1.

Antecedentes

Sam Walton, un empresario de Arkansas, comenz su carrera al por menor cuando empez a trabajar el 3 de junio de 1940, en una tienda de J !enne" en #es $oines, %o&a, donde permaneci durante 1' meses. (n 194), se reuni *utler *rot+ers, un minorista re,ional, -ue era due.o de una cadena de tiendas de /ariedad llamada *en 0ranklin " -ue le o1recieron en 2e&port, Arkansas. Walmart nace en los a.os 1930 desde las zonas rurales del estado de Arkansas, (stados 4nidos. 0undada por Sam Walton en 1956 " en 1936 se abre a la bolsa de 2ue/a 7ork. *asada en una estrate,ia de precios bajos " una ,ran e8pansin, la empresa a"ud a impulsar la producti/idad de (stados 4nidos, reducir la in1lacin " apuntalar el poder ad-uisiti/o de millones de personas. Walmart aceler la tendencia de 1abricar productos en Asia " elimin miles de pe-ue.as tiendas minoristas.

6. %ntroduccin 3. An9lisis del entorno Principios :a Integridad es la piedra an,ular " sobre ella se sostienen los tres principios b9sicos de la ultura Walmart; Respeto por el individuo, Servicio al cliente y Bsqueda de la excelencia. (s a tra/<s de la pr9ctica cotidiana " natural de la cultura como buscamos ser el mejor lu,ar para trabajar, para nuestros asociados, " el mejor lu,ar para comprar, para nuestros clientes. Valores omo (mpresa Socialmente =esponsable, Wal>$art de $<8ico identi1ica los problemas de su comunidad " busca alternati/as de solucin. !ara Wal>$art de $<8ico, la =esponsabilidad Social, es un compromiso a ni/el corporati/o " se practica a tra/<s de nuestra ultura (mpresarial -ue descansa en la inte,ridad a todos los ni/eles " 1undamenta en sus pol?ticas " pro,ramas concretos, su actuacin social con compromisos internos " e8ternos -ue impactan positi/amente en la comunidad. 2uestros asociados de todos los ni/eles, de todos los 1ormatos " de cada comunidad son los l?deres de la responsabilidad social de Wal>$art de $<8ico , ellos +acen la di1erencia en su trabajo diario no slo por su calidad pro1esional, sino por su esp?ritu de ser/icio a las comunidades. A tra/<s del trabajo @oluntario " las

*ri,adas de Apo"o omunitario dan testimonio de su compromiso por las comunidades, de lo -ue se puede lo,rar con la 1uerza de trabajo, la unin de es1uerzos " la disposicin por compartir su talento. #esde 6001, +a obtenido el reconocimiento de (S= (mpresa Socialmente =esponsable por sus pr9cticas en; A uidado A alidad A A %n/olucramiento con la al /ida Btica omunidad de $edio en la Ambiente empresa empresarial

Misin Wal>$art tiene como misin establecida el ser la mejor tienda detallista, con un ,ran surtido de productos de alta calidad " con los precios bajos tanto en (4A, donde cuenta con el ma"or numero de sucursales, como en cual-uiera de los 9 pa?ses donde tiene operaciones. Wal>$art se 1undamenta como compa.?a en 3 premisas b9sicas creadas por Sam Walton en 1956, Visin on/ertir a Wal>$art en la mejor " mas ,rande empresa detallista del mundo, a tra/<s de o1recer a tiempo los mejores productos " brindar un ser/icio de e8celencia.

Cultura de trabajo Codos tenemos en comDn una cultura or,anizacional -ue constitu"e nuestra identidad " nuestra aut<ntica /entaja competiti/a. :a ultura Wal>$art comienza con la %nte,ridad " la practicamos a tra/<s de tres principios b9sicos; =espeto por el %ndi/iduo, Ser/icio al liente " *Ds-ueda de la (8celencia. :le/ando esta ultura a la pr9ctica es como buscamos ser, para nuestros asociados, el mejor lu,ar para trabajar, " para nuestros clientes, el mejor lu,ar para comprar. :a esencia de la ultura Wal>$art es alcanzar e8celentes resultados con la ,ente, por ello decimos -ue E2uestra Fente Gace la #i1erencia E " por ello nos interesa identi1icar a los mejores candidatos para cada una de las posiciones -ue tenemos /acantes.

