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Ce document se veut un outil pour vous aider dans la prparation de votre plan daffaires.

Il comprend : Un guide complet expliquant de faon dtaille chaque section dun plan daffaires; Plusieurs adresses de site Internet utiles pour la recherche dinformation sur le march, la concurrence, les tapes dun dmarrage dentreprise, les aspects lgaux, etc. Les coordonnes des CLD ayant particip la prparation de ce guide.

Nous dsirons remercier les personnes ayant particip la rdaction de ce document : Recherche et rdaction : Yves Corbeil Consultant en dmarrage et gestion de PME Intervex inc. Graphisme et mise en page Genevive Deslauriers Designer graphique Tohu Bohu crations Rvision linguistique Madame Lou Gohier Collaboration : Martine Lachaine/Jose Quevillon du CLD Laurentides Mylne Perrier du CLD Antoine Labelle Ian Reid du CLD Pays-den-Haut Jol Bouchard/Marie Labelle du CLD Rivire du Nord Normand Lemay du CLD Deux-Montagnes Serge Vaudry du CLD Argenteuil La ralisation de ce guide de rdaction dun plan daffaires a t rendue possible grce la contribution financire des CLD suivants :

Note : Afin de faciliter la lecture du texte, le masculin est utilis pour dsigner la fois les hommes et les femmes.

Guide de rdaction du plan daffaires

TABLE DES MATIRES


Avant de commencer ..........................................................................................................................5 1.0 Projet ________________________________________________________________________________ 8 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 Historique de lentreprise .................................................................................................... 8 Rsum du projet .................................................................................................................8 Mission de lentreprise .........................................................................................................8 tapes de ralisation avant le dmarrage ...........................................................................10 Objectifs de lentreprise......................................................................................................11

2.0 Promoteur __________________________________________________________________________ 12 2.1 Prsentation du (ou des) promoteur(s)...............................................................................12 2.2 Bilan personnel ..................................................................................................................12 3.0 Structure juridique et organisationnelle_____________________________________________ 14 3.1 Structure juridique .............................................................................................................14 3.1.1 Forme juridique ................................................................................................14 3.1.2 Structure de la proprit...................................................................................14 3.1.3 Convention daffaires .......................................................................................15 3.2 Structure organisationnelle ................................................................................................16 3.2.1 Organigramme fonctionnel ..............................................................................16 3.2.2 Rpartition des tches .....................................................................................16 3.2.3 Personnes-ressources externes ..........................................................................17 4.0 Environnement externe _____________________________________________________________ 18 5.0 Marketing ___________________________________________________________________________ 20 5.1 tude de march ................................................................................................................20 5.1.1 5.1.2 5.1.3 5.1.4 5.1.5 5.1.6 5.1.7 Grandes tendances et march global ...............................................................20 Description des produits et/ou des services.......................................................21 Territoire vis ....................................................................................................22 Clientle vise et groupes de clients .................................................................24 March vis et prvisions des ventes.................................................................28 Concurrents ......................................................................................................28 Avantages concurrentiels..................................................................................29

5.2 Mise en march..................................................................................................................31 5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.2.4 5.2.5 5.2.6 Stratgie de produits et/ou des services............................................................31 Stratgie de prix ...............................................................................................31 Stratgie de localisation et de distribution .......................................................32 Stratgie de communication marketing............................................................35 Stratgie de personnel en contact direct avec les clients ..................................37 Stratgie de partenariat....................................................................................38

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6.0 Oprations __________________________________________________________________________ 39 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 Production .........................................................................................................................39 Plan damnagement .........................................................................................................40 Qualit continue ................................................................................................................40 Approvisionnement............................................................................................................42 Main-duvre et politiques des ressources humaines ........................................................43 Innovation et contrle des activits....................................................................................43

7.0 Prvisions financires _______________________________________________________________ 45 7.1 7.2 7.3 7.4 Cot et financement du projet ...........................................................................................45 Budgets de caisse...............................................................................................................46 tats financiers prvisionnels..............................................................................................49 Analyse financire ..............................................................................................................52

Annexes ................................................................................................................................................55 Liste et coordonnes des CLD participants.............................................................................................62

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Avant de commencer
Si on vous demandait de rouler avec une automobile dont le pare-brise est peint en noir, vous diriez quon est tomb sur la tte. Et pourtant, vous pouvez rouler en ayant les deux yeux colls sur le rtroviseur. Il est possible de garder la bagnole sur la route tant bien que mal en se fiant sur le chemin parcouru. Mais pas pour longtemps, puisquau prochain virage, vous serez dans le foss ! Lancer une entreprise sans planification correspond exactement conduire son auto en ne voyant rien devant. Le plan daffaires vous permettra de nettoyer votre pare-brise pour voir le chemin parcourir, prvoir les embches et viter les fosss.

Ce nest surtout pas du temps perdu


Lancer une nouvelle entreprise, acqurir ou dvelopper une affaire existante constitue un dfi fascinant. Et les nombreuses dcisions quil faut prendre ne simprovisent pas. Le temps que vous prendrez llaboration de votre plan daffaires, cest beaucoup plus qucrire un simple document. Vous tes dans une priode privilgie qui vous permet de planifier les grandes tapes de votre entreprise et de prparer sa russite. Les entreprises succs ont fait un plan daffaires et le maintiennent continuellement jour. Un plan daffaires est un document professionnel; respectez donc les principes suivants : Soyez clair et prcis. vitez les gnralits ou le jargon technique. Pourquoi ne pas le faire lire par une personne de confiance qui ne connat pas le secteur dactivits de votre entreprise ? Vrifiez sa comprhension de votre projet. Soyez concis. Concentrez-vous sur les points importants et, le cas chant, compltez votre texte par des annexes : documentation commerciale, statuts, CV, contrats. Joignez-y les analyses et les informations complmentaires et pertinentes que certains lecteurs voudraient consulter. Votre plan daffaires doit indiquer ce qui est essentiel la comprhension et la dmonstration de la faisabilit et de la rentabilit de votre projet. Soyez concret et rigoureux. Expliquez quand et comment vous allez procder. Assurez-vous quil y ait une cohrence entre linformation et les donnes financires tout au long du plan daffaires. Autrement dit, tous les chiffres indiqus au texte doivent correspondre au plan financier. Soyez convaincant, tout en restant objectif Il peut tre tentant, surtout au dbut dun projet, dtre dlibrment optimiste et de partir du principe que tout se droulera exactement comme prvu. Lexprience montre toutefois que cest rarement le cas. Soyez raliste en effectuant les hypothses et les scnarios financiers. Demeurez-le tout au long de votre dmarche, sans quoi les investisseurs ny accorderont aucune crdibilit. Assurez-vous que linformation est base sur des faits, des statistiques, des tudes et des opinions dexperts. De cette faon, vos conclusions seront crdibles puisquelles auront t bases sur des

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rfrences neutres difficilement contestables. Mme sil faut tre imaginatif pour trouver un nouveau produit, ne vous laissez pas sduire par des ides la modeet qui ne dureront pas. Toutes vos dcisions doivent tre appuyes sur des faits, de faon ce que vos lecteurs arrivent aux mmes conclusions.

Soyez prudent
Ne ngligez pas une analyse srieuse des risques de votre projet et prvoyez des marges de scurit dans vos budgets et votre chancier de travail. Imaginez galement un scnario catastrophe et examinez-en toutes les consquences, en particulier financires, pour mesurer le risque maximum couru. Enfin, crivez votre plan en ayant constamment lesprit ceux qui vous le destinez. En effet, ces derniers auront parfois une connaissance limite de votre activit. Cette prcaution devrait leur permettre de comprendre votre plan en dehors de votre prsence. Sachez que dans bien des cas, on ne vous convoquera pas pour le commenter ou pour prciser des incohrences ou des ambiguts. Effectuez des mises jour rgulires de votre plan daffaires, selon lvolution de lentreprise. Maintenir votre document jour vous permettra de lutiliser en tout temps pour une nouvelle demande de financement, dtre continuellement conscient des variables de lenvironnement et de vrifier si vos objectifs ont t atteints. Le dernier conseil, mais non le moindre : On nest jamais mieux servi que par soi-mme . Travaillez vous-mme votre plan daffaires; vous serez en mesure de prendre les bonnes dcisions si vous matrisez bien votre analyse. Lexercice en vaut la chandelle, quel que soit le rsultat obtenu. Encore quelques prcisions Noubliez pas la table des matires et la pagination de votre document. Lettre de prsentation du plan daffaires Une lettre qui prsente le plan daffaires ! Pourquoi pas ? Cela prouve limportance du document et le soin que vous y avez apport. Adapte au lecteur qui elle est destine, cette lettre de prsentation pourrait contenir dautres lments importants, dont les motivations qui vous ont incit vous lancer en affaires. Notes mthodologiques Le prsent guide a t crit de manire pouvoir complter votre propre plan daffaires. Nous vous invitons tlcharger la structure du plan daffaires partir du site Internet de votre CLD. Toutes les explications comprises dans ce guide font rfrence la structure du plan daffaires qui sera identifie par ce symbole :

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Dailleurs, la table des matires du guide correspond en tout point celle de la structure du plan daffaires. Cette faon de faire facilitera votre tche.

accordez-lui une attention particulire. Il sagit dun Enfin, lorsque vous verrez ce symbole conseil judicieux qui vous aidera dans llaboration de votre plan daffaires et contribuera le rendre plus crdible.

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1.1 Historique de lentreprise


Si vous voulez acqurir ou dvelopper une entreprise existante ou si vous devenez associ, dcrivez brivement lhistorique de cette entreprise avant le rsum du projet. Dans le cas dune acquisition dentreprise, les tats financiers des trois (3) dernires annes et loffre dachat dtaille devraient apparatre en annexe du plan daffaires.

1.2 Rsum du projet


Vous devez capter lattention du lecteur en quelques minutes. Vous disposez de peu de temps, une page ou deux, pour lintresser suffisamment poursuivre sa lecture. La mthode est simple : exposez brivement votre projet. De manire ne rien oublier dimportant, faites un paragraphe pour chacune des sections que contient votre plan daffaires : Le projet Le ou les promoteurs La structure juridique de lentreprise Lenvironnement externe Le marketing Les oprations Les prvisions financires

Voil pourquoi, comme le terme lindique, le rsum du projet doit contenir lessentiel de votre projet.
Une bonne faon de le faire consiste le rdiger une fois le plan daffaires complt. Si vous insistez pour en faire un premier jet ds le dbut, ne vous surprenez pas de devoir le modifier en fonction des informations accumules pendant la confection de votre plan daffaires.

1.3 Mission de lentreprise


Vous voulez un bon point de dpart pour bien circonscrire ce que fera votre entreprise ?
Partez du premier instant o vous avez eu votre ide et reposez-vous les mmes questions : Mon entreprise rpondra quel besoin ? Quest-ce quelle apportera de nouveau, de plus ou de mieux aux clients ? Quest-ce qui diffrencie mon projet des autres entreprises existantes ?

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Ceci vous amnera dcrire en une phrase ou deux la raison dtre de votre entreprise, sa mission. Elle devrait tre la fois assez tendue, permettant danticiper le dveloppement futur, et explicite pour que tous puissent comprendre son domaine dintervention.

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laide dun exemple provenant dune entreprise de fabrication de logiciels, voyons ce que devrait contenir une mission :

Prenez le temps daller voir sur Internet comment les entreprises ont labor leur mission. Vous y trouverez peut-tre des perles.

1.4 tapes de ralisation avant le dmarrage


Dans cette section de votre plan daffaires, vous devez numrer les principales tapes qui vous mneront louverture de votre entreprise. Llaboration de cet chancier est une activit fort importante. Il dmontre vos qualits de planificateur.
La structure du plan daffaires vous suggre des tapes que vous pouvez modifier votre guise. Ces tapes sont prsentes sous forme de tableau pour faciliter la comprhension de votre cheminement.

