FACULTAD DE EDUCACIN Y COMUNICACIN MAESTRA EN COMUNICACIN Y RELACIONES CORPORATIVAS

TRABAJO DE TITULACIN PREVIO A LA OBTENCIN DEL TTULO DE ESPECIALISTA EN COMUNICACIN Y RELACIONES CORPORATIVAS

PLAN DE COMUNICACIN INTERNA PARA FEDERACIN DEPORTIVA DEL AZUAY

AUTOR (A): TUTOR:

LEONEL SOTO ALEMN Ing. MSc. JUAN CARLOS ERAZO, MBA.

Ambato - Ecuador 2013

CERTIFICACIN

Ambato, Noviembre de 2013

En calidad de tutor del presente trabajo de investigacin, certifico que trabajo de titulacin cuyo ttulo es PLAN DE COMUNICACIN INTERNA DE FEDERACIN DEPORTIVA DEL AZUAY, fue elaborado por el Lcdo. Leonel Soto Alemn y cumple con los requisitos metodolgicos y cientficos que la Universidad Regional Autnoma de los Andes UNIANDES exige, por lo tanto, autorizo su presentacin para los trmites pertinentes.

Atentamente,

Ing. Juan Carlos Erazo, MBA TUTOR

DECLARACIN DE AUTORA

Ante las autoridades de la Universidad Regional Autnoma de los Andes UNIANDESdeclaro que el contenido de la tesis PLAN DE COMUNICACIN INTERNA DE FEDERACIN DEPORTIVA DEL AZUAY presentada como requisito de graduacin de la Especialidad en Comunicacin y Relaciones Corporativas, es original, de mi autora y responsabilidad, y no compromete a la poltica de la UNIANDES.

Atentamente,

_____________________________ LEONEL SOTO ALEMN C.C. 0102366051

DEDICATORIA

A mis hijos Pedro Jos y Juan Andrs, con quienes he vivido alegras y momentos que nunca olvidar.

Lo que importa verdaderamente en la vida no son los objetivos que nos marcamos, sino los caminos que seguimos para lograrlos. Peter Bamm.

AGRADECIMIENTO

A todos mis profesores, a mis compaeros y a todas y cada una de las personas que he tenido el placer de conocer y, que hoy, forman parte de lo que soy.

RESUMEN EJECUTIVO
El presente plan de comunicacin se ha elaborado para responder a la necesidad de vertebrar de forma eficiente las acciones comunicativas de Federacin Deportiva del Azuay, una institucin deportiva que presta numerosos servicios a los ciudadanos para la mejorar la calidad de vida de los azuayos.

El objetivo del plan es mejorar la comunicacin interna y a travs del mismo fomentar el trabajo en equipo, incorporando la actividad de comunicacin como un instrumento relevante e implantando una cultura de la comunicacin, crear empata entre los pblicos internos de tal forma que se identifiquen adecuadamente con FDA.

Se trata de mantener informados a los pblicos de las acciones de FDA, diseando los materiales grficos de difusin y produciendo materiales informativos para medios electrnicos e impresos. A partir de este planteamiento se trata de mejorar la eficacia y eficiencia de las actividades de comunicacin de FDA y establecer canales y pautas de comunicacin internas.

En contexto FDA es una entidad con 180 empleados, con un crecimiento sostenido y una edad de 89 aos, en la que sus empleados no han logrado un espritu de equipo, tal vez por la falta de una estrategia de comunicacin apropiada. En este trabajo se ha tratado de identificar el problema que se relaciona con la existencia de inadecuadas acciones de comunicacin y la necesidad de desarrollar estrategias que mejoren la relacin con los pblicos internos.

Se propone mejorar las acciones de comunicacin con la implantacin del plan, si fluye la comunicacin entre FDA y sus pblicos, y se mejora el trabajo en equipo, con los indicadores se evaluarn resultados y se sacarn conclusiones para una nueva mejora de plan. Finalmente, el plan de comunicacin responde a la filosofa democrtica de FDA de informar a sus pblicos sobre su gestin.

ABSTRACT
This communication plan has been developed to meet the need to structure efficiently communicative actions Azuay Sports Federation of a sporting institution that provides many services to the citizens in order to improve the quality of life of Azuay. The plan's objective is to improve internal communication and through it encourage teamwork, communication incorporating activity as an important tool and implementing a culture of communication, creating empathy among internal audiences in a way that adequately identify FDA. This is to keep the public informed of FDA actions, designing materials and producing broadcast graphics educational materials for electronic and print media . From this approach is to improve the effectiveness and efficiency of FDA activities and establish communication channels and internal communication patterns. In context FDA is an organization with 180 employees, with sustained growth and an age of 89 years , in which their employees have not made a team spirit , perhaps because of the lack of an appropriate communication strategy . In this paper we have tried to identify the problem that is related to the existence of inadequate communication actions and the need to develop strategies to improve the relationship with internal audiences. It aims to improve the communication actions with the implementation of the plan, if flowing communication between FDA and its stakeholders, and improving teamwork, the indicators will assess results and conclusions will be drawn for a new improvement plan. Finally, the communication plan meets FDA democratic philosophy of informing the public about its management.

INDICE GENERAL 1 La Comunicacin 1.1.1 Qu es la comunicacin?............................................................................7 1.1.2. Para qu sirve la comunicacin?................................................................ 9 1.1.3 Cules son los tipos de Comunicacin? .................................................... 10 1.1.4 La Comunicacin Organizacional................................................................ 11 1.1.5 La Comunicacin Corporativa........................................................................... 12 1.1.6 La Comunicacin de Crisis.......................................................................... 13 1.1.7 Las Relaciones Pblicas.............................................................................. 14 1.1.8 La Comunicacin Interna............................................................................. 15 1.1.8.1 La comunicacin interna: tipos................................................................... 17 1.1.9 Posicionamiento terico............................................................................... 18 1. 2 Plan de comunicacin 1.2.1 Qu es el plan de comunicacin? .............................................................. 19 1. 2. 2 Para qu sirve el plan de comunicacin? .................................................. 20 1.2.3 Qu tipos de planes de comunicacin? ...................................................... 23 1.2.4 La funcin del director/a de comunicacin................................................. 24 1.2.5 Cmo disear un plan de comunicacin? ................................................. 26 1.2.5.1 El plan estratgico de comunicacin integral (PECI)................................... 26 1.2.5.1.1 Estructura del plan estratgico de comunicacin integral........................ 27 1.2.6 Estrategias de la comunicacin.................................................................... 28 1.2.6.1 Estrategias de comunicacin de crisis ........................................................ 28 1.2.7 Herramientas de la comunicacin................................................................. 29 1.2.8 Posicionamiento terico................................................................................. 31 1.3 El Trabajo en Equipo 1.3.1.1 Qu es el trabajo en equipo? ..................................................................... 32 1.3.1.2 Para qu sirve el trabajo en equipo? .......................................................... 37 1.3.1.3 Tipos de trabajo en equipo............................................................................. 40 1.3.3 Tipos de Trabajo en equipo? ......................................................................... 40 1.3.4 Quin est en el equipo? ............................................................................... 52 1.3.5 La personalidad en el trabajo en equipo........................................................... 52 1.3.6 Qu es y qu no es un equipo.......................................................................... 54 1.3.7 Ventajas de trabajar en equipo......................................................................... 57 1.3.7.1 Redes de trabajo............................................................................................ 58 1.3.8 Cualidades que hacen posible que un equipo tenga un alto rendimiento........ 58 1.3.9 Posicionamiento terico............. 60 Aplicacin prctica ........... 62

INTRODUCCIN

Antecedentes de la Investigacin. El trmino proviene del latn communis, que significa poner en comn y expresa la esencia de un el proceso mediante el cual se puede transmitir informacin de una entidad a otra. Los procesos de comunicacin son interacciones mediadas por signos entre al menos dos agentes que comparten un mismo repertorio de signos y tienen unas reglas semiticas comunes. Tradicionalmente, la comunicacin se ha definido como "el intercambio de sentimientos, opiniones, o cualquier otro tipo de informacin mediante habla, escritura u otro tipo de seales". Todas las formas de comunicacin requieren un emisor, un mensaje y un receptor destinado, pero el receptor no necesita estar presente ni consciente del intento comunicativo por parte del emisor para que el acto de comunicacin se realice. En el proceso comunicativo, la informacin es incluida por el emisor en un paquete y canalizada hacia el receptor a travs del medio. Una vez recibido, el receptor decodifica el mensaje y proporciona una respuesta Las comunicacin en el siglo XX encontr un gran desarrollo en plena poca de la modernidad sobre todo con la aparicin de las Ntics que han dado un gran impulso a todo tipo de comunicacin en el caso de Amrica Latina su desarrollo ha estado impulsado por el pensamiento Europeo, sobre todo espaol por el idioma, y norteamericano. En ese marco la comunicacin en nuestra regin fue avanzando hacia la academia y pas de ser el periodismo, hacia la comunicacin social y hacia otras especialidades como las Relaciones Pblicas, la Comunicacin Organizacional y muchas otras. En ese contexto en donde adquiere valor la realizacin de los planes de comunicacin y la elaboracin de un Plan de Comunicacin 2.0 que contribuyan a construir vnculos con los pblicos de inters y logre como resultado una imagen positiva traducida en el tiempo en una buena reputacin. Un Plan que est integrado al plan de comunicacin
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global de la organizacin y que encierre la mirada estratgica traducida en acciones para cada uno de los pblicos con los que se relaciona la entidad. No se trata de acciones aisladas en la que cada uno se dirige por donde cree, sino que todo se conjuga en un mismo sentir e intencionalidad. En la elaboracin del Plan de Comunicacin en donde tambin se hace necesario considerar las redes y una serie de herramientas tecnolgicas muy sencillas de utilizar y permiten la creacin de comunidades de personas que expresan saberes, sentimientos, emociones y tener un encuentro ms cercano con sus pblicos.

Argumentos del planteamiento del problema. Con la consolidacin de la dirigencia de Federacin Deportiva del Azuay (FDA) y el advenimiento del 89 aniversario este 17 de noviembre (se fund en 1924) y despus de reflexionar sobre cmo mejorar nuestro trabajo en equipo llegamos a la conclusin de que dentro de la institucin que es importante identificar los proceso de trabajo en equipo, de comunicacin, evaluarlos, redisearlos desde la planificacin temporal, de los recursos, capacidades y desde el mensaje a emitirse por FDA.

Bajo esta nueva visn, FDA ha crecido en los proyectos que lleva adelante y en otros que aspira realizarlos contando para ello con el apoyo fundamentalmente del Ministerio del Deporte, de otras las instituciones gubernamentales, de varias empresas privadas con las que ha firmado convenios de cooperacin, con el periodismo, con los deportistas, con su personal administrativo, con la ciudadana y con los medios de comunicacin.

Siendo as, el proceso de cambio es evidente no solamente por la visin que tiene su nuevo presidente sino adems porque se ha contratado personal nuevo. Sin embargo,
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la institucin tiene problemas por la falta de trabajo en equipo, se han formado grupos y no existe solidaridad siendo as es necesario indicar tambin que existen diferencias entre jefes departamentales que afectan el normal desarrollo de FDA. Luego del anlisis, las dificultades se pueden resumir en estos puntos: Limitada relacin entre compaeros lo cual impide una visin compartida comn en FDA. Ausencia de capacitacin en relaciones humanas y en atencin al cliente para mejorar el comportamiento de empleados. Los chismes son una gran amenaza para la convivencia armnica de FDA. No se trabaja en equipo ni se estn construyendo vnculos de ayuda y crecimiento mutuo entre los diferentes departamentos. Hacen falta eventos motivadores para los empleados.

Formulacin del Problema Cmo mejorar el trabajo en equipo en FDA?

Delimitacin del Problema Objeto de investigacin: Procesos comunicativos para FDA

Identificacin de la Lnea de Investigacin. Comunicacin y redes sociales.

Objetivo general del trabajo Disear un plan de comunicacin interno, que permita el mejoramiento del trabajo en equipo del talento humano.
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Variables de la Investigacin La variable que independiente que medimos en esta investigacin es: Plan de Comunicacin Interna

La variable dependiente en esta investigacin es: Trabajo en equipo Breve referencia de la metodologa a emplear: Mtodos: Se aplicarn los siguientes mtodos: INDUCTIVO, DEDUCTIVO que permitir lograr los objetivos propuestos y ayudar a verificar las variables planteadas. INDUCTIVO: porque se analizarn otros factores como por ejemplo el estudio o la aplicacin de diferentes planes de comunicacin. DEDUCTIVO: porque se detallar todo el diseo de los planes de comunicacin. ANALTICO-SINTTICO: que har posible la comprensin de todo hecho, fenmeno, idea, caso, etc. DESCRIPTIVO- SISTMICO: porque se realizar una observacin de los fenmenos y casos, procurando la interpretacin racional. Tcnicas Observacin Directa.- ya que ser un trabajo de campo para determinar los hechos que intervienen en este fenmeno. Encuestas.- a los funcionarios para conocer su satisfaccin respecto a la comunicacin interna de FDA. Entrevistas.- a nivel directivo para determinar expectativas sobre la solucin de los problemas.
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Justificacin del tema

La realizacin de un plan de comunicacin interna es un tema de mucha relevancia para FDA debido a que la comunicacin interna es la dirigida al cliente interno o trabajador por lo que es eso nos permitir motivar a su equipo humano para retener a los mejores y lograr un cambio de actitud en todos a fin de que la entidad avance en un entorno empresarial donde el cambio es la constante.

El plan de comunicacin interna nos permitir construir una identidad empresarial en un clima de confianza y motivacin que se hace necesario romper las burbujas organizacionales y los departamentos estancados que bloquean el crecimiento de la institucin. El plan nos facilitar informar individualmente a los empleados, hacer pblicos los logros conseguidos por la empresa. Permitirle a cada uno expresarse ante la direccin general, y esto cualquiera que sea su posicin en la escala jerrquica de la organizacin, son aspectos positivos para promover un trabajo en equipo y una comunicacin adecuada en todos los niveles.

La finalidad de esta investigacin es solucionar los problemas de FDA crear conciencia en la dirigencia sobre la importancia de la comunicacin interna en FDA que si se logra mejorar beneficiara a la institucin y le permitir a la plantilla conocer el orden jerrquico, saber qu hacer y la funcin de cada uno pero tambin concienciarse en que los verdaderos xitos de cada uno son los que se logran con los dems.

Elementos de novedad, aporte terico y significacin prctica

En el marco del aporte terico se dar a conocer la estructura de los planes de comunicacin, los tipos de planes y los factores que influyen en la seleccin de un plan de comunicacin.
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Se apreciar la importancia del departamento de comunicacin para hacer que los mensajes lleguen a la plantilla y asegurar que se reciba un mensaje adecuado. Todo ello sabiendo que do que la utilizacin de canales de comunicacin adecuados mejora la eficiencia de FDA.

La

relevancia

de

nuestra

investigacin radicar, as mismo, en que tendr

informacin de bibliografa muy actualizada adems de que procurar solucionar el problema que se est presentando en FDA, siendo que nuestra propuesta

comunicacional persuasiva que tomar en consideracin a todos los factores que estn implicados en el proceso comunicacional y sus actores ms directos.

Es muy importante esta investigacin por cuanto si logramos mejorar la comunicacin interna mejorarn sin duda alguna todas los aspectos de la entidad deportiva. El aporte de la investigacin es significativo adems por cuanto el plan buscar involucrar a todos los miembros de la organizacin.

