Unidad XI

Cambio organizacional organizacional

Comporta miento orga niz aciona l

Esquema conceptual: Unidad XI

Definicin de cambio organizacional Relacin del cambio con el aprendizaje Enfoques para la administracin del cambio Importancia del cambio organizacional Aspectos sensibles al cambio

Cambios de acuerdo con su magnitud Cambios de acuerdo con el tiempo requerido Cambio de tipo cultural Cambio adaptativo Cambio innovador Cambio radicalmente innovador

1. Concepto

2. Tipos de cambio

208

UNIDAD XI Cambio organizacional

4. Etapas del cambio

Consideraciones en el proceso de cambio Tcticas para vencer la resistencia Condiciones para el cambio Elementos de la organizacin para enfrentar el cambio Pasos para la aplicacin de la estrategia de cambio

3. Resistencia al cambio
Definicin Comportamientos Barreras que impiden el cambio Caractersticas Categoras

Unida d X I. Ca mbio orga niz aciona l

Semana 13

Presentacin

n esta unidad iniciaremos con el concepto del cambio organizacional. Continuaremos con el estudio de los tipos de cambio ms comunes que se presentan actualmente. Ms adelante, analizaremos la resistencia al cambio, factor que interviene y evita que los cambios fluyan de la forma en la que han sido planeados. Para cerrar, identificaremos las etapas para implementar el cambio en las organizaciones, as como con sugerencias que deben ser consideradas.

Objetivos especficos
El alumno analizar el concepto de administracin del cambio organizacional e identificar las medidas principales para llevarlo a la prctica. El alumno valorar la importancia de la resistencia ante el cambio y reconocer las etapas para implementar el cambio organizacional. 209

Tema y subtemas
XI Cambio organizacional
XI.1

Concepto de cambio al cambio

XI.2 Tipos

XI.3 Resistencia XI.4 Etapas

del cambio

Comporta miento orga niz aciona l

XI.1 Concepto
Definicin de cambio organizacional

El cambio organizacional se define como la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Tambin se le conoce como el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional. Los cambios surgen cuando fuerzas internas y externas interactan. stas son: Internas: son aquellas que nacen dentro de la organizacin, surgen del anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin, representando condiciones de equilibrio y creando la necesidad del cambio de estructura. Por ejemplo la tecnologa, nuevas estrategias metodolgicas, cambios en la direccin, etctera. Externas: son aquellas que se originan fuera de la organizacin, creando la necesidad de cambios internos. Por ejemplo: decretos gubernamentales, normas de calidad, limitaciones en el ambiente, etctera.

210

Descripcin de los cambios genricos

No todas las alteraciones que suceden dentro o fuera de la organizacin generan un cambio estructural en la organizacin. A stos se les llama cambios genricos y son, por ejemplo, el cambio de color de pintura, reubicacin de las oficinas, etctera. Se debe considerar que si los cambios originan una nueva conducta, sta debe tener carcter de permanencia, de lo contrario podra ser respuesta de un reflejo. De esta manera, es importante considerar que todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje. Algunos autores consideran que cambio y aprendizaje son sinnimos, pero el aprendizaje es un cambio de carcter permanente en el comportamiento que ocurre como producto de la interaccin de las experiencias. Por lo que es importante mencionar que: El aprendizaje involucra cambios. Existe aprendizaje cuando se observa cambios de conductas. Los cambios deben ser permanentes, de lo contrario pudieron haber sido slo un instinto.

Relacin del cambio con el aprendizaje

Descripcin de la resistencia al cambio

Los cambios organizacionales surgen de la necesidad de romper el equilibrio para transformarlo en otro ms beneficioso financieramente hablando. En ste proceso de transformacin las fuerzas que desean terminar con el equilibrio interactan con otras fuerzas que tratan de oponerse, a lo que se le conoce como resistencia al cambio. Es importante mencionar que cuando se desea hacer un cambio se deben definir un conjunto de tareas para minimizar la interaccin entre estas fuerzas. El cambio se puede emprender en diversas formas. En algunos casos, el proceso del cambio implica prdidas a corto plazo por beneficios a largo plazo. Existen

Unida d X I. Ca mbio orga niz aciona l

estudios y teoras que identificaron varios mtodos para dirigir el cambio en la organizacin. A continuacin analizaremos diferentes propuestas:
Consideras que los administradores son los responsables del cambio organizacional?