Il faut surtout tre trs raliste. Jusqu sa version finale, ces tapes de ralisation vous demanderont des ajustements rpts durant toute votre dmarche de confection du plan daffaires.
Vous voulez un autre bon conseil ? Sur une ligne horizontale, inscrivez toutes les tapes significatives. Commencez par la fin, cest--dire par la date douverture de votre entreprise. Par la suite, reculez dans le temps jusqu aujourdhui. Prcisez les dates de ces tapes en respectant les dlais de ralisation.

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Aujourd'hui

Incorporation ou imm atriculation

Obtention du financement

Em bauche de personnel

Date d'ouverture

Compte bancaire

Assurance responsabilit

Choix des quipements

Am liorations locatives

Si vous pensez manquer de temps, reconsidrez la date douverture ou utilisez les services de personnes dans votre rseau pour acclrer les dlais de ralisation.

1.5 Objectifs de lentreprise


En utilisant la structure du plan daffaires, numrez les objectifs qualitatifs et quantitatifs que vous dsirez atteindre. Commencez par le court terme pour terminer par le long terme.

Court terme : un an ou moins Moyen terme : de un an trois ans Long terme : plus de trois ans

Pour tre pleinement valable et significatif, un objectif doit prsenter les caractristiques suivantes : Faire mention de rsultats prcis et mesurables; Prciser un dlai de ralisation; Avoir un caractre raliste.

Vous devez fixer vos propres objectifs. Toutefois, les objectifs des entrepreneurs touchent, notamment : Les niveaux de chiffres daffaires; Le seuil de rentabilit; Les profits anticips; Le dveloppement de nouveaux marchs; Le remboursement des emprunts.

Il ne faut surtout pas oublier de faire le lien entre vos objectifs et vos tats financiers prvisionnels.

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2.0 PROMOTEUR
Cette section permet de vous faire connatre, vous et les autres membres de lquipe, sil y a lieu. Les partenaires financiers chercheront en vous les indices, cest--dire les qualits et caractristiques entrepreneuriales, sur lesquels ils sappuieront pour donner une rponse positive votre demande.

2.1 Prsentation du (ou des) promoteur(s)


Voil pourquoi, dans votre structure du plan daffaires, vous devez vous prsenter et vous vendre comme un entrepreneur succs.

vitez dalourdir votre plan daffaires en y mettant trop de dtails. Vous devez plutt crire un sommaire de votre CV en prcisant, notamment, les lments suivants : Indiquez votre formation ; Prsentez vos expriences de travail pertinentes au projet ; Mentionnez toute autre exprience qui pourrait savrer utile pour lentreprise ; Spcifiez vos qualits et vos aptitudes dveloppes dans vos expriences de travail ; Identifiez vos faiblesses personnelles et comment vous comptez y remdier. Plusieurs promoteurs choisissent de sentourer de personnes-ressources, dun mentor ou dun parrain.

En annexe, vous devez joindre votre CV complet et les diplmes ou cartes de comptences significatifs au projet.

2.2 Bilan personnel


Votre bilan personnel intressera au plus haut point le bailleur de fonds. Avant daccorder un prt, il sassurera de votre solvabilit et de celle de vos associs. Il cherchera des rponses aux questions suivantes : Que possdez-vous ? Quelle part de votre projet pouvez-vous financer ? Quelles sont vos possibilits de rinjecter des fonds si la situation lexige ? Avez-vous des garanties ? Quelles sont vos expriences de crdit ?

laide du modle propos dans la structure du plan daffaires, dressez votre bilan honntement, de manire ce quon vous fasse confiance. De toute faon, votre dossier sera examin au peigne fin.

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Le bilan personnel, cest tout ce que vous possdez (vos actifs), tout ce que vous devez (vos passifs) et ce que vous valez (votre valeur nette) aprs avoir pay toutes vos dettes.
Demandez gratuitement votre dossier personnel de crdit aux deux firmes de crdit quifax (www.equifax.ca) et TransUnion (www.tuc.ca) que les institutions financires consultent rgulirement. Vous serez en mesure de rectifier les inexactitudes et les erreurs qui sy trouvent. Si votre dossier est positif, profitez-en pour le prsenter en annexe de votre plan daffaires. Cela pourrait viter au banquier den faire la demande. Noubliez pas que plus dentreprises sollicitent votre dossier de crdit, plus vous accumulez de notes qui font diminuer votre cote.

Commenons par lactif Il sagit dinscrire la valeur marchande de vos actifs (actions, obligations, autres placements et biens privs) et non leur prix dachat. Quant aux assurances-vie, il faut inscrire seulement la valeur de rachat. Noubliez pas aussi quune auto loue nest pas un actif. La valeur marchande correspond au prix que vous pourriez obtenir actuellement sur le march. Noubliez pas aussi didentifier les biens que vous possdez actuellement et qui serviront lentreprise. Ces biens que vous transfrerez pourraient tre des outils, un immeuble, un ordinateur, de lquipement, un inventaire, du mobilier de bureau. Maintenant, passons au passif Inscrivez le solde payer sur vos emprunts, vos hypothques et sur vos autres dettes. Il serait intressant dy ajouter les mensualits ou les remboursements que vous devez effectuer. Un bilan personnel qui comporte beaucoup de cartes de crdit et demprunts peut nuire au financement de votre entreprise. Finalement, dterminez votre valeur nette en utilisant la formule suivante : Actif Passif = Valeur nette Au bas du bilan, doit apparatre la dclaration : Je dclare que les renseignements fournis sont exacts et complets .
Il est impratif de dater et de signer votre bilan personnel. Pour un bilan conjoint, les deux personnes doivent signer.

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3.0 STRUCTURE JURIDIQUE ET ORGANISATIONNELLE

3.1 Structure juridique


3.1.1 Forme juridique

Quelle sera la forme juridique de votre entreprise ? Ce choix doit tre judicieux, puisquil aura des incidences fiscales et lgales personnelles importantes. Le code civil prvoit cinq formes juridiques : Lentreprise individuelle ou propritaire unique; La socit de personnes ou socit en nom collectif; Lorganisme but non lucratif ; La socit par actions ou personne morale (incorporation); La cooprative.

Comme travailleur autonome, si vous utilisez votre nom personnel au complet dans votre raison sociale, vous pouvez dmarrer vos oprations sans aucune dmarche lgale.
Dcrivez, dans la structure du plan daffaires, la forme juridique choisie et les raisons qui motivent votre choix. Afin de vous clairer sur une multitude de facettes du dmarrage d'entreprise, la Fondation du Barreau du Qubec (www.barreau.qc.ca/fondation/rapports/vosdroits.html), en collaboration avec ducaloi (www.educaloi.qc.ca), a conu une srie de six fascicules d'information destins aux entrepreneurs qubcois. Vous y trouverez une foule de renseignements qui vous aideront prendre vos dcisions face plusieurs proccupations juridiques.

3.1.2

Structure de la proprit

Dans cette section de votre plan daffaires, vous avez indiquer la structure de la proprit de lentreprise. En fait, il sagit de dmontrer qui appartient lentreprise. Il faut donc mentionner le nom et le statut de chaque personne qui y investit.
Sil sagit dune entreprise incorpore (inc.), indiquez la rpartition des diffrents types dactions. Dans le cas dune socit en nom collectif (SENC), mentionnez le pourcentage de linvestissement de chaque socitaire.

La structure du plan daffaires prvoit dailleurs un tableau cet effet.

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3.1.3

Convention daffaires

Vous aurez un ou plusieurs associs et vous voulez viter des problmes qui peuvent dgnrer jusqu vous faire perdre votre entreprise ? Nhsitez pas! Avant le dmarrage de votre entreprise, au moment o tous les promoteurs dbordent de motivation et de bonne volont, entendez-vous sur une convention daffaires et signez-la. Lorsquil y a plus dun propritaire dans lentreprise, vous devez dfinir, notamment : Les droits et les obligations de chacun ; Les rgles qui verront la bonne conduite des affaires de lentreprise ; Le mode de financement ; Larrive ou le dpart dun associ ; Les modalits concernant le dcs dun des partenaires ; La marche suivre lorsquil y a dsaccord profond.

Il existe des modles de convention daffaires disponibles dans les CLD. Toutefois, des sites Internet, comme www.jurifax.com, proposent des modles quil faut acheter. La table des matires est toujours disponible sans frais.

Certes, vous pouvez vous inspirer de ces modles dans les discussions avec vos associs. Toutefois, consultez un avocat ou un notaire pour vous assurer que votre convention est adapte vos besoins.

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3.2 Structure organisationnelle


Le mot dordre pour complter cette section dans la structure du plan daffaires est qui fait quoi .

3.2.1

Organigramme fonctionnel

Lorganigramme prsente visuellement le fonctionnement de lentreprise. ses dbuts, la petite entreprise na pas une structure trs complique. Au fur mesure de son expansion, la structure volue et devient plus imposante. Apparaissent alors diffrents niveaux de responsabilits en partant des propritaires-dirigeants, du personnel cadre et des employs dexcution. Dans lexemple ci-dessous, les postes prvoir sont en pointill.

Exemple dorganigramme

3.2.2

Rpartition des tches

Les responsabilits que chaque promoteur assumera au sein de lentreprise doivent apparatre dans votre plan daffaires. Une description des tches compltera cette section. Il importe de faire valoir la complmentarit entre les promoteurs. Les forces des uns doivent contrebalancer les points faibles des autres. Les CV des promoteurs prsents en annexe du plan daffaires feront ressortir leurs comptences et leurs atouts.
Si vous tes seul promoteur dans votre entreprise, vous devriez tre en mesure de compter sur des personnes-ressources externes quil faudra dcrire la prochaine section Personnesressources externes.

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3.2.3

Personnes-ressources externes

Voici le moment idal de dmontrer lexistence de votre rseau daffaires et des personnes sur lesquelles vous pouvez compter pour vous aider dans le dmarrage de votre entreprise et subsquemment. Vous avez donc avantage connatre des personnes-ressources spcialises dans diffrents domaines stratgiques : comptable, avocat ou notaire, parrain, spcialiste en marketing, mentor, etc. Prcisons que le parrain est une personne qui possde de lexprience dans les affaires et qui peut vous conseiller, vous guider, vous aider prendre des dcisions et vous faciliter les contacts daffaires.
Cette section, dans la structure du plan daffaires, doit comporter les noms de ces personnesressources externes et comment elles contribueront au succs de votre projet.

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4.0 ENVIRONNEMENT EXTERNE

Avant de sattaquer la section Marketing, une des premires dmarches consiste identifier et analyser les variables incontrlables qui affectent votre entreprise comme toutes celles qui voluent dans le mme domaine.

Variables incontrlables
Cette dmarche permet vritablement de connatre les incidences qui affecteront favorablement ou dfavorablement votre projet dentreprise. Les variables incontrlables sont dordre : Politique et lgal

Les politiques gouvernementales soumettent les gens daffaires des changements frquents. Quelles sont ces exigences politiques et lgales ? tant donn que Nul ne peut ignorer la loi , vous devez vrifier les lois et rglements (permis dexploitation, certification, autorisation, enregistrement, etc.) qui rgissent votre secteur dactivit. Il faut aussi prendre connaissance des changements ventuels dans les lois et rglements. conomique

En quoi la situation conomique (taux de chmage, revenu disponible des consommateurs, taux dintrt, cycle conomique, etc.) peut-elle influencer votre projet dentreprise ? Quels sont les bnfices moyens des entreprises dans votre secteur ? Quel est le niveau dinvestissement ncessaire au dmarrage ? Socio-dmographique et culturel

Comment les changements dmographiques et culturels (vieillissement de la population, taux de natalit, femmes sur le march du travail, jeunes consommateurs, etc.) influencent-ils le comportement du consommateur en gnral et vos futurs clients en particulier? Quels impacts peuvent avoir les changements culturels dans les comportements dachat ou dans les styles de vie ? Technologique

Quelles sont les nouvelles technologies que vous devez connatre et assimiler afin de rester concurrentiel dans le march ?

