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Grard HERNIAUX

Sentraner au management de projet


10 tudes de cas

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Prsentation
Avertissement au lecteur
Un animateur qui labore un stage de formation pour adultes, par exemple dans le domaine de la conduite de projet, prvoit gnralement de renforcer les exposs en utilisant diffrents supports pdagogiques, plus particulirement des exercices et des tudes de cas permettant aux apprenants de s'impliquer activement. Une fcheuse confusion ayant parfois tendance s'tablir entre ces deux types de supports, nous croyons ncessaire de les diffrencier clairement ds le dpart afin que le lecteur puisse bien identifier l'orientation de ce livre et comment il pourra l'utiliser efficacement pour rpondre ses proccupations : un exercice est un travail qui doit permettre un apprenant de vrifier sa bonne comprhension d'un concept ou d'un groupe homogne de concepts qui lui ont t exposs (par exemple, le scnario de projet) ; par dfinition il doit tre individuel, dlimit un thme prcis et assorti d'un corrig-type permettant l'apprenant de vrifier s'il a trouv la solution au problme pos ; une tude de cas propose de reconstituer de manire raliste une situation globale pouvant mettre en scne de nombreux concepts (par exemple, la gestion d'un projet dans ses aspects techniques, conomiques et humains) ; pour exploiter pleinement la multiplicit des thmes ainsi abords, il est prfrable que l'tude soit ralise en groupe de manire favoriser les changes de points de vue divers ; elle ne comporte pas de corrig-type, chaque groupe tant libre de proposer une solution sur laquelle ses participants ont russi se mettre d'accord, comme dans la ralit (tout au plus, le formateur peut-il prvoir des lignes guides permettant aux apprenants de vrifier qu'ils ont pris en compte toutes les dimensions du sujet). Le prsent ouvrage rassemble dix tudes de cas, au sens qui vient d'tre dfini, labores au cours de plus de 30 ans d'exercice du mtier de formateur dans le domaine du management de projet, et appliques dans 35 entreprises de toutes natures (industrie, service, administration, etc.) et de toutes tailles ayant fait appel l'auteur pour laborer et diffuser une mthode de gestion adapte aux types de projets spcifiques chacune.

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Chaque support a t utilis plusieurs reprises dans des stages de formation, et a fait l'objet de mises au point lorsque celles-ci sont apparues ncessaires, ce qui en garantit la qualit ducative. Dans le prsent ouvrage, nous avons envisag trois possibilits d'utilisation des tudes de cas prsentes : soit par un groupe de travail autonome (par exemple, une quipe de projet en train de se constituer), formule la plus efficace dans la mesure o elle favorise le brassage d'ides voqu plus haut, mais pas toujours facile monter ; soit par un lecteur individuel qui voudrait se perfectionner, notamment aprs avoir suivi une formation thorique ; soit par un formateur qui souhaiterait inclure une tude de cas dans un stage qu'il prvoit d'animer, situation dveloppe dans un chapitre particulier la fin de ce livre. Afin de faciliter l'utilisation de cet ouvrage selon ces trois possibilits, nous avons dcompos chaque cas en une srie d'tapes permettant de l'aborder progressivement, comme nous l'avons souvent pratiqu nous-mme lors de formations de 2 5 jours. Ce conditionnement pouvant apparatre quelque peu schmatique par rapport la problmatique du projet, nous insistons sur le fait qu'il ne faut pas assimiler une tude de cas un recueil d'exercices : chaque situation traiter se construit pas pas, une phase pouvant remettre en cause les choix oprs auparavant par les apprenants, et c'est seulement la fin de la dernire tape que l'objectif pdagogique aura t atteint.

