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BALL, STEPHEN J.: La micropoltica de la escuela: hacia una teora de la organizacin escolar , Paids, 1994.

ORTODOXIA Y ALTERNATIVA Los tericos de la organizacin han permanecido encerrados dentro los parmetros anuladores de la teora de sistemas y han tendido a descuidar la descripcin a favor de la prescripcin o a moverse de manera vacilante entre las dos. El autor se concentra en los aspectos organizativos de la escuela . Lo que se entiende por organizativo y se centra en el control del trabajo y la determinacin de la poltica . Rechaza la nocin de una nica abstraccin llamada organizacin. La comprensin del modo como las escuelas cambian o permanecen iguales y los lmites y posibilidades prcticos del desarrollo educativo deben tomar en cuenta procesos intraorganizativos. En los ltimos quince aos ha predominado en la sociologa de la educacin las dicotomas de lo macro frente a los micro, la estructura frente a la accin, la libertad frente al determinismo y los profesores al modo de produccin. Los tericos de la organizacin no han logrado ofrecer ningn anlisis sensato y amplio de las escuelas. Atrados por Parsons, cuya concepcin de la sociedad y la vida social giran en torno al orden. Las teoras de los sistemas proporcionan una descripcin limitada e ingenua de las posibilidades de cambio y no tienen verdadera capacidad para explicar o describir los conflictos o contradicciones intraorganizativas. El conflicto a o desacuerdo es interpretado como una desviacin. Las teoras actuales de la organizacin son ideologas, legitimaciones de ciertas formas de organizacin. Marginan los estudios empricos de la prctica escolar y desdean el conocimiento folclrico de los profesores por considerarlo sin importancia. Han tenido decepcionantes resultados en el anlisis organizativo de las escuelas. El autor propone abandonar el paradigma dominante de la teora organizativa. HACIA UNA CONCEPCIN LA ALTERNATIVA Ha sido permanente el fracaso en reconocer la peculiar naturaleza de las escuelas como organizaciones. Existe una total carencia de investigaciones bsicas sobre los aspectos organizativos, de la vida escolar. No se ha abordado lo que no sabemos sobre las escuelas, en particular la comprensin de la micropoltica de la vida escolar.

Perspectiva micropoltica (enfoque explcito) Poder Diversidad de metas Disputa ideolgica Conflicto Intereses Actividad poltica Control

Ciencia de la organizacin (enfoque explcito o implcito) Autoridad Coherencia de metas Neutralidad ideolgica Consenso Motivacin Toma de decisiones Consentimiento

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Control Es tomado por el autor en su sentido ms general, con relacin a la organizacin como un todo. Algunas escuelas son dirigidas como si fueran democrticas y otras son burocrticas y oligrquicas y las decisiones las toman el director o el equipo de administracin superior. El liderazgo del director que se forja al surgir de los rangos inferiores no se compara con otros. Los lmites del control se modifican continuamente y su trazado es diferente en cada escuela. Son el resultado de la lucha entre los directores y su personal, los jefes de departamento y sus miembros, los especialistas, etc. Tambin sufren la presin de la intervencin externa. Surgen de los enfrentamientos de individuos y grupos de la organizacin. No existe una sola categora de control en las escuelas.

Diversidad de metas

La estructura de las escuelas permite y reproduce la disensin y la diversidad de metas. La autonoma relativa de los subgrupos dentro de la organizacin da origen a la flojedad estructural, una falta de coordinacin entre las actividades y las metas de los actores en unidades funcionales separadas, la existencia de mltiples mbitos de inters y de jurisdiccin que se sobreponen, as como complejos procesos de toma de decisiones. La falta de coordinacin y la ocasional ausencia de toda forma de control inmediato sobre las subunidades de la organizacin es llamada conexin vaga: la estructura se halla desconectada de la actividad tcnica y la actividad est desconectada de sus efectos. La escuela se ha asemejado a una especie de organizacin anrquica, en el sentido en que la relacin entre las metas, los miembros y la tecnologa indica que ser. Los miembros de las escuelas buscan alcanzar metas diferentes y se enfrentan a un conjunto de exigencias y expectativas a menudo contradictorias de pblicos y organismos externos.

