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ReleverIesdefisdeIagestion

desressourceshumaines
--
Sylvie St-Onge, Michel Audet,
Victor Haines, Andre Petit
Releverlesdefisdelagestion
desressourceshumaines
1111
gaetan lllorin
editeur
CHENELIERE EDUCATION
2
8
Releverlesdefisdelagestiondesressourceshurnaines
edition
SylvieSt-Onge,MichelAudet, VictorHaines,AndrePetit
gaetanmorinediteurItee, 1998,2004
Edileur: SylvainMenard
Edileur delegue: PierreFrigon
Editdce adjointe: MelanieBergeron
Coordinalion: Samuel Rosa
Revision linguistique: Jean-PierreLeroux
Correction d'epreuves: Danielle Maire
Maquette interieure:Catherine Bouchard, Accenttonique
Infographie:Annie Lafontaine
Catalogageavantpublication
delaBibliothequenationaleduCanada
Vedetteprincipaleau titre:
Releverlesdefisdelagestiondesressourceshumaines
2
e
ed.
Comprenddesref. bibliogr.etun index
ISBN2-89105-866-6
1.Personnel Direction. 2. Changementorganisationnel.
3. Main-d'ceuvre- Planification. 4. Rendementau travail.
5. Conditionsdetravail. 6. Qualificationsprofessionnelles.
I. St-Onge, Sylvie.
HF5549.R45 2004 658.3 C2003-942022-1
gaetanmorin
editeur
CHENELIERE EDUCATION
7001,boul.Saint-Laurent
Montreal (Quebec)
CanadaH2S3E3
Telephone:(514)273-1066
Telecopieur:(514)276-0324
info@cheneliere-education.ca
Tousdroitsreserves.
Toutereproduction, entoutou en partie,sous
quelqueprocegequecesoit, estinterditesans IautonsatloneCrite
prealabledel'Editeur.
ISBN978-2-89105-866-7
Depotlegal:2
e
trimestre2004
BibliothequenationaleduQuebec
BibliothequenationaleduCanada
ImprimeauCanada
4 5 6 7 ITG 10 09 08 07
NousreconnaissonsI'aidefinancieredugouvernernentduCanada
parI'entremiseduProgrammed'aideaudeveloppementdeI'industrie
de I'edition(PADIE)pournosactivitesd'edition.
Gouvernementdu Quebec- Programmedecreditd'impotpour
I'editiondelivres GestionSODEC
L'Editeurafaittoutcequietaiten son pouvoirpourretrouverles
copyrights. On peutlui signalertoutrenseignementmenanta la
correctiond'erreursoud'omissions.
Tableaudelacouverture:
Guies-tu?
CEuvre deRichardCarignan
Richard Carignanestnea Lachineen 1964;
cepeintreestautodidacteetson mediumest
I'acryliquesurtoile.
Ses ceuvres secomposentprincipalementde
personnagesimaginairesplusoumainsabstraits,
faits de formes et de lignes entrelacees en
couleursettextures. L'approchepicturaleest
avanttoutintuitive. M. Carignancommencepar
uneesquisse globale,quivitsouscetteforme
pendantuntempsindetermine,puisiliareprend
pourI'amenerautableau final. Le sensetI'im-
pactemotionnelpeuventdoncvarieretevoluer
considerablementencoursderoute, refletant
I'energieetlesetatsd'Amedu peintre.
LesceuvresdeRichardCarignanfontpartiede
nombreusesexpositionscollectives; ellessont
egalementpresenteesa laGaleried'artdumont
Sainte-Anne a Beaupre et a la Galerie d'art
Basquea Rimouski.
Avant-propos
LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES: FAIRE DE LA GESTION
DU CAPITAL HUMAIN UN ATOUT CONCURRENTIEL ET UNE SOURCE
DE VALEUR AJOUTEE
Al'avenir, il sera difficile pour les dirigeants d'entreprise de batir un avant age
concurrentiel a long terme en s'appuyant uniquement sur des facteurs de
s u d ~ s traditionnels comme une technologie d'avant-garde, un creneau de
marche, un acces privilegie aux matieres premieres et de meilleures conditions
de financement. En effet, la technologie, Ie produit et Ie service d'une entre-
prise sont rapidement copies par Ia concurrence. Par ailleurs, l'acces privilegie
a un marche ou a une matiere premiere est difficile a maintenir dans Ie
contexte du libre-echange et de l'amelioration des reseaux de distribution.
Finalement, II est difficile de conserver un meilleur acces aux ressources finan-
cieres alors que les marches s'ouvrent et que Ie capital circule plus librement.
Dans ces conditions, force est de conclure qu'a long terme, la plus impor-
tante source d'avantage concurrentiel ou de valeur ajoutee repose sur l'ele-
ment qUi a peut-etre He Ie plus neglige jusqu'a maintenant: les res sources
humaines. Les entreprises gagnantes, que certains qualifient d'employeurs de
choix, seront celles qui parviendront a mieux gerer leurs ressources humaines,
c'est-a-dire it mieux relever les detis qui sont examines dans Ie present livre.
les lecteurs vises
Comme la GRH touche tout Ie monde et s'avere un domaine de responsa-
bUites partagees entre divers intervenants, cet ouvrage se veut accessible it une
diversite de lecteurs: les dirigeants d'entreprise, les cadres, les syndicalistes, les
professionnels des ressources humaines, les employes, les conseillers et les etu-
diants. En somme, tous les lecteurs, quel que soit leur domaine d'expertise,
ont ou auront un role a jouer en matiere de gestion des ressources humaines.
Ce livre devrait donc etre pertinent pour les etudiants desireux d'acquerir des
connaissances generales ou specialisees en GRH, ou pour les cadres, qu'lls
soient specialises ou non dans Ie champ de la GRH.
Comme ce livre s'adresse aun vaste auditoire, nous ne traitons pas en
detail des outils et des techniques specialises que peuvent mettre au point
et gerer les profession nels des ressources humaines. Le professionnel des
res sources humaines qui desire acquerir des connaissances plus approfondies
aurait interet a consulter des livres specialises, notamment dans les domaines
de la selection, de la formation des relations du travail et de la remuneration.
Avant-propos
Les objectifs de ce livre
Apres avoir lu ce livre, Ie lecteur devrait etre plus qualifie pourprendre des
decisionsouporterdesjugementsenmatieredeGRH. Eneffet, ce livredevrait
luipermettre:
deprendreconsciencede certainsdefis deGRH;
deconnaitreles nouvellestendancesdans Ie domainedelaGRH;
decomprendrequ'uneGRH efficace estcontingenteala categoriede
personneletauxcontextesd'affaires;
dedemystifierles politiques, les pratiquesetles activitesdeGRH (par
exemple, les caracteristiques, les avantages, les inconvenients, les limites
etles conditionsdusucces).
Les atouts pedagogiques de ce livre
Sur Ie planducontenu, ce volume se subdivise en5parties, chacuneexami-
nant un defi particulier de GRH, et en 16 chapitres. En plus de privilegier
la perspective des gestionnaires generalistes, ces chapitres s'appuient sur la
structure suivante: une definition de l'activite de GRH visee, l'importance
ou Ie pourquoi de cette activite, les etapes asuivre etles exigences legales a
respecter, les principales conditions de succes, les particularitesde lagestion
de cette activite dans divers contextesetpourdiverses categories de person-
nel (par exemple, Ie personnel syndique, Ie personnel expatrie ouIe secteur
public).
Plusprecisement,voicilescinqtypesdedefisdeGRHquisontdecritsdans
cetouvrageainsiqueles chapitresquiy correspondent.
Chapitre1 Misersurlagestiondesressources humaines
.PartieI Lesdefisdurenouvellement
Chapitre2 S'adapteraunnouvelenvironnement
Chapitte3 DonneruneorientationetdeiacoherencealaGRH
Chapitre4
Gererl'organisatlonetlatransformationdutravail
Partie II Lesdefisdelacompetence
Chapitte5
.Sedoterd'employescompetentsetmotives
Chapitre6 Developperlescompetences
i,ChaJ)itte7
Gererlescarrieres
Partie.1I Les defisdelaperformance
Chapitte 8 GereretevaluerIerendementautravail
Chapitre9 Interveniraupresdesemployesdifficiles
Avant-propos
Sur Ie plan pectagogique, tous les chapitres debutent par une mise en situa-
tion, Iaquelle est constituee par un article de presse ou l'illustration d'un cas
reel d'une entreprise. En plus de proposer des tableaux et des figures visant
asynthetiser la matiere etudiee, chaque chapitre presente plusieurs rubriques
Info GRH exposant un cas d'entreprise ou des resultats d'enquetes recentes
afin de mieux decrire l'etat des pratiques actuelles. La partie theorique de
chaque chapitre est suivie par des questions de revision, des questions
de discussion, des references recentes ou importantes sur Ie sujet, une liste de
lectures supplementaires sur Ie theme explore ainsi que des cas fictUs four-
nissant des exemples de la matiere expo see.
Sur Ie plan de la forme, afin de faciliter l'apprentissage et de s'adapter au
vaste public vise, nous avons cherche a privilegier un langage simple et direct
pour expliquer et demystifier les fondements theoriques, les pratiques, les
techniques et les lois du domaine.
Par ailleurs, du materiel pectagogique (un guide d'enseignement et des
diapositives PowerPoint) sont egalement disponibles pour les enseignants qui
utilisent ce livre.
Remerciements
eet ouvrage est Ie fruit d'un effort collectif qUi va bien au-dela du travail
fourni par ses quatre auteurs. D'abord, il faut souligner Ie professionnalisme
et la patience du personnel de notre maison d'edition. Cette contribution
de qualite sur Ie plan de l'edition a du se faire dans des delais tres serres.
Felicitations et merci.
Avant-propos
Nous remercions egalement la direction de nos institutions respectives
(HEC Montreal, Universite Laval, Universite de Montreal, Universite de
Sherbrooke) qui nous a appuye de diverses dans la preparation de cette
deuxieme edition. Nous sommes aussi reconnaissants aux organismes de
recherche qui ont finance nos recherches respectives ainsi qu'aux associations
professionnelles dont nous sommes membres. Le contenu de ce livre decoule
aussi de nos recherches et de nos engagements professionnels.
Notre reconnaissance va egalement a de nombreux enseignants, notam-
ment a Denis Morin et a Lucie Morin de l'Universite du Quebec a Montreal,
a Aziz Rhnima de l'Universite de Sherbrooke, a Roch Laflamme de l'Universite
Laval ainsi qu'a Jacques Besner, president de Plani-Carriere inc. Nous les
remercions pour les commentaires et les suggestions qu'ils nous ont apportes
pour cette nouvelle edition. Par ailleurs, en nous communiquant regulie-
rement leurs attentes, leurs appreciations, leurs critiques, les lecteurs nous
permettent de bonifier Ie contenu de ce livre avec les annees.
Nous tenons egalement a remercier Guy Delisle, directeur de la perfor-
mance organisationnelle a Alcan, Giroux, sous-secretaire aux poli-
tiques au Secretariat du Conseil du Tresor du gouvernement du Quebec et
Genevieve Fortier, vice-presidente RH chez Reitmans, presidente de l'Ordre
des conseillers en ressources humaines et en relations industrielles agrees du
Quebec et presidente du Conseil canadien des associations en ressources
humaines (CCARH). Nous les remercions d'avoir participe, a titre d'experts,
a une discussion portant sur les deiis du renouvellement de la GRH, sujet
traite au chapitre 16.
Egalement un gros merd aux etudiants et aux gestionnaires des milieux
des affaires que nous avons rencontres au til du temps. Leurs commentaires et
leurs reactions au sujet de nos propos nous permettent d'ameliorer la qualite
de notre enseignement et de nos ecrits. Nos remerciements s'adressent egale-
ment a Etienne Savard, etudiant de 2
e
cycle au departement des relations
industrielles pour sa collaboration ala recherche documentaire ayant permis
la redaction des chapitres 2, 4, 7 et 16.
Un merci particulier s'adresse aussi aux etudiants ayant collabore a la
redaction de certains cas presentes ala fin des chapitres et au personnel du
Centre de cas des HEC Montreal.
Finalement, nous tenons aremercier les res sources humaines les plus im-
portantes de notre vie, soit notre conjoint ou notre conjointe et nos enfants.
Nous leur dedions cet ouvrage, qu'ils sont surement aussi heureux que nous
de voir arrive ason terme.
En esperant que Ie lecteur appreciera cet ouvrage, nous lui souhaitons une
bonne lecture.
Sylvie St-Onge
Michel Audet
Victor Haines
Andre Petit
Tabledesmatieres
Misersurlagestiondesressourceshumaines ...................... 1
Objectifsd'apprentissage ..................................... 1
Miseensituation ........................................... 2
Introduction ............................................... 4
1.1 La gestiondesressourceshumaines ........................ 6
1.2 La multiplicitedesperspectivesdansIe domainedela GRH ..... 12
1.3 Les acteursdelaGRH dansles organisations ................. 18
1.4 Les conditionsdereussitedupartenariatdes acteursdela GRH ... 29
1.5 LesdefisdelaGRH etIe plandece livre .................... 36
Questionsderevision ........................................ 38
Questionsdediscussion ...................................... 39
References ................................................. 39
Lecturessuggerees ........................................... 41
Cas....................................................... 42
_ Les defisdurenouvellement .. .. .. . .. ..... ....... .. ....... ... ... 47
S'adapteraunnouvelenvironnement ....... ..... .. .. .. ..... ... .. 49
Objectifsd'apprentissage ..................................... 49
Miseensituation ........................................... 50
Introduction ............................................... 51
2.1 Pourquoifaut-il adapterlaGRH auxnombreux
changementsdel'environnement? ........................ 51
2.2 L'adaptationdelaGRH it I'environnement:
uncadredereference ................................... 53
2.3 L'environnementenmutation ............................ 53
2.4 Les implicationsdelatransformationdel'environnement
pourl'emploietl'organisation ............................ 69
2.5 Les implicationspourlaGRH ............................. 73
Conclusion ................................................ 78
Questionsderevision ........................................ 79
Questionsdediscussion ...................................... 80
References ................................................. 80
Lecturessuggerees ........................................... 83
Cas ...'" ................................................. 84
DonneruneorientationetdelacoherencealaGRH ....... .. ...... ... 87
Objectifsd'apprentissage ..................................... 87
Miseensituation ........................................... 88
Introduction ............................................... 89
3.1 Pourquoiplanifierlesressourceshumaines? ................. 91
3.2 Laplanificationstrategiquedesressourceshumaines .......... 93
3.3 Laplanificationoperationnelledesressourceshumaines ....... 101
3.4 Les conditionsdes u d ~ s dela planification
desressourceshumaines ................................. 120
Conclusion ................................................120
Questionsderevision ........................................121
QuestionsdediscuSSion ......................................122
Table des matieres
References
.................................................
122
Lectures suggerees ........................................... 123
Cas ....................................................... 124
Gerer l'organisation et la transformation du travail ..................
127
Objectifsd'apprentissage .....................................
127
...........................................
128
Mise ensituation
Introduction
...............................................
129
4.1 Definitionsde l'organisationdutravail .....................
130
4.2 Pourquoifaut-il reorganiserIe travail? ......................
132
4.3 Vers de nouveauxmodelesd'organisationdutravail ...........
136
4.4 Les troisperspectivesdel'organisation dutravail .............
140
4.5 OrganiserIe travaildansIe temps,
l'espaceetlarelationd'emploi.............................
155
4.6 Les facteurs critiquesde latransformation
del'organisationdutravail ...............................
163
Conclusion ................................................
169
Questionsderevision ................. ....................... 170
Questionsdediscussion ...................................... 171
References ................................................. 171
Lectures suggerees .................... ....................... 174
Cas ....................................................... 175
Partie II
Les defis de la competence ..................................... 177
5 ) Se doter d'employes competents et motives . . . .. .. ... . .. .. . ... .. ... 179
Objectifsd'apprentissage ..................................... 179
Mise ensituation ........................................... 180
Introduction ............................................... 181
5.1 Les termes-cles ......................................... 182
5.2 Les acteursduprocessusde dotation ....................... 183
5.3 Reussirladotation ...................................... 184
5.4 Le processusdedotation ................................. 189
5.5 ConnaitreIes postes etIe milieudetravail ................... 190
5.6 EtablirIe profil des competences .......................... 195
5.7 Genererdes candidaturesparIe recrutement ................. 196
5.8 Procederituneselectionefficace ...........................211
5.9 Prendreunedecisiond'embauche et favoriser
l'integrationdes nouveauxemployes .......................227
Conclusion ................................................229
Questionsderevision ........................................230
Questionsdediscussion ......................................230
References .................................................231
Lectures suggerees ........................................... 232
Cas .......................................................233
6 ) Developper les competences .. .. . ... . .. .. .. .. .. .. . .. .. .. .. .. .... 235
Objectifsd'apprentissage .....................................235
Mise ensituation ...........................................236
Introduction ...............................................237
6.1 Le domainedudeveloppementdescompetences .............238
Table des matieres
6.2 L'importanceconfirmeedudeveloppementdescompetences ... 243
6.3 Les defisdudeveloppementdes competences ................ 246
6.4 Les differents acteursde Ia formation ....................... 248
6.5 L'analyse des besoinsenformation......................... 252
6.6 Laconceptionduplandeformation .......................258
6.7 L'evaluationdeIa formation ..............................269
6.8 L'apprentissageetIe transfertdes apprentissages ............" 271
Conclusion ................................................273
Questionsderevision ........................................274
Questionsdediscussion ......................................275
References .................................................275
Lecturessuggerees ...........................................277
Cas .......................................................278
Gerer les carrieres ............................................ 283
Objectifsd'apprentissage .....................................283
Miseensituation ...........................................284
Introduction ...............................................285
7.1 Qu'est-cequelagestiondescarrieres? ......................287
7.2 L'importancedela gestiondes carrieressur
unmarchedutravailentransformation ....................288
7.3 Les caracteristiques la carriere
etlagestiondes carrieres ................................. 291
7.4 Les pratiquesdegestiondes carrieres .......................301
Conclusion ................................................308
Questionsderevision ........................................ 308
Questionsdediscussion ......................................309
References .................................................309
Lecturessuggerees ...........................................312
Cas .......................................................313
les defis de la performance ....................................315
Gerer et evaluer Ie rendement au travail ..........................317
Objectifsd'apprentissage .....................................317
Miseensituation ...........................................318
Introduction ...............................................319
8.1 L'utilitedegererIe rendement ............................320
8.2 Le processusdegestiondurendement ...................... 322
8.3 La determinationdesfacteurs de succesetdes valeurs ......... 323
8.4 PlanifierIe travailafaire .................................324
8.5 ExercerunsuivisurIe rendement .......................... 326
8.6 L'evaluationdurendement ...............................329
8.7 RecompenserIe rendement ............................... 345
8.8 Gerer avecsolnIe systemedegestiondurendement ..........347
Conclusion ................................................354
Questionsderevision ........................................ 355
Questionsdediscussion ......................................356
References .................................................356
Lecturessuggerees ...........................................358
Cas .......................................................359
Table desmatieres
Partie IV
Intervenir aupres des empJoyes difficiJes ..........................363
Objectifsd'apprentissage .....................................363
Mise ensituation ...........................................364
Introduction ...............................................365
9.1 Les employesdifficiles: definition, importanceetpiegesaeviter .. 366
9.2 L'interventionaupresdes employesdifficiles .................373
9.3 Le counselling offertparIescadreshh;;rarchiques ..............377
9.4 Le counselling offertparlesprofessionnels ...................381
9.5 L'approchedisciplinaire..................................384
9.6 l,aconduited'unentretiendisciplinaire .....................391
9.7 La redactiond'unavisdisciplinaire ........................393
9.8 L'interventionaupresdesemployescoupables
deviolenceautravail ...................................393
9.9 Le partagedes rOles enmatieredegestion
desemployesdifficiles ................................." 401
Conclusion ................................................404
Questionsde revision ......................................" 40S
Questionsdediscussion ......................................40S
References .................................................406
Lecturessuggerees ........................................... 408
Cas .......................................................409
Les defis des conditions de travaiJ ................................ 413
Offrir des saJaires equitables ...................................415
Objectifsd'apprentissage .....................................41S
Miseensituation ...........................................416
Introduction ...............................................417
10.1 Le salaire: unecomposantedelaremunerationglobale ........ 418
10.2 L'importancede lagestiondes salaires ......................421
10.3 L'influenceducontexted'affaires surlagestiondes salaires ..... 423
10.4 Les principesd'equiteenmatieredegestiondelaremuneration .. 427
1O.S Les structuressalariales ..................................438
10.6 Les lois surl'equitesalariale ..............................441
10.7 Les nouvellestendancesenmatieredegestiondessalaires ......444
Conclusion .................................................453
Questionsderevision ........................................ 454
Questionsdediscussion ......................................45S
References .................................................455
Lecturessuggerees ........................................... 457
Cas ................." ..........................'.'........ 458
Reconnaitre le rendement au travail .............................469
Objectifsd'apprentissage .....................................469
Mise ensituation ...........................................470
Introduction ...............................................472
11.1 L'importancederecompenserlacontributionautravail ........ 472
11.2Les reglesarespecterface alareconnaissancedurendement 477
11.3 La varietedesformesde reconnaissanceouderecompenses .... 480
Table des matieres
11.4 Les atoutsdesrecompensesnonpecuniaireset
Ies conditionsdeleurs u { ~ s .............................. 485
11.5 La remunerationbaseesurIe rendementindividuel ...........486
11.6 La remunerationbaseesurIe rendementdel'equipe...........493
11.7 La remunerationbaseesurIe rendementcollectif .............493
11.8 Les syndicatsetlaremunerationvariable ....................502
Conclusion ................................................503
Questionsderevision ........................................ 504
Questionsdediscussion ......................................505
References .................................................506
Lecturessuggerees ........................................... 508
Cas ...............................,.......................509
Optimiser 1es avantages sociaux .. . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . ... 517
Objectifsd'apprentissage .....................................517
Mise ensituation ...........................................518
Introduction ............................. .................519
12.1 Definitiondes avantagessociaux ..........................519
12.2 Les avantagessociauxetIe rendement ...................... 520
12.3 Les regimes d'avantagessociauxoffertsparFEtat .............523
12.4 Les regimesd'avantagessociauxoffertsparl'employeur. ......525
12.5 Les avantagessociauxflexibles de style cafeteria)} ............ 535
12.6 La gestiondesavantagessociaux ..........................536
12.7 Le defiducontrOledescoutsdesavantagessociaux ........... 540
Conclusion ................................................541
Questionsderevision ......................................., 542
Questionsdediscussion ......................................542
References .................................................543
Lecturessuggerees ........................................... 544
Cas ............................,..........................545
Promouvoir un mHieu de travai1 sain ..........................." 553
Objectifsd'apprentissage .....................................553
Mise ensituation ...........................................554
Introduction ...............................................555
13.1 Les raisonsd'intervenir ..................................557
13.2 Unbrefretourenarriere .................................559
13.3 L'ampleurdes problemesrelatifs aIa sante
etala securitedutravail ................................. 563
13.4 La gestiondes accidentsdutravail
etdes maladies professionnelles ..,........................ 567
13.5 La gestiondelaprevention ...............................570
13.6 La promotionde la santeautravail ........................573
Conclusion ................................................578
Questionsderevision ........................................ 579
Questionsdediscussion ......................................580
References .................................................580
Lecturessuggerees .........................................., 582
Cas ..............................................,........ 584
Tabledesmatieres
PartieV
Lesdefisdelademocratieautravail .............................. 585
Gererlesrapportscollectifsdetravail .............................
587
Objectifs d'apprentissage .....................................
587
. . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
588
Mise ensituation
Introduction ...............................................
590
14.1 Le nouveaucontextedes rapports collectifs ..................
591
14.2 Le systemedes relations dutravail .........................
593
14.3 Les notionsrelatives auxstructuressyndicales ................
600
14.4 Les centralessyndicales duQuebec .........................
602
14.5 L'encadrementjuridiquedes rapportscollectifsde travail .......
608
Conclusion ................................................
617
Questionsderevision '" .....................................
617
Questionsde discussion ......................................
618
References .................................................
619
Lecturessuggerees ........................................... 620
Cas ........." ............................................621
Negocieretappliqueruneconventioncollective ....................623
Objectifsd'apprentissage .....................................623
Mise ensituation ...........................................624
Introduction ...............................................625
15.1 Les caracteristiquesdela negociationcollective ...............626
15.2L'aspectlegald'unenegociationcollective ...................628
15.3 Les aspects pratiquesd'unenegociationcollective.............633
15.4 La conventioncollective .................................644
Conclusion ................................................650
Questionsderevision ........................................ 651
Questionsde discussion ......................................652
References .................................................653
Lectures suggerees ........................................... 655
Cas ................................................." .... 656
FairedelaGRH unesourcedevaleurajoutee ....................... 659
Mise ensituation ...........................................660
Introduction ...............................................661
16.1 Les parametresdurenouvellementdela GRH ................662
16.2Lavisionde quelquespraticiens:les enjeuxpourl'organisation .. 666
16.3 La visionde quelquespraticiens:les enjeuxpour
les professionnelsdes ressources humaines ..................679
Conclusion ................................................683
Questionsde revision ........................................ 684
Questionsde discussion ......................................685
References .................................................685
Lecturessuggerees ........................................." 687
Cas .......................................................688
Index .....................................................691
Apres l'etudedece chapitre,Ie Iecteurdevraitetreplusaptea;
Detinirla gestiondesressources humaines(GRH) tantau niveaudes
organisations,entantquefonction, qu'auniveaude lasociete, entant
quedomainespecialisedeconnaissances.
Comprendre}'importanceetIa pertinencede I'etudedela GRH quel
quesoitIe posteoccupeauseind'uneorganisation.
Nommeretexpliquerles principauxdetisquise posentenmatierede
gestiondes ressources humaines.
DecrireIes diversesperspectivesdela gestiondesressources humaines,
del'epoquedelarevolutionindustrielle jusqu'al'epoquerecentedes
approchesstrategiquesetdel'entrepriseouverte.
NommeretexpliquerIes rolesetIes responsabilitesdediversacteursen
matieredeGRH: dirigeants, cadreshierarchiques, professionnelsdes
ressources humaines,syndicatsetemployes.
Comprendreles conditionsde s u d ~ s dupartenariatenmatieredeGRH.
Relever les defis de la gestion des ressources humaines
IE EN SITUATION
Patrons,avez-vousprisdesresolutions'?
Les resolutions de fin d'annee permettent
bien souvent de repartir du bon pied - ou du
moins de changer quelques-unes de nos
vieilles habitudes. Les Affaires ont consulte
quelques experts en ressources humaines
afin de recueillir des suggestions de resolu-
tions al'intention des patrons. Pour les ges-
tionnaires presses de trouver leur resolution,
Alain Gosselin, professeur titulaire aux
BEC Montreal, specialise dans Ie domaine,
en suggere cinq.
1. Donnerdela reconnaissance
II y a un manque de reconnaissance fla-
grant dans les entreprises. Rien de plus nor-
mal qu'un employe fasse bien son travail,
pourquoi ne pas Ie remercier? Le feed-back
continu constitue une resolution importante
parce qu'il motive les gens.
2. MisersurI'intelligence
Je constate que les gestionnaires ne misent
pas sur l'intelligence, les idees et les opinions
de leur personnel. Trop souvent, Ie gestion-
naire se definit comme la personne qui doit
trouver les solutions aux problemes. Par
exempIe, si on veut sonder les clients, pour-
quoi faire appel aune firme exteme quand
on a une armee d'employes qui sont en con-
tact avec les clients tous les jours? On ne
les interroge meme pas pour connaftre leur
opinion.
3. Rebatirla confiance
Est-ce que les gens sont dignes de confiance?
Est-ce que le superieur impose a lui-meme
ce qu'il impose aux autres? Etre digne de
confiance, c'est avoir les competences
requises, mais c'est aussi une question
d'attitude. La confiance des employes envers
les gestionnaires a ete ebranlee. Les employes
ont vraiment l'impression que leurs patrons
s'en mettent plein les poches. Par exemple,
quand on entend qu 'un cadre qui a travaille
pour une entreprise pendant 2 ans part avec
18 mois de salaire, il y a de quoi s'inter-
roger. Les employes se sentent floues.
4. ValoriserIe roledessuperviseurs
depremierniveau
Ces gens jouent un role extremement im-
portant dans la mise en ceuvre des strategies
d'affaires et dans Ie climat organisationnel.
IIs sont souvent mal soutenus. On ne recon-
naft pas leur importance et on ne developpe
pas leurs competences.
s. Preparerla reieve
Le dossier de la releve a ete delaisse
longtemps. Les gestionnaires doivent etre
conscientises pour miser sur les bonnes per-
sonnes et les former. La releve se prepare
longtemps d'avance. Les gestionnaires ont
tendance a laisser aller les choses et a se
dire que les meilleurs se manifesteront par
eux-memes. Si rien n'est fait, souvent les
meilleurs s'en vont.
Pour Kevin O'Farrell, responsable du
groupe capital humain chez Mercer Consul-
tation en ressources humaines, la releve
constitue la grande resolution a prendre.
En raison de la situation demographique
dans les entreprises, il y aura au cours des
prochaines annees beaucoup de departs ala
retraite. C'est Ie grand defi. Les gestion-
naires doivent mettre I 'accent sur le
developpement des personnes et sur la
mobilisation.
1. R.-C. Simard, Patrons, avez-vous pris des resolutions? , Les Affaires, 28 decembre 2002, p. 16.
Chapitre 1 I Miser surla gestion des ressources humaines
Encourager La coherence entre Ie dis-
cours et les actes represente un autre pOint
sur lequel devraient miser les gestionnaires,
scion lui. C'est important de communi-
quer des valeurs, mais it (aut aussi les
mettre en evidence. Cette resolution agira
egalement sur fa mobilisation des employes
puisque la coherence donne de la credibilite
et du leadership, souligne Ie consultant.
Les gestionnaires devraient reconnaitre
la valeur des ressources humaines et quan-
tifier Ie rendement de I'investissement. II
serait egalement souhaitable que les ges-
tionnaires (a(:onnent des methodes de tra-
vail, de remuneration ou de recompense
plus adaptees aux besoins des individus. 11
(aut reconnaitre les besoins differents des
gens selon leur cycle de vie. La conciliation
travail-(amille est un exemple.
Quelques entreprises levent Ie voile
sur leurs propres resolutions
Plusieurs entreprises ont deja commence a
prendre de grandes resolutions pour 2003.
L'avenir nous dira st elles ont tenu promesse.
En attendant, pour ceux qUi se demandent
encore ce qu'ils devraient ameliorer l'an
prochain, ces resolutions bien concretes
pourront peut-etre servir d'exemples.
Chez Sico, la communication est LA
grande preoccupation. Le but est de moti-
ver les employes. On veut vulgariser l'orien-
tation strategique de l'entreprise. C'est une
responsabilite qui revient aux gesnonnaires.
IIs doivent dire aux employes ce qu'ils
attendent d'eux. Des employes qui ne com-
prennent pas ce qu'ils ont a(aire niOU I'en-
treprise s'en va deviennent des boulets pour
les entreprises. IIs ne sont pas motives, donc
non performants. 11 (aut que les grands
patrons descendent sur Ie plancher, pour
comprendre La realite des employes, precise
Marie Letellier, vice-presidente, ressources
humaines et communications.
Chez PLB International, un (abricant
de nourriture seche pour chiens et chats, on
veut developper davantage une attitude
orientee vers Ie client, miser sur Ie develop-
pement des individus et valoriser Ie tra-
vail d'equipe. Pour Francine Champoux,
directrice des ressources humaines, ces reso-
lutions soutiennent la strategie de l'entre-
prise, qui est ['orientation vers Ie client.
Chez Uni-Select, on a la chance d'avoir
un president qUi croit beaucoup a la gestion
des ressources humaines. La conscientisa-
tion est (aite, reste apasser al'action. La
(ormation constitue notre principale reso-
lution. La planification de notre main-
d'ceuvre est egalement importante, surtout
avec Ie phenomene de la releve qui repre-
sente un defi important, souligne lo-Ann
Constantin, conseillere principale, ressour-
ces humaines.
Andre Bouchard, president des Betons
pre(abriques du Lac, veut semer un vent de
positivisme. Il (aut c!langer la mentalite.
Les gens se !event Ie mann et se disent:
II Encore une journee de travail. II On peut
accomplir de grandes choses quand on est
positif. L'important est de travailler dans
un esprit de collaboration et de partager le
meme objectif.1l (aut renouer avec Ie plaisir
de travailler car la beaute de travailler, c'est
l'accomplissement.
oPourquoi, avotre avis, interroge-
t-on des experts en gestion des
ressources humaines Iorsque vient
Ie temps de connaitre Ies orienta-
tions de I'entreprise susceptibles de
faire l'objet de resolutions de fin
d'annee?
Apartir des propos des represen-
tants de Sico, de PLB International,
d'Uni-Select et de Betons prefabri-
quesduLac, nommeztroispreoccu-
pations importantes des dirigeants
d'entreprise a l'aube de la nouvelle
annee.
Relever les defis de la gestion des ressources humaines
Retirez nos 20 meilleurs employes et, du
jour au lendemain, nous devenons une
entreprise mediocre
2
.
Prenez les acafs materiels, laissez-moi Ze
personnel et, en cinq ans, nous serons
redevenus aussi forts qu'avant
3

Naus passons tout notre temps agerer des
persannes. Le jour Oll nOlls faillirons dans
cette facette de la gestion, cette entreprise
sera fichlle
4

De tout temps, et dans toute organisation, les defis des gestionnaires ont essen-
tiellement porte sur la transformation d'intrants (ou de res sources) en extrants
(ou resultats), par Ie recours a divers processus de transformation. Vne pre-
miere categorie d'intrants, Ies plus tangibles, consiste dans les ressources mate-
rielles. Vne deuxieme categorie d'intrants concerne les ressources financieres
qu'on doit controler adequatement dans l'espoir de reaUser un profit et d'at-
teindre un niveau souhaite de rendement des investissements. Vne troisieme
categorie d'intrants (ceUe dont traite ce livre) a trait aux ressources humaines
qu'i1 faut se procurer en qualite et en quantite suffisantes, a qUi il faut fournir
un environnement securitaire, propice au rendement, satisfaisant et p r ~
comme etant equitable, tout cela pour esperer etre efficace (c'est-a-dire faire
les bonnes choses et atteindre les resultats vises) et efficient (c'est-a-dire bien
faire les choses en s'assurant, entre autres, que la valeur des extrants surpasse
celle des intrants et des processus de transformation).
Dans differents milieux et adifferentes epoques, les ressources humaines
ont porte differents noms. Chez Wal-Mart, par exemple, on les appelle des
associes i chez IBM, tous les gestionnaires se nomment des directeurs .
Ailleurs, on utilise d'autres expressions telles que les employes , les sala-
ries , les membres du personnel , les partenaires , la main-d'reuvre ou
Ie personnel . Le choix de privilegier Ie terme ressources humaines)} repose
sur la conviction de plus en plus repandue que les ressources humaines et les
mecanismes de gestion des ressources humaines (GRH) constituent les res-
sources les plus importantes d'une organisation, celles qui sont les plus sus-
ceptibJes de lui procurer un avantage concurrentiel et sur lesquelles il faut Ie
plus compter pour obtenir un rendement satisfaisant des investissements. Ce
2. Propos attribues aBill Gates, P.D.G. de Microsoft (traduction libre).
3. Propos attribues it Alfred Sloan, ancien P.D.G. de General Motors (traduction libre).
4. Propos attribues it Jack Welch, ancien P.D.G. de General Electric (traduction libre).
Chapitre 1 I Miser sur la gestion des ressources humaines
sont les res sources principales sur lesquelles il faut miser, comme 1'ont affirme
de nombreux dirigeants d'entreprise qui ont obtenu des succes retentissants,
tels que Bill Gates, fondateur et president-directeur general de la fhme
Microsoft, Alfred Sloan, ancien president-directeur general de General Motors
et Jack Welch, ancien president-directeur general de General Electric.
II convient de miser non seulement sur les ressources humaines, mais aussi
sur les systemes de GRH pour donner a l'organisation un avantage concur-
rentiel. En effet, la GRH peut contribuer al'elaboration et ala mise en reuvre
d'un avantage concurrentiel de l'entreprise de deux manieres: d'abord par les
systemes de gestion (une selection adequate, une meilleure gestion de la con-
tribution, des programmes de formation pertinents et efficaces, des systemes
de remuneration), ensuite par l'apport des ressources humaines elles-memes
qUi s'ajoute aux systemes de GRH.
Relever les delis de la gestion des ressources humaines, c'est donc trouver
des solutions aux multiples problemes et enjeux qui se posent et qUi derivent
de la presence necessaire et inevitable de personnes ou de ressources hu-
maines}) dans les organisations. C'est aussi decouvrir les meilleures fas;:ons
d'elaborer et d'utiliser les systemes pertinents de GRH. Les delis lies aux
ressources humaines sont autant d'appels a l'action qui ont en commun
l'obligation de resultat. Ainsi, ce livre vous expose les defis les plus importants
et vous presente Ie plus clairement et Ie plus simplement possible quelques-
unes des solutions qUi emergent de la pratique et de la litterature specialisee
dans ce domaine.
Dans ce chapitre, la premiere section tente de circonscrire les multiples
fas;:ons de definir la gestion des ressources humaines. La deuxieme section
expose les principales perspectives qui ont jalonne l'evolution de la GRH.
Cela nous permet de demontrer que la GRH est non seulement importante
dans Ie contexte contemporain, mais egalement interessante et complexe
puisqu'elle peut etre envisagee sous differentes perspectives. La troisieme sec-
tion presente les acteurs responsables de la qualite de la GRH au sein des orga-
nisations. En effet, une caracteristique qUi distingue la GRH de la gestion du
marketing, de la gestion des finances et de la gestion de la production tient au
fait qu'elle repose sur les epaules de divers intervenants dans les organisa-
tions. Cette notion de responsabilite partagee en matiere de GRH rend
d'ailleurs la lecture de ce livre utile atoute personne, queUes que soient ses
fonctions ou l'entreprise ou elle travaille. La quatrieme section traite des
conditions qui favorisent un partenariat de qualite entre ces acteurs. Enfin, la
cinquieme section examine les delis que la GRH doit relever et presente som-
mairement Ie plan de ce livre.
Relever les defis de la gestion des ressources humaines
_ La gestion des ressources humaines
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ~
La gestion des ressources humaines se situe a deux niveaux: celui des organi-
sations et celui de la societe. Dans les organisations, la GRH constitue une
fonction de gestion (analogue aux fonctions production, marketing et
finances). Dans la societe, la GRH est aussi un domaine de connaissances
specialisees donnant lieu a des etudes, a des recherches et a des activites
professionnelles.
1.1.1 La GRH en tant que fonction de gestion
Comme nous l'avons mentionne au debut du chapitre, toute organisation
implique la presence necessaire et inevitable de personnes ou de ressources
humaines. Sur ce plan, la fonction ressources humaines constitue un
ensemble variable de pratiques qui visent a aider l'organisation a resoudre
avec efficacite, efficience et equite Ies problemes associes a la presence de per-
sonnes au sein d'une entreprise. Ces pratiques sont d'abord la responsabilite
des membres de la direction generale de toute organisation; elles sont aussi Ie
lot de toute personne qui occupe un poste de responsable hierarchique, c'est-
a-dire qui a des personnes sous sa direction. En ce sens, la fonction res-
sources hUmaines s'interesse ala direction ou ala supervision d'individus
dans les organisations. Cette fonction existe independamment de la presence
eventuelle d'un service des ressources humaines, et nul n'a besoin d'etre un
specialiste de la GRH pour devoir s'y interesser.
Al'interieur des entreprises, les buts de la gestion des ressources humaines
sont souvent conflictuels, puisque, d'une part, i1 y ales membres d'une
equipe de direction dont Ie mandat consiste atrouver des solutions efficaces
et efficientes aux situations de production et, d'autre part, il y a l'ensemble
des employes, qui souhaitent que ron prenne leurs besoins en consideration
de f ~ o n a optimiser leur bien-Hre et leur satisfaction au travail. Ces deux
points de vue peuvent etre reconcilies, mais on devine facilement Ie conflit
potentiel qui existe dans toute organisation. La fonction ressources hu-
maines implique donc un necessaire compromis entre les interets, lequel
repose sur l'ethique. En d'autres termes, cela exige des dirigeants qu'ils aillent
au-dela d'une reflexion strictement instrumentale (basee sur un choix de
moyens en vue d'atteindre des buts) et se situent plutOt sur Ie plan d'une
reflexion ethique qui interroge Ies decisions d'une organisation ala lumiere
de valeurs non seulement economiques et financieres, mais aussi sociales et
humaines.
Comme nous Ie verrons d'une fa\,on plus approfondie au chapitre 2, une
grande partie des defis contemporains de la GRH decoule directement des
changements qui sont intervenus dans I'environnement externe des entre-
prises. Dans ce contexte de bouleversements et d'ajustements, les pratiques de
GRH, autrefois considerees comme mineures, se sont soudainement transfor-
mees en mecanismes privilegies d'obtention et de maintien de la capacite
concurrentielle de toute organisation. Le role des professionnels de la GRH a
aussi beaucoup evolue, passant d'une activite de soutien s'appuyant sur des
Chapitre 1 I Miser sur la gestion des ressources humaines
transactions relativement simples et bureaucratiques centrees sur l'embauche
et les licenciements aun ensemble d'activites impliquant des decisions com-
plexes Uees au rendement des employes et ala rentabilite de l'entreprise. Au
creur de la fonction ressources humaines se situe l'interdependance entre
Ies personnes et les emplois, alors que cette relation est eIle-meme influencee
par les environnements externe et interne des entreprises, comme l'iHustre ]a
figure 1.1.
lES COMPOSANTES DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Environnement externe
1.1.2 La GRH en tant que domaine de connaissances specialisees
Les etudes specialisees en GRH
Les programmes d'etudes specialisees en GRH, du moins en Amerique du
Nord, sont apparus dans un domaine connexe qu'est celui des relations indus-
trielles. Ainsi, l'annee 1920 marquerait la naissance du do maine des relations
industrielles avec la creation conjointe d'un departement universitaire consa-
cre 11 ces enjeux sociaux (a l'Universite du Wisconsin) et d'upe association
professionnelle (l'Industrial Relations Association of America). A cette epoque,
Relever les defis de la gestiondes ressources humaines
l'administrationdupersonnel,d'unepart,etlesrelationspatronales-syndicales,
d'autrepart, etaientconsidereescommeles composantesdes relationsindus-
trielles (Kaufman, 1993).
Au Canada, laformationdespecialistesdes relationsindustrielless'estin-
tensifiee avec la fondation, en 1943, d'un departement des relations indus-
triellesal'UniversiteLavalet, en1945,del'Ecoledesrelationsindustriellesde
l'UniversitedeMontreaLAu Canadaanglais, l'Universite McGill, aMontreal,
l'Universite Queen's, aKingston, etl'Universite deTorontoontaussi innove
encreantdesunitesderechercheetd'enseignementenrelationsindustrielles.
Dans les facultes et les ecoles d'administration (ou de sciences administra-
tives), la formationdansIe champdela GRH datedudebutdes annees 1970
avecI'instaurationdeconcentrationsde cours(oud'optionsspecialisees), par
exemple, auxHEC Montreal ouala Faculte d'administrationde l'Universite
de Sherbrooke. Aujourd'hui, la GRH constitue undomaine d'etudes specia-
liseessolidementetablidansdenombreusesuniversitesatraversIe monde.Il
estdeplusenpluspossibled'obtenirdesdiplomesenGRH tantau baccalau-
reatqu'alamaitriseouaudoctorat.
DenombreusespersonnesquiabordentIe domained'etudesquerepresente
la gestion des ressources humaines se posent des questions sur les ressem-
blances et les differences entre Ie fait d'etudierdans undepartement ouune
ecole de relations industriellesetIe fait d'etudierdans unprogrammeditde
GRH, habituellementlocalisedansunefaculte ouuneecoledegestion. Dans
unarticle consacre a cette question, Kaufman (2001) soutientque ces deux
domainesontencommundenombreusescaracteristiquesdontles suivantes:
l'accent mis sur les problemes relatifs a l'emploi et au fonctionnement des
organisationsi uninteret pourles politiques des gouvernements, des syndi-
catsetdes employeurs;la reconnaissancedu caractere humaindutravail;
la recherchedesolutionspositivesauxproblemesdutravail; enfin, lamulti-
disciplinariteetl'aspectapplique.
Les differences entre la gestion des ressources humaines et les relations
industrielless'articulentde la faeon suivante.
LaGRH metl'accentsurlessolutionspatronalesauxproblemesliesautra-
vail, alorsqueles relationsindustriellessecentrentsurlessolutionssyndi-
cales etgouvernementales.
La GRHutilisesurtoutuneperspectiveinterne,axeesurl'organisation,alors
queles relationsindustriellesutilisentsurtoutuneperspectiveexterne.
Le principalbutviseparlaGRH estl'efficaciteetl'effidencedel'organisa-
tion,tandisqueIe principalbutvise parlesrelationsindustriellesconsiste
a harmoniser l'efficacite et l'efficience de l'organisation avec Ie bien-etre
desemployes.
La GRH adopte uneapproche plutOt instrumentale ence qUi a traita la
promotiondes interetsdes employes, alors que les relations industrielles
fontdesinteretsdesemployesunimportantbutlargementinctependant.
Chapitre1 I Miser sur la gestion des ressources humaines
La GRH vise la creation d'interets partages entre l'employeur et ses em-
ployes,alorsquelesrelationsindustriellessefocalisentsurlamediationdu
conflitentrepatronsetemployes.
La GRH considereIe pouvoirpatronalcommenecessaireal'efficaciteeta
l'efficience, alors que Ies relations industrielles mettent l'accent sur la
necessitedelimiteretdecontrolerIe pouvoirpatronal.
La GRH estimequelesconflitspeuventetreminimisesparlagestion,alors
quelesrelationsindustriellesjugentqu'ilssontinevitablesetqu'ilsexigent
habituellementl'interventiond'unetiercepartie.
La GRH voit dans Ie management Ie principal responsable des resultats
positifs obtenusau niveau de l'organisation etaborde les syndicats etles
gouvernementscommedescontraintes,alorsque,pourlesrelationsindus-
trielles, Ie managementne peut agir positivement que s'il fait face ades
syndicatsforts etades legislationscontraignantes.
Le paralleleentrelaGRH etles relationsindustriellesameneKaufmanala
conclusionsuivante: La realitedumondedu travail esttelle quela plupart
des situationsd'emploi representent un melange des points devuedes rela-
tionsindustriellesetdelaGRH (2001, p.370).Onpeutajouterquecesdeux
points de vue semblent coexister assez bien; par exemple, les membres de
l'Ordre des conseillers en ressources humaines et en relations industrielles
agrees du Quebec ont Ie choix entre Ie titre de conseiller en ressources
humainesagreeetceluideconseillerenrelationsindustriellesagree.Encequi
concerneIe nombre,lesdeuxgroupesseraientactuellementapeupresegaux.
les recherches en GRH
La GRH est devenueunthemeimportantde recherchesavec la creationaux
Etats-Unis et au Canada d'associations de recherches regroupant des specia-
listes dediverses disciplines (economique, droit, psychologie, sOciologie, his-
toire, etc.). Aux Etats-Unis, l'Industrial Relations Research Association a ete
creeeen1947,tandisqu'auCanada,quelquesanneesplustard,aHeinstituee
I'Association canadienne des relations industrielles (ou Canadian Industrial
RelationsAssociation).PourceqUi estdessciencesadministratives,lacreation
de la section Ressources humaines au sein de l'Academy of Management
date de la fin des annees 1960. Au Canada, l'organisme equivalent qUi ras-
semble les chercheurs ensciences administratives s'appelle l'Association des
sciences administratives duCanada, et ce n'est qu'en 1988 qu'ony a etabli
une section specialisee enressources humaines. Ducote europeen, les cher-
cheurs f r n ~ i s interesses au domaine de la GRH ont fonde en 1990
l'Associationdegestiondes ressources humaines.
les activites professionnelles
Les ancetresdesprofessionnelsactuelsdelaGRH sontapparusauCanadavers
la fin du XIX
e
siecle. On les qualifiait par des expressions telles que tra-
vailleurssociauxd'entrepriseousecretairesaubien-etredes employes. Le
premierregroupementcanadiendepraticiensdudomainedel'administration
Relever les defis de la gestion des ressources humaines
du personnel s'appelait la Montreal Personnel Association, fondee en 1934.
Cette association a servi de tremplin ala creation, vers 1960, de l'Association
des professionnels en ressources humaines du Quebec. En parallele, les prati-
ciens du domaine des relations industrielles creaient, en 1963, la Societe des
conseillers en relations industrielles du Quebec, avant d'instaurer, en 1973, la
Corporation professionnelle des conseillers en relations industrielles du
Quebec (Deslierres, 1990). En 1997, on assistait ala fusion de la Corporation
professionnelle des conseillers en relations industrielles du Quebec et de
I' Association des professionnels en ressources humaines du Quebec, ce qui a
permis l'apparition de l'Ordre des conseillers en ressources humaines et en
relations industrielles agrees du Quebec. II s'agit d'un organisme dynamique
et solidement implante dans les milieux de travail puisqu'il regroupe main-
tenant pres de 7000 membres. La presidente de cet organisme est Genevieve
Fortier.
Chapitre 1 I Miser sur la gestion des ressources humaines
11 existe d'autres regroupements de praticiens en GRH. C'est Ie cas, entre
autres, d'organismes reunissant des specialistes de 1a remuneration (World at
Work), de 1a formation (Society for Training and Development), du
developpement organisationnel (DO Canada) ou des systemes d'information
en ressources humaines (International Human Resource Information
Management Association). Aux Etats-Unis, la Society of Human Resource
Management regroupe 1es praticiens de 1a GRH, alors qu'en France, c'est a
l'interieur de l'Association nationa1e des directeurs et cadres du personnel
qu'ils se retrouvent.
Relever les defis dela gestion des ressources humaines
m
Depuis ses debutsjusqu'auxannees1960,la GRH, entantquefonction dans
les entreprises et en tant que domaine de connaissances specialisees, a ete
caracteriseepartrois perspectivesprincipales quisontplus oumoinscontra-
dictoireslesunesparrapportauxautresetquicontinuentmemeaujourd'hui
d'exercerunecertaineinfluence. I}existencedecesdiversesperspectivesrend
la GRH non seulement interessante, mais aussi complexe. Ces perspectives
sontles suivantes:
la perspective scientifique outechniciste (ou taylorisme), danslaquellela
GRH estabordeecommeunensemblede reglesoude methodesamettre
aupOint;
la perspective psychologique, ou Ie mouvement des relations humaines,
danslaquellela GRH estvuesurtout sous l'angledudynamismehumain
etouuneimportanceconsiderableestaccordeeauxhabiletesdesgestion-
nairesdansles relationsinterpersonnelIes;
la perspective institutionnelle, legale et politique, ou des relations du
travail, dans laquel1e la GRH est examinee dans Ie cadre des relations
structurees(et souventantagonistes) entre, d'une part, la direction etses
representants et, d'autre part, les employes et leurs representants (les
syndicats).
Ces trois courantsontete suivis des deuxperspectives suivantes, surles-
queUes nous reviendrons plus loin, soit la perspectivesystemiqueetla pers-
pectivestrategique.
Ces differentes perspectives se sontconstitueesapres la revolution indus-
trielIe, periode ou la plupart des experts situent l'emergence des problemes
humains dans les organisations et ou la perspective adoptee en matiere de
GRH estala fois capitalisteetliberale.
1.2.1 La perspective capitaliste et liberale
Au X!X
e
sii':cle, larevolutionindustrielleaprovoquel'industrialisationmassive
des nationsoccidentales (Europe et Amerique duNord). Dans ces differents
pays, les manufactures, ces grands etablissements ou l'on fabriquait des
produits, ont connu une croissance spectaculaire de l'emploi (de 200% a
300%).Alors queles premieresentreprises etaientplut6tpetites(artisanales)
et dirigees par leur proprietaire, les nouvelles entreprises manufacturieres
etaientdeplusenplusimportantes,ce quiacreelanecessitedefaire appela
des gestionnaires pourencadrerunemain-d'reuvrede plus enplus proleta-
risee par l'eloignement entre l'employe et Ie proprietaire-patron, par la
dequalification du travail (a cause de la mecanisation) et par l'insecurite
presquetotaleencequiatraitaumaintiende l'emploietauxniveauxde re-
muneration.De plus,lespratiquesdominantesdeGRH consistaientacontier
toutIe pouvoirauxcontremaltres,dontlamethodeprivilegieedesupervision
etaitIe drive system, quiimpliquaitunesupervisionconstanteetetroitedela
Chapitre 1 I Misersurla gestion des ressources humaines
partd'uncontremaitreetl'utilisationd'unlangageblasphematoirevisantpar
l'abus verbal et l'intimidation ainciter les employes atravailler plus fort
(Kaufman, 1993, p. 7).
Memesicespratiquesassocjt'esaucapitalisme sauvageetauliberalisme
(qui neconnaissait pas encore de contraintes It'.'gales etsociales) ontpermis
l'obtentionde resultatsefficacesetefficientspendantdenombreusesannees,
elIesontaussieteresponsablesdelamonteeincessantedelafrustrationparmi
lestravailleursetdeplusieursaffrontementscaracterisesparlaviolencesurles
Heux dutravail. Ces reactionsdes travailleursetaientsurtoutprovoqueespar
lestroisfacteurs suivants:
defrequentes manifestationsdefavoritisme dansles decisionsdescontre-
maitresenmatierede ressources humaines;
l'absencedetouteprocedurepermettantd'enappelerdecesdecisionset
d'espereretreentendusentoute justice;
lesattitudesautocratiquesetinsensiblesadopteesparIa grandemajorite
des gestionnairesit tousIes niveaux.
Les actesdeviolencedeplusenplusnombreuxsurIes Heuxdutravailont
amene, desIe debutduxx
e
siecIe, uncourantderetormeincarneparles trois
voies desolutions deja evoquees: Ie genie industrieloul'organisation scien-
tifique du travail, ala maniere de Taylor, la psychologie industrielle et Ie
mouvement des relations humaines ainsi que l'approche de l'economique
institutionnelle du travail, centree sur Ie role des syndicats et des gouver-
nements dans l'instauration d'un equilibre entre Ie pouvoir patronal et Ie
pouvoirdes salariesrepresentesparunsyndicat.
1.2.2 La perspective scientifique ou techniciste
SelonTaylor (1911), lesproblemesassociesaufacteurhumainetaientsimple-
mentdusit desmethodesdeproductioninadequates.Le recoursauxprincipes
de l'organisation scientifique dutravail devait permettre de trouverla meil-
leure (the one best way) de selectionner, de remunereret de former les
employes pourl'obtentiondumeilleurrendementpossible. Un peucomme
lespromoteurscontemporainsdelareingenieriedesprocessus, Taylorpropo-
saitIerecoursadesexperts(commelui)pourqu'ilsprocedentit desetudesdes
tempsetdes mouvements,pourqu'ils dessystemesingenieuxde
remunerationincitative etpourqu'ils mettentau pointdes programmes de
formationetdesmethodesde selection.
Dans cette approche, ni Ie travailleur salarie niIe contremaitre n'avaient
besoind'etremis acontribution,puisquela science fournissait les bonnes
reponses.Ensomme,onapretenduresoudrelesproblemesassociesaufacteur
humainenoubliantdetenircomptedel'elementhumainetsurtoutennegli-
geantdefaire participerlesemployesala rechercheetalamiseenreuvredes
meilleures de resoudreles problemes.
Relever les defis de la gestion des ressources humaines
1.2.3 La perspectivepsychologiqueetlemouvementdesrelations
humaines
Le mouvement des relations humaines a souvent ete mis en relation
l
de f ~ o n
un peu trop restrictive, avec les travaux du professeur americain Elton Mayo
aux usines Hawthorne de Western Electric, de 1927 a1934. Par ailleurs rex-
pression" relations humaines etait, des 1920, utilisee frequemment d ~ s les
ecrits de praticiens de la gestion du personneL Selon Ie point de vue de cette
ecole e]argie des relations humaines, s'H existe des problemes entre la direc-
tion et les salaries, c'est d'abord parce qu'on ne se donne pas la peine de
considerer les besoins psychologiques des salaries et ensuite parce qu'on
n'accorde pas suffisamment d'importance a des pratiques de gestion carac-
terisees par Ie leadership, les communications, la reconnaissance et Ie respect
des personnes.
L'une des consequences positives de l'approche psychologique a ete
l'abandon progressif par plusieurs employeurs des methodes de supervision
axees sur l'intimidation et la peur de perdre son emploi (Ie drive system), et
leur remplacement par des methodes plus positives orientees vers l'instaura-
tion d'un climat de justice et de respect mutueL
1.2.4 La perspectiveinstitutionnelle,legaleetpolitique
Selon les tenants de l'approche institutionnelle, legale et politique du travail,
les problemes de relations entre les directions d'entreprise et les salaries sont
fondamentalement dus d'abord au desequilibre des pouvoirs entre les deux
groupes, puis al'autoritarisme des gestionnaires et, enfin, ala precarite eco-
nomique que vivent les salaries. Deux types de solutions sont donc privile-
gies, soit, d'une part, les negociations collectives conduites par des syndicats
libres et, d'autre part, l'instauration par l'Etat de regles legales (un droit du tra-
vail) auxqueUes sont soumis les employeurs. Cet important courant de pen-
see a fortement contribue al'etablissement de programmes de formation en
relations industrielles et favorise, des Ie debut du xx
e
siecle, llemergence d'un
droit du travail, qUi a lui-me me entraine lleclosion du syndicalisme qu'on
connait aujourd'hui.
Jusqu'aux annees 1960 environ, on a assiste dans plusieurs ecoles ou de-
partements de relations industrielles ade spectaculaires batailles theoriques
entre les partisans des relations humaines (creuset de ]a gestion du personnel)
et ceux de l'economique institutionnelle du travail (creuset des relations du
travail). Ces ecoles et departements ont d1ailleurs accorde un poids prepon-
derant aux relations du travail, surtout apartir de 1958 lorsque Dunlop a fait
paraitre un livre intitule Industrial Relations Systems. Son objectif consistait a
fournir aux relations industrielles un cadre de reference emprunte ala theorie
des systemes et destine afaciliter la representation de l'ensemble des variables
intervenant dans un systeme de relations du travail. Progressivement, l'ap-
proche des relations humaines (et de la gestion du personnel) a presque ete
Chapitre 1 I Miser sur la gestion des ressources humaines
evacuee des ecoles et des departements de relations industrielles (du moins
pour un certain temps), alors qu'on a observe, son
gence dans les ecoles de gestion et dans Ies entreprises. A partn des annees
1960, l'approche des relations humaines et la nouvelle appellation gestion
des ressources humaines ont continue ase developper par Ie recours, entre
autres choses, ala perspective systemique.
1.2.5 La perspective systemique
Apeu pres jusqu'aux annees 1960, la gestion des ressources humaines (qui ne
s'appelait pas encore de cette constituait un eventail d'activites juxta-
posees, sans reference aune vision d'ensemble. L'emploi de modeles tires de
la theorie des systemes allait changer cet etat de choses.
Un systeme peut etre detini comme une entite (par exemple, une organi-
sation) orientee vers la realisation d'objectifs et composee d'un ensemble
d'elements interdependants qUi doivent contribuer aoptimiser la realisation
des objectifs. Un systeme ouvert est influence par l'environnement. II fonc-
tionne en faisant appel a des res sources, qui sont utilisees dans un cycle
d'activites, qui se renouvelle et se regularise par Ie recours a la retroaction
(regulation interne) et au mecanisme de distribution des resultats, qui permet
Ie renouvellement des ressources.
Appliquee ala GRH, l'approche systemique implique d'abord une analyse
des composantes de l'environnement qui exercent une influence tant sur les
ressources consacrees ala GRH que sur les activites et les objectifs que 1'orga-
nisation devrait poursuivre. En tant que sous-systeme (ou fonction) d'une
organisation, un systeme de GRH doH poursuivre des objectifs compatibles
avec ceux du systeme global dans lequel il s'insere. En meme temps, Ie sys-
teme de I'organisation est inevitablement influence par ce qUi se passe dans
n'importe lequel de ses sous-systemes (a cause de I'interdependance), et Ie sys-
teme de GRH ne fait pas exception acette regIe.
L'approche systemique implique ensuite Ie fait que, pour chacune des acti-
vites de GRH, on detinisse d'une rigoureuse les objectifs aatteindre ou
l'apport ala realisation des resultats recherches. Cela permet non seulement
de contribuer aune plus grande cohesion de l'ensemble des activites de GRH,
mais aussi de proceder aune evaluation, dans la me sure ou l'on s'est donne
la peine de formuler, pour chaque objectif vise, des normes ou des indicateurs
qUi aideront aporter un jugement eclaire sur Ie degre de ou d'echec des
activites. La figure 1.2 illustre l'approche systemique appliquee ala GRH.
Ce n'est donc que depuis l'emergence de la perspective systemique et son
application a la GRH que toutes les pratiques de GRH peuvent faire l/objet
d'une evaluation de leur contribution ala realisation d'objectifs organisation-
nels. De plus, Ia notion d'interdependance entre Ie systeme et les sous-systemes
permet de s'interroger sur la place que Ie valet ressources humaines occupe
dans les objectifs gIobaux d'une entreprise.
Relever les detis de la gestion des ressources humaines
l'APPROCHE SYSTEMIQUE APPLIQUEE ALA GRH
Retroaction it l'lnterne
Renouvellement des res50urces (par la distribution des resultats)
Dans les annees 1980, une perspective que l'on pourrait qualifier de strate-
gique est venue s'ajouter ala perspective systemique, ce qui a provoque une
transformation encore plus marquee des conceptions et des pratiques de
GRH, a tel pOint que certains observateurs (entre autres Kravetz, 1988) ont
parle de revolution des ressources humaines.
1.2.6 La perspective strategique
La caracteristique principale des modeles plus recents de GRH reside dans Ie
fait qu'ils tentent de reunir diverses activites choisies en fonction de l'obten-
tion de resultats et qu'ils les integrent en un ensemble oriente de f ~ o n pros-
pective vers les besoins de l'organisation. En d'autres termes, ces modeIes font
de plus en plus appel aune perspective strategique (Allaire et Firsirotu, 1993;
Hafsi, Toulouse et autres, 1996),
Dans la Grece antique, un strategos etait un general de l'armee. Par exten-
sion, la strategie, c'est, du moins selon l'une de ses significations, l'art de
conduire des operations miIitaires, ce qui implique de faire des choix en
tenant compte de I'ensemble des facteurs susceptibies d'influencer la victoire
ou la dHaite. Transposee dans Ie domaine de la gestion des entreprises, la stra-
tegie designe done Ie processus de formulation et de mise en reuvre des
moyens appropries en vue d'atteindre les objectifs d'une entreprise et de
Chapitre 1 I Miser sur la gestion des ressources humaines
realiser sa mission, dans uncontextecaracteriseparI'adversite. La figure 1.3
illustreIe fait queIes strategiesdeGRH se situentdansIe cadreplusvastedes
strategies de I'entreprise et des strategies des unites d'affaires, tout en com-
portant des volets particuliers associes aux differentes activites ou aux dif-
ferents programmesdeGRH.
UN MODELE DE GESTION STRATEGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES
Le processusdegestionstrategiquecomprendles quatreHapessuivantes.
Le diagnostic, quiconstitueuneHapeprealablealimentantlaconception
strategique. Cetteetapesecomposed'uneanalysedel'environnement
externeainsi quedusystemeinterne(les intrants,lesactivites, les
extrants).
La formulationdesstrategies, qUi comprendl'elaborationdesobjectifs
prioritairesetdes plansd'actionprivilegies. CetteHapeestdiffidlecar
elleimpliqueunactecreatif.
La miseenceuvredesstrategies (organisationetexecution),quiconstitue
uneetapesouventplusdifficilequela precedente.Elle indutla budgeti-
sationdes ressources requises, unaspectstructurel (despolitiques, des
programmes,l'attributiondes responsabilites, des methodesd'evaluation,
etc.) etunaspectmotivationnel(des outilsdestimulationmaterielleet
ideologique:les communications,Ie renforcementpositif, etc.).
L'evaluation, quicompletelamiseenceuvreetquipermetdeverifier la
realisationdes resultats.
II estanoterquelesHapesdelaformulationdesstrategiesetdelamiseen
ceuvre des strategiesrepresententles aspects fondamentaux de I'ideedestra-
tegie: d'abord les buts aatteindre, generes surtout parla conception strate-
gique, puislesvoiesetles moyens,associesalamiseenceuvredes strategies.
Relever les defis de la gestion des ressources humaines
Applique it la GRH, Ie concept de gestion strategique consiste it Hablir un
lien plus organique entre les strategies de l'entreprise et l'ensemble des prati-
ques de GRH. Cette approche implique Ie fait que les ressources humaines (et
particulierement les gestionnaires specialises en ressources humaines) soient
plus etroitement associees au travail d'elaboration des strategies de l'entre-
prise. L'approche strategique en matiere de GRH exige un effort accru de la
part de tous les gestionnaires en cause de maniere it gerer les ressources hu-
maines en faisant appel explicitement au processus de gestion strategique.
Mais pourquoi cela est-il necessaire? Gosselin souligne l'urgence de consi-
derer les employes comme une ressource strategique . II ajoute ceci:
Quand les principaux actifs d'une entreprise sont contenus dans les connais-
sances et les habiletes des employes plutOt que dans les inventaires, les
immeubles et la machinerie, les gestionnaires responsables des orientations
strategiques d'une entreprise n'ont pas d'autre choix que de mettre Ie facteur
humain au centre de leurs preoccupations (1996, p. 297).
Les formulations plus recentes de la gestion strategique appliquee ala GRH
reposent de plus en plus sur ce qu'on appelle la conception de la firme basee
sur les res sources (resource based view of the firm) (Wright, Dunford et Snell,
2001). Par opposition it l'approche traditionnelle en matiere de strategie, ou les
intentions viennent en premier et ou la structure et les ressources viennent
ensuite appuyer la strategie, cette approche propose plutot que 1'0n parte de la
capacite organisationnelle pour en arriver de progressive it des strategies
qu'on qualifie d'ailleurs d'emergentes. Ainsi, Ie contexte d'un environnement
chaotique et imprevisible donne a cette approche sa credibilite.
Alors que dans l'environnement traditionnel, l'avantage concurrentiel
resultait de la capacite a bien livrer un ensemble existant de produits et de
services, Ie contexte nouveau de turbulence implique que l'avantage concur-
rentiel vient de plus en plus de la flexibilite et de l'agilite organisationnelles
que procure la disponibilite de res sources humaines competentes et mobili-
sees, c'est-a-dire prHes a detecter les changements dans les besoins des clients,
it concevoir des produits et des services qui correspondent aces besoins, et a
livrer ces produits et ces services plus rapidement que les concurrents. L'une
des armes de la nouvelle flexibilite organisationnelle est Ie changement orga-
nisationnel, qUi n'est possible que grace au changement individuel, puisque,
quand les entreprises n'arrivent pas a changer, l'echec provient rarement du
manque de mobilite ou de malleabilite des ressources physiques ou finan-
mais plutot de l'absence de changement chez les personnes (Wright,
Dyer et Takla, 1999). Consequemment, on voit l'importance de la qualite des
ressources humaines et des systemes de GRH pour detecter et realiser les chan-
gements requis.
_
L'un des defis majeurs de la GRH consiste a trouver, pour chaque organisation,
une maniere appropriee de partager les responsabilites entre les divers inter-
Chapitre 1 I Miser sur la gestion des ressources humaines
venants, en particulier entre les gestionnaires hierarchiques et Ies autres ges-
tionnaires specialises en GRH qui CI'uvrent dans Ies services des ressources
humaines. Des que la direction d'une entreprise prend Ia decision de creer un
service des ressources humaines, c'est-a.-dire une unite administrative specia-
lisee qUi s'occupera des enjeux lies aux ressources humaines, Ie probleme du
partage des responsabilites se pose. Le tableau 1.1 resume d'ailleurs Ies diffe-
rences entre la fonction ressources humaines et Ie service des ressources
humaines.
On convient de plus en plus, aujourd'hui, que tout gestionnaire, quelles
que soient sa specialite fonctionnelle, sa position dans la hierarchie et la taille
de l'entreprise pour laquelle il travaille, doit contribuer as'attaquer de fa\=on
efficace et satisfaisante aux enjeux relatifs ala GRH. Les competences requises
pour repondre it ces enjeux font de plus en plus partie des compHences essen-
tielles de tout bon gestionnaire. Vne autre fa\=on de decrire cette situation
consiste a. dire que les enjeux se rapportant aux ressources humaines sont
dorenavant consideres comme trop importants pour qu'on les laisse unique-
ment entre les mains des professionnels d'un service des res sources humaines,
aussi competents soient-ils. Voyons maintenant les responsabilites des uns et
des autres en matiere de GRH.
1.3.1 Les diTigeants d'entTepTise et la GRH
Quoique la responsabilite ultime de la qualite de la GRH repose sur les
dirigeants d'entreprise, peu d'ecrits ont permis de distinguer clairement leurs
responsabilites a cet egard. Plus precisement, nous croyons que Ie discours
optimiste des dirigeants d'entreprise a l'endroit de leur personnel a plus de
chances de cOincider avec leurs decisions d'affaires dans la mesure ou ils assu-
ment adequatement trois grandes responsabilites en matiere de GRH, soit
LES DISTINCTIONS ENTRE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
ET LE SERVICE DES RESSOURCES HUMAINES
Relever les defis de la gestion des ressources humaines
celles de voir dans les ressources humaines un avantage concurrentiel, de pro-
mouvoir une GRH adaptee au contexte d'affaires de l'entreprise et d'exercer
un leadership fort axe sur la communication.
Voir dans les ressources hurnaines un avantage concurrentiel
Dorenavant, il y a peu de possibilites que les dirigeants d'entreprise acquie-
rent un avantage concurrentiel a long terme en ne s'appuyant que sur des fac-
teurs traditionnels de comme une technologie de pointe, un creneau
de marche, un acces privilegie aux matieres premieres et de bonnes conditions
de financement. En effet, les concurrents sont maintenant cap abIes de copier
rapidement la technologie, Ie produit ou Ie service qui distinguent une entre-
prise. Par ailleurs, l'acces privilegie a un marche ou a une matiere premiere est
plus difficile agarder dans un contexte de libre-echange et d'amelioration des
reseaux de distribution. L'accessibilite aux ressources financieres n'est pas non
plus un atout a long terme etant donne que les marches financiers s'ouvrent
et que Ie capital circule plus librement. Dans une telle situation, force est de
conclure que Ie principal facteur de succes pour les annees a venir correspond
a celui qui a peut-etre ete Ie plus neglige jusqu'a maintenant: les ressources
humaines.
Par consequent, les organisations gagnantes sont celles qui arrivent a
mieux gerer leurs res sources humaines, ou encore a mieux relever les dHis de
la GRH dont traite ce livre. Comme il est impossible de l'emporter dans les
deux volets de la concurrence (l'amelioration de la quantite et de la qualite
des produits et des services) sans Ie concours du personnel, c'est sur la capacite
des dirigeants abien gerer cette res source que s'appuie Ie SUCcE!S de leur orga-
nisation. La qualite de la GRH, c'est-a-dire des pratiques de selection, de
formation, de remuneration, etc., peut constituer un avantage concurrentiel,
car elle influe sur Ie rendement des employes, sur la realisation de la strategie
d'affaires et sur Ie rendement de l'entreprise.
Prornouvoir une GRH adaptee au contexte d'affaires de l'entreprise
La perspective dite contingente (ou synergique) al'egard de Ia GRH peut etre
exprimee simplement: il n'existe pas de solution miracle! Les dirigeants d'en-
treprise doivent donc renoncer arechercher des recettes dans ce domaine.
Les ressources humaines constituent un veritable atout dans Ia mesure OU
elles sont gerees au moyen de politiques et d'activites qui sont coherentes
entre elles, coherentes avec celles des autres fonctions de gestion et alignees
sur la realisation de la strategie d'affaires.
La bonne de faire en GRH est donc celle qui s'adapte au contexte
d'affaires propre achaque organisation, notamment ses valeurs, sa culture, ses
objectifs, sa strategie et son environnement, et qui evolue au meme rythme
que l'environnement et la strategie d'affaires. Ceia signifie que les dirigeants
d'entreprise ne doivent pas s'accrocher aux traditionnelles de faire en
GRH - qui ont certes pu etre al'origine du succes passe de leur entreprise -,
car Ie nouveau contexte exige certains changements.
Chapitre 1 I Miser sur la gestion des ressources humaines
Cela dit, il ne s'agit pas non plus pour eux de modifier continuellement
leurs politiques et leurs programmes de GRH sans egard au contexte d'affaires.
En effet, de nombreux dirigeants d'entreprise s'aventurent dans des courants
ala mode qui ne sont que des solutions toutes faites n'ayant rien avoir avec
ce qu'il faudrait accomplir pour resoudre Ie probleme qu'ils connaissent.
Certains d'entre eux procedent ades changements majeurs, comme la reduc-
tion de l'effectif et l'implantation de nouvelles technologies, alors que des
modifications plus simples seraient davantage adaptees aleur strategie d'af-
faires et permettraient d'accroitre Ie rendement de leur entreprise (pour un
excellent exemple d'approches responsables en cette matiere, voir Cascio,
2002). D'autres cadres superieurs s'appuient meme sur l'implantation succes-
sive de programmes dernier cri pour se batir une bonne reputation.
Ces dirigeants, qUi se preoccupent plus de sOigner leur image aupres des
Relever les defis de la gestion des ressources humaines
actionnaires, du public et de la presse que d'ameliorer les conditions de tra-
vail reelles des employes, peuvent etre tentes d'opter pour les innovations les
moins couteuses qUi permettent certes d'accroitre leur reputation, mais qui ne
repondent aaucun besoin des employes. Malheureusement, certains conseils
d'administration et dirigeants d'entreprise evaluent la competence de leurs
cadres superieurs selon Ie nombre de changements qu'ils proposent et
implantent, sans tenir compte de leur pertinence.
Lorsque, par un heureux concours de circonstances, de telles innovations
improvisees s'averent un succes, les dirigeants d'entreprise s'en approprient
vite Ie credit. Toutefois, et ainsi qu'il faut sly attendre, ces innovations (autres
que celles qui ont un caractere routinier) donnent rarement les resultats
escomptes. Le plus souvent, les dirigeants jettent alors Ie blame sur leurs tradi-
tionnels boucs emissaires: les professionnels des ressources humaines, les
employes ou encore les syndicats. Dans ce contexte, il ne faut pas etre surpris
que les employes deviennent de plus en plus sourds, sceptiques, voire cyni-
ques, a l'egard des dirigeants d'entreprise qui leur demandent de collaborer
activement ala realisation d' un autre changement organisationnel. Ils dou-
tent de la sincerite des intentions des dirigeants et de la portee along terme
du changement en question. Plus r;:a change, plus c'est parei!, diront
plusieurs avec raison.
Exercer un leadership fort axe sur la communication
Pour se mobiliser et etre dans Ie coup, les employes et les cadres doivent
reconnaitre c1airement Ie leadership de l'equipe de direction. De leur cote, les
dirigeants doivent constamment communiquer, verbalement et par ecrit, afin
d'indiquer atous les employes leur vision, leurs valeurs, leurs objectifs, leurs
priorites, leurs strategies et leurs resultats. Le principal signe de l'importance
que revetent les ressources humaines aux yeux des dirigeants tient au soin et
au temps qu'ils prennent, d'une part, pour expliquer leurs actions et leurs
decisions aux employes et, d'autre part, pour ecouter les reactions, les attentes
et les craintes de ces derniers. Aussi, avant d'adopter des changements majeurs
dans Ie domaine de la GRH, les dirigeants devraient s'assurer que les cadres de
premier niveau et les employes de la base sont consultes, qu'ils comprennent
la raison d'etre de ces changements, les acceptent et les estiment necessaires.
Par ailleurs, sachant que les dirigeants sont les premiers responsables de la
culture de leur organisation, ils doivent exprimer une ouverture sur les consi-
derations relatives aux ressources humaines et s'assurer qu'ils la commu-
niquent de plusieurs far;:ons (tant par ecrit et oralement que par leurs gestes et
leurs decisions). Aussi, lorsque la plupart des employes ne savent pas que leur
role est important dans la reussite de leur entre prise et que leurs attitudes et
leurs comportements al'endroit des clients font la difference, une partie du
blame revient aux dirigeants de l'organisation. Selon Lawler, Ie caractere
secret entourant Ie rendement des organisations (notamment a l'egard du
rendement des concurrents) serait dommageable elant
donne qu' un certain sentiment d'urgence face aux concurrents est neces-
saire pour reduire les resistances au changement. Sans cette information, il est
Chapitre 1 I Miser sur la gestion des ressources humaines f
difficile pour les employes de comprendre le serieux de la concurrence
(1996, p. 221-222).
1.3.2 Les cadres hierarchiques et 1a GRH
Le cadre est une personne qui supervise Ie travail d'au moins une autre per-
sonne. Tous Ies cadres doivent assumer des responsabilites face aux res sources
humaines et etre tenus pour responsables, du moins en grande partie, de la
qualite de la GRH dans leur secteur. Ces responsabilites de GRH sont inhe-
rentes it la relation superieur-subordonne. En effet, les cadres
queUe que soit leur specialisation (production, marketing, finance, etc.),
doivent optimiser non seulement la gestion des ressources materielles et
financieres, mais aussi celIe des ressources humaines qUi sont sous leur
autorite hierarchique.
Par exemple, un directeur du marketing doit, en plus de se preoccuper des
ventes, du nombre de clients, de la qualite du produit et de sa distribution,
superviser efficacement les personnes qui relevent de son autorite. II a la res-
ponsabilite de s'entourer de subordonnes competents, de voir it ce qu'ils aient
la formation requise, de gerer leur rendement, d'organiser leur travail, et ainsi
de suite. En somme, Ie rendement de son equipe repose sur une saine gestion
des ressources humaines. Plus precisement, les cadres hierarchiques ont trois
grandes responsabilites en matiere de GRH, soit celle d'etablir avec leurs su-
bordonnees des relations efficaces, respectueuses et equitables, celle d'assumer
la supervision de leurs subordonnes et celIe de maintenir des relations appro-
priees avec les autres services, y compris la direction generale et Ie service des
ressources humaines.
