Modul Sop

MODUL PILOT PROJECT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN PRAJABATAN GOLONGAN III
(Students Book)
Lembaga Administrasi Negara Republik Indonesia 2009
DAFTAR ISI
SAMBUTAN .............................................................................. KATA PENGANTAR ................................................................ DAFTAR ISI .............................................................................. BAB I PENDAHULUAN ...................................................... A. Latar Belakang ...................................................... B. Deskripsi Singkat ................................................... C. Hasil Belajar .......................................................... D. Materi Pokok ......................................................... E. Manfaat .................................................................. BAB II KONSEP DAN RUANG LINGKUP ORGANISASI DAN METODA ......................................................... A. Pengertian Organisasi dan Metoda ........................ B. Kegiatan Pengorganisasian .................................... C. Tujuan dan Keuntungan O & M ............................ D. Prinsip-Prinsip O & M........................................... E. Ruang Lingkup O & M .......................................... iii v vii 1 1 4 4 5 6
7 7 18 19 20 22 25 25 27 28
BAB III SOP DALAM PELAKSANAAN TUGAS JABATAN A. Konsepsi SOP (Standard Operating Procedures).. B. Cakupan SOP......................................................... C. Tujuan SOP ............................................................ BAB IV KETERKAITAN SOP DENGAN KEBERHASILAN ORGANISASI............................................................. A. SOP dan Hasil yang Diharapkan ............................ B. Kinerja Organisasi .................................................. C. Pengukuran Kinerja ................................................
30 30 30 36
BAB V
PENYUSUNAN SOP................................................. A. Format SOP (Standard Operating Procedures) .... B. Format yang Digunakan ........................................ C. Teknik Penulisan SOP ........................................... D. Klasifikasi Kegiatan .............................................. E. Penetapan Judul Kegiatan ...................................... F. Penyusunan Langkah Pelaksanaan (Procedures) SOP ...................................................................... G Pengisian Format SOP .........................................
44 44 45 50 52 56 57 60 64 64 69 69 72 72 80 95 102 102 114 122 125 127
BAB VI KELEMAHAN SOP .................................................. A. Validasi dan Evaluasi ............................................ B. Penjadwalan Kegiatan Penulisan SOP ................... C. Mendeteksi Kelemahan SOP ................................. BAB VII PENYEMPURNAAN SOP ORGANISASI ............... A. Strategi Pengukuran Kinerja ................................ B. Kinerja Organisasi dan Penyempurnaan SOP...... C. Komponen Penting dalam Penyempurnaan SOP Komunikasi dan Sosialisasi SOP................. BAB VIII PENERAPAN SOP DALAM ORGANISASI ........... A. Relevansi SOP Organisasi ................................... B. O & M dan Penerapan SOP ................................. C. Prinsip-Prinsip O & M dalam Penerapan SOP .... BAB IX PENUTUP .................................................................. DAFTAR KEPUSTAKAAN ......................................................
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Reformasi birokrasi adalah salah satu upaya pemerintah menuju kepemeriatahan yang baik (good governance). Upaya ini dapat berjalan secara optimal ketika didukung oleh aparatur pemerintah yang memiliki kompetensi dan komitmen dalam bekerja. Komitmen dan kompetensi aparatur pemerintah diwujudkan dalam kinerja mereka, jika mereka didukung oleh sistem kerja yang baik dan didukung oleh semua komponen organisasi. Sinkronisasi dan integralisasi suatu mekanisme kerja penting dalam rangka mencapai efisiensi dan efektifitas. Oleh karena itu, maka metoda, tata kerja, dan prosedur kerja penting dirumuskan dalam suatu prosedur yang baku, yang populer dengan nomenklatur standard operating procedures (SOP) Peserta Diklat Prajabatan Golongan III sebagai aparatur pemerintah membutuhkan pemahaman yang benar tentang keseluruhan upaya meningkatkan kinerja satuan kerja, lembaga tempatnya bekerja, dan mekanisme kerja organisasi. Oleh karena itu SOP Organisasi mutlak diperlukan didasarkan pada postulat sebagai landasan dan titik tolak berpikir, bertindak, dan bekerja. Di antara postulat yang teramat penting dalam bekerja untuk diperhatikan adalah pentingnya efisiensi dan efektivitas. Setiap organisasi mutlak memegang prinsip efisiensi dan efektivitas. Secara sederhana prinsip efisiensi dan efektivitas pada dasarnya berarti menghindari segala bentuk pemborosan. Dalam hal
Modul Pilot Project Diklat Prajabatan Golongan III
ini SOP Organisasi dapat dijadikan alat dalam pelaksanaan tugas dan fungsi setiap unit kerja. SOP juga dapat digunakan untuk kegiatan mendeteksi, mendiagnosa, dan memberi saran-saran yang obyektif dalam memecahkan masalah-masalah yang terjadi dalam organisasi secara keseluruhan. Mengingat kenyataan bahwa kemampuan suatu organisasi mengadakan dan memiliki sarana dan prasarana kerja yang juga disebut sebagai sumber dana dan daya yang diperlukan untuk menjalankan roda organisasi selalu terbatas, pada hal tujuan organisasi yang ingin dicapai tidak terbatas, maka tidak pernah ada pembenaran dalam mekanisme kerja untuk membiarkan pemborosan (ineficiency) terjadi. Pengalaman dari berbagai organisasi pemerintah baik Departemen maupun non Departemen menunjukkan dengan jelas bahwa banyak faktor penyebab terjadinya inefiensi, misalnya, pemborosan dapat timbul karena perilaku yang bersifat disfungsional dari para anggota organisasi dan karena ketidaksesuaian pengetahuan dan keterampilan para pelaku dalam hal ini aparatur pemerintah dalam menggunakan dan memanfaatkan sarana dan prasarana yang telah dimiliki itu. Berbagai sumber daya dan dana yang ada dalam organisasi merupakan benda mati, walaupun demikian sumber daya dan dana tersebut harus digunakan sedemikian rupa sehingga dapat memberikan manfaat yang sebesar-besarnya selama dimungkinkan. Berbagai cara dapat ditempuh oleh suatu organisasi untuk mengadakan sarana dan prasarana yang dimaksud. Cara apapun yang digunakan untuk pengadaannya, sarana prasarana juga harus dipelihara dengan cermat dan digunakan dengan hati-hati. Pentingnya
penggunaan dan pemeliharaan seperti yang disebutkan di atas harus pula dikaitkan dengan kenyataan, bahwa tidak sedikit dari sarana dan prasarana tersebut yang mahal harganya, ada pula yang langka sifatnya dan bahkan ada pula yang tidak mungkin diperbarui, oleh karena itu kompetensi pegawai negeri sipil harus dipersiapkan sebaik-baiknya. Sumber daya manusia merupakan elemen yang penting yang paling strategis dalam pelaksanaan organisasi secara komprehensif, harus diakui dan diterima oleh manajemen. Peningkatan produktivitas kerja dengan memanfaatkan SOP hanya mungkin dilakukan oleh manusia. Sebaliknya sumber daya manusia pula yang dapat menjadi penyebab terjadinya pemborosan (inefisiency) dalam berbagai bentuknya. Kerena itu memberikan perhatian kepada unsur manusia dalam hal ini calon pegawai negeri sipil (CPNS) sejak awal merupakan salah satu tuntutan dalam keseluruhan upaya meningkatkan produktivitas kerja. Upaya peningkatan produktivitas kerja seyogyanya tidak dipandang hanya sebagai hal yang bersifat teknis. Segi-segi lainnya yang bahkan dapat berperan sebagai faktor penentu keberhasilan upaya tersebut antara lain perumusan tujuan organisasi yang jelas, perumusan visi dan misi yang dipahami oleh semua anggota organisasi, penentuan strategi organisasi, dan pemanfaatan teknologi dan produktivitas kerja, penataan dan perencanaan tata ruang. Atas dasar komponen-komponen tersebut, dapat dilakukan penyusunan dan pemahaman SOP standard operasional procedure (SOP) organisasi. yang berfungsi sebagai panduan dalam bekerja
B. Deskiripsi Singkat
Secara garis besar pembahasan Mata Diklat SOP Organisasi disistematisasikan ke dalam tujuh kegiatan pembelajaran dengan materi pokok dan submateri pokok, secara singkat diidentifikasi berikut ini.
1. Konsepsi & Ruang Lingkup Organisasi dan Metoda, 2. Pengertian dan Manfaat SOP Organisasi dalam Pelaksanaan
Tugas Jabatan,
3. 4. 5. 6. 7.
Keterkaitan antara SOP dan Keberhasilan Organisasi, Teknik Penyusunan SOP, Kelemahan SOP, Penyempurnaan SOP, Penerapan SOP
C. Hasil Belajar
Hasil belajar yang diinginkan dapat dicapai oleh peserta dalam kegiatan pembelajaran mata diklat ini dijabarkan menjadi dua kategori yaitu kompetensi dasar dan indikator capaian hasil belajar, yang diuraikan berikut ini. Kompetensi Dasar Setelah mengikuti pembelajaran mata diklat SOP Organisasi ini, peserta Diklat prajabatan mampu menerapkan SOP dalam pelaksanaan tugas jabatannya, setelah calon pegawai negeri sipil (CPNS) diangkat menjadi pegawai negeri sipil (PNS) Indikator Kompetensi Capaian Hasil Belajar
Setelah peserta mengikuti semua sesi pembelajaran Mata Diklat ini, peserta mampu menunjukkan indikator capaian hasil belajar yang dapat diukur sebagai berikut. 1. Menjelaskan pengertian, prinsip-prinsip, & ruang lingkup organisasi dan metoda 2. Menjelaskan pengertian dan manfaat SOP dan keberhasilan organisasi 3. Menjelaskan keterkaitan antara SOP dalam pelaksanaan tugas jabatan 4. Menyusun SOP dalam pelaksanaan tugas. 5. Mengidentifikasi kelemahan SOP pada unit kerja 6. Memberi masukan penyempurnaan SOP pada unit organisasi. 7. Menerapkan SOP dalam pelaksanaan tugas jabatan
D. Materi Pokok
Materi pokok Mata Diklat SOP Organisasi diklasifikasikan menjadi tujuh materi pokok, secara singkat diidentifikasi sebagai berikut.
1. Konsepsi & Ruang Lingkup Organisasi & Metoda, 2. Pengertian dan Manfaat SOP dalam Pelaksanaan Tugas
Jabatan,
3. 4. 5. 6. 7.
Keterkaitan SOP dengan Keberhasilan Organisasi, Teknik Penyusunan SOP, Identifikasi Kelemahan SOP, Penyempurmaan SOP, Penerapan SOP dalam Pelaksanaan Tugas Jabatan
Tujuh materi pokok ini dijabarkan lagi ke dalam submateri pokok seperti tertera dalam Garis Besar Program Pembelajaran (lihat Lampiran 1 GBPP).
E. Manfaat
Manfaat mata diklat ini bagi peserta prajabatan golongan III atau calon pegawai negeri sipil (CPNS) yang akan segera diangkat menjadi pegawai negeri sipil (PNS) adalah sebagai berikut.
1. Memperluas
Organisasi
wawasan
peserta
tentang
konsep
SOP
2. Membekali peserta tentang bagaimana memanfaatkan SOP

dalam rangka memperbaiki kinerja satuan kerjanya instansi pemerintah
3. Meningkatkan pemahaman peserta mengenai sistem, prinsipprinsip, dan nilai-nilai (values) dalam SOP yang dapat diacu oleh aparatur dalam melaksanakan tugas dan fungsinya.
4. Meningkatkan kesadaran, pemahaman, dan daya analisis

CPNS yang akan jadi PNS tentang permasalahan SOP yang terjadi di lingkungan organisasinya masing-masing, sehingga pada akhirnya mereka mampu menyempurnakan SOP yang dapat menjamin pelaksanan pekerjaan secara efisien dan efektif.
BAB II KONSEP & RUANG LINGKUP ORGANISASI & METODA

A. Pengertian Organisasi & Metoda
Organisasi merupakan infrastruktur atau sarana yang harus dimiliki oleh suatu lembaga apa pun, agar sasaran yang ingin dicapai dapat dilaksanakan melalui satu struktur yang jelas. Aturan main melalui dan di atas infrastruktur jelas pula. Tanpa disadari, banyak pimpinan yang telah melalui perubahan sebagian maupun menyeluruh dan struktur pun harus berubah. Demikian juga kita bisa mengenali adanya struktur organisasi yang tidak sesuai dengan strategi dan misi yang ingin dicapai. Pengorganisasian merupakan fungsi manajemen yang teramat penting karena tanpa organisasi yang jelas, sulit melakukan proses manajemen yang dibutuhkan untuk melaksanakan tugas-tugas yang diperlukan untuk mencapai tujuan institusi ataupun pemerintah. Definisi organisasi kepemerintahan, secara sederhana dapat diartikan sebagai wadah bergeraknya manajemen dalam rangka menjalankan pembangunan sesuai dengan bidang dan sektor yang menjadi tanggung jawab setiap departemen atau non departemen dan atau lembaga-lembaga kepemerintahan lainnya. Untuk mendapatkan pemahaman mengenai definisi atau pengertian tentang O & M secara komprehensif, dapat dijelaskan sebagai berikut.
1. Pengertian Organisasi Pengertian organisasi adalah sekelompok orang (dua orang atau lebih) yang secara formal dipersatukan dalam suatu kerjasama untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Pengorganisasian Pengorganisasian adalah merupakan fungsi kedua dalam manajemen. Pengorganisasian didefinisikan sebagai proses kegiatan penyusunan struktur organisasi sesuai dengan tujuantujuan, sumber-sumber, dan linkungannya. Dengan demikian hasil pengorganisasian adalah stuktur organisasi. Struktur Organisasi Struktur organisasi adalah susunan komponen-komponen (unitunit kerja) dalam organisasi. Struktur organisasi menunjukkan adanya pembagian kerja dan menunjukkan bagaimana fungsi fungsi atau kegiatan-kegiatan yang berbeda-beda tersebut diintegrasikan (koordinasi). Selain dari pada itu struktur organisasi juga menunjukkan spesialisasi-spesialisasi pekerjaan, saluran perintah, dan penyampaian laporan. Bagan Organisasi Struktur-organisasi pada umumnya kemudian digambarkan dalam suatu bagan yang disebut bagan organisasi. Bagan organisasi adalah suatu gambar struktur organisasi yang formal, di mana dalam gambar tersebut ada garis-garis yang menunjukkan kewenangan dan komunikasi formal, yang tersusun secara hierarkhis. Aspek-Aspek Organisasi Organisasi dapat dilihat dari 2 aspek, yaitu. 1) Aspek struktur organisasi ini meliputi.
a. Pengelompokan orang secara formal. b. Digambarkan dalam bagan organisasi. 2) Aspek Proses Perilaku Setelah struktur organisasi diisi dengan manusia/orang, maka terjadi proses perilaku. Proses perilaku adalah aktivitas kehidupan dalam struktur organisasi, yang antara lain. a. Komunikasi. b. Pembuatan keputusan. c. Motivasi. d. Kepemimpinan. Organisasi Formal dan Organisasi Informal Organisasi secara khusus dapat ditinjau dari aspek hubungan di antara orang-orang / anggota organisasi. Hubungan ini dapat dilihat dari dua sudut pandang, yakni. a. Hubungan yang bersifat formal, terdapat dalam organisasi formal. b. Hubungan yang bersifat informal, terdapat dalam organisasi informal (FX. Soedjadi, 1983). Mengenai organisasi formal ini, F.X. Soedjadi, (1989) mengemukakan: Organisasi formal adalah organisasi yang dengan penuh kesadaran dan dengan sengaja dibentuk, di mana di dalamnya terdapat suatu sistem dan hierarkhi, hubungan, wewenang, tugas, dan tanggung jawab para anggota demi terlaksananya suatu kerjasama dalam rangka tercapainya tujuan. Sedangkan organisasi informal timbul dengan tidak sengaja dibentuk, yang terjadi tidak karena ditentukan oleh peraturan-perundang-undangan, melainkan terjadi dengan spontan sebagai berikut.
10
a. Adanya persamaan kebutuhan, perasaan, hobi, dan lainlain. Misalnya para anggota yang mempunyai hobi mancing, hobi bulutangkis, kemudian mereka berkelompok secara informal. b. Adanya persamaan asal daerahnya, persamaan alumni suatu unversitas, dan lain-lain. Pentingnya organisasi informal adalah untuk : memperlancar komunikasi. Dalam organisasi informal komunikasi tidak melalui hierarkhi yang formal, mereka dapat berkomunikasi secara informal. Unsur-unsur dalam Struktur Oganisasi Dalam rangka analisis, struktur organisasi perlu dibagi dalam unsur-unsurnya, yaitu : 1) Spesialisasi Kegiatan Spesialisasi kegiatan ini dikelola berkaitan dengan penting penugasan SDM dengan spesialisasi keahlian yang dimiliki agar kinerjanya dapat dipertanggungjawabkan secara profesional dalam manajemen suatu organiasi. Baik tugas individu maupun tugas kelompok dalam organisasi dilakukan pembagian kerja dan mengelompokkan tugas-tugas tersebut ke dalam unit kerja, kegiatan ini dikenal dengan departementasi. 2) Standardisasi Kegiatan Operasional Standardisasi kegiatan operasional ini berkaitan dengan standardisasi tata kerja, prosedur kerja dan sistem kerja yang digunakan dalam organisasi. Banyak sistem dan prosedur kerja, termasuk di dalamnya struktur organisasi dan bagan organisasi, yang dikembangkan melalui peraturan-peraturan tentang kegiatankegiatan dan hubungan-hubungan kerja yang ada dalam organisasi
11
atau dapat pula dimasukkan ke dalam manual organisasi. Dalam perkembangannya telah banyak organisasi pemerintah yang memerinci atau menjabarkan mekanisme kerja satuan-satuan kerja organisasi mereka ke dalam suatu standart operational prosedure (SOP) 3) Koordinasi Kegiatan Koordinasi kegiatan ini berkaitan dengan pengintergrasian dan penyelarasan fungsi-fungsi dan unit-unit dalam organisasi yang berkaitan dan saling ketergantungan. 4) Sentralisasi dan Desentralisasi Sentralisasi dan desentralisasi ini berkaitan dengan letak pengambilan keputusan. Dalam struktur organisasi yang disentralisasikan, pengambilan keputusan dilakukan oleh para top manajer saja. Dalam desentralisasi, kekuasan pengambilan keputusan didelegasikan kepada individu-individu pada tingkattingkat manajemen menengah dan bawah. Faktor-Faktor yang Memengaruhi Struktur Organisasi 1) Tujuan Organisasi Setiap organisasi mempunyai tujuan. Tujuan organisasi yang satu berbeda dengan tujuan organisasi yang lain. Hal ini mengakibatkan struktur organisasi yang satu berbeda pula dengan struktur organisasi yang lainnya. Tujuan organisasi sangat ditentukan oleh mengapa suatu organisasi didirikan. Dengan kata lain struktur organisasi sangat tergantung pada latar belakang dan tujuan didirikannya suatu organisasi 2) Teknologi Informasi dan Komunikasi Teknolog informasi dan komunikasi yang digunakan akan memengaruhi struktur organisasi. Misalnya : Organisasi publik
12
yang menggunakan teknologi produksi massa akan berbeda dengan yang memproduksi berdasarkan pesanan. 3) Manusia (SDM) SDM yang terlibat dalam kegiatan organisasi ini dapat memengaruhi organisasi. Misalnya adanya orang-orang yang memiliki keahlian (spesialisasi) yang berbeda-beda. Juga orangorang yang luar organisasi dapat memengaruhi struktur organisasi. Contoh : konsumen, rekanan, dan sebagainya. 4) Besar Kecilnya Organisasi Besar atau kecilnya suatu organisasi turut menentukan komplek atau tidaknya struktur organisasi. Organisasi yang besar bersifat kompleks dan struktur organisasinya juga bersifat kompleks. Hierarkhi Hierarkhi berkaitan dengan adanya tingkat-tingkat kekuasaan yang menimbulkan adanya apa yang disebut atasan dan bawahan dalam struktur organisasi. Aspek-aspek hierarkhi diuraikan berikut ini. 1) Lini dan staf (line and staff) Orang-orang lini (unit lini) adalah mereka (unit-unit) yang terlibat dalam pelaksanaan tugas pokok, misalnya mereka atau unit-unit yang menghasilkan produk akhir. Sedangkan orang-orang / staf (unit staf) adalah orang-orang (unit-unit) yang bertugas memberikan bantuan atau nasehat pada orang-orang lini (unit lini) dalam melaksanakan tugas pokoknya. 2) Rentang kendali (span of control) Rentang kendali ini berkaitan dengan jumlah bawahan yang secara efektif dapat diawasi oleh seorang atasan untuk setiap tingkat dalam organisasi.
13
3) Komite (panitia) dan Task force (satuan tugas) a. Komite (panitia) Pada umumnya, suatu organisasi membentuk sejumlah panitia tetap. Setiap panitia dibentuk untuk tujuan-tujuan khusus, misalnya panitia penerimaan pegawai, dan sebagainya. b. Task force (satuan tugas) Satuan tugas ini seperti panitia yang dibentuk untuk tujuantujuan khusus, tetapi hanya bersifat sementara dan jangka pendek. Azas-azas Organisasi Lembaga Administrasi Negara Rl (1997) mengemukakan adanya 13 azas organisasi dalam penyusunan kelembagaan pemerintah, yaitu: 1) Azas Kejelasan Tujuan Organisasi diciptakan untuk mencapai tujuan, oleh karena itu dalam penyusunan organisasi harus jelas kaitannya dengan tujuan yang ingin dicapai. 2) Azas Pembagian Tugas Tugas umum pemerintah dan pembangunan perlu dibagi habis ke dalam tugas-tugas departemen, non dapertemen, lembaga dan organisasi pemerintah lain, sehingga dapat dijamin adanya tanggung jawab dalam penyelenggaraan. 3) Azas Fungsionalisasi Dalam pelaksanaan tugas pemerintah harus ada satu instansi yang secara fungsional paling bertanggungjawab dalam penyelenggaraan. 4) Azas Pengembangan Jabatan Fungsional
14
Azas pengembangan jabatan fungsional ini dimaksudkan agar tugas dan fungsi lembaga dapat dilaksanakan secara profesional. Pengembangan jabatan tidak hanya berorientasi pada jabatan struktural melainkan juga kepada jabatan fungsional. Hal ini dalam rangka meminimalkan kekuasaan yang diberikan kepada pejabat struktural, guna mendukung upaya pemerintah menuju kepemerintahan yang baik. Hasil penelitian menunjukkan bahwa ketika seorang aparatur pemerintah memiliki kekuasaan (power) maka besar peluang baginya untuk melakukan korupsi (power tend to corrupt absolutly) 5) Azas Koordinasi Dalam penyusunan organisasi agar memungkinkan terwujudnya koordinasi dalam pelaksanaan tugas dan fungsi setiap satuan kerja. Koordinasi lebih efektif ketika dilakukan sejak awal penyusunan kebijakan 6) Azas Kesinambungan Harus ada kesinambungan kebijakan dan program. Kebijakan dan program disusun berdasarkan rencana strategis (renstra) dan pemahaman terhadap visi dan misi lembaga. Kebijakan dan program tidak semata-mata ditetapkan oleh pejabat dengan kata lain bahwa penyusunan kebijakan tanpa ketergantungan pada pejabat tertentu. 7) Azas Kesederhanaan Organisasi harus secara mudah menggambarkan dengan jelas siapa/unit kerja apa mengerjakan apa, bekerja sama dengan siapa / unit kerja, dan dengan cara bagaimana. 8) Azas Keluwesan
15
Hendaknya organisasi selalu mengikuti dan menyesuaikan diri dengan perkembangan dan perubahan keadaan. 9) Azas Akordion Organisasi dapat berkembang atau menciut sesuai dengan beban kerjanya, tetapi tidak boleh menghilangkan fungsi-fungsi (substantive) lembaga yang harus dilaksanakan. 10) Azas Pendelegasian Wewenang Menentukan tugas-tugas atau wewenang apa yang perlu didelegasikan dan tugas-tugas atau wewenang apa yang dipegang oleh pimpinan puncak. 11) Azas Rentang Kendali Dalam menentukan jumlah satuan organisasi atau orang-orang yang dibawahi seorang pejabat / pimpinan perlu diperhitungkan secara rasional. Jumlah staf masih berada dalam rentang kendali pejabat/ pimpinan 12) Azas Jalur dan Staf Dalam menyusun organisasi, perlu adanya kejelasan antara tugas pokok dan penunjang (substntive and facilitative). 13) Azas Kejelasan Pembaganan Mengharuskan setiap organisasi yang dibentuk mampu memberi gambaran struktur organisasinya dalam bentuk bagan organisasi yang jelas dan efektif. Bentuk-bentuk Organisasi Dalam perkembangan hingga saat ini, ada 6 bentuk organisasi, yaitu (F.X. Soedjadi, 1991 ; Koontz and Weihnrich, 1990). 1) Organisasi Lini Organisasi lini adalah suatu bentuk organisasi yang di dalam strukturnya terdapatnya garis wewenang yang
16
menghubungkan langsung secara vertikal antara atasan dan bawahan. Tidak ada pembeda antara pelaksana tugas pokok dan tugas penunjang. 2) Organisasi Lini dan Staf Dalam organisasi lini dan staf diadakan pembeda antara unit pelaksana tugas pokok (lini) dan unit penunjang (staf). 3) Organisasi Fungsional Organisasi fungsional adalah suatu organisasi di mana pemimpin tertinggi melimpahkan wewenangnya kepada kepala unit struktural yang memimpin kelompok yang menduduki jabatan fungsional. 4) Organisasi Lini dan Fungsional Suatu bentuk organisasi dimana pemimpin tertinggi melimpahkan wewenangnya kepada para pejabat fungsional. 5) Organisasi Lini, Fungsional, dan Staf Bentuk ini seperti bentuk organisasi lini dan fungsional, hanya kemudian dibentuk atau ditambah unit staf. 6) Organisasi Matrix Inti organisasi matrix adalah mengkombinasikan pola-pola fungsional dan hasil yang akan dicapai dalam kegiatan proyek. 2. Pengertian O & M dan Perkembangannya Pada umumnya telah dikenal istilah organisasi dan metoda (O & M) digunakan untuk menjabarkan atau memerinci kegiatan sekelompok orang yang ditugaskan untuk membantu para administrator dan manajer untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan tentang organisasi dan metoda dalam
17
rangka meningkatkan efisiensi bekerja. Efisiensi bekerja adalah tanggung jawab manajer. Manajer dituntut menyediakan layanan yang lebih baik dan atau lebih murah, baik dalam organisasi pemerintah, lembaga-lembaga kemasyarakatan, maupun di perusahaan swasta. Sejalan dengan pengertian tersebut di atas, pengertian istilah organisasi dan metoda dikemukakan oleh H.M. Treasury, yakni, O & M is a term generally used to describe the activities of group of people in government, public bodies and private firm, who are asked to advise administrators or managers on questions of organisation and methods so as to increase the efficiency of the work for which the manager is responsible either by providing a better service, or a cheaper one, or both. Organisasi dan metoda merupakan bentuk layanan terhadap manajemen dengan cara menginvestigasi tingkat efisiensi pelaksanaan organisasi melalui penelaahan struktur, pengawasan, metode, dan sistem informasi. Hal ini sangat dibutuhkan oleh pimpinan sebagai input dalam merekomendasi betapa pentingnya melakukan perubahan untuk meningkatkan produktivitas organisasi. Menurut para ahli bahwa organisasi dan metoda (O & M) adalah fungsi pengorganisasian yang berfungsi meningkatkan efisiensi dan efektivitas prosedur administratif dengan mengawasi operasionalisasi kegaiatan. Hal ini akan dapat diwujudkan melalui pengkajian dan penyempurnaan struktur organisasi, metode, dan prosedur kerja yang digunakan.
18
Sejarah perkembangan O & M berkaitan erat dengan perkembangan manajemen pelayanan yang diawali dengan melakukan analisis tugas sebelum kembali mengujicobakan pelaksanaan O & M secara lebih detail. Analisis tugas adalah suatu istilah terhadap berbagai teknik yang digunakan, khususnya, studi tentang metoda dan pengukuran kinerja yang digunakan untuk menguji kinerja SDM sesuai dengan konteks pekerjaannya, dan mengarahkan secara sistematis dalam rangka mengivestigasi semua faktor yang memengaruhi efisiensi dan situasi yang ekonomis dalam rangka perbaikan kualitas kinerja
B. Kegiatan Pengorganisasian
Fungsi pengorganisasian terdiri dari empat kegiatan, yang terkait satu sama lain. Kegiatan manajerial ini meliputi sebagai berikut. Defining Work
Mengidentifikasi kegiatan utama yang diperlukan untuk meraih misi. Dalam tahap ini, seorang manajer belum memikirkan tentang siapa yang harus melaksanakan kegiatan. Grouping Work
Mendesain struktur organisasi sehingga setiap orang dapat untuk mencapai misi organisasi. Dalam kegiatan ini seorang manajer menjawab pertanyaan bagaimana menstruktur organisasi agar dapat mencapai misi atau tujuan organisasi. Assigning Work
Mengalokasikan kegiatan setiap pegawai dapat meraih sasaran unit kerjanya masing-masing. Yang harus dihindari adalah
19
kebiasaan banyak manajer untuk mencari orangnya dulu baru membagi tugas-tugasnya sehingga dia terjerumus ke dalam membangun organisasi around people. Ini harus dihindari. Pada penugasan harus terikat proses pendelegasian tanggung jawab yang disertai dengan kewenangan dan akuntabilitas untuk dipertanggunggugatkan. Integrating Work
Memadukan antara pekerjaan satu dengan yang lain agar proses kerja dapat berjalan mulus. Pada kegiatan mengintegrasikan pekerjaan, yang paling penting adalah koordinasi agar tidak terjadi tumpang-tindih atau justru adanya fungsi yang terlalaikan.
C. Tujuan dan Keuntungan O & M