El investigador James Ivancevich plantea tres enfoques alternos para la administracin del cambio, que son: Administracin del cambio por medio del poder. Para producir el cambio se requiere de la coaccin. El administrador tiene acceso al poder y con l impone el cambio como desea. Los administradores pueden ejercer su fuerza mediante recompensas y sanciones, as como condiciones del empleo (ascensos y privilegios). En consecuencia, por el poder, los administradores pueden ejercer una influencia considerable en la organizacin. El ejercicio del poder con frecuencia se manifiesta en un liderazgo autocrtico, y las organizaciones contemporneas, en general, no alientan a los administradores a tener tal comportamiento, como en tiempos pasados. En conclusin, la fuerza no es un mtodo popular para producir cambios, pero s es til en situaciones de crisis. Administracin del cambio por medio de la razn. Se requiere difundir informacin antes de dar inicio al cambio pretendido. Esta idea se refiere a que la razn prevalecer cuando los participantes y grupos de inters hagan una eleccin racional, a partir de la informacin recibida. Administracin del cambio por medio de la reeducacin. Este enfoque se basa en la reeducacin para mejorar el funcionamiento de la organizacin. La reeducacin implica un conjunto particular de actividades que reconoce que ni el poder ni la razn pueden producir el cambio deseable. Estas actividades han sido tema de muchas investigaciones, y se entiende en general como la esencia del desarrollo organizacional. El desarrollo organizacional implica una estrategia normativa, de reeducacin, cuyo propsito es influir en los sistemas de creencias, valores y actitudes dentro de la organizacin para que se adapte mejor al ritmo acelerado de cambio en la tecnologa, en el ambiente industrial y en la sociedad en general. Tambin abarca la reestructuracin organizacional formal que con frecuencia se inicia, facilita y refuerza con los cambios normativos y de comportamiento. El desarrollo organizacional es un proceso que genera el cambio en un sistema social, el cual plantea la cuestin del agente de cambio, es decir, el individuo o grupo que se convierte en el catalizador del cambio.
Cul de estos enfoques consideras que es el ms utilizado en las organizaciones?

Enfoques para la administracin del cambio

211

Comporta miento orga niz aciona l

Una vez que se reconoce que el cambio organizacional implica cambios en los pensamientos, creencias y acciones de los individuos, se debe elegir al agente de cambio.
Los administradores como agentes de cambio

Los administradores que impulsan programas de cambio se aplican a hacer cambios fundamentales en el comportamiento organizacional. En el ncleo del proceso estn los principios de aprendizaje para desechar viejos comportamientos y adquirir nuevos. La secuencia clsica de reaprendizaje de descongelar (romper la inmovilidad), mover y recongelar (reinmovilizar) se lleva a la prctica en el mtodo sistemtico del cambio.

Aspectos sensibles al cambio

Aspectos que resienten el cambio

Cuando se implementa un cambio en la organizacin todos los elementos son susceptibles, sin embargo existen cuatro categoras en las que se pueden agrupar las opciones de cambio: estructura, tecnologa, ambiente fsico y personas. Estructura: es la forma en la que se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas. El cambio en la estructura significa modificar las variables estructurales, influyendo las relaciones de autoridad. El rediseo de una organizacin requiere de la modificacin de la estructura en su totalidad, cambiar la forma de trabajar. Aunque tambin pueden ser cambios no tan drsticos, como por ejemplo el sistema de incentivos, la redistribucin de puestos, procesos de produccin, polticas y procedimientos. Tecnologa: sta ha sido considerada como una prioridad dentro del proceso de cambio. La automatizacin de los procesos y el uso de mquinas en la produccin han disminuido los costos y han agilizado la fabricacin. Por otro lado, el uso de la tecnologa en las actividades administrativas ha provocado una necesidad para optimizar los procesos y tcnicas para realizar las tareas. Esta categora requiere de la constante actualizacin, lo que en ocasiones resulta cada vez ms cara. Cambio del ambiente fsico: ste es un factor trascendente para el desempeo de los empleados. Por ejemplo: de la distribucin de los espacios depende la buena circulacin fsica y la comunicacin del personal. El ambiente influye en el nimo de los empleados, por lo que si existe una distribucin favorable de los espacios, de los objetos, que est limpio y cmodo ser ms placentera la estancia en el trabajo. Se debe tomar en cuenta la funcionalidad y el ptimo rendimiento ms all de la satisfaccin del empleado, pero si se logran ambas cosas, el empleado se sentir mejor. Cambio en las personas: los investigadores defienden que el cambio organizacional est basado en la gente, no en las categoras anteriores, mientras que otros piensan que la gente es el elemento ms importante con el que cuenta una organizacin. Esta categora trabaja para el cambio

