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L'ENVIE AU TRAVAIL

Une motion masque mais si active!


Bndicte Vidaillet HEC Montral | Gestion
2008/2 - Vol. 33 pages 14 22

ISSN 0701-0028

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------http://www.cairn.info/revue-gestion-2008-2-page-14.htm

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Pour citer cet article :

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Vidaillet Bndicte, L'envie au travail Une motion masque mais si active!, Gestion, 2008/2 Vol. 33, p. 14-22. DOI : 10.3917/riges.332.0014

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LENvIE AU TRAvAIl

UNE MOTION MASQUE MAIS SI ACTIVE!

LAUTEURE

Bndicte Vidaillet

es motions sont omniprsentes dans le contexte du travail. Cest la raison pour laquelle de plus en plus de recherches en gestion se penchent sur leur rle dans les organisations1. Parmi ces motions propres au contexte professionnel, certaines peuvent savrer toxiques (Frost, 2003) : de mme que le corps gnre des toxines quil est la plupart du temps capable dliminer naturellement mais qui peuvent le rendre malade lorsquil ny parvient plus, lorganisation gnre des motions qui, si elles ne sont pas vacues, nuisent rellement son fonctionnement. Ces motions deviennent alors toxiques, absorbant lnergie des individus et, ventuellement, de lensemble du systme, les dtournant de leurs tches essentielles. Au lieu de se consacrer des actions constructives, les personnes passent du temps lutter contre les effets dltres de ces motions ou, pire, nissent par les amplier. Elles deviennent incapables de traiter correctement les problmes qui se posent. Laisser les motions devenir toxiques peut avoir un retentissement sur la rotation, labsentisme, la sant, la crativit et la performance des quipes. Parmi les motions toxiques dans le milieu de travail, il en est une trs rarement voque, malgr ses consquences potentiellement destructrices et la frquence de son apparition sur le lieu de travail. De quelle motion sagit-il? Il nest pas si simple de lidentier, car elle se cache souvent derrire des symptmes varis et des apparences trompeuses. Jugez plutt par vous-mme en lisant deux cas tudis dans deux organisations trs diffrentes et traits dans les encadrs 1 et 2.

I QUEST-CE qUE lENvIE?


Lenvie est une motion dsagrable, souvent vcue par lenvieux comme violente et douloureuse, qui envahit une personne la vue dune autre qui lui semble dtenir quelque chose quelle souhaiterait sapproprier ou dont elle voudrait que lautre soit prive. Il peut sagir dun bien, dune qualit ou dune ressource. Lenvie est souvent associe un sentiment dinfriorit, une intense frustration et une hostilit plus ou moins ouverte lgard de la personne envie (Smith et Kim, 2007; Vidaillet, 2008). Dans le premier cas, les problmes commencent lorsquil devient manifeste que les quatre consultants nobtiennent pas les mmes missions, et notamment lorsque Guy se distingue des autres en parvenant mieux dliser ses clients. Pierre a du mal accepter cette diffrence entre Guy et lui, diffrence qui met en relief une comptence qui semble lui faire dfaut. 14

Bndicte Vidaillet est matre de confrences lInstitut dAdministration des Entreprises de lUniversit de Lille 1.

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Quels points sont communs aux deux cas prsents? A priori peu, si ce nest chaque fois un gchis humain et /ou nancier, un projet entrepris dans lenthousiasme qui nalement ne donne pas les rsultats escompts, de lnergie dpense en vain. Les situations diffrent fortement ds le dpart : le type de structure (une quipe de quatre personnes versus une entit de plusieurs centaines de salaris), le secteur dactivit (un cabinet de conseil versus un aroport) et, surtout, la nature des problmes qui se posent semblent spciques de chaque cas. Dans un cas, il sagit dun problme personnel entre deux individus qui conduit lclatement de la structure. Dans lautre, une dmarche de changement nest pas apprcie par les salaris et natteint pas les objectifs souhaits. premire vue, donc, il sagirait de deux problmes distincts. Pourtant, derrire cette apparente htrognit se trouve une caractristique commune ces situations : cest une motion spcique qui est lorigine des dysfonctionnements observs. Il sagit de lenvie. Je mattacherai, dans cet article, dnir cette motion, prciser ses consquences pour lorganisation, souligner les pratiques de gestion des ressources humaines susceptibles de lattiser, avant dexpliquer comment on peut viter quelle ne se dveloppe dans le contexte du travail.

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Encadr 1

Cas 1 Les malaises suscits par le nouveau mode de rpartition des missions
Une structure de conseil a t cre par quatre amis, ayant une formation identique, un ge quivalent (une trentaine dannes) et appartenant des domaines de comptence complmentaires. Le projet de crer cette structure a t lanc par deux dentre eux, Pierre et Guy, qui ont ensuite propos Batrice et Basile de les rejoindre, pour toffer lquipe. La premire phase, au cours de laquelle le groupe se constitue, est assez euphorique. Le positionnement du cabinet et la stratgie de communication sont dnis. Des missions sont dcroches et ralises, souvent par groupe de deux. Au bout de quelques mois, cependant, les choses ont volu. Il se trouve en effet que les missions sont assez varies et que chaque consultant sest plus ou moins spcialis dans certaines qui correspondent mieux ses comptences. De plus, les clients commencent vouloir travailler de nouveau avec le ou les consultants avec lesquels ils ont dj travaill. Une consquence directe de cette volution est que les missions ne sont plus rparties de manire gale.
Source : Vidaillet (2006b).