Etablir avec les subordonnes des relations efficaces, respectueuses et
equitables
Comme tous les cadres sont des gestionnaires des ressources humaines, l'ac-
ceptation d'un poste d'encadrement exige que l'on acquiere des habiletes per-
mettant d'etablir des relations efficaces, respectueuses et equitables avec des
subordonnes, qui sont de plus en plus instruits. Les normes et les prescrip-
tions sur Ie sujet etant nombreuses (voir la litterature sur Ie coaching), nous
resumons dans la liste suivante les comportements que l'on conseille Ie plus
souvent aux cadres d'adopter: ecouter les employes, favoriser leur autonomie,
exprimer des attentes, encourager la formation, reconnaitre et souligner les
reussites des employes, les remercier, stimuler l'esprit d'equipe, responsabiliser
les employes, remedier au mauvais rendement, orienter Ie travail, donner un
sens au travail, faire les critiques en prive, affronter les problemes, s'entourer
de gens competents, agir comme modele, donner aux employes une retroaction
continue, se mHier des prejuges ou des biais, reconna1tre Ie droit it l'erreur, se
soucier de l'equite, respecter les gens, communiquer.
Assumer la supervision des emp10yes
Quoique certains puissent rever it cela, il est impossible d'etre cadre sans super-
viser Ie personnel! Aussi, dans la mesure ou une personne ne veut pas avoir it
Relever les defis de la gestion des ressources humaines
exercer une autorite hierarchique sur d'autres personnes, il serait preferable
pour elle de refuser toute promotion et de se cantonner dans des postes de pre-
mier niveau, de representant ou de conseiller. Rappelons-le: devoir superviser
des gens est inherent atout poste d'encadrement, de celui de president acelui
de superviseur de premier niveau ou de contremaitre. Les cadres sont d'ailleurs
tenus pour responsables, et avec raison d'ailleurs, des resultats et de la cohe-
sion de leur equipe. Assumer la supervision des employes implique done que
les cadres s'engagent dans la gestion du rendement des membres de leur
equipe. Cela peut signifier, en certaines circonstances, de devoir recourir ades
mesures administratives ou disciplinaires (voir Ie chapitre 9 sur la gestion des
employes difficiles) et de ne pas essayer d'eviter ces obligations.
Maintenir des re1ations appropriees avec les autres services
Les cadres ont egalement comme responsabilite de maintenir des relations
appropriees avec les autres services de l'organisation, en particulier la direction
generale et Ie service des ressources humaines. En effet, les cadres sont fre-
quemment invites aparticiper aplusieurs activites de GRH telles que l'organi-
sation du travail, la selection des employes, l'evaluation de leur rendement et
la determination de leurs besoins de formation ou de leurs augmentations de
salaire. Dans tous ces cas, its doivent demontrer qu'its comprennent les poli-
tiques enterinees par la direction generale; its doivent aussi demontrer qu'Us
peuvent collaborer avec les representants du service des ressources humaines,
qUi ont comme mandat de faire appliquer et respecter les politiques relatives
aux res sources humaines.
Certains soutiennent que les cadres de tous les niveaux seront dans l'ave-
nir davantage appeles a. jouer un rOle preponderant dans des activites tradi-
tionnellement devolues aux professionnels des res sources humaines, par
exemple en matiere de formation, de planification de la main-d'reuvre et de
remuneration. Dans ce cas, ils auront encore besoin d'obtenir la collaboration
des professionnels des res sources humaines pour pouvoir mieux assumer ces
responsabilites accrues.
1.3.3 Les professionnels des ressources humaines et la GRH
La qualite de la GRH au sein des entreprises constitue egalement une respon-
sabilite des professionnels des ressources humaines. En effet, leur role premier
consiste a optimiser la productivite des employes en accordant une aide
technique, humaine et administrative aux cadres hierarchiques pour qu'ils
supervisent adequatement leurs employes. Ces professionnels reuvrent sou-
vent au sein d'un service des ressources humaines, c'est-a.-dire d'une unite
administrative dont la mission est de fournir aux cadres et aux employes
d'une entreprise des services qui les aideront a. realiser des activites de GRH
(comme Ie recrutement, la selection, la formation, la remuneration et la nego-
ciation collective). Quels que soient Ie titre du poste occupe par les profes-
sionnels des ressources humaines et Ie nom de leur unite administrative, leur
presence dans l'entreprise n'est pas automatique. Elle est generalement attri-
buable adeux raisons: Ie manque de temps et Ie manque d'expertise des cadres.
Chapitre 1 Miser sur la gestion des ressources humaines
Le manque de temps des cadres hierarchiques
Dans les petites entreprises, les cadres accomplissent seuls les activites de GRH
et ont parfois recours a des consultants pour les seconder. Toutefois, Iorsque Ie
nombre d'employes augmente, les activites de GRH, et notamment Ia selection
et la formation, leur prennent beaucoup de temps, au point qu'il devient diffi-
cHe pour eux d'assumer ala fois ces activites de GRH et leurs autres fonctions.
II est alors temps d'embaucher un professionnel des ressources humaines.
Voila pourquoi J'on commence souvent par attribuer aces specialistes des
taches qUi requierent enormement de temps, comme la gestion des salaires et
des avantages sociaux et Ie recrutement.
Le manque d'expertise des cadres hierarchiques
Face ades problemes particuliers lies ala supervision (comme !'insubordina-
tion ou Ie manque de releve), al'improductivite ou au climat de travail, plu-
sieurs cadres ont besoin de conseils precis. Ils peuvent egalement avoir besoin
de conseils d'experts pour s'assurer qu'ils ne contreviennent pas aux obliga-
tions legales sans cesse croissantes rattachees aux chartes des droits et libertes,
aux normes du travail, al'equite salariale au al'egalite des chances en matiere
d'emploi. Dans un contexte ou l'obtention de tels conseils aupres d'entre-
prises specialisees est trop cofiteuse ou inappropriee, il devient rentable d'em-
baucher un professionnel des ressources humaines. Cela explique pourquoi
les responsabilites des professionnels des ressources humaines sont plus
grandes al'egard des actions ou des activites qui decoulent d'une loi ou d'un
du travail, comme la negociation d'une convention collective au
l'elaboration d'un programme d'equite salariale au d'egalite des chances en
matiere d'emploi. Les connaissances techniques du metier s'averent neces-
saires, et lIon ne peut demander atous les cadres de les maitriser. En outre, si
la presence de profession nels des ressources humaines permet aux cadres de
se departir de certaines taches relatives ala GRH, d'autres decisions de GRH,
comme celles qui ont trait ala selection finale et al'evaluation du rendement,
restent de leur ressort, meme si les professionnels des ressources humaines
peuvent encore intervenir, en cas, par exemple, de non-respect des politiques
de l'entreprise.
1.3.4 Les roles des professionnels des ressources humaines
Apres avoir fait l'objet de debats pendant plusieurs annees, la question des
roles des professionnels des ressources humaines donnerait maintenant lieu a
un consensus (Wright, Dyer et Takla, 1999). Ce consensus s'articule sur la base
du modele presente en 1997 par Dave Ulrich. Dans ce modele, les roles des
professionnels des ressources humaines se repartissent sur deux axes: l'axe
vertical indique l'accent place soit sur les operations acourt terme, soit sur la
strategie along terme, alors que l'axe horizontal indique }'accent place soit sur
les processus, soit sur Ies personnes. Par ailleurs, Ie modele d'Ulrich comprend
quatre roles. Les deux roles plus traditionnels des professionnels des res-
sources humaines sont ceux de representant du personnel et d'expert de pro-
cessus administratifs, alors que les deux roles plus nouveaux et exigeants sont
Relever les defis de la gestion des ressources humaines
ceux de partenaire strategique (d'affaires) et d'agent de changement (voir la
figure 1.4).
Le role d'expert de processus administTatifs
Comme nous l'avons indique precedemment, on cree des postes de prafes-
sionnels des ressources humaines principalement parce que les cadres hierar-
chiques manquent de temps ou d'expertise pour accomplir convenablement
leurs responsabilites de GRH. Une bonne partie du travail, si ce il'est la plus
grande (dans un milieu syndique, par exemple), du service des ressources
humaines porte sur la gestion des activites quotidiennes liees aux ressources
humaines, comme Ie reglement des prablemes quotidiens, l'information a
donner aux employes, la gestion des activites de GRH telles que l'embauche
et la remuneration, l'information a donner aux cadres et l'execution des
taches administratives.
Cet aspect operationnel du travail des professionnels du service des res-
sources humaines s'avere tres important. En fait, il faut reconnaitre qu'il a ete,
est et sera toujours la principale raison d'etre de la plupart des services des
ressources humaines. Certes, l' aspect plus strategique de leur travail doit
etre mieux assume dans l'avenir, mais cela doit s'ajouter aUK responsabilites
quotidiennes et non se faire aleur detriment.
LE MODELE DES ROLES DES PROFESSIONNELS
DES RESSOURCES HUMAINES
Strategique along terme
Operations acourt terme ou quotidiennes
Source: Adaptee de D. Ulrich, Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and
Delivering Results, Boston, Harvard Business School Press, 1997, p. 24.
Chapitre 1 I Miser sur la gestion des ressources humaines
Le role de representant du personnel
Le service des ressources humaines fournit une expertise en matiere de GRH a
laquelle plusieurs clients privilegies, et notamment les employes et les cadres,
font appel. Comme service-conseil (staf{) , Ie service des ressources humaines
a la responsabilite de repondre aux besoins et aux attentes des cadres et des
employes. En cela, Ie professionnel des ressources humaines est un represen-
tant du personnel ou un intermediaire entre les employes et les cadres. Par
ailleurs, la seule efficace pour les professionnels des res sources hu-
maines de connaitre les besoins de leurs clients et d'y repondre adequatement
consiste a travailler en etroite collaboration avec eux. L'etude de Labelle et
Dyer (1992) lie d'ailleurs cette responsabiIite des professionnels des ressources
humaines aux suivantes: soumettre aux cadres les decisions impor-
tantes de GRH ou les projets de GRH afin d'obtenir leurs avis, faire corres-
pondre leurs acelles des cadres, tenir compte des suggestions de ces
derniers, modifier les activites de GRH de a mieux repondre a leurs
besoins, faciliter la realisation de leurs activites de GRH et faire des enqwHes
pour connaitre les besoins des employes ou pour recueillir leurs opinions.
Le role de partenaire strategique (d'affaires)
Les professionnels des ressources humaines doivent agir comme des parte-
naires strategiques ou d'affaires et comme des consultants internes en propo-
sant des activites qui amelioreront Ie rendement des organisations. L'etude de
Labelle et Dyer (1992) associe ce role des professionnels des ressources hu-
maines aux activites suivantes: influencer les decisions des dirigeants d'entre-
prise, agir comme conseillers au moment de la prise de decisions strategiques,
approuver les decisions importantes concernant Ie personnel et lier la GRH a
la strategie d'affaires de l'organisation.
Les professionnels du service des ressources humaines doivent aussi s'assu-
rer que la GRH correspond aux objectifs d'affaires de leur entreprise en prati-
quant ce qu'ils prechent, c'est-a-dire en mettant l'accent sur la qualite et Ie
service. La necessite de mieux repondre aux besoins de leurs clients (les
dirigeants, les cadres et les employes) fait que certains professionnels des
ressources humaines sont moins nombreux dans les sieges sociaux que dans
les divisions administratives, car Us doivent mieux comprendre les activites et
demontrer des talents de generalistes.
Le role d'agent de changement
Les professionnels des ressources humaines jouent egalement de plus en plus
un role d'agent de changement. Ainsi, Us sont souvent charges de s'assurer
que de nouvelles approches de gestion pourront etre implantees avec succes
dans les entreprises ou ils travaillent. L'etude de Labelle et Dyer (1992) asso-
cie cette responsabilite aux activites suivantes: verifier si la GRH appuie les
activites qUi se trouvent au creur de la mission de l'entreprise (la production
et les services), analyser les forces et les faiblesses du service des ressources
humaines, determiner les besoins aregard d'innovations en matiere de GRH,
evaluer la satisfaction des employes face ala GRH et aux activites du service
Relever les defis de la gestion des ressources humaines
des res sources humaines, ameliorer la qualite des outils de GRH et recourir a
des indicateurs objectifs pour evaluer la qualite des activites de GRH.
En demontrant leur contribution a l'amelioration de la productivite de
l'organisation, les professionnels des res sources humaines acquierent de la
credibilite et augmentent leurs chances de devenir des acteurs plus importants
au sein de l'equipe de direction. Bien que la reaction initiale de nombreux
professionnels des ressources humaines soit souvent de croire qu'il est impos-
sible d'evaluer avec precision les effets de leurs activites, ils ont tout a gagner
lorsqu'ils tentent de Ie faire en v n ~ n t des chiffres fiables quoique
imparfaits.
1.3.5 Les employes et la GRH
Si les employes s'attendent ace que les dirigeants de leur entreprise leur accor-
dent une remuneration juste et des conditions de travail securitaires et equita-
bles, les dirigeants d'entreprise s'attendent a ce que leurs employes fassent Ie
travail demande, atteignent Ies standards normaux de rendement et respec-
tent les regiements du travail. Ce sont Ia les responsabilites de base des
employes.
Toutefois, pour des raisons de competitivite, de plus en plus de dirigeants
d'entreprise exigent davantage de leurs employes. Par exemple, ils leur de-
mandent de prendre plus d'initiatives au travail, d'acquerir de nouvelles
habiletes ou de s'identifier encore plus a l'entreprise. Des employes de Ia pro-
duction sont invites aexercer des responsabilites accrues en matiere de GRH.
Par exemple, de plus en plus d'employes sont charges d'evaluer leur propre
rendement ou celui de leurs collegues, d'ecrire leur propre description d'em-
ploi, de participer al'evaluation de leur emploi en repondant aun question-
naire, de gerer leur carriere, etc. La reduction recente du nombre de niveaux
hierarchiques au sein de nombreuses organisations a d'ailleurs pour effet que
plusieurs activites qui etaient autrefois du ressort des contremaitres sont
maintenant assumees par les membres d'equipes de travail dites autogerees,
semi-autonomes ou autonomes. Ainsi, les membres de ces equipes sont sou-
vent appeles a executer des taches a tour de role, aevaluer Ie rendement de
l'equipe, afixer leurs objectifs de travail, et meme a participer a la selection et
a la formation de nouveaux coequipiers. Finalement, plusieurs employes pro-
fessionnels qui n'ont aucune responsabilite d'encadrement, c'est-a-dire aucun
subordonne a superviser, sont aussi appeles aexercer plus de responsabilites
en matiere de GRH. Par exemple, certains ingenieurs interviewent des dip 10-
mes de l'universite qui postulent un emploi dans l'entreprise.
Remarquons ici que les employes n'aspirent pas tous egalement a se sur-
passer au travail ou a assumer davantage de responsabilites i ainsi, certains
desirent mieux equilibrer leurs responsabilites familiales et professionnelles,
avoir plus de temps libre pour mener abien des projets personnels ou, tout
simplement, pour preserver leur sante. On peut alors s'interroger sur la compa-
tibilite des exigences sans cesse croissantes de certains dirigeants d'entreprise
face a l'engagement des employes au travail, alors qu'en meme temps, ils
Chapitre 1 I Miser sur la gestion des ressources humaines
procectent a des reductions massives d'effectifs, accordent de plus en plus de
contrats ades sous-traitants, offrent une moins grande securite d'emploi, et ainsi
de suite. Les employes ne sont pas dupes, ou ne Ie restent pas longtemps: ils se
depenseront dans leur travail et assumeront plus de responsabilites dans Ia
mesure ou ils en retireront certains avantages, comme une formation continue
qui ameliorera leur valeur sur Ie marche du travail, une meilleure remune-
ration ou encore une participation n ~ ~ l l aIa prise de decision et aux benefices
de I'entreprise.
1.3.6 Les syndicatsetlaGRH
Historiquement, Ies syndicats ont aussi ete en partie responsables de la qualite
de la GRH au sein des entreprises en raison de leur role de representant ou
de defenseur des interets de leurs membres dans les negociations des contrats
de travail avec les dirigeants. Traditionnellement, l'arrivee d'un syndicat a in-
fluence la gestion des activites liees ala mobUite du personnel (comme l'em-
bauche, les mutations, les promotions et les licenciements), a l'organisation
du travail, au contrale de l'absenteisme, ala gestion de la remuneration, aux
horaires de travail et ala discipline, etc. Au sein d'une entreprise, l'influence
du syndicalisme sur la GRH est import ante et elle s'etend souvent aux cate-
gories d'employes non syndiques. Ainsi, les augmentations de salaire nego-
ciees pour les employes de la production peuvent creer une pression a la
hausse sur les sal aires d'autres groupes d'employes non syndiques, comme les
cadres et les employes de bureau, qUi seront insatisfaits de leurs conditions de
remuneration si eIles ne s'ameliorent pas dans la meme proportion. Le theme
des rapports collectifs dans I'entreprise est d'ailleurs tellement important qu'il
fait I'objet d'un chapitre separe (voir Ie chapitre 14).
_ Les conditionsdereussitedupartenariat
desacteursdelaGRH
La description que nous venons de presenter des responsabilites respectives de
divers acteurs aI'egard de Ia GRH permet de faire certaines constatations.
Premierement, une mauvaise GRH constitue un probleme complexe a re-
gIer, car la decouverte des causes et la mise en ceuvre des solutions necessitent
la collaboration de plusieurs intervenants. En realite, Ies problemes de GRH
sont beaucoup moins souvent dus aux professionnels des ressources hu-
maines qu'aux dirigeants et aux cadres hierarchiques qui assument mal leurs
responsabilites en matiere de GRH. Deuxiemement, la GRH represente l'art de
trouver un compromis optimal entre divers groupes d'acteurs dont les i n t n ~ t s
et les objectifs respectifs peuvent etre conflictuels. Par ex empie, pensons aux
employes qui recherchent un emploi stable et suffisamment remunere, alors
que les dirigeants veulent maximiser les profits de leur entreprise et contraler
Ie coCa des salaires. Ou encore, pensons aux cadres qUi desirent accorder des
sal aires permettant d'attirer les meilleurs candidats et d'eviter la syndicalisa-
tion, alors que les professionnels des ressources humaines veulent offrir des
Relever les defis dela gestion des ressources humaines
salaires concurrentiels et proportionnels aux responsabilites des emplois.
Troisiemement,dansce contexte, it estimportantde respectercertaines con-
ditionsquifavorisent unpartenariat de qualite entre les divers acteurs de la
GRH, soit les dirigeants, les cadres hierarchiques, les professionnels des
ressourceshumaines,lesemployesetlessyndicats.Surlabasedenotrerevue
dela litteraturepertinente,noussoutenonsqueIe S U c c ~ S d'untel partenariat
reposeessentiellementsurles cinqconditionssuivantes:
promouvoirlescompetencesensupervisiondansla selectionetla pro-
motion, la formation etl'evaluationdurendementdescadres;
s'entourerde professionnelsdes ressourceshumainescompetents, detinir
leurmandatetleursobjectifs, leurdonnerles ressources adequates et
s'assurerdeleurcontribution;
faire participerIe responsabledes ressources humainesauprocessusde
planificationstrategiqueetIe faire releverdirectementdupresidentou
dudirecteurgeneralde l'entreprise;
clarifierl'autoriterespective desdirigeants, des cadres hierarchiqueset
des professionnelsdes ressourceshumaines;
appuyerla GRH surdespolitiquesclairesetadequates.
Cesprealablesdupartenariatse fondentsurlavolontedesdirigeantsd'en-
treprise. Cela explique pourquoi on peutconsiderer ces derniers comme les
premiersresponsablesdelaqualitedelaGRHdanslesentreprises.Les seconds
responsables sont les cadres, puisqu'ils ont un contact quotidien avec leurs
subordonnes, ce qui leur permet d'influencer leurs attitudes et leurs com-
portementsautravail.
1.4.1 Promouvoir les competences en supervision
BiensuperviserIe personnelexige des aptitudesetdeshabiletesdelapartdes
cadres. Les dirigeants d'entreprise doiventcomblerles postes d'encadrement
enfaisant appelades personnesquidetiennentces competences.Ils doivent
aussi s'assurer que ces personnes ret;oivent au besoin de la formation sur Ie
sujet. Celasignifiequelesdirigeantsd'entreprisedoiventconsidererles com-
petencesensupervisiondupersonneldescandidatsdanslaprisededecisions
relativesauxpromotions.
Par ailleurs, si la gestion des ressources humaines constitue un veritable
facteur de s u c c ~ s pourl'entreprise, les dirigeants devraient evaluer les cadres
(des cadres de premier niveau jusqu'auxcadres superieurs) sur la qualite de
leur gestion du rendement de leurs subordonnes. Encore ici, les dirigeants
peuvent s'assurer que les cadres supervisent bien leurs subordonnes dans la
mesure ou ils sont evalues a l'egard de cette responsabilite. Dans cette per-
spective,certainesentreprises(teHesqu'IBM)vontjusqu'aadopterunsysteme
d'evaluationdite ascendante oules employesevaluentles qualites deleader-
shipdeleursuperieurimmediat.
Chapitre 1 I Miser sur la gestion des ressources humaines
1.4.2 S'entourerdeprofessionnelsdesressourceshumaines
competents
Les profession nels des ressources humaines, et surtout Ie responsable du ser-
vice, devraient etre des personnes competentes. Habituellement, on prefere
confier la direction du service des res sources humaines 3 un candidat qUi a un
profil de generaliste plutot qu'un profil de specialiste, qUi est en mesure de
comprendre les multiples facettes d'une situation. On entend par 13 un candi-
dat qui connaisse I'ensemble des affaires de l'entreprise, qui possede une cer-
taine expertise sur Ies differentes activites liees a la GRH (com me la dotation,
la remuneration et la formation) et qui comprenne Ies preoccupations de
toutes Ies autres fonctions de gestion (comme Ie marketing, les finances, la
production ainsi que Ia recherche et Ie developpement). De fait, face au choix
de ce profil, il y va de Ia credibllite du responsable du service des ressources
humaines aupres des autres cadres de l'entreprise avec Iesquels il devra cons-
tamment interagir.
Par-dela leur competence, les professionnels des ressources humaines
doivent disposer des ressources adequates, notamment l'information, l'argent
et Ie temps, pour faire holuer la GRH en fonction du contexte d'affaires de
l'entreprise. En ce qui concerne Ie nombre de specialistes de la GRH que de-
vrait compter une organisation, Ie ratio historique moyen aux Etats-Unis du
nombre d'employes dans un service des res sources humaines par rapport au
nombre d'employes dans toute l'organisation oscille autour de 1/100, voire de
0,9/100 selon certaines tendances recentes observees au cours de trois des
annees situees entre 1993 et 2002 (BNA et SHRM, 2002).
Finalement, tout comme les autres cadres, Ies professionnels des ressources
humaines doivent etre evalues en ce qUi a trait 3 Ia fa.;:on dont ils assument
leurs roles en matiere de GRH. Mentionnons qu'il est possible d'evaluer Ie ren-
dement d'un service des ressources humaines dans la seule mesure ou les
dirigeants d'entreprise ont prealablement detini une mission et des objectifs
clairs pour ce service. Or, peu de dirigeants d'entreprise detinissent une mis-
sion et des objectifs clairs pour Ie service des ressources humaines et commu-
niquent cette information aux autres cadres. Cela eviterait pourtant bien des
conflits quant a la repartition des responsabilites.
1.4.3 Faire participerIe responsabledesressourceshumaines
auprocessusdeplanificationstrategique
Si Ies dirigeants veulent faire en sorte que leur service des res sources humaines
assume adequatement ses responsabilites, ils doivent faire participer au pro-
cessus de planification strategique Ie responsable des ressources humaines
au meme titre que les responsables des fonctions finances", produCtion"
et marketing >}. Par ailleurs, la position hierarchique et Ie titre du poste du
responsable des ressources humaines ont une importance strategique et sym-
bolique. Ils ont une importance strategique, puisque cela determine dans
queUe mesure Ie point de vue du responsable des ressources humaines sera
pris en consideration dans les decisions d'affaires. De meme, ils ont une
Relever les defis dela gestion des ressources humaines
importance symbolique, puisquecela temoigne de lavaleurque la direction
del'entrepriseaccordealaGRH. Commec'estsouventIe caspourlesrespon-
sables des finances, de la production ou du marketing, Ie responsable des
ressources humaines devrait relever directement du president-directeur
general. S'il n'occupepasunpostedeniveauhierarchiquesembIableauleur,
i1 pourradifficilementpretendreinfluencerautantqu'euxles decisionsetles
pratiquesen matiere de gestion strategique. Par ailleurs, }'absence d'un lien
hierarchique directentreIe P.D.G. etIe responsabledes ressources humaines
perpetuel'idee selonlaquelle Ie role de ce dernier est uniquementadminis-
tratifetdeniesonrolestrategique.
1.4.4 Clarifierl'autoriterespectivedesdirigeants,descadreshierar-
chiquesetdesprofessionnelsdesressourceshumaines
En raison du partenariat en matiere de GRH qui doit s'etablir entre les diri-
geants,lescadreshierarchiquesetles professionnelsdes ressourceshumaines,
il devientimportantdepreciserleurautoriterespective afinde minimiserles
affrontements.Cesconflitsrisquentd'etreplusserieuxaumomentdelaprise
dedecisions touchantaplusieurs intervenants, commecelles quionttraita
ladiscipline, aI'organisationdutravail, auxcongediements, auxmutations,
auxpromotionsetalaplanificationdesressources humaines.Ainsi, lesinter-
venantsdoiventdistinguerlestroistypesd'autoritesuivants:l'autoritehierar-
chique, l'autoritedeconseiletl'autoritefonctionnelle.
L'autoTitehieTaTchique
Ce type d'autoritesignifieque les personnesquiladetiennentpeuventdon-
ner des ordres aleurs subordonnes et s'attendre ace que ces ordres soient
suivis.Au memetitrequeIedirecteurdumarketing,Iedirecteurduservicedes
ressourceshumainesestresponsabledutravaildeplusieurspersonnesetpos-
sede une autorite hierarchique sur ses subordonnes. Ce type d'autorite est
aussiregulierementassocieauxpouvoirsd'imposerdesmesuresdisciplinaires
et, aubesoin, decongedierdesemployes.
L'autoTitedeconseil
Ce typed'autoriteestaccordeadespersonnesquiontdesconnaissancesspe-
cialiseesetreconnuesicespersonnesontIe droitdedonnerdesconseilsdans
Ie champde leurs competences. Ainsi, les professionneis des ressources hu-
mainespeuventconseillerles cadresaucours de leur prisede decisionence
qui concerne la supervision. Toutefois, la plupart du temps, ces derniers ne
sontpas obliges de suivreleurs recommandations, car les professionnels des
ressourceshumainesn'ontpasd'autoritehierarchiquesurles cadres.
L'autoTitefonctionnelle
Ce type d'autorite confere ala personneqUi l'exerceIe pouvoird'intervenir
dans un service autre que Ie sien, d'y analyser des situations et eventuelle-
mentde formulerdesdirectivesetdes'attendreacequeces directivessoient
Chapitre 1 \ Miser sur la gestion des ressources humaines
suivies comme s'il s'agissait d'un ordre provenant d'un cadre detenant une
autorite hierarchique. EVidemment, Ies professionneis des ressources hu-
maines ne devraient faire appel ace type d'autorite que dans des cas excep-
tionnels, decoulant, par exemple, de deiciences dans l'application de
politiques ou de programmes approuves par Ies dirigeants de I'organisation, ou
encore du respect de lois ou de programmes gouvernementaux. Cette autorite
est indispensable aux professionnels des res sources humaines pour qu'ils puis-
sent s'assurer que Ies politiques, Ies programmes de GRH ainsi que les regles
legales sont respectes et appliques par I'ensemble des cadres de l'entreprise.
Comme I'autorite fonctionnelle est souvent a l'origine des conflits entre
les cadres et les professionnels des ressources humaines, ilimporte de bien la
distinguer. Voici quelques exemples d'applications auxqueUes eUe donne lieu.
Lorsque Ies dirigeants d'une entreprise ont adopte une politique de recrute-
ment interne, Ie professionnel des ressources humaines at en vertu de son
autorite fonctionnelle, Ie droit de refuser qu'un cadre embauche un ami ou un
cousin issu de I'exterieur de l'entreprise (aussi competent qu'il puisse etre!) si
une personne a l'interieur de I'entreprise s'avere qualifiee et desireuse de
combler Ie poste vacant. De meme, Jorsque des dirigeants adoptent un pro-
gramme d'egalite des chances en matiere d'empJoi seion lequeI, acompetence
egale, un candidat d'un groupe protege (Ies femmes, Ies personnes handica-
pees ou les autochtones) est privilegie au moment des decisions d'embauche
ou de promotion, Ie professionnel des ressources humaines a Ie droit d'em-
pecher une unite administrative ou certains cadres de nier l'existence de cette
politi que, de la meme qu'on ne peut accepter que Ie directeur d'une
usine choisisse des methodes comptables differentes de celles qu'utilisent Ies
autres usines de l'entreprise.
Traitant de l'emergence recente d'un modele dit de l'entreprise ouverte,
Galambaud souUgne que, dans ce modele qUi s'impose aux entreprises con-
temporaines, la fonction gestion des ressources humaines n'est pas au service
de Ia hierarchie; eIle est au service de l'entreprise . L'exigence du rendement
de l'organisation et I'obligation de faire face a divers risques exterieurs a
I'entreprise qui pesent sur elle contraignent la direction generale a mettre
nombre de decisions hierarchiques sous contr6Ie (2002).
1.4.5 Appuyer la GRH sur des politiques c1aires et adequates
La culture d'une organisation repose en grande partie sur Ies politiques for-
melles (ecrites) ou informelles (non ecrites) en matiere de GRH. Les politiques
de GRH correspondent ades enonces fondamentaux communiquant Ies atti-
tudes, Ies intentions, Ies objectifs ou Ies preferences des dirigeants d'entreprise
en ce qui a trait aux conduites acceptables ou approuvees dans Ie domaine de
Ia GRH. Voici des exemples de politiques:
Acompetence egale, on privilegie Ies candidats issus de l'entreprise par
rapport aux candidats issus de l'exterieur lorsqu'il s'agit de combler des
postes.
Relever les defis de la gestion des ressources humaines
Le rendementdetouslesemployesdoitetreevalueaumoinsunefois par
annee;celuides nouveauxemployesdoitetreevalueperiodiquement.
La santeetlasecuritedesemployessontprimordiales;il fauteliminer
toutdanger.
Les salaires etles avantagessociauxaccordesauxemployessontcompa-
rabIesaceuxqu'offre Ie marche.
Le salairedes cadresestbase surleurrendementannuel.
Le contenudes politiquesdeGRH doitetrefonction de laphilosophiede
gestion des dirigeants. Par exemple, les politiques de GRH adoptees par les
dirigeantsdelafirme americaine LincolnElectricvalorisent la securited'em-
ploi,Ie servicealaclientele,laparticipationalaproprieteoul'actionnariatet
laparticipationauxbeneficesaumoyendeprimespouvantdoublerIe salaire
des employes. Par consequent, contrairementa ce que plusieurs croient, les
politiques de GRH ne correspondent pas ades n':glements administratifs
(relatifs, parexemple, au tempsaccordealapause-cafeouauxendroitsouil
est permis de fumer) ouades enonces generauxde conduites (comme les
employes doivent etre loyaux ou les employes ne doivent pas voler les
biensdel'entreprise).
Parailleurs, l'adoptionde politiquesformelles, ouecrites, deGRH depend
deplusieursfacteurs. Premierement, plusuneentreprise estgrande, pluselle
tendaadopterdespolitiquesformel1es. Deuxiemement,les entreprisesouun
syndicat est present et dont la main-d'CEuvre est composee principalement
d'employes de la production adoptent moinsde politiquesde GRH, ces der-
nieres etant examinees dans la convention collective. Troisiemement, les
politiques concernant les avantages sociaux, l'evaluation des emplois et la
remuneration sont plus formalisees que les politiques ayant trait a la
selection, ala formation etal'evaluationdurendementdes employes, peut-
etreparceque, danscesdernierscas, onaplustendanceasefierades criteres
informels.
L'utilite des politiques de GRH
Les cadres sontgeneralement refractaires atoutce quireduitleurpouvoirde
decision enmatiere de supervision (ce qu'entrainent les politiques deGRH)
parcequece sont euxqui, finalement, sonttenuspourresponsablesduren-
dementdeleurssubordonnes.C'estd'ailleurspourquoiUs exprimentsouvent
al'egard des politiques et des programmes de GRH des plaintes ou des
reprochesdecegenre: Lesmembresduservicedesressourceshumainesme-
nent l'entreprise ou encore On n'a pas it nous dire ce que nous avons it
faire. Toutefois, lorsque aucune politique n'oriente les decisions d'em-
bauche, de promotion, de remuneration, de discipline, etc., les cadres
risquentfortdenetropsavoirquoifaire, d'avoirbesoindebeaucoupdetemps
pourprendredesdecisionsrelativesaupersonneloudeprendrecesdecisions
def ~ o n incoherenteetinequitable.
Ainsi, l'adoptiondepolitiques de GRH s'avere importantepourplusieurs
raisons. En premier lieu, de telles politiques correspondent ades guides
Chapitre 1 I Miser sur la gestion des ressources humaines
d'action qUi rectuisent l'incertitude ainsi que Ie temps necessaire pour prendre
diverses decisions de GRH. Les politiques agissent comme des fondations sur
lesquelles les programmes et les activites de GRH s'appuient. Par exemple, une
politique de promotion interne exige qu'on accorde une formation aux
employes afin que des candidats de l'entreprise aient Ia qualification neces-
saire pour occuper les postes a pourvoir. Par ailleurs, une politique de salaire
au merite, c'est-a-dire base sur Ie rendement individuel, requiert un systeme
d'evaluation du rendement adequat.
En deuxieme lieu, Ies politiques de GRH permettent de rectuire Ie favori-
tisme, la partialite, I'arbitraire ou l'iniquite dans la prise de decision. En
somme, elles representent un compromis entre Ie respect de l'autorite hierar-
chique de chaque cadre et Ie soud de la coherence et de l'equite dans les
decisions de GRH prises par les cadres. Ainsi, l'adoption d'une politique dis-
ciplinaire permet d'eviter que, dans des cas similaires d'insubordination, un
premier cadre congectie un employe, un cadre lui donne un aver-
tissement verbal et un troisieme lui impose une suspension d'une semaine.
En dernier lieu, les politiques delimitent les aspects de la GRH sous lesquels
les professionnels des ressources humaines ont une autorite fonctionnelle,
c'est-a-dire Ie pouvoir d'imposer aux cadres l'application de regIes, de pro-
grammes ou de processus de gestion, qu'il s'agisse d'une grille d'augmentations
de salaire a respecter, d'un formulaire d'evaluation du rendement a remplir, et
ainsi de suite.
Les caracteristiques des politiques de GRH efficaces
Les politiques de GRH sont efficaces, c'est-a.-dire qu'elles sont utiles, dans Ia
mesure ou elles respectent certaines conditions. Premierement, elles doivent
correspondre ades enonces generaux qUi limitent Ie pouvoir decisionnel des
cadres en matiere de GRH sans Ie leur enlever. Par exemple, une politique
de promotion interne force les cadres a privilegier, a competence egale, des
candidats issus de l'organisation, mais elle ne les oblige pas a embaucher tel
ou tel candid at.
Deuxiemement, les politiques de GRH doivent etre coherentes par rapport
aux autres politiques, comme les politiques de marketing ou de production.
Par exemple, si les politiques de marketing d'une entre prise consistent a offrir
des services de qualite superieure a prix eleve a des consommateurs dont Ie
revenu est eleve, une politique de GRH coherente consistera a offrir des
salaires superieurs aceux du marche et d'accorder de la formation, de maniere
aattirer et aconserver un personnel qualifie.
Troisiemement, les politiques de GRH, ainsi que les procectes et les pro-
grammes qui en decoulent, doivent correspondre a des moyens permettant
d'appuyer la strategie d'affaires et de faciliter la realisation des objectifs. Ces
politiques ne sont pas une fin en soL Les dirigeants d'entreprise ne remettent
pas assez souvent en question la pertinence de leurs politiques alors que les
deis ou la strategie de leur entreprise ont beaucoup change. Dans la mesure
ou des politiques de GRH, et consequemment les programmes et les activites
Relever les defis de la gestion des ressources humaines
de GRH, ne favorisent pas Ia realisation des objectifs de l'entreprise, celle-ci
doit les eli miner, sinon elle eprouvera des problemes si elle continue ales
appliquer. Outre qu'ils sont charges de veiller a ce que les politiques de GRH
soient respectees, Ies responsables des ressources humaines ont Ie devoir de
sonder leur utilite et leur pertinence.
Quatriemement, les politiques de GRH doivent etre coherentes par rapport
au discours des dirigeants, a leur philosophie de gestion et ala culture organi-
sationnelle pour assurer la reussite des programmes qui en decoulent. En effet,
ils'avere tres difficile pour les professionnels des res sources humaines de faire
en sorte que les cadres appliquent des politiques de GRH qui ne sont pas con-
firmees par Ie discours, les decisions et les comportements des dirigeants d'en-
treprise. Les cadres sont les principaux responsables du respect des politiques
et des programmes de GRH, souvent proposes par les professionnels des
ressources humaines et approuves par les dirigeants d'entreprise, et ce sont
eux qui doivent les appliquer dans Ie quotidien.
Plusieurs acteurs aI'interieur des entreprises ont donc des responsabilites
en matiere de GRH: les dirigeants, les cadres les professionnels
des res sources humaines, les employes et les syndicats. Tous ces acteurs, et
plus particulierement les dirigeants et les cadres hierarchiques, sont en partie
responsables de la qualite de Ia GRH. Les dirigeants d'entreprise peuvent etre
consideres comme les premiers responsabIes, puisque c'est d'eux que depend
Ie respect des principaies conditions de succes du partenariat entre les divers
acteurs de la GRH.
_
La premiere partie de ce livre concerne les defis du renouvellement. Le cha-
pitre 2 consiste en une presentation des principaux changements qUi sont
intervenus dans l'environnement externe des entreprises et en une analyse des
effets que ces changements ont entraines sur la GRH. Ensuite, Ie chapitre 3
explore les mecanismes de planification strategique et operationnelle par
lesquels les pratiques peuvent Ie mieux s'accorder avec ces nouvelles circon-
stances. Le chapitre 4 est centre sur Ie defi provoque par les multiples tenta-
tives pour organiser Ie travail d'une ala fois productive et satisfaisante.
La deuxieme partie a trait aux defis de la competence. Le chapitre 5 est
consacre au recrutement et a la selection des res sources humaines. Quant au
chapitre 6, ilporte sur la gestion des activites de formation dans l'entreprise.
Le chapitre 7 a trait au defi de l'adequation a long terme entre, d'une part, les
besoins et les moyens de l'entreprise et, d'autre part, les competences des
employes et leurs aspirations individuelles.
La troisieme partie examine les defis du rendement. Le chapitre 8 traite de
la gestion et de l'evaluation du rendement au travail, puis Ie chapitre 9 se
penche sur la question de l'intervention aupres des employes difficiles.
Chapitre 1 I Miser sur la gestion des ressources humaines
La quatrieme partie traite des detis lies a la determination des conditions
de travail. Le chapitre 10 est consacre au defi consistant a offrir des salaires et
des avantages sociaux equitables. Quant au chapitre II, il est centre sur la
question de la reconnaissance du rendement au travail. Le chapitre 12 porte
sur I'optimisation des avantages sociaux. Entin, Ie chapitre 13 etudie Ie defi
consistant a promouvoir un milieu de travail sain, c'est-a-dire exempt des
risques pesant sur la sante et la securite.
La cinquieme partie du livre s'interesse aux defis de la democratie au
travail. Le chapitre 14 porte sur la gestion des rapports coHectUs de travail,
alors que Ie chapitre 15 aborde la negociation et l'application des conventions
collectives.
Enfin, Ie chapitre 16 invite Ie Iecteur a retlechir sur Ie theme de la contri-
bution de Ia GRH ala valeur ajoutee.
Relever les detis de fa gestion des ressources humaines
de revision
o En faisant appel aux notions d'in-
trants, de processus de transforma-
tion et d'extrants, nommez et
expliquez sommairement Ies trois
defis essentiels que doivent relever
les gestionnaires.
f) En quoi la GRH se distingue-t-elle
de la gestion des autres fonctions
(telles que les finances, Ie marke-
ting et la production) dans les
entreprises?
., Expliquez, a partir de l'approche
dite des ressources humaines, de
queUe f ~ o n des investissements
dans des pratiques liees aux res-
sources humaines peuvent donner
des resultats compatibles tant avec
lesobjectifsorganisationnelsqu'avec
les besoinsindividuels.
eNommez cinq differences entre la
GRHentantquefonctionetIa GRH
entantqueservice.
" En quoi les buts de la GRH sont-Us
souventconflictuels?
CD En tant que domaine d'etudes spe-
cialisees, dans queis departements,
ecoies et facultes la GRH s'est-elle
retrouvee?
o Quels sont Ies principaux orga-
nismes regroupant des chercheurs
oulaGRH, entantquedomainede
recherche, asuscitedel'interet?
GNommez deux regroupements pro-
fessionneis auxquels la GRH est
associee.
oComment aborderiez-vous (ou
definiriez-vous)laGRH sivousutili-
siez, l'une apres l'autre, l'approche
techniciste, l'approche psycholo-
giqueetl'approcheinstitutionnelle?
V En quoi consiste la perspective
systemique et qu'est-ce que cette
approcheaapporteala GRH?
CD En quoi consiste la perspective
strategique et qU'est-ce que cette
approcheaapporteala GRH?
Chapitre 1 I Miser sur la gestion des ressources humaines
QueUes sont les responsabilites des
dirigeants d'entreprise en matiere
de GRH?
4i QueUes sont les des
cadres hierarchiques en matiere de
GRH?
(!l Quels sont les roles des profession-
nels des ressources humaines ?
4) De queUe maniere les employes et
les syndicats exercent-ils une in-
fluence sur la qualite de la GRH?
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QueUes sont Ies principales condi-
tions aremplir pour garantir Ie suc-
ces du partenariat entre Ies divers
acteurs de l'entreprise qUi determi-
nent Ia qualite de Ia GRH, soit Ies
dirigeants, les cadres hU:rarchiques,
les professionnels des ressources
humaines, Ies employes et les syndi-
cats? Sur qUi repose principalement
Ie respect de ces conditions '?
(fJ Nommez cinq detis fondamentaux
areIever en matiere de GRH.
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Relever les defis de la gestion des ressources humaines
La boite de Pandore
5
Le president de Transnational inc., une
entreprise de transport qui emploie
5000 personnes, mandate une entre-
prise de consultants pour I'examen des
responsabilites et des activites des six
directions de l'entreprise: la direction
du service ala clientele, Ia direction du
transport, la direction de la mainte-
nance, la direction du marketing, la
direction des finances et la direction des
res sources humaines. Au cours des der-
niers mois, il a eu a resoudre plusieurs
conflits au sujet des roles et des respon-
sabilites entre les cadres des differentes
directions. Deux incidents illustrent
bien la situation.
Le premier incident a trait a la con-
ception d'un sondage d'opinion qUi
devait etre mene aupres des employes.
Le vice-president au marketing esti-
mait qu'il devrait en etre responsable,
pUisque les enquetes relevaient de la
competence de son groupe. De leur
cote, les responsables des directions du
service ala clientele, de la maintenance,
du transport et des finances preten-
daient que chacune d'entre elies devrait
realiser son propre sondage. Les parti-
cularites de leur personnel et de leurs
activites rendaient inutile un sondage
unique pour l'ensemble de l'entreprise.
Finalement, Ie vice-president aux res-
sources humaines croyait qu'iJ etait tout
afait logique que Ie sondage soit cofl(;:u
et dirige par les cadres de sa direction.
Le second incident concerne l'achat
recent d'une serie de logicieis d'inge-
nierie par la direction de la maintenance.
Ces logiciels utilises pour la planifica-
tion de l'entretien des equipements ont
t { ~ achetes directement par Ie service de
l'ingenierie. Selon la politique etablie,
les services des achats et de l'informa-
tique, qui sont sous la responsabilite de
la vice-presidente aux finances, auraient
dl1 etre associes acette decision.
Le mandat confie par Ie president a
l'entreprise de consultants comprend
deux volets: mettre au jour les princi-
paux problemes (irritants, obstacles)
entre les directions, qui nuisent ala rea-
lisation des objectifs de chacune des
directions, et proposer pour chacune
des directions une mission accompa-
gnee des responsabilites correspon-
dantes. Pour executer leur mandat, les
consultants ont demande aux vice-
presidents en cause de rediger un
rapport sur ces deux volets pour leur
direction respective. Deux mois plus
tard, Us ont en main les rapports des six
directions. En les examinant, ils consta-
tent que toutes les directions semblent
avoir maille apartir avec la direction des
ressources humaines.
La nature exacte des differends varie
d'une direction a l'autre, mais voici
quelques extra its representatifs des com-
mentaires exprimes dans ces rapports:
Les specialistes des ressources hu-
maines s'ingerent dans nos decisions
au chapitre de la selection du per-
sonnel en nous imposant des tests
inutiles et couteux.
5. Ce cas a ete redige par Mario Giroux, sous la direction de Sylvie St-Onge. Reproduit avec la permission
des HEC Montreal.
Les specialistes des ressources hu-
maines se prennent pour la police
et interpretent les lois de fm,;on trop
prudente.
Les specialistes des ressources hu-
maines sont obsedes par requite.
Cela devient paralysant. On ne
peut plus se departir des employes
difficiles.
On ne peut pas donner les augmen-
tations de salaire aux employes qui
Ie meritent, ni decider du montant.
On perd beaucoup d'employes supe-
rieurs a cause des contraintes im-
posees par Ie responsable de la
remuneration.
La tache principale de la direction
des ressources humaines est de mul-
tiplier la paperasse. Bile devrait s'as-
surer qu'elle Ie fait de fa(on efficace
plutot que de chercher a nous mon-
trer comment gerer notre personnel.
La gestion du rendement du person-
nel, c'est leur specialite, pas la notre.
On a deja assez de travail, sans
avoir a remplir leurs formulaires.
Si on est trop transparents avec Ie
groupe des ressources humaines, on
se fait reprocher nos erreurs.
Les programmes de formation con-
(US par la direction des ressources
humaines ne sont pas adaptes a nos
Chapitre 1 I Miser sur la gestion des ressources humaines
besoins. On doit utiliser nos budgets
pour trouver des programmes perti-
nents al'exteme.
Chaque direction devrait avoir son
propre groupe de specialistes des res-
sources humaines. Ainsi, les besoins
de chacun seraient mieux cumbIes.
Les consultants ont l'impression
d'avoir ouvert une veritable boite de
Pandore. lIs decident de rencontrer Ie
vice-president aux res sources humaines
de l'entreprise pour discuter de ces
resultats.
o Comment Ie vice-president aux
ressources humaines peut-il re-
pondre aux differentes remarques
exprimees par les cadres des autres
directions ?
f) QueUes recommandations les con-
sultants peuvent-ils faire au presi-
dent en ce qUi a trait au partage des
responsabilites entre la direction des
ressources humaines et Ies autres
directions?
e Que pensez-vous de la demarche
entreprise par Ie president et du pro-
cessus utilise par les consultants
pour realiser leur mandat?
Relever les defis de la gestion des ressources humaines
Le rendez-vous manque
6
C' est jour de fete au siege social de
Communications inc., une entreprise
qui offre des services de
cations partout au Canada. On procede
au lancement du programme de sugges-
tions On veut connaitre vos idees. Ce
programme est Ie resultat de six mois de
travail d'un comite de gestion forme de
quatre cadres superieurs de l'entreprise
et de deux consultants d'une entreprise
americaine specialisee dans la concep-
tion de programmes de motivation au
travaiL En realite, comme des pro-
grammes simiIaires avaient deja fait
leurs preuves dans d'autres entreprises,
la principale tache de ce comite a He
d'adapter un de ces programmes a la
situation particuliere de Communica-
tions inc. Les dirigeants ont Ie ferme
espoir que les suggestions des employes
permettront de retrancher plus de
quatre millions de dollars des couts
d'exploitation et d'administration.
On veut connaitre vos idees est
un programme eclair de suggestions mis
en place pour une periode de six mois.
La participation est volontaire. Ce pro-
gramme s'adresse a l'ensemble du per-
sonnel, a l'exception de certains cadres
superieurs et dirigeants de l'entreprise.
Son principe est simple. Les employes se
regroupent en equipes de sept ou huit
personnes et essaient de trouver des
moyens de rMuire les couts des diffe-
rentes activites administratives ou
operationnelles de l'entreprise. Les reu-
nions doivent avoir lieu en dehors des
heures de travail. Lorsqu'une equipe a
trouve une suggestion et determine les
economies qu'elle entrainerait, elle la
soumet a un comite d'evaluation. Si
la suggestion est acceptee, chaque
membre de l'equipe un nombre
de pOints correspondant ala valeur des
economies prevues. II n'y a pas de
limite inferieure ou superieure au mon-
tant des recompenses qui peuvent etre
accordees. Les points accumuies sont
echanges contre des prix, qui vont
de la tasse de cafe avec Ie logo de l'en-
treprise jusqu'au voyage aParis dont la
duree est liee au nombre de points qui y
sont consacres.
Apres Ia ceremonie de lancement du
programme, la vice-presidente aux res-
sources humaines retourne a son bu-
reau. Vne petite surprise l'attend. Les
quatre syndicats qUi representent les
differentes categories d'employes (800,,1)
de l'ensemble du personnel) lui ont fait
parvenir un avis !'informant qu'ils ont
recommande a leurs membres de
boycotter Ie programme On veut con-
naitre vos idees . EIle comprend diffici-
lement cette reaction. En effet, elle avait
rencontre les dirigeants syndicaux deux
semaines plus tot pour leur commu-
niquer la date du lancement du pro-
gramme. De plus, au cours des trois
mois precedents, elle s'(>1ait deplacee
partout au Canada, d'une division a
l'autre, afin d'expliquer Ie programme
aux employes et de les assurer qu'aucun
changement dans les conditions de tra-
vail - notamment la perte d'emplois -
ne pourrait resulter des suggestions
6. Ce cas a ete redige par Mario Giroux, sous la direction de Sylvie St-Onge. Reproduit avec la permission
des HEC Montreal.
Chapitre 1 I Miser sur la gestion des ressources humaines
emises par Ie personnel. LOIS de ces ren-
contres, on avait meme presente une
video ou Ie P.D.G. et Ie president du
conseil d'administration reprenaient cet
engagement.
Le telephone sonne. Le secretaire de
la vice-presidente l'informe que Ie presi-
dent vient de convoquer une reunion
d'urgence du comite de gestion au sujet
du programme On veut connaitre vos
idees . Elle sent qu/eUe aura arepondre
aplusieurs questions ...
(1)
o Comment expliquez-vous Ia decision
prise par les differents syndicats?
f) Comment aurait-on pu eviter
qu'une telle situation ne se produise
ou, du moins, en limiter les risques?
e QueUes mesures devrait-on proposer
pour obtenir Ie plus rapidement
possible l'adhesion des differents
syndicats?
les defis
du
renouvellement

Apres l'etudedece chapitre, Ie lecteurdevraitetreplusaptea:
Prendreconsciencedel'influencedes forces del'environnementexterne
surl'evolutiondesorganisationsetsurles personnesqUi y reuvrent.
Comprendreles effetsdel'environnementsurla transformationde]a
structuredes emplois.
Relever etcomprendreles implicationsdela transformationdel'environ-
nementpourla GRH.
---------------
Partie I I Les defis du renouvellement
Les PME craignentdenepouvoirtrouverdecandidatsadequats1
Environ 45 % des PME quebi!icoises pre-
voient aCCToitre leur effectif d'ici 3 ans,
mais elles craignent de ne pouvoir trollver
ces (uturs employes.
.Une etude pancanadienne aupres des
p ~ t i t s et moyennes entreprises, devoWfe
hler par la Federation canadierzne de
I'entreprise independante (FCEl), rappelle
encore llne fois Ie manque de main-d'reuvre
qualifiie.
Le sondage, realise aupres de 6740 diri-
geants de PME au Canada, dont 1179 au
Quebec, revele que c'est au Quebec et en
Ontario que les PME sont les plus suscepti-
bles d'accroitre leur effectif d'jci 3 ans.
Au Quebec, 45 % des PME prevoient
aussi embaucher du personnel d'ici 3 ans,
alors que 50 % pensent maintenir leur
effectif, et seulement 3 % envisagent de Ie
nJduire.
Or, 61 % des PME sondees considerent
que Ie recrutement d'employes sera difficile.
Environ 2% CToient que la situation s'ame-
liorera, tandis que 32 % estiment que la
situation demeurera semblable.
Ces PME ont Ie plus souvent besoin de
travailleurs reuvrant dans les domaines de
formation professionnelle et technique, un
secteur ou Ie nombre de diplOmes est insllf-
fisant, a souligne Ie vice-president pour Ie
Quebec de la FCEl, Richard Fahey, au cours
d'un entretien telphonique.
Les secteurs les plus touches sont la con-
struction et Ie secteur manufacturier, suivis
de l'agriculture, a-t-il precise.
Les regions du Quebec les plus touchees
sont l'Estrie et Quebec.
Les PME sont plus durement touchees
que La grande entreprise par la penurie de
main-d'reuvre qualifiee, notamment parce
que la grande entreprise est a meme
d'offrir de meilleurs salaires , a-t-il admis.
Stimulerlesinscriptions
r:.evant ces constatations, M. Fahey repete
I Importance de stimuler les inscriptions
en formation professionnelle et technique.
Cette recommandation s'adresse d'ailleurs
non seulement au gouvemement, mais
aussi aux etablissements d'enseignement,
aux entreprises, aux jeunes et it leurs pa-
rents. II faut faire savoir que les besoins de
main-d'reuvre sont en formation profession-
nelle et technique et que ces formations sont
un gage de SUCCes)}, a affirme M. Fahey.
En plus d'orienter davantage de jeunes
vers ces secteurs, la FCEI croit qu'i[ faut
etabtir davantage de passerelles entre Ie
secondaire et Ie cegep, ainsi qu'entre Ie
cegep et l'universite, au chapitre de la for-
mation professionnelle et technique, afin de
faciliter la vie it ceux qui veulent y etudier.
o Comment peut-on expliquer ce
probleme de 1a penurie d'emp1ois
exigeant une formation profession-
neUe et technique?
@ Comment peut-on expliquer que les
jeunes ne choisissent plus la voie
de la formation professionnelle et
technique?
e Quelles menaces pesent sur les PME
quebecoises si 1a situation ne se
resorbe pas?
o Que peuvent faire les dirigeants de
PME pour affronter ce deli?
1. L. Levesque, "Les PME craignent de ne pouvoir trouver de candidats adequats . Le Solei!, 3 avril 2003,
p. C3.
Chapitre 2 I S'adapter aun nouvel environnement
L'organisationetlespersonnesqUi lacomposentconstituentunsystemecom-
plexe etouvert. En effet, l'organisation se nourrit de sonenvironnementet
eUe l'influence en retour. Ainsi, les gestionnaires prennentdes decisions en
matieredeplanification, dedotation,deformation, deremuneration,derela-
tionsdutravail,desanteetdesecuriteainsiqued'organisationdutravail,afin
de s'adapterit un marchedu travail enpleine mutationetde faire face it un
mondeqUi changeprofondementetit unrythmeimpressionnant. En resulte
alorsunmarchedutravail influenceparl'ensembledesdecisionsdes organi-
sationsquicomposentunsecteur, uneregionouuneeconomie.
L'enquete de la FCEl dans la mise en situation qui introduit ce chapitre
illustre fort bien cette dynamique. La prise enconsideration de l'environne-
mentdansJ'etudedela GRH estd'autantplusimportanteaujourd'huiqueIe
contextedanslequelevoluel'organisationestplusdynamique, plusinstable,
plus incertain et, par Ie fait meme, moins previsible. Les acteurs de l'orga-
nisation sont donc appeles it renouveler la gestion strategique classique, it
trouver de nouvelles f ~ o n s d'elaborer des strategies plus adaptatives et it
acquerirdescapacitesorganisationnelles.
Danscechapitre,nousverronssuccinctementlesraisonspourlesquellesil
faut adapter la GRH it l'environnement. Par la suite, nous presenterons les
changements de l'environnement selon cinq dimensions, it savoir l'eco-
nomie, la technologie, la demographie, Ie social et Ie politique. Puis, nous
decrironsles principalesimplicationsdeces changementspourl'emploietla
gestion des organisations. Enfin, nous insisterons sur les repercussions des
changementsdel'environnementsurla GRHetlasocietedanssonensemble.
_ Pourquoifaut-il adapterlaGRH auxnombreux
changementsdel'environnement?
~ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
MaispourquoicettecoursefolIe pours'adapterit l'environnementetit lanou-
velleeconomie?Plus que jamais,lestravailleursdoiventtrouverunereponse
it cette question, car elle represente Ie sens it donner it la transformation
actuelle de la societe, des organisations et du marche du travail. Alnsi, les
organisations doivent adapter leur gestion des ressources humaines aux
changementsdel'environnementpour:
survivre;
demeureroudevenirrentables, productivesetperformantesdansun
contextedemondialisationetdecompetitivite;
batirla perenniteetlalongevitedel'organisation;
creeretmaintenirdesemploisde qualiteetdurables;
respecterles droitsdesemployesetles mobiliser;
evoluerenmemetempsquel'environnement,aulieudesubircedernieri
Partie I I Les defis du renouvellement
composeravecIe progres etentirerprofitsousforme deprosperiteetde
qualitedelavie.
Bref, qu'importentlesraisonsinvoquees,l'adaptationdela GRH aunenvi-
ronnementenevolution,voireenmutation,estunpassageobligepourtoutes
lesorganisationscontemporaines,carlescoutsdelanon-adaptationsontsou-
ventcatastrophiques. Des entreprisescommeAir Canada(transportaerien) et
Quebecor (telecommunications et convergence des medias) font Ia demons-
trationdel'enormitedescoutsetdessacrificesassumesparcequelesdecisions
qui ont ete prises, ou qui n'ont pas ete prises, les ont rendues vulnerables.
D'autres entreprises comme Enron, Nortel ou Teleglobe ont sombre dans
l'ablmeparce qu'elles n'ontpas su decoder les signauxetagir dans unenvi-
ronnementchangeant.Parcontre,IechangementpourIechangementnevaut
gueremieux. Eneffet,certainsauteurs(Pauchant, 1996;PastreetVigier, 2003)
fontappel al'ethiquedes dirigeantsetaleursenscivique afin de resisterala
tentation de tout chambarder sans prealablement se preoccuper des con-
sequencesdeces transformations.CetappeladesstrategiesvisantaralentirIe
rythmedeschangementsillustreuncertainmalaiseentourantlarecherchedu
sens des transformations organisationnelles etde leurs consequencespour Ie
marchedutravailetlaqualitedela vie engeneraldesemployes.
Chapitre 2 I S'adapter aun nouvel environnement
., L'adaptation de1a GRH a1'environnement:
uncadredereference
Comme Ie demontre la figure 2.1, la relation entre la GRH et l'environnement
est bidirectionnelle, et meme multidirectionnelle, en ce sens que l'environ-
nement influence la GRH par Ie biais de la transformation de }'emploi et de
l'organisation, et en retour Ia GRH influence }'emploi et la gestion de l'orga-
nisation ainsi que l'environnement en general. II devient alors pertinent
d'adopter une approche proactive et volontariste de Ia GRH par opposition a
une vision passive et deterministe.
l'ADAPTATION DE LA GRH AUN NOUVEL ENVIRONNEMENT:
UN CADRE DE REFERENCE
fit L'environnementenmutation
II est possible de decrire de multiples fa<;ons l'environnement de l'organisa-
tion et de Ia GRH en insistant davantage sur certains elements et en reduisant
Partie I I Les defis du renouvellement
elements. Les cinq aspects de l'environnement qUi sont
leI sont 1 economie, la technologie, la demographie Ie social et Ie
pohtlque. ,
2.3.1 Une economie nouvelle, immaterielJe et globaJe
Vne economie nouvelle oblige Ies entreprises aaffronter la mutation vers Ie
savoir et l'immaterieI, la mondialisation et Ia recherche de Ia productivite.
La mutation vers le savoir et l'immateriel
Un nouvel equilibre entre Ie travail, Ie capital et les res sources a donne nais-
sance au concept de nouvelle economie ou d'economie du savoir. L'economie
du savoir se caracterise par la preponderance d'actifs intangibles, la presence
d'activites afort contenu de connaissances et l'utilisation d'une main-d'a=uvre
hautement specialisee}> (Ministere de l'Industrie et du Commerce du Quebec,
2001b, p. 2).
Selon Ie ministere de l'Industrie et du Commerce du Quebec (2001a), bien
que les industries comportant un degre eteve de savoir representent apeine
20% de l'emploi total au Quebec, elles n'en sont pas moins responsables de
46% de la hausse de l'emploi de 1984 a 1999. Par contre, ces industries, qui
servent de locomotive a la creation d'emplois, se concentrent surtout a
Montreal (plus de 63 % des emplois de ce secteur), d'ou l'urgence de donner
atoutes Ies regions du Quebec des strategies et des moyens pour faire en sorte
que la nouvelle economie cree de la richesse sur tout Ie territoire.
Cette mutation de l'economie n'est pas sans avoir des effets majeurs sur
l'emploi et sur la fat,:on de gerer les personnes dans les organisations.
L'Organisation de cooperation et de developpement economiques (OCDE)
indique qu'il y a de plus en plus de travailleurs du savoir caracterises par des
portefeuilles de comphences elevees, complexes et en constant renouvelle-
ment (OCDE, 2001).
Ainsi, la creation de la richesse et la prosperite d'une nation ne passeront
plus par l'augmentation de la productivite des travailleurs manuels et des tra-
vailleurs du secteur manufacturier, du moins dans les pays fortement indus-
trialises. Elles seront plutOt obtenues par Ie rendement des travailleurs qui,
tous les jOurs, recueillent, saisissent, traitent, analysent, echangent et diffu-
sent des informations de toutes sortes al'aide de technologies de plus en plus
sophistiquees et envahissantes.
La mondialisation
Les annees 1990 ont marque un tournant dans l'histoire economique des
nations. La mise en application de nombreux accords, traites, ententes et con-
ventions entre pays ont eu comme effet de briser les economiques
traditionnelles, menac;ant ainsi la legitimite de plusieurs nations qui avaient
assimile les frontieres geographiques aux frontieres economiques.
Chapitre 2 \ S'adapter aun nouvel environnement
Cette liberalisation des echanges, acceleree par la dereglementation des
economies et la libre circulation des capitaux, a fait des strategies d'exporta-
tion des entreprises Ie moteur de la prosperite economique. En effet, de 1990
a 2000, les exportations internationales du Quebec ont augmente de 1 6 5 ~
passant de 34 milliards de dollars a90 milliards. Cette performance a permls
de generer 142000 emplois. Dans une economie nationale ou Ie poids des
PME est dominant, les PME dites aforte croissance, soit les PME gazelles}},
representent apeine 10% des PME manufacturieres, mais elles sont it l'origine
de plus de 60% de la croissance de l'emploi Gulien et autres, 2000). Cepen-
dant, plusieurs entreprises et PME sont menacees par un phenomene lie ala
nouvelle economie mondialisee, soit les fusions et les acquisitions. Ainsi, en
2000, la fievre des fusions et des acquisitions a frappe fort pour atteindre un
sommet inegale de 1297 fusions correspond ant aune somme de 234 milliards
de dollars. Bien que, dans plusieurs cas, les fusions alent ete rentables, voire
benefiques, dans de nombreux autres cas, ce produit de la folie des grandeurs
a eu des effets devastateurs sur Ia culture organisationnelle, Ie c\imat de tra-
vail et les conditions de travail et d'emploi.
La mondialisation a muItiplie ses cibles et Ies a toutes touchees. Que ce soit
Ie commerce de detail (l'arrivee des gran des surfaces comme Wal-Mart ou
Home Depot), Ie commerce de gros (la sous-traitance de Ia gestion des stocks
et de l'entreposage), l'industrie des services financiers (les nombreuses expe-
riences de reingenierie suscitees par Ie dec\oisonnement de l'industrie), l'in-
dustrie des pates et papiers (l'apparition de la technologie et de nouvelles
politiques environnementales), l'industrie de l'aluminium (un surplus de
l'offre cause par l'arrivee des pays de l'ancien bloc de l'Est) ou encore !'indus-
trie du transport (terrestre, aerien, maritime), Ie tissu industriel et commercial
des pays occidentaux s'est transforme. Meme les gouvernements ont du
mener une lutte sans merci contre les deficits accumules. Cela a oblige les
decideurs et les acteurs sociaux a s'adapter a ces mutations en deployant
l'arsenal strategique de la restructuration, de la reingenierie et de la rearchi-
tecture. Dans les administrations ,publiques, ces concepts ont ete remplaces
par celui de modernisation de l'Etat.
La competitivite
Dans ce contexte de la mondialisation, la competitivite d'une nation et de ses
entreprises devient un facteur-cIe pour garantir la prosperite des citoyens ainsi
que la qualite de leur vie. La question de la competitivite est consideree
comme cruciale au Canada et au Quebec. En effet, de nombreuses etudes
(Crane, 1992; Martel et Oral, 1995; World Competitiveness Yearbook, 2003) ten-
tent depuis quelques annees d'etablir Ie rangement des capacites concurren-
tielles des divers pays. Au-dela des divergences observees, il est maintenant
reconnu que Ie Canada et Ie Quebec possedent tout ce qUi est necessaire pour
devenir des leaders dans une economie mondiale competitive. En effet, Ie
Canada est un pays riche en ressources naturelles, il se trouve a proximite
d'un immense marche (les Etats-Unis), il repose sur des bases soIides en
matiere de technologies avancees et il est caracterise par une force de travail
Partie I I Les defis du renouvellement
d'une tres grande qualite, diversifiee et reiativement scoiarisee. Sur Ie plan
ecoll?mique, le Canada, et plus encore le Quebec, ont su se demarquer
des Etats-Unis et mieux performer qu'eux, a 1a suite des evenements du
11 septembre 2001. Ainsi, les resultats canadiens et quebecois en matU're de
PIB et de creation d'emplois font I'envie de bien des nations modernes.
Toutefois, en matiere de capacites concurrentielles, rien n'est jamais
acquis. Le Canada doit veiller au grain car 1a nouvelle Europe domine de plus
en plus Ie marche mondial, soutenue par une activite economique fOisOll-
nante dans les anciens pays de rEst. Le Mexique gagne egaiement du terrain
avec ses 97 millions d'habitants et un excellent potentiel de croissance. Le
Conference Board avance meme que, d'ici 2010, Ie Mexique pourrait rempla-
cer Ie Canada comme principal partenaire commercial des Etats-Unis. Meme
les regions sont desormais partie prenante au jeu de Ia competitivite. Recem-
ment, on a vu piusieurs provinces canadiennes se disputer 1a manne
de l'industrie des centres d'appeis. Les technopoles, les nouveaux districts
industriels et d'autres regroupements regionaux ou locaux font miroiter de
multiples avantages concurrentiels (dont la qualite de 1a main-d'ceuvre) aux
entreprises et aux personnes qUi viendraient les habiter. Bref, que Ies entre-
prises soient petites, moyennes ou gran des, elles sont condamnees aetre per-
form antes et elles doivent etre appuyees par des regions et des Etats qui sont
eux-memes competitifs. Les strategies de GRH deviennent donc un parametre
nevralgique dans cette equation de la competitivite.
2.3.2 La technologie
La vague deferlante des technologies de l'information et de la communication
de meme que la creation de ce qu'on nomme desormais Ie cyberespace sont
en train d'atteindre toutes Ies couches de 1a societe et tous les de
La micro-informatique a realise une percee dans Ie traltement de
Chapitre 2 S'adapter aun nouvel environnement
l'information. Non seulement l'information peut etre traitee en plus grande
quantite, plus rapidement et de plus fine ou detaillee, mais, surtout, elle
est aujourd'hui accessible en temps reel et decentralisee, en plus de pouvoir
circuler dans Ie format des reseaux" et dans Ie monde de la virtualite. Autre
phenomene fascinant, Ie potentiel de la technologie double tous les 15 ans
(Gagne et Lefebvre, 1995). Un tel constat souleve egalement Ie phenomene
de l'obesite informationnelle. Certains specialistes utilisent Ie concept
d' attention economy (Davenport et Beck, 2002) pour illustrer Ie fait qu'il faut
maintenant inventer des processus de gestion, d'apprentissage et de decision
qUi pennettent de concentrer ses energies sur des informations et des con-
naissances avaleur ajoutee afin de ne pas se noyer dans un ocean d'informa-
tions et de connaissances qUi conduit davantage vers Ia paralysie que vers la
stimulation des idees et l'innovation.
L'ampleur du phenomene
Au Quebec, en 2003, on evalue apres de 55 % la proportion d'adultes qUi sont
des intemautes reguliers (CEFRIO, 2003a). Panni ces derniers, 18% effectuent
des transactions bancaires en ligne. Plus du tiers des adultes quebecois
utilisent Internet dans leur milieu de travail et 90% de ceux-ci ont fait du
courrier electronique un des principaux moyens de communication, sinon Ie
moyen Ie plus important, au travail. On observe aussi que 17 % des Quebecois
utili sent Internet ala maison ades fins professionnelles. Ainsi, l'importance
de la demande actuelle en ce qui a trait aux technologies (Ie potentiel d'utili-
sation par Ies individus et les entreprises), jumelee avec une offre de services
et de produits qUi s'est ajustee consequemment a la deconfiture des entre-
prises technologiques (point-com) et de certains secteurs comme les
munications, nous permet de prevoir une explosion des affaires electroniques
et des teIeactivites.
La montee du commerce electronique interentreprises (business to business,
B2B) demontre egalement que l'integration des fonctions d'une organisation
et de ses activites a tendance it se virtualiser de plus en plus et, par Ie fait
meme, it ouvrir la porte a l'extemalisation de plusieurs activites organisa-
tionnelles, ce qUi se traduit notamment par de l'impartition et de la sous-
traitance. Outre les affaires electroniques, la revolution numerique a donne
naissance au concept de teIeactivites, dont Ies applications comprennent
Ie teletravail, l'apprentissage it distance (e-Iearning), Ies communautes de
pratiques profession nelles, Ie teIemonitorage (dans les soins de sante), Ia
telemedecine, etc.
La technologie et la course aux secondes
Le nouveau paradigme technologique a eu pour effet de transformer Ia rela-
tion que l'entreprise a etablie avec Ie temps. Ainsi, la technologie joue un role
non seulement de catalyseur des changements et de revelateur des dysfonc-
tions de l'organisation, mais aussi d'accM:rateur et de compresseur du temps.
Le cycle de vie des produits a ete divise par un facteur de 3 a4 au cours des
50 dernieres annees.
Partie I I les defis du renouvellement
Au debut des annees 1950, les produits cosmetiques avaient un cycle de vie
de 11 ans et Ies jeux et jouets, de 14 ans. Ces produits durent aujourd'hui a
peine plus de trois ans. Meme les produits pharmaceutiques reputes pour leur
longevite (24 ans) et les produits alimentaires (20 ans) s'eteignent apres 8 ans
et 5 ans respectivement. Dans Ie meme ardre d'idees, l'Institut de cteveloppe-
ment de produits (www.idp-ipd.com) indique que plus de 50 % des ventes
realisees actuellement par bon nombre d'entreprises sont attribuables a la
mise sur Ie marche de nouveaux produits, et cette tendance connait une
hausse constante.
Les technologies ont egalement permis acertains secteurs d'activite d'en-
trer dans la course aux secondes. Chez Cisco, par exemple, les detais de livrai-
son sont passes de 12 semaines en 1990 a48 heures en 2002 (CHRIO, 2002).
2.3.3 La demographie
Les changements dans la composition de la population ne sont pas sans influer
sur Ie marche du travail. Le vieillissement de Ia population et l'arrivee d'une
nouvelle generation, la feminisation du marche du travail ainsi que la diver-
site culturelle sont les variables demographiques qui retiennent l'attention.
Chapitre2 I S'adapter11 un nouvel environnement
Le viei1lissement de la population et l'arrivee d'une nouvelle generation
II est superflu de faire la demonstration du vieillissement de la population
dans les pays developpes. Le Quebec, qui etait l'une des sodetes les plus
jeunesenOccidentdanslesannees1960,se retrouveraparmiles 2ou3socie-
tesles plusagees dansIe monded'ici 30 ans. Le faible tauxde natalite(avec
unindice de fecondite de 1,4 comparativement a1,5 pour Ie Canada, a1,8
pourlaFranceeta2,0pourlesEtats-Unis), s'ajoutantauneaugmentationdes
deces et aun solde migratoire apeu pres nul (une faible performance en
matiered'immigration)temoigned'untauxd'accroissementnatureletglobal
de la population susceptible de conduire Ie Quebec vers un deficit demo-
graphique autour de 2020. Ainsi, Ie nombre de Quebecois, qui etait de
7410500 en 2001, se stabiliserait autour de 7800000 dans 20 ans, pour
ensuite decroitre (Statistique Canada, 2002). Ce vieillissement de la popula-
tion, qui caracterise aussi d'autres societes occidentales, pose de nombreux
defis d'ordreeconomique, social, ethiqueetpolitique. Ondevinefacilement
que laproportiondes ainesetdes jeunesaugmenteradef ~ o n exponentielle
par rapport ala population des personnes de 15 a64 ans
2
, qUi aura asup-
porter un poids plus grand quant au financement et a la prestation d'un
ensembledeservices publics (sante, education, rentes, etc.).
Suivant Ie scenario suggere parStatistiqueCanada(2002), la moitie de la
populationauraplusde43,6 ansen2026, ce qUi representeuneforte hausse
parrapportaux36,8ans observes en 2000. Ce renversementdela pyramide
des ages touchera les organisations, en ce sens quela main-d'ceuvre vieillis-
santeauraplusd'experienceainsi quedes attentesparrapportaumarchedu
travail centrees davantage sur Ia fin de la trajectoire professionnelle. D'autre
part, Ie marche du travail voit arriver les representants de la generation Y
(dont les membres sont nes entre 1977 et 1997), generation qui est carac-
terisee par des valeurs differentes a l'egard la vie en societe et surtout du
marchedutravailetdes milieuxde travail (voirIe tableau2.1).
La conjonctionduvieillissementetdurajeunissementdumarche dutra-
vailconstitueunemenacepourla stabilitedes organisationsetpourcelledu
marchedutravail. La retraiteprogressiveau-deladelaperioded'admissibilite,
Ie transfert des connaissances, la loyaute envers l'organisation, la mobilisa-
tion, la gestion des carrieres, la planification de la releve et la conciliation
travail-famille sont, en matiere de ressources humaines, des enjeux majeurs
visantaassurerIepontentrelesgenerations.Ainsi, lestroisgrandesetapesde
la vie professionnelle, asavoir la scolarisation, lavie autravail etla retraite,
ne sontplus vecues commedes periodes successives, etanches etnon inter-
changeablesparunefraction delamain-d'ceuvre. Eneffet, ungrandnombre
de personnes poursuiventdes etudes toutenfaisant partie de Ia population
active,d'autresquittentmomentanementIe marchedel'emploipourparfaire
2. OnpeutetablirIe rapportde dependance.unindicedemographiquetraditionnellementreconnu.
lequelconsistedanslamesuredupoids relatifdela populationdUe inactive(de 0a14ansetde
65 ansetplus) auregardde lapopulationditeactive (de 15 it 64ans).
Partie I I Les defis du renouvellement
LES VALEURS DE LA GENERATION Y ET LE MODELE
ORGANISATIONNEL RECHERCHE
Sources: Adapte de G. Pare, La generation Internet: un nouveau profiI d'employes , Gestion,
vol. 27, nO 2, 2002, p. 51, et D. Tapscott, Growing lip Digital: The Rise of the Net Generation,
New York, McGraw-Hill, 1998.
une formation ou changer d'orientation, et d'autres encore, qui sont offi-
ciellement retraitees, continuent d'effectuer du travail remunere (Conseil du
statut de la femme, 2000).
Chapitre 2 I S'adapter it un nouvel environnement
La feminisation du marche du travail
La proportiondes femmes dans la populationactive est passee de 23,2% en
1951 a 46,1% en 2002 (www.statcan.ca). Entre 1975 et 1995, Ie nombre
d'hommesenemploi a augmentede 11,7%alors que Ie nombredefemmes
en emploi augmentaitde 70,1% (Conseil du statut de la femme, 2000). La
tendance indique que les femmes sontenvoie de participer autantque les
hommesau marchedutravail. Bien queles femmes alentuneremuneration
inferieure acelle des hommes
3
, qu'elles soient souvent exclues des postes
auxechelons superieursetquela precariteles guettedavantage
4
, il reste que
leur presence entraine des changements importants dans la dynamique des
rapportshumainsautravail. Il estreconnuqueles femmes gestionnairesont
desqualitesqueleshommesn'ontpas.En outre,ellesapprochentsouventles
problematiquesdegestionsousdesanglesdifferents s1 onles comparealeurs
colleguesmasculins(DupuisetKuzminsky, 1998).Parailleurs, commenousIe
verrons plus loin, de nombreuses femmes sur Ie marche du travail ont des
responsabilites parentales, ce qUi amplifie Ie defi de la conciliation ou de
l'equilibre travail-famille. De plus, la presence accrue des femmes sur l'en-
sembledumarchedutravailsoulevedes problematiquescomplexesBees par
exempleauharcelementsexuel, aladiscriminationetala maternite.
La diversite culturelle
Un taux de natalite en balsse, un solde migratoire net faible et un deficit
demographiqueprevualongtermesontdessignauxqUi ouvrentlavoleaune
strategiebeaucoupplusvigoureuseenmatiered'immigrationdansunproche
avenir. Cette strategie semble etre al'avant-plan des efforts adeployer pour
que Ie Quebec continuea se developper surles plans economiqueet social.
Comme les statistiques l'indiquent, l'equilibre est plus precaire au Quebec
qu'enOntarioouenColombie-Britannique(Audet, FradetteetRarnzi, 2002).
En progression depuis 1991 (8,2%), Ie poids demographique des immi-
grants dans la population quebecoise etait de 9,4;6 en 1996. Le Quebec a
accueilli32502immigrantsen2000.Toutefois, ilr ~ o i t seulement13,1%des
immigrantscanadiens,comparativementa5S% pourl'Ontario,dontIe poids
demographiquedes immigrantsestde26%.Parailleurs, ladestinationd'arri-
veeprivilegieedelapopulationimmigreeauQuebecdemeureessentiellement
la region de Montreal (88% des immigrants sontinstallesaMontrealcontre
3%aQuebec). Au Quebec, 17,8% de la population montrealaise est immi-
grante, ceqUi estdeloin superieurautaux de 2,6%dela regionde Quebec.
Bien entendu, la problematique de l'immlgration est etroitement Bee a la
3. Les femmesgagnentenmoyenne 10%a15%demoinsqueles hommes,memeapresqu'onatenu
comptedesdifferences entreles deuxsexes (scolarite, experience, profeSSion, secteur industriel, heures
travaillees) (l/.4ciualite, 2001).
