Dpartement LEA Universit de Savoie

Management des Ressources Humaines

VU Thi Thu Hang Dcembre 2007
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Management des comportements organisationnels

Partie 1 : Comportements organisationnels et GRH Etude des attitudes professionnelles (P.3-P.17)

Partie 2 : Analyse des approches thoriques de la motivation au travail et des applications pratiques (P.18-P.45) Partie 3 : Rsultats denqute sur la motivation et les comportements au travail (P.46-P.62) Partie 4 : Pratiques du management motivationnel (P.63-P.79)
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Partie 1 Comportements organisationnels et GRH Attitudes professionnelles

Comportements organisationnels
- Au niveau individuel : attitudes, motions, traits de personnalit et valeurs, motivation et satisfaction, implication organisationnelle, stress - Au niveau du groupe social : dynamiques de groupes et des quipes,

communication, performance collective, coopration, coordination et comptence

collective, prise de dcision, conflits et confiance, pouvoir, leadership - Au niveau de lorganisation : culture organisationnelle, structures organisationnelles, processus dinnovation, changements organisationnels et technologiques et gestion du stress, conception du travail, qualit de vie au travail

Management des comportements organisationnels et activits mobilisatrices de la GRH Etude des attitudes professionnelles
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Attitudes et comportements
Attitudes = Construction hypothtique : Ensemble dtats mentaux composs dassertions ou jugements de valeurs portant sur des objets, des personnes ou vnements et prdisposant lindividu agir dune certaine manire Modle de laction raisonne (Ajzen, Fishbein, 1980)
Ides de la personne sur les rsultats probables de son comportement

Attitude envers le comportement

Importance relative des considrations attitudinales et normatives

Intention

Comportement

Ides de la personne que des individus ou des groupes spcifiques pensent quelle devrait, ou ne devrait pas raliser le comportement/sa motivation de soumission des rfrents spcifiques

Norme subjective
Note : Les flches indiquent la direction de linfluence

Attitudes professionnelles
(1) Engagement (job involvement) Implication personnelle
Lengagement se dfinit comme l'attachement au travail, comme l'identification du salari son emploi, son rle professionnel. La part que tient le rle professionnel dans cette image de soi est la base de lengagement dans le travail. En ce qui concerne le lien entre satisfaction et engagement, on constatera d'abord que lengagement prcde la satisfaction. Par ailleurs, un fort engagement peut dclencher de fortes insatisfactions si les attentes ne sont pas combles. Lengagement accrot ou diminue finalement les chances de ressentir de la satisfaction. C'est d'ailleurs un de ses effets non ngligeable pour l'organisation. Liens entre engagement et motivation : La motivation est la mise en mouvement, lengagement donne le sens et la direction ce mouvement.
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Attitudes professionnelles
Les dterminants de lengagement (a)
1 / Les dterminants culturels et individuels : La place quoccupe le travail est fonction des valeurs morales, religieuses, de la hirarchisation sociale, des aspirations prnes par la socit. 2 / Les dterminants individuels : Le besoin daccomplissement ou de russite (need of achievement) Quand ce besoin est fort, il dtermine une tendance sengage fortement dans son travail. Mc Clelland a montr que ce besoin tait galement corrl avec lefficience dans l'emploi, ce qui ajoute une valeur supplmentaire cette attitude face au travail.
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Attitudes professionnelles
Les dterminants de lengagement (b)
3 / Les dterminants organisationnels :
Les dfis proposs, les moyens mis disposition, le systme de rcompenses, lautonomie sont autant de facteurs lis lengagement. Les expriences vcues dans le travail sont capables de stimuler ou de dtourner lengagement du salari. Le rle de lorganisation et de la structure quelle propose permet de rflchir en termes d'action pour amliorer le niveau dengagement au travail.
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Attitudes professionnelles
(2) Implication (organizational commitment) L'implication dsigne la relation individu organisation. Elle s'appuie sur l'une et/ou l'autre des 5 dimensions suivantes :
- orientation vers les valeurs du travail - orientation vers les valeurs de l'organisation - orientation vers l'environnement du travail - orientation vers le mtier - orientation vers le produit ou l'activit de l'entreprise.

Trois dimensions de limplication organisationnelle :

affective, calculatrice et normative

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Attitudes professionnelles
(2) Implication organisationnelle
Les dterminants de l'implication sont : - Les facteurs personnels (ge, anciennet, formation, sexe, besoin)

- Les facteurs lis au poste occup (tendue, rle...) - Les caractristiques structurelles (participation, dlgation...) - L'exprience de travail (organisation concerne par la situation personnelle, reconnaissance, engagement social dans l'entreprise...).
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Attitudes professionnelles
(3) Soutien organisationnel peru : SOP
Le SOP correspond au niveau auquel le salari pense que son organisation estime sa contribution et se proccupe de son bien-tre. Rcompenses quitables Reconnaissance des contributions Prise en compte des avis du salari dans les dcisions Soutien des suprieurs Tolrance des erreurs Soutien pour la garde denfant, aide familiale
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Attitudes professionnelles
(4) Satisfaction au travail
La satisfaction est souvent dfinie comme la comparaison que l'individu fait entre ce qu'il attend de son travail et ce qu'il en retire. Les attentes peuvent tre conscientes ou non, implicites ou explicites.

La satisfaction devient en ce sens une apprciation des rtributions offertes par l'organisation, des bnfices de toutes natures que l'individu retire de sa participation. Ces rtributions et bnfices peuvent tre lis au travail lui-mme (l'intrt, l'environnement offert...), l'organisation (l'appartenance) ou aux consquences d'un travail bien fait (les rcompenses en elles-mmes).
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Attitudes professionnelles
(4) Satisfaction au travail
Ainsi, on distingue : - Les rcompenses contingentes lies aux rsultats (primes, rcompenses au mrite...) et non contingentes lies l'appartenance (anciennet,

poste...),
- Les rcompenses intrinsques lies au contenu du travail (autonomie, relations...) ou extrinsques lies l'environnement du travail (privilges).
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Attitudes professionnelles
Satisfaction au travail
Selon R. Francs (1995), la satisfaction implique non seulement les rsultats attendus affects de leurs valences respectives, mais une confrontation de ceux-ci avec les rsultats obtenus (O). Il s'agit de la somme des diffrences entre les aspirations et ce que l'individu rencontre effectivement dans l'emploi.

