SERVIO PBLICO FEDERAL

MJ DEPARTAMENTO DE POLCIA FEDERAL

ACADEMIA NACIONAL DE POLCIA
1995
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GERENCIAMENTO DE
CRISES
MANUAL DE GERENCIAMENTO DE CRISES
NDICE
CAPTULO I
- ntroduo. Princpios bsicos. Critrios de ao.......................................... pg._____
CAPTULO II
- Classificao dos graus de risco ou ameaas e nveis de resposta. Fatores
que influenciam na classificao. Elementos essenciais de informaes no
gerenciamento de crises. Fontes de informaes. Tipologia dos causadores de
eventos crticos e gradao de sua periculosidade..................................................... pg._____
CAPTULO III
- Fases da confrontao. A pr-confrontao ou preparo. Os nveis de
treinamento. A importncia dos ensaios e sua periodicidade. A reciclagem. As
medidas preventivas. A difuso doutrinria. Planos de segurana. Critrios bsicos
para sua elaborao. A definio de responsabilidade. Elaborao de
responsabilidade. Elaborao e atualizao das sinopses de rotinas ......................... pg._____
CAPTULO IV
- A resposta imediata. Tarefas preliminares de gerenciamento. Elementos
operacionais essenciais. O comandante da cena de ao. Seu papel e
responsabilidades nas diversas fases da confrontao ................................................ pg._____
CAPTULO V
- Operao e organizao do posto de comando ............................................ pg._____
CAPTULO VI
- Elementos operacionais essenciais. O negociador. Seu papel e
responsabilidades. A utilizao ttica do negociador. Caractersticas do negociador .
O negociador no-policial............................................................................................... pg._____
CAPTULO VII
- A negociao. Recomendaes doutrinrias acerca da negociao. Tticas
de negociao. A sndrome de Estocolmo. Breve histrico desse fenmeno.
Conseqncias prticas da sua ocorrncia. Efeitos da "sndrome de Estocolmo no
negociador. A troca de refns. A substituio do negociador. O negociador................ pg._____
CAPTULO VIII
- Elementos operacionais essenciais. O grupo ttico especial ("SWAT).
Evoluo histrica do conceito "SWAT nos EUA. Componentes tticos de uma
"SWAT. Recomendaes sobre o recrutamento do pessoa de uma "SWAT.
Consideraes de natureza tica. O Comando de Operaes Tticas (COT) do
Departamento de Polcia Federal................................................................................... pg._____
CAPTULO IX
- Permetros tticos. Regras a serem observadas na sua instalao............... pg._____
CAPTULO X
- O plano especfico. O papel da inteligncia nesta fase. Estudo crtico das
principais opes tticas em uso. A deciso para uso de fora letal. A rendio e a
resilincia........................................................................................................................ pg._____
CAPTULO XI
- A resoluo. Fundamentos tericos da resoluo com uso de fora letal.
Preparativos finais para a execuo dessa fase. Atribuies do comandante da cena
de ao nessa fase......................................................................................................... pg._____
CAPTULO XII
- A vitimologia. Orientaes gerais destinadas aos cidados para o
enfrentamento de situaes de crise.............................................................................. pg._____
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CAPTULO II
INTRODUO. PRINCPIOS BSICOS. CRITRIOS DE AO.
INTRODUO
Gerenciamento de Crises um tema relativamente novo na atividade
policial brasileira.
No s o assunto crises tem sido tratado de uma forma improvisada
pelos diversos seguimentos da polcia brasileira, como tambm se verifica que inexiste
uma doutrina de trabalho que pretenda dar ao problema uma abordagem de carter
cientfico, evitando-se assim atitudes e desempenhos tipicamente amadoristas.
No caso especfico do DPF, observa-se que at bem recentemente no
havia qualquer norma destinada a fixar parmetros de comportamentos na eventualidade
de crises, alm de, a nvel de preparo em cursos de formao e aperfeioamento de
policiais, inexistir qualquer disciplina concernente a essa problemtica nos currculos da
ANP.
Destarte o Gerenciamento de Crises vinha sendo realizado de uma
forma no-ortodoxa, confiado que estava capacidade de improvisao, ao bom senso e
por que no dizer ao "jeitinho ou habilidade individual da autoridade policial
encarregada de solucionar as situaes de crise, at bem pouco tempo um tanto quanto
espordicas dentro da realidade criminal brasileira.
As causas desse comportamento improvisado no cabem ser aqui
analisadas. Contudo, observa-se que, no atual estgio de evoluo da criminalidade no
pas, torna-se cada vez mais temerria a manuteno de uma postura eminentemente
amadorstica no trato desse complexo e delicado assunto.
O advento de um regime de plenitude democrtica no Brasil tornou os
criminosos cada vez mais audazes, pois se antes existia entre os que delinqem o temor
do arbtrio, hoje prevalece a confiana de que a democracia lhes assegura um tratamento
humano por parte da polcia, no caso de malogro das investidas criminosas, por mais
ensandecidas que sejam.
Tal conjuntura acarretou um sensvel aumento das situaes de crise e
uma amplificao considervel de sua periculosidade.
Os indicadores tendncias, tanto no Brasil como no resto do mundo,
mostram com bastante clareza que, no futuro, tal quadro tende a recrudescer, exigindo,
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portanto, que as organizaes policiais se preparem adequadamente para enfrentar tal
realidade.
Nessas condies, louvvel e de bom alvitre a deciso da Direo
Geral do DPF em adotar medidas com vistas a dar ao Gerenciamento de Crises o
tratamento estratgico e doutrinrio que o assunto exige, especialmente levando-se em
considerao o fato de que a partir da vigncia da nstruo Normativa n 08/88-DG/DPF
a Polcia Federal passou a Ter a responsabilidade de assumir o comando das operaes
policiais, at soluo final, nos casos de apoderamento ilcito de aeronaves.
A recente criao de um grupo ttico especial subordinado diretamente
ao Coordenador Central Policial, em Braslia, o projeto de formao, pela citada
Coordenao, de grupos semelhantes e de equipes de negociadores para atuarem a nvel
regional, e a deciso de incluir a disciplina "Gerenciamento de Crises nos currculos do
Curso Superior de Polcia e do Curso Especial de Polcia da ANP so exemplos bem
claros da nova postura adotada no trato dessa importante problemtica.
No FB e em quase todas as polcias norte-americanas o
gerenciamento de Crises j vem h mais de duas dcadas recebendo um tratamento
cientfico, estando atualmente matria consolidada em bases doutrinrias consistentes.
Nas academias de polcia dos EUA, o Gerenciamento de Crises
matria de grande importncia, tanto nos cursos de formao como nos cursos de
aperfeioamento de policiais. Nenhum executivo de polcia daquele pas deixou de Ter
algum contato com essa disciplina.
E o resultado dessa poltica que as crises so tratadas de uma
maneira quase uniforme nos EUA, verificando-se destarte, que apesar das diferenas de
legislao de um estado para outro, as organizaes policiais (no importa qual seja a
sua natureza) adotam uma mesma doutrina de trabalho com relao a esse assunto e, o
que mais importante, falando uma mesma linguagem. A Academia Nacional do FB
mantm no seu currculo um curso de Gerenciamento de Crises ministrado em 22 horas-
aula, no qual no apenas se aprende a doutrina do FB sobre crises, mas tambm se tem
a possibilidade de efetuar uma troca de experincias entre os participantes, atravs de
debates e seminrios.
PRINCPIOS BSICOS
No estudo do Gerenciamento de Crises, como em qualquer outro ramo
do conhecimento cientfico, h necessidade do estabelecimento de certos princpios
bsicos e definies para uma maior uniformidade doutrinria. O primeiro desses
conceitos a ser abordados seria o conceito de crise.
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O que uma crise?
A Academia Nacional do FB define crise como:
"UM EVENTO OU SITUAO CRUXIAL, QUE EXIGE UMA
RESPOSTA ESPECIAL DA POLCIA, A FIM DE ASSEGURAR UMA SOLUO
ACEITVEL".
Observe-se que na definio acima foi sublinhada a expresso "da
polcia, numa clara aluso ao fato de que a responsabilidade gerenciar e solucionar as
situaes de crise exclusivamente da polcia. A utilizao de religiosos, psiclogos,
elementos da mdia e outros na conduo e resoluo de crises inteiramente
inconcebvel, apesar de inmeros precedentes, principalmente na recente crnica policial
brasileira.
Tais deturpaes, alm de comprometerem a confiabilidade e a
imagem dos organismos policiais, trazem implicaes e conseqncias jurdicas
imprevisveis, principalmente no mbito da responsabilidade civil do Estado, conforme se
ver mais adiante.
Definido o que seja Crise, muito importante que se enumerem as
suas caractersticas essenciais.
Toda crise apresenta as seguintes caractersticas:
1. mprevisibilidade;
2. Compreenso de tempo (urgncia);
3. Ameaa de vida; e
4. Necessidade de:
a) Postura organizacional no-rotineira;
b) Planejamento analtico especial e capacidade de implementao e;
c) Consideraes legai especiais.
Dessas caractersticas, importante salientar que, de acordo com a
doutrina do FB, a ameaa de vida configura-se como componente do evento crtico,
mesmo quando a vida em risco a do prprio indivduo causador da crise. Assim, por
exemplo, se algum ameaa se jogar do alto de um prdio, buscando suicidar-se, essa
situao caracterizada como uma crise, ainda que inexistam outras vidas em perigo.
A necessidade de uma postura organizacionaI no-rotineira de
todas as caractersticas essenciais, aquela que talvez cause maiores transtornos ao
processo de gerenciamento de crises. Contudo, a nica cujos podem ser minimizados,
graas a um preparo e a um treinamento prvio da organizao para o enfrentamento de
eventos crticos.
Sobre a necessidade de um pIanejamento anaItico especiaI
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importante salientar que a anlise e o planejamento durante o desenrolar de uma crise
so consideravelmente prejudicados por fatores como a insuficincia de informaes
sobre o evento crtico, a interveno da mdia e o tumulto de massa geralmente causado
por situaes dessa natureza.
Finalmente, com relao s consideraes Iegais especiais exigidas
pelos eventos crticos, cabe ressaltar que, alm de reflexes sobre temas como estado de
necessidade, legtima defesa, estrito cumprimento do dever legal, responsabilidade civil,
etc., o aspecto da competncia para atuar aquele que primeiro vem baila, ao se Ter
notcia do desencadeamento de uma crise. "Quem ficar encarregado do
gerenciamento? o primeiro e mais urgente questionamento a ser feito, sendo muito
importante na sua soluo um perfeito entrosamento entre as autoridades responsveis
pelas organizaes policiais envolvidas.
Alm dessas caractersticas essenciais, uma crise poder ainda
apresentar outras caractersticas peculiares como:
a) a necessidade de muitos recursos para a sua soluo;
b) ser um evento de baixa probabilidade de ocorrncia e de graves
conseqncias;
c) ser catica;
d) ter um acompanhamento prximo e detalhado, tanto pelas
autoridades como pela comunidade e pela mdia.
Passemos agora a examinar o conceito de Gerenciamento de Crises.
A Academia Nacional do FB adota a seguinte definio:
"GERENCIAMENTO DE CRISES O PROCESSO DE IDENTIFICAR,
OBTER E APLICAR OS RECURSOS NECESSRIOS A
ANTECIPAO E RESOLUO DE UMA CRISE".
O Gerenciamento de Crises pode ser descrito como um processo
racional e analtico de resolver problemas baseados em probabilidades.
Trata-se de uma cincia que deve lidar, sob uma tremenda
compresso de tempo, com os mais complexos problemas sociais, econmicos, polticos,
ideolgicos e psicolgicos da Humanidade, nos momentos mais perigosos de sua
evoluo, isto , quando eIes manifestam em termos destrutivos.
importante lembrar que o Gerenciamento de Crises no uma
cincia exata, uma panacia ou um processo rpido e fcil de soluo de problemas, pois
cada crise apresenta caractersticas nicas, exigindo, portanto, solues individualizadas,
que demandam uma cuidadosa anlise e reflexo.
Cabe agora fazer a seguinte indagao:
Por que a capacidade de gerenciamento de crises necessria para todas as
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organizaes policiais?
H trs razes para isso.
Em primeiro lugar, a responsabiIidade da organizao policial.
Crises mal gerenciadas podem acarretar problemas de
responsabilidade Civil para o Estado, especialmente nos casos em que ocorreram mortes
de refns ou de pessoas inocentes.
Nos EUA, ficou clebre a ao movida pelos DOWNS contra a Unio,
em virtude da morte de um dos membros daquela famlia num caso de uma crise mal
conduzida (segundo os familiares), pelo FB.
Em segundo lugar, a crise no-seIetiva e inesperada. Em outras
palavras, ningum est imune ocorrncia de uma crise em sua rea de atuao e
tampouco pode prever quando esse evento vai ocorrer. Sendo assim, toda e qualquer
organizao policial h que estar adredemente preparada para o enfrentamento de um
evento crtico.
Finalmente, a ao da mdia durante os eventos crticos.
Essa ao, onipresente principalmente em conjuntura de liberdades
democrticas, faz com que os erros porventura cometidos pelos rgos policiais no
gerenciamento de uma crise sejam vistos sob uma lente de aumento. Alm disso, a ampla
divulgao de tais erros causa um desgaste da confiana do pblico na organizao
policial e um constrangimento natural dentro da prpria comunidade policial.
Outra importante indagao:
Pr que o Gerenciamento de Crises exige estudos e treinamentos
especiais?
A resposta fundamenta-se nas seguintes razes:
a) As caractersticas da crise causam "stress
b) O "stress reduz a capacidade de desempenho em tarefas de
soluo de problemas.
c) O Gerenciamento de Crise uma complexa tarefa de soluo de
problemas.
d) Os resultados da incompetncia profissional podem ser imediatos.
Sendo assim, no resta a menor dvida de que os estudos e
treinamentos especiais so um imperativo para qualquer policial que,independentemente
do seu nvel hierrquico, pretenda gerenciar crises.
Alm disso, importante salientar que esses estudos e treinamentos
devem ser constantemente reciclados, atravs de exerccios peridicos. Quanto mais
treinada e preparada estiver uma organizao policial para o enfrentamento de eventos
crticos, maiores sero as suas chances de obter um bom resultado.
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Esses estudos e treinamentos especiais, tecnicamente denominados
de pr-confrontao. So os principais escopos deste Curso de Gerenciamento de
Crises. Finalmente, para concluir esta parte introdutria, importante mencionar os
objetivos do Gerenciamento de Crises.
OBJETIVOS
Qualquer tarefa de Gerenciamento de Crises tem duplo objetivo:
a) PRESEVAR VIDAS; e
b) APLICAR A LEI.
Esses dois objetivos esto enumerados numa ordem rigorosamente
axioIgica. sto significa que a preservao de vidas deve estar, para os responsveis
pelo gerenciamento de um evento crtico, acima da prpria aplicao da lei. E dentre as
vidas a serem preservadas, as das pessoas inocentes tm absoluta prioridade.
A crnica policial tem demonstrado que, em muitos casos, optando pr
preservar vidas inocentes, mesmo quando isso contribua para uma momentnea fuga ou
vitria dos elementos causadores da crise, os responsveis pelo gerenciamento da crise
adotaram a linha de conduta mais adequada, em virtude de uma ulterior captura dos
meliantes.
A aplicao da lei pode esperar pr alguns meses at que sejam
presos os desencadeadores da crise, enquanto que as perdas de vidas so irreversveis.
Do equilbrio do executivo de polcia na busca dos dois objetivos
fundamentais do Gerenciamento de Crises pode resultar o bom xito da sua misso.
CRITRIOS DE AO
No desempenho de sua rdua misso, o comandante da cena de
ao (tambm chamado de comandante do teatro de operaes), assim como toda e
qualquer pessoa que participa do processo de gerenciamento de uma crise, est, durante
todo o desenrolar do evento, tomando decises dos mais diversos jaezes e pertinentes
aos mais variados assuntos.
Nesse processo decisrio, essas pessoas se vem amide diante de
dilema do tipo "fao ou no fao. Decises desde as mais simples s mais complexas
vo sendo tomadas a todo o momento, envolvendo matrias to dspares como o
fornecimento de gua ou alimentao para os refns e para os elementos causadores da
crise, o atendimento mdico de urgncia a um refm no interior do ponto crtico, o corte
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de linha telefnica ou da luz eltrica daquele ponto ou at mesmo o uso de fora letal.
Aos processos de tomadas de deciso no faltam tambm o exame e a
anlise das sugestes e das propostas de soluo que chegam em avalancha ao local da
crise. Essas sugestes vo desde as mais fantasiosas s mais intrincadas e engenhosas,
passando pr algumas prosaicas ou grosseiras e outras que chegam a ser simplesmente
estpidas.
"Ponham um soporfero na comida para que todos durmam, sugere
um; "faam algazarra para que os bandidos no possam dormir e se entreguem pelo
cansao, sugere outro; "deixem que eles fujam com os refns e com o dinheiro, implora
aquele outro, "usem a SWAT para acabar logo com isso, exigem os mais radicais, e
assim por diante.
Para balizar e facilitar o processo decisrio no curso de uma crise, a
doutrina estabelece o que se chama critrios de ao.
Critrio de ao so os referenciais que servem para nortear o
tomador de deciso em qualquer evento crtico.
Quais so esses critrios de ao?
A doutrina de gerenciamento de crises do FB estabelece trs critrios
de ao, a saber: a necessidade, a vaIidade do risco e a aceitabiIidade.
Vejamos agora cada um deles.
O critrio da necessidade indica que toda e qualquer ao somente
deve ser implementada quando for indispensvel. Se no houver necessidade de se
tomar determinada deciso, no se justifica a sua adoo.
Em outras palavras os responsveis pelo gerenciamento da crise e
com muito mais razes o comandante da cena de ao devero, antes de tomar
determinada deciso, se fazer a seguinte pergunta: "isso realmente necessrio?.
O critrio da vaIidade do risco, originalmente denominado em ingls
de "risk-effectiveness, preconiza que toda e qualquer ao tem que levar em conta se
os riscos dela advindos so compensados pelos resultados.
A pergunta que se deve fazer agora : "vale a pena correr esse risco?
Trata-se, evidentemente, de um critrio muito difcil de ser seguido, por
envolver fatores tanto de ordem subjetiva (o que arriscado para um no para outro)
como objetiva (o que ou foi andino ou proveitoso numa crise, pode ser de alto risco em
outra).
Na busca de parmetro mais preciso para esse critrio de ao, a
Academia Nacional do FB recomenda que a validade do risco justificada "quando a
probabiIidade de reduo da ameaa exceder os perigos a serem enfrentados e a
continuidade do status quo"
O terceiro critrio de ao, a aceitabiIidade, implica em que toda ao
deve ter respaldo IegaI, moraI e tico.
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A aceitabiIidade IegaI significa que o ato deve estar amparado pela
Lei.
Considerando que o policial, no exerccio de suas atribuies,
responde civil, penal e administrativamente pelos seus atos, obvio que qualquer deciso
ou ao que tomar no curso de uma crise deve estar em consonncia com as normas em
vigor.
A crise, por mais sria que seja, no d aos que a gerenciam
prerrogativas de violar as leis, mesmo porque, como vimos anteriormente neste captulo,
uma das finalidades do Gerenciamento de Crises justamente aplicar a lei.
Sendo assim, toda uma gama de problemas de ordem legal vem
baila por ocasio da ecloso de um evento crtico. Temas como a responsabilidade civil, a
legtima defesa de terceiros, o estado de necessidade, o exerccio regular de direito e o
estrito cumprimento do dever legal, entre outros, devem ser discutidos e levados em
considerao no processo decisrio, para evitar o desamparo legal das aes a serem
desencadeadas.
Dentre essas discusses de ordem jurdica, talvez a primeira que vem
tona a da competncia, isto , a quem vai competir o gerenciamento da crise?
Essa dificuldade prtica de definir competncia no privilgio do
Brasil. Os prprios americanos reconhecem que um das primeiras indagaes a serem
feitas ao se depararem com uma crise "who is in charge? ("quem est
encarregado?)
Esse problema de suma importncia e a sua no-soluo tumultua o
processo de gerenciamento (e conseqentemente, decisrio) muito mais do que se possa
imaginar.
Somente a ttulo de exemplo poder-se-ia citar o caso do motim de
presos ocorrido no dia 13 de novembro de 1989, em Piraquara/PR, na Penitenciria
Central do Estado do Paran, onde o gerenciamento da crise ficou durante boa parte do
tempo indefinido, haja vista que se tratava de assunto de imediato interesse e
competncia dos seguintes rgos: a Secretaria de Segurana Pblica do Estado
(representada no local da crise pela PM/PR e pelo Centro de Operaes Especiais
COPE, da Polcia Civil), a Secretaria de Justia (representada pelo Departamento
Penitencirio Estadual DEPEN), o Juiz das Execues Penais do Estado do Paran e o
Ministrio Pblico Estadual.
Ao fim do evento, falta de uma definio da competncia, prevaleceu
a autoridade do Juiz das Execues Penais, que assumiu a condio de gerenciador da
crise e de comandante da cena de ao, autorizando, inclusive, no desenlace da crise, o
uso de fora letal.
A aceitabiIidade deve tambm abranger o campo moral.
sso significa que no devem ser tomadas decises ou praticadas
aes que estejam ao desamparo da moralidade e dos bons costumes.
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Suponha-se que determinado causador de evento crtico inclua, no rol
de suas exigncias, que determinada mulher atraente (uma atriz famosa, por exemplo) lhe
conceda favores sexuais como condio para liberao dos refns. Essa exigncia, ainda
que conte com a anuncia da referida mulher, que, num gesto patritico ou humanitrio,
se oferea voluntariamente para ser submetida aos caprichos do referido elemento, no
pode nem deve ser tolerada pelos responsveis pelo gerenciamento da crise.
A aceitabiIidade inclui tambm a tica.
Dentro desse raciocnio no pode o responsvel pelo gerenciamento
de crise tomar decises nem exigir dos seus subordinados a prtica de aes que
causem constrangimentos "interna corporis, no seio do organismo policial. Nesse
sentido, clssico o exemplo do policial que se oferece como voluntrio para ser trocado
por algum refm.
Essa troca se tolerada acarreta questionamentos ticos de natureza
bastante intrincada, que podem resultar em abalos profundos na coeso do grupo policial.
Ao se aceitar que um policial passe condio de refm em troca de
outrem, no se est solucionado a crise, mas to-somente se lhe aduzindo um ingrediente
de impacto tico polmico e de conseqncias imprevisveis.
Preliminarmente, vem a indagao moral sobre se a vida do policial
vale mais ou menos do que a do refm por quem foi trocado. Depois, ao aceitar a troca,
coloca-se um profissional numa situao bem pior do que a de um refm comum, pois os
bandidos passaro a enfocar seus cuidados e desconfianas naquele elemento recm-
ingressado no ponto crtico, que, por ser um policial, tem em tese treinamento especial e
pode estar disposto a tentar, a qualquer momento, uma reao.
Por outro lado, o policial que passa condio de refm, apesar das
instrues que tenha recebido dos seus superiores antes da troca, pode, a partir de certa
altura dos acontecimentos, comear a se questionar se deve ou no deve tentar alguma
sada ou atitude herica, porquanto, a vista da sociedade e dos seus colegas de trabalho,
ele um profissional que fez um juramento de, se necessrio, sacrificar at a prpria vida
no cumprimento de sua misso.
Se dentro do ponto crtico a tenso aumenta com esses
questionamentos dos bandidos e do policial agora refm, l fora, entre os que participam
do gerenciamento da crise, no menos carregado e nervoso se torna o ambiente, pois se
antes se lidava com uma crise onde havia simplesmente refns, agora se lida com uma
crise em que um dos refns um colega de trabalho, conhecido de todos e at, s vezes,
estimado e respeitado.
Dentro dessa ordem de idias, a ao da troca de policiais por refns
um perfeito exemplo de deciso que no obedece ao critrio da aceitabilidade tica.
Da fria observncia dos critrios de ao, os responsveis pelo
gerenciamento de uma crise podem evitar que, aps a debelao do evento, sejam
submetidos s barras dos tribunais, crtica da sociedade e da mdia, ou ao reproche
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dos seus pares.
TEMAS PARA DISCUSSO
1. O Gerenciamento de Crises pode ser tratado de forma
improvisada?
2. Uma autoridade policial toma conhecimento, subitamente, de que
no aeroporto da cidade acaba de pousar uma aeronave que se
acha em poder de um grupo de homens armados. Quais os
benefcios que traria a essa autoridade policial o conhecimento de
princpios gerais de Gerenciamento de Crises na conduo do
episdio?
3. As conseqncias da existncia de uma doutrina de Gerenciamento
de Crises na uniformidade de tratamento aos eventos crticos.
4. A existncia de uma doutrina de Gerenciamento de Crises
influencia, de alguma forma, a letalidade aos eventos crticos ou
lhes abrevia a soluo?
5. Questionamentos legais especiais que podem surgir numa crise.
6. Questionamentos axiolgicos relacionados com a consecuo dos
objetivos fundamentais do Gerenciamento de Crises.
7. Como analisar as propostas e sugestes apresentadas por
cidados e por autoridades civis para soluo de uma crise?