Thmes des tudes de cas


Chaque tude de cas prsente ici a t construite pour rpondre aux attentes d'une entreprise demandeuse de formation, son contenu et son primtre ayant t dfinis en vue d'atteindre des objectifs spcifiques : souvent, il s'est agi de former des chefs de projets pour les rendre aptes piloter les oprations qui leur ont t confies par la suite ; dans d'autres situations, le problme tait plutt de proposer une organisation globale permettant d'associer efficacement un commanditaire et un chef de projet ; parfois aussi, l'accent a port principalement sur les relations humaines l'intrieur et autour du projet ; etc. Le lecteur trouvera donc ici une assez grande varit de sujets, ce qui risque de lui faire ressentir un certain manque de vision globale des diffrents thmes aborder dans une dmarche de management de projet. Pour lui permettre de s'orienter dans cette diversit, nous proposons de srier ces thmes selon la carte prsente ci-aprs, qui comporte 5 grandes zones : ceux relatifs au dmarrage d'un projet : mergence, cadrage du projet, dfinition des objectifs, etc. ;
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ceux relatifs la conduite d'un projet (ralisation des produits attendus) : laboration du scnario, inventaire des tches, planification, budgtisation, analyse des risques, pilotage, etc. ; ceux relatifs aux dispositifs mettre en place pour assurer la gestion d'un projet : organisation, attribution des ressources, formulation de la stratgie, indicateurs de pilotage, etc. ; ceux relatifs la clture d'un projet : recette des livrables, bilan de projet, capitalisation des acquis, etc. ; enfin, les nombreux thmes de management gnral pouvant trouver une application intressante dans le cadre d'un projet (mais pas uniquement) : analyse fonctionnelle, enqute, analyse des acteurs, communication, animation d'quipe, ngociation, qualit, sous-traitance, gestion d'incident, calcul de rentabilit, etc.

Thmes du management de projet


Dmarrage mergence Cadrage Objectifs Dispositifs Organisation Ressources Stratgie Pilotage Conduite Scnario Budget Tches Risques Planning Pilotage Enqute Acteurs Communication Animation Ngociation Qualit Consultation Conclusion Recette valuation Capitalisation Gestion d'incident Calcul de rentabilit Management Analyse fonctionnelle

noter que la liste prcdente ne prtend pas tre exhaustive, mais correspond en fait aux sujets qui ont effectivement t traits dans les tudes de cas prsentes ici. On aurait pu ajouter diffrents thmes, notamment dans la zone management (par exemple : la prospective, la conduite de runion, etc.), mais le lecteur aurait cherch en vain ces sujets dans ce livre, et nous avons donc prfr ne pas les citer.

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Taille des projets choisis


Lorsqu'on tente de classer selon leur taille les projets que l'on voit se raliser autour de nous, on discerne schmatiquement 3 grandes catgories : de grands projets stratgiques (infrastructure lourde, nouveau modle d'avion, etc.) qui mobilisent des centaines de personnes sur une dure de 5 10 ans et qui sont commandits par des Directions gnrales d'entreprises ; des projets petits ou moyens, lancs diffrents niveaux hirarchiques, et qui mettent en jeu des quipes de 5 30 personnes sur une dure de 1 3 ans ; des micro-projets (que certains prfrent appeler chantiers ), qui touchent de 1 3 personnes et qui ne durent que quelques mois. Dans les trois cas, la problmatique est celle du management de projet, mais la manire dont elle est traite est videmment trs variable d'une catgorie l'autre, mme si l'on s'inspire de principes communs. Les tudes de cas prsentes dans ce livre ont t choisies dans la deuxime catgorie, pour les raisons suivantes : les oprations petites ou moyennes permettent de faire le tour des problmes de management de projet dans un temps limit, ce qui correspond gnralement au souhait des apprenants, alors que les autres en donnent une vision trop complexe ou trop simpliste ; il est souhaitable que les tudes de cas puissent tre abordes sans passer trop de temps en analyse pralable du problme traiter si l'on veut les utiliser dans des formations de dure raisonnable, alors qu'il faudrait beaucoup d'efforts pour simuler la complexit de la situation dans le cadre d'un grand projet ; l'inverse, bien qu'ils suscitent de nombreuses questions de la part des apprenants, les micro-projets ne prsentent que des primtres rduits, et de plus sont difficilement raccordables aux mthodes et outils mis en place dans les entreprises pour grer de vritables projets ; enfin, nous avons constat par exprience que les projets de taille moyenne constituent une bonne base de travail, partir de laquelle les apprenants sont capables d'extrapoler par eux-mmes vers des oprations appartenant aux deux autres catgories lorsque c'est ncessaire. Pour autant, nous ne prtendons pas ignorer les besoins de personnes amenes participer de grands projets ou confrontes rgulirement de petites oprations caractre de projet, mais il nous a sembl difficile de balayer toutes les situations dans un ouvrage de dimension raisonnable. Nous proposons donc au lecteur de s'entraner sur les thmes prsents dans ce livre mme s'ils ne correspondent pas exactement une situation familire, tant entendu que l'avenir reste ouvert au dveloppement de prolongements qui pourraient l'intresser si le besoin s'en fait sentir.