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Attitudes professionnelles
Satisfaction au travail
Mesure de la satisfaction :
- Satisfaction globale : Questionnaire de Satisfaction du
Minnesota Weiss et al., 1967, avec version abrge de 20 indicateurs - Satisfaction spcifique : Questionnaires portant sur une slection de facettes reprsentatives et constitutives de lemploi (Inventaire Descriptif des Emplois de Smith et al., 1969, Inventaire de Satisfaction ISAC de Francs, 1984) Impact de la satisfaction sur le lieu de travail : fuite, protestation, fidlit, ngligence, productivit, citoyennet organisationnelle, satisfaction des clients, comportements dviants, dpart volontaire
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Distinction des attitudes professionnelles et autres concepts de rapport individu-travail

Engagement
Relation entre individu et son travail Mobilisation Attitudes et comportements orients vers ralisation des objectifs de lorganisation

Implication
Relation entre individu et organisation Satisfaction

Motivation
Ensemble des conditions et des processus responsables du dclenchement, de la direction, de lintensit et de la persistance dun comportement orient vers un but.
On ne peut tre satisfait si l'on n'est pas motiv, mais on peut tre motiv sans tre satisfait.
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Comparaison entre rtributions et contributions

Liens entre attitudes professionnelles et comportements au travail

Modle de lintention de comportement au travail (McFarlane-Shore et al., 1990)
Satisfaction au travail

Intention de performance

Engagement dans le travail

Intention dabsentisme

Satisfaction lgard lorganisation

Intention de dpart
Implication lorganisation
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Le modle dimplication des commerciaux (Hunt et al., 1985)

Attributions personnelles Investissements personnels

Satisfaction

Performance
Variables de socialisation

Implication organisationnelle
Comportement de recherchedemploi

Relations dans le travail Caractristiques du travail

Dpart volontaire Absentisme

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Partie 2 Analyse des approches thoriques de la motivation au travail et des applications pratiques

Naissance du concept de la motivation et ses implications au management

Dfinition de la motivation au travail

Intrt de ltude de la motivation au travail

Analyse des approches thoriques de la motivation au travail et des applications pratiques

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Motivation et comportements

Tout comportement est port par une intention, il nest pas le fruit du hasard. La Motivation amne les gens agir. Les gens ne changent pas un comportement ou ne sengagent pas dans une nouvelle activit sans avoir une raison pour le faire. La Motivation amne les gens se centrer sur un rsultat ou un but. La Motivation aide les gens fournir un effort soutenu et persister dans ce quils entreprennent. tre motiv, c'est essentiellement avoir un objectif, dcider de dployer un effort pour l'atteindre et persvrer dans cet effort jusqu' l'atteinte du but.

La motivation est une notion difficile cerner et mesurer et loin d'tre un processus directement observable.
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Dfinition de la Motivation au travail (1)

Motivation au travail selon R. Francs
- La motivation au travail est l'ensemble des aspirations qu'un travailleur attache son emploi - Chacune de ces aspirations sont affecte d'un coefficient de probabilit qu'il conoit de voir ces aspirations se raliser dans l'emploi, en fonction du travail accompli, de la reconnaissance de ce travail par l'organisation.
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Dfinition de la Motivation au travail

Motivation au travail selon R. Francs
La motivation est donc la somme des rsultats attendus dans un emploi (A) multiplie par la valence (V) des rsultats :

Cette expression signifie que la force de la motivation (M) est la somme (), allant de 1 n, des attentes (A) que le travailleur place dans son emploi. Chacune de ces attentes a une dsirabilit, une importance, une valence (V) plus ou moins grande.
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Dfinition de la Motivation au travail (2)

Motivation au travail selon Pinder (1984) :
"La motivation au travail est un ensemble de forces nergiques qui proviennent aussi bien de l'intrieur de l'tre humain que de son environnement, pour susciter le comportement li

au travail, et pour dterminer sa forme, sa

direction, son intensit, et sa dure".

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Motivation globale et motivation au travail (3)

Sandra Michel (1994) :
L'entreprise peut dfinir la motivation comme "le moteur intrieur" propre chacun, ressenti comme un ensemble de dsirs, de plaisirs et d'aspirations, permettant de dvelopper une image positive de soi et conforme ce que l'on pense qu'il faut faire pour russir sa vie.
Cette nergie se manifeste au travers de buts et de projets en particulier dans le champ professionnel et se ralise au travers d'expriences. Une bonne part de cette "mcanique" tant inconsciente, il convient galement de permettre l'individu de se situer mi-chemin entre son pass et son futur : cette situation dans le temps comporte fatalement une dimension dynamique qui aide au reprage des motivations .

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Le schma rcapitulatif gnral de la motivation propos par Michel (1994)

BESOINS PHYSIOLOGIQUES PULSIONS
CONTEXTE SOCIOCULTUREL

INCONSCIENT

FANTASME

DESIR

ASPIRATIONS

CONTEXTE ECONOMIQUE ET POLITIQUE

VECU INFANTILE

FAMILLE

EXPERIENCES VECUES

SCENARIO PARENTAL ET FAMILIAL

IDEAL DU MOI
REPRESENTATION MENTALE

IMAGE DE SOI

MOTIVATION

SCENARIO

SCENARIO CULTUREL

OPPORTUNITES DE CAPACITE APTITUDE BUT PROJET BUT PROJET CULTURE MILIEU L'ENVIRONNEMENT

EXPERIENCE EXPERIENCE
VECU CHOIX HASARD DECLENCHE POUVOIR/ORGANISATION

INFLUENCE

MODIFIE PAR RETROACT ION

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Dfinition de la motivation au travail (4) (HangVu, 2006 ; adapte de Roussel, 2000)

La motivation au travail est une expression de la motivation globale axe sur les aspirations de lindividu dont la ralisation stimule les conduites volontaires et les investissements nergiques significatifs dans le travail.
Il sagit dun construit de comportement utilis pour caractriser les forces internes et externes qui produisent : (1) le dclenchement, (2) la direction, (3) lintensit, (4) la persistance du comportement, et (5) linstrumentalit manifeste de ce comportement tant le noyau dur de la qute de performance et la volont de ralisation des objectifs du travail.
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Dfinitions de la Motivation
Trois dnominateurs communs des dfinitions de la motivation :

Ce qui stimule le comportement humain : ce sont les

forces nergtiques chez les individus et les forces environnementales.