8. O trato com a mdia, luz dos critrios de ao.
9. Durante um evento crtico, o comandante da cena de ao aceitou
uma sugesto de pr soporfero na sopa que foi servida aos
bandidos e refns. Como resultado, uma refm idosa, que tinha
hipersensibilidade ao medicamento, veio a falecer. Analise a
referida deciso sob a tica dos critrios de ao da doutrina de
gerenciamento de crises, especialmente no tocante ao critrio da
aceitabilidade legal.
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10. O uso da fora letal e suas conseqncias jurdicas no que
concerne legtima defesa de terceiros e ao estado de
necessidade.
11. Por que no se deve fornecer armas, quando exigidas por
elementos causadores de um evento crtico?
12. Em princpio, quase todas as exigncias dos causadores de
eventos crticos so ilegais. At mesmo, por exemplo, o
fornecimento de uma viatura para fuga. Analise esse aspecto do
problema em confronto com o critrio de ao da aceitabilidade
legal.
13. "Vamos deix-los fugir, levando consigo os refns e o dinheiro do
roubo. Analise essa deciso de uma autoridade hipottica, sob o
crivo do critrio de ao da aceitabilidade (legal, moral e tica).
14. O falecido jornalista PAULO FRANCS, em sua coluna "Dirio da
Corte, publicada em vrios jornais do pas, comentando o
massacre de Eldorado dos Carajs, no Sul do Par, ocorrido em
1996, assim se expressou:
"Paris No teve a menor repercusso na Europa, como nos
Estados Unidos, o episdio dos sem-terra. A idia de que esses
senhores e senhoras reagiram a polcia que atirava no ar no
coincide com o videoteipe que vi ou com a simples lgica. !s sem-
terra estavam "loqueando uma estrada e amea#ando invadir
propriedades. A polcia que reagiu a seus ataques primitivos, com
$oice, en%ada e pedra. &epois alguns revlveres... Uma polcia
treinada para o que se chama de controle de motins no teria
matado ningum. 'as o que se esperar de um meganha su"nutrido
que ganha dois sal(rios mnimos por m)s, se tanto*+.
Analise esse comentrio jornalstico sob o enfoque da necessidade
de conhecimento da doutrina de gerenciamento de crises por todos
os organismos policiais.
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CAPTULO II
CLASSIFICAO DOS GRAUS DE RISCO OU AMEAA E NVEIS
DE RESPOSTA. FATORES QUE INFLUENCIAM NA CLASSIFICAO. ELEMENTOS
ESSENCIAIS DE INFORMAES NO GERENCIAMENTO DE CRISES. FONTES DE
INFORMAES. TIPOLOGIA DOS CAUSADORES DE EVENTOS CRTICOS E
GRADAO DE SUA PERICULOSIDADE.
CLASSIFICAO DOS GRAUS DE RISCO OU AMEAA
Deflagrada uma crise, uma das primeiras operaes mentais realizadas
pelo responsvel pelo seu gerenciamento classificar o grau de risco ou ameaa
representado pelo evento.
Nessas condies, a doutrina estabelece uma escala de risco ou
ameaa, que serve de padro para a classificao da crise, a exemplo do que ocorre com
a Escala Richter, em relao aos terremotos.
Essa classificao obedece a um escalonamento de quatro graus:
1 Grau ALTO RISCO
2 Grau ALTSSIMO RISCO
3 Grau AMEAA EXTRAORDINRIA
4 Grau AMEAA EXTICA
A ttulo de exemplo, o FB classifica uma crise como de aIto risco o
caso de um assalto a banco promovido por uma pessoa armada de pistola ou revlver,
sem refns.
J uma situao de aItssimo risco exemplificada como o caso de
um assalto a banco por dois elementos armados de "shotguns ou metralhadoras
mantendo trs ou quatro pessoas como refns.
Ainda exemplificando, uma ameaa extraordinria descrita como
sendo o caso de quatro terroristas armados de metralhadoras ou outras armas
automticas, mantendo oitenta refns a bordo de uma aeronave.
Quanto ameaa extica, conforme o prprio nome indica, trata-se do
exemplo tpico de um elemento, que, munido de um recipiente contendo veneno, vrus ou
material radioativo de alto poder destrutivo ou letal, venha, por qualquer motivo, a
ameaar uma populao dizendo que pretende lanar aquele material em seu poder no
reservatrio d'gua da cidade.
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ELEMENTOS ESSENCIAIS DE INFORMAO
Como pode ser observado, esses exemplos dados, pelo FB so
meramente ilustrativos e o enquadramento de um evento crtico nessa escala varia de
pas para pas e tambm em funo dos princpios doutrinrios da organizao policial
envolvida. Outro fator pondervel a diagnose da situao, a ser feita pelo policial
responsvel pelo gerenciamento da crise.
Essa diagnose e a conseqente classificao do grau de risco ou
ameaa depende de vrios fatores a serem avaliados, os quais integram os chamados
elementos essenciais de informao que so quatro:
BANDIDOS
REFNS
OBJETIVO (ou PONTO CRTICO)
ARMAS
Os fatores integrados por esses quatro elementos essenciais de
informao so mltiplos e variados, deles dependendo a exatido da classificao do
grau de risco ou ameaa. Por essa razo, uma detalhada avaliao das diversas variveis
de cada um desses elementos essenciais de informao faz-se necessria.
Enumerando algumas dessas variveis, poder-se-ia citar:
a) Nos BANDIDOS: seu nmero, sua motivao (poltica, religiosa,
pecuniria, etc.), seu estado mental, sua habilidade no manuseio de
armas, sua experincia anterior em casos semelhantes, etc.;
b) Nos REFNS: seu nmero, sua idade, sua condio fsica (inclusive
se esto ou no feridos), sua localizao no ponto crtico, sua
proeminncia ou relevncia social, etc.;
c) No OBJETIVO (ou PONTO CRTICO: sua localizao, seu
tamanho, sua vulnerabilidade, suas peculiaridades (se um edifcio,
uma aeronave ou um navio), as condies do terreno que o
circunda, as condies do tempo no local, etc.; e
d) Nas ARMAS: sua quantidade, tipo, letalidade, localizao no ponto
crtico, etc.
Como se v, h uma extensa gama de variveis dentro dos elementos
essenciais de informao que deve ser considerada para que a classificao do grau de
risco ou ameaa acarretada pela crise seja convenientemente realizada.
Essa classificao do grau de risco ou ameaa no uma imposio
meramente didtica.
15
Ela tem importantes reflexos operacionais e de gerenciamento, pois a
partir dessa classificao que o organismo policial encarregado de gerenciar o evento
crtico oferecer o nvel de resposta compatvel.
NVEIS DE RESPOSTA
A cada grau de risco ou ameaa corresponde um nvel de resposta do
organismo policial. Esse nvel de resposta sobe gradativamente na escala hierrquica da
entidade, na medida em que cresce o vulto da crise a ser enfrentada.
Os nveis de resposta adequados a cada grau de risco ou ameaa so
quatro:
NVEL UM A crise pode ser debelada com RECURSOS LOCAIS.
NVEL DOIS A soluo da crise exige RECURSOS LOCAIS
ESPECIALIZADOS (Emprego de "SWAT).
NVEL TRS A crise exige RECURSOS LOCAIS
ESPECIALIZADOS e tambm RECURSOS DO QG.
NVEL QUATRO A soluo da crise requer o emprego dos
RECURSOS DO NVEL TRS e tambm
RECURSOS EXGENOS.
Como se pode verificar, a cada grau de risco ou ameaa representado
por uma crise existe um nvel de resposta compatvel. Esse nvel de resposta vai desde o
emprego dos recursos locais no-especializados (no caso de um assalto a banco sem
refns, por exemplo), at o caso em que necessrio o emprego de todos os recursos da
organizao policial e tambm dos chamados recursos exgenos, isto , aqueles
pertencentes a outras organizaes, inclusive no-policiais.
medida que o grau de risco ou ameaa sobe na escala de
classificao, o nvel de resposta a ser dado adquire maior vulto nos recursos a serem
empregados e na escala hierrquica do rgo policial envolvido.
Suponha-se o caso de um grupo de elementos que por qualquer
motivao pretenda lanar csio-137 no reservatrio de gua potvel de So Paulo, caso
no lhes sejam atendidas certas exigncias.
Uma crise desse vulto, classificada como ameaa extica, no pode
ter sua soluo entregue pura e simplesmente ao delegado do distrito policial onde est
localizado o reservatrio d'gua. A soluo de um evento dessa natureza vai envolver
necessariamente a alta cpula da polcia estadual, que no poder prescindir da
16
orientao e da assessoria de tcnicos da Comisso Nacional de Energia Nuclear.
Uma correta avaliao do grau de risco ou ameaa representado por
uma crise concorre favoravelmente para a soluo do evento, possibilitando, desde o
incio, o oferecimento de um nvel de resposta adequado situao, evitando-se,
destarte, perdas de tempo desnecessrias.
mporta finalmente ressaltar que a avaliao inicial do grau de risco ou
ameaa sempre feita pela autoridade policial que primeiramente toma cincia do evento
crtico. Essa avaliao, em que pese ser muitas vezes provisria, depende, como se viu
mais acima, dos elementos essenciais de informao de que dispe inicialmente a
autoridade policial.
A coleta desses elementos essenciais de informao quase sempre
penosa e de difcil confirmao. Freqentemente dados de vital importncia como, por
exemplo, os nmeros de bandidos ou de refns, somente vm a ser confirmados aps o
eplogo da crise.
Nessas condies o responsvel pelo gerenciamento de uma crise h
que estar alertado para, o fato de que a coleta de dados de informaes acerca do evento
crtico ocorre quase sempre de maneira indireta, sendo importante atentar para as
chamadas fontes de informaes.
FONTE DE INFORMAO
Quais so, pois, essas fontes de informaes?
Elas podem ter as mais diversas origens e roupagens, todavia a prtica
tem demonstrado que as principais fontes de informaes em eventos crticos so as
seguintes:
1. Refns liberados ou que tenham conseguido fugir;
2. Os negociadores;
3. Os policiais encarregados de observar o ponto crtico ou que
estejam na condio de franco-atiradores (atirador de preciso);
4. nvestigaes;
5. Documentos a respeito dos bandidos e do ponto crtico, tais como,
mapas, croquis, fotografias, etc;
6. Vigilncia tcnica do ponto crtico;
7. A mdia; e
8. As aes tticas de reconhecimento.
17
TIPOLOGIA DOS CAUSADORES DE EVENTOS CRTICOS
De todos os elementos essenciais de informaes, os bandidos
despontam como os mais importantes de todos. Eles so os causadores da crise, eles
que fazem as exigncias, com eles que vo ser encetadas as negociaes, deles que
dependem as vidas dos refns e eles que sero enfrentados pelos policiais, no caso de
optar pelo uso de fora letal.
Assim sendo, da mais vital importncia que se enfatize a coleta de
informaes sobre os bandidos. As suas motivaes, os seus antecedentes, a sua
periculosidade, a sua destreza no manuseio de armas, etc., so exemplos de dados que
devem ser exaustivamente levantados ao longo da crise. Disso pode muitas vezes
depender uma soluo satisfatria do evento.
Na tentativa de auxiliar as autoridades policiais nessa difcil tarefa de
coleta de dados acerca dos bandidos, os estudiosos da disciplina Gerenciamento de
Crises tm procurado desenvolver uma tipologia dos causadores de eventos crticos.
O Capito FRANK A. BOLZ JNIOR
1
, do Departamento de Polcia de
Nova orque/EUA, na sua obra "How to be a Hostage and Iive ("Como ser um refm e
sobreviver) (*), classifica-os em trs tipos fundamentais.
O primeiro deles o criminoso profissionaI. o indivduo que se
mantm atravs de repetidos furtos e roubos e de uma vida dedicada ao crime.
Essa espcie de criminoso geralmente provoca uma crise por acidente,
devido a um confronto inesperado com a polcia, na flagrncia de alguma atividade ilcita.
Com a chegada da polcia, o elemento agarra a primeira pessoa ao seu alcance como
refm e passa a utiliza-la como garantia para a fuga, neutralizando assim a ao dos
policiais.
O grande perigo desse tipo de causadores de eventos crticos est nos
momentos iniciais da crise. Os primeiros quarenta e cinco minutos so os mais perigosos.
Aps esse perodo de tempo, vendo-se senhores da situao, esses denominados
criminosos profissionais so at fceis de lidar.
O segundo tipo o emocionaImente perturbado. Pode ser um
psicopata ou simplesmente algum que no conseguiu lidar com seus problemas de
trabalho ou de famlia, ou simplesmente um psicopata que esteja completamente
divorciado da realidade.
O exemplo clssico que se tem desse tipo de causador de eventos
crticos no Brasil o daquele desempregado que se apoderou de um jato da VARG, em
Goinia/GO, em novembro de 1988, exigindo que o piloto jogasse o avio sobre o Palcio
do Planalto, "para matar o Presidente Jos Sarney.
1
BOLZ JUNIOR FRANK A. How to ! " Ho#t"$! "%& '()!*+ L,'! -t."/t I%0. -!0".0.#+ %1 J.+ 1987+ 23$(%" 47 !
#!$#.
18
Estatisticamente, nos Estados Unidos, esse o tipo de indivduo que
causa a maioria dos eventos crticos. Brigas domsticas, problemas referentes custdia
de menores, empregados revoltados ou alguma mgoa com relao a autoridade de
destaque podem ser o estopim para a prtica de atos que redundem em crises. Segundo
BOLZ, essas situaes so as mais difceis de lidar.
O nvel de ansiedade e, muitas vezes, a prpria racionalidade do
elemento causador do evento crtico podem subir e descer vertiginosamente, "como uma
montanha russa, dificultando a negociao.
No se possuem, no Brasil, dados estatsticos confiveis que possam
indicar com exatido o percentual representado por esse tipo de causadores de eventos
crticos no universo de crises registradas no pas.
O terceiro e ltimo tipo o terrorista por motivao poItica.
Apesar de no ostentar uma liderana estatstica como os
emocionalmente perturbados, essa espcie de causadores de eventos crticos , de
longe, a que causam maior estardalhao. Basta uma olhada nos jornais para se verificar
as repercusses causadas por esse tipo de evento, ao redor do mundo.
que pela prpria essncia desses eventos, geralmente
cuidadosamente planejados por grupos com motivao poltica ou ideolgica, a
repercusso e a divulgao constituem, na maioria das vezes, o principal objetivo da
crise, que se revela como uma oportunidade valiosa para crticas s autoridades
constitudas e para revelao dos propsitos ou programas do grupo.
No Brasil, essa categoria de causadores de eventos crticos foi muito
ativa durante o incio da dcada de 70, no auge do regime militar, mas atualmente no se
tem registrado ocorrncias dessa natureza.
Uma subespcie dessa categoria de causadores de eventos crticos
seria o terrorista por motivao reIigiosa.
muito difcil, segundo BOLZ, lidar com esse tipo de elemento, porque
no pode haver nenhuma racionalizao atravs do dilogo, o que praticamente
inviabiliza as negociaes. Ele no aceita barganhar as suas convices e crenas.
Quase sempre, o campo de manobra da negociao fica reduzido a
tentar convencer o elemento de que ao invs de "morrer pela causa, naquele evento
crtico, seria muito mais proveitoso sair vivo "para continuar a luta. BOLZ acha que para
esse tipo de fantico pode parecer, em dado momento, ser mais conveniente sair da crise
carregado nos braos dos seus seguidores como um heri, do que no interior de um
esquife como um mrtir.
Seja qual for o tipo do causador de evento crtico, deve-se evitar, no
curso da crise, a adoo de posturas estereotipadas com relao tipologia e
motivao. A postura do "dej-vu pode ser muito prejudicial, tanto ao negociador como
ao responsvel pelo gerenciamento da crise.
19
A classificao aqui apresentada, a para de suas imperfeies, deve
servir apenas, como se disse mais acima, como um ponto de orientao na diagnose dos
causadores de eventos crticos, dados o papel primordial que eles desempenham numa
crise.
20
TEMAS PARA DISCUSSO
1. Qual a utilidade prtica da classificao do grau de risco ou ameaa
de uma crise?
2. Anlise crtica da classificao em quatro graus preconizada pela
doutrina do FB.
3. De acordo com a classificao do FB, como poderia ser
enquadrado o caso da rebelio ocorrida no dia 13Nov89, na
Penitenciria Estadual de Piraquara/PR, quando oito reclusos de
alta periculosidade apanharam como refns quarenta e um
funcionrios da referida penitenciria (entre eles includos o Diretor
e o Vice-Diretor do presdio), exigindo para libertao dos refns o
fornecimento de um automvel, um carro-forte de transporte de
valores e oito armas de fogo com munio?
4. Dentre os elementos essenciais de informaes de um evento
crtico, quais os mais importantes para o responsvel pelo
gerenciamento?
5. No tocante compatibilidade dos nveis de resposta, quais as
desvantagens da utilizao de um nvel de resposta superior s
necessidades da crise?
6. A importncia do entrosamento e da cooperao entre a polcia e
outros rgos no-policiais no gerenciamento das ameaas
exticas.
7. O papel da mdia como fonte de informaes nos eventos crticos.
Utilidade prtica do estudo de uma tipologia dos causadores de
eventos crticos.
21
CAPTULO III
FASES DA CONFRONTAO. A PR-CONFRONTAO OU
PREPARO. OS NVEIS DE TREINAMENTO. A IMPORTNCIA DOS ENSAIOS E SUA
PERIODICIDADE. A RECICLAGEM. AS MEDIDAS PREVENTIVAS. A DIFUSO
DOUTRINRIA. PLANOS DE SEGURANA: CRITRIOS BSICOS PARA SUA
ELABORAO. A DEFINIO DE RESPONSABILIDADES. ELABORAO E
ATUALIZAO DAS SINOPSES DE ROTINAS.
A doutrina de Gerenciamento de Crises, por alguns tambm chamada
de Doutrina de Confrontao, prope uma abordagem de fenomenologia de crise,
oferecendo s organizaes policiais toda uma praxe que abrange desde a antecipao e
a preveno at a resoluo de um evento crtico.
Em abordagem balstica ou universal do fenmeno est embutida no
prprio conceito de Gerenciamento de Crises adotado na Academia Nacional do FB e
transcrito no Captulo deste Manual.
2
Dentro dessa cosmoviso, DONALD A BASSET
3
, da Academia
National do FB, visualiza o fenmeno da crise em quatro fases cronologicamente
distintas, as quais ele denomina de fases de confrontao.
Essas fases so as seguintes:
I - A PR-CONFRONTAO (ou PREPARO)
II A RESPOSTA IMEDIATA
III O PLANO ESPECFICO
IV A RESOLUO.
Este Captulo tem por finalidade conceituar cada uma dessas fases e
apresentar um especial enfoque sobre a primeira delas (a Pr-confrontao ou Preparo).
As demais fases sero objeto de estudo mais detalhado em outros
captulos, ao longo deste Manual.
. A PR-CONFRONTAO ou PREPARO
a fase que antecede ecloso de um evento crtico.
Durante ela, a organizao policial se prepara e se apresta para
enfrentar qualquer crise que venha a ocorrer na rea de sua competncia.
2
4!5"-#! o 0o%0!(to &! 6!/!%0("7!%to &! 8/(#!#+ %" 23$.7
3
BA--9:+ ;ONAL; A. 8o%</o%t"t(o% 7"%!$!7!%t+ =.>%t(0o+ 4A.FBI N"t(o%"' A0"&!7,+ -OARU+ %o) 1987+ 2.2.
22
J foi dito alhures que quanto mais treinada e preparada estiver uma
organizao policial para o enfrentamento de eventos crticos, maiores sero as suas
chances de obter um bom resultado.
Em outras palavras, cuida-se aqui de mudar uma mentalidade
organizacional meramente reativa (eminentemente passiva, que consiste em somente
agir aps a ecloso dos eventos) para uma postura organizacional proativa (onde as
aes de preveno e antecipao so prioritrias).
No tocante sua postura diante dos eventos crticos, as organizaes
policiais costumam responder mediante duas abordagens bsicas de gerenciamento:
a) a abordagem ad hoc ou casustica; e
b) a abordagem permanente ou de comisso.
A abordagem ad hoc ou casustica consiste em reagir aos eventos
crticos mediante uma mobilizao de caso a caso, enquanto que a abordagem
permanente ou de comisso adota a praxe de manter um grupo de pessoas previamente
designado, o qual acionado to logo se verifica uma crise.
A experincia norte-americana e de outros pases tem demonstrado
que a abordagem ad hoc apresenta freqentemente problemas de entrosamento e
eficincia, mesmo quando convocam para o gerenciamento pessoas familiarizadas com o
manejo de crises.
A abordagem permanente ou de comisso, alm de facilitar o
entrosamento entre os participantes, mostra-se eficiente na definio do papel de cada
um dos componentes do grupo de gerenciamento.
Nessas condies, sob o aspecto doutrinrio, recomenda-se a todas as
instituies policiais que:
a) disponha de uma entidade ou grupo colegiado
designado para uma resposta a crises, o qual ser acionado to logo
ocorra um evento crtico;
b) disponha, em suas principais unidades regionais
ou metropolitanas, de elementos especialmente treinados para
responder a crises; e
c) promova regularmente o treinamento conjunto de
suas unidades policiais [para assegurar uma boa
interoperacionalidade quando da ocorrncia de crise.
Esse preparo ou aprestamento deve abranger todos os escales da
organizao policial, atravs de uma sistemtica de difuso e ensinamento dos princpios
doutrinrios do Gerenciamento de Crises, seguidos de treinamento e ensaios e
possibilitem o desenvolvimento de habilidades e aptides em trs nveis distintos, a saber,
o individual, o de grupo e o de sistema.
Nessas condies, no apenas os indivduos isoladamente ou em
conjunto devem desenvolver uma metodologia de trabalho eficiente na resposta aos
23
eventos crticos, mas tambm, o prprio sistema vigente na organizao policial h que se
demonstrar eficaz e desenvolto no curso desse processo.
O trabalho de aprestamento deve, obrigatoriamente, incluir a realizao
de ensaios e exerccios simulados que sejam, tanto quanto possvel, aproximados da
realidade, proporcionando aos participantes o desenvolvimento da capacidade de decidir
e de agir sob presso.
Esses ensaios ou exerccios simulados devem obedecer a uma certa
periodicidade, que variar de organizao para organizao, levando-se em
considerao, principalmente, a sua potencialidade de se envolver num evento crtico.
Quanto maior essa potencialidade, mais freqentes devero ser esses ensaios.
Alm dos ensaios no deve tambm a organizao policial descuidar
da reciclagem, processo atravs do qual so reestudados e atualizados os princpios
ferais da doutrina, adaptando-os, quando necessrio, conjuntura vigente.
A pr-confrontao, contudo, no se resume apenas ao preparo e ao
aprestamento da organizao policial para o enfrentamento das crises. Ela engloba
tambm um trabalho preventivo.
Esse trabalho compreende aes de antecipao e de preveno.
A antecipao consiste na identificao de situaes especficas que
apresentem potencial de crise e a subseqente adoo de contramedidas que visem a
neutralizar, conter ou abortar tais processos.
Assim, por exemplo, se o diretor de uma penitenciria tem
conhecimento de que, naquele estabelecimento est em evoluo um plano de motim,
dever providenciar junto autoridade policial competente a adoo de medidas para
neutralizar ou fazer abortar os planos dos presidirios, evitando assim uma crise atravs
da antecipao.
Do mesmo modo, se obtm a noticia de que determinado cidado est
sendo cogitado para ser vtima de uma extorso mediante seqestro, a primeira coisa que
a autoridade policial deve fazer, aps confirmar a informao, adotar contramedidas
com o objetivo de frustrar a consumao do referido delito.
J a preveno um trabalho mais genrico, realizado com o objetivo
de evitar ou dificultar a ocorrncia de um evento crtico ainda no identificado, mas que se
apresenta de uma forma puramente potencial.
Realiza-se a preveno principalmente perante a populao em geral,
quando se esclarece a respeito dos cuidados que deve ter para evitar que seja vtima de
algum evento crtico.
Do mesmo modo, age tambm por preveno, o diretor de uma
penitenciria que determina a execuo de inspees peridicas nas celas e demais
dependncias daquele estabelecimento, para localizar armas e instrumentos que possam
ser utilizadas numa rebelio ou motim.
Nos aeroportos a preveno realizada, quando, por exemplo, se
24
submete a uma vistoria, atravs de Raios-X, a bagagem de mo dos passageiros.
Perante a populao, o trabalho de preveno dos mais profcuos.
Ele consiste no somente na recomendao de atividades e
comportamentos que visem a evitar ou dificultar que as pessoas se envolvam em
situaes de crise, mas tambm e principalmente na orientao de comportamentos
que devem ter quando, por infelicidade, venham a ser vtimas de um evento dessa
natureza.
O conhecimento de princpios gerais de Gerenciamento de Crises por
parte das vtimas favorece bastante a atuao da polcia e incrementa o potencial de xito
da soluo do evento, sendo necessrio, para que isso ocorra, uma criteriosa difuso da
doutrina entre as pessoas que possam ser virtuais protagonistas de alguma crise.
Esse assunto ser estudado com mais detalhes no ltimo Captulo
deste Manual, quando dor abordada a Vitimologia.