4. En 1996, 67,5%desemploisatempspartieletaientoccupespardesfemmes contre32,5% decetype
d'emploisoccupespardes hommes. Les emploisatypiquesconstituentsouventunesorte de piege
pourles femmes (Conseil dustatutde lafemme, 2000, p. 81).
Partie I I Les defis du renouvellement
langue. Les intentions gouvernementales en matiere d'immigration stimulent
donc l'entree d'immigrants venant des pays de la francophonie, principale-
ment de la France, des pays de l'Afrique du Nord et de I' Afrique francophone.
Le marche du travail se transforme sous l'influence d'un tel mouvement et
les entreprises devront etre it I'image d'une societe pluraliste et multicultu-
relle. II reste cependant beaucoup de travail afaire pour atteindre ce but. En
effet, hormis certains secteurs ou il y a penurie et ou un effort intense de
recrutement a l'etranger est de mise, on observe que les immigrants se con-
centrent dans Ie secteur tertiaire et dans certains secteurs d'activite surtout tra-
ditionnels (hotellerie, restauration, transport, vetement, horticulture, agricul-
ture, etc.) ou les sal aires et les conditions d'emploi sont moins avantageux.
On note aussi que Ie taux de chomage de la population immigrante augmente
bon an mal an. Entre 1993 et 1996, il etait de 29,5%, comparativement a
14,7% pour la periode de 1976 a1980. Une fois de plus, ce sont les minorites
visibles qui ecopent, comme en fait foi Ie taux de chomage de 36,9 % chez les
immigrants issus de 1'Afrique noire en 1996 (ROY, 1999).
AMontreal, chez les diplOmes d'universite admis au Canada depuis 1991,
Ie taux de chomage en 1996 etait six fois plus eIeve que chez les diplomes nes
au pays (24%), soit un taux eqUivalent it celui des Canadiens d'origine
n'ayant pas termine leurs etudes secondaires (Badets et Howatson-Leo, 1999;
Guyon, 1999).
Bref, si l'avenir repose en bonne partie sur une integration reussie de la
population immigrante, ceia ne sera possible que si Ie marche du travail
permet une veritable integration des immigrants, et ce, dans tous les types de
qualifications et de responsabilites et dans tous les secteurs d'activite. Les
approches preconisees par les organisations face acet enjeu sont donc au
c<:eur d'un tel defi.
2.3.4 Le social
Au meme titre que Ia technologie et la demographie, l'environ-
nement social est une source de transformation. Une nouvelle dynamique
entre les acteurs sociaux, l'accroissement de la scolarite, la mutation des mo-
deIes familiaux et l'apparition de nouvelles va leurs associees au travail sont
autant d'illustrations du fait que les organisations doivent s'adapter a une
situation inedite.
Une nouvelle dynamique entre les acteurs sociaux
Les organisations et la societe sont Ies Heux de la cohabitation de divers
groupes qUi dHendent les de leurs membres. Ce phenomene s'observe
egalement dans Ie monde du travail. Au niveau local, les syndicats et les
collectifs de salaries (reconnus ou non) ont agi comme mecanismes de
representation pour l'ensemble des salaries. Au niveau societal, les interets des
salaries et des employeurs etaient naguere dHendus par les structures tradi-
tionnelles associees au syndicalisme et au patronat (les centrales syndicales, Ie
Conseil du patronat, les chambres de commerce, etc.). Depuis les annees
Chapitre 2 I S'adapter aun nouvel environnement
1980, Ie Quebec s'est montre innovateur en creant de nombreux Heux ou les
groupes d'interets peuvent etablir des structures de concertation. Au niveau
national, i1 existe plusieurs mecanismes de partenariat visant a elaborer des
poIitiques mieux adaptees aux besoins des groupes d'interets. Le Conseil con-
sultatif du travail et de la main-d'ceuvre, la Commission de la sante et de la
securite du travail, la Commission des partenaires du marche du travail et les
Sommets socioeconomiques sont des exemples du fait que la concertation
nationale et la democratie se portent relativement bien et que les acteurs
sociaux ont droit de cite.
L'accroissement de la scolarite
La mutation du contenu des emplois de meme que Ies nouveaux emplois
crees, vu leur complexite et leur nature, exigent de plus en plus de compe-
tences. Cela signifie que Ies travailleurs doivent avoir des connaissances de
base importantes en ce qui concerne la communication (lecture, ecriture), Ie
raisonnement math:matique, l'utilisation de Ia micro-informatique, etc. Bien
que les programmes de formation offerts par les maisons d'enseignement ne
correspondent pas toujours aux besoins du march: du travail, il reste que Ie
Partie I I Les defis du renouvellement
Canada et Ie Quebec investissent enormement dans Ie systeme d'education,
et les resultats obtenus sont interessants. Pour ce qui est des ressources
allouees a I'education (par rapport au PIB), Ie Canada se situe parmi les pays
dont ]'effort est Ie plus important, d e v n ~ n t les Etats-Unis. Le Quebec est
egalement dans Ie peloton de tete des societes modernes en ce qui conceme
la frequentation scolaire.
De toutes ces considerations, une tendance lourde se degage, a savoir
qu'un niveau d'instruction et d'education de plus en plus eleve concourt a
developper Ie sens critique des travailleurs. Les nouvelles technologies de l'in-
formation et de la communication (Internet) rendent I'information plus
acceSSible, Ies medias democratisent l'information et la formation donne les
des pour comprendre, analyser et agir. L'organisation n'a qu'a bien se tenir,
car ses membres seront de plus en plus eXigeants par rapport a toutes les
dimensions de sa vie collective. Mentionnons egalement que l'organisation
est au premier plan dans cette revolution du savoir et dans l'implantation
d'une culture de formation continue. En effet, l'organisation se voit octroyer
(par la Loi favorisant Ie developpement de ]a formation de la main-d'reuvre,
entre autres) une responsabilite accrue dans Ie developpement de sa propre
main-d'reuvre et de celle du secteur et de la region auxquels elle appartient.
La mutation des modeles familiaux
En moins de 30 ans, la famille quebecoise a completement change de forme
et de modele. Comme on peut Ie constater dans Ie tableau 2.2, la mutation de
l'environnement familial n'est pas sans avoir des effets a caractere econo-
mique, social et ethique.
Le rapport que les gens etablissent avec la famille est devenu relativement
precaire. Les enjeux de la conciliation travail-famille ont donc pris beaucoup
d'importance recemment (Effectif, 2000) et sont susceptibles de prendre une
importance encore plus grande dans l'avenir sous la pression d'un redresse-
ment de la performance du Quebec en matiere de natalite et de fa\=on a
repondre a des aspirations familiales plus presentes chez les jeunes (la gene-
ration Y) qui entrent maintenant sur Ie marche du travail. (' La famille,
lES CARACTERISTIQUES DE LA FAMlllE MODERNE
Chapitre 2 I S'adapter 11 un nouvel environnement
aujourd'hui, c'est un adulte seul avec des enfants, un couple avec ou sans
enfants, avec des enfants d'un ou de plusieurs Hts; ce sont parfois deux ou
trois generations qui vivent ensemble (BIT, 1994).
L'apparition de nouvelles valeuTs associees au travail
Bien que plusieurs aient jadis reve aIa societe des Ioisirs, il n'en demeure pas
moins que Ie travail a de bonnes chances d'etre encore Iongtemps au centre
des priorites dans Ia vie des gens. Que Fon soit pour ou contre, la societe a ren-
force Ie fait que c'est en grande partie par Ie travail qu'un citoyen developpe
sa propre identite et sa reference aIa reussite. Le travail est Ie lieu ou s'expri-
ment la personnalite d'un individu, ses ambitions, son autonomie et son
epanouissement personnel.
Meme si Ia centralite du travail demeure constante, les valeurs associees au
travail ont evolue de f ~ o n importante, recemment, avec des phenomenes tels
que I'arrivee des jeunes, Ie depart des veterans )}, la recherche de l'equite
entre hommes et femmes, la mondialisation et la diversite culturelle. Parmi
ces valeurs, l'autonomie constitue l'assise du renouvellement de la gestion
modeme. Ce mouvement vers la responsabilisation (empowerment) et l'au-
toregulation des groupes et des personnes est la preuve tangible du fait que
la valeur que constitue l'autonomie alimente main tenant les pratiques de
gestion des organisations contemporaines. La popularite du teletravail et de la
flexibilite du temps de travail correspond egalement aune nouvelle concep-
tion du travail qui s'appuie sur Ia responsabilisation.
De meme, on remarque la montee de va leurs plus humaines rattachees,
entre autres, a l'epanouissement personnel, a la force de l'equipe (l'identite
collective) et a l'equilibre entre l'emploi et la famille. Comme on peut Ie
constater, les nouvelles valeurs associees au travail ne forment pas un tout
homogene apartir duquel on peut batir des strategies de gestion. Elles creent
plutot des paradoxes qUi rendent necessaires la negociation, les choix stra-
tegiques et meme les choix situationnels ou contingents.
Partie I I Les defis du renouvellement
2.3.5 Le poHtique
Les debats actuels entourant la modernisation et la reingenierie de l'Etat
soulevent la question de la participation du politique et des institutions pu-
bliques dans des champs comme Ie developpement economique, Ie travail ou
la protection sociale.
Vers une nouvelle f ~ o n de gouverner
L'Etat doit assumer les responsabilites de protecteur, de redistributeur des
revenus, de producteur de biens et de services publics, de regulateur de l'eco-
nomie et de stimulateur de la croissance et du developpement economique.
Depuis les deux dernieres decennies, Ie neoliberalisme et la logique mar-
chande influencent gran dement les decisions que les gouvernements pren-
nent, que ce soit sur Ie plan de la legislation ou sur celui de l'intervention au
moyen de politiques sociales, economiques ou de main-d'ceuvre. Les forces
occultes de I' offre et de la demande dans Ie contexte de la mondialisation de
l'economie entrainent des problemes de restructuration des secteurs de l'eco-
nomie, de distribution des richesses et d'ajustement conjonctureL Quand de
tels phenomenes se produisent simultanement, on parle alors de crise. Mais
au cours des dernieres annees, les rOles traditionneis de I'Etat eu egard ases
grandes responsabilites, de meme que les strategies nationales par rapport au
marche du travail (a la GRH et aux relations du travail) ne semblent plus
adequats. La Banque mondiale a etabli des balises visant a provoquer une
reflexion sur Ie role de I'Etat. Ces balises sont presentees dans Ie tableau 2.3.
LES PRINCIPES DE LA DEFINITION DU ROLE DE l'ETAT
SELON LA BANQUE MONDIALE ET KOCHAN
Source: T. Kochan, Presidential address: Launching a renaissance in international industrial rela-
tions research ", Relations industieiles/lndustriai Relations, vol. 51, nO 2, 1996, p. 247-263.
Chapitre 2 I S'adapter aun nouvel environnement
Le role de l'Etat depend du type de modele socioeconomique dont il est
garant. Le modele du capitalisme etatique (France et Italie), Ie modele liberal
(Etats-Unis et Angleterre) et Ie modele cooperatif (Allemagne et Suede) ont ete
largement documentes (Dupuis et Kuzminsky, 1998). La societe quebecoise, a
cheval entre Ie capitalisme liberal et Ie capitalisme cooperatif, est sans doute
Ia societe qui represente Ie plus l'approche de Ia social-democratie . L'Etat
providence quebecois, present dans de nombreux domaines (economique,
social, culturel, professionnel, environnemental), et souvent depeint comme
Ie pretendu modele quebecois, est fortement critique, et plusieurs s'interro-
gent sur sa pertinence dans Ie contexte des transformations profondes qui
modelent l'environnement. II semble que l'Etat providence devra laisser plus
de place aun Etat stratege, caracterise par une intervention moins systema-
tique et par la demonstration d'une plus grande efficacite et d'une meilleure
efficience (Boyer, 2001).
La crise du politique et de la democratie
Les politiciens, c'est-a-dire les elus qui orientent les societes et qUi decident de
l'ensemble des services publics offerts aux contribuables, et Ie systeme po-
litique, qUi permet les debats avec les citoyens, font I'objet d'attaques
provenant de toutes parts. Cette reputation peu enviable que Ie politique a
acquise au cours des annees est renforcee par Ies nombreuses rformes qu'il a
faites en ce qui concerne les regimes de relations du travail et de GRH. Dans
une allocution prononcee au congres de I' Association internationale des
relations professionnelles, Tom Kochan, du Massachusetts Institute of
Technology, portait un jugement severe sur les retombees des travaux de la
commission Dunlop aux Etats-Unis. Cette commission avait pour mandat de
formuler des recommandations visant a reformer et a moderniser Ia legisla-
tion du travail afin d'appuyer Ia participation des employes, de reduire les
conflits lies a la liberte d'association et d'accreditation syndicale, et, enfin,
d'encourager Ie regiement des differends sur les Heux de travail. Les interets
politiques en jeu et Ie laisser-faire des politiciens ont paralyse l'implantation
de ces reformes.
Le Canada et Ie Quebec ne laissent pas leur place relativement ala mise sur
pied de nombreux groupes ou organismes permanents ou temporaires, nom-
mes par les politiciens, dont les recommandations ont theoriquement pour
but d'ameliorer les relations du travail et la GRH. La commission Beaudry
(Code du travail du Quebec), la commission Sims (Code canadien du travail)
et Ie Groupe de travail sur la rforme des milieux de travail au Canada sont
des exemples d'exercices politiques dont les retombees ne repondent pas tou-
jours aux attentes que les groupes d'interets avaient a leur egard.
I!intervention legislative par rapport au travail
Guerin et Wils (1992) affirment que les gouvernements constituent un des
principaux agents de changement en ce qui a trait aux pratiques des organi-
sations. Vu son role d'employeur majeur qui influence la supervision de
centaines de milliers de travailleurs, et surtout vu son role de legislateur,
Partie I I les detis du renouvellement
PEtat peut aussi bien stimuler Ie changement dans les milieux de travail que
Ie freiner. Les principales lois qui encadrent la GRH et les relations individu-
elles et collectives du travail sont presentees dans Ie tableau 2.4. Certaines de
ces lois sont traitees de f ~ o n plus precise dans des chapitres de ce livre.
LES PRINCIPALES LOIS EN MATIERE DE TRAVAIL ET D'EMPLOI POUR
LES ENTREPRISES SOUS L'AUTORITE PROVINCIALE
Comme on peut Ie constater, les contraintes et les obligations imposees
par les lois du travail ajoutent enormement de complexite et de bureaucratie
it la gestion strategique et operationnelle des ressources humaines. Cet en-
semble de lois qui touchent directement (Ie Code du travail) ou indirectement
(les heures d'ouverture) aux relations du travail et d'emploi refiete une
conciliation qui doit se faire dans les societes modernes entre les droits indi-
viduels et la regulation collective. De plus, mentionnons que la conformite
aux obligations prevues dans les lois du travail a sans doute ete pour beau coup
dans l'implantation et Ie developpement des services des ressources humaines
au cours des 30 dernieres annees.
Chapitre 2 , S'adapter 11 un nouvel environnement
_ Les implicationsdelatransformationdel'environnement
pourl'emploietl'organisation
................................
L'environnement changeant que l'on vient de decrire exerce une forte pres-
sion sur Ie marche du travail et la gestion des organisations. Avant de decrire
certaines implications de la transformation de cet environnement pour la
gestion des ressources humaines, il est pertinent d'examiner Ia transformation
de l'emploi et des entreprises. Ces deux realites viennent conditionner les
changements en matiere de GRH.
2.4.1 Des emploisqui setransforment
En raison de la transformation de I'environnement, on a assiste aun deplace-
ment de l'emploi dans l'economie ainsi qu'a un changement des formes et du
contenu des emplois. La GRH subit et influence a la fois cette mutation de
l'emploi.
L'evolution etlarepartitiondel'emploi
Dans son plaidoyer sur la fin du travail, Jeremy Rifkin souligne:
Apres des annees de previsions aveugIement optimistes et de faux departs, les
nouvelles technologies de I'information et de la communication sont finale-
ment en train de peser veritablement sur Ie lieu de travail et i'economie, jetant
Ie monde entier dans la melee d'une troisieme grande revolution industrielle.
Des millions de travaiLleurs sont dflnitivement iimines du processus
economique, des categories entieres d'emploi ont fondu, ont ete restructurees
ou ont disparu (1996, p. 13).
Al'oppose de cette these de Rifkin, plutot pessimiste au sujet de l'emploi,
on trouve d'autres specialistes qui constatent que la revolution technologique
cree des centaines de milliers d'emplois. Loin d'etre de petits boulots, ils sont
hautement qualifies, consideres et bien payes. Les emplois qualifies represen-
tent actuellement 40% de l'emploi total aux Etats-Unis, mais ils constituent
70% des emplois crees dans les annees 1990 (Rouge, 1997).
Le Quebec a vu son economie se tertiariser au cours des 30 dernieres an-
nees. Cette tendance se reproduit egalement sur Ie plan de }'emploi. La part
de l'emploi dans les services est pas see de 56,9 % en 1966 a pres de 75 % en
2002. C'est dans Ie secteur tertiaire traditionnel (commerce, transport, ser-
vices personnels et restauration) que l'on compte Ie plus grand nombre
d'emplois au Quebec. Cependant, c'est dans Ie secteur tertiaire moteur (tele-
communications, energie, intermediaires financiers et services aux entre-
prises) que la progression a He la plus importante. Quant a l'emploi dans Ie
secteur tertiaire non commercial (services publics), on observe une stagna-
tion, sauf dans Ie secteur de la sante et des services sociaux.
On peut egalement mentionner Ie fait que la majorite des emplois sont
crees dans des entreprises de petite taille, caracterisees par des personnes ani-
mees de l'esprit d'entreprise. En effet, l'evolution des dernieres annees
Partie I I Les defis du renouvellement
demontre que la PME a cree plus d'emplois que la grande entreprise. Bref, on
constate actuellement un deplacement important de l'emploi vers les PME de
services. Par contre, il ne faut pas tomber dans Ie piege du small is beautiful,
car les grands projets et les grandes entreprises (Hydro-Quebec, Bombardier,
Pratt & Whitney, Abitibi-Consol, etc.) jouent encore Ie role de moteur econo-
mique et de reservoir d'emplois pour une forte majorite de PME. De plus, il
faut garder en memoire que c'est dans les PME que les pertes d'emplois sont
egalement les plus importantes.
Des ernplois differents
Non seulement l'emploi est en mutation sur Ie plan quantitatif, mais il subit
aussi des transformations majeures sur Ie plan de la nature du travail a
accomplir.
Les emplois autonomises , c'est-a-dire les emplois occupes par les di-
verses categories de travailleurs autonomes, ont augmente au detriment des
emplois permanents et durables. On remarque en effet une autonomisation
du travail et, dans plusieurs cas, une precarisation du travail dans un contexte
ou l'on requiert de plus en plus une force de travail juste-a-temps, soit au
moment ou l'on en a besoin et pour Ie temps ou l'on en a besoin. La montee
du travail atypique s'observe dans l'ensemble des pays industrialises. Pour
l'employeur, Ie travail atypique offre une plus grande flexibilite dans la
gestion de la main-d'a'uvre. Pour Ie travailleur, il peut faciliter la conciliation
travail-famille ou permettre une plus grande autonomie dans l'execution du
travail (Bernier, Jobin et Vallee, 2003).
Ces emplois atypiques renvoient au travail a temps partiel, au travail
autonome, au travail a duree determinee, au travail interimaire par Ie biais
d'agences de placement, au travail a domicile et au travail partage. La part de
ces differentes formes d'emploi dans l'emploi total est pas see de 16,7 % en
1976 a 29,3% en 1996 et a 36,4% en 2001. La moitie des jeunes travailleurs
de moins de 30 ans fait partie de cette categorie.
La main-d'a'uvre touchee par l'emploi atypique est beaucoup plus difficile
a fideliser et a mobiliser, ce qui reduit d'autant la loyaute des employes envers
leur organisation et envers leur employeur.
Les professions hautement qualifiees occupent une place plus importante
que jamais sur Ie marche du travail. En 2001, 2,5 millions des IS,S millions
d'emplois au Canada exigeaient des etudes universitaires, ce qui represente
une hausse de 33 % par rapport a 1991. De plus, bien que de nombreuses
theses s'affrontent relativement au mouvement de qualification et de dequali-
fication de l'emploi (Bernier, 1999; Dube et Mercure, 1999), il semble que la
tendance nous conduirait vers une societe ou les emplois sont davantage
qualifies, demandant des competences liees a une plus grande variete de
taches et aun enrichissement du travail.
Chapitre 2 I S'adapter aun nouvel environnement
Des emplois qui fluctuent
L'instabilite et !'incertitude de I'environnement font pression sur la capac He
de l'organisation a s'adapter aUK cycles conjoncturels et structurels. L'ap-
proche qui consiste aembaucher et a licencier les travailleurs est encore pri-
vilegiee par plusieurs entreprises. Faute de donnees empiriques serieuses,
l'impression que laissent les medias est que Ie nombre de mises a pied et de
licenciements s'avere de plus en plus important. Pourtant, les chiffres concer-
nant la creation d'emplois ctemontrent un effet net positif. Depuis 1994, Ie
seul bilan negatif a ete enregistre en 1996 (Ministere de l'Industrie et du
Commerce du Quebec, 2002).
Pour compenser les repercussions de I'apres-ll septembre 2001, l'economie
s'est ajustee. En effet, on evalue a plus de 100000 les emplois perdus aUK
Etats-Unis dans Ie transport aerien depuis cet evenement. Des entreprises
comme Bombardier, Pratt & Whitney et Boeing ont ete touchees en plein cceur
par cette crise. Deja fragilise par Ie degonfiement de la bulle technologique, Ie
secteur des telecommunications a vecu une hikatombe au point de vue de
l'emploi. Pendant ce temps, on assistait a la creation de nombreUK emplois
dans les secteurs des technologies (surtout des PME), des services associes aUK
entreprises, de la biotechnologie et de l'industrie pharmaceutique.
La rationalisation des effectifs n'est plus Ie lot des entreprises eprouvant
des difficultes financieres. Meme les entreprises performantes reduisent leur
force de travail afin de mieux gerer leur structure de couts et d'augmenter leur
productivite. Meme si cette strategie visant a faire varier l'emploi en fonction
des aleas de l'environnement conduit a des effets economiques immediats,
elle entraine un ensemble de couts caches qui viennent souvent annuler les
gains attendus.
2.4.2 Des organisations qui se transforment
Non seulement les mutations de I'emploi forcent les gestionnaires aadapter
leurs pratiques de gestion des ressources humaines, mais la gestion des res-
sources humaines doit egalement appuyer les grandes orientations des organi-
sations en matiere d'adaptation a l'environnement. Ainsi, la GRH doH soutenir
les diverses fonctions de l'entreprise (administration, operations, commercia-
lisation, etc.) afin qu'elle prenne Ie virage de l'orientation vers Ie client, de
l'orientation vers les processus, de l'orientation vers la gestion par les resultats
et de I'orientation vers la retroaction et l'apprentissage (Rondeau, 1999).
l'orientation vers le client
L'orientation vers Ie client recentre les energies et les ressources de l'organi-
sation sur ce qui constitue sa raison d'etre ou son but premier, a savoir la
satisfaction du client ou du citoyen. Les strategies et les pratiques de gestion
aKees sur la demarche de la qualite totale sont un exemple d'actions qui
appuient cette orientation. L'orientation vers Ie client redonne sa legitimite a
la gestion des personnes. Ainsi, 1a GRH n'aura de sens qu'a 1a condition que
les membres de l'organisation servent mieux la clientele.
Partie I I Les defis du renouvellement
L'orientation vers les processus
Vne orientation vers les processus oblige les acteurs d'une organisation a
se concentrer sur une activite ou une finalite en s'affranchissant de la
dynamique fonctionnelle (administration, production, operations, R&D,
marketing, ressources humaines). Remettre un patient sur la voie de la gueri-
son, favoriser la reussite scolaire d'un groupe d'etudiants et servir un client en
integrant l'ensemble de ses besoins ne sont que quelques exemples de pro-
cessus d'affaires qUi justifient pleinement les activites d'une organisation. Les
pratiques de gestion centrees sur la chaine de valeur (la production avaleur
ajoutee), la gestion ou la reingenierie des processus, la gestion par projet ainsi
que l'approche kaizen illustrent des actions qui s'inscrivent dans cette orien-
tation. Pour la GRH, rorientation vers les processus injecte une logique
matricielle dans la logique fonctionnelle. II s'agit donc de mettre en ~ u v r
une organisation du travail plus fluide, ponctuelle et ageometrie variable.
L'orientation vers la gestion par les resultats
Sous l'impulsion de la mondialisation, la logique marchande force les orga-
nisations ase doter de tableaux de bord, d'indicateurs de gestion, de proces-
sus de certification ades normes (par exemple la norme ISO). Cette tendance
illustre Ie passage d'une gestion fermee aune gestion ouverte et comparee. Les
lois du marche incitent donc les organisations ase mesurer et ase comparer,
soit ades normes absolues, soit it des referentiels (Malcolm Baldridge Award,
QUALImetre) ou ades modeles. L'approche des meilleures pratiques (best prac-
tices), Ie balisage concurrentiel (benchmarking), l'implantation de systemes de
gestion integres de ressources, les audits de gestion et l'elaboration de bul-
letins ou de palmares constituent quelques exemples associes al'orientation
vers la gestion par les resultats. Pour la GRH, cette orientation implique la
demonstration d'une fonction contribuant au succes de l'organisation ainsi
qu'une gestion mobilisatrice et mobilisee vers la realisation de resultats.
L'orientatfon vers la retroaction et l'apprentissage
L'orientation vers la retroaction et l'apprentissage consiste a passer d'une
culture de gestion complaisante ou suffisante it une culture de gestion mar-
quee par la remise en question. II s'agit pour l'entreprise d'adopter des mo-
deles et des pratiques permettant de colliger de l'information sur ses fa\,ons de
faire, d'en discuter ouvertement et de les ameliorer de maniere continue par
Ie biais de processus d'apprentissage organisationnel influences par les
approches de la gestion de connaissances, de l'organisation apprenante
(learning organization) et de l'evaluation multisource. Pour la GRH, l'orienta-
tion vers Ia retroaction et I'apprentissage propose de nouveaux cadres de
reference en matiere de gestion du changement organisationnel et d'amelio-
ration continue.
En somme, la GRH sera une fonction credible pour autant qu'elle sou-
tienne Ie passage des organisations it ces diverses orientations, passage impose
par un environnement en mutation.
Chapitre 2 I S'adapter aun nouvel environnement
_ Les implications pOUT la GRH
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
nserait quelque peu rectucteur de tenter de degager des effets propres acha-
cune des tendances que nous venons de decrire. Les organisations font plutot
face a l'interaction et au croisement de ces diverses tendances, ce qui rend
complexes Ie monde a l'interieur duquel les gestionnaires et les employes
evoluent et les choix strategiques qUi se dessinent. La mutation des para-
metres de l'environnement remet en question un ensemble de croyances et de
comportements dans les milieux de travail Hant donne les orientations (vers
Ie client, vers les processus, vers Ia gestion par les resultats et vers la re-
troaction et l'apprentissage) qui se sont imposees recemment dans la gestion
des entreprises ainsi que la mutation de l'emploi et des formes d'emploi (tra-
vail autonome, teIetravail, travail atypique). Aux fins de ce chapitre, nous
mettons l'accent sur un certain nombre d'effets sur la GRH que nous croyons
importants. Le chapitre 16 viendra completer ce portrait en presentant egale-
ment un certain nombre de tendances relatives a la fonction ressources
humaines.
Mais avant d'aborder les implications pour la GRH, precisons que chaque
milieu de travail, chaque organisation se comportera differemment face aux
transformations de l'environnement. La theorie de la contingence nous
enseigne que la GRH est non pas un modele prescrit, mais plutot un en-
semble de choix et de decisions qui correspondent au tissu unique de chaque
organisation. Par exemple, un meme environnement en evolution dans Ie
commerce de detail en alimentation entrainera des reponses bien differentes
dans des organisations comme Provigo, Metro ou IGA. nen va de meme pour
Ies firmes CGI, DMR et EDS dans Ie secteur des services-conseils en technolo-
gie de l'information.
La specificite des milieux de travail plaide en faveur du caractere nevraI-
gique des choix straH!giques, lies bien entendu au processus de gestion
strategique et aux qualites de strateges des dirigeants d'entreprise. Comment
se fait-il que Ie Cirque du SoieH ait reussi a reinventer l' art et l'industrie du
cirque? Comment se fait-il qu'une entreprise de haute technologie, sur un
marche en pleine croissance, soit obligee de declarer famite ? Les signaux de
l'environnement ne sont-ils pas les memes pour tout Ie monde?
Bien que la GRH soit strategique et contingente, certaines grandes ten-
dances se degagent relativement it l'evolution de ce champ d'etude et de pra-
tique professionnelle. Ces grandes tendances gravitent autour des effets de
l'evolution de l'environnement et de la gestion des organisations en general.
Voici quelques-unes des implications de la transformation de l'environ-
nement pour 1a gestion des ressources humaines.
La res-ponsabilisation des -personnes
Une des tendances lourdes que I'on a observees au cours des deux dernieres
decennies est la transformation de l'organisation du travail, qui fait une place
preponderante a l'autonomie et a la responsabilisation des personnes et des
Partie I I Les defis du renouvellement
collectifs de travail. Apres la periode des annees 1980 marquee par l'implan-
tation des demarches de gestion de la qualite totale, qui ont engendre les
groupes d'amelioration continue (Ies cercles de qualite, les groupes de progres,
etc.), on a ete temoin, ces dernieres annees, du retour en force des equipes de
projets et des groupes semi-autonomes, egalement appeles equipes de travail
autogerees }}. Ces collectifs de travail, dont chacun des membres est plus
responsable, a plus de pouvoir et est mieux forme et informe, disposent d'une
marge de manreuvre importante afin d'atteindre des objectifs preetablis.
Cette responsabilisation accrue des membres de I'organisation fait que 1'0n a
besoin de moins de gestionnaires, ces derniers jouant un role tres different qUi
s'apparente souvent au travail d'un coach ou d'un animateur, par opposition
acelui d'un chef traditionnel.
Dans les annees 1970, Ia responsabilisation prenait Ia forme de la gestion
participative, de l'enrichissement des taches et de la qualite de la vie au travail.
Ces pratiques d'organisation etaient associees davantage a des experiences
sociales. Dans les annees 1990 et 2000, la reorganisation du travail est marquee
par Ie determinisme economique; autrement dit, c'est souvent par obligation
plutot que par choix que les decideurs reexaminent leur pouvoir et Facces a
!'information dans l'organisation. La nouvelle economie, I'evolution des valeurs
et les changements technologiques non seulement rendent possible la respon-
sabilisation, mais contraignent egalement les organisations ala favoriser.
La flexibilite
Un environnement plus ouvert, plus instable et plus imprevisible a pour effet
que les organisations ont besoin de s'adapter, de reagir et d'agir avec plus de
rapidite et d'efficacite. La mondialisation, Ie sur-mesure de masse, la reduction
du cycle de vie des produits et des technologies, la mise ajour des savoirs ainsi
que Ie respect de la diversite culturelle sont quelques-uns des parametres de
l'emironnement des organisations qui les obligent areagir promptement et de
fa\=on specifique. Les modeles de gestion mis au point au cours des dernieres
decennies ayant davantage favorise la rigidite et la bureaucratie, nollS devons
aujourd'hui relever Ie deti de la transformation des organisations par la trans-
formation de la GRH afin de rendre les lieux de travail plus flexibles.
Comme Ie souligne Jean-Yves Le Louarn (1990), la flexibilite peut etre
numerique ou fonctionnelle. La flexibilite numerique repose sur la variabilite
du temps de travail des employes en place ou sur Ie recours aune force de tra-
vail d'appoint qui varie en fonction des besoins de main-d'reuvre. La gestion
des heures supplementaires, Ie partage du temps de travail de meme que Ie
recours aux mises apied, au rappel, aux contrats aduree determinee et aux
employes occasionnels sont des exemples de flexibilite numerique. Quant aIa
flexibilite fonctionnelle, eIle s'appuie sur la mobilite et la polyvalence des
employes de l'organisation afin de faciliter Ie deploiement des ressources au
lieu et au moment ou l'organisation en a besoin. Cette strategie de la flexibi-
lite exige une transformation majeure de l'organisation du travail et, par Ie
fait meme, la mise en place de pratiques innovatrices sur Ies plans de la for-
mation continue, de la mobilite (l'affectation), de la classification, de Ia
Chapitre 2 I S'adapter aun nouvel environnement
remuneration et des communications. La flexibilite fonctionnelle peut egale-
ment consister adeleguer Ie travail au aconfier une partie de celui-ei ades
personnes .it l'exterieur de I'entreprise ou ad'autres entreprises. I1 s'agit iei de
la sous-traitance ou, dans Ie cas du secteur public, de Ia privatisation. Le tra-
vail aforfait, Ie travail independant ou autonome adomicile, l'impartition,
l'essaimage (intrapreneurship) et meme l'entreprise-reseau (Ie maillage) acer-
tains egards constituent des exemples de flexibilite fonctionnelle externe.
La flexibilite trouve egalement un echo dans les pratiques liees 3 la re-
muneration. En effet, Ie rythme accelere de l'implantation des formes non
traditionneUes de remuneration est un indice du fait que, pour affronter un
nouvel environnement, les organisations ont recours 3 des formes flexibles de
remuneration, comme la participation aux benefices, les primes, l'acces ala
propriete de l'entreprise ou la remuneration des equipes ou des groupes de tra-
vail. La gestion strategique de Ia remuneration peut meme etre au centre
d'une strategie de GRH a haut rendement (high performance work systems);
ceia depend du contexte dans Iequel eUe est implantee et des conditions qUi
l'appuient (Kalleberg et autres, 2000).
La formation qualifiante et continue
Dans Ie contexte d'une evolution constante que nous venons de decrire, la
formation et Ie developpement des competences s'avereront sans aucun doute
un levier fondamental, pour ne pas dire une arme strategique de premier
ordre, pour prosperer dans la nouvelle economie. Les organisations d'un
secteur ou d'une region sont appelees a jouer un role plus actif dans la mise
sur pied d'activites de developpement des ressources humaines. l:employe
aussi aura de plus en plus la responsabilite d'assurer sans cesse la qualite de
son expertise et de suivre l'evolu tion de son metier. Cette tendance est liee
directement al'explication que nollS venons de donner au sujet de Ia respon-
sabilisation. Le developpement de l'employabilite et I'autoformation signi-
fient que Ie developpement est d'abord et avant tout I'affaire de l'employe et
que Ie marche du travail qui se profile 3 I'horizon, et qui est influence par
l'economie de l'information, sera caracterise par une culture de la formation
et de l'apprentissage. Cette culture de Ia formation qualifiante repose sur
l'action d' apprendre aapprendre", c'esHl-dire sur des processus d'appren-
tissage consistant dans l'habilete ase servir de boucles de retroaction conti-
nues pour se developper, et non uniquement sur la diffusion traditio nnelIe (3
sens unique) de connaissances. Des politiques de l'Etat exigeant un investisse-
ment dans la formation correspondant 3 1 % de la masse saiariale par entre-
prise de meme que Ia popularite de I'approche par Ies competences sont des
signaux que l'environnement des organisations exerce une pression tres forte
sur Ie developpement d'une culture de la formation dans la societe et les
organisations. Les organisations qui en font leur credo se vantent meme d'etre
des organisations apprenantes;).
De plus, dans Ie contexte de la gestion de la diversite de la main-d'ceuvre
et surtout de la transition de la generation des baby-boomers qui quittent Ie
marche du travail a la generation Y qUi entre sur Ie marche du travail, les
Partie I I Les defis du renouvellement
dirigeants doivent relever Ie defi du transfert des connaissances. En effet les
savoirs tacites et Ie capital de competences durant des
par Ie fruit I'experience doivent etre davantage systematises par des pro-
cessus de gestlon de connaissances et transferes aux nouvelles recrues sur Ie
marche du travail.
La diversite
Au sens etroit, Ia diversite est associee aux programmes d'acces a l'egalite ou
d'equite qui con cement Ies groupes cibles, a savoir les femmes, Ies autoch-
tones, Ies minorites visibles et les personnes handicapees. Au sens large, la
diversite touche davantage a I'heterogeneite de la main-d'reuvre, ce qUi com-
prend, en plus des groupes deja cites, la mixite de la main-d'reuvre au point
de vue de l'age (les jeunes et Ies personnes plus agees) et de Ia repartition
geographique (les regions versus Ie centre). Par extension, on pourrait meme
inclure dans fa gestion de Ia diversite Ia gestion a l'echelle intemationale.
Comme nous I'avons vu a propos des divers aspects de I'environnement, Ie
portrait de la main-d'reuvre et du marche du travail evolue rapidement. On
ne peut plus se contenter de faire de la gestion dans Ie contexte de l'homo-
geneite des ressources, il faut desormais englober Ie contexte de la diversite.
Les effets de la diversite sur les organisations peuvent etre a la fOis nega-
tifs et positifs. D'une part, la diversite peut etre une source d'insatisfaction, de
conflits et de demobilisation. D'autre part, elle per met de dynamiser Ie milieu
de travail et de Ie rendre plus creatif et plus souple face aux transformations
socioeconomiques qui se produisent. n s'agit donc de gerer Ia diver site cul-
turelle en vue d'en tirer profit et de faire progresser l'organisation.
En matiere de diversite, les niveaux d'intervention sont associes aux indi-
vidus, aux equipes et a l'organisation. Au niveau des individus, les organisa-
tions doivent combattre les prejuges et les stereotypes, principalement Iors du
recrutement et de la selection. Au niveau des equipes, de nombreuses recher-
ches ont clemontre que les equipes heterogenes ou mixtes (associees a la diver-
site) sont moins performantes en ce qUi a trait a l'efficacite et a l'efficience
(manque de cohesion, tensions, conflits). Par ces equipes sont plus
performantes en ce qui concerne la resolution de problemes, l'innovation et
la creativite (Ho, 1997; Chicha, 2002). Finalement, au niveau de l'organisa-
tion, la gestion de la diversite stimule les dirigeants it innover quant aux pra-
tiques de dotation, de mobilite et de formation. II faut s'assurer d'eliminer les
biais discriminatoires (souvent involontaires) dans les processus de prise de
clecision et dans Ies outils de gestion (par exemple Ia croyance selon Iaquelle
Ies immigrants reussissent moins bien dans Ies tests d'embauche que Ies
Quebecois de souche). De plus, Ies dirigeants doivent acquerir une culture
axee sur l'integration et la valorisation des differences et du piuraJisme, par
opposition a une culture centree sur l'evitement ou l'assimilation pure et
simple (Audet, Fradette et Ramzi, 2002).
Chapitre 2 I 5'adapteraun nouvel environnement
Le partenariat
>'ail:<>- <>-ns.en"lble au lieu de{aire en opposition constitue unmot d'ordredans
unemultitude d'entreprises quebecoises. Cette tendance n'estpasl'apanage
des milieux de travail decentralises, car onobserve les symboles dupartena-
riat a la fois au niveau national (Commission des partenaires dumarche du
travail, Commissiondelasanteetdelasecuritedutravail, Conseilconsultatif
dutravailetdela main-d'(X'uvre) etauniveau sectoriel, commeenfait foi la
vingtainede comitessectorielsdemain-d'(X'uvre recensesparEmploi-Quebec
(Charest, 1998). Plus souvent par obligation que par choix, les parties ont
apprisas'apprivoiseretaporterunregarddifferentsurlesrevendicationstra-
ditionnelles,bienau-deladelaconceptionlegaleetconflictuelledes rapports
de travail. Le modele renouvele des relations du travail (Weiss, 2000) et Ie
partenariat constituent les approches privilegiees pour reIever des defis tels
que la stabilisation de l'emploi, l'implantation d'innovations organisation-
nelles, la flexihilite et la reorganisation du travail (Belanger, Lapointe et
Levesque, 2002). L'approche de la negociation passe de l'affrontementetdu
rapportdeforce traditionnelaudiagnosticetala solutionraisonnesdes pro-
blemesde fond, toutenreconnaissantlalegitimitedes interetsdel'autrepar-
tie. La popularitedupartenariatpatronal-syndical s'estcependanteffritee au
coursdes dernieresannees. Des conflitscommeceuxquionteulieuchezBell
Canada(parmilestelephonistesetlestechniciensdel'OntarioetduQuebec),
Videotron, Bombardier Aeronautique et Alcan, de meme que les annonces
de fermeture des usines de General Motors a Boisbriand, de Noranda a
MurdochviUe, et d'Inglis a Montmagny, par exemple, ont refroidi quelque
peu ]'ardeurdes syndicats. S'enest suiviIe constatquece modele cooperatif
de relations dutravail estpertinent, mais seulement dans certains contextes
ouunensemblede conditionsde succes doiventetre reunies(Weiss, 2000).
La conciliation travail-famine
La problematique de l'equilibre emploi-famille (ou travail-famille) a suscite
l'interet de nombre de chercheurs, de praticiens et meme de politiciens au
cours des dernieresannees, carles caracthistiquesdes emploisde la nouvelle
economie ne sont pas necessairement compatibles avec les nouvelles consi-
derations familiales (couples adeuxcarrieres, familles reconstituees, fami1les
monoparentales, rapports parents-enfants, etc.). Au debut des annees 2000,
onaassiste ala mise surpiedd'unensemble de mesures de pro-
grammesgouvernementauxetde pratiquesorganisationnellesfavorisantune
meilleure qualite de la vie pourles travailleurs etleurjeunefamille (Conseil
consultatifdutravailetdela main-d' (X'uvre, 2002;Conseilde lafamille etde
l'enfance, 2003;Guerinetautres, 1997).
Les forces vivesdela societequebecoiseontrecemmentlanceIe coneours
ISO familles
5
>', quivise areconnaltre, avaloriser etadiffuserles initiatives
S. ISO familles estuneinitiativeconcerteeduConseildustatutde Ja femme, duConseildela famille
etdel'enfance, duConseilconsuItatifdu travailetdelamain-d'ceuvre, duministereduTravailainsi
quedu ministeredelaFamille etdeI'Enfance.
Partie I I Les defis du renouvellement
des organisations quebecoises grandes et petites face it ce defi. La Societe cana-
dienne des postes, l'Universite Concordia, Novotel, Teraxion, Bristol-Myers
Squibb et la Regie des rentes du Quebec sont parmi les organisations les plus
connues qui ont He primees en 2002 en raison de leur volonte it innover en
matiere d'organisation du travail, d'amenagement du temps de travail et de
services offerts aux employes.
La sante et les nouve11es pathologies liees au travail
La conjonction des facteurs de l'environnement exerce egalement une pres-
sion import ante sur la sante des travailleurs. Dans de nombreux cas,
l'employe investit beaucoup d'energie dans son travail au detriment de sa vie
personnelle, tout en en retirant moins de satisfaction. Cet etat se traduit sou-
vent par de la detresse psychologique, de l'epuisement professionnel et des
problemes de sante mentale, lesquels affectent de plus en plus de personnes
de venues incapables d'affronter Ie stress occasionne par la surcharge de tra-
vail, la surresponsabilisation et la pression visant it augmenter Ie rendement.
Des recherches effectuees ces dernieres annees indiquent que la cause premiere
des absences relatives it l'invalidite amoyen et it long terme est la detresse psy-
choIogique au travail. Au Canada, on estime que Ie poids financier des pro-
blemes de sante mentale represente entre 13 et 14 milliards de dollars, dont 8
a 10 milliards engendres par les absences, mais cette charge pourrait atteindre
20 milliards de dollars par annee, dont 4 milliards au Quebec (Vinet,
Bourbonnais et Brisson, 2003). En plus des problemes grandissants rattaches
it la sante mentale, mentionnons que l'arrivee de nouvelles technologies et la
preSSion exercee sur les employes pour qu'ils ameliorent leur rendement ont
eu pour effet de multiplier les problemes dits muscuio-squelettiques, c'est-
a-dire les nombreuses maladies associees entre autres a l'ordinateur (tunnel
carpien, tendinite, bursite, arthrose, problemes visuels, etc.).
Conclusion
L'environnement des organisations, qUi est en constante mutation, exerce des
pressions de toutes sortes sur l'etablissement de la mission de l'entreprise, de
ses strategies, de sa structure et des pratiques de GRH. Le marche du travail et
la notion meme d'entreprise ont evolue it un point tel que l'on assiste
actuellement it une profonde remise en question de l'ensemble de la gestion
des fonctions de l'organisation et du role des gestionnaires. Face aux change-
ments economiques, technologiques, demographiques, sociaux et politiques,
les acteurs de l'organisation doivent eIaborer de nouvelles fac;ons de faire et
de penser afin d'adapter les parametres de l'organisation a ce nouvel en-
vironnement. Ils se doivent egalement d'agir sur cet environnement.
Bien que les organisations soient soumises it un meme environnement, on
observe des comportements et des reactions qui divergent totalement sur les
plans strategique et operationnel. Cela s'expJique par un certain nombre de
variables contextuelles, comme la culture d'entreprise, la personna lite des
dirigeants ou encore la dynamique du pouvoir entre les groupes d'interets, qui
rendent les choix strategiques uniques.
Chapitre 2 IS'adapteraun nouvel environnement
Onconstateuncertainnombred'effetssurI'emploietsurlespratiquesde
gestion. Ces effets, aleurtour, ontdes repercussionssystemiquessurlaGRH,
asavoir la responsabilisation des employes, la flexibilite, la formation quali-
fiante et continue, la diversite, Ie partenariat, la conciliation travail-famille
ainsiquela santeautravail. II s'agitd'autantdedefisquedoitreleverla GRH,
carcettenouvelle situationdonneIe signaldu renouvellementde cechamp
d'etudeetd'intervention.
de revision
oPourquoi les organisations doivent-
eIles s'adapter aunenvironnement
enmutation?
8 La GRH peut-elle influencer l'en-
vironnement? Si oui, de queUes
f ~ o n s ?
ePourquoi les organisations qui pre-
sententdes caracteristiques sembla-
bles quantauxproduits, aumarche
et a la technologie ont-elles des
reponses differentes face au meme
environnement?
oQueUes sont les caracteristiques
d'une economie nouvelle, imma-
terielle et globale, et quels sont ses
effetssurlaGRH?
" Qu'est-cequi caracteriseIe nouveau
paradigme technologique dans les
organisations?
oEn quoi la revolution que consti-
tuent les nouvelles technologies de
I'information et de la communica-
tioninfluence-t-ellelaGRH?
En quoi l'arriveede la generation Y
sur Ie marche du travail changera-
t-elle la gestion des ressources
humaines?
oQueIs sontles grands defis duvieil-
lissement de la population et de la
diversite culturelle quant a leurs
effets surIe marchedutravail etsur
la GRI-I?
oEn quoi la transformation du rOle
des Etats modernes influencera-
t-eIlelesstrategiesetlespratiquesde
GRH?
4IV De quellemanierelatransformation
de l'environnement aura-t-elle un
impact majeur sur }'emploi et
les pratiques de gestion dans les
organisations?
(D Quelles sont Ies implications de la
transformationence qui a traitaux
detis qui se posent ala gestion des
ressources humaines?
Partie I I les defis du renouvellement
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Partie I I Les defis du renouvellement
L'hopital du Beau-Fleuve est malade
L' h6pital du Beau-Fleuve est situe en
banlieue d'un grand centre urbain. II est
considere comme un centre hospitalier
complet, offrant a peu pres toutes les
specialites medicales, et il compte pres
de 1000 employes. Certaines specialites
attirent meme des patients issus de
toutes les regions du Quebec. Le centre
hospitalier fonctionne egalement en re-
seau, que ce soit officiellement ou offi-
cieusement, avec des cliniques privees
operant sur Ie territoire, avec les trois
CLSC et avec les cinq centres hospita-
liers de soins de longue duree de la
region. Plusieurs membres du personnel
sont appeles ase deplacer souvent sur Ie
territoire, ce qui en indispose plus d'un.
Les caracteristiques demographiques
de la region sont telles que Ies adminis-
trateurs du centre hospitalier font face a
une clientele plus agee qui presente des
problematiques de sante de plus en plus
complexes. Les urgences debordent regu-
lierement, les listes d'attente ne cessent
de s'allonger et Ie deficit s'accroit mal-
gre l'interdiction formulee en ce sens
par une loi antideficit. Pres de 30% du
personnel infirmier sera admissible ala
retraite d'ici 3 ans et la majorite de ces
employes revent de ce moment, car ils
n'en peuvent plus de travailler conti-
nuellement sous pression dans un
contexte marque par Ie manque de
ressources. L'ombudsman de l'h6pital
vient egalement de deposer un rapport.
Le nombre de plaintes des citoyens
(patients et familIes) augmente chaque
semaine, ce qui ne fait nullement sour-
ciller les syndicats ni la direction de
l'etablissement. C'est comme si tout
Ie monde avait abdique. Devant ces
Signaux alarmants, Ie comite de direc-
tion a mis sur pied un groupe de travail
afin de documenter la situation et de
faire Ie tour des problemes. Voici Ie
constat que ce groupe veut communi-
quer aux gestionnaires et aux represen-
tants des employes.
Les professionneis de la sante, Ies
medecins et Ie personnel infirmier pre-
sentent un taux de roulement eleve.
L'h6pital a un probleme d'attraction et
de conservation du personnel. La poli-
tique salariale, qui depend fortement
des regles provinciales (conventions
collectives, politiques en matiere de
ressources humaines, etc.), n'a pas ete
modifiee depuis de nombreuses annees.
La charge de travail est tellement
lourde que Ie personnel soignant n'ar-
rive plus a trouver du temps pour
recevoir une formation. Resultat: les
methodes de travail ne correspondent
plus aux besoins des cas atraiter, les in-
terventions cliniques prennent encore
plus de temps et les erreurs profession-
nelles s'accumulent.
Les recrues qui entrent a l'h6pital
sont insatisfaites des conditions de tra-
vail. Ces employes se plaignent de la
lourdeur des formalites administratives,
des longues heures de travail, des affec-
tations difficiles (sur appel, de nuit,
etc.), Us considerent egalement qu'ils
n'ont pas la possibilite de tirer profit
rapidement de leur experience de travail
car la gestion des carrieres est plut6t
anarchique. Plusieurs parlent d'une ges-
tion des ressources humaines improvisee.
Malgreladifficultearecruterduper-
sonnel infirmier et medical, de nom-
breuxcandidatstrescompetentsse sont
vu fermer Ia porte recemment car ce
sont de nouveaux immigrants et ils ne
sontpasmembresenregIedesdifferents
ordres professionnels qUi encadrent les
professions medicales. lIs se resignent
donc atravailler ala buanderie et a la
cuisine.
L'hopital du Beau-FIeuve a acquis
toute la technologie necessaire au de-
ploiementde la teIesante. Ces appareils
permettent de faire l'analyse de radio-
graphies adistance, de questionnerdes
patients et de recueillir des donnees
importantes servant aetablir des dia-
gnostics. Cette infrastructure techno-
logiqueestutilisee apeinea25% de sa
capacite car elle tombe souvent en
panneacause de la negligence duper-
sonnellorsde sa manipulation.Deplus,
seule une minorite d'employes se sont
montresinteressesparcetypedetravail.
Plusieurs soulignent que la technologie
deshumaniseles soinsetleurfait courir
desrisques surIe plandes tautesprofes-
sionnelles. Pendant ce temps, des cen-
taines de patients doivent parcourir de
longues distances pour aIler se taire
soignerailleurs, d'autresfigurentdepuis
longtempssurdes listes d'attente, d'au-
tres encore passent des heures inter-
minables aux urgences ou dans les
corridorsdes cliniquesexternes.
Un membre du conseil d'adminis-
tration de l'hopital du Beau-Fleuve
Chapitre 2 I S'adapter11 un nouvel environnement
travaille aucegepdela region. II remar-
quequeIe nombred'etudiantsquitermi-
nent leur formation est insuffisant et
que Ie type de formation est trop
general euegard aux besoins de l'hopi-
tal. Enoutre, les diplomess'abstiennent
de postuler ace centre hospitalier car
sa reputation de mauvais employeur Ie
precede.
Les couts lies a l'absenteisme de
moyenne et de longue duree montent
en fleche. Le programme d'aide aux
employes est Ie programme Ie plus po-
pulaire de l'etablissement. Par ailleurs,
on observe que 70% des employes qui
ont une episode d'absences rechutent
moinsde30jourssuivantleurretourau
travail.
oQuels sontles facteurs del'environ-
nement qui exercent une pression
surl'hopitaldu Beau-Fleuve enma-
tieredetransformationdelagestion
des ressources humaines?Commen-
tezces facteurs.
8 Quelsdetisenmatierede ressources
humainescecentrehospitalierdoit-
il relever?
Demontrez en quoi certaines prati-
quesdeGRH pourraientaiderl'orga-
nisation amieux s'adapter ason
environnement.
Apres l'Hudedece chapitre, Ie lecteurdevraitetreplus aptea:
Preciserenquoilaplanificationdesressources humainescontribue
al'adaptationdesorganisationsal'evolutiondeleurenvironnement.
Comprendrel'importancedetenircomptedeIa fonction ressources
humaines auxetapesdelaformulationetdel'implantationd'une
strategied'affaires.
Etablirdes liensentreles strategiesd'affairesetles activitesdeGRH.
Analyserlasituationd'uneentrepriseaI'aidedes modelesdeplanification
strategiqueetdeplanificationoperationnelledesressourceshumaines.
Determinerdesinterventionsapproprieesdansdes situationsdepenurie
oudesurplusdemain-d'a'uvre.
Partie I I Les defis du renouvellement
Les institutions financieres pensent a1a re1eve
1
Pendant un bon moment, les institutions
finanderes ont puise dans leurs propres
effectifs pour combler leurs postes vacants.
Le personnel qui occupait des emplois de
nature transactionnelle a ete appeIe a
remplir un role-conseil. Aujourd'hui, elles
doivent preparer la releve.
Les baby-boomers qui vont partir
libereront des postes, dont plusieurs sont
strategiques. Et en matiere de recrutement,
notre planification dolt se faire a long
terme , souligne Jean Brunet, vice-
president aux ressources humaines a la
Federation des caisses Desjardins.
Louise Desjardins, directrice principale
du Service de dotation et recrutement de la
Banque Nationale, partage cette evalua-
tion. II va y avoir de nombreux departs,
il faut mettre en place des strategies pour
preparer la releve.
Sang neuf et formation
Les institutions finanderes font davantage
sentir leur presence sur les campus univer-
sitaires et meme collegiaux, en particulier
aupres des diplOmes en administration et
en finance.
Pour certains postes, notre strategie est
de recruter du sang neuf, des personnes qui
prendront de l'experience chez nous ou
suivront des formations d'appoint pour
eventuellement acceder a des postes plus
specialises , indique M. Brunet.
Desjardins vient aussi d'ameliorer la
section offre d'emplois de son site Internet,
integree a l'ensemble des besoins du
A10uvement Desjardins. Elle permet desor-
mais a l'internaute d'y soumettre une can-
didature en Ugne et, si desire, d'etre informe
automatiquement par cmmiel de toute nOl/-
velie offre d'emploi.
Pour sa part, la Banque de Montreal
mise notamment sur son Academie, un
centre de formation pour Ies employes mis
sur pied en 1994. Elle souhaite ainsi
favoriser Ie recrutement aJ'interne.
Nous cholsissons des gens au sein
meme de ['organisation et leur donnons
la possibilite de parfaire leurs connals-
sances, note Neil Conway, premier vice-
president, Gestion des competences, chez
BMa Groupe financier.
Personnel d'experience
La recherche de main-d'a:uvre qualifiee
avec experience rend Ie recrutement plus
diffidle. II y a une rarete de candidats,
it faut generalement regarder du cote des
concurrents pour trouver les bonnes per-
sonnes , note ~ f n Desjardins.
Les planificateurs financiers se retrOl/-
vent toujollrs parmi les personnes les plus
recherchees. NOllS en avons besoin acause
dll taux de rolliement, mais il n'y a pas
necessairement de creation de nouveaux
postes , note M"le Desjardins.
Les conseillers sont auss! en demande.
La moWe des gens que nous engageons
travaillent aupres de la clientele, comme
conseillers en placement ou conseillers
hypothecaires , note M. Conway. Ma/gre
une plus grande informatisation des tran-
sactions courantes, que ce soU par guichet
automatique, par Internet ou par telephone,
Ies institutions finanderes ont toujours
besoin de representants au service a la
clientele , c'est-a-dire des caissiers ou des
caissieres. Un grand nombre de ces postes
1. P. Theroux, "Les institutions financieres pensent 11 la releve , Les Affaires, 15 mars 2003, p. A2.
I
Chapitre 3 I Donner une orientation et de la coherence ala GRH
ont ete transfonnes en emplois a temps
partiel, ce qui engendre des difficultes de
recrutement , dit M. Brunet.
Financement
Dans Ie domaine du financement des
entreprises, les problemes de vieillissement
et de taux de roulement du personnel sont
frequents.
Chez Desjardins, dont la reorganisation
a amene la creation d'une soixantaine de
centres financiers aux entreprises, nom ne
prevoyons pas de penurie de directeurs de
compte, mais it y aura des postes apourvoir
au niveau senior , souJigne M. Brunet.
Meme son de cloche a la Banque
Nationale. II est difficile de trouver des
directeurs de compte experimentes. Pour
combler nos besoins et assurer une releve,
nous avons cree une structure qUi favorise
l'embauche de candidats junior , dit M"le
Desjardins.
La gestion des risques est un autre
domaine de plus en plus complexe qui ne-
cessite des besoins de main-d'reuvre haute-
ment specialisee , affinne M. Conway.
Les centres d'appels, egalement aux
prises avec un taux de roulement eleve,
recherchent aussi du personnel.
Enfin, outre les reseaux de caisses et de
succursales, Ies sieges sociaux des institu-
tions financieres ont aussi des besoins a
combler, actuellement et dans l'avenir.
Nous sommes regulierement a la
recherche de personnel dans Ie domaine des
ressources humaines et du marketing, entre
autres , dit M"le Desjardins.
o Les institutions pensent
a la reIeve parce que les baby-
boomers sont sur Ie point de
prendre leurretraite, ce quiliberera
des postes. Quels autres facteurs
peuvent inciter les institutions
financieres ase preoccuper de la
releve?
Croyez-vous que l'amelioration de
la section ofire d'emplois de son
site Internet aidera Ie Mouvement
Desjardins a recruter de nouveaux
employes qUi pourront assurer la
releve?Pourquoi?
o Avotre aVis, pourquoi Ie taux de
roulement est-il si eleve dans les
centresd'appels?
La miseensituationdudebutdece chapitreillustredequeUe unenvi-
ronnement en perpetuelle evolution impose une gestion previsionnelle des
ressources humaines. De toute eVidence, plusieurs facteurs influencent la
disponibilite des emplois et du personnel dans les institutions financieres.
Pensons au depart pour la retraite, au repositionnement des strategies
d'affaires, etc. Pour s'adaptera ces changements, les institutions financieres
revisentleursactivitesdeGRH etfavorisentIerecrutemental'externe,parfois
chez leurs concurrents, Ie recrutement al'interne et Ie developpement de
carriere, lapreparationdelareleveainsiquelaformationd'appoint.
Partie I I Les defis du renouvellement
Le present chapitre vise a decrire Ie processus de planification des res-
sources permettant aux dirigeants des organisations de prevoir l'evolution de
leur environnement et de mieux s'y adapter. Dans sa forme la plus simple, la
planification des ressources humaines represente un processus d'adaptation
de l'entreprise ason environnement (voir Ie chapitre 2). Les nouvelles condi-
tions de l'environnement font nai'tre des defis lies aux ressources humaines-
autant d'appels al'action auxquels les gestionnaires apportent des reponses.
Notons, par exemple, Ie defi du vieillissement de la population qui se traduit
en milieu de travail par des inquietudes quant ala rei eve.
Notons que l'on peut gerer les ressources humaines selon une approche
plus ou moins previsionnelle ou planifiee. Aun extreme, au sein de certaines
organisations, on procede a des decisions de GRH de derniere minute (et
parfois trop tard!) en reaction a un changement dans l'environnement et
pour resoudre une crise. Al'autre extreme, la fonction ressources humaines})
peut apprecier l'evolution des tendances passees et actuelles, prevoir leurs
consequences futures et prendre les mesures qUi s'imposent pour eviter cer-
tains dangers pour la navigation. Dans ce chapitre, nollS verrons comment la
direction d'une entreprise peut adherer a une approche previsionnelle qui
donne une orientation et de la coherence ases actions en matiere de GRH. II
sera question de la planification strategique et operationnelle des ressources
humaines.
De f ~ o n generale, la planification des res sources humaines s'interesse aux
consequences futures des tendances avec comme finalite un plan comprenant
les objectifs a atteindre et les moyens lies aux ressources humaines qui per-
mettront d'atteindre ces objectifs. Plus precisement, la planification des
ressources humaines vise aeviter a l'entreprise des situations de surplus ou
de penurie de main-d'reuvre tant de nature quantitative que de nature
Chapitre 3 I Donner une orientation et de la coherence ala GRH
qualitative. Autrement dit, l'objectif de la planification des ressources
humaines est de s'assurer que l'entreprise dispose d'un nombre suffisant de
personnes qualifiees etmotivees au bon endroit et au bon moment. Ayant
comme point de depart l'analyse des changements (voir Ie chapitre 2), la
planificationdes ressources humainess'appuiesurdes techniquesprevision-
nelles pour estimer l'ampleur des desequilibres en matiere d'effectifs et de
competenceset, finalement, pourprendreles mesuresquis'imposent.
Comme nous Ie venons plus loin, la planification strategique des res-
sources humaines consiste en une integration de la planification des
ressourceshumainesalaplanificationstrategiquedel'entreprise.I}objetdela
planification operationnelle des ressources humainesest I'harmonisationde
la demandede travail(les emplois) avecl'offrede travail (lesemployes).
_
La planification des ressources humaines est importante pour plusieurs rai-
sons. Elle permetauxintervenantsdansIe domainedes ressources humaines
defairedeschoixeclaires, d'aiderl'organisationas'adapterauxchangements
environnementaux, de contribuer al'ameIioration du service ala clientele,
d'eviter les surplus et les penuries de main-d'ceuvre et de favoriser Ie deve-
loppementdesressourceshumaines.
3.1.1 Faire deschoixeclairesenmatieredeGRH
Le processusde planificationdes ressources humainesdebouchesouvent sur
des mesures telles que des mises a pied, l'embauche d'employes, la revision
des structures salariales, l'octroi de formations, l'adoption de programmes
d'equite dans l'emploi, les mises a la retraite et meme l'instauration de ser-
vices de garde d'enfants en milieu de travail. Ces mesures administratives
transformentIe milieude travail. Onpeutpenseral'emergencedelagestion
participativeetdel'organisationflexibleetapprenanteainsiqu'auxnouvelles
formes d'amenagementdu temps de travail commel'horaireflexible, Ie tra-
vailatempspartieI, Ie travailpartageetla reductiondelasemainedetravail.
OnobserveegalementdepuisquelquesanneesIa presenceaccrued'unemain-
d'ceuvre peripherique ou precaire, qui nebeneficie pas des memes avan-
tages sociauxoude la memesecurite d'emploiqueles employes reguliers de
l'organisation. Mentionnons aussi les programmes de retraite anticipee qui
incitent les personnes ayant une vaste experience professionnelle aquitter
l'organisation,ceqUi contribueamodifierIe milieudetravail.Le choixd'une
mesure administrative plutot que d'une autre ne doit pas etre Ie fruit du
hasard ou d'une mode, mais bien Ie resultat d'une rHlexion eclairee sur
l'avenirdel'entrepriseetdeses ressources humaines.
Partie I I Les detis du renouvellement
3.1.2 Aider l'organisation as'adapter aux changements
environnementaux
Les entrep:ises qui lisent les tendances plus vite et mieux que les
autres. Mals la questIOn se pose: comment planifier les ressources humaines
dans un environnement qUi exige Ie plus souvent une adaptation rapide ades
situations urgentes? Et comment des analyses previsionneUes alors
que, comme nous l'avons vu dans Ie chapitre precedent, Ie passe est de moins
en moins garant de Favenir? Pour s'adapter aux changements qui se derou-
lent aIa vitesse de l'eclair, l'entreprise doit s'appuyer sur un processus de pIa-
nification des ressources humaines simple, pratique, centre sur l'action, appuye
sur la consultation des cadres et portant sur un horizon moins lointain
(Ulrich, 1986; Walker, 1990). Ainsi, la planification des ressources humaines
doit tendre davantage aune approche de resolution de visant a
ameliorer la position concurrentielle de l'organisation. La priorite consiste de
plus en plus amobiliser les ressources hUmaines autour d'un nombre restreint
d'enjeux prioritaires pour I'organisation.Par exemple, si l'enjeu prioritaire est
!'implantation d'un systeme de gestion integre, ou ERP, il faudra preciser les
eXigences de ce systeme sur Ie plan des ressources humaines et modifier un
bon nombre de systemes de GRH pour assurer Ia reussite de sa mise en
3.1.3 Ameliorer le service ala clientele
Imaginons Ie cas d'une entreprise qui offre des dans
un secteur de pointe. Son succes repose en grande partIe sur la 9uahte de son
equipe de direction ainsi que sur l'a?equation de
programmeurs et Ies besoins de ses clIents. En SUlvant I evolutIOn des b,esoms
de ses clients, la direction de cette entreprise peut s'assurer qu'elle possede les
Chapitre 3 I Donner une orientation et de la coherence 11 la GRH
competences requises pour y repondre adequatement et rapidement. Si elle
cons tate un ecart entre les competences actuelles de ses programmeurs et
l'evolution des besoins de ses clients, elle peut mettre en ceuvre des initiatives
ayant trait ala formation ou au recrutement qui lui garantiront les compe-
tences necessaires ala realisation de sa mission. La planification des ressources
humaines ameliore ainsi la correspondance entre l'entreprise, ses ressources
humaines et les besoins de ses clients.
3.1.4 Eviter les surplus et les penuries de main-d'ceuvre
La planification des ressources humaines permet d'eviter les situations de sur-
plus ou de penurie qualitatifs et quantitatifs de main-d'ceuvre, deux situations
qui comportent des consequences financieres pour l'organisation. Dans Ie
domaine de l'informatique, par exemple, des retards peuvent s'accumuler
dans plusieurs projets de developpement, souvent a cause d'une penurie de
specialistes. Le cas d'une multinationale qUi construit une usine dans une
region ou les competences requises pour faire fonctionner les equipements ne
sont pas disponibies illustre aussi les consequences de l'absence de planifica-
tion des ressources humaines. Mentionnons egalement Ie cas d'une entreprise
dans laquelle les equipements sont utilises en d e ~ de leur pleine capacite
parce que Ies employes n'ont pas r e ~ u une formation appropriee. Pour eviter
de telles situations, les organisations ont interet aadopter la demarche previ-
sionnelle que permet la planification des ressources humaines. Aussi, selon
l'Institut canadien d'information sur la sante, entre 2003 et 2006, 28 % des
effectifs infirmiers pourraient prendre leur retraite au pays. II faudrait donc,
dans Ie cadre d'une gestion previsionnelle, mettre au point immediatement
des actions qUi permettront de faire face aun tel exode.
3.1.5 Favoriser le developpement des ressources humaines
Aplusieurs egards, la planification des ressources humaines favorise Ie deve-
loppement des ressources humaines. Elle permet de reperer des occasions de
mouvements internes (comme des mutations, des promotions ou de nou-
velles affectations) qUi aident a preparer la releve au sein de l'organisation.
Grace ala planification des ressources humaines, on peut aussi decouvrir des
possibilites de carriere pour les femmes et les groupes minoritaires. De meme,
elle permet de deceler des occasions d'actualisation des competences. Enfin,
Ie spectre de la perte de certains employes qualifies pourrait inciter la direc-
tion d'une entreprise arevoir ala hausse ses echelles salariales pour conserver
les competences requises dans l'organisation.
_ La planification strategique des ressources humaines
Afin de bien comprendre Ia planification dite strategique des ressources
humaines, il importe de saisir la notion de strategie. Hafsi et Toulouse (1996)
relevent trois niveaux de strategie:
PartieI ILes defis du renouvellement
Aunpremierniveau, lastrategicdirectrice, qui HaboreIeportefeuilIe
d'activites, informesurles intentionsde la directiondel'entreprisede
poursuivreunestrategiedecroissance, unestrategiedemaintienouune
strategiede retrait, oudepoursuivresimultanementces strategies.
Aundeuxiemeniveau, lastrategie d'affaires dHinitla manieredontl'en-
trepriseaffronteralaconcurrence. Danssa strategied'affaires, l'entreprise
peutmisersurIe leadershipenmatieredecouts, surladifferenciationou
surlaconcentration.
Auntroisiemeniveau, la strategiefonctionnelleest presenteecommeun
moyende mettreena:uvrelastrategiedirectriceetla strategied'affaires.
La figure 3.1 presenteunmodeledeplanificationstrategiquedesressources
humaines qui s'inscrit dans la planification strategique generale de l'organi-
sation.
UN MODELE DE PLANIFICATION STRATEGIQUE DES RESSOURCES
HUMAINES
GJ
c
...
1II

C
(I)

0
";-
.
...
...
I
,,,is.e'''
....
I
3.2.1 La formulation de la strategie
La formulation dela strategieconsisteessentiellementaeIaborerles objectifs
de l'organisation et a preciser les moyens qUi permettront d'atteindre
ces objectifs. II s'agit d'un processus non lineaire qUi determine l'affectation
desressources de l'organisation.CeprocessusencourageladirectionadHinir
l'essence meme de ses activites etaconcentrer ses efforts sur des cibles clai-
rementetablies, donc as'engagerdansunevoie determinee. Au momentde
la formulation de la strategie, la direction se pose des questions telles que
celles-ci:
Devrions-nousaccentuerla penetrationdemarche?
Devrions-nouspoursuivreladiversificationouplutOtfavoriser
laconsolidation?
Chapitre 3 I Donner une orientation et de la coherence ala GRH
Notrecroissancedevrait-ellepasserparla miseau pointdenouveaux
produits?
L'integrationverticaleest-eUe la meilleuref ~ o n d'optimisernotrechaine
d'approvisionnement?
Le desinvestissementest-ilrendunecessairedanscertainesde nos
divisions?
Faudrait-il mettrel'accentsurles coutsetleseconomiesd'echelleou
plutotsurla qualite oul'innovation?
Les choix strategiques qui decoulent de cette rHlexion determinent
evidemmentIe developpementfuturdel'organisation.
Vne distinction s'impose cependant entre la strategie souhaitable et
la strategie realisable (Allaire et Firsirotu, 1984). La strategie souhaitable
(ou deliberee) decoule de l'evaluation des facteurs contextuels, des facteurs
structurels ainsi que des facteurs internes de l'entreprise. Cette strategie est
toutefoissoumiseaunerealitehumaine,techniqueetfinanciE:re qUi explique
parfois certains decalages entre les resultats atteints et les objectifs vises. La
strategierealisable(ouactualisee)estIe produitdesmesuresprisesetdesresul-
tatsobtenusplutotquedesmesuresaprendreetdesobjectifsvises.
Mais pourquoi existe-t-il des decalages entre les mesures prises et les
mesures envisagees de meme qU'entre les resultats obtenus et les intentions
contenuesdans lastrategie initiale? Vne reponse plausiblepourraitetre que
les dirigeants d'entreprise ne s'interessent pas assez, au cours de la formu-
lation de la strategie, aux facteurs internes, notamment aux ressources
humaines. II fautsavoirquesi la dimensionhumaineestexcluedela formu-
lationdela strategie,il seradifficilepourl'organisationdebatirsonavenirsur
lescompetencesquipeuventlademarquerdelaconcurrence.Parconsequent,
afin d'elaborer une strategie realisable, les dirigeants auraient interet a ren-
forcer les liens entre la planification strategique et Ia planification des
ressources humaines.
L'importance de la GRH lors de la formulation de la strategie
L'integrationdeladimensionhumaineauprocessusdecisionneldela formu-
lationdeIa strategiepeutserealiseratroisniveauxd'engagement.Aunfaible
niveau d'engagement, l'alignement a posteriori sert a renforcer la coherence
des systemesdeGRH entonctiondeIa strategied'affaires. Les professionnels
des ressources humaines agissent alors seion un mode reactit, c'est-a-dire
qu'ils sont a la remorque des decisions prises par les dirigeants. La strategie
concernantles ressources humaines nepourradoncqu/etre reactive (Guerin
etWils, 2002).
Aunniveauintermediaired'engagement,l'evaluationsimultaneeconsiste
enunevalidationfonctionnelle de la strategie selondiverses considerations
liees aux ressources humaines. Les professionnels des ressources humaines
s'engagent ainsi a analyser la faisabilite et la desirabiIite de divers scenarios
pendant qu'll est encore possible de modifier Ia strategie. Selon ce mode
Partie I r Les defis du renouvellement
d'integration, la direction des res sources humaines verifie si la strategie est
elaboree en fonction des competences distinctives des ressources humaines de
l'organisation. Dans un milieu syndique, il s'agit parfois de s'assurer que la
convention collective peut s'harmoniser avec la strategie proposee.
Aun niveau avance d'engagement, l'influence a priori designe une inte-
gration complete des considerations humaines au processus decisionnel de la
formulation de la strategie. Les professionnels des ressources humaines sont
alors dans une situation avantageuse pour orienter la prise de decision et pro-
poser de nouvelles voies d'action dans Ie cadre d'un investissement dans les
capacites des ressources humaines de l'organisation (Guerin et Wils, 2002). Ils
participent pleinement au positionnement de l'organisation face a son envi-
ronnement concurrentiel ainsi quia la determination et a l'evaluation des
lignes d'action. Sous un mode d'influence a priori, la direction des ressources
humaines informe les autres partenaires de l'equipe de direction sur les forces
a exploiter et sur certaines faiblesses qui pourraient nuire a la realisation de la
strategie, ou encore sur certaines competences des employes qui peuvent con-
stituer un atout strategique (Aubret, Gilbert et Pigeyre, 2002).
Les professionnels des ressources humaines jouent alors un role de parte-
naire d'affaires dans Ie developpement et la revitalisation de l'organisation.
Ce role exige une gestion par anticipation et une pleine participation aux
etapes de l'analyse et de l'evaluation de l'environnement externe (menaces et
opportunites), de l'analyse de la situation interne (forces et faiblesses), de la
determination des problemes a resoudre et de la formulation de plans d'action
(objectifs et moyens). La reussite dans ce role de partenaire d'affaires repose
notamment sur une bonne comprehension des rouages de l'organisation ainsi
que sur la capacite d'exercer une influence dans un processus {( politi que de
prise de decision. On fera appel au partenaire d'affaires parce qu'on reconnait
sa capacite a distinguer les situations conjoncturelles des changements struc-
turels et a decoder avec finesse Ie sens d'un evenement. Par ailleurs, Ie parte-
naire d'affaires pretera attention prioritairement a la realisation de resultats
plutot qu'aux activites (Ulrich, 1998).
Finalement, l'integration des ressources humaines a l'etape de la formula-
tion de la strategie non seulement ameliore la demarche strategique, mais en
facilite la mise en reuvre. En effet, il est parfois plus difficile d'adapter les res-
sources humaines a la strategie que d'adapter la strategie aux res sources
humaines. Les experiences des organisations en matiere de gestion du change-
ment temoignent de la difficulte a adapter apres coup les res sources humaines
a la strategie. Nous examinerons dans la prochaine section de quelle maniere
la fonction ressources humaines peut contribuer a appuyer les exigences
des decisions strategiques majeures de l'organisation.
3.2.2 La mise en reuvre de la strategie
Plusieurs organisations eprouvent des difficultes a l'etape de la mise en reuvre
de la strategie (Amboise, 1995). Comme l'indique Rock: {( Les bonnes idees et
les bons produits courent les rues. Mais une bonne execution et une bonne
Chapitre 3 I Donner une orientation et de la coherence it la GRH
gestion, en un mot des hommes competents, voila qUi est plus rare (1988,
p. 30). Les blocages auxquels font souvent face les organisations a l'etape
de la mise en reuvre de la strategie sont parfois Ie produit d'une formulation
realisee sans la consultation des personnes qui auront la responsabilite d'im-
planter la strategie. Toutefois, meme une strategie bien adaptee a la realite
humaine de l'organisation peut echouer a l'etape de la mise en reuvre si les
systemes de GRH ne favorisent pas l'adoption de comportements correspon-
dant aux orientations de l'organisation, c'est-a-dire ases valeurs, a sa vision,
a sa mission et a ses objectifs strategiques. A cet egard, comme Ie prevoit
Gosselin, les entreprises qUi vont survivre et gagner dans Ie nouveau con-
texte economique sont celles qUi sauront optimiser Ia realisation de leur
strategie d'affaires, et Ie facteur humain y jouera un role preponderant
(1996, p. 295).
La strategie fonctionnelle de GRH
Au meme titre que les autres unites administratives (Ie service du marketing,
Ie service des finances, etc.), les professionnels des ressources humaines
peuvent elaborer une strategie fonctionnelle appuyant la strategie de l'orga-
nisation. Seion Bergeron (2001), une strategie fonctionnelle a pour but de
soutenir la strategie et d'indiquer comment I'entreprise peut ameIiorer sa
competitivite quant a la commercialisation, a la production, aux finances, aux
ressources humaines de meme qu'a la recherche et au developpement. On
procecte a Ia formulation de la strategie fonctionnelle de GRH en considerant
Ies objectifs strategiques de l'organisation, les autres strategies fonctionnelles
ainsi que I'environnement externe et l'etat des ressources de l'organisation.
Vne fois cette strategie determinee, eUe represente Ie point d'ancrage des
diverses activites de GRH.
SeIon Bamberger et Meshoulam (2000), la strategie fonctionnelle de GRH
peut etre du type engagement, du type agent libre, du type paternaliste ou
du type secondaire. Vne strategie d'engagement met l'accent sur l'initiative,
la creativite, l'autonomie et la competence. Typiquement, les organisations
qUi privilegient une strategie d'engagement favorisent Ie developpement de
carriere, la communication interne et Ie travail d'equipe. La strategie d'agent
libre mise beaucoup sur la competence, alors que l'engagement des ressources
humaines est oriente davantage vers leur profession que vers l'organisation.
Cette strategie d'agent libre est liee aune politique de recrutement a l'externe
et a une remuneration variable basee sur la contribution individuelle. La
strategie paternaliste, quant aeUe, est axee sur Ie controle et recherche une
performance stable de la part des res sources humaines. Les avantages sociaux
comptent pour beaucoup dans la strategie paternaliste, ou les postes sont defi-
nis de far;on relativement etroite. Enfin, la strategie secondaire mise peu sur
l'initiative et la creativite et beaucoup sur la supervision etroite. Cette stra-
tegie est souvent liee aI'embauche d'employes temporaires ou aforfait, ades
avantages sociaux peu nombreux, aune faible participation et aune metiance
al'egard des syndicats.