Ideologa El autor aplica el trmino en dos sentidos: 1. se refiere a las perspectivas y los compromisos educativos de los profesores. 2. se refiere a ideas de las que es posible demostrar que ocultan o resuelven aspectos problemticos de la vida social de un modo idealista o imaginario sirviendo as a para asegurar la posicin de los sectores dominantes. El contenido de la elaboracin de polticas y la toma decisiones en ellas es ideolgico. Diferentes ideologas educativas y polticas pueden llevar a los profesores a actuar de diferentes modos. Ideologa de la enseanza: conjunto coherente de creencia e ideas sobre las caractersticas de la enseanza que se consideran esenciales; incluye aspectos cognitivos, valorativos, ideas generales y supuestos sobre la naturaleza humana, una caracterizacin de la sociedad y del papel y las funciones de la educacin en el contexto social ms amplio, supuestos sobre el carcter de las tareas que deben realizar los pr ofesores, las habilidades y tcnicas requeridas y criterios para evaluar el rendimiento adecuado de profesores y

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alumnos. La diversidad ideolgica de las escuelas se halla dentro de una poltica de libre acoplamiento: los departamentos y otras subunidades quedan abandonados a su propio arbitrio. La poltica escolar oficial queda abierta a la interpretacin o es negociada. Pueden darse libertades a los profesores para aplicar sus visiones de la educacin. Casi todas las cuestiones relacionadas con la organizacin y la enseanza de los alumnos, la estructura del currculum, las relaciones entre profesores y alumnos y las normas de la toma de decisiones en la institucin tienen fuertes bases ideolgicas. Los profesores actan de acuerdo a sus intereses personales y a sus adhesiones ideolgicas. Sus intereses son de tres tipos: i. Intereses creados: conciernen a las preocupaciones materiales de los profesores relacionadas con als condiciones de trabajo: remuneraciones. Son motivo de disputa entre personas y grupos. ii. Intereses ideolgicos: iii. Intereses personales: relacionados con la clase de profesor que una persona cree o quiere ser y con ciertos tipos de trabajos, a grupos particulares de alumnos o el uso de recursos o lugares especficos.1 Conflictos Perspectiva del conflicto Principios: 1. Subrayan la fragmentacin de los sistemas sociales en grupos de intereses, cada uno de los cuales tiene sus metas particulares. 2. Estudia la interaccin de estos diferentes grupos de intereses, y especialmente los procesos conflictivos mediante los cuales un grupo trata de ganar ventajas sobre otro. 3. Los grupos divergentes se forman alrededor de valores divergentes, y el estudio de los intereses del conflicto es una parte fundamental del anlisis. 4. El estudio del cambio es la caracterstica esencial del enfoque basado en el conflicto, pues cabe esperar que se produzcan cambios si el sistema social se fragmenta en valores divergentes y grupos de intereses conflictivos. Su uso del concepto micropoltica es abierto e inclusivo, pero limita y especifica el concepto en conexin a tres esferas esenciales de la actividad organizativa: 1. 2. 3.

Los intereses de los actores El mantenimiento del control de la organizacin Los conflictos alrededor de la poltica.

El autor considera a las escuelas campos de lucha, divididas por conflictos en curso o potenciales entre sus miembros, pobremente coordinadas e ideolgicamente diversas.

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Mucho de lo que ocurre en las escuelas no se caracteriza por la disputa entre profesores. La vida organizativa rutinaria se sita dentro del orden negociado : una construccin pautada de contrastes, arreglos, acuerdos y reglas que proporciona la base para la accin concertada. Los conflictos pueden permanecer implcitos y subterrneos. La negociacin es el producto de los conflictos entre el personal por mediacin de las diferencias de poder que existen en la estructura de la organizacin. El conflicto no es siempre destructivo, puede ser muy saludable y revitalizar un sistema. Se puede advertir en las a acciones motivos que pueden alterar los significados y las intenciones del autor. La atribucin de significado es un componente importante de la actividad micropoltica. Algunas personas pueden ser polticamente activas en la realizacin de manera regular; otras pueden intervenir cuando surgen problemas particulares; otras que an pueden no interesarse nunca por este tipo de actividad. Baldridge identifica cuatro tipos de actores:

1. Funcionarios : dirigen la organizacin, e implicados o polticamente por definicin. Participan en comits, tienen responsabilidades de toma de decisiones y reciben las peticiones y explicaciones de otros. Son a los directores de escuela. 2. Activistas: conjunto a relativamente pequeo de personas intensamente implicadas en la poltica cuando intervienen formalmente en el trabajo y de comits e informalmente en la formacin de camarillas y cabildeos o cualquier otra accin dirigida a influir en la toma de decisiones. Fuertemente ligados a la institucin debido a sus intereses creados en su futuro. 3. Personas alertas : son observadores colaterales interesados en las actividades del sistema formal. Grupo que tiende a participar activamente slo cuando surgen problemas muy delicados. Normalmente no se comprometen. Constituye en un bloque potencialmente poderoso. 4. Apticos: casi nunca aparecen en las reuniones y en general no muestran ningn inters. Se mantienen al margen por una variedad de diferentes razones: ignorancia, no participacin estratgica, evitacin de conflictos. El autor advierte el peligro de que un examen de mesonivel o nivel organizativo exagere la importancia de los factores internos al explicar las prcticas del escuela y a subestimar el peso de las influencias y determinaciones estructurales externas. El contacto poltico entre las escuelas y el gobierno local y el nacional son de creciente importancia. Concepto de poder: los tericos de sistemas tienden a evitar el concepto de poder y usar el de autoridad, respaldando la legitimidad y el consenso, considerando al conflicto como patolgico. El supuesto de autoridad es intil y deforma la realidad. El concepto de poder del autor es ms activo, involucra al desempeo, la realizacin y la lucha. Se considera al poder como resultado. Aparece en el reconocimiento de las variaciones que existen entre las escuelas en el ejercicio y la

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posibilidad del poder de los directores. Tiene en cuenta las contingencias, los cambios en el tiempo y los resultados del conflicto. La toma de decisiones no es un proceso racional abstracto que pueda ser expuesto en un grfico organizativo; es un proceso poltico, es la sustancia de la actividad micropoltica.

La teora y los datos Datos: ideas, experiencias, significados e interpretaciones de los actores sociales involucrados. En el caso de la escuela los actores son casi exclusivamente profesores. El autor admite que el resto de los actores desempean un papel en la micropoltica de la vida escolar, pero que son los profesores quienes estn ms implicados en los aspectos organizativos de la escuela. Los datos son el punto de partida y el punto de referencia continu del anlisis. En comparacin con el modelo de los sistemas sociales, la perspectiva que el propone el autor da prioridad a los actores sociales como los constituyentes bsicos de la organizacin; y, los principios que guan el anlisis del funcionamiento de la organizacin estn representados en el modo en que esos actores definen, interpretan y manejan las situaciones con las que se enfrentan. Problemas de la micropoltica de la escuela: el estado de nimo, el funcionamiento de la burocracia, la obstruccin de la comunicacin efectiva, la corrupcin y el grado de soborno, la explotacin en del sistema, el favoritismo y el espritu de camarilla, el aumento a o la disminucin del control oligrquico, la desintegracin del organizacin o la infusin de nuevo vigor a la organizacin. RECURSOS Y RELACIONES El autor se centran en las relaciones horizontales entre individuos y grupos del personal de la escuela, la red de las relaciones sociales, examinada desde dos puntos de vista globales: 1. Mediante las relaciones informales de la sala de profesores: campo de la poltica interpersonal que exigir un examen de los subgrupos del personal escolar. 2. Mediante la ordenacin formal de los profesores en departamentos: se basa en una investigacin de los conflictos por, y el acceso a, el control sobre recursos organizativos escasos: tiempo, espacio, personal e influencia. La separacin formal e informal del campo no puede mantenerse como herramienta analtica til. La dinmica social del organizacin escolar slo puede ser comprendida en trminos de la interrelacin entre lo profesional y lo personal. La estructura de las relaciones sociales en la escuela es el resultado de las pensiones y rivalidades reales, de los conflictos y realineaciones que se manifiesten en y mediante tipos formales e informales de contexto.