A Pr-confrontao cuida tambm da metodologia de elaborao dos
planos de segurana.
O pIano de segurana ou pIano de contingncia o documento
atravs do qual uma determinada organizao policial estabelece normas e rotinas de
carter interno com vistas a disciplinar o Gerenciamento de Crises.
atravs desse plano que a organizao policial condensa os seus
princpios doutrinrios que devero ser observados antes, durante e aps a ocorrncia de
um evento crtico.
A doutrina do Gerenciamento de Crises recomenda uma metodologia
de elaborao desse plano, que, pela sua natureza, integra a fase da Pr-confrontao ou
Preparo.
Nessas condies, deve o plano de contingncia estabelecer regras de
aprestamento, treinamento, ensaios e reciclagem para a fase da Pr-confrontao.
Na hiptese de ecloso de uma crise, deve o plano prever rotinas,
estabelecer tarefas e definir responsabilidades para que a resposta imediata da
organizao policial ocorra dentro de um padro de desempenho que facilite o
subseqente processo de gerenciamento do evento.
Finalmente, deve o plano de contingncia estabelecer normas que
permitam, em todas as fases da crise, orientar os tomadores de deciso na adoo de
medidas que sejam compatveis com os critrios de ao e com os objetivos bsicos de
preservao de vidas e de aplicao da lei preconizados pela doutrina de Gerenciamento
de Crises.
mporta ainda lembrar que todo plano de segurana ou plano de
contingncia deve prever a existncia das chamadas sinopses de rotinas, que se
destinam a dar a cada policial, em tpicos claros e objetivos, um resumo das tarefas que
lhe couber de imediato executar, na eventualidade de uma crise.
Tais sinopses, diga-se de passagem, precisam estar sendo
25
constantemente atualizadas, principalmente no que concerne a nmeros de telefones ou
endereos que precisem ser contatados em casos de crise.
Deflagrada uma crise, passa-se fase seguinte da confrontao, que
a Resposta Imediata .
A RESPOSTA IMEDIATA
a fase da confrontao em que a organizao policial reage ao
evento crtico.
Basicamente, essa reao consiste em se dirigir at o local da
ocorrncia e providenciar para que a ao dos causadores da crise seja contida, o local
seja isolado e as negociaes sejam iniciadas.
Nessa fase que a organizao policial d mostras de uma eficincia e
do seu preparo para gerenciar eventos crticos. De uma Resposta mediata eficiente
depende quase que 60% do xito da misso policial no gerenciamento de uma crise.
A crnica policial brasileira recente tem registrado que a maioria dos
insucessos no gerenciamento de crises ocorre em razo de respostas imediatas
deficientes, em que, principalmente, no se atentou para um perfeito isolamento do ponto
crtico. A Resposta mediata ser objeto de maiores estudos nos Captulos V, V e X.
Dada a Resposta mediata e iniciadas as negociaes, a crise entra
numa terceira fase, que o PIano Especfico.
O PLANO ESPECFICO
a fase em que os responsveis pelo gerenciamento de crise
discutem e elaboram uma soluo para o evento. Essa soluo pode ser ttica, negociada
ou se limitar to-somente a uma transferncia da crise para outro lugar.
Essa fase ser tratada com detalhes no Captulo X.
A RESOLUO
a fase em que se executa ou implementa o Plano Especfico.
Trata-se da fase mais crtica da crise, principalmente quando se decide
pela opo ttica, com uso de fora letal.
Dela cuidaremos no Captulo X.
26
TEMAS PARA DISCUSSO
1. A importncia da pr-confrontao ou preparo no grau de eficincia
de uma organizao policial ao gerenciar uma crise.
2. Quais os escales hierrquicos de uma organizao policial que
devem conhecer a doutrina de Gerenciamento de Crises? Explique.
3. Por que os ensaios e exerccios simulados realizados durante a pr-
confrontao devem ser o tanto quanto possvel aproximado da
realidade?
4. Na realizao de um ensaio ou exerccio simulado, devem os
escales inferiores estar informados de que se trata apenas de uma
simulao? Analise uma questo luz da hiptese de eventual
ocorrncia de acidentes entre os participantes, ou entre estes e
terceiros.
5. Distinga, doutrinariamente, a antecipao da preveno.
6. mportncia do trabalho preventivo junto aos segmentos sociais que
apresentam maior potencialidade de envolvimento em eventos
crticos.
7. Num feriado, o planto de uma determinada superintendncia do
DPF recebe, atravs da INFRAERO, a notcia da existncia de uma
bomba no interior de uma aeronave de passageiros, que se acha
estacionamento no ptio do aeroporto, pronta para decolar, num
concorrido vo domstico. Quais vantagens teriam quela unidade
policial a existncia de um plano de contingncia, onde estivessem
estabelecidas as rotinas a serem seguidas por cada policial em
eventos dessa natureza?
27
CAPTULO IV
A RESPOSTA IMEDIATA. TAREFAS PRELIMINARES DE
GERENCIAMENTO. ELEMENTOS OPERACIONAIS ESSENCIAIS. O COMANDANTE
DA CENA DE AO: SEU PAPEL E RESPONSABILIDADES NAS DIVERSAS FASES
DA CONFRONTAO.
A partir do momento em que uma autoridade policial toma
conhecimento da ecloso de uma crise, principia-se o processo de gerenciamento.
Mesmo que existam questionamentos de relevncia a serem feitos como o caso, por
exemplo, da competncia legal para o gerenciamento medidas de carter imediato ho
de ser adotadas logo nos primeiros instantes, a fim de favorecer o posterior controle e a
prpria conduo do evento.
Quais so essas medidas imediatas?
To logo tome conhecimento de uma crise, qualquer autoridade policial
deve tomar as seguintes medidas:
Conter a crise;
solar o ponto crtico; e
niciar as negociaes.
Em sntese: CONTER, ISOLAR e NEGOCIAR.
A ao de conter uma crise consiste em evitar que ela se alastre, isto
, impedindo que os seqestradores aumentem o nmero de refns, ampliem a rea sob
seu controle, conquistem posies mais seguras, ou melhor, guarnecidas, tenham acesso
a mais armamento, etc.
A ao de isolar o ponto crtico, que se desenvolve praticamente ao
mesmo tempo em que a de conter a crise, consiste em estremar o local da ocorrncia
interrompendo todo e qualquer contato dos seqestradores e dos refns (se houver) com
o exterior. Essa ao tem como principal objetivo obter o total controle da situao pela
polcia, que passa a ser o nico veculo de comunicao entre os protagonistas do evento
e o mundo exterior.
O isolamento da rea materializa-se no apenas pela implantao dos
permetros tticos, que sero melhor abordados no Captulo X deste Manual, mas
tambm pela interrupo ou bloqueio das comunicaes telefnicas do ponto crtico com
28
o mundo exterior.
A experincia tem demonstrado que quanto melhor for o isolamento do
ponto crtico mais fcil se torna o trabalho de gerenciamento da crise. O incio das
negociaes o terceiro passo essencial a ser dado pela autoridade policial que tornou
cincia da crise.
Mesmo que essa autoridade policial no seja aquela que ficar
encarregada do processo de gerenciamento, por demais importante que ela d incio
imediato s negociaes. O clima de profunda tenso e incerteza vivido pelos bandidos
nos primeiros momentos da crise pode leva-los a uma atitude de nervosa loquacidade,
que poder no se repetir no decorrer da crise, quando j obtiverem um controle da
situao e passarem a disciplinar as suas palavras e emoes. mportantes dados e
informaes podem ser fornecidos pelos prprios bandidos nesses momentos iniciais de
negociao, facilitando uma posterior diagnose da crise.
Ainda sobre a negociao, que ser estudada em detalhes no Capitulo
V, importante lembrar que toda a doutrina de gerenciamento de crises repousa
praticamente na negociao.
Adotadas essas trs medidas iniciais, tem incio o processo de
instalao do teatro de operaes.
O teatro de operaes, tambm denominado cena de ao fica sob a
responsabilidade de um policial (geralmente um executivo de polcia) denominado de
COMANDANTE DO TEATRO DE OPERAES ou COMANDANTE DA CENA DE
AO ("ON-SCENE COMMANDER').
A partir da, toda e qualquer ao desenvolvida no mbito do teatro de
operaes (ou da cena de ao) depender da anuncia expressa desse policial, que
passa a ser a mais alta autoridade na rea em torno do ponto crtico.
O comandante do teatro de operaes pode at vir a ser substitudo
por outro policial, a critrio dos altos escales da organizao policial envolvida, mas a
sua autoridade ou a autoridade de quem o venha a substituir no pode ser desrespeitada
no mbito do teatro de operaes. Toda e qualquer ordem, orientao ou deciso relativa
ao evento crtico dever necessariamente ser transmitida ao teatro de operaes
atravs desse policial.
Esse postulado doutrinrio tem como objetivo bvio trazer coeso e
definio de autoridade no gerenciamento da crise, evitando-se a disperso de comando
e a nefasta ocorrncia de cadeias de comando paralelas.
Essa prerrogativa do comandante da cena de ao traz-lhe, como
conseqncia, uma srie de responsabilidades e encargos.
Desde a instalao do posto de comando (P.C.) at a soluo final da
crise, inmeras so as atividades a serem desenvolvidas pelo comandante da cena de
ao.
Essas atividades vo ser desempenhadas nas diversas fases da
29
evoluo do evento crtico, sendo importante lembrar que podero apresentar uma grande
diversificao, dependendo da complexidade e da durao da crise.
Nessas condies, na chamada "FASE DA RESPOSTA IMEDIATA,
que aquela em que a organizao policial toma conhecimento e reage ao evento crtico,
o comandante da cena de ao poder ter, entre outras, as seguintes responsabilidades:
- Verificar se a organizao policial possui um plano de emergncia
para eventos crticos e, se for o caso, declar-lo acionado;
- Montar o posto de comando (P.C.) em local seguro, prximo ao
ponto crtico;
- Providenciar especialistas para atendimento ocorrncia
(negociadores, "SWAT, tcnicos em explosivos, bombeiros,
mdicos para atendimento a feridos, pessoal de comunicao social
para trato com a mdia e com os parentes das vtimas ou refns,
etc.);
- solar a rea, estabelecendo os permetros tticos, providenciando o
patrulhamento ostensivo desses permetros;
- Providenciar o posicionamento do pessoal da "SWAT em pontos
estratgicos da cena de ao;
- Entrevistar ou interrogar pessoas que de qualquer modo escaparam
do ponto crtico;
- Providenciar o imediato incio das negociaes, anotando as
exigncias dos elementos envolvidos;
- Dar cincia da crise aos escales superiores da organizao
policial, fornecendo-lhes relatrios peridicos sobre a evoluo dos
acontecimentos;
- Providenciar, se for o caso, fotografias, diagramas ou plantas do
ponto crtico, para uso do pessoal da "SWAT;
- Estabelecer uma rede de comunicao que cubra todo o teatro de
operaes;
- Estabelecer esquemas de controle do ingresso de pessoas na rea
isolada;
- Autorizar a entrada de pessoas (mdicos, peritos, tcnicos, etc.) na
rea isolada;
- Cortar as comunicaes dos elementos causadores da crise com o
mundo exterior, interrompendo-lhes a rede telefnica externa, a
energia eltrica (no caso da existncia de rdios ou televisores nos
ponto crtico) e outros meios que possibilitem essa comunicao; e
- Preparar escalas de pessoal, no caso de protraimento da crise, no
se esquecendo de preparar uma pessoa para o substituir no
30
comando da cena de ao.
Na fase seguinte da crise, o chamado "PLANO ESPECFCO, quando
se elabora o plano destinado a solucionar o evento, o comandante da cena de ao
poder ter, entre outros, os seguintes encargos:
- Participar de reunies com os negociadores e o pessoal da "SWAT
visando a diagnosticar situaes, traar diretrizes e alternativas
solues da crise;
- Participar de reunies com as autoridades encarregadas do
gerenciamento da crise, oferecendo-lhes sugestes e informaes
para o processo decisrio;
- Analisar e discutir com o pessoal da "SWAT as alternativas tticas;
- Estabelecer claramente as misses de cada elemento que participar
da execuo do plano especfico escolhido;
- Difundir entre todos os participantes os detalhes do plano, a fim de
que cada um conhea o seu papel no conjunto da ao a ser
desencadeada;
- Providenciar algum reforo de pessoal, caso haja necessidade, para
o desencadeamento do plano;
- Realizar, periodicamente, "briefings com o pessoal da mdia,
informando-o acerca da evoluo da crise, evitando sempre revelar
qualquer deciso referente ao uso da fora letal;
- Verificar a existncia dos recursos matrias necessrios execuo
do plano especfico;
- Providenciar, pelo menos uma vez a cada doze horas, alimentao
para os refns e os elementos que os mantm nessa condio;
- (No caso de se tratar de uma situao de crise extica ou de
natureza extraordinria, que possa desencadear alguma catstrofe
ou evento de elevado grau de risco para a comunidade,
providenciar a presena, "in-loco, de representantes ou
especialistas da rea, aeronutica, epidemiologia, corpo de
bombeiros, etc.);
- Providenciar, adredemente, ambulncias, helicpteros e leitos em
hospitais de emergncia e prontos-socorros para o atendimento de
feridos, caso o plano especfico preveja o uso de fora letal;
- Verificar se o plano especfico observa os denominados critrios de
ao, isto , necessidade, aceitabilidade e validade do risco;
- Providenciar, se possvel, um ensaio do plano, corrigindo as
deficincias e cronometrando as aes previstas;
- Verificar se a ao ttica escolhida est dentro da capacidade de
31
desempenho dos policiais envolvidos;
- Providenciar, sempre que possvel vigilncia tcnica do ponto crtico
para coleta de informaes;
- Providenciar autoridade policial e escrivo para a lavratura de autos
de priso em flagrante que porventura se faam necessrios;
- Providenciar alimentao e alojamento para os policiais, no caso de
crises que se protraiam excessivamente;
- Providenciar os seus perodos de descanso a fim de evitar que a
fadiga afete a sua capacidade de deciso; e
- No caso de transferncia da crise, avisar s autoridades policiais do
local de destino, fornecendo-lhes as informaes mais detalhadas e
atuais possveis sobre o evento crtico.
Na ltima fase da crise, a "RESOLUO, isto , quando o plano
especfico posto em execuo, o comandante da cena de ao ter as seguintes
responsabilidades:
- Adaptar os permetros tticos dinmica da ao ttica escolhida,
avisando os elementos de patrulha para se protegerem, no caso de
tiroteio;
- Avisar a todos os policiais para se posicionarem em locais
apontados como seguros pelo chefe da "SWAT;
- Tomar providncias com relao perfeita identificao dos
bandidos e dos refns, aps o trmino do trabalho da "SWAT;
- Resguardar-se se colocando em local seguro, evitando assim
prejudicar o desenrolar da "RESOLUO com a ocorrncia de
qualquer acidente com a sua pessoa;
- Providenciar o imediato resgate dos feridos, dando prioridade aos
refns e aos policiais, cuidando para que aqueles em situao mais
grave sejam socorridos em primeiro lugar;
- Providenciar para que os bandidos sejam algemados e recolhidos a
local seguro; e
- Providenciar para que sejam adotadas as medidas de polcia
judiciria cabvel com relao aos criminosos.
Melhor aps a "RESOLUO, o comandante da cena de ao ainda
tem uma srie de responsabilidades, tais como, guisa de exemplos:
- Providenciar o recolhimento e a devoluo do material porventura
cedido ao PC (cordas, binculos, lanternas, equipamento de escuta
tcnica, estojos de primeiros socorros, etc.);
- Elaborar relatrio porventura exigido pelos seus supervisores;
32
- Providenciar percias de local com vistas a virtuais indenizaes de
terceiros cujo patrimnio tenha sido lesado em decorrncia da crise;
- Realizar, to logo quanto possvel, uma reunio com todos os
policiais participantes do evento, com o objetivo de realizar uma
avaliao crtica dos resultados;
- Efetuar uma ltima entrevista com os representantes da mdia,
informando-os sobre os resultados da crise; e
- Providenciar o apoio psicolgico necessrio para os policiais
porventura afetados por traumas resultantes do evento crtico.
- Como bem se v, imensa a gama de atribuies que recai sobre
os ombros do comandante da cena de ao. Por essa razo, a
escolha do homem encarregado dessa misso deve ser a mais
criteriosa possvel.
33
QUESTES PARA DISCUSSO
1. Por que o isolamento do ponto crtico fator de xito na soluo da
crise?
2. Quais os prejuzos que podem trazer soluo da crise a
interferncia da mdia ou de outras pessoas no-policiais no ponto
crtico? Cite exemplos de casos reais.
3. Qual a finalidade da instalao do P.C. (Posto de Comando)? O que
deve conter, em essncia, um P.C.?
4. Quais seriam as qualidades pessoais e profissionais de um
comandante do teatro de operaes?
5. Quais as vantagens de um plano de contingncia? A quem cabe o
acionamento desse plano?
6. Considerando-se a caracterstica de imprevisibilidade das crises,
aliada no seletividade dessa espcie de eventos, seria
recomendvel que todas as reparties policiais tivessem um plano
de contingncia?
7. O comandante do teatro de operaes e a mdia. Sugestes ao
aperfeioamento desse relacionamento.
34
CAPTULO V
OPERAO E ORGANIZAO DO POSTO DE COMANDO
O posto de Comando tem fundamental importncia no curso do
gerenciamento de uma crise. De sua organizao e operacionalidade dependem o fluxo
de decises e o prprio xito da ao policial durante o evento crtico.
Em seguida, apresentamos um esboo de princpios fundamentais de
operao e organizao de um Posto de Comando, baseado em pressupostos
doutrinrios estabelecidos pelo nstrutor DONALD A. BASSETT, da Academia Nacional
do FB, consolidados atravs do manual denominado "COMMAND POST
ORGANZATON AND OPERATON.
I. DEFINIES
Posto de Comando (PC): o quartel-general de campo do
Comandante da Cena de Ao.
Centro de Operaes Tticas: o quartel-general de campo do
Comandante do Grupo Ttico ("SWAT).
Centro de Operaes Tticas, tambm chamado de Posto de Comando
Ttico (PCT) pode ser localizado no interior do permetro interno ou
junto com o prprio PC.
c) Centro de Operaes de Emergncia (COE): Trata-se de um rgo
existente numa determinada corporao policial, geralmente sediado
em quartel-general, e que se destina a atender situaes de
emergncia.
II DESCRIO
O que venha a ser um Posto de Comando (PC)?
a) uma organizao de pessoas com cadeia e comando baseada na
diviso de trabalhos e de tarefas pr-determinados.
b) Funes desempenhadas:
- Colher informaes.
- Processar informaes (coleta, anlise e difuso)
- Aplicar informaes, atravs do planejamento e do auxlio tomada
35
de decises.
- Agir e reagir, atravs da implementao de planos e decises e da
coordenao de aes.
- Apoiar todas as funes acima, atravs de um trabalho de logstica
e de administrao.
c) Sede de autoridade para as operaes de campo. Nessa condio, o
PC centraliza a autoridade e o controle na cena de ao. Tambm
serve como orientador dirigente e ponto de tomada de deciso para os
subordinados.
III QUANDO NECESSRIO INSTALAR UM PC?
a) Quando o nmero de pessoas envolvidas numa operao de campo
exceda a capacidade de controle ("span of control) do comandante
da cena de ao. Por capacidade de controle entende-se o nmero
mximo de pessoas que um indivduo pode pessoalmente dirigir e
controlar de uma maneira eficiente e eficaz. mporta lembrar que
essa capacidade pode ser reduzida pelo efeito do estress.
b) Numa operao de campo que requeira coordenao entre vrias
unidades ou organizaes policiais diferentes.
c) Numa operao de campo que exija atividades mltiplas.
IV. REQUESITOS ESSENCIAIS DE UM PC
a. Comunicaes
- Rdio (da prpria organizao policial, das demais organizaes
participantes e rdio comercial);
- Telefone (externo, com o ponto crtico e para ligaes internas do
PC);
- Televiso (comercial e de circuito fechado, quando necessrio);
- Quadros de situao;
- Computadores;
- Teletipos (quando necessrios);
- ntercomunicadores;
- Mensageiros (para o caso de falha ou interrupo dos sistemas
eletrnicos de comunicao).
36
b. Segurana (isoIamento)
- De pessoas hostis;
- Da mdia;
- Do pblico;
- De policiais curiosos, no participantes do evento.
c. Acomodaes e Infra-estrutura
- Pessoal de operao. Para esse pessoal faz-se necessrio um local
onde possam realiza as comunicaes, um local onde os
negociadores possam se reunir e uma sala reservada e calma, para
onde o pessoal de deciso possa ir, a fim de refletir e analisar as
decises a serem tomadas;
- reas onde possam ser realizados reunies com todo o pessoal
empenhado no evento;
- rea para estacionamento de veculos;
- rea para guarda e entrega de material utilizado no decorrer da
crise.
- Toalete;
- Emergncias mdicas;
- Heliporto (para os casos em que a organizao policial dispuser de
helicpteros);
- Local para reunio com a mdia.
d. Proximidade de ponto crtico
O PC deve ficar prximo ao ponto crtico, porquanto isso facilita muito o
gerenciamento da crise. Essa proximidade proporciona facilidade de deciso, por que o
comandante da cena de ao tem uma viso imediata do local e, tambm, tem condies
de rpido e direto acesso ao pessoal empenhado na rea da crise. Por outro, quando o
PC fica instalado em loca muito distante do ponto crtico, isso faz com que as
comunicaes dependam de rdio, o que pode ser prejudicial e comprometer o sigilo das
decises.
e. Acesso
O acesso ao PC deve ser fcil para o pessoal participante do evento.
Deve tambm ser seguro, para evitar que o pessoal necessite percorrer reas perigosas
37
ou arriscadas, ao se deslocar para o PC.
f. TranqiIidade
O PC, sempre que possvel, deve ser instalado em ambiente com
pouco rudo e sem aglomerao de pessoas.
g. IsoIamento
O local de instalao do PC deve expor os tomadores de deciso a um
mnimo de rudos, de atividades desnecessrias e acesso a dados suprfluos.
h. Distribuio de Tarefas
O plano organizacional para eventos crticos deve especificar as
tarefas de cada participante. Somente os policiais e funcionrios cujas tarefas necessitam
acesso ao Comando devem ter seu ingresso admitido no PC.
V. ELEMENTOS ESSENCIAIS QUE INTEGRAM A ORGANIZAO
DE UM POSTO DE COMANDO (PC)
a) EIemento de comando (O comandante da Cena de Ao).
b) EIementos operacionais (O Grupo de Negociadores, o Grupo
Ttico Especial ("SWAT) e o Grupo de Vigilncia Tcnica).
Esses elementos operacionais costumam receber a denominao
geral de Grupo de Ao Direta (GAD) e enquanto participarem do
evento crtico ficam sob a superviso direta do comandante da
cena de ao, por dois motivos:
1. Suas atividades geralmente tm um impacto imediato, de vida
ou de morte, no ponto crtico; e
2. No interesse de comunicaes mais rpidas e coerentes entre o
Comandante da Cena de Ao e eles, evitando-se a existncia
de intervenientes de autoridades.
c) EIementos de apoio
d) EIementos de assessoria .
38
VI. TAREFAS E FUNES SUGERIDAS PARA OS ELEMENTOS
ESSENCIAIS DE UM POSTO DE COMANDO (PC)
a. EIementos de comando
O elemento de comando, como se disse, o Comandante da Cena de
Ao. Ele tem as seguintes tarefas:
- autoridade mxima para todas as aes no local da crise.
- ele quem determina a estratgia.
- ele quem rev e d a ltima palavra sobre todos os planos que
tero impacto sobre a rea da crise, obedecendo aos trs critrios
de ao (necessidade, aceitabilidade e efetividade do risco).
- ele quem estabelece a cadeia de comando mantendo todo o
pessoal cientificado sobre a mesma.
- ele quem autoriza todas as aes tticas, com excees das
chamadas reaes de emergncias (ocorridas quando de um sbito
e inesperado ataque dos bandidos contra os policiais ou os refns).
Nesse mister, o uso de agentes qumicos, - granadas de efeito
moral e de explosivos somente pode ocorrer com a sua autorizao.
- ele quem supervisiona e coordena as atividades do GAD.
- ele quem assegura uma coordenao com o seu substituto (O
Comandante da Cena de Ao Substituto), na execuo das tarefas
deste, quando necessrio.
O Comandante da Cena de Ao necessita de um substituto que
poder ter, entre outras, as seguintes funes:
- Coordenar e dirigir os elementos de apoio.
- Assegurar ao Comandante da Cena de Ao e a outros usurios do
PC informaes pertinentes e oportunas.
- Assegurar uma comunicao e uma coordenao eficiente entre o
pessoal de informaes e o GAD.
- Substituir o Comandante da Cena de Ao em suas ausncias.
- Assegurar a existncia de relaes adequadas com a mdia.
b. EIementos Operacionais
1. Comandante da SWAT
- Tem controle direto sobre todo o pessoal de SWAT no local da
39
crise.
- Tem controle direto sobre a rea do permetro interno, em torno do
ponto crtico.
- Determina as opes tticas viveis e as recomenda ao
Comandante da Cena de Ao.