1. Tujuan O & M Tujuan O & M berkontribusi sangat tinggi dan signifikan bagi tujuan organisasi secara luas. Tujuan O & M dinyatakan di bawah ini. a. Untuk mengeliminasi pekerjaan yang tidak perlu b. Untuk mensimplifikasi atau menyederhanakan pekerjaan c. Untuk mengurangi biaya d. Untuk meningkatkan efisiensi 2. Keuntungan O & M Keuntungan O & M dalam organisasi sangat dirasakan dan dibuktikan dapat menunjang tugas administrator atau manajer sehingga mereka lebih konsentrasi terhadap organisasi dan metode untuk menjamin keahlian dirinya sendiri. Alasan utama
20
pentingnya O & M adalah untuk mendukung adminstrator dan manajer sebagai ahli sebagai berikut ini. a. Memberi pandangan yang segar dan independen, menyelaraskan kemampuan adminstrator dengan organisasi sehingga mampu mendeteksi permasalahan organisasi yang sudah lama terjadi. b. Lebih fokus terhadap satu pekerjaan dan menggunakan cukup waktu untuk berpikir dan mempertimbangkan, sementara administrator harus membagi perhatiannya di antara berbagai subyek yang sebagian besar cenderung terlihat lebih penting dari permasalahan organisasi dan metoda c. Lebih mengkaji satu seksi atau bagian tententu saja, tetapi menelaah organisasi atau prosedur secara keseluruhan. d. Membantu menjadi independen dalam bertindak . e. Lebih memberi peluang untuk menguji ide-ide yang bertentangan dengan pengalaman kerja yang serupa yang dikerjakan di tempat lainnya f. Lebih terlatih dalam berbagai teknik investigasi
D. Prinsip-prinsip O & M
Sejumlah prinsip yang penting untuk dipertimbangkan dalam O &M dan telah dikenal secara luas adalah sebagai berikut. a. Prinsip Rentang Kendali (span of control), prinsip ini memastikan bahwa terdapat ketentuan batas jumlah staf maksimal yang mampu dikendalikan secara efektif oleh seorang eksekutif . Di bawah jumlah maksimal akan menyulitkan pimpinan mendelegasi tugas dan pengembangan
21
staf juga menjadi sangat terbatas. Bahkan melebihi batas jumlah maksimal juga akan membuat pengendalian yang dilakukan pimpinan tidak efektif dan pimpinan berada dalam kondisi kerja yang sangat tertekan. b. Prinsip Kesatuan Komando (unity commando), prinsip ini menekankan bahwa setiap staf harus memiliki hanya satu atasan langsung dan staf harus mengenal atasannya dengan baik. Tugas dan instruksi harus melalui satu garis komando dari atasan langsung kepada stafnya. Sementara informasi untuk melakukan pengendalian juga harusnya mengalir melalui saluran yang sama yakni dari atasan langsung kepada stafnya langsung. c. Prinsip Pendelegasian (delegation), eksekutif harus mendelegasikan tanggung jawab dan wewenang kepada staf. Tanggung jawab dapat didelegasikan, namun eksekutif yang mendelegasi tugas tetap bertanggung jawab terhadap pencapaian tujuan. Kewenangan dan tanggung jawab berjalan dan berkembang bersama-sama. Tanggung jawab tanpa kewenangan yang jelas membuat pelaksanaan tugas menjadi tidak lancar. Selain itu, bahwa kewenangan tanpa tanggung jawab mengakibatkan pengambilan keputusan tidak disertai atau diperkuat adanya tanggung jawab d. Prinsip Penugasan yang Rasional (rational assignment), prinsip ini memperhatikan penugas staf secara rasional dan efisien, sehingga lebih menjamin berjalannya pemberdayaan staf secara optimal. Hal ini diaktualisasikan melalui penugasan berdasarkan fungsi spesialisasi setiap staf dan derajat spesialisasi ketrampilan mereka semakin tinggi.
22
Pelaksanan setiap subtugasnya dapat dimuat dalam prosedur dan metode yang distandardisasikan. Penugasan dan penentuan posisi spesialis didasarkan pada hasil pengujian kemampuan. e. Prinsip Lini dan Staf, prinsip ini menekankan pembatasan pengawasan terhadap operasional sebagai fungsi manajemen bagian layanan atau saran terhadap unit-unit operasional. Secara teoritis hanya manajer lini yang harus berlatih mendelegasikan wewenang. Mereka yang berada pada posisi staf memberikan saran dan pelayanan ketika diminta oleh lini manajemen f. Prinsip Pengorganisasian - Perluasan Peran, prinsip ini mengharuskan organisasi untuk mengembangkan peran dan prosedur, dan menentukan pola perilaku anggotanya. Jika seorang anggota mengabaikan perannya , secara otomatis akan kehilangan haknya untuk melanjutkan keanggotaan dalam kelompoknya atau bahkan organisasi g. Prinsip Kewenangan Kantor, prinsip ini adalah kewenangan yang diperoleh dalam struktur birokrasi didasarkan pada status dan peran secara organisasional, lebih dari hanya sekedar atribut karena ketrampilan atau kepribadian yang dimiliki individu. Ketika seseorang meraih sukses dari yang lain, ia tidak hanya mendapatkan posisi tetapi juga kewenangan penuh dalam posisi tertentu. h. Prinsip Pengawasan terhadap Sasaran Utama, prinsip ini mengedepankan pada struktur organisasi sebagai alat untuk mencapai tujuan. Sasaran utama setiap struktur didasarkan
23
pada prinsip birokrasi yang dimaksudkan untuk mengawasi operasional setiap satuan organisasi.
E. Ruang Lingkup O & M

Ruang Lingkup Kajian Dengan memperhatikan bagan di atas tampaklah betapa luasnya ruang lingkup O & M. Termasuk di dalamnya harus memahami teori organisasi dan manjemen. Demikianlah maka Prof. Siffin mengatakan bahwa: O & M refers to both Organization and Management, and Organization and Methodsthe first idea is broader and more general. Yet the management of an organization and the work methods of an organization are not unrelated. Manajemen, organisasi dan tata kerja, ketiga-tiganya adalah saling berhubungan dengan sangat erat. Ada manajemen berarti harus ada tata kerja dan prosedur kerja yang efisien. Untuk adanya tata kerja dan prosedur kerja yang efisien harus ada organisasi yang efisien pula. Untuk adanya organisasi yang demikian itu diperlukan pula adanya manajemen yang efisien. Demikianlah untuk memahami O&M berarti harus dipahami pula kedua-duanya baik organisasi dan manajemen itu sendiri sebagai kesatuan pengertian yang lebih praktis, detail, dan lebih opersional. Bidang Cakupan O & M Pada hakekatnya O & M mencakup komponen-komponen berikut ini.
24
a. Pelaksanan organisasi, umumnya pada level manajer terdepan (lower levels) b. Pengkajian metoda dan sistem c. Alat dan perlengkapan kantor, termasuk filing dan gudang d. Tata ruang kantor e. Desain format yang digunakan dalam pekerjaan kantor Selanjutnya dalam perkembangan O & M , ruang lingkupnya juga turut berkembang dan mencakup kegiatan berikut. a. Pengukuran pekerjaan tulis-menulis pada level staf b. Evaluasi setiap level jabatan c. Penilaian proposal perjalanan d. Perencanaan proyek dan koordinasi e. Sistem informasi f. Ergonomik g. Pelaksanan dan pengukuran sasaran-sasaran manajemen h. Pendidikan dan Pelatihan staf Lokasi O &M O & M adalah kegiatan layanan yang menjangkau seluruh level manajemen. Kegiatan O & M diwujudkan dalam bentuk saransaran perbaikan. Pada waktu yang lalu, sehubungan dengan ini sering terjadi ketidakpastian dalam organisasi. Keraguan-raguan ini terjadi karena alasan tanggung jawab terhadap aktualisasi atau implementasi proposal yang disarankan berdasarkan kajian O & M.
BAB III SOP DALAM PELAKSANAAN TUGAS JABATAN

A. Konsepsi SOP (Standard Operating Procedures)
Pengertian SOP Secara sederhana SOP adalah dokumen kompleks tertulis yang dibuat berdasarkan dasar hukum/pedoman yang berlaku dalam organisasi dan berisi langkah-langkah pelaksanaan yang harus dilaksanakan oleh pegawai yang bersangkutan dalam rangka meningkatkan efisiensi dan waktu dan biaya serta efektivitas hasil. SOP (Standard Operating procedures) atau dalam istilah Indonesia kita kenal sebagai Prosedur Operasional Baku atau prosedur tetap adalah prosedur tertulis yang harus diikuti oleh semua pegawai dalam pelaksanaan kegiatan organisasi secara rutin sesuai dengan tanggung jawab dan kewenangannya dan mengacu pada kegiatan tersebut. SOP menjelaskan secara detail langkah-langkah operasi yang harus dilalui dalam menyelesaikan suatu kegiatan. Menurut bentuknya, biasanya, sebuah prosedur dapat digambarkan atau dijelaskan dengan bentuk skematis, bentuk naratif, dan bentuk periksa (Sabarguna, 2005). Bentuk skematis adalah sebuah pola prosedur yang berbentuk gambar-gambar yang memuat hal-hal pokok dan mudah untuk dimengerti. Bentuk naratif adalah sebuah pola prosedur yang berbentuk penjelasan tertulis yang lengkap dan rinci, sehingga terkadang
25
26
agak sulit dipahami dengan cepat. Sedangkan bentuk periksa adalah pola prosedur yang berbentuk narasi sederhana dan singkat yang hanya memuat hal-hal pokok dan penting. Namun apapun bentuk yang ditulis masing-masing mempunyai kelebihan dan kekurangan. Oleh karena itu, banyak penulis SOP menggunakan bentuk gabungan dan mendesain sendiri pola yang sesuai dengan kebutuhan organisasinya. Pada dasarnya SOP berlaku umum, artinya kegiatan yang sama dapat diberlakukan di bidang manapun seperti kegiatan yang menyangkut pengelolaan kepegawaian, pengadaan barang perlengkapan, pengelolaan persuratan, dan pengelolaan keuangan. Namun demikian, spesifikasi setiap kegiatan seringkali hanya dapat diberlakukan pada bidang tertentu. Di bidang pendidikan, kegiatan yang menyangkut penerimaan siswa atau mahasiswa baru, persiapan pembelajaran, pemberian materi pelajaran, dan evaluasi hasil belajar adalah contoh kegiatan yang secara spesifik hanya berlaku secara khusus. Kita dapat mengemukakan banyak contoh SOP, misalnya kegiatan di bidang pendidikan dari yang bersifat umum sampai dengan yang sangat khusus. Penentuan umum atau khusus suatu kegiatan sangat tergantung dari nilai dan budaya yang berkembang dalam organisasi yang bersangkutan, terutama yang berkaitan dengan norma waktu ditentukan dan hasil yang ingin dicapai. Di beberapa negara maju misalnya, hampir tidak ada perbedaan antara organisasi pemerintah dan swasta, mereka mengunakan waktu dengan sangat efisien untuk pelaksanaan suatu kegiatan dengan target hasil yang berkualitas tinggi. Bagaimana dengan di Indonesia dan negara berkembang lainnya?
27
Walaupun target waktu dan hasil sudah dipatok sedemikian rupa, namun nilai dan budaya yang berkembang dalam organisasi masih mentolerir pemborosan waktu dan kesenjangan kualitas produk. Kembali dalam konteks organisasi dengan berbagai bidang dan sektor khususnya di Indonesia, SOP disusun dalam sebuah organisasi untuk meningkatkan performansi proses secara terus menerus sehingga mampu meningkatkan efisiensi waktu dan biaya dan efektivitas hasil/produk dengan tetap menjaga kualitas. Kenapa proses perlu ditingkatkan? Karena proses adalah sebuah integrasi sekuensial dari orang, material, metode, dan mesin atau peralatan dalam suatu lingkungan guna menghasilkan nilai tambah output. Suatu proses mengkonversi input terukur ke dalam output terukur melalui sejumlah langkah sekuensial yang terorganisasi.
B. Cakupan SOP
Cakupan informasi dalam SOP meliputi semua data dan informasi yang sudah diidentifikasi dalam pengumpulan dan analisa data kegiatan. Informasi tersebut dapat disajikan dalam berbagai format penyajian, tergantung dari bentuk dan jenis SOP yang diinginkan. Dalam dokumen SOP biasanya meliputi informasi berikut.
1. Tujuan dari penulisan prosedur pelaksanaan kegiatan

tersebut;
2. Nama unit kerja yang secara struktural atau fungsional

bertanggung jawab dalam pelaksanaan kegiatan;
28
3. Latar belakang singkat tentang alasan prosedur kegiatan

tersebut;
4. Lingkup prosedur kegiatan berupa urutan langkah kegiatan; 5. Penanggung jawab atau unit kerja yang bertanggung jawab
sebagai pelaksana setiap langkah pelaksanaan;
6. Urutan setiap langkah pelaksanaan dari awal sampai akhir.

Urutan kegiatan harus menguraikan juga oleh siapa, kapan, dan bagaimana prosedur itu dilaksanakan;
7. Apabila diperlukan, setiap SOP perlu mencantumkan

referensi yang berkaitan dengan prosedur kegiatan tersebut;
8. Nama penulis dan jabatannya serta tanda tangan; 9. Nama supervisor dan jabatannya, serta tanda tangan; 10. Nama pejabat yang berwenang mengesahkan SOP dan
jabatannya, serta tanda tangan;
11. Tanggal penulisan SOP dan kronologis revisinya;

Semua cakupan informasi dalam dokumen SOP tersebut disajikan dalam berbagai format yang sesuai dengan kriteria SOP kegiatan yang bersangkutan. Desain format akan diuraikan dalam Bab III tentang Teknik Penulisan SOP.
C. Tujuan SOP
SOP merupakan sebuah dokumen tertulis yang berisi langkahlangkah pelaksanaan yang harus dilakukan dalam rangka penyelesaian pekerjaan berdasarkan tugas dan fungsinya, maka secara lebih rinci lagi penyusunan SOP mempunyai tujuan sebagai berikut.
29
1. Meningkatkan pelaksanaan tugas dan fungsi berjalan sesuai dengan tujuan organisasi (visi dan misi). 2. Meningkatkan penerapan prosedur kerja lebih sistematik dan teratur sesuai dengan jalur hierarkhi struktural dan fungsional; 3. Meningkatkan target produk/hasil dan waktu yang dibutuhkan setiap langkah pelaksanaan dapat tersusun dan terukur; 4. Meningkatkan kejelasan tanggung jawab terhadap setiap langkah pelaksanaan. 5. Meningkatkan pelaksanaan standardisasi semua prosedur yang berlaku di organisasi. 6. Meningkatkan akuntabilitas publik dan citra organisasi yang lebih baik ditinjau dari pihak pelanggan.
BAB IV KETERKAITAN SOP DENGAN KEBERHASILAN ORGANISASI