H!or -u< trabajar en Wal>$artI !or-ue Wal>$art es la empresa nDmero uno en tiendas de autoser/icio " es una de las or,anizaciones m9s admiradas de $<8ico. (n nuestra compa.?a nos +emos dado a la tarea de atraer, retener " desarrollar al mejor talento del pa?s para brindar un e8celente ser/icio a clientes, -ue compran en nuestras tiendas de autoser/icio, departamentales " restaurantes. Pensamiento estrat !ico Wal>$art domina el sector minorista estadounidense, debido a /arios 1actores, como su modelo de ne,ocio -ue si,ue siendo un misterio " su e1icacia para no permitir -ue los ri/ales -ue saber acerca de las debilidades. Wal>$art intent estrat<,ico en la su 1ormulacin a dominar el mercado minorista, donde tiene su presencia, el crecimiento por la e8pansin en los ((.44. e internacional, crear reconocimiento de marca " la satis1accin ,eneral del cliente en relacin con la marca Wal>$art " se rami1ican en nue/os sectores de /enta al por menor. (s sabido -ue Wal>$art se es1uerza en tres estrate,ias ,en<ricas de trabajo -ue consiste en la estrate,ia, la estrate,ia de di1erenciacin " el costo total de lideraz,o. Ferentes se es1uerzan muc+o para -ue sus or,anizaciones Dnico, distinti/o e identi1icar los 1actores cla/e de <8ito -ue impulsar9n a los clientes a comprar sus productos. !or lo tanto, la empresa los recursos " capacidades espec?1icas son cruciales para e8plicar el rendimiento de la empresa. (l recurso basado @er J=*@K e8plica la +etero,eneidad competiti/a basada en la premisa de -ue los competidores cerca di1ieren en sus recursos " capacidades de manera importante " duradera. :a capacidad de la empresa se puede encontrar a tra/<s de su 1uncionalidad, rendimiento 1iable, como la lo,?stica de Wal>$art superior. JGel1at, 6006K Wal>$art cuenta con una in1raestructura 1irme " bien e-uipadas en recursos +umanos con los pro1esionales de ,estin " tambi<n tecnol,icamente. 2in,una de las or,anizaciones prosperen duro para tener <8ito para el -ue tiene -ue tener mejor los recursos " capacidades superiores. Wal>$art tiene 1uertes =*@ con /ista econmico " 1inanciero mu" 1uerte lo su1iciente como para detenerse en el momento de la crisis. !ereira a1irma -ue dominan el mercado minorista es su estrate,ia 1undamental. Wal>$art opera en la estrate,ia de precios bajos -ue 1unciona como todos los d?as precios bajos J(#:!K, -ue constru"e la con1ianza entre los clientes. J*runn, 6005K :a estrate,ia radica en la compra de las mercanc?as a precios m9s bajos " la /enta de las mercanc?as a los clientes en muc+o menor los precios, reduciendo el precio de la medida de lo posible " aumentar el bene1icio por el aumento del nDmero de /entas. (sto aumenta la 1eroz competencia en el mercado " Wal>$art compite con todos sus competidores +asta -ue es dominante es el mercado. Wal>$art se est9 e8pandiendo r9pidamente en serio " -ue es tambi<n su objeti/o estrat<,ico. Wal>$art emplea a m9s de 1,3 empleados, es propietaria de m9s de 4.000 tiendas, de las cuales 3.000 se encuentran en ((.44. " atiende a alrededor de 100 millones de clientes semanales. Wal>$art +a ad-uirido muc+as tiendas internacionales " se 1usion con al,unas tiendas de super como AS#A en el =eino