Pierre supporte trs mal cet tat de fait et demande mettre en place des procdures pour attribuer les missions selon une rgle dgalit. Il est cependant impossible de rpartir les missions simplement par ordre darrive, car elles ne conviennent pas tous et le dsir du client davoir un consultant attitr doit tre respect. Un climat de suspicion sinstalle : Pierre demande rgulirement ses collgues sur quelles missions ils travaillent, combien de jours ils ont ngocis, quel taux, etc. Cest surtout Guy qui est la cible de son mcontentement. En effet, celui-ci est trs sollicit par ses clients et il sest spcialis dans un domaine dans lequel Pierre na pas les comptences pour intervenir. Une runion ne fait quaggraver les choses : Pierre accuse Guy de ne pas veiller garantir des honoraires quivalents pour chacun, tandis que les deux autres consultants sestiment satisfaits de la rpartition des missions. Peu de temps aprs, tenant compte du climat dltre qui rgne dans le groupe, les quatre consultants dcident de dissoudre la structure.

Cas 2 Les malaises associs au programme Facteur gagnant


Laroport international Capital Airport, une entreprise de service public, sest fortement dvelopp au cours des cinq dernires annes. Pour faire face cette volution, lquipe dirigeante dcide de mettre laccent sur la qualit du service client. Lobjectif est de se prparer affronter la concurrence dautres aroports et dviter quun mauvais service ne conduise ltat envisager une privatisation. Les membres de lquipe font donc appel un cabinet de consultants chargs de modier le systme de management pour atteindre cet objectif. Les changements proposs concernent plusieurs volets, dont un programme de formation, le Facteur gagnant. Ce programme se droule rgulirement sur une journe et concerne tout le personnel. Certains employs y sont prsents comme des gagnants, engags dans un travail visant lexcellence du service client, et il sagit dapplaudir leur perforSource : Stein (2000a).

mance. La journe se termine par une crmonie au cours de laquelle des rcompenses sont remises aux employs exceptionnels. Un autre aspect du changement est de crer des quipes service client fonctionnant comme des cercles de qualit. Cependant, les relations au sein des quipes se dtriorent progressivement : des tensions puis des conits apparaissent et, au bout de deux ans, les groupes se dissolvent. Les dirigeants de laroport commencent douter de limpact de la dmar che globale et font faire un audit ce sujet. Cet audit met en vidence un ensemble de perceptions ngatives de la part tant des gestionnaires que des employs lgard de ce qui a t entrepris : cest surtout le Facteur gagnant qui attire les reproches et autour duquel sexprime un malaise collectif.

Tant que le groupe travaille en commun pour laborer son posi tionnement et dcrocher les premires missions, sans que les comptences propres chacun apparaissent, tout se droule bien. Mais, au fur et mesure que chacun se diffrencie des autres sur les missions ralises et que certaines comptences de Guy prennent du relief, Pierre ne peut supporter que lun dentre eux se distingue. Cest ici quintervient lenvie. Cette motion rsulte dune constante comparaison que Pierre effectue vis--vis de ses collgues. Lindividu qui cristallise son envie est celui avec qui la comparaison lui est manifestement dfavorable, ce qui ravive chez Pierre une fragilit narcissique. Lenvie est toujours la consquence dune comparaison ressentie par lenvieux comme ngative pour lui. De plus, lenvie, 15

bien que trs active dans ce cas, ne peut tre dite. Il est en effet peu glorieux de savouer envieux, et la position de Pierre consiste revendiquer une galit entre les consultants, au nom dun plus noble principe de justice. Une autre caractristique prsente ici est que lenvie conduit Pierre prouver une forte agressivit envers Guy et provoque, in ne, un gchis humain et organisationnel puisque la structure clate. Enn, remarquons que Pierre engage une action dans laquelle il se nuit lui-mme tant donn quelle aboutit la disparition dune structure qui lui assurait une activit rgulire. Cet aspect a souvent t relev dans lenvie, o lenvieux est parfois prt minimiser ses propres gains si cela conduit priver galement la personne envie (Zizzo, 2008; Smith et Kim, 2007).

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Encadr 2

Ces deux cas nous montrent donc que lenvie peut tre une motion trs active en contexte de travail, avec des consquences potentiellement destructrices. Pourtant, il sagit dune motion qui reste taboue, dont on ne parle quasiment jamais dans lentreprise ou dans les livres de management. Cette double caractristique (son caractre destructeur et son caractre tabou) justie amplement que lon sy intresse. Les ques tions relatives lenvie qui concernent le gestionnaire sont multiples : comment la reprer? Quelles en sont les consquences? En quoi certains systmes et modes de management peuvent-ils la favoriser ou, au contraire, la contenir? Certains moments de la vie dans lentreprise sont-ils propices au dveloppement de cette motion? Que faire face lenvie au travail? Japporterai ci-dessous des rponses ces questionnements.

QUEllES SONT lES CONSqUENCES PROCCUPANTES DE lENvIE AU TRAvAIl?


