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Universit Ibn Tofal J.

Azegagh Ecole Nationale de Commerce et de Gestion - ENCGK Knitra-

ENTREPRENEURIAT
Jalal AZEGAGH
Enseignant-Chercheur jalal.azegagh@gmail.com
Semestre 7

Introduction
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Trois points dans cette introduction :


1) Comment allons-nous travailler ? 2) Dfinitions fondamentales 3) Plan du cours

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1) Comment allons nous travailler ?


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Cours magistral (20 heures) Travaux dirigs (10 heures) Contrle continu Examen final

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Objectifs de cet enseignement


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Identifier les fondements sociaux, psychologiques et conomiques de lentrepreneuriat; Se familiariser avec les caractristiques et les faons de faire de lentrepreneur; Comprendre ce quest un systme dactivits entrepreneurial; Identifier les diffrentes phases de cration et de dveloppement dun projet entrepreneurial;
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Bibliographie sommaire
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Cuervo A., Ribeiro D., Roig S., (2007), Entrepreneurship. Concepts, Theory and Perspective, Berlin, Springer-Verlag. Fayolle A., (2012), Entrepreneuriat : Apprendre entreprendre, 2e dition, Dunod. Hernandez -M., (2001), Lentrepreneuriat. Approche thorique, Paris, LHarmattan. Messeghem K., Sammut S., (2011), Lentrepreneuriat, EMS Editions. Verstraete T., (1999), Entrepreneuriat, connatre lentrepreneur comprendre ses actes, Paris, L Harmattan. Journal of business venturing Entrepreneurship theory and practice
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2) Lentrepreneuriat : lments de dfinition


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Entrepreneuriat ?

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Quest ce que lentrepreneuriat?


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Lentrepreneuriat est par exemple : New entry (Lumpkin et Dess, 1996, p. 136) ; The creation of new enterprise (Low et MacMillan, 1988, p. 141) ; The creation of new organizations (Gartner, 1988, p. 11) ; The process by which individualseither on their own or inside organizationspursue opportunities without regard to the resources they currently control (Stevenson et Jarillo, 1990, p. 23)
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Les concepts centraux


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Lentrepreneur Les ressources mobiliser La cration de valeur Lopportunit

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Pourquoi des thories sur lentrepreneuriat?


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Un paradigme est une construction thorique faisant lobjet dune adhsion dune partie suffisamment significative des chercheurs qui, au sein de la communaut ainsi constitue, partagent le point de vue propos par le paradigme.

Le paradigme de lopportunit daffaires Le paradigme de la cration dune organisation Le paradigme de la cration de valeur Le paradigme de linnovation

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3) Plan du cours
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Lentrepreneuriat La proprit industrielle Le march Le business model Linnovation, la leve de fonds Soutenance

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CHAPITRE 1

LMENTS DUNE THORIE GNRALE DE LENTREPRENEURIAT


Entrepreneuriat

1. Lapproche fonctionnelle
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Dbut 1700

fin 1700

Richard Cantillon:

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1. Lapproche fonctionnelle

Dbut 1800

fin 1800

Jean Baptiste Say:

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Joseph Schumpeter:

Peter Drucker:

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2. Autres perceptives sur lentrepreneuriat


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Lcologie des populations Les thories culturelles

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3. Les caractristiques de crateur


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3.1 Lapproche dmographique


3.2 Les caractristiques psychologiques

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3.1 Lapproche dmographique


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Lge Le genre Le parcours scolaire Lexprience professionnelle Le crateur: entourage et rseaux sociaux

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3.2 Les caractristiques psychologiques


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Le besoin daccomplissement La prise de risques Lesprit inventif Lautonomie Lieu de contrle du destin La confiance en soi

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CHAPITRE 2

LE PROCESSUS ENTREPRENEURIAL
Entrepreneuriat

La dfinition de la notion de processus


Pour le Robert, la dfinition didactique de la notion du processus est : Ensemble de phnomnes, conu comme actif et organis dans le temps Et pour le dictionnaire Larousse : Enchanement ordonn de faits ou de phnomnes, rpondant un certain schma et aboutissant un rsultat dtermin .