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Comment aborder une tude de cas


Lorsqu'elle est utilise dans un stage de formation, une tude de cas s'y insre de manire trs naturelle, chaque thme trait donnant lieu une squence gnralement proche du schma suivant : expos du formateur sur les concepts tudis ; illustration de ces concepts par des exemples et des exercices en grand groupe ; travail sur l'tude de cas en plusieurs sous-groupes ; mise en commun des travaux raliss par les sous-groupes et comparaison des diffrentes solutions proposes ; expos complmentaire et synthse par le formateur. Le problme se pose diffremment pour un lecteur face un livre qu'il peut aborder de diffrentes manires, et il faut donc poser en prambule quelques pricipes de cheminement, en insistant principalement sur les trois points ci-dessous. 1) Les connaissances requises Une tude de cas a ceci d'intressant qu'elle s'adresse un public trs large, sans exiger de l'apprenant un niveau de connaissance particulirement lev : un nophyte fournira des rponses lmentaires tandis qu'un chef de projet expriment prsentera une solution labore, mais tous deux trouveront leur compte dans l'effort qu'ils auront fourni. Il est vident, nanmoins, qu'un minimum de connaissances sur le management de projet est ncessaire pour aborder les cas prsents ici, car un apprenant se sentirait vite frustr s'il devait se contenter d'bauches de rponses sur tous les sujets (par exemple, comment laborer un scnario de projet si l'on ne connat pas du tout cet outil ?). Il tait tentant d'inclure dans ce livre un expos thorique sur les diffrents thmes abords dans les tudes de cas, mais le seul inventaire des sujets prsent plus haut montre qu'il y faudrait consacrer plusieurs centaines de pages, mme en se contentant de prsentations succinctes, ce qui aboutirait une bible volumineuse alors que tel n'est pas l'objectif de cet ouvrage. Il a donc bien fallu se rsoudre laisser au lecteur le soin d'valuer lui-mme sa capacit traiter les problmes rassembls dans ce livre et d'en tirer profit. Nous avons toutefois pens diffrents moyens pour lui permettre de surmonter d'ventuelles difficults, principalement : associer le travail sur les tudes de cas une formation sur le management de projet, suivie dans un pass relativement proche (l'utilisation des supports reus cette occasion tant fortement recommande) ; consulter un ou plusieurs des livres gnraux sur le management de projet indiqus en bibliographie au prsent ouvrage (liste non limitative, car d'excellents livres sur le sujet paraissent rgulirement), sans pour autant s'astreindre les lire tous ;