Si lenvie est proccupante dans le contexte du travail, cest quelle y a des effets potentiellement trs perturbants.

lA DGRADATION DES RElATIONS


La consquence de lenvie la plus courante et peut-tre la plus dangereuse pour lorganisation est quelle dtruit les liens. Cette manifestation est trs proccupante car le lien se trouve au fondement mme de lorganisation. Lenvieux se sent mal laise face lenvi, dont la prsence le renvoie inexorablement ses propres manques et limites. Il apprhende dinteragir avec lui (Salovey et Rodin, 1984), la rencontre ou la collaboration sont rendues difciles par larrire-plan de leur relation (Schaubroeck et Lam, 2004). Lorsque lenvie est prsente dans une quipe, dans un service ou dans toute une entreprise, elle est susceptible de freiner les capacits 16

Au cur de lenvie, il y a une comparaison avec autrui dfavorable lenvieux, qui le renvoie au sentiment de sa propre infriorit. Se dveloppe alors chez lui le risque de ne pas parvenir surmonter ce sentiment dinfriorit et de rester durablement dans lide que lcart entre soi et lautre est associ une faiblesse personnelle. Les recherches montrent que lenvie peut saccompagner de comportements agressifs, mais aussi, dans dautres cas, de comportements dpressifs3 les deux peuvent parfois sobserver en mme temps ou des moments diffrents chez la mme personne. Ce versant dpressif de lenvie sexplique par une difcult chez lenvieux sortir dun crasant sentiment dinfriorit. Il y a atteinte limage de soi et il est malais de restaurer un quilibre motionnel sufsant pour entreprendre de nouveaux projets. Il peut alors se soustraire la comptition et limiter les occasions de comparaison, puisque celle-ci est source dune douloureuse remise en question de ses capacits (Alberoni, 1995). Enn, lenvie peut agir directement sur la rotation au sein des quipes. Linsatisfaction au travail, la relation perue comme tant de moindre qualit avec son gestionnaire ou la volont de ne plus avoir supporter ce qui le plonge dans lenvie peuvent encourager lenvieux partir. Lenvi galement peut souhaiter partir, pour viter les comportements dsagrables dont il fait lobjet et retrouver un contexte de travail plus sain. Quant aux membres dune quipe ou dune organisation dans laquelle lenvie est manifestement prsente (sans dailleurs que les participants puissent forcment associer le nom denvie

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Dans le second cas, laudit men pour permettre de comprendre lchec du changement entrepris laroport met en vidence le rle ngatif que joue le programme Facteur gagnant. Daprs les employs interrogs, ce dernier glorie ce qui est accompli par quelques individus, tout en ignorant le travail des autres. Certains, parmi ceux qui nont pas reu de prix, ont limpression que la crmonie de remise des prix est une insulte leur endroit en mettant ce point en avant des personnes dont le travail et les ralisations ne leur semblent pas plus valables que les leurs. Ainsi, au lieu de stimuler lensemble des employs et de rendre chacun er de ce qui est accompli, les prix dcerns au cours de la crmonie sont vcus comme une provocation. Beaucoup nissent par reconnatre quils ont ressenti de lenvie envers les bnciaires des prix, ce qui a cr des scissions au sein des quipes. De nombreux employs se sentent dmotivs. Il nest pas tonnant que lamlioration du service client soit difcile percevoir! la diffrence du cas prcdent, cest le systme de management qui a introduit lenvie en organisant la comparaison, en mettant en scne les diffrences et en valorisant certains plutt que dautres. Lenvie nest donc pas ici propre un individu taraud par la comparaison et chez qui la russite dun autre rveille une fragilit narcissique. Elle est une consquence indirecte et paradoxale du nouveau systme de management pourtant introduit dans le but de valoriser le personnel et de le pousser rechercher lexcellence dans le service client.

dinteractions et la qualit de celles-ci. Cela a t dmontr aussi bien au sein de groupes exprimentaux (Duffy et Shaw, 2000) que dans des tudes de cas (Halton, 1994). Le travail dquipe est rendu trs difcile, parfois mme impossible (Vidaillet, 2006a), ainsi que le montre le deuxime cas expos prcdemment. Lenvie a donc comme effet essentiel de dgrader les relations et les liens au sein des quipes : elle empche la cohsion, casse, dtruit et disloque ce qui est la base de lorganisation2.

LINSATISfACTION, lA DMOTIvATION ET lE RETRAIT


Lenvie est souvent associe des ressentis ngatifs chez lenvieux : vis--vis de lui-mme, puisque lenvie touche au sentiment dinfriorit, vis--vis de la personne envie, qui peuvent sadresser ressentiment, colre et haine, et, enn, vis--vis du systme, considr comme frustrant et injuste. Il nest donc pas tonnant que, dans un contexte professionnel, lenvie saccompagne chez lenvieux dune insatisfaction lie au travail. Ainsi, dans une tude portant sur 222 cadres appartenant aux secteurs de lindustrie ou des services (Vecchio, 2005), quand une personne se sent envieuse face ses collgues quelle juge mieux dots et mieux valoriss quelle-mme, elle se dclare galement moins satisfaite de son travail que les personnes qui se sentent peu envieuses ou qui ne se sentent pas envieuses du tout. La comparaison avec autrui, qui est prouve comme dvalorisante par lenvieux, fait ressortir ce que sa propre situation peut avoir dinsatisfaisant et de dcevant. De plus, lenvie saccompagne du sentiment dune moindre qualit de la relation avec le gestionnaire direct (Vecchio, 2005), ce qui ne favorise pas un sentiment de satisfaction au travail chez lenvieux.

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aux problmes prouvs), ils sont plus susceptibles de quitter leur structure du fait dune ambiance gnrale de travail dgrade. Tous ces facteurs conduisent donc une rotation accrue et la difcult crer des quipes stables et cohsives (Vecchio, 1995, 2005).

