Sic-M-006 Manual de Gestion de Control de Cartera PDF

CORPORACIN NACIONAL DEL COBRE DE CHILE CODELCO - CHILE
Manual de Gestin y Control de Cartera SIC-M-006
(Rev. 1) 01 de junio de 2011
SIC-M-006 Manual Gestin y Control Cartera - Rev 1.doc
Registro Propiedad Intelectual N 152.903 / 2006 - Codelco
CORPORACIN NACIONAL DEL COBRE DE CHILE GERENCIA CORPORATIVA DE EVALUACIN DE INVERSIONES Y CONTROL DE PROYECTOS
MANUAL DE GESTIN Y CONTROL DE CARTERA

NDICE
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Manual Doc No. Rev. Fecha Pgina
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REFERENCIAS................................................................................................................................4 OBJETIVOS .....................................................................................................................................5 ALCANCE Y APLICACIN .............................................................................................................6 DEFINICIONES ................................................................................................................................8 RESPONSABILIDADES ..................................................................................................................9 SISTEMA DE GESTIN DE CARTERA........................................................................................10 6.1. 6.2. La Visin de Codelco ......................................................................................................10 Polticas de Sustentabilidad...........................................................................................10 6.2.1. 6.2.2. 6.2.3. 6.2.4. 6.2.5. 6.3. 6.4. Seguridad..............................................................................................................10 Poltica de Salud Ocupacional..............................................................................10 Poltica Ambiental .................................................................................................10 Relaciones Comunitarias......................................................................................10 Poltica de Gestin de Riesgos.............................................................................10
Plan de Negocios.............................................................................................................10 Descripcin del Sistema .................................................................................................11 6.4.1. 6.4.2. Composicin de Cartera Corporativa de Inversiones:..........................................12 Descripcin de Actividades...................................................................................12
6.5. 6.6.
Revisiones de la Cartera .................................................................................................13 Organigrama del Proceso de Informes de la Gestin de Cartera...............................15
7. PROCEDIMIENTO DE PREPARACIN Y APROBACIN DE LA CARTERA CORPORATIVA DE INVERSIONES......................................................................................................................................16 7.1. 7.2. Preparacin de la Cartera Corporativa..........................................................................16 Clasificacin y Jerarquizacin de la Cartera Corporativa...........................................16 7.2.1. 7.2.2. 7.3. Programa de Inversiones......................................................................................16 Otros Programas...................................................................................................17
Informes para la Preparacin del Programa de Inversiones.......................................17 7.3.1. 7.3.2. 7.3.3. 7.3.4. 7.3.5. 7.3.6. Listado N1 : Proyectos en Ejecucin...................................................................17 Listado N 2: Proyectos Propuestos No Justificados por Rentabilidad. ...............18 Listado N 3: Proyectos Propuestos con Rentabilidad (IVAN & TIR) superior a la de corte cuyo monto de inversin es igual o inferior a KUS$ 10.000...................18 Listado N 4: Proyectos Propuestos con Rentabilidad (IVAN TIR) superior a la de corte cuyo monto de inversin es superior a KUS$ 10.000. ...........................18 Listado N 5: Proyectos Propuestos No Justificados por Rentabilidad ................19 Listado N6: Proyectos Propuestos, por Rentabilidad inferior a la de corte, de monto igual o inferior a KUS$ 10.000...................................................................19

7.3.7. 7.3.8. 8.
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Listado N 7: Proyectos Propuestos, por Rentabilidad inferior a la de corte, de monto superior a KUS$ 10.000. ...........................................................................19 Listado N 8: Proyectos Eliminados...................................................................19
PROCEDIMIENTOS DE PREPARACIN DE INFORMES...........................................................21 8.1. Estudios............................................................................................................................21 8.1.1. 8.1.2. 8.1.3. 8.2. 8.3. 8.4. Introduccin ..........................................................................................................21 Verificacin de Tendencias de los Indicadores clave de Desempeo de Estudios 21 Evaluacin de la Cartera de Oportunidades de Inversin ....................................24
Proyectos Etapa de Ejecucin ....................................................................................25 Transacciones de Adquisicin, Venta y Joint Venture ............................................27 Post Evaluaciones de Proyectos ...................................................................................27
9. 10. 11.
SISTEMA DE CONTROL DE CARTERA .....................................................................................28 INFORMES DEL CONTROL DE CARTERA.................................................................................31 REVISIONES..................................................................................................................................31

1. REFERENCIAS
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Los documentos relacionados con el presente manual son los siguientes: Manual de Inversin de Capital, documento SIC-M-001, el que define que todas las oportunidades y los compromisos de inversin de capital se controlen mediante los procedimientos de gestin e informes de cartera de Codelco especificados en el presente manual SIC-M-006. Procedimiento SIC-P-201, el que define las actividades que constituyen la gestin de la cartera y los procesos de recopilacin, anlisis y presentacin de los datos de los informes requeridos. Procedimiento SIC-P-010 el que define los procesos de recopilacin, anlisis y presentacin de informacin para el Sistema de Seguimiento y Control de Inversiones (SSCI).

2. OBJETIVOS Los objetivos del presente manual son los siguientes: 2.1 2.2 Describir el proceso de la gestin de cartera en Codelco
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Definir las polticas e identificar los procedimientos de Codelco que deben cumplirse en la preparacin de la cartera corporativa de inversiones. Definir los procedimientos de Codelco que deben cumplirse en la preparacin de informes de avance de las oportunidades de inversin que se encuentran en etapa de estudio o ejecucin del proyecto Especificar los procedimientos y estndares de los sistemas de informe que deben emplearse para facilitar la gestin del programa de inversin de Codelco Precisar los procesos de preparacin de informes y revisin de los indicadores clave de resultados
2.3
2.4
2.5

3. ALCANCE Y APLICACIN
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En todo momento, la cartera de inversiones contendr cierto nmero de proyectos posibles en un estado de solicitud de fondos (propuestas), estudio, proyectos en ejecucin o transacciones en curso tanto para la adquisicin o venta de activos como para la formacin de joint ventures. El presente manual establece las polticas, los procedimientos para administrar la Cartera Corporativa y los informes de la cartera de varias y distintas oportunidades de inversin de capital en el contexto de la estrategia de inversin del negocio. La gestin de la cartera corporativa tiene como principal objetivo maximizar el valor presente sus inversiones, mediante la optimizacin en la asignacin de los recursos y un efectivo y oportuno seguimiento al comportamiento de los proyectos. Con este objeto se requiere una metodologa que permita asignar recursos a los mejores proyectos que fluyen a travs de su ciclo de etapas y aprobaciones, y controlar adecuadamente su ejecucin o desarrollo, de tal modo de disponer de los mejores antecedentes para tomar decisiones de inversin o desinversin en proyectos nuevos o en ejecucin. El siguiente diagrama representa el proceso de gestin de cartera dentro del proceso de inversin de capital:
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Figura 1 Sistema de Inversin de Capital Proceso de Gestin de Cartera