212

Unida d X I. Ca mbio orga niz aciona l

de actitudes y el comportamiento, a travs de procesos de comunicacin y de solucin de problemas. Las personas deben dominar la manera de aprender con rapidez para poder prosperar. Deben estar dispuestas a modificar su manera de hacer las cosas para aprender a realizar nuevas tareas y para adaptarse a nuevos conocimientos.
Alguna vez has participado en un sistema de cambio?

XI.2 Tipos de cambio

El cambio de acuerdo con su magnitud
Este tipo de cambio se refiere al tamao del cambio, es decir, las reas que sufrirn las modificaciones. Se debe tomar la decisin entre tratar el cambio en forma incremental y lineal o en forma fundamental y diagnstica. El cambio incremental atiende primero lo primero y los cambios necesarios se van haciendo en cierto orden establecido. Se toman menos riesgos y se invierte ms tiempo, ya que se supervisa cada una de las acciones que se van realizando; esto permite encauzar el rumbo, pero obviamente tarda ms tiempo. El cambio fundamental significa que todas las partes y relaciones cambian de manera simultnea. En ste se aumentan los riesgos por la sincronizacin paralela de los eventos y se gana tiempo. Robbins identifica dos tipos de cambio de acuerdo con su magnitud: el de primer nivel y el de segundo nivel. Primer nivel: sus caractersticas son la linealidad y continuidad. En ste no se identifican cambios en los supuestos bsicos de la gente que forma la organizacin respecto a las mejoras que puede lograr su empresa, no hay una conciencia profunda respecto a los logros que pudieran ayudar a obtener. En este caso, las modificaciones se van aplicando de manera gradual y casi imperceptible, sin que esto signifique un verdadero cambio conceptual o cognoscitivo del individuo, quiz slo la adopcin de hbitos. Multinivel: ste hace una transformacin radical de la esencia que se manifiesta entre los empleados, se replantea el ser y el deber ser de la entidad as como del entorno en el que est inmerso. Se puede pensar en una revolucin, pues las acciones se efectan a un tiempo y con medidas que no implican la paciencia.
Tipos de cambio de acuerdo con su magnitud Caractersticas de los cambios segn su magnitud

213

Comporta miento orga niz aciona l

Cambios de acuerdo con el tiempo requerido

Caractersticas de los cambios de acuerdo con el tiempo

No es fcil definir el tiempo que se requiere para una estrategia de cambio, ya que depende de muchos factores. Hay cambios que se dan rpidamente gracias a la disposicin de los involucrados, en cambio hay otros que suelen tardarse ms por la resistencia a la que se enfrenta. John Kotter desarroll una descripcin de las posibles alternativas en las que contrasta cuatro tipos de variables: a. El tiempo que se requiere. b. El grado de planeacin. c. El tipo de participacin. d. El uso del poder. Los cambios pueden ser revolucionarios o evolutivos. El tiempo del cambio se relaciona con el ritmo, es decir, con la velocidad del cambio.