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trouver dans son environnement une personne ressource (par exemple, un chef de projet expriment) qui assurera un appui lger pour l'aider poursuivre son cheminement en cas de difficult bloquante. 2) L'valuation du travail fourni Nous avons dj soulign qu'une tude de cas n'admet pas de corrig-type, car il y a diffrentes faons de rsoudre les problmes qu'elle pose, comme dans la ralit : toute solution labore par un apprenant est donc acceptable, condition qu'il puisse justifier ses choix. Tout au plus, le formateur peut-il parfois proposer aux apprenants de se caler sur un schma commun (par exemple un planning) pour viter de trop grandes divergences dans la suite des travaux (tude des consquences d'un incident sur le dlai de ralisation d'un projet). Cependant, un apprenant aspire lgitimement savoir ce que vaut son travail : dans le cadre d'une formation, cette valuation s'effectue naturellement lors de la mise en commun des solutions labores par plusieurs sous-groupes, chacun pouvant s'talonner par rapport aux autres avec une intervention lgre du formateur pour souligner les avantages et les inconvnients de chaque solution. Notons au passage que les entreprises demandeuses de formation exigent parfois un corrig-type, malgr les arguments voqus ici, notamment parce qu'un apprenant n'a gnralement pas le temps de mettre au net les rponses labores pendant une tude de cas et qu'il est bon pour lui de disposer d'une solution proprement prsente pour lui servir d'exemple par la suite. Disons tout net que nous dsapprouvons cette demande, car un exemple a vite fait de se transformer en modle qu'on aura tendance appliquer dans des situations similaires celles de l'tude de cas au lieu de faire l'effort d'laborer une solution vraiment pertinente. Reste toutefois le problme du lecteur face ce livre, et son angoisse de savoir s'il a bien travaill ou non sur les sujets que nous lui soumettons. Puisque nous sommes allergiques au corrig-type , nous avons prvu de rpondre son attente en lui proposant des grilles qui lui permettront de vrifier par lui-mme si tous les facteurs considrer ont bien t pris en compte dans l'laboration de chaque solution, aboutissant ainsi une auto-valuation par un pointage simple : il s'agira principalement de s'assurer qu'il a bien su formuler le problme rsoudre, en se fiant non seulement aux donnes du cas mais aussi son exprience personnelle, comme nous le soulignerons plus loin (encore une fois, ne pas confondre l'tude de cas avec un exercice). 3) La transposition la ralit Malgr la varit des situations prsentes dans ce livre, il est vident que le lecteur a peu de chance d'y trouver un cas correspondant exactement aux projets auxquels il participe, ce qui laisse sa charge l'effort d'extraire de son travail les principes mthodologiques qu'il pourra utilement appliquer ensuite dans un son contexte personnel.

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Les tudes de cas choisies ici ont t conues cet effet, et leur dcoupage en plusieurs tapes n'a d'autre but que de partager en lots homognes les thmes du management de projet pour permettre un apprenant de bien les identifier. Les entreprises insistent parfois pour qu'une tude de cas soit btie partir d'un projet rel que les apprenants pourraient traiter pendant le cursus, confondant ainsi l'apport de connaissances avec leur application en vraie grandeur. Ici encore, nous dconseillons une telle approche, qui nous semble inconsquente : une tude de cas est conue pour faciliter l'assimilation des thmes abords par un formateur, non pour rsoudre les problmes existant dans l'entreprise, ce qui conduit lui donner une forme pdagogique schmatisant la situation traite, alors qu'il faut videmment viter une telle simplification pour traiter un projet rel. Naturellement, chaque fois que c'est possible, nous essayons de situer un cas dans un contexte proche de celui de l'entreprise, mais il ne s'agit l que d'un habillage destin faciliter l'abord du sujet par les apprenants, notamment quant au vocabulaire utilis. Nous incitons donc le lecteur slectionner les cas qui peuvent lui tre utiles, non selon la nature des sujets proposs mais en fonction de ses proccupations : prparer un projet ; organiser le travail ; piloter la ralisation ; etc. Nous lui recommandons galement, la fin de chaque cas, de consacrer une sance de rflexion aux enseignements qu'il en aura retenus et aux rgles qu'il en retire pour pouvoir les appliquer dans son entreprise.