Poltica Manuales Procedimientos Evaluacin Econmica Gestin y Control Cartera Post Evaluacin Mnimos Estndar Revisiones de Pares
Gestin e Informes de la Cartera Mnimos Estndares para Estudios de Perfil Mnimos Estndares para Estudios de Prefactibilidad Mnimos Estndares para Estudios de Factibilidad Mnimos Estndares para Ejecucin del Proyecto
Contenido
Contenido
Contenido
Contenido Semforos Informes Ejecutivos
Calidad
Calidad
Calidad
Calidad
Precisin Precisin Precisin Precisin
Revisin Independiente de Estudios y Proyectos
Decisin de inversin
Trmino del Proyecto
Post Evaluaciones
Etapa de Prefactibilidad
Etapa de Factibilidad
Etapa del Proyecto
Etapa de Cierre del Proyecto
Etapa de Perfil
Lecciones Aprendidas y Mejoramiento Continuo
Procedimientos operacionales, Instructivos de Lineamientos, Formularios y Ejemplos
Lecciones Aprendidas y Mejoramiento Continuo

4. DEFINICIONES DEFINICIN PE Presidente Ejecutivo DESCRIPCIN
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CPFI GGD GPRO GEI DECP TIR Parmetro VAN Cartera Ingreso Plan de Estudio Transaccin VP VAF Trabajo
Comit de Proyectos y Financiamiento de Inversiones Gerente General / Vicepresidencia de Divisin Gerente de Proyecto Divisional Gerencia de Evaluacin de Inversiones y Control de Proyectos Direccin de Evaluacin y Control de Proyectos Tasa Interna de Retorno Parmetro clave de resultado, indicador de rentabilidad Valor Actualizado Neto Conjunto de inversiones posibles y proyectos en curso de Codelco Ingreso por concepto de ventas de productos de Documento que describe el programa y enfoque de desarrollo de un estudio, indicando sus objetivos, presupuestos, cronogramas y entregables Negociacin comercial en curso destinada a llegar a un acuerdo de adquisicin, venta o Joint Venture Vicepresidencia de Proyectos Vicepresidencia de Administracin y Finanzas

5. RESPONSABILIDADES RESPONSIBILIDAD FUNCIN
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CPFI
Revisa el resumen de nivel ejecutivo del informe de gestin de cartera para verificar el cumplimiento de los resultados aprobados Mantiene y perfecciona el presente manual Administra el proceso de gestin de la cartera Recibe los informes de estado, evala y compila los informes de gestin de cartera
GEI / DECP
VP / GPRO
Entrega los informes de estado y las proyecciones de avance de los estudios de perfil, prefactibilidad y factibilidad as como tambin los de proyectos en ejecucin

6. SISTEMA DE GESTIN DE CARTERA
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El manual y los procedimientos de gestin de cartera se basa en los siguientes principios: 6.1. La Visin de Codelco La visin comercial est definida en el plan estratgico de desarrollo negocios 6.2. Polticas de Sustentabilidad Debern existir polticas que describan el comportamiento obligatorio de Codelco, aprobado por el Directorio, frente a los siguientes aspectos: 6.2.1. Seguridad De los empleados, el personal, las visitas y el pblico en general 6.2.2. Poltica de Salud Ocupacional Para el personal y el pblico que pudiera estar expuesto a las actividades de Codelco 6.2.3. Poltica Ambiental La forma en que la operacin y las inversiones de capital de Codelco afectarn el entorno natural 6.2.4. Relaciones Comunitarias El comportamiento y las interacciones entre las comunidades circundantes y/o las organizaciones gubernamentales y Codelco 6.2.5. Poltica de Gestin de Riesgos Las polticas mediante las cuales Codelco asegura que los negocios de la Corporacin tendrn resultados dentro de niveles o rangos aceptables 6.3. Plan de Negocios La poltica ms importante de Codelco en cuanto a la aplicacin del procedimiento de gestin e informes de cartera es el plan corporativo de negocios. El logro de los objetivos de este plan se puede evaluar mediante el uso de los siguientes procedimientos de gestin e informes de cartera:

(a)
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Presupuesto de Estudios Preinversionales Anual (El presupuesto de Estudios Preinversionales son las provisiones de Codelco para investigar posibles oportunidades de inversin, incluidos los estudios de la viabilidad potencial de la inversin). Presupuesto de Gasto de Capital Anual El Presupuesto para gasto de capital son las provisiones para la ejecucin de proyectos destinados al desarrollo de nuevos activos a partir de la adquisicin de activos o negocios existentes. Las Proyecciones de Gasto de Capital y Estudios Preinversionales a cinco aos a partir del siguiente perodo del Presupuesto Anual
(b)
(c)
6.4.
Descripcin del Sistema La gestin de cartera corporativa est constituida por tres macroactividades: Preparacin, Control y Post Evaluacin de Cartera Corporativa La Cartera Corporativa est constituida por la totalidad de las propuestas que representan estudios y proyectos nuevos o en ejecucin bajo el alcance del presente SIC, sin distinguir su fuente presupuestaria. Al considerar la fuente presupuestaria y considerando la mejor agrupacin existente por la tipologa de proyectos, identificamos cinco agrupaciones: Aumento de Activos son los reconocidos como proyectos de capital y que son financiados con el Presupuesto de Inversin de la Corporacin y que para ser incluidos en l deben contar con la recomendacin favorable de Cochilco Mideplan. Corresponde a la totalidad del Presupuesto de Inversin. Obras Mineras: corresponden a aquellos proyectos definidos para las actividades detalladas en el Instructivo Financiero Contable N 83 "Control de Gastos de Obras Mineras" en lo relativo a Gastos de Exploracin Geolgica, Delineacin de Yacimientos y Desarrollo de Minas. Se financian con el presupuesto de caja de operaciones. Investigacin Operacional: son proyectos asociados a gastos de investigacin operacional como se establece en el Instructivo Financiero Contable N 78 en la parte de "Manejo Presupuestario y Contable de los Gastos de Investigacin y Estudios". Se financian con el presupuesto de operaciones. Servicios e Infraestructura: son proyectos que se realizan mediante el financiamiento de proveedores, contratistas o terceros, en operaciones que implican arriendos o servicios con compromiso de pago completo del activo y toda otra modalidad contractual que, en definitiva, produzca efectos similares y donde el activo sea utilizado en forma exclusiva por parte de Codelco. Se financian con presupuesto de operaciones.
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Aportes a Negocios: son proyectos que Codelco ejecuta en conjunto con terceros con los que tiene o crea un vnculo societario. Para ello aporta capital propio o deuda que debe financiarse por va del presupuesto de inversiones.
6.4.1. Composicin de Cartera Corporativa de Inversiones: La Cartera est compuesta por propuestas nuevas, antiguas y reformuladas. Las propuestas nuevas corresponden a la primera solicitud de financiamiento por parte del estudio o proyecto. Si el estudio o el proyecto estn en ejecucin solicita fondos va propuesta antigua. Si el estudio o el proyecto presentan cambios relevantes al concepto, alcance, costo o programacin, debe solicitar fondos a travs de una propuesta reformulada. 6.4.2. Descripcin de Actividades El proceso de gestin de cartera de inversiones considera las siguientes actividades: 1. Generacin Cartera Corporativa de Inversiones Tentativo 2. Generacin Cartera Corporativa de Inversiones Preliminar 3. Aprobacin Presupuesto Global de Inversiones por Directorio 4. Asignacin Presupuesto Corporativo 5. Asignacin de montos anuales totales a los distintos programas 6. Preparacin Ranking de proyectos 7. Generacin Cartera Corporativa de Inversiones Oficial 8. Control de Cartera Corporativa de Inversiones 9. Post Evaluacin Cartera Corporativa de Inversiones El proceso de gestin de la Cartera Corporativa de inversiones se inicia con la Generacin de su versin Tentativa. Esta actividad corresponde a estructurar una primera versin sobre la Cartera Corporativa de Inversiones, de modo de ir identificando tempranamente, su composicin, monto anual y monto quinquenal, permitiendo as esbozar la demanda de recursos para el ao siguiente, sin considerar restricciones en tal sentido para la postulacin de proyectos. En consecuencia, el nivel de informacin existente en cada propuesta nueva es mnimo. La fase siguiente despus de construir la Cartera Tentativa corresponde a la preparacin de la Cartera Preliminar. Bsicamente est constituida por las propuestas que dieron origen a la Cartera Tentativa. En esta fase que corresponde a la segunda versin de la Cartera Corporativa, el grado de profundizacin de la informacin de respaldo de las propuestas se encuentran terminada o con un grado significativo de avance. El Centro Corporativo establece una proposicin de los diferentes fuentes presupuestaria de financiamiento o combinacin de ellos que un proyecto pueda recibir. De este modo, permite identificar el presupuesto anual de inversiones preliminar de la
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Corporacin, que sirve de base para el anlisis y solicitud de recursos a las autoridades de la Corporacin y del Ministerio de Hacienda. La fase siguiente es el anlisis, discusin y aprobacin del presupuesto global de la Cartera Corporativa de Inversiones por parte del Directorio de la Corporacin. En base a la informacin derivada de los puntos anteriores el Ministerio de Hacienda determina el monto total autorizado de inversiones para el ao siguiente. Finalmente, teniendo en cuenta los antecedentes anteriores, el Directorio autoriza los proyectos de ms de 50 millones de dlares de monto de inversin, la Presidencia Ejecutiva los proyectos de monto inferior, los Gerentes Generales y Vicepresidentes Operacionales los proyectos menores llamados de "Decisin Divisional". (Consltese el Manual de Inversin de Capital SIC-M-001) Una vez asignados los fondos, la distribucin interna en Codelco se har de acuerdo a criterios objetivos y una priorizacin que considere las conveniencias tcnicas y econmicas de la Empresa y el cumplimiento de sus objetivos estratgicos. Con el resultado de lo anterior, se obtendr un listado de proyectos autorizados, postergados, observados y rechazados. El listado de proyectos autorizados se constituye en la Cartera Corporativa de Inversiones Oficial, constituyndose en la base para el Presupuesto Oficial de Inversiones. A los proyectos en ejecucin, se les realiza un seguimiento, lo que constituye la actividad de control de cartera. Este se efecta en forma trimestral a los proyectos clasificados como relevantes, y en forma mensual a todos los otros proyectos de la Cartera, segn se indica en puntos 7 y siguientes. Peridicamente, la Cartera Corporativa puede modificarse en su constitucin, por el ingreso de nuevos proyectos o el retiro de otros. Estos proyectos extraordinarios, permiten constituir la dinmica necesaria que requiere la gestin de la cartera. Una vez concluido la ejecucin del estudio o proyecto, esta se informa a travs de un informe de cierre, con lo cual, deja de pertenecer a la cartera corporativa. Despus de un ao de operacin normal del proyecto, se realiza la post evaluacin de los proyectos, de acuerdo a lo que indica SIC-M-005. 6.5. Revisiones de la Cartera
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Permitir que el Comit ejecutivo y el Directorio realicen revisiones peridicas de todas las oportunidades de inversin previamente aprobadas por cada entidad constituye un elemento esencial del sistema de gestin e informes de la cartera de Codelco: (a) (b) (c) (d) Globalmente y en trminos del efecto total sobre la actividad de Codelco En base a cada oportunidad, para los eventuales proyectos en estudio En base a cada proyecto durante la ejecucin En base a cada transaccin de adquisicin, venta o formacin de joint venture
La capacidad de realizar dichas revisiones depende bsicamente de poder emplear los procedimientos a travs del sistema de gestin e informes de cartera para definir las bases comunes de los indicadores clave de resultados y estructuras coherentes. Al establecer y luego realizar revisiones de cualquier proyecto del sistema de gestin de cartera, es necesario considerar los siguientes aspectos:
ROLES DESCRIPCIN
Directorio CPFI GEI
Recibe y considera el informe del CPFI sobre oportunidades de inversin especficas. Recibe resmenes de los informes de gestin de la cartera para recomendar al Directorio. Prepara los informes de gestin de cartera.

6.6.
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Organigrama del Proceso de Informes de la Gestin de Cartera Figura 2 Organigrama
DIRECTORIO CPFI Presidente Ejecutivo Informes de Gestin y Control de Cartera Mayor a 50M y otros relavantes
Instancia de Aprobacin
Divisiones
VP y Otras Vice.Pres. Ejecucin de Proyectos
VAF Desarrollo de Negocios y Filiales
Contralor GEI / DECP Gestin y Control de Cartera
Adquisicin, Venta y Joint Venture