A. SOP & Hasil yang Diharapkan
Sebuah SOP yang ditulis minimal mempunyai tujuan mewujudkan hasil atau harapan (expectations) yang diinginkan, sebagai berikut. 1. Mekanisme kerja yang lebih baik, karena di dalam SOP telah termuat langkah-langkah kerja yang teratur dan sistematik dari semua kegiatan yang ada pada setiap tugas yang harus dilakukan oleh anggota organisasi sesuai dengan tugas dan fungsinya yang merupakan mekanisme yang telah dianalisis berdasarkan hasil kerja yang biasa dilakukan pada organisasi tersebut. 2. Hasil kerja yang lebih efektif dan efesiensi penggunaan sumber daya, karena mekanisme kerja yang sistematik akan mempermudah pencapaian tujuan/ atau menghasilkan output sesuai yang diharapkan. Selanjutnya, dapat lebih efisien dalam penggunaan dana, sumber daya manusia, dan waktu sebagai prinsip umum dari sebuah organisasi dalam rangka pencapaian tujuan.
B. Kinerja Organisasi
Unsur-unsur Indikator Kinerja SOP yang dapat memberi kontribusi yang signifikan terhadap keberhasilan kinerja organisasi adalah SOP yang dirumuskan
30
31
secara komprehensif mencakup semua unsur-unsur indikator kinerja (input, process, output, outcome and benefit). Berikut ini disampaikan definisi dari unsur-unsur indikator kinerja antara lain indikator masukan, keluaran, hasil, manfaat dan dampak, sebagai berikut: Masukan (Input) Dalam sistem skuntabilitas kinerja instansi pemerintah (SAKIP) dijelaskan bahwa masukan (inputs) adalah seluruh sumber daya organisasi ang dibutuhkan agar pelaksanaan kegiatan dan program dapat berjalan atau dalam rangka menghasilkan output. Sumber daya organisasi mencakup sumber daya manusia, dana, material, waktu, teknologi, dan sebagainya. Di jelaskan dalam penjelasan umum UU No. 25 Tahun 2004 butir 3. proses perencanaan mengenai input: Evaluasi ini dilaksanakan berdasarkan indikator dan sasaran kinerja yang tercantum dalam dokumen rencana pembangunan. Indikator dan sasaran kinerja mencakup masukan (input), keluaran (output), hasil (result), manfaat (benefit) dan dampak (impact). Pada PP No. 20/2004 Pasal 1 butir 4 dalam definisi kegiatan disebutkan mengenai masukan (input): kegiatan adalah bagian dari program yang dilaksanakan oleh satu atau beberapa satuan kerja sebagai bagian dari pencapaian sasaran terukur pada suatu program dan terdiri dari sekumpulan tindakan pengerahan sumber daya organisasi, baik yang berupa personil (sumber daya manusia), barang modal termasuk peralatan dan teknologi, dana, atau kombinasi dari beberapa atau kesemua jenis sumber daya tersebut sebagai masukan (input) untuk menghasilkan keluaran (output) dalam bentuk barang/jasa.
32
Pengertian kegiatan pada PP No. 21/2004 pasal 1 butir 10 dalam definisi tentang kegiatan disebutkan mengenai input: kegiatan adalah bagian dari program yang dilaksanakan oleh satu atau beberapa satuan kerja sebagai bagian dari pencapaian sasaran yang terukur pada suatu program dan terdiri dari sekumpulan tindakan pengerahan sumber daya organisasi baik yang berupa personil (sumber daya manusia), barang modal termasuk peralatan dan teknologi, dana, atau kombinasi dari beberapa atau kesemua jenis sumber daya tersebut sebagai masukan (input) untuk menghasilkan keluaran (output) dalam bentuk barang/jasa. Indikator input juga disebutkan pada PP No. 58/2005 pasal 1 butir 39 dalam definisi kegiatan Kegiatan adalah bagian dari program yang dilaksanakan oleh satu atau lebih unit kerja sebagai bagian dari pencapaian sasaran terukur pada suatu program dan terdiri dari sekumpulan tindakan pengerahan sumber daya baik yang berupa personil (sumber daya manusia), barang modal termasuk peralatan dan teknologi, dana, atau kombinasi dari beberapa atau kesemua jenis sumber daya tersebut sebagai masukan (input) untuk menghasilkan keluaran (output) dalam bentuk barang/jasa. Keluaran (Output) Keluaran (Outputs) adalah segala sesuatu berupa produk/jasa (fisik dan/atau non fisik) sebagai hasil langsung dari pelaksanaan suatu kegiatan dan program berdasarkan masukan yang digunakan. Dalam penjelasan UU No. 25 Tahun 2004 disebutkan dalam penjelasan umum butir 3, proses perencanaan mengenai output: Evaluasi ini dilaksanakan berdasarkan
33
indikator dan sasaran kinerja yang tercantum dalam dokumen rencana pembangunan. Indikator dan sasaran kinerja mencakup masukan (input), keluaran (output), hasil (result), manfaat (benefit) dan dampak (impact). Pada PP No. 20/2004 pasal 1 butir 4 dalam definisi kegiatan disebutkan mengenai keluaran (output): Kegiatan adalah bagian dari program yang dilaksanakan oleh satu atau beberapa satuan kerja sebagai bagian dari pencapaian sasaran terukur pada suatu program dan terdiri dari sekumpulan tindakan pengerahan sumber daya baik yang berupa personil (sumber daya manusia), barang modal termasuk peralatan dan teknologi, dana, atau kombinasi dari beberapa atau kesemua jenis sumber daya tersebut sebagai masukan (input) untuk menghasilkan keluaran (output) dalam bentuk barang/jasa. Pada PP No. 20/2004 Pasal 1 butir 5 disebutkan definisi mengenai Keluaran (output): Keluaran (output) adalah barang atau jasa yang dihasilkan oleh kegiatan yang dilaksanakan untuk mendukung pencapaian sasaran dan tujuan program dan kebijakan. Selanjutnya pada pasal 8 ayat (2) disebutkan: Keluaran dari masing-masing kegiatan dalam satu program harus secara sinergis mendukung pencapaian hasil yang diharapkan dari program yang bersangkutan. Pada PP No. 21/2004 Pasal 1 butir 10 dalam definisi tentang Kegiatan disebutkan mengenai output: Kegiatan adalah bagian dari program yang dilaksanakan oleh satu atau beberapa satuan kerja sebagai bagian dari pencapaian sasaran terukur pada suatu program dan terdiri dari sekumpulan tindakan pengerahan sumber daya baik yang berupa personil (sumber daya manusia),
34
barang modal termasuk peralatan dan teknologi, dana, atau kombinasi dari beberapa atau kesemua jenis sumber daya tersebut sebagai masukan (input) untuk menghasilkan keluaran (output) dalam bentukbarang/jasa. Pada PP No. 21/2004 Pasal 1 butir 12 disebutkan definisi output: Keluaran (output) adalah barang atau jasa yang dihasilkan oleh kegiatan yang dilaksanakan untuk mendukung pencapaian sasaran dan tujuan program dan kebijakan. Definisi Kegiatan dalam PP No. 58/2005 pasal 1 butir 39 disebutkan mengenai output: Kegiatan adalah bagian dari program yang dilaksanakan oleh satu atau lebih unit kerja sebagai bagian dari pencapaian sasaran terukur pada suatu program dan terdiri dari sekumpulan tindakan pengerahan sumber daya baik yang berupa personil (sumber daya manusia), barang modal termasuk peralatan dan teknologi, dana, atau kombinasi dari beberapa atau kesemua jenis sumber daya tersebut sebagai masukan (input) untuk menghasilkan keluaran (output) dalam bentuk barang/jasa. Hasil (Outcomes) Hasil (Outcomes) adalah segala sesuatu yang mencerminkan berfungsinya keluaran kegiatan pada jangka menengah. Outcomes merupakan ukuran seberapa jauh setiap produk/jasa dapat memenuhi kebutuhan dan harapan masyarakat. Proses Perencanaan mengenai hasil (result) dijelaskan di dalam penjelasan UU No. 25 Tahun 2004 disebutkan di Bab Umum butir 3: Evaluasi ini dilaksanakan berdasarkan indikator dan sasaran kinerja yang tercantum dalam dokumen rencana pembangunan. Indikator dan sasaran kinerja mencakup masukan
35
(input), keluaran (output), hasil (result), manfaat (benefit) dan dampak (impact). Pada PP No. 20/2004 Pasal 1 butir 6 disebutkan definisi mengenai Hasil (outcome): Hasil (outcome) adalah segala sesuatu yang mencerminkan berfungsinya keluaran dari kegiatankegiatan dalam satu program. Pada PP No. 21/2004 Pasal 1 butir 13 disebutkan definisi mengenai hasil (outcome): Hasil (outcome) adalah segala sesuatu yang mencerminkan berfungsinya keluaran dari kegiatan-kegiatan dalam satu program. Definisi mengenai hasil (outcome) di dalam PP No. 58/2005 pasal 1 butir 42 disebutkan: Hasil (outcome) adalah segala sesuatu yang mencerminkan berfungsinya keluaran dari kegiatankegiatan dalam satu program. Manfaat (Benefit) Manfaat (benefit) adalah kegunaan suatu keluaran (outputs) yang dirasakan langsung oleh masyarakat. Berupa tersedianya fasilitas yang dapat diakses oleh publik. Proses Perencanaan mengenai hasil (result) dijelaskan dalam penjelasan UU No 25 Tahun 2004 disebutkan di dalam Penjelasan Umum butir 3.: Evaluasi ini dilaksanakan berdasarkan indikator dan sasaran kinerja yang tercantum dalam dokumen rencana pembangunan. Indikator dan sasaran kinerja mencakup masukan (input), keluaran (output), hasil (result), manfaat (benefit) dan dampak (impact). Dampak (Impact) Dampak (Impact) adalah ukuran tingkat pengaruh sosial, ekonomi, lingkungan atau kepentingan umum lainnya yang
36
dimulai oleh capaian kinerja setiap indikator dalam suatu kegiatan. Dijelaksan di dalam Penjelasan UU No. 25 Tahun 2004 di Bab Umum butir 3, proses perencanaan mengenai dampak (impact): Evaluasi ini dilaksanakan berdasarkan indikator dan sasaran kinerja yang tercantum dalam dokumen rencana pembangunan. Indikator dan sasaran kinerja mencakup masukan (input), keluaran (output), hasil (result), manfaat (benefit) dan dampak (impact).
C. Pengukuran Kinerja
Pengertian dan Fungsi Indikator Kinerja Indikator kinerja adalah ukuran kuantitif dan/atau kualitatif yang menggambarkan tingkat pencapaian suatu sasaran atau tujuan yang telah ditetapkan. Indikator kinerja harus merupakan sesuatu yang dapat dihitung dan diukur serta digunakan sebagai dasar untuk menilai atau melihat tingkat kinerja, baik dalam tahap perencanaan, pelaksanaan, maupun setelah kegiatan selesai. Indikator kinerja berfungsi atau digunakan untuk meyakinkan bahwa kinerja hari demi hari organisasi/unit kerja yang bersangkutan menunjukkan daya ungkit dalam rangka dan/atau menuju tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan. Tanpa indikator kinerja, sulit untuk menilai kinerja personil atau suatu satuan kerja tentang keberhasilan/ketidakberhasilannya baik mengenai kebijakan/program/kegiatan, dan pada akhirnya kinerja organisasi/unit kerja pelaksananya.
37
Secara umum, indikator kinerja memiliki fungsi sebagai berikut . a. Memperjelas tentang apa, berapa, dan kapan kegiatan dilaksanakan b. Menciptakan konsensus yang dibangun oleh berbagai pihak terkait untuk menghindari kesalahan interpretasi selama pelaksanaan kebijakan/program/kegiatan dan dalam menilai kinerjanya. c. Membangun dasar bagi pengukuran, analisis, dan evaluasi kinerja organisasi/ unit kerja. Syarat Indikator Kinerja a. Spesifik dan jelas, sehingga dapat dipahami dan tidak ada kemungkinan kesalahan interpretasi. b. Dapat diukur secara obyektif, baik yang bersifat kuantitatif maupun kualitatif, yaitu: dua orang atau lebih yang mengukur indikator kinerja mempunyai kesimpulan sama. c. Relevan, harus divalidasi dengan dua aspek yaitu objektif yang relevan. d. Dapat dicapai, penting, dan berguna untuk menunjukkan keberhasilan input, output, hasil, manfaat, dan dampak serta proses. e. Harus fleksibel dan sensitive terhadap perubahan/penyesuaian, pelaksanaan, hasil pelaksanaan kegiatan. Efektifitas data/informasi yang berkaitan dengan indikator kinerja yang bersangkutan dapat
38
dikumpulkan, diolah dan dianalisis dengan biaya yang tersedia.
Konsep Dasar Pengukuran Kinerja 1. Pemahaman Pengukuran Kinerja Pengukuran kinerja merupakan suatu alat manajemen yang digunakan untuk meningkatkan kualitas pengambilan keputusan dan akuntabilitas. Pengukuran kinerja digunakan untuk penilaian atas keberhasilan/kegagalan pelaksanaan kegiatan/program/kebijakan sesuai dengan sasaran dan tujuan yang telah ditetapkan dalam rangka mewujudkan misi dan visi organisasi. SOP sebagai alat yang dapat digunakan dalam menjalankan mekanisme kerja. Suatu satuan kerja organisasi. Untuk mengetahui berhasil tidaknya SOP organisasi dilakukan pengukuran kinerja. Karenanya, sudah merupakan suatu hal yang mendesak untuk menciptakan system yang mampu untuk mengukur kinerja dan keberhasilan organisasi, maka seluruh aktivitas organisasi tidak semata-mata kepada input dari program organisasi, tetapi lebih ditekankan kepada output, proses, manfaat, dan dampak program organisasi. Pengukuran kinerja harus merupakan salah satu penjabaran kegiatan dalam SOP. Pengukuran kinerja penting peranannya sebagai alat manajemen untuk:
39
a. Memastikan pemahaman pelaksana akan ukuran yang digunakan untuk mencapai kinerja. b. Memastikan tercapainya rencana kinerja yang disepakati. c. Memantau dan mengevaluasi pelaksanaan kinerja dan membandingkannya dengan rencana kerja serta melakukan tindakan untuk memperbaiki kinerja. d. Memberi penghargaan dan hukuman yang obyektif atas kinerja pelaksana yang telah diukur sesuai system pengukuran kinerja yang disepakati. e. Menjadi alat komunikasi antar karyawan dan pimpinan dalam upaya memperbaiki kinerja organisasi. f. Mengidentifikasi apakah kepuasan pelanggan sudah terpenuhi. g. Membantu memahami proses kegiatan organisasi. h. Memastikan bahwa pengambilan keputusan dilakukan secara obyektif. i. Menunjukkan peningkatan yang perlu dilakukan. j. Mengungkap permasalahan yang terjadi. Sistem pengukuran kinerja membantu pimpinan dalam memantau implementasi strategis kegiatan dengan cara membandingkan antara hasil aktual dengan sasaran dan tujuan strategis. Sistem pengukuran kinerja biasanya terdiri dari metode sistematis dalam penetapan sasaran dan tujuan dan pelaporan secara periodik yang mengindikasikan realisasi atas pencapaian sasaran tujuan. Pengukuran kinerja merupakan metode menilai kemajuan yang telah dicapai dibandingkan dengan tujuan yang telah ditetapkan. Pengukuran kinerja tidak dimaksudkan
40
berperan sebagai mekanisme untuk memberikan penghargaan/hukuman, akan tetapi pengukuran kinerja berperan sebagai alat komunikasi dan alat manajemen untuk memperbaiki kinerja organisasi. Melalui pengukuran kinerja, focus laporan bergeser dari besarnya jumlah sumber daya yang dialokasikan ke hasil yang dicapai dari penggunaan sumber daya tersebut. 2. Tingkatan Organisasi dan Pengukuran Kinerja Dalam teori organisasi, struktur organisasi biasanya dibagi empat, yaitu: a. Pimpinan tingkat atas. b. Pimpinan tingkat menengah. c. Pimpinan tingkat bawah. d. Pelaksana, Pengukuran kinerja tidak terlepas dari pengaruh tingkatan dalam struktur organisasi. Sebagai pemakai informasi yang dihasilkan dari pengukuran kinerja, pimpinan organisasi tingkat atas tentu berbeda kebutuhan informasinya dibandingkan dengan pimpinan di tingkat atas maupun bawah. Tingkat atas dari struktur organisasi memerlukan kualitas informasi kinerja dengan karakteristik: a. Informasi kinerja sifatnya lebih merupakan satu kesatuan. b. Data/informasi kinerja yang tidak hanya bersifat kuantitatif, seperti: input dan output, tetapi juga yang bersifat kualitatif, misalnya: informasi mengenai hasil dan dampak dari program organisasi.
41
c. Informasi kinerja yang bersifat waktu nyata. Untuk pimpinan tingkat bawah, kebutuhan informasi kinerja biasanya tidak merupakan satu kesatuan, bersifat lebih kuantitatif, dan dengan frekuensi lebih sering, misal: mingguan, harian bahkan menit. Oleh karenanya, desain system pengukuran kinerja harus memperhatikan struktur organisasi dan kebutuhan informasi kinerja pimpinan organisasi. 3. Aspek aspek yang Diukur dalam Pengukuran Kinerja Terlepas dari besar, jenis, sektor atau spesialisasinya, setiap organisasi biasanya cenderung tertarik pada pengukuran kinerja dalam aspek berikut : a. Aspek finansial Meliputi anggaran suatu organisasi. Aspek financial dapat dianalogikan sebagai aliran darah dalam tubuh manusia, dalam rangka efisiensi, aspek financial merupakan aspek penting yang perlu diperhatikan dalam pengukuran kinerja. b. Kepuasan pelanggan Peran dan posisi pelanggan sangat krusial dalam penentuan strategi organisasi. Dengan semakin banyaknya tuntutan masyarakat akan pelayanan publik yang berkualitas, maka organisasi dituntut untuk terus menerus memberi pelayanan berkualitas prima. untuk itu, pengukuran kinerja perlu didesain sehingga pimpinan dapat memperoleh informasi relevan atas tingkat kepuasan pelanggan. c. Kegiatan operasional internal
42
Informasi operasional kinerja internal diperlukan untuk memastikan bahwa seluruh kegiatan organisasi sudah seirama untuk mencapai tujuan dan sasaran organisasi seperti yang tercantum dalam rencana strategis. Informasi operasional kinerja diperlukan untuk melakukan perbaikan terus-menerus agar asas efisiensi dan efektivitas operasi organisasi dapat dicapai d. Kepuasan pegawai sebagai pelanggan internal Pegawai (SDM) merupakan asset yang harus dikelola dengan baik, apalagi dalam organisasi yang banyak melakukan inovasi, peran strategis SDM sangat nyata. Apabila personil tidak terkelola dengan baik, maka kehancuran organisasi sulit dicegah. e. Kepuasan komunitas dan stakeholders Kegiatan pemerintah berinteraksi dengan berbagai pihak yang menaruh kepentingan terhadap keberadaannya. Untuk itu informasi dari pengukuran kinerja perlu didesain untuk mengakomodasi kepuasan dari stakeholders. f. Waktu Ukuran waktu merupakan variabel yang perlu diperhatikan dalam desain pengukuran kinerja. Kita sering membutuhkan informasi untuk pengambilan keputusan, namun informasi tersebut lambat diterima, kadang sudah tidak relevan/kadarluasa. 4. Prasyarat Keberhasilan Pengukuran Kinerja Agar pengukuran kinerja terlaksana dengan baik, maka setiap organisasi harus.
43
a. Membuat komitmen untuk mengukur kinerja dan memulainya segera, tidak perlu mengharap pengukuran kinerja akan langsung sempurna, nantinya akan dilakukan perbaikan atas pengukuran kinerja yang telah disusun. b. Perlakuan pengukuran kinerja sebagai proses yang berkelanjutan, suatu proses yang bersifat interaktif (berulang), dan cerminan dari upaya organisasi untuk selalu berupaya memperbaiki kinerja. c. Organisasi harus menetapkan ukuran kinerja yang sesuai dengan besarnya organisasi, kultur, visi, tujuan, sasaran, dan struktur organisasi.
BAB V PENYUSUNAN SOP

A. Format SOP (Standard Operating Procedures)
Kriteria Kegiatan Pada dasarnya semua kegiatan dapat disusun prosedurnya secara baku, tetapi untuk alasan efektivitas hasil dan efisiensi sumber daya organisasi, tidak perlu semua kegiatan dalam organisasi disusun prosedur bakunya (SOP). Beberapa kriteria di bawah ini biasanya dipakai untuk menentukan kegiatan yang perlu disusun prosedur bakunya dalam bentuk SOP. a. Kegiatan yang bersifat rutin/berkesinambungan, terus menerus baik dalam kurun waktu harian, mingguan, bulanan, atau bahkan tahunan. Kegiatan yang bersifat ad hoc dan dilaksanakan sewaktu-waktu tidak perlu disusun prosedur baku; b. Kegiatan yang memerlukan efisiensi sumber daya organisasi dalam pelaksanaannya. Efisiensi sumber daya menjadi alasan penting dalam penyusunan prosedur baku, tetapi tentu saja tidak berarti melupakan efektivitas hasil kegiatan itu sendiri; c. Kegiatan yang memerlukan standar proses dan waktu dalam pelaksanaannya, karena standar tersebut berpengaruh terhadap hasil akhir. Standardisasi ini penting sebagai acuan pelaksanaan kegiatan bagi semua pegawai atau pelanggan yang terlibat dalam kegiatan itu;
44
45
d. Kegiatan yang mementingkan efektivitas hasil akhir baik dari segi kualitas maupun kuantitas, karena efektivitas tersebut berpengaruh besar pada kinerja organisasi. e. Kegiatan yang mengandung resiko bahaya dan/atau kerugian apabila dilakukan tanpa prosedur yang benar yang sistematis.
B. Format yang Digunakan

Untuk membantu penulisan SOP, penulis SOP dapat menggunakan format-format sebagai instrumen identifikasi item kegiatan beserta langkah-langkah secara detail yang diperlukan dalam rentang waktu tertentu. Seperti sudah dikatakan bahwa penentuan format tergantung dari kriteria kegiatan yang akan distandardisasi secara baku (SOP). Penulis SOP boleh menggunakan format dari contoh yang sudah ada atau mendesain sendiri formulasinya sesuai dengan kebutuhan dan kriteria kegiatan. Penulisan SOP menggunakan format yang didesain sendiri untuk memudahkan pengumpulan dan pengolahan data serta penyajiannya. Contoh format yang disarankn dalam modul ini dan dapat digunakan terdiri atas 4 buah, yaitu Format Halaman Pembuka (Header Form), Format 1 (F1), Format 2 (F2), dan Format 3 (F3). Format-format didesain sebagai berikut.
46
Header Form: (NAMA ORGANISASI UNIT) STANDARD OPERATING PROCEDURES (JUDUL KEGIATAN) Header Form
(nama dan tanda Penulis tangan) (nama dan tanda Supervisor tangan) (nama dan tanda Pejabat yang tangan) mengesahkan No. kode SOP
Halaman . dari . Tanggal berlaku: Tanggal terakhir: mulai Revisi
Kronologi revisi: 1. revisi pertama, tanggal 2. revisi kedua, tanggal ... 3. revisi ketiga, tanggal 4. revisi keempat, tanggal 5. dan seterusnya = ... = ... = ...
A. Subkegiatan dan waktu penyelesaian: 1. subkegiatan 1 jam/hari/minggu/bulan*) 2. subkegiatan 2 jam/hari/minggu/bulan*) 3. subkegiatan 3 jam/hari/minggu/bulan*)
47
4. dan seterusnya
B. Peralatan/perlengkapan utama:
1. 2. 3.
C. Tindakan darurat:
1. 2. 3.
*) coret yang tidak perlu
48
Format 1:
STANDARD OPERATING PROCEDURES (JUDUL KEGIATAN) Format 1 No Subkegiatan Langkah pelaksanaan Penanggung jawab/ unit pelaksana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Produk Waktu
49
Format 2
50
Format 3:
C. Teknik Penulisan SOP