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Il faut penser ici aux quipements, appareils, mthodes de fabrication. cologique

Il y a des domaines o lcologie proccupe au plus haut point. De quelle dimension cologique devez-vous vous proccuper dans votre domaine dactivit? La proccupation cologique des citoyens peut-elle influencer positivement ou ngativement votre projet ? Comment ? Il est impossible de dresser ici une liste de toutes les variables incontrlables. Toutefois, des visites sur certains sites Internet faciliteront votre recherche : Portail du gouvernement du Qubec : www.gouv.qc.ca Portail du gouvernement du Canada : www.canada.gc.ca Ministre des Affaires municipales, Sports et Loisirs : www.mamsl.gouv.qc.ca Ministre des Relations avec les citoyens et de lImmigration : www.mrci.gouv.qc.ca
Centre de Services aux entreprise : www.infoentrepreneurs.org

Site des entreprises et des consommateurs : http://strategis.ic.gc.ca Site de dmarrage dentreprise : http://demarrez-entreprise.gouv.qc.ca/fr/index.asp

Faites un rsum sous forme de tableau dans la structure du plan daffaires en termes dopportunits et de risques et dites comment vous allez tirer partie de ces opportunits et comment vous allez contrer ces risques.

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5.0 MARKETING
Dabord, une question : Vaut-il mieux vendre des produits quon a fabriqus ou fabriquer des produits quon a vendus ? Cette question mrite votre attention. Autrefois, il y avait les vendeurs de rfrigrateurs aux Esquimaux qui pensaient, souvent tort, pouvoir vendre nimporte quoi nimporte qui. Ils dployaient une nergie monstre et dpensaient des sommes folles pour prouver que toute la population avait besoin de leurs produits. Ils voulaient vendre tout prix les produits quils avaient fabriqus , peu importe les besoins rels des clients. Aujourdhui, avec de bonnes ides en tte et une vision claire, les entrepreneurs tudient dabord les caractristiques du march. Ils posent des questions, analysent les gots des consommateurs et observent les concurrents. Par la suite, ils crent leurs produits ou services en fonction des attentes de leurs futurs clients. Ils fabriquent donc des produits vendus davance . En un mot, ils ralisent une tude de march. Ainsi, dans la premire partie de la section Marketing, vous devez confirmer par une tude de march lexistence dun march ayant un potentiel de ventes suffisant pour justifier la viabilit de votre projet. La deuxime partie, qui sintitule stratgie de mise en march, vous permettra de prsenter aux clients viss ce quils recherchent vraiment. Vous laborerez ainsi la meilleure proposition concernant les composantes de votre stratgie marketing, de manire positionner avantageusement votre entreprise par rapport la concurrence.

5.1 tude de march


Avant de dterminer avec prcision les chiffres daffaires que vous voulez atteindre dans les prochaines annes, vous devez connatre les grandes tendances dans votre secteur dactivit et le march global do vous tirerez votre juste part de march. 5.1.1 Grandes tendances et march global

Les grandes tendances


Il faut dabord comprendre et dcrire le secteur dactivit dans lequel votre entreprise voluera. Le but est de faire, dans la structure du plan daffaires, un portrait gnral de la situation qui prvaut actuellement et des grandes tendances qui sannoncent.

Utilisez toutes les sources fiables dinformation : donnes statistiques, articles de journaux, revues, associations commerciales, industrielles ou professionnelles et votre exprience personnelle. Dans la structure du plan daffaires, vous devez dcrire limportance et lvolution de votre secteur dactivit. Voici quelques pistes de rflexion qui vous aideront complter cette section. Choisissez dans cette liste les lments qui peuvent sappliquer votre projet :

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Le march global

La structure et la composition du secteur dactivit (taille des entreprises, de celles qui exercent un certain contrle du march, lexistence ou non de monopoles, etc.) ; Croissance, maintien ou dcroissance des ventes depuis les 5 dernires annes ; Nombre d'entreprises dans le territoire vis (il ne sagit pas ici des concurrents) ; Type de march (de masse, de niche, spcialis, de dtail, de gros) ; Saisonnalit des entreprises ; Nouveaux produits ou services, nouveaux clients.

On dfinit le march global comme tant lensemble des consommateurs, des utilisateurs et des acheteurs qui se procurent un bien ou un service. Il nest pas toujours possible de chiffrer le march global. Par contre, il y a des domaines o les statistiques existent. Vous pouvez utiliser le Profil statistique des communauts canadiennes sur le site de Statistique Canada (www.statcan.ca). Ce profil est disponible gratuitement. Nanmoins, vous aurez payer si vous voulez raffiner votre recherche. Concernant les produits de consommation courante, la taille relle du march global se calcule en multipliant la dpense moyenne (par mnage ou par personne) annuellement (quotidiennement ou hebdomadairement) par le nombre total de mnages ou de personnes dans un territoire gographique prcis.
Ces donnes, que vous dcrirez dans la structure du plan daffaires, permettront de connatre lampleur du march et de dterminer par la suite la partie du march que vous visez.

On reprsente souvent le march global par une tarte. La pointe de la tarte que vous voulez atteindre constitue le march vis.

5.1.2

Description des produits et/ou des services

Dans cette section de la structure du plan daffaires, vous devez dcrire avec prcision les produits ou les services que vous voulez vendre.

Selon que vous exploitiez une entreprise de fabrication, un commerce de dtail ou une entreprise de service, vous aurez prciser les caractristiques de vos produits ou de vos services. Ici, les dtails sont importants. Servez-vous des donnes que vous obtiendrez lors de lanalyse de la concurrence que vous ferez un peu plus loin.

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Les produits Voici une liste des caractristiques-types concernant les produits. Elle est prsente titre de suggestion. Il se peut que certaines caractristiques ne sappliquent pas votre projet : Les services Quant aux services, il est primordial de bien comprendre quils sont intangibles. Il est donc difficile pour le client de se reprsenter le service et den valuer la qualit. Pour valuer les rsultats prvus, il s'attardera aux lments visuels. Voil pourquoi, un consultant devrait montrer son client un chantillon du produit final , cest--dire la suite de son intervention. 5.1.3 Territoire vis Les caractristiques physiques perues (formes, couleurs, grandeurs, etc.) dans un emballage attrayant; Ltendue de la gamme (modles, lignes de produits, style, etc.); Un nom commercial ou un nom de produit ou service qui prsente une certaine image de marque; Le niveau de qualit et les accessoires inhrents; La valeur ajoute; Linstallation du produit et le mode demploi complet et comprhensible; La rapidit dans le service et le dlai de livraison; Le service aprs-vente; Une garantie de scurit lors de lutilisation (durabilit, etc.) et de bon fonctionnement pour une priode dfinie; Une facilit dentretien; La disponibilit dun crdit lachat.

Maintenant, vous devez dlimiter et prciser, dans la structure du plan daffaires, le territoire gographique prcis do proviendra votre clientle.

Toutes les donnes que vous avez accumules jusqu maintenant propos des grandes tendances et du march global concernent ce territoire. Vous devrez considrer la situation concurrentielle en fonction de ce mme territoire. Territoire
Local Rgional Qubec Canada Amrique du Nord Monde Autre

Exemples
Quartier dune grande ville, municipalit MRC, rgion administrative des Laurentides Ensemble du Qubec Une ou plusieurs provinces du Canada Canada, tats-Unis, Mexique Plusieurs pays Continent

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Le territoire o se trouvent vos clients forme votre terrain de jeu. Ce territoire constituera la zone commerciale de votre entreprise.
Une carte gographique vous aidera identifier les concentrations de clients ainsi qu localiser exactement vos concurrents. Cela ajoutera plus de prcision votre plan daffaires et vous permettra, ainsi quau lecteur, de mieux visualiser et mieux comprendre votre projet.

Dans la poursuite de votre dmarche, le choix du territoire est crucial. Vous serez alors en mesure de complter votre tude de march, de dterminer plus facilement votre march vis et, ultimement, destimer vos ventes.

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5.1.4

Clientle vise et groupes de clients

Votre projet dentreprise devra rpondre aux besoins dun grand nombre de clients. Cependant, il est fort peu probable que vous puissiez satisfaire toute la population. Voil pourquoi vous devrez identifier des groupes de clients (ou segments de march) qui ont des besoins similaires et qui sont les plus susceptibles dacheter vos produits ou services.
Lobjectif de cette section consiste bien connatre les groupes de clients potentiels et les dcrire dans la structure du plan daffaires. Voici un exemple de segmentation de trois groupes de personnes qui achtent des lgumes frais biologiques. Certes, on pourrait y ajouter dautres donnes pertinentes sur les habitudes dachat. Nanmoins, mme sommaire, cet exemple provenant de la firme Optima de Laval dmontre ce quest un segment de march.

Segment 1 Couples gs locataires dappartements dans de grandes tours Montral, Qubec et Hull. Revenu moyen, ducation universitaire, gestionnaires et professionnels. Forte prsence anglophone et allophone. Forte mobilit (0,9 % des mnages au Qubec). Segment 2 Jeunes clibataires et couples louant des appartements dans les grands centres urbains. ducation universitaire, mais faible revenu. Occupations de cols blancs. Trs forte mobilit, trs actifs sur le march du travail, mais chmage lev (4,1% des mnages au Qubec). Segment 3 Famille dge moyen revenu trs lev habitant dans les grands centres urbains. Propritaires de vieilles maisons de grande valeur. ducation universitaire, gestionnaires et professionnels. Langlais y est souvent la langue dominante (4,0 % des mnages au Qubec). Voici comment faire pour dterminer vos segments de march. La dmarche se ralise en trois (3) tapes :

1

La premire tape consiste poser toutes les questions pertinentes sur leurs habitudes dachat et les raisons qui les motivent dans leur comportement dachat. Voici une liste de questions : Quest-ce que le client recherche ? Qui est ce client ? Quel besoin veut-il combler ? Quel produit ou service achte-t-il ? Combien est-il prt payer ? Qui prend la dcision finale ? Comment se prend la dcision ? Qui fait les achats? O va-t-il pour se procurer le produit ou service ? Qui utilise le produit ou le service ? Quels sont les critres qui guident son choix ? Quand les achats sont-ils faits ? Comment le client achte-t-il ? Est-ce un achat impulsif, routinier, rflchi ? ()

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Les rponses ces questions vous amnent la deuxime tape, soit brosser un tableau du plus grand nombre de caractristiques possibles concernant la clientle potentielle que vous visez.

Les deux prochains tableaux vous proposent des donnes que vous pouvez rechercher quand vos clients potentiels sont des individus ou quand vos clients sont des entreprises. Ces caractristiques-types sont prsentes titre dexemples. Certains de ces lments peuvent sappliquer votre projet, dautres non. Caractristiques-types que vous pouvez rechercher quand vos clients sont des individus :

Caractristiques-types des individus


Donnes sociales et dmographiques : sexe, ge, revenu, profession, statut social, scolarit, taille de la famille, etc. Prix pay pour les produits ou services Frquence dachat : occasionnelle, annuelle, rptitive (jour, semaine, mois), etc. Achat moyen Quantit achete (unit, en vrac, etc.) Lieux dachat (boutiques spcialises, grande surface, etc.) Attraits spcifiques recherchs Qualit accepte lments de fidlit Marques habituellement achetes Mdias consults ()

Les rponses dans votre secteur dactivit

Caractristiques-types que vous pouvez rechercher quand vos clients sont des entreprises :

Caractristiques-types des entreprises


Taille dentreprise : TPE, PME, grandes entreprises, Type dentreprises : association, organisme, etc. Secteur dactivit : fabrication, services, commercial, etc.

