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Philippe-Pierre Dornier Michel Fender

LA LOGISTIQUE GLOBALE ET LE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT


Enjeux principes exemples

Deuxime dition 2007

Groupe Eyrolles, 2007

ISBN : 978-2-7081-3384-6

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Les modes de coopration dans la Supply Chain : dmarches, outils et organisations
Il faut que le sculpteur connaisse la technique de son art et sache tout ce qui s'en peut apprendre : cette technique concerne surtout ce que son uvre aura de commun avec d'autres. Henri Bergson1 (La Pense et le mouvant)

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Nous avons vu au travers des trois chapitres prcdents que la logistique se construit essentiellement autour de trois formes dintgration, fonctionnelle, gographique et sectorielle. Parmi ces trois formes, la plus innovante est vraisemblablement lintgration sectorielle. Cest elle qui remet en cause de manire la plus nette les pratiques de gestion au sein dune entreprise. Lobjectif de ce chapitre est donc de rpondre aux questions suivantes relatives la mise en uvre de ces cooprations au sein des Supply Chains : quels sont les modes de coopration logistique et quelles sont les caractristiques qui permettent de les distinguer ? pourquoi entre-t-on dans un mode de coopration logistique ? Et pourquoi ne le faiton pas plus vite ? quels sont les freins ltablissement de modes de coopration logistique ? quels sont les modes de coopration logistiques quil semble performant de dvelopper et en fonction de quels critres ? quel est le rle jou par les prestataires de service logistique ?
1. Philosophe franais (1859-1941). Spiritualiste, hostile lintellectualisme formaliste, il dveloppe la thorie de lintuition qui permet une synchronie avec la crativit de la vie et une approche articule autour de lexprience immdiate.

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quels sont les prrequis et les consquences organisationnelles de la coopration logistique ? Pour rpondre ces questions, nous proposons dans un premier temps une prsentation des modes de coopration logistique au sein des chanes dapprovisionnement en identiant galement ce qui les dtermine. Comme nous lavons dj montr dans ce livre aux niveaux fonctionnel et gographique, le concept de coopration, par les proprits dadaptation quil dveloppe, permet de jouer un rle de tampon face aux incertitudes et la complexit, dimensions caractristiques des chanes dapprovisionnement et dimensions rendues dautant plus sensibles par le double phnomne de dstabilisation amont et aval auquel la logistique est soumise. Le cas des cooprations dans le cadre des produits de grande consommation, et en particulier dans le cas des produits cosmtiques est prsent par la mise en uvre dapproches coopratives telles que le trade marketing et de projets tels que lECR. Nous concluons sur les formes organisationnelles innovantes et les nouveaux mtiers quimplique le dveloppement de cooprations logistiques entre producteurs et distributeurs.

1. LES TROIS MODES GNRIQUES DE COOPRATION DANS LES SUPPLY CHAINS


1.1. Les caractristiques de la coopration logistique
Lobservation des cooprations en gnral et des cooprations logistiques en particulier, permet dnoncer les caractristiques majeures de la coopration logistique : la dimension relationnelle, qui signie quil sagit dun processus continu sur une priode de temps tendue et sur une base rptitive, qui se confond avec un apprentissage mutuel interactif en opposition au simple mode transactionnel ; la poursuite dobjectifs communs entre les membres du canal logistique dont les effets seront bnques et partags, et qui aboutira la cration dactifs spciques ; lgalit des partenaires sous une forme de donnant-donnant ; le ncessaire changement de posture partir dune posture initiale, caractrise entre autres faits marquants par la forte dimension concurrentielle des relations, la pauvret des informations partages, labsence dexpriences passes permettant de dvelopper la conance, considre comme une donne intrinsque de la relation de coopration ; loptimisation globale est privilgie plutt que les optimisations locales. Global peut vouloir dire que dans certains cas, il faudra dpasser la dimension purement logistique.

1.2. Principes pour btir une coopration logistique


Linitialisation et le dveloppement dune coopration logistique se btissent sur quelques principes qui ont t identis au nombre de six :

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En premier lieu, il faut reconnatre que la coordination de la chane dapprovisionnement saccrot dans le temps pour faire baisser les cots et que la coopration constitue la voie privilgie de loptimisation globale des chanes dapprovisionnement logistiques en termes de service et de cot, et quil faut cooprer pour tre comptitif ; Ensuite, second principe, si la logistique apparat comme un domaine privilgi de coopration, il faut savoir dpasser ce seul domaine en prenant en compte dautres champs grce aux premiers dveloppements raliss en matire de gestion des ux. Pour nous, le logisticien dot dune certaine neutralit par rapport aux enjeux sur les prix et les conditions nancires est le facilitateur et lorganisateur de la coopration. Celle-ci, aprs avoir port sur les oprations logistiques, peut stendre aux activits commerciales et marketing. Les logisticiens, pour obtenir les objectifs de baisse des cots et de service (respect du cahier des charges commercial) issus dune dmarche cooprative, pilotent un ux transversal physique et informationnel, qui conduit associer : les oprationnels, les commerants (orients enseignes de vente au dtail) et les acheteurs, le marketing (orient consommateur nal) du producteur et du distributeur. ces diffrents niveaux, la coopration sappuie sur le dnominateur commun du pilotage logistique. Troisime principe, trois modes gnriques de coopration producteurs-distributeurs mergent dans les chanes dapprovisionnement. Ils se diffrencient par leurs objectifs respectifs, les champs dapplication et les modes de coordination quils mettent en uvre. Ils sont respectivement centrs sur des champs oprationnels, commerciaux et marketing ; Quatrime principe, la ralit des cooprations producteurs-distributeurs se situe comme un mix entre les trois modes gnriques selon une pondration, fonction du secteur o se situent le producteur et le distributeur donns ; Cinquime principe, lvolution dans le temps des cooprations producteurs-distributeurs ne procde pas dune dynamique circulaire ou linaire permettant de passer dun mode gnrique un autre. Le dveloppement chronologique des cooprations rpond une logique sectorielle et aux postures stratgiques des acteurs conomiques ; Enn, sixime et dernier principe, chaque mode gnrique de coopration ncessite des prrequis organisationnels intra-rme au sens des mtiers, des comptences et des systmes dinformation. Cela signie quil y a une corrlation entre le mode de coordination intra-rme et le mode de coordination de la chane dapprovisionnement.

1.3. Les trois modes gnriques de coopration


1.3.1. Prsentation des modes gnriques de coopration
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Le premier mode est quali de coopration logistico-oprationnelle. Lobjectif de cette relation est dliminer les cots de dysfonctionnements en produisant le service voulu (sil est connu), cest--dire en remplissant le cahier des charges commercial. La coopration est donc limite la rsolution de problmes dont lorigine est essentiel-

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lement logistique. Elle porte sur des activits oprationnelles de chacun des acteurs et sur la mise en uvre de solutions techniques orientes vers la recherche de gains de productivit. Les acteurs impliqus appartiennent la logistique oprationnelle du producteur et du distributeur (entrepts, transport). Dans le second mode, la coopration logistico-commerciale, lobjectif est non seulement de minimiser la somme des cots oprationnels mais galement dintgrer la composante commerciale. On cherche amliorer la performance commerciale, chiffre daffaires et marges, en sappuyant sur des organisations et des systmes logistiques adapts et en reconnaissant la ncessit dune approche diffrencie par famille logistique. Cette relation associe les logisticiens et les vendeurs chez le producteur et les acheteurs chez le distributeur. Enn, troisime mode, la coopration logistico-marketing suppose lexistence de vritables fonctions marketing chez le producteur (ce qui est frquent) et chez le distributeur (moins frquent, mais en dveloppement rapide). Il sagit dadapter le produit par une conception partage et une dmarche conjointe en termes de marketing pour accrotre la fonction dutilit du consommateur. Dans ce mode, lchange relationnel sinscrit dans la dure, les investissements (cration de valeur distinctive) et les gains (nanciers, commerciaux et cots) sont partags. Le tableau 11.1 prsente les caractristiques principales de ces trois modes gnriques avant den prciser les variables de reprsentation :
Mode 1 : coopration logistico-oprationnelle
relation asymtrique base sur le pouvoir exerc modle de standardisation et de productivit cots limits aux cots de transaction processus partags pour rsoudre des problmes champs de la coopration : transport, entreposage, gestion des commandes implantation de systmes routiniers et standardiss (EDI) pour accrotre la productivit

Mode 2 : coopration logistico-commerciale


dune approche oriente cot vers un objectif de parts de march modle de exibilit passive minimisation du cot global de la chane dapprovisionnement et accroissement des ventes champs de la coopration : gestion des assortiments, rduction des ruptures de stock en linaire, gestion des emballages mise en uvre dindicateurs de mesure de performance ddis

Mode 3 : coopration logistico-marketing


modle de exibilit dynamique et de ractivit cration dune valeur spcique le client est au centre de la coopration champs de la coopration : mutualisation des ressources, gestion intgre des ux, dnition partage des assortiments, abandon des ventes perte, conception et introduction de nouveaux produits ddis la relation

Comme nous lavons mentionn prcdemment, dans la ralit, les modes de coopration sont hybrides et empruntent aux trois modes gnriques selon des combinaisons qui varient en fonction des principaux facteurs suivants :

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TABLEAU 11.1. Prsentation comparative des trois modes gnriques de coopration producteurs-distributeurs

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les positions stratgiques respectives du producteur et du distributeur (stratgie volume, diffrenciation) ainsi que la structure du canal de distribution (canal administr, contrl) ; les niveaux de service apports aux consommateurs, les caractristiques des produits (valeur au kg, encombrement), les formes des points de vente (suprette versus gros hypermarch) et les volumes traits ; les objets de coopration, qui fondamentalement sont organiss autour de la gestion partage des approvisionnements ou du pilotage intgr du ux entre producteur et distributeur, la massication des ux, la gestion partage des conditionnements adapte aux diffrents types de points de vente et lintroduction des nouveaux produits. Le schma 11.1 illustre ce que peut tre un mode de coopration de type hybride entre un producteur et un distributeur :
Coopration logistico-oprationnelle (mode 1) (relation entrept-entrept) 100 %

(60 %, 10 %, 60 %) Type hybride

100

100

Coopration logistico-marketing (mode 3) (relation marketing-marketing)

Coopration logistico-commercial (mode 2) (relation acheteur-vendeur)

SCHMA 11.1. Coopration hybride entre producteur et ditributeur Lexemple prsent dans ce schma montre quun producteur et un distributeur peuvent tre engags dans un processus coopratif prsentant des caractristiques 60 % du mode 1, 10 % du mode 2 et 60 % du mode 3. Cela signie que les modes gnriques ne sont pas exclusifs lun de lautre et quil ny a pas de dynamique tendancielle dun type un autre.