- Formula plano ttico especfico visando apoiar as estratgias
concebidas pelo Comandante da Cena de Ao.
- Explica para o pessoal da SWAT a misso a ser executada e o
plano a ser implementado, de acordo com a orientao do
Comandante da Cena de Ao.
- Supervisiona o ensaio do plano.
- Supervisiona a inspeo do pessoal a ser empregado na ao.
- Dirige pessoalmente a implementao dos planos tticos
autorizados pelo Comandante da Cena de Ao.
- Assegura a comunicao rpida das informaes obtidas pelos
francos-atiradores ("snipers) para os encarregados do
processamento das informaes.
- Assegura a coordenao de aes tticas com os demais
integrantes do GAD.
- Ordena a aplicao do plano de emergncia, durante a resposta
imediata, antes da chegada de autorizao superior, em casos de
extrema necessidade.
2. Chefe do Grupo de Negociadores
- Tem controle direto sobre todos os negociadores.
- Determina as opes viveis de negociao e as recomenda ao
Comandante da Cena de Ao.
- Assegura o cumprimento, por parte dos negociadores, das
estratgias do Comandante da Cena de Ao.
- Formula ttica de negociao especfica e as apresenta ao
Comandante da Cena de Ao para aprovao.
- Envida esforos para que as informaes obtidas atravs da
negociao cheguem rpida e precisamente ao pessoal de
informaes.
- Assegura a coordenao de iniciativa tticas com os demais
integrantes do GAD.
- Faz um levantamento peridico da situao psicolgica dos
bandidos.
40
3. Chefe do Grupo de Vigilncia Tcnica
- Determina as opes de vigilncia tcnica e as recomenda ao
Comandante da Cena de Ao.
- Formula plano especfico de vigilncia tcnica para apoio da
estratgia do comandante da Cena de ao e os apresenta a ele,
para aprovao.
- Dirige e coordena a instalao de equipamentos de vigilncia
tcnica na rea da crise.
- Assegura a coordenao de iniciativas tticas com os demais
integrantes do GAD.
- Envida esforos para que as informaes obtidas atravs da
vigilncia tcnica sejam difundidas aos usurios, especialmente ao
pessoal de informaes.
4. Chefe do Pessoal de nformaes
- Coleta processa, analisa e difunde informaes atuais e oportunas
para todos os usurios.
- Desenvolve e assegura a consecuo de diretrizes investigatrias,
com vistas coleta de informaes.
- Mantm um quadro atualizado da situao da crise.
- Prover resumos de situao para o Comandante da Cena de Ao
e, quando necessrio, para os escales superiores da organizao
policial.
5. Elementos de Apoio
Esses elementos de apoio consistem basicamente em um coordenador
de apoio administrativo e um auxiliar, com as seguintes funes:
- Coordenao de atividades de apoio com objetivo de assegurar
recursos financeiros, administrativos e logsticos para um adequado
gerenciamento da crise.
- Provimento de funcionrios de apoio, destinados a funes de
datilografia, estenografia, rdio-transmisso, etc.
- Provimento de refeies, pagamento de bens e de servios
41
porventura utilizados no local da crise.
- Assegurar o fluxo normal de papis ou de burocracia necessrios
ao gerenciamento da crise.
Entre esses elementos de apoio, cuja variedade depende de cada
caso, pode-se mencionar o rdio-telegrafista e o controlador de pagamentos, este ltimo
responsvel pelos tramites burocrticos necessrios ao pagamento de indenizaes de
propriedades danificadas ou destrudas, em razo da ao policial durante a crise.
Tambm no deve ser esquecido o fato de que importante que um
determinado policial ou funcionrio seja encarregado da logstica. A esse funcionrio
caberia, entre outras, as seguintes funes:
- Prover e coordenar o sistema de transporte entre o local da crise e
a repartio policial.
- Prover e coordenar os servios de manuteno.
- Arranjar comida e alojamento.
- Providenciar a aquisio de materiais e equipamentos necessrios
operao.
- Prover apoio mdico e de enfermagem.
- Manter um completo inventrio dos equipamentos e demais
insumos utilizados no local da crise.
6. Elementos de Assessoria
s vezes, a complexidade e o grau de risco da crise exigem que o
Comandante da Cena de Ao seja assessorado por especialistas que
possam responder as suas indagaes e dvidas sobre assuntos de
vital importncia para o gerenciamento do evento.
Essa assessoria pode ser realizada por elementos especialistas nas
seguintes reas:
- SWAT;
- Negociao;
- Vigilncia tcnica;
- Mdia;
- Legal; e
- Especialidades estranhas atividade policial, como, por exemplo,
42
medicina, epidemiologia, meio-ambiente, energia nuclear, etc.
A critrio do Comandante da Cena de Ao, esses elementos de
assessoria podem ou no ser includos na cadeia de comando.
Como se v, a organizao de um PC complexa, e esse grau de
complexidade varia de caso a caso. Crises mais complexas exigem um PC de maior
complexidade, com mais detalhada distribuio de tarefas.
O que ficou dito ao longo desta exposio destina-se ao gerenciamento
de uma crise de grande complexidade.
Em crises mais simples, a estrutura do PC dever ser
proporcionalmente reduzida.
Contudo, uma regra essencial no deve ser esquecida: a de que o
Comandante da Cena de Ao no pode, de mofo algum, prescindir de um local onde
goze de um mnimo de privacidade para reunio com os seus subordinados, e para o
atendimento de necessidades higinicas bsicas, no curso de uma crise de longa
durao.
43
TEMAS PARA DISCUSSO
1. A importncia de um posto de comando no gerenciamento de uma
crise.
2. Relacione as cousas que no podem faltar num posto de comando.
3. Discuta a problemtica do isolamento do posto de comando em
face da necessidade de proximidade do ponto crtico.
4. Discuta o conceito de "span of control.
44
CAPTULO VI
ELEMENTOS OPERACIONAIS ESSENCIAIS. O NEGOCIADOR.
SEU PAPEL E RESPONSABILIDADES. A UTILIZAO TTICA DO NEGOCIADOR.
CARACTERSTICAS DO NEGOCIADOR. O NEGOCIADOR NO-POLICIAL.
Como se viu anteriormente, as primeiras medidas a serem adotadas
por qualquer autoridade policial ao tomar conhecimento de uma crise so sintetizadas nos
verbos CONTER, ISOLAR e NEGOCIAR.
Essas aes-resposta so tomadas quase que concomitantemente,
no havendo, no mais das vezes, uma perfeita distino temporal ou cronolgica entre
elas. medida que contm a ameaa e isola o ponto crtico, a autoridade policial j
procura estabelecer os primeiros contatos com os elementos causadores da crise,
objetivando o incio da negociao, conforme ficou dito no Captulo V.
A negociao quase tudo no gerenciamento de crises.
Costuma-se dizer que gerenciar crises negociar, negociar e negociar.
E quando ocorre de se esgotarem todas as chances de negociaes, deve-se ainda tentar
negociar mais um pouquinho...
Essa tarefa de negociao, dada a sua primazia, no pode ser confiada
a qualquer um. Dela ficar encarregado um policial com treinamento especfico,
denominado de negociador.
O negociador tem um papel de suma responsabilidade no processo de
gerenciamento de crises, sendo muitas as suas atribuies.
Destarte, no pode a sua funo ser desempenhada por qualquer outra
pessoa, influente ou no, como si ocorrer freqentemente.
Faz parte da histria policial recente, no Brasil, a utilizao de
religiosos, psiclogos, polticos e at secretrios de segurana pblica como
negociadores. Tal prtica tem-se revelado inteiramente condenvel, com resultados
perniciosos para um eficiente gerenciamento dos eventos crticos, e a sua recidiva
somente encontra explicao razovel no fato de a grande maioria das organizaes
policiais do pas no ser dotada de uma equipe de negociadores adredemente treinada
para esse mister.
Na falta de algum capacitado para negociar, nossas organizaes
policiais costumam aceitar qualquer um que voluntariamente se apresente para ser
negociador.
Uma abordagem mais aprofundada sobre esses negociadores no-
policiais ser realizada mais adiante, ainda neste Captulo. Voltemos, portanto, ao
45
negociador profissional.
O papel fundamental do negociador o de servir de intermedirio entre
os causadores do evento crtico e o comandante da cena de ao. Funciona ele, portanto,
como um catalisador, no processo dialtico que se desenvolve entre as exigncias dos
causadores do evento crtico (tese) e a postura das autoridades (anttese), na busca de
uma soluo aceitvel (sntese).
Tradicionalmente, costumava-se estereotipar a figura do negociador
como a de algum que simplesmente utilizava todos os meios dissuasrios ao se alcance
para conseguir a rendio dos elementos causadores da crise. Quando esse objetivo era
atingido, a tarefa do negociador estava encerrada e a soluo da crise ficaria a cargo do
grupo ttico ("SWAT). Era como se as negociaes e o grupo ttico tivessem duas
misses distintas e excludentes entre si.
Estudos realizados pela "Special Operations and Research Unit da
Academia Nacional do FB mostram que essa concepo revelou-se errnea, porquanto
os dois grupos tm, de fato, a mesma misso, isto , resgatar pessoas tomadas como
refns, e que tal misso permanece a mesma ao longo de todo o evento crtico.
De sorte que, se porventura houver a deciso de uso de fora letal, no
o caso dos negociadores serem afastados, mas de utilizarem todos os seus recursos no
sentido de apoiar uma ao ttica coordenada.
Em outras palavras, o negociador (ou negociadores) tem um papel
ttico de suma importncia no curso da crise.
Esse papel ttico, segundo DWAYNE FUSELER
4
, da Academia do
FB, pode ser desempenhado de trs maneiras:
1. atravs da coleta de informaes, durante as negociaes;
2. atravs da utilizao de tcnicas de negociao que otimizem
a efetividade do risco ("risk effectiveness) de uma ao ttica; e
3. pelo uso de tcnicas de negociao especficas, como parte de
uma ao ttica coordenada.
Vejamos ento como pode se processar, em cada uma dessas
modalidades, o papel ttico do negociador.
1. A CoIeta de informaes
O negociador a mais confivel fonte de informao de que pode
dispor o comandante da cena de ao. Atravs dele, possvel saber a respeito da
condio mental, do estado de esprito e da personalidade dos elementos causadores da
4
FU-9LI9R+ ;?A@N9+ The tactical role of de negotiator+ ?"#A(%$to%+ FBINA+ -OARU+ 8/(#(# B"%"$!%!t
H"%&o.t+ 1988.+ passim.
46
crise.
Alm do mais pode um negociador colher preciosas informaes
atravs das seguintes tticas:
a) Dilogo com os causadores da crise. A Polcia Metropolitana de
Londres
5
calcula que 40% do total de informaes de uma crise
obtido por esse meio. Durante o dilogo, o negociador pode obter ou
confirmar informes acerca do verdadeiro nmero de bandidos e de
refns, armas, exigncias, nomes e posio social das pessoas
envolvidas, etc. Em suma, todos os elementos essenciais de
informao de que tratamos no Captulo .
b) Soltura de refns. sso proporciona a oportunidade de se obter
dados preciosos de algum que estava no interior do pronto crtico,
dados esses que podem ser analisados e cotejados com outros
obtidos de outras fontes.
c) Entrega e retirada de recipientes com gua, comida e remdios,
possibilitando assim, o levantamento, naqueles objetos, de
impresses digitais para confirmao da identidade dos causadores
da crise ou dos refns.
d) Aproximao do ponto crtico. Essa aproximao, feita para
dialogar ou fazer entregas (de comida, gua, cigarros, etc),
possibilita uma observao mais prxima e mais detalhada do
interior do ponto crtico, com a conseqente coleta de dados de
muita importncia para orientao do grupo ttico.
e) Realizao de fotografias (com mquinas oculta) do ponto crtico,
aproveitando as oportunidades de entrega de gua, comida, etc.
f) Coleta de declaraes escritas dos bandidos ou dos refns, para
anlise.
2. Tcnicas de negociao para otimizar a efetividade do risco
("risk-effectiveness)
So tcnicas que o negociador utiliza com a finalidade de tornar menos
arriscada a ao ttica a ser porventura desencadeada pela "SWAT.
No exerccio desse papel, o negociador poder:
a. nventar estrias de coberturas para justificar aos bandidos algum
rudo ou movimento estranho causado pelo grupo ttico nos seus
preparativos para o ataque.
5
FU-9LI9R+ ;?A@N9+ ibid
47
b. Ganhar tempo, atravs de conversas prolongadas com os
causadores da crise, possibilitando um melhor amadurecimento das
decises do grupo ttico.
c. Prolongar a negociao para que o plano de ataque possa ser
melhor detalhado e ensaiado pelo grupo ttico.
&. Prolongar a negociao para que evolua a chamada "Sndrome de
Estocolmo
6
, fazendo assim com que se reduzam as possibilidades
de assassinatos de refns pelo no-cumprimento dos prazos fatais
por parte das autoridades.
e. Desenvolver um estreito relacionamento com os bandidos, de modo
a torn-los mais receptivos s idias, sugestes e propostas dos
responsveis pelo gerenciamento da crise.
3. Tcnicas de Negociao como parte de uma ao ttica
coordenada.
Essas tcnicas que o negociador pode utilizar para apoiar diretamente
uma ao ttica. Nesse decisivo papel, o negociador, como
coadjuvante no plano de ataque elaborado pelo grupo ttico poder:
a) Conseguir o ingresso de pessoas no ponto crtico, sob o pretexto de
fazer entregas (de gua, de alimentos, cigarros, etc.) de prestar socorro
mdico, de realizar reparos em instalaes, etc.
b) Conseguir a introduo de um cavalo de Tria no ponto crtico, antes
do ataque.
c) dentificar o lder ou tomador de decises dos responsveis pelo
evento crtico, estabelecer a sua localizao e mant-lo distrado numa
conversa, no momento crucial do ataque.
d) Arranjar tarefas para ocupar os bandidos, localizando-os em
posies onde eles representem uma menor ameaa aos refns ou
onde eles se tornem menos capazes de obstruir uma misso de
resgate.
e) Fazer com que os refns possam estar em posies de menor
perigo ou onde o socorro seja mais vivel, no momento do ataque.
f) Possibilitar a aproximao de um veculo ou de outro objeto que
facilite a ao dos atiradores de elite.
6
A /!#2!(to &!##! "##.%to+ '!("-#! o 8"2Ct.'o 4II.
48
g) Arranjar uma estria de cobertura e rudos paralelos (o
funcionamento de geradores de emergncia por exemplo), para ocultar
rudos provocados pelo grupo ttico.
h) Fazer concesses importantes aos bandidos, levando-os a acreditar
estarem obtendo xito, o que resultar numa queda natural de seu
estado de alerta e de suas defesas psquicas, fator esse de muita
importncia para que sejam apanhados desprevenidos.
Como se pode verificar, esse papel ttico do negociador, hoje
pacificamente assentado na doutrina de gerenciamento de crises, faz com que os policiais
escolhidos para esse importante mister sejam bem treinados e dotados de caractersticas
pessoais bem peculiares.
Dentre essas caractersticas, poder-se-iam enumerar as seguintes:
a) Conhecimento global da doutrina de gerenciamento de crises;
b) Respeitabilidade e confiabilidade;
g) Maleabilidade;
h) Fleuma e pacincia;
e) Esprito de equipe;
f) Disciplina;
g) Autoconfiana;
h) Autocontrole;
i) Comunicabilidade;
j) Perspiccia.
Essa listagem meramente exemplificativa, constituindo, no conjunto,
aquilo que poderia ser considerado como o perfil do negociador ideal.
Evidentemente, existiro muitos bons negociadores a quem faltem
algumas dessas qualidades, mas bvio que algumas delas so essenciais, no
podendo faltar em nenhum negociador, como o caso da respeitabiIidade e confiana e
da comunicabiIidade.
Um negociador que no inspira respeito e confiana nos seus pares e
nos causadores do evento crtico no tem a mnima possibilidade de bom xito. Da
resulta um dos grandes axiomas da negociao que o de que "negociador confivel
torna a negociao vivel.
O mesmo acontece com a comunicabiIidade.
Como esperar bons resultados de um negociador que no tenha
qualidades semiolgicas suficientemente desenvolvidas para se comunicar com
desenvoltura, sob presso, com pessoas perigosas, em momentos de crise?
49
Seja como for, o que importa ficar bem claro que o negociador seja
um policial dotado de certas caractersticas inatas ou adquiridas atravs de treinamento
que possibilitem conduzir a negociao aos fins colimados pela doutrina e pelos
responsveis pelo gerenciamento de crise.
Durante muito tempo se discutiu se a funo do negociador poderia ser
desempenhada por pessoa que no fosse policial.
O uso de negociadores no-policiais uma experincia por que j
passaram quase todas as organizaes policiais, especialmente quando, historicamente,
as primeiras crises necessitaram da interveno de algum para servir de intermedirio
ou interlocutor entre os causadores dos eventos crticos e as autoridades policiais.
Pode-se at afirmar, e com certa segurana, que os primeiros
negociadores foram, historicamente, no-policiais.
E essa realidade teve suas razes de ser.
Eclodindo uma crise, os bandidos se viam diante de uma polcia, que,
devido ao seu despreparo doutrinrio, pretendia solucionar o evento atravs da cega
aplicao da lei, com a rendio incondicional dos infratores. Nessas condies, fazia-se
necessria a interveno de algum, alheio aos quadros policiais, que pudesse servir de
mediador, possibilitando assim que o evento fosse solucionado atravs de concesses
mtuas.
Essa , com toda certeza, a conjuntura ainda hoje vivida pela maioria
das organizaes policiais brasileiras, as quais, mngua de uma doutrina e de um
preparo adequado para enfrentar crises, socorrem-se do amadorismo e da improvisao
para solucionar o problema, valendo-se de quaisquer meios ao seu alcance, inclusive de
negociadores improvisados. Tal concepo, contudo, superada e perigosa.
Hoje, com a experincia pregressa de casos e mais casos em todo o
mundo, pode-se dizer com a certeza que a utilizao de negociadores no-policiais uma
opo de alto risco.
DWAYNE FUSELER peremptrio ao dizer que essas pessoas, em
virtude de geralmente no terem sido treinadas para a negociao, tendero,
provavelmente, devido ao stress causado pela situao, a se apegar aos seus
modos e maneiras de falar, ao dialogarem com os bandidos
7
.
Sendo assim, de acordo com aquele autor, os religiosos tendero a se
manter excessivamente moralistas ou teolgicos, os advogados sentiro dificuldades em
decidir por qual dos lados estariam atuando, e at mesmo os profissionais de psiquiatria
ou psicologia, se no tiverem um treinamento prvio a respeito de gerenciamento de
crises, em pouco ou nada podero contribuir, porquanto esto acostumados a serem
procurados por pessoas que vo lhes pedir auxlio, e nunca por pessoas que resistam a
esse auxlio.
7
FU-9LI9R+ ;?A@N9+ ibid
50
Outro tipo de negociador no-policial de que freqentemente se valem
os responsveis pelo gerenciamento de crises so os familiares de algum dos bandidos.
A crnica policial tem registrado que essa prtica tem conseqncias
muitas vezes desastrosas.
J houve casos verdadeiramente folclricos em que o cnjuge, o pai ou
a me de algum causador de evento crtico se ofereceu para servir de negociador, com a
melhor das intenes, e to logo se estabeleceu o contato entre aquelas pessoas e o
elemento causador da crise este reagiu da forma mais agressiva possvel, argumentando
que ele se encontrava naquela situao justamente devido quele cnjuge, quele pai ou
quela me e que no admitia que a polcia voltasse a utiliz-los como negociadores por
considerar aquilo chantagem emocional.
Aconteceu tambm um caso, nos EUA, em que o irmo de um
seqestrador se ofereceu para atuar como negociador, garantindo que tinha ascendncia
e autoridade sobre o infrator. Obtido o consentimento do comandante da cena de ao
para a realizao do contato entre os dois irmos, o "negociador to logo viu o outro
disse "Puxa, mano! Acabamos de ver voc pela televiso, l em casa. V em frente, firme,
pois estamos todos torcendo por voc.
No preciso ser muito perspicaz para perceber o quanto tal afirmativa
no deve Ter infludo no nimo do infrator, dando-lhe um respaldo psicolgico, que,
quela altura dos acontecimentos era inteiramente pernicioso para os objetivos da polcia.
O grande argumento contra a utilizao de negociadores no-policiais
no tanto a sua falta de preparo, mas a total inexistncia de compromisso entre eles e a
polcia. Quem pode garantir que, nos contatos realizados com os bandidos, o negociador
no-policial v se manter fiel s orientaes e propostas emanadas do comandante da
cena de ao?
Mesmo que tal pessoa tenha interesse na soluo do evento (um juiz
ou um promotor de justia, por exemplo), quem pode garantir que ela aceitar as
diretrizes da polcia, principalmente se, na fase de planejamento especfico, estiver se
esboando uma soluo com emprego de fora letal?
E no caso de se decidir pelo uso de fora letal, como se esperar que
uma pessoa sem treinamento especfico possa exercer um papel ttico na negociao,
conforme se descreveu alhures, neste Captulo?
Finalmente, se for empregada a fora letal, como ficar a
responsabilidade civil do Estado, se o negociador no-policial vier a se ferir, ou mesmo a
perder a vida?
Dentro dessa ordem de idia, a doutrina do gerenciamento de crises
considera inteiramente condenvel o emprego de negociadores no-policiais.
Psiclogos, psiquiatras e at outros expertos em cincias
comportamentais podem e devem ser bem-vindos ao local da crise, mas a sua atuao se
51
deve limitar to-somente prestao de assessoria ao comandante da cena de ao e
aos negociadores policiais.
O Agente Especial do FB, DWAYNE FUSELER, antes citado,
categrico ao afirmar que a menos que haja razes especficas em contrrio, os
negociadores devem ser recrutados entre policiais com treinamento apropriado,
assessorados por consultores profissionais em psicologia, se necessrio
!
"
No Captulo V quando tratarmos especificamente da negociao,
voltaremos a falar da figura do negociador no-policial.
Ainda sobre o negociador, duas ltimas recomendaes devem ser
feitas. A primeira delas a de que o comandante da cena de ao se abstenha totalmente
de atuar como negociador, ainda que tenha treinamento especfico sobre esse assunto e
se sinta vontade para assumir esse papel.
A experincia tem demonstrado que o comandante da cena de ao
nunca um bom negociador porque o negociador no pode ter poder de deciso. Se
isso acontecer, os elementos causadores da crise logo percebero esse detalhe e
passaro a interpret-lo diretamente, instando-o a que atenda imediatamente essa ou
aquela exigncia, eliminando assim as possibilidades de procrastinao, to necessrias
para se ganhar tempo no curso de uma crise.
Por outro lado, ao se tornar negociador, o comandante da cena de
ao, alm de desviar os seus esforos e a sua concentrao mental de inmeros outros
assuntos importantes que envolvem a sua misso de gerenciar a crise, tornar-se- um
negociador insuscetvel de ser julgado no seu desempenho, pois a tarefa de avaliar e se
for o caso-substituir o negociador cabe ao prprio comandante da cena de ao, e se este
o negociador, quem o ir avaliar?
A Segunda recomendao no sentido de que se evite utilizar homens
da "SWAT (grupo ttico) como negociadores.
A formao e o condicionamento mental desses policiais so
inteiramente voltados para a soluo dos eventos crticos atravs do emprego da fora
letal. sso os torna imprestveis para promover uma negociao, que exige, acima de
tudo, uma inabalvel crena na soluo da crise atravs do entendimento e do dilogo.
8
FU-ILI9R. ;?A@N9. Ibid.
52
TEMAS PARA DISCUSSO
1. A funo ttica do negociador no processo de gerenciamento de
uma crise;
2. Deve o negociador ser informado da deciso para uso de fora letal,
ou esse conhecimento prvio pode prejudicar o seu esforo como
negociador e a sinceridade do seu relacionamento com os
causadores do evento crtico?
3. Enumere e discuta as razes por que um integrante do grupo ttico
especial no pode ser utilizado como negociador;
4. Em 1988, nem evento crtico ocorrido em Goio-Er/PR, os
assaltantes que se encontravam no interior de uma agncia
bancria mantendo pessoas como refns, resolveram aceitar fugir
num avio para o Paraguai, aps a intercesso de um padre e de
uma freira no processo de negociao, no quinto dia da crise;
5. Faa uma anlise crtica da interveno desses negociadores no-
policiais e os reflexos dessa interveno para a imagem dos rgos
policiais envolvidos no gerenciamento do evento;
6. Faa um estudo crtico das caractersticas de um bom negociador.
7. Analise os proveitos que podem trazer para a negociao o fato de
o negociador poder dispor de uma assessoria de profissionais em
psicologia.
53
CAPTULO VII
A NEGOCIAO. RECOMENDAES DOUTRINRIAS ACERCA
DA NEGOCIAO. TTICAS DE NEGOCIAO. A "SINDROME DE ESTOLCOMO".
BREVE HISTRICO DESSE FENMENO. CONSEQNCIAS PRTICAS DA SUA
OCORRNCIA. EFEITOS DA "SINDROME DE ESTOCOLMO" NO NEGOCIADOR. A
TROCA DE REFNS. A SUBSTITUIO DO NEGOCIADOR. O NEGOCIADOR
IMPROVISADO.
