Vous êtes sur la page 1sur 4

Este material ha sido tomado de Negocios Internacionales: Ambientes y Operaciones, de Daniels-Radebaugh-Sullivan 12Edicin Para uso exclusivo de clases del

Prof. Miguel Glvez

CASO: Charles Martin en Uganda


Qu hacer cuando un gerente adopta las costumbres nativas?
James Green, vicepresidente de Hydro Generation (HG), una empresa con sede en Estados Unidos, reflexion sobre una pregunta especfica: deba conservar a Charles Martin en la etapa construccin del proyecto de una presa importante en la nacin africana de Uganda? (Vea la localizacin de Uganda en frica y del proyecto de la presa en Uganda ) Martin ya haba terminado su comisin de trabajo en la etapa preliminar del proyecto, y Green no poda negar que los resultados de Martn haban sido muy satisfactorios; haba concluido cada tarea a tiempo y dentro del presupuesto establecido. Sin embargo, a Green le preocupaban un poco los medios que Martin usaba para lograr sus fines. En opinin de Green, Martin se mostraba muy dispuesto a dar cabida a los mtodos ugandeses de hacer negocios, algunos de los cuales contravenan no slo la cultura organizacional de HG, sino tambin sus mtodos habituales de operacin en entornos extranjeros. En particular, a Green le preocupaba que algunas de las concesiones hechas por Martin a grupos de inters locales pudieran tener repercusiones imprevistas en la presencia de la empresa en Uganda. Tambin conoca la filosofa y los valores de Lawrence Lovell, fundador y actual director general, que haba desempeado un papel decisivo en la formacin de la cultura y la misin del HG. Lovell, un cristiano devoto y asistente habitual al Desayuno Nacional para la Oracin, crea firmemente que las actividades mercantiles, aunque seglares, deban representar los valores cristianos. Como directivo, crea en dar plena responsabilidad a sus subordinados para la toma e implementacin de las decisiones, pero tambin crea que stos deban rendir cuentas por los resultados. Sin embargo, Martin deseaba quedarse en Uganda y HG se vera en apuros para hallar a otra persona que tuviera esa combinacin deformacin profesional, experiencia en HG y familiaridad con el pas anfitrin. (Martin, aunque tena apenas 29 aos, ya haba probado su eficacia al aplicar su conocimiento de los problemas de desarrollo local para desarmar a los crticos de la planta hidroelctrica.) La contratacin de Martin para dirigir todas las operaciones previas a la construccin represent un nuevo enfoque para HG. En esta calidad encomend una tarea triple a Martin, que haba sido trasladado a Uganda haca un ao y medio como especialista y coordinador del proyecto: Trabajar con las autoridades de Uganda en Kampala, la capital, y con los pobladores de las inmediaciones del sitio de construccin para conseguir el apoyo local necesario para el proyecto. Establecer una oficina y contratar empleados para que se encargaran de las compras locales (incluida la contratacin de personal de niveles inferiores), pasar por la aduana los productos recibidos, conseguir los permisos de inmigracin para los ciudadanos extranjeros que trabajaban en el proyecto, supervisar la logstica de transportar los materiales del aeropuerto de Kampala al sitio de construccin de la presa y llevar el control del inventario y los registros contables. Ayudar al personal extranjero (sobre todo ingenieros) a establecerse y sentirse a gusto de vivir y trabajar en Uganda. Martin tambin era responsable de establecer una estructura de operacin que ahorrara a los gerentes recin llegados las molestias que implican las actividades administrativas de la puesta en marcha, como obtener licencias, instalar telfonos y servicios pblicos, y contratar personal de la localidad para desempear la amplia variedad de trabajos que se necesitaran. Adems, aunque HG se especializaba en plantas hidroelctricas (haba construido plantas en 16 pases y conservaba acciones de propiedad de cerca de la mitad), el proyecto en Uganda era su primera empresa en frica. Ahora bien, la construccin de una presa en cualquier parte del mundo requiere cantidades enormes de capital, y los proyectos enfrentan a menudo la oposicin de grupos que actan en representacin de partes locales, como los habitantes de la zona que tendrn que mudarse a causa de la inundacin subsiguiente. Por tanto, para evitar la publicidad negativa y, lo que es ms importante, las actividades que podran desembocar en paralizaciones costosas de las obras, HG necesitaba todos los aliados locales que pudiera tener. Conseguirlos (y conservarlos) era otra de las facetas fundamentales del trabajo de Martin.

