Vous êtes sur la page 1sur 167

INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

PROPUESTA DE MODELO DE PLANEACIN ESTRATGICA PARA MEJORAR EL DESEMPEO DE LAS MIPYMES

QUE PARA

OBTENER

EL

TTULO

DE

I NG EN I E R O

I N DU S T R I A L

STEPHANIE JUDITH MALDONADO HERNNDEZ

MXICO D.F.

2010

ndice
Resumen Introduccin i vi

Captulo I. Marco Terico 1.1. La administracin y su importancia para la empresa 1.1.1.Definicin de Administracin y generalidades 1.1.2.Antecedentes Histricos de la administracin aplicada a la empresa 1.2. La planeacin estratgica dentro de la Administracin 1.2.1.La planeacin 1.2.3.La estrategia 1.2.3.Concepto de planeacin estratgica 1.3. Antecedentes Histricos de la Planeacin Estratgica 1.4. Costos de la Planeacin Estratgica 1.5. Modelos para la Planeacin Estratgica, hacia un concepto de modelo 1.5.1.Modelo de Planeacin Estratgica 1.5.1.1. 1.5.1.2. 1.5.1.3. 1.5.1.4. El modelo estratgico de David J. Collis El modelo estratgico de David Aaker El modelo estratgico de Alex Miller El modelo estratgico de Philip Kotler 1 3 5 10 10 11 18 21 23 24 26 28 29 33 35 37

1.6. Problemtica en las empresas por falta de planeacin Captulo II. La Micro, Pequea y Mediana Empresa 2.1. El entorno MIPyME 2.2. Marco Histrico de las MIPyMES en Mxico 2.3. Caractersticas sobresalientes de las MIPyMES 2.3.1.Conceptos 2.3.2.Caractersticas especficas de las MIPyMES 2.3.3.Clasificacin de la MIPyME 2.3.4.Situacin de las MIPyMES en Mxico 2.4. Impacto social 2.4.1.Negocios Familiares 2.4.1.1. Empresas familiares en Mxico

39 40 43 43 47 47 48 54 54 58 60 63 65 65 69

2.5. Impacto econmico 2.6. Situacin interna de las MIPyMES 2.6.1.Caractersticas empresariales de MIPyMES en Mxico 2.7. Problemtica y retos de la MIPyME 2.7.1.Principales necesidades de las MIPyMES

Captulo III. El papel de la administracin en el xito de las empresas

3.1. La mala administracin como una causa del fracaso de las empresas 3.2. La auditora administrativa: primeros pasos 3.2.1.Obtencin y estudio de la informacin 3.2.2.Cuestionarios 3.2.3.Tratamiento de la informacin 3.3. Modelo conceptual de la organizacin. 3.3.1.Nivel Institucional 3.3.2.Nivel Intermedio 3.3.3.Nivel de Operacional 3.4. Entorno y Estrategia 3.5. Elementos de Anlisis de Estrategia 3.6. Determinacin de la Solucin Captulo IV. Modelo de Planeacin Estratgica para crecer en un ambiente competitivo

71 73 73 76 79 80 80 81 82 83 84 86

4.1. Modelo para desarrollar una opcin de cuadro de mando integral en una MIPyME 4.1.1.Fase 1. Diagnstico de la situacin actual 4.1.2.Fase 2. Establecimiento de la direccin organizacional 4.1.3.Fase 3. Formulacin de una propuesta estratgica para lograr los objetivos de la direccin organizacional 4.1.4.Fase 4. Seguimiento de los objetivos de la direccin organizacional. 4.2. Aplicacin del modelo descrito a la empresa Transportes Unidos S.A. de C.V. 4.3. Anlisis 4.4. Resultados Conclusiones Bibliografa Anexos

90

91 96 99 100 100 124 126 128 132 135

Resumen
El objetivo principal del presente trabajo es elaborar un modelo de planeacin estratgica a las MIPyMES para que tengan xito y sobrevivan en el mercado de rpida expansin. La estrategia de una empresa determina el comportamiento de la gente en ella misma. El primer captulo, Marco Terico, tiene como objetivo la investigacin a fondo de todos los conceptos relacionados a la Planeacin Estratgica. Algunas de las principales definiciones que se manejan en este captulo son las siguientes: El proceso administrativo es planear y organizar la estructura de rganos y cargos que componen la empresa, dirigir y controlar sus actividades. La Administracin es el conjunto sistemtico (planear, organizar, dirigir, controlar) para lograr la mxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo social. Para las pequeas y medianas empresas, la administracin tambin es importante, porque al mejorarla obtienen un mayor nivel de competitividad, ya que se coordinan mejor sus elementos: maquinaria, mano de obra, mercado, etc. As se desprende la palabra planeacin que tiene relacin con la visin del futuro de la empresa y la forma ordenada en que se puede lograr. Todo plan ser aquello que signifique el "modelo sistemtico de una actuacin pblica o privada, que se elabora anticipadamente para dirigirla y encauzarla". La mayora de las MIPyMES se la pasan un 95% de su tiempo en la direccin y el otro 5% en algo de la organizacin, pero casi nunca en el control y mucho menos en la planeacin. Se separa el concepto para analizarlo mejor. La estrategia es un proyecto unitario, general e integrado, que conecta a la organizacin con el entorno y con el futuro, teniendo como finalidad garantizar la consecucin de propsitos. Por ltimo, la llamada Planeacin Estratgica es un proyecto a futuro ordenado entre la posicin que tiene en este momento la organizacin y la que desea para el futuro. Tambin es de gran importancia tomar en cuenta los posibles costos para implementar el proceso de la planeacin estratgica. La falta de planeacin en la micro, pequea y mediana empresa ocasiona una serie de consecuencias negativas que pueden dificultar el xito de la empresa e incluso pueden afectar a su propia existencia a mediano y largo plazo. En el segundo captulo, La Micro, Pequea y Mediana Empresa, se hace un estudio acerca de las MIPyMES en Mxico. Se analiza el papel que desempean las MIPyMES en la economa mexicana, su aportacin en las comunidades donde se desenvuelven y otras caractersticas generales de su funcionamiento. En Mxico, al igual que en otros pases, el conocimiento de las caractersticas de cada estrato en el que se puede agrupar a las empresas es de vital importancia para el establecimiento de polticas y acciones que permitan su rpido y mejor desarrollo. El crecimiento econmico de un pas depende de la productividad de sus empresas.

En particular, los estratos micro, pequeo y mediano de las empresas son fundamentales por su papel como generadoras de empleo y bienestar, en las cuales se apoya el desarrollo nacional. Se habla del entorno de la MIPyMES en cuanto a su marco histrico en Mxico y en cmo podemos definir a las MIPyMES tanto por el nmero de empleados que cuentan, por el valor de sus activos o incluso por el volumen de ventas. Para conocer la situacin de las MIPyMES en Mxico, se elabor la siguiente grfica:

Las micro, pequeas y medianas empresas juegan un papel vital en la economa mexicana. El 95.3% de las empresas son micro, de las cuales generan el 42.4% de empleos en nuestro pas y slo aporta el 18.1 del PIB. Adems, nos damos cuenta que slo el 13.2% de remuneraciones las aporta la micro empresa. En Mxico, tan solo el 0.3% de las empresas son grandes, pero generan el 28.1% del empleo, aporta el 48% del PIB y adems tiene el mayor porcentaje de remuneraciones. De acuerdo con los resultados arrojados por el Fondo PyME de la Secretara de Economa en el 2008, existen algunas necesidades y puntos de atencin en comn en las MIPyMES en Mxico. Entre stas, destacan las siguientes: Un gran porcentaje de las MIPyMES en Mxico tiene una estructura de empresa familiar, por lo que sus necesidades en cuestiones de direccin y administracin de la empresa son diferentes a las de un negocio tradicional, duplicidad y dispersin de programas de apoyo, poca capacidad de gestin y administracin, altos costos de produccin, financiamiento, la estructura de ventas de las empresas est altamente concentrada.

ii

Finalmente, las acciones de gobierno (en su mayora) no cuentan con un sistema de seguimiento y evaluacin de impacto, que les permita realizar un proceso de evaluacin -revisin de necesidades-, diseo de programa, necesario para la mejora continua de los mismos. Por lo anterior, los indicadores ptimos para los programas no deben ser nicamente de gestin, sino que tambin deben contemplar los siguientes aspectos (entre otros): eficiencia, impacto, cobertura y transparencia. (El Financiero, Abril 2008) Estas empresas muestran serias deficiencias y una continua lucha de supervivencia, lo que hace necesario fijar nuestra atencin y estudio en ellas para formular planes y realizar acciones eficientes que darn como resultado mayores niveles de productividad. El tercer captulo plantea la auditora administrativa en las MIPyMES como inicio para que los dueos de las empresas entiendan sus problemas actuales y detecten un curso de accin a seguir, teniendo como marco de referencia la auditora administrativa que es de gran ayuda, ya que es lo bastante flexible para ser usada en una variedad de situaciones, es relativamente sencilla de aplicar y proporciona el amplio punto de vista necesario sobre las actividades departamentales, su interrelacin y su impacto sobre todas las reas. As mismo sirve para analizar y evaluar el aspecto financiero, legal, mercadolgico y administrativo de una organizacin. Al terminar con el anlisis de la auditora se tiene una informacin clara de la empresa, lo que enfocado al nivel estratgico da por resultado la planeacin estratgica. En el cuarto captulo el modelo de planeacin estratgica se plantea y se pone en prctica. La magnitud del cambio esperado con la implantacin del modelo de planeacin estratgica pretende manifestarse en espiral. Es decir, la aplicacin de la propuesta requiere comenzar por un proyecto local pequeo para que, una vez comprobada su efectividad, se propague. Este modelo esta diseado en cuatro fases. La primera fase, Diagnstico de la situacin actual, constituye la base de la propuesta del proyecto. En esta etapa, se analiza la empresa, su formacin, estructura del capital social y humano, funciones de los puestos, etc. Aqu vamos a saber cmo se encuentra la organizacin y donde quiere encontrarse, uno debe conocer, por supuesto, dnde se encuentra y hacia dnde se dirige. Adems se debe investigar acerca de la empresa donde se va a realizar el modelo. Toda la informacin, tanto los niveles jerrquicos as como las funciones de los puestos y el giro de la empresa. En este punto se realiza el anlisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas mediante la matriz FODA, que es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos necesarios al proceso de planeacin estratgica, proporcionando la informacin necesaria para la implantacin de acciones y medidas correctivas y la generacin de nuevos o mejores proyectos de mejora.

iii

El objetivo fundamental es analizar los aspectos internos y externos a la organizacin que pueden afectar el desempeo, y con base en este anlisis, definir iniciativas estratgicas que permitan aliviar las debilidades y amenazas, as como hacer sinergia entre las fuerzas y las oportunidades. La fase 2, Establecimiento de la direccin organizacional, comprende la definicin formal de varios elementos que a continuacin se describen: La misin es el propsito general o razn de ser de la empresa u organizacin definiendo claramente qu necesidades tiene y satisface, qu tipos de productos ofrece y en general, cules son los lmites de sus actividades. La visin es aquella idea conjunto de ideas que se tienen de la organizacin a futuro. Es la posicin a mediano y largo plazo de la compaa; en otras palabras, en dnde estar en "X" nmero de aos (lvarez Torres Martn, 2006). La filosofa organizacional ser vlida en tanto sea parte de la prctica en la vida diaria de todos los miembros de la empresa. Los valores organizacionales, al ser difundidos, se convierten en actitudes, y las actitudes, en conductas. La fase 3, Formulacin de una propuesta estratgica para lograr los objetivos de la direccin organizacional, implica el diseo de la estrategia; por su naturaleza, es una teora acerca de lo que desea llegue a ser la organizacin, definiendo su futuro de una manera concreta y cuantificada. El control estratgico se enfocar en lograr los objetivos definidos, para lo que ser necesario tener la estructuracin de lo que debe medirse y cundo medirse. El objetivo del modelo en el caso prctico es realizar un diagnstico de la visin general a largo plazo de la empresa Transportes Unidos S.A. de C.V. para dotarla con el conocimiento apropiado a manera de gua y que pueda elaborar un plan estratgico alineado con la direccin de la empresa familiar estableciendo las iniciativas, los indicadores y las mtricas requeridas para el seguimiento y desempeo de los mismos, tomando como herramienta principal el cuadro de mando integral.1 El servicio que ofrece Transportes Unidos S.A. de C.V. es la logstica para otras empresas, y el objetivo general que se plantea es que la organizacin llegue a ser una empresa de excelencia operativa, corriendo en las rutas ms rentables que tienen al menor costo operativo posible. Estas rutas son: Laredo Monterrey Guadalajara Tijuana

Martnez Pedrs, Daniel. La elaboracin del Plan Estratgico y su implantacin a travs del cuadro de mando integral, Ed. Altair, Ediciones Daz de Santos, Espaa, 2005.
1

iv

Para lograr el objetivo de Transportes Unidos S.A. de C.V., se buscaron las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la empresa y gracias a stas se generaron 3 rutas estratgicas que contemplan no slo la parte financiera de la empresa sino tambin la parte de los recursos humanos; se establecieron indicadores para evaluar el desempeo de cada ruta estratgica y las mtricas correspondientes a cada indicador quitando as la parte subjetiva de los indicadores cualitativos. As se termina el captulo 4, con las estrategias y el plan para implantarlas. Este plan contempla la existencia de ocho iniciativas estratgicas que deben ser abordadas: 1. Capacitacin en los sistemas de informacin para incrementar su aprovechamiento. 2. Revisin del mtodo de planeacin de salidas. 3. Programa de manejo de caja chica. 4. Elaboracin de un modelo de costos. 5. Capacitacin para el rea de mantenimiento. 6. Revisin de los programas de mantenimiento preventivo y correctivo. 7. Comunicacin de los objetivos de la direccin. 8. Programa de motivacin para los operadores. Despus se resalta que cada cierto tiempo debe de tener una revisin de la estrategia con las llamadas sesiones de revisin de la planeacin. Este trabajo termina con las conclusiones generales y la bibliografa.

Introduccin
Actualmente, se reconoce cada vez ms el potencial de las micro, pequeas y medianas empresas (MIPyMES) en el crecimiento de las economas, en la generacin de empleos, en el desarrollo y en la adopcin de nuevas tecnologas y productos. En la economa de los pases, aun en la de los ms desarrollados, la participacin de las micro, pequeas y medianas empresas en el aparato productivo es muy significativa. Representan en promedio, alrededor del 99 por ciento de las empresas existentes, absorben aproximadamente el 70 por ciento de la fuerza laboral y en conjunto generan el 60 por ciento del PIB, pero su productividad laboral equivale al 20 por ciento de la empresa grande. En la mayora de los pases, es uno de los agentes productivos que participan en forma activa en la internacionalizacin y globalizacin de los sistemas productivos. As, mediante la investigacin sabemos que las diversas experiencias internacionales han dejado constancia de que, en la mayora de los casos, las MIPyMES han adquirido un papel fundamental, como fuerza motriz de la economa y de la generacin de empleo. Los socios de Mxico en el Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte han diseado sistemas de apoyo amplio a las micro, pequeas y medianas empresas, y en particular a sectores industriales especficos. A pesar de su importancia econmica y estratgica, las MIPyMES enfrentan, en la mayora de los pases, problemas que dificultan su expansin, como son, entre otros: su baja productividad, falta de competitividad, reducidos niveles de capitalizacin, inadecuada organizacin interna, ausencia de redes de asociacin entre las empresas, irregularidad administrativa y falta de planeacin. Los problemas relacionados con la irregularidad administrativa y falta de planeacin fueron los elegidos para el desarrollo de este trabajo. Sabemos que gran parte del xito que han tenido algunas MIPyMES se debe a que tienen una buena administracin. Y aunque s que mi carrera de Ingeniera Industrial, me llevara a proponer modificaciones al rea de calidad o de produccin, lo cual, asociado al enfoque interdisciplinario de mis estudios, me decid a proponer mejoras en la habilidad administrativa ya que es el ingrediente necesario para el xito en cualquier empresa. La mayor parte de los fracasos en los negocios se deben a una mala administracin, es decir, el propietario carece de la habilidad necesaria para encontrar las soluciones requeridas de planear, organizar, dirigir y controlar su empresa. Gracias a los conocimientos que me dieron en la Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniera y Ciencias Sociales y Administrativas acerca de la Administracin, me interes el tema para realizar mi tesis profesional acerca de esta rea. Al estar en la escuela, me di cuenta de la importancia de la planeacin estratgica y quise quitar los mitos

vi

de sta, acerca de que es sofisticada, costosa, complicada, acercarla a todo tipo de empresas y hacer prctica su aplicacin son algunos de los grandes logros que quiero mostrar en esta investigacin. Sabemos que la planeacin estratgica nos ayuda a adquirir muy claro la formulacin de planes y actividades en nuestra organizacin. Clarificar de manera sencilla los conceptos de visin, misin, objetivos, estrategias, valores y utilizando un cuadro de mando integral le permitirn visualizar la forma ms aplicable de llevarlos a la realidad del da con da. Aqu se mostrar cmo hacerlo, porque la empresa tiene que ser competitiva en todo momento. El nico problema para las MIPyMES es que son mucho ms vulnerables en caso de fallar. Para las empresas grandes, la consecuencia de fracasar en la implantacin de sistemas de este tipo normalmente se puede absorber. Las MIPyMES no pueden darse el lujo de fallar y si lo hacen, no necesitan justificarse, simplemente mueren. En estas empresas es ms fcil en cuanto la direccin, los accionistas y el patrn son la misma persona. Analizar la situacin de la empresa puede no requerir de asesores, a veces basta reunirse con los integrantes de la empresa y discutir abiertamente, cmo andamos?, dnde andamos respecto de la competencia?, cmo nos ven y qu quieren los clientes? Si lo vemos positivamente, en las MIPyMES la posibilidad de aplicar exitosamente un modelo de Planeacin Estratgica puede ser ms alta y menos compleja que en las empresas grandes. En vista de lo anterior, el trabajo se desarrolla en los siguientes captulos: Primer Captulo, Marco Terico, donde se desglosa los conceptos importantes para este modelo, Segundo Captulo, La Micro, Pequea y Mediana Empresa se da la definicin, caractersticas de la MIPyMES, as como sus problemas que enfrentan, como resultado hay un estudio minucioso de este tipo de empresas. Tercer captulo, El papel de la administracin en el xito de las empresas, se demuestra la importancia de la administracin en las MIPyMES, como analiza y evala los aspectos financieros, legales, etc., de una organizacin y as se encuentran los problemas que afectan a estas empresas y en el Cuarto Captulo, Modelo de planeacin estratgica para la empresa Transportes Unidos S.A. de C.V. se realiza el desglose del modelo y la aplicacin a esta empresa; as se tendr una idea de cmo realizarlo a las diferentes MIPyMES. Con esta obra quisiera agradecer a mi escuela por todos los conocimientos que me dio y que gracias a ellos podr trabajar en lo que me gusta y ser una persona competitiva, ya que en el mundo laboral hay una gran cantidad de profesionistas que cada da necesitan estar mejor preparados. Por lo que yo considero que mi escuela me dio las herramientas necesarias y solo me queda decir gracias por todo, por los amigos, profesores y por todo lo que viv en esta gran escuela.

vii

A continuacin se presenta el marco metodolgico que sirvi de gua para la elaboracin del trabajo que se presenta.

MARCO METODOLGICO
Planteamiento del problema Como ya vimos, en la economa de los pases, aun en la de los ms desarrollados, la participacin de las micro, pequeas y medianas empresas en el aparato productivo es muy significativa. Representan, en promedio, alrededor del 99 por ciento de las empresas existentes, absorben aproximadamente el 70 por ciento de la fuerza laboral y en conjunto generan el 60 por ciento del PIB, pero su productividad laboral equivale al 20 por ciento de la empresa grande. Esto se debe en gran parte a que no estn bien administradas y sus estructuras son deficientes al igual que sus procesos de produccin. A pesar de su importancia econmica y estratgica, las MIPyMES enfrentan en la mayora de los casos, problemas que dificultan su expansin. De manera general, los siguientes son algunos de los principales retos que enfrentan las micro, pequeas y medianas empresas:

Inadecuada organizacin interna. Baja productividad y falta de competitividad. Reducidos niveles de capitalizacin. Escaso o nulo acceso a esquemas de crdito e incentivos. Falta de capacitacin laboral y gerencial. Uso de tecnologas obsoletas. Ausencia de redes de asociacin entre las empresas. En algunos casos dependencia externa de insumos, maquinaria y equipo. Irregularidad administrativa y normativa.

Objetivo General Proponer un modelo de planeacin estratgica para que las MIPyMES mejoren su desempeo desmitificando el concepto de que la planeacin es sofisticada, costosa, complicada y slo para las grandes corporaciones.

viii

Objetivos Especficos Mostrar los aspectos tericos ms importantes sobre la Administracin y la Planeacin Estratgica aplicada a las MIPyMES. Mostrar un panorama econmico de la situacin de las MIPyMES en los ltimos aos. Demostrar que la Planeacin Estratgica es importante para la administracin de una micro, pequea y mediana empresa, pues permite hacer frente a los rpidos cambios del medio ambiente en que opera la organizacin y optimizar sus resultados. Establecer un modelo para examinar y determinar los problemas en la organizacin de las MIPyMES y detectar sus fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades.

Justificacin del Estudio Por medio del modelo de Planeacin Estratgica, la administracin de las MIPyMES mejorar para tener una mejor productividad. Esta propuesta va quitar los mitos de que la Planeacin Estratgica es nicamente para las grandes empresas, ya que no es econmica y fcil de implantar. Marco Terico El trabajo a desarrollar se basar en los siguientes autores en la parte descriptiva de las PyMES: Soto Pineda Eduardo; L. Dolan Simon. Las Pymes ante el reto del siglo XXI: Los nuevos mercados globales. 1 ed. Mxico, Ed. Thomson, 2004. Este libro me ayud a comprender mejor el tema de la PyMES, pero desde una perspectiva mundial. Los autores dan aportaciones relevantes que han conseguido en las ltimas dcadas en el campo de direccin de empresas, productividad y calidad total. Adems ofrece tanto un anlisis terico como explicativo que ayudaron en el captulo I de esta obra. Mercado H. Salvador. Administracin de Pequeas y Medianas Empresas. 1 ed., Mxico, Ed. PAC, 2007. Para abordar el captulo I y II, se necesit responder a ciertas cuestiones: qu significa administrar una empresa?, qu se requiere para dirigir una empresa mediana o pequea?, cul es el proceso bsico para una buena administracin? Para comprender el alcance de estas preguntas y de sus respuestas, es necesario saber qu es y cules deben ser los objetivos de una adecuada administracin. Por eso se investig en este libro con el propsito de conocer el tema y adaptarlo a la aplicacin de la teora administrativa a la pequea y mediana empresa de nuestro pas.

ix

En la parte terica sobre la Planeacin Estratgica: Rodrguez Valencia Joaqun. Cmo aplicar la Planeacin Estratgica a la pequea y mediana empresa. 5 ed., Mxico, Ed. Thomson, 2005. En la parte terica de la planeacin estratgica utilic este libro de referencia, ya que est bien diseado para comprender mejor el tema. En los primeros captulos hace una descripcin sobre aspectos de la funcin de la empresa y la planeacin, despus detalla las generalidades de la planeacin y estrategias para terminar con la metodologa del autor. D. Goodstein Leonard; M. Nolan Timothy. Planeacin Estratgica Aplicada. 1 ed. Colombia, Ed. Mc Graw Hill, 2005. Para el proceso de planeacin estratgica que se presenta en esta tesis, se tuvo que estudiar otros modelos. Este libro fue base para elaborar el nuevo modelo, porque es una verdadera gua directa y muy completa para conducir la aplicacin de la planeacin estratgica. Esboza paso a paso la forma de cmo se debe dirigir el proceso. lvarez Torres Martn. Manual de Planeacin Estratgica. 1 ed., Mxico, Ed. Panorama, 2006. Este libro me orient a entender mejor el proceso de planeacin estratgica. Al principio estaba confusa acerca de este tema. Pero el que me orient para dnde seguir fue esta obra. La verdad tiene una manera fcil de explicar las cosas para que sigamos paso a paso su modelo. Hay algunos conceptos como visin, misin y objetivos que me gust la manera de cmo los definen en este libro. Munch Galindo Lourdes. Planeacin Estratgica: El Rumbo hacia el xito. Mxico, Ed. Trillas, 2005. Todos estos libros de planeacin estratgica ayudaron para un solo fin, entender y elaborar un modelo que ayudar a las MIPyMES en los problemas administrativos. El objetivo fundamental que esta obra me brind fueron los principios y las tcnicas de planeacin para elaborar un plan estratgico que sirva de pauta para administrar exitosamente una empresa. Adems, debemos de investigar en varios libros para entender mejor el tema y crear nuestros propios conceptos. Diseo de la investigacin o tecnologa que se desarrollar Por medio de este diseo se realizar el trabajo de la Propuesta de modelo de Planeacin Estratgica para mejorar la administracin de las MIPyMES. Siguiendo estos pasos se tendr un orden en especfico.

1.- Eleccin del tema 2.- Planteamiento del problema 3.- Objetivo 4.- Procedimiento (Metodologa) 5.- Justificacin 6.- Revisin de la literatura Elaboracin de fichas Recoleccin de informacin 7.- Marco terico 8.- Elaboracin de hiptesis Fuentes Elementos Planteamientos 9.- Operacionalizacin de hiptesis Variables Indicadores

10.- Diseo y seleccin de la muestra Caracterizar el universo Determinar la muestra

11.- Investigacin de campo Elaboracin de instrumentos - Entrevistas - Cuestionario

12.- Recoleccin de datos 13.- Anlisis de datos 14.- Representacin grfica de datos 15.- Interpretacin de datos Contrastacin 16.- Comprobacin de hiptesis Aprobar o rechazar

xi

17.- Elaboracin de conclusiones con posibles recomendaciones 18.- Elaboracin del reporte final Redaccin Estructuracin Captura e impresin

Hiptesis Si se construye y aplica un modelo de planeacin estratgica, sencillo de entender, fcil y econmico de aplicar, se puede mejorar la situacin administrativa de las MIPyMES optimizando su funcionamiento. Tipo de investigacin Una combinacin de los dos tipos de investigacin (explorativo y descriptivo). Es explorativo porque el objetivo del estudio ha sido poco estudiado. La revisin de la literatura es el procedimiento ms indicado para llegar a concluir qu fenmenos ameritan ser estudiados, y de esta manera poder decir algo o ms de este fenmeno. Es importante mencionar: los estudios explorativos determinan cundo el objetivo de la indagacin sea examinar un tema o un problema de investigacin que haya sido poco estudiado, o que definitivamente nadie lo ha abordado con anterioridad. Permiten familiarizarse con fenmenos desconocidos o establecer prioridades para investigaciones posteriores.
2

Es descriptivo porque permite especificar las caractersticas o propiedades ms significativas de personas, poblados o de cualquier fenmeno que vaya a ser sometido a la observacin. Aqu se debe seleccionar una serie de cuestiones y se mide cada una de ellas de manera independiente. Aqu los estudios miden los conceptos con los que tienen que ver. stos se centran en medir con la mayor precisin y requieren de un mayor conocimiento del rea que se investiga para formular las preguntas adecuadas.

Es importante mencionar que:

rtiz, Frida. Metodologa de la Investigacin, ed. Limusa, Mxico, 2003.

xii

los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades, o cualquier otro fenmeno que sea sometido a anlisis. Miden o evalan diversos aspectos, dimensiones o componentes del fenmeno a investigar. Desde el punto de vista cientfico, describir es medir.3

Los estudios descriptivos miden de manera ms bien independiente los conceptos o variables a los que se refieren, aunque, desde luego, pueden integrar las mediciones de cada una de dichas variables; decir cmo es y cmo se manifiesta el fenmeno de inters; su objetivo no es indicar cmo se relacionan las variables medidas4 Tcnicas de investigacin Las tcnicas de informacin centran su principal funcin en todos aquellos procedimientos que conllevan al uso ptimo y racional de los recursos documentales disponibles en las fuentes de informacin. Para este trabajo se va a realizar una investigacin en las principales dependencias que se encargan del estudio de las MIPyMES para obtener datos verdicos. Tambin se resume la informacin en fichas de trabajo para tener un mayor orden. Por medio de estas fichas se tiene un control adecuado para as saber lo que se desecha. Lo esencial es tener la informacin en tus manos. Las fichas bibliogrficas estn destinadas para tener un control de los libros que se estn ocupando y no tener un desorden al final de este trabajo. Ya que tenemos al alcance el internet, tambin se utilizan artculos por este medio siempre y cuando se conozca la fuente y sea confiable. Estas fichas son de informacin electrnica. Es esencial al hacer una investigacin saber cmo localizar los trabajos previos relativos al rea de investigacin de su inters, para eso debe conocer: 1) Las fuentes de informacin que contienen los trabajos anteriores o informacin sobre ellos. 2) Los organismos que generan, recopilan u organizan ese tipo de informacin. 3) La forma en que puede tenerse acceso a esa informacin. 4) Los procedimientos correspondientes para obtenerla y cunto es el tiempo que tardara en tenerla en sus manos.

3 Hernndez Sampieri, Roberto. Metodologa de la Investigacin, 4 dem. xiii

Segunda Edicin, Ed. Mc Graw Hill. Mxico, 2001.

La investigacin documental centra su principal funcin en todos aquellos procedimientos que conllevan el uso ptimo y racional de los recursos documentales disponibles en las fuentes de informacin.

xiv

Captulo I. Marco Terico

Captulo I Marco Terico


Muchas empresas pequeas y medianas de ms xito en la actualidad sobreviven porque hace aos lanzaron el producto (bien o servicio) adecuado en el momento apropiado, a un mercado de rpida expansin. Muchas decisiones crticas del pasado se tomaron sin razonarse ni planearse estratgicamente. Si se basaron en conocimientos o se debieron a la buena suerte no es importante, de cualquier modo dieron el impulso que ha llevado a estas empresas hasta donde estn hoy. No obstante, los administradores actuales reconocen cada vez ms que los conocimientos y la institucin por s solos ya no son suficientes para guiar el destino de sus organizaciones en el actual medio ambiente cambiante y, por ello, estn recurriendo cada vez ms al uso de la planeacin estratgica. Para tener una mejor visin sobre el concepto de planeacin estratgica, se debe de iniciar con el proceso administrativo del cual se deriva nuestro tema. Se refiere a planear y organizar la estructura de rganos y cargos que componen la empresa, dirigir y controlar sus actividades. Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir, la adecuacin de los medios (rganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar. As se desprende la palabra planeacin que tiene relacin con la visin del futuro de la empresa y la forma ordenada en que se puede lograr.

1.1.

La administracin y su importancia para la empresa

La administracin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado en que las organizaciones les sirven a las personas que afectan. El xito que puede tener una organizacin al alcanzar sus objetivos, y tambin al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, de sus gerentes. Si los gerentes realizan debidamente su trabajo es probable que la organizacin alcance sus metas, ya que sobre ellos recae la responsabilidad de administrar todos los recursos con los cuales cuenta la empresa. Es indispensable tener en cuenta a la empresa y hacer un estudio para determinar lo que entendemos por este concepto. Es uno de los ms usados en la actualidad. La empresa es la institucin o agente econmico que toma las decisiones sobre la utilizacin de factores de la produccin para obtener los bienes y servicios que se ofrecen en el mercado. La actividad productiva consiste en la transformacin de bienes intermedios (materias primas y

productos semielaborados) en bienes finales, mediante el empleo de factores productivos (bsicamente trabajo y capital).4 Para poder desarrollar su actividad la empresa necesita disponer de una tecnologa que especifique qu tipo de factores productivos precisa y cmo se combinan. Asimismo, debe adoptar una organizacin y forma jurdica que le permita realizar contratos, captar recursos financieros, si no dispone de ellos, y ejercer sus derechos sobre los bienes que produce. Objetivos de la empresa Las empresas son ciertas clases de organizaciones o unidades sociales que buscan alcanzar objetivos especficos, y su razn de ser es cumplirlos. 1. Satisfacer las necesidades de bienes y servicios que tiene la sociedad. 2. Proporcionar empleo productivo a todos los factores de produccin. 3. Aumentar el bienestar de la sociedad mediante el uso econmico de los factores de produccin. 4. Proporcionar un retorno justo a los factores de entrada. 5. Crear un ambiente en el que las personas puedan satisfacer una parte de sus necesidades humanas normales. Las empresas se pueden estudiar desde el punto de vista de sus objetivos los cuales son la base de la relacin entre la empresa y su ambiente. La empresa no busca un objetivo nico, pues necesita satisfacer gran cantidad de requisitos y exigencias impuestos no slo por el ambiente externo, sino tambin por sus miembros.5 Criterios bsicos en materia personal La posibilidad que los altos directivos en las grandes empresas tienen para conocer, tratar y resolver directamente sus problemas es muy escasa. En la pequea empresa, el dueo o gerente conoce, o puede conocer a todos sus trabajadores por lo que puede calificar su actuacin, resolver sus problemas, etc. Los problemas tcnicos de produccin, de ventas, de finanzas, etc., son de tal manera elementales, y tan reducidos en nmero, que cabe la posibilidad de que el dueo tenga conocimiento de todos ellos y resolverlos. La centralizacin, esto es la posibilidad de tomar todas las decisiones de importancia en el ms alto nivel, no slo es posible, sino en cierto sentido necesaria para las pequeas empresas.

Mercado H., Salvador. Administracin de Pequeas y Medianas Empresas. 1ed., Ed. PAC, Mxico, 2007. Chiavenato Idalberto, Administracin; Teora, proceso y prcticas, Ed. Mc. Graw Hill, Colombia, 2003.

Las condiciones que imperan en esta poca actual de crisis, as como la necesidad de convivencia y labor de grupo, requieren de una eficiente aplicacin de la administracin que se ver reflejada en la productividad y eficiencia de la institucin o empresa que la requiera.

Para demostrar lo anterior se pueden tomar de base los siguientes hechos: La administracin puede darse donde exista un organismo social, y de acuerdo con su complejidad, ser ms necesaria. Un organismo social depende, para su xito, de una buena administracin, ya que slo a travs de ella, es como se hace buen uso de los recursos materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta. Para las pequeas y medianas empresas, la administracin tambin es importante, porque al mejorarla obtienen un mayor nivel de competitividad, ya que se coordinan mejor sus elementos: maquinaria, mano de obra, mercado, etc. La elevacin de la productividad, en el campo econmico social, es siempre fuente de preocupacin, sin embargo, con una adecuada administracin el panorama cambia, repercutiendo no slo en la empresa, sino en toda la sociedad. 1.1.1. Definicin de Administracin y generalidades La definicin etimolgica es la forma ms usual de la definicin nominal. La palabra "Administracin" se forma del prefijo "ad", hacia, y de "ministratio". Esta ltima palabra viene a su vez de "minister", vocablo compuesto de "minus", comparativo de inferioridad, y del sufijo "ter", que sirve como trmino de comparacin. La etimologa nos dice que la Administracin se refiere a una funcin que se desarrolla bajo el mando de otro; de un servicio que se presta. Las definiciones dadas por los principales autores en Administracin: Massie y Douglas la definen como: Proceso mediante el cual un grupo de personas dirige las acciones de otras, para alcanzar objetivos comunes.6

Massie, Joseph L. Bases esenciales de la administracin, 12ed, Ed. Diana Tecnos, Mxico, 2000.

J .D. Mooney dice: Arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems, con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana.7

Koontz and O'Donnell la definen como: Creacin de un ambiente eficaz para que las personas trabajen en grupos organizacionales formales.8

Kreitner define: Proceso de trabajar con otras personas para alcanzar con eficiencia objetivos organizacionales, gracias al uso eficiente de recursos limitados en un ambiente variable. Idalberto Chiavenato: Constituye la manera de utilizar los diversos recursos organizacionales (humanos, materiales, financieros, informticos y tecnolgicos) para alcanzar objetivos y lograr un excelente desempeo.9 La definicin de G.P. Terry: Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno. Su finalidad es la obtencin de resultados de mxima eficiencia en la coordinacin, y slo a travs de ella, se refiere a la mxima eficiencia o aprovechamiento de los recursos materiales, tales como capital, materias primas, mquinas, etc.10 La coordinacin es considerada por ello, como la esencia misma de la Administracin porque abarca: La accin de quien est administrando. La actividad misma que resulta de la administracin, o en la que sta se traduce. Sobre todo, el fin perseguido debe ser decisivo.

Por lo tanto podemos, decir que la Administracin es el conjunto sistemtico (planear, organizar, dirigir, controlar) para lograr la mxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo social. Es necesario ahora agregar a tales conceptos las caractersticas de la administracin y que son:

7 8

David, F. Conceptos de Administracin Estratgica, 9 edicin, Ed. Pearson Educacin, Mxico, 2003. Koontz, Harold; Cyril ODonell. Elementos de administracin moderna, Mc Graw Hil, Mxico, 2005. 9 Chiavenato, Idalberto. Administracin en los nuevos tiempos, Ed. McGraw-Hill, Colombia, 2002. 10 Terry, George. Principios de la administracin, 6 edicin, Ed. CECSA, Mxico, 2005.

Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, porque siempre debe existir coordinacin sistemtica de medios. Su especificidad. A pesar de que la administracin va siempre acompaada de otros fenmenos de distinta ndole, el elemento administrativo es especfico y distinto a los que acompaa. Su unidad temporal. Aunque se diferencien etapas, fases y elementos del fenmeno administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo instante de la operacin de una organizacin se estn dando, en mayor o menor proporcin, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. Por lo mismo, se puede afirmar que es un proceso interactivo y dinmico. Su unidad jerrquica. Todos poseen carcter de jefes en un organismo social, participan en diversos grados y modalidades de la misma administracin.

