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Leadership,

résolution de conflits,
teamwork et
psychologie d’entreprise
giampaolo@possagno.ch
03.2002
Teamwork, Leadership, résolution de conflits et psychologie d’entreprise Introduction

La communication est au cœur des relations humaines aussi bien dans la


sphère privée qu’au sein de l’entreprise.
Ce cours aborde les principales théories de la communication à l’aide de
nombreux exemples pratiques. L’accent est mis sur :
• la communication en général
• la communication en entreprise
• la résolution des conflits
• les outils pour une communication centrée sur le respect de l’autre :
• les théories pleines d’humour de l’analyse transactionnelle
• la surprenante PNL
• Thomas Gordon et ses principes de management efficace
• le paradoxe en communication de Paul Watzlawick
• les forces et dangers des modèles de communication
Le cours donne également lieu à des jeux de rôles filmés en vidéo et ana-
lysés en groupe.
• Le cours est basé sur l’interactivité au sein du groupe.
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Teamwork, Leadership, résolution de conflits et psychologie d’entreprise Introduction

Vous avez dit conflits’ ?

Qu’est-ce que c’est pour moi ?

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Vous avez dit communication ?

Qu’est-ce que c’est pour moi ?

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Teamwork, Leadership, résolution de conflits et psychologie d’entreprise Introduction

COMMUNICATION

À méditer …

Entre ce que je pense


ce que je veux dire
ce que je crois dire
ce que je dis
ce que vous voulez entendre
ce que vous entendez
ce que vous croyez comprendre
ce que vous voulez comprendre
et ce que vous comprenez
il y a au moins neuf possibilités
de ne pas s’entendre

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Teamwork, Leadership, résolution de conflits et psychologie d’entreprise Introduction

Tu ne regardes jamais la réalité ; ce que tu vois


c’est la perception que tu en as.

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Notre vie n’est que le produit de nos pensées.

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Ce ne sont pas les choses de la vie qui nous


font peur mais notre représentation du danger.

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Teamwork, Leadership, résolution de conflits et psychologie d’entreprise Communication

Jeu de la NASA (Phase individuelle)

Votre vaisseau spatial a dû se poser d’urgence sur la lune à 200 km de l’endroit exact où se trouve le vaisseau central que
vous deviez rejoindre sur la partie éclairée par le soleil. L’alunage d’urgence a totalement détruit votre vaisseau. Vos chances
de survie dépendent uniquement de votre capacité à rejoindre le vaisseau central. Seuls 15 objets sont intacts. Vous devez
choisir quels objets vous emportez pour survivre durant les 200 km à parcourir à pieds.

Établissez votre propre échelle personnelle de ce que vous prendriez tout seul. Mettez le chiffre 1 à côté de l’objet le plus
important, 2 puis 3 etc. La chose que vous prendriez en dernier ressort aura le numéro 15.

Vous avez 5 minutes pour faire ce travail.

........... Allumettes ........... Concentré de nourriture ........... 50 m corde en nylon

........... soie de parachute ........... Appareil de chauffage portable ........... 2 pistolets cal. 0.45

........... lait en poudre ........... 2x 50 kg-Tanks d’oxygène ........... Stellar-Atlas

........... compas magnétique ........... 20 litres d’eau ........... torches lumineuses

........... “premiers secours” avec aiguilles d’injection

........... Bateau auto-gonflable

........... Récepteur/émetteur UKW à énergie solaire

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Jeu de la NASA (Phase collective)

Formez des groupes de 4 à 6 personnes.

Établissez ensemble une échelle de priorités en respectant scrupuleusement les règles de jeu. Il s’agit de trouver aussi vite que
possible la solution ; celle-ci a été établie par une équipe d’expert de la NASA (la solution vous sera donnée ensuite).

Vous avez 15 minutes en groupe.

Les règles suivantes doivent être respectées : l’avis de chacun doit être pris en compte et être intégré dans la solution du
groupe. Il faut donc que le groupe parvienne à un consensus. Plus la différence est petite par rapport à la solution de la NASA,
plus efficace aura été votre groupe.

........... Allumettes ........... Concentré de nourriture ........... 50 m corde en nylon

........... soie de parachute ........... Appareil de chauffage portable ........... 2 pistolets cal. 0.45

........... lait en poudre ........... 2x 50 kg-Tanks d’oxygène ........... Stellar-Atlas

........... compas magnétique ........... 20 litres d’eau ........... torches lumineuses

........... “premiers secours” avec aiguilles d’injection

........... Bateau auto-gonflable

........... Récepteur/émetteur UKW à énergie solaire

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La solution de la NASA était la suivante :

1. 2x 50 kg-Tanks d’oxygène Car nécessaire pour respirer

2. 20 litres d’eau Pour compenser la perte d’eau

3. Stellar-Atlas Essentiel pour s’orienter vers le vaisseau central

4. Concentré de nourriture Pour couvrir les besoins alimentaires journaliers

5. Récepteur/Émetteur UKW solaire Pour l’envoi de signaux de détresse et pour la communication avec
vaisseau central

6. 50 m de corde en nylon Pour attacher les blessés ou pour grimper des collines

7. Premiers secours Précieuses tablettes ou injections

8. Soie de parachute Pour se protéger des coups de soleil

9. Bateau auto-gonflable Contient des bouteilles de CO2 et permet de passer par-dessus des trous

10. Torches de signalisation Signal de détresse lorsque l’on est visible


11. 2 pistolets cal. 0.45 Utile pour des essais de traction
12. Lait en poudre Nourriture qui demande de l’eau
13. Chauffage portable Utile dans la partie non exposée au soleil
14. Compas magnétique Il n’y a probablement pas de pôle magnétique, donc inutile
15. Allumette Peu ou pas d’oxygène

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Influences externes et internes


Influences internes

Potentiel du collaborateur
Superstructure
Valeurs
Normes
Idées fortes
Perception de soi
Conviction

Tâche de direction
Influences externes
Marché du travail
Dév. technologique
Loi et juridiction
Contrats
Attentes
Evol. de l’économie
Evol. de la société

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Leadership, résolution de conflits et psychologie d’entreprise Communication

La communication … ça s’exerce
Dans la vie privée, comme également dans le quotidien professionnel, les problèmes apparaissent
là où les gens ne sont pas clairs.

• Stimuler sa sensibilité à l’égard du non verbal

• Appliquer l’écoute active ; verbaliser et paraphraser

• S’adresser à autrui de façon à ce qu’il se sente accepté personnellement

• Exprimer ses propres désirs, ses sentiments et opinions, oser dire et savoir dire

• Savoir conduire un entretien difficile avec un collaborateur (gérer ses émotions, évaluer,
résoudre les problèmes, etc)

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Leadership, résolution de conflits et psychologie d’entreprise Communication

Comment communiquons-nous ?
Nous utilisons toujours plusieurs canaux (simultanément) :

• le canal verbal

choix du vocabulaire, structure de la phrase, style oratoire, logique

• le canal non-verbal ou corporel

• Apparences externes (habits, symbole d’appartenance, coiffure, parfum)

• mimique, gestuel, position du corps

• paraverbal

• mode de langage (accent, timbre de voix, volume, mélodie, rythme, etc)

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La communication non verbale ?

• elle permet d’observer le degré d’acceptance et d’écoute

• elle influence l’entretien

• elle situe le rapport entre les partenaires

• elle illustre, souligne, accentue et oriente le dialogue

• elle donne à l’émetteur un signal en retour

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La perception de la réalité

• La perception de la réalité est avant tout une faculté biologique nécessaire à la survie de
l’individu et du groupe.

• L’existence d’une conscience n’est donc pas une condition sine qua non pour percevoir,
apprendre ou mémoriser.

• Plus forte est la perception plus grande sera la conviction que le perçu est le reflet du réel.

• La perception humaine est non seulement sélective mais également complémentaire. Ma


perception est le fruit de ce que je “prends” et de ce que je fais.

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Leadership, résolution de conflits et psychologie d’entreprise Communication

S’interroger
Oui, il est urgent de s’interroger sur la façon dont chacun d’entre nous a appris à “ communiquer “
et surtout a “mécommuniquer” dans le système familial de ses origines, dans le système scolaire
de son enfance, dans le milieu social qui entourait et clôturait parfois son existence.

Pour s’apercevoir, probablement avec malaise, résistances diverses, découragement ou révolte,


que nous avons tous appris a incommuniquer !

Pour découvrir au mitan de sa vie que chacun d’entre nous, qu’il le cache ou le montre, est un
infirme, un handicape profond de la communication et des relations humaines.

Pour se demander dans l’urgence d’une crise personnelle ou familiale : “ Mais dans quel monde je
vis ! “ Quelle est cette civilisation où personne ne songe à nous apprendre l’échange, le partage,
la confrontation et le dialogue ?

Pour prendre la décision de sortir du double piège dans lequel la plupart d’entre nous s’enferment :
celui de l’accusation d’autrui et du monde en général, ou celui de l’accusation-disqualification de
soi-même, ou auto-accusation, très pratiquée également en Occident.

L’apprentissage de la communication ressemble au jardinage, si nous acceptons de découvrir,


d’entretenir, de laisser fleurir le jardin qui en est nous. (Jacques Salomé)
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Créer des relations vivantes


Une relation vivante suppose la libre circulation entre les protagonistes de quatre possibilités de
valeurs équivalentes.

• Oser demander
Apprendre à faire des demandes directes, ouvertes. Puis-je aller vers une relation
de propositions, d’invitations ou de stimulations ?
• Oser donner
Apporter à l’autre non seulement ce qui me fait plaisir (ou ce qui m’est imposé par
le rôle que j’ai), mais aussi et surtout ce qui peut être reçu par lui, ce qui répond
aussi à ses attentes. Sortir d’une relation d’imposition pour aller vers l’offrande.
• Oser recevoir
Accepter d’être ouvert aux possibles de l’autre. Renoncer à la dynamique du pren-
dre pour aller vers l’accueillir. Beaucoup d’entre nous sont des infirmes du recevoir.
notre accueil est souvent rempli de méfiance, de doute, d’a priori ou de jugements
préétablis.
• Oser refuser
Savoir dire non permet souvent d’apprendre à dire des vrais oui. Développer une
dynamique qui sort de l’opposition pour aller vers l’affirmation..

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Enrichir le terrain

1. Reconnaître autrui dans sa différence


Il s’agit de reconnaître l’expression de l’autre comme étant la sienne. En lui con-
firmant que ses sentiments, ses idées, son avis, ses croyances lui appartiennent
bien.
“Oui, aujourd’hui, pour l’instant tu ressens cela.”

2. Me reconnaître dans mes différences


Ici, il s’agit de prendre le risque de me définir face à l’autre, quel qu’il soit. Oser me
définir dans ce que je ressens, éprouve, pense ou crois. Se définir c’est se situer,
se positionner. Cela ne veut pas dire s’imposer, ni convaincre. C’est accepter de
moduler, de relativiser son expression, et par là même son positionnement.

3. Reconnaître mes résistances au partage et aussi celles de l’autre


Échanger suppose chez soi une intentionnalité, une stimulation et une réceptivité
… en face. Et réciproquement !
Arrêter par exemple de procéder par “agression spontanée” telle que. “Tu ne me
dis jamais rien. Vraiment rien ne t’intéresse !” pour proposer une invitation à l’autre,
à soi-même de partager.

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Leadership, résolution de conflits et psychologie d’entreprise Communication

Si je commence un échange par : “J’aimerais avoir ton point de vue sur …”


j’accepte le risque d’une réponse différente de celle que … j’attends.
Est-ce que je cherche l’échange ou le combat ?

4. Reconnaître les possibles de l’autre


Il s’agit d’oser accepter que tout personne ait un savoir, un ressenti, une expéri-
ence de vie … bien sûr différents des miens.

Ainsi l’échange peut se poursuivre par ajustements successifs en s’appuyant sur


les découvertes de chacun.

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Leadership, résolution de conflits et psychologie d’entreprise L’analyse transactionnelle

La structure de ma personnalité : L’égogramme

D’après Dusay (1977), l’égogramme est une représentation graphique qui montre à quelle fréquence et à quelle intensité les
différents états du Moi apparaissent dans la vie quotidienne d’un certain type d’être humain. Afin que vous preniez plus claire-
ment conscience de vos états du Moi, nous vous proposons de répondre au questionnaire ci-après :

Questionnaire pour une analyse transactionnelle

Vous avez à prendre position par rapport aux énoncés suivants aussi sincèrement que possible. Encerclez le + des affirmations
que vous admettez plutôt que vous ne les rejetez, le - de celles où vous êtes plutôt opposé que d’accord.

