Vous êtes sur la page 1sur 51

1. Organizaia ca sistem Sistemele sunt universal prezente n cosmos. Sistemele sociale sunt de regul, organizaii.

Orice organizaie este un sistem, fr ca orice sistem social s fie propriu-zis o organizaie. Organizaia este un sistem deschis, adaptiv, innd seama de faptul c este o component a unor sisteme mai mari cu care are legturi armonizate prin procesul de conducere. n acelai timp, organizaia are i un grad propriu de autonomie, o funcionare de sine stttoare Organizaia poate fi neleas numai privind-o ca sistem deschis ale crui procese interne se afl n interrelaie cu mediul. Organizaia ca un sistem complet nchis pro!a!il nu va e"ista niciodat, deoarece componentele sale sunt totdeauna influenate de fore din afara sistemului. Organizaia este un sistem social de activitate ce reunete oameni #resurse umane$ i resurse materiale prin intermediul crora realizeaz scopul pentru care a fost creat produse, lucrri, servicii, corespunztor comenzii sociale. Oricare ar fi organizaia, ea s-a construit contient i deli!erat de ctre oameni pentru a produce ceva de care societatea are nevoie. O!iectivul #scopul$ este temeiul ce a stat la !aza apariiei organizaiei n acelai timp este motivarea meninerii ei n continuare. %hiar dac, n timp, scopul s-a schim!at i cel prezent nu mai coincide cu cel pentru care a fost creat, organizaia se menine totui dac are un scop, dac satisface o nevoie. Organizaia este un sistem dinamic, n sensul c evoluia i via!ilitatea sa sunt determinate de modificrile care produc n cadrul sistemului, n relaiile acestuia cu mediul. &otodat organizaia este un sistem autoregla!il i autoorganiza!il deoarece are capacitatea s fac fa diferitelor influene din interior i din e"terior, cu a'utorul conducerii, prin acte decizionale. %a sistem autoregla!il, organizaia acioneaz n concordan cu un ansam!lu de norme i valori i se autoregleaz n funcie de mai multe elemente. (rintre acestea se numr elementele umane aflate n interaciune reciproc) aciunea transformatoare) faptul c organizaia dispune de li!ertatea de alegere a mi'loacelor i cilor de aciune ca i de modalitatea de formulare a scopurilor viitoare, adic are fle"i!ilitate) activitatea varia!il a oamenilor care este strns legat de motivaie i convingere, de satisfacie i stri morale, de comportamentul comple", de sistemele de comunicare i informare, de modelele adoptate n procesul de decizie i de performanele acestora. *utoorganizarea e"prim capacitatea organizaiei de a reface echili!rul comportamentelor sale n raport cu pertur!aiile ivite, iar autoinstruirea reflect capacitatea pe care o are de a folosi e"perienele anterioare pentru optimizarea propriei activiti. Organizaia este un sistem ierarhizat n care funcioneaz o diviziune a muncii precis, iar indivizii au status-uri i roluri clar diferite. +na din caracteristicile de !az ale organizaiilor este e"istena unei structuri ierarhice a conducerii, respectiv a unui colectiv sau a unor ,echipe- care funcioneaz avnd n frunte conductori de diverse ranguri. .ar, pentru a avea o imagine mai complet a organizaiei este necesar s su!liniem c ea tre!uie privit, att ca sistem, ct i ca ,suprasistem-. %a sistem, este inclus n societatea glo!al, iar ca suprasistem nglo!eaz alte sisteme. 2. Necesitatea organizrii activitii umane Organizaiile constituie o realitate atotcuprinztoare. &rim dintotdeauna n organizaii. Omenirea e"ist de la nceputurile sale n interiorul unor forme de organizare. Se poate spune, fr e"agerare, c desprinderea lent a oamenilor din animalitate este determinat de organizarea legturilor dintre primele fiine gnditoare. (e de alt parte, fiecare om fiineaz de la nceputul vieii sale, ntr-o multitudine de organizaii coe"istente sau succesive #familia, coala, sistemul profesional .a.m.d.$. /ecesitatea organizrii activitii umane i a construirii organizaiilor izvorte din imperativul cooperrii umane. 0ndividului, ca entitate izolat, i sunt accesi!ile activiti i scopuri e"trem de restrnse. %apacitatea sa de aciune, fora sa de a rspunde presiunilor

mediului e"terior sunt limitate. n perioada inter!elic, %haster 1arnard, ncercnd s sugereze temeiurile apariiei organizaiilor, imagina o situaie n care un om intenioneaz s mute o stnc mult prea mare pentru el. 2imitele individului n cauz sunt clar e"primate prin enunuri precum a$-stnca este prea mare pentru om-) !$ ,omul este prea mic pentru stnc. *tt n raport cu solicitrile mediului e"terior ct i n ceea ce privete propriile sale capaciti, omul, ca individ, izolat, este limitat, depirea limitelor fiind cu putin prin aciunea social de cooperare. n organizaii prin cooperare, oamenii pot face mpreun lucruri pe are nu le pot realiza singuri. %ondiiile generale ale constituirii #apariiei$ unei organizaii sunt a$ e"istena unor indivizi care consimt s coopereze pentru realizarea unui scop care este al fiecruia n parte i al tuturor mpreun) !$ capacitatea indivizilor de a comunica ntre ei, de a conlucra efectiv pentru realizarea scopului comun. /evoia de cooperare, ca factor esenial n geneza organizaiilor are rdcini adnci, ce merg spre trsturile de esen ale omului, prin care acesta de deose!ete radical de celelalte vieuitoare a$ Omul este o ,fiin gnditoare-, o fiin nzestrat cu capaciti de cunoatere. %a homo sapiens, fiina uman a declanat o nencetat e"pansiune a cunoaterii asupra realitii ncon'urtoare i asupra ei nii. 3rontierele cunoaterii, e"trem de mo!ile, se lrgesc n permanen, iar potena de cunoatere a omenirii n ansam!lu este, n principiu, n permanenta cretere. Omul ns, ca individ izolat, are capaciti restrnse, limitate de cunoatere, fapt de impune - acumularea unor cunotine de'a e"istente, rezultat al investigaiilor ntreprinse de generaiile anterioare, care, prin nsumare, constituie tezaurul cultural al omenirii #sau, n situaii particulare, fondul de cunotine e"istente ntr-un domeniu al aciunii umane, ntr-un domeniu profesional$) de altfel, ar fi imposi!il i fr sens reluarea, de la nceput a cunoaterii de ctre fiecare generaie uman) - specializarea n cunoatere este att inevita!il, ct i util prin rezultatele ei, n acest mod fiind cu putin aprofundarea rapid a cunoaterii prin aciunea indivizilor care alctuiesc aceeai generaie, noile achiziii fiind comunicate, atunci i att ct este nevoie, ntre mem!rii diverselor comuniti profesionale. n am!ele ipostaze ale omului ca fiin cunosctoare, pe verticala generaiilor sau pe orizontala aceleiai generaii, este vizi!il necesitatea cooperrii n cunoatere. !$ %unoaterea nu a fost niciodat i nu poate fi la modul a!solut, un scop n sine. Omul cunoate pentru a transforma. Omul produce schim!ri n natur, n mediul ncon'urtor pentru a-i nlesni condiiile de via. 4omo sapiens se ngemneaz cu homo faber. %a fiin transformatoare, ca individ care realizeaz i mnuiete unelte, care produce ,o!iecte- noi, omul este supus acelorai limite ale aciunii izolate i are deschis aceeai cale de depire a limitelor sale - organizarea aciunii umane implic i face cu putin diviziunea muncii, fapt ce presupune realizarea scopului comun mai multor oameni cu eforturi mult mai mici dect dac fiecare dintre ei ar aciona de unul singur) - simultan, fiecare individ n parte i poate dezvolta i afirma mai repede i mai clar propria for de aciune, concentrarea pe un o!iectiv particular, o!inut prin diviziunea o!iectivului general, favoriznd manifestarea unei game largi de aciuni umane) omul se dovedete mai lesne folositor, inclusiv n proprii si ochi, prin realizarea ntr-un timp relativ scurt a unui o!iectiv dat dect dac ar ncerca s realizeze simultan toate o!iectivele, desfurnd toate aciunile presupuse de acestea) altfel spus, prin organizare sporete eficiena aciunii i se micoreaz timpul de realizare a acesteia. n societile moderne, eficiena i

timpul devin valori tot mai semnificative, do!ndirea lor fiind unul din fructele cele mai de pre ale e"istenei organizaiilor. 5ste limpede c, i su! acest unghi, cooperarea este necesar, n acest caz, n calitate de cooperare n aciune. c$ n cea mai general e"presie a sa omul este o fiin social. Omul, ca entitate, ca individ, triete i nu poate tri dect mpreun cu semenii si. Omul este o categorie de relaie. 5l nu e"ist dect ca termen ntr-o relaie prin care este permanent legat de ali oameni. Societatea, ca trstur social, este format din multitudinea relaiilor interumane. .in aceast stare de fapt, decurg consecine e"trem de importante - Omul se valorizeaz prin semenii si) ,msura- valorii individului #general-uman, moral, profesional$ este dat de ctre societate, de ctre semeni) chiar propria imagine a omului despre sine nsui este dat, n principal i de regul, de imaginea pe care omul o primete de la ,ceilali- i prin ,ceilali-, deci omul se afirm i se construiete ca om mpreun cu semenii, ntr-o organizaie, ntr-o colectivitate uman) - /u n ultimul rnd, nevoile umane esenial #altele dect cele ce privesc cunoaterea i aciunea$ sunt satisfcute n i prin formele organizate ale vieii sociale) nevoia de afeciune, de cldur i satisfacie sufleteasc, de comunicare i nelegere reciproc primete rspuns prin e"istena activ a omului n alctuiri !ine nchegate mpreun cu semenii si) inclusiv satisfacia n munc, mulumirea lucrului !ine fcut, sentimentul datoriei mplinite au sens i sunt cu putin doar n interiorul unor forme de organizare uman. *ltfel spus, cooperarea n cunoatere i cooperarea n aciune #ele nsele puternic interferente$ se mpletesc strns cu cooperarea socio-moral i afectiv. n concluzie, se poate afirma c temeiul apariiei i e"istenei organizaiilor const att n caracteristica acestora de a realiza scopurile individuale #ale indivizilor care alctuiesc organizaia$ mai rapid, complet i mai eficient dect prin aciune izolat, ct i n capacitatea lor de a rspunde unor necesiti umane fundamentale 3. Tipologia organizaiilor O imagine mai detaliat asupra organizaiilor se o!ine prin clasificarea acestora. %ea mai simpl i mai sugestiv clasificare a organizaiilor are n vedere gradul lor de structurare. Su! acest unghi, formele de organizare se mpart n dou mari tipuri informale i formale. &re!uie precizat de la nceput c - practic sunt greu de depistat forme pure, informale sau formale, ale organizaiilor, fiecare organizaie cuprinznd, n proporii varia!ile, am!ele forme de organizare) - este mai 'udicios s vor!im despre i s analizm distinct planul informal i planul formal al unei organizaii. Planul informal al unei organizaii se alctuiete din relaiile spontane, nedefinite sau sla! definite dintre mem!rii acesteia. /ormele, regulile organizaiei sunt acceptate spontan i tocmai prin aceasta, nefiind impuse, acceptarea este intens, gradul de adeziune fiind ridicat. n chip similar, mem!rii organizaiei pot accepta un lider #conductor$ informal, altul dect cel oficial, formal, care ntrunete o lung adeziune prin autoritatea sa profesional, prin prestigiul moral, prin capacitatea de a sta!ili relaii stimulative, adecvate cu colegii si. .incolo de planul informal, e"istent n orice organizaie, organizaiile care se apropie de tipul informal sunt depista!ile n activiti de factura grupurilor de prieteni, o serie de activiti ad-hoc etc) acestea sunt, ns, sla! structurate, nefiind propriu-zis organizaii. Planul formal al organizaiei vizeaz structura oficial a acesteia, clar definit prin descrierea normelor de construire i de comportament, a rolurilor i relaiilor dintre mem!rii organizaiei #de putere, autoritate i responsa!ilitate$, prin indicarea liderilor, a ierarhiei, prin precizarea condiiilor de acces, de evoluie i de ieire din organizaie.

.incolo de planul formal, e"istent n orice organizaie, organizaiile care se apropie cel mai mult de tipul formal sunt cele !irocratice. Planul informal este su!sumat i poate fi utilizat pentru consolidarea i evoluia pozitiv a planului formal, deoarece - faciliteaz realizarea scopului organizaional prin adeziunea sporit a mem!rilor organizaiei) - determin un climat organizaional sntos, cooperant) - ofer liderilor organizaiei elemente de control, de feed-!ac6 asupra strii reale a organizaiei. *lte modaliti de clasificare au n vedere scopul, !eneficierii activitii sau natura comportamentului mem!rilor organizaiilor. *stfel, n peisa'ul literaturii americane de profil, se identific cinci tipuri diferite de organizaii caracteristice societii contemporane i ncearc diferenierea pe !aza scopului general al fiecruia a. asociaiile voluntare, de tipul celor religioase, tiinifice, etc) !. organizaii militare) c. organizaii filantropice #de !inefacere$, spirituale, asociaii de asisten social) d. organizaii de tip corporaii #organizaii industriale, financiare etc$) e. organizaii de afaceri familiale micile afaceri, dar i 7afia. &ot n S.+.*., se opereaz cu o schem de clasificare pe principiul ,cine !eneficiaz de activitatea organizaional specific- i propun urmtoarele patru tipuri a. organizaii e !eneficiu mutual, al cror prin !eneficiar sunt mem!rii i cei nscrii care dein un rang. *ici include partidele politice, sindicatele, clu!urile etc) !. organizaiile e afaceri, care au ca prin !eneficiar proprietarii i managerii i cuprind firmele industriale, !ncile, companiile de asigurri, magazinele de vnzri. c. organizaii care realizeaz servicii i au ca prim !eneficiar clienii) n aceast categorie autorii e"emplific ageniile de plasare a forei de munc) spitalele, colile, societile de a'utor, clinicile de sntate mintal) d. organizaiile pu!lice de care !eneficiaz marele pu!lic, aici fiind incluse, spre e"emplificare, statistica la nivel statal, serviciile militare, departamentele poliiei i pompierilor, 8arda /aional. n acelai timp, se poate o!serva c organizaiile se deose!esc ntre ele i prin numrul de niveluri e"istente n interiorul lor. *ceast deose!ire duce la construirea de ,organizaii scunde- i ,nalte-. %u ct este structurat pe mai multe niveluri intermediare ntre veriga de !az i nivelul de conducere, cu att organizaia este mai ,nalt-. .e aici rezult o serie de repercusiuni privind ntreaga structur organizaional. *mitai 5tzioni realizeaz o clasificare a organizaiilor !azndu-se pe natura comportamentului conformist, de conformare la scopurile i specificul organizaiei. %onformismul, consider autorul, este un element ma'or de relaionare ntre cei care dein puterea i cei asupra crora ei o e"ercit. %ei care au puterea pot e"ercita autoritatea asupra su!ordonailor prin coerciie, recompens i mi'loace normative. *stfel, mem!rii organizaiei adopt un comportament, fie prin coerciie, fie pentru c vor fi recompensai, fie c acesta este considerat ca fiind regulamentar. %onsidernd trei tipuri de putere coercitiv, remunerativ i normativ, *. 5tzioni realizeaz o clasificare a organizaiilor dup tipurile e confruntare i sta!ilete trei tipuri de structuri duale #ntre conductori i condui$ n interiorul organizaiei a. organizaii coercitive, precum lagrele de concentrare, nchisorile, ospiciile, lagrele de prizonieri de rz!oi, lagrele de munc forat, uniunile coercitive) !. organizaiile utilitare 9 n care sunt incluse ntreprinderile industriale, institutele de cercetare, uniunile de afaceri, organizaiile fermierilor, organizaiile militare n timp de pace)

c. organizaii normative, cum sunt organizaiile religioase, organizaiile politicoideologice, spitalele, colegiile i universitile, asociaiile voluntare, colile, organizaiile profesionale. Structurile duale se sta!ilesc n urmtoarele com!inaii a. Normativ-coercitive" cum sunt unitile de lupt) !. #tilitar-normative" aici fiind inclus ma'oritatea organizaiilor) c. #tilitar-coercitive 9 e"ploatrile agricole i industriale tradiionale. %lasificarea organizaiilor permite nelegerea acestora drept condiie a integrrii indivizilor n organizaii i a funcionrii lor eficiente. $. %u!sistemele organizaiei 5lementele constitutive ale organizaiei sunt - indivizii #oamenii$) - grupurile umane) - liderii #conductorii$. ntreaga structur i toate procesele organizaionale rezult din com!inarea, din relaionarea oamenilor, grupurilor i liderilor. 3iecare dintre cele trei categorii de elemente constituie un su!sistem vital al organizaiei 9 su!sistemul individual, su!sistemul grupal i su!sistemul conducerii. Su!sistemele organizaiei se caracterizeaz prin procese specifice, care rezult din stimulii e intrare #influene din mediul e"terior, ale su!sistemului i organizaiei$ se e"prim prin comportamente e ieire #din su!sistem i, ulterior, din organizaie$. *stfel, pentru su!sistemul in ivi ual #pentru individ ca element$ procesele caracteristice sunt - motivaia # natura i intensitatea interesului prezenei i aciunii n interiorul organizaiei$) - ezvoltarea #evoluia profesional i uman$) - a aptarea #capacitatea de a se confrunta cu stimuli noi, inclusiv de a aciona n condiii de solicitare intens, de stres$. %u!sistemul grupal # grupul ca element al organizaiei$ cuprinde procese care se desfoar n trei planuri puternic interferente planul intragrupal #n interiorul grupului$, e&tragrupal i intragrupal #la nivelul suporturilor dintre grupuri$. (rocesele caracteristice sunt - interaciunea dintre indivizi i socializarea indivizilor #n interiorul fiecrui grup$) - competiia i cooperarea, la nivelul relaiilor dintre grupuri) %u!sistemul con ucerii #liderul da element al organizaiei$ implic procese precum - influenarea #indivizilor i a grupului:grupurilor aflate su! autoritatea liderului$) - a optarea eciziei i coordonarea e"ecuiei acesteia #conducerea propriu-zis$) - comunicarea cu indivizii i grupurile, n interiorul spaiului de autoritate) - realizarea conducerii nu numai n condiii de normalitate, de sta!ilitate, ci i n condiii de schim!are, inclusiv n situaii ,e"cepionale-, de stres. %tructurarea potrivit criteriului geografic se realizeaz atunci cnd mrimea unei organizaii impune constituirea unor su!uniti distincte n locuri diferite. 'ormalizarea indic gradul conform cruia o organizaie este preponderent formal sau informal. +n nivel ridicat de formalizare este dat prin reglementarea intens, prin norme, prin regulamente, a comportamentului organizaional. n mod o!inuit, cu ct o organizaie este mai mare, cu att este mai puternic formalizat, pentru a 0 se garanta meninerea i coerena n activitate. /u numai mrimea, dar att scopurile, ct i natura activitii contri!uie la creterea formalizrii. Organizaiile militare sunt, n chip firesc, puternic formalizate. (ntensitatea a ministrativ asigur suportul dintre activitile de factur

administrativ #de e"ecuie$ i cele de conducere #de decizie i control$. *stfel, pot e"ista organizaii cu structuri preponderent administrative #cele mai multe$ sau preponderent de conducere #de regul, cele politice$. )entralizarea are n vedere natura procesului de adoptare a deciziilor de concentrare a puterii) spre vrful ierarhiei #structuri centralizate$ sau spre nivelurile inferioare ale acesteia #structuri descentralizate$. *rimea organizaiei se refer la numrul mem!rilor si, aspect e"trem de important, care poate genera o ,dilem organizaional- #pn la ce nivel organizaia i poate mri numrul de mem!ri fr a-i diminua funcionalitatea;$ &endina creterii numrului de mem!rii implic adncimea specializrii, multiplicarea su!unitilor funcionale, intensificarea formalizrii dar i dificulti tot mai mari n controlul i coordonarea organizaiei, n realizarea cooperrii. O structur optim, universal vala!il, a organizaiei nu e"ist. Optimul structural este determinat de scopurile organizaiei, de influenele mediului, de specificul activitii, n ultim instan de condiiile concrete ale realizrii proceselor eseniale ale organizaiei pro ucia #realizarea ,produselor- specifice$) susinerea #asigurarea ,intrrilor- i a ,ieirilor-$) meninerea #asigurarea funcionalitii interne$) a aptarea #prin feed-!ac6-ul dintre ,ieiri- i ,intrri-$ i con ucerea. +.)ele trei tipuri ""pure,, e organizaii- oraganizaia orientat spre li er" organizaia patriar.al" oraganizaia !irocratic (ro!lemele organizaiei i ale organizrii sunt a!ordate de ctre sociologul german 7a" <e!er. *cesta i propune identificarea surselor e legitimitate ale autoritii sau, altfel spus, e"plicarea temeiurilor prin care oamenii accept autoritatea. +rmrind un asemenea scop <e!er descrie trei tipuri ,pure- #,standard-$ de organizaii organizaia oriental pe lider #tipul charismatic$, organizaia patriarhal #tipul tradiional$ i organizaia !irocratic #tipul raional-legal$. Organizaia orientat pe lider are urmtoarele caracteristici - e"ercitarea autoritii se realizeaz prin calitile personale ale liderului) termenul grecesc ,charisma- sugereaz harul, calitile de e"cepie prin care impune liderul) - ierarhia organizaional este alctuit din lider i discipolii #adepii$ acestuia) discipolii fiind intermediari ntre lider i mase, iar devoiunea i supunerea acestora fa de lider este principalul criteriu pentru desemnarea lor n funciile de conducere a organizaiei) - administrarea organizaiei este n mic msur determinat prin norme i reguli, deciziile fiind de o!icei neraionale, ele decurgnd doar din inspiraia i dorinele liderului) - asemenea organizaii sunt insta!ile, att n timpul funcionrii lor, ct i n momentul dispariiei liderului, cnd, n mod o!inuit, se destram. Organizaia patriarhal #tradiional$ se caracterizeaz prin faptul c - sursa autoritii este tradiional, ierarhia organizaiei cuprinznd relaii de tipul ,stpn-supus-) - criteriul numirii n funcie are n vedere n redus msur competena, n prim plan aflndu-se relaiile de rudenie i de rang ale persoanei i ale familiei sale. %aracteristice pentru societile moderne sunt, consider 7a" <e!er, organizaiile birocratice. *cestea se impun prin trsturile lor de raionalitate i eficien. 5le sunt raionale pentru c opereaz cu mi'loace construite n concordan cu o!iectivele urmrite. Sunt, totodat, legale pentru c autoritatea este definit i decurge dintr-un sistem de reguli i proceduri prin care este precizat poziia fiecrui individ n interiorul organizaiei. n pofida sensului peiorativ pe care termenul de ,!irocraie- l-a do!ndit n timp, de funcionare greoaie, costisitoare i ineficient a unui sistem administrativ, sensul promovat de