Ce qui dirige ou canalise un tel comportement : leur comportement est dirig vers quelque chose.

Comment ce comportement est maintenu et soutenu : ce sont les forces chez les individus et dans leurs cadres environnants capables de renforcer l'intensit

de leur dynamisme et l'orientation de leur nergie.

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INTERET PRATIQUE DE LA RECHERCHE SUR LA MOTIVATION

Modle de la relation de valeur Ressources Humaines et Actionnaires Brian .E. Becker et Mark A. Huselid (1998)
CompBusiness et Initiatives stratgiques

Design du systme du

salaris

management
des ressources humaines stratgiques

des salaris
Design du travail et structure de

Crativit

Effort volontaire

lemploi

Profits et Croissance

Motivation

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Valeur de march

Productivit

Amlioration de la performance oprationnelle

tences des

INTERET PRATIQUE DE LA RECHERCHE SUR LA MOTIVATION

Le Balanced Scorecard BSC (adapt de Kaplan et Norton, 1998)
Croissance et diversification CA Rduction des cots et amlioration productivit Gestion efficiente des actifs

1 Axe financier Satisfaction des attentes Fidlisation Portefeuille clients 3 Axe processus et innovations 2 Axe clients Potentiel des salaris

Vision et stratgie

4 Axe apprentissage organisationnel

Capacits des salaris MOTIVATION et responsabilit

Efficacit processus innovation

Efficacit processus production

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Symptmes et effets du manque de motivation

A- Symptmes du manque de motivation :

Impression d'inutilit, que l'on ne joue aucun rle dans la progression de l'entreprise
Manque de dfis, angoisse du lundi matin Sentiment que l'on ne travaille que pour gagner un salaire

Tendance compter les heures qui nous sparent de la fin de la journe

Ralisation des tches de faon mcanique et sans enthousiasme. Actes manqus, dfauts de fabrication plus frquents

B Effets de la dmotivation :

Baisse de productivit
Inattention prometteuse daccidents Moindre rsistance la maladie et absentisme Perte de temps en formation de remplaants, insatisfaction des salaris

Dtrioration des relations professionnelles

Climat de travail tendu
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Thories de la motivation au travail et applications pratiques

1. Thories des besoins mobiles valeurs :
Quelles sont les forces internes (dterminants personnels) et externes (dterminants situationnels) qui agissent comme dclencheur du comportement ?

2. Thories du choix cognitif :

Le comportement motiv est anim par une force qui stimule lhomme au travail et se traduit par une dpense dnergie ou deffort oriente vers la ralisation des objectifs.

3. Thories de lautorgulation mtacognition :

Le travailleur est motiv par le contrle efficace sur ses comportements travers les objectifs (processus dautorgulation) et le besoin de se sentir comptent et dtre lorigine de ses propres comportements.
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(A) Thories des besoins-mobiles-valeurs

Thorie des besoins de Maslow (1954)
Ralisation Estime Appartenance sociale Scurit

Besoins physiologiques
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Application de la thorie des besoins de Maslow

1. Salaire, bonnes conditions de travail, caftria, cantines
2. Conditions de travail saines, bnfices de l'organisation, scurit de l'emploi 3. Groupes de travail cohrents, supervisions amicales, associations professionnelles 4. Reconnaissance sociale, titre professionnel, travail statut lev, feedback 5. Tches stimulantes, occasions de crativit, accomplissement, promotion
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Thorie de trois besoins dAlderfer (1969,1972)

Besoins dexistence, besoins de relation et besoins de croissance

(1) Faible degr de satisfaction d'un besoin (2) Forte intensit prouve du besoin (3) Motivation pour rduire ce niveau d'intensit (4) Satisfaction du besoin

Schma de la motivation selon le postulat dAlderfer

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Thories des besoins d'accomplissement de Atkinson et Mac Clelland (1971, 1974)

La pyramide des besoins selon les thories des besoins d'accomplissement
FortDsirderechercherlexcellence Besoins d'accomplissement

Fort Dsir d'influencer les autres, de les diriger et de matriser l'environnement extrieur
Fort Dsir de travailler seuls, de contrler leur propre activit

Besoins de pouvoir

Besoins d'autonomie

Fort Dsir d'tre accept par les membres d'un groupe

Besoins d'affiliation
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Thorie bifactorielle de Herzberg (1959)

Facteurs d'hygine
Politique

Facteurs de motivation
Accomplissement

et administration de l'entreprise Relations avec le suprieur hirarchique Conditions de travail Rmunration Relations avec les collgues et les subordonns Facteurs de vie personnelle Prestige

(ralisation d'un

travail bien fait) Reconnaissance des accomplissements par la direction Caractre stimulant lui-mme (objet du travail et intrt du travail) Accroissement de la responsabilit Possibilit de promotion ou d'avancement

Scurit de l'emploi

Possibilit de dveloppement personnel

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Thories de lquit dAdam (1963, 1968)

(I)
O : (II) (III) Ratio = Ri / Ci Ri = Rtributions (R) reues par l'individu Ci = Contributions (C) apportes par l'individu Ratio = Ri / Ci de son poste actuel Ratio = Ra / Ca Ri / Ci vcu ou convoit