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La sala de profesores Puede ser comprendida en trminos de risas, cinismo, y antiintelectualismo. En muchos aspectos son todas iguales. Las categoras de la conversacin son similares, las bromas las mismas y las quejas idnticas. Revela muchas cosas sobre las peculiaridades de la escuela de la que forman parte. Sus relaciones sociales son un reflejo directo de la estructura micropoltica de la institucin. Llevan el sello de la particular historia poltica de la institucin. En la escuela existen dos tipos bsicos de lealtades: 1. La que se basa en las categoras organizativas de la escuela, los departamentos, los sistemas de tutores y las estructuras administrativas. Las relaciones sociales se desarrollan a partir de los roles que los individuos desempean dentro de la organizacin. 2. La que pasa por encima de, y hasta en cierta medida socava, esas relaciones basadas en los roles. Es una lealtad basada en intereses compartidos, de experiencia compartida y de obligaciones mutuas.

La red social encarna y sustenta los acuerdos de trabajo, el orden negociado de la vida institucional. La charla informal es esencial para hablar de asuntos formales. La red social impone lmites a la distribucin de la charla informal, y ciertos grupos pueden hallarse en desventaja. Su conocimiento es esencial para comprender los procesos y posibilidades de la toma de decisiones. Al orden negociado se llega, mantiene y / o cambia mediante la red social. Mediante el cotilleo, la red social se convierte en un sistema de vigilancia y de castigo; mediante el rumor, llena las lagunas de la comunicacin oficial; mediante la oposicin, reacciones contra la jerarqua formal. El nfasis en la interaccin es un nfasis en el proceso. El nfasis en el ejercicio del poder es un nfasis en la estructura. La estructura es claramente visible en las categoras y roles de la organizacin. Las relaciones de rol se conviertan en amistad u odio. En las decisiones influye en la venganza, el resumen, y las preferencias personales. Se despliega la vida emocional del organizacin, se articulan las quejas, resquemores y enfados; se permite que las antipatas salgan a la superficie y sean expresadas. El ambiente emocional no est separado del mundo de la micropoltica: lo personal es poltico y lo poltico es personal. La poltica est relacionada con las fachadas institucionales, la simulacin, la ficcin, las mentiras y la hipocresa, etctera.

Cotilleo, rumor y humor

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La interpretacin antropolgica clsica considera al cotilleo como un medio poderoso pero informal de control social. Hace las veces de una especie de arbitraje moral que penetra ms all de los rasgos superficiales de la conformidad aparente. Al usar redes informales de comunicacin, los cotillas ponen al descubierto a medias, las infracciones a las convenciones sociales y las amenazas potenciales a la estabilidad. Hacen pblico lo privado. El cotilleo y hasta el escndalo tienen importantes cualidades positivas. Mantienen la unidad, las normas de conducta y los valores de los grupos sociales. Permiten a esos grupos controlar a las camarillas rivales y los individuos ambiciosos que forman parte de todos los grupos. En sus aspectos negativos, el cotilleo puede sofocar el cambio y mantener los valores y expectativas anticuados. Alienta el poder sin responsabilidad. La tendencia a la cohesin o la fragmentacin en el cotilleo varia. Puede afectar a las personas directamente o a sus polticas o intereses indirectamente. Es tambin, una forma de experimentacin, un modo de poner a prueba en privado lo que ms tarde puede decirse en pblico. En la lucha micropoltica, puede ser un arma devastadora en manos de un oponente sin escrpulos. Origina desagrado y da motivo a la disputa. El cotilleo relacionado con los propios intereses refuerza y exacerba las divisiones bsicas. Socava el espritu de reciprocidad de una organizacin. Alienta al antagonismo, las acusaciones, los insultos, las exageraciones y la indignacin. Es prcticamente imposible de prever y resulta difcil enfrentarse contra el. Mina la credibilidad y la reputacin. No todo cotilleo es intencional. Puede ser una forma inocente de entretenimiento, de pasar el tiempo. El cotilleo est estrechamente relacionado con el rumor. Puede ser concebido como el canal de comunicacin del rumor. El rumor es una respuesta a la ambigedad. Es un modo de suplir informacin que falta o de explicar lo inexplicable. Los rumores actan alrededor de la toma formal de decisiones como una forma de explicacin de segundo orden. Los rumores pueden propagarse en periodos de incertidumbre, proporcionan un respiro temporal a la inseguridad colectiva y la ignorancia individual. No es posible localizar su fuente, se transmiten una vez eliminada su procedencia. Algunos resultan ser verdaderos, otros slo tienen una credibilidad fugaz. La informacin es una fuente de poder de la organizacin y la persona al tanto, puede ser muy solicitada y bien considerada por sus colegas. El cotilleo y el rumor son canales de comunicacin poderosos pero frgiles. Son artes subversivas. La hostilidad puede expresarse por medio del sarcasmo, el ridculo, la irona, la stira, la inventiva, la caricatura, la parodia, el gnero burlesco, etc. El humor y el cotilleo van a la par en las maquinaciones polticas. Es un camuflaje de la burla y puede ser un poderoso e igualador entre oponentes en otros aspectos desiguales. El rumor es utilizado defensivamente, como forma de control social indirecto, informal, pero tambin es un medio agresivo.