CUERPO CAPITULAR 1.1 LA COMUNICACIN 1.1.1 Qu es la comunicacin? El fundamento de toda comunicacin (de comn unin) es el llamado encuentro con el otro, con los dems; el cual hace posible la mutua realizacin de dos o ms sujetos en una nueva experiencia que se llama comunidad. Esta nueva forma de ser hace que la persona deje su individualismo, para abrirse en una dimensin comunitaria, cuya estructura est caracterizada por la presencia de individuos. La persona es un ser de comunin, nacida por amor. Esta comunin, como propiedad del ser personal, hay que entenderla en su justa dimensin. Supone en el fondo la comprensin. La persona solamente puede llegar a ser ella misma si est relacionada con otros; nicamente en el dilogo con otros se puede recapacitar. Etimolgicamente, comunicacin deriva del latn cummunis: poner en comn algo con el otro. Y cummunis proviene del griego koinoonia, que significa a la vez comunicacin y comunidad; es decir, existe una estrecha relacin entre comunicarse y estar en comunidad. Es el mismo origen de la comunidad, de comunin; expresa algo que se comparte: que se tiene o se vive en comn. Comunicacin es comn unin. Estamos en comunidad porque antes hemos puesto algo en comn a travs de la comunicacin; cuando nos comunicamos, nos relacionamos con los dems y somos escuchados en condiciones de igualdad. La comunicacin no es un simple agregado a la convivencia, sino un hecho realmente esencial, intrnseco a la esencia misma del hombre como ser social. Comunicar supone la transmisin de una informacin de un emisor a un receptor, comunicar es participar de un mismo conocimiento que un hablante y un oyente, la comunicacin se ha construido en un mensaje para hablar de los problemas que no siempre orientan stos, sino que se pierde en una especie de profesionalizacin del saber tcnico o en la cuantificacin de datos (Acosta, 1991, p. 21).
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Comunicar es persuadir y persuadir es buscar efectos. De esta manera la comunicacin se convierte en una herramienta ms de gestin orientada a la consecucin de los objetivos estratgicos de la empresa (Galicia, 2008, pg. 15). Sabemos que la comunicacin fue histricamente concebida en su carcter ms instrumental, como un conjunto de medios, recursos e insumos al servicio del desarrollo. En definitiva, canales o formas ms o menos acertadas para difundir innovaciones, propiciar hbitos saludables o dar a conocer noticia s relevantes (UNICEF, 2006, p. 5). Los elementos que intervienen en el proceso de comunicacin son: Emisor: Aqul que transmite la informacin (un individuo, un grupo o una mquina). Receptor: Aqul, individual o colectivamente, que recibe la informacin. Puede ser una mquina. Cdigo: Conjunto o sistema de signos que el emisor utiliza para codificar el mensaje. Canal: Elemento fsico por donde el emisor transmite la informacin y que el receptor capta por los sentidos corporales. Se denomina canal tanto al medio natural (aire, luz) como al medio tcnico empleado (imprenta, telegrafa, radio, telfono, televisin, ordenador, etc.) y se perciben a travs de los sentidos del receptor (odo, vista, tacto, olfato y gusto). Mensaje: La propia informacin que el emisor transmite. Contexto: Circunstancias temporales, espaciales y socioculturales que rodean el hecho o acto comunicativo y que permiten comprender el mensaje en su justa medida. As, un emisor enva un mensaje a un receptor, a travs de un canal y de los signos de un cdigo, y de acuerdo al contexto en que se sita ese acto de comunicacin.

1.1.2

Para qu sirve la comunicacin?

Tiene como objetivo transmitir una serie de mensajes e informaciones a unos grupos de destinatarios claramente identificados. (Idea, 2009, p. 6) Propicia la creacin de un lenguaje, una cultura y unos valores comunes potenciando el compromiso, la integracin, la participacin de todos los miembros en un proyecto compartid (Feaps, 2008, p. 8). La comunicacin es uno de los principales pilares de la empresa, por lo cual se hace imprescindible poder integrarla dentro de la estrategia empresarial. Su objetivo principal es apoyar la estrategia de la empresa proporcionando coherencia y integracin entre los objetivos, los planes y las acciones de la direccin; y la difusin y gestin de la imagen y de la informacin (Galicia, 2008, p. 25). Una adecuada comunicacin entre los integrantes del equipo es fundamental para llegar a un consenso e ir en bsqueda del logro de objetivos (Gestin, 2010, p. 2). Est orientado a apoyar la dinmica de desarrollo de las organizaciones en los rubros de la comunicacin interna y externa, comunicacin financiera y comunicacin organizacional. (Libaert, 2006, p. 1). Adems de facilitar la orientacin y evitar la dispersin a la que puede llevarnos el trabajo da a da, el plan promueve el seguimiento y la evaluacin de estos procesos, lo que nos hace cuestionarnos continuamente y buscar mayor calidad (Plataforma del voluntariado de Espaa, p. 2). Permite el diagnostico de las malas interpretaciones y la prevencin de nuevos problemas cuando se presentan los primeros sntomas de tensin y dificultades, ya que satisface necesidades humanas bsicas, como el sentirse tomado en cuenta. Mejora el conocimiento de los subordinados. La habilidad para influenciar y motivar a los niveles inferiores, tendr mejores fundamentos y oportunidades si se sabe y comprenden las formas de pensar y sentir de su personal (Duque, 2013, p. 3).
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1.1.3 Cules son los tipos de Comunicacin? Los tipos de Comunicacin son: la comunicacin verbal, puede realizarse de dos formas: oral: a travs de signos orales y palabras habladas o escrita. La comunicacin no verbal se realiza a travs de multitud de signos: Imgenes sensoriales, sonidos, gestos y movimientos corporales. En el interior de las organizaciones es necesario referirnos a la comunicacin formal e informal. En realidad el lenguaje corporal y en ello se involucran nuestros gestos, movimientos, el tono de nuestra voz, nuestra ropa e inclusive nuestro aroma corporal, todo ellos forman parte de los mensajes que damos cuando nos comunicamos con los otros, es decir con quienes conviven o se encuentran con nosotros. Tambin conviene subrayar el papel de la comunicacin formal Es importante en este tipo de comunicacin la generacin de distintos soportes de comunicacin (orales, escritos, audiovisuales, digitales, electrnicos, etc.) para que en esta tenga ms espacios y recursos de expresin (Arizcuren, 2008, p. 24). En ese mismo sentido, La comunicacin informal (que no est planificada) es una herramienta muy poderosa y muy til. Puede aportar a quien gestiona la comunicacin una informacin importante que no podr obtener otro modo .tambin le ofrecer una respuesta distinta a las informaciones que ofrezca (Arizcuren, 2008, p. 25). s necesario tambin comentar que la comunicacin puede ser Organizada: aquella que se realiza en base a un plan y herramientas planificadas; e Improvisada: la que tiene lugar cuando no se planifica y se produce de forma espontnea sin ningn plan. Finalmente es bueno tambin que indiquemos que la comunicacin puede ser Auditiva, a travs de sonidos producidos por el emisor; Visual: en la que el receptor percibe por la vista y tctil, donde el emisor y receptor entran el contacto fsico. Burneo (2009) menciona que se pueden sealar tres tipos de comunicacin:

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Comunicacin Interpersonal aquella en la que se interacta con otros individuos, es decir, se establece un dilogo con ellas. Es la forma de comunicacin ms primaria, directa y personal. Comunicacin Masiva toda aquella que se realiza a travs de los medios de difusin de informacin, como el radio, televisin, peridicos, revistas e internet. Comunicacin Organizacional esta comprende la interna y la externa

1.1.4 La Comunicacin Organizacional Es un campo que surge a raz de los problemas en las empresas, que ven la

necesidad de crear un buen ambiente con sus trabajadores, consumidores, para crear mecanismos de comunicacin que les ayuden a relacionarse, con los individuos para el logro de sus objetivos. Son las Relaciones Pblicas que impulsa la creacin de la Comunicacin Organizacional, tomando a la comunicacin como base fundamental en el proceso de legitimar, mantener, optimizar todos los contactos de cualquier ndole que tenga lugar entre la institucin y sus pblicos. En ese marco, la Comunicacin Organizacional busca alcanzar el logro de los objetivos para los cuales fue creada la empresa. Los recursos humanos son un factor importante para el desenvolvimiento en el trabajo diario de la empresa, si no tenemos una buena relacin con nuestros pblicos internos (empleados), no hay motivacin, el empleado baja su calidad de productividad, si la empresa no tiene una buena comunicacin entre sus pblicos internos y externos (consumidores o beneficiarios) la empresa no podr desenvolver, dar a conocer sus productos, servicios, en la posicin geogrfica en la que se encuentra. Una serie de autores han insistido al definir a la Comunicacin Organizacional como un proceso por el cual se transfiere una idea de una fuente an receptor, con la intencin de cambiar su comportamiento.
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Ahora nosotros entenderemos a la Comunicacin Organizacional es la emisin y recepcin de informacin dentro de una organizacin a travs de un proceso por el cual se transfiere una idea de una fuente a un preceptor, puede ser interna y externa para alcanzar sus objetivos por la cual fue creada. Imaginemos a una organizacin sin comunicacin, cmo se tomaran las decisiones?, Cmo fluye la informacin en los individuos dentro la organizacin?, Cmo influye en las decisiones de un individuo?, Cmo coordina las actividades con sus miembros en la empresa? El rol que desempea la comunicacin en el trabajo es hacer operativos los encuentros as como facilitar tareas y acciones. La Comunicacin Organizacional no slo transporta la informacin en una organizacin, sino tambin, identifica el Clima y la Cultura Organizacional. El clima organizacional son condiciones en las que se encuentra el empleado dentro de la organizacin que inciden el desempeo, y en el crecimiento de la persona o de la institucin. Por ejemplo: no puede haber un buen clima organizacional si el individuo est enfermo moralmente, es discriminado por su raza, pensamiento religioso, etc.

1.1.5 Comunicacin corporativa Es cuando la empresa emite un mensaje para decir al pblico lo que la empresa es. Es el discurso o mensaje que la empresa emite de s misma a sus destinatarios. El sistema corporativo est compuesto por: Identidad corporativa: lo que la empresa es. La esencia de la empresa expresada a travs de su presencia, actuaciones y manifestaciones. La identidad corporativa puede dividirse en dos componentes: - La identidad conceptual: misin, visin, filosofa, tica de la empresa o responsabilidad social son aspectos que definen la identidad conceptual.
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- La identidad visual: logo, tipografa, cdigos cromticos. La identidad visual va desde el diseo del papel corporativo al diseo del uniforme o sealtica de una oficina. Se debe tener un manual de identidad visual corporativo en el que se reflejan el logo y las aplicaciones corporativas (folio, sobre, carpeta.etc). Imagen corporativa: lo que la gente cree que es la empresa. La imagen

corporativa

est basada en la percepcin que un determinado pblico tiene

sobre la empresa, personalidad, cultura y comportamiento corporativo ( qu dice la empresa, qu hace y cmo lo dice y cmo lo hace). (Galicia, 2008, p. 43)

Entonces identidad corporativa e imagen corporativa no son lo mismo. El objetivo del Dircom es velar por la integralidad del discurso en su identidad visual y en su identidad conceptual para conseguir la imagen deseada.

1.1.6 Comunicacin de crisis El riesgo en una crisis es no hacer nada. La comunicacin de crisis pretende prever los posibles daos que pueden surgir y anticipar soluciones al mal ocasionado. Una vez ocurrida la crisis, la comunicacin de crisis y los responsables de ella, son las encargadas de su gestin para defender la imagen de la empresa ante sus pblicos objetivos y la opinin pblica. Las caractersticas de una crisis son: inesperadas, complejas, requieren arriesgadas. Es fundamental nombrar un comit de crisis que pueda tomar decisiones ante una /crisis. La composicin del comit deber contar con: El presidente, director o gerente de la empresa.
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soluciones

de forma

urgente y requieren actuaciones

Un responsable de prensa, conocedor de los medios. Un responsable de relaciones externas para mediar con entidades. Un responsable de comunicacin interna, que intermedie entre el personal de la empresa y poner en marcha mecanismos dentro de la empresa. Ante la crisis hay pautas a seguir:

No especular con la informacin y no mentir. No minimizar el problema como si no existiese, la prensa lo descubrir. Dar comunicados a los medios, informar y evitar los sin comentarios q u e avivan la atencin sobre el problema, generar noticias controladas.

Tomar medidas para solucionar la crisis. Una vez finalizada la crisis hacer un seguimiento y gestionar la post-crisis.

1. 1.7 El

Las Relaciones Pblicas las RR.PP. es conseguir una imagen positiva y

principal objetivo de

reconocimiento en la sociedad. Su trabajo es abrir vas de dilogo y establecer relaciones, eficaces, de forma permanente con todos los pblicos. Las RR.PP.

mucho tienen que ver con tcnicas de persuasin. Tareas de las relaciones pblicas Gestionar las relaciones con los medios de forma habitual. Crear contenidos para su difusin (identificar y dar forma a la informacin interna susceptible de ser noticia e identificar focos de inters por tipo de medio, sector y profesionales para generar noticias) y mantener dinmicamente el rea de prensa de la web. Seguir los medios y archivo documental. Controlar y formar la capacidad comunicativa de los portavoces. Organizar los actos pblicos (seminarios, conferencias, ferias) propios o de terceros.
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Gestionar eventos corporativos (jornadas de empresa, cenas de Navidad). Controlar los nombramientos. Prestar asesoramiento en materia de protocolo y generar el manual interno de protocolo.

Coordinar las visitas oficiales a la sede. Identificar los foros o necesidades de proyeccin de la empresa o de la alta direccin. (Galicia, 2008, p. 57)

La comunicacin interna es un elemento fundamental de regulacin y estabilizacin para responder tctica y rpidamente.

1. 1.8 La Comunicacin interna La comunicacin interna se centra en el capital humano. Es un proceso comunicacional donde se integran los dirigentes (gerentes/as, directores/as, etc.) de una organizacin con todos los niveles de trabajadores/as de la misma. El principal objetivo de la comunicacin interna es implicar en el proyecto empresarial a todos los miembros de la organizacin. Se trata de crear un clima de trabajo cordial y de confianza, lo que conllevar menos conflictos, menos absentismo laboral en una palabra, que todos y cada uno de los que forman parte de la organizacin trabajen ms a gusto y se sientan implicados y motivados en el proyecto empresarial, de manera que sus objetivos y los de la empresa estn interrelacionados. Todas las acciones y su gestin contribuirn a fortalecer la cultura

corporativa. Es fundamental para asegurar el xito de la comunicacin interna que se lidere desde el ms alto nivel de la empresa, slo ser eficaz cuando est incorporada en la cultura empresarial.
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El proceso de comunicacin interna, no debe entenderse como un proceso en una nica direccin, si no que es la participacin de ambas partes la que conseguir satisfacer las necesidades de ambas y crear un buen clima. Es as muy importante el feedback o retroalimentacin que se produzca por ambas partes en la comunicacin interna. A pesar de la importancia de su gestin, la comunicacin interna es una de las ms descuidadas y que ms prdidas genera, la razn es que en muchas ocasiones distintos departamentos de una misma compaa desconozcan lo que estn haciendo unos y otros. A pesar de ello cada vez los directivos de las pequeas y medianas empresas son conscientes de la necesidad de crear un buen canal de comunicacin entre los trabajadores, estableciendo una buena estructura y proceso documental de la informacin que navegue por la empresa. El gerente eficaz tratar de compartir la informacin con sus

empleados de acuerdo a las necesidades de estos uno de los propsitos de la comunicacin interna es optimizar la circulacin de informacin

descendente y ascendente dentro de la organizacin. Para ello es preciso desarrollar un buen sistema de gestin de la informacin y la

documentacin. Dentro de la gestin de la informacin conviene sealar distintos aspectos a llevar a cabo: Determinar las necesidades internas y externas de informacin Desarrollar la base informativa de la empresa y garantizar la accesibilidad de la informacin Establecer procedimientos de seguridad para la informacin Formar y entrenar a las personas de la empresa en el manejo de la informacin. Una correcta gestin de la comunicacin interna y la gestin de la
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informacin garantizarn la calidad y eficiencia de los productos informativos de la empresa, produciendo beneficios a la organizacin. TAREAS DE COMUNICACIN INTERNA Dotar a la empresa de un sistema de informacin y gestin del Desarrollar las comunicaciones internas: revistas, boletines, intranet, conocimiento. Proponer iniciativas que estimulen al personal. manual de acogida Colaborar con las reas de recursos humanos y formacin. Definir indicadores y medir los resultados de las acciones. Reforzar la cultura organizacional. (Galicia, 2008, pgs. 50-51)

1. 1.8.1 La Comunicacin Interna: Tipos Formal: Es aquella comunicacin cuyo contenido est referido a aspectos laborales. La velocidad es lenta debido a que tiene que cumplir todas las formalidades burocrticas. Informal: Es aquel tipo de comunicacin cuyo contenido, a pesar de ser de aspectos laborales, utiliza canales no oficiales. Es ms veloz que la formal. Vertical: Es aquella comunicacin que se genera en las reas directivas de la empresa y desciende utilizando los canales oficiales. En una comunicacin corporativa ptima, debera existir la comunicacin vertical ascendente. Horizontal: Se desarrolla entre los empleados de un mismo nivel corporativo. Muy pocas veces utiliza las canales oficiales y es totalmente informal. Rumores: Es la comunicacin informal que recorre la institucin sin respetar canales y a la velocidad de la luz. El rumor hay que evitarlo ya que son muy peligrosos en el flujo de comunicacin. Desarrollar un plan de comunicacin es la opcin para ser efectivo, trabajar en varios campos: tener reuniones peridicas entre gerentes y subordinados hablar no solo de los objetivos sino de los resultados esperados, debe haber retroalimentacin y las
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noticias por comunicacin oficial debe llegar de manera oportuna, para crear certidumbre y confianza en el empleado.