4nido. Wal>$art lanz lejos de la red de puntos de /enta se +a ase,urado de -ue Wal>$art interactDa " tiene un impacto en casi todas las localidades dentro de ((.44.. JGel1at, 6006K :a estrate,ia de e8pansin +a lle/ado el +ambre de Wal> $art a muc+os pa?ses de (uropa. (s sabido -ue los tres pa?ses -ue no tienen las tiendas Wal>$art se con/irti en parte de la presencia internacional de la corporacin en donde las cadenas minoristas nacionales 1ueron ad-uiridas por Wal> $art, inclu"endo 166 tiendas Woolco en anad9, 61 tiendas Wertkau1 en Alemania " 669 unidades de AS#A en el =eino 4nido. :a estrate,ia de ad-uisicin por parte de Wal>$art mantiene la empresa a la /an,uardia al entrar en el nue/o mercado " el nDmero de competidores se reduce al m?nimo tambi<n. :as estrate,ias +an a"udado a la Wal>$art para controlar a la posicin nDmero uno en los pa?ses internacionales por lo -ue es el ma"or minorista del mundo. Se /e -ue Wal>$art +a si,ni1icati/amente el modelo de cinco car,adores /i,or en donde mediante una adecuada plani1icacin estrat<,ica e implementacin estrat<,ica +a lle/ado a la eliminacin de barreras de entrada, la ri/alidad de los competidores " las normas de 1ijacin de precios.

(n lo -ue se re1iere a sustitutos, Wal>$art con el 1in de lo,rar su objeti/o de satis1accin del cliente +a la /enta de bienes bajo su marca jur?dica propia. 1enmeno de ,ran caja de Wal>$art +a cambiado la industria del comercio minorista en los (stados 4nidos, -ue a menudo se considera como tiendas de descuento " +ace -ue el bene1icio a tra/<s de alto /olumen de compras " de marcas de baja en las ,anancias. J!arnell, 600'K Wal>$art con su bajo costo de los si,los estrate,ia de e8pansin +a tenido un impacto dram9tico a partir de 1956 cuando Sam Walton comenz su ne,ocio. on esta estrate,ia, Wal>$art tiene a+ora m9s de 4.000 tiendas " puntos de /enta en ((.44. " otros pa?ses a tra/<s de ad-uisiciones " 1usiones

"iloso#$a corporativa :a 1iloso1?a del ,rupo Walmart es la de ; LM1recer a nuestros clientes de calidad, surtido, buen ser/icio ", lo m9s importante, precios bajos todos los d?asN.

%tica social O Acate la le" en todo momento. Si usted /e a al,Dn asociado in1rin,iendo la le", o si a usted se le pide -ue +a,a al,o -ue usted cree -ue puede in1rin,ir la le", discDtalo de inmediato con su ,erente, el omit< de Btica en el pa?s, o la M1icina de Btica Flobal. O :ea " entienda los !rincipios de Fu?a " use tales principios en su trabajo cada d?a.

3 O Aprenda las normas -ue aplican en su trabajo. 2adie espera -ue usted memorice cada norma, pero es bueno tener un entendimiento b9sico de los asuntos cubiertos por cada norma. O !ida a"uda a su ,erente, a la M1icina de Btica Flobal, o consulte otros recursos de Walmart cuando ten,a pre,untas acerca de la aplicacin de esta #eclaracin de Btica u otras normas. O !resente inmediatamente cual-uier in-uietud -ue usted u otros puedan tener sobre posibles solicitudes o actos -ue puedan ser una in1raccin a esta #eclaracin de Btica o a cual-uier norma de Walmart. O (s importante entender cmo presentar in-uietudes <ticas. 4sted las puede presentar a un ,erente, o contactando la M1icina de Btica Flobal directamente. Al,unas maneras de presentar in-uietudes est9n descritas en m9s detalle m9s adelante en esta ,u?a. Si usted presenta una in-uietud <tica a tra/<s de un ,erente " el asunto no es resuelto, pres<ntela a tra/<s de un ,erente di1erente o directamente a la M1icina de Btica Flobal. O oopere con P " manten,a P la pri/acidad de cual-uier in/esti,acin de Walmart sobre in1racciones de esta #eclaracin de Btica, o de cual-uier otra norma de Walmart. O4sted es responsable de crear un entorno -ue moti/e al cumplimiento de la #eclaracin de Btica de Walmart. :a super/isin de las pr9cticas responsables de la acti/idad comercial es tan importante como la super/isin del desempe.o. 4sted debe +acer lo si,uiente para ase,urar -ue nuestra compa.?a mantiene la ma"or <tica.