Este material ha sido tomado de Negocios Internacionales: Ambientes y Operaciones, de Daniels-Radebaugh-Sullivan 12Edicin Para uso exclusivo de clases del Prof. Miguel Glvez

Martin, aunque todava era joven desde cualquier punto de vista, era muy adecuado para el proyecto ugands. Despus del bachillerato, haba ingresado a la Universidad de Wisconsin, donde qued cautivado por frica gracias a un curso que tom sobre la historia precolonial del continente. Se gradu con una especializacin en estudios africanos, se uni a los Cuerpos de Paz en Kenia, donde trabaj con pequeas empresas que iniciaban operaciones y realiz viajes cortos a Etiopa y Tanzania. Aunque le fascinaba trabajar en Kenia, Martin despreciaba a los gerentes y trabajadores occidentales que se aislaban en guetos de expatriados y se congregaban en los hoteles de primera clase de la capital. Su propio credo era: "No llames la atencin y, sobre todo, aprende y respeta la cultura". Al final de su comisin con los Cuerpos de Paz, Martin estaba resuelto a regresar y trabajar en algn lugar de frica. Despus de obtener su ttulo de Maestra en Administracin de Empresas por la Universidad de Maryland, comenz a trabajar en HG, donde se dedic dos aos a preparar los presupuestos y licitaciones de diferentes proyectos. Desde que lo contrataron y, en especial, cuando HG decidi participar en el proyecto ugands, Martin se asegur de que sus superiores se enteraran de que quera la comisin de trabajo en frica. Como es lgico, HG vio la ventaja de contar con alguien que posea no slo una perspectiva corporativa del pas de origen, sino tambin conocimientos de la economa, poltica y cultura del pas anfitrin. En Uganda, un pas de aproximadamente 25 millones de habitantes, el ingls es el idioma oficial, pero muchas personas hablan slo una lengua autctona, sobre todo los dialectos bant o niltico de las tribus de bugandas, langos, acholl, teso y karamojong. Aunque cerca de dos terceras partes de los ugandeses son cristianos (repartidos casi por igual entre catlicos romanos y angli-canos), hay muchos musulmanes y seguidores de varias religiones animistas. Desde que Uganda obtuvo su independencia en 1962, ha tenido una historia desafortunada en su mayor parte. La dictadura cruel de Id Amin incluy entre sus polticas el asesinato en masa y, en aos posteriores, Uganda se ha visto obligada a asimilar grandes cantidades de refugiados que huyen de las matanzas en Ruanda, Zaire y Sudn. El nepotismo es la norma, y el gobierno es considerado uno de los ms corruptos en el mundo. Por el lado positivo, las empresas extranjeras que desean operar en Uganda no estn muy reguladas, y debido a que menos de 5 por ciento de la poblacin tiene acceso a la electricidad, e! gobierno ugands vio con muy buenos ojos el proyecto de la planta hidroelctrica de HG. Dieciocho meses despus, Martin estaba a punto de terminar su comisin de coordinacin de la etapa de preconstruccin del proyecto y Green evaluaba su desempeo. En especfico, no slo le preocupaban algunas de las prcticas de negocios de Martin, sino tambin ciertos aspectos de su estilo de vida, de los cuales uno de los ms importantes era su participacin en rituales de las tribus locales. HG no tena lineamientos formales sobre e! estilo de vida de los gerentes expatriados que trabajaban para la compaa, pero a cultura de la organizacin propenda a alentar normas de vida congruentes con los valores de una compaa internacional prspera. Con lo que HG le pagaba, no haba duda que Martin poda darse el lujo de vivir en uno de los barrios de clase alta donde resida la mayora de los gerentes extranjeros que trabajaban en y cerca de Kampala. Sin embargo, Martin prefera un barrio ugands de clase media y se rehusaba a frecuentar los lugares donde tpicamente se reunan sus colegas expatriados, como las iglesias y clubes.