A opo prioritria que a doutrina de gerenciamento de crises faz pela
soluo negociada dos eventos crticos no gratuita nem aleatria, e tampouco decorre
de uma cosmoviso laxista de soluo dos conflitos no mbito da segurana pblica.
Ela resultado de um longo processo de amadurecimento obtido
atravs do estudo e da anlise de milhares de casos ocorridos nos ltimos anos em todo
o mundo, os quais tm dado um supedneo estatstico de porte comprovada eficincia
desse tipo de soluo, se comparado, por exemplo, com o uso de fora letal, tambm
denominado soIuo ttica.
As estatsticas tm demonstrado que a soluo negociada, quando
eficientemente conduzida, apresenta resultados muito superiores aos das solues de
fora, que so quase sempre cruentas e com conseqncias traumatizantes para aqueles
que se encontram na condio de refns.
preciso se ter em mente que aproximadamente 61% dos eventos
crticos so solucionveis pela simples negociao seja porque as exigncias dos
causadores desses eventos esto dentro do razovel e so integralmente atendidas, seja
porque a ganhar tempo no curso de uma crise.
No so raros na crnica policial, os casos em que o evento crtico no
apresenta, na essncia, aquela dimenso e aquela gravidade que aparenta Ter ao eclodir,
mas que, em virtude de um mau gerenciamento, recrudesceu e at desandou para
desfechos desastrosos, pelo uso desnecessrio e precipitado de fora policial, quando
tudo poderia Ter sido resolvido to somente com uma boa negociao.
Alm do mais, ao optar pelo emprego da negociao at as ltimas
conseqncias, os responsveis pelo gerenciamento da crise estaro escolhendo no
somente a alternativa mais segura, mas tambm aquela que aprovada e ansiada pela
maioria absoluta dos mais interessados na soluo do evento, que so os refns, cujas
vidas esto em jogo e se pretende preservar.
Pesquisa de opinio realizada pela revista "TME, em agosto de 1989,
54
revela, entre outras cousas, o seguinte:
Pessoas favorveis negociao...................................58%
Pessoas contrrias negociao....................................39%
Pessoas favorveis ao pagamento de resgate...............76%
Pessoas contrrias ao pagamento de resgate................19%
9
Quanto ao envio de grupos de resgate, mesmo que isso resultasse na
eventual perda de vidas, o resultado da referida pesquisa foi este:
Favorveis....................................................................40%
Contrrios.....................................................................50%
10
Nestas condies, sendo a negociao a alternativa preferida pela
maioria dos virtuais refns e vtimas de evento crtico, como deixar de adot-la
prioritariamente, principalmente quando se recorda que o objetivo maior do
gerenciamento de crises preservar vidas?
Este Captulo tem como objetivo especfico estudar a negociao.
A negociao uma tarefa rdua e complexa.
Ela exige do negociador um perfil psicolgico peculiar (que j foi objeto
de estudo no Captulo V), e tem basicamente quatro objetivos:
a. ganhar tempo;
b. abrandar exigncias;
c. colher informaes; e
d. prover um suporte ttico.
Na busca desses objetivos bsicos, o negociador desenvolve o seu
trabalho dentro do estilo que for peculiar sua personalidade e ao saber dos fluxos e
refluxos da crise, tendo como nicos balizadores de sua conduta os critrios de ao em
vigor na organizao policial a que pertence.
nexistem quaisquer esteretipos ou panacias que possam ser
adotados e que garantam o bom sucesso dessa difcil empreitada.
A doutrina, entretanto, baseada em experincias de casos passados,
apresenta algumas recomendaes que so de grande valia para orientar a negociao,
evitando assim o cometimento de erros que so considerados mais comuns nessa
atividade.
A primeira dessas recomendaes diz respeito ao nmero de
negociadores numa crise, que no deve nunca ser inferior a dois, sendo o ideal que sejam
9
LA8A@O+ RI8HAR;+ The hostage agony. :(7! N!w#7"$"D(%! E1989+ ".$ 14F+ 2.9
10
Ibidem.
55
trs ou quatro.
E h razes para isso.
Primeiramente, em virtude da necessidade de se substituir o
negociador, quando a crise se protrair demasiadamente no tempo. Sabe-se, por
experincia, que as crises so fenmenos de longa durao, sendo bem raras aquelas
que se solucionam em menos de doze horas. O mais comum que durem entre dois e
cinco dias.
Ora, no h ser humano que consiga ficar ininterruptamente
trabalhando por to longo lapso de tempo, mormente numa misso to estressante como
a de negociador. Havendo mais de um negociador disponvel, possvel se dar uma
continuidade ao trabalho, atravs da realizao de escalas ou rodzios, ao longo da crise.
Outro motivo a precauo que deve haver em face da possibilidade
de o negociador se desentender com os causadores do evento crtico, ou mesmo perder a
confiana destes. Nessas hipteses, a negociao se inviabiliza com aquele negociador,
sendo imprescindvel a sua substituio.
A Segunda recomendao doutrinria com relao troca de
refns.
Essa idia de troca de refns hoje inteiramente repudiada, seja
devido a razes morais ou ticas, seja pelo fato de que tais trocas interferem no
desenvolvimento da chamada "Sndrome de EstocoImo, de que falaremos mais
adiante, ainda neste Captulo.
A terceira recomendao estreitamente relacionada aos critrios de
ao, de que tratamos no Captulo , e que preconiza que toda e quaIquer exigncia que
contribua para a exacerbao do grau de risco da crise no deve, sob hiptese
aIguma, ser atendida.
Os fundamentos dessa terceira recomendao so bvios. Se a
negociao visa a buscar uma soluo aceitvel para a crise, atenuando-lhe a gravidade
e aparando as arestas entre os causadores do evento e as autoridades policiais,
inteiramente ilgico o atendimento de uma exigncia que somente vai contribuir para a
piora do problema, como o caso da entrega de armas aos bandidos.
Um incidente recente, ocorrido em Betim, Minas Gerais, em 1990,
envolvendo a Policia Militar daquele Estado, bem demonstra o acerto desta
recomendao doutrinria.
Pressionada por uns bandidos que haviam escapado de um presdio
mediante a tomada de refns, a PMMG concordou em lhes entregar um carro-forte e trs
submetralhadoras por eles exigidas. Como resultado desse destino, todo o Brasil assistiu,
pela televiso, os bandidos receberem as referidas armas e as experimentarem numa rua,
em pleno centro da cidade, dando rajadas para o ar.
Pode-se plenamente imaginar o risco e a responsabilidade assumidos
pelos tomadores de deciso da PMMG, ao permitir a entrega daquelas armas aos
56
bandidos, contribuindo, destarte, para o aumento da letalidade do evento.
Aquelas mesmas armas, que mais tarde foram utilizadas dentro do
carro-forte para matar dois policiais militares que tinham sido trocados por refns (outro
erro grave de gerenciamento cometido pela PMMG), poderiam perfeitamente, num gesto
treslouco dos malfeitores, ter sido utilizadas para metralhar os transeuntes no centro de
Betim, na ocasio em que eram testadas. ????
E se isso houvesse ocorrido? Como ficaria a PMMG perante a
populao, ao ser verificado que as armas utilizadas para ferir e matar pessoas inocentes
haviam sido fornecidas por aquela corporao, como resultado de uma noo equivocada
de negociao?
Portanto, mais do que procedente essa terceira recomendao
doutrinria. Se os bandidos tiverem que matar inocentes, que os mate com as armas de
que dispuserem, nunca com armas que lhes tenham sido fornecidas pela polcia.
Alm dessas trs recomendaes, a doutrina de gerenciamento de
crises ensina algumas tticas de negociao, que consistem em regras bsicas
destinadas a orientar o negociador em sua misso, otimizando os resultados a serem
obtidos.
DWAYNE FUSELER e GARY NOESNER apontam quinze regras
bsicas que devem ser observadas por todo negociador.
11
Essas regras bsicas, de carter eminentemente emprico e
tradicionalmente observado pelas principais organizaes policiais do mundo no
desempenho de misses de negociao, so as seguintes:
1 EstabiIize e contenha a situao
O negociador tem um decisivo papel na estabilizao do evento crtico,
devendo empenhar-se no arrefecimento do nimo dos bandidos, procurando lhes dar a
sensao psicolgica de que tm o controle da situao. sso evita violncia
desnecessrias contra os refns, quase sempre causados pela falta de domnio da
situao experimentada pelos bandidos nos primeiros momentos da crise.
2 EscoIha a ocasio correta para fazer contato
A crnica policial registra casos de negociadores apressados, que
foram recebidos a tiros pelos causadores do evento crtico. Por isso, deve-se aguardar o
momento prprio para o incio das negociaes, quase sempre resultado de uma iniciativa
dos prprios bandidos.
11
6. ;?A@N9 FU-9I9R G 6AR@ ?. NO9-N9R+ Confronting the terrorist hostage taer+ FBI La!
"nforcement B.''!t(%. ?"#A(%$to%+ FBI+ ). 59+ %.9+ J.', 1990+ 2.6-11
57
3 Procure ganhar tempo
Alis, esse tambm um dos objetivos da negociao.
Quanto mais prolongada for uma crise, mais amadurecido ficar o
processo decisrio, evitando-se solues precipitadas e que representam perigo para os
refns.
Por outro lado, o tempo o maior consolidador daquela proteo
psicolgica que favorece os refns, denominada de "Sndrome de Estocolmo, que ser
objeto de abordagem ainda neste Captulo.
4 Deixe o indivduo faIar; mais importante ser um bom ouvinte
do que um bom conversador.
Um bom negociador um bom ouvinte.
muito mais importante deixar o bandido falar, porque isso no
somente o ajuda a reduzir seu estado de ansiedade, como o propicia a revelar fatos e
dados que podem ser preciosos elementos de informao.
Alm disso, enquanto o indivduo fala, o negociador est ganhando
tempo e evitando que o bandido fique fazendo coisas indesejveis, como, por exemplo,
molestar os refns.
5 No oferea nada ao indivduo
Embora possa parecer um gesto de boa vontade, isso prejudica as
negociaes, pois coloca as autoridades numa situao psicolgica de inferioridade
perante o bandido, dando-lhe a falsa impresso de que elas esto dispostas a ceder a
tudo para que ele solte os refns.
Nessa recomendao est, evidentemente, subentendida a
prodigalidade no atendimento de qualquer exigncia. Assim, por exemplo, se o bandido
pede um mao de cigarros, no se deve lhe entregar logo um pacote com dez maos, e
se pede um pouco d'gua para beber, no se vai lhe entregar, de cara, um garrafo cheio,
com cinco ou dez litros. Essa ttica muito importante porque cada aproximao do
ponto crtico corresponde a uma oportunidade de levantamento da situao existente no
seu interior.
6 Evite dirigir a sua ateno s vtimas com muita freqncia e
no as chame de refns.
Ao dirigir, com muita freqncia, a sua ateno para as vtimas, o
58
negociador poder fazer com que os causadores da crise acreditem ter mais poder em
mos do que realmente tm. Nessas condies, a palavra refns deve ser considerada
como um tabu, e ao se referir quelas pessoas, nas conversaes com os bandidos, o
negociador deve utilizar expresses eufmicas, como "s pessoas que esto com voc,
"os funcionrios do banco, os homens e mulheres que esto ai, etc.
7 - Seja to honesto quanto possveI e evite truques
A confiana mtua entre os causadores da crise e o negociador
fundamental para o bom xito da negociao. Para que essa confiana se estabelea, o
negociador deve, desde os primeiros contatos com o bandido, estabelecer um clima de
harmonia e sinceridade entre ambos. Se porventura o infrator desconfiar que o
negociador est mentindo ou procurando engan-lo, as negociaes se tornaro
praticamente inviveis, havendo com isso um aumento de risco para os refns, que
podero sofrer represlias dos bandidos, que, agindo dessa maneira, procuraro mostrar
que "no esto ali para brincadeiras.
Se o negociador cair no descrdito dos bandidos, deve ser substitudo
em definitivo.
8 - Nunca deixe de atender quaIquer exigncia, por menor que
seja.
O indivduo causador da crise est sob forte tenso emocional. Coisas
que so triviais ou insignificantes para quem est do lado de fora do ponto crtico, podem
ser de vital importncia para ele.
Conseqentemente, solicitaes como cigarros, gua, papel higinico,
ou quaisquer outras coisas semelhantes no custam ser atendidas e servem para
manuteno do bom relacionamento com o negociador, alm de serem um bom pretexto
para se ganhar tempo.
8. Nunca diga "no".
Por mais absurda ou exagerada que seja uma exigncia do elemento
causador da crise, o negociador nunca deve responder com um o no. Essa resposta
seca e direta pode provocar uma reao violenta do indivduo, existindo inclusive registros
de casos em que os negociadores, aps proferirem a negativa, receberam como
represlia tiros nas pernas ou at mesmo fatais.
Essa regra, contudo, no significa que o negociador v dizer sim.
Negociar no capitular. O negociador pode perfeitamente responder que entendeu e
anotou a exigncia e que ir repass-la para os demais policiais para saber o que eles
59
decidiro.
Essa ttica demonstrar a boa vontade do negociador, que poder at
ser visto pelos bandidos como seu intercessor junto s demais autoridades.
10 - Procure abrandar as exigncias
Esse e outro objetivo bsico de negociao.
Se o causador da crise exigisse mundos e fundos e fosse atendido na
hora, no haveria necessidade de negociao nem de gerenciamento de crises. A
negociao existe para, entre outras coisas, tomar as exigncias razoveis, O
abrandamento das exigncias pode ser paulatino, a comear pelo prazo.
Assim, algo que exigido para dentro de uma hora, pode ser prometido
para duas ou trs horas, sob alegao de uma dificuldade qualquer.
Lembre-se que os bandidos esto isolados do mundo e, por essa
razo, no tm condies de avaliar se o argumento ou pretexto alegados para a demora
tem ou no fundamento.
11 - Nunca estabeIea um prazo e procure no aceitar um prazo
fataI
O negociador no deve nunca prometer que as exigncias ou pedidos
sero atendidos dentro de determinado limite de tempo. (Por exemplo: que a garrafa
d'gua gelada ser entregue dentro de dez minutos).
Essa fixao de prazo oferece duas desvantagens.
A primeira que, se por qualquer razo o prazo no vier a ser
atendido, isso poder causar desconfiana do bandido na palavra do negociador.
A Segunda que, ao estabelecer ou aceitar um prazo fatal, o
negociador est traindo um dos objetivos da negociao que ganhar tempo.
12 - No faa sugestes aIternativas
Se determinada exigncia no for possvel de ser atendida, o
negociador no deve fazer uma sugesto alternativa, salvo se ela tiver a anuncia do
comandante da cena de ao.
Tal cautela evita que o bandido tenha uma imagem do negociador
como algum inteiramente impotente ou irresponsvel.
Quem oferece alternativas porque tem condies de atend-las.
13 - No envoIva pessoas no-poIiciais no processo de
negociao.
60
A negociao, como integrante do processo de gerenciamento de crise,
assunto policial, no sendo recomendvel interferncia de terceiros, como se viu no
Captulo V.
Excees a esta regra sero estudadas no final deste Captulo.
14 - No permita quaIquer troca de refns, principaImente no
troque um negociador por refm.
Trata-se de uma das trs recomendaes doutrinrias acerca da
negociao. A troca de refns em nada contribui para a soluo definitiva do evento
crtico, acarretando srios questionamentos de ordem moral, alm de proporcionar um
aumento da tenso no interior do ponto crtico devido quebra da proteo psicolgica
conferida pela chamada "Sndrome de Estocolmo, de que falaremos adiante.
15 - Evite negociar cara a cara
um risco que deve ser evitado, pois alm de no trazer nenhum
benefcio prtico negociao expe o negociador (que durante os contatos com os
causadores da crise deve sempre estar desarmado) a ser atacado de surpresa e passar
tambm condio de refm.
Os bandidos podem perfeitamente querer correr o risco de capturar o
negociador para ter um trunfo mais valioso nas suas negociaes com a polcia.
Assim sendo, sempre aconselhvel manter uma distncia nunca
inferior a dez metros nos contatos com os bandidos. O negociador no deve nunca
ultrapassar essa "marca do pnalti, principalmente se estiver posicionado num mesmo
plano de terreno que os bandidos ou no houver qualquer obstculo fsico que o separe
deles.
Analisando essas quinze regras bsicas de negociao enumeradas
por FUSELIER e NOESNER, passemos ao estudo de um outro assunto de grande
importncia para a negociao e o gerenciamento de crises como um todo. Trata-se da
"Sndrome de Estocolmo.
Segundo o Capito FRANK BOLZ, do Departamento de Polcia de
Nova orque, essa sndrome nada mais do que um mecanismo de tolerncia, to
involuntrio quanto respirar.
12
Ainda segundo o mesmo autor, a expresso "Sndrome de Estocolmo
foi criada pelo Dr. HARVEY SCHLOSSBERG, um detetive policial que mais tarde se
12
BOLZ JUNIOR+ FRANK A+ #o! to be a hostage and li$e. -!0".0.#+ N!w J!/#!,H L,'! -t."/t (%0. 1987+ 2.73
61
tornou psiclogo clnico.
13
Tal denominao decorreu, segundo FRANK BOLZ, de uma crise
ocorrida em Estocolmo, na Sucia.
14
Um elemento armado entrou no Banco de Crdito de Estocolmo e
tentou praticar um roubo. Com a chegada da polcia, o assaltante tomou trs mulheres e
um homem como refns e entrou com eles na caixa-forte do Banco exigindo da polcia
que trouxesse ao local um seu antigo cmplice, que se encontrava na priso.
Atendido nessa exigncia, o assaltante e o seu companheiro
mantiveram os refns em seu poder durante seis dias, no interior da caixa-forte, tendo ao
final desse tempo se entregado sem resistncia.
Ao sarem da caixa-forte, os quatro refns usaram seus prprios corpos
como escudos para proteger os dois bandidos de qualquer tiro da polcia, ao mesmo
tempo em que pediram aos policiais para no atirarem.
Mais tarde, ao ser entrevistada pela mdia, uma das jovens que
estivera como refm expressou sentimentos de muita simpatia para com um dos
bandidos, chegando a dizer que esperaria at o dia que ele sasse da cadeia para se
casarem. Muitas pessoas ficaram chocadas ao ouvirem isso, chegando mesmo a
imaginar que tivesse havido algum envolvimento sexual entre aquela moa e o bandido,
durante o tempo em que ficaram confinados no interior da caixa-forte.
Mas na verdade, no ocorrera nenhum contato sexual ou
relacionamento amoroso. Muito pelo contrrio. Por vrias vezes, durante a crise, o
bandido exibira a referida moa, com uma arma sob o queixo, aos policiais. Soube-se
tambm que, a certa altura, ao desconfiarem que a polcia pretendia jogar gs
lacrimogneo no interior da caixa-forte, os bandidos amarraram os pescoos dos refns
aos puxadores das gavetas de ao dos cofres ali existentes. Com isso pretendiam eles
responsabilizar o polcia por algum virtual enforcamento dos refns, causado pelo pnico
que adviria com o lanamento do gs no interior da caixa-forte.
Apesar de todas essas aes violentas, a jovem desenvolveu
sentimentos de profunda amizade para com um dos bandidos, fato esse que at mesmo
ela considerou inexplicvel.
Havia, portanto, outras razes que motivaram aquele inesperado
sentimento de amor e simpatia da jovem para com o seu ex-algoz.
Com a repetio desses fenmenos em vrios outros casos
semelhantes, os estudiosos do assunto chegaram concluso de que a "Sndrome de
EstocoImo era uma perturbao de ordem psicolgica, paralela chamada
"transferncia que o tempo que a Psicologia usa para se referir ao relacionamento que
se desenvolve entre um paciente e o psiquiatra, e que permite que a terapia tenha
sucesso. O paciente precisa acreditar que o mdico pode ajud-lo a fim de que o
tratamento tenha bom xito, e como resultado desse esforo, o paciente desenvolve o
13
Ibid.+ 2. 74
14
F I(&.+ I(&!7
62
fenmeno da "transferncia.
As pessoas, quando esto vivendo momentos cruciais, costumam se
apegar a qualquer coisa que lhes indiquem a sada, e exatamente isso que ocorre com
os refns e os bandidos.
Por ocasio de um evento crtico, tanto uns como outros esto sob
forte tenso emocional.
Por essa razo, os refns passam conscientemente a desejar que tudo
d certo para os bandidos, isto , que eles consigam o dinheiro do resgate, que lhes
sejam satisfeitas todas as exigncias e que, afinal, possam fugir em paz, deixando os
refns com vida.
Nesse processo mental, os refns passam a considerar como
totalmente indesejvel toda e qualquer interveno policial e, freqentemente, os prprios
valores sedimentados ao longo da vida costumam ser questionados e at mudados por
essas pessoas.
Dessa nsia desesperada pelo bom sucesso dos bandidos para a
simpatia, a admirao, e at mesmo o amor ou o bem-querer, um passo.
A expresso "Sndrome de EstocoImo j hodiernamente
consagrada, tendo sido inclusive includa em alguns dicionrios, como o caso do
americano "MCHAELS, edio 1996, e do "DCCONARO DDCTCO DE ESPAOL,
da editora SM, de Madri, edio 1994.
Em 1987, durante um assalto Agncia do Banco BANESTADO, em
Londrina/PR, os assaltantes, com a chegada inopinada da polcia, fizeram como refns
dezenas de pessoas que se encontravam no interior do Banco.
Ao final da crise, que durou quase trs dias, os assaltantes lograram
fugir, levando consigo todo o produto do roubo.
Todos os refns liberados sofreram os efeitos da "Sndrome de
Estocolmo tendo feito muitos e muitos elogios aos assaltantes, descrevendo-os como
pessoas "muito simpticas, educadas e inteligentes.
Um Capito da PM/PR, que juntamente com uma jovem foi levado
como refm durante a fuga, narrou-nos que, durante o trajeto da fuga, no interior do
veculo, a jovem ps de lado toda a pudiccia e ofereceu-se a um dos bandidos, dizendo-
lhe que se apaixonara por ele e que gostaria de fazer amor consigo, ali ou em qualquer
lugar, pois temia que ele viesse a morrer e ela no pudesse realizar esse desejo.
Mais recentemente, em junho de 1991, a estudante carioca FLVA DE
OLVERA TEXERA, foi seqestrada, na lha do Governador, Rio de Janeiro. Libertada
aps trs dias de cativeiro e mediante o pagamento de milhares de dlares como resgate,
ela apresentou sintomas bastante evidentes de que desenvolveu o fenmeno da
"Sndrome de Estocolmo.
Segundo reportagem publicada numa revista de mbito nacional, sob o
ttulo "GAROTA CAROCA SE APAXONA POR SEUS SEQUESTRADORES, a ex-refm
63
no estava revoltada pela violncia que sofreu e, ao contrrio, fez uma defesa apaixonada
de seus seqestradores, que, segundo ela, eram "gente de bom corao, fruto de uma
sociedade gananciosa.
A referida jovem, segundo a reportagem, desenvolveu at uma
especial relao de carinho com um dos seqestradores, de nome JORGE, que, como ela
prpria narra, ficou apaixonado e chegou a se deitar ao seu lado, no tapete, e lhe
acariciou os seus cabelos, durante o cativeiro.
Segundo ela, foi tambm esse seqestrador que lhe deu um anel de
prata, que ela agora usa na mo direita e no pretende mais tirar.
Essa sndrome no atinge apenas os refns.
Tambm os causadores do evento crtico, pelo fato de serem seres
humanos vivendo um momento crucial, esto sujeitos aos seus efeitos.
Para os bandidos, os refns so a sua tbua de salvao, o seu
passaporte para a liberdade e o grande anteparo que os protege das balas da polcia.
Nessas condies, inevitvel que os bandidos passem a desenvolver sentimentos de
proteo, de cuidado, e at de amor e carinho, para com os refns.
Como resultado disso, os refns passam a gozar de uma proteo
psicolgica cuja principal conseqncia o no-cumprimento de prazos fatias por parte
dos bandidos. nstalada a sndrome, quase impossvel que algum dos refns a ser
executado simplesmente porque as autoridades no esto atendendo essa ou aquela
exigncia.
E a partir de que instante se instala a "Sndrome de EstocoImo?
A experincia tem demonstrado que o fenmeno leva de 15 a 45
minutos para comear a se manifestar, tendendo a crescer e a se sedimentar num
determinado patamar, logo nas primeiras horas de evoluo.
Esse lapso de 15 a 45 minutos iniciais decorre do fato de que esse o
tempo que os causadores da crise levam para conseguir obter o total controle da situao
no interior do ponto crtico, dominando todos os refns, posicionando-os da forma mais
conveniente e neutralizando possveis reaes ou resistncias por parte de algum mais
afoito ou desesperado.
A "Sndrome de EstocoImo uma constante em toda e qualquer
crise, embora apresente graus de intensidade que variam de caso a caso, a depender dos
seguintes fatores:
a) Grau de risco ou ameaa. (Quanto maior o risco mais rpida e
intensamente se desenvolve a sndrome).
b) Estado de sade mental dos bandidos. Est comprovado que os
psicopatas e os fanticos religiosos no desenvolvem a sndrome,
da a razo da letalidade dos eventos que envolvem esse tipo de
elemento.