Penulisan SOP tidak boleh bertentangan dengan substansi tugas dan fungsi unit kerja. Pendekatan penulisan SOP didasarkan pada aplikasi tugas, bukan pada pemegang jabatan. Misalnya, tugas seorang Sekretaris terdiri atas pelayanan pimpinan, pelayanan tamu pimpinan, dan pengadministrasian sekretariat, maka penyusunan SOP difokuskan pada ketiga tugas tersebut, yakni SOP pelayanan pimpinan, SOP pelayanan tamu pimpinan, dan SOP administrasi sekretariat, dan bukan pada Sekretarisnya, sehingga kalau terjadi terjadi pergantian Sekretaris maka SOP ketiga tugas tersebut tidak
51
berubah, kecuali karena faktor kondisi dan situasi yang menuntut perubahan SOP. Penulisan SOP bukan merupakan hal yang mudah, perlu seseorang/tim yang memang memiliki keahlian dalam hal itu. Dalam organisasi yang besar, penulisan SOP biasanya diserahkan kepada pihak luar, konsultan, atau dilaksanakan oleh organisasi yang bersangkutan melalui tim yang sengaja dibentuk untuk itu, dan sangat dianjurkan anggota tim merupakan tim analisis jabatan. Selain untuk operasi yang sederhana, SOP tidak boleh disusun oleh perorangan. Penulis harus merupakan dari tim professional. Dalam penulisan SOP, penulis/tim penulis SOP/konsultan dianjurkan untuk mempertimbangkan unsur unsur penting berikut. a. Kemampuan pegawai, b. Kegiatan supervisi, c. Upaya pengamanan dan kesehatan, serta d. Kegiatan mekanika operasional, karena ini untuk mempermudah penyusunan langkah-langkah pekerjaan yang harus dilakukan. Tim penulis SOP sebaiknya mempertimbangkan unsur pimpinan dan pegawai yang bersangkutan sebagai nara sumber. Hal ini akan mempermudah tugas penulisan SOP dari segi kelengkapan informasi dan proses kerja. SOP yang ditulis dengan baik dan tepat harus dapat menunjukkan tingkat efisiensi, menurunkan resiko, dan meningkatkan keamanan dalam pelaksanaan setiap kegiatan. Oleh karena itu, langkah pertama dalam menyiapkan penulisan SOP yaitu menganalisis setiap langkah operasi yang
52
dilakukan oleh setiap pegawai atau pegawai yang mempunyai kegiatan serupa. Fungsi supervisi bertindak sebagai penasehat yang memonitor tingkat efisiensi tindak kegiatan. Fungsi keamanan bertugas mencatat bahaya dan resiko setiap tindak kegiatan dan membuat daftar peralatan/perlengkapan keamanan yang diperlukan. Fungsi mekanika-operasi berkontribusi dalam menyediakan informasi lengkap tentang penggunaan secara benar peralatan/perlengkapan kerja yang diperlukan. Tim penulis SOP harus mampu menggambarkan langkahlangkah setiap kegiatan dengan memperhatikan tingkat efisiensi, kenyamanan tempat kerja, dan peralatan/perlengkapan yang digunakan. Pada akhir kegiatan, tim penulis SOP menyusun konsep SOP yang berisi semua hal yang esensial berkaitan dengan kondisi saat ini. Gambaran kondisi meliputi seluruh langkah dari prosedur termasuk bahaya dan pencegahannya. Pencegahan untuk keamanan dan kesehatan para pegawai khususnya pencegahan individual. SOP juga membutuhkan pencegahan terhadap dampak dari lingkungan kerja.
D. Klasifikasi Kegiatan
Menurut jenis formatnya, SOP terdiri atas. a. Prosedur sederhana (simple steps), b. Prosedur hirarkhis (hierarchical steps), c. Prosedur grafis (graphic procedures), dan d. Bagan alur (Flowchart). Penentuan penggunaan jenis formatnya sangat tergantung pada berapa banyak keputusan yang harus diambil dalam sebuah prosedur dan berapa banyak langkah yang harus dilalui dalam
53
prosedur tersebut. Dalam penulisan SOP, perlu dilakukan klasifikasi kegiatan sesuai dengan jenis kegiatan, yaitu apakah kegiatan tersebut termasuk kegiatan yang mempunyai prosedur sederhana, hirarkhis, grafis, atau memerlukan bagan alur. Tabel di bawah dapat menjadi rujukan untuk pemilihan jenis format. Tabel Pilihan & Kriteria Jenis Format SOP
Banyak Keputusan Tidak Tidak Lebih dari 10 langkah Tidak Ya Format yang dipilih Prosedur sederhana Prosedur hirarkhis grafis Ya Ya Tidak Ya Bagan alur Bagan alur atau
Dalam penulisan yang memerlukan bagan alur, manfaatkan simbol yang lazim digunakan secara umum agar dapat dipahami secara luas. Simbol bagan alur yang biasa digunakan dalam penulisan SOP adalah sebagai berikut.
54
Tabel Simbol & Kegunaannya Simbol Nama Simbol & Kegunaan Start/End The terminator symbol marks the starting or ending point of the system. It usually contains the word "Start" or "End." Action or Process A box can represent a single step ("add two cups of flour"), or and entire sub-process ("make bread") within a larger process. Document A printed document or report Decision A decision or branching point. Lines representing different decisions emerge from different points of the diamond. Input/Output Represents material or information entering or leaving the system, such as customer order (input) or a product (output). Connector Indicates that the flow continues where a matching symbol (containing the same letter) has been placed Flow Line Lines indicate the sequence of steps and the direction of flow.
55
Simbol
Nama Simbol & Kegunaan Delay Indicates a delay in the process. Merge Indicates a step where two or more sub-lists or sub-processes become one. Collate Indicates a step that orders information into a standard format. Sort Indicates a step that organizes a list of items into a sequence or sets based on some predetermined criteria. Subroutine Indicates a sequence of actions that perform a specific task embedded within a larger process. This sequence of actions could be described in more detail on a separate flowchart. Manual Loop Indicates a sequence of commands that will continue to repeat until stopped manually Loop Limit Indicates the point at which a loop should stop. Data storage Indicates a step where data gets stored.
56
Simbol
Nama Simbol & Kegunaan Database Indicates a list of information with a standard structure that allows for searching and sorting. Display Indicates a step that displays information. Off Page Indicates that the process continues off page
Penggunaan simbol lainnya disesuaikan dengan kebutuhan penulisan, berpedoman pada simbol-simbol bagan alur yang selama ini dipakai di bidang manajemen.
E. Penetapan Judul Kegiatan

Judul kegiatan dalam penulisan SOP harus ditulis dengan singkat dan jelas mengikuti kata Standard Operating Procedures . Judul harus menggambarkan seluruh aktivitas kegiatan yang ditulis dalam langkah-langkah pelaksanaan dan dilengkapi dengan lokus satuan kerja tertentu. Berikut ini beberapa contoh penetapan judul kegiatan dengan lokus satuan kerja tertentu.
1. Untuk kegiatan penerimaan, pengolahan, dan pendistribusian

surat masuk di lingkungan Sekretariat Jenderal Depdiknas, dapat ditulis dengan judul kegiatan Standard Operating Procedures Pengelolaan Surat Dinas di Lingkungan Sekretariat Jenderal Depdiknas
57
2. Untuk kegiatan evaluasi oleh Biro Hukum dan Organisasi

terhadap hasil uraian jabatan yang disusun oleh unit kerja di lingkungan Depdiknas, dapat ditulis dengan judul kegiatan Standard Operating Procedures Evaluasi Uraian Jabatan di Biro Hukum dan Organisasi Depdiknas,
3. Kegiatan yang lebih spesifik dapat ditulis dengan judul

kegiatan yang lebih spesifik. Misalnya untuk kegiatan pemberian bantuan hukum yang dilakukan oleh Biro Hukum dan Organisasi bagi seluruh pegawai di lingkungan Depdiknas, dapat ditulis dengan judul kegiatan Standard Operating Procedures Fasilitasi Bantuan Hukum oleh Biro Hukum dan Organisasi Sekretariat Jenderal, Depdiknas
F. Penyusunan Langkah Pelaksanaan (Procedures) SOP

SOP adalah instruksi yang harus dipahami oleh semua orang yang menggunakannya. Penulisan SOP harus selalu mencoba menulis SOP seperti mereka berkomunikasi dengan pihak lain. SOP ditulis harus mempertimbangkan apresiasi para pegawai, lingkungan kerja, atau akses kepada suplaier organisasi. Penulis SOP sebaiknya menguji ruang gerak dan waktu (motion and time) yang dibutuhkan untuk melakukan suatu kegiatan, bahkan dokumen SOP yang ditulis harus dikonsultasikan terlebih dahulu dengan para pegawai yang bersangkutan. Penulis SOP harus mempertimbangkan tidak hanya langkah-langkah yang diperlukan dalam operasi, tetapi juga mempertimbangkan sifat kegiatan, kemampuan para pegawai dalam menyelesaikan kegiatan, dan
58
kemampuan pegawai untuk mengikuti instruksi, dan memahami resiko dan bahaya dari setiap langkah pelaksanaan. Beberapa kriteria berikut dijadikan rujukan dalam menulis kalimat pada kolom langkah pelaksanaan. a. Tulislah langkah pelaksanaan dalam kalimat pendek dan hindarilah kalimat yang panjang dan berbelit-belit; b. Gunakan kata kerja aktif transitif sebagai awal kalimat. c. Gunakan kalimat yang mudah dan jelas agar mudah dipahami; d. Gunakan kalimat langsung agar cepat dimengerti. Berikut ini disampaikan sebuah contoh langkah pelaksanaan dalam kegiatan evaluasi uraian jabatan di Biro Hukum dan Organisasi Depdiknas, sebagai berikut. 1. Menerima dan mencatat berkas usulan uraian jabatan 2. Memberi pengarahan teknis pelaksanaan evaluasi uraian jabatan 3. Menelaah dan memperbaiki uraian jabatan 4. Mengetik hasil telaahan uraian jabatan 5. Membahas dan menyempurnakan hasil telaahan uraian jabatan 6. Melaksanakan konfirmasi hasil uraian jabatan 7. Memoerbaiki konsep uraian jabatan berdasarkan hasil konfirmasi 8. Membahas dan menyempurnakan uraian jabatan sesuai pembahasan 9. Menyusun konsep laporan hasil evaluasi uraian jabatan. 10. Memeriksa dan menyempurnakan konsep laporan hasil uraian jabatan 11. Memeriksa dan menetapkan hasil evaluasi uraian jabatan
59
12. Menyampaian hasil evaluasi analisis jabatan ke unit terkait Setelah menyusun kedua belas langkah pelaksanaan, selanjutnya mengelompokkan langkah sejenis dalam satu kalimat di kolom subkegiatan. Pengelompokkan ke dalam subkegiatan berbeda dengan langkah pelaksanaan, karena biasanya subkegiatan menggunakan kalimat pendek yang diawali dengan kata benda atau kata kerja yang dibendakan. Kedua belas langkah pelaksanaan dapat dikelompokkan menjadi 4 subkegiatan, sebagaimana disajikan dalam tabel berikut. Tabel Pengelompokkan Langkah Pelaksanaan ke dalam Subkegiatan
No 1. Subkegiatan Persiapan evaluasi Langkah Pelaksanaan Menerima dan mencatat berkas usulan uraian jabatan Memberi 2. Pelaksanan evaluasi pengarahan teknis pelaksanaan evaluasi uraian jabatan Menelaah dan memperbaiki uraian jabatan Mengetik hasil telaahan uraian jabatan Membahas dan menyempurnakan hasil telaahan uraian jabatan 3. Konfirmasi hasil evaluasi Melaksanakan konfirmasi hasil uraian jabatan Memperbaiki konsep uraian jabatan berdasarkan hasil konfirmasi Membahas 4. Penyusunan laporan dan menyempurnakan uraian jabatan sesuai pembahasan Menyusun konsep laporan uraian jabatan hasil evaluasi
60
Memeriksa dan menyempurnakan konsep laporan hasil uraian jabatan Memeriksa dan menetapkan uraian jabatan Menyampaian hasil evaluasi analisis jabatan ke unit terkait hasil evaluasi
G. Pengisian Format SOP

Setelah melakukan analisis dan klasifikasi kegiatan yang akan distandardisasikan melalui SOP, penulis dapat menuangkannya dalam format-format sebagaimana telah disebutkan dalam contoh di atas. Format 1: Format 1 digunakan oleh pelaksana kegiatan agar bisa diikuti prosedur pelaksanaannya. 1. Tulislah semua informasi kegiatan yang terkumpul dalam format 1 sesuai dengan urutan kolom yang tersedia. Penulis dapat memulai penulisan dari kolom subkegiatan atau dari kolom langkah pelaksanaan, tergantung dari kebiasaan cara yang digunakan oleh penulis (lihat contoh penulisan subkegiatan dan langkah pelaksanaan dari kegiatan evaluasi uraian jabatan di Biro Hukum dan Organisasi Depdiknas) ; 2. Tulislah penanggung jawab/unit pelaksana dan produk dari setiap langkah pelaksanaan, bukan produk dari subkegiatan. Dengan demikian, penulis dapat sekaligus menilai apakah langkah pelaksanaan menghasilkan produk, karena kalau tidak, maka sesungguhnya langkah kegiatan itu tidak diperlukan;
61
3. Setelah terisi kolom penanggung jawab/unit pelaksana dan produk setiap langkah pelaksanaan, tulislah waktu yang dibutuhkan untuk langkah pelaksanan. Waktu dapat berbentuk norma waktu yang dibutuhkan (dalam hitungan menit, jam, hari, minggu, bulan, dan seterusnya) atau kapan langkah pelaksanaan itu harus dilaksanakan (misalnya dalam minggu ke berapa di bulan apa, atau dalam bulan apa, dan seterusnya); 4. Perlu dicatat bahwa hitungan jam dalam satu hari adalah jam kerja di unit organisasi yang bersangkutan, begitu juga jumlah hari dalam satu minggu adalah hari kerja yang berlaku. Format 2: Setelah selesai menulis semua informasi dalam format 1, penulis tinggal memidahkan informasi tersebut ke dalam format 2. Format 2 digunakan sebagai informasi umum kepada pelanggan atau pegawai lain agar bisa diketahui prosedur sebuah kegiatan. Oleh karena itu, sebaiknya ditempatkan pada lokasi yang strategis. 5. Data subkegiatan dan langkah pelaksanaan dalam format 1, ditulis secara vertikal di kolom 2. Sedangkan penanggung jawab ditulis secara horizontal mulai kolom 3; 6. Penulisan penanggung jawab/unit pelaksana berurutan dari yang pejabat yang mempunyai posisi tertinggi sampai ke posisi yang terkecil atau sebaliknya, tetapi untuk penulisan unit kerja lain di luar organisasi harus ditulis paling akhir; 7. Gambarkan simbol bagan alur (flowchart) setiap langkah kegiatan pada kolom yang sesuai dengan kolom penanggung jawab (kolom 3 dan seterusnya);
62
Format 3: Setelah selesai penulisan di format 2, selanjutnya penulis mengisi format 3 dengan data yang sama di Format 1 dan Format 2. Format 3 digunakan oleh supervisor atau atasan pelaksana kegiatan sebagai bahan evaluasi pelaksanaan kegiatan, agar dapat diketahui setiap perkembangan pelaksanaan kegiatan dapat cepat diambil tindakan perbaikan apabila terdapat ketidaksesuaian prosedur. 8. Tulislah semua subkegiatan secara berurutan mulai dari kolom 3 secara horizontal; 9. Tulislah penanggung jawab/unit pelaksana di kolom 2 secara vertikal. Perlu dicatat bahwa urutan penulisan harus sama dengan penulisan di Format 2; 10. Tulislah alokasi waktu yang dibutuhkan di bawah setiap subkegiatan. Waktu yang dibutuhkan adalah akumulasi waktu setiap subkegiatan; 11. Gambarkan simbol bagan alur (flowchart) dengan keterangan di dalam simbol, sehingga memudahkan pembacaan simbol. Format Pembuka (Header Form: Setelah selesai penulisan Format 1, 2, dan 3. Selanjutnya penulis mengisi ringkasan informasi tersebut ke dalam format pembuka (Header Form). Header Form ini adalah lembar terdepan yang berisi informasi umum dari suatu kegiatan. 1. Tulislah nama unit organisasi dimana kegiatan itu berlangsung. Contoh penulisasinya misalnya untuk lingkungan unit utama Depdiknas, tulislah nama unit organisasi setingkat eselon II (Biro, Direktorat, Inspektorat, Pusat) kemudian diikuti unit eselon I dan Departemen Pendidikan Nasional. Demikian pula
63
untuk Departemen dan Non Departemen lainnya. Contoh lainnya, untuk lingkungan perguruan tinggi, tulislah nama unit organisasi Fakultas, Biro, Lembaga, UPT (khusus untuk Politeknik, ditulis nomenklatur Politeknik saja). Sedangkan untuk Unit Pelaksana Teknis di lingkungan Departemen dan Non Departemen, cukup ditulis nomenklatur unit pelakasana teknis yang bersangkutan, misalnya Lembaga Penjaminan Mutu Pendidikan DKI Jakarta; 2. Tulislah judul kegiatan sesuai dengan tercantum pada Format 1, 2, dan 3; 3. Tulislah nomor kode SOP kegiatan yang bersangkutan. Nomor kode setiap kegiatan disusun oleh masing-masing unit organisasi; 4. Tulislah nama penulis, supervisor, dan pejabat yang mengesahkan SOP kegiatan tersebut dan menandatanganinya pada kolom yang tersedia; 5. Tulislah nomor urut halaman dan jumlah keseluruhan halaman. Nomor urut halaman dimulai dari Header Form, Format 1, Format 2, dan Format 3 secara berurutan dan bersambung; 6. Tulislah tanggal mulai berlaku SOP kegiatan tersebut; 7. Tulislah tanggal revisi terakhir SOP kegiatan dan kronologisnya (apabila ada); 8. Tulislah subkegiatan secara berurutan dengan alokasi waktu yang dibutuhkan; 9. Tulislah semua peralatan/perlengkapan utama pelaksanaan kegiatan yang bersakutan (apabila ada); 10. Tulislah tindakan darurat apabila dalam pelaksanaan kegiatan tesrebut terjadi gangguan atau penyimpangan dari prosedur.
BAB VI KELEMAHAN SOP A. Validasi dan Evaluasi

Kelemahan SOP penting diketahui sejak dini oleh SDM organisasi. Validasi dan evaluasi kegiatan perlu dilakukan untuk memastikan prosedur kegiatan ditulis secara benar dan realistis. Secara kronologis, validasi dan evaluasi SOP meliputi sistematika kegiatan dan penjadwalan. Sistematika Kerja Dalam penulisan SOP, minimal terdapat 9 langkah penting yang harus dilalui agar dapat menulis SOP dengan baik, yaitu. 1. Membentuk tim kerja (teamwork), 2. Merencanakan hasil (plan for results), 3. Menulis konsep awal (first draft), 4. Mereview oleh pihak internal (internal review), 5. Mereview oleh pihak eksternal (external review), 6. Menguji coba hasil (testing), 7. Menunjukkan persetujuan pimpinan (approving), 8. Menempatkan SOP di tempat yang tepat (post the SOP), 9. Melatih pegawai yang terlibat (train). Penjelasan dari masing-masing langkah dalam penulisan SOP adalah sebagai berikut. 1. Membentuk tim kerja (teamwork) merupakan langkah awal dalam kegiatan penulisan SOP, khusunya untuk kegiatan yang besar dan kompleks. Efektivitas kegiatan tim kerja ini
64
65
akan sangat menentukan dalam penulisan SOP dalam sebuah organisasi. Oleh karena itu, perlu ada pelatihan khusus penyusunan SOP bagi tim kerja agar terwujud kesamaan persepsi dan pemahaman yang sama bagi semua anggota tim. Apabila diperlukan, pilihlah seorang ketua dan sekretaris tim untuk mengkoordinasikan kegiatan tim kerja; 2. Merencanakan hasil (plan for results) merupakan langkah penting yang menentukan keberhasilan penyusunan SOP, karena mengetahui hasil yang akan dicapai terlebih dahulu dapat mempengaruhi bentuk dan jenis SOP beserta langkahlangkah manajemen yang akan diterapkan. Di samping itu, SOP yang disusun berdasarkan perencanaan berorientasi hasil akan memudahkan supervisor dalam mengukur tingkat keefektivan SOP dan efisiensi sumber daya yang digunakan, sehingga mudah diketahui titik titik kelemahan atau langkah-langkah mana yang mengalami kegagalan dan harus disempurnakan; 3. Menulis konsep awal (first draft) SOP harus dilakukan penulis SOP untuk meudahkan langkah identifikasi setiap langkah dalam satu kegiatan. Setelah menentukan format apa yang akan digunakan sesuai dengan kriteria tabel, buatlah susunan langkah rinci yang selama ini berjalan, tentu saja dengan mengamati langsung suatu kegiatan atau berdiskusi dengan pegawai yang melakksanakan kegiatan tersebut atau pelaksana kegiatan yang serupa. Apabila prosedur memerlukan bagan alur (flowchart), mulailah dengan langkah pelaksanaan yang harus dilakukan pertama
66
kali. Penulis tidak perlu ragu dengan penulisan konsep awal ini, karena konsep ini akan dilakukan beberapa kali revisi; 4. Mereview dapat dilakukan oleh pihak intern (internal review) berarti revisi yang melibatkan semua pelaksana atau penanggung jawab kegiatan. Diskusikan urutan langkahlangkah pelaksanaan, hasil setiap langkah pelaksanaan, dan waktu yang diperlukan yang tertulis pada konsep awal SOP. Penulis harus mampu meyakinkan bahwa pendapat dari para pelaksana atau penanggungjawab kegiatan sangat penting sehingga mereka merasa sangat berharga bagi keberhasilan penulisan SOP tersebut. Berilah kebebasan pada mereka untuk merubah konsep awal SOP sesuai dengan pengalaman mereka dalam melaksanakan kegiatan tersebut, dan jangan lupa bahwa SOP disusun untuk meningkatkan efektivitas hasil dan efisiensi sumber daya orgnisasi yang diperlukan; 5. Mereview oleh pihak eksternal (external review) berarti revisi konsep SOP oleh pihak lain di luar Organisasi yang mempunyai kegiatan serupa. Pihak luar yang diajak mereview SOP haruslah orang yang berkompeten di bidangnya atau mempunyai pengalaman dalam pelaksanaan kegiatan yang sama. Review ini penting untuk membandingkan kepraktisan langkah-langkah beserta penggunaan sumber daya organisasi Dalam hal ini penulis memperoleh masukan yang sangat berharga untuk perbaikan konsep SOP tersebut; Hal yang perlu diperhatikan dalam merevisi SOP adalah bahwa.
67
a. Revisi harus dilakukan oleh sebuah tim yang sengaja dibentuk. b. Anggota tim harus menaruh perhatian penuh pada setiap detail SOP sebagaimana mereka observasi calon pegawai/petugas yang akan melakukan kegiatan sesuai dengan langkah kegiatan yang tertera dalam dokumen SOP. 6. Uji coba hasil (testing) sebuah SOP wajib dilakukan, terutama yang mempunyai langkah kompleks. Konsep SOP terbaik adalah konsep yang aplikatif di tempat kerja. Amati setiap langkah yang membingungkan atau kurang tepat untuk dilakukan revisi ulang. Uji coba SOP biasanya dilakukan minimal untuk masa 1 sampai dengan 3 bulan untuk kegiatan sederhana, sedangkan untuk kegiatan yang kompleks biasanya butuh waktu uji coba 4 bulan sampai dengan 1 tahun. Namun demikian, waktu uji coba sangat tergantung dari sifat dan jenis kegiatan; 7. Menyetujui SOP (approving) dilakukan oleh supevisor dan pimpinan agar SOP mempunyai kekuatan legalitas dan merupakan kebijakan pimpinan organisasi, sehingga dapat diikuti oleh semua pegawai yang terlibat dalam kegiatan tersebut. Format persetujuan dapat dibuat sesuai dengan format SOP yang sesuai; 8. Menempatkan SOP di tempat yang tepat (post the SOP) adalah langkah tepat untuk sosisalisasi prosedur kegiatan agar lebih cepat diketahui oleh semua orang, terutama yang berhubungan dengan kegiatan tersebut. Pemasangan atau penempatan SOP dilakukan sedemikian rupa agar terhindar
68
dari kerusakan atau kehilangan. Di samping itu, proses dokumentasi SOP sangat dibutuhkan untuk mengetahui kronologis penulisan konsep SOP dari konsep awal sampai dengan konsep final; 9. Melatih pegawai yang terlibat (train) adalah langkah terakhir penulisan SOP. Langkah ini biasanya sering dilupakan, sehingga konsep SOP tidak bisa dilaksanakan oleh pegawai yang bersangkutan. Pelatihan SOP terutama difokuskan alasan setiap langkah pelaksanaan harus dibuat dan bagaimana cara melaksanakannya, dan berikanlah latihan/simulasi apabila diperlukan.
B. Penjadwalan Kegiatan Penulisan SOP