1.1.2. Antecedentes Histricos de la administracin aplicada a la empresa Los datos que a continuacin se presentan fueron tomados principalmente del libro Administracin en los nuevos tiempos del autor Adalberto Chiavenato.11 En la antigedad, alrededor de 5,000 aos a.C. los sumerios ya utilizaban registros escritos de sus actividades comerciales y gubernamentales. Aunque los documentos de la Grecia antigua no hacen referencia especfica a principios y prcticas de administracin, su forma de vida indica gran referencia por el pensamiento administrativo. Sin embargo, Scrates, en su conversacin con Nicomquides, se refiere a la administracin como una habilidad separada de los conocimientos tcnicos y la experiencia. En la Roma antigua se encontr mayor reconocimiento de la funcin administrativa. La existencia de los magistrados romanos con su autoridad y sus niveles de importancia, indica una relacin jerrquica que se encuentra en las organizacionales comerciales actuales. Mediante la disposicin de estos niveles administrativos y de la delegacin de autoridad, la ciudad de Roma se expandi para ser el imperio romano. Tal grado de eficiencia en organizacin no se haba registrado antes. LA EDAD MEDIA La Edad Media de Europa se caracteriz bsicamente por un sistema poltico original: el feudalismo. Los reyes slo disponan de un poder limitado: no eran ms que la cabeza de toda una

11

Chiavenato Idalberto, Administracin en los nuevos tiempos, Ed. Mc. Graw Hill, Colombia, 2002.

jerarqua de seores, vinculados entre ellos por lazos de vasallaje. El seor feudal viva en su castillo, administraba la justicia, diriga la polica, recaudaba los impuestos y acuaba la moneda. Su autoridad y, en ciertos casos, su papel de protector se ejercan sobre sus vasallos y sobre la masa de campesinos, que constituan en ese entonces el elemento esencial de la poblacin. Entre estos ltimos, algunos eran libres (los llanos) y otros dependan directamente del seor (los ciervos). Durante la poca medieval hubo una notable evolucin de los sistemas organizativos como resultado del debilitamiento del poder central durante los ltimos das del Imperio Romano. La autoridad pas al terrateniente, el cual tena poderes extraordinarios para fines tributarios de polica dentro de su dominio. Tambin en esta poca floreci y se consolid la Iglesia Catlica y Apostlica Romana. El estudio de su organizacin ha de interesar a quien se inicia en las disciplinas administrativas, cualquiera que sea su credo religioso, porque ella tiene caractersticas que inclusive en algunos aspectos obedecen a una concepcin distinta del patrn clsico.

ERA INDUSTRIAL CLSICA La industrializacin clsica comenz a finales del siglo XIX como consecuencia directa de la Revolucin Industrial y se extendi hacia mediados del siglo XX. Existen reacciones de todo tipo en la Revolucin Industrial, pero dentro de las ms importantes est la de la iglesia catlica y la de los economistas liberales. La de los economistas liberales tiene como sus principales exponentes a Carlos Marx y Federico Engels. A pesar de las dos guerras mundiales, en esta era predomin un ambiente empresarial invariable, previsible y tranquilo que exiga organizaciones estables y definidas. En las dcadas iniciales de este periodo prevalecieron los tres enfoques tradicionales de administracin: administracin cientfica, que haca nfasis en las tareas en el nivel del obrero; teora clsica y modelo burocrtico, que valorizaban la estructura organizacional; y teora de las relaciones humanas, que destacaba el papel de las personas en las organizaciones. Administracin Cientfica (Taylor) A la poca de la evolucin del pensamiento administrativo se le ha designado como la etapa cientfica, principalmente porque a finales del siglo XIX e inicios del siglo XX, varios autores se mostraron interesados en investigar desde el punto de vista "cientfico" la problemtica que presentaban las empresas industriales, principalmente por la produccin a gran escala y en forma estandarizada.

Entre algunos de estos pensadores tenemos a Charles Babbage (1792-1872), H. Robinson Towne (1844-1924) y Joseph Wharthon (1826-1909). Una teora es un conjunto coherente de ideas capaces de explicar las relaciones entre determinados hechos observables. El primer enfoque es la preocupacin por las operaciones y tareas que deben realizar las personas que trabajan en la organizacin. Fue iniciada por el ingeniero Frederick W. Taylor (l856-1915) a comienzos del siglo XX, al intentar controlar el desperdicio y la improvisacin que tenan en las fbricas estadounidenses. Taylor desarroll un conjunto de principios a los que denomin administracin cientfica. Su esencia es determinar el mtodo de trabajo. Su preocupacin era aumentar la productividad mediante una mayor eficiencia de la produccin y una mayor remuneracin para los trabajadores, con la aplicacin del mtodo cientfico. Sus principios recalcaban el uso de la ciencia, la creacin de armona y cooperacin en el grupo, el logro de la produccin mxima y el desarrollo de los trabajadores. La eficiencia pasa a conceptuarse como la relacin entre el desempeo real del obrero y el estndar de desempeo establecido. Las ideas de Taylor y de sus sucesores, como Gilbreth, Gantt, Emerson y Bates, representaron una verdadera revolucin en su poca e iniciaron un movimiento de organizacin racional del trabajo que se extendi con rapidez por todo el mundo industrializado. El segundo enfoque es en la estructura organizacional, ya que es la formacin de una red interna de relaciones entre los rganos que componen la organizacin y el establecimiento de un conjunto de principios universales para que funcionen bien. Esta estructura se desarrolla en dos partes: la teora clsica y la teora de la burocracia. Teora clsica de la administracin La teora clsica de la administracin comenz con el ingeniero francs Henri Fayol (1841-1925). Para l toda empresa est compuesta de seis funciones bsicas (financiera, tcnica, comercial, contable, de seguridad y administrativa), de las cuales la funcin administrativa coordina e integra a las dems. Seal que la teora se puede aplicar a toda organizacin humana (universalidad). Se le considera el padre del proceso administrativo y creador e impulsador de la divisin de las reas funcionales para las empresas. Los primeros trabajos de Henri Fayol, representan la escuela de la teora del "Proceso Administrativo". En el ao de 1916 public el libro Administration lndustrielle et Genrate (Administracin Industrial y General). El libro era un compendio de sus opiniones sobre la administracin adecuada de las empresas y de las personas dentro de stas.

Estableci cerca de 14 principios generales de administracin que deban regir el trabajo del administrador, tales como la autoridad y la responsabilidad, la unidad de mando, la cadena escalar y el espritu de trabajo. Fayol identific cinco reglas o deberes de la administracin: Planeacin: disear un plan de accin para el maana. Organizacin: brindar y movilizar recursos para la puesta en marcha del plan. Direccin: dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propsito de lograr el mejor trabajo para alcanzar lo planificado. Coordinacin: integracin de los esfuerzos y aseguramiento de cmo compartir informacin y resolver los problemas. Control: garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y ejecucin de las acciones correctivas necesarias para las desviaciones encontradas. Los dems autores clsicos, como Gulick, Urwick y Mooney se preocuparon por estudiar la estructura organizacional como una red interna conformada por rganos y personas, la cual tiene un enfoque doble: en sentido vertical se hallan los niveles jerrquicos de autoridad y, en sentido horizontal, los diversos departamentos que se encargan de diversas funciones y reas de la organizacin. Teora de la burocracia Como en el ao de 1947 los escritos del socilogo alemn Max Weber (1864-1920) sobre el modelo burocrtico fueron traducidos al idioma ingls y provocaron el surgimiento de esta teora. Weber afirma que la burocracia es la organizacin racional y eficiente por excelencia, y crea que el siglo XX sera el de las burocracias. Con sta se presenta la separacin entre la propiedad y administracin. La organizacin burocrtica fue, durante la era industrial clsica, el modelo ideal de las grandes organizaciones ya que funcionaban en un ambiente estable y de poco cambio. El tercer enfoque es hacia las personas ya que hay una gran preocupacin por los individuos en la organizacin. Teora de las relaciones humanas Este enfoque surgi de los resultados del famoso experimento llevado a cabo en Hawthorne durante la dcada de 1930 para investigar el efecto de las condiciones ambientales en la productividad del personal y confirmar o no los preceptos de la administracin cientfica.

La teora de las relaciones humanas inici el movimiento humanista que tuvo efecto en los pases democrticos por combatir el carcter formalista y autocrtico de la teora clsica, aunque luego cay en descrdito por su romanticismo ingenuo y la superficialidad de sus conclusiones. Su mayor contribucin fue destacar la necesidad de establecer buenas relaciones humanas en el ambiente de trabajo, fomentar el trato ms humano hacia las personas y apoyar la adopcin de una administracin ms democrtica y participativa en que las personas tuviesen un papel ms destacado y dinmico.

ERA INDUSTRIAL NEOCLSICA Ocurri entre 1950 y 1990, signific una etapa de gran transicin en el mundo de los negocios. El final de la Segunda Guerra Mundial liber las organizaciones hacia sus productos y servicios originales y el desarrollo tecnolgico, y estableci las condiciones bsicas para que las organizaciones de la poca produjesen, a enormes escalas de produccin, variedad de productos y servicios. Los mercados locales se volvieron regionales e incluso nacionales e internacionales; el ambiente de negocios se volvi variable y a veces inestable, debido a los intensos cambios sociales, culturales, econmicos y tecnolgicos de la poca. Una nueva realidad comenz a mostrar nuevos conceptos. El mundo pareca ms pequeo y ms fcilmente conectado, gracias a las modernas tecnologas de comunicacin. Teora estructuralista Surge alrededor de 1950, como respuesta a la necesidad de eliminar las distorsiones y limitaciones del modelo burocrtico e incluir otros aspectos importantes en el diseo estructural. El estructuralismo fue la ms fuerte influencia de la sociologa y se preocup por el estudio de la organizacin formal, pero tambin incorpor la informal para compatibilizar ideas de la teora clsica y la teora de relaciones humanas. Esta teora abri nuevas puertas y dimensiones. Teora neoclsica Tambin se denomina escuela del proceso administrativo, por su nfasis en las funciones administrativas. En la secuencia, la planeacin, la organizacin, la direccin y el control se tomarn como las funciones administrativas que conforman el proceso administrativo. Esta teora es eclctica porque aprovecha todas las contribuciones de las dems teoras anteriores, en especial la clsica y la humanista.

ERA DE LA INFORMACIN El comienzo de la dcada de 1990 marca el inicio de la tercera etapa del mundo organizacional que surge con el tremendo efecto provocado por el desarrollo tecnolgico y la llamada tecnologa de la informacin. La nueva riqueza es el conocimiento, el recurso ms valioso e importante, que sustituye el capital financiero, que da paso al capital intelectual. La era de la informacin trajo el concepto de la oficina virtual o no territorial. Las comunicaciones se tornaron mviles, flexibles, rpidas y directas para permitir mayor tiempo de dedicacin al cliente. La informacin se convierte en la principal fuente de energa de la organizacin, su principal combustible, su ms importante insumo o recurso; dirige los esfuerzos y seala el rumbo a seguir. En esta era todo cambia rpidamente y la administracin se vuelve un artculo de primera necesidad en una economa globalizada. 1.2. La planeacin estratgica dentro de la Administracin

El objetivo de la planeacin estratgica no es solo planear sino realizar en forma ordenada un amplio nmero de actividades que, a su vez, implican el uso de recursos humanos y materiales. Un aspecto importante en la planeacin es su actualizacin, pues un plan que no se actualiza tiene la misma vigencia que un rayo en la oscuridad, en su efecto, tan efmero, slo nos permitira conocer momentneamente el camino, pero finalmente lo recorreremos a oscuras. 1.2.1. La Planeacin La planeacin constituye una base que determina el resto del proceso que permite proyectarse hacia el futuro. Desde los tiempos ancestrales, el hombre ha mostrado preocupacin en saber por anticipado aquello que deber enfrentarse en los das por venir. Como si de esa manera pudiera esquivar su destino en el caso de augurios, o bien, cuando se trata de buenas promesas, tranquilizndose disfrutndola por adelantado. Planear es, sin duda, de las actividades caractersticas del mundo contemporneo, la cual se vuelve ms necesaria ante la creciente interdependencia y rapidez que se observa en el acontecer de los fenmenos econmicos, polticos, sociales y tecnolgicos. No obstante la planeacin sigue siendo en esencia un ejercicio de sentido comn, a travs de ella se pretende entender en primer trmino los aspectos cruciales de una realidad presente, para despus proyectarla, diseando escenarios de los cuales se busca finalmente el mayor provecho. De ah que el carcter estratgico de la planeacin no se trata slo de prever un camino sobre el que habremos de transitar, sino que se busca anticipar su rumbo y, si es posible, cambiar su destino.

10

Como una forma de ir centrando los aspectos conceptuales de lo que refleja el tema que estamos tratando, se puede sealar que la palabra "planeacin o "planeamiento", acorde a los principios que plantean las escuelas de pensamiento en planeacin estratgica, coinciden en que todo infiere a la accin y efecto de planear, relacionado con lo que implica el trazar o formar el plan de una obra. Por tanto, todo plan ser aquello que signifique el "modelo sistemtico de una actuacin pblica o privada, que se elabora anticipadamente para dirigirla y encauzarla".12 Visto de esta manera, la planeacin, segn Ackoff consiste en concebir un futuro deseado, as como los medios para alcanzarlo; la planeacin estratgica, por su parte, se concibe como el proceso mediante el cual una organizacin define su futuro y los procedimientos necesarios para alcanzarlo.13 Se trata entonces de una prospectiva normativa o metodolgica. Por un lado la planeacin puede orientarse hacia los recursos, es decir, maximizar beneficios y minimizar costos en el logro de objetivos a largo plazo. Por otro, se puede enfocar hacia el entorno, mediante el cual se busca modificar comportamientos en los recursos humanos, la bsqueda de ventajas competitivas, la diversificacin y la explotacin de oportunidades en mercados, productos y servicios de la propia organizacin. Ambas tendencias producirn diferentes resultados. Su conjuncin, esto es, su contemplacin en forma eclctica arrojar resultados ciertamente diversos, porque resulta ser que la intensidad, estilo, el nfasis, la capacidad de convencimiento y de liderazgo influirn en el logro. De hecho, en nuestros tiempos es muy importante elaborar proyectos de planeacin, ya que la misma tecnologa nos permite contar con instrumentos de apoyo para planear desde nuestras citas personales, hasta nuestras actividades laborales, econmicas, financieras y privadas. La elaboracin de sistemas de esta naturaleza, ha permitido el desarrollo de proyectos importantes en aspectos humanos, polticos, empresariales, etc. Es indudable que el hacer ms con menos es una de las finalidades de planear, lo que significa, que rendirn ciertamente ms los recursos, para obtener as tambin ms resultados. El conflicto con el concepto es, como dice Wildavsky en el ttulo de uno de sus artculos "Si la planeacin es todo, posiblemente es nada", sin embargo, llega a la conclusin de que sin planeacin no existe el progreso y mucho menos el avance, lo que da como consecuencia que se haya convertido a lo largo de una etapa tan corta, como 70 aos, en el punto central de la estructuracin de los caminos productivos. 1.2.2. La Estrategia La estrategia es la gran tarea de la alta direccin de la organizacin. En situaciones de vida o muerte es la diferencia entre supervivencia o extincin. Su estudio no puede ser eludido.

12 13

Diccionario de la Real Academia de la lengua Espaola, 2002. Ackoff, R.L. Un concepto de planeacin de empresas, ed. Limusa Wiley, Mxico.

11

Qu quiero conseguir?... Qu hago para conseguirlo? Para comenzar, podemos decir que la estrategia consiste en saber lo que queremos y, a partir de ah, dar los pasos necesarios para conseguirlo. Estos conceptos son aplicables al sistema de gestin de cualquier organizacin, haya o no sido diseada como el sistema de calidad de la empresa. Por otro lado, el concepto de estrategia procede de la terminologa militar, porque como principio fundamental, se ha manejado como "el arte de dirigir las operaciones militares".14 Es la formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que permiten que la organizacin logre sus objetivos. En la actualidad, toda empresa competitiva u organizacin, cualquiera que sea su naturaleza, basa su gestin y funcionamiento sobre un concepto que se considera fundamental: la estrategia. Estrategia para la guerra, para el deporte y, por supuesto, estrategia para la empresa en lo que se refiere a planificacin, organizacin y su gestin. La estrategia es el objetivo de la actividad que realiza la direccin de la empresa, la cual debe perseguir que su organizacin funcione de manera eficiente, y la mejor manera de que esto ocurra es que no existan conflictos en la misma.15 El concepto es representado como un gran plan, realizado en respuesta a lo que se crea que un adversario en el campo de batalla podra hacer, teniendo por tanto un significado competitivo. Actualmente, este trmino es aplicado al campo organizacional y refleja conceptos globales del funcionamiento de una organizacin que desea alcanzar una posicin futura, determinada en un entorno competitivo. La estrategia es, por tanto, un proyecto unitario, general e integrado, que conecta a la organizacin con el entorno y con el futuro, teniendo como finalidad garantizar la consecucin de propsitos. Por ende, denota un programa general de accin y un despliegue implcito de empeos y recursos para obtener objetivos trascendentes. La estrategia define el qu, cundo, cmo, dnde, por qu y para qu de los recursos, promoviendo su plena contribucin al desarrollo del potencial de cualquier empresa pblica o privada. Del mismo modo, seala los grandes rumbos de accin y asignacin de recursos con que la institucin aspira a mantenerse en mrgenes razonables, superando los esfuerzos y logros de los

Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola, 2002. Rodrguez Valencia, Joaqun. Cmo aplicar la Planeacin Estratgica a la pequea y mediana empresa. 5 ed., Ed. Thomson, Mxico, 2005.
15 14

12

competidores, adems de servir como una herramienta para alcanzar objetivos a largo plazo que le permitan mantener ventajas competitivas. La estrategia es utilizada para describir los esfuerzos deliberados y conscientes, orientados a disponer recursos en funcin de los objetivos. En otras palabras, "la estrategia es la creacin de una evaluable postura de actividades.16 Se formulan en funcin de la misin, visin y objetivos estratgicos definidos, mediante el establecimiento de cursos de accin y se eligen las opciones que cristalizan las metas y objetivos operativos necesarios para su cumplimiento en un lapso determinado. Una estrategia difcilmente est constituida por un solo plan de accin, implica un conjunto coherente y acumulativo de acciones que han sido seleccionadas debido a que se consideran idneas para manejar el entorno de la organizacin.17 Las estrategias deben representar un eje de accin de toda la organizacin, adems de brindar una base de continuidad que ordene las decisiones cotidianas tendientes a alinear la misin y la visin organizativa. Por lo tanto, deben de ser polticamente viables y tcnicamente posibles, adems de ser legal y ticamente defendibles.18 El xito de una estrategia El equipo directivo que disea una determinada estrategia lo hace porque de esta manera considera que lograr los fines que se propone para la supervivencia de la empresa. Como venimos diciendo, la empresa debe saber responder claramente a las siguientes preguntas: qu objetivos perseguimos, y qu acciones hemos de desarrollar para el logro de tales fines? Se consideran como condiciones claves para el logro del xito de la estrategia: 1.- Objetivos sencillos, coherentes y a largo plazo. Los objetivos marcados debern tener estas caractersticas, entendiendo la coherencia como las posibilidades reales de la empresa para conseguirlos. El hecho de que sean a largo plazo se debera relacionar con la difcil "vuelta atrs" que tienen las decisiones estratgicas que se toman. 2.- Conocimiento profundo del entorno competitivo. La empresa debe conocer las reglas del juego a la perfeccin, lo que le facilitar definir y establecer las ventajas competitivas, en caso de ser dinmica y saber mover a tiempo sus piezas.

16
17

Porter, Michael. What is strategy?, Harvard Business Review, 1996, pp. 68.

J. Galn y M. Snchez, Coherencia entre el cambio estratgico y organizativo: Nuevas formas de organizacin, Espaa, Universidad de Salamanca, 2002. 18 I.M. Crawford, N. Frigerio y G. Schuetz. Estrategia en Gestin de Mercadeo, Chile, FAO, 2002, pp. 9-11.

13

3.- Valoracin objetiva de su posicionamiento y recursos. La empresa u organizacin que aplique estos principios debe considerar la autocrtica para competir. Ella misma es la que mejor se conoce. Una vez que conoce sus fortalezas y debilidades, tratar de eliminar o minimizar estas ltimas y potenciar las primeras. 4.- Implantacin efectiva. Una vez que hemos formulado la estrategia con los anteriores conceptos, toca implantarla con xito para competir en un entorno tan dinmico como el habitual. Cmo influyen las fuerzas de la competencia en la formacin de una estrategia? La esencia de la formulacin de una estrategia radica en la forma de afrontar la competencia. Es fcil considerar la competencia con una visin excesivamente restringida o pesimista. Aunque algunos ejecutivos se suelen quejar exactamente de lo contrario, hay que decir que la existencia de una competencia intensa no es ni una pura coincidencia ni una mala suerte. Por otra parte, en la lucha por la cuota de mercado, la competencia no se manifiesta nicamente en los otros jugadores. Por el contrario, las races de la competencia dentro de un sector hay que encontrarlas en el sistema econmico subyacente; es decir, hay fuerzas competitivas que se salen del mbito de influencia de los competidores existentes en un determinado sector. Tanto los clientes como los proveedores actuales y potenciales y los productos sustitutos son de algn modo competidores con ms o menos preponderancia y actividad, segn el sector de que se trate. En el modelo de competencia perfecta analizado por los economistas, la pugna por obtener una posicin en el mercado es continua, y la entrada en el sector muy fcil. Por supuesto, esta estructura presenta unas perspectivas muy malas de rentabilidad a largo plazo. Cuanto ms dbiles sean las citadas fuerzas en su conjunto, mayor ser la oportunidad de obtener unos resultados ms elevados. Cualquiera que sea el poder colectivo de estas fuerzas, el fin de la estrategia de una empresa es encontrar una posicin dentro del sector desde la que pueda defenderse del mejor modo posible contra dichas fuerzas o incluso orientarlas en su favor. Es posible que todos los competidores del sector tengan conciencia de la presencia dolorosa del poder colectivo de estas fuerzas; pero para formular una estrategia que fije una poltica de actuacin de cara a ellas, es preciso profundizar en su estudio y analizar las fuentes de cada una. Las fuerzas determinantes de la competencia La fuerza o las fuerzas competitivas predominantes son las que determinan la rentabilidad de un sector, de ah su enorme importancia a efectos de formular la estrategia de una empresa. Cada sector tiene una estructura peculiar, es decir, un conjunto de caractersticas econmicas y tcnicas fundamentales, que permiten la aparicin de estas fuerzas competitivas.

14

El estratega debe conocer las caractersticas del entorno de la empresa, para conseguir que sta se posicione de la mejor forma posible dentro de dicho entorno o para influir en l a su favor. Esta visin de la competencia es igualmente aplicable a los sectores industriales y a los de servicios. Para evitar la monotona me referir en adelante a los productos y servicios bajo el nombre ms genrico de productos. Los mismos principios generales son aplicables a cualquier tipo de empresa. Sin embargo, cada una de las fuerzas competitivas sealadas presentan algunas caractersticas que son bsicas para determinar su importancia como tales fuerzas. Aplicacin de la estrategia Toda empresa busca conseguir una rentabilidad superior, y sta depende fundamentalmente de dos factores: el sector en el que se encuentra y la ventaja competitiva de la compaa sobre las dems del ramo. En esto se diferencia la estrategia corporativa de la de negocios. La primera define el mbito de la empresa en trminos de sectores y mercados, y selecciona el medio en el que la compaa compite. La estrategia de negocios por su parte, se ocupa de cmo compite la compaa en el mercado seleccionado. Las buenas estrategias empresariales son aplicadas en el da a da de la organizacin. A nivel directivo, la estrategia se emplea como el medio para realizar diversas funciones: El Soporte para la toma de decisiones: aporta sencillez y coherencia a las decisiones que se toman en la empresa, tanto en las pequeas como en las ms importantes. La unidad en las decisiones de la empresa, en cuanto a que todas sigan un mismo rumbo, es fundamental para conseguir el xito. Proceso de coordinacin y comunicacin: responde al concepto de planificacin estratgica, que sirve para lograr la coordinacin y el consenso de las decisiones empresariales. Establecimiento de metas y propsitos: una estrategia de xito se orienta a largo plazo, y persigue como fin la supervivencia de la empresa. La estrategia y las partes interesadas Aqu hablamos del "otro punto de vista" acerca de la empresa, que involucra a todas aquellas personas u organizaciones que, de una u otra forma, se benefician con el xito de una estrategia, son las llamadas "partes interesadas". Por un lado estn los shareholders, que son los accionistas de la empresa; por el otro, se encuentran los stakeholders, grupos que tienen inters en que la empresa sobreviva.

15

La actividad de la empresa no slo afecta a los accionistas, sino tambin a los trabajadores, consumidores y a la sociedad en general. Por ello, es preciso analizar las consecuencias de las acciones empresariales para los diversos grupos. Este anlisis de las consecuencias y la implantacin de mejores prcticas empresariales constituye parte de la responsabilidad social de la empresa. Medicin del beneficio de las estrategias para las partes interesadas Los beneficios que crea una empresa no siempre son fcilmente medibles en funcin de a qu persona u organizacin le interesen los resultados o supervivencia de una empresa. Con los accionistas, el caso es sencillo: se pueden medir los beneficios econmicos que le reportan sus acciones, o el retorno del capital, invertido por las utilidades distribuidas. Ms compleja resulta la medicin para los stakeholders, puesto que cada uno de ellos tiene diversidad de intereses en la empresa, partiendo de la supervivencia de la misma. A continuacin ponemos algunos ejemplos de resultados esperables por cada grupo: Clientes. Creacin de valor para s mismo, con los productos o servicios que requiera de la empresa. Mercado. Los resultados de la empresa, la gama de productos y servicios ofrecidos. Proveedores. Utilidades y crecimiento por asociacin a largo plazo, liquidez. Entidades financieras. La solvencia de la empresa. Organizaciones no gubernamentales. La labor social de la compaa. Trabajadores. El desarrollo y proteccin de condiciones de trabajo competitivas para los empleados. Sociedad. Lo que la empresa es capaz de devolver a la sociedad: vinculacin con las actividades ciudadanas, respeto al medio ambiente. Estado. Los impuestos que recaude.

La visin, la misin y su relacin con la estrategia del negocio Es muy comn que las empresas no pongan, en la prctica, mucha atencin a conceptos como la "visin", la misin. Seguramente, dichos conceptos se han desarrollado en las sesiones de planeacin y estn puestas en carteles y anuncios por toda la empresa. Pero realmente pocos empleados y ejecutivos le ponen atencin y menos an entienden para qu sirven, ms all de ser elementos motivacionales.

16

Las empresas no entienden que la visin y la misin, cuando estn bien planteadas, son un referente para definir las estrategias del negocio y que el resultado de las estrategias del negocio retroalimentan y, en algunos casos, redefinen la visin y la misin. Por qu sucede esto?, porque normalmente la visin y la misin son una serie de frases, escritas en un lenguaje hermtico y difuso, que todo el mundo entiende que no dicen nada y menos an comprometen a algo. Ofrecemos algunas ideas que pueden orientar sobre por qu la visin y la misin son elementos que interactan con las estrategias del negocio. a) Una buena visin: Define el estado futuro del negocio, ya que propone lo que la organizacin quiere y debe ser en el futuro. Una visin no esttica: Una visin sin accin es simplemente un sueo y, una accin sin visin, carece de sentido. La visin de una empresa, organizacin o persona es cmo ve la misma un determinado negocio en el futuro. En sentido prctico es la misin proyectada hacia el futuro.

b) Una buena misin: La misin debe formularse como un propsito duradero que describa los valores y prioridades de la organizacin, distinguindola de las dems. Por lo anterior, la misin debe incorporar la filosofa de la organizacin y las estrategias; muestra el concepto de la organizacin, sus principales productos y/o servicios, y las necesidades principales de los clientes y/o partes interesadas. La misin consiste en lo que la organizacin quiere hacer dentro de un determinado segmento de negocio. En otras palabras, es el papel de una organizacin dentro de su particular visin del entorno. Los objetivos estratgicos Con los objetivos estratgicos suele ocurrir algo similar a lo que pasa con la visin y la misin: se definen pero no se instrumentan y difunden, menos an se plantean los mecanismos para su cumplimiento. Por ello, tampoco son utilizados par dirigir las operaciones de la empresa. Muchas veces es difcil encontrar la congruencia de los objetivos estratgicos, con las estrategias, la visin y la misin.

17

Los objetivos estratgicos se pueden definir como los resultados que la organizacin aspira a lograr por medio del cumplimiento de su misin bsica, contestan a la pregunta: Cmo sabemos que estamos cumpliendo la misin y las estrategias del negocio? Los objetivos son de vital importancia para el xito de la organizacin, pues suministran direccin, ayudan con evaluacin, crean sinergia, revelan prioridades, permiten coordinacin y son esenciales para las actividades de control, motivacin, organizacin y planificacin efectivas. 1.2.3. Concepto de Planeacin Estratgica Casi al finalizar la teora del comportamiento, la llamada Planeacin Estratgica surge a mediados de los 60's con una gran fuerza, propiciada principalmente por la popularidad del libro de Igor Ansoff: Estrategias Corporativas. Ha sido calificada como el descubrimiento ms importante por parte de la Administracin de Empresas en los ltimos 30 o 40 aos, aunque la Planeacin Estratgica siempre existi y fue aplicada en forma emprica. Como muchos otros conceptos, no hay una definicin nica de lo que es la Planeacin Estratgica, sin embargo expondremos algunos que son de considerarse. El proceso de determinar los mayores objetivos de una organizacin y las polticas y estrategias que gobernarn la adquisicin, uso y disposicin de los recursos para realizar esos objetivos. De acuerdo a George Steiner. Joaqun Rodrguez Valencia, la define como: El conjunto de planes integrales de una organizacin que normarn el comportamiento futuro de la misma.19 La define Leonard D. Goodstein como: El proceso por el cual los miembros gua de una organizacin prevn su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo.20 Para Reza Trosino, la Planeacin Estratgica se define como un "conjunto de acciones en el presente, que hace una institucin, empresa u organizacin, encaminadas al logro de resultados a futuro, que le permitan tomar decisiones con la mayor certidumbre posibles, organizando, eficaz y eficientemente los esfuerzos necesarios para ejecutar esas decisiones y darles el seguimiento correspondiente".

Rodrguez Valencia, Joaqun. Cmo aplicar la Planeacin Estratgica a la pequea y mediana empresa. 5 ed., Ed. Thomson, Mxico, 2005. 20 Goodstein, Leonard D.; Nolan, Timothy. Planeacin Estratgica Aplicada, 1 ed., Ed. McGraw-Hill, Colombia, 2005.
19

18

Enrique Ogliastri define a la Planeacin Estratgica como el conjunto de contribuciones encaminadas a la orientacin general de una empresa y cuyo propsito esencial radica en lograr una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo.21 Considero a la Planeacin Estratgica como una herramienta que permite aprovechar los recursos con que se cuenta, invertir de manera efectiva y articular los esfuerzos del personal de una institucin, a travs de mecanismos adecuados de planificacin. La necesidad de efectuar la Planeacin Estratgica en las organizaciones se agudiza en las ltimas dcadas en las que se pone de manifiesto la conveniencia de anticipar, prever y controlar su devenir. Naturalmente, la planeacin con frecuencia se usa de una manera ms amplia. Para algunas personas, planeacin es hablar de estrategias. Para otros, la planeacin se define en forma tan amplia, que se convierte en sinnimo de administracin. La Planeacin Estratgica es la respuesta lgica a las necesidades de escudriar un futuro incierto, complejo y cambiante. Son las variables sobre las cuales los gerentes no tienen control, pero s pueden y deben responder mediante planes estratgicos. Es un instrumento eficaz al establecer un proceso continuo de mejora y cumplimiento de objetivos. Es una herramienta indispensable de un sistema de direccin estratgica, que permite sujetar, con la necesaria anticipacin, a un criterio racional y riguroso el examen de las posibilidades que se presentan. Se constituye como informacin de apoyo para una apropiada toma de decisiones. Lo importante es simplificar que la Planeacin Estratgica es un proyecto a futuro ordenado entre la posicin que tiene en este momento la organizacin y la que desea para el futuro. De acuerdo a esto, se pretende que logre:

Conquistar una posicin ventajosa centrada en los clientes. Identificar a la competencia y confrontarse a ella para precisar ventajas y desventajas. Identificar oportunidades significativas que se traduzcan en ventajas competitivas. Definir lo que la organizacin debe ser en un futuro. Crear escenarios futuros de lo que ser el contexto de la organizacin. Establecer el camino ptimo entre la organizacin de hoy con la que debe ser en el futuro. Mejora el trabajo de la institucin al conducirla directamente hacia su misin.

21

Ogliastri Uribe, Enrique. Manual de Planeacin Estratgica. Teora, aplicaciones, casos, Ediciones Uniandes, Cuarta edicin revisada, 2000.

19

CARACTERSTICAS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA La planeacin estratgica tiene diversas caractersticas, segn George Steiner son las siguientes: Es un proceso La planeacin estratgica, es un proceso que se inicia con el establecimiento de objetivos organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estos objetivos y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. Tambin es un proceso para decidir anticipadamente qu tipo de esfuerzos de planeacin deben hacerse, cundo y cmo deben de realizarse, quin los llevar a cabo y qu se har con los resultados. La idea no es que los planes debiesen cambiar a diario, sino que la planeacin debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario. Filosofa de la planeacin estratgica La planeacin estratgica es una actitud, una manera de vivir; requiere de dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro y una determinacin para planear constante y sistemticamente una parte integral de la administracin. Para lograr mejores resultados, los directivos y el personal de una empresa, deben creer en el valor de la planeacin estratgica y deben tratar de desempear sus actividades lo mejor posible. Estructura de la planeacin estratgica Un sistema de planeacin estratgica formal, une tres tipos de planes bsicos, que son: plan estratgico (a largo plazo); planes tcticos (a mediano plazo) y planes operativos (a corto plazo). Esta planeacin es el esfuerzo sistemtico y formal de una empresa para establecer y desarrollar planes detallados de sus objetivos, con el fin de poner en prctica las polticas y estrategias bsicas, y as lograr los objetivos organizacionales. Aspectos importantes 1.- Aceleracin del cambio tecnolgico: A raz de la explosin tecnolgica, surgieron industrias completamente nuevas. Esto hizo necesario que las empresas buscaran nuevas oportunidades en lugar de reaccionar defensivamente ante la competencia. 2.- La creciente complejidad de la actividad gerencial: Los gerentes tienen que enfrentarse a factores externos tales como la inflacin, el aumento de costos fijos, traslados de los mercados, responsabilidad social y la prctica administrativa.

20

3.- Creciente complejidad de ambiente externo: La administracin moderna no se puede limitar a los asuntos internos, sino que debe considerar las demandas e influencias del entorno. 4.- Un intervalo mayor entre sus resultados futuros: Muchas decisiones estratgicas descansan ms bien en la expectativa de las decisiones actuales y utilidades a largo plazo, que en las perspectivas de ventas inmediatas. Esto significa que los planificadores tienen que ver ms adelante. Quin la lleva a cabo? El diseo de un sistema de planeacin estratgica, tiende a ser una responsabilidad de la direccin superior pero refleja una mentalidad que es til en todos los niveles (alto, medio y bajo). Lo que no es la planeacin estratgica: a) La planeacin estratgica no es un conjunto de tcnicas especficas o de mtodos y procedimientos inflexibles para elaborar un plan. Ms que un conjunto de tcnicas especficas es una forma de pensar, una actitud y un modo de vida organizacional. b) La planeacin estratgica no es manejar exclusivamente modelos o variables cuantitativas. c) No se refiere a las decisiones que habrn de tomarse en el futuro. No responde a lo que debe hacer la organizacin en el futuro. Sino a lo que se debe hacer ahora para llegar a ser lo que queremos. d) No es formular pronsticos ni asegurar su cumplimiento, ms an, por la propia dificultad para pronosticar es necesaria la Planeacin Estratgica. 1.3. Antecedentes Histricos de la Planeacin Estratgica Cuando Anbal planeaba conquistar Roma, inici con la definicin de la misin de su reino, luego formul las estrategias, analiz los factores del medio ambiente y los compar y combin con sus propios recursos para determinar las tcticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa el proceso de planificacin estratgica que se aplica hoy en da en cualquier empresa. En la poca moderna, al finalizar la Segunda Guerra Mundial, las empresas comenzaron a darse cuenta de algunos aspectos que no eran controlables: la incertidumbre, el riesgo, la inestabilidad y un ambiente cambiante. Surgi, entonces, la necesidad de tener control relativo sobre los cambios rpidos. Como respuesta a tales circunstancias los gerentes comienzan a utilizar la planificacin (planeacin) estratgica.

21

Igor Ansoff (1980) identifica la aparicin de la planificacin estratgica con la dcada de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades estratgicas. Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia a los negocios fueron Von Neuman y Morgenstern en su obra La teora del juego; una serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con una situacin concreta. La planeacin estratgica formal con sus caractersticas modernas fue introducida por primera vez en algunas empresas comerciales a mediados de 1950. As mismo las primeras formas de negocios y, otros tipos de organizaciones de produccin de servicios y productos, empezaron a preocuparse por sus desajustes con el medio ambiente. La causa, que lleg a ser conocida como problema estratgico, se percibi entonces como originada en un desajuste tcnico y econmico entre los productos de la firma por un lado y las demandas del mercado por el otro. Se vio que la solucin radicaba en la planeacin estratgica, que consista en un anlisis racional de las oportunidades ofrecidas por el medio ambiente, de los puntos fuertes y dbiles de la firma y de la seleccin de un compromiso (estratgico) entre los dos que mejor satisfagan los objetivos de la firma. En los aos intermedios, la percepcin del problema estratgico, ha ido experimentando cambios rpidos y dramticos, debido a una comprensin mejorada de la naturaleza real del desajuste con el medio ambiente y de los procesos incorporados para obtener una solucin. En aquel tiempo, las empresas ms importantes fueron principalmente las que desarrollaron sistemas de planeacin estratgica formal, denominados sistemas de planeacin a largo plazo. La idea de que todo directivo debera tener un conocimiento bsico tanto del concepto como de la prctica de la planeacin estratgica formal se basa en un nmero de observaciones realizadas acerca de la direccin y el xito en los negocios. En 1954 Peter Drucker opina que: "la estrategia requiere que los gerentes analicen su situacin presente y que la cambien en caso necesario, saber qu recursos tiene la empresa y cules debera tener". Henry Mintzberg en su opinin, los objetivos, planes y base de recursos de la empresa, en un momento dado, no son ms importantes que todo lo que la empresa ha hecho y en la realidad est haciendo. La planeacin estratgica y su conjunto de conceptos y herramientas no surgieron sino hasta principios de la dcada de los aos sesenta. Anteriormente la Administracin se las arreglaba bastante bien con la planeacin de operaciones, pues, con el crecimiento continuo de la demanda total era difcil estropear los negocios, an en el caso de administraciones deficientes. Pero entonces estallaron los turbulentos aos 70.