<e!er pentru organizaiile !irocratice este cel contrar. (entru el, organizaia !irocratic este cea mai eficient form de organizare social, deoarece - autoritatea fiecrui funcionar din interiorul organizaiei este definit clar i precis) - toate funciile sunt ordonate ntr-o ierarhie cu niveluri de autoritate riguros determinate) - activitatea este dat de funcie, de competena de a da ordine i de acceptarea fireasc a ordinelor) - raionalitatea organizrii deriv din sistemul de reguli i proceduri prin care sunt descrise toate actele i comportamentele din interiorul organizaiei) - comunicarea i circulaia informaiilor sunt precis reglementate, informaia scris fiind nregistrat i depozitat) - e"trem de important este utilizarea specialitilor, organizaiile !irocratice susinndu-se prin ,conductori-profesioniti- i ,specialiti-e"peri-. n ultim instan, <e!er a considerat organizaiile !irocratice ca tipul ideal ctre care este normal s se ndrepte toate formele de organizare. (rin impersonalitate, eficien i echita!ilitate, !irocraia face compati!il autoritatea organizaiei cu valorile democraiei. ns, n plan practic, riscurile depersonalizrii organizaiei, n varianta sa !irocratic, nu puteau fi negli'ate. =educerea omului la un simplu ,element organizaional- pentru a garanta eficiena funcionrii organizaiei mpiedic analiza comple"itii omului, a ,forelorsale multiple prin care e"ist i se manifest n cadrul organizaiilor. /.0tapele unei strategii sau program e ezvoltare organizaional Sunt ela!orate strategii sau programe O.1. 2 ezvoltare organizationala3 care, n linii mari i cu diferenieri practice raportate la specificul fiecrei organizaii, cuprind a$ Etapa preliminar care acord un rol hotrtor conductorului i echipei de conducere n depistarea unor anomalii n structura i viaa organizaiei, concretizate n funcionalitatea redus i eficiena sczut a activitii organizaionale #utilizarea neproductiv a tehnologiilor, conflicte interne ntre indivizi i grupuri, tensiuni, moral co!ort$. &oate acestea sunt temeiuri pentru a decide o ,intervenie O...- i a solicita cola!orarea unui specialist, a unui ,agent de schim!are-. !$ Etapa de colectare a datelor, analiz i diagnoz. *cceptarea ideii de schim!are, n primul rnd de ctre ntreaga echip de conducere, deschide cmp de lucru pentru ,agentul de schim!are- care, utiliznd chestionare i fie de o!servaie, colecteaz informaii despre starea organizaiei, diagnosticul final artnd ,ce este- organizaia i care sunt consecinele strii o!servate #structuri, oameni, aciuni$. c$ Etapa confruntrii membrilor organizaiei cu diagnoza i a elaborrii planului de aciune. *gentul de schim!are prsete statutul de o!servator i interacioneaz direct cu conducerea i mem!rii organizaiei, .iagnoza sa este corelat i completat prin informaii directe, prin opinii i propuneri din interiorul organizaiei. (entru agentul schim!rii are loc feed-!ac6-ul necesar conturrii planului de schim!are a programului O... Simultan se o!ine acordul oamenilor privind schim!area, nelegerea i acceptarea schim!rii, sporind su!stanial ansele de realizare a modificrii dorite i proiectate d$ Etapa implementrii planului de schimbare, care implic decizia de implemetare, cu alocarea resurselor corespunztoare i instruirea oamenilor pentru a asimila i a concretiza schim!area. n mod o!inuit, schim!area vizeaz comportamentul organizaional i structura organizaiei. .in prima categorie semnificative sunt interveniile O... care urmreau sporirea capacitii indivizilor de a realiza relaii funcionale cu semenii printr-o autocunoatere mai !un, prin nelegerea i acceptarea percepiei celorlali despre ei i prin mrirea disponi!ilitii de a-i asculta pe ceilali, de a-i luda i critica cu folos i n chip adecvat. n acest scop, se constituie ,grupurile &- #trainig > instruire$, cooperarea interuman eficient

modificndu-se i nvndu-se. /u mai puin importante sunt schim!rile viznd relaiile dintre superiori i su!ordonai sau cele ce urmresc ,construirea grupurilor-, mem!rii lor nvnd s lucreze tot mai !ine mpreun. Schim!rile n structura organizaiei pot fi e"trem de diverse, de la reproiectarea muncii #prin rotaia locului de munc, pentru a evita monotonia, spre e"emplu$, pn la reproiectarea i reorganizarea ansam!lului organizaiei. n practic s-a dovedit c cele mai multe intervenii O... sunt necesare n perimetrul relaiilor umane, att n ceea ce privete indivizii ct i grupurile. e$ 0tapa evalurii i corelrii programului O.1., n cadrul creia proiectul este confruntat cu rezultatele practice ale aplicrii sale, efectele o!serva!ile n timpul i ca rezultat al schim!rii fiind comparate cu premisele i o!iectivele iniiale. .e la caz la caz, programul O... suport modificri, corectri, continuri i dezvoltri n aa fel nct s fie atins scopul m!untirii organizaiei. 5tapele desfurrii unei strategii O..., mai sus menionate, comune de fapt oricrui act de conducere, sunt, n esena lor, aplica!ile, cu diferenierile practice corespunztoare, oricrei organizaii aflate ntr-un proces de schim!are. &eoria dezvoltrii organizaionale a focalizat, n ultim instan, atenia asupra unei pro!leme e"trem de comple"e, i mereu actual 9 rezistena la sc.im!are a oamenilor i, implicit, a organizaiilor. n mod o!inuit, schim!area genereaz o renunare la sta!ilitate, la condiiile i conte"tul de aciune intrate n o!inuin, fapt care, asociat cu imposi!ilitatea controlrii viitorului anunat prin schim!are, provoac nesiguran, senzaia lipsei de securitate #a locului de munc n primul rnd$, nemulumire i 9 n ultim instan 9 frica de schim!are. Oamenii devin ineri i apatici sau se mpotrivesc, n diverse modaliti schim!rii, ncercnd ncetinirea sau chiar !locarea acesteia. Studiile ntreprinse n ultimele decenii pun n eviden importana modului de percepere i de raportare a oamenilor la schim!are, identificnd o serie de factori care provoac rezistena la sc.im!are. *cetia sunt - lipsa e informaii privind natura, o!iectele i sensul schim!rii) cele mai acute surse de insecuritate uman se manifest atunci cnd schim!area este perceput ca stihinic, haotic i fr motivare suficient, corespunztoare) - chiar e"istena informaiilor nu e"clude rezistena la schim!are) s-a constatat e"perimental c simpla informare a oamenilor privind programele de schim!are nu este suficient, gradul mai nalt de acceptare a schim!rii realizndu-se atunci cnd oamenii sunt implicai n proiectarea sc.im!rii atunci cnd proiectul este analizat n grup, iar oamenii particip cu soluii proprii la conturarea unor direcii de aciune satisfctoare pentru toi mem!rii grupului. 0mplicarea oamenilor n planificarea i implementarea schim!rii organizaionale este hotrtoare pentru orice proces de schim!are. (entru aceasta sunt necesare ncrederea sporit ntre conducere i su!ordonai i e"istena unui sistem de negociere i consultare n cadrul organizaiei. O alt condiie vizeaz omogenitatea e pregtire profesional a mem!rilor organizaiei" potrivit rolurilor pe care le au, n aa fel nct anga'area unitar a acestora n aciunea de nnoire s fie efectiv posi!il. ?.0voluii n oraganizaiile !irocratice. 1e la ""!irocraia simpl,, la ""a .ocraie,, n tipologizarea O.1. # Organizatie 1irocratica$ pe care o realizeaz, 4. 7intz!erg surprinde diferitele forme pe care le-a m!rcat O.1. n ncercarea continu de a-i adapta structura organizaional la nevoile de afiliere i de manifestare ale indivizilor, la dinamica mediului. %ele cinci structuri de !az pe care acestea la identific sunt structur simpl" !irocraia mecanicist" !irocraia profesional" forma ivizional i a .ocraia.

structura simpl se caracterizeaz prin presiunea cea mai puternic n direcia centralizrii e"ercitat de vrful strategic #de conducere$. *re puin sau nu are deloc tehnostructur, personal de suport n numr redus, difereniere minim ntre departamente i o ierarhizare cu puine trepte. %oordonarea se face de sus n 'os, prin control direct, de la vrful strategic. Organizaiile actuale, foarte comple"e, ar fi putut s ai! aceast structur organizaional n etapa construirii lor sau pot avea aceast form de organizare este greoi i anacronic ntr-o organizaie mai mare, mai comple". &otodat dominaia de la vrf este tot mai mult perceput ca paternalist i autocratic, n neconcordan cu tipurile moderne. 4irocraie mecanicist nu depinde de o singur persoan #fiind mai sigur din acest punct de vedere$. (resiunea cea mai puternic vine de la tehnostructur, de la cei din domenii precum cele de planificare, financiar, produciei i a altora din aceeai categorie. (resiunea se e"ercit n direcia standardizrii. Odat ce munca a fost definit i mprit n sarcini standard, de rutin, ea poate fi controlat prin reguli i reglementri formale. %ontrolul devine aproape a o!sesie, ngreunnd mult munca managerilor organizaiei, ce cheltuiesc mult energie ncercnd s coordoneze toate elementele structurii. *ceast organizaie este eficient n munca repetitiv, dar este supus conflictelor ntre vrf i !az i ntre departamente. %ontrolul greoi, sistemul de reglementare o fac destul de puin deschis schim!rilor, fiind mai eficient ntr-un mediu sta!il, ca cel din perioada revoluiei industriale. Organizaiile mari i vechi, ce presupun o munc repetitiv, cum sunt oficiile potale, nchisoarea, o companie aerian, o linie de asam!lare mai pstreaz elemente ale acestui tip de organizare, ns au operat multe modificri pentru a ctiga n fle"i!ilitatea cerut de perioada actual. 4irocraia profesional. *ceast form de e"primare i evoluie a !irocraiei ncepe s corespund tot mai mult caracteristicilor organizaiei moderne descrise de 1ennis, n sensul c pune accentul pe promovarea oamenilor n funcie de cunotinele profesionale, nu de rang i permite li!era lor grupare n funcie de pro!lemele ce tre!uie rezolvate. .eci, importani sunt specialitii cu o nalt calificare profesional, rolul managerilor de ,ageni de legturevideniind ct de greu este de coordonat i de controlat un astfel de tip de organizare. &otul duce spre specializare, fiind utilizai acei oameni care au a!iliti profesionale de'a standardizate, do!ndindu-i de'a statutul clar n cadrul diferitelor grupuri de lucru ce se formeaz. *ceasta este situaia n universiti, spitale, coli, firme de conta!ilitate, oficii de asigurri sociale i unele firme care utilizeaz personal nalt calificat #de e"emplu, un design vestimentar$. *utonomia n munc a specialitilor este de o!icei ntrit de cererea mare pentru serviciile lor, cerere nsoit de o!icei de standarde impuse din afar. Spre deose!ire de aceasta, !irocraia mecanicist i creeaz propriile standarde, fiind mai uor de condus. Structura democratic a !irocraiei profesionale sufer din cauza pro!lemelor de coordonare i 'urisdicie #de e"emplu, cine ar putea s declare c un profesor este incompetent i ce ar tre!ui fcut n acest sens;$ 'orma ivizonal a !irocraiei este larg rspndit n corporaiile industriale particulare dar poate fi ntlnit i n universitile americane cu mai multe campusuri, sau n administraia medical care controleaz mai multe spitale i n general, n toate sistemele economice centralizate n care instanele guvernamentale controleaz un numr mare de ntreprinderi. *ceast structur se afl ,deasupra- !irocraiei mecaniciste, deoarece funcioneaz ca ,un cartier general- care controleaz mai multe asemenea !irocraii mecaniciste. %omparaiile cu !irocraia mecanicist sunt utile deoarece aceasta corespunde cel mai !ine modelului de organizaie !irocratic ela!orat de <e!er. 3orma divizionat este n general rezultatul unei !irocraii mecaniciste diversificate pe mai multe piee, fiecare departament !ucurndu-se de o relativ autonomie, care i permite s se dezvolte n funcie de cerinele mediului, ceea ce constituie un pas mare spre realizarea ,structurii organice- mai fle"i!ile, chiar n cadrul unui ,cartier general- compus din mai multe !irocraii mecaniciste.

.isfuncii apar atunci cnd ,cartierul general- se amestec prea mult n pro!lemele departamentelor, evalund activitatea acestora mai mult dup indicatori cantitativi ai profitului, dect dup calitatea produselor. 7intz!erg consider c dei forma divizional este cea mai modern, ea ar putea fi, dintre cele cinci structuri, cea mai vulnera!il la schim!ri legislative i sociale. 5 .ocraia este ultima dintre structurile organizaionale de tip !irocratic descrise de 7intz!erg, aflndu-se, n lim!a'ul folosit de 7intz!erg, la intersecia descentralizrii cu forma organic de organizaie. *cest tip de organizaie este propus i de *. &offler ea rspunznd cel mai !ine cerinelor viitorului, adaptndu-se rapid schim!rilor mediului datorit caracteristicii lor principale de a fi inovative. Sunt organizaii tinere, care se !azeaz pe cercetare i care tre!uie s fie inovatoare. 5lementul-cheie ntr-o adhocraie este personalul de suport n cercetare-dezvoltare, dar tot element-cheie poate fi i nucleul operator, e"perii de care depinde inovaia. Spre deose!ire de !irocraia profesional, adhocraia nu caut folosirea repetitiv a a!ilitilor profesionale standardizate. n loc de acestea, i grupeaz specialitii nalt calificai n echipe de proiect, spernd c vor aprea noi idei. *ceast form de organizare duce la coordonare intra i inter-echipe, prin ,a'ustare mutual-, adic prin cooperare direct. *sistm la o mare mo!ilitate a grupurilor tranziente, ceea ce corespunde foarte !ine caracteristicii e sisteme temporare atri!uit de 1ennis organizaiilor viitorului. %ontrolul !irocratic unificat poate mpiedica aceast cola!orare) drept urmare, comunicarea lateral este cea care devine mai operant dect comunicarea vertical, facilitndu-se astfel rapiditatea transmiterii informaiilor. =itmul e"trem de rapid de apariie a pro!lemelor noi, neprevzute, ca i timpul scurt n care tre!uie luate deciziile conduc de cele mai multe ori la ,eliminarea lanului de comand- sau a drumului de sus n 'os pe scara ierarhiei, specialitii lund ei nii decizii. 5"ist ou variante de adhocraie. O adhocraie operant, care lucreaz direct cu clienii, cum ar fi o agenie de pu!licitate, i o una a ministrativ, care se servete pe ea nii, cum ar fi /*S*, n domeniul e"plorrii spaiale americane. 0nevita!il, adhocraia creeaz i dificulti, mai ales de coordonare, e"istnd o oarecare confuzie i un consum relativ mare de timp oamenii vor!esc mult i se suprapun mesa'ele. 5ste structura cea mai politizat, dnd natere la complicaii i la conflicte interne. 6.%urse e nenelegeri i erori e comunicare intercultural 5"ist dousprezece surse e nenelegeri i erori e comunicare intercultural relaia dintre !r!ai i femei, maniera de a arta respect, percepia timpului i spaiului, ta!uurile, eticheta de afaceri, mesa'ele non-ver!ale, lim!a i translatorul, m!rcmintea, argumentaia i puterea de convingere , mediul politic i religios, pre'udecile i importana acordat cuvntului scris. @3 7elaia brbai-femei. n lumea islamic, de e"emplu, statutul femeilor este altul dect cel din lumea cretin. n 5uropa Occidental, practic, nu e"ist diferene de comportament i etichet n raport cu se"ul. n 5st, femeilor li se srut mna .a.m.d. &oate aceste diferenieri posi!ile dintre !r!at i femeie sunt consecine ale unor diferenieri culturale i pot genera confuzii i situaii peni!ile. n occident, nu vei sruta mna i nu vei acorda ntietate unei femei, partener de afaceri, fr s trezeti suspiciuni. (oate fi un risc, n S+* de pild, s o intuieti prea mult cu privirea riscul de a fi acuzat de hruire se"ual. %a regul general, n Orient, femeia este cea care co!oar privirea, iar n Occident, !r!atul. * deschide ua pentru a lsa s treac o femeie cu rang ierarhic nalt, nainte de intrarea ntr-o edin de consiliu de administraie, poate fi considerat un gest ofensator, n mediile de afaceri occidentale. A$ Respectul. (ro!lema care se ridic este aceea de a cunoate modurile n care se manifest respectul fa de partener, n aria sa cultural. (oate fi indicat prin daruri, prin tcere, prin respectarea distanei, a orelor de rugciune sau siest, prin gesturi specifice, prin

contact vizual, prin postur , etc. %um se respect vrsta n 8ermania, n Baponia; =angul ierarhic; (oziia social; 3emeia; n Occident, de pild, dac respeci o femeie, n calitatea sa de om de afaceri, nu-i vei oferi cutii cu !om!oane i ciocolat. n =omnia, nu e neaprat o pro!lem, dar poate fi. 7aniera de a saluta poate deveni o pro!lem. S-a putut vedea la &C cum secretarul de stat al S+*, 7adeleine *l!right, a rmas cteva secunde !une cu mna ntins, n timp ce un demnitar 'aponez o saluta cu mna la inim. D$ Timpul i spaiul. (ro!lema timpului privete, n special, punctualitatea i ordinea sosirii la ntruniri de afaceri. 2atinii in mai puin la acest lucru. 8ermanii i englezii, mai mult. *siaticii respect ritualuri mai complicate. (ro!lema spaiului privete, n special, distana fizic care tre!uie respectat ntre partenerii ce aparin unor culturi diferite. *mericanii, de pild, au nevoie de un spaiu personal mai mare. *ra!ii pot negocia mult mai !ine ,nas n nas-. E$ Tabu-urile. *cestea privesc diverse interdicii cu caracter sacru, cuvinte, e"presii i gesturi ofensatoare, altele de la o cultur la alta. n rile islamice, de pild, carnea de porc este ta!u. n *nglia, nu se ofer cravate n dungi) de regul, !r!aii poart cravata clu!ului. n *rgentina, nu se ofer cuite partenerului de afaceri) ele sim!olizeaz dorina de a rupe relaia. n 0srael, de Sa!at, nu se cere unt, pine i lapte. /u vom drui curelue de piele de viel unui indian pentru care vaca este sim!olul sfnt al mamei. /u vom fuma n casa unui american. /u vom cere alcool n rile islamului. /u vom oferi flori al!e sau ceasuri, n %hina, unde culoarea al! i ceasul sunt sim!oluri ale doliului i morii. n treact fie spus, n %hina, legea interzice categoric primirea de cadouri .a.m.d. F$ Eticheta afacerilor. 5ticheta afacerilor prezint suficiente ciudenii i particulariti culturale. .e pild, n 5uropa i *merica, dac eti invitat, este nepoliticos s te ridici i s pleci imediat dup ce s-a terminat masa. .in contr, n *ra!ia Saudit i alte ri ara!e este nepoliticos s nu te ridici i s nu pleci nainte de a se termina masa. O pro!lem poate fi i alegerea momentului n care ncepi discuiile de afaceri. 5uropenii i americanii pot ncepe chiar dup primele schim!uri de cuvinte. n *ra!ia saudit, aa ceva ar fi o necuviin) mai nti, este o!ligatoriu schim!ul de favoruri i daruri, odat cu servitul ceaiului sau cafelei. n general, la ara!i, discuiile au loc nainte de mas, iar la europeni, dup. *cordurile ver!ale telefonice pot fi suficiente pentru americani. Strngerea minilor este aproape omniprezent, dar m!ririle n pu!lic pot fi peni!ile n %hina, de e"emplu. Baponezul ar putea saluta ca la el acas. n 5gipt, !r!aii pot fi luai de mn, pot merge de mn pe strad. n general, n cultura asiatic, ritualul i am!iana pot fi mai importante dect mesa'ul ver!al. %uvintele nu conteaz) ritualul este important. &otui, e"primarea acordului prin semnarea documentaiilor scrise tinde s devin o regul transcultural. G$ Mesajul non- erbal. 8estul de a da din cap poate avea semnificaii contradictorii n ri i culturi diferite. n 1ulgaria, de pild, a da din cap de sus n 'os nseamn /+, iar a cltina din cap de la dreapta la stnga nseamn .*. 2a turci, se semnalizeaz ,/+- lsnd capul pe spate, cu ochii nchii. 8estul de a face din ochi poate avea, iari, semnificaii contradictorii, n ri diferite. 7ulte alte gesturi, precum privitul printre degete, indicarea cu piciorul #la turci$ sau mascarea ochilor cu mna, por fi considerata ofensatoare. %ele mai o!inuite mesa'e non-ver!ale sunt purtate de gesturi i mimic. 5le au o

puternic amprent cultural. .e pild, ,C--ul format prin deschiderea degetelor arttor i mi'lociu, folosit de %hurchill n al doilea rz!oi mondial, a devenit semnul victoriei, n ntreaga lume. %u toate acestea, chiar i n *nglia, acest gest are i semnificaia unei propuneri indecente, chiar o!scene, dac palma este rsucit cu dosul ctre partener. *rtarea !raului drept ncordat, cu pumnul nchis, strngnd cu cealalt mn ncheietura ante!raului, constituie o insult se"ual, la noi. *celai gest, n *ustria, n &unisia i n rile scandinave, indic fora masculin, adic este un fel de a omagia i nu are nimic o!scen. n *ustria se ureaz succes artnd pumnul. (umnul strns, cu degetul mare ntre arttor i mi'lociu, are la romni, la francezi, greci, turci, .a. semnificaia unei insulte #,ciuciu-$. (entru portughezi, n acelai schim!, acelai gest are semnificaia unei urri de !ine, anume ,a fi ferit de tot ceea ce este ru-. ?$ !imba i translatorul.(ro!leme de acest gen se ridic, inevita!il, n cazul n care nu cunoatem lim!a partenerului strin, dar i atunci cnd #din raiuni tactice$ nu vrem s vor!im n lim!a lui. n mod firesc, se va formula opiunea pentru o lim! vor!it n comun sau se va apela la translator. %ine propune translatorul ; 5u sau el ; /u-i mai sigur s am translatorul meu, chiar dac e"ist unul, din oficiu ; .ar dac asta va ofensa partenerul ; /-ar fi !ine s nv cteva cuvinte n lim!a partenerului, pentru a-i arta consideraie i !unvoin ; Sunt doar cteva din ntre!rile care apar n astfel de situaii. H$ "mbrcmintea. %a regul general, cel mai !ine este s ne m!rcm aa cum o facem de o!icei. /u vom face aceasta ntr-o situaie sau ntr-o ar n care ar putea fi periculos sau total nepoliticos. Iinuta de afaceri este, practic, o!ligatorie n mediile de afaceri occidentale i, n special, n cele !ancare i de asigurri. 5ste respectat chiar i de eicii ara!i i de presa acreditat la diverse ntlniri internaionale de afaceri. J$ #rgumentaia i puterea de con ingere. (ro!lemele care se ridic, din acest punct de vedere, privesc gradul de importan pe care l au factorii su!iectivi n comunicarea intercultural. ntr-o relaie cu un fundamentalist ara!, de pild, nu se va putea trece uor peste argumentele de ordin religios. * le aduce n discuie, poate fi o greeal tactic. %omunicarea mai poate fi distorsionat de ncrederea sau nencrederea atri!uit vrstei, se"ului, studiilor i calificrii, descendenei aristocratice, etc. n 8ermania, de pild, vrsta poate fi un element cu mare for de convingere, n special, n mediul funcionarilor pu!lici. *ici, salariile i preteniile cresc semnificativ o dat cu vrsta. @K$ Mediul politic i religios. (e aceast tem, ne putem ntre!a dac anumite grupuri, separate pe criterii politice sau religioase, pot sau nu s lucreze mpreun. %e agend de lucru s propunem partenerului; %are sunt zilele de sr!toare n care nu se fac afaceri n ara sa; care sunt orele de rugciune; *ceste ntre!ri nu privesc doar rile din lumea ara!, ci chiar i pe cele europene. n 8ermania sau Spania, de pild, de (ate, nu se fac afaceri dect, ca e"cepie, n micul comer stradal. *sta ca s nu mai vor!im de sr!toarea Sa!atului, n cultul mozaic, sau cea a =amadanului, n lumea islamic. @@$ $rejudecile. (ro!lemele care se ridic, din acest punct de vedere, se refer la aceea c putem fi nevoii s luptm pentru a modifica i corecta prerile pe care alte popoare i culturi i le-au format, n mod eronat, fa de noi. Occidentalii, de pild, ne percep pe noi, romnii, ca fiind nu tocmai loiali i harnici din fire. 1a chiar, uneori ne vd i puintel !ar!ari. (ur i simplu, ne confund cu ,romanian gipsL- #prescurtarea ,rom- din paaport favorizeaz acest lucru$. 5i i-au format aceast pre'udecat din prima pagin a ziarelor i din o!servarea direct a iganilor romni din Occident. %a un alt e"emplu, est-europenii nu acord o importan special asigurrilor de capital i accidente, n folosul familiei. Occidentalii percep aceasta ca pe o dovad de iresponsa!ilitate. /oi, romnii, percepem pe americani ca fiind !uni !utori, fumtori, 'uctori, etc., conform cu imaginea vndut n filmele comerciale. n realitate, nu este deloc aa) nou din zece americani sunt ofensai de fumul de igar