LHOSTIlIT, lAGRESSIvIT ET lES ATTAqUES


Les consquences qui viennent dtre dcrites nimpliquent pas le fait que lenvieux sen prenne lenvi. Lhostilit son gard est sous-jacente la relation, mais ne sest pas traduite en actes dirigs contre lenvi. Cependant, il arrive que lenvieux mette en uvre lhostilit quil ressent. Lenvie peut alors engendrer violence et agression : il sagit de dtruire ce qui fait lobjet de lenvie, de faire en sorte que lautre ne lait pas ou dattaquer sa rputation. Cette caractristique a t amplement souligne par les psychanalystes, qui en font une motion dattaque (Klein, 1968; Stein, 2000b). Dans les organisations, il nest pas rare dobserver des comportements dattaque rattachs lenvie (Vecchio, 1995). Cest mme en gnral ces comportements que lon peut reconnatre le plus facilement la prsence de cette motion. Cela ne signie pas que cette consquence soit la plus frquente, mais, alors que dautres consquences de lenvie peuvent rester relativement discrtes, voire totalement caches, lagression et lattaque se remarquent beaucoup plus facilement. Lenvieux peut se limiter des attaques verbales : dnigrer lenvi, ternir sa rputation, mettre en avant ses limites, le calomnier 4. Lattaque contre la rputation de lautre peut prendre des tournures subtiles : cest le cas dune professeure injus tement value par une commission dont quelques membres inuents envient ses qualits (Mouly et Sankaran, 2002). Cette commission doit dcider si elle peut tre titularise. Plutt que de sattaquer directement cette femme, les personnes envieu ses vont jouer avec lambigut de certaines rgles dvaluation pour inuencer lensemble de la commission. Elles vont notamment attribuer un poids essentiel aux critres lis aux responsabilits administratives pour motiver leur rejet, cartant ainsi la qualit exceptionnelle du dossier universitaire de la postulante. De plus, en recourant ce critre administratif, ces personnes font en sorte de minorer les responsabilits quelle a pu prendre dans le dpartement, protant du fait que tous les membres de la commission nont pas accs lensem ble des informations. Il sagit l dune forme de diffamation dguise sous le couvert dune procdure dvaluation qui, de lextrieur, pourrait sembler objective. Lattaque peut tre plus franche, plus destructrice et porter sur le systme lui-mme, notamment lorsque lenvieux a limpression que le systme favorise certaines personnes son dtriment. Ainsi, dans le premier cas expos prcdemment, lenvieux prfre que la structure soit dissoute plutt que de supporter que lun des consultants puisse obtenir plus que lui. Il met ainsi en pril la structure qui lalimente lui aussi. Dans une autre tude, lenvie conduit des actions de sabotage dans lorganisation (Halton, 1994). Il sagit dune structure de formation dans laquelle des enseignants dcident dorganiser un sminaire de formation continue en dehors des heures habituelles de cours. Mais la tenue de ce sminaire est fortement perturbe : le service de restauration refuse de fournir des collations au cours des pauses tandis que le service

dentretien dcide de fermer les toilettes sous prtexte de procder des travaux dentretien. Finalement, la prestation est gche par ces dysfonctionnements. La recherche met en vidence le fait que lenvie est lorigine de tels comportements : la suite dune dcision de restructuration, les services dentretien et de restauration vont tre externaliss, au contraire du dpartement de la formation, envi pour cette situation plus favorable.

lES CONSqUENCES PARADOXAlES POTENTIEllES


Les aspects mentionns prcdemment laissent penser que lenvie a des consquences dangereuses pour lorganisation : insatisfaction au travail, tensions relationnelles, travail dquipe difcile, retrait dpressif dans certains cas, sabotage, mdisan ces, etc. Nul doute que ces caractristiques naient un impact ngatif sur la performance. Cependant, quelques pistes, trs rares il est vrai, montrent que lenvie pourrait parfois agir comme un stimulant et rveiller chez lenvieux des vellits daction. Ainsi, dans la liale hongkongaise dune banque internationale, on a tudi lenvie lie la promotion de certaines personnes (Schaubroeck et Lam, 2004). Parmi les candidats dont la demande de promotion a t refuse, les personnes envieuses ont ralis des performances plus leves que leurs collgues moins envieux, cinq mois aprs la promotion. Lenvie aurait agi comme un stimulant poussant les personnes envieuses samliorer. Dans un autre cas qui se droule au sein dun magasin de la distribution spcialise, lenvie est utilise dlibrment par le directeur du magasin pour stimuler la performance de ses vendeurs. Mais dans ce cas, contrairement celui de la banque, cela a galement pour effet de gnrer un climat de travail dltre (Vidaillet, 2006a). Une diffrence essentielle entre les deux cas est que dans lun (la banque), lenvie nest pas utilise dlibrment comme levier de motivation et elle peut tre surmonte, car le systme ne conduit pas interprter les diffrences entre personnes promues et personnes non promues comme des diffrences de valeur. De plus, laccs aux promotions est rapide et les rgles du jeu sont transparentes, ce qui fait que lenvieux sait quen amliorant sa performance il pourra lui aussi tre promu la prochaine fois. Au contraire, dans le cas du magasin, les promotions sont quasiment inexistantes et les carts de performance entre les uns et les autres sont systmatiquement interprts comme des carts de valeur, ce qui accrot le sentiment dinfriorit. Lenvie ne peut tre dpasse, et elle senkyste dans le systme.

QUEllES PRATIqUES fAvORISENT lENvIE DANS lORGANISATION?