Structure de ce livre
Ce livre propose 10 tudes de cas, chacune prsente de la manire suivante : une fiche signaltique permettant de comprendre quelle est la situation aborde ; une page de prsentation du contexte ; plusieurs pages d'noncs de problmes traiter, fournissant chacune des informations complmentaires sur une partie du cas et indiquant les produits fournir par l'apprenant. Plutt que de vouloir traiter la totalit de ces sujets, nous suggrons au lecteur de suivre la dmarche suivante : choisir les cas qui peuvent l'intresser, en utilisant cet effet le tableau de slection propos page 13 ; organiser son cadre de travail (documentation consulter, personne ressource pouvant venir en support, autres apprenants avec lesquels travailler collectivement, etc.) ;

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laborer un plan de travail pour traiter chaque cas compltement en un temps raisonnable (par exemple : 2 thmes par semaine, raison d'une sance de 2 heures de travail pour chacun) ; prendre soin de mettre par crit le rsultat du travail, la fois pour en oprer une synthse profitable et pour en garder trace afin d'y revenir par la suite ; consulter les grilles d'auto-valuation aprs chaque squence de travail pour vrifier la prise en compte correcte du problme et amliorer sa solution dans une courte sance complmentaire.

Tableau de slection des cas


Votre proccupation Rviser les mthodes et outils de base Commanditer un projet Cas recommands Cas n1 - Projet GREMLIN Cas n2 - Projet URBAN Cas n3 - Projet CAMARKET Cas n4 - Projets BCAR Cas n5 - Projet VOLIS Cas n6 - Projet RCR Cas n7 - Projet CIA Cas n8 - Projet DAGO Cas n9 - Projet MOBILO Cas n10 - Projet STIM

Prparer un projet

Raliser les produits d'un projet

Piloter face aux alas

Balayer toutes les dimensions d'un projet

Pour plus de prcision, le tableau de la page suivante propose une rcapitulation plus dtaille des 10 tudes de cas (rsum des fiches de prsentation), permettant au lecteur de mieux comprendre ce qu'il faudra traiter dans chacune et de choisir celles qui lui conviennent le mieux. Les grilles d'auto-valuation sont regroupes dans la partie suivante du livre, de manire que le lecteur puisse y recourir en temps voulu, aprs chaque sance de travail (et non avant). Enfin, aux formateurs intresss incorporer certaines tudes de cas dans leurs stages, nous ddions un court chapitre de recommandations sur la manire de les utiliser au mieux. Une bibliographie d'ouvrages de base sur le management de projet conclut ce livre, pour aider le lecteur rafrachir ses connaissances, s'il en prouve le besoin.
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Rcapitulation des tudes de cas


Nom du cas
1. GREMLIN page 17

Domaine
Ralisation d'un essai en soufflerie dans le cadre du dveloppement d'un nouvel avion Amnagement d'une voie urbaine dans le cadre du dveloppement du rseau de transport public

Thmes traiter
Scnario du projet Organigramme des tches Planning de ralisation Budget Orientation stratgique Cahier des charges Analyse des acteurs Analyse des risques Dfinition des objectifs Analyse des acteurs Analyse des risques Attribution des ressources Cadrage du projet Organisation du projet Analyse des acteurs Scnario du projet Cadrage du projet Dfinition des objectifs Orientation stratgique Organisation du projet Cahier des charges Scnario du projet Planning de ralisation Budget Scnario du projet Analyse des acteurs Cahier des charges Organigramme des tches Planning de ralisation Scnario du projet Planning de ralisation Consultation de fournisseur Pilotage de la ralisation Scnario du projet Planning et budget Pilotage de la ralisation Attribution des ressources mergence Cadrage du projet Enqute Analyse des risques Pilotage de la ralisation