1.3.2. Objets de la coopration


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Les objectifs ddis chaque mode de coopration sont trs diffrents. Ils signient un type dengagement rciproque (intensit de la motivation et rversibilit de laccord coopratif) et un niveau dinvestissement dbouchant sur la cration dactifs spciques. Le mode 1 est orient vers la baisse des cots par la mise en place de routines, qui permettent des gains de productivit par limination des tches sans valeur

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ajoute, mais qui fondamentalement ne rglent pas le problme de matrise de lincertitude. De plus, elles ne prparent pas les organisations membres de la coopration des modications brutales de lenvironnement. Ce type de coopration reste limit des dveloppements techniques et est orient vers la rsolution de dysfonctionnements coteux en rglement de litiges (erreurs de facturation, mauvaise abilit des informations sur les produits, erreurs de livraison). Dans le mode 1, il existe un rapport de forces en faveur de lun des membres de la relation et il ny a pas de volont pour mieux connatre lorganisation de lautre membre. Les amliorations qui mergent de la relation sont mises en uvre sous le mode de limposition. Le second mode, la coopration logistico-commerciale, en largissant le champ de la coopration des questions de nature commerciale, apprhende le cot logistique global et identie la logistique comme vritable fonction de support de la stratgie commerciale. La coopration logistique, non seulement par son niveau de performance (solutions aux problmes de ruptures de stock, abaissement des niveaux de stock, acclration de la rotation des produits), conditionne la russite des orientations commerciales des entreprises, mais peut constituer un lment-cl de limplantation de la politique commerciale (slection des canaux de distribution et des acteurs commerciaux : grossistes, revendeurs, dtaillants, formes de points de vente). Ds lors, les solutions imaginer dans le cadre de la coopration ont des implications sur les orientations commerciales (remise plat des conditions gnrales de vente, prise en compte des conditionnements, lissage des promotions et abandon des achats spculatifs, communication sur les nouveaux produits, organisation de promotions lectroniques). La fonction de cot est largie aux cots de production, qui font rfrence aux ressources consommes pour produire de lutilit sous forme de biens ou de services. Il devient, par exemple, possible de remettre en cause les processus industriels de conditionnement (cartons) des usines qui conduisent des units de conditionnements inadaptes un point de vente donn. On passe dune logique de cot clat au niveau de chaque membre du canal celle de partage, ce qui signie que non seulement les contraintes de lautre acteur sont prises en compte, mais aussi celles de lenvironnement. Le mode 3, la coopration logistico-marketing, met en avant la cration dune valeur distinctive propritaire des membres de laccord coopratif. Des actifs communs sont crs dans et par la relation cooprative, entre les partenaires. Cette valeur, qui rsulte dun processus dapprentissage mutuel, permet lobtention dun vritable avantage concurrentiel au sens des facteurs de succs limits la dimension marketing pour russir dans son segment stratgique ou son domaine dactivit stratgique. Ici, cest le consommateur nal qui stimule la coopration, et cest par une dnition conjointe du marketing mix quest maximise la fonction dutilit du consommateur. Dans cette perspective, cooprer permet de crer la comptence distinctive pour le client qui devient llment polaire principal. Le mode 2 met dj en vidence la ncessit dinstaurer chez le producteur des organisations internes diffrencies, ddies aux distributeurs. Limpact porte sur la rednition des fonctions, des rles, des comptences. Avec le mode 3, linterdpendance organisationnelle est prise en compte par une volution des mtiers et des structures, et limplantation dune vritable fonction de pilotage entre les organisations.

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1.3.3. Modes de pilotage et systmes dinformation


La coopration logistico-oprationnelle a pour objectif de mettre en place des systmes routiniers gnraliss de transaction et de contrle sur le modle de la relation lectronique. Cette approche est donc limite des tests de liaison de type EDI. Il ny a pas de remise en cause organisationnelle, ni dapplications informatiques complexes, ni cration de nouveaux processus, mais une automatisation de procdures existantes. La complexit des systmes logistiques, couple une grande variabilit, ne peut tre rsolue par de tels systmes qui apportent beaucoup de rigidit. En revanche dans la coopration logistico-commerciale, le contenu des systmes dinformation est redni en favorisant le partage dinformations au niveau des catalogues articles ou de la fonction portefeuille de planication de loffre. Des informations sur les historiques de ventes sont changes et des travaux sont engags pour tudier les modes dexploitation et de valorisation de ces donnes pour amliorer le pilotage des ux. Les donnes sur les nouveaux produits et les promotions sont galement changes pour amliorer la performance commerciale du produit. Ici, lobjectif en matire dEDI nest pas de gnraliser, car le volume dinformations gnr par le systme rend toute intervention valeur ajoute illusoire. Le systme fonctionne alors comme un rvlateur des zones de progrs et par exception. Cest lacteur qui dveloppe le systme dinformation, qui consolide son pouvoir diffrenciateur en matire de relation commerciale et dirige le ux dinformations vers des rseaux partenaires pour arbitrer les choix commerciaux. Nanmoins, la logique gnrale reste une logique push, dans le sens o lenjeu essentiel est le gain commercial. Loccupation du linaire ou de la surface de vente par un producteur donn au dtriment de ses concurrents horizontaux demeure un point-cl. Il est ncessaire de mettre en place une vritable fonction de pilotage entre le producteur et le distributeur pour atteindre les objectifs initiaux de la coopration logistico-marketing. Cette fonction inclut les prvisions des ventes, les consommations relles, la connaissance des stocks sur lensemble de la chane dapprovisionnement, les plannings de production et de distribution. Cest seulement ce stade qui sappuie sur une transparence donne par le distributeur au producteur sur la nature de la demande que lon pourra parler dun vritable pilotage intgr qui sappuie sur une logique pull. Les procdures et les modes de communication sont trs labors et spciques la relation. Les informations changes appartiennent au domaine du dveloppement de la connaissance, cest--dire quil sagit dinformations dotes dune valeur intrinsque non ncessaire lchange. Cest dans ce cadre que sont en gnral dvelopps les systmes APS, Advanced Planning and Scheduling Systems, conus par des diteurs tels que I2 Technologies, Manugistics et les diteurs majeurs des ERP (SAP, Oracle,...) et qui sont particulirement dploys dans des industries dassemblage complexe (automobile, micro-informatique) ou de process dans lagroalimentaire.

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1.3.4. Performance des points de vente et des linaires


La performance commerciale des points de vente nest que le rsultat indirect de lorganisation logistique linterface producteur-distributeur. Mais ce rsultat claire les types de relations propres chaque mode de coopration car le point de vente, lieu dachat des produits par le consommateur nal constitue le foyer des rencontres concurrentielles. Alors que le merchandising est absent de la coopration logisticooprationnelle, il est subordonn aux ventes dans un objectif de volume dans la coopration logistico-commerciale. Des gammes de produits spciques sont dveloppes par enseigne, voire par magasin. Il devient ncessaire dlargir le champ relationnel, de dvelopper une approche base sur la ngociation. La coopration logistico-marketing implique un merchandising interactif, qui sappuie sur la dnition dobjectifs communs, lintgration mutuelle des contraintes et une conception conjointe du produit. La position centrale du consommateur nal conduit une codnition des assortiments et la mise en place de gammes adaptes aux enseignes de ces consommateurs des zones de chalandise concernes. Linstauration des cooprations logistiques, de quelque nature quelles soient, conduit une volution progressive des missions assignes aux points de vente. Frquemment, le point de vente a cumul de nombreuses activits le dtournant plus ou moins de sa fonction commerciale, de loin la plus exigeante. On a vu ainsi des points de vente cumuler les fonctions achat, approvisionnement, logistique de prparation des commandes et de livraison aux clients. Les cooprations mises en place permettent de dpolluer les points de vente des fonctions qui ne sont pas directement lies avec laction commerciale. On peut ainsi assister la mise en uvre de rapprovisionnement automatique de la part des fournisseurs.

2. LE CAS DES PRODUITS DE GRANDE CONSOMMATION : TRADE-MARKETING ET EFFICIENT CONSUMER RESPONSE


Les rexions que nous venons de mener sur la nature des relations entre producteurs et distributeurs et sur le rle quy occupe la logistique, laissent deviner lexistence de trajectoires plus favorables que dautres qui faciliteraient le redploiement relationnel des acteurs. Les enjeux se dessinent pour chacun des acteurs impliqus dans la relation. Encore faut-il quils puissent trouver le meilleur cheminement pour prendre la posture adapte linstauration dun mode dchange nouveau. Ce cheminement commun, labor partir de questions logistiques, permet douvrir des perspectives de travail beaucoup plus largies et touchant des domaines historiquement aussi sensibles que celui des ventes et des achats. Dans un premier temps, nous verrons comment un cadre gnral la structuration des relations entre producteurs et distributeurs est propos. Cest la prsentation de la dmarche de trade-marketing qui consacre linstauration dun lien nouveau entre

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producteurs et distributeurs. Cependant, si le champ dni par le trade-marketing propose un lieu commun de rencontre entre les deux acteurs, il est ncessaire que lun et lautre y voient, dfaut dun intrt commun, un intrt respectif, pour accepter de prendre la posture dchange ncessaire lentre dans les logiques proposes par le trade-marketing. Dans un second temps, nous analyserons la nature de lenjeu propos par lEfcient Consumer Response (ECR). LECR est la recherche commune de toute action qui favoriserait en commun lamlioration de loffre propose aux clients. Cette incitation est accepte en loccurrence par les deux partis. Dans un troisime temps, nous analyserons la dmarche suivie par LaScad et par Systme U. Enn, nous chercherons tirer quelques enseignements de cette dynamique de reconstruction des relations producteurs-distributeurs.