Penjadwalan kegiatan penulisan SOP perlu dilakukan agar tahapan kegiatan berjalan sesuai dengan waktu yang direncanakan. Penjadwalan sangat tergantung pada kompleksitas kegiatan SOP dan kekuatan tim kerja yang terlibat. Hal yang perlu diperhatikan dalam menyusun jadwal kegiatan penulisan SOP adalah. 1. Penjadwalan harus mencakup seluruh aktivitas penulisan SOP dari mulai pembentukan tim kerja sampai dengan pelatihan SOP kepada pegawai yang bersangkutan (lihat 9 tahapan pada Sistematika Kerja); 2. Pertimbangkan komposisi sumber daya, kompleksitas kegiatan yang akan distandardisasi, dan anggaran yang tersedia);
69
3. Pertimbangkan waktu tunggu (delay) bagi kegiatan yang memerlukan keputusan pihak manajemen atau kegiatan yang melibatkan pihak luar organisasi.
C. Mendeteksi Kelemahan SOP

Organisasi merupakan kerangka sederhana untuk menghasilkan suatu usaha. Tipenya mungkin bisa dalam bentuk formal, informal, atau kombinasi dari system. Organisasi dapat diartikan sebagai kelipatan kekuatan individu yang berkelompok untuk menjamin koordinasi yang dimaksimalkan. Organisasi adalah bagian dari manajemen yang melibatkan perencanaan, komunikasi, pengawasan dan motivasi. Kaitannya dengan mengenali kelemahan SOP, Organisasi dewasa ini dibutuhkan lebih fleksibel dan memperhitungkan desentralisasi, delegasi, dan perubahan-perubahan lainnya yang sering dibutuhkan oleh pemerintah. Untuk mengenali kelemahan SOP dapat dilakukan paling sedikit tiga langkah berikut ini. 1. Memeriksa kebenaran/ketepatan penulisan SOP, 2. Memeriksa konsistensi pelaksanaan SOP, 3. Memeriksa intensitas pengendalian SOP. Kriteria berikut dapat digunakan untuk menentukan kebenaran/ketepatan penulisan SOP. a. Apakah langkah-langkah yang berurutan berhubungan dengan luas ruang kerja dan peralatan yang dibutuhkan, yaitu seluruh item yang diperlukan telah tercantum dalam SOP, dan untuk melaksanakan kegiatan sudah tersedia
70
b.
c.
d.
e.
ruang kerja dan peralatan disediakan di ruang kerja dan terjangkau oleh pegawai ? Apakah langkah pengamanan telah dirinci sehingga pegawai merasa aman selama melaksanakan langkahlangkah pelaksanaan? Apakah setiap langkah pelaksanaan sudah secara eksplisit didefinisikan untuk menghadapi resiko yang mungkin timbul? Apakah setiap langkah pelaksanaan sudah mampu meminimalkan waktu pelaksanaan dan memaksimalkan efektivitas (more than effective)? Apakah SOP menghasilkan produk yang berguna?
Kriteria berikut dapat digunakan untuk menentukan ketepatan dan konsistensi pelaksanaan SOP. a. Apakah pimpinan mendukung dan pegawai melaksanakan secara tepat dan konsisten langkah-langkah SOP yang didukung oleh ruang kerja dan peralatan yang dibutuhkan, yaitu seluruh item yang diperlukan untuk melaksanakan kegiatan telah sesuai dan dapat dimanfaatkan secara efisien dan efektif ? b. Apakah langkah pengamanan sesuai dengan yang dibutuhkan pegawai, sehingga kenyamanan benar-benar dirasakan oleh pegawai dalam pelaksanaan langkahlangkah dalam SOP ? c. Apakah pegawai mampu menerapkan setiap langkah pelaksanaan dan mampu menanggulangi resiko yang mungkin timbul?
71
d. Apakah pegawai mampu meminimalkan waktu pelaksanaan dan memaksimalkan efektivitas? e. Apakah produk yang dihasilkan sesuai dengan tujuan dan sasaran ? Kriteria berikut dapat digunakan dalam melakukan kgiatan pengendalian SOP. a. Apakah pegawai, ruang kerja, dan peralatan yang dibutuhkan, serta urutan langkah kegiatan telah sesuai dan dapat dimanfaatkan secara efisien dan efektif ? b. Apakah pengamanan dan keselamatan kerja sesuai dengan yang dibutuhkan pegawai dan dioptimalkan untuk kenyamanan pegawai selama melaksanakan langkahlangkah pelaksanaan SOP ? c. Apakah setiap langkah pelaksanaan SOP dan penanggulangan resiko dilaksanakan secara efisien dan efektif? d. Apakah waktu pelaksanaan dan tingkat efektivitas dapat dicapai ? e. Apa saja kendala yang terjadi dalam kerangka pencapaian tujuan dan sasaran telah dicapai ? Ketiga kriteria tersebut dapat dikembangkan sesuai dengan kebutuhan dan jenis pekerjaan atau layanan yang menjadi tugas inti (core business) suatu unit kerja. Untuk memudahkan dalam proses pengenalan dan pengidentifikasian kelemahan suatu SOP dapat dilakukan dengan mencantumkan setiap kriteria dalam bentuk format sehingga dengan cepat dapat dideteksi titik-titik kelemahan SOP yakni fokus dan lokus yang mengindikasikan sedang terjadi masalah.
BAB VII PENYEMPURNAAN SOP ORGANISASI

A. Strategi Pengukuran Kinerja
Pengukuran kinerja digunakan sebagai dasar untuk menilai keberhasilan dan kegagalan pelaksanaan SOP, apakah telah sesuai dengan sasaran dan tujuan yang telah ditetapkan dalam rangka mewujudkan visi dan misi instansi pemerintah. Pengukuran kinerja di sini, merupakan hasil dari suatu penilaian yang sistematik dan didasarkan pada kelompok indikator kinerja kegiatan yang berupa indikator-indikator masukan, keluaran, hasil, manfaat dan dampak, sebagaimana diuraikan pada Bab sebelumnya. Penilaian tersebut tidak terlepas dari proses yang merupakan kegiatan mengolah masukan menjadi keluaran atau penilaian dalam proses penyusunan kebijakan/program/kegiatan yang dianggap penting dan berpengaruh terhadap pencapaian sasaran dan tujuan. Pada PP No. 21/2004 disebutkan pada Pasal 8 ayat (1): Dalam rangka penerapan anggaran berbasis kinerja, Kementerian Negara/Lembaga melaksanakan pengukuran kinerja. Pada penjelasannya disebutkan: Dalam rangka pelaksanaan pengukuran kinerja ditetapkan sasaran dan/atau standar kinerja program dan kegiatan di lingkungan Kementerian Negara/Lembaga. Pengukuran Kinerja dan Keberhasilan SOP Melalui pengukuran kinerja dapat dilakukan proses penilaian terhadap pencapaian tujuan yang telah ditetapkan dan pengukuran kinerja dapat memberi penilaian obyektif dalam pengambilan
72
73
keputusan organisasi. Pengukuran kinerja dapat membantu meningkatkan kualitas dan menurunkan biaya yang timbul dari kegiatan organisasi. Strategi kunci untuk menerapkan system pengukuran kinerja yang tepat dalam mencapai tujuan kegiatan dan subkegiatan dalam SOP sesuai dengan perencanaan strategik adalah dengan cara cara berikut. 1. Melibatkan Pimpinan Puncak Sebagian besar organisasi yang telah menerapkan pengukuran kinerja menunjukkan bahwa inisiatif pengukuran kinerja pertama kali diperkenalkan, kemudian dipimpin dan dipromosikan oleh manajemen tertinggi. Komitmen manajemen tertinggi terhadap pengembangan dan pengggunaan pengukuran kinerja merupakan elemen terpenting bagi suksesnya system pengukuran kinerja. 2. Merasa Penting Dorongan untuk maju atau maju secara lebih agresif ke arah peningkatan kinerja adalah sebagai akibat dari kejadian yang tidak menyenangkan yang terjadi berulang, yaitu kondisi yang mengancam eksistensi organisasi. Skenario mengenai pentingnya system pengukuran kinerja berkaitan dengan konsistensi penerapan SOP, adalah . a Komitmen pimpinan tertinggi terhadap pentingnya pengukuran kinerja. b Keinginan organisasi untuk tetap berkinerja tinggi dalam menghadapi persaingan. c Keinginan untuk mengkaitkan antara strategi organisasi dengan tujuan dan tindakan organisasi.
74
Merupakan hasil dari program peningkatan kualitas organisasi. 3. Keselarasan dengan Arah strategic, program, dan SOP Sistem pengukuran kinerja akan sukses apabila strategi organisasi dan pengukuran kinerja berkaitan, yaitu selaras dengan SOP dan tujuan organisasi secara keseluruhan. a. Pimpinan tertinggi organisasi menyampaikan visi, misi, dan arah strategik organisasinya dan SOP kepada seluruh personil dan pelanggan secara pasti (tepat) dan berulang. b. Tujuan organisasi dikomunikasikan kepada pegawai dalam beberapa format yang berbeda, baik secara visual maupun verbal. Ancaman yang umum terjadi di dalam benchmarking suatu organisasi adalah keselarasan antara strategi organisasi dan SOP dengan system pengukuran kinerja yang digunakan. 4. Kerangka Kerja Konseptual Sistem pengukuran kinerja organisasi sebaiknya menjadi bagian integral dalam keseluruhan proses manajemen yang tertuang dalam SOP dan secara langsung dapat mendukung pencapaian organisasi yang mendasar. Pada kenyataannya, system pengukuran kinerja merupakan prises manajemen, contoh: dari kerangka kerja konseptual dalam mengorganisasikan system pengukuran adalah termasuk penggunaan beberapa hal berikut . a. Ukuran penyeimbang b. Sistem matriks c. Penentuan target (sasaran) d. Benchmarking
75
e. Penentuan tujuan 5. Komunikasi Komunikasi merupakan hal penting dalam penciptaan dan pemeliharaan system pengukuran kinerja. Komunikasi sebaiknya dari berbagai arah, berasal dari top-down, bottomup dan secara horizontal berada di dalam dan lintas organisasi. Mengenai arah komunikasi kegiatan unit dan antarunit dituangkan dalam SOP 6. Keterlibatan Personil Apabila staf memiliki input untuk kepentingan penciptaan system pengukuran kinerja, maka organisasi dapat memanfaatkannya tanpa perlu meminta bantuan tenaga dari luar organisasi (outsourching). Tingkatan dan ketepatan keterlibatan staf secara individual harus disesuaikan dengan mitra kerjanya, tergantung ukuran (kuantitas dan kualitas) dan strukturnya. 7. Perencanaan Strategik Berorientasi pada Pelanggan Beberapa alat yang dapat membantu organisasi untuk mengidentifikasi kebutuhan pelanggan dan mendapatkan input dari stakeholders bagi kepentingann perencanaan strategik . a. Model logis Merupakan bentuk untuk menggambarkan konsep input-process-output-outcome, yang berguna dalam membangun tujuan berorientasi kepada hasil. Model ini sebagai pendukung dalam mengidentifikasi isu berkaitan
76
dengan suatu keputusan dan dalam proses pengambilan keputusan. b. Teknik mengapa, dimulai dengan kegiatan menjawab pertanyaan mengapa organisasi dapat melangkah dari tujuan berorientasi kegiatan ke arah tujuan berorientasi hasil. c. Analisa SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats) Analisa ini memungkinkan organisasi meninjau informasi berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan internal yang dimiliki dan mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi. 8. Mulai melakukan pengukuran kinerja Terdapat tiga elemen yang bermanfaat dalam menerapkan system pengukuran kinerja . a. Perubahan dalam manajemen perencanaan dan penyempurnaan SOP (termasuk perencanaan dalam arah komunikasi kegiatan dan subkegiatan) b. Pembentukan tim dan pelatihan c. Pelatihan tepat waktu 9. Membuat dan memperbaharui ukuran kinerja dan tujuan Beberapa karakteristik dalam menerapkan system pengukuran kinerja yang baik . a. Terdiri dari ukuran penyeimbang yang terbatas dan vital. b. Tepat waktu dan merupakan laporan bermanfaat dengan tingkat biaya logis.
77
c. Berfungsi sebagai informasi yang siap setiap saat dapat dibagi di antara sesama staf, dipahami, dan digunakan oleh organisasi/unit kerja. d. Dapat mendukung nilai yang dimiliki organisasi dan mempererat hubungan organisasi/unit kerja dengan pelanggan, pemasok, dan stakeholders. 10. Menciptakan akuntabilitas kinerja Perlu bertanggung jawab dalam memperoleh hasil dari pengukuran. Kedua bentuk tanggung jawab tersebut, baik secara organisasi maupun induvidu merupakan hal yang perlu diidentifikasikan dalam pengukuran kinerja. 11. Pengumpulan data dan pelaporan Tugas pengumpulan data merupakan pekerjaan utama dan bukan merupakan pekerjaan pengumpulan dan pemeliharaan yang terpisah. Pengukuran kinerja merupakan hal yang sederhana, adanya kejelasan dalam perencanaan pengumpulan data dapat membantu menjernihkan proses pengumpulan data. 12. Menganalisis dan meninjau ulang data kinerja Beragam proses dapat digunakan untuk menganalisis dan membenarkan data kinerja termasuk melalui: operation research (penelitian operasi), analisis statistic, quality control (kendali mutu), proses analisis biaya, beberapa teknik lain. Salah satu metode yang sangat bermanfaat dalam mengukur kinerja adalah Statitical Process Control (SPC) yaitu metode ilmiah untuk keperluan analisis data dan menggunakan analisis tersebut untuk memecahkan masalah praktis.
78
13. Evaluasi dan penggunaan informasi kinerja Informasi kinerja harus ditinjau ulang secara formal dan bila perlu ditingkatkan dan disederhanakan. Penyederhanaan dilakukan apabila ukuran kinerja yang akan digunakan menjadi sulit dikelola/diukur. Kebanyakan organisasi melakukan peninjauan ulang terhadap pengukuran kinerja melalui proses perencanaan stratejik untuk mendapat umpan balik sehingga dapat disesuaikan dengan perencanaan kinerja di masa depan, sumber daya yang digunakan, dan untuk mengkonfirmasikan/memodifikasi perencanaan kinerja/target. 14. Pelaporan kinerja kepada para pelanggan dan stkeholders Data yang tersedia sebaiknya dilaporkan, dan kinerja perlu dijelaskan secara internal, dan informasi kinerja sebaiknya dikondolidasikan secara lintas organisasi. 15. Mengulangi Siklus Dengan informasi kinerja, pengguna dan stakeholders memperoleh masukan demi kepentingan proses penyempurnaan SOP. Pihak yang berkepentingan menggunakan informasi untuk menentukan prioritas dalam pengambilan keputusan. 16. Input (Masukan) Ini memengaruhi proses perencanaan stratejik yang berorientasi kepada pelanggan, proses penentuan tujuan tahunan dan proses penentuan sumber daya dalam perencanaan, proses perencanaan kinerja tahunan, dan terutama dalam alokasi sumber daya, umpan balik dari pelanggan/stakeholders juga memengaruhi dalam
79
memperbaharui ukuran kinerja dan tujuan baru yang dapat dicapai dengan menggunakan SOP yang disesuaikan/disempurnakan. Siklus Pengukuran Kinerja Tahap untuk melakukan pengukuran kinerja: 1. Perencanaan stratejik 2. Penetapan indikator kinerja 3. Pengembangan system pengukuran data 4. Penyempurnaan ukuran kinerja 5. Pengintegrasian dengan proses manajemen dan SOP Penetapan standar untuk setiap indikator setelah ditentukan semua indikator kinerja yang berkaitan, tahap berikutnya menetapkan standar capaian kinerja untuk setiap indikator kinerja yang telah ditentukan. Penetapan standar ini berkaitan dengan rencana strategic yang telah dirumuskan. Agar dibuat capaian standar kerja untuk setiap periode pengukuran, misalnya: standar 5 tahunan, 3 tahunan, dan bulanan. Periodesasi ukuran standar disesuaikan kebutuhan pelaporan dan pengukuran yang akan dilakukan. Penetapan standar pengukuran harus mempertimbangkan faktor . 1. Kesesuaian capaian kinerja dengan rencana strategik 2. Sumber daya yang ada/tersedia untuk pelaksanaan kegiatan, termasuk ketersediaan dana, sumber daya manusia, sarana dan prasarana, perkembangan teknologi, dan lain-lain 3. Kendala yang mungkin akan dihadapi di masa depan.
80
4. Penyempurnaan SOP
B. Kinerja Organisasi dan Penyempurnaan SOP

