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un actif stratgique

Efficacit et performance collective

Culture dentreprise :

Olivier DEVILLARD Dominique REY

Culture dentreprise : un actif stratgique

Olivier DEVILLARD Dominique REY

Culture dentreprise : un actif stratgique


Efficacit et performance collective

DES MMES AUTEURS DEVILLARD O. et REY D, Piloter la stratgie par la culture dentreprise, Les chos tudes, 2007. DEVILLARD O., Coacher, 2e d., Dunod, 2005. DEVILLARD O., Dynamiques dquipes, 3e d., ditions dOrganisation, 2004.

Pour contacter les auteurs : olivier.devillard@dexteam-dex.com dominique.rey75@orange.fr .

Dunod, Paris, 2008


ISBN 978-2-10-053588-0

TABLE DES MATIRES

Remerciements Introduction Ltonnante tranget de la culture dentreprise La culture est un objet stratgique La culture, sujet de toute crise Entretenir sa forme, assouplir sa culture Guide de lecture
PARTIE I

3 3 3 4 4 5

LA CULTURE DENTREPRISE
1

Portraits de culture Auchan AFP Microsoft Renault La culture dentreprise, dterminante et invisible Les cinq grands organisateurs de linfra-culture Les croyances Les valeurs Les empreintes Le cur de mtier Le lien social Le mode opratoire culturel Le dsir de normes Les catgories de normes Les normes et les pratiques Les logiques fondatrices de la culture dentreprise Lorientation individuelle ou communautaire de la culture La relation lincertitude

11 13 21 28 35 43 47 47 49 54 60 61 65 66 67 73 77 78 80

VI

CULTURE DENTREPRISE

Relation la puissance Modes de raisonnement Le rapport au monde et lextrieur Le dosage humain-production Conclusion
PARTIE II

84 89 93 100 105

LA CULTURE, FACTEUR CL DE PERFORMANCE


4

La culture, support de lefficacit oprationnelle La culture dentreprise, source dconomies Lefficacit collective, entre coopration et comptition Du cloisonnement la transversalit : un chemin trouver Lorsquune culture cote cher La place laisse au client La culture est la source du management Un dterminant des dcisions stratgiques Comment la culture influence les dcisions stratgiques Un rpertoire de solutions toutes faites Comment les dirigeants endossent la culture Le refondateur et sa nouvelle stratgie La qualit des relais et des systmes dinformation Un facteur dattraction des talents De riches interactions Un appui pour la professionnalisation Les qualits mergentes
PARTIE III

109 110 115 117 129 132 134 141 143 146 147 148 149 151 151 155 156

UN ACTIF GRER
7

Le point aveugle dune culture Lhomostasie de la culture Le point aveugle est lombre de la culture La complexit du point aveugle

161 162 166 171

Table des matires

VII

La limite de validit dune culture Le vieillissement de la culture dentreprise Ce qui fait la russite dune entreprise peut aussi causer sa perte Entreprise performante et usure de la culture Leffet de choc dans la conduite des changements Un actif stratgique grer ? Limpratif dadaptation Cultures fortes, cultures volutives Culture dentreprise et management interculturel

173 176 178 179 180 183 183 188 193 201 202 206 209 213 215 221 222 222 224 225 229 229 231 232 233 234 235 237 243

10 Fusions-acquisitions :

comment russir (ne pas) chouer La culture en premire ligne des fusions-acquisitions Des pertes de repre pour les salaris Le choc des cultures Pourquoi la culture dentreprise nest pas prise en compte ds le dpart dune fusion-acquisition Comment se donner les meilleures chances de russir ?
11 Un actif stratgique, composante de la valeur

Les facteurs culturels plus forts que les facteurs conomiques Sensibilit de la profitabilit et de la valeur des styles culturels Le cot des checs stratgiques Ce quapporte et conomise une culture pertinente
Dunod. La photocopie non autorise est un dlit

Conclusion : Et aprs ?

Une bote noire dmystifier Manager la culture Des mthodes systmiques et dynamiques Leadership et mthodes dynamiques Un pivot pour faire levier Un capital immatriel
Bibliographie Index

REMERCIEMENTS

Nos remerciements vont Isabelle Andr sans laquelle cet ouvrage ne serait pas compltement ce quil est. Merci pour ses recherches et interviews, merci pour ses relectures et rcritures.
Olivier Devillard Dominique Rey

INTRODUCTION

LTONNANTE TRANGET DE LA CULTURE DENTREPRISE

a culture dune entreprise a cette trange qualit dtre la chose la plus partage et la moins formalise. la fois le bien le plus commun tous et celui qui nest dcrit nulle part. De plus, ce qui en est parfois crit nen constitue quune toute petite partie et reprsente souvent plus un dsir de la direction gnrale ou de la direction de la communication quun vrai reflet de la ralit. Dans ce monde qui ne se reconnat que dans la formalisation, linformel nous chappe alors quil constitue la vraie diffrenciation par rapport aux concurrents ; et lune des raisons de ladhsion ou de la non-adhsion du march et des collaborateurs. Ensemble des faons de penser et dagir, ensemble de normes, de rgles explicites ou implicites, systme de cohsion et de cohrence, la culture est la partie immatrielle du capital ; cest le capital immatriel de lentreprise au mme titre que la marque. Au-del de la valorisation des actifs et des technologies, cest elle qui constitue la valeur active relle de lentreprise. Comme liceberg, la culture se voit peu. Mais comme pour liceberg, ce qui merge est surdtermin par tout ce qui nest pas ou peu apparent : lhistoire, les caractristiques du fondateur, le contexte culturel initial (professionnel ou national), les valeurs oprantes, les croyances collectives, cest--dire un ensemble dvidences partages. Ce quon voit, en revanche, sont les manires de faire, le style de lentreprise, le climat, lorganisation, le systme de rgles, cest--dire le mode opratoire culturel.

LA CULTURE EST UN OBJET STRATGIQUE


moins den rester penser que la culture dentreprise se rsume aux valeurs affiches par la direction dans les salles de runion, on doit lenvisager beaucoup plus rsolument comme un levier de fonctionnement, un outil de diffrenciation et un moyen de cohsion.

CULTURE DENTREPRISE

cette condition, elle offre un surplus de performance qui rsulte de la capacit de coopration ou dmulation, du sens de linitiative et de lautonomie, de lengagement personnel et de lefficacit collective, autant daspects largement tributaires de la culture. une poque ou les mots dordre sont dveloppement, prise de risque, subsidiarit, prennit, diversit, la culture de lentreprise et les souscultures locales ou professionnelles qui la composent, deviennent des objets stratgiques de pilotage. Des objets qui gagnent tre tudis et, dans la mesure du possible, adapts.

LA CULTURE, SUJET DE TOUTE CRISE


La culture adhre au pass. Sous-estimer cette adhrence, cest soit voir un tat de dysfonctionnement perdurer au-del du temps ncessaire au changement, soit devoir recourir des mthodes de changement trop expditives et donc traumatisantes pour lavenir. Systme subtil, la culture assure la stabilit et lquilibre de lentreprise par de continuelles compensations. Cest la raison pour laquelle la conduite du changement est en gnral si difficile ou si longue. Quon aille trop loin dans un sens et un contre-changement se met en place de lui-mme ou une opposition se cre. Quon mette en place, par exemple, des process trop entachs dune culture nationale forte et les avantages de la diversit fileront entre les doigts, en gnant certaines implantations dans le monde ou le recrutement de dirigeants locaux. Cest pourquoi la culture est toujours ce qui rsiste au changement. Cest son rle que de maintenir ensemble les lments qui font lentreprise. Elle rsiste donc, par fidlit aux formes patines par le pass ( on a toujours fait comme a et a a march ), lagression que constitue pour elle une volution dans laquelle elle craint de perdre son me. Aussi, si lon souhaite obtenir des rsultats rapides, il devient ncessaire de se pencher sur les endroits o lvolution risque de heurter lactif culturel de lentreprise.

ENTRETENIR SA FORME, ASSOUPLIR SA CULTURE


Quand on a ce privilge de pouvoir comparer des cultures, on constate rapidement que certaines sont souples et ouvertes alors que dautres sont

Introduction

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rigides, fermes ou trop centres sur un seul aspect de lentreprise (leader, production de niche, etc.). En revanche on mesure toutes les adaptations continuelles que doit insuffler une entreprise sa culture quand elle est en croissance. La mondialisation actuelle en donne des exemples chaque jour. On mesure comment des entreprises comme Renault, Thals, Danone sont pousses continuellement assouplir leur culture pour passer dun stade un autre. Cependant, la fois ces entreprises changent et demeurent. En fait tout se passe comme si les spcificits culturelles persistaient tout en souvrant. Renault qui dit avoir appris de Nissan le bien-fond dun fonctionnement par process rigoureux, accepte dy entrer condition de pouvoir se dire que ces process doivent rester assez souples pour pouvoir changer chaque jour. Oui au process, non la rigidification ! Cest--dire que les process eux-mmes, maintenant accepts, doivent pouvoir tre continuellement remis en question et remplacs par dautres, mieux adapts. La culture est un construit si complexe et tellement en rapport avec la performance globale, que lon peut se demander si elle ne mriterait pas un poste corporate de vice-prsident ! Qui, dans lentreprise, mesure et anticipe les effets de la stratgie sur les hommes, de lactionnariat sur lorganisation ou le climat, de certaines volutions sur le niveau dengagement des collaborateurs ? Qui prend soin, dans une fusion ou un rachat, de ne pas laisser perdre lactif culturel de lentreprise rachete, vitant ainsi de la voir vide de sa substance au bout de deux trois ans ? Qui mesure les volutions et les formes de la culture, anticipe les conflits entre le systme dordre (faon habituelle de la culture pour maintenir son quilibre) et de nouvelles rgles, mal comprises ? Qui stimule ou facilite lassouplissement, llargissement de la culture et pilote les changements dattitudes qui, seuls, conduisent des changements rapides de comportements ou de pratiques ?

GUIDE DE LECTURE
Cet ouvrage est partag en trois parties : une premire qui tente de donner une reprsentation de la culture dentreprise et des lments qui la composent et la diffrencient. Une seconde partie analyse les effets, sur la cohrence de laction collective et la performance oprationnelle, ainsi que sur les enjeux stratgiques, des diffrents traits qui la caractrisent.

CULTURE DENTREPRISE

La troisime montre comment le modle de russite culturel dune entreprise peut soit voluer, en phase avec son environnement, soit sopposer aux adaptations ncessaires. Point de vulnrabilit notoire dans les fusions-acquisitions, la culture dentreprise est ainsi un actif stratgique quil serait judicieux de mieux valuer, et imprudent de ne pas grer avec autant de soin que dautres facteurs majeurs de russite.
Premire partie : La culture dentreprise
Chapitre 1 : Portraits de culture

Nous invitons le lecteur un voyage dans une exposition de cultures ! Il va pouvoir sy tonner de tant de diffrences et de diversit, au travers de descriptions (certes sommaires et limites) des cultures dAuchan, de lAgence France-Presse, de Micosoft et de Renault.
Chapitre 2 : La culture, dterminante et invisible

Ce chapitre dcrit comment linfra-culture (faite de croyances, valeurs, histoire, empreintes nationales, cur de mtier et lien social) traite les logiques prcdentes pour en faire des normes qui produiront leur tour des comportements, des pratiques et des process.
Chapitre 3 : Les six fondements de la culture

Pourquoi la culture ? quoi rpond-elle donc ? Nous dcrivons l six dimensions auxquelles toutes les organisations sont appeles rpondre. Lorientation individuelle ou communautaire, la relation lincertitude, la relation au pouvoir et la puissance, les modes de raisonnement, la relation au monde et le dosage entre lhumain la production. Ce sont l les logiques qui fondent la culture.
Deuxime partie : La culture, facteur cl de performance
Chapitre 4 : La culture, support de lefcacit oprationnelle

Pour une entreprise, la culture nest pas un supplment dme : cest un organe important de cohrence de laction quotidienne, dconomie des contrles et du management. Certains de ses traits ont des effets

Introduction

majeurs sur la qualit de son fonctionnement et ses rsultats oprationnels.


Chapitre 5 : Un dterminant des dcisions stratgiques

La culture imprgne aussi le processus de prise de dcisions, de sorte quelle surdtermine, pour le meilleur et parfois le pire, les grands choix stratgiques de lentreprise.
Chapitre 6 : Un facteur dattraction des talents

La culture dentreprise, qui peut mettre en valeur ou au contraire inhiber les qualits de ses membres, est dans lvolution actuelle du march du travail un enjeu de plus en plus important pour attirer et retenir les professionnels de valeur.
Troisime partie : La culture, un actif grer
Chapitre 7 : Le point aveugle de la culture

La russite contient en germe son revers. LOral, Johnson & Johnson, Club Mditerrane, Motorola, IBM, etc.. Toute entreprise traverse des crises plus ou moins profondes qui ont souvent un cot exorbitant. Cest souvent faute davoir pris en compte le point aveugle de leur culture, cet ensemble constitu de lenvers de leurs qualits.
Chapitre 8 : La limite de validit de la culture
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Une entreprise qui ne prend pas en considration son point aveugle risque bien de se heurter une forme de limite de validit de sa culture lorsque le contexte change.
Chapitre 9 : Un actif stratgique grer ?

Quels sont alors les capacits dadaptation de la culture et les traits qui facilitent cette adaptation ? Les cultures fortes sont-elles un atout dans ces volutions de plus en plus exigeantes ? Et comment une culture dentreprise est-elle mise contribution et lpreuve par les effets interculturels que la mondialisation amne au premier plan des proccupations.

CULTURE DENTREPRISE

Chapitre 10 : Fusions-acquisitions : comment russir (ne pas) chouer ?

Le taux extraordinairement lev dchecs et de destruction de valeur constat la suite de fusions-acquisitions est souvent imput des diffrences de culture dentreprise que les directions ne sont pas parvenues effacer ou traiter. Ce chapitre analyse les mcanismes qui caractrisent ces situations, souvent au dtriment de la confiance et de la performance des entreprises concernes, et montre comment il est possible den tirer des principes et dmarches qui rduisent les rsistances et donnent les meilleures conditions de bonne fin sous rserve de respecter les cultures en prsence et den manager la rencontre avec soin pour quelle soit mieux quun tlescopage ou un touffement.
Chapitre 11 : Un actif stratgique, composante de la valeur

Enfin nous tentons de dmontrer en quoi cette culture constitue bien une composante de la valeur, au mme titre que la marque, et de prsenter les premires pistes existantes pour en chiffrer la porte et rpondre ainsi un besoin des financiers et des dirigeants.
Conclusion : Et aprs ?

On voque et on incrimine de plus en plus souvent la culture dentreprise comme un facteur cl de succs ou dchec. Nous avons cherch dmonter lobjet, et montrer comment fonctionne le mcanisme. Il est alors possible de grer la culture, avec des mthodes adquates, et en sappuyant sur le leadership du dirigeant. La culture porte en elle des facteurs de diffrenciation dcisifs : il serait dommage de ne pas manager un tel actif stratgique

PARTIE I

LA CULTURE DENTREPRISE

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PORTRAITS DE CULTURE

l existe autant de cultures dentreprise que dentreprises elles-mmes. En fait, la varit des modles culturels semble infinie, tant la richesse des lments constitutifs de la culture permet de combinaisons diffrentes. On est frapp par les diffrences quil y a entre Danone, Microsoft et Auchan par exemple, qui sont trois grandes entreprises internationales. La culture y organise de faon chaque fois trs spcifique les comportements, la communication, les modes de raisonnements, la stratgie de dveloppement, lorganisation et donc aussi jusque dans les dtails, la faon dont on reoit les visiteurs, les codes vestimentaires, ladresse du sige social ou le lieu du sminaire annuel deux lieux souvent lis lhistoire de lentreprise. Et cette diversit se retrouve y compris entre socits de mmes secteurs dactivit. Celles-ci peuvent fabriquer les mmes produits, avoir la mme taille et tre aussi dissemblables que peuvent ltre des individus de deux pays diffrents. Il en est de la culture comme des individus : il ny en a pas deux pareils. Faonne partir des mmes lments de base, cest la manire dont interagissent ces lments lintrieur dun systme o ils sarticulent, la manire dont ils samplifient et sannulent, se compltent ou sopposent, qui donne corps ce systme de croyances, de valeurs, de normes et de rgles que nous tentons de dpeindre. Ainsi on est tent de faire un parallle entre un individu et une entreprise, entre un caractre et une culture. Cest dans cet esprit que nous avons ralis des portraits dentreprises . Librement esquisss, ils nont dautre prtention que celle dillustrer la diversit des cultures dentreprise. Sans ambition scientifique, il ne sagit pas ici daudits culturels, mais plutt dune description de la culture, dune retranscription de ce que nous avons peru, de manire intuitive et personnelle, des entreprises que nous avons visites. Ces portraits ont t raliss suite une srie dentretiens que nous avons mens durant plusieurs mois auprs de managers, dirigeants et

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CULTURE DENTREPRISE

collaborateurs internes au sein des entreprises, ainsi qu partir de documents publics. La trame qui nous a servi conduire nos recherches aborde les domaines de premire approche de la culture. Dans notre dmarche, nous avons tent de connatre lhistoire de ces entreprises, cest-dire la faon dont la culture sest construite, sous limpulsion ou non dun fondateur , ou encore sous linfluence du produit dorigine. Puis nous avons tudi les premiers lments par lesquels la culture se manifeste : les valeurs sociales ; les valeurs professionnelles ; le mode de dveloppement ; le recrutement et la gestion des carrires ; les comportements ; les conduites relationnelles ; le systme dordre implicite ; le management ; le systme dcisionnel ; la gestion des conits Ces lments permettent dj de dresser un portrait dans lequel transparat ce qui fait la spcificit de chaque organisation. Ils effleurent les aspects plus inconscients de la culture, l o toute description comprend une large part dinterprtation. Cest pourquoi nous insistons sur le fait que ces portraits sont le reflet de visions subjectives, influences ellesmmes par des filtres et des valeurs, et que dautres visions seraient possibles. Nous navons saisi parfois quun ou deux traits de culture, parmi tous les traits possibles, car ils nous intressaient particulirement dans notre dmarche de diffrenciation des cultures. Ces portraits ne sont donc pas exhaustifs et ne prtendent pas faire une analyse complte de chaque entreprise. Cette prcaution de lecture nous semble importante, car un systme aussi complexe quune culture dentreprise peut tre observe sous plusieurs angles, sans pour autant quun de ces angles soit plus juste ou plus raliste.

Portraits de culture

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AUCHAN
Depuis le premier magasin ouvert Roubaix en 1961, le groupe Auchan na cess de se dvelopper. Il est actuellement prsent dans onze pays et compte 175 000 collaborateurs travers le monde. Chiffre daffaires : 41 milliards deuros. En France : Chiffre daffaires : 14,4 milliards deuros. 68 900 collaborateurs.

Une entreprise hors du commun

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Auchan est une entreprise hors du commun et fascinante. Pourtant, au premier abord, elle ressemble tout fait une entreprise ordinaire. Les entretiens sy obtiennent facilement, sans conditions particulires et les visiteurs sont reus sans difficult au sige du groupe, Croix, dans la priphrie de Lille. Lieu mythique, le sige du groupe est constitu dun immeuble en brique rouge tout simple et construit dans la tradition des maisons du nord de la France, dans un quartier modeste, prs de la maison de Grard Mulliez, le fondateur dAuchan. Globalement le contact est simple, proche, cordial, sans mfiance et mme agrable. Les collaborateurs parlent ouvertement, sans dtour, avec parfois une impertinence envers le fondateur-dirigeant 1 o lon sent poindre laffection. Dj, tout est dit, ou presque : la modestie, lattachement la rgion du Nord et la famille, la convivialit et la place importante de laffect. On est trs loin de cette image de secret que lon accole Auchan et qui fut dailleurs justifie L, on sent les effets tangibles dun travail sur la culture, vers davantage douverture, qui a port ses fruits.
Pourquoi le groupe Auchan est-il fascinant ?

Pourquoi cette fascination ? Plusieurs caractristiques y concourent, mais cest surtout limportance de lempreinte familiale qui est ici hors norme. En effet, Auchan est un groupe de dimension internationale, qui compte cent
1. Les premiers entretiens ont t effectus avant le dpart de G. Mulliez.

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CULTURE DENTREPRISE

soixante-quinze mille collaborateurs, gnre 41 milliards deuros de chiffre daffaires et qui reste depuis le dbut, une entreprise familiale. Elle appartient la famille Mulliez et nest pas cote en bourse. Cette caractristique en soi est dj singulire, mais ce qui lest plus encore, cest que cette famille compte cinq cent vingt personnes ! Auchan, au mme titre que dautres enseignes de distribution, appartient donc aux cinq cent vingt membres de la famille Mulliez, lis par un pacte dactionnaires, au sein dune association, lAFM (association familiale Mulliez) dont lun des articles (autre lment singulier) stipule quil est interdit de vendre ses parts une personne ne descendant pas en ligne directe de Louis Mulliez-Lestienne, grand-pre du fondateur dAuchan. Parce quils prfrent navoir de comptes rendre personne , les Mulliez forment un collectif de propritaires dont les liens du sang lgitiment lappartenance au sein dun clan vivant en autarcie.
Qui sont les Mulliez ?

Impossible de parler dAuchan sans parler des Mulliez. Grande famille dindustriels du nord de la France, catholique, spcialise dans le textile, elle entre dans le commerce en lanant la marque Phildar au dbut du sicle dernier et cre trs tt une association familiale pour partager et prenniser les biens de la famille. Cest une famille dentrepreneurs, qui aide ses membres crer des entreprises, ce qui produira Auchan, Dcathlon, Kiloutou, mais aussi La Redoute, Trois Suisses, Damart, Blanche Porte, Saint Maclou, etc. autant denseignes de la distribution et de la VPC connues dans toute la France et pour certaines, dans le monde entier, dont les noms tirent tous leur origine de rues ou lieux-dits de Roubaix et Tourcoing ! La formule cl qui les unit au sein de leur association est : Tous dans tout, dans les mmes pourcentages et dans toutes les entreprises. Cest depuis ce cur et cet historique que la culture dAuchan sest forge et prennise. Cette spcificit explique bien des traits culturels, comme ce fameux got du secret dont il est question plus haut, et on retrouve bien sr nombre de valeurs familiales dans la culture de lentreprise. On y retrouve aussi un esprit clanique qui est propre Auchan et dont on comprend lorigine quand on connat son histoire.
Laventure Auchan

Le premier faire rupture avec la tradition textile est Grard. Cest lui qui prendra le risque de la distribution il y a quarante-six ans, en se lanant

Portraits de culture

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dans laventure Auchan (du nom du quartier roubaisien des hauts champs o il dbuta, dans une usine dsaffecte). Son ambition ? Vendre le plus de produits possible au plus bas prix et au plus grand nombre de clients. Cest cette phrase en forme de slogan qui constitue la gense du groupe, sa formule du succs Et elle est encore sur toutes les lvres, mme si certains ne savent plus do elle vient. Dans cette entreprise, Grard Mulliez importera les valeurs dont Auchan est imprgn, des racines aux branches et qui ont trois origines : les valeurs Mulliez ; les valeurs rgionales (le Nord) ; les valeurs catholiques. Transposes lentreprise, ces valeurs, affiches sur les murs, sont : confiance, progrs et partage (du savoir, de lavoir et du pouvoir) et sont inscrites la fois dans les murs et dans les comportements, depuis le haut de la pyramide jusquen bas. Fortement inspires dune forme de capitalisme social et de la notion de devoir , elles orientent chaque action, tous les chelons. On retrouve concrtement ces valeurs oprantes dans le fonctionnement : une constante proccupation humaine , cest--dire une attention aux personnes de lentreprise et leurs intrts, avec une politique dintressement ; un modle conomique centr sur le service du client ; un sentiment dappartenance presque protectionniste . Grard Mulliez, qui succde depuis juin 2006 Vianney Mulliez, reste la figure mythique dAuchan. Charismatique, exemplaire, il a rgn sur Auchan en matre absolu, mais lui a aussi donn sa vie. Comme le rappelle O. Meier 1, le rle du fondateur est dune importance cruciale, en raison des croyances et des valeurs quil vhicule, car chaque entrepreneur a en lui des valeurs spcifiques quil entend dfendre dans le cadre de son action professionnelle. Lentreprise peut lui apparatre comme un moyen de raliser ces aspirations . Le cas Auchan en est une bonne illustration.

1. O. Meier, Le Management interculturel, 3e d., Dunod, 2008.

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CULTURE DENTREPRISE

Ce que disait le grand-pre

Dans cette entreprise, il faut donc regarder du ct de la famille pour comprendre la culture. On pourrait penser que le directeur de magasin en Roumanie ou en Chine na que peu de choses voir avec Louis Mulliez, le grand-pre. Et pourtant de nombreux lments du fonctionnement de lentreprise viennent de lui. Il disait : Il faut redistribuer les bnfices et faire vivre la rgion et on retrouve cette forme de capitalisme social aujourdhui, puisque Auchan appartient (en dehors de lAFM) pour 14 % aux employs, et la redistribution des bnfices fait partie des moments de clbration annuels incontournables. Il disait : Au dirigeant laction, au propritaire le contrle : cest exactement ce qui se passe dans les magasins du groupe : le pouvoir est au terrain, entre les mains du directeur de magasin, qui est autonome et dcisionnaire, mais il est contrl par un Conseil de surveillance, qui fait office de contre-pouvoir et sassure que le patron suit les politiques du groupe.
Un pouvoir dcentralis

Cette forme de compensation des ples de pouvoir est un trait de culture fort de lentreprise. Lorganisation a en effet mis en place des systmes dquilibrage, pour lutter contre sa propre puissance, le gigantisme du groupe et linfluence de la famille dirigeante. Fonctionnant sur un principe de dcentralisation, Auchan laisse une autonomie locale dans la gestion et ladministration des units. Ce fonctionnement qui confre un rel pouvoir oprationnel aux dirigeants locaux, est accompagn dun systme de contre-pouvoir assur par ces fameux Conseils de surveillance, composs dactionnaires et demploys extrieurs lunit locale concerne. Le rle de ces Conseils est de garantir la prservation des valeurs et la vision du sige dans le cadre de la gestion et du dveloppement local, autrement dit, de temprer les dcisions des directeurs de magasins ou de rgions quand elles sont trop loignes des positions du groupe. Ce fonctionnement, qui fait preuve dune belle confiance accorde au terrain, est probablement lun des facteurs cls de la russite du groupe et ce qui lui a permis de devenir cette constellation dentreprises interdpendantes. Il figure parmi les aspects les plus attractifs pour les collaborateurs qui souhaitent vivre une aventure dentreprise au sein dun grand groupe.

Portraits de culture

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Cest cet ensemble de traces dhistoire, de famille et de terroir qui est lorigine de cette culture au caractre entier et aux valeurs fortes : le travail, le got de leffort et du travail bien fait, la modestie, le got du secret ou, en tout cas, dune extrme discrtion, le sens trs pouss de lconomie et dune certaine responsabilit sociale et un ct parrain , avec un esprit de clan trs fort.
Les leviers de la culture Auchan
Le pouvoir dacculturation

Le groupe Auchan est lillustration de ce que lon appelle une culture forte. Forte par la profondeur de ses racines, par ses caractristiques assumes et forte par sa qualit cohsive. Mais elle nest pas seulement forte, elle est galement puissante, en ce sens quelle possde un vrai pouvoir dacculturation. Cest ce pouvoir dassimilation qui ressort en premier lorsquon interroge les salaris sur la culture de leur entreprise : Ici, les gens sont piquouss Auchan, un peu clons disent-ils eux-mmes, non sans humour. Une expression qui rvle une identit collective fusionnelle, produisant des comportements homognes dont les avantages sont utiliss de manire volontariste. Car tout le monde est conscient que la culture Auchan faonne les individus et chacun en exploite les vertus facilitantes en termes de fonctionnement et notamment de management.
Deux leviers de management

Lhomognit constitue en effet lun des leviers revendiqus par lencadrement. Elle agit au quotidien en apportant : de la rapidit : aligner les modes opratoires et les conduites relationnelles rduit les process et fait converger les modes de raisonnement. De cette faon, le fonctionnement sen trouve allg et gagne en ractivit ; de la uidit : pour les mmes raisons, le fonctionnement global sen trouve facilit ; de la souplesse dans la gestion des ressources humaines : grce des prols interchangeables et des collaborateurs ayant la capacit, dans une certaine mesure, de passer de la gestion la direction des ressources humaines, au commercial, au marketing, cest une vraie polyvalence qui est rendue possible par cet effet de standardisation.

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CULTURE DENTREPRISE

Fort utiliss semble-t-il, ces trois points sont des spcificits du management la Auchan. Deux autres traits saillants caractrisent ce management : un cadre fort et une grande exemplarit.
Un cadre qui rassure

Lesprit clanique de la culture Auchan et la pression de conformit qui peut peser parfois sur les employs offrent aussi des avantages. Lentreprise propose ainsi un cadre de vie qui produit un effet rassurant chez certains individus. Si on le souhaite, on peut vivre Auchan , manger Auchan , recevoir Auchan , mme le week-end. Comme le reconnaissent certaines personnes interviewes : Quand on entre chez Auchan, on est entran dans cette culture, dabord on est sduit, puis on est form, et un peu embrigad. Il y a un martlement des messages qui faonne les gens. Cet embrigadement , si lon ose dire, est un trait de culture qui est entretenu par lentreprise. Pour exemple, et limage des Mulliez qui restent en famille, la gestion des carrires favorise au maximum la promotion interne. Ainsi les dirigeants sont issus de la base, comme le directeur des ressources humaines du groupe qui a commenc en qualit de chef de rayon, et il y a trs peu de recrutements externes au niveau dirigeant. Ces principes, courants dans la grande distribution, et qui font perdurer lesprit maison , sont ici renforcs par la politique des actionnaires qui, en refusant lafflue de capitaux extrieurs, se prmunissent dinfluences ou de rencontre avec des cultures diffrentes. Lesprit de clan se rvle ici particulirement prgnant. Pour certains employs, la vie, cest vraiment Auchan ! Une fidlit qui voque le dirigeant de lentreprise : comme il nous la t racont, La plupart des Mulliez vivent prs du sige. Grard Mulliez a fait construire sa maison dans un lotissement o vivent galement sa secrtaire, son DAf et son contrleur de gestion ! Force est de constater que le groupe exerce un fort attachement sur ses collaborateurs et que le deuil est douloureux pour certains quand il est temps de le quitter. La majorit des anciens dAuchan restent dailleurs nostalgiques de ce cadre qui rassurait. Daprs eux, ils trouvaient dans lentreprise : des valeurs ; une relle redistribution des rsultats ; un lien de loyaut qui devient rare ; limpression dtre dans une famille et de vivre une aventure familiale.

Portraits de culture

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Lexemplarit

Un autre trait de culture est lexemplarit, trs forte chez Auchan. Il sagit l dune valeur propre la grande distribution, mais qui est inscrite dans les gnes des Mulliez. Cette histoire permet de lillustrer 1. la fin des annes quatre-vingt-dix, Rob Walton, le fils du fondateur de Wal Mart, n 1 mondial de la distribution, propose Grard Mulliez et lAFM de racheter Auchan pour 100 milliards de francs. LAFM aurait rpondu en substance : Que ferions-nous de tout cet argent ? Eh oui ! Cette anecdote montre que les Mulliez ne travaillent pas pour largent. Ils ont surtout le got de leffort, du devoir et dune responsabilit sociale. Tout le monde le sait et Grard Mulliez est clbre dans lentreprise pour son sens de lconomie ! Au niveau de lentreprise, on retrouve cette exemplarit : chez Auchan on est fier dannoncer que le forfait repas pour un employ ou pour un dirigeant est le mme.
Quand la culture freine le dveloppement : lexprience amricaine

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Une culture dentreprise familiale, fusionnelle, gnrant un fort sentiment dappartenance et privilgiant le recrutement interne, a des particularits qui offrent des avantages, mais elle gnre aussi un fonctionnement qui a des limites et des points de vulnrabilit, comme toute culture. Ceux-ci ont t particulirement rvls dans lchec quAuchan a essuy sur le continent amricain. Simplanter outre-Atlantique tait en effet un projet important pour le groupe, qui souhaita le mener, conformment sa culture de dveloppement organique, en sappuyant sur ses ressources internes. Mais justement en partie cause de ce mode de dveloppement, le projet savra impossible raliser. Les raisons de cet chec sont intressantes analyser sous langle de la culture. Pour russir, le groupe avait un plan daction en deux temps, comme il nous a t rapport : il devait simposer par la taille en simplantant massivement, pour tre lchelle du gigantisme amricain et dans le mme temps se dployer rapidement. Cette stratgie tait bonne, mais elle se heurta la culture sous au moins deux aspects , analyse un collaborateur de la direction des ressources humaines :
1. Le secret des Mulliez .

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la volont de ne pas souvrir des capitaux extrieurs, conformment la valeur familiale dautarcie limita les capitaux et par suite lenvergure du dploiement ; quant la rapidit, elle se heurta la nature rebelle des collaborateurs, qui ne surent unier leurs process, trop habitus fonctionner avec une grande autonomie laisse chacun. Incapable de se dployer de faon massive et uniforme deux modes opratoires anti-culturels, le groupe se retira des marchs amricains et mexicains, peu friands de la diversit la franaise, et en garde en souvenir amer. Selon le mme collaborateur, Auchan a retenu quune culture de lautonomie locale, couple au contrle du capital forme a priori une limite certains dveloppements, mme sil y a une forte impulsion des dirigeants. Nous avons aussi appris, poursuit-il, que lon ne peut pas se dvelopper sans tenir compte de la culture de base. Cette exprience pose de manire trs concrte la question que les entreprises en expansion ne peuvent luder : comment sinterpntrent les options stratgiques et la culture ? Celle-ci est-elle compatible avec le mode de dveloppement choisi ? Des questions se poser avant quelles ne simposent
Lenjeu : se rgnrer
Sortir du vase clos

Selon les propos concordant des personnes rencontres, la culture de lentreprise fait courir un risque majeur celle-ci : Ne plus voir ce qui se passe autour de nous, penser quil ny a que nous qui savons faire ce mtier. Un des dfis dAuchan, dit-on, consiste donc rester ouvert sur le monde extrieur et lutter contre les phnomnes de vase clos et de consanguinit . Des traits de culture dont on connat la valeur (et lorigine !), mais qui produisent des limites pouvant tre pnalisantes, comme nous lavons vu dans laventure amricaine.
Les coups de la culture

Cette proccupation douverture et de souplesse semble aujourdhui constante dans lentreprise. Les volutions de culture sy produisent par coups, de manire plus ou moins volontaire. Elles passent par des prises de conscience qui entranent des changements radicaux. Ce fut le cas il a

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quelques annes, quand le groupe ralisa que sa culture introvertie pouvait tre mal perue et quil dcida de se doter dune direction de la communication pour faire voluer son image et communiquer lextrieur. Elles passent aussi par des chocs avec lextrieur, dont le rachat des Docks de France est une bonne illustration. Cet afflux de sang neuf eut pour effet un choc culturel bnfique. Enfin, comme dailleurs dans lensemble de la distribution, le groupe souhaite ouvrir davantage ses recrutements aux niveaux dencadrements et cherche recruter de jeunes diplms venant de lextrieur. Grce ses revers et ses prises de conscience, lentreprise a appris que toute organisation court de gros risques sociaux si elle ne se modernise pas, si elle ne fait pas bouger les mentalits et si elle reste trop centre sur elle-mme. Cest ainsi que lon peut faire voluer la culture, en changeant des comportements et les pratiques sans perdre les valeurs de base. Aujourdhui cest une des qualits dAuchan que de se remettre en question, et les prochaines tapes restent dcouvrir.

AFP
LAgence France Presse est une agence mondiale dinformation qui sinscrit dans lhistoire de France. 1835 : cration par Charles-Louis Havas de la premire agence dinformation mondiale. 1940 : sparation des branches publicit et information de lagence Havas, qui donne naissance lOFI (Office franais dinformation).
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1944 : aprs la Libration, des journalistes membres de la Rsistance donnent lagence son nom actuel. 1957 : nouveau statut de lAFP. Aujourdhui, lAFP, cest deux mille neuf cents salaris de quatre-vingt-une nationalits diffrentes et 250 millions deuros de chiffre daffaires.

La culture marque par lempreinte professionnelle

Avec lAFP, nous entrons dans un univers part : celui du journalisme, de linformation et de lactualit. Un univers o louverture sur le monde est

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vcue au quotidien par les reporters et les personnes qui participent la fabrication et la diffusion des reportages dactualit, mais aussi o, paradoxalement, lesprit corporatiste resserre les rangs au cur d un petit milieu . Premire agence de presse mondiale, fonde par Monsieur Havas en 1835, lAFP fournit linformation des centaines de mdias, depuis les quotidiens nationaux jusquau journal tlvis.
Une mission et un statut dterminants

LAgence France Presse est un bon exemple dentreprise o, contrairement Auchan, la culture nest pas incarne. Mme si lagence a t cre par un homme dont le nom est rest clbre, celui-ci nest pas rest un mythe et na pas laiss de traces manifestes. Plus que par un individu, la culture de lAFP est surtout marque par la culture journalistique et la culture syndicale. Elle lest aussi beaucoup par son statut de 1957 qui lui confre une place unique dans le paysage conomique. Il est utile de sattarder sur ce statut pour comprendre la culture. Ni priv ni publique, avec un conseil dadministration o sigent des membres du gouvernement et des patrons de presse, ce statut influence la culture car il confre des obligations leves lentreprise et un sens du devoir qui sentend dans le discours des journalistes. Selon ce statut, lAFP ne peut en aucune circonstance tenir compte dinfluences ou de considrations de nature compromettre lexactitude ou lobjectivit de linformation ; elle ne doit, en aucune circonstance passer sous le contrle de droit ou de fait dun groupement idologique, politique ou conomique . Par ailleurs, bien que devant statutairement assurer lexistence dun rseau dtablissements lui confrant le caractre dun organisme dinformation rayonnement mondial , il est notable que tant son conseil suprieur que son conseil dadministration ne sont composs que de reprsentants franais. Lempreinte nationale est donc galement un lment de culture prgnant. Il ressort de ces composantes une culture marque par le mtier de journaliste et la notion de service la franaise 1. Dautres valeurs viennent aussi de son statut, qui en instituant sa mission dinformateur objectif, inscrit lexactitude et lindpendance dans son ADN.
1. En 2003, le chiffre daffaires de lagence slve 242 millions deuros dont 100 millions pour les abonnements de ltat.

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Cette indpendance gnre un esprit individualiste qui marque la culture, mme si dun point de vue syndical, cest laspect collectif qui prvaut On observe l un cheveau complexe et parfois paradoxal, tel quapparat toute entreprise ds quon tente de la dcrire.
Linuence de la culture mtier

Ltude de lAFP est intressante parce que cette dernire est reprsentative dune culture o cest lempreinte du mtier qui domine. De fait, on retrouve dans cette entreprise une culture du journalisme, ptrie des valeurs de ce mtier : lesprit de corps (on se tutoie, on se tuyaute), la rigueur, lintgrit, une thique sans concessions, la qute incessante du scoop, parfois au risque de sa vie ainsi quune grande tradition syndicale qui dfend des conventions collectives restes longtemps marginales Autant de valeurs qui produisent une culture avec des traits forts, mais aussi un peu rigide, un peu conservatrice, trs attache ses spcificits et donc difficile faire voluer. Cest cet esprit qui rgne lAFP, celui dune corporation, dun collectif dindpendants uvrant pour une cause commune et trs fermes sur leurs positions. Des solitaires, des baroudeurs, des hommes et des femmes qui se veulent tous investis de la mission dinformer et qui de ce fait, bien quindpendants dans lme, se sentent appartenir la mme famille des journalistes. Ce dernier point a son importance, il souligne que la force de la culture tient en partie au fait que les employs ont choisi un mtier porteur de leurs propres valeurs. Ainsi les membres de ce collectif possdent en commun des valeurs personnelles quils font vivre lintrieur dune mme profession. De par ce partage naturel des valeurs et de par le statut unique qui encadre lactivit, le tissu cohsif est particulirement fort et on sent que cette entreprise fait bloc . Le sentiment dappartenance est fort, confirme la directrice des ressources humaines, et les collaborateurs sont trs attachs leur entreprise Mais on peut entendre travers les mots quil existe une forme de clivage entre le dedans et le dehors. Ce clivage se ressent souvent dans les cultures fortes et les pnalise parfois. Dans dautres domaines dactivit, lentreprise pourrait courir le risque de se replier sur elle-mme. Mais ici cela ne semble pas tre le cas. Il semble quau moins deux raisons sont susceptibles de faire contrepoids lAFP :

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la premire est que louverture au monde est son mtier et que les agences sont dissmines sur la plante avec une prsence dans cent soixante-cinq pays ; la seconde vient de la politique de gestion des carrires, qui impose pour tout le monde un changement de poste tous les quatre cinq ans, tant pour sassurer que lil du journaliste sur son sujet reste neuf , que pour viter la cration dexperts, de spcialistes ou de stars. Cest la vocation mondiale de lagence et sa gestion des carrires qui assurent le brassage et le mouvement ncessaires pour quilibrer une forme de pesanteur.
Un management par les valeurs : leffet culture

Ltude de lAFP offre un second point intressant tudier, dans sa gestion des hommes et des quipes. bien y regarder, les valeurs sont ce qui dirige le plus srement les quipes de lAFP. Ceci souligne encore limportance des valeurs dans lentreprise et leur impact. Le journalisme vhicule des valeurs fortes et de surcrot lagence est investie dune mission unique. Fournisseur officiel dinformation, elle dfend un label dirrprochabilit et se doit de tenir haut son niveau dexigence, dtre le plus impartial possible, le plus prcis dans son information, le plus fiable et le plus rapide. Ainsi et de manire tonnante, cest cet ensemble de valeurs lies la mission de lagence et au mtier de journaliste qui servent manager les personnes au quotidien. On trouve ici un parfait exemple de ce que lAmricain Ronald Burt appelle leffet culture : ou comment la culture peut rduire les cots de fonctionnement. Ronald Burt crit :
Thoriquement, une forte culture dentreprise renforce la performance conomique dune socit en rduisant ses cots, notamment dencadrement. Les convictions, pratiques et mythes communs qui dnissent la culture dentreprise constituent un mcanisme de contrle informel coordonnant les efforts des salaris.

Cest vrai, lAFP fonctionne sans avoir besoin de managers, dailleurs le mot mme de management est ignor dans ltablissement. Comment la culture manage-t-elle les personnes ? Concrtement, trois grands aspects du management sont pris en charge par la culture : le sens : tout dabord, ce qui donne du sens et ce qui dirige les gens, cest le mtier et la noblesse de la mission de lAFP. Ainsi les valeurs de cette

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entreprise structurent, au quotidien, le sens des situations et le sens du travail, en sorte que cela facilite la coopration sans avoir recours un manager pour arbitrer et rappeler ce sens ; la fabrication : ensuite ce qui structure la production, cest la logique de fabrication. Depuis le terrain jusqu la page du journal, lorganisation mane naturellement de la culture et du produit, qui impose une segmentation standardise des fonctions dans la chane de production ; la motivation : enn lAFP est une entreprise laquelle il est valorisant de sidentier ceci lui permettant dexercer une force dattraction la mettant labri des problmes de motivation du personnel, y compris les non-journalistes. Ce dernier point compte beaucoup, daprs nous, dans cette possibilit de se passer de managers. Leffet culture existe donc bien et la force des valeurs partages par tous permet lAFP de fonctionner et de faire travailler ses quelques trois mille employs sans recourir aux mthodes de management que lon pratique habituellement dans les entreprises de cette taille. Cela confre un style particulier cette organisation, une vitalit, une rapidit, une facilit de communication, mais aussi un souffle de libert et limpression que lentreprise appartient aux salaris comme le souligne la directrice des ressources humaines, qui explique ainsi labsence de leader charismatique. Tout cela forme un cocktail spcial, peut-tre difficile diriger : on remarquera que les prsidents ne restent que deux ans en moyenne
La rvolution culturelle
Un socle immuable
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Comme Auchan, lAFP possde ce que lon appelle une culture forte, cest--dire un ensemble cohrent de croyances, valeurs, hypothses et pratiques, que partagent la plupart des membres de lorganisation (Baker, 2002). Fort de cette spcificit, le cur culturel de lentreprise na pas volu depuis sa cration. Lagence conserve son esprit des dbuts et cela malgr les volutions conomiques et technologiques qui ont radicalement chang le paysage des mdias et de linformation en 50 ans et quelle absorbe sans changer sa culture. Ceci souligne que cest vraiment le mtier, le journalisme, qui agit sur sa culture et non pas les dirigeants, ni les process, ni la technique, ni le march. Contrairement la majorit des

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entreprises, lAFP semble insensible ces lments souvent dterminants dans les volutions de culture. Le seul choc culturel enregistr ces dernires annes fut la dcentralisation, qui, en 1986, confra aux agences locales le pouvoir de validation de linformation, pouvoir jusqualors dtenu par lagence parisienne. Une crise eut lieu, qui entrana le dpart du prsident de lpoque, puis la dcentralisation entra dans les murs, ce qui permit le dveloppement de lagence par des entits locales plus autonomes, sans altrer la qualit de linformation. Mais sil est vrai que cette entreprise a pu avancer, immuable, travers les annes, sans rencontrer la ncessit de changer et sans crise didentit, il serait erron de croire quelle chappe la pression concurrentielle du march. Aussi cest une rvolution culturelle que lagence doit mettre en uvre aujourdhui.
Le poids de lhistoire

Depuis la disparition de United Press International au milieu des annes 1980 et de lagence Tass en 1992, il ne reste que trois agences dinformation de dimension mondiale qui sont par ordre de chiffre daffaires : Reuter, AP et lAFP, seule agence latine . ces deux autres agences, qui sont de vrais concurrents, sajoutent aujourdhui une multitude de petites agences trs pugnaces, souvent implantes uniquement sur le web. Bien quapparente dans lesprit un service public, lAFP se mesure donc bel et bien au secteur concurrentiel, surtout depuis lavnement dinternet et des sites de contenu gnr par les utilisateurs. Si elle na pas eu recours jusqu prsent aux mthodes modernes de management, cela commence poser problme et lAFP se trouve un peu limite par sa culture. Les journalistes, trs attachs leur mission dinformation et lhistoire, ont du mal admettre que le contexte est devenu trs concurrentiel. Lagence a conscience de son sens historique 1, mais elle se laisse un peu freiner par ce poids ce qui apparat dailleurs comme un trait de culture franais !

1. Ce sont des rsistants qui ont lanc le nom dAFP en 1944, avant lagence sappelait lOFI Ofce franais dinformation.

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Voici la prsentation que lAFP fait de son entreprise sur le site WEB : lAgence France-Presse produit entre quatre cent mille et six cent mille mots quotidiens. Deux mille trois mille photos et quatre-vingts infographies par jour ; lAFP est prsente dans cent soixante-cinq pays avec cinq grandes rgions mondiales ; le label AFP garantit aux clients de lagence une qualit ditoriale qui fait la rputation de lagence depuis 1835. Trois puces rvlatrices de la culture : impossible de trouver des chiffres sur les ressources humaines ou les rsultats. On mesure combien cette entreprise ne se considre pas comme faisant partie du monde du business !
Rsistances au changement

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Davantage de productivit, de ractivit, des changements de modes opratoires, de techniques et de technologie, cest une vraie rvolution que vit le paysage des mdias et de linformation. Ds lors, si un management par la culture a permis lAFP de fonctionner jusqu prsent, des changements sont aujourdhui invitables : une direction plus muscle avec de vraies mthodes de management et une entre dfinitive dans les nouvelles technologies sont les axes actuels dvolution que tentent de mettre en uvre les responsables. Quils tentent , car ces nouveauts sont accueillies avec mfiance et scepticisme. Lintroduction dun entretien dvaluation annuelle a rencontr dnormes rsistances (sauf auprs de jeunes journalistes qui souhaitent voir leur mrite personnel reconnu) car beaucoup de journalistes pensent que cette valuation irait lencontre des valeurs profondes. Quant aux nouvelles technologies, elles changent le mtier en introduisant beaucoup de technique dans linformation et entranent des redploiements de postes qui sont mal accepts car mal compris En fait, tout changement semble poser problme, pas seulement du fait des journalistes, mais aussi du fait des syndicats, de ltat et du statut de lagence. Cette addition de facteurs produit une pesanteur active que les pouvoirs eux-mmes semblent redouter, ne sachant par o amener le changement.
Garder le centre identitaire

Changer, quand les acteurs concerns ne sont pas conscients de la ncessit de changer ou nen ont pas le dsir, est difficile, mais pas impossible.

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Il faut juste adopter les bonnes mthodes, affirme la directrice des ressources humaines : expliquer beaucoup en amont (la ncessit des entretiens ou des redploiements) ; ne rien faire par surprise et surtout : conserver ce quoi les journalistes sont attachs : les valeurs ! Tels sont les axes stratgiques que la direction a identifi pour mener les volutions. Et de fait, petit petit, des nouveauts sont introduites : des crans multimdias sont installs dans le hall pour donner limpulsion du changement, des accords avec les syndicats sont signs, qui permettent davantage de souplesse dans lvolution des carrires, lide de former les journalistes au management prend forme Une rvolution douce se fait, malgr tout.
Les valeurs pivot

Une telle culture nest pas forcment un frein au changement, elle offre au contraire un pivot solide autour duquel se mouvoir. Cest ce que propose Schein (1992), qui soutient quune culture forte est toujours vue comme une force conservatrice, alors quen ralit, ce nest pas parce quune culture est stable quelle est forcment rsistante au changement. Il suggre quune culture moderne devrait tre forte mais limite, cest--dire quelle doit savoir distinguer ses hypothses fondamentales (llment de pivot, vital pour la survie de lorganisation) de tout ce qui est seulement en rapport avec celles-ci (comme les rgles, les comportements, etc.) et quil est possible de faire voluer. Cest le pari de lAFP.

MICROSOFT
Cr en 1975 par Paul Allen et Bill Gates, Microsoft Corporation est aujourdhui prsent dans plus de quatre-vingt-dix pays et compte plus de soixante et un mille collaborateurs. Chiffre daffaires : 35 milliards deuros. N 1 mondial de la conception, du dveloppement et de la commercialisation de systmes dexploitation et de logiciels pour PC et serveurs.

Lentreprise top model

Il est une ralit incontournable qui place Microsoft au top des entreprises tous secteurs confondus : elle a toujours t et reste toujours n 1 dans son

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cur de mtier et contrle aujourdhui le march mondial dans un secteur stratgique : linformatique bureautique et familial. On ne peut pas ne pas tre impressionn par cette suprmatie construite partir de rien, par cette aventure industrielle qui sest ralise sur lnergie de la vision mgalo du jeune informaticien Bill Gates, qui voulait voir un ordinateur sur chaque bureau de la plante, tournant sous Windows et qui la vu ! Depuis ses dbuts dans les ateliers dAlbuquerque (Nouveau Mexique), Microsoft connat une croissance extraordinaire (elle augmente son chiffre daffaires de plusieurs milliards de dollars chaque anne), elle est devenue lune des trois marques les plus chres du monde et elle est rgulirement classe dans les premires best places to work Belle entreprise trentenaire, riche et puissante, la firme de Redmond est dsormais entre dans la lgende du business, tout comme son fondateur mythique, devenu lhomme le plus riche du monde. Elle est une sorte de top model industriel, mme si elle se positionne aujourdhui en challenger et cherche son second souffle pour trouver sa place dans le monde du web.
Le management, vecteur de cohsion culturelle
Un management trs process

Microsoft nen serait pas l sans de vrais partis pris stratgiques, mais aussi managriaux. Et fait notable pour une entreprise prsente dans prs de cent pays, la mme culture dentreprise se retrouve partout dans le monde. Pour assurer cette homognit culturelle, Microsoft mise sur le management et sur la capacit des managers incarner les valeurs et les rgles de lentreprise et les transmettre. Ainsi, des standards comportementaux sont encourags chez les managers : respect et politesse, capacit tenir le cap, faire grandir, capacit pousser les murs et gnrer lenthousiasme Cest tout une identit que souhaite prenniser Microsoft. Cest aussi lexcellence qui est ici demande. Une qualit qui est dautant plus pesante quelle est mesure. Les managers sont en effet valus rgulirement sur leurs comptences et leurs qualits. Un questionnaire appel management feedback form est rempli par leurs collaborateurs, tous les six mois, partout dans le monde, de faon interne et anonyme. Comptant une quarantaine de questions (par exemple : Mon manager maide-t-il dvelopper mon potentiel ? ) ce questionnaire est pluch par chaque N + 1 et peut donner suite un entretien individuel.

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Cette dmarche, qui rvle une culture trs amricaine, peut surprendre en France (voir lAFP). Elle nest pas sans rappeler le cur de mtier trs technique de Microsoft, dans la mesure o elle vise formaliser et standardiser des processus managriaux. Dans lentreprise, elle ne soulve pas de critiques particulires, toute valuation tant perue comme lopportunit de grandir. Le slogan de Microsoft est en cohrence avec cet esprit interne : Notre passion : votre potentiel . Mais on peut se demander si cette demande de lentreprise visant lexcellence et le dveloppement presque obligatoire, ne cre pas une pression sur ses employs.
Sois parfait , ou la culture du surhomme

Cette notion de perfection signe la culture Microsoft et on la retrouve partout dans le management des hommes. Aux dires de certaines personnes interroges, ceux-ci travaillent avec un niveau dexigence non seulement lev mais aussi permanent, dans tous les domaines : conduite des hommes, relation client, productivit, dveloppement personnel, exemplarit, etc. Si Microsoft senorgueillit de mettre lhomme au centre , elle induit aussi par l quil est sous les feux de la rampe de manire constante, gnrant ainsi une pression usante et une culture du surhomme davantage que de lhomme ! Consciente de ses excs et de la pression que fait peser le domaine trs concurrentiel de linformatique sur les paules de ses collaborateurs, lentreprise a mis en place un programme destin prserver lquilibre entre vie professionnelle et vie personnelle , pour viter les drives de collaborateurs zls. Ce programme a permis ddicter quelques rgles pour obliger les collaborateurs dcrocher en toute srnit, comme linterdiction denvoyer des e-mails le week-end. Ainsi, on observe que la gestion du stress et de limplication donne aussi lieu des rgles crites. On touche ici aux croyances, qui sont une des composantes dterminantes de la culture dentreprise : pour les ingnieurs de Microsoft, cest la taille de lentreprise qui impose un tel fonctionnement L o dautres entreprises, parfois de taille plus importante encore en termes deffectifs, voluent dans limplicite (Danone, par exemple).
La culture se transmet aussi par les rgles

Chez Microsoft, il existe ainsi un nombre important de rgles qui rgissent la vie de lentreprise et ceci est un trait fort de sa culture. Citons quelquesunes de ces rgles :

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une runion commence lheure. Si 80 % des personnes attendues sont dans la salle, la runion dmarre au bout de cinq minutes ; au Codir, les PC sont ferms pour favoriser lcoute des uns et des autres ; un e-mail ne peut pas solliciter daction dans les vingt-quatre heures ; un appel tlphonique peut en revanche dclencher une action dans les vingt-quatre heures Toutes ces rgles sont crites et respectes. Si ce cadre suscite de lenvie dans certaines cultures orales, il faut prciser quil comporte ses revers : la rduction du sentiment de libert, une plus grande lenteur dans les processus de dcision et dans la concrtisation, le sentiment dinertie et dusine gaz .
Trois ans pour sacculturer

Intgrer les nouveaux arrivants la culture se fait au travers dune procdure l encore, explicite et dtaille. Microsoft donne trois ans aux nouveaux venus pour entrer dans la culture maison : la premire anne ils doivent tester, exprimenter, comprendre le fonctionnement ; la deuxime anne ils doivent approfondir leur connaissance de lentreprise ; au bout de trois ans, chacun doit pouvoir devenir force de proposition et bouger les murs . Condamne la rapidit dans un secteur o les innovations se succdent, Microsoft est une entreprise mature qui sait aussi laisser du temps au temps pour obtenir le meilleur de ses collaborateurs.
La russite comme valeur oprante
tre win-win !

tre parfait, tre performant, bien sr cest culturel, mais pas nimporte comment. Ici, tout est gagnant-gagnant ( win-win ) Si le client est content, sil se dveloppe, cest bon pour Microsoft : cest gagnantgagnant. Si le collaborateur est heureux, il travaillera mieux : cest gagnant-gagnant. Que lon adhre ou non, cest lesprit que Microsoft souhaite rpandre et ancrer dans chaque geste. Comment est-ce vcu au quotidien ? Cela fait partie des valeurs dentreprise, affirme lun de ses dirigeants. Et elles sont rcompenses . Il existe en effet un certain nombre de prix : le customer and partenership excellence , attribu ceux qui dveloppent le meilleur partenariat, ou les awards attribus ceux qui ont pris des risques et gagn.

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Cest ainsi tout un ensemble de comportements qui sont favoriss par le management et les top managers : esprit de gagne, fair-play et courage, mais aussi : ouverture et honntet ; tenir le cap dans les moments difciles et faire grandir son quipe en lui offrant la possibilit de prendre des risques et de devenir autonome ; capacit porter sa propre stratgie. Capacit entraner les autres dans sa propre aventure de business, avec la possibilit de fdrer dautres secteurs de lentreprise ; respect des collgues et des clients. Ainsi, les valeurs officielles de lentreprise : Deliver (efficacit), Developp (croissance), Delight (plaisir) sont compltes par des valeurs relles et vcues, incarnes aux plus hauts niveaux par les dirigeants. Pour les collaborateurs, ceux-ci sont exemplaires et fdrateurs : lnergie de Steve Ballmer, la simplicit efficace de Robbie Bach (dirigeant dune des trois divisions de la firme), coupl lexigence : cest le modle de lentreprise, auquel il faut ajouter Bill Gates, fondateur mythique de la firme qui incarne la russite au plus haut point.
Le rapport au monde de Microsoft ? Conqurir !