* La signification de l’étoile vous sera expliquée ultérieurement. Ne vous en préoccupez pas pour l’instant.

Échelle 1

+- 1. Je sais bien écouter.

+- *2. J’ai tendance à être celui qui donne le ton dans des groupes.

+- *3. Il semble que je contredise les autres assez vite.

+- 4. Je me tiens plutôt du côté des plus faibles.

+- 5. On n’a rien sans peine.

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Leadership, résolution de conflits et psychologie d’entreprise L’analyse transactionnelle

+- *6. Si au cours d’une discussion je suis poussé dans mes derniers retranchements, j’ai tendance à réagir en me
fâchant.

+- 7. Je trouve pertinente la phrase : “Tout amour sincère repose sur le respect réciproque”.

+- *8. On peut faire ce que l’on veut : on ne peut pas changer le caractère d’un homme.

+- *9. J’ai tendance à prendre le commandement dans des situations confuses ou mal engagées.

+- 10. J’ai de la facilité à consoler les autres.

+- *11. Plus souvent que je ne le voudrais, je cherche des fautes chez les autres.

+- 12. La plupart des hommes veulent être dirigés.

+- 13. Je considère comme étant les plus précieuses les professions dans lesquelles on aide les hommes.

+- 14. Je suis très compréhensif à l’égard de ceux qui ont des problèmes.

+- *15. J’ai de solides convictions et je n’en change pas si facilement.

+- *16. Les préjugés raciaux sont justifiés, afin d’empêcher les mariages mixtes.

+- 17. Un véritable changement ne peut avoir lieu que si une forte personnalité prend une affaire en mains et la fait
avancer.

+- *18. Dans ma vie, j’ai tendance à me fier à la tradition et à ce qui a été éprouvé.
+- *19. J’ai tendance à m’énerver avec les personnes qui remettent en question des modes de penser et des façons

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Leadership, résolution de conflits et psychologie d’entreprise L’analyse transactionnelle

d’agir éprouvés et admis.

+- *20. On accorde plus de respect aux minorités qu’elles n’en méritent.

+- *21. Je trouve pertinente l’affirmation d’un politicien allemand disant : “On ne peut pas faire un pont d’or pour
tout le monde”.

+- 22. Je trouve juste de dire que les hommes devraient être humains.

+- 23. Les autres me demandent souvent conseil.

+- *24. Un problème qui semble toujours être présent, c’est qu’il y a trop peu de gens qui travaillent et beaucoup
trop qui veulent donner des ordres.

+- *25. Je trouve pertinent le proverbe qui dit que : “Ce que Jeannot n’apprend pas, Jean ne l’apprendra plus
jamais”.

+- *26. Pour beaucoup de gens, il n’est pas assez évident que dans le monde des affaires il faut être très combatif
pour connaître le succès.

+- 27. C’est quand même ainsi : il faut contraindre les hommes à faire certaines choses qui s’avèrent être bonnes
pour eux.

+- *28. Je crois que notre société serait plus saine, si les infractions aux lois étaient plus sévèrement réprimées.

+- *29. Je suis d’avis que la place de la femme est au foyer.

+- 30. Il semble que j’accorde plus de confiance à mes proches que beaucoup d’autres ne le font.

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Leadership, résolution de conflits et psychologie d’entreprise L’analyse transactionnelle

+- 31. Il y a des situations dans lesquelles il est juste de punir un enfant, pour son propre bien, par une bonne fes-
sée.

+- 32. La plus grande mésaventure qui puisse arriver à quelqu’un est de perdre patience.

+- *33. Punir sévèrement les criminels serait un moyen approprié à dissuader d’autres de commettre des délits.

+- 34. Toutes les fois que quelqu’un a besoin d’aide, je la lui fournis.

+- *35. Les parents et les éducateurs ont tendance de nos jours à être trop indulgents.

+- 36. Soutenir les autres dans leur développement me procure une grande satisfaction.

+- *37. L’information par les médias (télévision, journaux) devrait être mieux contrôlée.

+- *38. Je ne peux pas comprendre qu’on puisse se suicider.

+- 39. Une des raisons du succès de la publicité est le fait que les hommes aiment bien qu’on leur dise ce qu’ils doiv-
ent acheter.

+- *40. Bien que cela soit passé de mode, il faudrait réinstaurer la prière à l’école.

+- 41. L’attitude patriotique envers son propre pays aura toujours plus d’importance que le soi-disant “cosmopolitis-
me”.

+- *42. Les gens devraient s’identifier davantage à certains principes de morale, de justice et d’injustice.

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+- *43. La peine de mort ne sera jamais totalement abolie.

+- 44. Quand je vois que quelqu’un éprouve des difficultés à faire un travail, je le fais volontiers à sa place.

+- *45. La censure cinématographique devrait être plutôt renforcée que réduite.

+- *46. Je suis d’avis que l’on devrait maintenir certaines traditions professionnelles dans la famille.

+- *47. Une forte capacité de commandement n’a pas besoin de cogestion.

+- 48. En règle générale, je m’entends bien avec tout le monde.

+- *49. Je suis d’avis que les enfants doivent faire preuve de respect à l’égard de leurs parents.

+- 50. Je compatis pour des hommes qui se trouvent en difficulté.

+- 51. En comparaison à d’autres, je fais plutôt davantage d’heures supplémentaires.

+- 52. J’ai tendance à m’associer à l’opinion de la majorité.

+- 53. J’ai appris de bonne heure à ne pas exagérer les choses et à “garder l’église au milieu du village”.

+- 54. “Le monde est ingrat”, de cela, j’ai déjà souvent dû en faire l’expérience.

+- 55. Au lieu de perdre du temps en expliquant quelque chose à quelqu’un, je préfère le faire moi-même.

+- *56. Je suis souvent effaré de voir à quel point les gens sont stupides.

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+- *57. Les journalistes devraient avoir moins de liberté dans l’expression de leurs opinions.

+- 58. Beaucoup de gens font fausse route, parce qu’ils déclinent toute responsabilité.

+- 59. Si l’on n’attend pas trop de la part des hommes, on en sera moins facilement déçu.

+- 60. Lorsque quelqu’un se fâche à cause de moi, je cherche à le calmer.

Échelle 2

+- 61. Il me semble que je suis un meilleur observateur que beaucoup d’autres gens.

+- 62. J’ai tendance à garder la tête froide quand les autres renoncent ou n’écoutent plus.

+- 63. Mes parents ou mes éducateurs étaient très contents de me voir chercher et travailler de mon propre chef.

+- 64. Je rassemble des informations et planifie avant d’agir.

+- 65. Je ne rougis que rarement ou jamais.

+- 66. J’ai de la facilité à prendre la parole dans des manifestations publiques.

+- 67. Je pleure rarement ou jamais.

+- 68. Je prends bien plus volontiers des risques que la plupart des personnes que je connais.

+- 69. Cela ne me fait rien d’être seul.

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+- 70. Mes parents ou mes éducateurs ont eu tendance à donner plus d’importance à l’usage du bon sens que ne
l’ont fait d’autres personnes.

+- 71. Je suis capable de garder une certaine attitude vigilante sans préjugés, quand d’autres se fâchent par trop.

+- 72. Je préfère, plus que d’autres gens que je connais, adopter un comportement permettant de résoudre les prob-
lèmes, plutôt que de marchander et de conclure des compromis.

+- 73. Je n’éprouve aucune peine à contrôler mes sentiments.

+- 74. Lors de la planification d’un projet, je fais attention d’y prévoir des gens qui “en veulent” vraiment.

+- 75. J’ai de solides convictions et n’hésite pas à les exprimer, toutefois je réagis aussi de manière positive à des
arguments contraires aux miens lorsqu’ils sont raisonnables, en modifiant mon opinion.

+- 76. Quoique d’autres aient tendance par moments à réprimer, à étouffer ou à régler par des compromis les conflits
entre les hommes, je m’efforce d’en découvrir les causes à tout prix.

+- 77. Dans les situations de stress, je reste calme.

+- 78. Il me semble que j’ai tendance à peser le pour et le contre avant de prendre une décision.

+- 79. Plus que beaucoup d’autres gens que je connais, je m’efforce de chercher des idées, des avis et des positions
qui se distinguent des miennes propres.

+- 80. Les gens qui travaillent avec moi, diraient que j’aime décider et que je suis de tempérament résolu.

+- 81. J’ai déjà souvent mis “le couteau sous la gorge” des autres pour qu’ils accomplissent un important travail.

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+- 82. Je résous les conflits entre les individus par un entretien personnel.

+- 83. Je suis convaincu que diriger efficacement des collaborateurs les stimule à donner le meilleur d’eux-mêmes.

+- 84. Je pense que ce que les autres gens ressentent et pensent est important.

+- 85. Déjà alors que j’étais enfant, mes parents m’ont encouragé à exprimer mes points de vue, sans que j’aie dû
craindre d’être puni ou de me ridiculiser.

+- 86. Les résultats de la recherche et de la science m’intéressent.

+- 87. Il semble que j’aie plutôt développé la capacité de penser par moi-même et de manière indépendante que de
m’adapter aux idées des autres.

+- 88. Je crois que les hommes sont capables de se conduire et de se contrôler eux-mêmes et par là d’évoluer par
eux mêmes.

+- 89. La plupart des erreurs sont plutôt dues à un malentendu qu’à de la négligence.

+- 90. D’une certaine manière, il semble que j’aie appris à me confronter au monde de façon décontractée, en toute
confiance et de manière positive.

+- 91. Je suis un membre actif d’au moins trois sociétés et organisations.

+- 92. La franchise et l’honnêteté à l’égard des autres sont généralement profitables.

+- 93. Je suis un penseur rationnel et logique.

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+- 94. J’arrive à afficher un extérieur calme, alors que je bous intérieurement.

+- 95. Je suis des cours, des séminaires, des conférences, etc. plus souvent que la plupart des personnes que je
connais.

+- 96. J’ai la réputation d’être correct et objectif.

+- 97. Je prends soin en général d’obtenir des autres ce que j’aimerais en recevoir.

+- 98. Je suis à même d’expliquer à d’autres personnes les choses de manière claire et simple.

+- 99. Ma réussite dans la vie repose sur le fait que je sais ne pas montrer mes sentiments.

+- 100. Dans une discussion, mes arguments comptent souvent parmi les meilleurs.

+- 101. Je suis convaincu que les hommes sont bons par nature.

+- 102. Pour moi, il est important d’être aussi parfait que possible.

+- 103. Je lis chaque jour un ou deux quotidiens.

+- 104. J’ai une idée assez claire de ce que j’aimerais être dans 10 ans tant sur le plan professionnel que privé.

Échelle 3

+- *105. Bien que beaucoup de gens ne veuillent pas en convenir, je crois que les sentiments sont déterminants dans
90 % des décisions vitales.

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+- 106. Il semble que je m’apitoie plus volontiers sur mon sort que d’autres.

+- 107. Si une personnalité de rang supérieur prend la responsabilité d’une décision lourde de conséquences, je prête-
rai mon soutien à sa réalisation, même si je n’en suis pas convaincu.

+- *108. J’apprécie beaucoup de rouler très vite en voiture.

+- *109. Il arrive souvent que je rêve à mille et une choses au beau milieu de la journée.

+- *110. Je suis très enclin à acheter de manière spontanée.

+- *111. J’ai de la peine par exemple à tenir bon lors d’une cure d’amaigrissement, à renoncer à fumer, etc.

+- 112. Je ne vois pas d’inconvénient à être celui qui exécute, mais j’aime bien qu’un autre en prenne la direction.

+- *113. J’emploie souvent des expressions telles que “super”, “cool”, “fou”, “dément”, “infernal”, etc.

+- 114. Dans une situation tendue, j’ai plutôt tendance à me retirer.

+- 115. La modestie est une vertu, peut-être la plus grande.

+- *116. Je raconte volontiers des histoires drôles.

+- *117. J’ai toujours plein d’idées nouvelles.

+- 118. Je n’ai aucune peine à suivre des instructions.

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+- 119. Mes parents ou mes éducateurs étaient des personnes affectueuses et bienveillantes.

+- *120. Je suis souvent impulsif.

+- 121. Je préfère donner raison aux autres que de discuter avec eux à n’en plus finir.

+- 122. Je fais de grands efforts pour être reconnu par les autres.