Arti Penting Kinerja Organisasi Kinerja (performance) berasal dari akar kata to perform yang mempunyai beberapa pengertian: 1. To do or carry out execute 2. To discharge of fulfil as a vow. 3. To portray, as character in play. 4. To render by the voice or musical instrument. 5. To execute or complete an undertaking. 6. To act a part in a play. 7. To perform music. 8. To do what is expected of a person or machine (The Scribner Bantam English Dictionary, 1979) Artinya: 1. Melakukan, menjalankan, melaksanakan. 2. Memenuhi atau menjalankan kewajiban suatu nazar. 3. Menggambarkan suatu karakter dalam suatu permainan. 4. Menggambarkannya dengan suara atau alat music. 5. Melaksanakan atau menyempurnakan tanggung jawab. 6. Melakukan suatu kegiatan dalam suatu permainan. 7. Memainkan (pertunjukan) music. 8. Melakukan sesuatu yang diharapkan oleh seseorang atau mesin.
81
Arti kata performance merupakan kata benda (noun) di mana salah satu arti adalah thing done (sesuatu hasil yang telah dikerjakan). Kinerja terjemahan dari performance, berarti: 1. Perbuatan, pelaksanaan pekerjaan, prestasi kerja, pelaksanaan pekerjaan yang berdaya guna. 2. Pencapaian/prestasi seseorang berkenaan dengan tugas yang diberikan kepadanya. 3. Hasil kerja seorang pekerja, sebuah proses manajemen atau suatu organisasi secara keseluruhan, dimana hasil kerja tersebut harus dapat ditunjukkan buktinya secara konkrit dan dapat diukur (dibandingkan dengan standar yang telah ditentukan). 4. Performance is defined as the record of outcomes produced on a specific job function or activity during a specific time period (Bernardian, John H. & Joyce E. A. Russel, 1993:379). Kinerja didefinisikan sebagai catatan mengenai outcome yang dihasilkan dari suatu aktivitas tertentu, selama kurun waktu tertentu pula. 5. Hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggungjawab masing-masing, dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral maupun etika Beberapa Kata Kunci Definisi Kinerja 1. Hasil kerja. 2. Pekerja, proses atau organisasi.
82
3. Terbukti secara konkrit. 4. Dapat diukur. 5. Dibandingkan dengan standar yang telah ditentukan. Definisi kata to appraise (menilai) adalah: menetapkan ukuran/harga untuk atau menilai suatu benda. Jika menggunakan istilah penilaian kinerja, berarti kita terlibat dalam proses menentukan nilai setiap SDM bagi organisasi, dengan maksud meningkatkannya (Attwood Margaret & Stuart Dimmock). Penilaian kinerja adalah prosedur-prosedur yang meliputi: 1. Penetapan standar kinerja. 2. Penilaian kinerja aktual SDM dalam hubungan dengan standar. 3. Memberi umpan balik kepada SDM dengan tujuan memotivasi mereka untuk menghilangkan penurunan kinerja atau terus bekerja lebih giat (Dessler, Gary, 1998:2). Penilaian pelaksanaan pekerjaan/kinerja adalah system yang digunakan untuk menilai dan mengetahui apakah seorang pegawai telah melaksanakan pekerjaannya secara keseluruhan. Penilaian pelaksanaan pekerjaan merupakan pedoman dalam hal pegawai yang diharapkan dapat menunjukkan kinerja pegawai secara rutin dan teratur sehingga bermanfaat bagi pengembangan karier pegawai yang dinilai maupun bagi organisasi secara keseluruhan. Proses evaluasi dapat dilaksanakan dengan appraisal (penaksiran), rating (peringkat). dan assessment (penilaian).
83
tertentu yang
Suatu evaluasi mengenai karakteristik membedakannya dari analisis yaitu: 1. Fokus nilai. 2. Interdependensi fakta nilai 3. Orientasi masa kini dan masa lampau 4. Dualitas nilai (LAN & BPKP)
Istilah performance appraisal (penilaian kinerja) dan performance evaluation (evaluasi kinerja) dapat digunakan secara bergantian (Sxhuller, 1999). Penilaian kinerja adalah system formal untuk memeriksa/mengkaji dan mengevaluasi secara berkala kinerja seseorang. Kinerja dapat pula dipandang sebagai perpaduan dari: 1. Hasil kerja (apa yang harus dicapai oleh seseorang) 2. Kompetensi (bagaimana seseorang mencapainya) (Mondy dan Noe, 1990). Kegiatan dan istilah yang berkaitan dengan Penyempurnaan SOP Beberapa istilah yang berkaitan dengan penyempurnaan SOP adalah. 1. Penilaian kinerja: ukuran sistematik, tentang kekuatan/kelebihan dan kelemahan yang berkaitan dengan pekerjaan seorang/kelompok. 2. Periode penilaian: lamanya waktu untuk mengobservasi kinerja karyawan, hasil observasi dibuat mejadi laporan formal.
84
3. Manajemen kinerja: proses menyeluruh untuk mengamati kinerja pegawai, dalam hubungannya dengan persyaratan jabatan, jangka waktu tertentu, (yakni: menjelaskan apa yang diharapkan pegawai, menetapkan tujuan, memberi bimbingan langsung tentang bagaimana melakukan pekerjaan, menyimpan dan mengakses informasi tentang kinerja), kemudian membuat penilaian tentang kinerja itu. Informasi yang diperoleh dari proses ini disampaikan kembali kepada staf melalui wawancara penilaian. Tujuan penyempurnaan SOP untuk . 1. Mencapai tujuan organisasi, 2. Meningkatkan efektivitas unit kerja, 3. Meningkat kinerja karyawan (Levision, 1979). Penyempurnaan SOP sebagai suatu proses untuk menciptakan pemahaman yang sama tentang kegiatan, subkegiatan, mekanisme kerja, urutan kegiatan, apa yang harus dicapai, serta tugas dan peran staf untuk meningkatkan efektivitas dan efisiensi pencapaian tujuan dan sasaran. Manfaat penyempurnaan SOP 1. Menyesuaikan dengan perkembangan dan tuntutan lingkungan internal dan eksternal organisasi, 2. Memberi kejelasan tentang kinerja seperti yang diharapkan unit kerja 3. Mempermudah tercapainya kinerja yang diharapkan
85
4. Meningkatkan hubungan kerja antara pimpinan dan staf 5. Meningkatkan efisiensi dan efektivitas dalam organisasi Untuk lebih jelasnya, berikut diidentifikasi unsur pokok dalam sistem penilaian kinerja . Tujuan Penilaian Kinerja 1. Meningkatkan kinerja pegawai dengan cara membantu mereka agar menyadari dan menggunakan seluruh potensi mereka dalam mewujudkan tujuan organisasi. 2. Menggunakan informasi kepada staf dan pimpinan sebagai dasar untuk mengambil keputusan yang berkaitan pekerjaan dan penyempurnaak SOP. Secara spesifik kegunaan system penilaian kinerja . 1. Sebagai dasar pengambilan keputusan untuk . a. Mempromosikan pekerjaan yang berpretasi b. Menindak pekerjaan yang kurang/tidak berpretasi c. Melatih, memutasikan, dan mendisiplinkan staf d. Memberi/menunda kenaikan imbalan/balas jasa. e. Berfungsi sebagai masukan pokok dalam penerapan sistem penghargaan dan pemberian hukuman. 2. Sebagai kriteria untuk melakukan validasi tes/menguji keabsahan suatu alat tes. Caranya, hasil tes dikorelasikan dengan hasil penilaian kinerja untuk menguji hipotesis yang menyatakan bahwa skor tes dapat meramalkan kinerja. Meskipun demikian, jika penilaian kinerja tidak dilakukan
86
secara benar, atau jika ada pertimbangan lain yang mempengaruhi hasil penilaian kinerja, maka penilaian kinerja tidak dapat digunakan secara sah untuk tujuan apapun. 3. Memberikan umpan balik kepada pegawai, sehingga penilaian kinerja dapat berfungsi sebagai wahana pengembangan pribadi dan pengembangan karier. 4. Bila kebutuhan pengembangan pekerjaan dapat diidentifikasikan, maka penilaian kinerja dapat membantu menentukan tujuan program pelatihan. 5. Jika tingkat kinerja staf dapat ditentukan secara tepat, maka penilaian kinerja dapat membantu mendiagnosis masalah organisasi. Penilaian kinerja dapat melakukan hal ini dengan mengidentifikasikan kebutuhan pelatihan dan pengetahuan, kemampuan, keterampilan, serta syarat lain yang perlu dipertimbangkan dalam seleksi. Penilaian kinerja lebih menggambarkan awal dari sebuah proses daripada sebagai sebuah produk akhir. Kinerja pegawai pada dasarnya adalah hasil kerja staf selama periode tertentu dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, misal: standar, target/sasaran/kriteria yang ditentukan dan disepakati bersama. Dalam hal penilaian tetap mempertimbangkan berbagai situasi dan kondisi yang memengaruhi kinerja. Suatu organisasi, baik pemerintah maupun swasta dalam mencapai tujuan yang ditetapkan harus melalui sarana dalam bentuk organisasi yang digerakkan sekelompok orang yang
87
berperan aktif sebagai pelaku dalam upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan. Tercapainya tujuan organisasi dimungkinkan karena upaya para pelaku yang terdapat pada organisasi antara lain dengan menyempurnakan SOP untuk kegiatan-kegiatan tertentu pada setiap unit kerja organisasi. Relevansi Menilai Kinerja 1. Memberi informasi untuk dapat dilakukannya promosi dan penetapan gaji. 2. Penilaian memberi peluang bagi pimpinan dan staf untuk meninjau perilaku yang berhubungan dengan kerja. Hal ini memungkinkan kedua belah pihak mengembangkan rencana memperbaiki kekurangan dan mendorong ke arah penyempurnaan. 3. Memberi informasi yang valid untuk menyepurnakan SOP. Tujuan Penilaian Kinerja, ditinjau dari segi organisasi 1. Membantu meningkatkan kinerja 2. Menetapkan sasaran bagi kinerja perorangan. 3. Menilai kebutuhan pelatihan dan pengembangan. 4. Menyepakati rencana untuk pengembangan pegawai di masa depan. 5. Menilai potensi di masa depan untuk kenaikan pangkat. 6. Memberi umpan balik kepada staf mengenai kinerja mereka. 7. Memberi konsultasi kepada staf mengenai peluang karier. 8. Menentukan taraf kinerja pegawai untuk maksud peninjauan sistem penghargaan. 9. Mendorong pemimpin untuk berpikir cermat mengenai kinerja staf pada umumnya dan faktor yang
88
memengaruhinya, termasuk gaya kepemimpinan dan perilaku mereka sendiri (Attwood/Dimmock). Tujuan Penilaian Kinerja, ditinjau dari segi kepemimpinan 1. Mengetahui keterampilan dan kemampuan staf. 2. Sebagai dasar perencanaan bidang kepegawaian khususnya penyempurnaan kondisi kerja, peningkatan mutu, dan hasil kerja. 3. Sebagai dasar pengembangan dan pemberdayaan staf seoptimal mungkin, sehingga dapat diarahkan jenjang/rencana kariernya, kenaikan pangkat dan kenaikan jabatan. 4. Mendorong terciptanya hubungan timbal balik yang sehat antara atasan dan bawahan. 5. Mengetahui kondisi organisasi secara keseluruhan dari berbagai bidang kepegawaian, khususnya kinerja staf dalam bekerja. 6. Secara pribadi, staf mengetahui kekuatan dan kelemahannya sehingga dapat memacu perkembangannya. Bagi atasan yang menilai akan lebih memperhatikan dan mengenal bawahan, sehingga dapat lebih efektif memotivasi mereka. 7. Hasil penilaian pelaksanaan pekerjaan dapat bermanfaat bagi penelitian dan pengembangan di bidang manajemen kepegawaian.
89
Manfaat penilaian Kinerja bagi pegawai 1. Meningkatkan prestasi kerja Dengan adanya penilaian, baik pimpinan maupun staf memperoleh umpan balik dan mereka dapat memperbaiki pekerjaan/prestasinya. 2. Memberi kesempatan kerja yang adil Penilaian akurat dapat menjamin pegawai memperoleh kesempatan menempati sisi pekerjaan sesuai kemampuannya. 3. Kebutuhan pelatihan dan pengembangan Melalui penilaian kinerja, terdeteksi staf yang kemampuannya rendah sehingga memungkinkan adanya program pelatihan untuk meningkatkan kemampuan mereka. 4. Penyesuaian kompensasi Melalui penilaian, pimpinan dapat mengambil keputusan dalam menentukan perbaikan pemberian kompensasi, dan sebagainya. 5. Keputusan promosi dan demosi Hasil penilaian kinerja dapat digunakan sebagai dasar pengambilan keputusan untuk mempromosikan atau mendemosikan pegawai. 6. Mendiagnosis kesalahan dan pekerjaan Kinerja yang buruk mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain pekerjaan. Penilaian kinerja dapat membantu mendiagnosis kesalahan tersebut. 7. Menilai proses rekruitmen dan seleksi Kinerja pegawai baru yang rendah dapat mencerminkan adanya penyimpangan proses rekruitmen dan seleksi. Secara singkat manfaat penilaian kinerja adalah untuk :
90
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Perbaikan kinerja. Penyesuaian kompesasi. Keputusan penempatan. Kebutuhan pelatihan dan pengembangan. Perencanaan dan pengembangan karier. Kekurangan dalam proses penyusunan pegawai. Kesempatan kerja yang sama. Tantangan dari luar. Umpan balik terhadap sumber daya manusia.
Elemen dari Sistem Penilaian Kinerja Sistem penilaian harus praktis dan berkenaan dengan pekerjaan. Artinya bahwa system tersebut mengevaluasi perilaku secara kritis yang merupakan keberhasilan pekerjaan. Sistem secara praktis dapat dipahami oleh pengevaluasi dan karyawan. System penilaian memerlukan standar kinerja. Agar efektif, standar kinerja harus bertalian dengan hasil yang diinginkan dari setiap pekerjaan. Evaluasi kinerja memerlukan ukuran kinerja yang dapat diandalkan. Ukurannya harus mudah digunakan, dan terpercaya. Beberapa Asumsi yang Mendasari Pentingnya Penilaian Kinerja 1. Setiap orang ingin memiliki peluang untuk mengembangkan kemampuan kerjannya semaksimal mungkin. 2. Setiap orang ingin mendapat penghargaab bila ia dinilai melaksanakan tugas dengan baik. 3. Setiap orang ingin mengetahui karier yang akan diraihnya bila melaksanakan tugas dengan baik. 4. Setiap orang ingin mendapat perlakuan dan penilaian objektif atas dasar kinerja.
91
Mensejajarkan Penilaian Kinerja dengan Kegiatan Pertama, penilaian kinerja strategis, mensejajarkan tujuan individu dengan tujuan organisasi, yaitu: menambahkan tindakan yang harus diperlihatkan pegawai dan hasil yang mereka capai. Kedua, proses ini menjadi sarana untuk mengukur kontribusi masing-masing unit kerja dan pegawai. Ketiga, evaluasi kinerja memberi kontribusi kepada tindakan dan keputusan administratif yang mempertinggi dan mempermudah strategi, seperti menilai tingkat keterampilan pegawai saat ini dan merencanakan bagaimana menyiapkan pegawai untuk waktu yang akan datang. Keempat, mengaitkan penilaian dengan kebutuhan kegiatan adalah potensi untuk mengidentifikasi kebutuhan bagi strategi dan program baru. Hambatan dalam mensejajarkan Penilaian Kinerja dengan Kegiatan 1. Organisasi tidak selalu berhasil memanfaatkan penilaian kinerja secara strategis pada kegiatan yang dilakukannya. Alasannya, pimpinan tidak sepenuhnya memahami dasar penilaian kinerja. 2. Pimpinan belum/kurang mampu melihat hasil pelaksanaannya. Kajian yang dilakukan memperlihatkan bahwa sebagian besar organisasi tidak memberi insentif kepada pimpinan untuk melaksanakan tugas dengan baik dalam menilai kinerja pegawai. 3. Ambisi mengenai siapa yang memiliki tanggung jawab untuk mengelola SDM. Apakah manajemen kinerja masuk ke bidang / bagian SDM atau bagian lini?
92
Syarat Sistem Penilaian 1. Relevance: system penilaian digunakan untuk mengukur hal atau kegiatan yang ada hubungannya. Hubungan yang ada kesesuaian antara hasil pekerjaan dan tujuan yang telah ditetapkan lebih dahulu. 2. Acceptability: hasil dari system penilaian dapat diterima dalam hubungannya dengan kesuksesan pelaksanaan pekerjaan dalam organisasi. 3. Reliability: hasil system penilaian dapat dipercaya (konsisten dan stabil) reliabilitas system penilaian dipengaruhi faktor antara lain: waktu dan frekuensi penilaian. Dalam hubungannya dengan sistem penilaian, disebut memiliki tingkat reabilitas tinggi apabila dua penilai atau lebih terhadap kinerja pegawai yang sama memperoleh hasil nilai yang relatif sama. 4. Sensitivity : system, penilaian cukup peka dalam membedakan atau menunjukkan kegiatan yang berhasil/sukses, cukup, ataupun gagal/jelek telah dilakukan oleh pegawai (Wayne F. cascio/Elias M. Award, 1981). Sikap seorang job analisis dalam melaksanakan analisis pekerjaan antara lain: 1. Memperkenalkan diri dan menjelaskan maksudnya. 2. Menunjukkan perhatian terhadap jenis pekerjaan dan pegawai yang melakukan perkerjaan. 3. Menghindari memberi petunjuk pekerjaan. 4. Mengumpulkan informasi lengkap tentang tujuan program.
93
5. Memeriksa informasi yang sudah diperoleh dengan mengajukan kembali informasi dari pegawai lain yang melakukan pekerjaan yang sama. 6. Berbicara dengan bahasa mereka sesuai tingkat pendidikannya. Pertimbangan Hukum dalam Penilaian Kinerja 1. Informasi kinerja menentukan penggajian, promosi, pemutusan hubungan kerja, transfer, dan bentuk keputusan kunci lain yang memengaruhi kesejahteraan personil maupun produktivitas organisasi. Semua pihak mempunyai kepentingan besar untuk menjaga agar informasi bermutu dimanfaatkan untuk keputusan penting semacam ini. Banyak keputusan pengadilan dan perundangan memberi tunitutan bagaimana mengumpulkan dan memanfaatkan informasi kinerja yang menyajikan kegiatan sah sekaligus melindungi hak pegawai. 2. Penilaian harus didasarkan kriteria yang berkaitan pekerjaan yang dapat diidentifikasi. Cara terbaik untuk menentukan apakah kriteria penilaian berkaitan dengan pekerjaan adalah dengan melakukan analisis jabatan. Dengan menggunakan argument valid, pegawai dapat menunjukkan bahwa system penilaian kinerja dirancang untuk memastikan agar nilai kinerja mencerminkan komponen penting pekerjaan. Bila kriteria penilaian yang benar sudah mantap, dibuat standar untuk menentukan tingkat kinerja pegawai pada masingmasing kriteria pekerjaan. Untuk memastikan bahwa seluruh aspek kinerja pekerjaan dinilai, dibutuhkan beberapa kriteria.
94
Dalam kasus semacam ini standar kinerja harus dibuat untuk masing-masing kriteria. Pembuatan standar berperan penting untuk pertimbangan hukum, dan juga selaras dengan prinsip manajemen guna memastikan kinerja pekerjaan yang layak. Syarat Penilaian yang Legal dan Dapat Dilaksanakan 1. Analisis jabatan untuk mengidentifikasi tugas dan kewajiban pekerjaan dari tugas penting harus mendahului pengembangan system penilaian kinerja. 2. Sistem penilaian kinerja harus baku dan formal. 3. Standar kinerja tertentu harus disampaikan kepada pegawai sebelum masa penilaian. 4. Data objektif dan tidak kacau harus digunakan dalam situasi yang memungkinkan. 5. Penilaian sifat yang obyektif dan tidak kacau harus digunakan dalam situasi yang memungkinkan. 6. Pegawai harus dievaluasi menurut dimensi kerja tertentu dan bukan menurut satu ukuran global/keseluruhan. 7. Jika yang harus dievaluasi adalah perilaku kerja dan bukan hasilnya, maka penilaian harus mempunyai kesempatan cukup luas mengamati kinerja pegawai yang dinilai. 8. Untuk meningkatkan keandalan peringkat, lebih dari satu penilai independen harus melakukan penilaian kapan saja bila memungkinkan. 9. Dokumentasi perilaku harus disiapkan untuk peringkat yang ekstrim. 10. Pegawai harus diberi kesempatan meninjau kembali penilaian mereka.
95
11. Suatu system naik banding formal harus ada kalau terjadi ketidaksepakatan terhadap penilaian. 12. Pemberi peringkat harus dilatih mencegah diskriminasi dan mengevaluasi kinerja secara konsisten. 13. Penilaian harus sering dilakukan, minimal sekali dalam setahun.
C. Komponen Penting dalam Penyempurnaan SOP Komunikasi & Sosialisasi SOP

Komunikasi dan sosialisasi SOP secara umum dapat diartikan sebagai proses penyampaian informasi tentang SOP kepada senua elemen organisasi dengan menggunakan media dan cara penyampaian informasi yang dapat dipahami oleh semua pihak, dengan harapan dapat diperoleh kesamaan persepsi konsep dan tujuan SOP. Sebagai suatu proses komunikasi dan sosialisasi SOP, para individu yang terlibat dalam kegiatan ini, khususnya pimpinan perlu merancang dan menyajikan SOP yang benar dan tepat sesuai setting substansi yang akan dikomunikasikan. Proses komunikasi dan sosialisasi disajikan dengan menggunakan bahasa yang sesuai dengan situasi komunikasi dan tingkat nalar penerimaan anggota organisasi. Guna menjamin komunikasi dan sosialisasi SOP berjalan secara efektif, berikut ini diuraikan enam komponen penting yang harus diperhatikan, meliputi : 1. Menentukan prasyarat kualifikasi, kemampuan, dan integritas pegawai yang akan ditugaskan mengkomunikasikan atau
96
mensosialisasikan SOP kepada seluruh komponen organisasi dan bahkan kepada stakeholders atau customers, 2. Memilih dan mengelompokkan SDM organisasi agar lebih homogen, baik ditinjau dari tugas dan fungsinya, latar belakang pendidikannya, pengalamannya, dan level - level manajemen dalam organisasi, agar audiens tersebut lebih mampu menyerap dan menginterpretasikan secara tepat mengenai tujuan, langkah-langkah, dan prosedur dalam SOP. 3. Mengorganisasi dan mengemas esensi konsepsi SOP, prinsip-prinsip SOP, tujuan dan manfaat SOP, 4. Membangun bentuk interaksi yang langsung maupun tidak langsung dalam proses sosialisasi SOP, melakukan umpan balik secara lansung (directly feedback) terhadap seluruh komponen organisasi terutama feedback untuk mengetahui tingkat pemahaman terhadap SOP unit kerjanya 5. Memilih, menyediakan, dan menggunakan media komunikasi yang benar dan tepat (the use of media) dalam proses komunikasi dan sosialisasi SOP. 6. Meraih suatu kesamaan persepsi mengenai esensi dan tujuan SOP unit kerja yang pada akhirnya menumbuhkembangkan komitmen dalam pelaksanaan SOP. Keenam komponen tersebut di atas merupakan suatu kesatuan utuh yang saling mendukung dan integratif menentukan keberhasilan proses sosialisasi SOP. Pemahaman yang lengkap akan rincian dan esensi yang terkandung dalam setiap komponen di atas sangat penting. Salah satu dari keenam komponen di atas, yakni aspek pemahaman atau persepsi yang sama sangat
97
suatu
dominan menentukan keberhasilan pelaksanaan SOP satuan kerja organisasi.
Gugus Kendali Mutu dalam Penyempurnaan SOP Gugus Kendali Mutu (GKM) merupakan penerapan dari falsafah Total Quality Management (TQM) dalam melakukan proses perbaikan kinerja staf secara terus menerus, melalui suatu wadah gugus kendali mutu (GKM) yang melibatkan staf pada tingkat pelaksana dalam kelompok kecil (3-8 orang) dan berada dalam satu lingkup kerja yang sama. Kelompok ini dilandasi rasa sukarela untuk mengadakan pertemuan secara teratur dalam memecahkan suatu masalah. Tujuan dari GKM ini adalah untuk menciptakan suatu kondisi yang memungkinkan semua staf berperan serta dalam memecahkan masalah di tempat kerjanya, guna meningkatkan mutu dan produktifitas kerja. Kelompok GKM memilih seorang pemimpin pertemuan dan salah satu anggota yang ditugaskan mencatat. Masalah yang diangkat adalah masalah yang ditemukan dalam pelaksanaan SOP. Hal ini sangat berkaitan dengan mutu dan produktifitas kerja, serta sangat mungkin ditemukan melalui survei kepuasan pelanggan. Pendekatannya menggunakan: Plan Do Check Action (PDCA) dan alat pengendali mutu seperti: analisis sebab-akibat (fish-bone analysis), diagram pareto, bagan pengendali dan lembar pengendalian. Kelompok secara bersama-sama akan melaksanakan proses pemecahan masalah, sehingga dapat menghasilkan standar kerja baru guna menyempurnakan SOPsatuan kerja organisasi.
98
Kelebihan metoda GKM ini adalah masalah dapat dipecahkan secara tepat dan spesifik. Keunggulan inilah dapat digunakan untuk menyempurnakan SOP unit kerja. Kelemahannya adalah memerlukan fasilitator yang menguasai tehnik pemecahan masalah, team building dan berkomunikasi secara efektif, teknik statistik, serta memerlukan waktu yang cukup lama untuk memecahkan satu masalah. GKM melakukan kegiatan Gugus Kualitas (Quality Circle). Dalam gugus kualitas pegawai mengadakan pertemuan secara teratur untuk mengidentifikasi, menganjurkan, dan membuat perbaikan lingkungan kerja, antara lain mendiskusikan permasalahan pekerjaan, bagaimana mengatasi masalah, menawarkan konsep perbaikan, menetapkan tujuan dan membuat rencana. Komponen-komponen perbaikan kualitas yang dimaksud dapat dimuat dalam SOP satuan kerja. Perbedaan yang mendasar dengan brainstorming adalah setiap peserta merupakan sukarelawan yang melaksanakan pertemuan sendiri, sedangkan brainstorming dilakukan bersama dengan pimpinan (manajer). Langkah- langkah Penyempurnaan SOP Penyempurnaan SOP unit kerja organisasi dapat dilakukan melalui paling sedikit sepuluh langkah berikut ini. Langkah langkah penyempurnaan SOP berikut ini dapat dibuat lebih rigit lagi disesuaikan dengan kebutuhan suatu unit kerja. 1. Sosialisasi SOP 2. Uji coba SOP 3. Membentuk gugus kendali mutu
99
4. Menemukan indikator-indikator permasalahan SOP 5. Mengidentifikasi masalah SOP meliputi konsepnya, pelaksanaannya, dan komitmen pimpinan dan staf di lingkungan suatu satuan kerja. 6. Menentukan fokus dan lokus masalah 7. Menentukan dan memilih alternatif pemecahan masalah 8. Merumuskan saran tindakan penyempurnaan SOP 9. Merevisi dan menambah format SOP sesuai dengan kebutuhan penyempurnaan SOP unit kerja organisasi. 10. Menyempurnakan SOP unit kerja Bagaimana cara pimpinan suatu satuan kerja dapat menyampaikan ide dan gagasan penyempurnaan SOP dan bagaimana anggota organisasi atau gugus kendali mutu dapat menerima penyempurnakan SOP sangat ditentukan oleh tingkat pemahaman dan komitmen kedua pihak sejak awal merancang penyempurnaan SOP, mensosialisasikan, dan melaksanakan perbaikan atau penyempurnaan SOP. Dalam rangka penyempurnaan SOP, pemanfaatan bentuk komunikasi dalam dunia kerja dapat dijadikan sebuah pilihan yang efektif. Komunikasi dapat berlangsung secara vertikal, horizontal, top-down, bottom-up, internal, dan eksternal. Komunikasi dalam dunia kerja biasanya memiliki beberapa kondisi umum yang memberi konstribusi kepada keberhasilan komunikasi, pimpinan dan staf sudah saling mengenal, tujuan komunikasi relatif lebih jelas karena berhubungan dengan esensi tugas unit kerja, dan setting komunikasi juga dapat menjadi lebih kondusif dan cenderung lebih informal.
100
Komunikasi vertikal dapat terjadi antara bawahan terhadap atasan atau sebaliknya dalam konteks penyempurnaan SOP. Komunikasi top down terjadi pada saat pimpinan suatu instansi atau unit kerja memberikan pengarahan, bimbingan, dan pertemuan, atasan memiliki informasi yang layak dan patut diketahui oleh bawahan mengenai titik awal yang harus dilakukan dalam penyempurnaan SOP. Komunikasi bottom-up adalah interaksi yang terjadi antara bawahan dengan atasan dalam menyampaikan kelemahan SOP sesuai dengan konteks pekerjaannya. Bentuk komunikasi lainnya yang dapat digunakan dalam penyempurnaan SOP adalah komunikasi internal adalah proses komunikasi yang terjadi di antara pejabat maupun staf dalam satu lingkup instansi atau organisasi, dan dengan unit kerja yang berbeda yakni komunikasi eksternal meliputi segala bentuk interaksi yang terjadi antara individu atau instansi dengan instansi lainnya. Apapun setting komunikasi yang terjadi dalam dunia kerja, pihak-pihak yang terlibat dalam komunikasi tetap harus memerinci, mengelompokkan, dan mengetahui siapa yang menjadi penerima pesan, apa tujuan dan esensi penyempurnaan SOP yang perlu disajikan dalam proses komunikasi tersebut. Kriteria Keberhasilan Penyempurnaan SOP Keberhasilan penyempurnaan SOP secara umum dipandang dari ketercapaian mengkomunikasikan tujuan dan esensi penyempurnaan SOP. Keberhasilan ini dapat dinilai dari berbagai segi yang meliputi: 1. Kepercayaan yang terbangun antar staf dengan pimpinan. 2. Daya tarik terhadap tujuan dan esensi penyempurnaan SOP sesuai dengan kebutuhan staf dalam bekerja
101
3. Pengalaman yang sama tentang kemudahan pelaksanaan SOP. 4. Kemampuan staf dan GKM menginterpretasi butir-butir dan format-format SOP yang sesuai dengan kebutuhan dan mudah melaksanakannya 5. SOP dapat menggambarkan seting komunikasi yang kondusif (nyaman, menyenangkan dan menantang). 6. Sistem atau cara penyampaian SOP dan titik-titik awal perbaikan yang dinginkan dilakukan dengan menggunakan metode dan media yang sesuai dengan kemampuan staf
BAB VIII PENERAPAN SOP DALAM ORGANISASI

