Planejamento da capacidade em indústria gráfica

TIAGO SONO ALVES DE AZEVEDO
PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE PRODUTIVA EM UMA INDSTRIA GRFICA
Trabalho de Formatura apresentado Escola Politcnica da Universidade de So Paulo para obteno do diploma de Engenheiro de Produo rea Mecnica Orientador: Dario Ikuo Miyake
So Paulo 2004
TIAGO SONO ALVES DE AZEVEDO
PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE PRODUTIVA EM UMA INDSTRIA GRFICA
Trabalho de Formatura apresentado Escola Politcnica da Universidade de So Paulo para obteno do diploma de Engenheiro de Produo rea Mecnica Orientador: Dario Ikuo Miyake
So Paulo 2004
FICHA CATALOGRFICAooooo
Azevedo, Tiago Sono Alves de Planejamento da capacidade produtiva em uma indstria grfica / Tiago Sono Alves de Azevedo. -- So Paulo, 2004. 103 p. Trabalho de Formatura - Escola Politcnica da Universidade de So Paulo. Departamento de Engenharia de Produo. 1. Planejamento da produo 2. Produtividade 3. Indstria grfica e editorial I. Universidade de So Paulo. Escola Politcnica. Departamento de Engenharia de Produo II. t.
minha famlia
AGRADECIMENTOS
Ao professor Dario Ikuo Miyake, pela orientao e contribuies;
Aos da Ibratec, em especial Patrcia e Ren, que em muito contriburam para a execuo deste trabalho, com muita ateno e boa vontade em me ajudar;
Aos amigos, sempre presentes, no s neste ltimo ano, como em todos os outros;
minha famlia, por tudo de bom que aconteceu comigo at hoje.
RESUMO
O presente trabalho apresenta um planejamento da capacidade produtiva em uma indstria grfica. A empresa onde este estudo foi realizado foi a Ibratec Artes Grficas Ltda., especializada na produo de embalagens em papel carto.
Inicialmente foi feita uma previso de vendas a mdio/longo prazo, tendo que para isso fazer uma anlise de mercado bem como dos diversos fatores que o influenciam. Ento foi analisada a capacidade de produo do setor de impresso e com auxlio do Overall Equipment Effectiveness OEE, que um indicador do rendimento dos equipamentos que considera tanto os aspectos de produtividade, quanto os de qualidade envolvidos no processo, pde-se verificar como ocorrem as principais perdas na utilizao da capacidade e propor melhorias para aumentar a produtividade.
Dessa forma, com este trabalho conseguiu-se estimar at quando a capacidade existente suportar a demanda e ele poder servir de base para a tomada de futuras decises estratgicas para a empresa.
ABSTRACT
This paper presents the productive capacity planning applied to a graphic industry. The company, where this study was conducted is Ibratec Artes Grficas Ltda., specialized in the cardboard packing production.
Initially it was performed a medium/long term sales forecast based on the market analysis. After that, the production capacity of the printing sector was analyzed and then, with the Overall Equipment Effectiveness OEE, which considers aspects of availability, productivity and processes quality, the assessment of the productive processes was done, identifying major losses in capacity utilization and proposing process improvements to increase productivity.
Summing up, this paper accomplished to estimate how long the current productive capacity can fulfill the demand and this work will provide useful information to future strategic decisions of the company.
SUMRIO
LISTA DE TABELAS LISTA DE FIGURAS LISTA DE GRFICOS
Captulo 1 - INTRODUO ___________________________________________ 1

1.1 A Empresa _____________________________________________________ 1 1.2 Produtos _______________________________________________________ 1 1.3 Processo Produtivo _______________________________________________ 3 1.4 Definio do Problema ____________________________________________ 8 1.5 Estgio ________________________________________________________ 9
Captulo 2 REVISO DA LITERATURA ______________________________ 11

2.1 Previso de Vendas ______________________________________________ 11
2.1.1 Prazo de Previso _____________________________________________________ 12 2.1.2 Erros das Previses ____________________________________________________ 14
2.2 Capacidade ____________________________________________________ 15

2.2.1 Caso de um produto ___________________________________________________ 2.2.2 Caso de vrios produtos________________________________________________ 2.2.3 Recurso limitante_____________________________________________________ 2.2.4 Gargalo ____________________________________________________________ 2.3.1 Manuteno Produtiva Total_____________________________________________ 2.3.2 As Sete Grandes Perdas ________________________________________________ 2.3.2.1 Quebra de equipamento_____________________________________________ 2.3.2.2 Perdas de Set-up e Ajustes___________________________________________ 2.3.2.3 Perdas por utilizao _______________________________________________ 2.3.2.4 Perdas no start-up _________________________________________________ 2.3.2.5 Perdas por velocidade reduzida _______________________________________ 2.3.2.6 Paradas documentadas/Operaes em vazio e pequenas paradas ______________ 2.3.2.7 Defeitos de qualidade no processo_____________________________________ 15 17 18 18 19 21 24 25 26 26 27 28 29
2.3 Overall Equipment Effectiveness ___________________________________ 18
Captulo 3 PREVISO DE VENDAS _________________________________ 31

3.1 Anlise do Histrico da Empresa ___________________________________ 31 3.2 Anlise Geral da Economia _______________________________________ 36 3.3 Anlise de Produtos Substitutos ____________________________________ 37 3.4 Anlise do Setor Alimentcio_______________________________________ 41 3.5 Anlise dos Principais Concorrentes_________________________________ 43 3.6 Anlise Conjunta _______________________________________________ 44
Captulo 4 LEVANTAMENTO DA CAPACIDADE PRODUTIVA__________ 50

4.1 Identificao do Recurso Gargalo___________________________________ 50 4.2 Descrio das Mquinas Existentes _________________________________ 51
4.3 Estudo da Capacidade Produtiva de cada Mquina _____________________ 54 4.4 Capacidade Produtiva Total da Fbrica______________________________ 56
Captulo 5 AVALIAO DA PRODUTIVIDADE _______________________ 57

5.1 ndice de Tempo Operacional______________________________________ 57 5.2 ndice de Desempenho Operacional _________________________________ 58 5.3 ndice de Produtos Aprovados _____________________________________ 59 5.4 Clculo do OEE ________________________________________________ 60 5.5 Anlise do OEE ________________________________________________ 70
Captulo 6 ANLISE DAS OPERAES DE SET-UP ___________________ 71

6.1 Anlise do Set-up Atual___________________________________________ 71
6.1.1 Metodologia _________________________________________________________ 71 6.1.2 Set-up interno X Set-up externo __________________________________________ 72 6.1.3 Grfico de atividades __________________________________________________ 74
6.2 Propostas de Melhoria ___________________________________________ 78 6.3 Quantificao da Melhoria ________________________________________ 83

6.3.1 Clculo do OEE com as melhorias ________________________________________ 85 6.3.2 Adaptao da melhoria s outras mquinas __________________________________ 86
6.4 Outras Oportunidades de Melhorias ________________________________ 92

6.4.1 Melhoria na programao dos pedidos _____________________________________ 92 6.4.2 Melhoria no tempo de aprovao _________________________________________ 94
Captulo 7 CONCLUSO ___________________________________________ 96