+- *123. De temps à autre, je me surprends à rire et à parler trop fort.

+- 124. Je me dis souvent : “Cela ne sert quand même à rien de m’engager ici.”

+- 125. Si quelqu’un m’a blessé intérieurement, je ne le lui dirai pas, en règle générale.

+- *126. Il m’est difficile de comprendre pourquoi tant de gens prennent la vie tellement au sérieux.

+- 127. A maintes reprises, je n’exprime pas mes idées, parce qu’elles me paraissent trop peu importantes.

+- *128. Mes parents aimaient que j’exprime pleinement mes sentiments, tels que la joie, la tristesse, la colère, etc. Ils
m’y encourageaient même.

+- 129. Il me semble que je n’arrive pas à imposer ma volonté aussi souvent que je le voudrais.

+- 130. Je préfère accepter un emploi avec plutôt peu de responsabilités, d’attributions, d’importance, etc.

+- 131. Il se peut que mes parents avaient tout de même davantage tendance à m’inspirer de la peur face au monde
et aux hommes, que de me donner du monde une image agréable.

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+- *132. J’ai plus d’intérêts, de violons d’Ingres, etc. que la plupart des gens que je connais.

+- 133. La plupart du temps et pour une raison quelconque, il n’est pas rare que je tire la courte paille.

+- *134. Vous vous retrouvez avec quelques amis un vendredi soir et buvez quelques verres de vin. Soudain, quelqu’un
propose de partir maintenant pour deux jours à Paris. Êtes-vous du voyage ?

+- *135. J’ai bien plus tendance à proposer des solutions pleines de fantaisie que des solutions logiques.

+- *136. Il y a des moments où je pleure en présence d’autres gens sans que j’en aie honte.

+- *137. A une certaine époque, j’ai appris à adopter une attitude de plaisir vis-à-vis du sexe, de mon corps, de l’intimité,
etc.

+- 138. On doit se soumettre aux personnalités importantes.

+- *139. Il y a des moments où je m’accorde volontiers des plaisirs et des amusements hors du commun.

+- 140. Dans des situations inhabituelles, je me sens très mal à l’aise.

+- *141. Je me trouve souvent en plein dans un problème et me demande ce que j’ai bien pu faire pour en être de
nouvel arrivé à ce stade.

+- 142. Dans beaucoup de situations, je me sens tout simplement perdu.

+- *143. Quand je dis quelque chose, il est fort probable que je mette les pieds dans le plat.

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L’analyse du questionnaire

Le questionnaire est conçu selon la méthode des probabilités. C’est pourquoi on ne tient compte que des +.
Additionnez d’abord tous les + que vous avez encerclés de la question 1 à la question 60 (échelle 1). Faites ensuite la somme
pour cette échelle de toutes les questions précédées d’un astérisque (*). Le total alors obtenu correspond à la part du moi
Parent critique (2). Enlevez maintenant cette somme de la valeur totale (1). Vous obtiendrez ainsi la part du moi Parent pro-
tecteur (3).
La somme de tous les + de l’échelle 2 (Questions 61-104) donne la valeur du moi Adulte (4).

Additionnez maintenant tous les + encerclés de l’échelle 3 (questions 105-143) (5). Faites ensuite la somme de tous les +
des questions précédées d’un astérisque (*) (moi Enfant naturel) (6). En soustrayant alors ce total (6) de la somme (5), vous
obtiendrez la part du moi Enfant adapté ou soumis (7).

Échelle 1 (Question 1-60)


Somme de tous les + = ................... (1)
Somme de tous les + avec une étoile (Parent critique) = ................... (2)
(1) moins (2) (Parent protecteur) = ................... (3)

Échelle 2 (Question 61-104)


Somme de tous les + = ................... (4)

Échelle 3 (Question 105-143)


Somme de tous les + = ................... (5)
Somme de tous les +, - réponses avec une étoile (Enfant naturel). = ................... (6)

(5) moins (6) (Enfant adapté) = ................... (7)

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En vous aidant de la table de conversion, vous pouvez finalement transformer en valeurs d’échelle les valeurs brutes calculées
(2) (moi Parent critique), (3) (moi Parent protecteur), (4) moi Adulte), (6) (moi Enfant naturel) et (7) (moi Enfant adapté)

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Les valeurs d’échelle sont à reporter dans les colonnes ci-dessous. Vous obtiendrez ainsi votre égogramme.

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Cet exercice devrait vous permettre de déterminer comment vous réagissez de manière générale lors d’un dialogue avec autrui
et comment vous influencer l’entretien (Source Crissant 1990)

Rédigez une réponse en fonction du contexte décrit ci-dessous :

Cas n° 1

Une voisine, mi trentaine, vous dit peut sûre d’elle :

“Je ne sais vraiment pas quoi faire. Je ne sais vraiment pas si je dois reprendre ma fonction de téléphoniste.... ça me rend
nerveuse, je ne supporte plus ce doute.... mais ça aurait l’avantage que j’aurais une place stable et un bon revenu ; ou est-ce
que je devrais laisser tomber tout cela et ne faire que ce qui m’intéresse ? Ce serait plus varié mais je devrais recommencer
tout en bas de l’échelle des revenus.... Je ne sais pas si je suis capable de faire cela …”

Votre réponse :

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Cas n° 2

homme de 30 ans, voix troublée :

“J’ai une drôle d’impression, quand quelque chose d’agréable m’arrive, je ne peux tout simplement pas y croire, je me com-
porte comme si je ne l’avais jamais vécu ; ça m’inquiète vraiment ! Ça fait longtemps que je voulais m’approcher d’une femme
et j’ai finalement trouvé le courage après plusieurs semaines d’hésitation et je lui ai donné un rendez-vous … et elle m’a dit
“oui” et j’ai eu de la peine à le croire. J’ai été tellement surpris que je ne suis pas allé au rendez-vous.”

Votre réponse :

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Cas n° 3

Homme de 35 ans avec une voix forte, saccadée et agressive :

“Je me suis décidé à faire quelque chose, je veux agir, je n’ai pas peur de travailler dur, je n’ai pas peur non plus d’encaisser
quelques coups durs lorsque je sais ce que je veux atteindre. Je n’ai d’ailleurs aucune gêne à marcher sur les autres s’il le
faut. Je veux tout pour moi. Je ne suis pas d’accord de me contenter d’une solution moyenne ! Je veux être quelqu’un !”

Votre réponse :

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Cas n° 4

Femme dans la trentaine, voix saccadée, :

“J’habite maintenant depuis 10 ans dans cette ville et dans le même appartement depuis 7 ans mais je ne connais tout sim-
plement personne. Au bureau, il me semble que je n’arrive pas à me faire des amis et je me sens en quelque sorte coincée.
J’arrive à être aimable avec les autres collègues mais au fond je me sens bloquée et pas à l’aise. Ensuite j’essaie de me faire
croire que ça m’est égal. En fait on ne peut pas faire confiance aux autres. Chacun vit pour soi. Je ne veux pas d’ami et parfois
je pense que j’en suis vraiment convaincue.”

Votre réponse :

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Cas n° 5

Homme de 28 ans, à peine revenu de son école d’officier, sans travail et donc chômeur. En colère et amer.

“Au fond à quoi ça sert ? Personne ne joue cartes sur table avec moi. Les gars qui à l’armée n’ont pas voulu continu sont main-
tenant assis sur leur chaise et ont un boulot. Ils font carrière, eux. Ils ont tous les avantages alors que moi je me suis investi
pour la patrie. Les employeurs jouent un double rôle : quand j’ai commencé mes cours d’officier on disait : “ il faut être officier
pour avoir un bon job”. Maintenant la situation économique a changé. Et en ce qui concerne ma copine, alors là …”.

Votre réponse :

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Cas n° 6

Homme de 35 ans, voix claire et décidée :

“Je suis sûr que ça pourrait marcher ; tout ce dont on a besoin c’est une vue d’ensemble, de l’intelligence et de l’esprit d’initiative.
J’ai tout cela. Si j’avais en plus les moyens correspondants, je m’y mettrais tout de suite !”

Votre réponse :

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Cas n° 7

Homme de 25 ans avec une voix dure :

“Bon c’est un nouveau dans l’entreprise mais il croit qu’il sait tout et qu’il a toujours une réponse à tout, il croit avoir inventé
la poudre à canon. Pourtant, mon Dieu, il ne sait pas à qui il a affaire ! À sa place, je ferais mieux, si je voulais !”

Votre réponse :

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Cas n° 8

Femme de 24 ans avec une voix tendue, fâchée et retenue :

“Quand je la regarde je trouve qu’elle n’est ni attrayant, pas aussi intelligente que moi, elle n’a pas de style et je me
demande comment elle fait pour tromper tellement de gens. Je ne le supporte plus ! Ça me rend folle ! Elle obtient ce qu’elle
veut ! Elle voulait Gérard, elle me l’a carrément piqué et ensuite elle a même nié. Quand je lui ai dit ce que je pensais, elle
m’a simplement dit “ Désolé”. Mais elle ne perd rien pour attendre. Vous verrez...

Votre réponse :

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Cas n° 9

Discussion entre le médecin de l’entreprise et Martin, le nouveau collaborateur :

“Alors Martin, comment ça va avec les collègues du bureau ? Martin : “Ah, qu’ils aillent au diable ! Je fais pourtant tout mon
possible mais le chef et son secrétaire m’en veulent parce que je me suis énervé lors d’un règlement difficile. Ça m’a irrité …
je fais tout mon possible … je donne vraiment le meilleur de moi-même mais s’ils continuent à me dire que ça ne suffit pas ç
me prouve clairement que je ne suis bon à rien.”

Votre réponse :

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Cas n° 10

Discussion entre un étudiant et un professeur :

Étudiant : “Je serais très content si vous pouviez m’aider à me faire un plan de travail pour le semestre à venir. J’ai discuté
avec plusieurs personnes pour savoir quels cours prendre mais chacun m’a donné une réponse différente et c’est difficile
pour moi de savoir ce qui serait bien. Vous comprenez, je suis en première année et c’est très difficile pour moi de savoir ce
qui est le mieux.”

Votre réponse :

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Évaluation de l’exercice
Comparez vos réponses avec les réponses standards suivantes. Indiquez quelle est la réponse
qui correspond le mieux à votre réponse :

Cas n° 1

1. Est-ce que vous pourriez m’en dire davantage sur les choses qui vous intéressent ? C’est important
de pouvoir y réfléchir au préalable.

2. Prudence avant de vous lancer dans quelque chose de nouveau. Il vous faut d’abord être certain que
ce sera bénéfique pour vous et que vous ne poursuivez pas l’impossible.

3. Bon, nous verrons bien, il y a encore de l’espoir. Il ne faut trouver quelles autres possibilités d’emploi
existent pour vous. Vous devriez parler une fois avec votre chef du personnel.

4. Vous êtes dans le doute devant les deux variantes. Votre nervosité ne vous permet pas de prendre
une vraie décision.

5. C’est vraiment pas une décision facile à prendre. D’un côté les difficultés du début avec chaque nou-
veau job ou de l’autre la sécurité d’une place qui ne vous convient pas.

6. Vous vous faites trop de soucis. Vous ne pourrez pas résoudre vos problèmes si vous êtes à ce point
irritée. Ne vous en faites donc pas à ce point, ça finira par aller tout seul.

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Cas n° 2

1. Jeune homme, à votre âge il faut savoir être réaliste à propos des femmes. Ce sont des êtres
humains qui souhaitent autant que vous d’avoir un rendez-vous.

2. Ça vous semble tellement incroyable lorsqu’un événement heureux se produit ?

3. Vous vous êtes probablement déjà si souvent convaincu du contraire que rien d’heureux ne peut
vous arriver au point que quand quelque chose d’heureux vous arrive vous ne pouvez plus y croire.

4. Je me demande si ce sentiment de doute n’est pas lié avec un événement de votre vie. Pourriez-vous
m’en dire plus sur ce que vous entendez par “quand quelque chose d’heureux arrive” ?

5. Y a-t-il vraiment de quoi se désoler pour cela ? Nous avons tous à lutter avec des émotions et des
désirs particuliers. Vous surmonterez certainement ces événements.

6. Je crois que cette expérience sera utile pour vous dans la vie. La prochaine fois, il faudra vous don-
ner les moyens pour saisir votre chance.