Si la culture dune entreprise est surtout visible dans sa stratgie de dveloppement, celle de Microsoft est avant tout une culture du global, du mondial et bien sr, du n 1. L o lentreprise est vraiment doue, l o rside son gnie, cest bien dans la conqute de nouveaux marchs. Comme se plaisent dire ses dtracteurs, Microsoft ne fabrique pas des logiciels, Microsoft fait du business en vendant des logiciels ! . Et si pour Auchan le dveloppement a toujours t majoritairement organique, Microsoft a au contraire toujours procd par rachats de licences, afflux de capitaux extrieurs, acquisitions de savoir-faire externes, veille, fusions et acquisitions. La stratgie de Microsoft est assez simple : Une entreprise occupant un domaine que Microsoft dsire conqurir est racheter. Si le rachat nest pas possible, lentreprise est alors considre comme un concurrent supplanter 1. Une stratgie qui force ladmiration car elle demande une tnacit et un acharnement hors du commun. De fait, Microsoft est une entreprise dont lhistoire est surtout marque par des procs.
1. http://www.ldh.org/Dossiers/Entreprises/microsoft.html.

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La rdemption
Changement de structure et de comportements

Comme dans les plus grands scnarios de films amricains, aprs avoir conquis le monde, Microsoft se devait galement de grandir en sagesse en apprenant de ses erreurs. Parmi les procs de Microsoft, il en est un qui la fortement impact et la amen repenser sa culture. L encore, on observe que la culture volue par crises, linstar dun individu. Chacun connat lhistoire. En 2000, aux tats-Unis, puis en 2004 en Europe, Microsoft a en effet t condamn pour abus de monopole puis abus de position dominante . Lentreprise amricaine sest vue en effet reprocher cette hargne qui lui a jusquici permis de devenir n 1 et dimposer ses produits. Un reproche public et cinglant, assorti dune condamnation financire, qui la fortement branl. Ces vnements ont marqu un tournant dans son histoire. Agissant comme un catalyseur provoquant une prise de conscience, la condamnation de Microsoft a pouss lentreprise se poser la question des obligations lies son leadership, alors quelle stait surtout interroge dans son histoire sur les opportunits lies son leadership. peine condamne, elle a dcid de changer de culture et de comportement global, instituant officiellement dans lentreprise une culture du challenger.
La culture du challenger

Cest un changement volontariste, qui sest accompagn de changements de structure, que Microsoft a souhait mener bien partir de 2004. Une rorganisation des divisions et linvention de trois dimensions ( plateform, business, consumer ) orientent dsormais la production, celle-ci tant soutenue par de nouveaux mots dordre. La notion de challenger est devenue trs importante, concrtisant ainsi le nouveau modus operandi de la firme qui se veut modeste et abandonne son arrogance de n 1 au profit dune attitude plus humble. Dsormais, il est demand aux collaborateurs de se conformer aux comportements de challenger : couter, observer, prendre en considration, innover sans cesse Cest cette culture du challenger, celui qui est juste derrire le n 1, laquelle Microsoft souhaite dsormais sidentifier. Ces changements sont mens comme Microsoft sait le faire : de manire volontariste et formalise, mais aussi de manire globale . Au-

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del du caractre trs pyramidal de cette mthode de changement, cette dmarche montre aussi lextraordinaire capacit de lentreprise se remettre en question et surmonter les difficults.
Le revers de la culture
Librer les nergies

On le sait, la culture est ce qui produit des normes. Normes qui permettent aux sous-systmes de rester cohrents au sein de lentreprise et qui facilitent le fonctionnement aux niveaux humain et production. Microsoft apparat dans ce champ comme une entreprise complexe, mature, ayant gnr beaucoup de rgles, de procdures et de sous-systmes susceptibles de ralentir le mouvement densemble. Lentreprise formalise beaucoup, elle a la volont dexpliciter toutes ces rgles et utilise une approche techniciste pour se grer, y compris pour conduire le changement. ces traits de culture dentreprise sajoute la tendance valoriser le consensus comme mode relationnel et dcisionnel, ce qui est le propre des cultures anglo-saxonnes. Ce sont ces combinaisons qui crent des qualits culturelles et aussi des vulnrabilits. Aux dires de nos interlocuteurs, lenjeu aujourdhui pour Microsoft est de simplifier et de librer les nergies des collaborateurs, de ne pas brimer la crativit par trop de procdures et de bureaucratie. Quand chaque dcision doit tre approuve par vingt personnes, au terme de plusieurs runions, pour prserver le climat et les formes relationnelles convenues, cela a un prix , prcise lun des dirigeants franais. La culture du challenger va obliger Microsoft faire voluer aussi ce ct-l de la culture. On retrouve ici ce que redoute une entreprise comme Danone et ce quelle combat en valorisant des modes implicites de fonctionnement.
Formel ou informel ?

Rapprocher ces deux cultures (Danone et Microsoft) est un exercice qui montre bien les diffrences culturelles et met en relief des faons de russir presque loppos lune de lautre. Lune trs uniforme, trs processe et sappuyant sur le contrle (Microsoft est la seule entreprise de notre enqute qui nous a renvoys la procdure pour obtenir des interviews et qui a souhait relire les articles), lautre htroclite et implicite, sensuelle, jusque dans les normes vestimentaires, qui prne la confiance et la sanction du march.

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On voit bien deux personnalits se dgager, deux modes de rapport au monde. Les deux ont pourtant des points communs : un rapport lexcellence trs exigeant et des rsultats performants

RENAULT
Fond en 1899, Renault est le deuxime constructeur automobile franais avec plus de trente sites industriels travers le monde. Prsent dans cent dix-huit pays, Renault est un groupe automobile gnraliste multimarques. Il a acquis une dimension mondiale par : son alliance avec Nissan ; lacquisition du constructeur roumain Dacia ; la cration de la socit sud-corenne Renault Samsung Motors. Renault rassemble prs de cent trente mille collaborateurs. Chiffre daffaires : 40 milliards deuros.

Sur les traces du gnie de Louis Renault

Pour connatre la culture dune entreprise, il faut comprendre son histoire. Celle de Renault est particulirement riche. Elle se mle avec lhistoire de France et avec celle de Louis Renault, petit dernier derrire trois frres, dans une famille o il ne lui a pas t facile de faire sa place. Ce qui nous a intresss chez Renault, cest de retrouver les traces du fondateur dans la culture et il est frappant de constater quune large part de la culture dentreprise rsulte de caractristiques personnelles de cet homme et que sa personnalit marque encore, soixante ans aprs quil en a quitt la direction, le fonctionnement de lentreprise. On peut faire un parallle entre lhomme et lentreprise sur plusieurs points : la passion pour lautomobile ; lesprit de comptition et de challenge ; le dsir dinnovation ; la souplesse dorganisation ; le respect pour les professionnels.

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Lhistoire en boucle

En effet, on trouve dj ces caractristiques chez Louis Renault. Que ce soit la passion de la mcanique et des moteurs qui est lorigine de toute son activit ds quil a eu son bac et quil bricolait dans la rsidence secondaire de ses parents Boulogne (!), non loin de lle Seguin le quil rachtera entirement lot par lot. Ou lesprit de comptition qui commence avec un pari : le 24 dcembre 1898, il rveillonne avec des amis. Sr de sa mcanique, il parie que sa Voiturette peut remonter la pente 13 % de la rue Lepic Montmartre. Dabord incrdules, les amis se rendent lvidence. Non seulement Louis gagne son pari, mais il empoche ce soir-l ses douze premires commandes fermes. Ce nest quun dbut qui se poursuit par une folle srie de courses qui assure sa notorit : Paris-Trouville en 1899, puis Paris-Bordeaux, Paris-Ostende, Paris-Berlin et, surtout, un glorieux Paris-Vienne qui le consacrera en 1902. Ds ce moment, lentreprise Renault existe en puissance, y compris laspect comptition et Formule 1, qui contribuent aujourdhui la renomme et limage de la marque. Cest cet tonnant hritage, souvent mconnu ou minimiss par les collaborateurs actuels, que nous souhaitons mettre en avant pour parler de la culture Renault.
Crateur dautomobiles entre autre
Passion et innovation

Ce qui caractrise cette marque et sans doute la diffrencie le plus est sa passion pour linnovation et tout ce qui est davant-garde, au-del mme des automobiles. Ce trait fort de culture est sans conteste hrit de Louis Renault, gnial inventeur que rien nexcitait autant que la recherche de nouvelles possibilits. Si le slogan de crateur de voiture a t labor ces dernires annes, la culture dinnovations passionnes est prsente depuis toujours. Elle concerne les moteurs, mais aussi lart, la publicit, les avances sociales et bien sr les automobiles.
La saga des modles innovants

Renault depuis un sicle tonne chaque dcade sa clientle en lui proposant une petite (ou une grande) voiture que chacun sera fier de possder. On nachte pas une voiture, on soffre un nouveau concept la mode. Citons seulement quelques russites : la 4 CV, la Dauphine, la Renault 8,

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puis la clbre R5 qui reprsentera jusqu 60 % des ventes de lentreprise, la Twingo, avec son succs considrable, enfin la Clio ; puis du ct des grandes lEspace, la Mgane et la Scnic Une production foisonnante couronne du technocentre de Guyancourt, prs de Paris, qui rassemble quelque six mille cinq cents personnes, de lingnierie et du design. Renault est le constructeur qui met le plus en avant linventivit. Il en fait dailleurs son image commerciale, au travers de publicits galement novatrices : La publicit Renault, toujours crative, en allant au plus prt des consommateurs, a travers les dcennies au travers dun ton enjou, ptillant et toujours complice. 1
Amateur dart

Passion pour les moteurs et les modles, bien sr, mais aussi passion pour lart. Lentreprise possde une collection duvre dart exceptionnelle, inaugure en 1967, une poque o cette dmarche tait marginale. lorigine de cette collection, lobjectif ntait pas dacheter des uvres finies, mais de mettre en place une politique de collaboration avec des artistes contemporains intresss par le monde industriel, et dsireux de le reprsenter. Ces artistes appartiennent aujourdhui lhistoire de lart : Arman, Jean Dubuffet, Victor Vasarely, Jean Tinguely, Erro ! Avant cela, Louis Renault avait ouvert la voie, en embauchant le photographe Robert Doisneau, qui de 1934 1939, fut un employ de lentreprise, ayant pour mission de photographier la vie de lusine, les hommes et les machines et de contribuer construire limage de Renault. Cet exemple illustre encore lesprit brillant et le leadership du fondateur et linfluence de son impulsion, bien des annes aprs, sur lentreprise.
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Innovations sociales

L aussi faisant preuve davant-gardisme, Renault intgre trs tt limportance des ressources humaines et des droits des salaris. Jean Myon, directeur adjoint des relations sociales de lentreprise en 1953, voquait lusage de la direction gnrale, lorganisation gnrale elle-mme et le sort matriel et moral du personnel. Dans son rapport il apparat concrtement non seulement la professionnalisation progressive des relations
1. culture-buzz.com 22 novembre 2005.

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humaines, mais aussi les grandes lignes de ce qui est dsormais entendu comme tant du ressort de la culture dentreprise. Notamment, il est notifi que l on doit toujours sefforcer de faire en sorte que le personnel soit heureux dtre la Rgie, soit fier den faire partie , ainsi, pour lintresser la Rgie, aucun vnement le concernant ne doit lui tre cach. Ses succs en comptition automobile notamment, ses succs techniques, commerciaux aussi. Il faut les utiliser pour accrotre le dynamisme gnral de lentreprise. On doit sefforcer de faire connatre tous ceux dont parle la grande presse et qui ont des attaches quelconques avec la Rgie (techniciens, coureurs automobiliste, champions dans divers sports, etc.) 1 . Peu aprs, en 1955, Pierre Dreyfus signe le premier accord dentreprise devant assurer le dialogue avec les syndicats, introduit la troisime semaine de congs pays, instaure le paiement des jours fris et la retraite complmentaire. Renault devient une vitrine du progrs social. Lentreprise sera mme le symbole de la contestation en mai 1968.
Lesprit de comptition et la culture de lenjeu

Aprs la passion pour les moteurs, la cration et linnovation, une autre caractristique de la culture Renault est lesprit de comptition, qui va avec la notion de jeu et de pari. Renault se fixe parfois des objectifs qui sortent de la raison comme on entend dire dans les couloirs. La publicit faite il y a quelques annes prend tout son sens : le a ne marchera jamais slogan phare de cette publicit, est quelque chose qui ne suffit pas faire reculer lentreprise et montre au contraire quelle a besoin de challenges pour avancer. La Logan tait de ce point de vue un exemple de pari peu raisonnable : si peu chre et produite partir dune base industrielle roumaine si bas cots. Quant au nouveau patron, Carlos Ghosn, il sinscrit sans aucun doute dans cet esprit ambitieux en fixant ds son arrive des objectifs jamais atteints encore par lentreprise et linjonction de sortir vingt-trois modles dici 2009 ! . Ce geste de C. Ghosn sinscrit dans le prolongement du fondateur : dans les premires annes de lentreprise, au dbut du sicle dernier, Louis Renault navait-il pas cr quatrevingt-neuf modles de voitures !

1. La reprsentation sociale de la culture dentreprise. Site Nathalie Diaz.

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En fait, chez Renault court une croyance forte qui veut que pour Renault, le plus grand risque serait de ne pas en prendre 1 ; et il est vrai, comme le souligne un fournisseur du constructeur : Renault a une caractristique majeure : cest une entreprise qui invente en permanence. Elle rinvente toujours ses produits 2. Quant la comptition, si lcurie Renault remporte sa premire victoire en F1 en 1979, avec Jean-Pierre Jabouille, ce nest que la digne relve des frres Renault, qui sadonnaient dj la passion de la course ds leur plus jeune ge.
Management et organisation
La pression de lexcellence

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Comment cette culture de linnovation, de la performance, en un mot de lexcellence, impulse par L. Renault, se traduit-elle dans le vcu de lentreprise ? Exerce-t-elle une pression ? De quelle manire joue-t-elle en ngatif question que lon doit se poser quand on tente de comprendre une culture ? Il serait un peu rapide de lui associer les drames humains qui ont mis Renault au-devant de la scne ces derniers mois, mais on ne peut pas non plus ne pas faire cette association. Lexcellence produit certainement une pression. Le constructeur doit augmenter ses ventes de huit cent mille par an ds 2009 et atteindre une marge oprationnelle de 6 %. Des scores jamais atteints par lentreprise, qui, du coup, doit sengager dans une vritable rvolution culturelle 3. Va-t-elle y arriver ? Dans cette nouvelle course folle, latout de Renault est limplication des collaborateurs et leur attachement la socit. Lattachement des collaborateurs lentreprise, et ceci partout dans le monde alors quon pourrait penser que ce ne serait vrai quen France, est un fait notable de culture, qui rvle toute la place de laffectif. Selon une tude ralise en dcembre 2006 : 91 % des salaris sont fiers de travailler pour Renault, tandis que 77 % adhrent la stratgie. Lattachement est chez nous une maladie contagieuse , dit-on la direction des ressources humaines. Mme la CGT-Renault est plus Renault quelle nest CGT ! Mais cet attachement nempche pas les
1. Ch. Midler, Lauto qui nexistait pas, InterEditions, 2004. 2. D. Toussaint, Renault ou lInconscient dune entreprise, LHarmattan, 2004. 3. Le Monde, 31 octobre 2006.

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salaris de juger sans concessions leur entreprise : seuls 47 % en ont une image favorable par rapport la concurrence. Il y a en interne une conscience insuffisante des succs de lentreprise , juge la direction de lentreprise. Cest peut-tre cette exigence couple la sensation intime de ne pas y arriver ( a ne marchera jamais ? ) qui crent ce complexe o est gnre la pression.
Lempreinte nationale

Enfin, une caractristique majeure de Renault est quil sagit dune entreprise profondment franaise. Sa culture est marque par lempreinte nationale et les traits de cultures et attitudes caractristiques de lhexagone. Citons quelques exemples : le refus du standard ou du process trop g, ressenti par Renault comme une strilisation, sauf si on est mme de les changer continuellement (!) ; une certaine vision du travail qui valorise les experts et le professionnalisme ; le got pour le dbat. Ne dit-on pas parfois en interne quune dcision nest quune base de dpart pour une discussion ! le sens critique : La contradiction ne gne personne, elle fait partie de nos processus de progression. Dans cette entreprise, le bottom-up a toute son importance ; la souplesse dorganisation. Lentreprise rchit continuellement son organisation, ce qui constitue une grande souplesse avec rellement une crativit organisationnelle (qui peut coter assez cher) ; la prfrence pour le home made et la mance lgard des consultants et de tout ce qui nest pas labor en interne
Une conscience sociale incarne par de grands patrons
Dirigeants charismatiques

Laura de Renault est un lment cl de culture. Renault est une entreprise qui sduit et qui attire. Cest vrai pour les salaris, cest vrai aussi pour les dirigeants, qui ont tous t de grands patrons connus et reconnus, investissant une part de leur vie dans lavenir de lentreprise, limage de Carlos Ghosn aujourdhui. Cette succession de fortes personnalits aprs le dpart de L. Renault renforce limage prestigieuse de lentreprise.

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Cest Pierre Lefaucheux qui prit la relve en premier et redressa lentreprise au sortir de la guerre, puis vinrent Pierre Dreyfus (1955-1975), Georges Besse (1985-1986), qui fut abattu devant son domicile par deux jeunes femmes membres dAction directe, Raymond Lvy (1986-1992), puis Louis Schweitzer (1992-2005) et enfin Carlos Ghosn. Le nouveau patron de Renault va poursuivre la modernisation des structures de lentreprise et imposer un plan drastique de rduction des cots. Il va galement rationaliser le systme industriel en redistribuant la production travers les sites et surtout entrer dans la lgende Renault en russissant lalliance avec Nissan. Il est notable que dans cette alliance, C. Ghosn a montr une relle matrise des leviers culturels, puisque cest en sappuyant sur les diffrences culturelles des entreprises franaise et nipponne, et en crant des synergies, quil a su engager la coopration entre les deux firmes.
Des valeurs tournes vers les droits sociaux

Si Renault na pas publi de travaux sur ses valeurs il a en revanche dit deux documents qui en fournissent des contours : un code de dontologie dont les mots forts sont : respect et protection des personnes, respect de la loi et de lenvironnement, loyaut lgard de la clientle, des actionnaires et des partenaires commerciaux ; une Dclaration relative aux droits sociaux fondamentaux . Ici les mots dordre sont : excellence dans le mtier, sduction des produits, internationalisation de lactivit, engagement des femmes et des hommes du groupe, mobilisation des partenaires. On peut y lire aussi : Renault sengage respecter et faire progresser partout dans le monde les femmes et les hommes qui travaillent dans lentreprise, valoriser un esprit de libert, assurer la transparence de linformation, pratiquer lquit et se conformer aux rgles fixes par le code de dontologie de Renault, en cohrence avec la dmarche globale de dveloppement durable, les normes de lOrganisation internationale du travail, les principes universels plus particulirement lis aux droits de lhomme qui constituent le Pacte mondial adopt linitiative des

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Nations Unies et auquel Renault a adhr le 26 juillet 2001. On retrouve ici la notion de responsabilit sociale, et autant de valeurs qui rappellent que Renault fut une entreprise dtat.
Du pass vers le futur
Chocs et revers

La culture de Renault aujourdhui nest pas faite uniquement des empreintes du fondateur, mais galement de toute son histoire et des traces quont laisses les russites et les checs. Quatre grands vnements semblent rester dans les mmoires qui contribuent donner les contours actuels de la place de lentreprise : les difficults rptes de Renault pour simplanter aux tats-Unis ; le ratage de lalliance avec Volvo, o lentreprise a appris, en autre, quil cote cher de sous-estimer les diffrences culturelles et qui entranera la plus forte volution culturelle de la Rgie (dbut de la privatisation) ; la fermeture de lusine de Vilvorde en Belgique, qui a constitu galement un choc considrable car elle a contribu faire prendre conscience lentreprise quelle tait mortelle et non pas immortelle comme elle croyait ltre du temps de la Rgie ; enfin le dpart de Billancourt et de lle Seguin, lieu historique des usines Renault.
Lavenir de Renault

Cette histoire et ces traits culturels issus de L. Renault senchevtrent pour produire le prsent. Depuis le gnie crateur de ce dernier jusqu la russite de lalliance avec Nissan, dans laquelle lentreprise a montr la souplesse et la subtilit dont elle est capable, ce qui frappe dans cette culture, cest limpression de cohrence mcanique globale que lon peut ressentir tous les niveaux y compris dans la conduite de projets bien sr, mais aussi dans le management des hommes. Ce que lon observe aussi, cest le passage vers une nouvelle re en termes de culture, passage au cours duquel se fossilisent les traits anciens de culture. Dernier grand vnement en date, le dpart de Billancourt est un vritable dracinement et produit une coupure davec le pass qui modifie la culture dentreprise profondment. Il semble ouvrir le chemin sur un nouvel avenir o lon ne se souviendra plus pourquoi on disait la Rgie .

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LA CULTURE DENTREPRISE, DTERMINANTE ET INVISIBLE

La culture cache plus de choses quelle nen rvle (E.T. Hall 1).

a culture dentreprise peut se dfinir comme lensemble des faons de penser et dagir et par consquent, lensemble des faons dorganiser, de grer et de produire. Plus prcisment, la culture est un systme compos de valeurs oprantes, de croyances, de comportements habituels et de pratiques spcifiques. Ce systme produisant un ensemble de rgles, formalises ou non, connues de tous mais souvent peu conscientes, qui surdterminent les faons de concevoir et de se conduire. M. Lebailly et A. Simon 2 prennent ce sujet un exemple loquent : La culture fonctionne comme la quille dun grand voilier. On la voit si peu quon pourrait en oublier lexistence ; cest pourtant elle qui donne toute sa stabilit au bateau, qui permet lquipage de tenir son cap, cest elle qui facilite la remonte au vent mme par gros temps. Souvent peu explicite lintrieur de lentreprise elle-mme, la culture nest pratiquement pas perceptible pour ceux qui nont pas lexprience dune autre organisation, linstar de la culture nationale pour celui qui nest jamais sorti de son pays. Car ce qui, bien souvent, produit la conscience de lexistence dune culture, est le choc qui rsulte de la rencontre avec une culture diffrente. Comment nat une culture dentreprise ? Elle rsulte dun empilement de strates historiques qui se surajoutent. Les premires sont composes des traces laisses par le fondateur et les influences du mtier dorigine, ainsi que les valeurs et croyances partages par les premiers collaborateurs, puis
1. E.T. Hall, Le Langage silencieux, Le Seuil, 1984. 2. M. Lebailly, A. Simon, Anthropologie de lentreprise, Village mondial, 2004.

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viennent les diffrents vnements et parfois traumatismes que lentreprise a d traverser. Un site dhumour sur Internet livre cette histoire qui donne une image de la faon dont la culture se dveloppe jusqu devenir inconsciente pour les gnrations suivantes.
Mettez cinq chimpanzs dans une chambre Accrochez une banane au plafond et mettez une chelle permettant daccder la banane. Assurez-vous quil ny a pas dautre moyen dattraper la banane que dutiliser lchelle. Mettez en place un systme qui fait tomber de leau trs glace dans toute la chambre (par le plafond bien sr) ds quon commence escalader lchelle. Les chimpanzs apprennent vite quil ne faut pas escalader lchelle. Arrtez le systme deau glace, de sorte que lescalade na plus son effet gel. Maintenant, remplacez lun des chimpanzs par un nouveau. Ce dernier va chercher escalader et sans comprendre pourquoi, se fera tabasser par les autres. Remplacez encore un des vieux chimpanzs par un nouveau. Ce dernier se fera encore tabasser, et cest le chimpanz n 6 (celui qui a t introduit juste avant) qui tapera le plus fort. Continuez le processus jusqu ce quil ny ait plus que des nouveaux. Alors, aucun ne cherchera escalader lchelle et si jamais il y en a un qui pour une raison quelconque ose y penser, il se fait massacrer illico par les autres. Le pire, cest quaucun des chimpanzs na la moindre ide sur le pourquoi de la chose. Cest ainsi que le fonctionnement et la culture dentreprise prennent naissance 1 !

Le langage silencieux

La culture dune entreprise rsulte dun ensemble de valeurs, de normes et de rites labors tout au long de son histoire partir de situations symboliques et de personnages devenus mythiques. Cet ensemble donne un
1. fautrigoler.com.

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cadre aux faons de penser, dagir ou de dcider. Selon E. Schein 1, thoricien reconnu de la culture dentreprise, celle-ci est lensemble des hypothses fondamentales quun groupe donn a invent, dcouvert ou constitu en apprenant rsoudre ses problmes dadaptation son environnement et dintgration interne. Comparable la personnalit dun individu, la culture dentreprise ressort du talent spcifique de lentreprise et de son exprience dans le domaine qui est le sien. Chaque culture est unique. Entre les trois marques franaises de voiture (Peugeot, Citron et Renault), chacun peut percevoir des diffrences de manires et de style puis de produits. Au point quelles en ont des clientles diffrencies, traditionnellement attaches elles. Ainsi, la culture produit une attractivit spcifique sur des catgories de clientle. Il est utile et mme indispensable, du fait de son impact stratgique, davoir une bonne reprsentation de sa culture dentreprise. Cependant dcrire la culture nest pas chose facile, pour deux raisons. Dune part, cest un systme humain des plus complexes dans lequel senchevtrent des logiques tout fait diverses (historiques, gographiques, techniques, sociologiques et autres), dautre part, une grande partie de cette culture demeure invisible, pour ceux sy trouvent plongs. De ce point de vue, le titre dun ouvrage dE.T. Hall Le langage silencieux est particulirement loquent dans la mesure o la culture est bien un langage, cest-dire une faon dchanger et de se comprendre, mais silencieux, tant les donnes de ce langage sont implicites. Souvent rduite aux seules valeurs dans lesprit de nombre de gens dentreprise, la culture se prsente plutt comme une logique de rponses habituelles. Dans telle entreprise par exemple, face un problme nouveau, le rflexe sera daller voir lextrieur ce qui se fait dj, tandis que dans une autre, il sera de chercher en interne comment y rpondre par ses propres moyens. Ce qui, finalement, peut faire une grande diffrence.
Linfra-culture et son mode opratoire culturel

Afin de permettre une description de la culture, nous proposons dans cet ouvrage un cadre de rfrence construit sur la base de notre exprience et des thories existantes. Dans notre approche, la culture
1. E. Schein, Organizational Culture & Leadership, Jossey Bass, 1985.

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dentreprise se partage en deux niveaux : linfra-culture et le mode opratoire culturel. Linfra-culture est constitue de facteurs organisateurs : les croyances ; les valeurs ; lhistoire et lempreinte nationale ; le cur de mtier ; le lien social. Ces facteurs culturels fournissent les rponses aux questions de base qui se posent, questions toujours contenues dans les six logiques dcrites au chapitre suivant : lorientation individuelle ou communautaire ; la relation lincertitude et lambigut ; la relation la puissance, au pouvoir et linstitution ; les modes de raisonnement ; la relation au monde et lextrieur. lquilibre entre : humain et production/conomie. Il y a ainsi des valeurs et des croyances pour chacune de ces logiques ; pareillement, lhistoire scrit autour delles, et le cur de mtier ou le lien social slaborent eux aussi partir delles. En traitant ces six logiques, les cinq organisateurs affirment des choix fondamentaux de lentreprise, qui vont leur tour surdterminer un ensemble de normes, afin de constituer finalement, ce que nous appellerons son mode opratoire culturel. Pour imager cette reprsentation des diffrents niveaux, on pourrait comparer lentreprise et sa culture un arbre. Celui-ci se nourrit du sol (les logiques de base) et produit des feuilles, des fleurs, du bois, des fruits. Selon cette mtaphore, les racines constitueraient linfra-culture, le tronc serait le mode opratoire culturel et la partie suprieure reprsenterait la production (fig. 3.1). La description dune culture se fait en allant rechercher les aspects visibles et invisibles qui se situent dans linfra-culture et le mode opratoire culturel. Nous allons dcrire ces deux niveaux en commenant par linfraculture, niveau le plus enfoui et le plus difficile apprhender.

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Modle de russite Production, services, style, image, marque, attractivit, marge conomique.

Mode opratoire culturel (le tronc) Ensemble des normes qui surdterminent les process, les pratiques et les comportements

Infra-culture (les racines) 1. Croyances 4. Cur de mtier 2. Valeurs 5. Lien social 3. Empreintes Logiques de base (le sol) 1. Lorientation individuelle ou communautaire 2. Relation lincertitude 3. Relation la puissance 4. Modes de raisonnement 5. Relation au monde et lextrieur 6. Dosage entre humain et production Les racines (infra-culture) se nourrissent des nutriments du sol (les logiques de base) pour produire letronc (mode opratoire culturel et outils de production).Cet ensemble donne naissance des branches, des feuilles, des fleurs et des fruits (le modle derussite et la production). Dans cette mtaphore, ce sont la sve et laubier (partie tendre du tronc) quireprsente la fois la vie de lentreprise et leffet culture.

Figure 2.1 Lentreprise et sa culture, tells un arbre


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LES CINQ GRANDS ORGANISATEURS DE LINFRA-CULTURE


Les croyances

Les croyances collectives sont des prjugs partags par les membres de lentreprise. Certitude subjective, peu fonde rationnellement, affirmative et gnralisante, la croyance dveloppe ses propres justifications. Elle produit une forme dadhrence affective sur une faon denvisager le monde Nous sommes les meilleurs Notre vocation, cest linnovation

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La seule chose qui compte, cest les prix Les Amricains sont tous , Il ne faut pas faire confiance , etc. Le problme dune croyance, cest quelle dit vrai mais partiellement. Cest vrai que ces gens sont bons et quelque part les meilleurs ! Cest vrai que la vocation de certaines organisations est linnovation, mais que parfois il faut bien accepter de produire du moins innovant pour survivre. La seule chose qui compte, cest le prix ? Oui. Mais pour certains clients, ce critre ne vient quaprs avoir fait leur choix ! Etc. La croyance est une certitude laquelle le collectif est attach et qui lunit. Jamais remise en question parce quelle produit de lidentit, cest souvent le march qui se charge de la bousculer, comme dans lexemple dIBM qui, dans les annes quatre-vingt, tait la meilleure firme sur le march informatique. Cette assurance lui donnait une lgitimit pour penser que le march lui appartenait et que les micro-ordinateurs invents par ses concurrents navaient pas davenir. Cela a failli lui coter la vie ! Mme chose pour Kodak, matre du march, qui ne voulait pas croire aux appareils jetables de son concurrent japonais : quand lentreprise a peru son erreur, le march tait pris ! Certaines croyances, bien que partages, nen sont pas moins inconscientes. Les extraire est une chose ncessaire mais pas pour autant facile. Ainsi chez un de nos clients, une croyance quasiment inconsciente aurait pu snoncer comme ceci : Un bon professionnel se reconnat la qualit de ses prsentations PowerPoint. Et chacun dy aller de sa plus belle prsentation. Tout y passait : les comptes rendus de runions, les intentions futures, les prsentations. Cependant la qualit de la forme y cachait parfois la pauvret du fond Chez Renault court une croyance forte qui veut que pour Renault, le plus grand risque serait de ne pas en prendre 1 . Cette croyance est confirme par un fournisseur du constructeur : Renault a une caractristique majeure. Cest une entreprise qui invente en permanence. Elle rinvente toujours ses produits. Mais ses inventions ne durent pas 2. Nous sommes condamns avoir une gamme complte 3 , disait Pierre Dreyfus. Pourquoi une telle croyance de condamnation chez Renault ? Alors que dautres marques savent vivre sur des modles quils font voluer conti1. Ch. Midler, op. cit. 2. D. Toussaint, op. cit. 3. LExpress, 25 janvier 1965, cit par D. Toussaint.

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nuellement comme Volvo, BMW, Peugeot et que dautres encore vivent sur le mme modle pendant des dcades entires (Ford T ou Wolkswagen). Sans doute la rponse se trouve-t-elle dans la filiation avec Louis Renault, linventeur de la Voiturette et des quatre-vingt-dix modles (!) qui sortiront entre 1898 et 1914. Sans doute aussi parce que Renault est dun pays qui invente sans cesse (lavion Concorde ou le bateau France ou chez Renault, lAvantime). Dautres vagues dinnovation se lveront ainsi dans lhistoire de la firme, une entre les deux guerres, une dans les annes soixante et soixantedix, puis les annes quatre-vingt-dix sans oublier lexigence actuelle de C. Ghosn sur les 26 modles crer entre 2006 et 2009 !
Les valeurs

Une valeur, au sens humain du terme, est une prfrence entre deux qualits. Elle est lexpression de ce qui doit tre. Aspiration philosophique, morale, sociale ou politique, plus haut niveau de ltat dsir, une valeur prsente un fort potentiel dinvestissement dans la mesure o sa mise en uvre produit une profonde satisfaction ; lindividu a un sentiment de ralisation lorsquune telle aspiration se fait ralit. Prenons quelques exemples de valeurs dentreprises. IBM : Dans la mise en uvre de notre stratgie daffaires la demande, nous nous faisons un point dhonneur dobserver les valeurs suivantes : rechercher le succs de chacun de nos clients ; innover pour avancer et faire avancer le monde ; fonder toutes les relations sur la conance et la responsabilisation. Ces valeurs constituent des points de repre pour chacun des collaborateurs et estampillent la nature de lengagement dans cette firme. Le groupe Danone a labor ses valeurs sur la base dun sondage interne, dont le but tait de dfinir les valeurs relles vcues par les collaborateurs. Ce sondage a permis de dterminer les valeurs officielles : ouverture : La diversit est source de richesse et le changement une permanente opportunit : curiosit : avoir le sens de lcoute, refuser les modles et les ides prconues, imaginer ; agilit : tre rapide, souple et adaptable ; simplicit : prfrer le pragmatisme la thorie, la simplicit au formalisme ;

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enthousiasme : Les limites nexistent pas, il ny a que des obstacles franchir : audace : refuser le confort bureaucratique, oser prendre des risques et explorer des voies nouvelles, savoir dpasser lchec, passion : convaincre et entraner, savoir se dpasser pour atteindre lexcellence, apptit : avoir lenvie de grandir, dtre le premier ; humanisme : Lattention porte lindividu, quil soit consommateur, collaborateur ou citoyen, est au cur de nos dcisions : partage : dialoguer, agir en transparence, travailler en quipe, responsabilit : avoir le souci de la scurit des hommes et des produits, agir pour lenvironnement social, prserver lenvironnement, respect de lautre : tre attentif aux diffrences locales, respecter les partenaires sociaux et commerciaux, veiller au dveloppement de ses collaborateurs ; proximit : Savoir rester proche de chacun dans le monde : collaborateurs, consommateurs et clients, fournisseurs, actionnaires et socit civile, faire partie de leur vie quotidienne. Prenons comme troisime et dernier exemple les valeurs affiches par la Socit Gnrale 1 : le professionnalisme est au cur de notre culture dentreprise. Il est reconnu par nos clients qui nous font conance. Nous le renforons sans cesse par le dveloppement de nos savoir-faire et lchange dexpriences ; lesprit dquipe est notre force. Nous coutons, dialoguons, tirons prot des diffrences danalyse, cultivons la diversit des talents et des cultures au sein du groupe pour tre encore plus efcaces collectivement ; linnovation est notre tat desprit. Jour aprs jour, nous saisissons les changements de notre environnement, anticipons les besoins de nos clients en inventant de nouveaux produits, de nouveaux services
Dis-moi tes valeurs, je te dirai qui tu es

La faon dont une entreprise dcrit ses valeurs relve de sa culture ! La juxtaposition de ces textes donne dj une image de la diffrence de dmarche de ces trois organisations. Le fourmillement, la tentative de
1. Nous reproduisons ici les textes des valeurs que chacun peut retrouver sur Internet.

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dcrire les attitudes oprantes des collaborateurs frappent dans le texte de Danone. Il en rsulte un sentiment de jeunesse (ouverture, curiosit, agilit), un ct maternel (proximit, humanisme, attention porte autrui). Ce qui ntonne personne quand on pense la nature de la production : produits laitiers, eau et produits alimentaires pour la petite enfance. Le texte dIBM est tout autre. Simple, efficace et sans bavure, il sonne pour rappeler chacun son importance de client ou de collaborateur, pour donner la mission et lambition. Quand celui de la Socit Gnrale, il prend la forme dune profession de foi volontariste. Trois fois trois lignes. Trois fois la mme structure de texte. Un vrai jardin la franaise ! Avec onze fois nous , notre ou nos . Chez E. Leclerc, on entend la voix du patron : Lhomme prime sur toute chose ou encore : Dfendre le pouvoir dachat du consommateur. Au travers de ces simples noncs, chaque entreprise laisse voir son style et, dans la seule faon dexprimer les valeurs qui sont les siennes, on peut dj percevoir des effets de culture. Telle impose, telle propose, telle laisse supposer.
Les catgories de valeurs

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Les valeurs produisent une trame, un tissu propre une communaut. Tout groupe humain a des valeurs et se reconnat confusment au travers delles. Mme une bande de voyous est fdre par des valeurs : souhait dappartenir la marge sociale, respect du leader, fiert pour des exploits, protection de certaines personnes, etc. Cependant il nest pas rare quon puisse se questionner sur la cohabitation de valeurs prnes par lentreprise et de comportements quotidiens quasiment loppos. Cela amne diffrencier les valeurs et en apprcier le statut. On pourrait alors distinguer trois niveaux de valeurs : les valeurs dclares (celles que lorganisation affiche dans sa communication), les valeurs apparentes (celles qui ressortent aux yeux dun observateur extrieur) 1 et les valeurs oprantes qui prvalent dans le fonctionnement rel de lentreprise.
1. Comme la fait Maurice Thvenet dans Audit de la culture dentreprise, ditions dOrganisation, 1986.

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Elles peuvent aussi tre la fois deux ou trois de ces niveaux. Ainsi, chez Disneyland 1 : qualit totale du service rendu ; rve, imaginaire, spectacle ; courtoisie et ponctualit des cast members. Toutes trois sont affiches, apparentes et oprantes. Mais quand on sait que toute incorrection dans la troisime peut tre source de licenciement et quon connat la faon dont les cast members sont forms et promus, on comprend que dautres valeurs, oprantes mais non voques explicitement, sont prsentes. Celles-ci pourraient tre la discipline et lobissance, entre autres.
Valeurs oprantes et valeurs afches

Les valeurs affiches constituent un vu de lorganisation plus ou moins suivi et qui na parfois de ralit que pour sa communication interne ou externe. Au point quun certain nombre dentreprises nen font plus mention sur leur site, bien conscientes que leurs vraies valeurs sont ailleurs. Mais o ? Ce sont justement des valeurs oprantes, plus difficiles extraire et qui sont plus souvent dans les murs que sur les murs. Les valeurs oprantes sont videmment celles qui nous intressent le plus car ce sont elles qui sont lorigine du mode opratoire culturel et de la faon dont sorientent certaines dcisions. Selon O. Meier 2, deux valeurs dcisives opraient, jusqu un pass rcent, dans les choix stratgiques de PSA : prennit et souci dindpendance (fermeture du capital, contrle familial) et donc croissance interne ou alliances sans apport de capital. Ceci rsulte dau moins deux facteurs historiques. La prennit est une marque de famille : depuis plus de deux sicles cette entreprise se transforme au rythme des changements industriels du monde. Propritaire depuis le XVIIIe sicle, dans le pays de Montbliard, de terres sur lesquelles elle installe des moulins pour la meunerie, la filature et le tissage, la famille Peugeot soriente en 1810 par transformation dun moulin, dans la fonderie dacier et la fabrication de scies. Jean Pierre et Jean-Frdric Peugeot engagent ainsi la famille dans la voie de lindustrie
1. Daprs le site Culture dentreprise, Christophe Durand, Jean-Franois Fili, Audrey Hnault. 2. Cet exemple est tir dun excellent ouvrage sur la culture dentreprise : O. Meier, Management interculturel, 3e d., Dunod, 2008.

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qui voluera au fil du temps. On peut ici comprendre o prennent racine des valeurs de prennit et de robustesse qui ont fait la rputation des automobiles Peugeot ! Deux autres vnements marquent la mmoire de Peugeot lorsquil sagit de la croissance et de la volont dindpendance : lchec avec Chrysler et la russite avec Citron.
En 1974, le groupe Peugeot prend le contrle de Citron. Lacquisition de la marque aux chevrons se conclut en 1976, pour donner naissance un groupe automobile comptant deux marques distinctes. Le second choc ptrolier en 1978 dclenche une crise de lautomobile, aprs trois dcennies de croissance. Peugeot dcide de sadapter sans tarder un environnement profondment modi. Il sagit dassurer la prennit de lentreprise, de prserver son indpendance. La reprise des liales europennes de Chrysler et laventure Talbot branlent la solidit de la socit au dbut des annes quatre-vingt 1. En 1978, le groupe PSA rachte Chrysler. [] Le nouvel ensemble devient le premier constructeur dautomobiles europen. Lexpansion internationale du groupe semble tre en marche et ne pas devoir sarrter. Or cest ce moment que survient le deuxime choc ptrolier (1979) qui provoque une hausse du dollar, une ination gnralise et lenvole des taux dintrt. Cette crise sans prcdent depuis la deuxime guerre mondiale va avoir des effets dvastateurs sur le nouveau groupe (rorganisation interne, plan de licenciements, cession dactivits jusquau dbut des annes quatre-vingt). Cette dcision malheureuse, car prise contre cycle fait, depuis, partie de la mmoire de lentreprise. Elle a notamment fait natre chez PSA le syndrome de la croissance externe et amen lentreprise afcher haut et fort sa prfrence pour la croissance interne ou des alliances ponctuelles 2.
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On peut comprendre ainsi comment une conjonction de valeurs et une trace historique peuvent installer des normes fortes dans une organisation. Souvent, valeurs oprantes et valeurs affiches vont de pair. Chez Auchan, les valeurs de confiance, progrs et partage (du savoir, de lavoir et du pouvoir) , sont inscrites la fois dans les murs et dans les comportements, depuis le haut de la pyramide jusquen bas. Fortement inspires dune forme de capitalisme social et de la notion de devoir et dexemplarit, elles orientent chaque action, tous les chelons. Comme le disent eux-mmes les sala1. Extrait de La saga de lentreprise , site Peugeot. 2. O. Meier, ibid.

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ris, il y a un tel dispositif en termes de messages et de formations, quil y a peu dcart entre ce qui est dit et ce qui est fait . Tout comme le fondateur, nombre demploys se sentent porteurs des principes du groupe. On retrouve concrtement ces valeurs oprantes dans le fonctionnement : une constante proccupation humaine , cest--dire une attention aux personnes de lentreprise et leurs intrts, avec une politique dintressement ; un modle conomique centr sur le service du client ; un sens familial protectionniste, qui interdit un Mulliez de revendre hors de la famille. De fait, toutes les entreprises du groupe appartiennent la famille. Certaines entreprises construisent toutes leurs dmarches stratgiques, politiques, industrielles partir de valeurs l o dautres avancent sans prouver le besoin de les lucider. En revanche, pour Bang & Olufsen ou pour Microsoft, lidentit, la marque et la culture fonctionnent absolument ensemble. Les valeurs sont compltement lorigine du fonctionnement dune entreprise et de la qualit de sa marque. Aussi est-il indispensable de les connatre pour orienter les dcisions dans un sens qui les respecte, de faon ce que le corps de lentreprise pour lesquelles elles constituent un vritable moule, les soutienne.
Les empreintes

Lhistoire est, avec lempreinte nationale, le troisime organisateur de la culture. Contexte historique de la cration ou de la recration dune entreprise, traces laisses par les russites et les checs, personnalit et politique mene par les fondateurs et refondateurs sont autant daspects qui structurent la culture comme la nature de la fibre du bois structure le noyau de larbre.
Lempreinte nationale

La culture nationale du fondateur de lentreprise teinte la culture initiale dune quantit de partis pris. Les premiers collaborateurs qui rejoignent celui-ci, gnralement de la mme origine, vont renforcer le phnomne et mettre en place des us et coutumes en rapport avec cette culture nationale, dans laquelle sinscrira par la suite la culture de lentreprise. DIribarne le

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souligne 1 : Les cultures nationales psent de tout leur poids, mme l o de grands efforts sont faits pour crer, au-del des frontires, une culture dentreprise originale. Cette culture nationale marque en produisant fiert et facteur dappartenance. Lentreprise Michelin nhsite pas rappeler ses racines auvergnates et leurs significations (travail et humilit) dans sa politique de communication et de recrutement. La zone France regroupe plus de deux mille cinq cents chercheurs qui sont bass Ladoux (Clermont-Ferrand) et plus de mille personnes dans les activits Marketing and Sales. Ce groupe mise sur ses origines comme le raconte la charte Performance et responsabilits , garantes des valeurs du groupe : Cest parce quune petite entreprise dAuvergne a voulu, il y a bien longtemps, rpondre au besoin dun client que notre aventure a commenc. Comment se traduit cette culture nationale ? De multiples faons. Lempreinte nationale gnre un grand nombre de normes dans lentreprise. Celles-ci sont implicites et nous nen avons pas conscience, tant nous avons intrioris ce systme de normes. Cependant, nous les touchons du doigt dans toutes les situations o nous sommes amens rencontrer celles dautres pays, produisant les quiproquos et incomprhensions dont nous avons tous retenu des anecdotes marquantes au cours de nos voyages. Dans La Logique de lhonneur, Philippe dIribarne compare la culture de trois pays : la France, les tats-Unis et les Pays-Bas. En France existe une logique de lhonneur, aussi exigeante dans les devoirs quelle prescrit que dans les privilges quelle permet de dfendre qui valorise le travail bien fait. Les Amricains sont hants par limage idale du contrat qui, pass entre des hommes libres, reste juste parce que la loi sest unie la morale pour limiter le pouvoir du plus fort . Aux Pays-Bas on observe une grande objectivit, allant de pair avec une forte allergie toute forme de pression exerce par une quelconque autorit .
Paroles paroles

Michel Moral 2 dcrit les diffrences culturelles de raction lors dune interruption dun interlocuteur par un autre dans une discussion :
Le propos dun locuteur peut-il tre interrompu par celui de son interlocuteur qui commence une phrase avant que le premier ait ni de
1. Ph. dIribarne, La Logique de lhonneur, Le Seuil, 1989. 2. M. Moral, Manager global, Dunod, 2004.

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parler ? Pour un Italien, rien danormal car il parvient communiquer lorsque dix personnes parlent en mme temps. Pour un Anglais ou un Amricain, il est poli dattendre que lautre ait termin avant dentamer sa rponse car couper la parole est considr comme une injure. Mais il est tout aussi poli de ne pas attendre avant de parler son tour car le silence est peru comme un manque dintrt, cest--dire une rupture de la communication. Un Japonais et un Finlandais, au contraire, marquent leur respect en mnageant un silence pour laisser du temps linterlocuteur pour rchir. Ils sont tonns quun Amricain puisse exprimer immdiatement et brutalement son opinion sur une proposition qui vient juste dtre expose. Toute parole mrite considration et doit donner lieu une rexion silencieuse de la part de celui qui coute ou, ventuellement, quelques remerciements.

Lorsque lentreprise souvrira ses premiers trangers , ces diffrences de savoir-vivre constitueront un des aspects du choc culturel. 1

CONTEXTES RICHES ET CONTEXTES PAUVRES


Le chercheur E.T. Hall1 a tabli une distinction trs clairante entre cultures contexte riche ou pauvre , qui aide beaucoup comprendre les diffrences et les malentendus entre modes dexpression de diffrentes rgions : entre Nord-Amricains et SudAmricains, entre Franais et Allemands, entre Occidentaux et Arabes, etc. Mais le concept est trs applicable aussi aux cultures dentreprises. Une culture contexte riche est une culture dans laquelle les personnes partagent un riche patrimoine de rfrences et dimplications, de sorte que chaque parole ou geste renvoie un foisonnement de significations sous-jacentes, complexes et imbriques que ltranger ne peut souvent comprendre ni mme souponner. Dans cette expression, le contexte est, comme le mot lindique, ce qui va sans dire avec le texte , avec ce qui est concrtement nonc. linverse, dans une culture contexte pauvre, les sous-entendus sont peu dvelopps du fait de la relative simplicit du patrimoine commun, ce qui oblige tout prciser. Terre dimmigration o convergent les natifs de toutes les cultures, Nouveau Monde o la plupart

1. E.T. Hall, La Dimension cache de la culture.

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entendent prendre un nouveau dpart, rompant avec leurs traditions dorigine, les tats-Unis sont typiques dune culture contexte pauvre. O, par exemple, le texte dun contrat, par sa prcision et au risque de paratre redondant, prend les moyens dtre totalement explicite ; l o, dans une sphre culturelle plus prcise, en France par exemple, on aurait simplifi, laissant le reste au bon sens : or le bon sens, cest bien le fond dvidences partages au sein dune culture donne. Ces diffrences extrieures traduisent parfois de vrais clivages en termes de vision du monde et sont lexpression du fait que la culture nationale structure profondment pour chacun le sens des situations. Entre, dune part, une entreprise nord-amricaine qui nat dans une culture fonde sur le hros individuel, avec le rle du contrat comme mode de rgulation des rapports sociaux, une syndicalisation faible et des ingalits fortes, une grande libert dentreprendre avec un tat peu interventionniste dans un march peu protg et, dautre part, une firme franaise qui voit le jour dans un milieu o lemprise de la puissance publique est partout, o une partie des rapports humains est rgle par le statut hirarchique des protagonistes, avec des syndicats puissants, des lites ayant un grand sens de lhonneur et de la centralisation on imagine bien que lune et lautre de ces deux entreprises ont ds le dpart des rflexes et des process qui ne peuvent que diffrer.
Les chocs historiques

La culture est marque par le pays dorigine dune entreprise, autant que par son histoire propre. Les entreprises passent par de grandes phases cls qui marquent leur culture et laissent des traces : grves, changement de dirigeant, volution de la structure, fusion-acquisition, mondialisation, attaques de lenvironnement, etc. Chez Renault, la culture a volu du fait dun certain nombre dvnements qui lont profondment marque comme lchec de la fusion avec Volvo, vritable traumatisme, alors quelle tait en marche et prpare depuis des annes. Mais aussi, la privatisation. Ou la fermeture de lusine de Vilvorde en Belgique qui a contribu faire prendre conscience lentreprise quelle ntait pas immortelle comme elle croyait ltre du temps de la Rgie. Le dmnagement de Billancourt, emplacement mythique des usines Renault a produit une coupure

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davec le pass et une orientation vers lavenir. Enfin le rapprochement avec Nissan, entreprise japonaise, dune culture par bien des aspects aux antipodes de la culture franaise, marque aussi une volution majeure. la Socit Gnrale, il y a eu plusieurs chocs. Voil ce que nous expliquait un de nos interlocuteurs :
Au moment de la privatisation, ctait confortable, on a continu ce que lon faisait avant. Puis il y a eu un raid en 1988 de G. Pbereau. Cela nous fait passer une vitesse suprieure. En 1989, mme si nous tions dj dynamiques, nous devions aller plus loin. Un projet dentreprise voit le jour : Conjuguons nos talents. Des formations managriales sont lances. Cela na pas chang fondamentalement les pratiques, nous tions toujours sur une politique de dveloppement interne. Puis il y a eu une deuxime rupture : 1997, passage du ambeau M. Bouton : rachat du Crdit du Nord Enn en 1999, cest la bataille avec BNP et Paribas Et on manque dy passer ! Cest un choc violent qui oblige lentreprise changer de vitesse. Alors un effort considrable est fait pour restructurer la banque notamment dans la banque dinvestissement, car le rseau de dtail est pass ct de lopration de fusion. Plusieurs oprations sont lances. On a fait des groupes miroirs, des groupes de travail, pendant un an et demi : on a fait travailler deux mille cinq cents cadres sur les valeurs : professionnalisme, innovation, esprit dquipe. Le prol du groupe a chang partir de cette poque. On a dvelopp les business unit, on a invent nos relais de croissance, fait des acquisitions opportunistes en 1997, 1998, 1999. On a dvelopp cette ouverture stratgique pour renforcer le dispositif international. La banque passait dun tout monolithique une structure en business units avec une rorganisation de la banque dinvestissement en quasi liale. Cest ainsi quon a chang sur tous les plans : culture, stratgie, organisation. Autant dvnements qui marquent lentreprise.
Fondateurs et refondateurs

Au commencement dune entreprise, il y a un fondateur qui cre lentreprise son image. Il y importe sa logique, sa vision, ses valeurs, sa volont. Cest un produit socital dans lequel il exprime et inscrit son style et son projet. Pour certains, il sagit de jouer avec une opportunit. Comme cet homme qui, ne trouvant pas de vranda son got sur le march, quitte son emploi pour crer des vrandas qui lui plaisent, rpondant du mme coup une fraction du march. Pour dautres, il sagit de surfer sur les

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demandes nouvelles dun march qui se dveloppe ou pour dautres encore de crer dans le dur une institution qui rpond ce quils imaginent pour le monde. Les dclencheurs de la cration dentreprise sont multiples et les faons de la faire vivre le sont tout autant. La culture du groupe Auchan semble descendre en droite ligne des principes de la grande famille Mulliez (lassociation familiale qui possde les entreprises appartient aux cinq cent vingt membres de la famille) et est ce titre intressante. Famille dentrepreneurs du nord de la France, de confession catholique, bien implante dans les filatures du nord, sentant venir la crise du textile, elle cherche louverture et cest Grard Mulliez qui prend le risque de la grande distribution en ouvrant un premier magasin. Il importe alors les valeurs rgionales et familiales dans cette nouvelle activit, ainsi que sa vision personnelle. Ancre dans une conception du capitalisme social, cette vision repose sur des principes forts : une constante proccupation humaine ; un modle conomique centr sur le client ; un sens familial trs protectionniste. Mais aussi sur des caractristiques culturelles familiales dont le groupe Auchan est imprgn : le sens de lconomie, la modestie, le got de leffort et du travail bien fait, la rserve et la discrtion (voire le secret), la convivialit et lesprit de clan. Aprs les fondateurs viennent les refondateurs. linstar des architectes qui rhabilitent danciennes maisons pour en faire un produit moderne partir dun cadre historique, les refondateurs dentreprises peuvent avoir un impact fort sur lvolution culturelle. Comme lcrivait M. Thvenet : Un leader est un crateur de culture. Jim Collins 1 en donne plusieurs exemples, tel celui de Darwin Smith, dans le Wisconsin, qui en 1971 prend la tte de Kimberly-Clark, entreprise papetire spcialise dans le papier couch et dont laction avait chut 36 % sous le march au cours des vingt dernires annes. Aprs avoir conclu avec son quipe que le cur de mtier de lentreprise tait vou la mdiocrit et quil valait mieux pour eux se jeter dans le feu de la concurrence grand public, ils prirent une dcision stupfiante en dcidant de vendre toutes leurs usines pour racheter des usines de mouchoirs en papier ! Pendant les vingt-cinq ans de gestion conduite par Smith, lentreprise a gnr des revenus cumulatifs dactions reprsentant 4,1 fois ceux du march. sa retraite, Kimberly-Clark possdait la totalit de Scott Paper et battait Procter & Gamble dans six des huit catgories de produits.
1. J. Collins, De la performance lexcellence, Village Mondial, 2003.

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Lhistoire des entreprises regorge, dans les cinquante dernires annes, de noms illustres de refondateurs qui, sans avoir tent des aventures aussi tonnantes, ont marqu les esprits par lvolution quils ont imprime leur entreprise en secouant une culture qui pouvait les mener leur perte.
Le cur de mtier

Les cultures dentreprises naissent et se dveloppent au sein dautres cultures prexistantes, familiales, nationales ou rgionales mais aussi socioprofessionnelles, voire mme de grandes coles. Un des grands organisateurs des logiques de base est ainsi la culture de mtier. Dans cette catgorie, nous plaons les spcificits professionnelles mais aussi le savoir-faire de lentreprise, son cur de mtier.
Lempreinte de la culture mtier

Chaque profession possde ses codes, ses valeurs, ses normes et, dune certaine faon, sa culture. Elle est de ce fait prsente comme une empreinte dans la culture de lentreprise. Il y a la culture mtier dominante, auxquelles se superposent des cultures propres aux diffrents mtiers qui constituent lentreprise (finance, R&D, etc.). Certaines fonctions sont porteuses de cultures de mtiers nettement diffrencies par rapport lensemble de lentreprise : les financiers auront une hirarchie de valeurs, des croyances partages, des modes de dcision et daction et mme un langage, spcifiques leur fonction et adapts la matire sur laquelle ils travaillent, au type de dcisions qui leur reviennent, et plus gnralement langle sous lequel on leur demande de veiller aux intrts de lentreprise. Ils ont le savoir-faire pour dialoguer et traiter avec certains interlocuteurs extrieurs (banquiers, analystes financiers), ce qui suppose nouveau langage, valeurs et modes daction spcifiques formaliss ou non, partags avec ces partenaires obligs. Il est dailleurs bon quils puissent prsenter des appartenances et des identits communes, des connivences intellectuelles, capables de partager une cohrence dans leurs ngociations. Le cas des financiers nest quun exemple dune situation plus gnrale : les commerciaux, les acheteurs, la R&D, et mme la communication interne ou les ressources humaines ont chacun une culture mtier diffrente, qui interfre avec la culture dentreprise.

