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AVANT PROPOS MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES Ce cours comprend deux modules: Module I: Introduction au
AVANT PROPOS
MANAGEMENT DES RESSOURCES
HUMAINES
Ce cours comprend deux modules:
Module I: Introduction au Management des
Ressources Humaines.
Cours introduit par
Mme Nathalie MANDZOUNGOU
Module II: Acquisition des ressources
humaines.
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Plan
MODULE I: INTRODUCTION AU
MANAGEMENT DES RESSOURCES
HUMAINES
Objectifs du cours
Introduction au MRH
I- Les concepts fondamentaux
II- Historique de la GRH
III- les grands domaines
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Objectifs du cours
INTRODUCTION AU MRH
Objectif Général
Initier les étudiants à la GRH afin qu’il
prenne conscience des enjeux et de la
complexité de la GRH.
Objectifs spécifiques
Familiariser les étudiants aux concepts
et outils de la GRH.
Montrer la transversalité de la fonction
RH et la nécessité de l’intégrer aux
différents niveaux hiérarchiques mais
aussi aux différentes fonctions de
l’entreprise.
« L’homme qui se rend à son travail ne
laisse pas ses soucis à la porte de l’atelier
ou du bureau; il est au contraire
complètement façonné par une multitude de
facteurs qui joue un rôle déterminant dans
son comportement au travail - conditions de
transport,de logement, environnement
familial, social et culturel etc.- »
Geneviève IACONO, Gestion des ressources
humaines, pp 13 et 14
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INTRODUCTION AU MRH INTRODUCTION AU MRH «Si tes projets portent sur an, plante du riz;
INTRODUCTION AU MRH
INTRODUCTION AU MRH
«Si tes projets portent sur an, plante du riz;
s’ils portent sur vingt ans, plante un arbre;
et s’ils portent sur plus d’un siècle,
développe des hommes »
Proverbe chinois
Les RH occupent une place centrale
dans les organisations actuelles.
Elles ont cependant été longtemps
ignorées, la primauté était accordée aux
ressources matérielles et financières.
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INTRODUCTION AU MRH
INTRODUCTION AU MRH
Plusieurs facteurs ont concouru à l’essor
des RH:
A ces deux facteurs essentiels, il convient
d’ajouter les tendances actuelles dans les
nouveaux milieux de travail:
o
La remise en cause du taylorisme,
o
La découverte du facteur humain dans
l’organisation par l’École des Relations
Humaines.
disparition de la direction centralisée,
structures traditionnelles trop rigides, trop
lourdes et trop coûteuses pour un rendement
efficace.
Conséquence: flexibilité et responsabilisation
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INTRODUCTION AU MRH
INTRODUCTION AU MRH
Émergence de nouvelles attentes au sein
de la main d’œuvre,
une génération de travailleurs moins tolérante
envers la hiérarchie, exigeant plus de
flexibilité et voulant être jugée sur le mérite.
Influence croissante
des TIC,
L’influence des TIC exige
de nouvelles façons de
communiquer et requiert
de nouvelles
compétences.
Conséquence: besoin d’indépendance
croissant.
Conséquence: besoin
croissant de formation.
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INTRODUCTION AU MRH INTRODUCTION AU MRH o Nécessité de l’autonomisation, C’est une pratique de gestion
INTRODUCTION AU MRH
INTRODUCTION AU MRH
o
Nécessité de l’autonomisation,
C’est une pratique de gestion consistant à
permettre aux travailleurs de prendre,
individuellement ou en équipe, des
décisions concernant leurs tâches.
o
Cela suppose « empouvoirement » et
participation
Importance du travail
d’équipe,
organisation du travail
de plus en plus axée
sur le travail en équipe
et sur la collaboration
entre pairs.
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INTRODUCTION AU MRH
INTRODUCTION AU MRH
o
Nécessité d’harmoniser travail et vie
privée,
concilier les exigences parfois
conflictuelles de la vie privée et de la vie
personnelle
L’importance accordée aux RH peut également
se mesurer à l’aune des enjeux actuels.
o
La mondialisation entraîne la délocalisation des
entreprises qui incite une nouvelle façon de
gérer.
o
les individus font face à de nouvelles barrières
culturelles nécessitant une autre manière de
régenter les RH d’où le management
interculturel.