@A$ Comunicarea prin scriere. n principiu, e"ist coresponden de afaceri purtat formal, cu respectarea unor canoane precise, dar e"ist i o coresponden informal legat de afaceri. 5"ist culturi, cea 'aponez de pild, n care scrierea nu poate avea dect caracter oficial. 5ste, ntotdeauna, de foarte mare importan i luat foarte n serios. *mericanii sunt mult mai neconvenionali, din acest punct de vedere. 5uropenii, la fel. n orice caz, documentarea afacerilor n ri diferite, nu se deose!ete doar n forma de prezentare, ci i n structur, n ton, stil i grad de detaliere. .ocumentele germane, de e"emplu, sunt concise, so!re i cu un grad ridicat de detaliere. %ele specifice popoarelor latine accentueaz stilul politicos i rmn la nivelul unor concepte generale, imprecise. %orespondena pentru 'aponezi tre!uie pregtit cu mult formalism i rigoare, iar deschiderile onorifice sunt o!ligatorii. 3ormulele finale de politee #de genul ,Mith our !est regards-$ difer mult de la o cultur la alta. n rile europene, de regul, se folosesc dou semnturi, din care una a superiorului. 2a nord-americani este suficient una singur. 3rancezii sau americanii folosesc repede numele mic, ca semn de prietenie i ncredere, dar germanii l consider mai curnd un semn de dispre. 2a ei, respectul nseamn titlul i numele de familie. n plus, toi in mult la titlul de doctor. J.Negocieri n patru tipuri e culturi 2c. orientat spre realizri" c. orientat spre statutul social" c. orientate spre viitor" c. orientate spre evitarea incertitu inii3 )ulturi orientate spre realizri *sigurai-v c dumneavoastr sau altcineva din echipa de negociere deine suficiente cunotine i e"perien pentru a convinge cealalt parte c propunerea dumneavoastr va funciona foarte !ine. =espectai plcerea celeilalte pri de a prea puternic, competent i e"perimentat. (rovocarea adus profesionalismului lor este posi!il s produc resentimente i rz!unare. 3olosii-v de calificrile i titlurile profesionale pentru a su!linia competena i realizrile dumneavoastr personale. )ulturi orientate spre statutul social *sigurai-v c echipa dumneavoastr are suficieni mem!rii n vrst sau importani, cu roluri formale i statut !ine sta!ilit n societate. &rimiterea unui tnr, chiar foarte inteligent, ca reprezentant n unele negocieri n 0ndia sau %hina, se va percepe ca o insult grav la adresa negociatorilor indieni sau chinezi. *a cum &rompeaars a artat, este foarte deran'ant pentru unii oameni din culturi ce pun accentul pe statut s negocieze cu tineri agresivi, care i etaleaz cunotinele ca i cum ar fi un gen de muniie, n faa crora cealalt parte este ateptat s se predea. =espectai linia ierarhic a celeilalte echipe de negociere. /u su!minai credi!ilitatea celui mai vrstnic mem!ru al echipei #care deseori este i persoana care vor!ete$, chiar dac l suspectai c nu are pregtirea necesar. /u uitai c n multe pri ale lumii, cnd se negociaz cu cineva de acelai nivel sau nivel superior se o!inuiete s se spun pu!lic c cealalt persoan ar dori mai degra! s aud dect s ofere informaii. 3olosii titluri i sim!oluri pentru a indica statutul dumneavoastr n societate. .in acest motiv, 'aponezii ntotdeauna i prezint crile de vizit nainte de a ncepe conversaia. 3olosii o inut conservatoare. /u apelai persoanele folosind prenumele. *!inei-v de la glume. 5vitai negocierile la telefon sau prin pot) este considerat mult mai politicos i mai eficient s tratai afacerile prin contact direct. )ulturi orientate spre viitor 5vitai s v afiai ner!darea. *teptai i acceptai perioadele n care nu se

discut nimic concret pe parcursul negocierilor. *mericanii, fiind n mod special preocupai de orizonturi scurte de timp, se ateapt ca negocierile s dureze o perioad minim de timp. *cest spirit de gra! i dezavanta'eaz comparativ cu partenerii mai puin gr!ii din culturi cu orientare pe termen lung, cum ar fi 1razilia, Singapore i &aiMan. .e e"emplu, o companie !razilian a invitat un grup de negociatori americani pentru a discuta rennoirea unui contract cu o sptmn nainte de e"pirarea acestuia, tiind c americanii vor face mai multe concesii ntruct se vor gr!i. *cordai mai mult timp relaiilor interpersonale pe parcursul negocierii. Oamenii provenii din culturi cu orientare pe termen lung deseori au ncredere n prietenie i respect personal, mai degra! dect n sistemul legislativ atunci cnd este vor!a de adoptarea unui contract. 5i pun accent pe relaia dintre oameni, nu pe nelegerile scrise. .e aceea, gndii-v la propunerea dumneavoastr n perspectiva unei relaii pe termen lung cu cealalt parte. =eciprocitatea salutului, cadourilor i favorurilor personale este un ritual social foarte important n culturile cu orientare spre viitor. (reocuprile legate de costuri, ctig i salvarea aparenelor sunt n general su!ordonate meninerii relaiilor interpersonale. )ulturi orientate spre evitarea incertitu inii /ativii din rile cu puternic orientare spre evitarea incertitudinii #cum ar fi 8ermania, 1elgia i 3rana$ se simt ameninai de situaiile am!igue i necunoscute. *tunci cnd cumpr ceva, ei se ateapt ca acel lucru s fie prezentat ntr-un anume mod i s fie descris n detaliu. .e aceea cnd se negociaz cu oameni ce provin din astfel de culturi ar fi nelept s fii pregtii, avnd toate detaliile la ndemn. /evoia sentimental de reguli i reglementri ntr-o cultur orientat spre evitarea incertitudinii solicit un spirit considera!il de punctualitate. /u uitai de ntlniri, programaile n avans i nu ntrziai. .iscutai doar un su!iect o dat. 5vitai ntreruperile i ntrzierile. n aceste culturi e"ist i o nevoie acut de formaliti. n 8ermania, Baponia i alte ri este potrivit s v adresai oamenilor folosind titlurile lor formale. %omentarii critice referitoare la situaii, condiii i oameni nu se fac niciodat n pu!lic. *stfel de remarci vor insulta profund simul de proprietate i auto-preuire al persoanelor respective. Oamenii aparinnd culturilor orientate spre evitarea incertitudinii au reputaia de a negocia greu. 5i folosesc din o!inuin cereri deschise i fac foarte greu concesii. &ocmeala este o!inuit i este ateptat ca fiind o parte esenial a 'ocului. @K.O a!or are analitic a culturii oraganizaionale %ercetrile asupra organizaiei au conturat mai multe modele care asigur un cadru de analiz mai profund a conceptului de cultur organizaional i un mi'loc de identificare a implicaiilor ei practice. +nul dintre aceste modele este cel ela!orat de profesorul %harles 4andL, n cartea sa ,+nderstanding Organizations- #@JHF$, model pe care l coreleaz cu cele patru ,ideologii- identificate de =oger 4arrison cultura de tip (utere, cultura de tip =ol, cultura de ,tip (ersoan-. )ultura e 8tip Putere9 *ceasta este ntlnit frecvent n organizaii mici, n unele companii comerciale i financiare, precum i n unele sindicate, organizaii politice i grupuri de presiune cu unic orientare. O astfel de structur este cel mai !ine

redat grafic su! forma unei reele concentrice, asemntoare unei pnze de pian'en, cu o surs de putere central, cu linii de for i influen e"ercitate radial, spre e"terior, de la sursa central respectiv.

%ontrolul este e"ercitat mai ales prin intermediul unor persoane cheie alese special, conform unui numr restrns de reguli) deciziile sunt luate, n mare msur, ca efect al echili!rului de influene mai curnd, dect pe temei procedural sau pur logic. Organizaiile de acest tip de cultur pot rspunde rapid la evoluia evenimentelor, depind puternic, n asigurarea unei reuite continue, de hotrrile celor de la centru. *ceste culturi las controlul mai mult n seama unor persoane individuale, i mai puin n a unor comitete. (erformana este apreciat dup rezultate. *tmosfera din aceste culturi poate prea dur i aspr, reuita fiind nsoit de un moral sczut i de o fluctuaie pronunat a forei de munc, din cauza eecurilor individuale sau a prsirii acestui cadru competiional. *ceste culturi pot fi tot att de neplcute, pe ct de eficace. /u este o cultur pentru managerii crora le place viaa linitit. )ultura e 8tip 7ol9 %ultura de tip =ol este tipic organizaiei clasice, formale cunoscut pro!a!il mai mult prin conceptul de !irocraie i care poate fi reprezentat grafic printr-un templu

*cest tip de organizaie este caracterizat prin puternice sectoare funcionale sau specializate. 5"ist un grad nalt deformalizare i standardizare, activitatea sectoarelor funcionale i interaciunea dintre ele fiind controlate prin reguli i proceduri, prin definirea posturilor i a autoritii conferite acestora, a modalitii de comunicare i prin reglementarea litigiilor dintre sectoarele funcionale. (oziia ierarhic este sursa de putere n aceast cultur. Oamenii sunt selectai n funcie de ndeplinirea satisfctoare a rolului lor, puterea personal nefiind acceptat, iar puterea profesional a e"pertului fiind tolerat numai pe locul lui propriu, regulile i

procedurile reprezint metode ma'ore de influenare. (entru individ, cultura de ,tip =ol- ofer securitate i o ocazie favora!il de a do!ndi o specializare profesionale. .ar aceast cultur este nemulumitoare pentru persoane am!iioase, orientate spre putere, care doresc s-i e"ercite controlul asupra propriei munci sau care sunt interesate mult de rezultate dect de metode. O cultur de ,tip =ol- pare s satisfac managerii crora le plac securitatea i predicti!ilitatea, care vor s ai! succes mai degra! prin ndeplinirea rolului dect prin realizarea de contri!uii personale uimitoare i care sunt mai interesai s devin din ce n ce mai e"peri n aplicarea metodologiei acceptate, dect s-i m!unteasc rezultatele personale.

)ultura e 8tip %arcin9 %ultura de ,tip Sarcin- este orientat ctre sarcina profesional. Structura corespunztoare poate fi reprezentat cel mai !ine printr-o reea rectangular unele fire ale reelei fiind groase sau mai rezistente dect celelalte, iar puterea i influena fiind, n mare parte, localizate n noduri.

*ccentul n cadrul acestei culturi este pus pe e"ecutarea sarcinii, cutndu-se asigurarea tuturor resurselor adecvate i a oamenilor potrivii pentru fiecare nivel al organizaiei, care sunt apoi lsai s se descurce ct de !ine pot. %ultura de ,tip Sarcin- depinde de mo!ilizarea ntregului grup, n scopul m!untirii eficienei, precum i de identificarea individului cu o!iectivele organizaiei. %a atare, aceasta este o cultur de echip n care rezultatele grupului se situeaz naintea o!iectivelor individuale i a celor mai multe divergene dintre poziii i stiluri. 0nfluena se !azeaz mai mult pe puterea profesional dect pe puterea poziiei sau cea personal fiind, de asemenea, mult mai larg dispersat dect n alte culturi. *ceast cultur este cea mai adecvat tendinelor curente ale schim!rii i adaptrii, li!ertii individuale i diferenelor sociale sczute, dar nu poate fi adecvat tuturor mpre'urrilor. 7anagerul dintr-o cultur de ,tip Sarcin- s fie fle"i!il i ncreztor n capacitatea sa de a aciona ntr-o atmosfer insta!il i, pro!a!il, de scurt durat. 5l tre!uie s atepte s fie 'udecat n funcie de rezultate i s-i plac s coordoneze munca unor colegi care pot fi mai e"peri dect el nsui n realizarea diferitelor aspecte ale sarcinii. 3iecare mem!ru al echipei se ateapt la un oarecare control asupra propriei munci. Se consider c aceasta este cultura preferat de ma'oritatea managerilor de nivel mediu.

)ultura e 8tip Persoan9 *cest tip de cultur este mai nou ntlnit. 5a e"ist n puine organizaii, dei muli ader la unele dintre valorile ei. n cadrul acestei culturi, individul reprezint un punct central. 5a are rostul de a-i servi i de a-i a'uta pe mem!rii ei, promovndu-le interesele proprii, fr nici un o!iectiv glo!al. *re o structur descris cel mai !ine printr-un ,roi- de particule sau, dup cum spunea 4andL, o ,gala"ie de stele-.

n concluzie e"ist patru feluri de culturi organizaionale, fiecare dintre acestea avnd o structur caracteristic - %ultura de ,tip (utere-- reea con-centric) - %ultura de tip ,=ol-templu-) - %ultura de tip Sarcin 9 reea rectan-gular) - %ultura de tip (ersoan 9 roi de particule. .ou sau mai multe astfel de culturi pot coe"ista n aceeai organizaie, laolalt cu toate su!culturile e"istente, contri!uind mpreun la comple"itatea vieii organizaiei, care reprezint o permanent surs de surprize, neliniti i frustrri, dar i de oportuniti pentru cei care o triesc. 11.%c.im!area culturii organizaionale %ultura ar putea fi schim!at, de e"emplu, prin) schim!area o!iectivelor conducerii) schim!area modalitilor de rezolvare a situaiilor critice) schim!area criteriilor de recrutare de noi mem!ri) schim!area criteriilor de promovare n organizaie) schim!area criteriilor de recompensare) schim!area ritualurilor i ceremoniilor organizaionale. .e e"emplu, o cultur organizaional care se ndreapt spre pedepsirea asumrii riscurilor i inovaiilor i spre recompensarea evitrii riscului ar putea fi n mod deli!erat transformat prin schim!ri n sistemul de recompensare. *nga'aii pot fi ncura'ai s-i sta!ileasc o!iective mai riscante sau mai inovative n edine de instruire #antrenament$ i de sta!ilire a o!iectivelor, n edinele de apreciere a performanelor, e"istnd posi!ilitatea de a fi rspltite pentru ncercri mai riscante, chiar dac ele uneori nu reuesc dect atingerea unor o!iective sigure care nu implic o comportare inovativ i altele. :n sc.im!area culturii organizaionale sunt ou aspecte care tre!uie stu iate cu atenie. (rimul, dup cum afirm (eter .ruc6e, este c schim!area comportamentului se poate realiza numai dac se !azeaz pe cultura e"istent. *l doilea aspect rezult din dificultatea aprecierii precise a culturii organizaionale. )ultura organizaional se poate nca ra n urmtoarele categorii

- &ipul de cultur 8ntreprinztor;ra icalist9 este format din persoane care i asum riscuri mari i au rezultate rapide indiferent dac aciunile lor sunt !une sau rele. - &ipul de cultur 8munc mult" satisfacie mare9. =egula n aceast cultur este aciunea n care anga'aii i asum riscuri mici cu rezultate rapide, cultura ncura'ndu-i s reueasc prin meninerea unui nivel ridicat de aciune cu risc redus. - &ipul de cultur 8pune tot ce ai n <oc9. 5ste lumea deciziilor de mare amploare unde timpul n care anga'aii afl rezultatele deciziilor este lung #de ordinul anilor$. - &ipul de 8cultur e proces9. 5ste cultura cu rspuns redus sau ine"istent unde anga'aii apreciaz foarte greu ce fac n schim! se concentreaz asupra modului de aciune. 'alimentul apare c=n procesul iese e su! control. n realitate, organizaiile comple"e pot avea n mod intenionat diferite uniti ale corporaiei, acestea fiind numite su!culturi. %c.im!area cultural reuit inclu e- nelegerea culturii precedente o nou cultur nu se poate dezvolta fr ca att conductorii, ct i anga'aii s neleag de unde pornesc) - spri'inirea anga'ailor care au idei despre o cultur mai !un i doresc s acioneze potrivit convingerilor lor) - gsirea celei mai eficiente su!culturi n organizaie i folosirea ei ca un e"emplu din care anga'aii s nvee) - gsirea metodei de a a'uta anga'aii s-i ndeplineasc sarcinile mai eficient) va rezulta o cultur mai !un) - perspectiva unei culturi noi servete ca un principiu de ghidare pentru schim!are) el nu va face miracole) - m!untirii semnificative la nivel cultural, n termeni de schim!ri culturale care dureaz F 9 @K ani. - *ciunile n noua cultur) faptele vor!esc mai tare dect cuvintele. 12.)omunicarea organizat" informarea i comunicarea organizaional (entru a putea fi caracterizat drept organizat, comunicarea organizaional tre!uie s prezinte urmtoarele caracteristici s fie orientat spre finalitate #scop$, adic s reflecte un plan de ansam!lu i o!iectivele pe care i le asum organizaia s fie multidirecional, adic s se realizeze de sus n 'os, pe orizontal, pe vertical etc. s fie instrumental, adic s se spri'ine pe o varietate de suporturi n funcie de o!iectiv s fie adaptat" adic s foloseasc sistemele de informare specifice fiecrui sector de activitate i s concorde cu cultura organizaional promovat s fie fle%ibil pentru a integra comunicarea informal i pentru a crea structurile care o 3avorizeaz .rept urmare, comunicarea organizaional nu este un proces spontan i natural. 5a tre!uie proiectat n aa fel nct s permit - coordonarea: proces ce are n vedere atingerea unui o!iectiv presta!ilit, necesar pentru realizarea scopului final al organizaiei - armonizarea activitate ce are drept scop definirea unui o!iectiv comun .up cum se poate o!serva, trsturile proprii comunicrii organizate merg n paralel cu cele ale organizaiei comunicante. *cest lucru este foarte firesc pentru c procesul de

comunicare tre!uie s fie proiectat n aa fel nct s contri!uie la ndeplinirea o!iectivelor organizaiei. %omunicarea tre!uie s fie gestionat n conformitate cu un plan strategic de ansam!lu al activitii specifice organizaiei. .ac acest plan nu e"ist, comunicarea se desfoar aleatoriu) n cazul n care apar efecte pozitive n urma desfurrii unui astfel de proces, atunci sunt cu totul i cu totul ntmpltoare. 8reeala cea mai frecvent care se face n acest conte"t este aa numitul mit tehnicist. Se consider c suporturile comunicaionale, mai ales dac este vor!a de tehnologii informaionale de ultim or, sunt suficiente pentru a asigura un proces de comunicare permanent, fluent i eficient. *cest lucru nu se ntmpl ns, dect foarte rar. .ac tehnologiile comunicaionale nu sunt puse n relaie cu un plan strategic de ansam!lu, folosirea lor este irelevant pentru atingerea scopurilor asumate de organizaie. 7ai mult dect att, prezena lor nu garanteaz e"ploatarea n folosul organizaiei. /u n ultimul rnd, tre!uie s se in seama de conte"tul social i de cultura proprie fiecrei organizaii. n mod evident, co-e"istena comunicrii organizate i a organizaiei comunicante reprezint un caz ideal de eficien. (entru ca el s devin realitate tre!uie acionat n dou direcii principale favorizarea flu"urilor de comunicare la toate nivelurile i ameliorarea funcionrii organizaiei. n acest conte"t, se impune distincia dintre informare i comunicare, termeni adesea confundai. *stfel, informarea ine e"clusiv de transferul de coninut #emisie i receptare$, n timp ce comunicarea se refer la schim!urile de structuri cognitive ce vizeaz schim!area comportamentului celuilalt. *desea, comunicarea este co!ort de o!icei la nivel de simpl informare, rezultatul fiind a!sena unui feed!ac6 adecvat din partea receptorilor. n lipsa feed!ac6ului, deciziile se iau e"clusiv la nivelul managerial, fr consultarea celor implicai direct n realizarea scopurilor organizaiei. *ltfel spus, termenul de informare se refer la situaiile n care rolul activ i revine e"clusiv receptorului, n timp ce comunicarea vizeaz un sistem de relaii interactive. Informarea const deci, n relaionarea oamenilor cu faptele, iar comunicarea n relaionarea interpersonal. Informarea funcioneaz ntr-un singur sens, de la emitor ctre receptor. .impotriv, comunicare se realizeaz n mai multe direcii, fiecare emitor devenind la rndul lui receptor i invers, n cadrul aceleiai secvene de comunicare. n acest conte"t, organizaia tre!uie s i regleze att flu"urile informaiile, ct i pe cele comunicaionale. n primul caz, ea emite mesa'e n interior sau n e"terior i recepteaz i analizeaz mesa'e provenind din e"terior i din interior. n al doilea caz, organizaia este pe de o parte vectorul schim!urilor interactive cu mediul e"tern #mai ales cu clienii$, iar pe de lat parte cea care regleaz schim!ul de informaii ntre salariai, att la nivel formal ct i informal. &re!uie menionat c acesta este un alt punct sensi!il al organizaiilor aflate n plin proces de tranziie. .ac importana relaiei cu e"teriorul a fost mai mult sau mai puin contientizat, pentru c n fond de ea depinde supravieuirea organizaiei, legtura cu interiorul este constant negli'at. 7esa'ele care provin din interior #mai ales dac a'ung la factorii de decizie prin intermediul canalelor informale$ sunt aproape ntotdeauna ignorate. *!ordrile clasice ale comunicrii se nscriu n general n dou categorii teoriile care plaseaz comunicarea n relaie cu tehnologiile folosite drept suport #Shannon, <iener$ i cele care o trateaz din perspectiv psihosociologic #Ncoala de la (alo *lto$. (entru o gestionare eficient a comunicrii organizaionale, tre!uie s avem n vedere am!ele aspecte pentru c n planul inovaiilor tehnologice care afecteaz comunicarea, organizaia se situeaz la intersecia noutilor aprute n informatic, n telecomunicaii etc. n planul relaiilor interpersonale organizaia se confrunt zi de zi cu pro!lemele de comunicare ce apar ntre diversele categorii de personal care lucreaz n interiorul su ntre