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Les savoir-faire de lentreprise

Deuxime aspect de cette logique provient du savoir-faire de lentreprise. Le savoir-faire est lensemble des acquis professionnels que lentreprise sest constitu et qui lui conforte sa place spcifique sur le march. Vritable comptence collective, ce savoir-faire la diffrencie dans son champ professionnel et contribue son style propre. Il sagit de comptences et de particularits que lentreprise a su dvelopper partir de sa stratgie historique. Par exemple les diffrences entre Ferrari, Renault et Mercedes. Ainsi, son mtier est fait de process qui lui sont propres, dexpertises qui cadrent sa culture et la contraignent pour produire sa comptence fondamentale : son cur de mtier. Les particularits dune culture rpondent galement des contraintes de march ou de produits. Une entreprise de distribution ne procde pas de la mme faon si elle opre par internet comme La Redoute ou par grandes surfaces. De mme, entre deux entreprises agroalimentaires, la gestion du temps sera diffrente selon que le produit est sec et peut tre stock ou frais et soumis un dprissement rapide. On le voit, lorsquune entreprise dcide de changer son offre en termes de produit ou de stratgie, cest une grande partie sa culture quelle doit rviser. Tel est le cas pour la SNCF ou la compagnie arienne SAS, qui ont chang leurs priorits en se redfinissant comme entreprises de services davantage que comme entreprises de transport et de ce fait ont d orienter diffremment leur comptence fondamentale. Un tel choix se traduit alors dans la prvalence que lentreprise donne tel ou tel service plutt quaux autres par exemple aux commerciaux plutt quaux ingnieurs, ce qui modifie profondment les chelles de valeurs et impacte long terme la culture de lentreprise.
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Le lien social

Le cinquime et dernier lment organisateur de la culture est le lien social. Il se constitue de tout ce qui contribue unir (ou dsunir) les collaborateurs entre eux et avec lentreprise. Le sentiment dappartenance, lidentification lentreprise, le dsir dtre un acteur de son projet, la fiert, la reconnaissance entre pairs, les rites et les modes de communication sont autant daspects qui font lien . Dans certaines organisations, lattachement sorganise autour de la famille actionnaire et de son leader, ou autour du terroir. Dans dautres cest

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autour de la fiert rsultant de la qualit des produits et de leur notorit ; chez Thals cest le ct rservoir de matire grise qui attire ingnieurs et techniciens. Chez Renault cest la cration de voitures innovantes, la capacit de dbat et de prise de risque qui sont la source de lattachement. Chez Danone, cest la culture, comme disent les collaborateurs. Dans dautres, lattachement est fond sur les valeurs et la mission. Cest le cas de LAFP, une entreprise qui fait sens pour ses employs, ou celui de lInstitut Franais du Ptrole. la fois attachement ses collgues, identification aux chefs et aux valeurs internes, fiert dappartenance, ce lien lentreprise produit de la cohsion et une forme de fidlit. Lesprit cheminot la SNCF en est un exemple bien connu. On ressent cet attachement lentreprise lorsquon frquente diverses organisations. Il produit dans les propos et les comportements une forme didentification du collaborateur linstitution. Le collaborateur est lorganisation. Chez Egon Zhender, les consultants partners, tous actionnaires, appuient sur le pronom possessif lorsquils disent : mon entreprise . Dans les entreprises culture communautaire forte (McDonalds, ATAC groupe Auchan , Egon Zhender, IBM, Nature & Dcouvertes, Renault) cet attachement fait mme de lentreprise un lment de lidentit personnelle. Dans ces entreprises, par exemple, les fondateurs et refondateurs tiennent une vraie place dans le cur des collaborateurs. Alors que dans les cultures plus individualistes, la forme de lattachement est plus raisonne, moins implique. Une telle adhsion permet de laisser sexprimer la conflictualit positive capacit dfendre des avis diffrents sans laquelle il ny a ni dbats ni innovation, ni prises de risque. Christophe Midler 1, dune phrase, explique bien lattachement des ingnieurs de Renault et la capacit que cela leur donnait pour supporter lexigence requise par leur rle : La quasitotalit des membres de lquipe taient des militants de leur projet. Ils nauraient certainement pas support sans cela lincertitude de leur position et la conflictualit des rles. Espace de socialisation et dobtention de la reconnaissance personnelle, lieu potentiel dapprentissage et de ralisation de soi, lentreprise a tout intrt cultiver ce lien avec les collaborateurs, source non seulement de cohsion mais aussi de puissance. De la qualit du lien rsulte tout un ensemble de qualits comme lengagement dans les orientations stratgiques,
1. Ch. Midler, op. cit.

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la coordination, la cohrence des politiques dentreprises, le support donn la hirarchie et par la hirarchie, etc. Ces qualits sont entretenues par lhistoire, le mtier, les personnages importants de lentreprise, et se matrialisent par les pratiques rituelles, les signes et les codes.
Le mythe fondateur

Des mythes ponctuent la vie de lorganisation. Le mythe fondateur, frquemment une histoire symbolique, fait rfrence la fondation de lentreprise, ses premiers succs, ses hros. Il contribue crer une image idale de lentreprise et perptuer ses valeurs initiales. Il explique des pratiques propres lentreprise en offrant une mise en perspective historique qui rassure et propose un ordre pour les croyances. Ces mythes sont nombreux dans les organisations (la bonne famille paternaliste, lautodidacte arriv au sommet, la vente du sicle, la formule choc, etc.) mais il en est un qui tient toujours une place particulire car li la personne du fondateur et aux dbuts, souvent prilleux, de lentreprise. En 1949, douard Leclerc cre en Bretagne un magasin fond sur la vente prix de gros dans une perspective de dfense des consommateurs. Prs de soixante ans aprs, cette orientation continue influencer la ligne stratgique de ce groupe (prix bas et qualit) et servir son image ; mme si par ailleurs cette ide a permis quelques membres du groupement de se faire une fortune personnelle importante, montrant ainsi quil y a aussi des valeurs capitalistiques dans cette organisation. Loin dtre le seul exemple, on retrouve la prsence de ce mythe fondateur port par le crateur de lentreprise dans presque chacun des portraits en dbut douvrage. Chez Auchan, quand on dit Grard Mulliez , on soulve une quantit de reprsentations et daffects, qui construisent un lien entre ceux qui les partagent. Selon ce mythe par exemple, la confiance est inscrite ds la naissance dAuchan, telle que lhistoire est raconte par les collaborateurs : Lorsque Grard Mulliez a fait le choix de la grande distribution, il ne connaissait rien au commerce. Il a d faire confiance aux directeurs et aux employs des magasins. Cette attitude a sans doute t fondatrice dun mode de dveloppement qui a perdur et qui a permis au groupe de devenir cette constellation dentits interdpendantes. Dans le groupe IBM, la vision de T.J. Watson Sr (son fondateur) est toujours une rfrence primordiale dans la conduite de la firme le respect de la personne, le meilleur service client, la passion de la vente.

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Tout comme la vision de Bill Gates un PC sur chaque bureau , reste une rfrence chez Microsoft. Certains chefs dentreprise deviennent des mythes dont la rputation dpasse le cadre de leur entreprise (par exemple : Georges Besse, ancien PDG du groupe Renault, assassin la porte de son domicile). Des entreprises crent des muses (Philips ou BMW) pour rappeler leur pass et les progrs accomplis par lentreprise. Saint-Gobain, Axa et dautres ont fait appel des historiens ou des journalistes pour retracer leur pass. Pour que les salaris soient mobiliss, pour quils sidentifient leur entreprise, ils doivent sapproprier son histoire.
Les rites

Autres aspects du lien social, les rites constituent un ensemble de pratiques connues de tous, qui marquent le consensus, les valeurs partages. vocation de mobilisation et dappartenance, ils renforcent le narcissisme collectif et peuvent se classer en plusieurs catgories : rites dappartenance comme le sminaire annuel des dirigeants ou larbre de Nol pour les enfants des collaborateurs ; rites dintgration avec les stages dans des units phares de lentreprise ; rites de mobilisation avec les conventions ; rites de clbration, avec les sminaires de n danne, les pots, les anniversaires ; rites de reconnaissance avec ses gratications au meilleur employ, ses awards linterview dans le journal de communication interne ou le voyage de rcompense, le cadeau de dpart la retraite.
Les signes et symboles

Dautres lments encore comme les signes et les symboles sont des moyens de communiquer du sens et de faire lien . Partie mergente des valeurs et des logiques de lentreprise, ces signes et symboles sinscrivent dans la communication, le management, les formes de la rmunration. Lorsquune grande banque franaise, en voie de mondialisation, montre une photo de son directoire rassembl en quipe avec neuf dirigeants masculins, franais, en costumes sombres, cravates et chemises blanches, elle envoie symboliquement un message dunit et dquipe.

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Le logo, la base line, la charte graphique font partie des symboles qui concourent lunit. De faon plus subtile, le langage apparat aussi comme tout fait symbolique de la culture. Llaboration dun langage commun participe de la construction dune culture. Ce langage peut parfois devenir si particulier, quil en devient incomprhensible pour les personnes de lextrieur. Chez Danone, un dictionnaire a t cr pour dfinir les termes maison ! Chez Business Objects, le langage de lentreprise est un mixage continuel de franais et danglais, limage de sa culture bicphale. lissue de cette description, on mesure quel point les croyances, valeurs, histoire, cur de mtier et lien social peuvent fdrer les collaborateurs dans une unit qui leur est propre. Ce niveau de la culture linfra-culture assure la cohsion humaine, la cohrence, une part de la cohsion technique et la focalisation sur lobjectif global de lentreprise. Cest de cette infra-culture que naissent les normes de toutes sortes qui vont sorganiser en mode opratoire culturel commun.

LE MODE OPRATOIRE CULTUREL


Les cinq aspects de linfra-culture ou organisateurs , en traitant les logiques de bases auxquelles le prochain chapitre est consacr, gnrent des normes qui leur tour sont lorigine de comportements, de pratiques et de rgles. Ces normes constituent la partie la plus perceptible de la culture. Elles construisent un cadre de conformit en produisant des faons normales de se comporter dans lentreprise. Il est ainsi normal davoir les portes ouvertes ou fermes, de faire des runions de service ou de navoir que des entretiens dun un, de tenir ses objectifs ou non, de se rfrer aux rgles de qualit ou de propret, dtre ponctuel ou pas, de prendre une initiative. Dans la culture Danone, par exemple, ne pas appliquer certaines normes nest pas un acte de dsobissance. Il est reconnu que lentreprise laisse une grande libert ses collaborateurs et que chacun peut adapter certaines rgles. Comme le soulignait un dirigeant, faire sa faon est considr comme normal . Cest dire quune trs grande libert quant au mode opratoire culturel est laisse au mode opratoire personnel. En ce sens, on pourrait poser que de ne pas obir, chez Danone, revient respecter une norme ! Une entreprise doit connatre son mode opratoire culturel, en sorte quelle puisse le grer plutt que de risquer dtre gr par lui. Si cest en

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grande partie grce lui quune entreprise russit, cest aussi par lui quelle bute sur des obstacles car ce systme dordre prsente ses propres limites, comme nous le verrons dans le chapitre consacr au point aveugle.
Le dsir de normes

Les collaborateurs dune mme organisation partagent des valeurs, des croyances, un cur de mtier et une histoire. Cet ensemble produit des normes qui expliquent les faons dtre et de faire. Mais pralablement se pose la question suivante : pourquoi des individus se fondent-ils dans des normes plutt que de faire chacun leur faon ? Certes, ce nest pas le cas de tous et certains organisent leur vie professionnelle pour nexercer que selon leur style, leurs convictions ou leur dsir. Comme les artisans, les professions librales, les artistes et les crateurs dentreprise. En revanche il en va diffremment pour tous ceux qui veulent sinscrire dans un projet vaste, dans une organisation sociale ou qui cherchent simplement un job pour gagner leur vie. Regardons do vient ce besoin de repres partags. En fait, il existe une pression des groupes humains produire de luniformit et rduire les divergences. Chacun peut rencontrer ce phnomne la cration dune organisation, dune association ou dune quipe. Il se passe quelque chose danalogue lorsquon part en vacances avec des amis. Il y a au dbut une priode de flottement pendant laquelle chacun dcouvre les diffrentes faons de faire des autres. Certains se couchent tard alors que dautres se lvent tt, le petit-djeuner et les repas fonctionnent diffremment dune famille lautre et on cherche comment rpartir les dpenses et faire les courses. Au bout de quelques jours des normes communes ont t labores et servent de repres. Il y a un faisceau de raisons pour lesquelles les individus veulent suniformiser et recourir des normes. Nous en retiendrons trois : un besoin dauto-valuation de soi par rapport des gens relativement proches. Selon Festinger 1, le fait de partager les mmes sentiments ou opinions confre son propre avis un caractre de ralit, de vrit sociale. Il sagit dune recherche la fois de reconnaissance personnelle au sein dun groupe social et de diffrenciation : Je suis semblable et diffrent ;
1. Festinger, Social Pressures in Informal Groups, New York, Harper and Row, 1950.

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un deuxime besoin pousse rechercher dans la normativit le meilleur moyen pour atteindre un objectif commun ; une troisime raison tient au dsir dappartenance sociale. Une pression duniformit sopre, lorsquun groupe se constitue, par une succession de tentatives rciproques dinfluence. Et cette pression augmente avec la cohsion du groupe. Plus elle est grande plus la normalisation sera dsire. Selon une exprience mene par Festinger (1951), dans les groupes haute cohsion, les tentatives dinfluence des uns par les autres pour se doter de rfrences communes sont plus fortes que dans les groupes basse cohsion. Avec rejet des dviants si les tentatives de pression naboutissent pas !
Les catgories de normes

La culture, cest des normes, pourrait-on dire ! Et il y en est de multiples sortes. Des explicites, des implicites, conscientes, inconscientes, des normes lies la communication, la morale, dautres au comportement et dautres enfin la faon de penser ; nanmoins, toutes sont en rapport avec une ou plusieurs logiques fondamentales. Les normes sembotent telles des poupes russes. Les premires (celles de la poupe qui est la plus au centre et constitue une sorte de noyau) trouvent leur origine dans lesprit national ou local. Des comportements si coutumiers quon ne sen aperoit mme pas lorsquon y est immerg : dans certains pays, on se serre la main pour se saluer, dans dautres, on se tient distance en faisant une brve inclinaison de la tte, ce sont l des comportements automatiques. Dautres normes tiennent la langue qui produit, elle aussi, du fait de sa logique, des formes de pense. Entre langlais qui sait si bien faire simple, le franais qui sait si bien en rajouter sur les propositions principales propositions subordonnes relatives, subordonnes interrogatives ou subordonnes conjonctives (!) ou lallemand qui doit sorganiser pour tout dire entre le sujet du dbut de la phrase et le verbe positionn tout la fin. Aux normes nationales sajoutent celles des mtiers : la rigueur scientifique de lingnieur, la prcision subtile du juriste, lempathie du psychologue, le sens de la proximit du commercial, la vitalit du cratif, etc. Sur ces ensembles de normes qui rapprochent les membres dune mme communaut nationale ou professionnelle viennent se greffer des normes de fonctionnement, propres chaque entreprise.

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En ralit, on peut allonger considrablement cette liste en faisant le tour de tous les aspects de la vie de lentreprise. Ainsi il y a des normes dans le rapport au temps, au pouvoir, la technique, et bien sr la conduite des humains. En fait, on retrouve la prsence des normes dans tous les sous-systmes de lentreprise. Elles agissent au cur des process et des pratiques, de lorganisation et des comportements. Les travaux raliss en sciences sociales montrent que les normes peuvent tre implicites, explicites ou inconscientes. Mais toutes rsultent de lintriorisation des logiques de base par les cinq organisateurs. Lexpression cest Fnac ou son contraire ce nest pas Fnac donne une ide de ce que peut tre une norme inconsciente. On sait quelle existe, sans pouvoir pour autant en dfinir les contours. Les normes explicites ne manquent pas dtre rappeles lorsquon ne les respecte pas. La fausse question tes en vacances aujourdhui ? , lance celui qui ne respecte pas le code vestimentaire en est un exemple amusant entendu chez Xerox. En revanche, les normes implicites ne sont pas rappeles celui qui les enfreint, mais elles risquent bien davoir des consquences relles en cas de non-respect et peuvent rserver des surprises ceux qui ne seraient pas dans la culture. Partir tt coule ta carrire , rsumait un cadre dirigeant chez EDF 1.
Normes explicites

Les normes explicites, visibles, sont connues de tous et concernent nombre de pratiques et de comportements. Elles impactent tous les aspects de la vie et du fonctionnement de lentreprise ; quil sagisse des rapports des personnes entre elles, du fonctionnement hirarchique, des relations interpersonnelles ou du sens du collectif. Mais galement du rapport au droit, au management, larchitecture, les formes de runion, la rigueur, ou la qualit, etc. Elles peuvent mme ressortir, par exemple, dans les formes habituelles des mails, dans la faon de traiter les fournisseurs ou dans la tenue vestimentaire. Chez Atac, les hommes portent une cravate rouge ; la Fnac, cest la jaquette verte pour tous. Ou les codes de couleurs Lors de la fusion, tout tait bleu chez Paribas et vert chez les BNP , ou encore dans le langage chez EDF, il y a ceux qui montent aux lignes . Ailleurs cest lutilisation des prnoms ou le tutoiement qui est explicitement demand aux collaborateurs, etc.
1. Expansion, 26 janvier 2005.

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Normes implicites

Dautres normes, qui peuvent tre tout fait visibles dans leurs effets, sont moins explicites et non formalises. Nanmoins, les normes implicites sont aussi respectes que les normes explicites et se glissent parfois jusque dans des dtails en apparence anodins. Chez Atos Origins, les codes vestimentaires dpendent des branches : Un consultant a une tenue vestimentaire diffrente de quelquun qui travaille lintgration. Il est plus lgant. De mme, il y a peu de femmes en jupe, mme si rien ne linterdit. Ces normes ont ceci dimplicite que personne ne les a dictes, mais elles produisent des effets visibles de conformit pour un il extrieur (tableau 2.1).
Tableau 2.1 Fiche de description des normes

Champs dapplication Normes Rythme, code vestide comportement mentaire, attitudes Normes de pense Normes de communication Normes de pratiques Vision du monde, vision conomique, classes sociales Politesse, confrontation Jargon mtier, normes commerciales, administration, focalisation, runions, dcisions

Dcrire les normes explicites

Dcrire les normes implicites

Culture de lentreprise

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Explicites ou implicites, les normes peuvent se ranger en catgories, selon les champs quelles investissent.

Lambiance dune entreprise relve essentiellement de ses normes implicites. La courtoisie ou le franc-parler. Le rythme surexcit ou la force tranquille. La proximit des personnes entre elles ou la froide distanciation. La considration pour les femmes. Le travail comme mal ncessaire ou comme lieu social dpanouissement. La place de lexemplarit. La liste pourrait tre trs longue. Danone exploite la puissance des normes implicites dans son management. Lessentiel est dans lesprit que revendique lentreprise et dont

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elle renonce formuler une dfinition. Lesprit, comme dans un sport, est ce qui est au-del des rgles du jeu, et mme au-del des scnarios tactiques classiques. Frank Riboud y fait souvent rfrence ( cest [ou ce nest pas] dans lesprit ! ). Mais nulle dfinition nen est donne, et pas seulement cause de la difficult mettre en mots un tat desprit dans sa subtilit, mais aussi parce que lentreprise prfre le laisser dans limplicite. Laisser dans limplicite une part de lidentit a du sens ; cest une manire de souligner que ce nest pas le respect dune norme explicite qui est recherch. Lentreprise ne souhaite ni une conformit de moyens, ni seulement un effort intellectuel dadhsion. Cest une forme de responsabilit de chacun autour dun questionnement sensible qui est attendu, un certain type dintuition et dnergie que lon attend des responsables.
Les normes et le comportement

Facilement observables, les normes de comportement dterminent explicitement ou implicitement les conduites valorises par lentreprise et expriment mme, comme dans toute socit organise, une image implicite de collaborateur idal . Voici des normes de comportements que lon nous a dcrites dans une grande SSII franaise. Attitudes valorises : ne pas sortir du lot, souci dhomognit ; ne pas faire dclat, pas dexcentricit ; code vestimentaire : pas de cravates, sauf la fonction commerciale. Normes managriales : peu de gratications ; respect des procdures ; contrle. Relations hirarchiques : DG, DRH, DAF nont pas beaucoup de liens avec les personnes ; une majorit de collaborateurs na jamais crois le DG ou le prsident ; les informations remontent palier par palier ; dans les runions, cest le hirarchique le plus lev qui anime. Parfois, le niveau de formalisation des normes concerne le moindre dtail. Cest que les normes sont de fait devenues des rgles et on ne peut

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pas les enfreindre, sous peine de sanction. Chez Disneyland, tout nouveau cast member reoit une brochure de treize pages, qui prsente tous les interdits qui vont lencontre de limage Disney. Par exemple, il est spcifi que ni la dcoloration, teinture, mches ou balayage ne sont autoriss . Pour les hommes, il faut imprativement le port de chaussures et chaussettes noires. Ni barbe, ni moustache ne sont admises. La taille des ongles, et des jupes, ainsi que la dimension des boucles doreilles y sont dtermines. Il est galement conseill lutilisation dun dodorant, et le port de sous-vtements appropris pendant le temps de travail .
Les normes et la communication

La communication est partout. Elle se nourrit de toute la culture de lentreprise en mme temps quelle linduit. Les portes sont-elles ouvertes ou fermes, de quoi parle-t-on autour de la machine caf ? Y a-t-il moyen ou pas de se comprendre demi-mot ou faut-il tout expliquer ? Se dit-on bonjour et merci ? Les dcisions sont-elles prises dans un bureau par trois dirigeants ou aprs un dbat informel interne ? etc. Pascal Baudry 1 dans sa comparaison des cultures franaise et nordamricaine dmontre, propos des formes de communication, plusieurs diffrences de fond dont les dimensions implicite de lune et explicite de lautre :
Une culture o on peut poser une question quand on ne sait pas, sans tre jug sur le fait mme davoir pos la question, et sattendre recevoir une rponse vraie, formule au mme niveau que la question pose, de manire agir efcacement aussitt. [] linverse, une culture plus ancienne pourra se payer le luxe de vous juger sur la question pose (nature et qualit, mode dexpression, pertinence contextuelle, infrence sur votre niveau de matrise, etc.), de ne pas situer sa rponse au niveau de la question pose, de rpondre avec des sous-entendus critiques ou moqueurs, voire de ne pas rpondre du tout.

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Et plus loin cet exemple : Pour un Franais, un bulletin de vote peut porter des sens beaucoup plus varis que ce qui est crit dessus. Limportance de la communication ne concerne pas que les cultures nationales. Propre chaque entreprise, il peut sy ajouter des diffren1. P. Baudry, Franais et Amricains, Village Mondial, 2003.

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ces dune population lautre comme le jargon qui permet de dire en un mot ce qui demanderait dtre longuement dvelopp entre des novices.
Les normes et la pense

Les faons de penser nchappent pas des normes. Issues de valeurs et croyances partages, mais aussi du mtier, elles peuvent provenir de courants de pense plus larges dont lentreprise se sent proche (parti politique, glise ou grande cole). La Fnac donne un bon exemple de normes de pense, nommes mais demeurant cependant dans un contour non dfini. Cest Fnac ou cest pas Fnac dit-on, sans trop savoir lexpliquer. Il y a des choses que lon fait parce que cest Fnac et dautres que lon sinterdit car ce nest pas Fnac . La nuance ? Personne ne se risque la dfinir. Mme Serge Weinberg, lorsquil tait prsident du directoire de PPR, avouait navoir jamais perc le mystre dune expression justifiant des choix stratgiques. Dans les couloirs de la maison, on reconnat quelle constitue parfois un alibi rv pour refuser de prendre une initiative 1. Dans la vie professionnelle, il est des chartes dontologiques (la science des devoirs) qui cadrent clairement les raisonnements tenir, les comportements observer compte tenu de lthique de la profession. Ainsi pour les cabinets davocats ou de comptables, issus dactivits qui font appel la confiance du client. Les mots de probit , dsintressement , modration ou confraternit , trop riches pour tre codifis, donnent des repres pour penser le mtier et les pratiques. Enfin, les organisations nchappent ni aux prjugs (jugement a priori) ni aux strotypes (caractre observable pouss jusqu la caricature). Elles ont mme tendance les conforter du simple fait quils sont partags plusieurs. Ce sont l aussi des normes de pense.

1. Les codes de la FNAC , LExpansion, 27 avril 2005.

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MODE OPRATOIRE CULTUREL Business model Normes Ensemble des Process Sous-systme dinformation Sous-systme de dcision Sous-systme de production Sous-systme de management

Croyance

Cur de mtier

Valeurs

Lien INFRACULTURE Traces historiques

SIX LOGIQUES Lorientation individuelle ou communautaire Relation lincertitude et lambigut Relation la puissance, au pouvoir et linstitution Modes de raisonnement Relation au monde et lextrieur Dosage entre humain et production-conomie

Figure 2.2 Schma de la culture

Les normes et les pratiques

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Les pratiques sont des faons de faire, soumises aux normes maison. Les normes de pratiques ne sont pas les pratiques elles-mmes mais ce qui les induit. Ainsi, sil y a une volont de qualit et de ractivit dans la culture de lentreprise, les pratiques seront toutes labores dans cette double perspective, dun bout lautre des process. Sil y a une valeur volont dengagement du personnel dans les grandes orientations culturelles de lentreprise, il en dcoulera des pratiques de runion. la Fnac, tout se discute. Une opration en magasin, une campagne de pub, le parrainage dun vnement Le moindre projet est dbattu par tous et devient vite un chantier. Vritable culture dmocratique pour les uns, manire de ne jamais rien dcider pour les autres 1.

1. LExpansion, avril 2005.

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ct des process, souvent parfaitement processs , campent des faons de procder ! Est-ce quun oprateur qui a une difficult avec sa machine attend le passage du rgleur, va le chercher ou prend une initiative ? Est-ce que le rgleur vient rapidement, enregistre la demande, tient son collgue au courant du dlai dintervention, essaye de rgler cela par tlphone ? Autant de faons de pratiques, innombrables, qui relvent de la culture. Globalement, les normes agissent sur les penses, les comportements et les pratiques ; mais aussi sur les process et lorganisation mme si ceux-ci sont aussi trs fortement empreints des spcificits du mtier. La structure de lentreprise, ses modes de fonctionnement, son organisation gnrale dpendent et participent galement de son mode opratoire culturel. Quil sagisse des faons dexercer le pouvoir, du rapport que les dirigeants et les collaborateurs entretiennent avec lextrieur, de lapplication des valeurs, etc. Limportance du nombre de niveaux hirarchiques qui change dune entreprise lautre, participe aussi de ses normes. Pareillement, la dlgation de pouvoir ou limportance donne aux diffrents services en termes de taille, de budget, de place dans les organes de dcision sont en gnral loquentes : dans les usines du groupe Valo, tous les directeurs relvent de lautorit du patron de lusine, sauf le contrleur de gestion ! Lorsque Sony, avait pour pratique de mettre un directeur local la tte dune unit locale et de le faire assister de quelques collaborateurs japonais, ctait le rsultat dune dmarche culturelle, visant confier une entit locale un membre de la collectivit locale. De mme pour Auchan, lorsquil laisse une trs grande libert aux directions de ses units, mais contrebalance cette libert par un conseil de surveillance qui reste vigilant sur les aspects conomiques et lapplication des valeurs du groupe. Enfin, ct de lorganisation, dterminante pour le fonctionnement de lentreprise, les process (processus, procdures et procds) propres aux mtiers rglent la vie de lentreprise et sont eux aussi soumis aux conditions de la culture. Processus de dcision, dintgration, de production concernent tous les aspects de lentreprise mais les faons dont ils ont t labors et dont ils sont appliqus sont soumises aux normes culturelles. Ainsi trouve-t-on des traces de la culture dans des aspects aussi concrets que la faon dont se tiennent les runions quelle place y tiennent les chefs, les leaders, le dbat, les affects, les dcisions, etc. La rponse au tl-

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phone, laccueil des visiteurs, larchitecture, lamnagement des locaux, tout porte la marque de la culture dune entreprise et de ses normes. Dans la faon de dcliner son identit mme, on peut entendre la nature du sentiment dappartenance entre celui qui dit : Je suis ingnieur en et celui qui est ingnieur chez Thals depuis La mme chose apparat au niveau de la production : quel espace dinitiative a un oprateur face son agent de matrise ? On constate que dune usine lautre, la ncessit, en apparence purement technique, est cependant traite selon les rfrences culturelles propres lentreprise. Mme la nature des processus de contrle renseigne sur le fond de la culture. Chez le fromager Bongrain tous les directeurs oprationnels passent chaque anne un examen de plusieurs heures devant les dirigeants du groupe pour prsenter les menus dtails de leur situation et de leurs plans trois ans. Rgis par la formule interne qui rgle bien la culture : Un homme, un produit, une usine , ces runions sont la contrepartie de la libert que lentreprise veut leur laisser du point de vue de la production. Chez Valo, les visites dune dlgation de la direction du groupe donnent lieu dans les jours qui prcdent une vritable fbrilit, tant les consquences peuvent tre importantes pour la carrire des intresss. Infra-culture et mode opratoire culturel articulent deux aspects du mme ensemble. Le premier produit des normes que le second applique dans ses modes. Cest ce qui rend chaque entreprise aussi diffrente et qui fait de cet organe culture une spcificit concurrentielle. Cette spcificit cre la rputation dune marque et dune entreprise. Nous allons voir maintenant quel point ceci est plus concrt que ce quon imagine parfois.
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LES LOGIQUES FONDATRICES DE LA CULTURE DENTREPRISE

omment slabore la culture dune entit humaine ? Il est malais de faire simple dans ce domaine, tant il sagit de notions complexes qui sinterpntrent de faon systmique, cest--dire produisant des effets qui deviennent leur tour des causes. En fait, la culture prend sa source dans un certain nombre de logiques qui sarticulent entre elles, se compensent, se compltent et parfois mme semblent sopposer. Cest ainsi que le rapport au temps, la relation lincertitude ou la vision du monde, logiques proprement philosophiques, gnrent des comportements et des pratiques qui constituent, elles, la partie merge de la culture. Il est utile de connatre ces logiques, de faon pouvoir les dvelopper dans le sens dune plus grande adaptabilit de lentreprise ses enjeux. Plusieurs tudes se sont dj employes lidentification des logiques fondamentales de la culture et servent de rfrence cet ouvrage. G. Hofstede 1 (1982) a, par exemple, fait une importante enqute sur le sujet auprs de soixante mille personnes et a dgag quatre dimensions de la culture : la distance hirarchique ; lorientation individualiste ou communautaire ; la relation lincertitude ; lorientation masculine ou fminine des valeurs. Prcdemment, en 1961, deux autres chercheurs, F. Kluckhorn et F. Strodbeck 2, avaient pour leur part mis en avant des orientations des valeurs selon :
1. Cultures Consequences, NewburyPark, Sage Publications, 1982. 2. Variations in Value Orientations, Evasion, Row, Peterson & Co, 1961.

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le rapport la nature ; la relation au temps ; lattention porte la personne et aux tches ; la relation autrui. Une culture dentreprise repose ainsi sur des valeurs initiales qui rpondent des logiques fondamentales pour produire des normes dentreprise. Ces logiques, selon nous, peuvent se ranger en six classes : 1. lorientation individuelle ou communautaire ; 2. la relation lincertitude ; 3. la relation la puissance ; 4. les modes de raisonnement ; 5. le rapport au monde ; 6. le dosage humain-production/conomie. Nous nous proposons de dtailler chacune de faon comprendre comment elles sont investies par la culture.

LORIENTATION INDIVIDUELLE OU COMMUNAUTAIRE DE LA CULTURE


Sens du collectif et individualisme

Selon les organisations, on constate que les collaborateurs fonctionnent individuellement alors que dans dautres les relations de travail sont plus troites, plus communautaires. G. Hofstede 1 a mesur et dcrit lorientation individualiste ou communautaire des cultures nationales. Les cultures orientes vers lindividuel mettent en avant la prise dinitiatives, la ralisation de soi, le travail bien fait, la dcision prise seul et le leadership charismatique auquel revient le rle de fdrer le groupe. La performance individuelle et la slection naturelle y tiennent une grande place et la concurrence interne sy dveloppe entre collaborateurs. Lindpendance y est une qualit recherche ; elle va de pair avec la libert dorganiser son travail ou davoir du temps personnel.
1. G. Hofstede, Software of the Mind : International Cooperation and its Importance for Survival, New York, McGraw-Hill, 1991.

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Dans les cultures communautaires, les attentes sont dune autre nature : sens de lquipe, participation aux objectifs communs, attention porte aux objectifs de lautre et harmonie sociale. Ici, cest toujours le consensus qui est dabord recherch. La communication orale y est forte et chacun prend garde de ce que ce quil dit peut produire comme effet sur lautre. La russite ou lchec y sont vcus comme collectifs et lon y tente peu de rechercher un coupable. Voici les textes prsentant les valeurs de deux entreprises, sur leur site Internet et dont la diffrence de ton laisse entendre lorientation communautaire de lune et plus individuelle de lautre. Et ceci quand bien mme les deux entreprises en question ont, chacune leur faon, un mode de fonctionnement collaboratif ! Nous avons nos employs cur parce que nous savons quune quipe diversie compose de personnes bien formes, travaillant ensemble, constitue la cl de notre succs. Nous sommes reconnaissants envers le systme qui a contribu notre succs. Nous clbrons nos ralisations, mais nous efforons toujours datteindre de nouveaux sommets. Notre succs repose sur notre tabouret trois pieds : les employs, les franchiss et les fournisseurs. Nous croyons une gestion fonde sur la collaboration et le respect mutuel. Nous pouvons mesurer la faveur de ce texte, trs canadien dans son style 1, le dsir affich dimplication collective, au moins au niveau des franchiss de cette entreprise. En revanche, voici un autre nonc 2 qui situe clairement les valeurs dans un registre individuel : la diversit est une source de richesse et le changement une permanente opportunit ; les limites nexistent pas, il ny a que des obstacles franchir ; lattention porte lindividu, quil soit consommateur, collaborateur ou citoyen est au cur de nos dcisions ; savoir rester proche de chacun dans le monde.
1. Site Internet de McDonalds Canada, 2006. 2. Danone.

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Il serait imprudent de prendre ces textes pour la ralit vcue par les collaborateurs. Il se peut mme que ce soient surtout des souhaits visant la conformit de tous ou des orientations correspondant plus ce que lentreprise veut devenir qu ce quelle est. Ayant, de lextrieur, lexprience de ces deux entreprises, Mc Donalds et Danone, nous pouvons affirmer en loccurrence quau niveau de leurs valeurs oprantes distinctes des valeurs affiches les deux entreprises sont bien portes lune et lautre en interne vers des modes opratoires collectifs, tout en sachant reconnatre, lune et lautre galement, la dimension personnelle. Cette double orientation nest pas une contradiction, cest une complmentarit voulue par des organisations qui ont lhabitude de travailler sur leur culture pour lassouplir et qui ont su, au fil du temps, marier les avantages des deux logiques. Dans la premire, il est notable que lnergie dinitiative part dun consensus communautaire alors que dans la seconde, elle dmarre partir dune initiative individuelle qui fait cole.

LA RELATION LINCERTITUDE
Une deuxime grande logique qui fonde la culture dentreprise repose sur la relation de confiance. Confiance dans ses collaborateurs, dans sa capacit atteindre ses objectifs, confiance dans son avenir. Sans confiance, pas de dlgation, pas de prise de risque, pas de srnit. Le lecteur ne doit pas stonner de voir souvent ici la culture de lentreprise traite selon des logiques propres lindividu. Lentit collective constitue dune certaine faon une personne (une personne morale comme disent les juristes) et de ce fait elle peut tre caractrise par des qualits propres aux personnes physiques.
Conance et sens du lcher-prise

Le lcher-prise, directement subordonn la confiance, est un concept mis en avant par les techniques de dveloppement personnel. Il qualifie une forme de confiance ontologique, vis--vis dautrui et vis--vis du monde. Comparable la capacit de vivre de faon dtendue, cette notion est bien exprime par des expressions comme tre cool , tre serein ou rester zen . Cest une aptitude demeurer, non pas neutre et non impliqu, mais en position de relativiser lvnement sans se laisser dborder.

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Le lcher-prise est une attitude profonde ancre dans le prsent et confiante dans lavenir. Il fait place tout ce qui mane des capteurs que constituent les sens, les sensations, les sentiments. Bien connue dans les arts martiaux, recherche tant par le yoga que dans lapproche psychanalytique, cest une posture de libert intrieure. James Champy 1 affirme de son ct aussi que le leader doit lcher prise. Que ce nest pas lui, le leader de mener lquipe de Hockey mais celui qui dtient le palet. Alors que le chef prsum, lentraneur est sur la touche. Cette qualit, propre au leader se retrouve dans les organisations. Source de la confiance, selon que lorganisation en fait preuve ou non, le lcher-prise facilite la dlgation, la responsabilisation, la subsidiarit et par consquent un plus grand sentiment dutilit et dappartenance pour les collaborateurs. Intuition et crativit rsultent galement du lcher-prise. Cette posture est celle qui permet de laisser advenir un certain nombre dinformations soit de lenvironnement soit de limaginaire de chacun. Il y a dans certaines entreprises conscientes des effets positifs du lcher-prise, des journes o le comit de direction se runit toute une journe sans ordre du jour ! Les rflexions et les discussions provenant simplement des proccupations et intuitions du moment des participants. Une telle pratique est fort riche et productive, et tous les clients qui ont russi la mettre en uvre ont pu en mesurer les effets en termes de cohsion et dinnovation. On raconte 2 que Thomas J. Watson, patron emblmatique dIBM, avait t marqu par un essai de Kierkegaard, philosophe danois, qui voquait les canards sauvages migrants du nord vers le Danemark pour y passer lhiver. Chaleureusement accueillis, grassement nourris, nombre dentre eux navaient plus envie de repartir quand revenait le printemps. Quelques-uns, cependant, refusaient obstinment de se laisser tenter par cette vie facile. Le moment venu, fidles leur instinct naturel, ils reprenaient leur envol vers le nord. Watson en tira une leon pour IBM : il souhaita doter lentreprise par ailleurs rigoureusement hirarchise de quelques indomptables canards sauvages , des individus obissant leur propre horloge interne, capables, pensait-il, de stimuler la crativit de la structure. Cest ainsi quil cra le IBM Fellows Program, permettant ainsi quelques personnalits hors du
1. J. Champy, Le Reengineering du management, Dunod, 1995. 2. J. Lipman-Blumen et Harold J. Leavitt, Hot Groups, Oxford University Press, 1999.

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commun des canards sauvages dtre exempts des contraintes habituelles de lentreprise pour faire ce que bon leur semblerait ! Dans les locaux dAmiral Gestion, entreprise de bourse dont les Sicav performent sur le long terme depuis plusieurs annes, il y a des pices de repos, dchange ou de lecture pour les collaborateurs. Non pour quils sy mettent en vacance, mais pour quexistent des lieux de prise de recul et de crativit. On imagine bien que de tels dispositifs, aussi permissifs, doivent tre compenss par une vraie discipline personnelle, taye par des rsultats performants. Le lcher-prise nexclut en rien le sens de la matrise, bien au contraire. Cest mme lui qui produit la facult de se concentrer sur son objectif au lieu dtre clat entre maintes proccupations.
La prise de risque

La capacit prendre des risques ou voluer dans un milieu incertain est un indicateur de la vitalit et de la souplesse dune culture. Il y a des entreprises plus entreprenantes que dautres, et cette disposition est souvent lie son sens du lcher-prise. Danone, dont une crainte interne frquente est On ny arrivera pas continue cependant dessayer et dentreprendre ; et Renault, avec son dsormais clbre a ne marchera jamais en sont des exemples. Depuis sa cration par Louis Renault et jusqu aujourdhui encore, on voit cette firme prendre des risques dans certains de ses modles, risques que beaucoup de ses concurrents ne prendraient pas. Le dernier exemple du rapprochement avec Nissan en est encore un signe. Et ceci, non seulement malgr lchec avec Volvo mais mme grce cet chec, tant Renault a fait attention ne pas retomber dans les mmes ornires (le texte sur lalliance Renault-Nissan en tmoigne). Selon un dirigeant de Renault, pour Renault, le plus grand risque serait de ne pas en prendre . Cette capacit au risque se mesure la facult pour certaines entreprises de rebondir sur des checs plutt que de les encaisser comme des traumatismes dfinitifs. Chez McDonalds, on trouve la fois une culture forte et de nombreux process prcisment tablis du point de vue industriel, ct de pratiques culturelles rituelles qui maintiennent le consensus et la volont de posture entrepreneuriale. Nous avons pu observer en qualit de consultant, comment le rseau de franchiss franais tait capable de se questionner sur lui-mme assez facilement, et mme daccepter, dans le cadre de la conduite du changement, les procdures flottantes de la conduite par

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insight 1, laquelle est loppos absolu de leur culture. Le fondement de la culture y est la fois entrepreneuriale au niveau des personnes, avec un rel effet dascenseur social, en mme tant quelle contraint chacun dans un respect strict des process propres sa fonction. Cest un exemple de capacit dune entreprise lcher prise alors que tout dans ses pratiques pourrait sembler la porter lattitude inverse. Ce rapport la prise de risque est directement li la notion dincertitude. Certaines cultures favorisent la prise de risque, dautres lvitent. Cet aspect mesure le degr de confiance en elle dune entreprise et sa tolrance face linquitude provoque par les vnements futurs inconnus. En fonction de sa tolrance lincertitude, une culture aura plus ou moins tendance vouloir rduire celle-ci, notamment par le contrle : technologie, procdures standardises, rgles et plans. Mmes les objectifs que se fixe une entreprise dpendent de la tolrance lincertitude. Un objectif lev est, par dfinition, un objectif comprenant une grande part dincertitude. Dans les activits innovantes par exemple, la prise de risque est une proccupation centrale, comme lexplique C. Midler, qui insiste sur le management de lincertitude dans un projet comme la Twingo 2 : Ce serait nier lincertitude inhrente toute innovation que de croire quil suffit de responsabiliser et de motiver pour atteindre un objectif fix au dpart.
Dsir et plaisir

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Dsir et plaisir, voil bien deux mots tabous dans la plupart des organisations. Et cependant dans les sphres les plus hautes de lentreprise ces aspects occupent souvent la place qui leur revient. Ne parle-t-on pas dambition stratgique, pour signifier le dsir darriver certains buts, ou celui de battre tel concurrent ? Ne parle-t-on pas de convivialit, de troisime mi-temps, de sminaire de mobilisation, pour voquer des moments de plaisir partag ? Quel dirigeant nierait le dsir de prendre des parts de march, dentreprendre un projet, de surprendre la concurrence ? Et le plaisir dy tre arriv. Dans la mme perspective, apprendre, crer, dvelopper ne sont que des actes lis au plaisir et au dsir. Pourquoi sen dfendre puisque ce sont bien l des ressorts de la motivation moderne ?
1. Mthode de conduite du changement labore par les auteurs et visant permettre au corps social de lentreprise daccepter des changements ncessaires lentreprise. 2. C. Midler, op. cit., 1993.

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En fait, dsir et plaisir existent bien, mais sont parfois aussi mal assums comme tels que lintelligence sensible (celle qui procde par sensation et intuition), alors mme que les grands leaders ne rechignent pas sappuyer dessus pour exercer leur charisme. Et, bien y regarder, dsir et plaisir sont la base de la crativit, de linnovation et de linitiative. Des entreprises comme Socit Gnrale, ayant bien intgr que certaines avances ne se font que par rupture et de faon peu rationnelle, stimulent en leur sein des initiatives les plus diverses, simplement pour voir, tre lcoute et dcouvrir de nouvelles voies.

RELATION LA PUISSANCE
Frquemment, lhomme dentreprise comme parfois lhomme politique, se mesure laune de son pouvoir : le nombre de personnes quil dirige, le statut quon lui reconnat, le prestige que lui confre son expertise, etc. Pour lentreprise, la puissance sexprime par le chiffre daffaire, le nombre de collaborateurs ou le rsultat. Le territoire sur lequel stend cette activit autre signe de sa puissance peut tre aussi bien gographique quconomique (parts de march). Lorsquune entreprise se dit premire entreprise franaise, europenne ou mondiale, elle signifie sa puissance. Et ne voit-on pas sur les murs des cartes gographiques qui, au travers du nombre de sites, montrent loccupation du monde ou du pays ? Nentend-on pas aussi la fiert des collaborateurs lorsquils voquent cette importance de leur employeur. Frquemment, lorientation stratgique de lentreprise ne tient quen un mot pour son leader : que lentreprise soit la premire sur son march. Quand, sur son site, une entreprise se prsente, ce sont bien souvent aussi ces signes de puissance ou de puissance en devenir qui sont mis en avant : premier mondial en, leader de etc. Ici, dans un propos sur la culture, cest davantage la relation la puissance qui nous intresse que la puissance elle-mme. Cette relation dtermine des faons de penser et des comportements qui marquent la culture. Des entreprises comme Intermarch manifestent leur puissance par la faon dont elles se rendent visibles alors quune autre comme le distributeur Aldi vite de se mettre en avant, malgr son dsir hgmonique. Certaines marques font mme de la puissance un argument de leur image.

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En voquant la puissance comme troisime logique de base de la culture dentreprise, il convient den distinguer deux aspects. Dabord la puissance propre de lentreprise qui produit de la fiert dappartenance. Ensuite, le rapport la puissance, entretenu par lentreprise, et qui agit en interne sur sa culture. Cest lui qui est lorigine du fonctionnement des rapports de forces ; cest--dire la faon dont jouent les rapports internes de puissance. Qui a raison entre les oprationnels et les fonctionnels, entre le terrain et le corporate, les gros et les petits, les commerants et les industriels ? Ces rapports sont-ils bien accepts, encourags ou relativiss ? Ces rapports sont-ils brutaux ou courtois ? Rencontrent-ils un accueil favorable ou dclenchent-ils des comportements rebelles ou passifs ? Ce sont l des surdterminants importants du fonctionnement en ce quils dcident duquel prdomine mais aussi comment les interlocuteurs scoutent ou se prennent en compte. Est-ce que, par exemple, la fonction prime le grade ou au contraire, le grade lemporte-t-il toujours ? Il sagit aussi du rapport de force rciproque que les entits et les individus entretiennent entre eux, le je suis plus fort que toi, plus gros, plus expert , etc.. Ce type de rapport, induit par la logique de puissance, prsente un vritable impact sur la culture dans les normes comportementales les plus diverses. Il va ordonnancer les comportements valoriss, crer des populations hros dans lentreprise, des postes phares : les chefs de grands projets, ou les grands commerciaux, les cratifs, les DG, etc.. Entre les chefs de chantier chez Quille, du groupe Bouygues, la puissance se mesure par un combien tu as de grues ? signifiant que la puissance se rvle par cet indicateur du nombre de grues par chantier ! Si pour certaines cultures la puissance de la firme est une volont, pour dautres en revanche, elle nest quun moyen de leur ambition. Dune entreprise lautre, ce rapport la puissance prsente toute une varit de positionnement : une organisation peut par exemple avoir une place de puissance et exercer cette position avec humilit et respect ou bien de manire arrogante. Pour un individu, on peut tre grand expert et cependant douter ou, en revanche, petit expert mais rempli de certitudes. Pareillement, puissance externe (en rapport au march) et puissance interne (rapports de forces) peuvent fonctionner sur des logiques diffrentes. Ainsi, une entreprise peut prsenter une approche peu agressive du march et avoir un management interne trs exigeant ou le contraire. Ce rapport la puissance se retrouve dans la relation entretenue avec le client, les collaborateurs ou mme la nature. Lorsquon observe le rapport

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de lhomme la Nature, on constate que certaines cultures tentent de la dominer, alors que dautres sy soumettent et dautres encore cherchent composer avec elle. Chacune de ces trois positions surdtermine une posture culturelle dans la relation la puissance, que lon peut retrouver aussi vis--vis du march. La puissance nest pas toujours bonne conseillre. Nombre dentreprises, au fait de leur gloire, se sont trouves en rcession par pch darrogance. Elles pensaient dominer le march et le tenir. Sres de leur puissance, elles ne sont pas intresses aux signes avant-coureurs dun retournement ou nont pas cru en la capacit dun concurrent leur ravir leur place (Kodak, IBM, Motorola, sans compter celles dont cela a prcipit la disparition). Nous allons voir que ce rapport la puissance, qui sous-tend les rapports de force internes, agit directement par voie de consquence sur lexercice du pouvoir et sur les relations sociales.
Le pouvoir

La puissance est une mesure du pouvoir. Une organisation puissante jouit dun large pouvoir. Lequel ressort de la capacit exercer une influence sur son environnement, sur les personnes et sur les choses. Au sein de lentreprise, le pouvoir dun homme sur dautres se concrtise par son aptitude obtenir ce quil dcide. Ce pouvoir prend des formes varies. Il peut tre plus ou moins dominateur, plus ou moins relationnel ou consensuel, en fonction justement en grande partie de la culture. Dans toute entit humaine, y compris les nations, on trouve des modes spcifiques dexercice du pouvoir. Tocqueville 1 avait dcrit comment en France le pouvoir peut tre la fois fort et centralis et dune certaine faon ignor ou mpris lorsquil crivait : Le gouvernement permet sans cesse de faire autrement quil nordonne. Il brise rarement la loi, mais chaque jour il la fait plier doucement dans tous les sens, suivant les cas particuliers et pour la grande facilit des affaires. () LAncien rgime est l tout entier : une rgle rigide, une pratique molle ; tel est son caractre. Le pouvoir, dans les organisations, a mme son genre et ses prfrences : il est plus volontiers confi des hommes ou des femmes selon les entreprises (cest le cas de quelques rares entreprises davoir davantage de
1. LAncien rgime et la Rvolution .

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femmes que dhommes cadres) ; ou encore peut-il tre rserv aux diplms de telle ou telle cole. La faon dexercer le pouvoir dans une organisation tient donc sa culture. Certes il y a des manires propres chacun, du fait de sa psychologie personnelle, mais globalement toute entreprise a son style dans ce domaine. Quil soit souple, rigide, autoritaire ou dfaillant. Dans une entreprise, la relation au pouvoir stablit, en partie, partir de la faon dont le fondateur exerce ou a exerc celui-ci. Son style mane de limage quil a du monde, du travail, des autres et de lui-mme. Est-il un champion individualiste ou un convaincu du fonctionnement collectif ? Se sent-il investi dune mission ou exerce-t-il partir dune certaine ide de sa lgitimit suprieure, technique ou conomique ? A-t-il quelque chose prouver ou se prouver ? Comment considre-t-il les autres ? Autant de facteurs qui, fondant sa relation au pouvoir, gnrent un mode hirarchique quil va transmettre. Ainsi, le style de direction sera partag (management consultatif, initiative, galit, tutoiement) ou impos (valorisation du respect, privilges, centralisation) et on pourra le classer selon diffrentes sensibilits en paternaliste, autocratique, dmocratique, bureaucratique, entrepreneurial ou mercenaire. Ce style va diffuser au quotidien dans lentreprise en marquant profondment la culture. Ainsi, dans certaines cultures, lautorit sexerce en fonction de la position que lon a dans lorganigramme ou selon le diplme. Dans dautres, la dcision revient lanciennet, lexpertise ou lappartenance la tribu. lAFP, comme on la vu, la culture du management est compltement absente et le pouvoir est aux journalistes. Cest la puissante cohsion dobjectif et la force de valeurs partages par tous, qui permettent lAFP de fonctionner et de faire travailler ses employs sans recourir aux mthodes de management traditionnelles qui ont cours dans les autres organisations. Ici, lorganisation du travail mane de la culture et du produit , ainsi que le souligne un responsable du personnel, et ce sont les valeurs qui ont toujours raison : objectivit, rapidit, fiabilit Cest toute une conception du pouvoir personnel qui trouve sa place dans ce fonctionnement.
La discipline et la rgle

La culture impose ses normes dans tous les domaines de la vie de lentreprise, y compris dans lexercice du pouvoir et dans celui des rapports de force, au travers de cette fameuse logique de relation la puissance. Dans

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une organisation, les pouvoirs sont multiples et chacun en dtient un, quelle que soit sa place. Pouvoir de chaque collaborateur, pouvoir de lensemble, pouvoir des syndicats ou de sous-groupes dinfluence. Mais galement pouvoir des rgles en vigueur et des process. La rgle exerce son pouvoir sur chacun en imposant sa loi. Elle tire son origine soit de la nature (rythme, pesanteur, physiologie), de lautorit dautrui, de lentreprise ou du droit. Face ces pouvoirs chacun a aussi le sien : pouvoir de collaborer, pouvoir dobir ou non, pouvoir dentraver activement ou passivement. Cest bien le pouvoir de chacun de se soumettre aux rgles ou non et den tre un agent actif ou de les subir. Cest l que la discipline intervient son tour comme agent de support ou dopposition. Lautodiscipline, qualit des collaborateurs dune entreprise, ressort de leur facult non seulement respecter les rgles ce qui constituerait une simple obissance mais les intgrer et en devenir des supports, voire des acteurs. Cette discipline signifie lacceptation de ce que lorganisation est un tout, quelle doit fonctionner sur des rgles et que chacun se doit de ne pas les entraver pour que le fonctionnement de lorganisation soit optimum. Cette auto-discipline vise lobservation des procdures, des processus, lacceptation du mode hirarchique et fonctionnel, et celle de dcisions dont le sens nest pas immdiatement perceptible par chacun. Lauto-discipline, qualit utile pour lunit daction, ne sarrte pas au respect des rgles. Elle concerne aussi ltat du tissu cohsif : chacun doit entretenir ltat du milieu dans lequel il se trouve. Lattention autrui et ses objectifs participe aussi de cette autodiscipline. Jim Collins 1, pour dfinir les qualits dun leader de niveau 5 parle de rigueur, de volont personnelle et dhumilit. Plus loin, il montre comment les onze entreprises les plus performantes sur une dure de quinze ans se sont dotes dune culture de la discipline . Il sagit ici plus dune auto-discipline consentie pour soi que dune subordination contrainte lautorit. Vritable thique, cette discipline personnelle doit tre comprise comme une hygine de la vie professionnelle. Elle implique lacceptation des rgles de conduite communes aux membres dun mme ensemble pour faciliter la coordination et maintenir lordre oprationnel. Cette conception ne soppose pas au principe de plaisir ni au lcher prise mais entretient au contraire avec lui un rapport dquilibre. Autant
1. De la performance lexcellence, Village Mondial, 2003.

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le plaisir, en rapport au prsent immdiat, prsente une fonction personnelle de ressourcement pour lindividu, autant lauto-discipline vise ladquation avec autrui, la cohsion technique et lunit daction. Le succs dune entreprise naissante vient de sa crativit, de son imagination et de son audace. Sa croissance en revanche, rsulte de cette discipline consentie vis--vis du collectif. Mme si la jeune entreprise doit savoir conserver les qualits qui lont fait natre, il lui faut y ajouter cette dimension de discipline collective pour assurer lunit ncessaire un organisme plus vaste. Jim Collins voque aussi la libert et la responsabilit lintrieur dun cadre . Citant la firme Abbott, il crit : La beaut du systme Abbott ne tenait pas seulement sa rigueur, mais galement dans la manire dont rigueur et discipline taient exploites pour faire surgir la crativit et lesprit dentreprise. En rsum, le sens de lautodiscipline vis--vis du collectif, la fois de rigueur et dharmonie, recouvre un ensemble de pratiques individuelles : La reconnaissance absolue des faits. Lutilisation des rgles de bonne conduite sociale. Respect des rgles oprationnelles collectives (process). La relation la puissance, cette troisime des logiques auxquelles toutes cultures doivent rpondre, imprime, comme on vient de le voir, des formes comportementales et nourrit des pratiques qui touchent de nombreux aspects de lentreprise comme le mode de relation (aux clients, aux collaborateurs, au monde), lefficacit collective au travers de la discipline relative que chacun doit au collectif, la posture vis--vis du march et les modes managriaux. Cest certainement, des six logiques, une des plus prgnantes sur le fonctionnement global de lorganisation.