7.1 Confronto entre Previso de Vendas e Capacidade ______________________ 96 7.2 Concluses Finais _______________________________________________ 99
BIBLIOGRAFIA __________________________________________________ 101
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Previses de vendas ____________________________________________________ 48 Tabela 2: Resumos das diferenas entre as mquinas___________________________________ 56 Tabela 3: Resumo OEE _________________________________________________________ 69 Tabela 4: Classificao das atividades (set-up interno X set-up externo) ____________________ 73 Tabela 5: Resumo OEE com melhorias______________________________________________ 91 Tabela 6: Distribuio dos pedidos nas impressoras____________________________________ 94 Tabela 7: Capacidade efetiva atual ________________________________________________ 97 Tabela 8: Capacidade efetiva com melhorias _________________________________________ 97 Tabela 9: Capacidade efetiva com aumento de horas trabalhadas _________________________ 98
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Tipos de Cartuchos______________________________________________________ 3 Figura 2: Fluxograma ___________________________________________________________ 8 Figura 3: Hipteses de comportamento de vendas _____________________________________ 13 Figura 4: Relao entre o OEE e as Sete Grandes Perdas _______________________________ 23 Figura 5: As cinco foras competitivas______________________________________________ 35 Figura 6: Matrias-primas de embalagens___________________________________________ 38 Figura 7: Impressora Roland 700__________________________________________________ 52 Figura 8: Impressora Roland 6 cores _______________________________________________ 52 Figura 9: Impressora Miehle 4 cores _______________________________________________ 53 Figura 10: Impressora Rekord 2 cores _____________________________________________ 53 Figura 11: Impressora Rekord Ultra _______________________________________________ 54 Figura 12: Classificao das Perdas no OEE_________________________________________ 61 Figura 13: Componentes da impressora Roland 700____________________________________ 72 Figura 14: Tipos de Grficos de Atividades __________________________________________ 74 Figura 15: Alteraes no set-up para pedidos com 4, 5 e 6 cores __________________________ 84 Figura 16: Atividades que poderiam ser eliminadas com a melhoria na programao __________ 93
LISTA DE GRFICOS
Grfico 1: Capacidade de produo das sees _______________________________________ 16 Grfico 2: Quantidade de folhas impressas anual ____________________________________ 32 Grfico 3: Quantidade de folhas impressas mensal (2003/2004) _________________________ 33 Grfico 4: Estratificao (nmero de cores)__________________________________________ 33 Grfico 5: Previso de folhas impressas com base no histrico ___________________________ 34 Grfico 6: Correlao entre variaes percentuais de Produo de Embalagem e PIB__________ 36 Grfico 7: Percentual de receita lquida de venda para cada tipo de embalagem ______________ 41 Grfico 8: Participao dos setores na produo (nmero de folhas impressas) _______________ 42 Grfico 8: Quantidade de folhas impressas (Ibratec X Brasilgrfica)_______________________ 44 Grfico 9: Previso de vendas por famlia de produtos__________________________________ 47 Grfico 10: Previso de vendas total _______________________________________________ 49 Grfico 11: OEE Roland 700 atual_________________________________________________ 63 Grfico 12: OEE Roland 6 cores atual______________________________________________ 65 Grfico 13: OEE Miehle 4 cores atual ______________________________________________ 66 Grfico 14: OEE Rekord 2 cores atual______________________________________________ 67 Grfico 15: OEE Rekord Ultra atual _______________________________________________ 69 Grfico 16: Grfico Homem-Mquina atual__________________________________________ 77 Grfico 17: Grfico Homem-Mquina com as propostas de melhoria_______________________ 82 Grfico 18: OEE Roland 700 com melhoria __________________________________________ 86 Grfico 19: OEE Roland 6 cores com melhoria _______________________________________ 89 Grfico 20: OEE Miehle 4 cores com melhoria _______________________________________ 91 Grfico 21: Previso de vendas X Capacidade________________________________________ 98
Captulo 1 Introduo
Captulo 1 - INTRODUO
1.1 A Empresa A Ibratec Artes Grficas Ltda. uma empresa fabricante de embalagens semi-rgidas em papel carto que iniciou suas atividades em 1.987. Atualmente localiza-se na
2 2 cidade de Barueri em uma rea de 22.000 m sendo 9.000 m de rea construda e
conta com cerca de 170 funcionrios, sendo 25 administrativos.
A Ibratec dedica-se a prover solues com o mais alto padro de qualidade e inovao em desenvolvimento a custos competitivos. Dessa forma vem crescendo uniformemente a taxas elevadas, mantendo assim, um papel de destaque no setor em que atua.
Este crescimento se deve em grande parte Poltica da Qualidade que, de forma geral, direciona as atividades da empresa como um todo. ela:
Projetar, desenvolver, produzir e entregar produtos e servios, no prazo, que estaro em total conformidade com as expectativas de nossos clientes
1.2 Produtos A Ibratec responsvel pelo fornecimento de embalagens em papel carto e micro ondulado das mais diferentes formas e dimenses, podendo oferecer diversos tipos de acabamento dependendo das necessidades de seus clientes. Ela produz desde embalagens de transporte at embalagens de consumo, que seu principal produto.
Devido a esta flexibilidade a Ibratec fornece para os mais diversos setores do mercado, destacando-se o alimentcio, o de higiene e limpeza, o de cosmticos, o automotivo e o farmacutico. Como principais clientes, pode-se destacar:
Captulo 1 Introduo
Nestl Brasil Ltda; Arcor do Brasil Ltda; Sadia S/A; Bayer S/A; Danone S/A; Reckitt Benckiser Ltda; LOral Group; Microlite S/A; DM Indstria Farmacutica Ltda; Yoki Alimentos S/A; Cadbury Adams Brasil Ind. e Com. de Produtos Alimentcios; Masterfoods Brasil Alimentos Ltda (Effem); Schaeffler Brasil Ltda (INA, FAG e LUK).
Com esta grande variedade de clientes, entre outros, pode-se imaginar o nmero de diferentes tipos de embalagens produzidas pela Ibratec. Apenas para oferecer uma visualizao das possibilidades de diversificao de formas e tamanhos, na Figura 1 so apresentados alguns tipos de cartuchos, j que muito complicado descrev- los:
Captulo 1 Introduo
Figura 1: Tipos de Cartuchos
1.3 Processo Produtivo Composta dos mais moderno s recursos atualmente existentes a Ibratec detm um nvel de qualidade e agilidade indispensvel para estar presente no mercado de embalagens. Sempre empenhada em conhecer o que h de melhor no mercado a empresa consegue oferecer boas condies de atendimento as exigncias dos seus clientes.
Abaixo est descrito um pouco sobre alguns dos setores que esto mais envolvidos com a produo:
Captulo 1 Introduo
Desenvolvimento de produtos
Utilizando o sistema de CAD especfico para embalagens (Impact ), consegue-se buscar as melhores solues em termos de criatividade e economia de material.
Aliado a este software o departamento de desenvolvimento conta com o Plotter HSP 1613 NC da Lasercomb, que possibilita cortar amostras com preciso e rapidez. Com ele o cliente recebe grandes variedades de amostras, em carto ou em micro ondulado, em curto espao de tempo acelerando o processo de criao de seus produtos.
Neste departamento tambm so feitos os desenhos das facas utilizadas no setor de corte e vinco, que so encaminhados aos fornecedores. Pr-impresso digital
Com o sistema digital recentemente instalado a Ibratec disponibiliza para seus clientes muita modernidade e agilidade em termos de tratamento de imagem, montagem eletrnica, imagesetters e provas contratuais digitais e gravao de chapas digitais.
Contando com modernas estaes MACs e PCs, softwares especializados na rea grfica de embalagens, Cromalins Digitais, CTF (Computer to Film - Imagesetter) e CTP (Computer to Plate), a empresa se torna apta para executar os trabalhos mais complexos do mundo digital satisfazendo assim as expectativas de seus clientes.
A grande vantagem deste setor para o fotolito manual (convencional), est na praticidade e segurana. Este departamento recebe a arte em arquivo digital dos clientes e o desenho de faca do departamento de desenvolvimento, faz os reparos necessrios, a montagem e confecciona as chapas que sero entregues ao setor de impresso. Estas chapas por serem feitas digitalmente, asseguram que todos os
Captulo 1 Introduo
cartuchos tenham exatamente as mesmas posies em cada chapa (uma para cada cor). Isto facilita e agiliza os ajustes realizados durante os set-ups na impresso. Impresso offset
Por possuir mquinas de impresso com capacidade de at 6 cores impressas em linha com verniz alto brilho ou acabamento em verniz UV (ultra violeta), conseguese adequar o setor de impresso para atender o mais alto grau de exigncia de pedidos.
Uma qualidade de impresso aliada a uma reproduo precisa e uniforme das cores so garantidos atravs de modernos sistemas de controle das mquinas de impresso. Sistemas automatizados auxiliam nas trocas de trabalho resultando assim em maior flexibilidade e custos reduzidos.
O setor de impresso pode receber os cartes diretamente do estoque de matria prima ou das guilhotinas, quando for necessrio ajustar o formato das folhas. Aps impressas, as folhas, so encaminhas, em pallets, ao setor seguinte que o de corte e vinco. Corte e vinco
Este setor conta com modernos equipamentos bastante automatizados equipados com dispositivos especiais de destaque, que permitem alto grau de preciso no corte das embalagens mesmo em velocidade de produo elevada. Estas mquinas tambm podem fazer relevos nas embalagens, quando necessrio.
Neste setor os pallets j impressos entram nas mquinas, que cortam e vincam as folhas uma a uma e muitas vezes at retiram as aparas existentes entre os cartuchos. Destaque
Captulo 1 Introduo
Este setor totalmente manual, onde os funcionrios com o auxlio de martelinhos retiram as aparas existentes entre os cartuchos, soltando-os uns dos outros. Desta forma, os cartuchos j esto prontos para serem encaminhados para o setor de acabamento. Acabamento
A presena de mquinas de fechamento tambm bastante modernas, contendo dispositivos especiais de fechamento (dobra) e colagem, possibilita a montagem dos mais diferentes tipos de embalagens.
tambm neste setor o local onde os cartuchos so embalados em caixas, sendo ento encaminhadas para o setor de expedio. Garantia da Qualidade
O departamento da Garantia da Qualidade da Ibratec Artes Grficas Ltda. estruturado de forma a garantir o atendimento aos requisitos do cliente. Essa garantia passa pelos controles sobre toda a documentao relacionada a cada produto (como especificaes e padres de cores) e pelos controles de processo, incluindo o recebimento de matrias-primas, acompanhamento da produo e inspeo final.
O Sistema da Qualidade da Ibratec tem como base o atendimento s principais normas de GMP ( Good Manufacturing Practices), o que fundamental para o atendimento s exigncias sobre a produo de embalagens para todos setores da indstria principalmente alimentcia, de higiene, farmacutica, entre outras. O Sistema certificado pelo NQS (Nestl Quality System ), que uma norma internacional extremamente rigorosa nos aspectos de GMP, incluindo instalaes, higiene e controles de processo. Expedio
Captulo 1 Introduo
Com um rgido controle do seu estoque de acabados e uma boa rea para estoque, a Ibratec despacha seus produtos para todas as regies do pas e at mesmo para outros pases no prazo e na quantidade adequada s necessidades de seus clientes.
Para facilitar a visualizao da seqncia de operaes realizadas pelos departamentos ligados produo e o fluxo de materiais foi feito um fluxograma em ramos dividido em Departamento de Desenvolvimento de Produtos, Departamento de Pr-Impresso e Produo propriamente dita, que engloba os setores de impresso, corte e vinco, destaque, acabamento, garantia da qualidade e expedio, descritos a cima.
Captulo 1 Introduo
FLUXOGRAMA
Desenvolvimento de produtos (fluxo de facas)
desenvolver novas embalagens cortar amostras desenhar as facas e encaminhar para fornecedor e pr-impresso A fornecimento de arquivos A faz montagem da arte dos cartuchos estoque de chapas novas para a mquina que confecciona as chapas confeco das chapas armrio de chapas feitas para setor de impresso fornecimento de chapas cartes no estoque para a guilhotina cortar carto no formato adequado para estoque intermedirio da impresso estoque intermedirio da impresso para a impresso B imprimir para estoque intermedirio do corte e vinco estoque intermedirio do corte e vinco C fornecimento de facas mquinas de corte e vinco C corte e vinco para estoque intermedirio do destaque estoque intermedirio do destaque para o destaque destaque para estoque intermedirio do acabamento estoque intermedirio do acabamento para mquinas de acabamento acabamento (dobramento e colagem) de alguns cartuchos confeco de laudos guardar nas caixas para estoque de produtos acabados estoque de produtos acabados Pr-Impresso (fluxo de chapas)
fazer ajustes no cartucho individual
Produo (fluxo de cartes)
confeco da faca armrio de facas para setor de corte e vinco
Figura 2: Fluxograma
1.4 Definio do Problema Atualmente, a empresa no possui um estudo que demonstre a real capacidade de produo, bem como a produtividade de seus principais processos.
Estas informaes, que no esto registradas, fazem com que muitas decises sejam feitas a partir de intuies de determinados funcionrios. E provvel que nem sempre estas atitudes sejam as mais favorveis para o bom desempenho da empresa.
Captulo 1 Introduo
Um exemplo disso est na aleatoriedade de distribuio dos pedidos pelas diferentes mquinas de impresso. Tais mquinas possuem caractersticas diferentes e podem no estar sendo utilizadas da maneira mais produtiva.
Como a empresa vem aumentando seu potencial nos ltimos anos, este trabalho visa inicialmente fazer uma previso de vendas a mdio/longo prazo, partindo de uma anlise do mercado bem como dos diversos fatores que o influenciam.
Feito isso, segue-se para fase de anlise do maquinrio existente, principalmente o da impresso, que o principal setor dentro de uma empresa grfica, de modo a verificar a real capacidade de produo. Num passo seguinte, verifica-se a possibilidade de implantao de melhorias para proporcionar um aumento na produtividade, j que este setor considerado, atualmente, o gargalo da empresa.
Com isso, pretende-se prever at quando a capacidade existente poder suportar o atendimento da demanda, e planejar o momento de se fazer novos investimentos.
Concluindo, este trabalho visa desenvolver um diagnstico para verificar as possibilidades de aumento da produtividade em vista da variao da demanda. Isso poder ajudar a empresa na tomada de decises, tanto em no curto como no mdio prazo, pois funcionar como uma base de apoio para tais aes.
1.5 Estgio O estgio realizado na Ibratec Artes Grficas Ltda. iniciou-se em outubro de 2003. O departamento de atuao do autor do trabalho o de Desenvolvimento de Produtos que proporciona bastante liberdade para desempenhar funes tais como: desenvolvimento e confeco de amostras de novas embalagens com o auxlio do software Impact e de um Plotter; alteraes em produtos j existentes;
Captulo 1 Introduo
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montagem do layout dos cartuchos (embalagens) de forma a minimizar a perda de matria prima; confeco do desenho e encaminhamento dos pedidos de facas aos fornecedores; confeco de um pr-oramento dos pedidos.
Captulo 2 Reviso da Literatura
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Captulo 2 REVISO DA LITERATURA
2.1 Previso de Vendas Segundo CORRA (2000), o processo e previso de vendas possivelmente o mais importante dentro da funo de gesto de demanda. Um dos problemas da previso de vendas que nunca conseguimos uma previso totalmente correta, normalmente fica muito longe disto. Como a previso uma das informaes mais importantes para o planejamento, conclui-se que qualquer processo de planejamento sofre em virtude dos erros de previso.
As incertezas das previses e os erros correspondentes provm de duas fontes distintas. A primeira delas corresponde ao prprio mercado, que, dada sua natureza, pode ser bastante instvel e de baixa previsibilidade. A segunda corresponde ao sistema de previso, que, com base em vrias informaes coletadas no mercado e em dados histricos, gera uma informao que pretende antecipar a demanda futura, informao esta que pode conter incertezas em virtude da prpria eficcia do sistema de previso.
O sistema de previso de vendas o conjunto de procedimentos de coleta, tratamento e anlise de informaes que visa gerar uma estimativa das vendas futuras, medidas em unidades de produtos em cada unidade de tempo.
Inicialmente, deve-se fazer um tratamento estatstico, por meio de modelos temporais ou causais, dos dados histricos de vendas e de outras variveis que ajudem a explicar o comportamento das vendas no passado (clima, renda per capita, volume de produo dos clientes, entre outras). Devem tambm ser consideradas nesse momento informaes que ajudem a explicar comportamentos atpicos ou anormais das vendas em determinados perodos.
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Esse tratamento inicial gera uma informao que ainda no deve ser considerada, como previso definitiva, pois os modelos estatsticos, por mais sofisticados que sejam, no conseguem considerar toda a multiplicidade de fatores que influenciam o comportamento das vendas. Esses fatores so, ento, considerados numa fase posterior, para a qual so levantadas informaes de clientes, informaes sobre a conjuntura econmica atual e futura, informaes de concorrentes, alm de outras informaes relevantes do mercado.
O tratamento de todas essas informaes e sua combinao com os dados histricos tratados estatisticamente deve ser feito com a participao de representantes das principais reas envolvidas no processo de planejamento, ou seja, comercial, de planejamento, de produo, financeira e de desenvolvimento de produtos. Essa participao importante para que haja o comprometimento de todos os nmeros da previso definitiva que, afinal de contas, mesmo depois de todo o trabalho de anlise, representa uma aposta no comportamento da demanda futura. Essas apostas no devem ser de responsabilidade de apenas uma rea, mas de todas. Esse pequeno detalhe confere mais qualidade ao processo de previso e legitima os resultados.
2.1.1 Prazo de Previso Para previses de curto prazo (at cerca de quatro meses), normalmente utiliza-se a hiptese de que o futuro seja uma continuao do passado, ao menos do passado recente, ou seja, admite-se que as mesmas tendncias de crescimento ou declnio observadas no passado devem permanecer no futuro, assim como a sazonalidade ou ciclicidade observadas no passado. A tcnica ento geralmente utilizada a de projeo; so os chamados modelos temporais. A projeo feita modelando-se matematicamente aos dados do passado, ou seja, procurando representar o comportamento das vendas por meio de expresses matemticas e utilizando essas mesmas equaes para prever as vendas no futuro.
O primeiro passo a ser dado na modelagem matemtica dos dados histricos a anlise dos dados e a escolha de uma hiptese de comportamento dos dados. Quatro hipteses bsicas podem ser adotadas: hiptese de permanncia, em que se admite
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que as vendas tm comportamento estvel e uniforme, sem tendncia de aumento ou decrscimo nem sazonalidade que possa ser identificada; hiptese sazonal com permanncia, em que se admite que h sazonalidade que pode ser identificada e justificada, mas sem tendncia de aumento ou decrscimo na mdia de vendas; hiptese de trajetria em que se admite que as vendas tm comportamento de aumento ou decrscimo a determinada taxa uniforme, mas sem sazonalidade que possa ser identificada; e hiptese sazonal com trajetria, a mais complexa, em que se admite que h sazonalidade que pode ser identificada e justificada, com tendncia de aumento a determinada taxa uniforme. Estas quatro hipteses esto ilustradas na Figura 3.
Figura 3: Hipteses de comportamento de vendas (fonte: CORRA,2000)
Quando o horizonte da previso comea a aumentar (mdio prazo), a hiptese de que o futuro vai repetir o passado deixa em geral de ser vlida. O que acontece que o peso que devemos dar anlise feita depois do tratamento estatstico passa a ser to mais relevante que o modelo, que este passa a no agregar muito valor anlise, podendo ser quase descartado. Nesse ponto, devemos adotar outro modelo, cujas hipteses sejam vlidas para horizontes maiores. So os modelos causais ou de explicao. Nesses modelos a hiptese de que as relaes que haviam no passado entre as vendas e outras variveis, continuam a valer no futuro. A idia que
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procuremos estabelecer as relaes entre as vendas no passado e outras variveis que expliquem seu comportamento.
Quando o horizonte aumenta ainda mais (vrios anos), considerado como longo prazo e a hiptese de que as relaes existentes no passado entre vendas e outras variveis continuam a valer no futuro deixa muitas vezes de ser vlida, porque muitas tecnologias, alteraes de design ou a introduo de produtos substitutos podem alterar as relaes anteriormente vlidas. Dessa forma, torna-se mais difcil encontrar uma relao que possa ser modelada matematicamente. A previso deve ser derivada, portanto, da opinio de especialistas, e utilizando-se de mtodos especficos para se chegar a um consenso sobre essas opinies.
De acordo com ZACCARELLI (1979), principalmente em ambientes muito turbulentos como o brasileiro, poucos se sentem confortveis em fazer previses de mdio e longo prazos, pois existem muitos preconceitos segundo os quais impossvel fazer previses de longo prazo e intil fazer planejamento de longo prazo em nosso pas. Cont udo, planejar a longo prazo inevitvel. Considerando-se que h recursos que requerem um tempo longo para que possam ser colocados disponveis, como novos equipamentos, mo-de-obra de determinada capacitao, novas linhas de produo ou plantas, indispensvel que verifiquemos sua necessidade a longo prazo para que possamos tomar hoje uma deciso de adquirir ou no os recursos necessrios. Colocada a questo, adiar a deciso por receio das incertezas de decises significa decidir no adquirir o recurso no momento; portanto, no ter o recurso disponvel no futuro.
2.1.2 Erros das Previses Nenhum esforo de previso ter sucesso se os erros no forem apontados e analisados, com o objetivo de reavaliar as hipteses, modificar o mtodo de previso e ganhar o comprometimento com a melhoria do processo. Dois aspectos devem ser considerados quando analisamos os erros das previses.
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O primeiro aspecto a magnitude das incertezas envolvidas no processo de previso, as quais geram erros aleatrios, normalmente distribudos acima e abaixo das vendas reais. Esses erros aleatrios, embora indesejveis, em certo grau so implcitos em todo o processo de previso e no representam os maiores problemas. Melhores processos de previso devem gerar obviamente menores erros, e deve-se sempre perseguir esse objetivo.
O outro aspecto o grau de vis na previso. Previses enviesadas geram erros no distribudos de forma simtrica e sistematicamente orientados para um dos lados. Significa que a previso sistematicamente otimista ou sistematicamente pessimista. Esse problema considerado mais grave e deve ser rapidamente corrigido.
2.2 Capacidade Segundo ZACCARELLI (1979), o conceito de capacidade de produo simples quando se trata de um produto ou de poucos produtos, como nos casos da indstria de processo contnuo, entretanto, uma maior variedade de produtos pode tornar a definio da capacidade de produo uma tarefa muito complexa. 2.2.1 Caso de um produto fcil determinar a capacidade produtiva, no caso de empresas que produzem apenas um produto. Para determinar a capacidade da empresa inteira, basta conhecer a capacidade de todos os setores e verificar qual desses possui a menor capacidade, pois este restringir a capacidade da empresa como um todo.
Para determinar a capacidade de cada uns dos setores, necessrio saber quantos produtos podem ser processados em um certo intervalo de tempo. Supondo que um setor possua n mquinas, que executem a mesma funo e que as capacidades de cada mquina em unidades/dia seja Cn , sendo assim a capacidade total do setor ser a somatria de todas as capacidades de cada mquina:
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CT = C1 + C 2 + C 3 + ... + Cn-1 + Cn
ZACCARELLI (1979) fornece um exemplo ilustrativo para este conceito:
O roteiro de processamento de um pedido consiste em cinco operaes: A, B, C, D, E, em sees diferentes, que apresentam as seguintes capacidades para um dia de oito horas de trabalho:
Seo A tem 3 mquinas com capacidade de 30 unidades/dia. Seo B tem 2 mquinas com capacidade de 42 unidades/dia. Seo C tem 1 mquina com capacidade de 100 unidades/dia. Seo D tem 2 mquinas com capacidade de 40 unidades/dia. Seo E tem 2 mquinas com capacidade de 45 unidades/dia.
O Grfico 1, ajuda a visualizar a capacidade de cada seo desta empresa.
Capacidade de Produo
120 100 unidades/dia 80 60 40 20 0 A B C sees D E
Grfico 1: Capacidade de produo das sees (adaptado de ZACCARELLI, 1979)
Evidentemente, a seo D a seo que determina a capacidade do conjunto todo. Um aumento na capacidade da seo D pode significar um aumento na capacidade da empresa como um todo. J aumentos da capacidade em outras sees em nada adiantaro enquanto a seo D estiver sendo a seo com menor capacidade produtiva. Qualquer poltica de horas extras ou de aumento de capacidade deve ser implantada na seo com menor capacidade produtiva at o instante que esta seo
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deixe de ser aquela com menor capacidade produtiva. A partir de ento, deve-se procurar o recurso que assumiu este papel.
Neste exemplo, foi considerado que o recurso que restringe a capacidade so as mquinas, em muitos casos podem existir outros recursos que sejam mais escassos que as mquinas, como por exemplo a mo de obra. Portanto, ao se analisar um setor necessria existncia de um conhecimento das operaes envolvidas para que se possa determinar a capacidade produtiva de acordo com o recurso mais escasso do setor.
Quando algum setor possui vrias mquinas, pode se fazer uma aproximao para facilitar a manipulao dos dados quando se pretende estimar o tempo de produo. Esta aproximao a de considerar que s existe uma mquina cuja capacidade a somatria de todas as outras, isto para o caso em que as mquinas sejam o recurso limitante, como o caso deste exemplo. No exemplo, se assumssemos esta possibilidade teramos que a seo A processaria um produto em um tero do tempo real que se levaria para process-lo, entretanto, nenhum produto poderia ser processado junto com ele, o que na verdade, no reflete a realidade, j que por possuir 3 mquinas, 3 produtos podem vir a ser processados ao mesmo tempo. Apesar da aproximao de se considerar o recurso limitador como tendo a capacidade produtiva da soma destes recursos dentro do setor no ser necessariamente a representao da realidade, ela ser usada neste trabalho, pois foi considerada a melhor maneira de representar a capacidade produtiva de cada setor.
2.2.2 Caso de vrios produtos Para se calcular a capacidade de muitos produtos no se deve determinar a capacidade produtiva de um setor ou da fbrica em unidades por unidade de tempo. Quanto mais produtos a empresa possuir, mais difcil fica esta mensurao. No caso em que a empresa produza produtos similares e pr-definidos, como numa indstria de produo intermitente repetitiva, possvel considerar uma unidade padro e estabelecer relaes entre os produtos produzidos com esta unidade padro. Desta forma, a capacidade da empresa ser dada em unidade padro sobre unidade de
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tempo e existir uma relao de quantidade da unidade padro para cada produto produzido. Pelas relaes de equivalncia, possvel determinar que combinaes de diversos produtos podem ser produzidas em um certo intervalo de tempo.
2.2.3 Recurso limitante Ser chamado de recurso limitante em cada setor o recurso que for o limitante para que a capacidade produtiva daquele setor no seja maior. Geralmente, os recursos limitantes so as mquinas ou o quadro de operrios. Da mesma forma que para aumentar a capacidade da empresa necessrio aumentar a capacidade do setor com menor capacidade, para aumentar a produo de um setor necessrio aumentar seu recurso escasso.
2.2.4 Gargalo Em um sistema produtivo, a capacidade de produo dada pela capacidade de processamento do recurso gargalo. Para se aumentar a capacidade do sistema necessrio aumentar a capacidade do recurso gargalo. Um aumento de capacidade neste recurso representar um aumento proporcional no sistema. Caso um recurso gargalo processe 20 operaes por dia e com isso o sistema consiga processar 10 pedidos, temos que a razo de pedidos processados pelo recurso gargalo e pelo sistema de 2 para 1; com isso, um aumento de capacidade no recurso gargalo que faa com que ao invs de 20 este passe a processar 22 operaes, far com que o sistema ao invs de 10 processe 11 pedidos. Ou seja, todo o tempo que se ganhe em um recurso gargalo ser revertido para o processo at o momento em que este recurso deixe de ser o gargalo. Caso melhorias faam com que um recurso no gargalo tenha um aumento de produtividade, nenhum impacto ser registrado na capacidade do sistema, apenas o tempo ocioso deste processo que foi melhorado ser aumentado.
2.3 Overall Equipment Effectiveness
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O Overall Equipment Effectiveness (OEE) um indicador do rendimento dos equipamentos que considera tanto os aspectos de produtividade, quanto os de qualidade envolvidos no processo fazendo parte da filosofia do TPM Manuteno Produtiva Total.
2.3.1 Manuteno Produtiva Total De acordo com HARTMANN (1992), a Manuteno Produtiva Total combina a prtica americana de Manuteno preventiva com os conceitos japoneses de Controle de Qualidade Total e total envolvimento dos empregados. O resultado um sistema inovador para acompanhamento e manuteno de equipamentos que otimiza a eficincia, elimina quebras, e promove a manuteno autnoma do operador nas atividades dirias. O TPM amplia a responsabilidade da manuteno e operadores que no mais devem simplesmente manter seus equipamentos trabalhando sem interrupes, mas devem tambm aumentar e otimizar sua performance (melhoria mensurada pelo indicador OEE - Overall Equipment Effectiveness) utilizando o conceito de Quebra Zero (inclui Zero Paradas de Mquinas, Zero Desperdcio, Zero Acidentes e Zero Defeitos de Qualidade) em mquinas e equipamentos.
Ainda segundo HARTMANN (1992), o TPM integra 5 ele mentos (pilares) em um processo de melhoria contnua que utiliza o potencial das pessoas de todos os nveis de uma organizao. So os cinco pilares: Atividades de Pequenos Grupos (Small Group Activities - SGA)
O primeiro pilar, Atividades de Pequenos Grupos, o que estabelece o elo entre todos os outros elementos. Uma vez que as atividades de pequenos grupos estejam em andamento, o prprio grupo providenciar melhorias e informaes aos demais elementos. As atividades de pequenos grupos so descritas em Sete Passos:
Limpar e inspecionar; Procedimentos de lubrificao, Segurana no Trabalho e Limpeza; Eliminar fontes de contaminao;
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Treinamento e inspeo geral; Atividades de Pequenos Grupos Inspeo e Procedimentos; Organizao e Housekeeping do local de trabalho; Gerenciamento dos equipamentos pelos Pequenos Grupos.
Administrao de novos equipamentos
O segundo pilar do TPM a administrao de novos equipamentos. Este um processo que minimiza os custos dos equipamentos durante seu ciclo de vida ainda na fase de projeto. A administrao de novos equipamentos impede a repetio dos erros existentes nas mquinas e equipamentos existentes atravs do feedback dos Pequenos Grupos. Realizao da Manuteno Planejada
O terceiro pilar do TPM realizar manuteno planejada. O TPM busca concentrar as atividades no pessoal especializado em um nvel avanado de tarefas como, por exemplo, na manuteno preditiva. Alm das atividades relacionadas manuteno preventiva e preditiva, este pessoal dever passar o conhecimento tcnico dos equipamentos aos operadores e fornecer dados tcnicos aos engenheiros para melhoria da confiabilidade e manutenibilidade dos equipamentos e outras melhorias da tecnologia de manuteno. Treinamento em Operaes e Manuteno
O quarto pilar do TPM o Treinamento em Operaes e Manuteno. O treinamento no TPM fundamental e fornece a cada empregado o aumento de conhecimento necessrio para melhor desempenhar suas tarefas. As necessidades adicionais de treinamento sero definidas pelos prprios Pequenos Grupos no decorrer de suas atividades. Melhorar a eficcia dos Equipamentos
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Melhorar a eficcia do equipamento significa continuamente melhorar e maximizar o valor do capital ativo da organizao e este o objetivo do quinto pilar do TPM. Para maximizar este valor, o equipamento deve ser operacional e estar disponvel para operar, produzir produtos de qualidade e em volume suficiente.
A forma de manuteno convencional est focalizada nas quebras inesperadas e significantes, assim como nos defeitos visveis dos equipamentos. O TPM enfatiza as pequenas quebras e perdas de velocidade causadas por defeitos latentes. Identificar estes defeitos latentes o primeiro e mais difcil passo na eliminao das quebras e para isto, o equipamento deve ser inspecionado a intervalos regulares e as aes de manuteno corretiva devem ser tomadas assim que detectadas pela inspeo.
Segundo NAKAJIMA (1984), a melhoria na eficcia dos equipamentos pode ser medida atravs do Overall Equipment Effectiveness - OEE que utiliza a classificao das Sete Grandes Perdas na priorizao dos problemas a serem solucionados.
2.3.2 As Sete Grandes Perdas Nas avaliaes realizadas pelos consultores do Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) e em diversas empresas, foi estabelecido que cada fbrica deve procurar identificar e atacar as principais perdas dos equipamentos conforme indicado pelos componentes do OEE (Overall Equipment Effectiveness). A estratgia utilizada atacar cada Grande Perda individualmente com o objetivo de maximizar o OEE. Este ndice a medida que permite a superviso da fbrica avaliar o processo global das melhorias implantadas. A identificao das perdas principais e sua anlise a ferramenta utilizada na fbrica para melhorar sistematicamente o rendimento. Como tal, a fbrica deve procurar medir e entender as perdas e atacar as causas razes de cada uma.
As Grandes Perdas so medidas porque elas so um desperdcio. Toda vez que um equipamento no produz uma pea com qualidade acarreta numa perda de tempo.
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Para melhorar ou reduzir perdas de tempo, deve-se rastrear todas as perdas. Rastreando e documentando as perdas pode-se focalizar a ateno em caminhos para redues. Quando passos de melhoria so implementados, consegue-se medir o sucesso ou fracasso.
Melhorando ou reduzindo estes desperdcios pode-se conseguir um retorno financeiro imediato na melhoria da eficincia do equipamento atravs de melhor qualidade e produtividade.
Documentando estas melhorias que reduzem desperdcios, pode-se aplicar os mesmos passos em equipamentos similares. Estas melhorias devem ser transferidas para os equipamentos existentes e para novas mquinas que estejam sendo projetadas e construdas.
As maiores perdas, conhecidas com as Sete Grandes Perdas, incluem: Quebra de equipamento; Perdas de set-up e ajustes; Perdas por utilizao; Perdas no start-up; Perdas por velocidade reduzida; Paradas documentadas/Operaes em vazio e pequenas paradas; Defeitos de qualidade no processo.
Estas perdas esto associadas aos fatores considerados na medio do OEE de acordo com a Figura 4:
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Relao entre OEE e as 7 Grandes Perdas Overall Equipment Effectiveness
Disponibilidade
Performance
ndice de Qualidade
Quebra de Equipamentos Set-up e ajustes Perdas por utilizao Paradas documentadas
Velocidade Reduzida Op. em vazio / peq. paradas
Defeitos de Qualidade
Perdas no start-up
Figura 4: Relao entre o OEE e as Sete Grandes Perdas (fonte: RAMA, 1996)
Ao se zerar cada uma das perdas anteriormente apontadas, o mximo do rendimento operacional global tornar-se- efetivo.
Existe um certo grau de subjetividade ao se determinar em qual fator do OEE deve-se justificar cada perda. Por exemplo, um simples acontecimento pode gerar mltiplas perdas. Uma avaria em um equipamento pode causar defeitos de qualidade. A mesma avaria pode tambm gerar a necessidade de troca da ferramenta utilizada. A substituio da ferramenta pode necessitar um reajuste do equipamento. Durante o start-up, o equipamento poder operar a uma velocidade reduzida at que o processo se estabilize. Neste exemplo, um simples acontecimento gerou perdas mltiplas. Desta forma podemos questionar: "Como se justificam todas estas perdas? Pode-se contabilizar tudo como quebra de equipamento? Deve-se identificar cada tipo de perda isoladamente e caracteriz- las portanto como quebra de equipamento, desgaste do ferramental, defeitos de qualidade, perda por velocidade reduzida e perda de startup?".
A resposta a todas as questes acima mencionadas utilizar o bom senso ao justificar as perdas neste acontecimento. Ao elaborar a justificativa destas perdas, deve-se
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considerar que o importante encontrar a causa raiz da perda principal e resolv- la de forma que no se repita novamente. Encontrar a causa raiz muito mais importante do que saber em que categoria pode ser enquadrada a perda. A coerncia s importante no sentido de se facilitar a anlise. Normas para anlise das perdas devem ser elaboradas e seguidas de forma coerente. Deve ser estabelecido um ponto inicial do indicador para ser comparado com futuras medies a fim de verificar os resultados do processo de melhoria.
2.3.2.1 Quebra de equipamento A quebra de um equipamento uma perda resultante do mau funcionamento de um equipamento ou qualquer causa que requeira uma interveno da manuteno. A perda por quebra de equipamento definida pelo tempo entre a parada do equipamento devido ao mau funcionamento at o momento em que o mesmo reparado, checado e estiver pronto para operar. Este perodo inclui o tempo de resposta para reagir ao mau funcionamento, diagnosticar e identificar a causa e resultado da quebra, tempo de reparo do equipamento, incluindo o tempo de testes para assegurar que a falha foi corrigida. O tempo de quebra no inclui o perodo em que o equipamento no estiver programado para operar. Por exemplo, se um equipamento estiver programado para operar 16 horas por dia e estiver quebrado por trs dias, a quebra considerada ser de 48 horas.
Todas as quebras devem ser registradas definindo-se a causa, durao, efeitos e descrio dos reparos feitos no equipamento. Teoricamente, os registros das quebras dos equipamentos devem ser categorizados e analisados para permitir a priorizao das oportunidades de melhoria.
Como exemplo de quebra de equipamentos podemos citar:
Quebra do equipamento por desgaste; Falha/fadiga de componente; Equipamento travado;
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Quebra/falha do transportador; Falha de lubrificao; Falha nos controles; Erro de operao; Falha por mau uso, etc.
2.3.2.2 Perdas de Set-up e Ajustes As perdas de Set-up e Ajustes so perdas de equipamento resultantes do tempo parado (down-time) enquanto o equipamento est sendo preparado para produzir uma pea diferente ou alterada para atender s especificaes do produto. O set-up do equipamento deve ser realizado pelos prprios operadores, pessoal dedicado a set-up ou especializado em trocas. A perda por troca um tempo perdido. Este tempo ir incluir a troca propriamente dita e o perodo de teste ou manuteno que seja gerado pela troca.
Todos os tempos de trocas e ajustes devem ser registrados e trabalhados de acordo com o tipo e durao. Os registros podem ser classificados de acordo com os diferentes tipos de ajustes e trocas. Esta classificao auxilia a anlise e priorizao dos problemas a serem atacados. Existem dois tipos de tempo de set-up e ajustes: os que afetam a disponibilidade do equipamento e os que no. Se as atividades de troca no equipamento so realizadas fora do perodo de produo, o tempo de set-up e ajustes no afeta a disponibilidade do equipamento. Este procedimento dever mostrar a importncia de se reduzir o tempo de Set-up e Ajustes em especial nos equipamentos de maior utilizao. Entretanto, interferindo ou no na disponibilidade, o tempo de Set-up e Ajustes deve ser registrado, trabalhado e analisado para melhoria de mtodos de troca e ajustes a fim de reduzir este tempo.
Como exemplo de perdas de tempo de Set-up e Ajustes no caso de equipamento grficos podemos citar:
Troca de produto;
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Troca de chapas; Troca de componentes; Ajustes de registro; Reprogramao para controle do processo; Ajuste de cor.
2.3.2.3 Perdas por utilizao As perdas por utilizao so aquelas associadas falha, quebra, deteriorao ou desgaste do ferramental do equipamento. Existem dois tipos de ferramenta. O primeiro tipo a ferramenta no permanente, pea removvel com o desgaste, ou anexada a um item ou parte do equipamento que afeta diretamente o produto final, como exemplo, temos os lavadores. O segundo tipo de ferramenta aquele removvel e durvel, como por exemplo as chapas para impresso.
Embora estas perdas sejam similares s quebras de equipamento, estas devem ser trabalhadas em paralelo pois a causa raiz da perda, na maioria dos casos, diferente e deve ser atacada separadamente.
Todas as perdas devido a problemas com o ferramental devem ser documentadas para possibilitar sua anlise e a eliminao da causa raiz. As perdas de ferramental por desgaste podem ser minimizadas pela previso da falha antes da quebra. As perdas de componentes no durve is podem ser minimizadas atravs da manuteno e anlise de performance individuais de cada componente.
Como exemplo de perdas por utilizao podemos citar:
Desgaste dos lavadores; Problemas nos rolos; Problemas nas chapas (ou alto ndice de rejeio);
2.3.2.4 Perdas no start-up
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A perda no start-up definida como o tempo entre o incio de operao do equipamento at a produo de uma pea que atenda s especificaes. Este geralmente o perodo que o equipamento leva para entrar em equilbrio em termos de temperatura, presso, velocidade e outros fatores que contribuem para as variaes do processo no incio da produo. O objetivo de minimizar as perdas de start-up tem dois fatores. O primeiro minimizar o nmero de start-ups atravs da estabilizao da confiabilidade do equipamento, programa de produo e operao geral do equipamento. O segundo fator minimizar o tempo perdido aps cada troca de produto at o equilbrio do equipamento. Este ltimo fator pode requerer modificao no equipamento a fim de permitir o controle de temperatura, presso e velocidade antes de se iniciar a produo.
Todas perdas de start-up devem ser individualmente registradas como tempo parado, ciclos perdidos e tipo de perda (relacionadas temperatura, presso etc). A organizao deve procurar reduzir o nmero de start-ups assim como o tempo necessrio para o equipamento entrar em equilbrio.
Como exemplo de perdas de start-up podemos citar:
Cilindro no totalmente limpo; Rejeitos iniciais em mquina; Excesso de start-ups devido falta de pedido ou matria-prima;
2.3.2.5 Perdas por velocidade reduzida As perdas por velocidade reduzida podem ser consideradas como perda de produo devido ao equipamento estar operando abaixo da velocidade ideal (ou acima do ciclo ideal). A velocidade ou ciclo ideal so determinados caso a caso considerando-se os seguintes itens:
Especificao do projeto; Melhor velocidade j atingida produzindo-se peas boas;
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Recomendao do fornecedor; Caractersticas dos produtos ou necessidades do material; Condies timas; Padres de trabalho manual; Estimativas baseadas nas experincias atuais.
As perdas por reduo da velocidade devem ser registradas e analisadas. Este tipo de perda menos evidente que as paradas de mquina (down-time), pois o equipamento aparentemente opera e produz normalmente. Ele simplesmente no produz to rpido quanto esperado.
Como exemplo de perdas por velocidade reduzida podemos citar:
Trabalhar abaixo da velocidade especificada para atender s especificaes de qualidade;
Diminuio de produo para atender o volume programado; No conhecimento da real capacidade do equipamento;
2.3.2.6 Paradas documentadas/Operaes em vazio e pequenas paradas As operaes em vazio e pequenas paradas so perdas resultantes de parada do equipamento (down-time) devido s interrupes no fluxo do processo ou pequenas intervenes. As perdas documentadas pertencem categoria de Paradas Documentadas (Disponibilidade). As perdas no documentadas pertencem categoria de Operaes em va zio e pequenas paradas (Eficincia do Desempenho). A perda no somente aquela relativa ao mau funcionamento do equipamento ou ferramental, podendo ser resultante da gradual deteriorao dos ajustes da mquina. Pode tambm resultar das variaes do material ou acmulo de resduos que podem causar produtos com falhas.
Teoricamente, todas as perdas devem ser documentadas, mas isso nem sempre possvel na prtica. Deve-se estabelecer uma regra na qual paradas maiores que um
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certo tempo "x" devam ser documentadas. Todas as paradas documentadas podero ser reduzidas (eventualmente zeradas). Mtodos de documentao automatizados podem permitir uma melhoria nos registros, como por exemplo a codificao de determinados tipos de paradas.
Poder ser difcil distinguir paradas documentadas e quebras. Deve-se estabelecer critrios de avaliao para identific- las. O mais importante coletar o dado e identificar a perda, no apenas a classificao.
As operaes em vazio e pequenas paradas podem no ser apontadas como paradas (down-time), mas devem ser classificadas por tipo e nmero de ocorrncias. A anlise do nmero e tipo destas pequenas paradas pode localizar e minimizar os efeitos da causa raiz (visando a eliminao) da perda associada s operaes em vazio e pequenas paradas.
Como exemplo de perdas por operaes em vazio e pequenas paradas podemos citar:
Travamentos momentneos de mquinas; Ajustes manuais no documentados; Produo bloqueada (pequenas paradas); Problemas com carto; Problemas com borracha; Operaes em vazio; Pequenos servios de limpeza etc.
2.3.2.7 Defeitos de qualidade no processo Um defeito de qualidade no processo uma perda associada produo de folhas que no atendam s especificaes do produto (no so aprovadas pelo controle de qualidade na primeira vez). A produo de folhas fora de especificao requer retrabalho ou gera refugo, representando atividade que no agrega valor ao produto,
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tempo perdido, perda de material e resulta em perda na maioria das operaes de manufatura.
Um registro cuidadoso na caracterizao deste tipo de perda fundamental para a anlise e identificao da causa raiz do defeito para prevenir a recorrncia. As peas produzidas que necessitam retrabalho tambm esto includas neste item.
Como exemplo de defeitos de qualidade no processo podemos citar:
Produto com cor fora do padro; Carto arranhado; Manchas no carto.
Captulo 3 Previso de Vendas
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Captulo 3 PREVISO DE VENDAS