O : Ra = Rtributions (R) reues par d'autres personnes Ci = Contributions (C) apportes par d'autres personnes L'individu se trouvera devant ces situations aprs la comparaison des ratios :

Ri / Ci Ri / Ci

= Ra / Ca = Ri / Ci vcu ou convoit

quit quit sous-quit = iniquit sous-quit = iniquit sur-quit = iniquit sur-quit = iniquit
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Ri / Ci
Ri / Ci Ri / Ci

< Ra / Ca
< Ri / Ci vcu ou convoit > Ra / Ca

Ri

>

Ci

Le schma rcapitulatif des thories des besoins

Ronen
Des valeurs importantes sont motivantes

Murray
Plusieurs besoins sont motivants (profil de besoins)

Maslow Mc Clelland Alderfer Herzberg

Seulement un besoin activ est motivant Seulement le besoin dominant est motivant Tous les besoins sont motivants
Seuls les facteurs intrinsques sont motivants

Se concentrer sur les prfrences personnelles motivantes

Se concentrer Se concentrer Se concentrer sur la force sur les besoins sur le besoin relative des activs dominant besoins motivants

Offrir des possibilits multiples

Se concentrer sur les facteurs intrinsques

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Modle des caractristiques du travail de Hackman et Oldham (1976)

Dimensions principales de la tche tats psychologiques critiques Outputs personnels et professionnels

Varit de comptence Identit de la tche

Importance de la tche

Importance exprientielle du travail Responsabilit pour rsultats du travail Connaissance des rsultats du travail

Forte motivation interne Performance leve

Autonomie Feedback

Satisfaction au travail Faible taux d'absentisme et de turnover

Force du besoin de dveloppement personnel des employs

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Capacit Motivationnelle dans le modle des caractristiques du travail

Capacit Motivationnelle =
Varit
de comptence

Identit
de la tche

Importance
de la tche

X Autonomie X Feedback

Si un score d'autonomie ou de feedback est proche de zro, il en rsultera un score de capacit motivationnelle proche de zro. Par contre, un score proche de zro dans une des trois dimensions mesurant l'importance du travail ne peut pas avoir une telle consquence, puisque les trois dimensions de l'importance du travail se combinent de manire additive.
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(B) Thories du choix cognitif

Le modle de Vroom (1964) : Force = (E x I) V ou plus simplement : F = E I V

Valence
"Quelle valeur reprsente ce travail, ce rsultat, cette rcompense pour moi ?"

MOTIVATION

Niveau d'expectation
"Quelles sont mes chances de russite ? Suis-je capable de russir ?"

Instrumentalit
"Quel lien puis-je tablir entre l'effort demand et la rcompense que je souhaite ?"
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La motivation au carrefour du systme V.I.E

Modle complet des thories du processus de la motivation selon Porter et Lawler (1968)
Valeur subjective des rcompenses

Caractristiques de la tche

Environnement de travail (conditions, leadership ..)

Rcompenses intrinsques

Perception de l'effort faire

Perception des capacits propres
(confiance en soi)

Motivation Effort
(physique ou mental) Rcompenses extrinsques

Performance

Satisfaction

Probabilit subjective de satisfaction

Capacits relles

Perception du rle

Perception de l'quit

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(C) Thories de lautorgulation-mtacognition Thorie de la fixation du but de Locke (1968, 1976)

Dispositions personnelles

Facteurs sociaux et conomiques

Buts

Motivation

Efforts

Satisfaction Performance

Ressources

Rcompenses

Apprciation Feedback

La liaison entre buts - motivation et performance

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Thorie sociocognitive de Bandura (1986)

Fixation du but 1 - Hirarchisation de buts : buts court terme et buts long terme - Buts court terme : moyens de ralisation des buts long terme et auto-satisfaction

Comportements dans le pass Auto-efficacit Relation entre comportement et but Importance du comportement Attributions causales
Facteurs dispositionnels, affectifs, cognitifs, contextuels Auto-efficacit Aptitude Importance du but
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Auto-observation 2 - Contrle du comportement par le but et lattention slective - Discrpance positive et Discrpance ngative entre butcomportement
Auto-valuation

- Discrpance ngative : Insatisfaction et Diminution de lauto-efficacit - Discrpance positive : Satisfaction et Accroissement de lauto-efficacit

Auto-analyse des ractions 4 - Processus de rduction de discrpance : ractions cognitives et/ou comportementales - Processus de production de discrpance : fixation des challenges-buts plus levs

Exemple de la dmarche de ltude de la motivation au travail

Mesure de la motivation au travail (Hang Vu, 2006, base sur lchelle de Roussel, 1994)

1. Pour des raisons personnelles, jai le sentiment que je ne donne plus le meilleur de moi-mme dans mon travail. 2. Je fais de mon mieux pour atteindre les objectifs fixs dans mon travail malgr les difficults. 3. Pour les mois venir, jai lintention de minvestir davantage encore dans mon travail. 4. Si javais la possibilit de changer demploi, je lui consacrerais davantage defforts par rapport ceux que je fournis actuellement dans mon travail. 5. Le nombre de tches pour lesquelles jai envie de beaucoup minvestir a diminu au fil du temps.