1.1.9

Posicionamiento terico personal

Una vez analizadas varios conceptos de la Comunicacin que presentan diferentes tericos debo indicar que estoy de acuerdo con la definicin planteada por todos ellos por cuanto hay una coincidencia en que la comunicacin es un proceso mediante el cual se entrega un mensaje pero el valor fundamental es lograr una retroalimentacin, es decir provocar una reaccin en el receptor, ese hecho es fundamental en toda organizacin cuando se trata de trabajar con los pblicos y justamente provocar una reaccin de simpata, de fidelidad o de colaboracin en ellos. De la misma manera puedo mencionar la gran importancia que tiene para una empresa el mantener una adecuada comunicacin interna y en este caso estoy de acuerdo con lo expuesto Arizcuren que menciona la necesidad de utilizar todas las formas y los recursos posibles para lograr una comunicacin idnea. Finalmente estoy de acuerdo con todos los tericos que cuestionan el rumor como un elemento peligroso en la organizacin y creo bsico establecer la informacin oportuna como una manera de contrarrestarlo.

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1.2 PLAN DE COMUNICACIN

1.2.1 Qu es el plan de comunicacin? El plan estratgico de comunicacin integral es un documento que recoge los objetivos, destinatarios, polticas, estrategias, recursos y acciones de comunicacin a desarrollar en todos los mbitos de la empresa. Con carcter general las empresas suelen centrar sus esfuerzos y desarrollar el plan de comunicacin externa, que se refiere al mbito de la comunicacin comercial, que no es ms que una parte de la comunicacin dentro de la comunicacin de la empresa. Este manual tiene como objetivo abordar la comunicacin en todas las dimensiones de la empresa, tal como se ha sealado, y por tanto abordar la comunicacin de la empresa como una globalidad, en las que las distintas dimensiones de la comunicacin sean coordinadas, integradas y gestionadas corporativamente. De esta manera el plan estratgico de comunicacin integral ser el documento que recoja la estrategia general a nivel de comunicacin, el mensaje y estilo a difundir con la finalidad de lograr una poltica de comunicacin en la empresa coherente y eficaz. (Galicia, 2008, p. 68)

El plan de comunicacin es una herramienta para cualquier despacho (independientemente de su tamao) cuya funcin principal es la de servir de marco para las acciones comunicativas que emanan de nuestra firma. El plan de comunicacin ser el documento que recoja la estrategia, el mensaje y el estilo de nuestra comunicacin en todos sus mbitos. Recordemos uno de los axiomas de Watzlawick (autor de "Teora de la Comunicacin Humana" y uno de los grandes pensadores sobre comunicacin): "Es imposible no
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comunicarse". De acuerdo con el autor austraco, todo comportamiento es una comunicacin y al no existir el "no comportamiento", tampoco existe la "no comunicacin". De este axioma se deduce que estamos en constante comunicacin, aunque como sabemos, la mayora de las veces esta comunicacin carece de unidad, estrategia y objetivos, adems de pecar de improvisacin. (Everett, 2012, p. 1)

El Plan de Comunicacin permite que la comunicacin desarrollada por la entidad responda a criterios profesionales, a una metodologa y un planteamiento estratgico y no sea simplemente una serie de acciones inconexas. Supone saber de antemano lo que se pretende y cmo se piensa conseguirlo (Morelo, 2005, p. 5). Un plan de comunicacin permite plantear objetivos, definir los pblicos a los que se busca llegar y pronosticar el impacto de las comunicaciones. Su gestin permite una comunicacin efectiva entre la institucin y su entorno, y logra convocatorias y dems actividades (Universidad Catlica de Per, 2010). El plan de comunicacin puede ser definido como una serie de instrumentos operativos que proporcionan la programacin y la agenda de las acciones futuras. Est orientado a apoyar la dinmica de desarrollo de las organizaciones en los rubros de la comunicacin interna y externa, comunicacin financiera y comunicacin organizacional (Libaert, 2006, p. 35). visibilizar

investigaciones, eventos, proyectos, visitas de expertos internacionales, premios,

1.2. 2 Para qu sirve el plan de comunicacin? El plan estratgico de comunicacin integral es un documento que recoge los objetivos, destinatarios, polticas, estrategias, recursos y acciones de comunicacin a desarrollar en todos los mbitos de la empresa.
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Con carcter general las empresas suelen centrar sus esfuerzos y desarrollar el plan de comunicacin externa, que se refiere al mbito de la comunicacin comercial, que no es ms que una parte de la comunicacin dentro de la comunicacin de la empresa. Este manual tiene como objetivo abordar la comunicacin en todas las dimensiones de la empresa, tal como se ha sealado, y por tanto abordar la comunicacin de la empresa como una globalidad, en las que las distintas dimensiones de la comunicacin sean coordinadas, integradas y gestionadas corporativamente. De esta manera el plan estratgico de comunicacin integral ser el documento que recoja la estrategia general a nivel de comunicacin, el mensaje y estilo a difundir con la finalidad de lograr una poltica de comunicacin en la empresa coherente y eficaz. (Galicia, 2008, p. 68)

Para la Pontificia Universidad Catlica del Per (2010) Un plan de comunicacin permite plantear objetivos, definir los pblicos a los que se busca llegar y pronosticar el impacto de las comunicaciones. Su gestin permite una comunicacin efectiva entre la Universidad Catlica y su entorno, y logra visibilizar investigaciones, eventos, proyectos, visitas de expertos internacionales, premios, convocatorias y dems actividades

El plan de comunicacin puede ser definido como una serie de instrumentos operativos que proporcionan la programacin y la agenda de las acciones futuras. Est orientado a apoyar la dinmica de desarrollo de las organizaciones en los rubros de la comunicacin interna y externa, comunicacin financiera y comunicacin organizacional (Libaert, 2006, p. 35).

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El trabajo con los medios de comunicacin es otro elemento importante. Las notas de prensa y los artculos que se difunden deben estar adaptadas al lenguaje de los medios de comunicacin, utilizando titulares, subttulos, organizando la informacin segn su importancia, utilizando herramientas visuales (grficos, fotografas, etc.) y ofreciendo datos para tratar de atraer la atencin. El lenguaje ha de ser claro y directo. Frases cortas que ofrezcan informacin relevante y comprensible. Si es posible, se recomienda hablar directamente con el periodista para asegurar que efectivamente la nota va a aparecer en los medios de comunicacin. La celebracin de reuniones, grupos de trabajo, talleres o seminarios son buenas oportunidades para realizar rueda de prensa o una presentacin pblica del proyecto en los medios de comunicacin. Se recomienda siempre indicar la pgina web del proyecto y una persona y direccin de contacto. Para lograrlo, cada unidad prioriza la informacin que ser divulgada, tomando en cuenta los lineamientos estratgicos. Como regla bsica para comunicar, deber responder (como mnimo) las siguientes preguntas: quin, qu, dnde, cundo, por qu y cmo. El plan de comunicacin interno o externo deber elaborarse con anticipacin. Se sugiere que la unidad responsable comience la divulgacin de una actividad o evento con no menos de quince das hbiles previos a la fecha de inicio. En encuentros de gran magnitud con un mes de anticipacin. (CREA-BUSINESSIDEA, 2009, p. 12)

El plan de comunicacin abarca una serie de acciones que involucran la creatividad y la imaginacin para incluir una serie de recursos a fin de tratar de dar con el remedio que cure los males de la organizacin y facilite su desarrollo con la implicacin de sus pblicos.

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El plan de comunicacin rene el conjunto de estrategias y acciones que se van a poner en prctica a lo largo de un periodo determinado para da a conocer a las acciones de la entidad, para construir relaciones, para conseguir la cohesin, la participacin, etc. Todo plan de comunicacin nace a partir de un plan estratgico, o a partir de los objetivos estratgico que la entidad tenga marcados. Su objeto es acompaar al desarrollo e implantacin del mismo para lograr los resultados esperados. Una vez transcurrido el plazo de ejecucin de ambos planes, habr que valorar en qu medida el de comunicacin ha contribuido a conseguir los objetos del plan estratgico. A la hora de planifica hay que tener en cuenta que la comunicacin interna y la externa estn ntimamente interrelacionadas, y que los logros y fracasos de una influirn en gran medida sobre los de la ora. Por tanto, deber haber una planificacin conjunta que contemple y desarrolle ambos aspecto desde esta perspectiva. (Feaps, 2008, p. 26)

1.2.3 Qu tipos de planes de comunicacin existen? Hay una serie de clasificaciones de entre las cuales es importante sealar las siguientes, por el tiempo: -A CORTO PLAZO: un ao o menos. -A MEDIANO PLAZO: de uno a tres aos -A LARGO PLAZO: de tres a cinco aos Por su uso: De uso nico: Se disean especficamente para una situacin nica, una vez ejecutados ya no se toman en cuenta.
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De uso repetitivo: Son constantes, dan las guas para las actividades normales y repetitivas de la organizacin que avanza con decisiones programadas. El plan estratgico de comunicacin integral, recoge de forma global cada uno de los puntos anteriormente expuestos. Cada una de las reas de comunicacin de la empresa requiere, por su parte, desarrollar un plan ms concreto y desglosado con los objetivos, pblico objetivo, estrategias y acciones, adems de la medicin de los resultados. - El manual de comunicacin corporativa - El plan de comunicacin externa. Este plan incluye recoge: - Plan de marketing: recoge el marketing mix de la empresa. - Plan de publicidad: entre los aspectos particulares de una campaa de publicidad a desarrollar se deben citar los siguientes: Plan de comunicacin interna - Manual de comunicacin de crisis - Plan de RRPP - Programas de RSC. (Galicia, 2008, p. 63)

1.2.4 La funcin del director/a de comunicacin Ha pasado de un tcnico, a un especialista de mensajes y a la figura de un estratega. El Dircom tiene la responsabilidad sobre la imagen de la empresa. El define la poltica de comunicacin de la empresa, define el mensaje y las acciones a desarrollar en comunicacin; gestiona las relaciones con los medios de comunicacin y desarrolla la estrategia global de imagen corporativa de la entidad. El Dircom traslada mensajes y la imagen de la entidad a todos los pblicos objetivos con todas las herramientas a su disposicin. Es responsable de su equipo. De l dependen funcional y jerrquicamente las personas del departamento. Debe tener capacidad y experiencia en gestin de todos los recursos de la comunicacin
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integral, comunicacin corporativa, relaciones con los medios, la imagen y las relaciones externas. Adems debe gestionar la comunicacin interna, la institucional, la de marketing y la de crisis, patrocinio/mecenazgo, y la de los accionistas.

La persona responsable de la comunicacin ha de tener una serie de habilidades como: Capacidad de comunicacin y relacin Accesibilidad a los medios Condicin de estratega Influencia en la direccin y capacidad de negociacin Alto conocimiento tcnico Creatividad Capacidad de trabajo en equipo Liderazgo Capacidad de persuasin Visin global y capacidad de sntesis Empata La labor principal es la de establecer el contacto con los pblicos objetivo de la empresa, tanto internos como externos. Del Dircom depende la planificacin, gestin y control del plan de comunicacin integral anual. En este sentido, su funcin no slo se limita a la coordinacin, si no que es la persona responsable de la estrategia de comunicacin. En su persona recaen todas las tareas para gestionar la comunicacin de modo integral. Resumidas sus tareas y cometidos son: Integrar y dar coherencia. La imagen de la empresa no puede resultar arbitraria. Elabora el manual de identidad corporativa. Elaborar el plan de comunicacin anual, en el que establece la estrategia de comunicacin y elabora el mensaje a transmitir. Construir el posicionamiento de la empresa y direcciona a la empresa para la
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consecucin de los objetivos. Para lo cual participa en Analizar el entorno para descubrir amenazas y oportunidades. Gestionar y medir los recursos intangibles. Reforzar la imagen interna y externa. Relacionarse con el resto de departamentos y proveer la informacin y materiales que necesiten. Gestionar la relacin con los medios de comunicacin. Desarrollar y poner en marcha comunicacin de crisis en casos necesarios. Liderar la Responsabilidad Social Corporativa. Ser la voz de los grupos de inters o stakeholders. (Galicia, 2008, Pgs. 3638)

1.2.5 Cmo disear un plan de comunicacin? Disear un plan de comunicacin integral supone previamente disponer de un plan estratgico global, base para elaborar el plan de comunicacin estratgica.

1.2.5.1 El Plan estratgico de comunicacin El plan estratgico los objetivos, de comunicacin polticas, integral es un documento estrategias, recursos y que recoge acciones de

destinatarios,

comunicacin a desarrollar en todos los mbitos de la empresa. En nuestro trabajo de grado para especialista, abordaremos la comunicacin de la empresa como una globalidad procurando que las distintas dimensiones de la comunicacin sean coordinadas, integradas y gestionadas corporativamente. De

manera qu e el plan de comunicacin recoja la estrategia general a nivel de comunicacin, el mensaje y estilo a difundir con la finalidad de lograr una poltica de comunicacin adecuada en la empresa.
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1.2.5.1.1 Estructura En nuestro trabajo de grado para especialista abordaremos la propuesta de Josefa Garca, Antonio Ruiz y Rafael Ventura de la Universidad de Mlaga, Andaluca que en junio de 1999 publicaron en la Revista de Comunicacin Latina el siguiente esquema para la realizacin del plan estratgico de comunicacin interna de una empresa se puede definir como una secuencia de fases que comprende el diagnstico, diseo, ejecucin y control de las acciones de comunicacin cuyo grfico consta en el inicio del desarrollo del captulo cuarto correspondiente a la parte prctica. Bajo ese marco el diagnstico es el primer paso del plan de comunicacin interna de una organizacin. En este contexto se trata de conocer los modos de comunicacin que hay, qu medios se utilizan, y con qu eficacia, qu informacin se da y cul no da. Es durante esta primera etapa en la que se encuentran los puntos fuertes y los puntos dbiles del sistema de comunicacin de la institucin. Luego se trata de elaborar el diseo del plan de accin, que involucre las acciones que se tomarn en base al diagnstico realizado, evidentemente que esto significa la eleccin de los medios que utilizaremos y los mensajes que procuraremos entregar. Luego viene la ejecucin y la gestin del plan de accin. Es decir est es la parte en la que se lleva lo escrito a la prctica y finalmente es muy importante desarrollar una parte evaluativa, es decir implementar un control que pretende verificar si la materializacin y los resultados de las acciones de comunicacin se desarrollan de modo correcto y si se logran los objetivos. En esta ltima fase se pueden incluir la toma de medidas correctoras para luego proceder con el reinicio del proceso planificador. En realidad tanto la diagnosis y control y evaluacin se encuentran al principio y final del proceso. En el caso de la auditora esta tiene un carcter prospectivo. Esta etapa procura entregar juicios de valor sobre las causas de las disfunciones en temas relacionados con la comunicacin e informacin pero adems en la forma en que
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pueden llevarse las acciones, los planes, la eleccin de la estrategia interna, para logra su correcta modificacin. Como nuestro tema es sobre la comunicacin interna, es decir un conjunto de acciones orientadas a satisfacer las necesidades de comunicacin del pblico interno de la empresa, la auditora se orienta a la identificacin de esas necesidades y el grado en el que son satisfechas.