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Lorino (1995)
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Il a propos une autre dfinition de la notion du processus. Il la dfinit comme lensemble dactivits relies entre elles par des flux dinformation (ou de matire porteuse dinformation : le flux des produits dans lusine est un flux de matire, mais cette matire est porteuse dinformation) significatifs, et qui se combinent pour fournir un produit matriel ou immatriel important et bien dfini .

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Les diffrentes notions


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Le concept de processus de cration dentreprises peut exister sous le vocable de gestation de lentreprise (Reynolds et Miller, 1992), ou dmergence organisationnelle (Gartner, Bird et Starr, 1992), ou de pr organisation (Katz et Gartner, 1988 ; Hansen, 1990), ou avant le lancement prelaunch (McMullan et Long, 1990) et de start-up (Van de Ven, Angle et Poole, 1989 ; Vesper, 1990) .

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Le processus entrepreneurial
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le processus entrepreneurial comprend toutes les fonctions, les activits et les actions associes la perception puis leffort de tirer parti des opportunits. Il le prsente comme un ensemble dtapes et dvnements qui se succdent. Ces tapes sont : lide ou la conception de lentreprise, lvnement qui dclenche les oprations, la mise en uvre et la croissance. Gartner (1985): quatre dimensions organisation, environnement. : individus, processus,

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Le processus entrepreneurial
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Le processus entrepreneurial
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Le processus entrepreneurial
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CHAPITRE 3

LA CRATION DENTREPRISE
Entrepreneuriat

Les diffrentes logiques conduisant la cration dentreprise (Bruyat, 1994)


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Les diffrentes logiques conduisant la cration dentreprise

La PMIsation juridique

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Les diffrentes logiques conduisant la cration dentreprise

La PMIsation juridique La croissance interne

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Les diffrentes logiques conduisant la cration dentreprise

La PMIsation juridique La croissance interne Le franchis

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Les diffrentes logiques conduisant la cration dentreprise

La PMIsation juridique La croissance interne Le franchis Lacquisition ou la reprise

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Les diffrentes logiques conduisant la cration dentreprise

La PMIsation juridique La croissance interne Le franchis Lacquisition ou la reprise La cration ex-nihilo

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CHAPITRE 4

LIDE DE CRATION
Entrepreneuriat

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Lopportunit: une ide cratrice de valeur


Lopportunit? Exemple: lancer une gamme de cartable 50 dh pour chaque cartable vendu. Sous-traitance 100 dh. (production de 30000, rglement au comptant) 1re anne : 10000 cartable 350 dh. Compagne de publicit 2000000. Rendement espr

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Les facteurs qui dterminent une opportunit?


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Les bnfices Les fonds propres Le cot du capital

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Do proviennent les ides?


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Les vnements Les tendances sociologique Les tendances dmographiques Les rglementations Les technologies Les volutions politico-conomiques

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Exemple de bonne ide


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Alors tudiante en master HEC, Cline Lazorthes est charge dorganiser le weekend dintgration de sa promo: jai mis un temps fou collecter de largent auprs des tudiants. Cest ainsi que jai eu lide de crer un site pour grer les dpenses plusieurs . Le site LEETCHI est lanc fin 2009 avec un investissement de dport de 8000 . Trois ans plus tard, la start-up compte 22 salaris, a pass la barre de 500 000 clients avec un volume annuel de15 millions deuros. Avec lessor des machines caf, se prparer un bon expresso est devenu un jeu denfant. Lingnieur danois Henrik Nielsen a flair le crneau. Crer une machine caf peine plus grande quun couteau suisse, fonctionnant sans lectricit. La socit HANDPRESSO est cre en 2008, avec un investissement de dpart de 70 000 . Sa machine expresso tout terrain se vend 200 000 exemplaires dans le monde dont 70 000 ds la premire anne. En 2011, le chiffre daffaires a doubl pour atteindre 700 000 euros. Mais lenvol se produit surtout en 2012, lorsque Handspresso lance un nouveau modle conu pour la voiture pour atteindre 1,5 million .
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CHAPITRE 5

LES FORMALITS DE CRATION DENTREPRISE AU MAROC


Entrepreneuriat

re 1
44

tape:

De quoi parle-t-on?