6. Les efforts que je dploie pour mon travail ne sont pas aussi soutenus en cas de difficults.
7. Je me sens si bien dans mon travail que je suis prt mobiliser toutes mes ressources pour atteindre les meilleurs rsultats. 8. Depuis que vous occupez votre poste, quand vous rflchissez tous les changements que vous avez connus, vous avez le sentiment que le niveau dintensit de vos efforts : a beaucoup diminu / a un peu diminu / reste constant / a un peu augment / beaucoup augment
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Entretiens semi-directifs centrs sur la motivation

Pourriez-vous parler brivement de votre parcours professionnel aprs votre entre dans le monde du travail ? Pourriez-vous prciser votre travail actuel. Comment est-il en rapport avec la technique et la gestion ? Avec les objectifs de lentreprise ? Quapprciez-vous le plus dans votre travail ? Ce qui vous parat le plus important ? Signalez les bifurcations dintrt lgard de votre travail ? Pourriez-vous dcrire quelques situations de satisfaction dans votre travail actuel ou antrieur, notamment celles qui sons susceptibles de vous encourager et mobiliser vos efforts pour atteindre une meilleure performance ? Quapprciez-vous le moins dans votre travail ? Ce qui vous parat le moins important ? Pourriez-vous parler de quelques situations de mcontentements exceptionnellement forts dans votre travail actuel ou antrieur ? Comment souhaiteriez-vous conduire votre dveloppement personnel au travail et en dehors du travail ? Pensez-vous que votre travail actuel puisse favoriser vos objectifs de dveloppement personnel ? Et votre travail antrieur ? Comment imaginez-vous la personne que vous souhaiteriez devenir ? Pensezvous que le travail puisse vous aider le devenir ? Cela est-il important pour vous ?
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Partie 3 : Rsultats denqute sur la motivation et les comportements au travail

A) Approche systmique de la motivation et combinaison des thories de la motivation dans les modles intgrateurs B) Rsultats des enqutes :
L'valuation de l'efficacit de la rmunration sur la motivation et la satisfaction par P. Roussel auprs de 579 salaris en France (1996) tude sur les dterminants de la motivation au travail des cadres africains par Constant D. Beugr (1994) Enqute sur limplication des salaris franais et des salaris dautres pays par la socit de conseil Gallup (2002) Sondage sur la motivation des Franais par lInstitut CSA (2006) tude des sources de la motivation au travail des cadres franais et vietnamiens par Hang VU (2000-2003)
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MI 1 - Modle intgrateur de Locke (1997)

Thorie de la fixation du but et thorie sociocognitive

Modrateurs du but

Thorie des caractristiques du travail

Thorie de la personnalit

Thorie VIE

- Feedback - Implication - Aptitude - Tche - Complexit

9

Caractristiques du travail
12

Engagement dans le travail

Choix du but
3

14

Besoins

Valeurs
1

Caractristiques du but - Difficult - Spcificit

7

Personnalit
3 2

But et mcanismes delefficacit (Mdiateurs) -Direction -Effort -Persistance -Stratgies de tche

8

Performance et Rsultats - Succs - Rtributions

10 11

Implication organisationnelle
15 16a

Satisfaction/ insatisfaction
16

Actions - Occupation et travail - vitement - Protestation - Vengeance - Dfi - Ajustement

Incitations -Leadership -Argent, etc.

4

13

Autoefficacit

Politiques de lorganisation et Procdures

Thoriedelattribution

Thories de la justice distributive et procdurale 47

MI 2 - Modle intgrateur des attitudes vis--vis du travail, de la motivation et de la performance de Katzell et Thompson (1990)
Engagement Expectation Ressources

Normes

But / Intentions

Effort

Performance

Dispositions personnelles

Attitudes

Environnement du travail
(Politiques de ressources humaines, design du travail, fixation du but, composition du groupe)

Incitations / rcompenses

quit

Instrumentalit Renforcement
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1 - L'valuation de l'efficacit de la rmunration sur la motivation et la satisfaction par P. Roussel auprs de 579 salaris en France (1996)
- Sous certaines conditions, la rmunration individualise des cadres peut jouer le rle d'un facteur de motivation au travail :

A) L'individualisation doit se traduire par des augmentations de salaire et non par des primes, ceci va l'encontre de l'avis de nombreux
consultants dans le domaine des rmunrations.

B) Les augmentations doivent traduire les efforts individuels du cadre, lorsque les liens entre effort, performance et augmentation ne sont pas perus, les cadres sont moins motivs, ceci n'est pas gnralisable aux non-cadres. - La rmunration flexible (rmunration variable et diffre) ne motive
pas et n'accrot pas la satisfaction au travail. - Les avantages divers ne motivent pas et n'accroissent pas la satisfaction au travail.

Les avantages divers : une variable d'action ainsi inefficace vis--vis de la motivation et la satisfaction au travail.
49

2 - Ltude sur les dterminants de la motivation au travail des cadres africains par Constant D. Beugr (1994)
Utilisation de linventaire de motivation appliqu aux cadres (IMAC), dvelopp par R. Francs (1982,1989). Enqute auprs de 458 cadres ivoiriens Mise en lumire dun profil motivationnel gnral des cadres ivoiriens. Il est prsent selon les cinq catgories de besoins proches de la hirarchie de Maslow :

(1) (2) (3) (4) (5)

besoins sociaux, besoins de ralisation de soi, besoins d'estime, besoins d'autonomie, besoins de scurit.

A lexception des besoins de scurit de l'emploi et de la rmunration, les besoins auxquels les cadres restent attachs sont des besoins secondaires.

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3 - Le hit-parade des marques de reconnaissance selon l'Institut de la Reconnaissance (enqute auprs de 700 salaris franais de toutes catgories confondues en 1997-1998)
1. Participation 2. Crativit 3. Intgration nouveau poste 4. Information stratgie 5. Considration mrite 6. Primes 7. Orientation par patron 8. Relations interservices 9. Gestion de carrire 10. Relations entre collgues 11. Horaires choisis 12. Souplesse rglement 13. Mobilit interne volontaire 14. Drogations 15. Formation en priorit 16. Manifestations internes 17. Rprimandes 18. Considration anciennet 19. Cartons flicitations 20. Relations extrieures 21. Temps choisi
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22. Formation rcompense 23. Rtribution choisie 24. Avantages en nature 25. Signes distinctifs

4 - Sondage de l'Institut CSA en janvier 2006

(chantillon national reprsentatif de 952 franais)
QUESTION Dune manire gnrale, diriez-vous que votre motivation dans le travail est avant tout ? (aux actifs occups) QUESTION Dune manire gnrale, diriez-vous que la motivation des Franais dans le travail est avant tout ? (aux demandeurs demploi et aux inactifs)

de gagner de l'argent. de vous panouir. d'acqurir des connaissances et des savoir-faire. de rencontrer d'autres personnes. rien de cela. ne se prononcent pas.