&n'lisis "()&, "ortale*as de la empresa+ :as 1ortalezas mas importantes de Wal>$art se encuentran en su anti,Qedad " con1ianza, en -ue se concentran en tener un buen ser/icio para sus clientes, " en su mercadotecnia en1ocada en -ue el cliente siempre encuentre lo -ue busca a precios bajos. A pesar de estas 1ortalezas, Wal>$art tiene muc+as otras -ue la a"udan a mantenerse como una potencia en su especie. Cales como; O O O O Se actualiza constantemente (s ori,inal en su mercadotecnia. (s reconocida internacionalmente. 4so e1icaz de las t<cnicas lo,?sticas.

O O O

uentan con becas para estudiantes de escuela superior, a"udan a +ospitales de ni.os auspiciando un tele maratn, " a"uda a or,anizaciones sin 1ines de lucro. 4bicacin de las tiendas. :a compa.?a tiene una re,la en el cual cual-uier empleado -ue este a 10 pies de un cliente debe saludarlo " pre,untarle en -ue le puede a"udar.

A base de an9lisis internos " e8ternos lo,ran las estrate,ias -ue les permite desarrollar sus tiendas en mercados -ue se con/ertir9n e8itosos en los di1erentes mercados -ue estas pautas determinen. A esto se le a.aden estrate,ias ,erenciales -ue se +an probado por la industria " la propia compa.?a -ue de por si son la pautas -ue sus competidores las utilizan como L*enc+markin,N. (l desarrollo les +a permitido di/ersi1icar " +acer a/enturas conjuntas con otras 1irmas de ne,ocio. omo por ejemplo, se,Dn el sitio de %nternet Lre1orma.comN, el autor (arle (ldri,e indica -ue Wal>$art inicia una nue/a a/entura con Asbur" Automoti/e en el cual se inician con el nombre de !rice 1 para /ender /e+?culos en las inmediaciones de sus tiendas. (sta es una nue/a medida de desarrollo de la empresa en el cual se une a un socio -ue es e8itoso en su campo para mejorar el 1lujo de clientes a sus tiendas mientras di/ersi1ica la empresa. Mtra de sus 1ortalezas es la ,ran /ariedad de mercanc?a -ue o1rece a sus clientes. :a mercanc?a -ue o1rece esta cadena de tiendas siempre esta a un precio competiti/o, bien ubicada, de moda " lo,ran -ue su in/entario se mue/a constantemente. Mtro punto positi/o es -ue /enden marcas econocidas por el consumidor como de buena calidad. :a di/ersidad de la mercanc?a para la /enta es completa "a -ue /enden desde un al1iler +asta ne/eras. (portunidades en el entorno+ Siendo la ma"or cadena de su especie, " manteni<ndose constante por tanto tiempo, tiene sentido pensar -ue Wal>$art tiene pocas 9reas de oportunidad. (n el 9rea de mercadeo la compa.?a no +a dependido de ,randes campa.as publicitarias por tele/isin. 4tilizan la t<cnica en el cual el barmetro de /entas pueda /erse a1ectado entonces pautan anuncios de tele/isin. omo un 9rea de oportunidad podemos /er -ue se podr?a alcanzar a un ma"or nDmero de se,uidores " se en1ocar?a a un pDblico m9s jo/en, creando un nue/o sector de ,ente 1iel a la marca. )ebilidades de la empresa+ A pesar de ser una empresa -ue casi no se encuentra con di1icultades " -ue sus 1ortalezas son mas del doble -ue sus debilidades, como en toda empresa Wal>$art tiene aspectos -ue debe de mejorar. #e la pa,ina de %nternet Ltransnationale.or,N se indica -ue empleados " pro/eedores de este ,i,antesca compa.?a son /?ctimas de abusos por parte de