Partie I I les defis du renouvellement
L'aHgnement des systemes de GRH sur 1a strategie
La fonction ressources humaines peut aussi contribuer a la mise en (uvre
de la strategie en harmonisant les pratiques de GRH avec la strategie de 1'or-
ganisation. La demarche consiste a modeler les systemes d'organisation du
travail, de dotation, de formation, de remuneration, etc., sur la strategie
organisationnelle de meme que sur les valeurs des dirigeants de I'organisation
(Dolan et Garcia, 1999). Si, a titre d'exemple, Ie traitement respectueux repre-
sente une valeur de au sein de l'entreprise, alors les pratiques de GRH
devraient refleter cette valeur. Ainsi, chez Cafe Starbucks, cette valeur du
respect se reflete dans l'utilisation de I'appellation partenaires et dans les
occasions de developpement de carriere offertes aux partenaires.
II existe d'ailleurs des mocteles d'alignement qUi prescrivent queUes
pratiques de GRH sont compatibles avec tel ou tel contexte strategique. Ces
modeles d'alignement illustrent comment peut s'etablir une synergie entre la
strategie et les systemes de GRH ou comment la strategie, qui a une portee
generaIe, se traduit dans des mesures relatives aux ressources humaines ayant
une portee plus restreinte. Pour mieux comprendre cette dynamique, nous
examinerons 1'alignement des systemes de GRH sur trois strategies d'adapta-
tion, soit la strategie du prospecteur, la strategie du defenseur et la strategie de
l'analyseur (Miles et Snow, 1984).
La strategie du prospecteur consiste a developper de nouveaux marches
tout en misant sur !'innovation. Cette strategie favorise l'implantation d'une
vision d'entrepreneuriat au sein de l'entreprise et comprend des systemes de
GRH axes sur les mouvements rapides des ressources humaines dans divers
projets. La strategie du prospecteur mise egalement sur Ie recrutement
externe, sur Ie developpement rapide des talents qu'on trouve dans l'organi-
sation, sur Ie travail d'equipe et sur une remuneration variable.
La strategie du defenseur consiste, pour l'organisation, a sauvegarder sa
part de marche tout en favorisant une croissance stable et moderee al'inte-
rieur de marches familiers. La GRH qUi correspond Ie mieux ala strategie du
defenseur met l'accent sur Ie developpement des competences qui se trouvent
deja dans l'organisation, sur une selection minutieuse, sur l'amelioration de
Ia capacite de production et sur la stabilite dans l'emploi. Le systeme de
remuneration du deenseur se fonde davantage sur 1'equite interne que sur
1'equite externe ou Ie rendement.
La strategie de l'analyseur consiste a combiner les initiatives pour deve-
lopper de nouveaux marches avec Ies initiatives requises pour maintenir la
stabilite au sein des marches existants. Les systemes des ressources humaines
qui correspondent aux projets de I'analyseur sont de deux ordres. Premie-
rement, pour ce qui est des produits et des procedes matures, la GRH mise sur
I'evaluation du rendement, la formation et la dotation interne. Deuxii:-
mement, en ce qui concerne les initiatives de developpement de nouveaux
marches, la GRH repose sur la conception d'equipes de travail performantes et
flexibies. Le systeme de remuneration de l'analyseur s'appuie sur l'equite
interne et externe, et accorde une importance moderee aux incitations
financieres.
Chapitre 3 I Donner une orientation et de la coherence ala GRH
Poursuivant Ie meme objectif de l'harmonisation des systemes des res-
sources humaines avec la strategie d'affaires, Schuler, Galante et Jackson
(1987) observent que Ies systemes des ressources humaines divergent seion
que l'organisation choisit une strategie de domination par Ies couts, une
strategie de differenciation ou une strategie de concentration. Cette idee d'ali-
gner Ies systemes de GRH sur la strategie d'affaires est aussi decrite par Guerin
et Wils (1990). Le tableau 3.1 presente Ie positionnement des systemes des
ressources humaines seion que I'organisation adopte une strategie de domi-
nation par Ies couts, par Ia qualite ou encore par l'innovation.
La strategie de domination par Ies couts, qui exige une certaine stan-
dardisation des comportements, fait appel aune progression selon l'ancien-
nete, ades normes formelles et explicites d'evaluation du rendement et aune
communication limitee.
Pour sa part, la strategie de domination par la qualite mise beaucoup sur
l'amelioration des competences, Ia gestion participative, Ie travail d'equipe et
la diffusion d'une culture favorable al'ameIioration de la qualite. Par exemple,
l'entreprise qui privilegie la quaIite du service ala clientele pour se demarquer
aurait interet a revoir ses pratiques de selection de f ~ o n a embaucher des
collaborateurs presentant les traits suivants (Overholt et Granell, 2002):
etre un bon communicateur i
aimer travailler avec les gens;
etre amical;
l'ALIGNEMENT DES SYSTEMES DES RESSOURCES HUMAINES SELON
TROIS STRATEGIES DE l'ENTREPRISE
Partie I I Les defis du renouvellement
Source: G. Guerin et T. Wils, I:harmonisation des pratiques de gestion des ressources humaines
au contexte strategique: une synthese )1, dans Vingt-cinq ans de pratique en relations industrielles au
Quebec, sous 1a direction de R. Blouin, Cowansville, Editions Yvon Blais, 1990, p. 669-715.
etre rapide et flexible;
etre capable de maitriser son stress;
avoir des aptitudes interpersonnelles;
avoir une capacite d'ecoute empathique;
possecter de I' experience dans Ie service aIa
vouloir se realiser et gagner;
etre sympathique.
Chapitre 3 I Donner une orientation et de la coherence 11 la GRH
La strah::gie de domination par l'innovation, qUi cherche a susciter l'esprit
creatif et innovateur des employes, recourt a la gestion participative, ala flexi-
bilite dans les affectations, au developpement de la polyvalence ainsi qu'a
une approche egalitaire dans les relations qu'entretient l'entreprise avec ses
employes.
Ainsi, les systemes de GRH sont differents selon Ie contexte strategique de
l'entreprise. II importe alors non pas d'adopter des recettes toutes faites ou des
pratiques ala mode, mais plutot des pratiques qui sont compatibles avec la
strategie poursuivie. Vne etude a montre, a cet egard, que Ie succes des
equipes de basket-ball repose en partie sur Ie degre de coherence entre la stra-
tegie de l'equipe, la strategie de l'entraineur et les aptitudes des joueurs
(Wright, Smart et McMahan, 1995). Cela signifie que l'alignement des com-
petences des ressources humaines sur la strategie d'affaires represente un
avantage considerable. Mais il y a plus encore: il faut aussi aligner la GRH sur
l'environnement.
L'alignement des systemes de GRH sur l'environnement
Meme si la strategie represente Ie point d'ancrage des systemes de GRH, ceux-
ci peuvent egalement s'elaborer sous la pression de l'environnement externe
et de la situation interne de l'organisation. Par consequent, les systemes de
GRH doivent non seulement soutenir la strategie, mais aussi s'harmoniser
avec l'environnement. En effet, dans Ie modele de planification strategique
des ressources humaines (figure 3.1), l'analyse de l'environnement externe et
de la situation interne est necessaire a l'etape de la formulation de la strategie
ainsi qu'a l'etape de la mise en ceuvre de la strategie.
Les intervenants en ressources humaines doivent donc s'efforcer de recon-
naitre, d'interpreter et de prevoir les consequences de I'evolution du marche
du travail, des lois du travail, de l'emploi, du revenu national, des relations du
travail, des va leurs sociales et des systemes de GRH chez les concurrents.
En resume, la determination des lignes d'action en matiere de GRH se base
sur un ensemble de facteurs dont certains tiennent a l'entreprise et lui sont
propres (la strategie, la structure et les competences) et d'autres qui lui sont
extrinseques (la concurrence, la legislation et la technologie).
_ La planification operationnelle des ressources humaines
La planification operationnelle des ressources humaines assure une continuite
dans les mesures adoptees acourt terme. Comme mecanisme servant apre-
parer }'avenir, elle s'inscrit dans une demarche previsionnelle structuree que
nous explorerons dans cette section. Le processus de planification opera-
tionnelle des ressources humaines est presente ala figure 3.2.
Partie I ILes defis du renouvellement
lE PROCESSUS DE PlANIFICATION OPERATION NEllE DES RES SOURCES
HUMAINES
.t.v...........OI1 .. il-j-------.....J
Integre dans une approche previsionnelle, Ie processus de planification
operationnelle des ressources humaines exige que l'on examine les change-
ments internes et externes. Cette Hape analytique sert principalement adeter-
miner les grandes questions ou problematiques que la direction des ressources
humaines doit considerer. Le processus de planification operationnelle des
ressources humaines porte ensuite sur l'appreciation des detis relatifs aux
ressources humaines selon leur portee, leurs consequences et les mesures
qu'its necessitent.
Cette analyse initiale contribue adeterminer la demande et l'offre futures
de travail. La demande future de travail cone erne les besoins de l'organisation
en matiere de ressources humaines alors que l'offre future de travail a trait a
la disponibilite de ressources humaines a l'interieur et a l'exterieur de l'or-
ganisation pour combler ces besoins.
Puis vient l'etape de l'evaluation des desequilibres entre la demande et
l'offre de travail. Si une situation de desequilibre pointe it l'horizon, la direc-
tion peut concevoir et implanter des mesures correctives visant afournir les
ressources humaines necessaires au deveioppement de l'organisation. Finale-
ment, l'evaluation en fonction du degre de realisation des objectifs vises per-
met d'apporter les corrections requises.
3.3.1 L'analyse des facteuTs de changement
Plusieurs changements peuvent modifier les previsions de la demande et de
l'offre de travail. La strategie organisationnelle influence les besoins et la
disponibilite de ressources humaines. Atitre d'exemple, une strategie de crois-
sance par diversification peut modifier Ie nombre d'employes dont l'organi-
sation dispose. Par ailleurs, l'acquisition d'une autre firme est susceptible de
creer des surplus d'effectifs dans certains postes.
Chapitre 3 I Donner une orientation et de la coherence ala GRH
La composition de la main-d'reuvre au sein de l'entreprise represente un
autre facteur significatif. Sur ce point, la culture, la courbe d'age, Ie profil des
competences, l'experience et Ie potentiel humain sont quelques caracteris-
tiques aconsiderer lorsqu'on fait des previsions au sujet de Foffre de travail.
Si, par exemple, la courbe d'age temoigne du vieillissement des employes, on
doit prevoir les departs pour la retraite et donc Ie besoin de renouveler la force
de travail.
Dans l'environnement externe de l'entreprise, les facteurs economiques,
demographiques, technologiques, politiques et legaux peuvent aussi influer
sur les projections relatives aux ressources humaines. Le taux d'activite des
femmes en hausse, Ie taux d'activite des hommes en baisse, la montee du taux
de scolarisation, l'amelioration de l'esperance de vie, l'urbanisation, la baisse
du taux de mortaHte infantile, Ie taux de chomage en baisse, l'indice de fecon-
dite en baisse et Ie taux de divorce en hausse sont quelques-unes des ten-
dances qui peuvent avoir des repercussions sur l'entreprise et ses res sources
humaines. L'avancement des techniques chirurgicales, par exemple, permet
aux etablissements de sante de reduire la duree de l'hospitalisation. Avec Ie
retour plus rapide des patients ala maison, les besoins en personnel infirmier
sont reduits dans les hopitaux alors que Ies services de soins de sante com-
munautaires connaissent un essor.
La prochaine etape du processus de planification des ressources humaines
consiste aevaluer les consequences des facteurs de changement sur la de-
mande et l' offre de travail.
3.3.2 La nature de 1a demande et de 1'offre de travai1
Pour bien saisir les notions de demande et d'offre de travail, il faut faire la dis-
tinction entre, d'un cote, Ie marche des biens et des services et, de I'autre, Ie
marche du travail. Comme Ie montre la figure 3.3, les expressions demande})
et offre n'ont pas la meme signification seion les cas.
La demande de travail represente les besoins en ressources humaines de
l'entreprise, tandis que l'offre de travail correspond aux ressources humaines
disponibles.
II existe des relations entre Ie marche des biens et des services et Ie marche
du travail. Si la demande de biens et de services de l'entreprise augmente,
l'offre de ces biens et services pourrait aussi augmenter pour repondre a la
demande, ce qui aurait comme consequence d'augmenter Ie volume de
production et Ia demande de travail. Atitre d'illustration, si Ia demande d'au-
tomobiles s'accroit, les usines de fabrication de pieces d'automobiles augmen-
teront leur volume de production et pourront avoir besoin d'un plus grand
nombre d'employes de production.
A l'interieur de cette dynamique, Ies entreprises interviennent sur Ie
marche des biens et des services pour y :couler leur production et y offrir des
services. Sur Ie march: du travail, Ies entreprises peuvent creer une demande
de travail et offrir des salaires et des avantages sociaux. En contrepartie, Ie
Partie I I Les defis du renouvellement
l'OFFRE ET lA DEMANDE SUR lE MARCHE DES BIENS ET DES SERVICES
ET SUR lE MARCHE DU TRAVAil
Legende:
- - - - ""'" Flux d' argent (salaires ou consommation)
-Flux de biens, de services ou de facteurs reels
public achete des biens et des services sur Ie marche des biens et des services,
et constitue Ia force de travail sur Ie marche du travail.
3.3.3 L'analyse de la demande de travail
L'analyse de Ia demande de travail consiste aprevoir les besoins en ressources
humaines au cours d'une peri ode determinee. Elle porte autant sur Ie nombre
de postes que sur Ie contenu et les exigences de chacun des postes necessaires
pour combler les previsions relatives al'effort global de production. De mul-
tiples facteurs peuvent determiner Ie volume de production et la demande de
travail au sein d'une entreprise. On peut prendre l'exemple de la Banque de
France, qui s'apprete avivre la restructuration la plus serieuse de son histoire,
laquelle fera passer son reseau de succursales de 211 a environ 106. Cette
restructuration prevoit l'eIimination de 2600 postes atemps plein. Le motif
invoque de ces changements de grande envergure est Ie besoin urgent de
reduire les couts dans Ie contexte d'une baisse des taux d'interet (Le Monde,
2003). On constate ici I'ampleur de l'influence de l'environnement sur les
effectifs.
II importe donc de considerer les facteurs qui vont marquer l'avenir ainsi
que leurs repercusSions sur 1a prevision des activites. L'arrivee d'un nouveau
concurrent peut reduire la part de marche de l'entreprise de meme que ses
besoins en ressources humaines. Par exemple, l'augmentation du prix du car-
burant et une diminution du volume d'expectitions de grains et de cereales en
raison d'une secheresse pourraient inciter une entreprise de chemin de fer a
rectuire ses frais d'exploitation au moyen d'une reduction de ses effectifs. Par
Chapitre 3 \ Donner une orientation et de la coherence ala GRH
ailleurs, I'introduction d'une nouvelle technologie est susceptible d'ameliorer
la productivite et, consequemment, de diminuer les besoi?s. en r:ssources
humaines. Ainsi, meme si les ventes dans Ie commerce de de,tall
mente de 5,1 % au Quebec en 2000, les effectifs sont demeures stables a enVl-
ron 320000 employes. Cette situation s'explique en partie par la hausse de la
productivite attribuable a l'informatisation dans ce secteur (Dansereau, 2001).
Avec l'introduction de nouvelles technologies, certaines entreprises peuvent
produire la meme quantite de biens qu'il y a 10 ans avec des effectifs reduits
de moitie. C'est ainsi que l'automatisation de certains procedes dans une
brasserie peut faire passer sa productivite de 6 a 10 hectolitres par personne
par heure, ce qui reduit les besoins en res sources humaines pour Ie meme vo-
lume de production.
Notons aussi que les besoins en ressources humaines suivent generalement
les cycles economiques, c'est-a-dire qu'ils enregistrent une hausse en peri ode
de croissance et une diminution en periode de ralentissement economique.
Ainsi, en periode de forte croissance economique, les annonces de recrute-
ment dans la section Carrieres et professions des principaux journaux sont
nettement plus nombreuses qu'en periode de ralentissement economique.
Les methodes subjectives de prevision de la demande de travail
Il existe des methodes permettant de prevoir la demande de travail d'une
organisation. Dans la categorie des methodes subjectives de prevision de la
demande de travail, on trouve une methode basee sur Ie jugement des ges-
tionnaires. Cette methode consiste simplement a demander aux gestionnaires
responsables d'unites de travail de prevoir leurs besoins en ressources
humaines en fonction de I'evolution projetee de l'entreprise. Une institution
par exemple, demande aux cadres de determiner les besoins futurs
de chaque succursale quant a sa main-d'ceuvre sur un horizon de deux ou
trois ans. Les estimations de chaque succursale sont ensuite transmises a la
direction de la dotation et de la planification des res sources humaines, qui se
situe au siege social.
La methode Delphi presente une forme particulierement efficace de previ-
sion de la demande de travail. Elle convient bien a des situations complexes
et incertaines ou lorsque la planification des ressources humaines s'etablit sur
un horizon plus lointain. Cette methode pourrait etre utilisee, par exemple,
pour prevoir les besoins en personnel infirmier a la suite de la restructuration
des services du reseau de la sante dans une region quelconque. Elle pourrait
egalement representer une bonne methode pour analyser les aspects quali-
tatifs de la demande de travail, comme les competences qui seront requises
dans Ies postes-db d'une entreprise s'appretant a entrer sur Ie marche
international.
La methode Delphi est caracterisee par une interaction indirecte des par-
ticipants et par l'intervention d'un intermediaire qui resume l'information
et coordonne les activites du groupe. La premiere etape de la methode con-
siste adiviser Ie probleme en plusieurs questions. Ensuite, l'intermectiaire fait
parvenir les questions a un groupe de travail compose d'experts. Une fois qu'il
Partie I I Les defis du renouvellement
a les reponses des experts, il analyse Ie degre de convergence des reponses
Puis, il renseigne Ie groupe et reprend 1a sequence
1
us
qu a 1 obtentIOn d un consensus. Basee sur la formulation de ,..
. d' . d 11 prevIsIons
IVl u,e es la methode Delphi permet aux personnes
de reVIser leur Jugement initial avant qu'une decision finale ne
SOlt En somme, s'il est vrai que plusieurs tetes valent mieux qu'une,
cette methode favorise une meilleure qualite des decisions prises tout en
minimisant, par l'interaction indirecte des participants, l'influence des per-
sur les estimations.
Les methodes objectives de prevision de la demande de travail
Les methodes objectives de prevision de la demande de travail font intervenir
la mesure d'un taux de changement afin d'estimer la demande future de
ressources humaines. Ces methodes se fondent donc sur l'utilisation des
donnees du passe pour prevoir les besoins futurs de l'entreprise. Par ailleurs,
les methodes objectives peuvent faire usage de statistiques pour etabUr
la force de la relation entre une ou plusieurs variables et l'evolution de la
demande de travail.
I:extrapolation represente une methode objective qUi consiste aappliquer
a l'avenir un taux de changement observe dans Ie passe. Par exemple, une
usine d'assemblage qui aurait embauche en moyenne 10 manutentionnaires
par mois au cours des 2 annees anterieures pourra prevoir une demande de
travail qUi s'etablira a 120 manutentionnaires pour les 12 prochains mois.
L'extrapolation peut aussi presenter les variations de la demande de travail en
pourcentage avec une ponderation qUi accorde plus de poids aux donnees
plus recentes. Entin, cette methode fait parfois appel a l'analyse de series
chronologiques ou l'on utilise les niveaux anterieurs de main-d'reuvre en vue
de degager les variations cycliques et les ten dances along terme. Avec l'extra-
polation, on postule que l'entreprise revivra des situations assez semblables,
ce qUi demeure un acte de foi pour plusieurs organisations.
La projection des tendances par indexation exige qu'on etablisse une rela-
tion statistique entre une ou plusieurs variables et Ie nombre d'emplois. Ainsi,
s'il existe une correlation entre Ie volume des ventes et la demande de travail,
les previsions des besoins en ressources humaines pourraient se fonder sur
l'evolution projetee du volume des ventes. A titre d'exemple, une chaine de
boutiques de vetements prevoit l'ouverture de 10 nouvelles boutiques au
cours de la prochaine annee, ce qui necessitera l'embauche d'un directeur et
de 5 vendeurs par boutique. En milieu hospitalier, Ie ratio du nombre de
mectecins par rapport aI'ensemble de la population ou Ie ratio du nombre de
mectecins par rapport aI'utilisation des services par la population pourraient
servir de bases aux projections. Ainsi, une croissance projetee de la population
ou de l'utilisation des services medicaux indiquerait une augmentation pro-
portionnelle du nombre de medecins requis.
Chapitre 3 I Donner une orientation et de la coherence ala GRH
3.3.4 I!analyse de l'offre de travail
L'analyse de l'offre de travail consiste, pour l'organisation, aprevoir la main-
d'ceuvre disponible a partir de sources internes et externes. L'analyse de
l'offre interne de travail considere les personnes au sein meme de l'organisa-
tion tant du point de vue quantitatif (leur nombre) que qualitatif (leurs aspi-
rations, leurs competences, leur rendement et leur potentiel de meme que leur
appartenance a un groupe cible). L'analyse de l'offre externe de travail s'in-
teresse aux futures ressources humaines competentes, soit al'echelle locale,
nationale ou internationale, ainsi qu'a la capacite de l'organisation aattirer
ces ressources humaines.
Le principal deti de l'analyse de l'offre de travail se trouve dans la difficulte
de prevoir l'etat des ressources humaines dans une organisation et une societe
qUi ne cessent de se transformer. Dans l'organisation, Ie taux de roulement,
l'evolution du profil demographique de la main-d'ceuvre et l'activite de for-
mation peuvent influencer l'offre de travail. AI'exterieur de I'organisation, Ie
taux de chomage, l'evolution du systeme d'ectucation, Ie taux de natalite et
l'immigration constituent des forces de changement egalement susceptibles
de modifier la disponibilite de ressources humaines. Un changement legislatif
peut aussi modifier l'etat des ressources humaines dans une societe.
Les methodes de prevision de l'offre interne de travail
L'analyse de l'offre interne de travail porte sur les personnes actuellement au
service de l'organisation. Une methode d'analyse de l'offre interne consiste a
Partie I I Les defis du renouvellement
produire un inventaire de la situation actuelle des effectifs au sein de }'entre-
Le .fait de procecter a des ressources humaines dont dispose
1 entrepnse peut mettre e? eVIdence cert,aines categories d' emplois dont les
sont exelues ?U deSIgner des unites administratives ou la releve parait
Cette methode vise soit une description quantitative de la situa-
tIOn (Ie nombre d'employes par categorie d'emploi, par annee d'anciennete,
par age et parfois par elasse salariaJe) ou une description qualitative (la sco-
larite, les experiences de travail, Ies competences, Ie potentiel et Ies aspirations
professionnel1es). Bref, l'inventaire des ressources humaines est la methode
tout indiquee pour connaitre ses effectifs.
Le tableau de remplacement, qu'on utilise pour prevoir l'offre interne de
travail, s'inscrit dans une demarche de planification du remplacement ades
postes-eles dans la structure de l'emploi de l'entreprise. Cette methode, par
laquelle on examine Ie niveau de rendement actuel ainsi que le potentiel de
chaque permet de visualiser les postes pour lesquels l'entreprise a
une releve suffisante et ceux pour lesque1s la releve semble insuffisante ou
inexistante. Les tableaux de remplacement, qui ressemblent a des organi-
grammes, aident a. repondre ala question suivante: qui peut remplacer qui au
sein de la structure de l'emploi?
La planification de la rei eve vise un horizon temporel plus lointain que
Ia planification du remplacement. Comme methode de prevision de l'offre
interne de travail, elle consiste a preparer une succession ordonnee de per-
sonnes susceptibles d'occuper Ies postes-des au sein d'une organisation.
L'objectif de la planification de la releve est d'assurer une continuite dans l'en-
treprise. EIle necessite avant tout un bon systeme d'evaluation du potentiel,
mais aussi l'analyse des postes, l'analyse de la filiere professionnelle ainsi
qu'une retlexion sur les systemes de formation et de remuneration existants
dans l'entreprise (Tremblay et Roger, 1992). La formation et Ie developpement
de competences generales, Ie coaching, Ies affectations temporaires et Ie men-
tor at constituent des mesures de planification de la reI eve.
Vne autre methode de prevision de l'offre interne de travail consiste a
realiser des projections basees sur l'analyse du roulement de fa<;on a prevoir
Ies effectifs selon Ie pourcentage d'employes qUi quittent l'entreprise. Si Ie
taux de roulement des nouvelles recrues se situe a. 15 % sur une base annuelle,
I'entreprise qUi embauche 100 nouvelles recrues peut s'attendre aen avoir 85
encore a son service a. la fin de I'annee. Par exemple, selon Ies projections
actuelles, d'ici 2011, les universites canadiennes devront pourvoir 20000
postes de professeur laisses vacants par les departs pour la retraite (Turenne et
Chretien, 2003).
Mentionnons finalement l'analyse des mouvements internes comme
moyen de prevoir l'offre interne de travail. Cette methode consiste aanalyser
Ies flux de personnel a. l'interieur de l'organisation, c'est-a.-dire Ies mouve-
ments de promotion aun poste superieur, de mutation aun poste de meme
niveau hierarchique et de retrogradation a un niveau inferieur. La situation
projetee est donc fonction de la situation initiale et des mouvements internes
au cours d'une periode de reference.
Chapitre 3 I Donner une orientation et de la coherence ala GRH
La prevision de l'offre externe de travail
Si l'organisation ne dispose pas de res sources humaines en qualite ou en
nombre suffisants, elle devra se tourner vers l'exterieur. Le de la
planification des ressources humaines verifie alors s'il exist: de
l'entreprise une main-d'ceuvre abondante, instruite ou maltnsant plusleurs
langues. La methode proposee pour prevoir 1'offre externe de travail consiste
a sonder l'environnement externe afin de decouvrir sur Ie marche du travail
les personnes susceptibles de bien s'integrer dans I'entreprise.
La collecte de l'information se realise a l'echelle locale, nationale ou inter-
nationale, selon l'envergure de l'organisation et ses besoins en res sources
humaines. A l'heure actuelle, il importe de considerer au moins quatre
facteurs qui influencent 1'offre ext erne de travail, soit Ie taux de chomage, Ie
systeme d'education, Ie taux de natalite et l'immigration.
Le taux de chomage
Le premier facteur a examiner en liaison avec l'offre externe de travail est Ie
taux de chomage, qUi donne une indication du nombre de personnes
disponibles pour Ie travail et a la recherche active d'un emploi. Plus Ie taux
de chomage est eleve, plus il y a de personnes disponibles pour combler
les postes vacants. Al'inverse, plus Ie taux de chomage est faible, moins il y a
de personnes disponibles. Il faut savoir que Ie taux de chomage varie en fonc-
tion des cycles economiques, des pays et des regions. Ainsi, selon des statis-
tiques recentes, Ie taux de chomage a Montreal se situait a 8,4 %, alors qu'a
San Francisco, aux Etats-Unis, il eta it de S,8 % et que dans la region du
Languedoc-Roussillon, en France, il s'elevait a 13,7 %.
Le systeme d'education
Le deuxieme facteur a considerer est Ie systeme d'education. Lorsque Ie sys-
teme d'education ne correspond pas aux besoins du marche du travail, on
risque de se retrouver dans une situation ou de nombreuses personnes sont
a la recherche d'un emploi alors qu'en meme temps plusieurs entreprises
n'arrivent pas a trouver les personnes susceptibles de repondre a leurs besoins.
Certains estiment a cet egard qu'il faudrait accroitre de beaucoup Ie nombre
de diplomes en informatique et en haute technologie pour repondre a la
demande d'emploi dans les societes point-com qUi continuent a progresser
malgre les difficultes qu'elles ont connues ces derniers temps. Force est de
constater, toutefois, que la correspondance entre la formation et des besoins
en main-d'ceuvre est difficile a realiser dans les faits.
Le taux de natalite
Le troisieme facteur est demographique. Il s'agit du taux de natalite, qui est,
avec !'immigration et d'autres facteurs, un determinant de la croissance
demographique. Ainsi, un taux de natalite faible represente un frein a la crois-
sance demographique et, par consequent, un frein a la croissance de la popu-
lation active disponible sur Ie marche du travail.
Partie I I Les defis du renouvellement
L'immigration
Le quatriemefacteur qui a des repercussions sur l'offre externede travail est
I'immigration. Au coursdes prochainesannees, les entreprisesaurontacom-
poser avec une main-d'reuvre de plus en plus diversifiee. En effet, selon
StatistiqueCanada,il apparaltque:
l'immigrationvers Ie Canadavientprincipalementd'Asie, d'Afrique et
d'AmeriquecentraleetduSud;
7S% desnouveauxvenusauCanadase dirigentversles troisplusgrands
centresurbainsquesontToronto, VancouveretMontreal;
l'integrationeconomiquedesimmigrantsestdeplusenplusdifficile;
lesimmigrantsqui arriventauCanada, bienqueS4% d'entreeuxsoient
scolarises, doiventrenverserplusieursbarrieresavantde pouvoirse
trouverunemploietparticiperala vieeconomique.
Lesentreprisesdevrontdonctenircomptedecetterealiteafin derepondre
aleursbesoinsenressourceshumainesetrespecter Ie principede l'equiteen
emploi.
3.3.5 l'estimation des desequilibres entre la demande et l'offre de
travail
Les analyses de Ia demande et de l'offre de travail peuvent conduire ades
constats de desequilibres; les mesures correctives qUi devront etre prises
dependrontalorsdelanaturedesdesequilibres.
Premierement, l'entreprise peut prevoir une penurie de ressources hu-
maines, ce desequilibre etant caracterise par une demande de travail
superieure al'offre. Une situation de penurie quantitative survient lorsque
l'entreprise prevoit qu'elle disposera d'un nombre insuffisant de ressources
humainespourrepondreases besoinsfuturs. Cette situation se produitplus
frequemment lorsque l'entreprise se situe dans une phase de croissance ou
quesontauxderoulementdes ressourceshumainesesttreseleve.
Chapitre 3 I Donner une orientation et de la coherence ala GRH
Une penurie qualitative de ressources humaines apparait lorsque les ana-
lyses laissent entrevoir une insuffisance des competences en relation avec les
~ o u v e u x besoins de l'entreprise. Cette situation survient parfois a1a suite de
l'implantation d'une nouvelle technologie ou lorsque l'entreprise souhaite
adopter une nouvelle approche de supervision qui fait appel a des compe-
tences relationnelles differentes. Une penurie qualitative peut egalement
survenir lorsque l'entreprise constate une sOllS-representation de certains
groupes, comme les femmes, les autochtones, Ies minorites visibles ou Ies
minorites ethniques. A titre d'illustration, une entreprise de la region de
Montreal pourrait compter seulement 7% de femmes dans l'emploi de techni-
cien en informatique. S'il y a 19 % de femmes parmi Ies personnes detenant
Ies competences pour occuper un tel emploi dans cette region, alors Ie pour-
centage de sOllS-representation (ecart entre les deux taux) est de 12%. eet
ecart pourrait etre juge problematique dans Ia perspective du droit al'egalite.
La rubrique Info GRH qui suit decrit une autre situation de desequilibre qui
pose cette fois Ie dHi de I'integration des communautes cu1turelles au sein
d'une grande societe.
Deuxiemement, l'organisation peut vivre ou prevoir une situation de sur-
plus de ressources humaines lorsque Ies previsions indiquent que l'offre de
travail excedera la demande. Un surplus quantitatif survient Ie plus souvent
au sein des entreprises traversant une phase de decroissance ou la main-
d'ceuvre est trop abondante pour Ie volume de travail requis.
Partie I I Les defis du renouvellement
Un surplus qualitatif se manifeste lorsque les competences des employes
sont trop elevees par rapport aux exigences des emplois. Abreve echeance, si
les possibilites d'avancement sont limitees, un etat de surqualification peut se
traduire par une insatisfaction au travail.
3.3.6 Les mesurescorrectivesdesdesequilibresentrel'offreetla
demandedetravai1
Selon Ia situation de desequilibre envisagee, l'entreprise dispose d'une grande
diversite de moyens pour intervenir de fa(,;on efficace. Le tableau 3.2 pre-
sente une synthese des mesures appropriees selon diverses situations de
desequilibre.
Les solutionsIiunepenuTiequantitativedeTeSSOUTces humaines
Les mesures prises dans une situation de penurie quantitative de ressources
humaines visent I'utilisation plus efficace des effectifs presents, Ie recrute-
ment externe, l'investissement a l'etranger ou la reduction des besoins en
ressources humaines.
L'utilisation plusefficacedeseffectifspresents
Seion la premiere option, Ie desequilibre peut Hre evite par la mutation ou 1a
promotion des employes dans des emplois qui connaissent une penurie de
main-d'CEuvre. Cette mesure qui mise Sur les mouvements internes permet
LA CORRECTION DES DESEQUILIBRES

Chapitre 3 I Donner une orientation et de la coherence it la GRH
surtout de combler des penuries de faible envergure. Une autre f ~ o n d'assurer
une utilisation plus effie ace des effectifs consiste a favoriser les heures
supplementaires. Ce recours convient a des situations de penurie de courte
duree, car a long terme, les heures supplementaires peuvent mener a l'epui-
sement professionnel de meme qu'a l'augmentation des taux d'accidents du
travail. L'utilisation plus efficace des effectifs presents peut aussi prendre la
forme de mesures qui favorisent la conservation des ressources humaines.
Ainsi, voyant se profiler a l'horizon une grave penurie de main-d'ceuvre, cer-
taines entreprises incitent leurs employes d'experience a effectuer un retrait
progressif plut6t que complet de leur travail. n s'agit alors d'allonger la vie
active de travailleurs d'experience. La mise en place de nouvelles technologies
ainsi que la reorganisation du travail representent d'autres moyens d'ame-
liorer la productivite au travail et consequemment d'assurer une utilisation
plus efficace des effectifs.
Le recrutement externe
La deuxieme option permettant de combler une penurie quantitative consiste
a se doter de nouvelles ressources humaines a l'aide de l'embauche d'em-
ployes a temps partie I ou d'employes a temps plein sur une base temporaire
ou permanente. Par exemple, une municipalite qui etait a la recherche de
ressources humaines pour son nouveau systeme telephonique d'urgence a mis
en place un programme de dotation suivant lequel on recrutait les telepho-
nistes d'une entreprise avoisinante qui se trouvait dans une phase de decrois-
sance. Notons a cet egard que les entreprises ont de plus en plus tendance a
faire appel a des employes a temps partiel embauches sur une base temporaire,
c'est-a-dire pour une duree determinee. Ainsi, pour repondre a la plus forte
demande durant Ie temps des fetes, plusieurs detaillants ont recours a une
main-d'ceuvre temporaire embauchee pour la duree de la periode de plus
grande frequentation. D'autres entreprises engagent une main-d'ceuvre tem-
poraire pour remplacer les personnes qui se trouvent en conge parental.
D'autres, enfin, elargissent leur recrutement afin de combler la penurie
de main-d'ceuvre qu'elles connaissent. Ainsi, comme l'explique la rubrique
Info GRH qUi suit, la plus grande chaine de magasins de bricolage de la
Grande-Bretagne a recouru a des employes d'age mur pour combler ses
besoins et mieux repondre aux besoins de ses clients.
L'investissement al'etranger
La troisieme option face a une penurie quantitative de ressources humaines
s'inscrit dans Ie paradigme de la mondialisation. Il s'agit, pour l'entreprise,
de transferer certaines operations de production dans des pays ou la main-
d'ceuvre est abondante. Par exemple, on estime que 420000 entreprises
etrangeres ont investi en 20 ans quelque 450 milliards de dollars en Chine, la
ou la main-d'ceuvre est abondante et bon marche. Cette strategie de produc-
tion est si populaire que la Chine fabrique aujourd'hui 50 % des appareils
photo au monde, 30 % des televiseurs et des climatiseurs, 25 % des machines
a laver, 20 % des rerigerateurs, etc.
Partie I I Les defis du renouvellement
La reduction des besoins en ressources humaines
Entin, lorsque l'organisation est placee dans une situation de penurie quanti-
tative de ressources humaines, elle peut reduire ses besoins en res sources
humaines par Ia sous-traitance de certaines activites. Vne organisation qui
confie ainsi l'execution de certains travaux aun entrepreneur reduit ses pro-
pres besoins en ressources humaines. Vne autre possibilite consiste arenoncer
pendant une periode donnee acertains projets de developpement. L'entreprise
maintient ainsi sa production a un niveau stable et restreint ses besoins en
ressources humaines. Finalement, l'automatisation de certains procedes peut
entrainer une reduction des besoins en ressources humaines et permettre a
l'entreprise de maintenir un equilibre entre la demande et l'offre de travail.
Les solutions aune penurie qualitative de ressources humaines
Les mesures prises dans une situation de penurie qualitative de ressources
humaines visent I'investissement dans la formation et le developpement, Ie
recrutement exteme ou Ie programme d'acces al'egalite.
l'investissement dans Ia formation et Ie developpement
De toute evidence, pour combler un ecart entre les competences exigees et les
competences actuelles, l'entreprise peut investir dans la formation et Ie
developpement des ressources humaines. L'entreprise qui investit dans des
programmes de formation et de developpement de ses ressources humaines
corrige une situation de penurie qualitative et accroit en meme temps sa capa-
cite d'adaptation a plus long terme. En outre, Ia formation des ressources
humaines procure une plus grande flexibilite a la gestion des affectations et
Chapitre 3 I Donner une orientation et de la coherence ala GRH
des mouvements internes. Parexemple, si la reIeve ala direction del'entre-
priseparaltinsuffisante,laformationrepresenteunmoyendedeveloppement
des habiletesdedirectionchezlespersonnesqUi prendrontdemainlareleve.
Le recrutementexterne
Vne seconde option pertinente dans une situation de penurie qualitative
consistea recruteral'exterieurles personnes ayantles compHencesquicor-
respondentauplandedeveloppementde l'entreprise. Cetteoptionestinte-
ressante surtoutlorsque Ie developpement internedes competencesrequises
s'avere long et couteux. Toutefois, Ie recours au recrutement externe demo-
biliseparfoisles employesactuelsquisouhaitaientaccederunjourauxpostes
enquestion. Pour remedier aunesituationde penuriequalitative, unchoix
s'impose donc entre Ie developpement interne et l'acquisition externe des
competences.
Le programmed'accesa1'egalite
Entin, si la situation de penurie qualitative prend la forme d'une sous-
representation des femmes, des autochtones, des minorites visibles ou des
minoritesethniques,alorsla miseenplaced'unprogrammed'accesal'egalite
s'averelamesurelaplusappropriee. II s'agitd'unensembledemoyensvisant
aaugmenterla representationdes personnes faisant partiedechacundeces
groupes. Untel programmechercheaussi acorrigerles pratiquesdiscrimina-
toires du systeme d'emploi. Dans les faits, il s'agit d'etablir unensemblede
mesures, dontles suivantes:
des mesures temporairesde redressementpourles membrescompetents
desgroupesenquestion;
desmesuresvisantaassurerl'egalitedes chancesatollS les membresdu
personnel (parexemple, unepolitiqueenmatieredeharcelementsexuel);
desmesuresdesoutiens'adressantatoutIe monde (commedes horaires
variablesouunservicedegarde);
des mesuresrelatives alaconsultationdupersonneletdeses
representants.
Les solutions a. un surplus quantitatif de ressources humaines
Les mesures appropriees aunesituation de surplus quantitatifde ressources
humaines portent sur la reduction permanente de la force de travail, sur la
reductiondutempsdetravail,surlareductiondelamassesalarialeouencore
surlareductiondela rentabilite.
La reductionpermanentede1aforce detravail
Les licenciements, les fermetures d'usines et les programmes de retraite
anticipeeetdegeldel'embauchesontdes mesuresde reductionpermanente
de la force de travail. Depuis quelques annees, on observe de nombreuses
annoncesdereductiondes effectifs, commeunereductionde 1800employes
Partie I I Les defis du renouvellement
chez Nokia, de 4000 chez SAS, de 3000 chez Bombardier, de 7500 chez France
Telecom ou de 7500 chez Michelin. Ces licenciements, par lesquels l'em-
ployeur met fin de permanente au contrat individuel de travail d'un
employe ou d'un groupe d'employes, constituent une mesure de reduction
permanente de la force de travail qui s/inscrit souvent dans une perspective de
redimensionnement (downsizing). Ces annonces de licenciements represen-
tent evidemment une dure pour les personnes touchees. II en va de
meme pour les fermetures d'usines, qUi se font generalement en reaction a
une baisse importante de la demande de biens ou de services de l'entreprise.
Notons toutefois que les entreprises qui procedent a une reduction des effec-
tifs par ces moyens offrent parfois un service de reaffectation aux employes
licencies pour les aider a se trouver un nouvel emploi. Par exemple, Natrel a
offert a ses anciens employes une formation comportant des strategies de
recherche d'emploi afin qu'ils soient mieux armes pour affronter Ie marche du
travail. Dans Ie cas ou la reduction des effectifs s/avere necessaire, elle devrait
respecter les conditions enoncees au tableau 3.3.
Les programmes de retraite anticipee concernent les travailleurs qUi
approchent de l'age ou ils beneiicieraient de la totalite des prestations prevues
par leur regime de retraite. Comme moyen de reduire la force de travail, la
retraite anticipee est couteuse acourt terme, acause des compensations finan-
cieres qui s'y rattachent, mais elle peut engendrer, amoyen terme, des econo-
mies importantes, car les travailleurs d'experience se situent normalement
dans Ia partie superieure de l'echelle salariale. Vne autre me sure adminis-
trative visant une reduction permanente de la force de travail consiste dans Ie
gel de l'embauche, lequel peut conduire a un reequilibrage, mais seulement
sur une plus longue periode. Ainsi, par un phenomene d'attrition, Ie nombre
d'employes decroit graduellement d'une maniere naturelle, soit par des
departs volontaires, soit par la mise ala retraite ou par deces. Vne entreprise
qui cherche areduire de permanente sa force de travail peut ainsi pro-
ceder aun gel de l'embauche, pour ensuite laisser Ie phenomene de l'attrition
faire son (Euvre.
La reduction du temps de travail
Les mesures de reduction du temps de travail ont aussi gagne en popularite au
cours des dernieres annees. La semaine de travail reduite, en particulier,
actuellement l'appui des centrales syndicales, qUi voient en cet amenagement
une maniere interessante de parvenir ala reduction permanente des effectifs.
La semaine de travail reduite consiste en une semaine de travail dont la duree
est inferieure ala semaine normale de travail. L'entreprise qUi connalt un sur-
plus quantitatif de main-d'(Euvre peut ainsi, en instaurant la semaine reduite
de travail assortie aune reduction de salalre equivalente, comprimer sa masse
salariale tout en evitant les licenciements collectifs. L'experience europeenne
de la compagnie Volkswagen est remarquable a cet egard: En concluant
avec la partie syndicale un accord ramenant la semaine de travail de 36 a
28,8 heures reparties sur quatre jours, en decembre 1993, Volkswagen
de eclatante une voie permettant d'empecher une hecatombe de 20000
emp]ois (Pichette, 1996, p. B1).
Chapitre 3 I Donner une orientation et de la coherence ala GRH
LES CONDITIONS ARESPECTER DANS LE CAS D'UNE REDUCTION
DES EFFECTIFS
Source: Adapte de J.K Baron et D.M. Kreps, Strategic Human Resources: Frameworks for General
Managers, New York, John Wiley, 1999.
Vne autre f ~ o n de reduire Ie temps de travail consiste afavoriser Ie travail
it temps partie I ou Ie partage du travail. Le travail a temps partiel represente
un travail effectue pendant une periode inferieure ala peri ode normale (ordi-
nairement en d e ~ de 30 heures par semaine). Cette mesure de reduction des
heures de travail peut faire I'objet d'une adhesion volontaire ou non de la part
des employes. Le partage du travail permet adeux ou plusieurs employes de
partager un poste a temps plein habituellement combIe par un seul titulaire.
Notons que ces trois mesures de reduction du temps de travail peuvent servir
Ia cause de }'employeur qUi cherche a reduire ses couts, tout comme elles peu-
vent servir la cause des employes qui veulent avoir plus de temps pour leurs
loisirs, pour leur famille ou pour prendre un certain recu1 par rapport a leur
vie professionnelle.
La reduction de la masse salariale
La reduction de la masse salariale comprend une autre serie de mesures aIa
disposition des entreprises qui prevoient une situation de surplus quantitatif
Partie I I Les defis du renouvellement
de res sources humaines. La fermeture temporaire de l'usine, les mises apied
temporaires, Ie gel des salaires de meme que Ie conge sabbatique donnent a
l'entreprise la possibilite de poursuivre ses activites sans avoir aassumer les
couts d'un surplus d'effectifs. Certaines usines ferment ainsi leurs portes pen-
dant la saison estivale parce que Ie volume de travail diminue alors. Au
Quebec, en raison du c1imat, les entreprises du secteur de la construction
procedent normalement ades mises apied pour la duree de la saison hiver-
nale. Le gel des salaires (ou meme parfois la reduction des salaires) represente
une mesure qui s'attaque directement aux couts de la main-d'o:uvre dans un
contexte de surplus quantitatif de ressources humaines. Mentionnons egale-
ment l'engouement actuel pour Ie conge sabbatique, qui permet al'entreprise
une reduction de sa masse salariale et aux personnes qUi en beneficient un
temps d'arret propice au ressourcement. Parfois, l'employeur offre la possi-
bilite al'employe desirant se prevaloir d'une annee sabbatique de s'inscrire a
un programme de traitement differe.
La reduction de la rentabilite
Accepter de fat;on temporaire une reduction de la rentabilite de l'entreprise
s'avere une autre solution aun surplus quantitatif de main-d'o:uvre. Le cas de
I'Atelier d'usinage Aero illustre comment une entreprise a choisi une baisse de
1a rentabilite plutot qU'une reduction de la force de travail comme reponse a
une situation conjoncturelle de surplus de main-d'o:uvre.
Chapitre 3 I Donner une orientation et de la coherence ala GRH
Les solutions aun surplus qualitatif de ressources humaines
Une situation ou les competences ne sont pas pleinement mises a contri-
bution exige des ajustements en ce qui a trait au contenu des postes ou au
cheminement professionnel des membres du personnel. Ainsi, les mesures
appropriees aune situation de surplus qualitatif de res sources humaines por-
tent sur l'enrichissement des taches et Ia gestion des carrieres.
L'enrichissement des taches
Le fait d'agir sur Ie contenu des postes pour ajouter des taches d'une com-
plexite superieure represente un moyen efficace d'ajuster Ie travail aux com-
petences et aux aspirations des ressources humaines. Concretement, il s'agit
de revoir I'organisation du travail (voir Ie chapitre 4) pour octroyer plus de
responsabilites a la personne qui occupe Ie poste. Cela rend Ie travail plus
attrayant et permet aIa personne d'utiliser pleinement ses talents.
La gestion des carrieres
Pour corriger un surplus qualitatif de ressources humaines, les entreprises
peuvent accorder plus d'importance a Ia gestion des carrieres, qUi s'interesse
a la delicate question de la reconciliation des besoins organisationneis et
individuels}} (Bernard et autres, 1992, p. 91).
Signalons que l'absence d'interventions adequates dans une situation de
surplus qualitatif pourrait conduire aIa desaffection des employes al'egard de
leur milieu de travail et, bien entendu, aun gaspillage du potentiel humain.
Partie I I Les defis du renouvellement
_ Les conditionsdesuccesdelaplanificationdesressources
humaines
II arrive souvent que les entreprises negligent Ie cote humain de leurs opera-
tions et demontrent un interet insuffisant pour la planification des ressources
humaines. Pourtant, Ies medias abondent en cas d'entreprises qui ont subi les
consequences negatives d'une absence de planification des ressources
humaines. Par consequent, comme premiere condition de succes de la plan i-
fication des ressources humaines, il importe de faire comprendre ataus !'im-
portance de cette activite. II faudrait laisser aux specialistes des ressources
humaines l'occasion de jouer leur role de partenaire d'affaires.
Dans Ie cadre economique actuel, on constate facilement la preference de
plusieurs dirigeants pour une gestion it court terme. Les pressions des action-
naires qui souhaitent des rendements parfois deraisonnables y sont pour
quelque chose. Malheureusement, cette gestion it court terme empeche 1a
diffusion d'une gestion previsionnelle des ressources humaines. Pour qu'il
y ait une veritable planification des ressources humaines, il faudra que les ges-
tionnaires portent leur regard sur un horizon temporel plus lointain.
Une autre condition du succes de la planification des ressources humaines
est que l'entreprise puisse avoir acces it des donnees fiables sur ses ressources
humaines. Notons, acet egard, que de plus en plus d'organisations utilisent
un systeme d'information sur les ressources humaines qui contient de l'in-
formation sur les postes et sur les employes. Les gestionnaires peuvent ainsi
consulter les eXigences des postes (demande de travail) et la qualification des
personnes au service de leur organisation (offre de travail).
Toutefois, la planification des ressources humaines ne devrait pas seule-
ment viser it repondre aux besoins de l'organisation. Pour avoir une force de
travail motivee, l'organisation doit aussi tenir compte des aspirations des
employes. Le defi consiste alors afaire Ie pont entre, d'un cOte, les besoins de
l'organisation quant aux competences et a certaines caracteristiques et, de
l'autre, les besoins des individus en matiere de progression de carriere.
Finalement, Ie succes de la planification des ressources humaines repose
aussi sur la capacite it composer avec les circonstances qUi se presentent. Ainsi,
la situation economique peut changer et les besoins en ressources humaines
peuvent augmenter soudainement. Dans ces situations, l'organisation doit
etre en mesure de s'adapter rapidement. Bref, la planification des ressources
humaines doit demeurer flexible.
Conclusion
Dans ce chapitre, il a t { ~ question de la planification des ressources humaines
tant sur Ie plan strategique que sur Ie plan operationnel. La planification
strategique des ressources humaines a comme principal objet !'integration des
considerations reliees aux ressources humaines aux etapes de Ia formulation
et de la mise en ceuvre de la strategie. Quant ala planification operationnelle,
elle vise a s'assurer que l'entreprise possedera les ressources humaines que
Chapltre3 I Donner une orientation et de la coherence ala GRH
requiertsa strategie. Cettedemarcheconsisteaprevoir1a demandede
(les besoins de I'entreprise en ressources humaines) etl'offre de yes
ressources humainesdontelledispose) afindeprendreIes mesures qmsIm-
posentpoureviterles penuriesetlessurplusdemain-d'reuvre.
La reussite de la planification des ressources humaines repose sur deux
conditions au moins. la direction du service des ressources
humaines doit obtenir l'appui des cadres hierarchiques, car ce sont eux les
premiers responsables de la mise en reuvre des plans relatifs aux ressources
humainesdans leurmilieu de travaiL eIle doitavohacces a
un systeme d'information qui facilite Ia collecte, Ie traitement et la trans-
mission de donnees sur les emplois et les employes. Lorsque l'intervenant
enressourceshumainesdisposederenseignementsfiables, il peutreeIlement
contribuer aameliorer la prise de decision dans Ie cadre d'une gestion
previsionnelle.
de revision
oQuelle distinction faut-il faire entre
la planification strategique et la
planification operationnelle des
ressources humaines?
8 En vous reportant au modele de la
planification strategique des res-
sources humaines, expliquez quels
sont les principaux determinants
dessystemes(oupratiques)deGRH.
oExpliquez par queUe approche la
fonction ressources humaines
peutjouerunrole importanta1'0c-
casion de la formulation des objec-
tifs strategiquesdel'organisation.
e Expliquez queUes sont les pratiques
de GRH les plus appropriees pour
appuyer une strategie de domina-
tionparlaqualite.
"Precisez la strategie fonctionnelle
de GRH qui conviendrait Ie mieux
achacune des trois entreprises sui-
vantes:IBMCanada(www.ibm.com/
ca/fr), les Rotisseries Saint-Hubert
(www.st-hubert.com) etSNC-Lavalin
(www.snc-lavalin.com).
(itVne tres grande entreprise du sec-
teur de la metallurgie cherche a
prevoirlesconsequencesdel'evolu-
tion du marche et des nouvelles
technologiesde productionquanta
ses besoins enressources humaines.
QueUe methode de prevision de la
demande de travail convient Ie
mieuxacettesituation?
Expliquez comment l'evolution de-
mographiquedes prochainesannees
est susceptible d'influencer l'offre
de travaiL
oExpliquezcommentl'evolutioneco-
nomique previsible des prochaines
annees est susceptible d'influencer
la demande de travail dans Ie sec-
teurdel'aeronautique.
CD Decrivezla naturedes desequilibres
entreladeluandeetl'ofiredetravail
qui pourraient justifier les mesures
suivantes: la semaine de travail re-
duite, les licenciements, la forma-
tionetles heuressupplementaires.
Partie I I Les defis du renouvellement
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Partie I ! Les defis du renouvellement
Le Groupe Plastifab
Le Groupe Plastifab, dont Ie chiffre
d'affaires est de 50 millions de dollars,
a son siege social a Saint-Jean-sur-
Richelieu, aproximite de Montreal. Vne
caracteristique de cette entreprise est
la grande diversite de ses activites. Le
Groupe Plastifab produit des com-
posantes de carton-fibre pour les chaus-
sures, des moules pour l'injection de
plastique, des jets pour baignoire a
remous, des dos de meubles, des boites
pour Ie transport d'instruments de
musique, des planches a neige, des
jOints de culasse (gaskets), il colle des
pieces de lingerie feminine, et ainsi de
suite. La specialite du Groupe Plastifab
est toutefois l'injection de plastique,
une expertise qui lui procure 25 % de ses
ventes.
Le marche du plastique est difficile a
penetrer parce qu'il s'agit d'un procMe
complexe et que les clients hesitent a
changer de fournisseur. Sur ce marche,
Ie Groupe Plastifab se donne comme
objectif d'etre parmi les 5 entreprises les
plus importantes dans cette industrie
qUi compte environ 300 entreprises au
Quebec. II vise des ventes de 100 mil-
lions de dollars d'ici 5 ans, dont pres
de la moitie provenant de l'exportation.
Pour y arriver, il veut mettre l'accent
sur sa specialite, qui est l'injection de
plastique. Sa strategie d'acquisitions vise
justement arenforcer l'integration autour
de cet axe. D'ailleurs, Marc Germain, Ie
vice-president et chef de l'exploitation
de I'entreprise, planifie actuellement
l'acquisition de 2 presses ainjection de
1500 tonnes. Le Groupe Plastifab pre-
voit aussi rencontrer des clients poten-
tiels en Nouvelle-Angleterre de f ~ o n a
elargir son champ d'activite.
Au cours de sa longue histoire, cette
entreprise a connu une croissance cons-
tante et relativement stable. Cependant,
ses objectifs strategiques actuels la
pousseront vers une croissance acceieree
au cours des prochaines annees. Ses
effectifs passeront en effet de 450 a
700 employes d'ici 5 ans. En ce moment,
l'entreprise emploie dans ses differentes
usines des assembleurs, des finisseurs et
des controleurs de produits en plas-
tique. II existe toutefois tres peu de rei eve
dans ces specialites en raison d'un sys-
teme de formation professionnelle defi-
cient. Meme si la commission scolaire
locale prevoit l'ouverture prochaine
d'un Centre de formation integree en
plasturgie et caoutchouc, les premiers
diplomes ne seront disponibles que
dans trois ans au mieux. Par ailleurs,
meme si l'on trouve parfois des candi-
dats convenables, la periode d'appren-
tissage apres l'embauche est assez
longue avant que les nouvelles recrues
ne soient en mesure de realiser un tra-
vail de qualite. M. Lambert, Ie president
de l'entreprise, craint que cette penurie
de main-d'reuvre ne freine sa croissance
et n'empeche la realisation de ses objec-
tifs strategiques.
QueUe strategie fonctionnelle en ma-
tiere de res sources humaines pourrait
soutenir la strategie du Groupe Plastifab
et ameliorer sa competitivite?
Chapitre 3 I Donner une orientation et de la coherence ala GRH
L'lmprimerie Gagnon
Depuis l'acquisition de l'Imprimerie
Gagnon par Ie Groupe Transfrontal
G.T.C., les affaires se portent tres bien.
Juliette Gagnon, la fondatrice de l'im-
primerie, et les autres dirigeants ont
accepte de vendre l'entreprise car, dit-
eUe, les perspectives de croissance et
de rentabilite pour les entreprises de
taille moyenne comme la notre nous
paraissent plus faibIes)}. La decision de
vendre l'entreprise n'a donc pas provo-
que de dissension parmi les actionnaires
et la haute direction de l'Imprimerie
Gagnon.
La vente a cependant occasionne
quelques departs dans Ie domaine
administratif, mais il n'y a pas eu de
licenciements importants dans les acti-
vites d'exploitation. Au contraire, ces
activites sont en croissance depuis la
vente de l'entreprise. Meme si Ies
employes de l'imprimerie ont compris
Ie bien-fonde de cette deciSion, il n'en
demeure pas moins qu'ils ont subi un
choc. La direction devra donc gerer avec
soin !'integration des deux entites. Pour
sa part, Mme Gagnon va rester ala barre
des Imprimeries Gagnon pendant encore
deux ans, pour assurer la transition; eUe
qUittera par la suite l'entreprise afin de
se consacrer ad'autres projets.
C'est sur cette toile de fond que la
direction des Imprimeries Gagnon devra
poursuivre Ie developpement de l'entre-
prise. En 10 ans, Ie nombre d'employes
est passe de 2S a 275 et Ies revenus de
l'entreprise ont bondi de 2S0 000 $ a
40000000 $. L'entreprise doitune partie
de sa croissance recente a l'impression
d'un roman qui s'est vendu a 405000
exemplaires. L'impression de ce roman
a necessite 500 tonnes de papier trans-
portees dans 2S camions-remorques et
les presses ont ete actives pendant 250
heures. Juste avant l'acquisition, les
Imprimeries Gagnon realisaient 50% de
leur chiffre d'affaires au Quebec, 38 %
dans Ie reste du Canada et 12% aux
Etats-Unis. Les relations du travail pour-
raient etre qualifiees de saines dans
cette entreprise. Les membres des syndi-
cats des pres siers et de la photogravure,
qui sont affilies au Syndicat canadien
des communications, de l'energie et du
papier, ont enterine une entente juste
avant la vente de l'entreprise.
Devenues une division du Groupe
Transfrontal G.T.C., les Imprimeries
Gagnon devraient poursuivre leur crois-
sance et meme l'accelerer. Premiere-
ment, Ie Groupe Transfrontal G.T.C.
prevoit investir 10 millions de dollars
dans les Imprimeries Gagnon. eet in-
vestissement servira aacheter un edifice
attenant de 5022 metres carres qui
portera la superficie de l'usine a 11 625
metres carres. Une seconde ligne de re-
liure sera installee dans trois mois et une
presse rotative dans six mois. Par
ailleurs, au cours des prochaines annees,
l'entreprise devra remplacer son equi-
pement vieillissant et adopter une tech-
nologie d'impression plus performante.
Cette expansion creera entre 40 et
45 emplois et la production sera assuree
par des equipes de travailleurs auto-
nomes qui se gerent eux-memes. L'en-
treprise devra donc combler des postes
d'operateurs, de pressiers et des emplois
en finition de reliure, entre autres. II
faut savoir que, pour certains metiers
dans Ie secteur de l'imprimerie, Ies pe-
riodes d'apprentissage requises sont
Partie I I Les detis du renouvellement
assez longues. Par exemple, il faut gene-
ralement dnq ans pour qu'un aide-
pressier accede aun poste de pressier.
Avec to us ces changements qui se
dessinent et conformement ala philoso-
phie de gestion de Transfrontal G.T.c.,
la direction des Imprimeries Gagnon
souhaite instaurer une demarche plus
formelle de planification des ressources
humaines.
La direction des Imprimeries Gagnon
fait appel it vos services de consultant
externe afin que vous l'aidiez a mettre
en place une gestion previsionnelle des
ressources humaines. QueUe demarche
lui proposerez-vous?
Apres l'Hudedecechapitre, Ie lecteurdevraitetreplusaptea:
Definirl'organisationdutravail.
DecrireIesprincipalescaracteristiquesdesnouveauxmodeIesd'organisation
dutravail.
Connaitreles perspectivesorganisationnelle(structure), collective (equipes
detravail)etindividuelle(analyseetconceptiondes postes) del'organisa-
tiondutravail.
Presenterlesprincipalesformes d'amenagementdutempsdetravail,
deslieuxdetravailetdeIa relationd'emploi.
DecrirelesfacteurscritiquesassurantIe sucd'.'setlaperennitedesexperiences
detransformationdel'organisationdutravail.
Partie I I Les defis du renouvellement
Sachez creer un environnernent propice ala creativite
1
II est tres payant pour les PME de deve-
lopper un environnement de travail propice
a l'eclosion de la creativite chez leurs
employes. Un tel environnement se carac-
terise par un esprit de liberte dans l'en-
treprise et de valorisation des taches
accomplies par chaque employe. Robert
Denis peut en temoigner mieux que tout
autre. Fils d'entrepreneur, titulaire d'un
MBA, riche de sept ans de travail comme
consultant en management, il souhaitait
mettre ses connaissances en pratique en se
portant acquereur, en 1986, d'un marche
Provigo, aLaval.
Les debuts furent un enfer, raconte-
t-il. La pegre avait infiltre mon commerce et
Ie personnel me declara d'emblee la guerre.
J'ai evite la faillite en me battant chaque
jour pour regagner la confiance de mes
salaries.
Un succi!s qui repose sur la
transparence
Au fil des ans, M. Denis a reussi afaire de
son marche un des plus rentables de la ban-
niere Provigo. Son succes amena meme
HEC Montreal areconnaztre son entreprise
de 85 employes comme un exemple de ges-
tion performante d'une PME.
Chez nous, tout repose sur la trans-
parence. Notre chiffre de ventes est affiche
toutes les semaines. Depuis lOans, Ie tiers
des profits nets du marche est distribue a
l'ensemble des employes a titre de partici-
pation au benefice, affirme M. Denis.
Selon lui, la recette de cette reussite
repose sur Ie fait qu'il a pu placer Ie commis
d'epicerie au centre de la strategie de
l'entreprise. Par exemple, c'est Ie commis
qui est Ie premier consulte sur la maniere
d'agencer les produits sur les rayons
ou encore lorsqu'il s'agit d'entreprendre
des travaux de modernisation dans Ie
commerce.
Il n'y a pas de miracle, concede
M. Denis. Cette transparence requiert du
temps et de la patience. Les decisions se
prennent en equipe au cours de frequentes
reunions. Pour ma part, je passe une
journee entiere par semaine a rediger des
communiques al'adresse de tout Ie person-
nel les informant sur des sujets aussi varies
que la vie interne de l'entreprise ou des poli-
tiques gouvernementales qui touchent Ie
commerce de l'alimentation.
Des idees souvent simples
Si M. Denis a pu gagner la confiance de son
personnel au fil des ans, certaines entre-
prises ont pris Ie risque de miser, en situa-
tion d'urgence, sur la cooperation de leurs
travailleurs. C'est Ie cas de CMP Produits
Metalliques qui rea lisa it voici 2 ans encore
65 % de son chiffre d'affaires grace ason
client principal, Nortel.
Tres rapidement, Ie volume des com-
mandes s'est reduit comme peau de cha-
grin. Plut8t que de licencier massivement,
nous avons decide de revoir l'ensemble de
nos processus d'affaires en y impliquant la
totalite de notre personnel , indique Michel
Labrecque, directeur corporatif, ressources
humaines, de cette PME de 350 employes
dont Ie siege social est situe aChtiteauguay.
C'est ainsi qu'un travailleur du departe-
ment des presses-plieuses a propose une
reorganisation spatiale de toute la machi-
nerie; elle fut disposee autour d'un flot
1. M. De Smet, Sachez creer un environnement propice it la creativite ", Les Affaires, 26 octobre 2002.
Chapitre 4 I Gerer I'organisation etla transformation du travail
central ou sont instantanement accessi-
bles les outils indispensables a tous les
employes.
Ce sont de petites choses comme
celles-Ia qui ont ete cruciales pour la survie
de l'entreprise en engendrant des gains de
productivite importants. Toutefois, elles
bousculent en profondeur les habitudes du
personnel et necessitent, par consequent, un
effort d'explication constant aupres du
personnel sur les raisons du changement,
dit M. Labrecque.
Pour les entreprises qui ne sont pas en
situation d'urgence comme l'etait CMp,
Camille Carrier, professeure titulaire en
management a l'Universite du Quebec a
Trois-Rivieres, suggere souvent de recourir a
l'ecrit pour faire emerger la creativite chez
les travailleurs. En proposant un conte
dans lequel les employes peuvent rattacher
des situations qui se passent dans leur
organisation, on enleve certaines inhibi-
tions et on permet a des personnes qui ne
disposent pas de grandes habiletes de com-
munication verbaIe de manifester leurs
idees , exp/ique um
e
Carrier.
L'idee sur papier est I'approche privile-
giee par Venmar Ventilation. On pratique
abondamment Ie remue-meninges, ou l'on
demande a chacun de mettre par ecrit ses
idees. Ou encore une technique appeIee
<{ emergence et convergence de concepts,
dans laquelle on elimine, grace a une grille
qualitative, idee apres idee pour finalement
arriver a formuler Ie bon concept, dit
Daniel Forest, vice-president aux techno-
logies et developpement de produits, de
Venmar.
Ce sont des techniques qui nous ont
deja bien servis dans Ie passe et grace
auxquelles on s'assure d'aIler chercher Ies
idees innovatrices de tous Ies participants,
estime-t-il.
oQuels principes prevalent dans
ces experiences d'organisation du
travail?
En quoi la taille d'une entreprise
influence-t-elle I'organisation du
travail?
Au coursdeIa dernieredecennie, l'organisationdutravailaattireI'attention
d'un grand nombre de specialistes et de praticiens de tous horizons profes-
sionnels. Les juristes, les specialistes de la gestion, les informaticiens, les
comptables,lesingenieurs,lessociologues,lesspecialistesdesrelationsindus-
trielles, les psychologues, les syndicalistes et les fonctionnaires se sont mis
ala tache pour tenter d'ouvrir la boite noire de l'organisation du travail.
L'obsolescence des modeles traditionnels d'organisation du travail a donc
provoqueplusieurs modesdansIe domaine del'organisationdutravail: ceia
est alle de l'approche sociotechnique, popularisee sous Ie vocable de qualite
delavieau travail, aI'approchede la democratieindustrielle, enpassantpar
Ia reingenierie des processus et la restructuration. L'organisation du travail
Partie I I Les defis du renouvellement
etre abordee apartir de differents points de vue et perspectives tout aussi
mteressants les uns que les autres mais souvent divergents. La GRH situe
plus en plus du travail au centre de ses preoccupations, car
I etude de ce phenomene permet de mieux comprendre comment les deci-
sions en cette matiere influencent toutes les pratiques de GRH et comment, a
leur tour, les pratiques de GRH ont un effet sur l'organisation du travail.
Ce chapitre se divise en six sections. Dans la premiere section, l'organisa-
tion du travail fera l'objet de definitions. Dans la deuxieme section, les raisons
expliquant l'importance de l'etude de l'organisation du travail pour la GRH
seront exposees. La troisieme section explore la recherche d'un nouveau
modele d'organisation du travaiL La quatrieme section presente les trois pers-
pectives de l'organisation du travail, a savoir les perspectives organisation-
nelle, collective et individuelle. Par la suite, la cinquieme section traite de
l'organisation du travail dans Ie temps et l'espace de meme que dans la rela-
tion d'emploi. Enfin, la sixieme section expose les facteurs de succes et de
perennite des demarches de transformation de l'organisation du travail.
_
Au cours des deux dernieres decennies, Ie milieu universitaire, Ie monde des
affaires et Ie monde syndical ont beaucoup parle de reorganisation du travaiL
Pour bien comprendre cette realite, il faut d'abord se referer, comme Ie terme
l'indique, au concept d'organisation du travail. On devine facilement que Ie
prefixe re signifie une reforme ou un renouvellement des theories et des
pratiques liees al'organisation du travail qui tirent leurs origines modernes
des travaux de Taylor du debut du xx
e
siecle. Avant de preciser ces jalons
historiques, it est pertinent de suggerer quelques definitions.
L'organisation du travail peut se definir camme Ie double mouvement de
division du travail et de sa reunification grace ades mecanismes de coordina-
tion appropriee (LapOinte, 1995, p. 4). Henry Mintzberg, auteur et chercheur
prolifique qui a consacre la majeure partie de son reuvre aux structures et au
fonctionnement des organisations, definit la structure d'une organisation
comme la somme totale des moyens employes pour diviser Ie travail entre
des taches distinctes et pour ensuite assurer la coordination necessaire entre
ces taches (1982, p. 18). Cette definition de la structure organisationnelle
pourrait fort bien s'appliquer al'organisation du travail. Ces definitions nous
renvoient aux travaux de Taylor sur la division du travail, en ce sens que tout
processus operationnel ou flux d'activites (produire un medicament, emettre
une police d'assurance, assembler un vehicule, sOigner un malade, trans-
mettre des connaissances, etc.) est divise en actions et en gestes plUS simples.
Ces actions et ces gestes sont par la suite regroupes de simple ou
complexe pour former des postes de travail, qui seront caordonnes par des
personnes (supervision) ou par divers mecanismes (des politiques, des proce-
dures, des regles, un cantrole, la techno}ogie, etc.).
Chapitre 4 I Gerer I'organisation et la transformation du travail
Par ex empie, une institution financiere est caracterisee par certains pro-
cessus de transactions et de services au comptoir. Ceux-ci vont de l'accueil du
client jusqu'a la remise d'argent, a l'achat de services d'assurances ou au depot
de montants dans des titres de placement, en passant par la demande d'in-
formation, Ia validation de I'identite, Ia mise a jour de l'information, l'analyse
des besoins, les recommandations, etc. Vne fois ces actions ou ces gestes de-
termines, l'organisation a Ie choix entre la recomposition simple, ou chaque
tache sera effectuee par une personne specialisee qUi traitera un volume
important de transactions similaires, ou Ia recomposition complexe, ou un
regroupement de taches sera confie a un groupe de personnes polyvalentes
pouvant planifier et controler un certain nombre d'eIements du processus
operationnel ou du flux d'activites dans un contexte de flexibilite necessitant
la polyvalence des personnes et de leurs competences. Dans Ie premier cas, on
instaurera une serie de mesures de supervision ou de controle afin de coor-
donner Ie travail de chaque personne. Dans Ie second cas, Ie groupe Iui-meme
verra a s'autoreguler et a s'assurer que Ies objectifs sont atteints et que Ies
normes de qualite sont respectees.
Les travaux menes par Ie Collectif de recherche sur Ies innovations sociales
dans les entreprises et les syndicats (CRISES), qui regroupe de nombreux spe-
cialistes (Euvrant dans Ie domaine de la sociologie du travail et des organisa-
tions, font etat du fait que les nombreuses conceptions traditionnelles de
l'organisation du travail reposent principalement sur la dimension formelle
ou prescrite du travaiL Cette dimension de l'organisation du travail ignore
une facette importante de Ia dynamique de l'organisation, soit Ie caractere
reel du travail ou encore I'engagement au travail (Lapointe, 1992, 1995). En
effet, on a fait Ia demonstration que, queUe que soit la fa<;on dont Ie travail
est organise (travail prescrit), il existe dans les organisations une reserve de
productivite inexploitee qUi est conditionnee par les rapports informels et les
rapports sociaux. Cette reserve represente egalement Ie degre d'autonomie et
de liberte des personnes qui accomplis sent Ie travail, car meme dans Ie cas
d'un travail encadre et routinier, Ies travailleurs peuvent echapper aux
controies les plus rigides (Terssac, 1992).
Les travailleurs peuvent executer leur travail, en en {aisant tout juste assez
pour que la production {onctionne sans avoir trop de problemes, ou ils peu-
vent en taire Ie maximum, donner Ie meilleur d'eux-memes pour sortir la pro-
duction la plus elevee et la qua lite la meilleure. Autrement dft, its peuvent
se trainer les pieds, ce que Taylor appelait la fUinerie systematique, ou Us
peuvent se de{oncer au travail. Entre l'implication minimale, l'implication
maximaIe et ['engagement total, il y a vraiment une question de degres
(LapOinte, 1992; 1995, p. 6).
Bref, cette dimension de l'organisation du travail attire notre attention sur
Ie conflit ou Ia tension qui existe entre I'efficacite technique ou economique
du travail et l'humanisation du travail, ou, si l'on pretere, entre l'organisation
du travail comme levier de rendement et l'organisation du travail comme
lieu d'appartenance ou se tissent des rapports humains. Cette tension s'est
Partie I I Les defis du renouvellement
d'ailleurs exprimee dans un courant de pensee qui a ete dominant it la fin du
xx
e
siecle, soit l'approche sociotechnique.
Cette complexite du concept d'organisation du travail couplee it un envi-
ronnement en constante evolution (VOir Ie chapitre 2) nous obligent donc it
repenser les modeles d'organisation du travail, d'ou l'interet grandissant qu'a
suscite Ie concept de reorganisation du travail.
_
Les raisons militant en faveur de la reforme de l'organisation du travail et
de l'importance de cette pratique de gestion sont nombreuses et bien docu-
mentees (Grant, Belanger et Levesque, 1997; Giles et autres, 1999). Pour les
besoins de ce chapitre, nous retiendrons celles qui nous apparaissent les plus
pertinentes (voir Ie tableau 4.1).
4.2.1 La recherche de l'efficacite et de l'efficience
Depuis toujours, les efforts deployes dans l'organisation du travail gravitent
autour des poles de l' efficacite (<< comment faire les bonnes choses}}) et de
l'efficience (<<comment bien faire les choses). L'organisation du travail doit
donc permettre aux membres d'une organisation de determiner et surtout
d'atteindre les objectifs lies it sa mission et it ses plans (strategiques et opera-
tionnels), en plus de s'assurer que chaque personne et chaque ressource sera
mise it profit de fas:on optimale et economique.
Au cours des annees 1980 et 1990, cette quete de l'efficacite et de l'effi-
cience s'est surtout exprimee par les approches des equipes semi-autonomes
de travail ainsi que par les modes de gestion relatifs it la qualite, appeles
de fas:on simpliste qualite totale ou gestion integrale de la qualite . La
recherche de la qualite est au cceur de la reorganisation du travail, bien avant
d'autres enjeux importants comme la sante et la securite, Ie rendement de
l'unite de travail, les nouvelles technologies de meme que l'amenagement des
lieux et des horaires de travail (Betcherman et autres, 1994). La gestion de
la qualite est systematisee par des demarches rigoureuses, inspirees par les
lES RAISONS MOTIVANT LA REORGANISATION DU TRAVAil
. t ..
Chapitre 4 I Gerer I'organisation et la transformation du travail
approches scientifiques et menant souvent it des certifications par des orga-
nismes reconnus internationalement (comme l'International Standards
Organization pour la certification ISO) ou par de grands donneurs d'ordres.
Le lien entre la reorganisation du travail et la performance organisation-
nelle n'est pas facile it etablir. En effet, la majorite des enquHes, des etudes de
.cas et des meta-analyses indiquent que la reorganisation du travail, lorsqu'elle
est conduite de eclairee, entraine des resultats positifs en ce qUi a trait
aux gains de productivite, it la qualite, al'absenteisme, it la satisfaction et it la
mobilisation (Higgins, Duxburyet Koziol, 1997). Bien qu'ils soient beaucoup
moins documentes, les echecs en matiere de reorganisation du travail
traduisent la presence d'un ensemble d'effets plus ou moins desires, qui vi en-
nent souvent contrecarrer les gains. Parmi ces effets, on observe une augmen-
tation substantielle des couts de formation, des conflits, de la pression des
pairs et une plus grande frustration face au fonctionnement des processus
decisionnels. On observe egalement un accroissement de la tension et du
stress cause par la des responsabilites, par un rythme soutenu et
par une charge de travail tres elevee. Bref, la performance organisationnelle
associee it la reorganisation du travail depend non seulement des modes
d'organisation du travail qui sont choisis, mais aussi de la de les
implanter et de les mettre en U'uvre.
4.2.2 Le passage de la production de masse ala specialisation souple
La consommation a eu tendance it se demassifier et it se personnaliser. Cela a
eu pour effet d'augmenter la variete des gammes de produits et, par Ie fait
meme, de multiplier les ajustements sur les lignes de production ou dans la
de fournir des services (Piore et Sabel, 1984). Les nouvelles applications
informatiques de gestion de la relation client" (cllstomer relationship mana-
gement CRM) ont acceiere Ie mouvement de la personnalisation de Ia con-
sommation et, par Ie fait meme, stimule la recherche de la flexibilite dans
I' organisation du travail.
Partie I I les defis du renouvellement
4.2.3 Les nouvellestechnologiesdel'informationetdela
communication
La vague deferlante des nouvelles technologies de l'information et de la com-
munication a permis non seulement une automatisation acceleree des sys-
temes de production, mais egalement une virtualisation des echanges, des
communications et de la prise de decision (Lefebvre et Lefebvre, 1999). Les
possibilites offertes par les technologies ont permis de mettre au point ce qu'il
est convenu d'appeler la production juste-a-temps (Womack, Jones et Roos,
1990), phenomene egalement nomme gestion a flux tendu ou produc-
tion allegee". Vne telle conception de Ia gestion, surtout appliquee aux opera-
tions, vise a eliminer Ies goulots d'etranglement, a faire la chasse aux temps
improductifs et au gaspillage (3 la non-qualite), 3 rectuire les inventaires en
amont et en avaI, bref 3 gerer Ies systemes et les humains sous tension, sans
filet. Comme Ie chapitre 2 Ie demontre, la technologie bouleverse les pra-
tiques traditionnelles liees 3 I'organisation du travail, lesquelles doivent
s'adapter a un travail de plus en plus relationnel, interdependant et meme
delocalise (teletravail et equipes virtueUes). La technologie est egalement Ie
catalyseur de Ia reingeriierie des organisations, car elle represente une occa-
sion de faire les choses de maniere tres differente. Malheureusement, elle ne
tient pas toujours compte de I'histoire des organisations ni des personnes qUi
les composent (Cornet, 1999).
4.2.4 Les choixstrategiquesface auredimensionnement
Devant I'ampleur des changements que nous venons d'evoquer, beaucoup
d'entreprises ont dti prendre des decisions difficiles concernant Ie redimen-
sionnement (downsizing). Cela s'est traduit et se traduit encore aujourd'hui
par des licenciements massifs, des departs volontaires assistes, des preretraites,
etc. L'economie canadienne a ete temoin dernierement du redimension-
nement organisationnel spectaculaire de firmes comme GM, Bombardier,
Air Canada et Bell. Bref, il est souvent moins complexe de faire varier les effec-
tifs que de reformer l'organisation du travail et de remettre en question la
pertinence des processus
2
. Mais cette strategie comporte des limites, et plus
une organisation se voit acculee au mur, plus elle a l'obligation d'interroger
son organisation du travail. Beaucoup d'entreprises et de secteurs d'activite se
retrouvent egalement face ades defis majeurs touchant ala reorganisation du
travail, car la sortie massive d'employes experimentes au cours des dernieres
annees a laisse un trou beant dans Ie capital de competences de l'entreprise.