Parce que lenvie peut avoir des consquences graves, il importe de comprendre ce qui, dans un cadre organisationnel, peut la provoquer. Pour ce faire, revenons ltymologie de lenvie. Ce mot vient du latin invidere, qui signie regarder dun il malveillant. Et que regarde lenvieux? Il regarde un autre, mais pas nimporte quel autre : celui quil regarde est quasi semblable lui. Contrairement au pouvoir, qui se joue entre des personnes qui sont dans des positions ingalitaires, lenvie se joue entre pairs, entre personnes qui se ressemblent, qui possdent de nombreuses caractristiques communes sur lesquelles elles se comparent (Girard, 1961, 1972, 1982). Mais

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pour lenvieux, le quasi est insupportable : celui quil envie est vcu par lui comme dtenant quelque chose en plus, qui lui manque cruellement, ce qui cre une frustration et /ou un sentiment dinfriorit. Dans lorganisation, lenvie va donc pouvoir se dvelopper chaque fois que le rapport lautre, au quasi-semblable, est luvre (Vidaillet, 2007a). Cela conduit regarder en particulier tout ce qui, dans lentreprise, touche la place et la valeur respectives. Dune part, en effet, lenvieux est fascin par lautre, par la place que celui-ci occupe et qui lui parat enviable, en tout cas plus enviable que la sienne. Lenvie surgit lorsque la personne est amene simaginer pouvoir ou devoir tre la place de lautre, mais quelle ne lest pas. Si la place de lautre est enviable, cest parce quelle lui donne accs quelque chose que lenvieux na pas : dans lorganisation, il sagira de pouvoirs particuliers, dune rtribution suprieure, dun meilleur statut. Cest aussi parce que cette place matrialise le fait que lautre ait t distingu par le systme : sil occupe cette place et sil jouit de telle ou telle chose que na pas lenvieux, cest parce qu un moment il a t choisi pour occuper cette place. Il a capt lattention et continue de la capter, tandis que lenvieux peut se sentir dpossd et avoir limpression quil nest pas pris en compte par le systme. Dautre part, la question de sa propre valeur est fondamentale dans lenvie. Lenvie est toujours associe un sentiment dinfriorit par rapport lenvi : lenvieux peut prouver un douloureux sentiment de dvalorisation de soi, avoir limpression quil a moins de valeur que celui qui obtient ce quil na pas. Les anthropologues nous montrent dailleurs que de nombreux systmes sociaux traditionnels permettent ceux qui se trouvent dans un tat temporaire dinfriorit dattribuer leur infortune des causes qui ne relvent pas deux (Foster, 1972; Schoeck, 1995). Leurs qualits personnelles ne sont alors pas concernes, ils nont pas reconnatre leur propre infriorit et ils nont ainsi pas envier leur voisin plus heureux. Je prsenterai maintenant des exemples de domaines lis au management dans lesquels la place et la valeur respectives peuvent intervenir.
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y chapper : chacun est rellement mis face chacun. C'est ce qui se produit dans le second cas dcrit prcdemment: le changement de systme de management amne distin guer articiellement certains, mis en scne comme tant proprement exceptionnels. La dsignation de modles est susceptible de favoriser le dveloppement de l'envie. Il y a une pratique d'valuation dans l'entreprise qui est largement rpandue et qui concourt vraisemblablement susciter l'envie et ses consquences potentiellement dangereuses. Il s'agit des systmes dits de distribution force. Ce mode d'valuation consiste classer les individus les uns par rapport aux autres, le long d'une courbe en forme de cloche. Cette mthode distingue par exemple les 20 % des salaris les meilleurs, qui seront attribus des rcompenses leur mesure, puis les 70 % qui sont dans la moyenne et se verront xer des objectifs de dveloppement, et enn les 10% dans le peloton de queue qui feront l'objet d'un suivi particulier ou seront pousss dmissionner. La caractristique essentielle de cette mthode est que chacun est compar avec chacun, plutt qu'avec lui-mme (antrieurement ou dans un autre poste) ou avec des objectifs prcis lis son poste. L encore, la possibilit de ramener le travail de chacun une chelle commune semble aller de soi et la comparaison avec l'autre ne peut tre vite.
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LES PROMOTIONS ET lA GESTION DES CARRIRES


Les domaines des promotions et de la gestion des carrires sont trs propices au dveloppement de lenvie, car ils modient toujours les places respectives et touchent intimement au sentiment dtre ou non valoris. Le cas combien ancien mis en scne dans la pice Othello de Shakespeare montre bien, certes de manire dramatique, ce qui peut se produire lorsquune personne qui esprait une promotion ne lobtient pas, au prot dune autre5. Ainsi, Iago, dle soldat du gnral Othello, espre secrtement devenir son lieutenant pour la prochaine campagne qui se prpare. Mais Othello, inconscient de cet espoir, nomme ce poste Cassio, mieux duqu que Iago. partir de ce moment, lenvie de Iago dchane une terrible violence, qui le conduit se venger sur tous. Toute promotion des uns et pas des autres peut dclencher de lenvie. Celle-ci peut tre exacerbe dans plusieurs cas : Lorsque les rgles qui permettent d'voluer ne sont pas clairement dnies et strictement appliques. Un sentiment d'injustice et de frustration peut alors crotre, terreau de l'envie. Lorsque les parcours d'volution de la carrire sont ardus, peu ouverts et se font par paliers difciles franchir. Dans ce cas, l'individu qui ne russit pas voluer peut rester bloqu un niveau, et le ressentir comme une impasse, dans laquelle il ne peut plus dvelopper ses comptences ni obtenir la reconnaissance de l'organisation. Il ne se sent pas valoris au sein de celle-ci. Lorsque les collaborateurs qui souhaitent tre promus mais ne le sont pas sont laisss sans nouvelles avenues et sans possibilit de mettre en perspective cet chec. La dvalorisation de soi peut alors tre trs forte. 18