61% 55% 33% 31% 1% 1%

de gagner de l'argent. de spanouir. d'acqurir des connaissances et des savoir-faire. de rencontrer d'autres personnes. rien de cela. ne se prononcent pas.

80% 32% 27% 19%

4% 1%

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QUESTION Si vous deviez amliorer quelque chose dans votre travail, ce serait avant tout... ? (aux actifs occups)
que votre rmunration soit plus leve. que vous puissiez voluer dans votre carrire qu'il soit plus facile d'quilibrer votre vie professionnelle et votre vie prive que la charge de travail soit moins stressante. que vous puissiez disposer de plus d'autonomie. que votre travail soit plus intressant au quotidien. que vous puissiez avoir plus de responsabilits. rien de cela. ne se prononcent pas. 64% 40% 37%

QUESTION Selon-vous si les Franais devaient amliorer quelque chose dans leur travail, ce serait avant tout ? (aux demandeurs demploi et aux inactifs)
que leur rmunration soit plus leve. quils aient la possibilit dvoluer dans leur carrire qu'il soit plus facile d'quilibrer leur vie professionnelle et leur vie prive que leur travail soit plus intressant au quotidien. que la charge de leur travail soit moins stressante. qu'ils puissent avoir plus de responsabilits. quils puissiez disposer de plus d'autonomie. rien de cela. ne se prononcent pas. 54% 42% 38%

33% 16% 15% 15% 3% 1%

27% 24% 18% 12% 5% 2%

53

5 - Enqute sur limplication des salaris franais et des salaris dautres pays par la socit de conseil Gallup (2002)
Limplication des salaris franais envers leur entreprise Impliqus (salaris motivs qui se placent
comme prescripteurs des produits de leur entreprise)

Enqute 12/2002 6% 68%

Enqute 09/2001 9% 63%

volution 2001/2002 -3 +5

Non impliqus (collaborateurs effectuant leur

tche avec une relative neutralit)

Activement non impliqus (salaris ayant

une vision ngative de leur entreprise et pouvant aller jusqu' lutter contre ses intrts)

26%

28%

-2

Limplication des salaris dans les autres pays

EtatsUnis (2001)

Allemagne Japon Isral (2002) (2001) (2002)

Singa- G.Brepour tagne (2002) (2001)

Impliqus
Non impliqus Activement non impliqus

30%
54% 16%

15%
69% 16%

9%
72% 19%

20%
65% 15%

4%
84% 12%

17%
63% 20%
54

6 - tude de la motivation au travail des cadres par Hang VU (2000-2003)

Echantillons : plus de mille cadres vietnamiens et franais (2000-2003)

Hypothses principales sur la motivation :

Hypothse I : La motivation des cadres est fortement influence par les variables personnelles. Hypothse II : Les sources de la motivation au travail des cadres sont constitues de diffrentes pratiques de lorganisation. Hypothse III : Les caractristiques personnelles conditionnent les perceptions individuelles vis--vis des sources de la motivation. Hypothse IV : Il existe des diffrences dans les aspirations ainsi que la perception des valeurs du travail (sources motivationnelles) entre les cadres de nationalits diffrentes.
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Sources Motivationnelles Contextuelles

D1 Participation D1 stratgique Fixation participative des objectifs Participation au processus dcisionnel D2

Caractristiques personnelles

Outputs organisationnels

Personnalit

Perceptions du travail

Engagement dans le travail

D2 Relations Influence

Implication organisationnelle

Dveloppement des relations au travail quipe de travail D3 Leadership

Motivation

Motivation

Performance

D3 Autonomie et Comptences
Autonomie dans le travail Dveloppement des D4 comptences

Intention de dpart

volution/ Satisfaction

D4 Pratiques de reconnaissance
Reconnaissance Soutien pour la crativit Feedbackdelvaluation D5

Sentiment de plafonnement

Bien-tre de D5 comparaison
quit externe Stabilit du travail Justice distributive

Ralisation des Attentes

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Rsultats
La motivation des cadres est fortement influence par les variables personnelles. Le niveau dinfluence est diffrent selon les contextes socio-culturels. Les variables SEXE, NIVEAU HIERARCHIQUE, TYPE DE FONCTION, MONTANT de la REMUNERATION, AGE, ANCIENNETE influencent fortement la perception des sources motivationnelles chez les cadres franais et vietnamiens.

Les rsultats de la comparaison de groupes nous suggrent de porter attention la diffrence des niveaux deffort des cadres selon les caractristiques personnelles afin de mener des politiques de mobilisations individualises et efficaces. Les structures motivationnelles peuvent tre considres comme outils intressants pour adapter le travail et lorganisation aux salaris dans le but daugmenter le profit individuel et organisationnel.
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Comparaison des sources de la motivation des cadres franais et des cadres vietnamiens
Sources motivationnelles
1. Autonomie 2. Participation 3. Fixation des objectifs 4. Relations et changes 5. Animation dquipe 6. Leadership

Comparaisons
Les moyennes de 2 chantillons ne sont pas significativement diffrentes. Les moyennes de 2 chantillons ne sont pas significativement diffrentes. Les Franais y accordent plus dimportance que les Vietnamiens. Les Vietnamiens y accordent plus dimportance que les Franais. Les Vietnamiens y accordent plus dimportance que les Franais. Les Franais y accordent plus dimportance que les Vietnamiens.

7. Crativit
8. Reconnaissance 9. Feedback dvaluation 10. Deve. Comptences 11. Justice distributive

Les Franais y accordent plus dimportance que les Vietnamiens.

Les Franais y accordent plus dimportance que les Vietnamiens. Les Franais y accordent plus dimportance que les Vietnamiens. Les Franais y accordent plus dimportance que les Vietnamiens. Les Franais y accordent plus dimportance que les Vietnamiens. Les Franais y accordent plus dimportance que les Vietnamiens. Les Vietnamiens y accordent plus dimportance que les Franais.