22

Y hubo una sucesin de crisis: los precios del petrleo se dispararon como consecuencia de la guerra en el Medio Oriente, sobrevino una escasez de materiales y energa, acompaada de una inflacin de dos dgitos y luego el estancamiento econmico y el aumento del desempleo. Mercaderas de bajo costo y alta calidad, procedente de Japn y otros lugares, empezaron a invadir principalmente a Estados Unidos, apoderndose de las participaciones de industrias muy fuertes, como las del acero, automviles, motocicletas, relojes y cmaras fotogrficas. Todava, posteriormente, algunas empresas tuvieron que vrselas con una creciente ola de irregularidades en industrias claves como las de telecomunicaciones, transporte, energa, servicios de salud, leyes, y contabilidad. Las empresas que haban funcionado con las antiguas reglas, se enfrentaban ahora a una intensa competencia domstica y externa que desafiaba sus venerables prcticas de negocios. El concepto de la planeacin estratgica sigui evolucionando en la medida en que las empresas crecieron, se diversificaron y tuvieron que enfrentarse a un entorno que cambiaba vertiginosamente. Tres etapas se han identificado en sta evolucin: 1. La del portafolio de Inversiones, donde el plan estratgico se basaba en el anlisis de la tasa de crecimiento de mercado del producto y su tasa de participacin relativa en el mercado. Todos los productos de la empresa se evaluaban dentro de una matriz general para ser estructurados, sostenidos, eliminados u ordenados. 2. La del potencial para generar utilidades futuras, donde el plan estratgico se orientaba con base al atractivo del mercado donde la empresa estuviera compitiendo y a la posicin de la unidad estratgica de negocios (UEN) dentro de la industria. 3. La de los escenarios de juego, donde el plan estratgico comprende diferentes opciones dependiendo de la posicin de la unidad estratgica de negocios (UEN) en la industria, del anlisis de las fortalezas y debilidades de la empresa y de sus oportunidades y amenazas. 1.4. Costos de la Planeacin Estratgica Es de gran importancia tomar en cuenta los posibles costos para implementar el proceso de la planeacin estratgica. Mediante los mismos, se puede determinar con precisin los alcances del proceso, su duracin, as como las posibles dificultades. Durante el proceso de planeacin es posible encontrar los siguientes costos: Los directivos tendrn que invertir una cantidad considerable de tiempo y recursos en el anlisis presente y futuro de la organizacin.

23

Una evaluacin equivocada del entorno de la empresa provocar un deterioro en la calidad de las decisiones subsecuentes, lo que podra orientar a la empresa hacia una direccin inadecuada.

Es posible requerir la ayuda de consultoras externas. La elaboracin de una base de datos para la informacin necesaria en el proceso de planeacin puede resultar costosa.

As como rigidez estructural que limite el pensamiento estratgico.

De este modo, los costos representan una variable clave dentro de la planeacin estratgica, ya que pueden afectar los resultados de una manera considerable. Pero con la ayuda del modelo de planeacin estratgica que se elaborar en esta obra, se podr tener un menor costo, siguiendo paso a paso el procedimiento y obteniendo la informacin adecuada. 1.5 Modelos para la Planeacin Estratgica, hacia un concepto de modelo Caso Introductorio: Cinemex: Un modelo de negocio de xito Tres estudiantes de la maestra de Administracin de Empresas dos mexicanos y un estadounidense- se inscriben a la asignatura Fields Studies in Entreprenurial Management y hacen equipo para elaborar el plan de negocios de una empresa de exhibicin cinematogrfica en Mxico. Con estas lneas inicia el relato del entrepreneurship ms arriesgado en la historia empresarial del pas, mismo que da cuenta la revista Expansin en su edicin del mes de diciembre de 1998, como su artculo de portada. Miguel ngel Dvila, Adolfo Fastlicht y Matthew Herman, tres jvenes estudiantes de maestra lograron el xito en un reto extraordinario. En una poca donde a pesar de los descalabros econmicos, polticos y sociales del aquel llamado por Carlos Salinas: el despertar del Mxico bravo, hicieron posible un trabajo escolar y lo llevaron a la realidad. Su modelo de negocio era un meticuloso documento de 93 cuartillas, mismo que le dio direccin a la naciente empresa. ste dejaba ver lo atractivo del mercado de la exhibicin cinematogrfica en la Ciudad de Mxico en aquellos aos.

24

Por ejemplo en 1993 haba 134 pantallas en la capital del pas, 10 aos ms tarde alrededor de 540 en nmeros redondos, sin embargo, analistas opinan que bien podra alojar entre 700 u 800 pantallas. 22 El primer punto de la estrategia de Cinemex fue dominar la exhibicin cinematogrfica en la Ciudad de Mxico. Hoy tiene complejos en zonas de la capital de alto nivel socioeconmico como Altavista, Santa Fe, Loreto y Casa de Arte (Plaza Masaryk) y en mbitos mucho ms modestos, como Los Reyes, Tenayuca y Ecatepec. El complejo de Los Reyes, en la salida a Puebla, fue una apuesta riesgosa, fue precisamente en Los Reyes donde Cinemex introdujo el concepto de guardarropa. El motivo? Haba invitados que llegaban con sus bolsas del mandado.23 La experiencia empresarial de Cinemex ya es tema de discusin en las aulas de negocios de muy diferentes y prestigiosas universidades en el continente americano, por ejemplo en Harvard, de nuestro vecino pas del norte y por supuesto en el Instituto Panamericano de Alta Direccin Empresarial, IPAD, experiencia convertida en un Caso de Empresa, uno que en particular se ha convertido en un clsico, es el escrito por el profesor James L. Heskett, mismo que fue traducido al castellano por el profesor Miguel Ochoa. La empresa que inici en 1994 con seis empleados, hoy tiene 1,297. En 1995 tena 20 pantallas, para 1998, 187. La asistencia a sus salas ha tenido un crecimiento anual del 143%. En 1997 invirti alrededor de $30 millones de dlares y tuvieron ventas por $275 millones de pesos revel Dvila para la revista Expansin-; en 1998 invirtieron alrededor de $45 millones de dlares y alcanzaron ventas por $522 millones de pesos.24 Pero qu contena dicho proyecto universitario? Un modelo de negocio visionario donde se contemplaban 16 teatros con un total de 158 pantallas, y alrededor de 32,000 butacas, 2,300 personas de servicio y 32 proyecciones por pantalla a la semana, todo ello por un ticket con valor de 4 dlares y un ingreso anual de 71.6 millones de dlares, alcanzando hasta el ao 1999 utilidades netas de hasta 10.2 millones de dlares. 25 Su estrategia ms importante fue seguir su modelo de negocio que describa las plazas comerciales, estableciendo que estaran instalados cerca de grandes complejos. Otro punto que se abordaba era el tema del servicio, dando prioridad a la seleccin del personal y debido entrenamiento, tratando en todo momento de generar economas en escala, una seccin donde se hablaba del producto, de la presentacin y del precio.

22 23

Revista Expansin, Cinemex Cmo vender un sueo? 7 de agosto de 2002. dem. 24 dem. 25 Harvard Business School, Case of Study: Cinemex. Noviembre 24, 1997.

25

En este punto se enfatizaba la necesidad de un producto que a diferencia de lo que ocurra con las dems salas, siempre se encontrara alguna funcin seguida de otra, adems se apostaba a que los distribuidores preferiran a Cinemex que a otros teatros, porque tendran la facilidad de anunciar sus prximos estrenos y espacios para la difusin de las pelculas. Y por ltimo, una parte sobre los sistemas de informacin, en sta se habla sobre la venta de los boletos y los sistemas de apartado. 26 Pero este modelo no hubiera sido posible sin el financiamiento, uno de los primeros lugares a los cuales acudieron fue la banca mexicana, que simplemente desestim su aventura. Poco ms tarde, despus de una larga cruzada tratando de convencer inversionistas y pedir prestado a familiares y amigos, fue hasta octubre de 1994 cuando gente de JP Morgan se mostr interesada en el proyecto, y decidieron emprenderlo. Para enero de 1994, gracias a las negociaciones con JP Morgan y con los dems inversionistas que lograron convencer, reunieron alrededor de 67 millones de pesos, en aquellos das, 21.5 millones de dlares. 27 Lo que inici como un trabajo para pasar una asignatura, se convirti en para sus tiempos- la aventura de capital de riesgo ms grande de la historia empresarial en Mxico. Al respecto, Dvila expres para la revista Expansin, queremos brindarle (al pblico) una experiencia que lo invite a regresar. Construir lealtades. Nosotros no vendemos boletos o palomitas: vendemos entretenimiento. Queremos que cuando la gente piense en cine, piense en Cinemex.28 1.5.1 Modelos de Planeacin Estratgica La palabra modelo es de uso comn, la decimos frecuentemente para decir que hay algo que tiene ciertas caractersticas ideales, que tienen elementos deseables y por tal, en ocasiones reiteramos que aquel modelo, aquello que se apega a nuestras expectativas, es algo que necesitamos y demandamos por aplicar o por tener. Para dimensionar la importancia del trmino modelo, citemos al autor G. D. Eppen, quien en su obra Investigacin de Operaciones establece que los modelos suelen desempear diferentes papeles en distintos niveles de la empresa.29En los niveles ms altos, los modelos aportan informacin en forma de resultados y conocimientos.

26 27

dem. dem. 28 Ramrez, Tamayo. Revista Expansin. Cinemex: Cmo vender un sueo?, 7 de agosto de 2002. 29 Eppen,G. D. Investigacin de Operaciones, Ed. Prentice Hall. Mxico pp. 5-6, 2006.

26

Son tiles como instrumentos de planificacin estratgica: ayudan a crear pronsticos, explorar alternativas, desarrollar planes para mltiples contingencias, acrecentar la flexibilidad y con ello acortar tiempo de respuesta. Tambin los modelos se usan con ms frecuencia para obtener decisiones recomendables. Por ejemplo, en muchas plantas las operaciones estn totalmente automatizadas. Por tal, un modelo ayuda a prever los resultados y en caso de ser necesario, preparar una respuesta. Dice Eppen que el nmero de formas en que los modelos se utilizan es tan abundante como el de las personas que los construyen. Se pueden usar para vender una idea o un diseo, para pedir las cantidades ptimas de insumos o para organizar mejor una gigantesca corporacin multinacional. Por ello la importancia de definir el trmino modelo, y complementando esta idea, veamos el siguiente listado que nos propone Eppen: 1. Los modelos lo obligan a definir objetivos. Porque un modelo pretende ser reflejo fiel de la realidad, los objetivos que de l se extraigan, debern tener ese pequeo extracto de realidad por alcanzar. 2. Los modelos lo obligan a identificar y registrar los tipos de decisiones que influyen en los objetivos. Cada uno de los objetivos requerir ciertos recursos y demandar soportes que lo hagan pasar del terreno intangible a lo tangible. 3. Los modelos lo obligan a identificar y registrar las interacciones entre todas esas decisiones y sus respectivas ventajas y desventajas. Porque si no se observan al momento de plantear los objetivos, podra pasar que: o el objetivo sea inalcanzable o ni siquiera pudiera ser realizable o se encuentre fuera de contexto. 4. Los modelos lo obligan a pensar cuidadosamente en las variables que va a incluir y a definirlas en trminos que sean cuantificables. Un aspecto ms que aproxima, o mejor dicho, aterriza a la organizacin en la realidad. 5. Los modelos lo obligan a considerar qu datos son pertinentes para la cuantificacin de dichas variables y a determinar las interacciones entre ellas. El negocio se sostiene con base al nivel de rentabilidad de cada una de sus unidades. 6. Los modelos lo obligan a reconocer las restricciones (limitaciones) pertinentes en los valores que esas variables cuantificadas pueden adoptar. Si la recapitalizacin va reinversin de los socios es imposible de lograr al trmino de los contratos, posiblemente aquellos proyectos basados en estos fondos tendrn una gran escases, hasta que no ocurra lo contrario o se hallen nuevos recursos.

27

7. Los modelos permiten que usted comunique sus ideas y conocimientos, lo cual facilita el trabajo de equipo. Si sabemos qu queremos decir, es ms fcil que nuestro interlocutor sepa qu queremos que l haga. Podemos observar que Eppen constantemente nos indica que un modelo nos obliga a realizar tales o cuales cosas. Probablemente la palabra "obligacin" se encuentre bien empleada, aunque su denotacin sea algo "agresiva". Lo que nos propone Eppen, es que un modelo nos obliga (o mejor dicho nos compromete) a mantener una direccin. A centrarnos en aquello que debemos hacer. Un compromiso por las decisiones que debemos emprender. Un modelo estratgico nos compromete a que la organizacin en la cual se desarrolle, ya sea dentro del diseo del negocio o management, ya sea en la parte operativa o incluso en el rea de marketing o publicidad, tenga una direccin. Se centre en los objetivos y que los planes, acciones, estrategias, o tcticas a aplicar tengan como fin la meta planteada. 1.5.1.1. El modelo estratgico de David J. Collis Collis dice que su modelo no se basa en la accin solitaria de una estrategia o una simple idea preconcebida, menciona que son cinco los factores que inciden en el xito de la organizacin como tal, estos elementos son: visin, metas y objetivos, recursos, negocio y la estructura en conjunto con los sistemas y procesos. La accin conjunta de ellos crea una ventaja corporativa. Visin.- Collis establece a este elemento como la parte central de su modelo, sin l, es difcil poder impulsar a la organizacin. Menciona que si una persona no puede saber dnde est, le ser muy difcil decidir cul camino tomar. La visin es crucial, tan es as que Collis declara que su propsito central, es poder retar y estimular a los empleados de la organizacin, proveer de significado y sentido del trabajo a los empleados, debe de ser ambiciosa e inspiradora. Y ejemplifica con la visin de Ford: to put a car in every home (poner un carro en cada casa). Metas y objetivos.- Si la visin muestra una imagen de lo que queremos que la empresa sea en el futuro, dice Collis, las metas y objetivos deben decirnos cmo llegar a esta imagen. Estos pueden motivar a los empleados, ya que su cumplimiento los acercar ms a la visin. Collis aclara que los objetivos debern plantearse en tiempos: corto, mediano y largo plazo. Recursos.- Cuando Collis dice recursos no precisamente se refiere a las cuestiones materiales de tacto, habla tambin de habilidades, materiales desde luego, y capacidades. Y lo pone en una simple frase: "resources are critical building blocks because they determinate not what a firm want to do but what it can do. 30

30

Collis, David J. Corporate Strategy, Ed. McGraw-Hill/Irwin, Chicago, 2005.

28

Negocio.- Este aspecto se refiere en qu industria o rama comercial o empresarial estar operando la organizacin. Tiene la misin de descubrir el impacto que ocasione la posible competencia, observar el entorno econmico en el cul se desarrolla, en otras palabras: ver a la organizacin dentro de un entorno competitivo. Estructuras, sistemas y procesos.- Estos tres elementos son los que le permitirn a la organizacin tener el control y la coordinacin de las actividades. La primera de ellas, estructura, se refiere a la forma en que la organizacin est dividida, muestra la direccin y jerarquizacin de la organizacin. Sistemas se refiere a aquellas formas oficiales o polticas de la empresa, que delinean el comportamiento dentro de la misma, y procesos son los elementos informales de la organizacin, es decir, la forma en que las diferentes partes se relacionan para realizar el trabajo. Ventaja corporativa.- Collis refiere que la accin exitosa de los cinco elementos mencionados, trabajan para crear una actividad de valor de multimarketing, Collis traduce esto como ventaja corporativa. Esquema 1. Modelo de Collis

Fuente: Collis, David J. Corporate Strategy, Ed. McGraw-Hill/Irwin, Chicago, 2005.

1.5.1.2 El modelo estratgico de David A. Aaker Para hablar sobre el modelo estratgico de mercado o de marketing, acudiremos a otro David, en este caso de apellidos Aaker, de la Universidad Berkeley en California con su obra Developing Business Strategies. l se centra en la implementacin de un modelo estratgico orientado no tanto a la planeacin, como estamos acostumbrados, sino a la respuesta. Qu quiero decir con esto? Que lo

29

interesante de Aaker y su modelo no es el hecho de la planeacin como si no existiera nada antes de la organizacin, tal como lo plantean la mayora de los autores. l presenta la otra cara, cuando la organizacin ya existe y confluyen ciertas circunstancias que impulsan a un ejercicio estratgico. Aaker aclara que la Planeacin Estratgica es motivada por el hecho asumido que en el ciclo de la planeacin o al cierre de un periodo, se descubre qu es inadecuado de manejar, y no se cuenta con una rpida respuesta al mismo tiempo que ocurre el cambio externo del entorno. El modelo que propone Aaker dista con el de Collis en un aspecto que es sumamente visible, parte del anlisis operativo hacia la parte filosfica y del concepto de negocio. Mientras que el de Collis como muchos otros autores, van de la parte filosfica a la operativa, como se alcanz apreciar en el Esquema 1 llamado "Modelo de Collis". El modelo de Aaker se compone de los siguientes elementos: Anlisis Externo, Interno e Identificacin y Seleccin de las Estrategias. Sobre el Anlisis Externo, Aaker establece que se deben tener en consideracin cuatro elementos: las oportunidades, amenazas, cuestiones estratgicas y alternativas estratgicas. Con estos cuatro puntos de vista, se deben analizar los siguientes aspectos que afectan a la organizacin de forma externa: Los consumidores, los competidores, el mercado y el ambiente. Anlisis del consumidor.- ste se refiere a que la organizacin debe identificar los segmentos en los cuales se encuentra dividido el mercado, identificar las motivaciones y las necesidades potenciales o latentes. Anlisis de los competidores.- Aaker menciona que es importante conocer a los competidores en funcin de sus resultados, la personalidad e imagen de la empresa, sus objetivos, sus estrategias pasadas, la cultura de la empresa, su estructura de costos, sus fortalezas y debilidades. Anlisis del mercado.- Para este punto Aaker menciona siete elementos que deben estudiarse, el primero es: El Tamao del Mercado: Sus posibilidades presentes y futuras en cuanto a ventas y usuarios. Luego Perspectivas de Crecimiento: Cunto va a durar este mercado. Despus la Rentabilidad del Mercado: Este depende del nmero de competidores, la amenaza por nuevos competidores, la amenaza por productos sustitutos, nmero de proveedores, y el poder adquisitivo de los consumidores. Sigue el llamado Estructura de Costos, este se refiere al asunto del costo por el valor aadido. El siguiente son los Canales de Distribucin, su viabilidad y costo; el sexto las Tendencias del Mercado, cmo estas pueden afectar el resultado de la empresa y/o beneficiarla y el ltimo es el Factor de la Llave del xito, que se refiere a aquella habilidad o capacidad (en singular o plural) de la empresa, que se convierte en un factor de xito y que ninguna otra posee.

30

Anlisis del ambiente.- Aaker menciona que hay fuerzas en el ambiente con las cuales la organizacin coexiste, y ellas son: la tecnologa que avanza de forma vertiginosa, el gobierno y sus legislaciones, la cultura de los consumidores potenciales, el ambiente econmico, los aspectos demogrficos, el anlisis de los escenarios, desde el ms ptimo hasta el peor de todos; y agrega que siempre puede ser til simular el ambiente para analizar su comportamiento y con l, la toma oportuna de decisiones. Anlisis Interno.- En ste, Aaker hace nfasis en tres partes: Anlisis de la Actuacin de la Organizacin, Determinantes Estratgicos y el Rol de la Misin. En el Anlisis de la Actuacin de la Organizacin establece seis temas que deben ser completamente mesurables, los cuales son: la relacin entre la satisfaccin del consumidor y la lealtad a la marca, la calidad del producto/servicio, la percepcin hacia la marca, la relacin de los costos, las actividades nuevas productivas y el desarrollo de la parte directiva, de los empleados y los resultados que originan sus acciones. Dentro de este mismo apartado, refiere que la organizacin debe de realizar un anlisis del conjunto de los productos, lo llama Anlisis del Portafolio de Productos. ste se refiere a que uno de los propsitos que debe marcarse toda organizacin, es generar un balance entre sus productos nuevos y viejos, cules son necesario retirar o impulsar, y entre aquellos que generan ingresos y aquellos que demandan dinero. Sobre los Determinantes Estratgicos Aaker establece que hay cinco reas de accin en este punto: La primera se basa en una revisin estratgica, o sea entender las estrategias pasadas y qu resultados, buenos o malos arrojaron. La siguiente, Problemas Estratgicos, se refiere a aquellas implicaciones que tienen que ver especficamente con el negocio, como la falta de insumos, los prestamos y/o adquisicin de nuevos equipos. El tercer punto corresponde a las capacidades y contrastes de la organizacin. Aqu Aaker lo define con el anlisis de las fortalezas, las debilidades y los contrastes de la estructura, sistemas, procesos y la gente dentro de la organizacin. El penltimo punto se refiere a los recursos financieros, el dinero lquido, los inversionistas, en general la ayuda financiera y, por ltimo, las fuerzas y debilidades. Las fuerzas son todas aquellas cosas que la organizacin debe desarrollar y las debilidades las que hay que neutralizar. Aaker puntualiza que las fortalezas se basan en los activos, el nombre de la marca, las capacidades internas, la publicidad y las reas de produccin. Por ltimo est el Rol de la Misin. En l se establece que el negocio necesita una direccin. El planteamiento estratgico debe hacerse mediante la respuesta de la pregunta: en qu mercado estoy? Qu tipo de organizacin somos? Y A dnde queremos llegar? Describe la misin en base a cuatro caractersticas: el alcance del negocio, en dnde quiero y no estar; crecer con direccin y posibilidades a futuro; la esencia del funcionamiento de estrategias, y nuestra Llave del xito, aquello que hacemos mejor que nadie y nos diferencia.

31

Toca el turno a la parte final del modelo, la identificacin y seleccin de estrategias. Es aqu donde se establece la posibilidad de hacer una revisin de la misin, en los trminos que se explicaron en lneas anteriores. Aaker menciona que el planteamiento de estrategias debe responder a tres frentes: Al producto, mercado e inversionistas. La seleccin de dichas estrategias deben basarse en la consideracin de los posibles escenarios, el logro de una ventaja competitiva, que sea consistente con los objetivos y con la misin de la organizacin, que sea factible, que considere un balance entre los recursos, los aspectos financieros y la flexibilidad del negocio para poderse adaptar; la implementacin de estrategias alternativas y la generacin de planes operativos y, por ltimo, la revisin estratgica, la posibilidad de considerar cundo una estrategia necesita revisin y en su caso, un cambio. Para ello es indispensable el monitoreo de las ventas, la posicin en el mercado, los mrgenes de utilidad, las ganancias y el retorno de la inversin.

Esquema 2. Modelo de Aaker

Fuente: Aaker, David. Developing Business Strategies, Ed. Wiley, New York, 2005, pp. 22.

32

1.5.1.3 El modelo estratgico de Alex Miller Si los dos autores anteriores nos mostraron, por un lado, un modelo que dibuja la planeacin desde la concepcin en su origen y por el otro, un modelo con su posible correccin sobre la marcha, Alex Miller nos presenta uno donde posiciona todos los elementos que podemos encontrar en cualquier otra obra que aborde temas de Planeacin Estratgica. Lo interesante en Miller es que hace mayor nfasis a los puntos de visin y misin, ms que a cualquier otro elemento. Miller plantea la necesidad de especificar que mucho antes de empezar a escribir sobre planeacin o planear, es necesario considerar para qu es y sobre todo, los planes que se deben de hacer y junto con ello, contemplar las acciones que se deban tomar. Alex Miller tiene el enfoque dual: la planeacin y la accin. Y lo plasma en el esquema donde menciona que el compromiso estratgico de la organizacin comienza en sus orgenes y en sus metas. Esquema 3. Compromiso estratgico de la organizacin de Alex Miller

Fuente: Miller, Alex. Strategic Management, Ed. McGraw-Hill, New York, 2006, pp. 5.

A esta grfica le llama Strategic Intent o Intento Estratgico, y se refiere al propsito explcito que tiene la organizacin de llevarlo a cabo. Este propsito estratgico puede abarcar ampliamente la visin y la misin, y estar concentrado a las metas y objetivos. Aclara que por cada "flecha" de intento estratgico, corresponde una "flecha" de estrategia realizada, y ejemplifica: "si su misin personal incluye alcanzar una vida plena y llena de felicidad, antes usted deber poner objetivos que le hagan a usted tomar aquella direccin. Miller destaca que uno de los puntos crticos que debe atender cualquier administrador, es el establecimiento de parmetros que den forma a los valores, las motivaciones y las acciones que se deban seguir en la organizacin.

33

Estos parmetros apuntan al diseo de la visin (qu organizacin es o debiera ser), la misin de la organizacin, las metas en especfico y los objetivos estratgicos. Miller ejemplifica con esta grfica un proceso formal de planificacin, sta corresponde a la planeacin de la empresa Blue Cross/ Blue Shield Of Texas. Miller explica que en la grfica se pueden observar, cmo se relaciona la misin, con la visin, las metas, objetivos y estrategias, y al unsono, la parte que completa la grfica es la de los planes a implementar, misma que ubica al nivel de la visin. Dando a entender con ello la importancia que tienen los planes de accin en la Planeacin Estratgica.

Esquema 4. Plan Estratgico de Blue Cross I Blue Shield of Texas.

Fuente: Miller, Alex. Strategic Management, Ed. McGraw-Hill, New York, 2006, pp. 7.

Menciona que la visin describe las aspiraciones a futuro. La visin ms efectiva ser aquella que inspire y sea la respuesta a las interrogantes ms grandes. Explica que una visin tiene que inspirar y debe tener una carga emotiva que la haga ser perseguida. Recalca que una visin efectiva es algo que no ha sido escrito, sin embargo, aunque la idea o ideal sea muy alto e incluso efmero, tiene que ser convincente en el papel. Aclara que hay dos formas de comunicar una visin, una de ellas es trasladar el prrafo en diversos textos directivos, misma que considera como obvia, y la otra, que es la ms importante, es que lo que se "escriba" tambin se "diga", ya que Miller considera que no hay mejor manera de transmitir una visin que tomando acciones y no slo dejndolas en el papel. Cuando Miller aborda la misin, lo hace aclarando que sta es ms tangible. Una misin verbaliza las creencias y direcciones hacia una direccin visionaria a donde hay que llevar a la organizacin. Para establecer una misin efectiva en su mayora, explica Miller, se llevan a cabo una serie de cuestionamientos por parte de la organizacin hacia el interior de la misma, tales como: Cul es nuestra razn de ser? Cul es nuestro propsito bsico? Qu es lo que distingue a nuestra organizacin?

34

Qu es lo que puede distinguir a nuestra organizacin de otras en tres o cinco aos hacia el futuro? Cules son nuestros principales beneficios y servicios en el presente y cules lo sern en el futuro? Cules son o deberan ser nuestras principales preocupaciones econmicas? Cules son nuestras creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosficas? Miller dice que la misin debe de proveer un sentido y una direccin estratgica, la misin se centra en unos cuantos objetivos y descarta otros, por ejemplo, enlista las ocho dimensiones, las cuales una misin puede abordar: Responsabilidad pblica.- La organizacin es en parte responsable por sus consumidores y la sociedad en donde se desarrolla. Recursos fiscales y financieros.- La providencia de capital y otros recursos son necesarios para concretar los objetivos estratgicos. Mercado en puerta.- Deseo por obtener parte del mercado y formar un nicho competitivo. Actitud.- Las expectativas de los trabajadores, el incremento de la productividad y el fomento de actitudes positivas. Productividad.- Establecimiento de metas en niveles especficos. Utilidades.- Establecimiento de niveles especficos de utilidades u otros instrumentos de evaluacin de la capacidad financiera. Desarrollo directivo.- Establecimiento de niveles especficos en el campo de la direccin y el crecimiento de la organizacin. Innovacin.- Esfuerzos para desarrollar nuevos mtodos y nuevos productos. 1.5.1.4 El modelo estratgico de Philip Kotler Hasta el momento hemos revisado tres autores, los dos primeros partan de modelos que iban, uno del aspecto filosfico al operativo, el otro viceversa, y el tercer autor centraba su exposicin en la misin y visin argumentando que stos eran la base de la organizacin. Los autores centraron su visin en la administracin, operacin y diseo general del negocio. Veamos ahora un autor clsico de marketing y su exposicin al respecto. Para Kotler, la Planeacin Estratgica prepara el escenario para el resto de la planeacin en la empresa. Implica definir una misin clara para la empresa, establecer objetivos de apoyo, disear una cartera de negocios slida al tiempo que coordina estrategias funcionales. Plantea tres niveles, el primer nivel lo llama "nivel corporativo", en l la empresa define primero su propsito y misin. Luego, la misin se convierte en objetivos de apoyo detallados que guan a toda la empresa. En un segundo nivel expresa que la oficina central decide qu cartera de negocios y productos es la mejor para la empresa y qu tanto apoyo debe dar a cada uno de ellos.

35

En un tercer nivel, plantea que cada unidad de negocios y de producto deben de crear planes detallados que apoyen al plan de toda la empresa. La misin.- El primer punto que aborda Kotler es el diseo de la misin, establece que una organizacin existe para lograr algo. Cuando la gerencia siente que la organizacin est a la deriva, es momento en que debe renovar su "propsito". Este propsito, casi al igual que Miller, propone algunas preguntas: En qu negocio estamos? Quin es el cliente? Qu valoran los clientes? Cul debe ser nuestro negocio? Sentencia Kotler que de estas preguntas la empresa tendr que contestar y definir el porqu de su existencia. Explica que es necesario contestar estas preguntas teniendo a la vista el mercado al cual la empresa sirve. Establece que una declaracin de misin orientada hacia el mercado define el negocio en trminos de satisfacer las necesidades bsicas de los clientes. Kotler explica tres caractersticas para definir la misin, primero establece que stas deben ser realistas, especficas y motivadoras. Recomienda no expresarlas en trminos de lograr ms ventas o utilidades; las utilidades slo son una recompensa por haber realizado una actividad. Los empleados de una empresa necesitan sentir que su trabajo es importante. Objetivos y estrategias.- Kotler apunta que la misin de la empresa tender a convertirse en objetivos detallados de apoyo para cada nivel de la organizacin. Esta misin da pie a una jerarqua de objetivos; para esta jerarqua Kotler define en trminos de objetivos de negocios y objetivos de marketing. Sabemos que el campo acadmico de Kotler es el marketing, no se distrae en precisar sobre objetivos de negocio, como lo hemos visto con otros autores, sin embargo, s pone nfasis sobre la parte de marketing. Kotler ejemplifica diciendo que los objetivos deben ser lo ms especficos posible. El objetivo de "aumentar nuestra participacin de mercado" no es tan til como el de "aumentar nuestra participacin de mercado en un 15% para el final del segundo ao". Dice que es preciso desarrollar estrategias de marketing que apoyen estos objetivos, acto seguido, hay que definir cada una de estas estrategias con mayor detalle. Concluye diciendo que de este modo, la misin de la empresa se traduce en un conjunto de objetivos para el periodo en curso. Kotler a diferencia de Aaker y Collis, plantea apenas un esquema muy clsico y (por llamarlo de alguna forma) bsico, en el cual nos deja ver que, de la misma forma que los autores anteriores, la misin, aquella parte que podemos llamar filosfica, no es nada si no se cuenta con una estructura que la soporte, la procure, la cuide y sobretodo, que propicie el compromiso para hacerla tangible.

36

Esquema 5. Modelo de Kotler

Fuente: Kotler, Philip. Marketing,Ed. Pearson Educacin, Mxico,2007.

1.6 Problemtica en las empresas por falta de planeacin La falta de planeacin en la micro, pequea y mediana empresa ocasiona una serie de consecuencias negativas que pueden dificultar el xito de la empresa e, incluso, pueden afectar a su propia existencia a mediano y largo plazo. Algunas consecuencias por falta de planeacin: Excesivas situaciones imprevistas. Falta de gua de accin clara y precisa. Peligrosa visin a corto plazo. Falta de criterios para decidir las inversiones y gastos a realizar. Falta de control.

Hay otro factor que no se piensa a detalle cuando se planea la necesidad de aplicar un verdadero proceso de planeacin en la gestin de micro, pequea y mediana empresa: los costos que genera la ausencia de planeacin. La falta de planeacin produce importantes desperdicios: Situaciones imprevistas. Desperdicio de dinero. Desperdicio de oportunidades. Desperdicio de tiempo. Falta de control. Inversiones y gastos improductivos. Visin a corto plazo. Falta de una medida de gestin.

37

Esas reas de desperdicio se alimentan entre s y entre ellas se produce lo que se denomina el efecto sinergia. Cada una de esas reas potencia la dimensin e importancia de las otras y la unin de todas hace que el resultado final sea mayor que la suma de los efectos aislados, todo esto puede provocar que la empresa caiga en un crculo vicioso que podra llevarla finalmente a la quiebra.

38

Captulo II. La Micro, Pequea y Mediana Empresa

Captulo II La Micro, Pequea y Mediana Empresa


El crecimiento demogrfico de un pas demanda generacin de empleos como eje de crecimiento y desarrollo. Las MIPyMES contribuyen a la generacin de empleos, a la activacin econmica, a la innovacin y a desarrollar procesos tecnolgicos. En esto radica la importancia de las MIPyMES y de que su estrategia sea sinnimo de desarrollo responsable, ya que esto har posible su permanencia en el mercado laboral de manera competitiva. Por lo tanto, en el presente captulo se analiza el papel que desempean las MIPyMES en la economa mexicana, su aportacin en las comunidades donde se desenvuelven y otras caractersticas generales de su funcionamiento. La evidencia internacional muestra la importancia que tienen las micro, pequeas y medianas empresas tanto como grandes generadoras de empleo como fuente de riqueza, adems de que contribuyen al desarrollo regional, fomentan la innovacin y el progreso tecnolgico. De ah que desde hace varios aos sean stas las que aporten el mayor nmero de empleos en pases desarrollados. En Mxico, al igual que en otros pases, el conocimiento de las caractersticas de cada estrato en el que se puede agrupar a las empresas es de vital importancia para el establecimiento de polticas y acciones que permitan su rpido y mejor desarrollo. En particular, los estratos micro, pequeo y mediano de las empresas son fundamentales por su papel como generadores de empleo y bienestar en las cuales se apoya el desarrollo nacional.31 2.1 El entorno MIPyME Debido al nuevo orden mundial, las empresas empiezan a vivir en un entorno global ms competitivo, los empresarios comienzan a percatarse que tienen que dejar de lado las antiguas formas de organizacin empresarial para adoptar nuevas estrategias que les permitan enfrentar con xito los nuevos retos, poder realizar cambios, ser flexibles y reinventarse ms rpido que un corporativo grande. El nuevo papel de las micro, pequeas y medianas empresas es fundamental en el mundo globalizado como comenta el Banco Interamericano de Desarrollo,32 el cual afirma que la importancia econmica, sumada a la potencial flexibilidad y capacidad innovadora de las MIPyMES

31
32

Nacional Financiera 1998, pp. 151.

Banco Interamericano de Desarrollo. Gua operativa para programas de competitividad para la pequea y mediana empresa. Serie de buenas prcticas del Departamento de Desarrollo Sostenible, 2002.

39

hacen que estos agentes econmicos sean un instrumento privilegiado para mejorar la competitividad de las economas de la regin latinoamericana. Es necesario recurrir a la creatividad corporativa donde una compaa es creativa cuando sus empleados hacen algo nuevo y potencialmente til sin que se les haya mostrado o enseado directamente. La innovacin no es un salto cuntico hacia adelante, sino una serie de pasos, unos largos y otros cortos, hacia una direccin deseada, tiene la caracterstica de ser gradual. Es prcticamente imposible innovar sin aceptar un elemento de riesgo. Pero en el universo de las MIPyMES se tiene el fuerte paradigma de que la produccin debe de estar orientada a la elaboracin de un solo bien como el calzado, muebles, vestido, etc., abarcando todos los segmentos del proceso productivo para lograr el artculo terminado. Por ello, las micro, pequeas y medianas empresas han tratado de abarcar todo el proceso productivo del bien que manufacturan siendo muy difcil su subsistencia ante la competencia, lo que ha propiciado que se presente una elevada tasa de mortalidad empresarial en este segmento industrial. Si se analiza la problemtica de estas empresas desde su perspectiva, se aprecia que cada vez ms encuentran obstculos en el acceso a mercados de capital por carecer de garantas bancarias, por lo que en varias partes del mundo se han tomado medidas gubernamentales para apoyar en estos aspectos. Tambin padecen de falta de innovacin tecnolgica por no contar con la informacin oportuna y el acceso al financiamiento, emplean procesos productivos y diseos anticuados, con plantas de produccin en las que la organizacin del trabajo es escasa, con amplia participacin de estructuras gerenciales de corte familiar, ausente de estrategias de calidad, de seguridad e higiene y de bajos costos.33 Por ello, a muchas MIPyMES les ha sido imposible sobrevivir ante empresas globales, algunas subsistieron debido a que experimentaron una significativa transformacin o se convirtieron en subcontratista de grandes firmas trasnacionales o bien, porque se mantuvieron aisladas en pequeos nichos de mercado. 2.2. Marco Histrico de las MIPyMES en Mxico Las MIPyMES tienen una tradicin que se remonta a los aos 1930 a 1940, cuando la industrializacin fue impulsada en Mxico por presidentes como Manuel vila Camacho y Miguel Alemn Valds.

33

Castillo, R. Identifique sus problemas. Peridico El Economista. Ao XX, No. 5052, 2008.