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re 1
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tape:

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re 1
46

tape:

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re 1
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tape:

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re 1
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tape: La proprit industrielle

La proprit industrielle dans quel but ? Principe de territorialit?

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re 1
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tape: LOMPIC

Mission de lOMPIC?

a. Brevets dinvention: 423 b. Marques: 3502 c. Dessins et modles industriels: 1213

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re 1
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tape: la marque

Dfinition Principe de spcialit Condition de validit Les diffrents signe possible

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re 1
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tape: la marque

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re 1
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tape: Exemple dopposition

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1re tape: Le dessin ou modle


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Dfinition? Condition de validit

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re 1
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tape: Le brevet

Dfinition Conditions de validit

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Exemple : brevet
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2me tape: Etablissements des statuts de lentreprise

De quoi parle-t-on?

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Pour les autres tapes veuillez se rfrer vos prises de notes

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Rcapitulatif des formalits


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CHAPITRE 6

LE BUSINESS MODEL
Entrepreneuriat

lments de dfinition
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De quoi parle-t-on?

Un business model dsigne le systme daction que dploie une entreprise pour mener une activit et crer de la valeur.

Crer de la valeur

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6. Le business model
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6.1 Capital 6.2 Mtier 6.3 Organisation 6.4 Projet et Positionnement 6.5 Corporate Image 6.6 Vision du dirigeant

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6.1 Le Capital
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Le capital fait lobjet de deux proccupations savoir :


-

Le cot du capital, ou seuil minimal de rentabilit

le pouvoir

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6.1.1 Le Cot du Capital


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Bilan ou analyse du patrimoine Dfinition Notions davenir incertain Consquences

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6.1.1 Le Cot du Capital Bilan ou analyse patrimoniale


Emplois Ressources

Immatriel (3)
: cycle

Capitaux propres (1)

Matriel (3)

dinvestissement

Dettes Long terme (2) : Obligations

Placement/participation (3)

Dettes Long terme (2) : Emprunts


Dettes Fiscales et sociales (5)

Stocks (4)
: cycle oprationnel

Crances (4)

Dettes fournisseurs (5)

Trsorerie dActif : caisse, banque, VMP (6) : cycle financier

Trsorerie de Passif : concours bancaires (7)

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6.1.1 Le Cot du Capital Bilan ou analyse patrimoniale


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Le fonds de roulement : (1) +(2) (3)

le surplus financier stratgique

=============================================== ======= Les besoins financer durant le cycle dexploitation : Stocks + crances (4) ceux qui financent lexploitation, les Fournisseurs(5).

=============================================== ======= Le cycle de trsorerie : Trsorerie dactif (6) /Trsorerie de passif (7)
=============================================== =======
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6.1.1 Le Cot du Capital Dfinition

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Le cot du capital : Cest la moyenne pondre du cot des ressources long terme Cest ce quil faut atteindre, pour , au moins , crer de la valeur Cest un taux minimum de rentabilit Les financiers se servent du C du K pour actualiser la VAN (tir = cot du capital).

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6.1.1 Le Cot du capital : les consquences stratgiques

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Amont
1) Recherche des nouveaux relais de croissance Cot du Capital Plus value : cration de valeur

Aval
3) Investissements judicieux dans les KSF

Moins value : destruction de valeur


2) Recherche des ressources les plus rentables 4) Choix de manuvres stratgiques rentables

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6.1.2 Le Pouvoir

Les investisseurs recherchent aussi le pouvoir pour influer sur les dcisions stratgiques de lentreprise. Il sagit de conqurir une majorit afin de prendre pied en entreprise. Cela peut se faire soit par rachat daction progressif, soit par alliance, soit par OPA : cest la notion de franchissement de seuil, rglement par lAMF. Linvestisseur cherche alors raliser une plus value :

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Albert Frre et le cas Taittinger (plus value sur vente) Anne 2005
Nestl et sa prise de participation dans lOral, avec le lancement de sa gamme Innov (plus value sur Marque, possibilit de conqurir une nouvelle cible sur un segment porteur, absorption des frais fixes sur chanes de production..) Mars 2003 Le fonds dinvestissement espagnol Sacyr et sa prise de participation dans Eiffage (Mars 2006)