64
c) Condicionamento mental das pessoas. Quem adredemente se
condiciona a no desenvolver a sndrome, geralmente obtm xito
nisso.
d) A proximidade fsica entre as pessoas. Quanto mais exguo for o
ambiente, melhor desenvolve o fenmeno.
At mesmo o negociador suscetvel de ser contagiado por essa
sndrome, sendo comuns os casos de negociadores que se envolveram emocionalmente
com os bandidos, a tal ponto que chegaram a se tomar autnticos advogados de defesa
das exigncias daqueles e impedernidos adversrios da opo de uso de fora letal.
Cabe ao comandante da cena de ao o cuidado de diagnosticar a
tempo esse contgio e providenciar a imediata substituio do negociador.
Pelo exposto, verifica-se que a troca de refns uma idia que deve
ser abolida, pois ela contribui para a quebra da proteo psicolgica oferecida pela
sndrome ora tratada.
Essa quebra se deve entrada, no ponto crtico, de um "extraneus,
isto , algum que no estava ali desde os primeiros momentos.
Esse "extraneus" passa ento a inspirar desconfiana a todos os que
ali encontram, por serem desconhecidos os seus planos e intenes, ao aceitar passar
difcil condio de refm. No somente os bandidos, mas tambm os refns no
costumam aceitar o novato com muita simpatia, pois geralmente se sentem na condio
de preteridos, por no terem sido os escolhidos para serem trocados.
A lei da sobrevivncia faz com que cada um dos refns considere a
prpria vida como a mais importante.
A negociao, como vimos, um processo que se desenvolve durante
todo o curso da crise. Ela um fenmeno espontneo e natural, sendo uma necessidade
imperiosa tanto para as autoridades policiais como para os causadores do evento crtico.
Estes ltimos, particularmente, sentem uma carncia absoluta de que o
processo de negociao no tenha soluo de continuidade.
Somente para exemplificar, durante a rebelio de presos ocorrida no
dia 13 de novembro de 1989, na Penitenciria Central do Estado do Paran, a que nos
reportamos np Captulo , houve um determinado momento em que os bandidos estavam
muito agitados, pressionando para que suas exigncias fossem atendidas imediatamente,
a tal ponto que estava se tornando impossvel qualquer dilogo entre eles e as
autoridades.
Surgiu ento a idia de se cortar as comunicaes, retirando-se os
"pIugs" das tomadas dos dois telefones internos que estavam sendo utilizados para as
negociaes. Esse corte de ligaes foi mantido por aproximadamente 15 minutos.
65
Resultado: ao se religarem os telefones, retomando-se os contatos com os bandidos,
observou-se que eles ficaram apavorados com a interrupo, tornando-se mais mansos e
maleveis a partir de ento.
Essa necessidade de continuidade das negociaes imperiosa tanto
para as autoridades como para os bandidos faz com que determinadas cautelas sejam
tomadas, quando for preciso realizar a substituio do negociador. A substituio do
negociador, seja por motivo de cansao, de incompatibilidade, ou qualquer outro, deve ser
cercada de muita habilidade, dando-se disso clara cincia aos bandidos, podendo ser
alegados problemas de sade, sono, doena ou qualquer outro havido com o negociador.
Essa troca ser bem menos traumtica se, desde o incio da
negociao, o negociador e seu substituto atuarem conjuntamente nos contatos com os
bandidos. sso, com certeza, dispensar maiores cautelas na hora da substituio, alm
de proporcionar uma continuidade do fluxo de informaes, o que no ocorreria to
naturalmente, se a funo de negociador fosse assumida por um policial que "pegou o
bonde andando.
No deve o comandante da cena de ao nunca esquecer que, quando
as negociaes esto fluindo sem maiores obstculos, isso um bom sinal de que os
causadores do evento crtico esto contraindo os efeitos da "Sndrome de Estocolmo
com relao aos negociadores, condio essa que pode ser prejudicada com uma troca
abrupta de negociador.
Por outro lado, h tambm indicadores que denotam situaes de alto
risco para as vidas dos refns e que no devem ser olvidados pelo comandante da cena
de ao.
Segundo DENS W. BRADEN, supervisor do "Critical ncident
Response Group (CRG), do FB, esses indicadores de alto risco so os seguintes:
15
1) O elemento atua de certa forma
propositadamente, porque j sabe de antemo que essa atuao
produzir uma reao ou enfrentamento com a polcia;
2) A vtima uma pessoa conhecida do elemento e
por ele especificamente selecionada, especialmente se
anteriormente teve algum encontro amoroso com o elemento ou se
parente dele;
3) A vtima e o elemento tiveram dificuldades
anteriores suficientemente srias para merecer a interveno da
polcia, especialmente quando as dificuldades tenham sido casos de
maus-tratos da esposa ou filhos, e/ou a vtima tenha registrado um
processo ou queixa contra o elemento;
4) Ameaas diretas (ou algum dano real) vtima,
15
BRAI;9N. ;9NNI- ?. Proced%re for form%lating a crisis response plan. =."%t(0o. 4A. FBI N"t(o%"' A0"&!7,+
"2/ 1996+ 258 ! 59.
66
sem haver, por parte do elemento, qualquer exigncia substancial
nas negociaes;
5) O elemento participou de incidentes semelhantes
anteriormente;
6) O elemento sofreu algum revs recentemente,
como por exemplo, perdas econmicas, demisso do emprego,
trauma emocional ou perda do amor prprio;
7) O elemento pertence a um grupo tnico, cujos
valores culturais estabelecem que "no se deve perder prestgio ou
ficar mal ou que "o macho ou o varo predomina;
8) O elemento no pertence a nenhum grupo familiar
nem tem um sistema de apoio, carecendo de famlia ou amigos, ou
quando existe um isolamento crnico em sua famlia;
9) O elemento expressa inteno de se suicidar;
10) O elemento forneceu um "testamento oral a algum ou andou,
antes da crise, colocando em ordem os seus assuntos particulares.
Nesta abordagem desenvolvida sobre a negociao, ao longo deste
Captulo, resta-nos ainda tratar do chamado negociador no-poIiciaI.
A figura do negociador no-policial j foi objeto de exame no Captulo
V, onde ficou dito, transcrevendo-se um pensamento de DWAYNE FUSELIER, que "a
menos que haja razes especficas em contrrio, os negociadores devem ser
recrutados dentre poIiciais com treinamento apropriado".
justamente dessas "razes especficas em contrrio, referidas na
citao acima que vamos nos ocupar agora.
Existem, efetivamente, situaes em que a figura do negociador no
policial no somente inafastvel, como aparece como sendo a nica alternativa vivel
de negociao.
Geralmente, isso ocorre nos casos de extorso mediante seqestro,
em que a famlia do seqestrado a primeira a ser contatada pelos seqestradores.
Esses contatos iniciais, quase sempre feitos por telefone, contm invariavelmente a
exigncia preliminar de que a polcia se mantenha afastada do caso.
Tal situao praticamente inviabiliza o exerccio da negociao por
parte da polcia, porquanto aos bandidos s interessa que ela se mantenha afastada do
evento.
Nessas condies, a doutrina recomenda aos organismos policiais que
adotem a postura de se afastarem do caso, desde que formaImente soIicitado pela
famlia da vtima.
Esse afastamento, todavia, deve ser realizado mediante o
67
esclarecimento explcito de duas condies aos familiares: em primeiro lugar, que a
polcia se manter afastada somente enquanto durar o cativeiro do ente seqestrado, e, o
segundo lugar, que a polcia pe disposio da famlia todos os seus recursos para
viabilizar o bom xito da crise, orientando os negociadores no-policiais, para evitar que
eles sejam vtimas de golpes de espertalhes (que se aproveitam do evento para se
passarem pelos seqestradores e abocanharem o resgate), e preparando o terreno para
que uma possvel entrega do resgate ocorra sem incidente (que podem ser causados
involuntariamente pela prpria polcia, se estiver completamente desinformada sobre o
assunto).
16

Essa assessoria da polcia aos negociadores no-policiais, em casos
dessa natureza, indispensvel, sendo tambm uma boa estratgia para desmascarar
seqestros forjados por ricaos inescrupulosos, que simulam tais situaes com o objetivo
de sanearem as suas finanas, uma prtica hedionda, que, infelizmente, tem comeado a
se difundir no Brasil.
16
A 2/o2I#(to &" o0o//J%0(" &! (%0(&!%t!# A")(&o# 2o/ o0"#(Ko &" !%t/!$" &o /!#$"t!+ )!5"-#! o <('7! A &AI'
LO()A *A' (OIT"'++ L.! %"//" o 0"#o &! .7" 0/(#! $!/!%0("&" 2!'o FBI+ %o# "%o# #!##!%t"+ L."%&o .7" 5o)!7 <o(
#!LM!#t/"&" ! !%t!//"&" )()"+ &!%t/o &! .7 0"(NKo L.! 'A! $"/"%t(" " #o/!)()J%0(" 2o/ "2!%"# #!t! &("#. No 7o7!%to
!7 L.! o 2"( 2/o0./")" !%t/!$"/ o /!#$"t!+ "2"/!0!. " 2o'C0(" !#t"&."' %o 'o0"' ! <!D "o/t"/ /o&o o 2/o0!##o. O#
"%&(&o#+ L.! (%(0("'7!%t! &!#0o%<("/"7 &! L.! #! t/"t")" &! .7" 0('"&" "/7"&" 2!'o 2"( &" 7oO"+ #o7!%t! )o't"/"7 "
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#"')"+ "2I# o 2"$"7!%to &o /!#$"t!+ %.7" #!$.%&" o0"#(Ko. O FBI )!(o 2o#t!/(o/7!%t! 2/!%&!/ o# #!LM!#t/"&o/!#.
68
TEMAS PARA DISCUSO
1. A aceitao social da opo negociada para soluo dos eventos
crticos.
2. Formas de coleta de informaes atravs da negociao.
3. O nmero de integrantes de uma equipe de negociadores. Formas
de realizao de escalas, turnos e rodzios dos negociadores, ao
longo de uma crise de longa durao.
4. A importncia de o negociador ser um bom ouvinte no processo de
negociao.
5. Analise a importncia da confiabilidade do negociador e as
conseqncias da ruptura dessa confiabilidade na negociao.
6. Estude um caso real de crise em que houve troca de refns, e faa
uma anlise das conseqncias advindas dessa medida no
processo de soluo do evento.
7. Entreviste cinco pessoas que estiveram na condio de refm por
mais de trs horas e procure verificar quantas delas desenvolveram
a "Sndrome de Estocolmo. Enumere os sintomas do
desenvolvimento dessa sndrome em cada um dos entrevistados.
8. No ano de 1990, no Piau, um rapaz foi seqestrado, tendo o
resgate exigido sido pago dias depois, sem que houvesse a
prometida libertao do refm. Posteriormente, este veio a aparecer
morto, assassinado que fora pelo seqestrador, o qual foi preso
dias depois, sendo ento constatado que se tratava de um parente
prximo do refm. Analise esse caso luz da "Sndrome de
Estocolmo, especialmente procurando determinar se ele serve para
contrariar a tese do desenvolvimento dessa sndrome em todo e
qualquer evento crtico onde houver refns.
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9. Atravs de jornais e revistas (v a uma biblioteca pblica, se no os
tiver), faa um levantamento minucioso de todas as crises com
refns ocorridas no Brasil nos anos de 1989 e 1990, verificando em
quantas delas houve morte de refns por ao dos bandidos.
Analise os casos de morte porventura verificados, luz da tese da
"Sndrome de Estocolmo.
10. A troca de refns e as suas influncias no desenvolvimento da
"Sndrome de Estocolmo.
11. O Jornal "Folha de So Paulo e a revista americana "TME, ao
noticiarem a invaso da casa do embaixador japons em
Lima/Peru, no dia 22Abr97, por foras policiais e militares peruanas,
para a libertao de setenta e dois refns que ali se encontravam
mantidos em poder de guerrilheiros do MRTA, durante cento e vinte
e seis dias, mencionaram que um dos refns falou que, durante a
operao de resgate, um jovem guerrilheiro empunhando um fuzil
numa das salas onde eram mantidos alguns refns e, ao invs de
mata-los, como seria de se esperar, simplesmente os olhou de uma
forma triste, baixou a cabea e se retirou, fechando a porta atrs de
si. Analise o comportamento daquele jovem sob a tica do
fenmeno conhecido por "Sndrome de Estocolmo.

70
CAPTULO VIII
ELEMENTOS OPERACIONAIS ESSENCIAIS. O GRUPO TTICO
ESPECIAL ("SWAT"). EVOLUO HISTRICA DO CONCEITO "SWAT" NOS EUA.
COMPONENTES TTICOS DE UMA "SWAT" RECOMENDAES SOBRE O
RECRUTAMENTO. A SELEO E O TREINAMENTO DO PESSOAL DE UMA "SWAT".
CONSIDERAES DE NATUREZA TICA. O COMANDO DE OPERAES TTICAS
(COT) DO DEPARTAMENTO DE POLCIA FEDERAL.
Alm do comandante da cena de ao e do negociador, existe um
outro elemento operacional essencial para o gerenciamento de uma crise denominado
grupo ttico especiaI, ou simplesmente "SWAT", como internacionalmente conhecido.
A "SWAT", cujo nome resultado da abreviatura da expresso inglesa
"SpeciaI Weapons and Tactics" (Armas e Tticas Especiais"), um conceito
relativamente recente na histria policial.
Surgiu no incio da dcada de sessenta, em Los Angeles/EUA, com a
denominao inicial SWT ("SpeciaI Weapons Team", isto , "Grupo de Armas
Especiais), como resultado da necessidade que, a partir daquela poca, algumas
organizaes policiais norte-americanas passaram a ter que dispor de um grupo ttico
altamente treinado, capaz de enfrentar eventos crticos de alto risco, com rapidez e
eficincia.
Esse conceito baseava-se nos mesmos princpios dos chamados
comandos, que as foras armadas de alguns dos pases beligerantes na Segunda
Guerra Mundial desenvolveram para misses especiais, e tinham como idia bsica a
concepo de que, para realizao de misses de alto risco, seria muito mais fcil, eficaz
e menos dispendioso treinar e aprestar uma pequena parcela do efetivo de uma
corporao do que todos os seus integrantes. nicialmente, as "SWATs" foram
concebidas com um total de quinze homens. Depois o conceito evoluiu para efetivos de
cinco homens e, finalmente, chegou-se a uma concepo ideal de sete a dez homens.
Seja como for, o fato que o conceito "SWAT hoje uma realidade
em todo o mundo, sendo raras as organizaes policiais que no dispem de um grupo
dessa natureza, estando j consolidada aquela mxima de que "quando a populao tem
problemas, chama a polcia, e quando a polcia tem problemas, chama a SWAT".
Alguns desses grupos so muito famosos e at lendrios, como o
caso das ,SWATs" das polcias de Los Angeles e Miami; do HRT ("Hostage Rescue
71
Team"), do FB; do SAS da nglaterra; do GSG 9, da Alemanha; e do GEO, da
Espanha.
Outros, como o caso do COT (Comando de Operaes Tticas), do
DPF, do GATE (Grupo de Aes Tticas Especiais), da Polcia Militar de So Paulo, do
TGRE (Tticos ntegrados de Grupos de Represso Especial), da Polcia Civil do Paran,
e do GER (Grupo Especial de Resgate), da Polcia Civil de So Paulo, ainda so
recentes, mas j gozam de prestgios e de um currculo de feitos respeitveis. Uma
"SWAT integrada basicamente por dois componentes tticos: os franco-atiradores
("snipers"), tambm chamados de atiradores de eIite, e os atacantes ("assauters"), a
quem incumbe a misso de resgate propriamente dita.
Essa dicotomia, contudo, meramente terica, para fins de
planejamento operacional, porque, na prtica, todo e qualquer integrante de um grupo
ttico dessa natureza deve possuir aptido tanto para atuar como franco-atirador como
para agir como atacante no chamado grupo de assalto.
Toda "SWAT comandado por um policial denominado chefe ou
comandante do grupo ttico, o qual no deve ser confundido com o comandante da
cena de ao, de que tratamos especificamente, no Captulo .
O conceito "SWAT baseia-se nos seguintes fundamentos doutrinrios:
a) uma unidade paramiIitar de pequeno porte (5 a 10 homens);
b) fundamenta-se na hierarquia, na discipIina e na IeaIdade;
c) o recrutamento feito na base do voIuntariado, sendo a escolha
pautada na conduta, na coragem e na experincia do candidato em
situaes de crise;
d) o grupo submetido a treinamentos constantes e to
assemelhados quando possvel realidade;
e) os seus integrantes trabalham em regime de dedicao excIusiva
ao grupo; e
f) todos assumem o compromisso de matar ("commitment to kiII",
no dizer dos norte-americanos).
Pela simples leitura desses fundamentos doutrinrios, verifica-se que
esses grupos tticos, alm de muito eficientes e disciplinados, so muito violentos e
perigosos, devendo a organizao policial a que est subordinado exercer sobre eles um
rigoroso controle, evitando utiliza-los em misses onde no sejam necessrios.
Esse controle no deve, contudo, ser exercido a tal ponto de inibir-lhes
a atuao ou prejudicar-lhes a coeso interna.
Os policiais que integram tais grupos, por correrem elevados riscos e
estarem sujeitos a assumir o compromisso de matar, necessitam ser recrutados
72
voluntariamente e, ao passarem a integrar o grupo, devero se submeter irrestritamente
aos seus princpios, sob pena de imediata e sumria excluso.
A organizao policial, por seu turno, necessita dar a esses homens
todo o apoio e assistncia, tanto no caso de acidentes como no caso de distrbios
emocionais ou psicolgicos, pois, conforme ser estudado no Captulo X, toda ao ttica
tem que ser realizada com rapidez, surpresa e agressividade, sob pena de fracassar e
causar perdas de vidas inocentes. Tal desempenho no pode vir a ser prejudicado por
policiais que se encontrem com problemas emocionais.
Ningum assume perante uma organizao o compromisso de matar
se constata a possibilidade de amanh estar no banco dos rus, enfrentando um jri, por
haver cumprido o dever.
H quem discuta, no Brasil, os fundamentos legais e doutrinrios do
chamado compromisso de matar.
A indagao surgiu durante o "Curso de Aperfeioamento de
Magistrados promovido pela associao dos Magistrados do Estado do Paran, em
setembro de 1990, quando fomos convidados para proferir a palestra inaugural,
abordando o tema "Gerenciamento de Crises.
Naquela oportunidade, um dos juizes presentes argumentou que,
embora entendesse que a ao da "SWAT estivesse legalmente albergada pelo instituto
jurdico-penal da legtima defesa de terceiros, ele entendia que havia uma contradio na
doutrina de gerenciamento de crises, pois se esta tinha como objetivos bsicos preservar
vidas e aplicar a lei (veja-se o Captulo ), no via o magistrado como encontrar
justificativa, luz daqueles dois objetivos, para o compromisso de matar, que era
assumido pelos integrantes do grupo ttico.
A resposta que demos a referida indagao foi coerente com os
princpios doutrinrios.
Dissemos, na ocasio, que justamente porque a preservao da vida
o primeiro e mais importante dos objetivos da doutrina de gerenciamento de crises que
ela admite o compromisso de matar. Ao decidir pelo uso de fora letal, o comandante da
cena de ao tem que se basear em dois inarredveis pr-requisitos: o esgotamento de
toda e qualquer possibilidade de negociao e o iminente risco de vida para os refns
(geralmente configurado quando houver uma deliberada ao dos bandidos para ferir
gravemente ou executar algum dos refns).
Ora, o grupo ttico encarregado do resgate dos refns ainda com vida
no se pode dar ao luxo de tentar simplesmente ferir (ainda que gravemente) os
bandidos, pois essa ao no seria suficiente para neutraliza-los e impedi-los de, um
gesto de dio desesperado, matar os refns, frustrando o objetivo da misso.
A nica misso que elimina totalmente essa possibilidade a
execuo, pura e simples, dos bandidos.
Ao ingressar num ponto crtico para promoverem um resgate, os
73
homens do grupo ttico esto treinados e condicionados a matar os bandidos e libertar os
refns inclumes. Se porventura algum bandido lograr escapar com vida porque a
misso no foi cumprida com perfeio.
E, ao final do evento, no se pode deixar de admitir que o objetivo de
preservar vidas foi atingido. Que o digam os refns resgatados!
Aps essas nossas ponderaes, um outro magistrado presente ao
encontro aparteou, argumentando que a idia de preservao de vidas, de acordo com a
prpria doutrina, incIui tambm a vida dos bandidos, podendo acontecer que estes, ao
virem o ataque do grupo ttico, resolvessem, num instante supremo, depor armas e se
entregar. A existncia do compromisso de matar tornaria esse gesto de arrependimento
inteiramente ineficaz, o que, segundo o juiz, contrariava o princpio doutrinrio da
preservao da vida.
A essa pertinente indagao, respondemos que os integrantes dos
grupos tticos so treinados e condicionados a atirar para matar, mas que esse
condicionamento tambm engloba o ato de no atirar, quando houver uma inequvoca
situao de rendio. Pode haver erros, no h dvida nenhuma disso, mas esses erros
que geralmente resultam na morte do bandido que no ltimo instante queria se render
ficam configurados como erros escusveis ou invencveis, reconhecidos como
excludentes da punibilidade, dentro das chamadas descriminantes putativas, pelo
Direito Penal Brasileiro.
Os causadores do evento crtico, de acordo com a doutrina de
gerenciamento de crises, tiveram a sua oportunidade de negociar, de depor armas e de
buscar uma sada honrosa e segura para o problema que eles prprios criaram. Extintas
as negociaes por ato unilateral deles, e comeadas inequvocas aes contra as vidas
dos refns, no se pode esperar que um policial condicionado a atirar para matar v
interpretar um gesto desesperado de rendio como autntico. Se isso acontecer, tudo
bem a vida do bandido ser preservada mas, no caso contrrio, no h por que a
polcia e a justia ficarem chorando o leite derramado (que no era, afinal de contas, de
to boa qualidade).
Sendo os grupos tticos especiais dotados de to delicados encargos,
e sujeitos aos riscos decorrentes dessa condio, impe-se como inafastvel princpio
moral que eles sejam dotados de regidos fundamentos ticos.
Os fundamentos ticos dos grupos tticos ("SWATs") so os
seguintes:
1. a responsabilidade coletiva
2. a fidelidade aos objetivos doutrinrios;
3. o voluntariado;
4. o dever de silncio.
74
A responsabiIidade coIetiva implica em que todos os integrantes do
grupo so responsveis solidariamente pelos atos praticados durante uma ao ttica.
Nessas condies, a responsabilidade de cada um dilui-se por todo o
grupo. Para implementar esse princpio, todo grupo ttico possui um uniforme (geralmente
negro), cujo uso obrigatrio durante qualquer misso. Alm do uniforme, cada integrante
do grupo utiliza uma espcie e mscara denominada baIacIava
17
, feita de tecido e que
oculta, como um capuz, toda a cabea do policial, com exceo dos olhos.
Tal vestimenta praticamente torna impossvel identificar qualquer um
dos policiais, principalmente se se levar em considerao que todos possuem praticamente
a mesma altura e o mesmo bitipo.
Nessas condies, se algum erro for cometido, nem mesmo os
companheiros de ao sero capazes de identificar o responsvel.
Cabe aqui lembrar um caso recente de erro policial ocorrido em 1989,
em que, pela inobservncia dessa elementar cautela, um atirador de elite do grupo ttico
especial da Polcia Militar de So Paulo est sendo levado ao banco dos rus.
Durante uma crise ocorrida na capital paulista, um casal de bandidos
mantinha como refm os membros de uma famlia.
A certa altura, o bandido veio at a janela, com uma moa contra quem
ele apontava um revlver.
Um cabo da PM/SP, integrantes do referido grupo ttico, que se
encontrava cercando o ponto crtico, deu um tiro de carabina que simultaneamente matou o
bandido e a refm.
Sem se entrar em consideraes sobre se o tiro foi dado em virtude de
ordem recebida ou por auto-deliberao daquele cabo, e sem tambm se discutir se tal
deciso atendia ou no aos critrios de ao preconizados pela doutrina, cumpre apenas
aqui constatar, por ser oportuno, que o policial, ao disparar o malfadado tiro, tinha
erradamente o rosto descoberto e estava diante das cmaras de televiso, de modo que
todo o pas assistiu estarrecido quele seu ato infeliz e, como resultado de sua clara
identificao, est ele hoje respondendo a um processo que poder lhe custar o emprego
e a liberdade.
O segundo fundamento tico a fideIidade aos princpios
doutrinrios.
sso significa que um grupo ttico especial somente deve ser
empregado dentro da mais estrita e rigorosa observncia dos princpios doutrinrios do
gerenciamento de crises.
Essa recomendao vlida tambm para os altos executivos da
17
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1985+2.82.
75
polcia. Eles no devem por qualquer d-c-essa-palha, acionar o grupo ttico.
"SWAT no existe para fazer "blitz policial. "SWAT no existe para
efetuar prises de delinqentes, ainda que perigosos. "SWAT no existe para dar
demonstraes de fora policial, nem para fazer segurana de dignitrios. A finalidade
precpua de uma "SWAT agir em situaes de crise, quando existe perigo de vidas de
pessoas na condio de refns.