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Cas n° 3

1. En un mot, vous vous montrez ambitieux car vous vous obligez à vous prouver votre propre valeur.

2. Vous avez une pulsion à vouloir être le premier quels que soient les moyens et les contraintes néces-
saires.

3. A votre avis, qu’est-ce qui vous a conduit à cette conclusion de vouloir atteindre quelque chose?

4. Seriez-vous d’accord de faire quelques tests pour trouver le métier qui vous irait le mieux ? Cela pour-
rait être une aide pour vous bien que votre esprit d’entreprise vous permette certainement d’exercer
divers métiers.

5. Une grande ambition est toujours un motif très fort. Franchement, vous marcherez vraiment sur le
corps de n’importe qui? Cela ne pourrait-il pas vous occasionner plus de tort que de bien ?

6. Vos sentiments sont très forts. Sans doute êtes-vous sous l’effet de déceptions récemment vécues.
Calmez-vous et réfléchissez-y bien. Vous retrouverez votre clarté de décision sans perdre votre
enthousiasme.

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Cas n° 4

1. Vous êtes trop pessimiste, ça ne va pas durer éternellement. Un jour vous verrez qu’on reviendra
vers vous.

2. Je connais d’autres personnes qui sont dans la même situation que vous ; elles ont réussi à trouver
un moyen en entrant dans un club de loisirs. Il est surtout important de ne pas se convaincre que l’on
doit toujours rester seul.

3. Si vous m’en disiez plus sur comment vous rencontrez de nouveaux amis, nous en serions certaine-
ment plus où se trouve l’erreur.

4. Cela fait déjà un certain temps que vous en êtes convaincue. Est-ce vraiment ce que vous vouliez
dire ?

5. Peut-être que vous ne voulez pas d’amis pour vous protéger de quelque chose d’autre ?

6. C’est plutôt triste de ne pas avoir d’amis et vous vouliez vraiment faire quelque chose contre cela.
On a vite fait de se compliquer la vie. Est-ce que vos attentes ne seraient pas placées trop haut ?

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Cas n° 5

1. Vous vouliez en dire plus à propos de votre amie ...

2. Vous pensez que vous avez été roulé car vous n’avez pas eu ce que vous espériez dans votre travail.
Vous êtes en colère.

3. Cette injustice vous fâche car vous pensez que vous mériteriez plus que les autres.

4. Je peux comprendre vos sentiments mais il faudrait vous en libérer car sinon vous ne pourrez pas
avancer dans votre vie.

5. Vous n’êtes pas le seul homme indigné sur la terre. Cela arrive assez souvent. Avec le temps vous
finirez par oublier cet événement et vous retrouverez votre chemin.

6. Vous vous laissez mener par l’esprit de vengeance. Vous ne croyez pas que cela ne fera que com-
pliquer les choses ?

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Cas n° 6

1. Vous aimeriez peut-être l’adresse d’un conseiller financier. Avant de demander un crédit, il est bon
d’avoir des conseils compétents.

2. Bien. Il faut croire en soi-même lorsque l’on veut arriver à quelque chose. Un début indécis peut tout
faire capoter. Vous êtes sur la bonne voix et je vous souhaite de réussir.

3. Seriez-vous certain d’en tirer profit si vous aviez le capital de base ?

4. Vous êtes persuadé de réussir car vous savez ce qu’il faut avoir pour que ça fonctionne. Lorsque l’on
observe les choses avec réalisme la confiance en soi arrive d’elle-même.

5. Avez-vous déjà pensé aux risques que vous encourrez ?

6. Vous vous faites beaucoup de soucis à propos de l’argent, comment on l’obtient et comment l’utiliser
au mieux.

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Cas n° 7

1. Vous vous sentez obligé d’être le premier. C’est essentiel pour vous d’être toujours le premier.

2. Vous devriez changer d’attitude par rapport au nouveau. Votre situation s’améliorera.

3. Soyez patient. Avec le temps votre position s’améliorera.

4. Vous vous imaginez ce nouveau de telle manière que vous préféreriez le revoir partir tout de suite.

5. Dites donc ! Ce n’est pas un jeu fair-play ! Pourquoi tant d’énergie à vouloir écarter ce nouveau col-
laborateur ?

6. Vous êtes-vous informé sur la carrière de cet homme et sur les fonctions actuelles qu’il exerce ? Que
savez-vous de lui ?

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Cas n° 8

1. Est-ce qu’elle vous rappelle peut-être une ancienne copine ?

2. Vous trouvez qu’elle obtient ce qui en réalité devrait vous revenir.

3. On pourrait presque dire que vous avez une attitude agressive par rapport à elle. Nous avons tous
des préjugés par rapport aux autres, mais c’est rarement bénéfique.

4. C’est un cas typique de jalousie mis en évidence par la présence d’une personne qui est peut-être
plus capable et plus adroite que vous.

5. Pourquoi n’essayez-vous pas de bien l’observer pour pouvoir ensuite gagner sur son propre terrain ?
Si elle ne fait que bluffer, vous aurez certainement le dernier mot.

6. A votre âge on est vite touché par toutes les déceptions mais on a l’avantage d’être plus expérimenté
et plus raisonnable.

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Cas n° 9

1. Écoutez, Martin, regardez les choses avec objectivité. Est-ce vraiment si terrible ? Il ne faut pas en
faire un drame.

2. Autrement dit, depuis qu’on vous critique vous vous sentez coupable ?

3. Vous avez fait tout votre possible mais il y a dû y avoir un problème et c’est pour cela que vous avez
le sentiment d’être incapable.

4. Voyez-vous, si vous vous laissez décourager par cela alors vous serez vraiment vite incapable
d’agir.

5. Dites-moi, Martin, est-ce que cette malchance est vraiment la raison pour laquelle vous en êtes arrivé
là et doutez de vous-même ?

6. Vous devriez prendre en compte tout ce que vous avez réussi jusqu’à présent et ne pas vous laisser
découragé par ce qui fait défaut. Dressez le bilan de vos succès !

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Cas n° 10

1. Si je vous comprends bien, vous croyez que c’est quelque chose qui demande de l’aide de l’extérieur,
quelque chose que vous ne pouvez pas décider vous-même.

2. Vous aimeriez en parler, quelle orientation vous devriez choisir et quelles branches secondaires
entrent en question ? En d’autres termes, depuis qu’on vous critique vous avez des sentiments de
culpabilité ?

3. Vous savez si vous faisiez davantage confiance à vos possibilités et à vos désirs au lieu d’écouter
les autres … peut-être que vous vous sentiriez mieux.

4. Je me demande ici si la résolution de vos problèmes n’est pas d’abord un problème de confiance en
vous plutôt qu’un problème de choix de cours.

5. Certainement, nous y réfléchirons. C’est parfois difficile dans le domaine des hautes écoles de savoir
quoi choisir.

6. Avez-vous déjà une idée de ce que vous aimeriez prendre et du temps que vous avez ?

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Schéma d’évaluation

Cas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

valorisant 2 1 5 6 3 2 5 3 4 3

interprétant 4 3 1 5 2 6 1 4 2 4

consolant 6 5 6 1 6 4 3 6 1 5

cherchant 1 4 3 3 1 5 6 1 5 6

résolvant 3 6 4 2 4 1 2 5 6 2

montrant de la compréhension 5 2 2 4 5 1 4 2 3 1

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Introduction à l’analyse transactionnelle (AT)


Eric Berne, San Francisco 1910-1970

1. ???
L’AT c’est quoi ?

TA is simple but not easy” (Dorothy Jongeward).

Buts généraux de l’AT dans le management

• découvrir pourquoi je suis ainsi, comme je suis ;

• me comporter face à moi-même et face aux autres de manière plus consciente

• devenir plus autonome, càd moins dépendant de mes contraintes intérieures et des contraintes
externes

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Connaissance de soi

• Qu’est-ce qui agit en moi, quelles sont mes représentations et quelles sont mes normes ?

• Est-ce que ces préjugés sont conformes aux perceptions que j’aimerais vraiment avoir ?

• Quand est-ce que ces normes me handicapent, quand limitent-elles mes moyens de m’impliquer
réalistement dans ma vie ?

Les normes individuelles peuvent être transformées par celle de l’entreprise :

• Quelles sont les actions dans une entreprise pour lesquelles l’on est recompensé ?

• Que fait-on en qualité de membre d’une organisation ? Que ne fait-on pas ?

Comportement plus conscient

• Quelles attitudes doivent être poursuivies et lesquelles sont à éviter ?

• Quel dialogue intérieur précède l’action avec laquelle je n’ai aucun succès ?

• Quel pourcentage de mes actions a lieu consciemment ? - Que se passe-t-il réellement dans le dia-
logue ?

• Comment est-ce que je me trompe inconsciemment ; comment suis-je trompé par les autres ?

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Autonomie

• À quel point mon comportement est-il voulu et donc conscient et à quel point suis-je manipulé ?

• Comment est-ce que je vais ? Quelles sont les conséquences de mon comportement ?

• Qu’est-ce que je peux réalistement changer chez moi si je le veux réellement ?

• Quelles sont les alternatives qui s’offrent à moi ?

• Quand et comment puis-je mettre ces alternatives en pratique ? Comment puis-je m’y entraîner ?

Supposons qu’un collaborateur ne s’entende pas avec son chef. Conformément au modèle de la guerre ou de la fuite, il pour-
rait aller chez son chef, gueuler un coup et démissionner ou il ne dit rien, attend et espère que son chef ou lui, qu’un des deux
sera muté.

Notre collaborateur a en réalité beaucoup plus d’alternatives. Il peut se demander :

• quelles sont les causes de ce mauvais rapport avec son chef,


• dans quelles circonstances la situation est-elle particulièrement tendue,
• dans quelle mesure est-il à l’origine de chaque mauvaise relation,
• comment chercher un nouveau dialogue avec son chef,
• comment un bon dialogue pourrait se dérouler,
• avec qui il pourrait préalablement s’entraîner à avoir ce bon dialogue.

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État actuel de l’usage de l’AT dans le management

Les domaines d’applications de l’At dans le développement personnel ou dans les organisations est quasiment illimité et donc
de loin pas épuisé. Les arguments en faveur de l’AT sont :

• L’AT est un système cognitif complet et clos. Il correspond aux attentes actuelles des dirigeants
d’entreprises et à l’ensemble des cadres.

• L’AT incite aux changements sans pression ni sanction. C’est une invitation constructive à modifier
ce qui doit être modifié.

• L’AT trouve des applications non seulement dans le monde professionnel mais également dans la
sphère privée (amis, famille, quotidien).

• L’AT loin d’être simpliste est toutefois transparente et donc simple à comprendre.

• L’AT s’insère facilement dans toute formation professionnelle.

L’AT en qualité de véhicule qui aide au changement concret et pragmatique est particulièrement conseillé dans les thématiques
suivantes :

• communication
• connaissance de soi
• action sur les autres
• comportement dans le dialogue
• développement d’organisation
• orientation des clients
• motivation.

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Les publics ciblés sont

• toute personne ayant des responsabilités de dirigeant

• vendeurs

• collaborateurs au contact de la clientèle

• entraîneur

• cadres d’entreprises

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2. Les États du Moi


2.1 Exemple

Partons d’une situation dans laquelle n’importe quel cadre d’entreprise pourrait un jour se trouver : un jour où votre collabo-
rateur A doit terminer un travail important dans les plus brefs délais, il se présente dans un état délabré impressionnant. Il est
fatigué, il n’a pas bonne mine et son chef direct vous dit qu’il suppose qu’A s’est saoulé la gueule toute la nuit.

Quelle pourrait être la réaction du cadre dirigeant ?

Que diriez-vous si vous étiez ce cadre dirigeant ? (résumez votre réponse)

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Alternatives

• a) “Non mais qu’est-ce que vous croyez de venir dans un tel état justement aujourd’hui ?”

• b) “Cela peut arriver à chacun. Aimeriez-vous une tasse de café ?”

• c) “Je vois que vous n’allez pas bien. Est-ce que vous pensez pouvoir terminer le travail dans les
délais ?”

• d) “Eh bien dites donc, ça a dû être animé cette nuit. Quelles nouvelles blagues raconte-t-on ?”

• e) Le cadre dirigeant ne dit rien.

• f) “Je crois que le mieux pour vous c’est que vous vous preniez un congé dès que le travail est
terminé.”