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6.2 Le Mtier
Dfinition
Cest lensemble des savoirs et des comptences qui participent la plus value
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globale de lentreprise. Selon Derek Abell (defining the business 1981), un mtier peut tre dcompos en trois lments : - Une technologie de transformation (industrielle ou de service)
- Un territoire de vente stratgique

- Une gamme de produits

Le mtier est aussi appel Activit Stratgique (A.S), en rfrence au mot D.A.S qui signifie Domaine dActivit Stratgique, qui fait allusion au secteur sur lequel se place lentreprise :

Bouygues possde des mtiers, dont le BTP, lentreprise tant situe sur le DAS BTP
Concurrent 1 : VINCI

A.S
D.A.S du BTP

Concurrent 2 : EIFFAGE

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6.2 Le mtier : les indices de performances CA ht (indice dagressivit)


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Taux dendettement (solvabilit)

Cot du capital (Plus value stratgique)

RN (indice de rentabilit)
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6.3 LOrganisation
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Dfinition Les 9 clefs dentre du diagnostic organisationnel

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6.3.1 Lorganisation/Dfinition

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Lorganisation est la concrtisation du mtier Lorganisation est dcompose en trois tapes : Input Une transformation Output

2) Transformation

1) Input

3) Output

Rapidit

Efficacit
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6.3.1 Lorganisation/Dfinition

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Chaque transformation est une synthse qui repose sur des moyens techniques, financiers humains, et, des objectifs de productivit.
Au niveau des moyens humains, la transformation ncessite un ensemble de postes ; un poste est dfini par : - un ensemble de missions - une mission par un ensemble de tches - une tche, par deux composantes, lhorizontalit ou grandeur de la spcialisation, et, une verticalit ou degr de responsabilit.
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6.3.1 Lorganisation/Dfinition
Poste

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Mission 1 Mission 2 Mission 3

Dcomposition de la Mission en tches


Tche 1 Tche 2 Tche 3

Objectifs concrets qui sont attachs des indices de performance

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6.3.1 Lorganisation/Dfinition

Les deux dimensions dune tche :


Verticalit :
Responsabilit Autonomie

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Gestion dun budget

Horizontalit :
Spcialisation sur le poste, degr douverture des savoirs

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6.3.2 Lorganisation/les 9 clefs dentre

Une entreprise est confronte deux problmes contradictoires :


76 -

Une rigidit naturelle qui provient la fois de lhistoire de lentreprise, et des personnes qui la composent Une volont dvoluer, de changer, pour tre au plus proche du march et dtre prenne :
Axe de la rigidit

Axe de lvolution

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6.3.2 Lorganisation/les 9 clefs dentre

Laxe de la rigidit est compos de deux lments rellement


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contradictoires, savoir :

Le pouvoir Le contre pourvoir

Laxe de lvolution est compos de deux lments rellement


contradictoires, savoir :

Le changement Le contre changement

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6.3.2 Lorganisation/les 9 clefs dentre

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Pouvoir

Changement

Contre Changement

Contre Pouvoir
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6.3.2 Lorganisation/les 9 clefs dentre

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Le pouvoir peut tre dcoder par lanalyse des Corps sociaux stratgiques, mais aussi par la description de lorganigramme qui doit reflter la cohrence de la transformation ; Le contre pouvoir a t tudi par Crozier qui analyse les causes de distorsion de la hirarchie et de lautorit. Mais pour comprendre un rseau, il convient den dcoder sa Reprsentation Sociale (Moscovici , Berger & Luckmann) ; Le changement peut seffectuer par la Culture (modle de Schein), mais aussi par un processus managrial qui permet dviter les conflits (modle de Pettigrew) ; Le changement provoque des comportements collectifs et individuels de contre changement, des rsistances collectives (effet de dynamique de groupe (Kurt Lewin) et de la rsistance au changement (Anna Freud)) La synthse est ralis par H Mintzberg, qui , par une dmarche originale, permet deffectuer rapidement, un diagnostic organisationnel

Nous possdons donc 9 clefs dentre pour analyser les dysfonctionnements , au sein dune organisation.