2.1. La logistique dans le mix trade-marketing


2.1.1. Contexte
Dans le contexte difcile des produits de grande consommation, les distributeurs comme les producteurs sont la recherche de nouvelles voies pour dynamiser leurs activits. Les stratgies dachat se btissent partir de critres de performances largies (dlit de la marque pour lenseigne, rponse au positionnement vis par lenseigne) et de services fournis par la logistique. Les axes principaux de travail sont susceptibles dtre noncs de la manire suivante : cesser la recherche systmatique des prix les plus bas et tenter didentier et de valoriser des services associs aux produits pour le client ; appuyer la ngociation industriel/distributeur sur des critres plus diversis que le seul prix comme, par exemple, les moyens de paiement, lautomatisation des procdures, la continuit de la chane logistique. Ces axes sont orients soit sur la relation client nal/distributeur soit sur la relation producteur/distributeur. Les critres de rfrencement dun produit devraient voluer. la puissance de la marque et lvaluation du rapport prix/qualit/quantit devrait sajouter la capacit dun producteur mettre la disposition dun distributeur les moyens doptimiser son offre produit. Dans les deux cas noncs, la voie complmentaire la rduction des cots pour amliorer loffre produit du distributeur est une voie de diffrenciation ou de diversication qui propose des services complmentaires associs aux produits. Ces services sont pour partie ceux qui sont proposs par la logistique.

2.1.2. Le trade-marketing : premier cadre conceptuel de lintgration sectorielle de la logistique


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Le trade-marketing, ou marketing du commerce, symbolise un changement dattitude dans les rapports entre producteur et distributeur. Le trade-marketing permet doptimiser loffre aux clients consommateurs nals grce une prise en compte plus structure de son offre auprs du distributeur. Une dnition du trade-marketing pourrait tre la suivante :

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Le trade-marketing permet une meilleure prise en compte par lindustriel des besoins et des exigences de ses clients distributeurs. Il complte ainsi sa dmarche classique historiquement oriente vers le client consommateur nal. Cette approche illustre la thorie qui dmontre que la performance commerciale auprs du consommateur client nal est fonction de la coordination de lensemble des acteurs de la chane de mise disposition des produits. Toutes les activits dune chane de valeur doivent tre harmonises. Une perte de cohrence entre lensemble des acteurs intervenant dans une chane a pour consquence, terme, une baisse de comptitivit de la chane tout entire et donc pour chacun de ses acteurs. Le producteur prend ainsi conscience que le rfrencement dun produit se fera de moins en moins sur le seul pouvoir de la marque mais de plus en plus sur la matrise du service et des cots associs. La ngociation entre producteur et distributeur sera alors fonde sur un objectif commun de rsultat et non plus sur un prix dachat. Le trade-marketing garantit une meilleure adquation du marketing producteur avec le marketing distributeur et vient complter la structure de travail du triptyque consommateur/distributeur/producteur dans le domaine des produits de grande consommation (cf. schma 11.2). Au marketing producteur dvelopp par le fabricant et tourn vers le consommateur, sest ajout le marketing distributeur dvelopp par la rme de distribution et tourn galement vers le consommateur.
Client consommateur produit prix MIX publicit distribution produit prix MIX assortiment communication promotion

dui

Ma

pro

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ting

ting

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Producteur

Trade marketing

Fournisseur

MIX

Supply Chain gestion des marques merchandising promotion

SCHMA 11.2. Les trois marketings du canal de la grande distribution Le trade-marketing formalise quant lui, la prise en compte par le producteur de chaque distributeur comme un type de client quil doit tudier et auquel il doit proposer des rponses spciques ses attentes. Dans le mix trade-marketing, la variable Supply Chain est identie clairement. Lune des attentes reconnues dans ce schma, du distributeur lgard du producteur en termes doffre, est celle du processus Supply Chain. Les enjeux se situent pour le distributeur soit dans la diminution des cots, soit dans la diffrenciation des enseignes (cf. tableau 11.2).
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Enjeux
ralisation formalisation des de catalogue produits ches produit mise en uvre de liaison EDI ou web traitement des commandes en EDI ou via le web circuits dapprovisionnement prestataires oprations spciques enseigne pour se diffrencier de la concurrence offre fournisseur adapte la zone de chalandise prestations logistiques scanning accs partag types de palettisation et de conditionnement adapts lenseigne stockage des produits nis mix push/pull PLV suremballage marques distributeurs offre adapte au positionnement de lenseigne prvisions des ventes

Conception

Fabrication

Distribution

Mise en linaire

Vente
dlais de paiement facturation par EDI ou Web retour des invendus

Diminution des cots

Sur les ux dinformations

Sur les ux physiques

Diffrenciation des enseignes

Marketing client distributeur

nouvelles techniques promotionnelles copacking PDP (prot direct par produit) gestion des magasins optimisation de la gestion des linaires

Optimisation des assortiments

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TABLEAU 11.2. Enjeux du trade-marketing et leviers daction

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2.2. largissement la dmarche dEfcient Consumer Response (ECR)


2.2.1. Principes de lECR
Le projet Efcient Consumer Response (ECR), sous son appellation franaise, Rponse Efcace au Consommateur, est n aux tats-Unis en 1992 sous limpulsion du Food Marketing Institute. Lobjectif principal vis est de chercher rationaliser la chane de distribution pour accrotre la valeur apporte aux clients tout en limitant les cots sy rapportant. Fournisseurs et distributeurs recherchent ainsi une coopration pour accrotre dans une dmarche commune et coordonne la satisfaction du consommateur qui est plac au centre des proccupations communes. Ainsi, ce sont deux objectifs majeurs qui transparaissent au travers de la dmarche ECR : un objectif de rduction des cots. Cest principalement un travail didentication des dysfonctionnements linterface du distributeur et du producteur qui permettra de trouver les sources de cots non justis et donc les possibilits dconomie commune. Ce sont essentiellement les oprations physiques et administratives qui offrent le champ de travail commun aux deux interlocuteurs sur cet objectif. pour lequel une des rponses consistera dvelopper et mettre en uvre des standards en termes de mthodologies, de langage commun et de systmes de communication. Il est donc essentiel que le plus grand nombre dauteurs soit mobilis pour atteindre un volume critique ; un objectif de dynamisation commerciale. Cest ce que lon dnomme le demand side de lECR. Lide qui prvaut ici est de faire passer le travail commun entre producteur et distributeur dune logique de cots une logique de gain. Cet objectif donne la possibilit daller au-del de la seule coopration logistique destine rduire les cots et de passer une recherche de relle coopration commerciale. Cest dans ce cadre que sinstaurent des chantiers dans le domaine des promotions, de lintroduction des produits nouveaux, des conditionnements Le travail men initialement aux tats-Unis est pass par la runion commune et parts gales dindustriels, de grossistes distributeurs et de dtaillants. Deux axes ont t principalement travaills : laxe de lchange dinformation et laxe du ux de marchandises. Les chantiers de travail sont gnralement identis : les best practices (les meilleures pratiques) et les retours dexprience ; les indicateurs communs de mesure de performance, les outils et la technologie, pour faciliter lchange et le partage de linformation ; la formation et le management ; la dnition des standards de cots et de suivi ; la rsolution des problmes spciques dans une dmarche pragmatique.

2.2.2. Les champs dapplication de lECR


Les axes de progrs de lECR peuvent tre regroups en deux domaines stratgiques : la gestion de la demande consommateur ;

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la gestion de la chane dapprovisionnement. et deux domaines support : les supports technologiques ; les intgrateurs.

Guide de la demande consommateur Stratgie de la demande et moyens Cration conjointe de la valeur consommateur

Supports technologiques Standards communs didentification

Messages lectroniques standards Optimisation des assortiments Optimisation des promotions Optimisation de lintroduction des nouveaux produits Synchronisation globale des donnes

Gestion de la chane dapprovisionnement Stratgie doptimisation des approvisionnements et moyens Approvisionnement Approvisionnement efficace pilot par la demande Excellence oprationnelle

Intgrateurs Plans et prvisions concerts

Analyse de la valeur (cots/bnfices)

SCHMA 11.3. Les champs dapplication de lECR (Source : site ECR France) Chacun de ces champs pour lequel une coopration est envisage, donne lieu lidentication de leviers concrets dactions. Il se rvle lexprience quun nombre signicatif de ces leviers se trouve tre de nature logistique et concerne aussi bien laction sur le ux de marchandise que sur le ux dinformation. LECR propose des grilles de maturit (scorecard) qui permettent toute entreprise de sauto-valuer en termes de dmarche cooprative. La coopration entre producteurs et distributeurs sest traduite dans la foule en Europe par le lancement dune tude SRC (Supplier Retailer Collaboration). Le SRC est une tude mene par le Coca-Cola Retailing Research Group, qui a port sur 11 cas de collaboration dvelopps entre industriels et distributeurs. Selon cette tude, la somme des bnces potentiels issus de cooprations entre producteurs et distributeurs dans lindustrie europenne peut tre value entre 2,3 % et 3,4 % du volume des ventes au prix de dtail, cest--dire 3 4 fois moindres que dans lapproche ECR amricaine. Ces bnces seront rpartis entre dtaillants (environ 60 %) et fournisseurs (environ 40 %).
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La dmarche dimplantation de lECR dans les entreprises a suivi deux grandes phases. Tout dabord, la premire phase est une phase collective dobservation et dvaluation des enjeux. Il est remarquable de constater que dans ses dbuts lECR a principalement repos sur des approches runissant plusieurs distributeurs et plusieurs