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INTRODUCTION AU MRH
INTRODUCTION AU MRH
o
L’environnement concurrentiel exige de la
part des entreprises, des individus non
seulement motivés mais surtout compétents.
D’où la place du management des
compétences.
Ces RH doivent pouvoir
relever trois défis (03) :
- l’événement
- Le service
- La communication
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INTRODUCTION AU MRH Dès lors, le capital immatériel constitue le capital le plus important puisque
INTRODUCTION AU MRH
Dès lors, le capital immatériel constitue le
capital le plus important puisque contribuant
directement à la création des autres capitaux
(financier, matériel) et, partant de là, à la
performance globale de l’entreprise.
I- Les Concepts
Fondamentaux
Ce qu’il faut savoir.
Le MRH devient ainsi une composante
stratégique de la vie de l’entreprise.
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I- Les concepts fondamentaux
I-1 Le management
Le management consiste à:
I.1 le management
Processus par lequel on administre et
coordonne de manière efficace et
efficiente les ressources( matérielles,
financières, humaines,etc.) dans le but
d’atteindre les objectifs de l’organisation.
Planifier : fixer des objectifs et
déterminer les actions à entreprendre
pour les atteindre.
Organiser : répartir les tâches et
coordonner les ressources en fonction
des objectifs.
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I-1 Le management
I-1 Le management
Il consiste également à:
Diriger : insuffler au personnel de
l’enthousiasme et de l’ardeur au travail.
Contrôler : surveiller le rendement et
prendre les mesures correctives qui
s’imposent.
De cette définition, Il ressort que le
« manager » gère non seulement les
ressources matérielles et financières
mais également les ressources
humaines.
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I.2 les ressources humaines I.3 Management des ressources humaines o actif immatériel. o Ce sont
I.2 les ressources humaines
I.3 Management des ressources
humaines
o
actif immatériel.
o
Ce sont les êtres humains qui accomplissent
tout ce qui contribue à réaliser la mission d’une
organisation.
o
Ils demeurent indispensables pour concrétiser,
par leurs connaissances et leurs compétences,
la mission, c’est-à-dire la raison d’être d’une
organisation.
La gestion des ressources humaines est un
ensemble de fonctions et de pratiques, ayant
pour objectif de mobiliser et développer les
ressources humaines, pour une plus grande
efficacité et efficience en soutien, de la
stratégie d'une organisation (association,
entreprise, administration, etc.).
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I.3 Management des ressources
humaines
I.3 Management des ressources
humaines
Le DRH a pour responsabilités:
o
o
Cette fonction est assurée par le Directeur
des Ressources Humaines,
la gestion administrative du personnel
(paye, déclarations sociales, effectifs,
administration du personnel,
),
o
quelquefois par le Directeur Général ou le
Directeur Administratif et Financier,
o
la formation,
o
la gestion des relations sociales et
syndicales,
o
ou encore par le chef du personnel dans
les petites structures.
o
le recrutement,
o
la gestion des carrières et des
compétences,
o
la communication interne et/ou externe,
o
les systèmes d'information de gestion des
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ressources humaines (SIRH).
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I.4 la notion d’organisation
I.4 la notion d’organisation
L’organisation est un regroupement
d’individus qui œuvrent à l’atteinte d’un
objectif commun, à savoir la production de
biens et de services pour la société.
Cette définition englobe aussi bien les
associations, les organismes sans but
lucratif et les groupes religieux que les
grandes entreprises, les syndicats, les
établissements d’enseignement, les
établissements de santé et la fonction
publique.
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I.4.1 L’iceberg organisationnel I.4.1 L’iceberg organisationnel Le manager des ressources humaines ne doit pas
I.4.1 L’iceberg organisationnel
I.4.1 L’iceberg organisationnel
Le manager des ressources humaines ne
doit pas rester indifférent aux aspects
cachés de l’organisation.
Les attitudes , les perceptions, les
normes, les conflits sont certes difficiles
à saisir mais déterminent en grande
partie les comportements et les
motivations des individus à l’intérieur
des organisations.