12. quit externe

13. Stabilit du travail

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Influence des traits de personnalit sur la motivation des cadres franais et des cadres vietnamiens
Linfluencedutrait Indpendant sur la motivation est plus forte pour les cadres VN que pour les cadres FR. Linfluencedutrait Dpendant sur la motivation est plus forte pour les cadres VN et pour les cadres FR.

Indpendant

FR : 0,132

VN : 0,280 FR : - 0,224 VN : - 0,419

Dpendant

Motivation

FR : 0,313

Linfluencedutrait Perfectionniste sur la motivation est plus forte pour les cadres FR que pour les cadres VN.

Perfectionniste

VN : 0,134

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Interaction entre la motivation et les comportements au travail (519 cadres vietnamiens)

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Effet motivationnel des pratiques organisationnelles sur les comportements au travail (519 cadres vietnamiens)
Pratiques Motivationnelles comme variables explicatives de : (1) Motivation, (2) Implication organisationnelle affective, (3) Performance au travail 1. Relations 2. Participation au processus dcisionnel 3. Autonomie dans le travail 4. Leadership 5. Fixation participative des objectifs 6. quipe de travail 7. Soutien pour la crativit 8. Dveloppement des comptences 9.Feedbackdelvaluation 10. Justice distributive de la rtribution 11. Perception de la reconnaissance (2) Implication (1) Motivation organisati Coefficient % de -onnelle de variance (Coefficient de rgression explique rgression) (3) Performance au travail (Coefficient de rgression)

0,487 0,475 0,449 0,432 0,429 0,370 0,367 0,344 0,343 0,342 0,309

23,7% 22,6% 20,1% 18,7% 18,4% 13,7% 13,6% 11,9% 11,7% 11,7% 10,0%

0,194 0,362 0,269 0,309 0,300 0,188 0,283 0,170 0,142 0,198 0,251

0,123 0,129 0,184 0,267 0,133 0,102 Non significatif 0,121 0,120 Non significatif Non significatif

12. Sentiment de la stabilit du travail

13. quit externe de la rtribution

0,253
0,205

6,4%
4,2%

0,156
0,151

0,120
Non significatif
61

Sources motivationnelles : tude auprs de cadres franais et vietnamiens (Hang Vu, 2003)
Pratiques organisationnelles
Sources motivationnelles contextuelles

Ralisation des attentes

Motivation

Attentes personnelles
Contexte Environnement socio-culturel

Caractristiques individuelles
Personnalit
62

Partie 4 - Pratiques du Management Motivationnel

I - Franchissement de la forme sinusodale de la motivation (Hang VU, 2006)
Degr de motivation MOTIVATION
AMO TIVA TIO N

Nourrir la Motivation
Temps Contexte

Degr de dmotivation

DEMOTIVATION

Comportements = Interaction entre Individu Comportement Environnement

63

II - Participation et motivation par la DPO (1)

L'application directe de la participation la fixation des buts est connue sous le nom de Direction Participative par Objectifs (DPO), qui est cens tre un outil efficace, destine l'amlioration de la performance individuelle, permettant aussi de concilier des finalits de motivation et de contrle. La DPO dclenche des comportements motivs et non l'expression de la motivation : Un employ veut savoir ce que l'on attend de lui (sens

et reconnaissance).
Un employ veut participer aux dcisions affectant ses rsultats (reconnaissance)
64

Participation et motivation par la DPO (2)

Sa performance est considrablement amliore quand il peut influencer les rsultats (plaisir de causalit, d'tre

matre de ses comportements).

Un employ veut du feedback sur la qualit et sa quantit de son travail (valuation, reconnaissance). Sa performance est amliore quand son suprieur hirarchique manifeste de l'intrt pour ses rsultats (reconnaissance) Il souhaite de la reconnaissance pour la contribution qu'il apporte (reconnaissance, quilibrage du rapport

rtributions/contributions, sentiment d'quit).

65

Condition de lefficacit de lobjectif (3)

Se voir capable de raliser les objectifs Recevoir un feedback tre reconnu pour latteinte dun objectif Participer la fixation des objectifs et tre soutenu par les suprieurs Accepter les objectifs assigns par linformation communique

Import ance de la motiv ation 0 1 0,5 Chances de russite

66

Qualit des objectifs motivants (4)

(Lelarge, 2003)
SMART pour:
Simples (cest--dire comprhensibles par tous) Mesurables Ambitieux (afin dtre stimulants et dinciter au progrs) Ralistes (compte tenu de lenvironnement concurrentiel, conomique ) ; situs dans le Temps (sans date limite et sans dlai fix, un objectif nest quun vu pieux). MALINS pour : Mesurables Atteignables Logiques (faisant partie des missions du collaborateur) Individuels Stimulants
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Management des objectifs motivants (5)

Objectifs accessibles, niveau de motivation et utilisation du potentiel des salaris

Motivation trs forte

Point de rupture Point de Motivation

Niveau de Motivation

Motivation moyenne
Zone dutilisation insuffisante du potentiel Zone dutilisation optimale du potentiel Zone de perte de Motivation

Dmotivation Objectifs trs accessibles Niveau "daccessibilit" des objectifs Objectifs inaccessibles
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Management des objectifs motivants (6)

Harmonie entre besoins personnels des salaris et objectifs de lorganisation
Atteinte des objectifs communs

Besoins personnels

Adhsion personnelle danslquipe et Implication danslentreprise

69

III Combinaison de diffrentes formes de reconnaissance (1)

La reconnaissance est la cration constructive et personnalise, exprime court terme par un individu la suite dune action ou dune attitude, particulire ou globale, qui constitue un effort mritant dtre relev ses yeux.
"Le feedback accompagn d'un geste de reconnaissance est particulirement important dans les grandes structures o les rpercussions d'un travail spcifique sur l'ensemble des rsultats sont difficiles mesurer".

Le concept de reconnaissance appartient l'un et/ou l'autre des deux thmes que sont contribution/rtribution et motivation. Il se situe en amont et/ou en aval de l'action du salari.