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producteurs cherchant dans leur ensemble valuer les enjeux et observer les orientations susceptibles dtre prises par chacun. Par exemple, lassociation ECR Europe regroupant des distributeurs et des producteurs europens, a men des tudes type Efcient Unit Loads (EUL). Lune dentre elle a regroup 11 producteurs (Danone, Gillette, Kelloggs, Mars, Nestl, Heineken, Oetker, LOral, Procter & Gamble, Sara Lee, Unilever) et 10 distributeurs (Atlantic, Auchan, Edah, FDB, ICA, Karstadt, Promods, La Rinascente, Spar, Tesco). Elle a eu pour vocation dtudier le design le plus adapt des contenants tels que les palettes, les rolls, les bacs plastiques an quils soient efcaces tout au long de la chane de production-distribution. Lun des rsultats de ltude est conomique. Il dmontre quun travail commun entre producteurs et distributeurs sur les vecteurs de manutention est denviron 1,2 % du prix de vente. De mme, en France, cest au travers de lUnion Nationale des Industries du Bricolage du jardinage et des Activits manuelles de loisir (Unibal) et de la Fdration Franaise des magasins de Bricolage (FFB) quune tude ECR a t amorce entre plusieurs distributeurs et producteurs sur le thme de lapprovisionnement partag. La dynamique mise en place rvle l encore, le mode de dveloppement des dmarches ECR. Amorce par une sollicitation des pouvoirs publics, la dmarche est promue par deux instances professionnelles. Cest une fois ces tapes passes quun certain nombre de chantiers mettant des industriels et des distributeurs en binme a pu se mettre en place. La seconde phase des dmarches ECR, est une phase de construction de chantiers binomiaux. Le producteur et le distributeur, ainsi runis, cherchent au travers de travaux sur des chantiers identis dans le cadre de la phase 1 trouver les moyens oprationnels de cette coopration. En France, Carrefour dans sa composante Promods est apparu historiquement comme leader en ce qui concerne le dveloppement de la dmarche. La dmarche est sans aucun doute motive par des dysfonctionnements dont ptissent industriels et distributeurs. La rupture de stock sur linaire est un problme-clef dont on connat les consquences au niveau des ventes perdues instantanes et induites. Les tudes montrent quun taux moyen de 10 % nest pas exceptionnel. Ce taux moyen recouvre bien videmment des ralits trs diffrentes dun article un autre, dun jour de la semaine un autre et dun point de vente un autre. Ce phnomne a t accentu par lexplosion du nombre de rfrences articles estime 220 % en vingt ans alors que les surfaces de vente nont augment en France que de 10 %. Lanalyse des causes montre que si un certain nombre de causes sont imputables chacune des parties, industriel ou distributeur, beaucoup dentre elles appartiennent un processus Supply Chain conjoint. Au-del des rsultats globaux en termes par exemple de fonctions soutenues par la technologie EDI, il est essentiel de sintresser toute dmarche entreprise par deux socits qui se sont donn un programme de coopration devant permettre datteindre des rsultats concrets. Souvent, les objectifs de chacune des parties ne sont pas symtriques :
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pour le producteur : rduction des litiges trs coteux en gestion administrative ; optimisation et matrise des ux logistiques ; rduction des ruptures qui nont pas la mme valeur conomique en semaine compare au samedi aprs-midi ; anticipation des vnements souvent accentus par le jeu des promotions dveloppes par les enseignes ; volution dune relation essentiellement base sur laffrontement sur les prix une relation cratrice de valeur pour le consommateur nal. pour le distributeur : rduction du stock et matrise des cots ; amlioration du taux de service en limitant les ruptures de stock en linaire ; diminution des documents changs ; extension et optimisation des changes informatiss. Cette approche cooprative requiert la volont de comprendre le mtier de lautre au niveau de ses spcicits et de ses contraintes. Le partage ne doit pas se faire uniquement sur les gains potentiels mais aussi sur la rsolution pragmatique des problmes. Le chapitre suivant propose une analyse approfondie dune telle approche innovante.

2.3. Application au cas des produits cosmtiques : le cas LaScad-Groupe LOral


2.3.1. Environnement commercial de LaScad
Cest en 1907 que le dveloppement de LOral commence sous limpulsion de son fondateur Eugne Schueller qui invente les premires teintures capillaires distribues exclusivement aux coiffeurs. La croissance de lentreprise na jamais cess tant au niveau national quau niveau international (prsence actuelle dans 150 pays au travers de 375 liales et plus dune centaine dagents). Leader mondial des produits cosmtiques il est prsent aujourdhui avec des marques telles que Vichy, Helena Rubinstein, Garnier sur tous les segments de marchs et sur tous les circuits de distribution. Son chiffre daffaires tait en 2005 de 14,5 milliards deuros. Ses trois principaux ples dactivits sont les suivants : les activits cosmtologiques qui comprennent les activits capillaires (shampooing, laque), les produits dhygine et de toilette (produits de rasage, gel douche, dodorant), les produits pour la peau (laits hydratants, crme solaire, maquillage), les eaux de toilette et parfums. Ces activits reprsentent environ 86 % du chiffre daffaires du Groupe ; les activits pharmaceutiques, dermatologiques et biomdicales qui psent pour environ 13 % du chiffre daffaires ;

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les activits culturelles, plus marginales (presse, cinma, tlvision, art) qui reprsentent environ 1 % du chiffre daffaires, mais qui contribuent mieux connatre et mieux inuencer les courants socioculturels.

LOral a ainsi progressivement largi et diversi ses activits dans tous les domaines de la beaut, du soin et de lhygine du visage et du corps. Lentreprise sest structure partir de quatre grandes divisions qui sont ddies chacune un circuit de distribution. Chacune des divisions sorganise autour daffaires indpendantes qui dveloppent et commercialisent leurs propres marques, au risque volontairement accept de se retrouver en concurrence directe entre elles : Produits Professionnels (14 % du chiffre daffaires) conoit et dveloppe les produits professionnels et les produits destins la revente pour le circuit des salons de coiffure. Plusieurs affaires sont en charge des activits de la division coiffure, Krastase, Redken et LOral Technique Professionnelle ; Distribution Produits Grand Public (55 %). Cette division regroupe des socits dont les gammes sont destines au march de la grande diffusion. Ce sont trois affaires qui assurent le dveloppement des activits de LOral sur ce march, GarnierGemey-Maybelline, LOral Paris et laScad ; Produits de beaut (25 %) qui comprend les affaires suivantes : Lancme, Helena Rubinstein, Biotherm et un dpartement parfums (Cacharel, Guy Laroche, Paloma Picasso, Giorgio Armani). Lensemble de ces produits est vendu dans un circuit de distribution slective constitu des parfumeries de luxe, des duty-free shops et des stands des grands magasins ; Cosmtique Active (6 %) est la division qui conoit et qui commercialise les produits des grandes marques LOral qui sont vendus dans le circuit des pharmacies et des espaces beaut spcialiss. Les affaires suivantes sont intgres cette division : Vichy, Laboratoires pharmaceutiques Roche-Posay et Innov qui dveloppent de nouveaux segments de marchs propres au circuit de la pharmacie et spciques la dermo-cosmtique de sant. Les divisions oprationnelles grent les affaires qui leur sont rattaches, cest--dire des entreprises qui ont donc des activits similaires sur un mme circuit de distribution. Chacune des affaires dispose dune structure autonome et est essentiellement en charge des activits de production (environ 45 usines dans le monde et 100 centrales de distribution) et de commercialisation. La division Distribution de Produits Grand Public de LOral comprend trois affaires dont LaScad (Spcialits Capillaires et Dermatologiques). Cest une affaire strictement commerciale qui ne possde ni laboratoire de recherche ni usine en propre. Elle cre et commercialise ses produits en utilisant les ressources des usines et des laboratoires des autres affaires. Cette affaire a pour objectif de se consacrer aux marchs de consommation populaire. Elle cherche donc non seulement dliser les consommateurs actuels, mais galement transformer en consommateurs les non-consommateurs. Dans cette optique lentreprise a dcid de dvelopper une stratgie de mgamarques. Ce sont des marques indpendantes et puissantes faites pour durer. Elle a

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dvelopp des marques reconnues leaders sur les segments concerns : Dop, Mixa, Narta, Vittel, Mennen, Fluoryl, Ushuaia et Jacques Dessange. Trois lments-cls structurent la stratgie de cette affaire : la recherche qui reprsente prs de 3,5 % du chiffre daffaires et regroupe 3 000 chercheurs. 529 brevets ont t dposs en 2005 ; linnovation. Le catalogue de produits est entirement renouvel sur 2 3 ans ; la communication, sachant que 30 % des achats sont raliss sous impulsion. La marque occupe une place centrale en apportant scurit, image et caution. LaScad travaille de manire privilgie avec la grande distribution. Ses dix premiers clients reprsentent plus de 90 % du chiffre daffaires et sont tous associs une grande enseigne de la grande distribution. LaScad prsente donc lintrt dtre une entreprise leader sur son secteur. Lentreprise est numro 1 en shampooing, en dodorant, en produits douche et en volume tous produits confondus. LaScad parle mme de lexception cosmtique pour illustrer le contexte de son march croissance forte dans un environnement o les autres segments se situent dans un contexte de march stagnant voire en rgression. De plus, les produits Hygine-Beaut commercialiss par LaScad sont particulirement importants pour la grande distribution puisquen 1990 ils reprsentaient environ 3 % du chiffre daffaires du secteur, aujourdhui 4 %, et 12 % de la croissance en super et hypermarch. Cette croissance se traduit par un rendement trs lev en grande distribution, le rayon DPH (Droguerie, Parfumerie, Hygine) tant le troisime rayon visit. Les clients passent beaucoup de temps dans ce rayon, prs de 1 minute 15 secondes, alors que ce temps se rduit 39 secondes pour les produits alimentaires en gnral et 5 secondes pour la lessive. Dans les grandes surfaces, le rendement au mtre carr des produits cosmtiques est suprieur la moyenne des autres segments. Pour un indice de rendement moyen de 100 de tous les autres segments, cet indice est gal 138 pour le secteur DPH. Lorsquun hypermarch ralise un chiffre daffaires de 6 100 /m2 tous produits confondus, le rayon DPH ralise quant lui 9 200 /m2. Nous noterons enn, pour terminer dillustrer la sensibilit de ce secteur au sein de la grande distribution, que le rayon DPH reprsente 3 % de la surface de vente en grande distribution alors quil contribue 5 % du chiffre daffaires ralis et 15 % des rfrences en rayon.