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I.4.2 la responsabilité sociale de l’organisation
I.4.2 la responsabilité sociale de l’organisation
La notion de Responsabilité Sociale des
Entreprises est liée à l'application du
concept de développement durable aux
entreprises.
La RSE, CSR (Corporate Social
Responsability selon le vocable international),
signifie qu'une entreprise doit non seulement
se soucier de sa rentabilité et de sa
croissance, mais aussi de ses impacts
environnementaux et sociaux.
Il repose sur trois piliers : économique,
social et environnemental.
Appliquée aux RH, la responsabilité sociale
indique que l’entreprise a une obligation
morale vis à vis de ses salariés qui ne doivent
pas être considérés comme des
marchandises.
33
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I.5 La compétence
Elle rassemble trois types de savoir
mobilisés ou mobilisables qu’un salarié met
en œuvre pour mener à bien la mission qui
lui est confiée:
II. Historique de la
fonction personnel
o
savoir théorique,
o
savoir-faire (expérience),
o
et une dimension comportementale (savoir
être).
II.1 Les différentes phases de l’évolution
II.2 La DRH : une fonction stratégique
On peut même ajouter le savoir faire faire,
c’est-à-dire les compétences en matière de
leadership.
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II.1.1 Naissance de la fonction (1850-1950) II.1 Les différentes phases de l’évolution de la fonction
II.1.1 Naissance de la fonction
(1850-1950)
II.1 Les différentes phases de l’évolution de la
fonction personnel
1850 : Révolution industrielle partie
d’Angleterre
o
II.1.1 La naissance
II.1.2 Le développement
II.1.3 La professionnalisation
II.1.4 Défis, questionnements et
doutes
Premières entreprises familiales dirigées par un
« pater familias » ou chef de famille.
o
Ce dernier cumule toutes les fonctions:
production, gestion administrative, financière
commerciale…
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II.1.1 Naissance de la
fonction (1850-1950)
II.1.1Naissance de la fonction
(1850-1950)
1880: début du taylorisme( T.W. TALOR)
Avec le développement de l’entreprise:
Concept: « Organisation Scientifique du
Travail »( OST)
Attribution de certaines fonctions aux
membres de la famille ou aux ‘‘étrangers’’.
Toutefois, la fonction « personnel » était
réservée au patron.
Parcellisation des tâches ou division du travail social
(DURKHEIM),
Spécialisation des tâches,
Spécialisation de la fonction « personnel ».
les spécialistes de la fonction personnel: les
militaires ( les fameux ‘‘sergents recruteurs’’).
1ers chefs du personnel: Société Générale(1904) et
Renault (1912)
39
40
II.1.1 Naissance de la
fonction (1850-1950
II.1.2 Développement de la
fonction (1950- fin 1970)
1930: création de l’école des relation humaines
par Elton MAYO
Contexte:
Prend le contre-pied du Taylorisme.
Pour MAYO et ses collaborateurs (MASLOW,
HERZBERG) , c’est l’homme qui est l’élément
déterminant.
Accent sur les relations humaines : source de
création de condition d’un bon climat social et de
motivation dans le travail.
Cette conception a prévalu jusqu’à la fin de la
deuxième guerre mondiale
fin de la deuxième guerre mondiale,
Reconstruction de l’Europe: plan Marshall,
Accroissement accéléré des entreprises en taille
et en nombre,
Complexité de l’entreprise; ne peut et ne doit
plus être gérée comme avant,
nécessité d’un changement organisationnel et
fonctionnel.
41
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II.1.2 Développement de la fonction (1850- fin1970) II.1.3 De la fonctionnel personnel à la GRH:
II.1.2 Développement de la
fonction (1850- fin1970)
II.1.3 De la fonctionnel personnel
à la GRH: 1980- 1990
Trois facteurs décisifs au cours du changement
1979: choc pétrolier
Progrès technologiques,
Influences des partisans des « relations humaines »,
Pressions des syndicats.