MODES DE RAISONNEMENT
On constate, au sein des entreprises, des prfrences pour des modes de raisonnement plus ou moins inductifs ou dductifs, plus ou moins synthtiques ou sensitifs. Ces prfrences stayent sur des sensibilits qui ressortent de lducation des individus et par suite du mtier exerc. Les financiers constatent des chiffres, les commerciaux des attentes du client, les ressources humaines sont sensibles aux besoins des collaborateurs et les ingnieurs

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apprcient la technique. Globalement cela donne des faons de raisonner et de communiquer.


quilibre entre affect, intuition et ralit

La faon dont une entreprise raisonne procde dune dimension culturelle. Chaque entreprise a une tendance. Pour illustrer ces propos, on peut schmatiser en disant quune entreprise de nature commerciale aura un mode de dcision plutt affectif, et quen revanche, une entreprise de R&D sera plus porte prendre des dcisions rationnelles, bases sur des faits observables, aprs une longue analyse des donnes. Le mode intuitif procde de faon immdiate, sensitive, sans mdiation, et sappuie sur lexprience : souvenirs enfouis dans linconscient ou le subconscient. Cest une synthse qui intgre lensemble des informations, y compris des perceptions que nous navons pas conscience denregistrer. Les raisonnements par laffect et lintuition seffectueraient prfrentiellement dans le cerveau droit, qui serait plus apte au fonctionnement empirique, tandis que le cerveau gauche (sige du langage) travaillerait selon un mode plus logique, abstrait et rationnel. Une organisation raisonne galement par rapport ses coutumes, ses strates, ses valeurs. Une entreprise communautariste, par exemple, procde par tapes successives en termes dlaboration de faon toujours maintenir sa cohsion l ou une entreprise au fonctionnement plutt individuel procde par une srie dexposs contradictoires. Pour faciliter le propos sur ces diffrences dans la faon de penser plusieurs , voici un bref rappel des principaux modes de raisonnement et de perception : le raisonnement causal ; le raisonnement dialectique ; la perception analytique ; la perception synthtique ; la perception sensitive. Le raisonnement causal relie les faits et les causes, relles ou prtendues. Il constate le fait et en recherche la cause. Il produit une argumentation pragmatique qui sappuie sur des avantages et des inconvnients pour expliquer son opinion. On est contre la peine de mort car elle ne diminue

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pas les crimes et que cest un chtiment barbare. On est pour la dmocratie parce que cest le moins mauvais des rgimes ! Ce mode de raisonnement peut aussi tre utilis pour tromper lauditoire grce des causes prtextes qui dissimulent les vraies causes ou des inversions de causes et de consquences qui ne prennent pas en compte des causes antrieures : Il boit parce quil ne russit pas. Le raisonnement dialectique avance par leffet des contradictions de thses en opposition. Dynamique et cratif, il suppose de savoir construire une pense par intgration de points de vue nouveaux qui contredisent parfois mme ses affirmations premires. Il suppose dintgrer la relativit des faits et les contradictions systmiques (diminuer les cots mais augmenter certaines dpenses) pour trouver une position moyenne. En amont des modes de raisonnement se situent des modes de perception qui relvent des diffrences de fonctionnement des deux hmisphres crbraux et dune vision des causalits linaire ou systmique. La perception analytique procde par segmentation rationnelle des problmes et des situations en leur appliquant un raisonnement dductif. Un effet a une seule cause. Pour la perception synthtique lapproche est globale et intuitive. Non seulement un effet peut avoir un ensemble de causes assez varies et relevant de logiques diverses mais les effets peuvent devenir des causes leur tour. Ainsi, mme la perception de la ralit peut se rvler diffrente selon que lon a une prfrence analytique ou synthtique : dans une mme situation, certains verront laspect mergeant et dautres infreront un ensemble de causes surdterminant cette mergence. Les deux modes prcdents de reprsentation de la ralit ont une connotation crbrale et ils ne suffiraient pas comprendre la culture de certaines entreprises qui fonctionnent de faon plus sensitive ou affective. Certes il ne sagit plus proprement parler de mode de pense, mais cependant bien dune des formes essentielles de la production dides, par rsonance et intuition. La perception sensitive et la vie affective prsentent une grande importance dans le quotidien des organisations, mme si cette importance est souvent minimise, voire nie. Enfin un autre mode de production dides est celui que lon pourrait qualifier de mode impulsif. Pratiqu par exemple collectivement dans les exercices de brainstorming, cest un modle apprci des entreprises innovantes.

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Le genre et les prfrences

Parler du rapport des organisations au genre, fminin ou masculin, est comme pour le pouvoir, risquer de lever un des grands tabous des organisations. Mais comment voquer la culture en laissant de ct certaines de ses racines les plus profondes ? propos du rapport de la culture au genre, il convient de distinguer la place des femmes dans lentreprise de la place de la fminit dans la culture. Demble, il convient de distinguer quatre notions : lidentit sexuelle, cest--dire le fait dtre un homme ou une femme ; la fminit et la virilit qui sont des postures caractristiques attribues lun ou lautre des deux genres ; le masculin et le fminin, qui sont des composantes communes aux deux sexes mais pas communment rparties ; le maternel et le paternel comme mode dexercice des responsabilits. La sous-reprsentation des femmes dans lentreprise ne relve notre sens pas tant de la relation de lentreprise la fminit que dune organisation sociale historique. La crainte inavoue ou inconsciente, teinte de respect, quont les hommes de la femme, voire plus encore de la mre, les porte refuser lentre la premire et sanctifier la seconde. Nicole Aubert semble le percevoir ainsi lorsquelle crit 1 : La Fminit semble ntre jamais plus puissante dans limaginaire que quand, justement, elle est prive du pouvoir social rel. Et elle ajoute :
Ny aurait-il pas en fait un pouvoir maternel initial qui viendrait de la maternit biologique et qui aurait t ressenti comme tellement fort quil aurait entran, en raction et postrieurement, toute une construction dun pouvoir masculin qui se serait perptu travers les ges. [] Il sagit en gardant le contrle sur les armes et les outils les plus sophistiqus, de contenir un pouvoir fminin potentiel.

Ainsi une rpartition des rles (la femme dans la famille et lhomme lextrieur) calque sur le prolongement des donnes naturelles prserve les hommes dune concurrence entre les genres et dune forme de remise en question de leur faon dtre. Cette distance entre le pouvoir masculin et le pouvoir fminin se transmet et se perptue dans les organisations et se traduit dans la culture de lentreprise.
1. N. Aubert, Le Sexe du pouvoir, pi, 1986, p. 305.

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Ayant distingu attitude de lorganisation vis--vis des femmes et postures plus ou moins masculines ou plus ou moins fminines, nous pouvons tenter dvoquer des tendances dites viriles ou dites fminines. L, larbitraire nous guette puisque pour avoir une vision claire de ces diffrences, il faudrait dtenir la vrit sur lautre genre, sur lautre sexe, ce que personne na et donc ne peut savoir vraiment. Personne ne peut nous dpartager, entre hommes et femmes, entre fminit et virilit et surtout pas lhistoire qui a sans doute mme un peu brouill les cartes. Le sexuel est un domaine o lcart entre deux visions du monde provoque un dbordement affectif qui annihile la capacit de chacun comprendre un autre diffrent , crit M. Moral. Regardons par exemple la mesure de la masculinit/virilit qua tente Hofstede. Dans son travail il a pris comme critres de la masculinit la confiance en soi, lesprit de comptition et le sens de la dcision. Son tude a pour rsultat de positionner le Japon la premire place devant lAutriche, lItalie et la Suisse. Les descendants des vigoureux Vikings (Danemark, Norvge, Sude) arrivant la dernire place dans un classement portant sur cinquante pays ! Cest dire quel point ces tudes sont tributaires des ides que lon peut se faire des genres. Il est des qualits dont on peut se demander de quel bord elles sont comme la convivialit par exemple. Il y a sans doute autant darguments pour en faire une vertu masculine que fminine ! Notre difficult actuelle semble provenir de ce que la position lgard du pouvoir est encore pose selon un cadre de rfrence qui parat bien masculin. Les seules formes de pouvoir reconnues au fminin tant le pouvoir maternel, le pouvoir de lhrone exemplaire et celui de la fminit sductrice. Sans doute que dun point de vue social, le pouvoir au fminin est encore dcouvrir sinon inventer.

LE RAPPORT AU MONDE ET LEXTRIEUR


Lessence dune culture, a nest pas ce qui est visible la surface, cest la vision et linterprtation du monde quun groupe dindividus a en commun, la manire dont un groupe de personnes rsout ses problmes et rconcilie ses dilemmes (F. Trompenaars).

Lentreprise est dabord centre sur ce quelle doit raliser. Cela oriente ses proccupations sur ce qui se passe en interne, vers le client ou vers le

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march. Sa relation lextrieur peut varier ainsi de lindiffrence lattention relle. Soit elle sintresse au march, ses clients, ses fournisseurs dans une perspective dinterdpendance, soit elle se positionne de faon indpendante, estimant que, ses produits tant bons ou son march captif, elle peut se conduire sans trop se proccuper de lextrieur. Cette position est frquemment celle dadministrations ou dentreprises qui, jouissant dun monopole relatif, se maintiennent dans une forme de distance, parfois hautaine, arrogante ou indiffrente vis--vis de lextrieur. Se joue ici la relation quelle entretient avec lextrieur, autrement dit son degr dgocentrisme ou mieux, son ethnocentrisme. Se vit-elle comme le centre du monde, pensant juste, et estimant que son modle est le seul qui vaille. Ou comme un lment en relation dinterdpendance avec lexterne ? Une autre position ethnocentrique est celle de lentreprise de culture artisanale, ayant parfois mme une histoire plusieurs fois centenaire, trs centre sur son ouvrage et totalement dconnecte de la ralit du monde conomique. Ce rapport dattention ou de non-attention ce qui est extrieur , que ce soit vis--vis des tiers, des clients ou des fournisseurs, marque toute la chane de relations en commenant par les premires, ds les relations tlphoniques ; ou celles avec les clients internes qui constituent eux aussi lextrieur par rapport au service dont le collaborateur fait partie. Les commerciaux par exemple estiment que, faisant tourner la machine, les administratifs peuvent bien complter les contrats leur place. Ou la direction, compte tenu de son statut, estime ne pas avoir de comptes rendre. Certaines entreprises se passent encore dun service de marketing client, tant toute relation aux vrais besoins de leur march leur semble superflue. Ce sont l des exemples de traits culturels ethnocentriques, cest--dire une faon pour une organisation de se positionner au centre du monde. Ce rapport lextriorit se construit partir de quatre types de relations : la vision du monde ; lintrt pour les tiers (autrui) ; la relation la nature ; la relation au temps. Fonctionnant de faon indpendante lun de lautre, ces aspects contribuent louverture de la culture ou son enfermement. Les consquences,

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sont particulirement observables dans la stratgie de dveloppement de lentreprise, ainsi que dans sa capacit dinnovation et dadaptation. La faon de se dvelopper, de sinstaller sur un march local en dpend, de mme que la capacit vivre dans la diversit. Certaines cultures fortes peuvent trouver l une limite leur expansion dans des pays qui ont une culture forte avec une grande capacit de fonctionnement implicite des codes culturels. McDonalds (qui a la particularit dtre une culture forte mais sachant supporter et matriser une grande diversit aux niveaux de ses ressources humaines) stait, lors de son installation en France, inquit de sa capacit pntrer un pays forte culture culinaire. La russite de cette implantation a montr que les craintes navaient pas lieu dtre, puisque la France a, par la suite, t un moteur de la relative diversification de certains aspects du concept. En revanche dautres entreprises comme Renault ou Auchan prouvent des limites dans leur capacit souvrir au monde extrieur, qui peuvent expliquer leur impuissance se dvelopper sur le march amricain. Chez Danone, les collaborateurs expriment eux-mmes leur sentiment de trs grande ouverture, mais ajoutent avec malice que cette ouverture se vit surtout entre eux, en interne ! De ce trait provient sans doute une partie de leurs difficults intgrer durablement des dirigeants amricains.
Vision du monde

Lattitude douverture vers le monde extrieur relve de la vision du monde que partagent globalement les collaborateurs. Selon quils pensent gnralement que le monde est bienveillant ou hostile (pour rester dans une simplicit binaire) leur attitude son gard varie. Si on le croit bienveillant, on sera plus ouvert que si on limagine dangereux. Pareillement, si une entreprise se sent porteuse dun projet de socit, linstar de certains leaders, lattitude douverture nest pas la mme que si les collaborateurs cherchent simplement se protger des alas de la vie. La famille Mulliez, connue pour son catholicisme engag et issue dune ligne des grands patrons du Nord, dirige ses entreprises partir des valeurs ancestrales produites par cette religion. Son ouverture mais aussi le sentiment de clan procdent de la vision du monde que cette famille a manifeste. De la mme faon, une entreprise investie dans la dfense nationale na pas la mme vision du monde ni le mme rapport lui quune autre, btie sur des relations dimport-export, et qui se plat ces changes.

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La relation autrui

La relation quun individu entretient avec les autres milieux que le sien ou avec autrui, fonctionne sur un schma identique au prcdent. Comme pour la vision du monde, lattitude personnelle entretenue avec autrui varie selon limage quon se fait de lui ; mais aussi de soi, et de soi par rapport lui. On peut avoir dautrui une image positive, neutre ou ngative. On est port par consquent vers une communication plus ou moins ouverte ou plus ou moins rserve. Selon quon a pour soi de lestime ou une tendance douter, la relation autrui sen trouve surdtermine diffremment. Ces attitudes influencent les postures initiales ds les premiers contacts. Certaines entreprises dingnieur fonctionnent, par exemple, sur un principe plus ou moins explicite de not invented here ce qui nest pas invent chez eux nest pas maison et ne peut tre utilis. Dans une telle relation ferme, ce quon utilise en interne doit tre invent en interne. Maurice Thvenet 1 donnait pour illustrer cette logique, un exemple loquent, avec lanecdote suivante, raconte par un dirigeant lissue dune fusion de deux entreprises industrielles :
Quand jai besoin dune nouvelle pice, je peux demander quelquun de lentreprise A de sen occuper : il rentrera dans son bureau et je ne le reverrai pas de deux mois, mais il reviendra avec un dossier de deux kilos cinq contenant tous les plans, croquis et dessins possibles de la pice en question, des machines permettant de la fabriquer, des ateliers et des usines nouvelles pour installer les machines. Face ce mme problme, quelquun de lentreprise B ira immdiatement chercher un sous-traitant dans les pages jaunes de lannuaire !

Voil bien un exemple de culture plus ou moins tourne vers lextrieur, plus ou moins en relation avec lautrui externe de lorganisation.
Le rapport la nature

La nature et lenvironnement constituent un autre extrieur notoire de lentreprise. Mme si la relation entreprise-nature fonctionne diffremment de la relation entreprise-monde, ou y retrouve des formes qui sont l aussi de lordre de lopposition ou de la composition. Lentreprise entre1. M. Thvenet, Audit de la culture dentreprise, ditions dOrganisation, 1986.

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tient dans ses gnes des rapports dindpendance, dinterdpendance ou de domination avec lextrieur delle-mme. Kluckholn et Strodtbeck 1 ont montr que coexistaient trois positions par rapport la nature : la domination de la nature, frquente dans les entreprises occidentales, se propose de matriser et de transformer la nature ; lharmonie avec la nature, favorise une approche de composition avec la nature, dcoute et de respect de ses rgles ; la subordination la nature, plus frquente dans les entreprises africaines et asiatiques, prfre une conception de lactivit humaine dicte par la nature. Un certain nombre dentreprises comme Nature et Dcouvertes qui en fait son fonds de commerce , pousses par la conscience cologique croissante et le dveloppement durable, sorientent actuellement dun rapport de domination vers un rapport dharmonie qui tend la prendre plus en considration et la respecter.
La relation au temps

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Le temps est une contrainte continuelle des organisations et une contrainte fondamentale dans lexistence de chacun des collaborateurs. Si les talents des collaborateurs sont varis, leurs qualits diverses, le temps imparti chacun, lui, est bien identique : quarante ans, chacun a dispos exactement du mme nombre de minutes dans sa vie ! En revanche la capacit lutiliser varie dune personne lautre. Pour considrer les faons dont les cultures dentreprises intgrent le temps, regardons certaines spcificits de celui-ci. Le temps se partage en pass, prsent et avenir. Sur le pass, on ne peut plus rien, il est fini et assez clairement dfinissable. On peut en tenir compte ou pas, estimer quil surdtermine le prsent et le futur ou lvacuer comme on ferait dun objet devenu obsolte. Le futur peut se construire, sinventer et tre vou aux promesses, voire aux illusions. Quant au prsent, cest un instantan, une limite entre ce qui passe et ce qui va devenir.
1. Kluckholn, Strodtbeck, Variations in Value Orientations, Row, Peterson and Co, 1961.

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Une autre particularit du temps provient de ce que le futur lui-mme se partage en court terme et en long terme ; les actions ne sont donc pas les mmes selon que lon vise lun ou lautre. Ainsi, un dirigeant verra son action clbre selon le court terme alors quun fondateur voit son uvre reconnue sur le long terme. Et les valeurs diffrent selon que lon vise lun ou lautre. Le long terme valorise le patrimoine, la solidit, la tradition, la persvrance, etc. Le court terme, lui, apprcie le rsultat immdiat, lmulation, la rapidit, la simplicit, lefficacit, etc. Lun et lautre ne sexcluant pas. Enfin se pose, propos du temps, la question des rythmes et de leurs diffrences. Que ce soit la ncessaire clrit de lurgence, la ractivit oprationnelle, la persvrance dans la conduite des politiques dentreprise ou la prise de recul, plus lente, mais indispensable pour prendre conscience et sorienter convenablement. La question du rythme se pose pour manager correctement les diffrents objectifs, en fonction des types de rythmes quils peuvent requrir. Et lon sait quel point des interventions contretemps peuvent parfois avoir des rsultats dsastreux. Que ce soit des dcisions oprationnelles prises trop tard ou des dcisions stratgiques sans une suffisante instruction pralable. Quelles relations au temps les organisations entretiennent-elles ? Entre celles pour lesquelles le temps manque toujours et celles qui travaillent pour la prennit, se dgage toute une gamme de possibilits. Les travaux de Hall 1 et de Trompenaars 2 font une distinction entre la logique monochronique et la logique polychronique. Les polychrones se singularisent par leur capacit traiter plusieurs choses la fois alors que les monochrones sont squentiels (ordonns) et traitent les choses les unes aprs les autres. Dans cette logique, chaque acte a son temps et chaque temps est rserv. Le temps y est matris, compt et lacteur ne fait quune seule chose la fois. Dans la logique polychronique, on peut faire des choses en parallle, sinterrompre et se laisser couper, commencer ou terminer une runion, non pas lheure dite mais lorsque la situation le permet. Il sagit plus dun temps personnel, li aux vnements et leur bonne fin quun temps compt qui impose son rythme.
1. E. Hall et M. Hall, Understanding Cultural Difference, Yarmouth, Intercultural Press, 1990. 2. F. Trompenaars, C. Hampden-Turner, Riding the Waves of Culture : Understanding Diversity in Global Business, New York, McGraw-Hill, 1998.

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M. Lebailly et A. Simon 1 distinguent, eux, dans la logique monochronique trois squences : linstant de voir, qui constitue une forme dalerte ; le temps pour comprendre, qui suspend justement le temps (laisser le temps au temps) ; le moment de conclure qui ponctue lvolution adaptative. Dans son livre La Danse de la vie (1983), E.T. Hall fait une rfrence explicite aux implications en gestion de ces deux modes culturels dorganisation du temps. Il montre comment les objectifs humains restent dominants dans la polychronie et comment lorganisation monochronique gnre des rgles, du contrle et une orientation vers la tche. Le rapport au temps est donc un indicateur de la culture au mme titre que la relation lhumain, la nature, au mtier ou aux choses. Daprs certaines tudes, les Franais valoriseraient plus le pass et les Amricains plus le prsent. Pour les entreprises cotes en bourse, lanne est dcoupe en trimestres, produisant des effets dacclration soudaine en fin de priode. Dans dautres, nombreuses, les oprationnels courent plus aprs le temps que les fonctionnels. Dans certaines cultures, quelques managers, comme le souligne P. Baudry 2, utilisent le temps et le rythme pour marquer le rapport de pouvoir ou limportance du statut : on ne dicte pas son rythme au suzerain et aller lentement est une marque de pouvoir ! Cest ainsi quon peut voir dans de nombreuses entreprises, la direction gnrale organiser lactivit de lentreprise partir du rythme de ses propres obligations. Pour dautres personnes encore, lurgence est ressentie comme une marque dhrosme sportif : toujours courir ! Autant de formes de rapport au temps. La relation au temps est galement trs lie la nature de ce qui est produit alimentation prissable, journaux, transports la nature du march et manifestement aussi lactionnaire. Cest ainsi quon peut constater que les entreprises cotes en bourse semblent souvent devoir courir plus vite que celles qui sont dans un actionnariat plus protg. Toutes ces formes de rapport au temps marquent la culture et en sont la fois le rsultat.
1. M. Lebailly, A. Simon, Anthropologie de lentreprise, Village Mondial, 2004. 2. P. Baudry, Franais et Amricains, Village Mondial, 2003.

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Consquences de louverture sur lextrieur

Laptitude dune entreprise la diversit traduit le degr douverture de sa culture. Des qualits aussi importantes que linnovation, lattraction exerce sur les hauts potentiels et la capacit traiter la complexit ressortent du bon usage de la diversit. En termes de march, elle offre un potentiel dadaptation qui permet, notamment sur les marchs locaux, de se fondre dans les coutumes et les rgles locales et den tirer avantage. Mme si les postes locaux sont gnralement tenus par des collaborateurs locaux, la diversit qui nous intresse l est celle de la strate corporate car seule la capacit douverture ce niveau de lorganisation permet de dcristalliser la culture l o elle manque de souplesse. La confrontation des points de vue, des croyances, la prise en compte dautres valeurs permettent dadapter les diffrentes politiques et de souvrir la diversit du monde. Chez Mc Donalds par exemple, la France a pouss le modle amricain voluer, notamment du point de vue de larchitecture des restaurants, permettant en retour de rnover le concept partout dans le monde. Avant son achat par SAP, Business Objects, entreprise dapparence trs amricaine, mais marque par la culture franaise de son crateur et fonde en France, avait tenu un grand dbat mettant au centre la question de la diversit. Il sagissait dentriner un modle global rclam par les Amricains, cest--dire une mondialisation partir du modle amricain impos partout, ou bien une approche transnationale dintgration de processus et de valeurs opratoires venues dautres cultures. Le prsident et fondateur franais a pench pour un modle transnational. La diversit, troitement lie la capacit douverture sur lextrieur, constitue un important avantage concurrentiel. Impulse par la mondialisation et la ncessaire fminisation des postes responsabilit, elle demeure difficile mettre en uvre, notamment dans certaines entreprises culture forte, auxquelles elle impose un rel assouplissement.

LE DOSAGE HUMAIN-PRODUCTION
Des produits et des hommes

Les entreprises ne sont pas cres dans le but de donner du travail des individus, mais pour produire des biens ou des services ou pour permettre

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un entrepreneur de prendre sa place sociale. On construit un hpital pour soigner des patients et non pour offrir du travail aux infirmires ou aux mdecins ; et Coca-Cola na pas t cr pour permettre des ouvriers de gagner leur vie, mais parce quun pharmacien avait labor une boisson tonifiante quil souhaitait commercialiser. De ce fait, les ressources humaines sont souvent ranges ds le dpart au niveau des moyens de production. Les collaborateurs peuvent y avoir une place reconnue, il nempche quils ne constituent pas, la cration de lentreprise, lobjectif de celle-ci au mme titre que les produits, les clients ou les vises financires. Cest l un fondement originel qui est plus ou moins radical, selon les entreprises. Au moment de la fondation, le leader importe dans son entreprise, tant par son attitude que par les personnes quil recrute, sa propre relation lhumain. Ainsi, ds la gense de lentreprise, sinscrit la forme de la relation qui va stablir entre les objets produits et les sujets producteurs. Cest ce modle qui, par mimtisme, va se rpercuter dans les pratiques de management et les interactions entre les collaborateurs. Si par exemple le fondateur est essentiellement tourn vers le produit, ngligeant peu ou prou les rapports humains, lentreprise sorientera vers une culture technique ; Si, au contraire, il entretient des relations de confiance et utilise les talents des premiers collaborateurs pour quils deviennent leur tour acteurs et crateurs, les ressources humaines seront, ds le dpart, orientes vers linitiative et la co-responsabilit. Cette relation lhumain surdtermine toute une srie de valeurs oprantes qui constituent, dune certaine faon, des facteurs cls de la culture. Ainsi, le partage du pouvoir et donc les formes de management, la confiance et donc le sens de la responsabilit de chacun, le style plus ou moins individuel ou plus ou moins collectif, se dclinent tout naturellement partir des impulsions premires de linstigateur de lentreprise. La culture nat de cette influence initiale, quand bien mme elle serait transforme ensuite par ses successeurs. Cette induction initiale produit trois positions possibles vis--vis du personnel de lentreprise. Premire position, on considre le personnel comme une obligation, un mal ncessaire pour raliser lobjectif de lentreprise. Comme on peut le faire parfois de certains services fonctionnels ou des obligations lgales. Deuxime position : partir dune philosophie humaniste lorganisation a une relle considration pour ses collaborateurs ; ce titre, elle les encadre, les protge, et leur permet de se dvelopper. Cest un mode paternaliste qui peut produire une forme de

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dpendance. Enfin la troisime position consiste considrer immdiatement les collaborateurs comme un levier du dveloppement de lentreprise et les intgrer dans son projet en stimulant leurs initiatives. Dans le premier cas, on se trouve dans une organisation centralisatrice, hirarchique avec un mode de relation humaine peu dveloppe. La nature mercenaire de la collaboration dbouche sur la gestion de masse des ressources humaines avec un ralisme frisant parfois le cynisme et une scheresse peu mobilisatrice. Le deuxime style produit un attachement des collaborateurs, de lobissance et un sens du devoir. Les relations humaines y sont facilites ainsi quune cohsion fonde sur lidentification au leader et lentreprise. En revanche une pression de conformit restreint frquemment le sens de linnovation et la prise de risque. Par contre dans le troisime cas, si dentre les collaborateurs sont utiliss comme des leviers et des relais, on obtient une mulation des talents, le dveloppement de la coopration et une relle responsabilisation. Selon lexpression de Jim Collins 1, dans ce troisime cas, le qui prime le quoi et lentreprise, pour peu quelle rencontre vraiment le march, fera une vraie perce. Un message de F. Riboud, dans le rapport annuel 2002 dcrit cette position dutilisation positive des collaborateurs pour avoir une bonne orientation vers le client :
Le modle de croissance de Danone repose aussi trs fortement sur la capacit de ce groupe et de ses hommes et femmes tre proches des marchs locaux et sy adapter. Si nous russissons aujourdhui en Asie, cest justement par cette facult de ne pas systmatiquement imposer de modle rigide ou plaqu. Avec cette manire diffrente, et peut-tre unique, dinternationaliser notre prsence, o nous construisons ce que jappelle une entreprise mondiale de proximit.

Cest son pre, Antoine Riboud, qui, dans son discours de Marseille, a fond le double projet du groupe, qui repose sur la conviction que limplication et le dveloppement des hommes sont la source principale de la performance conomique .
Axe Sujet et axe Objet

On le voit, la culture se diffrencie selon que son rapport lhumain est plus ou moins dvelopp. Tout se joue entre un axe objet et un axe
1. J. Collins, De la performance lexcellence, Village Mondial, 2003.

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sujet . La culture propre laxe objet est centre sur la production, la technicit, lingniosit, lefficacit opratoire, les process et la tche 1. La culture dveloppe par lautre axe, laxe des sujets , est oriente vers les personnes, les aspects humains et subjectifs. Elle sintresse lindividu, aux talents, aux relations interpersonnelles et la mobilisation des hommes. Il va sans dire que ces deux orientations produisent des effets diffrents de culture, qui prsentent autant davantages que dinconvnients. Dans une culture technicienne le management sera technique, le contrle sera technique, la relation humaine ou la communication risquent mme souvent dtre aussi de nature technique. La matrise, essentiellement via des process, par opposition la confiance et lexercice de la responsabilit, y sera importante et le lcher-prise plus difficile. La diffrence produite par une logique trop lie lobjet et pas assez au sujet met laccent sur la production aux dpens du producteur qui ne sinscrit alors plus comme un acteur mais comme un agent. Wayne Calloway, P-DG de PepsiCo, cit par James Champy, le disait de cette faon :
Toutes les entreprises rvent de stimuler lesprit dinitiative, mais elles y parviennent rarement. La raison en est que le contrle tatillon quelles exercent touffe toute envie dagir. Les salaris se sentent entravs et intimids, quand ils ne sennuient pas purement et simplement.

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Une culture tourne vers lobjet tente de matriser la nature, voire mme de la dominer 2. Elle a une approche scientifique de la ralit en utilisant beaucoup de procdures et doutils de mesure (qualit, productivit, rsultats, etc.). Une telle culture peut sintresser lhumain, mais essentiellement comme instrument de production. Elle cherche le matriser comme un process, conformment son approche techniciste du monde et son besoin de contrle. Dans de telles entreprises, on exerce un management directif, avec pour chacun des directives prcises dans la droite ligne des objectifs de lentreprise. Cette forme de culture obtient ses rsultats par la matrise et lautorit et beaucoup moins par la mobilisation et la responsabilisation.
1. Ces aspects ont t largement dvelopps dans les travaux de W.R. Bion et ceux de Blake et Mouton (The Managerial Grid, Gulf Publishing, 1964). 2. En 1961, Kluckholn et Strodtbeck proposent trois conceptions du rapport la nature : la subjugation la nature, lharmonie avec la nature, la domination de la nature.

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Lorientation sujet postule un autre paradigme. Elle se fonde sur une position de confiance vis--vis des processus humains et des dynamiques quils sous-tendent. Elle sintresse non seulement lhomme comme producteur mais, au-del, tous les aspects de lindividu. Elle considre quun intrt majeur du travail rside dans linclusion sociale et les relations humaines quelle permet dentretenir. Sintressant aux personnes, une telle culture les rend responsables de leur travail, de leur russite, de leur qualit ; elle sait la fois mieux les conduire et leur faire confiance. Attentive tous les processus subjectifs, elle sappuie sur les leviers du dsir et de la motivation. Dans les entreprises orientes sujet , les hommes passent avant le produit mme si celui-ci est considr, par ailleurs, comme la premire mission de lentreprise. Les relations au client, au march, autrui et lextrieur sont aussi marques par lorientation originelle. Lintrt pour le produit, par opposition lintrt pour lhumain rvle une image du monde qui se traduit dans toutes les relations avec les personnes, quil sagisse de celles qui collaborent ou de celles qui achtent, comme les clients. En sorte que les entreprises culturellement orientes objet ont souvent du mal dvelopper naturellement une relle coute de leurs clients. Schmatiquement, on les retrouvera davantage sur des secteurs peu concurrentiels, dans les activits B to B (Business to Business), dans la fabrication de produits standardiss, etc. ; et trs peu dans le commerce, les mdias ou les services. Dans la ralit les deux orientations voques ici agissent davantage comme des tendances, donnant une couleur dominante lentreprise. Et cest bien sr le dosage entre une orientation plutt objet ou plutt sujet qui nuance en fait la culture dune organisation.
Distance interpersonnelle

La proximit physique entre individus est un des lments rgulateurs du langage corporel que nous utilisons tous les jours, sans mme en tre conscients. En effet, nous utilisons constamment lespace et la distance pour dfinir ou ngocier la frontire juste dans nos changes interpersonnels. La proxmique, terme invent par lamricain E.T. Hall en 1963, est ltude de lutilisation de cet espace par les individus dans diffrentes cultures et situations. Il est notable, lorsque lon vient de lextrieur, quil y a des entreprises dans lesquelles les gens sont proches ; on se touche, on se tape dans le

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dos (souvent dans les activits de type commerce, distribution, start-up, mdias et communication), et dautres o lon ne sapproche pas trop, o lon tient ses distances (joaillerie, armement, tudes, industries). La recherche ou lvitement de cette proximit tmoigne en partie de la faon dont lindividu et les rapports humains sont vcus au quotidien. Cette proximit parle du lien affectif qui est vcu implicitement dans les rapports de travail. Dans certaines entreprises, la sensation dun corps corps symbolique est trs prsente. Ce sont des cultures o lon travaille aussi pour le contact, la relation, et o les changes dides et de concepts sont courants. Dans dautres, lintrt pour le rsultat ou la tche ne fait aucun doute, et une trop petite distance interpersonnelle y serait mal vcue.

CONCLUSION
Les six logiques ici dcrites (orientation individuelle ou communautaire, relation lincertitude, relation la puissance, modes de raisonnement, rapport au monde et dosage humain/production) constituent, selon nous, le terreau dans lequel plongent les racines de toute culture. Ces racines ont un ADN (valeurs, croyances, mtier, empreintes et liens) qui, par traitement des six logiques vont constituer un complexe (linfraculture) qui gnre la culture : lensemble des normes et des pratiques propres lorganisation. Dans la mesure o la culture est un systme, les diffrentes logiques luvre vont de plus et videmment crer des relations entre elles, articulant valeurs et croyances, mtier et origine nationale ou encore facteurs historiques et origine nationale, relation au monde et la puissance, et crant ainsi une relle complexit. Cependant une approche partir des points de repres donns ci-avant permet dclairer des pans entiers de la culture en poussant une rflexion partir des logiques et de leurs combinaisons.

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PARTIE II

LA CULTURE, FACTEUR CL DE PERFORMANCE

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LA CULTURE, SUPPORT DE LEFFICACIT OPRATIONNELLE

omment la culture agit-elle sur la performance ? par quels effets concrets ? Comment ses diffrents traits se rpercutent-ils via les comportements et les pratiques sur la qualit de la coopration interne, sur celle du management, et en dfinitive sur la cohrence et lefficacit de laction oprationnelle ? Naurait-elle pas galement des consquences sur la prise de dcisions stratgiques, influant sur la rationalit des choix, la saisie des opportunits ? Quels sont ses effets sur la motivation et lengagement des salaris, et sur la capacit dadaptation de lentreprise aux volutions de fond du march ? On a vu en premire partie comment la personnalit dune entreprise sexprime travers mille traits de comportements communs. Comment partir des racines ancres dans linfra-culture spanouit ce tronc commun des modes opratoires qui rgissent les fonctionnements et les pratiques, dans le cadre pos par la norme collective. Car la culture, avec ses valeurs, ses mythes, ses manires de traiter les problmatiques humaines, nest pas quun supplment dme, ou seulement un dterminant du destin collectif au long cours. De fait, elle joue au quotidien, et de faon trs prgnante si lon y prend garde. Cela se passe sur le terrain, de faon trs prosaque. Des traits de la culture, des modes opratoires quelle induit subrepticement vont dpendre les qualits et les dfauts qui marquent le fonctionnement oprationnel, et in fine dterminent son niveau de qualit et dexcellence. Il va de soi quune bonne culture dentreprise napporte pas elle seule la performance : elle en est lun des facteurs. Un facteur qui peut tre dcisif mais pas toujours. Dailleurs une entreprise peut trs bien avoir une bonne performance, du fait de lexcellence de ses technologies ou de ses atouts commerciaux ou marketing, tout en prsentant une culture

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dentreprise mdiocre, par exemple favorisant peu la cohsion et la cohrence, la motivation ou encore la qualit des relations. Notre propos est de montrer que, bien quimmatrielle, la culture dentreprise constitue une source davantages ou de handicaps concurrentiels de premire importance ct dautres facteurs cls de comptitivit qui, eux, sont plus visibles et manuvrables et ont t depuis plus longtemps tudis et quantifis.

LA CULTURE DENTREPRISE, SOURCE DCONOMIES


Comment la culture dentreprise, donne diffuse, rebelle la quantification, en partie inconsciente et largement enfouie dans limplicite, peutelle tre lun des dterminants majeurs un dterminant dailleurs interactif et fort vivant du fonctionnement oprationnel de lentreprise ? Limage la plus parlante pour saisir les effets oprationnels de la culture est sans doute celle dun organe de lentreprise : un composant faisant corps avec celle-ci et jouant en permanence en interaction plus ou moins harmonieuse avec les autres organes que sont les technologies et les quipements, les forces commerciales, la finance, le systme dinformation, les dispositifs de dcision, etc.
Un organe de lentreprise

Sa fonction est double. En effet, la culture joue un rle central sur deux points de plus en plus importants pour la performance : en encadrant et rduisant lventail des manires de faire, elle limite lincertitude sur les comportements et sur la bonne communication interne, tous les chelons. Or lincertitude et les drives sont les hantises de lentreprise. La culture commune aligne tout en souplesse mais avec la force de la pression collective lensemble des comportements, bien plus en dtail que le plus complet des manuels qualit et avec lavantage de privilgier lesprit sur la lettre ; elle inclut et soutient une bonne partie des ressorts de la motivation tant individuelle que collective : les codes rgissant lappartenance, le respect des hirarchies de valeurs, la cohrence des modes de fonctionnement avec les usages jugs lgitimes sont en effet des sources majeures de motivation ou de dmotivation.

La culture, support de lefficacit oprationnelle

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Or, diffus au sein du corps social de lentreprise, cet organe influent nest pas directement entre les mains des dcideurs, comme le seraient les quipements ou lorganisation. Une direction peut bien sr afficher les valeurs et les rgles du jeu quelle souhaite voir prvaloir dans les fonctionnements ; mais de l ce quelles passent dans les comportements et ladhsion des salaris, on sait quil y a un cart dcisif. En dautres termes, la culture dentreprise, en tablissant des rgles et des principes explicites ou implicites, largement partags par ses membres, complte les dispositifs durs de lentreprise que sont : les quipements et les process ; lorganisation et les procdures ; les sous-systmes (dinformation, de dcision). Comme ces dispositifs ont toujours leurs limites et quon ne peut faire sans les humains, la culture est absolument ncessaire pour assurer la cohrence de laction. Pour sen persuader, il suffit dobserver comment dans un sminaire de formation inter-entreprises des salaris venus dhorizons varis entreprennent un projet fictif : une bonne part du flottement quon constate alors tmoigne de lhtrognit des manires dagir, et mme des manires de penser les ncessits de la situation et les diffrents types de coopration.
Leffet culture

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Une entreprise, cest un dispositif de division des tches + un dispositif de coordination pour recoller les morceaux Bien sr, une entreprise est bien autre chose que cela : mais dun point de vue fonctionnel cette dfinition volontairement rductrice et provocatrice, due Henry Mintzberg 1 est imparable et trs clairante sur certains fondamentaux. Elle appelle en effet lattention sur le cot et les avantages de chaque configuration dorganisation et de management. Mintzberg fait observer quil nexiste que trois modes de coordination : la supervision directe : le chef veille au travail de son subordonn, celuici se tourne vers son hirarchique et lui demande : Chef, voil o jen suis, que dois-je faire maintenant ? ; lajustement mutuel : on sarrange demi-mot ou explicitement entre professionnels ;
1. H. Mintzberg, Structure et dynamique des organisations, ditions dOrganisation, 1982, pour la traduction franaise.

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la standardisation du travail, qui elle-mme peut prendre une ou plusieurs formes : standardisation des process, des pratiques (cest ce que visent renforcer les manuels qualit, mais cest aussi depuis un sicle le mode privilgi de nombreuses activits industrielles puisque cest lune des bases du taylorisme), standardisation des comptences (mode par excellence des professions librales, mais qui concerne aussi les ingnieurs et techniciens, les experts salaris, etc.), standardisation des rsultats ou des produits (forme qui se dveloppe actuellement, pour des activits complexes, allant de pair avec lempowerment et lautonomie ; ou encore pour les quipes autonomes). Chacun de ces modes de coordination prsente, dans un contexte professionnel donn, un cot, en contrepartie dun certain niveau de qualit et de fiabilit de fonctionnement. La culture dentreprise, en spcifiant, ne serait-ce quimplicitement, certains comportements et rfrences communs, contribue considrablement standardiser ces comportements faciliter les interfaces et le traitement des imprvus. En posant des valeurs et des reprsentations communes, elle facilite aussi la comprhension demi-mots, donc les ajustements mutuels mme entre des personnes ne se connaissant pas. Il est clair que les avantages conomiques dune division du travail bien conue doivent tre mis en balance avec la difficult et le cot de la ncessaire coordination. Ce cot qui sajoute celui des tches lmentaires est toujours lev, mais il conditionne : la abilit et lefcacit du processus de production de biens ou de services complexes ; lengagement des oprateurs dans une action et une coopration performantes et leur motivation donner le meilleur deux-mmes au service de laction commune.
Une norme souple

Or la vrit, aucun des modes de coordination noncs ne peut assurer un fonctionnement fiable. On sait bien que, quels que soient lextension et le pointillisme que prend un cahier de procdures, il ne peut tout dire

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et prvoir, et que lintervention humaine ne peut jamais tre totalement spcifie surtout quand on a dj robotis ce qui peut ltre. Inversement, prendre la lettre les process prescrits est un trs ancien moyen de bloquer le fonctionnement ou le propulser dans labsurde : cest le thme de lapprenti sorcier ou encore le principe de la grve du zle, qui prouve limpossibilit de tout dire, de tout crire, dexcuter la lettre. La coopration suppose ainsi toujours une part dcisive de standardisation implicite des comportements humains au-del de ce qui peut tre explicit par un guide de process et de passage en ajustement mutuel lorsque la situation apparat aux acteurs mriter une rponse plus spcifique, ncessitant la cohrence des ractions des protagonistes. Or cest justement ce que permet la culture dentreprise (comme, de faon plus troite et limite, la culture de mtier) : par les rfrences communes quelle englobe, elle fournit un encadrement et une structuration indispensables ces fonctionnements standardiss et ces ajustements mutuels. Elle permet ainsi chacun danticiper dans une certaine mesure les ractions de lautre, mme si lon ne le connat pas, parce que cest comme cela que lon fait ici dans ces cas-l . Au-del des diffrences de mtier, de position dans lentreprise, de personnalit, la culture offre ainsi des gammes prtablies de comportements. Inversement, il est facile de constater la multiplicit des malentendus que suscite labsence dune culture commune (quelle soit corporate ou ethnique) : tout devient alors plus difficile et moins fiable dans les passages de balle , la synchronisation des mouvements, linterprtation des gestes du partenaire, la facult danticiper et de mettre en uvre des scnarios tactiques. De mme, la confiance dans les intentions de lautre et dans sa loyaut sen ressent et affecte la qualit de la coopration et le niveau de performance qui en rsultent. En labsence dune culture commune, une entreprise risquerait de se trouver aussi dstructure et inefficace dans ses oprations collectives quun groupe de personnes disparates. Lexemple dune assemble de copropritaires est loquent cet gard : les personnes rassembles en runion un soir par an ont pourtant des intrts lis et une similitude de proccupations et denjeux techniques . Mais cela nassure pas, loin de l, une coopration harmonieuse et efficace, tant sont divers et incontrlables dans une telle assemble les modes de pense, les modes de communication et les expriences passes de chacun.

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La rduction des cots de transaction

Cest bien ce rle que remplit la culture dentreprise au niveau oprationnel du fonctionnement, conomisant ainsi dincalculables cots de transaction : un rle dinterface que les process eux seuls ne peuvent remplir ; dune huile et dun liant au sein dun collectif parfois trs vaste. Par les modes opratoires quelle dploie, elle est la fois, comme on la vu, un moyen danticiper les ractions des autres acteurs humains appels collaborer et moyen de pression discret, mais dautant plus agissant, du collectif sur chacun des membres pour assurer un certain degr de conformit une norme complexe et non crite. La culture contribue ainsi la qualit de coordination et la rduction des cots de transaction au sein des diffrentes fonctions de lentreprise Par rapport cette norme commune, chacun, selon sa position, ses enjeux dans lentreprise, sa personnalit, et la situation, fait ses choix dun alignement plus ou moins grand et plus ou moins sincre. Cette norme souple tient galement compte des circonstances : par exemple la culture commune ne dicte pas ou ninspire pas les mmes logiques daction en situation de crise que dans la banalit du quotidien. Cest ce quexplique Philippe dIribarne 1 sur le double mode de relation la hirarchie que prsentent volontiers les entreprises de culture franaise : en temps de paix un respect trs relatif des rgles, ainsi quune prdilection pour des escarmouches aux frontires entre territoires de responsabilit ; en cas de crise, un rassemblement sur un fonctionnement rigoureux et disciplin. La culture procure ainsi le lien ncessaire entre les collaborateurs au sein dune organisation et un facteur de prdictibilit de leurs comportements qui a lavantage de la souplesse et de ladaptation aux situations courantes comme celles dexception. Une souplesse plus grande que ce quapportent les dmarches qualit : en renforant les process, en explicitant les modes opratoires dans leurs manuels, celles-ci renforcent lexplicite. Pourtant elles touchent aussi aux valeurs, leurs dmarches lourdes visant clairement faire voluer la culture dentreprise, en particulier en cherchant renforcer le rapport la rgle.
1. Ph. dIribarne, op. cit.

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LEFFICACIT COLLECTIVE, ENTRE COOPRATION ET COMPTITION


Parmi les nombreux traits de culture, trois impactent directement lefficacit collective : les logiques de territoire et lesprit de cloisonnement quelles maintiennent ; le dosage entre positionnements coopratif et comptitif au sein de lentreprise, comme dailleurs avec ses partenaires extrieurs ; le niveau de conictualit un niveau faible ntant pas gage de performance et la gestion de linterdpendance.
Cloisonnements et logiques de territoires

Un cloisonnement excessif entre fonctions, entre divisions ou sites, ou encore entre quipes, est un constat frquent dans les diagnostics dorganisation ou de management. Il donne souvent lieu des amnagements de lorganisation et des procdures, de la dfinition des objectifs, des critres dapprciation et des modes de rtribution. La volont de dcloisonner et daugmenter la transversalit inspire galement des efforts sur les dispositifs de concertation ou de communication au sein de lentreprise, et suscite des messages et des injonctions rpts de la part des directions gnrales. Pourtant, si le sujet est aussi frquemment voqu, cest parce que ces actions a priori du ressort de la volont de la direction rencontrent vite leurs limites, et ne parviennent pas, en gnral, supprimer le manque de coopration entre services. Peu de questions touchent, en effet, de faon aussi sensible des enjeux humains majeurs, tant individuels que collectifs : dnition des champs daction et des missions, partage des tches ; reconnaissance mutuelle des comptences, voire de lutilit ! (on assiste parfois des dnis mutuels, plus ou moins feutrs) ; articulation des pouvoirs ; partage des informations et des savoir-faire ; attribution des mrites ou des responsabilits, que ce soit en cas de succs ou dchec. Cest dire si lon touche des lments cls des satisfactions et des ambitions, sur un champ de surcrot fertile aux jeux de pouvoir. Cest du reste la raison pour laquelle des politiques ou des mots dordre de dvelop-

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pement de la transversalit sont souvent lancs, et presque aussi rgulirement mis en chec, faute datteindre les facteurs humains sous-jacents. On voit ici comment ces jeux de pouvoir (qui relvent de la logique de base n 3 1) servent dfendre une logique individualiste (logique n 1) en rsistant au ple communautariste, lorsque celui-ci nest pas dominant dans la culture de lentreprise. On le constate aisment, ces phnomnes fort logiques sont presque inconnus dans certaines entreprises, alors quils font rage dans dautres, sans que la nature des activits ou des structures organisationnelles soient ncessairement diffrentes : cest bien alors la culture dentreprise qui fait la diffrence : en favorisant lesprit de coopration et la conance minimum ncessaire pour changer assez librement les informations et nouer des interactions productives ; ou au contraire en rendant prudent dans labord de lautre, peru comme un tranger, voire un adversaire, avec lequel les interactions seront dlicates, ou au mieux laborieuses, et auxquelles on prfrera la voie hirarchique (logique n 5 de relation au monde et lextrieur) ; ou encore en suggrant chacun de se concentrer sur son domaine, et de se proccuper surtout de raliser ses objectifs propres, et son optimum local sans laide des collgues de lautre service et sans prendre garde aux objectifs et besoins de ceux-ci. Le niveau de cloisonnement dune entreprise reflte ainsi des traits culturels profonds directement lisibles en termes de calage sur les logiques de base prsentes au chapitre 3. Il y a, dans certaines entreprises, une relle ouverture lautre et un intrt largement partag par les salaris et dirigeants pour confronter des approches diffrentes et mettre en commun des comptences, afin de tirer profit de la diversit et de la taille que prsente lentreprise, et den rcolter les fruits en termes de ralisation commune et de performance corporate. Cest le cas de Renault, ou encore du groupe Auchan, et de bien dautres. Ailleurs, la transversalit est souvent un mot dordre rcurrent qui peine prendre effet, faute dun travail sur les implications culturelles.
1. Logique de base des fonctionnements humains expose au chapitre 3.

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DU CLOISONNEMENT LA TRANSVERSALIT : UN CHEMIN TROUVER


Terreal, cas emblmatique du LBO brillamment russi, stait tout dabord consacre, lors de sa sortie du groupe Saint-Gobain, la rorganisation de ses activits et de ses sites, puis loptimisation de ses diffrentes fonctions dentreprise. Mais trs vite, son PDG, Herv Gastinel, a pris conscience de la ncessit daller plus loin dans les synergies et de fluidifier les relations entre domaines daction, au-del du professionnalisme propre de chacun. La transversalit qui figurait dj dans les mots dordre de la direction mais navait gure progress dans la premire priode a pu ainsi prendre corps, partir dun travail dintgration et dappropriation men sur les attitudes et la conception de la coopration depuis le plus haut niveau de lentreprise. Il est permis dimaginer que cette dmarche a une part dans les spectaculaires rsultats salus par les analystes financiers lors de la revente fin 2004. Dans dautres entreprises, le modle de dveloppement et lesprit entrepreneurial ne supposent gure de collaborations entre entits : cest le cas de la Socit Gnrale, mme si le lien dappartenance commune et didentit facilite les rapports entre domaines dactivit lorsquils se prsentent. On observe cet gard une situation particulire chez Danone o la coopration existe, mais au travers des rseaux personnels daffinits et de soutien mutuel, forme compatible avec le haut niveau dindividualisme caractristique de ce groupe. Enfin, dans certaines organisations, les reprsentations que se font cadres et salaris de leur mission et de leurs moyens daction sont profondment ancres dans une vision territoriale. LInstitut franais du ptrole (IFP), par exemple, a d mener une action de longue haleine pour sortir de cette logique de territoires qui rigidifiait beaucoup une partie de ses secteurs de recherche un moment o la capacit de mener des stratgies interdisciplinaires requrait ajustements et fluidit et ne pouvait plus se satisfaire de fonctionnements dfensifs et budgtaires. Ces modes daction taient en partie hrits des origines tatiques de lInstitut. Ils correspondaient aussi des traits courants dans la R&D, du fait de la tendance de chaque domaine se concentrer sur son approfondissement, malgr les incitations exerces en sens inverse par les projets et les clients.

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Le cloisonnement est une manire courante dans les quipes de recherche (comme dautres secteurs) de se protger des influences et du pouvoir extrieurs, pour creuser les pistes et les ides en toutes autonomie et selon des critres auto-dfinis. On pourrait penser que la rfrence suprme que constitue la science dans ces cultures de chercheurs aurait un effet de cohsion entre quipes et faciliterait leur coopration ; il nen est rien, car, comme on le voit par ailleurs dans le systme universitaire franais, cette rfrence commune est plus souvent mise contribution pour dlgitimer et luder les influences extrieures que pour construire des choix et des actions communs, des compromis et des collaborations mutuellement fconds.
Du bon dosage comptition/coopration

La coexistence des deux modes antinomiques comptition et coopration est une question permanente dans la vie et la performance des organisations. La culture dentreprise en est le rgulateur essentiel. Michel Crozier, qui avec ses homologues amricains March et Simon, a fourni les bases de la rflexion systmique sur le fonctionnement des organisations, expliquait dj que la performance dune entreprise dpend des dveloppements techniques mais aussi et parfois surtout de la faon dont les hommes sont capables de jouer entre eux le jeu de la coopration. Un tel jeu nest pas un jeu harmonieux. Il peut tre considr tout autant comme un jeu de conflit que comme un jeu de coopration 1 . Ou encore :
Pour que la bureaucratie disparaisse ou au moins sattnue, il faut que les hommes acquirent des capacits nouvelles : capacit individuelle de faire face aux tensions, capacit collective dorganiser et de maintenir des jeux fonds sur plus dchanges et moins de dfense. Cest ici quintervient la dimension culturelle.

On voit ici nouveau les effets de loption prise par lentreprise sur cette logique de base individuel/communautaire qui joue videmment un rle central. Herv Srieyx voquait volontiers pour sa part les diffrences de tonalit de la vie sociale entre les chimpanzs et les singes bonobos : les premiers sont batailleurs, hargneux, combatifs, et donc souvent en lutte. Ils ne cdent pas
1. M. Crozier, Le Phnomne bureaucratique.

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Les bonobos, clbres pour leur art du compromis et lutilisation des pratiques amoureuses au service de la paix sociale fondent leurs relations sur la recherche de lharmonie. Les bonobos prosprent, tandis que les chimpanzs sont en voie dextinction, telle est la conclusion dHerv Srieyx, qui bien entendu travers ces races de singes vise bel et bien les organisations humaines. La mtaphore est percutante et atteint sa cible en invitant rflchir aux avantages et inconvnients de la combativit et de lagressivit au sein de nos organisations humaines Lagressivit est forte dans certaines entreprises pas ncessairement dailleurs les plus entrepreneuriales, les plus ouvertes un jeu libral de concurrence. Car dans les entreprises trs ouvertes sur lextrieur, comme Danone ou lOral, la combativit et le got de la comptition sexercent avant tout vis--vis de lextrieur, avec des indicateurs de parts de march mme sil faut tout de mme se tailler sa place en interne pour tablir le primtre de ses responsabilits. Cest dailleurs une grande qualit de leurs cultures respectives de marquer une diffrence entre relations internes et externes. linverse, dans des mtiers ou des socits plus introvertis, lagressivit interne peut tre forte et absorber une part de lnergie en conflits intrieurs et en ressentiments, et cela dautant plus que la mobilit externe est par nature difficile et rduite : laronautique, lindustrie de dfense sont typiquement des domaines expertise forte et faible turnover, dont le climat nest malheureusement pas la mesure de lavance technique des ralisations.
Des rglages qui jouent sur la performance
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Pour lentreprise, une culture efficace assure un bon dosage du niveau de comptition interne pour maximiser lefficacit de lensemble. Au fond, la question est de savoir si la comptition dbloque par la motivation individuelle supplmentaire quelle peut gnrer plus dnergie au sein de lentreprise quelle nen consomme en nergie dentretien : en manques de coopration ou de concertation ou en frictions. Sachant que loption de non-comptition peut elle aussi, selon les cultures, gnrer de la motivation et de la prise de risque grce un bon climat de solidarit, et le sentiment dtre paul par des pairs dans les difficults.

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Atac, filiale du groupe Auchan, est trs attentive ces questions de qualit de la coopration, dans un secteur (celui des supermarchs) pourtant expos une forte et agressive concurrence, encore exacerbe par la stagnation de la consommation depuis 2005. Ce souci de coopration est en fait, de longue date, intgr dans la culture dentreprise, comme en tmoignent des attitudes courantes, parfaitement passes dans les murs au point de constituer des automatismes collectifs : soutien mutuel entre pairs : rexes de rassurance des collgues face aux ratages et checs et de positivation des efforts ; autocensure de lagressivit latente associe aux situations objectives de comptition ou de concurrence interne entre cadres. Dans le mme mtier, dautres cultures telle celle de Carrefour mettent moins laccent sur ces dosages entre comptition et coopration, en valorisant lesprit de conformit un cadre de pratiques impos et la soumission un mode de dlgation beaucoup plus directif et contrl. Ces deux exemples montrent comment, dans un mme mtier, les entreprises recherchent sur des pistes diffrentes les formules capables de leur assurer la comptitivit exige par le contexte : mme dans un mtier donn, il ny a pas de one best way. Les dosages entre conformit et initiative sont varis, ceux entre esprit de comptition interne et de solidarit et coopration aussi. Le recours au cloisonnement, qui lude ce choix, est aussi comme nous lavons vu une solution frquente, qui parat simplifier les choses, mais au dtriment de la performance. Enfin il existe une autre position possible, consistant rechercher un haut niveau de conformit fond sur des process explicites : solution qui est celle de la grande industrie taylorise, et qui nest plus gure pertinente en occident mais reste trs actuelle dans lAsie en voie de dveloppement. Du reste, cette position ne sera viable que si la culture lautorise du fait de son calage sur la logique 3 (relation linstitution) et dune bonne dose desprit communautaire (logique 1). En dfinitive, ces rglages oprs sur laction collective par la culture dentreprise seffectuent entre les quatre ples que nous avons voqus, et que figure la figure 4.1. Les entreprises cherchent en permanence adapter ces dosages, en jouant sur les conditions dorganisation et dquipement et les autres facteurs la dcision des dirigeants, y compris le choix des hommes. Mais le reste est trs largement affaire de culture collective.

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Conformit

Comptition

Coopration

Cloisonnement

Figure 4.1 Les quatre manires de structurer laction collective.