La reorganisation du travail devra tenir compte des obligations strategiques
de la gestion des connaissances pour systematiser les savoirs individuels et
collectifs afin d'assurer la continuite des avantages concurrentiels d'une
entreprise.
2. Souvent, ces deux actions sont implantees simuitanement.
Chapitre 4 I Gerer I'organisation et la transformation du travail
4.2.5 Le defi de l'intergenerationnel
La difficulte a recruter une main-d'ceuvre plus jeune et qui a des
attentes differentes face au marche du travail (Pare, 2002) nous renvoie ega le-
ment ala reorganisation du travail. En effet, il est maintenant vital pour les
organisations d'encourager les travailleurs experimentes arester aleur emploi
et apartager leurs savoirs avec les plus jeunes. Les dirigeants seront appeles
it faire cohabiter des pratiques de conciliation travail-famille, de partage du
travail, de retraite progressive, de mentorat, de teIetravail, de gestion des
connaissances, et ainsi de suite.
4.2.6 Le besoin d'epanouissement des personnes
Meme s'il a respecte ses promesses concernant l'efficacite, Ie taylorisme a pro-
duit de multiples effets pervers associes ala dequalification du travail, it la dis-
qualification du travail (au rejet du marche du travail), ala deterioration de la
qualite de la vie au travail et a l'inadequation des aspirations de nouvelles
generations de travailleurs. Bref, Ie travail a souvent aliene les personnes qui
l'accomplissaient. Ce phenomene a ete documente amplement sous l'angle
de la crise du travail (Vinet, Bourbonnais et Brisson, 2003) et de Ia periode
peu glorieuse des dysfonctions (l'absenteisme, Ie roulement, Ies accidents du
travail, les maladies professionnelles, Ie sabotage, la mauvaise fabrication, les
conflits larves, les conflits ouverts, les greves, les griefs, etc.). La reorganisation
du travail et Ie travail en equipe permettent egalement a l'employe de s'af-
franchir des regles et de la bureaucratie, de s'epanouir et de controler son
environnement. En definitive, Ie travail occupe une place centrale dans Ie sys-
teme de valeurs des individus, exen;ant ainsi une pression pour humaniser les
milieux de travail sous I'impulsion d'un rapport de force susceptible d'etre
favorable ala nouvelle generation de travailleurs.
En somme, ces quelques explications de l'evolution des raisons militant en
faveur de Ia reorganisation du travail montrent que Ie taylorisme n'est plus
adapte et qu'il faut maintenant parler d'une nouvelle de concevoir
Partie I Ilesdefis du renouvellement
I'organisationdu travail. La recherche d'initiatives en ce sens etIa quete de
nouveauxmodelesdonnentlieu, parcontre, atoutuneventaildepratiques,
certaines etantenrupture avec Ie passe, d'autres prolongeant Ie systeme de
Taylor. Dans ce dernier cas, on parle de taylorisme assiste par ordinateur
(Coriat, 1990) ouencorede taylorisme democratique (Adler, 1997). Les pra-
ticiens etIes chercheursontdone senti Ie besoin de mieux documenter ces
pratiques, ce qUi a engendre certaines typologies des nouveaux modeles
d'organisationdutravail.
_ Vers de nouveaux modeles d'organisation du travail
......................................................
L'analysehistoriquedelapenseeetdudiscours enmatiered'organisationdu
travailcomprendtroisperiodes, lesquellessontmarqueesparIe taylorisme,Ie
fordisme etIe post-fordisme. Le taylorisme a domine Ie monde industriel a
traverslastandardisationdesmethodesde travailetladivisionentreconcep-
tionetexecution. Le fordisme avuIe jourapreslaSecondeGuerremondiale
enreponseaucouplagedesvertusdutaylorismeetdecellesdelamecanisa-
tion. Ce stadedeI'organisationdutravail s'est appuye sur Ia consommation
de masse, sur la production de masse de meme que sur I'evolution propor-
tionnelle des gains de productivite etdu pouvoir d'achat des salaries. Fina-
lement,Ie post-fordismecorrespondalaperiodede 1970aaujourd'hui,alors
que Ie modele de l'apres-guerre provoquait la rigidite, l'iniquite et Ia deshu-
manisationdutravail. La separationentrela conceptionetl'executiona tari
la source des gains de productivite et Ie systeme commence aetre contre-
productif.Les nouveauxmodelespost-fordistesassociesalareorganisationdu
travail ou aux nouvelles formes d'organisation du travail ont des contours
floos, unelongevite douteuseetdes fondementsqui sontenconstruction.II
estdoncopportundepresenterles caracteristiquesdesmodelestraditionneis
etdes nouveauxmodelesd'organisationdutravail (voir Ie tableau4.2).
DansIes nouveauxmodeles
3
, l'organisationdutravaildansl'entrepriseest
caracterisee a la fois par une flexibilite interne et une rigidite externe. Cela
s'explique par Ie fait que l'on favorise la securite d'emploi etun investisse-
ment important sur Ie marche interne du travail en echange d'une plus
grande flexibilite fonctionneIle, c'est-a-dire de l'elimination du cloison-
nemententreles metiers, de la reductiondunombrede classifications, de la
polyvalence etde la rotation des postes. En favorisant la flexibilite interne,
l'organisation provoque une rigidite externe, en ce sens que Ie recours a la
sous-traitance ou aux mises apied est limite, faisant I'objet de regles d'en-
cadrement strictes. Par contre, certains auteurs, comme Galambaud (2002),
pretendentquelesnouveauxmodelessedefinissentplusparIe conceptd'en-
treprise ouverte que par celui d'entreprise communautaire, c'est-a-dire par
3. Uneanalyserelativementexhaustivede 104cas dereorganisationdutravail, meneepardes cher-
cheursdel'UQAM (Grant, BelangeretLevesque, 1997), ademontrequela recherchedelaflexibilite
etaitla prioritedans82% desentreprisesetudiees.
Chapitre 4 I Gerer I'organisation et la transformation du travail
lES CARACTERISTIQUES DES MODElES TRADITIONNElS ET
DES NOUVEAUX MODElES D'ORGANISATION DU TRAVAil
Souree: Adapte de P.-A. Lapointe, La reorganisation du travail: continuite, rupture et diversite,),
dans l,a reorganisation dll travail: efficacite et implication, sous la direction de R. Blouin et autres,
Quebec, Les Presses de J'Universite Laval, 1995, p. 23, et de F. Belussi et F. GaribaJdo, Variety of
pattern of the post-fordist economy: Why are the old times still with us and the new time yet to
come? ", dans Work and Society, sous la direction de K. Grint, Cambridge, Mass., Polity Press,
2000, p. 280-302.
une externalisation de l'organisation a travers un reseau d'entreprises auto-
nomes qUi s'unissent temporairement pour creer un reseau de valeur ajoutee
cible sur des segments de clients et des segments de produits et de services
(Lefebvre et Lefebvre, 1999). Dans les nouveaux modeles, l'engagement des
employes est sus cite par une panoplie de pratiques d'echange de l'informa-
tion, de redistribution du pouvoir (empowennent) , d'identification (culture
d'entreprise), de relations du travail integratives (negociation raisonnee) et de
valorisation ou de reconnaissance. Par opposition, Ie paradigme traditionnel
(tayloriste et fordiste) reduit au minimum l'engagement des employes en
insistant davantage sur Ie respect des attentes quant a l'execution du travail.
En definitive, moins on en sait, moins on en dit et mieux c'est.
Les nouveaux modeles d,organisation du travail sont appeles it requalifier
Ie travail, a reconstruire l'interface entre Ia conception et l'execution, bref a
elargir et a enrichir Ie travail. Ceia permettra aux employes d'acquerir des
compHences et des habiletes relativement, entre autres, au diagnostic de si-
tuations, ala resolution de problemes, au travail en equipe, ala planification,
Partie I I Les delis du renouveUement
it l'organisation et au controle. Aujourd'hui, on parle donc d'une organisation
du travail qualifiante.
Les modeles renouveles laissent aux acteurs une marge de mana:uvre leur
permettant d'analyser et de recomposer Ie travail, contrairement aux modeles
traditionnels ou la technologie joue un role deterministe et structurant
quant it la structure organisationnelle et it l'organisation du travail. En matiere
de vitesse, les nouveaux modeles accordent plus d'importance it la rapidite de
la creation et du partage des savoirs collectifs (Nonaka et Takeuchi, 1995)
et moins d'importance a la rapidite d'execution de taches simples et
decomposees.
Enfin, dans les nouveaux modeles, Ie rendement est interactif, en ce sens
qu'il resulte de la synergie entre les unites de travail et les personnes. Dans les
modeles traditionnels, Ie rendement est plutOt additif, c'est-a-dire qu'il est
l'objet de la superposition de resultats associes ades unites et a des personnes
dans une longue chaine d'activites lineaires et programmees.
4.3.1 Les modeles nationaux d'organisation du travail
Les nouveaux modeles d'organisation du travail sont souvent associes it des
modeles nationaux. Ainsi parle-t-on des modeles japonais, allemand ou sue-
dois. Chacun de ces modeles s'inspire des caracteristiques empruntees a son
histoire, a sa culture, a ses institutions et it ses organisations dominantes
(Sony, Volkswagen, Volvo, etc.). Mais chacun de ces trois modeles est partie
integrante d'un plus grand systeme socioeconomique que certains auteurs
ont appele capitalisme cooperatif ou capitalisme rhenan. Cette forme
de capitalisme, par opposition au capitalisme etatique (France, Italie) ou au
capitalisme liberal (Etats-Unis, Grande-Bretagne, Canada), repose sur l'iden-
tification a des valeurs collectives fortes, au partenariat des acteurs socio-
economiques, it des formes de regulation du marche importantes (Ie role des
Chapitre 4 I Gerer i'organisation et la transformation du travail
institutions financieres par rapport au marche financier) et a des formes de
gouvernance publique plus musclees et transparentes.
le modele japonais
La specificite du style de gestion ala japonaise se fonde sur des facteurs insti-
tutionnels, organisationnels et culturels. Toutefois, ce qui distingue Ie plus Ie
modele japonais est sans aucun doute la gestion de la production et la gestion
des ressources humaines. La gestion de la production est caracterisee par la
philosophie du juste-a-temps ou de la production allegee (l'aplanissement des
niveaux hierarchiques, la qualite totale, la flexibilite des operations, la chasse
aux temps improductifs). Quant a la gestion des res sources humaines, elle se
distingue par la dynamique des communications et de la participation aux
decisions, Ie recrutement determine par la culture d'entreprise, la loyaute des
employes a travers un syndicalisme d'entreprise, l'emploi along terme et la
promotion selon l'anciennete, la remuneration liee aux resultats et la protec-
tion paternaliste de l'employeur (Tremblay et Rolland, 1999).
La predominance de la gestion de la qualite et de la productivite a donne
lieu a des succes inegales dans Ie monde, mais souvent au detriment de la
qualite de la vie au travail et de l'autonomie. L'intensification du travail, les
longues semaines marquees par beaucoup d'heures supplementaires et l'aug-
mentation du stress ont provoque un epuisement de la main-d'reuvre
(Lapointe, 1995). Le modele japonais a egalement inspire Ie mouvement
mondial de la gestion de la qualite, dont un des principes est la standardisa-
tion des procedes de transformation et des processus de travail. En codifiant
les savoirs individuels tires de l'experience, en les standardisant dans des
procedes relativement bien definis et en controlant Ie respect de ces procedes,
les organisations qUi appliquent Ie modele japonais reduisent significative-
ment la spontaneite, Ia creativite et l'autonomie des employes. CeUe dimi-
nution de I'autonomie individuelle se fait au profit d'un renforcement de
I'autonomie collective dans la mesure ou Ie groupe participe ala definition et
aI'amelioration des methodes de production.
Les Nord-Americains ont importe et adapte avec beaucoup d'interet Ie
modele japonais, car, contrairement aux modeles allemand et scandinave, il
ne remet pas en question la redistribution du pouvoir dans l'organisation.
Ainsi peuvent cohabiter une structure participative de cercles de qualite (des
groupes de progres ou de resolution de problemes) et un modele hierarchique
traditionnel.
le modele allemand
L' Allemagne possede une longue tradition de dialogue entre les acteurs socio-
economiques. Les banques occupent une place predominante dans Ie systeme
economique et les syndicats sont des acteurs majeurs dans la conduite des
organisations. Les objectifs de rentabilite acourt terme sont equilibres par les
obligations rattachees a la satisfaction de la clientele et surtout it l'octroi de
bonnes conditions de travail. Les engagements nationaux en faveur du deve-
loppement durable, de la formation professionnelle et du partenariat ant des
Partie I I Les defisdu renouvellement
incidences importantes sur Ia vie de chaque milieu de travail. Ainsi, les
employes voient dans l'entreprise un milieu de travail stable, securitaire et
stimulant. lIs sont bien payes et travaillent en moyenne moins d'heures sur
une base hebdomadaire.
Le modele suedois
Dans Ie modele suedois, la priorite est accordee itla qualite de la vie au travail,
it l'autonomie et itla democratie. La standardisation et la parcellisation sont
remplacees par l'appropriation, par des collectifs de travail, de parties impor-
tantes des processus d'operations it l'interieur de cycles plus longs. L'autono-
mie individuelle et collective est alors plus grande, et la democratie s'exprime
avec plus d'objectivite, ainsi que Ie demontrent les mecanismes de selection
des chefs d'equipe. Ayant reconnu les competences des travailleurs, l'entre-
prise suedoise se base sur des equipes de travail qui operent selon Ie principe
de l'autocontrole, dans un climat de respect des acteurs (Ie patronat et les syn-
dicats), de dialogue et de transparence de l'information (Aktouf, 1999).
Cependant, Ie modele suedois connait des rates sur Ie plan de l'efficacite et du
rendement, comme en temoigne la fermeture de l'usine Volvo d'Uddevalla
(Capelli et Rogovsky, 1994), qui a innove considerablement dans l'organisa-
tion du travail et de la production afin de procurer une meilleure qualite de
la vie au travail (Lapointe, 1995, p. 25).
4.3.2 A. la recherche d'un modele hybride
En resume, Ie renouvellement de l'organisation du travail peut prendre
plusieurs formes, illustrees par autant de modeles. Par contre, on peut affirmer
que Ie modele traditionnel ne permet plus vraiment aux organisations d'af-
fronter Ie nouvel environnement des affaires et de la societe. En matiere d'or-
ganisation du travail, des pratiques innovatrices se situant quelque part entre
Ie modele japonais, Ie modele allemand et Ie modele suedois sont susceptibles
de creer des milieux de travail performants et humanisants. II n'existe pas de
modele pur dominant, mais plutot un processus d'hybridation des modeles
(Tremblay et Rolland, 1999) influence par des variables liees au contexte, itla
culture et aI'organisation. Chose certaine, les acteurs de l'organisation
gagneront itfavoriser Ie passage de la productivite des ressources ala produc-
tivite de l'organisation (Vetz et Zarifian, 1994), itconcevoir de ce fait une orga-
nisation du travail qualifiante, ce qui signifie davantage que des employes
productifs.
_ Les trois perspectives de l'organisation du travail
.............................,. ....... .. ...........
II existe une multitude de cadres de reference permettant de decrire Ies ele-
ments constitutifs de l' organisation du travail. Mintzberg (1982) parle de
parametres de conception, Fabi et Jacob (1994) evoquent des principes direc-
teurs, Guerin et Wils (1992) distinguent les pratiques de design organisation-
nel et les pratiques de design de I'emploi.
Chapitre 4 I Gerer I'organisation et la transformation du travail
Afin de mieux comprendre la nature de l'organisation du travail, ses
ments constitutifs et les frontieres de ce concept, nous aborderons les trois
perspectives traditionnellement reconnues de l'organisation du travail: la per-
spective organisationnelle (la structure), la perspective collective (les equipes
de travail) et Ia perspective individuelle (l'analyse et la conception des postes).
4.4.1 La perspective organisationnelle
La structure organisationnelle peut etre definie comme etant l'arrangement
des relations formelles et informelles entre les membres d'une organisation.
La structure represente la repartition des responsabilites et des roles seion la
dimension verticale de I'organisation (la hitrarchie) et selon sa dimension
horizon tale (les etapes des processus ainsi que Ies grandes fonctions comme Ie
marketing, la production, les finances et les ressources humaines).
Dans la majorite des cas, la perspective organisationnelle entraine un
ensemble de decisions visant aaffecter les ressources de maniere a atteindre
les objectifs poursuivis par l'organisation.
Les types de structures
II existe de nombreuses typologies des structures de I' entreprise (Ostroff, 2000;
Miles et Snow, 1978; Mintzberg, 1982). De nos jours, on ramene couramment
les structures organisationnelles a trois grandes formes, soit la structure
mecaniste, la structure organique et Ia structure en reseau.
La structure mtkaniste
La structure mecaniste constitue Ie mode traditionnel d'organisation des rela-
tions dans une entreprise. Cette structure est caracterisee par un processus
decisionnel (centralise) qui part de la tete et circule verticalement jusqu'au bas
de la pyramide. Souvent appelee l'entreprise verticaIe, cette structure possede
de nombreux niveaux hierarchiques, et les emplois y sont specialises et decrits
de stricte; quant aux carrieres, elles se deroulent verticalement et se
realisent souvent a l'interieur de la meme fonction. II y a de nombreuses fron-
tieres entre les fonctions et les unites, et les employes travaillent souvent de
maniere isolee et independante. Cette structure a demontre sa pertinence
dans des contextes de stabilite, de planification a long terme, de permanence
des personnes, de strategies d'affaires plutot defensives et centrees sur l'ex-
ploitation du potentiel d'affaires et sur la productivite par la standardisation.
La bureaucratie mecaniste de Henry Mintzberg (1982) est une autre de
definir cette forme organisationnelle.
Les grandes institutions financieres et les diverses organisations qui offrent
des services publics constituent des exemples de ce type de structure. Il
faut avouer, cependant, que I'environnement actueI, tel que decrit dans Ie
chapitre 2, exerce de fortes pressions sur la structure mecaniste pour qu'elle
devienne un peu plus aplatie, decentralisee et souple, c'est-a-dire plus
organique.
Partie JILeS defis du renouvellement
La structure organique
La structure organique se veut plus decentralisee afin de permettre a l'organi-
sation de reagir rapidement aux occasions d'affaires qui peuvent se presenter,
meme lorsqu'un plan strategique a ete etabli. Cette structure est caracterisee
par un processus decisionnel decentralise, c'est-<l-dire que les unites opera-
tionnelles possedent la marge de mameuvre necessaire pour poursuivre leurs
objectifs; cela va jusqu'a une forme de responsabilite correspondant ala crea-
tion de centres autonomes de profits et de couts al'interieur de l'organisation.
Dans cette structure, on observe un nombre restreint de niveaux hierar-
chiques, les emplois y sont caracterises davantage par la polyvalence et une
definition large axee sur les responsabilites plus que sur les taches; pour ce qUi
est des carrieres, elles se deroulent horizontalement et se realisent souvent par
la mobilite entre les fonctions. Les frontieres entre les unites sont permeables
et flexibles, et les employes appartiennent ades collectifs de travail qUi sont
animes par les va leurs du travail en equipe. Cette structure a prouve sa perti-
nence dans des contextes d'instabilite, de reajustement continu des plans, de
strategies d'affaires plutot offensives et centrees sur !'innovation, la qualite et
la productivite au moyen de la reorganisation du travail. L'entreprise Cascades
dans Ie secteur manufacturier, Ie Cirque du SoieH dans Ie secteur des arts et du
divertissement et la compagnie CGI dans Ie domaine des services informa-
tiques sont des exemples de structure organique.
La structure en reseau
L'organisation sans frontieres ou en reseau possede plusieurs caracteristiques
de l'organisation decentralisee aplatie. Souvent appelee l'entreprise horizon-
tale, cette organisation est composee d'equipes et d'unites relativement auto-
nomes qUi mettent en commun leurs diverses expertises afin de realiser un
projet donne. La structure matricielIe, la structure par projet, l'entreprise eten-
due et l'entreprise-reseau sont des representations de la structure en reseau.
L'organisation peut etre en reseau al'interieur de ses propres frontieres ou
avec d'autres organisations a l'exterieur de ses frontieres (par les alliances,
l'impartition, la sous-traitance). Cette structure est pertinente dans les cas de
strategies ou de demarches qualite tres avancees, de penetration de mar-
ches etrangers comportant plusieurs barrieres a l'entree et dans les cas ou Ie
developpement de nouvelles technologies est tres couteux et risque.
Bien qu'on en parle depuis plus de 10 ans, Ie concept d'entreprise-reseau a
tres peu d'applications connues ayant fait l'objet de recherches appliquees.
Certaines etudes sur les PME ayant une forte croissance donnent des exemples
de cette forme organisationnelle Gulien et Jacob, 1999). Une des experiences
de structure en reseau les plus interessantes aobserver est celIe de la Chaire
Bombardier de l'Universite du Quebec aTrois-Rivieres. Elle a pour objectif de
mettre au point un modele synergique d'entreprises-reseaux entre un grand
donneur d'ordres, appele I'entreprise pivot, et des PME sous-traitantes, et
entre celles-ci.
Chapitre 4 I Gerer I'organisation et la transformation du travail
Le reseau en developpement pourrait etre defini de la suivante: un
groupe d'entreprises independantes cooperant durablement ensemble apartir
d'objecti{s partages en comnzun de as'appuyer sur la capacite d'inno-
vation de chaque firme partenaire et Ie partage systematique de savoirs
strategiques entre celles-ci en vue de mieux affronter La nouvelle competitivite
internationale. Le programme de recherche vise aoperationnaliser differents
principes et technologies en vue de supporter cette mise en relation synergique
(Jacob, Julien et Raymond, 1997, p. 307).
Cette experience d'entreprises-reseaux unique en son genre au pays peut
donner lieu a des applications tres interessantes dans Ie champ de la GRH. Des
observations preliminaires font emerger des defis cruciaux pour la GRH dans
un contexte de synergie, comme Ia responsabilisation dans un univers ou la
gestion se fait en temps reel, la communication ou encore la formation qua-
lifiante et continue dans une situation d'acceleration et d'obsolescence des
connaissances.
L'analyse des processus d'affaires
Une organisation est d'abord et avant tout une constellation de processus de
toutes sortes. On y trouve des processus-des comme la conception, Ie deve-
loppement de nouveaux produits, la tenue d'inventaires, la fabrication, Ia dis-
tribution et Ie service a la clientele. Sur ces processus se greffent des processus
de moindre envergure comme la preparation d'une commande, la livraison
d'un produit et l'etablissement d'un contact avec Ie client. Finalement, il
existe de nombreux processus administratifs visant a supporter Ies processus
d'affaires et associes au bout du compte a des activites generant des couts
administratifs.
L'analyse des processus d'affaires est une demarche rigoureuse qUi examine
comment Ie travail cree et ajoute de Ia valeur a I'interieur des divers processus
que nous venons de nommer, c'est-a-dire comment Ie travail se deplace a
travers l'organisation jusqu'a ce que Ie client prenne possession du produit ou
consomme Ie service. Chaque employe res;oit du travail (input), ajoute de la
valeur grace a son propre travail et achemine son travail (output) vers un autre
employe. L'analyse des processus d'affaires revele alors les diverses Hapes ou
actions qui peuvent >tre combinees, simplifiees ou encore eIiminees.
L'analyse des processus d'affaires a He recuperee au cours des annees 1990
par une approche americaine nommee reingenierie des processus (voir Ie
tableau 4.3). La reingenierie des processus peut etre detinie comme Hant une
remise en cause fondamentale et une redefinition radicale des processus
operationnels pour obtenir des gains spectaculaires dans les performances cri-
tiques que constituent les couts, Ia qualite, Ie service et Ia rapidite en utilisant
les technologies de l'information (CEFRIO, 1996, p. 8).
Bien que l'analyse des processus d'affaires existe depuis longtemps (princi-
paIement depuis I' arrivee de la demarche qualite) I Ia reingenierie des pro-
cessus a deferle depuis plus d'une decennie parce qu'eHe annonce des gains de
productivite nettement superieurs a ceux que genere I'approche fondee sur
Partie I I Les defis du renouvellement
lES CARACTERISTIQUES DE LA REINGENIERIE DES PROCESSUS
Source: C. Bernier et autres, (,La reingenierie: un processus it gerer, Gestion, vol. 20, nO 2,1995,
p.45.
I'amelioration continue, elle-meme associee aI'approche fondee sur Ia qua-
lite. Certains reportages dans les medias ont fait etat d'une amelioration de la
productivite et de la satisfaction de la clientele de 20% a50%. Union Carbide,
par exemple, a pratique la reingenierie, ce qui lui a permis de reduire ses couts
fixes de l'ordre de 400 millions de dollars sur une periode de 3 ans apeine
(Fortune, 1993), Bref, la reingenierie promet de reconstruire la structure orga-
nisationnelle apartir d'une transformation radicale des processus d'affaires et
Chapitre 4 I Gerer I'organisation et la transformation du travail
des processus administratifs en vue d'une amelioration significative du ren-
dement. Par contre, cette promesse ne s'est pas concretisee dans toutes les
organisations qui ont fait confiance acette approche. En effet, il semble que,
dans une forte proportion des cas - de 30 % a 70 % selon differents specia-
listes, tels que Hammer (1990), Bergeron et Boudreau (1994) et Bergeron et
Falardeau (1994) -, les exercices de reingenierie n'aient pas atteint les objec-
tifs poursuivis. Pourquoi? De nombreuses raisons sont avancees
4
La princi-
pale raison, c'est qu'on a neglige de prendre en consideration les dimensions
humaine, sociale et politi que de l'organisation du travail en place. En effet, on
ne peut pas deplacer indefiniment les employes comme des pieces sur un
echiquier, ni meme creer de l'incertitude et proceder ades licenciements, sans
que des problemes d'identite personnelle, professionnelle et collective se
manifestent. Le bien-fonde du rendement de l'organisation (principalement
economique) n'est pas necessairement de la meme maniere par les per-
sonnes qui vivent les bouleversements. Les autres raisons qui expliquent
l'echec de la reingenierie des processus sont associees al'absence de leadership
et de competences strategiques des cadres superieurs, a l'absence d'un senti-
ment d'urgence et au manque d'appropriation de la demarche par des
ressources internes, qui sont souvent remplacees par des consultants.
4.4.2 La perspective des equipes de travai1
Parmi les nombreuses innovations en matiere d'organisation du travail, la par-
ticipation des employes ades collectifs de travail est sans doute la plus impor-
tante. Les equipes de travail sont en train de se substituer al'individu comme
unite de base de l'organisation du travail. Le taylorisme a fait en sorte que les
decisions se rapportant au travail aeffectuer soient acheminees vers un nseau
de gestionnaires et de specialistes. La tendance recente arendre ades groupes
de travailleurs Ie pouvoir de decision sur des activites de travail a eu comme
effet de redonner de l'autonomie aux acteurs sur les lieux de travail.
Les types d'equipes de travail
Le travail en equipe prend plusieurs formes. Roy (1999) releve certaines
formes d'equipes de travail en fonction du degre d'autonomie accorde aux
groupes (voir la figure 4.1).
C'est sans aucun doute Ie concept d'equipe semi-autonome qui a attire Ie
plus l'attention des acteurs et des experts au cours des annees. La
majorite des travaux qui ont ete menes recemment sur les equipes de travail
se penchent sur une definition des equipes qui s'apparente aux equipes semi-
autonomes. A titre d'exempIe, la Confederation des syndicats nationaux
donne la definition suivante de l'equipe de travail:
4. Seion Bernier et autres (1995), les facteurs de risque sont l'envergure du projet, l'intensite du change-
ment, Ia complexite des processus, l'environnement organisationnel et la nouveaute technologique.
Partie I I Les defis du renouvellement
LES TYPES D'EQUIPES SELON L'AUTONOMIE DEcISIONNELLE
ponctuellement en permanence
Source: M. Roy, Les equipes semi-autonomes au Quebec et la transformation des organisations ",
Gestion, vol. 24, nO 3, 1999, p. 77.
L'equipe de travail est un groupe restreint de personrles, responsables a des
degres divers et de fw;on permanente de l'organisation de leur travail et de
la realisation d'un ensemble de taches reliees entre elles, travaillant en vue
d'atteindre un certain nombre d'objectifs communs. [...] L'equipe de travail
qui nous interesse est celle qui, pour poursuivre notre definition, realise col-
lectivement des taches de production de biens et services propres a['organisa-
tion. II s'agit done d'unites naturelles de travail constituees sur la base du
processus de transformation du bien ou du service (CSN, 1995, p. 19).
Les groupes d'amelioration
Les groupes d'amelioration tirent leur origine des premieres experiences de cer-
des de qualite popularisees au debut des annees 1980. Ce sont des groupes
ponctuels composes de volontaires venant de la meme unite fonctionnelle ou
de differentes unites fonctionnelles. Ils ont comme mandat de procecter aune
demarche collective de resolution de probU:mes al'aide de l'analyse de pro-
cessus, du controle statistique des procedes, du processus de prise de decision,
de la creativite ou du travail en equipe. Ces equipes se reunissent la plupart du
temps durant les heures de travail, sur une base plus ou moins reguliere. Elles
sont animees par un leader (souvent Ie superviseur), appuyees par un facilita-
teur (souvent un professionnel des ressources humaines), et rendent compte a
un comite directeur (steering committee), compose de membres de la haute
direction, qui valide et autorise les recommandations des equipes. On observe
egalement que, dans un milieu syndique, Ie comite directeur integre souvent
des representants de la partie syndicale. Ce type de fonctionnement des
equipes de travail a longtemps He Ie plus populaire. Parmi les experiences
connues, citons Ie Deti Performance d'Hydro-Quebec, l'approche fondee sur la
qualite chez CAMCO (General Electric), les demarches conjointes de certifica-
tion ISO (industrie des services de l'automobile) et l'implantation des comites
d'organisation du travail dans la fonction publique quebecoise (CMOT).
Par contre, de nombreuses experiences de ce type ont enregistre des resul-
tats mediocres, car, avec Ie temps, Ia structure formelle et traditionnelle de
l'organisation n'a pas evolue, ce qui a meme mis un frein a l'implantation
d'une masse critique d'equipes de travail. En effet, seuls quelques employes
Chapitre 4 I Gerer I'organisation et la transformation du travail
privilegies avaient acceS aux equipes. En outre, les systemes de reconnais-
sance, de remuneration, de mobilite, de formation et de classification ne
tenaient pas compte des transformations qUi se produisaient dans l'organisa-
tion du travail. Par ailleurs, les superviseurs reprenaient vUe leurs vieux com-
portements de patrons, et les dirigeants ne donnaient pas toujours suite aux
mesures suggerees par les equipes. De plus, la flamme de l'amelioration con-
tinue avait tendance as'eteindre, une fois que des gains de productivite lies a
une conjoncture avaient ete realises. Ces gains de productivite ne faisaient
d'ailleurs pas toujours l'objet d'un partage equitable entre les employes et la
direction.
les groupes de projet
Les groupes de projet reuvrent souvent dans une structure matricielle ou en
reseau. Ils ont un pouvoir plus formel que les groupes d'amelioration, car ils
ont la marge de manreuvre necessaire pour decider a l'interieur de certains
parametres (couts, delais, specifications, objectifs, mandat, etc.). Le deploie-
ment des technologies se fait souvent al'aide de cette forme d'organisation et
les equipes de projet sont susceptibles d'exercer beaucoup de pouvoir sur Ie
reste de l'organisation.
One equipe de projet regroupe souvent des personnes ayant des expertises
variees qui, la plupart du temps, travaillent de f a ~ n permanente au projet,
que ce soit dans une structure organisationnelle temporaire associee au projet
ou encore dans une structure matricielle. Selon Bourgeois et St-Onge:
[Les equipes de projet sont generalement] composees de specialistes (par exem-
pie, informaticiens, ingenieurs, speciaListes en marketing) qui mettent en
commun une expertise variee dans Ie but de mener aterme un projet bien
defini. Les membres de ces equipes se consacrent generalement atemps plein
au projet pour une longue periode de temps au cours de laquelle Us disposent
des ressources, des connaissances et du pouvoir necessaires it la prise de deci-
sion. Des exemples de projets auxquels ces groupes se consacrent comprennent
Ie developpement de nouveaux produits, la conception de systemes d'infor-
mation et la configuration du plan d'une nouvelle usine (1997, p. 19).
Bien que ces auteurs padent d'une longue periode, les equipes de projet
peuvent egalement performer sur une courte peri ode ; c'est d'ailleurs Ie
principe des equipes de kaizen-corvee qui sont creees sur une courte periode
et dont les membres sont liberes atemps plein pour analyser et resoudre des
problemes importants dans un systeme de production. Cette approche de ges-
tion, originaire du Japon, a ete adoptee dans des entreprises quebecoises
comme Pratt & Whitney, Domtar et Prevost-Volvo. La f a ~ o n d'implanter les
changements technologiques chez Bombardier illustre egalement ce type de
fonctionnement en equipe (Grenier et Gowigati, 2002).
Les equipes semi-autonomes
Les equipes semi-autonomes (aussi appelees equipes de travail autogerees})
ou groupes semi-autonomes", voire process teams) sont Ie type d'equipe qui
Partie I I Les defis du renouvellement
occupe la place la plus importante dans l'echelle de l'autonomie decision-
nelle. aux groupes d'ameiioration et aux groupes de projet
(que certams auteurs appellent equipes paralleles), elles ne fonctionnent
pas en marge de la structure traditionnelle de l'organisation. Elles se
substituent plutot acelle-ci et impliquent une transformation profonde de la
culture, de la philosophie de gestion, des pratiques de GRH et, surtout, des
comportements et attitudes des gestionnaires.
Les equipes semi-autonomes tirent leur origine de l'elaboration de l'ap-
proche sOciotechnique, concept qUi remonte aux travaux du Tavistock
Institute de Londres menes dans les annees 1950 (Emery et Trist, 1975). Ces
travaux ont donne naissance ades demarches experimentales au Canada et au
Quebec dans les annees 1970, dont les plus connues sont l'experience du
Centre de distribution des produits congeles de Steinberg (Brossard et Simard,
1990) et l'usine de Shell a Sarnia, en Ontario (Rankin, 1990). Aujourd'hui,
l'approche sociotechnique, de meme que sa variante associee de pres ou de
loin aux equipes semi-autonomes, est presente dans une multitude de milieux
de travail.
L'approche sociotechnique interprete l'organisation comme un systeme
ouvert compose de divers flux d'activites, fonctionnant dans un contexte de
rapports sociaux intenses et encadre par des buts. L'organisation du travail est
Ie resultat de choix strategiques et contextuels reposant sur un compromis
entre Ies pressions qu'exerce Ie systeme technique de l'organisation et celles
LES CARACTERISTIQUES DE L'APPROCHE SOCIOTECHNIQlIE
Source: A. Petit et autres, Gestion strategique et operationnelle des ressources humaines, Boucherville,
Gaetan Morin Editeur, 1993, p. 17L
Chapitre 4 I Gerer I'organisation et la transformation du travail
qu'exerce son systeme humain. Le tableau 4.4 presente les principales carac-
teristiques de l'approche sociotechnique.
Les equipes semi-autonomes peuvent aleur tour prendre plusieurs formes
en fonction des aires de decisions que les dirigeants leurs confient. En effet,
plus de 50% des equipes semi-autonomes recensees dans une recherche menee
aupres d'entreprises quebecoises (Roy, 1999) une autonomie deci-
sionnelle sur la gestion des operations courantes (Ie menage, l'entretien des
equipements, l'attribution du travail, Ie contrOle de la qualite, les contacts
avec les fournisseurs, etc.). De 20% a 45% des equipes semi-autonomes
avaient la possibilite de prendre des decisions sur des activites d'organisation
et d'encadrement (Ie choix du chef d'equipe, la gestion des absences, des
horaires et des conges, l'achat de materiel, les contacts avec les clients, Ie
recrutement, la sante et la securite, etc.). Finalement, une minorite d'equipes
semi-autonomes (moins de 20%) possedaient une autonomie decisionnelle
dans des activites d'alignement strategique, asavoir les budgets, Ie design des
produits, revaluation du rendement des membres du groupe, les mesures dis-
ciplinaires, les decisions salariales et les choix strategiques de l'unite. L'usine
Saturn de GM aSpring Hill, au Tennessee, est un des cas les plus cites afin
d'illustrer ce type d'organisation du travail.
Partie I I Les detis du renouvellement
La penetration du concept d'equipes de travail dans les organisations
Le concept d'equipes de travail s'est diffuse d'une maniere extraordinairement
rapide au cours de Ia derniere decennie. Des enquetes menees aupres des
1000 organisations americaines les plus importantes ont demontre que Ie
pourcentage des employes travaillant dans des entreprises qui appliquent Ie
concept d'equipes de travail est passe de 28 % en 1987 a78 % en 1996 (Lawler,
2000). Toujours seion Ia meme recherche, 8S % des entreprises auraient
recours ades equipes dites paralleles (groupes d'amelioration, groupes de pro-
jet). II semblerait que les formes Ies plus avancees d'equipes, a savoir les
equipes semi-autonomes, soient plus presentes dans les gran des entreprises
privees et, surtout, dans des entreprises reconnues pour leur capacite d'inno-
vation. Dans une enquete realisee aupres de 890 responsables des ressources
humaines au Quebec au milieu des annees 1990, 28 % des 248 entreprises
privees interrogees ont declare avoir des equipes semi-autonomes, contre 00/0
des S7 organisations publiques interrogees (Tremblay, Rondeau et Lemelin,
1997). En 1996, 88 % des 2S entreprises finalistes au concours des meilleures
pratiques organisationnelles aux Etats-Unis avaient des equipes semi-
autonomes (Sheridan, 1996).
Cette transformation de l'organisation du travail est amenee principale-
ment par des forces techniques et economiques, contrairement aux expe-
riences des approches sociotechniques des annees 1970, dont les motivations
etaient davantage sociales ou avaient un caractere plutat symbolique. Dans
des secteurs comme ceux de la finance, des assurances, de la production ma-
nufacturiere et de la petrochimie, l'automatisation a elimine un ensemble
d'activites de travail individualisees et manuelles, ce qui a donne aux travail-
leurs l'occasion de voir au bon fonctionnement et au contrale des systemes
automatises, dans une dynamique d'equipe de travail. Dans d'autres secteurs
se distinguant par un environnement instable et imprevisible, les activites de
travail et les taches se transforment si rapidement qu'il devient beaucoup plus
efficace, au point de vue technique, de laisser aun groupe d'employes Ie soin
de decider de la fac;:on de s'ajuster aux changements que d'attendre qu'un
superviseur ou un specialiste pose un diagnostic et reorganise Ie travail.
4.4.3 La perspective individuelle
La troisieme perspective de I' organisation du travail renvoie a. la dimension
individuelle, c'est-a.-dire ala fac;:on de structurer chaque poste de travail.
En regIe generale, l'effet combine des differents determinants de l'orga-
nisation du travail (la technologie, la situation economique, la strategie
concurrentielle, etc.) a permis de requalifier Ie travail (Adler, 1997). Cette
requalification prend naissance dans l'elargissernent des taches (que certains
appellent l'enrichissement horizontal) ainsi que dans l'enrichissement ver-
tical des taches. Comme Ie montre la figure 4.2, l'elargissement des taches per-
met a. une personne d'executer plusieurs taches ayant une egale
complexite et une egale importance. Cet aspect du travail amene les employes
aperformer dans un contexte de variete des activites de travail, ce qui rompt
Chapitre 4 IGererI'organisationetla transformation dutravail
la monotonie. Les nouvelles competences exigees sont alors associees aI'eIar-
gissement du champ des connaissances, soit par rapport ades taches simples,
routinieres et repetitives, soH par rapport ades taches plus complexes.
LAHIERARCHIE DES TACHES CONSTITUTIVES D'UNE ACTIVITE
DE TRAVAil
Planification/
programmation
Controle/coordination(social)
Affectationdes travailleurs
Disciplineetrecrutement
Controle/surveillance(technique)
duprocedeetdela qualite
Source: Adaptti'e de P'-A. Lapointe, La reorganisation du travail: continuite, rupture et diversite,
dans La reorganisation du travail: efficacite et implicatiolJ, sous la direction de R. Blouin et autres,
Quebec, Les Presses de I'Universite Laval, 1995, p. 5.
Quant a l'enrichissement vertical, Ie principe sous-jacent est la recomposi-
tion d'un poste de travail dans Iequel on integre les taches d'execution et les
taches de conception. Pour cela, on part d'activites relativement simples,
comme Ie controle technique des procedes et de la qualite, et l'on va jusqu'a
des activites complexes de conception, en passant par des activites de gestion
des pairs et de planification et programmation.
Ce courant de pensee lie al'elargissement et al'enrichissement des taches
repose sur I'hypothese seion laquelle Ie travail doit valoriser I'employe, lui
apporter de Ia reconnaissance et Ie motiver. Cette condition est essentielle si
l'on veut obtenir un bon rendement et de Ia qualite. Plusieurs theories ont
tente d'expliquer ce phenomene (Hackman et Oldham, 1975), donnant par Ie
fait meme des points de reference aux praticiens afin qu'ils puissent prendre
des decisions ec1airees en matiere de restructuration et de conception des
pastes de travail.
Partie I I Les detis du renouvellement
Le processus permettant de systematiser le travail: l'analyse des pastes
Une fois les processus d'affaires de l'organisation analyses, la structure etablie,
les equipes determinees et les postes con(,;us, les attentes des employes et des
dirigeants face au travail doivent etre definies et communiquees. Pour ce faire,
les organisations adoptent une pratique connue sous Ie nom d'analyse des
postes ou analyse du travail, qui consiste en un processus systematique de col-
lecte de 1'information concernant un poste pour une periode donnee, ce qUi
permet de decrire Ie profil d'un emploi ainsi que ses specifications. La resul-
tante de 1'analyse des postes ou des emplois devient la description des postes
ou des emplois, qui presente l'identification du poste, Ie sommaire des res-
ponsabilites d'un poste, l'enumeration de ses principales activites ou taches et
enfin les specifications du poste, lesquelles incluent Ie portefeuille des compe-
tences requises pour exercer ce poste. La description des postes est reprise en
detail dans Ie chapitre 5 portant sur la dotation.
La collecte de ]'information
L'analyse des postes doit repondre it un certain nombre de questions, ce qui
permettra de documenter la nature d'un poste de travail et son contexte. Que
fait Ie titulaire du poste de travail? D'otl provient ce dont il a besoin pour bien
faire son travail? Quels sont Ies equipements et Ies outils requis? Quels types
d'habiletes et de competences Ie titulaire du poste doit-il possecter? QueUe
supervision s'avere necessaire? Quelles sont les attentes des superieurs et des
utilisateurs des fruits du travail? Qui SOtH les acteurs importants avec Iesquels
Ie titulaire doit traiter?
II existe plusieurs outils ou methodes de collecte de l'information. Parmi
les plus utilises, on trouve l'observation, Ie questionnaire, I'entrevue et Ie jour-
nal. L'observation peut etre effectuee soit par un analyste, soit par un moyen
electronique. Cette methode consiste it documenter Ie travail reel execute par
Ie titulaire ainsi que Ies conditions d'exercice de ce travail, et ce, sans idees
precon!,;Ues. L'observation fournit un eclairage sur Ies activites de travail pen-
dant une peri ode donnee (une journee, une semaine ou un mois).
Le questionnaire est un formulaire assez detaille que remplit Ie titulaire du
poste. Cela permet de documenter la nature du travail accompli et les condi-
tions d'exercice du travaiL Dans la plupart des cas, Ie questionnaire dument
rempli est revise par Ie superieur immectiat, qUi valide les divers elements qui
y sont contenus. Le questionnaire peut etre ouvert ou ferme, seion Ie type
d'information recherche.
L'entrevue est souvent dirigee par un consultant interne (membre de Ia
direction des ressources humaines) ou externe. L'objet de I'entrevue est Ie
meme que celui de I'observation ou du questionnaire. Cette methode peut
s'adresser aun individu (Ie titulaire) ou it un groupe (plusieurs titulaires d'un
meme emploi), et elle peut egalement etre ouverte ou fermee. Mentionnons
que l'entrevue est destinee soit au titulaire du postel soit au superviseur ou it
des experts.
Chapitre 4 I Gerer I'organisation et la transformation du travail
Finalement, Ie journalconsiste, pouruntitulaire, aprendredes notessur
les principales tachesqu'ileffectue etsurles incidentscritiques lies al'exer-
cicedesontravail.
Chacunedes methodesprecectentesades avantagesetdes inconvenients.
Le choix d'une oude plusieurs methodes d'analyse des postes depend d'un
ensembledefacteurs particuliers achaque organisation. En effet, Ie type de
posteanalyse, Iaphilosophiedegestionplusoumoinsparticipative,lesfonc-
tionsvisees dememequeIe tempsetlesressourcesdisponibiesinfluenceront
Ie choixd'unemethodeoud'unecombinaisondemethodes.
Les fonctions de l'analyse des postes
L'analyse des postesest unefonctionpivotdeIa GRH. En effet, I'analysedes
postes, conjointement avec Ia description des postes, sert anourrir les pra-
tiquessuivantesdeGRH (voirIa figure 4.3):
lES FONCTIONS DE l'ANAlYSE DES POSTES
La conceptiondupostedetravail. L'analysedupostedonneles renseigne-
ments necessaires a la conception du poste de travail quant a l'elargisse-
mentoua l'enrichissement du travail. Elle permet egalement de prendre
des decisions pertinentes en matiere d'ergonomie ainsi qu'en matiere de
santeetdesecuritedutravail.
La planificationdes ressourceshumaines. L'informationresultantdel'ana-
lyse des postesserta documenterlesbesoinsen ressourceshumainesgrace
auneanalysedeIa demandedetravailetduprofildescompetences.
Le recrutement. L'analyse des postes permetd'etablirIe profil dutravail a
effectuer et des competences exigees. Cette information est necessaire si
l'onveutavoirrecoursadiverses sourcesde recrutement.
Partie I I Les defis du renouvellement
La selection. C'estapartir de l'analyse des postes que les gestionnaires et
les specialistes des ressources humaines pourront etablir les criteres de
selection etchoisir leurs instruments de mesure et d'evaluation. Le choix
de criteres valides et fideles est important afin d'eviter les problemes de
discriminationdansl'emploi.
La remuneration. L'analyse des postes apporte des renseignements indis-
pensables ades fins d'evaluationdes emplois, de classification etd'equite
salariale. Les structuressalarialesdependentdavantagedelavaleurrelative
des postes, valeurquisera etabliesurla base des renseignementsrecueillis
aucoursdel'analysedutravail.
L'evaluationdurendement.L'analysedespostesaegalementcommefonc-
tiondecirconscrirelescriteresdurendementattendudansunpostedetra-
vail. Elle permet aussi de clarifier les roles relativement au rendement
attenduetde prendre des mesures pertinentesparrapportaux problemes
de rendementetauxemployesdifficiles.
La formation. L'analysedes postesdocumenteles competencesnecessaires
pouraccompliruntravail;ce faisant, ellesertdefondemental'analysedes
besoinsenformation.
La gestiondecarriere. L'informationresultantdel'analysedespostesserta
eclairer les decisions individuelles et organisationnelles conduisant ala
determination des plans de carrieres. 11 faut posseder cetteinformation si
l'on souhaite etablir les exigences du passage d'un emploi aun autre et
d'unefamille d'emploisauneautre.
Les relationsdutravail. Parsoncaracteresystematique,l'analysedespostes
permet de dHinir adequatement les attentes de l'employeur par rapport
auxdifferentspostesdetravail. Dneformulationrigoureusedecesattentes
peuteviterbiendesconflitsentreIe syndicatetl'employeurence quicon-
cernelasanteetlasecuritedutravail, lesmouvementsdemain-d'cuvre,la
determinationdes salaires, les mesuresdisciplinaires, etc.
L'avenir de l'analyse des postes
Les connaissances resultant de l'analyse des postes reposent sur une vision
asseztraditionnelledel'emploitypique. Forceestdeconstaterquel'emploiet
Ie travailchangentdeforme etdenature,commeentemoignela progression
delapolyvalence, delaflexibilite dansl'organisationdutravail, dutravailen
equipeetdelamobiliteprofessionnelle. Pours'adapter, les organisationsont
innove en adoptant des pratiques de GRH qui s'appuient davantage sur les
competences aacqueriretamettreenapplicationdansdes filieres depostes
plutotquedansIe posteoccupeaunmomentdonne.Cettenouvellef ~ o n de
concevoir l'analyse des postes donne naissance ades pratiques innovatrices
de description des postes, de dotation, de developpement professionnel, de
gestiondecarriere, de remuneration, d'evaluationdurendement, etainsi de
suite.
Chapitre 4 I GererI'organisationetla transformationdu travail
Par contre, l'analyse et la description des postes sont la pour rester et
constituentunepratiquedeGRHqUi seraimportantedansl'avenir.Desconsi-
derationsd'ordrelegallieesal'equitesalarialeentralnentuninteretrenouvele
pourcetteactivite.
CD Organiser le travail dans le temps, Pespace
et la relation d'emploi
# .......................
De fac;on traditionnelle, Ie temps et l'espace de travail correspondent a un
horaire fixe de 40 heures, reparties selon Ie fameux 9 a 5, du lundiauven-
dredi, dansunmemelieu. OrganiserIe travailsignifieegalementorganiserIa
dimension espace-temps a l'interieur de laquelle Ie travail prendra forme.
Ainsi, sous l'impulsionde processus de production continue (les raffineries,
etc.), de services accessibles sur de plus longues periodes (Ie commerce de
detail, les services personnels, les services gouvernementaux en ligne, etc.),
des telecommunications (Ie teletravail, Ie bureau mobile, etc.) ou de la
recherched'unemeilleurequalitedelavie, denouvellesmanieresd'amenager
Ie tempsde travail apparaissent, etce phenomeneira sansdoute ens'ampli-
fiant afin d'inciter une main-d'reuvrevieillissante a quitterprogressivement
Ietravailplustardetarepondreauxattentesd'unenouvellegenerationd'em-
ployesquidictera davantageses conditionssurIe marchedutravaiL
Onpeutdistinguer differentes formes d'amenagementdutemps, du lieu
detravailetdelarelationd'empIoL
4.5.1 La semaine compTimee
La semainecomprimeeacommeeffetdereduireIe nombrede jourstravailles
durantlasemaineet, parconsequent,d'allongerIa journeedetravail.IIexiste
de nombreuses adaptations de ce type d'horaire. D'un cote, on trouve la
semainede 4joursde9ou10heuresparjour. De I'autre, unmodede4 jours
detravailde 12 heures, suivisde 4 joursdeconge. Ce typed'horaireestsou-
vent applique a des secteurs comme Ia pHrochimie, Ia siderurgie, Ies pates
et papiers et Ie transport, c'est-a-dire a un contexte d'activites continues,
24heuresparjour.Onconstatedesmodesunpeudifferentsdesemainecom-
primeedansles secteursdelasanteetdes servicespublics (les policiersetIes
pompiers).
Les principauxavantagesdecethorairepourl'employeursontlessuivants:
lareductiondestempsmortsdanslesactivitesouIaprestationdesservices,
ce quientraineunemeilleurecontinuiteduprocessusdeproduction;
Ia reduction des problemes d'equite dans Ies organisations qui fonction-
nent24heuresparjour;
unemeilleureproductivitegenereeparuneadaptationoptimaledeIaper-
sonneasonpostedetravail;
Partie I I Les defis du renouvellement
lareductiondel'absenteismeetdesretards,surtoutdansdesorganisations
situeesdansdesendroitsisoles.
Pour les employes, les avantages de la semaine comprimee sont les
suivants:
Ia possibilite de disposerde periodesplus longues ades fins personnelles
(loisirs, famille, etc.);
unemeilleure adaptationades changementsdequartsde travail entreIe
jouretla nuiL
Par contre, pourl'employe (et indirectement pour l'employeur), ce type
d'horaire entraine des problemes personnels occasionnes par Ie stress et la
fatigue. Ces problemespeuventtoucherles sensetIes reflexes, ce qUi risque
deprovoquerdesproblemesderendement,voirede securite.
4.5.2 L'horaire variab1e ou flexib1e
L'horairevariable ouflexible permetaunindividudegererIe debutetlafin
de sa periode joumalierede travail. En general, avec ce type de formule, les
employes doivent realiser de 3S a40heures de travail parsemaine, mais its
ontassezdelatitudepourdeterminerl'heured'entreeautravailetl'heurede
sortie du travail. Dans beaucoup de cas, les employes doivent respecter une
plagefixe, c'est-a.-direuneperiodeIe matinetunel'apres-midi011 ils doivent
etrepresents.Cesplagesfixes permettenta. l'organisationdetenirdesactivites
collectives (des reunions) necessitantla presence de tous les membresd'une
equipe,parexemple.Chaqueemployegereunebanqued'heureset,parIefait
meme, peut accumuler du temps, ce qui lui permet de soustraire certaines
joumeesde travailoud'ajouterdesconges asondossier. Cependant,onfixe
une periode pour Ie report de meme qu'un nombre maximal d'heures
reportees.
Chapitre4 I Gerer I'organisation etla transformationdutravail
Les avantagesdel'horairevariableouflexible sontles suivants:
unediminutiondel'absenteismeetdesretards;
une meilleure productivite des employes grace aune adaptation aleur
rythmei
unclimatdeliberteetd'autonomieqUi a uneffetpositifsurla flexibilite
autravaili
lapossibilitepourlesemployesdemieuxassurerl'equilibreentreIe travail
etlafamille, etdetenircomptedescontraintesauxquellesilssontsoumis.
Parcontre, ce typed'horairecom porteles inconvenientssuivants:
un nombre insuffisant d'employes pouvant repondre aux exigences de
l'organisationetdesclientsendebutetenfin de journeei
la quasi-impossibilite d'implanter ce type d'horaire dans les activites
continues, carcelles-cirequierentla presence simultaneedeplusieursper-
sonnesaumemeendroitetlaprestationduservicealaclientele;
la difficulte aconcilier ce type d'horaire avec les imperatifs du travail
en equipe, lequel necessite la presence de ses membres sur une base
ponctuelle.
FedEx, par exemple, a une vision tres etroite de l'horaire variable
(McCallum, 1995). En effet, la variabilite de l'horaire est possible seulement
10minutesaudebutet10minutesalafin duquartdetravail.Celas'explique
alafois parlanaturedel'activite(Ie transportdemarchandisesetdecolis) et
parl'importanceaccordeeautravailenequipe.
CommeonpeutIeconstater,l'horairevariableneconvientpasatoutesles
situationsetnes'appliquepasdelameme ~ o n aumemegenred'entreprise.
Vne multitude de facteurs interviennent dans la decision de choisir Ie
meilleuramenagementdutempsdetravail.
4.5.3 le tI!letravail
Le teIetravaiJ permetla flexibilite tantdans l'amenagementdutempsdetra-
vail que dans celuidulieu de travaiL Le teIetravailleur peutainsi menerdes
activites professionnelles adistance, apartir d'un poste de travail inde-
pendantdulieud'affaires del'employeur, aveclequel il peutd'ailleurs com-
muniquer au moyen d'un support informatique ou electronique. Outre
l'eliminationdeIacontraintedelieu, c'esttoutelanotiondetempsdetravail
qui prend un autre sens dans un tel contexte, puisque Ie teletravailleur
dispose desormais d'une plus grande Iiberte d'organiser sontempsdetravail
en fonction de ses besoins personnels tout en repondant aux besoins
organisationnels. La seule contrainte reside dans la production des resultats
attendus independammentdu lieu et dumomententourant l'execution du
travail.
Partie I I Les defis du renouvellement
Nous assistons donc a une veritable revolution dans les approches clas-
siques de gestion de l'activite de travail, caracterisees traditionnellement par
l'unite de lieu, de temps et d'action.
Le phenomene du gagne en popularite d'annee en annee. Meme
si sa progression est plus lente que ce qUi a ete envisage dans les annees 1990
,
il n'en demeure pas moins que les estimations les plus positives etablissaient
Ie nombre de americains a pres de 25 millions en l'an 2000.
Certaines experiences recentes (Banque de Montreal, Bell Canada, Xerox
Canada, IBM Canada, CIBC, 3M Canada, HP, fonction publique federale,
fonction publique quebecoise) ont ete documentees (Boivin, Rivard et Aubert,
1996; CEFRIO, 2001); les conclusions qu'on en tire en ce qui a trait aux avan-
tages et aux inconvenients du teIetravail sont presentees dans Ie tableau 4.5.
II convient de mentionner que Ie teIetravail, tout comme les autres formes
d'amenagement du temps de travail, ne s'applique pas integralement atoutes
les organisations. Une combinaison de facteurs, comme Ie type de travail
effectue, les qualites des personnes (Ie teletravailleur et Ie teIesuperviseur) ou
Ia structure et la culture d'entreprise, doH etre presente pour que cette forme
de travail puisse s'implanter. De plus, les experiences reussies de teIetravail
sont attribuables al'eIaboration et ala mise en place de strategies coherentes
et integrees de GRH en matiere de formation, de communication, de sociali-
sation, de selection, de supervision et d'evaluation du rendement.
4.5.4 Le travail atypique
L'organisation du travail est Ie resultat des choix faits a l'egard de la nature
(des perspectives) non seulement du travail et de l'amenagement du temps et
de l'espace de travail, mais egalement de la relation d'emploi.
La relation d'emploi peut etre qualifiee de typique ou d'atypique suivant
ce que l'on connait d'un emploi traditionnel, c'est-a-dire un emploi perma-
nent avec un contrat de travail a duree indeterminee, a temps complet avec
un horaire regulier, et ou Ie travail s'effectue essentiellement chez l'em-
ployeur. Mais les tendances de l'environnement dec rites dans Ie chapitre 2
ont conduit Ies organisations a prendre certaines distances face a l'emploi
typique en developpant des formes d'empioi qUi varient en fonction de la
Chapitre 4 I Gerer I'organisation et la transformation du travail
lES AVANTAGES ET lES INCONVENIENTS DU TElETRAVAll
Partie I I Les defis du renouvellement
duree du travail (temps complet ou temps partiel), de l'horaire de travail
(regulier ou variable), de la nature du contrat de travail (indeterminee, deter-
minee ou contrat de service) et du lieu de travail (chez l'employeur ou en
d'autres Heux). Bourhis et Wils (2001) ont combine ces quatre dimensions de
LA TYPOLOGIE DES FORMES DE TRAVAIL SELON BOURHIS ET WILS
Source: A. Bourhis et T. Wils, "L'ec1atement de l'emploi traditionnel: les defis poses par la diver-
site des emplois typiques et atypiques ", Relations industrielles, vol. 56, nO 1, 2001, p. 76.
Chapitre4 I Gerer I'organisation etla transformation dutravail
l'eclatement du travail typique pour preciser 18 formes de travail comptant
autantderelationsd'emploi(voirIe tableau4.6).
Dansuncontexteau la flexibilite est un deli majeur pourla GRH (voirIe
chapitre2), l'organisationconfigurelanaturedela relationd'emploi f i ~ de
permettreuneplusgrandeadaptationdeIa gestiondes ressources humames.
Ainsi, Ie recours au travail atypique devient une strategie d'organisationdu
travaiL Certains auteurs divisent la force de travail endeux groupes, soit Ie
noyauetlaforce detravailperipherique(voirla figure 4.4).
l'ENTREPRISE FLEXIBLE D'APRES ATKINSON
Pigistes Sous-traitants
Travailleurs Consultants
autonomes
Source: Adaptee de J. Atkinson, Manpower strategies for flexible organizations, Personnel
Management, vol. 16, nO 8, aout1984, p.29.
Le noyau
Le noyau(core) correspondauxemployespermanents(emploistypiques) qUi
possedentlescompetencesrelativesaI'activitemajeuredel'organisationeta
sa mission.
Ces employes appartiennent aun marche du travail interne, caracterise
paruneflexibilite qualitativeoufonctionnelle, et sontsoumisaunegestion
selonles principes de l'investissementdans Ie capital humain(la formation,
Iedeveloppementdescompetencesetdelacarriere,lamobilite,l'organisation
dutravailselonlaperspectivedesequipes,etc.).Ils jouentunrolecrucialdans
Ie developpementdel'organisationi pourcetteraison, ilsfontl'objetdepra-
tiquesdemobilisation etdefidelisation.
La force de travail periphEhique
L'entreprise embauche la force de travail peripherique afin de s'adapter aux
soubresauts de la conjoncture et pour pallier les fluctuations du volume de
travailquinepeuventetreabsorbeesparIenoyau.Ainsi, quandlaconjoncture
Partie I I lesdefis du renouvellement
estdefavorable, l'entreprisesacrified'abordcetteforce detravail, carelleveut
preserverIa stabilitedunoyauet, parIe fait meme, l'investissementdansson
avantageconcuIIentieLCettemain-d'ceuvre,quiestd
1
ailleursplusfadlement
ren:pIas:able que Ie noyau, nefait pas toujours l'objetd'une attentionparti-
cuherepourcequiestdesstrategiesde GRH along terme. Laforce de travail
peripheriqueestcomposee degroupesetdepopulationsexternes.
Unpremiergroupeperipheriqueestconstitued'employesayantuncontrat
adureedetermineedontlespossibilitesdecarriereetlasecurited'emploisont
inferieures acelles du noyau. Un deuxieme groupe comprend les personnes
engagees selon des contrats d'emploi differents de ceux du noyau (emploi
interimaire, emploiatempspartieI, postepartage, postede stagiaire, etc.).
Finalement, l'organisation recourt aux services de populations externes,
soitdespersonnesoudesgroupesexternescomposesdesous-traitants,detra-
vailleurs autonomes, depigistes, d'agences d'interim, deconsultants, etc. Ce
typedemain-d'ceuvreeffectueuntravailquinecorrespondpasadesbesoins
permanents (dans les champs de l'informatique, de la restructuration, du
redressement, dansdesprojetsparticuliers, etc.).
Les cholxrelatifsauxmodesderelationd'emploirevetentunegrandeim-
portanceencequiconcemelagestiondela massesalarialeetsurtoutlaflexi-
bilite de l'organisation. La relation d'emploi influence egalement la nature
meme du travail etla nature des pratiques de GRH, commenousl'avonsvu
ausujetdunoyau.
Les principaux avantages lies ala force de travail peripherique sont les
suivants.
Sa flexibiliteexterneluipermetde s'adapteralaconjoncture.
Elle permetunmeilleurcontroledescouts.
Elleentraineunediminutiondesfrais relatifsauxavantagessociauxetaIa
massesalariale.
Elle implique uneplus grande motivation des employes temporaires qui
aspirentaentrerdansIe noyau.
Enrestreignantl'accesaunoyauetenrecourantadenombreuxsatellites,
ellecreeuneorganisationvirtuelle,quiconstitueunmodeleorganisation-
nel. Un tel modele permet d'affecter des ressources tres rapidement en
fonction des besoins et de la conjoncture afin de saisir des occasions
d'affaires qu'on ne pourrait saisir autrement. Une compagnie comme
Benettonestreconnuemondialementpouravoirreussi amettreaupoint
cemodeleorganisationnel.
Parcontre, les inconvenientsdecetteforce de travailsontnombreux.
Elle provoque des problemes de fidelisation des employes et de loyaute
envers}'organisation.
Elle developpeunespritmercenaire, mercantileetindividualisteaudetri-
mentdelasolidariteetde l'espritd'equipe.
Chapitre4 I Gerer I'organisation etla transformationdutravail
Elleaccroitlesinegalitesencequiatraitauxstatutsetauxrevenus.
Elle creedes marches dutravail secondaireettertiairequiengendrentun
cercle vicieux dans la structure de l'emploi etla recherche d'unemploi.
Ainsi, les employes ayantunstatut precaire ontmoinsde possibilites de
developpement et, par consequent, moins de chances de decrocher des
emploisappartenantaunoyau, lesquelsfavorisent Ie developpementetla
carriere.
Elle instaure une culture d'entreprise eclatee et conflictuelle qui trans-
formel'organisationenunensemblederelationsstructurellesplutotqU'en
unlieuous'affirmel'identitesociale.
_ Les facteurscritiquesdelatransformationde
l'organisationdutravail
Les ecrits portantsurles facteurs critiques de succes de la transformation de
l'organisation du travail sont abondants. Souvent prescriptifs, ces ecrits ne
tiennentpastoujourscomptedeparametrescomplexesetintangiblescomme
l'historiquedeschangementsanterieursouladynamiquedesrapportssodaux.
Auxfinsdecechapitre,nousretiendronslesfacteursdesuccesquel'ontrouve
danslaclassificationdeJacob, RondeauetLuc (2002).
4.6.1 Comprendreetpromouvoirlalegitimitedelatransformation
del'organisationdutravail
Toutes les actions visant atransformer l'organisation du travail necessitent
qu'ons'attardeIi biencomprendreetIi detinirlesraisonsquipoussentl'entre-
priseachangerainsiquelanatureduchangementquiestenvisage.C'estdans
les explicationsdupourquoi (la capadteconcurrentielle, la securited'em-
ploi,lesattentesdesclienteles,etc.)etlaclarificationduquoi(laflexibilite,
lesequipessemi-autonomes,laparticipation,etc.)quelesdirigeantspourront
legitimerdavantageIe changementface auxacteurs strategiquesencause (Ie
syndicat, Ies gestionnaires, Ies employes,etc.).
II semblequelesentreprisesrecherchentnaturellementunecertainestabi-
lite et que Ia transformation de l'organisation du travail se produit surtout
quandlesacteurssontdansunepositionprecaire,ontepuiselessolutionsqUi
s'offraient aeux et considerent I'organisation du travail comme l'ultime
moyen de consolider des emplois et de remettre l'entreprise dans la voie
du rendement. Deux series de facteurs sont associes aux pressions, soit les
facteurs lies al'environnement externe et ceux qui sont lies Ii l'environ-
nementinterne.
Les pressions exercees par l'environnement externe, principalement les
pressions acaractere economique, sontsouventdteescomme l'element de-
clencheurd'unedemarchedetransformationdumilieudetravail.Lecontexte
Partie I I Les defis du renouvellement
du secteur d'activite, la competitivite, la recherche d'une plus grande produc-
tivite, la lutte pour la survie, les pertes d'emplois, les exigences nouvelles de
la clientele, les decisions du siege social, voila autant de facteurs rattaches a
l'environnement externe. Ces facteurs constituent ala fois des obligations et
des occasions de changer. Cependant, il est interessant de constater que plus
l'environnement externe est hostile, plus les emplois sont menaces, plus il y
a peril en la demeure, et plus il y a de chances de creer l'unite de pensee et
d'action entre les acteurs de l'organisation pour affronter des ennemis qui
tentent de les assieger.
Les pressions exercees par l'environnement interne, quoiqu'elles soient
moins significatives selon les experiences connues, jouent un role crucial dans
la transformation du milieu de travail, surtout quand elles renforcent des pres-
sions externes. Les conflits de travail, les problemes de releve, l'historique des
rapports syndicaux-patronaux, les comportements dysfonctionnels de cer-
tains employes (l'absenteisme, les accidents du travail, Ie sabotage) et l'arrivee
d'une nouvelle technologie dominante sont des facteurs qui, pris isolement
ou collectivement, creent un sentiment d'urgence face au changement de l'or-
ganisation du travaiL
Bref, l'entreprise change lorsqu'elle est contrainte de Ie faire et lorsqu'un
stress majeur s'exerce sur elle. II s'agit, malheureusement, d'un facteur de succes
des transformations, sauf quelques rares exceptions. Toutefois, ces pressions
peuvent egalement faire echouer certaines experiences d'organisation du tra-
vail, car, along terme, les systemes humains ont tendance a resister aux pres-
sions productivistes des dirigeants, surtout quand l'organisation vit plusieurs
cycles de mauvaises conjonctures arepetition (CSN, 1995).
4.6.2 Respecterchaqueenvironnementdetravailetmisersurles
ressourcesdisponibles
Pour com prendre la transformation de l'organisation du travail, il faut egale-
ment se pencher sur les conditions qui prevalent dans une organisation quant
ala disponibilite des ressources et des capacites. L'analyse de l'organisation du
travail dans une PME, une grande entreprise ou une organisation de services
publics (hopital, universite, ministere) fait emerger l'importance de prendre
en conSideration la taille et la nature des activites d'une organisation. II en va
de meme pour la complexite du changement. Ainsi, avoir l'ambition de trans-
former l'organisation du travail au moyen de !'implantation d'un systeme
technologique de gestion integre de ressources est autrement plus risque que
d'implanter une nouvelle procedure de travail dans un atelier. Parmi les autres
conditions determinantes souvent dtees dans la litterature, on observe la
marge de mana:'uvre disponible (les budgets, l'expertise interne, une structure
et une culture facilitantes, etc.). En effet, il faut plus que la seule volonte des
acteurs pour changer. Les forces vives d'une organisation en transformation
ont besoin d'investissements lies ala mise en place de pratiques, d'activites de
formation, d'outils, etc. Ainsi faut-il avoir acces a des ressources financieres, a
des technologies, ades personnes-ressources et avoir du temps.
Chapitre 4 , Gerer I'organisation et la transformation du travail
4.6.3 Respecter la dynamique des rapports sociaux
Brossard et Simard (1990) ont demontre que, malgre un rendement impres-
sionnant, une organisation qui a appuye Ie developpement d'une equipe
semi-autonome pendant 10 ans a dfi faire marche r r i { ~ r e et revenir aune
organisation du travail traditionnelle, creant du meme coup de l'amertume et
de la frustration. Cette trajectoire s'explique par un ensemble de phenomenes
internes associes a la dynamique des rapports sociaux dans l'organisation,
principalement a la dynamique du pouvoir ouvrier. L'ensemble des acteurs
sociaux ont un role majeur ajouer pour garantir Ie succes de la reorganisation
du travail. De plus, la resultante de la dynamique sociale entre les acteurs
s'avere souvent Ie climat de confiance si necessaire pour assurer Ie succes et la
durabilite des experiences innovatrices concernant l'organisation du travail.
La haute direction
Les ecrits portant sur la transformation de l'entreprise abondent en affir-
mations seion lesquelles Ie soutien et l'engagement de la haute direction sont
un facteur-cle de la reussite d'un changement. L'organisation du travail
n'echappe pas a ce constat. Des gestes symboliques executes par Ies cadres
superieurs ainsi que la gestion des fenetres d'opportunites (timing) ont tou-
jours enormement d'effets. La presence d'un leader fort au bon moment est
souvent mentionnee comme un gage de sucd's de la transformation d'une
organisation.
Les gestionnaires
Les gestionnaires, principalement les leaders de I'experience, jouent un role
preponderant dans Ie succes d'une demarche visant Ie changement. Comme
Ie signale Lapointe:
Tout acaoissement d'autonomie parmi les salaries ainsi que toute delegation
de responsabilites et de pouvoirs en leur direction remettent inevitablement en
question Ie rOle traditionnel des cadres qui peuvent resister ou au contraire
accepter un nouveau role d'animateur et de personne-ressource. Souvent
meme leur existence est tout simplement remise en question et leur poste car-
rement aboli (1995, p. 33-34).
Partie I I Les defis du renouvellement
Dans les ecrits portant sur la transformation des organisations Oacob,
Rondeau et Luc; 2002), on observe egalement Ie fait que Ie succes depend
beaucoup du leader de la demarche, celui que certains appellent Ie champion.
La force de conviction d'un leader de terrain, sa volonte et la confiance qu'il
inspire font souvent la difference. En outre, sachant que l'experience est fra-
gile et qu'elle repose sur quelques personnes-cles, il est important d'assurer
une certaine continuite dans les postes de gestion et de direction.
les syndicats
Dans un contexte ou la syndicalisation est tres presente et etendue, il va de
soi que des transformations profondes de la structure du pouvoir dans l'orga-
nisation du travail ne peuvent se faire al'insu des syndicats. De nombreux
auteurs (Bourque, 1999; Lapointe, 2001) accordent une importance capita Ie a
la fa<;on dont les syndicats participent ala reorganisation du travail. Des expe-
riences menees recemment dans des entreprises des secteurs de la metallurgie
et des pates et papiers quant a la partiCipation des syndicats temoignent de
cette realite. Pour Lapointe (2001), la transformation de l'organisation du tra-
vail represente un changement de paradigme par rapport aux formes an-
ciennes d'organisation du travail reposant sur une double exclusion sur Ie
plan de la gestion, soit celle des syndicats et celIe des salaries.
les employes
L'identite collective du groupe et la solidarite entre ses membres constituent
un facteur important de succes, surtout pour assurer la durabilite de l'expe-
rience. Brossard et Simard (1990) ont meme attribue l'echec relatif de l'equipe
semi-autonome chez Steinberg aux tensions et aux dissensions internes qui se
sont revelees apres un certain nombre d'annees d'experimentation d'une nou-
velle forme d'organisation du travail. Que ce soH dans les experiences de t { ~
travail, de cercles de qua lite (les groupes de progres) ou d'experimentation des
equipes de travail autogerees et des equipes semi-autonomes, on remarque
que certaines organisations appliquent de fa<;on tres stricte Ie processus de
selection de maniere ane retenir que des gens demontrant des competences
exceptionnelIes pour travailler dans de nouveaux contextes d' organisation du
travail. On cree ainsi involontairement deux categories de personnel et une
organisation qui fonctionne a deux vitesses (les meilleurs et les autres). Les
organisations conscientes de ce phenomene ont plus de chances d'eviter Ie
syndrome Steinberg", c'est-a-dire les conflits entre groupes d'employes.
4.6.4 Instaurer un nouveau contrat social et une discipline de gestion
La transformation prealable des relations du travail est un facteur crucial pour
Ie sucd:s et Ia durabilite des innovations dans Ie milieu de travail. L'instau-
ration de relations du travail favorisant l'integration et la cooperation grace a
une negociation dite raisonnee ou gagnant-gagnant garantit la reussite a un
bon nombre d'artisans de la transformation du milieu de travail. La reorgani-
sation du travail peut difficilement s'enraciner dans l'entreprise si 1'0n n'eta-
bUt pas un nouveau cantrat social redetinissant les regles du jeu, les pouvoirs,
Chapitre 4 I Gerer I'organisation et la transformation du travail
lesdroits,lesresponsabilitesetIepartagedesgainsrealisesala suitedelareor-
ganisation.De plus, l'institutionnalisationdecenouveaucontratsocial(dans
les structures et les conventions collectives) semble au des
changements.
Outrelesrelationsdutravail,latransformationdel'organisationdutravail
gagnea etreappuyeeparunensemblecoherentde sous-systemesoude pra-
tiques de GRH etde gestion engeneral. Des pratiquesd'information (trans-
parence economique), de communication, de formation qualifiante, de
mobilite, de remuneration, de reconnaissance, d'evaluation et de sante au
travail doiventHre agencees de it former untoutcoherent,nomme
strategieRH.
CommeonpeutIe constater,untelprogrammenepeutse realiserit court
terme;il impliqueunestrategiedeGRH etunestrategiedetransformationde
l'organisationqui s'echelonneront sur une longue periode pourpermettre a
une nouvelle dynamique sociale de s'instaurer. Mais cela ne se produira pas
naturellement. Comme l'indique Rondeau (1999), un scenario de change-
ment dans l'organisation dutravail qUi respecte les conditions relativement
uniques de chaque organisation doitclarifier quatrefacettes distinctes de la
conduiteduchangement:
un plan d'action qui designe les activites de mise en ceuvre du change-
mentainsiquela sequencedeceUes-ci;
unencadrementdu changementqUi consiste dansIe partagedes rOles et
des responsabilitesdechaqueacteursurIes plansstrategique,fonctionnel
etoperatoire;
le rythme aim;taurer eta maintenir afin de profiter au maximum de Ia
<<ienetre d'opportuniteqUi correspondalaperiodecritiquepourrealiser
unchangementdansl'organisationdutravail,cerythmenedevantetreni
troplent(ce qUi banaliseraitl'experience), nitroprapide(cequicauserait
unstress excessifetdes comportementsderetrait);
Partie I I Les defis du renouvellement
Ies ciblesd'actionqUi onttraitala fois auxobjectifsvises etauxresultats
escomptes qui serviront de carburant au mentorat et au suivi de la
demarche.
Bref, latransformationdel'organisationdutravailn'estpasunedemarche
naturelle etvertueusealaquelletoutIe mondesansexceptionse rallie. C'est
plutotunetrajectoirequidoitdansunecertainemesureetreplanifieeetpro-
grammee, etqui s'adaptea Ia dynamique sociale. II s'agit doncd'un savant
mariagedeprocessusinspiresdelasciencedela gestiondeprojetainsique
delagestiondes rapportssociaux.
4.6.5 PouTsuivTe des gains mutuels
Le succesoul'echecdetouteexperiencedereorganisationdutravaildepend,
endefinitive, dece queles acteursenretirerontcommegroupesetdece que
les employesenretirerontcommeindividus. Les gainspourles salaries etles
syndicatssontassocies ala qualite de la vie au travail, ala consolidationde
l'emploietaurenforcementdurole dusyndicatdansl'organisation.
Undes facteurs les plus importantsde la reorganisation du travail est lie
auxgains obtenussurles plansdel'ameIiorationdesconditionsde travailet
de l'exercice du travail comme tel. Bien qu'il arrive frequemment que les
employes travaillent davantage etaient plus de responsabilites qU'avant, on
observe que ce qUi compte finalement, c'est la possibilite pour chaque
employedes'accomplir dans sontravail, des'exprimersursontravail etsur
lesconditionsdesa realisation.
La questiondel'emploiestegalementauccurd'undebatsouventemotif
surla reorganisationdutravail. Commel'indiqueLapointe:
De maniere generate, il est possible d'atfirmer que, sans garantie que la
reorganisation n'entrafnera pas de mises apied et sans engagement ferme de
La part de La direction atout mettre en ceuvre pour proteger les empLois, Ie
succes et la durabilite des innovations sont fortemetzt compromis. En effet,
comment pourrait-on demander ades salaries de s'engager pleinement dans
des innovations susceptibles dWiminer leur propre emploi? (1995, p. 38).
Pource qui estdeI'employeur, il va de soi queIe succesde Ia reorganisa-
tiondu travail est directement proportionnel aI'ameliorationde I'efficacite,
del'efficienceetdeIa qualitedesproduitsetdesservicesofferts,cequiconsti-
tuel'enjeufondamental deIa demarchevisantIe changement.
Dans bon nombrede cas, Ia reorganisation du travail a donne lieu ades
gainsspectaculairespourl'employeur,cequidemontrequeIejeuenvautsou-
vent 1a chandelle. Cependant, ces experiences demeurent fragiles
S
, car non
seulementellesreposentsurquelquespersonnes-cles,maisdeplus, ellessont
5. Wagar(2002) soulignequeIe tauxdedisparitionoud'abandondesprogrammesconjointsd'inno-
vationenmilieudetravailetaitde50%suruneperiodede3a5ans.