Um fator que influi fortemente no planejamento da capacidade produtiva de uma empresa a previso de vendas. O sistema de previso de vendas o conjunto de procedimentos de coleta, tratamento e anlise de informaes que visa gerar uma estimativa das vendas futuras, medidas em unidades de produtos em cada unidade de tempo.
Inicialmente ser dado a esta anlise um tratamento estatstico dos dados histricos de vendas. Porm, quando o horizonte da previso longo, como neste caso, a hiptese de que as relaes que existiam no passado entre as vendas e outras variveis continuam a valer no futuro deixa muitas vezes de ser vlida devido a mudanas tecnolgicas, econmicas, de design, entre outras.
Assim, esse tratamento inicial gera uma informao que ainda no deve ser considerada, como previso definitiva, pois os modelos estatsticos, por mais sofisticados que sejam, no conseguem considerar toda a multiplicidade de fatores que influenciam o comportamento das vendas. Esses fatores so, ento, considerados numa etapa posterior, para a qual so levantadas informaes sobre a conjuntura econmica atual e futura, informaes de concorrentes, de clientes e outras informaes relevantes de mercado, como produtos substitutos.
3.1 Anlise do Histrico da Empresa Para acompanhar a evoluo de uma empresa grfica de embalagens, alguns dados podem ser utilizados como parmetros, tais como faturamento, nmero de cartuchos produzidos, quantidade transformada (toneladas), entre outras. Porm como mais adiante este trabalho ir focar o setor de impresso, que atualmente o gargalo da produo (esta constatao esta descrita no Captulo 4), optou-se por fazer o levantamento de dados atravs do nmero de folhas impressas.
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Todos estes dados histricos foram coletados atravs de pesquisas em um banco de dados j existente, no sistema de informao atualmente utilizado, em fichas de produo e em boletins de produo.
Primeiramente foram coletados dados para verificar a evoluo na quantidade de folhas impressas nos ltimos cinco anos, conforme pode ser visto no grfico 2.
Folhas Impressas
60
folhas [milhes]
50 40 30 20 1999 2000 2001

ano
2002
2003
Grfico 2: Quantidade de folhas impressas anual
Analisando os dados histricos da Ibratec, pode-se perceber um aumento mdio de cerca de 15% anuais na produo. Este aumento j vem ocorrendo durante alguns anos e neste, 2004, tal porcentagem dever ser ainda maior, de acordo com o Grfico 3, que mostra que em 2004 (at o ms de setembro) houve um aumento de cerca de 20% na produo em relao ao mesmo perodo do ano anterior.
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Folhas Impressas - 2003/2004 mensal