De lutilit des divergences et des dbats

Les divergences et conflits sont des situations normales dans la vie dune entreprise, inhrentes au dcoupage des fonctions et responsabilits, la fixation et au suivi des objectifs, aux ractions aux imprvus et quantit dautres vnements. La manire dont ils sont traits dpend certes des protagonistes en prsence, mais fait galement partie du fonds commun de ce qui se fait et ne se fait pas, et des manires habituelles de procder qui constituent la culture dentreprise. Elle touche lun des fondamentaux reprs au chapitre 3 sur lesquels reposent et se diffrencient les cultures. La faon de concevoir et grer les conflits marque profondment les fonctionnements pratiques des entreprises, leur climat, et leurs performances. Il sagit tout dabord de la manire dont les conflits sinscrivent dans le temps et lespace : restent-ils localiss leurs protagonistes, ou bien ont-ils tendance mobiliser des clans ? Leur trace sefface-t-elle rapidement aprs rsolution, ou bien laisse-t-elle des ressentiments durables compliquant et affaiblissant la coopration ? La survivance prolonge de griefs et dhostilits personnelles entre clans ou entre fonctions correspond des entreprises o la parole nest pas compltement libre et dont le management nentretient pas les pratiques de rgulation et dhygine des relations de travail tant au sein des quipes quentre services. Elle se nourrit particulirement des situations de domination et dnote souvent un dfaut de reconnaissance dune partie au

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moins des salaris. Beaucoup dindustries et dentreprises de service traditionnelles en sont ainsi affectes, comme lindustrie darmement, les banques gnralistes et bien dautres. Mais il sagit plus encore de la manire dont sont grs, ou vits, les divergences et les conflits eux-mmes : les divergences sont-elles labores dans un dbat appropri, pour trouver une issue la plus productive et favorable aux intrts et objectifs de lentreprise ? quel est le temps et lnergie consomms par ce processus, quelle est la qualit au regard des intrts de lentreprise de la solution labore ? Y a-t-il une adhsion sufsante des acteurs la solution pour que lexcution se fasse dans la meilleure conomie (de cot et de motivation des acteurs) ? y a-t-il des blocages de ces processus ou des pratiques dvitement des dbats pourtant ncessaires ? La rponse dpend bien sr pour partie des dispositifs mis en place ou non par lentreprise pour assurer la rsolution productive des conflits : pouvoirs dvolus aux responsables, procdures, circuits de dcision ou encore pratiques imposes de concertation, darbitrage interne, de management. On est dj la limite de ce qui entre dans linformel et relve de la culture dentreprise. Les multiples faons de dbattre et de grer les conflits sont ainsi le reflet de la diversit des approches culturelles, notamment sur les logiques de base 1, 2 et 3. Entreprises o les dbats sont vifs mais favorisent llaboration dun compromis, ou, mieux encore, dune solution combinant les points de vue en substituant aux optimums locaux un optimum densemble. Ou blocage des positions et remonte systmatique en arbitrage ? Antagonismes durables, gnrateurs de griefs, ou encore hirarchie intangible entre fonctions ou services, les domins ayant peu despoir davoir gain de cause ? Systmes cloisonns qui sexonrent dune partie des diffrends, au prix dune efficacit moindre ? recherche systmatique de consensus au risque de tomber dans le consensus mou ? ou encore rflexes dvitement ou descamotage des conflits, faisant lconomie de dbats pourtant ncessaires ? Toutes ces configurations se retrouvent, sans distinction de mtiers : elles traduisent la diversit des cultures dentreprise. Il existe cependant des profils de mtiers propices certains modes de traitement des conflits.

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Tel est le cas des entreprises technologiques, qui prsentent souvent une forme de la culture dingnieur dcrite au chapitre 2. La prolifration des process peut dans certaines entreprises sexpliquer (au-del des impratifs de construction de la qualit technique) par lide partage dans le cadre de la culture commune quon pourrait rduire les dbats et les conflits internes en spcifiant par avance toutes les voies prendre. Cest videmment une illusion, compte tenu de la part dimprvisible et de changeant que prsente le contexte et des invitables divergences denjeux. Le conflit est inhrent la vie conomique et la vie tout court. La question est de savoir comment la collectivit humaine va le rgler.
La performance par linterdpendance

Les quilibrages de lautonomie et de linterdpendance sont la fois trs sensibles pour les personnes et cruciaux pour la performance. Ils apparaissent au premier plan dans les modes opratoires et sont directement influencs par les faons dont linfra-culture spcifie le rglage des logiques 1, 2, 3, 5. La distance hirarchique Ancrs dans les habitudes et touchant des points particulirement sensibles de la vie au travail, la distance hirarchique et linterdpendance verticales sont en thorie lies lorganisation et aux dfinitions de fonctions, mais dpendent bien plus srement dattitudes collectives et de la culture dentreprise. Ce qui cre dailleurs bon nombre de mprises et de problmes irritants defficacit managriale, lorsque lon croit pouvoir faire les rglages ncessaires en modifiant lorganisation ou les dfinitions de fonctions, sans se soucier des comportements collectifs, qui ne se modifient pas sur simple dcision. Cependant, les forts niveaux dindpendance entre niveaux hirarchiques sont souvent dans les grandes entreprises des survivances de cultures bureaucratiques quelles ont pu endosser lors dpoques antrieures : en tant que forme dorganisation et systme de culture, la bureaucratie na pas t lapanage des administrations, car elle tait le modle rput porteur defficacit dans les conditions de lpoque tant dans lindustrie que dans les services au-del de la taille des PME. Le modle staff & line a t prvalant jusquau dbut des annes 1980, et aprs plus de

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vingt ans dune conversion souvent douloureuse au primat de loprationnalit, continue subsister ltat de vestiges.

LES HRITAGES DU SYSTME BUREAUCRATIQUE


Sans connotation pjorative, le systme bureaucratique dsigne une forme dorganisation qui sest dveloppe la fin du XIXe sicle en raison de lefficacit suprieure quelle assurait dans les conditions de lpoque, et de son adaptation aux trs grandes structures, tant industrielles quadministratives. Son thoricien, Max Weber, lun des fondateurs de la Sociologie, loppose aux modles des petites entreprises et des corporations. Le systme bureaucratique repose sur des principes qui mettent laccent sur la rationalit : des rgles fixes, crites, connues de tous, applicables uniformment tous, modifiables selon des procdures fixes ; des fonctions occupes selon les mrites (valids anonymement par des diplmes) ; par des personnes rputes interchangeables, et qui effacent leur individualit derrire leur rle dans lorganisation (clivage rle public/ personne prive). Ces principes sont dailleurs ceux qui rgissent ltat de droit. Dans lindustrie, le modle bureaucratique a t en particulier celui du dveloppement de la grande industrie de production de masse : le taylorisme en est lillustration la plus caractristique. La faible interdpendance entre niveaux hirarchiques est traditionnelle dans les structures bureaucratiques. Elle est en troite cohrence avec plusieurs des traits de leur culture : fonctions et rgles relativement fixes, dans lesquelles chacun est rput savoir ce quil a faire, dans un mode de relation plutt formaliste. Elle traduit surtout lesprit de protection et de dgagement des responsabilits, lvitement du conflit, et la rsistance lvaluation. Ce dernier point est profondment ancr dans les mentalits hritires dorganisations bureaucratiques : une fois juge digne doccuper une fonction (compte tenu de ses diplmes ou de lexamen de recrutement), il nest pas lgitime de soumettre une personne valuation ; ce serait comme faire repasser le permis de conduire chaque anne !

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Dailleurs lanciennet, lment objectif, non sujet la subjectivit de lapprciateur, est alors rpute garante de la monte progressive en comptences (cf. la notation des fonctionnaires et sa progression rgulire de 16,5 19,5/20). Paradoxalement, le bureaucrate est souvent vu comme soumis. Il lest parfois en apparence, mais en ralit il singnie se maintenir intouchable et finalement trs libre dans sa sphre protge. Si ces fonctionnements, ltat pur, sont dsormais dun autre ge, ils continuent parfois agir, largement linsu des intresss, travers les traces quils ont laisses dans les cultures professionnelles : ils comptent par exemple dans les rticences lvaluation ou dans la manire daborder les conflits. Ces traces ralimentent galement les tendances lvitement prsentes dans bon nombre de cultures, et qui vont de pair avec une faible interdpendance entre niveaux hirarchiques. Avec pour consquences de grandes difficults faire passer dans les murs des pratiques vivantes de reporting, de mesure et bien sr dvaluation. Les questions cls de la dlgation, de la responsabilisation, de linterdpendance, sont plus que jamais lordre du jour au sein des entreprises. Elles alimentent les grilles dvaluation du leadership et les questionnaires de 360 degrs. Derrire la doxa internationale du management, il sagit de rglages fins, mais aux effets oprationnels trs visibles, sur lesquels les entreprises sont amenes travailler larticulation entre leur organisation et leur culture : linterdpendance, qui soppose la fois lindpendance et la soumission, sappuie sur un contrat clair de dlgation, condition ncessaire mais non suffisante dune responsabilisation qui relve en partie de la culture dentreprise, en partie de lquation personnelle du collaborateur, en partie du talent du manager. Rendre service sans tre servile Un autre trait de culture, spcifiquement franais celui-ci et qui joue un rle important dans le fonctionnement des lignes hirarchiques comme dans la relation-client, porte sur la problmatique de la soumission. Le sociologue Philippe dIribarne souligne dans La Logique de lhonneur la tendance des Franais, toutes positions sociales confondues, un litisme hrit, par-del la Rvolution de 1789 et ses suites, de la noblesse dAncien rgime. On peut dailleurs observer que labolition des privilges

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a surtout dmocratis ceux-ci, et il est banal de souligner le got quen conservent les concitoyens, en contraste avec dautres nations qui peroivent et grent les ingalits de faon trs diffrente, quil sagisse des pays du Nord ou des tats-Unis. Cependant le code de lhonneur ainsi dmocratis demeure bien vivant et constitue la fois un lment de motivation bien faire et plus encore se distinguer, par lexcellence et loriginalit (trait dont la culture Renault donne un exemple) et une sensibilit chatouilleuse au moindre signe de dprciation. Ces traits expliquent la sensibilit toute particulire de la mentalit franaise tout ce qui peut rappeler lancien rapport matre-serviteur, pourtant depuis longtemps rvolu. Comme si la compatibilit entre position subordonne et dignit ntait jamais assure Cest dailleurs lune des difficults du management en France, la relation hirarchique tant entache de cette question non rsolue du statut et des implications de la subordination. Elle entrave en particulier les pratiques de critique et de sanction, qui touchent trs vite des enjeux de dignit et didentit, vite envenimes, au lieu de rester avec simplicit et pragmatisme au niveau des faits et du travail ralis. Cest galement la source dun certain handicap li la mentalit franaise dans les activits de service impliquant un face face avec les clients : la question de la parit entre client et employ de lentreprise reste prsente en arrire-fond, prte ressurgir au moindre cart de langage ou dattitude, rendant particulirement dlicats les changes. La problmatique sous-jacente se rsume en une phrase : Comment tre au service sans tre servile ? Do la difficult dans un contexte franais dassurer une relation-client harmonieuse, en contraste avec la gentillesse gracieuse habituelle aux tats-Unis de la part des jeunes employs de la base, parfaitement laise dans leur rle de collaborateurs. Un effet hirarchique en trompe-lil Mais il est dautres contradictions : les Franais passent pour tre la fois plus hirarchiques et plus indpendants ou rebelles. Ils privilgient indpendance (libert) et galit, mais se placent volontiers dans une relation hirarchique, avec la protection quelle procure l o les

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Amricains conjuguent libert et appartenance, individualisme et patriotisme (et mme matrialisme et religiosit). Ces traits, souvent lis aux cultures nationales dorigine, voluent avec le temps et les enjeux auxquels les entreprises sont confrontes. En France comme dans tous les pays dEurope occidentale, la relation lautorit est profondment remanie, se traduisant par un affaiblissement du statut hirarchique et des comportements dobissance ; dans le mme temps merge une autre culture, de plus grande interdpendance, plus exigeante, plus informelle mais plus soucieuse du facteur humain, et finalement plus productive : cest elle qui, ct bien sr des progrs technologiques, nous donne nos progrs de productivit. Relation hirarchique et contrle latral Aprs lchec en 1994 de la fusion prvue entre Renault et Volvo, une quipe franco-sudoise fut charge de reconstituer, partir dinterviews des acteurs du projet, lhistoire et la nature de son droulement durant quatre annes entre les deux entreprises. Elle analyse notamment les aspects culturels, et dcrit les contrastes remarquables que prsentent, malgr le mtier commun, les modes de fonctionnement, de coopration, de dcision, des quipes des deux groupes automobiles derrire lesquels transparaissent bien entendu bon nombre de traits nationaux franais et sudois. Cette tude est suffisamment prcieuse pour quon sattarde sur quelques rsultats trs instructifs dailleurs bien mis profit par la suite pour russir la reprise de Nissan, pendant quAllemands et Amricains senferraient dans leur projet Daimler-Chrysler. Sans surprise, ltude franco-sudoise confirme limage classique dune France hirarchise, encline lautoritarisme, face une Europe du Nord imprgne de valeurs galitaires et dmocratiques : les Sudois disposaient toujours dun mandat trs libre pour une dcision au niveau le plus bas possible permettant dobtenir le consensus. Modle dempowerment, l o les Franais soumettaient constamment ltat du travail leurs autorits hirarchiques qui de surcrot restaient souvent en retrait et invisibles, ce qui ne laissait pas dexasprer les hommes de Volvo. Mais ltude montre aussi que, sous cette faade, prvaut une ralit bien diffrente : cest plutt chez Renault quon trouvait en fait la plus grande crativit, la plus grande libert desprit pour proposer et faire

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adopter des solutions nouvelles. Car cette libert apparente des Sudois tait en ralit srieusement limite : chacun deux tait en effet porteur dun cadre implicite commun trs fort, qui fixait en toutes circonstances une ide assez prcise de ce qui tait acceptable : une sorte de norme de groupe De sorte que ceux qui saventuraient hors du cadre de pense implicite Volvo taient rapidement marginaliss, voire exclus. En outre, cette pression de conformit tait lorigine de craintes dexprimer les dsaccords, qui ont pu en certaines occasions inhiber la parole et empcher que soit donne temps lalerte sur des risques cruciaux pour la bonne fin du projet : Cette peur [dexprimer les dsaccords] a empch la direction de prendre conscience de la gravit de la situation. Poids et contrepoids Cette analyse approfondie et bipartite, qui rejoint de nombreux tmoignages, tord le cou une ide reue encore souvent formule, qui voudrait que les pays du Nord soient par excellence des pays de libert, en contraste avec des pays du sud imprgns dautoritarisme hirarchique. La vrit est beaucoup plus nuance : il sagit de cultures certes attentives aux liberts individuelles, mais comportant de trs forts ressorts de rappel qui instaurent simplement la conformit par dautres mcanismes : ceux dun pr-consensus sur de nombreux sujets et dune norme de groupe bien intriorise qui assure lalignement mutuel. En dfinitive, on voit les deux entreprises dotes de deux formes de contrle trs contrastes, avec chacune ses poids et contrepoids, ses espaces de libert et ses mcanismes dencadrement. Et aussi sa manire de prparer et prendre les dcisions, terme recouvrant des ralits sensiblement diffrentes pour les deux parties. commencer par la discussion, qui avait un statut bien diffrent dans les deux entreprises : joute oratoire du ct franais, permettant chacun de faire valoir son point de vue et de chercher le faire triompher ; tandis que pour les Sudois, il sagit avant tout de construire un accord entre pairs, daffirmer la cohsion du groupe autour dune adhsion partage un projet commun . Enfin, chez Volvo la dcision, une fois prise au terme dun processus ditrations lourd et long, est applique sans atermoiement et reste ensuite intouchable : Mme si quelquun reconnat que cest une btise, il obit. Alors que chez Renault, le processus de dcision pour introduire

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une innovation peut sans cesse tre remis en cause, rediscut . Les Franais ne cooprent pas. La coopration, en franais, veut dire travailler sur la mme question, et non pas partager et saider mutuellement . La formule est loquente, mme sil serait injuste de lappliquer lensemble des entreprises dorigine franaise ! Philippe dIribarne observe que les deux systmes daction ont leurs avantages : la solidarit du groupe de pairs est un moyen dtre libr de la pression hirarchique et des inconvnients de ses arbitrages : point de vue sudois ; le recours une forme plus politique et plus conictuelle de dcision (logique franaise) libre du conformisme latent du groupe de pairs. Mais notre poque imposant aussi de donner plus dautonomie pratique chaque quipier, un haut degr de consensus et de respect dune norme de groupe peut assurer une meilleure cohrence. Il faut donc rechercher des combinaisons performantes. : des modes de coopration intermdiaires alliant empowerment et rle avanc des hirarchiques. La culture dentreprise, avec lempreinte quelle donne sur les rglages entre individuel et collectif, sur la relation au pouvoir et aux responsabilits, sur la gestion des incertitudes, y joue videmment un rle central. Il sagit de la recherche dun mix entre cadrage, contrle et accompagnement, qui constitue un point cl de la dlgation et du management. Cest sur ce mix, sur ces combinaisons gagnantes trouver que se jouent aujourdhui lefficacit des quipes et les hauts niveaux de performance oprationnelle.

LORSQUUNE CULTURE COTE CHER


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Il est une manire synthtique de reprendre lensemble des lments qui prcdent, y compris les conomies quapporte la culture dentreprise en assurant une coordination meilleure et moins coteuse, et les effets de la qualit de coopration et de rglage de linterdpendance. La figure 4.2 reprsente la manire dont une organisation parvient rendre utilisable et productive lnergie de travail et dinitiative de ses collaborateurs, potentiellement disponible. Elle reprsente les trois niveaux critiques o se produisent les dperditions, et o se joue le rendement final de lentreprise, la manire dont elle sait, par son organisation et son fonctionnement, rendre utile la ressource humaine dont elle se dote.

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Partons de la base, cest--dire du potentiel que constitue la capacit de travail runie au sein de lentreprise. Une partie seulement sera mobilise et investie dans lentreprise, selon lappel que celle-ci en fait et selon lengagement des personnes : lorsque lentreprise fait appel aux comptences et que les personnes sont trs motives, lessentiel de lnergie disponible sera utilise. Mais elle peut aussi tre laisse en friche par une mauvaise organisation du travail ou par un manque de mobilisation des personnes. Lnergie utilise se partage ensuite entre deux fonctions : une partie pour lentretien, lautre pour la production. Lentretien est ce qui permet de se maintenir en tat de produire. Le temps ncessaire au management en fait partie, mais aussi celui consacr au traitement des conflits, ou celui consomm par les manques de cohsion, et par les frictions quand le climat se dgrade. Enfin, lnergie de production peut tre gaspille en erreurs, en nonqualit, ainsi quen focalisation dficiente sur les vritables objectifs oprationnels. 1
NERGIE UTILE
S RS ER E P P S S I DI D

E GIIE RG ER NE N

NERGIE DE PRODUCTION

E GIIE RG E ER N N

N E EN TII E ET R R T NT EN D DE
NERGIE UTILISE

E TE NT E EN T T A A L EL GIIE RG ER NE N

NERGIE DISPONIBLE

Figure 4.2 Les pertes dnergie.1

Il est clair que la culture dentreprise intervient chacun de ces niveaux, et que selon ses traits spcifiques elle va chaque embranchement faciliter ou non la canalisation de lnergie vers la production et les objectifs oprationnels.
1. O. Devillard, Dynamique des quipes, ditions dOrganisation, 2005.

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Cest ainsi quau niveau intermdiaire, lnergie dentretien sera rduite notamment : par une bonne coordination informelle sappuyant sur des modes opratoires bien dnis ; par la qualit de la coopration induite par la culture, qui rduit les pertes par frottements internes. Au niveau suprieur, la dispersion hors de lobjectif sera moindre si la culture assure : des valeurs et des modes daction plus clairs, avec des objectifs mieux compris ; des passages de balle plus srs, vitant les erreurs et la non-qualit ; Au niveau infrieur, la culture joue galement un rle important : en favorisant, selon ses qualits, une meilleure adhsion lentreprise ; en assurant leffet stimulant du contrle latral ; en stimulant linvestissement des personnes dans leurs missions et dans les challenges collectifs ou individuels. Lun des intrts de ce schma est de faciliter le reprage des fuites, voire den donner des valuations, au moins en termes dordre de grandeur. Prenons le cas banal dune entreprise dont la culture favorise le cloisonnement. Au cours dune runion, on dcouvre que deux services ont travaill sur le mme sujet. Comme la pratique du dbat constructif est peu dveloppe, la discussion est orageuse et la sance se termine sur un constat de dsaccord. Rsultat : une heure de runion dix personnes gaspille en frictions striles (500 1 000 euros perdus au niveau de lnergie dentretien) ; deux des participants repartent dmobiliss. Leur engagement baisse de 20 % pendant quelques semaines quelques milliers deuros de pertes au niveau de lnergie latente ; la mauvaise coordination rvle ce jour-l avait dores et dj cot quelques semaines de travail en doublon : plusieurs dizaines de k dnergie disperse au dtriment de la production. Un mauvais rglement du conit, qui dpend largement de la culture, pourrait coter encore plus cher pour remettre les choses en ligne. Ou encore : si un aspect de la culture nincite pas suffisamment rutiliser pour lEspace des solutions dveloppes pour la Twingo, quelles sont les pertes au niveau suprieur, au niveau infrieur du schma ?

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Mais voyons plutt les choses en positif : une culture capable de rduire au minimum incompressible les pertes aux trois niveaux, apporte une contribution dcisive la performance oprationnelle de lentreprise et sa comptitivit face des concurrents moins bien dots

LA PLACE LAISSE AU CLIENT


La place laisse au client est un point particulirement sensible dapplication de la culture de lentreprise. Il est banal de constater que la nature des produits et des marchs exerce une influence sur le fonctionnement mme de lentreprise, jusque dans les modes daction et les mentalits. Inversement, la culture dentreprise filtre parfois cette influence, par exemple en lgitimant la concentration sur les technologies, ou sur les produits au dtriment de louverture au client (logiques n 6 : dosage humain/production, et n 5 : relation au monde). On peut dailleurs noter limportance des rfrences internes dans lactivit des fabricants de produits grand public : comme sil fallait maintenir un quilibre entre la ncessaire coute du march et un besoin de cohsion et didentit interne. En tmoigne le nombre de marques alimentaires grand public ou denseignes de VPC issues de rfrences purement internes : le nom de lusine ou de son lieu-dit. Ou bien le client est pris en considration au sein de lentreprise, mais en tant quelque peu instrumentalis (logique 3 : relation linstitution et au pouvoir) : Individuellement, les gens portent trs haut lintrt du client. Mais dans la ralit du fonctionnement de lentreprise, cet intrt se mue en concurrence interne (cest mon client) et entrave le travail en transversal , comme lexplique un cadre dirigeant. Comme le fait remarquer F. Dupuy 1 la segmentation du march peut tre une manire de sexonrer dune relle ouverture de la culture dentreprise, quitte ne rpondre que superficiellement aux besoins des clients (logique n 2 : matrise/incertitude). Cest ainsi que la SNCF, qui avait franchi un grand pas en se dotant dune vraie fonction marketing et en passant dune logique de production lanalyse de son march et la refonte de son offre, a jug ncessaire dans un second temps daller beaucoup plus loin : de transformer sa relation client en formant ses personnels en contact avec le public une tout autre conception, porteuse dun vcu bien diffrent.
1. F. Dupuy, Lalchimie du changement, Dunod, 2001.

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Le client ex-usager tait traditionnellement le parent pauvre la SNCF, concentre sur ses proccupations de scurit et de matrise industrielle, et o les personnes transportes taient le maillon difficilement fiabilisable du process : un vrai dfi pour une entreprise profondment imprgne de sa culture technicienne. Dfi qui suppose un passage abrupt, au sein de la logique 6, du ple technique au ple humain. Deux approches de ladaptation dune entreprise son contexte et son march se sont donc succd quelques annes dintervalle : une premire, dinspiration technique mais introduisant une technique, celle du marketing (segmentation clientle et travail sur les produits), qui ntait pas mise en pratique et lhonneur jusqualors la SNCF (dans le domaine voyageurs en tout cas) ; une seconde, visant la pratique elle-mme de lactivit de service, essentiellement oriente vers des aspects relationnels, humains, et o le changement culturel est cette fois-ci pos de faon centrale. La dmarche cl de cette seconde vague de changement comporte certes des apports de savoir-faire professionnel, mais par sa porte et sa mthodologie mme elle se prsente clairement comme le vecteur dun changement culturel majeur visant lensemble dune population professionnelle. De son ct, Philips avait, jusquau milieu des annes 1990, une culture dentreprise qui valorisait lexcellence technique et linnovation. Elle le faisait cependant au dtriment de lcoute du client. Ce nest pas tant la force de vente qui tait en cause, que la conception du rle du marketing stratgique qui cherchait trop tonner le monde par les prouesses techniques de la maison et maintenir une avance litiste au sein de la profession lectronique, et qui ne sabaissait pas recenser les besoins et les attentes les plus triviaux et pratico-pratiques des consommateurs. De sorte que, investis dune forte notorit, et souvent impressionnants par leur avance technique, les produits Philips se rvlaient parfois malencontreusement dcevants lusage par leur complication demploi ou une ergonomie pleine dastuces mais dconcertante. Ce travers ntait-il pas devenu proverbial : Philips invente, Siemens fabrique et Sony vend ? Ce parti pris litiste nest pas rare dans les entreprises les plus talentueuses et soucieuses dexcellence. Cest un moteur prcieux de lnergie et de laction collectives qui nentrane cependant pas toujours lentreprise exactement dans la bonne direction. Largement partag au sein de lentreprise, il est souvent en partie inconscient : on ne voit tout simplement pas

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comment faire autrement sauf se renier et perdre son axe dexcellence. Il se double dune grande concentration sur lintrieur de la maison, sans vritable souci douverture sur la trivialit du dehors : le syndrome NIH (not invented here, selon lexpression auto-ironique des laboratoires de recherche amricains), beaucoup de fiert technicienne, mais aussi une difficult aller chercher lopinion si profane du consommateur.

LA CULTURE EST LA SOURCE DU MANAGEMENT


Le management est par dfinition au point de rencontre des dispositifs organisationnels et de la culture dentreprise. Il est par excellence au carrefour : de lentreprise et de ses intrts, rgles, objectifs, moyens ; des personnes et des groupes, avec leur relation au travail et la rgle, avec leur rapport leffort, la russite et lchec, avec leur perception de lquilibre contribution/rtribution ; Le management a galement la dlicate charge de croiser : le technique (avec ses enjeux de comptences, dobjectifs, de tches et de planication) et le concret (avec sa production, ses rsultats, ses chances) ; avec lhumain, le subjectif, la motivation (et ses effets sur la qualit et la productivit), ainsi que les enjeux identitaires, sentiments, motions (qui vont jouer un grand rle tant dans les rapports quotidiens que dans les moments de changement). Le manager est celui qui mnage au mieux des impratifs divergents, entre le formel et linformel. la tte dune quipe, il est de surcrot immerg dans les dynamiques collectives, et en position dacteur principal Quant aux quipiers ceux qui sont manags leurs valeurs, croyances, attitudes et motivations, dont le dnominateur commun est la culture partage, vont peser lourd dans le fonctionnement du management, travers la manire et lesprit dans lesquels ils se laisseront encadrer et diriger, ou accompagner. Sens de lautodiscipline et dune morale collective, relation leffort, au conflit, tous ces traits de culture se traduiront bien sr dans la conception et la pratique du management, soit par relation de cause effet, soit pour redresser et compenser des traits de culture qui sinon seraient dommageables. Quelques points cls de la culture jouent cependant un rle particulirement marqu :

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rglage entre approche technique et prise en considration de lhumain ; importance donne au formel ou linformel ; positionnements daccompagnement et dacteurs ; culture dobjectifs ou de moyens ; culture pyramidale ou matricielle ; vision individuelle ou collective ; culture du lancement ou du suivi. Ils sajoutent aux aspects dj abords, que sont le dosage de la coopration et de la comptition, la relation au conflit, et les formes de linterdpendance et du rapport hirarchique.
Le dosage du technique et de lhumain

La prfrence donne par la culture collective laspect technique ou au contraire humain (logique 6) est sans doute le facteur majeur de diffrenciation des styles de management. Quels que soient les progrs accomplis pour prendre en compte chacun deux, en sappuyant sur les schmas dsormais classiques de Blake et Mouton et de Hersey et Blanchard ( management situationnel dans sa version franaise), le dosage et la synthse entre les deux axes reste lordre du jour. Le point de vue techniciste naturellement trs prsent en entreprise propose rgulirement des dmarches et outils prtendant grer lhumain par des biais techniques, quitte ignorer la complexit et la ractivit du sujet. Mais on constate aussi, avec des exemples tels que celui dAuchan ou dAtac parmi dautres, que les recherches sur le management se dplacent vers un afftage beaucoup plus fin de la relation de dlgation, et du rle daccompagnement du hirarchique entre le cadrage et lautonomie, ainsi que des rflexions sur la mesure. De mme, la place donne par la culture dentreprise aux lments formels et informels des relations de travail influe sur les modes et dispositifs de management. Il en est de mme du rapport aux rgles, avec les exemples de plus en plus frquents, comme dans le groupe Danone, de la latitude laisse (explicitement cest dailleurs ce qui est le plus nouveau dans laffaire) de transgresser une rgle ou une directive, charge de russir !

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Positionnement daccompagnement et dacteurs

Les types de relations avec les collaborateurs directif et instrumental, humaniste et paternaliste, ou encore collaboratif ont videmment des effets importants sur le style de management et son efficacit. Les formes de management les plus avances sefforcent de placer les personnes (et les groupes) aussi systmatiquement que possible en position dacteurs, de manire sassurer tout leur potentiel de comptence et de motivation. Les mthodes avances de conduite de runion permettant le dbat, ou encore les dmarches de feed-back, dvaluation et de reconnaissance, sont conues dans ce but. Les conceptions modernes de la dlgation, visant linitiative, la responsabilisation et la subsidiarit (logique 3), conduisent ainsi dvelopper un positionnement daccompagnement dans le rle et le style du manager. Cette conception proche du renversement de la pyramide prn par Jan Carlzon, qui fait descendre les responsabilits au plus prs du terrain, place chacun en prise avec ses objectifs, ses moyens et lenvironnement, non sans une forte pression au demeurant.
Culture de moyens ou dobjectifs

Les systmes bureaucratiques qui ont domin lindustrie et les services presque jusqu nos jours, taient fonds sur un contrle trs soigneux des allocations de moyens qui avait sans doute sa pertinence dans un contexte minemment statique, permettant des prvisions long terme et une planification pertinente. Les organisations ont chang, la conception du contrle aussi, mais les mentalits conservent parfois des rflexes et des attitudes (dans les logiques 2 et 3) correspondant aux fonctionnements antrieurs : attitudes budgtaires qui traduisent la rmanence dun esprit de dpendance et de protection, privilgiant les rgles et la conformit formelle ; rsistances entrer dans de vraies pratiques dvaluation et de reconnaissance des rsultats. Avec tous les effets quon imagine sur la pertinence et lefficacit de laction.
Culture pyramidale ou matricielle

Il en est de mme de la culture pyramidale : formes dans des contextes de travail marqus par la relation avec le chef (unique) avec ses aspects contrai-

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gnants mais commodes aussi les attitudes et les manires de faire sont souvent longues voluer pour suivre les volutions de lorganisation de lentreprise. Pour ceux dont le rflexe est, comme on lentend souvent encore, de demander qui est le chef dans cette affaire , il est difficile de fonctionner laise dans des systmes matriciels, o lon dpend de deux lignes distinctes, voire des structures plus complexes o il nest pas rare de reporter trois responsables distincts. Le mode de management doit alors se doter des ressources ncessaires pour faire fonctionner au mieux ces organisations complexes au sein dune culture dentreprise qui reste pendant un certain temps imprgne dun principe de dpendance linaire et univoque (logique 3).
Dynamiques individuelles/collectives

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Les cultures ouvertes la dimension collective ou communautaire de laction dans une socit occidentale cherchant repousser toujours plus les limites de lindividualisme ont lavantage davoir plus facilement accs des modes de fonctionnement apportant un surcrot de possibilits de performance. Elles ont plus de facilits pour exploiter les mthodes managriales dveloppant non seulement les dynamiques personnelles ( travers la prise dinitiative, la responsabilisation et le dveloppement de la motivation individuelle), mais aussi les dynamiques dquipe : dmarches de cohsion et de dveloppement dquipe (team building et team development), et de mobilisation. Inversement, les cultures fortement communautaires peuvent sappuyer sur des mthodes adquates de management pour dvelopper lautre dimension, galement utile la performance, et qui manque leur culture : lindividualisation, qui permet de dbloquer un potentiel dnergie et de dynamisme supplmentaire, dont lindividu fait profiter en retour le collectif. Lafftage et la mise en uvre de ces dynamiques sont le but dune dmarche comme le Mta-Management 1, qui forme et outille les managers des modes performants de conduite des quipes.

1. Mthode de management dveloppe par Olivier Devillard sur la base de son livre, La Dynamique des quipes, ditions dOrganisation, 2005.

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Dmarrage/suivi

Paralllement lquipe, la forme projet sest impose un peu partout comme forme porteuse de dynamique, cible sur un objectif prcis et limite dans le temps, vitant notamment le risque dossification et de fonctionnarisation. Parmi les travers qui peuvent affecter cette forme si productive, il en est un qui est plus particulirement li la culture collective : un dsquilibre, habituel dans certaines entreprises, entre lnergie concentre dans la dcision et le dmarrage dun projet, et une relative atonie du suivi et de la poursuite du projet. Ceci est particulirement sensible dans les projets transversaux, qui visent un progrs de fond de lefficacit et de la qualit mais ne constituent pas un projet de porte directe oprationnelle. Il en rsulte des fonctionnements en boucle ouverte dans laquelle lentreprise lance un grand nombre de projets, dont une bonne part senlise ensuite faute de persvrance et de suivi. Le type defforts ncessaires pour neutraliser les premires difficults dapplication et poursuivre le dploiement nest pas ncessairement valoris par la culture locale. Un exemple typique de cette situation se rencontre volontiers dans la grande distribution : le dynamisme, lenthousiasme mme avec lesquels sont lancs les projets dorganisation ou de management nont dgal que la rapidit avec laquelle ils sont dlaisss au profit de nouveaux projets : exactement comme les promos qui se succdent de mois en mois dans leurs magasins, toujours engages avec le mme tonus avant de seffacer au profit de la suivante. Ce travers peut affecter des entreprises desprit trs diffrent : par exemple des entits peu nergiques, comme des structures bureaucratiques dont la direction assez loigne du terrain peut lancer des initiatives sduisantes sur le papier sans simpliquer ni dans la ralisation, ni dans le contrle de lavancement. Il peut correspondre aussi, inversement, des cultures du dynamisme et de lenthousiasme, o la nouveaut est valorise : ce qui dnote une attitude ouverte vis--vis des changements, malheureusement souvent au dtriment de la capacit de les mener terme. Il sagit alors dun fonctionnement lnergie , o chacun tire satisfaction dune forme de sur-engagement gnr par lide dun chantier

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porteur dune projection stimulante vers lavenir. Modle rvlateur dune articulation particulire de leffort et du dsir. Il nest pas simple de modifier ces quilibres, car ils touchent justement des sources prcieuses de la motivation : une solution pour le management est alors dtablir des connexions entre ces sources dnergie et les phases de ralisation, par exemple en combinant un dispositif de suivi et dvaluation avec des clbrations des rsultats et des tapes qui viennent dtre franchies. Il est clair que le suivi, la mise en uvre patiente nignorant ni les freins ni les difficults invitables, la persvrance jusquau but final malgr la banalisation de linnovation initiale au fur et mesure quelle passe dans les faits, ne requirent pas le mme type dnergie que lmergence et ladoption de lide, puis la mobilisation et le dmarrage du projet. Les cultures dentreprise ne font pas ncessairement une place gale ces deux dynamiques, qui mobilisent un rapport bien diffrent au temps, au ralisme et lidal, et au projet dans sa dimension de projection vers un mieux.

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UN DTERMINANT DES DCISIONS STRATGIQUES

Jai compris, alors que jtais la tte dIBM, que la culture nest pas simplement un aspect du jeu cest le jeu lui-mme 1 ! (Lou V. Gerstener, ancien prsident).

La culture dentreprise imprgne donc laction oprationnelle : elle en est la fois support et facteur de cohrence et lui confre son style. Elle lui donne ses qualits et ses dfauts spcifiques, ses facteurs de supriorit et les limites de sa performance. Mais ce rle et cette influence ne se limitent pas la sphre oprationnelle : ils apparaissent aussi au premier plan des dcisions stratgiques.

Un exemple lillustrera
Sre de sa puissance et de son quasi-monopole sur la grande informatique, bien cale sur son modle de succs, IBM avait, dans les annes 1970, rejet toutes les propositions et tentatives internes de dveloppement dordinateurs personnels. En 1980, excd de cette rsistance culturelle dploye par lentreprise tout entire, le patron de lpoque, Franck Cary, dcide de constituer une task-force, isole du reste du groupe, et contrairement aux principes de la maison, autorise faire appel tout fournisseur externe qui lui paratrait utile 2. Elle est cone un cadre moyen efcace, Jack Sams. Cest alors que Sams approche Bill Gates pour produire le systme dexploitation du futur PC. Peu convaincu par la rentabilit du projet, prfrant sen tenir au dveloppement, qui est alors la comptence de son quipe, Gates rachte un informaticien local le cur du systme pour 75 000 dollars, et propose de le cder IBM qui refuse, de sorte que Microsoft restera propritaire de lensemble De toute manire, si nous lavions achet, nous laurions sabot commentera plus tard lhomme dIBM.
1. I came to see, in my time at IBM, that culture isnt just an aspect of the game it is the game ! 2. Ch. Kerdellant, Le Prix de lincomptence, Denol, 2000.

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En outre, au lieu de batailler sur le montant du contrat, Gates demande seulement un petit pourcentage sur chaque machine vendue, plus labsence dexclusivit dIBM sur les licences du DOS. March conclu ! De toute faon pour IBM, cest la grande informatique qui compte, et limportant sur ce projet plutt marginal est de tenir les dlais aprs tant datermoiements pour se lancer dans linformatique personnelle. Dailleurs IBM, on ne rencontre jamais de problme majeur sur les marchs mineurs . Les dlais sont tenus Gates a embauch et ses quipes travaillent jour et nuit. Mais le succs est trop rapide pour IBM, qui ny croyait gure. La structure de Big Blue a tois les prtentions de lquipe PC : les usines de production ont t dimensionnes de faon trop prudente, et freinent la commercialisation. Lquipe qui a russi en trois ans gnrer plus de 10 % du chiffre daffaires dIBM doit dailleurs rentrer dans le rang et perdre son autonomie, en sintgrant dans les structures tablies. Le patron des PC, Lowe, ngocie alors avec Gates le co-dveloppement par les quipes des deux entreprises dun nouveau DOS. Comme il veut le prix le plus bas par machine, il le ngocie contre le droit pour Gates de monter le DOS sur les clones des PC et de percevoir des royalties sur ces ventes, qui ne reprsentent alors que 20 % du march, contre 80 % IBM. Quelques annes seulement plus tard, Compaq dpasse IBM sur les PC, et les clones reprsentent bientt 80 % du march faisant la fortune de Bill Gates. Pris dans la culture de la grande informatique, o la convivialit des crans nintresse pas les clients, Lowe ne demande pas non plus une association sur Windows, alors quil tait encore en position de force face Gates. Rapport de force qui ne mettra que quelques annes se renverser.

Lexemple est passionnant parce quavec le recul, on mesure trs bien lampleur des consquences industrielles et financires. Il fournit aussi une description sans complaisance de ces dcisions et de la manire dont elles ont t prises, qui permet de sinterroger sur les facteurs qui les ont rellement dtermines. Or la rationalit est en principe le critre majeur que chacun sattache respecter en situation professionnelle. Tout leffort des responsables dentreprises est en gnral tendu pour assurer lobjectivit des lments dapprciation et la rationalit des choix. Tout est fait pour matriser lapprciation objective des consquences et mme les alas : les calculs de probabilit sont convoqus pour rationaliser la prise en compte de lincertitude. Et bien sr sauf chez certains grands patrons charismatiques la subjectivit est soigneusement mise lcart. toutes les tapes : collecte des informations, analyses, formulation doptions et de scnarios avec leurs consquences chiffres, dcision et prparation de la mise en uvre.

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Pourtant lexemple montre comme le ferait toute analyse un peu affine de nimporte quelle dcision stratgique comment chacune des tapes de la prparation et du choix est imprgne des valeurs, mais aussi des croyances, des hantises, des modes de pense et de travail qui trahissent la personnalit culturelle de lentreprise et ses a priori. Pour le meilleur le gnie dimaginer et dcider des paris russis, des oprations que les concurrents nauraient pas conues et oses et parfois aussi pour le pire. Comme si la culture dentreprise venait suppler la subjectivit individuelle ds que celle-ci est mise lcart de la dcision. On peut toujours essayer de chasser cette subjectivit individuelle du lieu de la dcision : la subjectivit collective de lentreprise que constitue sa culture prend le relais : elle est derrire lpaule des responsables, sur les murs, dans lair quils respirent Il vaut la peine de lever un coin du voile qui cache souvent ces aspects, pour reprer par quels biais la culture sinsinue dans llaboration des dcisions stratgiques parfois dautant plus quelles sont hauts enjeux. Une manire de mieux comprendre et contrler cette influence subtile mais dterminante qui sexerce en gnral linsu des protagonistes. Nous nous proposons dclairer les principaux mcanismes qui assurent cette influence de la culture : comment la rationalit est toujours limite et altre ; leffet trompeur de la collgialit ; la culture, antidote de lincertitude ; le Garbage Can Model ; la nature incrmentale ou de rupture de la dcision. Puis on verra comment les dirigeants, qui nont pas ncessairement baign de longue date dans la culture de lentreprise, sont amens cependant sy conformer au moins pour partie.

COMMENT LA CULTURE INFLUENCE LES DCISIONS STRATGIQUES


Une rationalit limite

De nombreuses tudes sur la prise de dcision ont montr comment taient en ralit finement tisses ensemble deux matires trs contrastes dans leur nature et leur texture :

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les processus rationnels, soigneusement construits et outills pour matriser la complexit des choses, mais aussi pour encadrer la subjectivit, linstabilit et la vulnrabilit aux motions qui caractrisent lintelligence humaine. Processus soigneusement structurs en phases successives, avec ce quil faut de quantication pour tre le plus pertinents et pour mieux contenir le retentissement affectif des enjeux le plus froidement objectifs possible ; les enjeux subjectifs, avec leurs prfrences et leurs craintes, ou simplement les reprsentations simplies du monde et des mcanismes de la vie que lon sest forges par lexprience : des inuences dautant plus importantes quelles sont largement enfouies dans limplicite et le subconscient. Autant de biais dans la recherche et la slection des sources et des informations ; puis dans le chanage des causes et des consquences, et dans les anticipations du jeu des autres acteurs sur lchiquier du march. Et a fortiori au moment des choix dcisifs, le poids des craintes, des ambitions, des aspects que lon privilgie son propre insu, sur lesquels on se polarise ou au contraire que lon cherche viter. Autant dlments o lquation personnelle du responsable peut jouer, mais qui sont largement influencs par la culture dentreprise.
La collgialit ne rduit pas la subjectivit

Bien entendu, les dcisions stratgiques des entreprises sont rarement prises par un homme seul, et lon pourrait penser que cela suffirait gommer la subjectivit du choix. Il nen est rien : il a t abondamment dmontr que le caractre collgial de la prise de dcision la rend aussi sinon plus vulnrable aux biais de points de vue, voire des effets irrationnels, que la dcision individuelle. Le phnomne de group think (pense de groupe), li la dynamique des groupes et accentu par certaines formes de leadership, est bien document, avec des exemples classiques tels que celui, dans le domaine politique, de la dcision par J.F. Kennedy et son cabinet de lancer lopration de dbarquement des troupes US Cuba en 1962. Opration dite de la Baie des Cochons qui se soldera par un fiasco historique, et qui selon les donnes rationnelles dont disposait lquipe runie la Maison Blanche naurait jamais d tre dcide. Mieux, les tmoignages des acteurs de la dcision ont rvl depuis lors quindividuellement ils auraient d logiquement sopposer lopration en raison dobjections majeures dont chacun tait porteur, mais que la dynamique collgiale avait conduit nen formuler aucune.

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Bien sr certains dirigeants sont connus pour la vigueur avec laquelle ils imposent leur autorit, mais cest plus souvent tout leur entourage et, en fait, toute lentreprise qui se retrouvent unis autour du dirigeant dans un consensus profond, ancr sur les vidences partages qui font le cur de la culture.
La rduction de lincertitude

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Les faits dmontrent dailleurs que ce type de phnomne est dautant plus marqu que la dcision prendre revt un caractre plus vital ! On peut le comprendre si lon considre la difficult humaine de prendre des dcisions forts enjeux, dont les consquences seront importantes et durables. Aussi bien collectivement quindividuellement, la conscience de limportance et du risque stimule le besoin des acteurs de se rassurer, et pour cela de sappuyer sur une structuration prtablie. Ils le font en runissant les donnes et les processus dlaboration les plus rationnels disponibles, mais aussi trs instinctivement en se calant sur des schmas de pense et des modles de solutions existants et partageables. Or dans une entreprise, cest la culture, telle que nous lavons dfinie, qui est par excellence le fournisseur et le conservatoire des schmas et modles. Y compris ceux du fondateur, ou ceux qui ont t consacrs par lexprience, qui ont pu soutenir les hauts faits et les paris gagns de lentreprise. Elle fournit les vidences, les valeurs, des schmas de pense et daction, et leurs combinaisons. Elle donne, selon lexpression de Michel Berry 1, un abrg du bien, du bon et du juste lusage des membres de lentreprise ; on pourrait ajouter un abrg du possible. Elle donne galement, ce qui nest pas ngligeable pour un dcideur, la prsomption instinctive que les troupes suivront , puisquil sagira pour elles de rejouer un modle daction dj connu et mis en uvre. Cest ainsi que chez Atos Origin, cest par la croissance externe quon grandit. Pour les laboratoires Roche, si la qualit de la recherche est conforme aux standards dexcellence de la maison, le produit ne peut que simposer quelles que soient les positions des concurrents. Tandis quAuchan se dveloppe essentiellement par croissance interne, ce qui contribue son autonomie et sa cohrence.
1. Directeur du centre de recherches en gestion de lcole polytechnique, fondateur du Club de Paris du Management.

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UN RPERTOIRE DE SOLUTIONS TOUTES FAITES


Lun des intrts de la culture dentreprise, cest quelle donne non seulement des critres, mais mme parfois des rponses toutes faites. Dveloppement de la thorie des organisations, le Garbage Can Model 1 appelle lattention sur le fait que les solutions aux problmes complexes ne constituent pas toujours le rsultat dune analyse rationnelle, mais peuvent tout simplement (et parfois avec de bons rsultats) tre des solutions dj existantes, prises parmi celles dj exprimentes et jetes plemle dans la corbeille papier do le nom de la thorie. Or cette corbeille solutions nest-elle pas pour une entreprise larchivage dans les mmoires des dcisions antrieures de lentreprise et des valeurs et modes daction quelles illustrent ? on a reconnu la culture dentreprise. Le Garbage Can est donc ce que la culture va offrir au dcideur : la tentation de se caler sur un modle connu et prouv, la conformit au gnie de lentreprise et son modle de russite avec en prime son point aveugle 2. Cest ce qui explique les cas, qui ne sont pas rares, o lon voit une entreprise rpter plusieurs fois le mme type derreurs. Comme celui de Kodak, qui laisse passer des innovations dcisives par exaltation de son succs industriel et fidlit la photo. Lanalyse et les arguments rationnels servent alors surtout dhabillage et de justification des dcisions qui traduisent avant tout la pente naturelle dune forme de pense ou dun dsir. Des critres en partie inconscients, o se mlent confusment donnes dexprience, peurs et ambitions, styles et habitudes daction avec parfois lombre du fondateur.
La force de la continuit

La mmoire accumule par lentreprise, les prfrences de valeurs et de logiques incluses dans la culture dfinissent ainsi un modle mental de lentreprise, de son business, de ses positions au sein de son environnement, et des meilleures manires dagir pour lavenir. Ce modle mental agit comme un filtre, qui masque certaines informations et en survalorise dautres. Il surdtermine le contenu des stratgies, et peut amener lentreprise concentrer ses efforts dans un plus du
1. Thorie dveloppe partir de 1972 par M.D. Cohen, J.G. March et J.P. Olsen. 2. Notion dcrite au chapitre 7.

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mme strile, au lieu de contourner lobstacle et trouver une nouvelle issue que son cadre de rfrence lui masque. Comme dans le cas de Rubbermaid, qui compte sur sa capacit dinnovation et ne perd pas son temps couter les distributeurs. Ce filtre jouera selon les cas sur le choix des cibles, la limitation du champ des alternatives, les biais dans lapprciation des probabilits ds que celles-ci ne sont plus chiffres par les tudes marketing. Mais quand les difficults apparaissent, on redouble defforts sur les axes habituels. Si le changement incrmental est plus facile que le changement par rupture, cest largement du fait de la culture ! Dailleurs la relation entre culture et stratgie est systmique, ne seraitce que du fait quune stratgie russie va faire modle et constituer une rfrence explicite ou implicite pour dautres dcisions stratgiques. Un exemple de cette interaction systmique peut tre donn par ces entreprises messianiques qui, de Taylor et Ford Google en passant par lApple de Steve Jobs, assument une volont dlibre dagir sur la socit de leur temps et den changer les rgles. Conciliant un discours de responsabilit sociale avec une ambition napolonienne, leur action stratgique est assortie avec leur culture dentreprise, qui en loccurrence allie appartenance et ouverture, pragmatisme et idalisme.

COMMENT LES DIRIGEANTS ENDOSSENT LA CULTURE


Plusieurs traits de la culture dentreprise, bien illustrs par les exemples qui prcdent, ont ainsi une incidence privilgie sur les dcisions stratgiques : le rapport lautre et lenvironnement (logiques 5 et 3) : se vit-on et se prsente-t-on comme conqurant ou partenaire ? Est-on plus laise en challenger ou en leader ? modeste ou arrogant et enclin faire des dmonstrations de puissance ? un besoin de matrise des partenaires comme des process, ou au contraire le got de saisir les opportunits (logique 2) ? se conoit-on en gestionnaire (de portefeuille ou de business, ou defcacit et de synergies), ou comme dveloppeur (logiques 4 et 5) ? vise-t-on plutt le court ou le long terme ? joue-t-on la prudence, ou a-t-on tendance sengager rapidement et foncer (logique 2) ?

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Les patrons ont bien sr un rle majeur dans ces rglages mais non sans sacrifier dans le mme temps aux traits dominants de lentreprise quils dirigent. Comment apprcier cette influence de la culture, dans les cas o le dirigeant nen est pas directement issu et imprgn ?
Quand les dirigeants viennent dailleurs

Il peut arriver quun tat-major entirement nouveau prenne les rnes dune entreprise, autour dun dirigeant lui-mme nouveau. Ne sera-t-il pas exempt de cette influence de la culture de lentreprise pour les dcisions stratgiques, sinon pour la conduite oprationnelle, o elle simposera plutt delle-mme eux ? Il est probable que dans la prise en mains de lentreprise, et du fait de la ncessit de construire un bon relais avec les managers, qui encadrent le fonctionnement, ils seront amens intgrer eux-mmes une partie au moins de la culture. Si ltat-major ne reste pas dconnect du corps social, retir dans une tour divoire, il sera sensible au modle hrit du fondateur et de lhistorique de lentreprise. La culture est dans les murs , elle est trs contagieuse, et se capte aisment. Mais le nouvel arrivant peut profiter de son recul et de son extriorit initiale pour reprer les curiosits de la culture locale, et les traits quil faudrait modifier avec la patience ncessaire. Si les nouveaux dirigeants ne se placent pas en prise avec le corps social, ils nauront pas un bon accord avec lentreprise et sa culture, et leurs dcisions auront du mal sinscrire dans les faits, en raison soit de linadaptation de la culture aux nouveaux axes stratgiques, soit de la rsistance quelle opposera aux volutions ncessaires. La comprhension et la reconnaissance mutuelles ne stabliront pas, ni la confiance et le leadership. Et avec le risque supplmentaire que la nouvelle quipe ninhibe les qualits prsentes dans la culture existante et les empche de produire leurs fruits.

LE REFONDATEUR ET SA NOUVELLE STRATGIE


Le nouveau dirigeant peut aussi se rvler un refondateur, cest--dire dabord quelquun capable de reprendre une partie de lhritage, ou mieux den restaurer certaines parties, ce qui lui permettra de sceller une alliance profonde avec le corps social. Quelquun qui sait convaincre dun je vous ai compris , avant dengager lentreprise dans un changement,

Un dterminant des dcisions stratgiques

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au nom mme de son identit et des impratifs de sa survie. Il sagit de crer une connivence, qui touche en fait des ressorts profonds, et va bien au-del de ce qui pourra en tre explicit dans les discours officiels et les messages de la communication interne. Cest partir dun tel lien, qui se noue trs spcifiquement autour de la culture, que le leader refondateur pourra donner avec force une impulsion et un cap nouveaux, et convaincre lentreprise que ce nouvel axe va lui permettre dtre encore plus elle-mme et de retrouver le bon alignement, perdu temporairement, avec lenvironnement qui change. Tel est le cas de S. Martin, plac la tte dun CCM Sulzer en perdition, et qui fait trs publiquement allgeance la culture de dvouement et de soumission de ce fabricant de moteurs de navires. Pour aussitt renverser la relation sociale en mobilisant lensemble des salaris comme acteurs du redressement de lentreprise. Cest aussi lun des ressorts les plus significatifs de la dmarche de Carlos Ghosn, qui exalte le committment figurant au premier plan de la culture Nissan, en le rclamant de tous aprs lavoir solennellement jur au nom de lquipe de direction. Le cas de Steve Jobs revenant avec succs la tte dApple est pour sa part un peu particulier sans tre unique puisque le refondateur nest autre que le fondateur initial !

LA QUALIT DES RELAIS ET DES SYSTMES DINFORMATION


Quils soient issus du srail ou non, les dirigeants ont besoin pour piloter lentreprise dune reprsentation pertinente mais simplifie des ralits du terrain ainsi que du fonctionnement des niveaux intermdiaires. La qualit des relais, mais aussi celle de la traduction des donnes dun niveau un autre sont essentielles. Si les faits et les logiques de fonctionnement ne sont pas correctement synthtiss et traduits dans un langage intelligible et maniable par les dirigeants, ceux-ci ne pourront pas les interprter, et les intgrer dans leurs analyses et leurs dcisions. Leurs tableaux de bord seront trop complexes ou incomplets, et peu exploitables. Il sagit de dgager les bons indicateurs, les facteurs cls assurant une prise en compte pertinente des ralits du terrain par les niveaux dcisionnels, pour faire pendant aux donnes dont seuls ces niveaux de direction disposent, s qualits.

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Quand cela ne se fait pas, on voit fleurir les erreurs dapprciation ou encore les fausses bonnes ides, sduisantes vues den haut, mais qui se rvlent si souvent contre-productives sur le terrain. La culture dentreprise joue un grand rle dans la qualit et la fiabilit des relais et des traductions. Elle dtermine les pratiques relles de communication tout au long de la chane, ladhsion aux dispositifs de contrle et aux indicateurs et le souci de leur fidlit, et la transmission des messages : ce qui se dit ou ne se dit pas, ce qui na pas droit de cit, ou nest pas cens remonter certains niveaux hirarchiques.

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UN FACTEUR DATTRACTION DES TALENTS

acteur dappartenance et didentit, la culture dentreprise est aussi une source majeure dlments qui conditionnent la satisfaction personnelle des membres dune collectivit de travail. Rien dtonnant ce quelle joue puissamment, paralllement des facteurs plus quantifiables comme la rmunration ou les responsabilits confies, dans la fidlit des salaris quel que soit leur niveau, cadres ou simples collaborateurs. Et, avant mme cette fidlisation, dans lattraction de personnes de qualit. Mme si lapprhension de lagrment dune culture dentreprise et de la satisfaction quelle apporte au salari est difficile faire de lextrieur, mme si les comparaisons entre entreprises ne sont pas simples tablir, il est clair que ces aspects des choix professionnels ont une importance croissante. Elles alimentent volontiers les conversations informelles, aussi bien autour des machines caf quentre amis en attendant le dveloppement probable des forums Internet de commentaires et dapprciations sur les diffrentes entreprises. Dores et dj, les valuations et classements tablis par Great Place to Work attirent lattention sur les comparaisons et la prise en compte des conditions concrtes du traitement des ressources humaines, mais aussi de la culture dentreprise, et commencent fournir des outils et des rfrences. Dans un monde ouvert qui exploite volontiers les mrites des dynamiques de march, le benchmarking est lordre du jour dans ce domaine comme dans dautres, et ce mouvement ne fait probablement que commencer.

DE RICHES INTERACTIONS
Les gots peuvent dailleurs tre varis, et une entreprise peut attirer du fait de sa personnalit spectaculaire. Une ancienne directrice des ressources humaines dArcelor raconte :

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Latelier a un ct esthtique trs fort, cest grand comme une cathdrale, lhomme se sent tout petit. Et puis il y a les couleurs, le jaune et le rouge : le mtal en fusion cest trs beau, cela a un ct sensoriel trs puissant, le bruit infernal, latelier immense, on sent ce ct puissance de lhomme et en mme temps la faiblesse de lhomme par rapport aux matriaux En recrutement, je montrais aux candidats des reprsentations des aciries. En fonction des ractions, je pouvais les valuer. Ceux qui disaient : Quest-ce que cest beau !, je savais quils allaient accrocher. Ceux qui disaient : Cest comme au XIXe sicle, je me disais quils ntaient pas faits pour a.