salariai i persoanele aflate n funcii de conducere, ntre directori i sindicate, ntre anga'ai etc. n planul politicilor i strategiilor manageriale organizaia tre!uie s i formuleze att o!iectivele de receptare, ct i pe cele care privesc emisia de mesa'e pentru a atinge ma"imum de eficien n domeniul respectiv. *ceast a treia dimensiune este n general, cel mai adesea ignorat. .ac n cazul adoptrii inovaiilor tehnologice care constituie suportul comunicrii, ma'oritatea ntreprinderilor n tranziie se confrunt n primul rnd cu lipsa de fonduri necesare achiziionrii unor astfel de tehnologii, formularea unei strategii comunicaionale este o idee relativ nou i n Occident. ncepnd cu anii O?K, n Occident a nceput s se resimt din ce n ce mai mut necesitatea comunicrii e"terne pentru a se promova n e"terior o anumit imagine #pozitiv$ a organizaiei. %u toate acestea, i n spaiul 5uropei Cestice comunicarea intern este o preocupare destul de recent. %nd acest tip de comunicare e"ist, el are trei caracteristici de !az, care sunt de o!icei alternative se spri'in pe suporturi informative, canalele de comunicare fiind revistele, ziarele, reuniunile, computerele, avizierele afieaz o dimensiune strategic, afirmnd necesitatea de a comunica eficient, dei n cele mai multe cazuri nu e"ist nici un plan strategic de comunicare consider informaiile provenind din e"terior drept una resursele strategice ale organizaiei. n organizaiile aflate n tranziie, de cele mai multe ori lipsesc toate cele trei dimensiuni ale comunicrii interne, enumerate mai sus. %omunicarea computerizat este nc un lucru considerat scump, ca atare numai anumite sectoare de activitate sunt dotate cu astfel de tehnologii. Singurele forme de comunicare interne sunt reuniunile i avizierele, care mediaz e"clusiv comunicarea formal, su! forma indicaiilor i rapoartelor de activitate. n plus, se confund foarte des noiunile de sistem de informare i plan de comunicare. %el mai adesea, organizaia construiete sisteme de informare, creznd c astfel asigur o !un comunicare intern, cnd de fapt nu face altceva dect s reglementeze rolurile de emitor, respectiv receptor. *ceste sisteme de informare la rndul lor sufer de anumite patologii, cauzate de o proiectare defectuoas. 5le pot fi grupate n trei categorii, fiind de fapt pro!lemele legate de volumul informaiei calitatea informaiei propagarea informaiei &olumul informaiei. Sistemele de informare proceseaz de o!icei o cantitate uria de informaie, ceea ce are ca efect imposi!ilitatea e"ploatrii tuturor datelor pe care le emite : recepteaz organizaia. Se produc de asemenea, !loca'e de informaie sau intermitene n flu"urile comunicaionale. 2a fel de posi!il este s se produc i cazul invers sistemele proceseaz o cantitate insuficient de informaii sau privilegiaz anumii actori din spaiul organizaional. %azul tipic este cel al directorului care ia decizii de unul singur, pornind de la informaii pariale. 'alitatea foarte sczut a informaiei. .e foarte multe ori datele sunt imprecise sau irelevante pentru o!iectivele sau ateptrile organizaiei. 0nformaiile sunt foarte greu accesi!ile, acest lucru nedatorndu-se neaprat precaritii tehnologice, ci lipsei de dinamism a rolurilor de emitor:receptor. O alt pro!lem foarte frecvent este lipsa de adecvare ntre momentul n care este nevoie de anumite date i momentul n care acestea sunt efectiv furnizate:primite. .e o!icei, informaiile a'ung prea trziu la !eneficiar, ceea ce are un impact negativ asupra eficienei organizaiei. $ropagarea defectuoas a informaiei. Citeza de difuzare a informaiilor este n

general prea lent. 5"ist i cazuri n care este prea rapid i atunci anumite date care pot avea o importan considera!il sunt iremedia!il pierdute. /u se realizeaz propagarea informaiilor pe orizontal, ci numai pe vertical. n aceast situaie, persoanele implicate direct n ndeplinirea scopurilor organizaiei sunt private de accesul la informaie, ceea ce evident, afecteaz funcionarea eficient a ntreprinderii. O alt pro!lem este decodarea incorect de ctre anumite persoane, care conduce la greeli de interpretare. *cest ultim punct este esenial pentru desfurarea normal att a activitii organizaiei, ct i a procesului de comunicare. %omunicarea de orice tip, nu numai cea organizaional este n general afectat de dificultile cu care se confrunt receptorul n nelegerea mesa'ului transmis de emitor. *ceste dificulti nu in neaprat de terminologia utilizat, ci de resorturile psihologice ale individului care influeneaz decisiv relaiile internaionale. n compensaie, fenomenul de feed-!ac6 transform informarea n comunicare. (ro!lema care se pune automat este dac acest proces rezid n simpla verificare a corectitudinii receptrii sau dimpotriv, dac are ca efect influenarea reciproc, cu posi!ilitatea de a determina emitorul s-i modifice punctul de vedere iniial. *ceast distincie este foarte important pentru activitatea managerial. ntr-adevr, formele moderne de management # n special managementul de tip participativ pun accent pe promovarea comunicrii nestn'enite ntre directori i su!ordonai. *stfel de politici de resurse umane privesc feed-!ac6-ul i comunicarea n general drept un proces de inter-influenare. n caz contrar, e"ist pericolul de a crea numai aparena comunicrii, cnd de fapt este vor!a de o activitate de conducere dominatoare sau chiar de manipulare. &oate aceste vicii comunicaionale afecteaz logica de ansam!lu a sistemului. 0deea de comunicare organizat presupune evitarea unor astfel de situaii printr-o analiz preala!il a necesitilor i o!iectivelor organizaiei, care vor fi reflectate ntr-un plan strategic de ansam!lu. 13.)omunicarea intern %omunicarea intern se refer la schim!ul de mesa'e ce se realizeaz n interiorul organizaiei, att pe vertical ct i pe orizontal. %omunicarea este formal atunci cnd mesa'ele sunt transmise pe canale presta!ilite. *tunci cnd informaiile circul prin canale ce nu nscriu n sfera relaiilor de su!ordonare, este vor!a de comunicare neformal. )omunicarea formal %analele formale de comunicare sunt create n mod deli!erat prin sta!ilirea unui sistem formal de responsa!iliti care respect structura ierarhic a organizaiei. 5le sunt proiectate i gestionate pentru a permite transferul de informaii ntre nivelurile #pe vertical$ i departamente #pe orizontal$. .up cum se poate o!serva, direciile formale de comunicare respect cu fidelitate relaiile sta!ilite n organizaie, comunicarea desfurndu-se n general, pe trei direcii principale de sus n 'os, de 'os n sus, pe orizontal. *ceasta este situaia ideal de comunicare. .e cele mai multe ori, n cazul organizaiilor aflate n plin proces de schim!are, comunicarea orizontal lipsete cu desvrire sau este foarte lent i ineficient. .e cele mai multe ori, comunicarea pe orizontal respect e"clusiv canalele informale, ceea ce duce n mod inevita!il la scderea e"actitii informaiilor. *ceast situaie se datoreaz n mare parte faptului c, pe de o parte, nu se contientizeaz necesitatea circulaiei nentrerupte a informaiilor ntre departamente, ca fiind vital pentru supravieuirea organizaiei n condiii concureniale, i pe de alt parte faptului c n organigramele acestui tip de companii nu e"ist posturi pentru specialiti n comunicare.

'omunicarea de sus (n jos este iniiat de manageri #care de cele mai multe ori sunt de formaie tehnic i nu se preocup de aspectele legate de comunicare i de modul n care circul informaiile$ i este ndreptat ctre ealoanele su!ordonate. .e o!icei, este folosit pentru transmiterea de dispoziii i directive, pentru e"plicarea regulamentelor i practicilor specifice organizaiilor, ca i pentru delimitarea responsa!ilitilor salariailor. n organizaiile eficiente comunicarea formal de sus n 'os are ca scop i motivarea anga'ailor ca i punerea lor perio ic la curent cu politica, scopurile i strategia aleas de organizaie. 0deea de periodicitate este de ma"im importan pentru c asigur o anume permanen i fluiditate a comunicrii. .in nefericire, n cadrul organizaiilor n tranziie, chiar i comunicarea de sus n 'os sufer de sincope, ea ndreptndu-se preferenial spre anumii salariai #care au responsa!iliti considerate prioritare sau care dimpotriv au anumit nivel de incompeten$. 7ai mult dect att, ea nu are loc dect atunci cnd managerul consider c are de transmis ordine i directive su!ordonailor, fr a se preocupa de informarea acestora cu privire la deciziile luate de ealoanele de conducere cu privire la activitile, politica i strategiile organizaiei. n mod normal, mai ales dac avem de-a face cu o organizaie n schim!are #lucru inevita!il innd cont de conte"tul concurenial$, comunicarea formal de sus n 'os ar tre!ui folosit n principal pentru a influena opiniile, pentru a schim!a atitudinile, n conformitate cu noua politic a organizaiei, pentru a diminua teama i reticena generate de dezinformare sau de insuficiena informaiei, pentru a pregti salariaii pentru schim!rile din organizaie. %omunicarea de sus n 'os tre!uie folosit cu pruden pentru c prezint pericolul desprinderii managerilor de realitile din organizaie, datorit lipsei de feed-!ac6. .in acest motiv, comunicarea de sus n 'os tre!uie s fie completat de comunicarea de jos (n sus, care are ca emitori salariaii i ca destinatari pe manageri. *nga'aii i comunic n acest mod prerile i msura n care au neles comunicarea de sus n 'os, fapt ce are rolul de a dezamorsa tensiunile emoionale i de a crea sentimentul de valoare personal. n acest sens, receptorul #managerul$ tre!uie s cntreasc foarte atent informaiile primite pe aceast cale, pentru c tendina fireasc a su!ordonailor este de a filtra foarte puternic coninutul mesa'ului pentru a aprea ntr-o lumin ct mai favora!il n faa efilor. n plus, n cazurile cele mai rele, poate aprea fenomenul dezinformrii intenionate. (entru a contracara toate aceste posi!ile efecte managerii tre!uie s promoveze un flu" comunicaional constant care s favorizeze crearea unei culturi organizaionale fle"i!ile, centrat pe sentimentul valorii personale a salariailor i pe cel al apartenenei acestora la valorile i normele organizaiei. +n alt palier al comunicrii formale l constituie comunicarea pe orizontal, ce se realizeaz fie ntre managerii aflai pe poziii similare n interiorul organizaiei, fie ntre alte persoane din cadrul diverselor departamente. n general, acest tip de comunicare are rolul de a realiza coordonarea activitilor dintre departamente, mai ales dac acestea sunt interdependente. n ceea ce privete comunicarea orizontal # n cazul fericit n care aceasta e"ist i nu este numai simulat$, este constant trecut cu vederea ideea transmiterii concluziilor la care s-a a'uns n urma discuiilor purtate de efii de departamente. n plus, de o!icei comunicarea ntre departamente este mediat #pe cale formal$, aproape n e"clusivitate de manageri. *cestea sunt greeli grave care provin din ignorarea faptului c salariaii sunt de fapt purttorii valorilor organizaiei n e"terior. 0nsuficiena comunicrii formale nu are ca efect numai sla!a coordonare a activitilor interne i lipsa de eficien la nivel glo!al, ci i crearea unei imagini negative a organizaiei n e"terior. *cest lucru se datoreaz faptului c, fiind greit sau insuficient informai asupra scopurilor, politicii i valorilor pe care organizaia dorete s le promoveze n e"terior, salariaii nu se pot constitui n purttori ai acestora.

)omunicarea informal %omunicarea informal se poate defini drept schim!ul de informaii care are loc n afara canalelor de comunicare oficiale. %omunicarea informal se desfoar n general prin canale create spontan. *cestea apar i e"ist n mod necontrolat, se modific permanent i opereaz la toate nivelurile. Se poate spune c merg n paralel cu canalele de comunicare formale, mai ales dac acestea din urm sunt ineficiente sau dac informaia care a'unge pe aceast cale este srac. 5ste din nou important de su!liniat faptul c direciile formale de comunicare tre!uie s funcioneze fr gre pentru c informaia circul oricum. .ac ea ns este mediat de canalele neformale de comunicare, e"ist pericolul ca ea s se transforme n zvon sau n !rf ceea ce nu este de dorit nici pentru mediul intern de lucru, nici pentru funcionarea de ansam!lu a organizaiei. %eea ce tre!uie avut n mod special n vedere este c aceste canale nu pot fi nici interzise, nici desfiinate. (entru !una funcionare a organizaiei ele tre!uie pe de o parte contracarate de informaiile transmise prin intermediul canalelor oficiale, iar pe de alt parte tre!uie ncura'ate pentru c ofer un feed-!ac6 optim. 5ste evident c i canalele de comunicare formal de 'os n sus sunt purttoare de feed-!ac6. *ceasta ns are o alt natur, oferind date despre activitatea organizaiei, despre eficiena sau lipsa de eficien a acesteia, despre rezultatele o!inute n urma adoptrii unei noi strategii etc. Salariatul ofer un feed!ac6 ,profesional-, omul i satisfaciile sau frustrrile sale nefiind inclus n aceast ecuaie. .impotriv, canalele neformale au cel mai activ rol, mai ales n situaii de reproiectare a organizaiei. 7anagerii tre!uie s le foloseasc pentru a cunoate i a putea contracara zvonurile nereale i duntoare pentru activitatea organizaiei. %omunicarea informal ofer un du!lu avanta' pe de o parte ea are o valoare utilitar pentru organizaie, contri!uind la fluidizarea contactelor ntre salariai, iar pe de alt parte are un rol terapeutic. .etaliind puin, contactele de tip informal sunt cele care asigur n modul cel mai eficient legtura dintre salariaii aceluiai departament sau ntre departamente diferite. %omunicarea informal n acest caz merge n paralele cu canalele transversale de comunicare, ndeprtndu-se ns de circuitele comple"e i lente ale comunicrii formale. Salariatul va cuta informaia de care are nevoie acolo unde tie c o poate gsi, fr a apela la reelele formale pentru a a'unge la interlocutorul potrivit, care nu este ntotdeauna acelai cu cel sta!ilit de organigram. %omunicarea neformal permite deci, n acelai timp e"ploatarea ocaziilor de comunicare eficient care se pot ivi i evitarea unor anumite riscuri legate de incompati!ilitatea dintre organigram i situaia de fapt din organizaie. *cest tip de comunicare se asociaz cel mai !ine cu o politic managerial care ncura'eaz iniiativa i autonomia, lrgind spaiul de 'oc al fiecrui actor al organizaiei. (romovarea comunicrii informale reduce riscurile legate de conflictele de munc, de greve, de fenomene de tipul contraputerii, generate de o!icei de e"cesul de formalism. n concluzie, pentru a funciona eficient comunicarea organizaional tre!uie s acopere att registrul formal, ct i pe cel informal. .ac informalul este ncura'at, el poate deveni surs de inovaie pentru formal, lucru foarte profita!il mai ales n momente de restructurare a organizaiei. 0nvers, promovarea e"clusiv a comunicrii formale va avea ca efect dezordinea, dezorganizarea, imposi!ilitatea formulrii de o!iective pe termen lung. n aceste condiii, tre!uie n primul rnd create ca re formale de comunicare, suficient de suple ns, pentru a putea permite flu&urile informale purttoare e fee !ac> i e noutate. 1$.)omunicarea e&tern

8reeala cea mai frecvent care se face este c acest gen de comunicare este redus de o!icei la comunicarea de tip managerial. 7anagerul este considerat veriga de legtur ntre organizaie i mediul su e"tern n general i pu!licul specific n particular. 5l nu este sigurul purttor de imagine al organizaiei. 7anagerul este ntr-adevr purttorul principal de imagine al organizaiei pe care o conduce. %u toate acestea, legturile sale cu mediul e"tern sunt mai degra! oficiale, comportamentul i atitudinile sale sunt predicti!ile. 5l nu face altceva dect s se conformeze unor prescripii de rol i cel mult de status. *ctivitatea i legturile sale e"terne sunt proiectate n aa fel nct s reitereze i s ntreasc imaginea creat prin intermediul relaiilor pu!lice i a pu!licitii. 7anagerul are mai degra! rolul de sim!ol al organizaiei, mai ales n conte"tul pe care l avem n vedere #organizaii care trec de la sistemul centralizat de conducere i de luare a deciziilor, la sistemul privat caracterizat de deplasarea importanei managerilor ctre *dunarea 8eneral a *cionarilor$. 7anagerul are un rol deose!it n conte"tul interferenelor cu organizaii similare, dar care se caracterizeaz printr-o cultur organizaional diferit, el fiind o!ligat s in cont de specificitatea acestei culturi pentru a putea comunica eficient i pentru a nu intra n conflict cu organizaia partener. n realitate, comunicarea e"tern m!rac i alte forme, diferite de comunicarea de tip managerial. *nnie 1artoli menioneaz e"istena a trei tipuri de comunicare e"tern Comunicarea extern operaional, realizat ntre mem!rii organizaiei cu interlocutori din e"teriorul organizaiei Comunicarea extern strategic, care const n construirea sau e"tinderea unei reele de comunicare Comunicarea extern de promovare #pu!licitate, relaii pu!lice$ 'omunicarea e%tern operaional se refer la faptul c mare parte din salariai ntrein relaii profesionale cu persoane din mediul e"tern al organizaiei. 3iecare din aceti anga'ai sunt deci, o!ligai s comunice, n calitate de reprezentani ai organizaiei cu partenerii e"terni ai acesteia clieni, furnizori, contractani, autoriti pu!lice, eventuali concureni. *stfel, fiecare vehiculeaz o anumit imagine i anumite mesa'e din partea organizaiei i primesc n acelai timp informaii pe care le retransmit n interiorul organizaiei. *ceste schim!uri sunt vitale pentru activitatea pe termen scurt a organizaiei. 'omunicarea e%tern strategic m!rac dou forme de !az dezvoltarea de relaii de comunicare cu mediul e"tern i previzionarea evoluiei i schim!rilor care se pot produce n e"teriorul organizaiei i care pot afecta activitatea acesteia. Organizaia ncearc s reziste n mediul e"tern, n mod necesar concurenial prin construirea de relaii profita!ile cu actorii cheie ai acestuia autoritile locale, directori ai altor organizaii, n general cu persoanele care sunt considerate a fi influente. 2a momentul iniierii acestor reele de comunicare, acestea nu sunt cu adevrat indispensa!ile. %u toate acestea, ele sunt proiectate n ideea c se pot dovedi utile n cazul unei crize sau a altui eveniment neateptat. O!servarea atent a mediului e"tern i previzionarea evoluiei acestuia se realizeaz prin intermediul unor anumii mem!ri ai organizaiei care capteaz toate informaiile considerate strategice. O atenie deose!it este acordat activitilor concurenei, evoluiei suporturilor tehnice, noilor norme i reglementri legislative care pot afecta organizaia i transforma mediul su e"tern, evoluiei situaiei locurilor de munc, eventualelor micri sociale etc. *ceste informaii sunt foarte utile n luarea de decizii, n alegerea strategiilor i n opiunea pentru o anume politic. 'omunicarea cu rol de promo are reprezint n realitate un caz aparte, pentru c, dei literatura de specialitate o consider fr e"cepie ca fcnd parte din comunicarea e"tern, ea se desfoar unilateral, dinspre organizaie ctre mediul e"terior al acesteia. n aceast situaie, nu mai sunt mem!rii organizaiei cei care ntrein legtura cu e"teriorul, ci

organizaia ca instituie. 5a d informaii despre produsele sau serviciile pe care le ofer, ncearc s-i amelioreze imaginea de ansam!lu sau pur i simplu vrea s se fac cunoscut i s-i promoveze valorile. 3ormele principale prin care se concretizeaz acest tip particular de comunicare sunt pu!licitatea 9 prin mass media sau prin propriile materiale pu!licitare promovarea vnzrilor sponsorizrilor 9 finanarea activitilor culturale sau sportive mecenatul 9 a'utor financiar sau logistic acordat artitilor, organizaiilor umanitare sau non-profit articole care prezint organizaia n pu!licaii de specialitate organizarea de standuri la trguri i forumuri organizarea de zile ale porilor deschise aciuni de consiliere i a'utorare a altor instituii similare #dar care n mod real nu sunt concureniale$ prin detaarea temporar de personal. n concluzie, e"ist o multitudine de forme de promovare a imaginii, valorilor, produselor sau serviciilor specifice organizaiei. %ea mai eficient i cea mai ieftin form de promovare este ns, cel mai adesea ignorat. 5a se afl la ndemna tuturor salariailor i const n reliefarea permanent a aspectelor pozitive ale organizaiei din care fac parte, cu ocazia tuturor contactelor cu mediul e"tern, fie acestea personale sau profesionale. 0deea este c fiecare anga'at i poate asuma fr pro!leme rolul de comunicator e"tern, mesa'ul su fiind centrat pe seriozitatea, eficiena i calitatea de care d dovad organizaia. *cest lucru presupune ns ca salariatul s tie #ceea ce ine de eficiena comunicrii interne$, s cread #este vor!a de coerena dintre discursul pe care l afieaz i aciunile sale concrete$ i s vrea #adic s simt nevoia s vor!easc despre organizaie, ceea ce trimite la ideea de motivaie$. 1+.Organizaia comunicant O organizaie care se dorete comunicant tre!uie s prezinte anumite caracteristici s fie deschis, pentru a putea comunica cu e"teriorul, emiterea, respectiv receptarea de mesa'e constituindu-se ntr-un proces interactiv s fie evolutiv, adic s nu valorizeze rutina, ci inovaia s fie supl pentru a permite un doza' oportun al comunicrii formale i informale s fie orientat explicit spre finalitate, pentru a crea cadrul cel mai potrivit pentru desfurarea comunicrii formale s responsabilizeze, pentru a evita acumulrile artificiale de putere prin stocarea de informaii s fie dinamic, pentru a putea crea prin intermediul informrii, specializrii i comunicrii potenialitii interne i mi'loacele de a le transforma n realitate Organizaia comunicant nu poate fi deci, una !irocratic. 5a presupune o organizare a muncii care favorizeaz implicarea, spiritul de echip i un management de tip participativ. *meliorarea funcionrii organizaiei tre!uie s fie o preocupare constant a structurilor de conducere ale acesteia. .in nefericire, cel mai adesea aceasta este confundat cu modificarea organigramei. n realitate, pentru a avea ca rezultat eficientizarea organizaiei, schim!area tre!uie s acopere dou paliere complementare fondul schimbrii" care poate afecta diverse niveluri i departamente ale organizaiei, cum ar fi organigrama, organizarea muncii, procedurile i mecanismele de coordonare ale activitilor forma schimbrii, care se refer la elementele care in de modalitile i metodele de

introducere a acesteia #participarea actorilor, efectuarea de analize preala!ile reorganizrii structurilor, derularea de e"perimente la scar redus nainte de a generaliza schim!area la nivelul ntregii organizaii, alegerea strategiilor care s pregteasc, s nsoeasc i s succed schim!rii$. *ceste dou procese sunt insepara!ile pentru c forma este lipsit de sens dac nu este permanent raportat la fond, la o!iectivele pe care acesta i le propune. 0nvers, fondul nu are coeren i anse de realizare, dect dac forma este pertinent i adaptat la o!iectivele de ansam!lu i la mediul i cultura organizaional. .up 1artoli, e"ist trei categorii de factori de risc, ce nsoesc foarte frecvent procesele de restructurare organizaional Riscul de precipitare. Orice schim!are ar tre!ui s in cont de aa numita,crono!iologie- a organizaiei, adic de ritmul vieii organizaiei. O greeal foarte frecvent este modificarea !rusc a unor structuri considerate n mod eronat statice #organigrama, procedurile, tehnologiile$. (resupoziia c aceste elemente sunt lipsite de dinamism i ca atare pot fi oricnd modificate, are la !az foarte persistentul mit tehnicist, care e"clude elementul uman din ecuaia organizaional. n realitate, modificarea tuturor acestor structuri tre!uie s se desfoare procesual, n timp deci, adaptarea fiind cuvntul cheie pentru o!inerea rezultatelor scontate. Organigrama nu este doar un document care prevede distri!uia personalului. n posturile respective lucreaz oameni, care au nevoie de timp pentru a se adapta noilor cerine ale organizaiei. 2a fel, procedurile i tehnologiile nu pot fi internalizate i aplicate pe loc n urma unei simple decizii. (ersonalul tre!uie s nvee s le foloseasc i s le e"ploateze la capacitate ma&im pentru a putea ntr-adevr eficientiza activitatea desfurat de organizaie. .ac impactul schim!rii asupra organizaiei nu este nici studiat sau mcar intuit, atunci e"ist toate ansele s se produc disfuncionaliti sau chiar !loca'e. Riscul inadaptrii. %ea mai frecvent eroare este legat de ideea c orice criz prin care trece organizaia poate fi rezolvat prin restructurare sau prin comunicare. 7ai ales n situaia n care organizaia se confrunt cu un vid strategic, reorganizarea nu este soluia cea mai indicat pentru c este cert c nu va a!orda lacunele de fond ale organizaiei, ci doar cele de suprafa. n aceste condiii, este evident c restructurarea este departe de a fi un panaceu universal. 0nvers, dac este practicat n e"ces, poate duce la sincope n activitatea organizaiei. 2a fel, o comunicare e"agerat poate avea ca efect apariia de o!iective imposi!il de realizat. Riscul importrii modelelor. Soluiile i instrumentele adoptate cu succes de structuri i organizaii similare, care au cptat de'a nim!ul universalitii, e"ercit ntotdeauna o atracie irezisti!il asupra factorilor de decizie. .in nefericire, n cele mai multe cazuri nu se ine cont de specificitatea fiecrei organizaii, ignorndu-se faptul c, dei structurile organizaionale sunt asemntoare sau uneori chiar identice, ele aparin unor culturi i medii diferite. n aceast situaie, este posi!il ca schim!rile s fie respinse de la !un nceput sau s fie acceptate cu condiia s nu modifice structurile de adncime ale organizaiei. =eorganizarea nu tre!uie privit ca un fenomen generator de panic i de disfuncionaliti, ci ca un proces normal de adaptare a organizaiei la un mediu puternic concurenial. *cest lucru este posi!il numai dac modificrile de structuri sunt corelate cu o comunicare eficient care s pun accent pe inevita!ilitatea, pe e"plicarea i pe !eneficiile schim!rii. .e fapt, restructurarea nu tre!uie privit numai ca schim!are, pentru c acesta este numai unul dintre elementele procesului, care cuprinde i alte aspecte cum ar fi, istoricul organizaiei i al culturii sale, posi!ilitile sale de cretere, eficientizarea activitilor desfurate.