Les rponses dans votre secteur dactivit

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Cycle des achats Chiffre daffaires Produits ou services recherchs Quantit commande Canaux de distribution Nombre demploys ()

La troisime tape vous permet de bien choisir les segments de march o vous offrirez vos produits ou services.

laide des donnes recueillies jusqu maintenant, utilisez les caractristiques qui sappliquent votre secteur dactivit et retenez celles qui constituent les segments de march qui vous intressent. Voici des hypothses qui pourraient vous aider : Socio-dmographiques : sexe, ge, taille de la famille, etc.; Socio-conomiques : revenu, profession, statut social, scolarit, etc.; Gographiques : quartier, municipalit, MRC, etc.; Selon lutilisation : habitudes, frquence dachat, etc.; Selon le style de vie : valeurs, opinion, colos, sportifs, loisirs, etc.; Selon le canal de distribution : dtaillants, grossistes, Internet, machine distributrice, etc.

Au dmarrage dune nouvelle entreprise, il est suggr de limiter le nombre de segments. Plus la description de vos segments sera prcise, plus efficace sera votre mise en march. Vous dtiendrez ainsi toutes les donnes qui faciliteront llaboration des stratgies de produits ou services, de prix, de distribution, de communications marketing, de personnel en contact avec vos clients et de partenariat.

Voici maintenant o et comment vous pouvez trouver les donnes sur la clientle vise et les segments de march : Il y a les donnes dj disponibles (appeles donnes secondaires) et les informations de premire main, celles que vous devrez recueillir vous-mme (appeles donnes primaires). Donnes disponibles (donnes secondaires) Pour mener bien cette portion de votre tude de march, il importe dabord de rechercher toutes les donnes existantes et disponibles : statistiques, rsultats denqutes et tudes de march dj colliges par dautres personnes.

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Voici quelques sources de donnes secondaires : Consultez les publications de lInstitut de la statistique du Qubec (www.stat.gouv.qc.ca) et de Statistique Canada (www.statcan.ca). Vous pourrez aussi les trouver dans plusieurs bibliothques publiques ou universitaires; Le ministre du Dveloppement conomique et rgional (www.mder.gouv.qc.ca) prsente le profil conomique de toutes les rgions du Qubec;

Il y a plusieurs autres sites que vous pouvez consulter : Industrie Canada (www.strategis.ic.gc.ca); Fondation de lentrepreneurship (www.entrepreneurship.qc.ca : visitez le signet entrepreneurial); Centre de Services aux entreprises du Canada (www.rcsec.org); Dveloppement des ressources humaines Canada (http://www.hrdc-drhc.gc.ca/ : liste des profils industriels); Info entreprises (www.infoentrepreneurs.org); Bibliothque nationale (www.bnquebec.ca/) : dans la section services utiles sur le Web, visitez le Rpertoire des sites Web de rfrence.

Voici dautres sources dinformation pertinentes : Les pages jaunes, les bottins des gens daffaires de votre municipalit ou de votre rgion, les journaux locaux et rgionaux, les magazines spcialiss.

Vous pouvez aussi faire appel des spcialistes ou des personnes qui oeuvrent dans le domaine depuis plusieurs annes : Les ministres et organismes gouvernementaux ; Les associations (professionnelles, de fabricants, de dtaillants) ; Les fournisseurs ; Les organismes locaux et rgionaux (CLD, SADC, CAE, Chambre de commerce, etc.).

Pourquoi ne pas aller rencontrer un propritaire dentreprise similaire la vtre dans votre rgion ou ailleurs ?

Informations de premire main (donnes primaires) Les informations de premire main sont celles que vous recueillerez vous-mme, et ce, directement auprs des clients potentiels. Il sagit toutefois dune dmarche qui comporte des difficults. Lenqute par questionnaire est une technique dlicate. Bien ralise, elle vous donnera des informations complmentaires intressantes. Cependant, mene avec peu de rigueur, elle peut vous conduire des rsultats trompeurs. Faites-la vous-mme seulement si la population est bien cible, homogne et de petite taille. Une mthodologie simple est propose lannexe A.

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5.1.5 March vis et prvisions des ventes Ltude de march dmontre la viabilit de votre projet qui se vrifie dans les ventes. Dterminer le chiffre daffaires pour une entreprise en dmarrage est plus difficile que pour une entreprise dj en exploitation. Pour cette dernire, on peut se fier, en partie, sur un historique, sur des expriences de ventes. Le promoteur dune nouvelle entreprise est oblig de faire des prvisions de ventes partir dhypothses. Certains promoteurs dbordent denthousiasme et fixent les chiffres daffaires des niveaux trs levs, et ce, ds les premires annes. Il faut viter ce pige ! valuez vos ventes de faon conservatrice en tenant compte : Des rsultats de votre tude de march : limportance du march, le territoire vis, la prsence des concurrents; De vos dcisions : vos objectifs personnels, la capacit de production de votre entreprise, votre stratgie de mise en march.

Utilisez la section Description des produits et/ou des services o vous avez dj dcrit en dtail tous vos produits ou services. Pour valuer vos ventes, servez-vous de linformation accumule tout au long de votre tude de march concernant les habitudes dachat et le comportement des clients potentiels. Essayer de fixer dabord le chiffre daffaires annuel, cela tient souvent de la pense magique. Le but de cet exercice fondamental est de dmontrer sur quoi est bas vos ventes.
Utilisez la mthode du plus petit vers le plus gros ! laide dun simple tableau, listez chacun de vos produits ou services et projetez vos ventes par jour, par semaine, par mois. Dpendamment du secteur dactivit, vous pouvez faire cette opration par groupe de produits ou de services. La somme vous donnera votre chiffre daffaires annuel.

Tous vos efforts pour bien valuer vos ventes serviront tablir vos tats financiers prvisionnels, en commenant par les budgets de caisse.

5.1.6 Concurrents La situation concurrentielle constitue lautre partie de lenvironnement externe de votre entreprise que vous devez scruter attentivement. Certains promoteurs ont tendance sous-estimer leurs concurrents (ceux qui visent les mmes groupes de clients avec un produit ou service similaire) ou, tout simplement, ne pas les voir. Les arguments les plus souvent utiliss sont Je nai pas de concurrents parce quils ne font pas la mme chose que moi !, Jai un produit ou un service unique ! Mfiez-vous de ce premier rflexe !

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Faites le tour de vos concurrents laide dun questionnement complet : Quels sont mes principaux concurrents ? Que vendent-ils ? Quels sont leurs prix ? Quels marchs visent-ils ? O sont-ils situs ? Quelles sont leurs forces et leurs faiblesses ?

Vous pouvez trouver les rponses ces questions en : Consultant les Pages Jaunes : (www.canada411.ca), le Centre de Recherche Industriel du Qubec (CRIQ) : (www.icriq.com/fr), lInspecteur des institutions financires (IGIF) : (www.req.gouv.qc.ca/index.htm), les rpertoires dentreprises des CLD et ceux disponibles sur Internet; Questionnant leurs clients, leur personnel et leurs fournisseurs.

Par la suite, laide du tableau prsent dans la structure du plan daffaires, dcrivez leurs stratgies les plus importantes et comparez-les.

Nom des concurrents

Produits ou services

Prix

Publicit et promotion

Distribution et localisation

Autre

Forces

Faiblesses

De cette manire, vous serez en mesure de raliser lampleur de la situation concurrentielle. Cela vous permettra de prparer vos armes en vue de dvelopper vos propres avantages concurrentiels.

5.1.7 Avantages concurrentiels la section prcdente, vous avez identifi tous vos concurrents directs et indirects. Vous avez dcortiqu leurs diffrentes stratgies et analys leurs forces et leurs faiblesses.
En contrepartie, il faut produire dans la structure du plan daffaires la mme analyse pour votre entreprise en dcrivant les avantages que vous offrez.

Plusieurs nouveaux entrepreneurs tablissent leurs avantages concurrentiels uniquement en fonction des faiblesses de leurs concurrents. Cette stratgie demeure un bon dpart; toutefois, il ne faut pas en rester l. Pour continuer votre rflexion, posez-vous les questions suivantes : Pourquoi les gens seraient-ils tents par mes produits ou services au lieu de continuer dacheter chez mes concurrents? , Pourquoi

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changeraient-ils leurs habitudes ? , Mon entreprise offre quoi de plus que celles de mes concurrents ? , Quelles sont mes forces ? . Voici des exemples dlments qui peuvent devenir pour votre entreprise de rels avantages concurrentiels. Choisissez ceux qui sappliquent votre projet et dites comment ils constituent des avantages pour vos clients : Qualit Valeur ajoute Choix dans les produits ou services Rapport qualit/prix Garantie sur le produit ou les services Technologie Dlai de livraison Localisation Stationnement Service la clientle Prsentation du produit Service aprs vente Notorit Adaptation aux besoins du client

Il est important de trouver les avantages concurrentiels qui sont significatifs aux yeux de vos clients potentiels.

Mettez aussi en vidence vos avantages concurrentiels dans votre stratgie de communication de marketing, surtout dans votre publicit et vos promotions.

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5.2 Mise en march


Maintenant que vous avez russi franchir toutes les tapes de votre tude de march, vous avez accumul assez dinformation pour tablir votre mise en march qui comprend six (6) grandes stratgies : stratgie de produits et/ou de services, de prix, de distribution, de communication marketing, de personnel en contact direct avec les clients et de partenariat. Mettez-vous dans la peau de vos clients ! Voil le mot dordre pour russir votre stratgie de mise en march. 5.2.1 Stratgie de produits et/ou de services

Cette premire stratgie consiste rendre vos produits ou services compatibles avec les besoins de vos clients.
Dans la structure du plan daffaires, vous devez tablir les caractristiques inhrentes vos produits ou services et indiquer quels sont les bnfices quils vont procurer vos clients. Le tout en dcrivant les avantages concurrentiels.

Vous devez apporter des prcisions vos produits ou services que vous avez dcrits la section Description des produits et/ou services. Il faut les prsenter en fonction de chacun de vos groupes de clients (segments de march).

5.2.2

Stratgie de prix

Comment fixer les prix ? Cette question fondamentale pose souvent des maux de tte aux nouveaux entrepreneurs.
Avant dlaborer votre stratgie de prix, il est important de connatre :

Le prix de la concurrence ; Votre structure de cot (prix de revient, profit escompt, etc.) ; Ce que les clients sont prts payer.

Le prix que vous fixerez ds le dpart sera fondamental aux yeux des clients. Lors du dmarrage de leur entreprise, des promoteurs ont tendance couper les prix pour se faire une clientle . Attention cette stratgie ! Noubliez pas quun tiers ( ) seulement des consommateurs achte dabord des prix; les autres recherchent autre chose . Et cest cette autre chose quil faut vendre.
Il faut y regarder de prs et, selon le secteur dactivit dans lequel vous voluerez, il est souvent prfrable doffrir un prix spcial annonant le dbut de vos oprations, sans oublier de mentionner quaprs une certaine priode votre prix rgulier sera le prix du march.

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Dans la structure du plan daffaires, expliquez comment votre politique de prix permettra votre entreprise de pntrer le march et de vous y maintenir tout en gnrant des profits.

Offrirez-vous des escomptes de quantit, saisonniers, de caisse, de promotion, etc. ? Faites part de votre politique de crdit, si vous en accordez vos clients. Pour faciliter lachat vos clients, accepterez-vous les chques, les cartes de dbit ou de crdit ? Offrirez-vous un plan de financement par le biais dune compagnie de finance ?