Conséquences
Point de départ de la prise de conscience par l’occident de
la vulnérabilité de son économie
Dépendance vis-à-vis des pays exportateurs de
pétrole(OPEP)
Effets ressentis dans les usines.
Développement de la législation sociale.
Professionnalisation de la fonction « personnel ».
Juristes de plus en plus sollicités.
Motif: leurs connaissances du droit du travail.
But: freiner les revendications des salariés.
C’est l’ère de la récession économique découlant du
renchérissement de l’énergie
43
44
II.1.3 De la fonctionnel personnel
à la GRH: 1980- 1990
II.1.3 De la fonctionnel personnel
à la GRH: 1980- 1990
Changement dans les entreprises:
o
La gestion du personnel devient Gestion des
Ressources Humaines.
Reconversion des mentalités,
Les hommes constituent des ressources au
même titre que les autres ressources (C’est
l’ère des managers).
Recrutement sélectif des employés,
Apparition d’une nouvelle fonction:
valorisation de la fonction « personnel »,
« Directeur des Ressources
Humaines »(DRH)
Changement d’appellation et de contenu.
Mission : élaboration et mise en œuvre
d’une politique des ressources humaines.
o
Il devient membre à part entière du comité de
direction.
45
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II.1.4 Mutations et défis
II.1.4 Mutations et défis
Adaptation aux nouvelles technologies.
Mondialisation de l’économie.
Environnement économique en changement
rapide.
Vieillissement progressif de la population active.
Évolution des courants socioculturels.
Valeurs et attentes nouvelles des salariés.
Conséquences: nouvelles pratiques de la
GRH.
Personnalisation des postes,
Adaptation aux nouveaux postes de
travail,
Mobilisation des RH,
Partage de la fonction « RH »,
Anticipation des besoins en RH.
47
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II.2 La DRH: une fonction stratégique II.2 La DRH: une fonction stratégique o La GRH
II.2 La DRH: une fonction
stratégique
II.2 La DRH: une fonction
stratégique
o
La GRH des RH est considérée de nos jours
comme une fonction stratégique et prend de plus
en plus la dénomination de « politique de
développement social ».
La DRH est alors une direction fonctionnelle qui
a une autorité de conseil sur l’ensemble de
l’entreprise (sur les directions de la production,
des ventes etc.).
o
C’est ainsi que la fonction Rh définit les axes
prioritaires du management des hommes (structure,
système d’information et de communication).
La fonction RH est devenue une fonction
transversale, partagée entre les différents
responsables de l’entreprise.
o
Elle tente de développer et de mobiliser les RH
(changement d’état d’esprit): les hommess ne
sont plus des ressources mais ont des
ressources.
Ce qui explique l’évolution actuelle du métier de
DRH et sa fonction et d’accompagnement
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II.2 La DRH: une fonction
stratégique
II.2 La DRH: une fonction
stratégique
L’évolution du métier de DRH
Évolution et diversification accrue des tâches
et des missions de la DRH.
Accroissement des exigences à l’égard de
la fonction RH.
D’une logique d’administration du personnel
(avec l’intitulé chef de personnel), qui
consistait essentiellement en une gestion
juridique et comptable de la main d’œuvre,
la DRH est de plus en plus orientée vers
une logique de consultant interne et
externe de l’entreprise.
on est passé à une logique de relations
humaines qui s’appuie sur les apports du
courant des relations humaines.
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II.2 La DRH: une fonction
stratégique
II.2 La DRH: une fonction
stratégique
Ainsi elle dispose d’un certain nombre d’outils qui sont:
les outils de pilotage, inscrits dans le système d’information,
avec notamment le bilan social qui permet de réaliser des
tableaux de bord, puis un audit social.
La DRH doit être en veille permanente pour
décoder le sens des évolutions susceptibles
d’affecter le fonctionnement de l’organisation:
les outils stratégiques, qui permettent d’élaborer les principaux
axes de développement de l’entreprise, l’outil phare est la gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC).
nouvelles technologies, nouveaux concurrents,
nouveaux marchés.
les outils de documentation, nécessaires aux analyses
comparatives et à l’actualisation des connaissances.