2. URBAN page 25

Organisation du projet Assurance qualit Ngociation

3. CAMARKET Implantation d'un systme informatis d'aide la page 35 prospection pour un constructeur de camions 4. BCAR page 43 Actions de dveloppement commercial chez un fabricant de siges auto pour enfants Dveloppement d'un club de voile pour dynamiser les activits de loisir d'une rgion Rhabilitation d'un tablissement pour enfants dans une commune fortement urbanise Modernisation d'un atelier dans une usine de produits de dcoration en cramique Mise au point d'un dispositif de guidage assist par ordinateur embarqu sur un avion Implantation d'un rseau GSM de tlphonie mobile sur une zone gographique couvrir Ralisation d'une tude d'impact dans la perspective d'une extension de ligne TGV

Gestion d'un incident Dispositif d'valuation

Attribution des ressources Dispositif de pilotage Analyse des risques

5. VOLIS page 53

Dispositif de pilotage Analyse des risques Dispositif d'valuation

6. RCR page 63

Analyse des risques Pilotage de la ralisation Animation

7. CIA page 73

Budget Analyse des risques Pilotage de la ralisation Recette des produits Analyse des risques Ngociation Gestion d'un incident

8. DAGO page 85

9. MOBILO page 95

Calcul de rentabilit Gestion d'un incident

10. STIM page 103

Organisation du projet Orientation stratgique Analyse des acteurs Ngociation Communication Scnario du projet

Organigramme des tches Planning de ralisation Budget Dispositif de pilotage Pilotage de la ralisation Consultation de fournisseur Recette des produits Capitalisation

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noncs des tudes de cas

Chaque nonc comporte : une page de prsentation gnrale du cas ; une page d'informations complmentaires sur chaque thme traiter ; une liste des produits fournir sur chaque thme. Recommandations pour tirer le meilleur profit des tudes de cas : ne vous limitez pas au seul contenu des noncs pour chercher les rponses aux problmes poss : faites appel votre exprience et votre crativit pour vous mettre en situation et laborer des solutions pertinentes ; chaque tude de cas doit tre traite dans sa totalit : organisez-vous pour en venir bout et planifiez vos sances de travail en fonction des dures indiques sur les fiches de prsentation.

Cas n1

Projet GREMLIN
Objectif du cas Rviser les bases de la conduite de projet, comme introduction aux autres cas Ralisation d'un essai en soufflerie dans le cadre du dveloppement d'un nouvel avion Organisation de la ralisation de l'essai partir de la commande passe par le client Scnario du projet Organigramme des tches Planning de ralisation Budget Analyse des risques Pilotage de la ralisation 6 sances d'environ 2 heures chacune Une synthse finale d'environ 1 heure Manager un projet, par T. des Lauriers

Contexte du cas

Domaine abord

Production fournir

Dure du travail

Lecture de soutien

Cas n1 - Projet GREMLIN

Prsentation
Vous tes pressenti comme chef de projet d'un essai en soufflerie d'une maquette dans le cadre d'un programme de dveloppement d'un nouvel avion (nom de code : GREMLIN). Cette opration n'est pas de grande ampleur, mais la Direction de la soufflerie dclare qu'il faut imprativement obtenir la commande car il s'agit d'un nouveau client, avionneur tranger de notorit internationale pouvant offrir des dbouchs importants. L'essai se prsente dans les conditions suivantes : l'avionneur a labor un cahier des charges dtaill indiquant les diffrents paramtres qui doivent tre mesurs et dans quelles conditions ; la maquette tester sera fournie par l'avionneur, plusieurs pices devant toutefois tre fabriques pour pouvoir la fixer dans la soufflerie ; afin d'immobiliser le moins possible la soufflerie, la maquette sera fixe sur un support mobile externe et quipe de capteurs avant d'tre installe pour les essais ; certaines des mesures demandes vont ncessiter l'acquisition de matriels spcifiques (potentiomtres, principalement). Le devis de l'opration s'lve 297 KE, soit : 166 KE d'utilisation de la soufflerie ; 18 KE de consommation d'nergie ; 27 KE de calculs ; 69 KE de frais de personnel ; 5 KE d'instrumentations spcifiques ; 3 KE d'usinage de pices de fixation ; 9 KE de marge de scurit. L'avionneur dclare que ce montant lui semble lev et fait tat d'un devis 259 KE tabli par un concurrent, mais il parat sensible la qualit de la proposition et au srieux de ses interlocuteurs, ainsi qu' l'engagement ferme de raliser les essais dans un dlai de 85 jours ouvrables. Deux particularits de ce projet : la demande du client implique plusieurs modifications apporter aux programmes de calcul existants, ce qui prsente un risque dans la mesure o le temps disponible pour ces amnagements semble restreint ; la Direction a prvu d'utiliser cette opration comme support d'une communication visant renforcer l'image de l'entreprise : les diffrentes tapes de l'essai seront filmes (tout en respectant les consignes de confidentialit) pour produire un DVD financ par le budget de publicit, dont il est prvu notamment de remettre un exemplaire au client en mme temps que le rapport final de l'essai.