Variables del cambio de acuerdo con el tiempo

Caractersticas del cambio revolucionario

Cambio revolucionario: es muy rpido. El nivel de planeacin carece de total claridad. Sin embargo, se establecen objetivos, metas y se persevera en su logro. Requiere de un alto grado de involucramiento por parte de los empleados, es decir, es un cambio que contempla a toda la organizacin. Utiliza el poder para terminar con la resistencia y desaparecerla por completo de la organizacin, sin importar el mtodo empleado. Cambio evolutivo: es lento y pausado. La estructura del cambio es totalmente planeada. Las metas son ms suaves y flexibles. Requiere de un bajo involucramiento por parte de los empleados, ya que se inicia en ciertos niveles y poco a poco se va extendiendo a los dems. En cuanto a la resistencia, utiliza una labor de convencimiento que con el tiempo va disolviendo las barreras. Es decisin de los administradores que el cambio sea ms rpido o ms lento, ms drstico o paulatino, agresivo o pacfico, riesgoso o temerario. Lo ms importante es prever cuidadosamente la respuesta de aquellos que sern afectados por el cambio.

214

Caractersticas del cambio evolutivo

Cambio de tipo cultural

Caractersticas del cambio de tipo cultural

El proceso del cambio cultural requiere que las personas se olviden por completo de la forma en que eran las cosas y que se enfrenten a un periodo de duda e incertidumbre para adoptar el cambio. Como vimos en la unidad anterior, la cultura no surge en un slo da, ms bien con el tiempo se va fortaleciendo y va tomando forma, y sta es la que permite que se distinga de las dems organizaciones.

Unida d X I. Ca mbio orga niz aciona l

Una cultura enfocada al mejoramiento continuo puede tomar aos y mucho esfuerzo en formarse, pero las culturas enfocadas a la productividad tienen que crearse, porque no surgen por casualidad. La cultura puede ser negativa, neutral o positiva ante aspectos como la innovacin, tradicin, costumbre y toma de riesgos. Lo ms conveniente para las organizaciones es que tengan una cultura organizacional positiva frente a cambios que pueden impulsarla como la modernizacin y la actualizacin, y una actitud negativa frente a factores que pueden afectarla, como por ejemplo la inercia o la apata. La esencia de la cultura corporativa son los valores de la organizacin, los cuales definen entre sus integrantes una serie de comportamientos especficos y respuestas ante estmulos semejantes. Algunas estrategias para el cambio cultural en las empresas son: Cambio cultural aparente: se dirige al cambio de conducta de forma superficial y no toma en cuenta el valor que la origina. Se utilizan reforzadores positivos o negativos, como premios y castigos, para provocar respuestas efmeras, que cuando se dejan de usar la conducta no deseada reaparece. Revolucin cultural: surge de una necesidad urgente por modificar la estructura de la organizacin. Se utiliza cuando se tiene que adaptar rpidamente al entorno ya sea por motivos de supervivencia o por acuerdo. Las medidas que se toman son radicales, como el despido de personal, el reemplazo de personal en puestos claves, la imposicin de los comportamientos congruentes con los nuevos valores establecidos. En este cambio, la transformacin debe ser desde la raz de la estructura. Evolucin cultural planeada: es la estrategia que puede garantizar el xito debido a que se sustituyen los viejos valores por los deseables mediante una asuncin real de los mismos. Este proceso lleva ms tiempo y cuidado en su implementacin. El elemento ms importante es la educacin, ya que gracias a los procesos reeducativos continuos los empleados se van apropiando de los nuevos valores. Justamente entre los valores y las metas de la organizacin se sita la accin conductora y constructora del lder en el campo especfico de los valores. Esta direccin est orientada hacia tareas fundamentales y permanentes que inciden de manera fuerte en la preservacin de la cultura organizacional implantada. Las tareas son: Conducir al grupo hacia una progresiva integracin de relaciones y comportamientos internos y externos dentro de la escala de valores, creando o reforzando una mstica organizacional.