7 folhas [milhes] 6 5 4 3 2 jan fev mar abr mai 2003 jun jul 2004 ago set out nov dez
Grfico 3: Quantidade de folhas impressas mensal (2003/2004)
Com o Grfico 4, atravs de uma estratificao, pode-se perceber a evoluo das famlias de produtos, no caso nmero de cores de impresso. Esta classificao ser utilizada mais adiante, j que a quantidade de cores pode ser considerada uma das principais restries das mquinas impressoras.
Estratificao (nmero de cores) 16

folhas impressas [milhes]
14 12 10 8 6 4 2 0 1999 2000 2001 2002 2003 1 cor 2 cores 3 cores 4 cores 5 cores 6 cores
Grfico 4: Estratificao (nmero de cores)
Esta estratificao dos produtos tambm muito til para se fazer a previso de vendas, pois desta forma pode-se estimar o crescimento de cada famlia separadamente, o que facilita tal processo e minimiza possveis erros.
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Esta predominncia de embalagens com um maior nmero de cores pode ser bem explicada pela maior produo de embalagens destinadas ao setor alimentcio, que de certa forma necessitam chamar mais ateno, j que estas embalagens influenciam fortemente na vendas de tais produtos. Esta predominncia do setor alimentcio pode ser verificada mais a diante no item 3.4.
Com estes dados j se consegue fazer uma previso estatstica de vendas com base somente no histrico. Pode-se fazer a previso de acordo com o modelo de projeo, fazendo uma correlao entre as vendas passadas e o tempo, projetando-se comportamento similar para o tempo futuro, atravs de expresses matemticas.
Para este modelo, utilizamos a hiptese de trajetria como comportamento de vendas, na qual se admite que as vendas tm comportamento de aumento ou decrscimo a determinada taxa uniforme. A expresso matemtica que melhor representa o comportamento das vendas Y = 7,3X + 15,5 (linha de tendncia). Com esta equao pde-se fazer uma estimativa de vendas para os anos 2004, 2005, 2006 e 2007 que so respectivamente 59, 66, 74 e 81 milhes de folhas impressas, expressas no Grfico 5.
Previso de folhas Impressas com base no histrico

100 folhas [milhes] 80 60 40 20 0 1999 2000 2001 previso 2002 2003 2004 2005 2006 2007
histrico
linha de tendncia
Grfico 5: Previso de folhas impressas com base no histrico
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Mas esta previso no pode ser considerada como definitiva, j que no leva em considerao muitos fatores que podem influenciar tal estimativa.
Para verificar tais fatores, segundo CARVALHO (2003), preciso manter canais fortes de acompanhamento das mudanas no ambiente competitivo, monitorando sempre as novas tendncias. As alteraes no ambiente podem surgir de tecnologias emergentes, de mudanas no comportamento da sociedade e, por conseguinte, das demandas dos clientes, ou ainda do resultado dos movimentos feitos pelos concorrentes.
PORTER (1999) elaborou um modelo de anlise do ambiente competitivo, prevendo o mapeamento de cinco foras competitivas, que permitem entender melhor as regras do jogo e ajudam a empresa a se posicionar com melhor clareza. So elas: clientes, fornecedores, concorrentes diretos, novos entrantes e produtos substitutos, que podem ser visualizadas na Figura 5.
As cinco Fora Competitivas
Ingressantes potenciais Ameaa de novos ingressantes Poder de barganha Fornecedores Rivalidade entre empresas existentes Poder de barganha Consumidores
Concorrentes existentes
Ameaa de produtos/ servos substitutos Produtos/servios substitutos
Figura 5: As cinco foras competitivas (fonte: PORTER, 1999)
Inicialmente ser feita uma anlise geral da economia e logo aps sero analisados os produtos substitutos, os consumidores e os concorrentes existentes nesta indstria, pois dentre as cinco foras competitivas, estas so as que mais relevantes neste estudo.
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3.2 Anlise Geral da Economia O setor de embalagens pode ser considerado, de certa forma, como um termmetro para a economia, pois quando sua produo esquenta, sinaliza que outros setores tambm tero um aumento aps determinado perodo.
Aps o levantamento de alguns dados, entre eles inflao, taxa de cmbio, juros, pode-se verificar uma boa relao entre o Produto Interno Bruto e a produo do setor de embalagens como um todo. O Grfico 6 apresenta suas variaes percentuais, mostrando uma boa correlao.
Correlaco entre variaes percentuais de Produo de Embalagem e PIB
20 15 10 5 0 -5 86 19 -10 -15 -20
variaes percentuais
7 198
8 198
9 198
0 199
1 199
2 199
3 199
4 199
5 199
6 199
7 199
8 199
9 199
0 200
1 200
2 200
3 4* 5* 6* 7* 200 200 200 200 200
PIB
PIB indstria
Produo de embalagem (*)Previses
Grfico 6: Correlao entre variaes percentuais de Produo de Embalagem e PIB (fonte: MCM Consultores Associados e IBGE)
Segundo DOWNING (1999), o coeficiente de correlao de Pearson uma medida do grau de relao linear entre duas variveis quantitativas. Ele serve para determinar se dois conjuntos de dados se movem juntos, isto , se os maiores valores de um conjunto esto associados com os maiores valores do outro (correlao positiva), se os menores valores de um conjunto esto associados com os maiores valores do outro (correlao negativa), ou se os valores dos dois conjuntos no se relacionam (correlao prxima a zero). O valor 1 adotado quando conjunto de dados se autocorrelaciona perfeitamente bem. O coeficiente de correlao de Pearson normalmente representado pela letra r e a sua frmula de clculo :
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Dessa forma, pde-se calc ular e verificar uma boa correlao existente entre a produo de embalagens e o PIB, obtendo-se o ndice de 0,86 e entre a produo de embalagens e o PIB da indstria o ndice foi de 0,85.
Ainda deste grfico, verificamos que as projees do PIB so otimistas e consequentemente da economia brasileira, o que faz com que se estime um crescimento tambm no setor de embalagens.
Vale a pena lembrar tambm que no ano de 2003, o setor de embalagem, mesmo tendo uma queda de 6,65% na produo, teve um aumento no faturamento de 20,4 bilhes em 2002 para cerca de 23,7 bilhes e 2003, de acordo com pesquisas da FGV e IBGE.
3.3 Anlise de Produtos Substitutos Embora se fale indistintamente sobre embalagens, a matria-prima utilizada na sua fabricao um elemento individualizador. Matrias-primas definem tecnologias, custos, estruturas de mercado, finalidade de uso, etc. Todos estes elementos so dinmicos e, periodicamente, embalagens produzidas a partir de novas matriasprimas tomam o lugar de outras longamente estabelecidas. A seguir, ser dada uma descrio de algumas caractersticas fsicas e econmicas das matrias-primas utilizadas na fabricao de embalagem, retratadas na Figura 6.
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Figura 6: Matrias-primas de embalagens
Vidro
O vidro um dos mais antigos materiais usados para a fabricao de embalagens. Armazena alimentos e bebidas, preservando- lhes o sabor e protegendo-os contra a transmisso de gases. As embalagens de vidro so utilizadas tambm para conter produtos qumicos, impedindo o escapamento de gases txicos. Podem ser lavadas e reutilizadas. Entretanto, comparado a outros materiais, o vidro pesado e relativamente mais caro. Alm disto, quebrvel e no est disponvel em qualquer formato. Metal
Alm das tradicionais latas de folha-de-flandres, so exemplos de embalagens metlicas os tambores de ao e os laminados de alumnio. Inicialmente, o uso principal das latas para embalagem era a preservao de alimentos. As embalagens de metal aumentam o tempo de venda do contedo, podem resistir presso mecnica, mas tm um custo relativamente elevado e no podem serem utilizadas para qualquer produto.
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Madeira
As caixas e os engradados de madeira foram as primeiras embalagens modernas para transporte de produtos manufaturados e matrias-primas. Algumas embalagens de madeira, apesar da perda gradual de espao, continuam sendo importantes. o caso dos barris, onde aspectos como envelhecimento e paladar da bebida so relevantes. Embora a madeira seja relativamente barata e resistente, o seu uso tem diminudo tambm devido influncia das campanhas de preservao ambiental. Atualmente utilizada para proporcionar uma maior sofisticao ao produto. Papel e papelo
Neste grupo esto os sacos e papis de embrulho, formas simples e baratas de embalagem, as caixas e cartuchos de papelo liso e as caixas de papelo ondulado, utilizadas como embalagem por todos os segmentos da indstria de transformao. As embalagens de papel e de papelo podem ser moldadas em vrios formatos, so relativamente leves, ocupam pouco espao de armazenamento e so reciclveis. Por outro lado, no so resistentes a gua. Para lidar com esta desvantagem, foram desenvolvidas vrias tcnicas para modificar o material. Papeis encerados so comumente usados para embalar alimentos. Caixas de carto se tornam resistentes gua atravs de camadas de polietileno. O sucesso destas embalagens tem atrado cada vez mais segmentos dentro do setor alimentcio, como o de leites, sucos e iogurtes para beber, como por exemplo. Plsticos
Os plsticos foram introduzidos na fabricao de embalagens no ps-guerra e englobam, entre outros, filmes, sacos, tubos, engradados e os frascos. As embalagens de plstico podem ser moldadas em diversos formatos e, comparadas a outros materiais, so mais leves. Entretanto, so pouco resistentes ao calor e permitem alguma difuso de gases, vapor e sabores. Os principais plsticos usados so:
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- Polipropileno (PP): O PP muito utilizado para moldar tampas, pequenos frascos, rtulos para garrafas de refrigerante, potes de margarina ,etc.
- Poliestireno (PS): O PS usado na forma transparente ou composta para produo de utenslios de mesa e xcaras claras. Na forma de espuma, o PS usado para xcaras de bebidas quentes e outros recipientes isolantes para comida, caixas para ovos e embalagens amolfadadas.
- Cloreto de Polivinila (PVC): O PVC usado para fabricar frascos rgidos e maleveis, blister e filmes, e outras embalagens para as quais existe a necessidade de barreiras. A principal utilizao do PVC na fabricao de bens durveis, sendo usado tambm em cosmticos, produtos de limpeza e da indstria automobilstica, rea mdica e alimentcia, entre outros.
- Polietileno tereftalado (PET): O PET utilizado principalmente para a produo de frascos de refrigerantes.
- Polietileno de alta densidade (HDPE): O HDPE, na forma sem pigmentos, usado em frascos de laticnios, gua mineral e sucos de frutas. Pigmentado, usado, em frascos de maior volume, para detergentes de roupa, branqueadores, leo de motor, etc.
- Polietileno de baixa densidade (LDPE): Na forma de filme, usado para produo de sacos plsticos. O LDPE , s vezes, utilizado em sacos para lojas de departamento, por causa de sua maior rigidez.
O Grfico 7 mostra a evoluo dos tipos de embalagem desde o ano de 2000:
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Percentual de receita lquida de venda para cada tipo de embalagem

40,0% 35,0% 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0% 2000 2001 2002 2003 Plstico Papelo Papel Madeira Metlica Vidro
Grfico 7: Percentual de receita lquida de venda para cada tipo de embalagem (fonte: IBRE/FGV)
Deste grfico pode-se concluir que o setor de papelo o segundo com cerca de 28% do total de receita lquida de venda de embalagens, s perdendo para o plstico. E nota-se, principalmente, que no h grandes variaes entre os tipos de embalagem, que estes setores possuem seus mercados praticamente definidos e uma mudana, que poder vir a ocorrer, no ser feita de uma hora para outra.
De acordo com pesquisas da IBRE/FGV, diante do estreitamento do mercado interno e, possivelmente, estimulados pela taxa de cmbio, os fabricantes de embalagem ampliaram suas vendas externas em 33%, passando de 136 milhes de dlares, em 2002, para 181 milhes, em 2003. O segmento com maior participao nas vendas externas o de papel e papelo. Em 2003, as exportaes de produtos como caixas e sacos de papel ou carto, totalizaram 101,1 milhes de dlares, o equivalente a 55,9% das vendas consolidadas de embalagem.
3.4 Anlise do Setor Alimentcio
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Como atualmente os principais clientes da Ibratec so do setor alimentcio, ao invs de estud- los separadamente, optou-se por verificar o setor alimentcio de maneira geral. Esta predominncia fica bem evidente no Grfico 8.
Participao dos setores na produo (nmero de folhas impressas)

100% 80% 60% 40% 20% 0%
a cio pez ent lim alim e a ien hig s tico me s o c o otiv om aut ros out
Grfico 8: Participao dos setores na produo (nmero de folhas impressas)
Este Grfico de Pareto se relaciona intimamente com o Grfico 4 (estratificao) que mostra a quantidade de folhas impressas com um maior nmero de cores (4 e 5 cores). Isto porque a maioria das embalagens destinadas ao setor alimentcio tm a funo de embalagem de exposio nas gndolas dos supermercados, que para chamarem mais ateno utilizam um maior nmero de cores se comparado s embalagens de transporte fabricadas para a indstria automotiva, por exemplo.
De acordo com pesquisas da IBRE/FGV, a indstria de alimentos a maior entre as usurias de embalagem sofreu quedas de produo em 2003 que foram generalizadas, embora de magnitudes relativamente reduzidas. No setor de laticnios, a diminuio no volume produzido foi de 1,6%. No de aves, a despeito do bom desempenho exportador, a queda foi de 2,5%.
Porm, a maior retrao entre os principais setores usurios de embalagem foi registrada na indstria farmacutica, que no o alvo da Ibratec atualmente. Em 2003, a produo de medicamentos foi de 18,4% menor do que em 2002. Estes
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nmeros ajudam a entender a forte concentrao sofrida pela indstria da embalagem.
A queda na produo de embalage m aprofundou-se ao longo do ano de 2003. A rigor, a indstria j vinha enfrentando alguma desacelerao, ao encerrar 2002 com taxa de crescimento de 0,97%, menos da metade dos 2,2%, obtidos em 2001. Esta desacelerao, entretanto, nem de longe permitia antever o grau de retrao que viria a acontecer durante 2003. Ao fim do primeiro trimestre, a produo havia encolhido 4,6%. Da at o final do ano, houve trs quedas mensais superiores a 7% e outras duas acima de 10%. O pior resultado se deu em agosto, ms em que a produo recuou 11,8%, em relao a igual perodo de 2002.
3.5 Anlise dos Principais Concorrentes Segundo os resultados consolidados da POD (Pesquisa de Opinio de Conjuntura e Desempenho Setorial Grfico), pesquisa realizada pelo DECON (Depto. de Estudos Econmicos da ABIGRAF) sobre as empresas grficas que em sua linha de produtos fabricam preponderantemente embalagens cartonadas, 47% avaliaram a conjuntura econmica de 2003 melhor que 2002, enquanto que 53% declararam que os aspectos conjunturais foram iguais ou pior que o ano anterior.
Nessa mesma pesquisa 55% das grficas de embalagens declararam que sua produo em volume foi igual ou superior em 2003, enquanto 45% converteram menos no perodo.
J em relao s vendas, 64% das empresas declararam crescimento de faturamento a valores constantes, devido principalmente ao repasse de aumentos de custo de produo ocorridos em 2003 (aproximadamente 16%).
Analisando-se os resultados na pesquisa, juntamente com a queda de consumo aparente do papel carto, infere-se que as vendas de embalagens cartonadas apresentaram queda em volume na relao 2003/2002, muito embora em valores
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correntes tenham apresentado aparente crescimento, bem como acirrada concorrncia entre as empresas que atuam no segmento grfico de embalagens cartonadas.
Como reflexo de um fraco desempenho econmico, apenas 19% das empresas pesquisadas informaram que investiram na ampliao da produo, as demais empresas que apresentaram algum investimento em bens de capital, focaram esforos na renovao tecnolgica dos equipamentos (19%), na busca de novos nichos de mercado (14%), diversificao de produtos (10%); 38% das empresas no investiram.
Atualmente, uma das empresas que mais se destaca na produo de embalagens de papel carto, no setor alimentcio a Brasilgrfica. Ela produz cerca de 4 vezes a mais do que produzido pela Ibratec Artes Grficas atualmente. Isso pode ser notado no Grfico 8. J em relao ao crescimento percentual de produo a Ibratec teve uma evoluo maior que a de seu principal concorrente.
Quantidade de folhas impressas