5.2.3

Stratgie de localisation et de distribution

La meilleure stratgie de localisation et de distribution dbute par une interrogation : Quel est le meilleur endroit o mes clients voudront trouver et acheter mes produits ou services ?
Cest en rpondant cette question que vous dcouvrirez la meilleure localisation et/ou le meilleur canal de distribution pour votre entreprise. Le tout doit apparatre dans la structure du plan daffaires.

La localisation Voici une mthode simple qui vous servira choisir la localisation de votre entreprise. Tout dabord, utilisez la carte gographique o vous avez dj dlimit votre territoire et localis vos concurrents et : Rpertoriez les locaux commerciaux disponibles ; tablissez vos critres de slection en pondrant limportance de chacun ; Choisissez votre local laide dune grille permettant de comparer les diffrentes possibilits. Vous trouverez en annexe B une liste de critres que vous pourrez prendre en considration.
Ne signez pas de bail commercial avant dtre certain davoir tous les lments bien en main pour dmarrer votre entreprise. Un bail commercial ne peut tre contest la Rgie des loyers. Si vous voulez profiter dune occasion tout en scurisant votre dmarche, faites une entente crite. En change dune somme dargent, le propritaire vous rservera le local; pendant ce temps, vous pourrez concrtiser votre projet.

Le canal de distribution C'est l'ensemble des moyens et des oprations qui vous permettront de mettre vos produits et services la disposition de vos futurs clients.

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La politique de distribution de votre entreprise consiste choisir et mettre en place un ou plusieurs rseaux de distribution. Voici les objectifs de la distribution : Mettre vos produits la disposition du plus grand nombre de clients possible ; Choisir le ou les canaux de distribution compatible(s) avec l'image de marque de vos produits et services et selon les comptences et le dynamisme des agents de distribution et des intermdiaires; Maintenir le niveau de prix pay par les consommateurs dans le respect de la politique de prix de votre entreprise; Minimiser les cots en tenant compte des objectifs prcdents.

Vous trouverez en annexe C une liste de questions qui vous faciliteront la tche dans le choix de votre canal de distribution. Dans le cas dune entreprise manufacturire, expliquez comment vous comptez acheminer vos produits aux consommateurs : Par vente personnalise et/ou vente directe; Par lintermdiaire de dtaillants ou de grossistes.

Vous choisissez de vous installer chez vous ! Arrtez-vous et prenez quelques instants pour considrer les lments qui suivent. Vous en trouverez srement dautres

Aspects juridiques La rglementation municipale vous autorise-t-elle exploiter votre entreprise ou exercer votre profession chez vous ? Votre bail vous l'autorise-t-il ? Vos assurances en responsabilit civile sont-elles adquates ?

Compatibilit des lieux avec une activit professionnelle La configuration de votre logement permet-elle d'installer votre entreprise chez vous ? Est-il adapt pour recevoir le public sans perturber votre vie familiale et sans gner vos visiteurs ? Les installations tlphoniques lectriques sont-elles suffisantes par rapport l'activit que vous projetez pour travailler dans de bonnes conditions ? Votre travail va-t-il produire des nuisances (bruits, odeurs, alles et venues frquentes, etc.) ? Avez-vous des animaux domestiques ? Avez-vous de trs jeunes enfants ?

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Compatibilit avec votre vie de famille Votre famille est-elle d'accord avec votre projet d'installation ? Des membres de votre famille sont-ils disposs participer certaines activits de votre entreprise (rpondre au tlphone, menus services, etc.) ? Avez-vous bien mesur toutes les consquences de cette organisation ? Avez-vous une discipline suffisante pour vous mettre au travail tous les jours, en restant chez vous ?

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5.2.4

Stratgie de communication marketing

Toute la dmarche que vous avez ralise jusqu maintenant, particulirement dans votre tude de march, vous amne dcrire dans la structure du plan daffaires votre stratgie de communication marketing. Les renseignements qui suivent vous aideront dans cette tche vitale.

La stratgie de communication marketing comporte quatre (4) grands moyens : La publicit La promotion des ventes La vente directe Les relations publiques et la publicit gratuite

Utilisez ce que vous savez dj concernant : Vos avantages concurrentiels; Le comportement de votre clientle dans les diffrents segments de march; Les diverses stratgies de vos concurrents (dont leur communication marketing)

et dterminez laxe publicitaire qui sera la base du message que vous livrerez dans toutes vos communications avec vos clients. La publicit La publicit attire lattention, renseigne sur les produits ou les services, convainc le futur client et le pousse laction. On utilise surtout les mdias suivants : Publi-reportage Campagne publicitaire Publicit dans les journaux, revues et autres imprims Confrence de presse Publicit dans les pages jaunes Publicit lectronique (radio, TV) Publicit sur le Web

La publicit peut aussi comporter le marketing direct. Il sagit de communications crites et adaptes aux besoins des clients : Envois postaux massifs Envois postaux personnaliss Envois par tlcopieur Envois par courrier lectronique

La promotion des ventes Comme lexpression lindique, lobjectif premier de la promotion des ventes, cest de vendre, de faire sonner la caisse ! Articles promotionnels Rduction, rabais Dpliants, brochures, catalogues Cadeaux Sance d'information, dmonstration Vido Site Internet

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La vente directe Tlmarketing Vente porte--porte Vente au dtail Vente interne et marchandisage (ambiance, talage, accueil) Expositions, salons et foires

Si vous comptez utiliser des reprsentants, indiquez : Les objectifs de ventes Les territoires couvrir Le support publicitaire fourni (catalogues, chantillons, lettrage de vhicules, etc.)

Les relations publiques et la publicit gratuite Participation des colloques, salons, congrs Participation active des runions Associations Chambres de commerce vnements d'envergure Autres activits (soupers-bnfices, tournois de golf, etc.)

..Il ne faut surtout pas oublier tous les moyens qui servent camper limage de votre entreprise :

Cartes d'affaires Papeterie d'affaires Enseigne

Emballage, prsentoir Lettrage sur vitrine ou vhicule

tablissez un calendrier des activits de communications marketing avec les cots engendrs par tous les moyens que vous comptez utiliser dans vos communications marketing.
Le principe est de ne rien oublier et dinscrire toutes les sommes dans les documents intituls Communication marketing Fiche-budget qui apparaissent dans la structure du plan daffaires.

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5.2.5

Stratgie de personnel en contact direct avec les clients

Le personnel en contact direct avec les clients joue un rle primordial dans votre stratgie de mise en march. Puisquil est en contact direct avec les clients, ce personnel a un double rle, soit oprationnel et relationnel.
Dcrivez dans la structure du plan daffaires les moyens que vous privilgierez pour sensibiliser votre personnel vos activits, vos objectifs, votre philosophie, vos valeurs et vos stratgies.

Prenez le temps dexpliquer vos employs ce quils doivent parfaitement connatre : Les quantits vendre; Les arguments de vente; La politique gnrale de lentreprise en matire de service aprs-vente; La nature des produits ou services ainsi que leur fabrication, leur utilit, les particularits d'utilisation qui rpondent aux motivations d'achat du client.

Ils seront alors en mesure de mieux coordonner leurs efforts, d'offrir un meilleur service et de rpondre d'une faon plus efficace aux attentes de vos clients et aux vtres. Lambiance gnrale sera amliore, car tout le personnel travaillera dans un but commun. Et, surtout, les clients seront mieux servis.
L'attitude du personnel, le service et l'ambiance contribuent beaucoup plus au succs des ventes que toutes les promotions et les rabais. C'est souvent ce qui incite le client acheter, indpendamment des prix.

Il ne faut jamais oublier que le client a besoin d'tre rassur et qu'il retourne toujours l'endroit o on lui offre le meilleur service.

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5.2.6

Stratgie de partenariat

Dans votre entreprise, comme propritaire-dirigeant, tes-vous oblig de tout faire? Pas vraiment. Vous tes plutt sens faire ce que vous aimez faire et ce que vous faites le mieux. Votre stratgie de partenariat doit vous aider dans ce sens. Le partenariat ne signifie pas seulement les partenaires ou les associs. La notion de partenariat est beaucoup plus large. Il touche : Les associs Il faut choisir avec soin son ou ses associs. Vos personnalits doivent tre complmentaires. Le personnel Comme nous lavons vu prcdemment, il faut choisir avec soin le personnel, surtout celui qui est en contact direct avec les clients. Vous devez considrer vos employs comme de vritables allis. Les fournisseurs Les fournisseurs font partie de votre entreprise. Vous devez les slectionner en fonction de leurs produits et services, mais aussi de leurs valeurs. Les clients Selon les tudes consultes, un client satisfait en parle au moins trois (3) personnes qui elles, leur tour, font de mme. Tous propagent alors la bonne nouvelle. Ces clients jouent le rle dambassadeurs pour votre entreprise. Ils deviennent le prolongement de vos efforts marketing. Cest dans ce sens quon dit que les ventes font vendre ! Les entreprises complmentaires Vous pouvez raliser des joint venture avec des entreprises dont les produits ou services sont complmentaires aux vtres. Il existe aussi dautres formes de partenariat. Mentionnons limpartition (il sagit de faire excuter certains procds ou certaines fonctions, par exemple le service informatique, par un fournisseur externe), le rseautage ou maillage (relations de coopration et daffaires entre des entreprises constitues en rseau) et les souscontractants. Les concurrents Vous devez respecter vos concurrents, surtout ceux qui, comme vous, visent dabord satisfaire leur clientle. Aujourdhui ils sont vos concurrents mais, peut-tre demain, pourraient devenir vos partenaires le temps dun contrat ou dune vente.

Dans la structure du plan daffaires, vous devez tablir ce qui vous guidera dans votre stratgie de partenariat.

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6.0 OPRATIONS
Dune manire gnrale, cette section permettra de planifier les principales activits oprationnelles de votre entreprise. Selon les spcificits de votre projet, vous devez expliquer comment seffectueront la production, les approvisionnements, lapproche qualit, les besoins en main-duvre, la recherche et le dveloppement. Il y aura videmment des variations selon le secteur dactivit (services, commercial, fabrication) dans lequel votre entreprise volue.

6.1 Production
Dans cette section de la structure du plan daffaires, vous devez dcrire le fonctionnement gnral de votre entreprise qui variera videmment selon que vous tes dans la fabrication, le commerce de dtail ou les services.

Il faut : 1) Dterminer toutes les tapes ou les tches que vous devrez accomplir pour mener bien les activits productives de votre entreprise. Votre calendrier de travail comportera aussi le temps requis pour chaque tche. Fabrication
Dans le cas dune entreprise manufacturire, le processus de fabrication finement dcortiqu et les ressources ncessaires (quipements, matires premires, technologie avec brevet ou de licence, sous-traitance) permettront de dterminer la capacit de production .

Dautres paramtres seront aussi utiles, tels que le nombre de mtres carrs requis, le nombre demploys de production, le nombre dheures travailles.
Les commerces de dtail exigent de tenir compte du temps des heures douverture, des heures durant lesquelles vous serez seul.

Commerce de dtail

Services
Dans le domaine des services, il faudra vrifier dans les moindres dtails le temps requis pour effectuer chaque tape dun contrat (avant, pendant et aprs). Il est primordial de prendre en compte le temps requis pour obtenir le contrat, le raliser et pour vrifier la satisfaction des clients.

2) valuer les activits dites dorganisation . Habituellement, tout ce qui concerne ladministration gnrale, la planification du travail, la mise en march, la sollicitation de clients, les soumissions et la gestion du personnel sont considres comme des tches non productives.

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Commerce de dtail
Dans le cas de commerce de dtail, il faut ajouter le temps pour les achats, ltiquetage, ltalage, etc.

Services
Finalement, cette dmarche vous fera prendre conscience du temps effectivement consacr au travail productif, cest--dire au travail facturable .