esta cadena comercial. :os suplidores se /en obli,ados a permitir -ue Wal>$art e8amine sus 1inanzas para apro/ec+arse " e8i,irles reducciones de costos LinnecesariosN, los presiona " los intimida para -ue manten,an un patrn de reduccin de costos. (n el plano laboral se menciona -ue :a omisin 0ederal de %,ual Mportunidad de (mpleo +a multado a Wal>$art por casos de discriminacin contra discapacitados, " en $aine se le +an descubierto sobre 1,400 /iolaciones a le"es -ue pro+?ben el empleo de menores. (l empleado a Ltiempo completoN tan solo trabaja 6' +oras " no 40 lo cual si,ni1ica -ue ,anan menos de R11,000 al a.o. (l plan medico es tan costoso -ue tan solo el 3'S de los empleados esta cubierto por el mismo. (l promedio del Lturno/erN de sus empleados es de )0S como promedio aun-ue en al,unas tiendas es de 300S. 0inalmente menciona -ue una tienda tiene un e1ecto de/astador en 36 kilmetros a la redonda causando estra,os econmicos a sus competidores. &mena*as del %ntorno+ :as amenazas del entorno en cuanto a Wal>$art, se reducen a las ambientales "a -ue, su ma"or competencia +asta el momento +a sido Car,et " es R640 billones menos en /entas -ue Wal>$art -ue /ende sobre R6)3.9 billones. (n el plano ambiental, en la p9,ina de %nternet Llaneta.apc.or,N, nos indica sobre el problema ambiental -ue +a creado la construccin de una de sus tiendas. :a destruccin de 9reas /erdes, 9rboles en peli,ro de e8tincin " por ende la inte,ridad del medio ambiente destruida sin piedad en esa ciudad. (sta clase de problemas pueden perjudicar a la empresa creando demandas -ue pueden ser e/itadas " as? se,uir ,anando la con1ianza de personas -ue se preocupan por el ambiente, "a -ue esto puede causar un abandono de su parte.

,- Marco terico.principios y conceptos de planeacin estrat !ica/ :a planeacin o plani1icacin estrat<,ica es el proceso a tra/<s del cual se declara la /isin " la misin de la empresa, se analiza la situacin e8terna " e8terna de <sta, se establecen los objeti/os ,enerales, " se 1ormulan las estrate,ias " planes estrat<,icos necesarios para alcanzar dic+os objeti/os.

:a planeacin estrat<,ica se realiza a ni/el de la or,anizacin, es decir, considera un en1o-ue ,lobal de la empresa, por lo -ue se basa en objeti/os " estrate,ias ,enerales, as? como en planes estrat<,icos, -ue a1ectan una ,ran /ariedad de acti/idades, pero -ue parecen simples " ,en<ricos.

#ebido a -ue la planeacin estrat<,ica toma en cuenta a la empresa en su totalidad, <sta debe ser realizada por la cDpula de la empresa " ser pro"ectada a lar,o plazo, tericamente para un periodo de ) a 10 a.os, aun-ue en la pr9ctica, +o" en d?a se suele realizar para un periodo de 3 a un m98imo de ) a.os, esto debido a los cambios constantes -ue se dan el mercado.

Sobre la base de la planeacin estrat<,ica es -ue se elaboran los dem9s planes de la empresa, tantos los planes t9cticos como los operati/os, por lo -ue un plan estrat<,ico no se puede considerar como la suma de <stos.