40

De este periodo surgen sectores como el del acero, vidrio, alimentos y bebidas, cementos, textil, entre otros, de los que actualmente slo sobreviven algunas empresas que son manejadas por la segunda o tercera generacin familiar.34 Las micro, pequeas y medianas empresas mexicanas que se desarrollaron en el escenario proteccionista desde 1950 y hasta mediados de 1980, de empresarios con poca preparacin, en muchos casos improvisados, pero de mucha tenacidad y dedicacin, se tropiezan al final del siglo XX con nuevas metodologas, estrategias e innovaciones en la gestin empresarial, y con frecuencia se les escapa detectar y adaptarse a estos cambios. Sus principales retos en la economa abierta, y no articularse con las empresas grandes, como suceda en el pasado antes de la apertura de fronteras. Este tipo de problemas estn haciendo que se dificulte el asociacionismo entre empresas del mismo giro o de actividades complementarias. En la ltima dcada del siglo XX se desarrollaron mejores oportunidades en las finanzas (inversiones, tesoreras) y en el comercio, lo que propicia que varios empresarios dejen de fabricar bienes y producir servicios y se dediquen a importar. La economa mexicana se vio afectada por ajustes cambiarios a finales de 1994 y principios de 1995, lo que provoc que estos empresarios tuvieran que enfrentar grandes prdidas o incluso el cierre de sus negocios al no poder afrontar el nuevo tipo de cambio peso-dlar. En trminos generales, el entorno macroeconmico en que operaban las pequeas empresas en Mxico cambi radicalmente a partir de 1982, fecha que coincide con la implantacin del modelo neoliberal en el pas. El gobierno mexicano acord someter a la economa mexicana a una restauracin radical presionado por sus acreedores mediante una carta de intencin firmada con el Fondo Monetario Internacional.35 En la fase de gobierno del presidente De la Madrid (1982-1988) se tomaron medidas comprendidas dentro de un programa general denominado Programa Inmediato de Reordenacin Econmica (PIRE), se aplic una devaluacin trasladando del tipo de cambio de 87.62 pesos y se agrand a 2,292 pesos 24 centavos (2,515 por ciento) por dlar durante el sexenio. A la par se produjo el encarecimiento de materias primas e insumos importados, esto benefici a las empresas grandes en particular y a las maquiladoras. Poco a poco se empezaron a eliminar subsidios y se aumentaron los impuestos ligados a un recorte del personal del Estado.

Snchez, J. Empresas Integradoras como estrategia en el mercado globalizado para la reactivacin econmica y financiera de las pequeas empresas, Tesis de grado Maestra en Administracin, Universidad Anhuac, Mxico. 35 La evolucin de la micro, pequea y mediana empresa en Mxico entre 1982 y 1996 es tratado ampliamente por Olivia Sarah ngeles Cornejo en Rueda, I, et. al. (1997). Las Empresas Integradoras en Mxico. Mxico: Siglo XXI EditoresInstituto de Investigaciones Econmicas, U.N.A.M.
34

41

Estas medidas afectaron a las MIPyMES aumentando sus costos de produccin junto con acciones gubernamentales de reduccin de inversin, de mantenimiento de infraestructura y disminucin de la ocupacin de mano de obra as como el gasto social. El conjunto de estrategias dio origen a un proceso de hiperinflacin. Para 1986 la apertura comercial hacia el exterior debido a la incorporacin de Mxico al Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (GATT), gener que algunas ramas industriales fueran prcticamente exterminadas, como la industria del juguete, textil, calzado y la produccin de televisores. En cuanto a los salarios reales, en este perodo decrecieron 42%, la poltica monetaria fue restrictiva y de reduccin, y de encarecimiento del crdito, lo que se agrav con el desplome burstil en octubre de 1987. El entorno macroeconmico se vio caracterizado por un profundo estancamiento con un crecimiento de la inflacin mximo de 159.2% en 1987. Con este escenario, el gobierno de Carlos Salinas (1988-1994) propuso pactos de estabilidad con lo cual mantuvo con variaciones menores el tipo de cambio. Aunado a ello, redefini al Estado mediante la privatizacin de los bancos y las empresas paraestatales, la apertura de la economa mexicana con el Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte, con Estados Unidos y Canad, redujo los salarios reales y se aboc a la correccin del dficit de las finanzas pblicas. Se pretendi alcanzar la meta de controlar la inflacin por debajo de un dgito equiparndola con los principales socios comerciales logrando que quedara en 7% en 1994. Sin embargo, en el periodo comprendido entre 1989 y julio de 1994, la inversin extranjera ascendi a casi 50,000 millones de dlares, pero sta se coloc en la Bolsa Mexicana de Valores y cerca de 30,000 millones de dlares estaban asignados a Tesobonos al finalizar 1994. El conjunto de estas polticas afectaron a las MIPyMES, muy particularmente la sobre valoracin del peso que caus la mayor entrada de insumos importados. Al presentarse un escenario de devaluacin en diciembre de 1994, una buena parte de empresas no pudo afrontar sus compromisos adquiridos en dlares habindolos efectuado con una paridad promedio de 3.30 pesos por dlar antes de julio de 1994, y pasando esta paridad en diciembre de ese mismo ao a 9.90 pesos por dlar (lo cual represent el 200% del incremento). Esto provoc el cierre masivo de empresas, lo que condujo a un verdadero proceso de desindustrializacin.

42

Para 1994, la Encuesta Nacional de Micronegocios36 detect que la mayora de los negocios de este tipo carecan de un local, eran trabajadores por cuenta propia, estaban integrados por una sola persona (59%), fueron emprendidos para completar el ingreso familiar, el 57% tena antigedad de hasta cinco aos, la mayora estaba en la informalidad, vendan directamente al pblico, su principal problema era la falta de clientes, los dueos eran 68% hombres, su capacitacin en la mayora llegaba a secundaria y el 49% obtena ganancias hasta de dos salarios mnimos. Durante el gobierno de Ernesto Zedillo, se asumi la peor crisis financiera en la historia del pas (por lo menos desde 1929), por lo que el gobierno implant una poltica de recesin sin precedentes. Ello caus desempleo masivo y propici que los deudores, personas fsicas y morales, que durante el sexenio de Salinas haban contratado crditos, quedaran en la ruina con deudas impagables, lo que ocasion la bancarrota tanto de particulares como de empresas y del sistema bancario. Con esto se tuvo una cada del PIB de casi 7% en 1995. En este periodo, las MIPyMES afrontaron alto endeudamiento y slo las que tenan vocacin de exportacin lograron afrontar el momento. A partir del ao 2000, con la llegada al gobierno de Vicente Fox, se tomaron medidas para continuar con varias polticas impulsadas por su predecesor, se dio amplio impulso al desarrollo industrial, en especial al fomento de los micronegocios no con los resultados que se haban planeado. Desde el ao 2006, asumi la presidencia del pas Felipe Caldern, quien impuls una poltica de apoyo a PyMES, gestionado unificar los apoyos del gobierno federal a este tipo de empresas y apostando a la creacin de empleo. Estas medidas de poltica pblica para el desarrollo quedaron reflejadas en el Plan Nacional de Desarrollo 2007-2012 (Gobierno de los Estados Unidos Mexicanos, 2007). Independientemente de la poltica econmica imperante del gobierno federal, poco a poco, sobre todo en la ltima dcada, algunos empresarios se han percatado de la ventaja de unir esfuerzos para enfrentar la competencia en comn. 2.3. Caractersticas sobresalientes de las MIPyMES 2.3.1. Conceptos Existen diferentes definiciones, segn el autor o la institucin que las defina, o incluso la industria a la que pertenecen. Hay quienes no estn de acuerdo en definir a las MIPyMES nicamente por el nmero de empleados que cuentan, por el valor de sus activos o incluso por el volumen de ventas.

Datos publicados en la Encuesta Nacional de Micronegocios desarrollada por el INEGI y la Secretara del Trabajo (1994), Mxico.
36

43

Algunos consideran que la clasificacin debe ser, en dado caso, por las caractersticas y elementos propios de las grandes empresas. Algunos de estos aspectos son: los costos que se reducen conforme aumenta el volumen de produccin de las empresas, es decir, las llamadas economas de escala, el tamao de una empresa que no les permite aprovechar adecuadamente la curva de aprendizaje, por otra parte las llamadas economas de alcance, en las que el ahorro proviene no de producir ms, sino producir una gama ms amplia de productos que tienen algo en comn, entre otros. Sin embargo, se adoptan mtodos alternativos, generalmente el nmero de trabajadores o el monto de ventas o produccin para determinar el tamao de la empresa, debido a la disponibilidad de la informacin necesaria para ordenar el tamao de la empresa. La dificultad radica, por un lado, en los problemas conceptuales que implica la valuacin, por ejemplo, el monto de capital invertido, y por otro, en la suspicacia de los empresarios a revelar informacin que pudiera proporcionar una idea aproximada de su posicin a sus competidores, clientes, deudores, etc. Principales criterios para la determinacin de la magnitud: 1. Valor de la Produccin. Cuando se comparan empresas de una misma rama o cuando se hace referencia a empresas de organizacin, produccin, formas y mtodos de trabajo, semejantes en su valor de produccin puede ser til para determinar diferencias de magnitudes. Sin embargo, cuando las empresas o los establecimientos pertenecen a diferentes ramas industriales slo llega a tener un valor secundario como medio de comparacin.

2. Capital invertido. Cuando la comparacin se hace entre empresas de la misma rama industrial, y se utiliza el monto de capital invertido como factor de comparacin es bastante sencillo. Pero si se utiliza a empresas de diferentes ramas industriales, difcilmente se puede tener una buena comparacin.

3. Personal ocupado. Si tomamos en consideracin el nmero de personas ocupadas por las empresas, tendremos que concluir que una de cada diez empresas se debe situar entre medianas y pequeas.

4. Capital fijo. Es un dato que se utiliza como indicador de la magnitud de la empresa. Es uno de los indicadores ms confiables debido a que representa una parte del patrimonio de la empresa.

44

5. El consumo de materias primas. El consumo de materias primas puede usarse tomando en cuenta no slo su valor monetario sino tambin su cantidad en toneladas, en metros cbicos, litros, metros cuadrados, etc. La clasificacin por medio del nmero de sus trabajadores presenta menos problemas y es un nmero que los empresarios usualmente quieren proporcionar con mayor facilidad.37

El 30 de abril de 1985, se public en el Diario Oficial de la Federacin el programa para el Desarrollo Integral de la Industria Pequea y Mediana, en el que se establece la clasificacin bajo los siguientes estratos: Microempresa Son los establecimientos que ocupan hasta 15 personas y cuyo valor en ventas netas anuales reales es de hasta 900,000 pesos. Pequea empresa Son los establecimientos que ocupan hasta 100 personas y cuyo valor en ventas netas anuales reales es de hasta 9 millones de pesos. Mediana empresa Son los establecimientos que ocupan hasta 250 personas y cuyo valor en ventas netas anuales reales es de hasta 20 millones de pesos. Gran empresa Son los establecimientos que ocupan ms de 250 personas y cuyo valor en ventas netas anuales reales es superior a los 20 millones de pesos.38 En este aspecto, la estructura productiva mexicana se caracteriza por estar triplemente polarizada en torno a tres grandes tipos de empresas: 1. Empresas grandes: se caracteriza por una gran apertura comercial y la especializacin en industrias altamente relacionadas con el sector extractivo primario y/o actividades extractivas.

37

De esta manera, en Japn, en la poca anterior a la Segunda Guerra Mundial, el criterio para definir a las industrias pequeas y medianas era que stas emplearan hasta un mximo de 100 trabajadores, en la posguerra el criterio cambi y se tom hasta un mximo de 300 trabajadores para la industria y de 30 empleados para el comercio y los servicios. (Sinoahara, 2003 pp. 8 y 9). En Estados Unidos una empresa pequea comprende hasta 250 trabajadores por establecimiento. En Colombia las empresas son consideradas pequeas o medianas industrias si tienen hasta un mximo de 100 trabajadores. (Corts, 2000, p. 135). 38 Nacional Financiera 1992.

45

2. Empresas medianas: son menos abundantes que en economas ms desarrolladas, teniendo niveles productivos inferiores a las grandes empresas. 3. Empresas pequeas: son escasamente especializadas, estn ligadas a mercados locales y con poca capacidad para actuar como subcontratistas de alto valor aadido por grandes empresas internacionales ms viejas y poco innovadoras, especializadas en actividades terciarias. En Mxico el trmino PyMES se refiere al conjunto de pequeas y medianas empresas legalmente constituidas con base en la estratificacin establecida por la Secretara de Economa, de comn acuerdo con la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico y publicada en el Diario Oficial de la Federacin en diciembre de 2002, dicha estratificacin se menciona en la tabla 2.1. La definicin tambin contempla a las micro empresas y este trmino se puede abreviar como MIPyMES. Como indica el ttulo en la tabla 2.1, se acepta el uso de PyMES para englobar a las micro, pequeas y medianas empresas.

Tabla 2.1 Definicin de PyMES en Mxico

Definicin

Industria

Comercio

Servicios no financieros Hasta 20 empleados

Micro

Hasta 30 empleados

Hasta 5 empleados

Pequea

De 31 a 100 De 6 a 20 empleados empleados

De 21 a 50 empleados

Mediana

De 101 a 500 empleados

De 21 a 100 empleados

De 51 a 100 empleados

Grande

Ms de 500 Ms de 100 empleados empleados

Ms de 100 empleados

Fuente: Diario Oficial de la Federacin, 30 de diciembre de 2002.

46

2.3.2. Caractersticas especficas de las MIPyMES Las Micro, Pequeas y Medianas empresas tambin conocidas como MIPyMES tiene ciertas caractersticas especficas que son: Componente Familiar: La mayora son empresas familiares, las decisiones que deben ser tomadas dentro de ellas son realizadas por una persona que representa los intereses de toda una familia. Falta de formalidad: Cuando hablamos de formalidad nos referimos a la organizacin y planeacin dentro de la administracin de la empresa, y no al cumplimiento de compromisos. En donde no se preocupan por formar una administracin, ya que en estas empresas su principal inters es la generacin de utilidades. Falta de liquidez: Este es un problema muy comn dentro de las MIPyMES. Se refiere a tener la posibilidad de pagar las deudas, pero no se cuenta con efectivo para hacerlo. Es por esto que se deben de establecer polticas de crdito, para que as se tenga un poco ms protegida a la empresa de este problema. Problemas de solvencia: La falta de solvencia es an ms grave que la liquidez. Ya que esto significa que no se cuenta con lo necesario para pagar las deudas. Es esta la principal consecuencia de no contar con una planeacin dentro de la empresa. 2.3.3. Clasificacin de la MIPyME La microempresa se puede clasificar segn el tipo de actividades que realiza como: Industrial: Son empresas que crean o transforman productos, mediante procesos industriales hasta convertirlos en productos para los consumidores.

Comercial: Son empresas para la compra y venta de productos.

Servicios: Son empresas que no crean ni transforman productos, sino por el contrario, se dedican a prestar servicios. Por ejemplo, pueden ser talleres y despachos que presten asesora o son intermediarios entre el proveedor de cierto servicio y el usuario.

Para tener una mayor visin de los tres sectores importantes de actividad econmica en la siguiente grfica se muestran las cifras exactas de su participacin sectorial en la generacin del Producto Interno Bruto (PIB).

47

Tabla No. 2.2 Participacin sectorial en la generacin del Producto Interno Bruto PIB

Aos 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Participacin Porcentual (%) PIB Sector Sector Total Agropecuario Industrial 100 10.8 27.8 100 5.7 27.6 100 5.9 27.1 100 5.8 27 100 5.5 26.6 100 3.9 26.7 100 3.8 26.7

Sector Servicios 61.4 66.7 67 67.2 67.9 69.4 69.5

Fuente: Jos Silvestre Mndez Morales. "Problemas Econmicos de Mxico." 6a Edicin McGraw Hill 2008.

Como observamos en la tabla 2.2, el sector agropecuario ha disminuido en su aportacin al PIB siete puntos desde el 2001 al 2007, mientras que el sector industrial ha disminuido un punto en estos aos. Esto se debe al descuido de las actividades agropecuarias y a que no se crean nuevas empresas industriales que generen nuevos empleos. El sector de servicios ha aumentado ocho puntos. As, podemos comprobar que este sector ha ganado participacin y cada ao es mayor. En ste se encuentra el sector de comercio y junto con los servicios tienen mayor participacin econmica. En Mxico, se crean cada da ms comercios ya que al no encontrar trabajo en el sector industrial, muchas personas crean su propio negocio. El sector agropecuario ha disminuido notablemente y ha tenido prdidas estos ltimos aos, pues las polticas gubernamentales lo han desatendido marcadamente. Gracias a este sector tenemos la comida que necesitamos da tras da, por ende, debemos apoyarlo ms ya que es primordial para tener una economa estable y no depender de otros pases. 2.3.4. Situacin de las MIPyMES en Mxico Para conocer la situacin de las MIPyMES en Mxico, se encontr informacin de la Secretara de Economa correspondiente a un estudio realizado en el ao 2004. Desde ese ao hasta el 2008 se investig para dar una imagen general de las MIPyMES en el pas. La tabla siguiente contiene el nmero y el porcentaje de las MIPyMES en Mxico clasificadas por actividad econmica.

48

Tabla No. 2.3 Clasificacin por actividad econmica

Empresas

Industria* Nmero % 94.1 3.4 1.9 0.5 100 99.5

Comercio Nmero 1,362,557 63,055 15,391 2,673 1,443,676 1,441,003 % 94.4 4.4 1.1 0.2 100 99.8

Servicios** Nmero 958,907 18,008 5,693 4,783 987,391 982,608 % 97.1 1.8 0.6 0.5 100 99.55

Total Nmero 2,657,705 93,353 28,040 9,154 2,788,252 2,779,098 % 95.3 3.3 1.0 0.3 100 99.7

Micro Pequeas Medianas Grandes Total MIPYMES

336,241 12,290 6,956 1,698 357,185 355,487

*incluye minera y construccin ** incluye comunicaciones y transportes Fuente: Datos de INEGI, Censos Econmicos 1999 "Micro, Pequea, Mediana y Gran Empresa".

Como puede verse en el cuadro anterior, si a la pequea y mediana empresa se les suman las micros, stas representan 2.8 millones de unidades productivas. De stas el 52% (1,441,003) corresponde a empresas relacionadas con actividades comerciales, el 36% (982,608) se dedica a los servicios y el 12% (355,487) restante a actividades industriales. La actividad industrial, econmicamente es ms importante porque genera productos tangibles que satisfacen directamente necesidades, mientras que el comercio y los servicios facilitan la actividad del sector industrial, por lo que resulta muy inquietante que solamente el 12% de las MIPyMES desarrollen actividades industriales. Las MIPyMES en el pas representan una masa crtica potencial de grandes beneficios

econmicos y sociales si se lograra que stas se engancharan a la dinmica de produccin globalizada a travs de una mayor y ms eficiente integracin interna; a travs del encadenamiento productivo. Dicho proceso contrarrestara, sin duda alguna la peligrosa polarizacin que se viene configurando entre las MIPyMES y las grandes empresas. Para el 2007 se muestra en la siguiente tabla 2.4.

49

Tabla 2.4 Composicin de las empresas por tamao y aportacin al PIB Empresas (nmero) MICRO PEQUEA MEDIANA GRANDE 3,837,000 138,500 31,600 7,900 Total de Empresas 95.60% 3.40% 0.80% 0.20% Aportacin Aportacin al empleo PIB 40.60% 14.90% 16.60% 27.90% 15.00% 14.50% 22.50% 48.00%

Fuente: Secretara de Economa, 2008.

Grfica 2.1 Total de empresas

95.60%

3.40%

0.80%

0.20%

MICRO PEQUEA MEDIANA GRANDE

Sin embargo, hasta ahora, quiz por la gran dispersin de las MIPyMES y la falta de voluntad propia, se han hecho esfuerzos aislados para articular e integrarlas dentro de una estrategia de competitividad nacional de largo plazo y de cara a los procesos de globalizacin de la economa mundial. Son muchos y muy variados los factores por los cuales las MIPyMES nacionales no pudieron competir internacionalmente y su mortandad en el proceso de liberalizacin econmica fue muy alta. Dada la importancia econmica que representan para Mxico las MIPyMES, se cre en el gobierno del presidente Vicente Fox, la Subsecretara de la Pequea y Mediana Empresa y dependiendo de ella, la Comisin Intersecretarial de Poltica Industrial quien, como una de sus primeras acciones, desarroll el primer Observatorio PyME en Mxico en colaboracin con otros pases.

50

Con base a la informacin del Observatorio PyME (Comisin Intersecretarial de Poltica Industrial, 2003), as como de otras fuentes estadsticas del pas, es posible aproximar algunos de los principales problemas de las empresas en Mxico. Al analizar la problemtica a la que se han enfrentado la MIPyMES en el caso mexicano, se pueden sealar tres grandes obstculos, que si bien no son los nicos, puede decirse que son los ms importantes, stos son: falta de acceso al financiamiento formal; excesiva regulacin y trabas burocrticas y, por ltimo, un gran atraso en materia tecnolgica. Por lo general las MIPyMES no tienen acceso a un financiamiento institucional formal. La ausencia de ste se debe en gran medida a las caractersticas propias de las mismas. Por una parte algunas de este tipo de empresas tienden a desaparecer del mercado con mayor facilidad que las grandes, lo cual implica un mayor riesgo para los proveedores de financiamiento. Tabla No. 2.5 Distribucin porcentual media de las inversiones de las Pyme del ao 2001 segn fuente de financiacin Financiamiento %

Recursos Propios Financiamiento de proveedores Financiamiento bancario Otros

67.7 16.4 12.9 3.6

Fuente: Observatorio Mipyme, BID, 2003, sobre una muestra de 649 empresas PYME.

En cuanto a financiamiento, se muestra en la tabla 2.5 que el 67.7% de la financiacin proviene de recursos propios, lo cual nos indica que el gobierno o las instituciones bancarias no son los que aportan mayor monto para iniciar un negocio o hacer ms productivo el existente. Como sabemos, cada ao son rechazados entre 60 y 70 por ciento de los proyectos que presentan los pequeos empresarios para conseguir apoyos del gobierno federal o un crdito bancario. Slo la Secretara de Economa (SE) recibe anualmente unas cuatro mil empresas que buscan apoyos, pero nicamente son aprobados o aceptados 700 proyectos productivos. Segn cifras de la Cmara Nacional de la Industria de la Transformacin (CANACINTRA), del total de las propuestas entregadas por los industriales del interior de la Repblica a la SE y al Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa (CONACYT), el 40 por ciento son rechazadas. En segundo lugar est el financiamiento de los proveedores, ya que ellos les venden la maquinara o materia prima a largo o mediano plazo. As ganan ellos y la empresa. As la MIPyME puede comprar la materia prima que necesite sin la ayuda del financiamiento bancario.

51

La falta de financiamiento tambin explica por qu las MIPyMES no cuentan con un gran nmero de activos que pudieran servir en un momento dado de garanta de los prestamos; adems de que algunas pudieran no contar con un registro contable claro de sus actividades, lo cual al llegar con algn intermediario financiero dificulta, si es que no elimina totalmente, la posibilidad de obtener acceso a un financiamiento. As, desde hace varios aos, sobretodo a raz de la crisis financiera del 95, las fuentes de financiamiento ms importantes de las MIPyMES han sido sus proveedores o los recursos propios. Otro de los factores que imposibilita o pone en desventaja para competir a las MIPyMES en mercados globales es, sin duda alguna, el atraso tecnolgico que la mayora de este tipo de empresas muestran. ste quiz es el factor al que ms se deba poner atencin, con el fin de disminuir lo ms posible la gran brecha tecnolgica que se ha ido incrementando en los ltimos aos. La tabla No. 2.6 habla sobre el estado de la maquinaria utilizada por las MIPyMES, demostrando lo dicho con anterioridad. Tabla No. 2.6 Estado de la maquinaria utilizada por la MIPyME

Estado De punta Moderna Antigua Muy antigua

% 7.5 55.1 36.2 1.3

Fuente: Observatorio Mipyme, BID, 2003, sobre una muestra de 649 empresas PYME.

Como vemos en la tabla anterior en donde el 55.1% de la maquinaria en la MIPyME es moderna. Lo cual nos dice que la maquinaria no es tan mala, pero no es de primera. Lo principal es que puedan fabricar los productos que elaboran con la calidad que necesitan. El segundo lugar lo tiene la maquinaria antigua, lo cual genera demasiados problemas en el futuro. Las MIPyMES enfrentan grandes barreras de acceso a la tecnologa por falta de informacin y recursos econmicos. Las universidades y centros de investigacin no ofrecen soluciones adecuadas a problemas tcnicos de las MIPyMES. Muchas empresas tienen temor de acercarse a este tipo de centros. Los apoyos en materia de desarrollo tecnolgico parecen ser diseados slo para grandes empresas. Se carece de incentivos que estimulen las inversiones en innovaciones tecnolgicas.

52

Tampoco existen esquemas giles para apoyar la participacin de empresas pequeas en proyectos de alto riesgo y potencial. En Mxico, entre el 65 y 70 por ciento de las pequeas y medianas empresas, no han emprendido un proceso de automatizacin por falta de una cultura tecnolgica y, especialmente, empresarial. Sin embargo, las pequeas empresas que ya estn automatizadas subutilizan las herramientas informticas al aplicarlas slo para procesos bsicos administrativos, como la nmina y la contabilidad, pero no para elevar su productividad mediante aplicaciones para emitir rdenes de materiales u optimizar las relaciones con clientes y proveedores. Del total de las aplicaciones que contienen los programas de cmputo slo se usa alrededor del 50 por ciento, pues en muchas ocasiones se desconoce para qu sirve el resto de la capacidad. Datos del INEGI sealan que nicamente 8.9 por ciento de las microunidades econmicas utilizan equipos de cmputo para labores administrativas contra 95.1 de las grandes. Se destaca tambin que el porcentaje de microempresas que utiliza Internet para relacionarse con sus clientes y proveedores es de 5.8 por ciento. Tambin el precio de las computadoras personales ya no es una limitante, debido a que se ha desplomado en forma importante, adems de que las pequeas empresas disponen de importantes lneas de financiamiento, a meses sin intereses. Pese a que entre 30 y 35 por ciento de las empresas de menor tamao s han aprovechado la oportunidad de la reduccin de precios y la disponibilidad de financiamiento en hardware y software, la mayora de las empresas subutilizan las aplicaciones al echar mano de slo alrededor del 50 por ciento del contenido de los programas de cmputo. La Asociacin Mexicana de la Industria de Tecnologas de Informacin (AMITI) ha dividido al sector empresarial en tres grandes niveles para realizar sus estudios: el de las grandes empresas, que concentran aproximadamente el 60 por ciento del gasto en TI, el de las empresas medianasgrandes, con entre cien y mil empleados y que conforman un universo de 14 mil compaas, cuyo gasto promedio en TI por ao es de entre 50 mil y 250 mil dlares. El tercer nivel est conformado por 2.9 millones de pequeas y medianas empresas, con menos de cien trabajadores y cuyo gasto promedio anual en TI oscila entre los 500 y mil 500 dlares. Todo esto ha provocado que una parte importante de esos negocios se vean en la necesidad de comprar equipo de segunda mano. En la mayora de los casos los empresarios adquieren esa maquinaria pensando que es ms econmica, pero a la larga resulta ms cara, porque les hace que pierdan competitividad. La mayora de las veces el equipo no se adapta a las necesidades de la empresa o su tiempo de vida es muy corto.

53

2.4. Impacto social Las MIPyMES en su rol social sirven como amortiguadores de problemas tales como el desempleo, al ser una fuente importante de empleo para la comunidad. En su mayora los empleados son poco especializados y por ende son descartados por empresas grandes con mayores exigencias. Las MIPyMES, al ser empresas con gran contacto con la comunidad donde se desenvuelven, tienen un amplio conocimiento de las necesidades de la poblacin. La forma en la que la MIPyME responde a estas necesidades determina la reputacin local de la empresa lo que repercute directamente en su aceptacin, ambiente de trabajo e incluso volumen de ventas, ya que los consumidores cautivos muchas veces penalizan a este tipo de empresas por su buenas o malas prcticas empresariales. La mejor forma de apoyar a la comunidad es a travs de servicios, desde el alumbrado y pavimentacin hasta el desarrollo de educacin local con recaudacin de donativos. Los motivos econmicos que incentivan a las MIPyMES a relacionarse con su comunidad, estn ligados a las ventas mayoritariamente en el sector de comercio y servicio, ya que un porcentaje de los clientes es la comunidad. Para el sector industrial el incentivo est en que la comunidad acepte frente al gobierno a la MIPyME. Las microempresas tradicionalmente son de carcter familiar, ya que estas personas tienen la necesidad de cubrir sus necesidades bsicas y aumentar sus ingresos, por dichas razones son irregulares en su constitucin jurdico-legal, por lo mismo les es muy difcil obtener crditos de bancos para mejorar sus microempresas, ya que stos solicitan requisitos que no pueden cubrir. Contribuye a elevar el nivel de ingresos de la poblacin al crear un mecanismo redistributivo de la propiedad entre parientes que son quienes forjan una idea y la llevan a cabo a pequea escala. Estas empresas son un mecanismo de captacin de pequeos ahorros para hacerlos productivos. 2.4.1. Negocios Familiares Las empresas familiares son consideradas como el tipo de empresas que predominan en el mundo, es decir, que cuentan con una gran importancia dentro del desarrollo mundial. Cifras internacionales aproximadas de cantidad de empresas familiares en el mundo son: entre el 65 y el 80% del total de las empresas de cada pas; aproximadamente la mitad del Producto Interno Bruto (PIB) del pas es generado por empresas familiares.39

39

Lpez Guzmn, Marco. Desempeo en los negocios familiares El Financiero, 12 de marzo de 2007, pp. 12 A.

54

En los tiempos actuales estn surgiendo nuevas empresas familiares en todo el mundo, con el propsito de colocarse dentro de la economa mundial. El punto de partida en las investigaciones de las organizaciones radica en definir y diferenciar los tipos de empresas que existen. Para tal efecto se investigan las diferentes definiciones de las empresas familiares. Los escritores que han contribuido a tratar de definir lo que es un negocio familiar destacan diferentes aspectos, como son: La forma del negocio. Nivel de influencia de la familia en el negocio. Involucracin de la familia en el negocio. Control de los dueos. La anticipacin u ocurrencia de pasar el proceso intergeneracional. Control administrativo.

Las definiciones que se muestran a continuacin se dividen en dos grandes vertientes: 1. Estructural: se enfoca en los negocios donde los dueos o miembros de la familia tienen ms del 51% de las acciones (tabla 2.7).

2. Proceso: se enfoca a cmo la familia se involucra en el negocio, establece las polticas de la compaa y el deseo del control en el o los negocios (tabla 2.8). En cuanto al proceso, las definiciones se comparan en dos dimensiones como lo muestra la tabla 2.8. Los autores varan de acuerdo a qu tanto control tiene la familia sobre la empresa y que si este control debe ser perpetuo para su continuidad y/o crecimiento. Tabla 2.7 Definiciones estructurales de los negocios familiares Autor Barry - 1975 Barnes and Hershon - 1976 Becker and Tillman - 1978 Rosenblatt, de Jonson -1985 Milk Anderson, and Elementos clave El control de los dueos por los miembros de una familia. El control de los dueos por los miembros de una familia o individuo. Un pequeo negocio sostenido. Los dueos mayoritarios como una familia que dirigen la compaa por lo menos dos miembros la operacin.

55

Stern - 1986 Landsberg, Perrow, and Rogalsky - 1988 Leach et al - 1990

Los dueos y la operacin por miembros de una o dos familias. El control legal del negocio por miembros de una familia. Una familia efectivamente controla el negocio a travs de 50% de las acciones, significando una porcin de la administracin de la firma.

Tabla2.8 Definiciones del proceso de los negocios familiares Autor Donnelley - 1964 Elementos clave Identificado por lo menos con dos generaciones de familia; la unin en influencia en las polticas de la compaa, intereses y objetivos de la familia. Dos o ms miembros de una familia influyen en la direccin del negocio a travs de ejercicios de roles de administracin o derechos del dueo. Interaccin entre la familia y la organizacin del negocio determina la naturaleza y particularidad del negocio. Subsistemas de negocio, familia y fundadores enfocados entre el eslabn y las edades de ellos. Influencia familiar alrededor de las tomas de decisiones del negocio. Expectacin o realidad en el xito por miembros de una familia. Transferencia de dueos de al menos dos generaciones. Continuar la relacin entre la familia y el negocio.

Tagiuri and Davis - 1982

P. Davis 1983 Beckhard and Dyer 1983 Dyer - 1986 Churchill and Hatten 1987 Ward - 1987 Hollander and Elman 1988

Los autores buscan cerrar definiciones con objeto de tener un marco base para evitar problemas de interpretacin en el campo de los negocios familiares, identificando as a los sujetos. Un problema es saber identificar un negocio familiar del que no es familiar. Un error comn es asumir que las compaas familiares son privadas, es decir, pueden ser pblicas y permanecer la familia como dueos. Otro esfuerzo es distinguir a la familia y dueos de la familia, dueos y administracin de compaas, las cuales son dos diferentes tipos de organizacin. El saber distinguir entre las firmas familiares donde la familia ocupa puestos administrativos en el negocio y las firmas familiares donde el control familiar es en el consejo, pero no se involucran en las operaciones del negocio.

56

Para clarificar se van a hacer tres distinciones de organizaciones familiares que se definen a continuacin: 1. La familia es duea del negocio: Es donde la familia por el nmero de acciones de voto controla a la empresa; no es necesario que tenga la mayora de las acciones, es decir, son dueos y miembros singulares de la familia o tienen influencia sobre otros miembros de la familia. 2. La familia es duea del negocio y administra el negocio: La autoridad permite a la familia determinar objetivos, mtodos de logro para ello y las polticas para implementar los mtodos. En el negocio tiene una participacin activa al menos un miembro de la familia en el consejo directivo de la compaa; tambin uno o ms miembros de la familia tienen la decisin final del control en la administracin. 3. La familia es duea del negocio y deja al negocio: Tiene una participacin activa al menos un miembro de la familia en el consejo directivo de la compaa, tambin uno o ms miembros de la familia tienen al menos un alto nivel de influencia en la direccin, cultura y estrategia de la compaa. Aunque las decisiones administrativas las toma personas ajenas a la familia. Estos tres tipos de empresas pueden caer en un negocio familiar; y ayudan a distinguir el tipo preciso de organizacin enfatizado en la estructura de la compaa y el tipo de nivel de influencia de la familia en el negocio. Ventajas de una empresa familiar: Compromiso Conocimiento Rapidez en la toma de decisiones Contabilidad

Las empresas familiares son manejadas o dirigidas principalmente por su fundador o familiares o amigos. Se tiene la confianza que los directivos buscarn la forma de desarrollar mejor a la empresa, ya que tienen un compromiso con toda la familia. Este compromiso es an mayor porque no slo est manejando una empresa sino que est manejando el patrimonio total de toda la familia, ya que el capital invertido en la empresa es proporcionado por toda la familia. Estas empresas cuentan con una distribucin de puestos segn la experiencia y la edad.

57

Desventajas de empresas familiares: Rigidez del fundador Manejo de transiciones Mezcla de intereses Desafos comerciales Conflictos emocionales Liderazgo y legitimidad Sucesin

Cuando todos los que laboran dentro de una empresa son familiares, pueden llegar a existir conflictos de inters, un excesivo nivel de liderazgo y negativa a perder el poder de mando sobre la empresa. El fundador buscar siempre que las cosas se realicen como l siempre las ha hecho, sin importar la opinin de los otros miembros. Existe el conflicto de saber quin ser la persona ms adecuada para la sucesin. 2.4.1.1. Empresas familiares en Mxico En Mxico es claro el lugar que ocupan las empresas familiares mexicanas, aproximadamente el 90% de las empresas establecidas en nuestro pas estn bajo el control y propiedad de familias, es por esto que se reconoce la importante contribucin al desarrollo econmico, social y cultural de Mxico. Las empresas familiares conforman principalmente las MIPyMES, ya que la mayora de estas empresas son fundadas de una forma sencilla. Las empresas familiares mexicanas se encuentran principalmente distribuidas en el sector comercial, despus en el de servicios y por ltimo en la industria. En 1999, la Universidad de Monterrey cre el Centro de Empresas Familiares con el propsito de apoyar los esfuerzos de sus propietarios para lograr la continuidad de sus negocios en el largo plazo y la armona e integracin de una familia. En nuestro pas existen una gran cantidad de empresas familiares que cuentan con una gran importancia dentro de la economa mexicana. Slo por mencionar algunas: Bimbo, Alfa, CHEDRAHUI. Estas empresas, segn el estado y ciudades a las que pertenecen y en los que se desarrollan, son cmo se hace notar la importancia que poseen. El principal reto de las empresas familiares dentro de nuestro pas es el apoyo tcnico y administrativo para contar con una estructuracin bien definida para cumplir los propsitos establecidos por la empresa.

58

Los responsables de manejarlas siempre se encargarn de buscar la forma y los medios necesarios para que su empresa siga creciendo y llegue a ser una de las organizaciones ms importantes de Mxico. Esto es para que, a travs de los aos, las nuevas generaciones de su familia encuentren una empresa prspera, y que se interesen por seguir implantando planes y tecnologa para su desarrollo y mejora. Usualmente este tipo de empresas son creadas por personas que desean realizar su sueo de contar con una empresa propia y que posteriormente sea manejada por sus hijos y nietos. Se busca que toda la familia, o al menos la ms allegada, se vaya relacionando con todas las decisiones dentro de la empresa, para que cuando sean los encargados de la toma de decisiones ya cuenten con la experiencia mnima de saber distinguir entre las decisiones que perjudiquen o ayuden al desarrollo de la empresa. En las empresas familiares, cuando llega el momento de que el director o el fundador se va a retirar, se analiza quin ser la persona ms indicada para que contine manejando la empresa. En la mayora de los casos la primera opcin es la de los hijos mayores o el hijo que ha realizado estudios que se inclinen ms por el tipo de negocio con el cual cuenta la familia. Se debe tener claro que no todos los talentos necesarios para el desarrollo de la empresa se encuentran dentro de la familia. El continuo movimiento de los mercados y transformaciones sociales, obliga a la empresa a estar en continuo proceso de innovacin, as como poseer una administracin definida, es por esto que debe seleccionarse muy bien al prximo director. Para un mejor funcionamiento dentro de la empresa debe de contarse con polticas organizacionales para las personas que laboran en ella, ya sean familiares o no. Factores de xito de una empresa familiar Las empresas familiares deben seguir los principios de administracin que lleva cualquier empresa, sin importar la relacin que tiene el personal dentro de la empresa: Contar con un Departamento de Recursos Humanos, el cual se encargar de reclutar al personal que slo se crea necesario. Es recomendable que la persona encargada de este departamento sea externa a la familia, para que as, se contraten a personas profesionales que tengan un conocimiento claro de lo que deben de hacer en su puesto. No se deben de limitar solamente a los miembros de la familia. Todo el personal que labore dentro de la empresa debe de contar con un trato similar sin importar que sea familiar o no, ya que si no se hace as pueden surgir conflictos innecesarios y perjudiciales para la empresa.