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6.3.2 Lorganisation/les 9 clefs dentre


1) Les corps sociaux
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Pouvoir 2) Lorganigramm e

5) Collectif par la culture 6) Processus managrial

7) Collectif
9) La synthse : Mintzberg

Changement

Contre Changement

8) Individuel

Contre Pouvoir

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3) Causes et rseaux informels 4) Reprsentations sociales

6.4 Projet et Positionnement


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6.4.1 Le projet Il est de deux ordres , qualitatif et quantitatif Le projet qualitatif Cest un objectif non quantifi, qui est une esprance, un engagement, qui traduit une volont de russite.
A)

Il fixe une limite, un espoir, mais sert de contrainte , en interne, comme but atteindre, dans le court et le long terme . Cest une annonce , en externe, pour rassurer les Stakeholders, mais aussi, pour dstabiliser la concurrence . Cest donc la fois une information qui est une rfrence, utilis en terme de cohsion dquipe (Management), en terme de comptition externe (Concurrence) , en terme financier (March financier et agences de notation)
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6.4 Projet et Positionnement


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B) Le projet quantitatif Le projet quantitatif repose sur plusieurs contraintes : Celles des investisseurs, qui veulent, soit sous forme de dividendes, soit sous formes dintrt, rcuprer leur mise de fonds. Il faut donc atteindre au moins, le cot du capital, taux minimum de rentabilit ;
-

Celles de lentreprise, qui doit dgager de lautofinancement ;


Celles des incertitudes, lies au march, la concurrence, aux alas conjoncturels.

Le projet seffectue en trois tapes : Etape 1 : constitution du compte de rsultat prvisionnel sur x annes (tout dpend du plan damortissement) Etape 2 : analyse des diffrences entre les besoins et le potentiel de la demande ; Etape 3 : Prise de dcision stratgique et oprationnelle; investissements dans des KSF( allocation de ressources)
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6.4 Projet et Positionnement


B) Le projet quantitatif
83

Etape 1 : les CRP


Compte de rsultat prvisionnel 1 2 Charges Produits 3 2 Compte de rsultat prvisionnel 2 Charges Produits

2) Charges prvisionnelles 3) Produits prvisionnels


1) Rsultat net prvisionnel

2) Charges prvisionnelles 3) Produits prvisionnels


1) Rsultat net prvisionnel 1

dividend e

rinvestissem ent
Compte de rsultat prvisionnel 3 2 Charges Produits

dividend e
3

rinvestissem ent

2) Charges prvisionnelles 3) Produits prvisionnels 1) Rsultat net prvisionnel 1

dividend e

rinvestissem J. Azegagh - ENCGK ent

6.4 Projet et Positionnement


B) Le projet quantitatif
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Etape 2 : Analyse des diffrences entre Besoin et Potentiel du march

Besoin de croissance pour lentreprise


Potentiel relle de la demande Diffrence = GAP

CA prvisionnel 1 CA prvisionnel 2 CA prvisionnel 3

Potentiel 1

Potentiel 2

Potentiel 3

GAP 1

GAP 2

GAP 3

Combler le Gap, cest permettre de rpondre lexigence de croissance de lentreprise , et donc, indirectement, celle des investisseurs , mais aussi, aux besoins de richesse de lentreprise (CAF)
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6.4 Projet et Positionnement


B) Le projet quantitatif
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Etape 3 : Les prises de dcisions stratgiques et oprationnelles

- Elles engagent lentreprise sur le long terme - Elles font lobjet dune recherche de ressources (capital ou cranciers bancaires + autofinancement) - Elles doivent permettre de renforcer lavantage concurrentiel pour protger la rente financire. Si linvestissement est cohrent et que lavantage concurrentiel se maintient, alors il y a retour (encaissement et cash flow)
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6.4 Projet et Positionnement


B) Le projet quantitatif
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Etape 3 : Les prises de dcisions stratgiques et oprationnelles

T0

T1

T2

T3

Dcaissement Encaissement Si investissement judicieux, alors avantage concurrentiel durable et valable


Cash Flow 1

Si investissement judicieux, alors avantage concurrentiel durable et valable


Cash Flow 2

Si investissement judicieux, alors avantage concurrentiel durable et valable


Cash Flow 3

(Cash Flow actualiss) > Dcaissement Le surplus > Cot du Capital

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6.4 Projet et Positionnement