omo todo planeamiento, la planeacin estrat<,ica es m/il " 1le8ible, cada cierto tiempo se debe analizar " +acer los cambios -ue 1ueran necesarios. Asimismo, es un proceso interacti/o -ue in/olucra a todos los miembros de la empresa, los cuales deben estar comprometidos con ella " moti/ados en alcanzar los objeti/os. @eamos a continuacin cu9l es el proceso o los pasos necesarios para realizar una planeacin estrat<,ica; 0- )eclaracin de la visin :a /isin es una declaracin -ue indica +acia dnde se diri,e la empresa en el lar,o plazo, o -u< es a-uello en lo -ue pretende con/ertirse. :a /isin responde a la pre,unta; LH-u< -ueremos serIN. 1- )eclaracin de la misin y establecimiento de valores :a misin es una declaracin duradera del objeto, propsito o razn de ser de la empresa. :a misin responde a la pre,unta; LHcu9l es nuestra razn de serIN. !or otro lado, los /alores son cualidades positi/as -ue posee una empresa, tales como la bDs-ueda de la e8celencia, el desarrollo de la comunidad, el desarrollo de los empleados, etc. Canto la misin como los /alores le dan identidad a la or,anizacin.

2- &n'lisis externo de la empresa (l an9lisis e8terno consiste en detectar " e/aluar acontecimiento " tendencias -ue sucedan en el entorno de la empresa, con el 1in de conocer la situacin del entorno, " detectar oportunidades " amenazas.

!ara el an9lisis e8terno se e/alDan las 1uerzas econmicas, sociales, ,ubernamentales, tecnol,icasT as? como la competencia, los clientes " los pro/eedores de la empresa.

Se e/alDan aspectos -ue "a e8isten, as? como aspectos -ue podr?an e8istir JtendenciasK.

,- &n'lisis interno de la empresa (l an9lisis interno consiste en el estudio de los di1erentes aspectos o elementos -ue puedan e8istir dentro de una empresa, con el 1in de conocer el estado o la capacidad con -ue <sta cuenta, " detectar sus 1ortalezas " debilidades. !ara el an9lisis interno se e/alDan los recursos -ue posee una empresa, "a sean 1inancieros, +umanos, materiales, tecnol,icos, etc. 3- %stablecimiento de los objetivos !enerales :os objeti/os ,enerales se re1ieren a los objeti/os -ue de1inen el rumbo de la empresa, los cuales siempre son de lar,o plazo. 4na /ez realizado los an9lisis e8ternos e internos de la empresa, se procede a establecer los objeti/os -ue permitan lo,rar la misin, " -ue permitan capitalizar las oportunidades e8ternas " 1ortalezas internas, " superar las amenazas e8ternas " debilidades internas. (stos objeti/os se establecen teniendo en cuenta los recursos o la capacidad de la empresa, as? como la situacin del entorno. 4- )ise5o, evaluacin y seleccin de estrate!ias 4na /ez -ue se +an establecido los objeti/os ,enerales de la empresa, se procede a dise.ar, e/aluar " seleccionar las estrate,ias -ue permitan alcanzar, de la mejor manera posible, dic+os objeti/os. (l proceso para dise.ar, e/aluar " seleccionar estrate,ias es el si,uiente;

se e/alDa in1ormacin sobre el an9lisis e8terno Jla situacin del entornoK, se e/alDa in1ormacin sobre el an9lisis interno Jlos recursos " la capacidad de la empresaK, se e/alDa el enunciado de la misin " los /alores, se e/alDan los objeti/os, " se e/alDan las estrate,ias -ue se +a"an utilizado anteriormente, +a"an tenido o no buenos resultados. se dise.a una serie manejable de estrate,ias 1actibles, teniendo en cuenta la in1ormacin analizada en el punto anterior.

se e/alDan las estrate,ias propuestas, se determinan las /entajas, las des/entajas, los costos " los bene1icios de cada una. se seleccionan las estrate,ias a utilizar, " se clasi1ican por orden de su atracti/o.

6- )ise5o de planes estrat !icos 7, 1inalmente, una /ez -ue +emos determinado las estrate,ias -ue /amos a utilizar, se procede a dise.ar los planes estrat<,icos, -ue consisten en documentos en donde se especi1ica cmo es -ue se /an a alcanzar los objeti/os ,enerales propuestos, es decir, cmo se /an a implementar o ejecutar las estrate,ias 1ormuladas.