LvAlUATION DES PERfORMANCES


Sil est un domaine qui peut crer de lenvie dans un contexte professionnel, cest bien celui de lvaluation de la performance et de la personne. Les pratiques dvaluation touchent en effet fondamentalement la question de la place et de la valeur. Lenvie peut notamment tre renforce lorsque les conditions suivantes sont runies : La comparaison entre les salaris est permanente. Cette comparaison se fait sur la base de quelques critres simples tels que la contribution au chiffre d'affaires, la marge ralise et la productivit qui sont censs valuer les performances. Ces pratiques renforcent la proximit entre les individus, qui ne sont plus diffrencis en fonction des particularits de leur travail. Les comparaisons sont mises en scne, conduisant, d'une part, sparer clairement les meilleurs des autres et, d'autre part, rendre visibles les diffrences d'valuation. Ds que la comparaison devient publique, personne ne peut plus

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LE RECRUTEMENT
Tout recrutement peut donner lieu de lenvie, car introduire une nouvelle personne dans une quipe conduit modier les places relatives. L-dessus, la difcult se trouve dans le fait que le recruteur cherche toujours, lorsquil recrute, embaucher une personne dote de qualits pour enrichir les comptences collectives. Mais le paradoxe est que cest justement cela qui peut conduire lenvie : la personne promue est envie en raison des qualits mmes pour lesquelles elle est recrute. Lenvie peut natre dans plusieurs cas. Il est possible que la personne recrute ait un prol trop proche de celui dun autre membre de lquipe, ce qui est susceptible de favoriser la mise en miroir de lun par rapport lautre. On peut cependant constater galement des craintes manant de personnes plus ges, qui apprhendent et mme refusent de recruter des personnes plus jeunes et mieux formes par peur que celles-ci ne leur prennent leur place ou ne mettent en vidence leurs limites et insufsances. On peut faire lhypothse que lenvie est une cause possible de telles ractions (Vidaillet, 2006b) : la jeunesse ou la formation et les talents de lautre peuvent venir toucher chez le recruteur ses propres manques et limites, quil essaie la plupart du temps de refouler, ractivant ainsi un sentiment dinfriorit. trangement, cette dimension du recrutement nest jamais voque. Le recruteur est considr comme une personne capable de se distancer par rapport au candidat quil reoit, nayant pas besoin de se comparer avec lautre, ou, si cest le cas, il pourra lvaluer avec plus dindulgence parce quil lui ressemble. Tenir compte de lenvie conduit une tout autre position : plus lautre est comparable et compar avec soi, plus il risque de faire surgir chez le recruteur la conscience de ses propres limites et de ses regrets. Dans ce cas, lenvie peut se rveiller chez lui et le conduire ne pas donner sa chance celui qui est en face de lui.

plus en plus reconnu que les freins et les rsistances au changement sont souvent lis aux motions souleves par le fait mme daffronter le changement (Kotter et Cohen, 2002). La transformation des organisations ne peut tre considre comme un processus rationnel et logique : de nombreuses personnes sont engages dans ce processus et elles ragissent avec leurs affects et leur psychisme. Tout changement organisationnel dclenche donc de puissantes motions, souvent ngatives (Kiefer, 2005). Parmi celles-ci, lenvie a une place de choix (Vidaillet, 2006b). Tout dabord, lannonce dun changement fait natre une grande incertitude quant son propre avenir. Parmi toutes les questions que se pose un salari, celles lies sa propre place sont essentielles : vais-je avoir une place dans la future structure? Si oui, o? O seront les autres? Lindividu ne peut ignorer que sa propre place nest pas assure et quil est susceptible dtre compar avec dautres personnes ayant un prol proche du sien. Il pourra tre choisi ou cart. Il peut perdre par rapport ce quil avait auparavant, mais galement par rapport un autre. Ces questionnements contribuent lmergence de lenvie. Par ailleurs, la situation de fragilit du salari dans un contexte de changement augmente ce risque. En effet, tout changement demande de nouvelles comptences, ce qui cre chez beaucoup une apprhension : serai-je capable dvoluer? Serai-je la hauteur de la nouvelle situation? Saurai-je madapter? Ce questionnement favorise lmergence de doutes sur soi-mme et la prise de conscience de ses limites. Il peut rveiller un sentiment dinfriorit vis--vis dautres personnes avec qui lon sera compar. Or, lenvie est fortement associe un sentiment dinfriorit, la difcult accepter ses propres limites et une certaine fragilit dans le regard que lon porte sur soi-mme.

LE PARTAGE DES RESSOURCES


Les moments o les ressources organisationnelles sont distribues et rparties favorisent le dveloppement de lenvie. Le terme ressources est assez large. Dans le contexte dune entreprise, il peut sagir de ressources nancires (un budget rpartir), de ressources lies lactivit (clients, informations, emplois ou moyens), de ressources symboliques (titres et distinctions). Toute distribution de ressources peut susciter lenvie, en rveillant un sentiment de frustration, et surtout en remettant en question symboliquement les places et les valeurs respectives : les gens qui obtiennent plus peuvent tre perus comme ceux qui ont une place privilgie et sont mieux valoriss et reconnus que ceux qui obtiennent moins. Lenvie est exacerbe lorsque les choses sont prsentes comme un jeu o certains gagnent tandis que dautres perdent, ce qui est donn aux uns tant pris aux autres6.