Chapitre 4 I Gerer I'organisation et la transformation du travail
reevaluees instinctivement par les differents acteurs en fonction du partage
des gains realises. En effet, ces acteurs se demanderont s'ils obtiendront leur
part des profits ou si, au contraire, quelques privilegies se sauveront avec la
caisse. C'est la un debat que les organisations et meme la societe doivent faire
apres plusieurs annees de tatonnements en matiere de reorganisation du
travail.
Bref, les facteurs de sucd:s n'ont pas tous Ie meme poids dans la balance et
leur configuration depend beaucoup du contexte de chaque organisation et
de chaque milieu de travaiL Par contre, il est sur que plus ces facteurs sont
presents, plus il y a de chances pour que la transformation de l'organisation
du travail soit un succes en ce qui a trait a ses buts et a sa durabilite.
Conclusion
La transformation de l'organisation du travail est un enjeu majeur du renou-
veHement de la GRH et de son positionnement comme fonction strategique
dans les organisations. On ne peut plus consicterer l'etude de la GRH sans
proceder aune rHlexion en profondeur sur Ie quoi, Ie pourquoi et Ie comment
de Ia transformation de l'organisation du travail, incluant l'influence de l'or-
ganisation du travail sur les pratiques traditionnelles de GRH (la planification,
la dotation, l'evaluation, la formation, la remuneration, la sante et la securite,
etc.). Le modele traditionnel et tayloriste d'organisation du travail a ete remis
en question par l'ensemble des acteurs sociaux et des specialistes des theories
de l'organisation. La recherche imposee d'une plus grande efficacite, Ie
passage a une production souple et flexible, les nouvelles technologies de
l'information et de la communication, les choix strategiques face au
redimensionnement, Ie dHi de l'intergenerationnel ainsi que Ie ctesir
Partie I ILes detisdu renouvellement
d'epanouissement des personnes sont parmi les principales causes de
l'essoufflement du modele tayloriste d'organisation du travail et des tenta-
tives de renouvellement qui ont suivi. De ces tentatives, on peut retenir
qu'entrelesmodelesjaponais,allemandetsuedois,il restedelaplacepourun
ensembledeformules d'organisationdutravailquipermettentdepoursuivre
desobjectifsdeflexibilite, d'engagementetdequalification.
L'organisation du travail peutse faire seion Ies perspectives organisation-
nelle, des equipes de travail et individuelle, de meme que seion l'amenage-
mentdutempsetdel'espacedetravailainsiquedela relationd'emploi.Enfin,
pourassurerIe succesetladurabilitedelatransformationdel'organisationdu
travail et des innovations dans Ie milieu de travail, certains facteurs doivent
etrepresents,soitIapromotiondelalegitimitedelatransformation,Ie respect
des particularitesdechaquemilieu detravail, Ie respect deladynamiquedes
rapportssociaux,l'instaurationd'uncontratsocialet,enfin,lapossibilitepour
les salaries, les syndicatsetlesdirigeantsd'obtenirdesgains.
de revision
oComment definissez-vous Forgani-
sation du travail et quelles diffe-
rences faites-vous entre travail
prescritettravailreel?
8 QueUes sont les principales raisons
qUi motivent la transformation de
l'organisationdutravail?
oEn quoi Ie defidel'intergeneration-
nel influence-toil la reorganisation
dutravail?
oQuelles sontles caracteristiques des
nouveauxmodelesd'organisationdu
travail par opposition aux modeles
traditionnels?
" QueUes sont les principales diffe-
rences entre les modeles japonais,
allemand et suedois d'organisation
dutravail?
Gt NommezlestroisperspectivesdeI'or-
ganisation du travail et commentez-
les.
oQueUes sont les caracteristiques de
Ia structure en reseau et en quoi
cette structure est-eUe differente
des autres formes de structure
organisationnelle?
oQu'est-ce quel'analyse etla reinge-
nieriedesprocessusd'affaires?
f)Aquel type d'equipe ou groupe de
travail fait-on reference dans Ie cas
del'usineSaturnsitueeaSpringHill,
auTennessee?Quelssontles princi-
paux avantages de l'equipe comme
moded'organisationdutravail?
V Decrivez les principales methodes
decollectedel'informationutilisees
dansl'analysedes postes.
(D Decrivez Ies fonctions de l'analyse
des postes et illustrez-les par un
exemple.
(fIQuelles sont les principales formes
d'organisation du travail dans Ie
temps, l'espace et la relation
d'emploi?
(I)Decrivez les principaux facteurs de
succes (facteurs critiques) de la
transformationde l'organisationdu
travail.
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Chapitre 4 I Gerer I'organisation et la transformation du travail
ne roule plus chez Target
La direction de Target, un fabricant de
camions specialises pour Ie transport
routier, a songe a fermer detinitivement
son usine a la suite d'un long conflit de
travail de neuf mois. La force de travail
est composee de 600 personnes dont Ie
nombre d'annees d'experience moyen
est de 21 ans. Ces gens, qUi ont ete for-
mes sur Ie tas, ont acquis une maitrise
incroyable de la fabrication artisanale et
sur mesure de produits dont ils sont
fiers.
Le climat a commence a se deteriorer
l'an dernier alors que des ingenieurs ont
ete embauches pour faire la chasse aux
inefficacites dans l'usine. Ces derniers
ont specialise davantage les taches de
tout Ie monde sur la chaine de montage,
ils ont redessine les processus de fabri-
cation et ils ont impose de nouvelles
fac;:ons de faire dans un tres court laps de
temps. Pour realiser leur plan, ils ont
fait nommer de nouveaux superviseurs
qui ont comme mandat de surveiller la
fac;:on dont les contremaitres et les chefs
d'equipe s'acquittent de leurs taches.
Ces superviseurs reIevent de l'adjoint au
directeur de 1a production.
Quelques mois apres la mise en
reuvre de ce chantier de reingenierie, les
resultats etaient plut6t negatifs. Les pro-
blemes lies a la qualite des camions ont
augmente, de meme que Ie temps requis
pour la production de chaque unite de
materiel roulant, sans compter les rebuts
et les temps non productifs occasionnes
par de nombreuses retouches a faire a la
majorite des postes de travail. Decoura-
ges, les employes se sont mis a s'absen-
ter (taux d'absenteisme de 15 %), a
quitter l'entreprise (taux de roulement
de 12%) et a se mobiliser au sein de leur
organisation syndicale (taux de parti-
cipation aux assemblees de 95 %). La
hausse du nombre d'accidents du travail
est la goutte qUi a fait deborder Ie vase.
Bref, l'usine est devenue rapidement
deficitaire et la productivite est bien en
dec;:a de ce qui a ete prevu. La tension
qUi se degage sur la chaine de montage
a gagne Ies rangs des employes de
bureau. Les superviseurs ont commence
a appliquer les horaires de travail a la
lettre et aucun ecart n'est tolere quant
aux absences et aux retards. Resultat:
il y a eu une greve sauvage, du sabotage
et tout ce qu'entraine un conflit de
ce genre. De plus, les ingenieurs ont
demissionne en bloc.
Dernierement, Ie conflit s'est regIe,
mais les b1essures sont profondes. II y a
par contre une Iueur d'espoir. Le conseH
d'administration vient d'engager un
nouveau directeur d'usine, soit un jeune
gestionnaire qui a travaille dans des
usines d'assemblage performantes dans
l'industrie de l'automobile aux :f:tats-
lInis. Apres avoir rencontre les princi-
paux leaders de l'usine, il decide de
donner une derniere chance aux
employes et au syndicat. II vient d'em-
baucher trois ingenieurs qui partagent
sa vision en matiere de gestion des
ressources humaines dans un contexte
manufacturier moderne. L'equipe de
direction vient de communiquer sa
nouvelle philosophie de gestion, qui se
decline selon les principes suivants:
service ala clientele sans compromis;
sante et securite du travail;
qualite par l'amelioration continue;
travail en equipe;
communication et transparence.
Partie I I Les defis du renouvellement
Le directeur d'usine vous a designe
pour diriger un groupe de travail qui
doitfairelalumieresurIesproblemeset,
surtout, qui doH suggerer un ou deux
scenarios qui permettraient de relancer
rapidement l'usine et d'en assurer la
surviealongterme.
Le scenario ou Ies scenarios doivent
tenircomptedesparametressuivants:
une revision de la structure de
l'usine;
une revision de l'amenagement des
postesdetravail;
l'implantationde moyensmodernes
d'ameliorationcontinue;
Ie recours al'experience et al'auto-
nomiedes salariesdansIe respectde
leurintegritephysiqueetmorale;
Ie partenariatpatronal-syndical.
QueUes sont dans leurs grandes lignes
les conclusionsauxqueUesvotregroupe
de travailestparvenu?

dell; . . .......
lompetence
Apres l'etudedece chapitre, Ie lecteurdevraitetre plusaptea:
Comprendreles conditionsdereussite d'unprocessusdedotation.
Etablirdes pratiquesdedotationqUi nepretentpasIe flancadesrecours
devantles tribunaux.
Choisirparmidiversesmethodesderecrutementinterneetderecrutement
externe.
Proposerd'autresmethodesque!'intuition(oulabouledecristaI)pour
prevoirIa reussiteprofessionnelle.
Decrireles principalescomposantesd'unprogrammed'integrationdes
nouveauxemployes.
Partie II I les defis de la competence
Le printemps amime son cortege de campagnes de recrutement
1
Plusieurs entreprises lancent en ce mo-
ment une campagne de recrutement inten-
sir, notamment les entreprises de services,
encouragees par l'approche de la belle
saison.
Aux prises avec d'urgents besoins de
main-d'ceuvre, plusieurs entreprises de
Montreal ont profite du Salon Emploi-
Formation, qui se terminait hier au Palais
des Congres, pour combler leurs postes
disponibles. Selon les organisateurs, les
250 entreprises presentes offraient au total
pres de 10 000 possibilires d'emplois dans
des secteurs aussi varies que Ie commerce de
detail, la fonction publique, Ie transport, les
finances ou la technologie.
Les entreprises de services etaient les
plus nombreuses sur place a i'evenement
pnJsente par Ie gouvernement du Quebec et
Monster.ca, un portail Internet de recherche
d'emplois. Notamment les entreprises de
detail, des services financiers ou du do-
maine de la publicite et du marketing. Peu
presentes, les entreprises manufacturieres
aftichaient neanmoins de nombreux em-
plois, pres de 350, sur Ie babillard tenu par
Adecco, une firme specialisee en recru-
tement pour Ie compte des industries. La
reponse des manufacturiers pour annoncer
les postes a ete exceptionnelle, soutient la
responsable de Ia firme.
Les besoins des entreprises sont varies.
Par exemple, la compagnie pharmaceutique
Wyatt Watson demande des techniciens
de laboratoire. Le manufacturier JP Meta
America recherche des ebenistes, des dessi-
nateurs et des charges de projets.
Forte croissance des emplols en
service
On remarque une forte augmentation des
emplois aftiches par les entreprises de toute
categorie depuis trois mois sur notre site
Internet, particuiierement de la part des
entreprises de services, aftirme Gabriel
Bouchard, vice-president et fondateur de
Monster.ca. Selon M. Bouchard, les offres
d'emplois des entreprises manufacturieres
ont cm de 50 % sur Ie site de Monster.ca
depuis janvier dernier. Les annonces des
entreprises de detail ant augment? de
100 % et celles des pastes en services
financiers, de 57 %. Par exemple, un total
de 323 emplois sont actuellement offerts
dans ce dernier domaine.
Les institutions financieres qui etaient
largement representees au Salon disent
d'ailleurs engager pnJsentement un grand
nombre de commis et de conseillers finan-
ciers. La Banque Nationale, par exemple,
prevoit en engager une dizaine dans les ~
chaines semaines. La concurrence est tres
vive pour attirer Ies employes, car toutes Ies
compagnies financieres comme Ies assu-
reurs ou Ies banques pre{erent Ies personnes
bilingues avec un ou deux ans d'experience,
commente la responsable au stand de Ia
Banque Nationale.
Aux stands de Rena-Depot au Home
Depot, Ies agents aftirment recruter mas-
sivement de nouveaux effectifs. Les deux
concurrents recherchent des vendeurs, mais
ausst d'autres travailleurs specialises
comme des jardiniers, par exemple, pour
effectuer les taches saisonnieres en
1. M. Guay, "Le printemps amene son cortege de campagnes de recrutement ", La Presse, 28 mars 2002,
p. D3.
Chapitre 5 I Se doter d'employes competents et motives
horticulture. Les grands magasins prepa-
rent egaiement fa saison estivale. La Maison
Simons cherche aengager 325 employes au
total, dont 250 pour Ie nouveau magasin a
Laval. La chafne RW&CO travaille a
recruter 70 employes pour les postes de
gerant ou prepose ala vente. Alimentation
Couche-Tard embauche massivement des
vendeurs et du personnel specialise comme
des informaticiens ou du personnel de
bureau.
o Le Salon Emploi-Formation decrit
dans cet article est-il un moyen
efficace de recrutement pour les
employeurs?
f) Dans queUes circonstances un em-
ployeur a-t-il interet aparticiper au
Salon Emploi-Formation plut6t que
d'utiliser d'autres methodes de
recrutement?
., Pour une personne qUi est a la
recherche d'un emploi, quels sont
les avantages et les inconvenients
rattaches a la participation a des
evenements speciaux comme Ie
Salon Emploi-Formation?
La mise en situation qUi precede illustre comment Ies entreprises peuvent s'y
prendre pour attirer les meilleurs candidats dans Ie contexte d'une concur-
rence tres vive. S'adjoindre une main-d'ceuvre competente et motivee
represente une condition essentielle au succes des equipes de travail et des
organisations. Une equipe de travail qui reunit des personnes en mesure de
travailler en etroite collaboration Ies unes avec les autres pourra apporter une
contribution nettement superieure. Une organisation qui reussit it attirer des
candidats qualifies et it prendre de bonnes decisions en matiere de selection
ameliore ses chances de reussir ses projets sur un marche hautement com-
petitif. Notons egalement que Ie fait, pour un gestionnaire, de s'entourer de
collaborateurs efficaces constitue un gage de reussite professionnelle. C'est
pourquoi il importe de comprendre Ie processus de dotation qui favorise l'em-
bauche et l'integration en milieu de travail de personnes ayant les compe-
tences requises et la motivation necessaire.
Une autre f ~ o n d'aborder la dotation consiste it envisager cette derniere
comme un levier de developpement du capital intellectuel de l'entreprise.
N'est-ce pas Iii une consideration importante dans l'economie du savoir? Des
entreprises comme Microsoft et Google se sont d'ailleurs developpees en
misant sur l'embauche de personnes brillantes, creatives et debordantes
d'energie. Notons, it cet egard, que les entreprises performantes sont aussi
celles qui accordent beaucoup d'importance ala selection de leurs ressources
Partie II I Les delis de la competence
humaines. Elles sont, dit-on, tres selectives. Ces entreprises cherchent ega le-
ment aassurer une bonne correspondance entre les caracteristiques des indi-
vidus et la culture d'entreprise (Baron et Kreps, 1999). Par exemple, dans les
cas ou la culture d'entreprise est axee sur Ie travail en equipe, ces entreprises
eviteront d'embaucher des individus manifestement individualistes. Bref, les
entreprises performantes accordent beaucoup d'importance a l'activite de
dotation, car eIles sont persuadees que leur succes depend de la qualite de
leurs ressources humaines.
Apres une definition des termes-cles, ce chapitre presente les acteurs du
processus de dotation et pose les conditions de reussite de la dotation.
Ensuite, les differentes etapes du processus de dotation sont examinees sui-
vant les exigences relatives al'acquisition des ressources humaines. II est alors
question du recrutement des employes, de leur selection et de leur integration
dans Ie milieu de travail. Ce chapitre porte une attention particuliere aux
principes qui doivent guider Ies actions du processus de dotation. Le Iecteur
qUi voudra en savoir davantage sur une technique particuliere pourra consul-
ter un ouvrage specialise parmi Ia liste des lectures suggerees a Ia fin de ce
chapitre.
_ les termes-c1es
9'
lfacquisition des ressources humaines est un processus strategique qui com-
prend plusieurs composantes qu'il vaut la peine de detinir. La dotation est
l'expression souvent utilisee pour designer Ie processus d'acquisition des
ressources humaines. EIle comprend l'analyse des postes, Ie recrutement, la
selection, la decision d'embauche et l'integration dans Ie milieu de travail. La
dotation vise essentiellement acombler les postes vacants avec des personnes
issues de I'entreprise ou de l'exterieur de celle-ci qui satisfont aux exigences
des postes ou qui depassent celles-ci. Un processus de dotation performant
favorise l'embauche de ressources humaines competentes qui sauront con-
tribuer au developpement de l'organisation.
La dotation comprend differentes etapes. Le recrutement, qui est l'une de
ces eta pes, comprend l'ensemble des activites d'information concernant les
postes vacants au sein de l'entreprise. Son objectif est d'inciter les personnes
ayant les competences recherchees a se proposer comme candidates a un
poste. Quant a}'etape de la selection, elle consiste achoisir parmi un reservoir
de candidats la per sonne qui correspond aux exigences du poste a combler.
Le succes de la selection repose en grande partie sur une saine utilisation des
instruments permettant d'apprecier chaque candidat a sa juste valeur et de
prevoir sa contribUtion future.
Si l'organisation dispose d'une main-d'ceuvre en qua lite et en quantite
suffisantes, elle peut combler divers postes par des promotiOns et des muta-
tions. La promotion ctesigne l'attribution d'un paste comportant plus de res-
ponsabilites et accompagne generalement d'une remuneration plus elevee; ce
Chapitre S I Se doter d'employes competents et motives
poste se trouve donc a un palier superieur de la hierarchie. La mutation
signifie une affectation permanente ou temporaire aun poste d'un niveau de
complexite similaire. 11 s'agit d'un deplacement horizontal d'un poste a un
autre qui comporte des droits et des exigences semblables.
_ les adeurs du processus de dotation
Plusieurs acteurs jouent un rOle dans Ie processus de dotation. La direction de
l'entrepnse communique de explicite ou implicite Ie profil type de I'em-
ploye, qui traduit sa vision strategique. Elle participe surtout aux decisions de
selection a des postes de niveaux superieurs dans la hH'rarchie. La direction
doit s'assurer que les personnes choisies pour occuper ces postes ont des
va leurs et des caractenstiques personnelles qUi cadrent avec la strategie de
l'entrepnse et sa culture.
La direction des ressources humaines tient souvent Ie role principal dans
Ie processus de dotation, car elle formule la politique de dotation de l'en-
treprise et prete son expertise achaque etape du processus. Par exempIe, en
collaboration avec les personnes en cause, un professionnel des ressources
humaines peut preparer des questions efficaces aposer aux candidats invites
a l'entrevue de selection. On s'attend aussi a ce que Ie professionnel des
ressources humaines s'assure que les activites du processus de dotation sont
conformes au cadre legal. La direction des ressources humaines peut aussi
avoir acces aune base de donnees de candidats qu'elle est susceptible d'uti-
liser a l'etape du recrutement.
Quant aux cadres ils participent activement aux activites de
dotation. Conjointement avec Ia direction des ressources, Us peuvent contri-
buer a determiner Ie profil de competences recherchees. De meme, les cadres
hierarchiques participent souvent a l'entrevue de selection. Parfois, c'est Ie
professionnel des ressources humaines qui conduit la premiere entrevue de
selection, et Ie cadre hH'rarchique rencontre les finalistes a l'occasion d'une
seconde entrevue de selection. Normalement, la decision finale d'embauche
leur appartient.
II n'est pas rare non plus que les employes, c'est-a-dire les futurs collegues
de la personne qui sera embauchee, participent aux activites de dotation. Les
employes peuvent participer al'analyse des postes, au recrutement et a I'ap-
preciation des candidats pour assurer une meilleure decision d'embauche en
fonction des exigences reelles du milieu de travaiL lIs sont souvent les mieux
places pour verifier l'expertise d'un candidat. Dans Ie domaine de l'informa-
tique, par exemple, les employes sont dans certains cas les personnes Ies
mieux quaIifiees pour verifier Ia connaissance d'un langage de programma-
tion particulier.
Par ailleurs, les candidats eux-memes ont un role important a jouer dans
Ie processus de dotation. lIs doivent fournir toute !'information necessaire a
la prise de decision en matiere d'embauche. Ainsi, les candidats soumettent
PartieII I Les defis de la competence
leur curriculum vitle lors de l'entrevue de selection, fournissent des
references, etainsi de suite. Leurcollaborationest nonseulementsouhaitee,
maiselles'averenecessairealareussiteduprocessusdedotation.Desoncote,
l'organisationdOittraiterlescandidatsavecrespectetdignite,etprendretous
les moyenspermettantd'assurerl'equitede Ia procedureetdesdecisions.
_ Reussir la dotation
La reussite duprocessus de dotation se mesure principalementparIe rende-
mentau travail des personnesembauchees. Onpeutainsi se demandersi les
personnes nouvellementembaucheesontles compHences requises parleurs
fonctionsainsique lamotivationadeployerdeseffortsetademeurerausein
de l'organisation. La reponse aces questions repose engrande partie sur la
qualitedesdecisionsdeselection.
5.3.1 Les meilleures decisions de selection
Unef ~ o n concreted'apprecierIe succesdeladotationconsisteacomparerla
proportiondesdecisionsactequatesenmatieredeselectionalaproportiondes
erreurs de selection. Commel'illustreIe tableau 5.1, les decisionsenmatiere
deselectionpeuventetreclassees enquatrecategories:
1) Uncandidatestchoisiets'avereunemployeperformant.C'estlasituation
idealepourbatiruneequipegagnanteetameliorerlaproductivite, laqua-
lite du travailetIe service ala clientele. La periode d'adaptationdel'em-
ploye asonnouveau milieu de travail a de bonnes chancesd'etre moins
longue.
2) Uncandidatestrejete et, s'ilavait eteretenu, il n'auraitpas reponduaux
exigences duposte. II s'agit d'unebonnedecision pourI'organisation, de
meme que pour Ie candidat, qui aurait eu de la difficulte a satisfaire aux
exigencesduposteetqUi risquaitde perdreconfianceenses moyens.
3) Un candidatest choisi, mais it ne fournit pas unrendement satisfaisant.
Cette decision entraine souvent des debours supplementaires en ce qui
concerne une surveillance speciale accrue, la formation, la qualite dou-
teuse du travail, les absences, etc., et meme parfois des mesures disci-
plinaires ou administratives couteuses. S'H faut reprendre Ie processus a
maintesreprises, onpeutimaginerl'escaladedes couts!
4) Uncandidatestrejetealorsque, s'ilavaiteteretenu,sonrendementaurait
Hesuperieurauxattentes.L'entreprisenebeneficiepasalorsdesontalent.
Les couts de cette erreur sontmainsvisibles, mais voila autantdegagne
pourlaconcurrence!
Chapitre 5 I Se doter d'employes competents et motives
LES QUATRE TYPES DE DECISIONS EN MATIERE DE SELECTION
Les decisions des categories 1 et 2 correspondent ade bonnes decisions de
selection alors que celles des categories 3 et 4 correspondent ades erreurs de
selection. On peut resumer en affirmant que la reussite de la dotation s'appuie
essentiellement sur l'utilisation de moyens visant areduire Ie plus possible les
erreurs d'acceptation et les erreurs de rejet. S'ajoute acette exigence celle qui
consiste aadopter une demarche respectueuse du cadre legal dans lequell'en-
treprise se situe.
5.3.2 Le respect du cadre Jegal
Le succes de la dotation ne s'appuie pas uniquement sur l'elaboration de
methodes et de techniques eprouvees, mais egalement sur Ie respect d'un
cadre legal dont la principale composante est la Charte des droits et libertes
de la personne. En vertu des articles 10 et 16 de la Charte, Ie processus de
dotation est soumis al'interdiction de toute discrimination fondee sur la race,
la couleur, Ie sexe, la grossesse, l'orientation sexuelle, l'etat civil, l'age - sauf
dans la mesure prevue par la loi -, la religion, Ies convictions politiques, la
langue, l'origine ethnique ou nationale, la condition sociale, Ie handicap ou
l'utilisation d'un moyen de pallier ce handicap. II faut comprendre que la
Charte vise aeliminer la discrimination directe et indirecte (ou systemique)
sur la base de ces motifs de discrimination.
Les personnes responsables de l'embauche se reservent toujours Ie droit
de choisir Ie candidat qui repond Ie mieux aux eXigences professionnelles nor-
males du poste. Par exemple, un employeur peut refuser d'embaucher une
personne handicapee qUi ne possederait pas les aptitudes ou les qualites
requises par l'emploi. Lorsque l'employeur invoque ainsi une exigence pro-
fessionnelle, il doit cependant Ia justifier en fonction de la realite du milieu
de travail.
Partie II I Les defis de la competence
La Charte des droits et libertes de la personne interdit d'exercer une
distinction, une exclusion ou une preference fondee sur les motifs qu'elle
enonce explicitement. Par consequent, il serait imprudent de demander it un
candidat d'indiquer son age sur un formulaire d'embauche ou d'y joindre une
photographie. Aussi, une commission scola ire qUi refuserait d'octroyer un
contrat aune enseignante qui ne serait pas disponible une partie de I'annee
scola ire it cause de sa grossesse assume Ie risque d'etre accusee de discrimi-
nation fondee sur Ie sexe et Ia grossesse. Par ailleurs, des questions comme
Combien d'enfants avez-vous avotre charge? ou Etes-vous pret it tra-
vailler pendant Ies fetes religieuses suivantes ... ? sont it proscrire dans une
entrevue de selection. L'entreprise qUi pose de telles questions s'expose it des
poursuites en raison d'une discrimination directe.
Toujours selon les principes de la Charte, la direction de l'entreprise doit
s'assurer que les moyens utilises pour prendre une decision d'embauche n'ont
pas un effet discriminatoire. Une norme d'embauche selon laquelle il faut me-
surer 1,75 metre pour obtenir un poste de pilote d'avion a un effet discrimi-
natoire, car elle restreint l'embauche de femmes. La politique d'une entreprise
visant it n'engager qu'un personnel sans barbe, aux cheveux courts et devant
porter un kepi peut avoir comme effet d'exclure les candidats dont Ie port du
turban et de la barbe est exige par leur religion. Un test de selection auquelles
membres de certains groupes ethniques ont moins de succes pourrait aussi
etre juge discriminatoire. II s'agirait, dans ces circonstances, d'une discrimi-
nation indirecte ou systemique qui n'est pas forcement empreinte de mau-
vaises intentions, mais qui produit des consequences negatives pour un groupe
cible. D'ailleurs, on denonce parfois cette situation dans certains milieux.
La revision des politiques et des pratiques de dotation est necessaire afin
d'eliminer les conditions restrictives qUi ne se justifient aucunement par une
exigence professionnelle reelle et etablie de bonne foL Les entreprises qui veu-
lent renforcer l'egalite des chances d'emploi peuvent aussi mettre sur pied un
programme d'acces it l'egalite afin de remedier it une discrimination passee
Chapitre5 I Se doterd'employes competentsetmotives
pardes mesuresde redressementdestinees aaugmenterla representationde
personnesfaisantpartiedesgroupesvictimesdediscriminationdansl'emploi.
Untelprogrammeest reputenon discriminatoire s'l1 estetabliconformement
ala Chartedes ruoits etlibertes de la personne. Le tableau 5.2 presenteles
etapesd'unprogrammed'accesal'egalite.
La reussite de la dotation repose egalement sur Ie respect des autres exi-
gencesduregime juridique:
La Chartedela langue prevoitspecifiquementqu'ilestinterdita
un employeur d'exiger, pour l'obtention d'un emploi ou d'un poste, la
connaissance d'une langue autre que la langue officielle, amoins que
l'accomplissementdela tache nenecessite la connaissancede cetteautre
langue.
La Loi surl'exercice des droits des personnes handicapees, quivise l'inte-
grationsociaIe, scolaireetprofessionnelledes personneshandicapees, sti-
pulequ'uneentreprisepeutsoumettreunpland'embauchedespersonnes
lE DEROUlEMENT D'UN PROGRAMME D'ACds Al'EGAlITE
Source: Adapte de la Commission des droits de la personne du Quebec, L'acces al'egalite dans
l'emploi: guide d'elaboration d'un programme voiontaire, Quebec, GouvernementduQuebec, 1988,
p. 13-17.
Partie II I Les detis dela competence
handicapees, sanstoutefoispreciserdequotas(a l'heureactuelle,onfonc-
tionneselonuneapproched'incitation).
La Loi sur la protection des renseignements personnels dans Ie secteur
priveaccordeatoutindividulaprotectiondes renseignementspersonnels
quel'entrepriserecueille,detient,utiliseoucommuniqueasonsujet.Nous
examinerons plus loinIes effets de cette10i surl'utilisationde references
d'employeursprecedents.
Dansunmilieusyndique,Iesconventionscollectivespeuventcontenirdes
exigences etdes restrictions que Ie systeme de dotationdoitintegrer. Par
exempIe, la convention collective d'une usine specifie ceci: Lorsqu'un
poste devient vacant de permanente ou qu'un nouveau poste est
cree, l'EmpIoyeur l'affiche dans les (5) cinq jours ouvrables et pour une
dureede(5) cinqjoursouvrablesenprecisantIa fonction, l'horairedetra-
vail, Ie tauxdesalaire, lesexigencesnormaiesduposte, la naturedestests
etla notedepassage.
Ii fautdoncs'efforcerdeprendredebonnesdecisionsdeselectiontouten
respectantIe cadrelegal. MaisdupOintdevuedespersonnesresponsablesde
la gestion des ressources humaines, il importe aussi d'assurer la satisfaction
des clientsdes activitesdedotationetla coherenceentrela dotationetles
autresfacettes deIa gestiondes ressources humaines.
5.3.3 La satisfaction des clients des activites de dotation
Les cadresfontgeneralementappelacinqcriterespourexprimerleurdegrede
satisfactional'egarddesactivitesdedotationdansleurorganisation,asavoir
lacommunication, Ia rapidite, Ia qualitedescandidatsembauches,Ia qualite
desinstrumentsdeselectionetlaqualiteduserviceoffert(Henemanetautres,
1995). 11 va sansdirequepourameliorerlasatisfactiondecesclients des ser-
vicesdedotation,lesintervenantsencauseontinteretabienles informerdu
processusde dotation, aintervenirrapidementdansles dossiersdedotation,
as'assurer de Ia qualite de l'embauche sur les plans des connaissances, des
habiletesetdesaptitudes,as'interrogersurlaqualitedesinstrumentsdeselec-
tionutilisesetfinalementaecouter, aetreaccessibiesetafaire ensortequ'ils
exprimentbienleursbesoins.
5.3.4 La coherence entre la dotation et les autres facettes de la GRH
Le de la GRH depend en partie de !'integration coherente de ses
diverses facettes. Les actions administratives de la dotation doivent donc
s'harmoniserauxautres pratiquesdeGRH. En ce qUi concernela formation,
Ies entreprisespeuventsoit investirdans Ie developpementdes competences
desressourceshumainesqu'ellespossedentdejaoualorsacqueriral'exterieur
unemain-d'ceuvrequalifiee. Parailleurs, si ladotationestmoinsbienreussie,
les chargesrattacheesalaformation des nouveauxemployesserontgenerale-
ment plus elevees. La nature, Ie contenu et Ia duree de la formation seront
alors determinesenpartieparl'efficaciteduprocessusdedotation.
Chapitre 5 I Se doter d'employes competents et motives
L'evaluation du rendement permet de verifier la reussite ou non des acti-
vites de la dotation. Dans la mesure ou les personnes nouvellement
embauchees manifestent des comportements valorises par l'entreprise et bril-
lent par leurs realisations professionnelles (et re<;oivent done des evaluations
positives de leur rendement), Ie systeme de dotation sera per\=u d'un bon rei!.
La remuneration (Ie salaire, les primes, la participation aux benefices, 1'0c-
troi d'options d'achat d'actions, etc.) et les avantages sociaux influencent la
capacite de I'entreprise a attirer des candidats qualifies, et done les probabi-
lites de succes de Ia dotation. L'equipe de football qui offre Ies meilleurs
salaires a plus de chances d'attirer et de conserver les meilleurs joueurs, et
eventuellement de remporter Ie championnat. En ce qUi a trait aux avant ages
sociaux, de plus en plus d'entreprises implantent des pratiques d'aide a
l'equilibre travail-famille (une garderie dans Ie milieu de travail, un horaire
fleXible, des conges parentaux, etc.) pour attirer une main-d'reuvre compe-
tente ayant a composer avec des responsabilites parentales. En outre, les
organisations qui offrent de nombreuses possibilites de developpement de
carriere peuvent aussi retirer un avantage au point de vue du recrutement.
Les clauses d'une convention collective peuvent a l'occasion restreindre
Facces acertains postes ades membres du syndicat. Par ailleurs, Ie processus
de dotation peut etre en partie determine par les dispositions de la conven-
tion collective. A titre d'exemple, une convention collective exige que la
promotion it l'interieur de l'unite d'accreditation se fasse par affichage aux
endroits habituels durant une periode d'au moins 15 jours et que l'employeur
transmette une copie de l'affichage au syndicat. Ainsi, les relations collectives
du travail determinent en partie les regles a respecter dans Ie processus de
dotation.
npeut aussi y avoir des relations etroites entre la strategie d'affaires, la cul-
ture de gestion et Ie systeme de dotation. Par exemple, une entreprise ou
regne un esprit d'innovation axe sur Ie developpement de nouveaux marches
pourrait favoriser l'embauche de candidats ayant une experience acquise en
recherche et developpement ou en marketing de meme qu'une expertise it
jour, une tolerance face al'ambiguYte et la volonte de prendre des risques. Par
ailleurs, selon la situation de 1'entreprise, la direction pourrait favoriser
l'embauche d' artistes)} qui exercent un leadership visionnaire plutot que de
technocrates qui font prevaloir l'approche technique d'un probleme au
detriment des consequences sociales et humaines (Pitcher, 1994) .
., Le processus de dotation
Voici les principales etapes d'un processus de dotation:
connaitre Ies postes et Ie milieu de travail;
etablir Ie profil des competences;
generer des candidatures par Ie recrutement;
Partie II I Les detis de la competence
procecter aune selection efficace;
prendre une decision d'embauche ;
favoriser l'integration des nouveaux employes.
L'importance accordee achacune des Hapes du processus de dotation peut
varier selon les postes acombler et selon Ie contexte particulier de l'entreprise.
L'embauche d'un infirmier, d'un chercheur, d'un informaticien ou d'un
manceuvre s'effectue dans chaque cas en fonction de regles et de traditions
differentes. Par ailleurs, au sein de Ia petite et moyenne entreprise, Ie recrute-
ment est peu formel et peu planifie, tandis qu'on realise souvent la selection
sans avoir determine clairement Ie profil des competences. Au sein de la tres
grande entreprise, comme chez Toyota, Ie processus de dotation peut durer
plusieurs mois; il comprend de nombreuses epreuves (des simulations, des
tests papier-crayon, des entrevues, un examen medical) permettant de verifier
Ies competences techniques et interpersonnelles de chaque candidat.
La comprehension du processus de dotation peut notamment representer
un atout pour Ie candidat aun poste. En fin connaisseur, Ie candidat peut
mieux se preparer et ainsi ameliorer ses chances d'etre embauche. II devra s'as-
surer qu'il connait bien Ie poste qui !'interesse et ses exigences. Le candidat
pourra ainsi mieux deviner Ies predicteurs ou criteres de selection et prevoir
de queUe maniere l'employeur s'y prendra pour verifier sa qualification.
_ Connaitre les postes et le milieu de travail
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
L'analyse des postes est Ie mecanisme privilegie pour generer de l'information
sur les postes et Ie milieu de travail. EUe est une composante essentielle d'un
processus rigoureux de dotation qui permet de renforcer la correspondance
entre la qualification des candidats et les besoins de l'organisation. Comme Ie
montre la figure 5.1, l'analyse des postes et du milieu de travail represente
Ie point de depart de l'elaboration du profil des comp:tences et des :tapes
subsequentes.
La mise au point du profil des competences exige qu'on infere des infor-
mations portant sur Ies postes et sur Ie milieu de travail un profil des con-
naissances, des habiletes, des aptitudes et des autres caracteristiques requises
pour occuper Ie poste pour Iequell'entreprise recrute des candidats. Une fois
etabli, Ie profil des competences permet de proceder au recrutement de can-
didats ayant la qualification qui correspond aux exigences du poste acom bIer.
Ensuite, on pourra choisir des instruments de selection qui permettront de
verifier si la qualification des candidats correspond ala qualification exigee
par Ie poste.
5.5.1 L'analyse des postes et du milieu de travai1
Comme nollS l'avons vu au chapitre 4, l'analyse des postes permet de determi-
ner par ecrit les activites, les taches, les devoirs et les responsabilites prop res a
Chapltre 5 I Se doter d'employes competents et motives
l'emploi, la nature et la portee des decisions, la procedure, les equipements
utilises, Ie traitement de l'information et les conditions de travail existantes,
etc. Faisant appel it diverses techniques (l'observation, les questionnaires, les
entrevues, les notes prises par les titulaires des postes, etc.), l'analyse des
postes consiste en un processus de collecte d'informations qui concernent des
comportements observables (Harvey, 1991).
LE ROLE DE L'ANALYSE DES POSTES ET DU MILIEU DE TRAVAIL
DANS LE PROCESSUS DE DOTATION
L'analyse du milieu de travail porte sur les conditions materielles entourant
l'execution du travail, sur la culture d'entreprise, sur Ie systeme de remune-
ration, sur l'horaire de travail et sur Ie lieu de travail. Cette analyse represente
une demarche necessaire pour determiner Ie degre de compatibilite des interets
et des preferences des candidats avec les conditions ambiantes des postes.
L'exposition a des temperatures extremes, ades vibrations ou a des
chimiques toxiques est une caracteristique de certains milieux de travail dont
il faut tenir compte dans la dotation. Le style de leadership du superieur imme-
diat et les valeurs de l'equipe de direction sont d'autres composantes impor-
tantes du milieu de travail.
5.5.2 La description des pastes
Plusieurs entreprises adoptent des descriptions de postes qui resultent d'ana-
lyses des postes. On trouve habituellement dans une description de poste Ie
titre du poste, Ie sommaire de ses principales fonctions ainsi que Ia descrip-
tion des responsabilites et des devoirs lies au poste. Cette description devrait
exprimer clairement ce que fait Ie titulaire du poste, comment il Ie fait et
pourquoi il Ie fait. La figure 5.2 presente la description d'un poste qUi com-
prend ces renseignements ainsi que les composantes du profil des compe-
tences sous Ie rub rique Exigences du poste .
La description des postes necessite une redaction soignee dont les enonces
respectent les parametres d'objectivite, de clarte et de concision. Dans la sec-
tion touchant au prom des taches, il est preferable d'utiliser des verbes d'ac-
tion pour decrire les taches qu'accomplit Ie titulaire du poste. Ces verbes
Partie II ILes defis de la competence
doivent preciser la nature de l'activite. Par exemple, au lieu d'un verbe tout
usage comme mettre, il conviendrait de recourir a des verbes comme
verser}}I revetir)}1 ajuster}} ou deposer}}I qui sont susceptibles de rendre
compte de l'acte de f ~ o n plus precise. II importe egalement d'indiquer la
finalite de l'activite, les resultats attendus de l'action ainsi que les materiaux,
les equipements et les procedures qui sont employes.
Pour etre utile ala dotation, la description des postes devrait aussi contenir
des specifications sur Ie milieu de travail dans Iequel se realisent les activites
professionnelles du titulaire du poste.
LA DESCRIPTION DU POSTE DE COORDONNATEUR
DE UGUE DE DEVELOPPEMENT
FEDERATION DE NATATION DU QUEBEC PAGE 1
COORDONNATEUR DE UGUE DE DEVELOPPEMENT
10POSTES
DESCRIPTION D/EMPlOI
1.IDENTlFICATlON
1.1 Organisme: Federation denatation du Quebec
1.2 Service: Technique
1.3 Titre de I'emploi:
Coordonnateur deligue de developpement
1.4 Superieur immediat: Adjointau directeur technique
2. RESPONSABILITES ET TACHES
2.1 Sommairedes responsabilites
Le titulaire a la responsabilite de travailler de concert avec I'adjointau
directeurtechniqueafind'assurerI'organisation et la realisation desacti-
vites de la ligue dedeveloppementaI'interieur d'une association regio-
nale de natation. De plus, il veillera ace que la structure des rencontres
de developpement de I'association regionale vi sent la realisation des
objectifs se rapportant au programme dedeveloppementde la natation
quebecoise.
2.2 Profil des taches
S' assure que Ie contenu des rencontres des ligues dedeveloppement
respecte les principes du modele de developpement de I'athlete et
ceux de la Federation de natation du Quebec.
Chapitre 5 \ Se doter d'employes competents et motives
FEDERATION DE NATATION DU QUEBEC PAGE 2
Elaboreetpropose un calendrierderencontres dedeveloppementde
concert avec les entraineurs de I'association regionale. Le calendrier
et Ie contenu des rencontres doiventiHre approuvespar10 Federation
de natation du Quebec.
Voita I'organisationdes rencontres dedeveloppementavec I'aidedu
directeurde rencontre pour chacune des rencontres.
S' assure du bon deroulementdes rencontresen etantsurplacelorsde
chacune des rencontres.
Se charge de 10 production des resultats dechacune des rencontres
et les faitparvenira 10 Federation dans les meilleurs delais.
S' assure que les recompenses sont basees sur 10 progression indivi-
duelle des nageurs.
Participeauxreunions de I'association regionale de notation.
Participe aux rencontres d'evaluation des ligues de developpement,
organisees par10 Federation de natation du Quebec.
3. NIVEAU D'AUTORITE
Le titulaire du poste informe regulierement I'adjointau directeur technique au
sujet de ses activites. " doitIe consulter en ce qui concerne tout changement
pouvantetre apportea10 structuredes rencontres pendant10 saison. II jouitde
I'autonomie necessaire pour mener a terme ses taches et ses responsabilites.
Le titulaire du poste detient un pouvoir de recommandation aupres de I'asso-
ciation regionale de notation en ce qui a traita 10 structure des rencontres de
developpement. II releve uniquementde I'adjointau directeurtechnique de 10
Federation denotation du Quebec.
4. EXIGENCES DU POSTE
Avoirtermine au moins Ie niveau 2 du PNCE.
Formation en activite physique un atout.
4.1 Experience pertinente
Etre entraineur dans un club affilie a 10 Federation de natation du
Quebec avec trois ans d'experience.
4.2 Connaissances particulieres
Maltriser les principes soutenant Ie modele de developpement de
I'athlete.
Partie II ILes defisde la competence
FEDERATION DE NATATION DU QUEBEC PAGE 3
4.3 Qualites personnelles
Le titulaire du poste doitdemontrer un excellent leadership.
II doitavoir un bon sens de I'organisation du travail.
II doitposseder un bon espritd'analyse et desynthese.
II doil demontrer une grande capacite de creativite professionnelle
dans I'elaboration dela structure des rencontres dedeveloppement.
II doit etre tres motive pour I'emploi et faire preuve d'une grande
disponibilite.
II doitetre un tres bon communicateur.
II doitfaire preuve d'enthousiasme et d'esprit de collaboration avec
les differents intervenants de I'association regionale (entraineurs,
administrateurs et benevoles) qui seronten mesure de I'aiderdans 10
realisation de ses taches.
II doit etre capable d'etablir des relations de confiance, notamment
avec les entralneursde I'association regionale.
II doiletre diplomate.
II doitetre autonomeet prendredes initiatives sanspourautant mena-
cer I'autonomiedes gens avec lesquels il pourraittravailler.
RENUMERATION
10postes sontdisponibles(1 postedansl'Associationregionaledenatation).
La renumeration deces postes se fera sur une base annuelle.
DEPENSES
Toutes depenses reliees directementa la fonction serontremboursees, selon
les politiques en vigueur de10 Federation denatation du Quebec.
DATE UMITE
Les personnes interessees devront faire parvenir leur curriculum vitre ainsi
qu'une lettre de presentation avant Ie 30 juin 2001 a I'attention de
M. Claude Picard a I'adresse suivante:
Federation denatation du Quebec
4545, avenue Pierre deCoubertin
c.P. 1000,succursaleM
Montreal (Quebec)
H1V 3R2
Chapitre 5 I Se doter d'employes competents et motives
_ etabliT le pTofil des competences
*
Un profil des competences facilite la communication al'occasion du recrute-
ment. En effet, Ie profil des compHences renseigne les personnes a la re-
cherche d'un emploi sur les eXigences clairement precisees du poste a pour-
voir. Le profil des compHences permet egalement de choisir des instruments
de selection qui ont un rapport avec les exigences reelles du poste.
Dans cette section, nous repondons sommairement aux deux questions sui-
vantes. Premierement, quel doit etre Ie contenu du profil des competences?
Deuxiemement, comment peut-on proceder pour convertir les informations
issues de l'analyse des postes en un profil des competences?
5.6.1 le contenu du profil des competences
Souvent integre dans la description des postes, Ie profil des compHences spe-
cifie les connaissances, les habiletes, les aptitudes et les autres caracteristiques
que devrait posseder Ie titulaire du poste pour bien accomplir son travaiL Les
connaissances sont les renseignements qui portent sur des concepts, des faits
au une procedure et qui facilitent la realisation d'une activite. Par exemple,
pour un paste d'ingenieur en construction, une bonne connaissance des
principes du chauffage, de la c1imatisation, de l'eclairage et de l'acoustique
pourrait s'averer necessaire. Dans la mesure ou les connaissances acquises ont
de fortes chances d'etre appliquees en situation d'emploi, elles sont d'un
grand interet pour la dotation.
Pour ce qUi est des habiletes, il s'agit de la capacite aexecuter des opera-
tions avec adresse et precision. Une personne habile sait faire une tache
comme taper 40 mots ala minute ou trouver les lunettes ou les lentilles cor-
neennes qUi corrigeront la vue des clients. Les habiletes de gestion compren-
nent generalement des aspects comme la capacite a etablir des objectifs, a
deleguer la responsabilite des taches au niveau souhaitable et aorganiser et a
presenter des idees d'une maniere convaincante.
Les aptitudes font reference aune disposition naturelle aquelque chose.
Les aptitudes cognitives, psychomotrices, physiques et sensorielles de meme
que perceptuelles sont les principales categories d'aptitudes. La verification
des aptitudes cognitives porte generalement sur les capacites verbales, mathe-
matiques, de raisonnement ainsi que sur la memoire de la personne.
Enfin, les autres caracteristiques comprennent des eXigences particulieres
concernant un trait physique, la detention d'un titre professionnel, l'interet
professionnel, Ie profil de personnalite requis par Ie poste ou d'autres caracte-
ristiques pertinentes. Par exemple, pour un poste de controleur de la circula-
tion aerienne, un service de navigation aerie nne civile au Canada a determine
les exigences suivantes dans son annonce de recrutement : etre prH as'instal-
ler n'importe ou au Canada, avoir au moins 18 ans, Hre citoyen canadien ou
immigrant rel;u et posseder une excellente vision et une bonne perception des
couleurs. La detention d'un titre professionnel ou d'un permis de conduire
Partie" I Les defis de la competence
ainsi que l'interet pour Ie travail dans un contexte particulier sont des ele-
ments que l'on trouve souvent dans la des autres caracteristiques.
5.6.2 La demarche d'elaboration du profH des competences
L'eIaboration du profil des competences pour un poste a combler se realise par
inference Sur la base du jugement ou de diverses techniques plus ou moins
complexes. La demarche la plus simple consiste a determiner, Sur la base de
son jugement et de ses experiences en matiere de dotation, l'ensemble des
competences qui semblent associees a la reussite dans un poste particulier.
Cette appreciation intuitive permet de reconnaltre, pour chaque element de
contenu du poste, les connaissances, les habiletes, les aptitudes et les autres
caracteristiques requises. Les techniques plus sophistiquees de determination
du profil des competences font appel al'opinion d'experts et meme parfois a
des questionnaires structures (voir Gatewood et Field, 1994, pour un traite-
ment plus exhaustif de ces techniques).
_ Generer des candidatuTes paT le TecTutement
Le recrutement designe toutes les activites par lesquelles les employeurs indi-
quent qu'un poste est vacant dans l'organisation et incitent les personnes sus-
ceptibles de posseder la qualification requise a presenter leur candidature. Le
principal objectif du recrutement est de generer les candidatures les plus qua-
lifU:es pour un poste ou des postes donnes en nombre suffisant, c'est-a-dire de
trouver la main-d'reuvre dont l'organisation a besoin, et ce, souvent dans Ie
contexte d'une penurie de main-d'reuvre.
5.7.1 Les penuries de main-d'ceuvre qualifiee
Les organisations des pays developpes font face au double defi du vieillisse-
ment de leur main-d'reuvre et de la reduction du reservoir de releve. Al'heure
actuelle, on constate deja, dans divers milieux, des penuries de specialistes en
architecture de reseau, de machinistes, d'operateurs a commandes numeri-
ques, de techniciens en multimedia, de chimistes en cosmetologie, de per-
sonnel de vente pour Ie commerce de detail et d'ingenieurs en automatismes.
Selon un sondage mene par la Conseil Mercer, les chefs des entreprises
les plus performantes au Canada craignent que la croissance de leurs entre-
prises ne soit ralentie par Ie manque de main-d'reuvre. Et les dirigeants recon-
naissent que, pour maintenir leur rentabilite, Us devront faire plus d'efforts
pour trouver et retenir les employes-des.
La situation est particulierement difficile dans les petites et moyennes en-
treprises (PME), qUi n'arrivent pas acombler leurs besoins en main-d'reuvre.
Les resultats d'un sondage mene par la Federation canadienne de l'entreprise
independante aupres des chefs d'entreprise durant Ie premier trimestre de
2002 indiquent que Ie probleme de la penurie de main-d'reuvre persiste dans
Chapitre 5 I Se doter d'employes competents et motives
les PME. Le nombre total d'emplois vacants correspondait a4,5 % du total des
effectifs de ces entreprises, l'equivalent d'environ un poste vacant sur 22.
Heureusement, la pratique du recrutement accorde une grande place ala
creativite et aune action hardie et originale pour constituer un reservoir de
main-d'a=uvre qualifiee. Ainsi, les entreprises du secteur de la haute technolo-
gie peuvent attirer des candidats en mettant l'accent sur Ie developpement
professionnel et l'acquisition de connaissances aIa fine pointe de la techno-
logie (Barrette et autres, 2002). D'autres organisations revoient leurs condi-
tions de travail de fa\on arehausser leur at trait comme employeur de choix.
C'est ainsi que Hutchison Avenue Software a embauche son propre chef qui,
chaque jour, propose un menu different de cuisine maison. Un jour, les em-
ployes peuvent deguster de la cuisine mexi caine et, Ie lendemain, un saumon
cajun. La chaine de restaurants McDonald's, quant aelle, fait valoir des possi-
bilites d'avancement et de carriere, une remuneration interessante et des
avantages sociaux concurrentiels, une formation de qualite, des horaires flexi-
bIes, l'occasion de travailler avec Ie chef de file de l'industrie de la restauration
rap ide ainsi qu'un environnement de travail motivant et dynamique. D'au-
tres organisations comptent sur leurs pratiques d'equilibre travail-famille ou
sur les possibilites d'avancement qu'elles offrent pour faciliter leur recrute-
ment. En rehaussant ainsi leur image, ces entreprises peuvent beneicier d'une
receptivite plus grande des candidats au regard de leur message de recrute-
ment (Barber, 1998).
5.7.2 La decisiondefairedurecrutementinterneoudurecrute-
mentexterne
La decision de generer des candidatures a l'interieur ou a]'exterieur de l'en-
treprise repose sur des considerations d'ordre strategique et operationnel.
L'entreprise qui mise sur l'innovation et la creativite aurait interet afavoriser
Ie recrutement externe. AI'oppose, l'entreprise qui mise sur une strategie de
reduction des couts et qui desire renforcer la culture existante devrait norma-
lement favoriser Ie recrutement interne. Par contre, pour changer la
culture d'entreprise, Ie recrutement externe est susceptible de donner de
meilleurs resultats que Ie recrutement interne.
L'acquisition a l'exterieur de l'entreprise de certains profils de gestion-
naires transmet un message clair aux employes en place concernant Ie virage
qu'amorce l'entreprise. Par exemple, l'embauche de superviseurs qui adherent
aune philosophie de gestion participative et mobilisatrice constitue une indi-
cation de l'importance accordee a cette vision de la relation d'emploi. Le
recrutement externe est egalement considere comme la meilleure approche
pour generer de nouvelles idees au seln de l'entreprise. Elle assure une plus
grande diversite de la main-d'a=uvre au sein de l'entreprise. Les recrues dont
l'experience se demarque de celle du personnel en place apportent souvent
une autre vision et des solutions nouvelles. Cela represente un atout pour I'or-
ganisation, surtout en periode de transition. Ces considerations strategiques
et d'autres de nature plus operationnelles sont resumees dans Ie tableau 5.3.
Partie II I Les defis de la competence
RECRUTEMENT INTERNE OU RECRUTEMENT EXTERNE ?
Si Ie profil des competences recherche ne se trouve pas parmi les employes
actuels, Ie recours au recrutement externe s'avere souvent la seule option pos-
sible. Cela est susceptible de se produire lorsque l'entreprise se trouve en situa-
tion de croissance. I:entreprise qUi entreprend un programme d'expansion
de ses installations a souvent besoin d'un personnel qui sera en mesure de
developper de nouveaux marches. Par aiIIeurs, les politiques de l'entreprise
peuvent specifier que Ie recrutement interne sera privilegie, tandis que Ie recru-
tement externe permettra seulement de combler les postes qui sont au bas de
la hierarchie. Notons aussi que Ie recrutement interne represente une compo-
sante essentielle d'un systeme de gestion des carrieres (voir Ie chapitre 7). Par
consequent, l'entreprise qui se preoccupe de la planification des carrieres
devrait miser davantage sur la promotion interne des employes en place. Dans
un milieu syndique, les dispositions d'une convention collective peuvent ega-
lement contraindre l'employeur a faire appel a la promotion interne lors-
qu'un poste se libere.
Si l'objectif est d'accroitre la motivation des employes et d'ameliorer Ie cli-
mat de travail, la politique devrait favoriser les employes actuels dans l'attri-
bution des postes. Cela a generalement pour effet d'augmenter l'engagement
des personnes dans les projets de developpement de l'entreprise. Si, par
ailleurs, l'entreprise souhaite compter sur des personnes-ressources qui ont
Chapitre 5 I Se doter d'employes competents et motives
une connaissance approfondie des rouages de la gestion, du fonctionnement
de l'entreprise, de ses activites, de son personnel et de ses clients, etc., Ie recru-
tement interne s'averera plus a p p r o p r i ~ que Ie recrutement externe. Toutefois,
lorsque la priorite consiste a eviter des erreurs de selection, on preere souvent
Ie recrutement interne. En effet, les dirigeants connaissent deja Ies habitudes
de travail des employes en place. La decision de selection sera donc moins
risquee. Par contre, un rendement eleve dans un poste n'assure pas un ren-
dement superieur dans un autre poste comportant des responsabilites
differentes. Par exemple, une infirmiere performante ne deviendra pas neces-
sairement une infirmiere en chef efficace. II importe alors d'apprecier Ie
potentiel de rendement de la personne dans un poste de nature differente
comprenant de nouvelles exigences.
II importe aussi de s'assurer qu'on peut trouver dans l'entreprise les com-
petences requises par les postes. Le systeme d'information en ressources
humaines (SIRH) represente l'outil privilegie d'analyse des competences dis-
ponibies a I'interne. En interrogeant la base de donnees du systeme, Ie respon-
sable de la dotation devrait pouvoir reperer rapidement, par exemple, les
ingenieurs specialises en genie mecanique qui parlent espagnol.
5.7.3 Les methodes de recrutement interne
Un recrutement interne efficace requiert une bonne comprehension du fonc-
tionnement de l'organisation, de son systeme de gestion des carrieres, de sa
preparation de la releve, de sa filiere d'emplois et de ses diverses regles et me-
thodes. r:entreprise favorise-t-elle une carriere qui mise sur la mobilite du
personnel ou une carriere qui est orientee sur l'aide aux employes? Le
recrutement interne commande aussi une appreciation du processus de prepa-
ration de la releve. Par ailleurs, dans un milieu syndique, on trouve frequem-
ment des indications concernant Ie respect de l'anciennete dans les pratiques
de dotation interne. Par exemple, la convention collective de la Federation
des infirmieres et infirmiers du Quebec precise que Ie poste devra etre
accorde et sera comble par la salariee qUi a Ie plus d'anciennete parmi celles
qui ont pose leur candidature, a la condition qu'elle puisse satisfaire aux exi-
gences normales de la tache }).
L'affichage des postes
L'affichage des postes consiste a renseigner tous les employes sur les possibili-
tes que leur offre l'entreprise en matiere de postes a combler. Selon une esti-
mation, cette methode peu couteuse serait adoptee par environ 92,5 % des
entreprises quebecoises (Bernard et autres, 1992). L'affichage des postes pen-
dant une periode determinee permet a chaque employe de s'informer des
possibilites d'avancement selon les exigences des postes et de poser officielle-
ment sa candidature. La figure 5.3 montre un exemple de cet outil qu'est l'avis
d' affichage.
L'affichage des postes peut se faire sur des tableaux d'affichage prevus a
cette fin, dans une annonce qui parait dans Ie journal de l'entreprise, dans
Partie II I Les defis de la competence
AVIS D'AFFICHAGE A. SYLVANIA
OSRAM
SYLVANIA
AVIS D'AFFICHAGE DE POSITION
Descriptiondelapositionvacante
Titre _.__________________
Departement
Equipe ___~ ____ Permanente ___~ _ __Temporaire _______
_ __________Grade ___~ ~ ___
Numerodecode __
Les deIais etles exigencesdelapositionvacante _______________
La positionvacantedecriteci-avantestofferteauxsalaries qui
respectentl'unedesconditionsprevuesit l'article 15.03 (du departementoude \'usine)
deIa conventioncollective.
Les salariesdoiventposerleurcandidatureeninscrivantleursnomsavant___heures,
Ie __._____20__~ .
Avis d'affichagedepositionemispar
(Superieurimmectiat) (DateJJ MMAA)
Raison del'affichage:
Inscrire votre nom en lettres mouiees Date d'anciennete JJ MMAA
Nomdusalariechoisipouroccuperla positionvacante
(Nom dusalarie) (Dated'anciennete) (Superieurimmectiat)
COPIEROSE: ServicedeIapaie COPIEJAUNE: Servicedupersonnel
COPIEBLEUE: Presidentdusyndicat COPIEBLANCHE: Superieurimmediat
unenotedeserviceoumemeaI'occasiond'unereuniond'equipe.Unincon-
venient de I'affichage des postes est que cette methode peut engendrer Ie
mecontentementchezles employesdontIa candidaturen'apaseteretenue.
L'inventairedesressourceshumaines
Le recrutementinternepeutegalementse realiseral'aided'uninventairedes
ressources humaines quiresume l'experience, Ia scolarite, Ies connaissances,
les habiletes, les aptitudes et les autres caracteristiques des personnes au
service de l'entreprise. En precisant quelques parametres de recherche, Ie
Chapitre 5 I Se doter d'employes competents et motives
gestionnaire peut utiliser l'inventaire des ressources humaines pour localiser
l'employe possectant la qualification requise pour combler Ie poste vacant.
Cette methode d'appariement entre l'individu et l'emploi requiert une infor-
mation complete et valide sur la qualification de chaque personne. EIle est
surtout exigeante sur Ie plan de la coIlecte des donnees et sur celui de la mise
ajour des donnees contenues dans la base de donnees du systeme informa-
tique des ressources humaines.
Les tableaux de remplacement
Les tableaux de remplacement procurent a la direction une representation
visuelle des candidats susceptibles de combler les postes-des qUi se libereront
eventuellement aux echelons superieurs de l'organisation. On peut utiliser les
tableaux de remplacement pour Ie recrutement interne en considerant simul-
tanement Ie rendement actuel des pretendants aun emploi et leur potentiel.
Ainsi, dans l'eventualite d'un depart soudain, Ie tableau de remplacement per-
met d'identifier rapidement une personne qualifiee pour assurer la reIeve.
Notons qu'il existe des solutions informatiques qUi facilitent Ie developpe-
ment et l'utilisation de tableaux de remplacement (www.hrsoft.com;
www.succession-pulse.com).
Les nominations
Le recrutement interne peut etre realise sur une base plutot informelle par la
nomination d'un employe aun poste par un superieur. Cette methode com-
porte cependant certains inconvenients, car Ie choix des candidats est parfois
fonde sur des criteres subjectifs et discriminatoires. Par ailleurs, les personnes
qui convoitaient Ie poste et qui n'ont pas ete conviees par la direction
risquent d'etre frustrees de n'avoir pu faire valoir leurs merites a I'occasion
d'un concours ouvert atous.
5.7.4 Les methodes de recrutement externe
Lorsque Ie marche de l'emploi est caracterise par une abondance de personnes
qualifiees a la recherche d'un emploi, Ie recrutement externe s'averera plus
facile et probablement moins couteux. Par opposition, lorsque Ie marche de
l'emploi est res serre, les efforts de recrutement seront plus grands et la
recherche de candidats qualifies pourra porter sur une zone plus etendue
(nationale ou internationale). Le systeme d'ectucation, la mobilite de la main-
d'reuvre, les valeurs liees au travail ainsi que la disponibilite d'une main-
d'reuvre temporaire ou saisonniere sont d'autres elements auxquels il faut
accorder une attention particuliere avant d'entreprendre une campagne de
recrutement exteme. Le temps dont on dispose et Ie nombre de postes a
pourvoir exercent aussi une influence importante sur Ia determination de la
strategie de recrutement exteme. Par exempIe, pressee par Ie temps, une entre-
prise de recrutement d'employes temporaires a procede au recrutement dans
des centres commerciaux afin de combler rapidement les postes crees par l'ou-
verture d'un nouveau centre de renovation. Finalement, Ie souhait d'aug-
menter la diversite au sein de l'entreprise peut egalement orienter la fas:on de
Partie II Iles defis de la competence
faire du recrutement. Par exemple, l'annonce d'emplois est susceptible d'indi-
quer que l'entreprise adhere au principe de l'equite en matiere d'emploi; cette
annonce pourrait etre traduite en chinois ou en toute autre langue et paraitre
dans les journeaux communautaires de certains quartiers ayant une forte con-
centration de minorites ethniques.
Les annonces dans divers medias
De toutes les methodes de recrutement externe, les annonces dans les jour-
naux et les revues constituent certainement la methode la plus visible. Meme
si elle peut s'averer couteuse (il en coute environ 3000 $ pour faire paraitre une
annonce dans la livraison du samedi d'un journal agrand tirage), cette me-
thode permet de rejoindre rapidement un vaste reservoir de candidats. Ainsi,
l'annonce presentee a la figure SA permettra a une societe multinationale
d'attirer l'attention de professionnels de l'informatique desireux de remplir des
mandats d'envergure en Amerique du Sud et en Amerique centrale.
II faut prHer attention au contenu de l'annonce, car Ie fait de pubUer
celle-ci dans un journal important represente aussi un exercice de relations
publiques. La section Carrieres et professions est l'une des sections les plus
EXEMPlE D'ANNONCE DE RECRUTEMENT DANS UN JOURNAL
'- Habla usted espanol
BOD
o portugues?
CABINET-CONSEll EN GESTION
TECHNOlOGIE ET SYSTEMES
NoIreclient, une firme multinalionale, recherche plus d'unevinglaine de
professionnels de I'informatiquepourceuvrer sur des mandats d'envergure
en Amerique du Sud eten Ameriquecentrale.
Qualification requise: Vous parlezcourammentet ecrivez I'espagnol
ou Ie portugois;vous ovez ou moins un on d'experienceen informatique.
Profils recherches: Chefde proietetchefd' equipe; DBA, support
technique et specialistes en telecommunications; onalyste elanalyste-
programmeur; administrateur Unix, NTou Novell.
Technologies: IBM/MVS/Cobol, Minis (Unix, Oracle, Sybase, DB2),
PC etreseoux.
Notre client s'occupe delous les aspects legauxconcernanlle trovail
a I'etronger. L'offre comprend aussi un plan completd'assuronces,
d'alilocolion de seiour et d'avantogessocioux.
Veuillez nous foire porvenirvolre curriculum vilaeen.toule confionce,
en specifianlIe titre du poste, a I' odresse suivonte:
GTS inc.
Service des ressources humoines
697, rue Boucherville (Quebec) J4B 3J6
Courrier electronique:rommire@gtsinc.qc.co
Telecopieur: (4501 449-2977
Nous souscrivons ou principe d'equiteen matiere d'emploL
Chapitre 5 I Se doter d'employes competents et motives
lues du journal. Vne presentation soignee est donc necessaire pour faire bien
parai'tre l'entreprise. Sur Ie plan du contenu, il faut surtout s'assurer que la
partie concernant les exigences du poste est complete et qu'il y a une cohe-
rence entre elle et Ie profil des competences du poste. L'annonce doit egale-
ment inclure une breve description de 1 'organisation, une enumeration des
principales fonctions, les conditions de travail, les renseignements et les docu-
ments desires ainsi que la demarche asuivre pour poser sa candidature.
Le succes d'une annonce repose aussi sur Ie choix du journal approprie.
Certains journaux ciblent un public compose surtout de professionnels ou
d'intellectuels, tandis que d'autres visent plutot les classes populaires. Par
ailleurs, certains journaux ont une portee nationale, alors que d'autres ont
une distribution al'echelle regionale ou locale. L'annonce d'un poste vacant
peut egalement paraitre dans des revues specialisees ou des publications pro-
fessionnelles. A titre d'exemple, la revue Plan de l'Ordre des ingenieurs du
Quebec comprend une section Emploi qUi contient les annonces de postes
vacants seion diverses specialites. L'annonce peut aussi Hre diffusee ala radio
ou ala television. Par ailleurs, les entreprises peuvent annoncer des postes en
apposant des affiches dans des lieux publics.
Les evenements speciaux
Les operations portes ouvertes, les rencontres d'information et les foires d'em-
bauche sont autant de methodes de recrutement qui favorisent la transmis-
sion de renseignements sur I'organisation de meme que sur les possibilites
d'emploi au sein de celle-ci. Vne operation portes ouvertes permet au public
de visiter l'entreprise, de discuter avec Ie personnel et parfois de regarder une
video sur I'entreprise afin d'en savoir davantage sur sa mission, ses produits
et ses conditions de travail. Les rencontres d'information reunissent a un
moment precis les personnes interessees par un type de travail ou par une
organisation donnee. Par exempIe, en utilisant I'affichage dans un lieu public,
l'entreprise de peintres etudiants College Pro encourageait les personnes
desireuses de <, saisir tous les avantages relies ala gestion de leur propre entre-
prise ase presenter aune rencontre d'information (voir la figure 5.5).
Les rencontres d'information de ce type sont des occasions pour les res-
ponsables du recrutement de verifier !'interet des candidats aI'egard des pro-
duits et des services de l'organisation. Chez Microsoft, par exemple, les agents
de recrutement presentent aux visiteurs les nouveaux produits informatiques
en developpement et observent leurs reactions afin d'apprecier l'intensite de
leur emerveillement. Pour ce qui est des foires d'embauche, elles reunissent
les employeurs d'entreprises differentes aun meme endroit et souvent pen-
dant la tenue d'un congres d'une association professionnelle. Au cours de ces
evenements, les employeurs peuvent rencontrer plusieurs candidats en peu de
temps, ce qui rMuit les frais de deplacement. Par exemple, AT&T, la Banque
Nationale, Bell Canada, Microcell et Videotron ont recemment uni leurs
efforts pour organiser une foire d'embauche des centres d'appels. La descrip-
tion du Salon Emploi-Formation qu'on trouve au debut de ce chapitre illustre
comment une telle activite peut se derouler.
Partie II I Les detis de la competence
UNE INVITATION AUNE RENCONTRE D'INFORMATION
IEUlEMENTqUElqUEI irUIJIAIfII
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V,sitez notre site web ahltp:/lwww.ColiegePro.ci.l
Source: College Pro.
Les etablissements d'enseignement et de formation
Le recrutement de personnes qui ont generalement peu d'experience pro-
fessionnelle pour combler des postes d'entree (ou de premier niveau) dans
l'organisation s'effectue chaque annee aupres des universites, des colleges,
des ecoles professionnelles et des ecoles secondaires. Les entreprises ont la
possibilite d'afficher des postes dans ces etablissements ou meme d'organiser
des rencontres avec les etudiants par l'entremise du service de placement de
l'etablissement d'enseignement ou de formation.
Certains etablissements d'enseignement et de formation offrent a leurs
etudiants la possibilite de realiser des stages dans un milieu de travail selon
Chapitre 5 I Se doter d'employes competents et motives
une formule d'enseignement cooperatif. Cela permet aux stagiaires de deve-
Jopper un sentiment d'attachement envers l'entreprise; en outre, l'experience
leur fournit une retroaction sur leur rendement avant meme la fin de leurs
etudes. Les employeurs beneficient aussi de ce programme, car ils ont I'occa-
sion de voir Ie stagiaire en situation reelle de travail. Ils sont alors en mesure
de prendre une decision de selection en connaissance de cause.
Le Teseau Internet
Le recrutement dans Ie reseau Internet est une methode de recrutement
externe qUi connait un essor formidable. Cette methode permet a la fois
d'afficher des postes vacants et d'explorer des bases de donnees de candidats
potentiels. Surtout utilise initialement en relation avec les professions de l'in-
formatique, Ie recrutement dans Internet s'est etendu a d'autres categories
professionnelles. En affichant les possibilites d'emploi sur son site Internet, la
firme Cisco Solutions a reussi it combler les deux tiers de ses postes va cants.
Une personne desirant denicher un emploi peut s'enregistrer aupres d'un
service de recherche d'emploi, consulter les babillards d'emplois, ou meme
visiter la section Carrieres du site Web d'une entreprise qui suscite un
interet pour elle. Par exemple, une personne qUi voudrait joindre les rangs
de la fonction publique du Canada pourrait visiter Ie site suivant:
http://emplois.gc.ca. Le tableau 5.4 presente d'autres sites de recrutement a
visiter sur l'autoroute de !'information.
Partie II I Les defis de la competence
QUELQUES SITES DE RECRUTEMENT DU RESEAU INTERNET
Les candidatures spontanees
Les candidatures spontanees, ou non sollicitees, sont une source de recrute-
ment frequemment utilisee, peu couteuse et appropriee pour ce qui est des
postes d'entree au sein de l'entreprise. Selon une publication de Statistique
Canada, 46% des 8,4 millions de postes combles au Canada entre 1994 et
1995 resulteraient d'un contact direct avec l'employeur en personne ou par
telephone.
Cette methode consiste generalement afaire remplir un formulaire de de-
mande d'emploi par les personnes qUi se presentent chez l'employeur, ordinai-
rement au service des res sources humaines, pour offrir leurs services. Comme
methode de recrutement directe et informelle, eUe se distingue des autres par
1a place importante qu'eHe accorde al'initiative du chercheur d'emploi.
Les agences de placement
Les agences de placement publiques et privees ont pour mission d'optimiser
l'appariement entre l'individu (l'offre de travail) et l'emploi (la demande
de travail). L'employeur ayant un poste apourvoir fait appel aune agence de
Chapitre 5 I Se doter d'employes competents et motives
placement en precisant les exigences du poste et les conditions de travail.
Ilagence de placement a ensuite comme mandat de trouver des candidats
ayant Ie profil des competences demande, d'effectuer la preselection et parfois
la selection finale.
Oeveloppement des res sources humaines Canada maintient un guichet
d'emplois qui contient une liste d'offres d'emplois soumises par des
employeurs. Les personnes ala recherche d'un emploi peuvent consulter les
emplois disponibles aux centres des ressources humaines ou utiliser leur ser-
vice de placement electronique. Les employeurs peuvent recourir aux services
gratuits des centres des ressources humaines pour remplir des postes vacants.
Toutefois, contrairement aux agences de placement privees, les centres des
ressources humaines n'effectuent pas la preselection des candidats.
Les agences de placement privees sont specialisees dans Ie recrutement de
candidats pour les entreprises. Par exemple, Adecco Personnel, une agence de
placement privee etablie dans S8 pays, a connu un developpement rapide.
Chaque jour, elle envoie environ 700000 personnes chez 100000 clients dans
tous les secteurs d'activite. Puisque les agences de placement privees font
affaire avec un bon nombre d'entreprises, Ie candidat beneticie de leur reseau
de relations. Notons egalement que plusieurs agences se specialisent dans des
secteurs d'activite precis, notamment les domaines juridique, manufacturier,
bancaire et biopharmaceutique. Par exemple, l'agence MPSC Solutions se
specialise dans Ie recrutement de personnel pour les centres de contacts
clients et dans Ie recrutement de personnel en telecommunications
(www.mpscsolutions.com).
Les conseillers en recrutement de cadres s'interessent a une autre clientele.
On les appelle chasseurs de tetes puisque leur recherche sur Ie terrain s'etend
aux cadres intermediaires ou superieurs et aux professionnels de haut niveau
deja aI'ceuvre au sein d'entreprises concurrentes. nest de regIe dans Ia pro-
fession que Ia societe de recherche de cadres reclame a son client environ
30 % du salaire annuel du candiat, primes incluses. Certaines entreprises font
appel aux conseillers en recrutement de cadres surtout en raison de leur capa-
cite atrouver la ({ perle rare qui dispose de connaissances ou d'une expertise
particuliere. O'autres entreprises passent par ces specialistes du recrutement
dans des circonstances d'urgence ou acause du caractere confidentiel du pro-
cessus entourant Ie rem placement d'un de leurs cadres. O'autres encore re-
tiennent leurs services parce qu'elles n'ont ni Ie temps ni les ressources pour
faire ce genre de recrutement.
les autres methodes de recrutement externe
II existe bien d'autres methodes de recrutement externe, dont voici quelques
exemples. Vne municipalite a eu l'idee d'inviter les telephonistes d'une
entreprise voisine en instance de fermeture it postuler un emploi similaire
dans son nouveau service telephonique d'urgence. Par ailleurs, une banque
americaine a remis a chacun de ses employes des cartes qU'on leur demande
de distribuer aux personnes travaillant pour d'autres organisations qUi ont
demontre leur capacite aoffrir un service exceptionnel. Chaque carte invite
Partie II I les defis de la competence
ces personnes a poser leur candidature a un poste a la banque. Dans une
agence de mannequins, la personne responsable du recrutement fait reguliere-
ment des promenades en ville afin de solliciter des personnes ayant une belle
apparence. Vne autre methode de recrutement externe particulierement
creative fait appel a un concours.
On trouve egalement des traditions propres a certains secteurs d'activite.
Ainsi, l'Vnion des producteurs agricoles coordonne chaque ete l'embauche de
quelque 4200 travailleurs agricoles, saisonniers ou journaliers. Par ailleurs, Ie
recrutement dans l'industrie de la construction et celui du personnel militaire
reposent sur des approches partkulieres. Notons egalement que les personnes
travaillant deja dans une entreprise peuvent recommander l'embauche d'une
personne de leur connaissance ayant la qualification requise par Ie poste a
combler. II s'agit en quelque sorte, pour l'entreprise, de faire de tous ses
employes des recruteurs. Parfois, la recommandation faite par un employe est
suivie d'une prime. Ainsi, un employe d'ESI Technologies rer;oit une prime
de 50 $ pour la tenue d'une entrevue avec un candidat qu'il a amene. Si la
personne recommandee est embauchee et accomplit trois mois de service,
Chapitre 5 I Se doterd'employescompetentsetmotives
l'employe en question une prime de 250$. Enfin, si la personne
embaucheetravaille uneanneedansl'entreprise, l'employeqUi acontribuea
sonrecrutement uneprimeadditionnellede500$.
5.7.5 Le choix d'une methode de TecTutement
Sachant la diversite des methodes de recrutement, commentsavoir laquelle
choisir? Malheureusement, les recherches empiriques port antsurl'efficacite
relativedes differentes methodesde recrutement n'indiquentpasclairement
celles qui offrent les meilleurs resultats (Rynes, 1991). II faut donc s'en re-
mettrepourles deuxtiers alaraisonetpourl'autretiersauhasard.
II importeneanmoinsdechoisirlamethodequiconvientIemieuxautype
deposteapourvoir(personneld'encadrement,debureau,technique,etc.),ala
politique de recrutement de l'entreprise (interneouexterne), auxconditions
dumarchede l'emploiainsiqu'auxcontraintesdetempsetd'argent(les frais
dedeplacementetdesejour, Ie salaireduresponsabledurecrutement, etc.).
L'experience de l'entreprise peut aussi guider Ie choixd'une methode de
recrutementplutotqued'uneautre.La personneresponsabledurecrutement
a interetaverifiersi, dansIe passe, Ia methodederecrutementa:
generedes candidatsenquantitesuffisante;
generedescandidatsayantla qualificationrequise;
permisdetrouverrapidementIe candidatideal;
permisd'atteindreI'objectifderecrutementamoindrescouts;
permis l'embauche de personnes qui ontuntres bon rendement et qui
s'absententpeu;
permis l'embauche de personnes qui restent dans l'oganisation (qui ne
partentpasapresdeuxmois).
Vne methode de recrutementqui genere ungrand nombre de candidats
assure unmeilleur ratio de selection, c'est-a-dire Ie ratio entre Ie nombre de
candidatsembauchesetIe nombredecandidatsdisponiblesaudepart.Plusce
ratioestfaibIe, meilleuresseront,de generaIe, lescandidaturesretenues.
Ainsi, plus la campagne de recrutement aura attire de candidatures, plus
l'employeurpeutse permettred'@tre selectif. Onapprecieegalementlesresul-
tatsdeseffortsderecrutementparuneverificationdelaqualitedescandidats.
Par exemple, un employeur pourrait reconnaltre que les candidatures obte-
nues avecune methodede recrutementn'ontgeneralement pas la qualifica-
tion requise par Ie poste a pourvoir, alors qu'une autre methode donne de
bienmeilleursresultats. Vneautre deporterunjugementsurIa qualite
descandidatsgenerespardifferentesmethodesderecrutementconsisteafaire
unsuivi sur leur rendement au travail. Ainsi, on pourrait juger qu'une me-
thodederecrutementattiremieuxqu'uneautredespersonnesquis'absentent
peuetquioffrentuntresbonrendement.
Partie II I Les defis de la competence
5.7.6 Une approche reposant sur une description realiste des postes
Les employeurs ont souvent tendance a exagerer les avantages d'un poste
pourattirer les candidatsal'occasiondu recrutement, etce, surtoutlorsque
les candidats se font plus rares. Cette approche est toutefois risquee, car en
vantantlesmeritesduposteetdel'organisation,l'employeurcreedesattentes
chezlescandidats. Ensuite, si larealitedumilieudetravailn'estpasalahau-
teur des attentes, cela peutentrainerde la deception et Ie depart hatifde la
personnenouvellementembauchee.Parconsequent,peuimportelamethode
de recrutement retenue, une approche reposant sur une description realiste
des postesdevraitcontribueraameliorerles tauxdesuccesdurecrutement.