Cultura de mejoramiento continuo y de productividad Creacin de una cultura conveniente para la organizacin

Importancia de los valores en la cultura

Estrategias para el cambio cultural

215

Tareas que preservan la cultura organizacional

Comporta miento orga niz aciona l

Mantener una observacin permanente sobre la adecuacin entre la escala de valores definida, los comportamientos cotidianos, los cambios que la organizacin experimenta y las nuevas situaciones externas. Reconocer y estimular aquellas reas, decisiones y logros en los que la eficacia de la vigencia de los valores fue un factor decisivo en el logro de los objetivos asignados. Retroalimentar la cultura organizacional haciendo explcita ante el grupo la relacin existente entre los valores pactados y los practicados y la consecucin de los objetivos productivos de la empresa.
Clasificacin de los cambios organizacionales

Los cambios organizacionales antes mencionados implican cierto grado de complejidad, de costos y de incertidumbre por parte de los empleados, por lo que entran en la siguiente clasificacin: cambio adaptativo, innovador y radicalmente innovador.

Cambio adaptativo
Caractersticas del cambio adaptativo

216

Se caracteriza por menor complejidad, bajo costo y poca incertidumbre. Implica la ejecucin del cambio en una etapa posterior en otra unidad organizativa o la imitacin de un cambio similar en una unidad diferente. Por ejemplo, un cambio adaptativo para un almacn sera el aumento de la jornada a 12 horas durante la semana del inventario anual. El departamento de contabilidad imitar este cambio durante el perodo de preparacin fiscal. Ms adelante, la direccin general aplicar el cambio para determinar el presupuesto anual de la organizacin.

Cambio innovador
Caractersticas del cambio innovador

Implican cierto grado de complejidad, costo e incertidumbre por su caracterstica de innovacin. Por ejemplo, el establecimiento de horarios de trabajo flexibles en una organizacin. Por estas caractersticas, los empleados presentan miedo ante el cambio.

Cambio radicalmente innovador

Caractersticas del cambio radicalmente innovador

Son los ms complejos, implican alto costo y provocan mucha incertidumbre en los empleados, por lo que son los ms difciles de llevar a la prctica. Suelen ser los que ms amenazas implican para la confianza de los directivos y para la seguridad en el trabajo del personal.

Unida d X I. Ca mbio orga niz aciona l

El cambio en la organizacin Cambio radicalmente innovador Alto

Tipos de cambio en la organizacin

Cambio adaptativo

Cambio innovador

Bajo

Grado de complejidad, costo e incertidumbre Potencial de resistencia al cambio

Has observado alguna vez en accin algn tipo de cambio? Explica lo ocurrido.

XI.3 Resistencia al cambio

Sin tomar en cuenta el tipo de cambio organizacional que se pretenda implementar, es importante considerar que las personas deciden si lo toman o lo dejan, es decir, las conductas de los individuos pueden adoptar diversas formas, los extremos van desde la aceptacin hasta la resistencia. La resistencia al cambio es una respuesta emotiva y conductual ante amenazas reales para la rutina laboral establecida. Es tarea de los administradores aprender a reconocer las manifestaciones de la resistencia, tanto en ellos mismos como en los dems, si quieren ser ms eficaces en crear y apoyar el cambio. Gama de comportamientos individuales de resistencia
Congeniar con resignacin Apata Entusiasmo Quejoso Bajar el ritmo del trabajo Ensear a los dems a resistir Cometer errores adrede

Definicin de la resistencia al cambio

217

Comportamientos de resistencia al cambio

Emocin

Aceptacin pasiva Cooperacin

No aprender No prestar atencin

Aliarse con otros y resistir

Sabotaje

No estar presente en el trabajo en momentos clave

Comporta miento orga niz aciona l

Barreras que impiden el cambio

Algunas de las barreras para el cambio son: 1. Prdida. El cambio provoca en las personas que algo se les va de las manos, lo que les ocasiona mucho temor. El sentimiento de prdida es bastante comn. Durante el proceso, se dan varios tipos : Seguridad. Es el temor a perder el estado en el que se encuentra una persona. Siente que su seguridad se ve amenazada incluso cuando en realidad el cambio an no est sucediendo. Capacidad. Se relaciona con los conocimientos y habilidades del empleado, ste considera que su capacidad no es suficiente para enfrentar el cambio. Relaciones. Si el empleado se ve amenazado con perder su puesto, independientemente de la razn, las relaciones con sus compaeros comienzan a debilitarse. Sentido de direccin. Ante el cambio se pierde la estabilidad, por lo menos internamente en el sujeto, quien comienza a creer que ha perdido el rumbo porque todava no conoce la nueva direccin que tomar la empresa.