:n esen" tre!uie avute n ve ere urmtoarele elemente fun amentale ale restructurrii organizaionale =estructurarea este o activitate organizat, care tre!uie s includ diagnosticarea pro!lemelor organizaiei, formularea unui plan strategic i mo!ilizarea resurselor care s pun acest plan n aplicare =estructurarea tre!uie s ai! loc la nivelul ntregii organizaii O!iectivele restructurrii tre!uie promovate de factorii de decizie. &ot acetia tre!uie s gestioneze efectele. (rogramele de restructurare tre!uie s vizeze nsntoirea i eficientizarea organizaiei 7odificrile organizaionale tre!uie s fie rezultatul unor intervenii manageriale deliberate. (rocedurile pot acoperi o gam foarte larg, ncepnd de la modificri de ordin tehnic, pn la programe de recalificare sau specializare a unor mem!ri ai organizaiei. 1/.Prezentarea mo elului ramaturgic (entru a face o scurt prezentare a modelului dramaturgic din sociologie, voi apela n primul rnd la una dintre cele mai cunoscute lucrri ale sociologului american 5rving 8offman, resentation of !elf in "ver#da# $ife %&'('), tradus n lim!a romn su! titlul *iaa cotidian ca spectacol %+,,-). 7odelul dramaturgic, iniiat n stiintele sociale de autorul american pornete de la metafora ,vieii ca teatru- i are n vedere n special modul n care se construiete socialul la nivelul interaciunilor directe, interaciuni care au ca principal norm de regularizare, principiul prezentrii sinelui. *cest model sociologic are o mare putere e"plicativ mai ales pentru interaciunile directe ale indivizilor din viaa de zi cu zi, interaciuni derulate n conte"te sociale precise. .e altfel, nsui autorul mrturisete n ntroducerea lucrrii menionate c analiza sa se preteaz n special acelor cadre sociale !ine delimitate, ,acelui tip de via social organizat n interiorul limitelor fizice ale unei cldiri sau uzine- #5. 8offman, @JFJ:AKKD, A?$. n conte"tele sociale directe n care indivizii se afl unii n prezena altora, intr n mod aproape automat n funciune nevoia individului de a se informa n legtur cu ceilali. %nd un individ se afl n prezena altora, acetia ncearc n general s o!in informaii despre el sau s scoat la lumin informaii pe care acestia de'a le dein. 0nteresul lor va viza statutul su socio-economic general, viziunea sa despre sine, atitudinea pe care o are fa de ei, competena sa, dac e de ncredere etc. .ei o parte dintre aceste informaii sunt dorite aproape ca un scop n sine, e"ist de o!icei i motive practice pentru o!inerea lor. 0nformaiile despre un individ a'ut la definirea unei situaii, dau posi!ilitatea celorlali s tie de la !un nceput ce ateapt individul de la ei i ce pot atepta la rndul lor de la el. narmai cu aceste informaii, ceilali vor ti cum s acioneze pentru a provoca rspunsul pe care l doresc de la el. *ceste motive practice in i de nevoia individului de a aciona n conte"te sociale

previzi!ile. *stfel, actorii-o!servatori se informeaz unii despre ceilali avnd la dispoziie n principal dou mari tipuri de surse de informare. 5ste vor!a de sursele pe care convenional le putem numi, surse oficiale i care cuprind mai ales informaiile oferite pe cale ver!al de ctre indivizi, i surse pe care tot convenional le putem numi surse neoficiale i care cuprind mai ales informaii pe care individul le poate transmite mai mult sau mai puin voluntar, cu a'utorul unor mi'loace pe care 5rving 8offman le numeste ,vehicule purtatoare de semne#sign vehicles$. n termenii autorului, e"presivitatea individului i capacitatea lui de a oferi impresii implic dou tipuri de mecanisme fundamentale- 13 ceea ce d individul n termeni de e"presivitate i, 23 ceea transmite individul n termeni de e"presivitate. Sociologul american consider c indivizii aflai unii n prezena celorlali vor realiza un schim! de informaii care le va permite definirea situaiei n care interactioneaz. *stfel, n interaciunile cotidiene, ,informaiile despre un individ a'ut la definirea unei situaii, dau posi!ilitatea celorlali s tie de la !un nceput ce ateapt individul de la ei i ce pot atepta la rndul lor de la el- #5. 8offman, @JFJ:AKKD, AJ$. 5ste vor!a de o informare reciproc ce se realizeaz cu a'utorul ,vehiculelor purtatoare de semne-#sign vehicles$, n condiii de interaciune diferite. n situaiile n care indivizii nu-i cunosc pe ceilali cu care interacioneaz, ei i formeaz impresia despre ceilali utiliznd o serie de informaii oferite de nfiarea acestora, de ceea ce spun, de stereotipurile prin intermediul crora o!servatorul i percepe pe ceilali sau de documentele pe care acetia le au la ndemn i care pot spune ceva despre ceilali. n alte situaii, cnd cineva deine de'a unele informaii despre actorii sociali cu care se afl n interaciune, el i formeaz impresii pe !aza acestor informaii, persistena i generalitatea unor trsturi fiind criterii importante de analiz i interpretare a comportamentului celorlalti. ns, aa cum su!liniaz 5. 8offman #@JFJ:AKKD, DK$, cele mai multe informaii despre ceilali se afl, totui, n afara interaciunilor directe, iar cunoterea indivizilor realizat pe !aza ,vehiculelor purtatoare de semne- nu este una cert, multe dintre informatiile relevante despre indivizi rmnd ascunse ,atitudinele reale sau adevrate, credinele i emoiile individului pot fi detectate numai indirect, prin mrturisirile sale sau prin ceea ce pare a fi comportament e"presiv involuntar-. n cazul interactiunilor directe, singura soluie pentru definirea situaiei de interaciune rmne schim!ul de impresii, proces ce implic dou tipuri de actori sociali, cei care voluntar sau involuntar ncearc s impresioneze i cei care se las impresionati, schim!ul de impresii realizndu-se totdeauna pe cele dou canale unul vizi!il i unul ascuns. %el vizi!il se refer la o serie de sim!oluri ver!ale, ceea ce spune individul, acestor ,vehicule- fiindu-le ataate n mod conventional informatii pe care ceilali le pot decodifica pe !aLa e"perienelor de socializare. %elalalt canal const n informaii considerate specifice pentru actorul n cauz i care par a putea furniza informaii despre motivele reale ale actiunii unui actor social. Omul poate gestiona n mod contient am!ele canale de transmitere a impresiilor, putand realiza in mod voluntar dezinformari. *stfel, inselaciunea este e"presia dezinformari realizate prin utilizarea primuluicanal de gestionare a impresiilor, iar disimularea este e"presia dezinformarii realizate prin utilizarea canalului ascuns de comunicare #5. 8offman, @JFJ:AKKD$. *utorul american defineste performarea ca Ptoata activitatea unui anumit participant, data fiind o ocazie anume, si care serveste in influentarea in orice fel a oricaruia dintre ceilalti participanti-#ED$. .in aceasta definitie se surprinde faptul ca miza oricarei performari este influentarea modului de reactie ale celorlalti. 5ste vor!a in fapt de incercarea individului de a influenta modul in care ceilati definesc o anumita situatie sociala de interactiune, in sensul dorit de catre performer. (entru a controla acest fapt interpretul social poate folosi moduri de actiune presta!ilite, pe care 5. 8offman #@JFJ:AKKD, ED$ le numeste rutine, constand in moduri de a actiona pe care actorul social le poate adopa si in diverse alte ocazii. .esi autorul

nu insista si asupra altor moduri de a actiona, care nu sunt neaparat rutine, asta nu inseaman ca acestea din urma nu pot fi adoptate. (erformarea unei rutine poate fi privita din doua perspective principale una este cea a a interpretului social care performeaza respectiva rutina, iar cea de a doua consta in modul in care performarea este receptata de catre ceilati interactanti. *ltfel spus, orice performare presupune diada interpret-o!servator. 0n aceasta diada credinta performerului in rolul 'ucat are o foarte mare importanta. (erformerul poata crede sau nu in ceea ce performeaza si de asemenea, o!servatorii pot crede sau nu in impresia pe care performerul incearca sa o creeze. %ristian %iuperca #@JJJ$ ia in calcul am!ele perspective identificand patru situatii posi!ile @. imagine veri ica espre sine a performerului si imagine veri ica espre performare a o!servatorilor) A. imagine veri ica espre sine a performerului si imagine falsa receptata e catre o!servatori) D. imagine falsa espre sine oferita e performer si imagine receptata ca veri ica e catre o!servatori) E. imagine falsa oferita e catre performer si imagine receptata ca falsa e catre o!servator .esi aceasta clasificare este este derivata direct din discursul goffmanian, ea reflecta orecum artificial o performare reala. 3iecare cadran poate fi considerat un moment t, e"trem al unei performari. 0n realitate, dupa cum insusi 5. 8offman su!liniaza, in timpul aceleiasi performari un interpret al unei rutine poate trece chiar prin cele patru situatii de interactiune reprezentate de catre cele patru cadrane. *ltfel spus, situatiile sociale descrise de cele patru cadrane nu sunt ireversi!ile, atat veridicitatea 9neveridicitatea imaginii de sine a performerului cat si veridicitatea 9 neveridicitatea receparii acestei imagini de catre pu!lic, nereprezentand decat e"tremele unui continuum. *cest continuum intre capatele celor doua a"e este numit de catre *. (etitat #AKKD$, ,spatiu de reversi!ilitate sim!olica-. *ceasta nu e"clude insa ca una dintre cele patru relatii sa devina dominanta. .e altfel, chiar 5. 8offman afirma e"istena acestui continuum, insa nu insista asupra acestui aspect, el fiind su!nteles pe parcursul discursului autorului. +n concept important strans legat de cel de ,performare- este conceptul de ,fata-. ,3ata- consta in ,acel aspect din performarea individului, care functioneaza de regula intr-un mod general si fi", pentru a defini situatia in ochii celor care o!serva performarea QRS este deci echipamentul e"presiv standardizat, anga'at intentionat sau nu de catre individ in timpul performarii- #5. 8offman, @JFJ:AKKD, FK$. ,3ata- este alcatuita din urmatoarele componente @. %adrul #setting$ consta din acele elemente componente relativ fi"e ale scenei in care are loc performarea#locul performarii cu toate elementele componente$. A. ,3ata personala-- reprezinta acele elemente din cadrul ,echipamentului e"presiv al interpretului social in legatura cu care o!servatorii-spectatori se astepta sa fie legate in mod nemi'locit de performer conferindu-i acestuia individualitate in ochii lor. (rintre aceste elemente 5. 8offman enumera lucruri ce tin de semnificarea statusului social al individului interpret cum al fi artefactele, hainele, podoa!ele si alte elemente care dezvaluie caracteristici legate de se"ul indivizilor, rasa, e"presivittea fizica, anumite e"presii faciale - unele fiind relativ fi"e, cum ar fi caracteristicile rasiale sau de se", iar altele putand fi mai mo!ile, cum ar fi e"presiile faciale. Se poate face totusi o precizare. *numite e"presi faciale pot capata un caracter relativ fi", devenind elemente inalt caracteristice pentru individul performer. .e asemenea, elementele ce intra in componenta ,fetei personale- pot fi clasificate in elemente care constituie ,infatisarea- si elemente care constituie ,atitudinea-. (rimii stimuli sunt responsa!ili de formarea impresiei in legatura cu statutul social al performerului iar cei din urma reprezinta stimuli ce sugereaza ce asteapta performerul in ceea ce priveste

interactivitatea relatiei cu o!servatorii. 0ntre ,infatisare- si ,atitudine- poate poate e"ista sau concordanta, concordanta perfecta intre cele doua elemente componente ale fetei reprezentand in fapt un ,tip ideal-. %omparatia cu acest tip ideal determina ca oameni sa fie atrasi de e"ceptii ,e"ceptia de la presupusa coerenta intre cadru, infatisare si atitudine ofera picanteria si stralucirea multor cariere si aspectul vanda!il al multor articole din reviste-#5. 8offman, @JFJ:AKKD, FD$. .e asemenea, autorul sustine ca actiunea unui individ tre!uie insotita si de o performare dramatica pentru a fi realizata cu succes 8daca individul vrea ca activitatea lui sal faca semnificativ in ochii celorlalti, el tre!uie sa-si mo!ilizeze aceasta activitate , astfel incat sa e"prime in timpul interactiunii ceea ce doreste sa produca-#5. 8offman, @JFJ:AKKD, FH$. 5rving 8offman #@JFJ:AKKD, GA$ considera ca datorita procesului de socializare e"ista ,tendinta performerilor de a oferi o!servatorilor o impresie idealizata-. *ceasta presupune incorporarea si reiterarea in cadrul performarii a valorilor unanim recunoscute in societate. *stfel, e"ista tendinta ca aceste valori sa fi incorporate in cadrul performarilor, in mai mare masura decat acestea se regasesc in general, in comportamentul indivizilor. (erformarile devin astfel ceremonii care reinoiesc si reafirma valorile in care crede o anumita comunitate -lumea nostra este, de fapt, o nunta-. (entru ca actiunile indivizilor sa devina eficiente, ele tre!uie tre!uie sa fie e"presia respectarii unor ,standarde sociale ideale- si, de asemenea, individul tre!uie sa ascunda acele actiuni care nu corespund acestor standarde. .esi oameni ca fiinte !iologice sunt supuse unor stari emotionele, ca persona'e ei tre!uie sa-si mentina controlul e"presiv. *cest control e"presiv coincide cu a anumita ,!irocratizare a spiritului- pentru ca rezultatul unei performari sa fie cel programat. (resupozitia initiala a lui 8offman este aceea ca e"ista o serie de ,gesturi neintentionate- care pot trada caracterul autentic al unei performari si e"ista o tendinta generala a indivizilor de a fi sceptici in ceea ce priveste caracterul real al unei performari. *ceste ,gesturile neintentionate- produc ,dislocari- in raport cu definitia situatiei sociale produsa initial. (entru a evalua sensul unei performari, interpretii sociali tind sa acorde o importanta mare ,acelor trasaturi ale performarii care nu pot fi usor manipulate QRS suntem intotdeauna gata sa ne napustim asupra clinchetului armurii sale sim!olice ca sa-i discreditam pretentiile-#5. 8offman, @JFJ:AKKD, HE$. /umai un performer cinstit poate evita astfel de denaturari. =eactia negativa a pu!licului fata de un performer ,prins in culpa- este o reactie negativa fata de un persona' care 'oaca un rol, perceput fiind ca neavand dreptul sa-l 'oace. *ceata reactie este cu atat mai accentuata cu cat rolul 'ucat este corespunzator unui status ridicat ce capata in mintea o!servatorilor caracteristici ale sacralitatii. .e asemenea, ,cu cat este mai mare numarul de pro!leme, ca si numarul rutinelor de interpretat care intra in domeniul unui rol sau al unei relatii, cu atat, s-ar parea, e mai mare pro!a!ilitatea de a e"ista aspecte secrete-#5. 8offman, AKKD, HJ$. +n alt aspect este cel al distantei sociale dintre performer si pu!lic. .istanta sociala mentinuta fata de pu!licul unui performer asigura o ,stare de mistificare cu privire la performer-. Se manifesta mai ales fata de un performer cu un status superior dar se poate manifesta si fata de performeri cu status egal cu al o!servatorilor. ,*devaratul secret din spatele misterului- afirma 5. 8offman #@JFJ:AKKD, JE$ - este ca nu e"ista nici un secret) marea pro!lema este sa impiedici pu!licul sa afle acest lucru-. =eferitor la relatia dintre aparenta si realitate, autorul sustine ca aceasta este una statistica si nu neaparat necesara. 1?.0lemente privin ramaturgia minciunii

+nii autori susin c din nevoia permanent de a-i impresiona pe cei cu care interacioneaz, oamenii tind s foloseasc minciuna n apro"imativ o treime dintre

interaciunile zilnice. .e asemenea, alte studii susin c ntre !r!ai i femei nu e"ist o diferen semnificativ n ceea ce privete numrul minciunilor spuse ci, mai degra! s-a constat o diferen n ceea ce privete preferinele !r!ailor i femeilor pentru anumite tipuri de minciuni. *stfel, !r!aii ,sunt mai nclinai s spun minciuni care s l fac pe interlocutor s se simt !ine- n timp ce femeile ,sunt n general mai nclinate s e"prime opinii pozitive i despre lucrurile care nu le plac i despre cele care nu le plac- #apud (. %ollett, AKKD:AKKF, ADH$. ,7inciunile amelioreaz relaiile interpersonale) fr minciuni viaa noastr social ar a'unge foarte repede ntr-un punct mort-#Idem, ADJ$. ns e"ist diferene mari ntre oameni n ceea ce privete tendina de a mini. .ac am privi ,nclinaia spre minciun- pe o a", la cele dou capete ale a"ei am avea pe de o parte, Mashintonienii sau persoanele incapa!ile de minciun asemeni mitului care e"ist n legtur cu primul preedinte american, 8eorge <ashington despre care se povestete c nu putea s emit minciuni iar la cellalt pol am putea avea machiavellicii sau persoanele care folosesc n mod regulat minciuna, n scopuri instrumentale. %ercetrile de psihosociologie au scos n evident urmtoarele relaii a$ persoanele care o!in scoruri ridicate pe scalele de manipulare #un astfel de tip de scal este scala de machiavellism$ au tendina de a mini mai mult i fr remucri, n raport cu persoanele care o!in scoruri mici pe aceste scale !$ persoanele cele mai socia!ile tind s foloseasc cel mai mult minciuna #=.S. 3eldman, B.%. &amarian i 5.B. %oats, @JJJ apud (. %ollett, AKKD:AKKF, ADJ$. +neori, spune autorul citat, capacitatea de a mini este o condiie pentru performarea #interpretarea$ anumitor roluri sociale. .in nefericire escrocii sunt mincinoi a!ili, dar i cei mai !uni dintre politicieni. n mod similar, agenii comerciali sunt nevoii s dezvolte astfel de aptitudini. %eea ce au n comun aceste roluri diferite este necesitatea unor astfel de interprei sociali de a dezvolta ,capacitatea de a proiecta o imagine a cinstei, fr nici un fel de remucri- #(. %ollett, AKKD:AKKF, ADJ$. O eroare frecvent pe care oamenii o fac n raport cu aprecierea propriei capaciti de a detecta minciuna este aceea c au tendina s cread c pot detecta cu uurin minciunile persoanelor despre care au impresia c le cunosc !ine. Studiile de specialitate susin c, n ciuda faptului c apro"imativ JK T dintre minciuni sunt secondate de indicatori comportamentali, n puine cazuri oamenii reuesc s perceap ,amprenteleacestor minciuni, procentul minciunilor care pot fi detectate fiind de apro"imativ FGT. 7ai mult, tot n cadrul acestor studii s-a constat c n cazul persoanelor pe care le cunosc !ine, capacitatea oamenilor de a detecta minciuni nu crete i, n mod surprinztor, poate chair s scad. (entru aceste constatri s-au propus urmtoarele e"plicaii a$ percepia c tim !ine o persoan determin o cretere a ncrederii n propria capacitate de a-i detecta minciunile, ori n mod real acest capacite nu crete) !$ creterea gradului de apropire i cunoatere fa de ceilali face s scad capacitatea de a detecta minciuna, datorit interferenelor emoionale c$ o cunotere reciproc !un implic i o cunoatere a ceea ce cellalt ateapt sau caut s cunosc n legtur cu noi, acest lucru determinnd ca interlocutorii care se cunosc !ine s-i modifice mai uor comportamentul n funie de aceste ateptri i implicit s scad capacitatea acestora de a detecta minciuna. O ntre!are care s-a pus n legatur cu aceste capaciti a fost urmtoarea de ce oamenii au performane reduse n privina detectrii minciunilor celorlali; n acest