folhas impressas [milhes] 250 200 150 100 50 0 1999 2000 2001 2002 2003 Brasilgrfica Ibratec
Grfico 8: Quantidade de folhas impressas (Ibratec X Brasilgrfica)
3.6 Anlise Conjunta Recapitulando, o cenrio econmico est otimista, com uma previso de crescimento do PIB de aproximadamente 5% anuais, o que trar um reflexo positivo na produo de embalagens de modo geral.
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Em relao a produtos substitutos, verificamos que no houve grandes mudanas nos ltimos anos. O que chamou um pouco a ateno foi o crescimento das exportaes principalmente de papel e papelo.
O setor alimentcio que o principal mercado das indstrias grficas de embalagens, teve uma pequena queda no ltimo ano, porm no foi significativa. A grande diminuio na produo de embalagens neste mesmo perodo foi devido baixa no setor de medicamentos, que atualmente no o foco da Ibratec.
J em relao aos principais concorrentes, a Ibratec vem tendo um crescimento percentual anual maior, provavelmente por ser uma empresa nova, de menor porte encontrando-se ainda em uma fase de crescimento, contra uma fase mais estvel dos principais concorrentes.
Com todas essas informaes, comprovando o atual crescimento da Ibratec, juntamente com opinies de pessoas mais envolvidas estrategicamente com a empresa, pde-se verificar, neste ano de 2004, um aumento na produo e estimar um crescimento de cerca de 20%. Para os prximos anos espera-se um crescimento, porm no to grande como neste.
Pode-se verificar uma tendncia no crescimento das vendas dos produtos com maior nmero de cores, pois consegue-se um acabamento muito superior e dependendo do tamanho do lote a diferena de preo nem to significativa para o cliente. Isso ocorre muitas vezes com produtos de linha, que possuem pedidos relativamente grandes e que se repetem constantemente, fazendo com que os custos por cores adicionais se diluam ao longo das produes, o que se torna mais difcil em produtos promocionais.
Muitas vezes pode-se aumentar o nmero de cores para facilitar o ajuste das mquinas. Pode-se adicionar uma cor especial, evitando a composio de cores ou usar duas chapas com a mesma cor (uma para o fundo e outra para detalhes, por exemplo), tudo para agilizar e facilitar o ajuste dos servios.
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Porm, existem atualmente muitas embalagens que utilizam apenas uma cor, podendo ser produtos mais simples que queiram reduzir o custo ao mximo ou produtos que no tem a funo de embalagem de exposio. Esta tambm uma famlia que vem tendo um aumento nas vendas.
J para as embalagens com duas e principalmente com trs cores, espera-se um volume muito inferior, se comparado s outras famlias. Resumindo estas informaes pde-se formular as seguintes hipteses de previso: Previso de crescimento de 5% anuais do PIB; Pequena ameaa de produtos substitutos; Crescimento das exportaes de embalagens de papel e papelo; Setor alimentcio o maior consumidor de embalagens; Crescimento percentual anual de produo da Ibratec maior que dos principais concorrentes; Alto crescimento nas vendas de embalagens com maior nmero de cores; Crescimento nas vendas de embalagens com uma cor; Baixo crescimento nas vendas de embalagens com duas ou trs cores.
Com todas estas informaes disponveis, pde-se realizar reunies com funcionrios do departamento de vendas e com os gerentes de vendas e industrial, nas quais foram analisados os dados e proposto uma previso de crescimento para cada famlia de produtos separadamente para os quatro prximos anos. Deve-se lembrar que esta previso ser feita em nmero de folhas, que em mdia contm aproximadamente cinco cartuchos, pois o estudo de capacidade a ser feito mais adiante ser realizado no setor de impresso, que tem como parmetro de produo o nmero de folhas e no o de cartuchos.
Tais porcentagens estimadas de crescimento podem ser melhor visualizados no Grfico 9 e na Tabela 1, que contm estes dados, bem como os cenrios pessimista e otimista. Estes cenrios foram calculados partir do erro estimado pelos especialistas
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que participaram da previso. A margem de erro adotada foi de 3% a menos do esperado (cenrio pessimista) e 3% a mais (cenrio otimista).
Previso de vendas por famlia

28 26 24 22 20
folhas [milhes]
18 16 14 12 10 8 6 4 2 1999 2000 2001 2002 2003 2004* 2005* 2006* 2007*
1 cor 2 cores 3 cores 4 cores 5 cores 6 cores (*) Previso
Grfico 9: Previso de vendas por famlia de produtos
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Previso de vendas
Percentual de Cenrios crescimento [milhes de folhas impressas] estimado Pessimista Normal Otimista 15 3% 9,52 9,78 10,03 7 3% 1,80 1,85 1,90 5 3% 1,32 1,36 1,39 20 3% 16,18 16,60 17,01 20 3% 16,99 17,43 17,86 20 3% 12,90 13,23 13,56 58,71 60,24 61,77 15 3% 7 3% 5 3% 15 3% 15 3% 20 3% 10,67 1,87 1,34 18,12 19,03 15,09 66,13 11,95 1,95 1,37 20,30 21,32 17,66 74,53 13,38 2,02 1,40 22,73 23,87 19,77 83,18 11,25 1,98 1,42 19,09 20,04 15,87 69,65 12,93 2,12 1,49 21,95 23,05 19,05 80,59 14,87 2,27 1,57 25,24 26,51 21,91 92,36 11,84 2,09 1,51 20,07 21,08 16,68 73,27 13,97 2,30 1,63 23,69 24,87 20,51 86,98 16,49 2,53 1,76 27,95 29,35 24,21 102,28
1 cor 2 cores 3 cores 4 cores 5 cores 6 cores Total 1 cor 2 cores 3 cores 4 cores 5 cores 6 cores Total 1 cor 2 cores 3 cores 4 cores 5 cores 6 cores Total 1 cor 2 cores 3 cores 4 cores 5 cores 6 cores Total
2005
2004
15 3% 7 3% 5 3% 15 3% 15 3% 20 3%
2006
15 3% 7 3% 5 3% 15 3% 15 3% 15 3%
2007
Tabela 1: Previses de vendas
O fato de se fazer estas previses para cada famlia de produtos, separadamente, facilitou tal tarefa e provavelmente minimizou possveis erros. Neste momento, ento, pode-se somar as previses de cada famlia para se obter a previso de vendas total da fbrica. O Grfico 10 representa a previso de vendas total da Ibratec para os anos de 2004, 2005, 2006 e 2007.
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Previso de Vendas
100 90
folhas [milhes]
80 70 60 50 40 30 20 1999 2000 2001 2002 2003

ano
normal otimista 2004 2005 2006 2007 pessimista histrico
Grfico 10: Previso de vendas total
Com este grfico, pode notar que o crescimento previsto estar entre a projeo pessimista e a otimista, ou seja, as vendas de embalagens da Ibratec Artes Grficas dever crescer entre 63% e 101% at o final de 2007.
Como se trata de uma previso pode-se garantir que ela no est 100% correta. Muito pelo contrrio, como na maioria dos casos, no se consegue chegar nem perto disso. Assim, uma previso nunca pode ser considerada imutvel, ela deve s er sempre atualizada, comparando o que foi estimado com o realizado, calculando-se os erros e dispondo-se a reavaliar as hipteses e modificar o mtodo de previso, quando necessrio, ganhando sempre o comprometimento com a melhoria do processo e se aproximando cada vez mais da realidade.
Captulo 4 Levantamento da Capacidade Produtiva
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Captulo 4 LEVANTAMENTO DA CAPACIDADE PRODUTIVA
4.1 Identificao do Recurso Gargalo Para se obter a capacidade de uma fbrica, deve-se conhecer a produtividade de todos os setores. O setor que tiver a menor produtividade aquele que vai determinar a capacidade da fbrica e conhecido como gargalo de produo.
A produo propriamente dita da Ibratec pode se resumir basicamente em trs setores: impresso, corte e colagem.
O setor de impresso offset conta com 5 mquinas de caractersticas e capacidades diferentes, quais sejam: 1 impressora Roland 700 6 cores + verniz 1 impressora Roland Rekord 72x102 6 cores + verniz 1 impressora Roland Rekord Miehle 72x102 4 cores 1 impressora Roland Rekord 72x102 2 cores 1 impressora Roland Ultra 89x126
Todas juntas conseguem imprimir cerca de 12.000 folhas por hora.
J o setor de corte e vinco possui 7 mquinas, quais sejam: 2 Bobst 102E 72x102 com destaque 1 Bobst SP102S 72x102 1 Shung Fa TS110 com destaque 2 mquinas 72x102 manuais 1 mquina 61x84 manual
Estas 7 mquinas juntas podem cortar e vincar cerca de 15.000 folhas por hora.
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E por ltimo, o setor de acabamento e colagem que dispe de 5 coladeiras como descritas a seguir: 1 coladeira Bobst Amazon 105 com Hot Melt e Bico Injetor 2 coladeira Ricall RST 110 1 coladeira Ricall RST 75 1 coladeira Baby Bobst
Estas mquinas fazem com que este setor consiga dar acabamento em cerca de 70.000 cartuchos por hora. Como, em mdia, cada folha tem 5 cartuchos, para que se possa comparar a produtividade com os outros setores, considera-se ento que o setor de colagem consegue produzir 14.000 folhas por hora.
Deve-se levar em considerao tambm que nem todos os produtos precisam passar por este ltimo setor, pois alguns so entregue s abertos, no necessitando serem colados. Tais produtos representam cerca de 30% do total da produzido.
Com tais dados, pode-se concluir que o gargalo da empresa o setor de impresso, o que faz com que a capacidade de produo da empresa seja restrita pela capacidade deste setor. Dessa forma, este trabalho ficar voltado mais para o setor de impresso, onde sero feitos estudos mais detalhados.
4.2 Descrio das Mquinas Existentes Como j dito anteriormente, o setor de impresso conta com cinco mquinas, que tero suas caractersticas descritas a seguir.
A impressora mais moderna que a Ibratec possui atualmente a Roland 700 que pode imprimir at seis cores, alm do verniz. Ela toda computadorizada, o torna os set-ups mais precisos e rpidos. Para oper- la so necessrios um impressor especialmente treinado para tal funo e mais dois ajudantes por turno.
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Figura 7: Impressora Roland 700
Uma outra impressora, tambm muito utilizada a Roland Rekord 72x102, que tambm consegue imprimir at 6 cores, alm do verniz. A principal diferena entre esta e a Roland 700 devido ao fato desta mquina ser mais antiga e bem menos computadorizada, o que torna as tarefas de set-up mais lentas e proporciona uma menor velocidade de produo. Para oper- la so n ecessrios um impressor e dois ajudantes por turno.
Figura 8: Impressora Roland 6 cores
A impressora Roland Rekord Miehle 72x102 suporta at quatro cores, porm se nesta mquina for rodar um produto com verniz, este deve ocupar o lugar de uma das cores. Um impressor e um ajudante so suficientes para oper-la, por turno.
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Figura 9: Impressora Miehle 4 cores
J a impressora Roland Rekord 72x102 pode imprimir uma ou duas cores, e como na Miehle descrita anteriormente, caso seja necessrio utilizar verniz, este dever ocupar o lugar de uma das cores. Atualmente apenas um impressor e um ajudante trabalham nesta mquina.
Figura 10: Impressora Rekord 2 cores
E por ltimo tem-se a impressora Roland Ultra 89x126, que a mais velha de todas, podendo imprimir apenas uma cor. Porm atualmente ela vem sendo utilizada apenas para se passar verniz, principalmente nas folhas que foram impressas em outras mquinas. Um nico impressor necessrio para oper-la. Todos esses dados encontram-se resumidos na Tabela 2.
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Figura 11: Impressora Rekord Ultra
4.3 Estudo da Capacidade Produtiva de cada Mquina Para verificar o desempenho destas mquinas foram coletadas informaes atravs dos Boletins de Produo Offset de todas as mquinas do setor de impresso. Este foi um dos motivos para a realizao deste trabalho, pois, como j dito anteriormente, tais boletins existem somente em forma de formulrios. Atualmente eles no so passados para o computador e analisados cuidadosamente.
Utilizou-se para este estudo um perodo de duas semanas. Foi adotada esta quantidade de dias como amostra, por no ser nem to curta a ponto de se escolher dias no rotineiros de produo, com pedidos grandes ou pequenos demais ou com problemas no comuns nas mquinas, nem um perodo muito grande, que seria um grande desperdcio.
Este Boletim de Produo Offset contm informaes tais como data, mquina, cliente, produto/cdigo, item, atividade (17 cdigos descritos a seguir), horrio de incio da atividade, horrio de trmino da atividade, tiragem, malas (refugos) e operador.
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Aps passar todos estes dados para o computador, pde-se verificar primeiramente o tempo de set-up mdio e a capacidade de produo. Esta capacidade foi calculada atravs da relao entre o nmero de folhas produzidas e o tempo total de produo propriamente dita (no considerando as perdas).
A impressora Roland 700 que trabalha em dois turnos de doze horas, realiza um setup em mdia de 115 minutos e tem a capacidade de produzir cerca de 136 folhas por minuto.
A quantidade e a durao dos turnos da Roland Rekord 6 cores a mesma, mas seu tempo de set-up sobe para 134 minutos e a capacidade cai para 95 folhas por minuto.
J a impressora Roland Rekord Miehle realiza dois turnos de oito horas cada, requer cerca de 127 minutos de set-up e tem capacidade de 84 folhas por minuto.
As impressoras Roland Rekord bicolor e a Roland Ultra trabalham ambas em apenas um turno de doze horas. O tempo de set-up da bicolor de 106 minutos com capacidade de 101 folhas por minuto, j a Ultra requer um tempo de set-up de 85 minutos e tem capacidade de produzir 47 folhas por minuto.
Todas estas informaes, assim como as caractersticas e a quantidade de funcionrios necessria para operao destas cinco mquinas, descritas
anteriormente, se encontram resumidas na Tabela 2.
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Roland 700
cores verniz incluso? impressores ajudantes turnos horas/turnos horas trabalhadas/dia tempo setup [min] capacidade [f/min] 6 sim 1 2 2 12 24 115 136
Roland Miehle 4 Rekord 6 Cores cores 2 cores

6 sim 1 2 2 12 24 134 95 4 no 1 1 2 8 16 127 84 2 no 1 1 1 12 12 106 101
Rekord Ultra
1 no 1 0 1 12 12 85 47
Tabela 2: Resumos das diferenas entre as mquinas
4.4 Capacidade Produtiva Total da Fbrica Somando-se estas capacidades obtemos a capacidade total do setor de impresso e consequentemente da fbrica. Este va lor de aproximadamente 463 folhas por minuto. Porm deve-se lembrar que no possvel utilizar esta capacidade para um determinado produto, pois cada mquina tem suas restries, diferenciando umas das outras, o que impossibilita produzir o mesmo produto em todas as impressoras.
No se deve esquecer tambm que esta a capacidade de produo e no representa o que realmente produzido, pois como veremos a diante, o setor de impresso utiliza uma parcela muito pequena desta capacidade total.
Captulo 5 Avaliao da Produtividade
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Captulo 5 AVALIAO DA PRODUTIVIDADE