218

Territorio. Aun cuando el espacio no sea suyo, se apropia de ste porque es en el que se mueve cotidianamente.
Orgenes de la resistencia

2. Resistencia. Es el obstculo ms comn y perjudicial para el cambio. La resistencia al cambio puede tener varios orgenes: la necesidad de seguridad, los intereses particulares que puedan verse amenazados, la falta de visin y claridad respecto a las posibilidades y ventajas del cambio, las apreciaciones infundadas o contradictorias al cambio, la falta de recursos y la predisposicin por parte de la gente o las reas hacia las innovaciones que emergen de otras. Algunos factores que llevan a la resistencia al cambio son: Falta de credibilidad entre la filosofa de la alta direccin, los valores y sus prcticas y su conducta real. Uso de soluciones que no son acordes con el programa de cambio. Falsas expectativas de resultados a corto plazo o la aplicacin de frmulas extraas para lograr efectividad. Dependencia de consultores internos o externos, no de ambos. Desarticulacin de esfuerzos entre las distintas partes de la organizacin por falta de una comunicacin adecuada. Exigencia de no permitir equivocaciones.

Factores que llevan a la resistencia al cambio

Unida d X I. Ca mbio orga niz aciona l

La resistencia al cambio tambin puede originar conflictos funcionales, como la resistencia a un plan de reorganizacin o en una lnea de productos puede estimular un debate sano sobre los mritos de la idea que traiga como resultado una decisin mejor. La resistencia puede ser abierta o inmediata e implcita o diferida. La resistencia abierta o inmediata, es ms fcil de enfrentar, ya que ante un cambio los empleados responden con quejas, lentitud en el trabajo, amenazas de huelga, etctera. En cambio la resistencia implcita o diferida es ms sutil y ms difcil de resolver, ya que supone la desaparicin de la lealtad a la organizacin, prdida de la motivacin para trabajar, aumento de errores y equivocaciones, incremento de faltas, etctera. La resistencia se agrupa en dos categoras principales: la individual y la organizacional. Resistencia individual. En sta se conjuntan las caractersticas humanas bsicas como las percepciones, las personalidades y las necesidades. La seguridad, el temor a lo desconocido y el procesamiento selectivo de la informacin, tambin conocida como percepcin selectiva. Resistencia organizacional. Est compuesta por: Inercia estructural: son los mecanismos para alcanzar la estabilidad como la seleccin, la capacitacin y la difusin. Un enfoque limitado de cambio: si se pretende el cambio en un subsistema de la organizacin puede fallar, ya que los cambios limitados a un subsistema son anulados por el sistema mayor. Inercia de grupo: se refiere a las normas y al deseo de no transgredirlas a pesar de la necesidad de lograr un buen desempeo laboral. Para vencer la resistencia se requiere de un esfuerzo continuo y grupal de los que dirigen el destino de la empresa. No existen frmulas o modelos para anular los obstculos, sin embargo, se pueden aplicar algunas recomendaciones para probar su efectividad en una situacin dada.
Consideras que la resistencia al cambio es una respuesta irracional o totalmente racional? Categoras de la resistencia al cambio Caractersticas de la resistencia

219

Comporta miento orga niz aciona l

XI.4 Etapas del cambio

Consideraciones en el proceso de cambio

Algunas consideraciones claves en el proceso del cambio que pueden frenar la resistencia son: 1. Involucrar a las personas en la introduccin al cambio para que se sientan valoradas y asuman este compromiso. 2. Tratar de entender la naturaleza del problema, es decir, identificar las causas de la resistencia para dirigir esfuerzos de forma especfica. 3. Procurar que la direccin general tome conciencia sobre su comportamiento, ya que sus actitudes pueden ser las que provoquen la resistencia. 4. Cuidar que las normas de comportamiento y actitudes sean seguidas en toda la organizacin, en todos los niveles. 5. Poner mayor atencin en las discusiones sobre el cambio para poder identificar la resistencia.