Les DRH se situent à l’interface de
l’économique, du politique, du social, et du
juridique.
les outils informatisés avec le développement de nombreux
logiciels intégrés de GRH.
De fait, elles évoluent vers une mission de
conception et d’ « ingénierie sociale ».
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II.2 La DRH: une fonction stratégique Les grandes étapes de la gestion prévisionnelle Analyse du
II.2 La DRH: une fonction
stratégique
Les grandes étapes de la gestion
prévisionnelle
Analyse du poste
Les DRH doivent être des veilleurs
permanents pour déceler les signaux
imperceptibles qui deviendront ensuite les
axes d’anticipation, de développement de
nouvelles compétences ou de nouvelles
organisations.
Demande prévisionnelle de force de travail
Analyse des ressources en termes :
Analyse des besoins en termes :
-qualitatifs
-quantitatifs
- quantitatifs
-qualitatifs
Analyse des écarts
Elles doivent maîtriser l’environnement
interne de l’entreprise, les contraintes de
l’atelier ou des bureaux, les conditions de
travail, les problèmes des salariés.
Politiques :
-d’embauche
-de formation
-de promotion
-de mobilité
-de reconversion
-de départ
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Chapitre III: Les grands domaines de la
fonction RH
III: Les grands
domaines de la fonction
Six grands domaines:
RH
o
l’administration du personnel.
o
La gestion du personnel.
Quelques axes d’orientations.
o
L’information et la communication.
o
L’amélioration des conditions de
travail.
o
Les relations sociales.
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III.1- L’administration
du personnel
III.1- L’administration
du personnel
L’administration du personnel s’occupe de:
o
Application des dispositions légales,
o
l’enregistrement, le suivi et le contrôle des
données individuelles et collectives (tenue de
dossier, de fichiers de base, mise à jour des
mouvements statistiques d’effectifs, etc.).
o
Relations avec les services
administratifs (inspection du travail et
institutions de prévoyance retraite),
o
Administration des rémunérations,
o
Tenue des documents et registres imposés
par la législation
o
Calcul des charges sociales,
o
Calcul et répartition des avantages
sociaux.
59
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III.2- La gestion du personnel III.3- L’information et la communication Elle s’occupe de la prise
III.2- La gestion
du personnel
III.3- L’information
et la communication
Elle s’occupe de la prise en charge
dynamique des hommes dans l’entreprise:
o
Domaine s’est particulièrement développé.
o
gestion des emplois,
o
o
Recrutement,
o
plan de carrières et promotions,
o
analyse des postes,
o
évaluation des hommes,
o
gestion des rémunérations,
La DRH joue un rôle majeur dans la
définition de la politique d’information
(réunions d’information, presse d’entreprise,
entretiens individuels, enquêtes d’opinions,
expression des salariés, intranet, site web
etc.).
o
plans de formation.
61
62
III.4- L’amélioration
des conditions de travail
III.5- Les relations sociales
o
Domaine relativement récent où le souci
majeur du DRH est de faire intégrer les
conditions de travail dans les différentes
décisions de l’entreprise.
Le responsable RH est l’interlocuteur naturel
des représentants du personnel dont le rôle et
la mission varient selon qu’ils sont:
o
Délégués du personnel: présentations des
réclamations individuelles et collectives.
o
De ce point de vue, le DRH assiste le DG
dans la préparation et la tenue des
réunions du comité de sécurité.
o
Membres du comité d’entreprise: attributions
économiques et financières.
o
Il veille à l’application des conditions
d’hygiène et de sécurité.
o
Délégués syndicaux: participation aux
procédures de négociation collective.
63
64
III.6- L’analyse sociale
Elle permet de :
o
Détecter les points de friction et de prédire leur
évolution probable.
MODULE II: ACQUISITION DES
RESSOURCES HUMAINES
o
D’évaluer leurs conséquences sur les activités de
l’entreprise.
Le recrutement
o
De déterminer si l’entreprise peut tirer avantage à
satisfaire par anticipation les réclamations.
o
De comprendre les problèmes que soulèveront la
mise en place des transformations et les coûts des
solutions à adopter.