A. Relevansi SOP Organisasi
Peran O & M SOP adalah salah satu bentuk atau aktualisasi organisasi dan metoda. Penerapan SOP dalam organisasi didukung oleh unit organisasi dan metoda. Oganisasi dipandang sebagai alat pimpinan untuk mencapai tujuan, adalah juga sebagai alat pimpinan untuk mengsinkronisasi kegiatan-kegiatan yang beraspek personel, financial, material, dan procedural untuk mencapai tujuan yang sudah ditetapkan. Organisasi berfungsi sebagai alat manajemen untuk mencapai tujuan disamping bersifat statis, juga dinamis, hidup, berkembang, bergerak, berubah-ubah, namun tetap dengan mengedepankan prinsip efisiensi. Oleh kerena itu, maka mekanisme kerja terutama untuk mensinkronkan semua langkahlangkah dan prosedur kerja pimpinan dan staf, penting disusun dan distandardisasikan dalam bentuk standard operating procedures (SOP) Dinamika organisasi ini disebabkan oleh pengaruh faktorfaktor baik intern maupun ekstern. Demikian halnya birokrasi, identik dengan organisasi, juga bersifat statis dan dinamis. Karena adanya sifat dinamis dari organisasi ataupun birokrasi yang menyebabkan organisasi senantiasa hidup, berkembang dan berubah-ubah. Segala perubahan atau perkembanganperkembangan ini adalah menyangkut perubahan-perubahan
102
103
dalam hal-hal tertentu tidak boleh berakibat terjadinya kemacetan-kemacetan ataupun pemborosan maka perlu diterapkan tata kerja/metoda (methods) yang tepat yang diaktualkan dalam bentuk SOP. Perkembangan organisasi dan birokrasi agar senantiasa memenuhi fungsinya sebagai alat manajemen untuk mencapai tujuan, maka kiranya harus ada suatu fungsi ataupun unit khusus yang peran atau kegiatan-kegiatannya dipusatkan untuk senantiasa dapat mengikuti dinamika-dinamika organisasi. Fungsi unit O & M ini adalah senantiasa mengadakan kegiatan-kegiatan untuk meningkatkan efisiensi dalam pemanfaatan sumber-sumber dan waktu yang diperlukan bagi berhasilnya proses manajemen. Juga termasuk faktor waktu, ruang dan sebagainya, harus diperhitungkan setepat-tepatnya sehingga tujuan dapat tercapai dengan setepat-tepatnya. Kegiatan dan subkegiatan dalam SOP senantiasa dilakukan dengan memperhatikan bahwa organisasi maupun birokrasi yang merupakan alat manajemen untuk mencapai tujuan bersifat dinamis. Jadi harus diusahakan bahwa segala tata kerja, prosedur kerja, maupun system kerja organisasi yang bersangkutan dapat ditingkatkan kedayagunaan (efficiency) dan dapat mengikuti perkembangan dan kemajuan-kemajuan dalam lapangan teknik dan ilmu pengetahuan (techniques dan technology), serta disesuaikan dengan faktor ekologi yang memengaruhi eksistensi setiap organisasi. Hal ini erat hubungan antara manajemen, organisasi, dan tatakerja, di mana tentang organisasi ditegaskan peranannya sebagai alat sinkronisasi kegiatan-kegiatan pencapaian tujuan.
104
Peran Unit O & M Adapun unit yang khusus mempunyai tugas atau fungsi untuk senantiasa mengadakan kegiatan-kegiatan. Unit O & M, adalah kependekan dari Organzation dan Methods atau ada juga yang menerjemahkan dalam bahasa Indonesia menjadi Organisasi dan Metoda, atau Organisasi dan Tata Kerja (O & T K). O & M didefinisikan sebagai rangkaian proses kegiatan yang harus dilakukan untuk meningkatkan kedayagunaan segala sumber dan faktor yang menentukan bagi berhasilnya proses manajemen, terutama dengan memperhatikan fungsi dan dinamika organisasi (ataupun birokrasi) dalam rangka mencapai tujuan yang sudah ditetapkan. Jadi O & M adalah syarat atau kunci bagi pelaksanaan kerja yang setepat-tepatnya atas semua kegiatan manajemen dan sekaligus bagi pemanfaatan sumber-sumber serta waktu dan ruangan yang ada dengan setepat-tepatnya. Dengan O & M ingin selalu ditingkatkan adanya efisiensi kerja di segala bidang dalam rangka pencapaian tujuan yang diinginkan, dan memberikan umpan balik (feedback) kepada manajemen sebagai proses yang berkesinambungan. Penamaan Jabatan Pada awalnya istilah O & M atau nomenclature O & M, dipergunakan di Inggris pada waktu dibentuknya Organization and Methods Division pada Departemen Keuangan Inggris dan pada Dewan Keuangan Kerajaan Inggris (Lord of the Treasury Board) setelah Perang Dunia II. Setelah Perang Dunia II semua
105
Negara pemenang mengadakan usaha-usaha yang tepat untuk dapat segera merehabilitasi ekonomi dan keuangannya. Pada Bagian O & M diberikan tugas untuk menemukan segala problem administrasi yang dihadapi, kemudian menentukan sebab-sebab berikut ciri-ciri dari problem-problem tersebut, dan akhirnya dengan analisis-analisisnya yang tepat menetapkan dan menyajikan cara-cara pemecahannya yang tepat. Dari penjelasan ini maka bagian O & M dapat diibaratkan sebagai seorang dokter yang bertugas mengadakan prognosis untuk menemukan penyakit si sakit (problems observation), lalu mengadakan diagnosis untuk menentukan ciriciri dan jenis penyakit yang dideritanya (problems identifications), kemudian menentukan sebab-sebab terjadinya penyakit itu (reasons determination), dan akhirnya memberikan terapi yakni menetapkan cara-cara dan pengobatan dan penyembuhannya yang tepat terhadap penyakit termasuk (problems solution). Boleh dikatakan bahwa ahli O & M adalah seorang dokter administrasi, yakni bertugas mengadakan prognosis, diagnosis, dan terapi terhadap penyakit-penyakit administrasi dan organisasi. Konsep ini dipakai dan dikembangkan di Amerika Serikat, walaupun tidak mnggunakan istilah O & M. Misalnya, Division of Administration and Management Audit Division pada U.S Bureau of the Budget, dan juga Managemet Audit Division pada U.S Departement of Agriculture dapat disamakan fungsinya dengan O&M division di Inggris. Dalam perkembangan selanjutnya, lebih-lebih pada instansi-instansi niaga, maka di Amerika digunakan istilah yang
106
bermacam-macam, seperti: Administrative Analysts, Management Analysis, Systems and Procedure, Management Engineering, Efficiency Enginering, dan sebagainya. Prinsipnya apapun istilah yang digunakan sebenarnya tidaklah prinsip, yang penting ialah tugas pokok yang harus mereka lakukan, yakni peningkatan kedayagunaan segala factor yang diperlukan dalam proses manajemen, terutama dengan mengingat fungsi dan dinamika organisasi. Di Indonesia juga banyak istilah-istilah yang dipergunakan untuk nomenklature O & M ini, di samping O & M ada pula yang mempergunakan O&TK (Organisasi & Tata Kerja), Organisasi dan Efisiensi, LITBANG (Penelitian & Pengembangan), Analisa dan Pengembangan, Biro Organisasi dan Tatalaksana, dan sebagainya. Fungsi Unit O & M O & M merupakan fungsi yang diperlukan dalam setiap instansi sipil maupun Angkatan Bersenjata, baik dalam organisasi yang bergerak di bidang perbankan, pertanian, olah raga, sosial, keagamaan, maupun lain-lainya. O & M amat diperlukan dalam setiap instansi termaksud karena tugas pokoknya untuk melakukan usaha-usaha ke arah peningkatannya kedayagunaan organisasi, tata kerja, struktur, dan praktekpraktek organisasi, serta waktu dan ruangan kerja. Dalam rangka penyempurnaan atau perubahanperubahan policy, strategy, and tactics serta program operasional organisasi sesuai dengan faktor-faktor intern dan ekologi yang memengaruhinya maka diperlukanlah kegiatan O & M
107
termaksud. Dalam rangka penyempurnaan itu tentu akan berakibat pula pada keharusan adanya perubahan-perubahan dan penyempurnaan-penyempurnaan pada struktur organisasi, tata kerja, prosedur kerja, penggunaan formulir-formulir, penertiban penggunaan ruangan (layout), dan sebagainya. Dalam rangka kegiatan ini pun O & M diperlukan. Demikian pula halnya dalam rangka menjamin efisiensi dari proses pelaksanaan keseluruhan tugas utama organisasi dan tugas utama dari unit-unit pokok (line organizations), maka O & M amat diperlukan. Akhirnya, tidak boleh dilupakan bahwa dalam rangka terjamin kecepatan dan ketepatan suatu proses pengambilan keputusan oleh pimpinan puncak (top manager), maka O & M mutlak diperlukan. Dikatakan bahwa O & M memainkan peranan yang penting dalam rangka proses manajemen, yakni merupakan kegiatan bantuan bagi peningkatan efisiensi kerja di segala bidang. Jadi juga merupakan penunjang bagi berhasilnya proses manajemen dengan SOP sebagai salah satu sarana yang dapat diandalkan untuk mewujudkan efisiensi pemanfaatan sumber daya organisasi. O & M adalah merupakan kegiatan bantuan bagi berhasilnya pelaksanaan fungsi dan mission setiap organisasi atau instansi ataupun birokrasi. Dan demikian sesuai dengan teori organisasi, maka unit O & M adalah merupakan unit staf (staff organization), jadi fungsinya adalah fungsi bantuan (staff function). Dari fungsinya dapat diketahui betapa pentingnya arti O&M dalam rangka proses manajemen. Sebab kegiatan-kegiatan
108
yang harus dilakukan oleh Unit O & M dalam rangka melaksanakan fungsinya itu apabila dirinci secara lebih detail meliputi kegiatan pada setiap level manajemen (top management, middle management, and low management). Kegiatan-kegiatan yang dimaksud adalah sebagai berikut . 1. Merencanakan, menyusun, menyempurnakan dan menilai pola pokok, maupun struktur organisasi. 2. Mengarahkan dan menyempurnakan policy, strategy, and tactics, ataupun program operasional organisasi sebagai akibat dari sifat-sifat dinamis organisasi. 3. Memberdayakan SDM dengan melaksanakan proses penempatan orang-orang yang tepat pada jabatannya (staffing process) antara lain melalui klasifikasi jabatan, uraian pekerjaan, analisis pekerjaan dan evalluasi (penilaian) pekerjaan yang setepat-tepatnya. 4. Merencanakan, menyusun, dan menyempurnakan prosedur kerja dan tata kerja, termasuk SOP 5. Memberikan bantuan dalam mengadakan visualisasi atau deliniasi (pembaganan) rencana kerja, dan penjadwalannya. 6. Menemukan pola pokok dan system pengumpulan, penyusunan, penyimpanan, dan pemeliharaan serta penetapan jangka waktu pemusnahannya atas data, dokumen-dokumen dan informasi (data collecting, filling, and records retention) yang amat penting bagi operasi organisasi dan sebagai alat perencanaan, pengendalian, serta pengambilan keputusan. 7. Merencanakan pembuatan dan penggunaan formulir dalam rangka standardisasi (penyeragaman) tata kerja.
109
8. Memelihara koordinasi dan keseragaman kerja serta memberikan petunjuk-petunjuk bagi pelaksanaan kerja, maka unit O&M bertugas pula merencanakan dan menyusun bukubuku pedoman kerja (manuals) antar lain mengenai struktur dan tugas pokok organisasi, arah dokumen, system pengolahan surat-menyurat (mail handling), pembuatan laporan, dan sebagainya. 9. Mengevaluasi system laporan dan pelaksanaan program kerja. 10. Memelihara hubungan kerja sama antarunit (interdepartmental cooperation). 11. Melakukan pengawasan atas pelaksanaan instruksi-instruksi dan pengawasan kerja (staff supervision). 12. Mempercapat dan mempertepat proses pengambilan keputusan (dicision making process). 13. Membebaskan top manajer dari lain-lain urusan rutin, detail, dan teknis sehingga top manajer dapat senantiasa meningkatkan managerial skill-nya. Khusus mengenai fungsinya yang ke-12 adalah penting sekali dihubungkan dengan pengertian bahwa semakin tinggi jabatan seseorang, justru semakin lebih banyak diperlukan kecakapan memimpin (managerial skills) dan bukan hanya kecakapan teknis (technical skills). O & M sebagai Kegiatan Analisis Dari pengertian ahli O&M sebagai dokter administrasi, dan dari rincian kegiatan-kegiatan yang harus dilakukan oleh Unit O&M, maka dapatlah dinyatakan bahwa
110
O&M sebagai fungsi staf adalah kegiatan teknis, praktis, dan analitis. Jadi bukan teoritis semata-mata. Dalam hubungan dengan ini Proff. Siffin menegaskan bahwa: O & M work.. is assentially corcerned with methods and processes. It tends to be quite, technical and specialized units of staff organization, which are engaged in work planning studies, the analysis of problems of work organizations, and the installation of modification in organization and practice. Memang dalam analisis dimaksudkan untuk menyajikan suatu cara pemecahan problem dan cara pelaksanaan kerja yang praktis dan tepat. Demikianlah maka para ahli, pejabat-pejabat, di bidang O & M adalah para analis O & M ( O & M Analyst). Analyst O & M ialah karena tugasnya harus senantiasa melakukan kegiatan-kegiatan mengadakan pendekatan (approach) terhadap masalah-masalah administrasi yang dihadapi dan dengan menggunakan cara-cara pemikiran yang ilmiah, kreatif, dan praktis, untuk menentukan ciri-ciri (identification) masalah tersebut di atas, berikut menentukan sebab-sebab terjadinya, serta akhirnya merumuskan cara-cara pemecahannya yang tepat. Analis O & M harus melakukan approach untuk mengadakan kegiatan - kegiatan berikut ini . 1. Peninjauan permasalahan (problems observation) 2. Penentuan cirri-ciri permasalahan (problems indetification) 3. Penentuan sebab-sebab terjadinya (reasons determination). 4. Penentuan cara-cara pemecahannya (problems solution).
111
Sebagaimana diungkapkan terdahulu, yang kemudian di Amerika dikenal sebagai management engineer, systems and procedures analyst, efficiency analyst, management audit, management analyst, administrative analyst, dan sebagainya. Melihat approach dan analisis yang harus dilakukan oleh para O & M analyst, maka dapat dipahami bahwa O & M merupakan kegiatan analisis juga merupakan kegiatan survey. Analisis dapat dilakukan dengan tepat tanpa survey dan analisis administrasi. Adapun tahap-tahap (steps) yang harus dilakukan dalam rangka mengadakan survey dan analisis adalah sebagai berikut . 1. Perencanaan pendekatan terhadap masalah yang dihadapi : a. Perumusan tujuan survey. b. Penentuan ruang lingkup survey (universe of the survey). c. Penentuan sasaran survey (population of the survey). d. Penentuan sampling survey. e. Persiapkan program pelaksanaan survey dengan membuat daftar yang berbentuk kolom-kolom yang disebut action plan yang memuat tujuan, sasaran, sampling, pembagian kerja, pembagian waktu, keanggotaan tim, hasil yang diharapkan, biaya, dan sebagainya. f. Persiapkan pelaksanaan action plan itu dengan membuat yang disebut survey design yang memuat daftar pertanyaan (Questionnaires) yang menyangkut aspekaspek dari sasaran, fakta dan hal-hal lain yang ingin diperoleh dari bidang-bidang termaksud.
112
2. Pelaksanaan survey . a. Pengumpulan data (data collecting), baik data primer maupun data sekunder. b. Pengumpulan fakta (facts finding), dengan cara: 1) Peninjauan langsung ke sasaran (observation on the spot). 2) Wawancara lagsung (direct interview). 3) Diskusi formal maupun informal. 4) Membagi-bagikan survey design yang memuat questionnaire (lebih tepat mempergunakan check system tersebut di atas untuk memperoleh jawaban-jawaban yang dimaksudkan. 5) Pemanfaatan kepustakaan (library reference). 3. Pengolahan (Analysis) . a. Pembuatan tabel atau daftar dan klasifikasi dari data dan fakta yang diperoleh (tabulating). b. Penguraian isi atau materi dari bidang-bidang yang diperoleh dari survey (description). c. Pembaganan (charting), yakni pembuatan bagan-bagan untuk memperlengkapi deskripsi di atas. d. Pembandingan-bandingan (comparison), misalnya pembandingan-bandingan dengan teori-teori dalam bukubuku dan dari pengalaman-pengalaman. e. Penemuan permasalahan (findings). f. Penentuan ciri-ciri permasalahan. g. Penemuan sebab-sebab terjadinya. h. Kemukakan alternatif-alternatif berikut alasan-alasan dan saran-saran untuk pemecahannya.
113
Penetapan salah satu dari alternatif-alternatif itu untuk dilaksanakan. 4. Penyajian (presentation) hasil-hasil survei dan analisis . a. Penyerahan laporan lengkap. b. Pemaparan secara lisan laporan tersebut termasuk pemaparan kesimpulan-kesimpulan (conclusion) dari analisis. 5. Penerapan (implementation) hasil-hasil survei . a. Pembinaan hubungan yang kontinu. b. Penugasan pembuatan laporan kemajuan (progress report). c. Penilaian (evaluating) terhadap implementasi. Dari tahap-tahap survey dan analisis tersebut di atas jelaslah bahwa dengan analisis itu haruslah dapat disajikan cara-cara pemecahan yang praktis dan dapat dilaksanakan. Survey dan analisis O & M adalah kegiatan yang terus-menerus (continuous). Karena itu setiap O & M analyst wajib mengikuti implementasi atau follow-up dari analisis yang pernah dibuatnya. Arti pentingnya O & M sebagai usaha peningkatan kedayagunaan sumber-sumber waktu dan ruangan yang diperlukan dalam setiap proses manajemen, senantiasa dapat dikembangkan dan diperluas dengan efisien pula.
i.
114
B. O & M dan Penerapan SOP