privin s-au identificat o serie de factori care infleneaz capacitatea oamenilor de a detecta minciuna a$ un factor important pare s fie tocmai dorina oamenilor de a crede anumite informaii, acest dorin fcndu-i pe unii oameni s ignore semnele oferite de ,amprenta minciunii- ,Oamenii au tot felul de motive pentru a ignora faptul c cineva i minte. O soie poate prefera s cread c soul nu o neal spernd c acesta si va pierde interesul pentru cealalt femeie i se va ntoarce la ea. 2a fel, prinii pot trece cu vederea faptul c fiul lor se drogheaz pentru c nu vor s fie o!ligai s se confrunte cu acest pro!lem!$ teoriile spontane despre minciun) astfel, cei care cred c n general oamenii sunt sinceri, i fi"eaz un prag nalt de detectare a minciunii, adic detercteaz o minciun doar cnd acesta devine evident. %ei mai suspicioi dintre oameni, cei care cred c n general, oamenii sunt nite mincinoi incura!ili, i fi"eaz un prag sczut al detectrii minciunii avnd pro!leme n a identifica persoanele sincere. (rimii reuesc s detecteze mai uor persoanele sincere i mai greu pe mincinoi, cei din a doua categorie reusec s-0 detecteze pe mincinoi dar au dificulti n a identifica persoanele sincere) c$ gradul de ncredere al oamenilor n propria intuiie) o ncredere ridict n propria intuiie devine o !arier n detectarea minciunii. S-a constat e"perimental c oamenii care apeleaz la intuiie cnd analizeaz minciuna au o pro!a!ilitate mai redus de a o detecta, fa de cei care i !azeaz aprecierea pe cutarea unor indicii ale minciunii d$ erorile n detectarea semnalelor minciunii. Oamenii tind s atri!uie anumite semne minciunii, ns aceste semne pot fi determinate si de alte cauze nu numai de minciun ,QRS uneori se presupune c persoanele care i ating nasul n timp ce vor!esc spun automat o minciun, gestul respectiv nu indic dect minciuna. *ceast presupunere trece cu vederea faptul c aciunile i afirmaiile care sunt uneori indicatori ai minciunii pot fi in alte momentesemne ale altei stri mentale care nu are legtur cu minciuna. Oamenii care au o ncreder total n testarea cu detectorul de minciuni cad frecvent n acest capcane$ erori n localizarea indiciilor minciunii. (ercepia despre indicatorii minciunii poate s scad capacitatea oamenilor de a o detecta orientndu-i n direcii greite. *stfel, ,privirea furi i mo!il sau agitaia vizi!il la nivelul minilor-, ,zm!etul, clipitul rapid, pauzele lungi i de!itul ver!al mare nu sunt toate i ntotdeauna indicatori ai minciunii-. 5"it cteva zone asupra crora oamenii sunt tentai s se orienteze n detectarea minciunii 16. Oc.ii" corpul" nasul i mtile minciunii Ochii. Sunt cteva credine larg ntlnite la nivelul cunoaterii comune n raport cu importana semnalelor oferite de cte ochi pentru detectarea minciunilor) @. 5vitarea privirii este un semn al minciunii. Oamenii cred c evitarea privirii se datoreaz presiunii morale din momentul n care un interactant performeaz o minciun. A. %lipitul rapid este un semn al performrii unei minciuni. .atorit emoiei resimite de ctre individ n momentul n care minte, se intensific clipitul. %onstatri ale studiilor (rivirea este un element uor de manipulat de ctre mincinos. 3aptul c acesta tie

c ceilali cred c evitarea privirii este un semn al minciunii, l face s manipuleze acest element, intensificndu-i privirea. *ceasta nu e"clude faptul c evitarea privirii nu poate fi un semnal al minciunii, ns n analiza comportamentului unei persoane tre!uie s lum n calcul i intensificarea e"agerat a duratei contactului vizual ,QRS dac dorii s aflai dac cineva minte, nu cutai s surprindei doar privirile lturalnice 9 cutai i momentele n care interlocutorul privete mai intens dect de o!iceiSunt situaii n care datorit tensiunii emoionale, persoanele pot clipi mai des dect este normal nu pentru c mint i de asemenea, e"ist mincinoi care reuesc o rat normal a clipirii n momentul performrii unei minciuni. 'orpul. 2a nivelul cunoaterii comune, o preconcepie foarte rspndit este aceea c agitaia minilor este un semnal al minciunii. .ar s vedem ce ne trasmit informaii tiinifice despre aceast preconcepie. 8esturile numite siintific ,adaptori- n categoria crora intr ,scrpinatul n cap-, ,mngierea prului-, ,frecarea palmelor- pot fi considerate, n anumite situaii, indicatori ai minciunii deoarece sentimentul de vin din momentul performrii unei minciuni i determin pe oameni s produc aceste tipuri de gesturi. *cest lucru este ntnit mai ales n cazul mincinoilor nee"perimenti i n situaiile n care miza minciunii este una foarte mare. ns, la fel ca i n cazul altor semnale, unii oamenii tiind c alii vor fi ateni la aceste tipuri de semnale, vor ncerca s le controleze, gesturile lor devenind ,mai rigide i nu mai animate-. .e asemenea, tot studiile tiinifice sugereaz c elementele ce in de partea superioar a corpului sunt i cele mai supuse unui control contient din partea inetractanilor. *stfel, att gesturile ct i micrile ochilor ne pot nela i n multe situaii, elementele prii inferioare a corpului pot fi mai informative n raport cu minciuna ,categoric picioarele i corpul sunt o surs de informaii destul de negli'at n cazul minciunii. Se pare c mincinoii i concentreaz eforturile de camuflare asupra palmelor, !raelor i feei pentru c siu c intelocutorii lor vor urmri n special aceste semne. .eoarece picioarele se afl mai departe de aceste arii pe care se concentreaz atenia persoanei, mincinoii nu i !at capul prea mult cu ele 9 astfel, deseori mici modificri ale poziiei picioarelor i tlpilor i dau de gol-. )asul. Ni n legatur cu nasul sau cu aciunile n care este implicat, cunoaterea comun ne poate duce n eroare. S. %helcea i *. %helcea #AKKF$ susin c e"ist cteva date care nu au fost verificate tiinific, despre nas a$ nasul mic e"prim modestie, nasul mare e"prim am!iie) !$ persoanele cu nas czut sunt melancolice c$ capriciozitatea caracterizeaz personele cu nasul crn. n contrast, datele tiintifice i de o!servaie ne ofer urmtoarele informaii a$ nroirea i creterea n volum a nasului se pot produce n momentul n care o persoan spune o minciun !$ atingerea nasului reprezint un su!stitut pentru acoperirea ,locului faptei- adic pentru acoperirea gurii care a scpat o minciun, reprezentnd un indicator al ascunderii ,(unnd mna la gur sau n apropierea ei mincinosul se comport ca un criminal care nu poate rezista tentaiei de a reveni la locul crimei. %a i criminalul, mna se ofer detectarii 9 n orice moment cei din 'ur pot o!serva c atingerea gurii este o ncercare de a ascunde o minciun-. -

*. 4irsch consider c gestul atingerii nasului ar putea fi determinat chiar de un efect organic al performarii minciunii ,flu"ul sangvin la nivelul nasului creste foarte mult. crend o senzaie neplcut care este atenuat de atingerea sau frecarea nasului*. 4irsch i %h. <olf, analiznd mrturia lui 1ill %linton din august @JJH n care acesta a negat contactul se"ual cu 7onica 2eMins6L, au numit gestul atingerii nasului cu mna ,sindromul (inocchio-. %ei doi autori susin c acest gest nu are legtur cu acoperirea gurii cu mna ,QRS cnd %linton spunea adevrul, nu i atingea nasul aproape deloc dar cnd a minit n legtur cu relaia cu 7onica i-a atins nasul apro"imativ o data la patru minute-.

Mtile minciunii. S-au identificat urmtoarele mti utilizate frecvent n momentul performrii minciunilor @$ ,figura impasi!il-) A$ ,zm!etul-. (rima dintre mti necesit un efort minim din partea mincinoilor i este mai la ndemn. %ea de a doua este la fel de uor de adoptat ns, este mult mai eficient ca efect din urmtoarele motive a$ este e"presia facial cel mai simplu de performat) !$ reduce suspiciunile interlocutorilor i le produce confort psihic) c$ n general, oamenii nu au capacitatea de a distinge ntre zm!etul autentic i cel fals. 5"ist ins, o serie de elemente care ne pot a'uta s facem diferena dintre zm!etul adevrat i cel fals a$ ,durata zm!etului-. Um!etele false au o durat mult mai mare dect cele adevrate care au de regul, caracter spontan) !$ ,7onta'ul-. Um!etele false sunt montate mult mai rapid dect zm!etele autentice) c$ ,localizarea zm!etului, n cadrul feei. Se poate vor!i de o parte superioar a feei i de o parte inferioar a acesteia. .eaorece cele dou tipuri de zm!ete sunt determinate de centrii nervoi localizai n mod diferit pe creier, zm!etele adevrate se e"prim prin micromicrii ale prii superioare a feei #ale crei miscri sunt mai puin controlate contient$ iar zm!etele false sunt localizate n special n partea inferioar a feei #ale crei miscri sunt n mai mare msur supuse controlului contient$. n cazul zm!etelor adevrate sunt importante micromicrile muchilor din 'urul ochilor i ale muchilor care ,ridic colurile gurii-) c$ ,Simetria-. Se refer la distri!uia zm!etului pe cele dou 'umti #dreapt i stng$ ale feei. +n zm!et distri!uit n mod uniform pe cele dou pri ale feei are o pro!a!ilitate mare de a fi un zm!et autentic ,.ac vedei un zm!et asimetric, acesta poate fi autentic sau fals, dar dac vedei unul care apare numai pe 'umtate de fa, acesta este foarte pro!a!il fals-. n ciuda acestor constatri se pare c, n general, oamenii tind s reacioneze la fel fa de zm!etele autentice i fa de cele false. *lfel spus, , dac oamenii ne zm!esc, nu ne mai intereseaz ce fel de zm!et ne ofer1@. )omunicarea nonver!al i evaluarea e personal

.ezvoltarea tehnologiei tehnologiei a determinat utilizarea din ce n ce mai frecvent a videoconferinelor pentru realizarea interviurilor de anga'are. ntr-un studiu n care au urmrit analiza comparativ a evalurilor intervievailor de ctre anga'atori n situaiile de videoconferin, n raport cu situaiile de interviu ,face to face- , %hapman i =oule #AKK@$ au constat c anga'atorii au tendina de a aprecia mai pozitiv aplicanii, n situaiile de videoconferin n raport cu situaiile de interviu direct. *utorii au e"plicat acest constatare prin faptul c n situaiile de interviu direct intervievatorii au acces mai ridicat la informaiile nonver!ale transmise de participanii la interviurile de anga'are, an"ietatea i disconfortul produse de situaia de interviu fcndu-0 pe acetia din urm s ,arate nervoiiar pe primii s-i evalueze negativ. .e asemenea, n cadrul intervievarii directe evaluatorii pot fi influenai, n procesul de evaluare, de o serie de erori cognitive. O astfel de eroare !inecunoscut n literatura psihosociologic este ,haloul frumuseii-. S-a constat e"perimental c persoanele atractive din punct de vedere fizic sunt considerate i oneste. *cesta se e"plic prin mecanismele gestaltiste de funcionare a percepiei persoanelor. 7ai mult, zm!etul poate fi un indiciu care poate induce in eroare un evaluator. %onform lui .e8root i 7otoMidlo#@JJJ$ ,indiciile paralingvistice cum ar fi de!itul ver!al i fluena n vor!ire, prezena sau a!sena erorilor de vor!ire, nlimea sunetului, sunt n mod pozitiv corelate cu evaluarea aplicantilor de ctre intervievatori,. .e asemenea, elementele nonver!ale cum ar fi atractivitatea fizic, m!rcmintea adecvat mediului de afceri sunt atri!ute care au un efect pozitiv asupra evaluatorilor #%ann, Siegfield i (eace, @JH@) 4eilman i SaruMatari, @J?J) =iggio i &hroc6morton, @JHH apud =.5. =iggio, +,,(). *lte studii susin c dac evaluatorii percep o anumit inconsisten ntre ceea ce individul spune i modul n care se manifest din punct de vedere nonver!al, atunci informaiile nonver!ale capt o greutate mai mare n formarea impresiilor despre aplicant, n raport cu informaiile transmise pe cale ver!al. O intre!are important care se pune n cazul anga'rii este n ce msur comportamentul nonver!al al aplicanilor din timpul derulrii interviului de anga'are poate fi un predictor !un pentru performanele ulterioare ale anga'ailor. *stfel, ntr-un studiu realizat de ctre .e 8root i 7otoMidlo #@JJJ$ s-a constat c stilul nonver!al vocal adoptat de un aplicant n cazul interviului de anga'are poate fi un predictor !un n ceea ce privete relaiile interpersonale la locul de munc, n cazul celor care au aplicat pentru posturi de manager, sta!ilitatea unor relaii interpersonale optime cu anga'aii fiind o caracteristic a activitii unui manager. Studiul s-a realizat cu manageri de la o editur care participau la un interviu de anga'are simulat, pentru posturile pe care activau de'a. +lterior cei doi autori au realizat o analiz de coninut a indiciilor vizuale #zm!etul, contactul vizual etc$ i a indiciilor vocale:paraligvistice #fluena, pauzele, nlimea sunetului etc$. S-a constat c indiciile nonver!ale vocale i nu cele vizuale au prezis n mod semnificativ att evalurileintervievatorilor #n termeni de credi!ilitate si ncredere$ ct i evaluarea performanelor ulterioare de ctre supervizorii aplicanilor #apud =.5. =iggio, AKKF$. .e asemenea, s-a constat c interviurile de anga'are se pot constitui chiar ntr-un mi'loc de mar6eting pentru atragerea de anga'ai performani. *ltfel spus, aplicantul evaluaeaz compania n funcie de modul n care intervievatorul evaluaeaz sustena!ilitatea aplicantului pentru 'o!. 5ste ca i cum interviul de anga'are s-ar constitui ntr-un test de

evaluare a companiei de ctre aplicant. *stfel, intervievatorii care arat interesi i entuziasm n raport cu postul scos la concurs, vor influena i ncura'a candidatul s accepte postul respectiv #%onnerleL i =Lnes, @JJ? apud =.5. =iggio, AKKF). n plus, comportamentul nonver!al al intervievatorilor poate 'uca un rol important n influenarea comportamentului condidailor, n timpul interviului. ntr-un studiu realizat de ctre 2iden, 7artin i (arsons #@JJD$ intervievatorilor li s-a cerut s adopte un comportament ce poate fi etichetat ca ,rece- #contact vizual cu frecvent redus, frecven sczut a zm!etului, lips de orientare n direcia anga'atului$ i comportamente nonver!ale care putea fi etichetate ca fiind ,calde- #contact vizual frecvent cu aplicantul, frecven ridicat a zm!etului, orientare ctre aplicant$. S-a o!servat c aplicanii care au fost intervievai de ctre un evaluator care s-a comportat ,cald- au performat mai !ine dect aplicanii intervievai de ctre un evaluator care s-a comportat ,rece- din punct de vedere nonver!al. .in perspectiva evaluatorilor, a fi intervievator necesit a poseda aptitudini de decodare a mesa'elor nonver!ale transmise de ctre candidati. Studiile au artat c evaluatorii difer ntre ei n ceea ce privete capacitatea de a selecta candidai valoroi .e asemenea, acurateea acestor aptitudini poate fi m!ogit prin e"perien i prin participarea la programe de training. +n rol important in ceea ce privete comportamentul anga'ailor la locul de munc pare sa-l ai! efectul (Lgmalion # #gmalion "ffect$. *cest efect const n comunicarea ateptrilor n legtur cu o persoan, cu scopul de a-i influena comportamentul. n multe cazuri aceste ateptri sunt trasmise anga'ailor pe cale nonver!al. n cazul relaiilor de la locul de munc efectul (Lgmalion se produce atunci cnd ateptrile supervizorilor sunt transmise anga'ailor afectand n acest fel performanele acestora. *naliznd studiile privind acest efect la locul de munc, Vierein i 8old #AKKK$ i 7c /ott #AKKK$, au a'uns la urmtoarele constatri @. acest efet are o consecin pozitiv asupra performanelor anga'ailor) A. este mai puternic n cadrul organizaiilor militare dect n cadrul organizaiilor de afaceri) D. afecteaz mai mult anga'aii care iniial au avut performane sczute si mai puin anga'aii cu performane ridicate. *ceste constrii tiinifice au facut ca organizaiile s instituie programe de training pentru supervizori pentru a-i nva s comunice ateptri pozitive su!ordonailor att ver!al, ct i nonver!al. 2A. 1iagnoza n general, diagnoza este o operaie premergtoare adoptrii unei soluii la o pro!lem, constnd n identificarea cauzelor unor procese negative #procese care constituie su!stana pro!lemei respective$, a factorilor care ar putea influena pozitiv sau negativ soluionarea pro!lemei avute n vedere. Scopul fundamental al diagnozei const n formularea pro!lemei e rezolvat. %u ct formularea acesteia este mai adecvat i mai clar, cu att pro!a!ilitatea de a identifica soluia cea mai !un este mai ridicat. n sociologie, tiin cu care teoria organizaiei are interferene puternice, o ,pro!lem social- vizeaz situaia aprut n dinamica unui sistem social, care afecteaz negativ funcionarea sa i necesit o intervenie de corecie. %unoscutul sociolog american =.

V. 7erton definete pro!lema social ca o discrepan semnificativ ntre normele sociale i realitatea social de fapt. (ro!lemele sociale deriv n principal din procesele de dezorganizare social, de criz sau de schim!are, conte"t n care apar tendine de devian personal insuficient controlate de ctre societate. .eci, su!stana unei pro!leme sociale cuprinde situaii tensionate, cu potenial conflictual. (rivind organizaia n ntregul su, o ,pro!lem organizaional- se impune prin dou sensuri - un sens apropiat ,pro!lemei sociale-, prin care organizaia este confruntat cu o situaie de criz, de schim!are, fiind solicitat potenialul su de adapta!ilitate) aceasta este o ,pro!lem e stare- #de stare a organizaiei$) diagnoza, n acest caz, const n identificarea presiunilor de schim!are i a componentelor organizaiei #structuri, indivizi, procese$ care se cer a fi modificate, transformate, schim!ate) - cele mai frecvente sunt ns ,pro!lemele e scop-, prin care scopul de ansam!lu al organizaiei este realimentat, rennoit cu sarcini specifice, concrete, diferite #dar nu total diferite$ de sarcinile anterioare) n acest caz, diagnoza cuprinde att nelegerea #cunoaterea$ deplin a noii sarcini, ct i a tuturor disponi!ilitilor pe care organizaia le are pentru realizarea sa. n ultim instan, diagnoza semnific cunoaterea organizaiei de ctre conductor, a tuturor componentelor sale i a corelaiilor dintre ele, ct i receptarea #nelegerea, formularea$ adecvat a solicitrilor cu care se confrunt organizaia. 21. Prognoza. n general, prognoza social const n determinarea tiinific a pro!a!ilitii evoluiei cantitative a unor procese sau domenii de activitate. Sunt frecvente i mai !ine cunoscute prognozele economice i tehnologice prin care sunt evaluate tendinele evolutive i valorile #parametrii$ pro!a!ile a fi atinse n sistemele economice i tehnologice. (rognoza organizaional #ca funcie a conducerii organizaiei$ se ntemeiaz pe corelarea a dou categorii de caracteristici ale organizaiei #,varia!ile organizaionale-, denumite ,varia!ile- datorit dinamismului, schim!rii lor n timp$) - Caria!ile ,dependente-, prin care este descris starea intern a organizaiei #structur, mem!rii i procese interioare$) ele sunt ,dependente-, n sensul c depind, sunt determinate de natura intern a organizaiei, de funciile i scopul organizaiei) varia!ile ,dependente- sunt i ,ieirile- #output-urile$ organizaiei, acestea fiind rezultatul final al tuturor proceselor din interiorul organizaiei) - Caria!ile ,independente-, n cadrul crora sunt inventariate influenele actuale i cele posi!ile #idei viitoare$ asupra organizaiei) varia!ilele independente, necontrolate de ctre organizaie, provin din e"teriorul organizaiei i sunt vizi!ile la intrarea n aceasta #,comanda social-, decizii strategice ale macrosistemului n care este inclus organizaia, modificri n mediul natural i social etc$. mediul natural i social etc$. %orelarea varia!ilelor dependente cu cele independente se realizeaz prin mai multe metode. %ea mai simpl dintre ele este metoda e"trapolrii, prin care se urmrete identificarea strilor de conservare sau de schim!are a organizaiei #sau a unei structuri din interiorul acesteia$, plecndu-se de la supoziia c aceleai cauze #condiii$ genereaz aceleai efecte. (e aceast !az se realizeaz trecerea de la post icie #caracterizarea evoluiei fenomenelor trecute$ la pre icie #estimarea strilor viitoare$. %oncret, se presupune c, n situaia unor varia!ile independente neschim!ate n viitor, varia!ilele dependente vor avea aceleai valori ca n prezent. n caz contrar, se ncearc estimarea noilor valori ale varia!ilelor dependente n raport cu gradul de schim!are al varia!ilelor independente. 5vident, cea de-a

doua situaie este mult mai comple", fapt ce impune folosirea unor metode corespunztoare, precum metoda morfologic #!azat pe descompunerea varia!ilelor din am!ele categorii n elemente componente i pe realizarea unor ta!ele de coresponden ntre elemente$ sau metoda scenariilor #prin care este construit un model pro!alistic de evoluie a organizaiei$. 0dentificarea i formarea adecvat a pro!lemelor organizaiei, prin diagnoz, ct i proiectarea #estimarea$ soluiilor posi!ile sunt etape premergtoare eseniale n adoptarea deciziei. 22. 1ecizia *desea, decizia este echivalent #confundat$ cu procesul de ansam!lu al conducerii. &endina nu este ntmpltoare, ea derivnd din calitatea deciziei de a fi momentul esenial, punctul-cheie al conducerii. .ac nelegem prin decizie soluia adoptat de un sistem #persoan, grup, organizaie$ pentru rezolvarea unei pro!leme, atunci conducerea n ansam!lu poate fi ordonat n trei faze a$ f a z a p r e9d e c i z i o n a l - formularea pro!lemei) - formularea #prognozarea$ evoluiilor posi!ile i a soluiilor alternative posi!ile - analiza i evaluarea soluiilor alternative i ierarhizarea lor) !$ f a z a d e c i z i o n a l - adoptarea uneia dintre soluiile alternative, a soluiei considerate optim #decizia propriu-zis$) c$ f a z a p o s t-d e c i z i o n a l - implementarea deciziei #organizarea aplicrii soluiei adoptate$) - evaluarea soluiei prin prisma rezultatelor o!inute #controlul$. *doptarea deciziei genereaz, ca act n sine, dou categorii de pro!leme distincte, dar aflate n legtur. *cestea sunt ,pro!leme ale deciziei-, fiind prezente practic n toate organizaiile i n toate situaiile supuse soluionrii. 5ste vor!a de pro!leme cunotinelor 2informaiilor3 necesare i de pro!lema consensului. Su! primul aspect, dificultatea fundamental provine din incertitudine. .oar n mod e"cepional, un decident, un conductor #un lider$ dispune de toate cunotinele necesare lurii deciziei #n acest caz, realizndu-se condiia de certitudine$. .e regul, cunotinele disponi!ile sunt incomplete i nesigure, incertitudinea este persistent, ea neputnd fi redus n faza pre-decizional. n aceast situaie, decidentul i organizaia tre!uie s afle simultan rspunsul la dou ntre!ri - pe ce cale, prin ce metode se poate decide n condiii de incertitudine; - cum s se fac fa consecinelor paralizante, dezorganizatoare ale incertitudinii aspra conductorului #asupra sistemului decident$; :n principiu" e&ist ou meto e ale procesului ecizionala$ mo elul clasic" e ecizie raional" cert" ntr-o lume complet eterminat) se presupune c decidentul dispune de toate cunotinele necesare i poate proiecta fr dificulti soluia, estimnd cu certitudine evoluia organizaiei i capacitatea acesteia de a rezolva o pro!lem dat. 7odelul are mai ales valoare teoretic, cea mai mare parte a pro!lemelor de rezolvat anga'nd, n grade diferite, situaii de incertitudine)