De fait, certains traits de la culture jouent trs directement sur lintrt et lagrment des conditions et des relations de travail. Le mode de fonctionnement hirarchique, dans le cadre dune organisation donne, le style de dlgation et dexercice du contrle en sont des composantes videntes. Usinor-Arcelor encore, les salaris taient sensibles linitiative, la responsabilit qui leur tait laisse : il ny avait personne qui nait pas sa responsabilit. On avait cr des quipes autonomes qui supprimaient le niveau hirarchique des chefs dquipes et instauraient un systme de responsabilit tournante pour les oprateurs. La manire dont stablissent les relations entre collgues, plus ou moins coopratives, plus ou moins individualistes, la richesse humaine ou la rigidit procdurale, la faon de grer et vivre les diffrends et les conflits, donnent des colorations trs varies au contexte humain de lexercice des fonctions. Les diffrences de climat sont aussi trs manifestes, gnant les uns, attirant les autres, pesant sur les personnes ou favorisant leur panouissement : exubrance ou austrit, respect ou agressivit, climats quelque peu hystriques ou paranoaques, ambiances dtendues ou appliques. Ou qui, de plus en plus souvent, traduisent la pression constante des urgences, dans un stress qui maintient une forte nergie mais peut aussi user les personnes et les mettre mal la moindre faiblesse. Il y a aussi des cultures du secret, de la connivence, de la transparence affiche, etc. Tous ces traits prsentent de riches interactions avec les profils de personnalits des individus qui composent lentreprise non sans consquences sur les comportements, la motivation, et la performance. Mme

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si ces interactions, qui puisent dans toute la complexit humaine, ne sont que partiellement prvisibles, les services chargs des recrutements sefforcent de les prendre en compte, tout en veillant la diversit Mais elles pourraient tre encore mieux explicites, sur la base des descriptions que nous avons exposes aux chapitres 2 et 3, en termes de racines culturelles et de logiques implicites. Savoir attirer des gens compatibles avec la culture dentreprise permet dconomiser beaucoup en rapidit et en facilit dans le processus dadaptation et dintgration de la personne. On rduit du mme coup lune des raisons du turnover, et lon donne les meilleures garanties de performance au sein de lentreprise. En Californie, dans la Silicon Valley, cest le fun qui marque la culture. Dans un univers o voisinent labos et universits, o la jeunesse et le non-conformisme cratif sont objectivement des atouts, le got pour samuser y compris au cur mme du travail va de pair avec un travail intense. Il en est dailleurs la fois le rsultat parfois, et la contrepartie plus couramment. Comme le proclame un commentaire recueilli sur Internet les gens ici ne font pas que samuser, ils sorganisent pour a et en font une partie intgrante de leur culture. Et cest bien ltat desprit qui permet vraiment linnovation permanente et qui cre une culture de militants de linnovation . Chez Google, chaque employ personnalise son espace de travail et se construit un dcor, un vritable univers en rivalisant dimagination. linverse, les informations donnes par le magazine allemand Stern sur Lidl, le gant du discount, propos dintrusions systmatiques dans la vie prive de ses employs, ont probablement des effets sur lattractivit de cet employeur tant observ quil sagit, si les informations sont fondes, de pratiques relevant plutt de la politique ressources humaines de lentreprise mais significatives de sa culture

GREAT PLACE TO WORK


Cette approche dveloppe par le cabinet de conseil du mme nom et son crateur R. Levering est fonde sur lide que la confiance entre les dirigeants et les salaris est la principale caractristique dfinissant les entreprises les plus motivantes. La confiance repose sur trois dimensions :

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1. crdibilit : bonne communication, intgrit des dirigeants : Pour notre chef, chaque tche est importante , La direction nous coute ; 2. respect : formation, politique de dveloppement des ressources humaines et esprit gnral du management : Je nai pas peur de commettre des erreurs Les dirigeants ont conscience que la vie prive est plus importante que la vie professionnelle Ici les opportunits personnelles et professionnelles sont sans limite ; 3. quit : politique de rmunration, absence de discrimination : Quand je ne suis pas du mme avis que mon suprieur, je peux compter sur lui pour me donner une rponse objective Ma chef valorise les diffrences parmi ses collaborateurs . Rsultante de ces trois conditions, la fiert et la convivialit dans lentreprise : Jai le sentiment dapporter quelque chose . Chaque matin je me rjouis daller au travail. Une Great WorkPlace est une entreprise o les salaris font confiance leur encadrement, sont fiers de leur travail, et se rjouissent davoir travailler avec leurs collgues . Sans surprise, la premire du classement franais est Google suivie de quatre autres groupes amricains dont PepsiCo et Microsoft France. La seule entreprise de culture franaise prsente parmi les dix premires est Leroy Merlin en sixime position.

Le climat maison

Ouverte et cooprative ou cloisonne (dans la comptition, lhostilit ou simplement lindiffrence et lautarcie), lattitude de lentreprise induit un climat gnral de la maison . Rsum par Cest comme cela quon se comporte ici , il sagit dun ensemble dattitudes suivies par une large majorit des membres, et constamment renforces : par la pression collective et parce quelles se rvlent souvent efficaces et gratifiantes (chacun trouve son compte dans ses diffrents facteurs de motivation y compris le bien commun que constitue la performance de lentreprise). Sans tre ncessairement explicites aux nouveaux entrants, ces manires dagir souvent assez dcales par rapport aux principes affichs par lentreprise sont vite intgres, non sans quelques faux pas vite remis dans le droit chemin par lentourage.

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Bien sr, tout ceci dpend des individus, mais le contexte densemble constitue un bain gnral, aisment perceptible ds quon pntre dans une entreprise, et qui joue la fois sur la perception quont les salaris de leur travail dans lentreprise, sur leur satisfaction et leur motivation. Conformment son modle culturel, Danone laisse faire ces forces naturelles dintgration, en laissant un nouveau cadre en observation pendant sa premire anne : aucune rgle implicite ne lui tant formellement explique, il doit les dcouvrir et sy adapter par lui-mme. Intressante mise lpreuve !
La diversit

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Des entreprises favorisent dlibrment la diversit, estimant par choix idologique donc culturel et par exprience que la diversit est une richesse, et une garantie contre lappauvrissement quapporterait un profil trop monocolore. Rank Xerox stait pendant un temps fix pour rgle de panacher son recrutement : un tiers de diplms, un tiers de professionnels venant dailleurs, et un tiers dautodidactes. Principe qui visait dabord la comptence et lexprience, mais avait videmment une porte de diversit culturelle importante. Bien entendu, la force de la culture Xerox permettait ensuite den faire un corps particulirement soud. Dans un style bien diffrent, IBM a aussi trs tt organis minutieusement la diversit en son sein, mais non sans retrouver au bout du compte sa cohrence voire son uniformit proverbiales. Quelques dcennies plus tard, Lenovo (lentreprise chinoise qui a rachet lactivit PC dIBM) recrute beaucoup danciens de Dell pour radiquer la culture IBM. Mais lentreprise chinoise veille simultanment contrebalancer la culture Dell, qui risquerait dacqurir une trop grande emprise, par lapport de sang Fujitsu et Acer.

UN APPUI POUR LA PROFESSIONNALISATION


La culture dentreprise offre aux salaris un cadre et un appui dont limportance pour la construction de leur propre identit professionnelle nest pas forcment ngligeable. Cest vident lorsque les valeurs et le style cultivs par lentreprise, dans son affichage mais pas seulement, sont porteurs de significations emblmatiques pour lpoque : IBM-man autrefois, cadre de LOral, salari de Microsoft ou de Google aujourdhui. Les entreprises qui

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peuvent se vanter des logiques (innovation, dveloppement durable, ludique) dont elles sont porteuses en interne ont ici un avantage indniable li cet effet dappartenance et didentit quelles procurent leurs salaris. Plus banalement mais non sans effets majeurs la culture dentreprise offre chacun de ses salaris, notamment dans leur premire exprience professionnelle, la fois des modes de traitement pratique de toutes les petites actions quotidiennes, et des modles de comportement : lensemble dfinissant une manire dtre personnellement dans le cadre ncessairement contraignant de ses fonctions, de lentreprise elle-mme et de la vie collective quon y mne. Une manire dtre qui sera plus ou moins riche et profitable au professionnalisme de la personne, selon les entreprises ! Cependant, l aussi, il faut observer que la culture est un bien collectif, qui chappe pour une large part la direction. Ses efforts de communication institutionnelle ont plus deffet sur le public qu linterne, et lexagration peut se retourner contre lobjectif vis : Jim Collins met en garde les directions dentreprises contre le cynisme que peut entraner dans ltat desprit de leurs salaris laffichage de valeurs officielles trop en contraste avec ce que vivent les gens dans leur quotidien.

LES QUALITS MERGENTES


En outre, la culture dentreprise peut tre, selon son contenu, plus ou moins propice lexercice et lpanouissement des comptences et qualits de certains profils de salaris. Un cadre explique : Jai quitt cette entreprise de luxe car aprs six ans au contrle de gestion je navais aucune perspective intressante. Aujourdhui chez Leroy Merlin, je vais devenir manager parce quils ont une vritable politique de formation. Dans certains cas, on assiste mme lmergence de qualits particulires dues la rencontre de certains profils de salaris avec une culture dentreprise. Ces qualits mergentes assurent un dynamisme et une performance que les mmes personnes ne retrouveraient pas dans dautres contextes dentreprises. quipes brillantes et innovantes, cadres ou dirigeants de talent, et sans doute aussi, moins visiblement, collaborateurs de niveaux plus modestes mais trouvant l un cadre de travail particulirement porteur, doivent ainsi souvent leur excellence leur rencontre avec tel type de culture

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dentreprise. Il peut sagir dun bon dosage donnant une qualit particulire comme dans certains alliages mtalliques eutectiques , ou linverse des traits spcifiques trs accuss. Dans les deux cas la culture dentreprise permet ces salaris de rvler et mettre en uvre le meilleur de leur potentiel. Certains traits sont favorables lapparition de ces qualits mergentes : un certain rapport au temps ou aux obstacles et aux challenges ; une ouverture au monde extrieur allie une solidarit et une transparence lintrieur ; une focalisation des ambitions personnelles au service de lintrt commun ; une attention porte la fois la passion et au rationnel, comme nous avons pu lobserver chez Van Cleef & Arpels. Autant de traits qui peuvent stimuler la performance collective et individuelle en produisant ces qualits mergentes si difficiles postuler et produire volont. Pour lentreprise capable doffrir une telle culture, cest un facteur crucial de performance et, du ct des candidats de valeur et des salaris en place, cela se sent et cela se voit !
Les clients aussi

La culture dentreprise telle quelle est perue de lextrieur peut aussi avoir un effet dattractivit (ou de rpulsion) sur les clients. Certaines entreprises sont perues comme sympathiques non seulement pour le type et la qualit des produits ou services proposs, ou pour la relation client quelles savent tablir, mais plus globalement par les valeurs et les logiques qui manent publiquement de leur culture et de leur business model. Cest le cas par exemple de plusieurs entreprises dveloppant les technologies nouvelles, telles que Google, Yahoo, YouTube, Apple : de telles entreprises peuvent auprs dune fraction de lopinion bnficier dun capital de sympathie qui dpasse le simple regard port sur les produits et la relation-client. Cest quelles touchent et incarnent des logiques nouvelles ou des utopies voquant lmergence dun monde nouveau et la libration des contraintes du pass : convivialit, coopration collective grande chelle, communications sans entraves, gratuit, fonctionnements en rseaux. Notions charges de rve, mais aussi de sens et en tout cas dun fort potentiel dempathie. Lentreprise tant cense, pour tre en accord avec ces traits, porter dans toutes ses fibres, y compris dans ses fonctionnements internes, les reflets de ces mmes logiques rvolutionnaires .

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Les entreprises cites sont rcentes, mais on peut aussi voquer le cas de la Fnac, avec ses traits internes et externes dj mentionns. Dautres, possdant pourtant une culture originale, ne cherchent gure la faire miroiter aux yeux du public, comme le plutt discret groupe Mondragon, groupe industriel espagnol diversifi qui produit notamment des appareils lectromnagers, et dont la structure est celle dune cooprative ouvrire. Malgr sa taille, cette structure induit une culture dentreprise qui la distingue de celle de ses concurrents europens. Cette attractivit que prsente une entreprise pour le public du fait de lidentit culturelle quelle projette delle-mme nest pas nouvelle, si lon songe des entreprises comme Citron : le culte de la technique et de linnovation tait la fois une caractristique des produits, une option nette de positionnement stratgique, et une quation culturelle qui touchait des aspirations et une posture du client face au monde dans une version trs mcaniste.

PARTIE III

UN ACTIF GRER

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LE POINT AVEUGLE DUNE CULTURE

Les solutions daujourdhui sont les problmes de demain. (Paul Watzlawick)

ous avons montr dans les chapitres prcdents et aprs bien dautres auteurs, que la culture, au mme titre que la structure, lorganisation ou la nature du march, surdtermine le fonctionnement global de lentreprise. Cependant, si elle constitue souvent une opportunit qui favorise le dveloppement, elle peut galement se rvler tre un frein dautant plus puissant quil est invisible. En voici trois illustrations, travers des situations que nous avons eu traiter dans un pass rcent :
1. Une grande rme industrielle, prvoyant un retard important dans la fourniture dun logiciel, craint que cela nentrane pour elle de lourdes indemnits. Par ailleurs, sur un autre produit, cette mme entreprise constate que son prix de vente est de 30 % plus lev que son concurrent amricain. Elle observe ses dysfonctionnements, mais semble impuissante les rsoudre. Dans cette culture, le fonctionnement est si cloisonn, que la coopration y est rendue difcile. Ce cloisonnement a plusieurs sources : dune part les acquisitions successives faites pour constituer ce groupe nont pas t bien intgres et lassimilation faisant dfaut, chacun est performant, mais isolment. Dautre part, cette entreprise, qui sest dveloppe historiquement autour de llectronique et de la mcanique, a gard une longue tradition de division du travail qui rsulte de la sparation entretenue entre les diffrents mtiers, renforant cette difcult travailler collectivement. 2. Deuxime exemple : un institut de recherche dcide doprer un changement profond dorganisation. Lentreprise, rsistant au passage dun mode pyramidal un mode matriciel, voit ses cots augmenter plus que ses recettes. Les pratiques sont difciles faire voluer. Culturellement, les managers sidentient plus la qualit de leur travail dingnieur et leur territoire quaux besoins effectifs du client ou qu lintrt conomique de lorganisation. Cest tout un systme de valeurs sur lequel les dcisions stratgiques viennent buter.

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3. Un laboratoire de rputation internationale narrive pas remobiliser ses visiteurs mdicaux sur un mdicament stratgique, dont les rsultats ont t particulirement dcevants, du fait de la concurrence dj installe sur le march. Ici, le management commercial et le marketing, habitus ce que les produits soient spontanment prescrits par les mdecins du fait de leur qualit et de lexcellente rputation de lentreprise, se trouvent pris dans les rets dhabitudes trop coutumires, et dpourvus dagressivit pour se battre sur le march face au produit concurrent.

Dans ces exemples, il sagit dentreprises habitues avoir de bons rsultats et une bonne performance et ce sont finalement les habitudes et les valeurs, cest--dire la culture, qui entravent la bonne fin. Dans les trois cas, une dmarche de prise de conscience de ce qui sopposait au progrs dans les manires de faire, a permis ces entreprises de retrouver un fonctionnement les rendant plus aptes rpondre la concurrence. Il a fallu pour cela permettre aux leaders de lentreprise de prendre conscience, ensemble, de ce qui constituait pour eux collectivement un point aveugle , cest--dire une dimension non consciente du mode opratoire culturel.

LHOMOSTASIE DE LA CULTURE
Comme tout ensemble vivant, la culture se cre, change, sadapte, voire mme se rebelle contre des politiques dentreprise qui ne lui sont pas familires. La culture est un systme dhabitudes en perptuel mouvement. Cependant, ce mouvement perptuel nest pas synonyme dvolution du systme, bien au contraire. Comme tout systme, la culture rpond au phnomne dhomostasie, cest--dire que tout en bougeant sur certains points, elle sait maintenir ses grands quilibres internes. Pour quelle change, il faut lui imprimer une forte volont politique de changement et parfois la contraindre. Regardons comment la culture rsiste. Mise en place ds lorigine par le fondateur, parfois trs inconsciemment, elle volue bien sr, pour que lentreprise vive, en particulier elle est remodele au cours de son histoire. En fait, lentreprise ne peut pas ne pas faire voluer la culture, elle ne reste jamais inactive : elle rforme, rorganise, reconfigure ou forme. Mieux sorienter vers le march, renforcer ses capacits dinnovation, rduire ses cots, sinternationaliser ou se mondialiser, ouvrir son capital, etc. : cest toujours sa culture que lentreprise tente ainsi de modifier. Elle y parvient parfois facilement, parfois difficilement et parfois pas du tout. Car la

Le point aveugle dune culture

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culture comporte des couches ; plus elles sont profondes, plus elles sont stables, comme le cur du tronc au centre de larbre. Malgr la forte influence des changements de lentreprise, il y a un noyau qui reste difficile faire voluer. Lentreprise bute de ce fait sur un point delle-mme quelle ne voit pas, faute de connatre assez bien sa culture : cest son point aveugle. Lequel sert dancrage au phnomne dhomostasie. Mme pour des acteurs qui ont conscience de la culture, certains aspects de celle-ci demeurent invisibles. Et faute de les apprhender, lentreprise rencontre des obstacles quune meilleure connaissance delle-mme lui permettrait de lever rduisant dans le mme temps les cots affrents aux erreurs dans lesquelles elle tombe du fait de cette mconnaissance.
Lenvers de la culture

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Le point aveugle, quon pourrait nommer lenvers de la culture , impose des limites au dveloppement du rendement global de lentreprise. Celle-ci les peroit au travers des dysfonctionnements qui rsistent aux solutions et aux politiques de changement. Ces rsistances au changement, dont elle ignore la cause, constituent le ct limitant de la culture. Une culture produit des effets dynamiques (vitalit du business model, ambiance, cohsion, cohrence des lignes dobjectifs, rythme, sens de la focalisation) et des modes comportementaux habituels (modes de dcision, type de stratgie) qui, mis bout bout, secrtent leur tour des logiques et des normes propres lentreprise. Mais ces logiques, dont les effets sont positifs dans certaines situations, peuvent devenir sources dobstacles. Par exemple, laptitude interne dune entreprise au dbat collectif facilite sa cohsion globale et la coordination en amont dun projet, mais peut constituer en revanche, sur certains sujets, une perte de temps considrable et une entrave la ractivit. De la mme faon, une relle proximit des collaborateurs entre eux facilite laction, mais peut pousser viter des confrontations dont lentreprise a besoin pour tirer le meilleur de son potentiel. partir de deux exemples, tirs de Why Smart Executives Fail 1, ouvrage ralis sur la base de cent quatre-vingt-dix-sept entretiens avec des directeurs gnraux et des dirigeants de quarante entreprises en vue aux tats-Unis et qui ont connu des checs dsastreux valus en millions, voire milliards de
1. Traduction franaise : Quand les grands patrons se plantent, Sydney Finkelstein, ditions dOrganisation, 2004.

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dollars, nous allons illustrer le propos de ce chapitre et voir comment une qualit peut oprer en ngatif. Dans ces deux exemples sont dcrits le modle de russite de lentreprise, sa limite de validit, et le point aveugle de sa culture.
Laffaissement brutal de la vente des stents Johnson & Johnson, premier groupe mondial de sant, compte plus de cent quinze mille collaborateurs dans le monde, dans trois domaines dactivit : les produits de soins, les dispositifs mdicaux et la pharmacie. Firme des plus connues aux tats-Unis, J&J a bas sa stratgie sur lachat de petites structures innovantes : en 1987 elle achte le brevet du stent Palmaz-Schatz (minuscule tube en inox 1 centimtre attach un ballon miniature insr dans les artres cardiaques lors dune angioplastie). Lorsque le ballon est gon lendroit o lartre est bouche il se produit un mcanisme qui permet aux vaisseaux de rester ouverts lorsquon retire celui-ci. Cest un produit rvolutionnaire qui permet une opration moins coteuse quun pontage coronarien. Ds la premire anne, cent mille patients amricains en protent. Les stents qui sortaient dusine taient implants dans les quarante-huit heures tant la demande tait forte. J&J rachte alors, pour 500 millions de dollars, lentreprise Cordis, spcialise dans les cathters et les ballons haute pression, utiliss dans les angioplasties, ce qui lui permet de disposer de toute la gamme de produits et de devenir le seul fournisseur des hpitaux. Sa part de march atteint 95 % avec des marges brutes de 80 %. Au fate de sa gloire sur ce produit, J&J refuse dentendre dminents cardiologues se plaindre de ce que le stent manquait de visibilit sur les radios, que nexistant quen une seule longueur, il fallait parfois en utiliser plusieurs pour les obstructions longues, que sa rigidit le rendait difcile utiliser dans les courbes des artres du cur et enn que son prix tait ressenti comme une escroquerie : 1 600 dollars ! Par ailleurs, un certain nombre de dirigeants et de collaborateurs quittent le navire lorsque J&J refuse de conserver le mode opratoire qui avait fait le succs de Cordis. Cette entreprise, qui avait un vrai esprit dentreprise et tait proche de sa clientle, avait cr des quipes fondamentales qui, runissant R&D, marketing et production, dveloppaient trs rapidement des produits. Mais J&J les disperse en comptant plus sur de nouveaux rachats pour se dvelopper que sur llaboration en interne. En octobre 1997, un concurrent europen arrive sur le march, se fait agrer par la FDA (Food et Drugs Administration) en douze jours, aid par des cardiologues amricains mcontents. Il sempare de 70 % du march en six semaines avec un stent moins cher et plus souple.

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partir de cet exemple, nous pouvons mettre en lumire le modle de russite de J&J et son point aveugle ainsi que le modle de russite de Cordis. J&J, entreprise riche, brillante, seule sur le march des stents, comptant sur les brevets quelle possdait et sans doute dsireuse davoir un retour sur investissement rapide, na pas estim ncessaire de crer une nouvelle gnration de stent. En fait cette entreprise sest focalise davantage sur les brevets que sur les produits ou les clients. Et sa position monopolistique lui a fait franchir le bien connu seuil darrogance. Ce dernier na pas son pareil pour rendre aveugle une organisation sur ce qui se trame chez ses concurrents. Mais cette attitude arrogante du management stratgique prsente aussi des effets en interne : ainsi, lentreprise na pas su garder Palmaz, le concepteur des stents, pas plus que les forces de la culture de Cordis. De ce fait, elle navait plus, en interne, les capacits pour dvelopper une nouvelle gnration de stents et nombre de dcideurs ou dacteurs taient dans lattente dun rachat dentreprise qui allait, pensaient-ils, rgler le problme. Comme sy ajoutaient le refus de faire des remises quantitatives aux gros clients et la mconnaissance des progrs de la concurrence, tout tait prt pour une grande dflagration que nul ne vit venir.
Motorola ne voyait pas davenir au numrique ! Pionnier du talkie-walkie pour larme amricaine pendant la Seconde Guerre mondiale, Motorola est aussi devenu un important fournisseur de la NASA 1. Leader mondial de la technologie, il est le premier commercialiser un tlphone portable cellulaire. Adepte de la qualit totale et militante de la subsidiarit, cette entreprise fait ladmiration de tous. Lentreprise est leader incontest pour les appareils analogiques, avec 60 % du march amricain, lorsque commence apparatre, en 1994, la tlphonie numrique, qui prsentait plus de confort et de scurit. La technologie numrique permettait avec un cot moindre de rpondre des masses dutilisateurs. Motorola, grand fournisseur de matriel lectronique, avait peu lexprience du march des consommateurs. Deux ans aprs, il senttait estimer que les revendeurs qui rclamaient du numrique ny connaissaient rien et continuait pousser fortement la vente de tlphones analogiques. Lentreprise cde mme des brevets numriques Nokia et Ericson, tant ses services techniques afrment la supriorit de lanalogique sur le numrique ! Fort de ces quarante-trois millions de clients, Motorola pensait que lattente
1. S. Finkelstein, Quand les grands patrons se plantent, ditions dOrganisation, 2004.

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du march rsidait seulement dans le design et la miniaturisation de lappareil. De plus, cette poque de rsultat trs court terme, lentreprise et plus particulirement la division de tlphonie cellulaire (responsable de ses rsultats) avait tendance limiter ses investissements dautant plus que se prolait une perte de parts de march. Enn, la dcentralisation forte avec un niveau de contrle faible avait comme effet de produire des baronnies internes. Les conits de tribus qui en rsultaient ont eu pour consquence de retarder certaines dcisions ou mises en uvre. Le rsultat de tous ces dysfonctionnements est quen 1998, la part de march tombe 38 % et quil sen suit le licenciement de vingt mille personnes.

Motorola est une entreprise de recherche pour laquelle les clients viennent dans un second rang de proccupations ; forteresse isole, ayant lhabitude de dominer par son avance technologique, confiante en sa relle qualit de produit, elle se proccupe peu du monde extrieur et des signaux faibles reus de la concurrence. Cest l quelle ne voit pas que dans son modle de russite, se cache un espace dchec

LE POINT AVEUGLE EST LOMBRE DE LA CULTURE


Nous dnommons point aveugle , cette partie du fonctionnement culturel que lentreprise ne peut voir, si ce nest en faisant un effort danalyse objective, assiste par un tiers externe mme de percevoir les aspects cachs de la culture, justement du fait de son extriorit. En effet, le point aveugle se prsente comme une rsultante limitante du mode opratoire global de lorganisation. Cest--dire que, si ce mode opratoire rsulte de lensemble des qualits, des talents et des ressorts de lentreprise, son point aveugle provient justement de lenvers de ses qualits. Nich au cur de sa russite, le point aveugle lui chappe car elle ne peut pas envisager quil y ait un dfaut cet endroit-l. En examinant lexemple de J&J, on constate que le modle de russite repose sur lachat de jeunes structures que lorganisation utilise comme un puzzle face au march. Elle comprend les besoins du march et cherche y rpondre de faon macro-conomique. De ce fait, elle sintresse peu aux micro-volutions du produit, aux mcontentements du client, la perte du modle de russite de Cordis ou la personne de Palmaz. Ce nest pas la problmatique qui lintresse.

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Voici deux autres exemples dentreprises, passionnes par une technique quelles savent dvelopper avec brio et qui cependant se heurtent leur culture lorsquelles tentent de dpasser certaines rsistances au changement. Ainsi Renault semble lutter continuellement et avec une relle volont contre les problmes disolement des personnes et les difficults de transversalit (mise en place dun observatoire du stress, plateformes projet communes, clubs dchange des expriences, etc.), mais malgr tout cela, lentreprise constate toujours ce mme type de difficults, aggraves maintenant par la pression que la mondialisation exerce sur les organisations. Citons aussi Thals qui, bien que promouvant rgulirement des politiques de progrs au niveau de ses ressources humaines (Dmarches People First, Thals Mission et Conseil, Universit Thals), avec l aussi beaucoup de volontarisme, continue de voir certains de ses cadres historiques se vider de leurs aspirations au fil des annes. Non parce que les politiques de ressources humaines nauraient pas eu de rsultats, mais parce que le systme de pouvoir (empreint dune vision technicienne, voire parfois militaire) ne parat pas savoir fonctionner en cohrence avec les volonts politiques Le point aveugle est comme une ombre, toujours l, quoi quon fasse. Que lacteur bouge et elle bouge. Quil coure, elle court galement. Aussi, ne peut-on pas ne pas sen proccuper. Lidal serait danticiper les effets de son influence dans tout changement, en veillant ne pas neutraliser du mme coup les effets positifs du modle de russite. Vouloir modifier le point aveugle trop fortement risquerait de dissoudre le modle de russite de lentreprise. Alors comment toucher lenvers sans risquer de dnaturer lendroit ? Cest une question frquente de nos clients. En fait il ne sagit que de connatre et de limiter les effets du point aveugle lintrieur de ce fonctionnement qui russit. Prenons dans la littrature quelques autres exemples de points aveugles mconnus qui se sont rvls lors de changements, en provoquant des rsistances ou de mauvaises dcisions qui, selon nous, auraient pu tre vites. Chez EDF, faute davoir anticip les consquences dune politique de recrutement externe, la direction avait chamboul lquilibre subtil rsultant des rapports de force entre les syndicats et la direction gnrale (rapports qui constituent un lment essentiel du noyau aveugle de cette entreprise). Elle a donc d chercher par la suite resserrer les valeurs communes de management car lentreprise y avait perdu ses repres traditionnels.
Pierre Gadonneix, Le prdcesseur de Franois Roussely, avait embauch massivement des cadres commerciaux dans les annes 1999-

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2002. Nombre de jeunes loups ont t recruts en dehors des grilles salariales et bombards des postes que lon atteignait lge mr (inspecteur gnral, par exemple). Rsultat : la progression des cadres maison a t bloque. Et la rupture de lgalit de traitement dans les carrires a laiss des traces profondes 1.

Dans un tout autre domaine, prenons un exemple clbre mais dramatique. Pourquoi la France a-t-elle construit la ligne Maginot pour se protger efficacement de lAllemagne sans prendre en compte lavis de ceux qui pensaient que cela ne rsolvait pas le passage de troupes par la Belgique ? Parce que les dirigeants et militaires franais fonctionnaient sur un modle culturel de respect territorial et pensaient que lennemi dalors sorganiserait partir dune morale identique. Pourquoi le FBI na pas considr les informations quil dtenait sur limminence dun grand attentat aux tats-Unis, laissant advenir le 11 septembre au World Trade Center ? Parce quune chose pareille tait tout simplement impensable sur le sol amricain, compte tenu de la puissance des tats-Unis et de limprobabilit dune guerre terrestre sur leur sol. Et enfin pourquoi Xerox a si peu cru dans sa R&D particulirement innovante, lorsquelle a propos limprimante laser, la souris, lEthernet ou linterface graphique adopte par Apple ? Pourquoi Motorola na pas cru aux tlphones numriques ? Ou IBM aux PC ? Pourquoi J&J sest-il croul sur le stent ? Parce quils dtenaient 80 % du march ! Pourquoi Kodak na pas non plus cru lappareil photo jetable et sest rveill lorsque le march tait pris par Fuji ? Parce quils dominaient tellement le march quils se sont penss incontournables. On le voit au travers de tous ces exemples, les formes du point aveugle sont aussi nombreuses que les cultures dentreprises. Et elles ne nous apparaissent, en gnral, quaprs lchec. Sauf si lentreprise a fait faire ce qui est rarissime une analyse de vulnrabilit. Pour intgrer cette notion de noyau aveugle de la culture, vritable ensemble oprant, et comprendre comment celui-ci produit un envers dommageable voici un tableau dexemples tirs de notre exprience (tableau 7.1).

1. LExpansion du 26 janvier 2005. On peut consulter ce sujet louvrage de Corinne Maier, Bonjour paresse, ditions Michalon.

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Tableau 7.1 Exemples simplis de relation entre le mode opratoire culturel et le point aveugle

Valeurs oprantes Discipline Respect des process, ponctualit, professionnalisme, obissance. Crativit, imagination, individualisme.

Point aveugle Difcult prendre des initiatives, manque dinnovation. Divas internes et farouches rivalits l o lentreprise aurait besoin de plus de solidarit. Limite lorsquil ny a plus de petits concurrents racheter sur le march. Faiblesse du marketing et du commercial. Incapable de changer de perspective et de rythme lorsque lentreprise est lialise. Ne sait plus fonctionner lorsque le nouvel actionnaire amricain na comme seule ambition que de faire baisser les cots.

Capacit grandir par croissance externe. Stratgie reposant sur linnovation en R&D Capacit assurer une ligne de produit dans un grand groupe. Entreprise franaise innovante porte pendant 30 ans par un projet technique charismatique.

Lexplication du point aveugle nest pas aise. Rsultante de la culture, il est multiforme et systmique : cest un ensemble de composants en interactions, un nud organisationnel qui relve de conjonctions o se mlent aussi bien le systme de rmunration, que la forme dorganisation hirarchique, des qualits, des dfauts, larrogance de lorganisation ou la crainte du lcherprise, la concurrence interne, et le fameux on a toujours fait comme cela . Certaines organisations pyramidales dans les cultures mcanistes sont caricaturales : un collaborateur ne peut informer que son patron ; tout doit passer par la seule voie hirarchique ; si le patron, pour une raison ou une autre ne prend pas en compte une information, cette dernire est perdue et ne peut passer par ailleurs ; pareillement le patron ne peut prendre en compte que les informations qui lui viennent de ses collaborateurs ; si une information concerne deux services, il faut attendre la runion des deux chefs de service pour prendre une dcision Cest ainsi que dans des multinationales, des informations locales doivent remonter au niveau corporate sans mme tre partages au niveau rgional. Il nest pas tonnant que cela puisse crer des zones de non-visibilit.

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Mme chose pour la coopration entre fonctions. Dans certaines entreprises, chacun est tellement tenu de ne rester qu son poste, de ne parler que des choses de sa fonction, que des informations qui lui arriveraient en dehors de cette fonction tombent alors dans le vide. Un financier ne doit communiquer que sur la finance, un commercial sur le commerce, etc. Cette rigidit organisationnelle ne sarrte pas aux relations entre les fonctions, elle stend aux attitudes des collaborateurs entre eux et atteint leur mental en limitant le sens de linitiative et de la responsabilit collective. Nayant pas lautorisation dexercer leur esprit critique ou tout simplement leur citoyennet dentreprise, les collaborateurs en arrivent laisser passer des informations importantes pour lentreprise, du seul fait quelles ne relvent pas de leur sphre. Ce nest pas mon job entend-on alors. Pour contrer ce risque de cloisonnement, nous avions invent avec notre client lors dun grand projet industriel du groupe Thals le devoir dingrence ! Chaque ingnieur, quelle qutait sa fonction, avait le droit, voire le devoir, daller trouver un de ses pairs sil avait une ide ou un doute sur la partie dont soccupait justement son collgue. Cela avait tabli une forme de contrle la fois souple et serr sur un projet dont la taille et laspect innovant dpassaient tout le monde, y compris les chefs de projet.
Une des consquences : la perte dinformations

Une des consquences du point aveugle est la perte dinformations vitales, ce qui nuit au fonctionnement et renforce laveuglement. Alors, linformation sgare ou se dissout. Cest que le point aveugle produit des erreurs dinterprtations. Linformation parvient bien lorganisation, mais elle nest pas entendue : elle entre par la mauvaise porte et nest pas reroute du fait du cloisonnement de lentreprise. Ou bien elle nest pas dcrypte au niveau o elle devrait ltre. Limportance ou lurgence ne sont pas apprcies avec discernement. Ou lentreprise se croit au-dessus de cela. Ou elle a la tte ailleurs. Larme allemande avait bien linformation que le dbarquement du 6 juin 1944 allait avoir lieu en Normandie, mais cette information na pas t intgre, tant les Allemands nimaginaient possible un dbarquement denvergure que dans le Pasde-Calais Une croyance a empch de prendre en compte linformation. Cest parfois la culture mtier qui gnre des normes impactant des attitudes ou des process dont leffet est, l encore, la perte dinformations. Par exemple, dans certaines cultures, tre professionnel signifie ne pas exprimer ses sentiments et mme en gommer toute trace. Cest ainsi que des pilotes et des

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contrleurs ariens avaient t invits neutraliser leurs intonations motionnelles. On comprend lintrt dune telle matrise, mais de ce fait, certaines informations importantes ou graves auraient pu passer inaperues, car il ny avait plus aucune intonation propre signifier la gravit de linformation. Parfois, linformation peut tre dtruite ou relaye au second plan par un dirigeant qui elle ferait perdre une prime de rsultat ! Dans certaines entreprises, il sagit l dune faute grave, dun acte allant contre lintrt collectif, dans dautres cela savre tolr au nom de lindividualisme bien compris. Autant daspects de culture, qui fondent les points aveugles.

LA COMPLEXIT DU POINT AVEUGLE


Les aspects constitutifs dun point aveugle sont nombreux et sarticulent ou se renforcent parfois entre eux. Cest souvent la conjonction de lenvers de la russite, associ quelques dfauts de lorganisation, et qui jusqu un retournement du march navaient pas pos de problme. En voici un nouvel exemple.
Une entreprise sidrurgique autrefois brillante sur son march, trs technique, structure et traditionnelle, mesure que ses concurrents gagnent du terrain avec des produits innovants. Pour compenser la direction met en place un mode de rmunration nouveau pour les commerciaux. La clientle constitue en partie de concessionnaires et de revendeurs ragit mal ce qui ne lui parat pas tre le vrai problme. Les effets pervers de cette novation se rvlent lentement mais srement. Dans lentreprise, lexcs de contrle managrial tant des cots que des process et des collaborateurs y a dtruit le sens de la responsabilit. Labsence de dbats contradictoires empche dy gnrer des avis neufs. La dngation de lintelligence motionnelle prive lentreprise de toute capacit de crativit. Lautoritarisme de la hirarchie, la passivit des collaborateurs et le manque desprit dinitiative qui en a rsult ont rendu lorganisation pesante. La direction se trouve alors compltement dmunie face labsence de ractions et linhibition des collaborateurs suite ses injonctions autoritaires (!) dinnovation.

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Cet exemple montre comment toute une logique culturelle peut se retrouver mise en cause et ne dvelopper subitement plus que des inconvnients. On y voit comment la direction elle-mme, tellement prise dans la culture, ne trouve pas dautre solution que de sexercer un peu plus comme son accoutume, savoir en loccurrence en mettant une pression qui va dans le sens mme de ce qui a produit une partie du problme. On pourrait penser que le point aveugle nest quun dfaut de lentreprise. Par exemple : elle est lente dans ces dcisions, pas assez tourne vers le

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client, arrogante, sans stratgie claire, etc. En fait, le point aveugle est une conjonction construite aussi bien partir de dfauts qui se combinent, que de vulnrabilits rsultant de lenvers de ses qualits. Par exemple, une entreprise est trs ractive mais un jour elle prend une dcision stratgique trop rapidement, justement victime de la rapidit qui fait sa fiert ! Cest cette conjonction qui, rencontrant une situation nouvelle sur le march, prcipite lentreprise au-del de la limite de validit de sa culture. En fait, le point aveugle est un complexe , un noyau constitu dun ensemble de caractristiques culturelles qui sactivent en mme temps. Pour les stent de J&J, ce nest ni la faon dont Cordis a t intgr, ni laveuglement d lexcellence des rsultats, ni une absence dinformation sur le mcontentement des cardiologues qui sont lun ou lautre seul responsable de lcroulement des ventes. Pas plus que ce nest larrogance des commerciaux ou la faiblesse de la R&D, labsence de veille sur la concurrence ou lincomptence stratgique de certains dirigeants, ni la rare capacit de cette firme oprer par une construction de rachats. Cest lensemble de ces spcificits qui, combines de faon systmique, au carrefour dune situation o merge un concurrent nouveau, sactivent en mme temps et conduisent lchec.
La vigilance vis--vis du point aveugle

Rien ne permet dliminer dfinitivement le risque de tomber dans les angles morts dune organisation. Cependant il est des exemples dans lesquels, sans liminer les points aveugles, lorganisation reste vigilante, car elle reconnat ses mconnaissances. Les quipages de porte-avions sont rods, par exemple, lanticipation des collisions. Daprs des tudes des sociologues de Berkeley, cela proviendrait de ce que dans lesprit de tous, il y a toujours un risque imprvisible. Ainsi tous les signaux faibles sont pris en considration, et mme les incidents faible probabilit sont traqus. De plus, tous les changes dinformations y sont valoriss, y compris ceux traitant de dysfonctionnements, videmment. Or, dans nombre dentreprises, cest la rapidit de la dcision qui est valorise. On dcide, on tranche et on redcide le lendemain dans un autre sens sans jamais avoir de doute. Et surtout on ne perd pas de temps valuer les dysfonctionnements ou revenir sur les pratiques habituelles. Cest ainsi que les solutions daujourdhui deviennent des erreurs pour demain. Prises par le march, les entreprises se doivent dagir vite et on ne peut leur reprocher. Mais on pourrait rver pour elles dune forme dobservatoire de leur culture de fonctionnement pour valuer et prvoir.

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LA LIMITE DE VALIDIT DUNE CULTURE

l y a des cultures qui sont bien adaptes leur environnement, leur poque et un certain type de march. Mais ces cultures performantes et adaptes courent le risque de ne pas le rester si les lments du contexte changent Ainsi, comme tout systme vivant, une culture prsente une limite de validit. Cest--dire une limite au-del de laquelle elle nest plus pertinente. Et cest souvent faute de lavoir pris en compte que des entreprises disparaissent ou entrent en crise. Voici quelques exemples que chacun de nous a pu lire dans la presse, o lignorance du point aveugle a conduit lentreprise hors de la limite de validit de sa culture. Selon un article paru dans LExpansion : General Motors est-il bon pour la casse ? , un dirigeant de lentreprise confiait en 2005 : En Amrique du Nord, nous ne sommes pas bons. Nous devons retrouver le chemin de la confiance de nos clients en leur proposant des modles qui les sduisent 1. Dune phrase, lauteur de larticle illustre le point aveugle : La longue histoire de GM, qui a fait sa force, pse aujourdhui sur le groupe. Sans doute que la culture de cette entreprise depuis longtemps dominante, et le sentiment, parfois arrogant, de sa supriorit lui ont fait oublier un moment quelle devait voluer dans ses faons dexister sur le march. Toujours est-il quun point aveugle li au gigantisme la mis sur le flanc en 2005. Un milliard de pertes en un trimestre, lannonce de trente mille licenciements et ces apprciations sur ltat de la situation fournies par lauteur de larticle J.-L. Barberi :
La conception et la production de gammes autour dune mme plateforme, dogme de lindustrie automobile moderne, sont encore embryonnaires. Quant la productivit par oprateur, bien quen progrs,
1. J.-L. Barberi, General Motors est-il bon pour la casse ?, LExpansion, 1er juin 2005.

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elle reste lune des plus basses du secteur automobile mondial. Surtout, les implantations industrielles sont trop nombreuses.

Sy ajoute huit marques ayant chacune leur rseau commercial, quatrevingt-dix modles sur catalogue, avec des dpenses sociales farouchement dfendues (deux retraits pour un actif) par des syndicats habitus la croissance continue des grandes entreprises amricaines dautomobiles. Voici un autre exemple de cette limite de validit avec le Club Med :
Pour J.R. Reznik 1, cest parce que le Club na pas su, dans les annes 1990, se doter dune organisation et dune gestion rigoureuses, quil a travers les difcults quon connat. [] Il est faux de dire que le Club, ctait la tribu et rien dautre ! Jacques Giraud, DG en charge du commercial, et Olivier Michel, directeur nancier ntaient pas issus de la tribu. Tant quils ont t l pour soutenir la machine dvelopper qutait Gilbert Trigano, tout est all trs bien. Ce nest quaprs, quand ils nont plus t l, que les problmes ont commenc. Et le systme de la tribu est absolument ncessaire pour les exploitations, parce que cest le fondement mme du Club. Casser le systme de la tribu, cest casser le Club Med. Par contre il faut que le fonctionnement de la tribu soit soutenu par une organisation rigoureuse et totale.

Enfin, lexemple de Nissan montre comment une culture dentreprise peut un moment donn se retrouver prisonnire dune culture nationale. Le dbut des annes 1990 marque lapparition des difficults chez Nissan, alors que depuis vingt-sept ans les chiffres navaient cess de seffondrer au Japon. Tout dabord le systme de management qui auparavant avait connu ses heures de gloire savre dsormais dsuet et ne rpond plus aux contraintes du march. Lentreprise se trouve alors toute une srie de causes externes ses maux alors que ses principaux concurrents Honda et Toyota continuent de se dvelopper et de raliser des bnfices. Les dirigeants et les cadres japonais sont atteints par la rsignation aprs plus de vingt ans defforts infructueux. Cependant de son ct, Nissan en Amrique du Nord qui fonctionnait selon une relle autonomie maintient une rentabilit suprieure celle des Japonais sans que ces derniers narrivent tirer partie pour eux-mmes du modle amricain, faute de communication vritable entre le Japon et la branche amricaine.

1. Ancien cadre suprieur du Club Med, Interview Espaces.

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cela plusieurs raisons structurelles dues linfluence de la culture nippone et celle de lautomobile. Influences nationales dont Nissan a du mal sextraire. Fidle aux traditions conomiques japonaises, lentreprise prsente un style de management conservateur. Le systme traditionnel de relation client-fournisseur japonais, appel keiretsu consiste en des prises de participations croises : 30 % 50 % du capital des grandes entreprises sont dtenus par des entreprises appartenant au mme keiretsu. Ce procd, trs prsent dans le secteur automobile, permet dentretenir une relation durable entre fournisseurs et acheteurs. Malgr cela, on constate un inconvnient majeur en rapport avec les prix pratiqus au sein du keiretsu, parfois trop levs (15 % 20 %) par rapport au march. Au Japon, les salaris conservent leur emploi vie, ils gravitent tous les chelons au sein de leur entreprise et accdent des postes responsabilit. Il nest pas commun de changer dentreprise en milieu de carrire. Aussi Nissan, au cours de ses nombreux plans de redressement, na jamais envisag de rduction de personnel ou sest heurt aux syndicats lorsquil la tent. Le principal problme de Nissan rside dans le fait quelle refuse de dfier les traditions conomiques japonaises. Nissan Design America dirige par Tom Semple est un centre qui conoit les plans des futurs vhicules pour le march amricain qui sont valids par le sige au Japon. Le design et la gestion sont des points forts aux tats-Unis. Mais la communication fait cruellement dfaut entre les deux entits, et il se dveloppe une culture du reproche, phnomne trs prsent au Japon 1. Ces trois exemples montrent comment un quilibre tabli peut se rompre lorsque change la situation interne ou externe. Nissan pouvait fonctionner tant que le contexte conomique tait bon, mais la noncommunication et lextrme fidlit aux traditions, point aveugle de la culture, lont empch dentendre les besoins de la filiale US. De son ct, le Club Med tenait sur un systme tribal mais condition quil repose sur un trpied compos de son fondateur, dun commercial et dun financier performants. Et General Motors, gant sr de lui, sest retrouv emptr dans les rigidits de son histoire et de sa grandeur. Cette limite de validit est lie gnralement un changement du contexte interne ou externe : globalisation, nouveau concurrent, nouvelle stratgie, changement du march, etc. Cest la conjonction dun changement et dun point aveugle dans la culture, que se rvle la limite de validit.
1. D. Magee, Comment Carlos Ghosn a sauv Nissan, Dunod, 2003.

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Plusieurs grandes causes de limite de validit sont reprables. La culture peut tre dgrade par des changements de taille ou dorganisation ou par le choc avec une autre culture lors dune fusion. Il se peut aussi que lentreprise, trop sre delle-mme, devienne arrogante ; quelle se rigidifie et ne suive pas lvolution de son environnement. Enfin il se peut que la culture se soit fige peu peu : ntant pas entretenue, elle vieillit avec le temps.

LE VIEILLISSEMENT DE LA CULTURE DENTREPRISE


Au sein de lentreprise, la culture est certainement le tout premier systme se dgrader par une sorte de lente cristallisation. Le risque est alors que son point aveugle prenne le dessus. Tant quelle russit sur le march, la limite au-del de laquelle merge massivement le point aveugle est masque. Mais ds que les rsultats saltrent, celui-ci merge par un effet quasi mcanique. Une entreprise qui sessouffle a tendance se raidir et revenir ce qui lui a russi dans le pass plutt que de chercher une nouvelle formule correspondant mieux lvolution actuelle du march ou des murs des consommateurs. Ainsi, elle se met faire un peu plus de la mme chose et en cela, elle renforce ses difficults. Il se peut aussi quelle tente des solutions, mais ne voyant pas son point aveugle, ces solutions savrent souvent inadaptes. Une des consquences frquente en est que ces tentatives de rforme infructueuses fatiguent son personnel qui se met douter, comme cela sest produit par exemple chez Nissan avant le rapprochement avec Renault. Voici ce quon pouvait lire rcemment dans la revue LExpansion sur Publicis et qui pourrait se rvler comme des signes dune culture qui reste sur son pass.
Au 133, lhistoire de lentreprise est omniprsente. Du hall dentre ltage de la direction, les rfrences Marcel, le pre fondateur, sont partout. Porte en bois rcupre dans la premire agence, photos souvenirs, hlice davion offerte par la Royal Air Force Le symbole le plus fort reste le lion, emblme du groupe et signe zodiacal du fondateur, devenu le nom du journal interne. [] Hormis quelques rnovations, lensemble na pas volu depuis 1972, et conserve donc le style de cette poque. La cantine, sombre et exigu, est rpute pour son impressionnante collection de vieilles publicits sur plaques mailles, qui gaient lorange dcati des murs.

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Une telle description dune entreprise qui, certes, continue remporter de grands succs, interroge sur sa capacit continuer dattirer des jeunes talents ou de nouvelles entreprises. Lauteur y ajoute une dclaration du directeur des ressources humaines 1 qui va dans le mme sens : Si le collaborateur respecte le triptyque travail, mrite, talent, il progressera trs vite. Certes. Mais comment croire quaujourdhui ces valeurs puissent attirer longtemps de jeunes cratifs ? Ou quune entreprise moderne se fonde avec de telles valeurs. Non quelles ne soient pas tout fait dignes en elles-mmes, mais elles ne sont plus au got du jour ; elles ne sont plus dans la culture globale de la socit moderne. Sans doute que les jeunes collaborateurs qui restent quatre ans en moyenne dans cette entreprise y viennent plus pour sa valeur dcole que pour la modernit de sa culture. Mais si on rentre dans certaines entreprises pour leur rputation historique on y demeure pour ce quon y vit au prsent. Et un turnover important peut tre le rsultat dune culture qui ne convient plus aux nouvelles gnrations. Cela risque bien de se mesurer peu peu en points de marge perdus, compte tenu des frais de recrutement, de formation ou des pertes de connaissances pour lentreprise.
1. Lentreprise possde se manire spcifique de russir : cest son modle de russite. Il est associ un contexte spcifique, ce qui lui confre un champ de validit. 2. Une nouvelle situation se prsente : mondialisation, internationalisation, changement de dirigeant, march en crise, nouveaux concurrents, nouvelles tendances, etc. 3. Le modle de russite sort du champ de validit, il ne fonctionne plus. Lentreprise rencontre des difficults. 4. Le Point Aveugle empche lentreprise de voir quelle franchit la limite de validit du modle de russite. Elle ne voit pas quel endroit elle dysfonctionne.
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5. Pour se sortir de ses difficults, elle renforce les mthodes du modle de russite quelle connat bien. Ceci renforce le problme : elle se met faire toujours plus de la mme chose en mettant en place des politiques de changement qui restent lintrieur du cadre culturel habituel au lieu de tenter de len faire sortir.

Figure 8.1 Du point aveugle la crise : engrenage qui conduit une culture sa limite de validit

1. LExpansion, 28 septembre 2005.

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Ce phnomne de vieillissement commence alors que lentreprise est au sommet de sa gloire. Or si elle ne prend pas garde cette usure, cest justement parce que tout va bien et quon peut la croire au-dessus de ces contingences.

CE QUI FAIT LA RUSSITE DUNE ENTREPRISE PEUT AUSSI CAUSER SA PERTE


Nous venons de le voir, ce qui fait russir une entreprise peut devenir source dchec si la forme initiale nvolue pas. Prenons lexemple de LOral. Chez LOral, on rencontre la ncessit consciente de faire voluer une partie du concept et certaines attitudes. Comme souvent, ce sont des chocs externes qui ont branl les habitudes : le rachat de Gillette par le concurrent amricain Procter & Gamble, qui lui livre dj une vraie bataille dans les linaires, et puis la ncessit de retirer une campagne tlvise en Angleterre propos dune crme amincissante qui navait pas fait les preuves de son efficacit, sont des petits symptmes de dysfonctionnements :
partir de 2002, nous avons commenc souffrir en Europe, raconte un cadre dirigeant qui souhaite garder lanonymat. Nous devions tenir des objectifs de 10 % de croissance, mais nous narrivions plus faire du volume. Et nous ne pouvions plus augmenter indniment nos tarifs. La pression est devenue infernale. Tous les bonus sautaient en n danne. Consquence, des managers de valeur sont partis chez les concurrents.

Dans un article, LExpansion de juin 2006 donne un exemple de cette usure :


Le modle dentreprise LOral, celui qui a fait rver des gnrations de jeunes diplms, semble fragilis. Si lentreprise continue de sduire sur les campus des meilleures coles de commerce, elle peine retenir des cadres lasss dun systme de management qui a vcu.

Un exemple du vieillissement dun concept stratgique qui a marqu la culture nous est donn l. La multiplicit des marques chez LOral a entran des luttes fratricides : Dans le modle LOral, ce sont souvent les marques de luxe qui sortent en premier les formules innovantes. Elles sont ensuite adaptes aux produits grand public (LOral Paris, Garnier), qui les dclinent lenvi dans leurs gammes respectives. En interne, cela sappelle le cascading. Le problme, cest que le luxe a de moins en moins longtemps lexclusivit dune innovation, affirme un manager. Le

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dlai tait de deux ans, il est descendu six mois. Pour rsister aux gants (Procter) et aux marques de distributeurs, les gammes grand public de LOral doivent innover en permanence dans les linaires. Elles cherchent donc rcuprer les molcules maison le plus tt possible. Au risque de cannibaliser les marques premium 1 .
De jeunes talents ont dmissionn, conrme un autre collaborateur. Ils ne supportaient plus lambiance Roi-Soleil, avec tous les barons dOwen-Jones qui sur-interprtaient en permanence ses consignes.

De laveu mme dun vice-prsident, nous avions perdu le droit de questionner .


Avant, on se demandait do allait venir lattaque. On pensait surtout se dfendre. Aujourdhui, on rchit la faon dont on va vendre ses ides.

Jean-Paul Agon la bien compris : lun de mes premiers objectifs, explique-t-il, cest de faire de LOral une entreprise dans son temps, moderne dans son comportement interne. Discours dun refondateur rsolu sattaquer au point aveugle, nich dans la russite du modle.

ENTREPRISE PERFORMANTE ET USURE DE LA CULTURE


On retrouve frquemment dans les dclarations des responsables dorganisation, lorsquils se retournent sur les causes de dgradation des rsultats de leur entreprise, une analyse a posteriori des faons dont les qualits de leur stratgie ou de leur savoir-faire les ont collectivement endormis, les empchant de voir venir une usure de leur positionnement sur le march. Reprenons les exemples du Club et de General Motors. En 2003, Serge Trigano dfinit dune certaine faon le point aveugle en dclarant :
La forte personnalit de Gilbert Trigano et le systme de la tribu ont t la force du Club Med et font partie intgrante de la culture de lentreprise. Elles ont t aussi sa faiblesse. [] Les GO vivaient dans le jus pendant des annes Ce qui a eu dailleurs le dfaut de rendre plus difcile lentre de gens de lextrieur. Le Club avait parfois le sentiment quil tait capable de tout faire en interne. La maison sest un peu referme sur elle-mme. Par exemple, on navait pas de comptence informatique, ce qui a t une faiblesse. Le risque dune telle culture dentreprise, cest le refus de lautre et, parfois, la difcult faire voluer lentreprise 2.
1. LOral doit se refaire une beaut , LExpansion, 28 juin 2006.

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Autre exemple chez General Motors. Une position arrogante et dominatrice qui a fait sa force, devient sa faiblesse. Ses immenses usines sont devenues surcapacitaires en raison de la concurrence internationale, la productivit par oprateur est infrieure celle des concurrents. Le rythme des fermetures de sites peine, si lon peut dire, suivre celui de la perte de parts de march. Depuis 1993, la production de General Motors aux tats-Unis a dcru de 7,1 5,8 millions de vhicules 1. Les signes avant-coureurs selon lesquels la culture se fige, se cristallise et fait draper lentreprise dans une spirale ngative sont justement chercher dans certains aspects de la culture qui constituent son point aveugle alors quon les recherche trop exclusivement dans le relchement du management ou dans le cycle de vie des produits. Certaines entreprises sen rendent compte temps, avant que cela ne fasse crise, dautres sont prcipites dedans et sen sortent ou non, alors que dautres encore, niant leur responsabilit dans ce qui leur arrive, sont voues une disparition probable.

LEFFET DE CHOC DANS LA CONDUITE DES CHANGEMENTS


Lusure produite par le passage du temps nest pas le seul facteur par lequel une culture atteint sa limite de validit et se trouve alors plonge dans une crise du fait de son point aveugle. Comme nous lavons dit plus haut, dautres facteurs rsultent de chocs trop violents que la direction gnrale provoque par une brutalit dans la mise en uvre de nouveaux dispositifs. Il en est ainsi de certaines rorganisations, de changements stratgiques ou de rapprochements dentreprise conduits la hte avec des effets de changements de tailles ou de fusion de cultures non matriss. Quon nentende pas par l quil ne faille pas produire de choc. Il ny a parfois pas dautres moyens suffisamment efficaces et rapides pour arriver faire bouger une situation. Le choc et la rforme vigoureuse sont parfois ncessaires. En revanche une direction gnrale, soucieuse dune russite aux moindres cots et la plus rapide possible, se doit dviter la brutalit, danticiper les effets de londe de choc, de prvoir en quoi cela heurte non seulement les personnes mais aussi la culture, cest--dire le poids des
2. Interview de Serge Trigano, Revue Espaces, octobre 2003. 1. General Motors est-il bon pour la casse ? , LExpansion, 25 mai 2005.