Este material ha sido tomado de Negocios Internacionales: Ambientes y Operaciones, de Daniels-Radebaugh-Sullivan 12Edicin Para uso exclusivo de clases del Prof. Miguel Glvez

En opinin de Green, el estilo de vida de Martin no slo no concordaba con la cultura de HG, sino que tambin, como l prefera aislarse de la comunidad de expatriados, ayudaba muy poco a sus colegas a adaptarse al tipo de vida que sera cmodo para ellos en el entorno extranjero de Uganda. En cuanto a las prcticas de negocios de Martin, Green admita sin reparo que las cosas en Uganda se movan por lo general a ritmo muy lento. Podan pasar meses para que les instalaran el telfono, entregaran suministros o expidieran las licencias de operacin. No obstante, Martin no haba tardado en aprender que poda acelerar las cosas si reparta algunas propinas por adelantado. Green tampoco poda decir que dichos pagos fueran exorbitantes: en un pas donde el PIB per cepita es oe alrededor de 1,300 dlares al ao, la gente aceptaba lo que fuera. Tambin era una realidad que el ndice de desempleo era muy alto y las as llamadas "bsquedas de empleo" por lo general se realizaban pasando la noticia de boca en boca, en especial entre los miembros de ias familias. Martin haba adquirido la costumbre de mencionar las vacantes a los vecinos y luego entrevistaba y contrataba a ios parientes que le recomendaban. En un pas como Uganda, puede ser muy til tener muchas conexiones familiares. Contratar a la sobrina de un oficial de aduanas de alto rango no vena mal a la hora de sacar los productos importados de la aduana.

Ubicacin de la Represa

Sin embargo, para Green, aunque dichas prcticas eran normales y legales en los tratos de negocios en Uganda, rayaban en lo inescrupuloso en una organizacin estadounidense. Tambin le preocupaban varias consecuencias prcticas a largo plazo. Por ejemplo, qu pasara si se llegaba a saber que HG pagaba extra por todo (e inevitablemente as sucedera)? Todo el mundo empezara a esperar gratificaciones por cada servicio pequeo? Lo que es peor, si el rumor llegaba a ios niveles superiores del gobierno ugands, HG probablemente se vera obligada a tratar con personas que se encontraban en posicin de exigir pagos cuantiosos por servicios como, por ejemplo, no buscar pretextos para retrasar el proyecto. No slo dichos pagos empezaran a costar mucho dinero a la empresa, sino que podran ser legales de conformidad por lo dispuesto por las leyes estadounidenses. Y qu decir de la publicidad internacional adversa que podra afectar negativamente las operaciones de HG en otros pases? Por ltimo, a Green no le gustaban las prcticas de contratacin de Martin. No tena razn para dudar de la competencia de nadie que hubiera contratado, pero el nepotismo conlleva riesgos. Una relacin cercana entre un empleado y un funcionario gubernamental, por ejemplo, podra animar al empleado a participar de manera ms activa en el proceso de extorsin. Y si una mujer contratada para trabajar en la liberacin aduanal de mercancas importadas decidiera hacer negocio con su to, el oficial de aduanas, y cobrara un poco ms por cada autorizacin para sacar la mercanca Importada de la aduana? Adems, en virtud de la historia de inestabilidad poltica en Uganda, la empresa corra el riesgo de que los amigos de hoy en puestos elevados pudieran ser maana los enemigos del estado. Luego estaba el asunto de los rituales tribales. La presa desplazara a cerca de 700 aldeanos, y durante las primeras negociaciones con el gobierno ugands (y antes de que Martin llegara a Uganda), HG haba organizado un paquete de reasentamiento que inclua la renovacin de escuelas y centros de salud en la nueva localizacin. Los ejecutivos de HG entendieron que el paquete, valuado en millones