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Comment distinguer ces six types de comportement ? Quelles sont les réflexions cachées ? Quels effets sur le collabora-
teur ?

a) Le responsable fait ici clairement un reproche au collaborateur, il a en quelque sorte un com-


portement “critique et punissant”. La norme cachée est donc “On vient au travail en forme et
à jeun”.
Ce type de message n’est certainement pas mauvais mais il ne permet pas de sortir de la situ-
ation immédiate. Le collaborateur ne sera pas pour autant en meilleur état tout de suite.

b) Le responsable fait preuve de compréhension et essaie d’aider le collaborateur. Sa réflexion


pourrait être : “à quoi bon maintenant enfoncer ce collaborateur ? Le collaborateur sait que
son comportement n’est pas adapté et je sais par expérience comment on est dans un état
pareil”.
Cela redonne un peu d’assurance au collaborateur. En même temps c’est comme si quelque
chose était fait pour l’aider à aller mieux.

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c) Cette réaction est sans préjugé, sans émotion et formulé sans jugement de valeur. La question
en relation avec le délai de travail donne au responsable une information sur la perception
que le collaborateur A a de la situation. Il obtiendra certainement une information important
par exemple que le collaborateur avait préparé le travail en avance et qu’il n’a pas de retard
dans son projet.

Le responsable se penche de manière réaliste sur le problème, sur la situation telle qu’elle
est. Le collaborateur n’est ni critiqué - ce qui n’apporterait rien en l’occurrence - ni dérespon-
sabilisé. Le responsable récolte des informations pour décider ensuite quelles mesures sont
à prendre (si nécessaire).

d) Le responsable se comporte en camarade et est très humain. Il saisit la situation avec humour ;
ses questions à propos des nouveaux gags montrent qu’il souhaite aussi profiter de ce qui
a plu au collaborateur. Il s’agit davantage du comportement d’un bon collègue que celui d’un
responsable.

Le collaborateur se sentira certainement soulagé par cette tournure des événements. La rela-
tion humaine entre lui et son chef est maintenue et c’est un avantage pour pouvoir fixer la
suite du travail afin de respecter les délais.

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e) Le silence du responsable peut avoir des raisons différentes : peut-être pense-t-il qu’il est
inutile en ce moment de discuter avec le collaborateur. Il veut peut-être éviter une discussion
avec le collaborateur et suppose déjà qu’il devra une fois de plus terminer le travail du col-
laborateur pour tenir les délais.

Le silence ne signifie pas pour autant impuissance. “Celui qui peut se saouler la gueule doit
savoir assumer. Je vais laisser ce collaborateur gigoter et gare à lui s’il ne finit pas le travail
à temps !” Ni l’impuissance ni l’agressivité cachée n’offrent de solutions réalistes à la situa-
tion ; le responsable reste passif. Le collaborateur sera désécurisé et ne saura pas comment
se comporter.

f) D’un simple coup d’œil le responsable enregistre l’état du collaborateur. La proposition qui
lui fait est particulièrement rusée : il veut certes terminer le travail dans les délais mais il veut
surtout que le collaborateur termine le travail. Le collaborateur va probablement empoigner
le problème avec reconnaissance.

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2.2 Définition

Les “états du moi” sont des états de conscience auxquels sont associés des comportements types influencés par

• ............................ des représentations de valeurs et normes,

• ............................ des expériences vécues, assimilées et des informations récoltées

• ............................ des émotions.

L’exemple précédent a clairement révélé que notre responsable, avant d’agir face à la situation, a ressenti un certain nombre
de faits et d’émotions. Il s’est trouvé sous l’influence de divers états du moi :

• Lors des réactions > a) et b) il a agit sous l’influence de normes critiques ou de soutien (nour-
ricier ou protecteur).

• La réaction c) elle sert surtout à récolter des informations afin de prendre une décision en
connaissance des causes.

• Les réactions d), e) et f) étaient plutôt du type émotionnel. Avec la situation d) le responsable
montre que la situation n’est pas tragique et qu’il désire également rigoler un coup. La réac-
tion e) montre que le responsable n’est pas sûr de lui et qu’il hésite entre plusieurs types
de comportements puis ne fait rien. La réaction f) est une typique manipulation. La réflexion
pourrait être “Je vais le pousser assez loin jusqu’à ce qu’il ait fini son travail.”

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2.3. Explications des différents états du moi

Les états du moi sont à la base du modèle de l’analyse transactionnelle de la personnalité humaine. L’hypothèse de base
d’Eric Berne est fondée sur la constatation que le comportement de chaque individu est construit autour de trois états du moi
qui influencent ses pensées, ses émotions et ses actions.
Ces trois états du moi sont :

• ............................ l’état du moi “parent”

• ............................ l’état du moi “adulte”

• ............................ l’état du moi “enfant”

Nous pouvons agir à partir de tous les états du moi. Lorsque l’on agit à partir de l’état du moi “parent”, le comporte-
ment est celui du parent par rapport à l’enfant.

À partir de l’état du moi “adulte”, les réactions sont fondées et réfléchies.

Lorsque la réaction vient de l’état du moi “enfant”, nous pouvons dire que ce comportement est semblable à celui de
l’enfant devant un adulte ou un parent.

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2.3.1. L’état du moi “parent”

Le “parent” comprend l’enregistrement de normes, de lois, de commandements et d’interdits, de principes et de maximes ainsi
que les effets vécus en tant qu’enfant. Le comportement provenant du “parent” est en quelque sorte comparable à une vieille
bande enregistrée qui serait rejouée régulièrement et qui contiendrait toutes les normes agissantes.

Le parent critique : Le parent protecteur


Parent
dévalorise écoute
cr prot.
pensée dichotomique fait preuve de compréhension
(bon/mal ; juste/faux) a de la patience
généralise valorise
ordonne aide
critique console
affirme savoir calme
fait le maître d’école redonne du moral
pose des questions concilie
réthoriques et inquisitoires
fait la morale
punit

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2.3.2 L’état du moi “adulte”

L’état du moi “adulte” n’a aucun rapport avec l’âge réel de l’humain. Il se développe vers cinq ans environ. Se développement
est continu tout au long de la vie de la personne. Les états du moi “parent” et “enfant” se développent avant lui. Ils sont donc
souvent plus fort et plus marqués que l’état du moi “adulte”.

L’adulte :

il réunit et donne des informations


- écoute
- observe
- pose des questions factuelles
- réunit les données
- se concentre sur ce qui s’est passé réellement
- formule des avis neutres
Adulte il évalue les probabilités
- réfléchit
- pèse
- cherche des alternatives
- vérifie ses propres normes et sentiments
- différencie
il prend des décisions
- essaie de résoudre les problèmes de manière
constructive

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2.3.3. L’état du moi “enfant”

L’état du moi “enfant” contient l’ensemble des impulsions que tout enfant a reçu naturellement. Il a également enregistré ses
expériences passées liées aux émotions vécues, aux réactions qu’il a eues ainsi que l’image de soi. L’”enfant” adopte l’attitude
typique des enfants qui même plus tard lorsqu’il est devenu adulte refont surface.

Les enfants peuvent agir de manière naturelle, adaptée ou intuitive. Eric Berne distingue donc trois formes d’expression de
l’état du moi “enfant” :

État du moi “enfant naturel”

• L’état du moi “enfant naturel” laisse libre cours à l’expression de ses sentiments, de ses émo-
tions, de sa sensibilité et de ses impulsions. Il n’exerce aucun contrôle ni aucune censure sur
ce qu’il ressent. Lorsqu’il désire quelque chose, il ne réfléchit pas plus longtemps, il exprime
son désire et cherche à le satisfaire au plus vite.

• L’état du moi “enfant naturel” est stimulé par sa propre vitalité, par le goût de la vie et le plaisir
de l’action. C’est l’état du moi, du fait qu’il est là en premier, qui est le plus fort même lorsque
l’éducation ou toute autre forme de contrainte cherchent à le contrôler. Il ne se laisse pas sans
autre mener par l’autorité.

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État du moi “enfant adapté”

• Lorsque la personne se situe dans cet état du moi, elle tend à se comporter de manière passer
soit inaperçue soit de manière à montrer qu’elle fait ce que l’on attend d’elle.

• L’état du moi “enfant adapté” correspond à l’état du moi en nous qui peut souffrir, supporter,
renoncer, le tout en restant passif. Il a tendance à attendre que les choses “passent” ou que
“ça aille mieux” ou que ça “s’arrange tout seul”. Cette position d’attente peut durer toute la
vie et représente symboliquement une attende de la mort.

État du moi “petit professeur”

• Cette traduction littérale de l’anglais (“little professor”) décrit un état du moi que l’on pour-
rait mieux comprendre dans la culture francophone à l’aide des expressions “malin”, “rusé”
“débrouille”.

• Le “petit professeur” qui est en nous est le siège de la capacité à capter la réalité à l’aide de
nos sens, de l’intuition. Il comprend au quart de tour de manière intuitive. À l’opposé de l’état
du moi “adulte”, le “petit professeur” fonctionne donc essentiellement à l’intuition alors que
l’”adulte” analyse et mesure.

• Cet état du moi est particulièrement développé chez le petit enfant capable de génie pour
arriver à ses fins à l’aide de manipulation et de créativité.

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impulsif/dépressif/intuitif

- état du moi “enfant naturel” :


- spontané et impulsif
- direct
- cherche le changement et le plaisir
- égocentrique
- rebelle
- agressif
- authentique
- état du moi “enfant adapté” :
- perdu
- souffre
- attend jusqu’à ce que ça aille mieux
- s’oriente à l’aide des normes
- renonces
- manque parfois de confiance en soi
- a peur
État du
- abandonne
moi - sourit soumis ou inquiet
nat. adap. Pr.
- état du moi “petit prof” :
- intuitif, malin, rusé
- manipule
- créatif et imaginatif

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2.4.2 Tâches de commandement

À partir de quels états du moi des tâches de commandement concrètes sont-elles prises en compte ?

Toutes les tâches de commandement peuvent être captées à travers tous les états du moi possibles. L’égogramme réalisé ne
donne bien entendu qu’une base de réflexion. Regardons maintenant à travers un exemple concret (établissement d’objectifs)
le nombre de situations réalistement envisageables. Quelles sont donc les alternatives possibles.

La situation de départ :

Un ingénieur de ventes fait clairement savoir à un de ses collaborateurs qu’il devra l’année à venir augmenter le chiffre d’affaires
de 20 % environ. Le collaborateur répond que cet objectif est irréaliste.

Les réactions de l’ingénieur des ventes :

État du moi “parent critique” : “Comment ça irréaliste ? Vous feriez sans doute bien de vous occuper de votre marché à
fond ! Vous verriez alors qu’il y a un important potentiel de croissance !”

Effet sur le collaborateur :


L’argument du collaborateur n’est pas du tout pris en compte. Il se ramasse une
critique sévère. Il n’a pas d’autre choix que de se soumettre à l’ordre s’il ne veut pas
avoir davantage de problèmes avec son supérieur (état du moi “enfant adapté”).

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Parent protecteur : “Je comprends tout à fait que 20 % en plus vous semblent incroyables. D’autant plus qu’en
nous basant sur l’année dernière qui était déjà une très bonne année cela semble impos-
sible. Je crois que nous devrions regarder ensemble le plan marketing. Nous disposerons
en effet l’année prochaine de moyens bien plus élevés pour la publicité et les actions que
nous n’avions jusqu’à présent … “

Effet sur le collaborateur : L’ingénieur fait preuve de compréhension et montre qu’il est conscient qu’une telle
progression engendre de l’inquiétude si l’on n’a pas plus de détail. Sa proposition
d’étudier ensemble le plan marketing calme le collaborateur qui se trouve dans son
état du moi “enfant adapté”. Les informations factuelles s’adressent ensuite à l’état
du moi “adulte” du collaborateur.

Adulte : “Quelle progression considériez-vous comme réaliste ?”

Effet sur le collaborateur : Une question de fait est posée au collaborateur. Ce dernier est mis sur un pied
d’égalité (état du moi “adulte”). Cela favorisera une discussion qui repose sur une
argumentation de fait et donc plutôt objective.

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Enfant naturel : “Oui, je sais, ça paraît incroyable. Mais il est temps de battre nos vieux concurrents. Ce
serait génial ! Bon on devrait en parler pour trouver un moyen d’y arriver.”

Effet sur le collaborateur : L’ingénieur cherche à toucher l’orgueil du collaborateur en s’adressant à son état
du moi “enfant naturel”. Cela peut en effet être amusant d’être plus fort que les con-
currents. S’il fournit ensuite des indications pour y parvenir, il s’adressera à l’état
du moi “adulte” du collaborateur.

Enfant adapté : “Je sais bien que c’est impossible. Mais je n’y peux rien, c’est le conseil de direction qui a
décidé de tels chiffres et qui nous les impose.”