2.3.2. Place de la logistique dans lentreprise


Comme dans la plupart des entreprises de produits de grande consommation, la logistique de LaScad est structure autour de deux ples, un ple de logistique industrielle et un ple de logistique commerciale. Le ple de logistique industrielle ressemble celui que lon retrouve chez les industriels non spcialiss en produits de grande consommation. Elle se concentre sur la mise sous tension des ux, sur lorganisation des approvisionnements, sur la gestion des transports assurant lapprovisionnement des entrepts La logistique commerciale est beaucoup plus spcique aux entreprises travaillant avec la grande distribution. Cette logistique commerciale comprend,

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le plus souvent : un service client qui assure la prise des commandes ; une partie comptabilit qui assure la facturation et la relance paiement des clients ; une fonction dveloppement qui suit essentiellement les projets de systme dinformation en cours de mise en place avec la grande distribution ; une fonction stock court terme qui gre les problmes avec la centrale de prparation de commande et dexpdition ; une fonction de gestion de la codication et de maintenance du catalogue produits ; enn, une fonction de production des prvisions qui assure la consolidation entre la fonction marketing, la fonction commerciale et les usines.
Objectifs gnraux
Toute entreprise de produits de grande consommation Amliorer la productivit Assurer la qualit totale Adopter une stratgie enseigne Exception cosmtique Croissance importante Rendements suprieurs la moyenne Sduction et achats dimpulsion Activit promotionnelle centrale

Dclinaisons logistiques
Amliorer le passage des commandes (EDI) support de la relation commerciale Livrer le bon produit au bon moment Limiter les ruptures de stock Proposer une offre logistique par enseigne Catalogue renouvel sur 2 3 ans 180 rfrences standards 600 rfrences traites dans lanne Limiter les ruptures de stock 60% du volume vendus en promotion dont 40 % en oprations spciales tte de gondole. Mise en place dune logistique ddie promotion 50% des rfrences rednis chaque anne. Piloter lintroduction de nouveaux produits et rduire le time to market 60% des volumes en promotion. Clarier loffre du linaire

Particularits de LaScad

Renouvellement trs rapide des produits Croissance suprieure celle du march

TABLEAU 11.3. Objectifs de LaScad et dclinaisons logistiques La logistique constitue un enjeu stratgique double titre : elle accrot le chiffre daffaires, en recrutant de nouveaux consommateurs et en augmentant la valeur moyenne du panier, ce qui rpond la stratgie commerciale dont lobjectif est de grer la rencontre entre le consommateur et le produit ; elle diminue les cots logistiques et administratifs, ce qui amliore la protabilit et rpond la stratgie globale de LOral.
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Limportance des promotions est primordiale : un produit donn est promotionn en moyenne 6 fois par an et plus de 50 % du chiffre daffaires sont raliss dans les 3 derniers jours du mois. Il est donc clair que le ux logistique est constitu de deux familles logistiques : les produits promotionns et les produits en linaire. Par dnition, les produits promotionns sont des produits quantit limite qui

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conduisent gnralement des ruptures de stock et la ncessit darbitrer laffectation des pnuries entre les distributeurs. Dans le schma 11.4, les produits destins recomplter le linaire constituent le ux tir car dimensionn selon un rassort automatique suivant la consommation, alors que les produits promotionns constituent le ux ngoci ou pouss (notion de push commercial) :
E.D.I Systme dinformation Magasin Unit de distribution Entrept Consommateur Linaire Un flux tir Un flux ngoci

Promotion

Produits fonds de commerce destins alimenter en permanence le linaire.


rassort automatique suivant la consommation. rgles de rapprovisionnements fixes a priori. rfrentiel de consommation : teste lefficacit des promotions.

Des oprations spciales destination des espaces promotionnels.


livraisons de quantits limites sur des priodes finies, engagement rciproque avant la priode promotionnelle sur les quantits et les dlais), moyens associs.

SCHMA 11.4. Prise en compte dun double ux logistique chez LaScad La logistique intervient donc pour la fois soutenir la demande par la mise disposition des produits promotionns caractriss par un cycle de vie trs court et pour limiter les ruptures de stocks. La rsultante de limplication de la logistique comme levier du marketing mix est laccroissement du volume comme le montre le schma 11.5.

Promotions

Prix

Linaire

Rassort

Demande consommateur

Ruptures

Volume

SCHMA 11.5. La logistique levier de production


des volumes vendus

2.3.3. La logistique dans le partenariat cosmtique de LaScad


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LaScad a intitul sa dmarche dinstauration de travail commun avec la grande distribution, le partenariat cosmtique . Ce partenariat prsente trois grandes caractristiques. La premire cale cette dmarche sur lECR et place donc le client au centre de la rexion. LOral et ses partenaires distributeurs cherchent optimiser une offre

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commune qui se dnit en termes de marque (LOral) et en termes de linaire (les distributeurs). La seconde postule la construction dun partenariat global. La logistique ne reprsente que lun des leviers daction qui agit sur des axes de travail multiples, comme le montre le schma 11.6 :

Principes

Projets Propositions dassortiment. Tableaux de bord contrle de gestion. Dveloppement tests magasins. Optimisation des flux, circuit de commandes, direct vs entrept, gestion partage. Redfinition du rle de la promotion, tableau de bord danalyses, critres de slection.

Politique dassortiment

Assortiment large, segmentation dveloppe, implantation par marques.

Flux logistiques

Qualit de service, acclration des flux, mise en place EDI comme support de la relation commerciale. Achat dimpulsion, stimulation de la demande, push commercial. Personnaliser la relation commerciale par enseigne, promotions spcifiques, offre personnalise.

Politique promotionnelle

Marketing denseigne

Oprations spciales spcifiques enseigne, catalogues enseignes..

Merchandising

Sduction, lot beaut, implantation par marques, thtralisation.

Dvelopper la rfrence LASCAD en merchandising.

SCHMA 11.6. Le partenariat cosmtique Elle permet de trouver les gisements dconomie recherche et elle rend possible les actions communes damlioration des ventes. Enn, la troisime prcise que ce partenariat repose principalement sur une logique de gain et non pas seulement sur une logique de cots. La spcicit du partenariat cosmtique est donc de dpasser le cadre strict logistique lintgration de la composante commerciale dans la dnition des objectifs du partenariat, en cherchant en particulier augmenter les ventes, notamment par la diminution des ruptures, comme le montre le tableau 11.4.
Actions commerciales
Partenariat classique Partenariat cosmtique + +++

Rduction des ruptures


++ +++

Diminution des cots logistique


+++ ++
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TABLEAU 11.4. Comparaison des objectifs du partenariat classique avec ceux du partenariat cosmtique

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Ce type de partenariat est donc principalement centr sur la coopration logisticocommerciale comme le montre le schma 11.7 :
Coopration logistico-oprationnelle (mode 1) (relation entrept-entrept) 100 %

Cas LaScad (50 %, 100 %, 30 %)

50 %

30 %
100 %

100

Coopration logistico-commercial (mode 2) (relation acheteur-vendeur)

Coopration logistico-marketing (mode 3) (relation marketing-marketing)

SCHMA 11.7. Mode de coopration logistique dans le domaine cosmtique Lobjectif est avant tout danticiper et de provoquer la croissance du march pour dgager de la marge et non pas de rduire laction commune la rationalisation des circuits. Les questions poses sont donc : comment optimiser les ux en prservant la dynamique commerciale ? comment diminuer les ruptures en rayon ? comment acclrer la mise en place des produits en rayon ? En termes de conduite de la fonction logistique, cest un changement de posture qui se dessine. Ce changement de posture se traduit par trois grands objectifs : simplier les oprations en les clariant pour liminer toutes les sources dambigut qui provoquent la plus grande partie des dysfonctionnements logistiques et leur redonner un sens pour expliciter le lien existant entre la dynamique logistique et les grands choix stratgiques de lentreprise ; anticiper par la mise en place dun tat desprit et dun ensemble dindicateurs ; intgrer de faon tablir une cohrence de fonctionnement de la matire premire jusquau caddie du client.
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La chane logistique de LaScad est ds lors apprhende de manire diffrente. Dune approche squentielle des ux dinformation et des ux de matire, transitant par un grand nombre dintermdiaires (cf. schma 11.8), on passe une vision beaucoup plus intgre o le client est pratiquement directement en relation avec lindustriel (cf. schma 11.9). Cest une redistribution des rles qui soppose lattitude prise par un

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grand nombre de distributeurs qui ont cherch pendant des annes isoler, au contraire, le producteur de son client. Cette coopration, si elle ne prend pas encore le caractre absolu dcrit dans le schma 11.7, nen est pas moins devenue une ralit.