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Se puede emplear el rumor como arma poltica para burlarse de quienes ocupan posiciones de autoridad o para ridiculizar a los rivales: gran parte del humor de la sala de profesores adopta la forma de las burlas sobre el personal senior, a menudo mediante ironas subversivas. Lo informal debe ser incorporado analticamente a todo intento amplio de teorizar. Los canales informales de comunicacin son decisivos en el logro de status y reputacin, en el mantenimiento de la influencia y en la toma de decisiones subsidiaria que acompaa a la distribucin de recursos y la distribucin del presupuesto.

Poltica de barones En la Edad Media, los conflictos entre los barones ingleses se relacionaban con la riqueza y el poder. En la escuela, las preocupaciones e intereses de los barones acadmicos y tutoriales son fundamentalmente los mismos: asignaciones del presupuesto, horarios y control del espacio, influencias sobre la poltica escolar. Los departamentos de asignaturas son comnmente las divisiones organizativas ms importantes entre los profesores como colegas. El departamento proporciona y mantiene un sentido especial identidad en el Profesor. Es la base de los intereses especiales y la competicin mutuamente destructiva; es una coalicin poltica. La competicin entre departamentos es una competicin entre equipos desiguales. La exposicin de un departamento determinado, en relacin con los problemas polticos y/o la toma de decisiones sobre los recursos, est limitada por el hecho de que est en expansin, permanezca esttico, o se halle a la defensiva. La distribucin especfica de las baronas fuertes y las baronas dbiles difiere entre las instituciones y cambiar con el tiempo; es el resultado de conflictos y rivalidades en marcha. Si se controla el currculum, se tiene influencia y control sobre los recursos. Sin l se estaba en la impotencia poltica. La fortuna de ciertos departamentos aumenta mientras la de otros declina. mbitos de asignaturas menores son devorados por conglomerados en expansion. Otras asignaturas menores surgen como entidades separadas para presentar sus propias reivindicaciones de tiempo, espacio, dinero y personal. El mpetu de la emergencia de nuevas asignaturas puede tomar varias formas diferentes, pero inevitablemente va acompaado de la lucha poltica y la intriga. En gran medida, el Profesor es la asignatura. La fortuna de ambos est inextricablemente ligada. Cuando se hacen intentos de separar una nueva asignatura de su disciplina matriz, hay intereses materiales en juego. Supone una nueva distribucin de recursos: alguien obtiene ms y

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alguien obtiene menos. Cuando se producen cambios estructurales, las nuevas divisiones pronto son fortalecidas por nuevas lealtades. Se forjan nuevas identidades. Donde las relaciones entre los profesores son dbiles, cualquier intento de innovacin puede ser contemplado en trminos de las motivaciones micropolticas o de las aspiraciones de los instigadores para su carrera. Los cambios en el currculum no son fruto de procedimientos racionales y burocrticos. El cambio y la resistencia al cambio dependern de la influencia relativa de los protagonistas sobre la toma de decisiones en la organizacin.

Influencia en la corte La proteccin del director, puede hacer mucho para promover la posicin de un departamento en cuanto a status y recursos. Un director antagonista puede hacerle la vida muy difcil. La relacin entre el director y el jefe de departamento se basa en obligaciones mutuas. El director espera eficiencia o lealtad o ambas a cambio de sostener su apoyo. Esta relacin depende de la calidad de las relaciones personales, de una semejanza de estilos y de que se compartan metas e ideologas. El jefe de departamento debe mirar hacia el director y la administracin superior, hacia el campo interpersonal de las relaciones departamentales y los intereses especficos del departamento y hacia otros jefes de departamento como colegas con intereses compartidos o intereses rivales. Dos temas importantes para el anlisis: 1. el papel de la influencia y el carcter problemtico ha de tener demasiada influencia en lo que atae al director 2. La importancia decisiva del control de los nombramientos y los ascensos. No debe suponerse que el director siempre triunfa en las luchas por el poder con los departamentos. Las soluciones polticas tienden a favorecer a unos y a perjudicar a otros. rdenes del da ocultos y subtextos: la poltica de las reuniones y los comit s Gran parte de la toma de decisiones y la elaboracin de polticas aparentes en las organizaciones se realiza en momentos oficiales como las reuniones y los comits.