!$ mo elul eciziei certe e tip pro!a!ilistic, care cuprinde la rn-du-i dou variante - utilizarea unor ,probabiliti obiecti e- #e"presie a unor legi verificate i cunoscute$ de desfurare a evenimentelor, situaiile nefiind foarte frecvente i avnd o sla! implicare uman #sau o implicare uman indirect, precum evoluia unor sisteme tehnologice etc$) - mai frecvent, n organizaii sunt utilizate ,probabiliti subiecti e-, acestea semnificnd gradul de ncredere:nencredere n cunotinele noastre, ansa atri!uit cunotinelor noastre de a descrie corect realitatea) i n acest caz, se presupune c soluia aleas are pro!a!ilitatea cea mai ridicat de reuit, ea fiind o!inut prin prelucrarea raional a tuturor cunotinelor e"istente. Studiile ntreprinse arat c, n condiii de incertitudine accentuat i persistent #deci n condiii de schim!are intens$, nici acest ultim model nu este lesne aplica!il. 4.*. Simon arat c sistemele socio-umane, n condiii de incertitudine, recurg la o strategie decizional simplificat adoptarea primei soluii satisfctoare pe care reuesc s o formuleze, e"istnd firete riscul a numeroase erori decizionale. n strns legtur cu pro!lema cunotinelor necesare deciziei #a deciziei n condiii de certitudine:incertitudine$ este pro!lema consensului. n genere, n societate #i, implicit, n cea mai mare parte a organizaiilor$, consensul nu este un produs natural, nepro!lematic al procesului decizional. .impotriv, societatea i grupurile, privite prin prisma capacitii de a adopta decizii, par a fi caracterizate, n starea lor iniial i n raport cu o decizie dat, mai ales prin lipsa de consens, prin , issens-. n plan general social, o!inerea consensului este cu putin fie pe calea deciziei democratice, fie prin acceptarea delegrii autoritii de decizie ctre o persoan sau un organism. n acest perimetru, se afl punctul de plecare pentru definirea stilurilor de conducere i pentru analiza profilului conductorului. %onsensul vizeaz nu att acceptare deciziei, ci mai ales ela!orarea deciziei. Su! acest aspect, se impune a fi fcute alte cteva o!servaii. 7ult timp s-a considerat c forma de organizare social cu cea mai mare eficien n direcia ma"imizrii performanelor indivizilor i ale organizaiei este competiia. 3r a fi negat, cooperarea nu era inclus n valorile de prim plan ale procesului decizional. &endina de democratizare a vieii sociale i studiile de psihosociologie i sociologie organizaional au scos n eviden semnificaia cooperrii ntre indivizi pentru ela!orarea colectiv a eciziilor. n plan practic, din acest deziderat decurge o nou pro!lem n condiiile e"istenei unor ageni sociali#indivizi, grupuri$ care dispun de o autonomie relativ n ceea ce privete interesele, atitudinile i valorile individuale, care sunt mecanismele de coordonare i armonizare a activitilor pentru a se realiza relaii sociale e cooperare menite s conduc la ela!orarea deciziilor colective; =spunsul la pro!lem este e"trem de dificil, mai ales la nivelul organizaiilor mari, cu un numr mare de mem!rii care tre!uie anga'ai s participe la ela!orarea deciziei. .ificultile apar din cel puin dou direcii - pe de o parte, acioneaz para o&ul participrii, n sensul c, ntr-o organizaie, cu ct este mai numeroas i deci este mai necesar intensificarea participrii pentru a spori pro!a!ilitatea unei decizii corecte i convena!ile tuturor, cu att este mai pro!a!il ca un individ sau altul s evite participarea la ela!orarea deciziei, su!'ustificarea contri!uiei nesimnificative pe cere ar putea s o ai! n raport cu contri!uia tuturor celorlali indivizi n organizaie) drept urmare participarea la decizie tre!uie stimulat, cointeresat, n aa fel nct mem!rii organizaiei s-i asume costurile participrii#timp i efort suplimentare utilizate n acest scop$) - pe de alt parte, chiar dac pro!lema stimulrii i susinerii participrii este rezolvat, adoptarea ca atare a deciziei, prin consensul mem!rilor organizaiei, rmne un

simplu deziderat, dac nu este rezolvat n preala!il pro!lema agregrii aciunilor i opiunilor individuale ntr-un flu" convergent care duce ctre decizia colectiv. *ceasta presupune ntocmirea unei ierarhii, a unui clasament prin care aciunile i opiunilor individuale sunt ordonate n raport cu scopul urmrit i cu resursele e"istente. S considerm, e"emplific 7ihaela Clsceanu, un consiliu de administraie dintr-o ntreprindere aflat n situaia de a lua o decizie. 3iecare mem!ru al consiliului are o ierarhie a variantelor de aciune posi!ile, pe care o prezint consiliului n ntregime sau numai n partea sa superioar. %onsiliul, ca organism unitar, tre!uie s decid unitar i n colectiv. &re!uie deci s com!ine ierarhiile individuale propuse de fiecare mem!ru a a'unge, n colectiv la o decizie. 23. *otivarea 3uncionarea organizaiilor este condiionat de e"istena i manifestarea n interdependen a trei suporturi suportul ecizional #care implic diagnosticarea strii sistemului i direcionarea acestuia prin decizii conforme scopului final$, suportul organizrii #prin care sunt articulate , cum artam, structurile i procesele de implementare a deciziei$ i suportul motivaional #prin care este anga'at direct aciunea uman, fiind avute n vedere motivaiile prin care aciunea, munca oamenilor pot fi susinute i stimulate$. .in perspectiva conducerii organizaiei, motivarea semnific tocmai stimularea oamenilor, cu structuri de personalitate diferite, cu tre!uine i interese diverse, pentru a aciona pozitiv i eficient n ndeplinirea o!iectivelor #scopului$ organizaiei. .epistarea i utilizarea adecvat a mi'loacelor pentru a determina aciunea convergent, orientat spre o!iectivele organizaiei, a unor oameni e"trem de diveri constituie pro!lema central a motivaiei ca funcie a conducerii. n aceast perspectiv, sunt utile ntre!ri precum - .e ce muncesc oamenii/ 0 .e ce munca lor prezint anumite caracteristici de calitate, performan, intensitate i nu altele/ - Care este legtura dintre motivaia muncii i rezultatele acesteia/ 7unca este o activitate prin e"celen uman. Omul este singura vieuitoare capa!il de aciune transformatoare contient, de realizare a unor o!iecte diferite de cele e"istente i care pot fi ,culese- din natur. *cest adevr general este incontesta!il, dar din el nu decurge cu o!iectivitate c toi oamenii au aceeai dorin de munc sau c realizeaz munca n ritmuri i cu intensiti egale. .eose!irile .iferenierea n munc se e"plic prin aciunea difereniat a factorilor motivaionali. *cetia sunt n mod o!inuit grupai n dou mari categorii nevoi 2tre!uine3 i interese, aspiraii, scopuri, i ealuri etc. 3ora motivaional cea mai intens i mai lesne vizi!il o realizeaz tre!uinele. Satisfacerea tre!uinelor este o condiie esenial pentru meninerea echili!rului sistemului vieii umane, cu toate componentele #su!sistemele sale$ 9 su!sistemul organic #fiziologic$ i su!sistemul personalitii omului. n chip firesc, gama tre!uinelor umane este variat, de la cele fiziologice i psihologice pn la cele sociale i culturale. +na din cele mai cunoscute ierarhizri a tre!uinelor umane, potrivit urgenei i forei imperative de satisfacere a acestora, a fost ela!orat de psihologul *!raham 7asloM. *cestea sunt grupate n cinci mari categorii a$ tre!uine fiziologice #de hran, adpost, ap, aer etc$) !$ tre!uine de securitate fizic i social #de protecie fa de factori negativi din mediu 9 foc, accidente, insecuritate economic, dependena de alte persoane etc$)

c$ tre!uine de afeciune i apartenen social #nevoia de a fi ncon'urat de afeciunea familiei, colegilor, prietenilor, de a face parte dintr-un grup care te accept i care i confer confortul psihosocial$) d$ tre!uine de afirmare i recunoatere social #nevoia de stim din partea celorlali, de manifestare activ a propriei personaliti$) e$ tre!uine de dezvoltare a personalitii, de afirmare li!er i independent a propriilor capaciti de creaie. 5ste vizi!il dispunerea celor cinci categorii de nevoi ntr-o ierarhie care de!uteaz cu tre!uinele elementare, de natur fiziologic i de securitate i continu cu cele psihosociale i de autorealizare. n viziunea lui *. 7asloM, numai atunci cnd au fost satisfcute nevoile situate ntr-o clas inferioar este posi!il s acioneze cele care aparin unui nivel superior. 5"ist, consider *. 7asloM, o dinamic a interaciunii nevoilor, n sensul c satisfacerea unora este de ndat de declanarea altora, care ndeamn omul la noi aciuni de satisfacere a acestora. n esen, orice motiv 9 arat 7ihaela Clsceanu 9 se manifest $se e"prim i este vizi!il$ printr-o stare su!iectiv tensionat, care apare drept cauz a unei aciuni menite s eli!ereze tensiunea #s detensioneze individul$ atunci cnd s-a o!inut rezultatul dorit. 0dentificarea i utilizarea adecvat a motivaiei muncii implic necesitatea nelegerii corecte a elementelor componente ale unui motiv singular #un motiv oarecare$. Orice motiv se constituie ca urmare a 'onciunii dintre su!iectivitatea individual #intern$ i lumea o!iectiv #e"tern$. n acest sens, un motiv al muncii #al muncii productive, al muncii de nvtur etc$ este produsul interaciunii dintre o stare psihologic intern i modul de manifestare sau de percepere a muncii n e"teriorul individului #persoanei$ care muncete. *tt starea intern ct i cea e"terioar se prezint individului ca fiind caracterizate prin anumite fore sau nsuiri. 0ntensitatea unui motiv este determinat de com!inarea forelor pozitive i negative, interne i e"terne. (entru a pune n eviden modul de com!inare a acestor fore s-a considerat c orice motiv al muncii, este structurat prin trei dimensiuni corelate valena" ateptarea #sau e"pectana$ i instrumentalitatea. Balena este rezultatul modului de valorizare a muncii de ctre o persoan. 7unca este investit cu anume caracteristici pozitive sau negative care fie i sporesc atracia, fie poteneaz indiferena sau respingerea. Spre pild, antrenarea unui individ ntr-o nou activitate poate fi atractiv prin posi!ilitatea de sporire a remuneraiei sau indiferent, prin lipsa de efecte !enefice #noutate, ctiguri sporite etc.$, dar i respingtoare prin creterea efortului ce urmeaz a fi depus. 3iecrei consecine 0 se atri!uie anumite valori pozitive i:sau negative, care prin nsumare determin o anumit valen. 5teptarea vizeaz relaia dintre proiectul unei activiti i ansa individului de a o realiza cu succes. *stfel, dac un individ nu se percepe pe sine ca fiind n msur s desfoare cu succes o activitate sau se ateapt s nu fie recompensat corespunztor pentru ndeplinirea unei noi sarcini, atunci fora rezultat este nul, iar individul nu este motivat s munceasc. (nstrumentalitatea este dat de msura n care rezultatele ateptate i o!inute conduc la alte rezultate pozitive sau recompensatoare. .ei orice motiv este caracterizat prin cele trei dimensiuni #elemente$, aciunea acestora nu este, n mod o!ligatoriu, nici simultan, nici convergent, nici realizat cu intensiti i valori egale. Calorile pozitive ale unei dimensiuni pot fi puternic contracarate de valorile negative ale alteia, fapt ce poate duce la anularea forei unui motiv.

0dentificarea structurii interne a motivului #a unui factor motivaional n general$ permite analiza tipologiei motivaiei muncii, evidenierea tipurilor posi!ile de motivare a muncii. %ea mai cunoscut tipologie a motivelor este ela!orat n funcie de raporturile lor cu activitatea la care se refer. Su! acest unghi, este util distincia ntre motivaia e&trinsec #sursa tensiunii fiind e"terioar actului muncii avut n vedere$ i motivaia intrinsec #factorii motivaionali innd de nsi natura muncii$. 7otivaia e"trinsec m!rac, n mod o!inuit, forma unor tensiuni su!iective generate de factori sau stimuli e"teriori muncii, cum ar fi competiia, dorina de ctig sau de laud, evitarea mustrrii sau a pedepselor etc. motivaia se manifest su!iectiv prin triri emoionale care pot fi att pozitive #reacii de satisfacie$, ct i negative #reacii de aversiune$. n consecin, motivaia e"trinsec este fie pozitiv #accentuat pragmatic, viznd do!ndirea de !eneficii sau utiliti rezultate din practicarea cu succes a muncii$, fie negativ #manifestnduse prin reacii de aversiune fa de consecinele neplcute ale unor sanciuni administrative, penalizri economice sau profesionale$. 5"trem de puternic este motivaia intrinsec a muncii, n virtutea creia munca nu mai este doar un mi'loc de do!ndire a unor !eneficii, devenind un scop al e"istenei omului, o valoare care mo!ilizeaz potenialul uman, o tre!uin care se constituie i se dezvolt n chiar procesul satisfacerii ei. .e-a lungul timpului, a fost analizat cu insisten relaia intre motivaie i performan. nc de la nceputul secolului s-a neles importana intesitii motivaiei, admindu-se c nici supramotivarea, nici su!motivarea nu sunt productive, Wor6ers i .odson introducnd ideea de optimum motivaional, potrivit creia e"ist o intensitate optim a motivaiei n funcie de gradul de dificultate a sarcinilor. n principiu, cu ct crete gradul de dificultate a sarcinilor, cu att descrete intensitatea optim a motivaiei i invers) altfel spus, cu ct este mai greu s se realizeze o intensitate optim a motivaiei. .in perspectiva conducerii organizaiilor, corelaiile practice dintre tipurile de motivaie i performan se realizeaz astfel a$ motivaiile intrinseci conduc la performane mai mari i mai sta!ile n timp dect motivaiile intrinseci) !$ motivaiile e"trinseci pozitive sunt mai eficiente productiv i uman dect cele e"trinseci negative) c$ autocontrolul contient i permanent al persoanei are un rol important n producerea i meninerea unei stri optime a motivaiei) d$ totodat, tre!uie avut n vedere c optimul motivaional are o dimensiune personal i una grupal) performanele n munc tind s creasc n condiii de concordan a orientrilor motivaionale specifice mem!rilor unui grup de munc. +nul din cei mai puternici factori proporionali ai performanei #un factor e"trinsec pozitiv$ este remuneraia$ n general, rolul remuneraiei ca factor motivaional al performanei n munc iese n eviden n trei domenii interdependente - mo ul e msurare a performanelor, care se realizeaz prin utilizarea unor instrumente i criterii o!iective #nivelul productivitii muncii, al eficienei, al respectrii

criteriilor de calitate etc.$ i su!iective #aici incluzndu-se evalurile fcute de superiori asupra importanei muncii prestate, rolul oamenilor n ierarhia organizaional etc$) - coninutul remuneraiei cuprinde, n corelaie i n diverse proporii creteri sau reduceri progresive ale salariului proporional cu nivelul performanelor, atri!uirea de prime sau gratificaii pentru depirea anumitor praguri de performan) oferirea unor faciliti sociale #concedii, locuine etc$) - istri!uirea remuneraiei poate fi realizat individual, pe grupuri sau formaiuni de lucru) dintr-un alt punct de vedere, ea poate fi pu!licat sau secret, fi" #pe lun sau pe an$ sau varia!il #salariul fiind asociat cu diverse forme de premiere$. *ceste trei domenii ale remuneraiei se realizeaz practic n com!inaii variate. (entru conductori este e"trem de important cunoaterea i utilizarea eficient a strategiilor practice e motivare a muncii. *cestea au n vedere posi!iliti i aciuni precum a$ Potenarea ncre erii oamenilor n ei nii, n condiiile n care oamenii lipsii de ncrederea n sine, tind s se anga'eze n munci simple, necompetitive, fiind sla! motivai. (ractic, sunt utilizate motive e"trinseci de recompensare a progreselor n munc, oamenii descoperindu-i capacitile individuale i avnd mai mult ncredere n ei nii. (e aceast cale, se trece treptat de la motivaia e"trinsec mai sla!, la motivaia intrinsec. !$ 1ezvoltarea aprecierilor pozitive fa e munc. *titudinile fa de munc 9 arat 7ihaela Clsceanu 9 sunt contagioase, adic au proprietatea de a iradia n grup, de a se transmite de la o persoan la alta, mai ales cnd ele aparin i sunt difuzate de persoane cu poziii prestigioase i cu for real de influenare. *cest scop este realizat mai ales printr-o distri!uire pe !az de merite #meritocratic$ a recompenselor n funcie de performanele o!inute n munc. c$ un rol important l are nt=mpinarea ateptrilor oamenilor i realizarea scopurilor acestora. %u ct o activitate se afl n concordan cu ateptrile i scopurile individuale, cu att este mai pro!a!il ca motivaiile muncii s fie mai intense i mai variate. d$ .e regul, e&ist un raport e epen en ntre motivaia muncii" stu iile profesionale i ciclurile e via ale oamenilor i sc.im!rile n pro ucie i te.nologii. Strategiile de motivare tre!uie s in seama de vechimea n munc, de e"periena profesional, de motivarea tinerilor prin ncura'area iniiativei i a vrstnicilor prin valorificarea e"perienei .a.m.d. e$ )ompetiia este unanim recunoscut ca avnd o funcie motivaional deose!it de important. %ompetiia se poate organiza ntre indivizi sau grupuri de munc n cadrul aceleiai organizaii pe !aza definirii clare a o!iectivelor i criteriilor de ntrecere. 5ste e"trem de important ca prin competiie s nu se nlture cooperarea ntre indivizi i grupuri, ci, dimpotriv, aceasta s fie susinut, potenat. Strategiile de motivare se aplic difereniat, n funcie de specificul fiecrei organizaii, nee"istnd o strategie unic, universal, aplica!il oricnd i oriunde. 2$. )ontrolul n general, controlul este rezultatul raporturilor de interdependen dintre elementele unui sistem i al determinrii componentelor de ctre sistemul cruia i aparin. /evoia de control rezult, nainte de orice, din posi!ilitatea apariiei unor situaii critice n funcionarea unui sistem, a unei organizaii, prin care i este ameninat identitatea #integritatea$ i

funcionarea optim. n organizaii, controlul are o du!l funcionalitate i se realizeaz n du!lu sens) n calitate de control sectorial i e etap i n calitate de control glo!al. 2a nivel sectorial i de etap controlul se impune ca instrument tactic, prin care conducerea #echipa de conducere, conductorul$ asigur supravegherea i meninerea condiiilor de funcionalitate optim n munca su!ordonailor i urmrete do!ndirea la parametrii proiectai de etap, pariale, ale aciunii productive a mem!rilor organizaiei. n acest plan, una din cele mai importante pro!leme s-a dovedit a fi cea a intervalului e control, acesta referindu-se la numrul de persoane sau activiti pe care le poate controla i coordona eficient un conductor. 7a'oritatea autorilor clasici 9 o!serv 7ihaela Clsceanu 9 au sugerat c pentru o!inerea unei funcionri optime a organizaiei este necesar un interval mic de control #civa su!ordonai care s rspund n faa unui conductor$. Spre pild, n perioada inter!elic, 8raicunas considera c nimeni nu poate supraveghea eficient mai mult de apte su!ordonai. +lterior s-a admis c nu e"ist un interval optim n general #ideal$ de control, c att intervalele mici ct i cele mari au avanta'e i dezavanta'e #intervalele mici faciliteaz controlul, dar complic ierarhia organizaional i invers pentru cele mari$. 2a nceputul anilor OHK, =.7.4odgetts recomand controlul pe o ,!az mai individualizat-, intervalul de control urmnd a fi sta!ilit n funcie de anumite caracteristici ale organizaiei precum - tipul e activitate, n condiiile n care activitile rutiniere, repetative i mai puin specializate pot fi asociate cu un numr mare de su!ordonai pentru un conductor) - gra ul e instruire i e&perien al su!or onailor su!ordonaii cu e"perien i calificare mai ridicate avnd o mai redus nevoie de control permanent) - calitile personale ale con uctorului, capacitatea acestuia de a realiza controlul n chip o!inuit sau printr-un efort sporit, putnd influena intervalul de control, =.4. 4odgetts consider c intervalul optim de control, n cale mai multe situaii, variaz ntre F i @K persoane aflate n su!ordinea unui conductor, c n sta!ilirea sa tre!uie avute n vedere att costurile i cheltuielile implicate #n primul rnd pentru remunerarea conductorilor$, ct i o serie de situaii specifice diverselor organizaii, precum necesitatea o!inerii solidaritii grupului i a satisfaciei n munc, msura n care conductorul dispune de asistena altor persoane etc. Spre deose!ire de controlul sectorial i n permanent legtur cu acesta, controlul glo!al este de nivel strategic. 5l are n vedere ansam!lul activitii, totalitatea mem!rilor i rezultatele finale ale aciunii organizaiei. %ontrolul glo!al implic feed-!ac6-ul dintre ,ieiri i ,intrri- i presupune evaluarea comparativ a rezultatelor unui ntreg proces cu proiectul #scopul, comanda$ iniial. %a urmare a controlului realizat prin feed-!ac6 noul ciclu de activitate a organizaiei este realizat pe !aza ,informaiilor suplimentare- care nsoesc la ,intrare- comanda de reluare #continuare$ a activitii. 2+. Natura sc.im!rii - sc.im!area e me iu" sc.im!area organizaional" sc.im!area uman %onceptul de schim!are, se arat n ,7anagement consulting. 7anualul consultantului n management- indic e"istena unei diferene percepti!ile, ntre dou situaii ce se succed n timp, la o persoan, o echip, ntr-o organizaie sau ntr-o relaie. %um se produce aceast diferen, care sunt cauzele ei, i ce semnificaie are ea pentru un manager; (entru a rspunde

la aceste ntre!ri i la altele asemntoare, vor fi analizate mai nti diversele niveluri i dimensiuni ale schim!rii i relaiile dintre ele. %c.im!area e me iu Schim!area nu este ceva nou) ea a fost i este o trstur a nsei e"istenei i istoriei omenirii. Ntim cu toii c fr schim!are nu e"ist via i c eforturile oamenilor de a o!ine condiii mai !une de trai implic adaptarea la schim!are. 5"ist un fenomen nou profunzimea,comple"itatea i ritmul fr precedent al schim!rilor tehnologice, sociale i de alt natur care au loc n prezent. Organizaiile din ziua de azi funcioneaz ntr-un mediu care se schim! permanent, capacitatea de adaptare la schim!rile de mediu a devenit o condiie fundamental pentru succesul organizaiei i ntr-un numr tot mai mare de cazuri, o condiie pentru simpla supravieuire. *nvergura schim!rilor din mediu difer de la ar la ar i de la regiune la regiune, dare"ist i schim!ri cu un caracter glo!al care afecteaz societile din ntreaga lume, precum criza resurselor energetice, poluarea mediului etc. 5ste tot mai greu s se dea rspuns la aceast pro!lem, nu numai n rile care se dezvolt deose!it de repede, ca Baponia sau S.+.*., dar i n alte ri. 7uli conductori rmn total dezorientai cnd i dau seama c organizaiile lor pot fi afectate de fore 9 economice, sociale sau politice 9 pe care pn acum nici nu le-ar fi !gat n seam la luarea unei decizii. %c.im!area organizaional Organizaiile nu se schim! de dragul schim!rii, ci pentru c fac parte dintr-un proces de dezvoltare mai amplu i tre!uie s reacioneze la noile schim!ri din mediu, la restriciile, cerinele i ocaziile care apar n acest domeniu. 5le sunt permanent forate s se adapteze la mediul n care e"ist funcioneaz. .ar mai mult dect att ntreprinderile ct i alte organizaii genereaz i ele schim!ri n mediul e"terior, de e"emplu prin realizarea i comercializarea de produse i tehnologii noi care devin dominante i sunt apoi larg utilizate. *stfel se modific mediul tehnologic naional i internaional. Schim!area poate privi orice aspect sau factor al unei organizaii. (rin urmare, pot fi avute n vedere a. schim!ri n nsi !aza de constituire a organizaiei #natura i nivelul activitii, statutul 'uridic, forma de proprietate, sursele de finanare operaionale pe plan internaional i impactul lor, diversificarea, fuzionarea, societile mi"te$) !. schim!ri ale sarcinilor i activitilor #gama de produse i servicii oferite, pieele pe care se lucreaz, !eneficiarii i furnizorii$) c. schim!ri ale tehnologiei utilizate #echipamente, materiale i energie utilizate, procese tehnologice, tehnologia de !irou$) d. schim!ri n structurile i procesele de conducere #organizarea intern, flu"ul lucrrilor, procedurile de luare a deciziilor i de control, sisteme informaionale$) e. schim!ri n cultura organizaional #valori, tradiii, relaii neoficiale, influene i procese, stil de conducere$) f. schim!ri n ceea ce privete personalul #conducerea i personalul anga'at, competena, atitudinile, motivaiile, comportamentul i eficiena n munc$) g. schim!ri ale performanei organizaionale #financiare, economice, sociale, artnd cum anume organizaia se leag de mediu, i ndeplinete misiunea i a!ordeaz posi!iliti noi$) h. schim!ri ale imaginii pe care i-a creat-o organizaia n cadrul organizaiilor de aceeai natur i n societate. %c.im!area uman