Para analisar a produtividade do setor de impresso utilizou-se do OEE Overall Equipment Effectiveness ( Eficcia Global dos Equipamentos ) que um indicador do rendimento dos equipamentos que considera tanto os aspectos de produtividade, quanto os de qualidade envolvidos no processo.
A medida de melhoria do OEE o produto de trs fatores (ndice de Tempo Operacional, ndice de Desempenho Operacional e ndice de Produtos Aprovados). Todos os trs fatores que compreendem o OEE demonstram como o equipamento e processo esto em comparao aos nveis de projeto.
O valor do OEE deve ser comparado ao longo do tempo e seu mrito est em apontar em quais destes fatores esto acontecendo as perdas. Melhorar qualquer um destes fatores dever melhorar a qualidade, a produtividade, os custos, a satisfao do cliente, a segurana no trabalho, etc.
5.1 ndice de Tempo Operacional O ndice de Tempo Operacional (ITO) ou disponibilidade a relao entre o Tempo de Carga (TC) e o Tempo de Operao (TO). Deve ser considerado o tempo planejado para a utilizao do equipamento e o tempo em que este fica disponvel para operao.
Tempo de Carga o tempo que se est planejando operar o equipamento. o Tempo Calendrio (TD), que o tempo que o equipamento poderia operar supondo que no tivesse tempo de parada planejada ou no, menos o tempo perdido com paradas planejadas (PCP, almoo, reunies, manutenes preventivas, etc.).
Tempo de Operao o tempo em que o equipamento realmente opera. igual ao Tempo de Carga menos as perdas por paradas (quebras, preparao, ajuste, etc.).
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ITO = TC / TO TC = TD - paradas planejadas TO = TC - perdas por paradas
Este fator pode ser melhorado pelos pequenos grupos utilizando os equipamentos adequadamente, tomando cuidado com as pequenas anormalidades enquanto estas so ainda pequenas, realizando manuteno planejada e reduzindo o tempo necessrio para set-up e ajustes na troca de pedidos.
5.2 ndice de Desempenho Operacional O ndice de Desempenho Operacional (IDO) ou eficincia um fator que mede quo bem o equipamento est rodando quando disponvel. Os pequenos grupos podem ter um maior impacto neste fator conforme for a marcao das paradas de linha e pequenas paradas que geralmente deixam de ser anotadas.
Para aumentar a eficincia deve-se reduzir pequenas paradas do equipamento e rodar o equipamento em velocidade tima. Pequenas paradas so aqueles pequenos problemas que podem ser facilmente corrigidos, que freqentemente so ignorados, mas que s omados cumulativamente podem aumentar consideravelmente o tempo total de parada.
O IDO pode ser calculado como o produto do Ciclo Padro (ciclo de projeto) pela Quantidade Produzida (folhas boas ou ruins) dividido pelo Tempo de Operao. O IDO mede tanto as perdas por velocidade como as perdas por pequenas paradas.
Ciclo Padro (na maioria dos casos) o tempo de ciclo do projeto do equipamento, mas nem sempre esta a melhor interpretao deste ndice. Este tempo de ciclo dever ser determinado caso a caso. Com muita freqncia, a velocidade de funcionamento deve ser reduzida com o objetivo de se eliminar a fabricao de produtos fora de especificao. O Ciclo Padro ir depender das caractersticas de cada processo e pode ser determinado como a velocidade de projeto, condies
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timas (podendo variar dependendo do produto a ser produzido), o melhor tempo de ciclo j atingido ou uma estimativa dependente das experincias obtidas com outros equipamentos. Dessa forma, para este estudo, o Ciclo Padro adotado foi a mdia das produes, calculada pela relao entre o nmero de folhas produzidas e o tempo gasto com a real produo, no considerando as paradas. Ser adotada esta mdia porque h uma pequena variao na velocidade de produo das impressoras, dependendo do tipo de carto utilizado e da quantidade de detalhes da impresso.
Quantidade Produzida o nmero total de folhas impressas, tanto boas quanto ruins durante um dado tempo de funcionamento.
IDO = (Ciclo Padro x Quantidade Produzida) / Tempo de Operao
5.3 ndice de Produtos Aprovados O ndice de Produtos Aprovados (IPA) ou ndice de qualidade o fator que representa basicamente a capacidade de fazer certo pela primeira vez. a relao entre a Quantidade Produzida menos a quantidade de Defeituosos sobre a Quantidade Produzida.
Quantidade Produzida o nmero total de folhas produzidas, tanto boas como ruins, durante um dado perodo de funcionamento. A Quantidade Produzida a mesma para calcular o IDO como o IPA.
Defeituosos o nmero de f olhas produzidas rejeitadas ou refugadas durante um dado Tempo de Operao. Este nmero inclui tambm as perdas de incio de produo (start-up), que ocorrem aps uma mudana de turno, finais de semana ou feriados.
IPA = ( Quantidade Produzida Defeituosos) / Quantidade Produzida
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5.4 Clculo do OEE O OEE um indicador que deve ser utilizado como ferramenta para se medir os progressos do TPM. Ele no deve ser utilizado para se comparar reas com processos distintos ou fbricas.
Para realizar o clculo do OEE foram novamente utilizados os dados obtidos nas fichas de Boletim de Produo Offset, descritas anteriormente, podendo-se calcular este ndice para cada mquina separadamente.
No Boletim de Produo Offset as informaes so registradas, marcando-se as quantidades produzidas e refugadas (malas) de determinado pedido e os tempos de incio e trmino de diversas atividades divididas em dezessete cdigos:
1. Problema com carto 2. Problema com chapa 3. Problema com tinta 4. Limpeza / lubrificao 5. Aprovao 6. Falta de material 7. Manuteno 8. Refeio 9. Regulagens 10. Problema com borracha 11. Acerto 12. Produo 13. Lavagem 14. Padro de cor 15. Testes 16. Aguardando servio 17. Operando outra mquina
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Com a Figura 12, fica mais fcil analisar os tipos de perdas possveis e a maneira mais adequada para se agrupar estes dezessete cdigos:
Classificao das Perdas no OEE
Tempo Calendrio (TD) Tempo de Carga (TC) Tempo de Operao (TO) Tempo Efetivo de Operao (TEO) Tempo Efetivo de Produo (TEP) Perdas por defeitos
- Pequenas paradas - Perda de velocidade
Paradas planejadas Perdas por paradas Perdas de velocidade

- Quebras - Set-up - Perdas por utilizao - Paradas documentadas - PCP - Manutenes preventivas
- Defeitos - Start-up
Figura 12: Classificao das Perdas no OEE (adaptado de NAKAJIMA, 1988)
Como Paradas Planejadas que incluem as decises de PCP e as manutenes preventivas, classificamos os cdigos 4, 6, 7, 8, 15 ,16 e 17, que representam limpeza / lubrificao, falta de material, manuteno, refeio, testes, aguardando servio e operando outra mquina, respectivamente.
As quebras de equipamentos, set-up e ajustes e perdas por utilizao, classificadas como Perdas por Paradas, englobam os cdigos 5, 11 ,13 e 14, que representam respectivamente aprovao, acerto, lavagem e padro de cor.
Como Perdas por Velocidade que incluem as pequenas paradas e perdas de velocidade propriamente dita, classificamos os cdigos 1, 2, 3, 9 e 10, que representam problemas com carto, problemas com chapa, problemas com tinta, regulagens e problemas com borracha, respectivamente.
E finalmente para Perda por Defeitos que englobam defeitos e start-up utilizou-se o nmero de malas produzidas, j que perdas causadas pelo start-up podem ser
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consideradas praticamente como inexistentes, mas que tambm esto inclusas no nmero de malas.
Abaixo sero calculados os OEEs para cada uma das cinco mquinas existentes no setor de impresso, separadamente: Roland 700
Tempo Calendrio (TD): 24 h/dia x 11 dias x 60 min/h = 15.840 min. Tempo de limpeza / lubrificao: 515 min. Tempo de parada por falta de material: 30 min. Tempo de parada para manuteno: 125 min. Tempo para refeio: 610 min. Tempo gasto com testes: 200 min. Tempo de parada por falta de servio: 30 min. Tempo de parada para acerto: 4.680 min. Tempo de parada para lavagem: 1.678 min. Tempo de parada para aprovao: 205 min. Tempo gasto para padro de cor: 295 min. Ciclo Padro: 1/136 min./folha Quantidade Produzida: 930.730 folhas Defeituosos = 11.385 folhas
TC = TD - paradas planejadas TC = 15.840 (515 + 30 + 125 + 610 + 200 + 30) = 14.330 min. TO = TC - perdas por paradas TO = 14.330 (4.680 + 1.678 + 205 + 295) = 7.472 min. ITO = TO / TC ITO = 7.472 / 14.330 = 0,5214 52,14 %
IDO = (Ciclo Padro x Quantidade Produzida) / TO IDO = [(1/136) x 930.730] / 7.472 = 0,9159 91,59 %
63
IPA = ( Quantidade Produzida Defeituosos) / Quantidade Produzida IPA = (930.730 11.385) / 930.730 = 0,9877 98,78 %
OEE = ITO x IDO x IPA OEE = 0,5214 x 0,9159 x 0,9877 = 0,4716 47,17 %
OEE Roland 700

TD TC TO TEO TEP
0 5000 10000
Tempo Perdas
15000 (minutos)
ndice de Tempo Operacional (ITO) = 52,14% ndice de Desempenho Operacional (IDO) = 91,59% ndice de Produtos Aprovados (IPA) = 98,78% ndice de Rendimento Operacional Global OEE = ITO x IDO x IPA = 47,17%
Grfico 11: OEE Roland 700 atual
Roland 6 cores
Tempo Calendrio (TD): 24 h/dia x 11 dias x 60 min/h = 15.840 min. Tempo de limpeza / lubrificao: 460 min. Tempo de parada para manuteno: 115 min. Tempo para refeio: 840 min. Tempo de parada por falta de servio: 25 min. Tempo de parada para acerto: 3.430 min. Tempo de parada para lavagem: 1.665 min. Tempo de parada para aprovao: 85 min. Tempo gasto para padro de cor: 40 min. Ciclo Padro: 1/95 min./folha
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Quantidade Produzida: 811.245 folhas Defeituosos = 7.275 folhas
TC = TD - paradas planejadas TC = 15.840 (460 + 115 + 840 + 25) = 14.400 min. TO = TC - perdas por paradas TO = 14.400 (3.430 + 1.665 + 85 + 40) = 9.180 min. ITO = TO / TC ITO = 9.180 / 14.400 = 0,6375 63,75 %
OEE Roland 6 cores

TD TC TO TEO TEP
0 5000 10000 15000 (minutos)
Tempo Perdas
65
Grfico 12: OEE Roland 6 cores atual
Miehle 4 cores
Tempo Calendrio (TD): 16 h/dia x 11 dias x 60 min/h = 10.560 min. Tempo de limpeza / lubrificao: 165 min. Tempo de parada por falta de material: 25 min. Tempo de parada para manuteno: 300 min. Tempo para refeio: 675 min. Tempo gasto com testes: 15 min. Tempo de parada para acerto: 3.730 min. Tempo de parada para lavagem: 1.260 min. Tempo de parada para aprovao: 40 min. Tempo gasto para padro de cor: 50 min. Ciclo Padro: 1/84 min./folha Quantidade Produzida: 327.651 folhas Defeituosos = 2.515 folhas
TC = TD - paradas planejadas TC = 10.560 (165 + 25 + 300 + 675 + 15) = 9.380 min. TO = TC - perdas por paradas TO = 9.380 (3.730 + 1.260 + 40 + 50) = 4.300 min. ITO = TO / TC ITO = 4.300 / 9.380 = 0,4584 45,84 %
OEE = ITO x IDO x IPA
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OEE = 0,4584 x 0,9071 x 0,9923 = 0,4126 41,26 %
OEE Miehle 4 cores

TD TC TO TEO TEP
0 5000 10000 15000 (minutos)
Tempo Perdas
Grfico 13: OEE Miehle 4 cores atual
Rekord 2 cores
Tempo Calendrio (TD): 12 h/dia x 11 dias x 60 min/h = 7.920 min. Tempo de limpeza / lubrificao: 250 min. Tempo de parada para manuteno: 80 min. Tempo para refeio: 810 min. Tempo de parada por falta de operador: 140 min. Tempo de parada para acerto: 1.105 min. Tempo de parada para lavagem: 490 min. Ciclo Padro: 1/101 min./folha Quantidade Produzida: 477.360 folhas Defeituosos = 420 folhas
TC = TD - paradas planejadas TC = 7.920 (250 + 80 + 810 + 140) = 6.640 min.
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TO = TC - perdas por paradas TO = 6.640 (1.105 + 490) = 5.045 min. ITO = TO / TC ITO = 5.045 / 6.640 = 0,7598 75,98 %
IPA = ( Quantidade Produzida Defeituosos) / Quantidade Produzida IPA = (477.360 420) / 477.360 = 0,9991 99,91 %
OEE Rekord 2 cores

TD TC TO TEO TEP
0 5000 10000 15000 (minutos)
Tempo Perdas
Grfico 14: OEE Rekord 2 cores atual
Rekord Ultra
Tempo Calendrio (TD): 12 h/dia x 11 dias x 60 min/h = 7.920 min. Tempo de limpeza / lubrificao: 305 min.
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Tempo de parada por falta de material: 60 min. Tempo de parada para manuteno: 105 min. Tempo para refeio: 825 min. Tempo gasto com testes: 200 min. Tempo de parada por falta de servio: 60 min. Tempo de parada para acerto: 850 min. Tempo de parada para lavagem: 170 min. Ciclo Padro: 1/47 min./folha Quantidade Produzida: 213.898 folhas Defeituosos = 333 folhas
TC = TD - paradas planejadas TC = 7.920 (305 + 60 + 105 + 825 + 200 + 60) = 6.365 min. TO = TC - perdas por paradas TO = 6.365 (850 + 170) = 5.345 min. ITO = TO / TC ITO = 5.345 / 6.365 = 0,8397 83,97 %
IPA = ( Quantidade Produzida Defeituosos) / Quantidade Produzida IPA = (213.898 333) / 213.898 = 0,9984 99,84 %
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OEE Rekord Ultra

TD TC TO TEO TEP
0 5000 10000 15000 (minutos)
Tempo Perdas
Grfico 15: OEE Rekord Ultra atual
Para facilitar a visualizao de todos estes ndices foi montada a Tabela 3, que inclui tambm a capacidade, verificada anteriormente, que representa a quantidade de folhas possveis de serem impressas por minuto (no considerando as perdas) e a produtividade, que mostra a quantidade real de folhas impressas por minuto (incluindo as perdas). Esta produtividade pode ser calculada dividindo o nmero de folhas boas produzidas pelo Tempo Calendrio.
Roland 700
ITO [%] IDO [%] IPA [%] OEE [%] Capacidade [folhas/min.] Produtividade [folhas/min.]
Roland 6 cores 63,75 93,02 99,10 58,77 95 50,7
Miehle 4 cores 45,84 90,71 99,23 41,26 84 30,8
Rekord 2 cores 75,98 93,68 99,91 71,11 101 60,2
Rekord Ultra 83,97 85,15 99,84 71,39 47 27,0
52,14 91,59 98,78 47,17 136 58,0
Tabela 3: Resumo OEE
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5.5 Anlise do OEE Observando os ndices Operacionais Globais das mquinas, pode-se notar que as mquinas Rekord 2 cores e Rekord Ultra apresentam ndices relativamente bons. Porm o que mais chamou a ateno foi o baixo ndice de Tempo Operacional ou disponibilidade das mquinas Roland 700, Roland 6 cores e Miehle 4 cores.
Isto se deve, principalmente, ao elevado tempo gasto nas operaes de lavagem e acerto. Para a mquina Roland 700, por exemplo, pde-se verificar que do total do tempo de Perdas por Paradas, 68 % correspondiam ao ajuste e 24 % lavagem.
Como j dito anteriormente, o OEE no serve para comparar uma mquina com outra, e sim para analisar os pontos fracos de cada uma (disponibilidade, eficincia ou qualidade) e fazer um acompanhamento das alteraes ao longo do tempo. Ele pode ser muito til para se descobrir oportunidades para melhorias em uma determinada mquina, e documentando tais melhorias que reduze m desperdcios, pode-se aplicar os mesmos passos em equipamentos similares. Estas melhorias devem ser transferidas para os equipamentos existentes e para novas mquinas que estejam sendo projetadas e construdas.
Dessa forma, a seguir sero detalhadas as operaes de set-up da mquina Roland 700, analisadas possibilidades de melhorias, reduzindo-se o tempo gasto e verificada a adequao de tais melhorias para as outras mquinas.
Captulo 6 Anlise das Operaes de Set-Up
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Captulo 6 ANLISE DAS OPERAES DE SET-UP
6.1 Anlise do Set-up Atual 6.1.1 Metodologia Como visto anteriormente um dos principais problemas se localiza durante o processo de set-up. Para se fazer uma anlise mais abrangente possvel, optou-se por verificar as atividades feitas durante um set-up de um pedido que tivesse que realizar todas as operaes possveis (set-up completo). Este procedimento foi adotado porque em alguns set-ups consegue-se aproveitar uma chapa de um pedido para outro ou a posio de alguma cor na mquina, por exemplo, o que diminui o nmero de operaes e reduz um pouco o tempo total.
Para fazer este levantamento de dados foi feita uma reunio com o encarregado do setor de impresso, que inicialmente descreveu como so feitas e quais as principais operaes de set-up. A partir da decidiu-se acompanhar o set-up de trs pedidos, em dias diferentes, sendo dois nos quais seriam realizadas todas operaes rotineiras de set-up e um outro que no necessariamente completo.
Este nmero pequeno de trs set-ups como amostra foi adotado porque a finalidade deste estudo no obter uma preciso de tempos e sim fazer uma anlise mais qualitativa do processo como um todo. Dessa forma, foi adotado este nmero de amostras para que no fosse analisado como padro um set-up que inclusse algum tipo de problema (ex. quebra de algum equipamento durante o processo de set-up) ou tivesse sido realizado em algum dia no corriqueiro (ex. num dia em houve falta de algum ajudante).
Foi necessria a presena de trs pessoas para anotar e cronometrar todas as operaes de cada um dos ajudantes assim como do impressor, durante os trs setups e produes. Houve um revezamento por parte das pessoas que estavam coletando as informaes, sendo que em cada set-up cada pessoa acompanhou o
72
trabalho de um funcionrio diferente. Alm do set-up propriamente dito, foi preciso acompanhar tambm as produes porque algumas operaes de set-up so realizadas durante o perodo de produo do pedido anterior ou posterior.
Aps registrar todas estas informaes, pode-se verificar quais so realmente todas as operaes, a durao de cada uma (feita atravs da mdia entre as medies), a seqncia delas e quem as realiza.
6.1.2 Set-up interno X Set-up externo Primeiramente ser feita uma listagem de todas as atividades realizadas durante o processo de set-up e produo (Tabela 4), separando o que atualmente realizado como set-up interno, que deve ser realizado com o equipamento parado, do set-up externo, que pode ser feito com o equipamento em uso, ou seja, durante a produo do pedido anterior, posterior ou durante o prprio pedido, de acordo com SHINGO (1985).
A Figura 13 apresenta um croqui da impressora Roland 700 para mostrar posicionamento de seus componentes.
Figura 13: Componentes da impressora Roland 700
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Classificao das atividades de set-up