La limite de validit dune culture

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habitudes et celui des faons de penser et de ragir. Cette direction gnrale se doit de limiter en amont ou en aval ce quon pourrait qualifier de traumatisme opratoire. Sans doute est-il encore plus difficile de prvoir les ractions de la culture que les ractions des collaborateurs. Les ractions des collaborateurs peuvent souvent tre anticipes par une rflexion portant sur des polarits comme avantages/inconvnients, plaisir/dplaisir. En revanche, les changements de culture sont plus subtils et plus difficiles envisager. Son aspect immatriel, incorporel mais cependant agissant fait que la mconnatre ne permet pas danticiper sa confrontation la situation nouvelle. On nest alors pas en mesure de prvoir les ractions de lensemble des habitudes process/comportements. Une grande entreprise sidrurgique allemande a repris il y a quelques annes une entreprise franaise qui stait dveloppe de faon fulgurante en douze ans. Le dpart du trio mythique de dirigeants fondateurs a priv lentreprise de sa formule de russite (proximit client, innovation rapide, systme de dcision court). Elle sest retrouve face son point aveugle (la gestion), ce qui a occasionn des pertes importantes. Le groupe actionnaire sest alors immisc dans son fonctionnement quotidien en dpchant diffrents missaires qui intervenaient directement sur le terrain en faisant parfois fi de la hirarchie et en remontant des nouvelles catastrophiques au sige sur le manque de comptence des collaborateurs de cette filiale. Partout le groupe actionnaire sest mis y appliquer rudement les mthodes qui font sa russite en Allemagne et dans dautres pays sans tenir compte du mode opratoire culturel de la filiale, de ses croyances et valeurs et sans associer les acteurs en place aux changements, certes tout fait ncessaires, mais qui demandaient du tact vis--vis de la culture telle quelle se prsentait. Les ventes se sont mises baisser, les meilleurs lments partir, les plans sociaux et les grves alterner !

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UN ACTIF STRATGIQUE GRER ?

insi la culture dentreprise joue-t-elle un rle majeur tant dans lefficacit oprationnelle que dans les dterminants de son devenir. Cest un actif stratgique de premier plan, dautant plus prcieux quon ne peut aisment le construire ou le modifier son gr. Pourtant, comme tout autre actif dimportance stratgique, il faudrait pouvoir le grer. Ne serait-ce que pour garantir son adaptation aux changements des marchs et du contexte, ou au dploiement de lentreprise linternational. Ou pour viter quil ne dpasse sa limite de validit. Il faudrait pouvoir en prendre soin lors des oprations de fusions-acquisitions, ou mieux, le faire fructifier dans de telles oprations. Le cder ? Au moins en tirer avantage dans la valorisation financire de lentreprise Bien sr, de tout cela, une partie seulement est possible, et encore, sous certaines conditions. Alors, dans quelle mesure peut-on grer et mesurer cet actif, immatriel et insaisissable, et comment se comporte-t-il dans les situations o il est mis lpreuve ? Nous allons chercher rpondre cette question, en clairant les points suivants : dans quelles conditions seffectue ladaptation dune culture dentreprise ? que devient-elle dans les oprations de fusions-acquisitions qui sont pour elle des moments cls ? enn, comment est-elle susceptible dinuer au mme titre que la dtention exclusive ou non dune technologie ou dun produit sur la valeur nancire de lentreprise ?

LIMPRATIF DADAPTATION
Avant daborder les conditions dadaptation des entreprises leur contexte, il faut replacer ces mouvements dans une perspective gnrale historique sur les cultures dentreprises.

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Sur ce facteur de comptitivit quest la culture sexerce en effet un double mouvement historique. Un mouvement contradictoire duniformisation et de diffrenciation : une partie des traits culturels distinctifs qui diffrencient les entreprises entre elles sgalisent dans un professionnalisme international de plus en plus homogne, tandis que de nouvelles diffrenciations mergent en permanence, portes par des entreprises forte personnalit dont certaines sont dailleurs, et ce nest peut-tre pas un hasard, des championnes de la croissance et de la rentabilit. Le mcanisme est le suivant : les bonnes pratiques sont reprises dun groupe un autre. Un nouveau professionnalisme simpose par son adquation au contexte (changement technologique et de la demande de plus en plus rapides, contraintes de ractivit, de productivit, etc.) et lvolution de la socit (individualisme, anti-autoritarisme, etc.) ; mais la diffrenciation se reconstitue, par un mlange de traits spontans (lis leur histoire propre, des vnements marquants, linuence de leaders) et dimpulsions dlibres des entreprises : Renault cultive sa diffrence (cration et libert desprit), PSA, Daimler-Benz ou Toyota aussi ; Danone ne se dveloppe pas et ne simplante pas comme Nestl. Les bonnes pratiques apportent ainsi la productivit et la conformit de base , tandis que la varit et loriginalit des cultures dentreprise apportent les surcrots defficience qui assureront le succs et le dveloppement (ou au contraire les handicaps traiter sous peine dtre domin et pouss hors du jeu). Elles le font en crant des facteurs de diffrenciation concurrentiels au travers mme des fonctionnements dentreprise : cest trs prcisment l que la culture devient un composant stratgique.
La culture la trane du changement ?

La culture dentreprise, cest le produit et le reflet de son pass. Son adaptation est alors la fois une difficult et un impratif Dans une entreprise, ce qui sadapte le plus vite, sous la pression du contexte ou par saisie dopportunits, cest toujours ce qui relve directement de dcisions de la direction : organisation, primtre, et mme quipements et technologies ! Les aspects humains, et en particulier la culture qui nappartient personne en particulier, qui relve dune pratique et dune responsabilit diffuse, sont censs suivre en tout cas lorsquon ne

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se proccupe pas de leur volution spcifiquement, et avec des mthodes pertinentes un objet si particulier. Comment se passent les choses lorsquune adaptation de lentreprise est engage pour maintenir ou dvelopper sa comptitivit dans un environnement changeant ? Nous allons prendre un exemple. La mise en place dun nouveau systme dinformation touche toujours des points sensibles, du fait de ses effets sur les modes opratoires formaliss mais aussi informels, et de sa rsonance sur diffrents aspects de la culture dentreprise. Dans le cas de la banque daffaires dun grand groupe financier franais, la conception du futur SI, qui visait faciliter les oprations, mais aussi le contrle, devait associer largement les oprateurs la conception du systme. Le projet choua du fait dune incompatibilit entre la culture des traders et les principes mmes de la dmarche engage : une dmarche de projet, visant de surcrot construire des outils : cest-dire deux orientations qui relvent dune culture de la rigueur et de la mesure, parfaitement de mise pour un chantier informatique, mais en contraste total avec lesprit du Quick & Dirty qui imprgne ltat desprit et les modes daction des traders. Un exemple parmi bien dautres dune mise en chec dun projet dentreprise, du fait que la culture soppose au changement, ou du moins na pas t prpare pour permettre et accompagner la mise en uvre. Cette plasticit plus lente de la culture dentreprise est lune des difficults majeures dans la conduite stratgique des entreprises. Cest le gnie ou la comptence de Carlos Ghosn et de son quipe de Renault, vaccins aux vicissitudes des alliances tentes prcdemment, que davoir su traiter simultanment culture dentreprise et actions oprationnelles et stratgiques dans leur dmarche de redressement-clair de Nissan. Si les questions culturelles navaient pas t anticipes, pour tre soit habilement dsamorces (comment apparatre plus japonais que lquipe prcdente ?) soit clairement utilises pour prcder et prparer des changements plus oprationnels, comment le pari aurait-il pu tre gagn, et si rapidement ? On sait que Carlos Ghosn, qui avait fait appel un spcialiste de la culture japonaise, et soigneusement tudi les enseignements de la fusion avorte Renault-Volvo, ne sest pas distingu seulement par la qualit de

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sa communication tant interne quexterne Nissan. Il a su galement sappuyer sur des traits de la culture Nissan pour mieux amener lentreprise non seulement redresser sa situation, mais mme faire voluer sa culture ! Lun des leviers sur lesquels il a fond son action est la valeur de lengagement (committment en anglais) par laquelle il a verrouill les objectifs de redressement formuls par chaque responsable dans tous les secteurs de lentreprise. Ds lors, aucun cadre japonais ne pouvait mme imaginer ne pas tenir son contrat, ce qui garantissait la fois une forte mobilisation et la cohrence de laction, non sans conomies apprciables de management et de contrle.
Un empilement de strates successives

Dans lhistorique dune entreprise se succdent diffrentes poques. Les volutions de la culture se font de faon discontinue, sous leffet des grandes tapes de cet historique, mais aussi du fait que la rsistance quelle oppose au changement cde par -coups. La culture dune entreprise qui a une certaine anciennet apparat ainsi comme un empilement de strates successives. En fait, il est frquent que les anciennes composantes modifies subsistent dans la mmoire collective, recouvertes par les nouveaux modes collectifs. Elles ne disparaissent pas compltement, restent latentes, et peuvent alors redevenir actives dans certaines circonstances : lorsque des crises ou des vnements forts les font remonter la surface pour le meilleur ou non selon la qualit du substrat. Dans certains cas, la nouvelle strate ne constitue quun voile superficiel et fragile, qui laisse couramment rmerger la strate infrieure. Lentreprise fonctionne alors en ralit avec deux codes de conduite, deux systmes de valeur simultanment, ce qui demande une grande virtuosit aux acteurs, et rend les actions de progrs trs difficiles pour la direction. Ce genre de situation, qui brouille le fonctionnement, se manifeste notamment lorsquun style de comportement a t adopt mais de faon trop artificielle sous leffet dinjonctions trop appuyes de la direction sans appropriation vritable ; ou encore par adoption dune mode managriale internationale difficilement critiquable mais en vrit peu compatible avec la culture collective prexistante et qui ne parvient pas radiquer celle-ci.

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QUAND UNE CULTURE EN CACHE UNE AUTRE


Une entreprise du secteur bancaire rencontrait des difficults atteindre son objectif stratgique, qui tait daugmenter son attractivit mais aussi de faire fructifier un important potentiel de clientle peu exploit, en modernisant ses relations-clients et en stimulant et responsabilisant son front de vente. Les directeurs dagences et leurs directeurs rgionaux taient parfaitement en accord avec cette orientation mais on constatait que quels que soient les efforts dploys, les rsultats concrets peinaient se manifester. Les commerciaux et le back-office se renvoyaient la responsabilit du manque de progrs, tandis que de gros efforts taient faits de part et dautre et aux interfaces entre les deux fonctions et populations. Le back-office, qui tait relativement rcemment sorti du mode de fonctionnement et de management bureaucratique qui avait longtemps caractris linstitution, tait sur la sellette. Mais un diagnostic plus approfondi dmontra quil tait loin dtre seul responsable du manque de rsultats : ctait toute lentreprise, dans ses diffrentes fonctions, qui fonctionnait tantt sur la nouvelle logique de comptitivit et de service prne par la direction (qui recueillait un bon niveau dadhsion du personnel, mme loin du front de vente), tantt sur les anciens modes traditionnels et bureaucratiques. Les dysfonctionnements provenaient en fait de la rsurgence continuelle de lancienne culture, y compris chez les commerciaux. Ce qui brouillait les cartes et avait masqu le cur du problme tait que la difficult ne rsidait pas en soi dans linterface entre le front de vente et le back-office, comme on lavait cru dabord mais dans les modes de fonctionnement qui sautaient continuellement dune culture lautre. De fait, la culture bureaucratique, masque mais toujours prsente au fond des mentalits, rapparaissait chaque fois quun service, un collaborateur ou un cadre se trouvait plac en position dfensive : le rflexe de protection ramenait alors immdiatement la surface la culture latente, rendant le systme trs difficilement manageable en ltat. Ce type de fonctionnement double fond est plus frquent quon limagine. Il permet dexpliquer, par la rsurgence dlments culturels enfouis sous la surface, certaines anomalies et certaines situations dchecs ou de crise (grves inopines par exemple), voire de les anticiper et les traiter.

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CULTURES FORTES, CULTURES VOLUTIVES


Certaines cultures dentreprises constituent un cadre relativement lche, qui rassemble un certain nombre de rfrences communes mais ne produit pas de norme vraiment contraignante, ou sen tient aux valeurs et manires de faire courantes dans le mtier et le pays o sexerce son activit. Dautres sont beaucoup plus contraignantes, soit quelles prsentent une forte diffrenciation par rapport au milieu ambiant, avec des traits distinctifs rsolument ports et entretenus par les collaborateurs, soit quelles aient des traits plutt banals, mais que lobservation des normes implicites, des logiques et des valeurs qui constituent cette culture fasse lobjet dune forte pression collective. Les effets respectifs de ces diffrentes configurations ont t souvent comments dans les business schools et la littrature managriale amricaines. Curieusement, la plupart de ces tudes ont t dveloppes indpendamment du contenu des cultures concernes. Elles ont fait lobjet de longues controverses, autour de la notion de culture forte . Cette notion est majoritairement dfinie comme celle de normes et valeurs largement partages au sein de lentreprise et scrupuleusement mises en pratique. Pour illustrer ces cultures fortes , on peut voquer lexemple dIBM, longtemps emblmatique de ce type de culture qui la dailleurs considrablement aide dans son dploiement international qui constituait lun des premiers mouvements dinternationalisation et dexposition dune grande entreprise aux diffrences culturelles de ses divers pays dimplantation.
Les avantages dune culture forte

Les Anglo-Saxons attribuent trois avantages 1 une culture forte : ladhsion gnrale aux principes, valeurs, et normes constituant la culture dentreprise facilite un contrle collectif fort, reposant sur la pression de conformit. Luniformisation plus grande des conduites et des micro-pratiques acclre dailleurs lintgration des nouveaux entrants et facilite le reprage des comportements dviants ; cette uniformisation repose sur un contrle social mutuel, qui est plus efcace et vite les
1. Clairement prsents par exemple par Jesper B. Sorensen, in Administative Science Quarterly, mars 2002.

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cots de systmes de contrle plus formaliss ou de lintervention de la hirarchie ; un alignement plus facile sur les objectifs ds quils sont xs, du fait dune mentalit et dune vision pr-formates par la culture dentreprise. Et corrlativement une rduction des dbats sur la meilleure manire de faire avancer les intrts de lentreprise ; une meilleure motivation des collaborateurs qui ont le sentiment que les actions quils mettent en uvre sont en accord avec leurs propres choix. Des ouvrages comme In Search of Excellence (Le Prix de lexcellence, en franais) de Peters et Waterman (1982) ont appel lattention sur limportance des facteurs humains et sur les effets bnfiques dune culture dentreprise forte (et originale) dans la performance. Mais les dboires ultrieurs de bon nombre de leurs exemples stars ont relativis leur dmonstration. La question est bien l : forte ou non, quelle est la nature de telle culture, quels sont ses traits distinctifs, ses avantages et ses inconvnients ? Quelle est la qualit de son adaptation au contexte et aux autres caractristiques de lentreprise (produits, clients, quipement, technologies, dispositifs organisationnels, etc.). Et saura-t-elle suivre les changements du march ? Dautant quil ne suffit pas de reprer et de dcider des volutions ncessaires de la culture, car ce ne sont pas choses faciles raliser. Il y faut des mthodes solides, qui supposent une implication de la direction, mais bien sr directement ou indirectement de tout le corps social, puisque cest lui qui en dernire analyse est le dtenteur de sa culture.
Des cultures plus aptes au changement
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Les cultures fortes sont-elles vraiment plus aptes au changement ? Leur atout serait dassurer un alignement troit entre lorganisation et les objectifs dune part, les valeurs et les modes daction informels dautre part, assorti dune forte pression de conformit sexerant sur les collaborateurs. Mais ceci suppose que les salaris soient plus attentifs la cohsion de leurs fonctionnements qu la conformit aux anciennes normes, tmoignant dune bonne capacit collective faire voluer tous en mme temps leurs habitudes et leurs rflexes, et cela de bonne grce sans altrer leur motivation. Cest beaucoup compter sur la discipline naturelle au sein des quipes. Cette vision peut-tre un peu optimiste rappelle cette publicit pour

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Arthur Andersen (avant ses dboires) montrant un banc de petits poissons voluant au coude coude, dans un ensemble parfait, en conservant la forme dun norme requin. Le faible niveau de critique interne et de dbat au sein dune entreprise a certes de gros avantages (conomie de temps et garantie de cohsion), mais aussi ses revers. Car ce type de culture, en faisant lconomie des divergences de vision et des originalits et htrognits de pratiques, rduit les possibilits de faire progresser et voluer les ides sur lenvironnement et les logiques dans lesquelles lentreprise sinscrit pour y rpondre. Or la capacit percevoir les changements du paysage, leur porte sur le business et les moyens dadapter lentreprise suppose une autre attitude que le souci de conformit et de stabilit. Cette attitude peut-elle tre rserve quelques experts et dirigeants, le reste de lentreprise suivant leurs changements de cap comme un seul homme ? On peut dailleurs se demander si lampleur des rflexions managriales et des projets daction lis cette notion de culture forte ne traduit pas la focalisation des consultants et dirigeants dentreprises amricains sur les relations entre individu, norme et collectivit, problmatique majeure amricaine (qui inspire largement leurs uvres culturelles, du western aux films catastrophes en passant par le roman noir), et plus particulirement celle de lobissance des personnes des rgles et un mouvement collectif. Questions quon retrouve, abordes sous un autre angle, dans les proccupations et recherches sur le leadership, linfluence du leader et sa capacit entraner et mobiliser les collaborateurs dans un mouvement densemble aussi disciplin et motiv que possible, visant le mme objectif avec des cheminements cohrents. En tout tat de cause, il nous semble que les organisations cultures fortes sont moins laise face des changements de lenvironnement rapides. Ces changements pourront faire perdre leur valeur des modes de fonctionnement et des habitudes de pense et daction, et cela trop rapidement pour permettre une adaptation en douceur. Ils auront mme plus de difficults percevoir les volutions du contexte, dans un climat interne de stabilit de la vision et de recherche de conformit. Il est clair que dans ces comparaisons entre entreprises forte cohrence, bnficiant de leur bon alignement et de leur discipline, et entreprises prsentant un moindre souci culturel de la conformit, plus critiques sinon plus individualistes, tout est affaire de dosage.

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Mais certaines ont de surcrot, dans les composantes mme de leur culture, une capacit particulire au changement et linnovation, que nous allons essayer dvaluer partir de quelques exemples.
Cultures dinnovation

Chez Renault, linnovation organisationnelle est une constante de lentreprise. Michel de Virville, directeur des ressources humaines de Renault jusquen 2006, soulignait que lentreprise et ses managers rflchissaient beaucoup lorganisation et ses aspects humains. Les trois dirigeants de la dernire dcennie Raymond Lvy, Louis Schweitzer et Carlos Ghosn jugeaient trs importante la culture dentreprise et son volution, estimant que le comit excutif avait un rle darchitecte culturel. leurs yeux, limportance de cette remise en cause permanente des modes de fonctionnements et de la culture dentreprise en justifie le cot. Le cas de Danone est galement trs dmonstratif de la richesse des configurations permettant de grands groupes de sadapter aux volutions et aux terrains. Difficile de refuser le qualificatif de forte sa culture trs originale : elle est la fois investie dune forte adhsion et trs gnralement applique. Le paradoxe veut que ce soit justement une culture de la libert daction et de la libre adaptation au terrain. Au point de prvoir explicitement la possibilit de ne pas respecter un process ou une rgle lorsquon estime sous sa propre responsabilit quon peut obtenir un meilleur rsultat en les transgressant. La possibilit ou plutt le devoir : Ne pas respecter la rgle nest pas une dsobissance, cest normal ! De sorte quil y a bien un souci de la conformit, mais report un niveau logique plus profond : ce nest pas la lettre, mais lesprit quon doit se montrer conforme : Cest lesprit Danone selon lexpression familire Frank Riboud. linverse, on trouve quantit dexemples dentreprises culture forte et distinctive, qui laissent filer des opportunits historiques par attachement leur modle de russite et difficult douvrir une culture qui a accompagn leurs succs passs. Tels Kodak, qui, juste aprs avoir dclin lassociation avec le futur fondateur de Xerox pour lancer les premiers photocopieurs, refuse de sintresser au Polarod que son inventeur lui propose en 1950.

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Ou lhistoire 1 de Donnay, entreprise belge aujourdhui oublie, qui tait en 1980 le leader mondial incontest des raquettes de tennis. Et qui manque le virage du passage aux cadres mtalliques au dbut des annes 1980 du fait de sa rticence changer son modle de production et par fidlit son parrain Bjrn Borg, qui vient de prendre sa retraite et na jamais touch un cadre mtallique. Savoir innover est dans beaucoup de mtiers devenu aujourdhui une obligation vitale. Dans une conomie mondialise o le changement est rapide, disposer dune culture oriente vers linnovation est de toutes faons un atout prcieux. Encore faut-il que ce sens de linnovation ne fige pas lentreprise dans une attitude autocentre qui, paradoxalement, finisse par lempcher de regarder suffisamment vers lextrieur. Aprs tout, cest un peu le problme de Citron. Dans un autre registre, cest aussi celui de Rubbermaid, pionnier des pelles poussire en caoutchouc, entreprise ftiche des mnagres amricaines 2. Pendant plusieurs dcennies, lentreprise na cess de crotre de faon trs profitable en combinant diversification des produits et largissement des rseaux de distribution. Ce dveloppement reposait sur un trait de culture majeur : la capacit dinnovation, justement. Joint la rapidit dintroduction sur le march, ce trait de culture donnait Rubbermaid la fois sa forte identit et son avantage concurrentiel dcisif sur les concurrents, qui ne parvenaient jamais lgaler sur ces points : elle crait le march ! On voit bien un aspect cl des entreprises innovatrices : en matrisant leur processus de recherche et de cration, en se plaant toujours en tte du mouvement, elles trouvent une manire lgante et bnficiaire de matriser lincertitude du march (cf. logique de base n 2). Dans les annes 1980, le dveloppement est encore plus rapide, et Rubbermaid est salue comme lentreprise la plus admire par le mensuel Fortune. La stratgie et la culture sarticulent alors merveille Cependant, le march volue dans les annes quatre-vingt-dix, le pouvoir passant des industriels aux distributeurs, et le jeu change : lheure est dsormais la compression des cots et des prix. La productivit nest pas le point fort de Rubbermaid, confiante dans sa capacit imposer de nouveaux produits et en tirer de confortables marges.
1. Rapporte par Ch. Kerdellant, Le Prix de lincomptence, Denol, 2000. 2. S. Finkielstein, Quand les grands patrons se plantent, ditions dOrganisation, 2004.

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Lentreprise leader refuse de baisser ses prix. Elle ne se laisse pas impressionner par les pressions et menaces des grands distributeurs, qui lui opposent dautres fabricants, qui leur tour amliorent leurs procds, leur qualit et leurs cots de fabrication. Rubbermaid pressure ses fournisseurs et les mcontente, cependant que sa logistique, trop complexe et peu efficace, pse sur les relations clients (logiques 2 et 5). Lentreprise commence perdre pied, et les efforts pour la rtablir, ncessairement drastiques, font fuir les cadres, qui sans doute ne se reconnaissent plus dans une culture altre, dpouille du leadership sur lequel elle sappuyait. Telle est lhistoire difiante dune culture trop rigide parce que cale sur son esprit dinnovation. En dfinitive, on peut retracer schmatiquement comme suit les configurations envisages (figure 9.1).
Force Rigide Diffrencie ou non, forte pression de conformit Faible Peu marque, peu observe, inconsistante Fort mais adaptable Forte diffrenciation et observance, adaptabilit Souple et consistante Originale, bien observe mais ouverte aux carts et aux volutions

Souplesse

Figure 9.1 force et souplesse dune culture dentreprise


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CULTURE DENTREPRISE ET MANAGEMENT INTERCULTUREL


Les diffrences interculturelles constituent un domaine particulier, et de grande actualit, des adaptations simposant aux entreprises, ct des changements des technologies et des marchs. Linternationalisation qui se dveloppe rapidement les amne grer des implantations commerciales ou de production dans des pays de cultures diverses. Cest, on le constate quotidiennement, un dfi majeur pour leur organisation et leurs procdures, mais aussi pour leur culture dentreprise.

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Chaque culture nationale traite sa manire les six grandes problmatiques de base exposes au chapitre 3, et que les organisations comme les socits humaines ont traiter. Bien entendu la culture dune entreprise porte lempreinte de son origine socitale : cest mme lun des lments de son infra-culture. Lorsquelle se dploie dans le monde, elle propose comme cadre de travail aux salaris des diffrents pays ses propres rglages des logiques de base et les modes opratoires qui en rsultent. Les salaris et partenaires locaux sintgrent de leur mieux dans ce cadre propos par lentreprise, mais avec des nuances, voire des altrations. Cependant, en se superposant aux diffrences interculturelles, la culture dentreprise joue son rle de langage et de systme de rfrences commun, assurant la meilleure cohrence possible laction. Cest, on la vu, lun des avantages attribus une culture forte par de grandes entreprises amricaines telles quIBM, pionnires des multinationales . Mais cette acculturation de salaris dorigines varies la culture dentreprise commune a aussi ses limites. Ce nest parfois quun masque, qui recouvre mal les disparits relles, manifestes si lon observe de plus prs les modes opratoires. Bertrand Collomb, prsident de Lafarge, remarquait quun groupe complexe et tendu devait formuler avec dautant plus de force et de clart sa culture et sa manire propre dexercer son mtier. Tout en prenant garde que la formulation de ces principes soit comprhensible dans les diffrents environnements et mentalits locaux. De sorte que linternationalisation obligeait faire le tri entre les principes et mthodes de travail qui sont rellement importants car refltant le savoir du groupe, et les habitudes lies la culture franaise, ou francocanadienne hrite de lhistoire du groupe Lafarge 1 . Pour illustrer trs succinctement quel point les diffrences interculturelles peuvent jouer sur les pratiques les plus courantes de la vie professionnelle, en sarticulant plus ou moins aisment avec les cultures dentreprise, nous voquerons quelques cas de figure courants : on constatera, mme entre cultures qui pensent bien se connatre amricaine, franaise, nordique lampleur des divergences et des sources de malentendus. A fortiori avec des cultures trs exotiques, comme celle de la
1. Propos rapports dans la revue Sciences Humaines, n 70.

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Chine, dont les diffrences de logiques gnrent potentiellement des pertes defficacit considrables. Lenjeu pour les cultures dentreprises tant de traiter ces diffrences, ou de savoir sen accommoder ou au contraire de les ignorer, au prix derreurs et de pertes defficacit.
Diffrences entre cultures occidentales

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Trs frapp par les malentendus quil a pu constater, au cours de sa carrire dans les affaires, entre Franais et Amricains, qui pourtant se ctoient depuis longtemps, Pascal Baudry sefforce de favoriser la connaissance rciproque France/tats-Unis. Il explique : Pour les Amricains, la performance dans lentreprise pourra tre clairement dfinie et contrle. Pour les Franais, il demeurera toujours une zone de flou, tant parce que les dcisions ne seront ni claires ni stables, que parce que les accomplissements ne pourront ni tre clairement attribus aux individus ni tre rellement mesurs. Chacun connat par exemple les faux-semblants relationnels qui se jouent dans lentreprise autour des rituels dits dvaluation des performances , explique-t-il par exemple, dans son livre dit dans les deux langues 1. Il cite lexemple dun directeur amricain dune filiale franaise qui croyait navement devoir tout mettre en uvre pour atteindre ses objectifs, et se voit dire par un dirigeant du sige : Il ne faut pas attacher trop dimportance toutes ces histoires dobjectifs, moi ce nest pas comme a que je juge les hommes. Il voque la brutalit souvent choquante pour les Franais avec laquelle les Amricains confrontent un subordonn la performance juge insuffisante : Ces changes, qui seraient facilement qualifis daltercations par les Franais mais nen sont pas pour les Amricains, nentranent pas ou peu de rancune, leur caractre dtaill et explicite tant plus rsolutoire que le fonctionnement par sous-entendus des piques la franaise. On pourrait aussi voquer le rapport lchec qui distingue fortement Europens et Amricains : les Amricains considrent lchec comme une phase invitable de laction, qui doit inciter se relever et reprendre la lutte pour faire aboutir ce en quoi lon croit. vidence partage outre1. P. Baudry, op. cit.

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Atlantique au point quau-dessus dun certain niveau on hsitera confier des responsabilits une personne qui naurait pas eu loccasion dexprimenter la situation dchec. Par ailleurs, les Franais sinvestissent dans la recherche dune vrit : implicitement, les enjeux pour lesquels ils ferraillent en runion sont ceux de lintelligence (le brillant individuel tant souvent un moteur plus puissant que lissue pratique), alors que des Anglo-Saxons auront une attitude beaucoup plus pragmatique et que des Sudois privilgieront le consensus de groupe et le processus collectif correspondant. Plus exactement, chacun dfend les intrts dont il a la charge, mais sous la contrainte, implicite et instinctive, de satisfaire un critre de lgitimit, qui varie entre les cultures nationales de rfrence, et aussi entre les cultures dentreprises. Les travaux sur lalliance Renault-Volvo dj voqus constataient ce sujet : la lgitimit suprme, en dautres termes le sacr , chez Renault, cest la raison : lexpression des ides doit ainsi apparatre comme subordonne lexpression de la vrit ; en revanche, chez Volvo, le sacr est le groupe : lexpression des ides est alors au service de la recherche dun accord entre les hommes. Ce fondamental culturel a une consquence immdiate en runion : une parole franaise exprime plutt une prise de position dans un dbat, tandis quun Sudois traduit avant tout la place quil occupe dans un groupe, sinterdisant loccasion dexprimer un avis sur un autre sujet que le sien, puisque cela voudrait dire quitter sa place, perturber le fonctionnement du groupe, et non montrer sa capacit danalyse. ce trait sen ajoute un autre, cit par dIribarne 1 qui explique que les Franais se montrent motivs par les tches dont ils se sentent responsables, quils jugent tre de leur devoir mme et surtout si elles sortent du cadre explicitement prescrit. Car ils considrent ces tches nobles (au sens de noblesse du mtier ). linverse, ils mprisent comme impure lobissance servile aux ordres du chef si ces ordres contredisent lide quils se font de leur devoir cest--dire les rgles quils se sont fixes eux-mmes. On retrouve l la fois le caractre profondment individualiste et le sens des responsabilits que manifestent souvent des cadres franais.
1. Ph. dIribarne, op. cit.

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Enfin il est un point qui influence la capacit franaise sadapter linternational : une vision universaliste qui insuffle chacun le rflexe et la volont de parler pour le monde entier effort qui vaut souvent le reproche darrogance.
La rencontre avec la culture chinoise

Dans son ouvrage 1, Chlo Ascencio analyse les logiques de comportement des cadres chinois et les facteurs cls dun management efficace au sein dentreprises franaises implantes en Chine. Elle explique comment coexistent un fort besoin de consensus et dharmonie dans les relations de travail et une tendance lindividualisme exacerbe par le dveloppement conomique. Une autre des racines de nombreux malentendus et de pertes, defficacit rside dans la manire chinoise essentiellement pratique et empirique de penser et dagir : Le stratge chinois se rfre une culture tourne vers lextrieur, le march, plutt que vers lintrieur (lefficacit financire de lentreprise, le contrle des cots), linverse du manager occidental. Le manager chinois connat parfaitement son march, passe lessentiel de son temps dvelopper et entretenir un rseau dense de relations avec ses clients et fournisseurs, et tout son environnement. Dans un mode daction foncirement opportuniste, il guette le moment o il pourra intervenir avec lconomie de ressources maximale, au lieu de planifier son action longtemps lavance. Do sa capacit dadaptation et de ractivit exceptionnelles , explique Chlo Ascencio. Elle poursuit :
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Louverture est dailleurs la comptence essentielle dun manager chinois. Comme lexplique le philosophe sinologue F. Jullien 2, la pense chinoise ne spare pas thorie et pratique et ne se focalise pas sur la recherche des causes, qui linverse est au fondement du rationalisme occidental. Elle sattache plutt lobservation de la ralit, de la conguration dune situation. Jullien voque la notion de situation ou conguration (xing) et celle de potentiel, tendance, propension (shi). Pour les philosophes chinois, lhomme na pas transformer le monde, il doit surtout tre capable de lobserver et danalyser la situation-potentiel
1. Manager en Chine. Les managers franais vus par leurs collaborateurs chinois, cls de la motivation, LHarmattan, 2007. 2. La Propension des choses, Le Seuil, 1992.

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(xingshi) pour tre capable dintervenir au bon moment en protant de la conguration favorable des forces en prsence. Cest une intelligence stratgique qui ne passe pas par le rapport thorie-pratique mais sappuie sur la seule propension des choses. Le stratge chinois ne vise pas un objectif atteindre, il laisse venir et recueille un effet (indirect) des dcisions prises auparavant. Ces traits qui donnent une dimension trs stratgique et relationnelle aux comportements, se traduisent directement tant sur le management que sur laction stratgique et oprationnelle. Dans une entreprise occidentale installe en Chine, cette conception vient donc se confronter avec ce quimplique la culture propre du groupe. Vu lcart considrable entre ces attitudes fondamentales, il est clair que certaines cultures dentreprise auront beaucoup de mal fonctionner dans des localisations o une telle philosophie imprgne les mentalits. Dans les partenariats, cette philosophie du ne pas forcer (wu wei), qui est tout sauf linactivit, a toutes les chances dentrer en collision avec le volontarisme franais ou occidental, et sa volont de contrler la ralit au risque de la ger.

Face de tels carts de mentalits, il y a lieu de sinterroger sur la manire dont les entreprises occidentales abordent cette nouvelle phase historique, marque par un dveloppement rapide des implantations et des interactions en Chine ainsi quen Inde, o la familiarit avec la culture britannique est loin de gommer toutes les divergences. La philosophie professe par la plupart des entreprises globales est en gnral comprise entre deux options, concernant tant leurs organisations et leurs process que leurs produits et laccs au march : luniformisation ; le principe think global, act local : une vision stratgique mondiale, mais une action adapte aux conditions locales de production, doffre et de produits, de commercialisation. Cette deuxime option est souvent officiellement retenue, mais les dysfonctionnements et les dperditions defficacit constats sur le terrain suggrent quil faudrait tre beaucoup plus attentif ces diffrences de mentalits et aux moyens de les prendre en compte de faon performante. Si une entreprise comme Areva prend grand soin de ces diffrences et de la manire de les traiter, si ST Microelectronics a une politique de formation systmatique de tous les salaris amens communiquer en direct et

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mme distance avec des interlocuteurs chinois afin de maximiser lefficacit de la coopration, une telle approche est loin dtre gnrale. Dautres entreprises se calent, notamment pour le management et les fonctions support, sur les process et best practices issues de la synthse entre les mentalits amricaine et europenne, en supposant implicitement quelles sappliqueront avec efficacit partout dans le monde. Ainsi le directeur des ressources humaines dun groupe franais pouvaitil dire : Nos cadres chinois parlent tous anglais, il ny a pas de diffrence culturelle Or quand on tente, en Chine, dappliquer comme une vidence une norme de ressources humaines telle que lvaluation, on obtient, dans la plupart des cas, non pas le feedback des salaris mais un discours poli qui est loin de reflter leur vritable ressenti. Ce process dvaluation est particulirement adapt au style de communication amricain direct et explicite, il fonctionne moyennant des prcautions en Europe, mais il ne permet pas, en Asie, lexpression des opinions individuelles et menace trop directement la face en cas de critique. Loutil dvaluation standardis aux normes occidentales perd donc toute pertinence et ne permet de dceler ni les ressorts de la motivation, ni linsatisfaction ventuelle. Preuve en est que les directions des ressources humaines ne savent jamais pourquoi un salari dmissionne, ce qui pose problme quand on sait que le turnover atteint le rythme effrn de 25 % 50 % par an dans certains secteurs. Et quand ces rgles et process savrent impraticables sur le terrain asiatique, il arrive que les grandes fonctions du sige international ignorent le problme et recommandent la rigueur dans lapplication des process. Vue du sige, linapplicabilit des rgles ou leur effet contreproductif sont perus comme un dysfonctionnement temporaire qui devrait se rsorber, au besoin par des formations des acteurs locaux. Acteurs sur lesquels, derrire le masque dune adhsion courtoise et oblige, glissent ces logiques occidentales exotiques leurs yeux et ceux de leur personnel chinois. Ce qui place les expatris franais ou occidentaux chargs dencadrer les oprations locales dans une situation potentiellement intenable. La capacit culturelle des entreprises occidentales percevoir et traiter ces diffrences et les impasses quelles peuvent entraner, apparat ainsi passablement stratgique dans le contexte actuel de la mondialisation.

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FUSIONS-ACQUISITIONS : COMMENT RUSSIR (NE PAS) CHOUER

60 % 70 % des fusions dentreprises sont des checs et aboutissent une destruction de valeur. Et la principale raison de cette perte tient la culture dentreprise.

Ce commentaire dun oprateur financier 1 donne la mesure du problme que pose la culture dentreprise des oprations qui par dfinition portent des enjeux conomiques et financiers colossaux. Il soulve trois questions : pour quelles raisons, par quels mcanismes prcis, la culture dentreprise peut-elle avoir un effet aussi spectaculaire et majoritairement nfaste sur un acte qui sans tre quotidien pour une entreprise donne est nanmoins dsormais courant ? comment se fait-il que dirigeants, nanciers et actionnaires nhsitent pas sengager dans des oprations aussi hasardeuses sans que ce qui est considr comme lun des facteurs majeurs de succs ait t valu et trait ? Les prises de risques que rvlent de tels taux dchecs contrastent en effet singulirement avec les prcautions dont on entoure les autres aspects industriels, technologiques, marketing des dcisions essentielles qui engagent le destin des entreprises. comment viter les checs coteux soit en sabstenant dengager une opration trop risque, soit en runissant les conditions et les efforts permettant de marier de faon harmonieuse et productive les cultures en cause. Comment non seulement viter les rsistances et les dmotivations, mais faire de lopration en capital ralise une vraie opportunit de progrs des cultures en prsence ?
1. Julien Lepage, cogrant du fonds dinvestissement Amiral Gestion.

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LA CULTURE EN PREMIRE LIGNE DES FUSIONS-ACQUISITIONS


Quand une entreprise change de mains, lacqureur a en gnral une intention stratgique, financire ou industrielle : cest un groupe qui intgre son acquisition dans un cadre stratgique plus large et en attend des rsultats dapports de parts de march ou de comptences, dconomies dchelle, de synergies Au minimum, il cherchera amliorer encore le fonctionnement ou les axes de dveloppement dune entreprise dont les rsultats sont dj honorables. Mais peut-tre sagit-il dune entreprise redresser ou rorienter, avec des changements en profondeur la cl. Il peut sagir dune entreprise familiale, dans laquelle la prsence du fondateur tait encore palpable, surtout sil continuait jusqu la reprise hanter les bureaux et les ateliers et superviser lactivit non sans assurer la permanence de la culture dentreprise quil avait gnre. Reprise par un grand groupe moins personnalis mais aux process plus dvelopps, comment cette PME va-t-elle sintgrer ? Ou encore il peut sagir du rapprochement de deux entreprises concurrentes, engages aux yeux de tous dans une bataille historique, trs occupes cultiver devant les partenaires et clients comme en interne leurs diffrences et leur antagonisme daction et didentit. Les configurations dans lesquelles seffectuent les fusions-acquisitions sont nombreuses, mais dans tous les cas, le gnie propre, les rfrences identitaires ontologiques pourrait-on dire de lentreprise, son modle de russite (et les limites de celui-ci), en dautres termes sa culture dentreprise sont remis en cause. Tout ceci nest pas anodin, et a un retentissement considrable sur les membres de lentreprise, mme et surtout si cela ne sexprime pas aisment sur le mode rationnel. Avec ses racines plonges dans son histoire et son terreau culturel, avec les logiques et les dynamiques humaines qui laniment, et quon a explores aux chapitres 2 et 3, la culture dentreprise constitue un cadre qui structure les fonctionnements, les conventions de comportements et le vcu subjectif des collaborateurs, en mme temps que dinnombrables micro-process informels.
Moment de vrit

Cest pourquoi la culture dentreprise se trouve toujours engage de faon trs centrale dans la suite des oprations de fusions-acquisitions : elle se situe en effet

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au carrefour de donnes subjectives identits, valeurs, mythes et hros fondateurs, hauts faits et sujets de fiert et de facteurs directement opratoires : modes de relations et de management, style de coopration, manires de faire et normes de comportement dont on a vu limportance souterraine. Elle va donc intervenir de faon dterminante dans le droulement et la bonne fin des oprations de rapprochement dentreprises, travers diffrents angles quil faut clarifier. Du bon alignement, de la bonne compatibilit des oprations engages avec les cultures en prsence dpendront aussi bien les rsistances prvoir que la qualit finale du rsultat. Les fusions sont donc le moment de vrit par excellence des cultures dentreprise. Celui o chaque culture est la fois rvle et souligne, comme elle ne lavait jamais t, par le rapprochement avec lautre entreprise. Ce peut tre dailleurs le moment cl dune prise de conscience par les intresss de certains de ses points forts ou dfauts, pralable des volutions salutaires. Une dmarche avise peut profiter de ce moment cl pour corriger des croyances ou des attitudes et faire voluer la culture condition dassurer aux intresss les protections et la reconnaissance ncessaires : dans un passage aussi dlicat et dstabilisant, lamateurisme nest pas de mise ! Cependant, mene avec soin, une telle dmarche peut la fois concourir faciliter et contrler la traverse de la priode de fusion et engager les adaptations de la culture cohrentes avec la nouvelle donne. Mais cest aussi le moment o sauf si elles sont trs proches, chacune des cultures en prsence est mise lpreuve dune vritable collision. Lexemple 1 de l alliance entre Volvo et Renault, finalement abandonne mais soigneusement tudie et exploite par la direction de Renault pour ses vertus de benchmarking technique et culturel et le pilotage de ses dmarches ultrieures est trs loquent cet gard : on voit sur quels points portent les carts entre deux cultures quon aurait dites voisines et la trs grande difficult den grer les effets dincomprhension et dirritation.

1. Prsent au chapitre 4.

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Les cultures lpreuve

Les divergences entre les protagonistes dun rapprochement peuvent porter sur tout lventail des composantes de la culture logiques, croyances et valeurs, notamment : traitement des divergences et des conits ; rapport aux rgles et la norme ; tendances individualistes ou collectives ; rapport lincertitude et au risque : planication ou improvisation ; rapport au temps, aux objectifs, aux obstacles, la qualit ; orientation client ou technique produit , ouverture linnovation. Elles sexpriment par une multitude de diffrences de modes opratoires, qui se manifestent plus particulirement aux niveaux : du dcoupage des responsabilits et interfaage entre fonctions ; du fonctionnement matriciel et de ses rglages ; du systme de dlgation et du style de management, ainsi que des limites de lautonomie et des prises dinitiatives ; du systme de contrle, et des pratiques de reconnaissance et gratications. Selon le rapprochement choisi, selon les changements imposs lorganisation et aux process, les modes opratoires seront plus ou moins profondment remis en cause. coutons les ractions recueillies dans une entreprise rachete depuis quelques mois, et les diffrences criantes quelles dnotent. Il sagit dune entreprise agroalimentaire, exploitant une marque de trs forte notorit, mais de taille moyenne (mille personnes) rachete par un groupe financier et industriel (appelons-les Star et Finindus).
Dans les usines, il y a des dysfonctionnements, les gens sont malheureux, ils [les gens de Finindus] nentretiennent rien. Ils ne font pas de com interne. Ils ne savent pas dire merci. Ils ne savent pas manager Chez nous, il y a une valeur dexemple : le respect des personnes. Ici les directeurs sont considrs comme des personnes comme les autres, on ne se prend pas la tte. Et il y a de la coopration. Nous avons beaucoup de rgles et de procdures, mme si elles ne sont pas crites. Il y a un rapport de proximit entre les gens. Et un fort attachement la marque, les gens restent trs longtemps. Une forte culture de transversalit aussi, associe une grande convivialit. Conance et sympathie marquent les relations internes : rire ensemble fait partie de la culture.

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Chez Finindus, on ne se dit pas les choses, jamais dautocritique. Quand on voque des points faibles que nous avons, ceux de Finindus nous disent : Ah, bon, vous avez des faiblesses ? On nest pas sur les mmes marchs. Pour eux, largent coule tout seul, tandis que nous, on se bagarre sur chaque centime. Alors ils nous disent : Votre modle est-il le bon ? Je maperois quel point une culture empche de faire les choses ensemble. Chez Star, cest la culture qui nous tient, on dit nos hirarchiques : Gardeznous notre culture ! Enn, aujourdhui on remarque que Star se Finindise, il y a des absences, des runions qui sautent, le fonctionnement devient fragment.

Le tlescopage des cultures a alors des effets la fois sur lefficacit oprationnelle, sur le moral et les autres aspects humains. Ces effets sont dautant plus prononcs que les entreprises en prsence ne se sont pas proccupes de prendre un clairage pralable sur les particularits et les diffrences ni prpares faciliter les cohabitations et les volutions. travers cet exemple, on peroit que derrire les divergences de modes opratoires, cest toute la culture dentreprise, avec ses valeurs, ses fierts, son exprience des succs et des checs, son modle de russite qui est confronte celle de lautre groupe.
Valeurs et identit

En particulier les valeurs. Non pas tellement celles du discours officiel corporate. Mais surtout celles, moins objectives et dautant plus agissantes, qui constituent plutt ces vidences partages dont la persistance au fond des consciences risque dtre longue, alimentant malaises et frictions : Ils ne sont pas comme nous, nont pas les mmes rflexes, les mmes ressentis, comment pourrait-on tre laise avec eux et leur faire pleine confiance ? Ensuite les mythes fondateurs, qui nourrissent une part du sentiment profond didentit commune, et ont souvent une signification de claire diffrenciation entre eux et nous , a fortiori lorsque les entreprises ou les mtiers en cours de mariage se dfinissaient chacun par distinction ou opposition lautre. La fusion des cultures signifiera-t-elle leffacement de ces mythes et loubli de ces popes ? Pensons la force de lhistoire et des rfrences hroques chez Matra et Arospatiale, ou chez Marcel Dassault, longtemps anim par une dimension imaginaire puissante,

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linstar de son fondateur et inspirateur. Mais aussi bien chez Volvic, grande PME dont la personnalit interne est aussi forte et diffrencie que sa marque publique. Dans tous les cas, une fusion ou un rachat est une preuve qui engage lidentit, affecte les rfrences collectives et brouille le sens. De fait, dans une opration de fusion-acquisition, cest bien la vocation de lentreprise qui est potentiellement mise en jeu, et dabord travers son affiliation. Indpendante hier, va-t-elle devenir vassale ? ou simple instrument au service de la prosprit ou de la vocation de lacqureuse ? ou disparatre, totalement incorpore celle-ci ? Quelle matrise, quelle vision a-t-elle dsormais de son futur ? Que deviendront ses modes de fonctionnement, son style de relations et daction ? Va-t-elle perdre son me cest--dire sa culture dentreprise ? Et cela mme dans les oprations menes avec soin : malgr le tact dploy par Auchan lors de lune de ses rares oprations de croissance externe, on peut dire que le fantme de Docks de France na pas disparu. Dix ans aprs labsorption, lancien conglomrat reste une rfrence qui ressurgit encore dans les changes. Peugeot a t trs attentif ces aspects lors de la reprise de Citron au point de limiter fortement linterpntration des entreprises, quitte renoncer certaines synergies. Beaucoup dautres acqureurs sont moins prudents, avec la cl des checs ou des pertes de valeur.

DES PERTES DE REPRE POUR LES SALARIS


Toutes ces questions retentissent considrablement sur les salaris : elles soulvent leurs inquitudes sur les perspectives de lentreprise et les consquences du rapprochement. De tous les types de changement pouvant affecter une entreprise, les situations de fusions-acquisitions sont parmi les plus sollicitantes et difficiles pour les salaris. Elles agitent dabord dans les esprits, plus ou moins directement la question basique : quel est lavenir de mon poste, comment va-t-il voluer et continuerai-je loccuper ? Souvent les entreprises ne peuvent ou ne veulent pas rpondre immdiatement ces incertitudes sur lavenir, lorganisation, ou la gestion des comptences et des personnes, et il sera difficile dviter la monte des inquitudes et des calculs stratgiques qui ruinent ladhsion et la cohsion.

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Mais le retentissement dune opration de fusion ou dacquisition ne se limite pas ces enjeux de position personnelle de chacun. Mme dans les cas o lemploi de chacun est garanti, ces situations restent trs perturbantes, brouillant leurs repres. Cest mme l quon mesure le mieux limportance de la fonction subjective que joue lentreprise, en fournissant ses membres des lments essentiels didentit et de rassurance : quelles que soient les critiques que peuvent lui adresser ses salaris, lentreprise joue leur gard un rle crucial, dimension psychologique et sociale, dappartenance, de rfrence et de cadre. Une autre manire dtre une personne morale , un tre qui fait sens et cadre pour ses membres. De nouveaux comportements sont acqurir, et chacun ne les intgre pas au mme rythme, ce qui gnre des imprcisions et des erreurs. Au niveau oprationnel, les doutes se dveloppent sur la manire de faire, mais aussi sur ce qui est demand, sur les critres informels et les rgles non crites sur lesquels on juge un comportement adquat et une action conforme. Avec le sentiment de perdre une part de leur efficacit voire de leurs comptences.
Sur quelles bases reconstruire le cadre opratoire ?

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En particulier, lorsquil y a fusion des quipes, comment retrouver ses marques, rinventer des rflexes collectifs, rapprendre ensemble avec les autres les passages de balle indispensables ? Et sur quelles bases ? Celles des uns, ou des autres ? Faut-il construire de nouveaux comportements, une nouvelle langue ? Cest bien sr la fois trs difficile et trs frustrant. Et cela met en veil les questions de lgitimit et didentit, dont on sait en observant la marche du monde quel point elles peuvent dchaner les passions. On est loin de stricts ressorts rationnels, dans les implications profondes de telles rencontres dentreprises et de cultures.
La fusion des cultures se fait rarement spontanment

Il serait hasardeux de sen remettre leffet de la cohabitation et du temps pour que seffectue spontanment une fusion des cultures. Bien sr le brassage des anciens des deux structures dorigine, les projets mens en commun, auront un certain effet drosion sur le particularisme de chacune des cultures. Mais cela naboutira au mieux qu une certaine dvitalisation des traits culturels initiaux, avec une cohsion technique tablie sur

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des bases standard, peu performantes, sans tirer parti des habilets collectives dont pouvaient disposer les entits initiales. Et surtout en laissant inactivs les prcieux ressorts de motivation et dengagement lis une vraie culture. Plus souvent si rien nest fait pour sortir du non-dit et laborer collectivement sur ces points la cohabitation force des deux clans pourra surtout exasprer les diffrences et accentuer le sentiment dappartenance son clan. Avec les agacements et les rflexes de dfense et dagressivit associs : on sait 1 que deux groupes obligs de coexister tendent exagrer, dramatiser et mme dvelopper leurs diffrences. Seul un projet suffisamment fdrateur, porteur dun challenge relever ensemble, peut alors restaurer les relations et installer une cohsion densemble. Laronautique, linformatique, ou encore lindustrie lectronique professionnelle, secteurs qui impliquent des cooprations grande chelle entre quipes et entreprises, fournissent une moisson dexemples de ces mcanismes. Surtout lorsquils ne sont pas grs et canaliss par des dmarches ad hoc, et laisss aux approches usuelles (formations et management), qui ne sont pas elles seules la hauteur des dynamiques mises en jeu. Un exemple intressant en est donn par les dboires dEADS. Durant vingt ans, Airbus Industrie a brillamment impos lAirbus sur le march et dvelopp sa gamme. Structure trange, simple GIE entre les industriels franais, allemand et espagnol, Airbus Industrie a su grer avec succs les relations avec ses fournisseurs-actionnaires. La fusion officielle des entreprises allemande et franaise sous la bannire dEADS aurait d simplifier le fonctionnement ; au contraire, elle a compliqu les relations au sein de ce partenariat extrmement efficace jusque-l, en suscitant un symptme particulirement impressionnant : pas moins de dix-huit mois de retard sur le lancement de lAirbus A-380, et des surcots que personne na os valuer publiquement. On sait que, dessin sparment Hambourg et Toulouse au moyen de logiciels de CAO diffrents, le cblage des diffrents tronons de lappareil ne pouvait pas tre raccord. Terme hautement significatif ! Comme si la dcision de fusion, mal accepte, du haut en bas de lchelle, par les entreprises concernes, devait tre trs symboliquement mise en chec. Ce sont bien les cultures dentreprises, avec lattachement aux habitudes et aux particularismes, les conflits latents de lgitimits, les difficults
1. Les expriences du sociologue amricain Sharif dans les annes 1950 ont t maintes fois reproduites et conrmes.

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et rticences de la communication, qui sont au premier plan dans les responsabilits dun tel ratage, quaucun lment rationnel ou externe ne saurait expliquer. On est en prsence dun vritable lapsus industriel, qui traduit le retour du refoul de la coopration franco-allemande. Le refoul en loccurrence, cest ce qui se pense mais nose se dire qu mi-voix dans les bureaux dtudes et peut-tre dans les tats-majors, de part et dautre, Toulouse comme Hambourg : que notre technique est plus solide et plus sre que celle des autres , quil serait normal qu on ait le leadership, ou mme qu ils ne savent pas dessiner des avions, qu ils sont dincorrigibles donneurs de leons, que leurs actionnaires se conduisent en imprialistes et instrumentalisent Airbus au service de leurs intrts particuliers. Quil est impossible davoir une entreprise codirige parit entre Franais et Allemands

LE CHOC DES CULTURES


Sil y a une diffrence importante de taille et surtout daccs au pouvoir entre les populations des deux entits maries, la situation est encore diffrente : lune des deux cultures (pas ncessairement la plus reprsente en nombre) se rvlera vite dominante, lautre devant se situer par rapport la premire, en gnral en rsistance plus ou moins masque. Sur fond dinquitudes et de perte de repres, ces rapprochements forcs gnrent ainsi des dynamiques collectives puissantes, qui sollicitent fortement le management et affectent la performance, mais qui ne se rsoudront pas par une dcision du comit de direction ! En fait, elles sont trs difficiles rsorber en labsence dune dmarche spcifique visant canaliser ces forces, avec limplication de tous, au service dun projet commun de progrs. vrai dire, il est rare quil ny ait pas antagonisme entre les cultures, tant elles sont lies des forces collectives, des dynamiques identitaires et de lgitimits aussi puissantes quinconscientes. Lattitude de ltat-major et des dirigeants de branches pse cependant lourd dans les rapports de force et dans lissue de ces luttes, qui opposent les groupes humains et leurs cultures non sans voquer les luttes de civilisations Pourtant, et cest ce quune laboration matrise donne des chances dobtenir, les entreprises ont beaucoup gagner une confrontation constructive de ses cultures :

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par la mise en vidence des traits agissants de chacune des cultures, avec leurs avantages et leurs inadaptations ; dans les possibilits de senrichir de certaines qualits, manires de faire, valeurs ou croyances dont lautre entit est porteuse et dont elle est en mesure de dmontrer la pertinence et la validit.
Apprendre de lautre ?

Dans son ouvrage Dynamique des quipes (op. cit.), O. Devillard retrace lhistoire dune enseigne de la grande distribution, reprise par un grand groupe, que nous nommerons ici respectivement Slim et Central. Slim est lorigine une petite enseigne cooprative, appartenant ses socitaires, et qui se diffrencie sur son segment par la qualit de son assortiment et de son accueil. La structure, en difficult, est reprise par Central, qui songe dabord incorporer purement et simplement Slim lune de ses franchises. Cependant le dynamisme de ses membres et de son quipe denseigne, ainsi que sa forte notorit de marque, conduisent les dirigeants de Central tenter lexprience dun maintien au moins temporaire de lenseigne, tout en lalimentant bien entendu avec leur centrale dachats et leur appareil logistique. Dans ce qui diffrenciait Slim de Central, la culture ntait pas tout, mais reprsentait cependant une part dcisive. La crativit, le dynamisme entrepreneurial, le mlange dautonomie et dchanges dont faisaient preuve ses franchiss et ses responsables denseigne, taient manifestes et se traduisaient dans les rsultats. Dun ct, les dirigeants de Central, observant la combativit et le dynamisme de la petite enseigne, redoutant peut-tre aussi une fuite massive des franchiss Slim, se donnaient le temps de la rflexion. De lautre, la logique de groupe et le poids des organes centraux pesaient contre ltrange petit canard. Slim tait en butte lhostilit de la structure et de la logistique de Central dont il drangeait les habitudes et la philosophie. Dans le mme temps, les magasins Central sinspiraient des bonnes pratiques de Slim, et annexaient une par une les ides exprimentes par les Slim. De sorte que Slim avait pris un rle au sein du groupe : celui dinnovateur, de laboratoire dides et de concepts, que permettaient la plus grande libert et crativit prvalant chez Slim, jointes lhritage culturel de lancienne Slim indpendante.