6.2 Plan damnagement


Les espaces physiques requis varient videmment en fonction du type dentreprise et du secteur dactivit. Un plan des lieux permettra de juger de la bonne utilisation des espaces. Fabrication
Pour les entreprises de fabrication, il faut prvoir les mtres carrs par poste de travail, la disposition efficace et scuritaire des appareils ou des machines, lentreposage des matires premires et des produits finis, etc.

Commerces de dtail
Pour les commerces de dtails, les mtres carrs de vente par rapport aux aires de circulation, rception des marchandises, etc.

Services
Pour les entreprises de services, des espaces de bureau et de rencontres, le stockage des fournitures, des bureaux supplmentaires, etc.

Dans tous les cas, il faudra prvoir les bureaux administratifs ainsi que les espaces utilitaires comme lentre, les corridors, les toilettes, la salle de repos, etc.
En plus du plan damnagement, vous devez expliquer, dans la structure du plan daffaires, les amliorations (locatives ou titre de propritaire) effectuer au local pour le rendre oprationnel. Idalement, fournissez :

Un plan damnagement des espaces physiques; Des soumissions pour lexcution des travaux; Un chancier des tapes de ralisation de lamnagement.

6.3 Qualit continue


Si vos clients exigent des normes de qualit reconnues (comme ISO ou CSA), vous devez obtenir la certification officielle. Sinon, vous devez quand mme viser la qualit qui devra tre assure par la participation de tous les membres de votre quipe. Lapproche de qualit continue vise le succs long terme et passe par la satisfaction du client.

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Fabrication
Dans leur calendrier de production, les entreprises de fabrication doivent prvoir des procdures de contrle de la qualit.

Vous devez dcrire, dans la structure du plan daffaires, votre politique ou approche concernant la qualit.

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6.4 Approvisionnement
Dans la structure du plan daffaires, la section de lapprovisionnement est particulirement importante pour les commerces de dtail et les entreprises de fabrication. Vous devez fournir tous les dtails pertinents concernant les fournisseurs, les assurances, lentretien et le renouvellement de vos quipements.

Les fournisseurs Parmi les critres importants analyser dans le choix des fournisseurs de biens ou de services, il y a : La gamme, la qualit et la varit des produits ; Le cot (prix, escomptes, rabais de quantit, politique de crdit, etc.) ; La quantit minimum exige ; Le moyen de transport et les frais de livraison ; Les dlais dapprovisionnement et de livraison ( juste--temps ) ; La rputation des fournisseurs ; La politique de retour des marchandises ; Les garanties.

Il est toujours prudent de choisir plus dun fournisseur afin dviter dtre en rupture de stocks parce quun fournisseur vous fait faux bon.

Les inventaires Il est aussi primordial : Les assurances Quant aux assurances, le magasinage a bien meilleur cot ! Faites une liste de vos besoins et demandez des soumissions deux ou trois courtiers. Dans la gamme des produits offerts, vous avez considrer les assurances sur les biens (feu, vol, dtournement, automobile, pertes dexploitation, etc.) et sur les personnes (responsabilit civile, invalidit, responsabilit des associs, etc.). Lentretien et le renouvellement des quipements Votre plan daffaires devrait fournir des prcisions concernant la gestion de votre quipement. Il faut donc prvoir : Une fiche descriptive (numro de srie, date dacquisition, prix dachat, etc.) sur chacune des pices dquipement avec une calendrier dentretien (date et descriptions des rparations et de Dexpliquer de quelle manire vous allez contrler votre inventaire (systme dinventaire permanent, manuel ou informatis, inventaire physique hebdomadaire, etc.) ; De bien choisir la mthode dcoulement des stocks ; De fixer les cots dinventaire de dpart ; De prvoir laugmentation des inventaires en cours danne selon les temps forts dachalandage ou de fabrication.

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lentretien, etc.) ; Une politique de remplacement base sur la dure de vie, les cots dentretien, lamortissement, etc.

Planifiez maintenant, avant de vous faire harceler par certains fournisseurs.

6.5 Main-duvre et politiques de ressources humaines


quel moment doit-on embaucher ? Faut-il du personnel temps partiel ou temps plein ? Qui choisir ? Comment choisir ? Durant combien de temps ? Quelle est la disponibilit de la main-duvre dans le bassin de population ? Toutes ces questions et plusieurs autres encore pourraient faire partie de vos proccupations. Mme aujourdhui, certains dirigeants dentreprises ont lgard de leur personnel des ides prconues trs varies et tenaces. Lannexe D vous expose les thories X et Y de McGregor. Les ressources humaines constituent une source importante de dfis, surtout dans les entreprises en dmarrage.
Voil pourquoi il vous faut mettre lemphase immdiatement sur la planification et dcrire dans la structure du plan daffaires lessentiel des politiques de gestion des ressources humaines de votre entreprise :

Identifiez les priodes achalandes qui se traduiront par une augmentation dactivits et fixez vos besoins en main-duvre; Expliquez vos besoins de mainduvre (vente, administration, production, marketing, etc.); Mentionnez le nombre demplois qui seront crs (temps plein ou partiel) au dmarrage et au cours des deux premires annes dopration ainsi que les dates dembauche; Dterminez les principales qualifications requises pour chacun des postes; Dfinissez leurs tches et responsabilits dans lentreprise, lexprience requise, les

connaissances techniques et les habilets particulires; Dtaillez pour chacun des employs le nombre dheures travailles par semaine; Fixez la politique salariale (salaires, commissions, avantages sociaux, bonifications, avancements, etc.); Dveloppez un processus de recrutement et de slection; laborez une politique dvaluation et dapprciation de vos employs; Prvoyez de la formation pour vous et vos employs.

Lannexe E vous aidera dans la gestion de votre personnel. Cette annexe dmontre comment satisfaire les besoins secondaires de vos employs selon Maslow et sa pyramide des besoins.

6.6 Innovation et contrle des activits


Petites ou grandes, toutes les entreprises ont avantage intgrer dans leur gestion gnrale une fonction dinnovation et de contrle des activits (dsigne souvent par la fonction recherche et dveloppement). Elle peut prendre plusieurs formes, mais vise toujours les mmes objectifs :

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Maintenir ses avantages concurrentiels par linnovation ; Satisfaire ses clients en amliorant ses produits et services.

Quel que soit le type dindustrie, lvolution de lconomie locale ou mondiale impose de prvoir des activits dinnovation et de contrle au sein de chaque entreprise. Il faut tre lafft des nouvelles technologies (fabrication), des nouveaux produits (commerces de dtail) et des nouvelles pratiques (services). Dailleurs, des programmes de crdit dimpt existent; vous devez les connatre.
Vous devez dcrire, dans la structure du plan daffaires, vos intentions dans ce domaine. galement, les moyens que vous prendrez pour vous maintenir dans le march et assurer la prennit de votre entreprise.

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7.0 PRVISIONS FINANCIRES

Et maintenant, passons la partie cruciale, la question financire! Combien votre projet cotera-t-il et comment prvoyez-vous le financer ? Combien vous faudra-t-il pour dmarrer les oprations de votre entreprise et, par la suite, pour assurer sa progression durant les annes subsquentes ? Voil autant de points qui retiendront fortement votre attention et celle des bailleurs de fonds. Comme votre dossier sera sans doute analys par des experts, vous devrez apporter beaucoup de soin la rdaction de cette partie de votre plan daffaires. On acceptera de vous prter ou de vous accorder des subventions si vous parvenez dmontrer vos comptences, mais aussi si vous prouvez que votre projet est viable et rentable et que, par le fait mme, vous serez en mesure de rembourser vos dettes. De plus, vous devez connatre le langage utilis dans le domaine de la finance. Il vous faut prsenter l'aspect financier de votre projet sous forme d'tats des rsultats, de budget de caisse (ou prvisions de la trsorerie), de bilans et de ratios financiers. Bien sr, un spcialiste du CLD ou un comptable peut vous aider faire vos prvisions financires. Mais vous devez comprendre ce que disent les chiffres, car c'est vous qui aurez mener la ngociation avec le prteur.

7.1 Cot et financement du projet


Lessentiel de cette section consiste prciser le cot financier de votre projet et les sources de financement possibles. En somme, tout ce qui est ncessaire pour bien dmarrer votre projet dentreprise et raliser vos premires ventes. Dans un premier temps, faites une liste dtaille de vos besoins et des cots en ce qui concerne : Votre fonds de roulement Il sagit de prvoir la liquidit ncessaire au dpart (argent en banque), linventaire initial (stocks de dpart), les frais pays davance relis au dmarrage (publicit, assurance, permis, loyer, frais de bureau, etc.) et les dpts de scurit exigs par certaines compagnies de services (Hydro, Bell, etc.). Vos immobilisations Les immobilisations comprennent notamment les lments suivants : terrain, btisse, amliorations locatives (si vous tes locataire), quipement de fabrication, outillage, quipement et mobilier de bureau, systme informatique, frais de constitution, etc.

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Identifiez ce que vous possdez dj ( inscrire dans votre bilan personnel) et ce que vous devez acqurir.

Dans un deuxime temps, tablissez comment vous financerez votre projet, en commenant par ce que vous mettrez vous-mme en argent et en transfert dactifs. Par la suite, identifiez les sources de financement court et long termes.
Les emprunts long terme servent financer des actifs long terme et les emprunts court terme, des lments court terme. Ainsi, pour une btisse, on choisira une hypothque sur 20 ans, tandis quun inventaire sera financ par une marge de crdit.

7.2 Budget de caisse


Le budget de caisse est un outil de gestion qui assure une planification des entres et des sorties dargent ($) de lentreprise. Il permet de dterminer le niveau dencaisse requis pour assurer le bon fonctionnement des oprations. Il sert non seulement dterminer les besoins en fonds de roulement pour les premiers mois du dmarrage, mais aussi pour les mois subsquents.
Le budget de caisse se compare un tat de compte bancaire, puisque toutes les transactions bancaires (entres et sorties de fonds) ralises dans le mois y sont consignes au moment prcis o elles ont t faites.

Dans votre plan daffaires, vous devez expliquer toutes les autres hypothses relatives vos recettes et dbourss. Recettes (entres de fonds) Ventes encaisses En tenant compte de votre politique de crdit, inscrivez le montant des ventes au moment o lentreprise les peroit. Si vous faites une vente de 100 $ le premier mois et que, selon votre politique de crdit, 50 % est payable immdiatement et 50 % dans les 30 jours, le montant des ventes encaisses se rpartirait comme suit : 50 $ le premier mois dans ventes encaisses comptant et 50 $ le deuxime mois dans ventes encaisses 30 jours. Emprunt court terme, emprunt long terme, mise de fonds, subventions et autres Lorsque vous ngocierez des emprunts, que vous injecterez des fonds et que vous recevrez des subventions en cours danne, vous devrez inscrire ces montants dans le mois o vous prvoyez les encaisser. Exactement de la mme manire que lorsque vous dposez de largent dans votre compte bancaire. Dbourss (sorties de fonds) Achats Inscrivez les montants dbourss pour vos achats de matires premires, marchandises ou matriel, au moment o ils sont pays. Salaires et avantages sociaux Quel que soit le type dentreprise (fabrication, commerce de dtail ou services), indiquez les salaires et avantages sociaux de toutes les personnes affectes directement aux oprations. Vous pouvez dpartager les salaires bruts de production, de ventes et administratifs selon les situations.

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Calculez le pourcentage des avantages sociaux qui sont votre charge comme employeur tels que Assurance-emploi (A-E), Rgie des rentes du Qubec (RRQ), Fonds de services de sant (FSS), Commission de la sant et de la scurit au travail (CSST), Commission des normes du travail, comit paritaire, etc. Comme le dmontre le tableau qui suit, les charges sociales peuvent varier de 10,5 % 18 %, selon le type dentreprise que vous exploiterez.