Atividades 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 acionamento para lavagem das blanquetas (borrachas) acionar mquina acionar troca de chapas aguardando aprovao ajuste de cor ajuste de registro ajuste para padro de cor - mximo ajuste para padro de cor - mnimo alimentar carto na mesa de preparao arrumar pallet do pedido anterior buscar carto para prximo pedido buscar chapas para prximo pedido buscar padro de cor para prximo pedido buscar tinta para prximo pedido cadastra pedido na mquina (pedido, quantidade, ordem de cores, etc.) colocar querosene - posio 1 colocar querosene - posio 2 colocar querosene - posio 3 colocar querosene - posio 4 colocar querosene - posio 5 colocar querosene - posio 6 colocar tinta nova - posio 1 colocar tinta nova - posio 2 colocar tinta nova - posio 3 colocar tinta nova - posio 4 colocar tinta nova - posio 5 colocar tinta nova - posio 6 cortar malas do tamanho adequado para prximo pedido devolver documentos do pedido anterior lavar chapas limpar resto de tinta com pano - posio 1 limpar resto de tinta com pano - posio 2 limpar resto de tinta com pano - posio 3 limpar resto de tinta com pano - posio 4 limpar resto de tinta com pano - posio 5 limpar resto de tinta com pano - posio 6 passar papel para descarregar cor posicionamento de chapa - posio 1 posicionamento de chapa - posio 2 posicionamento de chapa - posio 3 posicionamento de chapa - posio 4 posicionamento de chapa - posio 5 posicionamento de chapa - posio 6 posicionar malas para teste posicionar pallet para produo nova preparar mistura - posio 1 preparar mistura - posio 2 produo padro de cor - mximo produo padro de cor - mnimo retirar pallet com produo nova tirar tinta - posio 1 tirar tinta - posio 2 tirar tinta - posio 3 tirar tinta - posio 4 tirar tinta - posio 5 tirar tinta - posio 6 troca de chapa - posio 1 troca de chapa - posio 2 troca de chapa - posio 3 troca de chapa - posio 4 troca de chapa - posio 5 troca de chapa - posio 6 trocar borracha do verniz verificar cartes impressos e pequenos ajustes Set-up interno externo x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
Tabela 4: Classificao das atividades (set-up interno X set-up externo)
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6.1.3 Grfico de atividades Segundo BARNES (1977), Grfico de Atividade um registro de sub-divises do processo em funo do tempo, fornecendo detalhes quanto ao aproveitamento do tempo. Ele tem como objetivo de estudo homem(s), mquina(s) e homem(s) e mquina(s).
Os Grficos de Atividades so muito teis, pois permitem a distino entre tempo produtivo e tempo improdutivo, a sincronizao de movimentos e balanceamento do trabalho.
A Figura 14 mostra os tipos de Grficos de Atividades.
Tipos de Grficos de Atividades Grfico de Atividades
Grfico de Atividades Simples
Grfico de Atividades Mltiplas
Somente Homens
Somente Mquinas
Grfico Homem-Mquina
Figura 14: Tipos de Grficos de Atividades (fonte: FRANCISCHINI, 2003)
O Grfico de Atividade Mltipla tem como caracterstica considerar duas ou mais seqncias simultneas de atividades numa mesma escala de tempo e inclui atividades independentes, onde quem (homem ou mquina) executa a ao detm o controle do tempo, atividades dependentes, onde existe a necessidade de disponibilidade simultnea de tempo de quem participa da ao e espera, que a ociosidade ou atividade no definida.
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De acordo com BARNES (1977) o Grfico Homem-Mquina um caso particular do Grfico de Atividades Mltiplas que registra o trabalho conjunto de operador(es) e mquina(s). Ele tem como objetivo a minimizao do tempo improdutivo ou maximizao da taxa de utilizao da capacidade, reduzindo paradas dos equipamentos, ociosidade da mo-de-obra, etc.
O Grfico 16 o Grfico Homem-Mquina, entre trs colaboradores, que so um impressor e dois ajudantes e a impressora Roland 700. Este grfico representa como atualmente a diviso de tarefas durante o set-up e a produo.
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Grfico 16: Grfico Homem-Mquina atual
78
Com os dados do grfico pode-se verificar a porcentagem de tempo produtivo e improdutivo para cada um dos integrantes. O que chama bastante a ateno a quantidade de tempo improdutivo do impressor durante a lavagem das mquinas.
6.2 Propostas de Melhoria Segundo SHINGO (1996), tempo de set-up definido como o tempo entre a ltima boa produo de um produto e a primeir a boa produo de um prximo produto. Uma boa metodologia de set-up permite a diversificao da produo para atender a demanda e a possibilidade de fabricao de pequenos lotes. Dessa forma, quanto maior for o tempo de set-up, menor o tempo disponvel para produo e por isso deve-se sempre buscar uma melhoria que consiga reduzir este tempo de parada ao mximo.
De maneira geral pode-se classificar em seis fatores as possibilidades de melhorias no processo de set-up : Priorizao; Padronizao; Eliminao; Mecanizao; Operaes em paralelo; Transformao de Set-up Interno em Set-up Externo.
Verificando a Tabela 3 com todas as operaes realizadas durante um set-up, pde-se encontrar operaes consideradas como de set-up interno, mas que poderiam ser realizadas anteriormente, com a mquina em funcionamento.
Estas atividades so as de nmero 46 (preparar da mistura - posies 1) e 47 (preparar da mistura - posies 2). Estas operaes so realizadas quando necessitase de uma cor que no foi adquirida do fornecedor de tintas, por no ser utilizada em
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muitos pedidos. Essa quantidade de cores que necessitam serem preparadas muito dificilmente passa de duas por pedido, mas esto sempre presentes principalmente nos pedidos com 4, 5 e 6 cores.
Estas atividades so muito simples, porm requerem muito cuidado na sua realizao. Elas se resumem basicamente a seguir frmulas pr-determinadas, que ditam os cdigos das cores a serem misturadas em suas devidas propores.
Atualmente elas so realizadas pelos ajudantes numa rea ao lado da mquina aps a limpeza total dos rolos e cilindros, quando percebem que a tinta ainda no est pronta.
Como melhoria prope-se transformar esta atividade como integrante das de set-up externo, j que pode ser realizada sem problema nenhum durante um perodo de ociosidade do ajudante 2, existente na produo anterior, quando este j tiver posicionado o pallet para os prximos cartes a serem impressos e estiver aguardando para posicionar o prximo.
Esta proposta reduziria o tempo de set-up em cerca de 5 minutos e no teria nenhuma restrio nem por parte dos empregados nem prejudicaria a qualidade do produto.
Outro ponto que chamou a ateno no Grfico Homem-Mquina apresentado no Grfico 16 o tamanho do perodo de ociosidade do impressor, no momento em que os dois ajudantes esto limpando a mquina.
Atualmente, todas as tarefas de tirar a tinta, colocar querosene, tirar o excesso de tinta com um pano e colocar tinta nova nas seis posies existentes so realizadas apenas pelos dois ajudantes.
Como segunda proposta de melhoria adotar-se- ia a tcnica de Operaes em Paralelo, segundo a qual seriam divididas as tarefas de tirar a tinta, colocar
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querosene, tirar o excesso de tinta com um pano entre os trs funcionrios. E a tarefa das deposies de tintas nas seis posies ficariam por conta apenas do impressor.
Tal proposta poderia reduzir cerca de 17 minutos o tempo total de set-up.
O Grfico 17 ilustra a seguir, as novas disposies das operaes de set-up adotandose as duas propostas de melhoria.
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Grfico 17: Grfico Homem-Mquina com as propostas de melhoria
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6.3 Quantificao da Melhoria J possvel notar o quanto estas melhorias impactam na reduo do tempo do set-up completo, descrito anteriormente, que engloba todas as operaes possveis. Haveria uma reduo de 4,8 minutos transformando a operao de preparar a tinta de set-up interno para set-up externo, outra de 13,5 minutos fazendo operaes em paralelo, quando o impressor passa a dividir as tarefas de limpeza dos rolos com os ajudantes e a ltima de 3,9 minutos fazendo as operaes de deposio de tinta ficarem todas por conta do impressor.
O problema agora passa a ser calcular o quanto estas melhorias iro refletir nos outros tipos de set-up, que no so completos.
Lembrando-se de quando foi calculado o OEE, mais especificamente o ITO (ndice de Tempo Operacional), foi utilizado o Boletim de Produo que entre outras informaes continha o tempo de ajuste, lavagem, aprovao e padro de cor, que foram classificadas como perdas por paradas.
Dessa forma, durante o perodo de amostra considerado (2 semanas), pode-se verificar que nem todos os pedidos implicaram na operao de lavagem. Isto porque, alguns pedidos puderam utilizar as m esmas cores, nas mesmas posies do pedido anterior. Isso ajuda muito para calcular o novo tempo de set-up, porque consegue-se verificar quais pedidos podero ser beneficiados com a proposta de operaes em paralelo. Assim os 13,5 minutos sero retirados somente dos pedidos que tiveram a operao de lavagem.
E esta melhoria a mesma tanto para a limpeza de 6 , 5 ou 4 cores, pois com o impressor auxiliando na limpeza dos rolos, sempre se reduzir em cerca de 13,5 minutos o tempo destas operaes, conforme a Figura 15.
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Alteraes no set-up para pedidos com 4, 5 e 6 cores

ATUAL
Impressor Ajudante 1 Ajudante 2
PROPOSTA DE MELHORIA
Impressor Ajudante 1 Ajudante 2
6 cores
13,5+3,9=17,4 min.
5 cores
LEGENDA
13,5+3,9=17,4 min.
limpeza da tinta troca de borracha do verniz ociosidade
4 cores
13,5 min.
deposio de tinta
Figura 15: Alteraes no set-up para pedidos com 4, 5 e 6 cores
Estas melhorias sero possveis porque certa parte das tarefas dos ajudantes passaria a ser feita pelo impressor que anteriormente permanecia ocioso neste perodo. Devese lembrar que a operao de troca de borracha de verniz (representado como um retngulo na Figura 15) deve ser realizada pelos dois ajudantes ao mesmo tempo.
A melhoria em que a deposio de todas as tintas ficaria a cargo somente do impressor, melhoraria em 3,9 minutos os set-ups com 5 e 6 cores. J para o caso de 4 cores (ou menos) esta melhoria no poder ser aplicada, pois o tempo ocioso do impressor seria menor, no podendo incluir mais estas operaes. Isto tambm pode ser percebido verificando a Figura 15.
J a melhoria de preparao de tinta passando de set-up interno para externo, minimizaria o tempo em 4,8 minutos para qualquer tipo de set-up. J que praticamente todos os pedidos necessitam de misturas, que podem ser feitas durante a produo do pedido anterior.
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6.3.1 Clculo do OEE com as melhorias Analisando estas propostas de melhorias, pode-se alterar alguns dados da amostra coletada, reduzindo os tempos conforme proposto no item anterior e calcular um novo OEE. Roland 700
Tempo Calendrio (TD): (24 h/dia x 11 dias x 60 min/h ) 1.580 min = 14.260 min. Tempo de limpeza / lubrificao: 515 min. Tempo de parada por falta de material: 30 min. Tempo de parada para manuteno: 125 min. Tempo para refeio: 610 min. Tempo gasto com testes: 200 min. Tempo de parada por falta de servio: 30 min. Tempo de parada para acerto: 3.799 min. Tempo de parada para lavagem: 979 min. Tempo de parada para aprovao: 205 min. Tempo gasto para padro de cor: 295 min. Ciclo Padro: 1/136 min./folha Quantidade Produzida: 930.730 folhas Defeituosos = 11.385 folhas
TC = TD - paradas planejadas TC = 14.260 (515 + 30 + 125 + 610 + 200 + 30) = 12.750 min. TO = TC - perdas por paradas TO = 12.750 (3.799 + 979 + 205 + 295) = 7.472 min. ITO = TO / TC ITO = 7.472 / 12.750 = 0,5214 58,60 %
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OEE Roland 700 - Melhoria

TD TC TO TEO TEP
0 5000 10000 15000 (minutos)
Tempo Perdas
Grfico 18: OEE Roland 700 com melhoria
6.3.2 Adaptao da melhoria s outras mquinas
Agora necessrio verificar o quanto estas melhorias iriam influenciar nas outras mquinas, principalmente na Roland 6 cores e na Miehle 4 cores, que entre as quatro restantes, so aquelas que apresentam menores ndices de ITO (conforme Tabela 3), devido aos longos tempos desperdiados com operaes de set-up.
A mquina Rekord 2 cores, apesar do nome, utilizada para imprimir praticamente uma nica cor e aplicar verniz na grande maioria dos pedidos, o que minimiza em grande parte os problemas de set-up. J a Rekord Ultra utilizada somente para
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aplicao de verniz, fazendo com que as melhorias propostas no se adeqem ao seu funcionamento.
Analisando as mquinas Roland 6 cores e Miehle 4 cores, verifica-se que as atividades de set-up so praticamente as mesmas, a principal diferena que nestas a limpeza dos cilindros feita de maneira manual, e no automaticamente como na Roland 700, o que aumenta muito o tempo de set-up.
Nestas mquinas os ajudantes limpam com panos os cilindros internos de cada cor um a um, enquanto que a Roland 700 possui um mecanismo de auto- limpeza, que pode estar em funcioname nto enquanto os ajudantes se ocupam com outra atividades.
Outra diferena est nos ajustes de cor e registro, que nestas mquinas so feitas de maneira manual, contra acionamento eletrnico da Roland 700, mas que pouco podese fazer para diminuir a durao destas operaes.
Dessa forma, as mesmas melhorias obtidas na impressora Roland 700 sero simuladas para estas duas outras mquinas, embora acredita-se que esta reduo de tempo poderia ser ainda maior caso estas mquinas fossem estudas com maior cuidado, devido a operao a mais (limpeza dos cilindros) que os ajudantes devem realizar e que de longa durao. Assim, com o impressor auxiliando nestas e em outras operaes poderia-se otimizar ainda mais estas melhorias.
Para o clculo do OEE para estas duas mquinas foram usados os mesmos critrios empregados para a Roland 700 descritos anteriormente, com algumas adaptaes explicadas a seguir.
Para a mquina Roland 6 cores o desconto de 13,5 minutos devido ao auxlio do impressor na limpeza, no poder ser aplicada para pedidos com uma ou duas cores, e a reduo de 3,9 minutos referente a deposio das tintas por parte do impressor tambm no poder ser utilizada para pedidos de quatro ou menos cores.
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J para a impressora Miehle 4 cores tanto a reduo de 13,5 minutos como a de 3,9 minutos s no podero ser aplicadas para pedidos que possuam apenas uma cor de impresso.
A adio destas restries devida somente ao fato de que, durante as produes de determinados pedidos, o tempo ocioso do impressor seja insuficiente para que ele desempenhe outras funes anteriormente atribudas aos ajudantes.
Dessa forma pode-se calcular o novo OEE para estas duas mquinas, e verificar o quanto este ndice poderia aumentar com as melhorias propostas. Roland 6 cores
Tempo Calendrio (TD): (24 h/dia x 11 dias x 60 min/h ) 1.361 min = 14.479 min. Tempo de limpeza / lubrificao: 460 min. Tempo de parada para manuteno: 115 min. Tempo para refeio: 840 min. Tempo de parada por falta de servio: 25 min. Tempo de parada para acerto: 2.927 min. Tempo de parada para lavagem: 807 min. Tempo de parada para aprovao: 85 min. Tempo gasto para padro de cor: 40 min. Ciclo Padro: 1/95 min./folha Quantidade Produzida: 811.245 folhas Defeituosos = 7.275 folhas
TC = TD - paradas planejadas TC = 14.479 (460 + 115 + 840 + 25) = 13.039 min. TO = TC - perdas por paradas TO = 13.039 (2.927 + 807 + 85 + 40) = 9.180 min. ITO = TO / TC ITO = 9.180 / 13.039 = 0,7040 70,40 %
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OEE Roland 6 cores - Melhoria

TD TC TO TEO TEP
0 5000 10000 15000 (minutos)
Tempo Perdas
Grfico 19: OEE Roland 6 cores com melhoria
Miehle 4 cores
Tempo Calendrio (TD): (16 h/dia x 11 dias x 60 min/h ) 870 min = 9.690 min. Tempo de limpeza / lubrificao: 165 min. Tempo de parada por falta de material: 25 min. Tempo de parada para manuteno: 300 min. Tempo para refeio: 675 min. Tempo gasto com testes: 15 min.
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Tempo de parada para acerto: 3.510 min. Tempo de parada para lavagem: 610 min. Tempo de parada para aprovao: 40 min. Tempo gasto para padro de cor: 50 min. Ciclo Padro: 1/84 min./folha Quantidade Produzida: 327.651 folhas Defeituosos = 2.515 folhas
TC = TD - paradas planejadas TC = 9.690 (165 + 25 + 300 + 675 + 15) = 8.510 min. TO = TC - perdas por paradas TO = 8.510 (3.510 + 610 + 40 + 50) = 4.300 min. ITO = TO / TC ITO = 4.300 / 8.510 = 0,5053 50,53 %
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OEE Miehle 4 cores - Melhoria