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Mme si lhistoire se termine par lintgration de Slim et leffacement de son enseigne, sous la pression unificatrice de la centrale dachats, on a ici lexemple de la stimulation que peut apporter un groupe lintgration dune culture minoritaire.
Quand le plus petit simpose

Dautres exemples montrent une autre issue possible : lorsque la culture de labsorb, plus moderne et efficiente, est largement reprise par labsorbant. Lun des intrts majeurs de lopration est alors dans lappropriation de la culture de labsorb, conue par les nouveaux propritaires comme un actif stratgique faire fructifier, presque au mme titre quune nouvelle technologie quon sapproprie en achetant la socit qui la dtient. Cest un peu le cas de la fusion Air France/Air Inter en 1994, dans laquelle ce sont les modes de fonctionnement et la culture de la cadette qui ont prvalu. Cette issue tait certes favorise par linfluence des exdirigeants dAir-Inter, autour de Cyril Spinetta au sein de ltat-major du nouveau groupe. Elle devait aussi ce quAir Inter pouvait apporter de modernisme, douverture et de dmonstration de la viabilit dune autre culture arienne franaise, en alternative celle dAir France. Celle-ci, greve dun historique la fois glorieux et pesant, plongeant ses racines dans lAropostale pionnire davant-guerre mais surtout dans larme de lAir et ses modes dexcution et de commandement (le terme management a mis du temps simplanter), avait en effet bien besoin de secouer ses lourdeurs administratives, ses rigidits et ses morosits. Le changement, particulirement difficile enclencher dans ce corps social, avait t amorc par Christian Blanc avant sa dmission sur la question de la privatisation. Mais cest finalement la fusion avec Air Inter qui engagera lvolution dcisive de la culture. Ainsi, la coexistence de deux cultures peut tre source de dcouvertes et douverture des possibilits. Rvlant les traits de chacune, elle aide largir le cadre dans lequel elles fonctionnaient. Cest une formidable occasion de prises de conscience et denrichissement ; malheureusement trop souvent gche par les dynamiques de protection que les directions laissent se dvelopper faute de runir ds le dbut des oprations les conditions ncessaires pour : rpondre au besoin de reconnaissance et de protection que ces situations font lever au sein des entreprises ;

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manager en tant que telles la coexistence et lvolution des cultures dentreprise. Ce qui suppose notamment davoir fait lanalyse des principaux traits des cultures en prsence, et davoir anticip les volutions ncessaires ou souhaites pour pouvoir les piloter en profitant des opportunits.
Les fusions entre pairs nissent mal en gnral

Elles mettent en effet sur la table de faon particulirement visible des questions cls qui ne peuvent quinquiter et mettre sur la dfensive collaborateurs et managers des deux entits. Si les entreprises doivent simplement unir leurs forces sur le march sans se mlanger ni rechercher synergies et conomies, linquitude se limitera aux orientations stratgiques. Cest bien sr rarement le cas, et ces oprations comportent en gnral des perspectives dintgration, de mise en commun de certains moyens et fonctions, et de recherche de synergies sur le reste. Cette situation place presque invitablement les deux collectivits dans une logique dantagonisme, do mergent des visions binaires et simplistes en termes de vainqueur ou denvahisseur et de vaincu. Elle force tout un chacun dans une survalorisation de son appartenance dorigine, qui gomme les diffrences de vision et dadhsion qui existaient dans les anciennes structures, et suscite une sorte de patriotisme artificiel peu propice la recherche sans prjug de la performance. Ces dynamiques collectives soulvent ainsi des questions de lgitimits et didentits qui peuvent prendre une force considrable, dominant la vie du nouveau groupe, suscitant des milliers de petites frictions et dcalages qui ne sont pas sans consquences sur lefficacit et les rsultats. Ce qui ne fait quexacerber les rsistances ou les dcouragements lorsque lun des clans, travers ses niveaux de dirigeants et de managers, apparat comme celui qui va imposer sa vision et sa loi cest--dire ses options stratgiques, dorganisation et de culture lensemble fusionn. De multiples exemples montrent les dceptions et les vicissitudes auxquelles peut conduire une fusion entre gaux lorsquelle nest pas accompagne dune dmarche visant spcifiquement le rapprochement des cultures. Lun des plus retentissants checs des dernires annes est celui de la fusion Daimler-Chrysler, qui avait t justement prsente comme une

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fusion entre pairs. La formule ne trompait gure, mais de fait la direction allemande a pendant plusieurs annes laiss une totale autonomie celle de Chrysler jusqu ce quinsatisfaite des rsultats elle change radicalement de mthode et reprenne en mains brutalement et avec une prsence trs appuye les oprations de lamricain. Un tel basculement entre ces deux attitudes opposes (galement critiques par les commentateurs) est lui-mme sans doute assez typique de la culture germanique, et de sa relation spcifique la responsabilit. Sur le fond, cette tentative de rapprochement mettait aussi en lumire les diffrences de culture des deux entreprises, perceptibles et agissantes jusquau plus haut niveau, et qui auraient d tre identifies par avance et travailles en priorit : pour faire court, la mentalit trs commerante de Chrysler saccommodant mal de la vision avant tout technicienne des hommes de Mercedes. A contrario, les choix faits lors de la fusion Peugeot-Citron ont vit la difficult en limitant au minimum les aspects industriels et commerciaux du rapprochement : une option radicale qui a sans doute sacrifi la prudence la ralisation rapide des synergies potentielles techniques et industrielles. La fusion des groupes Carrefour et Promods fait apparatre quelques annes plus tard une diminution de moiti de la valeur sur le march. Cette fusion devait faciliter leur dveloppement, et dgager des synergies values sur le papier 600 M. Malgr lampleur de leffort de formation des personnels, et de mise au point technique travers de trs nombreux groupes de travail, les objectifs de la fusion se sont rvls plus que dcevants. Quel que soit lensemble des facteurs en jeu, une perte aussi considrable tmoigne bien des difficults quil y a unifier des grands groupes de ce type, aux personnalits affirmes et tirer partie dun rapprochement entre pairs. La fusion de Sagem et Snecma au sein de Sextant a montr galement comment ces enjeux didentits et de cultures pouvaient tre dommageables des entreprises dont individuellement la performance et ladhsion des personnels taient bonnes.

POURQUOI LA CULTURE DENTREPRISE NEST PAS PRISE EN COMPTE DS LE DPART DUNE FUSION-ACQUISITION
Il est effectivement assez troublant de constater que, juge responsable dautant dchecs retentissants, la culture dentreprise ne soit que trs marginalement prise en compte dans les dcisions de fusion-acquisition et dans les valuations de march.

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CULTURE DENTREPRISE

Surtout quand on remarque que les fusions et acquisitions se dveloppent au rythme annuel de plusieurs milliers de milliards de dollars quelques pour cent du PIB mondial 1. La rponse la plus convaincante ce constat tonnant tient en quelques mots : tout simplement parce quon sait mal jusquici objectiver les traits dune culture dentreprise et encore moins en mesurer quantitativement la valeur. La conscience et la prise en compte de la culture dentreprise progressent, mais, sans doute du fait de ses caractristiques, restent trs en retard sur les autres aspects ncessaires la prise des dcisions stratgiques. Malgr son importance, la culture dentreprise est difficile intgrer dans les quations que dveloppent les financiers pour prendre leurs dcisions, et qui font de plus en plus la loi du march. Cest dailleurs une situation paradoxale : plus on dveloppe lusage des mathmatiques financires, en sappuyant sur des techniques quantitatives pour rduire le risque et prendre des paris meilleurs et plus sophistiqus, plus les spcialistes sont conduits dlaisser des apprciations qualitatives (sur la qualit des dirigeants et du management, des fonctionnements de lentreprise, de la relation-client). Apprciations qualitatives qui taient autrefois soigneusement prises en considration, dans les approches moins techniques de lpoque, comme des composantes prcieuses du good-will. Cette tendance est encore accrue par un usage excessif des multiples , lorsquil accorde une objectivit trompeuse des donnes statistiques qui font limpasse sur des lments cls rels de la comptitivit. La culture est ainsi un lment crucial de performance et de diffrenciation, mais quon ne sait pas valuer, ni surtout intgrer dans les calculs. Dans ce domaine, nul moyen jusquici de fournir des valuations quantifies, contrairement dautres aspects galement fuyants et complexes, mais sur lesquels ont t dvelopps par un effort patient et dtermin les moyens de mesure ncessaires. Tel est le cas exemplaire du marketing, qui a t progressivement outill de manire permettre une apprhension sre et chiffre de ses diffrents aspects, pourtant assez complexes, et de leur impact sur la comptitivit et son volution. La dcision dacqurir une entreprise, celle den unir deux dans un ensemble plus vaste, se prennent sur la base danalyses de march dtailles, achetes si ncessaire des organismes dtude, pour des
1. 3 600 milliards de dollars de fusions-acquisitions en 2006, pour un PIB mondial de lordre de 100 000 milliards.

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budgets la mesure des enjeux. Lvaluation des situations actuelles, aussi bien que les effets de lacquisition ou de la fusion sur les positions commerciales, sur les parts de march, sur les facteurs de comptitivit, sont dment analyss et chiffrs, et intgrs dans les rsultats supposs de lopration et de ses alternatives. Cest mme le cas dune donne relativement abstraite comme la valeur dune marque : mme si elles comportent une marge dincertitude naturellement assez forte, des mthodes existent qui permettent dintgrer les marques dans les calculs boursiers. Mais rien nest fait pour la culture et pour ses effets dans la situation qui rsultera de lopration, alors que comme on la vu ces oprations la mettent tout particulirement lpreuve et luvre. De sorte quon se trouve, face des risques majeurs sur les suites dune fusion, dans la situation du personnage de la fable qui cherche ses cls sous le rverbre parce que cest le seul endroit clair Mme si elles se trouveraient plutt ailleurs Cest aussi le propos de ce livre que de proposer une analyse des composants et des effets de la culture dentreprise, des lments de typologie, et des pistes pour apprcier la qualit et ladaptabilit dune culture, les diffrences et les compatibilits entre entreprises appeles cooprer ou sintgrer. Ces dmarches, ainsi que les mthodologies capables de favoriser lvolution et la fusion des cultures dentreprise rpondent un besoin qui a vocation tre de plus en plus reconnu et trait. Un besoin des dirigeants dentreprises, qui doivent intgrer les diffrences de culture dentreprise dans leurs projets de fusion et dacquisition, et en rendre compte leurs actionnaires. Et des oprateurs financiers, qui ont besoin de disposer pour la culture dune valuation simple et maniable, fonde sur des donnes observables.
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COMMENT SE DONNER LES MEILLEURES CHANCES DE RUSSIR ?


Plusieurs objectifs peuvent tre poursuivis : modier en profondeur la culture dune entreprise rachete pour assurer son homognit avec le reste du groupe ; adapter simplement, sur certains points, la culture dune entreprise rachete pour faciliter sa coopration avec lacqureur, et obtenir une adhsion sufsante aux valeurs et logiques densemble de celui-ci ;

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intgrer des personnes et des quipes lentreprise acheteuse ; marier deux entreprises en ralisant une interpntration des quipes ; constituer une toute nouvelle culture en assemblant des apports de chacune des entreprises dorigine. Une dmarche solide supposerait de reprer dabord les enjeux et les points cls : tudier lavance les personnalits et les diffrences de culture dentreprise pour anticiper les difcults du rapprochement : raliser une sorte daudit dopportunits culturelles qui, comme dans une tude de marketing stratgique, identierait les points forts et faibles, et surtout les traits quon viserait dvelopper et exploiter ; rchir aux effets oprationnels susceptibles dtre mis en jeu en fonction du degr de collaboration recherch : voir si un travail de fond est ncessaire, ou sil suft de soigner les interfaces pour assurer seulement la cohrence oprationnelle ; dsamorcer les rticences inter-groupes et veiller la considration rciproque ; assurer reconnaissance et protection, avoir souci de la conance ; organiser des dcouvertes rciproques permettant de dsamorcer les prjugs et ddramatiser les diffrences de culture et de modes opratoires ; mettre les populations concernes en position dacteurs, avec (au minimum) des reprsentants volontaires appels analyser les points forts de chaque culture et rechercher les combinaisons les plus protables, multiplier les occasions de rencontres et de dbats, de faon viter les non-dits et mal vcus, et laborer sur les points dlicats, et assurer l hygine des relations et des reprsentations ; donner du sens ces dmarches : exploiter les acquis des autres quipes nouvellement allies en sen inspirant pour progresser, mettre en perspective le projet du nouvel ensemble en attendant lopportunit de nouveaux gestes ou vnements fondateurs.
Une laboration collective

Ce qui est difficile dans ces oprations, qui mettent en jeu des dynamiques sociales grande chelle et hauts enjeux cest de mettre toute une population dentreprise, avec ses diffrentes couches et fractions, la fois :

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dans le sentiment que linertie et le maintien des habitudes et attitudes antrieures nest plus possible : quil y a une obligation dvoluer ; et dans une protection sufsante pour viter les crispations et les rexes de dfense identitaire et culturelle. Une telle quation nest pas simple rsoudre. Mais rendre les intresss acteurs de leur devenir, donne des chances de passer entre les cueils : la dignit et la protection sont prserves puisquils sont jugs adultes et laisss libres (autant quon peut ltre dans un rseau de contraintes) de pense et de choix ; ils peuvent reconnatre eux-mmes les ncessits induites par lenvironnement (ce qui suppose une information de qualit sur la ralit des choses et la capacit de la faire prvaloir dans les esprits sur les a priori et la dsinformation) ; sils ont la possibilit de dbattre collectivement de leur fonctionnement, ils pourront aboutir, dynamique des groupes de pairs aidant, un consensus porteur dengagement collectif et individuel. Cest donc autour de ces principes que sarticulent les mthodes actuelles les plus pertinentes pour mener bien de vrais changements culturels, notamment dans ces situations de fusions ou de reprises qui posent de faon crue la question des diffrences et des adaptations culturelles. Situations qui impliquent des changements des reprsentations, des systmes de valeurs et des attitudes dans lesquelles les directions ne disposent videmment que dun pouvoir limit : un certain pouvoir dinuence (en manifestant sa volont et en argumentant via ses relais hirarchiques) ; mais surtout celui de dessiner (et nancer) des processus qui donnent une chance de mener bien un vrai changement, porteur de solidit et de performance pour lavenir. Processus dans lesquels les salaris auraient mauvaise grce refuser dentrer En pratique, voici comment pourrait tre dessine dans ses grandes lignes une dmarche doptimisation des donnes culturelles, dans deux cas de figure courants assez significatifs.
Fusion avec forte intgration des quipes

Les managers ont un rle spcifique dans ces oprations : ils peuvent aisment faire monter les tensions et les apprhensions des collaborateurs, ou

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linverse faciliter dans une certaine mesure la dmarche de rapprochement des quipes. Ils font partie, avec les leaders dopinion, des portiers du processus, capables douvrir mais surtout de fermer les portes une intgration rapide et en profondeur. Il faut donc traiter le management ds le dbut de la dmarche, de faon viter un manque dadhsion ce niveau critique, ce qui signifie : rgler les aspects objectifs : positions et responsabilits offertes chacun, conditions de dpart pour ceux que le nouveau groupe ne souhaite pas conserver, avantages et traitement ressources humaines dans le cadre de lharmonisation ventuelle ; traiter les aspects subjectifs : assurer la reconnaissance des talents et des identits, dsamorcer les tensions et hostilits prexistantes au rapprochement ou gnres par les pripties du processus, organiser des rencontres et changes spciques en amont des dmarches concernant les quipes.

UN SMINAIRE POUR OUVRIR UNE NOUVELLE PAGE


Lorsqua t termine la furieuse bataille entre Paribas, la Socit Gnrale et la BNP, un dirigeant tel que Michel Pbereau a trs habilement convi les deux tats-majors de son nouveau groupe un sminaire qui en 48 heures a permis de commencer dsamorcer la fois les squelles de lpre lutte qui venait de se conclure par la victoire des uns et la dfaite des autres, et les craintes invitables sur le style selon lequel le vainqueur entendait engager le rapprochement. Par cette dmarche finalement assez simple, par la simplicit conviviale quil avait su poser entre ces banquiers dans le droulement mme du sminaire, par un usage habile de ses capacits de sduction intellectuelle, Michel Pbereau posait la fois symboliquement et en termes relationnels la cl de vote dune confiance et dune alliance appeles se dployer tous les niveaux du nouveau groupe. Peut-tre les aspects techniques ou mme stratgiques du regroupement ntaient-ils pas au cur de ce sminaire, mais il semble daprs ce qui en a filtr que les enjeux de reconnaissance et de confiance y ont t traits, ouvrant ainsi la voie une cohsion travers les diffrences que peu dobservateurs avaient prdite.

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Pour les quipes, une dmarche dintgration trs soigne est indispensable, qui devrait combiner laction des dirigeants dans leur fonction de leadership de refondation, un travail spcifique plaant les collaborateurs en position active par rapport aux aspects culturels du rapprochement. Les composantes de ce travail, qui constitue lun des enjeux de changement les plus pointus, sont : des groupes de travail visant produire au nom de tous une analyse des deux cultures en prsence, leur reconnaissance et le dsamorage des prjugs au prot dune mise plat des qualits respectives. Lun des points cls de cette phase consiste dans les insights , les prises de conscience que chaque partie aura sur sa propre culture ; la construction dun nouveau pacte collectif qui, sans viser gommer totalement les diffrences culturelles, ce qui serait utopique, permettrait de les rendre grables avec efcacit et sans frictions et malentendus au quotidien. Ce pacte , destin tablir de nouvelles rfrences, explicites, pour les pratiques et les valeurs prioriser, serait tabli comme une rponse au contexte extrieur et aux enjeux de la nouvelle situation. En posant les amorces de nouvelles pratiques et comportements, cet accord, associant de faon suffisamment authentique le corps social, engagerait la construction dune nouvelle civilisation dentreprise empruntant aux deux cultures dorigine, et constituerait sur leurs bases une synthse nouvelle, trs explicitement adapte lvolution du contexte extrieur, aux positions et ambitions du nouveau groupe, et la vision stratgique retenue par les dirigeants du nouveau groupe.
Acquisition par un groupe dune petite entreprise de culture originale

Lenjeu est ici extrmement intressant si lentreprise rachete prsente une culture de bonne qualit. Il sagit clairement alors de ne pas dtruire tourdiment cette culture en la laissant passer sous le rouleau compresseur de celle du groupe. On a vu comment les cultures, fait collectif, sont plus agressives, plus intransigeantes, plus imprialistes en somme que les personnes de bonne foi qui la portent. La culture minoritaire peut tre exploite comme un rvlateur, par contraste, de celle du groupe et tout spcialement de son point aveugle. Permettant ainsi daborder ce qui est le plus cach dans le modle de russite du groupe. un niveau plus oprationnel, une exploration ddramatise et attentive des diffrences entre les deux cultures permettra de reprer chez chacune des points forts et des manques dadaptation au regard des volutions du contexte.

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Elle dbouche donc sur une explicitation trs concrte de valeur inestimable pour lavenir du groupe des diffrents aspects de ce facteur cl majeur de comptitivit que constitue la culture. Et sur les limites de validit du modle du groupe. Toujours aussi concrtement, lentreprise rachete fournira aux dcideurs, voire aux collaborateurs du groupe acqureur, un terrain dobservation en vraie grandeur dune culture diffrente et de ses effets. Tel tait le rle de Slim dans le cas voqu plus haut. Cest un formidable potentiel de rflexion et dvaluation sur lexistant, de part et dautre, et douverture aux changements face aux volutions du contexte, qui est ainsi ouvert. De sorte que sous rserve dune dmarche soigneuse, mais finalement relativement lgre en termes de cot par rapport limportance de ses apports, lacquisition aura rapport lacheteur bien plus que des parts de march ou la dtention dune niche : la mise sa disposition dune technologie dautant plus prcieuse quelle est moins lisible de lextrieur. Un vritable actif stratgique ! Qui de surcrot va permettre au groupe acqureur de mieux connatre la spcificit de son propre modle et apprhender des alternatives possibles.
Marier les cultures

Quelles que soient les tailles respectives, une dmarche soigneuse tenant compte de la spcificit de la culture dentreprise et des dynamiques qui sy attachent peut viter les gchis auxquels on assiste dans plus de la moiti des cas de fusions-acquisitions. Quand elle est bien mene, une prise en compte adapte de cet actif stratgique particulier permet daller plus loin, et de profiter des points forts des deux cultures au niveau de lensemble des entreprises en prsence. Damener chacun dcouvrir et reconnatre les qualits de lautre, et de les combiner dans une nouvelle culture gallo-romaine , adapte au contexte et aux challenges du groupe. Une situation de challenge peut favoriser une refondation ou un changement substantiel de la culture dentreprise. Mais pour avoir un effet sensible sur une entreprise existante, il ne suffit pas dun simple projet porteur : il faut un dfi vital, mettant en jeu la survie mme de lentreprise, et permettant de runir non seulement le consensus mais un engagement fort et synchronis de toutes les couches des populations de salaris.

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UN ACTIF STRATGIQUE, COMPOSANTE DE LA VALEUR

ous avons vu quelle place occupait la culture dentreprise parmi les facteurs de sa performance oprationnelle. Nous avons vu le poids de ses effets sur les dcisions stratgiques, avec des consquences sur le devenir mme de lentreprise. lment cl de la performance, la culture apparat donc aussi comme un facteur majeur de diffrenciation face aux autres acteurs du march. La culture constitue donc un actif stratgique, et non des moindres lpoque actuelle, aux cts des quipements, des technologies, des comptences techniques et de lexpertise de ses personnels. Un curieux actif stratgique en vrit, immatriel et diffus, et dautant plus prcieux quil est extrmement difficile construire de toutes pices.
Valeur et valuation

Cote ou non, une entreprise est rpute crer de la valeur lorsquelle est en mesure de dgager des avantages comptitifs et condition que ces avantages soient durables et dfendables . Durable et dfendable : deux caractres que dtient par excellence la culture dentreprise tant quelle reste adapte au contexte. Pourtant, comme on la vu, la culture dentreprise nest pas la diffrence des avantages comptitifs relevant du marketing dote dun riche ventail de mthodes et doutils permettant den valuer les composantes et den chiffrer les effets sur la performance. La gamme des approches visant quantifier son apport la valeur de lentreprise est encore trs embryonnaire. En voici les premiers rsultats.

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LES FACTEURS CULTURELS PLUS FORTS QUE LES FACTEURS CONOMIQUES


Une premire piste consiste chercher apprcier la part des diffrents facteurs de comptitivit dans lexplication des taux de profits. Une tude 1 a ainsi cherch apprcier linfluence respective des facteurs conomiques (produits, technologie, positions commerciales, etc.) et des facteurs de fonctionnement, au premier rang desquels figure la culture dentreprise 2. Les rsultats, publis dans le Strategic Management Journal montrent que linfluence de ces facteurs sur les taux de profits se rpartit en un tiers/ deux tiers : les facteurs de fonctionnement comptent ainsi pour deux fois plus que les facteurs conomiques dans lexplication des variations des taux de profit dune entreprise une autre.

SENSIBILIT DE LA PROFITABILIT ET DE LA VALEUR DES STYLES CULTURELS


Les tudes ralises par Kotter et Heskett en 1992 3, compltes par Burt en 1994 4, autour du concept de culture forte , dj voques propos de cette notion, donnaient de premiers lments chiffrs, assez peu utilisables au demeurant. Leur principal rsultat probant est celui fourni par Burt selon lequel les cultures fortes sont surtout utiles aux entreprises de commodits , intervenant sur des marchs trs concurrentiels. Plus rcemment, une nouvelle tude 5 a t ralise sur un ensemble de soixante-cinq banques cotes franaises, allemandes, italiennes et anglaises. Publie en avril 2008 elle vise tester le lien entre la culture dentre1. G.S. Hansen, B. Wernerfelt, Determinants of rm performance : The relative importance of economic and organizational factors , Strategic Management Journal, vol. 10, 1989. 2. Les facteurs de fonctionnement pris en compte dans cette tude recouvrent 4 termes : culture dentreprise (prise dans une dnition assez restrictive), leadership, adhsion et travail dquipe. 3. J.R. Kotter, J.L. Heskett, Corporate Culture and Performance, New York, Free Press, 1992. 4. R.S. Burt, S.M. Gabbay, G. Holt, R. Moran, Contingent organization as a network theory : The culture performance contingency function , Acta Sociologica, vol. 37, 1994. 5. A. Carretta, V. Farina, F. Fiordelisi et P. Schwizer, University of Rome Tor Vergata , University of Parma, 2008.

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prise de ces banques et leur performance financire. Celle-ci est apprcie partir des deux angles classiques que sont la profitabilit et la valeur boursire. Pour dfinir les cultures dentreprise par des donnes aussi objectives que possible, les auteurs ont segment trs schmatiquement les cultures dentreprise en 3 grands profils : des cultures orientes rsultats ; des cultures orientes puissance favorisant donc la recherche de puissance dans les options stratgiques de la banque, mais aussi une conception forte du pouvoir hirarchique par exemple dans son fonctionnement mme ; des cultures orientes humains : cultures manifestant limportance accorde aux aspects humains dans la conduite de lentreprise ; en dautres termes fondes sur le postulat que ce sont les facteurs humains qui ont le rle majeur dans les rsultats dgags. Chaque banque tudie est classe parmi ces trois orientations, partir dune analyse lexicale de ses documents corporate. Les auteurs estiment que bien quil sagisse dun discours officiel manant de ltat-major, lanalyse lexicale de tels documents nen est pas moins significative de la place rellement accorde dans chacune de ces entreprises aux diffrentes valeurs considres. Sur ces bases trs scientifiques , ltude montre que le profil de culture a une influence caractrise sur les deux niveaux considrs : la profitabilit et le ratio valeur boursire/capitaux investis. Plusieurs corrlations ressortent de ltude statistique : lorientation-puissance a plutt des effets ngatifs 1 sur les rsultats comme sur la valeur boursire ; lorientation-rsultats atteint comme on pouvait lesprer son objectif de rsultats. Mais elle nassure pas ncessairement une bonne valeur boursire, sans doute parce que pour une banque favoriser les rsultats signie prendre plus de risques, amenant du mme coup les analystes nanciers appliquer une certaine dcote aux ratios valeur/rsultats ; lorientation humaine va de pair avec une meilleure valorisation boursire, avec un ratio valeur/capitaux investis plus lev attribu par le march.
1. Ou plutt cette orientation va de pair avec une protabilit et une valorisation moindres (les statisticiens ne dsignent pas ce qui est cause et consquence).

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Sensibilit lorientation humaine

Cette dernire corrlation fait apparatre une information encore plus intressante : la sensibilit considrable du ratio valeur/capitaux investis l orientation humaine : le ratio de valeur augmente en effet de 2,5 % pour une orientation humaine, telle quelle ressort des documents corporate, accrue de 10 %. Lorientation de la culture naurait en revanche pas deffet sensible sur la profitabilit court terme. Comme si chaque entreprise se battant avec ses propres armes mais dans la mme arne, leur maintien dans la comptition rendait indispensable un paralllisme de leurs rsultats, certains tablant sur les hommes et ladhsion, dautres sur la pression ou le risque au prix de moindres rsultats sur le long terme Bien sr, ces chiffres sont encore rares et dlicats interprter, mais ils ont lintrt damorcer des pistes pour une prise en compte par les analystes financiers de la culture dentreprise, travers les caractristiques gnrales de celle-ci. On peut imaginer de les affiner en utilisant des grilles de caractrisation des diffrents profils de culture moins sommaires par exemple en sappuyant sur la typologie prsente dans ltude Piloter la stratgie par la culture dentreprise publie en 2007 dans les tudes stratgiques du groupe Les chos 1.

LE COT DES CHECS STRATGIQUES


Un autre angle pour donner des ordres de grandeur de l effet culture consiste tudier les consquences dues la culture dentreprise, travers des situations qui la mettent en jeu clairement notamment les fusions et acquisitions. On est alors amens rflchir par grandes masses mais les montants sont trs significatifs en considrant les checs indiscutablement lis la culture. Actuellement les fusions et acquisitions dans le monde slvent plus de 3 000 milliards deuros par an 2. Les financiers estiment entre 60 % et 70 % le taux dchec, et en attribuent les deux tiers la culture dentreprise, avant tout autre facteur
1. O. Devillard et D. Rey, Piloter la stratgie par la culture dentreprise , Les chos, 2007. 2. 3 600 milliards de dollars en 2006.

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(erreurs conomiques, marketing, technologiques, retournements de marchs). En retenant une estimation plus faible, de 50 % dchecs, les paris perdus portent sur plus de 1 500 milliards deuros, dont 1 000 milliards dus la culture dentreprise. Parler dchec signifie que lopration na pas atteint son but et entrane au minimum une redfinition des stratgies, accompagne dune perte de considration et de confiance des dirigeants qui lavaient engage. Peut-on imaginer que de tels dboires cotent moins de 15 % de valorisation boursire au groupe sinistr ? Sur la base de telles hypothses, plutt conservatrices, les pertes lies aux cultures dentreprise se chiffreraient au minimum 150 milliards deuros par an, soit 5 % des capitaux engags. Cela fournit des ordres de grandeur qui donnent rflchir, notamment sur la rentabilit quauraient des dmarches visant mieux identifier les facteurs cls de la culture des entreprises, reprer les facteurs de risque, et anticiper les contre-indications dans la prparation des fusions acquisitions. Sans omettre den manager les volutions et les effets qui en rsultent dans des oprations qui la mettent en jeu de faon aussi sensible. On peut aussi rapprocher ces chiffres de ce qui est couramment investi dans des tudes marketing sans lesquelles, juste titre, aucune opration de M&A ne saurait se faire.

CE QUAPPORTE ET CONOMISE UNE CULTURE PERTINENTE


Une quatrime approche est plus analytique : elle viserait chiffrer lapport la marche de lentreprise dune culture de bonne qualit, par rapport une culture de qualit mdiocre, en distinguant lapport ou les conomies raliss au niveau oprationnel, de ceux qui concernent les dcisions et actions stratgiques.
Au niveau oprationnel

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Puisque la culture dentreprise conomise des cots de transaction et apporte, si elle est adapte, une efficacit et une motivation suprieures, il est lgitime dvaluer : les conomies de fonctionnement lies la productivit et la qualit : une entreprise ayant une culture plutt bonne a besoin de moins de

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personnel pour accomplir les tches, et de moins de contrle : 5 % de gains de productivit est-il trop optimiste sur ce point ? la coordination tant meilleure, les projets et affaires sont traits avec moins derreurs et de retards : 1 % 2 % de la masse salariale ? le turnover moins lev : il serait par exemple ramen de 6 % pour une entreprise au climat mdiocre 3 % dans une culture dentreprise tonique et respectueuse, soit un turnover rduit de 3 %. Les conomies correspondantes de recrutement et de temps dintgration, reprsentent au moins six mois un an de salaire, soit 1,5 % 3 % de la masse salariale. Ce qui, sans excs doptimisme, nous amne une conomie de lordre de 8 % 9 % de la masse salariale.
Au niveau stratgique

Une bonne culture assure une bonne pertinence et cohrence densemble avec la stratgie. A contrario, un mauvais alignement entrane deux types de dommages : la stratgie est bonne, mais elle suppose un changement culturel qui na pas t repr ou ralis, do des pertes de comptitivit au moins temporaires ; la culture a elle-mme conduit lentreprise et ses dcideurs une erreur dapprciation majeure, qui se traduit par une stratgie inadquate. Ces deux types derreurs, quelles soient ponctuelles ou malheureusement rptitives dans la vie de lentreprise, sont extrmement coteuses et grvent longtemps la comptitivit si ce nest lexistence mme de lentreprise. Elles se chiffrent directement par la perte dune partie de la valeur pour les actionnaires : de 15 ou 20 % ? Ce ne serait quun moindre mal. De 30 ou 50 % ? Ce nest pas rare.
Lnormit des enjeux est malheureusement bien illustre par la trajectoire suivie par Alcatel depuis une dizaine dannes : ayant frl les 100 en 2000, laction Alcatel nen valait plus que 4 la mi-2008. La fusion avec Lucent Technologies en 2006 na pas enray la perte de valeur : la valorisation boursire de lensemble la mi-2008 nest plus que la moiti de celle prcdant la fusion. Il existe bien sr des raisons de fond, de comptitivit industrielle face la monte en puissance commerciale et en qualit technologique de grandes entreprises chinoises, comme Huawei ou ZTE, pour expliquer cet chec. Il serait difcile cependant de minimiser le challenge culturel que reprsentait une fusion daussi grande ampleur entre partenaires aussi diffrents culturellement.

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Curieusement, Lucenty avait conserv de ses origines au sein dAT&T un style de management trs hirarchique et autoritaire, et des pratiques de contrle multiples et lourdes, contrastant avec la dcentralisation des responsabilits et la souplesse dAlcatel. Hritire des clbres Bell Labs, dpositaire dun palmars unique davances technologiques, Lucent restait par ailleurs imprgne dun sentiment de supriorit qui saccommodait mal de lvolution des marchs et des relations entre oprateurs et quipementiers. De fait, les efforts faits par les dirigeants, notamment Pat Russo de Lucent, nont permis ni dinstaurer un climat de coopration productive aux niveaux des cadres suprieurs, ni de faire rellement travailler ensemble les quipes au sein mme de la nouvelle entreprise. La dmonstration de limportance des facteurs culturels est dautant plus frappante dans cet exemple que dautres quipementiers placs dans les mmes conditions tiraient mieux leur pingle de ce jeu dadaptation au march, et quen termes de technologies et de positions industrielles, les deux entreprises prsentaient de trs intressantes complmentarits (entre tlphonie xe et mobile, etc.).

Il sera toujours difficile, malgr les prouesses des statisticiens, daboutir des chiffrages prcis des effets de la culture sur la performance oprationnelle, a fortiori sur les forces et les risques quelle prsente sur le comportement stratgique de lentreprise. Les estimations qui prcdent ont cependant lavantage de fournir de premiers ordres de grandeur qui donnent la mesure de limportance de cet actif quest la culture dentreprise.
Acheter une culture ?

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On peut dailleurs imaginer, lorsque ce dveloppement mthodologique aura permis de mieux matriser lanalyse des cultures dentreprise et de leurs effets, et leur management, quon voie des oprations dacquisitions viser spcifiquement lappropriation dune culture comme on le fait pour une technologie ou pour une marque, autre actif immatriel. Bien sr, comme pour une marque, il faudra veiller la manire dont on pourra lexploiter et lintgrer dans une entreprise ou un groupe ayant dj sa propre culture, pour contribuer des prises de conscience salutaires, des changes et exprimentations, et enrichir le groupe acqureur de traits de culture utiles son volution et sa comptitivit.

Conclusion
ET APRS ?

n ne cesse de parler de culture dentreprise. Curieusement, cette omniprsence na dgale que le flou dans lequel elle est le plus souvent voque. Comme si chacun tait bien convaincu que cest un lment essentiel, mais sans savoir le dcrire autrement quen termes vagues et gnriques. Limportance de la culture nest pas nie : on sait quelle est un frein redoutable au changement. On dit quelle est responsable de pertes considrables, de lchec de plus dune fusion sur deux ! Mais cest elle aussi qui fait la force des toiles montantes, elle qui soutient le modle de russite des groupes qui dominent le march. Des grands patrons de renomme mondiale lui ddient leurs professions de foi et insistent sur son caractre central dans la performance et la russite long terme des entreprises. Et pourtant, tout se passe comme si lon ne savait ni la dcrire, ni lvaluer, encore moins la manager !

UNE BOTE NOIRE DMYSTIFIER


Pourquoi une telle situation, surprenante si lon songe aux enjeux ? Nous avons avanc dans cet ouvrage trois rponses possibles qui peuvent se cumuler : La culture dentreprise reprsente une ralit humaine ncessairement complexe. Immatrielle et largement subjective, elle est difcilement quantiable. Faute de grilles danalyse pertinentes, la prise en compte de la culture se limite alors trop souvent une apprhension assez vague des valeurs collectives. Pourtant nous avons vu que la varit des cultures dentreprise repose sur un petit nombre de grandes logiques parfaitement identifiables les

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mmes que celles qui font les diffrences interculturelles , qui sont par ailleurs lordre du jour. partir de ces logiques de base, chaque culture dentreprise peut tre dcrite assez simplement. Les effets de ces logiques, et des modes opratoires qui les prolongent, sur la performance de lentreprise sont encore peu documents. Cest pourquoi nous nous sommes attachs faire apparatre sur quels facteurs essentiels de la performance jouaient les diffrences de culture. En dautres termes sur quels points nodaux du fonctionnement oprationnel dune entreprise agissent principalement les traits particuliers de sa culture, et avec quels effets. La culture et ses effets se prtent mal une quantication comparable celle que permettent des biens tangibles. De sorte quil est difcile de chiffrer prcisment le rapport cot-avantage dune action sur la culture. Il est cependant possible de donner des ordres de grandeur de ce que cote un turn-over excessif li un mauvais climat et la dmotivation, la mise en chec dune rorganisation engage sans respect pour la culture existante, ou une fusion mal assortie qui ne dgage pas les synergies prvues faute de confiance et de comprhension entre les quipes. Ces valuations sont encore trop globales et imprcises, mais l nest pas la question : lampleur des montants correspondants justifie amplement que les entreprises se dotent des moyens de mieux comprendre et matriser les traits particuliers de leur culture. Tel tait justement le propos de ce livre : dmystifier ce capital commun dune entreprise, immatriel et diffus mais nanmoins parfaitement identifiable et analysable. Prsenter les outils permettant une description prcise de ses traits spcifiques, montrer leurs effets sur les fonctionnements et sur la performance de lentreprise, en esquisser des ordres de grandeur financiers. Et permettre ainsi didentifier les adaptations rendues ncessaires par lvolution du contexte ou de la stratgie, ou encore danticiper les difficults venir dune fusion ou dune intgration un groupe. Aprs tout, dautres ralits complexes et diffuses de la vie des entreprises, comme le marketing ou la gestion des RH, ont t depuis longtemps dots doutils conceptuels et danalyse pertinents permettant den rendre compte et den matriser les effets.

Et aprs ?

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MANAGER LA CULTURE
tre capable de dcrire clairement de quoi est faite une culture, et les effets oprationnels atouts, handicaps, spcificits, limites de validit de ses traits de personnalit, ne suffit pas pour des dirigeants dentreprise : encore faut-il pouvoir la manager . Cest l que la culture dentreprise prsente une autre particularit : Elle est en effet un bien commun de lensemble de ses membres : ce nest pas un actif tangible que lon peut modifier ou remplacer volont. En contraste avec un investissement ou mme avec une rorganisation, elle ne relve que trs partiellement de dcisions de la direction. Car la culture dentreprise, largement faonne par les fondateurs puis par les refondateurs, appartient ensuite avant tout au corps social de lentreprise, qui lendosse, la pratique, lentretient, et la fait vivre. Sans pour autant pouvoir se passer des impulsions et du guidage dun dirigeant, qui peuvent mme avoir des effets spectaculaires mais en passant par une adhsion profonde du collectif Les mthodes permettant avec succs dajuster ou transformer une culture dentreprise sont toujours fondes sur cette dualit. Elles ne sont pas ncessairement trs lourdes, mais toujours systmiques, en raison mme de cette co-proprit entre le sommet et le corps de lentreprise. Elles consistent combiner des forces capables davoir un effet moteur aspirations, ralisme, effet dentranement du leadership tout en dsamorant les freins et les rsistances commencer par lattachement aux habitudes de pense et daction et lidentit que porte la culture. Car la culture dune entreprise, cest le reflet de son pass, la cristallisation des expriences collectives, donc ce qui change le plus difficilement. Lien social et oprationnel puissant, elle est au sein de lentreprise la cl des lgitimits, de sorte que son volution doit se faire au nom mme de sa prennit et de son identit : elle ne peut se laisser modifier que pour tre encore plus elle-mme ! Un peu comme une personne, en somme Cest pourquoi la culture est si souvent ce qui freine les dveloppements stratgiques, ce qui retarde et entrave la mise en uvre des changements dorganisation, de technologie, de produits. Mais elle ne sera plus un obstacle, et deviendra mme un atout si se trouvent runis :

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la volont et la conduite dun dirigeant, dans lesquelles il engage sa vision et son leadership ; lengagement actif des membres de lentreprise pour entrer volontairement dans une remise en cause de leurs habitudes et de leurs modes opratoires, qui implique son tour une modication de leur cadre de valeurs et de rfrences ; la prsence et lintervention dun systme tiers , extrieur lorganisation et la culture dentreprise concerne, qui servira dancrage, de regard et de rfrence en prise avec le monde extrieur. Si ces forces sont combines, si le mouvement de prise de conscience de ce qui est changer est bien enclench, cest tout le corps social quon verra porter et mettre en oeuvre le changement. Une culture nouvelle, modifie, mieux adapte au contexte sinstallera alors, souvent avec une rapidit inattendue.

DES MTHODES SYSTMIQUES ET DYNAMIQUES


Les mthodes ne sont que la manire de mettre en uvre dans une laboration conjointe ces deux lments : volont du dirigeant et engagement actif des salaris. Le systme tiers les consultants jouant le rle de pivot et de modrateur de cette laboration. La dmarche commence par prendre une meilleure connaissance de la culture. Elle vise dabord reprer et expliciter au sein de lentreprise les traits spcifiques de la culture, les points forts quelle prsente pour lavenir, sur lesquels on peut sappuyer, et ceux qui doivent tre adapts. Elle fait merger les points problmatiques en vue dune fusion ou dune acquisition. Elle met au jour le point aveugle qui brouille la vision et limite la lucidit collective de lentreprise face son devenir. Groupes de travail, forums, journes douverture et de sensibilisation, interfaages dquipes, analyse et comparaison de cultures marier, les mthodes sont varies, et lgres eu gard aux enjeux. Elles sappuient sur des personnes-cls qui, une fois sensibilises aux prises de conscience ncessaires deviendront de vritables moteurs et entraneront leurs collgues dans le mouvement. Ces mthodes organisent et canalisent la dynamique sociale vers un mouvement collectif porteur dune cohrence et dune cohsion renouveles.

Et aprs ?

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Quand on amne une organisation voir clairement sur quelles valeurs et sur quels a priori elle a vcu jusquici, on obtient simultanment trois facteurs, essentiels pour enclencher une telle dynamique collective : une clart sur les modes de penser et dagir, qui sont poss cartes sur table aux yeux de chacun ; une motivation pour changer, ancre dans les aspirations du collectif confrontes aux insatisfactions du prsent ; la scurisation et la conance ncessaires pour accepter labandon du pass et louverture un avenir construire ensemble. On conoit la force que la conjonction de ces trois facteurs peut confrer une entreprise contrainte des changements en profondeur, surtout si lon songe la somme de rsistances quon peut voir se dvelopper dans le cas contraire.

LEADERSHIP ET MTHODES DYNAMIQUES


Il y a donc des marges de manuvre pour une action dcisive sur la culture dentreprise. Mais ces dmarches doivent sappuyer sur une volont politique claire et dtermine et aussi peu manipulatrice que possible que seul le dirigeant peut apporter ! E. Schein explique quon reconnat un leader sa capacit faire changer la culture dentreprise en contraste avec un dirigeant qui serait seulement un manager ou un gestionnaire. Et en effet, seul un leader dtient la position, lautorit, la lgitimit pour proposer et conduire une dmarche sur un point aussi fortement chevill au corps de lentreprise. Cest son leadership qui peut donner les justifications, le cadre et limpulsion dun tel changement, et ouvre sa capacit interagir avec le corps social de lentreprise, et influer sur la conscience des enjeux et ses comportements. Pour celui qui prside aux destines de son entreprise, cest ainsi quun nouveau modle de russite pourra tre dgag, partir de la culture dorigine, par adaptation de ses valeurs, croyances et modes opratoires, dans un mouvement densemble de tout le corps social. Cest le meilleur usage de son pouvoir : on ne peut conduire une entreprise sans respecter sa culture. Mme si lon a le projet de la transformer, il faut la respecter dans son tat actuel pour mieux la faire pivoter autour des axes quon veut conserver, vers ceux quon veut mettre en avant. Respecter une culture nest pas une chose facile, surtout pour un leader

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press. Mais il na gure le choix. Soit il la respecte soit il la bouscule : sil la bouscule, ce sera au prix dune tension et dune prcipitation qui atteindront peut-tre leur but long terme, mais non sans de lourds dysfonctionnements et pertes dans lintervalle. Cest prcisment pour viter ce type de dommages que les dmarches dynamiques organisent la combinaison des forces du corps social et du leadership, pour enclencher et mener bien un changement productif et porteur de sens.

UN PIVOT POUR FAIRE LEVIER


Un systme ne peut se changer seul. Le principe dhomostasie des systmes ne permet que les changements incrmentaux , ceux qui ne remettent pas en cause les principes de fonctionnement, les rgles du jeu : mais les changements de la culture, par dfinition, ne sont justement pas de ceux-l. la combinaison de la volont du dirigeant et de lengagement actif du corps social doit tre ajout un catalyseur : lintervention dun acteur qui nappartient pas au systme et reste ancr dans le monde extrieur. Cet acteur extrieur, cest le systme consultant ; dont le rle est dapporter les mthodologies adquates, dassurer lanimation des phases dlaboration, et de conduire et contrler le processus mais pas seulement. Sagissant de la culture dentreprise, ce systme consultant joue en effet un rle supplmentaire, essentiel, en interaction avec le systme entreprise : il est lintervenant qui nentre pas dans les conventions et les rfrences collectives, et dont la prsence et la diffrence vont faire apparatre les vidences collectives, les croyances, les logiques contestables ou sorties de leur domaine de validit, les choix faire entre des valeurs devenues contradictoires. Celui qui aidera prendre conscience du point aveugle . Cest par cette qualit dextriorit, parce quil nappartient pas la culture de lentreprise mais quil en saisit dautant mieux les dtails et les dynamiques, que le systme consultant pourra jouer son rle de passeur ou daccoucheur dun nouveau pacte collectif, de nouveaux modes opratoires, rpondant aux enjeux de lentreprise et ses stratgies. Et que seuls les membres de lentreprise, salaris et dirigeants chacun dans leur rle, peuvent construire et faire fonctionner ensemble, avec une qualit dadhsion et dalignement qui dpendra fortement de celle du processus de changement.

Et aprs ?

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UN CAPITAL IMMATRIEL
La culture dentreprise nest pas un sujet simple, et ne saccommode pas dun traitement simpliste. Cest au contraire une composante trs riche riche de consquences et de possibilits. Une composante diffuse mais dune grande permanence dans une entreprise donne, et sur laquelle se jouent : la comptitivit et la ractivit, au niveau oprationnel ; la pertinence et ladaptabilit, au niveau stratgique. Il vaut la peine de lobserver de plus prs, en sappuyant sur des modles et outils au fond assez simples. Mme si la situation de lentreprise ne requiert pas dadaptation lourde, une analyse fine de sa culture peut lui tre trs profitable. Inutile de chercher faire agir un lphant comme un flin : une meilleure connaissance et une exploitation judicieuse de ses particularits donne lentreprise un premier niveau doptimisation de ses choix stratgiques et dorganisation. Pour aller plus loin, une adaptation bien cible sur les changements voulus, appuye sur une dmarche dynamique bien structure fournira si ncessaire un deuxime niveau dalignement, pour un nouveau modle de russite Dans une conomie mondialise et nivele par les best practices, cest de plus en plus la culture qui cre et porte les facteurs de diffrenciation dcisifs dans la comptition. Bien quintangible, il sagit dun vritable actif stratgique, et lun des plus influents : le capital immatriel de lentreprise !
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INDEX

A
Accompagnement, 129 Acquisition, 227 Acteur, 134, 135, 136 Actif stratgique, 183, 220 Adaptabilit, 215 Adhsion, 62, 128, 131, 215 Affect, 90 Agressivit, 120 Amricains, 195 Antagonisme, 209 Anticiper, 113 Appartenance, 15, 55, 61, 81, 110, 127, 151 Appropriation, 211, 227 Articulation, 115 Attachement, 39, 61 Attitude, 134 Attractivit, 47 Autodiscipline, 88, 134 Automatisme, 120 Autonomie, 20, 123, 204 Axe Objet, 102 Axe Sujet, 102

B
Bonne pratique, 184 Bureaucratie, 118, 123, 124, 136

C
Cadrage, 129 Cadre, 128, 147 Cadre opratoire, 207 Challenge, 157, 226

Chiffrage, 227 Choc culturel, 21, 26, 56, 209 Choc historique, 57 Client, 125, 126, 132, 157, 204 Climat, 34, 152 Climat maison, 154 Cloisonn, 122, 154 Cloisonnement, 115, 121 Code, 60, 63 Cur de mtier, 61 Coexister, 208 Cohabitation, 207, 208 Cohrence, 63, 110, 111, 141 Cohsion, 128, 137, 208 Cohsion culturelle, 29 Collective, 137, 204, 209 Collgialit, 143, 144 Comptitif, 221 Comptition, 38, 118, 119, 121 Comptitivit, 226, 227 Comportement, 113, 207 Confiance, 80, 148 Conflictualit, 62 Conflit, 121, 124, 125, 131, 134, 204, 208 Conformit, 120, 121, 128, 136 Confrontation, 209 Consensus, 34, 79, 122, 127 Continuit, 146 Contrle, 16, 128, 129, 138 Contrle latral, 127 Coopration, 111, 112, 113, 118, 120, 121, 127, 129, 215, 227 Coordination, 63, 111, 112, 131 Cot de transaction, 114

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Crativit, 84 Crise, 33 Cristallisation, 176 Cristallise, 180 Croyance, 47, 134, 143 Culture maison , 31 Culture chinoise, 197 Culture collective, 138 Culture dobjectifs, 135 Culture de mtier, 60, 113 Culture de moyens, 135 Culture forte, 188, 190, 222 Culture minoritaire, 219 Culture nationale, 127, 174 Culture pyramidale, 135, 136

D
Dbat, 40, 62, 122, 136, 216 Dcision, 127, 128 Dlgation, 81, 125, 129, 204 Dmarche, 114, 133, 149 Dontologie, 41 Dperdition, 129 Dsir, 83, 139 Diffrenciation, 214, 221 Diffrencie, 36 Dirigeant, 147 Discipline, 87 Distance hirarchique, 123 Distance interpersonnelle, 104 Divergence, 121, 204 Diversit, 155 Dosage humain/production, 47, 100, 132 Droits sociaux, 41 Dynamique, 137, 138, 208, 209, 220, 232, 233 Dynamique collective, 134 Dynamique sociale, 216

Efficacit oprationnelle, 109 Effort, 138 laboration, 143, 145, 209 Empowerment, 112, 127 Empreinte, 54 Empreinte nationale, 54 Encadrement, 128 nergie, 34, 119, 122, 129, 133, 138, 152 nergie dentretien, 131 nergie de production, 130 nergie latente, 131 nergie utilise, 130 quilibrage, 123 quilibre, 139 quipe, 32, 79, 129, 134, 137, 219 quipement, 110, 111 Erreur, 33, 131, 207, 225 Estimation, 225 valuation, 136, 214 vitement, 124 Excellence, 39, 133

F
Facteur dattraction, 151 Financier, 214 Fonctionnement, 127, 149 Fondateur, 37, 42, 54, 58, 62, 63 Formel, 135 Franais, 195, 209 Fusion, 205, 207, 208, 212, 213, 215, 217, 220, 224 Fusions-acquisitions, 201

G
Genre, 92 Groupe, 128

H E
chec, 42, 57, 79, 225 Effet culture, 24, 25, 111 Effet dattractivit, 157 Efficacit, 119, 123, 136, 225 Hirarchique, 63, 126, 127 Historique, 186 Homostasie, 162 Honneur, 126 Hygine des relations, 216

Index

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I
Idal, 139 Identification, 61 Identit, 151, 205, 207 Image, 47 Immatriel, 227 Incertitude, 62, 110, 142, 143, 145, 206, 215 Incrmental, 143, 147 Indpendance, 23, 52, 123 Indicateur, 149 Individualisme, 78, 127 Individualiste, 23 Informel, 135 Infra-culture, 45, 46, 47 Initiative, 84, 120, 129, 136, 138, 152, 204 Innovation, 36, 38, 39, 81, 84, 129, 133, 146, 147, 153 Intgration, 211 Interculturelle, 193, 194 Interdpendance, 123, 124, 125, 127, 129 Intrt pour les tiers, 94 Internationalisation, 41 Intuition, 90

Logique de territoires, 115 Logique individualiste, 116 Logique n 1, 116 Logique n 2, 132, 136, 147 Logique n 3, 136, 137, 147 Logique n 4, 147 Logique n 5, 116, 132, 147 Logique n 6, 132

M
Matrise, 142, 147 Matrise/incertitude, 132 Management, 29, 30, 129, 134, 136, 137, 209, 227 March, 132, 151, 227 Marque, 47, 227 Matrialisme, 127 Matriciel, 204 Matricielle, 136 Mmoire collective, 186 Mta-Management, 137 Mode de raisonnement, 47, 89 Mode impulsif, 91 Mode opratoire, 20, 204 Mode opratoire culturel, 45, 46, 47, 52, 65 Modle de russite, 47, 177, 205 Modle mental, 146 Morale collective, 134 Motivation, 25, 110, 112, 119, 126, 134, 139, 225 Mythe fondateur, 63

J
Jeu de pouvoir, 116

L
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Lcher-prise, 80 Leader, 81 Leadership, 37, 148, 233 Lgitimit, 207 Lien, 114, 149 Lien social, 47, 61 Limite de validit, 173, 174, 177 Logique, 77 Logique de base, 46, 47 Logique de base individuel/ communautaire, 118 Logique de base n 3, 116

N
Norme, 34, 47, 60, 66, 67, 73, 78, 112, 114, 128 Norme explicite, 68 Norme implicite, 69

O
Obissance, 127 Objectif, 79, 136, 218 Occidentale, 195 Organe, 110

246

CULTURE DENTREPRISE

Organisateur, 46 Organisation, 58, 111, 115, 120 Orientation, 223, 224 Orientation individuelle, 78 Orientation individuelle ou communautaire, 47

P
Pacte, 219 Partage, 115 Perception sensitive, 91 Perception synthtique, 91 Performance, 39, 109, 118, 119, 129, 156, 214, 221, 227 Pertinence, 136 Plaisir, 32, 83 Point aveugle, 146, 161, 162, 163, 166, 167, 169, 172, 219 Pouvoir, 16, 86 Pratique, 47, 73 Pratique dvitement, 122 Prdictibilit, 114 Pression, 114 Pression collective, 110 Prise de conscience, 211, 227 Prise de risque, 62, 82 Procdure, 34, 111, 112 Process, 111, 112, 204 Processus, 112, 122, 153 Professionnalisation, 155 Projet, 62, 138, 139, 208, 209 Projet commun, 128 Protection, 126 Pyramidale, 136, 169

Rapport aux rgles, 135 Rationalit, 142, 143 Ralisme, 139 Ralit, 90 Reconnaissance, 61, 115, 136 Rduction des cots, 114 Refondateur, 58, 148 Rgle, 30, 87, 136, 207 Relation autrui, 96 Relation lautorit, 127 Relation lincertitude, 47, 80 Relation la nature, 94 Relation la puissance, 47, 84 Relation au monde, 132 Relation au monde et lextrieur, 47, 116 Relation au temps, 94, 97 Relation hirarchique, 126, 127 Religiosit, 127 Rendement, 129 Repre, 206, 207 Rsistance, 148 Rsistance au changement, 27 Responsabilisation, 81, 125, 136 Responsabilit, 152 Russite, 42, 79 Risque, 119, 204, 215 Rite, 44, 64

S
Sens, 24, 62, 157 Sens du collectif, 78 Sentiment dappartenance, 23 Signe, 63, 64 Solidarit, 119, 129 Souplesse, 40, 82 Sous-systme, 111 Soutien mutuel, 120 Standardisation, 112, 113 Strate, 43, 186 Stratgie, 58, 61, 141, 147, 148 Style, 47 Style de management, 135 Subjectif, 218

Q
Qualit mergente, 156

R
Raisonnement causal, 90 Raisonnement dialectique, 91 Rapport lchec, 195 Rapport la nature, 96 Rapport au monde, 35, 93

Index

247

Subjectivit, 142, 144 Subsidiarit, 81, 136 Symbole, 64 Synchronisation, 113 Systme dinformation, 149 Systmique, 77, 232

U
Usage, 110 Usure de la culture, 179

V
Valeur, 15, 17, 18, 24, 32, 49, 51, 112, 134, 143, 205, 215, 221 Valeur affiche, 52 Valeur oprante, 52, 54, 169 Valorisation, 226 Vieillissement, 178 Vision, 16 Vision du monde, 94 Vulnrabilit, 19, 34, 144

T
Think global, act local, 198 Trace, 43 Transversal, 138 Transversalit, 115, 116, 117 Troisime logique, 85 Turnover, 226

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STRATGIES ET MANAGEMENT
Olivier Devillard Dominique Rey

CULTURE DENTREPRISE : UN ACTIF STRATGIQUE


Efficacit et performance collective
On ne cesse de parler de culture dentreprise Mais le plus souvent en termes vagues et mystrieux. Comme si lon ne pouvait ni la dcrire, ni lvaluer, ni la manager. Cause dchec dune fusion-acquistion sur deux, elle entrane alors une destruction de valeur. Mais elle est aussi un facteur cl de russite et la force des groupes qui imposent leur modle et leur identit sur le march. Ce livre sadresse aux dirigeants, cadres et consultants et montre comment tirer parti des caractristiques culturelles de lentreprise. Il prsente de faon claire et prcise : les composantes de la culture et ses logiques daction ; son impact sur la performance oprationnelle et les choix stratgiques ; le modle de succs de lentreprise et ses limites ; le management des cultures dans une opration de fusion-acquistion. La c u l tur e d en tr ep r i s e po rt e en elle le s f ac t e urs de diffrenciation dcisifs dans la comptition conomique. Cest un actif immatriel, mais tellement stratgique !

OLIVIER DEVILLARD

Consultant et psycho-sociologue, O. Devillard a fond la marque Dexteam en 1992. Cofondateur de la Socit Franaise de Coaching, il est spcialis dans laccompagnement des quipes dirigeantes. Il dirige le cabinet Dexteam Dex. DOMINIQUE REY

Ingnieur des Mines, consultant et coach, D. Rey est spcialis dans les dmarches de changement et la performance de la coopration collective. Il enseigne lIAE sur Comportements et changement .

ISBN 978-2-10-053588-0

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