Effet sur le collaborateur : L’ingénieur doute lui-même de la possibilité à atteindre l’objectif. Il prie le collabora-
teur de le comprendre (il s’adresse à l’état du moi “parent protecteur”). L’argument
du conseil d’administration lui permet de mettre le collaborateur et lui-même dans
un état du moi d’”enfant adapté”.

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Petit professeur : “Vous aimeriez certainement faire partie l’année prochaine des vendeurs qui partiront gra-
tuitement une semaine en vacances à Honolulu !”

Effet sur le collaborateur : L’ingénieur utilise ici une ruse en manipulant le collaborateur et en s’adressant à
son “enfant naturel” (Honolulu) et en même temps à l’”enfant adapté” (peur de ne
pas faire partie des bons vendeurs”.

À moins que l’on ait comme objectif manifeste d’avoir des collaborateurs en état du moi “ enfant adapté”, les réactions qui
viennent des états du moi “adulte”, “parent protecteur”, “enfant naturel” sont probablement les mieux adaptés. La décision
finale à propos du comportement le plus adapté nécessiterait une clarification exhaustive.

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2.4.3 Comportement adapté et comporté déplacé

Quel est donc le comportement le mieux adapté à une situation donnée ?

Le comportement peut être adapté ou déplacé quel que soit l’état du moi à partir duquel l’échange a lieu. Le meilleur moyen
de savoir à partir de quel état du moi je vais communiquer (pour autant que j’aie le temps d’y réfléchir !) est de répondre à 4
critères fondamentaux :

Quelle est la situation ?

• Quels sont les faits ?

• Quelles sont les normes aussi bien chez moi que chez l’autre qui pourraient restreindre la perception
objective de la situation ?

• Quelle est la puissance de ces normes ?

• Quels sont les enjeux aussi bien chez moi que chez l’autre ?

Chaque individu dispose d’un cadre de références au sein duquel ses actions sont définies, son modèle du monde est compris,
ses normes sont décrites, ses sentiments, sa fantaisie et son expérience sont contenus. La confusion qui se produit entre ses
méta-modèles et la réalité est entre autre attribuable aux mécanismes suivants :

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Exemples :

Généralisation : L’individu peut avoir appris dans son cadre d’apprentissage qu’il ne faut jamais contredire
son chef. Le cas précis où il s’appliquait est ensuite généralisé à toutes les situations. Il
arrive à la conclusion qu’il ne faut jamais contredire les chefs (tous les chefs).

Perception défaillante : L’image négative que le collaborateur a de lui-même lui empêche de percevoir et donc
d’accepter la remarque positive de son chef.

Fantaisie : Une directive de travail est totalement interprétée de manière différente par le collabora-
teur par rapport à ce que son chef a demandé. En cas de divergences, il est fort probable
que chaque partie campera sur ses positions convaincue qu’il n’était pas possible de com-
prendre autrement ce qui a été dit.

Les troubles de la perception sont parmi les facteurs le plus souvent à l’origine des mauvaises décisions et des comportements
déplacés.

Qu’est-ce que je désire réaliser ?


Comment puis-je réaliser mes objectifs ?
Mes sentiments seront-ils remis en question par moi-même et par les autres ?

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3. Scripts et messages parentaux

3.1 Définition

Un script est un plan de vie inconscient construit à partir de messages parentaux qui disent à l’”enfant” “comment” vivre.

Depuis la plus petite enfance déjà, l’individu se voit dicter des comportements. Ce sont d’abord les parents qui généralement
donnent les premières règles de comportement aux enfants (d’où le terme “messages parentaux”). Il y a ensuite les maîtres
d’école, les responsables, les chefs, l’entreprise où l’on travail. Tous nous transmettent des commandements ou des interdits
verbaux ou non verbaux, des principes et des maximes qui nous apprennent à nous comporter dans les normes du milieu.

Le but de l’analyse transactionnelle est :

de prendre conscience des messages parentaux qui nous influencent et de savoir faire la part
des choses entre la réalité et les croyances reçues.

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3.2 Les messages parentaux critiques et protecteurs

Les messages parentaux se distinguent en deux catégories :

• les messages parentaux critiques

• les messages parentaux protecteurs

Ce sont des normes qui nous

• dictent ce que nous devons ou devrions faire ou ce qui est interdit.

Lorsque ces normes sont absolument assimilées donc par rapport à des situations concrètes appliquées sans vérification, l’on
parle de

• incitateurs resp. de bloqueurs.

Pour bien comprendre ce que cela sous-entend, il est judicieux de voir de plus près quelques exemples d’incitateurs et de
bloqueurs.

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• Sois parfait !

Cet incitateur nous pousse à exiger de nous-mêmes ainsi que des


autres à faire preuve de perfection, de sérieux et de précision. Celui qui
est sous l’emprise de cet incitateur a très jeune appris qu’il est accepté
s’il se fait apprécié par sa perfection.

Dans le domaine du travail cet incitateur a des effets qui peuvent être
fâcheux puisque la personne concernée est toujours obsédée par le
besoin de perfection quels que soient le temps et les coûts nécessaires.
Sous l’action de cet incitateur il est possible de rechercher la perfec-
tion à 100 % même si une perfection à 95 % permettait de réaliser le
travail en un seul jour plutôt qu’en trois comme ce serait le cas dans la
première variante.

Cet incitateur peut devenir un briseur de carrière. Les perfectionnistes


passent souvent pour des experts fiables et compétents même lorsque
leur perfectionnisme tourne à la pédanterie et va sur les nerfs des
autres collègues. Il arrive alors que ces gens soient écartés des posi-
tions dirigeantes par crainte de perdre un bon spécialiste et d’hériter un
mauvais dirigeant.

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• Vas-y ! Donne-toi de la peine !

Celle ou celui qui est dominé par cet incitateur se place toujours sous pres-
sion et met toujours les autres sous pression également.

Cet incitateur conduit à la personne à chercher la solution la plus compliquée


même lorsqu’une alternative simple se pointe à l’horizon. La personne ne
sera même pas capable de voir l’évidence. Cette personne interrogée à un
examen écrit ou oral s’attend tellement à des questions compliquées qu’il
ne sera pas capable de répondre à la question la plus simple. Il arrive alors
que même les perches qui lui sont tendues ne soient pas prises car il ne les
perçoit pas.

La vie de cette personne est faite de problèmes, de difficultés et de crises. Il a


tendance à en parler à tout moment. C’est la peur que les autres soient mieux
que lui qui est en arrière-fond. Partout il verra des concurrents, des rivaux
qu’il s’agit de vaincre et donc de battre en se surpassant continuellement.

Ses catégories de pensées passent d’un extrême à l’autre : “réussi - échoué”


ou “supérieur - inférieur”.

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• Dépêche-toi !

Cet incitateur pousse les gens à agir sous l’emprise de la vitesse et à exécuter plusieurs choses en même
temps. Pour la personne, le temps c’est de l’argent. Celui qui agit avec ce moteur a tendance à dire aux
autres d’aller vite à l’essentiel. Cette personne aura également de la peine à laisser l’autre finir son discours
et l’interrompra si nécessaire pour aller plus vite.

A priori, dans une entreprise, cette personne donnera l’image d’un caractère dynamique. En position dirigeante
dans une entreprise, il aura tendance à lancer un tas de nouveaux projets, concepts jamais terminés par
manque de temps. Il sera par contre à même de survivre s’il a derrière lui une équipe qui bosse et qui planche
pour lui sur les détails. Il n’a pas le temps pour se pencher sur les subtilités.

Cette pression constante du temps risque d’apporter son lot


d’inconscience voire de panique. Il arrive alors que cette personne
ayant une échéance à respecter soit dans la situation de
celui qui cherche d’urgence une place de parking et qui,
tellement pressé, passe à côté des places libres car il
ne les voit pas.

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Leadership, résolution de conflits et psychologie d’entreprise L’analyse transactionnelle

• Sois gentil !

Cet incitateur pousse la personne - comme du temps de son enfance


- à tout faire pour être aimable. Le plus important c’est que les autres
pensent de moi. Ses propres désirs et besoins passent en second
plan. Les sentiments et les émotions que la personne a sont étouffés
tant que d’autres ne donnent pas le signal déclencheur (“vous me
mettez en colère”).

La personne concernée se sent responsable du bonheur des autres.


Il essaie de devinez les besoins des autres et se sent coupable lor-
sque son entourage ne va pas bien.

Il n’a pas appris à dire “non” ; il attend que les autres aient des
égards à son intention sans qu’il ait à exprimer ses désirs ou ses
besoins clairement. Il devient alors évident que la collaboration avec
lui est difficile. Il se passe alors ce qu’il craint le plus : il n’arrive pas
à contenter les autres.

Il prétend par contre que les autres aient à son égard la plus grande
attention possible alors qu’il n’exprime même pas clairement ce dont
il a besoin.

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Leadership, résolution de conflits et psychologie d’entreprise L’analyse transactionnelle

• Sois fort !

Soumise à cet incitateur, la personne a tendance à vouloir jouer au héros qui


ne craint rien et que rien n’ébranle. Il se veut l’exemple pour tout le monde.
Cette personne a appris très vite que dans la vie il faut savoir “faire sa trace”.
Il n’y a pas de place ni pour les sentiments ni pour les hésitations. Il n’est pas
permis de montrer ses faiblesses ou ses erreurs. Cette personne tend à refuser
l’aide qu’on peut lui proposer car cela prouverait qu’il est faible et il en a une peur bleue.

Cet incitateur pousse l’individu à utiliser des expressions telles que “sans commentaire !” ou “il faut se durcir”.
Il a tendance à raisonner en terme de fort et de faible.

Celui qui a cet incitateur attend des autres le regardent. Lorsque ce n’est pas le cas il y a danger qu’il s’ennuie
ce qui passe pour de l’arrogance aux yeux des autres. Comme c’est le cas avec la plupart des incitateurs, ici
aussi, les résultats obtenus sont souvent à l’opposé de ce qui est recherché : il se croit fort et se révèle fai-
ble.

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Messages parentaux protecteurs

Comme déjà expliqué dans les pages précédentes, les incitateurs peuvent également avoir des effets “protecteurs”. Les mes-
sages parentaux sont des messages qui nous permettent, qui nous autorisent donc sans interdire.

De telles “permissions” sont :

• “Prends-toi du temps !”

Ce message conseille de se prendre du temps, d’être prudent et de réfléchir. La personne qui sait l’utiliser de
manière adaptée, donc pas lorsqu’il y a urgence, sera capable d’avoir un effet stabilisant sur son environne-
ment.

• “Soi toi-même !”

Il s’agit ici de comprendre qu’il n’est pas question de toujours se plier aux exigences de l’environnement.
Ouverture, naturel, spontanéité et humour deviennent alors des traits de comportement.

• “Fais quelque chose à fond plutôt que d’essayer seulement”

Celui qui connaît cette “permission” a le droit de penser à fond aux problèmes, peut mener les projets et les
tâches à bien au lieu de toujours courir derrière la nouveauté et se “ruiner” en énergie perdue.

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• “Connais-toi et respecte-toi !”

Cela semble être égoïste, mais seul celui qui fait preuve
d’égard envers lui-même peut, à la longue, respecter les
autres.

• “Occupe-toi de tes désirs et de tes besoins !”

Connaître ses besoins et les désirs qui en découlent mène


vers un comportement autonome car chacun gère alors avec
responsabilité ce qui le meut. Tant qu’une personne est dir-
igée par les autres elle dépend de leur responsabilité et pas
de la sienne.

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4. Les transactions
4.1 Exemples

À la question “Quelle heure est-il ?” il se peut que la personne reçoive une des trois réponses suivantes :

a) “Il est 16. 10 h.”

b) “Êtes-vous trop fatigué pour regarder vous-même sur l’horloge ?”

c) “Pour quelqu’un d’aussi riche qui ne veut même pas se payer une montre il est maintenant 16. 10 h.”

Ce sont donc trois transactions différentes.

4.2 Définition

Une transaction est un échange verbal ou non verbal entre deux personnes. Elle com-
prend un stimuli (p. ex. une question) et une réaction (p. ex. une réponse) entre des
états du moi bien défini.

Les transactions peuvent être simples, par exemple entre deux états du moi, ou complexes lorsque trois ou plus états du moi
interviennent.