I COMMENT PRvENIR lENvIE AU TRAvAIl?


ce point de lexpos, on ne peut plus nier que lenvie est une motion prsente dans les contextes professionnels. On est capables de la reconnatre derrire de nombreux symptmes, problmes et dysfonctionnements organisationnels. On sait pourquoi elle apparat dans le milieu de travail, sous quelle forme elle intervient et quelles consquences elle engendre. On est conscients que certaines occasions sont particulirement susceptibles de laviver. La dernire tape consiste essayer dviter de laisser lenvie se dvelopper durablement dans le contexte du travail. Il nexiste pas de recette miracle pour y parvenir. Chaque organisation a ses particularits et chaque personne devra raisonner, en tenant compte de la structure dans laquelle elle se trouve. Cependant, quelques grands principes peuvent guider cette dmarche.

LE CHANGEMENT ORGANISATIONNEl
La plupart des entreprises connaissent des phases de changement, au cours desquelles leur structure, leurs processus et leurs modes de fonctionnement voluent plus ou moins radicalement. Une telle volution est souvent invitable et ncessaire. Cependant, de nombreux changements donnent des rsultats dcevants par rapport ce qui tait attendu; il nest pas rare que certains aboutissent des ascos. Il est de 19

DES ORGANISATIONS qUI vAlORISENT lA DIvERSIT ET lAUTONOMIE


Tout dabord, il sagira dcarter ou de limiter les processus mimtiques. Cela peut passer, par exemple, par le fait de chercher intgrer et maintenir des diffrences, une plus grande varit, au sein des quipes de travail. Cette diversit concerne

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aussi bien le sexe que la nationalit, lorigine sociale, lge, le type dexprience ou le type de formation. Plus les prols sont diffrents, plus il semble vain et impossible de chercher se comparer, moins un modle unique est susceptible dapparatre comme dsirable. Cela peut conduire surveiller attentivement toutes les situations dans lesquelles les individus sont mis en miroir les uns par rapport aux autres, sont enferms dans des rapports de dpendance trop troite ou de face--face permanent. Voil autant de situations dans lesquelles lenvie risque de se dvelopper, de ronger lentreprise. De manire gnrale, le fait de favoriser lautonomie dans le travail, en diminuant les occasions de se comparer, aura tendance rduire lenvie potentielle. Quand on cherche limiter les processus mimtiques, cela amne porter un regard nouveau sur la ncessit de maintenir des sparations dans les organisations, quitte se situer contre-courant de lvolution prne actuellement dans lentre prise. lheure o lon vante la exibilit, linterchangeabilit des places, les structures plates, la polyvalence, etc., il faudrait plutt prserver des frontires, des barrires, des limites pour maintenir des places diffrencies et viter quun individu ne se trouve potentiellement en concurrence avec les autres. Dans un systme totalement ouvert, dans lequel les places de tous sont interchangeables, il est difcile dempcher lenvie de se propager par le processus de contagion mimtique qui lui est propre. Au lieu de se borner une partie du systme, elle a alors toutes les chances de se diffuser trs largement et de contaminer lensemble.

Ne pas laisser s'installer un sentiment d'infriorit. Ainsi, le gestionnaire peut signier un membre de son quipe qui choue dans un projet que ce problme n'est pas li des lacunes dnitives ou des limites indpassables chez cette personne et l'aider se remettre de nouveau dans une trajectoire positive. Un tel gestionnaire, en naccentuant pas les sentiments dinfriorit et damertume, en limitant les comparaisons et en vitant la mise en scne de celles-ci, aura toutes les chances de ne pas voir lenvie prendre des proportions majeures dans le fonctionnement de son quipe. Ce qui est essentiel ici, cest la capacit du gestionnaire dtablir avec ses collaborateurs une relation faite de respect et non pas une relation destructrice pour ces derniers (Vecchio, 1995). Le gestionnaire qui est en mesure de limiter le dveloppement de lenvie dans son contexte de travail saura aussi tre conscient de sa propre envie, lorsquelle surgit, et en saisir les ressorts pour sen dtacher et ne pas la laisser se manifester dans son mode de management. Il ne sagit pas tant de chercher se dbarrasser de sa propre envie que darriver la nommer quand elle survient, de comprendre ce qui la provoque et den rduire le potentiel destructeur. Lorganisation a la responsabilit de dsigner des gestionnaires dots de cette maturit psychologique et capables de prendre du recul pour tre en mesure de ne pas renforcer les comportements envieux dans leurs quipes.