1.2.6. Estrategias de la comunicacin Estrategia de contacto personal Transmite directa y personalmente la comunicacin una persona de la

organizacin. Es importante que los niveles jerrquicos estn capacitados para que el mensaje no se distorsione y para mejorar las relaciones interpersonales. Estrategia de canales de comunicacin controlados La comunicacin interna es responsabilidad del departamento de comunicaciones internas. Es ms recomendable esta estrategia cuando el departamento encargado est plenamente capacitado. Estrategia de canales de comunicacin masivos La comunicacin interna es responsabilidad imagen institucional de la empresa. del departamento que maneja la

1. 2.6.1 Estrategias de comunicacin de crisis Estrategia del silencio o evasiva: Ofrece la mnima informacin posible y no realiza ningn tipo de reaccin. Esta estrategia se utiliza cuando la crisis est basada en rumores infundados y los medios no han bomba . No sirve en una crisis grave.
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Estrategia de la negacin: Basada en la negacin de informacin, pero si la crisis es cierta, el resultado es catastrfico. Es recomendable si la crisis o el factor que la provoca es falsa, Evite el uso de esta estrategia de modo reiterado. Estrategia de transferencia de responsabilidades: Responsabilizar a otras partes para ganar tiempo en el corto plazo. Cuando la empresa es totalmente inocente de cualquier acusacin, es recomendable. Estrategia de confesin o responsable: Es reconocer la culpabilidad, disculparse por los errores y ofrecer tomar las medidas necesarias de enmienda. Es una estrategia de valor positivo que reafirma el sentido responsable de la empresa ya que la sociedad reclama sinceridad pero castiga los errores. Es recomendable zanjar

cuanto antes la crisis y ponerse a trabajar en la recuperacin de la imagen de la empresa.

1.2.7 Herramientas de la comunicacin En vista de que hay un gran nmero de herramientas y en la comunicacin, se citan las herramientas con carcter estratgico. Herramientas para la gestin de la comunicacin interna Las herramientas ms utilizadas en la gestin de la comunicacin interna son: - Manual de bienvenida: consiste en crear una ambientacin a un nuevo miembro en la organizacin. - Revista interna - Publicaciones segmentadas - Boletines electrnicos - Canal comunicacin corporativo o intranet - Cartas, circulares, memos, actas y otros documentos - Correo electrnico - Intranet, portal del empleado
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- SMS: envo de mensajes de texto a mviles corporativos para comunicar noticias de mxima relevancia. - Buzn de comunicaciones: sugerencias, comentarios, quejas o peticiones de informacin. - Tablones, folletos, posters, cartelera, merchandising. - Sistema de iniciativas o programas especficos - Reuniones con dirigentes, desayunos con el dirigente y los profesionales de las distintas reas de la organizacin. - Evaluaciones, encuestas de actitud - Eventos internos: aniversarios e inauguraciones, convenciones, fiesta de navidad, fiesta de fin de ao - Videoconferencias Herramientas para la gestin de la comunicacin de crisis - Simulacro de crisis - Comunicado oficial - Comit de crisis - Media training Herramientas para la gestin de las relaciones pblicas y los medios Las RR.PP. y la gestin de los medios se desarrollan a travs de las siguientes herramientas: - Convocatoria de prensa y conferencia de prensa - El comunicado de prensa - Nota de prensa - Entrevistas a los medios - Comidas de trabajo con los medios - Jornadas, conferencias, foros, debates - Ferias y eventos culturales, deportivos, sociales - Patrocinio deportivo (tenis, ftbol, frmula uno, golf, deportes nuticos) o de eventos. (Galicia, 2008, pgs. 84-86)
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1.2.8 Posicionamiento terico

La elaboracin del plan de comunicacin contiene siempre una etapa investigativa o de diagnstico por ende se estructura en varias partes cuyo fin es ir desde la auditoria hasta la evaluacin de las acciones pasando por la planificacin y realizacin de las mismas en un marco de eleccin de medios y mensajes. En este captulo aunque se han revisado a varios autores importantes que hablan sobre estos temas, estoy muy de acuerdo con Big Galicia que considera y que adems recoge de forma detallada, cmo se estructura la comunicacin en las pequeas y medianas empresas que es el caso de Federacin Deportiva del Azuay un plus importantes es el trato que da a la pregunta C mo se deben organizar el rea de comunicacin? Centrndose en Cmo disear un plan de comunicacin integral? Y en ese marco explica con detalle las estrategias de comunicacin y las h e rramientas de comunicacin que podemos utilizar en nuestro plan. Sin embargo, aunque este material es de suma vala en este presente trabajo, en nuestro labor de grado para especialista sumaremos una propuesta muy valioso y muy parecida a la que hace Galicia y que se trata del esquema que sugiere Josefa Garca, Antonio Ruiz y Rafael Ventura de la Universidad de Mlaga, Andaluca (1999) que a travs de la Revista de Comunicacin Latina proponen un plan estratgico de comunicacin interna en estas fases: diagnstico, diseo, ejecucin y control de las acciones de comunicacin; este ser el modelo que nosotros seguiremos en nuestra parte prctica ya que consideramos sintetiza con sencillez las propuestas que hacen otros autores.

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1.3 TRABAJO EN EQUIPO Entendemos al trabajo en equipo como un conjunto de personas que se renen con cierta frecuencia para lograr fines comunes, que interactan bajo normas, principios y roles de comportamiento social.

1.3.1 Qu es el trabajo en equipo? El equipo se refiere a un conjunto de personas interrelacionadas que se van a organizar para llevar a cabo una determinada tarea, se debe considerar que dicha la tarea sea en conjunto, considerndolo en su totalidad. Trabajo en equipo es una de las condiciones de trabajo de tipo psicolgico que influye a trabajadores de forma positiva porque permite que exista compaerismo, adems genera entusiasmo y produce satisfaccin en diferentes tareas que se est realizando. Hay empresas que fomentan un ambiente de armona entre los trabajadores y tienen como objetivo lograr una mejor convivencia a ms de generar una armona que genera un compaerismo y se logra un buen trabajo fomentando una buena amistad. En los equipos de trabajo se elaboran unas reglas, que se deben respetar por todos los miembros del grupo estas son reglas de comportamiento establecidas por los miembros del equipo, dichas reglas proporcionan a cada individuo una base para predecir el comportamiento de los dems y preparar una respuesta apropiada e incluyen procedimientos empleados para interactuar con los dems la funcin de las normas en un grupo es regular su situacin como unidad organizada, as como las funciones de los miembros individuales. La fuerza que integra al grupo se expresa en la solidaridad y el sentido de pertenencia al grupo que manifiestan sus componentes es probable que el grupo comparta valores, actitudes y normas de conducta comunes. (Revista Punto de Venta, 2013)
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Un equipo de trabajo es una unidad de dos o ms personas con habilidades complementarias que estn comprometidas en un propsito comn y con un conjunto de metas de rendimiento y de expectativas, para lo cual establecen normas colectivas de rendicin de cuentas

El trabajo en equipo es considerado un punto clave en la actualidad, debido a su gran importancia ya que ha generado un cambio en la manera de trabajar, dando lugar a un incremento de los equipos de trabajo lo cual permite aumentar la productividad, la innovacin y la satisfaccin en el trabajo. Para poder realizar las diferentes tareas, se necesita de la colaboracin y cooperacin de varios miembros, estimulando de este modo la participacin y la comunicacin entre ellos generando una mejora y un incremento de la calidad de aprendizaje. Los equipos empiezan a ser la principal forma de trabajo debido a que son considerados como una unidad, que puede generar ms beneficios a las organizaciones que un simple trabajador esto no se da tan slo en organizaciones privadas, sino que tambin en organismos pblicos. Para los tericos es un nmero reducido de personas con capacidades

complementarias, comprometidas con un propsito, un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida. Se seala que el trabajo en equipo es un conjunto de personas que cooperan para lograr un solo resultado general, es decir el marco ideal sera que toda organizacin sea un slo equipo, donde no existan barreras, divisionismos u objetivos divergentes entre las diferentes reas, departamentos, secciones o turnos. Por el contrario, la visin de la empresa, su misin y objetivos debera ser la gua de todos los empleados, ese es el elemento aglutinador de esfuerzos para el logro de resultados comunes. El trabajo en equipo es una modalidad de articular las actividades laborales de un grupo humano en torno a un conjunto de fines, de metas y de resultados a

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alcanzar. El trabajo en equipo implica una interdependencia activa entre los integrantes de un grupo que comparten y asumen una misin de trabajo. Mientras el trabajo en equipo valora la interaccin, la colaboracin y la solidaridad entre los miembros, as como la negociacin para llegar a acuerdos y hacer frente a los posibles conflictos; otros modelos de trabajo slo dan prioridad al logro de manera individual y, por lo tanto, la competencia, la jerarqua y la divisin del trabajo en tareas tan minsculas que pierden muchas veces el sentido, desmotivan a las personas y no siempre han resultado eficientes. El trabajo en equipo se caracteriza por la comunicacin fluida entre las personas, basada en relaciones de confianza y de apoyo mutuo. Se centra en las metas trazadas en un clima de confianza y de apoyo recproco entre sus integrantes, donde los movimientos son de carcter sinrgico. Se verifica que el todo es mayor al aporte de cada miembro. Todo ello redunda, en ltima instancia, en la obtencin de resultados de mayor impacto. Los equipos son un medio para coordinar las habilidades humanas y generar con acuerdo respuestas rpidas a problemas cambiantes y especficos. El trmino equipo deriva del vocablo escandinavo skip, que alude a la accin de "equipar un barco". De alguna forma, el concepto evoca al conjunto de personas que realizan juntas una tarea o cumplen una misin; su uso supone tambin la existencia de un grupo de personas que se necesitan entre s y que se "embarcan" en una tarea comn. A partir de este origen etimolgico, y por extensin, puede decirse en el contexto de este mdulo que trabajar en equipo implica la existencia de: Un objetivo, una finalidad o una meta comn; Un grupo de personas comprometidas con esa convocatoria;

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 Un grupo de personas con vocacin de trabajar en forma asertiva y colaborativa; Una convocatoria explcita generadora de intereses movilizadores y de motivaciones aglutinantes; la construccin de un espacio definido por un saber-hacer colectivo (espacio donde se pueden identificar situaciones problemticas, juzgar oportunidades, resolver problemas, decidir acciones, llevarlas a cabo y evaluarlas); Una comunicacin fluida entre los miembros del equipo y su entorno; Una instancia efectiva para la toma de decisiones; Una red de conversaciones, comunicaciones e intercambios que contribuyen a concretar una tarea; y Un espacio de trabajo dotado de las capacidades para dar cuenta de lo actuado.

En sntesis, un equipo est constituido por un conjunto de personas que deben alcanzar un objetivo comn mediante acciones realizadas en colaboracin. Antes de proseguir resulta preciso efectuar dos advertencias. Una: no necesariamente todo equipo de trabajo supone trabajo en equipo; dos: no todos los miembros del equipo tienen las mismas caractersticas ni actan de la misma manera. En relacin con la primera de las situaciones aludidas, puede afirmarse que no todos los equipos de trabajo operan efectivamente en equipo; generalmente, se considera como equipo a toda unidad de funcionamiento que lleva adelante una tarea concreta o a una estructura creada para cumplir funciones. Pero no todo agrupamiento implica que se trabaje en equipo. Aun cuando se acte en el mismo espacio geogrfico, se trabaje para el mismo programa o departamento o coincidiendo en el mismo tiempo, esto no alcanza para afirmar que se est trabajando en equipo. Porque ello implica a un grupo humano, a un conjunto de personas que estn comprometidas con una finalidad comn o proyecto que slo puede lograrse con un trabajo complementario e interdependiente de sus miembros. Con respecto a la
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segunda advertencia, es preciso considerar que los equipos estn integrados por individualidades con sus propias caractersticas. Esto es, debe reconocerse que no todos los miembros tienen las mismas competencias, niveles de compromiso, intereses, proyeccin, etc. Por lo tanto, debe esperarse de los diferentes miembros aportes distintos. Un equipo de trabajo no adquiere un buen desempeo porque se halle integrado por buenos integrantes, sino ms bien porque el conjunto de las individualidades logran desarrollar una modalidad de vinculacin que genera una red de interacciones capaz de desplegar una dinmica colectiva que supera los aportes individuales. As, en el equipo consolidado, el todo es ms que la suma de las partes; su resultado es sustancialmente distinto a la simple sumatoria del aporte de cada miembro. (IIPE UNESCO, 2000, p.5-6)

Es por eso que trabajar en equipo es la mejor

forma de aunar las habilidades

predominantes de cada individuo para hacer un frente comn y desarrollar tareas conjuntas, aumentar la calidad de trabajo, sortear obstculos, innovar, atraer recursos, generar oportunidades y explotar toda clase de posibilidades (Vrtice, 2008, p.9). Trabajar en equipo consiste en colaborar organizadamente para obtener un objetivo comn. Ello supone entender las interdependencias que se dan entre los miembros del equipo y sacar el mximo provecho de ellas en aras a la consecucin de esa meta (misin) comn. Cada miembro del equipo tiene una concreta personalidad y unas habilidades, conocimientos y experiencias especficas que aportar, que se diferencian de las del resto de miembros del equipo. Es decir cada miembro tiene una aptitud y posicin determinadas. Todas han de manifestarse, entrar en juego y relacionarse entre s coordinadamente en pos del objetivo. Todas son importantes para la eficacia del trabajo en equipo. (School, 2006, p. 3) El trabajo en equipo es una modalidad de articular las actividades laborales de un grupo humano en torno a un conjunto de fines, de metas y de resultados a
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alcanzar. El trabajo en equipo implica una interdependencia activa entre los integrantes de un grupo que comparten y asumen una misin de trabajo. Mientras el trabajo en equipo valora la interaccin, la colaboracin y la solidaridad entre los miembros, as como la negociacin para llegar a acuerdos y hacer frente a los posibles conflictos; otros modelos de trabajo slo dan prioridad al logro de manera individual y, por lo tanto, la competencia, la jerarqua y la divisin del trabajo en tareas tan minsculas que pierden muchas veces el sentido, desmotivan a las personas y no siempre han resultado eficientes. El trabajo en equipo se caracteriza por la comunicacin fluida entre las personas, basada en relaciones de confianza y de apoyo mutuo. Se centra en las metas trazadas en un clima de confianza y de apoyo recproco entre sus integrantes, donde los movimientos son de carcter sinrgico. Se verifica que el todo es mayor al aporte de cada miembro. Todo ello redunda, en ltima instancia, en la obtencin de resultados de mayor impacto. Los equipos son un medio para coordinar las habilidades humanas y generar con acuerdo respuestas rpidas a problemas cambiantes y especficos. El trmino equipo deriva del vocablo escandinavo skip, que alude a la accin de "equipar un barco". De alguna forma, el concepto evoca al conjunto de personas que realizan juntas una tarea o cumplen una misin; su uso supone tambin la existencia de un grupo de personas que se necesitan entre s y que se "embarcan" en una tarea comn. (IIPE UNESCO, 2000, p. 9)

1.3.2 Para qu sirve el Trabajo en equipo? La integracin de un grupo puede servir a nivel organizacional para a) Realizar una tarea compleja,
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b) Generar soluciones nuevas o ideas creativas, c) Coordinar o vincularlas funciones de diversos departamentos, d) Solucionar problemas que requieren de procesar informacin compleja, e) Facilitar la implementacin de decisiones complejas y f) Socializar a los miembros de un grupo o entrenarlos El grupo tambin tiene funciones psicolgicas, en este sentido el grupo puede servir para a) Satisfacer las necesidades de filiacin, b) Incrementar el sentido de identidad, c) Establecer y comprobar la realidad social, d) Reducir la inseguridad y e) Resolver problemas o realizar tareas del grupo (Vargas, 2010, p. 4) El desenvolvimiento en la funcin conjunto de tareas- est relacionado con el conocimiento, la experiencia, pero tambin las caractersticas personales y actitud de la persona. La distribucin de las tareas puede ser til pensarla en relacin al reconocimiento de las capacidades y limitaciones que han de desarrollarlas. La funcin es asignada a la persona por la organizacin, en relacin con su experticia.