Un entretien est donc composé d’une série de transactions liées. Lorsqu’une personne met une transaction en jeu ou lorsqu’elle
réagit à une transaction plusieurs possibilités s’offrent à elle. L’état du moi de l’émetteur et l’état du moi visé chez le récepteur
sont primordiaux dans la relation. Idéalement, les états du moi choisi sont conscients, voulus et compris.

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4.3 Formes de transactions

Les transactions peuvent être résumées en trois catégories simples :

•a les transactions parallèles

•b les transactions croisées

•c les transactions cachées

a) Les transaction parallèles

Une transaction se produit paralèlement lorsque le récepteur répond à partir du même état du moi en s’adressant donc à l’état
du moi que l’émetteur a utilisé en premier.
A B
Les transactions parallèles peuvent avoir lieu avec chaque état du moi. Voyons quelques
exemples :

A: “Les gens ont des exigences beaucoup trop élevées !”

B: “Ça c’est bien vrai.”

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A B

A: “C’est chouette de travailler avec vous.”

B: “C’est sympa, moi aussi.”

A B

A : “Quelle heure est-il ?”

B : “Il est 16.10 h.”

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Les transactions en paralèle ont toutes en commun le fait qu’elles correspondent aux attentes réciproques aussi bien positives
que négatives. La communication pourrait en théorie continuer à l’infini mais en réalité elle devient à longue ennuyeuse.

b) Les transactions croisées

Les transactions croisées se produisent typiquement lorsqu’une réponse inattendue est donnée à un stimuli. L’état activé n’est
pas celui à partir duquel le message est parti et graphiquement les flèches se croisent.

Voici d’autres exemples


A B

A: “Quelle heure est-il ?”

B: “Êtes-vous trop fatigué pour regarder l’heure vous-même?”

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A B

A: “Il serait temps que vous respectiez les délais ?”

B: “Alors vous... vous êtes mal placé pour parle de respect de délais !”

Les deux partenaires sont dans leur état du moi “parent critique” et s’attaque réciproque-
ment. Les deux visent l’état du moi “enfant adapté” de l’autre. Cette transaction peut être
qualifiée de “tumultueuse. Elle constitue la base d’un conflit imminent.

A B
A: “Non mais vous ne pourriez pas enfin respecter le délai ?”

B: “De quel délai parlez-vous ?”

Le récepteur réagit à la critique de l’émetteur de manière inattendue pour ce dernier en


se plaçant au niveau factuel ; il pose une question depuis son “adulte ” et s’adresse à l’
”adulte ” de l’autre.

Les transactions croisées ont souvent un effet de surprise, parfois trop. La communica-
tion attendu est interrompue. Cela risque de chauffer.

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Lorsqu’un reproche est formulé (parent critique à enfant adapté) à la suite d’une question de fait (adulte à adulte), cela produit
presque toujours conflit. Lorsqu’en réponse à une critique (parent critique à enfant adapté) la réponse se situe au niveau de
l’adulte à adulte, il est probable que cela soit le début d’une discussion basée sur des faits “objectifs”

c) Les transactions cachées

Ce sont les transactions les plus difficiles à repérer car particulièrement vicieuses. Ce qui est dit a volontairement un sens
double. L’apparence voudrait que l’on s’adresse à l’adulte de l’autre mais en même temps il y a un message caché qui vise
agressivement l’enfant ou le parent.

Quelques exemples :

A: “Quelle heure est-il s’il vous plaît ?” A B

B: “Chez ceux qui sont assez riches pour se payer une montre il est,
exactement 16.10 h.”

la transaction cachée (à dessiner en pointillé) :

B: “Êtes-vous donc si pauvre que vous n’avez même pas les moyens
de vous payer votre propre montre ?”

La réponse donnée est donc une réponse qui contient une critique cachée.

Ce type de transaction est également qualifiée de … transaction angulaire .

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Leadership, résolution de conflits et psychologie d’entreprise L’analyse transactionnelle

A: Transaction apparente :
A B
“Faut-il respecter à la lettre les nouvelles directives d’organisation ?”

Transaction cachée (pointillée) :


“On va leur montrer à ceux-là que ça ne peut pas fonctionner !”

B: Transaction apparente :
“Oui .”

Transaction cachée (pointillée) :

“Je me réjouis de voir la tête qu’ils vont pousser !”

Cette transaction factuelle basée en apparence au niveau de l’adulte est construite sur un double fond. Les deux partenaires
parlent en vérité à partir de leur “enfant rebelle” car ils trouvent que l’organisation est absurde.

Les transactions cachées sont souvent une soupape de sécurité par rapport à des sentiments refoulés ou des sujets que l’on
aborde pas volontiers (tabous) ou des menaces à demi comprises.

Les dialogues où les messages cachés sont de plus en plus répandus provoquent souvent des malentendus car il n’est jamais
certain que le destinataire a compris le message apparent et caché.

Le message caché peut même se révéler “risqué” pour celui qui émet le message car il est toujours possible que le “desti-
nataire” demande “Que voulez-vous dire exactement ?”. Il devient alors difficile pour l’émetteur de fuir et de ne pas répondre
clairement au risque de montrer sa stratégie cachée.

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Leadership, résolution de conflits et psychologie d’entreprise L’analyse transactionnelle

4.4 Les transactions bloquantes et les transactions débloquantes

Il est généralement fondamental de savoir comment mener un entretien, donc quel type de transaction avoir afin d’avoir une
discussion difficile sans tensions inutiles. L’analyse transactionnelle est ici un des meilleurs outils dans le monde professionnel
mais également privé.

Les transactions parallèles

Dans le but de mener des discussions au niveau des faits ou des informations, la transaction parallèle entre “adulte” est la
plus efficace. La transaction parallèle entre “parent” et “enfant” peut par contre produire des relations chaleureuses dans une
atmosphère amicale si le thème est placé sous l’angle protecteur.

Les transactions croisées

Toutes les transactions croisées qui viennent de l’adulte ou qui vont vers l’adulte sont généralement à poursuivre. Toutefois,
pour éviter dans certains cas l’effet de surprise, il est souvent bon de transiter brièvement par une transaction parallèle :

Il n’est par exemple pour toujours bon de répondre à une “attaque” (=P-E) par une réponse au niveau de l’adulte car cela a
souvent pour effet de mettre de l’huile sur le feu.

Lorsqu’un conseil vous est donné et que vous n’en avez que faire, il est sans doute préférable de remercier d’abord la personne
de son intention avant de déplacer la discussion sur des faits réels.

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Les transactions cachées

Les transactions cachées sont rarement utiles ; elles génèrent de l’insécurité et des malentendus. Celle ou celui qui se voit
envoyer des messages cachés a intérêt à clarifier la situation ou à demander à l’autre des explications plus transparentes. Il ou
elle demandera par exemple “je ne comprends pas ce que tu veux dire, explique-moi” ou “ou je vois pas ce que tu veux dire”,
etc.

Si vous souhaitez savoir comment vous communiquez lors d’un dialogue, il est bon d’enregistrer durant un temps précis tout
un entretien (en demandant bien entendu l’autorisation à l’autre personne). L’enregistrement pourra alors être réécouté et vous
pourrez aisément analyser votre mode de communication à travers une grille d’analyse transactionnelle.

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5. Les jeux psychologiques

5.1 Définitions

Les nœuds de sentiments sont des réactions tactiques en vue de faire passer coûte que coûte ses propres représentations.
Il s’agit de modèles de comportement acquis lors de la petite enfance déjà. Nous pouvons distinguer trois types de rôles. Ce
sont les rôles :

….........................du sauveur

….........................de la victime

….........................du persécuteur.

Les jeux psychologiques tournent souvent autour de ces trois piliers relationnels.

Ils donnent naissance à une série de transactions parallèle qui apparaissent toutes plausibles.

Malheureusement, une transaction cachée se produit. Elle vise à démontrer que l’on est soi-même ou que l’autre n’est pas
o.k.

Le jeu finit souvent par mal tourner ; avec le temps les mobiles réels finissent toujours par monter à la surface.

Ces jeux ne sont toutefois pas toujours conscients.

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Les jeux

Le rôle du persécuteur

1. Ball-trap (Why don’t you. Yes, but…)


2. La revanche (Noy, I’ve got you, you son of a bitch)
3. Au pied !
4. Le bras de fer (Mine is better than yours)
5. La dévalorisation
6. Le manipulateur
7. Trop poli (Sweetheart…)

Le rôle de la victime

1. Je n’y arriverai jamais (Wooden leg)


2. C’est pas moi… c’est lui
3. Marche ou crève !
4. Et pourtant… j’ai tout fait (Look how hard I’ve tried…)
5. Fais-le à ma place
6. Gémir (Ain’t it awful)
7. Débordé (Harried)

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Le rôle du sauveur

1. C’est bien parce que c’est vous


2. L’arrangeur arrosé…
3. Je voudrais juste vous aider (I’m only trying to help you)
4. Ça ira, ça ira…
5. Les colombes (le malheur de mélanger bonne entente et relations humaines efficaces)
6. Le pyromane-pompier
7. L’arbitre

persécuteur sauveur
.............................. .................................

victime
................................

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Une grande partie de la théorie et de la “thérapie” de l’analyse transactionnelle se concentre autour de la communication au
quotidien entre une personne et les personnes de références que celle-ci a dans la vie. Le but de cette “thérapie” est de per-
mettre à chacun de connaître les “jeux et scripts” (plans de vie inconscients) qui influencent son mode de communication. Le
cœur du sujet repose sur l’analyse des transactions personnelles. Cette analyse permet à chacun de mieux se connaître et de
commencer à modifier (si nécessaire) la relation que nous avons envers nous-même ou envers les autres.

Un des premiers jeux transactionnels observés par Berne s’est déroulé durant ses thérapies de groupe. Il montre comment une
patiente venue demander de l’aide au groupe met tout en œuvre pour que le groupe ne parvienne pas à l’aider. Il s’agit du jeu
“oui… mais”. Voici un exemple fourni par Dousay et Dousay (1979) :

Cliente S : Ah si seulement je savais quoi faire pour réparer le trou de notre toit…
Répondant 1: Pourquoi ne demandes-tu pas à ton mari de t’aider ?
Cliente S : C’est une bonne idée, mais il a du travail ce week-end.
Répondant 2: Pourquoi ne le fais-tu pas toi-même ?
Cliente S : Je le ferais bien mais je n’ai pas les outils nécessaires.
Répondant 3: Pourquoi ne te procures-tu pas les outils ?
Cliente S : Nous avons déjà dépensé beaucoup trop d’argent ce mois.
Répondant 4: Pourquoi ne fais-tu pas ... ceci ou cela ?
Cliente S : Oui, mais ...

L’analyse transactionnelle suppose que la personne, dès qu’elle prend conscience de ce qui se passe, de ce qu’elle fait con-
sciemment ou inconsciemment, de ce qu’elle ne fait pas peut procéder à un réel changement de son mode de communication.
L’AT part donc du principe que connaître est une condition nécessaire mais pas suffisante pour introduire le changement. Il n’y
a toutefois pas de changement sans prise de conscience préalable.

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Domaines d’application

Il est facile de constater qu’un nombre important d’échanges dans le monde du travail tourne autour de ces jeux relationnels.
Prendre conscience de ces nœuds de sentiments, de ces rôles psychologiques est une nécessité aussi bien dans la vie pro-
fessionnelle que personnelle. Il est donc essentiel de détecter rapidement ses propres jeux et ceux des autres et de se poser
la question de savoir comment sortir de telles relations. Si un collaborateur se sent dévalorisé par son chef il va sans doute
commencer par être irrité. Dans un deuxième temps, plus tard, il aura peut-être le sentiment que son chef est incompétent
avant peut-être d’être convaincu que son chef a une dent contre lui. Le collaborateur entre alors dans le jeu de la victime. Il se
prend à son propre piège.

Il est également possible de vérifier différents points pour détecter à temps si un jeu se met en place : les premiers points à
vérifier sont de voir si l’on joue un rôle ou si l’autre joue un rôle.

Exercices

1. Avec quelle personne avez-vous dans votre environnement professionnel des difficultés, des problèmes des ten-
sions ? Limitez-vous à un cas.

2. Quel rôle avez-vous joué ? Quel rôle a été joué par l’autre ?

3. Quel nom (ou brève phrase) pourriez-vous donner à ce jeu ?

4. A quelle occasion pourriez-vous commencer à enterrer ce jeu ?

5. Qu’allez-vous changer concrètement dans un proche avenir ?

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6. Reconnaissance/Feedback
6.1 Exemple

Un chef rend à un collaborateur un projet qu’il lui avait été transmis il y a quelques jours.

