 PRINCIPALES CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN FORMAL:

3.2.5 FUNCIONES DE LAS ORGANIZACIONES INFORMALES

UNIVERSIDAD NACIONAL DE MOQUEGUA

CARRERA PROFESIONAL DE INGENERIA DE MINAS

3.2.6 DESVENTAJAS DE LOS GRUPOS INFORMALES

UNIVERSIDAD NACIONAL DE MOQUEGUA

CARRERA PROFESIONAL DE INGENERIA DE MINAS

3.2.7 VENTAJAS DE LA ORGANIZACIN INFORMAL

1. Mezcla con el sistema formal

2. Aligera la carga de trabajo de gestin

3. Subsanar las deficiencias en la capacidad de gestin

4. Alentar a la prctica una mejor gestin

UNIVERSIDAD NACIONAL DE MOQUEGUA

CARRERA PROFESIONAL DE INGENERIA DE MINAS

3.2.8 ORGANIZACIN JERRQUICA

3.2.9 ORGANIZACIONES PLANAS

UNIVERSIDAD NACIONAL DE MOQUEGUA

CARRERA PROFESIONAL DE INGENERIA DE MINAS

3.2.10 ESTRUCTURA FUNCIONAL

UNIVERSIDAD NACIONAL DE MOQUEGUA

CARRERA PROFESIONAL DE INGENERIA DE MINAS

3.2.11 ESTRUCTURA DIVISIONAL

UNIVERSIDAD NACIONAL DE MOQUEGUA

CARRERA PROFESIONAL DE INGENERIA DE MINAS

3.2.12 ESTRUCTURA MATRICIAL

Ventajas e inconvenientes de la estructura matricial

UNIVERSIDAD NACIONAL DE MOQUEGUA

CARRERA PROFESIONAL DE INGENERIA DE MINAS

2011 largo parte de la

UNIVERSIDAD NACIONAL DE MOQUEGUA

CARRERA PROFESIONAL DE INGENERIA DE MINAS

UNIVERSIDAD NACIONAL DE MOQUEGUA

CARRERA PROFESIONAL DE INGENERIA DE MINAS

actualmente se compone de 3 miembros, todos siendo independientes (100% independientes).

UNIVERSIDAD NACIONAL DE MOQUEGUA

CARRERA PROFESIONAL DE INGENERIA DE MINAS

UNIVERSIDAD NACIONAL DE MOQUEGUA

CARRERA PROFESIONAL DE INGENERIA DE MINAS

UNIVERSIDAD NACIONAL DE MOQUEGUA

CARRERA PROFESIONAL DE INGENERIA DE MINAS

UNIVERSIDAD NACIONAL DE MOQUEGUA