65
L’ ACQUISITION DES RESSOURCES HUMAINES L’acquisition des RH Pour prétendre gérer n’importe quelle ressource,
L’ ACQUISITION DES RESSOURCES
HUMAINES
L’acquisition des RH
Pour prétendre gérer n’importe quelle
ressource, il faut l’acquérir, c’est-à-dire l’avoir
avec soi.
Les ressources humaines n’y échappent pas.
Comment acquérir ces hommes et ces
femmes qui vont accepter de travailler avec
l’entreprise, dans l’entreprise, pour l’entreprise
et pour eux-mêmes?
Acquérir des RH, c’est recruter du
personnel,
introduire des compétences dans
l’entreprise,
mettre à la disposition de l’entreprise les
RH correspondant à ses besoins.
67
68
L’acquisition des RH
L’acquisition des RH
Objectifs: Réduire les marges d’erreurs
possibles.
L’acquisition des RH, processus très
important, déterminant l’avenir de
l’entreprise.
Par conséquent, il demande:
Pour cela, le recrutement suit un
processus en trois phases:
- les préalables
- le recrutement proprement dit
- l’accueil et l’intégration.
-vigilance
-savoir-faire
-professionnalisme
-rigueur dans la sélection des candidats
et des outils.
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I.1 Identification des besoins
I. Les préalables
Sous- phase obligatoire pour un
recrutement sérieux.
connaissances et analyse des besoins réels en
quantité et en qualité de l’entreprise.
voir les départs et l’accroissement des activités.
Trois opérations à régler:
L’identification des besoins,
Analyse de la demande,
Analyse, étude ou définition du poste.
prévoir les postes à pourvoir.
71
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I.2 Analyse de la demande I.3 Étude du poste Lieu d’expression de la demande, en
I.2 Analyse de la demande
I.3
Étude du poste
Lieu d’expression de la demande, en général du supérieur
hiérarchique.
Examen de la demande par les responsables des RH après
transmission du dossier.
Étape décisive dans la recherche de l’adéquation poste /
profil.
L’étude de poste permet de :
Détermination des objectifs à atteindre.
Identification des problèmes auxquels la sélection d’un nouveau
personnel devra apporter une solution.
- voir les missions, les compétences et les qualités
requises pour le poste,
- définir les compétences théoriques ou savoirs, des
savoir-faire ou acquis et des savoir être.
Entrevoir les changements organisationnel et technique de
l’entreprise, possibilité de carrière.
diagnostic de l’opportunité du recrutement par la GRH.
73
74
I.3
Étude du poste
I.3
Étude du poste
Pour tout cela, il faut :
o
Les conditions psychosociales du travail:
o
Identifier le poste ou donner la carte d’identité qui comprend:
- la dénomination du poste,
- relations fonctionnelles,
- les relations hiérarchiques,
les services et départements à charge,
En somme faire la description synthétique du poste.
-
- existence d’une équipe ou non,
- conditions psychologiques du travail, style de
o
Identifier les conditions physiques et physiologiques du travail
- les caractéristiques du lieu de travail,
commandement, relations avec les équipes et les
subordonnés, degré de souplesse des consignes et
horaires.
- les horaires,
- les facteurs physiques (position, efforts, rythme, fatigue),
-
conditions sociales du travail: considération, statut,
- les risques dus aux conditions de travail.
avantage du poste
75
76
I.3 Étude poste
I.3- Étude du poste
o
Décrire les activités, tâches et opérations du poste à savoir:
- les tâches (contenu, délai )
- la responsabilité
- les initiatives, l’organisation
Conclusion
Les préalables au recrutement sont
fondamentaux .« Ce sont des greffes
d’organes » Bernard Martory.
En somme l’analyse du poste consiste à:
Décrire
Qualifier
Peser (valeur)
Cette analyse permet la qualification du poste pour fixer la
rémunération en fonction des caractéristiques du candidat.
77
78
B- Le recrutement proprement dit II.1- La prospection Étape du processus : 3 étapes La
B- Le recrutement proprement dit
II.1- La prospection
Étape du processus : 3 étapes
La prospection des candidats :
La prospection
La sélection
La décision
Choix de la méthode
Prospection interne
Prospection externe
79
80
II.1.1- le choix de la méthode
II.1.2- la prospection interne
De nombreux moyens de recherche existent :
Bon nombre d’entreprises dans leur politique d’emploi
donne la priorité aux ressources internes.