220

Tcticas para vencer la resistencia

Las tcticas que se presentan a continuacin intentan vencer la resistencia al cambio organizacional. Para implementarlas se recomienda estudiar la estructura, la naturaleza y las condiciones de cada organizacin, para obtener los mejores resultados posibles. Educacin y comunicacin. Con una buena comunicacin los empleados reducirn la desconfianza y pueden comprender la lgica del cambio con mayor claridad. Por su parte, la educacin les dar herramientas para aprender a sobrellevar el cambio y a perder el miedo. Participacin: involucrar a los empleados en el cambio, sobre todo a aquellas personas que se oponen a ste. Facilitacin y apoyo: a travs de estrategias psicolgicas y comunicacionales para reducir la ansiedad o el miedo de los empleados, stas tambin requieren de tiempo y dinero. Negociacin: cuando el grupo es pequeo o cuando se trata de un individuo que impide el cambio, se puede negociar con premios o recompensas. Esta tctica es riesgosa porque se puede dar pie a posibles chantajes futuros o a una ampliacin de pretensiones. Manipulacin y cooptacin: la manipulacin se refiere al manejo distorsionado de la informacin para lograr ciertos fines. La cooptacin se refiere a dar a los empleados la oportunidad de tomar las decisiones con

Unida d X I. Ca mbio orga niz aciona l

el fin de obtener su disposicin o apoyo. Tanto una como otra son tcticas sencillas y baratas, pero altamente riesgosas y su efecto no es duradero. Coercin: es la accin que se ejerce a travs de amenazas a quienes se resisten al cambio para obligarlos a que lo acepten. sta es cada vez menos efectiva dada la mayor ejecucin de la legalidad y los derechos humanos. En las investigaciones sobre el cambio organizacional se ha concluido que las condiciones para el cambio son producidas por el ambiente econmico y la cultura corporativa, stas son: 1. La organizacin est bajo presiones externas, internas o ambas para cambiar. 2. La participacin directa y activa de la gerencia de alto nivel es crtica para el xito del esfuerzo. 3. Se debe lograr que participen en el cambio varios niveles de la organizacin. 4. La experimentacin y la innovacin son aceptadas como parte del proceso mismo del cambio.
En una estrategia de cambio, crees que se le debera dar mayor importancia al aspecto econmico o al cultural? Condiciones para el cambio

221
Elementos de la organizacin para enfrentar el cambio

Se recomienda que las empresas cumplan con los siguientes elementos para enfrentar el cambio organizacional: Tener una idea clara sobre la forma en que va a operar la organizacin. Tener un buen sistema de recompensas. Revisar el desempeo para probar el aprendizaje. Contar con sistemas de informacin que garanticen la retroalimentacin sobre el aprendizaje y acciones. Crear programas de capacitacin y educacin para apoyar las estrategias. Disear estrategias de comunicacin para mantener la necesidad del aprendizaje en la conciencia de todos. Definir objetivos y planes estratgicos que incluyan el aprendizaje como elemento indispensable para lograrlos.

Pasos para la aplicacin de la estrategia de cambio

Las etapas para instrumentar un plan de cambio son: Diagnstico: se requiere conocer la situacin de la empresa a travs de plticas, entrevistas, observacin y revisin de registros para analizar la informacin.
Etapas del cambio organizacional

Comporta miento orga niz aciona l

Intervencin o accin: se comienzan a aplicar los correctivos de las necesidades detectadas en la etapa anterior. Aqu entran en juego los agentes internos del cambio y la participacin se hace extensiva a los dems niveles. Se requiere de un monitoreo a travs de la retroalimentacin para supervisar las estrategias. Evaluacin: se hace para conocer los resultados que ha tenido el plan de accin. Se hace una comparacin entre el estado anterior y el actual de la empresa para probar la eficacia de las estrategias aplicadas. Es la ltima etapa, pero tambin se reinicia el ciclo para que sea un proceso continuo.