7.
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PROCEDIMIENTO DE PREPARACIN Y APROBACIN DE LA CARTERA CORPORATIVA DE INVERSIONES 7.1. Preparacin de la Cartera Corporativa
La Cartera Corporativa de Inversiones Preliminar ms otras propuestas incorporadas al proceso con posterioridad constituyen la base del sistema de priorizacin. Este listado de propuestas y proyectos no constituye una visin esttica, se agregan nuevos proyectos y otros se difieren o eliminan y los en ejecucin pueden sufrir variaciones en su alcance y monto en el transcurso del ao en anlisis, de acuerdo al nivel de avance en que se encuentren. Esta Cartera Corporativa se desagrega en seis programas: Programa de Inversiones, Programa Proyectos de Obras Mineras, Programa Proyectos Investigacin Tecnolgica, Programa Proyectos Servicios e Infraestructura, Programa Proyectos Aportes a Negocios y Programa Proyectos de Tecnologa de Informacin. En el procedimiento SIC-P-201 se detalla la incorporacin de propuestas nuevas y postulacin de proyectos antiguos reformulados, hasta que el proyecto llega a su trmino. Con respecto a la preparacin del presupuesto anual a solicitar, y el flujo de caja proyectado para la inversin, se sugiere tomar en cuenta resultados empricos que demuestran un desfase entre la programacin de avance fsico y avance financiero. Para ello, se adjunta en Anexo un documento que analiza esta situacin y que debera ser considerada para una correcta programacin de flujo de caja anual y total. 7.2. Clasificacin y Jerarquizacin de la Cartera Corporativa
Cada programa presenta su propia clasificacin y jerarquizacin, dado que corresponden a objetivos de desarrollo y fuentes de presupuestacin distintas. 7.2.1. Programa de Inversiones El Programa de Inversiones que es preparado como agrupacin de propuestas y proyectos financiados por el Presupuesto de Inversiones, es clasificada en: Antiguos y Reformulados no Postergables, Nuevos y Postergables 1. Se consideran proyectos Antiguos o Reformulados Postergables aquellos en que la rentabilidad de la inversin marginal (es decir de aquella realizada y comprometida recuperables ms la por ejecutar no comprometida) pueda llegar a ser inferior a la tasa de corte.
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2. Ambos tipos de proyectos, los en ejecucin (a) y los nuevos y postergables (b), son a su vez clasificados y jerarquizados, de acuerdo a su justificacin en proyectos de Rentabilidad1, Descontaminacin, Seguridad, Bienestar e Informacin. La clasificacin y jerarquizacin final de los proyectos antes mencionada es revisada con la Presidencia Ejecutiva. Lo anterior da como resultado ocho tipos de listado de proyectos, que son los que se muestran en la figura N3 y los listados 1 al 8 descritos en el punto 7.3. 3. Los Proyectos Divisionales son clasificados y jerarquizados de acuerdo a un mtodo similar al aqu presentado por las propias Divisiones. 4. Los Proyectos Extraordinarios para ser incluidos en el Programa de Inversiones del Ao deben superar los atributos de justificacin de los proyectos de corte del Programa Anual de Inversiones. 5. Criterio Adicional de Priorizacin de Proyectos. Tanto para el caso de los proyectos jerarquizados por rentabilidad, pero especialmente para el caso de los proyectos justificados por otras razones, se ha definido un criterio adicional de priorizacin, el cual considera otras metodologas asociadas a las caractersticas propias de los proyectos (por ejemplo, exploraciones geolgicas, estudios) 7.2.2. Otros Programas Los restantes programas de proyectos, se clasifican con los mismos conceptos (antiguos, nuevos y reformulados, postergables e impostergables) y siguen los mismos pasos 1 y 2. En algunos casos la priorizacin corresponde a IVAN y en otros a criterios corresponden a criterios adicionales que incluyen variables como impacto en polticas, probabilidades de xito para las siguientes etapas, etc. 7.3. Informes para la Preparacin del Programa de Inversiones
El esquema de presentacin asociado al mecanismo de construccin del Programa de Inversiones se presenta en Figura N 3 7.3.1. Listado N1 : Proyectos en Ejecucin. En cada proyecto se identifica: Cdigo; Item; Tipo; Titulo; Div.; Area; Estado; Inversin Estimada Total, Por ao; Inversin Acumulada; Porcentaje Avance Inversin. En este listado se identifican los siguientes subtotales:
1
El criterio utilizado para jerarquizar los proyectos justificados por rentabilidad cuando hay restriccin de capital, es el IVAN. No obstante lo anterior, para los temas de planes mineros y en general con seleccin de alternativas tcnico-econmicas que surgen dentro de un proyecto en su proceso de diseo se ha adoptado el supuesto que en el largo plazo no existe restriccin de capital, lo cual significa que el IVAN de corte sera cero. De acuerdo, con lo anterior toda seleccin de alternativa, dentro de un proyecto, se har con el criterio del mximo VAN y no del mximo VAN corregido asociado a un IVAN de corte mayor a cero.

Rentabilidad Proyectos de Desarrollo Proyectos de Reemplazo de Equipos Proyectos de Refaccin de Instalaciones Descontaminacin Seguridad Laboral Bienestar Informacin Exploraciones Geolgicas Investigacin y Desarrollo y Est. Gral. Factibilidad Totales CODELCO y Totales Por Divisin
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7.3.2. Listado N 2: Proyectos Propuestos No Justificados por Rentabilidad. Corresponden a propuestas que se encuentran ya enviadas a Cochilco-Mideplan En cada proyecto se identifica la misma informacin sealada en listado N1, salvo el porcentaje de avance, que se reemplaza por el IVAN y la TIR. En este listado se identifican los siguientes subtotales: Descontaminacin: Prioridad 1, 2, ... hasta ltima prioridad incluida en el programa de inversiones. Seguridad Laboral: Prioridad 1, 2, ... hasta ltima prioridad incluida en el programa de inversiones. Bienestar: Prioridad 1, 2, ... hasta ltima prioridad incluida en el programa de inversiones. Informacin: Exploraciones Geolgicas, Investigacin y Desarrollo y Est. Gral. y Factibilidad Prioridad 1, 2, ... hasta ltima prioridad incluida en el programa de inversiones en cada rubro. 7.3.3. Listado N 3: Proyectos Propuestos con Rentabilidad (IVAN & TIR) superior a la de corte cuyo monto de inversin es igual o inferior a KUS$ 10.000. En cada proyecto se identifica la misma informacin que en listado N2 En este listado se identifican los siguientes subtotales: Proyectos en Desarrollo, Proyectos de Reemplazo de Equipos y Proyectos de Refaccin de Instalaciones 7.3.4. Listado N 4: Proyectos Propuestos con Rentabilidad (IVAN TIR) superior a la de corte cuyo monto de inversin es superior a KUS$ 10.000. Este listado es enteramente similar en su estructura al listado N 3.
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7.3.5. Listado N 5: Proyectos Propuestos No Justificados por Rentabilidad Este listado es el complemento del listado N 2. Incluye todos los proyectos con prioridad inferior a la de corte y/o se encuentren an en anlisis, con observaciones mayores, extraordinarios 7.3.6. Listado N6: Proyectos Propuestos, por Rentabilidad inferior a la de corte, de monto igual o inferior a KUS$ 10.000. Este listado es el complemento del listado N 3 7.3.7. Listado N 7: Proyectos Propuestos, por Rentabilidad inferior a la de corte, de monto superior a KUS$ 10.000. Este listado es el complemento del listado N 4. 7.3.8. Listado N 8: Proyectos Eliminados. Incluye todos los proyectos de la base del Sistema (catastro) que han sido eliminados por las Divisiones o la Casa Matriz.