Los grupos creados con la meta de resolver problemas y tomar decisiones merecen atencin especial porque sus actividades son particularmente importantes y porque la informacin relacionada a este esfuerzo de equipo se obtiene ms rpidamente que entre los equipos funcionales. Los equipos para tomar decisiones han sido el centro de muchas controversias. Los prrafos siguientes intentarn bosquejar un panorama de esta controversia En primer lugar un grupo de personas, trabajando estructuradamente como un equipo de trabajo, puede alcanzar lo que hemos denominado sinergia, lo que significa que el resultado global alcanzado por el equipo de trabajo es superior a la suma de los resultados que obtendran sus componentes trabajando

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individualmente. Esta sinergia puede darse, bajo ciertas condiciones, tanto en la solucin de problemas como en lo que respecta a la toma de decisiones. Pero hay otra razn que explicara el xito de estas organizaciones. Mediante un equipo de trabajo se procura la motivacin y el compromiso de los individuos. De hecho, una mayor participacin en la toma de decisiones, por ejemplo, aumenta la implicacin de los participantes con la decisin adoptada. Es ms fcil que los ejecutantes de una decisin pongan ms empeo en su realizacin si ellos mismos han intervenido en la produccin de alternativas y en la eleccin final de la que se acometer. (Aiteco, 2013, p. 2) Bsicamente, toda empresa est compuesta por un grupo de personas, las cuales, deben trabajar en pro de un objetivo final previamente planificado gracias a la idea de trabajo en equipo especialmente en los mbitos laborales en los que grupos de varias personas pueden armarse con objetivos especficos, en algunos casos siendo estos grupos temporales y otras veces permanentes. El trabajo en equipo sirve para poner a prueba nuestras capacidades, inteligencia, ideas y destrezas al momento de realizar una tarea o actividad, de modo que se pueda compartir esa actividad de manera ms rpida y slida. El trabajo en equipo supone siempre una dinmica especial que puede variar de grupo a grupo y que es, en definitiva, lo que hace que ese conjunto de personas funcione o no, el trabajo en equipo supone tambin que uno puede llegar a conocer ms a sus compaeros, conociendo sus capacidades, sus limitaciones, su forma de pensar y de enfrentar diferentes situaciones, etc. Esto se hace muy visible por ejemplo en los trabajos en equipo realizados en mbitos empresariales o incluso en los que forman

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parte de distintos niveles de gobierno en los cuales se requieren muchas reas y grupos de personas a disposicin. Trabajo en Equipo no significa solamente "trabajar juntos". Trabajo en equipo nos sirve para aportar con ideas mediante formas de pensar diferente, es un camino ganador que las empresas han descubierto en los ltimos aos para hacer realmente que el trabajador se comprometa de veras con los objetivos de la empresa. Por ejemplo: un equipo mdico en una sala de operaciones (cirujano, anestesista, especialista cardiovascular, enfermeras, etc.) s forman un equipo de trabajo. Cada miembro de este equipo va a realizar un cometido especfico; el de todos ellos es fundamental para que la operacin resulte exitosa y para ello sus actuaciones han de estar coordinadas.

Trabajo en equipo sirve para desarrollar proyectos que implican a toda la organizacin, como son las implementaciones de la gestin, es el evitar o bajar el efecto de la territorialidad, expresada casi siempre en frases como esto es competencia ma o esto no corresponde a m, mediante el cual se trata de no responsabilizarse de nada de lo que est sucediendo en la organizacin.

1.3.3 Tipos de Trabajo en equipo? Los equipos de trabajo pueden agruparse en distintos tipos, dependiendo de quienes los compongan, el alcance de sus objetivos, la voluntariedad u obligatoriedad de la participacin en ellos y otras caractersticas. Definiremos aqu cuatro de ellos, as como a sus rasgos ms reveladores.

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Crculos de calidad: Estn integrados por un pequeo nmero de trabajadores que desarrollan su actividad en una misma rea, junto a su supervisor, y que se renen voluntariamente para analizar problemas propios de su actividad y elaborar soluciones. El crculo se rene peridicamente, durante una hora a la semana y dentro del horario laboral, aunque si es necesario el nmero de horas y reuniones puede ser ampliado. Son los propios miembros del crculo los que eligen el problema a tratar, siendo sta la primera decisin que habr de tomar el equipo. Recogen la informacin oportuna y, si es necesario, pueden contar con tcnicos y asesoramiento externo en general, ya que la gerencia les apoya completamente y les brinda toda la ayuda que precisen. La direccin del crculo no tiene que ser siempre ejercida por el mando directo del grupo. Es posible que otro miembro distinto del crculo coordine y dirija las reuniones. Equipos de progreso: Tambin llamados equipos de mejora o equipos de desarrollo. Sus miembros se renen de forma no voluntaria con el propsito de resolver un problema concreto por el que han sido convocados. Una vez alcanzado el objetivo, el grupo se disuelve. Generalmente, se tratan problemas que afectan a distintas reas de trabajo o departamentos. Por esa razn, la composicin es multifuncional y multinivel. Los participantes son seleccionados sobre la base de su conocimiento y experiencia, as como del grado de involucracin en el problema. La duracin y periodicidad de las reuniones depende de la urgencia de la solucin, pudiendo ir desde reuniones cortas y de frecuencia limitada, hasta reuniones largas y frecuentes. Equipos de procesos: Una de las lneas de actuacin con ms potencialidad en la reduccin de costes y el incremento de la eficacia y la eficiencia, es la gestin de los procesos. Un equipo de este tipo se centra en un proceso especfico con el objetivo de mejorarlo, redisearlo o de operar en el mismo un cambio totalmente, una accin de reingeniera. Sus miembros son dirigidos por la gerencia, o por alguien que est fuertemente relacionado con el proceso en cuestin. Son equipos interfuncionales, en cuanto que el proceso meta comprenda a varias reas o
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departamentos. Pueden implicar, en un momento dado, a otros equipos de progreso para la mejora de aspectos puntuales del proceso estudiado. Equipos autnomos: Son conocidos tambin con el nombre de equipos de trabajo autogestionario o de equipos de trabajo autodirigidos. Representa el grado de participacin ms amplio ya que, en la prctica, la direccin delega en ellos importantes funciones. El grupo adquiere una responsabilidad colectiva,

administrando sus propias actividades sin interferencia de la gerencia. Tienen atribuciones sobre la planificacin de las actividades, el presupuesto y la organizacin del trabajo. En ocasiones, incluso estn facultados para contratar o despedir el personal. La autoridad se ejerce de forma rotatoria, aunque la mayora es la que decide en ltimo trmino. Este tipo de participacin es muy avanzada y, aunque ha demostrado funcionar bien, exige una cultura de la participacin muy bien asentada y un alto grado de confianza entre la gerencia y los empleados. (Gobernacin de Antioquia, 2008, pgs. 4,5).

En realidad hay tres; cada uno diferente en su estructura, en la conducta que exige de sus componentes, en sus puntos fuertes, en sus puntos vulnerables, en sus limitaciones y en sus requisitos; pero, por encima de todo, en lo que puede hacer y para qu debe utilizarse. El equipo de bisbol es el primer tipo. El equipo quirrgico que opera a corazn abierto y la cadena de montaje de Henry Ford son dos ejemplos de "equipos de bisbol". Tambin lo es el que las fbricas de Detroit suelen constituir para disear un nuevo coche. Los jugadores de este tipo de equipos estn en l pero no juegan como equipo; tienen posiciones fijas que nunca abandonan: el jugador "segunda base" nunca correr en ayuda del "lanzador"; el anestesista nunca ir en ayuda de la enfermera del quirfano. "All arriba, al bate, ests completamente solo" es un viejo dicho del bisbol. En el tradicional equipo de diseo, la gente del marketing raramente vea a los diseadores y estos nunca consultaban con aquellos. Los
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diseadores hacan su trabajo y lo pasaban a los ingenieros de desarrollo quienes, a su vez, hacan lo suyo y lo pasaban a los de fabricacin; estos, a su vez, terminada su tarea enviaban el producto a marketing. El equipo de ftbol es el segundo tipo. La unidad hospitalaria que atiende a un paciente que ingresa a un hospital a las tres de la madrugada en estado de coma es un "equipo de ftbol", como tambin lo es el equipo de diseo de una fbrica japonesa de automviles. Los jugadores de ftbol, como los de bisbol, tienen posiciones fijas; pero los futbolistas juegan como un equipo es decir que el conjunto se mueve simultneamente y adopta para ello una determinada estrategia. Para utilizar un trmino de ingeniera, los diseadores, los ingenieros, el personal de fabricacin y el de marketing trabajan "en paralelo". El tradicional equipo de Detroit ("equipo de bisbol") lo hace "en serie". El de dobles de tenis es el tercer tipo. La clase de equipo que la direccin de Saturn confiaba que sustituira a la tradicional cadena de montaje. Son tambin de esta clase: un conjunto de jazz; el equipo de ejecutivos de alto rango que integran el gabinete del presidente de una gran compaa. Ser tambin de este tipo el equipo capaz de implantar una autntica renovacin: por ejemplo, el que quince aos atrs dise el PC. En el equipo de dobles, los jugadores tienen una posicin principal ms que una fija; se espera que "cubran" a su compaero de equipo ajustndose a sus puntos dbiles y fuertes, y a las cambiantes exigencias del juego. (UNESCO, 2000, p. 11)

Los equipos de trabajo pueden agruparse en distintos tipos, dependiendo de quienes los compongan, el alcance de sus objetivos, la voluntariedad u obligatoriedad de la participacin en ellos y otras caractersticas. Definiremos aqu cuatro de ellos, as como a sus rasgos ms reveladores.

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Crculos de calidad: Estn integrados por un pequeo nmero de trabajadores que desarrollan su actividad en una misma rea, junto a su supervisor, y que se renen voluntariamente para analizar problemas propios de su actividad y elaborar soluciones. El crculo se rene peridicamente, durante una hora a la semana y dentro del horario laboral, aunque si es necesario el nmero de horas y reuniones puede ser ampliado. Son los propios miembros del crculo los que eligen el problema a tratar, siendo sta la primera decisin que habr de tomar el equipo. Recogen la informacin oportuna y, si es necesario, pueden contar con tcnicos y asesoramiento externo en general, ya que la gerencia les apoya completamente y les brinda toda la ayuda que precisen. La direccin del crculo no tiene que ser siempre ejercida por el mando directo del grupo. Es posible que otro miembro distinto del crculo coordine y dirija las reuniones. Equipos de progreso: Tambin llamados equipos de mejora o equipos de desarrollo. Sus miembros se renen de forma no voluntaria con el propsito de resolver un problema concreto por el que han sido convocados. Una vez alcanzado el objetivo, el grupo se disuelve. Generalmente, se tratan problemas que afectan a distintas reas de trabajo o departamentos. Por esa razn, la composicin es multifuncional y multinivel. Los participantes son seleccionados sobre la base de su conocimiento y experiencia, as como del grado de involucracin en el problema. La duracin y periodicidad de las reuniones depende de la urgencia de la solucin, pudiendo ir desde reuniones cortas y de frecuencia limitada, hasta reuniones largas y frecuentes. Equipos de procesos: Una de las lneas de actuacin con ms potencialidad en la reduccin de costes y el incremento de la eficacia y la eficiencia, es la gestin de los procesos. Un equipo de este tipo se centra en un proceso especfico con el objetivo de mejorarlo, redisearlo o de operar en el mismo un cambio totalmente, una accin de reingeniera. Sus miembros son dirigidos por la gerencia, o por alguien que est fuertemente relacionado con el proceso en cuestin. Son equipos interfuncionales, en cuanto que el proceso meta comprenda a varias reas o
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departamentos. Pueden implicar, en un momento dado, a otros equipos de progreso para la mejora de aspectos puntuales del proceso estudiado. Equipos autnomos: Son conocidos tambin con el nombre de equipos de trabajo autogestionario o de equipos de trabajo autodirigidos. Representa el grado de participacin ms amplio ya que, en la prctica, la direccin delega en ellos importantes funciones. El grupo adquiere una responsabilidad colectiva,

administrando sus propias actividades sin interferencia de la gerencia. Tienen atribuciones sobre la planificacin de las actividades, el presupuesto y la organizacin del trabajo. En ocasiones, incluso estn facultados para contratar o despedir el personal. La autoridad se ejerce de forma rotatoria, aunque la mayora es la que decide en ltimo trmino. Este tipo de participacin es muy avanzada y, aunque ha demostrado funcionar bien, exige una cultura de la participacin muy bien asentada y un alto grado de confianza entre la gerencia y los empleados. (SEDUCA, 2008, pgs. 4-5)

Los equipos funcionales estn constituidos por un gerente y sus subordinados directos en un rea funcional especfica. Dentro de este equipo funcional, las cuestiones tales como la autoridad, la toma de decisiones, el liderazgo y las interacciones, son relativamente simples y claras. Es frecuente que los equipos funcionales participen en tareas tendientes a mejorar actividades de trabajo o resolver problemas especficos dentro de sus respectivas reas funcionales. Un equipo auto dirigido o auto administrado es un grupo formal de empleados que opera sin un gerente y es responsable de un proceso de trabajo completo o un segmento de l que provee un producto o servicio a un cliente externo o interno. El equipo de trabajo auto dirigido es responsable de lograr que el trabajo se realice y tambin de su propia administracin. Equipo multidisciplinario es una agrupacin hbrida de individuos que son expertos en distintas especialidades y se renen, trasponiendo las lneas

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departamentales, para trabajar en varias tareas organizacionales. (STONER, 1996, pgs. 2-3)

Los equipos de trabajo pueden agruparse en distintos tipos, dependiendo de quienes los compongan, el alcance de sus objetivos, la voluntariedad u obligatoriedad de la participacin en ellos y otras caractersticas. Definiremos aqu cuatro de ellos, as como a sus rasgos ms reveladores. Crculos de calidad: Estn integrados por un pequeo nmero de trabajadores que desarrollan su actividad en una misma rea, junto a su supervisor, y que se renen voluntariamente para analizar problemas propios de su actividad y elaborar soluciones. El crculo se rene peridicamente, durante una hora a la semana y dentro del horario laboral, aunque si es necesario el nmero de horas Proyecto Formacin de Directivos Docentes en Antioquia. SEDUCA FUNLAM, 2006 - 2008 5 y reuniones puede ser ampliado. Son los propios miembros del crculo los que eligen el problema a tratar, siendo sta la primera decisin que habr de tomar el equipo. Recogen la informacin oportuna y, si es necesario, pueden contar con tcnicos y asesoramiento externo en general, ya que la gerencia les apoya completamente y les brinda toda la ayuda que precisen. La direccin del crculo no tiene que ser siempre ejercida por el mando directo del grupo. Es posible que otro miembro distinto del crculo coordine y dirija las reuniones. Equipos de progreso: Tambin llamados equipos de mejora o equipos de desarrollo. Sus miembros se renen de forma no voluntaria con el propsito de resolver un problema concreto por el que han sido convocados. Una vez alcanzado el objetivo, el grupo se disuelve. Generalmente, se tratan problemas que afectan a distintas reas de trabajo o departamentos. Por esa razn, la composicin es multifuncional y multinivel. Los participantes son seleccionados sobre la base de su conocimiento y experiencia, as como del grado de involucracin en el problema. La duracin y periodicidad de las reuniones depende de la urgencia de la solucin,
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pudiendo ir desde reuniones cortas y de frecuencia limitada, hasta reuniones largas y frecuentes. Equipos de procesos: Una de las lneas de actuacin con ms potencialidad en la reduccin de costes y el incremento de la eficacia y la eficiencia, es la gestin de los procesos. Un equipo de este tipo se centra en un proceso especfico con el objetivo de mejorarlo, redisearlo o de operar en el mismo un cambio totalmente, una accin de reingeniera. Sus miembros son dirigidos por la gerencia, o por alguien que est fuertemente relacionado con el proceso en cuestin. Son equipos interfuncionales, en cuanto que el proceso meta comprenda a varias reas o departamentos. Pueden implicar, en un momento dado, a otros equipos de progreso para la mejora de aspectos puntuales del proceso estudiado. Equipos autnomos: Son conocidos tambin con el nombre de equipos de trabajo autogestionario o de equipos de trabajo auto dirigidos. Representa el grado de participacin ms amplio ya que, en la prctica, la direccin delega en ellos importantes funciones. El grupo adquiere una responsabilidad colectiva,

administrando sus propias actividades sin interferencia de la gerencia. Tienen atribuciones sobre la planificacin de las actividades, el presupuesto y la organizacin del trabajo. En ocasiones, incluso estn facultados para contratar o despedir el personal. La autoridad se ejerce de forma rotatoria, aunque la mayora es la que decide en ltimo trmino. Este tipo de participacin es muy avanzada y, aunque ha demostrado funcionar bien, exige una cultura de la participacin muy bien asentada y un alto grado de confianza entre la gerencia y los empleados. (SEDUCA, 2008, pgs. 4,5)