DES ENvIEUX qUI vOlUENT ET qUI SlvENT


Le problme de lenvie dans le contexte professionnel nest pas quelle apparat mais quelle y reste, quelle ne peut tre limine, transforme ou dpasse. Dans le cas de la banque hongkongaise, lenvie, bien que prsente chez certaines personnes qui ne sont pas promues, ne prend pas de proportions proccupantes. Au contraire, les envieux sont aussi ceux qui obtiennent les meilleures performances quelques mois aprs que leur demande de promotion a t refuse. Lchec est ressenti comme provisoire et le systme permet ici que lenvie soit transforme et que la motivation voluer se mette en uvre et aboutisse. Lenvie senracine lorsque lindividu se maintient longtemps dans un sentiment dinfriorit qui, en gnral, ne peut se dire. Au point de vue organisationnel, la problmatique est alors de permettre la personne de dpasser les situations dans lesquelles elle sent ses comptences et ses capacits mises en cause. Comment lchec, par exemple au moment dune promotion refuse, ou les moments susceptibles de fragiliser certains salaris, par exemple au cours dun changement organisationnel, sont-ils grs sur le plan collectif? Lchec est-il stigmatis ou, au contraire, accept et voqu comme une exprience possible? Lorganisation met-elle la disposition des personnes des moyens et des ressources pour les aider surmonter ces difcults? Quel soutien, quel accompagnement reoivent-elles? Un dispositif de formation particulier, par exemple, peut tre essentiel pour aider une personne se sentir capable dvoluer, pour ne pas la laisser aux prises avec un sentiment dinfriorit ou des doutes sur elle-mme. Dans lentreprise Google, o le travail dquipe et linnovation sont hautement valoriss, les checs des collaborateurs 20

DES GESTIONNAIRES RESPECTUEUX


Le rle du gestionnaire est important dans la gense de lenvie et, symtriquement, dans le fait dempcher quelle ne se dveloppe et ne devienne toxique. Que le gestionnaire soit indiffrent vis--vis de lenvie potentielle dans son quipe ou quil soit actif dans la croissance de celle-ci, au point de proter de sa position de pouvoir pour sattaquer certains collaborateurs envis, il joue un rle essentiel qui justie le fait quil soit alert sur son impact potentiel dans la gense de lenvie. Voici certaines recommandations relatives aux comportements que peut adopter un gestionnaire qui souhaite ne pas renforcer lenvie dans son quipe : Donner toutes les personnes qu'il encadre le sentiment d'tre respectes, de sentir que leur travail est apprci et rtribu sa juste valeur. viter que les mcanismes de comparaison ne s'installent entre les membres de l'quipe. Cela signie que le gestionnaire n'a pas lui-mme comparer les personnes entre elles. Il doit, au contraire, s'efforcer de reconnatre les particularits de l'activit de chaque personne ainsi que les comptences individuelles, tout en donnant rgulirement une rtroaction chacune d'elles. Veiller ce que chacun puisse s'approprier une place distinctive et soit rassur quant cette place. S'abtenir de glorier certains membres de l'quipe, en les mettant en valeur par rapport d'autres.

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sont rgulirement fts : puisquon met de lnergie entreprendre, essayer, innover, on peut aussi chouer, mais ces checs ne doivent pas entraver le dsir dessayer de nouveau. Lchec est, dans ce cas, mis en rapport avec la prise de risque initiale, avec le fait davoir tent daller vers le nouveau, linconnu, et non pas analys simplement en fonction de rsultats ngatifs. Il y a l une relle volont de ne pas stigmatiser lchec, de ne pas lassocier un jugement dvalorisant sur les comptences du collaborateur, mais de saluer, au contraire, linitiative. Donner la personne une rtroaction personnalise ou laider analyser son exprience, mme si le rsultat est dce vant, pour la transformer en une occasion dapprentissage, donner au collaborateur la possibilit de ressayer ou de tenter de postuler plus tard, aider les salaris sinscrire dans une trajectoire professionnelle qui a du sens pour eux sont au contraire autant de moyens dviter que lenvie ne sincruste. Il importe galement que les systmes de gestion des carrires soient ouverts et conus de manire accepter et valoriser la pluralit des parcours professionnels possibles, an de parer la frustration et ultimement au blocage dans lenvie.

2. Voir Schlapobersky (1994), Halton (1994), Stein (2000a). 3. Voir Smith (1991), Smith et al. (1994), Vidaillet (2006b). 4. Voir Salovey et Rodin (1984), Smith et al. (1994, 1999), Vecchio (1995). 5. Voir Poulson et al. (2005), Stein (2005), Vecchio (1995). 6. Voir Smith et Kim (2007), Vidaillet (2007b), Zizzo (2008).

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CONClUSION
Lenvie est une motion inhrente au fonctionnement social et donc la vie des organisations. Tous les contextes de travail, parce quils supposent des personnes devant interagir, sont porteurs des germes de lenvie. La plupart des pratiques de management et de gestion des ressources humaines consi dres comme courantes ou normales peuvent gnrer de lenvie. Ainsi, promouvoir telle ou telle personne, recruter un nouveau salari ou un stagiaire, faire travailler ensemble des personnes complmentaires, partager des ressources et rpar tir des budgets sont des actes de management frquents et susceptibles de provoquer de lenvie. Quant au changement organisationnel, sil nest pas aussi frquent ni aussi banal, il fait nanmoins partie de la vie de toute organisation, sous une forme plus ou moins douce ou, au contraire, radicale, et il constitue lui aussi un terreau favorable au dveloppement de lenvie. Tous ces actes de management peuvent tre considrs sous un nouvel angle, si on les regarde avec les lunettes de lenvie. Ils appellent une certaine vigilance chez les gestionnaires qui sont particulirement engags dans ces processus. Lenvie, si elle est une motion invitable dans tout contexte social, a un fort potentiel de destruction. Elle peut se transformer en un poison, dautant plus toxique quil agit visage couvert. Il serait donc dommage de la laisser se dvelopper parce que les occasions denvie ne sont pas repres comme telles dans lorganisation. Le fait de connatre ces occasions et de savoir quelles peuvent avoir un tel impact permet de les grer avec attention. De toute vidence, en ce domaine, un gestionnaire averti en vaut deux!

NOTES
1. Voir Ashforth et Humphrey (1995), Ashkanazy et al. (2000), Payne et Cooper (2001).

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