FIGURA 3 PREPARACIN PROGRAMA DE INVERSIONES
EN EJECUCION (Listado N 1) (Proyectos con alto % Avance y/o Compromiso) INV <= 10.000 (KUS$)
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IVAN >= IC (Enviado a Cochilco-Mid) (listado N 3)
I PROPUESTAS ANTIGUAS O REFORMULADAS
IVAN < IC (O Con Observ. Mayores) (listado N 6) RENTABILIDAD IVAN >= IC (Enviado a Cochilco-Mid (listado N 4) INV > 10.000 (KUS$) IVAN < IC (O con Observ. Mayores (listado N 7)
II PROPUESTAS NUEVAS
PROPUESTOS Al Ranking
DESCONTAMINACION BIENESTAR SEGURIDAD INFORMACION (Ordenados por Prioridad)
SIN OBS. MAYORES (listado N 2)
CON OBS. MAYORES (listado N 5)
INV : Inversin Total del Proyecto IC : Ivan de Corte
ELIMINADOS (Listado N 8)

8. PROCEDIMIENTOS DE PREPARACIN DE INFORMES
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Codelco dispone de procedimientos definidos con respecto a las necesidades especficas y particulares para preparar informes de las carteras de inversiones de capital en curso y potenciales. El presente captulo define los aspectos fundamentales relacionados con los procedimientos para la preparacin de informes de la gestin de cartera. 8.1. Estudios 8.1.1. Introduccin El sistema de inversin de capital de Codelco exige que los procedimientos de investigacin de oportunidades de inversin se realicen con un enfoque por etapas, con distintos objetivos y niveles de gestin en cada una con el fin de lograr un alto grado de definicin y precisin (Consltese el Manual de Inversin de Capital SIC-M-001). El siguiente diagrama representa el marco global de procedimientos de estudio de Codelco en forma resumida. Figura 4 Etapas de Estudio y Proyecto
Decisin de Estudio de Perfil Estudio de Prefactibilidad Estudio de Factibilidad Ejecucin y Puesta en Marcha Operaciones
Caso A Caso B Caso C Caso D Caso E
Caso Recomendado Estudio de Factibilidad
Puesta en Marcha Financiamient Revisin y aprobacin
Ejecucin
Operations
Lo que podra ser
Casos comparativos que podran realizarse. Seleccionar el mejor
Definir el Proyecto. Definir el valor
Entregar el valor
Extraer el valor
8.1.2. Verificacin de Tendencias de los Indicadores clave de Desempeo de Estudios
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El siguiente es el procedimiento crtico de control de cada etapa de estudio y proyecto: Figura 5 Gestin por Indicadores clave de Desempeo
Definir los parmetros del proyecto Parmetros del proyecto Planificar el estudio PLAN Plan de trabajo del estudio
Ejecutar el EJECUTADO Estudio
Comparar las tendencias y proyecciones de resultados con los parmetros Peridicamente, comparar lo planificado con la proyeccin Parmetros corresponden al objetivo
Parmetros
Parmetros no corresponden al objetivo
Proseguir el estudio
Revisin Instancia Recom./Aprob.
Redefinir los indicadores clave de resultados o el plan de trabajo del estudio Seguir verificando los parmetros
Continuar, reorientar, cancelar o suspender el estudio
La tcnica de gestin tiene por objetivo asignar indicadores clave especificados de los resultados que constituyen el objetivo a los proyectos potenciales en estudio, los que se seleccionan para definir los objetivos de la estrategia econmica y comercial deseada de cada proyecto. Se debieran seguir las tendencias de las proyecciones de indicadores clave de resultados durante toda la etapa de estudio, de manera de reevaluar continuamente las proyecciones corrientes de la estrategia econmica y de negocios con respecto al objetivo. Si las tendencias son negativas, la administracin de Codelco puede decidir continuar con el estudio, reorientar la gestin as como suspender o cancelar el estudio antes de que se arriesguen fondos.
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Se debieran incluir los distintos tipos de indicadores clave de resultados en el informe peridico junto con el avance, indicando toda variacin considerable y explicando su causa. El Gerente del Estudio debiera realizar trimestralmente una reevaluacin completa de las tendencias y proyecciones de indicadores clave de resultados, con nfasis en la reevaluacin de la TIR y el VAN del posible proyecto. La programacin del procedimiento de reevaluacin trimestral de los indicadores clave de resultados y su incorporacin en el informe de cada oportunidad en estudio ser tal que los resultados estn disponibles para la GEI.
El Gerente del Estudio debiera realizar las siguientes actividades con este procedimiento: Demostrar cuantitativamente que las ltimas tendencias de los indicadores clave de resultados del proyecto potencial continan justificando la gestin del estudio
Comunicar las medidas correctivas posibles para que las proyecciones negativas de los indicadores clave de resultados se reorienten hacia el objetivo.
Por ejemplo, el plan de trabajo de las etapas de estudio de prefactibilidad y factibilidad debe incluir la siguiente definicin de objetivos de indicadores clave de resultados: Figura 6 Indicadores clave de Resultados del Estudio
PARMETRO CLAVE 1. Capacidad 1.1 Produccin en tpa 1.2 Ley % 2. Costos 2.1 Capital en $ 2.2 Operacin en $/t de mineral 3. Plazos 3.1 Hasta el inicio del proyecto 3.2 Hasta la primera produccin comercial 4. Econmicos 4.1 VAN 4.2 TIR OBJETIVO DEL PROYECTO PROYECCIN DE LAS TENDENCIAS VARIANZAS Y BASE
: : : :
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8.1.3. Evaluacin de la Cartera de Oportunidades de Inversin El segundo paso importante en la gestin de cartera es conseguir que se informe comparativamente la base y la medicin de cada proyecto potencial en estudio a travs de la aplicacin consistente de los siguientes principios: 1. La probabilidad de que la inversin de Codelco en estudio se convierta en un proyecto o una adquisicin La permanente proyeccin e indicacin de tendencia de la TIR o del VAN de cada oportunidad para as poder clasificar las oportunidades en puntos de revisin del proceso de gestin de cartera La aplicacin de la probabilidad de cada oportunidad de inversin de Codelco frente a los costos de capital y los ingresos del proyecto especfico y la suma de todas las oportunidades por probabilidad para originar proyecciones conformadas por lo siguiente: (a) Presupuestos totales de desarrollo de Codelco para que toda la cartera de oportunidades de inversin pase a travs de cada una de las etapas de estudio (si procede) llegando a la decisin de inversin El programa de presupuesto de gasto de capital para los proyectos en ejecucin (desarrollo de activos) y adquisiciones o ventas (transacciones comerciales de compra, venta de activos y joint venture) Cartera de oportunidades de aumento de ingresos, en base a lo siguiente: (i) Ciertas oportunidades estn en estudio en la cartera de desarrollo de negocios, lo que las transforma en proyectos aprobados
2.
3.
(b)
(c)
(ii) Las clasificaciones de probabilidad se aplican racionalmente utilizando una definicin prescrita (Consltese el procedimiento de informes SIC-P-006). 4. Determinacin de prioridad y clasificacin de oportunidades de inversin a travs del sistema de informacin de la gestin de cartera a objeto de seleccionar las oportunidades de inversin en estudio por: (a) (b) Etapas (es decir, perfil, prefactibilidad y factibilidad) TIR y VAN de los posibles proyecto en orden descendente