%n el plan estrat !ico se debe se5alar+

cu9les ser9n los objeti/os espec?1icos -ue permitan alcanzar los objeti/os ,enerales. cu9les ser9n las estrate,ias espec?1icas o cursos de accin -ue se /an a realizar, -ue permitan alcanzar los objeti/os espec?1icos. -u< recursos se /an a utilizar, " cmo es -ue se /an a distribuir. -ui<nes ser9n los encar,ados o responsables de la implementacin o ejecucin de las estrate,ias. cu9ndo se implementar9n o ejecutar9n las estrate,ias, " en -u< tiempo se obtendr9n los resultados. cu9nto ser9 la in/ersin re-uerida para la implementacin o ejecucin de las estrate,ias

3- Planeacin estrat !ica+ %strate!ias O O O O proceso continuo de e8pansin Wal>$art no es slo una empresa de /enta al por menor, sino tambi<n una so1isticada empresa de distribucin (mplea a 1,3 millones de trabajadores, pero si,ue pro"ectando una ima,en popular " casera -ue inclu"e una ale,r?a propia de la empresa :a empresa tiene una 1rmula sencilla; bajos precios " lo,?stica mu" so1isticada para respaldar sus operaciones.

O O

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proporcionar los mejores precios a sus clientes. :a principal estrate,ia de e8pansin de la empresa es aumentar el nDmero de sus enormes super>centros de 9.000>60.000 metros cuadrados de super1icie. estos super>centros combinan la o1erta de productos Wal>$art o1rece los mejores precios en alimentacin para atraer a los clientes +acia los super>centros, donde tambi<n comprar9n otros productos m9s rentables. =etail 0or&ard estima -ue los precios de los productos de alimentacin en Wal>$art son un 1)S m9s bajos -ue en otros supermercados debido a sus e8cepcionales suministros " a su mano de obra no a1iliada a sindicatos. el a+orro procede sobre todo de la e1iciencia de Wal>$art como empresa de distribucin, -ue bene1icia no slo a la propia empresa sino tambi<n a sus pro/eedores. en un principio los pro/eedores se resistieron a proporcionar in1ormacin, "a -ue cre"eron -ue debilitar?a su posicin competiti/a. !ero a+ora +an adoptado el sistema. !or ejemplo, Wal>$art trabaja estrec+amente con sus pro/eedores inte,rando sus datos con los su"os propios con el 1in de controlar -u< art?culos se est9n /endiendo. (sto permite a la empresa mantener bajos sus costes de almacenamiento " a los pro/eedores ajustar la produccin al alza o a la baja dependiendo de la marc+a de las /entas. L:a ma"or?a de las empresas aDn no +an implementado muc+os de los principios mencionados en las tecnolo,?as de la in1ormacin, esto es, cambiar la naturaleza del trabajo. Se,uimos automatizando procesos "a e8istentes en lu,ar de pre,untarnos, Hcmo eliminamos procesos " lo +acemos de una 1orma m9s sencillaIN en la actualidad Wal>$art est9 e8perimentando con una nue/a tecnolo,?a conocida como sistema de identi1icacin por radio1recuencia J=0%#K, en la -ue se incrustan unos diminutos c+ips en los productos o sus en/oltorios -ue emiten se.ales de radio a unos receptores de pe-ue.o tama.o. 4n empleado podr?a utilizar el sistema para contar r9pidamente cu9ntas unidades de cada producto +a" en las estanter?as con slo pasear por delante del pasillo. :a tecnolo,?a podr?a +acer -ue la ,estin de in/entarios de Wal>$art 1uese m9s simple " e1icaz -ue incluso la actual tecnolo,?a de esc9ner. la capacidad para reconocer el potencial de las nue/as tecnolo,?as reside en la cultura corporati/a de austeridad de Wal>$art. LSe denomina ser barato, " Dnicamente +acer in/ersiones con rendimientos ,arantizadosN. Wal>$art cree -ue ,racias a no practicar la discriminacin de precios se puede concentrar m9s en reducir costes " en crear esta percepcin de