Este material ha sido tomado de Negocios Internacionales: Ambientes y Operaciones, de Daniels-Radebaugh-Sullivan 12Edicin Para uso exclusivo de clases del Prof. Miguel Glvez

de dlares, era aceptable para los afectados. Sin embargo, poco despus de la llegada de Martin, dos tribus que vivan cerca del sitio de la presa en las Cataratas de Bujagali proclamaron que el ro era el hogar de los espritus sagrados. Uno de los lderes asegur que el lugar era La Meca de la tribu.

Cuando las noticias de las reclamaciones llegaron a la prensa internacional, el apoyo mundial a las tribus empez a crecer. Con autorizacin de las oficinas centrales de HG, Martin contrat a un especialista en religiones africanas, que aconsej a HG que trabajara con los guardianes religiosos de las cataratas para buscar una solucin. Cuando se pusieron en contacto con el guardin oficial, ste revel que aunque los espritus no se Iban a mudar, podan aplacarlos por el precio indicado. Por un pago de 7,500 dlares, sacrific una oveja, dos vacas, cuatro cabras y una gran cantidad de pollos y os puso sobre brasas ardientes mientras cuarenta adivinadores oraban y bailaban. Para el gran final, salpicaron de sangre algunos rboles sagrados. Por desgracia, os espritus no se aplacaron. Al parecer, Martin no particip en la ceremonia. Entonces, Martin pag otra suma de aproximadamente 10.000 dlares, en la que s tom parte y, como es natural, los espritus se aplacaron finalmente. A Green le inquietaba la participacin de Martin en la segunda ceremonia, que personalmente consideraba pagana y seguramente una estafa. Cierto, a participacin de Martin haba permitido que el trabajo continuara, pero a Green le preocupaba que el episodio no slo daara la Imagen de HG, sino que tambin pudiera ofender a la mayora cristiana de Uganda y a los numerosos misioneros cristianos que vivan en el pas. Para colmo, la participacin de Martin poda interpretarse en algunos crculos como una burla de las costumbres tribales y contribuir as a fomentar un ambiente hostil para HG. Despus de meditar con profunda atencin el caso de Charles Martin, James Green tena que tomar ahora las decisiones sobre el personal de la siguiente etapa del proyecto. Sabia que tena que trasladar a varios tcnicos a Uganda y ya haba empezado a entrevistar a os altos ejecutivos de HG para ocupar el puesto de director del proyecto. Pero an no haba respondido la pregunta crucial: cunto se beneficiara el nuevo director de la presencia de un estadounidense que, como Martin, poda ser una fuente valiosa de asesora y conocimiento de la cultura de Uganda? Y s deba tener a alguien en esa funcin, Martin era la persona indicada?

PREGUNTAS

1. Describa los atributos culturales de Uganda que podran afectar, positiva como
negativamente, las operaciones de una compaa extranjera que opera ah.

2. Cmo describira las respectivas actitudes de Martin y Green: etnocntricas, policntricas o


geocntricas? Qu factores cree usted que hayan influido en sus respectivas actitudes? 3. Quin tena razn, Green o Martin, en cuanto a las acciones ms controvertidas de Martin para facilitar la realizacin del proyecto? Cmo habran resultado las cosas si Martin no hubiera sido parte de! equipo del proyecto? 4. En la siguiente etapa del proyecto (la construccin de la presa), debera HG emplear a alguien cuya funcin principal fuera actuar como enlace entre la cultura corporativa y la cultura del pas anfitrin? De ser as, Martin es la persona indicada para el trabajo?

Vous aimerez peut-être aussi