Flux de la demande

Usine producteur

Entrept producteur

Prestataire logistique

Entrept distributeur

Hypermarch

Flux de produits

SCHMA 11.8. Supply Chain classique de type Make to Stock

Flux de la demande (continu et prcis)

Usine producteur

Entrept producteur

Prestataire logistique

Entrept distributeur

Hypermarch

Flux de produits (lisss, continus et synchroniss la demande de consommation)

SCHMA 11.9. Supply Chain intgre cooprative titre dexprimentation, le partenariat entre GALEC et LOral Parfumerie fut un projet denvergure nationale. Il portait en 1996 sur un test dans deux centrales rgionales sur les 16 que comprend le GALEC. Le partenariat portait plus prcisment sur : un projet logistique sur deux points de vente o les rapprovisionnements sont directement pilots par LOral Parfumerie partir des sorties de caisse fournies par le GALEC ;

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un projet commercial qui porte sur une amlioration des processus promotionnels au niveau national (lissage dun plan promotionnel, une PLV adapte aux coulements de marque la taille et au potentiel des magasins) ; un projet de marketing denseigne (valorisation promotionnelle, merchandising, formation des acteurs sur le terrain). Le partenariat entre Garnier et Promods portait la fois sur les entrepts (un entrept Promods concern sur les quatre), et sur les aspects commerciaux et marketing. Dans ce cas la dimension logistique est aborde de manire diffrente de celle du GALEC. Les rapprovisionnements sont pilots automatiquement par Garnier, non pas au vu des sorties de caisse, mais en fonction des mouvements en entrept. On constate que, dans ce cas, les premiers rsultats ont pu tre mesurs. Le taux de service est pass de 88 % 98 %, les litiges ont pratiquement disparu avec un passage du taux de conformit des factures de 72 % 92 %. Enn, le nombre de jours de stock a baiss de 33 % en volume et de 6 % en valeur. Le projet commercial est, quant lui, fond sur la sparation entre ux de produits promotionnels et ux de produits normaux .

2.3.4. Outils et dmarches mis en uvre dans le partenariat cosmtique


Le partenariat cosmtique que LaScad cherche mettre en place comporte quatre champs principaux. Le premier champ est le traitement des causes de dysfonctionnement. Les outils mis en uvre pour traiter ces dysfonctionnements concernent : le traitement de linformation relative la commande : . la cration dune fonction catalogue qui a pour but de ltrer les commandes an de ne dverser dans le systme que les bons produits correspondant la documentation de vente relative une enseigne donne et damliorer les prvisions, . la systmatisation de lEDI pour pouvoir mieux anticiper et abiliser, la abilisation des prvisions des ventes par une meilleure communication chez le producteur et entre le producteur et le distributeur. Cet axe de progrs est dtaill dans la partie consacre aux implications organisationnelles de la coopration, la planication de larrive des marchandises et du dchargement des marchandises dans lentrept distributeur, lamlioration de la gestion des stocks : . en supprimant les rfrences non rentables : les responsables marketing et commerciaux sont dune faon gnrale opposs au retrait dun produit, la largeur de lassortiment gnrant de la croissance ; . en supprimant les queues de stock, ce qui implique un engagement des distributeurs sur des quantits concernant les prsentations spciales et lacceptation de ruptures de stock sur des promotions. Ce dernier point est particulirement dlicat (voir schma 11.10).

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Stock moyen

Stock outil 2 jours

Stock scurit

Stock de gestion 3 jours

Stock spculatif 3 jours

56 jours

48 jours

SCHMA 11.10. Dcomposition des stocks Ce schma montre limportance des stocks spculatifs issus des comportements conjoints du producteur et des distributeurs. La limitation des stocks spculatifs sur les produits pousss permet de librer de lespace dans lunit de distribution logistique et de mettre en place un stock outil qui rpondra immdiatement aux demandes des clients et qui sera dimensionn partir des prvisions de vente issues du catalogue enseigne. Lespace dgag permettra galement dimplanter un stock de scurit, qui aura pour but de compenser une certaine dfaillance des usines et ceci pour les produits plus forte rotation. Paralllement, il a pour mission de rpondre une acclration de la demande ; Le second champ est le traitement des promotions. Les promotions entranent une grande dstabilisation au niveau de la gestion des ux physiques, les commandes tant passes en n de mois et les livraisons physiques connaissant un pic en dbut de mois suivant. Le lissage des promotions par des approches du type EDLP (Every Day Low Price), pratiques par des enseignes telles que Wal Mart, est une solution attrayante qui se heurte nanmoins un manque de conance sur le lissage effectif des hausses de prix en particulier ; Le troisime champ est lamlioration des performances du linaire. La coopration sur ce champ entre LaScad et les distributeurs est engage sur 4 chantiers complmentaires : Lemplacement de lunivers parfumerie : LOral prconise de situer le rayon parfumerie entre le textile (zone dagrment) et le rayon bb-pharmacie-produits dittiques (zone saine). En effet, la vocation du rayon hygine beaut sant (HBS) est de soutenir et de crdibiliser une surface dachat lie au bien-tre et au mieuxtre. De plus, le rayon HBS marque autant le dbut de lachat plaisir et agrable (textile, sduction) que la csure entre loccasionnel et lusuel, entre les achats de soin ou de rafnement et les achats indispensables. Le consommateur considre le

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rayon HBS comme essentiel et comme un bol dair au milieu des achats incontournables que constituent les achats alimentaires, Optimisation de lassortiment : LOral prconise un assortiment long qui offre en permanence aux consommateurs un grand choix de produits techniques et de qualit, des nouveauts, et aussi des premiers prix pour satisfaire une clientle moins aise, Accroissement de la taille du rayon cosmtique : cette prconisation est justie pour deux raisons : . la rotation des produits cosmtiques est plus forte que la rotation moyenne de lensemble des produits du magasin, . clarication du rayon cosmtique et donc augmentation des ventes, Dnition commune de lassortiment : il sagit de travailler ensemble pour dnir lventail des produits en magasin an doptimiser lefcacit et le rendement de lespace de vente. Cette collaboration a pour objectifs : . laugmentation des ventes de 10 15 % et de la marge brute de 5 7 %, . une meilleure performance logistique par lamlioration des prvisions des ventes par rfrence ; Enn, le quatrime champ concerne le dveloppement et le lancement de nouveaux produits. Lintroduction de nouveaux produits constitue une activit haute valeur ajoute dans la chane dapprovisionnement. Elle renforce la position du fournisseur par rapport ses concurrents, prote au processus dachat au magasin du dtaillant et offre aux consommateurs des solutions plus adaptes leurs besoins. La collaboration au niveau du dveloppement de nouveaux produits est plus difcile appliquer, car les producteurs estiment que leurs programmes de dveloppement sont exclusifs, condentiels et quil est donc dangereux de les partager avec des tiers. En revanche, la coopration relative au lancement de nouveaux produits permet des gains signicatifs en sintressant aux domaines suivants : la dnition de lemballage en termes de taille, de facilit de manutention, deffet rendu sur le linaire et doptimisation du rassort (quantit minimale de commande), la dnition de la gamme optimale de produits selon les articles que prfrent les consommateurs et le nombre darticles qui doivent tre prsents sur les linaires, la xation du meilleur prix par des tests parallles effectus dans les conditions relles du march, le choix de lemplacement des linaires et lattribution de lespace.
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3. LES IMPLICATIONS ORGANISATIONNELLES DE LA COOPRATION LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN


3.1. Implications organisationnelles gnrales de la coopration logistique
La coopration logistique largie implique un engagement de fonctions en nombre plus important comme le montre le schma 11.11. un niveau strictement oprationnel, la coopration logistique implique les acteurs de lentreposage, du transport et des changes dinformations routiniers. La coopration logistico-commerciale engage les vendeurs du producteur et les acheteurs du distributeur dans un dialogue constructif, alors que la coopration logistico-marketing ncessite un dialogue associant plusieurs acteurs des deux extrmits de la chane dapprovisionnement.

Producteur Usines de production et marketing Ventes Appro entrept du producteur Appro entrept du distributeur

Distributeur Achats Magasins marketing enseigne

Coopration logistico-oprationnelle Coopration logistico-commerciale Coopration logistico-marketing

SCHMA 11.11. volution de linterface producteur/distributeur Ce schma permet de reconnatre la modication de la nature et du contenu de linterface organisationnelle entre le producteur et le distributeur. Une autre faon de reprsenter cette volution est donne dans le schma 11.12 :

Industriel

Vente

Achat

Industriel

Industriel

Relation transactionnelle

Relation inter-organisationnelle multifonctionnelle

SCHMA 11.12. largissement de linterface producteur/distributeur

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Logistique Information tudes Marketing Commercial Merchandising Administration

Distributeur

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La premire situation est caractrise par une interface rduite au minimum entre la fonction vente du producteur et la fonction achat du distributeur. Elle est occupe par une relation mono-fonctionnelle mettant face face avec comme seul objet dchange, le plus souvent conictuel, les conditions tarifaires. Nous sommes dans la conguration dune relation transactionnelle caractristique de la coopration logistico-oprationnelle (mode 1). La seconde phase permet une densication et un largissement des changes en associant dautres fonctions aussi bien chez le producteur que chez le distributeur. Nous la qualions de relation inter-organisationnelle multifonctionnelle caractristique de la coopration logistico-commerciale (mode 2). Elle associe, en parallle la relation commerciale, des facteurs logistiques, nanciers et industriels. Cette logique ne remet pas en cause fondamentalement les organisations internes des deux acteurs. Elle est donc insufsante car on continue de cloisonner les experts et il ny a pas dinterface de coordination. Dans le cas de la coopration logistico-marketing (mode 3) et dans certains aspects dlicats de la coopration logistico-commerciale (mode 2), dynamique promotionnelle), un prrequis organisationnel est ncessaire en redcoupant les fonctions au sein des deux organisations et en crant de nouveaux mtiers et des systmes de communication vhiculant les informations ncessaires la coopration intra et interorganisationnelle, comme le montre le schma 11.13 :

Industriel

Vente

Achat

Industriel

Industriel

Charg Category denseigne manager

Distributeur

Relation transactionnelle

Nouvelle forme organisationnelle ad hoc Category-Management

largir la comptence du commercial

Coordination dexpertise, quipe de projet, objectif commun, formation.