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Cas n1 - Projet GREMLIN

Scnario
Aprs ngociation avec l'avionneur, la commande est passe sur les bases suivantes : budget : 272 KE ; dlai : 85 jours ouvrables. Les principales hypothses qui vous sont indiques pour la ralisation sont les suivantes : le client vous donnera toutes prcisions utiles sur son cahier des charges ; la maquette tester sera fournie par l'avionneur ; les pices de fixation de la maquette seront conues et fabriques par l'atelier d'usinage de votre entreprise ; l'quipement spcifique, dfini par vous et achet sous votre responsabilit, restera la proprit de l'entreprise ; la prparation de la maquette (quipement en capteurs), son installation en soufflerie puis son dmontage en fin d'essai seront raliss par les techniciens et ouvriers de l'entreprise ; en raison de sa charge de travail, l'quipe charge de la prparation de la maquette ne pourra pas participer aux essais en soufflerie : elle rdigera un mode opratoire dcrivant le matriel install et son mode d'utilisation pour l'quipe qui procdera aux mesures ; les modifications des logiciels de calcul seront effectues par les informaticiens de l'entreprise, partir des indications fournies par le client ; vous devrez organiser priodiquement des revues de projet avec le client ; le client assistera aux mesures en soufflerie. En ce qui concerne l'opration de communication : le film doit tre ralis par un prestataire extrieur, auquel vous fournirez un descriptif gnral d'un essai en soufflerie pour lui permettre d'effectuer ses reprages ; le film devra comporter 3 squences : la prparation de la maquette, son installation dans la soufflerie, la ralisation des mesures ; le film sera dit sur un DVD. En fin de projet, vous remettrez au client : un rapport sur les rsultats obtenus ; la maquette ; un exemplaire du DVD.

Vous devez laborer


Le scnario gnral du projet : description globale des oprations effectuer et de leur articulation dans le temps, sous forme d'un schma. Un conseil : utilisez des post-it pour noter des oprations et les afficher sur un paperboard afin de les disposer au mieux avant de finaliser le schma.