L’entreprise se charge elle-même de la prospection des
candidats à condition qu’elle dispose d’un vivier bien fourni
et/ou d’un service de recrutement performant.
La prospection interne implique certaines conditions :
L’entreprise décide de faire appel à un cabinet extérieur
spécialisé.
- L’existence d’un système d’information sur les postes à
pourvoir (affichages, notes de service, journaux
d’entreprise, utilisés ensemble ou séparément).
La prospection peut se faire au plan interne ou externe.
81
82
II.1.2- la prospection interne
II.1.3- la prospection externe
- L’exploitation directe des fichiers existants.
L’approche directe
Pour des postes de très haut niveau l’entreprise fait
souvent appel à des chasseurs de têtes.
- L’existence de plans de carrière.
Cependant, la prospection interne présente des
limites : elle résulte souvent davantage des
résultats passés que des aptitudes à pourvoir le
nouveau poste.
Ce sont des cabinets de recrutement spécialisés dans la
recherche de candidats potentiels occupant des postes ou
des fonctions très proches du profil recherché.
83
84
II.1.3- la prospection externe II.1.3- la prospection externe Ces cabinets ont la possibilité de contacter
II.1.3- la prospection externe
II.1.3- la prospection externe
Ces cabinets ont la possibilité de contacter
personnellement et confidentiellement les
candidats sans que le nom de la société
qui les sollicite apparaisse du moins au
cours des approches préliminaires.
Les petites annonces
Très souvent pour pourvoir aux postes vacants,
l’entreprise fait passer des annonces par voie de presse.
Dans l’élaboration d’une annonce de poste, 4 points
doivent être mentionnés :
1. Le
type
de
société
(secteur
d’activité,
taille,
lieu
d’implantation
et objectif),
2. Le poste à pourvoir (intitulé précis, mission ou objectifs,
niveau de responsabilité, évolution possible).
85
86
II1.3- la prospection externe
II.1.3- la prospection externe
3.
Le
profil
recherché
(niveau
de
formation
et
d’expérience, âge minimum et maximum).
Les candidatures spontanées
Il s’agit de toutes les demandes d’emploi qui sont
adressées spontanément aux entreprises par les
demandeurs d’emploi, sans que ces derniers soient
assurés de l’existence d’un poste à pourvoir.
4.
Les
conditions
et
avantages
liés
au
poste
(rémunération, avantages en nature et autres).
Ces demandes spontanées sont classées en attente
par la GRH jusqu’à ce qu’il y ait effectivement des
vacances de postes correspondant aux profils de
ces candidats.
87
88
II.1.3- la prospection externe
II.2- sélection des candidatures
Autres sources de prospection
D’autres sources de prospection existent tels que:
Elle tient compte:
- du comportement
- Des habiletés
les Écoles et Instituts de formation professionnelle,
les universités,
-
les
associations
d’anciens
élèves
des
écoles
De la conformité
Elle comporte trois étapes
professionnelles,
les stages effectués en entreprise etc.…
89
90
II.2- sélection des candidatures II.2- sélection des candidatures II.2.1- La sélection sur dossiers II.2.2- Les
II.2- sélection des candidatures
II.2- sélection des candidatures
II.2.1-
La sélection sur dossiers
II.2.2- Les entretiens de pré-embauche
L’entretien comporte 3 phases :
Il s’agit d’analyser les lettres de candidature en
comparant les profils des candidats au profil du
poste et d’éliminer systématiquement les profils non
conformes aux exigences du poste.
L’accueil au cours duquel, le recruteur doit mettre
le candidat dans les meilleures dispositions
possibles.
En règle générale, plus de 50%
voire parfois 90%
La recherche d’information.
des candidatures ne sont pas conformes au profil
demandé.
La présentation du poste et de l’organisation.
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II.2- sélection des candidatures
II.2- sélection des candidatures
L’entretien a pour objectifs d’une part de recueillir
davantage d’informations sur le candidat et d’autre
part de confirmer ou d’infirmer les informations
contenues dans le C.V.