Otra clasificacin sobre los tipos de trabajo en equipo, son: Equipo funcional: Este tipo de equipo de trabajo es el modelo con el que se crearon la produccin en masa y las lneas de montaje, los equipos que se organizan en torno a las
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funciones del trabajo de la empresa funcionan bien con esta estructura. Con un equipo funcional, los resultados producidos por el equipo son la suma de los resultados producidos por cada miembro del equipo, los equipos funcionales son simples y fciles de establecer el rendimiento de cada persona. Equipo de jerarqua: En un equipo de jerarqua, el trabajo del equipo funciona al unsono el equipo necesita a alguien que dirija y dirigirlos mientras trabajan como un equipo, cada empleado coordina su parte con el resto del equipo trabajan de manera independiente, pero estn estrechamente coordinados con otros miembros del equipo. Equipo multidisciplinar Es un grupo de personas con diferente experiencia funcional que trabajan con un objetivo comn se puede incluir a personas de finanzas, marketing, operaciones y departamentos de recursos humanos por lo general, incluye los empleados de todos los niveles de una organizacin los miembros tambin pueden ser de fuera de la organizacin. Equipo orgnico: Un equipo orgnico que funciona bien es el tipo ms fuerte de equipo crea sinergia: los resultados producidos por el equipo son mejores que la suma de los generados por cada miembro individual la sinergia se produce porque el equipo utiliza las fortalezas de cada miembro y reduce al mnimo las debilidades sin embargo, para tener xito, este tipo de equipo requiere una importante autodisciplina el equipo orgnico se utiliza a menudo en situaciones en las que todos los miembros del equipo saben cmo desarrollar las responsabilidades de cada uno de los otros miembros. Centrados en las tareas: El inters del equipo se centra en los procesos que se realizan en la tarea; la revisin permanente de estos equipos obstaculiza a veces la percepcin de la necesidad de contemplar los resultados y de tener en cuenta a las personas.
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Centrados en las personas: Es en donde se privilegian las personas a la tarea y a los resultados; los conductores o integrantes estn ms preocupados y ocupados por las relaciones interpersonales que por otras cosas. Una de sus desventajas es tener equipos pobres en trminos de enriquecer la productividad y mejorar los resultados. Equipos autnomos: El grupo adquiere una responsabilidad colectiva, administrando sus propias actividades sin interrupciones de la gerencia; tienen atribuciones sobre la planificacin de las actividades, el presupuesto y la organizacin del trabajo; la autoridad se ejerce de manera rotatoria. Equipos de Procesos: Un equipo de este tipo se centra en un proceso especfico con el objetivo de mejorarlos, sus miembros son dirigidos por la gerencia, o por alguien que est fuertemente relacionado con el proceso en cuestin son equipos nter funcionales, que comprende varias reas o departamentos. Equipos centrados en los resultados: El inters de los integrantes del equipo se centra en la obtencin de los objetivos; el privilegio de los resultados sobre las personas y tareas pueden hacer que a veces el equipo logre elevados estndares de productividad, pero al no tener en cuenta como se alcanza dicha productividad muchas veces se sacrifica calidad, por lo que sus resultados resultan con muchos dividendos. Equipos de progreso: Se le puede llamar tambin equipos de desarrollo o equipos de mejora sus miembros se renen de forma no voluntaria con el propsito de resolver un problema concreto por el que han sido convocados. (CICEI, 2010)

Hace 10 o 15 aos empezaron a aumentar su popularidad, teniendo toda una forma similar. El tamao medio rondaba los 5-12 miembros que pertenecan al mismo
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departamento que se reunan para mejorar la calidad la eficiencia y el ambiente del trabajo. Una de las aplicaciones ms ampliamente practicadas por los equipos de solucin de problemas durante la dcada de los ochenta fue la de los crculos de calidad. Equipo auto-dirigido: Es importante siempre contar con el apoyo de los compaeros de trabajo en determinada rea de una compaa, ya que sintiendo su aprobacin y colaboracin, se lograra una mayor satisfaccin que ayudara a que las labores se realicen mejor y de una manera ms eficiente. Equipos Interfuncionales: A veces conocidos en la industria como crculos de calidad, constituyen una tcnica comn para motivar a los empleados de distintos departamentos a trabajar juntos. Trabajo en equipo es la mejor manera de influenciar a los dems a unirse a un solo propsito, quiz el agruparse sea la mejor manera de sobresalir en cada mbito de la vida, con esto no queremos decir que cada uno no sea un ser solido y con inters de sobresalir ante todo, ni mucho menos queremos quitar valor alguno a ningn merito individual logrado en el camino, solo queremos decir que el trabajo en grupo es una de las mejores maneras de ser felices y alcanzar distintas metas, que trazamos en cada amanecer de nuestros das, y queremos hacer nfasis que para nosotros como grupo, lo mejor de este trabajo es el compaerismo alcanzado, porque es la primera vez que nos juntamos como equipo, y hemos comprobado las teoras mencionadas, que el trabajo en equipo, dosifica fuerzas y nos hace solidarios. (Vrtice, 2008, p. 2224)

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Un equipo de trabajo es un tipo especial de grupo. La mayora de los equipos de trabajo tiene un nmero pequeo de empleados identificables e interdependientes, los cuales deben responder por los resultados de su desempeo de tareas que contribuyen a alcanzar las metas de la organizacin. Los miembros de un equipo de trabajo tienen una meta que comparten y deben interactuar entre s para poder alcanzarla. Los cinco tipos ms comunes de equipos de trabajo son de solucin de problemas, funcionales,

multidisciplinarios, auto dirigidos y virtuales. Tres diferencias bsicas entre los equipos de trabajo son la ndole de sus metas, el tiempo que duran y la composicin de sus miembros. Los diferentes tipos de equipos de trabajo sirven para diferentes fines organizacionales. Son muy numerosos y variados. Las diferencias que les caracterizan son ms en la forma que en el contenido. Existen bsicamente dos tipos: Los grupos formales que estn establecidos por la organizacin, compuestos de: * Grupos formales permanentes que estn en la estructura de la organizacin, en su organigrama, como el Consejo de Administracin o el Consejo Social. * Grupos formales no permanentes que son puestos en marcha para acciones puntuales y con mucha probabilidad de xito. Hay que distinguir entre los grupos internos que estn organizados por la estructura para solucionar problemas o desarrollar actividad de investigacin y los grupos externos, como los sindicatos, que no estn instituidos por la organizacin. Los grupos informales que surgen sin ningn tipo de previsin por parte de la organizacin y son producto de relaciones espontneas entre sus miembros. (Straider, 2010) En las empresas que no tiene mucha experiencia y mucha gestin en cuanto al manejo del trabajo en equipo o en aquellas que no han tenido una buena experiencia trabajando en
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equipo es importante que los empleados sean instruidos acerca de las mejores tcnicas y enfoques sobre cmo llevar el trabajo en equipo.

1.3.4 Quin est en el equipo?

Todos los miembros del equipo que han sido seleccionados deberan ser dueos del proceso. Lo esencial es que todos ellos conozcan el proceso, para que puedan participar activamente en las discusiones del equipo. Los miembros del equipo frecuentemente pertenecen a diferentes niveles de la organizacin. Todos ellos comparten la responsabilidad de conseguir la eficacia en las reuniones del equipo, y se espera que participen totalmente en todos los aspectos del trabajo. (Winter, 2000, pgs. 7,8)

Hoy es comn afirmar que la capacidad de resolver problemas y de proponer soluciones en un equipo es siempre superior a la de una persona. Por otra parte, es bastante evidente, si nos atenemos a la experiencia, que los problemas complejos se pueden abordar y resolver ms eficazmente cuando se hace conjuntamente. No cabe duda de que el trabajo en equipo es una necesidad insoslayable para actuar en una realidad social de complejidad creciente y de mltiples interdependencias. Ciertamente, determinadas tareas no se pueden hacer, si no es por la accin conjunta mediante la convergencia de diferentes actividades, habilidades y conocimientos. De ah las mltiples propuestas sobre trabajo interdisciplinario o, al menos, de accin polivalente en equipos multiprofesionales. (Ander-Egg, 2001, pgs. 11-12).

1.3.5 La personalidad en el trabajo en equipo

En el juego de las interdependencias entre los miembros de un equipo, la personalidad se revela como uno de los factores clave de la aptitud. Por eso vamos
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a ver ahora de qu manera la personalidad incide en la asuncin de determinados roles dentro del equipo. Todos tenemos unos rasgos de temperamento heredados genticamente y un determinado carcter fruto de la educacin, las circunstancias y experiencias vividas y nuestra libertad personal. La personalidad sera la suma de temperamento y carcter. Al trabajar en equipo, la personalidad se manifiesta en la tendencia a asumir determinados roles y evitar otros. Es lo que Belbin y su equipo analizaron y probaron en mltiples equipos de trabajo. Los resultados han desembocado en el conocido test de Belbin, que arroja luz sobre cul es el rol/roles dominantes de la persona a la hora de trabajar en equipo. Los principales roles son los siguientes: - Creativo. Es el rol imaginativo, que resuelve problemas difciles, que encuentra soluciones novedosas y nuevas maneras de abordar las situaciones. Por ello, no se atiene a reglas o procedimientos fijos y estticos. La debilidad de este rol es que evita entrar en detalles, ignorando las dificultades de aplicacin prctica, y que suele tener problemas de comunicacin eficaz, al estar demasiado absorto en sus propios pensamientos.

- Investigador de recursos. Es el rol extrovertido, entusiasta, comunicativo, que explora las oportunidades y desarrolla contactos. La debilidad de este rol es que puede ser demasiado optimista y perder inters por la tarea una vez el entusiasmo inicial desaparece. - Coordinador. Es el rol maduro, que inspira confianza. Clarifica los objetivos y promueve la comunicacin en las reuniones de equipo para involucrar a todos en el proyecto comn. La debilidad de este rol es que puede verse por los dems como manipulador y como alguien que delega demasiado, quitndose el trabajo de encima. - Impulsor. Es el rol retador, dinmico, que se crece bajo presin y que tiene la capacidad y el coraje de sobreponerse a los obstculos. La debilidad de este rol es que est prximo a la provocacin y es fcil que hiera la sensibilidad de otros.
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- Evaluador. Es el rol serio, que analiza todas las opciones y sabe realizar juicios precisos y estratgicos. La debilidad de este rol es que le puede faltar habilidad para inspirar a otros. - Cohesionador. Es el rol cooperativo, perceptivo, apacible y diplomtico, que sabe escuchar y evita el conflicto. La debilidad de este rol es que puede ser indeciso en situaciones crticas. - Implementador. Es el rol disciplinado, conservador, de confianza, que tiene capacidad prctica, de accin. La debilidad de este rol es que es un punto inflexible y lento a la hora de responder a nuevas posibilidades. - Finalizador. Es el rol perfeccionista, concienzudo, ansioso, que busca, para eliminarlos, todo tipo de errores u omisiones y que acaba la tarea a tiempo. La debilidad de este rol es que se preocupa demasiado y es reacio a delegar o permitir que otros se inmiscuyan en su tarea. - Especialista. Es el rol autnomo, que va por libre en su dedicacin a la tarea y que aporta conocimientos y habilidades especiales. La debilidad de este rol es que contribuye slo en un frente muy determinado y que est demasiado centrado en su especialidad. Entender cul es nuestro rol especfico y cul el del resto de miembros del equipo es de gran ayuda a la hora de sacar partido a las diferentes aptitudes e interdependencias. El hacer uso de la diversidad es enriquecedor, al entraar ms posibilidades de obtener ms y mejores resultados. Pero hay otras cosas a tener en cuenta adems de la personalidad (Cardona, 2006, pg. 4.5).

1.3.6 Qu es y qu no es un equipo Hoy da se habla mucho de trabajo en equipo. Se dice, por ejemplo, que los equipos de ftbol son un claro ejemplo de trabajo en equipo, que los miembros del gobierno son un equipo, que las asociaciones y organizaciones no gubernamentales trabajan en equipo, que en los negocios y en la industria no se puede sobrevivir sin trabajo en equipo. Nadie discute ya que el trabajo en equipo constituye una herramienta
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esencial para abordar tareas cada vez ms complejas en un entorno siempre cambiante. De hecho, en los ltimos veinte aos del siglo XX, las organizaciones se han caracterizado por impulsar con fuerza el trabajo en equipo1. Hay equipos que se crean dentro de un rea especfica de la empresa para lograr un objetivo comn, hay equipos de gestin, equipos de direccin, equipos interfuncionales de alta direccin, etc. Cuando un grupo de gente trabaja en pos de una meta comn parece que puede hablarse de trabajo en equipo. Sin embargo, la cuestin no es tan sencilla. La reunin de diversas personas unidas por un propsito comn no siempre produce los resultados propios de un trabajo en equipo. Por eso, el problema se centra hoy en cmo conseguir que el trabajo en equipo sea eficaz, es decir, en cmo conseguir un trabajo que sea verdaderamente de equipo. Por ello, quiz sea conveniente detenernos en primer lugar en diferenciar qu es y qu no es trabajar en equipo. Trabajar en equipo consiste en colaborar organizadamente para obtener un objetivo comn. Ello supone entender las interdependencias que se dan entre los miembros del equipo y sacar el mximo provecho de ellas en aras a la consecucin de esa meta (misin) comn. Cada miembro del equipo tiene una concreta personalidad y unas habilidades, conocimientos y experiencias especficas que aportar, que se diferencian de las del resto de miembros del equipo. Es decir, cada miembro tiene una aptitud y posicin determinadas. Todas han de manifestarse, entrar en juego y relacionarse entre s coordinadamente en pos del objetivo. Todas son importantes para la eficacia del trabajo en equipo. No se trabaja en equipo cuando sus miembros hacen uso de sus aptitudes y posiciones de manera aislada, sin tener en cuenta las aptitudes y posiciones del resto de miembros. Eso sera trabajar individualmente en compaa, como en una cadena de produccin, pese a que ocasionalmente la suma de dichos esfuerzos individualistas arroje algn resultado comn. Las diferentes aptitudes y posiciones afloran, pero no se relacionan eficazmente entre s en aras de la meta comn. Se desperdicia la oportunidad de llegar a todo lo que podra abarcarse caso de existir
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una coordinacin eficaz. Este problema puede llegar a ser habitual, por ejemplo, en los equipos interfuncionales de alta direccin, en los que direccin general, marketing, finanzas o comercial, no siempre entienden el sentido de un esfuerzo integrador y tienden a ver el trabajo de cada cual como compartimentos estancos. No se detectan las necesidades de las otras reas ni las interdependencias entre ellas. En suma, el individualismo impide comprender las interdependencias entre los miembros del equipo. No se trabaja en equipo tampoco cuando la personalidad, conocimientos, habilidades y experiencias de cada miembro se diluyen entre las del resto. Es decir, no se trabaja en equipo cuando la aptitud y posicin de cada miembro no aportan un valor aadido especfico al equipo. Se trabaja entonces en una dinmica homognea, de patio de colegio, y se pierde la riqueza que da la diversidad. Las diferentes aptitudes no llegan a manifestarse, no se hace uso de ellas, no se conoce la propia posicin ni la del resto de miembros del equipo. Se desperdicia la oportunidad de llegar a todo lo que podra abarcarse caso de ocupar cada uno su lugar. Este problema puede llegar a ser habitual, por ejemplo, entre los miembros de un departamento concreto, al ser relativamente fcil que todos aborden las cosas de la misma manera. En suma, la homogeneidad, como el individualismo, impide sacar partido a las interdependencias entre los miembros del equipo. Trabajar en equipo requiere el ejercicio de una serie de capacidades esenciales, como el dar y recibir feedback, el ser adaptable y el gestionar bien el tiempo. Asimismo, los miembros del equipo deben adoptar una serie de actitudes interiores, necesarias para sacar el mximo partido a las interdependencias antes mencionadas. La escucha, la colaboracin y el optimismo son las actitudes esenciales de un espritu deportivo, de equipo. Finalmente, trabajar en equipo supone entender que todo equipo de trabajo pasa por diferentes fases, por una necesaria dinmica. Hay que encontrar el ambiente y ritmo apropiados para cada fase, y las diferentes aptitudes de los diversos
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miembros del equipo pueden dar mucho juego en este sentido (Cardona, 2006, pgs. 1,2).