59

La capacitacin es un punto muy importante dentro de la empresa, todos los que laboran en ella deben contar con igualdad de oportunidades para prepararse profesionalmente. Cuando se tiene claro que los conflictos entre los miembros de la familia son en forma frecuente, se recomienda que de comn acuerdo se seleccione a una persona externa de la familia para el manejo de la empresa, ya que esta persona slo se preocupar por el bienestar de la empresa. La inversin en la tecnologa para el crecimiento empresarial es totalmente necesaria, ya que se pueden producir trabajos ms eficientes y eficaces. Esto debido a que la tecnologa permite colocar a la empresa en un nivel de competitividad alto y les proporciona capacidad para hacer frente a las nuevas oportunidades de negocios que se pueden hacer presentes. Los principales avances seran en programas de Informtica, Internet y sistemas de comunicacin. La empresa debe contar con un plan de negocios actualizado. Debe de ir mejorando a travs de la vida de sta, ya que no se puede utilizar el mismo plan de negocios que se realiz a su inicio, ya que es considerado como un instrumento necesario para el desarrollo y crecimiento de la empresa. Por mencionar algunos puntos seran: planes de mercadotecnia, de organizacin, EconmicoFinanciero y operacionales, entre otros. La modernizacin de una empresa es necesariamente urgente, ya que no puede seguir utilizando los mismos esquemas de trabajo que al inicio de su vida. Esto es porque el mercado y las necesidades de los clientes van avanzando frecuentemente y cada da van surgiendo nuevas competencias para la empresa. Se debe llevar una planeacin sobre la modernizacin, ya que se debe ir analizando si los nuevos mtodos se van implementando correctamente y si estn funcionando para la compaa. La formulacin de un organigrama dentro de ella es de suma importancia, ya que as se establecen las funciones, tareas y mecanismos a seguir dentro de la empresa. Todo el personal debe estar consciente de los objetivos que se tienen y saber cmo se van a llegar a ellos. Es recomendable la formulacin de un manual de procedimientos, donde se especifiquen conceptos y se den herramientas necesarias para la integracin de nuevos empleados. 2.5. Impacto econmico Las micro, pequeas y medianas empresas (MIPyMES), tienen una gran importancia en la economa de Mxico, tanto a nivel nacional como regional. Las MIPyMES representan a nivel mundial el segmento de la economa que aporta el mayor nmero de unidades econmicas y personal ocupado como ya se seal; de ah la relevancia que reviste este tipo de empresas y la necesidad de fortalecer su desempeo, al incidir stas de

60

manera fundamental en el comportamiento global de las economas nacionales; de hecho, en el contexto internacional se puede afirmar que el 90% o un porcentaje superior de las unidades econmicas totales est conformado por las MIPyMES . Su importancia no slo puede medirse por el nmero de establecimientos, tambin por el capital invertido que representan, el valor de la produccin, el valor agregado, las materias primas que consumen, la formacin de capital fijo, los empleos que generan y la capacidad de compra que dan a la poblacin trabajadora mediante los sueldos y salarios. Grfica 2.2 Participacin de las MIPyMES dentro de la economa

Las micro, pequeas y medianas empresas juegan un papel vital en la economa mexicana. El 95.3% de las empresas son micro, de las cuales generan el 42.4% de empleos en nuestro pas y slo aporta el 18.1 del PIB. Adems nos damos cuenta que slo el 13.2% de remuneraciones las aporta la micro empresa. En Mxico, nicamente el 0.3% de las empresas son grandes, pero genera el 28.1% del empleo, aporta el 48% del PIB y adems tiene el mayor porcentaje de remuneraciones. Hay una gran cantidad de micro empresas, pero falta que stas contribuyan con ms en trminos econmicos a sus empleados y garanticen su trabajo en un largo periodo con las prestaciones que dicte la ley. As se generarn empleos ms estables y en un futuro estas empresas aumentarn su participacin en el PIB.

61

Es importante mencionar que el mayor incremento de nmero de empresas ocurre en el sector de la micro, pequea y mediana empresa durante el periodo de 1999 a 2007 (ver Tabla 2.9), pero adems se observa un decremento de la participacin de la empresa grande en el pas, tanto en nmero de firmas como en su contribucin al Producto Interno Bruto (PIB), pasando de 8,474 empresas grandes en 1999 a 7,900 en 2007, lo que significa una disminucin a la contribucin del PIB de Mxico de 10 puntos porcentuales, al pasar del 58 por ciento en 1999 al 48 por ciento en mayo de 2007.

Tabla No.2.9 Estadstica del nmero de empresas en Mxico, clasificadas por tamao de acuerdo al nmero de empleados; porcentaje de incremento en el nmero de firmas y contribucin al PIB por tamao de empresa Nmero de Firmas (1999) Micro Pequea Mediana Grande Total Nmero de Firmas (2007) Incremento Porcentaje Contribucin Contribucin en del PIB al PIB (1999) al PIB (2007) porcentaje (2007) 40.94% 57.18% 24.80% -6.77% 41.15% 58% 100% 48% 100% 42% 52% 15% 14.50% 22.50% 48% 100%

2,722,365 3,837,000 88,112 25,320 8,474 138,500 31,600 7,900

2,844,271 4,015,000

Fuentes: Datos del Censo Econmico 1999, INEGI, y datos del Lic. Heriberto Flix Guerra, Sub Secretario de la Secretara de Economa para la Pequea y Mediana Empresa (junio de 2007).

As tambin, es importante notar el cambio existente en la contribucin al PIB de la micro, pequea y mediana empresa que aumenta en 10 por ciento, al pasar de un 42 por ciento a un 52 por ciento. Sin embargo, este incremento se logra con la creacin de ms de 1,200,000 negocios, de los cuales ms de 1.1 millones de negocios son de microempresas y el resto pequeas y medianas empresas, lo que sugiere que a pesar de que el nmero de empresas en estos sectores ha aumentado considerablemente, su capacidad por unidad de negocio a la contribucin real del PIB nacional est an lejana a otros pases en donde la economa est representada por la pequea y mediana empresa, siendo por ejemplo, los casos de Italia y Espaa. En resumen, las MIPyMES mexicanas, en particular micro y pequeas empresas, se caracterizan por:

62

Bajo nivel de capitalizacin o crditos. Satisfaccin de necesidades de mercado muy especficas. Altas tasas de surgimiento (apertura) y declive (quiebra). Fuerte presencia de propietarios, socios y familiares como operativos, mano de obra. Poder y toma de decisiones centralizado en el dueo. Estrategia de sobrevivencia. Pocos niveles de jerarqua y organigrama horizontal. Flexibilidad, respuesta y ejecucin rpida y sencilla a solicitudes de clientes.

2.6. Situacin interna de las MIPyMES Por otra parte, en cuanto a aspectos internos de las MIPyMES, la informacin ms reciente para Mxico proviene de una amplia encuesta realizada por el INEGI y la Universidad de Bologna de Buenos Aires, como parte del proyecto del Observatorio Mipyme del BID (Banco Interamericano de Desarrollo). Aunque el proyecto an no est terminado, se tienen ya los primeros resultados para el sector industrial, algunos de los cuales se presentan en las siguientes tablas. El estudio tom una muestra de 649 casos. De las empresas consultadas, el 94% es de capital privado domstico, ya que son pocas las que tienen capital o ayuda extranjera, este tipo de empresas necesitan de la ayuda de miembros de la familia o externa como el gobierno. El 65% cuenta con manual de procedimientos, el 46% cuentan con patentes y el 16% ha cambiado de propiedad en los ltimos aos. Es importante que las empresas tengan manuales para basarse en ellos o ayudar a sus trabajadores para cualquier problema. Adicionalmente, el 34% de estas empresas ha realizado exportaciones en los ltimos dos aos, el 86% de las empresas cuenta con conexin a Internet y el 48% de stas tiene su propio sitio Web. La tecnologa est en todas partes. Gracias al Internet podemos ayudar a nuestra empresa para facilitar que nuestros futuros clientes nos encuentren. Adems, es bsico para comunicarse con los proveedores o competidores. El estudio analiza las variables que mejor definen las caractersticas de las empresas, de sus responsables, las relaciones laborales, la produccin, tecnologa e inversiones, clientes, proveedores y competidores, y los mercados. La siguiente tabla muestra el nivel de escolaridad que tienen los trabajadores de las MIPyMES.

63

Tabla No. 2.10 Distribucin del personal de la PyME segn su nivel de escolaridad al ao 2001

Escolaridad
Sin instruccin Primaria Secundaria Tcnico profesional Universitario Maestra Doctorado

%
2.4 35.3 38 14.7 9.4 0.3 0.0

Fuente: Observatorio Mipyme, BID, 2003, sobre una muestra de 649 empresas PyME.

Es notorio que el personal que labora en una MIPyME tiene bajo nivel de escolaridad. En Mxico padecemos un fuerte problema, ya que tenemos un exceso de mano de obra poco calificada y muy poca oferta de personal capacitado. Por consiguiente, la insuficiencia de personal capacitado es un factor de baja competitividad para las empresas. Una medida para salir de este bache es una mayor cooperacin entre academia y empresa, as como la formulacin de planes de estudio adecuados para el desarrollo de las actividades productivas. Tambin se debe contratar a personal mayor capacitado aunque sea una mayor inversin, pero generar mayor ganancia. Otro punto es invertir en capacitacin y en atractivos esquemas de remuneraciones; sin embargo, esto requiere planeacin, y por lo general las compaas no hacen programas de recursos humanos. Otro punto importante es la escasa importancia que asignan los empresarios a las inversiones, como muestra la siguiente tabla. Tabla No. 2.11 Importancia asignada a las inversiones del ao 2001 con respecto a las del ao 2000 por la PyME

Monto
Mayor Igual Menor No invirti

%
29.3 24.4 18.5 27.9

Fuente: Observatorio Mipyme, BID, 2003, sobre una muestra de 649 empresas PYME.

64

Existe en los empresarios un gran temor ante la inestabilidad de tasas de inters, tipo de cambio y polticas de la banca. Asimismo, los empresarios tienen resistencias a divulgar su informacin de carcter confidencial a los funcionarios de programas de financiamiento por percibir la posibilidad de que se violen sus secretos. El alto costo de los crditos erige una barrera grande para acceder al financiamiento para actividades empresariales. Entonces todos estos problemas llevan al empresario a no invertir por ese miedo de perder todo. Por lo anterior, dado que el desarrollo del pas se basa en la MIPyMES, hacia este sector se tienen que enfocar los esfuerzos de poltica industrial y comercial. 2.6.1. Caractersticas empresariales de MIPyMES en Mxico

Por otro lado, la bibliografa relativa de la MIPyMES coincide en que este tipo de empresas no estn enfocadas a la subcontratacin, carecen de creatividad corporativa, enfrentan grandes riesgos en la innovacin, tienen el paradigma de produccin estableciendo en las prcticas tradicionales, as como la falta de cooperacin empresarial. En relacin a ello, Dean A. (2007)40, analista de la OCDE (Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico), comenta que dentro de los retos macroeconmicos de Mxico, existen grandes obstculos a vencer para lograr crecimiento semejante al de los pases miembros de la organizacin y reconoce que en Mxico hace falta elevar los bajos niveles de productividad. La Comisin Econmica para Amrica Latina, ha detectado seis oportunidades de mejoramiento en Mxico: a) finanzas, ya que un problema recurrente en las MIPyMES es el acceso al capital, b) tecnologa e informacin, debido a la ausencia de tecnologa apropiada a precios accesibles, c) comercializacin y comercio exterior, d) estructura regulatoria y competencia, en el que la burocracia y sus aspectos negativos como la arbitrariedad, corrupcin y discrecionalidad son sus principales obstculos; e) organizacin y cooperacin enfocada a la falta de cooperacin entre las empresas as como la ausencia de cultura empresarial, y por ltimo, f) recursos humanos. 2.7. Problemtica y retos de la MIPYME Al igual que ha sucedido en casi todos los pases del mundo, en las dos ltimas dcadas Mxico se ha ido acercando cada vez ms a una economa de mercado, habindose desmantelado un sistema de proteccin que termin siendo el origen de serias ineficiencias en el aparato productivo y aisl a los productores de la competencia externa.

Dean, A. The Macroeconomic Challenges for Mexico, Paper presented in OECD Forum on The Mexican Economy, Mxico, 7 de febrero de 2007.
40

65

De esta forma, bajo un esquema de economa abierta, se instrumentaron diversas medidas de ajuste estructural: apertura comercial; inversin extranjera directa; desreglamentacin y privatizacin; desendeudamiento y reforma financiera que, junto con programas de estabilizacin macroeconmica, sentaron las bases para un nuevo entorno microeconmico y por lo tanto, impusieron nuevas reglas del juego. Desafortunadamente la evidencia muestra que despus de casi una dcada y media de cambios muy acelerados, la mortandad de la pequea y mediana empresa ha sido muy elevada. Como se mencion antes, las micro, pequeas y medianas empresas que operan formalmente no han tenido en Mxico el crecimiento que en otras partes del mundo. Por mencionar un ejemplo, los establecimientos de menos de 100 empleados slo lograron abrir 700 mil plazas en el perodo antes aludido dando ocupacin apenas al 7% de mexicanos que las demandaron. Adems estas empresas no slo han tenido una contribucin modesta al empleo, sino que el salario que pagan es relativamente bajo, pues pagan en promedio a sus empleados dos salarios mnimos, poco ms de 200 dlares mensuales por empleado, ingreso muy reducido para una economa abierta expuesta a precios internacionales. 41 Un gran nmero de MIPyMES no ha podido superar el dramtico intervalo de disear una nueva organizacin mientras operaban con la antigua. De esa manera se han perdido miles de empleos productivos y el ingreso se ha polarizado. Diversas razones explican por qu los negocios de menor tamao no han podido contribuir de manera ms significativa al progreso econmico del pas. En el reporte La PyME y los Empresarios de Nacional Financiera (Financiera, 2004), se menciona que entre las principales causas de muerte de las pequeas y medianas empresas se encuentran: problemas administrativos, problemas fiscales, incapacidad de cumplir los requisitos, deficiencias de la comercializacin, errores en insumos y produccin y falta de refinanciamiento. Estudios recientes muestran que la mayora de las empresas pequeas nacen y mueren a los pocos aos de haber sido creadas: solamente el 10 por ciento de las empresas que cumplen 10 aos en el mercado logran tener crecimiento, madurar y tener xito; el 75 por ciento de las nuevas empresas deben de cerrar sus operaciones con tan solo dos aos en el mercado, el 50 por ciento de las empresas quiebran con tan slo un ao de actividad y el 90 por ciento de las empresas mueren antes de cumplir los 5 aos (Financiera, 2004).

Leucona, Ramn, Condiciones para que empresas de menor tamao contribuyan al Progreso Econmico y Social de Mxico, Ejecutivos de Finanzas. Ao XXIX (5) Mxico D.F. mayo, 2001, pag.23.
41

66

La cuestin ms importante acerca de los fracasos empresariales estriba en saber qu es lo que los causa. Un gran paso hacia el logro del xito es conocer y comprender los motivos que originaron el fracaso para poder evitarlos. A continuacin se detallan algunas causas ms comunes. 1. Negligencia: El dinmico mundo de los negocios en la actualidad obliga a los administradores de las micro y pequeas empresas a estar alertas a las rpidas transformaciones que se presentan continuamente. De no ser as, la situacin acarreara serios problemas y al final el fracaso de la empresa.

2. Falta de experiencia administrativa: a. La mayora de las empresas define su estrategia de desarrollo pero, por falta de coordinacin con sus reas funcionales, tienen bajo nivel de eficacia en el logro de sus metas estratgicas. b. El uso de equipo de cmputo en las MIPyMES administrativas de baja complejidad. c. La gestin de recursos humanos, a nivel de discurso, tiene un valor importante, pero en la realidad la inversin en aspectos como reclutamiento, capacitacin y remuneracin del personal es muy escasa. d. Apenas el 40% de las empresas cuenta con un plan para el desarrollo de la calidad de sus proveedores, sin que se contemplen relaciones y alianzas con ellos que reporten un mayor beneficio. e. Los sistemas de calidad empleados en las PYMES se basan en los mtodos de deteccin - correccin de problemas. f. La estrategia y gestin financiera de las empresas son muy conservadoras. se limita a aplicaciones

g. La mayor parte de las empresas no utiliza los apoyos ofrecidos por diferentes instancias gubernamentales de la Banca de Desarrollo y la comercial.

3. Problemas de mercado: a. Ms del 50% de las MIPyMES no efecta ningn tipo de propaganda para

promover sus productos y las que lo realizan lo hacen mediante mtodos tradicionales. b. Alrededor del 60% de las MIPyMES est consciente de la necesidad de

ampliacin o renovacin de sus equipos o procesos productivos. c. Ms del 60% encuentra que la principal dificultad para modernizarse es el alto costo.

67

d. La estrategia de mercado y las tcnicas de mercadotecnia utilizadas por las empresas muestran claras deficiencias, principalmente en su aplicacin. e. stas dedican su inversin de ganancias, principalmente, para comprar materia prima. f. Cerca del 50% de las empresas no solicita crdito por las altas tasas de inters, la complejidad de los trmites y el temor de no poder pagar. 4. Falta de capacitacin: Se carece de mano de obra calificada para que las empresas puedan enfrentar los retos de la competitividad. Los empresarios consultados coinciden en que los trabajadores tienen poca calificacin y una cultura laboral poco propicia. Reconocen que hay instrumentos de apoyo del Gobierno Federal, administrados por la Secretara de Economa y la Secretara del Trabajo y Previsin Social que funcionan bien, pero son insuficientes para superar un problema de fondo relacionado con las deficiencias generales del sistema educativo. 5. Falta de cultura empresarial: Lo cual se refleja en la falta de capacidad en las empresas para manejar aspectos tan importantes como la administracin, mercadotecnia, financiamiento, identificacin de oportunidades de negocio y gestin de los recursos humanos. 6. Problemas relacionados con financiamiento: a. Altas tasas de inters. El alto costo de los crditos erige una barrera grande para acceder al financiamiento para actividades empresariales. b. Faltan instituciones que avalen y apoyen nuevos proyectos, as como una cultura de riesgo en las inversiones. En general, los criterios que se aplican para otorgar financiamiento son inadecuados. c. La mayora de los esquemas de financiamiento estn diseados para atender las necesidades de empresas grandes. 7. Problemas relacionados con comercializacin: a. Las empresas ms pequeas enfrentan trminos de intercambio muy injustos impuestos por las empresas grandes. No hay mecanismos que regulen las prcticas de las empresas grandes para adquirir bienes y servicios de las pequeas. b. Las MIPyMES enfrentan tambin la competencia desleal de los negocios informales que gozan de ventajas claras de costo. c. No son suficientes los programas gubernamentales y de cmaras empresariales para fomentar el desarrollo de proveedores.

68

La situacin se torn ms compleja porque muchas empresas se perdieron en la fase de reconversin por carecer de una visin estratgica de orientacin hacia el cliente, hacia los productores y los mercados; de una organizacin ms plena y estructura ms flexibles, y de una gerencia que ejerciera el liderazgo productivo y la administracin de la complejidad.

2.7.1. Principales necesidades de las MIPyMES De acuerdo con los resultados arrojados por la Comisin Intersecretarial de Poltica Industrial en 2003, a travs del Observatorio PyME Mxico, en su primer reporte, existen algunas necesidades y puntos de atencin en comn en las MIPyMES en Mxico, los cuales se pueden agrupar en dos escenarios: Necesidades especficas de las MIPyMES y efectividad de los programas gubernamentales de apoyo. Identificacin de las necesidades y problemtica especfica de MIPyMES: El Observatorio PyME (Secretara de Economa, 2002) ha permitido identificar las principales necesidades y problemticas de las MIPyMES, en sus aspectos ms importantes (Comisin lntersecretarial de Poltica Industrial, 2003). Entre stas, destacan las siguientes: Un gran porcentaje de las MIPyMES en Mxico tiene una estructura de empresa familiar, por lo que sus necesidades en cuestiones de direccin y administracin de la empresa son diferentes a las de un negocio tradicional. Cerca del 90 por ciento de las empresas de este estrato no cuenta con algn tipo de certificacin de calidad (ISO), lo cual conlleva efectos negativos sobre su integracin a cadenas productivas y su posibilidad de exportar. Lo mismo aplica para metodologas de mejora de calidad y productividad, como el just in time y los equipos de control numrico. Tres de cada cuatro MIPyMES cuentan con acceso a Internet. Asimismo, un promedio de 40 por ciento de stas cuenta o planeaba contar con un sitio Web para el ao 2002, y un porcentaje similar ya opera ventas de sus productos en lnea. La estructura de ventas de las empresas est altamente concentrada. Primero, cerca del 50 por ciento de las ventas est concentrada en los cuatro clientes ms importantes, y segundo, casi el 65 por ciento de la demanda se comercializa en un radio menor a 100 kilmetros de la empresa. Lo anterior pone a las MIPyMES en una posicin endeble, al considerar que un gran porcentaje de sus ventas depende de un reducido nmero de empresas (y mbito regional).

69

La estructura de proveedura posee la misma problemtica, aunque un tanto ms concentrada: el 75 por ciento de las ventas est concentrada en los cuatro clientes ms importantes (la distribucin espacial de la proveedura es variable entre sectores).

La tasa de aprobacin de crditos por parte de la banca comercial es relativamente alta en las MIPyMES, cercana al 75 por ciento en promedio. Aquellos empresarios que no recibieron el crdito, aducen que una de las razones principales es la falta de garantas.

Apenas el 9 por ciento de las MIPyMES est involucrado en la actividad exportadora (la distribucin entre sectores es variable, ya que para el sector manufacturero, el 21 por ciento de las empresas s exporta).

Sin embargo, al cuestionar los motivos (ajenos a la empresa) por los que no se exporta, los empresarios sealan la lentitud y el exceso de trmites aduaneros, as como la lentitud en el reembolso de impuestos. Efectividad de los programas gubernamentales de apoyo a MIPyMES: La efectividad de apoyo a las MIPyMES por parte de los programas gubernamentales es baja, debido a tres motivos. Primero, existe un mercado confuso, en donde no se ha definido con claridad cul es la problemtica y segmento empresarial a atacar. Segundo, el diseo de los programas no responde a la demanda expresa de las MIPyMES. Finalmente, las acciones de gobierno (en su mayora) no cuentan con un sistema de seguimiento y evaluacin de impacto, que les permita realizar un proceso de evaluacin -revisin de necesidades-, y diseo de programa, necesarios para la mejora continua de los mismos. Por lo anterior, los indicadores ptimos para los programas no deben ser nicamente de gestin, sino tambin contemplar los siguientes aspectos (entre otros): eficiencia, impacto, cobertura y transparencia. Asimismo, este nuevo conjunto de indicadores debe estar estrechamente relacionado con una metodologa que permita la comparacin directa entre stos, para redisear actividades y reasignar el presupuesto entre los programas, favoreciendo siempre a los mejores esfuerzos de atencin. Los datos censales levantados en 2004 (INEGI, 2006) a travs de los censos econmicos, ubicaron una problemtica muy semejante a la obtenida por el Observatorio PyME Mxico en su primer reporte. Del anlisis de esta informacin, se desprende que las empresas requieren atencin diferenciada, en funcin de su tamao y de su edad en el mercado. El gran porcentaje de microempresas posee su propia problemtica, la cual es distinta a la de las grandes empresas.

70

Captulo III. El papel de la administracin en el xito de las empresas

Captulo III El papel de la administracin en el xito de las empresas


3.1. La mala administracin como una causa del fracaso de las empresas

Hacer que un negocio sobreviva no es tarea sencilla hoy en da, y seguramente ser an ms difcil en el futuro prximo. Esta parece ser una verdad incontrovertible. De acuerdo al captulo dos, se sabe que aproximadamente, de cada 100 empresas que se forman, 80 desaparecern en los dos aos siguientes. Desde luego no todas las desapariciones se deben a fracasos, pues es frecuente que los propietarios cambien su capital a otros giros, o sencillamente decidan que es mejor invertir en bienes races, valores, etc. Aunque nadie pretende tener la frmula secreta que garantice el xito en los negocios, s es posible asegurar que en gran parte, el xito se basa en la combinacin de ciertos factores y habilidades que tienen que ver con lo que se conoce como la administracin: organizacin adecuada, saber hacia dnde se va y cmo tratar de lograr los objetivos, contar con reservas para utilizarlas como "colchn" cuando las condiciones se ponen difciles y tener mecanismos de control para valorar los progresos. Como se mencion antes, la limitada capacidad administrativa y la falta aguda de capital son los problemas principales a los que se enfrentan las MIPyMES. Son pocos los que emprenden un negocio, sabiendo, a ciencia cierta, cunto dinero van a necesitar para cubrir las operaciones indispensables por lo menos en un perodo de seis meses o un ao. Pero el tiempo corre desde el primer da de operaciones y habr de pagar renta, la luz y los sueldos en una fecha fija. Por si esto fuera poco, al principio es natural que se presenten gastos extra, por descomposturas de la maquinaria, porque la produccin es baja debido a la falta de experiencia y muchos otros problemas. Para lograr que los dueos de las MIPyMES entiendan sus problemas actuales y ayudar a proporcionar un curso de accin a seguir, el marco de referencia de la auditora administrativa es de gran ayuda. Es lo bastante flexible para ser usado en una variedad de situaciones, es relativamente sencillo de aplicar y proporciona el amplio punto de vista necesario. Los problemas atraviesan los lmites departamentales, y por lo general no son identificados o no se solucionan por completo atacndolos uno por uno.

71

El enfoque de la administracin proporciona la perspectiva necesaria, las actividades departamentales estn interrelacionadas y un impacto sobre la micro y pequea empresa es probable que produzca ondulaciones de reaccin en varios departamentos. El reto es averiguar la verdadera causa del problema que permite que surjan esos sntomas. La auditora administrativa analiza y evala el aspecto financiero, legal, mercadolgico y administrativo de una organizacin. El precursor de esta tcnica es William P. Leonard, quien define a la auditora administrativa como "el examen completo y constructivo de la estructura orgnica de una empresa, institucin del gobierno o cualquier parte de ellas, de sus planes y objetivos, sus mtodos de control, sus mtodos de operacin y sus recursos humanos y materiales.42 Como puede observarse, las finalidades de la auditora administrativa son: la determinacin de las debilidades, deficiencias o aciertos de una empresa, con el fin de eliminar las primeras y mejorar las ltimas. Dicho de otra manera, su finalidad primordial es la evaluacin metdica de los componentes de la empresa. Para que los dueos de las microempresas encuentren los problemas que afectan a su empresa, deben empezar por realizar una auditora administrativa. Pero antes deben de reflexionar y darle forma al plan. Primero debe surgir una interrogante sobre quin es el profesional ms indicado para realizar la Auditora Administrativa. Despejamos la incgnita si partimos de que la realizacin de esta es trabajo en equipo y requiere la intervencin de una serie de tcnicas, las cuales son aplicadas por especialistas de varios campos: Economistas, Licenciado en Administracin de Empresas, el Contador Pblico, etc. Esto nos hace pensar que cualquiera de esos profesionales bien puede emprender la Auditora Administrativa, siempre y cuando tenga experiencia. En caso de que la empresa no cuente con algn profesionista de estas reas, el administrador general de la empresa o la persona con conocimientos generales sobre las tcnicas que intervienen en la auditora puede llevarla a cabo. No es necesario que sea un especialista, basta con que tenga los atributos del buen generalizador para que sea l quien formule el diagnstico general.

En cuanto a las cualidades personales, el auditor administrativo debe tener principalmente:

1) Una mente inquisitiva. 2) Inclinacin hacia el anlisis.

42

Martnez Villegas, Fabin. El Contador Pblico y la Auditoria Administrativa, Ed. PAC, Mxico, 2008.

72

3) Informacin creativa. 4) Habilidad para escribir y expresarse clara y lgicamente. 5) Experiencia en auditora administrativa o en otra similar como auditora contable.

3.2 La Auditora Administrativa: primeros pasos 3.2.1. Obtencin y estudio de la informacin Antes de entrar a la realizacin plena de la Auditora Administrativa, es necesario que el auditor responsable del trabajo total tenga una o varias entrevistas previas con la persona encargada de la empresa a fin de dejar sentadas las condiciones de trabajo. Para el desarrollo se requiere la formulacin previa de un programa de trabajo que determine el curso especfico de accin que habr de seguirse. ste no debe ser rgido sino lo suficientemente flexible para hacer frente a circunstancias no previstas. El auditor administrativo, antes de iniciar la recopilacin de informacin necesita: 1. 2. 3. 4. Saber qu informacin es significativa y cul no lo es. Tener un esquema conceptual para poder ordenarla y clasificarla. Saber cules son los medios para obtenerla. Saber cmo se puede obtener el menor costo posible.

La definicin de los objetivos de auditora es el primer criterio para poder discriminar entre la informacin significativa y la que no lo es. El esquema conceptual hace referencia al modelo de anlisis adoptado por el auditor. En este punto de recopilacin de informacin, se deben tener presentes los principales componentes que contribuyen al logro de las metas de la empresa. Estos son los objetivos, las polticas y los programas. Revisin de objetivos: Estos constituyen la razn de ser de la empresa y representan lo que se espera alcanzar en un futuro como resultado de todo el mecanismo administrativo, deben estar sujetos a una completa y meticulosa revisin por parte de la auditora administrativa, ms an cuando los propios objetivos darn la pauta para evaluar las funciones y actividades que se desarrollan dentro de la empresa y an a los propios directivos. Revisin de polticas: Es indudable que para el logro de los objetivos es indispensable tener polticas administrativas apropiadas. Estas son guas de carcter general que establecen el marco en que deben tomarse las decisiones, asegurando su uniformidad, sin que ello signifique la eliminacin de la iniciativa de quienes deciden.

73

Las polticas sirven de criterio y orientacin para todos los dirigentes, las cuales deben interpretar las ideas fijadas por la alta direccin. Revisin de programas: Estos son la conjugacin de los pronsticos, objetivos, polticas y presupuestos que sealan una cierta exactitud de los resultados que se deben o desean obtener, los pasos por seguir y los recursos por utilizar. Para cada conjunto de actividades dirigidas a un mismo fin deben prepararse programas que indiquen operativa y cronolgicamente su desarrollo. Los medios de obtencin o captacin de la informacin son los medios bsicos de todo proceso auditor, en tanto que proporcionan la materia prima con la que se trabajar posteriormente. La evaluacin del costo de obtencin de la informacin slo se podr realizar con suficiente exactitud si se conocen las caractersticas esenciales de las fuentes de informacin, conocimiento que suele adquirirse a base de experiencia en la organizacin. Pueden distinguirse al menos seis vas diferentes de obtencin de informacin: 1.- Exploracin de la informacin propia de la unidad de auditora. Anlisis documental. Si la auditora es desde el interior de la organizacin, es muy probable que parte de la informacin necesaria se pueda obtener accediendo a las bases de datos corporativas, o a la memoria de actividades de la organizacin, sin necesidad de requerir esta informacin a la unidad auditada. Bsicamente se trata de realizar un anlisis documental lo ms amplio posible que nos permita hacernos una composicin del lugar de la organizacin a auditar. Se recoge informacin diversa en la cantidad y en la calidad adecuadas; se analizar y se clasificar para su uso posterior. 2.- Cuestionarios de chequeo. Previamente al inicio del trabajo de campo puede ser til obtener la informacin especfica por parte de la unidad auditada, al menos para poder enfocar con ms precisin las etapas subsiguientes. Este cuestionario es especialmente til cuando la informacin propia es escasa y/o la unidad auditada se encuentra en una ubicacin lejana. El contenido de este cuestionario tiene un alcance amplio y tiene como objetivo recopilar informacin clave referida a los tres niveles de organizacin: institucional, intermedio y operacional. La informacin obtenida a travs de l nos permite adelantar un prediagnstico de la situacin de la unidad y orienta el trabajo de campo. Este cuestionario ha de tener un diseo estndar, idntico para todas las unidades a auditar. 3.- Observacin Directa. Es una tcnica potente en tanto que nos permite captar con todos nuestros sentidos la realidad de la organizacin.

En tanto, hay que definir con nitidez:

74

1. El objetivo de la observacin: cul es el motivo de la realizacin. 2. La variable o variables de la observacin: qu queremos observar. 3. Planificacin de la observacin: qu haremos durante la observacin. 4. Transcripcin de la observacin: Cmo se expresar la observacin, por escrito, visualmente, etc. La tcnica de observacin se usa aisladamente o complementariamente con la tcnica de la entrevista. 4.- Entrevistas. El trabajo de campo se apoya fundamentalmente en las entrevistas personalizadas con los responsables de las unidades y/o en las reuniones de trabajo con varios medios de la misma simultneamente. Es una de las tcnicas ms tiles pero, a la vez, es la ms dura y arriesgada. En efecto, una entrevista de auditora representa invasin del territorio laboral de una persona y de su resultado pueden desprenderse percepciones positivas pero tambin negativas; es lgico, por tanto, que se desencadenen reacciones a la defensiva e incluso de hostilidad por parte del entrevistado. Una forma de "rebajar" esta tensin inicial puede ser adelantar los contenidos de la entrevista enviando un guin previo a la realizacin de aquella, o ya en el proceso de entrevista, adoptar una postura amigable y de colaboracin, no de fiscalizacin. El rendimiento de la entrevista, entendiendo como tal a la obtencin de informacin significativa en cantidad y calidad suficiente, depende de cuatro factores repartidos por igual entre el auditor y entrevistado; la experiencia y el conocimiento del auditor, la predisposicin y los conocimientos del entrevistado. Desde el punto de vista del auditor, sus conocimientos son esenciales para formular "en bruto" las preguntas pertinentes y obtener la informacin significativa, mientras que la experiencia permite "pulir" las preguntas e imbricarlas en un guin coherente, pero que no tenga las caractersticas de un interrogatorio o una encuesta estandarizada. Las entrevistas deben enfocarse con un punto de vista generoso, tanto en tiempo, como en enlace y en extensin, teniendo en cuenta para ello cules pueden ser las preferencias de los responsables entrevistados. Es decir, puede ser conveniente alargar la duracin de una entrevista si vemos que el entrevistado tiene el inters en ello, as como no limitar los temas a tratar, dejando una cierta libertad al entrevistado. 5.- Cuestionarios especficos. Constituyen la segunda parte del trabajo de campo. Los cuestionarios especficos tienen como finalidad obtener informacin de mucha precisin cuya necesidad generalmente se deriva de las entrevistas y la observacin directa realizadas con anterioridad.

75

Tambin se justifica su uso en los casos en los que queremos obtener informacin masivamente de un colectivo demasiado extenso como para utilizar las entrevistas. El cuestionario es una tcnica relativamente barata pero que presenta sus inconvenientes: es posible que se produzcan engaos en las respuestas con ms facilidad; las preguntas tienen una formulacin rgida, el tratamiento es engorroso si no se dispone de las herramientas apropiadas. 6.- Pruebas de verificacin. Consiste en realizar pruebas de los sistemas, equipos y/o procesos que estn siendo auditados. Las pruebas se centran exclusivamente en stos, sin tener en cuenta otras variables de la organizacin que estn incluidas en el proceso de auditora. 3.2.2. Cuestionarios Un factor que es pertinente contemplar es el entorno de trabajo; observar los lineamientos y los procesos bajo los cuales se lleva a cabo la labor cotidiana. Una empresa que se encuentra mal organizada en cuestin de procesos, es obvio que presentar deficiencias con respecto al trabajo. CUESTIONARIO AUDITABLE Con base a la informacin que recabe y a las teoras contempladas, se procede a la elaboracin del instrumento cuyo objetivo y fin esencial es la obtencin de informacin clave, el cuestionario de trabajo, mismo que servir para obtener un conocimiento claro sobre qu es lo que ocurre internamente en la empresa hoy en da. Se debe elaborar un cuestionario por cada rea destacable de la empresa, esto es, el enfoque de los cuestionarios estar orientado a las reas principales de administracin, staff y subalternos. El orden debe ser ascendente a fin de observar qu es lo que saben y opinan las personas de abajo contra los de grado superior. Las preguntas integrantes de los cuestionarios son las siguientes: Nivel Operacional Cunto tiempo lleva usted laborando en esta empresa? Una idea clara de qu tanto tiempo llevan integrados a la empresa, ya que de esta forma pueden expresar con mayor facilidad los cambios o situaciones que se han presentado dentro de sta y el por qu creen que se hubiesen ocasionado. Conoce usted el giro y objetivos de la empresa? Todo trabajador o miembro integrante de una organizacin de cualquier gnero debe contar con un conocimiento claro y preciso de cul es su giro, objetivos y fin, a manera de lograr que el trabajador no slo tenga un conocimiento claro de la empresa, sino que tambin se ponga la camisa con sentimiento y voluntad para desempear su labor.

76

Se identifica usted con la empresa? Determinar qu nivel de integracin mantiene el personal de la empresa y de qu forma se identifica con ella, tanto en forma personal como profesional.

Cul es su funcin dentro de la empresa? Percibir la claridad con la cual el personal identifica sus funciones y labores dentro de la empresa.

Qu profesin tiene usted? Identificar que cada empleado en verdad sea un profesionista y que la profesin vaya de acuerdo con la funcin que desempea, esto principalmente con fines estadsticos y de eficiencia del personal ante sus funciones (eficiencia sobre la base de preparacin).

Siente facilidad para desempear su labor? Identificar que tan fcil o difcil siente el personal su trabajo o funcin especfica en trminos de preparacin y desarrollo.

Al ingresar se le prepar de alguna forma para efectuar su trabajo o labor? Tener conocimiento acerca de qu tipo de preparacin interna proporcion la empresa a los trabajadores al momento de ingresar a ella.

En qu cuestiones siente el conflicto? Identificar por parte de los trabajadores cules son las deficiencias ms comunes o frecuentes dentro de la empresa.

Qu se le dificulta de su trabajo? Que cada trabajador identifique los factores ponderantes de conflicto dentro de sus funciones bsicas.

Si tiene algn problema, con quin lo comenta? Determinar la claridad y eficiencia de las lneas de comunicacin entre trabajadores y el administrador.

Qu tan rpido finaliza usted con su trabajo? Factor de eficiencia y eficacia debe ser medido y evaluado a fin de que cada trabajador reconozca su responsabilidad operativa.