C'est le tout et/ou une partie de la relation organisation/salari.

C'est encore un lment formel et/ou informel. Il s'intresse des activits et/ou des rsultats. C'est enfin la raction d'une organisation et/ou d'un individu envers un autre
Source : Bourcier et Palobart (1997)
70

Missions de la GRH pour dvelopper des pratiques de reconnaissance (2)

Reconnaissance selon Bourcier et Palobart
Indiffrence
Considration

Reconnaissance

Rcompense

Rmunration

Considration Reconnaissante

Reconnaissance de l'effort

Reconnaissance Rcompense

Reconnaissance statuaire

Reconnaissance relationnelle

Reconnaissance tangible

Reconnaissance psychologique

Reconnaissance sociologique
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IV - Dmarche CAC (Clarifier, Associer et Coacher) par Esnault, Carr et Muller (2003)
La dmarche CAC est une transposition simple et concrte des apports des thories des motivations et du dveloppement personnel. Le modle repose sur la satisfaction de trois sries de besoins des personnes au travail.
Besoins dquit, dquilibre, dun minimum de CLARIFIER certitude, dtre en confiance, de qute de sens, de vision de lavenir Besoins de liens affectifs et sociaux, de convivialit, ASSOCIER de reconnaissance, dappartenance un groupe, de simpliquer dans un projet, davoir de linfluence Besoins de ralisation personnelle, destime de soi, COACHER de perspectives, de dveloppement de ses comptences, dtre autonome
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Les dimensions motionnelles de la mthode CAC

Clarifier pour traiter les peurs et scuriser Associer pour susciter un sentiment dimportance et une envie de cooprer Coacher pour donner un sens au travail Crer un bon climat motionnel Comprendre les attentes des collaborateurs Faire voluer une attitude toxique
Circuit de lvnement laction Action

vnement

Sensation motion

Impulsion ou rflexion

73

V - Motivation par les valeurs

Cette pratique permettrait de mieux comprendre les spcificits de chacun et anticiper certains comportements et attitudes

La pyramide de Dilts/Bateson

Mise en cohrence des valeurs affiches, des rites, des rgles du jeu et des pratiques concrtes

Mission
Motivation Comptences

Identit
Valeurs / Croyances Capacits

Actions

Comportements
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VI - Engagement Model (Source : Hewitt Associates)

Culture et valeurs
Sentiment dutilit

Opportunit de dveloppement
Dveloppement Carrire change

Valeurs et comportement

Rmunration
Salaire/reconnaissance financire Avantage

Engagemen t
Activit/Contenu du poste Leadership
Crdibilit Confiance

Qualit de vie
Environnement quilibre travail/vie prive

Relations
Collgues Responsables Clients

Impact Challenge Statut/fiert

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VII - Vers un management des RH individualis, ax sur les profils motivationnels (Hang VU, 2003)
Diagnostic des profils motivationnels des salaris ainsi que de leur motivation pour ajuster des politiques RH (vnements importants) (outils : questionnaires et entretiens)

Diagnostic des profils motivationnels des candidats lors du recrutement

Porter attention aux variables sensibles : SEXE, NIVEAU HIERARCHIQUE, TYPE DE FONCTION, MONTANT de la REMUNERATION, AGE, ANCIENNETE

- Partage de la fonction RH entre responsables RH et encadrants - Amlioration des relations entre entreprise et salaris, et entre les personnes au travail

76

Modle intgr de la motivation et des comportements

Contributions personnelles
Habilets, Connaissances, Expriences, Crativit, Effort fourni
Attitudes et Personnalit Emotions et Affects Croyances et Valeurs

Comptences

Satisfaction

Processus motivationnel
Si Equilibre Dclenchement Direction Intensit Persistance

Comportements motivs = Efforts levs

Performance

Variables organisationnelles comme sources de la motivation

Rcompenses et Reconnaissance Environnement physique ChallengesetIntrtdelemploi Style de management et Leadership Formations et Promotions Dveloppement des comptences Bonnes relations avec collgues Culture organisationnelle Engagement dans le travail

Permet ou inhibe
Implication organisationnelle

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La culture de larbre de la MOTIVATION : enjeu organisationnel et individuel

Acquisition et application des comptences

Satisfaction/ volution

Engagement dans le travail

Performances

Motivation

Implication organisationnelle

Intention de rester

Constellation de comportements - rsultats recherchs :

Vers la citoyennet organisationnelle Vers une fructification individuelle et organisationnelle
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Dveloppement des comptences et qute de performances

Feedback Stabilit Justice distributive Sour ces motiv ation nelles Rali satio n des atte ntes quit externe de la rtribution

Crativit Reconnaissance

Participation

Leadership

Objectifs quipe

Relations et change

Personnalit

Autonomie

LaculturedelarbredelaMOTIVATION

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BIBLIOGRAPHIE SELECTIVE
Ferrat Daniel, "Les ressorts de la motivation", Liaisons sociales Le mensuel/Fvrier 1996. Roussel Patrice, "Une valuation de l'efficacit de la rmunration sur la motivation et la satisfaction des salaris", Revue de la Gestion des Ressources Humaines, N0 29-30, Dcembre 1998/Janvier-Fvrier 1999. Azencot Sandrine et Gagnepain Claude, "Motivation et reconnaissance", Qualit en mouvement N0 39, Avril-Mai 1999. Borgi S., "Satisfaction lgard de la rmunration et intention de dpart volontaire chez les commerciaux", Thse, Universit Paris Dauphine, 2000. Neuve J. P., "La Dmission du Cadre d'Entreprise", Economica, 1996. Chiffre Jean-Dominique et Teboul Jacques, "Motivation et ses nouveaux outils, des cls pour dynamiser une quipe", les Editions ESF Entreprise moderne d'dition, 1988. Levy-Leboyer C., "La motivation dans l'entreprise", Editions d'Organisation 1998. Vu Thi Thu Hang, Etude des sources de la motivation au travail des cadres , Thse, Universit Paris Dauphine, 2006.
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