SCHMA 11.13. Changement de posture organisationnelle Ds lors, ce ne sont plus des fonctions qui travaillent en parallle, mais cest une organisation multifonctionnelle oprationnelle intgrant la palette des comptences et des activits qui assurent la dynamique cooprative entre le producteur et le distributeur au sein de nouveaux mtiers tels que le charg denseigne chez le producteur et le category manager chez le distributeur. Les fonctions de spcialistes (merchandising, logistique, sourcing, nancier, customer service) perdurent mais sont dsormais positionnes en back-ofce en soutenant lorganisation cooprative.

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Lintgration fonctionnelle est souvent un prrequis lintgration sectorielle comme le montre la partie suivante. Si nous analysons les diffrentes composantes ncessaires linstauration dun mode relationnel nouveau, nous pouvons, partir du cas de LaScad, dvelopper une trajectoire selon laquelle lvolution relationnelle sinstaure. La question principale qui reste pose au producteur ou au distributeur lors de la mise en uvre dune dmarche dintgration sectorielle de la logistique est celle de la dmarche de travail avec linterlocuteur choisi. La remise en cause des habitudes et des modes relationnels historiques entre producteur et distributeur se trouve fortement pose. Il faut donc construire peu peu un nouvel espace dchange et faire du thme logistique non plus un espace de manuvre commerciale limit une entreprise mais un lieu commun de travail qui ne vise qu maximiser loffre au client nal. La dmarche de coopration propose a port en termes de champ dapplication, sur un espace gographique limit rvlant en cela la ncessit de dmontrer par un exemple concret la faisabilit de la dmarche et ses impacts avant que den chercher une gnralisation. Il est rvlateur danalyser le cheminement qua souhait suivre LaScad pour crer les conditions de base dun change constructif, bas sur la recherche commune de solutions, avec un distributeur, et partant dun climat classique de conit. Cinq grandes tapes ont t suivies qui laissent deviner la progression de la dmarche et qui conrme la nature progressive des relations que peuvent instaurer un producteur et un distributeur qui souhaitent collaborer. Une premire tape a consist tablir un change avec le distributeur pour le convaincre dun travail commun. Cest la phase du dialogue qui a ncessit pour LaScad plusieurs mois deffort. La seconde tape a consist trouver un chantier concret sur un domaine factuel auquel le distributeur est sufsamment sensible et pour lequel les enjeux concrets sont sufsamment perceptibles pour quil puisse souvrir. Ce travail a t engag sur le terrain avec un entrept et deux magasins. Il visait galement concrtiser un processus dchange dinformations. Le sujet sur lequel il a t dcid de lancer le dialogue est celui des litiges. La dmarche consistait fournir de linformation an de pouvoir en rcuprer en retour. Cest une tape dinitialisation et de dcouverte sur des aspects ponctuels et concrets de lintrt dun travail commun. Elle facilite plus particulirement la ddramatisation du processus dchange de linformation particulirement sensible dans la grande distribution. Elle a pour vocation principale dtablir un travail sur les thmes que vise la dmarche dintgration logistique. Linformation logistique a acquis un caractre condentiel du fait de la nature conictuelle des relations entre commerce et industrie. Cette phase cherche donc dmontrer le caractre positif partag de lchange dinformation dans le domaine logistique. Nous trouvons dans cette seconde tape lillustration de ce que nous appelons la collaboration. La troisime tape a port sur une dimension plus consquente dans ses implications et dans sa logique : lanalyse historique puis continue des ruptures entre LaScad et lentrept dune part et lanalyse des ruptures entre le dpt et les magasins dautre

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part. Cette troisime tape rvle un processus de mise en ordre plus vaste. Les ruptures peuvent tre considres comme un phnomne de dsordre. La comprhension de ce phnomne et les ractions mettre en uvre pour les pallier sapparentent ce que nous appelons la coordination. La quatrime tape de la relation a ouvert un nouveau registre. Si elle a encore une composante logistique elle porte galement sur une dimension marketing et commerciale. Cette tape a consist tablir un audit du merchandising et un diagnostic du linaire. Lintrt a t dimpliquer dans ces changes un niveau diffrent dinterlocuteur. Ce sont donc le reprsentant et le chef de rayon qui ont ainsi appris travailler ensemble avec une proccupation dinscription de la relation dans le temps. Enn, la cinquime tape, la plus dlicate, porte sur la recherche commune dactions commerciales. Plus spciquement elle vise une acclration des sorties de caisse par la cration de lot virtuel ou doprations de couponnage. La dimension dactions commerciales communes quelle comporte requiert un plus grand formalisme dans la dmarche et linstauration dune relation que nous qualions dalliance. Cet exemple montre comment le changement relationnel qui sinstaure dans le canal de distribution des produits de grande consommation entre producteurs et distributeurs ne peut pas tre pos uniquement en termes de logistique. Le risque serait alors den rduire la porte. Comme nous lavons montr chez LOral, on se refuse parler dun partenariat strictement logistique. Parler de partenariat entre distributeur et LOral, suppose trois composantes : une composante merchandising ; une composante commerciale ; une composante logistique. La prsence de la logistique dans ce triptyque rvle le caractre intgrateur quelle recle dans la relation entre producteurs et distributeurs. La logistique reprsente un excellent point dentre susceptible de produire des rsultats quantis rapidement. Cette production de rsultats valuables rend possible linstauration dune dynamique rcurrente entre producteurs et distributeurs et permet llargissement de la rexion de nouveaux champs qui sont ceux du merchandising et du commercial. Le mode gnral est celui dun discours propre au secteur qui prche la mise en place dun relationnel nouveau. Les concepts de trade-marketing et dECR offrent un cadre de base favorable aux lancements de tentatives concrtes pour inchir le mode de travail. Cette inexion sopre par un travail progressif sur un double axe douverture du champ dchange dinformations et des changes fonctionnels. Historiquement, la relation entre producteurs et distributeurs se grait exclusivement au travers de la relation achat/vente. Ici, le point initial dinstauration de la relation est atypique puisquil nest pas directement associ lacte dachat ou lacte de vente. Le producteur propose au distributeur dentrer dans un change concret partir de la dimension logistique. Cette relation parcourt une chelle progressive dans le degr de la relation en passant dune position minimale, le dialogue, pour se diriger ensuite vers la collaboration, la coordination, la coopration, puis, enn, lalliance. Le degr douverture de linformation crot chaque tape. Il faut bien noter que dans la

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relation qui existe et qui reste de nature commerciale, lchange dinformation est par nature lune des dimensions les plus sensibles autour de laquelle se structure la relation. Au niveau du dialogue, lchange se structure autour de faits logistiques pour tenter damorcer, sur un point prcis, un approfondissement. Le producteur apporte de linformation pour tenter damorcer lchange. Le point dentre de ltape de collaboration est un lment qui reste encore de nature conictuelle puisquil concerne lexamen des litiges. Lapproche de cette question na bien videmment pas pour vocation den faire un traitement nancier. Cest loriginalit de lapproche. Elle vise faire une analyse des causes qui pourrait aider la rsolution ultrieure de la dimension nancire. Le troisime degr douverture informationnelle porte sur une dimension qui reste encore un constat a posteriori : les ruptures. Il a pour vocation de trouver des modes de fonctionnement, ltude du pass, qui permettraient danticiper sur le renouvellement de problmes identiques. La quatrime tape consacre louverture des dimensions nouvelles puisquelles concernent le merchandising et loptimisation du linaire.

Directeurs logistique

Fonctionnels Logistique

Logistique tendue (magasin)

Reprsentants et chefs de rayon

Mkg achat Mkg vente

Degr douverture fonctionnelle

Collaboration

Coordination

Coopration

Dialogue

Faits logistiques

Litiges

Ruptures

Merchandising et audit du Actions linaire commerciales

Alliance

Degr douverture informationnelle

SCHMA 11.14. Trajectoire dtablissement du dialogue producteurs-distributeurs


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Nous voyons en parallle, quau fur et mesure que le degr douverture de lchange dinformation saccrot, la nature et la varit des interlocuteurs slargissent pour stendre aux responsabilits commerciales et achat. Dune relation bipolaire, achat/ vente, on voit ainsi se mettre en place une relation multipolaire qui sollicite dans la relation entre le producteur et le distributeur des interlocuteurs multiples.

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3.2. volution des mtiers


3.2.1. Conguration organisationnelle initiale
Dans lorganisation initiale, la fonction logistique est totalement absorbe par la fonction commerciale de lentreprise et se confond en quelque sorte avec une fonction dadministration des ventes dans sa logique. Un approfondissement des missions de cette fonction logistique permet didentier en ralit trois objectifs qui lui sont ddis : assurer une assistance au reprsentant commercial sur le terrain (chantillons, publicit sur lieu de vente, informations documentaires sur les produits). Cette mission sappuie sur deux outils, que nous avons dtaills dans le chapitre 8, lun quali de produit , qui fournit des informations sur la che produit, et lautre, portefeuille , qui permet de piloter le ux entre les commandes, les donnes prvisionnelles et les plans de production, et par consquent de faire en sorte que les produits soient disponibles quand la demande sexprime ; faire en sorte que les produits soient en conformit qualitative lorsque les consommateurs les trouvent en linaire ; respecter les exigences de service que demandent les distributeurs. Ces attentes de service sont gres soit magasin par magasin, soit au niveau national pour une enseigne donne. Cette organisation est inefcace pour faire face aux nouveaux enjeux imposs par lvolution de la grande distribution et il devient ncessaire de concevoir une organisation logistico-commerciale.