Estara usted abierto a recibir capacitaciones o cursos? Establecer la aceptacin que presenta el personal ante un posible cambio y las consecuencias que ste tendra en trminos de capacidades.

77

Qu sugerira usted para mejorar su trabajo? Solicitar al personal a su punto de vista, qu modificaciones o cambios seran propios para mejorar la empresa.

NIVEL INTERMEDIO Qu tipo de relaciones mantiene usted con la empresa? Obtener una breve descripcin de la relacin de trabajo que mantiene con la empresa. Cunto tiempo ha laborado con la empresa? Identificar la antigedad que tiene el operante de trabajar y mantener relaciones con la empresa. Cul es su opinin profesional acerca de la empresa? Identificar que opinin mantiene este nivel acerca del desempeo profesional de la empresa y de la administracin de la misma. Qu tan oportunamente le hace entrega la empresa del material requerido por usted para poder prestar sus servicios? Dentro de la lnea de valuacin de eficiencia de entrega de documentacin, comprobar si la entrega de documentos para este nivel es equitativa a las otras entregas. Qu tan oportunamente hace usted entrega de su trabajo, sin contar el grado de retraso con el que se le pudiese llegar a dar la informacin? Evaluar el tiempo de respuesta y entrega por parte de este nivel a pesar del entorno que se le presente. NIVEL INSTITUCIONAL Las siguientes preguntas son de carcter contestarn de acuerdo a su experiencia. Cunto tiempo de experiencia lleva usted ejerciendo en el ramo? Qu otros estudios ha adquirido? Cunto tiempo lleva usted laborando en la empresa? Cules son las funciones dentro de la empresa? Qu funciones desempea en la empresa? Cul es el objetivo o meta principal de la empresa? A quin entrega usted cuentas o responde de sus labores? Quines le responden a usted? personal que los empleados de administracin

78

Qu tipo de comunicacin mantiene usted con su personal? En qu siente usted que est teniendo problemas dentro de la empresa? Qu tan efectiva es la puntualidad en la empresa? Qu tan capacitado se encuentra su personal? Con que recursos de tecnologa cuenta? Se encuentra usted abierto a recibir capacitaciones, de qu tipo? Qu mejoras planteara usted para la empresa?

Planteadas las preguntas a realizar, el siguiente paso es aplicar estos cuestionarios al personal de la empresa. 3.2.3. Tratamiento de la informacin La informacin para la auditoria se recoge con el objeto de poder realizar un diagnstico y emitir las recomendaciones necesarias. Es posible que parte de esta informacin sirva para elaborar algunos diagnsticos. Sin embargo, lo ms probable es que se necesite un tratamiento para obtener informacin de segundo nivel, ms elaborada y ajustada a nuestros propsitos. Las tcnicas de tratamiento pueden ser cuantitativas o cualitativas. Algunas de las ms importantes son: PERT, grficas de Gantt, modelos de previsin cuantitativos, teoras de colas, etc.; cualitativas: modelos de previsin cualitativos, cuestionario de clima organizativo, cuestionario de estilos de direccin, anlisis funcional, etc. Solamente aquella informacin que est directamente relacionada con los objetivos de la auditora ser susceptible de tratamiento. Es ms, en algunos casos habr que aplicar el tratamiento slo a una parte de la informacin verdaderamente significativa. La decisin de tratar ciertas informaciones o variables se puede sistematizar aplicando mtodos como el anlisis ABC o la comparacin con indicadores de referencia o indicadores de benchmarking. El anlisis ABC se basa en una regla emprica descubierta por el economista Pareto, por la cual constat que dada una poblacin de personas, objetos, etc. y una variable a controlar relacionada con los individuos de la poblacin, la mayor parte del valor agregado de dicha variable se concentra en una reducida parte de la poblacin, aproximadamente un 80% del valor agregado de la variable corresponde a un 20% de la poblacin. La aplicacin directa de esta regla es que se puede controlar de manera suficiente la variable, sencillamente controlando el reducido grupo que concentra la mayor parte del valor agregado de la variable, con lo cual se consiguen ahorros de costos muy importantes y slo se acta sobre aquello que verdaderamente es relevante.

79

La clasificacin de Pareto se denomina tambin ABC porque generalmente se suele dividir la poblacin en tres grupos segn el porcentaje que representa respecto del total de la poblacin: A: (5%), B: (15%), C: (80%). Para cada uno de estos grupos se aplica una poltica de control distinta, en funcin de su relevancia. La comparacin con indicadores de referencia o indicadores de Benchmarking se basa en el establecimiento de unos indicadores de variables que consideramos significativas con unos valores que establecemos como ptimos, que son los valores de referencia. stos pueden ser los que se obtengan en una unidad de negocio de la organizacin que consideremos como paradigma de buen funcionamiento, o el valor medio del indicador para las organizaciones del sector. Si la variable medida tiene un valor del indicador por debajo del valor de referencia, estar justificado el tratamiento de la informacin. 3.3. Modelo conceptual de la organizacin El modelo de anlisis tiene que permitir como mnimo: 1.- Comprender globalmente la organizacin. 2.- Comprender los problemas de la organizacin. 3.- Privilegiar la observacin dinmica de la organizacin, las tendencias histricas, completndola con instantneas estticas. El modelo que vamos a analizar en este estudio es la aplicacin de la auditora administrativa, que consiste en descomponer a la organizacin en tres niveles: nivel institucional, nivel intermedio y nivel operacional. Cada uno de estos contiene unas variables clave cuyos valores nos dan una medida del estado de nivel y, por consiguiente, nos permiten realizar un diagnstico organizativo, conocido el estado del resto de los niveles. Es esencial que el anlisis de la organizacin se haga en la secuencia nivel institucional, nivel intermedio y, finalmente, nivel operacional sin invertir o variar esta lgica. De no hacerlo as es ms difcil la comprensin de la organizacin y de sus problemas. Dicho modelo seleccionado responde a las cinco preguntas bsicas del anlisis de las organizaciones: Qu, Cmo, Con qu, Quines y Cundo. 3.3.1 Nivel Institucional El anlisis del nivel institucional responde a la pregunta Qu. Permite conocer la finalidad de la organizacin, sus misiones, objetivos, estrategias, etc., es decir, una comprensin global. Slo sabiendo con claridad la razn de ser de la organizacin, se podr comprender posteriormente cmo se han estructurado los dos niveles siguientes y se podrn realizar las observaciones ms pertinentes.

80

La informacin del nivel estratgico o institucional se ha de conseguir en los niveles jerrquicos ms elevados de la organizacin. Nos permite situar la organizacin, sus retos, su evolucin hasta el momento actual, el entorno en el que se mueve. Asimismo, nos sirve para identificar cul es el posicionamiento de la alta direccin respecto a dos variables bsicas: misiones y estructura. Hay que saber si se quiere seguir haciendo lo mismo o, por el contrario, hacer algo nuevo y si esto se quiere hacer con la estructura actual u otra diferente. Segn sean las respuestas, obtendremos un posicionamiento de la alta direccin y daremos un enfoque determinado al estudio o auditora. Se pueden obtener cuatro enfoques diferentes: 1. Hacer ms de lo mismo con lo mismo. 2. Hacer otra cosa con lo mismo 3. Hacer lo mismo pero de otra manera 4. Hacer otra cosa con otros. Si se quiere proceder a un cambio pero manteniendo constantes las misiones y la estructura, es pertinente adoptar un enfoque productivista consistente en aumentar el rendimiento de los sistemas ya existentes. Es el enfoque ms sencillo y que permite aplicar ms ampliamente tcnicas de tipo cuantitativo. Las propuestas irn orientadas a modificar los mtodos de trabajo y a introducir una serie de incentivos y controles de rendimientos. Si se quieren mantener las misiones pero cambiar la estructura, habr que adoptar un enfoque de reingeniera. Habr que redisear los sistemas atendiendo a las especificaciones de mayor a menor tamao de la estructura e introducir simultneamente enfoques de productividad. Si se quiere mantener la estructura pero no las misiones, se ha de adoptar un enfoque de reconversin, en el cual la atencin y las propuestas estn centradas en los cambios necesarios para que los sistemas actuales se adapten a las nuevas misiones. Finalmente, si se quieren cambiar tanto las misiones como la estructura, habr que adoptar un enfoque abierto, en el sentido de que sern principalmente los integrantes de la organizacin los que aportarn ideas y propuestas. El anlisis de este nivel ha de mostrarnos si las misiones, polticas, objetivos, etc., existen como tales en la organizacin, si son conocidos, si estn definidos formal y claramente, si su formulacin se hace teniendo en cuenta no slo las necesidades internas sino tambin y, sobre todo, las de la clientela, y si se cumplen razonablemente. 3.3.2 Nivel Intermedio El anlisis de nivel intermedio responde a la pregunta Cmo. Se encarga de la articulacin interna de los dos niveles situados en la cima y en la base de la organizacin, administra el nivel

81

operacional y se encarga de la toma de decisiones relacionadas con el dimensionamiento y la distribucin de los recursos necesarios para ejecutar las actividades de la empresa en los niveles departamentales. Se trata de averiguar cmo las misiones se concretan dentro de una estructura orgnica, en unos procedimientos, en las actividades que permiten su cumplimiento. Las variables principales del nivel intermedio son: 1.- Funciones, actividades y procesos: Los tres conceptos hacen referencia al trabajo que realiza la organizacin para alcanzar sus objetivos. Las funciones expresan aquello que se ha de hacer permanentemente, las actividades, los trabajos concretos en que se desagregan las funciones; los procesos, las secuencias lgicas que deben seguir las actividades en su ejecucin. 2.- Estructura orgnica: Hace referencia a cmo est dividido y posteriormente coordinado el trabajo de la organizacin; aspectos que se concretan en el organigrama, con sus unidades relacionadas jerrquicamente. Los rasgos ms evidentes los constituyen el nmero de niveles jerrquicos existentes y la amplitud de control de cada unidad de que se compone el organigrama. 3.- Estructura de responsabilidades: Los procesos llevan ligados unos objetivos, cuyo cumplimiento depende tanto de los que los ejecutan como de quien toma las decisiones. La estructura de responsabilidades es un mapa que indica cul es el grado de responsabilidad en la toma de decisiones en cada nivel jerrquico del organigrama. 4.- Cultura organizativa: Es un concepto de difcil aprehensin por el hecho de que engloba diferentes variables no siempre tangibles, aunque con una existencia totalmente real. Puede entenderse como el conjunto de costumbres, conocimientos, valores, formas de relacin de los miembros de una organizacin en un momento dado. 5.- Sistemas de informacin y comunicacin: Hacen referencia a los sistemas que intercambian operaciones entre los sistemas operativos de la organizacin (aquellos en los que se realizan las operaciones que dan lugar a la fabricacin de productos y/o prestacin de servicios) y los sistemas de pilotaje (aquellos que deciden el comportamiento de la organizacin teniendo en cuenta sus medios y la situacin del entorno). 3.3.3 Nivel Operacional Responde a la pregunta Con qu. Si el nivel institucional es el "alma" de la organizacin, en tanto que le da la finalidad de su existencia, y el nivel intermedio es la "mente" que ordena y racionaliza las necesidades de la organizacin, el nivel operacional es el "cuerpo", es lo que se ve a primera vista cuando se analiza a una organizacin.

82

Este nivel esta localizado en las reas inferiores de la empresa y se relaciona con los problemas asociados a la ejecucin cotidiana y eficiente de las tareas y operaciones de la empresa. En este nivel las variables clave son: 1.- Recursos humanos: Considerados en las dimensiones de administracin (visin clsica) y de gestin (visin actual), esto es como un recurso con un valor predeterminado e invariable del que se obtiene un rendimiento. Tambin un elemento clave de la organizacin cuyas potencialidades son amplias y se pueden hacer aflorar con los medios apropiados. 2.- Recursos materiales: Hacen referencia tanto a los medios habituales como los recursos informticos en particular, que merecen ser tratados como un caso aparte sobre todo en organizaciones prestadoras de servicios y cuya materia prima es la informacin. 3.- Recursos financieros: Bsicamente se refiere a los presupuestos a lo largo de un periodo suficientemente extenso como para determinar cules son las reas de la organizacin a las que se da importancia y cules son las polticas (de informacin, de inversin, de funcionamiento, etc.). 4.- Recursos de conocimiento: Se refiere al conjunto de informacin relevante para la organizacin (informacin sobre ejecucin de los procesos, entorno, experiencias, etc.) que se encuentra almacenada en sistemas (archivos, bases de datos) o en los propios miembros de la organizacin (experiencia, formacin, etc.). 3.4 Entorno y Estrategia El entorno es la parte del "mundo exterior" a la organizacin que influye a sta. Es el campo en el que las organizaciones actan, del que reciben influencias variadas y su principal activo: los clientes. El anlisis del entorno debe abordarse teniendo en cuenta primero su amplitud. Qu aspectos de la realidad abarca el entorno? En un anlisis podemos distinguir cinco aspectos, del ms general al ms particular de la organizacin. 1. Economa: Incluye los indicadores de tendencia de la economa (inflacin, poder de compra, nivel de gasto pblico, inversin en infraestructura), los costos de los productos y materias primas y los indicadores demogrficos (tasas de crecimiento de la poblacin, disponibilidad de mano de obra). 2. Mercado: El anlisis se enfoca en las caractersticas demogrficas (segmentacin por edades, esperanza de vida), en los estilos de vida y su evolucin, en las actitudes de consumo y el posicionamiento frente al ahorro.

83

3. Sector: Con este trmino se designa al rea de actividad de la organizacin y sus participantes. El anlisis del sector incluye la situacin esttica y las tendencias, los competidores, los clientes y los proveedores. 4. Marco poltico-legal: Hace referencia a las leyes, reglamentos y regulaciones diversas, as como las polticas (fiscal, inversora, industrial, etc.) o las tendencias ideolgicas y/o la estabilidad poltica. 5. Tecnologa: Hace referencia a aspectos como los procesos de produccin, los costos y beneficios de las alternativas, todo aquello que hace referencia a la tecnologa de la informacin. 3.5. Elementos de Anlisis de la Estrategia En trminos generales, con base a la informacin que se percibi con los cuestionarios, as como con la informacin recabada, se procede a analizar el desempeo actual y la identificacin de los problemas clave de la empresa. Es decir, entramos a la fase de anlisis, cuya frmula es fragmentar el rea sujeta a estudio en porciones menores que presenten los hechos ms relevantes y que por su naturaleza son determinantes para llevar a cabo cualquier mejora. Se deben analizar de tal manera, que se pueda evaluar la situacin de mayor problemtica y sus posibles soluciones. El auditor siempre debe presentar una mente abierta y libre de prejuicios, y debe estar decidido a descubrir cmo puede lograr mejoras. Debe asumir una actitud interrogativa preguntndose: Qu se est haciendo? Por qu se hace? Cmo se hace? Quin lo hace? Qu es bueno y qu es malo? Cules factores afectan y qu podemos hacer para mejorar? El anlisis consiste fundamentalmente en describir aquellos hechos significativos cuyo comportamiento est afectando a una determinada funcin, actividad, sistema, etc. El anlisis exige un profundo estudio hacia los hechos, examinando cada una de las partes que los integran. Dicho estudio debe llevarse a cabo con detalle y paciencia, siguiendo un ordenamiento lgico para no tener resultados equivocados. Este orden se basa en la contestacin clara y satisfactoria que se haga a las interrogantes.

84

Qu se hace? Por qu se hace? Es necesario hacerlo?

Dnde se hace? Por qu se hace all? Es necesario hacerla all?

Cundo se hace? Por qu se hace en este momento? Es obligatorio hacerla entonces?

Quin lo hace? Por qu esa persona? Es indispensable que esa persona lo haga?

Cmo lo hace? Por qu lo hace as? Es indispensable que se haga de ese modo?

Metdicamente, esas mejoras se pueden lograr principalmente por medio de Eliminar, Combinar, Cambiar y Simplificar algn o algunos de los elementos de lo que est siendo sujeto de anlisis, de la manera siguiente: Eliminar Siempre que se inicia el anlisis, debe identificarse plenamente el propsito de lo que se estudia, pues aunque parezca increble, en muchas empresas se hace trabajo innecesario, y esto se origina principalmente del hecho de que cuando se implanta por primera vez no se estudia suficientemente. Para descubrir faltas se hace necesario realizar un anlisis detallado y completo buscando al principio los trabajos o elementos que definitivamente puedan eliminarse. Combinar Todo elemento estudiado debe considerarse como parte integrante de un conjunto, por lo cual hay que estudiar los efectos que tenga con todos los dems elementos, con los cuales est interrelacionado. La combinacin adecuada de dos o ms elementos puede dar lugar a una mejora, ya sea porque se elimine alguno o porque se ahorre tiempo.

85

Cambiar Igualmente el considerar un conjunto y buscar posibles cambios tambin nos puede conducir a lograr ciertas mejoras. El auditor debe buscar la posibilidad de eliminar "algo" cambiando el orden que hasta entonces se ha seguido, ya sea de lugar, de personas, de secuencias, etc. Simplificar Despus de haber eliminado, combinado y cambiado el orden de los elementos analizados, debe buscarse la posibilidad de estudiar cmo podra simplificarse el trabajo. Esta sera la ltima fase del estudio despus de haber examinado y agotado todos los dems. Para saber si una funcin, actividad, departamento, sistema o mtodo opera eficientemente y si se puede mejorar, siempre es necesario conocerlo en todos sus detalles, es decir, descomponerlo en sus partes para que stas sean sujetas de estudio, pero considerndolas como integrantes de un todo que debe trabajar coordenadamente. 3.6. Determinacin de la solucin La capacidad y experiencia del auditor dar la pauta para establecer la solucin, dado que no existe regla alguna que seale el procedimiento para determinar la solucin misma, sin embargo, se deben considerar para la decisin final los siguientes factores: Utilidad que reporta al cliente; sta debe ser real y efectiva. Sujecin a los objetivos y polticas establecidas; la solucin debe encontrarse dentro de los lineamientos de los objetivos y polticas de la empresa. Requerimientos del cliente; la solucin debe satisfacer las necesidades del cliente. Recursos disponibles; se deben considerar los recursos de la empresa para llevar a la prctica las soluciones. Costos de ejecucin; que el costo del seguimiento del programa de recomendaciones sea de beneficio a la empresa. Riesgos probables; los factores que influyan para el incumplimiento de las

recomendaciones. Posibilidad de control; las alternativas de solucin deben ser de fcil control. Tiempo de realizacin, desarrollo de la empresa, condiciones legales y derechos humanos, entre otros. Se deben considerar todos los factores que implican el medio ambiente de la empresa para as poder determinar una solucin viable.

86

Es de considerar que la Auditora debe realizar sus evaluaciones tratando de ser siempre objetiva y concreta, adems de considerar para tales efectos las funciones de la administracin. Al terminar con este anlisis tendremos una informacin clara de la empresa. Pero si el resultado se enfoca a nivel institucional estratgico debido a que no prev el futuro de la empresa y no desarrolla los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo, la empresa necesita: La definicin del rumbo de la empresa que permite encaminar y aprovechar mejor los esfuerzos y los recursos. Reducir los niveles de incertidumbre que se puedan presentar en un futuro. Establecer un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las "corazonadas" o empirismos. Las decisiones se deben basar en hechos y no en emociones. Reducir al mnimo los riesgos y aprovechar al mximo las oportunidades. Promover la eficiencia al eliminar la improvisacin. Optimizar el aprovechamiento del tiempo y los recursos en todos los niveles de la organizacin. La Planeacin Estratgica es la respuesta lgica a estas necesidades. Es un proceso acucioso de recopilacin de informacin, de analizarla, de escudriar el futuro, de producir ideas y de formalizar planes. Es un recorrido oportuno que sigue una metodologa, aplica variadas tcnicas y cuenta con la capacidad analtica creativa de quienes participan en la formulacin de planes estratgicos. La Planeacin Estratgica es mucho ms que un simple proceso de previsin pues exige establecer metas y objetivos claros y lograrlos durante perodos especficos, con el fin de alcanzar la situacin futura planeada. Los beneficios que tendramos si efectuamos la planeacin estratgica sera un mayor sentido de urgencia en los puntos clave del negocio, mayor control de los resultados de la empresa, alineamiento de la organizacin, credibilidad en la capacidad de la direccin, priorizacin de esfuerzos, medicin de resultados, congruencia en el comportamiento de la empresa y seguridad. La estrategia de una empresa determina el comportamiento de la gente en ella misma, la estrategia no es la declaracin de una visin, sino el conjunto claro de las acciones en las que cada persona puede trabajar. Cuando no hay estrategia, el comportamiento de la gente en una empresa es catico e incongruente, resultando en un pobre desempeo y mucha energa gastada. La planeacin estratgica no es la solucin a todos los males de una empresa. Es una herramienta de clase mundial que tiene un propsito y lo cumple muy satisfactoriamente si se utiliza cuando y como es requerido.

87

Captulo IV. Modelo de Planeacin Estratgica para crecer en un ambiente competitivo

Captulo IV Modelo de Planeacin Estratgica para crecer en un ambiente competitivo


Actualmente los pequeos y micro empresarios mexicanos tienen la necesidad de contar con una buena planeacin estratgica. Deben tener claro: Hacia dnde dirigirse? (la visin), qu elementos son imprescindibles para llegar a donde se quiere y cmo interactan? (la misin), en qu se cree? (valores) y la estrategia a seguir (qu se debe hacer). Sin embargo, muchos de ellos no entienden en qu consisten verdaderamente estos conceptos ni el por qu de su importancia. La planeacin estratgica es, en realidad, el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relacin viable entre los objetivos y los recursos propios de la organizacin y las cambiantes oportunidades del mercado. El objetivo de la planeacin estratgica es modelar y remodelar los negocios y productos de la misma, de manera que se combinen para producir un desarrollo y ganancias satisfactorias. Michael Porter en su libro "Ser Competitivo", seala que: "La esencia de la formulacin de una estrategia, radica en la forma de afrontar la competencia, esto es, qu se debe buscar, qu hacer y enfrentar a la competencia tanto en el mercado domstico como en el internacional. La planeacin estratgica es una herramienta fundamental y esencial en las micro y pequeas empresas, ya que stas son mucho ms sensibles a los riesgos de competencia. Es un proceso acucioso de recopilacin de informacin, de analizarla, de escudriar el futuro, de producir ideas y de formalizar planes. Sin embargo, una administracin bien ejecutada ofrece a estas empresas una directriz para llevar a cabo sus metas y objetivos en los negocios con grandes posibilidades de xito. El modelo que se plantea en esta obra se fundamenta en modelos existentes. El eje estratgico del proyecto es la participacin. La magnitud del cambio esperado con la implantacin del modelo de planeacin estratgica pretende manifestarse en espiral. Es decir, la aplicacin de la propuesta requiere comenzar por un proyecto local pequeo para que, una vez comprobada su efectividad, se propague. La labor previa al proceso de planeacin estratgica es resolver una pregunta. Cmo desarrollar el plan estratgico? El objetivo de este modelo es elaborar un cuadro de mando integral que sirva como base para realizar una planeacin estratgica para cualquier empresa MIPyME. Por lo tanto, la pregunta es: qu elementos deben ser integrados en una propuesta de planeacin estratgica de la empresa?

88

Y por ende las preguntas secundarias deben ser: Cules son los objetivos que persigue la empresa?, cules son las iniciativas estratgicas que se requieren al iniciar el proceso de planeacin estratgica?, cules son las rutas estratgicas apropiadas para alcanzar los objetivos de la empresa en relacin al cuadro de mando integral?, y cules son los indicadores apropiados para dar seguimiento al desempeo de las rutas estratgicas? A lo largo del presente captulo, se tratar de dar respuesta a estas interrogantes. La estrategia empresarial es bsicamente una actividad racional que implica identificar las oportunidades y amenazas del ambiente donde opera la empresa, as como evaluar las limitaciones y fortalezas de la empresa, su capacidad real o potencial para anticiparse a las necesidades y demandas del mercado o competir en condiciones de riesgo con las empresas rivales. En consecuencia, la estrategia debe combinar las oportunidades ambientales con la capacidad empresarial y lograr el equilibrio ptimo entre lo que la empresa quiere y lo que realmente puede hacer. Las mediciones son importantes: Si no puedes medirlo, no puedes controlarlo. Si las empresas han de sobrevivir y prosperar, han de utilizar sistemas de medicin y de control, derivados de sus estrategias y capacidades. Muchas empresas ya disponen de sistemas de medicin de la actuacin que incorporan indicadores financieros y no financieros, utilizan sus indicadores no financieros para mejoras locales, en sus operaciones de cara al cliente y de lnea ms importantes; los directivos de ms categora utilizan indicadores financieros totales, como si estas medidas pudieran resumir de forma adecuada los resultados de operaciones realizadas por sus empleados de nivel medio e inferior. Estas organizaciones estn utilizando sus indicadores de actuacin financiera y no financiera para la retroalimentacin y control tctico de sus operaciones a corto plazo. El cuadro de mando integral conserva la medicin financiera como un resumen crtico de la actuacin gerencial, pero realza un conjunto de mediciones ms generales e integradas que vinculan al cliente actual, los procesos internos, los empleados y la actuacin de los sistemas con el xito financiero a largo plazo. El cuadro de mando integral pone nfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de informacin para empleados en todos los niveles de la organizacin. Los empleados de primera lnea han de comprender las consecuencias financieras de sus decisiones y acciones mientras que los altos ejecutivos deben comprender los inductores del xito financiero a largo plazo. Los objetivos y las medidas del cuadro de mando integral son algo ms que una coleccin de indicadores de actuacin financiera y no financiera; se derivan de un proceso vertical impulsado por el objetivo y la estrategia del negocio transformndoles en objetivos e indicadores tangibles.

89

Las empresas innovadoras estn utilizando el cuadro de mando integral como un sistema de gestin estratgica a largo plazo. Estn utilizando el enfoque de medicin del cuadro de mando integral para llevar a cabo procesos de gestin decisivos como: 1. Aclarar y traducir o transformar la visin y la estrategia. 2. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratgicos. 3. Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratgicas. 4. Aumentar la retroalimentacin y formacin estratgica.

El cuadro de mando integral llena el vaco que existe en la mayora de los sistemas de gestin, que es la falta de un proceso sistemtico para poner en prctica y obtener retroalimentacin sobre la estrategia. Los procesos de gestin alrededor del cuadro de mando integral permiten que la organizacin se equipe y se centre en la puesta en prctica de la estrategia a largo plazo. Utilizado de este modo, el cuadro de mando integral se convierte en los cimientos para gestionar las organizaciones de la era de la informacin.

4.1 Modelo para desarrollar una opcin de cuadro de mando integral en una MIPyME El proceso de elaboracin de un cuadro de mando integral comienza con un anlisis de la situacin actual de la organizacin y concluye con la implementacin y el control de la misma.43 Este trabajo slo se enfoca en la parte de elaboracin de la propuesta y no considera las de implementacin y control. Dentro de este proceso existe una serie de pasos que se abordaron en este trabajo en las siguientes cuatro fases, mencionando las herramientas utilizadas en cada una de las fases:

Fase 1. Diagnstico de la situacin actual

Fase 2. Establecimiento de la direccin organizacional

Fase 4. Seguimiento de los objetivos de la direccin organizacional

Fase 3. Formulacin de una propuesta estratgica para lograr los objetivos de la direccin organizacional

43

Martnez Pedrs, Daniel. La elaboracin del Plan Estratgico y su implantacin a travs del cuadro de mando integral, Ed. Altair, Ediciones Daz de Santos, Espaa, 2005.

90

4.1.1 Fase 1. Diagnstico de la situacin actual Con el objetivo de cerrar el boquete de donde se encuentra la organizacin y donde quiere encontrarse, uno debe conocer, por supuesto, dnde se encuentra y a hacia dnde se dirige en caso de no realizar la planificacin estratgica, y qu obstculos internos y externos obstruyen el cambio. Esto requiere completo conocimiento y entendimiento del estado actual de la organizacin y el sector donde se encuentra. La fase de diagnstico constituye la base de la propuesta del proyecto. En esta etapa, se analiza la empresa, su formacin, estructura del capital social y humano, funciones de los puestos, etc. Aqu vamos a saber dnde se encuentra la organizacin y donde quiere encontrarse, uno debe conocer, por supuesto, dnde se encuentra y hacia dnde se dirige. En esta parte de la propuesta, conformada por un diagnstico que ser til para obtener la solucin esperada, la determinacin de las problemticas que tratarn de minimizarse con la aplicacin de la propuesta. Tambin se establecen las bases ms importantes de este estudio, las cuales nos dirn el camino que debemos seguir. El diagnstico se divide en las siguientes etapas:

Plan para planear

Informacin de la empresa

Anlisis de la empresa

a) Plan para planear El primer paso para asegurarse de que existe compromiso organizacional ante el proceso, es que los participantes clave de la organizacin, especialmente el director ejecutivo, consideren importante el proceso de planeacin y estn dispuestos a invertir tiempo y esfuerzo en l de una forma que sea visible para el resto de la compaa. La planeacin para planear es la consideracin profunda de cmo se realizar la planeacin misma: quin estar involucrado, cul ser el calendario, cules son las consecuencias anticipadas de dicha planeacin, qu recursos se necesitan, etc. Los individuos responsables de tomar las decisiones clave determinarn si la organizacin est lista o no para comprometerse en la planeacin estratgica formal. Si la decisin es positiva, esta fase incluir la seleccin cuidadosa del equipo de planeacin y el establecimiento de mtodos para retroalimentar con informacin a los miembros de la organizacin.

91

Aqu se determinan los siguientes puntos: Fomentar el compromiso, en especial por parte del director ejecutivo de la compaa. Identificar a los miembros de equipo de planeacin. Educar a toda la organizacin, en particular al equipo de planeacin, acerca del proceso de planeacin estratgica. Determinar qu otros grupos de inters de la organizacin se deben valorar y los mtodos para mantenerlos informados, al igual que a otros individuos que no participan en el proceso de planeacin. En su conjunto, la intencin de la fase de planeacin para planear consiste en clarificar las expectativas de muchas personas de la organizacin acerca de la planeacin estratgica y lograr su compromiso con el proceso. b) Informacin de la empresa En el sistema econmico que vivimos, la empresa es la clula bsica de ese sistema en virtud de que esta actividad econmica est canalizada por medio de ese organismo, que nace, crece y tambin muere como resultado de las decisiones administrativas de quienes la dirigen. Debido a esa complejidad, una empresa puede ser sujeto de estudio desde diversos puntos de vista: sociolgico, econmico, administrativo, etc. Por lo que se refiere al nuestro, los elementos que debemos tomar en cuenta para su anlisis son los derivados de los conceptos vertidos anteriormente, relacionados con el propsito de la planeacin estratgica, y que podemos determinar como sigue: La empresa conjuga recursos materiales y humanos. La empresa realiza funciones con fisonoma propia. La capacidad de quienes administran en especial.

Funciones de la empresa En toda empresa se llevan a cabo determinadas funciones: ventas, produccin, finanzas, personal, etc., para el cumplimiento de sus objetivos. Para este estudio se necesita hacer la clasificacin de funciones, actividades y puestos, ya que al separar las partes de su todo, facilitar su estudio de acuerdo a los objetivos.

92

Niveles jerrquicos Las organizaciones son entes complejos que requieren un ordenamiento jerrquico que especifique la funcin que cada uno debe ejecutar en la empresa. Representa las diferentes unidades que constituyen la compaa con sus respectivos niveles jerrquicos. Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente asignados por rea de responsabilidad o funcin. Muestra una representacin de la divisin de trabajo, indicando: Los cargos existentes en la compaa. Cmo estos cargos se agrupan en unidades administrativas. Cmo la autoridad se le asigna a los mismos.

Este concepto es necesario en vista de que servir de gua sobre los aspectos que habr de revisar y a cules pondr mayor atencin. c) Anlisis de la empresa El anlisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos necesarios al proceso de planeacin estratgica, proporcionando la informacin necesaria para la implantacin de acciones y medidas correctivas y la generacin de nuevos o mejores proyectos de mejora. El objetivo fundamental es analizar los aspectos internos y externos a la organizacin que pueden afectar el desempeo, y con base en este anlisis, definir iniciativas estratgicas que permitan aliviar las debilidades y amenazas, as como hacer sinergia entre las fuerzas y las oportunidades. En una lista anotamos las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Una vez que haya analizado el estado actual, revselo con sus participantes clave. Agregue o corrija segn sea necesario. Como ejemplo de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, se pueden anotar las siguientes:

93

FORTALEZAS Tenemos buena liquidez. Tenemos clientes leales. Tenemos innovacin tecnolgica. Tenemos excelente calidad. Existe desarrollo de productos. Tenemos seguridad privada.

DEBILIDADES Tenemos demasiados productos obsoletos. Falta trabajar en equipo. La gente no respeta las polticas y los procedimientos. Falta de comunicacin en todos los niveles. Falta capacitacin. Falta espacio en el almacn.

OPORTUNIDADES Hay nuevos inversionistas que nos buscan. Hay tecnologa de vanguardia disponible en el mercado. Hay reduccin de trmites burocrticos para nuevas aperturas. Hay buena recomendacin de nuestros clientes. Hay franquicias disponibles que complementaran nuestra lnea de negocios.

AMENAZAS Nueva recesin econmica. Hay mayor agresividad comercial de los competidores. El mercado en que participamos est maduro y empieza a declinar. Noticias de contaminacin de productos. Disminucin de afluencia de clientes. Incremento de comercio informal en nuestras zonas de influencia.

Interpretar el resultado del anlisis FODA: Si graficamos los resultados de la relacin de los binomios fortalezas-amenazas, fortalezas-oportunidades, debilidades-amenazas, debilidadesoportunidades, podremos saber dnde nos encontramos y, si hacemos lo mismo con la competencia, tendremos informacin no slo de dnde nos encontramos, sino tambin de la posicin relativa que ocupamos respecto de la misma. Segn sea el cuadrante dominante, hacia el cual est ms cargada la grfica, nos indicar el diagnstico de nuestra posicin estratgica actual:

94

FORTALEZAS

LIMBO

PARAISO

(Amenazas,fortalezas)

(Oportunidades,fortalezas)

AMENAZAS

OPORTUNIDADES

(Amenazas,debilidades)
INFIERNO

(Oportunidades,debilidades)
PURGATORIO

DEBILIDADES
Estamos en el limbo porque tenemos amenazas, aun cuando contamos con fortalezas para hacerles frente. Se tiene que considerar la cantidad de recursos disponibles y que, en lo posible, sean superiores a los de la competencia. Estamos en el infierno, porque tenemos amenazas y padecemos debilidades. Debemos retirarnos rpidamente. Hay que jugar con el elemento sorpresa, ser impredecible. La velocidad es el elemento crucial. Estamos en el paraso, porque tenemos oportunidades y fortalezas para aprovecharlas. Pero no podemos confiarnos, seremos blanco del ataque de todos los competidores. Debemos analizar las amenazas y debilidades y bloquearlas con los recursos disponibles. Estamos en el purgatorio, porque aunque tenemos oportunidades, nuestras debilidades no nos permiten aprovecharlas. Debemos analizar las oportunidades para compensar las debilidades. Debemos buscar el elemento sorpresa que abra esas oportunidades y localizar un segmento o nicho del mercado no disputado. Ahora con este anlisis, escriba las acciones que requiere cada elemento en la lista. Debe serle posible tener una inspiracin sbita por cada elemento que haya escrito. Y no es necesario estar de acuerdo con todas las acciones, pues no son ms que pensamientos iniciales para desarrollar estrategias fundamentales junto con sus acciones y prioridades.

95

Para el binomio fortalezas-oportunidades: Cules seran las acciones necesarias para el uso de nuestras fuerzas para aprovechar las oportunidades de mercado.

Para el binomio fortalezas-amenazas: Cules seran las acciones necesarias para el uso de nuestras fuerzas para evitar o mitigar las amenazas del mercado.

Para el binomio debilidades-oportunidades: Cules seran las acciones necesarias para superar nuestras debilidades y aprovechar las oportunidades del mercado.

Para el binomio debilidades-amenazas: Cules seran las acciones necesarias para reducir nuestras debilidades y evitar las amenazas del mercado.

4.1.2. Fase 2. Establecimiento de la direccin organizacional

El establecimiento de la direccin organizacional comprende la definicin formal de varios elementos que a continuacin se describen: Establecer una misin Establecer una visin Establecer la filosofa

Establecer una misin Misin de Negocio: La misin es el propsito general o razn de ser de la empresa u organizacin definiendo claramente, qu necesidades tiene y satisface, qu tipos de productos ofrece y en general, cules son los lmites de sus actividades. Por tanto, es aquello que compone la empresa u organizacin; la misin es el marco de referencia que orienta las acciones, enlaza lo deseado con lo posible, condiciona las actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de direccin y gua en la toma de decisiones estratgicas dentro de la entidad. En otras palabras el "por qu existe". Una declaracin de misin tiende a ser ms realista que una declaracin de visin. Una misin verbaliza las creencias hacia una direccin visionaria a donde hay que llevar a la organizacin. Para establecer una misin efectiva en su mayora se llevan a cabo una serie de cuestionamientos por parte de la organizacin hacia el interior de la misma, tales como: Cul es nuestra razn de ser? Cul es nuestro propsito bsico? Qu es lo que distingue a nuestra organizacin? Qu es lo que puede distinguir a nuestra organizacin de otras en tres o cinco aos hacia el futuro? Cules son nuestros principales beneficios y servicios en el presente y cules lo sern en el futuro? Cules son o deberan ser nuestras principales preocupaciones econmicas? Cules son nuestras creencias, valores, aspiraciones, y prioridades filosficas?

96

Los requisitos esenciales a tomar en cuenta en la elaboracin de la misin son: Motivacin, es decir, que inspire a los que forman parte de la organizacin, y esto incluye que sea alcanzable. Permanencia, que se mantenga todo un ciclo de vida en la organizacin. Congruencia, que sea consistente entre lo que se hace y lo que se desea.