TD TC TO TEO TEP
0 5000 10000 15000 (minutos)
Tempo Perdas
Grfico 20: OEE Miehle 4 cores com melhoria
Para facilitar a visualizao destes novos ndices e poder comparar com os atuais, foi montada a Tabela 5, que inclui tambm a nova produtividade adquirida com as melhorias propostas.
Roland 700 atual ITO [%] IDO [%] IPA [%] OEE [%] Capacidade [folhas/min.] Produtividade [folhas/min.]
Roland 700 melhoria
Roland 6 cores Roland 6 cores Miehle 4 cores atual melhoria atual
Miehle 4 cores melhoria
52,14 91,59 98,78 47,17 136 58,0
58,60 91,59 98,78 53,01 136 64,5
63,75 93,02 99,10 58,77 95 50,7
70,40 93,02 99,10 64,90 95 55,5
45,84 90,71 99,23 41,26 84 30,8
50,53 90,71 99,23 45,48 84 33,5
Tabela 5: Resumo OEE com melhorias
Verificando o novo OEE, simulado com as melhorias propostas, pode-se notar um crescimento de cerca de 6% neste ndice para a mquina Roland 700, o que pela produtividade representa aproximadamente 7 folhas a mais impressas por minuto.
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Para a impressora Roland 6 cores o ndice tambm aumentou aproximadamente 6%, representando 5 folhas por minuto. E por ltimo, a Miehle 4 cores teve o OEE acrescido de 4%, o que representa uma produtividade maior em cerca de 3 folhas por minuto.
Vale a pena lembrar novamente que as melhorias propostas foram estudadas para a impressora Roland 700 e puderam ser aplicadas s outras duas mquinas conforme simulado. Porm, poderiam ser feitas anlises mais especficas para as duas outras impressoras para se obter maiores melhorias, mas optou-se por no fazer para que este trabalho no se tornasse muito repetitivo.
6.4 Outras Oportunidades de Melhorias Analisando os novos ndices de OEE obtidos, mesmo aps as melhorias propostas, ainda tem-se a impresso de que esto baixos. Como j foi dito anteriormente, estes ndices no servem para comparar uma mquina com outra e muito menos equipamentos de indstrias diferentes, onde este ndice pode chegar perto dos 90%.
Com o objetivo de elevar um pouco mais o OEE das mquinas de impresso, este trabalho ir delinear outras duas melhorias possveis, mas que sero analisadas de uma maneira genrica, podendo o seu detalhamento e sua forma de encaminhamento serem aprofundados em estudos futuros especficos.
6.4.1 Melhoria na programao dos pedidos A primeira seria uma melhoria na programao dos pedidos. Atualmente a programao feita somente para alguns poucos dias frente. A proposta seria, fazer uma programao para um perodo mais longo, que possibilite agrupar um nmero maior de pedidos parecidos, para que o tempo total gasto com set-ups seja menor.
Um exemplo desse fato ocorreu durante o perodo de amostra estudado, onde dois pedidos parecidos e que tinham a mesma data de entrega (29 de julho) foram
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produzidos separadamente. O primeiro deles foi produzido dia 26 de julho e requereu uma hora e cinqenta minutos para a realizao do set-up necessrio. O segundo pedido foi produzido dia 28 de julho, requerendo aproximadamente o mesmo tempo para a realizao das tarefas de set-up. O motivo desta separao foi o surgimento de um pedido com prazo de entrega menor, mas com uma melhor programao, isso provavelmente poderia ser evitado.
Ambos os pedidos so de seis cores, sendo que apenas uma cor diferente entre eles. Sendo assim, se estes pedidos fossem feitos agrupados, no importando se fossem produzidos dia 26 ou 28, teria-se o primeiro set-up durando os mesmos 110 minutos, porm o segundo duraria aproximadamente apenas 86, j que algumas operaes de set-up no precisariam serem feitas devido semelhana dos pedidos. A Figura 16 mostra uma parte do Grfico 17, identificando quais atividades poderiam ser eliminadas do Grfico Homem-Mquina correspondente caso os dois pedidos em questo fossem programados e executados na seqncia.
Figura 16: Atividades que poderiam ser eliminadas com a melhoria na programao
94
Dessa maneira, trate-se de uma recomendao simples, mas sua implementao operacional de significativa complexidade. Ela envolve muitos fatores, tais como prazo de entrega, tamanho do pedido, nmero e tipo de cores, poltica de estoque, auxlio dos vendedores na determinao do prazo de entrega, custo de eventual retardamento da entrega, entre outros. Assim, se bem estudada, uma melhoria na programao iria trazer alguns benefcios para a empresa, j que nas duas semanas de produo tomadas como amostra foram identificados 7 casos semelhantes a esse.
Ainda em relao a programao, poderia ser feito um estudo comparando-se as impressoras entre si. A Tabela 6 mostra como os pedidos podem ser distribudos pelas diversas impressoras, podendo, s vezes, passar por mais de uma mquina.
Distribuio dos pedidos nas impressoras

oooooo ooooooMquina ooooooo Pedidooooo oooooo 6 cores + verniz 5 cores + verniz 4 cores + verniz 3 cores + verniz 2 cores + verniz 1 cor + verniz verniz Utilizando apenas 1 mquina Utilizando 2 mquinas OOOO OOOO OOOO OOOO OOOO Miehle 4 Miehle 4 Rekord 2 Rekord 2 Roland Roland 6 Miehle 4 Rekord 2 Rekord cores + cores + cores + cores + 700 Cores cores cores Ultra Rekord 2 Rekord 2 0000000 OOOOO OOOOO OOOO OOOOO cores Ultra cores Ultra 0 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
Tabela 6: Distribuio dos pedidos nas impressoras
Como exemplo, temos que pedidos de embalagens com 6 cores alm do verniz, podem ser produzidos tanto na impressora Roland 700, como na Roland 6 cores.
De acordo com a Tabela 6 e tendo conhecimento do tamanho dos pedidos, poderia-se fazer um estudo para avaliar em qual mquina seria mais vantajoso produzir cada pedido, levando em considerao o tempo de set-up e velocidade de produo de cada mquina.
6.4.2 Melhoria no tempo de aprovao
95
Uma outra sugesto de melhoria foi encontrada nos Grfico Homem-Mquina atual (Grfico 16), que apresenta um tempo muito grande gasto com a aprovao. Esta aprovao s necessria para pedidos novos, quando o encarregado do setor (na maioria dos casos), o gerente da qualidade, os vendedores ou os prprios clientes aprovam o acerto, liberando a produo do pedido. Atualmente o impressor s chama pelo telefone a pessoa que ir aprovar o servio, aps terminar totalmente o acerto. Esta pessoa encarregada de aprovar o servio tem um horrio pr determinado aproximado para a aprovao, mas nem sempre o respeita. Dessa forma, o tempo que se leva entre a chegada desta pessoa e a aprovao , atualmente, de cerca de 20 minutos, devido ao fato desta pessoa estar anteriormente ocupada com outra tarefa.
Como proposta, sugere-se que o impressor faa o contato com esta pessoa cerca de quinze minutos antes de se terminar o acerto, para que esta pessoa possa se programar para estar presente junto mquina logo que o acerto for concludo, podendo at auxiliar o impressor no acerto final e minimizar o tempo em que a mquina fica parada.
Atualmente so realizadas cerca de quatro aprovaes por semana, e se fosse possvel reduzir este tempo de vinte para cinco minutos, em um ms seriam economizadas quatro horas.
O que precisa ser analisado a possibilidade do impressor no conseguir finalizar o acerto no tempo pretendido, devido a algum imprevisto, deixando a pessoa que ir realizar a aprovao aguardando, causando um certo constrangimento,
principalmente se esta pessoa for algum cliente.
Dessa forma, devem ser feitas reunies, para expor o real problema, analisar as opinies de cada uma das pessoas envolvidas e transmitir que somente com o comprometimento de todos os envolvidos no processo de set-up, acerto e aprovao poder se chegar a um consenso que minimize este perodo no qual a mquina fica parada e improdutiva justamente no setor que o gargalo da empresa.
Captulo 7 - Concluso
96
Captulo 7 CONCLUSO
7.1 Confronto entre Previso de Vendas e Capacidade Com todos estes dados pode-se comparar a produtividade total (de todas as impressoras) atual com a produtividade total que poderia ser alcanada com as melhorias propostas, confrontando-as com a previso de vendas estimada no incio deste trabalho.
Esta produtividade total corresponde capacidade efetivamente disponvel para o trabalho de todas mquinas juntas, levando em considerao os problemas de natureza inevitveis e os evitveis, ou seja, o quanto a fbrica consegue produzir nas condies atuais.
Como a previso de vendas foi feita de forma anual, esta capacidade efetiva tambm dever ser relativa ao mesmo perodo de tempo, para que se possa fazer uma comparao. Assim, para se calcular a capacidade efetiva anual, basta multiplicar a produtividade anteriormente calculada com o nmero total de minutos trabalhados durante um ano.
Isto ser feito para cada mquina separadamente, somando-se todas no final. Isso porque as mquinas so operadas em nmeros diferentes de turnos de trabalho e alguns pedidos precisam passar em mais de uma mquina para serem realizados.
Este ltimo fator est principalmente relacionado com a impressora Rekord Ultra, que em cerca de 95% das ordens de produo que processa, utilizada somente para passar verniz nas folhas de pedidos j impressos por outras mquinas. Dessa forma as produes desta mquina no podem ser contabilizadas na capacidade de impresso, pois sero contabilizadas como sadas de outras impressoras. Desta forma, somente cerca de 5% das folhas produzidas por esta mquina sero contabilizadas.
97
O mesmo ocorre com a impressora Rekord 2 cores, porm em propores diferentes. Nela, em mdia, cerca de 25% da produo passa anteriormente por outra mquina e esta parcela no ser considerada no clculo da produtividade efetiva total.
Para as outras impressoras toda a produo ser considerada, conforme mostra a Tabelas 7 e 8.
Capacidade Efetiva Atual
Mquina Roland 700 Roland 6 cores Miehle 4 cores Rekord 2 cores Rekord Ultra turnos 2 2 2 1 1 horas/turno 12 12 8 12 12 horas/dia 24 24 16 12 12 minutos/ano 397.440 397.440 264.960 198.720 198.720 produtividade [folha/min] 58,0 50,7 30,8 60,2 27,0 % til 100 100 100 75 5 capacidade efetiva [folhas] 23.051.520 20.150.208 8.160.768 8.972.208 268.272
Capacidade Efetiva Total =
60.602.976
Tabela 7: Capacidade efetiva atual
Capacidade Efetiva com Melhorias

65.809.440
Tabela 8: Capacidade efetiva com melhorias
Uma outra capacidade calculada foi a Capacidade Efetiva com aumento no nmero de horas trabalhadas. Obteve-se este aumento alterando a quantidade de horas trabalhadas por dia da mquina Miehle 4 cores de 16 para 24 e nas impressoras Rekord 2 cores e Ultra de 12 para 16 horas; e aumentando o nmero de dias trabalhados por ms, que atualmente em mdia 23, passando para 25 dias.
Essas alteraes foram feitas levando em considerao a previso de vendas estratificada, de forma que continuasse sendo possvel produzir a quantidade necessria prevista para cada famlia de produtos. Dessa forma, no adiantaria aumentar ainda mais o nmero de horas trabalhadas por dia nas mquinas Rekord 2 cores e Ultra, j que tornariam-se ociosas.
98
Na Tabela 9 est apresentada uma proposta de durao e quantidade de turnos por mquinas, porm esta apenas uma simulao, que poder ser alterada analisando-se a possibilidade da contratao de novos funcionrios e/ou aumentando-se o nmero de horas-extras. Este um assunto a ser discutido em uma outra oportunidade, j que no momento o que realmente interessa apenas o nmero de horas trabalhadas para que se possa fazer o clculo da capacidade.
Capacidade Efetiva com Aumento de Horas Trabalhadas
79.704.000
Tabela 9: Capacidade efetiva com aumento de horas trabalhadas
O Grfico 21 apresenta um confronto entre a previso de vendas realizada no incio deste trabalho e as capacidades efetivas recm calculadas.
Previso de Vendas X Capacidade
100
folhas [milhes]
90 80 70 60 50 40 30 20 1999 2000 2001 2002 2003

ano
normal histrico cap. atual cap.melhoria 2004 2005 2006 2007 cap. aumento de horas
Grfico 21: Previso de vendas X Capacidade
Pode-se notar com a previso de vendas que a demanda ser crescente e a capacidade atual ir suport- la somente at aproximadamente o incio de 2005. Ento, fica evidente a necessidade de aquisio ou troca de equipamentos (impressoras). As melhorias delineadas pelo presente estudo podem contribuir para adiar tal saturao
99
em cerca de seis meses e aumentando-se o nmero de horas trabalhadas, tal fato poderia ser postergado por aproximadamente dois anos, ou seja, at final de 2006.
Porm, de qualquer forma, imperativo que se realizem o mais breve possvel, estudos para determinar o tipo de impressora a ser adquirida, ou a substituio de alguma j existente por outra mais moderna, j que tais decises envolvem investimentos altssimos para a empresa, sendo que uma impressora Roland 700 nova pode chegar a custar at cerca de 8 milhes de reais e a tomada de uma deciso equivocada pode vir a comprometer seriamente a capacidade de crescimento e o futuro da empresa.
7.2 Concluses Finais O trabalho realizado conseguiu reunir informaes suficientes para se fazer uma boa anlise da situao atual da empresa, colocando no papel o que anteriormente no passava de intuies dos funcionrios mais experientes.
Apesar da falta de bibliografia especfica sobre aplicao do indicador Overall Equipment Effectiveness em indstrias grficas, foi empregado um modelo de clculo que apresentou resultados significativos para a anlise da atual situao do setor de impresso. E uma vez implantado, poder ser utilizado como ferramenta para um futuro acompanhamento das evolues a serem desenvolvidas pela empresa, nos diversos setores.
Com esta ferramenta pde-se localizar o foco principal dos problemas, analis-lo mais detalhadamente e propor alternativas de soluo para minimizar o tempo gasto com as operaes de set-up. Embora o presente trabalho tenha se limitado medio e anlise das perdas causadas por tais paradas e delineamento de possveis aes para sua minimizao, gerou dados e informaes que a gerncia da empresa no detinha, possibilitando uma visualizao mais realista das condies em que a fbrica vem operando, que antes eram simplesmente desconhecidas pela mesma. Urge agora, dar
100
continuidade ao trabalho iniciado procurando colocar estas propostas em prtica para se verificar sua real eficcia.
O estudo possibilitou tambm confrontar a previso de vendas projetadas contra a capacidade efetiva atual e a estimada futura com as melhorias. Este estudo de projeo do cenrio futuro e de avaliao da capacidade futura que pode ser potencialmente utilizada dos equipamentos atualmente existentes foi extremamente oportuno, porque mostrou que a empresa, principalmente no setor de impresso, est muito prxima do ponto de saturao e que medidas urgentes devem ser planejadas e tomadas para contornar tal situao.
Ao final deste trabalho, pode-se considerar que foram elaboradas anlises e propostas de melhorias pertinentes que contribuiro para direcionar os esforos da empresa no desafio de continuar crescendo de forma competitiva.
Os conceitos debatidos e os resultados obtidos podero facilitar o desenvolvimento de trabalhos ou estudos complementares que se mostrem necessrios para o detalhamento, implementao e operacionalizao das proposies aqui formuladas.
Bibliografia
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Planejamento da capacidade em indústria gráfica

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TIAGO SONO ALVES DE AZEVEDO

PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE PRODUTIVA EM UMA INDSTRIA GRFICA

TIAGO SONO ALVES DE AZEVEDO

PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE PRODUTIVA EM UMA INDSTRIA GRFICA

Ao professor Dario Ikuo Miyake, pela orientao e contribuies;

minha famlia, por tudo de bom que aconteceu comigo at hoje.

Captulo 1 - INTRODUO ___________________________________________ 1

Captulo 2 REVISO DA LITERATURA ______________________________ 11

2.2 Capacidade ____________________________________________________ 15

2.3 Overall Equipment Effectiveness ___________________________________ 18

Captulo 3 PREVISO DE VENDAS _________________________________ 31

Captulo 4 LEVANTAMENTO DA CAPACIDADE PRODUTIVA__________ 50

Captulo 5 AVALIAO DA PRODUTIVIDADE _______________________ 57

Captulo 6 ANLISE DAS OPERAES DE SET-UP ___________________ 71

6.2 Propostas de Melhoria ___________________________________________ 78 6.3 Quantificao da Melhoria ________________________________________ 83

6.4 Outras Oportunidades de Melhorias ________________________________ 92

Captulo 7 CONCLUSO ___________________________________________ 96

BIBLIOGRAFIA __________________________________________________ 101

conta com cerca de 170 funcionrios, sendo 25 administrativos.

Figura 1: Tipos de Cartuchos

fazer ajustes no cartucho individual

Produo (fluxo de cartes)

confeco da faca armrio de facas para setor de corte e vinco

Captulo 2 Reviso da Literatura

Captulo 2 REVISO DA LITERATURA

Captulo 2 Reviso da Literatura

Captulo 2 Reviso da Literatura

Figura 3: Hipteses de comportamento de vendas (fonte: CORRA,2000)

Captulo 2 Reviso da Literatura

Captulo 2 Reviso da Literatura

Captulo 2 Reviso da Literatura

ZACCARELLI (1979) fornece um exemplo ilustrativo para este conceito:

O Grfico 1, ajuda a visualizar a capacidade de cada seo desta empresa.

Grfico 1: Capacidade de produo das sees (adaptado de ZACCARELLI, 1979)

Captulo 2 Reviso da Literatura

Captulo 2 Reviso da Literatura

2.3 Overall Equipment Effectiveness

Captulo 2 Reviso da Literatura

Captulo 2 Reviso da Literatura

Administrao de novos equipamentos

Captulo 2 Reviso da Literatura

Captulo 2 Reviso da Literatura

Captulo 2 Reviso da Literatura

Relao entre OEE e as 7 Grandes Perdas Overall Equipment Effectiveness

Quebra de Equipamentos Set-up e ajustes Perdas por utilizao Paradas documentadas

Velocidade Reduzida Op. em vazio / peq. paradas

Captulo 2 Reviso da Literatura

Como exemplo de quebra de equipamentos podemos citar:

Quebra do equipamento por desgaste; Falha/fadiga de componente; Equipamento travado;

Captulo 2 Reviso da Literatura

Captulo 2 Reviso da Literatura

Como exemplo de perdas por utilizao podemos citar:

2.3.2.4 Perdas no start-up

Captulo 2 Reviso da Literatura

Como exemplo de perdas de start-up podemos citar:

Especificao do projeto; Melhor velocidade j atingida produzindo-se peas boas;

Captulo 2 Reviso da Literatura

Como exemplo de perdas por velocidade reduzida podemos citar:

Trabalhar abaixo da velocidade especificada para atender s especificaes de qualidade;

Captulo 2 Reviso da Literatura

Captulo 2 Reviso da Literatura

Como exemplo de defeitos de qualidade no processo podemos citar:

Produto com cor fora do padro; Carto arranhado; Manchas no carto.

6.2 Propostas de Melhoria ___ 78 6.3 Quantificao da Melhoria 83