.imensiunea uman a schim!rii organizaionale este fundamental, deoarece oamenii din organizaie 9 personalul de conducere i cel tehnic i ali lucrtori 9 sunt cei al cror comportament determin n final ce schim!ri organizaionale se pot face i ce profituri reale vor rezulta din ele. Se ntmpl aa deoarece organizaiile sunt nainte de orice nite sisteme umane. Oamenii tre!uie s neleag, s vrea i s poat s implementeze schim!ri care la prima vedere pot aprea ca fiind pur tehnologice sau structurale, dar care i vor afecta, de fapt, ntr-un fel sau altul. n procesul de adaptare la schim!area organizaional oamenii tre!uie s se schim!e i ei tre!uie s acumuleze noi cunotine, s a!soar! mai multe informaii, s a!ordeze sarcini noi, s-i m!unteasc gradul de competen i foarte adesea s-i schim!e o!iceiurile de munc, valorile i atitudinile fa de modul de lucru din organizaii. Schim!area valorilor i atitudinilor este esenial. (ro!a!il c nu poate e"ista nici o schim!are real fr o schim!are de atitudine. 5ste important s recunoatem c n cadrul unei organizaii aceast cerin se refer la toat lumea, ncepnd cu liderul acesteia. %ei care vor ca su!ordonaii i colegii lor s se schim!e tre!uie s fie gata s-i analizeze i s-i schim!e propriul lor comportament, metodele de lucru i atitudinile proprii. *ceasta este regula de aur a schim!rii organizaionale. Specialitii n tiina conducerii sunt de acord c un concept util referitor la schim!are n cazul oamenilor este cel ela!orat de Vurt 2eMin. 5ste vor!a de un model secvenial, ale crui etape sunt denumite ,dezgheare-, ,schim!are- i ,rengheare1ezg.earea postuleaz o situaie nelinititoare ntr-o oarecare msur, deoarece se presupune c e nevoie de un anumit grad de insatisfacie i team. %ondiiile care intensific procesul de dezgheare include, de o!icei, un grad de tensiune mai mare dect cel normal, care conduce la o necesitate vizi!il de schim!are #de e"emplu, a!sena surselor de informare, dispariia contactelor e"istente i a rutinei i o diminuare a prerii !une pe care oamenii o au despre ei nii$. %c.im!area, sau avansul ctre schim!are, este etapa central a modelului, n cadrul creia att conducerea ct i personalul ncep s practice noile relaii, metode i comportamente. Su!procesele schim!rii cuprind - i entificarea, n cadrul creia persoanele implicate testeaz schim!rile propuse n virtutea motivelor e"terioare ce le-au fost prezentate # de ctre conducere sau de un consultant$) - interiorizarea, n cadrul creia oamenii traduc o!iectivele generale i principiile schim!rii n o!iective i reguli personale concrete. *cest proces poate fi dificil, necesitnd de regul un efort considera!il din partea celui care se schim! i mult r!dare, creativitate i imaginaie din partea consultantului care a'ut procesul de schim!are, pentru a transforma motive e"terioare #generale$ n motive interioare #specifice i personale$ pentru acceptarea schim!rii propuse. 7eng.earea se produce cnd persoana care s-a schim!at constat acest lucru prin propria e"perien. Su!procesele implicate necesit un mediu propice i cooperant #de e"emplu, apro!area noului comportament de ctre cadrele de conducere$ i sunt de regul nsoite de faptul c persoana respectiv ncepe s ai! o prere mai !un despre sine ca rezultat al unui sentiment de mplinire, ca urmare a ndeplinirii sarcinii. n stadiile iniiale ale etapei de rengheare se recomand s se realizeze o consolidare permanent a comportamentului cerut #prin recompense, laude etc.$ pentru a se accepta procesul de nvare. +lterior, se recomand consolidarea la anumite intervale pentru a preveni dispariia noilor modele de comportament ce au fost nsuite. n final, noul comportament i noile atitudini sunt fie consolidate i interiorizate, fie respinse i a!andonate.

5"ist patru niveluri de schim!are a. schim!ri de cunotine !. schim!ri de atitudine) c. schim!ri de comportament individual) d. schim!ri de comportament organizaional sau de grup. naintnd de la nivelul @ la nivelul E se trece prin grade tot mai mari de dificultate n efectuarea schim!rii, timpul necesar schim!rii fiind totodat, tot mai ndelungat. 5ste esenial s reinem c schim!rile din mediu afecteaz schim!area persoanelor dintr-o organizaie. *ceasta deoarece mediul nu este ceva ce ,ncepe dincolo de poarta organizaiei, ci ceva ce se infiltreaz n ntreaga organizaie-. Oamenii ,l aduc cu ei- cnd vin la lucru. Schim!rile care se petrec n mediul n care funcioneaz o organizaie pot facilita sau mpiedica schim!area n rndul oamenilor care lucreaz ntr-o organizaie. O pro!lem frecvent este aceea a unor persoane care sunt e"puse simultan la att de mult schim!are i la atta stres, att la lucru, ct i n viaa lor familial i social, nct nu-i pot face fa i clacheaz. (e de alt parte, anumite schim!ri din mediu, ca de pild ptrunderea mai rapid a noilor tehnologii de comunicare i informare n toate domeniile vieii umane, faciliteaz mult schim!rile ce tre!uie planificate i implementate de ctre conducerea organizaiilor. 2/. 7ezistena la sc.im!are 0storia omenirii arat c, n fond, oamenii sunt deose!it de adapta!ili, pot face fa schim!rii i, n general, o accept ca pe un fapt natural de via. *tunci, de ce schim!area n rndul oamenilor devine att de dificil n conte"tul schim!rii organizaionale; .e ce este ,schim!area- un cuvnt att de nfricotor pentru muli oameni; Oamenii opun rezisten i ncearc s evite schim!rile de pe urma crora o duc mai prost dect n prezent n privina coninutului muncii, condiiilor de lucru, ncrcrii cu sarcini, venitului, puterii de care dispun. *cest lucru este uor de neles. Ni totui se opune rezisten, chiar i atunci cnd schim!rile propuse au un caracter neutru, sau chiar favora!il persoanelor vizate. 5"ist mai multe motive, psihologice i de alt natur, pentru aceast atitudine, dar cele de mai 'os par s fie cel mai importante. Cipsa convingerii c sc.im!area este necesar. .ac oamenii nu sunt informai n mod adecvat i dac nu li se e"plic scopul schim!rii, vor considera situaia actual ca fiind satisfctoare, iar orice efort de a o schim!a drept inutil i deran'ant. %c.im!area impus este resimit ca neplcut. n general, oamenilor nu le place s fie tratai ca nite o!iecte pasive. /u le plac schim!rile care le sunt impuse i n legtur cu care nu-i pot e"prima nici o prere. %urprizele nu sunt agreate. Oamenilor nu le place s nu fie informai n legtur cu vreo schim!are ce se pregtete) hotrrile conducerii care aduc cu ele schim!ri importante sunt dezagrea!ile dac vin prin surprindere. Teama e necunoscut. n mod fundamental, oamenilor nu le place s triasc n nesiguran i pot s prefere o situaie prezent imperfect n locul unui viitor necunoscut i nesigur. Oamenii ovie s a!or eze c.estiuni nepopulare. 2iderii ncearc adesea s evite realitatea neplcut i aciunile nepopulare, chiar dac i dau seama c nu vor putea s le evite venic. Teama e incapacitate i eec. 7uli oameni sunt ngri'orai de capacitatea lor de a se

adapta la schim!are i de a-i pstra i m!unti calitatea activitii ntr-o situaie de munc. +nii se pot simi ameninai, punnd la ndoial propria lor capacitate de a face un efort special pentru a nva metode noi. Practicile" o!iceiurile i realitile sunt tul!urate. %a urmare a schim!rii organizaionale, practici i o!iceiuri de lucru !ine sta!ilite i deplin stpnite pot deveni nvechite, iar relaii familiare pot fi modificate sau total distruse. *ceasta poate conduce la stri de frustare i de insatisfacie considera!ile. Cipsa e respect i ncre ere n persoana care promoveaz sc.im!area. Oamenii sunt !nuitori cnd este vor!a de o schim!are propus de un lider n care nu au ncredere i pe care nu l respect sau de orice persoan din afar a crei competen i ale crei motive de schim!are nu sunt cunoscute i nelese. 2?. *eto e e a!or are a sc.im!rii n organizaii 5. %c.im!area neplanificat. n orice organizaie se produc schim!ri ,naturale-, evolutive. +n e"emplu tipic este m!trnirea echipamentelor i a oamenilor, care are att aspecte negative, pro!lematice #de e"emplu necesitatea de a repara, moderniza i nlocui echipamentul sau necesitatea de a nlocui acei conductori care i-au pierdut dinamismul i elanul$, ct i aspectele pozitive #competena tehnic i de conducere acumulat n ani de e"perien practic$. *ceste schim!ri au loc independent de voina conducerii. .ei nu pot fi cu adevrat planificate, acestea pot i tre!uie avute n vedere cnd se planific viitorul ntreprinderii. 5ste posi!il s se planifice msuri de prevenire i eliminare a consecinelor negative ale schim!rii evolutive. O mare parte a schim!rii neplanificate nu este de natur evolutiv. *ceasta deoarece organizaiile pur i simplu tre!uie s reacioneze la situaii noi. Spre pild, o ntreprindere productoare poate fi silit, din cauza concurenei, s-i reduc drastic preurile sau o grev poate fora o organizaie s mreasc salariile etc. O astfel de schim!are este adaptiv sau reactiv. Organizaia nu a planificat-o i, adesea, nu a vzut necesitatea ei dect cnd a fost prea trziu. ns organizaia opereaz schim!area pentru a rspunde unor evenimente sau tendine care o amenin sau care, dimpotriv, i ofer posi!iliti noi, neateptate. 4. %c.im!area planificat .ac o organizaie i limiteaz ntregul efort de schim!are la efectuarea unor schim!ri neplanificate, acesta este un semn de management inadecvat #ineficient$. *colo unde se ntmpl aa ceva se demonstreaz lipsa oricrei dorine sau incapacitatea de a privi n viitor i de a pregti organizaia pentru a reaciona la organizaiile viitoare, la momentul i n modul potrivit. (lanificarea nu elimin complet schim!rile neplanificate, ns a'ut organizaia s se pregteasc n mod adecvat pentru unele schim!ri ce pot fi anticipate i reduce numrul de situaii n care tre!uie fcute schim!ri n gra!, ntr-o atmosfer de panic. 7ai mult dect att, planificarea schim!rii permite organizaiei s ,creeze- viitorul #de e"emplu, prin progresul tehnologic sau prin lansarea de produse i servicii noi$, s-i propun i s ating o!iective de dezvoltare ndrznee. )=teva ntre!ri ce pot fi puse c=n se planific sc.im!area sunt %e schim!ri au loc n mediu; %are vor fi implicaiile lor pentru organizaia noastr; %e schim!ri tre!uie s facem noi pentru a ne atinge o!iectivele de dezvoltare, a ne m!unti activitatea, a ne mri ,segmentul de pia- etc.; %e schim!ri nedorite se vor produce n organizaia noastr dac nu lum din timp msuri pentru a le mpiedica; %e fel de schim!are i n ce grad suntem capa!ili s o introducem;

%e fel de schim!are vor putea oamenii s accepte i s susin i n ce grad; S implementm schim!area n etape; %are vor fi relaiile dintre diversele schim!ri pe care intenionm s la facem; %um le vom coordona ; %are tre!uie s fie orizontul nostru de timp i programul de implementare a schim!rii; +ltima ntre!are este crucial. *tt organizaiile, ct i oamenii pot a!sor!i doar un volum limitat de schim!are pe o anumit perioad de timp, iar aceast capacitate de a!sor!ie nu este aceeai n diferitele, ri sau la diferii oameni. (rin urmare, programarea atent a ritmului sc.im!rii este una din tehnicile principale necesare pentru conducerea schim!rii, precum i o dimensiune critic a planificrii sale. ). %c.im!area impus O mare parte a schim!rii n cadrul organizaiei este impus de ctre conducere. 3recvent aceasta genereaz nemulumire i resentimente, mai ales dac oamenii afectai de astfel de schim!ri cred c ar fi tre!uit s fie consultai sau cel puin informai n preala!il. .ac schim!area este iniiat de pe o poziie de for ea poate s dispar odat cu dispariia sursei de putere sau a!sena unor sanciuni adecvate. /u se poate afirma ns c orice schim!are impus este de la sine nepotrivit. 5"ist situaii de urgen n care discutarea schim!rii este imposi!il, iar ntrzierea n luarea unei hotrri ar fi egal cu sinuciderea. 5"ist msuri i reglementri administrative care afecteaz muli oameni, dar care sunt de importan minor i nu 'ustific discuii i consultri ndelungate. n general, atitudinea fa de schim!area impus este mult influenat att de cultur, de educaie, de e"istena sau ine"istena unor alternative de schim!are, ct i de ali factori. nainte de a decide s impun o schim!are, liderul organizaiei tre!uie s se pregteasc temeinic. 0mpunerea schim!rii este oportun numai dac liderul este ferm convins c nu e"ist nici o alt alternativ, dac de e"emplu, nu i-a putut asigura spri'inul grupului, dar ,tie- c schim!area este inevita!il. 2iderul tre!uie ns s fac totdeauna efortul de a e"plica de ce a hotrt s impun o schim!are. 1. %c.im!area participativ Oamenii aparinnd unor culturi naionale i organizaionale diferite nu au aceeai atitudine fa de schim!rile care le sunt prezentate drept un fapt mplinit i care le sunt impuse fr nici o discuie sau consultare preala!il. &otui, tendina ctre utilizarea schim!rii participative este tot mai pronunat n lumea de azi. Oamenii vor s tie ce schim!ri se pregtesc i s fie n stare s influeneze acele schim!ri care i privesc. (e de alt parte, conductorii diverselor organizaii sunt tot mai contieni de aceast cerin fundamental i reacioneaz prin adoptarea unei a!ordri participative a schim!rii. +n proces de schim!are participativ este mai lent, cere mai mult timp i este mai costisitor dect schim!area impus, dar este considerat ca fiind mai dura!il. n plus, schim!area participativ a'ut conducerea s !eneficieze de e"periena i creativitatea oamenilor, ceea ce este greu de fcut dac schim!area este impus. 5"ist diverse niveluri i forme de participare la procesul de schim!are, depinznd de natura i comple"itatea schim!rii, de maturitatea, coerena i motivaia grupului i de relaia dintre conducere i personalul organizaiei. 2a primul nivel, conductorul sau consultantul informeaz personalul vizat despre necesitatea schim!rii i despre msurile specifice ce se pregtesc. 2a nivelul al doilea, pe parcursul procesului de schim!are au loc consultri cu privire la schim!area respectiv, de e"emplu pentru identificarea nevoii de schim!are i pentru a

verifica dac oamenii ar reaciona negativ la msurile propuse. Se solicit sugestii i critici, iar conducerea poate s-i reconsidere planul de schim!are pe !aza acestora. 2a nivelul al treilea, conducerea urmrete implicarea activ a personalului n planificarea i implementarea schim!rii, invitnd oamenii s participe la definirea a ceea ce tre!uie schim!at i a modalitii de operare a schim!rii, precum i la traducerea n fapt a schim!rilor. *cest lucru se realizeaz, n mod normal, prin intermediul unor grupe de lucru, colective pe pro!leme, comitete speciale, edine cu personalul etc 0. %c.im!area negociat n multe situaii, schim!area necesit negocieri. *cestea au loc atunci cnd dou sau mai multe persoane sau grupuri discut msurile ce urmeaz a fi introduse, !eneficiile o!inute i costurile implicate din punctul de vedere al tuturor celor interesai. =ezultatul poate fi un compromis atunci cnd nici una din pri nu-l consider drept soluia ideal. &otui, crete pro!a!ilitatea ca toi cei implicai s acorde spri'in i, de aici, pro!a!ilitatea de a implementa acordul la care s-a a'uns. %onductorii tre!uie s fie deose!it de receptivi fa de ideea unui dialog cu reprezentanii personalului organizaiei, dialog care este de dorit nu numai n cazurile prevzute n mod e"pres de lege sau acorduri oficiale, ci i pentru pregtirea altor schim!ri care pot afecta interesele oamenilor din organizaie. 26. )on ucerea sc.im!rii n organizaii 5. Principii ale con ucerii sc.im!rii 5ste, desigur, imposi!il s oferi un model simplu de realizare a schim!rii organizaionale n toate situaiile, dei se pot meniona cteva reguli utile. :n primul r=n " este nevoie s se armonizeze msurile i procesele e sc.im!are cu activitile i procesele e con ucere normale ale organizaiei. S-ar putea s e"iste concuren pentru o!inerea unor resurse mai greu disponi!ile) unii oameni pot fi solicitai att pentru planificarea sau pregtirea unei schim!ri, ct i pentru rezolvarea unor pro!leme curente. (ro!lema este deose!it de actual i de delicat n organizaiile care trec prin schim!ri ma'ore, de e"emplu n cazul produciei de serie mare, unde trecerea la un nou produs sau la o nou tehnologie necesit o restructurare ma'or de producie, i a seciilor, i ntre!area este cum s se realizeze acest lucru fr pierderi su!staniale de producie i productivitate. :n al oilea r=n con ucerea tre!uie s etermine msurile e sc.im!are concrete pentru care este nevoie e n rumarea sa i s decid asupra gra ului i formei n care se va implica irect n asemenea msuri. %riteriul principal este gradul de dificultate al msurilor i importana lor pentru viitorul organizaiei. n organizaiile mai mari conducerea superioar nu se poate implica direct n toate schim!rile, dar e"ist unele schim!ri pe care tre!uie s le conduc direct sau tre!uie s gseasc o manier adecvat, e"plicit sau sim!olic, de a acorda spri'in. *ceste mesa'e de consolidare care vin de la conductor constituie un stimul-cheie ntr-un efort de schim!are. :n al treilea r=n " iversele procese e sc.im!are in organizaie tre!uie s fie armonizate ntre ele. .ac acest lucru poate fi uor ntr-o organizaie mic i simpl, el poate fi dificil ntr-una mare i comple". *desea diverse servicii lucreaz la pro!leme similare #de e"emplu introducerea de noi tehnologii de prelucrare a informaiei$. 5le pot veni cu propuneri care nu se ncadreaz n politica general a conducerii i n procedurile standard sau care necesit resurse e"cesiv de mari. Sau, pentru a continua e"emplul, un serviciu ela!oreaz propuneri de schim!are mai !une, impunndu-se ca celelalte servicii s fie convinse c tre!uie s renune la sistemul lor actual sau la noile propuneri i s accepte propunerile mai

!une ale altcuiva. *cestea sunt situaii n care conducerea superioar tre!uie s intervin cu tact. :n al patrulea r=n " a con uce sc.im!area nseamn a avea e-a face cu iversele ei aspecte D te.nologice" structurale" proce urale" umane" psi.ologice" politice" financiare etc. *ceasta este, poate, rspunderea fundamental i cea mai dificil a conducerii legat de schim!area organizaional, deoarece procesul de schim!are implic specialiti care adesea ncearc s-i impun vederile lor limitate n privina unor pro!leme comple"e i multidisciplinare. :n al cincilea r=n " a con uce sc.im!area presupune a lua .otr=ri cu privire la utilizarea iverselor meto e i te.nici e a!or are care s permit un !un nceput, lucrul sistematic, nfrngerea rezistenei, asigurarea cola!orrii din partea oamenilor i implementarea real a schim!rii. 4. 7olul inovatorilor i agenilor e sc.im!are 5"periena arat c un efort de schim!are necesit un nceput !un. * lua o hotrre corect n legtur cu ce anume tre!uie schim!at i a mpri rspunderile nu este suficient. &re!uie s e"iste oameni care s ai! mini critice i inovatoare, crora s le plac s e"perimenteze, s ntrevad viitorul, s ai! convingerea c schim!area este posi!il i s influeneze pe alii nu vor!ind despre schim!are, ci demonstrnd ce anume se poate realiza. *ceti ,inovatori-, ,oameni ai avangardei-, ,militani- sau ,ntreprinztori interni-, cum sunt denumii uneori, pot lucra sau nu n posturi de conducere. Organizaiile interesate n schim!are tre!uie s ncura'eze inovaia, e"perimentele i spiritul ntreprinztor. (entru conducere aceasta nu nseamn doar a tolera a!ateri de la rutin i tradiie i a accepta c acest lucru nu este posi!il fr un oarecare risc, ci i a anga'a n mod deli!erat persoane inovatoare, dndu-le ansa s lucreze, o!servndu-le n timpul activitii i folosindu-i ca e"emple pentru a arta ce poate s realizeze organizaia. (ersoanele sau echipele inovatoare i cu spirit ntreprinztor 'oac un rol proeminent n strategiile de succes ale schim!rii organizaionale. *cetia sunt pentru organizaie principalii ageni ai schim!rii. *desea schim!area ncepe chiar n unitile lor. +nii din ei vor deveni conductorii unor uniti noi, responsa!ili pentru produse sau servicii, coordonatori ai proiectelor de schim!are sau instructori i consultani interni care vor a'uta alte uniti s efectueze schim!rile necesare.

Vous aimerez peut-être aussi