3.2.2. Rorganisation de la fonction logistique et implantation dune structure logistico-commerciale


Lobjectif majeur pour la logistique commerciale est de dvelopper les partenariats coopratifs entre le producteur et ses distributeurs. La dclinaison de cet objectif principal conduit la conguration suivante : le rapprochement entre les fonctions logistiques, dont la mission essentielle est de fournir le niveau de service client souhait, et les fonctions commerciales, ce qui conduit une approche enseigne par enseigne ; la gestion par projets dans les domaines logistiques. Les dveloppements de solutions informatiques comme celles exposes dans le chapitre 8 sont de bons exemples de projets transversaux qui associent les diffrents acteurs impliqus dans lobtention de ces objectifs communs. Une vritable structure logistico-commerciale a t mise en place pour faire face ses nouveaux objectifs. Dune part, lvolution de la distribution a conduit une restructuration du rseau commercial. Organiss jusqualors en rgion, les reprsentants se sont vu attribuer des enseignes spares en deux circuits : le circuit direct o le reprsentant doit prendre les commandes et ngocier directement sur chaque point de vente et le circuit socits o cest lentrept ou la centrale qui sont dmarchs. Au

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niveau du sige, des directeurs de clientle responsables de plusieurs enseignes ont t mis en place. Les enseignes, dont ils soccupent, appartiennent lun des deux circuits. Deux directeurs de circuit assurent la coordination de toutes les actions commerciales menes par les directeurs de clientle.

Simplifier Clarifier les tches et les procdures Redonner un sens en redfinissant les missions de chaque acteur

Anticiper Un tat desprit Rquilibrer le pouvoir dans la chane logistique entre producteur et distributeur

Intgrer Vision globale (des matires premires au consommateur final)

SCHMA 11.15. Objectifs de la fonction commerciale Dautre part, des postes de correspondants denseigne ont t crs sous la responsabilit de la direction logistique. Leur fonction principale est de prolonger le commercial pour un meilleur service au client. Le correspondant denseigne quitte une fonction dintendance pour adopter une fonction de fournisseur de service ractive sappuyant sur une logistique de soutien efcace. Il occupe donc une position-cl dans linterface cooprative entre le producteur et le distributeur, comme le montre le schma 11.16 :

Fonctions dappui

Correspondant denseigne

Client

Service interne

Service client

SCHMA 11.16. Place du correspondant denseigne dans lorganisation commerciale Le mtier de correspondant denseigne a vocation subir de profondes mutations an de jouer un rle important au niveau de la diffrenciation des enseignes dont les composantes sont principalement les suivantes : analyser les rsultats obtenus avec lenseigne, tant du point de vue logistique que du point de vue crdit recouvrement ; travailler avec leur homologue commercial an de faire un bilan mensuel global des rsultats obtenus avec lenseigne ; proposer des solutions adaptes aux besoins de chaque enseigne. Ces solutions sont la base dune vraie diffrenciation par la mise en place de solutions constructives propres une enseigne donne ; assumer les rsultats obtenus. Ces correspondants denseigne seront valus et rmunrs selon les rsultats obtenus sur le crdit et sur le taux de service apport.

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On peut parler de vritable pyramide inverse des activits de ce correspondant denseigne comme le montre le schma 11.17 :
Service au client Service au reprsentant Exploitation des indicateurs, taux de service/enseigne Relance Gestion des comptes Traitement des commandes contrle Traitement des lignes Avant Aprs

SCHMA 11.17. Inversion des proccupations de lorganisation logistique Le correspondant denseigne sappuie sur des outils dinformation qui acclreront les ux et participe au dveloppement de nouveaux indicateurs (crdit octroy par enseigne, suivi des actions spciales, suivi de lactivit commerciale, suivi des actions spciales, taux de service) qui permettront de mesurer les niveaux de performance obtenus. Dans ce contexte, il est important de dvelopper des automatismes pour les tches rptitives et sans relle valeur ajoute et au contraire accrotre la responsabilisation des hommes sur les dcisions engageantes au niveau du service apport au distributeur, comme le montre le tableau 11.5 :
Fonctions
Grer la transaction commerciale

Tendance
Baisse

volution
Automatisation de la saisie des commandes (catalogues actifs, EDI, fax normaliss) Gestion par exception

Pointage du portefeuille et saisie des donnes complmentaires Traiter des relances Suivre les comptes clients Rsoudre les problmes (litiges, erreurs de livraison, ruptures, refus)
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Baisse

gal Hausse Hausse

faire en temps rel Intgration de la coopration client Intgration des litiges clients

Informer les reprsentants Indicateurs quantitatifs

Hausse

Nouveaux outils/services Indicateurs de service Indicateurs par enseigne

TABLEAU 11.5. Contenu de la mission du service client

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CONCLUSION
Lintgration verticale historique qui donnait un acteur privilgi de la chane de valeur la matrise et le contrle de cette chane par les liens capitalistiques a laiss la place, sauf cas contraires plutt isols ou propres des industries de process trs dispendieuses en capital, des chanes de valeur clates. La fragmentation domine et conduit lexplosion des interfaces, ce qui ncessite une coordination, et au renforcement dj voqu dans des chapitres prcdents de limportance de la Supply Chain comme processus dintgration en quelque sorte virtuelle via les changes dinformation et la contractualisation en lieu et place des participations capitalistiques. Lclatement des chanes de valeur sest fait au-del des recherches dconomie dchelle et des stratgies de spcialisation sous la pression des volutions du commerce de dtail. En terme stratgique, il est fondamental de conserver le lien avec le client nal, ultime maillon des chanes de valeur, pour conserver la visibilit sur un march devenu de plus en plus incertain. Le poids croissant du commerce organis de masse a coup le Supply Side, c'est--dire les industriels des chanes logistiques de ce consommateur nal. Les cooprations logistiques au sein des Supply Chains ont pour but de retisser ce lien entre lamont industriel et laval distributeur reconnaissant que ces deux acteurs ont y gagner vis--vis du consommateur nal et donc face leur propre concurrence. Une alliance verticale cible et soutenue par des processus et des outils ddis pour mieux se battre au plan concurrentiel dans chaque march horizontal, cest ce que proposent les cooprations logistiques. Cest une tendance lourde qui sest mise en place depuis une dizaine dannes et qui ne cesse de se renforcer mme si on peut noter que le tempo nest pas aussi rapide que lon pouvait limaginer. En effet, il ne faut pas oublier que les distributeurs ont dvelopp de manire trs importante leurs marques propres pour se dmarquer sur leur propre champ concurrentiel mais que par l mme ils deviennent concurrents de leurs fournisseurs. Ces derniers sont donc dans une position dlicate et il ne fait aucun doute que la coopration que nous avons appele sectorielle est un enjeu stratgique pour leur faciliter laccs au march. Si les outils et les technologies ont fortement progress, il nen reste pas moins vrai que seule une volont partage de crer une valeur distinctive forte deux est la condition requise dune coopration russie. Ds lors, une fois les intentions stratgiques conrmes et partages entre les acteurs impliqus, il est important de mettre en uvre une dmarche projet qui devra formaliser les bnces escompts et les rgles de rpartition de ceux-ci, mettre en place une quipe projet pluridisciplinaire appuye le cas chant de la contribution neutre dun consultant et dvelopper un pilote pour obtenir des rsultats tangibles qui encourageront les parties poursuivre leurs efforts dans la voie de la coopration. La volont de trouver des solutions pragmatiques aux leviers voire aux dysfonctionnements identis sera sous-jacente lensemble de la dmarche qui sera engage probablement sur plusieurs exercices. Cest cette double approche stratgique et pragmatique qui dveloppera la conance, base-clef dune Supply Chain optimise.

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BIBLIOGRAPHIE DU CHAPITRE 11
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SITOGRAPHIE DU CHAPITRE 11
Nom et contact mail
Piloter www.piloter.org http://www.piloter.org/references/ contact.htm

Mission
Site mettant en ligne des mthodes et outils pour mieux matriser le pilotage de la performance : tableau de bord, Balanced Scorecard, projet Business Intelligence, Six Sigma, conduite des projets complexes, rfrences ECR France runit l'ensemble des distributeurs gnralistes de notre pays, plusieurs distributeurs spcialistes et prs de 70 entreprises industrielles reprsentant tous les secteurs des produits de grande consommation. Cette masse critique d'oprateurs permet une mise en uvre plus rapide, plus large et plus efciente des stratgies ECR. Groupes de travail et publications en ligne.

Prcisions sur le site

ECR France www.ecr-france.org www.ecr-france.org/web/contact.asp

La mission d'ECR France : Promouvoir l'ECR auprs des fabricants et distributeurs franais. Dnir un langage commun et identier les meilleures pratiques. Construire la masse critique d'oprateurs pour une mise en uvre plus rapide, plus complte et moindre cot de l'ECR. Fournir un support aux initiatives bilatrales conduites par les entreprises entre elles. Inuer sur les dveloppements europens et internationaux. Identier de nouveaux axes de progrs dans la relation industriels/distributeurs. Se saisir de toutes les questions caractre technique (sans se limiter aux seuls concepts ECR). Site trs dense proposant notamment : Les liens vers les diffrents sites nationaux ECR de chacun des pays europens. Les travaux de recherche et dtudes. Les publications venir. La liste des entreprises partenaires. Des sites dorganisations aux missions associes. ECR Europe possde un rle centralisateur des actions menes par les entits nationales.

ECR Europe www.ecr-europe.org ecr@ecreurope.com

Cre en 1994, 2 ans avant ECR France. Leurs missions sont relativement similaires. Ouverte aux entreprises du commerce et aux fabricants du secteur des produits de grande consommation, lobjectif est de rendre ce secteur plus responsable la demande des consommateurs et de supprimer les cots inutiles dans la chane dapprovisionnement.

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