En un prrafo describir la razn de ser de la organizacin. Este es un ejemplo de una misin. Misin de GRISI HNOS., S.A. DE C.V. Mejorar la calidad de vida del individuo, desarrollando y comercializando productos de calidad para el mercado de la salud, la belleza y la higiene. Esta misin va a guiar la continuidad de una organizacin, para que logre sus objetivos, sobreviva, se desarrolle y se proyecte en el tiempo y en el espacio. Nos podemos guiar por medio de este tringulo.44

Adaptado de P. Below, G. Morrisey y B. Acomb, Executive Guide to Strategic Planning, 1978; S. Haines, Internal Sun Co., Inc. Working Paper, 1979; J.W. Pfeiffer, L.D. Goodstein y T.M. Nolan, Applied Strategic Planning: A How to do it guide. Pfeiffer & Co., San Diego, CA. 2005.
44

97

Establecer una visin del futuro ideal Visin de Negocio: Es aquella idea o conjunto de ideas que se tienen de la organizacin a futuro. Es la posicin a mediano y largo plazo de la compaa, en otras palabras, en dnde estar en "X" nmero de aos. Es el sueo al que aspira llegar la empresa en el futuro. Se establece a este elemento como la parte central del modelo, sin l, es difcil poder impulsar a la organizacin. Porque si una persona no puede saber dnde est, le ser muy difcil decidir cul camino tomar. La visin es crucial, poder de retar y estimular a los empleados de la organizacin, proveer de significado y sentido del trabajo a los empleados, debe de ser ambiciosa e inspiradora. Realizar el proceso de formular el futuro implica un permanente examen de la organizacin frente a sus clientes, su competencia, su propia cultura y, lo ms importante, diferenciar entre lo qu es y lo que se pretende ser, y para ello se requiere: Lo que la empresa aspira a ser y no lo que tiene que hacer. Qu tipo de empresa quiere ser?

En un prrafo describir la aspiracin o sueo de lo que desea llegar a ser la organizacin en el largo plazo. Para poder realizar mejor esta visin nos podemos apoyar con las siguientes preguntas: A qu aspiracin nos gustara llegar en el futuro? En qu lugar del mercado nos visualizamos en el futuro? Los accionistas se sentiran muy satisfechos si la organizacin llegara a ser? y Cul es el sueo de la organizacin? Qu propsitos de liderazgo y trascendencia nos motivan? Hay que enfocar los deseos y conceptos fundamentales, aunque todava no en las palabras precisas. El perfeccionismo limita su habilidad para crear su ideal. Un ejemplo de una visin: Visin de GRISI HNOS., S.A. DE C.V. Ser la empresa internacional de clase mundial con productos lderes, orgullo de la industria nacional. Establecer filosofa y valores

Filosofa del negocio: La filosofa organizacional ser vlida en tanto sea parte de la prctica en la vida diaria de todos los miembros de la empresa. Los valores organizacionales, al ser difundidos, se convierten en actitudes, y las actitudes, en conductas.

98

Consecuentemente, las conductas del personal influyen en los resultados de la empresa. Por ejemplo, una organizacin cuyos valores sean la calidad y la puntualidad deber establecer estructuras, sistemas y procesos que promuevan y permitan que todo el personal acte conforme a dichos valores. De esta forma la filosofa organizacional es el elemento ms importante y el punto de partida dentro de la administracin de cualquier empresa. Para formularla debe considerarse la pregunta: Qu temas, valores y prioridades filosficas son importantes en el futuro de la empresa?

4.1.3 Fase 3. Formulacin de una propuesta estratgica para lograr los objetivos de la direccin organizacional La formulacin implica el diseo de la estrategia; por su naturaleza, es una teora acerca de lo que desea que llegue a ser la organizacin, definiendo su futuro de una manera concreta y cuantificada. El cuadro de mando integral El cuadro de mando integral traduce la direccin organizacional: misin, visin, propsito, valores y posicin competitiva en un conjunto de indicadores de desempeo que dan el marco para la medicin estratgica. Es la herramienta que permite describir y comunicar una estrategia de forma coherente y clara. No se puede aplicar una estrategia que no se puede describir. Su objetivo fundamental es convertir la estrategia de una empresa en accin y resultados a travs de alineacin de los objetivos de todas las perspectivas. Mide la actuacin de la organizacin desde cuatro perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos, y la formacin y crecimiento. El mapa estratgico est constituido por una serie de rutas estratgicas, cada una de las cuales debe mostrar explcitamente el camino que la organizacin planea seguir para lograr sus objetivos. En otras palabras, a travs de las rutas estratgicas se narra la forma de cmo la posicin competitiva, establecida por la direccin organizacional, se concretar logrando tener una ventaja competitiva (Kaplan,2003). Plan de mejora e iniciativas para el cumplimiento de los objetivos de la direccin organizacional Los planes de mejora son una iniciativa con carcter estratgico y su objetivo debe ser aprovechar una oportunidad, aliviar una debilidad, amortiguar una amenaza o buscar una ventaja competitiva. El plan de mejora es un conjunto de proyectos que tienen la misma justificacin y el mismo objetivo.

99

El proyecto es el componente bsico del plan de mejora y debe tener un nmero determinado de elementos, siendo los tres ms importantes: la descripcin, la fecha compromiso y el responsable de llevarlo a cabo.

4.1.4. Fase 4. Seguimiento de los objetivos de la direccin organizacional El control estratgico se enfocar en lograr los objetivos definidos, para lo que ser necesario tener la estructuracin de lo que debe medirse y cundo medirse. Esta fase se subdivide en dos, las cuales son clave para dar un seguimiento apropiado a los objetivos: Aprendizaje organizacional

Es el aprendizaje que resulta de llevar a cabo las mediciones estratgicas, darle seguimiento a las iniciativas y de operar y mejorar las diferentes actividades. Aprendizaje estratgico

El cuadro de mando integral es un marco para que se d el aprendizaje estratgico. De hecho, las conclusiones en el aprendizaje estratgico se deben reflejar como modificaciones al cuadro de mando integral, las cuales, a pesar de ser necesarias, se recomienda no sean muy frecuentes pues es sano que esta referencia permanezca sin cambios al menos durante cierto tiempo.

4.2. Aplicacin del modelo descrito a la empresa Transportes Unidos, S.A. de C.V. Como ya se mencion, las empresas familiares muchas veces crecen sin una planeacin definida. Crecen en la medida que van adquiriendo clientes y sus flujos de efectivo van aumentando, intentan servir todo para todos y no existe una planeacin formalmente definida. Dadas las diferentes situaciones internas y externas a la empresa familiar, los fundadores, lderes o siguientes generaciones van convirtiendo su actuar en una estrategia emprendedora basada en la perseverancia e improvisacin. Esto significa que cuando las empresas familiares siguen una estrategia emprendedora no tienen el hbito de planear, y por ende, una estructura que les permita probar ideas y aprender. En la prctica, por supuesto, todo el quehacer estratgico camina en dos vertientes, una emergente y otra deliberada. Algunas estrategias intencionales o planeadas a veces no se materializan en la prctica. La parte que s se ha planeado y que se realiza es lo que nosotros llamamos la estrategia deliberada.

100

La mayora de lo que ocurre, no est planeado por adelantado, y esto es lo que llamamos la estrategia emergente, que se desarrolla como respuesta a eventos no previstos. Cuando analizamos qu es lo que realmente ocurri, despus de lo sucedido, encontramos que hay una combinacin de estrategias deliberadas y estrategias emergentes. En la prctica, todo desarrollo de estrategia avanza sobre dos instancias, una deliberada y una emergente. La exclusivamente deliberada impide el aprendizaje y la exclusivamente emergente impide el control. Llevados al extremo ninguno de estos dos enfoques tiene mucho sentido. El aprendizaje debe aparejarse con el control. El componente emergente ayudar cuando lo que es conocido y aceptado por la organizacin, incluida la planeacin estratgica, no es suficiente para lidiar con un esquema cambiante, por lo que la organizacin sobrevivir si cuenta con habilidades de aprender a travs de prueba y error, y habilidades de intentar hacer las cosas en forma diferente. Cuando el lder sabe que el plan que tiene no es suficiente para tener xito, lo que tiene que hacer es no perder la confianza y reflejar este hecho en su gente, ponerlos en movimiento en una direccin general y asegurarse de que observan lo que sucede, de tal manera que aprendan dnde estuvieron y tengan una mejor idea de dnde estn y a dnde quieren estar. La empresa familiar Transportes Unidos S.A. de C.V. sirve de ejemplo de la situacin sealada, pues ha seguido una estrategia emprendedora (emergente, que le ha funcionado hasta la fecha). Sin embargo, la empresa presenta varios retos: definir su posicin actual y la que desea alcanzar en el corto y largo plazo, los cuales sugieren que necesita realizar una planeacin estratgica formal, por lo que, para los fines del presente trabajo, se tomar como ejemplo de instrumentacin de la planeacin estratgica. Es de sealarse que no existe una nica y mejor manera de determinar la estrategia para una empresa familiar como Transportes Unidos S.A. de C.V., ya que vive situaciones que dictan los elementos y factores a lo que es necesario dar ms nfasis, pero ste es el reto que se ha decidido abordar en este caso. Fase 1. Diagnstico de la situacin actual Informacin de la empresa La empresa en la que se desarroll este trabajo se llama Transportes Unidos S.A. de C.V., y es una empresa familiar que se constituy hace diez aos. Se ubica en la Av. Radial Toltecas No. 379, col. La Romana, Tlalnepantla, Estado de Mxico.

101

En 1999 nace como empresa de transportes dedicndose a la atencin de diferentes contratos con Aurrer, Superama y posteriormente Wal*mart manejando en stos la entrega de mercancas de productos de marca propia, ropa y farmacia. En este tiempo se logra consolidar la empresa como una de las mejores por su disposicin y puntualidad. De 2003-2006 se consiguen otros contratos derivado de los excelentes resultados como lnea transportista, contando con entregas para las compaas: Black and Decker, House hold, Sunbeam y Pond's. Los logros obtenidos en este tiempo dan como consecuencia la recomendacin de nuestros servicios por s solos, llegando otra etapa de gran responsabilidad. De 2006-2009 nace una nueva faceta para Transportes Unidos, la inclusin de nuevas rutas a Laredo y Monterrey. A partir de esto, se da servicio a nuevos clientes que no estaban, debido a la inclusin de estos destinos, los cuales son muy importantes para el norte del pas. Actualmente cuenta con una flota de 15 unidades de 3.5 y 1.5 tons., 10 unidades torton y 5 unidades trailer de plataforma. La empresa es dirigida por la segunda generacin de familiares teniendo como lder al hermano mayor: Julin Rodrguez Garca. En la empresa tambin laboran otros cuatro hermanos: Vernica Rodrguez quin est encargada de la cobranza, Ana Rodrguez que tiene a su cargo la facturacin, Pablo Rodrguez es el encargado de trfico y Ricardo Rodrguez quien no tiene un puesto bien definido en la empresa, adems trabajan otras tres personas ajenas a la familia en el rea administrativa: Jazmn y Armando que son los encargados de llevar la contadura y el Sr. Crispn quien tiene a su cargo el almacn de inventario de refacciones y los programas de mantenimiento. Estructura del capital humano Propietarios Sr. Julin Rodrguez Garca (presidente) Lic. Vernica Rodrguez Garca Lic. Ana Rodrguez Garca Ing. Pablo Rodrguez Garca Sr. Ricardo Rodrguez Garca Principales Funcionarios: Sr. Julin Rodrguez Garca Lic. Vernica Rodrguez Garca Lic. Ana Rodrguez Garca Ing. Pablo Rodrguez Garca Lic. Jazmn Castillo Sr. Crispn Altamirano Director General Cobranza Facturacin Trfico Contadura Almacn

102

Recursos Humanos: Transportes Unidos S.A. de C.V. cuenta con un total de 25 personas. Asimismo se tienen programas constantes de capacitacin y adiestramiento. Actividad principal de Transportes Unidos S.A. de C.V.

Su actividad principal es la logstica de otras empresas para llevarlos a su destino en el tiempo acordado. Organigrama de Transportes Unidos S.A. de C.V.

Direccin General Julin Rodrguez

Direccin de Trfico Pablo Rodrguez

Direccin de Cobranza Vernica Rodrguez

Almacn Sr. Crispn Altamirano

Facturacin Ana Rodrguez

Direccin de Contadura Lic. Jazmn Castillo

Proceso de operacin Describiendo la operatividad de la empresa, el proceso para prestar el servicio se realiza de la siguiente manera: 1) Solicitud del servicio: Los clientes realizan el contacto con la empresa, solicitndola como proveedor del servicio de transportacin, estipulando todas las instrucciones referentes al mismo: origen, destino, especificaciones de la mercanca, fecha y hora de entrega. 2) Formalizacin del acuerdo: Aqu se da la cotizacin del servicio que se requiere y se estipula la forma de pago. Estando las dos partes de acuerdo con lo estipulado se realiza una orden del servicio.

103

3) Traslado de la mercanca: El transportista se dirige al punto de origen a recoger la mercanca; se realiza el traslado y si el cliente lo solicita, se proporcionan servicios de maniobra de carga y descarga. 4) Cobro al cliente: De acuerdo a lo estipulado en su factura, se realiza esta operacin en el tiempo acordado. Definicin del servicio, los clientes y sus requerimientos El servicio que ofrece Transportes Unidos S.A. de C.V. es la logstica para otras empresas y el objetivo general que se plantea es que la empresa llegue a ser una organizacin de excelencia operativa corriendo en las rutas ms rentables que tienen al menor costo operativo posible.

Estas rutas son:

LAREDO MONTERREY TIJUANA GUADALAJARA

A estas rutas se les ha denominado ruta objetivo; lo ideal sera proporcionar servicios slo en esas rutas pero no se puede debido a que existen clientes que adems de esas rutas exigen otras rutas muy poco rentables. En la siguiente tabla se presenta un listado de los clientes divididos en dos grupos: los clientes frecuentes y los clientes no frecuentes. La clasificacin no es obligatoria ya que es suficiente slo con el listado de los clientes a los cuales se pretende servir.

104

Tabla No. 4.1 Matriz de clientes Clientes frecuentes Operadora Logstica de CEM S.A. de C.V. Georgia Pacific Tissue de Mxico Clientes no frecuentes La Moderna Criotec Agroindustrias Unidas de Mxico S.A. de Henkel Capital S.A. de C.V. Terana S.A. Elaborados Cantu S.A. de C.V. Borras y Algodones de Sonora S.A. de C.V. Comercializadora COPAMEX S.A. de C.V. Central de Lneas y Logstica de RL de C.V. Hasbro de Mxico S de RL de C.V. Representaciones Nyjisa S.A. de C.V. Envases Universales de Mxico S.A. de C.V. Mexicana de Arroz S.A. de C.V. Agricel S.A. de C.V. Cosmocel S.A. C.V. Pasfin de la central S.A. de C.V. Papelera de Chihuhua Famosa FOAM de Mxico S.A. de C.V. Empaques Portal S.A. de C.V.

Una vez conocida la situacin de la empresa, se procede a la elaboracin de la matriz de requerimientos de los clientes. En la matriz se colocan los requerimientos de los clientes en columnas y los clientes en filas para facilitar el anlisis. La matriz se presenta en la tabla 4.2 donde se muestra el anlisis de los clientes, dicha matriz se elabor con los clientes frecuentes que son los que se realiz el estudio.

105

Los requerimientos de los clientes se dividen para la elaboracin de la tabla en: Ruta no objetivo: cuando el cliente no solicita la ruta de Laredo, Monterrey, Guadalajara y Tijuana, Demanda de unidades: cuando para el cliente lo ms importante es la disponibilidad de camiones a cualquier hora ya que en algunas compaas se retrasan porque no hay unidades, Puntualidad de entrega: cuando lo ms importante para el cliente es que su mercanca est a tiempo en el lugar indicado y as ellos no tengan problemas, Disponibilidad: que la empresa sea confiable en la entrega para cualquier contratiempo que tengan y necesite su ayuda, Precio: lo ms importante para el cliente es que sea el precio ms bajo del mercado y Monitoreo constante: que la empresa est en contacto a todas horas con sus choferes para cualquier cambio y conozcan donde estn los camiones por seguridad.

Tabla 4.2 Matriz de Requerimientos de los clientes

Cliente Operadora Logstica de CEM S.A. de C.V. Georgia Pacific Tissue de Mxico Henkel Capital S.A. de C.V. Terana S.A. Elaborados Cantu S.A. de C.V. Borras y Algodones de Sonora S.A. de C.V. Comercializadora COPAMEX S.A. de C.V. Central de Lneas y Logstica de RL de C.V. Hasbro de Mxico S de RL de C.V. Representaciones Nyjisa S.A. de C.V. Envases Universales de Mxico S.A. de C.V. Mexicana de Arroz S.A. de C.V. Agricel S.A. de C.V. Cosmocel S.A.

Demanda Ruta no de Puntualidad Monitoreo objetivo unidades de entrega Disponibilidad Precio constante X X X X X X X X X X X X X X X X X

X X X X X X

106

Esta matriz se elabor con ayuda de los clientes frecuentes, que son a los cuales se les realiz la encuesta para saber sus necesidades y poder clasificar a los clientes. No se tom en cuenta a los otros, porque el estudio va enfocado a esta rea. A partir de la matriz de requerimientos de los clientes, se puede decir que el 50% de los clientes solicitan un precio competitivo, el 35% de los clientes son exigentes en el servicio tomando como referencia los requerimientos de demanda de unidades, puntualidad de entrega, la disponibilidad y el monitoreo constante por parte de los clientes, el 15% de los clientes requieren rutas no objetivo. Esta informacin se ve resumida en la tabla 4.3 que a continuacin se presenta.

Tabla 4.3 Porcentaje de requerimientos de los clientes Clientes exigentes en el servicio Clientes que solicitan rutas no objetivo Clientes que solicitan precio 35% 15% 50%

Con esto podemos obtener 3 clasificaciones de clientes actuales las cuales se muestra en la tabla 4.4.

Tabla 4.4 Tipos de clientes Tipo de cliente Descripcin Son aquellos clientes que solicitan viajes por rutas que no son las de Laredo, Monterrey, Guadalajara y Tijuana. Son aquellos clientes para los cuales lo ms importante es obtener el precio ms bajo posible sin importar las otras caractersticas. Son aquellos clientes para los cuales la puntualidad de entrega, disponibilidad de entrega, disponibilidad de camiones y la confiabilidad de la carga es lo ms importante.

Clientes que solicitan rutas no objetivo

Clientes que solicitan precio

Clientes exigentes

107

Con los tres tipos de clientes definidos, la empresa debe buscar con la ayuda de un modelo de clientes la manera de operar con cada uno de ellos, es decir, bajo un esquema segmentado con el fin de desempearse con mayor eficiencia con cada uno de los clientes. Evaluacin de la empresa ANLlSIS DE FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS (FODA) Para la empresa Transportes Unidos S.A. de C.V. existe una variedad enorme de aspectos tanto internos como externos que afectan el desempeo de las operaciones. A continuacin se mencionan los aspectos internos que fueron identificados con los cuestionarios realizados a los clientes as como a los trabajadores: FORTALEZAS En opinin de los clientes de la empresa, el servicio que brinda es de buena calidad, lo cual es una opinin subjetiva. El sistema de informacin con el que se cuenta actualmente es altamente especializado para la industria y es muy eficiente. La flota con la que actualmente se cuenta es de 15 unidades de 3.5 y 1.5 tons., 10 unidades torton y 5 unidades trailer de plataforma de modelos recientes que se encuentran en muy buenas condiciones en relacin con los competidores. La ubicacin geogrfica de la empresa permite llegar a los patios de maniobra de los clientes en tan slo unos minutos. DEBILIDADES La naturaleza del giro de la empresa ocasiona falta de liquidez y en ocasiones que no haya nada de dinero en la caja chica de la empresa. No existe la suficiente capacitacin en el rea de mantenimiento lo que ocasiona fuertes retrasos en esa rea, en especial en los correctivos. Las personas en el rea administrativa no explotan al mximo el sistema de informacin por falta de capacitacin y conocimiento en el mismo. De igual manera no tienen la cultura de utilizar los manuales de informacin sino prefieren preguntar entre los compaeros cuando se presenta algn problema o duda al respecto.

108

A excepcin del lder nadie conoce los objetivos que se proponen y no existe una visin compartida ni comunicacin al respecto.

La motivacin de los operadores es muy baja y esto hace que ellos no pongan mucha atencin a su trabajo lo que ocasiona retrasos, uno de ellos es en la facturacin ya que al no estar comprometidos los operadores no revisan adecuadamente su documentacin despus de una entrega.

Se pretende ser una empresa de excelencia operativa pero no existe un modelo de analizar los costos actuales de la empresa, slo se revisan a partir de los estados financieros.

Tampoco existe un reglamento ni polticas en la empresa.

En el aspecto externo slo se puede decir que existe una gran demanda de servicios confiables y que este mercado se encuentra en continuo crecimiento pero a excepcin de la inversin no existen barreras que permitan fcilmente la entrada de nuevos competidores y otros servicios substitutos ms confiables. Con base a la informacin obtenida anteriormente procedemos a la elaboracin de la matriz FODA que se presenta en la siguiente tabla:

109

Tabla 4.5 Matriz FODA FORTALEZAS: F1: Buena calidad del Factores Internos servicio. F2: Excelente sistema de informacin. F3: Flota de unidades torton y camionetas en buenas condiciones. F4: Ubicacin geogrfica cercana a los clientes. Factores externos DEBILIDADES: D1: Falta de liquidez. D2: Falta de capacitacin en mantenimiento. D3: Operadores desmotivados. D4: Falta de visin compartida. D5: Falta de capacitacin en el uso del sistema de informacin. D6: Falta de un modelo de costos.

OPORTUNIDADES: O1: Alta demanda de

Iniciativas FO: Capacitacin en los

Iniciativas DO: Programa de manejo de la caja chica. Comunicacin de los

servicios confiables. O2: Mercado en crecimiento.

sistemas de informacin para incrementar su

aprovechamiento. Revisin del mtodo de planeacin de salidas.

objetivos de direccin. Programa de motivacin

para los operadores. Elaboracin de un modelo de costos.

AMENAZAS: A1: Pocas barreras de entrada para nuevos competidores. A2: Entrada de nuevos servicios substitutos ms confiables.

Iniciativas FA: Revisin de los programas de mantenimiento preventivo y correctivo.

Iniciativas DA: Capacitacin para el rea de mantenimiento.

110

Como puede observarse de la Matriz FODA surgen ocho iniciativas de estratgicas que sern abordadas posteriormente en la fase tres. Fase 2. Establecimiento de la direccin organizacional Como ya se seal, esta fase es importante porque proporciona el contexto para formular las lneas especficas de negocios en las cuales se involucrar la empresa y las estrategias mediante las cuales operar; establece el campo en el cual competir y determina la direccin para el futuro. Su propsito consiste en dar claridad de enfoque a los miembros de la organizacin, hacerles comprender de qu manera se relaciona lo que hacen con un propsito mayor. A continuacin se presenta la visin, misin y valores de la empresa elaborados nicamente por el Director de la empresa, para posteriormente ponerlos a consideracin de los directivos a fin de hacer las correcciones pertinentes. Esto fue contrario a lo que debera hacerse. Porque este grupo de personas son las encargadas de dirigir esa empresa y se deben de poner de acuerdo en esto que es la base de sus estrategias. No por ahorrar tiempo solo escuchan y no opinan o no toman en serio la planeacin estratgica. Misin: Otorgar Servicios de Logstica desarrollando Eficiencia Operativa a travs del conocimiento y aprendizaje de nuestro capital humano para hacer ms fcil el negocio de nuestros diferentes tipos de clientes dentro de las Rutas Objetivo. Esta primera versin de la misin debe ser refinada durante una sesin posterior con un esfuerzo participativo e iniciada con la presentacin de los siguientes ocho elementos constitutivos de la misin: Los clientes: especficamente que tipo de clientes se pretende atender. El servicio: en trminos de las necesidades que se van a satisfacer. La preocupacin por la sobrevivencia, crecimiento y rentabilidad: los elementos que se asegurarn el futuro de la compaa. Los valores bsicos de la organizacin: mencionando particular algunos, o bien, especificando qu se cumplir con los definidos en la seccin de valores. La ventaja competitiva distintiva de la organizacin: contestando la pregunta Por qu preferiran sus clientes a la organizacin? La preocupacin por su imagen pblica: contestando la pregunta De qu manera quiere la empresa que se hable de ella? La preocupacin por sus trabajadores: manifestando el compromiso que se tiene con ellos y lo que se espera que ellos aporten.

111

Con esta gua las personas involucradas podrn exponer sus ideas respecto a estos elementos en forma independiente, usando hojas separadas y colocndolas en trminos de frases aisladas que a ellos les gustara estuvieran presentes en el enunciado final. Posteriormente, una persona puede conjuntar las ideas tomando aquellas comunes, para delinear y presentar la versin final. La gran ventaja de tener esta primera versin es que ya se tiene un marco sobre el cual se puede discutir. La empresa posterg este paso, en este momento se quedan con esta misin. Mas adelante tratarn de modificarla. Visin: Alcanzar y sostener los niveles de rentabilidad establecidos para hacer de nuestra empresa un verdadero negocio basado en la Excelencia Operativa. Utilizando las Rutas Objetivo con el Mnimo Gasto Directo de Operacin y evitando el Desperdicio. Hacer que nuestro Personal se desarrolle y desempee mediante el Aprendizaje y la mejora continua. Al igual que con la misin se debe de realizar una sesin posterior para delinear la visin tomando en cuenta los siguientes aspectos: Se concentra en la meta final, no en los medios para lograrla. Cuidar el largo plazo de la organizacin. Para compartirla ser necesario definirla operacionalmente; esto es, establecer mtricas donde ser posible saber precisamente si se est o no yendo hacia la visin.

Valores: Realmente, para entender la importancia que las empresas conceden a un valor hay que entender su entorno competitivo ya que las compaas suelen implementar los valores ms apreciados por ste. As, aquellas que vendan productos al consumidor final estarn atentas a las expectativas del pblico final puesto que la filosofa y los valores con los que se identifica una empresa pueden convertirse en ventaja competitiva. Si nos fijamos en empresas como Danone, The Body Shop o Levis, los valores corporativos complementan los atributos de sus marcas de producto y hacen que ganen terreno frente a los productos de la competencia. As que para esta empresa que vende servicios tambin es importante sus valores que a continuacin se enumeran y los cuales dieron resultado de un cuestionario que se realiz para esta etapa:

112

Desempeo en la innovacin Poner la pasin para realizar las tareas buscando y proponiendo siempre caminos innovadores de hacer las cosas. Conciencia de austeridad Tener en mente que los recursos son limitados y que la utilizacin de stos debe de darse de manera eficiente y sin desperdicio. Servicio al cliente El cliente es el elemento ms importante para nosotros y su satisfaccin es la supervivencia de la empresa. Eficiencia operativa La racionalizacin de los procesos como factor clave para superar la presin competitiva y optimizar los costos. Desarrollo personal El capital humano con el conocimiento y herramientas adecuadas se desempea mejor y su desarrollo personal es sinnimo de desarrollo organizacional. Dado que los valores deben ser practicados de tal manera que se conviertan en la base para que una compaa perdure a pesar de los cambios en su entorno se recomienda dar revisin a los valores propuestos por la direccin ya que la encuesta No. 2 revel la existencia y propuesta de otros valores:

Honestidad Responsabilidad Trabajo en equipo Respeto Compromiso Confianza Servicio

Fase 3. Formulacin de una propuesta estratgica para lograr los objetivos de la direccin organizacional Por problemas en la empresa esta fase no se dio con la participacin esperada por parte de los trabajadores administrativos; sin embargo, se pudo obtener la informacin necesaria para elaborar la fase satisfactoriamente mediante entrevistas cortas y tres sesiones grupales de 45 minutos cada una.

113

Con ayuda de las primeras fases se identificaron los factores crticos que ayudaron a la elaboracin del cuadro de mando integral.

Cuadro de mando integral A continuacin se presenta la versin propuesta del cuadro de mando integral para Transportes Unidos S.A. de C.V.

Tabla 4.6 Propuesta del cuadro de mando integral para Transportes Unidos S.A. de C.V.

Perspectiva Financiera

Rentabilidad

Costo

Ventas

Satisfaccin Perspectivade clientes Tiempode facturacin

Entrega confiable

Perspectiva deprocesos

Revisinde documentacin apropiadade entrega

Planeacin dela capacidad

Tiempode operacin Tiempode mantenimiento

Perspectivade conocimiento yaprendizaje

Motivacin personal

Aprovechamientodelossistemas deinformacin

Capacitacindelpersonal

114

Podemos apreciar la generacin de tres rutas estratgicas en el cuadro de mando integral, las cuales se describen a continuacin: La primera ruta hace referencia a la motivacin de los operadores; estos al encontrarse motivados hacen la revisin apropiada de sus documentos de entrega lo cual reduce el tiempo de facturacin al cliente dejndolo con mayor satisfaccin para volver a contratar los servicios e incrementar las ventas que ayudarn a mantener la rentabilidad de la empresa. Motivacin Personal

Revisin de documentacin apropiada de entrega

Tiempo de facturacin menor

Satisfaccin

Mayores Ventas

Rentabilidad

Otra ruta tiene que ver con la capacitacin del personal administrativo en los sistemas de informacin, el objetivo es obtener un mayor aprovechamiento en la utilizacin de los mismos para reducir los tiempos en sus operaciones, obtener una mejor planeacin de la flota y generar entregas confiables y clientes satisfechos que a su vez se traducen en mayores ventas y mayor rentabilidad para la empresa.

115

Capacitacin del personal

Aprovechamiento de los sistemas de informacin

Tiempo de operacin menor Entrega confiable

Satisfaccin Mayores Ventas

Rentabilidad

La ltima estrategia se relaciona con la capacitacin del personal de mantenimiento para reducir los tiempos en los mantenimientos preventivos y correctivos con el objetivo de reducir los costos en esta rea para ayudar a incrementar la rentabilidad. Capacitacin del personal de mantenimiento

Reduce costo

Rentabilidad

Una vez que el mapa estratgico est completo es necesario establecer las mtricas que definen operacionalmente a los indicadores dentro de cada ruta en el mapa. La propuesta por cada ruta queda como sigue:

116

Ruta estratgica 1:

Indicador
Motivacin del personal

Nombre de la actividad
Determinar una escala de motivacin (1 totalmente motivado a 5 totalmente desmotivado). Registrar el nmero de revisiones exitosas de documentacin de entrega.

Frmula
La mediana de los resultados de la escala de motivacin en una encuesta.

Frecuencia de medicin
Mensual

Responsable de la medicin
Director de cobranza

Revisin de documentacin apropiada de entrega Tiempo de facturacin

Dato nico

Mensual

Encargado de Facturacin

Tomar el tiempo promedio del tiempo de facturacin para todos los clientes.

La suma del tiempo de cada una de las facturaciones desde que el operador regresa con sus documentos de entrega a facturacin hasta que se realiza la facturacin dividido entre el nmero total de facturaciones. La mediana de los resultados de la escala de satisfaccin en una encuesta.

Mensual

Encargado de Facturacin

Satisfaccin de clientes actuales

Determinar una escala de satisfaccin (1 totalmente satisfecho a 5 totalmente insatisfecho). Calcular el monto de ventas totales. Calcular el porcentaje de ganancias con respecto a las ventas.

Mensual

Director de cobranza

Ventas

Dato nico

Trimestral

Direccin General

Rentabilidad

(Ventas-Costos Totales)/ Ventas

Trimestral

Direccin General

Tabla No. 4.7 Indicadores de la ruta

117

Ruta estratgica 2:

Indicador
Capacitacin del personal administrativo Aprovechamiento de los sistemas de informacin Planeacin de la capacidad

Nombre de la actividad
Calcular el promedio de horas acumuladas de capacitacin por trabajador. Calcular el promedio de evaluacin de capacitacin administrativa.

Frmula
(Horas acumuladas de capacitacin)/ (Nmero de asociados) (Suma de evaluaciones individuales)/ (Nmero de asociados) Dato nico

Frecuencia de medicin
Semestral

Responsable de la medicin
Direccin General

Semestral

Direccin General

Registrar el nmero de veces en las cuales se presentan contratiempos a causa de la planeacin de tracto camiones. Tomar el tiempo promedio de realizar un pedido desde que se tiene la solicitud del servicio hasta que se factura. Registrar el nmero de entregas a tiempo sin faltantes ni daos en la mercanca. Determinar una escala de satisfaccin (1 totalmente satisfecho a 5 totalmente insatisfecho). Registrar el monto de ventas totales. Calcular el porcentaje de ganancias con respecto a las ventas.

Trimestral

Direccin de Trfico

Tiempo de operacin

(Suma de todos los tiempos realizados en cada pedido)/ (Nmero total de pedidos)

Mensual

Direccin General

Entrega confiable

Dato nico

Mensual

Direccin de Trfico

Satisfaccin de clientes actuales

La mediana de los resultados de la escala de satisfaccin en una encuesta. Dato nico (Ventas-Costos Totales)/ Ventas

Mensual

Director de cobranza

Ventas Rentabilidad

Trimestral Trimestral

Direccin General Direccin General

Tabla No. 4.8 Indicadores de la ruta

118

Ruta estratgica 3:

Indicador

Nombre de la actividad

Frmula

Frecuencia de medicin
Semestral

Responsable de la medicin
Encargado del almacn

Capacitacin del personal de mantenimiento

Calcular el promedio de horas acumuladas de capacitacin por trabajador.

(Horas acumuladas de capacitacin)/ (Nmero de asociados)

Tiempo de mantenimiento

Calcular el tiempo promedio de mantenimiento preventivo y de mantenimiento correctivo

(Suma de los minutos de mantenimientos preventivos)/ (Nmero de mantenimientos preventivos) (Suma de los minutos de mantenimientos correctivos)/ (Nmero de mantenimientos correctivos)

Trimestral

Encargado del almacn

Costo de mantenimiento

Registrar el costo total de los mantenimientos preventivos y correctivos.

Dato nico

Trimestral

Direccin General

Rentabilidad

Calcular el porcentaje de ganancias con respecto a las ventas

(Ventas-Costos Totales)/ Ventas

Trimestral

Direccin General

Tabla No. 4.9 Indicadores de la ruta

119

Tan importante es el establecimiento de los objetivos, como la forma en que stos son comunicados a la organizacin. El establecimiento del cuadro de mando integral y los objetivos para las diferentes mtricas implicarn la existencia de un programa de comunicacin el cual debe ser peridico. Una vez confeccionadas las rutas estratgicas se debe proceder a comunicar y trasladar toda la informacin necesaria a toda la organizacin. Lo importantes es:

Trasladar la estrategia a la gestin operativa. Motivacin hacia el comportamiento estratgico.

Plan de mejora e iniciativas Este cuadro esta compuesto por ocho proyectos en los cuales esta explicado la justificacin, descripcin y el responsable. Cada proyecto describe en que consiste, quien esta a cargo y porque se implanta. Esta iniciativa esta desarrollada perfectamente para su comprensin. Esta propuesta de plan de mejora es de elaboracin propia que se realiz para corregir esos errores que obtuvimos de las primeras fases. Las iniciativas presentadas en esta tabla no son absolutas y la empresa podr identificar en el corto o mediano plazo ms iniciativas que ayuden a alcanzar los objetivos. Con estas iniciativas no son suficientes. Se debe realizar un chequeo permanente del nivel de consecucin de los objetivos con el fin de identificar el xito o fracaso en las acciones desarrolladas para alcanzar nuestro fin.

120

Plan de mejora

Proyecto
1.Revisin de los programas de mantenimiento preventivo y correctivo.

Justificacin
La elaboracin de este proyecto se justifica con la alta demanda de servicios confiables y la entrada de nuevos servicios substitutos ms confiables. Este proyecto surge de los comentarios realizados por los trabajadores del rea administrativa los cuales mencionan la falta de capacitacin. La elaboracin de este proyecto se justifica con la alta demanda de servicios confiables y la entrada de nuevos servicios substitutos ms confiables.

Descripcin
El proyecto consiste en hacer una auditora al manual de mantenimiento para determinar su cumplimiento o posibles cambios de ste y lograr hacer ms confiable la operacin de los triler. Elaborar los planes de capacitacin especificando la manera de evaluar su aprovechamiento as como la frecuencia de la capacitacin. Revisar la manera en que se programan las salidas para determinar si es necesario utilizar otro mtodo y de esta manera utilizar ms la capacidad de la flota procurando tener siempre disponibilidad para los clientes ms rentables. Elaborar los planes de capacitacin para el rea de mantenimiento y lograr ms eficiencia en los mantenimientos y confiabilidad en la operacin de los trileres especificando la manera de evaluar su aprovechamiento as como la frecuencia de la capacitacin. Este proyecto consiste en elaborar las polticas del manejo de la caja chica, procurando mantener un monto que indique un nivel de dinero crtico y tomar acciones oportunas.

Responsable
Encargado de almacn

2.- Capacitacin en los sistemas para incrementar su aprovechamiento. 3.- Revisin de mtodos de planeacin de salidas.

Direccin General

Direccin de Trfico

4.- Capacitacin para el rea de mantenimiento.

La elaboracin de este proyecto se justifica con la alta demanda de servicios confiables y la entrada de nuevos servicios substitutos ms confiables, as como de la necesidad de crear mayor eficiencia en los mantenimientos. La falta de liquidez en la caja chica ocasiona muchos problemas relacionados con pagos menores, en ocasiones la caja est completamente en ceros.

Encargado de almacn

5.- Programa de manejo de caja chica.

Encargado de caja chica

121

6.- Comunicacin de los objetivos de la direccin.

La misin, visin, valores y objetivos no corresponden a una persona o a los administradores, estos deben ser difundidos en toda la organizacin a todos y cada uno de los miembros de la empresa.

Este proyecto consiste en difundir los objetivos de la direccin organizacional mediante reuniones y comunicados en la pizarra, as como el cumplimiento o incumplimiento de los mismos.

Direccin de cobranza

7.- Programa de motivacin para los operadores.

A los operadores no les interesa la documentacin de entrega y la reciben sin revisarla, as cuando hay errores en la documentacin se retrasa la facturacin del flete o simplemente no entregan a tiempo la documentacin.

Elaborar un programa de motivacin para operadores donde se indique claramente que tipo de incentivos se darn y bajo que condiciones.

Encargado de facturacin

8.- Elaboracin de modelo de costos.

un

La elaboracin de un modelo de costos es crucial par a medir los objetivos en costos que la empresa pretende alcanzar.

Elaborar un modelo que desglose adecuadamente los costos que pretende medir.