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Cas n1 - Projet GREMLIN

Organigramme des tches


La phase de prparation consiste fixer la maquette sur un support permettant de la mettre en position dans la soufflerie, puis d'y installer les quipements requis pour effectuer les mesures ; elle comporte une revue de maquette quipe avec le client, avant de procder aux contrles de fonctionnement. En pratique, cette phase implique les tches suivantes : tude globale du travail raliser, aboutissant laborer les spcifications techniques des diffrents composants ainsi que du montage ; rception de la maquette livre par le client, puis tude de sa prparation (positionnement des capteurs, passages de cbles) ; tude du support requis pour positionner la maquette en soufflerie puis prparation des lments correspondants ; fabrication par l'Atelier d'usinage des pices ncessaires pour fixer la maquette sur le support, contrle et ajustement de ces composants, enfin montage de la maquette et vrification de son positionnement ; approvisionnement des quipements spcifiques requis, conformment au processus gnral appliqu dans l'entreprise (consultation des fournisseurs potentiels, dpouillement des propositions, slection d'une short-list , ngociation, passation de la commande, vrification des produits rception) ; assemblage des quipements sur la maquette et vrification du bon fonctionnement des capteurs ; rdaction du mode opratoire destin l'quipe d'exprimentation. Le personnel qui vous est allou pour ces tches (hors approvisionnements), est le suivant : un ingnieur ; un technicien ; 5 ouvriers qualifis. En ce qui concerne les approvisionnements, la procdure applique prvoit deux interventions du service Achats : ngociation des conditions avec les fournisseurs potentiels slectionns par vous dans la short-list ; passation de la commande.

Vous devez laborer


L'organigramme des tches de la squence de prparation : liste structure des oprations lmentaires effectuer pour obtenir une maquette prte l'exprimentation. Un conseil : dcomposez le produit final en sous-ensembles, listez les tches permettant d'obtenir chaque sous-ensemble puis les tches d'assemblage entre les sous-ensembles.

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Cas n1 - Projet GREMLIN

Planning
Un organigramme des tches simplifi de la phase de prparation est rsum dans le tableau ci-dessous : les efforts sont exprims en heures de travail ; les dures sont exprimes en jours ouvrables.
Code A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V Tche tude d'ensemble Rception de la maquette tude de l'quipement Spcification du support Choix du support Prparation du support Spcification des pices Fabrication des pices Contrle et ajustement des pices Fixation de la maquette Spcification des quipements Consultation pour les quipements Ngociation pour les quipements Choix du fournisseur Passation de la commande Livraison des quipements Contrle des quipements Spcification du montage quipement de la maquette Revue avec le client Vrification du fonctionnement Rdaction du mode opratoire Excutant Ingnieur Technicien Technicien Ingnieur Technicien Ouvrier Technicien Atelier Technicien Ouvrier Ingnieur Ingnieur Acheteur Ingnieur Acheteur Fournisseur Ingnieur Ingnieur Ouvrier Ingnieur Ingnieur Ingnieur Effort 80 20 16 12 8 140 12 12 110 8 16 24 12 8 4 24 160 8 32 8 Dure 10 5 2 3 2 7 3 14 3 4 2 4 3 2 2 5 1 6 4 1 4 2

Selon le scnario du projet, la dure de cette phase ne doit pas dpasser 45 jours ouvrables pour pouvoir respecter l'engagement pris envers le client.

Vous devez laborer


Le planning de la phase de prparation de la maquette, en valuant la dure totale de ralisation de cette squence et en vrifiant si vous respectez la contrainte de dlai assign. Un conseil : si vous pouvez disposer d'un logiciel de planification (MS PROJECT, par exemple), utilisez-le titre d'entranement complmentaire.

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Cas n1 - Projet GREMLIN

Budget
Pour vous permettre de chiffrer le travail de prparation de la maquette, la Comptabilit vous fournit les taux horaires suivants : 82 E pour un ingnieur ; 64 E pour un technicien ; 58 E pour un acheteur ; 46 E pour un ouvrier. Le devis de l'Atelier pour la fabrication des pices de fixation s'lve 2 940 E, montant imput au projet la fin de cette tche. Le prix des quipements approvisionns l'extrieur est estim 5 200 E, payables raison de 50 % la commande et 50 % la livraison. Selon le scnario, l'enveloppe budgtaire alloue cette phase est de 48 500 E pour que le projet ne soit pas dficitaire.

Vous devez laborer


Le budget global de la phase de prparation de la maquette, en vrifiant si vous respecter la contrainte de budget assign. La courbe en S de cette phase (dpenses cumules selon le planning de ralisation). Un conseil : calculez le cot de chaque tche, plutt que le cot global par intervenant, pour vous ajuster avec le planning.

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