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Tableau des charges sociales en % pour lanne 2004


Charges sociales Rgime des rentes du Qubec (RRQ) Assurance-emploi (AE) Fonds de services de sant (FSS) Normes du travail Commission de la sant et scurit du travail (CSST)
-------

Charges payes par lEMPLOY


4,95 % 1,98 %

Charges payes par lEMPLOYEUR


4,95 % 1,4 fois la cotisation de lemploy (ou 2,77 %) 2,7 % 0,0008 % (ou 0,80 du 1 000 $) Les taux varient selon les entreprises et les postes de travail

Immobilisations Inscrivez les dbourss entrans par lachat dimmobilisations. Par exemple, si vous achetez pour 1 000 $ de mobilier de bureau durant le quatrime mois dopration et que vous avez 30 jours pour payer, le montant de 1 000 $ devrait apparatre dans le cinquime mois, soit le mois o vous ferez le paiement. Autres dbourss Pour tous les autres dbourss, faites une valuation mensuelle des diffrents postes inhrents votre entreprise et inscrivez les montants au moment o ils entranent une sortie dargent. Total recettes - total dbourss = excdent (ou dficit) mensuel de fonds Fonds de roulement Lorsque les liquidits de lentreprise sont suprieures aux obligations court terme, on dit que le fonds de roulement est positif. Inversement, lorsque les liquidits sont infrieures aux obligations, on dit que le fonds de roulement est ngatif. Sauf exception, une entreprise en dmarrage honore rarement toutes ses obligations avec les seules entres de fonds gnres par ses ventes. tant donn que le fonds de roulement de votre entreprise sera probablement ngatif durant certains mois, il importe dy suppler par une marge de crdit (ou un emprunt bancaire court terme) afin de le rendre gal zro. Votre besoin total en marge de crdit sera dtermin par le dficit cumulatif le plus lev dans votre budget de caisse. La partie du bas de votre budget de caisse servira dmontrer de quelle manire vous procderez lajustement de votre fonds de roulement pour maintenir un solde dencaisse toujours positif.
Pour le budget de caisse et les tats financiers prvisionnels, les montants ngatifs doivent tre inscrits entre parenthses ( ).

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En vous servant du modle suggr dans la structure du plan daffaires, faites vos budgets de caisse pour les deux premires annes dopration. Soyez raliste dans vos prvisions, ne surestimez pas vos revenus et ne sous-estimez pas vos dpenses. Mentionnez toutes les demandes de subvention salariale qui ne sont pas incluses dans la structure financire de dmarrage comme le programme Soutien au travailleur autonome (STA) . Les rsultats positifs ou ngatifs de lencaisse la fin de chacun des mois ne signifient pas que lentreprise est en bnfice ou en perte. Il ne faut surtout pas confondre le budget de caisse et ltat des rsultats.

Faites des hypothses en cas de difficults. Prvoyez ce que vous ferez : Si vous avez besoin de financement supplmentaire; Si vous devez faire des coupures budgtaires; Si vous ne recevez pas la subvention salariale demande; Si vous devez fermer lentreprise.

Prvoyez la raction de la concurrence lors de votre ouverture et les stratgies que vous adopterez.

7.3 tats financiers prvisionnels


Les tats financiers prvisionnels comprennent les tats des rsultats prvisionnels et les Bilans prvisionnels. tats des rsultats prvisionnels Ltat des rsultats dmontre la rentabilit de votre entreprise qui se mesure par vos ventes par rapport aux dpenses dexploitation pour une priode donne. La diffrence entre les deux donne un bnfice ou une perte.
laide de la structure du plan daffaires, prsentez les tats des rsultats prvisionnels de votre entreprise pour les deux prochaines annes dexploitation, en tenant compte des lments suivants :

Revenus dexploitation Ventes Utilisez les donnes issues de vos prvisions de ventes annuelles. Cot des produits vendus Le calcul des cots de produits vendus varie selon le secteur dactivit.

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Fabrication
Cot des matires premires + salaires de production + avantages sociaux + frais gnraux de fabrication = cot des produits vendus

Commerce de dtail
Inventaire du dbut + achats durant la priode inventaire de la fin de la priode

Services
Salaires + avantages sociaux + matriel utilis

= cot des produits vendus

= cot des services vendus

Total des revenus dexploitation cot des produits vendus = marge brute En soustrayant le cot des produits (ou des services) vendus des revenus dexploitation totaux, on obtient la marge brute.

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Dpenses Dpenses dexploitation Toutes les dpenses que vous avez faites dans le but de raliser les revenus dexploitation doivent tre inscrites dans ltat des rsultats. Habituellement, ces donnes proviennent de votre budget de caisse. Dpenses damortissement On entend par amortissement la faon systmatique et rationnelle de rpartir le cot des immobilisations selon leur dure dutilisation (ou leur dure de vie). Il sagit de comptabiliser lusure des immobilisations et de convertir cette usure en dpenses damortissement. Les lois de limpt dterminent les taux selon les catgories dimmobilisations. Les hypothses de calcul de lamortissement doivent apparatre en annexe de vos tats financiers. Voici un exemple simple de calcul damortissement sur deux annes :
Type dimmobilisation Anne Camion 1 2
(1) (2)

Immobilisation au dbut 25 000 $ 21 250 $

Taux permis de la catgorie 30 % 30 %

Dpense damortissement 7 500 $ / 2 = 3 750 $ (1) 6 375 $ (2)

Immobilisation la fin 21 250 $ 14 875 $

Lors de lanne dacquisition, il faut calculer la moiti comme dpense damortissement La deuxime anne, on utilise la dpense damortissement dans sa totalit, soit 6 375 $.

Impt Les taux dimposition du ministre du Revenu du Qubec et de Revenu Canada varient selon la forme juridique que vous avez choisie pour votre entreprise (voir la section Structure juridique).

Bilans prvisionnels Le bilan est la liste des actifs de lentreprise (ce quelle possde), des passifs (ce quelle doit) et de lavoir des propritaires ou valeur nette de lentreprise (la diffrence entre les actifs et les passifs). Le bilan est en quelque sorte un portrait de lentreprise un moment prcis. En vous servant de la structure du plan daffaires, faites les bilans prvisionnels de votre entreprise la fin de lan 1 et de lan 2 Actif Encaisse Prenez lencaisse la fin du dernier mois de lanne de votre budget de caisse. Comptes recevoir partir de vos prvisions de ventes mensuelles et de votre politique de crdit, dterminez les ventes qui ont t effectues pendant lanne, mais qui seront perues lors de lanne suivante.

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Inventaire Inscrivez le montant de linventaire en fin danne. Immobilisations Inscrivez le montant total des immobilisations au cot dachat. Amortissements accumuls Pour lan 1 du bilan, le montant sera gal la dpense damortissement apparaissant lan 1 de ltat des rsultats. Pour lan 2, le montant sera dtermin en additionnant les dpenses damortissements des deux premires annes des tats des rsultats. Passif Emprunt bancaire partir du budget de caisse, dterminez le solde payer pour lemprunt bancaire court terme. Comptes payer partir de vos prvisions dachats mensuels et de la politique de crdit des fournisseurs, dterminez les achats qui ont t effectus pendant lanne et qui seront pays pendant lanne suivante. Partie courante de la dette long terme Indiquez la partie de la dette long terme (capital) qui sera due au courant de la prochaine anne. Dette long terme Inscrivez la portion de la dette long terme (capital) qui reste rembourser, excluant la partie courante de la dette long terme. Avoir net Capital Indiquez la mise de fonds des promoteurs. Bnfices non rpartis Il sagit des bnfices nets de lentreprise qui nont pas t distribus aux propritaires. Subvention (s) Indiquez tout montant obtenu dans le cadre dune subvention. Comme dans la confection de votre bilan personnel : actif total = passif total + avoir net.

7.4 Analyse financire


Seuil de rentabilit Le seuil de rentabilit, appel galement point mort, est le niveau de ventes pour lequel lentreprise ne ralise ni bnfice, ni perte. Ce nest quaprs avoir franchi ce point que lentreprise commence tre rentable.

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Pour calculer le seuil de rentabilit, il faut distinguer les frais variables des frais fixes. Les frais variables sont les frais qui varient directement en fonction des ventes (matires premires, marchandises, matriel, main-duvre directement affecte la production du produit ou du service, commissions des vendeurs). Les frais fixes sont les dpenses qui demeurent relativement stables en dpit des variations du niveau des ventes (loyer, tlphone, assurances, frais de bureau, etc.). Le seuil de rentabilit se calcule selon la formule suivante : V = FF 1 - ( FV/ VT ) V : le chiffre de ventes au seuil de rentabilit FF : les frais fixes FV : les frais variables VT : les ventes totales de lexercice Supposons quune entreprise prvoie les rsultats suivants : Frais fixes 70 000 $ Frais variables 63 000 $ Ventes totales 140 000 $ o

Exemple :

Le seuil de rentabilit serait : V = = 127 273$ 70 000 $ 1 - (63 000 $ / 140 000 $)

En vous servant de lexemple suggr, dterminez le seuil de rentabilit de votre entreprise. Ratios financiers Les ratios financiers permettent d'valuer la performance de l'entreprise comparativement aux autres entreprises du mme secteur. Il en existe plusieurs et certains peuvent s'avrer plus reprsentatifs de votre projet que dautres. Voici quelques exemples :

Ratios de rentabilit
Marge nette sur les ventes
Bnfices nets avant impts x 100 % Revenus des ventes Bnfices bruts Revenus des ventes x 100 %

Pourcentage de bnfice brut

Rendement de l'actif

Bnfices nets x 100 % Actif Bnfices nets x 100 %

Rendement du capital investi

Avoir des propritaires

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Ratios defficacit
Coefficient de rotation de stocks Priode de recouvrement des comptes
Cot des produits vendus Cot du stock moyen

Comptes recevoir Crdit aux clients/365 jours

Ratios de sant financire


Coefficient du fonds de roulement
Actif court terme Passif court terme

Indice de liquidit

Encaisse + titres + comptes clients + effets recevoir Passif court terme

Couverture de la dette

Bnfices nets + amortissement + intrts Remboursement du capital + intrts

Ratio du passif lavoir des propritaires

Passif total Avoir des propritaires

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ANNEXE A
Une enqute par questionnaire comprend plusieurs tapes : Dfinir les objectifs Que voulez-vous savoir ? Dans un premier temps, vous devez bien identifier les donnes que vous voulez recueillir sur vos futurs clients et que vous navez pas pu trouver dans votre recherche de donnes secondaires . Ne retenez que deux ou trois objectifs. Il ne faut pas que le questionnaire soit compliqu administrer. Rdiger le questionnaire Le questionnaire doit tre de qualit. Sa confection minutieuse vous aidera obtenir de meilleurs rsultats dans votre enqute. Posez des questions menant des rponses prcises (avec des questions choix multiples) plutt que des questions dveloppement, beaucoup plus difficiles confectionner et analyser. Les questions porteront sur des lments quantitatifs et/ou qualitatifs. Vous pouvez chercher sur le march (nombre de clients potentiels, dpense moyenne, frquence dachat, taux dutilisation dun service, etc.), sur les concurrents (choix actuel, produits ou services achets, prix pay, niveau de satisfaction, etc.) et sur le profil des clients, leur comportement et leurs besoins (ge, sexe, revenu, scolarit, profession, lieu dachat, propension acheter votre produit ou service, prix acceptable, etc.). Si vos clients sont des entreprises, les questions porteront sur des lments prcis, tels que le nom de lentreprise, le secteur dactivit, le nom du rpondant et le poste occup, le nombre demploys, la satisfaction actuelle, les quantits actuellement achetes, lintention dessayer votre produit ou service, etc. tablir lchantillon Lchantillon correspond aux personnes qui vous soumettrez votre questionnaire. Il doit tre reprsentatif de lensemble de la population que vous voulez sonder. Le choix de cet chantillon doit se faire au hasard, de manire respecter chacun des groupes de la population investigue. La taille de lchantillon dterminera la marge derreur. Il est souhaitable de distribuer le plus grand nombre de questionnaires possibles, puisque la fiabilit statistique du sondage est en rapport avec la valeur absolue de lchantillon et non avec la dimension totale de la population sonde.