precios bajos en el lar,o plazo, lo cual tiene m9s /alor -ue unos bene1icios oportunistas a corto plazoN. O O prestando muc+a atencin a las costumbres " pre1erencias locales !ro/eedor; 2uestros pro/eedores deben de ase,urar una caducidad m?nima de 3 meses de /ida al momento de lle,ar a nuestros centros de distribucin. 2uestros pro/eedores realizan pruebas de calidad en los productos antes de ser distribuidos en nuestras tiendas " adicionalmente nosotros realizamos pruebas de se,uimiento para comprobar el cumplimiento de los est9ndares m?nimos pactados con el pro/eedorT esto es doble ase,uramiento de la calidad.

7- Su prximo escenario !lobal %l mayor !rupo de distribucin del mundo quiere ampliar sus #ronteras y extender su cuota de mercado al continente a#ricano- Para lo!rarlo 8al Mart 9a lan*ado una o#erta preliminar de compra de 0,7 rands por accin, o 1:-7;; millones de rands .2-04; millones de euros/ por la cadena suda#ricana Massmart:a propuesta inicial presentada por la empresa supone una prima del 9,'S respecto al precio al -ue cerraron las acciones de $assmart el /iernes pasado. on 690 tiendas en 13 pa?ses de U1rica, la compra del ,rupo de distribucin supondr?a para Wal $art una Eoportunidad de crecimiento con/incente, -ue proporcione al mismo tiempo una plata1orma para la e8pansin en otros pa?ses de la re,inE. As? lo +a ase,urado And" *ond, /icepresidente ejecuti/o del ,i,ante estadounidense, -uien tambi<n +a e8plicado -ue la operacin responde a la estrate,ia de la compa.?a de acelerar el crecimiento " mejorar el rendimiento de sus ne,ocios internacionales. (n este sentido, el directi/o +a se.alado -ue U1rica se ajusta al per1il "a -ue o1rece un mercado ,rande " Ede alto crecimiento. (sta potencial combinacin con un l?der del mercado nos permitir9 a.adir /alor a nuestro "a e8itoso ne,ocio a tra/<s de in/ersiones en personal " tecnolo,?aE. (l consejero dele,ado de Wal $art %nternational, #ou, $c$illon, considera -ue la lle,ada de su compa.?a supondr?a una E,ran oportunidadE para permitir a los +abitantes de los pa?ses a1ricanos donde opera $assmart Ea+orrar dinero para -ue puedan /i/ir mejorE. Se,Dn el ejecuti/o, Etenemos la oportunidad de apro/ec+ar nuestra e8periencia en el todo el mundo para ser/ir de 1orma m9s e1icaz a nuestros

clientes, crear oportunidades para nuestros asociados " a.adir /alor para nuestros accionistasE, remarc. #esde $assmart apuntan a -ue la propuesta de compra de Wal $rt no es m9s -ue el comienzo " se.alan -ue por el momento es Ecomplicado decir cu9nto tiempo tardar9 el posible acuerdo o si se alcanzar9 una o1erta de1initi/aE. on sede en Jo+annesbur,o, $assmart es uno de los ma"ores ,rupos de distribucin de bienes de consumo en el continente a1ricano. :a compa.?a es l?der en comercio minorista de e-uipamiento para el +o,ar " productos b9sicos de alimentacin. :as acciones de Wal $art ceden un 0,)S en la *olsa de 2ue/a 7ork. 7 con estas acciones abarcar?a tambien el mercado a1ricano.

9. onclusiones " propuestas Walmart a lo lar,o del tiempo se +a mantenido e +a ido subiendo su poder?o teniendo planes a 1uturo su pr8imo escenario ,lobal el de la con-uista del mercado a1ricano nos indica -ue estrate,ias le +an 1uncionado. (ste es su pr8ima meta pero empez

10. *iblio,ra1?a " 1uentes de in1ormacin +ttp;VV&&&.&almart.com +ttp;VV&&&.&almartcentroamerica.com +ttp;VV&&&.&almart1oundation.or,V&mstoreV,ood&orksVscriptsVinde8.jsp