Direccin General

Tabla No. 4.10 Plan de mejora

122

Fase 4. Seguimiento de los objetivos de la direccin organizacional Uno de los aspectos centrales en el control estratgico ser el monitoreo del cumplimiento de los objetivos establecidos para el cuadro de mando integral que al tenerlo el cumplimiento de objetivos no se analiza nicamente de determinado objetivo, sino que se revisa la ruta estratgica completa. Con esto, el no lograr cumplir un objetivo lleva mucho ms que a la bsqueda de culpables, pues dadas las relaciones de causa y efecto definidas en las rutas estratgicas sealadas en las tablas correspondientes, habr que analizar el comportamiento de las mtricas inductoras que ah mismo se expresan, para ver si ah est la razn de la falta de cumplimiento del objetivo que no se logr. En esta parte de la revisin, todo el personal de la organizacin debe participar activamente en la bsqueda de la solucin y en aportar ideas formalizadas en acciones que lleven a que en el futuro el objetivo se alcance. Es aconsejable buscar como causas para no cumplir con los objetivos como: falta de recursos, objetivo inadecuado, falta de una metodologa confiable de medicin, cambio en las prioridades para el personal y falta de identificacin de la importancia del objetivo, dado que las anteriores son las ms comunes que entorpecen el proceso. La forma clsica de llevar a cabo la revisin de la estrategia es a travs de las llamadas sesiones de revisin de la planeacin, las cuales juegan un papel crtico en el aprendizaje estratgico. Se tuvieron sesiones de revisin con diferentes enfoques recomendndose que se realicen en momentos diferentes: Sesiones de cumplimiento de objetivos: se llevaron a cabo trimestralmente con una duracin mxima de dos horas. Ser necesario contar con la informacin continua sobre el estatus de los objetivos a travs de una herramienta que permita en forma rpida el anlisis y la obtencin de conclusiones. Sesiones de definicin de iniciativas: implic la evaluacin de nuevas iniciativas que se desprendan de las conclusiones del anlisis FODA, se recomienda realizarlas cada seis meses con una duracin de hasta cuatro horas para lo que ser aconsejable que ya se tengan preparadas tanto la agenda como la informacin necesaria. Sesiones de seguimiento de iniciativas: se realizan mensualmente con una duracin mxima de dos horas. Ser necesario contar con la informacin previa a travs de alguna herramienta de control de proyectos donde sea posible analizar rpidamente el estatus de implantacin de las diferentes iniciativas. Es posible que de esta junta se desprenda la necesidad de definir iniciativas complementarias.

123

La elaboracin de esta fase se llev a cabo en tres reuniones donde se explic la forma en que se realiza el seguimiento de los objetivos de acuerdo al modelo propuesto; sin embargo, la mayora de los integrantes vean las sesiones de seguimiento propuestas como una prdida de tiempo debido a que la metodologa propuesta para determinar las causas de la falta de cumplimiento de un objetivo es muy laboriosa. Pero el Director General de la compaa asumi su liderazgo, y cree que gracias a la ayuda de este modelo, podr alcanzar sus objetivos. Debido a que se percat de la conducta que tienen las personas encargadas de cada rea, l tuvo una pltica con ellos para que creyeran en los nuevos objetivos y trabajarn juntos. Se estableci una tabla donde se muestra la programacin de las diferentes sesiones de planeacin con las fechas que se propone utilizar.

Tabla 4.11 Programacin de sesiones

Enero Cumplimiento de objetivos (cuarto trimestre) Seguimiento de iniciativas Julio Cumplimiento de objetivos (segundo trimestre) Seguimiento de iniciativas

Febrero

Marzo

Abril Cumplimiento de objetivos (primer trimestre)

Mayo

Junio Definicin de iniciativas

Seguimiento de iniciativas Agosto

Seguimiento de iniciativas Septiembre

Seguimiento de iniciativas Octubre Cumplimiento de objetivos (tercer trimestre) Seguimiento de iniciativas

Seguimiento de iniciativas Noviembre

Seguimiento de iniciativas Diciembre Definicin de iniciativas

Seguimiento de iniciativas

Seguimiento de iniciativas

Seguimiento de iniciativas

Seguimiento de iniciativas

4.3. Anlisis Las propuestas realizadas anteriormente en el presente documento se elaboraron y disearon exclusivamente para esta empresa, no obstante, dichas propuestas no son absolutas y estn sujetas a modificaciones que la empresa encuentre apropiadas de acuerdo a las circunstancias que se presenten. Los elementos que se integraron y que deben de ser integrados en una propuesta de planeacin estratgica son:

124

Definicin del servicio, los clientes y sus requerimientos Anlisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) Misin Visin Valores Plan de mejora e iniciativas para el cumplimiento de los objetivos de la direccin organizacional. Aprendizaje organizacional Aprendizaje estratgico

Existen elementos adicionales que deben ser integrados para completar la planeacin estratgica de la empresa; El modelo apropiado de costos que garantice el seguimiento de los objetivos adems de que la organizacin tenga un conocimiento preciso de cuales son los clientes que ayudan a la rentabilidad de la empresa y cules no. La elaboracin completa y detallada de cada uno de los proyectos que componen cada una de las iniciativas del plan de mejora que se identificaron tomando en cuenta; Forma de implantacin. Tecnologa de informacin a utilizar. Recursos humanos implicados. Documentacin necesaria.

Las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas actuales de la empresa sealan la existencia de ocho iniciativas estratgicas que deben de ser implementadas al iniciar el proceso de planeacin estratgica: 1. Capacitacin de los sistemas de informacin para incrementar su aprovechamiento. 2. Revisin del mtodo de planeacin de salidas. 3. Programa de manejo de caja chica. 4. Comunicacin de los objetivos de la direccin. 5. Programa de motivacin para los operadores. 6. Elaboracin de un modelo de costos. 7. Capacitacin para el rea de mantenimiento 8. Revisin de los programas de mantenimiento preventivo y correctivo.

125

4.4. Resultados Como fue planteado al principio del presente trabajo, en esta tesis se brindaron elementos tcnicos para la creacin de este modelo de planeacin estratgica, con un enfoque en mostrar una estrategia para la empresa mexicana, con base en los conocimientos adquiridos durante los estudios en la UPIICSA y las metodologas expuestas. Con la mejora en estas ocho variables del plan de mejora, se espera un mejor curso de los acontecimientos en al empresa, y por ende sus resultados y logros de productividad, motivacin del personal, mantenimiento, satisfaccin de los clientes y por lo tanto rentabilidad. El resultado de este plan de mejora se basa de acuerdo a cada uno de los proyectos. Al finalizar el primero se podr determinar los cambios al manual de mantenimiento, el cual lograr que la operacin de los trileres sea ms confiable y la mercanca llegue a tiempo. Al finalizar la auditora se realizarn los cambios al manual y se iniciar un plan de capacitacin para el rea de mantenimiento. Con esto, los operadores estarn mejor entrenados para cualquier problema y estarn actualizados para desempear mejor su trabajo. En el rea de administracin se efectu un programa de capacitacin ya que se agilizar la participacin del personal. Debido a que la empresa es pequea, lo cursos son externos, pero la compaa decide quin los toma y paga el curso. As el empleado ser ms eficiente para elaborar su trabajo. Hay otro proyecto el cual es un programa de motivacin para los operadores. Mejorar las condiciones econmicas y laborales de cada empleado, segn su desempeo, ofrecindoles bonos de productividad y tener la opcin de ascender de puesto por sus mritos y habilidades. Con esto se lograr un mejor ambiente de trabajo y la motivacin de los trabajadores todos los das para que se esfuercen a ser los mejores. Es importante manifestar las dudas, problemas, ideas, programas, objetivos y en especial de los jefes a sus empleados. El siguiente proyecto es la comunicacin de todos los que laboran en la empresa, en especial de los jefes. El director general es el encargado de dar las rdenes y de difundir los objetivos que se plantean en las juntas. Si la empresa est enterada, todos trabajarn para obtener un buen resultado. As llegaremos a trabajar en equipo para que la empresa trabaje de la mejor manera. En el rea de trfico, se debe de realizar un mejor control de las salidas. El director decidi contratar a un ingeniero que se encargue de revisar las salidas de los transportistas. Este punto es muy importante, entonces se tom la decisin que otra persona trabajar en conjunto al director de trfico.

126

Al realizar un programa de manejo de caja chica, habr un mayor control y se evitar que la caja est completamente en ceros. Si se realiza este proyecto habr un mejor manejo de la caja chica y al tener cierto monto, se tomarn acciones oportunas. Con esto de agilizar el proceso de pagos menores. Despus de un ao, se volver a realizar la evaluacin de la opinin de los empleados, buscando modificar significativamente los resultados y, de nuevo, aplicar una ruta estratgica que genere y provoque un nuevo cambio en la empresa. Todos los indicadores, que se decidan llevar a cabo para el prximo ao, debern de ser revisados periodicamente; recordando que una empresa inteligente cambia de planes y rumbo segn las circunstancias de su entorno y, en especial, cuando los indicadores le introduzcan a un cambio de ruta. Este tema y su tcnica ha sido utilizado desde hace muchos aos en pases ms evolucionados que Mxico, pero para variar, las empresas mexicanas apenas comienzan a incursionar en este cambio de la empresa abierta al cambio, a aprender, a planear diario, a valorar su capital humano y confiar en s misma. Finalmente, el xito de cualquier empresa, inclusive de las personas, depende de su adaptacin (no resignacin) al cambio. Sin embargo, se debe aprender a que cualquier cambio o reto debe significar una oportunidad, y generalmente triunfar la organizacin que la aproveche primero.

127

Conclusiones
El objetivo principal de este trabajo es el de proponer un modelo de planeacin estratgica para las MIPyMES mejoren su desempeo desmitificando el concepto de que la planeacin es sofisticada, costosa, complicada y solo para las grandes corporaciones. Por lo tanto, se comprueba que no se necesita mucho dinero solamente esfuerzo y tiempo para realizarlo. Adems, esta hecho para que las personas en el rea administrativa o contable puedan entender el modelo y aplicarlo, no solamente las personas con maestra o doctorado. Simplemente hay que efectuarlo para tener resultados. El modelo ayudar a miles de empresas a determinar el comportamiento de la gente en ella misma, la estrategia no es la declaracin de una visin, sino el conjunto claro de las acciones en las que cada persona puede trabajar. Gracias a este modelo es posible crear bases esenciales para su crecimiento y desarrollo. Cuando no hay estrategia el comportamiento de la gente en una empresa es catico e incongruente, resultando en un pobre desempeo y mucha energa gastada. El modelo de este trabajo se basa en distintos autores que con sus diferentes puntos de vista se creo algo sencillo, fcil de entender que mejorar la situacin administrativa de la empresa. Lo que se necesita es no dejarlo para el futuro, o realizarlo a medias, o solo planearlo y no llevarlo a cabo. Gran parte del xito que tienen las MIPyMES se debe a que tienen una buena administracin pues los desarrollos tericos hechos en este campo dan herramientas diversas que pueden ser aplicadas para resolver gran diversidad de problemas que enfrentan las empresas en su bsqueda del xito. Adems en las condiciones que imperan en esta poca actual de crisis requieren de una eficiente aplicacin de la administracin que se ver reflejada en la productividad y eficiencia de la institucin o empresa que la requiera. Para las micro, pequeas y medianas empresas, la administracin tambin es importante, porque al mejorar la administracin obtienen un mayor nivel de competitividad, ya que se coordinan mejor sus elementos: maquinaria, mano de obra, mercado, etc. Desde que nace una pequea empresa en Mxico le aquejan muchos factores negativos. El problema de estos negocios es que han nacido sin planeacin y aislados, con dueos y personal ajenos a la administracin del giro del negocio; con tcnicas y procedimientos obsoletos, casi siempre con una constante falta de recursos; sin comercializacin sin mercados y siempre en manos de intermediarios.

128

De acuerdo a las cifras que se presentan en el captulo 2, en el sentido de que no existe una cultura de calidad en las MIPyMES; ms del 80 por ciento de ellas no cuenta con ningn tipo de certificacin y cerca del 50 por ciento de las unidades no emplea tcnicas de mejora en calidad o productividad, como administracin de calidad total o control estadstico de procesos. Con respecto al rubro del empleo, son las grandes industrias las que ocupan a cerca de la tercera parte de la Poblacin Econmicamente Activa (PEA) y el resto lo absorbe la pequea y mediana empresa, lo que demuestra la importancia de la poltica pblica dirigida al sector. Gracias al panorama econmico que se muestra en este captulo se da a conocer la importancia de las MIPyMES. Las MIPyMES en el pas representan una masa crtica potencial de grandes

beneficios econmicos y sociales si se lograr que stas se engancharan a la dinmica de produccin globalizada a travs de una mayor y ms eficiente integracin interna; a travs del encadenamiento productivo. La limitada capacidad administrativa y la falta aguda de capital son los problemas principales que se enfrentan las MIPyMES. Son pocos los que emprenden un negocio, sabiendo, a ciencia cierta, cunto dinero van a necesitar para cubrir las operaciones indispensables por lo menos en un perodo de seis meses o un ao. Con la ayuda de la auditora administrativa, la cual se explica en este captulo, se podr

determinar las debilidades, deficiencias o aciertos de la empresa, con el fin de eliminar las primeras y mejorar las ltimas. Para lograr que los dueos de las MIPyMES entiendan sus problemas actuales y ayudar a proporcionar un curso de accin a seguir, el marco de referencia de la auditora administrativa es de gran ayuda. Es lo bastante flexible para ser usado en una variedad de situaciones, es relativamente sencillo de aplicar y proporciona el amplio punto de vista necesario. Por lo tanto, se dice como se realiza la auditora administrativa y quien la lleva a cabo. Por lo tanto el propsito principal es tener el plan de una auditora administrativa que nos ayudara a elaborar mi modelo de planeacin estratgica. Es un desarrollo explicable para examinar la situacin de un negocio. Aqu te permitir entender lo que es la administracin. Lo importante es que vamos a medir la ejecucin administrativa, para fines de mejorar y compensar econmicamente. Esta es una muy til herramienta de la administracin. En el captulo 4, tenemos el resultado final del modelo de planeacin estratgica con ayuda del cuadro de mando integral. Aqu se desarrolla de manera terica prctica el modelo.

129

El objetivo principal de las MIPyMES es el de maximizar el ingreso de supervivencia ms que el objetivo de crecimiento, constituyendo solo una fuente de autoempleo y de subsistencia para los dependientes de los mismos, por lo que el conocimiento y aplicacin de un proceso de planeacin para un ptimo uso de recursos es a veces inexistente. Como lo comprobamos en la empresa Transportes Unidos S.A. de C.V. En la actualidad, las MIPyMES deben realizar la planeacin estratgica, aunque existe una

variacin considerable entre los grados de complejidad y formalidad. Este modelo es sencillo porque analiza la situacin actual y la que se espera en el futuro, determina la direccin de la empresa y desarrolla estrategias para lograrlo. Como se planteo en el objetivo la principal funcin de este modelo es que sea fcil y barato, pero efectivo. Este modelo examin y determin los problemas de la organizacin y as detect las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades. Al modelo se integr el cuadro de mando integral. Este proporciona un lenguaje que coloca el pensamiento estratgico, con un enfoque de apertura de cambio, y midiendo aspectos activos intangibles y creando valor a la empresa mexicana. El servicio que ofrece Transportes Unidos S.A. de C.V. es la logstica para otras empresas y el objetivo general que se plantea es que la empresa llegue a ser una empresa de excelencia operativa corriendo en las rutas ms rentables que tienen al menor costo operativo posible. Las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la empresa sealan la existencia de ocho iniciativas estratgicas que deben ser implementadas al iniciar el proceso de planeacin estratgica. Capacitacin en los sistemas de informacin para incrementar su aprovechamiento. Revisin del mtodo de planeacin de salidas. Programa de manejo de caja chica. Elaboracin de un modelo de costos. Capacitacin para el rea de mantenimiento. Revisin de los programas de mantenimiento preventivo y correctivo.

El modelo ayudar a miles de empresas a determinar el comportamiento de la gente en ella misma, la estrategia no es la declaracin de una visin, sino el conjunto claro de las acciones en las que cada persona puede trabajar. Cuando no hay estrategia el comportamiento de la gente en una empresa es catico e incongruente, resultando en un pobre desempeo y mucha energa gastada.

130

La carrera de Ingeniera Industrial abarca desde el lado administrativo hasta el de calidad, produccin, logstica, etc. En el primer semestre vimos que es la administracin y esto me ayud para realizar una parte del trabajo. En el ltimo semestre el plan de estudios tiene como optativa la Planeacin Estratgica. Esta materia la curse y fue una pieza clave para el proyecto. Con respecto al rea administrativa, el plan de estudios esta bien hecho y complementa en todos los semestres las reas de la administracin.

131

Bibliografa
Aaker, David. Developing Business Strategies, Ed. Wiley, New York, 2005. lvarez Torres, Martn. Manual de Planeacin Estratgica. 1 ed., Ed. Panorama, Mxico, 2006. Ballv, Alberto. Cuadro de Mando Integral: Organizando informacin para crear valor, Ed. Gestin 2000, Espaa, 2000 Banco Interamericano de Desarrollo. Gua operativa para programas de competitividad para la pequea y mediana empresa, Serie de buenas prcticas del Departamento de Desarrollo Sostenible, 2002 Carranza, Jos Antonio. Educacin, productividad y empleo, tema productividad: Nuevas estrategias, Fondo Mexicano para la Educacin y el Desarrollo, Mxico, 2007. Castillo, R. Identifique sus problemas. Peridico El Economista. Ao XX, No. 5052, 2008 Chiavenato, Idalberto. Administracin en los nuevos tiempos, Ed. McGraw-Hill, Colombia, 2002. Chiavenato Idalberto, Administracin; Teora, proceso y prcticas, Ed. Mc. Graw Hill, Colombia, 2003 Collis, David J. Corporate Strategy, Ed. McGraw-Hill/Irwin, Chicago, 2005 Comisin Intersecretarial de Poltica Industrial. Observatorio PyME Mxico, Primer Reporte de Resultados, Mxico, Secretara de Economa. David, F. Conceptos de Administracin Estratgica, 9 edicin, Ed. Pearson Educacin, Mxico, 2003. Dean, A. The Macroeconomic Challenges for Mexico, Paper presented in OECD Forum on The Mexican Economy, Mxico, 7 de febrero de 2007 Eppen, G. D. Investigacin de Operaciones en la ciencia administrativa, Ed. Prentice Hall Hispanoamericana, Mxico, 2006 Fernndez Arena, Jos Antonio. La Auditora Administrativa, 2 edicin, Ed. Diana, Mxico, 2002 Galn, Jos I.; Snchez, M. Coherencia entre el cambio estratgico y organizativo: Nuevas formas de organizacin, Espaa, Universidad de Salamanca, 2002. Goodstein, Leonard D.; Nolan, Timothy. Planeacin Estratgica Aplicada. 1 ed., Ed. McGraw-Hill, Colombia, 2005.

132

INEGI. Censos econmicos 2004, Resumen General, Mxico: Instituto Nacional de Estadstica, Geografa e Informtica, 2006 Kaplan, Robert. Cuadro de mando integral, Ed. Gestin 2000, Espaa, 2003. Koontz, Harold; Weihrich, Heinz. Administracin: Una perspectiva global, 10 ed., Ed. McGraw-Hill, Mxico, 2004 Kotler, Philip. Marketing, Ed. Pearson Educacin, Mxico, 2007 Leucona, Ramn. Condiciones para que empresas de menor tamao contribuyan al Progreso Econmico y Social de Mxico, Ejecutivos de Finanzas. Ao XXIX, Mxico D.F. mayo, 2001. Lpez, G. Competitivo y competitividad, la paradoja del nuevo siglo, peridico El Financiero Ao XXVI, No. 7272, 9 de marzo de 2007. Lpez, M. Gobierno corporativo e las empresas familiares, peridico El Financiero, Ao XXV, Mxico, 6 de noviembre 2006. Martnez Pedrs, Daniel. La elaboracin del Plan Estratgico y su implantacin a travs del cuadro de mando integral, Ed. Altair, Ediciones Daz de Santos, Espaa, 2005. Martnez Villegas, Fabin. El Contador Pblico y la Auditoria Administrativa, Ed. PAC, Mxico, 2008. Mndez Morales, Jos Silvestre. Problemas Econmicos de Mxico, 6a Edicin, Ed. McGraw-Hill, Mxico, 2008. Mercado H., Salvador. Administracin de Pequeas y Medianas Empresas. 1ed., Ed. PAC, Mxico, 2007. Miller, Alex. Strategic Management, Ed. McGraw-Hill, New York, 2006. Munch Galindo, Lourdes. Planeacin Estratgica: El Rumbo hacia el xito. Ed. Trillas, Mxico, 2005. Nacional Financiera, 1998, pp. 151 Porter, Michael. What is strategy?, Harvard Business Review, 1996. Ramrez, Tamayo. Revista Expansin. Cinemex: Cmo vender un sueo?, 7 de agosto de 2002. Rodrguez Valencia, Joaqun. Cmo aplicar la Planeacin Estratgica a la pequea y mediana empresa. 5 ed., Ed. Thomson, Mxico, 2005.

133

Snchez, J. Empresas Integradoras como estrategia en el mercado globalizado para la reactivacin econmica y financiera de las pequeas empresas, Tesis de grado Maestra en Administracin, Universidad Anhuac, Mxico, 2002 Schettino, Macario. Apoyos reales para las Pymes, Ejecutivos de Finanzas, AO XXX No. 5, mayo, 2001. SECRETARA DE ECONOMA, (2002). Primer reporte del Observatorio PyME. Mxico. Soto Pineda, Eduardo; L. Dolan, Simon. Las Pymes ante el reto del siglo XXI: Los nuevos mercados globales. 1 ed., Ed. Thomson, Mxico, 2004. REFERENCIAS DE INTERNET: Banco Nacional de Comercio Exterior (BANCOMEXT) www.bancomext.gob.mx Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola www.rae.es Observatorio PyME, Secretara de Economa, Mxico

www.economia.gob.mx/pics/p/p2760/ESTUDIOPYMESCIPI.pdf Nacional Financiera (NAFIN) www.nafin.gob.mx Secretara de Economa www.economia.gob.mx Universidad de las Amricas http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lcp/jimenez_o_yb/capitulo2.pdf Instituto Nacional de Estadstica y Geografa (INEGI) www.inegi.gob.mx

134

ANEXOS

ndice de anexos
1. Tcnica Pert 2. La grfica de Gantt 3. Anlisis Cuantitativo 4. Teora de colas 5. Cuestionario de clima organizacional 6. Anlisis Funcional 7. Cuestionario #1 Direccin General y jefes de las reas 8. Cuestionario #2 Direccin General y jefes de las reas

135

1. TCNICA PERT La Administracin de Proyectos ha evolucionado como un nuevo campo con el desarrollo de dos tcnicas analticas para la planeacin, programacin y control de proyectos. Tales son el Mtodo de Ruta Crtica (CPM) y la Tcnica de Evaluacin y Revisin de Proyectos (PERT). Las dos tcnicas fueron desarrolladas por dos grupos diferentes simultneamente (1956-1958). El PERT fue desarrollado en la Marina de Estados Unidos, por una organizacin consultora, con el fin de programar las actividades de investigacin y desarrollo para el programa de misiles Polaris. El objetivo de los sistemas tipo PERT consiste en ayudar en la planeacin y el control, por lo que no implica mucha optimizacin directa. Todos los sistemas tipo PERT emplean una red de proyecto para visualizar grficamente la interrelacin entre sus elementos. Esta representacin del plan de un proyecto muestra todas las relaciones de procedencia, respecto al orden en que se deben realizar las actividades. Esta red indica que la excavacin debe hacerse antes de poner los cimientos y despus los cimientos deben completarse antes de colocar las paredes. Una vez que se levantan las paredes se pueden realizar tres actividades en paralelo. Al seguir la red hacia delante se ve el orden de las tareas subsecuentes. En la terminologa de PERT, cada arco de la red representa una actividad, es decir, una de las tareas que requiere el proyecto, cada nodo representa un evento. Las puntas de flecha indican la secuencia en la que debe ocurrir cada uno de esos eventos. Lo que es ms, un evento debe preceder a la iniciacin de las actividades que llegan a ese nodo. Las puntas de flecha indican la secuencia en la que debe ocurrir cada uno de esos eventos. En la realidad, con frecuencia se pueden traslapar etapas sucesivas de un proyecto, por lo que la red puede representar una aproximacin idealizada del plan de un proyecto. El nodo hacia el que todas las actividades se dirigen es el evento que corresponde a la terminacin desde su concepcin, o bien, si el proyecto ya comenz, el plan para su terminacin. En el ltimo caso, cada nodo de la red sin arcos que llegan representa el evento de continuar una actividad en marcha o el evento de iniciar una nueva actividad que puede comenzar en cualquier momento.

Cada arco juega un doble papel, el de representar una actividad y el de ayudar a representar las relaciones de procedencia entre las distintas actividades. En ocasiones, se necesita un arco para definir las relaciones de procedencia aun cuando no haya una actividad real que representar.

En este caso, se introduce una actividad ficticia que requiere un tiempo cero, en donde el arco que representa esta actividad ficticia se muestra como una flecha punteada que indica esa relacin de procedencia.

136

Una regla comn para construir este tipo de redes es que dos nodos no pueden estar conectados directamente por ms de un arco. Las actividades ficticias tambin se pueden usar para evitar violar esta regla cuando se tienen dos o ms actividades concurrentes. El nico propsito de este arco es indicar que debe terminarse la colocacin de pisos antes de instalar los acabados interiores sin tener dos arcos del nodo 9 al nodo 12. Una vez desarrollada la red de un proyecto, el siguiente paso es estimar el tiempo que se requiere para cada actividad. El tiempo ms prximo para un evento es el tiempo (estimado) en el que ocurrir el evento si las actividades que lo proceden comienzan lo ms pronto posible. Los tiempos ms prximos se obtienen al efectuar una pasada hada delante a travs de la red, comenzando con los eventos iniciales y trabajando hacia delante en el tiempo, hasta los eventos finales, para cada evento se hace un clculo del tiempo en el que ocurrir cada uno, si cada evento procedente inmediato ocurre en su tiempo ms prximo y cada actividad que interviene consume exactamente su tiempo estimado. La iniciacin del proyecto se debe etiquetar con el tiempo O. El tiempo ms lejano para un evento es el ltimo momento (estimado) en el que puede ocurrir sin retrasar la terminacin del proyecto ms all de su tiempo ms prximo. En este caso los tiempos ms lejanos se obtienen sucesivamente para los eventos al efectuar una pasada hacia atrs a travs de la red, comenzando con los eventos finales y trabajando hacia atrs en el tiempo hasta los iniciales. Para cada evento el clculo del tiempo final en el que puede ocurrir un evento de manera que los que le siguen ocurran en su tiempo ms lejano, si cada actividad involucrada consume exactamente su tiempo estimado. Sea la actividad (i,j) la actividad que va del evento i al evento j en la red del proyecto. La holgura para un evento es la diferencia entre su tiempo ms lejano y su tiempo ms prximo. La holgura para una actividad (i,j) es la diferencia entre [el tiempo ms lejano del evento] y [el tiempo ms prximo del evento i mas el tiempo estimado para la actividad] . As, si se supone que todo lo dems marcha a tiempo, la holgura para un evento indica cuanto retraso se puede tolerar para negar a ese evento sin retrasar la terminacin del proyecto, y la holgura para una actividad indica lo mismo respecto a un retraso en la terminacin de esa actividad. Esta informacin sobre los tiempos ms cercanos y ms lejanos, las holguras y la ruta crtica, es invaluable para el administrador del proyecto.

137

Entre otras cosas, le permite investigar el efecto de posibles mejoras en la planeacin para determinar en donde debe hacerse un esfuerzo especial para mantenerse y evaluar el impacto de los retrasos. 2. LA GRFICA DE GANTT La grfica de GANTT fue desarrollada por Henry L. Gantt en 1918 y sigue siendo una herramienta popular en la programacin de la produccin y de proyectos. Cada actividad est inscrita sobre el eje vertical, El eje horizontal es el tiempo, y la duracin anticipada de cada actividad, as como la duracin real, estn representadas por una barra con la longitud correspondiente. La grfica indica tambin el tiempo ms temprano (o prximo) posible de inicio de cada actividad. Conforme cada actividad (o parte de ella) es terminada, se sombrea la barra apropiada. De este modo, en cualquier momento en el tiempo est claro qu actividades estn dentro del programa y cules no. Parece importante observar, llegados a este punto, que en el contexto de la grfica de Gantt la frase "dentro del programa" significa que ha sido terminada en un tiempo no posterior al tiempo ms prximo de terminacin. Un punto de vista apropiado seria que el proyecto general est siendo atrasado en relacin con una fecha de entrega objetivo. La grfica de Gantt omite relevar cierta informacin importante necesaria para responder a esta pregunta. Por ejemplo, la grfica de Gantt no releva cules actividades son predecesores inmediatos de otras actividades. Es este tipo de informacin sobre el "predecesor inmediato" la que debe utilizarse para deducir el efecto sobre el tiempo de terminacin del proyecto en general. Este ltimo tipo de informacin es de obvia importancia para el administrador. La debilidad general de las grficas de Gantt se refleja en su inutilidad para hacer dichas inferencias. 3. ANLISIS CUANTITATIVO Esta tcnica consigue una valoracin cuantitativa del grado de cumplimiento de las funciones respecto a los criterios de auditora. Utiliza unas tablas cruzadas que relacionan las funciones variables asociadas a los criterios de auditoria. Permite la deteccin rpida y sistemtica de anomalas en la relacin de funciones y en su distribucin por la estructura orgnica. La posibilidad de expresar numricamente los resultados del anlisis facilitan su interpretacin y su comparacin con la situacin funcional de otras unidades o la situacin de la unidad en otros momentos.

138

Requisitos Disponer de la relacin de funciones. Clasificar previamente las funciones en un rango de 7 grupos funcionales, desde el grupo de bajo nivel (funciones operativas) hasta el grupo de alto nivel (funciones directivas). Disponer de la relacin de productos/servicios de la organizacin. Tener el organigrama detallado, con funciones asignadas.

Procedimiento Recopilacin de la informacin: Identificar todos los productos/servicios de la organizacin estudiada. Disponer del organigrama. Identificar las funciones existentes.

Diseo de tablas de anlisis Tabla de productos/servicios-funciones Disearemos una tabla en cuyas filas dispondremos los productos/servicios, mientras que en las columnas colocaremos los 7 grupos funcionales. Cada una de las funciones reales de la organizacin podr ser clasificada en una de las casillas de la tabla. Una vez clasificadas todas las funciones en las casillas respectivas podremos realizar las siguientes comprobaciones: 1. Que todos tos productos/servicios tengan sus funciones asociadas. 2. Que las funciones asociadas cubran de manera continua el espectro de los 7 grupos funcionales. 3. Que todas las funciones definidas estn desplegadas.

Gruposfuncionales Productos/Servicios Pl Pj Pn

Fl

Fi

F7

139

Los resultados de esta tabla se pueden expresar fcilmente de forma cuantitativa. Por ejemplo, pueden contarse el nmero de funciones asociadas a cada producto/servicio, o bien el nmero de funciones pertenecientes a un grupo funcional. 4. TEORA DE COLAS

La teora de colas es el estudio matemtico de las lneas de espera (o colas) permitiendo el anlisis de varios procesos relacionados como: la llegada al final de la cola, la espera en la cola, etc. La teora de colas generalmente es considerada una rama de investigacin operativa porque sus resultados a menudo son aplicables en una amplia variedad de situaciones como: negocios, comercio, industria, ingenieras, transporte y telecomunicaciones. En el contexto de la informtica y de las nuevas tecnologas estas situaciones de espera son ms frecuentes. As, por ejemplo, los procesos enviados a un servidor para ejecucin forman colas de espera mientras no son atendidos, la informacin solicitada, a travs de Internet, a un servidor Web puede recibirse con demora debido a la congestin en la red, tambin se puede recibir la seal de lnea de la que depende nuestro telfono mvil ocupada si la central est colapsada en ese momento, etc. En la teora de la formacin de colas, generalmente se llama sistema a un grupo de unidades fsicas, integradas de tal modo que pueden operar al unsono con una serie de operaciones organizadas. La teora de la formacin de colas busca una solucin al problema de la espera prediciendo primero el comportamiento del sistema. Pero una solucin al problema de la espera consiste en no solo en minimizar el tiempo que los clientes pasan en el sistema, sino tambin en minimizar los costos totales de aquellos que solicitan el servicio y de quienes lo prestan. La teora de colas incluye el estudio matemtico de las colas o lneas de espera y provee un gran nmero de modelos matemticos para describirlas.

Elementos existentes de la teora de colas

Proceso bsico de colas: Los clientes que requieren un servicio se generan en una fase de entrada. Estos clientes entran al sistema y se unen a una cola. En determinado momento se selecciona un miembro de la cola, para proporcionarle el servicio, mediante alguna regla conocida como disciplina de servicio. Luego, se lleva a cabo el servicio requerido por el cliente en un mecanismo de servicio, despus de lo cual el cliente sale del sistema de colas.

140

Fuente de entrada o poblacin potencial: Una caracterstica de la fuente de entrada es su tamao. El tamao es el nmero total de clientes que pueden requerir servicio en determinado momento. Puede suponerse que el tamao es infinito o finito.

Cliente: Es todo individuo de la poblacin potencial que solicita servicio como por ejemplo una lista de trabajo esperando para imprimirse. Capacidad de la cola: Es el mximo nmero de clientes que pueden estar haciendo cola (antes de comenzar a ser servidos). De nuevo, puede suponerse finita o infinita. Disciplina de la cola: La disciplina de la cola se refiere al orden en el que se seleccionan sus miembros para recibir el servicio. Mecanismo de servicio: El mecanismo de servicio consiste en una o ms instalaciones de servicio, cada una de ellas con uno o ms canales paralelos de
servicio, llamados servidores.

Redes de colas. Sistema donde existen varias colas y los trabajos fluyen de una a otra. Por ejemplo: las redes de comunicaciones o los sistemas operativos multitarea. Cola: Una cola se caracteriza por el nmero mximo de clientes que puede admitir. Las colas pueden ser finitas o infinitas. El proceso de servicio: Define cmo son atendidos los clientes.

5. CUESTIONARIO DE CLIMA ORGANIZACIONAL El clima organizacional se puede definir como las percepciones directas o indirectas de la gente, sobre un conjunto de propiedades del ambiente laboral en que esas personas trabajan y que se supone influye en sus motivaciones y conductas (Litwin y Stringer, 1968). As, factores organizacionales como la estructura o los tipos de recompensas que se usan son entendidos por los trabajadores en base a sus percepciones. El clima organizacional es un tamiz, no mide la realidad tal cual es, sino que cmo ella es percibida. El propsito de este Cuestionario es encontrar reas de oportunidad que nos permitan mejorar el clima de trabajo en la organizacin. Recuerda que las respuestas son opiniones basadas en TU experiencia de trabajo, por lo tanto no hay respuestas correctas ni incorrectas. Lee cuidadosamente cada uno de los enunciados y marca la respuesta que mejor describa tu opinin. La escala utilizada es del 1 (totalmente de acuerdo) al 4 (totalmente en desacuerdo). Tienes la opcin de elegir NA (no aplica) en los casos que as lo consideres.

141

Recuerda bien, el rango de respuestas va de: TA: Totalmente de Acuerdo TD: Totalmente en Desacuerdo 6. ANLISIS FUNCIONAL

Es una tcnica que se utiliza para identificar las competencias laborales inherentes a una funcin productiva. Tal funcin puede estar definida a nivel de un sector ocupacional, una empresa, un grupo de empresas o todo un sector de la produccin o los servicios. Se pueden desarrollar anlisis funcionales con diferentes niveles de inicio: un sector ocupacional. (Hotelera); ocupaciones transversales a varios sectores (seguridad y salud ocupacional); o una ocupacin (reparador de PC). Esto hace evidente la flexibilidad del anlisis funcional. Aunque fue diseado como una herramienta de anlisis para una escala amplia, tambin puede ser til en el anlisis de ocupaciones en determinados subsectores o aun en organizaciones especficas. El anlisis funcional no es, en modo alguno, un mtodo exacto. Es un enfoque de trabajo para acercarse a las competencias requeridas mediante una estrategia deductiva. Se inicia estableciendo el propsito principal de la funcin productiva o de servicios bajo anlisis y se pregunta sucesivamente qu funciones hay que llevar a cabo para permitir que la funcin precedente se logre. Es ideal realizarlo con un grupo de trabajadores que conozcan la funcin analizada. Su valor como herramienta parte de su representatividad. En su elaboracin se siguen ciertas reglas encaminadas a mantener uniformidad de criterios. Se utiliza el Anlisis funcional para la determinacin de la competencia profesional en un Perfil Profesional y considera que supera el anlisis de tareas. El anlisis funcional toma en cuenta el contexto de trabajo, los sistemas organizativos, las relaciones funcionales, los resultados de la produccin de bienes y servicios y las demandas futuras. Considera que da un nuevo tratamiento a las actividades laborales pues est vinculada a un anlisis ms amplio de todo el contexto de trabajo no restringido apenas a las tareas. Se define como un mtodo de cuestionamiento y de enfoque que permite la identificacin del Propsito Clave de la subrea de desempeo, como punto de partida para enunciar y correlacionar las funciones que deben desarrollar las personas para lograrlo, hasta especificar sus contribuciones individuales.

142

Cuestionario # 1 Direccin General y Jefes de las reas


Nombre: Proceso: Conoce usted la misin y visin de la empresa? Misin: Visin:

Si su respuesta anterior fue afirmativa mencione: Misin: Visin: Cules considera usted que son las entradas con las que inicia su proceso?

Cules considera usted que son las salidas que otorga su proceso?

Qu herramientas (programas, sistemas de informacin) utiliza para desempear su proceso? Mencione los factores que afectan los resultados de su proceso:

Considera usted que su proceso genera resultados para: El cliente:_______ Otro proceso de la empresa:_______ Ambos:________

Mencione los indicadores que utiliza para medir el desempeo de su proceso:

Cree usted que dichos indicadores reflejan la direccin que se quiere tomar para la empresa?

143

Cuestionario # 2 Direccin General y Jefes de las reas


Nombre:

Cules considera usted que son los valores que se practican en la empresa?

Qu considera usted que es lo mejor que sabe hacer la empresa en sus operaciones?

Qu acciones implementara usted para mejorar el desempeo de la empresa?

144

Vous aimerez peut-être aussi