L'objectifd'unedescriptionrealiste des postesn'est pas d'attirerunreser-
voirde main-d'ceuvre, mais plutotdeconserverdavantage de personnes qui
accepteront une offre d'emploi au sein de l'entreprise. Cette approche peu
couteuse et efficace surtout pour les postes complexes consiste a decrire Ie
travail et les responsabilites d'une fa<,;:on qui soit conforme a la reaUte. Par
exemple, pourunposte d'agentde borddans une compagnieaerienne, une
description realiste renseigne sur les aspects negatifs de l'emploi, comme Ie
fait dedevoircomposeravecdes clientsdifficiles, d'accomplirIe memetrajet
amaintesreprises, denejamaispouvoirdetairesa valiseetdetravaillerselon
unhoraireirregulier.
L'approchebaseesurunedescriptionrealistedespostesdoitsesbonsresul-
tatsauxphenomenessuivants(Rynes, 1991).
Elle reduit l'ecart entre les attentes initiales des candidats et la nature
du travailaaccomplir.
Elle inciteles personnesdontlesgoutsetles aptitudessontmoinsadaptes
ala realitedupostearetirerleurcandidature.
Elle permet aux candidats de se doter par anticipation des mecanismes
d'adaptation qui les aideront acomposer adequatement avec les con-
traintesduposte.
Elle intensifie l'engagement des candidats envers l'organisation qui a
l'honnetetedeleurpresenterles inconvenientsdes postesacombler.
Ensomme,l'utilisationadequatedesmethodesderecrutementpermettant
de constituerunereserve de candidats qualifies et la description realiste des
postessontles deuxconditionsd'unedemarchereussie.
5.7.7 le recrutement international
Avec lamondialisation,Ie recrutementsefait deplusenplusal'exterieurdes
frontieres nationales. Vneentreprisequidecidede recruterpour une filiale a
disposed'aumoinstroisoptiOns.La premiereoptionconsisteafaire
appelauxpersonnesdupaysd'origine,c'est-a-direaenvoyerdesexpatriesqui
sauront des mandatsal'etranger.Ladeuxiemeoptionconsisteaavoir
recours aux personnes du pays d'accueiL Par exemple, Coca-Cola pour-
rait decider de combler ses besoins en ressources humaines au Maroc en
Chapitre 5 I Se doter d'employes competents et motives
embauchant des gestionnaires marocains. La troisieme option consiste a
recruter des personnes de pays tiers. Ainsi, une societe pourrait demander a
un cadre suisse de diriger ses operations en Espagne. Le tableau 5.5 resume les
avantages et les inconvenients de chaque option .
.. Proceder aune selection efficace
..................................
Sans doute que la proportion des lecteurs de ce livre qUi ont deja eu au moins
une experience (ou une epreuve !) de selection est tres elevee. La preparation
d'un curriculum vitce, la reponse a des questions (parfois bizarres) lors d'une
entrevue de selection et la passation d'un examen de comprehension consti-
tuent surement des activites qUi vous sont familieres. Cependant, pour bien
saisir la selection des ressources humaines, adoptons la perspective d'un
employeur qUi veut prendre la meilleure decision possible sur la base de ren-
seignements fragmentaires.
La selection consiste arecueillir de l'information sur les personnes ayant
pose leur candidature a un poste dans Ie but de les evaluer et de prendre une
decision d'embauche (ou de reiet). Pour Ie candidat aun poste, la selection est
assimilable a une course dans laquelle il faut reussir plusieurs epreuves avec
l'espoir d'atteindre la ligne d'arrivee en premiere position. Pour l'employeur,
la selection consiste surtout amettre en place des mecanismes qui l'aideront
apredire la reussite professionnelle avec Ie plus de precision possible. Le defi
pour I'employeur consiste aseparer Ie bon grain de l'ivraie.
5.8.1 L'analyse des criteres de reussite professionnelle
Afin de predire Ie succes dans l'emploi, iI faut detinir adequatement pour
chaque poste a pourvoir les eriteres de reussite professionnelle (ou de succes
dans Ie poste) qUi distinguent Ie rendement eleve du rendement se situant en
d e ~ des attentes. Dans les organisations, les criteres de reussite profession-
nelle portent habituellement sur les resultats obtenus dans Ie cadre du travail
(Ia quantite de travail, la qualite du travail, Ies couts, Ie volume de ventes, Ie
service, Ia rapidite, etc.) et sur Ies comportements qui y sont adoptes (la stabi-
lite dans l'empIoi, l'absenteisme, les accidents du travail, l'accueil des clients,
Ie respect du code de securite routiere, etc.). Pour etablir ces criteres, il faut
preter attention au contenu de I'analyse des postes et considerer Ies valeurs et
les priorites de l'organisation.
Les criteres de reussite professionnelle touchent a toutes les facettes impor-
tantes du poste de f ~ o n a eviter un probleme de deticience du eritere. Par
exemple, pour un poste de professeur d'universite, nne faudrait pas omettre
la production scientifique comme critere de reussite professionnelle. Pour un
poste de direction, les faeettes importantes consistent generalement dans la
planification, l'organisation, la direction et Ie contrale. On doit egalement
s'assurer que les criteres ne concernent que des facteurs lies a l'emploi. La
eonduite appropriee d'un vehicule lourd n'aurait certainement aucun rapport
Partie II I Les defis de la competence
lES OPTIONS DU RECRUTEMENT INTERNATIONAL
Source: Adapte de ).-1. Cerdin, Recrutement et selection des expatries , Gestion, juillet-aout
2000, p. 87-101.
Chapitre 5 I Se doter d'employes competents et motives
direct avec la reussite dans un poste de commis de bureau. Les criteres doivent
aussi permettre de reconnaitre des differences individuelles de maniere a
distinguer Ie rendement superieur aux attentes du rendement inferieur a
celles-d; il s'agit du caractere discriminant du critere.
5.8.2 La determination des predicteurs de reussite professionnelle
La suite logique de l'analyse des criteres de reussite professionnelle est la
determination de predicteurs (ou criteres de selection) permettant de prevoir
la capacite d'une personne a evoluer avec sucd's dans un poste donne, c'est-
a-dire a avoir un bon rendement quant aux criteres de reussite professionnelle
prealablement etablis. Les predicteurs sont I'ensemble des earacteristiques
individuelles a s s o c ~ e s ala reussite professionnelle et a l'adaptation au travail.
Ce sont en quelque sorte les des de la reussite professionnelle. Atitre d'illus-
tration, en prenant comme critere de reus site professionnelle Ie volume de
ventes, un employeur pourrait retenir les predicteurs suivants:
la force de caractere;
la capacite d'ecoute;
I'esprit materialiste;
la motivation avendre;
l'extraversion.
Cela revient a dire que l'employeur augmentera la probabilite d'embau-
cher un representant qui saura atteindre des objectifs de ventes eleves si Ia
decision de selection se fonde sur des predicteurs tels que la force de caractere,
la eapacite d'ecoute, etc. Dans une autre sphere, alors que Ie travail du techni-
cien en identite judiciaire consiste a chercher des elements de preuve qui
serviront ainculper ou a innocenter un suspect, Ie soud du detail serait un
predicteur significatif.
Les predicteurs que l'on trouve Ie plus frequemment dans un procfessus de
dotation typique sont les connaissanees acquises, les habiletes particulieres ou
generales, les aptitudes, les centres d'interet et d'autres caracteristiques per-
sonnelles. Ces elements sont tous d'une grande importance pour predire Ie
comportement futur d'un candidat. L'exercice de selection consiste a deter-
miner la qualification exigee par Ie poste ainsi que Ie profille plus susceptible
de bien s'integrer dans l'environnement de l'entreprise. Par exemple, au-dela
des competences techniques, Alcan veut savoir si Ie candidat correspond aux
valeurs organisationnelles et aux orientations strategiques de l'entreprise. Par
consequent, au-del a de la qualification requise par Ie poste, les predicteurs
peuvent porter sur des elements comme la tolerance face au stress, l'adap-
tabilite au changement, Ie sens des responsabilites, Ie style de leadership, Ie
degre d'enthousiasme, la capacite atravailler en equipe, Ia capacite aprendre
des decisions justes et edairees, Ie desir d'atteindre les resultats recherches, la
personnalite, voire Ie quotient emotionnel. Cest ainsi qu'Unilever considere
que l'integrite et la volonte de gagner sont des caracteristiques personnelles
qui correspondent ases valeurs organisationnelles et sur Iesquelles elle fonde
ses decisions de selection.
Partie II I Les defis de la competence
5.8.3 Le choix des instruments de selection
Une fois qu'on a determine les predicteurs qui aideront a prevoir adequate-
ment Ie taux de reussite dans un poste donne et dans une organisation don-
nee, il faut choisir les instruments de selection qui permettront de proceder a
la collecte de l'information portant sur ces predicteurs. Le tableau 5.6 illustre
comment, apartir des criteres de reussite professionnelle, puis des predicteurs
(ou criteres de selection), on arrive a choisir des instruments de selection
appropries.
Bien entendu, il existe plus d'une f ~ o n d'obtenir de l'information sur un
predicteur. On pourrait ainsi verifier la capacite aetablir des relations inter-
personnelles au moyen d'un exercice de resolution de problemes en equipe,
de l'analyse des reponses obtenues au cours de l'entrevue de selection ou
encore de la verification des references.
5.8.4 La validite, la fidelite et l'utilite des instruments de selection
Le choix d'un instrument de selection plutot que d'un autre doit aussi reposer
sur les resultats de l'analyse de la validite, de la fidelite et de l'utilite de chaque
instrument. La validite d'un instrument de selection exprime la force de la
relation entre Ie predicteur mesure par l'instrument et Ie critere de reus site
professionnelle. La validite de contenu porte sur la pertinence ou la represen-
tativite d'un instrument de selection en relation avec la nature du travail que
doit accomplir Ie titulaire du poste. Par exemple, un test de raisonnement, qui
mesure l'aptitude atraduire en symboles mathematiques de petits problemes
presentes sous forme verbale, serait approprie aux metiers de l'informatique,
mais pas necessairement ala selection d'un representant medical. Autrement
dit, l'instrument de selection devrait refleter les exigences du poste.
La validite concomitante, qUi est verifiee selon une strategie de validation
empirique, renvoie essentiellement a la relation entre l'instrument de selec-
tion et un critere de reussite professionnelle pendant une meme periode. On
pourrait ainsi examiner la relation statistique entre les resultats obtenus lors
d'un test de raisonnement et Ie rendement actuel des employes qUi occupent
les postes en informatique au cours du meme intervalle. Si les employes qui
obtiennent les meiIleurs resultats au test de raisonnement sont egalement
ceux qui offrent Ie meilleur rendement au travail, on pourra concIure que la
validite concomitante du test est elevee. Pour sa part, la validite conceptuelle
constitue une approche de validation plus complexe qUi exige la verification
des relations entre l'instrument de mesure d'un concept et d'autres indica-
tions au sujet de ce concept. La strategie de validation pourrait porter sur la
relation entre les resultats obtenus lors d'un test papier-crayon mesurant les
aptitudes mecaniques et la rapidite du demontage d'un moteur, soit deux
mesures du meme concept.
La validite predictive, qui constitue une autre strategie de validation
empirique, implique l'utilisation d'un instrument de selection a l'etape de
l'evaluation des candidatures et la verification ulterieure d'un critere de reus-
site professionnelle. Par exemple, si les candidats ayant obtenu les meiIleurs
Chapitre 5 I Se doter d'employes competents et motives
LES RELATIONS ENTRE LES CRITERES DE REUSSITE PROFESSIONNELLE,
LES PREDICTEURS ET LES INSTRUMENTS DE SELECTION
resultats lors d'un test de raisonnement sont, quelques mois apres leur
embauche, parmi les meiUeurs informaticiens, ce serait lil une indication de
la validite predictive du test. Choisir des instruments de selection ayant une
forte validite predictive constitue un moyen efficace d'assurer de meilleures
decisions de selection. Sur la base d'analyses de la validite predictive d'instru-
ments de selection faites sur une periode de 85 ansi Schmidt et Hunter (1998)
ont etabli un classement de 19 instruments de selection qui est presente dans
Partie II I Les detis de la competence
Ie tableau 5.7. Ainsi, on constate que Ie test situationnel a une vaIidite pre-
dictive nettement superieure acelIe de I'analyse graphologique.
La fideIite exprime Ie degre de constance au de stabilite des resultats d'une
mesure. Au CaUlS d'une demarche de selection, on ne devrait pas se fier aun
instrument qui ne donne pas Ies memes resultats d'une mesure al'autre dans
des conditions similaires. On peut verifier la fidelite des resultats en faisant
passer l'instrument au meme groupe de sujets adeux moments differents de
maniere apouvoir analyser sa stabilite temporelle. Par ailleurs, pour chaque
candid at qui se presente aune entrevue de selection, il est possible de verifier
Ie degre de convergence des observations de chaque membre du comite de
selection (Ie principe de l'equivalence selon la methode de l'accord entre les
juges). Le degre d'homogeneite du contenu de l'instrument, souvent exprime
par un coefficient de fidelite, donne une indication de la coherence interne
UN CLASSEMENT DES INSTRUMENTS DE SELECTION
SELON lELIR VAUDITE PREDICTIVE
Chapitre 5 I Se doter d'employes competents et motives
de l'instrument de selection. Si les items d'un instrument de selection mesu-
rent tous Ie meme concept, la coherence interne sera elevee.
L'utilite d'un instrument de selection repose en grande partie sur sa vali-
Plus un instrument est valide, plus l'organisation sera en mesure d'eviter
les couts engendres par des erreurs de selection, et plus eUe sera en mesure
profiter de t'amelioration du rendement au travail qui de deCI-
sions de selection. L'analyse de l'utilite d'un instrument de selectIOn a comme
principale caracteristique l'attribution d'une valeur pecuniaire aux variations
observees dans les criteres de reussite professionnelle retenus. Ainsi, une
equipe de chercheurs a demontre que l'utilisation d'un instrument de mesure
des aptitudes cognitives pouvait ameliorer Ies decisions en matiere de selec-
tion et generer des economies de l'ordre de 272 millions de dollars par annee
au sein de la fonction publique federale americaine (Schmidt et autres, 1986).
5.8.5 L'utnisation des instruments de selection
Les instruments de selection ont comme fonction de fournir des renseigne-
ments sur les precticteurs retenus. Nous decrirons les principaux outils de
selection en insistant sur les pieges aeviter lors de leur utilisation.
Le formu1aire de demande d'emp1oi
Surtout utilise pour les emplois autres que ceux de cadres (voir la figure 5.6),
Ie formulaire de demande d'emploi permet d'obtenir des renseignements prin-
cipalement sur la formation et les experiences de travail de chaque personne
qui pose sa candidature. II peut aussi, par extension, permettre d'obtenir des
donnees sur les caracteristiques et les antecedents des candidats (predicteurs
biographiques) ou sur leurs goiits, leurs habitudes et leurs opinions.
Le formulaire de demande d'emploi a l'avantage de presenter les ren-
seignements sous un format standard, ce qui permet d'etablir rapidement si
une personne remplit les eXigences du poste. Pour accelerer l'analyse du con-
tenu des formulaires de demande d'emploi, Ies organisations peuvent utiliser
une grille d'evaluation, avec ou sans ponderation des reponses
2
.
Le contenu du formulaire de demande d'emploi doit bien siir respecter les
principes de la Charte des droits et libertes de la personne. Le fait de poser des
questions sur Ie nombre d'enfants a charge du candidat ou de demander sa
date de naissance, son etat civil ou son numero d'assurance sociale (une indi-
cation de son origine nationale) prete Ie flanc ades possibiIites de discrimi-
nation. Ces questions en soi ne sont pas ilIegales, mais Ie fait de s'informer sur
Ie sexe du candidat, sur son age, sur ses antecedents judiciaires, etc., sans autre
precision, peut Iaisser presumer que l'employeur n'a pas l'intention de
respecter Ia Charte, et constituer une presomption de fait en cas de plainte a
la Commission des droits de la personne pour refus d'embauche. Les formu-
laires de demande d'emploi doivent done ne comporter que des demandes de
2. Ponderer les reponses consiste aaccorder davantage de poids acertains renseignements.
les detis de la competence
Partie"
LE FORMULAIRE DE DEMANDE D'EMPLOI DU GROUPE RENAUD-BRAY
FORMULAlRE DE DEMANDE D'EMPLO\
Temps complet
Temps partiel
Occasionnel
Brossard 0 St-BrunoW
Shemrock<! 0 Quebec 0
Avenue du Pare 0 Compiexe Desjardins 0
Saini-Denis 0 Ste-Catherine Est 0
recherche?
POUR QUE VOTRE DEMANDE SOIT TRAITEE. VEUILLEZ JOINORE VOTRE C.V.
Signature du candidat
306, rue St-Zotique Est, Montreal (Quebec) H2S 1L6 Tel: (S14} 2724049 Fax: (S14} 2724505
Source: Renaud-Bray.
Chapitre5 ISe doterd'employescompetentsetmotives
renseignementspersonnelsliesdirectementetobligatoirementalanaturede
l'emploiconvoite.
Considerantlesrisquesdefalsification(Ieplussouventuneformed'exage-
ration)qUisontconsidCrabiementeleves(seloncertainesestimations,environ
untiersdesformulairesdedemanded'emploi sontfausses), ilimportedes'as-
surer del'authenticitedes renseignementsfoumis parles candidats. Notons
aussi1a tendancedesgensatemoignerd'uneplus grandefranchiselorsqu'ils
s'attendentace quelesrenseignementsfoumis soientverifies.
le curriculum vitre
Utilisesurtoutpourlaselectiondeprofessionnelsaudegestionnaires,Ie curri-
culumvita:: contientdes renseignementssurIe parcoursducandidat.Entant
qu'instrument de selection, Ie curriculum vita:: sert d'intermediaire entre la
personnequirechercheunemploietl'employeurquipourraitavoirunposte
apourvoir. Pouretreutile, ildoitrenseignerIe recruteursurla formation, les
experiences professionnelles, les activites parascolaires, les centres d'interet,
les aspirations etIes objectifs du candidat. Pour Ie candidat, cette carte de
visite, par sa forme et la formulation ducontenu, doit susciter chez l'em-
ployeurunebonnepremiereimpression.Voicid'ailleursunelistenonexhaus-
tivedeconseilsutHes alaredactiond'unC. V.
La lettre de presentation qui accompagne Ie C.V. doit s'adapterau poste
convoite.
II ne doit y avoir aucune faute d'orthographe dans Ie c.v.; la redaction
doitetreimpeccable.
Le curriculum vita:: doit etre concis et precis (deux ou trois pages au
Canada ouunepageauxBtats-Unis).

II fauttoujoursutilisersonnomaucomplet, jamaisunsumom.

II faut nommerl'emploiquel'ondesireobtenirou, dumoins, Ie genrede
travail souhaite.
Lors del'enumerationdes postesqUi ontdejaeteoccupes, oncommence
parIe plusrecentetl'onrevientenarriere.
II est importantdementionnerses pOintsforts.
IIestimportantdesepresentercommeunepersonned'action;pourcela,on
utiliseradesverbesd' actiontelsqueproduire, vendre,concevoir ou
intervenir.
II faut se mettreenvaleuren signalanttoutes les realisations qui ontete
accompliesaucoursd'occupationsanterieures, remunereesounon.
nimportede mentionnerlesemploisatempspartiel, les emploisd'eteet
Ie travail benevole.
II faut faire etat des diplomes obtenus, des aptitudes ainsi que de la for-
mation qui a ete acquise dans undomaine particulier (par exemple, un
cours de reanimation cardiorespiratoire ou la detention d'un permis de
conduire).
PartieII I lesdefis dela competence
II estprofitablededemanderaunamiouaunspecialisted'uncentredes
ressources humainesdereliresonC.V. etdeproposerdes ameliorations.
Les references
Uneverificationminutieusedesreferencesfaite aupresdepersonnesquiont
eul'occasiond'observerIecandidatautravail(unsuperieur,descollegues,des
subordonnes, un professionnel des ressources humaines) ou de Ie cotoyer
dansd'autrescirconstances(d'anciensprofesseurs, des amis, des membresde
sa famille) aide adeceler Ies domaines dans lesqueis Ie candidat pourrait
demontrerdesforcesetdes faiblessesdansIecadredesesnouvellesfonctions.
La verification des references en personne, par telephone ou par la poste
donne egalement l'occasion de s'assurer de l'expertise du candidat, de son
experienceetde ses realisations. Aumoyende ces differentesapproches, l'or-
ganisationpeutsolliciterdel'informationsursesemploisanterieurs, sonpro-
fil de personnalite, ses aspirations de carriere, sonrendementau travail, son
adaptationautravailetles motifspourlesquelsil aqUittesondernieremploi.
Onutilise egalementles references (incluantles lettres derecommandation)
pour s'assurer de l'exactitude de certains renseignements. Puisque, comme
nous l'avonsdit precedemment, uncandidatsurtrois falsifie sonc.v., il est
importantdefaire quelquesverifications.Les referencessontaussiutHespour
obtenir des renseignements additionnels permettant de prMire la reussite
professionnelle.Bienentendu,ontientpouracquisqueIecomportementdes
anneespasseesrepresenteunbonfacteurdeprevisiondeschancesdereussite.
Comme instrument de selection, les references posent toutefois certains
problemespratiquesetlegaux.LeprincipalprobU:mepratiqueconcerneIefait
queles employeursanterieursetlesgensappelesadonnerdes referencesper-
sonnellestransmettentrarementdesrenseignementsnegatifs surIe candidat,
ce qui rMuit la valeur de l'information obtenue. Pour pallier cette limite,
l'analysedesreferencesetdeslettresderecommandationdevraitportermoins
surl'aspectpositifounegatifdumessagequesurIe choixdesexpressionsuti-
lisees pourdecrire Ie candidat. Par exemple, l'analysedes references pourrait
mettreenvaleurIe caractere dynamiqueetproactifd'uncandidatouencore
Ie caractereanalytiqueetIe sensdesresponsabilitesd'unautrecandidat.
La Loi sur la protection des renseignements personnels dans Ie secteur
prive impose cependant des limites au regard de ce qu'un employeur peut
divulguer sur un ancien employe. Afin de se premunir contre l'eventualite
d'unepoursuite judiciaireetde rMuirelacraintedel'employeurd'etrepour-
suivi pour calomnie ou diffamation, Ie responsable de la dotation devrait
obtenirIe consentementlibreeteclaireducandidatavantdes'adresseraune
tierce personne. Autrement, si Ie responsable de la selection procede sans
Ie consentementdu candidat, la demande d'information devrait porter uni-
quementsurlaconfirmationdel'exactitudedesrenseignementstransmispar
Ie candidat,etnonsurI'obtentionde renseignementssupplementaires.
Chapitre S I Se doter d'empJoyes competents et motives
L'entrevue de selection
Pendant de nombreuses annees, l'entrevue a ete consideree par 1es chercheurs
comme un outil de selection peu fiable et donc peu utile a1a selection des
ressources humaines. On s'expliquait mal, alors, pourquoi tant d'employeurs
persistaient autiliser cette methode dite subjective dans une de se-
lection autrement serieuse. Heureusement, des recherches menees recemn:ent
ant etabli, grace ades analyses statistiques rigoureuses, que l'entrevue de selec:
tion represente un outil de selection valide, surtout si l'entrevue se conforme a
un certain modele d'application (Cortina et autres, 2000; McDaniel et autres,
1994). Parmi ces modeles d'application, mentionnons la meta-analyse, soit
une synthese d'etudes anterieures qui permet la generalisation, selon laquelle
l'entrevue de selection dont Ie format est structure a un degre de validite com-
parable a celui des tests d'aptitudes mentales (Huffcutt et Arthur, 1994).
Habituellement, au cours d'une entrevue de selection, un comUe pose au
candid at des questions factuelles sur sa fonnation scola ire et postscolaire (la
nature des cours, les matieres preferees, 1es reussites et les echecs, etc.) et sur ses
antecedents professionnels (la nature des postes occupes, les realisations, les
relations avec les collegues, etc.). Cela permet de completer et de clarifier les
renseignements deja obtenus par d'autres moyens (une demande d'emploi, des
references, etc.). De meme, les membres du comite de selection posent
frequemment au candidat des questions sur ses connaissances specifiques (<< En
quoi la comptabilite par activites se distingue-t-elle des approches comptables
traditionnelles? ) ou faisant appel al'autoevaluation (<< Decrivez vos compe-
tences de formateur. QueUes sont les choses que vous faites bien et les choses
que vous faites moins bien dans vos interventions de formation? ).
Afin de tirer profit de l'entrevue de selection, on suggere d'utiliser surtout
des questions comportementales et des questions de mise en situation. Les
questions comportementales suscitent des reponses sur les comportements
passes du candidat; elles permettent ainsi de predire son comportement futur
dans des circonstances similaires. Par exemple, les reponses aux questions
suivantes pourraient ecIairer Ie comite de selection sur Ie style de supervision
du candidat: Pouvez-vous nous parler d'une interaction particulierement
difficile que vous avez eue avec un employe place sous votre supervision?
puis: Comment avez-vous reussi aameliorer Ia situation?
Les questions de mise en situation portent sur des incidents critiques que
Ie titulaire du poste pourrait eventuellement connaitre au cours de ses acti-
vites professionnelles. On commence par decrire une situation hypothetique
concernant un echantillon de travail; ensuite, on demande au candidat
quelle serait sa reaction dans une telle situation. Voici une question de mise
en situation utilisee pour la selection a un paste Un beneti-
ciaire diabetique et nauseeux a vomi des aliments a trois reprises dans la
journee. II n'a pas dine. A16 heures, sa glycemie capillaire s'elevait it 2,0. Vous
etes l'infirmiere responsable de soiree. Comment reagiriez-vous dans cette
situation?}) Le comite apprend alors quel cheminement Ie candidat suivrait
dans la resolution d'un probleme de la vie reelle, obtenant, par consequent,
Partie" Ilesdefis de la competence
une indication de son intelligence pratique (Durivage, St-Martin et
Barrette, 1995).
L'entrevue de selection peut s'averer un instrument de selection efficace
dans la mesure oul'on pose des questions comportementales et situation-
nellesselonlesreglesdel'art.Surlabasedenombreusesrecherches voiciune
liste de consignes arespecter pour ameliorer I'utilisation de de
selection:
constitueruncomitedeselection, composededeuxacinqintervieweurs
experimentes;
former les membresducomitedeselection;
structurerl'entrevueau moyendequestionspreetabliesetd'unegrille
d'evaluation;
poserdesquestionscomportementales;
poserdesquestionsdemise ensituation;
verifierlapertinencedes questions;
prendredes notespendantI'entrevue;
reserverdutempspourpermettreaucandidatde poserlui-memedes
questions.
Si ellenerespectepasces consignes, l'entrevuedeselectionestdavantage
sujette aplusieurs biais perceptuels. Mais bien conduite, elle permet d'ob-
server Ie candidat et d'apprecier certains traits comme la spontaneite ou la
capaciteas'exprimerverbalement.
De plus, l'entrevuede selectionpermetauncandidatde se faire unepre-
miereideedel'environnementdel'entrepriseetd'acquerirdenouvellesinfor-
mations susceptibles de guider sa decision d'accepter oude refuser Ie poste.
D'autrepart,Iecandidataevidemmentinteretareussirsonentrevuedeselec-
tion. Lesquelquessuggestionsquisuiventsontdenatureal'aideradecrocher
l'emploiqu'il recherche.
Avant l'entrevue, Ie candidat doit preciser ses competences, ses points
forts, ses pointsfaibies etses objectifspersonnels. ndoitse renseignersur
l'entreprise,surIe posteconvoiteetsurIes eXigencesquiysontrattachees.
11 doit egalement soigner son apparence etadopter une tenue vestimen-
taireadapteeaumilieu.
Pendantl'entrevue,IecandidatdoitdemontrersoninteretpourIe posteet
pourl'entreprise. II fera preuved'honneteteetd'integritc, etilresteralui-
meme. II veilleraafaire constammentIe lienentreIe posteetses objectifs
personnels et professionneis. Enfin, il soulignera de concrete ses
realisationsetses apprentissages.
Apres l'entrevue, Ie candidatfera unbilandeceUe-ci, danslequelilpreci-
sera ses pOints forts, ses points faibles, ses difficultes de meme que son
interetpourl'entreprise. Finalement, ildemanderauneevaluationde son
entrevue.
Chapitre 5 Se doter d'employes competents et motives I
Les tests de select;on
Comme les tests de selection sont assez economiques, ne prennent generaIe-
ment pas beau coup de temps et permettent de comparer les candidats, on
comprend pourquoi leur utilisation s'est repandue dans Ie monde du travail.
Par exemple, Ie Test personnel Wonderlic, qui mesure les habile,tes
tissage, d'adaptation. de resolution de problemes et de
directives, s'avere un instrument de selection valide que 1 on fane passer
en seulement 12 minutes. On trouve d'ailleurs une panophe de tests dans
Internet.
La principale difficulte qu'eprouvent les gestionnaires qui n'ont pas I'habi-
tude d'utiliser les tests de selection consiste adepartager les milliers de tests
disponibies sur Ie marche. Par ailleurs, Ia plupart des tests utilises sont ameri-
cains; Us ne sont done pas necessairement adequats a toutes les situations.
Ajoutons que Ie recours acertains tests en milieu de travail souleve des ques-
tions au sujet des droits de la per sonne reconnus dans la Charte des droits et
libertes de la personne, D'ailleurs, Normand Pettersen, un specialiste des tests
psychomHriques, croit que l'application de tests biaises ou remplis de ques-
tions subjectives est encore aujourd'hui ala base de decisions injustes ou dis-
crirninatoires qui peuvent mener ades poursuites (Giguere, 2001). Afin de s'y
retrouver, nollS presentons les principales caracteristiques de quatre types de
tests de selection, soit Ies tests d'aptitudes, Ies tests de personnalite, Ies tests
situationnels et les autres types de tests.
Les tests d'aptitudes
Les tests d'aptitudes sont generalement consideres comme des outils de selec-
tion valides. Les tests mesurant les aptitudes intellectuelles, par exemple,
ont un coefficient de validite predictive eleve (0,51). Ces tests sont donc,
Partie II I Les defis de la competence
contrairement ala croyance populaire, plus efficaces que les tests de person-
nalite (Rynes, Brown et Colbert, 2002). Ainsi, seion une analyse recente, Ies
aptitudes intellectuelles correspondent a environ 25 % du rendement au tra-
vail (Schmidt et Hunter, 1998). pour prevoir Ie scolaire, les tests
d'aptitudes intellectuelles servent aussi aprevoir la reussite professionnelle
dans de multiples postes. Ces tests mesurent les habiletes cognitives des
candidats, c'est-a-dire leur comprehension verbale, leur fluidite verbale, leur
memoire, leur raisonnement par induction, leur aisance numerique, leur
rapidite de perception et leur visualisation spatiale.
Les tests d'aptitudes mecaniques mesurent les capacites physiques (les
aptitudes sensorielles ou musculaires), c'est-a-dire la visualisation spatiale, la
dexterite, Ie temps de reaction, l'adresse et la precision. Dans Ie processus de
selection, on fait surtout appel aux tests d'aptitudes mecaniques pour les
emplois qUi eXigent l'utilisation de machines et d'equipements (comme Ies
postes de menuisier, de mecanicien, d'operateur de machinerie, de soudeur,
d'eIectricien, de couturier ou de dentlste) et pour d'autres emplois requerant
des habiletes de manipulation. Par exemple, Ie test de comprehension meca-
nique Bennett, qui mesure l'aptitude a percevoir et a comprendre la relation
entre les forces physiques et les mecaniques dans des situations pra-
tiques, est particulierement indique pour les candidats dans les mileux indus-
triels et dans Ie domaine de la mecanique. D'autres tests de selection mesurent
Ies aptitudes administratives, et donc la rapidite de perception et la precision
dans Ie traitement de donnees verbales et numeriques. Une derniere categorie
de tests d'aptitudes porte sur les aptitudes physiques, soit Ia force musculaire,
l'endurance cardiovasculaire et l'equilibre.
Les tests de personnalite
En ce qui concerne les tests de personnalite, ils abordent Ies dimensions de
la personnalite telles l'extraversion, l'amabilite, la stabilite emotionnelle, Ia
conscience morale et l'ouverture d'esprit. L'inventaire de personnalite de
l'Universite de Californie, dont on trouve une version mesure cer-
taines tendances comportementales, dont la flexibilite, l'efficacite intel-
lectuelle, la tolerance, Ie sens du bien-Hre, la maitrise de soi, la socialisation,
Ie sens des responsabilites, l'empathie, l'independance, l'acceptation de soi, la
domination, Ie rendement en relation avec I'independance, Ie rendement en
relation avec Ie conformisme, Ie potentiel de reussite et Ia masculinite-
feminite. Pour sa part, Ie Minnesota Multiphasic Personality Inventory
(MMPI), un test tres repute, vise cinq caracteristiques de la personnalite, soit
Ies comportements nevrotiques (neuroticism), I'extraversion, I'ouverture,
I'amabilite et Ie sens des responsabilites (conscientiousness). Le sens des respon-
sabilites, en particulier, s'avere une caracteristique de Ia personnalite qUi
permet de predire Ie rendement au travail dans plusieurs types d'emplois
(validite predictive de 0,31 selon la synthese empirique conduite par Schmidt
et Hunter, 1998).
Ces traits de personnalite sont importants dans Ie processus de selec-
tion, car ils determinent la dont I'individu interagira avec son
Chapitre 5 I Se doterd'employes competentsetmotives
environnement. Ils aident it comprendre pourquoi un individu apprecie un
travail routinier et structure surune chaine de montage, tandis qu'unautre
individu sera malheureux comme Ies pierres dans un tel travail (mesure du
besoinde structure).La personnalitepeutegalementexpliquerpourquoiune
personne s'engage dans un comite et y verbalise, tandis qU'une autre per-
sonne est plus reticente adonner sonpointde vue (mesure de l'agressivite
sociale). Les tests de personnalite sontdes instruments de selection valables
surtoutpourdesemploisquiexigentdesinteractionsavecd'autrespersonnes,
qui se reaIisent dans des conditions difficiIes au stressantes au qui ant fait
l'objetd'HudessurIestraitsdepersonnalite.Parcontre,cestestspeuventporter
atteintealaviepriveeendemandantaucandidatdeseprononcersurdesenon-
ces commechercheit faire plaisirauenforme etdebonappetit.
Les testssituationnels
Les testssituationnels(auderendement)placentles candidatsdansdessitua-
tions caracteristiques du travail a accomplir. Ces tests antl'avantage de per-
mettre une verification directe du rendement apartir d'un echantillon de
travail. lIs sont tres utiles lorsqu'il s'agit de mesurer Ie savoir-faire des candi-
dats, c'est-a.-direleurcapaciteit faire appelaleurs connaissancesetalesappli-
quer dans des situations concretes. Pourunpaste administratif, les exercices
pourraient porter sur la prise de notes, la dactylographie au la verification
grammaticale. Pourun pasted'ouvrier, onpourrait faire usage de tests situa-
tionnels afin de verifier la dexterite a manipulercertains outils, a. reparerun
moteur,aliredes plans,ainstallerdes courroiesauamanterunmoteur. Pour
un pasted'encadrement, la discussion en groupesans leaderdesigne permet
d'observer comment Ie candidattravaille avec Ies autres ala resolution d'un
probleme. Quantaujeuderole, il permetd'evaluerIe comportementducan-
didatdansunedynamiqued'interactionsinterpersonnelles.
Avec I'exercice du courrier (in-basket ou corbeille d'entree), Ie candidat
traitelescasquiluisontsoumisets'efforcedeprendreIesmeilleuresdecisions
comptetenudesrenseignementsfournis. Plusprecisement,Ieparticipantdoit
regler les affaires courantes (rediger des notes de service, planifier des reu-
nions,etablirdesordresdujouretprendretoutesIesmesuresqu'iJjugeappro-
pciees) comme s'il Nait vraiment titulaire du paste. Ensuite, l'etude de cas
consisteaexamineretaanalyser des situationsproblematiquesconcretes et
realistes, etit trouver les solutions adequates. Ces diverses techniques s'inse-
rent generalement dans un centre d'evaluation du potentiel, qui est une
methodemisantsurl'observationdes simulationsparplusieursevaluateurs.
Les autrestypesdetests
Entin, les autres types de tests comprennent les tests d'honnetete, l'analyse
graphologique, Ies tests de centres d'interet, Ies examens medicaux avant
I'embauche,l'examengenHique,lestestsde depistagededroguesetIe testde
depistageduVIH. Les testsd'honnetetesontsurtoututilisespourcontr61erles
problemesdevol, d'absenteismeetdeviolenceenmilieudetravail.Alorsque
l'usagedudetecteurde mensongea ete remis encause, surtoutsurles plans
Partie II I Les defis de la competence
psychometrique et ethique, les organisations ont de plus en plus recours aux
tests d'honnetete ecrits. Notons que les tests d'honnetete sont surtout perti-
nents dans Ie cas des postes de fiduciaires ou lorsque les employes ont acces a
des objets de valeur ou ades produits pharmaceutiques.
La graphologie est l'etude du graphisme de l'individu, ('est-a-dire des
caracteres particuliers de son ecriture. Grace al'etude de plusieurs aspects de
l'ecriture (ordonnance, dimension, pression, forme, rapidite, direction, incH-
naison, continuite, etc.), l'analyse graphologique vise acerner la personnalite
et meme les capacites intellectuelles de son auteur. Rappelons cependant la
tres faible validite predictive de l'analyse graphologique (0,02).
Les tests de centres d'interet permettent d'etablir les aspirations profes-
sionnelles afin d'estimer les chances de s u d ~ s des candidats dans l'exercice de
leurs fonctions. Par exemple, l'Institut de recherches psychologiques (1995)
offre un test qUi sert amesurer la motivation ala vente.
Par ailleurs, l'employeur peut verifier au moyen d'un examen medical
avant l'embauche si un candidat est en mesure d'executer son travail. Pour un
poste de manutentionnaire, par exemple, l'examen medical pourrait viser it
determiner si Ie candidat est apte alever des boites et d'autres objets lourds.
L'examen medical permet aussi de respecter Ia reglementation en matiere de
sante, de controler les primes d'assurance vie que paie l'employeur et de
prevenir les malaises.
Selon la nature du travail aaccomplir, l'employeur peut exiger differents
types d'examens medicaux, comme un test sanguin, un test objectif pour Ie
dos, une radiographie des poumons, un test d'acuite visuelle ou un test por-
tant sur l'effort. La plupart du temps, Ie candidat doit remplir un question-
naire qui porte sur sa sante generale. L'examen physique effectue par un
medecin peut venir completer Ie questionnaire. L'utilisation de l'examen me-
dical represente cependant un champ d'activite particulierement sensible en
ce qui concerne Ie respect des droits de la personne. Acet egard, les examens
medicaux peuvent etre legitimes lorsqu'ils servent it determiner si une per-
sonne est apte it accomplir les taches essentielles d'un emploi. Notons egale-
ment que Ie fait de realiser l'examen medical seulement ala suite d'une offre
d'embauche minimise les risques d'apparence de discrimination fondee sur Ie
handicap.
On utilise l'examen genetique pour identifier les individus plus vulne-
rabIes que d'autres it des elements de l'environnement de travail, par exemple
les produits chimiques.
Les tests de depistage de drogues sont utilises au cours de la selection en
vue d'ameliorer la sante et la securite du travail, de reduire Ie roulement et
l'absenteisme, ou encore d'eviter des poursuites pour negligence pour des
emplois ou les niveaux de securite sont eleves. Dans l'industrie du transport
routier, par exemple, un reglement oblige l'employeur afaire passer aun can-
didat un test de depistage avant l'embauche.
Le recours au test de depistage du VIH (virus de l'immunodeicience
humaine) n'est pas une pratique courante au sein des entreprises. L'usage de
Chapitre 5 I Se doter d'employes competents et motives
ce test ne se justifie que lorsque l'employeur a des motifs raisonnables et
serieux de craindre pour la sante des autres employes et de sa clientele. Or, Ie
virus responsable du sida (syndrome d'immunodHicience acquise) ,se t,rans-
met uniquement par des contacts sexuels, par Ie sang et par une mere a son
enfant au cours de la grossesse, de l'accouchement ou de l'allaitement. Par
contre, l'employeur peut refuser d'embaucher une personne porteuse du virus
ou atteinte du sida dans les cas OU elle n'a plus, acause de son etat de sante,
les aptitudes ou les qua lites requises par l'emploi ou presente une menace
directe pour la sante ou la securite d'autrui.
., Prendreunedecisiond'embaucheetfavoriser
l'integrationdesnouveauxemployes
.......................................
11 existe differentes methodes permettant de decider d'engager un candidat
plutot qu'un autre sur la base des renseignements provenant de diverses
sources (I 'approche compensatoire a seuils multiples, l'approche non com-
pensatoire, Ie modele a etapes multiples, etc.). II faut essentiellement deter-
miner si un score eleve dans une epreuve peut compenser un faible score dans
une autre epreuve.
Ensuite, comme I'organisation a investi du temps et de l'argent dans Ia
mise au pOint et l'implantation d'un processus de dotation efficace, elle a
interet aassurer I'integration harmonieuse des nouveaux employes. En arri-
vant dans son milieu de travail, la recrue doit apprivoiser les comportements
requis pour accomplir de nouvelles taches et pour assumer de nouveaux roles.
Pendant cette periode de transition, qUi est, disons-Ie, relativement stress ante,
ilimporte de s'occuper de l'accueil et de I'orientation des recrues.
L'accueil vise afaciliter l'adaptation du nouvel employe al'organisation.
II s'agit, Ie jour de l'entree en fonction de I 'employe, de lui transmettre
Ie manuel de l'employe, la structure et les reseaux de l'entreprise. De meme,
ilfaut presenter la recrue ases collegues, l'informer des mesures de securite et
s'assurer que les attentes de son superieur immediat lui sont communiquees
clairement. Soulignons d'ailleurs l'approche multimedia adoptee par la nou-
velle societe Domtar pour favoriser la comprehension de la philosophie de
gestion de I'entreprise.
Le processus d'accueil constitue en realite un apprentissage de base qui
permet de reduire l'incertitude et de la recrue, et de maintenir son
enthousiasme initial. Bref, un programme d'accueil consiste a fournir un
encadrement et des ressources qui aideront Ie nouvel employe a bien com-
mencer. Puisque les cadres jouent un role critique dans l'accueil du nouveau
personnel, Ie service des ressources humaines de l'Universite de Montreal a
con(,:u un guide d'accueil a I'usage du gestionnaire. Ce guide comprend Ies
activites aaccomplir avant l'arrivee de l'employe (annoncer aux membres de
l'unite administrative la date d'entree en fonction du nouvel employe, etc.),
durant la premiere journee (presenter l'employe ases collegues, lui faire visi-
ter les lieux, etc.), au cours des premieres semaines (lui communiquer les
Partie II I Les defis de la competence
regles relatives ala securite, etc.) et pendant la periode de probation (evaluer
son rendement, etc.).
La socialisation est Ie processus par lequell'individu adhere aux normes et
aux valeurs de l'organisation. L'orientation represente un mecanisme impor-
tant du processus de socialisation. Elle prepare la nouvelle recrue a bien
reagir aux evenements qUi ne manqueront pas de survenir au cours de ses pre-
miers mois de travaiL L'orientation contribue ala socialisation en aidant l'in-
dividu aaccepter la realite du milieu de travail, acomposer avec la resistance
au changement, a realiser son travail dans Ie contexte et les circonstances
entourant son emploi, atraiter avec son superieur et adevelopper son iden-
tite propre au sein de l'organisation.
Les programmes d'orientation comprennent souvent des presentations
faites par des professionnels des ressources humaines (avec une periode de
questions), la distribution de documents ainsi que des visites guictees. Al'in-
terieur de ces programmes, on aborde generalement les avantages sociaux
qu'offre l'entreprise, les services ala disposition des employes, les produits et
les services de l'entreprise, les regles et les methodes asuivre, les programmes
de formation et de mobilite et l'historique de l'entreprise. Par exemple, 1a divi-
sion Sea-Doo/Ski-Doo de la firme Bombardier remet ases nouvelles recrues un
dossier comprenant des renseignements sur 1'historique, la mission et les
Chapitre 5 I Se doter d'employes competents et motives
objectifs de la societe, de me me que sur la philosophie de gestion, les services
aux employes, les dispositions touch ant a la sante et ala securite et, enfin, les
conditions de travail.
Au debut d'un programme d'orientation, on expose ordinairement les
sujets d'interet general propres afaciliter l'integration de l'employe ason nou-
vel environnement de travail (une presentation de l'entreprise, son histo-
rique, ses produits et ses services, Ie contenu des programmes d'avantages
sociaux, une periode de questions). Ensuite, ce programme porte sur des sujets
relatifs au poste de Ia recrue (les attentes du superieur, Ies buts poursuivis par
I'unite administrative, les relations avec les autres unites administratives de
I'entreprise). Chez Texas Instruments, par exemple, les recrues sont meme
informees du profil de leur superviseur, c'est-a-dire de ses passe-temps, de ses
centres d'interet et de son style de gestion. Finalement, dans Ie programme
d'orientation, on transmet au nouveau personnel d'autres renseignements
plus specifiques concernant les taches, les responsabilites, l'evaluation du
rendement et les modalites de participation a des programmes de formation
continue.
Comme condition d'une integration reussie, il ne faut pas oublier Ie role
important que remplit la nouvelle recrue. Au cours des premieres semaines
d'un emploi, la nouvelle recrue doit se montrer disponible et detenninee a
apprendre. Elle a aussi interet atenter de comprendre les relations de pouvoir,
amaitriser rapidement ses outils de travail et as'engager dans son travail.
Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons suivi, etape par etape, un processus rigoureux de
dotation. Les dIfferentes activites de dotation visent a susciter une meilleure
comprehension des postes et du milieu de travail. Elles aident a etablir Ie
profil des competences et adeterminer les criteres, les predicteurs et les ins-
truments de selection. Le processus de dotation a pour objet de generer
des candidatures par Ie recrutement, de proceder aune selection efficace, de
prendre une decision d'embauche et de favoriser l'integration des nouveaux
employes.
Bien que Ie processus presente dans ce chapitre puisse paraitre objectif,
voire scientifique, it ne faut pas pour autant mettre de cote Ie jugement et l'in-
tuition du gestionnaire. La contribution de ces dimensions plus subjectives
s'avere surtout importante it deux etapes du processus. Premierement, la par-
ticipation des cadres ayant une bonne comprehension du poste facilite la
determination des criteres de reussite professionnelle. Deuxiemement, au
moment de I'etablissement du profil des competences, Ie jugement des cadres
permet de preciser la qualification requise pour occuper Ie poste. En somme,
al'interieur de cette science de la dotation, l'apport de l'experience, du
jugement et de l'intuition du personnel d'encadrement represente une force
plutot qu'une faiblesse.
Partie II ILes detis dela competence
(])
de revision
oEn matiere de selection, est-il vrai-
ment grave de rejeter un candidat
ensachantque, s'H avaiteteretenu,
il aurait represente un excellent
employe?Pourquoi?
8 Quels sont les principaux facteurs
propres al'organisation qui exer-
centunattraital'occasiondurecru-
tementdediplomesdel'universite?
eQuereserve l'avenirau recrutement
dansIe reseau Internet?
eDne entreprise utilise actuellement
un test de raisonnement logique
pour l'embauche de ses manuten-
tionnaires. La nouvelle directrice
des ressources humaines se ques-
tionne cependant sur la validite et
l'utilite de cet instrument de selec-
tion. Comment peut-elle proceder
pour confirmer ou infirmer son
opinion?
" La personneresponsabledurecrute-
ment peut-elle demander a l'em-
ployeur precedent d'un candidat si
ce dernier s'absentait souvent de
sontravail?
Cit Quelle question de mise en situa-
tion pourrait etre utilisee a1'0cca-
sion d'une entrevue de selection
pourunpostedegardiendeprison?
oQuels tests de selectionvous parais-
sent les plus appropries en relation
avec un poste de directeur des
ventes?
oExpliquez les roles des profession-
nels des ressources humaines, des
cadreshierarchiques,dela direction
et des employes au moment de
l'accueil etde l'orientation de nou-
veauxemployes.
Chapitre 5 I Se doter d'employes competents et motives
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Chapitre 5 I Se doter d'employes competents et motives
(( Recherchons personnel qualitie ))
La societe Vert Azur offre des services
d'amenagement paysager et de tonte de
gazons a des clients residentiels de la
banlieue d'Ottawa. Au cours des deux
premieres annees d'existence de Vert
Azur, la firme ne comprenait que Marc
et Tom, les deux proprietaires. En-
semble, pendant la saison estivale, les
deux camarades s'occupaient de l'en-
tretien des gazons, des plates-bandes,
des fleurs et des arb res d'une centaine
de clients. Au cours des deux annees
suivantes, en raison du phenomene du
bouche-a-oreille, la clientele de Vert Azur
a connu une croissance importante.
Marc et Tom ont alors achete un autre
camion et embauche deux personnes
chargees uniquement de la tonte des
gazons.
Apres 6 annees d'une croissance sou-
tenue, la petite entreprise comptait
10 employes affectes a la tonte des
gazons; de leur cote, Marc et Tom s'oc-
cupaient de moins en moins d'ame-
nagement paysager et de plus en plus de
la gestion d'une entreprise en crois-
sance. Les deux associes souhaitaient a
cette epoque accelerer la croissance de
leur entreprise et ameliorer sa rentabi-
lite. Dans cet esprit, une decision impor-
tante consistait a offrir aleurs clients un
service d'arrosage visant a controler les
mauvaises herbes. Selon leur analyse, ce
service serait beaucoup plus rentable que
la tonte des gazons. Vne autre decision
qui contribuerait au developpement de
leur entreprise consistait a lancer une
vaste campagne de promotion qui com-
prendrait l'envoi de brochures et un ser-
vice de
Au debut de la saison suivante, Marc
et Tom ont cons tate une croissance
appreciable de leurs affaires. En particu-
lier, plusieurs clients demandaient Ie
service de controle des mauvaises
herbes. Heureusement que Marc et Tom
avaient suivi la formation de deux
semaines exigee par la loi pour etre en
mesure de manipuler des produits chi-
miques servant au controle des mau-
vaises herbes. Toutefois, compte tenu de
la forte demande, ils devaient recruter
au moins quatre autres personnes quali-
fiees pour Ie traitement des mauvaises
herbes. Ils devaient aussi voir a l'em-
bauche de nouveaux employes affectes
a la tonte des gazons. Mais l'annonce
qu'ils ont placee au centre d'emploi la
semaine precedente n'avait pas suscite
beau coup d'interet chez les demandeurs
d'emplois. Ayant beaucoup investi dans
leur campagne de promotion, Marc et
Tom etaient naturellement inquiets
devant la tournure des evenements.
Que peuvent faire Marc et Tom?
PartieII I lesdefis de la competence
La nouvelle recrue
Pendant ses etudes, Marie-Jeanne
occupait unposte atemps partiel dans
Ie centre d'appels d'une institution
Peu de temps apres avoir
obtenusonbaccalaureat,ellea une
promotion comme chef d'equipe dans
ce centre d'appels. Travaillant atemps
plein, elle avait huit personnes asa
chargeetellepassaitlaplusgrandepar-
tie de son tempsagerer les horaires de
travailetaassurerlaqualiteduservicea
la clientele. Elle s'occupait aussi de la
gestion et de l'organisation du traite-
ment des appels emanant des services
internesde la societe. II faut savoir que
Ie centre d'appels pouvait traiter en
moyenne 40000 demandes d'informa-
tion par mois et que la qualite du
serviceestcontroleesurlabasedesindi-
cateurssuivants:
la duree moyenne du traitement de
la demandei
Ietempsd'attenteparrapportaladu-
ree de la conversation etaunombre
d'appels auxquels aucune reponse
n'aeteapporteei
Ie nombre d'appels par pays et par
langue;
l'originedes reponses;
la repartition des questions par
themes.
AIa suitedudepartd'unmembrede
son equipe, Marie-Jeanne a participe a
l'embauche d'une nouvelle recrue qUi
allaitse joindreal'equipeIe lendemain
matin.Apresunelonguejourneedetra-
vail, elle s'estmise arHlechiral'arrivee
du nouvel employe. Elle s'est demande
ce qu'elle devrait faire pour qu'il s'in-
tegre bien dans l'equipe. Elle a alors
consulte les documents du service des
ressources humaines decrivant les poli-
tiques et les procedes et methodes du
centre d'appels. Elle a souUgne les sec-
tions importantes et decide de faire au
nouvel employe une synthese de ces
documents, en insistant surtout sur la
procedurededeterminationdeshoraires
de travail. Etant donne que Ie centre
d'appels fonctionne six joursparsemai-
nependanttoutel'annee, Marie-Jeanne
trouvait important d'expliquer claire-
ment cette procedure a Ia nouvelle
recrue. Elle jugeaitegalementimportant
de lui decrire les regimes d'avantages
sociaux afinde l'aider afaire des choix
eclaires. Aussi, puisque l'assiduite dans
sonequipelaissaitadesirer,ellearesolu
de lui dire qu'elle ne pourrait tolerer
un trop grand nombre de retards ou
d' absences.
oComment trouvez-vous l'approche
deMarie-Jeanne?
8 Quelles suggestions pourriez-vous
luifaire?
Apn':s l'etudedece chapitre, Ie lecteurdevraitetreplusaptea:
Expliquerpourquoilaformationestuneactiviteimportantedelagestion
des ressourceshumainespourles employeurs, les equipesdetravail, les
cadreshierarchiquesetles employes.
Situerles rolesdediversacteursenmatieredeformation: l'employe, la
directiongenerale, ladirectiondesressources humaines, les cadreshierar-
chiques, les instancesgouvernementales, les entreprisesdeformation,
les etablissementd'enseignementetles associationsprofessionnelles.
Comprendreles exigencesdela Loifavorisant Ie developpementdela
formationdelamain-d'ceuvre.
Connaitrela principaledemarchequ'onutilisepouranalyserles besoins
enformation.
Concevoirunplanparticulierdeformation.
Prevoirdesinterventionssusceptiblesdefavoriserl'apprentissageet
Ie transfertdes apprentissages.
Mettreenplaceunestrategied'evaluationdelaformation.
Partie /I I Les defis de la competence
L'univeTsiteauboulot:laformation enentrepriseprenddugalon'
Le temps est loin ou l'Universite
Hamburger de McDonald's faisait sourire.
Aujourd'hui, la formation continue n'est
plus un synonyme de vacances ou de mise a
l'ecart. De plus en plus d'entreprises ont
un interet sincere a ce que leurs employes
ame/iorent leur formation, de plus en plus
souvent par Ie biais de cours universitaires
donmis dans les locaux memes de I'entre-
prise. La possibilite de suivre des cours
payes, parfois meme un MBA, joue un role
important dans les decisions des jeunes
dip16mes dans les domaines les plus en
demande. Voici Ie portrait de la penetration
de l'universite dans Ie monde des affaires.
En 1997, Provigo a cree I'Academie
Provigo pour systematiser La formation de
ses employes. n s'agissait d'une excrois-
sanee du service des ressources humaines
qui n'avait pas de domicile fixe.
Trois ans plus tard, l'Academie Provigo
a cesse d'etre virtuelIe: elle a emmenage
dans des locaux situes a l'arriere du maga-
sin Loblaw du boulevard Sainte-Croix.
Depuis, la proportion des activites de for-
mation qui se deroulent en salle de cours a
grimpe a 20%.
Cette evolution de la formation chez
Provigo reflete ['importance grandissante de
cette activite pour les entreprises quebe-
coises. La haute direction est de plus en
plus engagee dans l'evaluation des diffe-
rentiels de competences, comme sont
appelees les lacunes de formation dans Ie
jargon des specialistes.
Avant, on craignait qU'autoriser un
employe 11 acquerir de la formation
suppIementaire lui donne des ailes", estime
Cristina Romero, directrice du groupe Ineo,
specialise dans la formation. Maintenant,
la plupart des dirigeants ant compris que
c'est, au contraire, une maniere de Ie garder.
Sans parler de l'impact sur la productivite.
Chez Provigo, un nouvel employe rer;:oit
systematiquement un entrafnement a la
tache", explique Diane Trudel, directrice
du centre de formation, Ie nouveau nom de
I'Academie Provigo. L'entreprise n'a aucune
difficulte a atteindre Ie 1 % de la masse
salariale prescrit par Ie gouvemement du
Quebec; 7 millions ont ete depenses en
2002 par l'intermediaire du centre de for-
mation, qui assure 95 % de la formation
etant donne Ia specialisation des cours.
Environ 10000 employes passent par Ie
centre de formation chaque annee.
Formation unlversitaire
Dans certains domaines, Ia formation en
entreprise constitue meme un atout pour
attirer ies jeunes dip16mes. Beaucoup
d'etudiants nous posent des questions sur
notre programme de formation, explique
Louise Gagnon, responsable du programme
universitaire ala Banque Nationale. nest
unique au Canada en ce sens que tous nos
employes peuvent y avoir acces: il leur suf-
fit de remplir certaines conditions. Il n'y a
pas de quota; it peut y avoir 5 participant5,
ou 500. Dans d'autres entreprises, les em-
ployes qui rer;:oivent de la formation univer-
sitaire sont plus ou mains choisis par leurs
superieurs.
1. M. Perreault, L'universite au bou.lot: la formation en entreprise prend du galon , La Presse,
cahier special,S fevrier 2003, p. 1.
Chapitre 6 I Developper les competences
Depuis 1996, entre 3000 et 5000
employes de la BN ont suivi un programme
de premier cycle, et 500 une maitrise de type
MBA. La BN supporte Ie cout des cours:
3000 $ pour Ie premier cycle, et 9000 $
pour Ie deuxieme, en plus des coilts indi-
rects (liberations, entre autres) qui gonflent
fa facture de 50 %. Comme Ie bac dure de
trois aquatre ans et la maftrise, deux ans
et demi, les couts atteignent un adeux mil-
lions par annee. {( Pour des considerations
strategiques , M"1e Gagnon n'a pas voulu
preciser a quelle proportion de Ia masse
salariale cet investissement equivaut.
Les cours de la BN ont lieu Ie vendredi
et Ie samedi, et une journee est allouee par
cours pour les examens. lis sont donnes
dans Ies succursaies quand une dizaine
d'employes y sont inscrits, ou dans une cons-
tituante de I'Universite du Quebec; Us peu-
vent aussi etre suivis adistance, par Ie biais
de Ia TeIe-universite TeIuq. Les employes de
la BN qui ne travaillent pas au Quebec -
environ 4000 sur 17000 - sont presque
tous inscrits a la formation a distance,
en vertu d'ententes avec des universites
locales.
Le programme universitaire volue cons-
tamment. Par exempie, nous avons recem-
ment introduit une maitrise en affaires
agricoZes, dit M"1e Gagnon. Mais il n'est
pas essentiel pour un employe de suivre des
cours pour avoir des promotions, selon elle.
M"1e Romero, du Groupe [neo, pense au
contraire que de plus en plus d'entreprises
favorisent les employes qui acceptent des
formations suppIementaires. Si on prend
un cas de figure OU un employe travaille
60 heures par semaine et un autre en tra-
vaille 45 et etudie 10 a15 heures, Ie second
sera favorise dans les promotions, seion
MY'ze Romero.
II est de plus en plus evident que la duree de vie des entreprises repose sur l'en-
gagernent de leurs dirigeants envers Ie developpernent des cornpetences des
employes. La mise en situation qui precede illustre Ie fait que cet engagement
peut se manifester par la mise en place de programmes et de politiques visant
asysternatiser et aofficialiser la gestion de la formation. Heureusement, des
entreprises comme Provigo et la Banque Nationale reagissent avec determina-
tion au deti consistant adevelopper les competences requises par l'economie
du savoir. Par contre, d'autres entreprises accordent peu d'importance au
developpement du savoir, du savoir-faire et du savoir-etre de leurs ressources
humaines. En outre, parmi les entreprises qui font de la formation, plusieurs
s'y prennent maL Vne analyse des besoins en formation escamotee, une peda-
gogie inadequate et Ie manque d'appui du personnel d'encadrement sont
quelques-unes des nombreuses erreurs qui font que la formation n'apporte
pas toujours les resultats escomptes. Pour s'ameiiorer, il faut, d'une part,
mieux comprendre l'enjeu de la formation et, d'autre part, effectuer une ana-
lyse rigoureuse des besoins en formation et elaborer un plan de formation qui
tiendra la route et favorisera Ie transfert des apprentissages.
PartieII ILes defis dela competence
Voila l'objetdupresentchapitre. Dansunpremiertemps, nousexplorons
Ie domaine du developpement des competences. II est ensuite question de
l'evolution economique, technologique et legale qui confirme l'importance
que l'entreprisedoH accorder a la formation professionnelle. La section sui-
vantepresenteles differentsacteurs de la formation, soitl'employe, la direc-
tiongenerale, la directiondes ressources humaines, les cadres hierarchiques,
les instances gouvernementales, les entreprises de formation, les etablisse-
mentsd'enseignementetIes associations professionnelles. Les deuxsections
suivantesabordentlesexigencesHees ala miseenceuvredesactivitesdeges-
tionde la formation, soitl'analysedes besoinsdeformationetla conception
du plande formation. Puis, nousvoyons l'evaluationde la formation. Nous
terminonscechapitreparunediscussionsurl'apprentissageetIetransfertdes
acquisdelaformation.
_
Al'heure actuelle, dans les medias, les associations professionnelles et les
milieuxdetravail, onentendbeaucoupparlerdelacompetence,delagestion
parcompetences,delaformation, dudeveloppementdesressourceshumaines,
du perfectionnement, du recyclage de la main-d'ceuvre, du developpement
organisationnel, de l'organisationapprenanteet de regimes d'apprentissage.
Cela tient au fait que Ie developpement ducapital humaina clairementHe
designecommeetantla conditionnecessairealacompetitivitedesentreprises
etdes nations. La presente section vise a baliser, aumoins partiellement, ce
vaste domainedudeveloppementdes competences. Nousy presenteronsles
termes-cles, lasituationqUi prevautactuellementainsique les liens existant
entrelaformationetlesautresfacettesde la gestiondesressourceshumaines.
6.1.1 Les termes-c1es
D'abord,lacompetencecomprendIe savoir, Iesavoir-faireetIe savoir-etrequi
sontmisenceuvredansl'actionetquifontladifferenceentreunrendement
ende\ades attentesetunrendementaU-dela desattentes. Onreconnaita la
personne competente une certaine expertise! des connaissances, un savoir-
faire etdescomportementsappropriesaunefonction. Lagestionparcompe-
tences consiste aagir surIe savoir, Ie savoir-faire etIe savoir-etre de maniere
queles ressourceshumainessoientenmesured'ameIiorerleur rendementet
des'adapteral'evolutionducontexteeconomique,technologiqueetsocialde
l'entreprise. Commeapprocheparticuliere, lagestionparcompetencesaidea
batirunliensolideentrelesplansdedeveloppementdesemployesetlescom-
petencesnecessairesala performancedel'entreprise.
La formation, qui est une d'un systeme de gestion par
competences, inclut toutes les activites d!apprentissage ayant pour objet
l'amelioration des competences des employes. Elle repond ades criteres
precis lies al'emploi. nexiste une formation professionnelle structuree ou
Chapitre 6 \ Developper les competences
formelle qui r ~ o i t l'appui logistique et financier de l'entreprise, de meme
qu'une formation professionnelle non structuree ou informelle qui n'a pas un
objectif manifeste ou un contenu precis. La formation continue traite de la
formation des jeunes et des adultes, consideree comme un processus qui dure
toute la vie et qui vise it developper l'autonomie et Ie sens des responsabilites.
Le developpement des ressources humaines comprend les pratiques de for-
mation, d'evaluation du rendement, de gestion des carrieres, etc., qui ont
pour but d'ameliorer les competences des ressources humaines et leur contri-
bution it l'entreprise, et ce, selon un horizon plus lointain que celui de la reali-
sation de la tache actuelle. Alors que la formation vise acorriger des lacunes
constatees dans la realisation du travail, Ie developpement des ressources
humaines cherche arepondre aux besoins futurs de l'organisation.
Le perfectionnement est oriente vers Ie cteveloppement des competences
deja acquises partiellement qui s'averent necessaires a une plus grande effi-
cacite dans l'exercice de fonctions futures. Quant au recyclage de la main-
d'ceuvre, il permet la mise ajour des competences requises suivant l'evolution
du travail aaccomplir. II s'agit d'aider les personnes a s'adapter it la vie au tra-
vail ala suite de changements importants ou de l'abolition de postes.
Le developpement organisationnel est un processus de changement plani-
fie qui a comme finalite l'ameIioration de l'efficacite de l'entreprise ainsi que
Ie bien-etre de ses employes. Les interventions en matiere de developpement
organisationnel peuvent aussi viser a ameliorer Ie fonctionnement des
equipes de travail. La demarche de changement proposee par un projet de
Partie II I Les defis de la competence
developpement organisationnel pourrait comprendre l'activite de formation
soit comme stimulation, catalyseur au soutien du changement au de la trans-
formation de l'organisation.
II est aussi beaucoup question, dans les milieux d'affaires, de l'organisation
apprenante, qui a su developper la capacite de creer, d'acquerir et de transferer
des connaissances. L'organisation apprenante, au intelligente, peut etre
definie comme une entreprise au les membres peuvent sans cesse developper
leurs capadtes et de nouvelles fas;ons de penser et ou les employes apprennent
comment apprendre ensemble sur une base continue. L'organisation appre-
nante met en place un ensemble de conditions favorables au partage du savoir
et au developpement des competences. Elle encourage ses membres a ap-
prendre en permanence par l'autoformation, Ie coaching, Ie mentorat,
l'echange de l'information et l'utilisation des technologies de l'information.
Aussi, dans l'organisation apprenante, on dispose de mecanismes pour
concevoir et ameliorer constamment ses processus (Harvey, 2002).
La gestion des connaissances (knowledge management) est une autre expres-
sion qui a connu un essor au caurs des dernieres annees. Elle consiste a reper-
torier les cannaissances et les expertises dont dispose l'organisation et qui
representent des atouts pour celIe-d. La gestion des connaissances comprend
aussi les activites d'analyse des processus de creation de savoirs, de stockage
et de transmission des connaissances. EIle requiert egalement la planification
et Ie contrale des actions visant a developper les connaissances et Ies proces-
sus de fas;on aaccroitre la valeur de son capital intellectuel en vue d'atteindre
les objectifs organisationnels.
Mentionnons finalement les regimes d'apprentissage, qUi favorisent I'ac-
quisition de competences exigees par l'exercice d'un metier. La formule de
l'apprentissage consiste a soumettre Ies apprenants a une formation theorique
et technique en classe ainsi qu'a une formation pratique chez un employeur.
Dans les secteurs de la construction et de l'automobile, on favorise cette
approche qui permet d'apprendre un metier en travaillant.
6.1.2 Portrait de la situation actuelle
Entre SS et 200 milliards de dollars americains sont investis chaque annee
dans la formation en entreprise aux Etats-Unis, selon une etude menee en
2001 par la revue Annual Review of Psychology. On observe toutefois que les
investissements en formation des entreprises canadiennes n'ont pas beaucoup
augmente ces dernieres annees, selon un sandage effectue par Ie Conference
Board. Alors que les entreprises investissaient 849 $ par employe en 1993, ce
montant Hait de 8S9 $ en 2000. Un sandage Leger Marketing, paru en novem-
bre 2001, reveIe par ailleurs que plus de 30 % de la population quebecoise
participe aune formation chaque annee. En France, on estime que 9 millions
de personnes ant suivi au mains une formation continue entre janvier 1999
et fevrier 2000, soit 28 % des personnes ayant termine leur formation initiale
(INSEE, 2000). Notons aussi que plusieurs entreprises ne lesinent pas en ce qUi
Chapitre 6 I Developper les competences
concerne la formation de leurs employes. Ainsi, la societe d'electrolyse et de
chimie Alcan offre entre 7S et 90 heures de formation par annee par employe.
La raffinerie Shell de Montreal croit, pour sa part, etre en avance sur la for-
mation donnee en France dans Ie meme secteur d'activite. De son cote,
Cascades forme chaque annee environ 10000 de ses 14000 employes. Ainsi,
selon certaines indications, i1 se developpe une veritable culture de la
formation qui est en mesure de soutenir la concurrence internationale.
Pour comprendre l'etat actuel de la formation en entreprise, i1 faut egale-
ment se demander qui re<;oit de la formation et de quel type. Selon plusieurs
specialistes, l'offre de formation n'est pas distribuee egalement. De nom-
breuses entreprises reservent leurs activites de formation aux cadres. Ce sont
donc les personnes au sommet de la hierarchie de l'organisation qui beneti-
cient Ie plus de la formation. Les individus plus scolarises profitent aussi dans
une plus large part des investissements en formation qu'effectuent les entre-
prises. On note, par ailleurs, que plus l'employe vieillit, moins l'employeur
semble manifester d'interet pour son developpement professionnel.
La formation est egalement assez variable selon les secteurs d'activite. Par
exemple, les secteurs de la finance, des assurances et des affaires immobilieres
sont plus portes adonner de la formation que les secteurs du commerce de
gros vehicules automobiles, de pieces et d'accessoires. De meme, tout indique
que les secteurs d'activite en mutation investissent davantage en formation
(De Smet, 1999). Les petites et moyennes entreprises, quant aelles, investis-
sent moins que les grandes entreprises dans la formation de leurs employes.
Par ailleurs, les entreprises qui ont une tradition de promotion interne
(recrutement interne plutot qu'externe) et celles qui ont implante de nou-
velles technologies ont tendance ainvestir davant age dans la formation. Du
Partie II Les defis de la competence I
point de vue de la main-d'reuvre, il existe donc de grandes differences quant
it l'acces it la formation.
6.1.3 La gestiondelaformation:sesrelationsaveclesautres
activitesdeGRH
Les diverses facettes de la GRH peuvent appuyer l'activite de formation. En
retour, la formation peut aussi contribuer au bon fonctionnement des autres
facettes de la GRH. C'est pourquoi il importe d'integrer la formation dans la
GRH pour renforcer la synergie entre les sous-systemes.
D'abord, si la direction a procede it une planification strategique des
ressources humaines, il sera plus facile d'harmoniser la formation aux orien-
tations et aux priorites de l'entreprise. La planification operationnelle permet,
par ailleurs, de prevoir une situation de desequilibre, telle une penurie quali-
tative de main-d'reuvre, it laquelle elle peut remedier en agissant sur les com-
petences (voir Ie chapitre 3).
Vne analyse du poste effectuee adequatement aide it determiner avec
precision ce que l'employe doit faire pour avoir un bon rendement dans ses
fonctions. Une analyse du poste et une description du poste ajour facilitent
l'etablissement des besoins en formation en relation avec les exigences reelles
du poste. Les renseignements sur les activites, les taches et les responsabilites
que procure l'analyse du poste aident egalement aelaborer un contenu des
apprentissages bien adapte it la rea lite du travail it accomplir.
Ensuite, il existe une relation directe entre la qualite des personnes
embauchees et les besoins en formation. Plus l'entreprise reussit it attirer, a
embaucher et it integrer des candidats hautement qualifies, moins les besoins
en formation seront importants. En outre, une organisation qUi valorise la
competence peut evaluer les candidats en partie selon leurs aptitudes it
apprendre. Ainsi, les nouveaux employes seront plus disposes aapprendre des
fa<;:ons de faire differentes.
Notons egalement que l'investissement en formation peut contribuer it
redorer l'image d'une entreprise. Ainsi, certaines organisations choisissent de
miser sur la formation pour developper leur image d'employeur de choix de
maniere aaccroitre leur capacite aattirer un plus grand nombre de candidats.
Par exemple, la fonction publique federale a, dans un elan de modernisation,
decide d'ameliorer l'offre de formation afin d'attirer et de retenir des per-
sonnes qualifiees.
Les resultats obtenus par les employes aux evaluations du rendement ren-
seignent la direction sur les besoins en developpement des ressources
humaines. Le superieur hierarchique peut proposer aun employe, al'occasion
de l'entretien d'evaluation du rendement, Ie contenu de Ia formation suscep-
tible de favoriser son cheminement professionnel. Notons qu'avec l'evalua-
tion multi source (voir Ie chapitre 8), I'employe evalue obtient une retroaction
de son superieur, de ses subordonnes, de ses clients et de ses collegues, qUi est
de nature al'aider it mieux cerner ses besoins en formation.
Chapitre 6 I Developper les competences
Par ailleurs, de plus en plus d'entreprises adoptent la remuneration des
employes selon Ie nombre, Ie type ou la profondeur des competences qu'iIs
ont acquises (St-Onge, 1998). Ainsi, des organisations comme Shell, Hydro-
Quebec, General Electric, Alcan et Bombardier Aeronautique ont mis en place
une remuneration basee sur l'acquisition de competences.
J:organisation du travail, tout comme la formation, peut etre generatrice
d'apprentissages. lei, deux constats s'imposent. Premierement, les experiences
de travail qui posent un deti donnent lieu ala plupart des apprentissages qUi
se realisent dans Ie milieu de travail. Deuxiemement, les competences ~ deve-
loppent Ie mieux dans un contexte de responsabilisation ou Ia personne
detient une marge de mana'uvre, ou elle peut prendre des initiatives, faire des
propositions, decider, etc. (Le Boterf, 2000). C'est donc dire qu'une organisa-
tion du travail qui favorise la responsabilisation de la personne et son engage-
ment dans divers projets sera eUe-meme genera trice de competences. Bref,
retenons l'idee qu'i! est possible d'organiser Ie travail de fa\on qu'il soit for-
mateur (Darvogne et Noye, 2000).
Selon la Loi sur la sante et la securite du travail, il revient aI'employeur de
prendre Ies mesures necessaires pour assurer Ia securite et I'integrite physique
des travailleurs. n doit notamment former de maniere adequate les travail-
leurs afin qu'ils aient les habiletes et Ies connaissances requises pour accom-
plir leur travail de fa\on securitaire.
Mentionnons enfin que la formation s'avere une composante essentielle
de tout programme de preparation de la releve dans Ie cadre d'une gestion des
carrieres.
_ L'importanceconfirmeedudeveloppement
descompetences
Plusieurs facteurs expliquent pourquoi la societe, Ies dirigeants d'entreprise et
les syndicats favorisent aujourd'hul, plus que jamais, la formation profes-
sionnelle comme principal vehicule d'amelioration de la productivite et de Ia
qualite de la vie des gens. Dans ceUe section, nous presenterons l'evolution
economique, technologique et legal qui fait du developpement des compe-
tences un enjeu cruciaL
6.2.1 L'economie etlanecessitedelaformation continue
La mondialisation, l'intensification de la concurrence et la tertiarisation de
l'economie expliquent l'importance que revet la formation qualifiante (voir Ie
chapitre 2). Une main-d'a'uvre qualifiee, en tend-on de plus en plus, s'avere
une variable strategique pour Ie developpement economique (Charest, 1999).
Alors que la consommation s'hypersegmente et que Ie consommateur devient
de plus en plus exigeant, les entreprises doivent recourir a la creativite, a
l'esprit d'innovation, au savoir, au savoir-faire et au savoir-etre de chacun.
Partie II I Les defis de fa competence
Notons aussi que l'entreprise qui privilegie l'amelioration continue de la qua-
lite doit aller au-dela de la formation par rapport a une tache specifique et
favoriser une formation qui aide ses employes a avoir une vue d'ensemble des
processus de travail. La formation accompagne d'ailleurs dans la plupart des
cas I'implantation de programmes de qualite totale.
Malheureusement, dans ce contexte concurrentiel, un frein important au
developpement des ressources humaines est Ie manque de temps. Les em-
ployes manquent de temps pour leur propre apprentissage en raison des con-
traintes que comporte leur travail. Pour leur part, de nombreux employeurs
affirment qu'ils ne sont pas en mesure d'accorder aux employes Ie temps
necessaire a la formation (FCEI, 2002). Un defi majeur consiste donc a trou-
ver des moyens de developper les competences dans Ie respect de ces
contraintes.
6.2.2 L'evolution de la technologie et la formation
II va sans dire que l'essor technologique genere des besoins en formation de
la main-d'ceuvre. Pour developper l'industrie pharmaceutique ainsi que les
secteurs de l'aerospatiale, de la biotechnologie et de l'informatique, il faut
pouvoir compter sur une main-d'ceuvre competente. L'arrivee de nouvelles
technologies change plusieurs metiers. L'ouvrier sur la chaine de montage
doit savoir travailler avec des outils informatises. La secrHaire doit aujour-
d'hui avoir des connaissances en bureautique.
Pendant que Ie marche de l'informatique continue sa croissance et que la
puissance des ordinateurs augmente sans cesse, les compHences doivent
suivre. II n'est pas surprenant de constater, dans ces conditions, que, dans
plus de la m o i t ~ des pays de l'Union europeenne, la majeure partie des heures
de formation continue est consacree a l'informatique, au traitement des don-
nees et a la bureautique (Le Monde
l
2002). Le savoir represente desormais un
outil essentiel pour evoluer dans l'ere de l'information. A l'occasion d'une
enquete faite par Statistique Canada, 68 % des participants ont indique que
l'avenement des ordinateurs et des technologies de l'information avait modi-
fie a la hausse les exigences professionnelles liees a leur poste (Lowe, 1997).
L'effort mental se substitue a l'effort physique. L'acceleration du rythme des
innovations technologiques impose aussi Ie renouvellement des competences
a des intervalles plus rapproches. Comme l'exprime avec eloquence
Dominique Bouteiller (1997), une partie importante des comp:tences de
l'entreprise sont {( biodegradables . II faut donc les renouveler pour maintenir
Ie capital de comp:tences de l'entreprise.
II va sans dire que la formation de base est indispensable si l'on veut pou-
voir composer avec la complexite technologique. Malgre ce constat, une
etude recente de Statistique Canada met en relief Ie fait que 36 % des travail-
leurs et pres de 20% des cadres ont de la difficulte a lire ou a rediger un texte
tres simple. Une formation de base solide en mathematiques et en langues
s'impose donc comme enjeu de developpement economique. Pour combler
les lacunes de leurs ressources humaines a cet egard, certains employeurs
Chapitre 6 I Developper les competences
investissent dans la formation initiale. C'est ainsi que, a la suite de l'acquisi-
tion d'equipements sophistiques pour son usine et jugeant la formation
initiale de ses employes insuffisante, la firme Natrel a offert aces derniers un
programme de formation de base. Notons egalement Ie cas d'ouvriers de l'en-
treprise Smurfit-Stone qui se sont inscrits a un cours d'application de la
langue au travail, auquel on a ajoute des donnees mathematiques de
base.