II.2.3- Les tests
Il existe 3 types de tests :
Les tests psychotechniques destinés à tester
l’intelligence logique le sens pratique et les
aptitudes psychomotrices.
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II.2- sélection des candidatures
II.2- sélection des candidatures
Les tests de personnalité ou tests cliniques
Les tests professionnels
Ils donnent des indications sur les caractéristiques
dominantes de la personnalité des candidats et
permettent de déceler les contre-indications
éventuelles par rapport à certains postes.
Ils
sont
censés
évaluer
les
aptitudes
professionnelles des candidats par rapport aux
exigences du poste.
Il existe plusieurs tests cliniques tels que les tests
graphologiques (connaître la personnalité à travers
l’écriture).
Parmi les tests professionnels il faut noter les tests
de mise en situation qui sont adaptés au conditions
professionnelles réelles et permettent au recruteur
de se rendre compte immédiatement du degré de
compétence professionnelle du candidat.
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Récapitulatif du processus de recrutement III. L’accueil et l’intégration Non qualifié Lettre de motivation et
Récapitulatif du processus de recrutement
III. L’accueil et l’intégration
Non qualifié
Lettre de motivation
et CV
Abandon
Qualifié
Abandon
Mauvaise
Favorise la réussite et le
développement professionnel.
Impression
Tests d’aptitude
Entretien avec DRH
Abandon
Bonne impression
Achève le processus.
Réussite
Analyse et vérification des
référence
Non confirmé
Abandon
Confirmé
Impression pauvre
Tests
Entretien avec la direction du
service
Favorise l’intégration.
Graphologique
Abandon
Bonne impression
Abandon
Offre d’embauche
Réussite
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III. L’accueil et l’intégration
III. L’accueil et l’intégration
L’accueil se fait:
L’accueil et l’intégration comportent 3 sous-étapes :
Au niveau de la société
La décision finale d’embauche : elle est prise par
le responsable hiérarchique à partir de l’ensemble
des données recueillies par la GRH.
• Découverte de l’environnement professionnel,
• Visite générale de l’entreprise,
• Remise de dossiers.
La proposition de contrat : elle est établie par le
service GRH qui fixe les conditions de rémunération
en fonction du niveau et de la catégorie du poste.
Au niveau de l’unité
• Visite détaillé de service et du personnel du poste,
• si possible un tuteur ou un mentor est mis à la
disposition de la recrue ( grande entreprise).
L’accueil et l’intégration sont du ressort de la
GRH
et
du
service de destination du nouvel
embauché.
Phase d’information
Phase d’apprentissage
Phase d’apport personnel
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Tableau récapitulatif des partages des
responsabilités dans le cadre du recrutement
Audit du recrutement
SERVICES
RESPONSABILITES
RESPONSABILITES
ACTIVITES
SERVICEGRH
SERVICECONCERNE
Identifie les besoins en ressources
humaines (avec l'aide du service GRH)
3 niveaux
Audit de conformité: Il porte sur le respect des
règles légales, conventionnelles et des
procédures internes.
Audit d’efficacité et d’efficience: il vérifie si les
principaux objectifs qualitatifs et quantitatifs ont
été atteints et au meilleur coût.
Audit stratégique: il contrôle la cohérence de la
politique de recrutement avec la stratégie de
l’entreprise.
Prépare et organise
PREPARATION
le recrutement
Les transmet officiellement au service
GRHpour action
PROSPECION
Incombe au service GRH tant
au niveau interne qu'externe
SELECTION
Utilise les méthodes de
sélectionappropriées
Participe à la sélection finale et
prend la décision d'embauche
ACCUEIL
et INTEGRATION
Etablit le contrat d'embauche
et accueille la nouvelle recrue
Accueille le nouveau salarié à son
poste de travail et veille à son intégration
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FIN Il semble, selon WITTGEINSTEIN, que l’on ne puisse rien dire de plus que «
FIN
Il semble, selon WITTGEINSTEIN, que
l’on ne puisse rien dire de plus que
« soyez heureux »
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