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Ainsi, plus lchantillon est grand, moins grande sera la marge derreur. titre dexemple, on aura les correspondances suivantes :

Taille de lchantillon
25 50 100 200 300 400 500

Marge derreur
12 20 % 8 14 % 6 10 % 47% 36% 35% 2,7 4,5 %

Raliser la cueillette, lanalyse et la compilation des rsultats Il est prfrable de tester votre questionnaire sur quelques personnes avant de le diffuser. Lidal serait de demander lavis dune personne comptente. Vous pouvez aussi faire appel des tudiants en marketing. vitez de dire que vous ralisez un sondage. En gnral, les gens nont pas le temps. Il faut plutt prsenter votre dmarche comme une proposition dun nouveau produit ou service. Dites que cela ne devrait prendre que quelques minutes. Il ne faut pas influencer les personnes en votre faveur. Le prochain tableau propose les principales formes denqutes et leurs caractristiques : Par la poste Tlphone
Variable

domicile
Longue

Dans la rue
Courte

Dure/ longueur Cot Qualit des rsultats Quantit des rsultats Difficults lments sonds

2 pages, maximum

Moyen

Moyen

lev

Moyen

Moyenne

Bonne

Bonne

Moyenne

Faible

Moyenne

Forte

Moyenne

Trouver une base de donnes Qualitatifs, quantitatifs

Bon nombre dappels Qualitatifs

Refus dentrer Qualitatifs

Refus de rpondre Quantitatifs

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La compilation et le calcul des rsultats ne sont pas une mince affaire! Le calcul la main peut tre fastidieux et comporte des risques derreurs quil ne faut pas ngliger. Vous pouvez utiliser le logiciel Excel. Les rponses de chaque personne sonde devront tre saisies de manire faciliter les calculs statistiques. Noubliez pas que ces rsultats ne sont pas scientifiques. Ils ne prdisent pas lavenir, mais donnent les grandes tendances. Il existe dautres moyens de recueillir des donnes primaires . Vous pouvez faire des groupes de discussion (en anglais focus groups ). linstar des grandes entreprises, vous pouvez utiliser les groupes de discussion pour connatre l'opinion des gens. Il sagit de runir de petits groupes de personnes (entre 8 12) qui on propose des questions prcises. Les discussions sont ouvertes. Il faut permettre chacun d'exprimer son opinion. Si vous voulez jouer le rle danimateur, vous devrez continuellement rsumer la pense des participants. Vous pourrez vous servir de camras et de magntophones pour analyser en dtail le comportement des participants. Un lment important : il faut slectionner au hasard les personnes pour les groupes de discussion. Notez quil faut constituer un ou deux groupes par segment de march que vous visez. Ces rencontres se tiennent gnralement le soir. Et noubliez pas de rcompenser les participants! chaque question, vous compilerez les rponses de tous les groupes.

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ANNEXE B
Liste de critres importants qui influenceront le choix de l'emplacement idal pour votre entreprise Accessibilit pour les clients Circulation Environnement Les commerces avoisinants attirent-ils le mme type de clients? Y a-t-il des comptiteurs proximit? Existe-t-il plusieurs magasins dans les environs ? Y a-t-il des espaces non lous dans le secteur? Le secteur peut-il se modifier ou changer? Le secteur est-il en croissance? Quels types de clients circulent dans le secteur? Quand? Combien? Les passants sont-ils les clients dsirs? L'emplacement est-il facile d'accs? L'espace de stationnement est-il suffisant? Le transport public est-il adquat? La rue est-elle achalande? Existe-t-il des facilits pour la livraison? Y a-t-il un ct de rue plus facilement accessible? Y a-t-il un sens unique?

Caractristiques physiques Visibilit de la btisse Apparence extrieure de la btisse Possibilit dagrandissement ge et condition de l'difice Aspect des vitrines Agencement intrieur Espace de rception et d'expdition des marchandises

Conditions d'occupation Cots d'achat ou de location Cots d'exploitation et d'entretien Rglements de zonage Restrictions relatives au bail Rnovations requises Taxes

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ANNEXE C
Questions qui simposent pour le choix dun canal de distribution : Mon offre ncessite-t-elle un niveau lev de service la clientle ? Est-il primordial de garder le contrle de la commercialisation de mon produit ? Puis-je exercer une forme quelconque de pouvoir dans le canal de distribution ? Compte tenu des limites de mon entreprise (financires, commerciales, techniques, etc.), quels sont les types d'intermdiaires qui peuvent m'tre utiles ? Devrais-je et pourrais-je partager certaines tches et/ou certains risques ? Comment les produits concurrents et/ou de substitution sont-ils distribus? Vais-je utiliser le mme canal ou en adopter un autre ? Quelle image de mon produit la distribution doit-elle contribuer projeter ? Quel type de couverture de march dois-je envisager ? quelle tape de son cycle de vie mon produit est-il situ ? Quel(s) type(s) d'utilit (temps, lieu, proprit) les intermdiaires vont-ils crer ? Mon produit est-il saisonnier ? Facilement substituable ? Favorablement comparable aux produits concurrents ? Mon produit est-il fragile ? Prissable ? Occupe-t-il beaucoup d'espace d'entreposage ? O ma clientle cible trouve-t-elle une offre similaire ? Quelles sont les forces actuelles et ventuelles (tendances) du march ? Est-ce que je connais bien la structure de la distribution du secteur ? Comment le conditionnement de mon produit influence-t-il sa distribution ? Quelle est la dure de vie de mon produit ?

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ANNEXE D
Thories X et Y de Mc Gregor

ASPECT HUMAIN DANS LE PROCESSUS DE GESTION


L'individu participera la ralisation des objectifs de votre entreprise si, ce faisant, il rpondra ses besoins personnels. Il faut donc bien canaliser ses efforts, lui accorder un traitement humain, favoriser son dveloppement et sa croissance, lui confier des dfis, reconnatre ses talents et lui offrir un climat d'quit et de considration. Le personnel, malgr son importance fondamentale comme facteur de production, na pas toujours reu une attention quivalente celle accorde aux autres ressources. Thorie X L'tre humain moyen a le travail en aversion et va faire son possible pour l'viter. Pour cette raison, la plupart des individus ne feront pas les efforts ncessaires pour permettre l'entreprise d'atteindre ses objectifs moins dy tre contraint par la force, le contrle ou la menace de punitions. Ltre humain moyen prfre tre dirig, veut viter toute responsabilit, na que peu d'ambition et dsire surtout la scurit.

Thorie Y

L'effort physique et mental dans le travail est tout aussi naturel que le jeu ou le repos. Le contrle et les menaces ne sont pas les seuls moyens d'amener les employs contribuer aux objectifs de l'organisation. Les gens sont capables de sauto-diriger et de s'auto-contrler lorsqu'ils travaillent pour des objectifs accepts et intrioriss. Plac dans des conditions propices, l'tre humain apprend accepter et rechercher les responsabilits. La capacit de faire preuve d'imagination et de crativit dans la solution des problmes de l'organisation se retrouve chez beaucoup d'individus au sein de la population. Dans l'organisation moderne, les capacits intellectuelles du travailleur sont sous-utilises.

Extrait de: La dynamique de lentreprise, 3ime dition, Jacques GUILLAUME, Bernard TURGEON, Claudio BENEDETTI, ditions tudes Vivantes, 1993, 394 p.

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ANNEXE E
Comment satisfaire les besoins secondaires de vos employs selon Maslow et sa pyramide des besoins Besoins primaires : physiologiques et de scurit. Besoins secondaires : sociaux, destime de soi et de ralisation de soi. Besoins sociaux Promouvoir l'esprit d'quipe; Organiser des rencontres rgulires avec les employs; Assigner des tches pour qu'il y ait des rapports interpersonnels.

Besoins destime de soi Encourager les employs et reconnatre leur travail; Offrir des tches qui sont de rels dfis; Dlguer plus d'autorit; Offrir des cours de perfectionnement qui permettront aux employs daugmenter leur comptence; Faire participer les employs llaboration des objectifs de lentreprise.

Besoins de ralisation de soi Promouvoir la crativit et l'innovation; Donner des tches qui obligent les employs utiliser leurs comptences artistiques et intellectuelles; Offrir de la formation qui aidera les personnes mieux utiliser leurs comptences et leurs aptitudes au travail.

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MRC Antoine-Labelle : Beaux-Rivages Chute-Saint-Philippe Des Ruisseaux Ferme-Neuve Kiamika LAnnonciation LAscension Lac-des-corces Lac-du-Cerf MRC Argenteuil : Brownsburg-Chatham Gore Grenville

La Macaza Lac-Saguay Lac Saint-Paul Marchand Mont-Laurier Mont Saint-Michel Nominingue Notre-Dame du-Laus Notre-Dame-de Pontmain

Mont Saint-Michel Nominingue Notre-Dame du-Laus Notre-Dame-de Pontmain Rivire Rouge St-Aim-du-Lac-des-les Sainte-Anne-du-Lac Sainte-Vronique Val-Barette

CLD de la MRC Antoine-Labelle www.cld-antoine-labelle.qc.ca

Pour nous contacter : Tlphone : (819) 623-1545 Courriel : accueil@cld-antoine-labelle.qc.ca

Grenville-sur-la-Rouge Harrington Lachute

Mille-Isles Saint-AndrdArgenteuil Wentworth

CLD de la MRC dArgenteuil www.argenteuil.qc.ca

Pour nous contacter : Tlphone : (450) 562-8829 Courriel : cld@argenteuil.qc.ca Pour nous contacter : Tlphone : (450) 472-1502

MRC Deux-Montagnes : Deux-Montagnes Oka Pointe-Calumet

Sainte-Marthe-sur-le-Lac Saint-Eustache Saint-Joseph-du-Lac

Saint-Placide

CLD de la MRC Deux-Montagnes www.cld.deux-montagnes.qc.ca

Courriel : admin@cld.deux-montagnes.qc.ca Pour nous contacter : Tlphone : (819) 688-7335

MRC Laurentides : Amherst Arundel Barkmere Brbeuf Huberdeau Ivry sur le Lac Labelle La Conception MRC Pays den Haut : Lac-des-Seize-Iles Morin-Heights Piedmont

Lac Suprieur Lac Tremblant Nord La Minerve Lantier Montcalm Mont-Tremblant Paroisse de Saint Jovite Sainte-Agathe-des-Monts

Sainte-Agathe-Nord Saint-Faustin-Lac Carr Saint-Jovite Sainte-Lucie-desLaurentides Val-David Val-des-Lacs Val-Morin

CLD de la MRC Laurentides www.cldlaurentides.org

Courriel : info@cldlaurentides.org

CLD de la MRC Pays den Haut Saint-Adolphe-dHoward Sainte-Adle Sainte-Anne-des-Lacs Sainte-MargueriteEstrel Saint-Sauveur Wentworth-Nord www.cldpdh.org

Pour nous contacter : Tlphone : (450) 229-6638 Courriel : info@cldpdh.org

MRC La Rivire-du-Nord : Prvost Saint-Colomban

CLD de la MRC de La Rivire du Nord Sainte-Sophie Saint-Hippolyte Saint-Jrme www.cld-rdn.qc.ca

Pour nous contacter : Tlphone : (450) 431-0707 Courriel : info@cld-rdn.qc.ca

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