Utiliza-la em outros eventos, ainda que arriscados e perigosos,
desvirtuar a finalidade doutrinria do grupo e transform-lo num autntico esquadro de
extermnio, o que ilegal.
O terceiro fundamento tico o voIuntariado.
Vimos anteriormente que o voluntariado a forma de recrutamento dos
integrantes de um grupo ttico especial.
O voluntariado tambm erigido condio de um fundamento tico, o
que significa que nenhum policial poder ser coagido ou induzido a permanecer no grupo.
No importa o quanto a organizao policial tenha investido no seu treinamento, se ele
quiser ser desligado, no se o deve impedir.
O ltimo fundamento tico o dever de siIncio.
Esse dever de silencia corolrio do princpio da responsabilidade
coletiva.
Ainda que observem erros graves dos seus pares durante as
operaes, o integrante de um grupo ttico especial no os deve divulgar nem revelar.
A doutrina, dentro do princpio da lealdade, faculta-lhe o direito-dever
de discutir e discordar dos erros cometidos, criticando-os durante os freqentes "briefings
e reunies do grupo, exigindo correo de rumo, mas veda-lhe qualquer direito de
divulgao sob pena de excluso.
Antes de encerrar este Captulo, de bom alvitre tecer algumas
consideraes sobre o Comando de Operaes Tticas (COT), que a "SWAT do DPF.
O COT surgiu graas ao pioneirismo e viso prospectiva de um
ilustre policial, deste Departamento o Delegado RAMUNDO CARDOSO DA COSTA
MARZ, hoje aposentado.
No dia 13 de maro de 1987, atravs de Ordem de Servio n
001/G/CCP, o referido delegado, ento ocupando a funo de Coordenador Central
Policial, resolveu criar o COT, com o objetivo de atuar em eventos crticos cujo
gerenciamento competisse ao DPF.
O comeo foi rduo e desprovido de recursos, tendo o prprio
delegado MARZ se encarregado do treinamento dos poucos voluntrios que se
ofereceram para participar daquela pioneira empreitada.
76
No ano seguinte, atravs da nstruo Normativa n 08/88, do Diretor-
Geral do DPF, Delegado ROMEU TUMA, A Polcia Federal passou a ter a
responsabilidade de assumir o comando das operaes policiais, at soluo final, nos
casos de apoderamento ilcito de aeronaves, amoldando-se assim ao rol de competncias
que lhe foram conferidas pela nova Constituio Federal.
Entre 1988 e 1989, o COT, com os insuficientes recursos de que ainda
dispunha, mas movido pela abnegao e pela fora de vontade dos seus integrantes,
realizou vrias misses de resgate de aeronaves sob apoderamento, obtendo grande
sucesso, o que veio a consolidar no somente o seu prestgio, mas tambm a deciso
poltica de mant-lo como um rgo permanente, integrante da estrutura do DPF.
Finalmente, ao tomar posse o novo Presidente da Repblica, no dia 15
de novembro de 1990, foi editado o Decreto n 99.180/90, que reestruturou os rgos da
administrao pblica federal e fez incluir o COT na estrutura orgnica do Departamento
de Polcia Federal.
Hoje, o COT cresceu em importncia e prestgio, tanto no Brasil como
no estrangeiro.
Conta com instalaes, armas e equipamentos que no deixam nada a
dever aos das "SWATs de algumas policiais norte-americanas, que tivemos o anseio de
visitar.
Adota a concepo ttica de doze homens, sendo chefiado por um
delegado de polcia federal e integrados, agentes e escrives.
Assim, das categorias funcionais existentes no DPF, somente as de
censores, peritos e a de papiloscopistas no possuem representantes no COT, embora o
Censor Federal ANGELO DE OLVERA SALGNAC tenha sido um dos fundadores
daquele grupo ttico e participado de muitas de suas misses..
Seus integrantes, sempre recrutados na base do voluntariado, da
conduta profissional ilibada e do potencial individual para execuo de tarefas de riscos,
so treinados e aprestados dentro do "realistic training preconizado pela doutrina
moderna e "aprendem a desenvolver uma total confiana nas suas armas e habilidades,
para usar as palavras do Major JOHN PLASTER, Diretor de nstruo da Escola de
Franco-atiradores da Guarda Nacional de Minnesota, EUA.
18
Esses padres de treinamento e de desempenho do COT garantem
Polcia Federal uma considervel segurana no trato com situaes de crise.
18
RLA-:9R+ JOHN+ Police 'niper Training*+ FBI L"w B.''!t(%+ ?"#A(%$to%+ FBI+ ). 59+ %.9+ -!2 1990+ 2.1-6.
77
TEMAS PARA DISCUSSO
1. Proceda a uma anlise crtica dos fundamentos doutrinrios do
grupo ttico especial.
2. Discuta os desdobramentos jurdicos e doutrinrios do compromisso
de matar.
3. Discuta e analise os princpios do grupo ttico especial.
4. Um secretrio de segurana pblica decide empregar o grupo
"SWAT da polcia militar do seu Estado como apoio a uma
operao policial destinada a capturar de surpresa perigosos
marginais que infestam uma favela da periferia da capital. Analise
essa deciso sob o enfoque dos princpios ticos do grupo ttico
preconizados pela doutrina de Gerenciamento de Crises. No
mesmo exemplo, observe se haveria alguma situao especfica, na
citada operao policial, em que se justificasse o emprego da
"SWAT.
5. Sob o prisma da competncia constitucional do DPF, existe
necessidade de que este rgo policial mantenha uma "SWAT?
Justifique e enumere situaes hipotticas em que isso possa
ocorrer.
6. Todas as "SWATs norte-americanas adotam o princpio de "no
females, isto , a no-insero de mulheres no grupo. Parece que
essa tambm a postura adotada pelas demais organizaes do
gnero pelo mundo afora. Faa uma anlise crtica acerca da
utilizao de pessoas do sexo feminino num grupo especial,
principalmente levando em considerao a coeso do grupo e a
necessidade de convivncia diuturna dos seus integrantes.
78
CAPTULO IX
PERMETROS TTICOS REGRAS A SEREM OBSERVADAS NA
SUA INSTALAO
Estudando, no Captulo anterior, o grupo ttico especial ("SWAT),
antes de se passar ao estudo do chamado pIano especfico, Objeto do prximo Captulo,
faz-se necessrio abordar o tema dos permetros tticos, referido, de passagem, no
incio do Captulo V.
Os permetros tticos so um assunto de relativa simplicidade, mas
que, devido sua enorme importncia para a disciplina de Gerenciamento de Crises,
merecem e precisam ser destacados num captulo especial deste Curso. Conforme se
estudou anteriormente, a autoridade policial, ao tomar conhecimento de uma crise, deve
adotar aquelas trs medidas preliminares e essenciais sintetizadas nos verbos CONTER,
ISOLAR e NEGOCIAR.
O isolamento do ponto crtico executa-se atravs dos chamados
permetros tticos.
to fundamental o estabelecimento dos permetros tticos que
praticamente impossvel uma crise ser gerenciada sem eles. A interveno da mdia, a
ao de curiosos e o tumulto de massa que so geralmente verificados em torno do local
onde se desenrolam as crises tornam absolutamente necessrio o estabelecimento
desses permetros.
A experincia tem demonstrado que quanto melhor for o isolamento do
ponto crtico, mais fcil se torna o trabalho do gerenciamento da crise.
Na crise ocorrida na Penitenciria Central do Estado do Paran, em
1989, j mencionada no Captulo , um dos pontos altos de todo o processo de
gerenciamento foi o perfeito isolamento do ponto crtico promovido pela PM/PR. A mdia
e os curiosos ficaram afastados a pelo menos uns quinhentos metros do local da crise, o
que proporcionou uma cmoda e desenvolta atuao dos responsveis pelo
gerenciamento, livres que estavam de qualquer influncia estranha.
nfelizmente, essa no tem sido a regra verificada nas crises que
recentemente assolaram o pas. O que se tem verificado, na realidade, so casos e mais
casos de isolamentos mal feitos e ineficientes, que transformam o ponto crtico num
autntico mercado persa, bem ao vezo do nosso comportamento latino-americano.
Para citar um bom exemplo, basta lembrar o caso do atirador de elite
da PM/SP que matou uma refm com um tiro de carabina, fato esse j narrado no
Captulo anterior. O isolamento do ponto crtico naquela ocasio estava to deficiente
79
que, na hora do tiro fatal, o atirador de elite dialogou com um reprter, manifestando o seu
propsito de atirar, e uma cmara de televiso filmou o ponto de visada e o ngulo de tiro
da carabina. sso foi um autntico sacrilgio.
Seria "mutatis mutandis, o mesmo que admitir, numa sala de cirurgia
onde se realiza uma arriscada interveno cirrgica, a presena de um bando de
jornalista e reprteres de televiso sem qualquer assepsia ou preparo prvio. E tal
imprudncia, infelizmente, deu no que deu...
Os permetros tticos so dois: o interno e o externo.
O permetro ttico interno um cordo de isolamento que circunda
no ponto crtico, formando o que se denomina de zona estriI. No seu interior, somente
devem permanecer os bandidos, os refns (se houver) e os policiais especialmente
designados. E ningum mais.
At mesmo aqueles policiais curiosos, que sempre aparecem nos
locais de crises para prestarem alguma colaborao ou por simples curiosidade, devem
ser sumariamente expulsos da zona estril.
Esse permetro interno deve ser patrulhado por policiais uniformizados,
que tenham, de preferncia um temperamento alerta e agressivo, para afugentar os
intrusos. bom lembrar que es patrulhamento no deve ser feito pela "SWAT, cuja
misso na crise bem outra, j estudada no Captulo anterior.
O permetro ttico externo destinado a formar uma zona tampo
entre o permetro interno e o pblico. Nele ficam instalados o posto de comando (PC) do
comandante da cena de ao e o posto de comando ttico (PC), do comandante do
grupo ttico especial ("SWAT).
No interior desse permetro, admitem-se o trnsito e a permanncia de
policiais que no estejam diretamente envolvidos com o gerenciamento do evento crtico,
pessoal mdico, pessoal de apoio operacional (corpo de bombeiros, peritos criminais,
motoristas de ambulncias, etc) e a mdia (quando da realizao de "briefings ou
entrevistas).
O patrulhamento desse permetro deve tambm ser confiado a policiais
uniformizados, mas j no se faz necessrio que sejam do tipo agressivo, bastante
apenas que sejam suficientemente alerta para no permitir o ingresso de pessoas no-
autorizadas na zona tampo.
Os dois permetros so imprescindveis.
Entretanto, importar lembrar que o seu tamanho, forma e abrangncia
vo variar de caso a caso, a critrio do comandante da cena de ao, sendo uma funo
cuja principal varivel o ponto crtico.
Evidentemente, a conformao e a abrangncia dos permetros tticos
vo depender da natureza, da localizao e do grau de risco do ponto crtico.
Nessas condies, de se esperar que o isolamento de uma agncia
bancria onde se desenrola um assalto no ter as mesmas caractersticas e o mesmo
80
grau de dificuldade, se essa agncia bancria estiver localizada numa cidadezinha do
interior ou em plena Avenida Paulista, na capital de So Paulo.
O mesmo se diga de um apoderamento ilcito de uma aeronave, se tal
evento ocorreu num aeroporto internacional, das dimenses do Aeroporto do Galeo ou
de Guarulhos, ou se tem lugar num aeroporto de uma pequena capital do Nordeste.
Contudo, uma coisa deve ser sempre lembrada: no importam quais os
bices ou dificuldades, o isolamento do ponto crtico deve ser realizado a todo custo
sob pena de comprometer o xito da misso de gerenciamento da crise.
Uma regra valiosa no deve ser esquecida ao se estabelecer o
contorno dos permetros tticos: quanto mais amplos forem os permetros, mais contorno
se torna a sua manuteno, por exigir um maior nmero de policiais e causar mais
transtornos na rotina das pessoas que vivem nas proximidades do ponto crtico, ou dele
se utilizam.
So tantos os problemas que ocorrem nesses permetros
(especialmente no permetro ttico externo), que o comandante da cena de ao ao
defini-los, deve encarregar um auxiliar para especificamente resolver os que porventura
sujam. O isolamento do ponto crtico no deve se limitar apenas ao estabelecimento dos
permetros tticos.
De nada adiantar a implantao de permetros tticos, se os
causadores do evento crtico continuarem a dispor de telefones e outros equipamentos
com que possam, a qualquer momento, se comunicar com o mundo exterior.
Dentro dessa ordem de idias, uma das primeiras preocupaes do
comandante da cena de ao, nas suas tarefas preliminares de isolamento do ponto
crtico, deve ser a de cortar a comunicao dos bandidos com o mundo exterior. A
colaborao da companhia telefnica da localidade providencial, nesses casos.
No somente os telefones aptos a ligaes externas devem ser
cortados. Tambm os equipamentos de telex e at rdios e televisores devem ser
inutilizados, por meio de um oportuno corte da energia eltrica.
No caso da crise da Penitenciria Central do Estado do Paran, em
1989, a existncia de um televisor em funcionamento no interior do ponto crtico levou os
responsveis pelo gerenciamento da crise a uma situao bastante embaraosa perante
os bandidos.
No exato momento em que o Juiz das Execues Penais procurava
ganhar tempo, alegando para os bandidos que o Secretrio de Segurana Pblica do
Estado no havia autorizado a entrega de um carro-forte exigido por eles, o chefe deles
respondeu: - "Que conversa fiada essa, Doutor, ns acabamos de ver, no noticirio
da teIeviso, o Secretrio de Segurana dizer que j tinha autorizado e entregue o
carro-forte.
importante observar que o erro de gerenciamento havido nesse caso
no se limitou apenas existncia de televisor ligado, no interior do ponto crtico. Errou
81
tambm sua Excelncia, o Secretrio de Segurana Pblica, ao revelar mdia uma
deciso sem antes consultar o comandante da cena de ao sobre a convenincia
daquela revelao.
"Mutatis mutandis, foi o mesmo erro que cometeu a PM/MG, no caso
da crise de Betim, estudada no Captulo V.
Naquela oportunidade, cometeram a estultice de revelar mdia que a
polcia estava implantando um equipamento de escuta sofisticado sobre o telhado da
casa, onde, ao final da crise, os bandidos se refugiaram.
Resultado: atravs de um rdio porttil, os bandidos ficaram sabendo
do fato e passaram a se comunicar entre si em voz baixa e usando a incompreensvel
gria que era utilizada no presdio de onde haviam fugido, neutralizando assim a ttica da
polcia.
Discute-se se o fornecimento de energia eltrica ao ponto crtico deve
ou no ser interrompido, mormente quando se sabe da existncia de rdios e televisores
naquele local.
H quem argumenta que a existncia de um televisor em
funcionamento no interior do ponto crtico serve para relaxar as tenses emocionais, tanto
dos refns quanto dos bandidos, mantendo estes ltimos menos alerta quanto ao fator
tempo, que a televiso ajuda a passar. Alm do mais, entendem os defensores desse
ponto de vista que a desativao do televisor, pelo fato de somente ser conseguida pelo
corte do fornecimento de energia eltrica, pode trazer perigo para os refns,
principalmente noite, quando o ponto crtico ficar s escuras. sso sem falar nas
dificuldades e riscos a serem enfrentadas pela "SWAT, para ingressar no interior daquele
local onde a visibilidade est prejudicada.
Os que defendem o corte da energia eltrica entendem que os riscos
advindos dessa medida compensam os benefcios, pois alm de evitar o uso de aparelhos
que possam ensejar um contato dos bandidos com o mundo externo, colocam-nos (e
tambm os refns, claro) numa situao de inferioridade e desconforto, que pode ser
um fator decisivo para abreviar uma soluo da crise.
Alm do mais, o comandante da cena de ao poder, sempre que
julgar necessrio, retomar o fornecimento de energia eltrica.
De qualquer forma, a discusso ainda permanece, sendo aconselhvel
que o comandante da cena de ao, no seu encargo de isolar o ponto crtico, adote a
soluo mais adequada situao.
O que de fundamental deve ser feito para evitar que os bandidos
saibam o que se passa fora do ponto crtico estabelecer uma linha de conduta correta
no trato com a mdia, centralizando o fornecimento de informaes e procedendo a uma
seleo criteriosa de tudo aquilo que deve ser liberado para os rgos de notcia e para
os profissionais de informao.
82
TEMAS PARA DISCUSSO
1. Vantagens do estabelecimento dos permetros tticos para o bom
xito de uma crise.
2. Cite um caso de seu conhecimento e discuta de crise prejudicada
pelo no-estabelecimento dos permetros tticos.
3. Os permetros tticos e os seus reflexos negativos junto mdia.
Como contornar o problema.
4. Desvantagens de um permetro ttico excessivamente amplo.
5. O isolamento das comunicaes do ponto crtico com o mundo
exterior. Aspectos positivos e negativos dessa medida.
6. Discuta as alternativas de isolamento que podem ser adotadas para
o caso de os bandidos estarem de posse de um telefone celular no
interior do ponto crtico.
83
CAPTULO X
O PLANO ESPECFICO. O PAPEL DA INTELIGNCIA NESTA FASE.
ESTUDO CRTICO DAS PRINCIPAIS OPES TTICAS EM USO. A DECISO PARA
USO DE FORA LETAL. A RENDIO E A RESILINCIA.
Dada a resposta imediata, com a conteno e o isolamento da ameaa
e o incio das negociaes, principia-se a fase do Plano Especfico, que aquela em que
o comandante da cena de ao procura encontrar a soluo do evento crtico.
Nesta fase, o papel das informaes (inteligncia) preponderante. As
informaes colhidas e devidamente analisadas que vai indicar qual a soluo para a
crise.
Obrigatoriamente, inicia-se o plano ttico, opo que nunca deve ser
descartada no processo de gerenciamento de crises, valendo lembrar que a soluo ttica
(emprego de "SWAT) sempre a menos desejada das opes, sendo seu uso
aconselhado somente para casos terminais, quando toda e qualquer negociao se
tornou invivel e o risco de vida dos refns grave e iminente.
Toda opo ttica baseada nos seguintes fundamentos tericos:
RAPIDEZ, SUPRESA e AGRESSIVIDADE DA AO.
Deve a ao intimidar e sobrepujar a tal ponto os bandidos que o
instinto de sobrevivncia force a ateno dos refns para os policiais atacantes. Naquele
breve momento de indeciso, os policiais atacantes, tendo teoricamente as vantagens do
treinamento superior, da surpresa e do equipamento de proteo, sero capazes de
neutralizar os bandidos e separa-los dos refns.
Essa ao ttica deve ser realizada por policiais que sejam eficientes
nas habilidades de:
a) penetrar rpida e completamente;
b) mover-se rapidamente; e
c) atirar com rapidez e preciso.
As opes tticas a serem empregadas pela "SWAT dependero
muito das condies de cada caso. Assim, sero analisados os objetivos (ponto crtico
onde se encontram os bandidos), as condies do terreno, as condies meteorolgicas,
o armamento de que dispem os bandidos e as prprias condies de equipamento e de
pessoal da "SWAT.
84
Nessas condies, o comandante da cena de ao juntamente com o
comandante da "SWAT decidiro, por exemplo, se o ataque ser tipo espalhado ou
mltiplo, ou do tipo dinmico.
O ataque espalhado ou mltiplo aquele em que os policiais atacantes
entram no ponto crtico atravs de diversos locais (portas, janelas, teto, geladeiras, etc).
O ataque dinmico aquele em que os policiais ingressam no ponto
crtico atravs de uma nica entrada. Geralmente essa situao ocorre naqueles pontos
crticos onde existe apenas uma entrada ou local de acesso.
O comandante da cena de ao e o comandante da "SWAT devero
tambm decidir qual a opo ttica a ser utilizada.
A seguir sero indicadas as principais opes tticas com a
apresentao das suas respectivas vantagens e desvantagens.
a) ASSALTO A BARRICADA (REA CONFINADA)
DEFINIO: consiste num ataque planejamento contra um local de
crise confirmado, geralmente um edifcio, porm pode incluir navios,
trens e aeronaves.
VANTAGENS
1. Os bandidos esto confinados;
2. As negociaes so geralmente viveis;
3. Permite concentrar o aparelhamento da coleta de informaes num
nico alvo;
4. Facilita o controle do ponto crtico. Porquanto os parmetros so
definidos.
5. O terreno e a situao podem permitir aos atacantes aproximarem-
se bastante do ponto crtico, aumentando o fator surpresa.
DESVANTAGENS:
1. As defesas preparadas dos bandidos aumentam o risco.
2. As vias normais de aproximao podem estar por eles bloqueadas.
3. Os atacantes geralmente esto ingressando num terreno que no
lhes familiar.
4. Os bandidos esto familiarizados com o terreno.
b. INTERDIO EM CAMPO ABERTO
DEFINIO: os bandidos so neutralizados por franco-atiradores ou
por policiais atacantes, ou uma combinao simultnea de ambos,
utilizando procedimentos de escolha concomitante de alvos, movendo-
se em direo aos bandidos, numa rea aberta. a ao tpica de
85
quando os bandidos se deslocam do ponto onde se encontravam
protegidos e se dirigem, em campo aberto, para apanhar uma viatura
ou uma aeronave.
VANTAGENS:
1. No necessria nenhuma penetrao.
2. Os grupos de franco-atiradores podem se posicionar e se esconder
adredemente.
3. Colocar os bandidos em terreno no-familiar.
4. Reduz a defensibilidade dos bandidos.
5. Explora e aproveita a capacidade de alcance de tiro dos franco-
atiradores.
6. Aumenta a concentrao de fogo nos bandidos.
DESVANTAGENS:
1. Controle difcil. Requer cronometragem e coordenaes precisas.
2. Depende da rdio-comunicao.
3. Risco de interferncia do pblico ou da mdia.
4. Aplicvel somente quando houver um nmero reduzido de bandidos.
5. Pode ser objeto de bisbilhotagem ou explorao pelo pblico e pela
mdia.
c. EMBOSCADA A VECULO
DEFINIO: neutralizao dos bandidos em trnsito atravs da
violenta obstruo, penetrao e ataque do veculo que os conduz
juntamente com os refns.
VANTAGENS:
1. Remove os bandidos de locais que lhe so familiares.
2. Possibilita oportunidade para otimizao da escolha da rota e do
local da emboscada.
3. Reduz as possibilidades de defesa dos bandidos.
4. a melhor maneira de reduzir a quantidade de refns, porquanto os
bandidos no podero levar uma grande quantidade de pessoas nos
veculos.
5. Pode ser desenvolvida em localidades remotas.
6. Permite uma grande quantidade de manobras diversionais e
deceptivas.
7. Explora a vantagem da surpresa.
8. Dificulta contra-ataques dos bandidos.
86
DESVANTAGENS:
1. altamente dependente de uma boa rdio-comunicao, o que pode
ser um problema se a ao for deflagrada em locais muito distantes.
2. O controle pode ser difcil devido a sbitas mudanas de rota pelos
bandidos. O plano de emboscada deve ser, portanto simples e fcil de
ajustar.
3. Requer execuo precisa.
d. INFILTRAO SIGILOSA DO PONTO CRTICO
DEFINIO: insero sigilosa de um grupo de "SWAT no ponto
crtico, com a finalidade de dali iniciar um ataque. Foi a ttica utilizada
pelos ingleses para invaso da Embaixada da Lbia, em 1984, ocupada
por extremista s iranianos.
VANTAGENS:
1. Excelente fator surpresa e de impacto, porque os
atacantes podem ter um contato rpido e direto com os bandidos.
2. Excelentes informaes sobre o ponto crtico, antes
do ataque.
3. Possibilita uma tima cronometragem do ataque.
4. Reduz a necessidade de uso de explosivos de efeito
moral.
DESVANTAGENS:
1.O equipamento de rdio no pode ser usado, dada a proximidade
dos bandidos, que podero escuta-lo.
2. Fcil de ser detectado devido proximidade dos bandidos,
requerendo a infiltrao movimentos imperceptveis por parte dos
policiais.
e. ATAQUE INTEGRADO
DEFINIO: consiste no uso combinado de franco-atiradores e de
policiais atacantes no sentido de se aproximarem do ponto crtico,
neutralizando os bandidos com o uso coordenado de tiros dos franco-
atiradores e de ingresso do grupo de ataque.
87
VANTAGENS:
1. Aproveita concomitantemente o poder de fogo dos franco-atiradores
e do grupo de ataque.
2. O uso de franco-atiradores tem excelente efeito diversivo.
3. Efeito de surpresa e de choque.
4. Explora rotinas adquiridas pelos bandidos.
DESVANTAGENS:
1. Se os franco-atiradores falharem, o efeito surpresa ficar
prejudicado;
2. Requer controle preciso, sincronia a execuo arrojada por parte dos
franco-atiradores.
3. difcil de controlar.
f. ASSALTO DE EMERGNCIA
DEFINIO: consiste naquele ataque executado apressadamente,
com o mnimo de dados de informaes e de planejamento, justificado
apenas em casos de iminente perigo de vida para os refns. Essa
possibilidade deve sempre ser encarada pela "SWAT, at que exista
um especfico para a crise.