(c) (d) (e)
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Proyeccin de costos de capital, es decir, tamao del proyecto, en orden descendente Aumento de los ingresos, es decir, renta anual de las ventas de proyectos nuevos Otras caractersticas que correspondan a la toma de decisiones, entre otras:

Mayor probabilidad de que el proyecto siga en carpeta Capacidad del proyecto Fecha de decisin de inversin
(f)
Representaciones grficas y la capacidad de plantear posibles situaciones para asegurar que los procesos de revisin de la gestin de carteras lleguen a decisiones informadas sobre las oportunidades que seguirn recibiendo respaldo y las que se descartarn.
8.2.
Proyectos Etapa de Ejecucin El sistema de inversin de capital, que se presenta en el manual SIC-M-001, soporta su operacin general en la gestin e informes de cartera de proyectos en etapa ejecucin, que deber basarse en los siguientes principios: 1. Planificacin rigurosa de la ejecucin, incluida la definicin de lneas referenciales a partir del estudio de factibilidad y el proceso de decisin de Inversin como parte del plan de ejecucin del proyecto Definicin de los indicadores clave de resultados del proyecto a nivel ejecutivo en base a criterios de Alcance, Costo, Plazo, SeguridadMedioambiente-Salud Ocupacional y Calidad, incluyendo aqullos con mayor impacto en la TIR y el VAN Dichos parmetros se informan usando indicadores tipo semforo (verde, amarillo y rojo) para los informes de Directorio y nivel ejecutivo que sealan el estado de solidez de los proyectos 3. Requisitos para los informes detallados y completos de avance conforme a los estndares, incluyendo proyecciones y tendencias en relacin a los indicadores clave de resultados. La informacin debe poder resumirse en forma consistente y exacta para los niveles ejecutivos. Revisiones de pares a intervalos definidos (cuando corresponda) o en los hitos del avance informado y de cualquier rea de preocupacin de un proyecto, con informe de resultados a nivel ejecutivo. Si la proyeccin o tendencia de un proyecto no es satisfactoria con respecto a sus indicadores clave de resultados a nivel ejecutivo por tres
2.
4.
5.
: : : :
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(3) meses consecutivos, existen procedimientos de gestin para iniciar revisiones especiales de pares que generarn programas de medidas correctivas incluyendo generalmente: (a) informar a la instancia de Aprobacin de las tendencias negativas y luego (b) implementar una revisin de pares cuando sea solicitada por el nivel correspondiente. . 8. Capacidad de reproyectar los flujos de caja de la inversin para los proyectos en ejecucin y reformular las proyecciones de ingresos para efectos de la planificacin corporativa en base a la reformulacin de proyecciones de cada proyecto. La figura 6 representa el organigrama de informes de proyectos en ejecucin.

Figura 6 Informes de Cartera de Proyectos en Ejecucin
Directorio
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PE
Instancias de Aprobacin
Informes Ejecutivos Parmetros y Evaluaciones
VP y otras Vice.Pres. ejecucin - Proyectos Divisiones Informes de Avance Informes de Avance Gerentes de Proyecto
Administracin de la Cartera GEI - DECP Evala e Informa sobre Proyectos en Ejecucin
Proyectos Menores
Cliente del Proyecto
8.3.
Transacciones de Adquisicin, Venta y Joint Venture El desarrollo y trmino de las operaciones de adquisicin, venta y formacin en joint-ventures de activos o negocios estn sujetos a los mismos requisitos de informes consistentes de avance de cada transaccin. El manual de transacciones de adquisicin, venta y joint venture de Codelco SIC-M-003 presenta un detalle de los procesos de informe del avance.
8.4.
Post Evaluaciones de Proyectos La administracin de programas es un proceso mltiple de control de estudios y proyectos, el que se complementa con una parte esencial del Sistema de Inversin de Capital, consistente en el proceso de Post Evaluacin, el que a travs del aprovechamiento de las lecciones aprendidas (mejoramiento continuo) tanto de los estudios como de los proyectos, se someten a las siguientes etapas: (a) (b) (c) Informes de cierre de proyectos Post evaluaciones de proyecto Post evaluaciones de inversiones
Estos procesos se encuentran definidos en el Manual de Post Evaluaciones SICM-005 de Codelco.

9. SISTEMA DE CONTROL DE CARTERA
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La figura 7 representa el diagrama integral de los sistemas que requiere el proceso de Control de cartera:

Figura 7 Estructura del Sistema de Control de Cartera
Revisin de Inversiones a nivel de Instancias de Aprobacin
CPFI
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Informe de cartera con Informes tipo semforo de los proyectos en ejecucin
Semforo Estado de las inversiones de la cartera Informes de avance de transacciones
Clasificacin y suma de las oportunidades
Estudios
Proyectos
Adquisiciones, ventas y joint ventures
Comparacin del estado de las transacciones con los parmetros Informes de avance Informes de parmetros
Cartera de todos los proyectos menores
Informes de parmetros por probabilidades Informes de avance Informes de parmetros
Proyecto 1
Transaccin de adquisicin 1
Proyecto 2
Estudios de factibilidad
Informes de tendencias de los parmetros y avance
Transaccin de ventas 1
Cartera de proyectos menores de las divisiones Estudios de prefactibilidad
Proyecto 5
Revisiones
Proyecto 4
de pares
Proyecto 3
Transaccin de joint venture 1
Transaccin de joint venture 2
Estudio de perfil o conceptual
Proyecto N
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10. INFORMES DEL CONTROL DE CARTERA
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En el mbito del control de cartera y los consecuentes reportes de control, en CODELCO es posible diferenciar entre el control anual y global del proyecto. El primero se enfoca principalmente a hacer seguimiento de las metas presupuestarias y de avance anuales (es decir, se establecen anualmente siendo modificables cada ao calendario, pero dentro de los parmetros autorizados para el proyecto) El detalle de este Informe se encuentra en el Procedimiento SIC-P-201. Por otra parte, el control global sobre el Proyecto/Estudio, est orientado entregar una visin (cualitativa principalmente) sobre la proyeccin a trmino, independientemente si esta ocurrir en el ao en curso. Para mayores detalles del proceso de control global, ver el procedimiento SIC-P-010 Procedimiento para seguimiento y control de la
cartera de Proyectos de la Corporacin, que establece las herramientas, procesos y metodologa a utilizar. Este Seguimiento est basado en la informacin recolectada desde los reportes generados por los Gerentes de Estudios y Gerentes de Proyectos de acuerdo al Precocimiento SIC-P-120.
11. REVISIONES REVISIN 0 1 TIPO DE CAMBIO FECHA
Observaciones proceso de capacitacin 28 de abril de 2006 GEI-DECP Ajustes Organizacionales. Nuevas Referencias al SIC-P-201 Nuevas Referencias al SIC-P-010 01 de Junio de 2011
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ANEXO Brecha entre Avance Fsico y Avance Financiero
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Especificacin y Tratamiento de los Avances Fsico y Financiero en Estudios y Proyectos y la Brecha Entre Ambos Avances Declarados Al repasar el estado de los estudios y proyectos en la cartera de inversiones a diciembre 2010, se observa una notable brecha entre lo declarado como avance fsico (tareas/obras terminadas) y avance financiero (dinero gastado) para cada inversin. Se solicita explicar el por qu de esta brecha. Antecedentes Una vez establecida la estimacin de una inversin (sea estudio o proyecto), es materia del departamento de control de proyecto: a) convertir la estimacin sobre la cual se tom la decisin de invertir a un presupuesto de control, que debe ser acorde a la capacidad de captar datos reales durante el desarrollo del estudio/proyecto. Con este presupuesto de control se establecen las lneas base contra la cual se har seguimiento al avance fsico y a los gastos incurridos; b) comprobar el avance fsico de las tareas/obras, comprobar la correcta contabilidad de los gastos reales, y emitir las estadsticas de estos en forma regular (normalmente en forma mensual); c) informar al Jefe de Estudio/Gerente de Proyecto del estado al fin de cada perodo, y en caso que se detecten desviaciones importantes, proponer acciones para mitigar impactos respecto a los compromisos adquiridos mediante la solicitud de fondos. Dinmica del desarrollo de un estudio/proyecto Un estudio se caracteriza por actividades de tipo ingenerl, mientras que un proyecto se caracteriza por actividades de ingeniera, abastecimiento (compra equipos/materiales y contratacin de servicios), y construccin (obras en terreno). En primera instancia se tratar la dinmica de un proyecto, para luego tratar un estudio. La estimacin de costos inicial incluye TODAS las actividades de un proyecto (tareas y obras) aunque para varios de ellas no est en forma detallada el correspondiente de costo ni el correspondiente del esfuerzo fsico (hh). a) Cualquier proyecto comienza con actividades de tipo administrativo, como la formacin del equipo del Dueo, la instalacin de ello en un lugar fsico, el desarrollo de un Manual de Procedimientos, etc. Como cualquier actividad del proyecto, estas aportan al avance fsico, pero su ponderacin es mnima. Una vez que se inicie la
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ingeniera de detalle, luego las adquisiciones, y finalmente la construccin, los avances peridicos sern significativos. b) Las siguientes actividades a comenzar sern las de abastecimiento normalmente la primera es la contratacin de los servicios de ingeniera, para poder preparar la documentacin para las obras de construccin. En forma muy seguida (incluso podra ocurrir en forma paralela) se comienzan las compras de los equipos principales (de largo plazo de entrega). Con las actividades de abastecimiento, el proyecto comienza a adquirir compromisos financieros (gastos), que deben ser cancelados de acuerdo a los trminos econmicos negociados con cada consultor/proveedor. No obstante, el primer compromiso del proyecto se asocia al equipo del proyecto mismo, los sueldos y gastos asociados que se estimaron con la definicin del organigrama, por lo tanto este compromiso financiero debe registrarse al inicio del proyecto. En base a la ingeniera bsica de la etapa anterior (Factibilidad) y a medida que se avance con la ingeniera de detalle, se procede a licitar y adjudicar los contratos de servicio asociados a la fase construccin, normalmente en el siguiente orden: instalaciones temporales, movimiento de tierra, obras civiles, montajes estructurales, y montajes electro-mecnicos. El ltimo contrato mayor (montajes electro-mecnicos) se licita cuando la ingeniera de detalle alcanza +/-75% de avance, porque a esta altura ya se cuentan con los planos certificados de los equipos. Los compromisos hasta este avance fsico sern entonces de gran valor monetario. c) Desde el punto de vista del proyecto, los gastos reales (costos) se registran mediante la informacin proporcionada por contabilidad de pagos realizados por ese departamento (sueldos, servicios corporativos como telefona, informtica, etc.) e temes costeados por el proyecto mismo en base a la aprobacin de un estado de pago. Para poder pagar un consultor y/o constructor, el equipo del proyecto debe contar con una presentacin del avance logrado por el consultor/constructor, revisarlo y ratificarlo/modificarlo y una vez concordado, establecer el estado de pago definitivo. Este se contabiliza como un costo del proyecto al momento de contar con el documento de parte del consultor/constructor (no as desde el punto de vista de la contabilidad de la Corporacin, de la caja el gasto desde su punto de vista ocurre con la salida de dinero de sus cuentas bancarias, lo que ocurrir tiempo despus del estado de pago definitivo, cuando ya recibi una factura correspondiente y se cumple el plazo para su cancelacin efectiva). Por lo anterior, al trmino del primer periodo contable y desde el punto de vista del proyecto, ya comienzan los costos reales, cmo mnimo para el equipo (personal) del Dueo. Los costos en los primeros meses se limitan normalmente a sueldos de personal y gastos menores de oficina/servicios asociados a este equipo. (En forma especial, podra haber costos mayores, como un anticipo a un consultor/proveedor, o a una institucin tales como permisos, seguros, etc. asociados al proyecto). Costos ms significativos ocurren una vez que las obras de construccin estn en curso. En resumen, el proceso normal de desarrollo, en forma cronolgica, es:
SIC-M-006 Manual Gestin y Control Cartera - Rev 1.doc Registro Propiedad Intelectual N 152.903 / 2006 - Codelco
MANUAL DE GESTIN Y CONTROL DE CARTERA i) ii) iii) iv)
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se avanza con el desarrollo del proyecto (documentos, planos, compras, obras hh); se comprometen gastos (personal propio, consultores, equipos, materiales, construccin - $); se incurren en costos reales (personal propio, consultores, equipos, materiales, construccin - $); se realiza el flujo de caja desde las cuentas bancarias.
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En forma grfica, la cronologa de los eventos se puede resumir de la siguiente forma:

INICIO PROYECTO TRMINO PROYECTO Inicio Ing. Detalle
Inicio Adquisiciones
Inicio Construccin
Trmino Puesta en Marcha e Inicio Ramp-up
Desfases Centrando el anlisis al desarrollo de las actividades y sus costos y los elementos que dan origen a avance fsico y avance financiero, respectivamente, y su desfase, se comenta lo siguiente. Antes de poder pagar (costear) una tarea o una obra fsica, se debe comprobar que estas efectivamente han sido ejecutadas (no se har referencia a anticipos, para simplificar el texto). Por lo tanto, primero que nada, hay que cumplir con una tarea o una obra. Al finalizar un periodo pre-establecido (normalmente un mes), el consultor/constructor debe presentar su proposicin de compensacin monetaria, mediante un estado de pago. Este estado de pago debe ser revisado para asegurar que las actividades indicadas, y por las cuales se pide compensacin, efectivamente han sido ejecutadas. Y adems, se debe revisar que la compensacin solicitada cumple con los trminos contractuales. Slo despus de estas revisiones puede el consultor/constructor contar con un estado de pago definitivo, lo cual el proyecto puede contabilizar como costo. Por lo tanto, se puede apreciar que en forma natural existir un desfase entre trabajos cumplidos (avance fsico) y remuneracin de ellos (avance financiero). i) Ingeniera
Para los servicios de ingeniera, se incurren en hh, y los trminos de pago remuneran hhs. Sin embargo, el producto de los servicios de ingeniera son planos y documentos (entregable, deliverable). En base a su experiencia, el consultor asigna una cantidad de hh a cada entregable, y pide compensacin en relacin al desarrollo de los entregables. Como parte de las negociaciones entre Dueo y consultor, se explicita una tabla de avances fsicos, por tipo de entregable, en base a hitos. Tpicamente, estos hitos son:
MANUAL DE GESTIN Y CONTROL DE CARTERA entregable iniciado; entregable en revisin B; entregable en revisin 0; entregable sin pendientes (no holds).
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Los trminos comerciales para pago de los entregables podran diferir levemente del esquema establecido para definir avance fsico. A modo de ejemplo, el pago correspondiente a un avance fsico podra ser menor en un porcentaje fijo (-5%), es decir, cuando por la tabla de avance fsico el consultor demuestra haber logrado 80%, por trminos comerciales slo se le pagar el 75% del valor del documento, el 5% quedando para el finiquito al trmino del contrato. En resumen, por el hecho que el avance fsico se puede registrar en el momento que se cumpla con el hito, mientras que el costo correspondiente slo despus de la gestin del estado de pago, siempre existir un desfase entre el avance fsico y financiero esta brecha podra ser mayor si existen trminos comerciales que desfasen costos por trabajos efectivamente realizados. ii) Adquisiciones
Otro aspecto a considerar es la adquisicin de equipos, un componente no menor del presupuesto. Compra de equipos normalmente contienen trminos de pagos relacionados a ciertos hitos, y no al trabajo efectivamente ejecutado para la fabricacin. Tpicamente, estos hitos son: compra de materiales; inspeccin en fbrica indicando la completitud de un subcomponente; inspeccin en fbrica indicando que el equipo est listo para despacho; recepcin en terreno; equipo puesto en marcha y probado.
Desde el punto de vista de avance fsico, para este concepto (adquisiciones) normalmente el proyecto fija una tabla de avance correspondiente a cada hito, en forma transversal para todas las compras. Los avances asignados a cada hito normalmente se establecen en relacin a la criticidad desde el punto de vista de la construccin, y no en relacin con el esfuerzo econmico para haber logrado el hito. Adems, los trminos de pago pueden ser significativamente distintos para los distintos proveedores, por lo cual no se puede hablar de un desfase ms o menos estndar, como en el caso de servicios de ingeniera y de obras de construccin. A modo de ejemplo, para la compra de una bomba, al comprobar que el equipo est listo para despacho podra tener asociado un avance fsico de 80%; mientras que por los trminos comerciales, al proveedor solamente se le cancelar hasta este hito el 60% del valor del equipo. En consecuencia, el desfase entre avance fsico y financiero ser incluso mayor al 20%, a raz de que el avance fsico se puede asumir desde el momento que se comprueba cumplimiento del
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hito, mientras que el registro del costo asociado (avance financiero) queda ligado al procesamiento del estado de pago correspondiente. iii) Construccin
Construccin abarca una gama de especialidades (movimiento de tierra, instalacin de estructuras metlicas, montaje de equipos, instalaciones elctricas, etc.), cada una con su propia mtrica para medir el avance fsico. No obstante, en cada caso el costo se asocia al avance fsico, por lo cual el desfase ocurre por el perodo de validacin del avance fsico y procesamiento del estado de pago. En forma adicional, trminos comerciales tambin podran afectar la brecha si existen clusulas que permitan al Dueo retener un porcentaje hasta el finiquito del contrato. Muestra grfica Para cada uno de los aspectos avance fsico, avance compromisos y avance financiero, el departamento de control de proyecto mantiene grficos, indicando la lnea base y la evolucin real para cada uno. An cuando las unidades de medicin sean distintas (avances fsicos en hh, avances financieros en moneda), los valores fcilmente se pueden convertir a porcentajes, permitiendo graficarlos todos en un slo grfico. Por resultados empricos, los grficos a trmino de los proyectos suelen indicar la siguiente imagen (evolucin real):
Compromisos
Avance (fsico)
Costos (Avance Financiero)
MANUAL DE GESTIN Y CONTROL DE CARTERA Conclusin
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Por las mtricas asociadas a la medicin de avance fsico para ingeniera, adquisiciones y construccin, y por: a) el plazo que se necesita para procesar un costo cuando el avance fsico ya ha sido demostrado; b) trminos comerciales que permitan retener/postergar una parte del costo asociado a un avance ya logrado; c) no relacin entre avance fsico y financiero en caso de las compras de equipos el avance financiero siempre deber mostrar una brecha respecto al avance fsico. La magnitud de la brecha depender de la complejidad del proyecto (cantidad de consultores), la cantidad de compras y contratos (ya que estos influyen directamente en la capacidad de procesar gilmente estados de pagos), y de los trminos comerciales que se suscriben entre el Dueo y los consultores/constructores. En base a lo anterior, y considerando el bajo cumplimiento obtenido en los ltimos aos de las Versiones 0 de los proyectos que se desarrollen durante ms de un ao, es fundamental que el rea de control de proyectos evale correctamente la real necesidad de fondos que solicitar cada ao, a modo de evitar que la Corporacin solicite a sus dueos mediante su presupuesto anual, ms de lo que efectivamente se pueda gastar. Estudios Estudios se limitan a actividades de tipo ingeniera, por lo cual ver prrafo i) del articulo Desfase. En el articulo Conclusin, slo debe considerar artculos a) y b).

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Manual de Gestin y Control de Cartera SIC-M-006

(Rev. 1) 01 de junio de 2011

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Revisiones de la Cartera .................................................................................................13 Organigrama del Proceso de Informes de la Gestin de Cartera...............................15

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Figura 1 Sistema de Inversin de Capital Proceso de Gestin de Cartera

Contenido Semforos Informes Ejecutivos

Precisin Precisin Precisin Precisin

Revisin Independiente de Estudios y Proyectos

Trmino del Proyecto

Etapa del Proyecto

Etapa de Cierre del Proyecto

Lecciones Aprendidas y Mejoramiento Continuo

Procedimientos operacionales, Instructivos de Lineamientos, Formularios y Ejemplos

Lecciones Aprendidas y Mejoramiento Continuo

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