6.2.3 L'encadrement legal de la formation
L'enjeu de la qualification de la main-d'o=uvre est ace point crucial que cer-
tains gouvernements ont adopte des lois visant a favoriser l'investissement
des entreprises dans la formation de la main-d'o=uvre. En France, la loi du
16 juilIet 1971 instaure l'obligation pour les entreprises comptant 10 salaries
et plus de participer au financement de la formation professionnelle conti-
nue. La Ioi du 31.decembre 1991 generalise cette obligation a toutes les entre-
prises et etablit des taux de contribution minimaux. Cela n'empeche pas les
societes d'investir au-deia de l'obligation legale ou conventionnelle en con-
fiant a leur organisme collecteur la gestion d'une partie ou de la totalite de son
budget de formation. Inspiree par la loi la loi 90 a vu Ie jour au
Quebec en 1995. L'objectif de cette loi est d'ameliorer Ia qualification de la
main-d'o=uvre, de maniere afavoriser l'emploi, l'adaptation et l'insertion en
emploi ainsi que la mobilite de la main-d'o=uvre.
Tout employeur au Quebec, incluant Ie gouvernement du Quebec, ses mi-
nisteres et les organismes qUi en sont mandataires, dont Ia masse sal aria Ie est
de 250000 $ ou plus, devient assujetti a cette loi. Celle-ci prevoit que I'em-
ployeur est tenu d'investir l'equivalent d'au moins 1% de sa masse salariale
dans la formation et d'en faire la declaration au ministere du Revenu. Dans Ie
cas on l'employeur ne ferait pas cet investissement, Ie montant total ou Ie
solde serait preIeve par Ie ministere du Revenu et verse dans Ie Fonds national
de formation de la main-d'o=uvre. Si Ies depenses de formation admissibles
pour une annee donnee sont superieures au montant de Ia participation mini-
male exigee par Ia IOi, l'excedent est comptabilise pour les annees subse-
quentes. Le tableau 6.1 decrit comment les employeurs peuvent s'acquitter de
leurs obligations en matiere de formation de leurs ressources humaines.
Avec cette lOi, dit-on, Ie reflexe de former se developpe dans les entre-
prises (GuaYI 2002). Ainsi, 9 entreprises quebecoises sur 10 declarent avoir
parraine de la formation pour leurs employes.
En somme, la reconnaissance, la valorisation et Ie developpement des
savoirs s'imposent dans Ie cadre economique, technologique et l{;gal actuel. II
s,agit maintenant de prevoir un plan d'action qui servira arelever les dHis du
developpement des competences.
Partie II I Les defis de la competence
LES MOVENS MIS ALA DISPOSITION DES EMPLOVEURS POUR SE
CONFORMER ALEURS OBLIGATIONS EN MATIERE DE FORMATION
_ Les defis du deve10ppement des competences
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Le fait, pour une entreprise, de s' engager dans ({ la course au savoir afin de
develop per les competences de ses ressources humaines mieux et plus rapide-
ment que ses concurrents comporte plusieurs avantages, mais aussi plusieurs
defis dont certains sont presentes au tableau 6.2.
6.3.1 Investir suffisamment dans la formation professionnelle
Pour de nombreuses entreprises au Quebec, la question n'est plus de deter-
miner s'il faut investir en formation, mais plut6t a quel rythme et pour quels
employes. Alors que certaines entreprises locales et etrangeres investissent
jusqu'a 10% de leur masse salariale dans la formation, il appartient al'em-
ployeur d'evaluer si Ie minimum requis de 1% est suffisant pour faire face a
la musique. C'est ainsi que Couche-Tard, Ie chef de file des chaines de depan-
neurs au Canada, a choisi d'investir 3,6 % de sa masse salariale pour former
LES DfFIS DE LA FORMATION
Chapitre 6 \ Oevelopper les competences
ses employes au service a la elientele, a la gestion et a la commercialisation.
Par ai1leurs, au lancement de la nouvelle usine de production d'automobiles
Saturn, chaque employe recevait entre 350 et 700 heures de formation
(Rubinstein et Kochan, 2001). Les entreprises comme celIe-la voient dans la
formation un investissement plutot qu'une depense. L'idee de la formation
investissement engendre la croyance que la formation, ~ rapporte
(Bernier, 1999).
6.3.2 Favoriser une gestion sbab!gique de la formation
On doit investir dans Ie developpement des competences de f ~ o n coherente
avec la mission, la vision et la strategie de l'organisation. Al'occasion d'une
recherche faite au moyen d'un questionnaire, les directeurs de la formation
ont degage comme priorite future de leur organisation l'etablissement de liens
appropries entre la strategie d'affaires et la formation (Foucher, 1997). Les par-
ticipants a cette etude ont egalement accorde la priorite a l'elaboration et a
l'application d'une strategie de formation ainsi qu'a l'integration de la forma-
tion a un plan de developpement organisationnel. Ainsi, la formation peut
servir a favoriser Ie travail d'equipe, les comportements ethiques et la diver-
site de me me qu'a instaurer une culture d'apprentissage organisationnel. Par
exemple, la societe-conseil DMR a lance son propre centre d'apprentissage
pour retenir ses employes-ell's et soutenir sa croissance. La formation peut
aussi permettre de faire face au phenomene du vieillissement de la main-
d'ceuvre et de relever Ie defi de la preparation de la releve.
6.3.3 Se preoccuper des veritables besoins en formation
Le fait de se preoccuper des veri tables besoins en formation exige une analyse
complete et approfondie de la situation. II faut bien connaitre Ia situation
actuelle dans Ie milieu de travaiL n importe aussi de savoir si l'organisation
desire introduire des changements qui entraineront de nouvelles exigences
quant aux competences. Une formation justifiee par une telle analyse est de
nature a repondre a des besoins reels en formation. Mais qU'entend-on par
"besoins en formation ? Les besoins expriment un ecart entre la situation
actuelle et la situation desiree. eet ecart doit cependant etre dO a un manque
de competences pour susciter des besoins en formation. Plus loin dans ce
chapitre, nous presenterons une approche structuree permettant de realiser
I'analyse des besoins en formation des ressources humaines.
6.3.4 Utiliser les bonnes techniques de formation
Pour repondre ala question de savoir comment former, il importe de con-
siderer Ie profil des apprenants. Par exemple, pour un personnel d'experience,
on recommande une demarche axee sur Ia resolution de problemes, la partici-
pation, Ia possibilite de mettre en application les connaissances acquises en
cours de formation et un encadrement personnalise (Rivard, 2000). II existe
d'ailleurs une panoplie de techniques de formation qui peuvent repondre a
Partie II Iles defis de la competence
differents besoins en formation et faciliter la realisation d'objectifs d'appren-
tissage. En matiere de logistique, une recherche revele la tendance au rapa-
triement de la formation a l'interieur de l'organisation ainsi que l'utilisation
croissante des res sources internes a des fins de formation, c'est-a-dire la con-
tribution accrue des superieurs hierarchiques et des collegues a la formation
(Foucher, 1997).
6.3.5 Responsabiliserchaqueemployefaceasonprojetde
developpementprofessionnel
Un nombre grandissant d'entreprises cherche a responsabiliser }'employe face
a son projet de developpement professionnel. Suivant cette vision de la rela-
tion d'emploi, l'employe est maitre de son destin et responsable de ses projets
de developpement professionnel. Les programmes d'autoformation incitent
d'ailleurs les employes aprendre en main l'essentiel de la responsabilite de
leur formation (Foucher, 2000). On assiste donc a 1'autonomisation des
sujets sociaux sur Ie champ de la formation (Carre, 1997). L'employeur qui
adhere a cette vision de la formation offre un soutien logistique, comme
un centre de ressources comprenant de la documentation, des videos et des
cederoms, de fa<;on a encourager et a encadrer les employes au cours du
developpement de leurs competences.
6.3.6 S'assurerquelesinvestissementsdanslaformation donnent
desresultats
Une etude indique que la recherche d'une plus grande efficience a ete et
continuera d'etre, selon les repondants, une des principales priorites de leur
organisation en matiere de formation (Foucher, 1997, p. 46). Dans un con-
texte exigeant que l'on fasse toujours plus avec les ressources disponibles, il
faut prendre les mesures necessaires pour maximiser Ie transfert des acquis de
la formation et ainsi permettre a celle-ci d'etre un levier efficace. Cela
implique l'adoption d'interventions avant, pendant et apres la formation afin
de faciliter Ie transfert des apprentissages du milieu de formation au milieu de
travaiL L'evaluation de l'activite de formation permet, acet egard, de demon-
trer dans queUe mesure la formation a pu combler des besoins en formation
et contribuer aI'amelioration du rendement.
_ Les differentsacteursdelaformation
,.
L'employe, la direction generale, la direction des ressources humaines, les
cadres hierarchiques, les instances gouvernementales, les entreprises de for-
mation, les etablissements d'enseignement et les associations professionnelles
peuvent contribuer al'activite de formation.
Chapitre 6 I Developper les competences
6.4.1 L'employe
Au sein de milieux de travail ou l'on favorise de plus en plus la responsabilite
individuelle du travailleur face a son projet de formation, chacun doit faire
preuve d'initiative et recourir aux ressources internes et externes existantes
(Maurer, Pierce et Shore, 2002). De concert avec son superieur immediat et la
direction des ressources humaines, l'employe participe frequemment aI'eta-
blissement de ses besoins en formation au moyen de l'autoevaluation. II dis-
cute de sa formation avec son superviseur et suit I'evolution de celle-ci. Un
autre role de l'employe consiste autiliser I'expertise qu'il a acquise au cours
de la formation pour devenir ason tour formateur ou mentor dans Ie contexte
d'une formation structuree ou non structuree. L'employe pourrait aussi s'en-
gager dans un comite paritaire de sante et de securite qUi aurait comme man-
dat de participer ala formation des travailleurs.
6.4.2 La direction generale
Le soutien de la direction generale represente une condition essentielle ala
reussite de la formation. Si les membres de la direction assistent a certains
cours ou montrent par d'autres gestes qu'ils appuient la formation, les
apprenants pourront mieux saisir l'importance de leur participation et seront
d'autant plus motives amettre en pratique leurs apprentissages. Par ailleurs,
il est du res sort de la direction generale d'investir suffisamment dans la for-
mation professionnelle. Une etude indique a cet egard que l'accroissement
des budgets de formation varie en fonction de l'importance que la haute
direction accorde ala formation (Foucher, 1997).
6.4.3 La direction des ressources humaines
Jouant un role-de dans la planification des ressources humaines, dans l'orga-
nisation du travail, dans Ie recrutement et dans la sHection, la direction des
ressources humaines s'occupe egalement de la planification, de l'implantation,
de la coordination et du suivi des programmes de formation. Selon les resul-
tats d'une recherche portant sur l'evolution de la GRH entre 1975 et 1995, la
formation est apparue comme une responsabilite de plus en plus presente, se
situant en 1995 au deuxieme rang parmi 17 activites de GRH (Haines et
Arcand, 1997). C'est donc dire que l'expertise en matiere de gestion de la for-
mation est d'une importance capitale pour Ie professionnel de la GRH.
La direction des res sources humaines travaille conjointement avec la direc-
tion generale, Ie personnel d'encadrement et les employes a l'analyse des
besoins en formation. Vne autre responsabilite importante qUi lui incombe
est de concevoir Ie plan de formation et de gerer Ie transfert des apprentis-
sages. Les professionnels des ressources humaines informent les employes au
sujet des programmes de formation offerts et ils interviennent parfois aupres
des apprenants pour animer des seances de formation. Finalement, une res-
ponsabilite qui prend de l'ampleur consiste aevaluer l'activite de formation
et aprendre les mesures qui s'imposent pour ameliorer son efficacite.
Partie II I Les defis de la competence
6.4.4 Les cadres hicharchiques
Le personnel d'encadrement est appele aparticiper al'analyse des besoins en
formation ainsi quia la preparation et a la mise en ceuvre de la formation.
L'analyse des besoins se deroulera mieux si les employes se sentent a l'aise
pour parler avec leur superviseur dans un climat valorisant l'apprentissage et
caracterise par la confiance mutuelle. Pour assurer Ie transfert des apprentis-
sages du milieu de formation au milieu de travail, le personnel d' encadrement
doit etablir un climat de travail ouvert qUi facilite Ie changement de com-
portement des employes. Le superieur hierarchique qui encourage l'experi-
mentation de nouvelles methodes et qui tolere les erreurs peut creer un climat
favorable a la mise en pratique des acquis de la formation. Et, comme nous Ie
verrons plus loin dans ce chapitre, Ie coaching requiert l'engagement des
cadres hierarchiques dans les projets de formation (voir aussi Ie chapitre 9).
6.4.5 Les instances gouvernementales
Le gouvernement a comme mission de promouvoir et de soutenir Ie deve-
loppement de la formation de la main-d'ceuvre ainsi que de favoriser l'equi-
libre entre l'offre et la demande de main-d'ceuvre sur Ie marche du travail. En
particulier, les conseiIlers du gouvernement peuvent repondre aux questions
des employeurs et les renseigner au sujet des sessions de formation. Bref, les
instances gouvernementales offrent des mesures de soutien telles que l'aide a
la gestion previsionnelle des ressources humaines, a la determination des
be so ins en formation et al'evaluation du profil de competences.
6.4.6 Les entreprises de formation
Certaines entreprises possedent une expertise en GRH, et plus particuliere-
ment en formation des ressources humaines. II existe, selon Meignant (2001),
plus de 4S 000 organismes de formation en France, dont 7600 exercent cette
activite a titre principal. Elles offrent des conferences ou des ateliers sur un
theme precis, auxquels peuvent s'inscrire les membres d'organisations qUi
s'interessent a ce theme. Une societe de formation, par exemple, offre des
activites de formation pour developper Ie leadership des gestionnaires et des
employes. Certaines societes se specialisent aussi dans la formation continue
sur mesure selon les besoins exprimes par l'entreprise cliente qui fait appel a
ses services.
Chapitre 6 I Developper les competences
6.4.7 Les etablissements d'enseignement
Au cours des dernieres annees, la collaboration entre les etablissements d'en-
seignement et les entreprises en matiere de formation s'est amelioree. De plus
en plus d'ecoles secondaires et de colleges offrent des cours pour aider les
employes de diverses entreprises a acquerir les competences techniques
exigees par l'exercice d'un metier. Ainsi, une commission scolaire donne une
formation de journalier-manreuvre en bois ouvre d'une duree de 20 semaines,
qui per met aux fabric ants de meubles d'une region de regler leur penurie
chronique de main-d'reuvre. On assiste au meme phenomene dans Ie secteur
des pates et papiers. Par ailleurs, les universites offrent des cours theoriques et
pratiques generaux, voire une formation adaptee aux besoins particuliers des
entreprises.
Partie II I Les delis de la competence
6.4.8 Les associations professionnelles
Les associations professionnelles jouent aussi un role actif dans la formation.
Par exemple, I' Association des et infirmiers d'urgence du Quebec
offrait recemment aux gestionnaires et aux professionnels du reseau de la
sante un semina ire sur la responsabilite medicale et hospitaliere en salle
d'urgence. Pour sa part, l'Ordre des comptables agrees du Quebec offre ases
membres pres de 160 cours sur differents sujets qui les interessent.
CD L'ana1yse des besoins en formation
.. . .. ... ...... ....................
Offrir plus de formation ne signifie pas offrir une meilleure formation
(Meignant, 2001). Une formation efficace developpe des competences qUi
sont coherentes par rapport ala strategie de l'entreprise et qui aident les per-
sonnes amieux repondre aux exigences de leur travail. Dans ces conditions,
la formation peut contribuer afournir al'entreprise un avantage con curren-
tiel durable.
La formation ne doit donc pas etre dissociee de la reaIite de l'entreprise, de
sa mission, de sa strategie ou de la situation de travail. Et cette eXigence de la
pertinence repose sur un diagnostic fiable. Pourtant, selon I' American Society
for Training and Development, moins de la moitie des activites de formation
sont precectees d'une analyse des besoins. Or, l'analyse rigoureuse des besoins
permet de determiner I'existence de besoins en formation et de decider de la
necessite d'eIaborer un programme de formation. Grace au processus de col-
lecte et de compilation de donnees qui se deroule al'occasion de l'analyse des
besoins, on peut eviter des depenses inutiles liees ala formation. Ce proces-
sus assure egalement une correspondance entre la situation de l'organisation
et les activites de formation.
Nous ne saurions trop insister sur l'importance de proceder aune analyse
rigoureuse des besoins en formation, cette analyse constituant les fondations
sur lesqueUes on pourra asseoir la formation. Plutot que d'investir dans la for-
mation parce que la competence est un concept ala mode, que cela donne
conge aux employes les plus performants ou que cela permet d'atteindre Ie
seuil de 1 % de la masse salariale impose par la loi, ilvaut mieux developper
des competences qui repondent ade vrais besoins. Ainsi, en milieu de travail,
la formation ne constitue pas une fin en soi mais bien un moyen d'atteindre
certains objectifs.
6.5.1 La nature des besoins en formation
La formation vise aprevenir ou aresoudre les problemes qUi peuvent survenir
dans un milieu de travail. L'analyse des besoins en formation permet de
decouvrir si les problemes deceles dans un milieu de travail ont comme ori-
gine l'insuffisance des competences des ressources humaines. Pre nons comme
exemple les employes d'un service administratif qui eprouvent, depuis
l'installation d'un nouveau systeme informatique, de la difficulte arespecter
Chapitre6 I Developperles competences
les delais de livraison. Le rendement inadequat des employes de ce service
pourraits'expliquerparleslimitesdunouveausystemeinformatiquequin'est
pas encore installe completement, ou par Ie manque de connaissances des
employes qUi Ies empeched'enexploiter toutIe potentiel. Si Ie problemede
rendementesteffectivementrattacheauxlimitesdunouveausystemeinfor-
matique, 1a formation n'aurapas poureffet de rectuire les delaisdelivraison
dans ce 5ervice. Afin d'eviter Ie gaspillage de ressources et hu-
maines, il importealors dese demanderde rigoureuse si la .formation
peut contribuer aprevenir ou aresoudre entiere:nent 0;t enyartIe les pro-
blemes qUi se presententdansunmilieude travail. En resume, seionBengle
etRoussel (2001),il s'agitderepondreauxtroisquestionssuivantes.
Connait-onbienla causeprincipaledela sous-performance?
Le problemeest-ilveritablementlieaunmanquedecompetencesou
est-ilIaconsequenced'unedifficulte surIe plandumanagement?
Peut-onvraimentameliorerlasituationparIe biaisdelaformationou
cherche-t-onsimplementunesolutionrapidesanscreerd'impactdurable?
Laformationpeutegalementavoirpourobjetd'appuyerIedeveloppement
humain de l'employe. Se basant sur la logique sociale de la formation, Ies
employeurspeuventencouragerles membresdupersonnelasuivredes cours
surIedeveloppementgeneraldelapersonne.Cetteformation, lieeauxobjec-
tifssociauxdel'entreprise,depasselaformuletraditionnellede]'adaptationa
latache. Memesi ellenerepondpasaunesituationspecifiquederendement
autravail, eIleseraitsusceptibled'avoirdeseffetsbenefiquespourl'entreprise
apluslongtermeenameliorantIe bien-etredes ressources humaines.
6.5.2 Le constat d'un ecart de rendernent
Un ecart de rendement repnsente normalementIe declencheur de1'analyse
des besoins en formation. Par exemple, l'utilisation non securitaire d'un
chariotpourtransporterIematerielpourraits'avererunecartderendement.
Ensuite, pourdeterminers'ilexistereellementunbesoinenformation, iI faut
evaluerdansqueUe mesurel'ecartderendementestengendreparuneIacune
relative au savoir, au savoir-faire ou au savoir-etre d'un employe au d'un
groupe d'employes. Ainsi, il pourrait etre demontre que Ie conducteur du
chariotneconnaitpasles regles desecuriteqUi s'appliquentautransportde
materielparchariot.
Unecart de rendement s'etablit toujours enfonction d'unenorme quel-
conque. Si unecouturiere realiseuneoperationentrois minutesalors quela
normederendementestdedeuxminutes,onconstateunecartderendement
enrelationavec la normefixee. Au coursde l'analysedes besoins enforma-
tion,ontentedecernerlesecartsderendementetdedeterminerleurscauses.
Celles-ciappartiennentgeneralemental'unedescategoriessuivantes:
Ie manquede soutiendumilieudetravail, qUi nefacilite ninepreconise
Ie respectdes normesde rendement;
Ie manquedemotivationdesemployesaatteindrelesnormesderendement;
Partie II I Les defis de la competence
des normesderendementtropelevees;
unchangementsurvenudansIe milieudetravail;
I'insuffisancedes competencesdes employes, laquelleempeche
d'atteindreIes normesderendement.
Si Ie manque de soutien, Ie manque de motivation ou la presence de
normesde rendementirrealistes sonta\' origine de \' ecart de rendement lo.
formationn'arriveraprobablementpasafaireevoluerlasituation.Les bes;ins
en formation apparaissent principalement lorsque l'ecart de rendement est
occasionneparl'insuffisancedes competencesdes ressources humaines. Plus
precisement, ces besoins se font sentir lorsque l'employe revele des lacunes
relatives asonsavoir, asonsavoir-faireouasonsavoir-etrecomptetenudes
exigencesprofessionnelles.
Les besoinsenformationnedecoulentpasforcementdeproblemesactuels
dansIemilieudetravail.La formationpeutaussiaccompagnerIe changement
etpreparerl'avenir. Seionuneapproche previsionnelle, onse preoccupedes
forces de changement presentes dans l'environnement qUi transforment Ie
profildescompetencesrequispourdemeurerdanslacourse.Parexemple,l'ar-
rivee prochaine d'une nouvelle technologie de production pourrait susciter
desbesoinsenformationsurIesquelsil faudraitagirde ~ o n preventive.Une
strategie d'affaires peutegalement faire naitre des besoins enformation. Le
deficonsistealors aassurerlacoherenceentrelastrategieetles competences
des ressourceshumaines.L'evolutionduprofildela main-d'reuvrecontribue
egalementit faire apparaitre de nouveauxbesoinsenformation. La diversite
delamain-d'reuvreameneainsidenombreusesentreprisesit eIaborerdespro-
grammesdeformationvisantit developperunemeilleurecomprehensiondes
differences culturelles, des stereotypes, de la politique de l'entreprise sur la
discrimination,etc.SeionunsondagerealiseauxEtats-Unis, laformationpor-
tantsurla diversiteconnaituneforte croissance auseindes grandes societes
americaines (SHRM, 2002). Parailleurs, Ie vieilHssementdel'equipededirec-
tionpourraitincitercettederniere ainvestirdans la formationpourpreparer
la releve. Ces situations illustrent Ie fait que I'analyse des besoins en for-
mation peut s'inscrire dans une vision proactive du developpement
organisationnel.
6.5.3 Les trois domaines de l'analyse des besoins en formation
L'approcheclassiquequ'onadoptepoureffectuerI'analysedesbesoinsenfor-
mation prend en consideration la situation de l'organisation, les exigences
des taches et les competences des individus face al'accomplissement des
taches (McGehee et Thayer, 1961). La collecte d'information dans ces trois
domainespermetd'etablirl'utilited'elaborerunprogrammedeformation.
L'anaJyse de l'organisation
Unedesviseesdel'analysedel'organisationconsistealocaliserlesbesoinsen
formation, autrement dit it determiner les endroits dans l'organisation OU
la formation est requise. L'analyse de l'organisation cherche egalement a
Chapitre 6 IDevelopperles competences
renforcerlapertinencedelaformationeuegarda. lasituationdel'entreprise.
Commel'indiquel'auteurd'unlivresurlagestiondelaformation,ilfautune
meilleuresynchronisationdudeveloppementdescompetencesavec les poli-
tiques, les plans d'action et les objectifs de l'entreprise (Meignant, 2001).
Ainsi, un employeur qui deciderait de mettre en place des equipes semi-
autonomesdetravaildansl'unedesesdivisionsauraita. considererlesbesoins
en formation que suscite une teUe forme d'organisation du travaiL Ses ana-
lyses pourraient l'informer du fait que les travaiIIeurs dans cette division
auront aapprendre atravailler en equipe, c'est-a.-dire aetablir des objectifs
clairs, apreciserles rolesdechacun,acontribueralaprisededecisiondurant
les reunions, aformulerdescritiquesconstructivesetaresoudreefficacement
les problemes. Mentionnons aussi Ie cas de Ia multinationale qui se rend
comptede I'importanced'offrir uneformation interculturellepouraider ses
cadresexpatriesas'adapterauneautreculturenationale.
Les reponsesauxquestionssuivantesdevraientcontribueradeterminerIes
endroitsou1aformationdevraitse faire ausein del'entreprise,dememeque
sa pertinenceetsafaisabilite.
Ya-t-ilunsentimentd'urgencea. l'egarddelaformationdansl'entreprise?
Aquelsendroitsdansl'entreprise (unitesadministratives, divisions,
emplois, etc.) se situentIe probJemeoula necessiteduchangementqui
revelentdes besoinsenformation?
Enconsiderationdelastrategiedel'entreprise, queltypedeformation
faut-il privilegier?
QueUescompetencesvontdistinguerJ'entreprisede ses concurrents?
EnconsiderationdesvaleursdeI'equipededirection, queltypede
formationfaut-ilfavoriser?
Comptetenudesforces aJ'ceuvredansl'environnementeconomique,
techno1ogiqueetsocialdel'entreprise, queltypedeformationfaut-il
adopter?
Quelssontles objectifsdes unitesadministratives?
Commentlaformationpeut-elleaiderlesunitesadministrativesa
atteindreleursobjectifs?
Eu egardauxcontraintesliees autemps, aulieuetauxtaches,queUes
sontJes probabilitesdesuccesdelaformation?
Le climatsocial est-ilfavorable al'apprentissagedememequ'autransfert
desapprentissagesdelaformation?
En apportant des reponses aces questions, on pourra sans doute mieux
dbler la formation et mieuxl'integrer dans l'entreprise. L'analyse de l'orga-
nisationpourraitegalementinciter Ie concepteuranepasHaborerteloutel
programmede formation car Ies circonstances actuelles ne seraientpas pro-
picesala miseenceuvredenouvellescompetences.
Partie II ILes defisde la competence
L'ana1yse des taches
Tandisquel'analysedel'organisationprocureunevisiondesciblesaatteindre
en matiere de formation continue, l'analyse des taches permet d'etablir les
besoins en formation enrelation avec les exigences des emplois. Ene aide a
mettre au point un contenu de la formation qui respecte les conditions de
realisationdutravaiL
Alors que la formation a normalementcomme finalite l'ameIiorationdu
rendement au travail, l'analyse des taches precise les competences qui sont
necessairespourtoucherce but. Les questionssuivantespermettrontd'orien-
ter l'analyse des taches de fa\;on adecrire systematiquementl'ensemble des
competences requises par un poste de travail actuel et par son evolution
previsible.
QueUes sontles activitesetles tacheseffectueesparles membresdu
personnel?
QueUeest l'importancerelativedechaquetache?
AqueUefrequence est realiseechaquetache?
Quellessontlesconsequencesrattacheesaufait d'effectueroudenepas
effectuerchaquetache?
En considerationde!'evolutioneconomique, technologiqueetsocialede
l'entreprise, queUeseral'evolutionprobableducontenudesemplois?
QueUes sontles normesderendementarespecter?
QuelssontIe savoir, Ie savoir-faireetIe savoir-etrenecessaires pour
executerchaquetacheetpouratteindreoudepasserles normesde
rendement?
Les renseignements obtenus al'occasion de l'analyse des postes (voir Ie
chapitre 4) permettront de repondre acertaines de ces interrogations. Par
ailleurs,Ieformulaired'evaluationdurendementprocuredel'informationsur
les normesde rendementexistantes. Finalement, les entretiensavec les titu-
lairesdespostesetleurssuperieurshierarchiquesrenseignentsurlesexigences
des emplois et sur les competences requises pour respecter les normes de
rendement.
L'ana1yse des individus
Tandis que l'analyse des taches porte sur Ie contenu et les exigences des
postes, I'analyse des individus porte sur les titulaires de ces postes. Les
reponses aux questions suivantes permettront de determiner qUi a besoin
d'uneformationetdequel type.
Le rendementautravaildes employesest-ilapprecieparles superieurs
hierarchiques,les collegues, Ies subordonnes, Ies clientsetIes employes
eux-memes?
Les comportementsautravaildesemployessont-ilsadequats?
Les objectifsderendementsont-ilsatteintsgeneralement"
Chapitre6 I Developperles competences
Si Ie rendementdes membresdupersonnelnerepondpasauxattentes,
est-ceenraisond'uneinsuffisancedescompetences?
QueUe activitede formationpourraitcontribueraameIiorerlescompe-
tencesdes employesafin dereduire l'ecart derendement?
Quelleactivite deformationpermettraitdedevelopperIe potentielet
lacarrieredesemployes?
Lesindividus encausepossedent-ilsles aptitudesdebaseainsi quela
motivationrequise pourreussirla formation?
A lalecturedecesquestions,onconstatequel'analysedesindividussede-
rouleentroisetapes.La premiereHapeconcernel'appreciationdurendement
autravaildes ressources humaines. Ala deuxiemeetape, onse demandesi la
formation represente une solution interessante vu la nature des lacunes a
combler. C'est l'etapedudiagnostic, qui vise aassurer que l'ecart de rende-
mentobserven'estpasoccasionneparunemotivationinsuffisanteouparun
milieudetravailcontraignant(desequipementsdefectueux, unesupervision
inadequate, unsysteme de gestion deficient, etc.), c'est-a-dire pardes causes
etrangeresalaformation, maisbienparuneinsuffisancedescompHencesdes
titulaires des postes. La troisieme etape de l' analyse des individus porte un
regardsurlesprobabilitesdesuccesdelaformationcomptetenudesaptitudes
et de la motivation aapprendre des individus en cause. La motivation a
apprendre, en particulier, est une consideration importante car elle predit
l'effortensituationd'apprentissage(FisheretFord, 1998)ainsiquelamaniere
dontles apprenants reagissentala formation, leurapprentissage, leurtrans-
fert des acquis de la formation et leur rendement au travail qui en resulte
(Colquitt, LePineetNoe, 2000).
Au risque de s'eloignerdes besoins reels dupointde vue de l'employeur,
onpeutaussi demanderaux membres dupersonnelde specifiereux-memes
leurs besoins en formation. La figure 6.1 presente un modele de formulaire
d' autoevaluation.
Les lacunes ence quiconcerneles competencesdes ressources humaines
peuventegalementapparaitre al'occasiond'entretiensavec les titulaires des
postes, avec leurs superieurs ou avec d'autres personnes-
ressourcesoual'occasiondel'observationdutravail quotidiende l'employe
oud'ungrouped'employes. Parailleurs, l'approchediteducataloguecon-
siste ademanderauxemployesde selectionnerparmiunelisted'activites de
formation celles qui conviennent Ie mieux aleurs besoins. Certaines entre-
prises preferenttoutefoisfairepasserdes tests destines aevaluerles connais-
sancesdesemployesenrelationavec leurs activites professionnelles. C'estIe
cas de la firme FedEx, oules employesontarepondretousles sixmoisaun
test de connaissances sur leur travail. Les employes qui ne reussissent pas
l'epreuve doivent poursuivre leur formation en vue de faire mieux la pro-
chaine fois. Signalons en terminant l'existence d'appuis informatiques a
l'exercice d'analyse des besoins en formation. Cartons Saint-Laurent, par
exemple, adeveloppeunlogicielmultirelationnelquipermetdefaire unlien
entre les competences exigees par differentes fonctions, les habiletes
maitrisees parchaqueemploye etdes programmesde formation permettant
decomblerles lacunesobservees.
Partie" I Les defis de la competence
UN MODELE DE FORMUlAIRE D'AUTOEVALUATION
DES BESOINS EN FORMATION
Source: Adapte de Societe quebecoise de developpement de la main-d'ceuvre, Guide 1996. Loi
favorisant Ie developpement de la formation de La main-d'l1.'uvre, Quebec, Publications du Quebec,
1996, p. 49.
_ La conception du plan de formation
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Pour faire suite a l'analyse des besoins en formation, nous nous pencherons
maintenant sur les exigences du developpement d'un plan de formation.
Alors que I'analyse des besoins traite du pourquoi de la formation, la con-
ception d'un plan de formation traite du comment de la formation.
6.6.1 Le plan de developpement des ressources humaines
Le plan de developpement des res sources humaines comprend un grand
nombre d'activites qui concernent la formation et, de fac;on generate, la
mobilisation du personnel. Dans te milieu hospitalier, par exemple, on detinit
ce plan comme un ensemble de processus et d'activites qui vi sent l'adaptation
au changement, l'utilisation optimaIe des competences et la croissance des
individus et de l'organisation. Concretement, un plan de developpement des
ressources humaines contient des mesures relatives al'accueil des employes, a
leur motivation, aleur valorisation, au maintien de leurs competences, aleur
evaluation, aleur perfectionnement, aleur mobilite et al'orientation de leur
carriere. Cela signifie en quelque sorte qu'il vise l'amelioration de l'ensemble
des pratiques de GRH, y compris la formation. Le plan de formation pourrait
donc exister al'interieur du plan de developpement des ressources humaines.
Chapitre6 I Developper les competences
6.6.2 Le planglobaldeformation
LeplanglobaldeformationrassemblelesactivitesqUi ontpourobjetdeconso-
lideroudedevelopperles competencesdesemployesaumoyend'uneforma-
tion liee aux objectifs strategiques de l'entreprise. La figure 6.2 presente un
modeledeformulaire visantit elaborerunplanglobaldeformation.
TeI qu'iI apparaft, Ie plan global deformation comprend une description
des orientationsquel'entrepriseentendprivilegieren matiere deformation.
CeplanintegreegalementIe planspecifiquedeformation.
6.6.3 Le planspecifiquedeformation
Le planspecifique deformationtraduitles choixportantsurles activitesqui
visent aconsolider ou it accroitre les competences d'un employe ou d'un
grouped'employes. La figure 6.3 presenteIe contenuhabituelduplanspeci-
fique deformation.
Cemodeledecontenud'unplanspecifiquedeformationdevraitaiderles
acteursencausearepondreauxquestionsimportantesqUi seposentaucours
de la planification et de la conception de la formation. Suivant ce modele,
nouspresentonslespossibilitesaconsidererpourmieuxcernerlanaturedela
formationetelaborerunplanspecifiquede formation.
La delaformation
Pourdefinir laproblematiqueqUi justifie la formation, il faut d'abordenon-
cer l'ecartde rendement. Ensuite, comptetenu de la situation de l'organisa-
tion, des eXigences des emplois ainsi que des competences des ressources
humaines,la definitiondelaproblematiquedevraitpresenterunesynthesede
l'analysedesbesoinsenformation. Cettepartieduplanspecifiquedeforma-
tiondevraitindureles grandes lignes dudiagnostic quia permis dedegager
les besoinsenformationquisontal'originedel'ecartderendement.
Les objectifsetlecontenudelaformation
Les objectifs de la formation sont des enonces qui decrivent les cibles it at-
teindre enrelationavec unbesoinenformation. Ils oriententles efforts des
apprenants et facilitent l'evaluation de la formation. Pour ce qui est de la
formulationdecesobjectifs, ladistinctionentrelesobjectifsorganisationnels
et les objectifs d'apprentissage semble importante (Camp, Blanchard et
Huszczo, 1986). Notons aussi que certains objectifs sont de nature opera-
tionnelleavecuncaractered'immediatete, tandis qued'autres relevent de la
preparational'avenir(Meignant, 2001).
Les objectifsorganisationnelsdelaformation
Les objectifsorganisationnelsdesignentles beneficessouhaitesauregarddes
indicateursgenerauxdel'efficacitedel'organisation.Si l'activitedeformation
vise areduire unecart de rendement, ses objectifs organisationnels portent
Partie" I Les defis de la competence
lE CONTENU DU PLAN GLOBAL DE FORMATION
Source: Adapte de Societe quebecoise de deveJoppement de la main-d'ceuvre, Guide 1996. Loi
(uvorisant Ie developpement de la (ormation de la main-d'reuvre, Quebec, Publications du Quebec,
1996, p. SO.
precisement sur la reduction de cet ecart. Prenons comme exemple une situa-
tion qui concerne les relations du travail au sein d'une usine de fabrication.
L'ecart de rendement dans ce cas est Ie nombre trap Heve de griefs relatifs aux
horaires de travail et aux periodes de repos. En fonction de cet ecart de ren-
dement, on a f o r m u ~ un objectif organisaUonnel pour la formation, lequel
consiste areduire de moiti('; Ie nombre de griefs touchant aux horaires et aux
Chapitre 6 1 Developper les competences
lE CONTENU DU PLAN SPECIFIQUE DE FORMATION
Source: Societe qm?becoiSe de developpement de la Guide 1996. Loi favorisallt le
developpement de la formation de la main-d'lEuvre, Quebec. Publications du Quebec, 1996, p. 51.
periodes de repos. Si la formation vise arepondre aun besoin de changement,
ses objectifs organisationnels ont trait a l'adaptation a ce besoin de
changement.
les objectifs d'apprentissage de la formation
Les objectifs d'apprentissage expriment ce aquoi les apprenants doivent par-
venir au terme de la formation. lIs specifient les changements souhaites sur
les plans du savoir, du savoir-faire et du savoir-etre. Un objectif d'apprentis-
sage peut porter sur l'approfondissement de la comprehension d'un pheno-
mene, d'un procede ou d'une nouvelle politique de l'entreprise, C'est-ii-dire
des connaissances a acquerir. Toutefois, il peut etre utile de specifier la
Partie II I Les defis de la competence
conduite observable, soit Ie comportement attendu qui resultera de l'ameIio-
ration des connaissances ou du savoir-faire. Reprenons l'exemple de l'usine de
fabrication. Supposons que Ie besoin en formation concerne la comprehen-
sion insuffisante de la part des superviseurs des dispositions de la convention
collective qui portent sur les horaires de travail et les periodes de repos. A
partir de ce besoin, i'oblectif d'apprentissage dit qu'au terme de l'activite de
les superviseurs devront etre en mesure de se rememorer et d' appli-
quer, a la lumiere des dispositions pertinentes de la convention collective ies
pratiques acceptables et conformes en matiere de gestion des horaires et'des
periodes de repos. On exprime ainsi un objectif d'acquisition des connais-
sances par un comportement precis.
Afin de bien formuler Ies objectifs d'apprentissage, Mager (1984) propose
trois conditions arespecter.
Premierement, l'objectif doit exprimer en fonction d'une conduite obser-
vable ce que Ie participant devrait etre capable de faire ala fin de l'activite de
formation. Les verbes utilises traduisent des gestes, des actions ou un rende-
ment observables. II s'agit du comportement attendu.
Deuxiemement, l'objectif doit decrire Ie contexte particulier al'interieur
duquel Ie rendement sera mesure. C'est la condition de la realisation du
rendement.
Troisiemement, dans la mesure du possible, l'objectif doit preciser Ie
niveau de rendement acceptable qui permet d'evaluer l'activite de formation.
Cela constitue Ie critere de rendement.
L'exemple suivant, prepare pour un cours d'operation d'un minichargeur
abenne, demontre comment ces trois conditions peuvent etre integrees dans
un objectif d'apprentissage.
A la fin de ce module, Ie participant sera capable d'identifier les commandes
et instruments de contr81e et en decrire la fonction et Ie fonctionnement [com-
portement attendu] it l'aide de croquis et de memoire [condition de realisa-
tion] sans erreur [crithe de rendement] (AGD, 1996, p. 45).
le contenu de la formation
Apres la formulation des objectifs d'apprentissage, l'etape suivante consiste it
determiner Ie contenu de l'activite de formation. Le contenu se rapporte gene-
ralement a l'apprentissage des taches etablies au moment de l'analyse des
besoins en formation. C'est la maitrise de ces taches qUi permet d'atteindre les
objectifs de l'activite de formation.
Le contenu de la formation devrait porter sur Ie savoir, Ie savoir-faire et Ie
savoir-etre requis pour la realisation de cette tache, souvent sous forme de
module. Les instructions de ces modules doivent obeir aune logique qui favo-
rise l'apprentissage. Considerons, it cet egard, quelques principes de l'agence-
ment des modules afin d'optimiser l'apprentissage.
Chapitre 6 I Developperles competences
Passerdugeneralauparticulier: L'apprenantbeneficiealorsd'unevue
generaledela situationavantde traiterunelementspecifiquedecelle-ci.
Parexemple,il convientd'expliquerIe processusdegestiondes stocks
avantdedecrirecommentonremplitunformulaire derequisition.
Aller dusimpleaucomplexe:II s'agitdedecouperunetachecomplexe
enpetitsmorceauxetdepresenterles problemessimplesavantIes pro-
bU:mes complexes. Parexemple, unefuture couturiereapprendacoudre
les piecesd'unvetementavantd'apprendreafaire descouturesenzigzag
pourles poches.
ReproduireIes sequencesn ~ l l s dutravail: II s'agitde presenterIe
contenudumoduleseionI'ordred'executiondutravail. ParexempIe,
uneestheticienneprendIes rendez-vous, prepareIes instrumentsetles
produitsnecessaires, accueilleIe clientetcommenceles traitements;
Ia formationsuitalorscettesequence.
AllerdestachesIes plusfrequentesauxtachesles moinsfrequentes; Une
tacheexecuteefrequemmentnecessiteplusd'attentionqU'unetache
occasionnelle.Notons egalementquela maltrisedes tachesfrequentes
augmenteIe sentimentdecompetencedesapprenants.
Suivrel'ordred'acquisitiondes apprentissages:Souvent, l'apprentissage
d'unelementdecontenureposesurla maitrised'unautreelementde
contenu.Ainsi, il faut comprendrecertainesnotionsdecomptabilite
avantd'apprendrecommentutiliserunIogicieldecomptabilite.
La methodo1ogie de 1'apprentissage et de 1'enseignement
Dans cette partiedu planspecifique de formation, Ie concepteurpresenteIa
methodologie de l'apprentissage et de l'enseignement qUi permettra d'at-
teindreles objectifsdel'activitedeformation. Voici doncquelquesbalises.
En premierlieu, il fautchoisirunemethodologieenfonctiondela nature
de l'apprentissage souhaite. Certaines techniques permettent d'ameliorer Ie
savoir(l'expose, Iaconference-discussion,lalecturedirigee),d'autres,dedeve-
lopperIe savoir-faire(l'etudedecas, Ie jeud'entreprise),etd'autresencore,de
modifier les comportements (Ie jeu de role, l'utilisation de comportements
modeles). En deuxieme lieu, il convient de choisir les techniques de for-
mation les mieux adaptees au profil des apprenants, lequel estcompose du
nombre de participants ala formation, de leur degre d'autonomie, de leur
formationanterieure,deleurcapacitedelecture,deleurstyled'apprentissage,
etc. En troisiemelieu,il fautconsidererIe formateur, sapersonnalite,ses qua-
lites personnellesetsondegre d'expertise relativementadiverses techniques
deformation.Enquatriemelieu,il fautchoisirunemethodologieenfonction
des conditions materielles dans lesquelles se deroule l'activite de formation.
Un choix judicieux repose sur une bonne comprehension des differentes
techniquesdeformation. Nousdistinguerons, acet egard, la formation dans
Ie milieude travailetlaformation horsdu milieude travail.
La formation dans Ie milieu de travail se realise au cours des activites
regulieresal'aidedediversestechniquescommelademonstration,larotation
PartieII I Les defis dela competence
des postes, Ie coaching et Ie mentorat. On reconnait aIa formation dans Ie
milieudetravailiesavantagessuivants.
L'apprenantapprendenfaisant, ce qUi correspondbienausavoir-faire.
Le transfertdes apprentissagesdumilieude formationaumilieude tra-
vailestfavorise,carIe milieudeformationse confondavecIe milieude
travail.

La motivationaapprendreestaugmentee, carla formationcontribue
souventaameliorerIe rendementdel'apprenantde immediate
etvisible.
La formation dansIe milieude travailestgeneralementmoinscouteuse
parcequeIa productioncontinuependantlaformation.
Elle convientauxbesoinsetauxressourcesdes petitesetmoyennes
entreprises.
La formation hors du milieu de travail comprend des techniques tradi-
tionnelles orientees sur l'acquisition du savoir et des techniques qui favo-
risentl'experimentationetIe developpementdusavoir-fairede memeque la
modification du savoir-etre. Elle se deroule generalement dans un climat
calme, propiceal'apprentissage, al'ecartduderangementetdespressionsdu
milieu de travaiL Les erreurs faites pendant une formation qui se deroule a
l'exterieur dumilieu de travail suscitent moinsde mecontentement que les
erreurs qui surviennent pendant que se deroule la production. Autre avan-
tage, loin des pressions du travail et d'une supervision directe,
l'apprenantpourraitse sentirpluslibre deposerdesquestionsetdefaire des
erreursquisuscitentdesapprentissages. II n'estpasrareaussiquel'entreprise
financeunepartiedesfraisd'etudesd'unemployequivoudraitsuivreunefor-
mation hors du milieu de travail dans un etablissement d'enseignement
reconnu. Ainsi, lacompagniedelivraisonFedEx rembourseles frais d'etudes
jusqu'aconcurrencede1500$ parannee.Danscescas, l'employeurconsidere
generalementlapertinenceducourspourl'entreprisecommeconditiond'ac-
o';s au remboursement des droits de scolarite. Mentionnons aussi les entre-
prises qui mettentsurpied leurs proprescentresdeformation ouuniversites
d'entreprise.
Chapitre6 I Developperles competences
Voici une breve description des differentes techniques de formation qui
permettrontde faire des choixeclaires quantala methodologiedel'appren-
tissage et de l'enseignement aadopter. o m m e n ~ o n s par les principales
techniquesdeformationdansIe milieude travail.
Lademonstration
La demonstration est une activite d'apprentissageplanifieeouunspeciaIiste
montrelatacheaaccomplir,lafaitexecuterparl'employeetluitransmetune
retroaction.Lademonstrationestaccompagneed'explicationsetIe formateur
encourage l'apprenant aposer des questions. Cette technique de formation
directementadapteealatacheaaccompliretcentreesurl'apprenantpermet
ace dernier d'apprendre en agissant grace aun enseignement adapte a ses
besoinsetasonrythmed'apprentissage.
La rotationdespostes
Un programme de rotation des postes permet al'apprenant d'evoluer dans
differents postes et dans differentes unites administratives au cours d'une
periodedeterminee. Etant place devantdivers milieux de travail etunlarge
eventail de taches, Ie participant acquiert une meilleure comprehension de
sonentreprise, ceqUi luipermettraeventuellementd'accederaunefonction
administrativepluseIeveedansla hierarchie.
Le coaching
Le coaching, unmoyendeformationquigagneenpopularite(Foucher, 1997),
exprimela relationquis'etablitentrel'employeetsonsuperieur immediata
l'interieurd'uncycledegestiondurendement.Aveclatechniqueducoaching,
Ie superieurhierarchique (Ie coach) aidel'employesoussadirectionaclarifier
sonprojetetaprogresserparl'analysedesespropresexperiencesprofession-
nelles. La communication, la collaboration, Ie respect mutuel, l'encourage-
ment,Ie soutienindividueletlaretroactionsontlesingredientsessentielsala
reussiteducoaching etaudeveloppementdusavoir-fairede l'apprenant.
Le mentorat
Le terme mentorat designe la relation entre un mentor, qui est une per-
sonneexperimenteeoccupantIe plussouventunpostedehautniveau,etun
protege, qui est une personne generalement en debut de carriere. Houde
(1995) presente 12 fonctions du mentor, dont les 5 suivantes font du men-
toratuneveritabletechniquedeformation:
gUider Ie protegedansIe milieudetravailenluifaisantpartdesnormes,
desvaleursetdestabousdelacultured' entreprise;
enseignerauprotege;
amenerIe protegeaacquerirdes habiletesprecisesliees al'exerciced'un
travail;
Partie II I Les defis de la competence
presenter des detis au protege et lui fournir l'occasion de faire ses preuves;
conseiller Ie protege sur differentes questions.
Poursuivons avec les principales techniques de formation hors du milieu
de travail.
L'expose
L'expose constitue une technique de formation qui mise sur Ia presentation
verbale de renseignements a un groupe par une personne-ressource. Cette
technique permet de transmettre rapidement aplusieurs apprenants une in-
formation factuelle de adevelopper leur savoir. Par contre, acause du
peu d'echanges qu'occasionne cet acte educatif et de son manque de person-
nalisation, l'expose ne se classe pas parmi les techniques de formation les plus
appreciees.
La conference-discussion
Avec Ia conference-discussion, les apprenants sont amenes it interagir it pro-
pos d'une problematique presentee par un conferencier.
La lecture dirigee
La lecture dirigee consiste afaire lire un texte en classe ou al'exterieur. Le pro-
gramme de lecture peut indure des guides, des documents de reference ou des
manuels d'instructions a consulter avant, pendant ou apres l'activite de
formation.
L'etude de cas
L'etude de cas est une technique de formation qUi consiste a conduire les
apprenants a analyser, a dis cuter et a solutionner une situation problema-
tique a partir d'un fait vecu (Bedard, Dell' Aniello et Desbiens,
1991). Elle concretise la formation theorique et aide adeveIopper Ie jugement
et les habiletes de raisonnement et de communication des participants.
Le jeu d'entreprise
Le jeu d'entreprise place les apprenants dans une situation de prise de deci-
sion en fonction de changements qui surviennent dans l'environnement
d'une entreprise fictive. pour developper des habHetes de gestion, Ie
jeu d'entreprise incite les joueurs aparticiper et atravailler en equipe.
Le jeu de role
Avec la technique du jeu de role, les participants sont appeles it jouer une
courte scene comportant des situations voisines de situations reelles. Par
exemple, un participant pourrait jouer Ie role du superviseur qui impose une
mesure disciplinaire, et un autre pourrait se mettre dans 1a peau de l'emp1oye
qui conteste cette mesure disciplinaire. On fait appe1 a cette technique tres
vivante principalement pour modifier les attitudes et developper Ie savoir-
faire des apprenants dans leurs relations interpersonnelles.
Chapitre 6 I Developper"les competences
Les comportements modeles
Dans un milieu d'apprentissage, l'utilisation de comportements modeles con-
siste a. susdter l'apprentissage des comportements appropries grace a. l'obser-
vation de personnes qui maitrisent deja. un savoir-faire. Apres l'observation du
comportement ideal se deroule une discussion portant sur les elements a.
retenir, puis vient une periode d'exerdce ou les participants ont la possibHite
d'imiter Ie modele afin d'interioriser ses qualites.
La formation assistee par les technologies de l'information et de la
communication
La formation assistee par les technologies de }'information et de la communi-
cation (TIC) consiste a. recourir aux technologies de l'information et de l.a
communication pour favoriser l'apprentissage. On estime que 13 % des actl-
vites de formation consistent en une formation assistee par les TIC
(Conference Board, 2001), qu'il s'agisse d'une formation par cederom, par
DVD
,
ou encore d'une formation virtuelle (e-formation ou e-learning) utilisant
les possibilites d'Internet ou d'un intranet.
Ces approches de la formation comportent plusieurs avantages, mais aussi
certains inconvenients. Du cote des avantages, mentionnons que la forma-
tion assistee par les TIC permet de rejoindre les employes a. des heures varia-
bles et dans des endroits eloignes en mode juste-a.-temps. Le rythme de la for-
mation peut etre variable, c'est-a.-dire adapte a. chaque individu. La formation
assistee par les TIC permet donc de respecter Ie rythme d'apprentissage de
chacun. Du cote des inconvenients, l'investissement initial dans une forma-
tion assistee par les TIC est, dans plusieurs cas, plus important que celui qui
est fait dans une formation traditionnelle. En contrepartie, I'entreprise peut
ensuite realiser des economies d'echelle en formant plus de travailleurs. Un
second des avantage reside dans Ie fait que cette methode donne lieu a. tres
peu de relations interpersonnelles. Etant donne que la connaissance est un
phenomene social qui se developpe dans des reseaux de relations, cette sec-
onde limite s'avere une contrainte importante. Notons aussi les taux d'aban-
don exorbitants de l'ordre de 80% a. 90% que connait la formation a. distance.
Partie" I Les defis de la competence
VOTRE ENTREPRISE EST-EllE FAITE POUR l'APPRENTISSAGE VIRTUEl?
Source: TechnoCompetences, e-Learning: guide pratique de l'apprentissage virtuel en entreprise,
Montreal, Comite sectoriel de la main-d'ceuvre en technologies de l'information et des commu-
nications, 2003.
Compte tenu des caracteristiques de 1a formation assistee par les TIC, l'organi-
sation TechnoCompetences a mis au point une grille de questions servant
a determiner si l'entreprise est faite pour l'apprentissage virtue1 (voir la
figure 6.4). Les reponses positives aux questions signa lent que l'apprentissage
virtuel est une approche interessante.
La description des outi1s pedagogiques et de l'equipement
Pour transmettre efficacement un message a l'occasion d'une activite de for-
mation, il existe de multiples supports pMagogiques que l'on nomme parfois
moyens d'enseignement. Trop souvent, par contre, les supports pMagogiques
et l'equipement utilises pour la formation professionnelle sont nettement
Chapitre 6 \ Developper \es competences
insuffisants compte tenu du fait que nos perceptions s'effectuent par la vue
dans 85 % des cas, comparativement a seulement 11 % des cas pour l'ouie.
Afin d'adapter la formation a cette realite, il faudrait reduire son contenu
verbal et recourir davantage a des elements visuels comme Ie tableau, les
trans parents, la video et Ie diaporama.
La video est frequemment utili see pour la formation professionnelle. En
observant l'execution d'une tache, l'apprenant peut ensuite tenter de repro-
duire ce comportement dans son milieu de travaiL Le concepteur de l'activite
de formation peut preparer une cassette video qui repondra ases besoins ou
en commander une aupres d'un distributeur comme International THe-Film.
Certaines experiences menees recemment ont demontre que les odeurs
facilitent l'apprentissage de connaissances. La stimulation olfactive pourrait
eventuellement prendre de l'ampleur comme outil de formation. Mention-
nons egalement la popularite de la formation en plein aif, ou les activites
structurees se deroulant al'exterieur et les expeditions avec couchers et repas
representent des moyens d'enseignement pour Ie developpement des compe-
tences personnelles necessaires en gestion. Meme s'B existe toutes sortes de
moyens de stimuler l'apprentissage, les outils pedagogiques employes Ie plus
frequemment dans Ie milieu industriel restent la machinerie et Ie manuel
d'instructions.
_ L'evaluation de la formation
Alors que plusieurs entreprises consacrent au moins 1 % de leur masse sala-
riale ala formation de leurs ressources humaines, revaluation de la formation
represente Ie moment uitime ou peuvent etre determinees les retombees de
cet investissement. Elle se realise par la collecte systematique de donnees des-
tinee ala prise de decisions eclairees sur la valeur d'une activite de formation.
Selon Ie modele de Kirkpatrick (1998), l'evaluation de la formation peut se
realiser sur l'un ou plusieurs des quatre plans suivants: les reactions, l'acqui-
sition de connaissances, les comportements et les resultats.
Partie II I Les defis de la competence
Sur Ie plan des reactions, on se demande si les apprenants ont apprecie
l'activite de formation et s'ils considerent que celle-ci sera utile dans Ie cadre
de leur travaiL Cette approche de I'evaluation qui s'interesse en quelque sorte
ala satisfaction des clients de la formation est de loin la plus utili see par
les entreprises (Young, 2000).
Sur Ie plan des connaissances, on se demande si les apprenants ont appris
quelque chose de l'activite de formation. A titre d'illustration, un question-
naire sur la comprehension des methodes de travail et des regles de securite
pourrait servir aevaluer une formation en ce qUi concerne I'exploitation effi-
cace et securitaire d'une nouvelle piece d'equipement.
Sur Ie plan des comportements, on se demande si les apprenants utilisent
les acquis de leur formation pour executer leur travaiL Cet aspect de l'evalua-
tion est important, car Ie fait qu'une personne apprenne quelque chose a1'0c-
casion d'une formation ne signifie pas pour autant qu'elle utilise ses nouvelles
connaissances dans son milieu de travail.
Sur Ie plan des resultats, on se demande si l'activite de formation a reelle-
ment contribue au succes de l'organisation. Dans ce cas, l'evaluation permet
de juger de la realisation des objectifs organisationnels de la formation. Les
ventes ont-elles augmente a la suite de la formation? La formation a-t-elle
contribue aameliorer Ie rendement de l'organisation? Dans Ie cas d'une for-
mation technique dans l'industrie, on pourrait ainsi s'interesser aux effets de
la formation sur la reduction des couts de reparation ou sur la reduction du
temps d'arret des appareils en raison de bris. Ii s'agit donc de la rentabilite de
l'apport de la formation en fonction du budget qui y est alloue. Malheureu-
sement, peu d'entreprises evaluent leur formation sur ce plan.
Si chaque aspect de l'evaluation nous informe sur l'objet de la mesure
(reactions, connaissances, comportements et resultats), il importe aussi de
considerer la maniere de faire l'evaluation. Vne demarche frequemment utili-
see consiste acomparer la situation avant et apres I'activite de formation. La
comparaison peut egalement se faire entre les personnes qUi ont beneficie
d'une formation et d'autres qUi n'en ont pas r e ~ u (un groupe temoin). La
figure 6.5 presente un modele ideal d'evaluation de l'activite de formation,
qUi resulte de Ia combinaison des deux demarches.
UN MODELE IDEAL D'EVALUATION DE L'ACTIVITE DE FORMATION
Participants ala formation
Avant la formation ~ ~ ~ Apres la formation
Personnes n'ayant pas e ~ u de formation
Chapitre 6 I Developper les competences
Comme l'indiquent certains specialistes, Ie recours ace modele d'evalua-
tion demeure neanmoins impossible pour la vaste majorite des entreprises
(Haccoun, Jeanrie et Saks, 1997). Le modele ideal d'evaluation doit donc
s'adapter ala situation de I'entreprise et aux besoins du milieu.
_ L'apprentissage et le transfert des
, *
Le plan specifique de formation represente une composante importante d'un
systeme de gestion de la formation i il ne constitue toutefois pas la finalite de
ce systeme. n faut, comme condition minimale de fonctionnement, que l'ac-
tivite de formation favorise l'apprentissage et Ie transfert des apprentissages
du milieu de formation au milieu de travail. Sinon, quel gas pillage de temps
et d'energie!
6.8.1 L'optimisation des apprentissages
L'acquisition des competences n'est pas Ie fruit du hasard. Plusieurs interven-
tions peuvent favoriser l'acquisition des competences ou lui nuire. Comme
nous l'avons vu precedemment, il est necessaire de faire une analyse des
besoins rigoureuse pour formuler des objectifs adequats et un contenu de la
formation bien adapte aux exigences du travail aeffectuer. Par ailleurs, la pre-
sentation du contenu de la formation doit suivre une logique qui favorise
l'apprentissage. NollS avons insiste egalement sur l'importance de la mHho-
dologie de l'apprentissage et de l'enseignement et sur celIe des outils pedago-
giques et de I'equipement. II existe cependant d'autres moyens, soutenus par
Ies theories de l'apprentissage, qui ont comme denominateur commun la
volonte d'optimiser les apprentissages (voir Ie tableau 6.3).
Un instructeur competent recourra aplusieurs des moyens precedents et a
d'autres encore pour faciliter l'apprentissage. Ainsi, Ie succes de l'activite de
formation repose en grande partie sur la qualite pedagogique. Les chances de
reussite sont meilleures avec la selection d'un instructeur qui saura maitriser
l'environnement de la formation et demontrer des habiletes de communica-
tion et de questionnement. L'instructeur devra egalement etre en mesure de
donner un renforcement positif et d'utiliser les techniques de formation
appropriees.
6.8.2 Le transfert des apprentissages
Le rendement de l'investissement dans la formation repose sur Ie transfert des
apprentissages du milieu de formation au milieu de travaiL C'est donc dire que
si l'apprenant n'utilise pas les competences qu'il a acquises durant la forma-
tion pour ameliorer son rendement au travail, la formation n'aura pas atteint
son objectif consistant acombler un besoin en formation en vue de reduire un
ecart de rendement. Comme l'illustre la figure 6.6, la formation favorise l'ap-
prentissage de nouvelles notions et de faire, ce qui augmente Ie poten-
tiel de rendement. Cependant, sans Ie transfert des apprentissages, Ie potentiel
Partie" I les defis de Iii competence
OPTIMISER LES APPRENTISSAGES
de rendement demeure inexploite et ne se traduit done pas par une ameliora-
tion du rendement.
LA REPRESENTATION DE LA DYNAMIQUE DU TRANSFERT DES
APPRENTISSAGES
Apprentissage
Transfert
Selon une estimation, seulement 10% des apprentissages aequis durant
une formation se eoneretisent par de nouveaux eomportements au travail
(Georgenson, 1982). De la theorie a la pratique, i1 y a done un pas souvent
diffieile a franehir. Pour relever ee defi, les entreprises ont interet aelaborer
une strategie de transfert, laquelle pourrait eomprendre les elements indus
dans Ie tableau 6.4.
Chapitre 6 \ Oevelopper les competences
DES CONSEllS POUR OPTIMISER lE TRANSFERT DES APPRENTISSAGES
Pour ce qUi est de la formation offerte aux gestionnaires, une courte ren-
contre de suivi quelques mois apres l'activite, pour voir ace que chacun des
gestionnaires approfondisse et concretise certains contenus de Ia formation
r e ~ u e peut renforcer Ie transfert (Archambault, 1997). Par ailleurs, au
moment du retour de l'apprenant dans son milieu de travail, il faut bien sur
que son superieur immediat encourage l'experimentation du changement. Le
soutien du personnel d'encadrement represente sans doute une condition du
reus site de l'activite de formation.
Conclusion
Nombreux sont les intervenants qui souhaitent une augmentation des budgets
alloues it la formation. Moins nombreux sont ceux qui peuvent gerer l'activite
de formation avec soin, assurer Ie transfert des apprentissages et finalement
evaluer l'activite de formation et presenter de fayon convaincante les resultats
de cette evaluation. Dans ce chapitre, nous avons expose l'enjeu de la for-
mation ainsi que les considerations-cles entourant une saine gestion de la
formation.
Dans la course au savoir", la competence represente avant tout ce qUi
peut etre gagne par une entreprise. Le developpement de competences dis-
tinctives et difficilement imitables qui pousse l'entreprise vers de nouveaux
Partie II I Les defis de la competence
sammet" appmte acelle-ci un avantage concunentiel. Al'oppose, l'entreprise
qui ne se preoccupe pas de la formation risque de voir \e mID-
petences s'affaiblir, ce qui restreindra son adaptabilite aux changements.
Sachant que l'enjeu de la formation est trop important pour etre laisse a la
seule volonte des entreprises, certains gouvernements ont decide de renforcer
l'effort de formation par l'imposition d'un cadre legal qui penalise les
emp]oyeurs qUi n'offrent pas une certaine formation. Les entreprises soumises
aune telle obligation doivent toutefois eviter de se con tenter de gerer un
budget captif, et gerer plutot la formation de fas:on a ({ optimiser son effi-
cience, c'est-a.-dire Ie rapport entre son cout et les avantages qU'elle procure
(Meignant, 2001).
Rappelons finalement la convergence des interets en matiere de forma-
tion. Les personnes qui beneficient d'une formation professionnelle sont
generalement plus satisfaites au travail et plus engagees envers leur employeur
(Birdi, Allan et Wan, 1997). Par ailleurs, comme en temoignent les palmares,
les ({ employeurs de choix sont souvent ceux qui investissent dans la forma-
tion et Ie developpement de leurs ressources humaines. Alors, si Ie bien-etre
des personnes s'ameliore en fonction de la formation res:ue et que les entre-
prises tirent profit de cette situation, il n'y a que des avantages a. developper
les competences .
.. v(J)
de revision
4) Quels roles peuvent jouer les diffe-
"Le mentorat represente-t-il une
rents acteurs de la formation it
technique de fmmation? Justifiez
chaque etape de la conception d'un
votre reponse.
plan specifique de formation?
o Quels pourraient etre u.n
organisationnel et un ob]ectlf d ap-
f) Decrivez sommairement les conse-
prentiss age d'un cours portant sur
quences possibles de l'essor techno-
les communications interperson-
logique pour Ie developpement des
nelles destine it des infirmieres en
competences.
chef d'hopitaux?
QueUes analyses sont requises
QueUes sont les conditions qUi favo-
pour assurer la pertinence de la
risent Ie transfert des apprentissages ?
formation? I
o Quels liens unissent la notion de
o Expliquez les divers buts que jlpour-
transfert des apprentissages aFacti-
sult la formation. I
vite d'evaluation de la formation?
I
I
i
I
I
I
I
I
I
Chapitre 6 I Developper les competences
. . . . . . , . . . . . . . . . . . . . . . . .
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versite du Quebec.
Partie II I Les de'fis dela competence
On compte sur vous
2
!
Bomodule, une grande entreprise
quebecoise du secteur manufacturier,
produit et vend sur Ie marche
international des modules enplastique
dediverses formes servantaI'amenage-
ment des lieux publics. Elle emploie
pres de 650 personnes reparties dans
quatre grandes fonctions: la produc-
tion, les ventes, la recherche et deve-
loppement et I'administration, cette
derniere fonction comprenant a son
tour les services des finances, de la
comptabilite, des ressources humaines
et des technologies de l'information et
de la communication. Tous les em-
ployes de la production et une partie
des employes de l'administration sont
syndiques. Bomodule est situee en
region et fait face aune penurie de
main-d'reuvrequalifiee.
Depuis quelque temps, Ie president
de l'entreprise, M. Nadeau, se ques-
tionne sur Ie capital de competences
que possecte l'organisation. Devrait-il
rehausser Ie niveau dequalification des
postesafindemaintenirajourlescom-
petences des employes de Bomodule?
Preconisant la theorie des petits pas,
M. Nadeau suggere de ciblerunservice
en particulier pour commencer. Vne
analyse effectuee par Ie service des res-
sources humaines conjointement avec
la direction des quatre grandes fonc-
tions recommande Ie service de la
comptabilitepourles raisonssuivantes.
I:implantation prochaine d'un sys-
teme de gestion integre dans l'en-
trepriseentraineraunereorganisation
importante des taches comptables
ainsi qu'un accroissement des res-
ponsabilitespourcertainsemployes.
Des experiencespassees ontdemon-
tre queIe personnelde ce serviceest
ouvertauchangement.
Le syndicat qui represente ces em-
ployes est plus flexible que celui
qui represente les employes de la
production.
Outre la direction, Ie service de la
comptabilite compte six employes,
occupant tous un poste de commis-
comptable. Parmi ces employes, cinq
detiennent undipl6me d'etudes secon-
daires (DES) ou I'equivalent, et un
detient undipI6me d'etudescoUegiales
(DEC) en comptabilite. La moyenne
d'agedesemployesestde40ansetleur
anciennete, de 20 ans. Cependant, ces
chiffressonttrompeurssi Fonsefie aux
details suivants: la doyenne Marie-
Ange, qui prendra bient6t sa retraite, a
5S ans et 29 ans d'anciennete; Pierre
a47 anset27 ansd'anciennete;Julesa
43 ans et 2S ans d'anciennete; Helene
a37anset18ansd'anciennete;Mariea
3S ans et 16 ans d'anciennete; enfin,
Marc-Andre, Ie detenteur du DEC en
comptabilite, vient d'avoir 23 ans et
travaillechezBomoduledepuis3ans.
L'analyse suggere de rehausser Ie
niveau de qualification requise pour Ie
poste de commis-comptable. Ainsi,
toute nouvelle embauche ou promo-
tion pour ce poste exigera un DEC
en comptabilite ou I'equivalent. Cette
2. Cecasa redigeparLucieMorin, professeureit l'Ecoledes sciencesdelagestionde]'Universitedu
Quebecit Montreal.
recommandationfaitbondirIe syndicat
representantles employesduservicede
la comptabilite. A-t-on pense aux em-
ployes occupant Ie poste de commis-
comptable etdetenant un DES? QueUe
sera leur motivation sachant que, s'ils
ne s'occupent pas de rehausser leurs
competences, ils n'auront pas acces a
despromotions?Cesemployesonttou-
jours demontre un bon rendement et
coHaboreactivementauxprojetsd'ame-
lioration proposes par la direction.
Bomodule ne peut pas les laisser tom-
ber. C'est la responsabilite de l'entre-
prise de maintenir a jour Ie capital de
comp :tences deses employes.
Le syndicatfaitdoncaM. Nadeaules
recommandationssuivantes.
Offrir, sur une base volontaire, un
programme de formation aux em-
ployes du service de la comptabilite
afin que ceux-ci mettent a niveau
leurs comp :tences en comptabilite
tout en restant au service de
Bomodule.
S'assurer, par souci d'equite, que ce
programme sera flexible afin d'ac-
commoder les employes ayant une
famWe. Pierre agit comme aidant
naturelaupresdeses parentsetJules
etHeleneontdejeunesenfants.
Chapitre 6 I Developperles competences
Voir a ce que Ie programme de for-
mation comporte un mecanisme de
reconnaissancedes acquisafind'evi-
ter que les employes ne suivent des
coursportantsurdescontenusqu'ils
possedentdeja.
S'assurer que Ie programme de for-
mation, en plus de mener a un
diplome reconnu, sera adapte aux
besoinsspecifiquesdeBomodule.
oQueis acteurs devraient participer
auprojet de formation propose par
Ie syndicat? Quels devraient etre
leursroles respectifs?
Comment devrait-on effectuer
l'analyse des besoins en formation
pour guider Ie mieux possible Ie
developpement du programme
de formation des employes de la
comptabilite?
e Quelspeuventetreles effets positifs
et negatifs d'une augmentation du
niveau de qualification? Ces effets
seraient-ilslesmemessilesemployes
vises n'etaientpassyndiques?
Partie II I Les defis de la competence
Vite et bien
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Vendredi 10 janvier 2003, 11 h 23.
Vile et bien, vite et bien... 11 va vrai-
mentfalloir etre creatifs ettravailler en
equipe si onveut y arriver)}, ditJean a
Marie-Josee. Tous deux travaillent pour
ABCTech, une entreprise quebecoise
dusecteurinformatique. ABCTech a un
chiffre d'affaires de 7S millions de dol-
lars par annee et emploie 180 per-
sonnes. Jean occupe la position de
directeur des ressources humaines
depuisdeuxans alorsqueMarie-Joseea
ete embauchee a titre de conseillere en
ressources humaines il y a six mois,
apresavoirobtenuunbaccalaureatdans
ce domaine.
La journee avait tres bien commen-
ce. Lors delareuniondegestionhebdo-
madaire du vendredi matin, la vice-
presidente aux ventes a annonce la
signature d'un important contrat avec
Internet++, une entreprise americaine
de l'industrie des
en voie de s'implanter au Canada.
Comme principal produit, Internet++
offre asa clientele un service d'acces a
Internet. Cette entreprise demande a
ABCTechdeprendreenchargepourune
periodede trois ans les activites de son
centre d'appels couvrant Ie centre et
restduCanada.En bref, ABCTech doit,
en tant que sous-traitant, fournir des
techniciens en informatique dont la
prindpale tache est de repondre aux
appelsdes usagersd'Internet,lesclients
canadiens d'Internet++, ayant divers
problemes lies a l'installation et a
l'utilisation d'Internet. Le creur etait a
la fete! Ce gros contrat apporterait
d'importants revenus recurrents a
ABCTech et, fait anepas negliger, con-
tribueraitgrandementpourplusieursau
boniderendementde fin d'annee.
Cette bonne nouvelle s'est toutefois
transformee en cauchemar pour Jean
lorsqu'il a pose des questions pour
mieux comprendre l'aspect ressources
humaines de ce contrat. La vice-
presidente a alors precise que, pour sa-
tisfaire ce client important, il faudra
faire vile et bien en embauchant et en
formant4S technicienseninformatique
dansundelaide... 2mois!VoyantJean
sous Ie choc, elle a ajoute que Ie client
est bien organise et qu'il sait ce qu'il
veut. La vice-presidente aalors foumia
Jeanles detailssuivants.
CommeInternet++adeja descentres
d'appels aux Etats-Unis, eIle peut
fournirunedescriptiondetailleeeta
jourdupostedetechnideneninfor-
matique. Au besoin, cette descrip-
tionenanglaispeutetretraduite.
Intemet++ possede un cours de for-
mationpourceposte(enanglaisega-
lement).Pourles employesduclient,
cecoursestdonneadepetitsgroupes
de 10 employes sur une periode de
4semaines.Cependant,cecoursaete
elaboreilyaquelquesanneesetl'eva-
luation a revele quelques reactions
negatives:Ie coursesttroptheorique
etsoncontenuestmalstructure.
Internet++est preteafaire dutrans-
fert de connaissancesetaformerun
employe d'ABCTech pour que celui-
d devienneasontourformateur.
3. Cecas a eteredigeparLucieMorin, professeureaI'Ecoledes sciencesdelagestiondeI'Universitedu
QuebecaMontreal.
Enplusdescompetencestechniques,
Internet++ demande que les techni-
dens affectes ason contrat posse-
dentdes competences relationnelles
liees au depannage teIephonique.
Les technidens devront etre respec-
tueux, al'ecoute et capables de
communiquer clairement afin de
resoudre les problemesdes clients Ie
plusrapidementpossible.
Les techniciens doivent lre
bilingues.
De retour a son bureau, Jean a
demand{: aMarie-Josee de se joindre a
lui dans uneintense session de remue-
meninges. Entre 9 h 30 et 11 h, ils ont
faitIe tourdespossibilitesausujetdeIa
dotation des 45 techniciens et pris les
decisionssuivantes.
Us exigerontuneattestationd'etudes
coUegiales en informatique plus un
an d'experience dans Ie service ala
clientele.
Ils diffuseront leurs offres d'emplois
aplusieurs endroits: sur des sites
Internet d'emplois, dans la section
Emploi des journaux locaux, au
bureau d'emploi des ecoles specia-
lisees en informatique et sur Ie site
Internetde l'entreprise.
Pour faciliter la manipulation des
curriculum vita', ondemanderaaux
personnesinteressees d'envoyerleur
C. V. parInternet.
Jean et Marie-Josee ont egalement
discute d'un autrepoint-cledu contrat.
Internet++ demande en effet que les
techniciensceuvrentsurdeuxquartsde
Chapitre 6 I Developper les competences
travail, soit de 7 h 30 a15 h 30 et de
15h 30a23 h 30,etce, 7jourssur7. Ils
ensontvite arrives ala conclusionque
cette eXigence requiert un certain ajus-
tementence qUi concernela gestiondu
personnelcar tous les employes actuels
d'ABCTech travaillent uniquement de
jour, du lundiauvendredL Cependant,
faute de temps, Us ont decide de se
concentrer sur Ie plus urgent. Ainsi, a
11 h 23, un peu essouffles, Jean et
Marie-Josee en sont a parler de la
strategie de formation. Ils ontplusieurs
interrogationsentete.
oQueUe methodologie d'apprentis-
sagedevraU-onmettreenplacepour
s'assurer que la formation portant
sur les competences techniques et
relationnellesseraefficaceetqueles
techniciensserontprls atemps?
e QueUes mesures devrait-on choisir
pourevaluersi les techniciensutili-
sent bien dans l'execution de leur
travail ce qu'i}s ont appris durant
leurformation?
e QueUes actionsdevraientetreadop-
tees parABCTech pourmaintenirit
jour les compHences des techni-
ciens en informatique pendant
touteladureeducontrat?
oEn relationavecladotation, queUes
autres actions devraU-on adopter
pour alleger Ie plus possible les
effortsdeformation?
Apresl'etudedece chapitre, Ie lecteurdevraitHreplusaptea:
DetinirIe conceptdegestiondes carrieres.
DonnerIes principalesraisons del'importancedela gestiondescarrieres
pourl'individuetl'organisation.
Decrireles principauxfacteursquiinfluencentla carriereetlagestion
des carrieres.
Connaitreles cyclesprofessionnel, personneletfamilialetleursprincipales
etapes(oustadesd'evolution), etpreciserleursrepercussionssurla gestion
des carrieres.
Connaltreles principalespratiquesdegestiondes carrieres.
Connaltreles strategiesorganisationnellesdegestiondescarrieres.
Partie" I Les defis de la competence
Les entreprises se preparent aaffronter la grande vague:
la gestion de la releve est au CCl!ur des preoccupations'
Hydro-Quebec a deja commence a mobi-
liser ses experts. Recruteurs, conseillers en
ressources humaines, cadres, responsables
de dotation, tous se preparent a affronter: la
grande vague. Des 2003, la societe d'Etat
verra son effectif diminuer de 40 % par
annee. Les baby-boomers d'Hydro commen-
cent aastiquer leurs batons de golf ..
On n'a pas embauche pendant des
annees; la, on se prepare a affronter la
grande vague de departs ala retraite, dit
Henriette Nobert, chef du centre de recrute-
ment et d'evaluation a la vice-presidence
d'Hydro-Quebec.
La courbe d'age des employes de la
societe d'Etat s'apparente a celie de la
population quebecoise. Une ma;orite de tra-
vailleurs (67%) sont aujourd'hui ages de
40 a 54 ans. Et des qu'ils ont atteint l'age
de 55 ansI les employes d'Hydro qui cumu-
lent 30 ans de service peuvent prendre leur
retraite.
Les departs vont commencer en 2003,
avec une purge importante a partir de 2006,
jusqu'en 2012. Ingenieurs, commis, techni-
ciens, toutes les categories d'emplois seront
touchees a tous les niveaux hierarchiques.
Certains secteurs sont plus vulnerables que
d'autres, comme celui du genie eIectrique.
Plus de 500 ingenieurs en electrotechnique
quitteront Hydro-Quebec au cours des 12
prochaines annees. Si on n'a plus d'inge-
nieurs chez Hydro, c'est simple, on n'est
plus en affaires! dit M'le Nobert.
f. ..J
Les patrons de demain
Plusieurs entreprises, surtout les tres
grandes comme Bombardier, auront ce
meme defi a relever, constate Fernande
Poulin, vice-presidente au Groupe Conseil
Aon. Dans cinq ansI un paquet de gestion-
naires vont partir et les plus ;eunes ne
seront pas necessairement prets ales rem-
placer. Certaines entreprises vont chercher
des candidats al'externe et les developpent
en accelere. D'autres pre{erent s'assurer
d'avoir a I'interne les ressources dont elles
auront besoin.
Alors qu'auparavant les entreprises
avaient tendance a developper seulement
les candidats a haut potentiel, elles se de-
mandent maintenant sf elles ne devraient
pas aider tout Ie monde a se developper et
ainsi avoir acces a un bassin plus large
quand viendra Ie temps de trouver des
remplarants.
L'identification des candidats potentiels
exige maintenant plus de doigte qu'aupara-
vant, constate aussi M'le Poulin. Avant
on identifiait les candidats pour des postes
de gestion sans trop leur demander queUes
etaient leurs aspirations; main tenant av