VANTAGENS:
1. Elemento surpresa.
2. Reduz o tempo dos bandidos estabelecerem suas prprias defesas.
3. Possibilita uma imediata opo de fora.
DESVANTAGENS:
1. Falta de planejamento deliberado.
2. Limitado a exerccio de ensaio.
3. Limitado a anlise das informaes obtidas.
4. O tempo de preparao individual mnimo.
Como se observa, as opes so vrias e as acima descritas
representam meros exemplos. Cada uma delas, seja qual for, apresenta vantagens e
desvantagens, prs e contras, que devero ser criteriosamente analisados pelo tomador
da deciso de uso de fora letal.
A deciso de uso de fora letal tambm denominada soIuo ttica do
evento crtico, nem sempre recai sobre o comandante da cena de ao. Muitas vezes,
88
componentes de ordem poltica levam essa deciso aos gerentes da crise, que podem
estar entre os mais altos escales da organizao policial envolvida ou tambm do prprio
poder poltico do Estado ou do Pas.
importante lembrar que a deciso de uso de fora letal irreversvel.
Uma vez dada a ordem de ataque "SWAT e iniciado o ataque, este no mais tem
retorno. A "SWAT executar sua misso num nico e rpido movimento, que s ter
termo com a rendio ou morte de tordos os bandidos, podendo causar tambm baixas
entre os policiais atacantes e os refns.
Por essas razes a doutrina de gerenciamento de crises recomenda
como prioridade absoluta a soluo negociada dos eventos crticos, somente se utilizando
a fora letal em ltimo caso.
A soluo do evento crtico atravs da negociao pode resultar numa
rendio dos bandidos ou numa resilincia das foras policiais, concordando com as
exigncias feitas pelos primeiros.
Uma terceira sada seria a chamada transferncia da crise, a qual
ocorre quando os bandidos e os refns obtm permisso para se deslocarem para um
outro Estado, onde a crise ser gerenciada. s vezes essa sada (que no chega a ser
uma soluo) recomendvel, principalmente quando as condies de terreno e de
equipamento do organismo policial no permitem um gerenciamento eficiente da crise.
Essa opo tambm uma tima maneira de se ganhar tempo, possibilitando uma maior
segurana para os refns atravs da evoluo da chamada "Sndrome de Estocolmo.
89
TEMAS PARA DISCUSSAO
1. A quem cabe a elaborao do plano especfico para a soluo de um
evento crtico?
2. Anlise das diversas opes tticas de soluo de uma crise.
3. Fatores em que baseado o uso de soluo ttica de um evento
crtico.
4. Consideraes sobre a responsabilidade do comandante da cena de
ao em casos de uso de fora letal. Papel do comandante da cena de
ao durante a operao ttica.
5. A rendio e a resilincia. Enumere as tarefas do comandante da
cena de ao para assegurar o bom xito dessas espcies de
soluo de eventos crticos.

90
CAPTULO XI
A RESOLUO. FUNDAMENTOS TERICOS DA RESOLUO
COM USO DE FORA LETAL. PREPARATIVOS FINAIS PARA A EXECUO DESSA
FASE. ATRIBUIES DO COMANDANTE DA CENA DE AO NESSA FASE.
A Resoluo a ltima fase do gerenciamento de uma crise.
Nela se executa e implementa o que ficou decidido durante a fase do
Plano Especfico.
Como ficou dito no final do Captulo anterior, vrias podem ser as
solues encontradas para um evento crtico. A rendio pura e simples dos bandidos, a
sada negociada, a resilincia das foras policiais, o uso de fora letal, ou at mesmo a
transferncia da crise para um outro local so alguns exemplos dessas solues.
No importa qual seja a soluo adotada, ela h de ser executada ou
implementada atravs de um esforo organizado que se denomina Resoluo.
A Resoluo se impe como uma imperiosa necessidade para que a
soluo da crise ocorra exatamente dentro daquilo que foi planejado durante a fase do
Plano Especfico e sem que haja uma perda do controle da situao por parte da polcia.
A crise, como evento crucial , costuma apresentar, durante todo o seu
desenrolar, ciclos de perigo de maior ou menor intensidade, que variam em funo dos
acontecimentos que se sucedem e, principalmente, do estado emocional das pessoas
envolvidas.
Se, se pudesse traar um grfico do nvel de perigo de cada evento
crtico que ocorre, verificar-se-ia que, a par da imensa variedade que existiria de caso a
caso, todos eles, sem exceo, apresentariam em comum dois momentos onde o nvel de
perigo atinge a gradao mais elevada: o incio da crise (os primeiros 15 e 45 minutos) e
o seu final.
Mesmo nos casos em que o eplogo da crise ocorre de uma forma mais
branda (como na soluo negociada, por exemplo), o nvel de perigo e tenso nos
momentos finais do evento sumamente elevado. Um passo em falso, um gesto mais
brusco, um rudo inesperado ou um contratempo qualquer pode ser interpretado
erradamente pelos policiais ou pelos bandidos e desencadear um incidente de
conseqncias imprevisveis e at fatais.
91
Por tudo isso, a Resoluo assume um papel de suprema importncia
no Gerenciamento de Crises, assegurando o bom xito da soluo escolhida.
Durante a Resoluo, a figura do comandante da cena de ao
assume um papel de vital importncia. ele o maestro responsvel pela harmnica
execuo do ato final dessa complexa e trgica pera que a crise.
No Captulo V, quando se estudou especificamente a misso e as
responsabilidades do comandante da cena de ao, foram enumeradas algumas
atribuies desse policial na fase da Resoluo. Tal enumerao, evidentemente, foi
meramente exemplificativa, objetivando dar ao leitor uma idia do papel daquele
comandante nessa fase, eis que, a depender da complexidade da crise, tais atribuies
podero ser mais ou menos numerosas e de uma natureza mais simples ou multiforme.
DONALD A. BASSET
19
classifica as tarefas do comandante da cena de
ao nessa fase em oito grandes grupos, dentro dos quais inmeras aes secundrias
poderem coexistir.
Dentro dessa classificao, aqui adaptada s contingncias de
natureza legal da polcia brasileira, as aes do comandante da cena de ao durante a
Resoluo estariam assim agrupadas.
A. MANUTENO DO CONTROLE DA REA CRTICA
Dentro desse grupo estariam tarefas como:
- conservar e reforar os permetros tticos, ampliando-os e adaptando-
os, se necessrio, ao ttica escolhida;
- alertar os elementos da patrulha dos permetros tticos para
protegerem, no caso de previso de tiroteio;
- providenciar, antes do incio da Resoluo, o posicionamento de
ambulncias, helicpteros, pessoal mdico e paramdicos para
socorro de eventuais feridos.
- Providenciar, no caso de resilincia em soluo negociada mediante
fuga dos bandidos, a desobstruo do caminho, rua ou artria
escolhida para a evaso do ponto crtico, a fim de que algum curioso
ou circunstante mais exaltado agrida os bandidos.
B. CONTINUAO DAS NEGOCIAES
Como se tem insistido "ad nauseum ao longo deste manual, a
negociao quase tudo no gerenciamento de crises. Mesmo quando todos os recursos
de negociao esto esgotados e exauridos e j houve a deciso pelo uso de fora letal,
mesmo assim a negociao deve continuar, pois num ltimo instante pode haver uma
19
BA--9:+ ;ONAL A. Confrontation management/ =."%t(0o+ 4A+ FBI N"t(o%"' A0"&!7,+ -OARU+ %o) 1987+
2.6S7.
92
mudana de atitude dos bandidos que possibilite uma soluo menos traumtica para a
crise.
Tambm nos casos de j ter havido um acordo com os bandidos para
uma soluo negociada, uma resilincia ou uma transferncia da crise, recomenda-se que
as negociaes continuem at o exato momento do inicio da Resoluo, pois sempre h
possibilidade de que os causadores da crise cedam um pouco mais, liberando mais algum
refm, fazendo qualquer outro tipo de concesso polcia ou ainda ajudando-a com
idias e propostas que facilitem a execuo e o bom xito da Resoluo.
Por outro lado, no se deve nunca esquecer do papel ttico do
negociador, que, ao proceder a continuidade das negociaes pode, como derradeiro
timo, colher algum dado ou por em prtica algum estratagema que seja de grande valia
para o sucesso da Resoluo.
C. CONTINUAO DA COLETA E DO PROCESSAMENTO DE
INFORMAES ATRAVS DE TODAS AS FONTES.
Conforme se estudou no Captulo , o responsvel pelo gerenciamento
de uma crise h que estar sempre alertado para a coleta de dados de informaes acerca
do evento crtico.
Esse processo no se deve interromper com a chegada da Resoluo,
porquanto dados pormenorizados e recentes so essenciais para subsidiar a ao policial
escolhida.
D. AES TOMADAS NO CURSO DA RESOLUO
D.1 No caso de rendio:
- usar de cautela. A rendio tem que ser bem orquestrada para evitar
surpresas. Um movimento inesperado pode ser mal interpretado
tanto pelos policiais como pelos bandidos e resultar numa
catastrfica reao em cadeia.
- o plano especifico h de ser formulado, ensaiado e executado pelo
grupo ttico.
D.2 No caso de uso de fora letal:
- incapacitar e controlar os bandidos.
- controlar os refns (se houver).
- Manter o ponto crtico sob controle, evitando invases de estranhos.
- Socorrer os refns, mantendo-os sempre escoltados.
- Evacuar os refns e os bandidos, mantendo esses ltimos,
algemados e em local seguro.
93
- dentificar com segurana todos os refns, mantendo o controle da
situao at que todas as verdadeiras identidades sejam
confirmadas e cuidando para que os bandidos no se faam passar
por refns.
E. AES DE POLCIA JUDICIRIA
- Levantamento do local do crime.
- Realizao de percias.
- Realizao de exames de corpo de delito nos refns, bandidos e
policiais porventura feridos.
- Aes de apoio s autoridades policiais que foram adredemente
indicadas para a lavratura dos atos de polcia judiciria cabveis.
F. AES DE DESMOBILIZAO
- Reunir os policiais para avaliar a situao e dar inicio
desmobilizao.
- Providenciar a remoo de armas, explosivos, munies e
quaisquer outros equipamentos de segurana utilizados na
operao.
- Realizar um ltimo "briefing com a mdia.
- Desativar o PC.
G. AES DE AVALIAO E CRTICA
Essa avaliao deve ser realizada to logo quanto possvel, havendo
necessidade de que se proceda a uma severa autocrtica, por mais consagradora que
tenha sido a operao.
No se deve esquecer que uma operao bem-sucedida no significa
necessariamente uma operao bem feita. A aflorao e o indigitamento das falhas e
erros cometidos muito mais proveitoso para a avaliao do que a ftua louvao dos
eventos.
A crtica deve ter uma caracterstica balstica, abrangendo o sistema,
os homens (individual e coletivamente), o equipamento e a prpria doutrina do
Gerenciamento de Crises.
No se deve esquecer que toda doutrina que no se renova e se
aprimora, tende a se ancilosar e perder a sua validade em face de natural evoluo das
coisas.
94
H. RELATRIO PS-AO (OU RELATRIO DE MISSO)
Muito embora se trate de uma tarefa, que, a exemplo de "AVALIAO
E CRTICA" examinados na alnea anterior, no faa parte da Resoluo propriamente
dita, sendo mais correto inseri-la como uma tarefa ps-Resoluo ou at mesmo ps-
Crise, o autor DONALD A. BASSET a incluiu no contexto da Resoluo, por razes
desconhecidas. E por estrita fidelidade ao insigne mestre assim tambm o fizemos neste
Manual.
Esse Relatrio deve ser elaborado segundo a praxe e o estilo de cada
organizao policial. tarefa de responsabilidade do comandante da crise de ao, que
poder se valer de relatrios setoriais ou se apresentados pelo comandante da "SWAT,
pelo chefe do grupo de negociadores e pelos responsveis pelos elementos de apoio,
assessoria e inteligncia, condensando-se tudo num nico documento.
Os Relatrios Ps-Ao (ou Relatrios de Misso) devem ser
esmeradamente elaborados, por se constiturem nas nicas fontes confiveis para futuros
estudos de casos por estudiosos da doutrina.
95
TEMAS PARA DISCUSSO
1. Em 1992, na cidade de Matup/MT, trs bandidos foram linchados
e queimados vivos pela multido, aps haverem se entregado
espontaneamente polcia ao final de um seqestro em que no
houve vtimas entre os refns. Analise esse evento, destacando os
erros de resoluo cometidos pelos policiais.
2. Leia o Estudo de Caso apresentado no apndice deste Manual e
aponte os erros de resoluo que porventura observa.
3. No dia 18set91, em Cambira/PR, a PM/PR tomou de assalto um
nibus em cujo interior trs bandidos fortemente armados
mantinham mais de vinte pessoas como refns. Como resultado da
ao de resgate, houve trs mortes e oito feridos. Dentre os mortos
havia um bandido, um refm e um curioso que observava a ao
policial. A morte daquele transeunte pode ser apontada como um
erro de resoluo, especialmente no tocante manuteno do
controle da rea crtica?
4. Em termos de polcia federal, quais as aes de polcia judiciria
mais importantes a serem tomadas aps o encerramento de um
evento crtico.
5. Analise a importncia da avaliao e da crtica realizadas logo aps
o desfecho de uma crise.
96
CAPTULO XII
VITIMOLOGIA. ORIENTAES GERAIS DESTINADAS AOS
CIDADOS PARA O ENFRENTAMENTO DE SITUAES DE CRISE.
A doutrina de Gerenciamento de Crises seria incompleta se no
cuidasse de uma das mais importantes personagens desse teatro do horror que so
justamente as vtimas, isto , as pessoas que eventualmente se vem envolvidas em
situaes dessa natureza, ora como refns, ora como parentes ou amigos destes.
Dentro de sua concepo holstica a doutrina estabelece certos
comportamentos a serem adotados pelas vtimas, comportamentos esses que sero
objeto de orientao por parte da polcia, na sua interao com a comunidade, em
palestras, encontros, etc.
O Capito Frank Bolz, no seu livro "How to be a hostage and Iive,
20
estabelece rotinas comportamentais a serem cumpridas pelos cidados tanto na fase que
antecede a ocorrncia de crise, como aps a verificao de tais incidentes.
Essas medidas so as seguintes:
MEDIDAS PREVENTIVAS
1) NO LAR: Observe os procedimentos bsicos de segurana.
Tranque, olhe e oua.
2) AO FAZER COMPRAS: Observar o interior da loja antes de entrar.
Preste ateno ao que est ocorrendo ao seu lado.
3) NO TRABALHO: Ao sair e ao chegar, evite a rotina, percorrendo
caminhos diferentes. Observe a presena de estranhos.
4) NO ESCRTRO OU GABNETE: Evite acessos diretos ao seu
escritrio ou gabinete. Tenha sempre secretria, recepcionista,
compartimentao, alm de uma sada secundria, que deve ser
mantida trancada com chaves em seu poder.
5) EM VAGENS: No anuncie roteiros e planos de viagens,
procurando sempre viajar em companhias areas regulares, tanto no
pas como no exterior.
20
O2 0(t. R3$. 11S12.
97
6) EM HOTES: Tenha pacincia e gaste dinheiro com gorjetas para o
mensageiro ou porteiro o acompanhe at o seu quarto, especialmente
em hotis que no lhe sejam conhecidos.
LEMBRE-SE: Um alvo fcil sempre o mais procurado.
MEDIDAS A SEREM ADOTADAS APS A OCORRNCIA DE UMA
CRISE
1) No banque o heri... aceite sua situao e prepare-se para
esperar.
2) Os primeiros 15 a 45 minutos so os mais perigosos. Siga as
instrues dos seqestradores.
3) No fale, salvo se solicitado, e somente o necessrio.
4) Tente repousar.
5) No faa sugestes.
6) Fugir? Devo ou no devo? PENSE DUAS VEZES
7) Alerte os seqestradores e solicite-lhes medicao ou ajuda, se
houver necessidade.
8) Seja observador. Voc pode ser solto e ajudar as autoridades com
suas informaes.
9) Esteja preparado para falar com a polcia pelo telefone.
10)No discuta.
11)Trate os seqestradores como se fossem reis.
12)Seja paciente.
13)Um passaporte de servio ou diplomtico pode no lhe trazer os
melhores privilgios nessas situaes.
14)Livre-se de cousas que podem fazer com que seus seqestradores
o encarem como uma pessoa perigosa.
15)Se o socorro chegar, esteja preparado para ser jogado no cho.
98
APNDICE
ESTUDO DE CASO
DATA DO EVENTO: 15mar94
LOCALDADE: Municpio de Eusbio, a 30 quilmetros de Fortaleza/CE
PONTO CRTCO: nstituto Penal Paulo Sarasate (considerado de segurana mxima)
NMERO DE BANDDOS: 12(doze) , capitaneados por um tal de "CAROCA,
possivelmente ligado ao chamado "Comando Vermelho, do Rio de Janeiro.
BREVE HSTRCO DO EVENTO:
O cardeal-arcebispo e representantes de entidades ligadas defesa dos
direitos humanos visitavam o presdio, pela, manh, para investigar denncias sobre as
condies precrias de carceragem, bem como a possvel ocorrncia de maus tratos aos
detentos.
Por volta das 10:15 horas, quando o Diretor da Penitenciria fazia a
apresentao do grupo a presos reunidos no auditrio, foram surpreendidos pela ao de
vrios presos, que, munidos de armas brancas, avanaram sobre Dom Alosio e outros
religiosos, tomando-os como refns. Dom Alosio foi arrancado da cadeira onde sentava
por um bandido armado de faca e arrastado para um dos cantos do auditrio.
Estabeleceu-se assim um clima de pnico no local, tendo se iniciado um tiroteio, no qual
morreram dois detentos presentes no auditrio e foram feridos dois soldados da PM/CE.
Os bandidos se espalharam estrategicamente pelos cantos do auditrio, levando cada um
o seu refm.
Na confuso, os bandidos conseguiram se apoderar de um fuzil e dois
revolveres retirados dos policiais, durante o confronto inicial.
EXGNCA DOS BANDDOS:
Crise de segundo grau, ou ALTSSMO RSCO, de acordo com a escala do
FB.
Nessa classificao, levou-se em considerao a quantidade de refns, a
99
relevncia social de um deles (Dom Alosio), e a idade e o estado de sade do cardeal-
arcebispo. O fato de alguns dos bandidos estarem dispondo de armas de fogo tambm
influenciou na classificao.
NVEL DE RESPOSTA:
As autoridades cearenses responderam a essa crise com o mais alto nvel
de resposta de que poderiam dispor, inclusive solicitando o emprego de recursos
exgenos (como o caso do COT, da Polcia Federal, e de um grupo de policiais
especializados de So Paulo, chefiados pelo Delegado Flvio Dalmasso.
Nessas condies, pode-se afirmar que houve uma resposta de NVEL
QUATRO, de acordo com a escala adotada pelo FB.
TPOLOGA DOS CAUSADORES DO EVENTO:
Criminosos profissionais, motivados pelo desejo de fuga.
ELEMENTOS ESSENCAS DE NFORMAO:
a) Bandidos - totalmente conhecidos;
b) Refns - totalmente conhecidos;
c) Objetivo - conhecido;
d) Armas - conhecidas.
A abundncia de informaes a respeito dessa crise foi simplesmente
inusitada chegando-se inclusive a situao ideal de se haver filmado a prpria ecloso do
evento.
SOLAMENTO DA REA:
Muito bom, tendo em vista que o ponto crtico se situava numa penitenciria.
CONTENO DA CRSE:
Muito ruim, pois os policiais que participaram inicialmente do evento
permitiram que bandidos lhe tomassem as armas de fogo, o que veio a contribuir para
aumentar o grau de risco da crise.
DURAO DA CRSE:
Aproximadamente 19(dezenove) horas, divididas em duas fases. A primeira
delas no interior da penitenciria, com durao de aproximadamente 13 (treze) horas, e a
segunda no interior do carro-forte utilizado na fuga, com uma durao de
aproximadamente 6(seis) horas. Os ltimos refns foram libertados exatamente s 5:15h
do dia 16mar94, no interior de um stio localizado no municpio de Quixad, a cerca de
250 km da Capital.
SOLUO ADOTADA:
100
O atendimento total das exigncias dos bandidos, com a subseqente
perseguio ao carro-forte em que eles fugiram com os refns.
APRECAO DO GERENCAMENTO:
A mais perfunctria anlise dessa crise leva a inevitvel concluso de que
ela foi em todas as suas etapas, muito mal gerenciada.
O seu desfecho, com a libertao de todos os refns sos e salvos, no
representa, por si s, uma vitria a ser comemorada pelos responsveis pelo
gerenciamento desse evento. Muito embora a preservao da vida seja o princpio
fundamental da doutrina de gerenciamento de crises, no se pode da deduzir que, em
nome desse princpio, se deva atender a todas as exigncias dos bandidos (inclusive a
inadmissvel entrega de armas) e, de resto, ficar se rezando para que eles soltem os
refns inclumes e em paz.
A prevalecer tal ponto de vista (em cujo mago no deixa de se vislumbrar
um certo comodismo), desnecessrio se tornaria qualquer trabalho de gerenciamento na
eventualidade de ecloso de qualquer crise com tomada de refns e, com isso, no mais
restaria s autoridades outra alternativa seno a de ceder sempre e em tudo, nessas
ocasies. Ora, se esse entendimento laxista passasse a vigorar como regra geral, tornar-
se-ia intil qualquer ao policial nesses eventos cruciais e a sociedade, como todo,
ficariam exposta sanha dos marginais, que, animados pelo fenmeno do mimetismo,
passariam a aes cada vez mais ousadas, motivados pelo sucesso obtido em eventos
crticos anteriores.
Nessa ordem de idias, corobora-se o entendimento de que
indispensvel a existncia de um gerenciamento de crises com bases cientficas.
H que haver uma doutrina. H que haver passos e rotinas a serem
seguidos pelas autoridades em situaes dessa natureza, visando a assegurar aquilo
que, por consagrada definio, se denomina de "soluo aceitvel.
A SOLUO PRECIPITADAMENTE DADA PELAS AUTORIDADES
CEARENSES NO PODE NEM DEVE SER CLASSIFICADA COMO ACEITVEL, pois a
vitria alcanados pelos bandidos, providos de to parcos e artesanais recursos, servir
certamente de modelo a ser limitado mimeticamente por outros bandidos em outras
penitencirias.
A compreensvel angstia das autoridades pelo fato de haver entre os
refns uma personagem da proeminncia de Dom ALOISIO LORSCHEIDER,cuja morte
naquela ocasio teria inevitveis repercusses negativas para o pais, no justificaria o
aodamento com que foram e esquecidos os mais elementares princpios doutrinrios de
gerenciamento de crises, processo cientfico cuja gnese no est nas fantasias de
alguns burocratas ou tcnico de polcia , mas na experincia quase sempre cruenta ,
advinda dos casos semelhantes vivenciados por policiais do mundo inteiro, ao longo de
dcadas.
101
Objetivamente analisada luz da doutrina, a crise do nstituto Penal
Paula Sarasate evidenciou as seguintes falhas de gerenciamento:
a) A m atuao dos policiais que inicialmente tentaram debelar o evento
ocasionando ferimento e mortes, bem como a tomada de armas de fogo pelos bandidos;
b) O envolvimento direto da pessoa do Governador de Estado na
negociao. Sabe-se por princpio doutrinrio, que as negociaes devem ser sempre
conduzidas por pessoas especializadas. Por outro lado, mesmo que o governador fosse
dotado de especializao nesse mister, no poderia funcionar como negociador, porque
essa atividade incompatvel com pessoas que tenham poder de deciso. O negociador
deve sempre ser um intermedirio entre as autoridades e os bandidos;
c) A utilizao, a certa altura, da me de um dos bandidos como
intermediria nas negociaes, fato esse que tradicionalmente condenado pela doutrina,
por ser de efeitos incertos e quase sempre prejudiciais ao gerenciamento;
d) A total capitulao das autoridades perante os bandidos, inclusive com a
entrega das armas exigidas, o que, alm de no solucionar a crise, aumentou o seu grau
de risco em detrimento da segurana dos refns; e
e) A aparente falta de unidade de comando , com um envolvimento
exagerado de organismos policiais , levando a uma situao praticamente catica, onde
no se percebia com nitidez quem estava encarregado de gerenciar o evento.Essa
situao torno-se particularmente evidente por ocasio da perseguio empreendida ao
carro-forte que levava os bandidos e os refns ao longo da BR-116. As imagens colhidas
pela televiso deixaram entrever uma verdadeira procisso de aproximadamente
cinqenta veculos policiais dos mais diversos tipos origens e finalidades, pertencentes s
mais diferentes organizaes policiais, tendo ainda veculos da imprensa, rdio e
televiso de permeio, numa perseguio frentica e bizarra, cujo perigoso desfecho era
difcil de prever e, em tese, contraria frontalmente a deciso anterior de ceder
inteiramente s exigncias dos bandidos deixando-os fugir em paz, para que mais tarde
liberassem os refns sos e salvos.
Curitiba/PR, 22 de maro de 1.994.
ROBERTO DAS CHAGAS MONTERO
Delegado de policia federal


102



B I B L I O G R A F I A
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