6.4.2 Le positionnement
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Le positionnement est la fois un lment de diffrenciation vis--vis

des concurrent mais aussi de la Demande Le positionnement est avant tout fonction de la volont des dirigeants,
du mtier, du march. Le positionnement rsulte donc des avantages concurrentiels obtenus, cest -

dire de la somme des investissements prsents et futur ;


Si lon prend Porter (1982), il ya trois types de positionnements :
-

La diffrenciation Le cot La niche (focus)

Cette analyse est maintenant dpasse, car , on peut faire du volume, mais tre peru comme haut de gamme : exemple, Toyota.
J. notion Azegagh - ENCGK que marketing. La diffrenciation est autant une financire

6.4 Projet et Positionnement


88

6.4.2 Le positionnement (suite) Pour Porter, il existe des critres qui permettent dadopter une stratgie dite gnrique , cest-dire un positionnement : Economies dchelle Apprentissage Liaisons horizontales et verticales Configuration (organisation de la production) Degr dintgration Calendrier Mesures discrtionnaires
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Positionnement du Crdit Agricole (France)


Rseau de guichets

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Banque gnraliste :
Crdit lyonnais, Socit gnrale, Crdit Agricole-Indosuez, BNP-Paribas, Natexisbanques populaires.

Banque dpargne :
Crdit agricole, Banques populaires, Crdit mutuel, Union europenne de CIC, banque Hervet Activit internationale

Banque locale :Activit domestique


Nombreuses et appartenant pour la plupart un groupe bancaire

Banque daffaires :
Paribas, Indosuez, CCF

Banque de trsorerie :
Toutes les banques gnralistes ont cette catgorie dans leurs ples mtiers

Socit financire :
Crdit national, Crdit national BFCE (depuis 1995), Crdit foncier de France, CEPME (jusquen 1995), Compagnie bancaire ENCGK (jusquen 1995).

J. Azegagh Ressources de march

6.5 Corporate Image


6.5.1 : dfinition
90

La Corporate Image peut se dfinir comme lensemble des lments visuels et non visuels, symboliques et matriels, qui participent la Notorit stratgique de lentreprise, cest--dire, son image globale. La Corporate Image est donc un avantage concurrentiel certain, qui protge les parts de march, qui rassure le client comme les investisseurs . Atteindre une Corporate Image, cest dire une reconnaissance, cest lobjectif stratgique le plus important, pour un stratge

La Corporate Image est un complment du positionnement

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6.5 Corporate Image


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6.5.2 : Utilit

Quel est lutilit dun Corporate / Image ? (Message que lon adresse aux concurrents). 1) Image de puissance (barrire lentre virtuelle). 2) Image de scurit (clients, protection part de march) 3) Image de pouvoir de ngociation (face aux fournisseurs, raret de largent).

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6.5 Corporate Image


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6.5.3 : Exemples 1) Image de puissance : les marques de luxe 2) Image de scurit et de confort : Toyota (il y a 20 ans, acheter une telle voiture symbolisait le risque, voire un ct minable )

3) Image de sant : Danone. 4) Image de haute technologie : AREVA, TGV, etc


5) Image de bon rapport qualit/prix : Dell, etc..

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6.6 La vision du dirigeant


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La notion de vision est attache aux lments de la psychologie cognitive, qui dfinit deux lments, savoir :
- la perception (comment et de quelle manire on peroit son environnement)
-

La vigilance /attention ( notions de dangers et dattention des ruptures prsentes et futures) La vision est individuelle et pousse laction, ce qui dclenche une prise de conscience, en fonction des enjeux, une motion (souvent ngative en cas de rupture ngative), enfin, un apprentissage.

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6.6 La vision du dirigeant


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La vision du dirigeant est un lment rassurant, pour linvestisseur, car toute dclaration peut tre interprte comme un plan, un objectif qualitatif
La vision rassure aussi les salaris qui constituent la partie prenante interne de lorganisation La vision du dirigeant se dcode grce aux tests projectifs , tels les cartes cognitives (Huff et Cossette)

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6.6 La vision du dirigeant


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