1. O & M adalah rangkaian kegiatan yang dapat diimplementasikan dalam rangka penerapan SOP dengan tujuan peningkatan kedayagunaan dari segala faktor yang menentukan bagi berhasilnya proses manajemen, terutama dengan mengingat fungsi dan dinamika organisasi atau birokrasi. 2. O & M memainkan peranan yang penting dalam rangka, proses pelaksanaan SOP dan manajemen, yakni merupakan kegiatan bantuan bagi usaha-usaha peningkatan efisiensi kerja di segala bidang, sebab O & M merupakan fungsi bantuan yang amat penting baik bagi pelaksanaan tugas-tugas pokok Unit Line, ataupun bagi pelaksanaan tugas-tugas pokok top manajer. 3. Karena unit O & M sebagai Unit Staf adalah mutlak diperlukan baik dalam instansi-instansi pemerintah atau yang non-pemerintah, walaupun istilah yang dipergunakan untuk menyebut unit ini bermacam-macam . 4. Kegiatan-kegiatan yang harus dilakukan dalam rangka melaksanakan SOP haruslah merupakan kegiatan yang tepat dan praktis, karenanya harus dilakukan melalui survey dan analisis, dan karena itu O & M juga merupakan kegiatan survey dan analisis. 5. Pelaksanaan SOP dan evaluasinya haruslah dilakukan secara kontinu sehingga usaha-usaha peningkatan kedayagunaan The Six Ms dalam setiap proses pencapaian tujuan dapat senantiasa dikembangkan dan diperluas.
115
Efisiensi dalam Penerapan SOP Efisiensi O & M Sudah diuraikan di muka bahwa O & M mempunyai arti penting untuk meningkatkan kedayagunaan (efficiency) kerja di segala bidang. Karena itu penerapan SOP sebagai bantuan teknis dan praktis bagi proses manajemen dengan setepat-tepatnya. O & M harus diarahkan kepada adanya pelaksanaan kerja yang setepattepatnya yang paling berdaya guna (efficient) atas fungsifungsinya, dan juga ada pemanfaatan yang paling efisien terhadap sumber-sumber, waktu, dan ruangan yang tersedia. Eficiency pada pokoknya adalah perbandingan tetap atau rasionalitas antara hasil yang diperoleh atau output dengan kegiatan yang dilakukan serta sumber-sumber dan waktu yang dipergunakan atau input. Efficiency disingkat dengan E, output dengan O, sedangkan input dengan I, maka dirumuskan dengan cara : E = O : I atau E = O I Jadi misalnya berapa jam kerja seorang juru ketik, berapa buah surat dapat diselesaikan. Berapa kali rapat, berapa keputusan dapat diambil. Berapa jam terbang, berapa kilo dicapai, dan sebagainya. Jadi efisiensi berarti sebagai syarat dan sekaligus sebagi ukuran.
116
Dengan melihat pengertian ini dan juga pengertian serta fungsi unit O&M, maka didalam mencapai efisiensi haruslah dipenuhi syarat-syarat ataupun ukuran-ukuran sebagai berikut . 1. Berhasil-guna (effective), yakni untuk menyatakan bahwa kegiatan telah dilaksanakan dengan tepat dalam arti target tercapai sesuai dengan waktu yang ditetapkan (target achieved misalnya, angka produksi, ekspor, income bertambah, persentase lulusan suatu sekolah bertambah, jumlah pegawai terdidik meningkat, jumlah keputusan yang dikeluarkan bertambah, dan lain-lainnya. Namun targettarget yang telah tercapai itu tentu saja juga harus dihubungkan dengan mutunya. 2. Ekonomi (economy) ialah untuk menyebutkan bahwa di dalam usaha pencapaian effective maka biaya, tenaga kerja, material, peralatan, waktu, ruangan, dan lain-lainnya telah dipergunakan dengan setepat-tepatnya sebagai yang telah ditetapkan dalam perencanaan, dan tidak terjadi pemborosanpemborosan, penyelewengan-penyelewengan maupun korupsi. 3. Pelaksanaan kerja yang dapat dipertanggungjawabkan (rensponsible performance), yakni untuk membuktikan bahwa di daiam pelaksanaan kerja sumber - sumber telah dimanfaatkan dengan setepat-tepatnya dan tidak terjadi pemborosan-pemborosan maka kegiatan-kegiatan pencapaian tujuan itu pun haruslah dilaksanakan secara bertanggung jawab sesuai dengan yang telah ditetapkan di dalam perencanaan, jadi haruslah ada system pertanggungjawaban yang tepat, harus dibuat laporan yang tepat, obyektif,
117
menurut data dan fakta (factual) yang dapat dipercaya (reliable). Tidak dapat dibenarkan adanya pelayanan yang memuaskan hanya karena menerima uang semir atau suap, uang TST, dan sebagainya. Pelayanan yang memuaskan dari praktek semir yang demikian ini bukan merupakan pelaksanaan kerja yang dapat dipertanggungjawabkan (itu sama saja dengan penyelewengan atau korupsi), berarti pelaksanaan kerja pencapaian target secara economy tersebut (butir 1 dan 2) harus sesuai dengan sasaran (doelmatig), baik kuantitatif maupun kualitatif, sesuai dengan kewenangan (rechmatig) dan peraturan-peruandangan yang telah ditetapkan (wetmatig). 4. Pembagian kerja yang nyata (real and factual distribution of work/Dw), yakni berdasarkan logika bahwa tidak mungkin manusia seorang diri mengerjakan segala macam pekerjaan dengan baik. Sebab bagaimanpun juga kemampuan setiap orang pasti terbatas. Karena itu dalam oraganisasi asasnya harus ada pembagian kerja yang nyata, yaitu benar-benar berdasarkan beban kerja (Volume of Work/Vw), Ukuran Kemampuan Kerja (Standard Rate of Performance/Sp) dan waktu (time/t) yang tersedia. Maka dapat dituliskan dalam bentuk rumus sebagai berikut . Dw = Vw Sp X t
118
5. Rasionalitas wewenang dan tanggung Jawab (Rationality of Authority and Responsibility), artinya jangan sampai terjadi seseorang mempunyai wewenang yang lebih besar dari tanggung Jawabnya (W > T), sebaliknya jangan sampai terjadi wewenang lebih kecil dari tanggung jawabnya (W < T). Asasnya adalah bahwa wewenang harus sama dan seimbang dengan tanggung Jawabnya (W # T atau W T). Harus dihindarkan pula adanya dominasi atau penguasaan oleh satu pihak atas pihak lain. 6. Prosedur kerja yang praktis, dapat dikerjakan dan dapat dilaksanakan (practicable, workable dan applicable procedures), yaitu untuk menegaskan bahwa O & M adalah kegiatan praktis, maka target efektif dan ekonomis, pelaksanaan kerja yang dapat dipertanggungjawabkan serta pelayanan kerja yang memuaskan tersebut harus merupakan kegiatan-kegiatan operasional yang dapat dilaksanakan dengan lancar dan tidak hanya berhenti sebagai konsepkonsep teoritis di atas kertas saja. O & M adalah kegiatan ilmiah dan praktis yang pada aspek prosedurnya jelas menunjukkan urutan (flow) tahap demi tahap, dari mana pekerjaan berasal, kemana diteruskan dan kapan atau di mana selesainya. Sesuai dengan persyaratan-persyaratan dan ukuran itulah maka pengertian efisiensi O & M harus mengandung adanya ke-6 segi pengertian di atas. Efisiensi menjadi persyaratan dan sebagai ukuran kebeerhasilan setiap manajemen dalam rangka pencapaian tujuan yang sudah ditetapkan melalui kerja sama manusia. Sedangkan persyaratan dan ukuran
119
1. 2. 3. 4.
efisiensi ini hanya dapat terpenuhi melalui adanya O & M yang tepat. Organisasi di samping berfungsi sebagai alat manejemen untuk mencapai tujuan maka organisasi ini lahir demi menampung usaha-usaha sinkronisasi kegiatankegiatan yang beraspek personel, financial, material, waktu dan procedural. Itulah maka O & M mutlak diperlukan dalam setiap proses manajemen, yakni demi meningkatkan efisiensi kerja di segala bidang melalui : Pelaksanaan rangkaian kegiatan atau fungsi-fungsi manajemen itu sendiri dengan setepat-tepatnya. Pemanfaatan sumber-sumber, waktu, dan ruangan yang ada dengan setepat-tepatnya. Pelaksanaan fungsi organisasi sebagai alat pencapaian tujuan dengan setepat-tepatnya. Pengarahan dinamika organisasi bagi maksud-maksud kemajuan dan pengembangan yang berkesinambungan.
Organisasi dan Manajemen Membantu Penerapan SOP. Organisasi dan Manajemen merupakan studi bagaimana pimpinan dapat mengadakan pembinaan dan pengarahan terhadap organisasi untuk mencapai tujuan yang sudah ditetapkan. Jadi dalam hal ini tercakup pembahasan-pembahasan baik mengenai fungsi-fungsi pimpinan (management) dan syarat-syarat kepemimpinan (leadership) maupun mengenai organisasi dan metoda dalam hal ini SOP sebagai alat untuk melaksanakan fungsi-fungsi tersebut dengan sebaik-baiknya.
120
O & M menitikberatkan kegiatannya pada bagaimana memberikan bantuan kepada pimpinan dalam proses pelaksanaan fungsi-fungsinya terutama dengan memperhatikan bahwa organisasi yang menjadi alat bersifat dinamis. O & M memberikan bantuan bagaimana SOP, prosedur kerja dan tata kerja harus dilakukan baik dalam rangka pelaksanaan fungsifungsi pimpinan termaksud dengan tujuan dan sumber-sumber serta waktu yang dipunyainya, maupun dalam rangka pelaksanaan tugas-tugas pokok dari unit-unit lini (line units) secara lebih berhasil. Maka O & M merupakan bantuan teknis dan praktis bagi pelaksanaan teori Organisasi dan Manajemen dengan setepattepatnya. Bahwa studi O&M adalah lebih detail, teknis, praktis, dan analistis daripada teori Organisasi dan Manajemen. Ruang lingkup O & M adalah menyangkut bidang-bidang khusus dari Organisasi dan Manajemen yang detail dan juga luas scope-nya. O & M merupakan kegiatan survey dan analisis. Untuk keperluan pendayagunaan O&M bagi pelaksanaan tugas pokok instansi-instansi pemerintah pusat maupun di daerah maka ruang lingkup (scope) analisis dan penerapan (implementation) O & M dikemukakan dalam tulisan ini mencakup bidang-bidang kegiatan sebagai berikut . 1. Analisis organisasi (Organization analysis) 2. Komunikasi dalam organisasi (communiction in the organization). 3. Tata kerja, prosedur kerja, dan system kerja (work methods, procedures, and systems)
121
4. Pentingnya filing dari segi O & M. 5. Pentingnya jangka waktu penyimpanan data dan dokumen (records retention schedule). 6. Penentuan dan penggunaan formulir (form analysis) dari segi O & M. 7. Pendayagunaan mesin kantor. 8. Pendayagunaan perabotan dan peralatan kantor (office machine) 9. Pendayagunaan tata ruang kantor dan perencanaan penyusunan ruangan kerja (office layaout and space planning) 10. Pentingnya penulisan laporan (report writing) dalam O & M. 11. Pentingnya buku pedoman kerja (manuals) dari segi O & M 12. Pentingnya O & M anggaran belanja, 13. Analisis kepegawaian (personnels analysist). 14. Pentingnya penyederhanaan kerja (work simplication) 15. Organisasi unit O & M (O & M organization) 16. Kesimpulan akhir (final conclusion) Bidang-bidang khusus tersebut dicakup dalam praktek implementasi O & M ini. Sesuai dengan prinsip-prinsip O & M maka pembahasan bidang-bidang tersebut dititikberatkan pada pembahasan tentang system, prosedur, dan tata kerjanya dalam kaitan dengan penerapan asas efisiensi dan penerapan SOP. Itulah mengapa dalam urutan uraian scope O & M setelah pembahasan masalah organisasi dan komunikasi, maka masalah system, prosedur, dan tata kerja perlu didahulukan daripada bidang-bidang lainnya.
122
Adanya system, prosedur dan tata kerja yang tepat mengenai bidang-bidang tersebut, akan memberikan bantuan yang tepat pula bagi pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen, fungsi top manajer, fungsi organisasi, fungsi-fungsi pokok Unit Line dan pemanfaatan yang setepat-tepatnya pula atas sumber-sumber dan waktu yang dipunyainya. Itulah ruang lingkup implementasi teknis O & M dan kegunaannya bagi pelaksanaan organisasi dan manajemen dengan setepat-tepatnya.
C. Prinsip-prinsip O & M dalam Penerapan SOP

1. Efisiensi O & M adalah rasionalitas antara output dan input, dan haruslah mengandung pengertian adanya ukuran - ukuran efektif, efisien, dapat dipertanggungjawabkan, pembagian kerja yang nyata, rasionalitas wewenang dan tanggung jawab, serta prosedur kerja yang praktis. 2. Efisiensi, di samping merupakan tujuan, juga merupakan asas yang mutlak harus ada dalam O & M sebagai syarat dan ukuran keberhasilan manajemen. 3. O & M muutlak diperlukan dalam rangka pelaksanaan manajemen dengan setepat-tepatnya baik pelaksanaan fungsifungsi pokoknya, pendayagunaan sumber-sumber dan waktu yang dipunyainya, maupun mengenai fungsi organisasinya. 4. O & M mencakup suatu scope studi teknik manajemen dengan implementasi yang detail, teknis, praktis, dan analitis mengenai masalah-masalah organisasi dan manajemen serta pemecahannya secara lebih efisien. 5. Dengan O & M, kemajuan pengembangan kegiatan dan organisasi dapat dilaksanakan dengan lebih baik.
123
6. Untuk memahami O & M orang harus memahami pula prinsip-prinsip organisasi dan manajemen dan sebaliknya. Keduanya saling memerlukan dan memainkan peranan yang penting dalam suatu proses pencapaian tujuan yang sudah ditetapkan. Dalam rangka penerapan SOP, maka pembahasan bidang-bidang khusus dari O&M tepatlah kiranya bila pertama-tama dibicarakan satu bidang yang terluas yakni analisis organisasi. Secara singkat analisis adalah teknik pemecahan masalah yang dihadapi (termasuk pendekatan dan pemerincian obyeknya secara sistematik) dengan menerapkan antara lain asas-asas, rumus, hukum, dalil yang sesuai. Karena itu dalam rangka pembicaraan analisis organisasi ini maka telah dibahas pada bab II pengertian organisasi, prinsip-prinsip atau asa-asas organisasi, skema organisasi, dan komunikasi organisasi. SOP Organisasi merupakan mekanisme kegiatan dan subkegiatan yang dilaksanakan secara teratur oleh sekelompok personil yang dengan sengaja dipersatukan dalam suatu kerja sama yang efisien untuk mencapai tujuan. Organisasi dapat ditinjau dari dua aspek, yakni organisasi sebagai wadah yang dengan sengaja dibentuk bagi sekelompok SDM yang bekerja sama, organisasi sebagai proses pengelompokan personil dalam suatu kerja sama yang efisien. Komunikasi dalam penerapan SOP Organisasi 1. Bahwa komunikasi adalah merupakan arus tata hubungan yang harus berlangsung secara timbal-balik berupa pemberian keterangan, berita, laporan, pertanggungjawaban,
124
2.
3.
4.
5.
ataupun perintah dari pihak yang satu kepada pihak yang lain. Bahwa kesibukan komunikasi ditentukan oleh banyaknya pihak-pihak yang berkomunikasi, dan karenanya komunikasi merupakan salah satu sebab organisasi bersifat dinamis. Bahwa karenanya komunikasi harus dilakukan dengan setepat-tepatnya baik secara lisan, tertulis, mempergunakan symbol-simbol, isyarat-isyarat ataupun dengan mempergunakan alat-alat komunikasi. Bahwa komunikasi yang dilakukan dengan setepat-tepatnya mempunyai arti penting bagi terlaksananya kerja sama dan koordinasi yang setepat-tepatnya pula dalam pendayagunaan sumber-sumber dan waktu. Tidak boleh dilupakan bahwa dalam proses komunikasi, khususnya penyajian data dan informasi yang tepat, mutlak diperlukan untuk terlaksananya pengambilan keputusan dengan lebih baik.
BAB IX PENUTUP
Modul dengan judul SOP Organisasi, ditujukan untuk Diklat Prajabatan Golongn III, relevansinya bahwa peserta Diklat Prajabatan Golongan III membutuhkan pemahaman yang benar tentang keseluruhan upaya meningkatkan kinerja satuan kerja, lembaga tempatnya bekerja, dan mekanisme kerja organisasi. Oleh karena itu SOP Organisasi mutlak diperlukan didasarkan pada postulat sebagai landasan dan titik tolak berpikir, bertindak, dan bekerja. Di antara postulat yang teramat penting dalam bekerja untuk diperhatikan adalah pentingnya efisiensi dan efektivitas. Setiap organisasi mutlak memegang prinsip efisiensi dan efektivitas. Secara sederhana prinsip efisiensi dan efektivitas pada dasarnya berarti menghindari segala bentuk pemborosan. Dalam hal ini SOP Organisasi dapat dijadikan alat dalam pelaksanaan tugas dan fungsi setiap unit kerja. SOP juga dapat digunakan untuk kegiatan mendeteksi, mendiagnosa, dan memberi saran-saran yang obyektif dalam memecahkan masalah-masalah yang terjadi dalam organisasi secara keseluruhan. Pada umumnya telah dikenal istilah organisasi dan metoda (O & M) digunakan untuk menjabarkan atau memerinci kegiatan sekelompok orang yang ditugaskan untuk membantu para administrator dan manajer untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan tentang organisasi dan metoda dalam rangka meningkatkan efisiensi bekerja. Efisiensi bekerja adalah tanggung jawab manajer. Manajer
125
126
dituntut menyediakan layanan yang lebih baik dan atau lebih murah, baik dalam organisasi pemerintah, lembaga-lembaga kemasyarakatan, maupun di perusahaan swasta. SOP adalah sarana atau alat organisasi dan metoda yang distandardisasi. Penerapan SOP dalam organisasi didukung oleh unit organisasi dan metoda. Oganisasi dipandang sebagai alat pimpinan untuk mencapai tujuan, adalah juga sebagai alat pimpinan untuk mengsinkronisasi kegiatan-kegiatan yang beraspek personel, financial, material, dan procedural untuk mencapai tujuan yang sudah ditetapkan. Organisasi berfungsi sebagai alat manajemen untuk mencapai tujuan di samping bersifat statis, juga dinamis, hidup, berkembang, bergerak, berubah-ubah, namun tetap dengan mengedepankan prinsip efisiensi. Oleh kerena itu, maka mekanisme kerja terutama untuk mensinkronkan semua langkah-langkah dan prosedur kerja pimpinan dan staf, penting disusun dan distandardisasikan dalam bentuk standard operating procedures (SOP)
DAFTAR KEPUSTAKAAN
Prof. Dr. F.X. Soedjadi, MPA (2002), Organization and Methods : Penunjang berhasilnya Proses Manajemen. Jakarta, Gunung Agung Ripa, [ ? ], Organization and Methods Manual, Overseas Services Unit. Siagian, Sondang P., Kiat Meningkatkan Produktivitas Kerja. Jakarta, Rineka Cipta, 2002. Vincent Gasperz. Organizational Exellence : Model Strategik Menuju World class Quality Company, Jakarta, Gramedia, 2007. Makmur. Patologi serta Terapinya dalam Ilmu Adminstrasi dan Organisasi,. Jakarta, Aditama, 2007. Weick, Karl E. The Social Psychology of Organizing ed. ke-2 McGraw Hill (1979) Di Vincenti,M (1972), Administrering Nursing service, Little, Brown and Company, Boston, USA Moekijat , Drs (1993 ), Evaluasi Pelatihan, dalam Rangka Peningkatan Produktifitas (Perusahaan) Penerbit Mandar Maju Bandung DR.Achmad.S.Ruky (2001) , Sistem Managemen Kinerja, Panduan Praktis untuk Merancang dan Meraih Kinerja Prima. Penerbit PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta Anderson, R., G., Organization and Methods, (1973), London: MacDonald and Evans. Arifin, E., Zaenal, (1996), Penggunaan Bahasa Indonesia, Jakarta: Akademika Pressindo. Chrislip, David, D, and Carl E., Larson, (1994), Collaboration Leadership, San Fransisco, California: Jossey-Bass Inc.
127
128
Davis, Gordon, B, (1985), Management Information Systems: Conceptual Foundation, Structure and Development (2nd Edition), McGRaw Hill-Book, Co. Komaruddin, (1981), Manajemen Kantor, Teori dan Praktek, Bandung: Sinar Baru. Leffingwell, William H., and Edwin M. Robinson, (1985), Textbook of Office Management, New York: McGraw-Hill Book Company Inc. Littlefield, C. et.all, (1985), Office and Administrative Management, New Delhi: Prentice Hall of India. ________, Management of Office Operations, New Delhi : Prentice Hall of India. Mamoeri, Endar, (2000), Administrasi Perkantoran, Jakarta: Lembaga Administrasi Negara. Mils, Geoffry, et.al (1990), Modern Office Management, London: Pitman Publicity Limited. Neuner, J.J.W., Keeling, L.B., (1978), Modern Office Management, Bombay: D.B. Taraporevola Sons & Co., Private Ltd. ODonnell, Koonts, (1972), Principles of Management, An Analysis of Managerial Functions (Fifth Edition), Tokyo: McGraw-Hill Book Co. Purawijaya, Ipon, Sukarsih, (1994), Penyusunan Laporan, Jakarta: Univesitas Terbuka, Depdikbud. Scott, George, M., (1986), Principles of Management Information Systems, McGraw-Hill Book Co. Soetrisno, (2001), Administrasi Perkantoran, Prajabatan Golongan III, Jakarta: Lembaga Administrasi Negara.
129
The Liang Gie, (1995), Administrasi Perkantoran Modern, Yogyakarta: Penerbit Liberti dan Yayasan Studi Ilmu dan Teknologi.

Modul Sop

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Modul Sop

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

MODUL PILOT PROJECT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN PRAJABATAN GOLONGAN III

Lembaga Administrasi Negara Republik Indonesia 2009

44 44 45 50 52 56 57 60 64 64 69 69 72 72 80 95 102 102 114 122 125 127

Modul Pilot Project Diklat Prajabatan Golongan III

Modul Pilot Project Diklat Prajabatan Golongan III

Modul Pilot Project Diklat Prajabatan Golongan III

Modul Pilot Project Diklat Prajabatan Golongan III

Modul Pilot Project Diklat Prajabatan Golongan III

2. Membekali peserta tentang bagaimana memanfaatkan SOP

4. Meningkatkan kesadaran, pemahaman, dan daya analisis

BAB II KONSEP & RUANG LINGKUP ORGANISASI & METODA

Modul Pilot Project Diklat Prajabatan Golongan III

Modul Pilot Project Diklat Prajabatan Golongan III

Modul Pilot Project Diklat Prajabatan Golongan III

Modul Pilot Project Diklat Prajabatan Golongan III

Modul Pilot Project Diklat Prajabatan Golongan III

Modul Pilot Project Diklat Prajabatan Golongan III

Modul Pilot Project Diklat Prajabatan Golongan III

Modul Pilot Project Diklat Prajabatan Golongan III

Modul Pilot Project Diklat Prajabatan Golongan III

Modul Pilot Project Diklat Prajabatan Golongan III

Modul Pilot Project Diklat Prajabatan Golongan III

Modul Pilot Project Diklat Prajabatan Golongan III

C. Tujuan dan Keuntungan O & M

Modul Pilot Project Diklat Prajabatan Golongan III

Modul Pilot Project Diklat Prajabatan Golongan III

Modul Pilot Project Diklat Prajabatan Golongan III

Modul Pilot Project Diklat Prajabatan Golongan III

E. Ruang Lingkup O & M

Modul Pilot Project Diklat Prajabatan Golongan III

BAB III SOP DALAM PELAKSANAAN TUGAS JABATAN

Modul Pilot Project Diklat Prajabatan Golongan III

Modul Pilot Project Diklat Prajabatan Golongan III

1. Tujuan dari penulisan prosedur pelaksanaan kegiatan

2. Nama unit kerja yang secara struktural atau fungsional

Modul Pilot Project Diklat Prajabatan Golongan III

3. Latar belakang singkat tentang alasan prosedur kegiatan

6. Urutan setiap langkah pelaksanaan dari awal sampai akhir.

7. Apabila diperlukan, setiap SOP perlu mencantumkan

11. Tanggal penulisan SOP dan kronologis revisinya;

Modul Pilot Project Diklat Prajabatan Golongan III

BAB IV KETERKAITAN SOP DENGAN KEBERHASILAN ORGANISASI

Modul Pilot Project Diklat Prajabatan Golongan III

Modul Pilot Project Diklat Prajabatan Golongan III

Modul Pilot Project Diklat Prajabatan Golongan III

Modul Pilot Project Diklat Prajabatan Golongan III

Modul Pilot Project Diklat Prajabatan Golongan III

Modul Pilot Project Diklat Prajabatan Golongan III

Modul Pilot Project Diklat Prajabatan Golongan III

Modul Pilot Project Diklat Prajabatan Golongan III

dikumpulkan, diolah dan dianalisis dengan biaya yang tersedia.

Modul Pilot Project Diklat Prajabatan Golongan III

Modul Pilot Project Diklat Prajabatan Golongan III

Modul Pilot Project Diklat Prajabatan Golongan III

Modul Pilot Project Diklat Prajabatan Golongan III

Modul Pilot Project Diklat Prajabatan Golongan III

BAB V PENYUSUNAN SOP

Modul Pilot Project Diklat Prajabatan Golongan III

B. Format yang Digunakan

Modul Pilot Project Diklat Prajabatan Golongan III

Halaman . dari . Tanggal berlaku: Tanggal terakhir: mulai Revisi

Modul Pilot Project Diklat Prajabatan Golongan III

*) coret yang tidak perlu