1.3.7 Ventajas de trabajar en equipo Ms motivacin: Los equipos satisfacen necesidades de rango superior. Los miembros de un equipo de trabajo tienen la oportunidad de aplicar sus conocimientos y competencias y ser reconocidos por ello, desarrollando un sentimiento de autoeficacia y pertenencia al grupo. Mayor compromiso: Participar en el anlisis y toma de decisiones compromete con las metas del equipo y los objetivos organizacionales. Ms ideas: El efecto sinrgico que se produce cuando las personas trabajan juntas, tienen como resultado la produccin de un mayor nmero de ideas que cuando una persona trabaja en solitario. Ms creatividad: La creatividad es estimulada con la combinacin de los esfuerzos de los individuos, lo que ayuda a generar nuevos caminos para el pensamiento y la reflexin sobre los problemas, procesos y sistemas. Mejora la comunicacin: Compartir ideas y puntos de vista con otros, en un entorno que estimula la comunicacin abierta y positiva, contribuye a mejorar el funcionamiento de la organizacin. Mejores resultados: Cuando las personas trabajan en equipo, es indiscutible que se mejoran los resultados. (Aiteco, 2008, p.3)

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1.3.7.1 Redes de trabajo Los diferentes equipos de trabajo pueden llegar a conformar una red que, por sus caractersticas de flexibilidad y agilidad, se convierta en una alternativa a la organizacin burocrtica vertical. El conjunto de equipos de trabajo permite reorganizar el flujo de poder y de accin con mayor interaccin y comunicacin, removiendo las prcticas y hbitos rutinarios poco eficaces. (IIPE Buenos Aires, 2011, pg. 8).

1.3.8 Cules son las cualidades que hacen posible que un equipo tenga un alto rendimiento? Liderazgo: Los lderes deben ser entrenadores. El buen liderazgo hace posible que los empleados realicen su trabajo con orgullo. Los lderes no hacen las cosas a su gente; hace las cosas con su gente. Ellos escuchan. Ellos y ellas se ganan el respeto de los dems. Tienen un profundo conocimiento que les permite dirigir. Un lder adecuado debe tener la visin de hacia dnde va la organizacin. El lder debe ser capaz de comunicar a su equipo las metas de la organizacin, para que los esfuerzos se dirijan hacia la direccin correcta.

Metas especficas, cuantificables: Sin una meta, no hay equipo. Por qu es importante para un equipo tener un propsito, una meta? Porque ayuda a sus miembros a saber hacia dnde van. Les proporciona una direccin.

Respeto, compromiso y lealtad: El respeto mutuo entre los miembros del equipo y los lderes, es otra caracterstica de los equipos eficaces. Tambin existir disposicin a hacer un esfuerzo extra si est presente la lealtad y el compromiso con las metas.

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Comunicacin eficaz: Son numerosas las investigaciones que demuestran que este es el problema principal que perciben los empleados actualmente. El lder y los miembros del equipo deben intercambiar informacin y retroalimentacin. Deben preguntar cmo lo estoy haciendo? Qu es correcto y qu es incorrecto? Cmo lo puedo hacer mejor? Qu necesitas para hacer mejor el trabajo? Aprender durante el camino: Hay progreso? Cmo lo estamos haciendo? Debe obtenerse retroalimentacin sobre el resultado del trabajo realizado por el equipo. Esta retroalimentacin permitir rectificar cuando se detecte que no se est en la direccin correcta. Por otra parte, el lder del equipo deber reconocer los esfuerzos realizados, alabar cuando se est trabajando bien y redirigir cuando no es as.

Pensamiento positivo: Permitir que las ideas fluyan libremente. Ninguna idea debe ser criticada. Las nuevas ideas son bienvenidas y asumir riesgos debe ser valorado y estimulado. Los errores deben ser vistos como oportunidades de crecimiento y aprendizaje, no como ocasiones para la censura y la reprensin.

Reconocimiento: El reconocimiento es una clave para la motivacin. La otra es el reto, el desafo. El reconocimiento puede ser tan simple como una expresin verbal del tipo bien hecho. O tener la oportunidad de presentar los resultados a la direccin, o una mencin del trabajo realizado por el equipo hecho al resto de la organizacin, una carta de felicitacin, en definitiva, el equipo debe ser reconocido por sus esfuerzos y resultados. (FUNLAM, 2000, pgs. 3,4)

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1.3.9

Posicionamiento terico personal.

Una vez revisadas varias definiciones acerca de los equipos de trabajo, puedo mencionar que estoy totalmente de acuerdo con la Revista Punto de Venta que afirma que los equipos de trabajo es una de las condiciones de trabajo de tipo psicolgico que influye a trabajadores de forma positiva porque permite que exista compaerismo, adems genera entusiasmo y produce satisfaccin en diferentes tareas que se est realizando. Al igual que explica la UNESCO, para mi modo de pensar, los equipos de trabajo son de vital importancia tanto para la vida de las instituciones ya que hacen que un equipo est constituido por un conjunto de personas que deben alcanzar un objetivo comn mediante acciones realizadas en colaboracin. Tambin es necesaria indicar no todos los miembros del equipo tienen las mismas caractersticas ni actan de la misma manera. Lo mencionado por Vargas en su libro acerca de la importancia que tienen los equipos de trabajo en las organizaciones me parece muy acertado ya que son ellos los que se desempean para realizar una tarea compleja, generar soluciones nuevas o ideas creativas, coordinar funciones de departamentos, incrementar el sentido de identidad, reducir la inseguridad y resolver problemas o realizar tareas del grupo. Particularmente, estoy de acuerdo con el criterio de Liderazgo: Los lderes deben ser entrenadores. El buen liderazgo hace posible que los empleados realicen su trabajo con orgullo. Los lderes no hacen las cosas a su gente; hace las cosas con su gente. Ellos escuchan. Ellos y ellas se ganan el respeto de los dems. Tienen un profundo conocimiento que les permite dirigir. Un lder adecuado debe tener la visin de hacia dnde va la organizacin. El lder debe ser capaz de comunicar a su equipo las metas de la organizacin, para que los esfuerzos se dirijan hacia la direccin correcta.

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Una vez analizados varios criterios acerca la necesidad de proceder con la accin conjunta, es clave la determinacin de un buen lder que gue adecuadamente y motive el grupo pues como lo seala Ezequiel Ander Eg el trabajo en equipo es una necesidad insoslayable para actuar en una realidad social de complejidad creciente y de mltiples interdependencias.

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APLICACIN PRCTICA Tema de la Propuesta: PLAN DE COMUNICACIN INTERNA DE FEDERACIN DEPORTIVA DEL AZUAY Objetivo General de la Aplicacin Prctica: Mejorar el equipo de trabajo de FDA mediante la aplicacin de un adecuado Plan de Comunicacin Interno. Esquema de la aplicacin Prctica: A continuacin se presenta el esquema pertinente.

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Informacin preliminar de FDA

El Plan de Comunicacin debe estar en congruencia con los objetivos, misin, visin y valores de la entidad y sus lneas estratgicas. Con el objetivo de partir de un documento comn de informacin sobre FDA, a continuacin redactaremos un breve resumen sobre la entidad que ha sido recogida de documentos histricos de la regin y de FDA.

EL PROCESO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

1 QUINES SOMOS Y PORQU EXISTIMOS?

VISIN MISIN
4 CMO LO HAREMOS Y CMO SABREMOS SI AVANZAMOS? PLAN DE ACCIN DIAGNSTICO INTERNO 3 A DNDE QUEREMOS LLEGAR? OBJETIVOS ESTRATGICOS FEDERACIN DEPORTIVA AZUAY
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2 EN DNDE ESTAMOS? ANLISIS EXTERNO

ESTRATEGIAS

Quines somos?

Federacin Deportiva del Azuay se funda el 17 de noviembre de 1924. Jugadores de ftbol como el capitn del Chile, Alberto Palacios y Modesto Chvez -guayaquileo afincado en Cuenca- conversan con valiosos jvenes de la poca y crean una entidad que representar a la provincia en el concierto nacional. Daniel Caizares y Manuel Seminario
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apoyan estos primeros pasos.

Fue a las 19h00 de aquel 17 de noviembre, en el teatro Variedades del Colegio Benigno Malo, segn reportes de prensa de esa poca, cuando nace la Federacin Deportiva del Azuay. En la Asamblea se decidi que el primer presidente fuera Andrs F. Crdova, rector del Colegio Benigno Malo, catedrtico de la Universidad de Cuenca, presidente del Concejo Municipal y ms tarde, presidente de la Repblica.

Quines son nuestros directivos? 2012-2016

Presidente: Doctor Jos Verdezoto Garca Primera vicepresidenta: Licenciada Miriam Ramn Segundo vicepresidente: Doctor Pablo Illescas Primera vocal: Economista Betty Guamancela Segundo vocal: Abogado Rolando Saquipay Tercer vocal: Doctor Marcos Patio Ing. Patricio Lpez: representante del Gobierno Provincial Licenciado Carlos Chica: representante de la Fuerza Tcnica

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Objetivos:

1. Establecer y desarrollar Alianzas Estratgicas. 2. Desarrollar semilleros deportivos multidisciplinarios sostenibles. 3. Promover el desarrollo deportivo de alta competencia para alcanzar triunfos nacionales e internacionales. 4. Desarrollar el Talento Humano de directivos, entrenadores, cuerpos tcnicos, deportistas, jueces, administradores y colaboradores internos y externos. 5. Promover e impulsar la formacin integral de los deportistas. 6. Promover una cultura fsica sostenible para beneficio de la ciudadana. 7. Fortalecer la organizacin deportiva institucional.

LOGROS

MISIN
2013 2016

SITUACIN ACTUAL

FEDERACIN DEPORTIVA AZUAY

TIEMPO

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Misin

Mejorar la calidad de vida de los azuayos, mediante el desarrollo de una cultura deportiva sustentada en procedimientos participativos, equitativos, justos, incluyentes y

competitivos al servicio de los deportistas y la ciudadana, gestionado por un equipo humano que exige la superacin y la excelencia.

Visin

Ser una organizacin de excelencia deportiva, lder, moderna, innovadora y efectiva en su gestin, con un equipo de colaboradores comprometido, tico y responsable que sirve a los deportistas y a la ciudadana con la organizacin de importantes eventos y de logros deportivos a nivel nacional e internacional.

VALORES INSTITUCIONALES
Respeto

Justicia, equidad, tica

Honestidad, apertura y responsabilidad Transparencia y rendicin de cuentas Trabajo en equipo Comunicacin permanente Excelencia Responsabilidad Social Proteccin y defensa del medio ambiente
FEDERACIN DEPORTIVA AZUAY
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PRINCIPIOS ORGANIZATIVOS
Integralidad Autonoma Eficacia Eficiencia Calidad Jerarqua Desconcentracin Descentralizacin Coordinacin Participacin Transparencia Planificacin Evaluacin
FEDERACIN DEPORTIVA AZUAY
8

Tipo de Empresa Federacin Deportiva del Azuay es una empresa de derecho privado financiada con recursos del Estado. Tiene un total de 180 empleados.

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Estructura y Organigrama

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SERVICIOS DE FDA
Colonias vacacionales 3783 nios participaron en el ao 2013 Escuelas Deportivas
3500 nios se preparan en el alto rendimiento

Restaurante Con capacidad para Residencia Con capacidad para 94 personas Seguro para Deportistas Departamento mdico

Direccin: Complejo Deportivo Bolivariano, Av. 12 de Abril y Av. Unidad Nacional Cuenca-Ecuador. Telfono:(593 7) 2888351//810644 Website: http://www.fedeazuay.com/

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Diagnstico Herramientas utilizadas en la comunicacin interna Pgina web Facebook Comunicacin Impresa: Anuario, cartelera, folletos, postales, etc. Boletn electrnico Cartelera Eventos de FDA Discursos Reuniones Visitas del presidente Otros: intranet, telfono, mails, circulares.

Anlisis de las herramientas

FODA. El FODA sirve para hacer un diagnstico, es una herramienta que nos permite tomar las mejores decisiones en el presente, en base a nuestras fortalezas, superando las debilidades, aprovechando las oportunidades y previniendo ante las amenazas. FORTALEZAS: puntos fuertes de nuestra entidad o servicio en el momento actual. OPORTUNIDADES: aspectos que en un futuro nos van a afectar positivamente. DEBILIDADES: puntos dbiles de nuestra entidad o servicio en el momento actual. AMENAZAS: aspectos que en un futuro influirn negativamente.
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Fortalezas Apoyo dirigencial para mejorar la comunicacin interna. Se cuenta con un departamento (2 comunicadores) con experiencia. Buena imagen de los mximos directivos. Diversidad de herramientas comunicativas Apoyo de los deportistas, tcnicos y ms protagonistas. Excelente relacin del presidente con el personal. Buena relaciones con las periodistas que nos ayudan a difundir las acciones de FDA. Manejo de las redes sociales con prontitud y multimedialidad (texto, foto y video) FDA es una organizacin bien estructurada que cuenta con polticas que permiten una intervencin. Debilidades La informacin que existe sobre FDA, su historia, funcionamiento, etc. es muy breve y tiene vacos, adems est dispersa en diferentes documentos. Lo anterior dificulta el mensaje. Las personas llegan a la FDA, a veces, sin tener claro de qu se trata la entidad y cuando se les da de alta no se les enva una carta de Bienvenida en donde se les explique en qu consiste ser parte de FDA. Existen personas dentro de FDA que llevan muchos aos en ella y conocen su historia, reivindicaciones, actividades, etc. Sin embargo hay otras que, tienen un desconocimiento de lo que es FDA. La subdivisin en reas hace que se pierda lo vinculante. No existe un puente que una a los grupos e informe de todas las actividades. En las evaluaciones de FDA, es comn encontrar que la gente no conoce bien los servicios de FDA, qu es FDA y cmo funciona. No hay conciencia de que la buena reputacin de FDA es tarea de todos y se construye en base a nuestro esfuerzo. No existe entre los objetivos, uno que priorice el clima interno y la satisfaccin del personal para fomentar el trabajo en equipo. Algunos procedimientos no estn registrados (no hay reglamentos para organizar eventos, reconocer a personas, etc.) Pobre presupuesto para comunicacin Pocas visitas a las herramientas web Carencia estratgica para mercadear la marca FDA. Falta de agilidad de la productora audiovisual Falta la marca e imagen de FDA en los escenarios Falta de sealtica en escenarios e infraestructura. Rumor interno

Oportunidades Aumento de la autogestin en todos los niveles Ser un modelo de gestin nacional. Optimizacin del personal administrativo y tcnico Mejorar la produccin de la entidad. Mejorar el clima laboral y por lo tanto el sentimiento de pertenencia a FDA. Mejorar el contexto para el trabajo en equipo. Ser una entidad con mejores resultados administrativos y deportivos. Amenazas Estancamiento de la entidad por ausencia de un plan. Deterioro de la imagen ante la opinin pblica. La formacin de camarillas por falta de un buen clima laboral. Desmotivacin de las personas que no son reconocidos por falta de polticas. Falta de produccin por ausencia de un espritu para trabajar en equipo. Crisis interna. Prdidas econmicas por mala gestin.

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Auditoria de las herramientas de Comunicacin Pgina web Positivas Negativas Diseo obsoleto, no es atractivo. Dificultad para encontrar informacin. Contradiccin con el discurso, no innovadora. No hay presupuesto para contratar un especialista de un buen diseo.

Subida diaria de informacin en la pgina web. Espacio virtual creado de FDA.

Facebook Positivas Interaccin con el pblico Rpida respuesta para subir noticias, fotos y videos. Dos cuentas con 10 mil amigos. Negativas Poca participacin del pblico interno de FDA. Falta completar las listas con nombres de todo el personal de FDA.

Comunicacin Impresa Positivas Hay proyectos bien posicionados en su imagen, como el Anuario. Promocionan bien la entidad y sus servicios. Llamativos y atractivos diseos . Negativas Carencia de folletos informativos de la entidad. El personal no recibe el anuario y en otros casos falta una revista con informacin interna. Poco inters del personal.
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Boletn electrnico Positivas Informa de los diversos acontecimientos de la entidad. . Negativas No somos constantes en utilizarlo y tampoco se usa para el pblico interno. No hay el hbito de leerlo en el personal

Cartelera Positivas Contiene las ltimas noticias Motiva a los deportistas. Bajo Costo. Buen nmero de lectores Negativas No contiene color y no es lo suficientemente atractiva. No ha habido presupuesto para impresin fotogrfica.