222

Unida d X I. Ca mbio orga niz aciona l

Reactivos de autoevaluacin
Instrucciones: Escribe en la lnea la letra correspondiente, F para falso y V para verdadero. 1. Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas internas y externas. 2. No existe relacin entre el aprendizaje y el cambio organizacional. 3. Un enfoque alterno para la administracin del cambio es por medio del poder. 4. La tecnologa ha sido considerada por muchos empresarios como una prioridad dentro del proceso de cambio. 5. Hacer un cambio en la cultura no requiere que las personas se olviden por completo de la forma en que eran las cosas ni que se enfrenten a un periodo de duda e incertidumbre para adoptar el cambio. Instrucciones: Relaciona las columnas anotando en el parntesis el nmero de la opcin correcta. 1. Este tipo de cambio se refiere al tamao del cambio, es decir, las reas que sufrirn las modificaciones. 2. Hay cambios que se dan muy rpidamente gracias a la disposicin de los involucrados, en cambio hay otros que suelen tardarse ms por la resistencia a la que se enfrenta. 3. Es el de menor complejidad, costo e incertidumbre. Implica la ejecucin del cambio en una etapa posterior en otra unidad organizativa o la imitacin de un cambio similar en una unidad diferente. 4. La capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. 5. Es una respuesta emotiva y conductual ante amenazas reales para la rutina laboral establecida. ( ) Resistencia al cambio 223 ( ) Cambio de acuerdo con su magnitud ( ) Cambio adaptativo _____ _____ _____ _____

_____

( ) Cambio de acuerdo con el tiempo requerido ( ) Cambio organizacional

Comporta miento orga niz aciona l

Glosario
Aprendizaje: Cualquier cambio relativamente permanente en la conducta que ocurre como resultado de la experiencia. Cambio: Hacer las cosas de otra manera. Resistencia: Rasgo de la personalidad que parece amortiguar la respuesta de un individuo al estrs. La persona resistente asume que tiene control, est muy comprometida con las actividades de la vida y maneja el cambio como un reto. Cultura organizacional: Sistema predominante de valores, creencias y normas en cualquier organizacin. La cultura organizacional alienta o desalienta la efectividad, segn la naturaleza de los valores, creencias y normas.

224

Fuentes de informacin
Ivancevich, J., Konopaske, R. y Matteson, M. (2005). Comportamiento Organizacional. Mxico: McGraw-Hill. Kreitner, R. y Kinicki, A. (1997). Comportamiento de las Organizaciones. Mxico: McGraw-Hill. Robbins, S. (2004). Comportamiento Organizacional. Mxico: Pearson Educacin.

Unida d X I. Ca mbio orga niz aciona l

Panel de verificacin
Instrucciones: Escribe en la lnea la letra correspondiente, F para falso y V para verdadero. 1. Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas internas y externas. 2. No existe relacin entre el aprendizaje y el cambio organizacional. 3. Un enfoque alterno para la administracin del cambio es por medio del poder. 4. La tecnologa ha sido considerada por muchos empresarios como una prioridad dentro del proceso de cambio. 5. Hacer un cambio en la cultura no requiere que las personas se olviden por completo de la forma en que eran las cosas ni que se enfrenten a un periodo de duda e incertidumbre para adoptar el cambio. Instrucciones: Relaciona las columnas anotando en el parntesis el nmero de la opcin correcta. 1. Este tipo de cambio se refiere al tamao del cambio, es decir, las reas que sufrirn las modificaciones. 2. Hay cambios que se dan muy rpidamente gracias a la disposicin de los involucrados, en cambio hay otros que suelen tardarse ms por la resistencia a la que se enfrenta. 3. Es el de menor complejidad, costo e incertidumbre. Implica la ejecucin del cambio en una etapa posterior en otra unidad organizativa o la imitacin de un cambio similar en una unidad diferente. 4. La capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. 5. Es una respuesta emotiva y conductual ante amenazas reales para la rutina laboral establecida. ( 5 ) Resistencia al cambio 225 ( 1 ) Cambio de acuerdo con su magnitud ( 3 ) Cambio adaptativo _____ V _____ F _____ V _____ V

_____ F

( 2 ) Cambio de acuerdo con el tiempo requerido ( 4 ) Cambio organizacional