Réaction du chef :

a) Il ne dit rien.

b) “Votre projet…. on peut l’oublier”.

c) “Vous auriez pu appuyer vos propositions de manière plus convaincante”.

d) “Je trouve votre projet super”.

e) “Je trouve bien votre travail car on y trouve l’essentiel”.

f) “Je trouve votre travail très bien. J’ai surtout apprécié le fait que vous argumentiez vos propositions”.

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Une situation et six formes de montrer au collaborateur de la reconnaissance resp. du feedback (positif ou négatif) :

a) Dans ce cas, le collaborateur ne reçoit aucun Feedback (stroke). Il ne sait pas où il en est.
Lorsqu’aucun Feedback n’est donné, qu’il soit positif ou négatif, le collaborateur est privé d’un besoin élémentaire : la
confirmation qu’il existe.
La recherche d’un stroke pousse parfois le collaborateur à commettre des erreurs pour obtenir ce feedback. Il paye
alors cher ce besoin. Les études ont montré qu’en milieu médical (phénomène de l’hospitalisme) certains enfants se
sont laissés dépérir lorsque personne ne s’occupait d’eux. L’enfant faisait dans d’autres cas des bêtises pour attirer
l’attention. Dans le cas de notre entreprise, ce collaborateur pourrait être amené à commettre l’irréparable pour obtenir
la reconnaissance (positive ou négative) : par exemple dévoiler à autrui des secrets d’entreprise, etc.

Certains individus, pour ne jamais être en manque de strokes, vont jusqu’à commettre en permanence des erreurs
pour attirer l’attention du “chef” : mieux vaut une punition que l’ignorance.

b) Il s’agit ici d’un stroke négatif inconditionnel. L’appréciation est absolue et sans commentaire. Un tel type de stroke
mène souvent le collaborateur à l’insécurité ou à la rébellion ouverte.

c) Dans cet exemple nous avons affaire à stroke négatif conditionnel. Un chef fonctionnant surtout avec ce type de
message tend à développer chez les collaborateurs des sentiments d’infériorité. Les collaborateurs finissent par être
contents lorsqu’ils échappent à la critique. Le chef tend alors à croire que l’absence de critique sera perçue par le
collaborateur comme un encouragement.
Il n’est pas rare de voir chez le collaborateur une baisse de la motivation. Si le collaborateur continue à travailler -
même à bien travailler - c’est alors juste pour éviter d’être mis au pilori.

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d) Le chef exprime ici un stroke positif inconditionnel. Ce type de message est très encourageant. L’excès de ce type
de message, autrement dit l’utilisation exclusive de ce canal est certes agréable pour le collaborateur mais ne lui per-
met pas de savoir en quoi le travail est bon afin qu’il connaisse les critères. Il demeure ainsi dans un certain flou.

e) Il s’agit ici de ce que l’on appelle un stroke positif conditionel. La reconnaissance est fondée sur une condition, sur
le fait que le travail contient l’essentiel et qu’il est donc grâce à cela correctement accompli. Lorsqu’un cadre dirigeant
ne fonctionne qu’avec ce type de message, le collaborateur est certes parfaitement au courant de ce que l’on attend
de lui mais il risque de souffir de chaleur humaine. Il aura l’impression que seul le résultat compte et que sa personne
pass au second plan.

f) Le collaborateur reçoit ici un stroke positif inconditionnel accompagné d’une précision utile. Le collaborateur se
sent apprécié et en plus il bénéficie d’une information précieuse. Ce qui est ici primordial, c’est la séquence : d’abord
un stroke positif inconditionnel et ensuite seulement un stroke positif conditionnel. Il aurait également été possible
après ce stroke positif inconditionnel de donner des informations négatives. Les remarques négatives passent dans
ce cas de manière beaucoup plus efficaces et saines.

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7. Les incitateurs dans notre tête


Kahler et Capers (1974) signalent cinq exigences fondamentales parentales de notre société de production qu’ils appellent des
“incitateurs” :

- «Sois toujours parfait» ou «Ne fais pas d’erreur». Cet incitateur demande la perfection, une qualité absolue
et la minutie dans tout ce que je fais. En règle générale, j’attends aussi des autres un comportement de cette
nature. Cet incitateur est un appel à aller au-delà des objectifs et en même temps une mise en garde de “ne
pas couper les cheveux en quatre”.

- «Fais toujours vite», «Dépêche-toi» ou «Regarde toujours en avant». Cet incitateur est le motif qui nous
demande de tout régler rapidement, également de répondre vite, de parler vite, de manger vite. C’est un appel
à la précipitation et à quitter le présent, souvent aussi une mise en garde occultée de ne pas approcher les
autres de trop près.

- «Donne-toi toujours de la peine», «A la sueur de ton front» ou «Travaille sans jamais t’arrêter». Celui
qui agit selon cet incitateur fait de chaque tâche l’œuvre du siècle. Et il cherche aussi à amener les autres à
ce qu’ils fassent des efforts avec lui. Celui qui se trouve sous l’influence de cet incitateur répond à l’appel :
“Surtout ne pas se relâcher.” Les dieux ont placé la sueur avant la réussite. Cet incitateur renferme aussi la
mise en garde de ne pas se laisser aller.
.

- «Contente toujours tout le monde», «Sois toujours aimable» ou «Le chapeau à la main ... ». Par cet
incitateur, l’autre a toujours plus d’importance que j’en ai moi-même. Celui qui est dominé par cet incitateur,
se sent responsable de ce que les autres se sentent à l’aise. Il cherche à faire plaisir aux autres, car il est
important pour lui que les autres l’estiment et qu’il soit bien vu d’eux. Cet incitateur est un appel à se montrer
amical et à désirer la “paix”. En plus, il est une mise en garde devant les conflits et une injonction à ne faire
connaître en aucun cas ses propres besoins.

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- « Sois fort (e) en toutes circonstances » ou « Serre les dents ». Cet incitateur signifie : ne pas montrer de
faiblesse, être un modèle, garder une attitude ferme, être intransigeant (e) dans ses conséquences et si pos-
sible tout accomplir soi-même, ne prendre en aucun cas appui sur de l’aide extérieure, “nous résolvons nos
problèmes nous-même.”

Cet incitateur est un appel à l’héroïsme et une mise en garde de ne pas montrer ses sentiments ou d’être
triste.

Celui qui, connaissant ces incitateurs, observe les décisions de managers constatera avec étonnement le pouvoir qu’ils exer-
cent dans la définition des critères, comme ils interviennent dans les prises de décisions sous forme d’arguments et influencent
par là les décisions.

De la même manière que des êtres humains peuvent vivre avec des incitateurs, des entreprises aussi peuvent leur être sou-
mises. Et ils sont souvent même imposés par le fondateur de l’entreprise qui, à l’image d’un “bon père”, lègue à ses succes-
seurs son message. Pour peu que l’environnement se soit modifié au cours des années et des décennies et de tels messages
de fondateurs ne seront pas sans créer des problèmes à l’entreprise.

Au lieu d’être toujours parfait, je me permets, grâce à l’état du moi Adulte, de ne pas avoir mauvaise conscience, si après
beaucoup de succès je connais une fois l’échec. Au lieu de toujours parcourir la vie à grands pas, je me permets une fois de
ne rien faire pendant cinq minutes et d’”être” tout simplement.

Au lieu de se crisper en raison de l’incitateur “Applique-toi”, je me permets de faire beaucoup de choses de façon plus détendue.
Au lieu de contenter toujours tout le monde, je me permets aussi une fois de tenir compte de moi-même et de dire “non”, sans
en avoir mauvaise conscience. Au lieu de toujours être fort, je me permets aussi à l’occasion d’être triste.

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Le remplacement des incitateurs par des permetteurs est chose plus vite dite que faite. Les incitateurs ont également toujours
un arrière-fond émotionnel : l’attachement aux parents et à des personnes de référence importantes.

La nécessité de quitter ses parents (Halpern, 1978) ne peut guère être le résultat d’une simple intention de volonté. C’est bien
plus une réflexion de longue durée qui doit être engagée en me posant par exemple les questions suivantes :

- Jusqu’à quel point un incitateur est-il encore justifié pour moi aujourd’hui ?

- Jusqu’à quel point un incitateur déforme-t-il ma perception de la situation présente ?

- Que se passerait-il, si je prenais au sérieux un incitateur dans toutes les situations ?

- Que se passerait-il si je jetais un incitateur totalement par-dessus bord ?

- Quels avantages et quels inconvénients m’apporte le respect absolu de l’incitateur dans la


situation présente ?

- Quels avantages et quels inconvénients m’apporte un respect conditionnel de l’incitateur, et


quelles devraient être les conditions ?

En réduisant le pouvoir de forts incitateurs, je me permets d’être davantage un peu moi-même.

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7.1 Domaines d’application

Dans le but de se placer dans la vie aussi souvent que possible en position de vie “je suis ok - tu es ok” il est judicieux
d’appliquer les quelques conseils donnés dans les pages précédentes.

Une position “je suis ok - tu es ok” réaliste nécessite quelques différenciations que nous pouvons clarifier de la manière suiv-
ante :

- distinguer la situation de la personne.

Le comportement humain n’est pas uniquement le résultat de la personne, il est également le fruit de
la situation. Lorsqu’une attente n’est pas satisfaite, nous avons tendance à nous énerver par rapport
à la personnalité de l’autre. En réalité, il se peut que la personne n’avait pas d’autres alternatives et
que sa réaction était inévitable compte tenu de la situation dans laquelle elle se trouvait. Il se peut
également que la perception du problème soit simplement différente.

- distinguer la personne de la situation.

Notre perception du monde tend parfois à nous faire confondre la fonction et la personne. Il arrive trop
souvent que l’on perçoive chez l’autre, par exemple chez le douanier ou le contrôleur fiscal, etc un
sentiment de plaisir à chercher la faute. Notre critique confond alors la personne et la fonction. Nous
sommes dans ce cas dans un état d’esprit “je suis ok - tu es ko”. Nous ne chercherons alors pas à
comprendre mais à juger.

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8. Le contrat de changement
Les contrats de changement sont des plans d’action pour le changement des émotions, des états du moi, des modes de fonc-
tionnement. Ces sont des contrats avec soi-même.

1 . Qu’est que je désire vraiment changer ?

Les désirs de changement devraient être aussi concrets et formuler de manière réaliste. Il est pri-
mordial de fixer des objectifs réalisables à court terme également. Dire “je serai moins autoritaire à
l’avenir” c’est programmer à l’avance son échec. Que veut dire en effet “moins autoritaire” ?
Il est plus efficace de souhaiter “La prochaine fois que j’aurai affaire au collaborateur XY je l’écouterai
et je le laisserai parler”.

2. Qu’est-ce que je ne veux plus faire à l’avenir ?

3. Quels avantages psychologiques est-ce que je retire de mes anciens sentiments, de ma posi-
tion précédente, de mon comportement pass ?

Si j’ai maintenu durant si longtemps un comportement que je souhaite changer maintenant, c’est
probablement que mon comportement passé m’apporter des avantages (vrais ou faux) car si tel
n’était pas le cas, j’aurais sans doute changer avant.

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4. Comment pourrais-je bénéficier des mêmes avantages en changeant pourtant mon atitude
émotionnelle, ma position de vie ou mon comportement ?

Il est souvent possible d’obtenir d’autrui la même reconnaissance sans tromperie ou manipulation.
Une reconnaissance obtenu avec dignité et respect est préférable.

5. Qu’est-ce que je fais concrètement pour atteindre cet objectif ?

6. A quoi les autres pourront-ils voir que j’ai changé ?

Il est primordial de savoir ce que les autres pourront réellement observer de changer chez moi pour
éviter que je sois le seul à percevoir le changement qui serait alors hautement subjectif.

7. Comment pourrais-je consciemment ou inconsciemment me tromper moi-même pour ne pas


avoir à respecter mes propres engagements ?

Un détail peut suffir pour faire échouer un projet. Et si ce détail était consciemment ou inconsciem-
ment voulu par moi-même ? Me connaissant, il est sage de réfléchir à ce que je ferais si je voulais
faire échouer mon projet.

8. Quelles sont les difficultés auxquelles je devrai m’attendre objectivement ?

9. Quand vais-je pour la première fois vérifier si j’ai réalisé les changements pour lesquels je
m’engage envers moi-même.

Un délai de 4 semaines est un maximum. Un pointage tous les 14 jours est souhaitable.

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