Eventos de FDA Positivas Buena imagen hacia el interior y exterior. Buena difusin de los medios. Preparacin de los eventos. Negativas Pobre concurrencia de personal de FDA. Falta de un reglamento sobre la realizacin de eventos.

.
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Discursos Positivas No hay improvisacin de los directivos Espacio para rendir cuentas y dar a conocer avances de la entidad. Espacio para lograr acuerdos y objetivos. Reuniones Positivas Coordina y da seguimiento al trabajo de la entidad. Espacio presencial para el conocimiento de problemas y novedades. Negativas Impuntualidad Se alargan innecesariamente. Se vuelven sobre temas ya tratados. La convocatoria depende slo del correo interno. Negativas Pobre presencia del personal en los programas. Ciertos entrenadores esconden triunfos de sus colegas. En ciertos casos, son demasiados largos.

Visitas del presidente Positivas Negativas Motiva el trabajo de tcnicos y deportistas Ayuda a conocer problemas y a solucionarlos. Tiende puentes para la relacin presidentedeportistas-personal. No se lo mantiene como una poltica. Hay grupos con pocas personas.

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Diseo del plan de accin Con el objetivo de mejorar el trabajo en equipo entre los pblicos internos de FDA y del anlisis establecido al interior de la entidad, se desprende que es necesario implementar acciones de comunicacin interna o mejorar las que ya se llevan adelante, con la finalidad de lograr un ambiente laboral agradable y coordinado; el que, en ltima instancia, se ver reflejado en el cumplimiento efectivo de los objetivos propuestos en la misin y visin institucional. Propuesta de mejoramiento de uso en las herramientas auditadas

Pgina web Cambiar arquitectura WEB Conservar contenidos de la pgina actual pero mejorando la visibilidad Invitar a la participacin (ONG y personas) Que contenga todos los proyectos de la entidad Publicar fotos de eventos del personal para que se sienta motivado a visitar la pgina.

Facebook Responder a todas las consultas realizadas con la mxima cordialidad y la mxima diligencia.
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Crear una lista completa del personal interno de FDA. Utilizar esa lista para expresar saludos de inicio de semana, de cumpleaos, de santos, aniversarios, etc. al personal. Control permanente de los comentarios para una rpida respuesta si hubieran comentarios negativos.

Comunicacin Impresa Promover la posibilidad de colocar fotografas de deportistas con mensajes positivos y de unidad en los diferentes departamentos. Unificar imagen corporativa en materiales impresos. Crear una revista interna para informar a los empleados de la operatividad, testimonios, artculos, fechas de cumpleaos y noticias.

Boletn electrnico Se debe mantener su utilizacin como una poltica de comunicacin. Es una herramienta potente que debe ser utilizada sobre todo para informar a directivos y a personal sobre las novedades.

Cartelera Todos los das debe actualizarse la cartelera con las noticias del da. Cada semana o cuando el caso lo amerite deben publicarse las fotos de los eventos. Debe ser uno de los centros de atencin de FDA.
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Eventos Se propone controlar la asistencia del personal de FDA y la elaboracin de un reglamento para la realizacin de los eventos. Se propone la realizacin de un reglamento para eventos el mismo que fije como poltica la realizacin de reconocimientos. Se propone la realizacin de una agenda de eventos semanal para que el pblico interno y nuestros directivos tengan conocimiento y estn bien informados. Los eventos deben promocionarse en el Facebook. Se debe enviar una invitacin fsica y una electrnica a los invitados. Para superar los problemas de inasistencia y conseguir la presencia de los invitados se realizarn las invitaciones por tres medios: invitacin fsica con entrega personal y firma de recepcin, invitacin electrnica a los mail con pedido de recepcin y llamada telefnica. Organizar la cena de Navidad y una de Carnaval con alguna actividad interactiva al aire libre.

Discursos El discurso de nuestros directivos debe ser ledo hasta que el tiempo pueda convertirles en expertos discursantes, para evitar olvidos y detalles. Fomentar la participacin y el sentido de pertenencia en los mismos. Darles un curso de capacitacin a directivos para que se manejen bien en declaraciones pblicas.

Reuniones Las convocatorias deben ser hechas por correo pero confirmadas con una convocatoria firmada. Las reuniones deben ser cortas y las intervenciones de los jefes departamentales deben ser precisas, ir al grano.
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Toda reunin debe presentarse y darse por terminada, mejor si es antes de los 30 minutos. Se deben incentivar la necesidad de trabajar en grupo. Reunin bimensual con los entrenadores con la finalidad de conocer problemas y los avances en su tarea.

Visitas del presidente Hacer visitas cada vez que se acercan Juegos Nacionales, cuando el caso lo amerite, pero al menos cada dos meses. El presidente debe visitar las instalaciones de Miraflores, Totoracocha, Paccha, Cumbe, Concorda, una vez por mes y saludar con el personal, motivarlo y preguntarle sobre novedades.

Recomendamos desarrollar nuevas acciones de comunicacin utilizando nuevas herramientas, con la urgencia que el caso demanda, ya que son espacios que los consideramos de gran valor para mejorar el clima de colaboracin, unidad y trabajo en equipo:

Elaborar el Manual del empleado, documento con informacin de FDA con material que todo empleado debe conocer (historia, normas, misin, visin, valores, polticas, organigrama, etc.)

Mantener un desayuno de trabajo todos los lunes para comentar la evolucin de los proyectos y las acciones puestas en marcha.

Creacin de un buzn de sugerencias para conocer opiniones y propuestas de empleados en diversos aspectos.

Documentar y archivar actuaciones.

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PROPONEMOS UNA NUEVA FORMA DE TRABAJAR

APERTURA Y COMUNICACIN

TRABAJO EN EQUIPO
COMPROMISO CON LOS OBJETIVOS INSTITUCIONALES

FILOSOFA DE SERVICIO
ACTITUD POSITIVA CAPACITACIN Y POTENCIACIN DEL TALENTO HUMANO

FEDERACIN DEPORTIVA AZUAY

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PROGRAMA DE TRABAJO
1. 2. 3. 4. 5. 6. Construir el Plan de Comunicacin de Federacin Deportiva del Azuay. Elaborar Manual de Funciones de los Empleados. Elaborar Reglamento Interno de la F.D.A. Socializar y difundir normativa y reglamentos institucionales. Promover e incentivar la unidad al interior de FDA Disear y desarrollar el Plan de Capacitacin Institucional, orientado al equipo directivo, de colaboradores internos, tcnico, jueces. 7. Desarrollar el Talento Humano de directivos, entrenadores, cuerpos tcnicos, deportistas, jueces, administradores y colaboradores internos y externos. 8. Promover e impulsar la formacin integral de los empleados. 9. Promover una cultura fsica sostenible para beneficio de la ciudadana. 10. Fortalecer la organizacin deportiva institucional. 11. Mejorar beneficios institucionales. 12. Difundir, contratar y publicitar lo eventos institucionales. 13. Ejecutar convenios de cooperacin y coordinacin con Gobiernos autnomos descentralizados, en funcin del bienestar de los trabajadores. 14. Crear espacios de participacin y actuacin social del equipo directivo y cuerpo tcnico de la Federacin.

FEDERACIN DEPORTIVA AZUAY

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Eleccin de medios y mensajes

La estrategia de comunicacin consiste en presentar el Plan de comunicacin como la forma ms sencilla de recuperar las buenas relaciones y el correcto trabajo en equipo en el interior de FDA. La estrategia de medios e s utilizar l o s diversos soportes web que ya han sido mencionados en la auditoria y sumar otros ya citados en la propuesta de acciones. Se busca impactar y alcanzar a todos los pblicos internos. Para ello se recurre al correcto manejo de la informacin. La propuesta creativa se relaciona con la necesidad de los pblicos de recibir informacin as como de sentirse pertenecientes a la entidad y orgullosos de trabajar en FDA. Los mensajes que deben desarrollarse son de acompaamiento y compromiso, es decir deben desarrollarse con el propsito de hacer sentir que los colaboradores (empleados), no estn solos en los proyecto y que el Grupo directivo, est a la cabeza del proyecto y con el proyecto en su cabeza.. El mensaje debe enfocarse a: Divulgar la poltica, objetivos, procedimientos y todos los documentos y productos que se originen en FDA. Sensibilizar sobre la importancia de trabajar en equipo al target interno, pues ese ser empleando los diversos medios de comunicacin internos y externos. Fomentar la conciencia de que la buena reputacin de FDA es tarea de todos y se construye en base a nuestro esfuerzo. Facilitar el conocimiento de las novedades positivas de FDA hacia la ciudadana

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Presupuesto

1.- Cambiar arquitectura y mejorar la WEB Mejorar Facebook Mejorar comunicacin Impresa Uso del boletn electrnico Mejorar la cartelera Mejorar convocatoria y realizacin de los Eventos Mejorar los discursos Mejorar las Reuniones Reunin bimensual con los entrenadores. Crear una revista interna semestral Hacer Visitas del presidente a escenarios Elaborar el Manual del empleado Mantener un desayuno de trabajo los lunes Creacin de un buzn de sugerencias Documentar y archivar actuaciones. Eleccin de medios y mensajes Desarrollar mensajes de acompaamiento y compromiso Divulgar mensajes de poltica, objetivos, procedimientos Elaboracin del anuario. Evaluacin TOTAL

1.500 Sin costo 1.000 Sin costo Sin costo Sin costo Sin costo Sin costo Sin costo 5.000 Sin costo Sin costo Sin costo 100 Sin costo Sin costo Sin costo Sin costo Sin costo Sin costo 6.600

Para el desarrollo del Plan se ha marcado un presupuesto de 6.600 dlares para abordar todas las acciones de comunicacin. Para afrontar la financiacin de los 6.600 se puede recurrir a financiacin que ofrece la Administracin para el desarrollo de acciones de comunicacin y que consta en el POA anual de actividades.
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Fase de ejecucin Calendarizar las acciones

COMUNICACIN INTERNA

ENE

FEB

MAR

ABR

MAY

JUN

JUL

AGO

SEP

OCT

NOV

DIC

Equipo de trabajo 1.- Cambiar arquitectura y mejorar la WEB Mejorar Facebook Mejorar comunicacin Impresa Uso del boletn electrnico Mejorar la cartelera Mejorar convocatoria y realizacin de los Eventos Archivar actuaciones. Mejorar los discursos Mejorar las Reuniones Hacer Visitas del presidente a escenarios

Siempre

Cuando sea necesario. Siempre

Siempre

Siempre

Siempre

Siempre

Siempre

Mantener reunin Siempre de trabajo los lunes

Reunin bimensual con los entrenadores.

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X
Imprimir una revista interna

X
Elaborar el Manual del empleado

X
Creacin de un buzn de sugerencias Eleccin de medios y mensajes Desarrollar mensajes de acompaamiento y compromiso

Cuando sea necesario.

Cuando sea necesario.

Divulgar mensajes de poltica, Cuando sea necesario. objetivos, procedimientos Elaboracin del anuario.

X X

Evaluacin

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Control Es necesario controlar y realizar un seguimiento sobre cmo se van desarrollando las acciones y medir el impacto generado con el objetivo de poder tomar decisiones y acciones de mejora para la consecucin de los objetivos. En esta fase de de valoracin de resultados debemos: Recoger resultados Valoracin cuantitativa Valoracin cualitativa Anlisis de desviacin presupuestaria Auditora de la nueva situacin Conclusiones argumentadas

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Conclusiones Sin duda hoy todo comunica y por lo tanto si no se gestiona adecuadamente la comunicacin de FDA hay un inminente riesgo para la institucin. Pero hoy los tiempos cambiaron sobre todo por hay un nuevo escenario de la comunicacin, principalmente por la presencia de las nuevas tecnologas. Esto exige que seamos ms atentos a una comunicacin que ha pasado a ser ms participativa, interpersonal, global y activa. Est claro que la comunicacin, como persuasin, es una de las principales herramientas que tiene FDA para la consecucin de s u s o b j e t i v o s , por lo que es vital integrarla dentro de la estrategia global. Entonces es nuestra obligacin buscar que la comunicacin efectiva y que nuestro pblico interno entienda el mensaje emitido por FDA. Si la comunicacin es intangible, compleja y heterognea, debemos entender que el xito de la comunicacin est en gestionarla mediante nuestro departamento de

comunicacin integrando factores, tcnicas, y dotndola de medios adecuados a FDA. El xito depende del enfoque integral de la comunicacin estratgica con un enfoque especial hacia la Comunicacin interna que se centra en el capital humano con quienes hay que abrir vas de dilogo y establecer relaciones eficaces.

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Recomendaciones Se hace necesario aplicar el plan de comunicacin interno y realizarlo cada ao en funcin de mejorar el clima organizacional y en consecuencia el trabajo en equipo. Adems se hace necesario tomar algunas medidas para mejorar la unidad, el sentido de pertenencia y en consecuencia el trabajo de grupo, a saber: Mantener una actitud positiva para estimular, sin cuestionar ni presionar a los miembros del equipo. Determinar los lderes adecuados para trabajar en conjunto hacia un objetivo comn en los distintos proyectos. Esa persona debe ser capaz de mostrarle al grupo el objetivo, cmo lo conseguir y mostrar su mayor inters trabajando en conjunto. Esa persona debe llevarse bien con el grupo. Ese es el xito del equipo. Cada miembro del equipo debe tener un rol definido por lo tanto es vital realizar el manual de funciones. Cada uno debe saber de lo que es responsable y qu se espera de l. Cuando existe incertidumbre, los integrantes del equipo no saben si hacer una cosa u otra. Los roles definidos reducen la ambigedad y mejoran el trabajo en equipo. Se debe generar una atmsfera positiva , cultivar las relaciones comunicativas saludables. Cuando los integrantes estn cmodos, dan ideas, corren riesgos. Hay un trabajo en equipo mejorado.

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El lder no debe mostrar laxitud ni extremada dureza. El lder debe aclarar a cada miembro del equipo las acciones concretas que espera y los logros que espera. Evite a toda costa conflictos interpersonales y evite que el trabajo lo realice cada persona por su propia cuenta. No al Individualismo, evite la cultura antiequipo porque genera divisionismo o falta de comunicacin entre los miembros. Es necesario usar los medios y herramientas para el reconocimiento y la felicitacin cuando alguien se la merece. Es necesario implementar en FDA, un sistema de aprendizaje continuo, es importante la actualizacin y la apertura a nuevos conocimientos en lo profesional y personal. Hay que abandonar las formas punitivas ante los errores y adoptar una visin de

aprendizaje, los errores pueden ser una fuente de conocimiento importante para incorporar formar exitosas de desarrollar el trabajo. Todas las acciones anteriores, las que hay que evitar cuanto las que hay que desarrollar, nos permiten vislumbrar un panorama positivo a fin de conformar un equipo que permita llevar delante de manera exitosa los proyectos y el trabajo cotidiano de FDA.

Con los datos antes mencionados se elaboraron las siguientes propuestas que esperamos sean consideradas como un acto de buena fe, como un respaldo a la actual administracin
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y que llevan implcito el inters por sumar a favor de la institucin y de un futuro prspero y equilibrado para todos quienes hacemos FDA.

En ese mismo sentido, proponemos varias consideraciones para los entrenadores las mismas que son el resultado de un consenso de ideas entre la mayora de entrenadores y monitores de la institucin, pedido que fueron analizados, discutidos y que son las siguientes: 1. Categorizacin profesional, conocer los criterios de evaluacin para la categorizacin y su correspondencia remunerativa, como generador para la superacin profesional. 2. Participacin, en los procesos de planificacin y decisin sobre actividades tcnicas.
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3. Agilidad, en los trmites administrativos 4. Socializacin, de polticas organizativas de la institucin, crear espacios para la socializacin de la visin y misin deportiva de la institucin, manual de funciones, del reglamento interno, para su correcta aplicacin. 5. Reconocimiento a la labor tcnica mediante incentivos por resultados deportivos. 6. Comunicacin efectiva, anticipacin en los comunicados, convocar a actos con anterioridad considerando los horarios de entrenamiento. 7. brindar facilidades para capacitaciones de alta calidad como medio de superacin profesional.

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