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La toma de decisiones es un proceso micropoltico que abarca todo un conjunto de esferas formales e informales de interaccin, confrontacin y negociacin. Los momentos oficiales, las sesiones de comits y las reuniones, en gran medida, slo tienen un papel simblico; rinden homenaje a una ideologa de la participacin y la afirmacin colectiva. Son ms significativas como medios simblicos para la ejecucin de actos de poderes y de dominio que por el contenido de sus deliberaciones. La tarea de la enseanza es realizada mediante la conversacin y los resultados del organizacin tambin reposan en el medio verbal. Las reuniones de la escuela, suponen cierto grado de apertura y participacin. Se ofrece una oportunidad para que expresen su opinin los participantes de menor rango; de articular la insatisfaccin, de presentar iniciativas para el cambio y de desafiar las perspectivas prevalecientes. En el aula, los intercambios verbales se reducen a una estructura de dos partidos: el Profesor y los alumnos. Las contribuciones de los alumnos son controladas y enmarcadas por las iniciativas, evaluaciones y comentarios del Profesor. Lo mismo ocurre en la reunin del personal: es tpico que las discusiones sean iniciadas y controladas por el director, mientras el personal, tiene un rol pasivo. Se convierten en receptores de informacin, ms que en participantes de la discusin. En una escuela libre democrticamente dirigida, las reuniones eran largas y exhaustivas oportunidades de reafirmar la solidaridad colectiva y examinar las posiciones ideolgicas bsicas. En la mayora de las escuelas estatales la reunin de personal es tpicamente una oportunidad para repetir la definicin oficial de la escuela. El director tiene ciertas ventajas y posibilidades que es posible desplegar prcticamente para sofocar o evitar posibles desafos en cuestiones sustanciales. A veces las reuniones pueden ser momentos en que aparecen la diversidad y la falta de consenso.

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El comit La distincin entre reuniones y sesiones de comits no es fcil mantener. La reunin es relativamente pblica y amplia y la participacin es definida en trminos de todos los asistentes, la sesin del comit es privada y explosiva, y sus participantes son seleccionados o elegidos entre una poblacin mayor. La reunin se rige por reglas vagas e informales de procedimiento, el comit es relativamente cerrado y se rige de manera formal por tales reglas. En la escuela, el comit es terreno de la poltica de barones, una cuestin de competicin entre hombres fuertes. Es donde se muestran los arreglos hechos de antemano, donde se enfrentan los rivales a muerte, donde el lenguaje de la poltica pasa a primer plano. Es tpico que los procesos micropolticos cierta elusividad e invisibilidad. Los comits y las reuniones slo son las puntas de icebergs flotantes que sealan el paso de los sucesos pero revelan poco de los procesos en marcha de la accin de gobierno y control.

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Los pasillos, las oficinas y los rincones de la sala de profesores son tambin lugares donde se llega a decisiones importantes, se hacen acuerdos, se negocian nombramientos y se logran o bloquean ascensos. La micropoltica no termina cuando se ha agotado el orden del da, ni se detiene en la puerta de la sala del comit; es un proceso dinmico en marcha. Es polifactica, indicativa y oscura. Concierne a las relaciones, no a las estructuras, al conocimiento que ms que a la informacin, a la conversacin ms que al papel. El poder es una meta, un resultado, ms que una condicin previa del proceso poltico. En el proceso micropoltico se ganan y se pierdan reputaciones, aunque la reputacin es un recurso esencial tanto como un resultado. A la persona poltica se le admira y se desconfa al mismo tiempo. Ser poltico a menudo significa ser poco limpio. Es por y mediante la poltica que se logra ascendiente, se lanzan programas y se obtienen presupuestos.

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